ntegrada

Transcrição

ntegrada

ISSN: 2359-0645
∫ntegrada
Revista Científica FACOL/ISEOL
(Int. Rev. Cie. FACOL/ISEOL)
volume I, número I.
dezembro de 2014
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Publicação conjunta de
caráter educacional e
pedagógico, científico e
tecnológico das Instituições
de Ensino Superior (IES)
e
Editor Geral
Prof. Dr. André Luiz Fassone Canova
Conselho Editorial:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
∫ntegrada
v. 1, n. 1, novembro 2014
Lençóis Paulista – SP
ISSN: 2359-0645
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
SUMÁRIO
EDITORIAL ................................................................................................
................................
................................................. 7
(EDITORIAL) ................................................................................................................................
................................
............................................ 7
REDES NEURAIS ARTIFICIAIS APLICADAS NA ESTIMATIVA DA VARIABILIDADE
DE ATRIBUTOS DO SOLO................................................................
......................................................... 9
(ARTIFICIAL NEURAL NETWORKS APPLIED IN ESTIMATING VARIABILITY OF SOIL ATTRIBUTES)
................................................................
................................................................................................
.................................................................. 9
GÊNERO E SEXUALIDADE NO FUTEBOL FEMININO: UM OLHAR SOBRE A
MÍDIA TELEVISIVA ................................................................................................
................................
................................... 21
(GENDER AND SEXUALITY ON WOMEN´S SOCCER: A LOOK AT TELEVISING MEDIA) .............. 21
IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE ÁRVORES MATRIZES EM PROPRIEDADE
RURAL LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE BOFETE/SP ..........................................
................................
41
(IDENTIFICATION AND MAPPING OF MATRIX TREES IN RURAL PROPERTY LOCATED IN THE
MUNICIPALITY OF BOFETE/SP) ................................................................................................
.......................................... 41
IMPLANTAÇÃO DO E-COMMERCE
COMMERCE COMO ESTRATÉGIA EFICAZ DE NEGÓCIOS:
UM ESTUDO NA EMPRESA GUTCENTER MÁQUINAS DO INTERIOR DO
CENTRO OESTE PAULISTA ................................................................
.................................................... 53
(IMPLEMENTATION OF E-COMMERCE
COMMERCE AS EFFECTIVE BUSINESS STRATEGY: A STUDY IN
GUTCENTER MACHINE IN THE CENTER WEST PAULISTA) ...........................................................
................................
53
METODOLOGIA LEAN APLICADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......... 69
(LEAN
LEAN METHODOLOGY APPLIED TO THE PROJECT MANAGEMENT ............................................
................................
69
A ANÁLISE ESTRATÉGICA E SUA CONTRIBUIÇÃO NA EVOLUÇÃO DE UMA
PEQUENA EMPRESA NO RAMO DE CALÇADOS DA CIDADE DE BAURU/SP .... 83
(STRATEGIC
STRATEGIC ANALYSIS AND YOUR CONTRIBUTION IN EVOLUTION OF A SMALL BUSINESS IN
THE FOOTWEAR INDUSTRY IN CITY OF BAURU/SP) ................................................................
...................................... 83
A LIDERANÇA RESILIENTE COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DA
GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ........................................................
................................
102
(RESILIENT LEADERSHIP
P AS A TOOL FOR SUCCESS
SUCCESS OF PERSONNEL MANAGEMENT
MAN
AND
ORGANIZATIONS ................................................................................................
................................
................................................................ 102
HOMO SACER E CONTRATO
CONTRAT SOCIAL ................................................................
................................. 121
(Homo Sacer and Civil Contract)................................................................................................
Contract)
.......................................... 121
O USO DA FERRAMENTA “PREVISÃO DE VENDAS” ADAPTADA PARA
PREVISÃO DA DEMANDA FUTURA DE ALUNOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR ...............................................................................................
................................
............................... 140
(USE OF THE TOOL "FORECAST SALES" ADAPTED FOR PREDICTION OF FUTURE DEMAND
FOR PUPILS OF A HIGHER EDUCATION INSTITUTION) ................................................................
................................
140
FÉLIX GUATTARI: ASPECTOS GERAIS DA FORMAÇÃO HISTÓRICA DA
SUBJETIVIDADE CAPITALÍSTICA ................................................................
......................................... 164
(FÉLIX GUATTARI: HISTORICAL OVERVIEW OF THE FORMATION OF SUBJECTIVITY
CAPITALISTIC) ................................................................................................................................
................................
.................................... 164
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
A AÇÃO TUTORIAL NA EDUCAÇÃO PARA O SÉCULO XXI – ESTRATÉGIAS DE
ENSINAGEM APLICADAS AOS VÁRIOS ESTILOS DE APRENDIZAGEM ........... 176
(THE TUTORIAL ACTION IN THE EDUCATION FOR CENTURY XXI - STRATEGIES OF LEARNING
APPLIED TO SOME STYLES OF LEARNING) ................................................................
................................................... 176
PROPÓSITOS EMPRESARIAIS – REFLEXÕES SOBRE O PRIMEIRO DEGRAU NA
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS ..........................................
................................
192
(BUSINESS PURPOSES - REFLECTIONS ON THE FIRST STEP IN THE FORMULATION OF
BUSINESS STRATEGY) ................................................................................................
................................
...................................................... 192
TUTORIA EM EAD: A AÇÃO
AÇ
MEDIADORA POR MEIO
O DO PLANEJAMENTO E DA
TECNOLOGIA ................................................................................................
................................
......................................... 207
(MENTORING IN DISTANCE
CE EDUCATION: THE MEDIATING
MEDIATING ACTION THROUGH
THROU
PLANNING AND
TECHNOLOGY) ................................................................................................................................
................................
................................... 207
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
7
EDITORIAL
(EDITORIAL)
Iniciamos essa revista tendo como objetivo que se torne um referencial de
qualidade na região para a produção acadêmica da produção de conhecimento.
Entendemos que esse objetivo será alcançado através de um longo e cansativo
processo de aprendizado, de reformulações e de mudanças.
Inicialmente apresentamos
apresentamos 10 artigos científicos das mais variadas áreas do
conhecimento conforme a nossa política editorial, ou seja, a de buscar a ∫ntegração
de conhecimentos e de saberes.
O artigo do Prof. Dr. João Angélico relata o uso de redes neurais artificiais para
a análise e estimativa de algumas propriedades de solos, portanto representa a
aplicação prática de conhecimento da área de ciências de informação à agricultura.
No segundo artigo é analisada
analisada pela Prof. Me. Juliana Jardim a visão da mídia
televisiva sobre o gênero e a sexualidade tendo-se
tendo se como pano de fundo o futebol
feminino, inclusive algumas atletas foram convidadas a analisar essa situação.
O Prof. Me. Luiz Gustavo Delgado demonstra, no terceiro
terceiro artigo, como a
tecnologia pode ser útil ao manejo de espécimes vegetais, pois com o uso de um
GPS mapeou e identificando as espécies e diversas características (DAP, HT e
estado fitossanitário) de uma população arbórea em uma
um propriedade rural de
Bofete/SP.
Uma série de três artigos são apresentados pelo Prof. Me. Marcos Daniel
Castro e colaboradores:
•
o artigo inicial tem por objetivo apresentar os fundamentos do e-commerce
e
(comércio eletrônico) e identificar as vantagens de utilizá-lo
utiliz lo com estratégia
est
de
negócios;
•
na sequencia mostra a importância da utilização da lean thinking ou
mentalidade
enxuta,
o
seu
conjunto
de
ideias
e
ferrament
ferramentas
no
gerenciamento de projetos;
•
e (finalizando) apresenta os resultados de uma análise SWOT em uma loja de
calçados
çados identificando os pontos fortes e fracos realizando uma análise
estratégica dessa loja.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
8
A resiliência é uma característica que se define como a capacidade de se
resistir aos problemas, assim o Prof. Cholodovskis faz um revisão de bibliografia nos
mostrando
trando a importância da liderança resiliente no âmbito de um organização.
Já o artigo do Prof. Me. Raphael Valério disserta
disserta sobre o conceito de Homo
Sacer (figura do direito romano “sacro”) frente às imposições que o Contrato Social
lhe aplicam tanto jurídico quanto politicamente na visão de Agamben.
No interessante
nteressante artigo apresentado pelo Prof. Cholodovskis,
Cholodovskis é descrita a
utilização de uma ferramenta de previsão de vendas para analisar a demanda futura
de uma instituição de ensino superior.
su
O Me. André Camargo nos
no demonstra, pela perspectiva de Guattari, como
ocorre a formação e o desenvolvimento da subjetividade na contexto do capitalismo
contemporâneo.
Assim, desejamos que a comunidade leia, consulte e referencie os artigos aqui
apresentados
esentados e, principalmente, contribua para o crescimento e aperfeiçoamento
dessa publicação. Alertamos que as nossas próximas edições, nas quais desejamos
apresentar melhorias e inovações, ocorrerão nos meses de março, junho, setembro
e dezembro.
De modo semelhante o Diretor da FACOL/ISEL Prof. Me. Marcelo de Paula
Mascarenhas Ribeiro apresenta três artigos:
artigos
•
no primeiro apresenta uma análise de possibilidades estratégicas de ensino
voltado para a ação tutorial;
•
no segundo tece uma série de reflexões sobre os propósitos empresariais e a
formação de estratégias de negócios;
•
a tutoria em EAD é abordada nesse artigo, em particular, a sua ação
mediadora, que é analisada destacando-se
se o planejamento e tecnologia.
Nos despedimos dos caros leitores com os mais sinceros agradecimentos,
obrigado!
Prof. Dr. André Luiz Fassone Canova
Editor Geral
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
REDES NEURAIS ARTIFICIAIS APLICADAS NA ESTIMATIVA DA
VARIABILIDADE DE ATRIBUTOS DO SOLO
9
(ARTIFICIAL NEURAL NETWORKS APPLIED IN ESTIMATING VARIABILITY OF SOIL ATTRIBUTES)
João Carlos Angelicoa,*, Ivan Nunes da Silvab
a,*
Professor de Estatística da Faculdade Orígenes Lessa – FACOL. Rod. Osny
Matheus, Km 08, CEP 18683-900
18683
– Lençóis Paulista (SP).
[email protected].
b
Universidade de São Paulo – USP, São Carlos – SP, Brasil.
Uma análise detalhada das propriedades físicas e químicas do solo demanda em
custos e tempo relativamente elevados. Por esse motivo, costuma-se
costuma
aplicar
métodos estatísticos de interpolação para obter as características e propriedades
dos solos nos locais não amostrados, visando diminuir o número de amostras
necessárias para um bom mapeamento do campo. A determinação de algumas
variáveis que caracterizam os atributos de um determinado solo, frequentemente
são onerosas e de difícil execução.
execução. Nestas situações é interessante estimar tais
variáveis com base em outras que apresentam boa correlação espacial com as
primeiras e que são de simples determinação. Frequentemente a estimativa é feita
através da co-krigagem,
krigagem, porém neste trabalho propõe-se
propõ se a utilização de redes
neurais artificiais na realização de tais estimativas. Comparando as RNA
desenvolvidas com a co--krigagem, verificou-se
se que a primeira apresentou resultados
ligeiramente melhores, com mais uniformidade nas estimativas.
Palavras–chave: agricultura de precisão, co-krigagem,
co krigagem, variabilidade espacial.
A detailed analysis of the physical and chemical properties of soil demands relatively
high cost and time. Because of this, it is common to use statistical methods of
interpolation to obtain
tain a soil characteristics and properties from non – sampled
places, with the objective to reduce the number of necessary samples to produce a
good field mapping. The determination of some variables which represent certain
kinds of soil is usually costly and difficult to accomplish. Under those circumstances it
is interesting to calculate such variables based on others which present good spatial
correlation with the first ones which are simple to determine. The calculation is often
made by using co-kriging
kriging,, although on this present paper the utilization of artificial
neural networks is proposed to make such calculations. By comparing the RNAs
developed to co-kriging,
kriging, it was observed that the first one obtained slightly better
results, with better uniformity on the calculations.
Keywords: precision farming, co-kriging,
co
space variability.
1 INTRODUÇÃO
se na literatura trabalhos inerentes à variabilidade espacial e temporal
Encontra-se
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
10
das propriedades dos solos, publicados no início do século XX, tais como:
Montgomery (1913), Robinson and Lloyd (1915) e Pendleton (1919), citados por
Vieira et al1. De início, as análises estatísticas de dados consideravam as variáveis
aleatórias independentes entre si, ou seja, supunham que as observações vizinhas
não exerciam influências umas sobre as outras. Contudo fenômenos naturais
apresentam-se frequentemente
entemente com certa estruturação entre vizinhos. Desta forma
pode-se
se dizer que as variações não ocorrem ao acaso, apresentando certo grau de
dependência espacial. Foi o engenheiro
engenh
de Minas Sul-Africano,
Africano, Daniel G. Krige, no
ano de 1951, que com seus trabalhos com dados de mineração, concluiu que a
variação daqueles dados possuía uma estruturação que dependia da distância de
amostragem e desta constatação surgiram os conceitos básicos
básicos de geoestatística.
Na geoestatística leva-se
se em consideração a variabilidade espacial e/ou temporal de
dados, complementando,
do, ou mesmo substituindo, eficientemente a análise
estatística clássica. Um requisito básico para aplicação dos métodos geoestatísticos
geoesta
é a necessidade de referenciamento das amostras, seja com relação às
coordenadas geográficas ou ao tempo2.
Em algumas situações é interessante estimar uma determinada variável do
solo em função de outra, cujo custo e/ou tempo de determinação é menor.
men Isto pode
ser feito através de um semivariograma
semivariog
cruzado (a co-krigagem)3.
Carvalho e Queiroz4, utilizaram a co-krigagem para estudar a variabilidade
espacial de alguns atributos físicos de um Latossolo Vermelho Distrófico,
estabelecido sob preparo convencional e cultivado com o feijoeiro comum durante o
ano agrícola de 1999/2000, visando-se
visando se fornecer subsídios para o planejamento da
sua área agrícola experimental. Os atributos estudados foram macroporosidade
(MA), microporosidade (MI), porosidade total
total (PT), densidade do solo (DS),
resistência à penetração (RP) e umidade do solo (UG). A coleta dos dados foi
efetuada com os pontos amostrais dispostos segundo uma malha com 103 pontos
nas profundidades de zero a 0,05 m (superfície) e 0,15 a 0,20 m (sub-superfície).
(sub
Os
resultados revelaram que a variabilidade pesquisada foi: a) muito alta para a RP em
ambas as profundidades, e para a MA na sub-superfície;
sub superfície; b) alta apenas para a MA
na superfície; c) média para a UG em ambas profundidades, e d) baixa para a MI,
M
PT e DS em ambas profundidades. Todos os atributos do solo apresentaram
dependência espacial, com exceção da MI na superfície. Desta forma, na camada
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
11
superficial a PT, DS, RP, MA e UG tiveram respectivamente os alcances de 8,6; 13,1;
15,2; 15,8 e 18,4 m.. Já na sub-superfície
sub superfície a DS, UG, RP, MI, MA e PT tiveram
respectivamente os alcances de 1,0; 9,1; 14,4; 18,4; 19,2 e 23,7 m.
Muitos outros trabalhos, utilizando a co-krigagem
co krigagem na estima de variáveis de
solos, são encontrados na literatura, como
co
por exemplo, Chig, et al.5 que utilizaram
os valores de pH para estimar através da co-krigagem
co krigagem a distribuição espacial do
carbono orgânico dos solos em quatro microbacias sob vegetação de floresta no
estado de Mato Grosso e Couto & Klamt6 que estimaram a deficiência de
d Mn através
da co-krigagem
krigagem em um solo sob pivô central na profundidade de 0–20
0
cm em uma
plantação de milho no Sul do Estado de Mato Grosso.
De acordo com Sárközy7, as Redes Neurais Artificiais podem ser utilizadas
como ferramentas de interpolação, e sua capacidade de aprendizado para diferentes
parâmetros de entrada torna-as
torna as capazes de resolver problemas muito complexos em
diversas áreas do conhecimento.
Redes neurais artificiais (RNA) são modelos computacionais inspirados no
cérebro humano e que possuem a capacidade de aquisição e manutenção do
conhecimento. Em outras palavras RNA podem ser definidas como um conjunto de
unidades de processamento (neurônios) que são interligados por um grande número
de interconexões (sinapses). Uma RNA pode ser treinada para
pa
atender uma
necessidade particular, através do ajuste dos valores de
de conexão entre os
neurônios8. Comumente uma rede é treinada, ou ajustada, de maneira que um
conjunto particular de dados gere outro conjunto específico de saída.
O elemento de processamento,
processamento, também conhecido por neurônio, é responsável
por processar
sar toda a informação na RNA9. O modelo mais simples de neurônio,
proposto por McCulloch e Pitts, está ilustrado na Figura 1.
Figura 1: Modelo de neurônio artificial.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
12
Os elementos do vetor de entrada X1, X2,.....XN são multiplicados pelos pesos
W1, W2,... WN. Os resultados obtidos são somados pelo combinador linear, que
ainda acrescenta o limiar de ativação do neurônio para obter a saída UR. Assim:
1
O valor obtido na saída do combinador linear deve ser aplicado à função de
ativação g(UR), para obter o sinal de saída do neurônio. Desta forma y = g (u R ) . Na
verdade, a função de ativação processa o conjunto de entradas recebidas e o
transforma em estado de ativação.
As funções de aprendizado em geral dependem do modelo de RNA que é
escolhido. Estas funções servem para realizar a alteração dos valores dos pesos da
rede, possibilitando assim o aprendizado
aprendizado de um determinado padrão10. O
treinamento de uma rede neural ocorre a partir de casos reais conhecidos,
adquirindo assim a sistemática
sistemática necessária para executar adequadamente o
processo desejado envolvidos com os dados fornecidos. Assim a rede neural é
capaz de extrair regras básicas que existam em um conjunto de dados,
possibilitando que ocorra o aprendizado através da experiência.
Para que uma rede neural aprenda por meio de exemplos é necessário que
ocorra o treinamento da mesma. Um dos objetivos da pesquisa sobre redes neurais
na computação é desenvolver morfologias neurais, baseadas em modelos
matemáticos, que podem
pode realizar funções diversas11. Na maior parte dos casos,
modelos neurais são compostos de muitos elementos não lineares que operam em
paralelo e que são classificados de acordo com padrões ligados à biologia. Do ponto
de vista estrutural, a arquitetura de redes neurais pode
pode ser classificada como
estática, dinâmica ou fuzzy, constituída ainda de uma única camada ou múltiplas
camadas. Além disso, algumas diferenças computacionais surgem também quando
se trata da maneira com que são feitas as conexões existentes entre os neurônios.
neu
Estas conexões podem ser estritamente no sentido de ida, no sentido de ida e volta,
lateralmente conectadas, topologicamente ordenadas ou híbridas.
A propriedade mais importante das redes neurais é a habilidade de aprender
de seu ambiente e com isso
isso melhorar seu desempenho. Isso é feito através de um
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
13
processo iterativo de ajustes (treinamento) aplicado a seus pesos. O processo de
aprendizado encerra quando a rede neural consegue generalizar soluções para uma
classe de
e problemas. Segundo Haykin11, um algoritmo de aprendizado é composto
por um conjunto de regras bem definidas visando solução de um problema de
aprendizado. Existem muitos tipos de algoritmos de aprendizado específicos para
determinados modelos de redes neurais. Estes algoritmos diferem entre si
principalmente pelo modo como os pesos são modificados. Todo o conhecimento de
uma rede neural está armazenado nas sinapses, ou seja, nos pesos atribuídos às
conexões entre os neurônios. De 50 a 90% do total de dados devem ser separado
para o treinamento
amento da rede neural, dados estes escolhidos aleatoriamente, a fim de
que a rede "aprenda" as regras associadas ao processo. O restante dos dados só é
apresentado à rede neural na fase de testes a fim de que ela possa "deduzir"
corretamente o inter-relaci
relacionamento
onamento entre os dados. As principais formas de
aprendizado, que estão associados aos processos de ajuste de pesos da rede,
podem ser divididos em:
•
Aprendizado Supervisionado:
Supervisionado: utiliza um agente externo que indica à rede um
comportamento bom ou ruim de acordo com o padrão de entrada. A rede é
treinada para fornecer a saída desejada em relação a um estímulo de entrada
específico. Quando um vetor de entrada é aplicado, a saída da rede é
calculada e comparada com o respectivo padrão de saída, a diferença (erro)
(e
é
então propagada em sentido inverso ao fluxo de informações da rede (das
saídas para as entradas) e os pesos são alterados de acordo com algum
algoritmo que tende a minimizar o erro. Os vetores de entrada e saída do
conjunto de treinamento são aplicados
aplicados sequencialmente, e os erros são
calculados e os pesos ajustados para cada vetor, até que o erro para o
conjunto de treinamento seja aceitável.
•
Aprendizado Não Supervisionado:
Supervisionado: não utiliza um agente externo indicando a
resposta desejada para os padrões de
de entrada, utiliza-se,
utiliza
entretanto,
exemplos de características semelhantes para que a rede responda de
maneira adequada. A rede se auto organiza em relação a alguns
subconjuntos de entrada cujos elementos possuem características similares.
Os vetores do conjunto
njunto de treinamento consistem unicamente de vetores de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
14
entrada. O algoritmo de treinamento modifica os pesos da rede para produzir
vetores de saída que são consistentes, isto é, vetores do conjunto de
treinamento que são similares entre si produzirão o mesmo
mesmo padrão de saída.
Nesse tipo de aprendizagem espera-se
espera se que o sistema deva estatisticamente
descobrir características e particularidades marcantes da população de
entrada. Ao contrário do aprendizado supervisionado, onde não existe um
conjunto à priori de categorias dentro do qual os padrões irão ser
classificados, o sistema é quem deve desenvolver sua própria representação
do estímulo de entrada.
Denomina-se
se ainda, segundo Haykin11, ciclo de aprendizado ou épocas de
treinamento como sendo uma apresentação
apresenta
de todos os N pares (entrada e saída)
do conjunto de treinamento no processo de aprendizado. A correção dos pesos num
ciclo pode ser executada de dois modos: pelo modo Padrão, onde a correção dos
pesos acontece a cada apresentação à rede de um exemplo do conjunto de
treinamento. Cada correção de pesos baseia-se
baseia se somente no erro do exemplo
apresentado naquela iteração. Assim, em cada ciclo ocorrem N correções. Outro
método para apresentação de dados de treinamento é no modo Batch, onde apenas
uma correção é feita por ciclo de treinamento. Todos os exemplos do conjunto de
treinamento são apresentados à rede, seu erro médio é calculado e a partir deste
erro fazem-se
se as correções dos pesos.
Por meio deste trabalho pretende-se
pretende se verificar o desempenho das Redes
Neurais Artificiais na estimativa do pH e do manganês em função da matéria
orgânica.
2 Metodologia
Os dados de solos (consta de uma planilha com 275 dados) foram obtidos junto
a Serrana Fertilizantes do grupo Bunge, que efetuaram em seus próprios
laboratórios
tórios a determinação da Matéria Orgânica (MO),
(
do pH e do Manganês (Mn).
(
As amostras de solos foram coletadas em uma região próxima à divisa dos
estados de Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, no município de Itiquira, entre as
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
15
coordenadas de 17º 35’ 22’’ e 17° 42’ 38’’ de latitude Sul e 54º 61’ 75’ e 54º 69’ 56’
de latitude Oeste. A região apresenta clima tropical quente e úmido, com
precipitação média anual de 1500 mm, com intensidade máxima em dezembro,
janeiro e fevereiro. A temperatura média anual é de 22 ºC.
As amostras de solo foram coletadas a uma profundidade
dade de 0-20
0
cm em uma
área cultivada com
om pastagem há mais de 5 anos. Em seguida foram secas ao ar e
peneiradas em malha de 2 mm (TFSA). Na determinação do pH utilizou-se 10 cm3
de TFSA misturada com 25 cm3 de solução de cloreto de cálcio na concentração de
d
0,01 M, conforme sugere Tomé Júnior12 e o elemento Manganês foi extraído com o
extrator Mehlich, sendo posteriormente quantificado por espectroscopia
espectroscopia de absorção
atômica13.
Dos 275
75 dados existentes na planilha selecionou-se
se aleatoriamente 28
(aproximadamente
mente 10% das amostras), que foram utilizados como referência na
verificação da eficiência das RNA. As 247 amostras restantes foram utilizadas nas
estimativas.
A co-krigagem
krigagem foi desenvolvida com auxílio do softwre GS+ (Gamma Design
Software), Versão Beta (5.0.3).
(5.0.3). Nas redes neurais artificiais (RNA) utilizou-se
utilizou
as
redes perceptron com duas camadas escondidas. Foram utilizadas as redes
perceptron pelo fato destas serem extremamente eficientes em problemas que
16
envolvem estimativas14-16
. As redes perceptron foram implementadas
plementadas no Matlab,
versão 6.5.
Os valores estimados pelo método da co-krigagem
co krigagem e pelas Redes Neurais
Artificiais foram avaliados pelos parâmetros MBE e RMSE, definidos como:
Sendo:
os valores estimados,
∑
∑
2
3
os valores medidos, N os números de medidas.
O MBE é um indicativo do desvio médio entre os valores estimados e os
valores medidos. O RMSE é uma medida da variação dos valores estimados em
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
16
torno
orno dos valores medidos. Idealmente, tanto o MBE como o RMSE, deveriam
apresentar valores nulos.
Os resultados também foram avaliados através do índice de ajustamento “d”
“ de
Willmott, definido como:
1
∑
∑
Onde: | | é o valor absoluto da diferença
valor absoluto da diferença
. O valor de
4
, sendo
a média dos
e| |o
varia de 0 a 1, sendo que
indicaria um ajuste ideal entre os valores estimados e medidos.
1
3 Resultados
ados e Discussão
Não se observou concentração de valores em posições específicas da área e
também não ocorreu sentido preferencial na distribuição dos dados, tal fato é um
bom indicativo de que a distribuição espacial das variáveis nesta área é aleatória e
isotrópica17.
A análise descritiva geral para as variáveis
variáveis estudadas é apresentada na tabela
1. Verifica-se que o pH,
pH seguido da MO,, apresenta maior uniformidade (menor
coeficiente de variação) do que o Mn.. Os coeficientes de assimetria e curtose
mostram que a MO e o pH apresentam distribuições simétricas e ligeiramente
platicúrticas enquanto o Mn apresenta discreta assimetria à direita e distribuição
normal.
Analisando a relação linear entre o pH e a matéria
matéria orgânica, obteve-se
obteve
um
coeficiente de correlação linear de 0,926, indicando que existe uma forte associação
positiva entre
e o pH e a matéria orgânica18 e, portanto, estimativas do pH podem ser
feitas com base na matéria orgânica.
Entre o manganês trocável
trocáve e a matéria orgânica obteve-se
se um coeficiente de
correlação linear de 0,764, indicando menor associação positiva do que no caso do
pH, porém, ainda assim, é possível utilizar a matéria orgânica como co-variável
co
na
estimativa do manganês.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
17
Tabela 1 – Análise descritiva das variáveis
Estatísticas
Média
Mediana
Moda
Desvio Padrão
Coef. Variação
Coef. de Assim.
Coef. de Curt.
MO (%)
3,616
3,700
3,800
0,360
9,959
-0,600
-0,190
Atributos
pH
5,100
5,100
5,200
0,207
4,058
-0,170
1,070
Mn (ppm)
24,541
23,200
22,000
7,204
29,355
3,270
4,140
A Figura
igura 2 ilustra os semivariogrmas cruzados do pH e do Mn, respectivamente,
usando, como co-variável,
variável, o teor de MO.
Para avaliar semivariograma cruzado do pH, as estimativas dos parâmetros do
modelo esférico foram: alcance 13 m, efeito pepita de 0,00258 e patamar de 0,00898.
Verificou-se
se que a utilização do teor de MO, como uma co-variável
co variável para a estimativa
do pH, provocou alteração no alcance da dependência espacial, mas ainda assim,
verificou-se
se que a correlação espacial
espacial deve ser considerada para a realização das
estimativas.
timativas. Segundo Guimarães3, essa alteração pode estar relacionada com os
modelos individuais diferenciados. O semivariograma cruzado do teor de Mn
também se ajustou melhor ao modelo esférico. Observou-se
Observou se que o alcance foi de 21
m com efeito pepita de 0,1950 e patamar de 0,2349.
As estimativas realizadas com Redes neurais Artificiais foram realizadas com
redes Perceptron de duas camadas escondidas, pois com apenas uma camada
escondida os resultados não foram
foram satisfatórios. Na estimativa do pH em função da
matéria orgânica utilizou-se
utilizou se 15 e 20 neurônios, respectivamente, na primeira e
segunda camadas escondidas. Os valores inerentes ao manganês foram estimados
com 25 e 40 neurônios, respectivamente.
Tabela 2 – Resultados obtidos nas estimativas pelas RNA e pela co-krigagem.
co
pH
Mn
RNA
Co-Krig
RNA Co-Krig
-3
-2
MBE
4,3.10
2,3.10
1,24
1,05
-1
RMSE 1,2.10-1
1,6.10
2,44
3,42
-1
-1
d
8,7.10
7,3.10
0,90
0,84
Na estimativa do pH, de acordo com o indicativo MBE, as RNA superestimaram
as medidas em 0,43%, enquanto o método da co-krigagem
co krigagem superestimou as
medidas em 2,3%. O espalhamento, indicado por RMSE, para as RNA, ficou em
torno 12% e para o método da co-krigagem
co krigagem em 16%. O índice de ajustamento d, em
uma escala de 0 a 1, foi da ordem de
de 0,87 para as RNA e 0,73 para o método da co-
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
18
krigagem. Estes valores mostram que as RNA apresentaram-se
apresentaram se ligeiramente mais
eficientes que o método da co-krigagem
co krigagem na estimativa do pH em função da matéria
orgânica.
Na estimativa do Mn as RNA apresentaram um MBE maior que o método da
co-krigagem,
krigagem, porém, os índices de espalhamento e ajuste foram melhores, conforme
mostrado na tabela 2.
Figura 2 – Semivariogramas cruzados (a) do pH, (b) do teor de Mn.
4 Conclusões
As Redes Neurais Artificiais apresentaram resultados satisfatórios quando
utilizadas na estimativa do pH e do Mn, usando como co-variável
co variável o teor de matéria
orgânica. As margens de erros apresentadas nas estimativas mostraram-se
mostraram
aceitáveis para a maioria das
das práticas agrícolas, incluindo a agricultura de precisão,
como, por exemplo, a aplicação de corretivos a taxas variáveis no solo.
Os resultados médios obtidos pelas redes neurais artificiais são ligeiramente
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
19
melhores do que àqueles obtidos pelo método da co-krigagem,
krigagem, apresentando menor
discrepância nas estimativas.
5 Referências
1. VIEIRA, S. R. Geostatistical Theory and Application to Variability of Some
Agronimical Properties.
Properties HILGARDIA. Vol. 31, No. 3. June 1983. 75p.
2. ZIMBACK, C. R. L. Geoestatística. Grupo de Estudos e Pesquisas Agrárias
Georreferenciadas.. Universidade Estadual Paulista – Faculdade de Ciências
Agronômicas. Botucatu. 2003.
3. GUIMARÃES, E. C. Geoestatística Básica e Aplicada. Universidade Federal de
Uberlândia. Faculdade de Matemática. Núcleo de estudos estatísticos e Biométricos.
77 p. 2004.
4. CARVALHO, J. R.. P. e QUEIROZ, E. F. Uso da Cokrigagem Colocalizada na
Determinação da Distribuição Espacial de Precipitação.
Precipitação. Embrapa Informática
Agropecuária. Área de Comunicação
Comunicação e Negócios. Campinas. 1ª edição on line –
2002.
5. CHIG, LA et al. Uso da Krigagem ordinária e da co-krigagem
co krigagem para estimar a
matéria orgânica em solos de quatro micro bacias sob vegetação de floresta no
município de Juruena, MT.
MT In: Coferência Científica
ientífica do LBA, 2004, Brasília, 2004. P.
48-54.
6. COUTO, E. G. e KLAMT,
KLAMT E. Variabilidade especial de micronutrientes e solo
sob pivô central no sul do Estado de Mato Grosso.
Grosso Pesq. Agropec. Bras., 34.
2331-2339, 1999.
7. SÁRKÖZY, F. Gis functions – Interpolation. Periodica Polytechnica Ser. Civ.
Eng., 43: 63-86, 1999.
8. DEMUTH, H. e BEALE,
BEALE M. Neural Network Toolbox – For Use with Matlab.
Matlab
User’s Guide, version 3, 1998.
9. BRAGA, A. P. Redes Neurais Artificiais – Teoria e Aplicações.
Aplicações Ed. LTC – Livros
Técnicos e Científicos, 2000.
10. KOHONEN, T. The Self-Organizing
Self
Map. Proceedings of the IEEE, V.78, n. 9,
1990.
11. HAYKIN, S. Neural Networks – A Comprehenseve Foundation.
Foundation McMillan Inc.,
Englenwood Cliffs, NJ, 1994.
12. TOMÉ JÚNIOR, J. B. Manual de Interpretação de Análise de Solo.
Solo Guaíba:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Agropecuária, 1997. 247p.
20
13. CAMARGO, O. A.; MONIZ,
MONIZ A. C.; JORGE, J. A; VALADARES,
VALADARES J. M. A. S.
Métodos de análise química, mineralógica e física de solos do Instituto
Agronômico de Campinas.
Campinas Campinas, Instituto Agronômico de Campinas.
Campinas, Instituto Agronômico, 1986. 94p. (Boletim Técnico, 106).
14. JORGE, D. C.; COURY,
COURY D. V.; CARVALHO, A. C. Redes neurais artificiais
aplicadas a localização de faltas em linhas de transmissão de energia elétrica,
IV Congresso Brasileiro de Redes Neurais,
Neurais, São José dos Campos, pp. 61-66,
61
1999.
15. F. NETO, J.; SODRÉ,
SODRÉ E.; CARVALHO, M. A. Jr. Monitoração da segurança
estática do sistema sul-sudeste
sul sudeste através da tecnologia de redes neurais.
neurais IV
Congresso Brasileiro
iro de Redes Neurais,
Neurais, São José dos Campos, p. 182-87,
182
1999.
16. NARENDRA, K. S e PARTHASARATHY, K. Identification and control of
dynamicall systems using neural networks.
networks. IEEE Trans. on Neural Networks, v.1,
p.4-27, 1990.
scale variability of soil properties in Central
17. CAMBARDELLA, C. E. et al. Field-scale
Iowa soils.. Soil Sci. Soc. Am. J., v.58, p. 1501 – 1510, 1994.
18 .SPIEGEL, M. R. Estatistica.
Estatistica 2ª ed. Ed. Schaum McGraw-Hill.
Hill. p. 298-308.
298
1985.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
GÊNERO E SEXUALIDADE NO FUTEBOL FEMININO: UM OLHAR SOBRE A
1
MÍDIA TELEVISIVA
21
(GENDER AND SEXUALITY ON WOMEN´S SOCCER: A LOOK AT TELEVISING MEDIA)
Juliana Jardima,*
a,*
Docente do curso de Licenciatura em Educação Física do ISEOL; doutoranda no
Programa de Pós Graduação em Ciências Sociais da Universidade
Universid
Estadual
Paulista – UNESP, Campus de Marília.
[email protected]
O esporte é um espaço privilegiado para a exposição de corpos que, ao se exibirem
e serem exibidos educam outros corpos. Objetivou-se
Objetivou se compreender como atletas de
futebol feminino entendem
ntendem a associação entre a modalidade, a mídia televisiva e
preconceitos relativos ao gênero e à sexualidade. Os dados foram obtidos através
de questionário online (via Google Docs),
), respondido por 15 atletas. Todas assistem
a jogos de futebol feminino na
na TV, embora afirmem ser incomum sua transmissão.
Há consistência no entendimento de que, ao (quase) não transmitir jogos femininos,
a TV legitima o futebol enquanto modalidade masculina. Parte das atletas aponta
para o machismo nas transmissões, de forma que a TV apenas teria interesse em
“vender” corpos femininos transformados em objetos de consumo masculino, dentro
de uma lógica heteronormativa. As experiências educativas vivenciadas pelas
atletas favorecem a identificação e o posicionamento crítico diante
diante de preconceitos e
estereótipos veiculados pela mídia televisiva.
Palavras-chave: Futebol feminino, Gênero, Sexualidade, Mídia televisiva.
Sport is a privileged space for the exhibition of bodies that show themselves and,
being showed, educate others bodies. This study aimed to understand how female
soccer athletes understand the association between the modality, televising media
and prejudices relating to gender and sexuality. Data were collected through an
online questionnaire (via Google Docs), answered
answered by 15 athletes. All athletes watch
to women's soccer on TV, yet claim transmission to be unusual. There is consistency
in the understanding that by (almost) not broadcasting feminine games, TV
legitimizes football as masculine mode. Part of the athletes
athletes point to the sexism in
transmissions, so the TV would only interest in "selling" female bodies transformed
into objects of male consumption within a heteronormative logic. The educational
experiences lived by the athletes favor the identification and critical
critical attitudes towards
prejudice and stereotypes conveyed by television.
Keywords:: Women´s soccer, Gender, Sexuality, Televising media.
1 TELEVISÃO E ESTEREÓTIPOS
ESTERE
1 A primeira versão deste artigo foi publicada nos Anais do II Seminário Internacional Gênero,
Sexualidade e Mídia, realizado no ano de 2013, sob o título “Futebol feminino e experiências
educativas: Um olhar sobre a mídia televisiva”.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
22
A televisão (TV), mesmo após o advento e popularização da internet, é ainda
um dos maiores instrumentos de socialização da história da humanidade, ocupando
muitas horas da vida cotidiana dos cidadãos e cidadãs e demonstrando um imenso
poder de fascinação e penetração1. Afirma Ferrés que sua influência não provém
tanto de sua incidência sobre
sobre a razão, mas sobretudo de seu apelo à emotividade.
Neste sentido, a TV não condiciona a liberdade mediante a coerção física, mas
mediante a sedução. Os processos não são percebidos de maneira consciente pelos
(as) receptores (as), o que supõe que são as comunicações inadvertidas as que
provocam efeitos mais profundos1.
No entendimento do autor, tais mensagens subliminares correspondem a
qualquer estímulo não percebido de maneira consciente, seja porque foi mascarado
ou camuflado pelo emissor, porque é captado desde uma atitude de grande
excitação emotiva por parte do receptor, por desconhecimento dos códigos
expressivo por parte do próprio receptor, porque se produz uma saturação de
informações ou porque as comunicações são indiretas e aceitas de uma maneira
ma
inadvertida: os efeitos inadvertidos da TV podem ser considerados com uma
inversão do efeito placebo, já que neste, “uma substância inócua, mas que
aparentemente não o é, produz um efeito real devido à falsa consciência de sua não
inocuidade”, enquanto
to “na experiência televisiva, um produto aparentemente inócuo
produz um efeito real precisamente pela falta de consciência de sua não
inocuidade”2.
A televisão aparece como um grande império da simplificação e do estereótipo,
pois, enquanto indústria do espetáculo,
espetáculo, pretende facilitar a tarefa do espectador,
atingindo audiências mais vastas1. Os estereótipos são “representações sociais,
institucionalizadas, reiteradas e reducionistas”3. Explicita o autor que os estereótipos
são representações sociais porque pressupõem uma visão compartilhada que um
coletivo social possui sobre outro coletivo social. E são reiteradas porque são
criadas com base na repetição. A própria palavra é oriunda da tecnologia utilizada
para a impressão jornalística, na qual o texto é escrito
escrito em um molde rígido – na
impressão em offset ou de estereótipo – que permite reproduzi-lo
lo quantas vezes se
desejar. Entende Ferrés que o estereótipo tem muito desse molde rígido que permite
a repetição: “a base da rigidez e de reiteração, os estereótipos
estereótipos acabam parecendo
naturais, o seu objetivo é, na realidade, que não pareçam formas de discurso e sim
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
23
formas da realidade. Finalmente, são reducionistas porque transformam uma
realidade complexa em algo simples”2.
A TV cumpre seu papel de agente socializador através de um processo lento,
mas perseverante, de apresentação de concepções estereotipadas da realidade que
vão se sedimentando de forma inconsciente1. Ela é um instrumento eficaz para a
conservação da ordem estabelecida, mediante a reproposição
reproposição contínua das opiniões
e gostos médios que a classe dominante julga mais conveniente para manter o
status quo4.
Afirma Ferrés que o estereótipo enquanto crença generalizada e equivocada
com respeito a um grupo gera atitudes de preconceito em relação a esse grupo. Mas,
ao mesmo tempo, legitima-as
legitima
e potencializa-as1. As mídias, dentre elas a televisão
(TV), são importantes pedagogias culturais que se voltam diretamente para os
corpos dos sujeitos, preocupadas em vigiar, controlar, modelar, corrigir, construir
const
os
corpos de homens e mulheres5.
Explica Meyer que o conceito de pedagogias culturais decorre da ampliação
das noções de educação e educativo, e que com ele pretende-se
pretende se englobar forças e
processos que incluem a família e a escola, mas que vão muito além
al
delas (e
inclusive nem sempre com elas se harmonizam), e que produzem, por exemplo,
“diferentes e conflitantes formas de conceber e de viver o gênero e a sexualidade,
de conceber e de se relacionar com autoridades instituídas, de conhecer o eu e o
outro”6. Neste sentido, o esporte – objeto de estudo deste trabalho – é um espaço
privilegiado para a exposição de corpos que, ao se exibirem e serem exibidos,
educam outros corpos. Importa destacar, contudo, que se ao disseminar
estereótipos, a TV amplifica lógicas
lógicas normativas sobre etnia, gênero, sexualidade,
geração, estas refletem crenças e valores da sociedade que são mutáveis7.
Este estudo objetivou compreender a forma como atletas de uma equipe
universitária de futsal feminino entendiam a relação entre mídia
míd televisiva e a
criação/reprodução de estereótipos e preconceitos que historicamente permeiam a
modalidade.
2 MULHERES, GÊNERO E ESPORTE
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
24
Pode-se
se afirmar que o papel desempenhado pelas mulheres
mulher
no esporte
confunde-se e mescla-se
se com seu papel social na história da humanidade, história
essa escrita e interpretada de um ponto de vista masculino8; o esporte é um campo
marcadamente androcêntrico, uma área de reserva masculina9. No entendimento de
Rubio e Simões, as mulheres foram consideradas como usurpadoras e profanadoras
de um espaço dedicado ao usufruto masculino. O próprio conjunto de adjetivos
tradicionalmente utilizados para caracterizar o esporte refletem características que
representam o mundo masculino (pensando em um modelo masculino hegemônico):
hege
força, determinação, resistência e busca de limites8.
“A hegemonia ideológica do esporte, enquanto instituição masculina, invalidou
a experiência atlética como uma busca feminina digna” e, como consequência, as
mulheres foram tidas, por muito tempo,
tempo, como invasoras de um espaço masculino10.
Exemplo disso foi sua exclusão pelo idealizador dos Jogos Olímpicos Modernos,
Barão Pierre de Coubertin, nos primeiros jogos, em 1896. Às mulheres coube
apenas a posição de espectadoras. Isso fez com que a participação
participação masculina nos
jogos fosse legitimada como um fenômeno natural, bastando para tal que os homens
apresentassem habilidades suficientes para a competição, enquanto a participação
feminina era vista como uma anomalia8. Entre os argumentos utilizados para
par a
exclusão feminina encontravam-se
encontravam se “a ‘delicadeza’ dos nervos e a constituição física
menos favorecida, o que levava o esporte praticado por mulheres a parecer
indecente, feio e impróprio para sua resistência”11. As mulheres começariam a
participar apenass a partir dos segundos Jogos Olímpicos Modernos, em 1900, em
uma Paris marcada pelo liberalismo, que aceitaria sua participação, mas a
restringiria apenas ao golfe e ao tênis, modalidades que não ofereciam contato físico
e eram consideradas esteticamente belas8.
Já a inserção das mulheres brasileiras no mundo esportivo iniciou-se
iniciou
em
meados do século XIX, e adquiriu maior importância e visibilidade à partir das
primeiras décadas do século XX9. A estrutura extremamente conservadora da
sociedade na primeira metade
metade do século XIX não permitia a participação das
mulheres em muitas esferas sociais, dentre as quais se incluía a esportiva, já que
elas eram criadas para serem esposas e mães. Homens e mulheres da elite
estavam separados na distinção entre o público e o privado, respectivamente; o
patriarcalismo permeava toda a organização da sociedade9. Já na segunda metade
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
25
do século XIX, após a independência do Brasil, o discurso dos médicos higienistas,
somado à construção de um projeto nacional de engrandecimento da nação,
passam a ditar normas de comportamento para homens e mulheres em nome da
educação moral, física, sexual e social. Às mulheres são indicadas formas de comer,
de se vestir, de falar, de trabalhar, de se embelezar, de se movimentar, de se
comportar. Segundo
egundo Goellner, dentre tais prescrições, uma é considerada
fundamental: a prática de exercícios físicos direcionados à preservação e
constituição de uma boa maternidade, considerada a mais nobre missão da mulher.
Prossegue a autora afirmando que as mulheres
mulheres eram identificadas como de
natureza frágil, e circulavam vários discursos alertando para os possíveis perigos
que a prática competitiva poderia lhes acarretar (lógica higienista), dentre eles,
e
o
risco da masculinização:
O suor excessivo, o esforço físico,
físico, as emoções fortes, as competições, a
rivalidade consentida, os músculos delineados, os gestos espetacularizados
do corpo, a liberdade de movimentos, a leveza das roupas e a seminudez,
práticas comuns no universo da cultura física, quando relacionadas à
mulher, despertavam suspeitas porque pareciam abrandar certos limites
que contornavam uma imagem ideal de ser feminina. Pareciam, ainda,
desestabilizar o terreno criado e mantido sob domínio masculino cuja
justificativa, assentada na biologia do corpo e do
do sexo, deveria atestar a
12
superioridade deles em relação a elas .
Com base neste temor, foi elaborado o Decreto-Lei
Decreto Lei nº 3199, do Conselho
Nacional de Desportos, de 14 de abril de 1941, segundo o qual “deve ser
terminantemente proibida a prática do futebol,
futebol, rugby, polo, water polo, por
constituírem desportos violentos e não adaptáveis ao sexo feminino”13. As mulheres
também ficaram oficialmente impedidas de praticar outras modalidades, tais como o
boxe, outras lutas, o salto com vara, o decatlo e o pentatlo (GOELLNER, 2005). Tal
proibição somente foi revogada em 19799.
Em comparação a este passado relativamente recente, a participação feminina
no universo esportivo é hoje muito mais ampla e diversificada. Mas isto “não significa
afirmar que homens e mulheres tenham as mesmas oportunidades no campo
esportivo ou que preconceitos quanto à participação feminina inexistam”14. Embora a
evolução das mulheres no esporte seja admirável, elas ainda vivem à sombra de
muitos preconceitos sexistas. Contudo, se a pouca
pouca participação das mulheres nos
esportes em geral é explícita, pode-se
pode se afirmar que a ausência delas nos esportes
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
26
socialmente considerados masculinos torna-se
torna
mais evidente . Como exemplos de
15
esportes socialmente considerados masculinos na sociedade brasileira,
bra
é possível
citar o futebol, as lutas, o surfe, o skate, o halterofilismo, entre outros.
Desde pequenos os meninos tendem a ser socializados no universo
futebolístico. Já nos primeiros anos de vida o menino brasileiro ganha uma bola para
brincar. Depois, são levados para escolinhas de futebol, ou jogam nas ruas, clubes e
pátios escolares. Essass mesmas oportunidades não costumam ser oferecidas com a
mesma frequência às meninas. Pelo contrário, Sobre as meninas e mulheres que
praticam o futebol/futsal geralmente recai uma série de dúvidas, preconceitos e
estereótipos sobre suas feminilidades e sexualidades,
sexualidades, fruto da naturalização daquilo
que não passa de uma construção social: o gênero.
A filósofa norte americana Judith Butler16 teoriza sobre o conceito. Segundo ela,
Gênero não é um roteiro elaborado passivamente sobre o corpo, e nem é
determinado pela natureza, pelo simbólico, ou pela história esmagadora do
determinado
patriarcado. Gênero é o que está colocado, invariavelmente, sob coação,
17
diária e incessantemente .
Para a autora, a base da identidade de gênero reside na repetição e estilização
de atos performativos.
rformativos. Ou seja, a repetição de signos que constroem corpos e
práticas tidas como masculinas e femininas,
femininas, comumente vistas e reproduzidas no
cotidiano, demarca os limites entre feminilidade e masculinidade e constrói os
gêneros, de modo que estes só se
se tornam inteligíveis a partir coerência entre sexo –
gênero – desejo – práticas, e é regulado pela heteronormatividade 1 , tomando a
heterossexualidade compulsória como matriz19. Os corpos que escapam a essa
lógica, não atendendo à matriz e nem se ajustando à norma, tornam-se
tornam
ininteligíveis,
sendo constituídos como sujeitos abjetos.
As possibilidades de rupturas de gênero estão na relação arbitrária entre esses
atos, ou seja, na quebra ou na inauguração de uma repetição dissonante16. Importa
destacar que o conceito de performatividade “não
“não tem relação com atos teatrais que
sugerem representações de papéis, senão com discursos que constroem sujeitos
1 “A heteronormatividade é um conjunto de prescrições que fundamenta processos sociais de
regulação e controle, até mesmo aqueles que não se relacionam com pessoas do sexo oposto. Assim,
ela não se refere apenas a sujeitos legítimos e normalizados, mas a uma
um denominação
contemporânea para o dispositivo histórico da sexualidade que evidencia o seu objetivo: formar todos
para serem heterossexuais ou organizarem suas vidas a partir do modelo supostamente coerente,
18
superior e natural da heterossexualidade.” .
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
27
dentro de relações de poder” . Assim, prosseguem os autores, a performatividade
20
não pode ser confundida com uma
um encenação de gênero, mas sim como reiteração
e materialização de discursos21. Por fim, é possível afirmar que o conceito de
performatividade deve ser compreendido a partir de “normas impostas aos sujeitos e
com relação às quais eles podem viver ou entrar em conflito, normas que vêm de
fora, mas são internalizadas e literalmente incorporadas”22.
Isto posto, é mais fácil compreender por que a mulher que joga futebol afronta
as normas sociais: sua presença feminina nas quadras e campos é considerada um
insulto
to à sociedade e às visões hegemônicas de masculinidade e feminilidade.
3 FUTEBOL FEMININO E MÍDIA
Apesar
pesar do crescente número de mulheres participando do esporte, vê-se
vê
claramente que estas ainda estão submetidas a diversos padrões e modelos de
comportamento marcados por ranços seculares, sobretudo no que se refere aos
estigmas relacionados ao corpo e à sexualidade das atletas. E “estes estereótipos
estão indubitavelmente ligados à mídia esportiva, que os reproduz cotidianamente
em seus diversos veículos, muitas vezes priorizando estes aspectos àqueles
vinculados ao rendimento esportivo propriamente dito das atletas”23.
A imbricação entre esporte e mídia é clara e poderosa. [...] São dezenas de
publicações específicas sobre esporte, canais de televisão exclusivos,
programas de rádio, jornais especializados. Isso faz com que as imagens e
representações sobre o mundo esportivo
esportivo sejam em grande parte
influenciadas pela mídia, uma vez que a grande maioria das pessoas só
24
toma contato com eventos esportivos através da imprensa .
Em estudo que objetivou analisar a cobertura realizada pelo jornal impresso
Folha de São Paulo para esportes masculinos e femininos em dois períodos distintos
nos anos de 2002 e 2003 - através da análise do número, tamanho e conteúdo das
reportagens –,, Souza e Knijnik15 encontraram resultados que apontaram para
diferenças de até cerca de 700% entre a cobertura
cobertura destinada a homens e mulheres,
nas quais, parece óbvio afirmar, eles levavam vantagem. O tamanho das
reportagens também apresentou uma grande diferença, novamente em favor dos
homens. A análise de forma demonstrou que os homens são mais vezes citados
citado por
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
28
suas habilidades atléticas do que as mulheres, que recebem mais citações em
relação a sua aparência física. Concluíram os autores que tais resultados
demonstram que no Brasil, como em outros países, as mulheres esportistas
continuam pouco representadas
representadas pela mídia, apesar do crescente número de
mulheres que participam e são bem-sucedidas
bem
no esporte.
Não é rara a espetacularização e exposição do corpo da atleta, como uma
forma de erotização de sua beleza e sensualidade9. Encontrei exemplos de
espetacularização
e
erotização
dos
corpos
femininos
em
duas
matérias
recentemente exibidas no programa esportivo Globo Esporte (do estado de São
Paulo), exibida pela emissora de televisão Rede Globo. Uma delas, veiculada em
março de 2012, foi feita com a atleta Luciana Escouto, denominada pelo programa
de “musa do vôlei” brasileiro, destacando sua suposta beleza, sensualidade e
atributos físicos, e mostrando sua carreira de modelo. Vale lembrar que se trata de
um programa esportivo, mas sua performance atlética, suas habilidades no voleibol,
os resultados das partidas ou quaisquer outros comentários relacionados à análise
da modalidade em questão – enfim, o que, espera-se,
se, deveria ser o foco de um
programa esportivo – foram ignorados.
ignorados. Nos poucos segundos em que a matéria faz
menção à sua boa performance esportiva e exibe imagens, os comentários do
apresentador referem-se
se à beleza e sensualidade de seu corpo.
Outra matéria também veiculada no Globo Esporte (SP), ao abordar a final da
Super Liga de vôlei feminino, também no ano de 2012, ao invés de falar de voleibol
e das equipes finalistas, preferiu destacar que a atleta Camila Brait era “vaidosa e
maquiada” e exibi-la
la maquiando-se
maquiando se em frente ao jornalista, sob a alegação de que
com isso
so ela queria “fazer bonito” na final da competição – mas, fazer bonito não
significaria ter um bom desempenho esportivo e ajudar seu time a vencer? Este
parece ser mais um mecanismo de validação do universo esportivo como um
ambiente masculino e heterossexual,
heterossexual, dentro do qual é desejável a presença
feminina se esta lhes for agradável e desejável dentro de um determinado padrão
hegemônico de feminilidade. Tais matérias dão indícios claros de que o programa é
feito para telespectadores homens e heterossexuais.
heterossexuais
Semelhantemente, nos Jogos Olímpicos de Atenas (2004), as atletas de
voleibol de praia chegaram a exigir que a televisão não exibisse tomadas
constrangedoras, “fechadas” em determinadas zonas erógenas de seus corpos; ao
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
29
contrário, queriam que as transmissões
transmissões tivessem focos mais abertos, transmitindo o
jogo em si25.
No caso do futebol feminino, segundo entendem Knijnik e Vasconcelos26, há
uma expectativa e até mesmo exigência de patrocinadores, alguns clubes e de
dirigentes para que as atletas encaixem-se
encaixem
no padrão de feminilidade hegemônica
da sociedade, ou seja, sejam belas, delicadas, tenham cabelos compridos e vistam
roupas que valorizem as formas físicas “femininas”. Um exemplo ilustrativo e gritante
dessa situação ocorreu no Campeonato Paulista de Futebol
Futebol Feminino no ano de
2001, organizado pela Federação Paulista de Futebol (FPF), no qual as atletas, para
participarem do campeonato:
Precisavam cumprir algumas condições estéticas, pois os dirigentes da FPF
prometiam literalmente um campeonato bom e bonito,
bonito, que unisse o ‘futebol
à feminilidade’. Assim, por exemplo, atletas de cabelos raspados foram
barradas – a preferência era por moças de cabelos compridos; também
havia um componente etário nas pré-condições,
pré condições, as atletas não poderiam ter
mais de 23 anos para jogarem, provavelmente pelo fato das imagens das
27
mais novas serem mais facilmente erotizáveis na mídia em geral .
