marcia keiko shimada

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
MARCIA KEIKO SHIMADA
APLICAÇÃO QFD NO GERENCIAMENTO
LOGÍSTICO NO SERVIÇO DE ENTREGAS EM
UMA REDE DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Estudo de Caso: Center Okinalar Construções
SÃO PAULO
2009
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
MARCIA KEIKO SHIMADA
APLICAÇÃO QFD NO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO NO
SERVIÇO DE ENTREGAS EM UMA REDE DE MATERIAIS DE
CONSTRUÇÃO
Estudo de Caso: Center Okinalar Construções
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia
em
Logística
e
transportes na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Título
de Tecnólogo em Logística e
Transportes
COMISSÃO EXAMINADORA
_________________________________
Prof. Msc. Luis Hiromitsu Sasaki
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
_________________________________
Prof. Dr. Francisco Rosario
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
_________________________________
Prof. Vanildo Ribeiro de Souza
Coordenador e Consultor de Qualidade
São Paulo, ____ de________ de 2009.
2
À Deus e a Minha Família, em especial, Misao Shimada.
3
“Todas as pessoas que realizaram feitos memoráveis são aquelas que tomaram
decisões ousadas. Aquele que não toma grandes decisões não é capaz de realizar nada.
Aquele que hesita entre opiniões diversas acaba não conseguindo nada.
Somente a decisão corajosa traz a VITÓRIA!”.
Trecho do Livro A Verdade II de Masaharu Taniguchi
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer aqueles que diretamente colaboraram
com a feitura desse trabalho, ao meu orientador Luis Sassaki, e aos meus professores
que tanto me auxiliaram em todo o meu desenvolvimento e conhecimento nesse
estágio de minha vida.
Seguidamente a Deus, aos meus pais e familiares que me apoiaram
emocionalmente, ajuda ao qual me motivou e proporcionou grandes oportunidades de
continuar este trabalho.
A todos os colaboradores do Center Okinalar, em especial, Norberto Hideaki
que me ensinou a ser persistente em meus objetivos, e ao Aparecido Pinheiro que
pude ter a oportunidade de aplicar na prática o que aprendi na teoria com os livros.
Por último, gostaria de agradecer a todos os amigos e amigas que fiz nesse
período, que sempre levarei em minha memória.
5
RESUMO
SHIMADA, MARCIA K. Aplicação QFD no gerenciamento logístico no serviço de
entregas em uma rede de materiais de construção. Estudo de caso: Center Okinalar
Construções. 2009 165 p. Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste – Tecnologia em Logística e Transportes.
Para assegurar vantagem competitiva frente aos concorrentes, perante a uma
situação conflitante do mercado global, toda empresa deve se submeter a mudanças,
principalmente em sua estrutura e em sua estratégia a fim de conseguir alcançar um
grande diferencial de mercado.
A qualidade nos serviços tornou-se tão imprescindível que as empresas
procuram investir constantemente em melhorias, para ampliar seus campos de
atuação, a fim de aumentar e melhorar a qualidade juntamente com a redução de
custos na cadeia de organizações. No entanto, os clientes esperam receber os
produtos em conformidade com que lhes fora prometido, mas quando esses clientes
recebem um produto com características avariadas, certamente, todos esforços
despendidos no planejamento foram em vão, além da missão da logística não estar
condizente com a sua realidade.
Por isso a necessidade de entender os anseios e expectativas do consumidor,
sendo muito importante para a empresa compreender esses anseios.
Para a realização desta pesquisa será abordados o mercado varejista de
materiais de construção e a relação dos serviços de entregas realizadas. Os
problemas com devoluções de clientes, grande quantidade e variedade de produtos e
a grande concorrência faz com que esse mercado seja muito competitivo. Isso torna a
empresa atuar e manter um bom padrão de qualidade no nível de serviço tanto das
lojas como nos serviços de entrega.
A aplicação de ferramentas de qualidade como Diagrama Ishikawa e o Ciclo
PDCA foi possível detectar os processos que possuem falhas e suas principais
causas. O estudo é conduzido para a solução dos problemas apresentados, que por
fim será utilizado o QFD – quality function deployment, onde se procura compreender
e traduzir os anseios do consumidor em especificações técnicas ou características da
qualidade, que servirão para elaboração e na execução dos serviços.
Palavras – Chaves: Logística de Serviços, Qualidade em serviços, Ferramentas de
qualidade, QFD.
6
ABSTRACT
To make sure that competitive advantage front of concurrent, before an one
situation of conflict of global market, every business must submit changes, mainly in
their structure and in their strategic to get to reach a big differential in the market.
Service’s quality became very indispensable that the business need to invest
constantly in improvements, to amplify their actuation’s fields, in order to increase and
to better the quality with the reduction of costs in their supply chain. But the customers
hope to receive the products in line that promised, but when these costumers receive a
product with bad characteristics, certainly, every effort in planning don’t served,
besides logistics’ mission isn’t be suitable with its reality.
So necessity to understand the customer’s wishes and expectations to business
understand these wishes.
To realize this research will be approach the builder’s market retailer and
delivery’s services realized connection it. Troubles with costumer’s devolutions, great
deal, product’s varieties and big concurrent become this market very competitive.
These become the business act and keep good quality standard in service level than
stores at delivery’s services.
The application of quality tools as Cause- effect Diagram – Ishikawa and PDCA
cycle was possible detects process that has failures and their principle causes. The
research will behave to problem’s solution, and in the end It will use QFD – quality
function deployment, to understand and traduce the wish’s costumers in technical
specifications or quality characteristics that They will serve to elaborate and in services
executions.
Keywords: Service Logistics, Quality of service, Quality tools, QFD.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................16
1.1.Objetivo............................................................................................21
1.2. Metodologia.....................................................................................21
1.3. Justificativa......................................................................................21
2. DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA........................22
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................24
3.1. O consumidor..................................................................................24
3.1.1. Segmentação de Clientes............................................................26
3.2. Relações do Marketing com a Logística.........................................29
3.3. Logística de Serviços......................................................................32
3.3.1. Conceito de serviços....................................................................33
3.3.1.1. Características de serviços.......................................................35
3.3.2. Nível de Serviço...........................................................................36
3.4. Satisfação do Cliente......................................................................38
3.5. Qualidade Total: Uma forma de sobrevivência no mercado
competitivo.........................................................................................................41
3.5.1. Qualidade de Serviços.................................................................45
3.5.2. Ferramentas de Qualidade...........................................................48
8
3.5.2.1. Gráfico de Pareto......................................................................49
3.5.2.2. Braimstorming...........................................................................49
3.5.2.2.1. Tipos de Braimstorming.........................................................50
3.5.2.3. Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência......................51
3.5.2.4. 5W2H........................................................................................54
3.5.2.5. Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa...................................55
3.5.2.6. Ciclo PDCA...............................................................................57
3.5.2.6.1. Módulo Plan – (Planejar)........................................................60
3.5.2.6.1.1. Localizar o Problema...........................................................61
3.5.2.6.1.2. Estabelecer Meta................................................................63
3.5.2.6.2. Módulo Do – (Executar).........................................................64
3.5.2.6.3. Módulo Check – (Verificar) ....................................................67
3.5.2.6.4. Módulo Act – (Atuar) .............................................................68
3.5.2.7. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas..............70
3.5.2.8. Desdobramento da Função Qualidade – QFD..........................73
3.5.2.8.1. Contexto do Surgimento histórico e Desenvolvimento
QFD........................................................................................................73
3.5.2.8.2.
Definição
QFD
–
Seus
Pressupostos
e
Vantagens..............................................................................................74
3.5.2.8.2.1. O Método QFD....................................................................76
3.5.2.8.2.1.1. Abordagem de Akao.........................................................77
3.5.2.8.2.1.2. Abordagem de Bob King..................................................82
3.5.2.8.2.1.3. Abordagem de Clausing (Modelo ASI) ............................85
9
3.5.2.8.2.2. Matriz da Qualidade............................................................86
3.5.2.8.3. Casa da Qualidade.................................................................87
3.5.2.8.3.1. Montagem da Casa da Qualidade.......................................88
4. ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA...................................................................90
4.1. Sistema de Serviço Logístico de Entregas Center Okinalar
Construções...........................................................................................91
4.2. Análise e Discussão dos Dados......................................................94
4.3. Planejamento do Processo.............................................................99
4.3.1. Modelo Proposto........................................................................100
4.4. Diagnóstico da Empresa – Center Okinalar: Sua Missão e Sua
Estratégia – 1ª fase..............................................................................102
4.5. Levantamento dos pontos fortes e pontos fracos dos serviços
prestados – 2ª fase...............................................................................103
4.6. Desenvolvimento e Aplicação do questionário..............................104
4.6.1. Aplicação do questionário aberto aos clientes...........................105
4.6.2.
Avaliação
da
qualidade
demandada
e
priorização
da
qualidade..............................................................................................106
4.6.3. Desdobramento das características da qualidade.....................108
4.7. Construção da Casa da Qualidade – 3ª fase................................109
4.8. Elaboração do Plano de Ação para alavancar os pontos fracos e
melhorar os pontos fortes – 4ª fase......................................................111
4.9. Mapeamento das atividades a serem desenvolvidas nos serviços –
5ª fase..................................................................................................113
10
5. APLICAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL PROPOSTO..........................114
5.1. Diagnóstico da Empresa Center Okinalar Construções – 1ª fase.114
5.1.1. A atuação do mercado de materiais de construções e construção
civil – Parâmetro Geral e Atual Brasileiro.............................................116
5.1.2. O mercado de materiais de construção.....................................118
5.2. Levantamento dos pontos fracos e pontos fortes – 2ª fase..........119
5.3. Construção da Casa da Qualidade – 3ª fase................................125
5.4. Elaboração do Plano de Ação para alavancar os pontos fracos e
melhorar os pontos fortes – 4ª fase......................................................130
5.5. Mapeamento das atividades a serem desenvolvidas nos serviços de
entregas da empresa: Center Okinalar................................................133
5.6. Estudo de Caso.............................................................................135
5.6.1. Estudo de Caso 2 – Implantação do modelo em qualquer loja no
setor de materiais de construção.........................................................139
6. CONCLUSÕES............................................................................................144
6.1. Recomendações para Estudos Futuros........................................148
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................150
APÊNDICE......................................................................................................157
11
Apêndice A – Questionário de avaliação dos serviços prestados pela
Center Okinalar Construções......................................................................................158
Apêndice B – Questionário destinado aos funcionários (clientes
internos) do Centro de Distribuição e das lojas considerada home centers...............159
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Risco Percebido por consumidores..............................................................25
Figura 2: Tipos de Clientes...........................................................................................29
Figura 3. Desenvolvimento simultâneo de marketing e logística..................................32
Figura 4: Conceito de serviço - duas perspectivas........................................................34
Figura 5: Continuum de Satisfação...............................................................................39
Figura 6: Contínuo entre produtos e serviços...............................................................46
Figura 7: Classificação dos processos de serviço........................................................47
Figura 8: Diagrama de Causa e efeito de Ishikawa.......................................................56
Figura 9 – Ciclo PDCA..................................................................................................58
Figura 10: PDCA – Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar..........................60
Figura 11: Tabela de causas e contramedidas.............................................................62
Figura 12: Masp segundo a metodologia de Hitoshi Kume – Relação entre o MASP e o
ciclo PDCA....................................................................................................................71
Figura 13: Desdobramento de Qualidade.....................................................................81
Figura 14 – Versão de QFD criada por Bob King..........................................................83
Figura 15 – Representação esquemática das quatro fases da abordagem ASI...........83
Figura 16 – Casa da Qualidade.....................................................................................87
Figura 17 - Estrutura de Distribuição da Center Okinalar..............................................92
Figura 18: Relação dos Pedidos com as Lojas.............................................................95
Figura 19: Relação de Devoluções com as Lojas.........................................................96
13
Figura 20: Relação dos Pedidos x Devoluções.............................................................96
Figura 21: Diagrama de Causa e Efeito, referente ao retorno dos clientes em 2008 e
2009. .............................................................................................................................98
Figura 22: - Modelo conceitual proposto – Fluxograma dos processos......................101
Figura 23: Símbolos representativos de intensidade de relacionamento da Matriz de
relacionamento – QFD................................................................................................126
Figura 24: Matriz da qualidade do serviço do cliente interno e externo......................127
Figura 25: Simbologia dos benefícios.........................................................................129
Figura 26: Plano de Ação – 5W2H..............................................................................130
Figura 27: Comparativo devoluções – Center Okinalar...............................................139
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Itens requeridos pelo cliente interno............................................................121
Tabela 2: Itens requeridos pelo cliente externo...........................................................123
Tabela 3: Classificação dos itens requeridos dos clientes internos – empregados....124
Tabela 4: Classificação dos itens requeridos pelos clientes externos........................124
Tabela 5: Especificações técnicas do Cliente Interno – Funcionários........................125
Tabela 6: Especificações Técnicas do Cliente externo...............................................125
Tabela 7: Características de qualidade e requisitos técnicos.....................................127
15
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANAMACO – Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção
ASI - American Supplier Institute
Caged - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CBIC - Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CD – Centro de Distribuição
CEF - Caixa Econômica Federal
CLM - Council of Logistics Management. Conselho de Administração de Logística
CO – Center Okinalar
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
GOF – Grupo Okinawa de Ferragens
GUT – Gravidade, Urgência, Tendência
INFOMET – Informações britadas, fundidas e laminadas
IPI - Imposto sobre produto industrializado
ISO - International Organization for Standardization - Organização Internacional para
Normalização
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
NBR – Norma brasileira
PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PDCA – Plan – Planejar, Do – Executar, Check – Verificar, Action - Ação
PEPS – Primeiro que entra, primeiro que sai
16
QFD - Desdobramento da Função Qualidade
RH – Recursos Humanos
TQC - Controle da qualidade total
WON - Word of mouth – boca a boca
17
1. INTRODUÇÃO
Com o crescimento do comércio global, frente a um cenário de turbulência e de
fortes mudanças socioeconômicas, as empresas têm procurado novas posturas de
sobrevivência. Por isso tornou se muito importante conseguir atingir o consumidor
final, envolvendo-o para conseguir manter seu interesse pelo produto ou serviço
oferecido.
Brecka (1994) considera a satisfação do consumidor é o melhor do indicador
dos lucros futuros de uma companhia. Conforme descrito por Yamane, Santos e
Almeida (2006), podemos observar que devido às exigências de inovação e
velocidade dos mercados globais, o ciclo de vida dos produtos reduziu (Steward,
1999) e neste ambiente muito competitivo a capacidade da organização para melhorar
habilidades existentes e aprender novas é a vantagem competitiva mais defensiva de
todas. HAMEL; PRAHALAD, (1989).
Com perfis de consumidores mais exigentes, que atendam melhor as suas
necessidades, a um preço adequado perante o mercado e com altos níveis de
qualidade tanto em relação aos produtos como nos serviços, as empresas tiveram que
se empenhar continuamente para melhorar, modificar e refinar suas capacidades
internas de um processo contínuo de análise de seus negócios, de seus mercados, de
suas capacidades com uma constante medição dos resultados.
Existem muitas maneiras de se conseguir essa satisfação e entre elas é a
qualidade, por isso muitas empresas procuram metodologias que suportem e integrem
melhor o trabalho de pesquisa de mercado e o processo pró-ativo de desenvolvimento
de produtos e serviços. Reis; Peña (2000) afirmam que empresas que alcançam
melhoria a longo prazo em qualidade possuem características duradouras como
18
orientação ao cliente, consciência da importância do cliente e responsabilidade
perante ao cliente.
Por isso o uso de ferramentas de qualidade tornou se muito viável, sendo uma
das mais poderosas metodologias desenvolvidas para conseguir e manter a qualidade
total de um produto ou serviço oferecido. Mesmo garantindo qualidade no produto ou
serviço oferecido, é necessário planejar um sistema logístico envolvendo a
estruturação das atividades que compõem a operação logística, para atingir um
determinado nível de serviço ao cliente ao menor custo possível, pois o preço deixou
de ser a principal variável, cedendo lugar para a qualidade do serviço proposto ao
cliente. (HIJAR, 2001).
Um dos principais empecilhos no final do processo logístico com o consumidor
final é o Cumprimento do Prazo de Entrega, sendo crucial no desempenho do nível de
serviço. O nível de serviço está associado aos custos de prover esse serviço e é
necessário que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho
exigidas pelos clientes, podendo ser um elemento promocional tão importante como
desconto no preço, propaganda, vendas personalizadas ou condições de vendas
favoráveis. BALLOU, (1993, p.73)
Sendo também um dos grandes diferenciais competitivos, os mesmos serão
abordados como uma problemática ao longo do trabalho, mas com o auxilio de
ferramentas e conceitos existentes para melhoria da qualidade da logística no setor de
serviços, o trabalho será conduzido para um único objetivo; “Satisfação total do
Cliente”.
19
1.1
OBJETIVO
Através dos problemas encontrados no nível de serviço oferecido por uma rede
de materiais de construção, este trabalho tem como objetivo aumentar e melhorar a
satisfação do consumidor final com o auxílio de ferramentas de qualidade como o QFD
– Desdobramento da Função Qualidade para identificá-las e atingir a fidelização dos
clientes e otimizar os processos logísticos na expedição.
1.2
METODOLOGIA
Para realização deste trabalho será utilizada a metodologia de estudo de caso
de uma rede de materiais de construção – Center Okinalar Construções e ainda será
utilizada a metodologia de pesquisa bibliográfica para revisão literária pertinente ao
tema.
1.3
JUSTIFICATIVA
Este trabalho tem como justificativa o aumento da satisfação dos clientes
através da diminuição do índice de devoluções e principalmente aumentar a eficácia
na separação e na conferência antes de sair esses produtos para entrega dos clientes.
20
2. DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O foco do presente trabalho envolve alguns aspectos da estratégia logística em
nível de serviço ao cliente.
Dentro deste foco de trabalho será abordados o sistema logístico da empresa
Center Okinalar Construções com ênfase no nível de serviço de entregas de seus
produtos com as expectativas dos clientes. Esta empresa tem seu sistema de
distribuição baseado numa estrutura que envolve clientes, lojistas, administração
interna e envio do pedido via transporte contratado.
Não podemos esquecer que um sistema logístico envolve algo mais do que
apenas distribuição dos produtos, e que existe várias problemáticas que serão
abordadas:
•
Diversificação de produtos – a linha dos produtos é composta por mais
de 5.000 itens nas linhas esquadrias, sacarias, pisos e revestimentos,
tintas, tubos e conexões, telhas e louças.
•
Influência das Devoluções – o índice de devoluções é relativamente
alto. Diversos são os problemas, mas podem dividi-los em internos e
externos, sendo que os externos podem ser divididos em falhas dos
lojistas ou falhas na separação dos materiais.
•
Concorrência – a grande maioria dos principais concorrentes da Center
Okinalar localiza-se na cidade de São Paulo.
Essas problemáticas têm como objetivo dar um parâmetro para focalizar o
interesse da empresa em encontrar as soluções necessárias para satisfação do
21
consumidor final, e ainda implementar diferenciais que melhore ainda mais os serviços
logísticos oferecidos, principalmente o cumprimento do prazo de entrega.
22
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem como objetivo definir alguns conceitos que
servirão como base para a definição da pesquisa proposta. Os conceitos que serão
discutidos são: Consumidor, Logística de serviços e sua relação com o Marketing,
Serviço ao cliente, Qualidade nos Serviços, satisfação do cliente, ferramentas de
qualidade.
3.1. O CONSUMIDOR
Com as mudanças ocorridas com os consumidores de se tornarem mais
exigentes com o produto ou serviço, almejando que seu desejo seja cumprido e
surpreendido, as empresas buscam incansavelmente melhorias para concretizar esses
desejos em necessidades.
Drucker (1989), afirma que o propósito de todo negócio é criar clientes. O que o
cliente “pensa” que está comprando e considera “valor” é decisivo. Isto determina o
que o negócio é o que produz, e se irá prosperar. Para ser competitiva uma empresa
deve adequar seus produtos (bens ou serviços) aos clientes e não seus clientes aos
produtos. A gestão de mercado ao invés da gestão de produtos aparece como grande
diferencial competitivo nos dias de hoje.
Levitt (1990) enfatiza que “o produto não consegue adaptar-se aos padrões,
em constante mutação, das necessidades e gostos dos consumidores, a novas e
modificadas instituições e práticas de marketing ou ao desenvolvimento de produtos
em indústrias concorrentes ou complementares”.
23
Para que as expectativas do cliente sejam avaliadas e concretizadas, existe
mais um fator considerado pelo consumidor ao qual Berman; Evans (1998)
denominam como risco que o mesmo percebe no momento da decisão, definido pelos
autores como o nível de risco que o consumidor crê existir em relação à compra de um
bem ou serviço de uma dada loja, seja ou não verdadeiramente correta aquela crença.
O impacto do risco percebido por consumidores, segundo Berman; Evans
(1998) é mostrado na figura 1:
Figura 1 - Risco Percebido por consumidores
Fonte: BERMAN, B; EVANS, J. (1998)
Rocha; Christensen (1987) discutem que há basicamente dois fatores
individuais que influenciariam nas decisões de compra:
24
•
Mecanismos psicológicos do indivíduo, como motivação, percepção,
aprendizagem, processo cognitivo.
•
Fatores comportamentais, como características de compras passadas,
risco percebido, hábitos de comunicação.
Ainda esses mesmos autores afirmam que “comumente, considera-se que os
fatores pessoais do comprador não devem afetar a decisão de compra organizacional.
Trata-se de uma suposição errônea, tendo-se suficientes evidências empíricas de que
apenas em casos raros isto não aconteceria”. (ROCHA; CHISTENSEN, 1987, p. 32).
Com o perfil do consumidor atual com mudanças de comportamento em função
de tendências que se consolidaram, como a maior participação da mulher no mercado
de trabalho, o envelhecimento da população e a mudança de perfis das famílias
brasileiras com mais pessoas morando sozinhas, famílias cada vez menores, é
necessário criar diferenciais para compreender e manter o cliente, estabelecendo uma
relação duradoura. Através de análises das influências que o mesmo possui na
decisão de compra é importante para que as empresas possam identificar qual a
melhor maneira em atingir suas necessidades em ação. (ANAMACO, 2009).
3.1.1. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Johnston; Clark (2002), aborda a segmentação como um meio de focar a
entrega do serviço nos prováveis aspectos que constroem a satisfação do cliente que
pode apontar oportunidades de melhorar as vendas ou de venda cruzada de outros
produtos e/ou serviços, além do mais a segmentação do mercado está baseada nas
características do cliente. Ainda as decisões sobre segmentação de mercado podem
definir os clientes-alvo e orientar as decisões necessárias que permitem o que os
25
gerentes e seus funcionários precisam, pois conhecendo a natureza do cliente pode
influenciar significativamente o tipo de serviço fornecido e como precisa ser tratado e
seu impacto potencial sobre outros clientes na operação.
