ARTIGO 198 - COMO GERENCIAR UM PROJETO BOYADJJAN

Administração
ARTIGO 198 - COMO GERENCIAR UM PROJETO
BOYADJJAN, João Carlos. Como Gerenciar um projeto. Tecnologia Hoje (on line)
RESUMO : O autor analisa o andamento/criação de projetos dentro da organização, orienta quanto a
definição da conceituação do projeto, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise
do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos) e sua
aplicabilidade na organização.
PALAVRA-CHAVES : administração de projeto
Há oito anos venho ministrando aulas de Gerenciamento de Projetos e percebo que muito ainda há de se
fazer nesta área. Dois problemas são claramente perceptíveis: por um lado, a carência de profissionais
com aptidão necessária para se gerenciar projetos e, por outro, o dinamismo das mudanças que
envolvem essa área. Exemplo dessa mudança são os softwares e os computadores que, incontáveis
vezes por ano, temos que analisar e adaptar às novas condições de trabalho.
Fazendo uma análise das mudanças que ocorrem na informática, percebo que há uma relação muito
grande com o dinamismo com que se gerencia projetos. Parece que a urgência veio para ficar. Isto tem
exigido cada vez mais de nós, profissionais da área, pois, a cada dia que passa, necessitamos mudar
nossa maneira de trabalho para coordenar a ação de uma equipe que executa a parte operacional do
desenvolvimento de um projeto. Aí passo a imaginar que, dentro de tantos tipos variados de projetos,
como posso definir o que é o gerenciamento de um projeto? Posso afirmar que é um trabalho que
pertence à ciência da administração. Posso provar, pois todo gerenciamento requer organização de
trabalho, todo projeto necessita ser controlado financeiramente e todo projeto necessita ter o prazo sob
controle, bem como todo projeto precisa ter uma equipe motivada como Maslow colocava. Também o
escopo técnico precisa ser gerenciado, os contratos precisam ser elaborados, os Recursos Humanos
medidos e comparados à necessidade de cada projeto.
Será que temos o pessoal necessário para executar todo o escopo? É o que muitos esquecem. Não
basta apenas termos o dinheiro, o prazo e o escopo definidos. São necessários que homens e máquinas
possam executar os projetos. E a disponibilidade de recursos? Está superando a necessidade ou viceversa? Cabe ao gerente de projetos a responsabilidade final pelo projeto, assim como um engenheiro é o
responsável técnico pela construção de uma obra civil. Como se municiar de tudo isto sem o apoio de
um computador?
Desde 1972, venho aplicando o gerenciamento de projetos nas mais variadas áreas, tais como civil,
bélica, alimentícia e bebidas, petroquímica e celulose, nuclear, fios e cabos, computação, manutenção
(paradas de linhas) e outras. Em todos eles, quando internos, as empresas tiveram um nível de esforço
de gerenciamento menor durante a fase inicial, denominada conceituação (definição de todas as
necessidades para se gerenciar o projeto) e um esforço crescente durante as fases de implementação
(definição do planejamento) e desenvolvimento (execução e controle). Durante a fase de encerramento
(histórico das ocorrências) esse esforço diminui.
A palavra projeto vem do inglês (project), que em nosso meio tem o sentido de empreendimento, ou seja,
gerenciar um serviço com diversas etapas de trabalho em um produto especial ou específico, não
repetitivos e que tenham prazos limítrofes, de início e fim, bem definidos e um escopo de atividades a
serem executadas (contratos). Este escopo representa todo o trabalho a ser desenvolvido, que levará
tempo e recurso, quer sejam eles humanos ou materiais e que precisam estar bem controlados, para que
não fujam do orçamento ou verbas dotadas a serem gastas.
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Os projetos podem ser de ordem interna ou externa. Por exemplo, um projeto é interno quando ele faz
parte do desenvolvimento de um novo produto a ser lançado no mercado. Um projeto é externo quando
ele precisar ser entregue a um determinado cliente. Por exemplo, o fornecimento de um módulo de
plataforma marítima para a Petrobrás, quando o fornecedor deverá entregá-lo? Para isto são elaborados
contratos que delimitam claramente qual é o escopo, o preço e o prazo de entrega. No Brasil muitos
definem este trabalho como um trabalho de gerenciamento de contratos. Este serviço faz parte
integrante do trabalho de um gerente de projetos, que, entre outras coisas, também deve fazer, ou seja,
gerenciar os mais diversos tipos de contratos de fornecimentos e que fazem parte do projeto como um
todo.
Para gerenciar os projetos, a utilização do computador é uma ferramenta essencial na tomada de
decisões. Até o final dos anos 70, tínhamos basicamente que trabalhar com sistema Block Time (hora
reservada para uso do computador) em computadores de grande porte da época (IBM 1130, /360; /370;
4341, 4381). Quando chegaram os primeiros 43xx, o uso tornou-se bem mais cômodo, pois a partir daí
tínhamos terminais nas salas de trabalho. Mais tarde um pouco, início da microcomputação no Brasil, tive
um PC XT na mão. O processamento era efetuado na minha máquina e impresso ao meu lado, sem
precisar do CPD para processar os dados compartilhados com outros micros. Em breve chegaram os
286, 386 e agora os mais usados 486. Um super avanço, se compararmos aos equipamentos de 20 anos
atrás.
Os softwares (programas de cálculo) utilizados eram os PCS, Projacs, PMS, Ciprec, Caposs, Cybernet
que agora chamam-se Superproject, Project, Primavera, Timeline, Open Plan, e outros mais de 130 que
tenho catalogado. Agora, com maior rapidez, o gerenciamento de projetos pode visualizar uma Rede
Pert/CPM, um Cronograma, um Historograma de Recursos por escala variável de tempo (HH ou custos).
As decisões têm que ser rápidas. Se tempo é dinheiro, os custos aumentam e a qualidade pode ser
prejudicada.
Esta ciência não é exata, e com a chegada da Reengenharia, que trouxe no seu bojo um ramo da
informação e a necessidade de se administrar cada vez mais os recursos humanos que executam os
trabalhos operacionais dentro de um projeto e ainda as constantes mudanças de prioridades e maneiras
de se executar este projeto (pela própria exigência de mercado), fazem a dinâmica de um projeto. É por
isso que computadores são essenciais para fazerem cálculos de planejamento e programação dos
prazos, custos e recursos, quer sejam eles financeiros ou de mão-de-obra, máquinas ou equipamentos.
Estes sistemas ajudam o gerente do projeto a analisar também quais são os caminhos críticos que um
projeto possui para apoio na tomada de decisões, com relação a prazo e custo. Pode-se visualizar
também uma curva de Progresso Físico (Curva "S") em relação ao progresso econômico projeto, no
sentido de analisar o quanto do andamento percentual do físico já foi realizado e comparativamente, na
mesma época, foi gasto em dinheiro.
É também por isso que foi dito anteriormente que um projeto necessita de uma melhor organização, que
defina toda a conceituação do projeto, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise
do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos) e sua
aplicabilidade na organização.
Administrador de empresas, com especialização pela New York University, diretor da CPLAN Consultoria
e Planejamento, consultor de empresas com atuação especializada em gerenciamento de projetos, e
instrutor de cursos de Gerenciamento de Projetos e PCP.
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