Engajamento dos funcionários - ISS World

Engajamento dos funcionários
– o papel crucial do supervisor
Por Donna Brown (ISS)
Informações de propriedade da ISS World Services A/S – Direitos Autorais© 2014
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Índice
2
Resumo executivo
3
O poder do engajamento do funcionário
4
Os benefícios de uma força de trabalho engajada
7
Os estímulos do engajamento
10
Pesquisando o engajamento do funcionário
6
Uma unidade de facilit services de alto
desempenho e alto engajamento
6
A Perspectiva do trabalhador da linha de frente
7
Melhorando o engajamento do funcionário
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Conclusões
14
Referências
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Resumo Executivo
É amplamente reconhecido que o engajamento dos funcionários pode desempenhar um papel de especial
importância na melhoria dos resultados empresariais. Uma equipe considerável de pesquisa
encontrouevidências de que funcionários engajados são mais produtivos , mais rentáveis, mais focados no
cliente e mais leais. Para dar um exemplo, o instituto Gallup descobriu que as organizações com
engajamento amplo e de classe mundial, têm 3,9 vezes mais lucro por taxa de crescimento de ações
quando comparado com organizações do mesmo setor com menor engajamento (Gallup, 2010).
Em 2012, uma pesquisa original foi realizada para aprofundar a compreensão sobre os estímulos do
engajamento dos funcionários a partir da perspectiva dos funcionários de linha de frente (Brown, 2012). O
engajamento do funcionário é importante para a maioria das organizações de serviço, porque a maioria de
seus recursos são o capital humano. Tirar o máximo de produtividade dos funcionários através da
maximização do engajamento dos funcionários pode ajudar muitas organizações a reduzir os custos e a
facilitar a retenção de pessoal e a competitividade.
As evidências da pesquisa sugerem que as experiências e as condições dos trabalhadores no local de
trabalho estão intimamente ligadas aos níveis de engajamento que eles sentem. Os estudos recomendam que
as organizações busquem entender os estímulos de facilidade específicos aos seus contextos, estudando as
práticas de gestão em suas próprias unidades altamente engajadas.
A pesquisa foi realizada em uma unidade de saúde escolhida do Reino Unido pela ótima classificação no
engajamento, em uma pesquisa anual dos funcionários. O engajamento do funcionário aumentou na unidade
desde 2010, quando foram postas em prática uma série de medidas destinadas a melhora r o engajamento.
O objetivo da pesquisa foi identificar quais as medidas que tinham sido mais eficazes para melhorar o
engajamento - pois isso também levoua uma melhor produtividade e satisfação do cliente.
A principal conclusão da nova pesquisa foi que as medidas destinadas a desenvolver as relações
interpessoais entre os funcionários de linha de frente e seus gerentes e supervisores imediatos, foram os
estímulos mais importantes para que os funcionários se sentissem mais engajados no trabalho.
A maior parte dos entrevistados apontou para um comportamento específico dos supervisores e dos gerentes
que fizeram com que se sentissem valorizados, incluindo os esforços para promover as boas relações entre
eles e seus colegas de trabalho que influenciaram positivamente o engajamento de trabalho. As boas
relações com os supervisores e com os colegas de trabalho significavam que eles queriam ‘dar um passo a
mais’ e que viam que a vinda ao trabalho era significativa e com propósito – os quais são fatores
importantes de estímulo ao engajamento. Este papel branco analisa a pesquisas e as descobertas, e traz
recomendações para melhorar o engajamento dos funcionários.
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O poder do engajamento dosfuncionários
Os benefícios de uma força de trabalho engajada
Desde o início dos anos 90, o engajamento dos funcionários tem sido um chavão no mundo do s negócios, e tem
sido defendido por acadêmicos, organizações de consultoria e governos. No clima econômico atual, a melhoraria o
engajamento do funcionário nunca foi mais forte.
Evidência substancial de investigação liga o engajamento dos funcionários com críticas de resultadosde negócios,
tais como aumento do retorno sobre os ativos, maiores ganhos por ação, aumento satisfação do cliente,
rentabilidade, produtividade e menos acidentes. (Harter et al, 2009; Schaufeli e Bakker, 2004; Banks, 2006; Saks,
2006).