Johnston; Clark (2002) classificam as possíveis categorias de clientes
classificados pelo comportamento ou atitude:
•
O aliado: Geralmente, esses clientes chegam de bom humor, dispostos
a ajudar e a dar feedback positivo para facilitar o serviço. O aliado mais
útil é o cliente cuja opinião é respeitada pelos outros. Se for alegre,
outros clientes inferirão que o serviço deve ser bom.
•
O refém: Esses clientes exigem o serviço, mas podem estar
“amarrados” contratualmente a determinado fornecedor. Esses clientes
nem sempre estão bem humorados, o que será muito difícil quando o
desempenho do serviço deteriorar-se. Um bom exemplo desse cliente é
aquele que leva seu carro a um revendedor indicado pelo fabricante,
pois o serviço pode custar mais caro, mas se um revendedor autorizado
não for usado, sua garantia será cancelada.
•
O anarquista: Esse cliente não gosta de regras e sistemas. De fato.
Suas sugestões sobre o que deve ou não ser feito apresentam um
desafio. A empresa tenta deixar o cliente “a vontade” para não seguir o
sistema, mas isso pode apresentar problemas com outros clientes que
sentem não terem sido tratados com justiça.
•
O paciente: Esse cliente é muito similar ao refém, por estar preso ao
serviço, como um paciente de hospital ou um aluno de colégio ou
universidade. Pode estar positivamente ou forcosamente orientado a
organização
e
está
disposto
a
submeterem-se
as
regras
e
26
regulamentos.
Entretanto,
as
restrições
desnecessárias
podem
transformá-lo em um refém ou anarquista.
•
O tolerante: Esses clientes podem ser passivos, sempre esperando
pacientemente até que os provedores do serviço reconheçam sua
presença e entreguem o sérvio. De fato, podem ser tão pacientes que
se tornam invisíveis aos funcionários da empresa e são ignorados.
Pode ser perigoso em sua aparente boa vontade.
•
O intolerante: Raramente, esses clientes são passivos ou pacientes e,
frequentemente, causam problemas e estresse ao próprio serviço, aos
provedores e a outros clientes. Embora inicialmente sejam amáveis a
organização, sem trato cuidadoso, essas pessoas podem facilmente
transformar-se em terroristas.
•
A vítima: Quando algo dá errado nas organizações de serviços, alguns
clientes parecem atrair má sorte. Algumas tarefas parecem condenadas
ao infortúnio. As vitimas podem reagir de várias formas, talvez, levando
a incidente de alta proporção ou, alternativamente, resignando-se a seu
inevitável destino.
•
O terrorista: O terrorista é o cliente que monta um ataque destruidor
quando menos se espera. Um típico exemplo daqueles clientes que
declara sua insatisfação em voz alta no meio de um restaurante lotado,
embora tenha elogiado a qualidade da comida para o garçom.
•
O incompetente: Os funcionários da linha de frente devem prestar
atenção particular a esse cliente. É possível que os novos clientes
fiquem confusos com os procedimentos da organização e, se não
“treinados” pelos funcionários, podem constatar que a experiência não
27
foi boa e não retornarão. Sem dúvida, é possível que alguns clientes
sejam incapazes de ser treinados.
•
O campeão: O que todas as organizações desejam – pessoas que não
apenas apóiam seus funcionários e serviços e que são úteis para
participar do processo, além de chegar ao ponto de fazer comentários
positivos sobre a organização, seus serviços e funcionários.
Para ilustrar os tipos de clientes, levando em consideração as atitudes e
atividades que segue a figura 2.
Figura 2: Tipos de Clientes
Fonte: JOHNSTON, R; CLARK, G. 2002, p. 96.
3.2. RELAÇÕES DO MARKETING COM A LOGÍSTICA
28
A missão básica que o Marketing executa na maioria das empresas é gerar
lucro, através de duas ações básicas: obter e atender a demanda (KOTLER, 1995).
Conseguir a demanda é um resultado de esforços promocionais, assim como
do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao público. A
disponibilidade do produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos é
apenas alguns dos serviços que agradam ao cliente. Mas o primeiro passo para
estruturar a função do marketing é estabelecer qual o público - alvo final que a
empresa quer atingir, pois assim é possível segmentar o mercado. (KOTLER, 1995)
A segmentação de mercado é por muitos autores, considerada essencial para
uma realização da função marketing na organização. Semenik; Bamossi (1995)
afirmam que, de todos os elementos do processo decisório de marketing que
propiciam a organização um embasamento para responder ao ambiente externo e
suas variáveis incontroláveis, nenhum é mais importante que a segmentação de
mercado. Ao realizar a segmentação, a organização utiliza-se de pesquisas
diversificadas e produz, entre outros, o conhecimento de quais são os mercados–alvo
reais e potenciais em que ela poderá atuar, dentro da estratégia de marketing.
Após a realização do processo de pesquisa e segmentação, a organização
pode definir os segmentos adequados e atrativos, e assim posicionar-se diante deles,
podendo então desenvolver produtos ou serviços adequados às necessidades e
desejos
dos
usuários
dos
segmentos
escolhidos.
Estando
desenvolvidos
adequadamente, estes produtos e serviços podem receber um preço, baseado no
conceito e no valor definidos pelos usuários e então comunicar de forma persuasiva ao
mercado-alvo. Assim, a última etapa é a logística de rede de canais. KOTLER (1995).
Martin (1997), ao discorrer sobre o marketing e a interface logística, diz que
antigamente do composto de marketing dos quatro P’s (produto, preço, promoção e
29
praça – distribuição física ou place – os três primeiros tinham maior ênfase nas
publicaoes em detrimento do quarto. Hoje em dia, diz o autor mencionado, este ponto
de visa está mudando rapidamente devido a ascensão cada vez maior das atividades
logísticas, incrementando o outro P do marketing mix, praça, que diz a respeito a
distribuição física.
Alguns autores (Lambert p.36, Ballou, p.52) utilizam a definição proposta pelo
Conselho de Administração de Logística, (CLM – Council of Logistics Management),
que definiu, em 1986, Logística como sendo “o processo de planejar, implementar e
controlar o fluxo e armazenagem, eficiente e eficaz em termos de custos de matériasprimas, de estoques de semi-acabados, de produtos acabados e as informações
correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
obedecer as exigências dos clientes”.
Ter um foco no cliente vai além de obter informações sobre suas necessidades
e preferências. Envolve a tomada de ações não apenas baseada nas opiniões dos
clientes, mas também na inteligência de marketing, que consiste em analisar os
fatores que circundam o mercado.
Ballou (1999) diz que o serviço ao cliente é o resultado de todas as atividades
logísticas ou dos processos da cadeia de suprimentos.
Marketing e Logística podem trabalhar conjuntamente a fim de desenvolverem
métodos mais adequados para operarem com eficiência diante de um mercado
globalizado. Dornier (2000) afirma que a cooperação entre marketing e logística afeta
tanto o estágio de concepção dos novos produtos quanto seu gerenciamento durante
os estágios de crescimento, maturidade, declínio e retirada definitiva dos produtos do
mercado. Ambas as áreas de atividade devem estar envolvidas desde o momento de
concepção do produto até a sua comercialização e pós – venda.
30
Figura 3. Desenvolvimento simultâneo de marketing e logística
Fonte: DORNIER, P; ERNEST,R; FENDER, M; KOUVELIS, P. 2000, p.213.
Segundo Heskett (1997), a visão estratégica de serviços ao cliente baseia-se
em quatro elementos básicos: o serviço de entrega (logística), a estratégia operacional
(coordenação interfuncional), o conceito do serviço (agregação de valor a oferta) e os
segmentos de mercado-alvo (características, necessidades e competidores).
3.3. LOGÍSTICA DE SERVIÇOS
O setor de serviços compreende uma grande extensão de indústrias como a do
entretenimento,
distribuição,
alimentação,
educação
e
tratamento
serviços
de
saúde,
profissionais.
financeiro,
Essa
transporte
diversidade
e
dificulta
generalizações de conceitos, no que diz respeito a administração de todas as
empresas de serviços.
Bowersox; Closs (2001) mostram que a logística de serviços ao cliente
depende do conhecimento de quem é o cliente, que pode ser desde uma pessoa a um
31
distribuidor ou outra empresa, e quais são as suas necessidades. Com o
conhecimento de quem é o cliente e quais suas necessidades, uma empresa pode
traçar sua estratégia de marketing para alcançar lucros e mercados, pois o marketing
se baseia no seguinte trinônimo:
•
Os produtos ou serviços (ou sua combinação) devem satisfazer as
necessidades do cliente;
•
Produtos e serviços têm valor apenas quando disponíveis – os clientes
devem poder obter prontamente os produtos desejados, e para isso a
empresa deve estar preparada a dirigir todos seus recursos para
fornecer tais produtos;
•
A rentabilidade é mais importante que o volume de vendas – para uma
empresa particular o que importa é maximizar o lucro, mesmo que isso
signifique atender somente a uma parcela do total de clientes
disponíveis no mercado.
3.3.1. CONCEITO DE SERVIÇOS
Johnston; Clark (2002) conceituam serviço como um elemento crítico para
conhecer e definir o que a organização está vendendo e o cliente, comprando ou
usando. O conceito de serviço (e seu desenvolvimento) é uma tarefa essencial na
gestão das operações de serviços, onde (Johnston; Clark, 2002 apud Heskett, 1986, p.
55) completa como o modo como a organização gostaria de ter seus serviços
percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores, ou seja, é a
proposição do negócio. De uma perspectiva do cliente, é o modo pelo qual o cliente
percebe os serviços da organização, demonstrado na figura 4 a seguir.
32
Figura 4: Conceito de serviço - duas perspectivas.
ORGANIZAÇÃO
Proposição do
negócio
CONCEITO
DE SERVIÇO
Percepção do
serviço
CLIENTE
Fonte: JOHNSTON, R; CLARK, G. 2002, p. 55
Para muitos gerentes essas duas visões são as mesmas, na realidade, essa
não é, frequentemente o caso. Os clientes nem sempre sabem o que uma organização
está tentando fornecer, como da mesma forma as organizações nem sempre
entendem como seus clientes vêem seus serviços. Por isso que o serviço é referido
como o “pacote de benefícios para o cliente” (COLLIER, 1994).
Além de ser uma ferramenta estratégica o serviço, pode ser utilizado para:
•
Criar alinhamento organizacional;
•
Avaliar as implicações das mudanças de design;
33
•
Impulsionar vantagem estratégica.
Com isso Johnston; Clark (2002) completa o conceito de serviço como
impulsionador para o desenvolvimento do serviço a longo prazo, e que não apenas
ajuda os gerentes a entender seu negocio, mas os desafia a perceber como podem
fazer isso, destacando-se de outras organizações.
3.3.1.1. CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
Las Casas (1999) define as características dos serviços como: intangíveis,
inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.
A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos. Isto
requer um tratamento especial ao compará-los com outras atividades de marketing.
O aspecto de inseparabilidade dos serviços refere-se a outro importante
determinante mercadológico de comercialização. Não se pode produzir ou estocar
serviços como se faz com os bens, que geralmente os serviços são prestados quando
vendedor e comprador estão frente a frente. Por isso é necessária uma capacidade de
prestação de serviço antecipada.
A heterogeneidade refere-se a impossibilidade de se manter a qualidade do
serviço constante, pois como os serviços são produzidos pelos se humano., que é de
natureza instável. Por isso é difícil manter uma empresa com o mesmo padrão de
qualidade, onde em uma mesma equipe pode haver diferenças devido à capacidade
diferenciada.
Simultâneos porque a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim,
deve-se considerar o momento de contato com o cliente como fator principal.
34
Devido a estas características, para uma empresa manter a prestação de
serviços com qualidade, é necessário que haja certa padronização, caso contrário,
dificilmente irá projetar uma imagem coerente. No entanto, necessita-se de
padronização de desempenho mas heterogeneidades de interações devido as
diferenças das expectativas dos clientes.
3.3.2. NÍVEL DE SERVIÇO
Ceretta (2001) define que o nível de serviço a ser oferecido pela empresa aos
seus clientes ainda é um fator altamente complexo. Os gestores encontram enormes
dificuldades para adaptá-lo a sua estrutura de distribuição de forma que atenda
satisfatoriamente as necessidades de seus clientes e também dos acionistas. O fator
de maior dificuldade é determinar quais os serviços que os clientes realmente desejam
e necessitam.
Desta forma, o nível de serviço pode ser medido pelo tempo de entrega, ou
seja, o tempo de transporte a partir do depósito até o endereço do cliente ou como
porcentagem das ordens entregue dentro de certo prazo após o recebimento do
pedido. Outra forma de avaliação é através de um questionário que, respondido pelos
clientes, trará informações úteis para analisar o desempenho logístico da empresa.
(CERETTA, 2001).
Ballou (2001) defende que a definição do nível de serviço para oferecer aos
clientes é essencial para alcançar os objetivos de lucro da empresa.
O nível de serviço oferecido pode ser o diferencial competitivo, podendo ser um
elemento promocional tão importante como desconto no preço, propaganda, vendas
personalizadas ou condições de vendas favoráveis. Além disso, transporte especial,
maior disponibilidade dos produtos oferecidos, processamento rápido de pedidos e
35
menor perda ou dano no transporte, geralmente afetam positivamente os cliente, e
consequentemente as vendas.
A excelência competitiva não é uma meta fixa, mas um processo contínuo de
melhoria, avaliação e ajuste (ROBENSON, 1994). Por isso as empresas que alcançam
a verdadeira liderança são aquelas que continuamente melhoram, modificam e refinam
suas capacidades internas através de um processo contínuo de análise de seus
negócios, avaliação de seus mercados, avaliação de suas capacidades, planejamento
de suals ações, eficiência na execução de seus planos e constante medição dos
resultados. Além disto, estas empresas reconhecem que o processo é contínuo, que a
mudança é inevitável, e que para sobreviver a este processo, toda a gama de
habilidades, talentos e capacidades de todos os empregados através de todas as
funções especializadas precisam ser comprometidas.
Segundo Ballou (2001), pode-se agrupar os fatores que compõem o nível de
serviço em três categorias, de acordo com o momento em que a transação entre
empresa e cliente ocorre.
Esses grupos são identificados como fatores de pré-
transação, de transação e de pós-transação, respectivamente.
Ballou (1998) descreveu os elementos de pré-transação estabelecem a política
do nível de serviço que a empresa deve seguir, tais como: quando as mercadorias
devem ser entregues após a colocação de um pedido, como se deve proceder em
caso de extravios, etc, deixando claro para o cliente o que ele pode esperar dos
serviços prestados pela empresa. Estes elementos evitam a criação de falsas
expectativas.
Ainda Ballou (1998) completa que os elementos de transação são os
resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente como, por exemplo, selecionar
o modo de transporte. Esses elementos influenciam no tempo de entrega, exatidão no
preenchimento de ordens, condições das mercadorias no momento da recepção pelo
cliente, etc, são aspectos bastante observados e avaliados pelos mesmos. E os
36
elementos de pós-transação definem como deve ser feito o atendimento dos clientes
em relação a devoluções, solicitações, reclamações e providências sobre retorno de
embalagens (garrafas retornáveis, estrados, paletes, etc). Tudo isto acontece após a
prestação do serviço, mas deve ser planejado com antecedência. O nível de serviço
compreende a soma de todas estas três categorias de elementos, pois os clientes,
geralmente, reagem ao conjunto e não a um elemento em específico.
3.4.SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O propósito da tentativa de entender as expectativas dos clientes é assegurar
que o serviço pode ser preparado e entregue para atender a essas expectativas. Se a
operação atende as expectativas ou, as excedem, os clientes ficam satisfeitos com o
serviço. E se estiverem satisfeitos, é mais provável que usem novamente o serviço,
alegremente, e podem ainda recomendá-lo a outros. (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Satisfação é o resultado da avaliação de um serviço, por um cliente, baseado
na comparação de suas percepções com suas expectativas anteriores (ver Figura 5)
(JOHNSTON; CLARK, 2002 apud BITNER; HUBBER, 1994, p. 122). Se a percepção,
a experiência e os resultados do serviço atendem as expectativas do cliente, ele deve
ficar satisfeito, ou minimamente satisfeito. Se sua percepção do serviço exceder as
expectativas, ele ficará mais do que satisfeito, ou até encantado, mas se suas
percepções não atenderem a suas expectativas, ele pode ficar insatisfeito, ou até
irritado.
Com isso o resultado da avaliação da satisfação do cliente é possível
representar em um continuum que varia de encanto a insatisfação, ligando os
extremos, em uma escala de +5 a -5. (JOHNSTON; CLARK, 2002).
37
Figura 5: Continuum de Satisfação
+ 5 - ENCANTADO
0 - SATISFEITO
- 5 - INSATISFEITO
Fonte: JOHNSTON; CLARK, 2002. 1994, p. 124
A satisfação é um dos principais elementos capazes de fidelizar um cliente.
Dessa forma, as empresas devem buscar a satisfação como forma de estreitar a
relação com seus clientes, tornando-os parceiros comerciais.
Segundo Detzel; Desatnick (1995) que a satisfação do cliente é essencial para
o sucesso de uma empresa. E ainda a satisfação aliada ao bom atendimento é o
aspecto que faz o cliente retornar, por isso, a satisfação do cliente tem que ser o
motivo maior, pois estes quando satisfeitos são mais do que simples consumidores ou
clientes, mas, parceiros comerciais e advogados que defendem a empresa e fazem
propaganda para amigos e familiares (KOTLER, 1995).
Ressalta-se que um consumidor fica satisfeito quando as ofertas (produtos,
serviços e atendimento) oferecidas a eles ultrapassam as suas expectativas, assim,
KOTLER (1995, p. 53) define que: "SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto
(ou resultado) em relação às expectativas da pessoa".
Para sobreviver no mercado global de hoje, uma empresa precisa satisfazer os
clientes fornecendo bens de qualidade e prestando serviços de qualidade. Isto exige
38
uma reavaliação contínua das necessidades dos clientes e um compromisso
inabalável de mudar quando necessário, para satisfazer ou superar as expectativas
deles. (KOTLER, 1995).
Toda empresa deve atentar aos detalhes, permitindo que os clientes sintam-se
satisfeitos, sendo que o foco no cliente, junto a um atendimento de qualidade e um
bom processo gerencial de recursos humanos é garantia de sucesso a qualquer
empresa, dessa forma é necessário que as organizações estejam aptas a desenvolver
ações que levem a qualidade no ambiente, atendimento e, a conseqüente satisfação.
(DETZEL; DESATNICK, 1995).
Segundo Detzel; Desatnick (1995) fundamentam que os cincos segredos para
a superioridade em serviços são:
1. Criar um foco no cliente em toda a organização
2. Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos
funcionários.
3. Medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência
(benchmarcks) superiores
4. Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços
5. Manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.
Cada uma destas ações contribui para que a empresa alcance a qualidade no
ambiente interno, refletindo em qualidade no atendimento, possibilitando assim o
aumento das vendas e a participação de mercado, de forma que, a ênfase esteja no
cliente, ou seja, na importância dada aos clientes da empresa, permita sua satisfação
e fidelização.
39
Neste
sentido,
para
fortalecer
a
parceria
empresa/cliente,
todos
os
colaboradores (especialmente vendedores) devem estar aptos a oferecer um
atendimento capaz de satisfazer os clientes e fidelizá-los, fortalecendo a parceria com
a organização e aumentando a competitividade.
3.5.
QUALIDADE
TOTAL:
UMA
FORMA
DE
SOBREVIVÊNCIA
NO
MERCADO COMPETITIVO
Independentes de qual ramo de negócios, as empresas, de um modo geral,
estão buscando se tornarem cada vez mais competitivas no mercado em que atuam.
Para tal, existe uma crescente conscientização por parte dos gerentes em aplicar as
ferramentas da qualidade total para um processo de maior controle e melhoria, a fim
de satisfazer as necessidades de seus consumidores em potencial, de tal modo que
esses devem considerar certa empresa melhor que os concorrentes dela em todos os
aspectos que julgarem importantes.
Na norma NBR ISO 8402 (1994) qualidade é definida como a totalidade de
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas.
Teboul (1991) define qualidade como a capacidade de satisfazer as
necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo
possível, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes.
Analisando a qualidade vista pelo lado do consumidor, Bly (1993) observa que
para o consumidor, qualidade de um produto é um produto bom, excelente ou um dos
melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os materiais mais
caros, os componentes mais confiáveis. Um produto de qualidade é elaborado por
uma mão de obra com alta qualificação e suportado por um excelente serviço.
40
Utilizando esse mesmo conceito, Las Casas (1999) define que a qualidade total
em serviços não se limita apenas aos clientes externos. A qualidade total em serviços
engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja,
funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos,
desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é
considerada um cliente.
Gale (1996) que a qualidade percebida pelo cliente é mais importante
determinante, a longo prazo, da participação de mercado e rentabilidade. Kotler (1995)
afirma que o cliente antigo apresenta uma série de vantagens. Entre elas: aumento do
porte de compras, venda cruzada, espírito de cooperação, menor custo, menor
sensibilidade para a preços e fonte de idéias.
Em resumo, pode se definir como o conjunto de atividades que permitem obter
um produto ou serviço dentro dos requisitos que atendam as expectativas e
necessidades, que muitas vezes são criadas a partir dos desejos e anseios dos
clientes, com um bom custo, dentro do prazo desejado, obtendo a satisfação total dos
mesmos.
Garvin (1988) analisou os diferentes aspectos da qualidade e que há
abordagens distintas para o termo e sua real compreensão, dividindo-as inicialmente
em cinco enfoques diferentes:
•
Transcendente – Visão transcendente é sinônimo de “excelência
inata”, onde sua compreensão se dá somente pela experiência
individual com a exposição do consumidor a diferentes produtos que
oferecem características similares de uso e disposição. Essa visão é
muito utilizada, sendo um dos fatores básicos no desenvolvimento da
qualidade, pois é reconhecido que a comparação é um dos elementos
41
básicos da inovação e da qualidade oferecida e percebida pelo
consumidor.
No início da década de 90 com o aumento de volume de
importações no Brasil, houve uma grande comparação nos produtos
nacionais com os importados, provocando uma série de mudanças nas
indústrias brasileiras, como a indústria automobilística que acentuou
grandes melhorias na fabricação local dos automóveis.
