O Líder da Mudança John P. Kotter

O Líder da Mudança
John P. Kotter
Resumo
O Líder da Mudança - John P. Kotter
John Kotter é considerado com um dos autores mais importantes e influentes do
pensamento gerencial contemporâneo. Suas contribuições à temática da liderança e da
mudança organizacional continuam a orientar a agenda de gestão de nossas empresas com
um enfoque prático e dinâmico.
1 A transformação das empresas: porque as empresas fracassam
Baseado no estudo de dezenas de casos de mudanças significativas de nível internacional
(reestruturações, mudanças de estratégias, programas de qualidade, renovação cultural,
etc.), John Kotter destaca as 8 razões do porque as empresas fracassam:
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Complacência excessiva
A falta de uma força condutora suficientemente poderosa
Subestimar o poder de uma visão
Falta de comunicação do que se trata a visão
Permitir que os obstáculos bloqueiem a nova visão
Não dar lugar às vitórias de curto prazo
Cantar vitória muito cedo
Se esquecer de consolidar as mudanças na cultura corporativa
2 O processo dos oito passos
Esses são os erros observados que serviram de base para o modelo das fases de mudança
para a transformação das organizações composto de oito passos:
Passo 1: Criar um sentido de urgência
Para que aconteça a mudança, é necessário que toda a empresa realmente a deseje.
Desenvolver um sentido de urgência ao redor da necessidade de mudança pode ajudar a
despertar a motivação inicial para lograr um movimento. É necessário abrir um dialógo
honesto e convicente sobre o que se está pensando em mudar. Se muitas pessoas
começam a falar sobre a mudança que está sendo proposta, a urgência pode ser construída
e alimentada por conta própria.
2.1.1 O que fazer?
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Identificar as potenciais ameaças e desenvolver cenários que mostrem o que
poderia acontecer no futuro.
Examinar as oportunidades que devem ou poderiam ser exploradas.
Iniciar debates honestos e dar razões convincentes para fazer as pessoas pensarem
e falarem.
Solicitar o apoio dos especialistas do setor para reforçar seus argumentos.
Kotter sugere que no mínimo 75% dos funcionários devem "comprar" a mudança para que
esta aconteça com sucesso. Em outras palavras, deve-se trabalhar com muito afinco neste
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primeiro passo e investir muito tempo e energia na construção de um sentido de urgência,
antes de se passar a seguinte etapa.
Passo 2: Formar uma coalização poderosa
Convecer à equipe de que a mudança é necessário e necessita de uma liderança firme e
suporte por parte das pessoas em posições chaves dentro da empressa. Gerenciar a
mudança apenas não é o suficiente. Também deve ser liderado, e deve-se encontrar os
líderes da mudança dentro da empresa. Uma coalização ou equipe de pessoas influentes
cujo poder proveem de uma variedade de fontes, incluindo os cargos que ocupam, status,
experiência e importância política. Uma vez formada a "coalização", é necessário que se
trabalhe em equipe, na contínua construção da urgência e do impulso entorno da
necessidade da mudança.
2.2.1 O que fazer?
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Identificar os verdadeiros líderes de sua empresa.
Pedir um compromisso emocional.
Trabalhar em equipe para a construção da mudança.
Identificar os pontos fracos dentro de uma equipe e ter a certeza de que você tem
um bom grupo de pessoas de diferentes departamentos e nível da empresa.
Passo 3: Criar uma visão para a mudança
Ao começar a pensar em uma mudança, provavelmente haverá muitas boas ideias e
soluções dando voltas. É necessário que se vincule esses conceitos com uma visão geral
que as pessoas possam entender e recordar facilmente. Uma visão clara poder fazer com
que todos entendam o porquê de algo que lhes foi pedido para a mudança. Quando as
pessoas veem por conta própria o que elas estão tentando obter, as ordens e normas
ganham mais sentido.
2.3.1 O que fazer?
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Determinar os valores que são fundamentais para a mudança.
Elaborar um breve resumo que capture "o que se vê" como o futuro da empresa.
Criar uma estratégia para executar esta visão.
Ter a certeza de que a coalização pode descrever a visão em cinco minutos ou
menos.
Explicar e falar sobre "a visão" frequentemente.
Passo 4: Comunicar a visão
O que for feito com a visão depois da sua criação determinará seu sucesso. A mensagem
da mudança possivelmente está competindo com o resto das comunicações diárias da
empresa, pelo qual deve ser comunicada e compartilhada frequentemente e enfaticamente,
e incluí-la dentro de tudo que se faça. É necessário falar da visão todas as vezes que for
possível para mantê-la presente na mente de todos. Também é importante liderar com o
exemplo através do comportamento.
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2.4.1 O que fazer?
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Falar com frequência da visão da mudança.
Responder aberta e honestamente às preocupações e anseios das pessoas.
Pôr em prática a visão em todos os aspectos operativos, desde a formação até a
avaliação de desempenho.
Explicar com exemplos.
Passo 5: Eliminar os obstáculos
Neste ponto do processo existe uma visão da mudança e já se contruiu à adesão a ela em
todos os níveis da empresa. Sendo assim, haverá os agentes interessados em participar na
mudança para conseguir os benefícios promovidos. Porém, também pode existir
resistências. Se deve identificar constantemente as barreiras existentes e eliminar os
obstáculos.
2.5.1 O que fazer?
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Identificar pessoas novas que sejam líderes ou agentes da mudança e cuja principal
função serão incentivar a mudança.