Os pesquisadores concordam que os altos níveis de engajamento dos funcionários também estão correlacionados
com o aumento da produtividade, a melhoria da eficácia organizacional e a maior inovação. As organizações com
uma força de trabalho engajada, em última análise, são mais competitivas – o que é particularmente verdadeiro
no setor de serviços, onde a satisfação do cliente está fortemente ligada ao comportamento e às atitudes d as
pessoas que prestam o serviço. Um estudo descobriu que uma das principais características de organizações com
desempenho mais alto era que elas tinham relações muito mais elevadas de “engajados” com funcionários
“ativamente não engajados”, em comparação com as organizações com desempenho médio - até cinco vezes
maior. Uma pesquisa realizada no Reino Unido, descobriu que funcionários não engajados tiravam em média 6,29
dias de licença por doença por ano, ao passo que os engajados, apenas 2,69 dias. (Harte r et al, 2009).
No entanto, apesar da evidência esmagadora e do endosso geral por acadêmicos e pela indústria, não há uma
definição universalmente aceita do engajamento. Os acadêmicos tendema se concentrar no engajamento em termos
de um estado psicológico ligado a funções e tarefas, enquanto que a indústria, muitas vezes descreve o
engajamento como um resultado de pesquisa, com foco no engajamento com a organização. Também há pouco
consenso sobre o que impulsiona o engajamento.
Os estímulos do engajamento
Uma das descobertas consistentes em diferentes investigações sobre o engajamento dos funcionários é que os
líderes e gestores desempenham um papel crucial na criação de condições para o engajamento. O papel do gestor
ou do supervisor direto é particularmente crítico.
Um estudo em 2011 descobriu que quando os funcionários percebem que seus líderes e gestores apresentam um
estilo de liderança por capacitação, eles se sentem capacitados. Estes sentimentos de capacidade levam os
funcionários a se sentirem motivados e engajados, e também conduzem a sentimentos de conexão e de pertencer
à sua organização.
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Os pesquisadores descobriram que os altos níveis de engajamento são vistos em funcionários cujos gestores
diretos apresentam um comportamento mais orientado para o relacionamento, e que os comportamentos
dos supervisores de suporte facilitam o engajamento (Kahn, 1990; May et al. 2004; Saks 2006). A
experiência imediata do ambiente de trabalho que os funcionários têm todos os dias pode ter um maior
impacto no engajamento do funcionário.
Estes achados fazem sentido porque os gestores diretos (supervisores) normalmente interagem com seus
funcionários diariamente, o que significa que eles são mais propensos a influenciar a experiência que os
funcionários têm no trabalho, devido à sua visibilidade e ao impacto que eles têm no tempo e nos recursos
de um indivíduo. Inevitavelmente, os pesquisadores também descobriram que o comportamento dos gerentes
pode ser um fator chave no surgimento da falta de engajamento, especialmente através do estilo de gestão
inconsistente, o que leva a percepções de injustiça (Maslach et al, 2001).
Um estudo examinou a influência da confiança dos funcionários em seu supervisor sobre o engajamento.
Seus achados foram que, um clima de confiança pode ter um impacto significativo sobre o engajamento dos
funcionários, que por sua vez, é provável que promova a aprendizagem, a inovação e o alto desempenho.
Foi demonstrado que a maneira como os empregadores tratam os funcionários tem um efeito direto sobre
como os funcionários tratam os clientes (MacLeod e Clarke, 2009; Menguc et al, 2012).
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Pesquisando o engajamento dos funcionários
Uma unidade de serviços de alto desempenho e alto engajamento
Ao definir o escopo do estudo empírico original, o pesquisador decidiu concentrar -se na perspectiva dos
funcionários de linha de frente, por duas razões: em primeiro lugar, a maioria das pesquisas existentes tem
olhado para o engajamento dos funcionários de uma perspectiva de gestão; e em segundo lugar, porque era um
recurso eficiente de encontrar os principais estímulos de engajamento específicos para um ambiente de serviços de
primeira linha.
Antes de iniciar a nova pesquisa, foi realizada uma revisão profunda das evidências teóricas e das pesquisas
existentes. Isto revelou que os determinantes e os estímulos do alto engajamento são complexos e variam de
acordo com o contexto e as funções do trabalho, e que são específicos para cada área de negócio. Mais de uma
investigação sugere que as empresas podem aprender muito sobre os estímulos de facilitação do engajamento dos
funcionários, em particular ao seu negócio, através do estudo de suas próprias unidades organizacionais altamente
engajadas.
