Aula 1 - Instituto Siegen

Transcrição

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Aula 1
1. Apresentação da matéria, ementa e objetivos;
2. Introdução à administração estratégica;
EMENTA:
Identificar a abrangência de uma estratégia; Conhecer o processo de competição
dentro de um mercado; Conhecer vantagens competitivas no marketing; Compreender
as estratégias de posicionamento da empresa; Identificar estratégias dos concorrentes,
anali-sando as forças e fraquezas, riscos e oportunidades da empresa; Conhecer as
estratégias de liderança de mercado; Conhecer os diversos tipos de estratégias de
crescimento; Com-preender a importância da estratégia do endomaketing propiciando
melhorias tanto na quali-dade dos produtos/serviços como na produtividade pessoal e
dos processos; Compreender o uso da tecnologia da informação como estratégia para a
competitividade.
Cronograma
Estratégia de Aula /
Aula
TP
Conteúdo/Atividades
Recursos
Apresentação da disciplina, objetivos, plano de ensino e
metodologia de avaliação.
01
4
O que é estratégia.
(Administração estratégica – HITT - Thomson)
05/08
Aula dialogada e atividade individual,
lousa, giz e apagador.
Introdução à administração estratégica.
02
03
4
4
12/08
Cenário competitivo do Séc. XXI, Modelo I/O com retornos
acima da média, Visão e missão, Stakeholders.
Líderes estratégicos,
estratégica.
O
Processo
de
administração
CASO: GM.
19/08
EXERCÍCIO PRÁTICO
O Ambiente externo.
04
4
26/08
Ambientes Geral, da Indústria e dos concorrentes; Ambiente
externo; Segmentos do ambiente geral;
Erwin Alexander Uhlmann
Página 1
05
4
Análise do ambiente da indústria; Interpretando as análises
da indústrias;
02/09
CASO: Influências gerais e competitivas nas companhias
aéreas Norte-americanas.
EXERCÍCIO PRÁTICO
O ambiente
essenciais.
06
4
interno:
Capacitações
e
competências
09/09
A natureza da análise do ambiente interno, Recursos,
Capacitações
e
competências
essenciais,
Criando
competências essenciais, Terceirização.
Competências, Pontos Fortes, Pontos Fracos e Decisões.
07
4
16/09
CASO: A capacidade de inovar: uma fonte essencial para
vantagem
EXERCÍCIO PRÁTICO
08
4
09
4
10
4
B1
23/09
Estratégia no nível de negócios.
30/09
Clientes: Sua relação com as estratégias no nível de
negócios, O objetivo de uma estratégia no nível de negócios.
Tipos de estratégia no nível de negócios.
07/10
CASO: Abajures diferenciados: Para onde foram os clientes?
EXERCÍCIO PRÁTICO
Rivalidade e dinâmica competitivas
11
4
12
4
14/10
Um modelo de rivalidade competitiva, Análise da
concorrência, Direcionadores de ações e respostas
competitivas, Rivalidade competitiva.
Probabilidade de ataque,
Dinâmica competitiva.
21/10
Probabilidade
de
resposta,
CASO: Southwestern Airlines: A “Dona do pedaço” que está
mudando uma indústria.
(Tecnologia da Informação para Gestão – Turban Bookman)
13
4
A TI nas empresas.
28/10
Fazendo negócios na economia digital, Pressões dos
Negócios, Respostas organizacionais e suporte da TI,
Exemplos de SI para trabalhos na rede mundial (web), TI desenvolvimentos e tendências.
Tecnologia da informação. Conceitos e gestão.
14
4
SI: Conceitos e definições, Classificação dos SI, SI
transacionais e informações funcionais, Sist. Oper.,
Gerenciais e estratégicos e de suporte hierárquico, Infraestrutura e arquitetura da informação, Sistemas baseados na
WEB, Gerindo recursos da Informação.
04/11
Página 2
Sistemas de
competitiva.
15
4
16
4
17
4
18
4
19
4
20
4
informação
estratégicos
para
vantagem
A vantagem estratégica e a tecnologia da informação, O
modelo e as estratégias das forças competitivas de Porter, O
modelo de análise da cadeia de valor de Porter, A estrutura
dos Sistemas de informação estratégicos.