Recentemente, nos anos de 2011 e 2012, durante as ultimas edições do
Torneio Internacional Cidade de São Paulo – competição de futebol feminino surgida
em 2009, reunindo a seleção brasileira e mais três seleções convidadas, exibida
pela emissora de TV Band –,, que contaram com o patrocínio da Bombril (uma das
maiores empresas de soluções de higiene e limpeza doméstica do Brasil), era
escolhida,
lhida, ao final de cada partida, uma jogadora da seleção nacional, considerada
pelo narrador, comentarista e jornalistas esportivos da emissora como a melhor
jogadora da partida. Como prêmio (ou castigo?) por seu desempenho atlético, a
atleta em questão recebia
cebia uma placa comemorativa e uma cesta recheada de
produtos de limpeza da Bombril. Tal cesta remetia diretamente a dois aspectos:
evidenciava o entendimento do patrocinador e da emissora de que o lugar das
mulheres era o ambiente doméstico, onde sua função
função natural seria a de cuidar da
casa e dos filhos e, consequentemente, acabava por considerar não legítima a
presença feminina nos campos de futebol, afinal, se fosse um torneio de futebol
masculino, sequer seria cogitado tal tipo de “premiação”.
Martins e Moraes28 avaliaram a exposição do futebol feminino na mídia
impressa, em dois dos jornais de maior circulação nacional, Folha de São Paulo
(FOLHA) e O Estado de São Paulo (ESTADO). Para a análise, os autores se
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
30
utilizaram dos meses de maio, junho e agosto de 2004, porque os dois primeiros
antecederam os Jogos Olímpicos da Grécia e o último mês analisado foi o período
de realização dos jogos, o que, segundo seu entendimento, deveria apontar para
uma provável diferença
ença no tratamento dado pela mídia nestes dois períodos. Nos
dois meses que antecederam aos Jogos Olímpicos, apenas 5 matérias fizeram
menção ao futebol feminino. Chama a atenção o título de uma delas, uma coluna da
Folha com o título “O tedioso futebol feminino”:
fe
O adjetivo adicionado ao termo futebol feminino já revela a tendência de
tratamento dado à modalidade. Entretanto é o silêncio o que mais chama a
atenção, pois mesmo num período que antecede os Jogos Olímpicos,
pouco ou quase nada se vê sobre o futebol
futebol jogado por mulheres em
oposição ao tratamento dado ao futebol praticado pelos homens. Durante
esse mês, a única coluna dada ao futebol feminino, inicia-se
inicia
com uma
questão, no mínimo, tendenciosa: “existe alguém que, sem ser amigo,
namorado ou parente
parente das jogadoras da seleção feminina de futebol, roa as
unhas na ansiedade da espera pela olimpíada?” Tal coluna ainda confirma a
idéia de que ninguém teria a mesma ansiedade para ver, assistir e ler
notícias sobre o futebol feminino, como teria em ver o futebol
fu
masculino. A
forma de tratamento usada parece revelar a condição da modalidade dentro
29
do cenário nacional .
Já em agosto, o mês em que ocorreram as Olimpíadas, houve um crescimento
de mais de 2.000% no número de matérias referentes ao futebol feminino, sobretudo
na medida em que a seleção avançava na competição – na qual chegou à final,
conquistando a medalha de prata. Os autores salientam, contudo, que uma análise
mais atenta revela a real condição do futebol feminino no Brasil. Em todos os textos
te
e imagens analisados havia referência direta ou indireta à competição em
andamento, o que fez supor que encerrada a competição, encerrar-se-ia
encerrar
também a
atenção dada às mulheres neste esporte. As matérias e as fotografias não
superaram o mero acompanhamento
acompanhamento da seleção feminina e praticamente
silenciaram sobre questões ligadas a contratações, transferências e outras
abordagens que se poderia esperar caso estivesse em evidência a equipe
masculina. Além disso, foram encontradas repetidas notas ou comentários
comentári tratando
as atletas como belas e frágeis. Embora tenham identificado uma tendência de
valorização do futebol feminino, Martins e Moraes concluíram que esta “mostrou-se
“mostrou
de caráter transitório, sazonal e efêmero, atendendo apenas a uma demanda
decorrente dos Jogos Olímpicos e da conquista que a equipe brasileira alcançou”30.
Conforme já haviam afirmado Knijnik e Vasconcelos26, no futebol feminino brasileiro
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
31
o preconceito e a discriminação aparecem de forma muito clara: as futebolistas
brasileiras têm alcançado
çado ótimos resultados internacionais, porém continuam
desconhecidas para o grande público.
4 MÉTODO
Em minha pesquisa de mestrado realizei um estudo etnográfico cujo objetivo
consistiu em desvelar as aprendizagens decorrentes de experiências educativas de
atletas de uma equipe universitária de futsal feminino (a saber, a modalidade de
futebol jogada em quadra) do interior paulista31. Experiência é algo que diz respeito
a cada sujeito, é aquilo que se passa, acontece ou toca determinada pessoa, e que
traz em si, como componente fundamental, a capacidade de formação ou de
transformação32. Neste sentido, as experiências educativas, segundo entende John
Dewey33, são aquelas por meio das quais tornamo-nos
tornamo nos capazes de perceber
relações e continuidades antes não percebidas, adquirindo e/ou alargando
conhecimentos e dando maior significação à vida.
Naquela ocasião, algumas das atletas denunciaram a influência televisiva
sobre preconceitos e estereótipos que incidem sobre a modalidade, relacionados ao
gênero
nero e à sexualidade. No presente estudo objetivei compreender melhor como o
grupo entende tal associação: a TV contribuiria para a construção e disseminação
de crenças como “mulher não sabe jogar futebol”, “futebol é coisa de homem” e
“toda mulher que joga
a futebol é homossexual”? Os dados foram obtidos através de
questionário online (via Google Docs),
Docs), constituído por 5 questões – que mesclavam
questões abertas e fechadas –, respondido por 15
5 atletas daquela mesma equipe.
5 RESULTADOS
Os resultados mostraram
mostraram que todas as atletas assistem a partidas de futebol
feminino na TV, embora parte delas não deixe de apontar que é incomum que estas
sejam transmitidas, tal como expresso nos fragmentos abaixo:
“Não é comum assistir porque não é transmitido... Mas eu gosto
g
de ver.” (Atleta
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
32
1).
“Embora não passe muito, eu gosto de assistir.” (Atleta 10).
Indagadas se gostavam ou não de assistir a partidas de futebol feminino na TV,
13 das 15 atletas responderam afirmativamente. O gosto pelo futebol foi o ponto de
convergência
gência de todas as respostas, no entanto, algumas optaram por sinalizar que
gostam da modalidade em si, independentemente de esta ser praticada por homens
ou mulheres, enquanto outras enfatizaram seu gosto pelo futebol feminino em
particular, mostrando o desejo
desejo e a necessidade de se sentirem representadas.
Inicialmente apresento alguns dos relatos de atletas que igualaram os gêneros em
suas respostas:
“Gosto de ver por causa do meu interesse pelo jogo, e tanto faz o gênero.
Gosto é do futebol.” (Atleta 8).
“Eu gosto de assistir, pois o futebol feminino é tão interessante quanto o
masculino.” (Atleta 10).
“Gosto da mesma forma que gosto de assistir futebol e futsal masculinos. É o
mesmo jogo.” (Atleta 14).
Já as atletas que focaram suas justificativas no gosto pelo futebol feminino,
especificamente, fizeram as seguintes afirmações:
“Gosto por ser incomum esse tipo de transmissão e por se tratar de uma
modalidade que eu goste e pratique.” (Atleta 3).
“Sempre gostei de futsal/futebol [masculinos] e sempre assisti,
as
no entanto, é
muito bom ver mulheres jogando profissionalmente.” (Atleta 5).
“[o futebol feminino] É o único jeito que assisto a jogos de futebol!” (Atleta 9).
“Gosto porque futebol masculino é o tempo todo, então é bom ver algo
diferente, com as meninas.”
ninas.” (Atleta 7).
Duas das atletas, no entanto, afirmaram gostar apenas em parte (“mais ou
menos”) de assistir à modalidade, e justificaram-se
justificaram se das seguintes formas:
“É bom para a divulgação do esporte. Mas ainda não tem o apoio e a
divulgação necessários.”.
.”. (Atleta 6).
“Não gosto muito, mas gostaria de assistir mesmo assim, me manter informada
sobre o futsal/futebol feminino na região e no mundo.” (Atleta 15).
Indagadas sobre o porquê de a mídia televisiva brasileira exibir com tão pouca
frequência o futebol feminino nos programas esportivos, as atletas apontaram para
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
33
três fatores principais: a) o fator econômico, b) a baixa audiência, e c) o machismo
da sociedade brasileira.
Por fator econômico entendi todos os condicionantes relacionados a
investimentos, patrocínios e/ou rendimento financeiros na modalidade, abarcando
desde argumentos que apontaram para a falta de investimentos no futebol feminino
brasileiro e a consequente falta de estrutura e condições para as praticantes da
modalidade – que ainda seria pouco desenvolvida e apresentaria baixa qualidade,
segundo alguns dos relatos – até o apontamento de que estes não ocorrem porque
a modalidade não seria lucrativa.
lucra
A baixa audiência obtida pela transmissão de partidas de futebol feminino foi o
outro fator apontado pelas atletas para justificar a pouca ocorrência da modalidade
na mídia televisiva. Segundo entendem, há uma via de mão dupla entre a baixa
audiência e a pouca divulgação da modalidade: por um lado, as partidas teriam
baixa audiência porque o futebol feminino é pouco divulgado e valorizado; por outro
lado, temendo uma baixa audiência, as emissoras de TV transmitem poucas partidas,
o que faz com que a modalidade
odalidade seja pouco divulgada e dificulta sua popularização.
O terceiro fator apontado foi o machismo da sociedade brasileira. Segundo as
atletas, devido à tradição de ser uma modalidade masculina, considerada adequada
aos homens, há preconceito para com o futebol feminino. Parte das atletas também
denunciou o machismo presente nas transmissões, de forma que a TV apenas teria
interesse em “vender” corpos femininos transformados em objetos de consumo
masculino, dentro de uma lógica heteronormativa. O futebol
futebol feminino, segundo
entenderam as atletas, não favoreceria este tipo de interesse midiático, já que
muitas das atletas não se encaixam no padrão hegemônico de beleza da sociedade
e, durante as partidas, vestem uniformes largos típicos da modalidade, que
dificultam
ficultam a “exploração” de seus corpos nas transmissões esportivas.
É importante destacar que embora eu os tenha apresentado separadamente,
para fins de facilitar sua identificação, os três fatores são inter-relacionados.
inter relacionados. Abaixo
apresento relatos das atletas
atletas acerca das justificativas para a pouca exibição do
futebol feminino na TV, em parte dos quais é possível identificar o apontamento da
inter-relação
relação entre os fatores citados:
“Por machismo, preconceito. No Brasil o futebol é culturalmente masculino.”
(Atleta 1).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
34
“Não é de interesse devido ao preconceito, falta de patrocínio e baixa
audiência.” (Atleta 2).
“Porque as jogadoras não usam uniformes que valorizam seu corpos. Na minha
opinião o esporte feminino na mídia é totalmente machista e voltado para a
exploração
xploração do corpo das mulheres (visto que as únicas partidas transmitidas são de
vôlei, vôlei de areia = uniformes curtos ou coladinhos).” (Atleta 3).
“Acredito que o público em geral não iria assistir, ou pelo menos é isso que as
emissoras pensam. As mulheres
mulheres do futsal/ futebol não são muito bonitas, assim não
irá chamar a atenção do público masculino, que assiste ao masculino por conta da
habilidade dos homens [mas não faz o mesmo em relação ao feminino].
feminino] Assim, o
feminino não iria atrair muito.” (Atleta 5).
“Porque não há um grande público para esses jogos. São pouco divulgados,
quase não há investimento e muitas ainda não tem a qualidade esperada pelo
público. Não por falta de capacidade, mas por falta de estrutura dos times.” (Atleta 6).
“Porque não são
ão tão lucrativos e nem dão tanta audiência quanto os
masculinos.” (Atleta 9).
“Porque funciona como um ciclo: elas [atletas de futebol feminino] não dão
ibope, por isso [as partidas] não são transmitidas; por não passar elas não são vistas
e muito menos relevantes
elevantes para o esporte brasileiro, e assim não existe incentivo
para o reconhecimento delas.” (Atleta 11).
Indagadas se acreditavam ou não que a mídia televisiva contribua para a
construção de preconceitos e estereótipos relacionados ao futebol feminino,
feminino tais
como “mulher não sabe jogar futebol!”, “futebol é coisa de homem!” e “toda mulher
que joga futebol é homossexual!”, a maior parte das atletas (46,6%) respondeu
afirmativamente. Em suas justificativas, novamente destacaram o machismo da
sociedade, a transformação do corpo da mulher em objeto e os estereótipos
veiculados na mídia televisiva:
“Claro!
Claro! Se não aparece mulher jogando significa que não é coisa de mulher
jogar futebol!” (Atleta 1).
“A mídia vende o corpo da mulher e com isso deixa de lado sua inteligência,
sua capacidade de tomar decisões. Com isso há ainda muito machismo e assim
surgem essas opiniões e pensamentos que estereotipam, julgam, ao invés de
informar”. (Atleta 2).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
35
“Normalmente o futebol para mulheres, quando é abordado em programas
esportivos da TV, enfatizam outros aspectos e não o esporte. Como, por exemplo,
em um programa que criou o futebol de lingerie. O esporte era apenas um meio de
explorar o corpo das mulheres, que nem eram jogadoras. Nunca se fala nas mídias
sobre os campeonatos
atos que existem, dos times. Futebol no Brasil e na televisão
brasileira é exclusivamente masculino, reforçando o preconceito de que futebol é pra
homem e não valorizando as mulheres habilidosas da modalidade. Pra mulher, só se
for bonita, como é o caso da Milene Domingues, que foi conhecida pelas
embaixadinhas (mas só porque era considerada bonita).” (Atleta 3).
“Sim, não só essas crenças, como outras que afirmam a submissão da mulher,
sendo homens e mulheres estereotipados.” (Atleta 7).
“Sim, como por exemplo
exemplo quando uma mulher faz uma bela jogada e é
comparada com um homem e suas jogadas, nunca vista como uma atleta que
também cria boas jogadas.” (Atleta 11).
Outras 20% das atletas disseram consideraram não há influência da TV na
construção de tais estereótipos,
estereótipos, e 33,3% não souberam responder à questão. Entre
as atletas que responderam negativamente, os seguintes argumentos foram citados:
“Na minha opinião, [a TV influencia] indiretamente, com a frase que o futebol é
coisa de homem. Já foi visto e comprovado
comprovado que a melhor jogadora do mundo é do
Brasil e que quem joga não são somente homossexuais. Talvez se passassem em
um horário de maior visibilidade o futebol feminino, essa ideia seria vista de outra
maneira.” (Atleta 8).
“Eu acho que a mídia não favorece a transmissão dos jogos, mas não acho que
eles denigram a imagem desse esporte para as mulheres.” (Atleta 10).
“Não que contribua para a formação dessa opinião, mas também não influencia
para desfazer uma possível opinião formada”. (Atleta 13).
Mesmo às atletas
etas que afirmaram não saber responder, o questionário solicitava
que especulassem uma resposta:
“Não sei, visto que nunca vi comentários do tipo na mídia.” (Atleta 4).
“Na verdade seria mais ou menos, pois eles não falam na cara, mas só por
passar apenas futsal/futebol masculino, acredito que essa imagem seja passada
indiretamente.” (Atleta 5).
“A mídia enfatiza muito o futebol masculino. Talvez se contribuísse mais e
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
36
desse apoio ao futebol feminino quebrasse um pouco dessa crença. Essa crença faz
parte do preconceito de cada indivíduo, da criação, da educação que teve. Muitos
locais não tem TV, mas há muito preconceito em relação à mulher no geral. Esse é
um preconceito histórico.” (Atleta 6).
Também indaguei às atletas o que elas consideravam necessário ocorrer
o
para
que o futebol feminino ganhasse mais espaço e valorização da mídia televisiva. O
principal aspecto citado foi a necessidade de maior investimento na modalidade
(patrocínios, melhor estrutura, mais campeonatos e de maior qualidade, mais
profissionalismo).
onalismo). Em segundo lugar, foi apontada a necessidade de maior
divulgação do futebol feminino nas mídias e, em terceiro, a necessidade de agregar
mais praticantes à modalidade, popularizando-a.
popularizando a. Novamente, é possível perceber
nos depoimentos que parte das atletas foi capaz de identificar a inter-relação
inter
entre
os fatores citados:
“Agregando mais praticantes na modalidade. Fazer virar gosto por jogar e
consequentemente gosto em assistir.” (Atleta 1).
“Acredito que as meninas também devam ser estimuladas a praticar
pr
o futebol,
assim como é comum com os meninos, tanto por profissionais (professores), mas
também principalmente pelos pais. O esporte, sendo praticado por mais mulheres,
se tornará comum, mais popular e, consequentemente, poderá gerar mais
investimentos
tos financeiros. Mas acredito que seja uma mudança na mentalidade das
pessoas e que para que isso ocorra demanda tempo e conscientização, para que o
futebol seja para todos.” (Atleta 3).
“Precisa de mais incentivo do governo, uma melhor estrutura, ajuda financeira.
fi
Ter mais campeonato de qualidade. E também um esforço e postura das próprias
atletas. Havendo uma melhora no esporte para as mulheres, e mais patrocínios, vai
aumentar o interesse da população e, consequentemente, da mídia.” (Atleta 6).
“É preciso
o que exista uma conscientização, no sentido de reconhecimento.
Mesmo assim, infelizmente sabemos que a mídia só divulgará o futebol feminino se
o mesmo der “status”, “lucro”. Então para que o masculino seja reconhecido sempre
terá que fazer o dobro do masculino”.
mas
(Atleta 11).
6 CONCLUSÃO
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
37
Em suma, a presente investigação mostrou que a maior parte das atletas
participantes gosta e assiste a jogos de futebol feminino na TV, ainda que estes não
sejam transmitidos com frequência. Enquanto parte das atletas buscou igualar o
futebol feminino ao masculino, para justificar seu gosto por assistir à modalidade,
modalid
outras enfatizaram o gosto pelo futebol feminino em si, o que evidenciou a
importância de sentirem representadas por outras mulheres atletas, já que, conforme
afirmam Souza e Knijnik15, diversas pesquisas ao redor do mundo vêm mostrando
que meninas e mulheres têm poucas atletas em quem possam se espelhar, porque,
apesar das atletas estarem sendo bem-sucedidas
bem sucedidas nos esportes, suas conquistas
têm sido constantemente ignoradas pela mídia.
As atletas da equipe investigada apontaram para três fatores inter-relacionados
inter
para explicar o porquê de a mídia televisiva brasileira exibir com tão pouca
frequência o futebol feminino, a saber: a) o fator econômico, b) a baixa audiência, e
c) o machismo da sociedade brasileira. A maior parte do grupo considerou que a TV
contribui para a disseminação de estereótipos que historicamente permeiam o
futebol feminino brasileiro, legitimando a modalidade como território masculino, ao
quase não transmitir jogos femininos. Além disso, parte das atletas apontou para o
machismo nas transmissões, de forma que a TV apenas teria interesse em “vender”
corpos femininos transformados em objetos de consumo masculino, dentro de uma
lógica heteronormativa.
Houve, entretanto, entre as atletas, aquelas que relataram não identificar na
mídia televisiva
evisiva a veiculação de estereótipos que apresentasse o futebol enquanto
modalidade própria aos homens, a qual as mulheres seriam inaptas, nem tampouco
de estereótipos que estimulassem o questionamento da sexualidade das jogadoras
de futebol. Estas atletas também não fizeram qualquer tipo de consideração em
relação à objetização do corpo das mulheres atletas. Tal evidencia como, conforme
aponta Ferrés1, os efeitos da televisão tendem a ser inconscientes, despercebidos,
já que dificilmente se ouvirá na mídia televisiva um discurso explicitamente machista,
nem tampouco serão utilizados argumentos em defesa dos homens, pois a
influência da TV não é proveniente de discursos explícitos nem de argumentações
lógicas, mas antes do subliminar e da emoção.
As atletas acreditam que, para que o futebol feminino ganhe mais espaço e
valorização da mídia televisiva, é preciso, em primeiro lugar, que haja um maior
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
38
investimento na modalidade, seguido pelas necessidades de maior divulgação e de
agregar mais praticantes.
Para a maior parte do grupo, as experiências educativas vivenciadas a partir da
prática do futsal favoreceram a capacidade de identificação e o posicionamento
crítico diante de preconceitos e estereótipos veiculados pela mídia televisiva,
evidenciando o poder de formação ou de transformação da experiência32. Afinal,
conforme também aponta Larrosa-Bondía,
Larrosa
o saber proveniente da experiência é
diferente do saber da informação, enquanto o primeiro é subjetivo, decorrente
daquilo que afeta o sujeito, o segundo é objetivo,
objetivo, exterior ao sujeito da experiência.
Ao basear-se
se em estereótipos, a mídia televisiva apoia-se
apoia
fortemente em
binarismos
como
homem/mulher,
heterossexual/homossexual,
visivelmente
presentes nas transmissões de modalidades
modalidades esportivas, legitimando a supremacia
supre
do termo inicial, sempre
empre compreendido como superior, enquanto que o outro,
colocado como seu oposto subordinado, é sempre inferiorizado.
inferior
7 REFERÊNCIAS
1. FERRÉS, J. Televisão subliminar – socializando através de comunicações
despercebidas. Porto Alegre: Artmed,1998.
2. Idem 1, p. 35.
3. Idem 1, p. 135.
4. ECO, H. Apocalípticos e integrados.
integrados. São Paulo: Perspectiva, 1970.
5. MEYER, D. E. Gênero e educação: teoria e política.
política In: LOURO, G. L.; FELIPE,
J.; GOELLNER, S. V. (Orgs.). Corpo, gênero e sexualidade: um debate
contemporâneo na educação. 8a ed. Petrópolis: Vozes, 2012. p. 9-27.
9
6. Idem 5, p. 22.
7. BETTI, M. A janela de vidro: esporte, televisão e educação física.
física Campinas:
Papirus, 1998.
8. RUBIO, K.; SIMÕES, A. C. De espectadoras a protagonistas:
tagonistas: a conquista do
espaço esportivo pelas mulheres.
mulheres Movimento,, v. 2, n. 11, p. 50-56,
50
1999. P.50
9. GOELLNER, S. V. Mulher e esporte no Brasil: entre incentivos e interdições
elas fazem história.. Pensar a prática, v. 8, n. 1, p. 85-100,
85
jan.-jun.
jun. 2005.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
10. Idem 8, p. 50.
39
11. Idem 8, p. 53.
12. Idem 9, p. 92.
13. REVISTA DA EDUCAÇÃO PHYSICA, 1941, apud GOELLNER, 2005, p. 93.
14. Idem 9, p. 96.
15. SOUZA, J. S. S.; KNIJNIK, J. D. A mulher invisível: gênero e esporte em um
dos maiores jornais diários do Brasil.
Brasil Revista Brasileira de Educação Física e
Esporte,, v. 21, n. 1, p. 35-48,
35
jan./mar. 2007.
16. BUTLER, J. Performative acts and gender constitution: an essay in
phenomenology and feminist theory.
theory Theatre Journal,, v. 40, n. 4, p. 519-531,
519
dez.
1988.
17. Idem 16, p. 531.
18. MISKOLCI, Richard. A Teoria Queer e a Sociologia: o desafio de uma
analítica da normalização.
normalização Sociologias, n.21, p.150-182, 2009.
19. BUTLER, J. Problemas de Gênero: Feminismo e Subversão da Identidade.
Identidade
Rio de Janeiro:: Civilização Brasileira, 2003.
20. Idem 21, p. 8
21. MISKOLCI, R.; PELÚCIO, L. Fora do sujeito e fora do lugar: reflexões sobre
performatividade a partir de uma etnografia entre travestis.
travestis Gênero,
Gênero v. 7, n. 2, p.
255-267, 1. Sem. 2007.
22. Idem 21, p. 11.
23. Idem 15, p. 35.
24. Idem 15, p. 37.
25. FERRETTI, M. A. de C.; KNIJNIK, J. D. Mulheres podem praticar lutas? Um
estudo sobre as representações sociais de lutadoras universitárias.
universitárias Movimento,
v. 13, n. 1, p. 57-80, jan.--abr. 2007.
26. KNIJNIK, J. D; VASCONCELLOS, E. G. Sem impedimento: o coração aberto
das mulheres que calçam chuteiras no Brasil.
Brasil. In: COZAC, J. R. (Ed.). Com a
cabeça na ponta da chuteira: ensaios sobre a psicologia do esporte.
esporte São Paulo:
Annablume/Ceppe, 2003. p. 2-18.
2
27. Idem 26, p. 5.
28. MARTINS, L. T.; MORAES, L. O futebol feminino e sua inserção na mídia: a
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
diferença que faz uma medalha de prata.
prata Pensar a prática,, v. 10, n. 1, p. 69-81,
69
jan./jul. 2007.
40
29. Idem 28, p. 74.
30. Idem 28, p. 78.
31. JARDIM, J. G. Futsal feminino e educação: o que a experiência ensina?.
ensina?
Dissertação (mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Ciências e
Tecnologia, Presidente Prudente, 2013.
32. LARROSA-BONDÍA,
BONDÍA, J. Notas sobre a experiência e o saber da experiência.
experiência
Revista Brasileira
asileira de Educação,
Educação n. 19, jan./abr, p. 20-28, 2002.
33. DEWEY, J. Democracia e educação: introdução à filosofia da educação.
educação 4.
ed. Tradução Godofredo Rangel e Anísio Teixeira.
Teixeira. São Paulo: Nacional, 1979.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE ÁRVORES MATRIZES EM
PROPRIEDADE RURAL LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE BOFETE/SP
41
(IDENTIFICATION AND MAPPING OF MATRIX TREES IN RURAL PROPERTY LOCATED IN THE
MUNICIPALITY OF BOFETE/SP)
a,*
Luiz Gustavo Martinelli Delgado, bRodolfo DÀloia Garcia2, cVitor Lima Subirá
a,*
b
Professor e Coordenador do Curso de Tecnologo em Bionergia da FACOL. Mestre
em Ciência Florestal, Faculdade de Ciências Agronômicas, UNESP, Rua José
Barbosa de Barros, 1780, CP – 237, CEP 18610-307,
307, Botucatu-SP.
Botucatu
[email protected]
Mestre em Ciência
cia Florestal, Faculdade de Ciências Agronômicas, UNESP,CP 237,
CEP 18610-307, Botucatu-SP.
c
Graduado em Engenharia Florestal, Faculdade de Agronomia e Engenharia
Florestal, CEP 17400-000,
17400
Garça-SP.
Este estudo foi realizado em uma propriedade rural localizada
localizada no município de
Bofete/SP, em março de 2012, onde foram levantados todos os indivíduos arbóreos
presentes no interior da propriedade. Foram levantadas as características
morfológicas de Diâmetro a Altura do Peito (DAP) superior a 3 centímetros, Altura
Alt
Total (HT), o estado fitossanitário dos indivíduos e as coordenadas geográficas com
o auxílio do GPS. Foram encontrados um total de 194 indivíduos arbóreos com
maior incidência das espécies candeia (Gochnatia
(
polimorfa) e mamica-de-porca
(Zanthoxylum rhoifolium),
rhoifolium), dentre as famílias, as que mais se apresentaram foram as
Fabaceae, Asteraceae e Rutaceae.
Rutaceae. Foram selecionadas como árvores matrizes 62
indivíduos da gleba. O processamento da localização dos indivíduos foi realizado no
software TrackMaker®.
Palavras-chaves:
identificação.
georreferenciamento.
árvores
matrizes.
mapeamento
e
This study was conducted in a rural property located in the village of Slapton / SP, in
March 2012, where they raised all trees present within the property. Were raised
morphological characteristics of the Diameter Breast Height (DBH)
DBH) greater than 3 cm,
Overall Height (HT), the plant health status of individuals and geographical
coordinates with the aid of GPS. Found a total of 194 trees with higher incidence of
species lamp (Gochnatia
Gochnatia polymorphous) and mamica-of-nut (Zanthoxylum
Zanthoxylum rhoifolium),
among families, showed that most were Fabaceae, Asteraceae and Rutaceae. Were
selected as mother trees 62 individuals of farmland. The processing of location of
individuals was performed in the software TrackMaker ®.
Keywords: georeferencing.
georeferencing matrices trees. mapping and identification.
1 INTRODUÇÃO
A necessidade de conservação das florestas tropicais e o fortalecimento da
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
42
política ambiental promoveram um aumento na demanda de mudas florestais
nativas, que constituem como insumo básico as sementes que serão utilizadas para
a produção de mudas e consequentemente essas, utilizadas nos programas de
recuperação de conservação de ecossistemas. Dessa forma, se faz necessário o
mapeamento
nto dessas árvores matrizes no campo criando um banco de dados que irá
facilitar na coleta dessas sementes.
A produção de mudas florestais com qualidade, quantidade e diversidade
suficiente é uma das fases mais importantes para o estabelecimento de bons
povoamentos
voamentos com espécies florestais nativas (Gonçalves et al., 2000). Entretanto, a
obtenção de mudas de diversas espécies do ambiente regional em quantidade
suficiente para o plantio é o primeiro e um dos principais pontos de estrangulamento
dos programas de
e restauração ecológica de uma determinada área (Fonseca et al.,
2001; Santarelli, 2004).
Há um déficit de sementes e consequentemente de produção de mudas de
espécies nativas com alta diversidade para uso na recuperação de áreas
degradadas, onde a grande maioria dos viveiros não consegue atender a resolução
da Secretária do Meio Ambiente SMA 08 que fixa o reflorestamento heterogêneo de
áreas degradadas e estipula o número mínimo de 80 espécies nativas para áreas a
serem recuperadas. Isto ocorre em razão das
das dificuldades de obtenção de sementes
nativas e da ausência de tecnologia específica para produção de mudas de muitas
das espécies nativas (Silva et al., 2003; Zamith & Scarano, 2004).
Considerando que grande parte dos ecótipos florestais de alto valor adaptativo
ad
já se perdeu e que muitos outros seguem o mesmo destino, pelo fato da
fragmentação, no atual estágio de devastação dos ecossistemas naturais, fica
evidente que não basta apenas conservar o que restou. Além dessa medida que, por
si só, já é uma grande
nde tarefa, é necessário resgatar o germoplasma remanescente
nos fragmentos, ilhas e até em árvores isoladas que restaram em meio às áreas
antropizadas promovendo a conservação ex situ.. Propágulos desses indivíduos
necessitam ser coletados para plantios nas
nas respectivas regiões ecológicas, visando
recompor o germoplasma e restabelecer populações mínimas viáveis de cada
espécie componente desses ecossistemas (SHIMIZU, 2007).
Sendo o reflorestamento uma das ações de compensação ambiental mais
realizada, deve atentar-se
se na importância da produção de mudas de boa qualidade.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
43
Entende-se
se por isso, plantas resultantes de sementes com a maior diversidade
genética possível entre si. É muito comum o uso de poucas árvores matrizes para a
coleta de sementes, às vezes uma só, sendo escolhidas as de acesso mais fácil,
como de arborização urbana (ROGALSKI et al., 2005). Isso acarreta perda da
variabilidade genética, que pode vir a afetar a sustentabilidade da futura vegetação,
reduzindo o potencial que as populações naturais têm de se adaptarem às
mudanças ambientais e problemas como baixa porcentagem de germinação e baixa
resistência (MELO JÚNIOR et al., 2004; YAMAMOTO & SILVA FILHO, 2004).
A marcação e o mapeamento de árvores matrizes, com o objetivo de restaurar
áreas degradadas
dadas permitem a coleta de sementes para a implantação de um viveiro
de mudas com diversidade florística e genética. A marcação de tais árvores matrizes
possibilitará a produção de mudas de menor custo, maior diversidade genética, além
de serem espécies de uso regional. Com a listagem em mãos, o viveirista, poderá
saber quando coletar cada espécie da lista e poderá localizá-las
localizá las facilmente através
de mapas, ou utilizando um GPS de mão.
Portanto o objetivo desse trabalho foi realizar a demarcação em campo e o
mapeamento de matrizes de espécies arbóreas nos fragmentos remanescentes em
uma propriedade rural no município de Bofete/SP, formando assim um banco de
dados.
2 MATERIAL E MÉTODOS
A área de estudo é uma propriedade rural que apresenta uma área total de
23,1 hectares, localizada no município de Bofete/SP que se encontra entre as
coordenadas 23º09’07.85’’S e 48º16’27.23’’O conforme representado na Figura 1. A
área possui uma altitude média de 640 metros, o clima da região é classificado
segundo Köppen, como
mo do tipo Cfa. A precipitação média anual é de 1.400 mm e a
temperatura média anual é de 22ºC.
Quando na seleção de árvores matrizes, os critérios seguidos em campo foram
com base em Barbosa (2006), sendo os fatores mais importantes para a seleção dos
indivíduos
ivíduos os critérios de: indivíduos desprovidos do ataque de pragas, facilidade de
acesso a matriz, indivíduos maduros e vigorosos, indivíduos de copa bem
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
44
desenvolvida e de abundante produção de sementes, quantidade mínima de cinco
indivíduos por espécies, ressaltando que espécies que não atendem essa
quantidade, foram adotados o número total dos indivíduos existente.
Figura 1- Delimitação da área de estudo: Imagem orbital, destacando a situação da gleba e seus
limites (em vermelho).
Fonte: Google Earth (acesso em março/2012).
Todos os indivíduos arbóreos (vivos ou mortos), mesmo aqueles tortuosos ou
sem atrativos estéticos sob o ponto de vista do homem, com diâmetro a altura do
peito (DAP) igual ou superior a 3 cm, foram demarcados com plaquetas numeradas
numerad
de metal, presa por prego (Figura 2A), e tiveram suas coordenadas geográficas
demarcadas com auxílio de GPS (Global Position System)
System) de marca Garmin®
(Figura 2B).
Figura 2 – A - Placa de identificação dos indivíduos arbóreos.
B – Coleta de ponto de localização com auxílio do GPS.
A
B
Para todos os indivíduos presentes foram coletadas as informações de
identificação da espécie como nome científico e popular, altura total do indivíduo
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
45
medida através de metodologia de estimativa e o DAP com auxílio
auxílio de suta (Figura
3).
Figura 33 Mensuração do diâmetro com auxílio de suta.
Os pontos coletados no GPS foram descarregados no programa TrackMaker®
e exportados para o programa Autocad®, onde foi confeccionado o mapa com as
árvores matrizes levantadas no campo.
DISCUSS
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
No levantamento realizado, foram levantados no total 194 indivíduos arbóreos
(Anexo), subdivididos em 40 espécies e 23 famílias, sendo selecionadas 62 árvores
matrizes de acordo com critérios pré-estabelecidos.
pré
De acordo com a lista de
espécies em anexo a área se caracteriza como um ecótono, ou seja, transição dos
biomas mata atlântica e cerrado.
cerrado
Dentre as espécies arbóreas levantadas destacam-se
destacam se com maior número de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
46
indivíduos as espécie Gochnatia polimorpha (candeia) e Zanthoxylum rhoifolium
(mamica-de-porca)
porca) apresentando 35 e 26 indivíduos respectivamente. Essas
espécies encontradas em maior quantidade são classificadas como pioneiras, sendo
que as espécies desse grupo ecológico se estabelecem em maior quantidade
quan
em
áreas já antropizadas. Também apresentam um rápido desenvolvimento no campo,
produzem grandes quantidades de sementes e possuem função ecológica de
cobertura de solo para surgimento de futuras populações florestais.
Dentre as famílias encontradas (Tabela 1), a que apresenta maior
representatividade é a família das Fabaceae, seguida das Asteraceae e Rutaceae.
Tabela 1 – Lista contendo a família e o número de indivíduos levantados.
Família
Fabaceae
Nº de Indivíduos
40
Asteraceae
35
Rutaceae
28
Boraginaceae
12
Myrtaceae
10
Apocynaceae
9
Euphorbiaceae
9
Arecaceae
8
Phytolaccaceae
6
Verbenaceae.
5
Anacardiaceae
4
Cactaceae
3
Annonaceae
2
Combretaceae
2
Malvaceae
2
Moraceae
2
Cannabaceae
1
Cecropiaceae
1
Lauraceae
1
Meliaceae
1
Proteaceae
1
Sapindaceae
1
Vochysiaceae
1
Foram selecionadas 62 árvores matrizes, apresentadas na tabela abaixo
(Tabela 2), com seu respectivo código de identificação (placas de identificação) no
campo, espécie contendo o nome popular e científico, família, DAP, altura total e
estado fitossanitário.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
47
Tabela 22 Árvores matrizes selecionadas na propriedade.
178
Nome
Popular
açoita-cavalo
13
agulheiro
15
agulheiro
Nº
81
84
alecrim-decampinas
alecrim-decampinas
amendoimdo-campo
amendoimdo-campo
angico-branco
angicovermelho
aroeirapimenteira
Nome Científico
Família
DAP
HT
Luehea divaricata
Seguieria
langsdorffii
Seguieria
langsdorffii
Malvaceae
42
3
Estado
Fitossanitário
Bom
Phytolaccaceae
49/25
16
Bom/Bifurcada
Phytolaccaceae
46/39
14
Bom/Bifurcada
Holocalyx balarsae
Fabaceae
38
10
Bom
Holocalyx balarsae
Fabaceae
34
12
Bom
Fabaceae
45
12
Bom
Fabaceae
83
5
Bom
Fabaceae
38
8
Bom
Fabaceae
22/18/25
10
Bom/Bifurcada
Anacardiaceae
48
14
Bom
Anacardiaceae
37
10
Bom
Anacardiaceae
23
11
Bom
Anacardiaceae
30
12
Bom
Sapindaceae
39
12
Bom
Asteraceae
33
10
Bom
Asteraceae
48
10
Bom
Asteraceae
68/73
5
Bom/Bifurcada
Asteraceae
101
7
Bom
112
aroeira
138
aroeira
141
aroeira
59
camboatã
54
candeia
124
candeia
173
candeia
181
candeia
76
capitãozinho
Platypodium
elegans
Platypodium
elegans
Albizia polycephala
Anadenanthera
colubrina
Schinus
terebinthifolia
Myracrodruon
urundeuva
Myracrodruon
urundeuva
Myracrodruon
urundeuva
Matayba
eleagnoides
Gochnatia
polimorpha
Gochnatia
polimorpha
Gochnatia
polimorpha
Gochnatia
polimorpha
Terminalia triflora
Combretaceae
26
6
Bom
97
carvalho
Roupala brasiliensis
Proteaceae
21/19
7
Bom/Bifurcada
171
cedro
Meliaceae
101
7
Bom
3
embaúba
Cecropiaceae
12
7
Bom
104
falso-timbó
Fabaceae
21
7
Bom
108
figueira
Cedrela fissilis
Cecropia
pachystachya
Lonchocarpus
cultratus
Ficus sp.
Moraceae
72
14
Bom
64
goiabeira
Psidium guajava
Myrtaceae
16
5
Bom
83
goiabeira
Psidium guajava
Myrtaceae
24/13
5
Bom/Bifurcada
55
guajuvíra
Cordia americana
Boraginaceae
24
10
Bom
58
guajuvíra
Cordia americana
Boraginaceae
20/32
10
Bom/Bifurcada
87
guajuvíra
Cordia americana
Boraginaceae
24
7
Bom
79
jacarandá
jacarandá-deespinho
jacarandá-deespinho
Machaerium sp.
Machaerium
nyctitans
Machaerium
nyctitans
Fabaceae
12/13/11/11
7
Bom/Bifurcada
Fabaceae
38
14
Bom
Fabaceae
34
14
Bom
111
191
70
122
75
149
151
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Nº
Nome
Popular
8
jerivá
101
jerivá
142
leiteiro
158
leiteiro
Nome Científico
48
Família
DAP
HT
Estado
Fitossanitário
Arecaceae
31
12
Bom
Arecaceae
29
14
Bom
Apocynaceae
25
10
Bom
Apocynaceae
36
10
Bom
Rutaceae
41/34
12
Bom/Bifurcada
Rutaceae
28
12
Bom
Rutaceae
40
12
Bom
Rutaceae
41
7
Bom
Cactaceae
16/18
9
Bom/Bifurcada
47
mamica-deporca
mamica-deporca
mamica-deporca
mamica-deporca
mandacarú
Syagrus
romanzoffiana
Syagrus
romanzoffiana
Tabernaemontana
fuchsiaefolia
Tabernaemontana
fuchsiaefolia
Zanthoxylum
rhoifolium
Zanthoxylum
rhoifolium
Zanthoxylum
rhoifolium
Zanthoxylum
rhoifolium
Cereus giganteus
67
mandacarú
Cereus giganteus
Cactaceae
17
6
Bom
177
mandacarú
Cereus giganteus
Cactaceae
17/14/18
6
Bom/Bifurcada
45
monjoleiro
Acacia polyphylla
Fabaceae
43
12
Bom
28
Maclura tinctoria
Enterolobium
contortisiliquum
Ceiba speciosa
Moraceae
14
7
Bom
Fabaceae
26
6
Bom
11
amoreira
orelha-denegro
paineira
Malvaceae
66
9
Bom
110
pata-de-vaca
Bauhinia forficata
Fabaceae
14
5
Bom
137
pau-pólvora
Trema micrantha
Cannabaceae
16
8
Bom
180
pau-terra
Vochysiaceae
50/35
4
Bom/Bifurcada
19
pau-viola
Verbenaceae.
38
12
Bom
20
pau-viola
Verbenaceae.
35
10
Bom
153
pau-jacaré
Fabaceae
66
14
Bom
174
pindaíba
Qualea sp.
Cytharexyllum
myrianthum
Cytharexyllum
myrianthum
Piptadenia
gonoacantha
Xylopia brasiliensis
Annonaceae
63/66
6
Bom/Bifurcada
189
pindaíba
Xylopia brasiliensis
Annonaceae
44
4
Bom
168
sapateiro
Pera glabrata
Euphorbiaceae
88
8
Bom
170
sapateiro
Euphorbiaceae
70
8
Bom
152
sapuva
Fabaceae
28
12
Bom
60
sapuva
Fabaceae
22
8
Bom
43
sete-capotes
Myrtaceae
10
4
Bom
51
tamanqueiro
Pera glabrata
Machaerium
Stipitatum
Machaerium
Stipitatum
Campomanesia
guazumifolia
Aegiphila sellowina
Verbenaceae
24
7
Bom
146
tapinhoã
Mezilaurus sp.
Lauraceae
31
14
Bom
36
118
155
175
10
Todas as espécies que apresentam abaixo de cinco indivíduos foram
selecionadas como árvores matrizes, em relação à bifurcação dos indivíduos essa
característica não influência na seleção de árvores matrizes, sendo selecionados
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
49
diversos indivíduos nesta configuração.
con
A localização geográfica dos indivíduos coletados em campo foram
descarregadas no software TrackMaker® e plotadas em mapa (Figura 4), os pontos
foram convertidos para o Google Earth para facilitar a localização posterior em
campo com o auxílio de imagens orbitais (Figura 5).
Figura 4- Localização dos indivíduos arbóreos identificados na propriedade.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Figura 5- Imagem orbital de todos indivíduos catalogados em campo.
50
Após processados os pontos, gerou-se
gerou se o mapa com os 65 indivíduos arbóreos
selecionados como potenciais matrizes (Figura 6).
Figura 6- Imagem orbital dos indivíduos catalogados como matrizes arbóreas.
4 CONCLUSÃO
O georreferenciamento de árvores matrizes estabelece base logística e
científica para a continuidade de trabalhos relacionados de colheita de propágulos
de essências florestais nativas na região, proporcionando aos viveiros de produção
de mudas florestais nativas informações de potenciais árvores matrizes.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
51
5 REFERÊNCIAS
BARBOSA, L. M. Coord. Manual para recuperação de áreas degradadas em
matas ciliares do estado de São Paulo.
Paulo São Paulo: Instituto de Botânica, 2006.
140 p.
BURROUGH, P. A. & MCDONNELL, R. A. Principles of Geographical
Information. The International Institute for Geo-Information
Geo Information Science and Earth
Observation (ITC),, 2009.
CÂMARA, G., FREITAS, U.M., SOUZA, R.C.M., GARRIDO, J. SPRING: Integrating
Remote Sensing and GIS by Object - Oriented Data Modelling.
Modelling Computers and
Graphics, vol. 15, n. 6, July 1996.
FONSECA, C.E.L da; RIBEIRO, J.F.; SOUZA, C.C. de; REZENDE, R.P.; BALBINO,
V.K. Recuperação da vegetação de matas de galeria: estudos de caso no
Distrito Federal e entorno.
entorno. In: RIBEIRO, J.F.; FONSECA, C.E.L. da; SOUZA-SILVA,
SOUZA
J.C. (Ed.). Caracterização e recuperação
rec
de matas de galeria.. Planaltina: Embrapa
Cerrados. 2001. p.815-870.
870.
GONÇALVES, J.L.M.; SANTARELLI, E.D.; MORAES NETO, S.P. de; MANARA, M.P.
Produção de mudas de espécies nativas: substrato, nutrição, sombreamento e
fertilização.. In: GONÇALVES, J.L.M.;
J.
BENEDETTI, V. (Ed.). Nutrição e fertilização
florestal.. Piracicaba: IPEF, 2000. p.309-350.
p.309
MARTINELLI, G. Manejo de Populações e Comunidades Vegetais: Um estudo
do Caso na Conservação de bromeliaceae.
bromeliaceae. In: Rocha, C.F., Bergallo, H.G., Sluys,
M.V. Alves,
es, M.A. Biologia da conservação essências. RiMa, São Carlos,
Carlos p. 493-495,
2006.
MELO JÚNIOR, A. F.; CARVALHO, D.; POVOA, J. R. S.; BEARZOTI, E. Estrutura
Genética em populações Naturais de Pequizeiro (Caryocar
(Caryocar brasiliense Camb.).
Camb.
Scientia Florestalis, Ribeirão Preto, n. 66, p. 56-65,
56
2004.
NOVO, E.M.L.M. Sensoriamento Remoto: Princípios e Aplicações.
Aplicações São Paulo.
Ed. Edgard Blucher, 1992. 308p.
ROGALSKI, J. M.; BERKENBROCK, I. S.; REIS, A.; REIS, M. S. Sucessão e
diversidade como fundamentos básicos na restauração ambiental.
ambiental In: VI
Simpósio Nacional e Congresso Latino-americano
Latino americano de Recuperação de Áreas
Degradadas,, 2005, Curitiba. Anais do VI Simpósio Nacional e congresso LatinoLatino
americano de Recuperação de Áreas Degradadas. Curitiba : SOBRADE, 2005. p.
433-439.
SANTARELLI, E.G. Produção de mudas de espécies nativas.
nativas In:RODRIGUES,
R.R.; LEITÃO FILHO, H.F. (Ed.). Matas ciliares:: conservação e recuperação. 3.ed.
São Paulo: Edusp/Fapesp, 2004. p.313-318.
p.313
SHIMIZU, J.Y. Estratégia complementar para conservação de espécies
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
52
florestais nativas: resgate e conservação de ecótipos ameaçados
ameaçados. Pesq. Flor.
bras., Colombo, n.54, p.07-35,
p.07 35, jan./jun. EMBRAPA FLORESTAS. 2007.
SILVA, C.V.; BILIA, D.A.C.; MALUF, A.M.; BARBEDO, C.J. Fracionamento e
germinação de sementes de uvaia
uv
(Eugenia pyriformis Cambess. - Myrtaceae).
Revista Brasileira de Botânica,
Botânica v.26, p.213-221, 2003.
YAMAMOTO, M. A.; SILVA FILHO, D. F. Determinação de árvores matrizes na
floresta urbana por um banco de dados relacional.
relacional. In: VIII Congresso Brasileiro
de
e Arborização Urbana, 2004, São Paulo. VIII Congresso Brasileiro de arborização
Urbana, 2004.
ZAMITH, L.R.; SCARANO, F.R. Produção de mudas de espécies das Restingas
do município do Rio de Janeiro.
Janeiro Rio de Janeiro, Brasil. Acta Botanica Brasilica,
Brasilica
v.18, p.161-176, 2004.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
IMPLANTAÇÃO DO E-COMMERCE
E COMMERCE COMO ESTRATÉGIA EFICAZ DE
NEGÓCIOS: UM ESTUDO NA EMPRESA GUTCENTER MÁQUINAS DO
INTERIOR DO CENTRO OESTE PAULISTA
53
(IMPLEMENTATION OF E-COMMERCE
E
AS EFFECTIVE BUSINESS STRATEGY:
STRATEGY A STUDY IN
GUTCENTER MACHINE IN THE CENTER WEST PAULISTA)
MARCOS DANIEL GOMES DE CASTROa,*, RICARDO JOSÉ LOPES
GUTIERRESb, FERNANDA SEROTINI GORDONOc
a,*
Mestre em Engenharia da Produção, Professor da FACOL
[email protected]
b
FACOL/FAAG
c
SENAI/ FAAG
O presente trabalho tem por objetivo apresentar os fundamentos do e-commerce
e
(comércio eletrônico) e identificar as vantagens de utilizá-lo
utilizá lo com estratégia de
negócios. Com isso, pretende-se
pretende se sugerir a empresa GutCenter Máquinas, uma
empresa de assistência técnicas em produtos destinados
destinados a florestas e jardins do
centro oeste paulista a sua implantação, pois é uma forma moderna de se negociar,
devido as transações não terem fronteiras, uma vez que tudo ocorre via Internet. O
e-commerce
commerce é atualmente um dos principais segmentos econômicos
econômi
do e-business
e do marketing na internet, proporcionando diversos benefícios para todos os
envolvidos: empresa, consumidor e sociedade. Existem algumas razões que
justificam seu investimento, como a oportunidade de se tornar visível para qualquer
pessoa
a em qualquer lugar do mundo e oportunidades de redução de custos. Por
isso, é necessário as organizações que desejam crescer e manter-se
manter
no mercado,
se adaptarem a essa nova forma de negociação, pois permite ao consumidor
variedade de produtos, preços e mais
m
conforto nas compras.
Palavras-chaves: E-Commerce
Commerce, Implantação, Vantagens.
This paper aims to present the fundamentals of e-commerce
e commerce (electronic commerce)
and identify the advantages of using it with the business strategy. Thus, it is intended
to suggest the company GutCenter Machines, a company of technical assistance
products for gardens and forests west of São Paulo's center to its implementation, as
it is a modern way to negotiate, because the transactions do not have borders, since
everything that occurs via the Internet. The e-commerce
e commerce is currently a major
economic segments of e-business
e business and internet marketing, providing many benefits
for everyone involved: business, consumer and society. There are some reasons for
their investment, and the opportunity
opportunity to become visible to anyone anywhere in the
world and opportunities to reduce costs. Therefore, organizations that want to grow
and remain in the market, adapt to this new way of trading is necessary because it
allows the consumer range of products,
products, prices and more comfort in purchasing.
.
Keywords: E-Commerce,
Commerce, deployment, advantages.
1 INTRODUÇÃO
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
54
Com a rápida disseminação da internet, o termo e-commerce
e commerce ou comércio
eletrônico passou a ser utilizado com bastante frequência e diz respeito à
comercialização (compra e venda) de produtos ou serviços online. A competitividade
e a volatilidade do mercado marcam o passo dos negócios, lançando a organização
para além de suas fronteiras físicas, envolvendo-a
envolvendo a com seus parceiros de negócios:
fornecedores de produtos e serviços, distribuidores, compradores, profissionais etc.
Se, a princípio a maioria das empresas
empresas entrou na Internet apenas para marcar
presença com um site meramente institucional, em seguida, passou a enxergar o
meio de maneira estratégica para comercializar seus produtos e serviços, além das
oportunidades de oferecer serviços diferenciados que agreguem
agreguem valor aos seus
produtos e serviços.
Através de uma loja virtual a empresa pode ter o faturamento igual ou superior
ao de uma loja física, devido a loja virtual estar 24 (vinte e quatro) horas por dia, 7
(sete) dias da semana online a espera de um cliente,
cliente, tornando-se
tornando
um canal
imprescindível para o crescimento de sua empresa. A variedade de produtos tornatorna
se maior, indo desde bens de consumo e farmácias até educação à distância, o que
possibilita a concorrência entre várias empresas.
São vários os benefícios
nefícios oferecidos pelo e-commerce
e commerce para a organização,
entre eles: a possibilidade de ampliar o número de consumidores e contatos de
fornecedores e organizações do mesmo ramo, fornecer informação, fazer
demonstração de seus produtos e receber encomendas 24
24 (vinte e quatro) horas por
dia, resultando na autopromoção da empresa. A redução de custos com os
funcionários é bastante significante, pois o número de profissionais para a execução
do serviço é menor. Para os consumidores alguns benefícios são: a comodidade
comod
no
processo de compra, já que o consumidor não tem que estar sujeito aos horários de
abertura de lojas, espera em filas de atendimento/pagamento ou em filas de trânsito
no trajeto até a loja; grande variedade de produtos e preços mais baixos e
competitivos,
itivos, permite ao consumidor ter de forma imediata as informações, serviços
e produtos da empresa.
A tendência de crescimento deste mercado é baseada pelo aumento de
usuários da internet, que a cada ano é maior, outro fator importante é a quebra da
insegurança
rança em relação às compras virtuais, os consumidores passaram a ter
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
55
confiabilidade no serviço e com isso compram mais, com conforto e disponibilidade
de horário para as compras.
O e-commerce não substitui os outros tipos de mercado, mas é um meio
facilitador
dor de compras, vendas e pagamentos. Portanto, a organização que deseja
se manter e crescer no mercado, precisa competir e estar presente nas melhores
formas de mercado.
Assim, o presente trabalho pretende sugerir a Gutcenter Máquinas, uma
empresa do centro
o oeste paulista, do ramo de assistência técnicas em produtos
destinados a florestas e jardins a implantação do e-commerce
commerce como estratégia
eficaz de negócio.
2 METODOLOGIA (DESENVOLVIMENTO)
(DESEN
Para o desenvolvimento do trabalho, foi escolhido a empresa Gutcenter
Máquinas, uma empresa do centro oeste paulista, localizada nas cidades de Lençóis
Paulista e Agudos. A empresa é do ramo de assistência técnica em produtos
destinados a florestas e jardins.
O principal objetivo do trabalho é sugerir a implantação do e-commerce,
e
uma
vez que a empresa trabalha com um grande mix de produtos, encarecendo muito
seus custos de estocagem e armazenagem.
A metodologia utilizada foi o estudo bibliográfico em livros, artigos e trabalhos
sobre o assunto (monografias, dissertações
dissertações e teses), para dar embasamento teórico
sobre o assunto. Através das informações coletadas, os autores sugeriram a
implantação do e-commerce
commerce na empresa estudada como uma ferramenta
estratégica de gestão, uma vez que sua utilização poderá diminuir seus estoques e
armazenagens, melhorando assim, os custos logísticos e ainda pode fortalecer as
parcerias entre a empresa e seus fornecedores.
A reunião para a sugestão, foi realizada com dois gestores, no dia 30 de julho
de 2014, na própria empresa, na cidade de Lençóis Paulista. Os gestores ouviram
atentamente as informações passadas pelos autores e deram um feedback positivo,
relatando que a ideia
deia será colocada em seu planejamento para o ano de 2015.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
56
2.1 E-COMMERCE
De acordo com O’brien (2007) comércio eletrônico é a compra e venda por
meio digitais, marketing e assistência a produtos, serviços e informações sobre uma
multiplicidade de redes de computadores.
Ainda segundo o autor é considerado um empreendimento interconectado que
utiliza internet, intranets, extranets e outras redes para apoiar cada etapa do
processo comercial.
Para Limeira (2007), o e-commerce engloba a realização de negócios
negócio por meio
da internet, incluindo a venda não só de produtos e serviços físicos, entregas offoff
line, isto é, por meios tradicionais, mas de produtos como os softwares, que podem
ser digitalizados e entregues online, por meio da internet.
Segundo Albertin (2007)
(2
o e-commerce é a realização de toda a cadeia de
valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação
intensa das tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos objetivos de
negócio.
Assim, as lojas não precisam ter seu mix de produtos expostos, pois para fazer
o e-commerce é necessário fazer parcerias com seus fornecedores (trabalhar just in
time),
), ou estocar os produtos em centros de distribuição, no caso de grandes redes.
O e-commerce inclui além da exposição de bens e serviços on-line, a
colocação de pedidos, faturamento, atendimento e ainda todo o processamento de
pagamentos e transações.
Portanto pode-se
se entender o e-commerce como uma versão eletrônica das
lojas físicas, e com vantagem competitiva, uma vez que as empresas que optam por
esse tipo de comércio, podem vender absolutamente tudo, em qualquer lugar do
mundo, com grande rapidez, eficiência e redução de custos.