Foram esses insights que inspiraram a pesquisa original em um local de alto desempenho com altos níveis de
engajamento dos funcionários. O local escolhido foi o ISS Liverpool (ISSL), que fornece toda a limpeza de saúde,
alimentação, serviços de recepção e de portaria para a Royal Liverpool e Broadgreen University Teaching Hospitals
NHS Trust (Serviço de Saúde Nacional). A força de trabalho no ISSL inclui 502 funcionários da linha de frente.
A partir de 2010, o ISSL lançou um programa de atividades destinadas a aumentar o engajamento dos
funcionários. O processo começou com uma pesquisa de base de todos os funcionários sobre os comportamentos
da gestão e do supervisor.
Também foram realizados roadshows de equipes e grupos de focalização para aprofundar a compreensão do
engajamento. A aprendizagem destes levou a uma série de iniciativas formais a serem criadas, incluindo: Fator I
(um ’Dragon’s Den’ para ideias inovadoras dos funcionários), Estrelas de Segurança (um esquema de incentivos em
torno da segurança), os grupos de comunicação, eventos sociais e apoio da comunidade local a todas as
iniciativas que envolvessem os funcionários da linha de frente. Além disso, havia uma política geral de que os
gerentes e supervisores deveriam passar mais tempo face-a-face com os funcionários, construindo relacionamentos,
sendo visíveis e tendo uma política de portas abertas.
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Essas intervenções levaram a uma melhoria acentuada no engajamento dos funcionários, conforme conferido
pela pesquisa anual do funcionário. A taxa de conclusão em 2010 foi de 45%, aumentando para 82% em
2011. A pontuação de engajamento passou de 76% para 81% no mesmo período. As medidas também
levaram ao aumento da produtividade. Os custos com doenças foram reduzidos em 24%. A satisfação do
cliente (conforme relatado a uma fonte independente) aumentou de 2 entre 10 antes das alterações, para 9
entre 10 em 2013. A unidade de classificação na tabela de classificação do NHS (por critérios, tais como a
limpeza do meio ambiente e alimentação do paciente) também melhorou.
É naturalmente importante conhecer qual destas intervenções são mais eficazes para melhorar o
engajamento dos funcionários. O objetivo da nova pesquisa foi o de entender mais sobre o que está sendo
envolvido no trabalho, através dos olhos do pessoal da linha de frente, para determinar o que realmente os
envolve, mais do que o que a organização acredita que os faz envolver-se.
A perspectiva do trabalhador da linha de frente
Durante a pesquisa, 6% da força de trabalho da linha de frente do ISSL - um total de trinta funcionários foram entrevistados, utilizando uma metodologia de profundidade, semiestruturada, projetada para estimular
respostas abertas e honestas em condições de confidencialidade. As entrevistas foram gravadas e transcritas
– os extratos das entrevistas relativas ao engajamento foram categorizados e analisados.
Para fins de análise, as intervenções da gestão lançadas em 2010 foram categorizadas de acordo com os
seguintes títulos: ‘liderança’, ‘gestão e supervisão’, ‘comunicação’, ‘reconhecimento e recompensas’,
‘aprendizagem e desengajamento’, e ‘colegas de trabalho'. A hipótese da pesquisa (veja a figura) era que as
intervenções de gestão implementadas no ISSL foram os ‘antecedentes críticos’ responsáveis pelo sucesso da
abordagem tomada do engajamento, que por sua vez levou a um melhor desempenho financeiro, e maior
satisfação do cliente.
o
Figura 1: Categorias de intervenção de gestão
Engajamento do Funcionário
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A abordagem da entrevista foi escolhida para fornecer descrições ricas de engajamento para a análise, que revelou
que os trabalhadores da linha de frente penavam que os três fatores eram os mais importantes na promoção dos
sentimentos de engajamento:
Gestão e supervisão: as entrevistas revelaram que são os gerentes e supervisores imediatos, e a
natureza de suas relações com os funcionários, que têm o efeito mais profundo sobre os níveis de engajamento
(ou de desengajamento).
Colegas de trabalho: as relações com os colegas de trabalho foram o segundo estímulo mais importante
de engajamento, demonstrando a importância de fomentar um clima que facilita o desenvolvimento do
relacionamento.
Reconhecimento e recompensas: acima e além dos incentivos relacionados ao desempenho, os
participantes articularam a importância de se sentirem valorizados e a compreensão do impacto mais amplo do
seu trabalho.