•
Enfoque no Produto – a visão da qualidade é feita a partir do conceito
que ela é mensurável e precisa, sendo sinônimo de maior número e
melhores características que um produto apresenta, implicando que a
alta qualidade só pode ser obtida com alto custo.
Esse conceito durou bastante tempo entre consumidores e
principalmente empresas, pois reflete a postura de quanto mais
sofisticado um produto, melhor sua qualidade. Mas mesmo assim ainda
é muito comum a decisão do consumidor ter como base esse fator de
avaliação em caso de desconhecimento de outras características de um
produto.
•
Enfoque no uso – A visão da qualidade ocorre a partir da sensação de
algo ser bom atendendo as necessidades e preferências do
consumidor. As definições baseiam-se na premissa de que a qualidade
está diante dos olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva. Por
isso são realizadas pesquisas de mercado para identificá-las, mesmo
sabendo que o consumidor é muito limitado pela quantidade de
informações que lhe são disponibilizadas.
•
Enfoque na manufatura – A qualidade é entendida como atendimento
as especificações. As definições de qualidade estão calcadas na idéia
42
da adequação da fabricação às exigências do projeto, com base em
especificações técnicas, com parâmetros definidos e conhecidos. O uso
de certificação faz com que sua aplicação seja restrita, reduzindo a
qualidade a uma comparação de procedimentos a seu cumprimento.
A compra de os materiais de escritório, limpeza e outros de uso
geral se dão de uma forma muito próxima àquela efetuada pelo
consumidor final, considerando o preço, disponibilidade, experiência
anterior positiva ou até uma recomendação (word of mouth – boca a
boca – WON).
•
Enfoque no valor – É o desempenho ou conformidade a um preço ou
custo aceitável. O preço é um componente importante na decisão de
compra do consumidor, apesar de que o mesmo vem acompanhado
com uma série de outros fatores conjunturais, como poder aquisitivo
disponível, experiência própria ou de outros, propaganda, marca, etc.
Garvin (1988) relata que a estratégia dos consumidores está baseada em suas
características individuais, muitos assumem que o preço mais alto é sinônimo de
qualidade, enquanto outros, quando não tem informações sobre o produto ou serviço
em questão, adotam a estratégia do menor preço, correndo menor risco de perda
financeira em sua tentativa de aprendizado.
Por isso Garvin (1988) vê-se em suas afirmações que as áreas de marketing,
engenharia e manufatura têm cada uma sua visão particular do termo qualidade, e,
portanto ele propõe, procurando minimizar as diferenças que a qualidade seja
considerada em oito dimensões: desempenho, recursos, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, serviços associados, estética e qualidade percebida.
43
Schiffman; Kanuk (1997) afirmam que os consumidores freqüentemente julgam
a qualidade de um produto ou serviço com base em uma grande variedade de ‘dicas’
que eles associam com o produto. Algumas dessas ‘dicas’ são intrínsecas ao produto
ou serviço, outras são extrínsecas. Mesmo separadamente ou combinadas, tais ‘dicas’
fornecem as bases para a percepção da qualidade do produto ou serviço.
Moller (1994) considera que a qualidade não pode ser descrita de forma clara e
objetiva por que:
•
Um produto com a mesma qualidade no mesmo país ou na mesma
cultura pode ser julgado de forma diversa por pessoas com experiência,
educação, idade e formação diferentes.
•
Um produto ou serviço com a mesma qualidade pode ser percebido de
formas
diversas
pela
mesma
pessoa
em
épocas
diferentes,
dependendo da situação, do humor e das atividades da pessoa.
•
O mesmo produto ou serviço pode satisfazer necessidades bastante
diversas Assim as pessoas irão julgar a qualidade de um produto ou
serviço de acordo com suas necessidades em uma dada situação.
•
As pessoas têm diferentes padrões de qualidade.
•
A qualidade que as pessoas esperam de outras pessoas depende de
quem são essas outras pessoas.
3.5.1. QUALIDADE DE SERVIÇOS
44
Conforme Lovelock; Wright (2005), a qualidade define-se como o grau em que
um serviço satisfaz os clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas.
Às vezes a qualidade do serviço é usada com o mesmo significado de
satisfação, isto é, o grau de ajustamento entre as expectativas de um cliente e as
percepções de um serviço (JOHNSTON e CLARK, 2002).
Berry; Parasuraman (1992) apud Nóbrega (1997) argumentam que não existe
uma simples dicotomia entre as empresas de fabricação e as de serviço. Clientes
compram não apenas mercadorias ou serviços, mas um pacote que, na maioria das
vezes, engloba ambos. Sasser (1978) já haviam proposto que produtos e serviços
fossem considerados como componentes de um pacote de operações, num contínuo
que varia desde cem por cento produto até cem por cento serviço. (figura 6)
Figura 6: Contínuo entre produtos e serviços
Fonte: SASSER et.al (1978)
45
Várias classificações têm sido propostas para os diferentes processos de
serviços. Dentro elas, merecem destaque a classificação de Silvestro (1999), a qual
está baseada em duas variáveis: variedade de serviços oferecida e volume de clientes
processados por unidade prestadora. A partir destes critérios, aquele autor propõe a
classificação dos serviços em três categorias: serviços em massa, lojas de serviço e
serviços profissionais (figura 7). Cada tipo serviço requer estratégias próprias de
gestão.
Figura 7: Classificação dos processos de serviço.
Fonte: SILVESTRO (1999).
46
Fatores de qualidade do serviço são os atributos do serviço sobre os quais os
clientes podem ter expectativas e que precisam ser atendidas com algum nível de
especificação.
As expectativas são essenciais para a satisfação do cliente, e é a partir do
conhecimento delas é que se busca alcançar um serviço de qualidade. Las Casas
(2006) define serviço de qualidade como sendo aquele em que o cliente fica satisfeito
com os resultados obtidos, de acordo com suas expectativas. Segundo o autor, muitas
empresas buscam superar as expectativas dos clientes causando o encantamento dos
mesmos.
Conhecendo as expectativas de seus clientes, a empresa poderá prestar
serviços de maneira a superá-la. Sendo assim, a satisfação do cliente em relação a
um serviço utilizado é um conceito subjetivo, pois, as expectativas e percepções a
respeito do mesmo variam de cliente a cliente. Porém a qualidade “intrínseca” do
serviço prestado resulta do nível de desempenho do sistema de operações quando
comparado com padrões pré-estabelecidos pelas empresas do setor avaliado. (LAS
CASAS, 2006).
3.5.2. FERRAMENTAS DE QUALIDADE
A maior parte dos problemas existentes em uma empresa pode ser resolvida
com o auxilio destas ferramentas. Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo
que não existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que será utilizada
em cada fase.
Muitas contribuições foram feitas por especialistas de qualidade na utilização
de programas e métodos de soluções de problemas. As ferramentas de qualidade
47
fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, usadas para a
melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. (OAKLAND, 1994).
Conforme Oakland (1994), essas ferramentas devem ser usadas para
interpretar e maximizar o uso dos dados. O objetivo principal é identificar os maiores
problemas e através de análise adequada procurar a melhor solução. Estes métodos
devem ser do conhecimento de todos os envolvidos em uma organização que deve
fazer parte do programa de treinamento da qualidade.
3.5.2.1. GRÁFICO DE PARETO
Werkema (1995) menciona que o Gráfico de Pareto é uma representação de
barras verticais que dispõe a informação, de forma a tornar evidente e visual a
priorização
dos
temas.
A
informação
assim
disposta
permite,
também,
o
estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
O gráfico de Pareto sugere que existem elementos críticos e a eles devem
prestar toda a atenção. Usa-se, assim, um modelo gráfico que os classifica em ordem
decrescente de importância, a partir da esquerda. (PALADINI, 1994).
Com isso podemos concluir que é um método gráfico de apresentação de
dados por ordem de grandeza, importância e prioridade.
3.5.2.2. BRAINSTORMING
Siqueira (2007) conceitua o brainstorming como uma ferramenta para geração
de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico em um
ambiente livre de críticas e de restrições a imaginação.
48
Por isso é muito útil quando se deseja gerar em curto prazo uma quantidade de
idéias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema,
abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
Manganote (2000) afirma que o tempo de duração é de aproximadamente trinta
a sessenta minutos, dependendo da complexidade do assunto e da motivação da
equipe. As equipes variam entre quatro a oito pessoas.
3.5.2.2.1. TIPOS DE BRAINSTORMING
Existem três tipos de brainstorming: (MANGANOTE, 2000):
•
Brainstorming estruturado: é realizado por rodada. Cada integrante
deve dar uma idéia a cada rodada (sentido horário). Se um integrante
não tiver nada a sugerir quando for a sua vez, ele responde “passo” e
aguarda a próxima rodada. O brainstorming termina quando nenhum
dos integrantes tiver mais idéias e todos passam a vez em uma rodada.
Suas vantagens são: Propicia a todos os integrantes a oportunidade
igual de falar; envolvimento de todo o time, mesmo os que são tímidos;
evita que algum integrante do time domine a discussão.
Suas desvantagens são: Enquanto os integrantes aguardam a sua
vez, pode-se desenvolver um clima de ansiedade o que facilita o
esquecimento de algumas idéias.
•
Brainstorming não estruturado: é realizada em livre direção. Os
integrantes do time simplesmente dão as idéias conforme elas surgem
49
na mente. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes
tiver mais idéias e todos concordam em parar.
Suas vantagens são: é a forma mais espontânea; facilita a
proliferação de idéias; dificulta o esquecimento de idéias; favorece
rápida combinação de idéias.
Suas desvantagens são: favorece a inibição dos integrantes mais
tímidos; facilita o domínio da sessão por alguns integrantes; pode-se
criar certa confusão se todos falarem ao mesmo tempo.
•
Brainstorming Fechado ou Brainswriting: é realizada de forma
organizada, onde Cada integrante do time deve escrever três idéias em
uma folha e passar para o seu colega da esquerda para acrescentar
mais três idéias diferentes. Os papéis são passados a seguir, no
mesmo sentido de rotação, repetindo o processo até que a mesma folha
tenha passado cinco vezes pelo mesmo integrante.
O brainstorming termina após ter passado cinco vezes pelo mesmo
integrante ou quando esgotar a lista de idéias
Suas vantagens são: facilita o controle da técnica em times novos;
facilita a comunicação de integrantes mais tímidos; inibe qualquer crítica
antecipada.
3.5.2.3. MATRIZ GUT – GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA
São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de
problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Segundo Grimaldi;
50
Mancuso, a técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais
complexas. É um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos através
do brainstorming, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Cada
participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades
por ele sentidas.
Definem-se os escores em função da média aritmética simples ou ponderada
dos itens considerados. Depois é hora de conhecer qual a prioridade na solução dos
problemas detectados. Isso se faz com três perguntas: (MEIRELES, 2001).
1) Primeira pergunta: Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige
outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
corrido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?
2) Segunda pergunta: Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta
está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo.
3) Terceira pergunta: Qual a tendência do desvio e seu potencial de
crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que
tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
Usar a ferramenta GUT obriga, segundo Meireles (2001), a considerar cada
problema sob o tríplice foco da sua gravidade, da sua urgência e da sua tendência
(Quadro 1), isto é:
- G - Gravidade: considerando a intensidade dos danos que o problema pode
causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
qualitativamente. Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5.
- U - Urgência: considerando o tempo para a eclosão de danos ou resultados
indesejáveis se não se atuar sobre o problema. O período é considerado numa escala
de 1 a 5.
51
- T - Tendência: considerando o desenvolvimento que o problema terá na
ausência de ação. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5.
Quadro 1 – Quadro referente as ponderações da ferramenta GUT
Fonte: MEIRELES, M. 2001, p. 43.
Meireles (2001) especifica que essa ferramenta requer o uso de um formulário,
com o quadro 2.
Quadro 2: Quadro referente as pontuações da ferramenta GUT.
Fonte: MEIRELES, M. 2001, p. 45.
Esse formulário consta de cinco colunas, onde:
- Problema - denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a
enfrentar.
52
- Gravidade - coluna destinada a receber avaliação e pontuação quanto à
gravidade.
- Urgência - coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à
urgência da atividade.
- Tendência - coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à
tendência do problema.
- GUT – coluna que contém o produto das avaliações G, U e T.
Essa ferramenta tem aplicabilidade quando o usuário dispõe de uma lista de
atividade a realizar, essa lista deve ser completa. Caso o usuário não tenha uma visão
ampla dos problemas ou do que deve realizar, essa ferramenta perde sua eficácia.
3.5.2.4. 5W2H
Candeloro (2008) define o método 5W2H um tipo de checklist utilizado para
garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e
subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que);
Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como)
e How Much (quanto custa).
Meireles (2001) o 5W2Hs é um tipo de lista de verificação utilizada para
informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar
um problema e delinear soluções. Essa técnica incidiu em equacionar o problema,
descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular:
como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa.
Assim essas siglas podem ser denominadas dessa forma:
What – O que será feito (etapas)
53
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
A técnica 5W2H é, na verdade, uma ferramenta prática que permite, a qualquer
momento, saber os dados mais importantes de um projeto e cada atividade que
teremos que definir. E isso dependerá de cada projeto, de cada atividade e dos
participantes da equipe. (CANDEROLO, 2008).
3.5.2.5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO – ISHIKAWA
Criado em 1943 por Kaoru Ishikawa (por isso também é conhecido como
diagrama de Ishikawa), tem por objetivo principal a visualização de um processo, ou
seja, o mapeamento entre uma série de fenômenos que se sucedem e que são ligados
entre si pelas relações de causa e efeito. (ISHIKAWA, 1993).
Segundo Ishikawa (1993) conceitua como uma análise de processo que
esclarece a relação entre os fatores de causa no processo e os efeitos como
qualidade, custo, produtividade, etc., quando se está engajado no controle de
processo. O controle de processo tenta descobrir os fatores de causa que impedem o
funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a tecnologia que possa
efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade são efeitos ou
resultados deste controle de processo.
54
Com a forma de uma espinha de peixe, o modelo original sugeria quatro
grandes grupos de causas que deveriam ser analisadas. Esses quatro grupos
(também conhecidos como quatro M’s) eram: materiais, mão-de-obra, métodos e
máquinas. Versões mais recentes desse diagrama sugerem a análise orientada por
seis grandes grupos de causas: materiais, mão-de-obra, métodos, máquinas, medidas
e meio ambiente. (VIEIRA, 1994).
Conforme a figura 8, que representa um modelo geral do diagrama. Através
dele pode-se compreender o funcionamento da ferramenta:
a) Na extremidade direita do eixo central é apresentado o sintoma que
representa o problema a ser resolvido, ou o efeito desejado do processo;
b) A esse eixo central estão ligadas as diversas causas que de alguma forma
cooperam para que o sintoma ou efeito ocorra.
c) Cada causa, por ocasião de sua análise, transforma-se também em um eixo
central e a esse eixo são ligadas causas menores. Essa iteração pode ocorrer
indefinidamente, até que as causas mais elementares sejam identificadas.
Figura 8: Diagrama de Causa e efeito de Ishikawa
Fonte: VIEIRA, S; WADA, R. 1994. p. 72.
55
Por isso o Diagrama de causa e efeito é utilizado para facilitar a visualização
entre os fatores que causam o problema, e o seu efeito.
Estes grupos podem ser associados ao 6M’s: (VIEIRA, S; WADA, R. 1994)
•
Máquina;
•
Método;
•
Mão-de-Obra;
•
Matéria- Prima;
•
Meio Ambiente;
•
Medição.
Normalmente é elaborado a partir de um brainstorming e permite que sejam
colocadas através desses grupos as possíveis causas do problema.
3.5.2.6. CICLO PDCA
O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi
originalmente desenvolvido na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories –
EUA, pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle
estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo
ou problema. (CAMPOS, 2001).
Campos (2001) define o ciclo PDCA como “um método de gerenciamento de
processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos
produtos dos sistemas empresariais”.
56
Com isso Campos (2001) define as letras que formam o nome do método,
PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, o que significa,
PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR, demonstrada na figura 9.
Figura 9 – Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004)
O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A
conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim
sucessivamente, mas o processo pode ser reanalisado e um novo processo de
mudança poderá ser iniciado. (SLACK, 1996).
Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo
pode ser resumida mo ciclo PDCA, definido como uma seqüência de atividades que
são percorridas de maneira cíclica para melhorar as atividades. Sendo assim, o último
ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais importante, onde o ciclo assumirá um novo
começo. Somente aceitando esse conceito como um conceito
Realizada a análise das possíveis causas dos problemas inicia-se o ciclo
PDCA, que é um método utilizado tanto para solucionar e prevenir idéias como para
auxiliar os administradores no processo de tomada de decisões da organização,
57
ajudando a consolidar o alcance das metas. Quanto mais dados, informações e
conhecimento sobre o processo e o problema, maiores as probabilidades de sucesso
do ciclo.
Segundo Campos (2001), para facilitar a compreensão da estrutura do ciclo
PDCA é necessário entender a existência de dois tipos de metas:
1. Metas para manter: é uma meta estabelecida por um cliente interno ou
externo a cerca dos limites de especificações, são chamadas de metas
padrão, ou seja, são metas estipuladas por uma determinada norma ou
limite de variação.
2. Metas para melhorar: são as metas de melhoria continua que por sua vez
tem o surgimento a partir do pressuposto de que os clientes desejam um
produto cada vez melhor e organização que deseja satisfazer esse cliente
precisa melhorar a qualidade de seus produtos constantemente.
Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou críticos,
que prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer, denominado por
Campos (2001) como Gerenciamento de Rotina. O gerenciamento de rotina
caracteriza um gerenciamento nos processos voltado a qualidade de conformidade,
em uma atitude gerencial de executar de acordo com padrões previamente
estabelecidos, e é através desses esforços que possibilita a eliminação das nãoconformidades provindas da variação nos processos, e eventualmente eliminá-las, no
intuito de promover uma melhoria do processo produtivo.
As duas vertentes de aplicação do ciclo PDCA podem ser melhor visualizadas
na Figura 10 (MELO, 2001).
Figura 10: PDCA – Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar
58
Fonte: CAMPOS, V. 2001. (adaptado de Melo, 2001)
Nessa pesquisa, a utilização do método PDCA irá se concentrar na aplicação
dos problemas citados no estudo de caso de uma rede de materiais de construção, a
fim de detectar e solucionar os problemas crônicos ou críticos detectados, sendo a
metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um programa de melhoria,
havendo sempre a definição de uma meta, ações a serem efetivadas e comprovadas a
sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
3.5.2.6.1. MÓDULO PLAN – (PLANEJAR)
59
O primeiro módulo do ciclo PDCA é o expresso pela letra P – Planejar. Esse
módulo é considerado como o mais importante, por ser o início do ciclo,
desencadeando todo processo referente ao ciclo do PDCA.
Campos (2001) acrescenta que na fase PLAN, todas pessoas envolvidas com
o ciclo devem sempre procurar meios para melhorar seus negócios, desenvolvendo
nessa fase metas para o funcionamento sistemático da melhoria contínua.
Para que o atual módulo possa atender a todas as premissas expostas com
relação a importância do planejamento dentro do contexto PDCA, o mesmo é
subdividido em cinco etapas, as quais são elencadas a seguir segundo CAMPOS
(2001).
1. Localizar o problema;
2. Estabelecer meta;
3. Análise do fenômeno;
4. Análise do processo (causas);
5. Elaborar o plano de ação.
3.5.2.6.1.1. LOCALIZAR O PROBLEMA
O primeiro item, localizar o problema, segundo Campos (2001), é realizado
todas às vezes que a empresa se deparar com um resultado (efeito) indesejado,
provindo de um processo (conjunto de causas).
A identificação adequada de qualquer problema, delimitando seu campo de
atuação, e detalhando – o para todos os envolvidos, proporcionará um aumento de
60
eficácia da solução do problema. Portanto, a empresa deve despender um prazo
relevante para que o problema possa ser bem definido e esclarecido.
Sendo o problema um resultado indesejado de um processo, Melo (2001),
define problema de uma maneira mais detalhada conforme a figura 11.
Figura 11: Tabela de causas e contramedidas
Fonte: MELO, C. 2001.
Analisando a Figura 11 exposta, podemos observar que um problema é
tangenciado por dois fatores principais: a causa do problema e a contramedida a ser
tomada. De acordo com a combinação da complexidade desses dois fatores, é que
podemos definir o tipo de problema a ser resolvido. (MELO, 2001).
Para um problema localizado na região D é um problema cuja causa é
desconhecida, porém, as contramedidas para solucioná-lo são conhecidas. Logo, se
61
uma organização possui a solução para um problema, não existem motivos para
manter esse problema sem solução. No entanto, após eliminar o problema por meio de
ações corretivas, deve – se realizar uma metodologia (Ex: Brainstorming) para
acharem a causa do problema, para que não ocorra novamente.
Para um problema localizado na região B, a situação é inversa a da região D.
Nesse caso, as causas do problema são conhecidas, porém as contramedidas não se
encontram tão evidentes para a organização.
A região A da Figura 11 é segundo Melo (2001), a região onde os problemas
valem a ser resolvidos. Isso se deve ao fato de que, nessa região, nem as causas,
nem as contramedidas são conhecidas pela organização, devendo a esse problema
ter um tratamento especial, sendo geralmente problemas críticos ou crônicos dentro
da empresa, os quais prejudica, de forma indireta, o desempenho global da empresa.
A última região da Figura 11, região C, é oposta a região A, e se caracteriza
por ter as causas e as contramedidas conhecidas pela empresa, formalizando o
mesmo como sendo um problema de simples resolução.
Analisando sob o ponto de vista geração do problema, este poderá ser
proveniente de atividades da rotina da empresa, cujo resultado não está sendo
adequado para os padrões estabelecidos pela organização.
3.5.2.6.1.2. ESTABELECER META
Uma meta sempre deverá ser definida para qualquer produto ou serviço, em
quaisquer circunstâncias. Campos (2001) define que as metas devem ser
estabelecidas nos fins (no produto, na satisfação e segurança das pessoas envolvidas
com o processo), e nunca nos meios (no processo), pois no processo não haverá
62
metas, mas sim medidas sim medidas (ou contramedidas) para as causas dos
problemas.
Campos (2001) conceitua que toda meta a ser definida deverá sempre ser
constituída de três partes: Objetivo gerencial, prazo e valor.
A primeira parte dessa meta deverá ser composta pelo objetivo gerencial, o
qual irá demonstrar a proposta da meta a ser colocada. Este objetivo especifica
geralmente por meio de um verbo no infinito, a finalidade da meta. Exemplos:
“Aumentar o número de pedidos”, “Reduzir o tempo do ciclo”.