11/11
Sistemas de informação estratégicos baseados na web, Uma
estrutura para a competição global, sistemas de informação
estratégicos: Exemplos e análise, A implantação e a
manutenção dos SIE.
B2
25/11
Substitutiva
02/12
Exame
09/12
Atividade extra-curricular
16/12
18/11
Apresentação da Matéria, ementa e objetivos
Entender o conhecimento de cada aluno, suas experiências, visões do curso e
desejos.
Ementa
Identificar a abrangência de uma estratégia; Conhecer o processo de
competição dentro de um mercado; Conhecer vantagens competitivas no marketing;
Compreender as estratégias de posicionamento da empresa; Identificar estratégias
dos concorrentes, analisando as forças e fraquezas, riscos e oportunidades da
empresa; Conhecer as estratégias de liderança de mercado; Conhecer os diversos
tipos de estratégias de crescimento; Compreender a importância da estratégia do
endomaketing propiciando melhorias tanto na qualidade dos produtos/serviços como
na produtividade pessoal e dos processos; Compreender o uso da tecnologia da
informação como estratégia para a competitividade.
Página 3
Livros adotados
BÁSICA:
BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem
Competitiva. Ed. Pearson, São Paulo, 2007.
HITT, Michael A., IRELAND, Duane R., HOSKISSON, Robert E. Administração
estratégica: competitividade e globalização. Thomson Learning, São Paulo,
2008.
ALBERTIN, R. M. de M., ALBERTIN, A. L. Estratégias de Governança de
Tecnologia da Informação. Estruturas e Práticas. Campus, São Paulo, 2010.
LAURINDO, Fernando J. B., ROTONDARO, Roberto G. Gestão integrada de
processos e da tecnologia da informação. Atlas, São Paulo, 2008.
COMPLEMENTAR:
TURBAN, Efraim, MCLEAN, Ephraim, WETHERBE, James. Tecnologia da
informação para gestão. Bookman, Porto Alegre, 2004.
LAUDON, Kenneth C., LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais.
São Paulo, Prentice Hall, 2007.
SUPLEMENTAR:
CÔRTES, Pedro L. Administração de sistemas de informação. São Paulo,
Saraiva, 2008.
REZENDE, Denis A. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de
informações empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de
informação nas empresas. São Paulo, Atlas, 2008.
Página 4
Aula
Introdução à administração estratégica
Caso de abertura:
General Motors: Quão brilhante é o futuro?
Participação no mercado decrescendo, desvantagens de custo em
relação a alguns concorrentes, aumento da concorrência de empresas de
economias emergentes como a China, um downgrade de sua dívida e
aumentos constantes nos custos de seus programas de seguro-saúde. Estas
são algumas das questões mais sérias que a General Motors (GM) enfrenta.
Quando pensamos na companhia de hoje em dia em termos dos
problemas que ela enfrenta, podemos nos perguntar se pode ficar pior. O
status dessa empresa gigantesca (com vendas mundiais de US$ 193 bilhões
em 2004) mostra, no mínimo, que “nenhuma empresa é grande demais para
falhar ou acabar encolhendo drasticamente. Nem mesmo a poderosa GM”.
“Como ela acumulou tantos problemas? O que esta enorme empresa pode
fazer para reverter a sua sorte?”
Quão séria é a situação com a qual a GM se depara? Para responder a
essa pergunta, analise os seguintes fatos. Na metade de 2005 a GM tinha fluxo
de caixa negativo, o que significa que ela estava consumindo mais dinheiro do
que ganhava com a venda de carros. Alguns analistas concluíram que a GM
estava “carregada com um déficit de US$ 1.600 por veículo em assim
chamados custos herdados, na sua maior parte, benefícios referentes a planos
de saúde dos aposentados e aposentadoria”.
Entre a primavera de 2000 e a metade de 2005 a GM perdeu 74% do
seu valor de mercado. Analisando o desempenho mais recente da empresa em
design, fabricação, distribuição e serviços de carros e caminhões, algumas
pessoas argumentam que a “GM efetivamente havia se tornado uma empresa
de financiamento que, na verdade, perdia dinheiro produzindo carros”. Outras
sugerem que “é fácil ver a GM como uma enorme provedora de assistência
médica e aposentadoria com um negócio paralelo de produção de carros”.