O principal
cipal objetivo desse tipo de comércio é a criação de um novo tipo de
ambiente comercial, em que vários passos que intermediam a transação comercial
entre o vendedor e o comprador possam ser integrados e eletronicamente
automatizados, minimizando os custos da operação. (O’BRIEN, 2007).
Para se realizar o e-commerce a empresa precisa decidir a melhor forma do
cliente de se fazer as transações comerciais, bem como a realização do pagamento.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
57
Para isso, Yanaze (2007) descreve alguns meios que poderão ser utilizados
utiliza
na
realização dos pagamentos.
O quadro 1 mostra a descrição.
Quadro 1 - Meios de pagamentos
Meios de Pagamento
É uma modalidade que foi muito utilizado no passado,
porém não é muito utilizada atualmente, devido à falta
de praticidade, uma vez que o cliente precisa se
locomover até um estabelecimento que o receba.
Muitas empresas não gostam também de trabalhar
Boleto bancário
com esse sistema, pois nesse intervalo entre a compra
e o pagamento, pode haver o arrependimento e a
venda acaba não sendo concretizada.
etizada.
Esse tipo de pagamento não é aconselhado para as
empresas que têm como foco os clientes impulsivos.
Este é o meio de pagamento preferido entre os clientes
que compram pela internet.. As facilidades desse tipo
de pagamentos são muitas para os clientes, pois não
precisam ir a nenhum local para efetivar o pagamento
da compra, podem parcelar suas compras (maioria das
Cartão de crédito
vezes sem juros), podem comprar e pagar somente no
vencimento da fatura,, enfim não precisam ter o
dinheiro aquele momento para adquirir o bem ou o
serviço desejado. Também é a preferida por parte das
empresas que trabalham com o e-commerce, pois
favorece muito a compra por impulso.
Criada em substituição ao depósito bancário, trata-se
trata
de uma conexão online entre o lojista e um banco que
ofereça esse tipo de serviço, o banco autoriza a
Transferência eletrônica de fundos
transferência do valor da compra para loja e após essa
liberação a compra é finalizada. É um meio de
pagamento rápido e seguro e tende a ser cada vez
mais utilizado.
Essa modalidade pode ser oferecida de duas
maneiras: a loja tem um cartão com marca própria, aí a
compra fica restrita a uma loja especifica e o outro
aberto a várias
as lojas. Para o lojista, funciona como
Cartões de financiamento
cartão de crédito normal, com descontos de 5% e
pagamento em 30 dias. As compras feitas e pagas
nessa modalidade podem oferecer aos clientes
facilidades como o pagamento em várias vezes, mas
sem a cobrança de juros.
Fonte: Adaptado de Yanaze (2007).
2.2 TIPOS DE E-COMMERCE
COMMERCE
Atualmente, a internet monopoliza o comércio eletrônico. Segundo os ensinos
de Albertin (2007), existem vários tipos de e-commerce.. Os mais comuns são:
Business to Business (B2B), Business to Consumer (B2C) e Consumer to Consumer
(C2C), conforme mostra o quadro 2.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
58
Quadro 2 - Tipos de e-commerce
Tipos de e-commerce
Sua principal característica são as transações comerciais
realizadas entre empresas, ou seja, as empresas utilizam o B2B
para se relacionar com seus fornecedores, fazendo pedidos,
recebendo e pagando faturas e pagamentos, trocando dados e
informações. Esse tipo de modalidade é interessante para as
empresas que adotam o e-commerce,, pois não precisam manter
Business to business – B2B
estoques em sua empresa, uma vez que terão em seu site o mix
de produtos dos fornecedores, além das informações logísticas
– prazos de como o produto/serviço
iço será entregue ao cliente.
Esse tipo de comércio facilita as aplicações de negócios,
beneficiando o gerenciamento de fornecimento, estoque,
distribuição, canal e pagamento. Possibilitando o aumento da
competitividade.
É a forma mais comum de comércio eletrônico, é caracterizado
pela relação entre a empresa e o consumidor final. O
consumidor é uma pessoa física que através de um computador
busca informações sobre os produtos e serviços oferecidos.
Nesse tipo de comércio a empresa
presa pode cadastrar os produtos e
serviços oferecidos de seus fornecedores no site, sem precisar
ter estoque, assim que a compra é efetuada, a empresa utilizautiliza
se do comércio B2B e realiza a transação com seu fornecedor
Business to consumer - B2C
para então fazer a entrega para seu cliente (consumidor final).
Esse tipo de comércio não tem fronteiras e como tem maior
alcance geográfico, o número de consumidores pode ser
elevado. Esse tipo de comércio também oferece algumas
vantagens como a prática de preços mais baixos que nas lojas
físicas,
ísicas, divulgação da marca, menor tempo de entrega dos
produtos e serviços (pois o seu fornecedor pode estar mais
próximo de seu cliente e a entrega será mais rápida).
É um modelo de negócio onde os consumidores executam
negociações
ações entre si, sem que haja empresas diretamente
Consumer to consumer – C2C
envolvidas. Um exemplo desse comércio são os leilões virtuais,
onde os consumidores disputam um produto.
Fonte: Adaptado de Albertin (2007)
2.3 VANTAGENS DO E--COMMERCE
O e-commerce traz inúmeras vantagens para as empresas e para os usuários,
por isso, muitas empresas que tinham apenas lojas físicas estão investindo cada vez
mais no comércio virtual, pois com a utilização da internet quebra-se
quebra
as barreiras
geográficas, possibilitando a conquista de muito mais clientes.
Para Yanaze (2007) uma das vantagens que tem atraído os consumidores para
este mercado é a facilidade de realizar uma compra, pois no momento em que se
sabe o que quer comprar, com poucos cliques do teclado a compra se concretiza, o
único trabalho que poderá ter é estar em casa e abrir a porta para receber a
encomenda.
Segundo Albertin (2007) outros benefícios oferecidos aos consumidores são:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
59
Aumento do mix de produtos e serviços oferecidos – aumento do poder de
escolha;
•
Facilidade sobre as informações dos produtos e serviços oferecidos – ficha
técnica;
•
Praticidade e rapidez nas compras, evitando a deslocação até um
estabelecimento;
•
O consumidor pode efetuar a compra a qualquer momento, não há horas
predeterminada;
•
Suporte pré e pós venda;
•
Preços menores;
•
Pagamento eletrônico;
Para o autor as empresas também podem obter vantagens, as principais delas
são:
•
Aumento do mix de produtos oferecidos;
•
Diminuição dos
os impostos;
•
Redução de estoques;
•
Redução da mão--de-obra;
•
Comercialização no âmbito global;
•
Publicidade e promoções mais fáceis de realizar;
•
Nome da empresa ligada a multimarcas já reconhecidas no mercado.
2.4 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Desde que nascem as pessoas sentem necessidades, desejos e o consumo é
uma forma de saciar esses desejos. As pessoas compram produtos ou serviços para
satisfazerem suas necessidades. Essas necessidades surgem constantemente, é
um ciclo, porque ao comprar um produto hoje, amanhã o mesmo produto surgirá no
mercado com novas características e vantagens, daí surge a necessidade de se
comprar novamente.
Segundo Limeira (2007) o comportamento do consumidor pode ser influenciado
de várias maneiras, não só por fatores de natureza
natureza pessoal, como personalidade,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
60
características demográficas, valores e hábitos, mas também por fatores ambientais,
situações e marketing.. São exemplos de fatores ambientais a cultura, a classe
social, a família, a economia e a tecnologia.
As influências de marketing são denominadas como produto, preço, ponto de
distribuição e promoção, esses agem como estímulo para provocar as respostas dos
consumidores. Outro tipo de influência são os fatores situacionais, por exemplo, o
ambiente físico, o tempo e as circunstâncias.
Para se entender o comportamento do consumidor, é necessário saber como
funciona o processo de decisão de compra, ou seja, como as pessoas escolhem os
produtos. O processo de decisão é dividido em quatro etapas:
Na primeira, o consumidor identifica
identifica sua necessidade, que pode ser
influenciada por fatores externos como estímulos do marketing,
marketing e por fatores
internos, como a fome, cansaço, sede, etc.
Após a identificação da necessidade, o consumidor busca informações em
várias fontes: as internas,
internas, que podem estar retidas na memória e as externas,
consultando amigos, familiares, comerciais.
Baseado nas informações obtidas, o consumidor analisa, compara as diversas
alternativas, maneiras, recursos e os benefícios, características oferecidas por cada
ca
um deles.
Por fim, a quarta etapa é a tomada de decisão, entendida como a escolha de uma
opção entre mais de uma alternativa possível. Esse processo é interferido por vários
fatores psicológicos inerentes a cada pessoa, como personalidade, motivação,
atitude,
titude, percepção e aprendizado etc.
O ato de compra pode gerar satisfação ou insatisfação do consumidor. Se
satisfeito, o consumidor pode realizar compras repetidas do produto ou serviço, ou
seja, se tornar fiel a marca. Por isso é importante que a empresa
empres ofereça realmente
o que o consumidor busca, atendendo suas expectativas, pois a insatisfação do
consumidor pode fazer com que ele abandone a ideia de comprar o produto ou até
mesmo a compra virtual.
A inclusão digital da classe social com menos poder de compra foi um fator
importante para o aumento do e-commerce,, pois as pessoas que antes não tinham
acesso à internet foram apresentadas a facilidade e diversidade de produtos na
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
61
compra através da internet. O principal período de compra no ano é a época de
natal.
2.5 REGISTRO DO DOMÍNIO
DOMÍ
Para ingressar no e-commerce é preciso ter um registro de domínio da
empresa, ou seja, o endereço virtual que a empresa utilizará para que os
consumidores possam fazer o acesso ao site da empresa.
O registro do domínio é realizado
realizado através do órgão FAPESP, onde a empresa
também poderá fazer consultas para verificar se o domínio que se pretende utilizar,
já é usado por outra empresa, pois não pode haver domínios iguais.
Também é importante que a empresa faça a sua home page,
page para que os
consumidores efetuem suas consultas e realizem suas compras.
A home page é uma das partes mais importantes de uma empresa que opta
pelo e-commerce e precisa atraente e de fácil compreensão.
As características necessárias para uma home page é ter diversos recursos de
imagens, cores e formatos, para atrair os internautas-clientes
internautas clientes e deve servir de
instrumento para que os internautas-clientes
internautas clientes possam obter informações sobre o
negócio, produtos e/ou serviços. A home page ou site deve ter um provedor de
hospedagem, pois são eles que armazenam os sites.
2.6 O CÓDIGO DE DEFESA
DEFE
DO CONSUMIDOR E O E-COMMERCE
COMMERCE
A empresa que fornece serviços ou produtos no mercado de consumo deve
observar as regras de proteção ao consumidor, estabelecidas pelo Código de
Defesa do Consumidor, (CDC). É importante saber que o CDC se aplica às
operações comerciais em que estiver presente
presente a relação de consumo, isto é, no
caso em que uma pessoa física ou jurídica adquire produtos ou serviços como
destinatário final.
Para cumprir as exigências do CDC, a empresa deverá conhecer bem as
regras que deverá atender, tais como a forma adequada de oferta e exposição dos
produtos, prazo mínimo de garantia, cautela ao se fazer uma cobrança de dívida,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
62
etc. Por isso é necessário que
que a empresa esteja atenta, pois o CDC estabelece uma
série de direitos e obrigações ao fornecedor e consumidor.
Um fator importante e protegido pela legislação é o prazo de arrependimento
sobre a compra, esse prazo é um direito que o consumidor virtual tem
te e deve ser de
conhecimento do empresário. O direito estabelece que quando a contratação de
fornecimento do produto ou serviço ocorrer fora do estabelecimento comercial, seja
por telefone, domicílio ou por internet,, o consumidor tem o prazo de 7 (sete dias)
dia a
contar da data da assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, para
que se arrependa. Se o consumidor exercer o direito do arrependimento, mesmo
sem justificar suas razões, os valores pagos, a qualquer título deverão ser
devolvidos com correção
orreção monetária.
3 ESTUDO DE CASO
A empresa estudada é a Gutcenter Maquinas, sua localização é nas cidades de
Lençóis Paulista (matriz) e Agudos (filial), ambas no interior do cento oeste paulista.
A empresa é considerada de pequeno porte conforme a definição do O
SEBRAE, que utiliza o critério por número de empregados do IBGE como critério de
classificação do porte das empresas, para fins bancários, ações de tecnologia,
exportação e outros. O quadro 3 mostra a definição de porte da empresa conforme o
SEBRAE.
Quadro 3 - Definição de porte
Comércio e Serviços
Porte
Número de funcionários
Micro
até 9 empregados
Pequena
de 10 a 49 empregados
Média
de 50 a 99 empregados
Grande
mais de 100 empregados
Fonte: SEBRAE Santa Catarina
Fundada em 10 de março de 1996, é uma empresa de administração familiar
onde busca junto aos seus colaboradores vender e dar assistência técnicas em
produtos destinados a florestas e jardins. A empresa atualmente tem três principais
departamentos:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
63
Departamento de assistência
assistência técnica, onde é dada entrada das máquinas
para execução dos serviços.
•
Departamento de vendas, onde tem contato direto com o cliente,
apresentando os produtos e serviços disponíveis pela empresa.
•
Departamento
financeiro,
onde
tem
como
objetivo
pagamentos
e
recebimentos de valores, cobrança de clientes, emissão de notas e boletos, e
controle de entrada e saída de maquinas e peças.
A empresa tem 10 funcionários, o seu organograma é demonstrado na figura 1.
Figura 1 - Organograma da GutCenter Máquinas
Diretor
Gerente
Vendedor
Técnico de
Manutenção
Fonte: Adaptado pelos autores
Os cargos na empresa são distribuídos:
•
Diretor: a empresa tem 1 (um) diretor que dirige as duas – matriz e a filial, é
ele quem define o planejamento estratégico da organização.
•
Gerente – a empresa tem 1 (um) gerente que gerencia o fluxo de movimento
das duas lojas, determinando metas e modelo de administração a ser
seguida, também analisa entrada e saída de produtos.
•
Vendedor – a empresa tem 2 vendedores, um para cada loja e são
responsáveis pelo contato direto com o cliente,
cliente, apresentando os produtos e
serviços disponíveis na empresa.
•
Técnico de manutenção – na empresa tem 3 (três) técnicos de manutenção, 2
(dois) deles ficam na loja de Lençóis Paulista e 1 (uma) na loja de Agudos,
eles são responsáveis pelo recebimento de maquinas para manutenção,
executando assim orçamentos e/ou serviços exigido pelo cliente.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
64
A empresa tem um mix grande de produtos (ferramentas, abrasivos,
equipamentos de segurança) e peças de manutenção, principalmente os voltados
para a linha florestal e de jardinagem. E como ela não tem um site para mostrar os
produtos e as peças que ela trabalha, é necessário ter um estoque grande e
diversificados dos produtos e peças de manutenção para atender as demandas.
Assim, a empresa fica com dinheiro parado e deixa muitas vezes de fazer
investimento.
Através dessas informações recebidas pela empresa, os pesquisadores
resolveram
solveram então, sugerir que a empresa utilizasse o e-commerce
commerce para que não
precisem mais ter níveis de estoque elevados.
4 SUGESTÃO E DISCUSSÕES
DISCUSSÕE
A sugestão da implantação do e-commerce foi dada para que a empresa
reduza o seu nível de estoque e também devido
devido ao crescimento significante na
economia voltada a internet,
internet, o negócio virtual nunca foi tão ascendente, onde
sempre surge novas formas de negócio, com isso não há barreiras para que a
empresa faça suas transações comerciais.
A principal ferramenta da implantação do e-commerce é a criação de um
website, onde cria-se
se uma vasta vantagem em relação as lojas físicas, e umas das
principais são que seu produto fique disponível ao cliente 24 (vinte e quatro) horas
por dia, sua divulgação pode ser feita em grande
grande escala, e não mais limitada a uma
só região, também acontece uma redução de custos com funcionários, treinamento,
publicidade, etc.
Com isso pode-se
se afirmar e concluir que não é só fundamental, mais também
inevitável a implantação do e-commerce na empresa
esa que tem como meta atingir
sempre o crescimento de mercado, e também ampliar cada vez mais os mais
variados públicos alvos, já que vem ocorrendo um rompimento da barreira social no
mercado virtual, aumentando assim a amplitude de serviços a serem oferecidos
oferec
aos
consumidores.
O empreendedor que quer destacar-se
destacar se no mercado deve alinhar eficazmente o
planejamento aos objetivos da organização, buscando sempre inovar e atualizar
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
65
suas ideias, pois só assim a empresa consolida uma base estável, conseguindo
competitividade
etitividade no mercado.
A apresentação do projeto para a implantação do e-commerce
commerce aos gestores
(diretor e gerente) da empresa aconteceu no dia 10 de maio de 2014, os
pesquisadores sugeriram como primeira etapa a montagem de um site de
divulgação dos produtos
tos e como segunda etapa a montagem do site já com a opção
de vendas para os clientes em geral.
Para a primeira etapa, os pesquisadores sugeriram criar um site dinâmico,
informativo e com um visual que transmita a informação necessária para seu público
consumidor,
sumidor, através de uma visão institucional, servindo de vitrine para a empresa
apresentar sua história e sua força nas regiões onde atua.
A criação do site será realizada por uma empresa especializada e o custo para
criação do site corresponde a um investimento de 1,21% do faturamento mensal da
empresa e o custo para manutenção será negociado após a criação.
O site será alimentado com os dados que vão desde os dados da empresa,
catálogo de produtos e serviços, lista das marcas, local para o cliente se cadastrar,
notícias, novidades, lançamentos, fale conosco e posteriormente, formas de
pagamento.
Os pesquisadores acharam que de início não seria necessário divulgar
div
os
preços no site, pois a intenção da primeira etapa é de divulgação da empresa, de
seus produtos e serviços.
Nessa primeira etapa, os gestores deverão decidir o que irão comercializar no
site, portanto foi sugerido que se leve em consideração os produtos
produtos e serviços que
no geral são mais vendidos na empresa, mostrar produtos marcas reconhecidas no
mercado, produtos que tem garantia pelo fornecedor, produtos dentro os padrões e
normas de especificações e produtos que se consiga fazer demonstrações em
vídeo.
Os meios de divulgação do site também é um assunto de importante
relevância, por isso deve-se
deve
levar em conta:
•
Mala direta por e-mail (mail marketing):
): é o meio mais barato e mais utilizado.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
66
O conteúdo do e-mail
e
deve ser bem elaborado e deve ser respeitar a
periodicidade
idade de pelo menos uma semana.
•
Sites de busca: meio não tão barato, porém essencial. Existem empresas e
profissionais especializados em posicionar bem sua empresa nos sites de
busca. Para uma boa divulgação é importante que a empresa apareça pelo
menos nas quatro primeiras páginas de pesquisas dos sites mais conhecido
de busca.
•
Sites de classificados: sites que permitem classificados online. Alguns
exemplos são: Mercado Livre,
Livre, Lance Final, ListaOnLine, AloNegocios,
Classificados de Jornais e HagaH.
•
Links patrocinados: os resultados são orientados através de palavras chaves.
O serviço só é cobrado quando seu anúncio é clicado.
•
Sites regionais ou temáticos: este meio de divulgação
divulgação pode ser o mais barato
de todos. A ideia básica consiste em encontrar um portal temático, ou até
mesmo portal regional, que contemple assuntos relacionados a seu ramo de
atuação. Após a primeira etapa, então foi sugerido a implantação do site já
com o formato de e-commerce.
Após a explanação aos gestores da empresa sobre as vantagens do e-
commerce e como deveria ser sua implantação, o diretor pediu um prazo de 15
(quinze) dias para poder avaliar as informações e após o vencimento do prazo voltou
a estabelecer
abelecer contato com os pesquisadores, dizendo que ficou empolgado com a
sugestão de implantação em sua empresa, notificando que sua principal meta para
2015 é implantar esse tipo de comercio, uma vez que o diretor não conhecia seu
funcionamento. Portanto será contratada uma empresa especializada em para
criação do site da empresa.
Um dos motivos relatado pelo diretor que mais o convenceu de levar adiante o
projeto foi o fato, dele poder vender seus produtos a várias classes sociais, e
também o fato de sua empresa poder ampliar sua área de vendas, onde
antigamente era limitada a uma pequena região no interior do centro oeste paulista.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
67
5 CONCLUSÕES
De acordo com a pesquisa para fazer o referencial teórico, foi possível
perceber que o e-commerce
commerce é importante para abrir novos clientes e quebrar
barreiras geográficas, bem como diminuir os níveis de estoque da empresa, gerando
assim mais dinheiro para investimentos na estrutura da empresa, uma vez que não
há necessidade de ter estoque físico na empresa.
empresa
Na realização do estudo de caso, foi possível mostrar para os gestores da
empresa GutCenter Máquinas como o e-commerce
e commerce pode ser implantado e o que
deve ser levado em consideração em sua implantação. Após as informações
apresentadas, eles receberam a proposta
proposta dos pesquisadores com entusiasmo e
entenderam como necessidade imediata a implantação do e-commerce,
e commerce, através da
criação do site conforme foi sugerido.
Os gestores informaram ainda que a proposta será colocada no planejamento
financeiro do primeiro semestre
semestre de 2015 e que sua implantação ocorrerá em duas
etapas, sendo a primeira etapa no primeiro semestre e posteriormente a segunda
etapa, que ainda não tem data definida para acontecer. Na primeira etapa será
criado um site da empresa e os gestores já iniciarão
iniciarão as negociações com parceiros
para que possam mostrar aos clientes os produtos que oferecerão. Já na segunda
etapa será escolhido o tipo de transação comercial que será adotada na empresa,
bem como condições de pagamento, como será realizado a cobrança
cobra
e outros
fatores que não puderam ser implantados na primeira etapa.
Entende-se,
se, portanto que o e-commerce
e commerce acaba sendo essencial ao
crescimento da empresa (alavancar as vendas), por abranger uma grande escala de
mercado, proporcionando oportunidade de micros e pequenas empresas buscarem
sucesso empresarial, uma vez que não há fronteiras para esse tipo de comércio.
6 REFERÊNCIAS
1. ALBERTIN, A. L. Comércio Eletrônico.
Eletrônico. São Paulo: Atlas, 2007.
administração 9. Ed. Rio de
2. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração.
Janeiro: Elsevier, 2014.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
3. LAUDON, K.C; LAUDON, J.P. Sistemas de informação gerenciais. 7. Ed. SP:
Pearson, 2007.
68
4. MARTINS, Y., M.; MIRANDA, P. R. de; MEIRELES G. A. Marketing Eletrônico:
Um Estudo Sobre a Importância da Internet
Internet no Mundo dos Negócios.
Negócios 2012.
Intercom – Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação. XVII
Congresso de Ciências da Comunicação na Região Sudeste. Disponível em:
http://www.intercom.org.br/papers/regionais/sudeste2012/resumos/R
http://www.intercom.org.br/papers/regionais/sudeste2012/resumos/R33-1473-1.pdf.
Acesso em: 10 ago. 2014.
5. O`BRIEN, J. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais.
Gerenciais São Paulo:
Saraiva, 2007.
6. SEBRAE. Serviço de apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina.
Classificação das empresas conforme o porte.
porte Disponível
ponível em:http://www.sebraeem:http://www.sebrae
sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154.Acesso em: 10 jul. 2014.
aplicações São Paulo:
7. YANAZE, M. H.. Gestão de Marketing: avanços e aplicações.
Saraiva, 2007.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
METODOLOGIA LEAN APLICADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
69
(LEAN METHODOLOGY APPLIED TO THE PROJECT MANAGEMENT
MARCOS DANIEL GOMES DE CASTROa,*, LUIZ GUILHERME BEBER DO VALLE
b
, FERNANDA SEROTINI GORDONOc
a,*
[email protected]
b
c
FAAG
SENAI/FAAG
O artigo mostra a importância da utilização da lean thinking ou mentalidade enxuta,
o seu conjunto de ideias e ferramentas no gerenciamento de projetos. A base do
sistema lean é a estabilidade e padronização, sempre com o foco no cliente,
envolvimento da equipe
quipe que irá utilizá-la,
utilizá la, de forma com que procurem uma melhor
forma de realizar suas tarefas, redução dos desperdícios, identificando corretamente
o fluxo de valor dentro do projeto, auxiliando na diminuição do grau de incertezas. A
utilização da mentalidade
ade enxuta no gerenciamento de projetos se justifica pelos
ganhos que podem ser obtidos na eliminação de algumas etapas desnecessárias
que geram desperdícios, identificando corretamente o fluxo de valor dentro do
projeto, e auxiliando na diminuição do grau de incertezas.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, mentalidade enxuta, metodologia.
metodologia
The article shows the importance of the use of lean thinking or lean thinking, your set
of ideas and tools of project management. The basis of the system is lean stability
and standardization, always with the customer focus, involvement of staff who will
use it in order to seeking a better way to accomplish their tasks, reducing waste,
correctly identifying the value stream within the project, helping to reduce the
th degree
of uncertainty. The use of lean thinking in project management is justified by the
gains that can be achieved in eliminating some unnecessary steps that generate
waste, correctly identifying the value stream within the project, and helping to reduce
redu
the degree of uncertainty.
Keywords: E-Commerce,
Commerce, deployment, advantages.
1 INTRODUÇÃO
Em meados de 1950 tanto o Japão como a Toyota Motor Company passavam
por um momento de crise, o Japão lutava contra a depressão econômica da época e
a Toyota lutava contra a “Bancarrota”, nome dado a crise gerada pela demissão em
massa que acontecia na empresa.
empresa. Oportunidade essa, para os engenheiros Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno atuar mostrando um novo sistema de produção criado após
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
70
uma visita a fábrica da Ford nos Estados Unidos. Esse novo sistema poderia ser a
saída para a crise da Toyota, mas ao retornar para
para o Japão, Eiji e seu gênio de
produção Taiichi Ohno chegam à conclusão que a produção em massa não
funcionaria no Japão. E após anos de estudos enfrentando uma série de problemas,
Ohno conseguiu implantar um novo modelo produtivo que ficaria conhecido como
c
Lean Production ou Sistema Toyota de Produção (SLACK et al, 2010).
Ainda segundo o autor, Taiichi Ohno compreendia que, o trabalhador era o seu
recurso mais valioso, tornando a empresa e os trabalhadores parceiros. Sendo
assim, a condição mais importante
importante para a mentalidade Lean fora criada. Em suma, a
mentalidade Lean é fazer mais com menos, e ao mesmo tempo dar aos clientes o
que eles querem.
Seus conceitos podem ser aplicados universalmente apesar de seus princípios
serem oriundos da produção. A base do sistema Lean é a estabilidade e
padronização, com o foco no cliente, redução do desperdício e o envolvimento de
funcionários com todos os membros flexíveis e motivados das equipes, de forma
com que as equipes procurem uma melhor forma de realizar suas tarefas.
Justificam-se
se os benefícios da mentalidade enxuta no gerenciamento de
projetos pelos ganhos que podem ser obtidos na eliminação de algumas etapas
desnecessárias que geram desperdícios, identificando corretamente o fluxo de valor
dentro do projeto, e auxiliando na diminuição do grau de incertezas.
O objetivo é mostrar a aplicabilidade da mentalidade Lean no gerenciamento
de projetos.
2 METODOLOGIA (DESENVOLVIMENTO)
(DESEN
Para o desenvolvimento do trabalho, foi escolhido como metodologia a revisão
bibliográfica em livros, revistas especializadas e artigos científicos.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento é definido nas empresas como uma técnica para atingir
objetivos internos e externos, sejam quais forem, possibilita compara-los,
compara
medi-los,
trabalhar na melhoria dos resultados, satisfazer clientes, investidores e acionistas.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
71
Segundo Vargas (2008), projeto é um empreendimento não repetitivo
caracterizado por uma sequência lógica e clara de eventos a atingir um objetivo
claro e definido.
O gerenciamento de projeto é, portanto a aplicação de conhecimento,
habilidades e técnicas específicas para as atividades únicas, que requer uma gama
de conhecimento bastante diversificado para gerir o projeto adequadamente, no
intuito de alcançar ou superar
uperar os objetivos do mesmo.
A identificação das necessidades do projeto estabelece objetivos claros e
palpáveis, atendendo às expectativas de todas as partes interessadas, balanceando
qualidade, escopo, tempo e custo, sempre obedecendo à chamada teoria da tripla
restrição.
Para Menezes (2009) os gerentes de projeto, normalmente, balanceiam três
fatores conflitantes: tempo, custo, e um terceiro fator que pode ser escopo ou
qualidade, dependendo da visão adotada. Além de inserir nas organizações
ferramentas
as que auxiliam as habilidades de planejar, implementar e controlar as
atividades, assim como mudar a maneira de utilização de seu pessoal e dos
recursos da organização.
O gerenciamento desenvolve novos métodos de gestão e difundi o
conhecimento dentro da organização, utiliza equipes para resolver problemas que
antes eram tratados por uma só pessoa, aumenta o nível de cooperação entre as
pessoas, gerando um ganho para a organização sendo um meio de transformação
do velho para o novo conceito de gestão projetizada
projetizada (KERZNER, 2010).
O gerenciamento de projetos emprega uma mudança natural de gestão da
organização neste sistema competitivo global onde o produto deve estar disponível o
mais rápido possível para o consumidor, o tempo de resposta das empresas está
cada
ada vez menor e as decisões têm que ser tomadas mais cedo. Onde a informação
e o conhecimento crescem, mas o prazo para localizar e utilizar o conhecimento
diminui em uma velocidade exponencial. Os projetos aumentam tanto em tamanho,
quantidade como em complexidade
complexidade e multidisciplinares na busca dos objetivos como
desempenho, duração e custos sejam alcançados. Assim como os desejos e as
expectativas dos clientes e de todos os stakeholders.
A partir de 1950 as técnicas de gestão de projetos começaram a ser
estruturadas
struturadas formalmente e consolidadas até a década de 1990. Quando a
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
72
globalização da economia era impulsionada e a recessão econômica de vários
países apareceu no cenário mundial. Isso fez com que as empresas procurassem
tipos de qualidade, em prazos e preços
preços cada vez menores, aliados a necessidade de
se adquirir a confiança e a satisfação dos clientes. Como um fator crítico para
sucesso dos negócios, o gerenciamento de projetos se torna um fator crucial para as
empresas inseridas nessa nova economia (SLACK ET AL.,
., 2010).
Na década de 1970, a primeira edição do Project Management Quaterny
(PMQ) foi publicada, pelo PMI que é uma associação sem fins lucrativos, cujo
principal objetivo é definir a gestão de projetos no mundo. Em 1996 fora publicado o
principal documento do PMI a Guide To The Project Management Body Oh
Knowledge (PMBOKGUIDE). O PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de
projetos que constituem a base da metodologia de gerência de projetos, estas
práticas são compiladas na forma de um guia. O PMI tem o compromisso com a
expansão e melhoria de PMBOKGUIDE, assim como com desenvolvimento de
padrões adicionais para a gestão de projetos.
2.2 GERENTE DE PROJETOS
PROJE
O gerente de projetos trabalha para integrar as diversas áreas do projeto a fim
de alcançar
ançar o seu objetivo é a peça chave para o sucesso dos projetos. O mesmo
precisa ter uma vasta gama de competências e saber usa-las.
usa
O gerente de projetos deve tanto liderar, quanto gerenciar um projeto e garantir
que o conhecimento adequado e os recursos estejam disponíveis quando e onde
forem necessários, coordenando e integrando toda a equipe, assim como alcançar
os objetivos do projeto.
Com a utilização de mecanismos, técnicas, ferramentas e metodologias
adequadas para chegar ao resultado desejado.
O profissional que geri um projeto deve possuir conhecimentos básicos para
desempenhar suas funções.
Um know-how de técnicas de gerenciamento de projetos, conhecimento das
normas e regulamentos da área de aplicação do projeto, entendimento ambiental do
projeto
jeto no ambiente cultural e social, internacional e político, assim como ambiente
físico (caso o projeto afete o meio físico onde o projeto está inserido), pois
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
73
geralmente o projeto são planejados e implementados em um conceito social,
econômico e ambiental,l, e possuem impactos positivos ou negativos que devem ser
considerados (ALVES ET AL.,
AL 2009)
Deve possuir conhecimento e habilidades gerenciais como o planejar,
organizar, executar e controlar entre outras, possuírem habilidades interpessoais
como: liderança,
ça, comunicação, influência sobre a organização e as pessoas
inseridas
no
projeto,
motivação,
resolução
de
problemas,
negociação
e
gerenciamento de conflitos.
Forsber e Saukkorii (2007) indicam um aspecto muito interessante quanto á
visão e a tarefa que este
ste profissional possui. O gerente de projetos representa, entre
outras coisas, os anseios e desejos dos diretores, dos membros da alta cúpula
administrativa e dos acionistas das empresas.
Ele age como filtro e catalisador do empreendimento, ou seja, é ele que filtra e
direciona as informações oriundas das diversas partes. Agindo como um facilitador
dos processos, atribuindo propriedade, nivelando as informações entre os
envolvidos, mantendo o ritmo e abrindo caminho para que as equipes possam trilhatrilha
los.
O gerente de projetos pode aplicar várias metodologias para um bom
gerenciamento do projeto, uma das metodologias mais usadas é a metodologia Lean
thinking ou também conhecida como mentalidade enxuta (HICKS, 2007).
2.3 LEAN THINKING
Também chamado de mentalidade enxuta, é uma abordagem que pode ser
adotada para a aplicação do Lean thinking no gerenciamento de projetos, sendo que
seu princípio é utilizar a menor quantidade de recursos em sua execução, se
comparada a outros processos utilizados
utilizados nos projetos; aplicar metade do esforço
tradicionalmente empregado por pessoas envolvidas no processo produtivo; não
exige o volume tradicional de investimento em ferramentas e componentes, tem o
tempo de planejamento reduzido devido a seu “autoconhecimento”
“autoconhecimento” e à redução de
desperdícios; dispensa grandes volumes de estoque de matérias primas e de
recursos; origina produtos e/ou serviços com menor incidência de defeitos, devido
ao seu planejamento e escopo.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
74
Segundo Menezes (2009) a meta estabelecida na adoção da Produção Enxuta
é baseada na combinação da filosofia com sistemas e técnicas ou ferramentas para
sua operacionalização, em busca de obter alta produtividade.
Em um mercado cada vez mais competitivo e ágil o Lean thinking vem
direcionar os projetos
etos para um novo patamar baseado na melhoria continua, na
eliminação de desperdício, na entrega do valor, ou seja, exatamente aquilo que o
cliente deseja. (RIEZEBOS ET AL., 2009).
O Lean thinking norteia o gerente de projetos para trabalhar com pequenos
lotes
otes de entregas, com redução de tempo de cada processo, mas exige qualidade,
flexibilidade e baixo custo, eliminando as perdas e os desperdícios.
O conceito “enxuto” ganha força entre os gerentes de projetos incorporando
novas ferramentas para ampliar a eficiência e a eficácia de seus processos
produtivos do projeto, contribuindo para a construção de processos focados para a
qualidade, padronizados, contínuos, e com o menor custo possível, inclusive
ajustando à demanda ao escopo para que a tripla restrição
restrição seja respeitada e
seguida (HICKS, 2007).
Um projeto “enxuto” não é pelo seu grau de automatização, mas sim a sua
organização.
Afinal
projetos
desorganizados
não
estão
alinhados
com
a
organização, muito menos com o cliente, são maus gerenciados, possui falta
fa
de
cronograma, recursos não nivelados com a necessidade do projeto, falta de
planejamento, controle, comunicação ineficiente e a adição de recurso que não são
necessários ou a falta de recursos necessários para o bom andamento do projeto
entre outros fatores.
A incorporação do Lean thinking nos projetos exige reflexão e planejamento
para que seja muito bem compreendido e executado, desenvolvendo uma estratégia
de aplicação, testa-la
la e não confiar em pressupostos de outros players. Pois cada
organização é única, com sua cultura organizacional e seus valores, sendo assim
cada empresa deve criar sua própria metodologia enxuta para gerenciar seus
projetos.
Entre os recursos mais desperdiçados dentro de um projeto pode-se
pode
citar:
tempo, pessoas não qualificadas
qualificadas ou não adequadas, dinheiro, matéria-prima
matéria
e
processos/atividades que não agregam valor. Esses desperdícios muitas vezes
acontecem, pois não há um entendimento por parte de alguns gestores de projeto
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
75
que, para se obter eficiência há uma necessidade de identificar
identificar as atividades que
compõem os processos inseridos no projeto, classificar quais processos agregam ou
não valor ao projeto, observando atividades necessárias e desnecessárias
(VARGAS, 2008).
O desperdício deve ser identificado dentro do projeto e seu
s
processo de
identificação acontece mediante o mapeamento do processo produtivo em todas as
fases do projeto e do estudo da eficiência gerada por cada processo dentro do
projeto.
A metodologia enxuta parte do princípio de que, quando eliminamos o
desperdício
dício dos processos e procedimentos, há um ganho na eficiência de cada
processo, produzindo somente aquilo o que foi identificado no escopo do projeto.
O controle da identificação dos desperdícios no processo produtivo é
responsabilidade do gerente do projeto,
projeto, sendo a única autoridade capaz de eliminar
funções, cargos, recursos e processos sem sentido ou que trazem desperdícios,
realizando uma alteração no processo enfatizando o valor gerado por cada
integrante, processo, recurso, técnica, ferramenta inserida
inserida no projeto. (GIANNINI,
2007).
Para Vargas (2008) a identificação do desperdício torna-se
torna se a principal tarefa
dentro da adequação do projeto junto a metodologia enxuta, sendo sustentada por
meio de uma série de componentes de gestão, como: realizar o planejamento
pla
constante em cada processo do projeto, com foco nas pessoas que dele participam,
e não somente nas tarefas realizadas, difundir entre os participantes do projeto o
conhecimento dos conceitos de qualidade e dos desperdícios de cada processo,
gerando
do entre os integrantes uma proposta de mudança, delegar funções e
responsabilidades, distribuir as atividades de modo a não sobrecarregar as pessoas,
motivar todos os envolvidos do projeto, manter uma postura ética e voltada às
competências das pessoas, reconhecer
reconhecer e gerenciar as relações interpessoais,
eliminar o improviso, promovendo o raciocínio e o planejamento dos processos,
atividades e tarefas, criar e manter o valor agregado de cada processo,
implementando o número correto de ferramentas de controle,
controle para se evitar
dedicação excessiva de temo a elas, eliminar desperdícios, prever variações e
distorções no processo produtivo do projeto e tratar cada uma delas mitigando os
risco decorrentes destes fatores.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
76
Para Giannini (2007) os pilares da mentalidade
mentalidade enxuta são cinco de uma
filosofia efetiva de ganho na eficiência e na redução do desperdício nos processos e
a sua aplicação no gerenciamento de projetos, pode ocorrer desde que estes
princípios sejam respeitados, conforme mostra o quadro 1.
Quadro 1 - Cinco pilares da mentalidade enxuta
• Entender e interpretar qual o valor esperado para o
projeto, e levantar as características que se fazem
necessárias para alcançar este objetivo, garantindo
assim a entrega de valor almejado
mejado do projeto para o
cliente. Para se chegar a isso é fundamental na fase
de elaboração do escopo do projeto, que o valor seja
acurado, pois o mesmo no desenvolvimento da
mentalidade enxuta é o primeiro passo, para se
chegar ao resultado final esperado de um projeto,
seja a elaboração de um produto ou serviço.
• O valor somente pode ser sentido, se for concretizado
em forma de solução expressa em termos do
produto/serviço antes especificado pelo cliente do
projeto. O gerente do projeto antes de desenvolver
desenvolve o
resultado exigido pelo cliente em relação ao valor, ele
deve identificar e verificar onde o valor é gerado no
O valor significativo para o projeto
fluxo do projeto.
• O desperdício é a contramão do valor para evita-lo
evita
basta oferecer benefícios aos clientes conforme
solicitado, utilizando as técnicas, ferramentas e
recursos necessários para o bom andamento do
projeto, evitando o desperdício de tempo, recursos,
pessoal entre outros. O não entendimento do
verdadeiro valor do projeto e um planejamento falho
na elaboração do escopo do projeto e traz
t
consigo
uma definição e planejamento inadequado para
projeto, provocando uma falta de visão clara das
expectativas no cliente, estimativas errôneas de
orçamento, prazo e recursos, além de um controle
inadequado do escopo, pois o mesmo foi elaborado
com uma visão destorcida do que realmente é
esperado do projeto.
•
Identificação do fluxo de criação de valor
•
Criar um plano de fluxo eficiente e eficaz para
entregar valor ao cliente, observando sempre os
processos envolvidos e entregar mais valor ao cliente
sempre focando o que foi planejado no escopo do
projeto. Para se conseguir isso, após a definição do
valor esperado do produto e/ou serviço final de um
projeto, é preciso observar a cadeia produtiva do
projeto, essa cadeia é o conjunto de atividades em
sequência utilizadas para desenvolver o produto e/ou
serviço. Para identificar em cada processo, as
atividadess que agregam valor, as que não agregam
valor e os desperdícios, pois o passo inicial para se
obter um processo lean thinking é mapear a cadeia
de valor de cada processo inserido no projeto.
Todo desperdício na cadeia de valor deve ser
eliminado, para se permitir
ermitir compreender exatamente
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
77
a sequência de atividades como um fluxo continuo
que promove a geração de um produto e/ou serviço,
estabelecido por suas entradas e saídas de cada
processo. A cadeia de valor nada mais é do que um
conjunto de ações requeridas para mover o produto
e/ou serviço por meio das principais tarefas inseridas
no projeto. Este conjunto de ações que permeiam
cada processo deve fazer com que as entradas e
saídas sejam
análogas, para favorecer a
compreensão de toda a cadeia de valor, realizar
reali
o
planejamento do estado ideal da cadeia de valor,
reduzir os desperdícios identificados com ações
apropriadas, a transformação da real cadeia de valor
é ideal para o bom andamento do projeto é o
esperado neste pilar para a entrega do valor
esperado pelo sponsor do produto e/ou serviço como
resultado final.
•
•
Fluxo Contínuo
•
Produção Puxada
Dar fluidez ao projeto, ou seja, fazer o projeto fluir,
eliminando etapas desnecessárias ao longo de toda a
execução do projeto. O fluxo contínuo é compelido
após uma mudança gradual do pensamento e do
comportamento de todos envolvidos com o projeto,
voltando-os
os para a mentalidade enxuta, integrando
todo o projeto em um único ciclo contínuo, eliminando
custos, maximizando a expectativa para que o valor
esperado seja ressaltado.
Dentro da cadeia de valor o fluxo prega a integração
de forma contínua, se desligando das estruturas
tradicionais funcionais e da categorização e
administração das tarefas por tipo. O fluxo contínuo é
alcançado refletindo as necessidades dos clientes, é
padronizado
ado e confiável, permite uma comunicação
clara e transparente entre todos os envolvidos no
projeto e mantem um alto tempo de agregação de
valor. O efeito deste pilar no projeto pode ser sentido
rapidamente pois o tempo de resposta para
problemas que venham ocorrer durante o projeto
imediato ou até antecipado para que o problema não
ocorra, tornado os processos mais rápidos e eficiente,
utilizando adequadamente cada recurso disponível
dentro do projeto. Portanto permite que a execução
antecipada de processos,, pois quebrar o projeto em
pequenas partes deixando-o
o manejável e de fácil
controle favorecendo a qualidade do valor entregue.
Atendendo assim o quarto pilar da mentalidade
enxuta o puxar.
Sequenciar eficientemente as tarefas, de maneira que
não ocorra parada no decorrer do projeto. Tarefas
posteriores só iniciam quando houver garantia de que
a tarefa anterior foi concluída em todos os requisitos e
com garantia de qualidade. Neste pilar as tarefas de
cada processo ocorrem mediante o input ou demanda
pelo produto ou serviço, por parte do cliente daquele
processo, eliminado processos desnecessários,
recursos,
controles,
ferramentas,
técnicas,
indicadores em excesso e tempo despendido para
tarefas ou atividades que não agregam valor. Nesta
fase
se o importante é respeitar a demanda e o fluxo de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
78
trabalho para que o fluxo de valor passe a ser
“puxado” pelo cliente do processo. Para que haja uma
diminuição de atividades empreendidas antes do real
estabelecimento da demanda, redução do tempo de
cada processo, equilíbrio entre demanda, variações
do fluxo de trabalho e de recursos disponíveis seja
ele material, financeiro, humano ou tempo.
Este pilar prega a busca pela aproximação entre o
produto e/ou serviço resultado do projeto e a
necessidade do mercado que está em constante
mudança. Durante todo o processo produtivo de um
projeto o gerente deve sempre buscar a melhoria e o
aperfeiçoamento contínuo, envolvendo todos os
membros da cadeia de valor. Para que haja uma real
compreensão do
o valor exigido pelo cliente. A
agilidade no mapeamento e na identificação de
problemas, riscos e suas soluções na cadeia de valor,
a eliminação de gargalos e recursos ineficientes para
o fluxo contínuo e a busca por adequar os níveis de
atividade ás demandas
das internas de cada processo
envolvido no projeto.
• Contudo, utilizar os princípios lean thining é uma
maneira de dar o tom ideal à execução do projeto,
disseminando essas práticas para todos os
envolvidos e interessados no projeto, criando um
espelho que faz com que as pessoas evitem
caminhos desnecessários e foquem verdadeiramente
todos os esforços no produto final, deixando-o
deixando com o
valor esperado pelo cliente.
Fonte: Adaptado de Gianni (2007)
•
Perfeição
Os pilares são importantes para qualquer projeto, mas para se realizar um
projeto é necessário um conhecimento das nove áreas do projeto, que segundo
Dennis (2008) são:
•
Gerenciamento da integração do projeto: Garantir que todas as
necessidades dos envolvidos
envolvidos sejam atendidas ou superadas pelo projeto.
Esta área normalmente se confecciona um plano global de gerenciamento do
projeto. Este plano deve detalhar como será a execução e o controle do
projeto, deve conter os planos de gerenciamento de todas as outras
outr áreas e
também as informações necessárias para a condução do projeto. Devem se
explicitadas as restrições do projeto e as estratégias para a melhoria das
mesmas.
•
Gerenciamento do escopo do projeto: Consiste em definir, estruturar e
alocar esforços no intuito
intuito de assegurar que o produto ou serviço seja obtido
em conformidade com as especificações técnicas e funcionais, e que haja o
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
79
mínimo de alteração durante o ciclo do projeto. É aqui onde devem ficar
explícitos a todos os envolvidos a definição e o detalhamento
detalhamento do escopo.
•
Gerenciamento de tempo do projeto: Tem por função garantir que o projeto
seja concluído dentro do prazo determinado. Trata-se
Trata se do planejamento e
monitoramento das ações a serem tomadas ao longo do projeto. O
cronograma do projeto é a referência
referência para o gerenciamento do projeto.
•
Gerenciamento de custos do projeto: Deve garantir que todos os recursos
necessários para a realização do projeto estejam dentro do capital
disponibilizado para tal. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de custos pode
ser subdividido em: planejamento de recursos, estimativa de custos,
orçamentação e controle de custos.
•
Gerenciamento da qualidade do projeto: Esta é a área que deve promover
a finalização do projeto dentro dos padrões de qualidades especificados e,
por conseguinte,
uinte, garantir a satisfação do cliente e de todos os envolvidos.
•
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Promover a perfeita
integração entre os envolvidos, enfatizando o trabalho em equipe e evitando
conflitos. Deve definir as responsabilidades individuais
individuais de cada envolvido
desde o início até o final do projeto.
•
Gerenciamento das comunicações do projeto: É responsável pela perfeita
integração entre as áreas do gerenciamento do projeto com um processo de
comunicação ágil, amplo, simples e direto o bastante
bastante para não gerar
distorções de conteúdo e atrasos nas ações requeridas pelos envolvidos.
•
Gerenciamento de riscos do projeto: Fica responsável por levantar todos
os riscos potenciais do projeto, mapeá-los,
mapeá los, e buscar mitiga-los
mitiga
ao máximo.
Conforme o PMBOK
PMBOK o gerenciamento de riscos é dividido em: identificação
dos riscos, qualificação dos riscos, controle dos riscos e ações para mitigação
dos riscos.
•
Gerenciamento de contratos do projeto: Deve garantir que todo produto
e/ou serviço seja fornecido para o projeto
projeto de acordo com as especificações e
prazos previamente estipulados.
estipulados
Através da utilização dos 5 (cinco) pilares, uma empresa que utiliza o Lean
Thining em seus projetos, pode ter muitos benefícios como afirma Giannini, 2007):
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
Reduzir erros que chegam até os clientes;
•
Resolver os erros de imediato quando chegar ao cliente;
•
Reduzir acidentes no processo e na execução do projeto;
•
Reduzir desperdícios no processo e na execução do projeto;
•
Oferecer produtos que os clientes querem e no tempo que desejarem;
•
Reduzir
eduzir o tempo de lançamento de novos produtos;
•
Reduzir custos sem perder a qualidade;
•
Melhorar a produtividade da mão-de-obra
mão
obra ao longo do tempo.
80
3 CONCLUSÕES
A lean thinking ou mentalidade enxuta não é considerada como a agregação de
técnicas a um processo produtivo convencional, e sim considerada uma nova
concepção de processo, agora integrado por meio de balanceamento da
organização e do fluxo de atividades.
É um conceito que varia conforme cada área de trabalho e têm objetivo de
agregar valor as suas atividades. Padrões de implementação desse conceito surge
na medida em que ocorre sua aplicação e são, em maioria, de reponsabilidade dos
próprios gerentes do projeto. Portanto,
Portanto, cada projeto pode e deve identificar sua
forma especifica de estruturação lean thinking,, de mudança cultural e de
organização, e no envolvimento dos colaboradores internos quanto dos interessados
externamente.
A mentalidade lean thinking permite a obtenção
ção de melhorias no projeto de
acordo com sua necessidade. Busca por padronização de processos e atividades
estabelecendo benefícios a partir do momento em que as empresas começam a
adotar a mentalidade enxuta.
O gerenciamento deve ser aplicado utilizando conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas, onde se destacam as recomendações do PMI. Gerenciar
projetos com eficiência constitui-se
constitui se não apenas em um grande desafio das
empresas na atualidade, mas é o fator crítico para o sucesso dos projetos e para
par
sua sobrevivência frente a competitividade cada vez mais acirrada.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
81
Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço, determinação e
conscientização das empresas em adotar novas metodologias de gerenciamento de
projetos, como no caso em questão a lean thinking,, que deve ser aplicada
principalmente através do treinamento da equipe que irá utilizá-la
utilizá
e principalmente
os gerentes dos projetos, que é a aquele que tem melhores condições de ver as
necessidades do projeto e onde a metodologia poderá ser aplicada
aplic
com maior
eficiência e eficácia.
Portanto, para alcançar a excelência no gerenciamento de projetos é preciso
fazer uso de uma metodologia que busque uma padronização para atender da
melhor forma as necessidades das empresas e dos clientes.
O sucesso da
a implementação da Lean Thinking é a transparência, uma vez que
só se obterá sucesso com sua aplicação quando as informações forem passadas de
forma clara e precisa e com uma equipe dedicada e que a compreenda.
4 REFERÊNCIAS
1. ALVES, T.C.L.; NETO, J.P.; Heineck, L.F.M.; KEMMER,S.L; PEREIRA, P.E. 2009.
Incentives and Innovation to Sustain Lean Construction Implementation.
Implementation
Proceedings of the 15th International Group for Lean Construction Conference, EUA.
2. CABRAL, R. H. Q.; ANDRADE, R. S. de. Aplicabilidade do Pensamento
Enxuto.. ENGEP, 1998. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art393.pdf. Acesso em: 11 jun.
2014.
3. CAVALIERI, A.; DINSMORE, P. C. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos.
Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
4. COHEN, M. Alguns aspectos do uso da informação na economia da
informação.. Ciência da Informação, Brasília, v. 31, n. 3, p. 26-36,
26 36, set./dez. 2002.
Disponível em: http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/144/124
http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/144/124 . Acesso em:
08 mai. 2014.
5.DENNIS, P. Produção Lean Simplificada;
Simplificada; Tradução: GARCIA, R.I.I.N. 2a ed. –
Porto Alegre: Bookman, 2008.
6. GIANNINI, R. Aplicação de Ferramentas do Pensamento Enxuto na redução
de Perdas
das em Operações de Serviços.
Serviços. 2007. 196 f. Dissertação (Mestrado) –
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-10082007-174556/.
174556/. Acesso
em: 14 ou. 2014.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
7.HICKS, B. 2007. Lean Information management: Understanding and
eliminating waste. International Journal of Information Management. Vol. 27, p.
233-249.
82
8. KERZNER, H. Gestão de Projetos - As Melhores Práticas.. São Paulo: Editora
Bookman, 2010.
Valor 2007.
9. LUMA, A. F. Lean Thinking: Eliminando Desperdícios e Criando Valor.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos. Acesso em: 14/ jun. 2014.
10. MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos.. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
11. MEREDITH, J.R.,. MANTEL, S.J. Administração
stração de Projetos. Uma abordagem
Gerencial. 4. Ed., LTC- Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. 2003.
12. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK.
PMBOK. 4. Ed. Rio de Janeiro: PMI Chapter
Rio, 2008.
13. RIEZEBOS, J.; KLINGENBERG, W.; HICKS, C. 2009. Lean Production and
information technology: Connection or contradiction?.
contradiction?. Computers in Industry.
Vol.60, p.237-247.
14.SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C., HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da Produção (Edição Compacta).
Compacta) São Paulo: Atlas S.A., 2009.
15. VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos.. 6. ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.
16. VALLE, A.B., SOARES,C.A.P., FINOCHIO, J., da SILVA, L.S.F. Fundamentos
do gerenciamento de projetos.
projetos. 2. Ed., Rio de Janeiro, Editora FGV. 2010.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
83
A ANÁLISE ESTRATÉGICA E SUA CONTRIBUIÇÃO NA EVOLUÇÃO DE UMA
PEQUENA EMPRESA NO RAMO DE CALÇADOS DA CIDADE DE BAURU/SP
(STRATEGIC
STRATEGIC ANALYSIS AND YOUR CONTRIBUTION IN EVOLUTION OF A SMALL BUSINESS IN
THE FOOTWEAR INDUSTRY IN CITY OF BAURU/SP)
MARCOS DANIEL GOMES DE CASTRO a,*, TIAGO PEREIRA b, FERNANDA
SEROTINI GORDONOc
a,*
[email protected]
b
c
FAAG
SENAI/FAAG
Neste artigo foi realizado um estudo de caso em uma loja de calçados localizada na
cidade de Bauru/SP, segmento competitivo dado ao volume de concorrentes diretos.
Atualmente com a concorrência e a abertura de novos mercados, a empresa de
pequeno porte poderá ter dificuldades em se manter competitiva se não pensar em
planejamento estratégico. Assim, o estudo mostra a importância de realizar o
planejamento estratégico em qualquer porte ou qualquer segmento e que para isso
há ferramentas que podem auxiliar
auxiliar os administradores a conhecerem melhor seus
ambientes internos e externos para que possam criar ações e estratégias mais
pontuais na realização de seu planejamento. Muitas empresas pequenas estão
despreparadas para atender as crescentes exigências dos
dos consumidores, que são
atraídos por facilidades oferecidas pelas empresas maiores. Neste cenário os
consumidores acabam por buscar lojas com diferenciais que os atraem e
conquistam como clientes. E, para que estes diferenciais possam ser oferecidos é
necessário
essário que as empresas, saibam como conduzir seus negócios. O trabalho foi
desenvolvido a partir da entrevista com os colaboradores, onde foi possível
identificar as principais forças internas e externas que atuam sobre o negócio,
utilizando assim a análise
se SWOT, também foi utilizada a ferramenta 5W2H, que tem
como objetivo eliminar possíveis erros que possam ocorrer durante o processo de
implantação do planejamento estratégico, uma vez que uma estratégia mal
implantada pode acarretar prejuízos para as empresas.
emp
Palavras-chaves: Análise SWOT. Estratégia. Ferramenta.