A segunda parte do termo “meta” é relativa ao valor. Toda meta deverá possuir
um valor, podendo estar implícito no objetivo gerencial, ou caso contrário, deverá ser
explicitado na meta. Esse valor pode ser tanto de ordem absoluta como de ordem
percentual. Exemplos: “Aumentar o número de pedidos em 20% do valor atual”,
“Reduzir o tempo do ciclo de 2 horas para 1 hora”.
A terceira parte integrante ao corpo da meta é o fator prazo. Este é
fundamental para que haja o cumprimento do objetivo definido. Exemplos: “Aumentar
o número de pedidos em 20% do valor atual no ano de 2009”, “Reduzir o tempo do
ciclo de 2 horas para 1 hora no mês até março de 2009”.
A meta pode ser derivada de duas vertentes – Um primeiro tipo de meta poderá
ser originado do Planejamento Estratégico, proveniente de um benchmarking e/ou
voltado a necessidades impostas pelo mercado/clientes de uma empresa. Em um
segundo método é realizado desdobramento das metas em todos os níveis
hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível
(CAMPOS, 2001).
3.5.2.6.2. MÓDULO DO (EXECUTAR)
63
A etapa posterior a etapa PLAN é definida como DO – Fazer, Executar. Todas
as metas e objetivos traçados na etapa anterior e devidamente formalizados em um
plano de ação deverão ser postos em prática, de acordo com a filosofia de trabalho de
cada empresa. (CAMPOS, 2001).
Essa etapa somente será viável se houver a existência de um plano de ação
bem estruturado, mas um plano de ação não atingirá seu objetivo caso não seja
colocado em prática.
Vieira Netto (1988) cita que, enquanto o planejamento e a programação estão
voltados para a eficácia (intrínseca as ações estipuladas), a etapa de execução está
voltada para a eficiência do processo construtivo, tratando de projetos no setor da
construção civil. Em termos, um processo produtivo eficiente será proveniente de um
plano contendo ações realmente eficazes.
Para que esse módulo apresente a eficiência desejada, Campos (2001)
subdivide o mesmo em duas etapas principais: a etapa de Treinamento e a etapa de
Execução da Ação.
Na etapa relativa ao treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação do
plano a todos os funcionários envolvidos. Para tanto, torna-se necessário verificar
quais ações necessitam da cooperação ativa de todos os membros, enfatizando essas
ações a fim de que possam ser executadas da melhor maneira possível. A divulgação
do plano deve ser realizada por meio de reuniões participativas, utilizando técnicas de
treinamento, apresentando claramente as tarefas e a razão delas, assim como as
pessoas responsáveis pelas mesmas. Ao final dessas reuniões, deve-se certificar que
todos os envolvidos compreenderam as ações que serão executadas e se a maioria
concorda com as medidas propostas (CAMPOS, 2001).
64
Dessa forma, a divulgação do plano de ação estará sendo efetuada da maneira
mais eficaz, abrangendo todos os setores envolvidos da empresa, estando pronto de
fato para ser executado.
A segunda etapa da fase DO consiste em executar o plano de ação proposto.
Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreensão de todos os envolvidos, o
plano de ação poderá ser colocado em prática.
Para tanto, durante a execução do plano de ação, deve-se efetuar verificações
periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o
controle e dirimir possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas
as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que
foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (etapa CHECK).
(CAMPOS, 2001).
Para que a equipe possa manter um controle mais eficiente das ações
descritas no plano de ação, deve-se atentar aos itens de Verificação e Controle do
processo.
Segundo CAMPOS (2001), item de controle pode ser definido como um item de
gerenciamento. Pode ser gerado todas as vezes que uma meta é estipulada ou pode
estar contido no gerenciamento de rotina. Um item de controle atua no efeito do
processo, ou seja, incide no resultado final (produto).
Como exemplos de itens de controle, Campos (2001) elenca os seguintes
tipos:
•
Itens de controle de qualidade: destinados a medição da qualidade
(atendimento das necessidades dos clientes) dos produtos finais, por
meio de itens de controle como: número de reclamações, índice de
refugo, entre outros.
65
•
Itens de controle de custo: destinados a medição do custo, por meio de
itens de controle como: custo unitário do produto, etc.
•
Itens de controle de entrega: destinados a medição da entrega, por
meio de itens de controle como: porcentagem de entrega fora do prazo
para cada produto, porcentagem de entrega em local errado,
porcentagem de entrega em quantidade errada, etc.
•
Itens de controle de moral: destinados a medição da moral dos
funcionários, por meio de itens de controle como: turn-over dos
funcionários, índice de absenteísmo, número de causas trabalhistas,
número de atendimentos no posto médico, número de sugestões, etc.
•
Itens de controle de segurança: destinados a medição da segurança
dos funcionários por meio de itens de controle como: número de
acidentes em um período de tempo, índice de gravidade, etc.
3.5.2.6.3. MÓDULO CHECK (VERIFICAR)
O terceiro módulo do ciclo PDCA é definido como a fase de verificação das
ações executadas na etapa anterior (DO). Essa fase irá se basear nos resultados das
ações procedentes da fase do planejamento, e devido a esse fato, todas as ações
deverão ser monitoradas e formalizadas adequadamente na fase EXECUTAR, para
que a verificação dos resultados na fase em questão possa ser realizada da maneira
mais eficaz possível. (MELO, 2001).
Para que as questões sejam analisadas de forma organizada, Melo (2001)
propõe subdividir em três fases: Comparação de resultados, listagem dos efeitos
secundários e verificação da continuidade ou não do problema. Desse modo, a etapa
em questão é sistematizada para sustentar uma confirmação da efetividade da ação.
66
Na fase de comparação dos resultados, segundo Melo (2001), deve-se utilizar
os dados coletados para comparar os valores históricos com os obtidos após a ação,
na Meta de Melhorias e na Meta Padrão, deve se comparar os valores antes e após a
ocorrência da anomalia, a fim de verificar a efetividade das ações e o grau de redução
dos resultados indesejáveis.
A segunda fase dessa etapa de verificação, segundo Melo (2001), compreende
a listagem dos efeitos secundários. As ações executadas na etapa anterior podem
provocar efeitos secundários positivos ou negativos a organização. Cabe a mesma
tomar a decisão das devidas providências com relação a esses efeitos.
A verificação da continuidade ou não do problema deve ser a terceira fase
dessa etapa de verificação. Segundo Melo (2001), quando o resultado da ação é tão
satisfatório quanto o esperado, a organização deve certificar-se de que todas as ações
planejadas, significa que a solução apresentada foi falha. Neste último caso, o ciclo
PDCA deve ser reiniciado, afim de que novas ações possam ser discutidas para que
as causas desse problema possam ser, de fato, bloqueadas ou solucionadas.
Em caso positivo, comprovando-se a eficácia das ações tomadas, a equipe
estará apta a realizar o último módulo do ciclo PDCA, o módulo ACT.
3.5.2.6.4. MÓDULO ACT (ATUAR)
O último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pelo processo de padronização
das ações executadas, cuja eficácia foi verificada na etapa anterior, objetivando a
melhoria contínua. (MELO, 2001).
O processo de padronização, segundo Souza (1997) e Melo (2001), consiste
em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente. No caso, a organização deve
esclarecer no padrão os itens fundamentais na estrutura, tais como “o que” fazer,
67
“quem” deverá executar tal tarefa, “quando” a mesma deve ser executada, “onde” deve
ser executada, “como” deve ser executada, e principalmente “por que” essa tarefa
deve ser executada, sendo que esses itens deverão permear todas as atividades
incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Depois de elaborados os padrões, eles devem ser amplamente divulgados na
empresa por meio de comunicados, circulares, reuniões, etc. Nesse processo,
segundo Melo (2001), deve-se procurar evitar possíveis confusões, estabelecendo a
data do início da nova sistemática e quais as áreas que serão afetadas para que a
aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por
todos os envolvidos.
O processo de divulgação na empresa deve vir acompanhado pela sistemática
de educação e treinamento, realizados em palestras e reuniões, contando com o
suporte de manuais de treinamento distribuídos a todos os funcionários da empresa
envolvidos na mudança do padrão.
Segundo Moura (2003), para se obter a eficácia desse processo de divulgação
e treinamento, a empresa deve garantir que os novos padrões ou as alterações nos
existentes sejam transmitidos a todos os envolvidos. Essa comunicação não deve ser
apenas um comunicado por escrito; é necessário expor a razão da mudança,
apresentando com clareza os aspectos mais relevantes e o que de fato foi alterado.
E finalmente esses padrões devem ser acompanhados regulamente, a fim de
verificar o cumprimento padrão. Para Melo (2001), a empresa deve evitar que um
problema resolvido reapareça devido a degeneração no cumprimento dos padrões.
O ciclo PDCA chega à sua fase final no módulo ACT. É nessa fase que se
deflagra a necessidade de se iniciar um dos processos mais importantes, e,
atualmente, mais discutidos para uma organização: o processo de melhoria contínua.
Tal processo pode ser executado, utilizando o método PDCA. A partir do momento que
68
uma organização obtém seus padrões de excelência, estes deverão sofrer contínuas
mudanças, a fim de melhorá-los cada vez mais, evidenciando o processo de Melhoria
Contínua e mantendo a competitividade associada a esses padrões. (MOURA, 2003).
3.5.2.7. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A solução do problema é possível através das análises das relações entre
características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas.
Entretanto, esse processo de estratégia de soluções de problemas pode ser abordado
sob diversos ângulos. Consequentemente quando se usa uma metodologia mal
aplicada, não se chega a ações de melhoria. Sendo assim é importante entender as
relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito. (KUME,
1993).
KUME (1993) descreve o método MASP através das seguintes etapas:
1. Problema – Identificar o problema;
2. Observar – apreciar as características do problema;
3. Análise – determinar as causas principais;
4. Plano de ação – elaborar estratégias;
5. Ação 6. Verificando a eficácia
7. Prevenindo contra o reaparecimento do problema
69
Figura 12: Masp segundo a metodologia de Hitoshi Kume – Relação entre
o MASP e o ciclo PDCA
Fonte: FALCONI, V.C. 1992 p. 52
Akao (1996) comenta sobre a primeira e fundamental etapa do QDF como
métodos para se colher dados primitivos e dados do atributo além das pesquisas
sobre usuários, feitas através de enquetes e entrevistas, pode-se pensar na utilização
de informações de reclamações, cartões de sugestões, informações internas da
empresa, ou de noticiários do meio, etc., porém o importante é ter a postura de obter
verdadeiras exigências dos clientes.
Akao (1996) fornece uma lista de oito etapas a serem consideradas:
70
•
Extração da qualidade exigida em estado latente: a coluna de informações
primitivas mostra como os clientes apresentam informações e sugestões de
diversas formas. Não chegaria ao fim, se tentasse atender a todas as
exigências, sugestões e reclamações. Além disso é importante convertê-las em
exigências fundamentais simples, que não contenham mais de um significado.
•
Consolidação das diferentes exigências em linguagem comum: efetuandose a conversão desta forma, poderão surgir centenas e até milhares de
exigências, criando uma dificuldade enorme para juntar e organizá-las. Para
organizar coisas confusas, o método KJ (diagrama de afinidade) é bastante útil.
•
Classificação pelo método KJ: as exigências devem ser anotadas em
cartões, para ser organizadas e classificadas.
•
Classificação abandonando a precondição: quando há pessoas no grupo
que gostam de impor suas idéias, jamais se chegará a uma conclusão final.
•
Market-in: desde que se disponha a organizar as exigências coletadas no
mercado, com tanto sacrifício, é importante que se experimente fazê-lo dentro
do espírito do market-in, colocando-se completamente na posição do
consumidor e abandonando totalmente a concepção da empresa.
•
Acréscimo da Informação de qualidades óbvias (obrigatórias): as
exigências que forem consideradas importantes para a empresa devem ser
acrescidas, no momento em que se faz a sua ordenação, de nível superior
para inferior.
•
Conversão das qualidades negativas em qualidade positivas: quando as
informações reunidas forem totalmente provenientes de reclamações, as
mesmas devem ser convertidas em expressões positivas. Nesse caso, devem-
71
se converter essas reclamações em “modos de reclamações” e estudar, como
estes influiriam no sistema de nível superior.
•
Acréscimo de qualidades atrativas: não basta converter informações
provenientes de reclamações, para se extraírem as verdadeiras qualidades
atrativas. É preciso fazer todo esforço para conseguir informações as mais
variadas possíveis.
3.5.2.8. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE – QFD
Diante do acelerado e globalizado crescimento da competição, das rápidas
mudanças tecnológicas, da acentuada diminuição do ciclo de vida dos produtos e das
crescentes demandas dos consumidores, as empresas começaram a desenvolver
métodos e técnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta,
incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total
satisfação do cliente e menor custo, como o QFD – Desdobramento da Função
Qualidade.
O QFD – Desdobramento da Função Qualidade é utilizado e aplicável a
qualquer tipo de atividade, definida como “uma série de atividades que engloba desde
a identificação das exigências do cliente até a completa introdução e formação dessas
exigências no produto. É um sistema concreto para a Garantia de Qualidade”, Akao
(1996, p.21).
3.5.2.8.1. CONTEXTO DO SURGIMENTO HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO QFD
72
O surgimento e desenvolvimento do QFD situa-se no cenário do pós-Segunda
Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produção já
não se mostrava capaz de dar respostas satisfatórias aos problemas que a nova
ordem mundial acarretava para a indústria de bens e serviços. (BARÇANTE, 1998).
As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas
pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, pela falta de clareza na determinação da
qualidade de projeto. Suas pesquisas foram iniciadas em um conjunto de empresas,
resultando daí a publicação que contém toda a base do Desdobramento da QualidadeQD. (BARÇANTE, 1998).
Com a divulgação, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada pelo Estaleiro
Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento da Função
Qualidade se consolidou por meio da junção do Desdobramento da Função Qualidade
no sentido restrito - QFD, definido pelo Shigeru Mizuno (1978), com o
Desdobramenteo da Qualidade- QD, proposto por Akao em 1972.
Com isso as atividades que garantem a qualidade passaram a ser praticadas
desde o início do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantação nas
empresas começou a tomar maior impulso.
3.5.2.8.2. DEFINIÇÃO QFD - SEUS PRESSUPOSTOS E VANTAGENS
Akao (1996) afirma que o QFD é um método para se promover o estágio mais
avançado da Garantia da Qualidade, ou seja, a Garantia da Qualidade de novos
Produtos é assegurada desde a fase de Desenvolvimento que traduz as necessidades
e os desejos dos consumidores em especificações técnicas de produtos e processos,
assegurando que estas especificações possam ser cumpridas pelas áreas
operacionais.
73
Alguns pressupostos que embasam a formulação do conceito do QFD foram
expostos por AKAO (1996):
Abordagem por Projeto versus Abordagem Analítica: as atividades que
garantem a qualidade não podem estar concentradas no estágio da
produção, mas precisam ser praticadas de montante à jusante, isto é, do
início ao fim do processo.
Solução Antecipada versus Solução Postergada: maior número possível de
problemas podem e devem ser solucionados antecipadamente, evitando-se
prejuízos.
Qualidade Positiva versus Qualidade Negativa: o ponto mais importante é a
clara definição dos itens que devem ser garantidos, assegurando, assim, a
qualidade que o produto deve conter. Deve-se atender às exigências dos
clientes, inclusive as latentes, bem como seus desejos. É preciso captar a
voz do cliente para que o produto tenha aceitação no mercado.
Marketing In versus Product Out: Colocar-se completamente no lugar do
consumidor, abandonando completamente a concepção da empresa.
Como se pode observar, os pressupostos citados refletem a preocupação com
a total satisfação do cliente.
Gitlow (1993) aponta que a captura da voz do cliente pode ser feita através da
pesquisa de mercado e da análise dos pedidos de venda, onde a análise dos pedidos
74
de venda envolve a compilação e avaliação sistemáticas de informações referente as
necessidades presentes e futuras do cliente, e que são coletadas durante as
interações de vendas com os clientes. A análise dos pedidos de venda é uma janela
importante para enxergar as necessidades do cliente.
O QFD se caracteriza por ser um método extremamente flexível, havendo
sempre a possibilidade de serem adicionados novos recursos, de acordo com as
aplicações práticas de cada caso.
3.5.2.8.2.1. O MÉTODO QFD
Segundo Campos (2001) o controle de qualidade aborda 3 objetivos
fundamentais dentre eles o planejamento da qualidade desejada pelos clientes, que
implica em saber suas necessidades, traduzir essas necessidades em características
mensuráveis para o processo produtivo.
QFD é uma ferramenta de planejamento da qualidade poderosa dentro do
programa de TQC - controle da qualidade total, baseado nas necessidades do cliente.
Estas exigências são então detalhadas, transformadas em requisitos do processo e
finalmente em especificações na forma de matrizes (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA J,
1994).
Cheng (1995) os benefícios do QFD, já comprovados pela sua aplicação são:
redução do tempo de desenvolvimento, redução do número de mudanças de projeto,
redução das reclamações de clientes, redução de custos/perdas, redução de
transtornos e mal estar entre funcionários, aumento de comunicação entre
departamentos funcionais, crescimento e desenvolvimento de pessoas através de
aprendizado mútuo.
75
A satisfação dos clientes aumenta a medida que o produto ou serviço passa a
atender sucessíveis níveis de requisitos. No nível mínimo estão os itens de qualidade
obrigatória ou compulsória, passando pela qualidade linear e atrativa, sendo esta a
menos tangível e mais difícil de atender. (CHENG, 1995).
Várias são as abordagens sobre QFD e as mais conhecidas serão detalhadas
nos itens seguintes:
3.5.2.8.2.1.1. ABORDAGEM DE AKAO
O modelo japonês desenvolvido pelo Akao é mais completo que o desenvolvido
pelos americanos, pois ele compreende um total de 22 matrizes em 27 etapas de
execução,
abrangendo
desdobramentos
da
qualidade,
tecnologia,
custo
e
confiabilidade.
Não necessariamente utilizam-se todas as matrizes do modelo conceitual geral.
Esta abordagem é mais adequada às diversas situações de desdobramento, pois para
cada caso (projeto em estudo), desdobra-se um modelo conceitual específico.
As etapas que compõem esta abordagem encontram-se brevemente descritas
abaixo:
Desdobramento da qualidade desejada
Etapa 1 - Definição do produto: é vital saber o que é demandado pelo mercado
para o qual os bens e serviços serão destinados.
Etapa 2 - Coleta de dados e desdobramento da qualidade demandada:
identificação do cliente e o que ele deseja. Elabora-se a tabela da qualidade
demandada, organizada através de uma árvore lógica.
76
Etapa 3 - Análise de competitividade e definição de pontos fortes de marketing:
faz-se um primeiro confronto entre o produto ou serviço planejado e o da concorrência.
Desdobramento das características de qualidade do produto
Etapa 4 - Construção da tabela de desdobramento das características de
qualidade: identifica-se itens mensuráveis que atenderão a qualidade demandada pelo
cliente.
Etapa 5 - Análise competitiva das características de qualidade e confiabilidade:
compara-se as especificações das características de qualidade do produto ou serviço
com a concorrência.
Etapa 6 - Construção da matriz de desdobramento da qualidade: faz-se o
cruzamento da qualidade demandada com as características de qualidade verificando
suas relações (forte, média ou fraca).
Etapa 7 - Análise de reclamações: quando existirem registros devem ser
levados em consideração.
Etapa
8
-
Estabelecimento
da
qualidade
planejada:
estabelece-se
especificações planejadas para características de qualidade.
Etapa 9 - Avaliação para decisões no desenvolvimento do produto: avalia-se a
viabilidade do projeto em relação à qualidade planejada.
77
Desdobramento da tecnologia para a engenharia
Etapa 10 - Construção da matriz de desdobramento das funções: verifica-se
quais funções precisam ser atendidas através da qualidade demandada.
Desdobramento dos sub-sistemas
Etapa 11 - Construção da matriz de desdobramento dos sistemas: desdobra-se
o produto ou o serviço em partes.
Etapa
12
-
Análise
de
reclamações,
características
de
qualidade,
confiabilidade, segurança e custo: faz-se uma análise crítica do que foi feito, e se
necessário realiza-se re-alimentações no processo.
Etapa 13 - Estabelecimento da qualidade do produto e definição das partes
críticas: consolida-se as avaliações anteriores e reavalia-se a qualidade planejada na
etapa 8.
Etapa 14 - Melhorias através de DOE, FMEA, Elementos finitos, entre outras:
as partes críticas devem ser analisadas através dessas técnicas.
Etapa 15 - Estabelecimento dos itens de avaliação da qualidade: a voz do
cliente orienta a seleção dos itens de avaliação da qualidade.
78
Etapa 16 - Revisão do projeto: inclui o feedback resultante de discussões com
os fornecedores ou clientes.
Desdobramento das partes
Etapa 17 - Construção da tabela de desdobramento das partes: é feita em nível
macro, e documenta-se os diversos sub-sistemas do produto, definindo-se
características de qualidade para estas partes.
Desdobramento dos métodos de manufatura
Etapa 18 - Pesquisa e desdobramento dos métodos de manufatura: selecionase o método, viável economicamente, capaz de atingir o nível de qualidade desejado.
Desdobramento dos processos
Etapa 19 - Desdobramento para pontos de controle do processo: vincula-se as
características de qualidade das partes a características de controle do processo.
Etapa 20 - Estabelecimento dos padrões de qualidade, padrões de operação e
padrões de inspeção: estes padrões são estabelecidos levando em consideração o
processo, os resultados de estudos de melhorias e investimentos previstos.
Etapa 21 - Revisão do projeto e avaliação do protótipo: esta é a etapa final do
produto ou serviço e realiza-se uma revisão crítica do projeto (protótipo).
Desdobramento para o chão-de-fábrica
79
Etapa 22 - Elaboração da matriz de controle de qualidade do processo: são
estabelecidos os padrões a serem utilizados no chão-de-fábrica.
Etapa 23 - Adição de pontos de controle do processo via desdobramento
inverso das funções: feedback via auxílio do pessoal do chão-de-fábrica, por exemplo,
através dos CCQ’s.
Etapa 24 - Gerenciamento por prioridades: ao longo de todas as etapas do
planejamento do processo realizam-se priorizações.
Etapa 25 - Desdobramento de fornecedores externos: ponto chave para
vincular a qualidade do produto final com as matérias-primas que vêm dos
fornecedores externos, assegurando a garantia da qualidade.
Etapa 26 - Análise ativa de causa-e-efeito: investiga-se e otimiza-se as
características de qualidade através da Matriz de Otimização do Processo.