Talvez surpreendentemente, dada a importância histórica da GM na economia
mundial, em 2005 alguns analistas sugeriram que a falência era uma opção
viável para a companhia. Apesar dessas dificuldades, nesse mesmo ano o
investidor bilionário Kirk Kerkorian aumentou seus investimentos na GM para
cerca de 9%. Para obter retorno sobre seu investimento, Kerkorian poderia
desafiar a diretoria da GM a “vender ativos não-essenciais, cortar custos ou
reestruturar o negócio ‘inchado’ de carros muito mais rapidamente do que a
gerência atual parecia estar propensa a fazer”.
Página 5
Para mudar sua sorte e melhorar significativamente o seu desempenho
(ações e resultados com potencial para satisfazer Kerkorian e outros
investidores da empresa), a GM aparentemente tinha de agir rápida e
ousadamente. Quando pensamos no impacto sobre o desempenho da GM e
nas medidas corretivas que a empresa poderia tomar, temos de nos lembrar
que as condições no ambiente externo da GM estão fora do seu controle direto.
Os custos das matérias-primas, por exemplo, aumentaram drasticamente no
mundo todo em 2005. Em razão desses aumentos, a GM previu gastar pelo
menos mais US$ 500 milhões para comprar os produtos de aço necessários
para produzir seus carros e caminhões. Porém, existiam medidas que a GM
poderia tomar para influenciar o seu desempenho.
Talvez, o conjunto mais básico dessas medidas seria “produzir carros
que as pessoas realmente quisessem comprar”. Isso parece difícil e talvez, até
certo ponto, realmente seja. Por outro lado, nas últimas décadas, a GM se
comprometeu em termos de design e engenharia para que suas fábricas
pudessem manter o volume de produção. Talvez a GM se saísse melhor se
focasse numa quantidade menor de produtos. Em vez de produzir o que alguns
podiam considerar “placas personalizadas” (por exemplo, as diferenças entre
as placas do Pontiac, Buick e Chevrolet não são facilmente identificadas), a
GM poderia se beneficiar se oferecesse a seus clientes uma quantidade menor
de modelos de carros e caminhões, mas que tivessem designs interessantes e
engenharia de alta qualidade.
As estatísticas a seguir são interessantes em termos de foco. Enquanto
a GM oferecia 89 placas diferentes em oito marcas na América do Norte, a
Toyota oferecia 26 em três marcas. Entre outros resultados positivos, se
concentrar em uma quantidade menor de marcas e placas aumentaria a
probabilidade de produtos serem diferentes e possibilitaria que as campanhas
de marketing visassem especificamente grupos de clientes precisamente
identificados. Para aprimorar o seu foco de produção, a GM eliminou a marca
Oldsmobile há alguns anos. Alguns analistas acham que as marcas Pontiac,
Buick e Saab também deveriam ser fechadas. Além disso, fechar pelo menos
cinco das suas fábricas de montagem e produzir aproximadamente 4 milhões
de carros por ano para o mercado norte-americano, em vez dos atuais 5,1
milhões, são outros rumos que a empresa poderia seguir. Embora necessário,
tomar medidas como essas seria difícil, visto que a GM é uma empresa
extremamente burocrática na qual aparentemente há uma quantidade
significativa de pessoas que se opõem à possibilidade de se iniciar mudanças
significativas. Por outro lado, será que a GM pode não mudar sua maneira de
competir?
Página 6
Estratégia
A estratégia é um conceito primordialmente militar, é uma palavra que
vem do grego strategos, que é a arte do general.
Nas organizações a estratégia consiste do conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o
melhor desempenho e os objetivos de longo prazo da empresa, diferentemente
da tática que tem os mesmos princípios, porém de resultados imediatos.
Michael Porter,difundiu a idéia de que estratégia ou posicionamento
estratégico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos
competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um valor
comparável a um custo mais baixo.
Para Minstzberg, a estratégia pode ser vista como a força medidora
entre a organização e seu ambiente.
