Fasci-Tech - Fatec São Caetano do Sul

Fasci-Tech
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE
GESTÃO
Carlos Alberto dos Santos1
Profa. MSc. Rosangela Kronig 2
Resumo:
Num ambiente globalizado e em constante competição e mudanças, as
organizações tentam ser mais eficientes com o uso da Tecnologia da Informação,
utilizando-se de sistemas integrados de gestão orientados aos processos de
negócio, capazes de apoiar as atividades funcionais da empresa. Neste contexto,
este trabalho apresenta a implantação do módulo de um sistema integrado de
gestão, apresentando as mudanças alcançadas e uma proposta ao
aperfeiçoamento do processo de negócio e do sistema informacional.
Palavras-chave: Sistemas integrados de gestão, tecnologia da informação,
mapeamento de processos, processos de negócio.
Abstract:
In a globalized environment, and in constant competition and change,
organizations try to be more efficient with the use of Information Technology,
using integrated systems-oriented management of business processes, able to
support the functional activities of the company. In this context, this paper
presents the implementation of a module integrated management system, with
changes achieved and a proposal to improve the business process and
information system.
Keywords: Integrated management systems, information technology, process
mapping, business processes.
1. Introdução
Para que um sistema de informação integrado de gestão consiga agregar valor aos
negócios de uma organização, é necessário entender os processos de trabalho que serão
atendidos por este aplicativo.
1
Aluno de Iniciação Científica do Curso de Bacharelado em Análise de Sistemas e Tecnologia da
Informação da FATEC-São Caetano do Sul.
2
Professora das FATECs São Caetano do Sul e São Bernardo do Campo (Orientadora do Trabalho).
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Neste contexto, o desenvolvimento de um sistema deste porte necessita de um
conjunto de informações com base no mapeamento e documentação destes processos.
Esta etapa de análise e design está presente na engenharia de software e contribui
para geração de produtos de software em conformidade com os requisitos do ambiente.
Exemplo é o modelo espiral de desenvolvimento de software apresentado na Figura 1.
O modelo espiral descreve um fluxo de atividades cíclico e evolutivo constituído de
quatro estágios (BOEHM, 1988).
No estágio 1 devem ser determinados objetivos, soluções alternativas e
restrições.
No estágio 2, devem ser analisados os riscos das decisões do estágio anterior.
Durante este estágio podem ser construídos protótipos ou realizar-se simulações
do software.
O estágio 3 consiste nas atividades da fase de desenvolvimento, incluindo
design, especificação, codificação e verificação.
O estágio 4 compreende a revisão das etapas anteriores e o planejamento da
próxima fase.
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Figura 1. Modelo Espiral de Desenvolvimento de Software.
Fonte: SOMMERVILLE, 2004.
O objetivo deste trabalho é apresentar o andamento da implantação do módulo de
produção de um sistema integrado de gestão de uma empresa de pequeno porte. Esta
pesquisa é do tipo exploratória, utilizando como abordagem um estudo de caso. Os
fundamentos teóricos foram obtidos através de um levantamento bibliográfico em
livros, sites e artigos acadêmicos. Com o estudo de caso, serão registrados os
acontecimentos após a implantação deste subsistema, buscando identificar pontos a
serem melhorados no processo de negócio e no aplicativo.
A empresa procurou utilizar o mapeamento dos processos do negócio durante todo
o desenvolvimento do sistema, inclusive no módulo em estudo. Para realizar o
mapeamento foi utilizada uma técnica conhecida como Workflow, cujo objetivo é
representar graficamente e de forma detalhada a sequência lógica dos processos,
permitindo a visualização de ações e desvios. Esta modelagem foi realizada baseada na
cadeia de valor proposta por Michael Porter.
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2. Processos
Inicialmente, é preciso entender o que é um processo. Para Harrington (1991 apud
Gonçalves, 2000, p. 7): “Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a
um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes.”. São exemplos de processos dentro das
empresas: processos de vendas, compras, contratação de funcionários, produção,
logística, entre outros.
Com isto, pode-se chegar ao conceito de cadeia de valor proposto por Michael
Porter em 1985. Segundo o autor, a cadeia de valor entende a empresa como uma série
de atividades básicas que, de alguma forma, agregam valor para o produto ou serviço
oferecido pela empresa. É relevante ainda dividir estes processos em processos
primários e de apoio.