In this article a case study was conducted in a shoe store
store located in the city of
Bauru/SP,
SP, competitive segment given the volume of direct competitors. Currently with
the competition and the opening of new markets, the small business may find it
difficult to remain competitive if they do not think of strategic planning. Thus, the
study shows the importance of conducting strategic planning for any size or segment,
which means that there are tools that can help managers to better understand its
internal and external environments so they can create more specific actions and
strategies in achieving
g their planning. Many small businesses are unprepared to
meet the growing demands of consumers, who are attracted by amenities offered by
larger companies. In this scenario consumers end up with differential seek stores that
attract and win as customers. And, that these differentials can be offered is
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
84
necessary that companies know how to conduct their business. The work was
developed from interviews with staff, it was possible to identify the key internal and
external forces acting on the deal, so using the
the SWOT analysis, the 5W2H tool,
which aims to eliminate possible errors was also used which may occur during the
deployment process of strategic planning, since a poorly implemented strategy can
result in losses for businesses.
.
Keywords: SWOT Analysis. Strategy. Tools.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente uma empresa poderá não se manter no mercado se não elaborar
sua estratégia. A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso aplicado em
uma loja de roupas, sapatos e acessórios femininos, empresa de pequeno porte que
como muitas têm dificuldade quando pensar em traçar seu planejamento estratégico.
Foi mostrado para estes pequenos empresários que existem métodos na
administração, de baixo custo e de fácil entendimento que os auxiliará a identificar
as falhas e corrigi-las
las e, a aproveitar as oportunidades que surgirem.
Foi aplicado a análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats)
que foi desenvolvida na escola de Harvad, método utilizado para identificar as forças,
fraquezas, oportunidades e as ameaças
ameaças da empresa, fazendo uma análise interna e
externa do ambiente. Ponto importante da pesquisa, pois é neste momento que
permite com o que o administrador reflita sobre o seu negócio, de como ele é visto
no mercado, que se atente ao seu concorrente, que
que perceba a importância e
influência do fornecedor, enfim, é quando passará a visualizar a empresa como um
todo e possivelmente identificar as oportunidades. (COSTA, 2009).
Depois de assinalados os pontos positivos e negativos da empresa, foram
definidos oss pontos que proporcionarão a elaboração do planejamento estratégico
por meio da ferramenta 5W2H. Esta análise contribui para que não se perca o foco,
ou seja, determina-se:
se: o que irá fazer? Por que fazer? Onde fazer? Quem fará?
Quando fazer? Como fazer? Quanto
Quanto custa? Desta forma permite com que o
empresário elabore a estratégia conforme a necessidade da empresa e não de
acordo com a sua vontade. (HENRIQUE, 2011).
Oliveira (2014) menciona que para a empresa delinear o seu futuro é primordial
terem um planejamento
amento estratégico estruturado:
Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o momento
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
85
primordial para as empresas terem um planejamento estratégico estruturado, pois só
assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de
alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma
maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriormente, como pular para outra
maneira no momento certo e de forma adequada. (OLIVEIRA, 2014, p. 3).
O planejamento estratégico
estratégico na organização é um ponto muito importante,
podendo dizer até que vital, pois é onde o empresário define a longo ou em curto
prazo quais serão as suas atividades, não tê-lo
tê lo definido é como declarar de certa
forma que a empresa não sabe para onde vai.
vai
O objetivo do artigo é apresentar para pequenas empresas como a análise
SWOT e a ferramenta 5W2H podem ser utilizadas como ferramentas estratégicas de
gestão. Já o objetivo da pesquisa é orientar pequenos comerciantes como manter-se
manter
no mercado, abordando conceitos básicos do planejamento estratégico e
demonstrar como os empresários poderão explorar as ferramentas que têm
disponíveis, aproveitando-as
aproveitando
cada oportunidade que surge.
Para tanto serão realizadas algumas etapas importantes para elaboração de
um Planejamento Estratégico, citadas por Filho (2010):
•
1º Avaliação o ambiente;
•
2º Estabelecer o perfil estratégico;
•
3º Quantificar os objetivos;
•
4º Formalização Ações Estratégica
O tema para o artigo foi escolhido com intuito de auxiliar os pequenos
empresários
ários através dos conceitos básicos da administração a conduzir o seu
negócio com procedimentos e normas que facilitará no seu dia a dia.
O fundamento será de buscar e permitir que mesmo as pequenas empresas
possam manter-se
se competitivas no mercado onde atuam,
atuam, com a utilização de
ferramentas da administração.
Através da análise nos processos é possível identificado possíveis falhas,
apontando de forma metodológica melhorias, para melhor atender as necessidades
do lojista e de seus consumidores.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
86
2. METODOLOGIA
LOGIA (DESENVOLVIMENTO)
(DESENVOLVIMEN
2.1 REPRESENTAÇÕES DAS
D
MICROEMPRESAS DO BRASIL
As microempresas são pequenas empresas que, de acordo com o SEBRAE, a
Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte foi instituída em 2006
para regulamentar o disposto na Constituição Brasileira, que prevê o tratamento
diferenciado e favorecido à microempresa e à empresa de pequeno porte. No Brasil
o governo considera micro empresa toda pessoa jurídica e que tenha uma receita
bruta no ano anterior igual ou inferior a R$ 360.000,00
360.000,00 (trezentos e sessenta mil
reais). Para essas empresas a tributação é diferenciada dos demais portes, pois
perante o mercado sua situação é indefinida. Existe também um estatuto que
favorece as microempresas e as empresas de pequeno porte.
O governo incentiva estas empresas ao crescimento lançando programas para
liberação de créditos para aumentar o investimento; toma medidas de modo a
facilitar na legalização dessas empresas, uma vez que muitas delas não estão
devidamente cadastradas; incentivo fiscal
fisc e etc.
Nota-se
se que as microempresas têm uma grande representação na economia
brasileira, porém mesmo com todos os dados apresentados segundo estudos do
Sebrae essas empresas fecham suas portas antes mesmo de completar cinco anos.
2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E
Há muito tempo que se fala em planejamento, sobre sua importância e sua
implantação nas organizações. É nele que empresários de sucesso se baseiam para
tomar decisões. Porém vale lembrar que é de suma importância a análise de todos
os pontos, pois todo planejamento envolve risco que podem ser prejudiciais ou não.
O planejamento é o processo pela qual se atinge os objetivos e metas, são atitudes
tomadas no presente a partir do estudo feito com o que vai acontecer no futuro.
(KUDER, 2011).
Planejamento
amento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providencias a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meio de agir sobre
as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência, o
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
87
planejamento é, ainda, um processo continuo um exercício mental que é executado
pela empresa independentemente de vontade especifica de seus executivos.
(OLIVEIRA, 2014).
A elaboração de um planejamento estratégico
estratégico aumenta a probabilidade de que,
no futuro, a empresa esteja no lugar certo, um plano estratégico indica que a
empresa está na direção certa, com as tomadas de decisões corretas e com um
planejamento adequado impede que sofram riscos no decorrer do processo.
p
Para Chiavenato (2014) a estratégia da empresa deve caminhar junto com a
estrutura. A estrutura segue a estratégia assim como o pé esquerdo segue o direto
ao se caminhar. Na verdade, o desenvolvimento da estratégia e o projeto da
estrutura suportam
m a organização, bem como se apoiam mutuamente. Um sempre
precede o outro e o segue, exceto quando ambos se movimentam em conjunto,
quando a organização salta para uma nova posição. A formação de estratégia é um
sistema integrado, não uma sequência arbitrária.
arbitrá
Para alcançar o que almeja é necessário planejar, traçar os objetivos e metas.
As empresas preocupam-se
preocupam se em buscar foco no que traz maior rentabilidade, maior
lucro e assim atingir o que foi estabelecido.
Objetivos são os resultados desejados, que orientam
orientam o intelecto e a ação. São
os fins, intenções ou estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem
alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos. Embora nem sempre
estejam explícitos, os objetivos é a parte mais importante dos planos.
planos Há quem
afirme que, sem objetivos, não há administração. (MAXIMIANO, 2009).
Uma empresa de vendas de calçados tem como objetivo vender o maior
número de calçados dentro de uma meta estabelecida no mês, assim será
necessário mensurar os resultados atingidos
atingidos e comparar com o que foi planejado,
normalmente deve-se
se ser cumprida, e assim a empresa terá lucros, para no próximo
mês aumentar a meta.
As metas informam quais são as prioridades ou conjunto de prioridades a
serem alcançadas. Elas devem sempre ser atingíveis,
atingíveis, pois, de outra maneira,
podem acabar por desmotivar sua realização.
Para Kotler (2012) os objetivos e metas têm papel fundamental no
planejamento estratégico, pois estabelecem prazos e quantificam os resultados,
tornando o planejamento mais fácil de ser executado. É importante atentar-se
atentar
que os
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
88
objetivos, assim como as estratégias, devem atender as necessidades da
organização e que devem ser algo tangível e não um sonho no imaginário do
executivo.
2.3 FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO DE ANÁLISE
E ESTRATÉGICA
ESTRAT
Para que o desenvolvimento de ações estratégicas seja delineado, é primordial
a utilização de conceitos estratégicos para duas ferramentas muito utilizadas na
elaboração de ações estratégicas. Serão abordadas essas ferramentas de simples
entendimento
to bem como sua aplicação, no entanto, os resultados gerados podem
colaborar com o crescimento de qualquer empresa, pois ferramentas são
conhecidas como matriz SWOT e 5W2H, seguidas de ações eficazes podem mudar
a história de uma empresa.
Análise SWOT estuda
estuda o ambiente interno e externo de uma empresa, através
dela é possível definir quais são as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças
para melhor desenvolver seu planejamento estratégico. Criada por Kenneth Andrews
e Roland Christensen na escola de Harvard
Harvard Business School na década de 1970
desde então passou a fazer parte das disciplinas nas escolas de negócios.
Para Oliveira (2014) antes da análise do ambiente interno e externo é
necessário ter uma visão futura da empresa, pois estes pontos serão melhor
trabalhados durante o processo.
Antes da apresentação dos detalhes da análise externa e interna da empresa,
é necessário enfatizar que, embora a finalidade básica do diagnóstico estratégico
seja apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado
deter
momento, é importante que o coordenador do planejamento estratégico já incentive,
nessa fase, o trabalho com dados e situações desejadas no futuro, pois,
normalmente, é difícil e frustrante trabalhar apenas com a análise crítica da situação
e deixar de lado as expectativas e ações que a equipe participante considera que a
empresa deva adotar. (OLIVEIRA, 2014)
As fraquezas e forças são fatores internos que é o que a empresa pode
controlar como os recursos, os serviços, produtos. Já as oportunidades e ameaças
são fatores externos que não é de controle da empresa que é a economia, os
concorrentes, os fornecedores e os clientes. De modo sistematizado, através da
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
89
análise é possível identificar os pontos positivos e negativos da organização.
Trabalhando os pontos positivos buscando novas oportunidades e melhorias para os
pontos negativos, pois é onde a empresa perde para o concorrente.
Segundo Periard (2011) a 5W2H é uma ferramenta de check list (lista de
controle) onde possui várias atividades que precisam ser desenvolvidas por todos os
funcionários da empresa da melhor forma possível. Funciona como um mapeamento
de todas as atividades, onde será definido o que será feito, quem fará o que, em
qual período de tempo, em qual área da empresa. Será necessário colocar
c
todas as
informações na tabela demonstrando como será feito e qual o custo desse processo
aplicado.
O método 5W2H consiste na análise de aspectos relevantes à execução de
melhorias, produtos, processos e serviços nos negócios. O objetivo é esclarecer,
esclarece
registrar e refletir sobre os aspectos que envolvem estas implementações. Para isso,
o empresário responde a perguntas de forma detalhada e organizada. (SEBRAE,
2011).
Ajuda na implantação dos planos estratégicos para que não ocorra
interferência durante
e sua implantação, é um método que auxilia também os
administradores a controlar os custos para que durante o processo não fuja do valor
orçado e tudo fica arquivado por escrito. Caso ocorra algum problema pode-se
pode
ser
discutido e o plano revisado, ajustando
ajustando todo o processo em tempo, com o
conhecimento de todos envolvidos.
A 5W2H são siglas com nomes em inglês - What, Why, Where, When, Who,
How, How much – onde é definido em tabela quem serão os responsáveis por
determinada tarefa.
2.4 EMPRESA NO FUTURO
FUTUR
Uma
a empresa para ser competitiva deve ter bem estruturado o seu
planejamento estratégico e não ter dúvidas quanto as suas necessidades e seus
objetivos. Cabe ao administrador ter uma visão geral da empresa, e de todos os
seus departamentos, conhecer a fundo cada função para que dessa forma possa
identificar os gargalos e saber onde o seu negócio ganha para o concorrente, ou
seja, o que a empresa faz de melhor para que a partir disso, seja elaborado o seu
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
90
planejamento.
Quando o mundo muda, os gerentes precisam de uma visão comum do novo
mundo. Caso contrário, decisões estratégicas descentralizadas irão resultar em
anarquia gerencial. Os cenários expressam e comunicam esta visão comum, uma
compreensão como uma das novas realidades para todas as partes da organização.
organiz
(CHIAVENATO, 2014).
Ainda segundo o autor, os gerentes têm que ter uma visão do mundo, ou seja,
conhecer o mercado econômico para saber onde cabe investir, saber quais são as
tendências, para que assim possa identificar qual as necessidades dos seus clientes.
Ter visão de mundo é não apenas está dentro dele, mas sim viver nele.
Saber o que os clientes pensam da empresa é fundamental para identificar as
falhas, deixar a comunicação aberta com os consumidores além da melhoria dos
erros apontados, para que
que o relacionamento entre empresa e cliente seja saudável
permitindo um retorno rápido e sincero.
O administrador conhecendo a sua empresa, as suas necessidades e a dos
seus clientes, é o momento de definir seu planejamento estratégico, colocar no
papel tudo
do o que será feito para que assim não perca o foco durante a sua
implantação.
Quase todos concordam que pensamento estratégico significa ver a frente.
Mas você não poderá ver a não ser que seja atrás, porque qualquer boa visão do
futuro tem de estar enraizada
izada na compreensão do passado. (FILHO, 2010).
A empresa tem que pensar como está hoje e como pretende estar daqui a
cinco anos. Deve-se
se usar o bom senso quando pensado no futuro, pois conforme já
mencionado, a situação da empresa no futuro depende de como
com está no presente.
Esta demarcação permite aos gerentes definir, onde quer chegar e como quer
chegar.
Cabe aos gerentes acompanhar tudo o que foi definido, a implantação das
melhorias apontadas e que saiba decidir quando uma estratégia não vai de acordo
com
om o planejamento para mudar, pois existem forças externas que influenciam
empresa.
A verdadeira estratégia tende a evoluir a medida que decisões internas e
eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para
ação entre os membros--chave
have da equipe gerencial. As organizações bem dirigidas,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
91
os gerentes guiam pró--atividade
atividade essas correntes de ações e eventos, de forma
incrementar, na direção de estratégias conscientes. (KOTLER, 2012).
Todas as organizações devem sempre pensar no crescimento
crescimen e colocá-lo em
prática. Ter essas informações traçadas e bem estruturadas no planejamento
estratégico é essencial para se ter o retorno esperado.
3. ESTUDO DE CASO
O objeto de estudo deste trabalho é uma empresa fundada em 2003 na cidade
de Bauru, esta
ta empresa surgiu da sugestão de uma pessoa da família. Este negócio
atua no segmento de calçados desde 2003, seu início é como os demais negócios
de pequeno porte, onde as atividades se concentram em locais pequenos neste
caso na garagem. Anos após sua inauguração
inauguração seu espaço foi ampliado devido a
exigência do mercado.
Hoje a loja possui um amplo espaço onde parte dos produtos ficam expostos
no salão em prateleiras, e algumas amostras, ficam nas vitrines e em alguns locais
estratégicos no ambiente.
A loja possui 2 provadores climatizados. Possui também um local reservado
para que as clientes possam tomar um café ou uma água durante as compras. Tem
um grande balcão espelhado e bancos para prova dos calçados. A loja possui cinco
funcionárias sendo uma responsável
responsável pela limpeza do local e mais quatro que são
vendedoras.
Seus concorrentes identificados pela gestora são as lojas do shopping e do
centro da cidade, que não ficam próximo. Não considera as lojas da região uma
ameaça, pois não atendem a mesma classe.
4. RESULTADOS OBTIDOS
A pesquisa foi realizada através de um questionário estruturado no dia 10 de
outubro de 2014, o público respondente foram 4 vendedores. As respostas dos
participaram serviu como base para a análise do ambiente interno e externo (análise
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
92
estratégica), identificando
ificando os pontos fortes, fracos, as oportunidades e as ameaças
para que dessa forma seja possível apontar melhorias e definir o planejamento
estratégico.
Com base no método análise SWOT, os participantes responderam questões
no formato de uma matriz identificando
identificando os pontos a serem analisados, esta permitir
que o empresário pense sobre como o seu negócio está atuando no mercado o que
é fundamental. Podendo assim trabalhá-las
trabalhá las de modo a trazer resultados para a
empresa.
Como é uma loja que vende roupas, calçados e acessórios femininos, será
realizada pesquisa de modo a identificar qual é o relacionamento que a empresa tem
com seus fornecedores. Através de perguntas onde será possível identificar a
importância que cada fornecedor tem com o seu negócio.
A ferramenta
erramenta 5W2H será aplicada de modo a estruturar o planejamento
estratégico. Este método define o custo, duração, quem serão os responsáveis pelo
projeto antes da aplicação das melhorias apontadas. O administrador deverá ter
muita cautela ao escrever seu planejamento, pois uma escolha incorreta poderá
causar grandes prejuízos para a empresa.
Fazendo uma análise SWOT (Quadro
(Quadro 1) da empresa, baseado nas respostas
dos entrevistados, foi possível verificar que:
Ao fazer a análise dos resultados, foi possível averiguar
averiguar que o relacionamento
com os clientes é um diferencial, obtendo um contato constante, conhecendo o
gosto de cada consumidor e tendo a preocupação de entrar em contato quando
chega uma peça que possivelmente lhe agrade, faz com que está loja se destaque
desta
entre os concorrentes.
Cada funcionário tem uma boa autoestima, devido ao clima organizacional ser
de boa qualidade. As empresas que conhecem seus clientes podem adaptar
produtos, ofertas, mensagens, sistemas de entrega e métodos de pagamento para
maximizar
imizar o resultado de suas campanhas.
Hoje as empresas possuem uma ferramenta muito poderosa para reunir os
nomes, endereços e outras informações sobre clientes atuais e potencias: os bancos
de dados de clientes é um conjunto organizador de dados abrangentes
abrangen
sobre
clientes atuais e potenciais, atualizando, acessível e acionável para propósitos de
marketing como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
93
serviço ou manutenção de relacionamento.
Quadro 1 - Aplicação da Matriz SWOT
Análise SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Entrevistado 1: Vida Social (relacionamento e
clientes), e o crediário, pois como é uma loja
familiar, ainda se vende muito no crediário.
Entrevistado 1: Localização, pois não estamos
Atendemos públicos B e C, mas que ainda são
fiéis a empresa, mas perdemos alguns clientes
nos grandes centros.
Entrevistado 2: Estrutura, ter um espaço para
para as grandes lojas.
Entrevistado 2: Salários
rios bons e incentivos
expor as roupas.
Entrevistado 3: Como é uma loja pequena e
(premiações, reconhecimento, benefícios, etc.) e
com isso melhora a motivação. Os preços são
procura sempre estar trabalhando com a moda,
justos e acessíveis ao cliente da loja.
algumas vezes os artigos que não foram
Entrevistado 3: Os produtos são de excelente
vendidos acabam “encalhando”. Não fazemos
qualidade e um bom relacionamento entre
muitas
tas ações para buscar novos clientes.
Entrevistado 4: Capacidade de promoção e não
funcionários.
Entrevistado 4: Os clientes gostam do
ter capacidade financeira para investir em
atendimento, falam que é diferenciado, uma vez
marketing.
que a loja procura seus clientes para lhes
informar sobre as novidades. A loja tem sempre
novidades e acompanha as tendências.
Ameaças
Oportunidades
Entrevistado 1: Explorar os clientes já existente,
fazendo promoções direcionados a eles.
Entrevistado 2: Trabalhar com empresas
localizadas na região e com artigos mais
Entrevistado 1: Como também trabalho com o
artesanais. Já estamos em contato com alguns
“dinheiro” da loja, os impostos e encargos que se
desses empreendedores.
tem que pagar é muito grande.
Entrevistado 3: Melhorar a divulgação da
Entrevistado 2: A concorrência com a
localização e utilizar mais a internet para a
concorrência desleal;
divulgação dos produtos e promoções.
Entrevistado 3: A demora na entrega das
Entrevistado 4: Trabalhar mais a comunicação
mercadorias, pois como é uma loja pequena, os
visual, pois a loja está localizada em uma rua,
fornecedores
necedores dão preferência
onde o fluxo de movimento é mais lento, pois
está próximo a um semáforo, então as pessoas
ficam paradas na frente da loja observando a
vitrine.
Fonte: Elaborado pelos autores
A loja atende clientes de classe B e C, que são fiéis devido as facilidades que a
empresa oferece, como o crediário. Porém, com a abertura e a facilidade que as
empresas financeiras estão dando atualmente (cheques, cartões de crédito,
empréstimos,
timos, etc.), principalmente para as classes B e C, a empresa acabou
perdendo alguns clientes, pois com cartões ou cheques, eles conseguem fazer um
parcelamento maior em grandes lojas.
Segundo Kotler (2012) as empresas precisam identificar os clientes potencias
pot
e
clientes atuais que estão mais dispostos e preparados para compras, avaliar e
selecionar clientes alvos, fazendo assim ações mais pontuais para que esse cliente
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
94
chegue a compra.
A carga tributária no país é muito grande, por isso muitas empresas deixam
d
de
fazer investimentos (compra de material, estrutural, colocar mais “mix”, etc.) por ter
que pagar impostos muito altos. Sendo assim, a loja estudada também sente essa
realidade, diminuindo assim, o seu o lucro.
Melhorar a divulgação da loja em pontos
pontos estratégicos da cidade também é um
ponto que merece atenção, uma vez que a loja não está localizada em grande
centro e fica mais difícil dos possíveis clientes a conhecerem. Fazer marketing
utilizando vários canais para atingir clientes potenciais e reais.
reais. Isso inclui a venda de
face a face, mala direta, marketing de catálogos, telemarketing, TV e outras mídias
de resposta direta, marketing por terminais de compra e canais on line.
line
Pode-se
se perceber também que é necessário criar políticas de fidelização com
os fornecedores, pois como é uma empresa pequena, os fornecedores muitas vezes
preferem atender as grandes empresas e deixam as pequenas empresas sem
mercadorias.
4.1
SUGESTÃO
DOS
AUT
AUTORES
PARA
MELHORIA:
APLICAÇÃO
DA
FERRAMENTA 5W2H
Conforme Kuder (2011) descreve, antes de implantar as melhorias identificadas
na análise das forças internas e externas, deve-se
deve se procurar visualizar a empresa no
futuro com as melhorias apontadas, pois é difícil e frustrante trabalhar apenas com a
análise crítica e deixarr de lado as expectativas apontadas pela equipe.
São consideradas ameaças os concorrentes que são as grandes lojas do
centro e do shopping,
shopping, porém conforme já apontado por Kotler (2012) os
concorrentes são ameaças, mas não uma questão crítica, pois sobre este
es quesito,
relacionamento com os concorrentes a empresa pode controlar.
Os pontos analisados no que mantém a empresa competitiva no mercado é o
preço, condição de pagamento e tipo de produto. É importante ressaltar que a
qualidade no atendimento e nos produtos
produtos é um ponto forte para se manter
competitivo, pois conforme afirmado por Espuny (2008) a qualidade preocupa-se
preocupa
com a satisfação dos clientes.
Consideram-se
se também mudanças na loja, uma vez que aumentar o mix de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
95
produtos pode ser um atrativo a mais, sendo
s
assim sugere-se
se que entre 2 a 5 anos a
loja faça investimentos em sua estrutura e amplie seus tipos de produtos com
vendas de roupas, bijuterias, chapéus, lingerie e perfume. Dessa forma poderá
intensificar a compra, pois o cliente não precisaria ir a outro estabelecimento para
complementar a compra.
Também poderia aumentar atingir a classe A, pois seriam oferecidos tantos
produtos básicos quanto mais sofisticados.
Também seria necessário buscar parcerias com outros fornecedores, uma vez
que ficar na mão de um pequeno grupo de fornecedor não é bom, pois se esses
fornecedores atendem lojas grandes, muitos dão preferências para elas. Mas, há
empresas que já estão trabalhando estrategicamente somente com pequenas lojas,
uma vez que perceberam a importância
importância desse público, assim, a loja estudada
poderá procurar essas empresas e fidelizar uma parceria.
Foco principal do planejamento estratégico é permitir que pequenas empresas,
a partir de métodos simples definam seus objetivos e metas e tracem um
planejamento
o estratégico de acordo com suas necessidades, para que dessa forma
sejam competitivos.
Ao implantar o planejamento estratégico é fundamental escolher um método
para aplicação. O 5W2H, segundo Periard (2011) elimina qualquer dúvida sobre o
processo. Porém vale ressaltar que é de suma importância que as informações
coletadas durante a análise SWOT estejam corretas e atualizadas, pois poderá
acarretar em grandes prejuízos para a empresa, se houver equívocos, ou seja, a
empresa poderá tomar rumos divergentes.
Para elaborar a ferramenta 5W2H para a loja estudada, os autores escolheram
quatro problemas que perceberam que são mais críticos e que podem impedir o
sucesso e a lucratividade. O quadro 2 mostra a elaboração da ferramenta 5W2H
sugerida.
As ferramentas 5W2H
W2H e Análise SWOT, contribuem muito na elaboração do
planejamento estratégico e pôr as utilizarem, os empresários têm a possibilidade de
elaborar planos mais eficazes, pois a ferramenta obriga trabalhar com detalhes.
Após realizar a pesquisa, foi possível
possível verificar que os colaboradores da
organização possuem visão sobre qual direcionamento a loja deve tomar, para
conseguir sucesso e competitividade, portanto cabe aos proprietários da loja, que
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
96
não conheciam essa ferramenta, a utilizarem com maior frequência
frequênc e sempre que
necessário mudar as estratégias traçadas para o cumprimento do planejamento
estratégico.
O que fazer?
Como fazer?
Onde fazer?
Por quê fazer?
Quadro 2 - Modelo de Elaboração da Ferramenta 5W2H
Melhorar a
Melhorar as
divulgação e a
relações com
Alterar a
comunicação
seus
estrutura
visual
fornecedores
Situação
•
1: procurar
aumentar seu
espaço, pois no
interior há uma
cozinha, então
seria tirado essa
•
Situação
cozinha e seria
1: Fazer uma
•
Situação
deixado um
pesquisa de
1: Utilizar mais
pequeno espaço
outros
outdoor’s pela
para o cliente
fornecedores e
cidade;
tomar café, chá e
criar políticas de
água. Como há
•
Situação
fidelização.
2: Criar ações de
um depósito
Procurar também
marketing na
relativamente
fornecedores que
internet;
grande, seria
têm em sua
possível dividir o
•
Situação
estratégia,
espaço e planejar
3: Investir na
atender
uma cozinha,
vitrine.
pequenas
pois no local do
empresas.
estoque
poderiam ser
colocadas mais
prateleitas e
araras para a
armazenagem
dos produtos.
•
Situação
1: Fazer pesquisa
e procurar pontos
estratégicos da
cidade;
•
Situação
•
Situação
1: Pesquisar na
2: Criar páginas
internet, utilizar ena internet e
mail, skype e
•
Situação
fazer divulgação
outras formas de
1: No interior da
diária de
comunicação on
Loja.
produtos e
line e fazer
promoções;
contatos por
•
Situação
telefone.
3: Criar vitrines
modernas,
coloridas e bem
chamativas na
própria loja.
•
Situação
•
Situação
•
Situação
1: Para com que
1: Para efetuar
1: Para melhores
Ampliar seu Mix
de produtos
•
Situação
1: Investir em
novos produtos
•
Situação
1: Na loja
•
Situação
1: Para aumentar
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Quando fazer?
os “possíveis”
clientes
conheçam a loja
e para que os
clientes já
existentes
relembrem
sempre da loja;
•
Situação
2: Porque essa
ferramenta é
barata e tem um
grande alcance;
•
Situação
3: A vitrine é a
porta de entrada
de qualquer loja,
deixá-la
la
chamativa, atrai
os clientes,
principalmente
devido à
localização ser
próximo a um
semáforo, onde
as pessoas
param em frente
da loja e ficam
olhando para a
vitrine.
•
Situação
1: É preciso fazer
um levantamento
de caixa, para ver
a possibilidade
de começar
dentre 6 meses;
•
Situação
2: Começar
imediatamente,
pois a
ferramentas
gratuitas na
internet e que
podem ser
exploradas de
imediato (como o
facebook).;
•
Situação
3: Começar
imdeiatamente,
com as próprias
mercadorias já
existentes. Se for
necessário a loja
deveria investir
em uma de suas
funcionárias
nárias de
início para fazer
97
cotação antes
das compras e
melhorar o poder
de negociação.
•
Situação
1: Começar
imediatamente.
expor suas peças
(roupa)
o número de
clientes
•
Situação
1: em até 2 anos.
•
Situação 1:
De cinco a dez
anos
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
Qual o Custo do
projeto?
Tempo de
Dedicação ao
projeto?
Quem fará?
um curso de
vitrinismo.
•
Situação
1: Para fazer a
divulgação em 3
pontos
estratégicos da
cidade, com
tamanho de 3,00
X 9,00 m, prazo
de 14 dias de
divulgação, que
podem ser
prorrogados, o
investimento
inicial é de 4 mil
reais.
Situação
•
2: Para a
utilização da
internet não há
custo nenhum.
•
Situação
3: Se não for
necessário
nenhum
funcionário fazer
curso de
vitrinismo,
smo, não
haverá custos,
pois será feito
com produtos da
loja. Caso for
necessário o
investimento será
em torno de R$
2.000,00.
•
Situação
1: 2 meses;
•
Situação
2: Não tem prazo
definido;
•
Situação
3: Não tem prazo
definido.
•
Situação
1: Empresa
especializada em
outdoor´s
outdoor´s;
•
Situação
2: Os próprios
colaboradores;
•
Situação
3: Os próprios
colaboradores;
98
•
Situação
1: Ao utilizar a
internet o custo é
zero, pois a loja
já possui internet
instalada. O valor
será estimado,
dependerá do
montante de
ligações que
serão utilizadas
pelo telephone –
por volta de R$
100,00.
Situação
•
1: O custo será
negociado
quando o serviço
for realizado, com
uma empresa
especializada em
drywall, esse
material será
utilizado para
dividir o espaço e
é mais barato
to do
que outro tipo de
material.
Atualmen
•
te o custo do
drywall é em
2
torno de 60m .
•
Situação 1:
Será negociado
•
Situação
1: Não tem prazo
definido, pois a
troca pode ser
constante até a
empresa
encontrar o
parceiro certo.
•
Situação
1: 4 meses
•
Situação 1:
1 (um) ano
•
Situação
1: A proprietária
da loja.
Situação
•
1: Empresas
contratadas.
•
Situação 1:
A proprietária da
loja.
Fonte: Os autores
De acordo com o Kotler (2012) o ambiente empresarial não é um conjunto
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
99
estável, pois as forças interferem, influenciam e interagem com as demais forças do
ambiente. Neste momento deve-se
deve se saber usar as oportunidades e saber absorver as
ameaças, ou adaptar-se
se a elas, desta forma, pode-se
pode se dizer que um planejamento
estratégico pode ser atualizado conforme as mudanças
mudanças ocorrem.
5. CONCLUSÕES
O estudo sobre o planejamento estratégico e as ferramentas utilizadas para
auxiliá-lo
lo é relavante e de grande importância.
Com o trabalho foi possível mostrar que as empresas pequenas e
idenpendente do seu ramo, podem utilizar ferramentas como a a Análise SWOT e
5W2H para auxiliarem em seu planejamento estratégico como uma empresa de
grande porte faz. Uma vez que muitos empresários de pequenas empresas não
utilizam qualquer tipo de ferramenta.
Através do estudo de caso em uma pequena
pequena empresa do ramo de calçados na
cidade de Bauru, foi possível identificar a importância de se conhecer e os
ambientes internos e externos da organização, para assim saber controlar, planejar,
organizar e negociar para manter-se
manter
competitivo.
Saber identificar
entificar uma oportunidade em uma informação é de sua importância
na busca de um posicionamento mais expressivo no segmento em que atua e o
planejamento estratégico é um caminho que pode identificar tal oportunidade.
Fazer uso dessas ferramentas faz com que
que os colaboradores e os
administradores tenham uma visão mais sistêmicas, com maior detalhe e
principalmente conheçam seu ambiente interno e externo. Na maioria das vezes, os
ambientes são conhecidos, porém as informações não são compiladas de uma
maneira que o empresário consiga ter visão do que está acontecendo em sua
organização e o que precisa ser mudado.
Ao utilizar as ferramentas as informações ficam compiladas e fica mais nítido
para o empresário o que está acontecendo ao seu redor, para que assim consiga
realizar planos e ações mais pontuais para atingirem sucesso em seu planejamento
estratégico.
Sendo assim, o planejamento estratégico pode ser visto com uma ferramenta
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
100
eficaz de gestão, em que todos os empresários podem utilizá-lo,
utilizá lo, seja de qualquer
porte ou qualquer seguimento.
Planejar, portanto é pensar sobre o já existente na organização, o que pretende
se alcançar e quais os meios para alcançar o que se pretende, mas para isso é
necessário conhecer a organização, suas necessidades, definir os objetivos,
ob
os
meios e os recursos necessários.
6. REFERÊNCIAS
administração 9. ed. Rio de
1. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração.
Janeiro: ELSEVIER, 2014.
2. COSTA, E. Saiba aonde quer chegar: defina objetivos e metas mensuráveis. São
Paulo, 2009.. Disponível em: http://www.maiscommenos.net/blog/2009/07/saibahttp://www.maiscommenos.net/blog/2009/07/saiba
aonde-quer-chegar-%E2%80%93
%E2%80%93-defina-objetivos-e-metas-mensuraveis.
mensuraveis. Acesso em:
04 mai. de 2014. 3. FILHO, Nelson Casarotto. Elaboração de projetos empresariais:
análise estratégica, estudo de viabilidade
viabilidade e plano de negócio. 1.ed. São Paulo: Atlas,
2010.
3. HENRIQUE, C. Matriz análise SWOT: guia completo.
completo São Paulo, 2011.
Disponível em:<http://www.sobreadministracao.com/matriz-análise
em:<http://www.sobreadministracao.com/matriz análise-swot-guiacompleto/>. Acesso em: 10 mai. 2014.
4. KOTLER, P. Administração de Marketing.
Marketing. 14. ed. São Paulo: Astra, 2012.
5. KUDER, W. G. Fornecedor e relações com fornecedores.
fornecedores. 2011. Disponível em:
<http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaoproducao?c=1337>. Acesso em:
08 mai. 2014.
6. MARCONI, M.,, LAKATOS, E. Fundamentos de metodologia científica.
científica 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
7. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração.. 6. ed. São Paulo: Astral,
2009.
8. OLIVEIRA, D. P. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
práticas
São Paulo: Editora Atlas, 2014.
9. PERIARD, G. O que é 5W2H e como ele é utilizado.
utilizado São Paulo, 2011.
D9isponível
isponível em: < http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o
http://www.sobreadministracao.com/o
o-5w2h-e-como-elee-utilizado/>.
utilizado/>. Acesso em: 17 mai. de 2014.
10. SEBRAE, DF. Como elaborar um plano de negócio.. Brasília, 2009. Disponível
em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B128325736800
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
6FF4BA/$File/NT000361B2.pdf>. Acesso em: 08 mai. 2014.
101
11. SEBRAE. Lei Geral das Micro Empresas: Entenda as distinções entre
microempresa, pequena
equena empresa e MEI.
MEI Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Entenda http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Entenda-asdistin%C3%A7%C3%B5es
distin%C3%A7%C3%B5es-entre-microempresa,-pequena-empresa
empresa-e-MEI. Acesso
em: 08. mai. 2014.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
102
A LIDERANÇA RESILIENTE COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DA
GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
GESTÃO
(RESILIENT LEADERSHIP AS A TOOL FOR SUCCESS OF PERSONNEL MANAGEMENT AND
ORGANIZATIONS
Kaminsky Mello Cholodovskis a,*; Soraya Aparecida Dias Cholodovskisb
a,*
Doutorando em Psicologia Social – Universidad Argentina John F. Kennedy
[email protected]
b
Graduanda em Psicologia – Faculdade Pitágoras de Uberlândia – MG
1
A maior habilidade de um [estilo de liderança] é
desenvolver qualidades extraordinárias em
pessoas comuns (Abraham Lincoln).
Diante do mundo em constante – e rápidas – mutações, alguns novos modelos de
gestão estão tomando lugar nessa nova realidade e não poderia ser diferente no
tocante a liderança. Hoje,
Hoje as organizações bem-sucedidas
sucedidas para sobreviverem
necessitam de adequar e aderir ao processo de mudança cultural profunda e, isso
se consegue na busca de uma liderança eficaz, sendo esta capaz de manter suas
capacidades de ação em constante
constante mutação. Para tanto, a liderança resiliente talvez
seja a principal busca da sociedade contemporânea, para promoção
pro
de
organizações bem-suced
sucedidas.
idas. A resiliência nos negócios ganha nova urgência nos
dias de hoje, seja pelo aumento da velocidade da mudança no ambiente de
negócios, seja pelas pressões da concorrência globalizada. As oportunidades são
grandes, mas os perigos são considerados maiores
maiores ainda. Sendo assim, a escolha
do tema para este artigo se justifica, pois, sabe-se
sabe se que a palavra da moda no
management internacional é resiliência. A busca de uma noção de organização
resiliente, sendo esta promovida pela liderança resiliente é extremamente
extremame
importante
nos dias de hoje. Este artigo teve como objetivo geral versar sobre a liderança
resiliente e, consequentemente, por objetivo específico destacar este estilo de
liderança como uma ferramenta necessária em busca do sucesso na gestão de
pessoas e de organizações no contexto em que estão inseridos, ou seja, mediante
as mudanças rápidas e súbitas dos mercados na atualidade. Adotou-se
Adotou
para o
mesmo a metodologia de pesquisa bibliográfica, sendo esta realizada através de
uma revisão de literatura.
Palavras-chave: liderança. liderança resiliente.
Before the world in constant - and fast - mutations, some new business models are
taking place in this new reality and could not be different with regard to leadership.
Today, successful organizations need to
to adapt to survive and adhere to the process
of profound cultural change, and this is achieved in the search for effective
leadership, which is able to maintain their capacity for action in constant mutation.
Because of it, the resilient leadership may be the main pursuit of contemporary
society organizations to promote well-success.
well success. Resilience in business gains new
1
Em citação original lê-se
se ‘líder’
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
103
urgency these days, either by increasing the speed of change in business
environment, either by the pressures of global competition. The opportunities
opport
are
great, but the dangers are still considered major. Thus, the choice of topic for this
article, accordingly, it is known that the buzz word in international management is
resilience. The search for a notion of resilient organization, which is promoted
pr
by the
resilient leadership, is extremely important nowadays. This article aimed to relate to
the leadership resilient and, therefore, highlight the specific goal of this style of
leadership as a necessary tool in the pursuit of success in managing people and
organizations in the context of where they belong, ie by the sudden and rapid
changes of markets today. We adopted the same methodology for the literature
search, this being accomplished through a literature review.
Keywords: leadership.leader
leadership resilient.
1 INTRODUÇÃO
A resiliência é um tema bastante atual na Administração e nos negócios. Em
linguagem científica Chiavenato (2000) ensina que a resiliência é a capacidade de
um sistema superar distúrbios impostos por fenômenos externos, mantendo-se
mantendo
inalterado.
Dentro das teorias de administração – tanto modernas como tradicionais – as
organizações podem ser consideradas como sistemas abertos providas de uma
capacidade de enfrentamento e superação de perturbações oriundas do ambiente
externo. E o que determina essa capacidade
capacidade de enfrentamento e superação é a
resiliência através do seu grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema às pressões
ambientais externas. Em simples palavras, a resiliência é uma característica
sistêmica que garante o estado firme da organização malgrado
malgrad todas as
perturbações externas.
O mapeamento da conjuntura pode ser observado mediante uma nova era e
mudança cultural, chamada de era do conhecimento. Diante da mesma, um dos
principais desafios das organizações é atrair pessoas de talento.
Hoje, grande parte das organizações reconhece a importância de ter indivíduos
de alta criatividade e capacidade de inovação em suas equipes. Mas apenas atrair
talentos não basta e diante da realidade, as organizações se vêem diante da
necessidade de se cultivar um ambiente favorável que motivem os profissionais a
atingir todo o seu potencial, gerando valor e riqueza para todas as partes
interessadas no sucesso da mesma.
Sendo assim, as organizações bem-sucedidas
bem sucedidas para sobreviverem necessitam
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
104
de adequar e aderir ao processo de mudança cultural profunda e, isso se consegue
na busca de uma liderança eficaz, sendo esta capaz de manter suas capacidades de
ação em constante mutação. Para isso a liderança deve ter como característica a
resiliência, ou seja, deve ser uma liderança
liderança focada, confiante transformadora,
proativa, flexível, encorajadora, com visão de futuro e sempre em busca de
realizações bem-sucedidas.
sucedidas.
Em síntese, a liderança resiliente talvez seja a principal busca da sociedade
contemporânea, para promoção de organizações bem-sucessidas.
sucessidas.
1.1 CARACTERIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA
JUS
DO TEMA
A escolha do tema para este artigo se justifica, pois, sabesabe-se que a palavra da
moda no management internacional é resiliência.
A resiliência nos negócios ganha nova urgência nos dias
dias de hoje, seja pelo
aumento da velocidade da mudança no ambiente de negócios, seja pelas pressões
da concorrência globalizada. As oportunidades são grandes, mas os perigos são
considerados maiores ainda.
As organizações do século 21 estão começando a assumir
ass
suas novas
tendências, em busca de um perfil, ágil, eficaz e acima de tudo resiliente, pois assim
elas têm a condição de reajustarem-se
reajustarem se facilmente após perturbações, choques ou
fortes mudanças inesperadas providas do mercado. As necessidades de segurança,
segura
proteção e recuperação estão forçando as empresas a assumirem o desafio de
desenhar deliberadamente resiliência na gestão de pessoas e na gestão de seus
negócios.
A busca de uma noção de organização resiliente, sendo esta promovida pela
liderança resiliente
liente é extremamente
extremamen importante nos dias de hoje.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
PROBLEM
Diante do mundo em constante – e rápidas – mutações, alguns novos modelos
de gestão estão tomando lugar nessa nova realidade e não poderia ser diferente no
tocante a liderança. Esta tem sido assunto bastante discutido, tanto no meio dos
negócios quanto em quaisquer áreas onde haja atuação de grupos e equipes.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
105
As organizações atuais têm uma grande carência de gestores/líderes que
possuam iniciativas modificadoras, capazes de assumir riscos,
riscos, e ao mesmo tempo,
possuidores de carisma e desenvolvimento de uma boa relação entre as pessoas.
Diante disso, formula-se
formula se o seguinte questionamento: a liderança resiliente pode
ser considerada uma ferramenta de gestão na busca do sucesso das organizações
organiz
dentro do cenário atual?
1.3 OBJETIVOS
Este artigo tem como objetivo geral versar sobre a liderança resiliente e,
consequentemente, tem por objetivo específico destacar este estilo de liderança
como uma ferramenta necessária em busca do sucesso na gestão de pessoas e de
organizações no contexto em que estão inseridos, ou seja, mediante as mudanças
rápidas e súbitas dos mercados na atualidade.
1.4 PRESSUPOSTOS
Os pressupostoss norteadores deste artigo são:
•
Que a liderança precisa ser flexível, resiliente, hábil para adaptar-se
adaptar
rápida e
permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises;
•
Que a resiliência está relacionada com a capacidade de uma empresa de
responder rapidamente a mudanças externas, mesmo quando caóticas e
imprevistas;
•
Que a liderança resiliente apresenta um papel determinante para a
transformação e o sucesso organizacional.
organizaciona
1.5 METODOLOGIA
se para o artigo a metodologia de pesquisa bibliográfica, sendo esta
Adotou-se
realizada através de uma revisão de literatura sobre o estilo de liderança resiliente.
Para tanto, utilizou-se
se de obras, revistas, artigos, papers e documentos eletrônicos
disponíveis acerca do tema. Ressalta-se
Ressalta se que toda a literatura utilizada foi
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
106
devidamente citada e referenciada segundo as normas técnicas exigidas.
Para maior coerência e compreensão do artigo, organizou-se
organizou
o roteiro de
exposição de seu conteúdo
conteúdo da seguinte forma: inicialmente apresentou-se
apresentou
–
brevemente – conceitos de liderança, a abordagem da liderança servidora – tendo
esta afinidade com a liderança resiliente; na sequencia a definição de resiliência foi
ponderada, bem como a apresentação dos princípios de uma organização resiliente
e a discussão sobre a relação da resiliência e os processos de mudanças;
posteriormente conceituou-se
conceituou se o estilo de liderança resiliente; finalizou abordando
sobre o perfil da liderança resiliente sendo necessário para
para a gestão de pessoas e
dos ambientes organizacionais.
2 LIDERANÇA
Segundo Sousa Neto (2002, p. 1) “a liderança é um assunto que sempre
despertou interesse”. E, nos últimos anos é nítido que tal interesse acirra-se,
acirra
proveniente talvez das teorias científicas
científicas da administração aliadas com os estudos
organizacionais. Em sua vasta abordagem acredita-se
acredita se em contrapontos o que
acarreta, automaticamente, na inexistência de uma definição que promova aceitação
universal. Sendo assim, cada surgimento de uma abordagem
abordagem recente – provida de
uma construção científica – implica na anulação da anterior e, pelo menos até o
dado momento, o sentido da palavra liderança resulta de muitos conceitos.
2.1 CONCEITOS
Segundo Milkovich (2000, apud ANJOS, 2010, p. 5) a liderança consiste
c
na
capacidade de influenciar qualquer grupo em direção ao alcance de objetivos em
comum, sendo que “essa influência pode ser formal – por uma pessoa assumir um
papel de liderança devido à função que ocupa –,, ou pode ser uma liderança informal
– pela
a capacidade que o indivíduo tem de influenciar o grupo quase que
naturalmente”.
Nas palavras de Kouzes e Posner (2003, p. 19) liderança é definida como:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
107
A capacidade que um indivíduo possui de influenciar um grupo ou de uma
equipe de trabalho a fim de alcançar objetivos e metas específicas. Ela
difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade, é
uma das tarefas do trabalho de administrar e possui também um estilo de
decisão diferenciado.
Liderança pode ser compreendida, segunda a visão
visão de Fiorelli (2004) como a
capacidade de envolver e influenciar pessoas.
Bernhoeft (2009, p.1) entende liderança como “a ação de conduzir, inspirar e
coordenar na busca por objetivos e resultados, é naturalmente um processo em
ebulição, que provoca transformação
transformação permanente nos contextos e pessoas nele
inseridas”.
“A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais, ela é definida como influência interpessoal exercida em uma dada
situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos” (ANJOS, 2010, p.1).
Para Sant’Anna (2010, p.1) “liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário,
liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a
organização é um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes
tipos”.
2.2 LIDERANÇA SERVIDORA
SERVID
Na concepção de Daft (2002) um novo conceito de liderança está ganhando
força nas organizações, pois seus resultados estão se tornando cada vez mais
visíveis – a liderança servidora. Segundo Nóbrega (2009, p. 2) “o princípio
fundamental desse estilo de liderança consiste no modelo horizontal”.
Para Lacerda (2005, p. 22):
22)
O maior propósito dessa liderança é ajudar a equipe a se desenvolver, é
estar mais preocupado
preocupado em servir os seus liderados, do que apenas dar
ordens. É aquela que percebe que o seu sucesso depende diretamente de
sua equipe. Pensando e agindo assim, recebe mais retornos que os outros
tipos de liderança. Trata-se
Trata se de uma liderança espiritualizada, que ajuda em
vez de ser servida e acima de tudo é ética.
Retomando Nóbrega (2009), esse conceito de liderança tem por princípios a
resiliência, pois, implica no propósito de auxiliar as pessoas da equipe a se
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
108
desenvolverem junto à organização e pessoalmente,
pessoalmente, sendo que tal liderança coloca
seus liderados como item principal de suas preocupações. Para o mesmo, “quando
se busca ajudar as pessoas, elas por retribuição tornam-se
tornam se parceiros”, e é esse o
grande trunfo da liderança servidora (NÓBREGA, 2009, p.3).
2.3
LIDERANÇA
SERVIDORA
SERVIDORA
NO
PROCESSO
DE
M
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Na visão de Daft (2002) existem, na conjuntura, pressões rotineiras para que
as organizações se modifiquem, implicando na demanda de uma liderança com
qualidades, habilidades e métodos necessários para ajudar suas empresas a
permanecer competitivas. O mesmo ainda afirma que “os gestores devem converter
suas organizações em agentes de mudança, utilizando o presente para realmente
recriar o futuro” (DAFT, 2002, p. 17).
Robbins (2005) comunga
comunga o pensamento de Daft (2002) ao propor o modelo
de liderança servidora como aplicação de método de desenvolvimento
organizacional, envolvendo valores, feedbacks e treinamentos durante seu
processo.
Para Hunter (2004) a liderança servidora na organização consiste em aplicar o
pensar não somente nos negócios, mas também nas pessoas. Essa é talvez a mais
importante mudança que deve ocorrer nas empresas para torná-las
torná
mais
competitivas no mercado.
Mas, sabe-se
se que mudar as pessoas dentro da organização
organização não é tarefa fácil, e
segundo Robbins (2005) cabe à liderança servidora criar métodos que levem sua
equipe a um melhor desempenho profissional e pessoal, principalmente em tempos
em que a competitividade é que dita as regras do mercado.
Segundo Nóbrega
ga (2009, p. 4):
Embora não seja tarefa fácil mudar comportamentos e atitudes das
pessoas, para a liderança servidora isso é uma consequência natural
do seu estilo e forma de agir com as pessoas, pois passa a receber o
feedback dos liderados e busca reformular
mular métodos e processos
baseados nas reais necessidades dos membros do grupo, pois
acredita que estes por estarem constantemente inseridos no processo,
compreendem melhor as dificuldades. Logo, busca reformular os
processos de forma a obter um melhor retorno
orno da equipe.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
109
Em síntese, a liderança servidora, por assim pensar nas pessoas, consegue
agir no processo de mudança na organização, fato que não é facilmente conseguido
por
or outros estilos de liderança.
3 RESILIENCIA
De acordo com Costa (1995) o sentido
sentido do termo resiliência, para a Física,
implica em resistência ao choque ou a propriedade pela qual a energia potencial
armazenada num corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão incidente
sobre o mesmo. No mesmo raciocínio, em princípio, nas Ciências Humanas, implica
na capacidade de resistir flexivelmente à adversidade, utilizando-a
utilizando
para o
desenvolvimento pessoal, profissional e social (BARROS, 2006).
3.1 CONCEITOS
“Resiliência é a capacidade de um sistema manter-se
manter se firme e integrado apesar
de todas as forças externas que podem aniquilá-lo”
aniquilá lo” (CHIAVENTAO, 2010, p.1).
Sabe-se
se que a resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar
os processos de adversidade e, neste sentido, Barros (2006, p.1) vem contribuir ao
definir resiliência como
o “a capacidade que as pessoas têm de atravessar situações
de crise e de adversidades – de cunho empresarial, social, familiar – superando-as e
saindo destas fortalecidos e transformados positivamente”.
No entender de Gallende (2004 apud MORAES et al, 2007,
2007 p. 1-2) “é a
adversidade
circunstância
que
produz
adversa
resiliência”.
promove
Ainda
condições
segundo
criativas,
o
que
mesmo,
qualquer
enriquecem
as
possibilidades práticas de atuar sobre a realidade em que vive, transformá-la
transformá ou se
transformar-se. E para
ara Rodriguez (2005 apud MORAES et al, 2007, p. 2), “resiliência
é a resposta criativa para superação da adversidade”.
Grotberg (2005, p. 15) comunga na mesma concepção e definição de
resiliência na área das ciências humanas é “a capacidade para enfrentar, vencer e
ser fortalecido ou transformado por experiências de adversidades”. Para este autor,
a conduta resiliente exige
e se preparar, viver e conseguir aprender com as constantes
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
110
experiências adversas que se apresentam a cada dia.
3.2 PRINCÍPIOS DE UMA
UM ORGANIZAÇÃO RESILIENTE
Vive-se
se na atualidade, em uma era marcada por mudanças – incertezas
geopolíticas, transição global,
global, instabilidade econômica e fracasso dos negócios –
que demandam reconstituição, inteligência, agilidade e resiliência organizacional.
Para Chiavenato (2010, p.2) o grau da resiliência é determinado pela
capacidade de reconstrução com determinação, agilidade
agilidade e precisão; em suas
palavras, “provavelmente, a resiliência representa a próxima fase na evolução das
estruturas tradicionais [...] migrando para estruturas centradas em pessoas”.
Sendo assim, cinco são cinco princípios sugeridos pelo autor, sendo
considerados
siderados como meios e estratégias para criação de uma organização ágil,
dotada de resiliência.
O primeiro princípio diz respeito à liderança e, segundo o autor, “a resiliência
começa quando a liderança da organização estabelece suas prioridades e precisa
encontrar um ponto de equilíbrio entre assumir riscos e conter os riscos em busca de
inovação” (CHIAVENTO, 2010, p. 3).
O segundo princípio da resiliência organizacional é a cultura organizacional.
Para Chiavenato (2010, p. 3) “uma cultura resiliente é construída
construída sobre princípios de
empowerment das pessoas, propósito e confiança”. A cultura organizacional
resiliente alinha um forte senso de confiança entre pessoas e estas, assumem
responsabilidade sem questionar.
Sendo assim, as pessoas são o terceiro princípio
princípio da resiliência organizacional.
Para a organização resiliente as pessoas devem ser selecionadas, motivadas,
equipadas e lideradas com a filosofia de ultrapassar qualquer obstáculo ou
catástrofe. “As pessoas precisam ter habilidades e competências que
qu produzam
comportamentos para agir eficazmente em ambientes subitamente incertos e não
estruturados” (CHIAVENTO, 2010, p. 3).
Já o quarto princípio refere-se
refere se ao sistema, e na visão de Chiavenato (2010),
este deve estar focado e deve ser construído com suporte
suporte em uma infraestrutura
que permita às pessoas e à organização conectividade e volume de informação.
O último princípio é o ambiente de trabalho – o local físico propriamente dito –,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
111
sendo que a este a resiliência é alcançada através da distribuição do
d local de
trabalho em ambientes múltiplos e dispersos. Segundo Chiavenato (2010, p.3) “as
técnicas alternativas
como office hoteling, telecommuting e
desk
sharing
proporcionam o nível de flexibilidade do ambiente de trabalho e a agilidade é
essencial para reduzir o risco de incidentes em uma empresa”. Ainda para o mesmo
autor, é importante ressaltar que, todavia, não é suficiente criar um ambiente
altamente distribuído e conectado, mas sim é essencial avaliar constantemente a
segurança e conforto do local de trabalho.
3.3 RESILIÊNCIA E PROCESSO
OCESSO DE MUDANÇAS
No cenário atual o que se percebe é que as empresas estão empenhadas em
incentivar as pessoas para que se mantenham firmes, flexíveis e integradas durante
os processos de crise ou até mesmo das mudanças constantes. Em síntese, as
organizações estão empenhadas na motivação das pessoas no que tange o
desenvolvimento de um equilíbrio próximo do ideal, trabalhando com suas emoções,
de modo a mantê-las
las alinhadas quando necessários forem seus posicionamentos
eficientes,
ficientes, mediante a conjuntura marcada por repetidas transições.
Sendo assim, Waller (2001 apud MORAES et al, 2007, p.2) exprime o
pensamento de que “não é a ausência da adversidade, mas muitas vezes em função
de sua presença que ocorre o processo de resiliência,
resiliência, e é o enfrentamento da
situação adversa que possibilita o crescimento do indivíduo, promovendo benefícios
a sua saúde mental”.