Para HITT, IRELAND e HOSKISSON, estratégia é um conjunto
integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar
competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem
uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir.
Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma
estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa
demais para imitar.
Em 2005 a Sony demonstrou uma nova estratégia de escolha de frente
de batalha ao escolher obter retornos acima da média em televisores.
Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor
espera ganhar com outros investimentos com risco semelhante.
Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos
financeiros que resultarão de um determinado investimento.
Retornos médios são retornos iguais aos que os investidores esperam
ganhar em outros investimentos com risco semelhante.
Planejamento Estratégico
As cinco funções do administrador são: Planejar, Organizar, Comandar,
Coordenar e Controlar.
Planejar significa prever o futuro, estabelecer uma direção a ser seguida.
O auge do planejamento estratégico, os anos 60 e 70, os estrategistas
se caracterizavam pela fusão dos estudos de diversos conceitos de diversas
áreas que de alguma forma se interligavam.
Página 7
Nos anos 90, a queda do planejamento estratégico se deu pelo fato que
no mundo hodierno, a complexidade é tamanha que a fase de planejamento
poderia se alongar tanto que a realidade já não mais corresponderia a
realidade da fase antecessora ao planejamento, que fora coletada na fase de
pesquisa.
A necessidade então era suprida pela utilização de táticas e a mudança
de foco para procedimentos de downsizing, reengenharia e reestruturação
levando a falta de planejamento em longo prazo das organizações.
Para resolver o problema de falta de planejamento e de tempo hábil que
permita o desenvolvimento de estratégias, Kaplan e Norton desenvolveram um
novo método de avaliação por meios econômicos e não econômicos.
Figura 1 - Método clássico de planejamento estratégico
Missão
Promover o desenvolvimento sustentável por meio do ensino, da pesquisa e da
extensão, fundamentados nos valores acadêmicos e humanistas, focados na
formação de lideranças, no empreendedorismo e na empregabilidade.
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VISÃO DA UnG
Ser uma Universidade reconhecida nacional e internacionalmente pela sua
inserção social, comprometida com o desenvolvimento regional e socialmente
responsável.
VALORES DA UNIVERSIDADE GUARULHOS
Confiança
Promover relações de confiança mútua e encorajadoras em ambiente de livre
troca de idéias e de parcerias produtivas.
Honestidade
Avançar na busca pelo conhecimento e pela verdade, tendo como fundamento
a honestidade intelectual e pessoal no aprendizado, no ensino, na pesquisa e
nos serviços.
Justiça
Estabelecer padrões, práticas e procedimentos com clareza e retidão,
fomentando a justiça na interação com alunos, docentes, corpo técnicoadministrativo e a comunidade.
Respeito
Cultivar e respeitar a diversidade social, de opiniões e de idéias.
Responsabilidade moral
Fundamentar na consciência, nos valores universais e no esforço individual a
tomada de decisões em face das adversidades e ilegalidades.
Responsabilidade social
Promover, pelas iniciativas, ações e serviços educacionais próprios da
Instituição, a qualidade e vida da população, a inclusão social, o respeito, a
preservação e a recuperação da memória cultural e do meio ambiente.
Sistemas de avaliação ou controle do desempenho
Um sistema de avaliação de desempenho pode ser tido como a
avaliação da eficiência e eficácia das atividades do negócio.
Até os anos 90, os sistemas baseavam-se em práticas financeiras e de
custos, até perceber-se que estas avaliações, como retorno de investimentos,
produtividade, lucro por unidade produzida, entre outros. O problema se
intensificou quando percebeu-se que estas técnicas não atendiam as
necessidades de informação para a implementação das estratégias
organizacionais.
Página 9
Indicadores matemáticos retornam dados quantitativos, mas e os
qualitativos?
Podemos classificar os indicadores em dois tipos:
Os relacionados aos resultados, como competitividade, produtividade,
desempenho financeiro; e
Seus fatores determinantes, como qualidade, flexibilidade, utilização de
recursos, inovação.
Para equilibrar os dados quantitativos e qualitativos, o BSC, Balanced Score
Card, de Kaplan e Norton, analisam quatro diferentes perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Inovação e Aprendizado.