Os processos primários são os que estão diretamente ligados ao processo de
transformação da organização. Como exemplo, pode-se citar a logística interna e
externa, atendimento ao cliente, entre outros (Ibidem).
Os processos de apoio são os que oferecem infra-estrutura para que os processos
primários sejam executados. São exemplos, administração de recursos humanos,
compra de recursos, serviços de administração, etc (Ibidem).
2.1. Organização Por Processo
Segundo De Sordi (2008), na organização funcional, a empresa é estruturada
hierarquicamente, seus departamentos trabalham isoladamente, direcionados aos
próprios objetivos, enquanto na organização gerida por processos a hierarquia é
reduzida.
Uma corporação orientada a processos tem uma mudança considerável em sua
estrutura se comparada com uma organização tradicionalmente. Como o foco são os
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processos, ocorrem diversas alterações na estrutura organizacional, tais como:
enxugamento dos níveis hierárquicos de decisão; fortalecimento de parcerias externas e
terceirização; deslocamento do poder decisório para as mãos dos "donos dos processos",
entre outros (Ibidem).
Um dos problemas gerados pela visão vertical (organização funcional) são os
gargalos na comunicação entre os setores. O que mais se destaca com relação às
corporações orientadas a processos é a eliminação das barreiras de comunicação
hierárquicas e funcionais das organizações (Ibidem). Esta característica busca valorizar
o diálogo entre as pessoas, o que reforça um bom trabalho em equipe.
Ainda que uma empresa esteja orientada a funções, ela pode também trabalhar por
processos, fazendo o uso das duas abordagens em conjunto.
Um processo bem definido e estruturado garante uma informação de qualidade para
o cliente final. Neste contexto, o uso desta informação pode ser decisório para uma
empresa. Por isso da necessidade das corporações gerenciarem seus processos, mesmo
quando focadas na estrutura em funções.
2.1.1. Utilizando o Workflow como Técnica de Mapeamento de Processos
Existem diversas técnicas e ferramentas que podem auxiliar na tarefa de
mapeamento dos processos de negócio. Para este trabalho será utilizada uma técnica de
mapeamento conhecida como Workflow, cujo objetivo é representar graficamente e de
forma detalhada, a sequência lógica dos processos, permitindo a representação de ações
e desvios (OLIVEIRA, 2008).
Para Cocian (2004), um fluxograma é um diagrama seqüencial empregado em
várias áreas da tecnologia para mostrar os procedimentos, passo a passo, que devem ser
executados para a implementação de certa tarefa ou para a geração de um produto. Ele
pode, por exemplo, ser usado para descrever um processo de manufatura, ou para
resolver um determinado problema em algoritmos.
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Serão apresentados os componentes do fluxograma utilizados neste trabalho:
Figura 2. Componentes de um fluxograma.
Utilizado para indicar o inicio e o fim de um algoritmo.
Indica o sentido do fluxo.
Simbolo de ação, indica que uma ação deve ser executada.
Simbolo de decisão, indica que uma decisão deve ser tomada.
3. Estudo de Caso
O estudo de caso está sendo desenvolvido dentro de uma empresa de pequeno porte
pertencente ao setor de comércio, importação e fabricação de produtos eletroeletrônicos. O principal objetivo do negócio é distribuir materiais elétricos de forma
eficiente, confiável e rentável aos atacadistas do mercado.
A empresa visa estar presente em todos os atacadistas de materiais elétricos do
mercado nacional. Para isto, adota como estratégia, cobrir todo o território nacional com
representantes comerciais bem treinados e motivados, o que já vem sendo feito de forma
constante e produtiva. Outra estratégia utilizada pela empresa tem sido a entrega rápida.
O objetivo é entregar os pedidos com a maior rapidez possível, dentro do prazo
solicitado pelo cliente. A empresa espera assim, poder atingir seus objetivos
estratégicos.
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Entretanto, devido a dificuldades de controle e planejamento da produção, os
pedidos de venda não têm sido entregues em tempo hábil para os clientes, o que tem
gerado uma fila de pedidos no departamento de vendas.
Com ordens de produção e pedidos de vendas parados, a empresa procurou buscar
ajuda no desenvolvimento de um sistema integrado de gestão, capaz de controlar os
recursos de produção e administrar a entrada de pedidos.