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O papel crucial do supervisor
As entrevistas revelaram que - por uma margem clara - os funcionários sentiam que a qualidade da gestão
e da supervisão foi o fator mais importante na promoção do engajamento com o seu trabalho. Apenas três
dos entrevistados (90%) fizeram referências positivas à gestão e supervisão que experimentaram.
Esta descoberta dá suporte à conclusão de muitos estudos sobre o engajamento dos funcionários: altos
níveis de engajamento são normalmente encontrados em trabalhadores cujos gestores diretos apresentam um
comportamento mais orientado para o relacionamento. Isso também dá validade à abordagem priorizada no
ISSL para que os supervisores e os gerentes sejam altamente visíveis, bastante acessíveis e por terem
aumentado o tempo de relação face a face com os funcionários. A alta visibilidade e acessibilidade da
equipe de gestão/supervisão foi mencionada em muitas das entrevistas. Vários fizeram referência a um
supervisor específico:
“Ela não passa por você sem chegar perto e perguntar como você está. Ela me abraçou quando eu
voltei a trabalhar depois do falecimento de meu marido. São as pequenas coisas que significam
bastante.”
"Ela é prática, não esconde nada. Ela diz como se faz. Ela sempre volta com tudo o que lhe
demos”.
"Ela agradeceu por todo o trabalho duro que eu tinha feito, o que fez me sentir bem comigo
mesmo, pois ela percebeu o que eu estava fazendo.”
“Você a vê fazendo caminhadas.”
“Você sempre a vê voltando para dizer que você está fazendo um ótimo trabalho.”
Outros mencionaram o papel da gestão imediata de um modo mais generalizado:
“Os gestores estão sempre lá, a porta está sempre aberta quando você quer dar uma palavra com
eles, você pode falar com eles abertamente.”
“Seus supervisores, mais uma vez, são mais como amigos do que como seus supervisores. Você pode
ir até eles com qualquer coisa, você pode ir na confiança, falar com eles de forma confidencial e vai
continuar assim.”
"Não há um negócio de gerência e trabalhadores, não é nada desse jeito. Não há um ‘eu sou o
gerente’; não é desse jeito aqui“.
“Eles são brilhantes. Eles vão além. Em meus antigos trabalhos, eu nunca tinha conhecido os meus
chefes. Eu nunca os vi. Vê-los o tempo todo, eu acho que é bom, porque você vê os seus rostos,
assim você não fica com receio de falar com eles.”
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A análise das entrevistas constatou que o segundo fator mais i mportante na experiência do alto engajamento
estava nas relações dos trabalhadores com os seus colegas de trabalho. Cerca de 77% fizeram referências positivas
a seus colegas de trabalho, com muitos referindo-se em termos positivos com relação aos esforços realizados pelos
supervisores em unir os colegas de trabalho, tanto formalmente (reuniões de trabalho) como informalmente
(socialmente).
"Eles fazem muito e conseguem unir todos os funcionários, e fazem pequenas coisas ... como o Karaokê, uma
vez por mês, um pequeno buffet ... todos os trabalhadores do ISS se unem”.
“Há um monte de atividades. É bom porque todo mundo fica conectado.”
O terceiro fator mais importante para o alto engajamento foi o reconhecimento e as recompensas (70%).
Alguns dos entrevistados mencionaram os esquemas de planos de incentivos específicos:
"O ISS introduziu o prêmio de assiduidade de 100% e o Funcionário do Mês [em nosso contrato] ... isso dá
um estímulo. Você deseja alcançar essas metas quando recebe um pouco de reconhecimento.”
“Eu tive uma participação de 100%. Para mim, a participação é um dos meus objetivos, eu nunca me atraso,
e você recebe certificados e é reconhecido. Em todos os outros trabalhos que tive, nunca fui reconhecido por
isso.”
Da mesma forma, muitosdos funcionários possuem tipos informais de reconhecimento:
“O que eu gosto em relação a isso é que sempre que termino o trabalho e vou para casa, os supervisores
me agradecem.. Eu estou sendo pago para fazer o trabalho, mas é bom quando eles sempre dizem
‘obrigado’.”
Os entrevistados levantaram outros fatores importantes relacionados com o sentimento de engajamento, que foram:
o tipo de liderança que experimentaram; a qualidade da comunicação bidirecional (formal e informal); e as
oportunidades que tiveram de aprendizagem e de desenvolvimento.