Segundo os autores da metodologia do BSC, ela permite o estabelecimento de
um processo de medição que inclui:
• a tradução de estratégias de negócio em ações operacionais;
• a seleção dos projetos que oferecem o maior retorno para o negócio;
• o desenvolvimento de mecanismos de medição;
• a medição, análise e comunicação de resultados;
• a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempenho.
E como se faz a aplicação do BSC?
Uma fábrica de Softwares, a Schwarzwaldhohestarssemann Softwares e
Soluções LTDA. É uma consultoria de informática para soluções em softwares
de gestão empresarial na nuvem.
Página 10
Sua missão é:
Ser a maior empresa de softwares do Brasil em 5 anos e contar com servidores
web de alta capacidade de armazenamento, fornecimento e confiabilidade.
Sua visão é:
Ser a fábrica de softwares de mais rápida implantação e menor impacto ao
cliente com softwares inovadores e que atendam o maior número de clientes
possível.
Perspectiva Financeira
Metas
Indicadores
Perenidade
Fluxo de caixa
Crescimento
Relatório
mensal,
semestral ou
anual de vendas
e lucros
Prosperidade
Relatórios de
Marketshare
Perspectiva do Cliente
Metas
Indicadores
Novos serviços
Criação de
novos serviços
de valor
agregado ao
cliente
Fornecimento
Relatório de
de serviços
confiabilidade,
tempo de
uptime.
Participação do
Quantidade de
cliente
programas de
engenharia com
participação ou
criação com
clientes
Processos Internos
Metas
Indicadores
Capacidade
Produtos e
Tecnológica
serviços
oferecidos em
comparação
com a
concorrência
Excelência em
Duração dos
(SaaS e IaaS)
projetos (PMI)
Participação e Participação nos
produtividade
lucros por
dos Projetos
projeto
Aprendizado e Crescimento
Metas
Indicadores
Liderança
Prazo para a
tecnológica
criação da nova
geração
Aprendizado na Tempo em que
criação
um projeto
atinge a
maturidade
Time to Market
Lançamento de
novos produtos
versus a
concorrência
Como usar os SI para conquistar vantagem competitiva
Ao analisar os mais diversos setores, encontram-se organizações com
melhor desempenho do que outras, como a Toyota para o setor
Página 11
automobilístico, no varejo on-line a Amazon, off-line, o Wal-Mart, músicas online o iTunes com 75% do mercado, players o iPod e em busca na Internet o
Google.
Essas empresas têm acesso a recursos especiais que as outras não
possuem ou usam seus recursos de maneira mais eficiente.
É importante salientar que pessoas ou organizações não possuem
acesso à informações privilegiadas, mas sim acesso privilegiado à
informações.
Tipos de vantagem competitiva
Barreiras de entrada que restringem a oferta
Ocorre quando uma organização tem o monopólio do mercado, seja ele
por contrato exclusivo, patente ou outros instrumentos que garantam
exclusividade do produto ou serviço.
Controle da demanda
Ocorre quando a organização tem o controle do mercado por escolha
dos clientes, seja por qualidade – percebida ou real – ou por hábito. Nestes
casos o custo de mudança é superior ao produto, como mudar o sistema
operacional da Microsoft, pago, pelo Linux, gratuito, porém os usuários
precisam de treinamento e diversas soluções adicionais ou personalizações
podem custar mais por outras empresas possuírem o controle de demanda
desta tecnologia.
Economias de escala
Utilizar equipamentos, instalações ou mesmo sistemas 24 horas por dia
contra um concorrente com uso de 8h/dia, poderá trazer custos operacionais
mais baixos e possibilidade de maior volume de vendas, claro, a preços mais
baixos. Em casos de empresas financeiras, a fusão busca a redução de custos
de back-office.
Eficiência de processos
Produzir de forma mais eficiente é a chave para a obtenção de
vantagem competitivas. A eficiência pode se dar por expertise, excelência,
treinamento de pessoas ou materiais e/ou equipamentos melhores.
Como obter essas vantagens?
Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Esse modelo fornece uma visão geral da empresa, dos concorrentes e
seu entorno.
Página 12
Figura 2 - modelo das 5 forças de Porter
O Processo de administração Estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e
ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da
média.
Página 13

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