O resultado das pesquisas desenvolvidas por Moeller (2002), em sua tese de
mestrado, aponta que, até mesmo as pessoas que
que desenvolvem um elevado grau
de resiliência não estão imunes às consequências que possam ocorrer no
comportamento humano. Mas ao mesmo tempo ainda se posiciona ao declarar que
o fato das pessoas não se surpreenderem com acontecimentos repentinos é a
vantagem
agem de serem resiliente, e se assim o são, elas apresentam a capacidade de
reagirem de modo melhor e com mais preparo.
A conjuntura resultante das transformações econômicas e tecnológicas propôs
uma demanda de mudanças emergentes quanto ao aspecto humano dentro das
organizações – e, automaticamente, impactos relevantes sobre a identidade do
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
112
sujeito organizacional. Para Conner (2005) tal impacto urge ser superado
altruistamente quando as pessoas enfrentam melhor as mudanças e exercem maior
capacidade de resiliência.
iliência.
Ainda Conner (1995) salienta que nem todas as organizações estão
preparadas para as mudanças e transformações econômicas e sociais e que, por
isso, em muitas delas, a liderança vive em conflito com as transições – inexistência
da resiliência – o que dificulta a execução de suas tarefas e resulta na tomada de
decisões errôneas.
Sendo assim, “urge, mais do que nunca, da presença da resiliência nas
organizações” (D’AURIA, 2005, p.1), consequentemente nos processos de
mudanças, sendo estes auxiliados pela liderança das mesmas.
4 LIDERANÇA RESILIENTE
RESILIEN
Bernhoeft (2009, p. 1) entende que o todo e qualquer processo de
transformação decorram “de uma dinâmica de liderança que parta de uma
necessidade reconhecida e sentida aliada a uma aplicação de conhecimento
renovado continuamente e da existência de um propósito
propósito superior que inspire, guie e
dê significado a todos os envolvidos no contexto”. Para tanto, pensa-ser
pensa
necessário,
dentro das organizações, a tomada de ações perseverantes, disciplinadas e com
foco.
Todas as organizações são dotadas de uma capacidade
capacidade de recuperação de
crises ou adversidades – ou seja, toda organização é dotada de resiliência. Na
concepção de Chiavenato (2010) uma liderança resiliente funciona como uma ‘bóia’
e, fazendo analogia às empresas, a tal bóia – liderança resiliente – tem a
característica
aracterística de emergir perante as dificuldades que tentam afundá-la.
afundá
Ainda para o
autor, liderança resiliente traz consigo a propriedade de representar para a empresa
uma infraestrutura capaz de fazê-la
fazê la escapar das adversidades rapidamente.
Barros (2006, p. 2) em analogia, menciona que “a liderança que não possui
resiliência é chamada de ‘casa de vidro’ que se ‘quebra’ ao ser submetido à
‘terremotos’”.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
113
“Uma liderança resiliente implica exercita o equilíbrio entre a tensão e
a habilidade de lutar, além do
o aprendizado adquirido com entraves,
limitações, sofrimentos” (BARROS, 2006, p. 3).
A liderança resiliente pode ser associada ao que Covey (2005) chama de
liderança baseada em propósitos e princípios.
De acordo
cordo com Tavares (2001, p. 24):
A resiliência tem de ser uma característica forte na liderança uma vez
que ele exerce uma função com limites de alto risco: ela olha para
frente e para trás, para dentro e para fora, e vê onde e quando é
necessária sua atuação. Fora, fazendo as revoluções, ou dentro,
fazendo a engrenagem funcionar. Em uma equipe, por exemplo, nos
momentos de dúvida e incerteza, o dar sentido a uma realidade não
precisa vir só de uma pessoa, a contribuição na liderança resiliente
oscila, dependendo do problema. Às vezes, de onde menos se
espera, vem a sugestão do melhor caminho a seguir.
Na visão de Moeller (2000) a liderança resiliente precisa ter cinco
características: flexibilidade, foco, organização, positividade e pró-ação.
pró
Quanto à flexibilidade, esta implica em agir de modo maleável às incertezas,
aceitando as mudanças ambíguas e, ao mesmo tempo, não permanecendo
permanentemente atônita com certos contratempos. Esta característica proporciona
À liderança a formação do hábito de desafiar situações e, se preciso modificar
modific suas
próprias suposições e hipóteses. Com essa característica esses a liderança mantém
a consciência no que tange aos seus limites internos e externos devido ao fato de
reconhecerem seus pontos fortes e fracos.
O foco implica em uma característica de possuir
possuir uma visão clara do que a
liderança deseja alcançar. O foco proporciona orientação durante mudanças e
transições, mas mesmo ocorrendo quebras significativas nas expectativas, o foco
implica no restabelecimento de seus propósitos.
Já a organização buscar
buscar fazer uma análise adequada, procurando verificar os
temas relevantes que estão presentes em situações confusas. Sua outra face é a
aceitação quanto ao negociar prioridades durante uma mudança – o que está de
acordo com sua flexibilidade. Para Moeller (2000,
(2000, p. 95) “lideranças com alto grau de
organização conseguem gerenciar diversas tarefas simultaneamente e, com
sucesso, mesmo em situações de estresse”.
Já a positividade capacita a liderança quanto à consciência de existem lições a
aprender, embora em momentos
momentos difíceis, sendo necessário crer nas recompensas.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
114
Implica em permitir À liderança saber que em muitas situações, suas expectativas
serão quebradas, porém que se deva acreditar que oportunidades existirão no futuro,
procurando olhar de frente aos acontecimentos
acontecimentos e assim aproveitar o aprendizado
resultante de determinada situação, acreditando na recompensa por assim encarar
as mudanças.
E por fim, a característica de ser pró-ativa
pró ativa auxilia a liderança a não evitar as
mudanças, a avaliar os riscos que estejam
estejam envolvidos nas diferentes situações –
embora muitas vezes as consequências possam ser potencialmente negativas –
procurando aplicá-las
las em situações posteriores.
5 PERFIL DA LIDERNAÇA
LIDERNAÇ RESILIENTE NO PROCESSO
ESSO DE GESTÃO DE
PESSOAS E AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Segundo Moraes et al (2007, p.3) “nos ambientes organizacionais é notória a
característica da pressão por resultados rápidos, eficientes e com muita qualidade.
Para tanto, se faz necessário muita resiliência.”.
Na concepção de Biondo (2005),
(2005), na era do conhecimento, as organizações
devem se organizar ao redor das pessoas, que assim se sentem emocionalmente
lideradas. A mesma autora cita Covey (2005): “[...] a liderança consiste em
comunicar às pessoas seu valor e potencial de modo tão claro que elas possam
reconhecê-los
los como próprios. Essa comunicação não deve ser feita apenas por um
indivíduo, mas pela cultura, pela organização em si” (COVEY, 2005 apud BIONDO,
2005, p.3).
Comunga na mesma opinião Barros (2006, p. 5), ao mencionar que:
A liderança
liderança resiliente faz o exercício da reflexão sobre a experiência vivida e
aprende com ela, compartilha as aprendizagens com os demais membros
da equipe, dialoga sobre estratégias e alternativas para aplicá-las
aplicá
a
situações idênticas no futuro, busca o consenso
consenso para a experiência
vivenciada, explorando o maior número de percepções existentes na equipe
e procura identificar em meio a as diferentes opiniões o ponto de
convergência ou, a mediatriz comum com o qual todos concordam, sendo
competente para integrar e orientar a equipe na concretização de seus
propósitos.
Barlach (2005) em sua dissertação de mestrado cita um artigo publicado pela
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
115
Harvard Business Review – How Resilience Works –,, onde o mesmo enfatiza
algumas características do perfil de uma liderança
liderança considerada resiliente: (1) a firme
aceitação da realidade – através de uma atitude interpretada como o otimismo
cultivado fortemente; (2) uma crença profunda de que os embates são fortemente
sustentados por um entender significativo – através da possibilidade
lidade de transcender,
extraindo assim lições práticas e; (3) uma misteriosa capacidade de improvisar –
através da habilidade para improvisar uma determinada solução de um problema
sem ter as ferramentas ou matérias próprias.
Para Arroba e James (1988), as lideranças resilientes precisam de um nível
favorável de pressão para um bom desempenho. Para os mesmos, quando o nível
de pressão está muito baixo, a organização não consegue canalizar totalmente seus
recursos.
Na visão de Job (2003, p. 81):
Toda gestão dá as soluções certas aos problemas e responde
convenientemente às solicitações, mas a liderança resiliente reformula os
problemas e não se limita a responder às solicitações, e sim cria um destino
– o que torna o ambiente organizacional mais dinâmico e aberto
a
a
mudanças.
O Quadro1 resume as características da liderança resiliente no processo de
gestão de pessoas e seus ambientes organizacionais.
Quadro 1 Características da liderança resiliente no processo de gestão de pessoas e seus ambientes
organizacionais
Ambiente Organizacional
Pessoas
Sustenta e aprimora continuamente suas organizações.
Autoconfiantes.
Absorve altos níveis de mudanças e adapta-se
adapta
a
Gostam e aceiram mudanças.
situações ambíguas.
É proficiente em manter calma, clareza de propósito e
Ansiedade razoável.
orientação em situações adversas.
Capacidade de pensar estrategicamente e tomar
Alto extrovertido.
decisões acertadas mediante pressão.
Lidera sistemas de trabalho complexos e adota conduta
Emocionalmente inteligentes.
flexível na resolução de problemas.
problem
Capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores
Mantém clareza de propósito, calma e
e liderados em problemas complexos e de gestão.
foco diante de situações adversas.
Capacidade
de
conseguir
conscientizar
seus
colaboradores
boradores a transformar as adversidades em
Abertas a experiências.
desafios a serem conquistados.
Fonte: Bispo, 2007 apud Moraes et al 2007, p.4 (adaptado)
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
116
De acordo com o Quadro 1 é notório que os aspectos resilientes – tanto do
ambiente organizacional quanto das pessoas – auxiliam a liderança na superação
de incertezas e ou de crises e mudanças. Enquanto o ambiente organizacional
resiliente procura várias saídas para as crises diárias da economia e dos mercados,
os colaboradores resilientes – as pessoas - resilientes procuram aprimorar seus
comportamentos para que sirvam de suporte à liderança nas tomadas de decisões.
Sendo assim, constituem uma liderança resiliente capacitada para enfrentar os
embates do mercado.
Na visão de Moraes et al (2007) em vista
vista disso, empresários na atualidade
empenham-se
se para a formação de uma liderança com características resilientes
para atuarem nos entraves cotidianos, pois muitos deles já perceberam que esta é
uma estratégia para o sucesso e sobrevivência de suas organizações
organiza
no mercado
atual.
Para Hamel (2007, p.1), “para que as empresas possam sobreviver neste
mundo de tanta turbulência, somente sendo resilientes poderão encarar as
mudanças ocasionadas no cenário de crise”. Também na visão deste pesquisador, a
liderança resiliente é uma ferramenta dotada de capacidade de superação – quer
seja de distúrbios internos promovidos pela organização, quer seja de fenômenos
oriundos do externo ao ambiente organizacional.
Chiavenato (2000, p. 344)
A liderança resiliente determina o grau de defesa ou vulnerabilidade da
organização às pressões ambientais externas. Quando modelos tradicionais
e burocráticos sofrem resistências ao avanço da inovação e da mudança, a
saída nesses casos, não está em programas de desenvolvimento, mas em
esforços
sforços de mudanças para ultrapassar seu nível de resiliência.
Acrescenta-se,
se, assim, que à liderança resiliente está a incumbência de tais
mudanças. A Tabela 1 esboça as características da liderança resiliente, segundo
visão de Barbosa (2007).
De acordo com a Tabela 1 a liderança resiliente dentro de qualquer
organização vai além do seu aspecto no que se refere à cultura ou modelo de
gestão ou até mesmo sistema de informações. Na verdade ela representa papel
determinante para a transformação organizacional
organizacional proveniente do seu perfil
empreendedor e flexível.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
117
Tabela 1 Características da Liderança Resiliente
Liderança Resiliente
Compara-se
se não apenas com os concorrentes, mas com setores ou categorias ainda existentes;
Desenvolve cultura responsável e comprometida;
comprom
Eleva suas metas;
Mostra convicção e coragem;
Recupera-se
se na adversidade;
Pensa em termos horizontais, eliminando feudos e hierarquias;
Sempre se autocorrige;
Escuta as pessoas insatisfeitas;
Emprega pessoas motivadoras;
Fonte: Barbosa, 2007, p.1 (adaptado)
Em síntese, após o exposto, ousa-se
ousa se afirmar que a organização bem sucedida
possui uma característica marcante que a diferencia das demais organizações: uma
liderança resiliente.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
FINA
Diante do todo exposto no artigo, algumas
algumas considerações finais podem ser
apontadas. Não se pretendendo esgotar o tema de pesquisa, procurou-se
procurou
destinar a
mesma com o foco de cumprir os objetivos – geral e específico – propostos, bem
como de responder à situação problema, bem como confirmar os pressupostos
pr
norteadores.
Durante a consulta da literatura disponível, percebeu-se
percebeu se que existem muitos
estudos e conceitos acerca do tema liderança, mas todos sempre envoltos dos
mesmos modelos existentes – que já não estão mais obtendo resultados
satisfatórios
os como antes, de acordo com a análise da conjuntura no âmbito
organizacional.
Sendo assim, nos últimos anos, surge a liderança servidora – um novo conceito
que começou um movimento que objetiva mudança nas organizações. As
organizações que já tinham visão de futuro passaram a adotar este estilo de
liderança, percebendo que a inovação representava, ate então, o passo para as
mudanças demandadas.
Junto ao conceito de liderança servidora, emerge também as grandes
mudanças – rápidas e súbitas – oriundas da era do conhecimento, da inovação e da
competitividade no mercado. Diante da situação as empresas se viram na
necessidade de adaptação, flexibilidade e adesão à conjuntura. Tal advento trouxe,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
118
automaticamente, a exigência de um novo estilo de liderança nas organizações
org
para
acompanhamento de todo o processo de mudança: a liderança resiliente.
Sendo assim, através do cumprimento do objetivo geral e específico do artigo –
fazer uma revisão literária acerca do tema – pode-se
se afirmar que todos os
pressupostos se confirmaram:
nfirmaram: a liderança precisa ser flexível, resiliente, hábil para
adaptar-se
se rápida e permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises; a
resiliência está relacionada com a capacidade de uma empresa de responder
rapidamente a mudanças externas, mesmo quando caóticas e imprevistas e; a
liderança resiliente apresenta um papel determinante para a transformação e o
sucesso organizacional.
Sendo assim, responde-se
responde se à indagação, formulada no problema de pesquisa,
onde se afirma que a liderança resiliente
resiliente pode ser considerada uma ferramenta de
gestão na busca do sucesso das organizações dentro do cenário atual.
7 REFERENCIAS
ANJOS, A. G. C. dos. O sucesso da liderança nas organizações.
organizações Disponível em
<http://www.webartigos.com/articles/49576/1/O
http://www.webartigos.com/articles/49576/1/O-Sucesso-de-Lideranca
Lideranca-nasOrganizacoes/pagina1>.. Acessado em: 12/2012.
ARROBA, T; JAMES, K. Pressão no trabalho:: um guia de sobrevivência. São Paulo:
McGraw Hill, 2008.
BARBOSA, L. Resiliência organizacional.
organizacional Disponível em
<http://www.pernambuco.com/diario/2006
http://www.pernambuco.com/diario/2006>. Acessado em: 12/2012.
2012.
BARLACH, L. O que é resiliência humana? Uma contribuição para a construção
do conceito. Dissertação.
Dissertação. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2005.
BARROS, R. S. B. Resiliência: a nova competência do líder de sucesso.
sucesso
Disponível em <http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=777>.
<http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=777>.
Acessado em: 04/2011.
BERNHOEFT, R. Liderar e evoluir: a transformação do conhecimento em
atitude. Disponível
isponível em <http://www.lideraonline.com.br/artigo/48761
<http://www.lideraonline.com.br/artigo/48761-lideranca-eresiliencia.html> Acessado em: 12/2012.
BIONDO, G. G. O hábito número oito.
oito HSM Management.. Maio-Junho,
Maio
2005.
BISPO, P. Convivendo com a adversidade.
adversidade. Documento eletrônico disponível em
<http://www.rh.com.br> Acessado em: 12/2012.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
119
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Administração. 6.ed. São Paulo:
Campus, 2000.
CHIAVENATO, I. Você sabe o que é resiliência? HSM On line.. Disponível em
<http://www.portaladm.adm.br/tga/tga21.htm> Acessado em: 12/2012.
2012.
CONNER, R. J. Gerenciando na velocidade da mudança.
mudança. Rio de Janeiro: Infobook,
2005.
COSTA, A. C. G. Resiliência. Pedagogia da presença. São Paulo: Modus Faciend,
1995.
COVEY, S. O oitavo hábito – da eficácia à grandeza.. São Paulo: Campus, 2005.
DAFT, R. L. Organizações:
Organizaçõ
Teorias e Projetos.. São Paulo: Pioneira, 2002.
D'AURIA, A. Resiliência reduz riscos de doenças e melhora a qualidade de vida.
2005. Disponível em:
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/qualidade_de_vida/030203
<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/qualidade_de_vida/030203
-resiliencia_alberto_dauria.shtm>
resiliencia_alberto_dauria.shtm>. Acessado em: 12/2012.
FIORELLI, J.O. Psicologia para Administradores.
Administradores. São Paulo: Atlas, 2004.
GROTBERG, H. E. Novas tendências em resiliência.
resiliênc . Porto Alegre: Artmed, 2005.
inovação Disponível em <
HAMEL, G. Gestão é foco de inovação.
http://www.cotecpt/cotec/acac/authoring>
www.cotecpt/cotec/acac/authoring> Acessado em: 12/2012.
2012.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo.
Executivo. 15. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
trabalho e a importância da resiliência nas
JOB, F. P. Os sentidos do trabalho
organizações. Tese.. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2003.
KOUZES, J.;; POSNER, B. O Desafio da Liderança.. São Paulo: Campus, 2003.
LACERDA, D. O Líder Espiritualizado.
Espiritualizado Você S.A. São Paulo, n 82, p.22-30,
p.22
Abr
2005.
MOELLER, J. E. A Resiliência no perfil do empreendedor catarinense, a partir
da aplicação das cinco características identificadas por Darly R. Conner.
Conner
Dissertação.. Florianópolis: UFCS, 2002.
MORAES, S. C.;; RESENDE, L.
L M.; LEITE, M. L. G. Resiliência organizacional:
atributo de competitividade na era da incerteza.
incerteza. Disponível em <
http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/E
www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/E-book%202007/.../21.pdf>
book%202007/.../21.pdf>. Acessado em:
12/2012.
NOBREGA, H. F. Liderança Servidora: Os Novos Líderes.
Líderes. Disponível em
<http://meuartigo.com/administracao/lideranca
.com/administracao/lideranca-servidora-os-novos
novos-lideres.htm>.
Acessado em: 12/2012.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional.
Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
SANT’ANNA, V. Liderança e seus tipos.
tipos Disponível em:
<http://www.lidersantanna.com.br
www.lidersantanna.com.br/tipos> Acessado em: 12/2012.
SOUSA NETO, J. L. de. Liderança e motivação – práticas novas, propósitos
antigos. Disponível
isponível em < http://www.forma-te.com/mediateca/download.../15044
te.com/mediateca/download.../15044lideranca.html> .Acessado em: 12/2012.
12/
TAVARES, J. Resiliência e educação.
educação São Paulo: Cortez, 2001.
120
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
HOMO SACER E CONTRATO
CONTRAT SOCIAL
121
(Homo Sacer and Civil Contract)
Raphael Guazzelli Valerioa,*
a,*
Doutorando em Educação (UNESP),
(U
), Professor da FACOL.
FACOL
[email protected]
Agamben encontrará o portador do bando soberano numa enigmática figura do direito
romano arcaico; o homo sacer.
sacer. Diversas foram as interpretações desta enigmática figura já
que nos encontramos aqui com o delicado conceito de “sacro”. Todavia, entrelaçando o
homo sacer ao conceito de exceção soberana, Agamben nos trará uma nova interpretação
do problema. Ao retirar o conceito da esfera das interpretações sociológicas e
antropológicas e trazê-lo
lo ao plano jurídico-político,
jurídico político, ele pôde encontrar o vínculo originário
originár
que une a vida nua do homo sacer ao poder soberano, pois é na exceção que a vida nua se
encontra intimamente relacionada ao poder soberano.
Palavras-chave:: Homo Sacer. Contrato Social. Soberania. Exceção.Vida Nua.
Agamben find the bearer of the sovereign band in a figure enigmatic of archaic
Roman law; the homo sacer. Several were the interpretations of this figure enigmatic
because find us here with the delicate concept of sacred. However, entwining the
homo sacer with the sovereign exception concept, Agamben will bring us a new
interpretation of the problem. To remove the concept the sphere of sociological and
anthropological interpretations and bring it of the legal-political
legal political frame, he might find
the bond originating
ing uniting the bare life of homo sacer with sovereign power,
because is in exception that bare life is deeply related to the sovereign power.
Keywords:: Homo Sacer. Civil Contract. Sovereign. Exception. Bare Life.
Inicialmente observemos o fragmento citado por Sexto Pompeu Festo onde
vemos surgir à figura do homo sacer:
Homem sacro é, portanto, aquele que o povo julgou por um delito; e não é
lícito sacrificá-lo,
sacrificá lo, mas quem o mata não será condenado por homicídio; na
verdade, na primeira lei tribunícia se adverte que “se alguém matar aquele
que por plebiscito é sacro, não será considerado homicida”. Disso advém
que um homem malvado ou impuro costuma ser chamado sacro.
(AGAMBEN, 2004, p. 79).
Do mesmo modo que ocorre na
n exceção soberana o homo sacer é exposto a
uma dupla exceção e a uma dupla captura. A impunidade de sua morte representa
uma exceção do ius humanum,
humanum, assim como o veto do sacrifício o retira do ius
divinum;; ele é posto para fora da jurisdição humana sem, por
por isso, passar para a
divina. O direito autoriza sua morte por meio de sua própria suspensão. O homem
sacro é aquele que, julgado por um delito, pode ser morto sem que ocorra um
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
122
homicídio, uma execução ou, um sacrifício. Ao subtrair-se
subtrair se à esfera do direito
humano, ele não passa, no entanto, ao divino. A vida do homo sacer é objeto,
portanto, de uma dupla exceção. Este, só pode ser incluído na sociedade através de
sua morte e, todavia, só pode pertencer aos deuses mediante sua insacrifibilidade.
Assim como, na exceção soberana, a lei se aplica de fato no caso
excepcional desaplicando-se,
desaplicando
retirando-se
se deste, do mesmo modo o homo
sacer pertence ao Deus na forma da insacrifibilidade e é incluído na
comunidade na forma da matabilidade. A vida insacrificável e, todavia,
t
matável, é a vida sacra. (AGAMBEN, 2004, p. 90).
Novamente nos deparamos com uma esfera da ação humana que encontra
sua razão de ser numa relação de exceção. Assim, não podemos dizer que a
sacralidade do homo sacer e a exceção da decisão soberana sejam objeto de uma
simples analogia, mas sim, que tenham a mesma estrutura de funcionamento, sendo
lícito, portanto, afirmar, como Agamben, que se a relação política originária é o
bando soberano, seu produto é a vida nua do homo sacer. “O homo sacer apresenta
a figura originária da vida presa no bando soberano e conserva a memória da
exclusão originária através da qual se constitui a dimensão política”(AGAMBEN,
2004, p. 91).
Aqui também vemos surgir uma zona de indiferença, uma terra de ninguém,
onde é possível
ssível delinear a criação de um espaço político, o espaço político da
soberania. Se a decisão soberana se constitui num limiar de indiferença entre o que
está dentro e fora do ordenamento, entre natureza e direito, aquilo que é produzido
pelo poder soberano,
o, a vida nua matável e ao mesmo tempo insacrificável do homo
sacer,, também se encontra neste ilocalizável criado pela decisão soberana, uma
zona de indiferença entre sacrifício e homicídio; uma dupla exceção portanto, do
religioso no profano e vice e versa.
versa. “Soberana é a esfera na qual se pode matar sem
cometer homicídio e sem celebrar um sacrifício, e sacra, isto é matável e
insacrificável, é a vida que foi capturada nesta esfera” (AGAMBEN, 2004, p. 92).
O homo sacer e a exceção soberana são, desta forma, simétricos e correlatos.
Ambos assinalam o limite do ordenamento, pois que, para o soberano todos são
homens sacros e, do ponto de vista do homo sacer,, qualquer homem torna-se
torna
soberano. Subtraindo-se,
se, ambos, por meio de uma relação de exceção, tanto do
direito
reito divino, quanto do direito humano, criam uma zona de indistinção que é, por
excelência, o espaço político originário.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
123
a sacralidade é [...] a forma originária da implicação da vida nua na ordem
jurídico
jurídico-política,
e o sintagma homo sacer nomeia algo como
co
a relação
política originária, ou seja, a vida enquanto, na exclusão inclusiva, serve
como referente à decisão soberana. (AGAMBEN, 2004, p. 93).
A inclusão da vida biológica, a vida nua, na esfera das decisões do poder
soberano não só antecede à política
política moderna, mas nos remete ao mais imemorial
dos arcana imperii,, como também, esta captura da vida nua parece ser o evento
fundador da comunidade política e do próprio poder soberano. Assim, quando se
tenta valer a ideia de uma sacralidade da vida frente aos
aos abusos ou ao arbítrio do
poder soberano, tão cara à política contemporânea, ignora-se,
ignora se, segundo Agamben,
justamente este fato: a sacralidade da vida é originalmente sua exposição a um
poder de morte, e que, a vida sacra é justamente a contraparte do poder
pode soberano,
sem a qual, este se tornaria inócuo.
Se recorrermos à fórmula romana “vitae
“vitae necisque potestas”,
potestas segundo a qual o
pai, o pater famílias,, alçava seu filho varão do solo e adquiria sobre ele direito de
vida e de morte, lançaremos uma luz sobre o conceito
c
de homo sacer que encontra
aqui um eco. Notemos que o direito de vida e de morte na fórmula romana não cabe
ao soberano, mas ao pai que, ao proceder deste modo, inclui o filho na comunidade
política; novamente uma vida exposta à morte parece definir
definir o modelo político em
sua origem. “Não a simples vida natural, mas a vida exposta à morte (a vida nua ou
a vida sacra) é o elemento político originário” (AGAMBEN, 2004, p. 96). O cidadão
ao deixar os negócios privados e ao adentrar ao campo político deve, neste sentido,
abandonar sua vida a um poder de morte. A vida se politiza, desta maneira, por meio
de uma dupla exceção: da sua matabilidade e da sua insacrifibilidade; em outras
palavras, a vida só pode se politizar na medida em que é abandonada a um poder
de morte. Deste ponto de vista, portanto, somente a vida sacra, a vida nua é política.
Observemos, ainda, que se a política, em sua forma clássica, pretende se
formar da distinção de duplas esferas do agir humano (domus
(domus/cidade, oikos/pólis,
zoé/bios, phýsis/nómos),
), a vida sacra ou vida nua é, conforme mostrou Agamben, o
fecho que as une e o limite na qual elas se comunicam. A vida sacra se encontra,
assim como o poder soberano, neste espaço ilocalizável, uma espécie de campo de
terra de ninguém, entre a esfera privada e o espaço político. “Nem bios político nem
zoé natural, a vida sacra é a zona de indistinção na qual, implicando-se
implicando
e excluindose um ao outro, estes se constituem mutuamente” (AGAMBEN, 2004, p. 98).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
124
A tese agambeniana, segundo a qual o relacionamento político e jurídico
originário é o bando, que mantém unidos poder soberano e vida nua e traz para a
biopolítica as fundações da própria política, se tornará mais clara se observarmos
uma figura análoga ao homo sacer no antigo direito germânico e escandinavo, o
homem-lobo, wargus,, ou, “sem paz” e a relacionarmos às teorias clássicas do pacto
ou contrato social, obteremos, desta forma, uma nova visão do problema
fundamental destas teorias, qual seja, a origem
origem do poder soberano.
Segundo Jhering (Cf. AGAMBEN, 2004, p. 111) o homo sacer é oriundo da
vida primitiva dos povos indo-europeus,
indo europeus, ou seja, ele não nasce dentro de uma ordem
jurídica constituída, mas ao período da vida pré-social
pré social destes povos. Outrossim, a
antiguidade germânica e escandinava nos oferecem uma figura análoga,
poderíamos dizer um irmão do homo sacer,, no bandido, no fora-da-lei
fora
(wargus,
vargr), o lobo.
Observemos a vida sacra sob o pano de fundo da doutrina da Friedlosigkeit,
elaborada no século
o XIX pelo germanista Wilda, a fim de demonstrar as estreitas
semelhanças entre o homo sacer e o homem-lobo.
lobo. Segundo esta doutrina o antigo
direito germânico e escandinavo fundava-se
fundava se no conceito de paz (Fried),
(
e o malfeitor
ou o bandido, chamado assim de sem paz (Friedlos),
), era banido da comunidade ou
podia ser morto por qualquer um sem que isso fosse considerado homicídio. Nesta
condição limite do bandido expulso da comunidade ele passa a ser definido como
homem-lobo,
lobo, ou lobisomem (wargus,
(
werwolf, ou garulphus do latim, loup garou do
francês). Notemos que o bando medieval apresenta também características
análogas àquelas por nós já observadas, o bandido podia ser morto, ou até mesmo
era considerado já morto quando de seu banimento.
A lei sálica e a lei ripuária
ripuária (Cf. AGAMBEN, 2004, p. 112) ao sancionarem o
bandido
como
wargus
(homem-lobo)
lobo)
sancionavam,
portanto,
a
sua
total
matabilidade, do mesmo modo como era feito pelo antigo direito romano ao
sancionar o homo sacer.
sacer. As leis de Eduardo o Confessor (1130-1135)
(1130
definem o
bandido como cabeça de lobo e o assemelham a um lobisomem. Neste momento,
ele, o bandido, ao se tornar lobisomem podia ser expulso da comunidade ou morto
por qualquer um sem complicações com a lei.
O lobisomem, que entrou no imaginário coletivo
coletivo como uma lenda, um monstro
híbrido, metade homem metade fera, dividido entre a cidade (a lei) e a selva (a
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
125
natureza), foi em sua origem uma sanção jurídica – daquele que foi banido da
comunidade.
A vida do fora-da-lei
lei medieval é portanto idêntica àquela do homo sacer, pois
ele não é simplesmente lobo, mas homem-lobo
homem lobo e, portanto, não é um pedaço da
natureza sem qualquer relação com a sociedade política, com o direito, mas sim, um
híbrido de animal e homem, um limiar de indiferença entre phýsis e nómos, e como
tal, habita um espaço amorfo de exclusão e inclusão, sem, contudo, pertencer a
nenhum deles.
A vida do bandido [...] é [...] um limiar de indiferença e de passagem entre o
animal e o homem, phýsis e o nómos,, exclusão e inclusão: loup garou,
lobisomem, ou seja, nem homem nem fera, que habita paradoxalmente
ambos os mundos sem pertencer a nenhum. (AGAMBEN, 2004, p. 112).
Definido o wargus como simétrico ao homo sacer é possível acompanhar a
proposta de reler o mitologema moderno de fundação do Estado, de Hobbes a
Rousseau, que, segundo Agamben, deve ser visto sobre uma nova ótica. Para o
filósofo a dicotomia estado de natureza/estado civil que está posta à base destas
teorias deve ser resolvido a partir de uma relação de bando e não mais por meio
me do
contrato. Para ele, a perspectiva tradicional levou a democracia ao fracasso, pois a
impediu de ser pensada para além de um modelo estatal.
Para melhor compreender esta tese de Agamben deveremos retornar ao
conceito de estado de exceção. Contudo, gostaríamos
gostaríamos antes de traçar uma
genealogia sumária do estado de natureza e da passagem ao estado civil
(commonwealth)) na obra Leviatã de Hobbes que, desta forma, nos servirá de
modelo.
Vejamos como está organizado o estado de natureza que, para Hobbes, é o
estado
tado de guerra de todos contra todos. Naturalmente os homens são iguais em
corpo e espírito, pois, por mais débil que qualquer homem seja ele possui a
capacidade suprema, qual seja, a de matar outro homem. Desta igualdade de
condições deriva a igualdade de esperança em alcançar os fins desejados, estes
fins podem ser resumidos sobre a rubrica de conservação. Portanto, se dois homens
desejam a mesma coisa fatalmente tornar-se-ão
tornar
inimigos.
Se os homens só têm a temer a força de outro homem é lícito, dado a
constituição
nstituição egoísta do caráter humano, tomar não só o fruto do trabalho alheio, mas
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
126
também sua liberdade e sua vida. Daqui a desconfiança mútua dos homens que ao
almejar a conservação e temendo serem dominados por outros, antecipam-se
antecipam
a
estes, aumentando seu
u domínio e subjugando o maior número de pessoas que
conseguir, até que outro mais forte venha e faça-lhe
faça
o mesmo.
Assim, conclui Hobbes, os homens não podem tirar prazer da companhia
alheia, pois cada um espera que o outro lhe atribua o mesmo valor que dá a si
próprio. Mergulhados na discórdia mútua os homens precisam, desta forma, de um
poder maior do que cada um isoladamente, capaz de pôr todos em respeito mútuo e
pôr fim ao estado de guerra."Durante o tempo em que os homens vivem sem um
poder comum capazz de os manter a todos em respeito, eles se encontram naquela
condição a que se chama guerra; e uma guerra que é de todos os homens contra
todos os homens."(HOBBES, 1979, p. 75).
Esta guerra, conforme Hobbes, não consiste propriamente na batalha em si,
mas na disposição em travá-la,
travá la, ou seja, o lapso de tempo no qual reinam as
condições, e a vontade de travar tal batalha é suficientemente conhecida.
Portanto tudo aquilo que é válido para um tempo de guerra, em que todo
homem é inimigo de todo homem, o mesmo é válido também para o tempo
durante o qual os homens vivem sem outra segurança senão a que lhes
pode ser oferecida por sua própria força e sua própria invenção. (HOBBES,
1979, p. 76).
O estado de natureza que é, portanto, um estado de guerra de todos contra
c
todos, se apresenta como uma situação em que cada homem é o lobo do próprio
homem, homo homini lupus.
lupus. Nesta situação nada pode ser injusto, pois não há
noção de bem ou de mal, de certo ou errado; não há um poder comum, por isso não
há lei, e onde não há lei, conclui Hobbes, nada pode ser injusto.
Disto advém a ausência de propriedade, “só pertence a cada homem aquilo
que ele é capaz de conseguir, e apenas enquanto for capaz de conservá-lo”.
conservá
(HOBBES, 1979, p. 77). ste ponto é importante, pois, para ele,
ele, o homem tende à paz,
e consequentemente poderá pôr um fim ao estado de natureza, mediante três
movimentos interiores, três paixões: o medo da morte, o desejo da propriedade e a
esperança de obtê-la.
A partir daqui Hobbes irá desenvolver certa tendência do
do homem à paz, na
tentativa de encontrar um ponto sólido capaz de ancorar a emergência da sociedade
civil e, conjuntamente, do poder soberano.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
127
Além do medo da morte e das paixões naturais o homem pode tender à paz
por meio do que Hobbes denominou de normas sugeridas pela razão, agrupadas em
leis de natureza e direitos de natureza. As leis de natureza (lex
(lex) são obrigações,
proíbem os homens de fazer qualquer coisa que venha a prejudicar ou destruir a si
próprio e a sua conservação. No segundo caso trata-se
trata
da
a liberdade; o direito de
natureza (jus naturale)) libera os homens a usar de todo seu poder, conforme sua
razão, para garantir o cumprimento das leis de natureza, ou seja, a sua preservação.
Diversas são as leis de natureza apresentadas por Hobbes que, adiante,
adi
ele
definirá como fazer aos outros o que queremos que nos façam,
façam todavia nos
deteremos sobre as três primeiras, pois é a partir destas que se desenvolverá a
passagem do estado de natureza para a sociedade civil.
A primeira lei de natureza impele os homens a procurar a paz e tentar
conservá-la
la na medida do possível. “Que todo homem deve esforçar-se
esforçar
pela paz, na
medida em que tenha esperança de consegui-la,
consegui la, e caso não a consiga pode
procurar e usar todas as ajudas e vantagens da guerra” (HOBBES, 1979, p. 78).
Desta primeira lei deriva uma segunda:
Que um homem concorde, quando outros também o façam, e na medida em
que tal considere necessário para a paz e para a defesa de si mesmo, em
renunciar a seu direito a todas as coisas, contentando-se
contentando
em relação aos
outros homens, com a mesma liberdade que aos outros homens permite em
relação a si mesmo. (HOBBES, 1979, p. 79).
Enquanto cada homem detiver o direito de natureza de fazer de tudo a todos, e
a todas as coisas que possa possuir, a humanidade permanecerá
permanece em estado de
guerra. Assim, conforme a segunda lei há a necessidade de que os homens
abandonem este direito para que a paz seja garantida. No entanto, é necessário que
todos o façam, pois um só não pode renunciar a seu direito enquanto outros não o
fizerem.
rem. Importante notar que o abandono de um direito não gera, para qualquer
outro ou para si, um novo direito, pois não há nada a que os homens não tenham
direito naturalmente.
Neste sentido, é dever dos homens não tornar nulo seu atos de abandono do
direito,
o, pois é um ato voluntário, e quem renuncia a este direito espera um outro
beneficio, neste caso, a segurança de sua pessoa, de sua vida, de seus bens e dos
meios pra preservá-los.
los. Destarte, ninguém pode renunciar ao direito de resistência à
força que lhe pode tirar a vida, ou seja, o direito a autopreservação, o mais
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
128
elementar de todos os direitos.
Duas são, conforme Hobbes, as maneiras de se abandonar um direito,
transferi-lo,
lo, ou, renunciá-lo.
renunciá lo. Desta forma, “a transferência mútua de direitos é aquilo
que se chama contrato” (HOBBES, 1979, p. 80). Isto posto, Hobbes pode formular a
terceira lei de natureza, qual seja, “que os homens cumpram os pactos que
celebrarem” (HOBBES, 1979, p. 86). Esta lei é, conforme o filósofo, a fonte e a
origem de toda justiça, e, embora a origem da justiça seja a celebração de um pacto,
o vínculo que obriga os contratantes não é a natureza, mas o medo de alguma má
conseqüência resultante da ruptura, daí a necessidade de um poder coercitivo acima
de todos os homens – o Estado, capaz
paz de obrigar os homens a cumprirem seus
pactos e de fortalecer a propriedade, principal recompensa pela abdicação do direito
universal.
O fim último, causa final e desígnio dos homens [...], ao introduzir aquela
restrição sobre si mesmos sob a qual os vemos
vemos viver nos Estados, é o
cuidado com sua própria conservação e com uma vida mais satisfeita. Quer
dizer, o desejo de sair daquela mísera condição de guerra que é a
conseqüência necessária [...] das paixões naturais dos homens, quando não
há um poder visível
visível capaz de os manter em respeito, forçando-os,
forçando
por medo
do castigo, ao cumprimento de seus pactos e ao respeito àquelas leis de
natureza. (HOBBES, 1979, p. 103).
A instituição do Estado se dá, portanto, para pôr um fim à guerra de todos
contra todos de modo que cada homem possa gozar do direito à autopreservação.
Este foi gerado a partir do abandono do direito natural dos homens de fazer o que
lhe aprouver, sempre que sua vida, liberdade e propriedade estivessem em jogo.
mas para quem exatamente este direito
direito é transferido? O que é exatamente o Estado?
Para Hobbes, assim como para os demais contratualistas, trata-se
trata
da
designação de um homem, ou assembleia, como representantes de cada pessoa, de
modo que cada um deve reconhecer como sua toda e qualquer ação
aç
deste, ou
destes representantes, que visam o bem comum e a paz entre os homens. Assim
como o pacto entre os homens não é natural, mas artificial, daí a necessidade de um
poder comum capaz de pôr todos em respeito, o portador deste poder é também
uma pessoa
soa artificial, que resulta da unidade de toda a multidão. O portador dessa
pessoa artificial é o soberano, os demais, súditos. Por fim, vejamos a definição
hobbesiana de Soberano:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
129
Uma pessoa de cujos atos uma multidão, mediante pactos recíprocos uns
com os outros, foi instituída por cada um como autora, de modo a ela poder
usar a força e os recursos de todos, da maneira que considerar conveniente,
para assegurar a paz e a defesa comum. (HOBBES, 1979, p. 106).
Delineamos aqui a passagem do estado de natureza
natureza para a sociedade civil,
elemento basilar na teoria de justificação do poder soberano em Hobbes e nos
demais contratualistas, apesar de algumas diferenças entre eles. Isso feito,
acreditamos ter os subsídios necessários para acompanhar a crítica agambeniana
agamben
ao modelo contratualista. Para o filósofo italiano, o conceito de estado de exceção
contém em si os mesmos elementos do estado de natureza e que, portanto, não é
um elemento exterior ao nómos,, tampouco se esvai quando da fundação da
sociedade, mas permanece,
manece, como o estado de exceção, no interior da ordem
estabelecida sendo, como já visto, seu motor.
Já pudemos observar que a antinomia phýsis/nómos é o pressuposto que
legitima o princípio da soberania. Em Hobbes ela nos aparece como estado de
natureza/sociedade
ociedade civil (commonwealth)
(
) que é base de sua concepção de
soberania, onde é a identidade entre estado de natureza e violência na figura do
homem como lobo do homem (homo
(
homini lupus)) que justifica a possibilidade de
ascensão do poder soberano, como poder
pod absoluto. Note-se,
se, portanto, que em
Hobbes o estado de natureza, ou seja, a violência (phýsis),
(
), permanece no interior do
ordenamento na figura do soberano, que, após o contrato, após o abandono do
direito natural, passa a ser o único a conservar o seu direito
direito de fazer de tudo a todos,
isto é, direito de “fazer morrer” ou “deixar viver”.
Assim, a soberania nos aparece como o englobamento, a inclusão, do estado
de natureza no coração da sociedade; aqui também podemos definir o poder
soberano como um espaço de indistinção, um limiar de indiferença entre violência e
direito, nómos e phýsis,, natureza e cultura. Esta indistinção entre estes elementos
na figura do soberano é que autoriza sua particular violência, seu monopólio legal da
violência dentro da sociedade.
Deste modo, o estado de natureza se apresenta como um elemento interior ao
próprio ordenamento, na medida em que ele não só sobrevive na figura do soberano,
mas é o seu próprio pressuposto. “O estado de natureza não é, portanto,
verdadeiramente externo ao nómos,, mas contém sua virtualidade”. (AGAMBEN,
2004, p. 42). Aquilo que é exterior ao ordenamento político (o estado de natureza)
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
130
mostra-se,
se, na verdade, tão íntimo deste, que ele não pode sobreviver sem aquele. A
sociedade civil vive, portanto, do estado de natureza, na mesma medida em que a
regra vive da exceção, em ambos os casos é a exterioridade que lhe dá sentido, lhe
dá potência.
Assim, em Schmitt, o nexo entre localização e ordenamento em que consiste o
nómos da terra, necessita sempre do aparecimento de uma linha para além do
direito, um espaço vazio de lei onde o soberano pode não mais reconhecê-la
reconhecê e onde,
sob este prisma, tudo se torna lícito; deste modo, pode o soberano, ao ignorar a lei,
implantar uma nova lei.
Quando da formação dos modernos
modernos Estados nacionais esse espaço vazio de
lei, para além do direito, era identificado com a América, onde ainda se vivia sob o
estado de natureza. Inclusive, Rousseau pôde sustentar diversas de suas teses sob
o pano de fundo do selvagem americano e Locke
Locke afirmava: “In
“ the beginning all
world was America”.
”. Schmitt assemelha esta zona para além do direito (o estado de
natureza, a América) ao estado de exceção.
Se, como vimos, o poder soberano é esta zona de indiferença entre phýsis e
nómos, e que contém em si virtualmente, como pressuposto, o estado de natureza
na forma de uma suspensão de todo o direito, neste momento, o que nos aparece é
o estado de exceção, e não simplesmente um retorno à origem, à América. Quando
a natureza ressurge no ordenamento pelas
pelas vias do Estado de Exceção, ela não é
mais pura natureza (violência), mas uma violência bem particular, que somente entra
em vigor desaplicando o direito. Estado de exceção e estado de natureza são,
portanto, as duas faces de um mesmo processo com o qual o soberano deve
relacionar-se,
se, na medida em que necessita criar um espaço normatizado onde a lei
possa ter validade. Neste processo, justamente, vem à tona a impossibilidade de
discernimento entre dentro e fora, estado de natureza e direito, regra e exceção
exceç que,
como já foi notado, caracteriza o poder soberano.
A soberania nos aparece, portanto, como uma zona amorfa, uma terra de
ninguém, onde estes pares categoriais entram em uma relação tão complexa que
podem ser tomados um pelo outro; este é justamente o lugar, ou melhor dizendo, o
não-lugar da soberania.
Esta zona incerta e obscura, que é a soberania, se mostra também na relação
entre poder constituinte e poder constituído que em Benjamin, em Crítica da
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
131
violência – Crítica do poder (Zur Kritik der Gewalt)) (BENJAMIN, 1986), onde o
filósofo joga com o significado do termo alemão Gewalt que pode significar tanto
violência quanto poder, aparece como violência que põe o direito e violência que o
conserva. Benjamin inicia seu texto relacionando a violência
violênci (gewalt
gewalt) com a lei e a
justiça. Aqui abrem-se
se dois critérios para se julgar a violência, o da justiça, como
critério dos fins, e a lei, como critério dos meios. Para ele o problema mais elementar
está na diferença entre fins e meios. Exclui-se
Exclui
a esfera dos
os fins, pois pretende-se
pretende
julgar a justificação da violência como meio. A violência é, portanto, um meio para se
atingir fins justos ou fins injustos. Isso nada resolve, pois a reflexão sobre a violência
reduzir-se-ia
ia ao seu uso, isto é, no juízo sobre os seus fins. É necessário um critério
melhor para discriminar os próprios meios.
Abre-se
se uma segunda dicotomia, entre direito natural e direito positivo. Para o
direito natural a violência é um produto da natureza, só condenável se usada para
fins injustos. Por outro lado, o direito positivo pensa apenas a legalidade dos meios,
não a justiça dos fins. “Se o direito positivo é cego para o caráter incondicional dos
fins, o direito natural é cego para o condicionamento dos meios”. (BENJAMIN, 1986,
p. 161). O direito
eito natural tem como premissa, portanto, a naturalidade da violência,
reduz a justificação dos meios à justiça dos fins. Já o direito positivo julga a
justificação dos meios a fins cuja justiça já estabeleceu. A primeira “reduz o justo ao
ajustado”, a segunda
unda “o justo ao legal”. (AVELAR, 2009, p. 3-4).
Se a justiça é o critério dos fins, a legitimidade é o critério dos meios. No
entanto, não obstante essa condição, ambas as escolas estão de acordo
num dogma básico comum: fins justos podem ser obtidos por meios justos,
meios justos podem ser empregados para fins justos. O direito natural visa,
pela justiça dos fins “legitimar” os meios, o direito positivo visa “garantir” a
justiça dos fins pela legitimidade dos meios. (BENJAMIN, 1986, p. 161).
Faz-se necessário,
sário, portanto, encontrar um ponto de vista exterior ao direito
natural, bem como ao direito positivo para uma crítica da violência. Para tanto,
Benjamin recorre à leitura do uso legal da violência, momentos em que o Estado
renuncia parcialmente a seu monopólio
monopólio legal da violência, um destes casos é o
direito à greve. Para o pensador, do ponto de vista daqueles que recorrem à greve,
ela é um ato de violência/poder que visa atingir certos fins. Há aqui uma relação
antitética entre o trabalhador que vê a greve
greve como um momento de violência, e o
Estado, que a permite, contudo também conserva o poder declará-la
declará
ilegal. Não
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
132
caracterizada inicialmente como violência pelo Estado, a greve para o trabalhador é,
desde sempre, violência. O Estado pode abrir mão da violência
violência legalizada para
preservar a lei. Para Derrida, em Força de Lei,, a greve é, ao mesmo tempo, violência
e não violência, depende do lugar de leitura social. (Cf. AVELAR, 2009, p. 5).
Nesta leitura benjaminiana da greve vê-se
vê se abrir uma nova dicotomia, entre
ent
violência preservadora de direito e violência fundadora de direito. Para o grevista, a
violência do ato da greve pode tornar-se
tornar se violência revolucionária, que age fora da lei
e pretende fundar outro direito, já para o Estado, que mantém o poder de declarar
declar o
ato de greve como ilegal, a violência opera dentro da legalidade, como violência
mantenedora de direito. No entanto, não é sempre que a violência da greve tem
como objetivo fundar uma nova lei, até pelo menos tornar-se
tornar
greve geral
revolucionária.
Observamos,
rvamos, nesta leitura da greve, uma cisão na própria condição de
possibilidade da violência/poder; sempre como violência (para o trabalhador) e como
não violência (para o Estado). Há, portanto, aqui uma dicotomia impura e instável
neste caráter duplo e cindido
cindido da violência mesma, ora ela se nos apresenta como
violência origem de direito, mas, ao mesmo tempo, como violência reprodução de
direito. Para Avelar (2009, p. 5) a separação entre violência fundadora e
mantenedora de direito é incontornável no pensamento
pensamento de Benjamin; ainda segundo
ele, para Derrida esta dicotomia não pode se confundir com a diferença entre a
violência da greve – para o trabalhador – e a violência ocasional, porém possível, do
Estado contra a greve para manter a legalidade, pois não é certo que a violência da
greve tenha sempre o objetivo de instalar uma nova lei. Deste ponto de vista é
importante questionar então por que o Estado recorre à violência contra ela. Para
Benjamin, é o medo que motiva o Estado, medo de a greve tornar-se
tornar
greve geral
revolucionária instaladora de uma nova legalidade. A violência preservadora de
direito, para manter a legalidade, antecipa-se
antecipa se a uma violência virtual, ora o Estado
não pode correr riscos.
Impõe-se
se aqui uma segunda questão, seria a violência revolucionária
revoluc
sempre
fundadora de um novo direito? Para Benjamin a resposta é negativa, basta
examinarmos uma tipologia específica, um exemplo privilegiado da impossibilidade
de separar-se
se a violência: a violência militar. Ela é a subordinação dos cidadãos às
leis,
is, mas é também compulsão ao uso universal da violência como meio para fins do
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
133
Estado, entre eles, a constituição de novas legalidades. Um exemplo privilegiado de
violência militar como fundadora de direito é a pena de morte para crimes contra a
propriedade.
de. Quando os sistemas legais primitivos estabeleceram a pena de morte
para crimes contra a propriedade, não se tratava de um mero preservar a lei, mas,
conforme Benjamin, de impor uma nova lei. Para o filósofo este é o momento mais
raso, o limite, entre violência
iolência fundadora e mantenedora de direito. Essa instalação
revela “um elemento de podridão dentro do direito” (BENJAMIN, 1986, p. 166), o
momento em que a violência converte-se
converte
em legalidade.
Contudo, isso não quer dizer que, uma vez instalada essa punição
puniç no Estado,
toda violência ocorreria como mantenedora de direito, nem tampouco, que uma nova
legalidade só poderia advir de forças revolucionárias. O Estado desenvolveu um
dispositivo, um aparato onde a diferença entre violência fundadora e preservadora
de direito se suspende, trata-se
trata se da polícia, ela não só mantém, mas cria a legalidade.
Se a violência fundadora de direito deve preservar-se
preservar se como força vitoriosa e se a
violência que mantém o direito deve restringir-se
restringir se à legalidade, isto é, não pode
propor novas finalidades, a polícia, no entanto “se emancipou dessas duas
condições”. (Idem, ibidem). A polícia intervém em casos de segurança pública onde
não há uma condição legal clara. Quando ela usa a violência para fins legais, o faz,
simultaneamente, decidindo
dindo a natureza destes fins. A polícia é violência legalizada,
porém não delimitada a qualquer direito, é voz e instrumento da lei, mas não
circunscrita por ela. Deve manter a lei, mas o faz fora do âmbito da lei, instalando
uma outra lei.
Não se pode diferenciar
diferenciar nitidamente os dois tipos de violência: o aparato
encarregado de fazê-lo
fazê lo não pode senão violar constantemente esses limites,
não pode senão operar fora da lei. A manutenção da lei é seu exterior. A
manutenção da lei, por definição, recorre a um lá-fora
fora com respeito à lei. A
manutenção da lei é por definição ilegal. Não só injusta, mas também ilegal.
(AVELAR, 2009, p. 10).
O fato é que o soberano deve conservar o poder na forma da constituição, ou
seja, como poder constituído, no entanto, deve ainda
ainda manter uma relação com o
poder constituinte, na medida em que este se mostra como violência (ou potência)
criadora de direito. O poder constituído necessita do poder constituinte assim como
a norma necessita da exceção e a sociedade civil do estado de natureza,
n
pois
retiram de seus pressupostos sua força criadora. O soberano se mostra então como
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
134
um limiar de indiferença, ou melhor, de passagem do poder constituinte ao poder
constituído. Assim, a violência que ele (o soberano) abre mão para conservar a
constituição
nstituição se justifica pela violência que o cria.
1
Quando a consciência da presença latente da violência dentro de uma
instituição jurídica se apaga, esta entra em decadência. Um exemplo disso,
no momento atual, são os parlamentos. Eles oferecem esse espetáculo
esp
notório e lamentável porque perderam a consciência das forças
revolucionárias as quais devem sua existência [...] Falta-lhes
Falta
o sentido para
o poder instituinte de direito, representado por eles; assim, não é de
estranhar que não consigam tomar decisões
decisões que sejam dignas desse poder,
mas cultivem, com a prática dos compromissos, uma maneira supostamente
2
não violenta de tratar de assuntos políticos. (BENJAMIN, 1986, p. 167)
O paradoxo do poder soberano aqui também se faz presente, pois, da mesma
forma que o poder soberano se pressupõe como estado de natureza, que
permanece assim em suspenso, ou seja, numa relação de bando com o estado de
direito, o poder constituído também deve
deve se pressupor como poder constituinte, e o
1
Fica a questão se para Benjamin é possível uma resolução não violenta dos conflitos. Sua resposta
é positiva, no entanto, para chegar a esta conclusão ele lança mão de uma enigmática figura, a
violência divina, ou revolucionária, que poria fim à dialética entre violência mantenedora e fundadora
de direito.
Benjamin se vale de uma dicotomia proposta por Sorel (cf. AVELAR, 2009, p. 11) entre greve política
e greve geral revolucionária. Na primeira os trabalhadores voltam
voltam ao trabalho após conquistarem o
que esperavam, na segunda a tarefa dos trabalhadores é destruir o poder do Estado e não propor
uma nova legalidade mas destruí-la.
destruí la. Para o filósofo, quanto mais geral e revolucionária for a greve,
menos violenta ela será. Deste modo, ele conclui, paradoxalmente, a resolução não violenta dos
conflitos só é possível se não se excluir de antemão a violência. Como?
Voltemos à primeira dicotomia do texto; se o direito positivo reduz o justo ao legal, isto é, confunde
justiça com
m a lei, e se o direito natural reduz o justo ao ajustado, isto é, confunde a justiça com a
necessidade, em ambos os casos há uma relação supostamente necessária entre justiça dos fins e a
justificação dos meios. Para Benjamin é necessário pensar uma violência,
violência, portanto, que fuja da
dialética entre fins e meios. Essa violência, ao contrário da violência legal, dita mítica por Benjamin, é
a violência divina.
Se o poder mítico é instituinte do direito, o poder divino é destruidor do direito; se aquele estabelece
estabel
limites, este rebenta todos os limites; se o poder mítico é ao mesmo tempo autor da culpa e da
penitência, o poder divino absolve a culpa; se o primeiro é ameaçador e sangrento, o segundo é
golpeador e letal, de maneira não-sangrenta.
não
(BENJAMIN, 1986, p. 173).
A violência mítica é banal e facilmente reconhecida pelos homens em seu cotidiano, essa violência,
fundadora de direito, é prejudicial e perigosa, assim como é toda violência administrativa
mantenedora de direito. Ao contrário a violência divina não
não põe ou executa direito, mas o aniquila.
Talvez seja esse o significado daquele “verdadeiro estado de exceção que é tarefa realizar”, pois para
Benjamin a genuína revolução é aquela desprovida de violência, quanto mais geral e revolucionária
menos violenta ela será.