Etapa 27 - Feedback para alterações do produto ou desenvolvimento da nova
geração de produtos: o QFD ajuda estudos futuros por meio de formação de banco de
dados e armazenamento de reclamações e comentários dos clientes.
O QFD é um método que assegura a qualidade em todos os estágios do
processo de desenvolvimento do produto. Akao propõe uma série de matrizes
descritivas para cada fase de desdobramento: qualidade, tecnologia, custo e
confiabilidade.
80
Figura 13: Desdobramento de Qualidade
Fonte: AKAO, 1996.
As matrizes apresentadas na figura 13 são:
I – qualidade exigida versus desdobramento das características da qualidade;
II – características exigidas e meios de implementá-las;
III – desdobramento da qualidade exigida versus características das partes;
IV - desdobramento das características das partes versus as características do
processo, especifica os métodos e condições para a produção do protótipo;
V – desdobramento das características das partes versus as características do
processo, especifica o desdobramento do processo para o estágio de pré-produção. E
Matriz A, B e C, que representam os outros três aspectos considerados no
detalhamento do processo que são: tecnologia, custo e confiabilidade.
81
3.5.2.8.2.1.2. ABORDAGEM DE BOB KING
O americano Bob King, fundador e diretor executivo do GOAL/QPC deu origem
a uma abordagem de QFD que possui ênfase na construção de matrizes. Ele
reorganizou a abordagem do Akao, e estruturou o seu modelo conceitual na chamada
“Matriz das Matrizes”.
O modelo conceitual é composto por um total de 30 matrizes, e as seqüências
a serem utilizadas são indicadas conforme a finalidade do QFD. Também são
indicadas quais as ferramentas que mais se adaptam ao objetivo de utilização das
matrizes, ou seja, a desdobramentos de confiabilidade, custos, inovações.
A figura 13 é uma versão do QFD que se caracteriza por uma grande matriz
cujas colunas são marcadas por letras de A a G e as linhas são marcadas por
números de 1 a 4. As matrizes do QFD ficam localizadas nas intersecções das colunas
com as linhas. Tem se assim a matriz a1, a matriz a2, a matriz b1, e assim por diante.
A quinta coluna é a primeira extensão desta versão de QFD: a matriz do processo de
seleção e define antecipadamente quais serão os critérios de escolha: na linha 1 serão
os requisitos dos clientes, na linha 2 serão as funções, na linha 3 as características de
qualidade, na linha 4 a categoria dos outros critérios, ou seja, requisitos dos clientes,
funções e características de qualidade. A coluna F refere-se à ilustração de análises
complementares que devem ser feitas; e a coluna G refere-se à ilustração da
documentação que será utilizada na transmissão dos padrões à pessoa da produção.
O modelo de Bob King pode ser visualizado na figura 14.
Figura 14 – Versão de QFD criada por Bob King
82
83
Fonte: adaptada de King, 1989
3.5.2.8.2.1.3. ABORDAGEM DE CLAUSING (MODELO ASI)
Essa abordagem originou-se na proposta de Makabe, engenheiro japonês de
confiabilidade do Instituto de Tecnologia de Tokio, e foi a mais difundida e aceita entre
as empresas americanas. Seu maior defensor e disseminador foi Don Clausing, que
juntamente com John Hauser e a American Supplier Institute sacramentaram o modelo
conceitual de 4 fases.
Segundo EUREKA (1992), as quatro fases são as seguintes:
a) planejamento do produto (M I);
b) projeto do produto (M II);
c) planejamento do processo (M III); e
d) planejamento da produção (M IV).
A lógica de funcionamento das 4 fases é que cada matriz é representada por
duas tabelas, uma com “o quê” e a outra com "o como”.
Desdobram-se os como’s em função dos o quê’s. O próximo passo é definir
quais os como’s são considerados críticos, e estes são transferidos para a matriz
seguinte voltando a ser chamados de “o quê’s”, conforme figura 15.
Figura 15 – Representação esquemática das quatro fases da abordagem
ASI
84
Fonte: adaptado de EUREKA, 1992
3.5.2.8.2.2. MATRIZ DA QUALIDADE
Segundo AKAO (1996) a Matriz da qualidade é uma sistematização das
qualidades verdadeiras, exigidas pelos clientes considerado principalmente as funções
e expressa a relação existente entre essas funções e as características da qualidade.
O QFD também atribui pesos a demandas do cliente e uma classificação das
características funcionais do produto em relação a dos produtos dos concorrentes. O
objetivo do QFD é identificar características do produto que precisam ser melhoradas.
O QFD é repetido até a satisfação do cliente com o projeto dos produtos ou serviços
não conseguir mais identificar características que possam ser melhoradas. (GAITHER;
FRAZIER, 2001).
A importância que tem a matriz da qualidade é que nela são traduzidas as
frases qualitativas dos clientes em informações mensuráveis e, em geral, quantitativas.
A “Casa da Qualidade” possui linhas contendo os requisitos do cliente (“O QUÊ”)
também denominadas qualidade exigida ou demandada. Os requisitos de serviço
85
(“COMO”) encontram-se nas colunas da matriz, e são denominados de características
da qualidade (AKAO, 1996, p. 47).
GUINTA; PRAIZLER (1993) a Matriz de Relação ou Matriz de Qualidade é
posicionada no centro do modelo QFD, fornecendo a relação de cada Qualidade
exigida (O QUE) com cada requisito técnico (COMO).
3.5.2.8.3. CASA DA QUALIDADE
A “Casa da Qualidade” pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de
executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características
substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas
(características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996).
Figura 16 – Casa da Qualidade
Fonte: Adaptado de Mirshawka; Mirshawka Júnior, 1994. p.63.
86
O QFD é executado por meio de uma série de matrizes. A “Casa da
Qualidade”, primeira matriz do QFD, chamada assim devido à estrutura em forma
triangular que apresenta na parte superior do diagrama parecida com um telhado,
serve de base para as fases seguintes. Está composta usualmente por diversas
regiões distintas, porém, a literatura existente apresenta formas diversas que podem
divergir em alguns aspectos de seu formato.
CHENG (1995) coloca que a sistemática da matriz de planejamento de entrada
é a voz do cliente, na forma de expressões lingüísticas. O processo pode ser
claramente visto como o conjunto das três atividades relacionadas a seguir: a
sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a transformação
das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade (características
técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações entre as
qualidades verdadeiras e as características de qualidade.
A qualidade planejada faz, através das exigências de qualidade, feito pelos
clientes o comparativo ou benchmark das empresas que trabalham com a mesma
linha de produtos. As metas de melhoria são executadas através das prioridades
atribuídas pelos clientes neste comparativo. (AKAO, 1996).
Para construir a “Casa da Qualidade” cada item da qualidade demandada é
analisado em relação a sua relevância para os negócios da instituição. A análise inicia
com a avaliação, que é feita de acordo com as estratégias estabelecidas no
planejamento da empresa. Faz-se então a avaliação competitiva dos itens da
qualidade que consiste em verificar como a empresa se encontra em relação à
concorrência.
3.5.2.8.3.1. MONTAGEM DA “CASA DA QUALIDADE”
87
A matriz de planejamento, ou “Casa da Qualidade”, contém os requisitos gerais
dos clientes. É utilizada para se traduzir esses requisitos, extraídos de pesquisas de
mercado, de comparações com consumidores ou de avaliações internas da instituição,
em requisitos técnicos do serviço. (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr , 1994.
A primeira etapa de implementação do método QFD segundo MIRSHAWKA;
MIRSHAWKA Jr (1994) consiste em ouvir e compreender as expectativas dos clientes,
através de entrevistas explanatórias.
Como partes das técnicas de Gestão de Qualidade, a aplicação do QFD
depende do envolvimento proveniente de varias funções na empresa para definição da
equipe multifuncional, possibilitando com que cada participante dentro de sua
especialidade, possa contribuir com conhecimentos técnicos e experiência.
Com isso a etapa de obtenção de informações dos clientes é muito importante
para o conhecimento das necessidades dos consumidores. Na coluna da qualidade
exigida, também chamada “O quês”, os itens são expressos, conservando, na medida
do possível a linguagem utilizada pelos clientes. Essas informações podem ser obtidas
através de técnicas conhecidas tais como pesquisa de mercado, levantamento de
marketing, entrevistas e questionários enviados via mala direta para os clientes.
(AKAO, 1996).
Através da Qualidade Exigida pelos clientes é determinada os Requisitos
Técnicos (Comos) da matriz da qualidade, tornando qualidades verdadeiras em
características mensuráveis. Não é viável conceber um produto ou serviço que
satisfaça de modo completo todas as necessidades identificadas. Portanto é preciso
estabelecer prioridades, com base na importância atribuída aos diversos requisitos
contribuem para a satisfação do cliente, que podem ser utilizadas ferramentas de
qualidade auxiliares. (AKAO, 1996).
88
A matriz de Relação ou Matriz de Qualidade é posicionada no centro do
modelo QFD (Casa da Qualidade), fornecendo a relação de cada Qualidade Exigida
(O que) com cada requisito técnico (Como). (GUINTA; PRAIZLER, 1993).
A avaliação técnica da concorrência, que é semelhante à avaliação da
concorrência feita pelo cliente, mas envolve detalhes técnicos do produto ou serviço, e
os valores visados (Quantos), mediante os quais as especificações de engenharia são
estabelecidas. Enquanto na avaliação da concorrência pelo cliente os clientes
fornecem dados para a avaliação (GUINTA; PRAIZLER, 1993).
A matriz de correlação (telhado) da casa da qualidade mostra relações
positivas e negativas entre os requisitos técnicos (Comos) especificados, ou seja, é
utilizado para determinar quando um requisito está em conformidade com os demais.
O telhado ainda indica onde pode haver necessidade de esforços adicionais de
pesquisa e desenvolvimento. O uso do telhado pode ajudar a identificar um recurso
que pode ser utilizado para fins múltiplos. Isso é extremamente útil, pois essas
relações raramente são identificadas ou documentadas por outro meio. (MIRSHAWKA;
MIRSHAWKA Jr, 1994).
4. ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA
Essa pesquisa pretende enfocar a abordagem de Akao e tem como objetivo
sistematizar uma proposta de uso do método do desdobramento da função qualidade
– QFD no gerenciamento de entregas em uma rede de materiais de construção.
Ao analisar os aspectos dos serviços prestados é preciso fazer um diagnóstico
preliminar de todos os elementos que estão agregados na área operacional do centro
de distribuição com as lojas home centers que interagem com os serviços prestados
aos clientes, causando alguma diferenciação dos concorrentes.
89
Este processo deve detalhar todo o ciclo do serviço de entregas relacionado à
grande quantidade de itens no estoque, com as altas taxas de devoluções analisando
as necessidades dos clientes.
4.1. SISTEMA DE SERVIÇO LOGÍSTICO DE ENTREGAS CENTER OKINALAR
CONSTRUÇOES
O sistema de entregas realizadas pelo CD é voltado principalmente para quatro
lojas consideradas home centers, atuantes principalmente na zona leste de São Paulo,
e durante a semana são realizadas entregas roteirizadas para os associados conforme
o itinerário das entregas solicitadas.
Esse sistema é composto por uma estrutura externa, onde as lojas efetuam a
venda e agendam a entrega das mercadorias diretamente com o cliente, mas o CD
possui quase nenhum controle do processo, e interna, onde os processos estão
relacionados na separação, conferência e transporte das mercadorias que as próprias
lojas solicitaram até o consumidor final.
O aspecto externo é representado pelas home centers juntamente com os
lojistas associados, e o aspecto interno corresponde ao fluxo dos processos que
viabilizam a entrega do pedido aos clientes, que está descrita na Figura 17:
Figura 17 - Estrutura de Distribuição da Center Okinalar.
90
E
X
T
E
R
N
O
I
N
T
E
R
N
O
|
|
CLIENTES
|
|
|
|
|
LOJAS
|
|
|
|
|-----------------------------------------------------------------------------------------------|
CD – Centro
|
de
|
Distribuição
|
|
|
|
|
|
ADMINISTRAÇÃO
|
|
Fonte: Do Autor
A pesquisa será conduzida somente para os pedidos de entrega que o cliente
agendou com um prazo de no máximo 48 horas, e ainda só serão avaliados os
pedidos que são enviados para o Centro de Distribuição efetuar a entrega, pois há
possibilidade de a loja entregar com seu motorista. Ainda a abordagem desse estudo
será realizada nas quatro lojas home centers principais: GOF (Grupo Okinawa de
Ferragens) Guaianazes, GOF Negreiros, GOF São Miguel e a Center Okinalar –
Matriz.
Conforme a figura 17, os vendedores são as primeiras pessoas que os clientes
entram em contato ao entrar na loja, e por isso eles são peças - chave para que o
cliente possa efetuar e retornar a fazer suas compras no estabelecimento. Ainda o
vendedor é o responsável que efetua o Pedido de Venda pelo sistema inclusive
cadastrando-o e negociando as condições de pagamento e descontos, e marcando
91
quais são as mercadorias que o cliente retirará pela loja e as que forem para entrega.
Por fim o vendedor entrega o pedido para o cliente efetuar o pagamento no caixa, e é
no momento do pagamento que a caixa confirma novamente os dados do cliente,
sendo a responsável para enviar o pedido pelo sistema para o CD.
Como o envio e a resposta dessas entregas são via sistema, o agendamento
dessas são organizadas e administradas pelo CD. E a partir dessa solicitação que a
expedição começa a atuar no carregamento dos produtos nos caminhões até a
chegada dos produtos na residência do cliente.
No entanto as lojas ficam abertas mais tarde que o CD, por isso houve a
necessidade de dividir os horários para que as solicitações sejam coerentes com o
cumprimento do envio das reservas. As solicitações que chegam no mesmo dia que
foram efetuadas as compras na loja, podem ser enviadas ao CD até as 21:00 horas,
pois assim no dia seguinte, às 7:30, serão gerados os pedidos para serem entregues
no dia seguinte. Porém este prazo é válido somente para as entregas na cidade de
São Paulo.
Com isso os pedidos são gerados e entregues para os separadores, onde os
mesmos separam as mercadorias e os armazena nos respectivos boxes. Ainda no
mesmo dia, o conferente verifica todos os boxes para que no dia seguinte o caminhão
chegue à plataforma e carregue o mais rápido possível, com o auxilio de
empilhadeiras. Ao mesmo tempo, as assistentes de logística solicitam as notas fiscais
para acompanhar com as entregas.
Com a confirmação dos conferentes que os boxes estão corretos, a expedição
emite os romaneios e os deixa junto com as notas fiscais para que os motoristas não
esqueçam de entregá-la, e ainda possa conferir as mercadorias pelos romaneios
certificando com os clientes o estado dos produtos para evitar reclamações
posteriores.
92
Um dos grandes problemas encontrados que provoca reclamações do cliente,
ocorre muitas vezes nas vendas, onde os próprios vendedores comunicaram alguma
informação incoerente com relação aos produtos ou até mesmo para não perder a
venda com a entrega. E com a concorrência acirrada o vendedor persuade ao
máximo, pois o salário do mesmo é composto de comissão e principalmente de
prêmios no fim do mês.
Partindo para o parâmetro do Centro de Distribuição, a grande diversidade de
produtos ainda é um dos fatores problemáticos que ocorrem com os separadores e
conferentes, pois a falta de atenção dos mesmos ocorre erros e confusões na
quantidade, modelos dos produtos, principalmente na linha de esquadrias.
Por isso o índice de devoluções é relativamente alto, pois através dessas
divergências que o consumidor final acaba reclamando e até desistindo da compra.
4.2. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Com o objetivo de entender a organização interna da empresa estudada foi
solicitado uma reunião com as pessoas responsáveis – gerentes das lojas, onde o
contato com o cliente é direto, com o objetivo de buscar informações sobre o cliente, e
principalmente compreendê-lo.
Com essa reunião, chegou-se ao consenso que a empresa apresenta um
grande retorno dos clientes nas lojas, mas com um grande índice de devoluções de
produtos, oportunizando a aplicação de ferramentas de gerenciamento da qualidade,
com o objetivo de aumentar a fidelização dos clientes e a competitividade com as
concorrentes para diminuir esse índice de devoluções.
Para tanto, foi procedida a coleta dos dados dos pedidos de vendas efetuadas,
no segundo semestre de 2008 e até o mês de abril de 2009, e as devoluções
93
efetuadas, levando em consideração somente as quatro lojas do Grupo Center
Okinalar.
Baseado nas nos pedidos efetuados para as quatro lojas: Center Okinalar,
GOF
Guaianazes,
GOF
Negreiros
e
GOF
São
Miguel
foram
efetuados
aproximadamente 22 mil pedidos, sendo 2 mil pedidos de devoluções, sendo 1% de
todos pedidos.
Para demonstrar em porcentagem a relação dos pedidos e das devoluções
com as quatro lojas principais, será utilizada o Diagrama de Pareto que segue abaixo.
Figura 18: Relação dos Pedidos com as Lojas
Fonte: Do Autor
Com isso é possível verificar que a loja C.O – Center Okinalar é a que mais
efetua pedidos de venda, representando mais de 40% do total. A partir desses dados
que será relacionada as devoluções com as lojas analisadas. (Figura 19).
Figura 19: Relação de Devoluções com as Lojas
94
Fonte: Do Autor
Como a Center Okinalar é a loja que mais efetua os pedidos de venda,
conseqüentemente é a que mais se efetuam devoluções. Mas se ao analisarmos o
total dos pedidos com as devoluções podemos chegar nesse gráfico de setores.
Figura 20: Relação dos Pedidos x Devoluções
Fonte: Do Autor
95
Apesar de representar 1% do total de pedidos, em número, as devoluções
representam mais de 2.000 devoluções em um período de aproximadamente dez
meses. Se fizermos uma média, encontraremos 200 devoluções por mês e 6,67 por
dia.
Para sabermos o porquê da quantidade dessas devoluções foram analisados
os principais motivos ao qual a loja solicitava para o CD. Assim foi possível chegar nos
seguintes fatores que o cliente reclamava e solicita a troca:
•
Defeitos nos produtos;
•
Erro de vendas;
•
Desistência da compra;
•
Falta de mercadoria;
•
Erro na entrega.
Procurando envolver a equipe na solução desses problemas, foi realizado um
brainstorming com a gerência das lojas, e outro brainstorming com a gerência do
centro de distribuição.
Ambos tiveram opiniões similares, como o aumento de eficácia dos vendedores
das lojas, para passar as informações corretamente e o aumento da eficácia das
entregas efetuadas diretamente na casa dos clientes.
Visando melhorar o processo das lojas e do centro de distribuição, aplicou-se o
diagrama de causa e efeito, que é um método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes
de problemas.
96
O diagrama de Ishikawa propõe a estratificação do problema, considerando os
meios e o fim. Os meios são as causas do problema em estudo e o fim é o problema
em análise.
Figura 21: Diagrama de Causa e Efeito, referente ao retorno dos clientes
em 2008 e 2009.
Fonte: Do Autor
Foram identificadas e classificadas como relevantes às causas para o cliente
retornar as lojas: a falta de preços competitivos com seus concorrentes e o marketing,
a falta de treinamento dos funcionários, tanto da parte das lojas que possuem o
contato direto com os clientes como os do centro de distribuição para separar e
conferir as mercadorias que serão entregues diretamente na residência do cliente.
97
Para auxiliar na priorização das ações de melhorias, as causas relacionadas às
falhas internas do retorno dos clientes as lojas foram demonstrados através de uma
análise de causa e efeito, e ainda uma pesquisa para compreender as necessidades
reais dos clientes e principalmente enxergar os pontos fortes e pontos fracos dos
serviços prestados pelo centro de distribuição.
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO
Data: 06/05/2009
Moderador: Marcia Keiko Shimada
Participantes:
Gerente Logística
Gerente Lojas
Gerente Financeiro
Gerente Comercial
ETAPA 1 - Selecionar os
Problemas
LOJA
CD
Devoluções para o cliente
Devoluções para o CD
Retrabalho
Reclamações dos clientes
Cuidado com o Transporte
Retorno de mercadorias com defeito
Realizar entregas novamente
Devoluções
Qualidade no atendimento
Mercado
Funcionários
Exposição dos produtos
Diferenciais com concorrentes
Preço competitivo
Falta de Fidelidade
Separação e conferência errada
Falta de procedimento
Manuseio incorreto
Falta de treinamento
Falta de Marketing
Através desses dados, também foi realizados através dos “olhos” dos clientes a
visão dos pontos fortes e pontos fracos dos serviços prestados.
98
4.3. PLANEJAMENTO DO PROCESSO
Como as causas dos problemas já foram identificados, será necessário
investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob
vários pontos de vistas.
Para definir as etapas propostas, utilizaremos o ciclo PDCA, a fim de levantar
dados e expor o plano de ação. Juntamente com o PDCA será utilizada durante o
estudo de caso outras ferramentas de qualidade para sintetizar e auxiliar na ação e
depois a verificação das etapas realizadas.
Sendo os problemas identificados à diversificação de produtos, grande índice
de devoluções e alta concorrência serão abrangidos dados importantes para uma
possível solução.
4.3.1. MODELO PROPOSTO
O modelo conceitual é uma representação gráfica das fases que os
desdobramentos devem seguir para cumprir o seu objetivo no desenvolvimento do
serviço. Ele indica quais matrizes devem ser elaboradas e quais relações devem ser
identificadas. O modelo conceitual varia de loja para loja, sempre mostrando os
desdobramentos necessários para o desenvolvimento do serviço específico que será
relatado pela alta administração, diretores, gerentes, e vendedores.
O objetivo do modelo proposto é determinar os fatores críticos da qualidade na
prestação de serviços de entregas, observando as expectativas dos clientes,
associado à qualidade oferecida à percepção dos clientes internos e externos de modo
a favorecer um gerenciamento mais precisa da demanda identificada.
99
O modelo conceitual proposto neste capítulo está estruturado conforme as
seguintes fases:
1ª fase - Diagnóstico da Empresa – Centro de Distribuição: sua missão e sua
estratégia;
2ª fase - Levantamento dos pontos fortes e pontos fracos dos serviços
prestados;
1ª etapa: Aplicação de questionário aberto aos clientes;
2ª etapa: Avaliação da qualidade demandada e priorização da
qualidade;
3ª etapa: Desdobramento das características da qualidade;
3ª fase - Construção da matriz da qualidade;
4ª fase - Elaboração do plano de ação para alavancar os pontos fracos e
aprimorar os pontos fortes;
5ª fase - Mapeamento das atividades a serem desenvolvidas nos serviços de
entrega e atendimento na melhoria da gestão dos mesmos tanto nas lojas como no
centro de distribuição.