Revisar a estrutura orgânica, cargos e sistemas de recompensas para se assegurar
de que estão em consonância com a visão.
Reconhecer às pessoas que trabalham para a mudança.
Identificar as pessoas que resistem à mudança e ajuda-las no que necessitem.
Adotar medidas para eliminar as barreiras (humanas ou não).
Passo 6: Conseguir vitórias a curto prazo
Nada motiva mais do que o sucesso. Por isso é importante dar a empresa o sabor da vitória
em uma fase inicial do processo de mudança. É importante que se obtenha resultados
palpáveis no curto prazo. De outra maneira, as pessoas criticarão e verão de maneira
negativa o processo, o que pode atravanca-lo. Não somente deve existir um objetivo de
longo prazo, mas também devem existir metas de curto prazo com pequenos objetivos
alcançaveis, e com pouca margem para o fracasso.
2.6.1 O que fazer?
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Buscar projetos de sucesso assegurado, que podem ser implementados sem a
ajuda daqueles que sejam críticos da mudança.
Não escolher objetivos iniciais muito difíceis de serem alcançados, a ideia é poder
justificar o investimento de cada projeto.
Analisar cuidadosamente os prós e contras de cada projeto. Se não for obtido o
sucesso na primeira meta, isto pode causar danos à iniciativa de mudança.
Reconhecer o esforço das pessoas que ajudem a alcançar estes objetivos.
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Passo 7: Construir sobre a mudança
Muitos projetos de mudança fracassam porque se declara a vitória muito cedo. As vitórias
iniciais são somente o começo do que se necessita para alcançar as mudanças a longo
prazo. O lançamento de um novo produto utilizando um sistema completamente novo é algo
muit bom. Porém se for lançado 10 produtos novos com sucesso, isso significa que o novo
sistema realmente funciona. Para alcançar esta décima vitória, deve-se seguir buscando
melhoras. Cada vitória proporciona uma oportunidade para continuar construindo
sobre o que deu certo e determinar o que pode ser melhorado.
2.7.1 O que fazer?
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Depois de cada vitória, analizar o que saiu bem e o que é necessário ser melhorado.
Fixar mais metas para aproveitar o sucesso alcançado.
Incentivar a ideia de melhora contínua.
Agregar mais agente e líderes da mudança
Passo 8: Consolidar a mudança na cultura da empresa.
Por último, para se ter sucesso em qualquer processo de mudança, este deve ser
consolidado, deve formar parte do núcleo da empresa. A cultura corporativa frequentemente
determina o que fazer, pelo qual os valores que sustentam sua visão devem ser vistos no
dia a dia. Realizar esforços contínuos para garantir que a mudança seja vista em todos os
aspectos da sua empresa, para ajudar a dar para ele um lugar sólido na mudança da cultura
de uma empresa. Também é importante que os líderes da empresa continuem apoiando a
mudança. Isto inclue o pessoal existente e os novos líderes.
2.8.1 O que fazer?
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Falar sobre os avanços cada vez que houver a oportunidade. Contar as histórias de
sucesso sobre o processo de mudança.
Incluir os ideais e valores da mudança cada vez que se contrate ou treine novos
funcionários.
Reconhecer publicamente aos principais membros da coalizão da mudança original
e ter a certeza de que os outros funcionários estejam conscientes das contribuições
feita por eles.
Criar planos para substituir os líderes principais da mudança, na medida que estes
se desliguem da empresa. Isto ajudará a assegurar que o legado não seja perdido
ou esquecido.
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3 A liderança para a mudança nas empresas
O líder nasce ou pode ser formado? O dom da liderança pode ser uma mescla de ambos,
muitas pessoas parecem ser líderes naturais, porém na verdade elas aprenderam a
desenvolver suas prórpias capacidades de liderança ao longo de suas vidas profissionais e
experiências, enquanto que um outro grupo de pessoas tenham certas limitações para
definir o que querem e possam fazer da vida. O verdadeiro desafia está em como é
desenvolvido este potencial de liderança por cada indivíduo.
"[...] não se pode ensinar a ser líder. As pessoas aprendem a liderar da mesma
forma como aprendem qualquer outra função social complicada, lentamente, ao
longo de muitos anos, e principalmente pelo método de tentativa e erro,
orientados por uma visão do que é uma boa lidenraça e frequentemente com o
estímulo do modelo de outras pessoas com grande capacidade de liderança [...]"
As empresas precisam líderes com uma "visão sistêmica", com "modelos mentais abertos"
e dispostos ao diálogo permanente com o fim de alcançar "visões comuns" que permitam
alinhar a ação com propósitos comuns. A liderança já não pode ser exercida por uma só
pessoa, devido à complexidade mesma das organizações e de suas situações,
necessitando da participação de outros e tendo uma visão integral do que se deseja fazer e
oferecer dentro de uma atmosfera de mudança constante.
O grande erro que vêm se repetindo em todos os processos de mudança organizacional,
reside no fato que a maior parte das organizações concentrem 80% de seus esforços em
enfrentar mudanças dentro do nível gerencial, e somente 20% nas lideranças, o que entra
em conflito com uma orientação muito mais realista e objetiva: o problema não é mudar a
gerência e nem em mudar as lideranças, mas sim em convencer um número suficiente de
pessoas para que exerçam uma posição de liderança que permitam elas realizar as
transformações dentro da empresa.
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