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Outro tema importante que surgiu foi que os trabalhadores da linha de frente entrevistados viam seus
trabalhos em um contexto mais amplo - seus esforços contribuíram para fazer com que os pacientes
internados no hospital ficassem melhores.
“Se eu sair de férias ou tirar uma licença por doença, minha mente ainda estará no trabalho ...
porque eu gosto que a clínica fique do jeito que eu a deixei – Limpa”
“Os pacientes – é para isso que nós estamos aqui, para fazê-los se sentirem melhor ... mesmo
fazendo apenas uma pequena parte”.
“... Estamos ajudando pessoas que estão doentes.”
“... Conversar com os pacientes, verificar se eles estão bem, deixá-los confortáveis, isso faz parte do
trabalho.”
Um dos objetivos da liderança ISSL foi incentivar os funcionários de linha de frente a sentirem que seu
trabalho teve um papel importante, garantindo que os pacientes ficassem melhores - e as pesquisas
encontraram evidências de que eles conseguiram isso.
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Melhorando o engajamento dos funcionários
O engajamento dos funcionários no ISS é medido através de um exame anual, por correspondência, por telefone
ou uma análise on-line destinada aos funcionários do ISS. Os resultados fornecem informações detalhadas sobre a
extensão e sobre os estímulos do engajamento dos funcionários. Os gestores são obrigados a gerar planos de ação
para o seu pessoal com base nos resultados da pesquisa - e esses planos são realizados de forma centralizada.
Há uma evidência de que o acompanhamento completo destes planos tem sido desigu al, e que normalmente
depende da crença de que os diretores e gerentes seniores individualmente têm nos benefícios dos altos níveis de
engajamento.
A principal recomendação que vem desta pesquisa é que os prestadores de serviços da linha de frente devem
reconhecer o papel importante desempenhado pelos supervisores e gerentes imediatos na promoção do
engajamento dos funcionários. O papel deve ser reformulado para enfatizar a importância de comportamentos
orientados para o relacionamento – assim como a maior visibilidade, alta acessibilidade e o maior tempo de
relação face a face com os funcionários. Se necessário, o perfil das pessoas recrutadas para estas funções, as
especificações e treinamento de suas funções precisam ser adaptados para refletir esse aspe cto crucial do trabalho.
Em geral, recomenda-se que as empresas adotem uma abordagem organizacional mais focada na melhoria do
engajamento dos funcionários – a partir de medidas de alto nível, tais como a formação de um conselho de
engajamento por meio de treinamento de conscientização de toda a empresa e de programas que envolvem o
trabalhador. Para perceber todos os benefícios do engajamento dos funcionários, ele precisa ser levado a sério em
todos os níveis – que vai desde a incorporação do engajamento até a satisfação dos clientes dentro do esquema
de bônus aos funcionários.
Outras recomendações incluem:
 O estabelecimento de um Conselho de Engajamento, composto por funcionários do alto
escalão de toda a empresa para promover uma cultura de engajamento. O Conselho poderia formar
‘fóruns de engajamento‘, para entender melhor o engajamento a partir da perspectiva do funcionário;
uma ‘força-tarefa de engajamento’, que poderia implementar novas abordagens e ‘campeões de
engajamento’, que poderia ser indicado para aumentar a conscientização sobre a importância e o poder
do engajamento dos funcionários.

Formar grupos focados no engajamento, compreendendo gerentes de serviços operacionais
para complementar e reforçar a pesquisa anual dos funcionários. Os grupos focados seriam conduzidos
pelos funcionários e poderiam atuar como um mecanismo de feedback em relação à pesquisa anual e às
ações tomadas como resultado da pesquisa.
 Fornecer treinamento de conscientização de engajamento para todos os
níveis de supervisão e gerência para explicar a importância do engajamento, os benefícios de altos
níveis de engajamento e as barreiras para a contratação.
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 Realizar uma revisão completa da comunicação para desenvolver estratégias e táticas que
servem para aumentar o engajamento, como a cobertura de eventos de premiação do funcionário,
históricos de reconhecimento, estudos de casos, e reconhecendo das realizações do s funcionários.
Conforme destacado pelos resultados da investigação, também é considerado essencial que a
comunicação seja vista a partir da perspectiva dos trabalhadores, e não exclusivamente a partir da
perspectiva dos gestores.
 Implementação de programas de envolvimento dos trabalhadores para facilitar o
engajamento, por exemplo, a participação na saúde e segurança, para garantir que os funcionários se
envolvam nos aspectos de segurança do seu trabalho, facilitando, assim, as melhorias, e promovendo o
programa de segurança da empresa.