Para Escrivão Filho e Mendes (2002), a implantação de um sistema de informação
integrado de gestão contribui para uma maior integração das diversas áreas da empresa,
agregando maior controle sobre suas informações. Os processos implementados no
sistema transpõem os limites departamentais. Na base de dados única e centralizada, os
dados são digitados uma só vez e todas as áreas podem consultá-los.
Para desenvolver este sistema, foi realizado o mapeamento dos processos do
negócio utilizando como técnica o workflow e o Microsoft Office Visio 2003 como
ferramenta de diagramação do fluxograma.
O resultado inicial do mapeamento dos processos foi a divisão da empresa em
quatro macroprocessos, segundo a cadeia de valor proposta por Michael Porter: vendas,
logística interna, logística externa e produção. O presente trabalho procura analisar o
processo de Transformação, pertencente ao macroprocesso produção.
O objetivo principal do processo de transformação é transformar matérias-primas
em componentes ou produtos finais. Para que isto seja feito, o sistema integrado precisa
saber o que será produzido, quanto tempo levará, quem irá produzir e para quem se
destina. A produção envolve outras áreas da empresa, como vendas e financeiro. Para
entender todo este ambiente foi gerado o fluxograma deste processo, conforme a Figura
3.
É importante ressaltar ainda, que a empresa não mantém um setor de produção
dentro de seu espaço físico, já que todo o processo de transformação é realizado por
terceiros. Para viabilizar a participação ativa destes montadores no sistema integrado de
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gestão, foi escolhida a tecnologia web como solução. Com isto, o sistema desenvolvido
foi alocado em um servidor web, ficando disponível na Internet. O usuário acessa o
sistema e pode controlar as ordens de produção e fluxo de estoque, podendo ainda
manter contato com a empresa de forma dinâmica.
Figura-3: Fluxograma do processo de transformação, pertencente ao
macroprocesso de produção.
A partir do fluxograma da Figura-3, a etapa de projeto da engenharia de
software foi desenvolvida com base nas informações levantadas dessa modelagem do
processo de transformação. Com o projeto em mãos, o desenvolvimento foi executado
e o produto de software resultante validado com a diretoria e com todos os interessados,
inclusive alguns usuários.
Os resultados mais expressivos da implantação deste software foram o controle
adquirido sobre a produção e a integração da empresa com seus montadores.
Relacionado a isto, estão os consideráveis ganhos de produtividade atingidos.
Após implantado, o software levou todos os envolvidos na produção da empresa
e a diretoria a pensar em customizações no processo de transformação, de forma a
torná-lo mais ágil e controlado. Algumas destas sugestões foram referentes à
movimentação e recebimento de materiais e produtos acabados, e ainda controle de falta
de materiais, que vêm sendo implementadas com o apoio da diretoria.
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Além do sistema integrado, vem sendo utilizado como forma de comunicação o
e-mail, rádio digital e telefonia móvel e fixa. Tudo isto ajuda a melhorar a comunicação
entre os agentes do processo e diminui possíveis delays.
4. Considerações Finais
Percebe-se, através do estudo de caso, que o mapeamento dos processos de
negócio é uma excelente técnica para levantar requisitos para o desenvolvimento de
software, no caso de um sistema integrado de gestão.
Os fluxogramas ilustram a realidade do negócio da empresa e fornecem uma
leitura prática e objetiva para os analistas e desenvolvedores de software. Além disto,
eles podem ser vistos como uma interface com a diretoria da empresa, já que tanto
funcionários e profissionais da TI são capazes de compreender o que está exposto no
diagrama.
Portanto, os fluxogramas dos processos do negócio tornam-se uma ferramenta
eficiente de apoio ao desenvolvimento de software e ao mesmo tempo orientam a
empresa dentro de seus objetivos operacionais.
O próximo passo deste trabalho, para uma conclusão definitiva, é apresentar
detalhadamente, de forma escrita, o processo de transformação apresentado, destacando
os pontos de maior importância para o negócio. A partir disto, pretende-se gerar um
novo fluxograma, adaptado com base nas informações levantadas durante o período de
implantação do software, procurando alinhar as mudanças sugeridas com os objetivos
estratégicos do negócio.
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