2
Para Derrida (cf. AVELAR, 2009, p. 10) esta posição de Benjamin está atrelada a sua participação
do que ele chamou de “grande onda” anti-parlamentar
anti
e anti-iluminista
iluminista de sua época; entre eles Carl
Schmitt. Contudo, para Avelar não se trata disso.
disso. Para ele Benjamin procede aqui uma crítica do
esquecimento, já que segundo o filósofo os parlamentos podem ser desejáveis e gratificantes. Seria
ingênuo acreditar que o parlamento é a antítese da violência, não se pode associá-lo
associá ao lugar da nãoviolência,
ência, porque ele é por definição o espaço do esquecimento da violência, uma violência bem
particular: “A repressão neurótica da memória da violência”. (AVELAR, 2009, p. 10).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
135
soberano aparece novamente como uma franja ambígua onde há a transição de um
pelo outro. O soberano é, portanto, o ponto de indiferença entre poder constituinte e
poder constituído.
Em Sieyès, conforme demonstra Agamben, este problema já pode ser
observado. Para Sieyès o poder constituinte, que para ele estava identificado na
nação, estaria fora do liame social, num estado de natureza: “On
“On droit concevoir les
nations sur la terre comme des individus, hors du lien social... dans l’état de nature
(Deve-se
se conceber as nações sobre a terra como os indivíduos, fora do vínculo
social... no estado de natureza)”. (SIEYÈS apud AGAMBEN, p. 49).
O estado de natureza, como já foi observado, não desaparece quando da
fundação da
a sociedade (civitas),
(
mas é o próprio motor do nómos soberano, sua
pressuposição. Ele é, portanto, um princípio interno à sociedade que sobrevive na
figura do soberano. Assim, quando Hobbes sustenta o poder soberano como a
capacidade de fazer tudo o que for
for necessário para manter o próprio funcionamento
do Estado, ele o faz a partir do homem lobo do homem, e aqui é possível ver um eco
das leis medievais. O lobo hobbesiano não é simplesmente uma fera, mas wargus,
um misto, uma zona de indistinção entre homem
homem e fera e que, assim, fôra
abandonada pelo poder soberano do mesmo modo que o homo sacer.
sacer
O estado de guerra de todos contra todos, que autoriza o contrato e, portanto,
o poder soberano, sob esta perspectiva, pode ser visto como um estado em que
cada um é para o outro vida nua, homo sacer, wargus.
Esta passagem do homem ao lobo e vice-versa
vice versa é possível no estado de guerra
de todos contra todos e, já podemos dizer, no estado de exceção, onde, nesta
criatura bifronte, o homo sacer,
sacer mostrar-se-á
á o pressuposto sempre presente e
operante do poder soberano. Diferentemente do que estamos habituados a pensar o
espaço político como uma área de direitos humanos, contratocontrato-social, livre-arbítrio,
etc., pelo contrário, sob a ótica soberana autenticamente política só pode ser a vida
nua do homem-lobo,
lobo, isto é, o homo sacer.
Deste modo, em Hobbes, não é exatamente a cessão livre dos súditos de
abrir mão de seu direito natural que autoriza a ascensão do poder soberano, mas
antes, a conservação deste direito apenas por parte do soberano que tem, a partir
do direito de punir, oriundo
undo do direito natural de cada um a autopreservação, que foi
abandonado por todos em benefício do soberano, condições de fazer de tudo a
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
136
qualquer um para preservar o Estado.
Se somente o soberano conserva seu direito natural de autopreservação,
assim, aos seus olhos, todos se apresentam como vida nua. Isto pode ser
observado no capítulo XXVIII do Leviatã quando Hobbes se questiona de onde viria
a autoridade do soberano para punir, visto que ninguém é obrigado pelo pacto a não
se defender e, ao fundar o Estado
Estado os homens renunciam o direito de defender os
outros, mas não a si mesmos. O direito de punir não é, portanto, concessão dos
súditos ao soberano. Hobbes argumenta que, no estado de natureza todos têm
direito a tudo, a fazer o que achar conveniente para preservar sua própria pessoa,
inclusive ferir, subjugar ou matar outro homem:
E este é o fundamento daquele direito de punir que é exercido em todos os
Estados. Porque não foram os súditos que deram ao soberano esse direito;
simplesmente, ao renunciarem ao
ao seu, reforçaram o uso que ele pode fazer
do seu próprio, de maneira que achar melhor, para a preservação de todos
eles. De modo que ele não foi dado, foi-lhe
foi lhe deixado, e apenas a ele; e tão
completo (com exceção dos limites estabelecidos pela lei natural) como na
condição de simples natureza, ou de guerra de cada um contra seu próximo.
(HOBBES, 1979, p. 186).
Desta maneira, pode se ver com mais clareza, de que modo o estado de
natureza habita estavelmente a sociedade: no soberano, a sobrevivência do direito
direi
de punir, ou seja, de usar a violência para conservar o ordenamento; no súdito, não
o direito de desobedecer, mas o de resistir legitimamente à violência operada contra
a sua pessoa.
O referente imediato da violência soberana é a exclusão inclusiva da vida
v
nua
do homo sacer no ordenamento político, outrossim, na figura do soberano está
preservado o wargus,, pois que, daquele homo homini lupus do estado de natureza
abandonado por todos, o único a preservá-lo,
preservá lo, ainda que sobre a forma do direito de
punir, é o soberano.
Resumamos em três pontos as conclusões de Agamben acerca do mitologema
de fundação do Estado moderno. Primeiramente, o estado de natureza é um estado
de exceção, o momento em que a cidade (civitas)
(
) aparece por um momento
“tanquam dissoluta”” (Hobbes),
(Hobbes), algo como um estado de exceção. A seguir, a
fundação do Estado não ocorre de uma vez para sempre, mas continuamente no
trânsito entre natureza e estado civil por meio da decisão soberana sobre o estado
de exceção. Por fim, o referente para a fundação
fundação da cidade, ou seja, para o contrato
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
137
social, não é propriamente a liberdade dos cidadãos em se desfazer de seu direito
natural, mas antes, a sua vida. Vida esta que não é aquela vida qualificada do
cidadão, mas aquela vida nua do homo sacer ou do homem-lobo
bo que, assim como a
decisão soberana sobre a exceção, é um tráfego contínuo entre natureza e
sociedade que, ao ser assim, pode surgir como elemento político originário, já que é
a partir desta que o soberano pode fundar o estado civil. A relação de bando mostra
aqui sua força, pois é por meio desta relação que os dois pólos da comunidade
política podem se tocar, “o que o bando mantém unidos são justamente a vida nua e
o poder soberano”. (AGAMBEN 2004, p. 115).
Para Agamben a interpretação tradicional do mitologema
mitologema moderno de fundação
da cidade, a saber, o contrato ou a convenção, condenou a democracia ao fracasso
sempre que essa precisou fazer as contas com o poder soberano e, conjuntamente,
nos delegou a impossibilidade de pensar uma política que fugisse do
d paradigma do
Estado.
Segundo o filósofo, o ato político originário deve ser pensado a partir da
relação de bando,, ou seja, da decisão soberana sobre a exceção que integra e, ao
mesmo tempo, separa a vida nua no interior do ordenamento. O plano político
originário não é, portanto, o do contrato, mas o bando,, que se nos apresenta de uma
forma mais complexa; não há uma passagem definitiva da natureza para a
sociedade civil, mas antes, a criação de um espaço dúplice, e este é justamente o
espaço político, onde natureza e cultura, phýsis e nómos,, estado de natureza e
estado civil se misturam e se confundem, “na qual o liame
liame estatal, tendo a forma do
bando,, é também desde sempre não-estatalidade
não estatalidade e pseudo natureza, e a natureza
apresenta-se
se desde sempre como nómos e estado de exceção”. (AGAMBEN 2004,
p. 116). É nesta impossibilidade do soberano de decidir, de se manter, portanto,
port
numa relação de bando,, que reside a força do político.
Se a política de nosso tempo tornou-se,
tornou se, como sugere Foucault, uma biopolítica,
que traz não uma vida qualificada, as formas de vida, mas a vida nua, o simples fato
da vida, ao centro dos cálculos do poder soberano, isso só foi possível, segundo
Agamben, porque a política se apresenta desde sempre desta maneira, quer dizer,
na relação de bando,, onde aquilo que é abandonado pelo poder soberano, ou seja,
simultaneamente excluso e incluso, é a vida nua
nu do homo sacer.
sacer E “se hoje não
existe uma figura predeterminável do homem sacro, é, talvez, porque somos todos
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
virtualmente homines sacri”.
sacri (AGAMBEN 2004, p. 121).
138
REFERÊNCIAS
1. AGAMBEN, G. Homo Sacer. O poder soberano e a vida nua I.
I Belo Horizonte.
Editora UFMG. 2004.
2. __________, ______. Estado de Exceção. 2ª ed.. São Paulo. Boitempo Editorial.
2007.
3. ARENDT, H. A condição humana.
humana 11ª ed.
d. Rio de Janeiro. Forense Universitária.
2010.
4. __________,_______. Sobre a Violência. 2ª ed. Rio de Janeiro.
ro. Civilização
Brasileira. 2010.
5. AVELAR, I. O Pensamento da Violência em Walter Benjamin e Jacques
Derrida.. In: Cadernos Benjaminianos vol.1 nº1 junho de 2009.
6. BENJAMIN, W. Sobre o Conceito da História.
História. In: Magia e Técnica, Arte e
Política. 7ª ed. São Paulo. Brasiliense. 1994.
7. __________, ______. Crítica da Violência – Crítica do Poder.
Poder In: Documentos
de Cultura Documentos de Barbárie [Escritos Escolhidos]. São Paulo: Cultrix: Editora
da Universidade de São Paulo, 1986.
Soberania e Exceção no Pensamento de Carl Schmitt.
Schmitt In:
8. BIGNOTTO, N. Soberania
Revista Kriterion. Belo Horizonte. Nº 118, Dez./2008, pp. 401-415.
401 415.
9. DERRIDA, J. Força de Lei.
Lei 2ª Ed. Martins Fontes. 2010.
10. FOUCAULT, M. Microfísica do Poder.
Poder. 3ª ed. Rio de Janeiro. Edições Graal.
1982.
11. __________, ______. História da Sexualidade I. A vontade de saber.
saber 5ª ed.
Rio de Janeiro. Edições Graal. 1984.
12. __________, ______. Vigiar e Punir. Petrópolis. Vozes. 1983.
13. HOBBES, T. Leviatã.
Leviatã. Os Pensadores. 2ª ed. São Paulo. Abril Cultural.
Cultu
1978.
14. LOCKE, J. Segundo tratado sobre o governo.
governo. Os Pensadores. 3ª ed. São
Paulo. Abril Cultural. 1983.
15. NEGRI, A. O Poder Constituinte.
Constituinte. Rio de Janeiro. DP&A 2002.
16. ROUSSEAU, J. J. Discurso sobre a origem e os fundamentos da
desigualdade entre os homens.
homens. 2ª ed. São Paulo. Martins Fontes. 1999.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
139
17. ______, _______. Do Contrato Social.
Social. Os Pensadores, Vol. I. São Paulo. Ed.
Nova Cultural. 1999.
18. SCHMITT, C. Teologia Política.
Política São Paulo. Ed. Del Rey. 2006.
19. ______, _______. O Conceito do Político. Belo Horizonte. Ed. Del Rey. 2008.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
140
O USO DA FERRAMENTA “PREVISÃO DE VENDAS” ADAPTADA PARA
PREVISÃO DA DEMANDA FUTURA DE ALUNOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR
(USE OF THE TOOL "FORECAST
FORECAST SALES" ADAPTED FOR PREDICTION OF FUTURE DEMAND
FOR PUPILS OF A HIGHER EDUCATION INSTITUTION)
Kaminsky Mello Cholodovskisa,*, Carlos Renato Gherearde Linsb, Marcelo de
Paula Mascarenhas Ribeiroc
a,*
Doutorando em Psicologia Social – Universidad Argentina John F. Kennedy
[email protected]
b
c
Diretor na Faculdade Pitágoras
Diretor Acadêmico FACOL/ISEOL
1 INTRODUÇÃO
O objetivo do presente artigo é demonstrar a aplicação da ferramenta previsão
de vendas para subsidiar e delinear o plano estratégico de uma unidade
educacional, auxiliando a organização e o gestor a realizarem a previsão de
demanda por seus cursos dentro da realidade do mercado em que estiver inserida.
Sabemos que a grande dificuldade para uma organização - e seus gestores -,
ao realizar planos futuros, é ter uma previsão mais próxima da realidade do
mercado no qual compete, para que não haja distorções entre suas receitas e
despesas, tendo em vista o equilíbrio financeiro e o cumprimento das metas
estabelecidas.
Conhecer o mercado (suas oportunidades e ameaças), realizar uma análise
a
interna, rever a missão organizacional e redesenhar a visão do negócio são ações
que fazem parte da administração estratégica, mas quando o gestor se depara com
os números (principalmente quando são previsões) há uma grande dificuldade em
realizar o plano.
Normalmente, uma das últimas etapas do processo de planejamento
estratégico é o orçamento, e para realizá-lo
realizá lo há necessidade de uma boa capacidade
de “previsão do futuro”.. Nele se estabelecem as principais receitas, despesas e
custos que ocorrerão, geralmente, no ano seguinte. O passado ajuda bastante, pois
se pode partir do histórico da instituição para planejar o futuro. Há, porém, diversas
possibilidades de mudanças que devem ser previstas com o propósito de se
evitarem erros e surpresas que levariam
levariam o planejamento ao fracasso.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
141
Nesse trabalho apresentar-se-á
apresentar
á uma adaptação da previsão de vendas,
ferramenta gerencial bastante usada por empresas com intensa atividade de vendas,
para realizar a previsão de demanda de alunos, comumente denominada de metas
m
de entrada, que uma instituição de ensino poderá captar ao longo do ano seguinte.
Dessa forma, a organização educacional terá o trabalho de realização do
planejamento, e especificamente, do orçamento, facilitado.
Mesmo que haja distorções posteriores,
posteriores, o processo torna-se
torna
mais realista e
operacional, com isso as mudanças estratégicas para novos rumos serão mais
realistas.
Sendo assim, a gestão estratégica, nesse trabalho dará destaque à gestão de
vendas como suporte para a administração estratégica. Essa
Essa gestão começa por
uma boa previsão da demanda futura.
A previsão de vendas é, atualmente, o mecanismo que as empresas adotam
para poder antecipar as vendas, ou seja, para antever a demanda futura por seus
produtos ou serviços.
Consiste em uma importante
importante etapa inserida no processo de planejamento
empresarial, notadamente nas análises de competitividade e oportunidades. Para
esse artigo, a previsão de vendas irá contribuir para a previsão da entrada de
estudantes nos diversos cursos de uma instituição de ensino, bem como no
estabelecimento de metas de resultados junto à mantenedora, que é a instituição
que tem a responsabilidade de promover a sustentabilidade econômico-financeira
econômico
da instituição mantida.
Uma previsão mal elaborada pode comprometer toda a gestão estratégica de
uma empresa, acarretando elevado nível de estoque, programa de marketing
inadequado, gastos com situações inesperadas de demandas não previstas, além
de inúmeros prejuízos.
Portanto, para avaliar as oportunidades futuras:
“A previsão
previsão de vendas deve ocupar lugar de destaque, em parte devido à
sua grande importância para o planejamento das atividades
mercadológicas e gerais da empresa, em parte devido à existência de um
considerável número de métodos de previsão, entre os quais o técnico
técni
deve escolher aqueles que melhor se adaptam à sua empresa (RICHERS,
1974, p. 323).”
Nesse artigo, pretende-se
pretende se apresentar um resumo dos métodos de previsão de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
142
vendas, discutir suas vantagens e desvantagens, além de relatar a aplicação de
uma previsão de demanda futura para a Faculdade Pitágoras de Poços de Caldas.
Dessa forma e pela sua relevância, a previsão de demanda futura torna-se
torna
um
grande desafio para a organização e para seu gestor, pois depende de informações
precisas e de uma economia estável. Como vivemos, no entanto, numa época de
grande turbulência, e para obter informações precisas é muito dispendioso,
principalmente para empresas menores, esse trabalho realmente tornou-se
tornou
um
grande desafio.
Sendo assim, pode-se
pode
afirmar com toda certeza que uma empresa preocupada
em melhorar sua eficiência deve, a partir da previsão de vendas, realizar todo o
orçamento da empresa. Mas uma empresa que pretende ser mais eficaz deve
elaborar um orçamento anual de vendas e dimensionar sua força de vendas através
da correta previsão da demanda.
É importante reforçar que, para esse artigo não há distinção entre os termos
“previsão de vendas” e “previsão de demanda futura”,, sendo ambos utilizados de
forma indistinta.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Toda organização deve realizar
realizar estudos voltados para a previsão de suas
demandas futuras que, juntamente com o trabalho de preparação do planejamento
estratégico (e o orçamento neste processo), compõem a chamada administração
estratégica.
As vendas são de vital importância para qualquer organização, principalmente
as educacionais que vivem em um mercado flutuante, ou seja, há momentos que
alguns cursos apresentam boa demanda, enquanto outros não. Depois essa
situação se inverte rapidamente.
Para realizar uma correta previsão da demanda
demanda futura devem-se
devem
conhecer
seus principais métodos, que utilizados de forma adequada, segundo Las Casas
(1993), resultarão em maior retorno financeiro, determinante para a continuidade da
empresa.
Entretanto, prever a demanda futura pelos produtos e serviços
s
de uma
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
143
organização possibilita um diferencial no processo de administração estratégica, já
que auxilia o planejamento de ações futuras, conforme salienta Cobra (1994, p. 99):
“A previsão de vendas [previsão da demanda futura] é a base de todo o
planejamento
anejamento e orçamento da empresa. A partir dela a Produção, o
Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e
todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas
necessidades para o próximo período.”
Complementando essa ideia, Boone e Kurtz (1998, p. 128) explicam que a
previsão da demanda é "um alicerce básico de qualquer plano de marketing" e que
ela consiste numa estimativa das vendas para um período futuro. Tal tarefa concede
à previsão de vendas um
um papel extremamente importante como um instrumento
mercadológico básico que vai "orientar o planejamento global e integrado da
empresa" (RICHERS, 1974, p. 395).
Operacionalmente, pode-se
pode se dizer que a previsão da demanda futura fornece
dados numéricos sobre
e o volume dessa demanda (quando se utilizam métodos
mais quantitativos) a ser distribuído, durante um período predeterminado, entre os
vários segmentos de mercado em que a empresa pretende operar (no caso
específico, os diferentes cursos superiores oferecidos
oferecidos pela instituição de ensino); ou
fornecer informações sobre as intenções de compras ou as tendências de mercado
(quando se utilizam métodos mais qualitativos), para facilitar o controle
mercadológico da empresa (KOTLER, 1996).
A previsão de demanda futura, além de seu uso no planejamento estratégico,
também colabora para a decisão de lançamento de novos produtos, o controle de
estoques, a programação da produção, a aquisição de matéria-prima,
matéria
o
dimensionamento
da
força
de
trabalho,
a
distribuição
dos
produtos,
o
estabelecimento de preços, a determinação da necessidade de propaganda,
planejamento financeiro e o controle, ou seja, colabora para a administração
estratégica da empresa (LAS CASAS, 2005).
Em vista dessa importante contribuição, o presente artigo
artigo buscará demonstrar
um esforço de adaptação de uma ferramenta em um ambiente em que ela é pouco
utilizada, devido à cultura do setor, mas com crescentes mudanças, graças à
profissionalização do chamado business educacional que estamos vivenciando
recentemente.
Para uma boa previsão da demanda futura, devemos conhecer os períodos de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
144
tempo considerados fundamentais para o presente estudo.
De uma forma didática, previsões de vendas podem ser divididas em relação
ao período de tempo em (BOONE; KURTZ, 1998, p. 128):
•
Curto prazo: usualmente abrange um período de até um ano;
•
Médio prazo: pode abranger de um a cinco anos;
•
Longo prazo: geralmente estende-se
estende
além de cinco anos.
É importante observar que o período de abrangência de uma previsão
depende
de
vários
fatores
ambientais
como:
recursos
organizacionais,
características do setor (por exemplo, curto prazo para o setor siderúrgico difere
totalmente do curto prazo para o setor bancário) e as aplicações de que os
planejadores necessitam.
Apesar da importância citada, pode-se
se dizer que são poucos os produtos e
serviços que se prestam a uma previsão fácil. Tal fato ocorre apenas quando há
pouca concorrência, estabilidade de demanda e crescimento ou decréscimo
constante. Como tal situação é uma raridade, Kotler e Armstrong (1999, p. 151)
destacam que "a previsão é a arte de estimar a demanda futura antecipando o que
os compradores possivelmente farão em determinadas condições futuras". Como
toda arte, deve-se
se basear em boa parcela de intuição, mas não abrindo mão da boa
técnica.
Segundo Cobra (1994), a previsão de vendas pode ser feita para um produto
específico ou para uma linha de produtos, para um mercado como um todo ou para
um segmento qualquer.
Há vários métodos para se fazer uma previsão de vendas, neste artigo
art
serão
apresentados e discutidos alguns dos métodos mais utilizados pelas empresas.
É importante ressaltar que os planejadores utilizam diversos métodos para
prever o futuro, mas estes se dividem em duas grandes categorias (BOONE;
KURTZ, 1998, p. 128):
•
Os métodos de previsão qualitativos, que são mais subjetivos e baseiam
mais suas conclusões em opiniões que em dados históricos;
•
Os métodos quantitativos, que empregam cálculos estatísticos, simulações
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
145
por computador e modelos econométricos para produzir suas previsões
numéricas.
a) Métodos qualitativos
Os métodos qualitativos, como o próprio nome sugere, são mais subjetivos
que os quantitativos e baseiam-se
baseiam se naquilo que as pessoas dizem. Incluem
basicamente três métodos (BOONE; KURTZ, 1998):
Opiniões dos gerentes
É solicitado aos gerentes que façam um julgamento das possíveis demandas
dos consumidores. As previsões individuais de cada executivo-chave
executivo chave ou gerente de
produto são avaliadas e discutidas em grupo até chegar a um consenso. Este
método é simples
les e usado com frequência, mas pode levar a erros, decorrentes de
sua subjetividade.
Traz como vantagens:
•
Aglutina conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que
conhecem os produtos e os mercados;
•
Minimiza o risco de que algum fator qualitativo importante deixar de ser
considerado;
•
É prático, rápido e simples;
•
Torna as pessoas mais comprometidas com as ações inerentes ao
planejamento futuro.
E como desvantagens:
•
Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado;
•
Pode faltar sistematização na utilização dos dados em sua ponderação.
Opinião da força de vendas
Com base nas suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a
estimar as vendas para o próximo período, uma vez que eles têm maior contato
com os clientes
lientes e também conhecem o mercado e os produtos com que trabalham.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
146
Eles têm como base as metas pré-estabelecidas.
pré estabelecidas. A somatória das previsões
de vários agentes comerciais fornece a estimativa global para a empresa.
Vantagens:
•
Aproveita o conhecimento desses
des
profissionais;
•
Compromete e responsabiliza-os
responsabiliza os no cumprimento das previsões.
Desvantagens:
•
Dificuldade em obter a objetividade adequada;
•
O agente comercial tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de
médio prazo.
Opiniões de especialistas (Técnica Delphi)
Procura levantar as opiniões de especialistas que não trabalham na empresa.
Essa previsão é feita através do intercâmbio de opiniões. Para aplicar a Técnica
Delphi, a empresa deve seguir o seguinte roteiro:
•
Selecionar um grupo de especialistas (acadêmicos; profissionais de mercado;
cientistas;
pesquisadores;
distribuidores;
revendedores;
fornecedores;
consultores; associações comerciais; etc.);
•
Enviar a cada um deles um questionário referente a um futuro evento;
•
Combinar as respostas
respost
e enviá-las
las a outros especialistas juntamente com
outro questionário;
•
Por fim, buscar fundir as estimativas numa única para trabalhar com um
consenso.
Vantagens:
•
Podem abranger previsões de um prazo maior com inovações tecnológicas;
•
Podem gerar previsões mais aprofundadas.
Desvantagem:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
147
É um método caro e demorado.
Pesquisa de intenções dos compradores
Busca levantar junto aos compradores suas intenções de compras. Pode ser
feita através de questionários enviados aos compradores, entrevistas pessoais
p
ou
por telefone, além de outras técnicas.
Vantagens:
•
Muito útil quando os compradores têm intenções claramente definidas e
sabem descrevê-las
las nitidamente aos pesquisadores;
•
Útil também quando a empresa tem poucos compradores.
Desvantagens:
•
Pode gerar uma falsa impressão de demanda, levando a empresa a acreditar
que a intenção de compra resultará numa venda real;
•
Como a Técnica Delphi, também é demorada e cara.
Pode-se
se observar que essas técnicas qualitativas auxiliariam muito pouco no
caso estudado nesse artigo, pelas características do setor.
b) Métodos quantitativos
São os métodos que se baseiam no que as pessoas fazem ou fizeram.
Trabalham de forma mais racional. Os principais são apresentados a seguir
(BOONE; KURTZ, 1998):
Teste de mercado
rcado
Frequentemente utilizado para avaliar a resposta dos clientes a novos
produtos ou a novos sistemas de distribuição (também para novos mercados).
"Quando os compradores não planejam suas compras com cuidado ou quando
os especialistas não estão disponíveis
disponíveis ou não são confiáveis, a empresa deve
realizar um teste de mercado direto" (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 153).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
148
Recentemente, Michael Eisner, CEO da Disney, na defesa do método de teste
de mercado, disse que não concordava com o método de pesquisa, a não ser que
os resultados concordassem com ele. "Pesquisas podem ser feitas sobre coisas que
já aconteceram – mas nenhuma pesquisa com clientes é melhor do que um teste
real de mercado" (EISNER, 1997, p. 15).
Mas nem sempre se pode fazer um teste de mercado.
mercado. Há produtos que ainda
são desconhecidos do mercado. Para outros produtos fica muito caro realizar um
bom teste de mercado. Porém, nenhum especialista de marketing e vendas abre
mão de testar um novo produto. Há casos históricos de testes de mercado que
poderiam ter levado a empresa a cometer erros (EISNER, 1997).
O famoso caso da Sony é um bom exemplo. A Sony, quando iria lançar um
novo walkman, buscou realizar vários testes de mercado.
A empresa apresentava os novos modelos, que eram coloridos, modernos, até
radicais (havia um modelo que era pintado com uma camuflagem verde), em
contraste com os antigos modelos pretos. Os testes eram realizados em escolas
com jovens de idade entre doze e dezessete anos. Todos elogiavam os novos
modelos
odelos coloridos de walkman. Ao final do teste os alunos podiam escolher um e
levá-lo gratuitamente.
A grande surpresa foi que a ação não seguia a fala dos alunos. A maioria
escolheu o modelo tradicional de cor preta (KOTLER, 1999).
Portanto, testes de mercado são essenciais para entendimento de como o
cliente irá agir ao invés de como ele fala que irá agir. Há uma grande diferença.
Vantagens:
•
Fornece informações mais realistas sobre a demanda do que os
levantamentos baseados em intenções de compra;
•
Muito
uito útil para se conhecer a aceitação de um novo produto.
Desvantagens:
•
Também é uma técnica cara e demorada;
•
Pode revelar o plano de marketing para os concorrentes antes do efetivo
lançamento do produto no mercado.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
149
Análise de séries temporais (análise de tendências)
Quando a empresa baseia suas previsões em vendas passadas. O método
envolve "a previsão de vendas futuras, analisando a relação histórica entre tempo e
vendas" (BOONE; KURTZ, 1998, p. 129). A análise de tendências depende, é claro,
da existência
ência de dados passados, portanto, já é ineficaz para a previsão das vendas
de novos produtos, além da atual situação do mercado onde estiver sendo feita a
previsão, ou seja, se não houver histórico da demanda não há como aplicar a
técnica.
Além disso, para
a produtos existentes deve-se
deve se pressupor que os mesmos
fatores que geraram as vendas passadas não se alterarão. Como tal situação é
muito rara nos dias competitivos e turbulentos, como os atuais, essa técnica tem
também limitações.
O Método de Análise de Séries
Séries Temporais (Regressão Linear Simples), mais
utilizado pelas organizações, são os estudos estatísticos que se prestam a conhecer
como uma determinada variável está relacionada com outras (WONNACOTT;
WONNACOTT, 1981).
Há dois tipos de regressão: a regressão simples, que analisa a relação de
duas variáveis (no caso em estudo utilizaremos esta por estarmos relacionando
tempo e vendas), e a regressão múltipla, que relaciona mais de duas variáveis as
mesmo tempo.
Para se fazer a regressão, alguns passos são importantes (WONNACOTT;
WONNACOTT, 1981):
•
Estabelecer a variável dependente, que é a resposta. Normalmente se atribui
a letra Y (no caso em estudo a variável dependente será as vendas);
•
Estabelecer a variável independente, que é a explicativa ou preditora.
pred
Normalmente se atribui a letra X (no caso em estudo a variável independente
será o mês);
•
Especificar a curva que tem como fórmula geral: Y= ßo + ß1 X;
•
Ajustar a curva aos dados (estimação dos parâmetros) ßo e ß1 (usa-se
(usa
o
Método dos Mínimos Quadrados
Quadrado - M.M.Q.);
•
Teste do ajustamento.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
150
É importante destacar que vários softwares fazem este trabalho para o técnico
(o próprio Excel).
Pode-se
se ainda realizar o chamado ajustamento exponencial (abordagem mais
sofisticada da análise de tendências), que atribui pesos aos dados de vendas de
cada ano, conferindo maior peso aos anos mais recentes, pois considera que os
fatores que gerarão as vendas nesses períodos são mais prováveis de ocorrência
do que os fatores mais antigos.
Vantagem:
•
É rápida, eficaz e de custo
custo baixo quando a demanda e o ambiente externo
são estáveis;
Desvantagens:
•
Baseia-se
se na suposição que o futuro é uma continuação do passado;
•
Nenhuma utilidade para novos produtos.
Uso de indicadores-guias
indicadores
"Muitas empresas buscam prever suas vendas a partir de um ou mais
indicadores-guias"
guias" (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 153). Por exemplo, um
depósito de material de construção pode utilizar o índice de construção de novas
moradias para basear suas vendas.
Vantagem:
•
Maior possibilidade de acerto da demanda
demanda por estar vinculada a um indicador
de mercado.
Desvantagem:
•
Pode sair caro e demorado se a empresa tiver que calcular este indicador.
O que é preciso para fazer uma previsão da demanda futura
A previsão da demanda futura depende de um potencial de mercado
mer
bem
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
151
calculado, das estratégias adotadas de segmentação de mercado, distribuição,
zoneamento de vendas, eficácia dos esforços promocionais, tamanho da força de
vendas, sistema de remuneração e incentivo aos vendedores (COBRA, 1994).
As condições que cercam
cercam a empresa no momento da previsão de demandas
futuras poderão gerar um grau de incerteza alto, médio ou baixo. Essas influências
poderão afetar positivamente a previsão, eliminando as incertezas ou, ao contrário,
afetar negativamente ampliando as incertezas.
incertezas. O importante é saber balancear as
influências e minimizar as incertezas (COBRA, 1994).
Segundo Kotler (1996), para se fazer a previsão de vendas devemos verificar
qual mercado mensurar. Os tipos de mercado elencados pelo autor são:
•
Mercado potencial:
potencial: que é o conjunto de consumidores que manifesta um
nível suficiente de interesse por uma oferta de mercado definida.
•
Mercado disponível: é o conjunto de consumidores que tem interesse, renda
e acesso a uma oferta específica de mercado.
•
Mercado atendido conhecido:
conhecido: que é a parte do mercado disponível
qualificado que a empresa decide ir atrás.
•
Mercado penetrado: composto por aqueles consumidores que já compraram
o produto.
Kotler (1996) discorre, ainda, sobre quatro aspectos que devem ser levados
em consideração dentro da previsão de vendas:
vendas
•
Demanda de Mercado: que avalia as oportunidades de marketing e é
caracterizada por um volume total que seria comprado por um grupo definido
de consumidores, em determinada área geográfica, em um período de tempo
definido, em um ambiente de mercado definido, sob um determinado
programa de Marketing.
Marketing
•
Potencial de Mercado: que mostra a demanda de mercado esperada e é visto
como o limite abordado pela demanda de mercado, à medida que os gastos
de marketing do setor industrial
industrial se aproximam do infinito, para determinado
ambiente.
•
Demanda da empresa: é a participação na demanda de mercado.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
152
Potencial da Empresa: é o limite aproximado da demanda à medida que o
esforço de marketing aumenta em relação aos concorrentes.
Para uma eficaz administração de vendas é necessário, também, se fazer uma
pesquisa com os concorrentes para saber qual o método utilizado por eles para
fazer a previsão de vendas.
É a técnica denominada de benchmarking que visa identificar se o método
utilizado
do está sendo eficaz dentro dos objetivos propostos, uma vez que com essa
informação pode-se
se ter uma base para elaborar a previsão de vendas da empresa
numa abordagem de marketing competitivo que diz que a empresa deve atender
aos desejos e às necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Por isso é
importante "copiar" as melhores técnicas administrativas dos concorrentes
buscando melhorá-las
las e gerando valor para os clientes (COBRA, 2009).
Além disso, torna-se
se necessário também organizar
organizar um banco de dados para
armazenar dados internos, entre os quais se destacam o bando de dados de
clientes (que é o cadastramento dos mesmos), estatísticas de vendas mensais,
acompanhamento dos pedidos. Sem essas informações não se consegue sequer
começar
çar a fazer uma previsão de vendas. Todas essas informações devem estar
consolidadas em um sistema gerencial que possibilite uma ampla administração das
informações de forma estratégica. Este, contudo é outro assunto (cobra, 2009).
Responsabilidade na previsão
pre
de demanda futura
A previsão de demanda futura é o mecanismo que a gestão organizacional
utiliza para realizar um bom planejamento.
A partir dessas informações, o Departamento Financeiro pode estabelecer os
valores necessários aos investimentos em operações;
operações; o Departamento de
Manufatura consegue estabelecer a capacidade e os níveis de produção; o
Departamento de Compras pode adquirir os suprimentos que serão utilizados; o
Departamento de Recursos Humanos se torna capaz de contratar o pessoal
necessário
io para o desenvolvimento das vendas e os demais funcionários da
empresa. O envolvimento de todos e o conhecimento do mercado farão com que
essas previsões sejam mais próximas da realidade (COBRA, 2009).
No entanto, uma previsão mal feita pode comprometer todo o processo da
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
153
empresa, em todos os setores. A responsabilidade de realizar uma adequada
previsão das vendas cabe ao Departamento de Marketing,, que é responsável pela
correta escolha da melhor técnica ou de uma composição de várias técnicas (tanto
qualitativas,
litativas, quanto quantitativas).
Para tal trabalho, as empresas devem estar atentas à realidade do país, no
setor econômico, político, cultural e social, pois as informações estão dispersas
nesses setores e devem ser coletadas e trabalhadas por profissionais
profission
de marketing
adequando-as
as às necessidades da empresa e do mercado específico (às vezes
regionalizado) em que estiverem inseridas (KOTLER, 1999)
Os métodos apresentados nesse trabalho mostram que se deve levar em
consideração uma infinidade de fatores relevantes
relevantes dentro e fora da empresa, desde
a opinião dos vendedores, de especialistas, testes de mercado, até indicadores
econômicos e estatísticos, que ajudam a moldar o quadro de vendas da empresa.
Para isso deve-se
se fazer uma análise das informações obtidas,
obtidas, que devem ser
precisas, tendo em vista que não há um método específico para cada tipo de
situação, mas sim vários métodos que podem ser utilizados individualmente ou em
conjunto, dependendo de cada situação, fazendo com que um complete o outro, de
modo a se fazer uma previsão mais eficaz e condizente com a realidade da
empresa.
De acordo com Richers (1974), a previsão de demanda é operacionalizada em
sete etapas:
•
1ª ETAPA: Planejamento: tarefa de pensar estrategicamente sobre as
implicações da previsão.
previsão. É a determinação das diretrizes e dos objetivos da
previsão. Normalmente é realizada pela alta gerência, mas pode ser feita
também com o apoio de consultoria especializada. Com esse tipo de
definição preliminar sobre a Administração de Vendas,
Vendas, "os técnicos
técnic não só se
sentirão mais seguros, como poderão também economizar muito tempo e
dinheiro para a empresa, evitando estudos supérfluos." (RICHERS, 1974, p.
326).
•
2ª ETAPA: Atribuição das tarefas: determinação de quem ou qual área será
responsável pela realização
reali
da previsão. Pode-se
se também contratar um
consultor, a quem caberia instalar o sistema e treinar os funcionários para
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
154
execuções futuras.
•
3ª ETAPA: Seleção do(s) método(s) mais adequado(s): escolha da melhor
forma de se realizar a previsão baseada nos objetivos estabelecidos na 1ª
ETAPA. Pode-se
se realizar um Benchmarking com as melhores práticas dos
concorrentes que significa fazer uma pesquisa com outras empresas que
atuam no mesmo ramo, sobre os métodos usados para realizar a previsão de
vendas e verificar
icar a sua eficácia.
•
4ª ETAPA: Coleta de dados: realizada primordialmente em função do(s)
método(s) escolhido(s), pois os dados constituem os instrumentos básicos da
previsão. Especificamente, trata de recolher informações internas e externas
no que se refere
ere à empresa.
•
5ª ETAPA: Elaborar a previsão de vendas: aplicação do método. Na prática o
técnico costuma enfrentar um grande número de dados. Para coordenar
essas informações, recomenda-se
recomenda se seguir os seguintes passos: (RICHERS,
1974, p. 328):
a. Seleção preliminar
preliminar de informações: pode ser simplesmente ao acaso,
ou de acordo com impressões subjetivas quanto ao seu significado. É
importante, contudo, que o técnico se restrinja a poucos dados,
digamos, de três a cinco.
b. Interpretação e análise dos dados: fazer uma interpretação e análise
das informações obtidas, analisar o quadro de vendas da empresa e
os aspectos que cercam a empresa no momento da previsão.
c. Projeção preliminar dos dados: poderá ser feita em termos de
máximos e mínimos de vendas a se realizarem por área.
d. (Refinamento
Refinamento da precisão: a esta altura, informações adicionais
poderão ser utilizadas para reduzir a margem de erro da previsão e
torná-la
la mais precisa do que os mínimos antes estabelecidos.
e. Projeção definitiva dos dados: uma só curva – base para a previsão –
deve resultar dessa projeção.
•
6ª ETAPA: Apresentação dos resultados e dos instrumentos de controle:
além de realizar a previsão o técnico deve ser capaz de apresentar para a
empresa um relatório que seja conciso e objetivo, contendo os resultados
resultad e
as recomendações.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
155
7ª ETAPA: Estabelecimento das metas de demanda futura: a empresa deve
basear-se
se na previsão, mas poderá estipular as metas mais desafiadoras que
uma simples projeção ou opiniões subjetivas. "É preciso frisar que as metas
referentes aos
os futuros volumes de vendas não necessariamente coincidem
com as previsões para um igual período e segmento de mercado."
(RICHERS, 1974, p. 331).
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
PESQU
Considerando os objetivos deste trabalho, após o estudo dos métodos de
previsão,, foi escolhido o método quantitativo de Análise de Séries Temporais
(Análise de Tendência) por meio da técnica de Regressão Linear, para fazer a
previsão de demanda futura da Faculdade Pitágoras de Poços de Caldas. Apesar
de sabermos que o método mais utilizado
utilizado no setor educacional são os
Levantamentos Qualitativos (“chutes”
(
dos coordenadores e diretores das faculdades,
a nosso ver, ocasionados pela falta de um planejamento estratégico da organização
no todo e pela necessidade de atender às solicitações da organização quanto ao
cumprimento de datas e procedimentos), optamos pela técnica de Regressão Linear
Simples, por ser um método mais preciso.
Na regressão linear simples, segundo Wonnacott e Wonnacott (1981), analisa-se
analisa
a
relação de duas
as variáveis, que no nosso caso são as variáveis tempo e vendas. A
variável dependente (Y), que é a resposta, será vendas. A variável independente (X),
que é a preditora, será o mês. E a fórmula da curva,
No ajustamento exponencial dos dados
e
.
, atribuem-se
se pesos aos dados
de cada ano, sendo conferido maior peso aos anos mais recentes, considerando a
maior probabilidade de ocorrência dos fatores que gerarão as vendas nesses
períodos.
Assim,
,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
e
.
156
Na fórmula de regressão linear simples:
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Foram coletados dados junto ao Ministério da Educação (Censo) de 2004 a
2010, que apresenta as matrículas de ingressantes das instituições educacionais da
cidade de Poços de Caldas. Depois, foram selecionados os dados necessários para
a previsão da demanda: as entradas anuais de alunos nos diversos cursos
ofertados no município e região,
região, nos últimos sete anos (vide Tabelas 1 e 2 abaixo).
É importante observar que não foi possível realizar a previsão para o curso de
Psicologia, pois havia apenas um ano com matrículas (2010) na Faculdade
Pitágoras, o que não permitiu a regressão. E também para o curso de Farmácia, por
ser novo (início 2011).
Nesses casos, adotamos uma solução que foi considerar 30% do total de
matrículas do mercado para os cursos citados, como estimativa com base no
percentual que a Faculdade Pitágoras, em média, atinge com
com os demais cursos.
Isso possibilitou que estimássemos para esses cursos as seguintes entradas:
Psicologia: 31 (2011); 31 (2012); e, 29 (2013); Farmácia: 19 (2011); 22 (2012); e, 24
(2013).
Tabela 1 - Entradas nos cursos oferecidos pela Fac.
Fac Pitágoras em Poços de Caldas e sul de minas.
Curso/Ano
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Administração
419
541
568
565
525
607
656
Enfermagem
163
170
192
162
131
160
169
Eng. de Produção
0
0
0
0
0
89
158
Psicologia
155
138
127
94
100
113
140
Farmácia
0
30
0
38
32
45
60
Totais
737
879
887
859
788
1020
1183
Fonte: Ministério da Educação
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
157
Tabela 2 – Entradas por ano nos cursos oferecidos pela Fac.
Fac Pitágoras de Poços de Caldas
Curso/Ano
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Administração
69
119
Enfermagem
50
58
Eng. de Produção
89
158
Psicologia
50
Farmácia
Totais
0
0
0
0
0
208
385
Fonte: Ministério da Educação
Tabela 3 – Previsão de demanda por ano nos cursos oferecidos pela Fac.
Fac Pitágoras no município.
município
Curso/Ano
2011
2012
2013
Administração
669
697
726
Enfermagem
155
153
150
Eng de Produção
Eng.
128
152
175
Psicologia
106
102
98
Farmácia
64
73
81
Totais
1125
1179
1234
Fonte: Faculdade Pitágoras de Poços de Caldas – MG
Tabela 4 – Previsão de demanda nos cursos oferecidos pela Fac. Pitágoras de Poços de Caldas
Curso/Ano
2011
2012
2013
Administração
169
219
269
Enfermagem
66
74
82
Eng de Produção
Eng.
128
152
175
Psicologia
Farmácia
Totais
363
445
526
Dessa maneira apresentamos a Tabela 5 abaixo, completa:
Tabela 5 – Previsão de demanda nos cursos oferecidos pela Fac.
Fac Pitágoras de Poços de Caldas
Curso/Ano
2011
2012
2013
Administração
169
219
269
Enfermagem
66
74
82
Eng. de Produção
128
152
175
Psicologia
31
31
29
Farmácia
19
22
24
Totais
413
498
579
Para os cursos de Psicologia e Farmácia os números ficaram baixos e
possivelmente a Faculdade deverá rever essa previsão em virtude de aspectos
qualitativos não analisados neste trabalho, pois dessa forma não haverá viabilidade
financeira necessária para operacionalização dos cursos. Mesmo assim, o estudo
demonstra algum avanço frente aos “chutes” que seriam adotados para a realização
do orçamento no processo de planejamento estratégico.
Portanto, aplicando a técnica de regressão linear foram obtidas as Tabelas
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
158
apresentadas. Fizemos a previsão para três anos à frente, apenas como simulação,
contudo apenas as previsões de 2011 serão utilizadas como fonte de informações
informa
para o orçamento no planejamento estratégico da Unidade.
Percebe-se
se que houve distorções na utilização apenas de uma ferramenta
quantitativa, pois havia poucos dados históricos em dois cursos Psicologia e
Farmácia. Isso levou a um viés nos resultados obtidos.
Para solucionar esse tipo de problema deve-se
deve se recorrer a algum método
qualitativo (Técnica Delphi ou Opinião dos gerentes, que no caso do nosso estudo
seriam os coordenadores de curso).
Porém, nota-se
se claramente que a regressão apresenta números que
q
servem
de base para o orçamento de receita e ajuda o gestor a entender melhor a
concorrência e os seus desafios.
Como pode ser observado abaixo, na Tabela 6 – Matrículas 2011/1, a
metodologia apresentada neste estudo proporcionou o foco em ações de captação
capt
de alunos, o qual demonstra o resultado positivo inicial na Unidade de Poços de
Caldas, deixando claro que com um bom planejamento e acompanhamento os
resultados podem ser positivos.
Tabela 6 – Matrículas 2011/1
Cursos
Metas Mat. Real
%
A
Administração
155
165
106,45
Eng Produção
Eng.
145
132
91,03
Psicologia
100
66
66,00
E
Enfermagem
100
56
56,00
Eng Mecânica
Eng.
25
9
28,76
Eng Cont. Aut.
Eng.
25
12
48,00
Farmácia
75
43
57,33
Turno Noturno
625
483
77,28
Fonte: Faculdade Pitágoras de Poços de Caldas - MG
Pode-se
se concluir com este caso que para se fazer uma previsão da demanda
futura que apoie a gestão dos negócios da empresa não é importante apenas a
aplicação de métodos, mas também de um conhecimento das condições externas
do mercado de uma empresa
mpresa e conscientização da mesma para que dê a devida
importância
ao
planejamento
estratégico
adequado
à
realidade,
fatores
determinantes na construção de uma boa e eficaz administração estratégica.
Os métodos nos mostram números, mas nem sempre resultados
resultado satisfatórios,
o que os tornam mais específicos é a clareza das informações obtidas. Não há
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
159
garantias de que não haverá perdas ao se buscar uma previsão da demanda futura,
mas certamente ao não fazê-la
fazê la a empresa deixa à sorte o direcionamento dos
resultados futuros.
O método de análise de tendências com o uso da regressão linear, que foi
utilizado, é o que apresentou maior eficácia na pesquisa proposta; com esse
método pôde-se
se fazer a previsão para os próximos três anos através de cálculos
mais precisos.
Mesmo assim, a empresa deve ter a clara noção de que essa previsão sofre
variações em virtude das movimentações dos concorrentes, crescentes a cada ano
em termos de novos entrantes e de crescimento em mais oferta de curso dos
concorrentes já instalados. A tentativa de ajustar a curva de previsão pode auxiliar
no estabelecimento das metas de vendas e no controle da produção e estoques.
Este artigo se propôs a demonstrar como a ferramenta previsão de vendas
pode auxiliar o gestor a realizar a previsão de demanda pelos cursos da Faculdade
Pitágoras de Poços de Caldas.
Aplicando a técnica de regressão linear foram obtidas as tabelas apresentadas.
Fizemos a previsão para três anos à frente, apenas como simulação, contudo
apenas as previsões
isões de 2011 serão utilizadas como fonte de informações para o
orçamento no planejamento estratégico da Unidade.
Percebe-se
se que houve distorções na utilização apenas de uma ferramenta
quantitativa, pois havia poucos dados históricos em dois cursos: Psicologia
Psicol
e
Farmácia. Isso levou a um viés nos resultados obtidos.
Para solucionar esse tipo de problema deve-se
deve se recorrer a algum método
qualitativo (Técnica Delphi ou Opinião dos gerentes, que no caso do nosso estudo
seriam os coordenadores de curso).
Porém, nota-se
se claramente que a regressão apresenta números que servem
de base para o orçamento de receita e ajuda ao gestor a entender melhor a
concorrência e seus desafios.
Pode-se
se concluir com este caso que para se fazer uma previsão da demanda
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
160
futura que apoie a gestão dos negócios da empresa não é importante apenas a
aplicação de métodos, mas também de um conhecimento das condições externas
do mercado de uma empresa e conscientização da mesma para que dê a devida
importância ao planejamento estratégico e este adequado à realidade, fatores
determinantes na construção de uma boa e eficaz administração estratégica.
Os métodos nos mostram números, mas nem sempre resultados satisfatórios,
o que os tornam mais específicos é a clareza das informações obtidas. Não há
garantias
arantias de que não haverá perdas ao se buscar uma previsão da demanda futura,
mas certamente ao não fazê-la
fazê la a empresa deixa à sorte o direcionamento dos
resultados futuros.
O método de análise de tendências com o uso da regressão linear, que foi
utilizado,, é o que apresentou maior eficácia na pesquisa proposta; com esse
método pôde-se
se fazer a previsão para os próximos três anos através de cálculos
mais precisos. Mesmo assim, a empresa deve ter a clara noção de que essa
previsão sofre variações em virtude das
das movimentações dos concorrentes,
crescente a cada ano em termos de novos entrantes e de crescimento em mais
oferta de curso dos já instalados.
A tentativa de ajustar a curva de previsão pode auxiliar no estabelecimento das
metas de vendas e no controle da produção e estoques.
A Faculdade Pitágoras de Poços de Caldas é uma unidade do Grupo Kroton
Educacional, que tem praticamente dois anos de existência. Para o processo de
previsão de demandas futuras ser eficaz deve seguir um planejamento estratégico
envolvendo
olvendo todas as áreas, dar maior incentivo aos funcionários (consultores de
vendas), calcular o mercado onde eles podem atuar e conhecer os mercados
disponíveis que ainda não foram atendidos, além de dar maior incentivo financeiro
aos consultores.
A instituição
tuição pesquisada tem condições, agora, de realizar um bom
planejamento estratégico e um orçamento com melhores informações de sua
demanda futura, mas pouco se pode afirmar, ainda, sobre a eficácia deste
instrumento para a empresa. Isso ocorrerá em 2011, quando
quando cotejarmos os
resultados obtidos com as previsões feitas. A Faculdade Pitágoras de Poços de
Caldas tem um longo percurso pela frente na sua busca de crescimento, mas o
caminho correto é através da administração estratégica dos seus cursos e
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
161
processos.
Para torná-la
la realidade, não basta dizer que a empresa é administrada
estrategicamente, é preciso desenvolver atividades que demonstrem isso. A
previsão da demanda futura é uma delas e, se esta atividade passar a ser realizada
como um processo institucionalizado,
institucionalizado, a empresa tem maiores chances de atingir
seus objetivos.
6 REFERÊNCIAS
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo.
contemporâneo 8. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1998.
BRASIL. Ministério da Educação. Disponível em: www.mec.gov.br
mec.gov.br. Acesso em
09/12/2010
COBRA, Marcos. Administração de vendas.
vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil.
Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
COMUNIDADE NACIONAL DE VENDAS
www.conaven.com.br.. Acesso em: 15/12/2010.
(CONAVEN).
Disponível
em:
KOTLER, Philip. Administração de marketing.
marketing. 4. ed. São Paulo: Pearson, 1996.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing.
marketing 7. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas.. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
RICHERS, Raimar. A avaliação da oportunidade futura: previsão de vendas In:
RICHERS, Raimar. Administração mercadológica:
mercadológica: princípios e métodos.
mé
Rio de
Janeiro: FGV, 1974. p. 323-395.
323
EISNER, Michael. Um toque de mágica: como a Disney chegou aos U$ 43 bilhoes.
Técnicas de Vendas,, Local de publicação, p. 14-15,
14
jan. 1997.
WONNACOTT, Ronald J.; WONNACOTT, Thomas H. Estatística aplicada à
economia
nomia e à administração.
administração Rio de Janeiro: LTC, 1981.
APÊNDICE A
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
162
Apresentamos um exemplo
exemplo de equação da reta para cálculo da previsão futura
de demanda através regressão linear para o Curso de Administração.
Lembrando que a fórmula
órmula para:
,
onde:
.
e
Utilizando-se da Tabela 7, que possui todos os dados de entrada de alunos de
anos anteriores:
Anos (X)
2004 (1)
2005 (2)
2006 (3)
2007 (4)
2008 (5)
2009 (6)
2010 (7)
28
Tabela 7 - Ajustamento da curva aos dados
Entrada de Alunos (Y)
(X . Y)
419
419
541
1.082
568
1.704
565
2.260
525
2.625
607
3.642
656
4.592
3.881
16.324
Fonte: MEC Ministério da Educação
Logo:
∗
16324
140
Cálculo de
800,
28.
:
28,57.
Cálculo de
:
,
∗
440,15.
(X)²
1
4
9
16
25
36
49
140
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
163
Na fórmula de regressão linear simples:
440,15
Previsão para 2011(8): 440,15
28,57 ∗ .
28,57 ∗ 8
28,57 ∗ 9
28,57 ∗ 10
668,71 669 .
697,28 697 .
725,85 726 .
Observamos que todos os demais cursos seguiram a mesma metodologia de
cálculo.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
FÉLIX GUATTARI: ASPECTOS GERAIS DA FORMAÇÃO HISTÓRICA DA
SUBJETIVIDADE CAPITALÍSTICA
164
(FÉLIX GUATTARI: HISTORICAL OVERVIEW OF THE FORMATION OF SUBJECTIVITY
CAPITALISTIC)
André Campos de Camargoa,*
a,*
Mestre em Filosofia da Educação pela UNICAMP.
[email protected]
O objetivo deste artigo é apresentar, a partir dos referenciais teóricos de Félix
Guattari, aspectos gerais dos processos históricos que estão na base do
desenvolvimento da subjetividade operante no capitalismo atual.
Palavras-chave: Subjetividade. Temporalidades Históricas. Capitalismo
Capitalism
The objective of this paper is to present, from the theoretical frameworks
fra
of Félix
Guattari, general aspects of the historical processes that underlie the development of
operant subjectivity in contemporary capitalism.
Keywords: Subjectivity. Historical Temporality. Capitalism.
A subjetividade e sua produção não são temas atuais na história da filosofia,
vários filósofos já se debruçaram sobre essa problemática. No entanto, tomar a
subjetividade contemporânea como uma produção da lógica capitalista, como a nova
matéria-prima
prima desse “modo de produção” é algo original de Félix Guattari e Gilles
Deleuze. Embora os dois pensadores franceses tenham trabalhado a questão em
conjunto, foi Guattari quem se dedicou, até os seus últimos escritos, a dar
continuidade às problematizações. Para tanto, desenvolveu uma constelação de
conceitos
nceitos e noções que parecem orbitar em torno de dois conceitos centrais, a saber,
o de produção de subjetividade capitalística e o de subjetividade maquínica.
Ao criar o conceito de produção de subjetividade capitalística, acrescentando o
sufixo “istico” à palavra capitalista, Guattari procurava, conforme nos mostra a
analista Suely Rolnik, desenvolver um termo que pudesse designar não apenas as
sociedades qualificadas como capitalistas, mas também setores do “terceiro mundo”,
do capitalismo “periférico” e ainda das economias ditas socialistas.
socia
O filósofo
procurava agrupar tais sociedades sob a designação de capitalística porque
enxergava nelas uma semelhança na maneira de produzir e conduzir a economia e
a subjetividade dos indivíduos.
Tais semelhanças ficaram,
ficaram, segundo Guattari, ainda mais evidentes com as
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
165
mutações políticas e técnico-científicas
técnico científicas ocorridas nas últimas duas décadas do
século XX. Entre as transformações políticas mais significativas, encontramos o
apagamento, quase que completo, no início dos anos 90, de uma subjetividade
operária linha-dura
dura que já vinha se desfazendo desde meados do século passado,
sobretudo por meio da sociedade de consumo, do Welfare State, da mídia e também
o fim do antagonismo soviético/americano e a inserção da maior parte
par dos países do
antigo bloco soviético e da China ao mercado capitalista.. Além disso, somam-se
somam
as
transformações técnico-científicas
científicas da terceira revolução industrial, ainda em curso,
na qual o aperfeiçoamento da informática, das telecomunicações, da robótica,
robót
da
química fina, da biotecnologia, etc., provocam mudanças contínuas na economia, na
política, na cultura e consequentemente na subjetividade.