Figura 22: - Modelo conceitual proposto – Fluxograma dos processos
100
101
4.4. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA – CENTER OKINALAR: SUA MISSÃO E
SUA ESTRATÉGIA – 1ª fase
Objetivo: verificar se as características da empresa estão mais próximas ou
não do modelo proposto, conhecer o estado atual para depois definir o estado futuro
que se pretende alcançar; desenvolver e avaliar suas alternativas estratégicas e
selecionar as que sejam compatíveis a cada nível e que permitam que a empresa
aproveite da melhor forma possível os seus pontos fortes e oportunidades ambientais.
A diversidade é cada vez maior nos ambientes de trabalho e para conhecê-lo, torna-se
importante obter informações de cada setor envolvido.
Responsável: alta gestão administrativa, diretorias e gerências.
Descrição: ao analisar os aspectos logísticos é preciso fazer um diagnóstico
preliminar de todos os elementos que estão agregados na área estratégica da
empresa e que interagem com os serviços prestados aos clientes, detectando as
necessidades, dificuldades e possíveis causas de alguma diferenciação dos
concorrentes. Este diagnóstico será feito ouvindo as pessoas da alta gestão da
empresa.
Este diagnóstico envolveu toda diretoria – financeira, comercial, logística,
compras e fiscal, para que a integração da empresa com as lojas e do centro de
distribuição fosse únicas.
Um dos motivos de se fazer o diagnóstico da empresa deve-se à importância
de se conhecer as características do trabalho relativas aos valores que podem ser
benéficos e propícios às melhorias e promotoras da qualidade, para entender
posteriormente em que levantar e medir o grau de importância dos clientes.
102
4.5. LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DOS
SERVIÇOS PRESTADOS – 2ª Fase
Objetivo: extrair dos dados levantados os pontos que tiveram maior importância
e escolhê-los para integrar a lista de necessidades que será usada pela equipe
técnica, que gerará idéias para atender a estas necessidades.
Responsáveis: Gerentes e seus subordinados diretos, principalmente os
ligados à logística e comercial.
Descrição: este levantamento será feito por meio da pesquisa de mercado –
levantamento da voz do cliente. A pesquisa de mercado é composta: da identificação
do cliente, planejamento e execução da pesquisa de mercado.
O planejamento da pesquisa é constituído da identificação do problema,
definição dos objetivos, determinação da fonte, escolha do método e das técnicas de
coleta de dados, determinação da população e da amostra.
O problema que se quer resolver na pesquisa de mercado, na fase do QFD,
pode ser formulado por meio da seguinte pergunta: Quais são as qualidades mais
importantes, levando-se em conta a visão dos clientes - na prestação de serviços de
entrega ou qual nível de serviço oferecido? E dos clientes – colaborador: Qual é o
perfil do profissional - na visão dos clientes – compatível com as exigências das
empresas? Quais as competências e/ou habilidades que os cursos de formação
profissional devem oferecer aos seus empregados?
103
Serão usadas para coleta de dados as fontes primárias. As entrevistas serão
realizadas com os clientes internos e externos. O método de coleta de dados a ser
utilizado será a aplicação de questionários.
4.6. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O modelo de desenvolvimento e aplicação do questionário foi baseado pelo
Bob Hayes (2001, p.97), onde o mesmo aborda passos específicos, cada um
focalizando em um elemento importante na opinião do cliente.
O primeiro passo do processo inicia-se com a identificação das necessidades
dos clientes ou dimensões de qualidade. Destaca-se a suma importância de tal
identificação, uma vez que possibilita melhor compreensão de como o cliente define a
qualidade do serviço ou produto.
O segundo passo é o desenvolvimento do questionário, o qual deverá permitir
avaliar informações especificas sobre a percepção do cliente. Tais informações devem
corresponder às necessidades básicas identificadas na etapa anterior.
A terceira e última etapa do processo devem-se testar o questionário para
avaliar sua validade, e só então poder aplicá-lo.
4.6.1. APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ABERTO AOS CLIENTES
Segundo Hayes (2001), os métodos básicos de pesquisa podem ser
classificados em quantitativos e qualitativos. Os métodos quantitativos se caracterizam
por um levantamento de dados estatísticos sobre uma determinada realidade a fim de
explicar porque algo ocorre. Através da análise de uma amostra de dados
104
representativos, procura-se estabelecer relações causais entre dois ou mais
fenômenos (pesquisa experimental), ou obter informações sobre o que existe em uma
determinada realidade.
Neste sentido, a presente pesquisa se utilizará os procedimentos comuns à
pesquisa diagnóstica para, apoiado nos dados coletados, verificar as hipóteses
levantadas e estabelecer conclusões, que possibilitem a tomada de decisão no
contexto empresarial, envolvendo pessoas da própria empresa, direção e funcionários
de diferentes níveis e funções, e sujeitos externos: clientes assíduos e pessoas que
nem conhecem a empresa.
No caso de funcionários, fornecedores e sócios, serão colhidos dados através
de um processo de amostragem aleatória.
Serão realizadas entrevistas semi-estruturadas ou abertas, as quais serão
registradas no ato, quando feitas pessoalmente, ou através de registro eletrônico,
quando feitas a distância, via e-mail.
O questionário, composto de perguntas fechadas e abertas, será usado para se
conhecer o nível de interesse e de aceitação que os funcionários, e sócios têm pelos
serviços prestados pelo centro de distribuição.
A análise e tratamento dos dados deverão obedecer aos critérios requeridos de
acordo com a técnica de coleta adotada:
- a análise documental requer confiabilidade das fontes consultadas, tendo
cuidado na transcrição dos dados, bem como a citação precisa da fonte;
- a observação-participante requer critérios por parte do pesquisador e isenção
de ânimo para que não seja contaminada pelo viés do observador, não retratando,
assim, a realidade;
- informações obtidas através de entrevistas devem ser cuidadosamente
registradas no ato ou gravadas e posteriormente transcritas;
105
- as questões abertas do questionário exigem categorização das respostas;
- as questões fechadas do questionário precisam ser cuidadosamente
tabuladas.
No questionário o objetivo é levantar todos os itens que o cliente externo acha
importante na qualidade desejada na realização do serviço de entregas. As perguntas
devem estimular o entrevistado a responder de forma mais detalhada possível sobre a
qualidade demandada. Por isto, foram incluídas nesse questionário questões sobre
pontos fortes e fracos e ordem de importância dos elementos da qualidade. O
questionário aplicado será apresentado no apêndice A.
O questionário do cliente interno será enviado via e-mail para diretoria com a
finalidade de verificar qual o perfil do profissional que é compatível com as exigências
da empresa e quais as competências e/ou habilidades que os cursos de formação
profissional devem oferecer aos seus empregados. O questionário aplicado será
apresentado no apêndice B.
O questionário precisa ser construído com objetivo de captar as necessidades
e classificá-las em ordem de importância, atendendo as que são prioritárias.
4.6.2. AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
DEMANDADA
E
PRIORIZAÇÃO
DA
QUALIDADE
De posse das respostas dos questionários, deverá ser organizada uma lista de
requisitos do que o cliente deseja obter do serviço prestado, nos termos de cada um
dos usuários. O importante é obter do questionário exatamente o que o cliente quer, e
não aquilo que supostamente ele deve querer. Essa é a fase da tabulação da
pesquisa.
106
Uma vez obtida a lista dos requisitos que cada cliente expressou
individualmente, o passo seguinte é organizar esses requisitos segundo as afinidades
que possuem entre si. Requisitos semelhantes ou complementares devem ser
agrupados em torno de requisitos mais abrangentes.
Após a organização dos requisitos dos clientes obtidos por meio da pesquisa
de mercado, faz-se a fim de obter a voz dos clientes, alunos e empregadores, a equipe
deverá realizar uma segunda pesquisa de mercado, dessa vez através de um
questionário com perguntas fechadas, ou de respostas dirigidas.
Por meio da análise das respostas dos questionários fechados, a equipe
deverá definir o grau de importância de cada um dos requisitos do cliente, atribuindolhes pesos, de acordo com uma escala de zero a cinco. O cliente prioriza seus
requisitos classificando-os numa coluna ao lado da lista representando o grau de
importância do requisito segundo a percepção do cliente, em que os números maiores
indicam maior importância para o cliente.
Posteriormente, monta-se uma tabela de requisitos do cliente contendo o grau
de importância e outra tabela de classificação dos requisitos dos clientes, devidamente
ordenados.
Feito isso, fica evidenciado o que os clientes querem e, mais importante, sua
voz foi transformada numa tabela de números, o que elimina a maior parte da
subjetividade na obtenção de respostas.
4.6.3. DESDOBRAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE
Uma vez definidos quais são os requisitos dos clientes, por meio de análise dos
dados que identificam as necessidades contidas nas expressões utilizadas pelos
clientes nos questionários e observados os requisitos secundários e seu grau de
107
importância, a equipe deverá passar ao estudo do relacionamento desses requisitos
com as especificações técnicas, fazendo a correlação.
As exigências dos clientes são convertidas em funções, nos mecanismos que
serão utilizados e como melhorá-los para atender às características.
O desdobramento da qualidade tem como objetivo buscar, traduzir e transmitir
as exigências dos clientes em características da qualidade do serviço por intermédio
de desdobramentos sistemáticos, iniciando-se com a determinação da voz do cliente,
passando pelo estabelecimento de funções, mecanismos, processos e estendendo-se
até o estabelecimento de metas.
4.7.
CONSTRUÇÃO DA CASA DA QUALIDADE - 3ª Fase
Objetivo: traduzir a lista obtida dos requisitos dos clientes em requisitos
técnicos por parte da equipe técnica visando atender aos requisitos dos clientes.
Responsáveis: equipe técnica e pesquisadora.
Descrição: para construir a casa da qualidade cada item da qualidade
demandada é analisado em relação a sua relevância para os objetivos da empresa. A
análise se inicia com a avaliação, que é feita de acordo com as estratégias
estabelecidas no planejamento da empresa. Faz-se a avaliação competitiva dos itens
da qualidade verificando-se como a empresa se encontra em relação à concorrência.
A partir disto se determina à priorização da qualidade demandada. Para cada
item de qualidade são determinadas as características de qualidade correspondentes
e as especificações atuais. Cada característica da qualidade é um indicador. As
108
especificações sofrem uma avaliação e sua relação com todos os itens de qualidade
determina a importância das características da qualidade. As mesmas sofrem uma
avaliação da dificuldade de implantação e uma análise competitiva, sendo então
priorizadas.
A matriz de planejamento ou casa da qualidade, ou matriz da qualidade,
contém os requisitos gerais dos clientes. É utilizada para se traduzir esses requisitos,
obtidos por meio de pesquisas de mercado, comparações com concorrentes ou
avaliações internas, em requisitos técnicos do serviço.
A casa da qualidade é constituída dos itens demandados pelos clientes, as
avaliações estratégica e competitiva e a priorização da importância da qualidade
corrigida, requerendo ainda as seguintes providências:
- desdobramento dos itens da qualidade demandada em características da
qualidade;
- relacionamento da qualidade demandada com as características da
qualidade;
- determinação das especificações atuais das características;
- definição da importância das características da qualidade;
- avaliação das dificuldades de atuação sobre as características da qualidade;
- avaliação competitiva das características da qualidade considerando-se os
padrões da concorrência;
- priorização das características da qualidade obtida levando-se em conta a
importância das características, a avaliação das dificuldades de atuação e a
competitividade de forma a definir um índice de importância corrigida;
- identificação das correlações entre as características da qualidade como
sendo negativa forte, negativa fraca, positiva fraca ou positiva forte.
109
A matriz de serviços será desenvolvida por meio das seguintes passos:
- desdobramentos dos serviços: são identificadas as grandes classes em que
se classificam os serviços prestados; avaliação do grau de relacionamento das
características de qualidade com os procedimentos;
- definição da importância dos procedimentos, através da medida concreta do
quanto o procedimento está ligado à obtenção das características da qualidade;
- avaliação da dificuldade;
- priorização realizada a partir da importância aferida e dos aspectos práticos
de sua implantação.
Após a matriz de serviços será feita a matriz de recursos, envolvendo:
- desdobramento dos itens de infra-estrutura e recursos humanos: devem ser
listados os equipamentos, os componentes da estrutura física e o pessoal necessário
para atender aos procedimentos da prestação de serviços;
- relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e recursos
humanos;
- definição da importância dos itens de infra-estrutura e recursos humanos de
acordo com a intensidade do relacionamento com os procedimentos e importância
definida para eles; avaliação do custo e dificuldades de implantação dos itens de infraestrutura e recursos humanos;
- priorização dos itens de infra-estrutura e recursos humanos através do índice
de importância dos itens analisados, sob a influência da avaliação de custos e da
dificuldade de implantação.
110
4.8.
ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA ALAVANCAR OS PONTOS
FRACOS E MELHORAR OS PONTOS FORTES – 4ª fase.
Objetivo: descrever os detalhes necessários para incorporar as exigências e
necessidades dos clientes nas operações do dia a dia da instituição, selecionar os
procedimentos e metas a serem alcançadas.
Responsáveis: alta gestão administrativa, equipe técnica e pesquisadora.
Descrição: com o objetivo de executar uma análise das demandas da
qualidade dos clientes e das características da qualidade nessa fase do modelo
proposto serão definidos:
- plano de ação com base nos itens que precisam ser melhorados (consiste na
revisão e estabelecimento de especificações a serem utilizadas para atender às
características da qualidade);
- plano de melhoria dos procedimentos;
- plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos.
Nesta fase será utilizado 5W2H, que segundo Meireles (2001) é um tipo de lista
de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de
planos de ação, diagnosticar um problema e delinear soluções. Essa técnica incidiu
em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido
naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação
desagradável o problema causa.
111
- What: o que será feito (fases, etapas, passos).
- Why: por que deve ser executada a atividade (justificativa).
- Where: onde cada fase será executada (local).
- When: quando cada uma das atividades deverá ser executada (tempo).
- Who: quem realizará as atividades (responsabilidade).
- How: como deverá ser realizada cada atividade/fase (método).
- How much: quanto vai custar.
O 5W2H é utilizado para referenciar as decisões de cada fase no
desenvolvimento das atividades, para identificar as ações e responsabilidades de cada
um na execução das atividades e para planejar as diversas ações que serão
desenvolvidas no decorrer do processo.
4.9. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS
SERVIÇOS – 5 ªFase
Objetivo: determinar os passos a serem seguidos pelos diversos segmentos
envolvidos no aprimoramento dos processos do serviço prestado. O ideal não é
estabelecer uma regra única, mas manter a flexibilidade e o bom senso em cada
situação, de acordo com o tipo de processo existente.
Responsáveis: Gerentes de Logística, Comercial e seus colaboradores.
112
Descrição: para efeito da realização desta pesquisa, será proposta a
elaboração do mapeamento de atividades orientadas para o aprimoramento nos
serviços de entrega, criando-se um sistema de padrões com a finalidade de transmitir
informações para as áreas funcionais do centro de distribuição e das lojas envolvidas.
No próximo capítulo será descrita a aplicação do modelo
113
5. APLICAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL PROPOSTO
A aplicação do modelo conceitual proposto foi realizada no Centro de
Distribuição da empresa Center Okinalar, juntamente com as quatro lojas
consideradas home centers do Grupo Okinalar.
Este capítulo inova as abordagens do método QFD nas problemáticas
selecionadas através dos serviços prestados de entregas pelo Centro de distribuição.
O modelo proposto tem como objetivo identificar a importância dos itens que qualidade
demandada pelos clientes, nos serviços oferecidos, a fim de permitir a construção da
“Casa da Qualidade” proposta no QFD e estabelecer a prioridade das características
da qualidade exigidas pelo mercado.
As discussões sobre a necessidade de o cliente retornar as lojas, redefinindo a
estrutura tanto das lojas como do centro de distribuição em relação ao atendimento
treinamento, serviços de entregas ficaram no âmbito das Diretorias e respectivas
assessorias.
Essas discussões deram origem a uma proposta preliminar de elaboração de
questionários a serem aplicados nos clientes internos e externos.
5.1.
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA CENTER OKINALAR CONSTRUÇÕES
- 1ª Fase
A Center Okinalar Construções LTDA tem por missão “Promover aos nossos
clientes soluções, proporcionando comodidade, conforto e segurança em seus lares,
contribuindo assim para a CONSTRUÇÃO DOS SEUS SONHOS”.
114
Os princípios da Center Okinalar são: “Ser uma empresa séria, responsável,
competente e honesta, comprometida com a satisfação dos nossos clientes e
colaboradores, sempre buscando os melhores resultados”.
E a visão da empresa é: “Ser a empresa número um de materiais para
construção no Brasil, com sinônimo de competência, respeito, seriedade e
responsabilidade social”.
O Grupo Okinawa foi criado em 1990 com 25 lojas associadas que negociavam
com fornecedores em reuniões informais em restaurantes na hora do almoço. Dez
anos depois, o número de associados chegava 140 e o grupo ganhou sede e
profissionalização. E atualmente a Rede Okinawa reúne cerca de 105 lojas e emprega
mais de 1200 pessoas diretamente.
Os fundadores são descendentes de famílias de Okinawa, por isso o nome da
empresa. Hoje, 65% dos associados são ex-dekasseguis.
No ano de 2000 a Rede Okinawa começou a investir pesado na
profissionalização. Além de construir sede própria, a associação passou a promover
cursos para os lojistas, alguns ministrados pelos próprios fornecedores. Com isso, os
associados passaram a pagar uma taxa mais alta, fazendo com que alguns
abandonassem o grupo, ficando 105 associados, mas, segundo o presidente e
proprietário do grupo foi uma iniciativa necessária.
Para entrar no grupo, só com avalistas do próprio Okinawa. Por isso, os
associados são, na maioria, parentes e amigos. Outro diferencial é na hora das
negociações com os fornecedores. O grupo garante o pagamento em caso de
inadimplência de algum associado.
Em 2006 o Grupo Okinawa montou um CD – Centro de Distribuição em
Guarulhos para facilitar e agilizar as entregas e diminuir o estoque nas lojas abrindo
mais espaço para mostruários de produtos de acabamento. Ainda o CD funciona como
115
uma central de vendas, onde os próprios associados utilizam - o para retirar as
mercadorias diretamente. Ainda nesse ano, o Grupo Okinawa, com a lei da cidade
limpa criada pelo Gilberto Kassab, foi necessário alterar o tamanho das fachadas.
Com isso o Grupo decidiu a padronização das fachadas e ainda foi alterado o nome de
Okinawa para Okinalar.
A sede do Grupo fica em São Paulo e conta com lojas filiadas nas zonas Leste,
Oeste, Norte e Sul da cidade, além da região do ABC e das cidades paulistas de
Jacareí, Suzano, Diadema e Guarulhos.
Hoje o Grupo é maior rede de materiais de construção do Brasil, e segundo
uma pesquisa realizada pela ANAMACO mostrando um ranking dos maiores
revendedores de materiais de construção estado por estado, onde 342 indústrias de
diversos segmentos apontaram seus maiores lojistas e o volume de compras, a Center
Okinalar Construções obteve uma colocação de 9° lugar em 2008.
5.1.1. A ATUAÇÃO DO MERCADO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E
CONSTRUÇÃO CIVIL – Parâmetro Geral e Atual Brasileiro
Segundo o INFOMET (2008), o setor de construção civil cresceu 9,2% e
movimentou cerca de R$ 220 bilhões no ano de 2008, e iniciou o ano de 2009 em
compasso de espera, pois no quarto trimestre de 2008 foram prejudicadas pela crise
financeira, porém o mercado ainda tem algum otimismo com os pacotes habitacionais
a ser anunciado pelo Governo Federal para impulsionar o setor.
De acordo com o diretor de Relações Capital-Trabalho do Sindicato da
Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP), as novas
contratações devem ser retomadas provavelmente ainda no mês de fevereiro, tanto no
116
mercado imobiliário quanto na área de infra-estrutura. "Em 2009, o emprego no setor
deve crescer de 5% a 6%", completou.
Apesar disso, houve queda do nível de emprego da construção civil nos dois
últimos meses de 2008, que ultrapassou os efeitos da sazonalidade, resultando
também da piora das perspectivas em relação às condições da economia, segundo
pesquisa mensal do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São
Paulo (Sinduscon-SP) e da FGV Projetos, baseada nos dados do Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho e Emprego, no mês
de janeiro de 2009.
"Não é um trimestre bom para ninguém, nem para a construção. Obras de
infra-estrutura não estarão no canteiro neste trimestre, provavelmente a partir do
segundo trimestre", disse Paulo Simão, presidente da Câmara Brasileira da Indústria
da Construção (CBIC), citando obras para a Copa de 2014 e as de habitação de
interesse social, além da continuidade das obras do Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC).
O pacote habitacional tende a estimular mais o segmento voltado para a baixa
renda (até cinco salários mínimos). Já as empresas que se dedicam mais aos
empreendimentos comerciais e industriais devem enfrentar mais dificuldades, segundo
Simão. "Investimentos estrangeiros vão demorar a voltar. É questão de buscar os
nichos corretos", acrescentou. Por isso o pacote, a Caixa Econômica Federal (CEF)
vai passar a financiar imóveis, com recursos do Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS), avaliados em até R$ 500 mil ou R$ 600 mil. O limite atual é R$ 350
mil.
Para que ocorra o aumento no setor de construção civil, o governo federal
poderá reduzir para zero o IPI (imposto sobre produto industrializado) sobre material
de construção. Além de zerar o IPI, o setor quer ações para reduzir as exigências para
117
acesso a crédito. Na primeira reunião, o setor pediu que o Banco Central autorizasse o
uso de recursos do microcrédito para compra de material (BRITO 2009).
Com isso a crise financeira atinge os níveis de vendas diretamente, pois as
indústrias começam a produzir menos e estocar por mais tempo seus produtos. Assim
dificulta a comercialização de diversos setores, fazendo com que as empresas tenham
que se adequar nesse ritmo mais desacelerado. E com as mudanças fiscais ocorridas
no ano de 2008, como a aplicação da sistemática da substituição tributária nos
produtos de materiais de construção, ainda os atacadistas e os varejistas teve que se
adaptar com as novas leis de padronização das fachadas e agora se adequar com a
crise que atinge cada vez mais o mercado.
5.1.2. O MERCADO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Existe cerca de 138 mil lojas de materiais de construção em todo território
brasileiro, sendo integrante do complexo denominado de “ConstruBusiness”, que
representa 13% do PIB brasileiro. A Cadeia da Construção Civil emprega 15 milhões
de pessoas, sendo 4 milhões diretamente, com um expressivo poder multiplicador
sobre demanda doméstica, e um mínimo viés importador, com um superávit comercial
de cerca de US$2,5 bilhões ao ano entre bens e serviços. (ANAMACO, 2009).