 Sempre que possível, o conceito de trabalho em equipe para melhorar o engajamento deve ser
conduzido conforme os resultados da pesquisa evidenciam os benefícios do forte apego entre os colegas
de trabalho. Acredita-se que isto poderia conduzir a uma maior produtividade.
 Reconfigurar os sistemas de prêmios da empresa, (que são normalmente baseados nos
resultados financeiros apenas) para também reconhecer as melhorias no engajamento dos funcionários e
a satisfação do cliente.
Finalmente, recomenda-se que sejam realizadas mais pesquisas em diferentes aspectos do
engajamento dos funcionários, do ponto de vista dos trabalhadores dos serviços de primeira linha, para
desenvolver abordagens para melhorar o engajamento, evitar o cansaço e criar uma vantagem competitiva.
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Conclusões
O engajamento dos funcionários pode ser um motor poderoso dos melhores resultados nos negócios. O pacote de
intervenções de gestão implementados no ISSL levou a uma acentuada melhoria no engajamento dos funcionários e
- como resultado - a uma maior produtividade dos funcionários e satisfação dos clientes.
Uma investigação sobre qual destas intervenções era a mais eficaz concluiu que as medidas destinadas a
desenvolver as relações interpessoais entre os funcionários de linha de frente e seus gerentes e supervi sores
imediatos foram os estímulos mais importantes para os trabalhadores que se sentem mais engajados no trabalho.
Os gerentes e supervisores imediatos dos funcionários de linha de frente no ISSL adotaram uma política do dia -adia de alta visibilidade e acessibilidade para os funcionários. Além disso, uma série de atividades formais e
informais do grupo foi introduzida para estimular o engajamento no trabalho e promover boas relações entre os
funcionários e seus colegas de trabalho, e entre os funcionários e seus gerentes e supervisores.
A principal recomendação da pesquisa é que os provedores de serviços de primeira linha reconheçam a
importância da função do supervisor ou do gerente imediato na promoção do engajamento dos funcionários. Esse
papel é fundamental para a experiência de trabalho do trabalhador pelo fato de eles se moldarem ao clima do
trabalho.
De modo geral, as empresas devem adotar uma abordagem organizacional mais orientada para promover o
engajamento dos funcionários – a partir de medidas de alto nível, tais como a formação de um conselho de
engajamento por meio de programas de formação de consciência e participação dos trabalhadores em toda a
empresa.
Para perceber os benefícios do engajamento dos funcionários, ele precisa ser levado a séri o em todos os níveis –
desde a incorporação do engajamento até a satisfação dos clientes, dentro do esquema de bônus aos funcionários.
A adoção dessa abordagem pode levar ao ‘contágio do engajamento’, com indivíduos e equipes engajados em
‘espalhar’ o engajamento positivo para outros e impedir que os funcionários não engajados enfraqueçam seus
colegas engajados.
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ISS World Services A / S
O Grupo ISS foi fundado em Copenhague, em 1901 e cresceu para se tornar uma das empresas líder em empresas de Facility Servic es do mundo. O
Grupo ISS oferece uma ampla variedade de serviços, tais como: limpeza, alimentação, segurança, serviços de suporte e de propriedade, bem como o
Facility Management. A receita global somou DKK 78,5 bilhões em 2013 e o ISS tem mais de 530.000 funcionários e operações loc ais, em mais um dia
de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e Pacífico, servindo milhares de clientes, tanto do setor público quanto privado.
Todos os dias, os funcionários do ISS criam trabalhando como membros integrados das organizações de nossos clientes. Um compo nente essencial da
estratégia do RH do ISS é o desenvolvimento de funcionários aptos para todas as funções. É estimulado o espírito de equipe e de auto -governança,
assim como a participação voluntária na qualificação adicional e de fluxos de trabalho multidisciplinares. Além do desengajam ento de nossos
funcionários, o ISS garante a conformidade com os regulamentos da Saúde, Segurança e Meio Ambiente ( HSE). Demonstramos nosso comprometimento
social e ético através do Código de Conduta do ISS, de nossa adesão ao Pacto Global da ONU, e honrando os princípios estabele cidos no acordo do
Union Network International (UNI).
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Visite a ISS Learning Zone [Zona de Aprendizagem ISS] on-line pela leitura do código QR abaixo, usando um smartphone:
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