Para o autor, as antigas formas de capitalismo sempre se utilizaram do par
economia/subjetividade para se reproduzir.
reproduzir. Entretanto, as antigas formas de
produção de subjetividade capitalística não eram hegemônicas. Havia outras formas
de se subjetivar que resistiam à padronização capitalista, como por exemplo, as que
ocorriam com as nascentes sociedades socialistas
socialistas do início do século passado e
com as sociedades arcaicas e autóctones em diferentes localidades ao redor do
mundo. Foi apenas com o capitalismo mais atual, das três últimas décadas do
século XX, que a totalidade das atividades produtivas e das atividades da vida social
em todo o planeta se revelou, quase que inteiramente, homogeneizadas. Guattari
nomeou esse novo momento histórico de Idade da Informática Planetária ou de
Capitalismo Mundial Integrado (CMI).
Porém, para que o processo de subjetivação capitalística pudesse tomar a
consistência integracional que apresenta hoje, outros processos de subjetivação, em
momentos distintos da história tiveram que se desenvolver. Guattari apresenta, por
meio de uma análise das durações históricas de Braudela, um exemplo simplificado
de três processos históricos que estão na base do desenvolvimento da subjetividade
operante no capitalismo mundial integradob. São elas: 1) A Idade da Cristandade
europeia; 2) A Idade da Desterritorialização Capitalista dos Saberes e das Técnicas;
3) A Idade da Informática Planetária.
No que diz respeito à primeira idade, Guattari nos informa que ela se ergueu na
Europa ocidental sobre as ruínas do Baixo Império e do Império Carolíngio,
produzindo uma subjetividade de caráter étnico, nacional
nacional e religiosa, chamada pelo
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
166
pensador francês de subjetividade proto-capitalista.
proto capitalista. Essa consistência subjetiva,
promovida por uma máquina social conhecida como Igreja Católica, possibilitou às
populações da Europa ocidental enfrentar o segundo ciclo das
das invasões bárbaras, as
epidemias e as guerras da Baixa Idade Média. Os processos formadores desse tipo
de subjetividade eram predominantemente territorializadosc. Se por um lado a
subjetividade se fechava sobre si mesma, ela era obrigada, em alguns momentos,
moment
a
se abrir para as influências enriquecedoras exercidas pelos diversos povos bárbaros,
o Império Bizantino e o Califado de Córdova (árabe). Esse é um exemplo claro que a
subjetividade, mesmo se constituindo a partir de territórios existenciais fechados,
fechados é
capaz de traçar linhas de fuga que lhe permitem a desterritorializaçãod. Guattari
assinala que as transformações que proporcionaram a constituição de uma
subjetividade proto-capitalista,
capitalista, desse período, foram desencadeadas por várias
séries de fatores, entre eles:
•
A promoção de um monoteísmo que, com o uso, veio se revelar flexível por
se adaptar à subjetividade dos diversos povos bárbaros. Com a consolidação
dos novos padrões ético-religiosos,
ético religiosos, os povos cristãos da Europa ocidental
acabaram desenvolvendo
desenvolvendo um processo de subjetivação fundamentada em
uma territorialidade de base familiar, consanguínea e crística, como ainda, em
menor grau, em uma subjetivação desterritorializada predisposta a uma livre
circulação de fluxos de saber, de signos monetários, de figuras estéticas, de
tecnologia, de bens, de pessoas etc.
•
A máquina religiosa territorializadora, só pôde se instaurar e esquadrinhar a
subjetividade das populações cristãs porque dispunha de escolas paroquiais,
criadas por Carlos Magno e que sobreviveram
sobreviveram ao fim do seu império. As
mudanças desterritorializadoras começaram a se realizar a partir da
proliferação de corporações de ofícios, de guildas, de mosteiros e de ordens
religiosas.
•
As subjetividades artesanais e urbanas provocaram a generalização do uso
do ferro e dos moinhos de energia natural.
•
O aparecimento de objetos que integram as subjetividades, como por
exemplo, os relógios que na cristandade batem a mesma hora canônica e o
suporte escritural de músicas religiosas.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
167
O florescimento demográfico e econômico.
Guattari chama a subjetividade desse período de proto-capitalista
proto capitalista porque o
sistema de referência geral, Cristão Católico, incorporava os códigos de referência
subjetiva dos povos bárbaros, promovendo uma expansão da subjetividade cristã.
Ao fazer
azer o movimento de desterritorialização na incorporação de novas referências,
a subjetividade cristã se reterritorializavae. A reterritorialização ocorria como um
refreamento dos estímulos de desterritorialização. De uma forma bastante parecida,
mas guardando
ando suas diferenças, o capitalismo atual produz em larga escala
desterritorializações, mas em seguida, quase sempre as reterritorializa através de
seus axiomas centrais.
Para que a segunda idade, chamada por Guattari de desterritorialização
capitalista, se
e afirmasse na Europa ocidental a partir do século XVIII, territórios
subjetivos que pareciam inamovíveis tiveram que se desterritorializar, dando espaço
para os novos territórios formados pelo Capital. Se, durante a Idade da cristandade
europeia, as referências
ências e relações cristãs territorializantes serviam como ponto
fundamental
para
desterritorializavam,
a
recomposição
nessa
nova
territorial
das
subjetividades
idade,
as
relações
que
se
capitalizáveis
desterritorializantes conduzidas pela burguesia se tornaram
tornaram responsáveis também
pela
reterritorialização.
Isso
significa
que
os
territórios
existenciais
desterritorializados pelo processo capitalista começaram a se reterritorializar a partir
dos valores do próprio capitalismo. Quase nada permaneceu no lugar. Tudo
T
aquilo
que havia escapado ou permanecido longe das garras do cristianismo, acabou,
nessa segunda idade, atingido pela subjetividade capitalista. Os fatores que
proporcionaram o início de uma padronização da subjetividade capitalista foram:
•
A introdução,
o, cada vez maior, do texto impresso nas sociedades ocidentais e
a diminuição da comunicação oral permitiram a acumulação e a divulgação de
saberes referentes aos valores capitalistas.
•
Tanto os espaços tecnológicos, econômicos e urbanos, quanto os espaços
terrestres e marítimos foram povoados por equipamentos de aço e máquinas
a vapor. As máquinasf técnicas capitalistas começam, nesse período, a
ganhar espaço na constituição da subjetividade humana.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
168
A manipulação do tempo produziu um esvaziamento dos seus ritmos
r
naturais.
Como exemplo da manipulação do tempo, temos a invenção de máquinas
cronométricas que ajudaram no controle e na medição do tempo de trabalho
(posteriormente será incorporada ao projeto taylorista) e no desenvolvimento
de técnicas econômicas, como a moeda de crédito e o cálculo previsional que
permitiram certa virtualidade das relações humanas.
•
As descobertas de Pasteur, na área da biologia, ligaram o futuro das espécies
vivas ao desenvolvimento das indústrias bioquímicas.
Para Guattari, o homem
homem desse período começava a se encontrar em um
posicionamento de dependência em relação às máquinas técnicas, porém a
subjetividade humana ainda mantinha certa autonomia em relação a elas. Nesse
estágio de desenvolvimento, as máquinas técnicas não eram articuladas
ar
de forma
integral,
por
isso
não
participavam
amplamente
das
composições
de
agenciamentosg da produção de subjetividade. É devido a esse fator que, mesmo
sofrendo um maciço processo de desterritorialização e reterritorialização capitalista,
a subjetividade
etividade desse período histórico não permitia determinados investimentos
territorializantes construídos a partir de referências nacionalistas, étnicas e classistas
se desmanchassem com facilidade.
Se as relações de produção de subjetividade na Idade da desterritorialização
de
capitalista conseguia manter certo distanciamento em relação às máquinas técnicas,
com o advento da Idade da Informática Planetária, nas últimas três décadas do
século XX, as máquinas técnicas se apossaram completamente das relações que
compõem a subjetividade humana. A “captura” da subjetividade só foi possível
porque ocorreu, nesse momento da história, uma integração em escala global das
máquinas técnicas. A hibridação entre as máquinas técnicas e a subjetividade
humana, por exemplo, levou
levou a um gradual e crescente apagamento das tradicionais
referências laborais, étnicas, religiosas, sexuais, familiares, etc., que modelaram as
subjetividades em outras épocas. A Idade da Informática Planetária é por excelência
o período de desterritorialização.
desterritorialização. Algumas características da tomada de consistência
desse novo período são:
•
A opinião e o gosto coletivo começam a ser trabalhados pela publicidade e a
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
169
indústria cinematográfica através de dispositivos estatísticos de modelização
das subjetividades. Os componentes midiáticos ganham relevância na
produção e modelização das subjetividades.
•
As matérias-primas
primas naturais vão perdendo sua importância frente aos novos
materiais fabricados pela química. O aperfeiçoamento da tecnologia nuclear
permite a ampliação dos recursos energéticos.
•
Com o desenvolvimento de novos microprocessadores, quantidades enormes
de dados e de problemas são tratadas em lapsos de tempos minúsculos. A
rede mundial de computadores se torna uma realidade.
•
A engenharia biológica desenvolve
desenvolve instrumentos que permitem utilização de
organismos vivos para a produção biotecnológica. Tais inovações podem
modificar radicalmente as condições de vida no planeta.
Comparando os dois últimos períodos, podemos observar que o crescente
processo
de
e
desterritorialização,
iniciada
na
fase
denominada
Idade
da
Desterritorialização Capitalista, se encontra hoje em um estágio avançado. Os
antigos territórios identitários que modelavam a subjetividade ocidental, nas sete
primeiras décadas do século XX, estão
estão se modificando. No entanto, no lugar, surge
um movimento de reterritorialização para impedir que a desterritorialização possa
escapar à lógica burguesa. Entre os processos de reterritorialização, Guattari aponta
a culpabilização, a segregação e a infantilização
infantilização como os procedimentos mais
utilizados pelo sistema capitalista para impedir que a desterritorialização
desterritori
escape de
seu controle.
A culpabilização, neste caso, consiste, segundo Guattari, na ação do indivíduo
em propor a si mesmo uma imagem de referência
referência a partir de modelos
majoritariamente aceitos para poder se expressar. Imaginemos uma situação em
que um indivíduo “A” comece a questionar determinado posicionamento sexista do
indivíduo “B”. Mas por meio da argumentação articulada do indivíduo “B”, do
d
posicionamento social que ele se insere e de referências subjetivas predominantes
na sociedade, o indivíduo “A” começa a se indagar: “quem realmente sou eu?”, “por
quem e em nome de quem eu digo essas coisas?”, “o que eu digo está correto?” e
ainda “será que eu sou um nada e tenho o direito em questionar?”. O próprio direito
de existir, de questionar acaba sendo apagado por um sentimento de culpa por não
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
170
corresponder à imagem idealizada do indivíduo “B”. O que resta para o indivíduo “A”,
nessas circunstâncias,
cias, e na maior parte das vezes, é a interiorização dos valores
majoritariamente aceitos.
A segregação, como nos mostra Guattari, está ligada diretamente a
culpabilização. Isso ocorre porque o indivíduo identifica em suas relações
determinados sistemas de hierarquia inconsciente, sistemas de escalas de valor e
sistemas de disciplinarização. Ao detectar esses quadros, o indivíduo percebe que
determinadas funções sociais são valorizadas enquanto alguns processos subjetivos
ligados à valorização do desejo e das
das singularidades são segregados e valorados
negativamente.
A infantilização é o resultado da culpabilização e da segregação sofrida pelo
indivíduo. Ela corresponde à falta de autonomia do indivíduo, pois ele se encontra,
na maior parte das vezes, em uma situação
situação em que pensam, falam e organizam a
produção da vida social para ele. Geralmente o Estado, os meios de comunicação e
as instituições fazem o papel tutelar. A combinação destas três funções
reterritorializantes da subjetividade, permite ao capitalismo
capitalismo operar o movimento de
desterritorialização sem se preocupar com qualquer ameaça mais séria para sua
reprodução.
Outro exemplo da capacidade do capitalismo em reterritorializar a subjetividade
a partir de seus referenciais pode ser encontrado, segundo Guattari,
Gua
no uso que as
classes dominantes capitalistas fazem da noção de cultura, pois, produz nos
indivíduos, ao decorrer da história, uma necessidade de pertencimento a uma
determinada cultura.
Guattari nos mostra, que a palavra cultura adquiriu vários sentidos
sen
no decorrer
da história, sendo os mais marcantes: a) cultura-valor;
cultura valor; b) cultura-alma
cultura
coletiva; c)
cultura-mercadoria.
mercadoria. O primeiro sentido é muito utilizado na expressão “cultivar o
espírito” e corresponde a um julgamento de valor que determina quem tem cultura e
quem não tem cultura, como também separa quem pertence aos meios cultos ou
incultos. De acordo com Guattari, o significado de cultura-valor
cultura valor se consolidou com a
ascensão da burguesia europeia no final do século XVIII, uma vez que a acepção da
palavra
avra veio substituir as antigas noções segregativas que a nobreza atribuía à
palavra cultura. A partir desse momento a cultura deixa de ser algo adquirido pelo
nascimento e passa a ser o resultado de uma trabalhosa busca. A frase que melhor
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
171
expressa o sentido
ido burguês de cultura é encontrada no final do Cândido de Voltaire:
cultivem seus jardins.
O segundo sentido é sinônimo de civilização e não tem correspondência
nenhuma com o sentido anterior, pois não há mais o par ter ou não ter cultura, já
que todos que
e a buscam conseguem obtê-la.
obtê la. Qualquer um pode reivindicar sua
identidade cultural, como por exemplo: a cultura indígena, negra, underground,
homossexual, etc. É um sentido perigoso atribuído à palavra cultura, uma vez que foi
utilizado historicamente de formas
formas variadas, tanto pelo partido nazista, para
instrumentalizar a palavra povo, quanto em numerosos movimentos de emancipação,
que querem se apropriar de sua “suposta cultura”.
Essa noção pseudocientífica de cultura foi elaborada no final do século XIX,
com o desenvolvimento da antropologia cultural. Inúmeros antropólogos desse
período acabaram caracterizando as diferentes sociedades que estudavam de
sociedades de “alma primitiva”, de “mentalidade primitiva”. Distinções que serviram
para categorizar os diferentes
ferentes modos de existência a partir dos valores europeus. Na
maior parte das vezes, as distinções de valor eram segregacionistas e racistas.
Mesmo depois, com as ciências antropológicas conseguindo se livrar do
etnocentrismo europeu, elas caíram na armadilha
armadilha de estabelecer uma espécie de
policentrismo cultural, ou seja, uma espécie de multiplicação do etnocentrismo. O
problema em criar caricaturas etnocêntricas estava em isolar uma única
manifestação cultural de um grupo ou de uma sociedade e opô-la
opô
às outras
manifestações heterogênicas como a mais significativa. Rapidamente, para cada
grupo ou sociedade foi atribuída uma Cultura, “uma alma coletiva” a partir dessa
manifestação cultural de maior importância. Para exemplificar esses mecanismos de
classificação
ção e categorização da multiplicidade, feita pelas ciências antropológicas
às diferentes sociedades humanas, Guattari os compara com os equipamentos
coletivos, em especial o escolar. Para ele, os equipamentos coletivos acabam
categorizando as ações dos indivíduos
indivíduos e estabelecendo uma hierarquia de valores.
Esse processo é visível com as crianças em idade escolar: “Agora é hora de brincar,
agora é hora de produzir para a escola, agora é hora de sonhar, e assim por diante”.
diante”
Se, antes de frequentar o equipamento
equipamento coletivo escolar, a criança articulava todas as
dimensões de suas vivências de maneira conjunta, após sua integração ao sistema
escolar ela começa a separar, classificar e categorizar hierarquicamente essas
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
172
vivências. O mesmo ocorre quando atribuímos a uma
uma determinada sociedade um
rótulo cultural.
O terceiro sentido corresponde à cultura de massa, a cultura como difusora de
mercadorias culturais. Nele já não há julgamento de valor, nem equívocos históricos,
como no primeiro e no segundo sentido. Neste terceiro
terceiro grupo, a cultura é tida como
uma mercadoria que está para ser comprada, ela se transforma em objetos
semióticos - livros, discos, filmes, sites, programas televisivos, etc. - disponíveis num
determinado mercado de consumo.
consumo. E como tal, na maior parte das vezes, não são
avaliadas qualitativamente, mas quantitativamente. Isso significa que a importância
dada à mercadoria cultural se concentra nos níveis de consumo alcançados por ela
e não em uma análise qualitativa mais abrangente. Essa tendência pode ser
se
comprovada pelo interesse crescente das pessoas em assistir os filmes campeões
de bilheteria, em ouvir as músicas mais tocadas, em ler os bestbest-sellers e acessar os
sites mais visitados.
Para Guattari, diferentemente de outros momentos da história, no capitalismo
cap
mundial integrado (CMI) os três sentidos da palavra cultura funcionam ao mesmo
tempo, produzindo uma cultura com vocação universal. A “universalização” da
cultura-mercadoria
mercadoria só é viável porque o CMI opera como uma máquina de exclusão,
reivindicação
o e negociação. No mesmo instante que a cultura funciona como um
mecanismo binário de classificação, pois se tem cultura ou não se tem (exclusão), o
CMI reivindica outras formas de cultura para o indivíduo (reivindicação) e, em alguns
casos, chega até mesmo
o a permitir que uma cultura alheia ao capitalismo possa ser
incorporada por algumas pessoas (negociação). O interesse geral do CMI é produzir
nos indivíduos uma necessidade de pertencimento a uma determinada cultura, para
que se incorporem completamente ao
ao projeto capitalista1. A partir desse desejo de
pertencimento,
a
subjetivação
capitalística
se
realiza
e
o
processo
de
reterritorialização pelos valores capitalistas se completa.
Podemos observar que Guattari buscou traçar, em três momentos distintos da
história,
istória, os processos de produção de subjetividade que ajudaram a compor o atual
quadro subjetivo que estamos inseridos. No primeiro período, denominado por
Guattari de Idade da Cristandade europeia, as máquinas técnicas não tinham um
papel de destaque no processo subjetivante, pois elas eram apenas proto-máquinas,
proto
ou seja, ferramentas que pouco colaboravam para a produção de subjetividade. O
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
173
processo subjetivante, na sua grande parte, ficava a cargo das máquinas iniciáticas
e retóricas, o que podemos chamar
chamar de abstratas, embutidas nas máquinas sociais,
como as instituições religiosas, militares e corporativistas que abundavam nessa
época. Como as máquinas técnicas não tinham força suficiente para alterar
radicalmente os territórios subjetivos, as máquinas sociais
sociais continuavam a operar a
territorialização ou a reterritorialização das subjetividades.
No período subsequente, as máquinas abstratas e sociais continuavam a
manter o predomínio nos processos de subjetivação, porem já estavam perdendo
espaço para as máquinas
áquinas técnicas, que nesse momento proliferavam em toda
Europa e cada vez mais alteravam as relações sociais. A interferência
desestabilizadora das máquinas técnicas nas relações sociais acabou produzindo,
pelo menos no Ocidente, uma desterritorialização crescente nos universos de
referência das pessoas. Ao mesmo tempo em que a desterritorialização ocorria, a
sobrecodificação capitalista, em função das exigências globais do sistema se
realizava.
Durante o período da Idade da Informática Planetária, as máquinas
máqu
técnicas
conseguiram ultrapassar o poder subjetivante das máquinas sociais. A partir da
integração das máquinas técnicas às máquinas sociais e abstratas, as primeiras
conseguiram ganhar um espaço de destaque na produção de subjetividade. A partir
desse
e momento, o processo de desterritorialização e reterritorialização impostas
pela máquina capitalista conseguiu penetrar, de alguma maneira, em todas as
sociedades do globo terrestre. Em todas as latitudes e longitudes a subjetivação
capitalísitica passou a se propagar pelas mais diversas máquinas técnicas, sociais e
abstratas e, o que é pior, na maior parte das vezes a serviço das classes
dominantes mais retrógradas dessas sociedades.
BIBLIOGRAFIA:
GUATTARI, F.; ROLNIK, S. Micropolítica: cartografias do desejo. 6. ed. Petrópolis:
Editora Vozes, 2000.
GUATTARI, F. Guattari entrevista Lula. São Paulo: Brasiliense, 1982.
DELEUZE, G. e GUATTARI, F. O Anti-Édipo:
Anti Édipo: capitalismo e esquizofrenia. Tradução
de Georges Lamazière. Rio de Janeiro: Imago Editora, 1976.
1976
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
174
_______. Kafka: por uma literatura menor. Tradução de Júlio Castañon Guimarães.
Rio de Janeiro: Imago, 1977.
_______. O que é a filosofia? Tradução de Bento Prado Jr e Alberto Alonso Muñoz.
Rio de Janeiro: Ed. 34, 1992.
_______. Mil platôs: capitalismo e esquizofrenia. Volume 4. Tradução de Suely
Rolnik. São Paulo: Ed. 34, 1ª reimpressão – 2002a.
_______. Mil platôs: capitalismo e esquizofrenia. Volume 5. Tradução de Peter Pál
Pelbart e Janice Caiafa. São Paulo: Ed. 34, 1ª reimpressão – 2002b.
_______.. Kafka: para uma literatura menor. Tradução de Rafael Godinho. Lisboa:
Assírio & Alvim, 2003.
_______. Mil platôs: capitalismo e esquizofrenia. Volume 3. Tradução de Aurélio
Guerra Neto, Ana Lúcia de Oliveira, Lúcia Cláudia Leão e Suely Rolnik. São Paulo:
Paulo
Ed. 34, 2ª reimpressão – 2004.
_______. Mil platôs: capitalismo e esquizofrenia. Volume 2. Tradução de Ana Lúcia
de Oliveira e Lúcia Cláudia Leão. São Paulo: Ed. 34, 3ª reimpressão – 2005.
_______. Mil platôs: capitalismo e esquizofrenia. Volume 1. Tradução
Tradução de Aurélio
Guerra Neto e Celia Pinto Costa. São Paulo: Ed. 34, 4ª reimpressão – 2006.
DOSSE, F.; DELEUZE, G. et GUATTTARI, F.: biographie croisée. Paris: Éditions La
Découverte, 2007.
DOSSE, F.; DELEUZE, G. et GUATTTARI, F.: Biografia Cruzada. Tradução
Tra
de
Fátima Murad. Porto Alegre: Artmed, 2010.
_____. Les nouveaux espaces de liberté. Paris: Dominique Bedoux, 1985a.
______. Pratique de l’institutionnel et politique. Paris: Matrice, 1985b.
______. Les années d’hiver, 1980/1985. Paris: Bernard Barrault, 1986.
______. Revolução Molecular: pulsações políticas do desejo. Tradução de Suely
Rolnik. 3. ed. São Paulo: Brasiliense, 1987.
______. O inconsciente maquínico: ensaios de esquizo-análise.
esquizo análise. Tradução de
Constança Marcondes César e Lucy Moreira César. Campinas: Papirus, 1988.
______. Cartographies Schizoanalytiques. Paris: Galilée, 1989.
______. Linguagem, Consciência e Sociedade. In LANCETTI, Antonio (org.). Saúde
Loucura 2. 3º edição. São Paulo: Editora HUCITEC, 1990.p. 3-17.
3 17.
______. Caosmose:
se: um novo paradigma estético. Tradução de Ana de Oliveira e
Lúcia Cláudia Leão. São Paulo: Ed. 34, 1992.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
175
______. Guattari na PUC. In Cadernos de Subjetividade/Núcleo de Estudos e
Pesquisas da Subjetividade do Programa de Estudos Pós-Graduados
Pós Graduados em Psicologia
Psicolog
Clínica da PUC-SP.
SP. Volume I, n° 1, São Paulo, 1993a. p. 10-29.
10
______. A paixão das máquinas. In Cadernos de Subjetividade/Núcleo de Estudos e
Pesquisas da Subjetividade do Programa de Estudos Pós-Graduados
Pós Graduados em Psicologia
Clínica da PUC-SP.
SP. Volume I, n° 1, São Paulo, 1993b. p. 40-51.
______. Psicanálise e Transversalidade: ensaios de análise institucional. Tradução
de Adail Ubirajara Sobral, Maria Stela Gonçalves. Aparecida: Idéias & Letras, 2004
______. Da Produção de Subjetividade: in PARENTE, André (org). Imagem máquina:
a era das tecnologias do virtual. 3º edição. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Editora
34, 2008. p. 177-191.
______. Lignes de fuite: pour um autre monde de possibles. Paris: Éditions de
L’aube, 2011a.
______. Máquina Kafka. Tradução de Peter Pál Pelbart. São Paulo: n-1
n edições,
2011b.
______. A Filosofia é Fundamental à existência Humana. Grandes Entrevistas. Paris:
TV Francesa, 1989-1990.
1990. Este conteúdo foi reproduzido no Brasil pela Fundação
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Sul, 2008. Disponível em
http://www.youtube.com/watch?v=Fk_OrkMG5YI. Acessado em 15/07/2013.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
176
A AÇÃO TUTORIAL NA EDUCAÇÃO PARA O SÉCULO XXI – ESTRATÉGIAS DE
ENSINAGEM APLICADAS AOS VÁRIOS ESTILOS DE APRENDIZAGEM
(THE
THE TUTORIAL ACTION IN THE EDUCATION FOR CENTURY XXI - STRATEGIES OF LEARNING
APPLIED TO SOME STYLES OF LEARNING)
LEARNING
Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiroª,*
ª,*Diretor
Diretor Geral da FACOL/ISEOL,
FACOL/ISEOL, Mestre em Engenharia da Produção – Gestão de
negócios – UFSC.
[email protected]
Este texto objetiva, com base nas principais definições, desafios e formas da
educação a distância no Brasil, identificar qual o modelo é o mais eficaz para a ação
de educar, bem como descrever quais são as funções e os papéis do tutor na EAD
conjugadas com os pilares para a educação no século XXI.
Inclui, também, uma série de estratégias que o tutor poderá adotar em seu
planejamento e ação educacional, visando a consecução dos vários “aprenderes”
(conhecer,
conhecer, fazer, conviver,
conviver ser e a compreender o mundo), pelos diferentes estilos
de aprendizagem apresentados pelos alunos na EAD.
Palavras-chave: Tutor no EAD,
EAD, estratégias de ensinagem, estilos de aprendizagem.
This article aims at, on the basis of the main definitions, challenges and forms of the
education in the distance in Brazil, to identify to which the model are most efficient for
the action to educate, as well as describing which they are the functions and the
papers of the tutor in the EAD conjugated with them pillars for the education in
century XXI. It includes, also, a series of strategies that the tutor will be able to adopt
in its planning and educational action, aiming at the achievement of the several
sever “to
learn” (to know, to make, to coexist, to be and to understand the world), for the
different styles of learning presented by the students in the EAD.
Keywords: Tutor in the EAD, strategies of learning,, styles of learning.
1 INTRODUÇÃO
A constante evolução dos vários aspectos da sociedade do conhecimento
sejam eles econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos, estão determinando uma
nova forma de ação nos mais variados campos. Na área da educação, o
desenvolvimento
científico
e
tecnológico,
e
as
mudanças
mudanças
na
estrutura
socioeconômica da sociedade, vêm criando nos educadores a necessidade de
adotar modelos de ensino que atendam às demandas de educação e formação das
pessoas, onde a perspectiva de diversificar os espaços educacionais revela um
aprendizado
ado sem fronteiras (RIBEIRO, 2006).
O ambiente educacional convencional vem encontrando dificuldades para
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
177
responder adequadamente a essas demandas, haja vista o grande impacto que
causa em vários aspectos, tais como: retorno dos investimentos, garantia da
qualidade da educação, inserção local e regional, e espaços físicos cada vez mais
inadequados. Para superar estes desafios, a Educação a Distância (EAD) apareceu
como uma forte tendência, empregando recursos educacionais com alto poder de
difusão, possibilitando
itando às pessoas, em qualquer lugar geográfico e em qualquer
momento, passarem por um processo de educação e formação, propiciando trilhar
caminhos que as conduzam a seus objetivos (RIBEIRO, 2006).
Entretanto, para atuar neste mercado, conforme demonstrado
demonstrad na Figura 1,
Visão Sistêmica do Mercado de EAD, as instituições de ensino necessitam analisar
várias informações, bem como identificar os vários fatores críticos de sucesso que
poderão impactar de forma direta no sucesso das ações educacionais. Nesta análise,
aná
vários itens são questionados, tais como: como deverá ocorrer a interação dos
vários atores do EAD com as informações e o conhecimento? Qual a importância da
proposta pedagógica dos vários cursos ofertados? Qual o contexto social, geográfico
e tecnológico
ógico dos alunos? Serão necessários tutores? Que tipos de tutores
necessitamos? Quais competências os tutores devem possuir para desempenharem
suas atividades? Quais atividades os tutores devem desempenhar? Como será a
mediação dos tutores?
No contexto apresentado
esentado, e para que as instituições de ensino consigam serem
válidas perante todas as partes interessadas (mantenedores, governo, alunos e
demais integrantes da sociedade), as questões relacionadas com a educação
necessária no século XXI, os papéis e a ações
ões tutoriais, um bom planejamento
educacional, a identificação dos tipos de aprendizagem e das estratégias de
ensinagem apresentam--se
se como fatores críticos de sucesso, e necessitam de um
equacionamento para efetividade das ações educacionais.
Assim, este texto objetiva, com base nas principais definições, desafios e
formas da educação a distância no Brasil, identificar qual o modelo é o mais eficaz
para a ação de educar, bem como descrever quais são as funções e os papéis do
tutor na EAD conjugadas com os pilares
pilares para a educação no século XXI.
Para finalizar, este texto inclui uma série de estratégias que o tutor poderá
adotar em seu planejamento e ação educacional, visando à consecução dos vários
“aprenderes” (conhecer,
conviver ser e a compreender o mundo),
mu
pelos
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
178
diferentes estilos de aprendizagem apresentados pelos alunos na EAD.
2 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – DEFINIÇÕES, DESAFIOS E FORMAS
A EAD é uma modalidade de ensino que enfatiza a dimensão espacial, há uma
separação física e temporal entre professor
professor e aluno, uma tendência a propor
estratégias menos flexíveis, tendo por base as tecnologias educacionais (BELLONI,
2002). Não se trata de uma prática recente no meio educacional, hoje, contudo,
vem utilizando a Internet como suporte o que lhe confere um diferencial.
PETERS (2003) conceitua ensino/educação a distância como um método de
transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes, mediante a aplicação da divisão do
trabalho e de princípios organizacionais, assim como o uso extensivo de meios
técnicos, especialmente para o objetivo de reproduzir material de ensino de alta
qualidade, o que torna possível instruir um grande número de alunos ao mesmo
tempo e onde quer que vivam. É uma forma industrial de ensinar e aprender.
A EAD para MOORE (2007) é o aprendizado planejado que ocorre em lugar
diferente do local de ensino, sendo necessárias técnicas especiais de criação do
curso e de instrução, comunicação, auxiliados por várias tecnologias e disposições
organizacionais e administrativas especiais.
Para
ara PRETI (2001) muitos autores utilizam, sem distinção alguma, os termos
educação e ensino a distância, embora haja diferenças conceituais entre eles:
•
Ensino: representa instrução, socialização da informação, transmissão de
conhecimentos, treinamento, adestramento.
adestramento. É um termo mais restritivo ao
processo ensino aprendizagem, onde existe alguém que ensina e o outro que
aprende;
•
Educação: em sua etimologia, de educare (ato de criar, de alimentar) ou
também de educere (conduzir para fora) no sentido de ser para
pa fora da “forma”
da estrutura, propondo uma relação muito íntima e até afetiva entre o
educador e o educando, ambos influenciando-se
influenciando se e transformando-se
transformando
mutuamente.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
179
Em geral podemos constatar a existência de pontos comuns em todas elas,
como a aplicação do ensino e aprendizagem em que o aluno e o professor estão
separados fisicamente, geograficamente e espacialmente, o que distingui do ensino
presencial, bem como, a relação entre aluno e professor mediada pela tecnologia.
Então podemos considerar que a EAD
E
é um processo educativo que ocorre de
forma organizada, em locais e tempos diferentes, sendo possibilitado pela mediação
por meio de tecnologias de informação e comunicação.
O grande desafio da EAD está em estabelecer e manter um processo de
comunicação bidirecional, que significa comunicação de mão dupla, ida e volta entre
as partes envolvidas, ou seja, professor, aluno, tutor e instituição de ensino.
Dentro da perspectiva de evolução dos conceitos de evolução da EAD,
MORAN (2008) nos coloca que num futuro
futuro não muito distante, estaremos
trabalhando com dois modelos de EAD:
•
Modelo de Aprendizagem: onde não importa a forma de envio de conteúdo ao
aluno, se aula gravada ou ao vivo, mas sim a proposta de trabalho do modelo,
onde as atividades individuais visam
visam à formação individual, as atividades em
grupo visam o trabalho em equipe e o aprendizado em comunidades, onde a
vinculação
da teoria e da prática e aplicação de conceitos têm seu foco
voltado para criação e a modificação da realidade social, onde o objetivo
ob
maior é a integração do indivíduo na sociedade, como sujeito integral e
integrado.
•
Modelo de Transmissão da Informação: onde o apelo do modelo está nas
ferramentas que asseguram o aprendizado e a formação técnica e
profissional do indivíduo. O modelo
modelo usa como base de apoio a leitura do
material didático, a compreensão de textos, atividades de fixação e avaliação
do conteúdo, ou seja, o foco está em garantir a compreensão e a avaliação
da quantidade de informação adquirida pelo aluno.
Desta forma, em um processo de EAD, onde o espaço, o tempo, e o processo
de comunicação bidirecional constituem-se
constituem se como desafio a serem superados, a
transmissão dos conteúdos, informações, bem como a formação do conhecimento
pelas pessoas ocorrerá por meio: da logística do sistema;; da
d interatividade do
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
180
Sistema; da educação;; do
d papel do tutor; do aluno EAD; do
o professor EAD.
EAD
A EAD no Brasil, que passa por uma fase de consolidação de vários modelos,
começa a ser entendida como educação e não como uma modalidade a ser utilizada
utili
quando conveniente, e nem sempre por razões educacionais. Neste momento, o
estágio da discussão sobre a educação engloba, não só os processos de ensinoensino
aprendizagem sejam eles presencial, semipresencial ou a distância, má também
com os assuntos relacionados
relacionados com o tipo de educação que é necessária neste
século e, principalmente, se a educação que está sendo ofertada possui um padrão
de qualidade adequado, tantos nos aspectos pedagógicos, acadêmicos e de
infraestrutura, promovendo, além da formação com base
base em conhecimentos para o
presente e o futuro, a aplicação ética, solidária e humana destes, promovendo a
inserção regional desejável,
atendendo a todos os tipos de diversidade social.
(RIBEIRO, 2006).
Segundo MORAN (2008), o modelo de EAD que mais cresce
sce no Brasil combina
a aula com o atendimento on-line.
on
Neste modelo as tele aulas ocorrem ao vivo, por
satélite, contendo uma ação tutorial presencial e apoio dos
os ambientes virtuais de
aprendizagem. No momento das aulas podem ocorrer interações entre alunos
alun
e
professores.
As
aulas
são
complementadas
nas
salas
com
atividades
supervisionadas por um tutor presencial e outras, ao longo da semana, orientadas
o
por um tutor on-line.
Este modelo é eficaz visto que combina mobilidade com a tradição de aprender
com o especialista. Para pessoas mais simples,, que é o caso da maioria dos alunos
a distância no Brasil, este modelo assusta menos induz a pensar que o processo
educacional depende ainda da informação do professor/tutor
professor/tutor. As atividades a
distância, sob a orientação
ação de tutores, conferem autonomia aos alunos, e, se
combinadas com atividades colaborativas, compõem um conjunto de técnicas de
ensinagem muito
uito interessantes e dinâmicas (MORAN, 2008),
3.FUNÇÕES
FUNÇÕES
E
PAPÉIS
DO
TUTOR
NA
EDUCAÇÃO
A
DISTÂNCIA
CONJUGADAS COM OS PILARES PARA A EDUCAÇÃO PARA O SÉCULO XXI
Conforme descrito no item anterior, o tutor é o fator crítico de sucesso no
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
181
processo de EAD, notadamente no modelo bidirecional.
A função do tutor no passado era entendida como a de um companheiro, ou
conselheiro, agregado à instituição de ensino, ou seja, ele não era considerado com
um dos responsáveis pelo ensino (PETERS, 2003). Com a evolução nos processos
da EAD, as funções e os papéis deste profissional evoluíram, tornando-se
tornando
fator
crítico de sucesso
so para a efetiva ação educacional, diferenciando bastante dos
papéis do docente, embora seja considerado como um professor
A diferença entre os papéis do docente e o tutor na EAD é distinta tendo em
vista três dimensões de análise, quais sejam: tempo,
tempo oportunidade
rtunidade e risco (LITWIN,
2001).
Tendo em vista as considerações acima, a ação tutorial pode ser entendida
como uma ação orientadora global, que abrange um conjunto de ações educativas
as quais contribuem para desenvolver e potencializar as capacidades básicas
bá
dos
alunos, orientando-os
os a obterem crescimento intelectual e autonomia, bem como
para ajudá-los
los a tomar decisões em vista de seus desempenhos e suas
circunstâncias de participação nos cursos a distância (SOUZA et al,
al 2004).
O tutor é definido, também,
também, como um professor que atua nas situações
programadas de ensino e aprendizagem e de orientação assistida nos processos de
EAD (FACINTER, 2006). Por outro lado, o tutor é o professor que aproxima o aluno
dos conteúdos dos cursos ministrados e do próprio “conteúdo tecnológico”,
necessário ao trânsito autônomo em ambientes virtuais de aprendizagem existentes
em cursos de EAD.
Para MUNHOZ (2001) o tutor é o verdadeiro “stackholder” dos cursos ofertados
na modalidade de EAD,, sendo caracterizado como o elemento
elemento capaz de assegurar a
qualidade e a eficácia de todo o processo educacional a distância.
De acordo com NISKIER (1999), o papel do tutor engloba: a) comentar os
trabalhos realizados pelos alunos; b) corrigir as avaliações dos estudantes; c) ajudáajudá
los a compreender
preender os materiais do curso através das discussões e explicações; d)
responder às questões sobre a instituição; e) ajudar os alunos a planejarem seus
trabalhos; f) organizar círculos de estudo; g) fornecer informações por telefone, facfac
símile e e-mail; h) supervisionar trabalhos práticos e projetos; i) atualizar
informações
sobre o
progresso
dos estudantes;
j) fornecer opinião
aos
coordenadores sobre os materiais dos cursos e as dificuldades dos estudantes; e l)
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
182
servir de intermediário entre a instituição
instituição e os alunos. Além destes papéis, os tutores
devem, também: familiarizar o aluno com o hábito da pesquisa bibliográfica; levar o
aluno a adquirir uma metodologia autônoma de estudo; estimular o aprofundamento
e a atualização dos conteúdos das disciplinas; encorajar e auxiliar os alunos na
busca de informações adicionais em bibliotecas sejam elas virtuais ou não; construir
um vínculo afetivo com os alunos de forma a incentivá-los
incentivá los a permanecerem no curso;
estimular a reflexão crítica ajudando o aluno a ampliar
ampliar o seu entendimento; mediar
as relações sociais entre os participantes do curso, alunos e professores; e
promover a inserção regional dos alunos, respeitando a diversidade destes e da
sociedade.
Ao analisarmos o que está descrito anteriormente, podemos concluir que o
tutor, é o profissional da educação que, por meio de ações mediadoras, é capaz de
dar sentido ao projeto de vida do acolhido, estimulando o despertar de todas as suas
potencialidades.
Ainda com relação ao processo de educação, o tutor deve promover a
conversação didática criativa, visando à construção do conhecimento individual e
coletivo, por meio da liberdade do pensamento, da fluência das ideias, e do
confronto de visões teóricas, possibilitando a articulação sistêmica dos diversos
saberes.
s. Com base na definição do papel do tutor, torna-se
torna se necessário caracterizar
as funções que o mesmo irá desempenhar na EAD.
Segundo ARETIO (2001) há três tipos de funções assumidas pelo tutor: a) a
função acadêmica, ligada ao aspecto cognitivo, relacionada à transmissão do
conteúdo, à transposição didática, ao esclarecimento das dúvidas dos alunos; b) a
função institucional, relacionada aos procedimentos administrativos e à própria
formação acadêmica do tutor; e c) a função orientadora, centrada em aspectos
afetivos e motivacionais do aluno. Por outro lado, segundo COSTA (2008), o
trabalho do tutor pode ser dividido em três grupos, quais sejam: 1) de caráter
pedagógico; 2) de caráter organizativo e 3) de caráter social. Para a FACINTER
(2006), o trabalho do tutor divide-se
divide se em cinco funções, assim caracterizadas: a)
comunicativa; b) acolhida e acompanhamento; c) docência; d) orientação e e)
avaliação.
Ao analisarmos as três categorizações, notamos que todas possuem as
mesmas características, ou seja, consolidam
consolidam as ações do tutor em uma série de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
183
atividades necessárias à efetividade da ação educacional a distância.
De acordo com DELORS (1997), a atual educação das pessoas, e a do futuro,
deverá ser organizada em quatro aprendizagens fundamentais: o aprender a
conhecer,
hecer, o aprender a fazer, o aprender a viver juntos e o aprender a ser. Estes
pilares se aplicam também na EAD.
No pilar aprender a conhecer,
conhecer, a ênfase da ação educacional recai no domínio
dos próprios instrumentos do conhecimento, visto como meio e finalidade
finali
da vida
humana. Considerando que a compreensão dos conceitos, o conhecimento e a
descoberta de novas fontes de informação são imprescindíveis para se viver na
atual sociedade, o conhecimento advindo destas ações, tornou-se
tornou
hoje como um
dos principais fatores construtivos do saber humano.
O aprender a fazer relaciona-se
se com a formação profissional das pessoas. Na
atualidade, e no futuro, o desafio da ação educacional está diretamente ligado com a
conjugação entre os diversos conhecimentos e a formação de
de competências nas
pessoas, onde a capacidade de iniciativa e de comunicação, o trabalho em equipe, a
capacidade em assumir riscos e a habilidade para gerir e resolver conflitos são
críticos para a vida na sociedade.
O pilar aprender a viver juntos traduz em ações educacionais a capacidade das
pessoas de compreender o diferente, de argumentar e de dialogar em um contexto
coletivo, onde a construção do conhecimento ocorre por meio destas diversas
interações.
No pilar aprender a ser a ação educacional deve focar
car o desenvolvimento total
do indivíduo, implicando no autoconhecimento do mesmo, na autonomia do sujeito e
seu espírito de iniciativa e de independência, no reconhecimento do outro na
diversidade de personalidades e na pluralidade de estilos, valores e ideias
i
que
fazem a riqueza do ser humano.
Já na inclusão da aprendizagem relacionada com compreensão de mundo e
contextualização proposto por MORIN (2000), a ação educacional a distância deve
responder a dois propósitos: o que é significativo para as pessoas
pessoa em suas vidas e
no mundo imediato e o que é relevante em termos dos objetivos do projeto
pedagógico.
Assim, a contextualização na ação educacional significa incorporar
vivências concretas e diversificadas sobre os assuntos abordados, bem como
incorporar o aprendizado em vivências de ensinagem.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
184
Com o enfoque de uma ação tutorial voltada para o processo de educação para
a atualidade, e para o futuro, é importante que o tutor da EAD, em suas ações,
possua, e demonstre, competências relacionadas com as atividades
atividades pedagógicas,
tecnológicas, didáticas, pessoais, linguísticas e de trabalho em equipe, visando a
adoção de atitudes reflexivas e críticas sobre a ação, na ação e para a ação
educativa envolvida no processo.
Assim, na EAD, a capacidade do tutor para atuar
atuar como mediador e conhecer a
realidade de seus alunos em todas as dimensões, notadamente nos aspectos
relacionados com os estilos de aprendizagem, é de fundamental importância que ele
ofereça possibilidades permanentes de diálogo, sabendo ouvir, sendo empático
em
e
mantendo uma atitude de cooperação, oferecendo experiências de melhoria de
qualidade de vida, de participação, de tomada de consciência e de elaboração dos
projetos de vida.
Desta forma, conjugando as competências, as funções e a forma de como a
educação deve ocorrer para a atualidade e o futuro, o tutor da EAD deve atuar
levando em consideração todos os fatores descritos neste item.
4 PLANEJAMENTO DA AÇÃO TUTORIAL – A IDENTIFICAÇÃO DOS TIPOS E
ESTILOS DE APRENDIZAGEM E A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE ENSINAGEM
PARA O SUCESSO DA AÇÃO EDUCACIONAL
Segundo RIBEIRO (2003) para que um planejamento seja bem realizado,
geralmente respondemos adequadamente a três perguntas: o que queremos
alcançar?, a que distância estamos daquilo que queremos alcançar? e o que
faremos, em um prazo determinado, para diminuir esta distância?.
Para responder a primeira pergunta, devemos descrever o “para que” das
ações, visto que, quando falamos em planejamento da ação educacional, estamos
envolvendo, sempre, dois aspectos, quais
quais sejam: um político, que envolve a
sociedade e os todos os atores que nela estão inseridos, e o aspecto pedagógico.
No tocante a segunda pergunta, devemos responder analisando os gaps existentes
entre o que queremos e o que estamos fazendo para chegar onde projetamos estar.
E, por fim, para respondermos à pergunta de “o que faremos?”, descrevemos
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
185
nossas ações, em termos de “o que faremos”, “por que faremos”, “onde faremos”,
“com quem faremos”, “quando faremos”, e por fim, “quanto irá custar”.
Quando realizamos
lizamos o planejamento da ação tutorial, devemos fazê-lo
fazê levando
em consideração os seguintes aspectos: ambiente de ensino e aprendizagem,
material didático do curso, organização do tempo e dos espaços, reconhecimento do
contexto institucional e o acompanhamento
acompanhamento das ações educacionais.
No ambiente de ensino e aprendizagem, devemos planejar as ações tutoriais
levando em consideração o campo de ação desta (tutoria de conteúdo, tutoria de
aprendizagem e a tutoria de apoio), a modalidade da tutoria (tutoria presencial,
pre
tutoria on-line e tutoria por outros meios de comunicação), e a natureza da ação
tutorial (de acordo com a concepção pedagógica dos materiais didáticos, ou seja,
quanto mais auto instrucional for o material, mais criativa tem que ser a ação tutorial).
tutori
A organização do tempo e do espaço é outro aspecto importante a ser
considerado. Nele, as atividades deverão estar planejadas de acordo com a lógica
dos tempos e espaços de aprendizagem na EAD, bem como o rompimento da lógica
linear de ensino, migrando
migrando para uma forma sistêmica de educação (moldes do
pensamento complexo).
Por fim, os aspectos relacionados com o acompanhamento da ação
educacional, englobando os focos de avaliação, períodos em que ocorrerão e tipos,
devem ser muito bem planejados, visto que
que esta ação fornecerá os feedbacks
necessários à melhoria das várias ações.
Entretanto, um item importante a ser levado em consideração diz respeito ao
reconhecimento do contexto institucional e da capilaridade onde o processo de
educação irá ocorrer. A inclusão
inclusão social é um dos fatores críticos de sucesso da
educação na sociedade do conhecimento, bem como a adaptabilidade dos
ensinamentos aos vários tipos de regiões que o Brasil possui, tendo em vista a
grande diversidade cultural que possuímos. Se estes aspectos
aspectos não forem
considerados, a educação para a atualidade, e o futuro poderá não acontecer.
Desta forma, duas ações consideradas críticas devem ser realizadas pelo tutor
em seu processo de planejamento, quais sejam: a identificação dos estilos de
aprendizagem
izagem dos alunos na EAD, bem como a definição das técnicas gerais de
ensinagem para a educação dos mesmos em um contexto diverso, independente da
modalidade de atuação (presencial, on-line, outros meios).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
186
O processo da aprendizagem é considerado por muitas
muitas pessoas como um
processo natural, o qual é continuado por toda a vida da pessoa.
Para SKINNER (1982), a aprendizagem se constitui como uma mudança de
comportamento. A aprendizagem acontece quando uma pessoa demonstra saber
algo que não sabia antes. É a maneira como as pessoas adquirem, armazenam e
usam o conhecimento adquirido durante os processos de educação.
educação
KOLB (1984) criou um modelo para classificar os estilos dos aprendizes
baseado, principalmente, no trabalho de teóricos da aprendizagem experimental e
influenciado por psicologias terapêuticas.
terapêuticas
O modelo de KOLB apresenta dimensões estruturais básicas do processo de
aprendizagem experimental e as formas de conhecimento básico resultantes. O
Ciclo de Aprendizagem elaborado por KOLB (1986) pressupõe
essupõe que o processo
humano de aprendizagem é composto por quatro etapas consecutivas: o indivíduo
se envolve em experiências concretas, nas quais realiza observações e reflexões
sobre seu contato com o mundo,
mundo elaborando conceitos abstratos e generalizações
que permitem um novo contato com a realidade com vistas a testar os resultados e
suas implicações em novas situações por meio de experimentação ativa,
ativa levando-o
ao início do ciclo para novas vivências concretas e assim sucessivamente. Com
base nestas formas
ormas de aprendizagem, foram identificados quatro tipos diferentes
estilos de aprendizagem,
aprendizagem quais sejam: acomodador, divergente, convergente e
assimilador.
No estilo acomodador as habilidades de aprendizagem estão relacionadas com
a
experiência
concreta
e
a
experimentação
ativa..
Desta forma,
possui:
características em realizar coisas, executar planos e experimentos e em se envolver
em novas experiências;; mais; capacidade
apacidade de sobressair e acomodar ou adaptar a
circunstâncias imediatas específicas.
específicas
O estilo divergente possui habilidades de aprendizagem relacionadas com a
experiência concreta e às observações
ões e reflexões, apresentando as seguintes
características: a capacidade de imaginação é forte;
forte enxerga situações concretas a
partir de variadas perspectivas;
perspectiva demonstram
emonstram interesses culturais amplos e por artes.
artes
No estilo assimilador as habilidades de aprendizagem estão relacionadas com
a conceituação abstrata e a observações e reflexões, possuindo as seguintes
características: capacidade
apacidade para criar modelos teóricos;
te
sobressaem
obressaem no raciocínio
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
187
indutivo, em assimilar observações desencontradas e transformá-las
transformá
numa
explicação integrada.
Por fim, o estilo convergente possui as habilidades de aprendizagem
relacionadas com a conceituação abstrata e experimentação ativa,
ativa, apresentando as
seguintes características: parece
parece se sair melhor em situações nas quais existe uma
única resposta ou solução correta para cada pergunta ou problema;
problema o conhecimento
é organizado de tal forma que, através do raciocínio hipotético dedutivo,
dedutiv consegue
se concentrar em problemas específicos.
específicos
Como o objeto de trabalho do tutor não está restrito a um único conteúdo, e sim
a vários, tendo em vista que suas ações, em um modelo bimodal de EAD, são
consideradas críticas para o sucesso da educação, o processo educacional que o
mesmo atua envolve
nvolve diferentes estratégias na construção de vários saberes, em
conjunto com processos mentais e operações do pensamento.
Os saberes envolvidos na ação educacional do tutor da EAD são plurais, ou
seja: disciplinares,
res, curriculares, profissionais,
profissionais experienciais e de coletividade.
coletividade Desta
forma, o tutor tem que saber lidar
lidar com as necessidades e demandas (internas e
externas), formulando diferentes estratégias de ensinagem, o que implica em mudar
a forma tradicional de trabalho do docente na educação superior. Assim, é
necessária ao tutor a prática de atitudes cooperativas,, colegiadas,
colegiada e coletivas, para
que a aprendizagem possua estas mesmas características.
Como bem observamos, a ação de educação dos tutores deve se basear
ba
em
estratégias de ensinagem que consigam atingir aos vários estilos e formas de
aprendizagens. Segundo ANASTASIOU (2004), estratégia significa a arte de aplicar
ou explorar os meios e condições favoráveis e disponíveis, visando à efetivação da
ensinagem. As estratégias se articulam em torno de técnicas de ensino, as quais
podem ser compreendidas como o conjunto de processos de uma arte, maneira,
jeito ou habilidade de executar ou fazer algo (ação).
ANASTASIOU (2004), RUAS (2006) e BELLAN (2007) elencam uma série de
estratégias que o tutor poderá adotar em seu planejamento e ação educacional, de
acordo com as recomendações contidas no material de estudo, ou em função de
suas atividades definidas nos projetos
projetos pedagógicos dos cursos, visando a
consecução dos vários “aprender” (conhecer,
(
fazer, conviver, ser e a compreender o
mundo), pelos diferentes estilos de aprendizagem.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
188
Estas estratégias são: exposição
e
dialogada; estudo
studo de texto;
texto portfólio;
tempestade
e cerebral; mapa conceitual; estudo dirigido; chat; solução de problemas;
Phillips 66; grupo de verbalização e de observação; dramatização; seminário; estudo
de caso; júri simulado; simpósio; painel; fórum eletrônico; oficina; estudo do meio;
ensino com pesquisa;
squisa; charadas; jogos; mapeamento participativo; linha do tempo.
A partir das análises apresentadas foi possível apresentar qual o modelo é o
mais eficaz para a ação de educar, bem como descrever quais são as funções e os
papéis do tutor na EAD conjugadas com os pilares para a educação no século XXI.
Foi possível, também, discorrer sobre os diferentes estilos de aprendizagem na
EAD, bem como apresentar uma série de estratégias que o tutor poderá adotar em
seu planejamento e ação educacional, visando a consecução dos vários “aprenderes”
(conhecer,
conviver ser e a compreender o mundo).
6 REFERÊNCIAS
ANASTASIOU, L. das G.. e ALVES, L. P. (orgs). Processos de Ensinagem na
Universidade. Pressupostos para estratégias de trabalho
trabalho em aula.
aula Joinville:
Editora UNIVILLE. 2004.
ARETIO, L. G. La Educación a Distancia: de la teoria a la práctica.
práctica Barcelona:
Ariel Educación, 2001.
BEHRENS, M. A. Projetos de aprendizagem colaborativa. In: Novas tecnologias
e mediação pedagógica.
pedagógica Campinas, SP: Papirus, 2000.
BELLAN, Z. S. Andragogia em ação: como ensinar adultos sem se tornar
maçante. Santa Bárbara dÓeste:
dÓeste SOCEP Editora, 2005.
BELLONI, M. L. Educação a Distância.
Distância. São Paulo: Cortez, 2001.
BELLONI, M. L. Educação a distância mais aprendizagem aberta.
aberta In: BELLONI,
M.L.(Org.) A formação na sociedade do espetáculo.
espetáculo. São Paulo: Loyola, 2002.
BRASIL. (Republica Federativa do Brasil).
Brasil Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (Lei n. 9394, de 20 dez. 1996). Brasília, DF: Diário Oficial da União, 1996.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
COSTA, M.T.F. Trabalho de Tutoria em EAD: dimensões em funções.
funções
FACINTER, 2008.
189
DELORS, J. Educação um tesouro a descobrir.
descobrir. Relatório para a UNESCO da
Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI. São Paulo:
UNESCO/Edições ASA/Cortez, 1997.
DUNN, R. Teaching gifted students through their learning style strengths.
strengths
International Education, 1989.
ESTEBAN, M. T. O que
e sabem quem erra?: reflexões sobre avaliação e fracasso
escolar.. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia:saberes necessários à prática educativa.
educativa
São Paulo:Paz e Terra,1996.
KOLB, D. A. Experiential Learning Experience as The Source
Source of Learning and
Development. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1984.
KOLB, D., RUBLIN, I.,, MCINTYRE, J. Psicologia Organizacional – uma
abordagem vivencial. São Paulo: Ed. Atlas, 1986.
LANDIM, C. M. F. Educação a distância: algumas considerações.
considerações Rio de Janeiro,
s/n, 1997.
LITWIN, E. (Org.). Educação a distância:temas para o debate de uma nova
agenda educativa. Tradução Fátima Murad. Porto Alegre: Artmed Editora, 2001.
MAIA, C. ABC da EaD. – 1ª. Ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Manual do Tutor.. Faculdade Internacional de Curitiba, Facinter, 2006.
MASETTO, M. T. Mediação pedagógica e o uso da tecnologia.
tecnologia In MORAN, José
Manuel, MASETTO, Marcos T. & BEHRENS, Marilda Aparecida. Novas tecnologias
e mediação pedagógica. Campinas, SP: Papirus, 2000.