Segundo um estudo recente da ANAMACO - Associação Nacional dos
Comerciantes de Material de Construção que possui em seu banco de dados cerca de
50 mil lojas cadastradas, que tinha por objetivo traçar um perfil das 20 principais
categorias do setor, entre eles cimento e tintas. (ANAMACO – 2009).
Entre os empresários e especialistas do setor, é unânime a crença de que o
mercado de materiais de construção no Brasil, atualmente, passa por importantes
transformações, pois até bem pouco tempo atrás, era a indústria que ditava as
118
tendências e definia o que era melhor para o consumidor. Hoje, é a indústria que está
a serviço desse consumidor.
Com isso as pesquisas realizadas pela ANAMACO (2009) foi apontadas
informações de extrema importância como a quantidade e onde que o brasileiro gasta
em materiais de construção. O brasileiro gastou em média de R$ 1.344,20 com
material de construção em 2007, e que 77% das residências do país precisam de
algum tipo de reforma ou construção. Esse estudo também aponta que o local mais
reformado da casa foi o dormitório, sendo 60% da população reformou o cômodo nos
últimos seis meses. Para as classes AB as reformas ocorreram em sua maior parte
nas áreas externas da casa, enquanto que nas classes D e E os destaques foram a
cozinha e o banheiro.
Ainda a pesquisa da ANAMACO (2009) também traçou um retrato do local em
que a população compra materiais de construção, divididos pelas categorias de
básico, de acabamento, compras de reposição e compras de urgência. Em todas as
categorias as lojas de bairro tiveram um grande destaque. Nos materiais básicos, elas
representam 52% dos locais de compra, já nos de acabamento, respondem por 41%,
enquanto que as lojas especializadas por 48%. Nas compras de reposição, as lojas de
bairro têm 58% do total, e, nas de urgência, 52%.
E o fator de escolha das lojas também aparece no levantamento. As lojas de
bairro, em geral, são escolhidas pela localização, preço e facilidade de pagamento. Já
os home centers têm como principais diferenciais o preço e a variedade.
5.2. LEVANTAMENTO DOS PONTOS FRACOS E PONTOS FORTES - 2ª Fase
Com o levantamento dos dados obtidos do Braintorming com os gerentes, e
apresentados as principais causas dos clientes internos e externos, foi analisado
119
primeiramente, o ambiente empresarial. Os pontos fracos encontrados englobam
fatores relacionados a:
- Falta de treinamento tanto dos vendedores quanto os separadores e
principalmente dos conferentes;
- Faltam sinalização e demarcação dos produtos, como códigos de barras e
placas sinalizadoras.
- Falta de endereçamento dos produtos, e se tinham estavam divergentes;
- Divergência no estoque físico com o sistema;
- O cadastro estava mal elaborado, pois muitos produtos estavam com
descrições parecidas, que consequentemente ocorria confusões para separar e
conferir as mesmas;
- Falta de interesse dos próprios colaboradores em relação a tomada de
iniciativas de melhorias.
Os pontos fortes observam-se fatores como:
- Simplificação dos processos com o uso da tecnologia empregada com o
centro de distribuição e vice-versa;
Observa-se que há mais pontos fracos do que fortes, por isso há necessidade
de mudanças, tanto nas estratégias quanto nas ações.
Da identificação e correlação dos fatores ambientais com as novas mudanças
que devem ser inseridas, pode surgir uma empresa mais flexível, dividida em unidades
120
estratégicas de negócios, encarando o desafio de adaptar-se às novas formas e
processos.
Para isso foi elaborado, um questionário e aplicado aos clientes interno, os
próprios colaboradores, e empregador, demonstrado nos apêndices A e B desta
pesquisa.
A pesquisa mostrou que a maioria dos clientes internos está insatisfeita com a
qualidade do serviço prestado em relação aos de entrega, pois isso ocorre devido a
uma separação e uma conferência divergente, ou de o cliente ter efetuado uma
compra de um produto que não o surpreendeu em seu recinto.
Participaram da pesquisa, por meio de questionário, funcionários da expedição,
recebimento, controle operacional, recepção, recursos humanos, departamento de
pessoal, manutenção, portaria, financeiro e fiscal.
A tarefa da equipe técnica é tornar a voz dos clientes presente em toda a
empresa, fazendo com que seja o elemento de coordenação de seus diferentes
setores.
Isso é conseguido pela elaboração de tabelas e matrizes que concentram as
informações necessárias ao planejamento das diversas áreas.
Realizada a pesquisa com a aplicação dos questionários, feitas a coleta e
análise de dados, a equipe técnica obteve as principais características que os clientes
alunos necessitam nos serviços prestados. Elaborou-se, então, a tabela dos requisitos
do cliente interno, onde a cada requisito é atribuído um peso, de acordo com sua
importância relativa do ponto de vista dos clientes internos e sua conformidade aos
princípios da qualidade em serviços, por meio de escalas de 1 a 5 para a escolha da
ordem de importância e os mais importantes 4 e 5 são chamados de guia e são
considerados os requisitos esperados. Iniciou-se, em seguida, o desdobramento da
função qualidade - QFD, com a construção da primeira tabela, conforme a tabela 1.
121
Tabela 1: Itens requeridos pelo cliente interno
R.Primários
Requisitos dos clientes internos
Requisitos Terciários
R.Secundários
1
2
3
4
5
6
Melhorar a
7
estrutura do CD 8
9
10
Oferecer
11
treinamentos 12
13
14
Segurança no 15
Melhorar a qualidade no serviço prestado
Melhorar o
manual de
procedimentos
trabalho
Melhorar a
identificação
dos produtos
Melhorar a
confiabilidade
do estoque
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Apostilas com exercícios práticos
Criar procedimentos em todos os processos
Determinar reponsáveis pelos processos
Definir as responsabilidades de cada funcionário
Criar procedimentos com ilustrações
Facilitar o manuseio de produtos pesados
Facilitar a reposição dos produtos
Criar mais porta-palets para organizar os produtos
Utilização de equipamentos adequados
Melhoria nos treinamentos para funcionários novos
Oferecer cursos específicos
Acompanhamento nos trabalhos realizados
Capacitar os funcionários com cargos de liderança
Utilização de EPI - equipamentos de proteção individual
Aumentar o uso de ferramentas para o manuseio dos produtos
Efetuar exercicios para evitar a LER –
Lesões causadas por esforços repetitivos
Utilização dos códigos de barras em todos os produtos
Criar endereçamentos para todos os produtos
Melhorar a identificação dos produtos,
principalmente com prazo de validade
Montar mais boxes para produtos de pequenos volumes
Diminuir a divergência no estoque físico com o do sistema
Diminuir o número de inventários
Dar baixa no estoque corretamente
Efetuar devoluções com produtos em perfeito estado para evitar o furo
Repor os produtos corretamente, em seus devidos locais
Separar e conferir as os produtos corretamente
Receber os produtos corretamente
Grau de
Importância
Funcionários
2
5
4
4
1
5
4
3
3
4
2
3
4
5
4
4
5
5
4
3
5
3
3
3
4
5
5
Fonte: Do Autor
Obteve-se o grau de importância a partir do número de incidência de cada
requisitos apresentados nas respostas dos questionários pelos clientes internos.
O requisito mais abrangente de todos, chamado de requisito primário, nada
mais que a própria função da qualidade do serviço prestado. Esse requisito primário
agrupou seis requisitos secundários e cada um destes agrupou os requisitos terciários.
122
Ao mesmo tempo efetuados o questionário para os clientes externos, os quais
foram analisados pela equipe técnica, obtendo-se os requisitos clientes. Fazendo-se,
em seguida, o desdobramento da função qualidade, obteve-se segunda tabela
mostrada na tabela 2.
Tabela 2: Itens requeridos pelo cliente externo
Requisitos dos clientes externos
Requisitos Terciários
Melhorar a qualidade no serviço prestado
R.Primários R.Secundários
Melhorar a
qualidade na
entrega
Melhorar os
requisitos nas
Loja
Diversidade
de produtos
Tecnologia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Entregar os produtos corretamente
Efetuar entregas no prazo combinado
Entregar os produtos em perfeito estado
Efetuar devoluções dos produtos com defeitos
Ser educado e atencioso com o cliente (entregadores)
Ser educado e atencioso com o cliente (vendedores)
Ter mais facilidades na forma de pagamento
Ter um bom preço, ou negociável
Além de efetuar as vendas, oferecer os produtos agregados. Ex.Instalação
Acionar a assistência técnica ou efetuar troca quando há defeito no produto
Oferecer treinamentos específicos dos produtos
Ter mais catálogos para facilitar a identificação dos produtos
Sinalizar as prateleiras com etiquetas e placas com boa visualização
Cadastrar todos códigos de barras em todos os produtos
Disponibilidade dos produtos e seus respectivos preços em um website
Ter mais caixas para agilizar o pagamento
Dinamizar o atendimento do cliente com leitores automáticos de preços
Grau de
Importância
Cliente
5
5
5
4
5
5
4
3
4
3
4
3
5
5
4
3
2
Fonte: Do Autor
Após associação por semelhanças, os itens da qualidade foram classificados
conforme o peso atribuído pelo cliente, que avaliou novamente com níveis de
satisfação e grau de importância. A opção por classificar os requisitos secundários
obteve-se o peso pela média dos itens que resultou na construção da tabela mostrada
na tabela 3.
Tabela 3: Classificação dos itens requeridos dos clientes internos –
empregados
123
Classificação dos requisitos secundários dos clientes
internos
1
2
3
4
5
6
Requisitos dos empregados
Pesos
Melhorar o manual de procedimentos
Melhorar a estrutura do CD
Oferecer treinamentos
Segurança no trabalho
Melhorar a identificação dos produtos
Melhorar a confiabilidade do estoque
3
4
3
4
4
4
Fonte: Do Autor
A classificação dos requisitos secundários dos clientes externos, que avaliou
novamente, após estabelecer o peso, pela média dos itens resultou na tabela
mostrada na tabela 4.
Tabela 4: Classificação dos itens requeridos pelos clientes externos.
Classificação dos requisitos secundários dos Clientes
Externos
1
2
3
4
Requisitos dos clientes
Pesos
Melhorar a qualidade na entrega
Melhorar aos requisitos nas lojas
Diversidade de produtos
Tecnologia
5
4
4
3
Fonte: Do Autor
Antes de iniciar a elaboração das matrizes a equipe técnica se reuniu para
definição das especificações técnicas. Após o consenso foram enumeradas as
especificações do cliente interno, mostradas na tabela 5.
Tabela 5: Especificações técnicas do Cliente Interno – Funcionários
124
1
2
3
4
5
6
7
Especificações Técnicas do Cliente Interno
Criar um manual com todos os procedimentos com as responsabilidades de cada funcionário
Utilizar mais equipamentos adequados para movimentar os produtos
Utilizar EPI e executar uma série de exercícios para evitar a LER
Receber os produtos corretamente
Repor os produtos em seus respectivos locais
Endereçar todos os produtos
Separar e conferir as mercadorias corretamente, para que a entrega não retorne
Fonte: Do Autor
Tabela 6: Especificações Técnicas do Cliente externo
1
2
3
4
5
6
Especificações Técnicas do Empregador
Entregar os produtos corretamente sem defeitos e no prazo combinado
Efetuar devoluções, se houver necessidade
Tanto os vendedores e entregadores ser atenciosos e educados
Ter um preço competitivo
Cadastrar códigos de barras de todos produtos
Disponibilizar um website onde o próprio cliente
possa acessar promoções e preço dos produtos disponíveis
Fonte: Do Autor
A matriz que será construída e mostrada a seguir constitui-se de colunas, na
qual estão os vários "ques", e linhas, contendo a lista dos itens "como". Os "ques" são
as exigências ou requisitos a serem alcançados e os itens "como" são as formas de
atender a estes requisitos, classificados anteriormente.
5.3. CONSTRUÇÃO DA CASA DA QUALIDADE – 3ª fase
No prosseguimento da pesquisa, de posse de uma lista de requisitos com seus
níveis relativos de importância e satisfação bem como de percepção competitiva,
obtida por meio dos métodos de pesquisa e análise, passou-se para a fase principal
125
do método que é colocar de forma sistemática as informações obtidas numa matriz
especial chamada de "Casa da Qualidade".
À tabela de características de qualidade foram agrupadas as especificações
técnicas e outras propriedades importantes do serviço. O mesmo foi feito com os
requisitos dos clientes: a cada característica foi atribuído um peso, a partir de sua
importância relativa. Cada membro da equipe técnica, compostas por pessoas dos
vários setores diretamente envolvidos no serviço, atribuiu um peso que foi discutido
por todos até chegar ao consenso de que peso, realmente, seria atribuído para cada
item.
O desdobramento da função qualidade oferece uma forma sistemática de
determinar a prioridade nas exigências feitas pelo cliente, por meio de pesos,
obedecendo a ordem de importância atribuída pelos clientes.
As escalas de valores de desdobramento da função qualidade empregam os
valores de 1, 3 e 9 representados por símbolos como triângulo, circulo e circulo duplo.
O uso dos símbolos para representar os valores facilita o estudo das matrizes e
simplifica o uso das informações. Pode-se, ainda, utilizar uma escala de 1 a 5, para a
escolha da ordem de importância, como se fez anteriormente. Os símbolos
representam a intensidade de relacionamento entre cada requisito do cliente com cada
requisito técnico identificado.
Figura 23: Símbolos representativos de intensidade de relacionamento da
Matriz de relacionamento – QFD.
Fonte: Do Autor
126
A matriz de desenvolvimento do serviço foi construída, expressando o
relacionamento entre a vontade do cliente e as especificações técnicas do serviço. A
partir desses dados e da experiência dos profissionais da instituição, chegou-se à
definição de cada uma das especificações técnicas, apresentadas na tabela 7.
Tabela 7: Características de qualidade e requisitos técnicos
Itens exigidos pelos clientes Internos
e Externos
Melhorar o manual de procedimentos
Melhorar a estrutura do CD
Oferecer treinamentos
Segurança no trabalho
Especificações Técnicas
Oferecer um manual detalhado para um bom aprendizado, e
acompanhamento dos profissionais
Utilizar bem o espaço do CD e repor os produtos sempre que o
estoque estiver baixo
Qualificar tecnicamente os profissionais, e principalmente os líderes
dos setores
Disponibilizar constantemente EPI para s funcionários, e cobrar o
uso dos mesmos
Melhorar a confiabilidade do estoque
Aplicar codificação em todos os produtos e colocar placas
sinalizadoras com boa visualização, principalmente aqueles que são
fáceis de se confundir com outros
Executar inventários periodicos e setoriais para manter o estoque
sempre atualizado, e dar baixa no estoque corretamente
Melhorar a qualidade na entrega
Além de ser educado e atencioso com os clientes, os entregadores
devem descarregar os produtos de forma que não quebrem os, e
ainda conferir corretamente junto com cliente para não ter
reclamações posteriores
Melhorar aos requisitos nas lojas
Manter um preço competitivo com seus concorrentes com formas de
pagamento facilitado para todas as classes sociais, e ter um
atendimento de alta qualidade com seus clientes
Melhorar a identificação dos produtos
Tecnologia
Oferecer mais um recurso a fim de otimizar o tempo para os
clientes, onde o mesmo consegue visualizar os produtos e seus
respectivos preços e a localidade das lojas
Fonte: Do Autor
A matriz de desenvolvimento do serviço do cliente interno e externo é
apresentada na figura 24.
Figura 24: Matriz da qualidade do serviço do cliente interno e externo
127
128
Relações:
9 = Forte
Simbologia
3 = Moderado
Benefícios
= 1,5
= 1,2
Fonte: Do Autor
O cálculo do valor para cada célula da matriz de relação foi feito multiplicandose o índice de importância (de 1 a 5) para cada item "o que" pelo número da célula,
que representa a relação com o "como".
O peso absoluto foi estabelecido somando-se todas as colunas. E o relativo o
percentual. Na próxima etapa foi calculado o índice de melhoria para cada requisito
dividindo o plano pelo desempenho da própria empresa, observando e selecionando o
desenvolvimento de competências que trarão maiores benefícios aos clientes no
futuro, utilizando a classificação simbólica, conforme figura 25.
Figura 25: Simbologia dos benefícios
129
Fonte: Do Autor
Após a classificação dos benefícios calculou-se peso absoluto de cada
requisito de desempenho pela multiplicação dos valores numéricos do grau de
importância pelo índice de melhoria e pela classificação do benefício aos clientes.
E para finalizar foi calculado o peso relativo de cada requisito, convertendo o
peso absoluto em contribuição percentual do peso total. Os requisitos com peso
elevado foram priorizados no desenvolvimento das metas projetadas que são
explicadas no plano de ação.
5.4. ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA ALAVANCAR OS PONTOS
FRACOS E MELHORAR OS PONTOS FORTES – 4ª fase
Para elaborar o plano de ação de trabalho a partir das metas estabelecidas, foi
estudado o ambiente da empresa, observado o relacionamento das pessoas no
ambiente de trabalho e realizadas entrevistas com pessoas dos diversos setores da
empresa.
Para melhor visualizar o plano de ação, foram definidos os 5W2H (o que, por
que, onde, quando, quem, como, quanto), de acordo com a figura 26.
Figura 26: Plano de Ação – 5W2H
130
131
132
Em termos de melhoria estabeleceu-se uma padronização no setor da
empresa, por meio de procedimentos pré-definidos, buscando-se ações preventivas.
Foram definidas as atribuições e responsabilidades de cada pessoa envolvida no
processo.
Estabeleceram-se parâmetros para avaliações sistemáticas das atividades
desenvolvidas, bem como, melhoria na qualidade da comunicação e interação entre os
setores que prestam o serviço, agregando valor e manutenção de uma equipe de
supervisores dos cursos ministrados.
5.5. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS
SERVIÇOS DE ENTREGAS DA EMPRESA: CENTER OKINALAR CONSTRUÇÕES
Diante das dificuldades advindas de um conjunto de fatos e dados relativos ao
desempenho da empresa, o que demonstra que o sistema de desenvolvimento dos
serviços prestados, não satisfaz às metas estabelecidas, e visualizando um futuro
mais competitivo, faz-se necessária à elaboração de um mapeamento das atividades.
Nos itens da qualidade que foram mencionados pelos clientes se podem fazer
algumas associações de semelhanças. Em vários itens os entrevistados estão falando
de confiabilidade nos serviços prestados, envolvendo principalmente o prazo de
entrega, sendo estes itens: confiabilidade no serviço completo com a loja,
precisamente com os vendedores, garantia de um bom serviço – desde o atendimento
até a entrega dos produtos comprados em perfeito estado, produtos com defeitos ou
que quebraram na entrega, efetuar as devidas trocas ou devoluções.
Todo trabalho está baseado no estabelecimento da manutenção e melhoria dos
padrões, sendo que para cada setor pode-se desenvolver um manual de
padronização, correspondente à execução de cada função. A padronização
133
basicamente obedece a três funções: padronizar a maneira de trabalho, promovendo a
estabilidade do processo através de procedimentos com respectivos responsáveis;
suporte com treinamentos e cursos específicos para aperfeiçoamento profissional, que
leva a separar, conferir, repor os produtos corretamente; com a melhora a estrutura
física do centro de distribuição e das lojas, organizando e identificando com códigos de
barras facilita as vendas tanto das lojas como no centro de distribuição, que acarreta
conseqüentemente, uma melhora na qualidade do nível de serviço de entregas.
No que tange à melhoria, as necessidades mais importantes para os clientes
são:
- Manter a confiabilidade no serviço prestado;
- Qualificar melhor os profissionais;
- Equipar as lojas para facilitar o manuseio dos produtos;
- Melhorar a qualidade nos serviços de entrega;
- Preço competitivo;
- Melhorar a identificação dos produtos;
A melhoria das necessidades indicadas, anteriormente, requer que exista entre
os gestores do processo, confiança na continuidade das relações independente do
restante do mercado, flexibilidade, que os acordos sejam escritos e cumpridos e um
custo, mostrando a importância da empresa desenvolver estratégias de serviços
específicos para cada segmento do mercado.
Conclui-se que as melhorias estudadas, propostas a partir do QFD, se referem
a melhorias das especificações nas características da qualidade priorizadas que foram
apresentadas no plano de ação baseado nos 5W2H e no mapeamento das atividades.
134
5.6. ESTUDO DE CASO
Foram adotadas em cima do plano de ação, várias mudanças que agregou o
aumento da eficácia no nível de qualidade de serviços de entregas no Centro de
Distribuição, que conseqüentemente as lojas também tiveram que se adequar.
- Para que todos os produtos tivessem códigos de barras, foi modificado o
processo de recebimento, pois muitos produtos não vêm com os códigos de barras.
Com isso os códigos de barras são colados nos produtos assim que os mesmos
chegam e conseqüentemente armazenados, e se necessário reposto em seus devidos
locais.
Para os produtos que possuem lotes e prazos de validade foram criadas
etiquetas com cores diferentes para que pudessem ser identificados no ato da
separação, além de painéis visuais coloridos informando o lote e o prazo de validade.
- A antecipação do agendamento dos fornecedores de no mínimo 2 dias com
horários fixos de recebimento, passaram organizar antecipadamente espaços para ser
armazenados.
- Houve uma mudança em todo setor de pisos e revestimentos, pois os
mesmos eram armazenados aleatoriamente, confundindo os separadores pela
quantidade de tamanhos e modelos existentes. Os mesmos foram organizados por
fornecedor, que facilitou e muito a separação e conseqüentemente, a conferência dos
produtos. E logo em seguida, foram criados endereços para facilitar ainda mais os
separadores e os repositores.
135
Como são os operadores de empilhadeira que executam a maior parte desse
serviço, também foi criado placas identificadoras que os separadores deixam sobre o
palet o número de box que o mesmo deve levar. Ainda os operadores de empilhadeira
recebem constantemente, uma relação dos pisos e revestimentos com seus
endereços que ele deve deixar abaixar o palet, para que o separador não tenha que
esperar ou ter que chamar pelo operador.
- O controle de devoluções passou a ser acompanhado desde a solicitação das
lojas, sendo divididos em dois tipos: A que são retirados no recinto entregue para o
cliente e a que os motoristas retiram diretamente nas lojas.
Os dois tipos de devoluções, o cliente alega que o produto não condiz com seu
padrão de satisfação. Normalmente são produtos com defeitos de fabricação, ou por
algum motivo o cliente não viu o defeito quando o entregador o descarregou, ou foram
erros de separação e até erros de venda onde o próprio cliente vê que aquele produto
não condiz com sua necessidade.
Assim o cliente leva a mercadoria para a loja ou telefona fazendo com que seja
acionado a retira desses materiais.
Como devoluções são fatos que sempre ocorrem, o CD passou a cobrar frete
para as lojas quando os erros apontados são os de venda, e pedidos de solicitação
errada, para compensar a viagem de ida e de volta que o caminhão já efetuou, que fez
a loja diminuir estes tipos de erros.
Com isso todas as devoluções passaram a ser controlado por emails e pelo
sistema, pois a loja deve enviar um email com a relação dos produtos, e o CD criou
um outro romaneio com duas vias de retira que o motorista leva e deixa uma via com o
cliente e outro entrega para o responsável de devoluções, que o mesmo confere o
produto e encaminha para efetuar a devolução para a respectiva loja, e ainda
136
responde pelo sistema e por email a baixa desse produto, otimizando todo o processo,
não tendo reclamações posteriores, tanto das lojas como dos clientes.
- Para que os motoristas não colocassem os produtos das devoluções em
qualquer lugar na plataforma, foi demarcado um local especialmente para ser
depositado esses produtos.
- Foi elaborado um controle de desempenho nas entregas, onde o relatório é
mensal mostrando a quantidade de entregas bem sucedidas, e quais os motoristas
que foram mais eficazes.
- Para ter um controle de desempenho mais real, foi criado também
responsável de pós-vendas tanto no CD quanto nas lojas, para saber realmente se os
relatórios condizem com a voz do cliente.
- Os produtos de pequenos volumes, como conexões, que causam muita
confusão para separar e armazenar, foram criadas boxes para ser armazenadas com
letras visíveis e placas identificadoras com fotos.
- Os produtos que podem ser armazenadas na área externa, como os tubos e
as telhas foram criados um sistema de estoque PEPS - primeiro que entra, primeiro
que sai.
- Os produtos de difícil manuseio, como a manta asfáltica, que além de ser
pesada era armazenada em porta palets que somente a empilhadeira era capaz de
137
retirar, foi alterada para ser armazenada no chão. Para isso também foi criado palets
especiais para que estas fossem bem acomodadas.
- Foi criado um cronograma semanal para toda equipe da expedição,
principalmente para os coordenadores definirem os serviços a serem executados, e
dispor durante os seis dias trabalhos, algumas horas para desenvolver melhorias em
todos os processos logísticos.
Com isso as lojas se adequaram para que os problemas que foram
apresentados fossem reduzidos. Para isso a primeira loja implementada foi a C.O Center Okinalar, que possui maior índice de pedidos de vendas e de devoluções.
Primeiramente
foram
realizados
treinamentos
com
os
funcionários,
principalmente aqueles que atendem os clientes diretamente, como os vendedores e
gerentes, que além de cativar o cliente é preciso convencê-lo a fechar o pedido na
loja. As explicações de produtos, como especificações técnicas foram essenciais para
que o cliente pudesse confiar e fechar sua compra. Para isso foi necessário realizar
palestras onde os próprios fornecedores ministraram com os funcionários, pois é muito
importante para eles também que a loja venda seus produtos de forma correta.
Também foram realizados treinamentos sobre o sistema que é integrado
diretamente com o sistema do CD. Com isso os funcionários puderam entender seus
próprios erros e assim consertá-los, facilitando os serviços no CD. Assim a
comunicação entre os funcionários da loja e do CD melhorou muito, otimizando
principalmente o processo de envio dos pedidos de entrega.
Para melhorar a identificação dos produtos na loja foi necessário organizá-los
por setores, e as gôndolas foram alteradas por tamanho de acordo com os produtos. O
cadastro foi alterado para facilitar a identificação dos mesmos no sistema, mas para
138
evitar erros de vendas, foi cadastrado código de barras em todos os produtos, fazendo
com que fosse otimizada o processo de vendas, pois os vendedores não precisam
mais procurar os produtos no sistema, basta utilizar o leitor de código de barras. Com
isso, foi diminuído o erro de estoques e até foi possível efetuar o primeiro inventário na
loja.
Com os treinamentos, os próprios fornecedores disponibilizaram mais
catálogos com especificações técnicas que auxilia os vendedores ou outro agente que
possa auxiliar os clientes na escolha dos produtos ou sanar dúvidas comuns.
E para medir o atendimento e as entregas efetuadas foi criado um
departamento de pós-vendas que os dados são passados mais tarde em planilhas e
relatórios, que são apurados e discutidos em reuniões.
E com isso as devoluções passaram a ser controlada utilizando o próprio
sistema, pois a loja teve que se adequar aos processos do CD. E como as devoluções
são conseqüências de erros anteriores, e com as mudanças que ocorreram com os
treinamentos e com o cadastro de códigos de barras evita que esses erros repitam
diminuindo principalmente o número de reclamações dos clientes.
Após o primeiro mês de aplicação do modelo proposto somente na loja Center
Okinalar foi possível diminuir a quantidade das devoluções consideravelmente. Assim
comparando os dados desde o período do segundo semestre de 2008 até o mês de
abril de 2009, representado pelo período 1 no gráfico, com o mês de maio,
representado pelo período 2 no gráfico, reduziu em 50% da quantidade de devoluções,
como segue o gráfico comparando os.
139
Quantidade de
Devoluções
Comparativo Devoluções - Center
Okinalar
8
6
4
2
0
1
2
Período
Fonte: Do Autor
Com isso o índice de devoluções que era de 6,67 devoluções por dia, foi para
3,41 mesmo com o aumento de emissão de pedidos de vendas, sendo eficaz o
modelo proposto na loja.
Dessa maneira, o mesmo modelo será aplicado em uma outra loja de materiais
de construção para comprovar sua eficácia.
ESTUDO DE CASO 2 – IMPLANTAÇÃO DO MODELO EM QUALQUER
LOJA NO SETOR DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Para verificar a eficácia desse modelo será aplicado em outra loja do ramo de
materiais de construção, mesmo aplicado na loja do grupo Okinalar.
A loja implantada também é considerada uma home center, com problemas
muito semelhantes, como o de devoluções e a grande variedade de produtos que
necessita medidas mais detalhadas, pois envolvem mais de um departamento.
140
O modelo aplicado com base nas etapas de Akao foi preciso verificar as
principais causas para que tomar as medidas necessárias, primeiramente com os
clientes internos para melhorar os processos.
Normalmente as reclamações de clientes são interpretadas e analisadas
somente com visões negativas, sendo que essas são as questões que devem ser
relevadas e analisadas como pontos de melhorias.
Com isso as reclamações normalmente giravam em torno dos mesmos
problemas como, produto entregue com defeito, errado, os entregadores foram mal
educados, não foi entregue no prazo combinado, ou os próprios vendedores que
efetuaram a venda erroneamente.
Para verificar esses tipos de problemas com o nível de serviço de entrega,
foram realizadas reuniões com o gerente de loja, o subgerente separadamente com os
vendedores e caixa, para ter parâmetros diferentes, para que mais tarde fosse
elaborada uma pesquisa, que levasse o que os clientes externos acham dos serviços
de atendimento da loja e de entregas.
Como as reuniões realizadas internamente mostram a apuração dos pontos
fortes e fracos, foi preciso esperar a apuração dos dados da pesquisa para que fosse
realizado o primeiro braimstorming.
Os requisitos primários e secundários dos clientes internos foram:
•
Oferecer Treinamentos;
•
Acompanhamento nos trabalhos realizados;
•
Criar procedimentos;
•
Definir as responsabilidades de cada funcionário;
•
Utilização dos códigos de barras em todos os produtos;
•
Dar baixa no estoque corretamente;
141
•
Efetuar devoluções com produtos em perfeito estado para evitar o furo;
•
Repor os produtos corretamente, em seus devidos locais;
•
Separar e conferir as os produtos corretamente;
•
Receber os produtos corretamente.
Os requisitos primários e secundários dos clientes externos foram:
•
Entregar os produtos corretamente;
•
Efetuar entregas no prazo combinado;
•
Entregar os produtos em perfeito estado;
•
Efetuar devoluções dos produtos com defeitos;
•
Ser educado e atencioso com o cliente (entregadores);
•
Ser educado e atencioso com o cliente (vendedores);
•
Cadastrar todos os códigos de barras em todos os produtos;
•
Bom preço.
A partir dos requisitos levantados pelos clientes externos e internos, foi
necessário analisá-los para identificar os requisitos mais prioritários através da
ferramenta de qualidade GUT, para logo em seguida, esses dados tornar em
especificações técnicas.
É necessário utilizar a o Diagrama Ishikawa para compreender as causas e
seus respectivos efeitos, com a forma de uma espinha de peixe. Com os níveis
relativos de importância e satisfação, passa-se para a fase principal do método que é
colocar de forma sistemática as informações obtidas numa matriz especial chamada
142
de "Casa da Qualidade", onde é desenvolvida a matriz de desenvolvimento do serviço
do cliente interno e externo.
Após a conclusão desses processos que é elaborado o plano de ação através
da ferramenta de qualidade 5W2H.
AÇÕES DE MELHORIAS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Através dos problemas apresentados pelo nível de serviço de entregas foi
necessário mudar os processos da loja, pois é lá onde o cliente entra em contato
primeiramente.
- Para oferecer um bom atendimento, os vendedores receberam treinamentos
específicos dos produtos e dos processos, e principalmente do sistema utilizado.
Também foram solicitados esses treinamentos com os fornecedores, que ministrou
palestras explicativas sobre especificações técnicas.
- Foram criados também procedimentos com devidos responsáveis, para
melhorar os processos, pois com a supervisão é possível acompanhar e cobrar os
trabalhos realizados.
- Pela diversidade de produtos cadastrados no sistema, os funcionários
encontravam muita dificuldade para encontrá-los, que consequentemente eram
separados, conferidos e até recebidos produtos erroneamente. Para otimizar o
processo de venda foram investidos leitores ópticos de códigos de barra e
cadastramento desses códigos com os próprios fornecedores.
143
Assim os produtos passaram a ser identificado com os códigos de barras em
primeira instância assim que chegasse à loja no momento do recebimento dos
produtos. Por isso o índice de erros no recebimento diminuiu e ainda as reposições
dos mesmos ficaram mais fáceis, pois os produtos começaram a ser armazenado por
setor.
Para melhorar ainda mais os processos de separação e conferência foram
criados endereços para os produtos de grande circulação.
- A separação dos produtos, principalmente os de entrega ficaram mais fácil e
mais rápido, diminuindo consideravelmente os erros e as reclamações dos clientes.
- Como um processo depende do outro, as devoluções diminuíram ao decorrer
das melhorias ocorridas, pois as devoluções ocorrem devido a algum erro de algum
processo.
É claro que existem produtos com defeitos de fabricação, ou por algum motivo
o cliente não viu o defeito quando o entregador o descarregou. Por isso tornar-se esse
número a zero é muito difícil em primeira instância.
- Também foi criado um departamento de pós-venda para que as melhorias
sejam sempre revistas, e sejam avaliadas através de relatórios e projetos.
Essas mudanças dos processos levam um tempo considerável para treinar a
equipe, mas as melhorias ocorreram rapidamente, pois foi possível perceber que os
problemas que ocorriam eram desencadeados como um “efeito dominó”, desde o
cadastro do produto até a entrega para o cliente.
144
A atuação dos vendedores como as dos gerentes que atendem os clientes
diretamente aprenderam que além de cativar o cliente é preciso convencê-lo a fechar
o pedido na loja. E as explicações de produtos, como especificações técnicas foram
essenciais para que o cliente pudesse confiar e fechar sua compra, como na loja
implementada do grupo Okinalar.
As devoluções passaram a ser controlada utilizando o próprio sistema, e com a
diminuição das mesmas tornou-se inevitável a mudanças cada vez mais minuciosas,
pois com o conhecimento do que o cliente necessita, desejam através da pós-vendas,
as reclamações dos clientes serviram como aprendizado para melhorar os pontos
fracos e aperfeiçoar os pontos fortes.
Com isso as devoluções diminuíram em 15% nos dois primeiros meses de
implantação, provando que o modelo foi eficaz mais uma vez.
145
6. CONCLUSÕES
A questão central desta pesquisa, apresentada no capítulo 2, consiste em
saber como a empresa Center Okinalar Construções poderia reorganizar para
solucionar os principais problemas apresentados, a fim de atender às exigências dos
clientes externos, de modo a assegurar a qualidade do serviço prestado.
Para estabelecer melhorias nesses processos foi necessário fundamentar
teoricamente com base em vários autores, abordando conceitos de logística de
serviços, de clientes, níveis de serviço, qualidade e ferramentas de qualidade para
auxiliar na pesquisa proposta no capítulo 3.
O modelo conceitual proposto no capítulo 4 e sua aplicação na empresa Center
Okinalar Construções visando o conjunto do centro de distribuição com as lojas e viceversa, capítulo 5, revelaram que a adoção do método do desdobramento da função
qualidade - QFD na gestão dos serviços prestados principalmente os de entrega
diretamente ao consumidor final mostrou um método capaz de promover a melhoria
dos serviços prestados tanto pela loja quanto pelo centro de distribuição.
A adoção do método QFD, dada sua flexibilidade, desencadeou mudanças na
empresa, possibilitou atender às necessidades dos clientes internos e externos da
empresa, permitiu desdobrar os desejos e necessidades dos clientes externos em
itens que podem ser padronizados e melhorados, levando ao aumento da qualidade
dos serviços prestados.
O objetivo geral da pesquisa foi alcançado na medida em que se sistematizou
uma proposta do uso do método QFD na melhoria da gestão dos processos que
antecipam a entrega, como o recebimento, separação e conferência dos produtos, por
meio da construção da “Casa da Qualidade”, utilizando o desdobramento das
necessidades, definindo as especificações técnicas, fazendo as correlações,
146
estabelecendo os benefícios, criando o plano de ação baseado nos 5W2H e
elaborando o mapeamento das atividades do processo.
Para atender aos objetivos específicos a pesquisa destacou, no capítulo 5 os
aspectos relevantes que ocorrem no dia-a-dia da empresa, onde foi descrito os
elementos que representam valor para o cliente interno e externo na prestação de
serviços prestados pelas lojas e pelo centro de distribuição e quais as qualidades
necessárias para sua melhoria, construindo as tabelas de requisitos exigidos e
especificações técnicas levantadas nos questionários aplicados aos dois segmentos.
A identificação dos elementos que representam valor tanto para o cliente
interno como para o cliente externo no serviço prestado e sua relação com o sistema
de qualidade foi realizada ao se analisar a empresa, no capítulo 5.
No Centro de Distribuição, onde funciona como central financeiro, fiscal,
logística, operacional, desenvolveu análises, por meio de reuniões - brainstorming com diretorias, gerências, equipe técnica, coordenadores que permitiram identificar as
oportunidades e ameaças, entender e priorizar as necessidades dos clientes internos
e externos, analisar os pontos fortes e fracos em relação à concorrência, identificar e
avaliar planos inovadores e avaliar a situação atual dos serviços prestados mediante
as expectativas dos clientes internos e externos e a identificação das especificações
técnicas.
Observou-se que o atendimento das exigências dos clientes passa por uma
série de demandas e as soluções para tais demandas requerem redefinição de
estratégias, pela administração, gerenciamento dos recursos humanos necessários e
controle do desempenho que gera a qualidade, a informação e conhecimento. A
adoção do método QFD facilitou o rompimento de barreiras entre os departamentos do
CD com as lojas, que foi possível conseguir a interação, o aprimoramento contínuo
dos processos, o aumento da satisfação dos clientes internos e externos e melhoria
dos serviços.
147
As observações feitas por meio do plano de ação baseado no 5W2H indicaram
ser necessário agregar valor por meio da interação do CD e com as lojas envolvidas
no processo; a fim de envolver cada vez mais a equipe; estabelecer estratégias que
contemplem objetivos e resultados tangíveis e intangíveis em relação à captação, à
agregação de valor para o serviço, melhorando o espaço físico, adquirindo
equipamentos necessários e em maior quantidade, capacitando e aprimorando os
conhecimentos específicos dos profissionais, reciclando e treinando os funcionários
para um melhor atendimento ao cliente e criando um canal para a gestão de
marketing.
O envolvimento com dados e informações dos clientes internos e externos
utilizados no método QFD despertou mais interesse das pessoas envolvidas no
processo, permitindo que ampliassem e aprofundassem seus conhecimentos,
conhecessem melhor os clientes e a empresa em geral. Por meio do questionário,
muitos clientes traçaram seu grau de satisfação e insatisfação com os serviços
prestados, deram sugestões e se expressaram positiva ou negativamente a respeito
da empresa, o que além de identificar as necessidades dos clientes, serviu de alerta
para a empresa.
A aplicação do modelo proposto na empresa teve por objetivo demonstrar a
viabilidade do método QFD.
Alguns aspectos devem ser destacados quanto à comprovação da viabilidade
do método:
- durante a aplicação do método, a empresa, principalmente o CD evoluiu na
interação com outros setores, dando autonomia para os setores e permitindo uma
maior flexibilidade na comunicação com os gerentes, coordenadores e funcionários
envolvidos no processo;
148
- a empresa adotou o mapeamento de atividades, o que provocou mudanças
de postura e autonomia para os envolvidos. As equipes passaram a seguir padrões
estabelecidos, diminuindo a ocorrência de devoluções e principalmente erros de
separação e conferência;
- por meio da análise interna e externa a empresa identificou suas falhas e por
meio de análises da equipe técnica adotou as soluções necessárias;
- ocorreram mudanças gerenciais, com envolvimento da direção e gerências,
delegando poderes aos diversos seguimentos envolvidos no processo, promovendo
articulação entre os diversos níveis de gestão e os setores de comunicação e
participando do mesmo.
Todas as fases propostas no modelo puderam ser aplicadas e evidenciaram a
viabilidade e adequação do método QFD como ferramenta de apoio à gestão logística
nos processos de serviços de entregas.
Com isso o modelo proposto elaborado e aplicado na empresa Center Okinalar
foi viável, pois as mudanças ocorridas foram positivas e satisfatórias nos processos
realizados, sendo viabilizado para outras lojas interessadas.
6.1.
RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDO FUTUROS
Observa-se que a partir da aplicação do modelo proposto deve existir uma
revisão e controle dos planos de ação com a finalidade de ajustá-los às necessidades
de adaptação do processo às características da empresa e dos clientes.
Recomenda-se a criação de um software que ajude a implementar o modelo
proposto usando conceitos específicos de gestão da qualidade de serviços e o
emprego do conceito de QFD na otimização em software tipo planilhas eletrônicas,
flexibilizando a utilização da metodologia para um maior número de usuários.
149
Recomenda-se
desenvolver
modelos
utilizando
o
QFD
na
simulação
considerando um comportamento dinâmico das lojas do grupo, obtendo-se assim
perspectivas de suporte à decisão, comparando os fluxogramas, os mapeamentos de
atividades, as planilhas de cursos, estudando e analisando a melhor aplicabilidade.
Recomenda-se, ainda, a utilização do modelo QDF apresentado nesta
pesquisa para se determinar a satisfação dos clientes internos, bem como, uma
avaliação mais detalhada dos departamentos, explorando o QFD como ferramenta de
planejamento estratégico na gestão administrativa e o desdobramento das matrizes do
QFD, desdobramento da qualidade, desdobramento da tecnologia, desdobramento de
custos e desdobramento da confiabilidade.
A qualidade é dinâmica, por isso o QFD deverá ser visto como um processo de
melhoria, sendo implantado dentro de uma política de aperfeiçoamento contínuo, mas
é necessário verificar as características da empresa para aplicar a metodologia
proposta.
150
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159
APÊNDICE
160
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS
PRESTADOS PELA CENTER OKINALAR CONSTRUÇÕES
Cliente:
Loja:
Data:
Questionário
1. Você já efetuou alguma reforma ou construiu algo nesse últimos seis
meses?
( ) - Sim ( ) - Não
1-1. Aonde você efetuou suas compras?
Loja: _____________________________ * Okinalar
* 1. Produto foi entregue no prazo correto
( ) - Sim ( ) - Não
2. Os entregadores foram educados, colocaram a mercadoria no local
correto?
( ) - Sim ( ) - Não
3. O que influenciou sua decisão de comprar no Okinalar?
(
(
(
(
) - Forma de Pagamento
) - Preço
) - Atendimento
) - Variedade
4. Foi bem atendido pelo vendedor, esclareceu suas dúvidas?
( ) - Sim ( ) - Não
Escala:
( )-1
( )-2
( )-3
( )-4
( )-5
5. Tem algo que não agradou em nossa loja?
( ) - Sim ( ) - Não
6. Antes de comprar consultou a concorrência?
( ) - Sim ( ) - Não
Loja:
______________________
161
6-1.O que fez você optar pelo Okinalar?
(
(
(
(
) - Forma de Pagamento
) - Preço
) - Atendimento
) - Variedade
7. Em uma escala de 1-5 que nota você daria a nossa loja?
Escala:
( )-1
( )-2
( )-3
( )-4
( )-5
162
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DESTINADO ÀOS FUNCIONÁRIOS
(CLIENTES INTERNOS) DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO E DAS LOJAS
CONSIDERADAS HOMECENTERS
Funcionário
( ) - CD
( ) - Loja
Loja: _________________
Responsável pelo preenchimento: ____________________________
Data: _____________________
COM O OBJETIVO DE DELINEAR UMA PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO
DE QUALIDADE DE SERVIÇOS DE ENTREGAS DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO,
QUE INTEGRA AO SISTEMA LOGÍSTICO DAS LOJAS COM CD E VICE-VERSA
ESTAMOS ENCAMINHANDO ESTE QUESTIONÁRIO
Com base nas questões a seguir, assinale com “X” o que representa a resposta que
mais
exprime a realidade do seu trabalho:
1. Os funcionários recebem algum treinamento ou curso específico?
( ) - Sim
( ) - Não
Quais: ______________________
2. São oferecidos equipamentos de segurança, como EPI?
( ) - Sim
( ) - Não
Quais: ______________________
3. Em seu setor, existe um ou mais responsável (eis) ?
( ) - Sim
( ) - Não
4. Em seu setor, existe um manual de procedimentos?
( ) - Sim
( ) - Não
5. Em seu serviço, qual é a maior dificuldade que você encontra?
(Escrever no máximo três itens)
1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. _____________________________________________________
6. Seu supervisor tem conhecimento sobre isso?
163
( ) - Sim
( ) - Não
7. O que foi feito para ser alterado?
_____________________________________________________
164