MILL, D. Educação a distância e trabalho docente virtual:
virtual sobre tecnologia,
espaços, tempos, coletividade e relações sociais de sexo na Idade Mídia.
Mídia 2006.
322f. Tese (Doutorado em Educação)—Faculdade
Educação) Faculdade de Educação, Universidade
Federal de Minas Gerais (FAE/UFMG),
(F
Belo Horizonte, 2006.
MOORE, M. G. Educação a distância: uma visão integrada.
integrada (tradução Roberto
Galman). São Paulo: Thomson Learning, 2007.
MORAN, J. M. Novas tecnologias e mediação pedagógica.
pedagógica. Campinas, SP:
Papirus, 2000.
Distância 2008.
MORAN, J.M. Princípios de Educação a Distância,
Princípios de EAD.. Disponível em
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
190
<http://tead.grupouninter.com.br/claroline176/claroline/document/goto/index.php?url=
http://tead.grupouninter.com.br/claroline176/claroline/document/goto/index.php?url=
%2FAula_01_-_23-02-2008%2FTutoria_em_EAD_
2008%2FTutoria_em_EAD_-_Principios_da_EAD_
_Principios_da_EAD_Prof._Moran.pdf&cidReq=PEDTEDPOS2007)>. Acessado em 23/02/2008.
Prof._Moran.pdf&cidReq=PEDTEDPOS2007)>.
MORIN, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro.
futuro São Paulo:
Cortez, 2000.
ideal Colabor@ MUNHOZ, A. S. A educação a distância em buscado tutor ideal.
Revista Digital. Santos, v.2, n.5
n. - p. 32-46, agosto 2003.
NISKIER, A. Educação a Distância: A Tecnologia da Esperança.
Esperança São Paulo,
Loyola, 1999.
NÓVOA, A. (Org.). Vida de professores.
profe
. Porto: Porto Ed., 1992.
OLIVEIRA, I. E. A. Didática do ensino superior.
superior. In: MARTINS, O. (org.). Curso de
Formação em educação a distância: Metodologia da Pesquisa e Didática do Ensino
Superior. Módulo 5, MEC:UniRede, 2001.
escola. Porto Alegre: Artes
PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola.
Médicas Sul, 1999.
PETERS, O. A educação a distância em transição – tendências e desafios.
desafios São
Leopoldo,RS: Editora Unisinos, 2004.
PETERS, O. Didática do ensino a distância:experiências e estágio da
discussão numa visão internacional.
internacional. São Leopoldo,RS: Editora Unisinos, 2003.
PRETI, O. et al. História da educação
educ
a distância.. In: MARTINS, O. (org.). Curso
de Formação em Educação a Distância: fundamentos e políticas de educação e
seus reflexos na educação a distancia. Módulo 1. MEC: UniRede, 2001.
RIBEIRO, M.P.M. Propósitos empresariais – reflexões sobre o primeiro
pri
degrau
na formulação das estratégias de negócios.
negócios. Belo Horizonte: Fundação Dom
Cabral, 2003.
RIBEIRO, M. P. M. Qualidade na Educação a Distância.
Distância. Documentos internos da
Faculdade Internacional de Curitiba. 2006.
RUAS, E. D. et al. Metodologia participativa de extensão rural para o
desenvolvimento sustentável – MEXPAR.. Belo Horizonte: EMATER-MG,
EMATER
2006.
SANCHO, J. M. Para uma tecnologia educacional.
educacion . Porto Alegre: Atrmed, 1998.
SILVA, Marco. Sala de aula interativa.
interativa. Rio de Janeiro:Quartet, 2002.
SKINNER, B.F. Sobre o Behaviorismo.
Behaviorismo. Cultrix São Paulo. 1982.
SOUZA, C.A., SPANHOL, F.J., LIMAS, J.C.O. e CASSOL, M.P. Tutoria na
Educação a Distância.. 2004. Disponível em
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
<http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/088
http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/088-TC-C2.htm>.
>. Acessado
A
em
27/06/2008.
191
Educação a Distância.. 2004. Disponível em
<http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/088
http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/088-TC-C2.htm>.
>. Acessado
A
em
27/06/2008.
VILLARDI, R.; OLIVEIRA, E. S. G. Tecnologia
T
na Educação. Uma perspectiva
sócio-interacionista.. Rio de Janeiro: Dunya, 2005.
VYGOTSKY, L.S. Pensamento e linguagem.
linguagem. São Paulo: Editora Martins Fontes,
1998.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
192
PROPÓSITOS EMPRESARIAIS – REFLEXÕES SOBRE O PRIMEIRO DEGRAU
NA FORMULAÇÃO
FORMULA
DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
(BUSINESS PURPOSES - REFLECTIONS ON THE FIRST STEP IN THE FORMULATION OF
BUSINESS STRATEGY)
Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiroª,*
ª,*Diretor
negócios – UFSC.
[email protected]
Diante do mundo em constante evolução, alguns novos modelos de gestão estão
tomando lugar nessa nova realidade. Todos estes modelos de negócios relacionamrelacionam
se a três estágios de vida dos negócios, quais sejam: sobrevivência,
sobrevivên
crescimento e
properidade. Entretanto, em todos os modelos de gestão temos sempre os aspectos
relacionados com os propósitos empresariais, os quais estão diretamente ligados à
visão de negócio, missão, valores, negócio e clientes. Para que estes propósitos
propó
empresariais se tornem efetivos, o importante é observar como os mesmos se
interagem em cada estágio do negócio. Este artigo teve como objetivo geral versar
sobre os propósitos empresariais e como os mesmos ocorrem nos ciclos de vida das
organizações.
PALAVRAS CHAVE: Planejamento
Estratégias Empresariais.
Empresarial.
resarial.
Propósitos
Empresarias.
Facing the changing world, some new management models are taking place in this
new reality. All these business models are related to three business life stages,
namely: survival, growth and properidade. However, in all management models
always have the aspects related to business purposes, which are directly linked to
business vision, mission, values, and business customers. For these business
purposes from
m being effective, it is important to observe how they interact in every
business stage. This article aimed to traverse on corporate purposes and as they
occur in the life cycles of organizations.
Keywords: Business Planning; Purposes for Companies; Business
Business Strategies.
1 INTRODUÇÃO
Qual será o nosso negócio? Quais serão nossos principais clientes? Qual será
nossa visão? Qual será nossa missão? Quais serão os nossos valores? Como fazer
com que todas as partes interessadas entendam quais são nossos propósitos e
consigam se integrar aos mesmos? Perguntas como estas são formuladas no
momento em que damos início ao processo de formulação de estratégias, o qual
definimos como a ação
ão da definição dos propósitos.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
193
Muitas vezes não damos o valor adequado a esta ação. Acreditamos que,
definir esses propósitos é pura perda de tempo, optando a buscar, de forma rápida,
a definição das estratégias e das ações a elas ligadas, visando alcançar os
resultados relacionados a lucros, conquistas de mercados, formação de uma
excelente carteira de clientes, entre outros.
Este período de descrença dura aproximadamente um ciclo de planejamento,
quando, na primeira reunião de avaliação, notamos que, sem os balizadores iniciais,
estamos perdendo mercado, dinheiro, e o que é pior, a empresa estará rumando
para um lugar comum, onde competirá por sobras de mercado e, principalmente,
sem trazer retorno para aqueles que estão investindo na mesma.
Nesse momento, notamos que qualquer empresa, para SOBREVIVER,
SOBREVIVER precisa
ter um rumo, uma razão de existir e um alicerce sólido
sólido baseado nas concepções
filosóficas dos fundadores e de todos os colaboradores. Ou seja, as empresas, para
competir no mercado e sobreviver, necessitam de uma correta definição do seu
NEGÓCIO, de quem são os seus CLIENTES, de uma VISÃO, de uma MISSÃO e de
um conjunto de VALORES.
2 ENTENDENDO O QUE É NEGÓCIO E CLIENTE
Qual é o nosso negócio? Quais são os vários recursos, capacidades e
competências próprios de cada negócio e como eles afetam a empresa? Quais as
implicações em entrar em novos negócios e sair
sair dos antigos? Como essas decisões
facilitam ou restringem a sinergia entre elos e negócios e como afetam a
rentabilidade da organização? Essas são as principais perguntas a serem
respondidas quando iniciamos o processo de formulação de estratégias.
Segundo
do Ribeiro (2003), negócio é o campo em que a empresa atua e compete
pela sua sobrevivência, sua prosperidade e perpetuação. Caracteriza-se
Caracteriza
pela
delimitação específica quanto à área de atuação da empresa e pela especificação
do que será explorado para atender
aten
às necessidades do cliente.
Clientes são aqueles que compram bens e serviços produzidos na sociedade.
Os clientes são categorizados em dois tipos: os compradores organizacionais e os
consumidores em geral.
geral Os compradores organizacionais são aqueles que
qu
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
194
compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras
instituições, como hospitais e escolas. Os compradores organizacionais compram
produtos para o funcionamento de suas próprias empresas (como suprimentos de
escritório, máquinas, redes de computador) ou para vender a outras organizações
ou consumidores. Já os consumidores compram bens e serviços para o próprio uso,
ou para presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivíduos e famílias
que fazem compras para satisfazer suas necessidades
necessidades e desejos, resolver seus
problemas ou melhorar sua vida (RIBEIRO, 2003).
Para a definição do negócio de uma empresa, necessário se faz levar em
consideração os desejos ou necessidades de mercado que ela pretende satisfazer,
bem como disponibilizar as competências e habilidades para satisfazê-los.
satisfazê
Satisfazer o mercado e os clientes, proporcionando o retorno dos investimentos dos
acionistas, constitui-se
se como a principal responsabilidade empresarial. Assim, a
definição do negócio representa a linha-mestra
linha estra que a empresa adota para orientar
sua competição e interação com o mercado.
Para tanto, a definição do negócio deve estar fortemente orientada para o
mercado, e não para o produto, como muitas empresas o fazem, proporcionando,
dessa forma, o aproveitamento
aproveitamento de todas as potencialidades para uma efetiva
competição. O quadro 2.1 – Definição do Negócio exemplifica esta diferenciação.
Quadro 2.1 – Definição do Negócio
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
NECESSIDADES DO MERCADO
FOCO NO PRODUTO
FOCO NO MERCADO
Produtos de beleza
Fabricamos cosméticos
Oferecemos sonhos
Locomoção de pessoas
Aluguel de carros
Transporte particular
Formação profissional
Cursos de especialização
Educação
Transporte de cargas
Carga fracionada
Logística
Lazer
Parques temáticos
Entretenimento
Para Tavares (2005), a definição do negócio é sempre uma escolha entre
alternativas relacionadas ao ambiente de competição e às características internas da
empresa. Desta forma, uma empresa que está no negócio de entretenimento pode
utilizar
ar de uma série de produtos para sobreviver à competição, tais como: televisão,
jornais, cinema, teatro, parques, livros, entre outros.
No mundo empresarial, quando definimos o negócio, estamos focando uma
parte específica do ambiente de competição, a qual
qual denomina de mercado-alvo
mercado
(RIBEIRO, 2003). Esse mercado-alvo
mercado alvo difere do restante do mercado em função das
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
195
peculiaridades deste e das necessidades próprias dos clientes que nele se situam. O
quadro 2.2 – Definição do Mercado-Alvo
Mercado
ilustra este conceito.
Quadro 2.2 – Definição do Mercado-Alvo
Negócio
Mercado
Mercado
Mercado-Alvo
Transporte Aéreo (GOL
Turistas, executivos, famílias,
Linhas aéreas – lançamento
Executivos
estudantes.
do negócio)
Produtos Financeiros (HSBC
População – Classes de
População Classes A e B
– Premier)
renda A, B, C e D.
Tabaco – Cigarro Free
População fumante
Jovem de 18 a 25 anos
Para Tavares (2005), a definição do negócio deve levar em consideração
quatro dimensões, todas elas relacionadas com as características das empresas,
quais sejam:
ejam: produto/mercado; geográfica; vertical;
vertical; e de negócios relacionados.
A dimensão produto/mercado proporciona às empresas a definição do
negócio, levando-se
se em consideração o comportamento dos clientes, traduzidos por
necessidades e hábitos de consumo bem como a tecnologia de produtos/serviços,
tecnologia de manufatura/processo, os canais mercadológicos,
mercadológicos, ou a combinação dos
fatores descritos anteriormente. Esta dimensão está diretamente relacionada com a
capacidade real, ou potencial, da empresa em utilizar sua competência distinta,
criando valor para as diversas partes interessadas no negócio.
No tocante à dimensão geográfica,
geográfica, o próprio nome já diz a que se refere, ou
seja, os limites geográficos dos mercados onde a empresa irá competir. Na definição
dessa dimensão, a empresa deverá deixar claro qual será o mercado-alvo,
mercado
utilizando,
como referências, entre
tre outros: a aceitabilidade sua adequação do produto/serviço
ou às características dos clientes; os custos de transportes e de armazenagens; a
disponibilidade e custo de matérias-primas;
matérias primas; a existência de economias de escala; a
disponibilidade de estrutura de apoio; a existência de alternativas de produtos
substitutos ou concorrentes; a existência de barreiras legais.
Já na dimensão vertical,
vertical, as decisões abrangem os estágios que a empresa
quer, ou dos quais necessita participar, desde a aquisição da matéria-prima
matéria
até a
comercialização no mercado. O número de estágios dessa cadeia varia de setor
para setor. Cada estágio pode, ainda, ser subdividido. No setor petrolífero, por
exemplo, a diversificação para cima, ou upstream, consiste na exploração e
produção, enquanto
nquanto a diversificação
diversifi
para baixo, ou downstream, representa os elos
de refino, transportes, distribuição e petroquímica. Os estágios típicos de uma
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
196
cadeia de produtos incluem a extração da matéria-prima,
matéria prima, seu processamento, a
manufatura, distribuição e consumo.
Ao se decidir sobre essa dimensão, as empresas passam a criar seu próprio
sistema de distribuição, ou buscam uma integração com os sistemas de suprimentos.
Em alguns casos, como ocorrem em setores econômicos maduros, ou mais estáveis,
a integração vertical apresenta vantagens, tais como: maior controle, maior agilidade
nas respostas dos processos e obtenção de bons índices de rentabilidade em cada
nível da cadeia. Em outros casos, como o que ocorre em setores de constante
inovação e com fluxos rápidos
rápidos de informação, a integração é necessária para
assegurar a regularidade no suprimento e, ao mesmo tempo, garantir a rentabilidade
do negócio.
Entretanto, face à constante disponibilidade tecnológica, à concorrência global,
às variações de custos
tos e ao acesso
acesso a fornecedores com capacidades diferentes e
diferentes necessidades
des dos consumidores, a aplicação integral dessa dimensão
tem reduzido as vantagens empresariais em momentos de grande competição.
Uma das alternativas para a verticalização é a terceirização,
terceirização, que pode vir sob
vários títulos: redes, alianças, parcerias e outsourcing.. Ela permite que as empresas
administrem os riscos do negócio. Uma terceirização adequada
adequada permite que a
empresa concentre seus esforços, investimentos e recursos para o que ela sabe
fazer melhor.
No que diz respeito à extensão de negócios relacionados, as empresas
devem buscar o desenvolvimento de negócios que promovam a sinergia entre as
atuais e futuras propostas de ação, gerando vantagens competitivas. Em se tratando
de um conglomerado, o desenvolvimento das ações deve levar em consideração as
sinergias operacionais que podem ser obtidas ao longo do ciclo de vida empresarial.
A decisão sobre o negócio deverá ser feita levando-se
levando se em consideração a
combinação dos diversos e possíveis
possíveis relacionamentos, uma vez que eles podem
afetar profundamente a concepção
conce
pretendida pelas empresas.
A decisão sobre a abrangência do negócio é importante por causa do impacto
im
que provoca em todas as outras dimensões de cada empresa. Para que as
empresas
mpresas sejam efetivas e válidas perante as diversas partes interessadas, torna-se
torna
necessário conhecer as características intrínsecas de cada mercado a ser atendido,
atentar às exigências
cias que a relação produto/mercado requer, como, por exemplo, os
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
197
vários elos da cadeia de valor
va e como cada negócio se relaciona entre si.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito à combinação entre recursos própró
prios e de terceiros na busca de uma vantagem competitiva sustentável. Quanto
maior a sinergia pretendida entre as diversas partes de uma empresa e os elos da
cadeia de valor, maior o grau de integração necessária entre eles. Cada elo da
cadeia de valor possui pessoas, processos e tecnologia que podem ser compatíveis,
em graus variados, com as necessidades de cada empresa, no sentido de serem
utilizados de forma sinérgica.
Em função disso, as decisões relacionadas à abrangência do negócio precisam
ser consideradas em detalhes, visando servir a dois focos empresariais: privilegiar a
maximização dos resultados dos negócios
negócios atuais e viabilizar a criação de novos
negócios. Os negócios atuais devem ser analisados sob a perspectiva da constante
otimização, buscando a efetividade empresarial, e os novos negócios na perspectiva
da prospecção e inovação, proporcionando a combinação
combinação entre familiaridade e
oportunidade.
3 ENTENDENDO O QUE É A VISÃO DE FUTURO
Onde queremos chegar? O que estamos construindo? O que buscamos
realizar? Como queremos ser reconhecidos no futuro? O que está no ‘coração’ do
nosso negócio? Essas são algumas
algumas questões básicas com as quais deparamos
após o equacionamento das dúvidas relacionadas
relacionadas com o negócio e clientes.
Segundo Ribeiro (2003), a visão é um destino específico, uma imagem
desejada do futuro da empresa, relacionada aos desafios propostos pela competição
no mercado.
A visão pode ser definida também como a percepção das
necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma empresa pode satisfazêsatisfazê
las (SERRA, 2003).
Para a elaboração da visão, a empresa deve levar em consideração alguns
aspectos importantes:
mportantes: o aprendizado, o ambiente e o mercado; participação na
mente dos clientes; alianças, coalizões e parcerias; competências distintivas e
capital humano.
O aprendizado sobre o ambiente e o mercado consiste na identificação das
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
198
oportunidades que a empresa pode explorar com maior efetividade do que seus
concorrentes. A visão de futuro, nesse contexto, representa a formulação dos
principais benefícios que os clientes buscam nos relacionamentos com as empresas,
proporcionando a longevidade das mesmas (RIBEIRO,
(
2003).
O desenvolvimento contínuo de uma marca caracteriza-se
se pela conquista de
uma posição na mente de cada cliente por uma empresa, constituindo-se
constituindo
o principal
elo de identificação e diferenciação no mercado. Neste sentido, a visão de negócio,
quando
uando associada à marca, é percebida pelas características que promovem os
produtos e serviços da empresa, tais como: confiabilidade, adequabilidade, preço
justo, dentre outras (RIBEIRO, 2003).
Com relação a alianças, coalizões e parcerias,
parcerias, a formulação de uma visão
que complemente os negócios das empresas que estarão atuando conjuntamente
no mercado proporciona um direcionamento do foco da ação bem como a interação
entre as competências distintivas, na busca do sucesso da competição (RIBEIRO,
2003).
No tocante às competências distintivas,
distintivas, a formulação da visão de futuro da
empresa
deve
promover
o
alinhamento
das
habilidades,
capacidades
e
competências existentes na empresa, visando ao sucesso do negócio no mercado
de atuação (RIBEIRO, 2003).
Por fim, quando se trata do capital humano,, a visão de futuro da empresa
deve ser entendida como parte de cada pessoa que nela trabalha, promovendo a
percepção de que estará, efetivamente, construindo um futuro mútuo, gerando,
continuamente, comprometimento com a longevidade
longevidade do negócio (RIBEIRO, 2003).
Para que uma visão de futuro seja realmente eficaz, a mesma deve conter uma
série de características, as quais são descritas a seguir, tendo como referência os
conceitos anteriormente explicitados (RIBEIRO, 2003):
•
relevância: a visão cobrindo os aspectos centrais à empresa: seu ambiente,
sua tecnologia, seus clientes e os próprios valores de seus fundadores;
•
futuro: visão voltada ao futuro, que ajude a definir o horizonte de médio e
longo prazos para a empresa;
•
desafio: visão que oferece desafios às pessoas; estímulos que fazem com
que as pessoas mobilizem máxima energia;
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
199
comunicação: visão simples, clara e precisa, amplamente disseminada na
empresa e compartilhada por todos;
•
criatividade: visão inovadora e criativa,
criativa, normalmente responsável pelo
diferencial em relação aos concorrentes;
•
imagem: visão associada a uma imagem, como em uma tela de TV,
mostrando claramente a onde se deseja chegar;
•
intuição: visão ligada a um sonho fruto de intuição/feeling
intuição/feeling;
•
ideal: visão que representa um ideal atingível que “mexe” com as pessoas e
as impele na direção dos objetivos.
Com tais características, a visão de futuro pode transformar-se
transformar
em um dos
mais poderosos instrumentos à disposição da empresa, tanto no processo de
criação
ação do negócio, como de recriação do mesmo, em resposta às mudanças em
curso. Uma clara visão de futuro pode ajudar a minimizar a burocracia, as falhas de
comunicação,
os
erros
e
problemas
operacionais,
bem
como
gerar
o
comprometimento e motivação das pessoas,
pessoas, fatores essenciais ao sucesso
s
de
qualquer organização.
Buscando um melhor entendimento do que é visão de futuro da empresa,
descrevemos alguns exemplos relacionados com empresas de sucesso:
“Visão da Gerdau – Ser uma empresa siderúrgica internacional,
internacion de classe
mundial.”
“Visão da Petrobras – Visão 2015 – A Petrobras será uma empresa
integrada de energia com forte presença internacional e líder na América
Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e
ambiental.”
“Visão da TAM – Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes
aéreos da América Latina.”
“Visão da Natura – A Natura, por seu comportamento empresarial, pela
qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será
uma marca de expressão mundial,
mundial, identificada com a comunidade das pessoas
que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da
melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
200
parte e com o todo.”
4 – ENTENDENDO O QUE É A MISSÃO DA EMPRESA
Qual a nossa razão de ser? Qual é o papel da empresa na sociedade? Do
nosso negócio? Essas são algumas questões básicas que com as quais deparamos
após o equacionamento das dúvidas relacionadas com a visão empresarial.
A missão consiste na explicitação das intenções e aspirações de uma empresa
perante o mercado, satisfazendo as necessidades deste, além de representar a
razão de ser e existir de uma empresa (RIBEIRO, 2003).
Segundo TAVARES (2005), para a formulação da missão de uma empresa
devemos observar alguns
lguns pontos importantes, sem os quais este processo pode não
se tornar efetivo. São eles:
•
O cliente como foco central da definição – para tanto devemos responder
aos seguintes questionamentos: Quem é e onde está nosso cliente? Quem
poderá vir a ser nosso
nosso cliente? O que podemos fazer para manter os atuais e
conquistar novos clientes? O que compra nosso cliente? Como nossas
competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem
competitiva sustentável?
•
Extensão da preocupação empresarial com os investidores/acionistas,
investidores/acionistas
como, por exemplo, deixar caracterizada a maximização do retorno
econômico para os acionistas.
•
Foco na responsabilidade social (geração de empregos, desenvolvimento
social, eqüidade social) e na sustentabilidade (ter em mente
men
que o
atendimento das necessidades do presente não pode comprometer a
satisfação das necessidades de gerações futuras).
Além desses pontos, devemos considerar os seguintes aspectos competitivos
do negócio (RIBEIRO, 2003):
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
201
setor de atuação da empresa, como, por exemplo, indústria de transformação,
transporte aéreo, projetos de engenharia;
•
características dos produtos e serviços oferecidos, tais como nível de
qualidade tecnológica, soluções customizadas, entre outras;
•
competências distintivas e essenciais
essenciais ao sucesso da empresa;
•
segmentos prioritários de atuação, como, por exemplo: mercado infantil,
mercado de energia, mercado de construções civis e elétricas;
•
verticalização empresarial – grau de integração ou terceirização dos
processos de negócios.
Buscando um melhor entendimento do que é a missão de uma empresa,
citamos, a seguir, alguns exemplos:
“Missão da Gerdau – O Grupo Gerdau é uma organização empresarial
focada em siderurgia, com a missão de satisfazer as necessidades dos
clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realização
das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.”
“Missão da Petrobras – Atuar, de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e
energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
atua.
“Missão da TAM – Com o nosso trabalho e o nosso "Espírito
"Espír
de Servir",
fazer as pessoas felizes..”
“Missão da Natura - Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e
serviços que promovam o Bem-Estar/Estar
Bem
Bem. Bem-Estar
Estar é a relação
harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar
Bem é a relação empática, bem-sucedida,
bem sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro,
com a natureza da qual faz parte e com o todo.”
Como pode ser notado nos exemplos acima, o estabelecimento de uma missão
empresarial promove uma série de benefícios importantes, tais como:
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
•
202
contribui para a concentração das pessoas em uma direção, ao explicitar os
principais compromissos empresariais;
•
afasta o risco de buscar focos conflitantes, evitando desgastes e perda de
energia empresarial durante a execução do plano estratégico;
estratégico;
•
fundamenta a alocação dos recursos, segundo regras gerais apresentadas
pela missão;
•
embasa a formulação das políticas e a definição dos objetivos organizacionais.
5 ENTENDENDO O QUE SÃO VALORES EMPRESARIAIS
A realização da visão e da missão assegurará a produção de produtos e
serviços geradores de valor para os clientes? Qual será o benefício para os
acionistas se a visão de negócios realmente se concretizar? A empresa conseguirá
reter seus funcionários que se sintam comprometidos com a realização
reali
da visão?
Essas são algumas questões básicas que perguntamos após o equacionamento das
dúvidas relacionadas
onadas com a missão da empresa.
Valores são as características, as virtudes, os padrões éticos, e as qualidades
de uma empresa. São os atributos empresariais
empresariais que moldam o relacionamento
constante com as diversas partes interessadas (clientes, acionistas, funcionários,
fornecedores e a sociedade), e que sustentam a realização da visão
vis
e da missão
(RIBEIRO, 2003).
Podemos caracterizar os valores de uma empresa
empresa como uma ideologia,
assumindo conotações exclusivamente internas à empresa, não sendo dependente
de variáveis externas, de análises ambientais ou do ramo de atuação, visto que os
valores não devem mudar em função das alterações ambientais.
Para o entendimento
tendimento do que são valores empresariais, descrevemos, abaixo,
exemplos de algumas empresas:
“Valores da TAM – Os 7 mandamentos da TAM
• Nada substitui o lucro.
• Em busca do ótimo não se faz o bom.
• Mais importante que o cliente é a segurança.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
203
• A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder.
• Pense muito antes de agir.
• A humildade é fundamental.
• Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar”.
“Valores da Gerdau
• CLIENTE satisfeito.
• PESSOAS realizadas.
• SEGURANÇA TOTAL no ambiente de trabalho.
• QUALIDADE em tudo o que faz.
• SEGURANÇA E SOLIDEZ.
• SERIEDADE com todos os públicos.
• LUCRO como medida de desempenho”.
A formulação dos valores empresariais passa pela conjugação das ideologias
de todos os envolvidos na empresa, principalmente
principalmente os acionistas, gerentes, líderes e
demais pessoas envolvidas nos processos de negócio, bem como dos fornecedores
e da sociedade. Sem esta conjugação, ou seja, sem o foco no que é crítico, a
empresa pode se perder no relacionamento com o mercado, destruindo
destruindo sua imagem
e gerando rentabilidade negativa.
6 CONCLUSÃO
Conforme vimos neste artigo, qualquer empresa, para SOBREVIVER,
SOBREVIVER precisa
ter um rumo.
Quando entendemos e internalizamos esse conceito, começamos a perceber
que, sem, uma VISÃO DE FUTURO,
FUTURO, não importa qual (muito filosófica, ou curta e
grossa), as empresas vão para qualquer lugar... não possuem um caminho... é como
se pegássemos um carro, dirigindo por ruas, estradas, etc., sem destino, somente
gastando combustível, mas não criando nada de útil. Compara--se isso, também, a
querermos controlar o vento enquanto conduzimos um barco a velas em um lago...
Na realidade, controlamos as velas, posicionando-as
posicionando as onde existe o melhor
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
204
aproveitamento do vento na condução do barco. Por isso, a necessidade da VISÃO,
e esta, no período de SOBREVIVÊNCIA,
SOBREVIVÊNCIA, está muito ligada a conquista de mercados,
a ter muitos clientes, a buscar o retorno dos investimentos, ou seja, como no início
de nossa vida profissional, a aparecer, abuscar um lugar de destaque e a se
posicionar
ionar para saltos maiores.
Para SOBREVIVER,
SOBREVIVER, uma empresa necessita, ao mesmo tempo, de uma razão
de existir, ou seja, ela tem de, com seus produtos/serviços, ser útil a alguém e
agregar valor a ele. Para SOBREVIVER, a empresa precisa produzir riquezas para
outras pessoas e não somente para aqueles que colocam dinheiro nela. Isso se
traduz em MISSÃO,, e, sem ela, o que vemos na realidade das empresas é a
produção de bens e serviços sem a devida produção de riquezas para aqueles que
utilizam dos produtos e serviços.
serv
Bem, no tocante a VALORES,, vimos neste artigo que, em qualquer empresa,
para que esta SOBREVIVA, as concepções filosóficas dos acionistas, ou de quem
investe na empresa, estão presentes desde o início e moldam o comportamento da
organização, tanto internamente,
ternamente, como externamente, ou seja, estas concepções
filosóficas materializam--se
se na criação e na satisfação do mercado/cliente, e
convertem-se
se em resultados para os acionistas/investidores. Empresas brasileiras
que são casos de sucesso, como a LOCALIZA,
LOCALIZA, o BOTICÁRIO, a NATURA,
o
MAGAZIN LUIZA, o BANCO ITAÚ, o BRADESCO, a GERDAU, a D’PASCHOAL, a
MARTINS, a FDC, a REDE GLOBO, a BRITÂNIA, a NUTRIMENTAL, a
NUTRILATINA, a TAM, a PETROBRAS, e tantas outras, estão onde porque
implementaram, nos seus negócios, as concepções filosóficas de seus percussores,
ligadas, principalmente, à forma de competir, modo de se relacionar com os clientes,
modo de gerenciar seus empregados, e, sobretudo, disciplina e busca tenaz de seus
objetivos.
Por outro lado, vemos que, as empresas,
empresas, depois de passado o período de
SOBREVIVÊNCIA,, têm de PROSPERAR. E, para PROSPERAR, é necessário ter,
também, VISÃO, MISSÃO, VALORES,
VALORES, sem falar, é claro, de mercado e clientes. A
diferença desses componentes nos estágios de vida da organização consiste
cons
no
refinamento e na aplicação mais madura dos conceitos de negócios e geração de
riquezas para quem irá se beneficiar com os produtos e serviços gerados. Em vários
casos, a VISÃO é aprimorada, tornando-se
tornando se mais desafiadora, ao mesmo tempo em
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
205
que a MISSÃO torna-se
se mais consistente e os VALORES praticados refinam-se
refinam
em
função do que, de fato, proporciona “grude” nas relações de negócios. Ou seja, é
como em nossa vida, no momento em que ficamos mais experientes, alcançando
nossos objetivos de vida, vamos refinando
refinando nosso modo de pensar, agir
ag e relacionar
com as pessoas.
PROSPERAR as empresas buscam a PERPETUIDADE, e
E aí, depois de PROSPERAR,
esta só é conseguida se elas possuírem
possuírem esse conjunto de conceitos. Por exemplo,
por que a GERDAU é o que é hoje? Empresa brasileira,
brasileira, centenária,
centen
que virou
multinacional. Sempre se utilizou de uma Visão, uma Missão e praticou
VALORES na geração de riquezas para seus clientes,
clientes, mercado e setor da
economia.
Então, para que qualquer empresa SOBREVIVA, PROSPERE e PERPETUE,
ela necessita possuir uma VISÃO DE LONGO PRAZO (de acordo com a maturidade
e os desafios dos investidores, acionistas ou empreendedores), uma RAZÃO DE
EXISTÊNCIA (Missão – gerar riquezas para seus clientes e mercado), e PRATICAR
UM CONJUNTO DE FILOSOFIAS NO RELACIONAMENTO
RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES
E MERCADO (valores). Sem isso, qualquer empresa fica a mercê dos ventos do
mercado, muitas vezes indo para onde não gostaria, não controlando o seu destino.
7 REFERÊNCIAS
GIBSON, R. Repensando o Futuro.
Futuro São Paulo: Makron Books, 1998.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
Visão, Missão Gerdau. Disponível em
<http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/visao_missao.asp
http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/visao_missao.asp>.
>. Acessado em
22/042005.
TAM. Disponível em
<http://www.tam.com.br/b2c/jsp/
http://www.tam.com.br/b2c/jsp/default.jhtml?adPagina=531&adArtigo=6306
default.jhtml?adPagina=531&adArtigo=6306>. ,Aces
sado em 22/04/05.
Universo Natura.. Disponível em
<http://www2.natura.net/NaturaUniverse/Pt/src/index.asp
http://www2.natura.net/NaturaUniverse/Pt/src/index.asp>.
>. Acessado em 22/04/05.
22/04/
<http://www2.petrobras.com.br/portal/Petrobras.htm>.
Petrobrás.. Disponível em <http://www2.petrobras.com.br/portal/Petrobras.htm
Acessado em 22/04/05.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
MINTZBERG, H.,, QUIN, J. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman,
2001.
206
OLIVEIRA, D. R.. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, M.,, MONTGOMERY, C..
C Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, M. Estratégia
atégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
RIBEIRO, M. P. M.. Metodologias de Elaboração e Gerenciamento de Estratégias.
Curitiba, outubro de 2003. Zanoni Promoção, Assessoria e Eventos Ltda.
SERRA, F. A. R. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos /
Fernando A. Ribeiro Serra, Maria Cândida S. Torres, Alexandre Pavan Torres – Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
TREACY, M.;; WERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. Rio de Janeiro:
Rocco, 1995.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
207
TUTORIA EM EAD: A AÇÃO
AÇ
MEDIADORA POR MEIO DO PLANEJAMENTO E
DA TECNOLOGIA
(MENTORING IN DISTANCE
E EDUCATION: THE MEDIATING
MED
ACTION THROUGH PLANNING
PL
AND
TECHNOLOGY)
Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiroª,*; Rosana Zanoni Mascarenhas
Ribeiroᵇ
ª,*Diretor
negócios – UFSC.
[email protected]
ᵇPedagoga,
Pedagoga, Mestre em Educação – Políticas Públicas – UTP, Especialista em
Gestão Empresarial – SPEI.
Uma sociedade baseada no conhecimento tem a educação à distância como fator
crítico de sucesso. Para que esta educação alcance seus resultados, deve possuir
uma ação tutorial mediativa, e um entendimento e aplicação do que é complexidade
na educação à distância. Complementarmente a estes dois aspectos, o sucesso
está alicerçado em um robusto processo de planejamento da ação tutorial,
integrando de forma sistêmica, as tecnologias
tecnologias da informação e comunicação.
Colocando tudo isso em prática, a ação tutorial promoverá os resultados pretendidos
com a educação à distância, notadamente nos aspectos relacionados à ação
mediativa, integrando o planejamento e as tecnologias da informação
informaç
e
comunicação.
Educacional
Palavras-chave: Tutoria. Educação a Distância. Planejamento Educacional.
Tecnologia da Educação.
A knowledge-based
based society has distance education as a critical success factor. For
this education to achieve its results, should have a tutorial
tutorial meditative action, and an
understanding and application of what is complexity in distance education. In addition
to these two aspects, success is built on a robust tutorial action planning process,
integrating a systematic way, information and communication
communication technologies. Putting it
all into practice, the tutorial action will promote the desired results with distance
education, especially in aspects of meditative action, integrating planning and
information and communication technologies.
Keywords: Tutoring, Distance Education, Educational Planning, Educational
Technology.
1 INTRODUÇÃO
Uma sociedade baseada no conhecimento tem a educação como fator crítico
de sucesso. Entretanto, educar na sociedade do conhecimento significa muito mais
que capacitar as pessoas para o uso das tecnologias. Significa investir na formação
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
208
de competências, habilidades
bilidades e atitudes das pessoas, para que as mesmas possam
atuar, de forma efetiva, na produção de bens e serviços, operar com fluência os
novos meios e ferramentas em seu trabalho, tomar decisões fundamentadas no
conhecimento, bem como aplicar criativamente
criativamente os conhecimentos no dia-a-dia
dia
do
trabalho.
Neste ambiente de crescente dinamicidade, as instituições de ensino
necessitam, constantemente, promover mudanças contínuas e incrementais em
seus modelos de ensino, visto que nesta sociedade do conhecimento as
a estruturas
do trabalho e do emprego demandam novas formas de ensino.
Neste ambiente, a Educação a Distância (EAD) surge como uma solução para
o atendimento das demandas de mercado, bem como propicia a inclusão das
pessoas na sociedade. Assim, entende-se
entende
por EAD a modalidade de educação que
embora feita à distância, mantém uma preocupação em articular conteúdos,
objetivos e a iniciativa do educando, como qualquer processo pedagógico.
Entretanto, para atuar neste mercado, conforme demonstrado na Figura 1,
Visão
isão Sistêmica do Mercado de EAD, as instituições de ensino necessitam analisar
várias informações, bem como identificar os vários fatores críticos de sucesso que
poderão impactar de forma direta no sucesso das ações educacionais. Nesta análise,
vários itens
ns são questionados, tais como: como deverá ocorrer a interação dos
vários atores do EAD com as informações e o conhecimento? Qual a importância da
proposta pedagógica dos vários cursos ofertados? Quais acessos serão ofertados?
Quais canais de interação estarão
estarão disponíveis? Quais tipos de inovação serão
implantados nas ações educacionais? Quais custos serão permitidos e quais não
serão? Como será o processo de avaliação das ações de ensino-aprendizagem?
ensino
Para que tipo de formação pretendemos contribuir? Quall o contexto social,
geográfico e tecnológico dos alunos? Qual é a faixa etária, o nível cultural e a renda
do público-alvo?
alvo? Quais são seus interesses, demandas e expectativas? Por que
buscariam o curso? Qual a disponibilidade de tempo que os alunos dispõem
dispõe para
estudar em um curso a distância? Os alunos possuem familiaridade com as
tecnologias a serem utilizada? Quais as condições de acesso dos alunos às
tecnologias? Qual é a área de formação e/ou atuação
atuação profissional de cada aluno?
Quais são as demandas e interesses conceituais, de competências e
habilidades dos alunos? Como fazer com que as informações repassadas se
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
209
transformem em conhecimentos pelos alunos? Como os professores irão atuar?
Serão necessários tutores? Que tipos de tutores
tutores necessitamos? Quais competências
os tutores devem possuir para desempenharem suas atividades? Quais atividades
os tutores devem desempenhar? Como será a mediação dos tutores?
Figura 1 – Visão Sistêmica Mercado de EAD
Fonte: Elaborado pelo Autor
No contexto apresentado na Figura 1, e para que as instituições de ensino
consigam ser válidas perante todas as partes interessadas (mantenedores, governo,
alunos e demais integrantes da sociedade), as questões relacionadas com os papéis
e a ações tutoriais, um bom planejamento educacional e a utilização de tecnologias
da informação e comunicação apresentam-se
apresentam se como fatores críticos de sucesso, e
necessitam de um equacionamento para efetividade das ações educacionais.
2 AÇÃO TUTORIAL – DEFINIÇÕES, FUNÇÕES E COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
Conforme anteriormente citado, a ação tutorial apresenta-se
apresenta
como um dos
fatores críticos de sucesso da EAD.
Segundo SOUZA et all (2004) a tutoria pode ser entendida como uma ação
orientadora global, que abrange um conjunto de ações educativas as quais
contribuem para desenvolver e potencializar as capacidades básicas dos alunos,
orientando-os
os a obterem crescimento intelectual e autonomia, bem como para ajudáajudá
los a tomar decisões em vista de seus desempenhos e suas circunstâncias de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
210
participação nos cursos a distância.
Na Facinter, o tutor é definido como um professor que atua nas situações
programadas de ensino e aprendizagem e de orientação assistida nos processos de
educação a distância (FACINTER, 2006).
Por outro lado, o tutor, também é o
professor
rofessor que aproxima o aluno dos conteúdos dos cursos ministrados e do próprio
“conteúdo tecnológico”, necessário ao trânsito autônomo em ambientes virtuais de
aprendizagem existentes em cursos de EAD.
Para MUNHOZ (2001) o tutor é o verdadeiro “stackholder”
“stackholder” dos cursos ofertados
na modalidade de educação a distância, sendo caracterizado como o elemento
capaz de assegurar a qualidade e a eficácia de todo o processo educacional a
distância.
Figura 2 – Ação tutorial
Ao analisarmos estas definições, podemos concluir que o tutor, conforme
demonstrado na figura 2 é alguém que, por meio de ações mediadoras, é capaz de
dar sentido ao projeto de vida daquele que acolhe, contribuindo para que todas as
suas potencialidades sejam
jam despertadas e estimuladas. Como na EAD o público é,
na sua grande maioria, formado por adultos, o tutor deverá estar preparado para o
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
211
desempenho dos complexos papéis sociais envolvidos na inclusão dos alunos na
sociedade, no desenvolvimento de atividades
atividades em grupo e no fomento ao processo
criativo de cada aluno que se dá em um centro educativo.
Ainda com relação ao processo andragógico de educação, o tutor deve
promover a conversação didática criativa, visando à construção do conhecimento
individual e coletivo,
letivo, por meio da liberdade do pensamento, da fluência das idéias, e
do confronto de visões teóricas, possibilitando a articulação sistêmica dos diversos
saberes.
Com base na definição do papel do tutor, torna-se
torna se necessário definir as
funções que o mesmo irá desempenhar na EAD. Segundo ARETIO (2001) há três
tipos de funções assumidas pelo tutor: a) a função acadêmica, ligada ao aspecto
cognitivo, relacionada à transmissão do conteúdo, à transposição didática, ao
esclarecimento das dúvidas dos alunos; b) a função institucional, relacionada aos
procedimentos administrativos e à própria formação acadêmica do tutor; e c) a
função orientadora, centrada em aspectos afetivos e motivacionais do aluno. Por
outro lado, segundo COSTA (2008), o trabalho do tutor pode ser dividido em três
grupos, quais sejam: 1) de caráter pedagógico; 2) de caráter organizativo e 3) de
caráter social. Para a Facinter, o trabalho do tutor divide-se
divide se em cinco funções, assim
caracterizadas: a) comunicativa; b) acolhida e acompanhamento; c) docência; d)
orientação e e) avaliação.
Figura 3 – Funções e Competências do Tutor
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
212
Ao analisarmos as três categorizações, notamos que ambas possuem as
mesmas características, ou seja, consolidam as ações do tutor em uma série de
atividades necessárias à efetividade da ação educacional a distância, as quais, para
serem realizadas de forma efetiva, necessitam de um conjunto de competências,
conforme
me ilustrado na figura 3.
Segundo a Facinter, o tutor, no desenvolvimento de suas funções,
f
deve
apresentar as seguintes competências: a) pedagógicas; b) tecnológicas; c) didáticas;
d) pessoais; e) lingüísticas; e f) de trabalho em equipe colaborativo. (FACINTER,
2006)
Como podem ser observados nas competências necessárias ao tutor,
novamente,
ente, dois fatores críticos para o sucesso das ações educacionais a distância
destacam-se,
se, quais sejam, as competências tecnológicas e pedagógicas, nesta
última incluída a ação de planejamento.
Entretanto, conforme descrito neste item, o tutor, ao desempenhar
desempen
o seu papel,
ele deve aplicar os princípios da andragogia e da complexidade, sendo que este
último deve ser utilizado para a elaboração das ações educacionais a distância.
distâ
3 ENTENDIMENTO DO QUE É COMPLEXIDADE NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Conforme vimos anteriormente, a realização de uma ação educacional na
sociedade do conhecimento não é tão simples de ser realizada, visto necessidade
da interação de vários elementos e itens.
Anteriormente, quando realizávamos uma ação educacional, utilizávamos o
paradigma
ma do pensamento cartesiano, de forma simples, racionalizando tudo que se
podia, e mantendo todas as ações programadas em um cronograma rígido de
execução. Atualmente, na EAD, para que a mesma ocorra, é necessário a
sincronização de vários elementos, tais como: a) concepção do curso - onde
articulamos a justificativa, os objetivos, os contextos e clientela, bem como os
conteúdos, sua sequenciação, os diversos recursos instrucionais, as diversas
tecnologias de informação e comunicação a serem utilizadas e a sua base
metodológica, b) o tratamento pedagógico dado ao material a ser utilizado pelo
educando, englobando as diversas formas de comunicação, as estratégias de
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
213
comunicação a serem aplicadas aos textos, a linguagem audiovisual e as diversas
tecnologias de informação que auxiliam o processo de aprendizagem, c) a avaliação
do aluno, d) a validação de todo o material a ser utilizado em um curso, bem como
das diversas tecnologias que suportarão o ensino a distância, além é claro de vários
outros itens como: inserção,
serção, inclusão, infra-estrutura
infra estrutura de aprendizagem, e recursos
financeiros.
Para que possamos planejar de forma efetiva, torna-se
torna se necessário conhecer a
fundo o processo de educação a distância, bem como as características de cada
item mencionado acima, notadamente
not
a interação e o inter-relacionamento
relacionamento entre
eles. Entretanto, a soma do conhecimento de cada item, como combiná-los
combiná
e como
“embalá-los”
los” em um design instrucional, não é suficiente para conhecer toda a
realidade de um curso, e como o mesmo se comportará
comportará na sua execução. Para
tanto, utilizamos os princípios da “complexidade”, conforme demonstrado na figura 4.
O primeiro princípio da complexidade nos leva a aprender que o simples
conhecimento de cada item ajuda a conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se
T
de uma constatação de que um curso de educação a distância é mais do que a
soma dos itens que são necessários para a realização do mesmo, ou seja, “o todo é
maior do que a soma das características dos vários itens que o compõe”.
Outro princípio da complexidade está relacionado com o fato de que no curso,
as características e qualidades de um item não podem expressar-se
expressar
em sua
plenitude, pois estão integrados ao todo. Assim, “o todo é menor do que a soma de
todos os itens”.
Figura 4 – Princípios da Complexidade
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
214
Um terceiro princípio da complexidade nos leva a compreensão de que “o todo
é ao mesmo tempo maior e menor do que a soma dos vários itens de um curso de
educação a distância”.
Assim, cada item de um curso a distância
distância não está solto, ou isolado. Cada item
está integrado, contribuindo para a efetividade de todo o curso, fato este que nos
remete à necessidade do entendimento das diversas causalidades da complexidade.
A realização de um curso a distância, enquanto organização, está inserido em
uma sociedade, e, portanto, gera informação e conhecimento – elementos
educacionais que saem dele e entra no universo dos alunos, professores, tutores e
todos os demais envolvidos.
envolvidos.
Entretanto, não devemos nos limitar a uma visão
heteroprodutiva do curso, visto que ao gerar informação e conhecimento ele ao
mesmo tempo se autoproduz. Isso significa que produz todos os elementos
necessários à sua sobrevivência e organização. Ao organizar
organizar a ação educacional,
integrando todos os itens, o curso se auto-organiza,
auto organiza, se automantém, se auto-repara
auto
se necessário, e, se as coisas não vão bem, se autodesenvolve enquanto
desenvolve sua própria ação educacional.
Desse modo, ao produzir informação e conhecimento, o curso desenvolve um
processo no qual o produtor produz a si mesmo. De um lado, sua autoprodução é
necessária à produção de informação e conhecimento; por outro lado, a produção de
informação e conhecimento é imprescindível à sua própria produção.
produção.
A complexidade em um curso de educação a distância surge no seguinte
enunciado: “aquele que produz coisas produz ao mesmo tempo a si próprio; o
produtor é o seu próprio produto”.
Tal enunciado nos leva a busca da compreensão das diversas causalidades
causali
existentes na complexidade, conforme demonstrado na Figura
igura 5.
A primeira causalidade da complexidade é a linear, ou seja, se com uma série
de dados interconectados em um processo de educação, aplicando toda a estratégia
educacional com os recursos alocados,
alocados, temos então a geração de informação e
conhecimento, e como conseqüência uma educação.
A segunda causalidade é a circular, ou retroativa. Isto significa dizer que um
curso de educação a distância necessita de regulação, ou seja, deve gerar
informação e conhecimento em função das necessidades do contexto e da clientela,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
215
bem como das competências
competências de todos os envolvidos no processo de educação.
Sabemos que, se colocarmos muita informação para os alunos, muitas delas irão se
perder e não possibilitarão a geração do conhecimento necessário, e a conseqüente
educação. Da mesma forma ocorre o inverso,
inverso, se colocamos pouca informação, o
conhecimento não é catalisado e a educação não ocorre.
A terceira causalidade refere-se
refere se à recursiva, onde, os efeitos e os produtos das
informações e dos conhecimentos gerados são necessários ao processo de
educação, ou seja,
eja, a educação é o produto da própria educação.
Figura 5 – Causalidades da Complexidade
Assim, nos cursos de educação a distância, os princípios e as causalidades
apresentam-se
se como fatores críticos de sucesso, e torna-se
torna
necessário a
compreensão dos mesmos para a efetiva realização das ações educacionais.
Como pode ser observado, novamente, e ao defrontarmos os princípios e as
causalidades da complexidade com as características da educação a distância na
sociedade do conhecimento,
mento, o planejamento educacional, os papéis e as ações
tutoriais e a utilização de tecnologias da informação e comunicação aparecem,
novamente, como fatores críticos de sucesso.
4- PLANEJAMENTO DA AÇÃO TUTORIAL
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
216
Para RIBEIRO (2003) planejamento é a ação de preparar, hoje, as bases
necessárias para que se chegue ao destino fixado em um futuro. Pode ser
considerada, também, como a transformação de uma realidade numa direção
escolhida, por meio da organização do uso de diferentes recursos, na ação
educacional
al e de mediação.
Quando realizamos a ação de planejar, não fazemos somente a atividade de
elaboração do plano; realizamos, também, a execução do mesmo, a avaliação das
atividades desenvolvidas e a melhoria destas, aplicando, em todas as etapas, os
princípios
ios e as causalidades da complexidade.
Segundo RIBEIRO (2003) para que um planejamento seja bem realizado,
geralmente respondemos adequadamente a três perguntas: o que queremos
alcançar?, a que distância estamos daquilo que queremos alcançar? e o que
faremos,
os, em um prazo determinado, para diminuir esta distância?.
Para responder a primeira pergunta, devemos descrever o “para que” das
ações, visto que, quando falamos em planejamento da ação educacional, estamos
envolvendo, sempre, dois aspectos, quais sejam:
sejam: um político, que envolve a
sociedade e os todos os atores que nela estão inseridos, e o aspecto pedagógico.
No tocante a segunda pergunta, devemos responder analisando os gaps existentes
entre o que queremos e o que estamos fazendo para chegar onde projetamos estar.
E, por fim, para respondermos à pergunta de “o que faremos?”, descrevemos
nossas ações, em termos de “ o que faremos”, “por que faremos”, “onde faremos”,
“com quem faremos”, “quando faremos”, e por fim, “quanto irá custar”.
Quando realizamos o planejamento da ação tutorial, devemos fazê-lo
fazê levando
em consideração todos os aspectos apresentados na figura 6, quais sejam:
ambiente de ensino e aprendizagem, material didático
didático do curso, organização do
tempo
e
dos
espaços,
reconhecimento
do
contexto
institucional
e
o
acompanhamento das ações educacionais.
No ambiente de ensino e aprendizagem, devemos planejar as ações tutoriais
levando em consideração o campo de ação desta (tutoria
(tutoria de conteúdo, tutoria de
aprendizagem e a tutoria de apoio), a modalidade da tutoria (tutoria presencial,
tutoria on-line e tutoria por outros meios de comunicação), e a natureza da ação
tutorial (de acordo com a concepção pedagógica dos materiais didáticos,
d
ou seja,
quanto mais auto-instrucional
instrucional for o material, mais criativa tem que ser a ação tutorial).
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
217
Figura 6 – Organização e desenvolvimento do trabalho do Tutor
Deve-se,
se, também, planejar as atividades relacionadas com material didático do
curso, destacando ações para a avaliação do conteúdo destes, a apropriação, por
parte do tutor, da estrutura e dinâmica de aprendizagem para que possa ocorrer
uma orientação adequada aos alunos.
A organização do tempo e do espaço é outro aspecto importante a ser
considerado. Nele, as atividades deverão estar planejadas de acordo com a lógica
dos tempos e espaços de aprendizagem na EAD, bem como o rompimento da lógica
linear de ensino, migrando para uma forma sistêmica de educação (moldes
(m
do
pensamento complexo).
Outro aspecto importante a ser levado em consideração diz respeito ao
reconhecimento do contexto institucional e da capilaridade onde o processo de
educação irá ocorrer. Como foi apresentada na Introdução desta produção do
conhecimento,
nhecimento, a inclusão social é um dos fatores críticos de sucesso da educação
na sociedade do conhecimento, bem como a adaptabilidade dos ensinamentos aos
vários tipos de regiões que o Brasil possui, tendo em vista a grande diversidade
cultural que possuímos.
Por fim, os aspectos relacionados com o acompanhamento da ação
educacional, englobando os focos de avaliação, períodos em que ocorrerão e tipos,
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
218
devem ser muito bem planejados, visto que esta ação fornecerá os feedbacks
necessários
os à melhoria das várias
vár
ações.
A figura 7, ilustra a conjugação dos aspectos do planejamento da ação tutorial,
levando em consideração os princípios e relações causais da complexidade e a
visão sistêmica da organização e desenvolvimento do trabalho da tutoria.
Figura 7 – Visão sistêmica do trabalho de planejamento
5 TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA AÇÃO TUTORIAL
Quando do desenvolvimento de suas atividades tutoriais, sejam elas
presenciais, ou a distância, os tutores devem levar em consideração as várias
tecnologias da informação e comunicação (TICs) disponibilizadas para a mediação.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
219
Por (TICs) entendemos como as tecnologias e métodos para levar as
informações a serem transformadas em conhecimento. Caracterizam-se
Caracterizam
por agilizar,
horizontalizar
ontalizar e tornar menos palpável (fisicamente manipulável) o conteúdo da
informação, por meio da digitalização e da comunicação em redes (mediada ou não
por computadores)) para a captação, transmissão e distribuição das informações
(texto, imagem, vídeo e som).
som
Dentre as várias tecnologias existentes atualmente podemos citar: a) ambiente
a
virtual de aprendizagem – criado para o atendimento das especificidades de cada
curso, contendo, dentre outros recursos, descrição do curso, descrição da disciplina,
calendários,
ários, avisos, documentos e links, exercícios, rota de aprendizagem, trabalhos,
fóruns; formação de grupos, gerenciamento de usuários, chat, wiki, media center,
ferramentas, configurações do curso e gerenciamento estatístico; b) material de
estudos impressos – livros, guia de estudos da disciplina e do curso, manual do
estudante; c) material de estudos eletrônicos – livros, guia de estudos da disciplina e
do curso, manual do estudante; d) objetos contextualizados de aprendizagem; e)
videoconferências; f) teleconferências;
te
g) vídeo-aulas;
aulas; h) tele-aulas;
tele
i) biblioteca
virtual; j) biblioteca nos centros de estudos; l) telefonia regular ou “0800”;
“0800” m) rádio; e
n) cd-rom ou DVD.
Conforme
descrito
na
Introdução
desta
produção
do
conhecimento,
destacamos que as questões relacionadas com os papéis e as ações tutoriais, um
bom planejamento educacional e a utilização de tecnologias da informação e
comunicação apresentam-se
apresentam se como fatores críticos de sucesso, e necessitam de um
equacionamento
mento para efetividade das ações educacionais.
Como pode ser observado ao longo do texto, discorremos sobre a ação tutorial
– definições, funções e competências, onde constatamos que para uma efetiva
mediação, devemos utilizar um processo de planejamento e as TICs. Vimos também
que, para a realização de um planejamento efetivo, devemos utilizar os princípios e
relações causais da complexidade, fato este que se justifica pela quantidade de itens
que necessitam ser sincronizados. Por fim, para a realização de uma mediação, seja
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
220
ele presencial, ou a distância, a utilização das diversas TICs são cruciais para que a
informação seja transformada em conhecimento pelos alunos.
7 REFERÊNCIAS
práctica Barcelona:
ARETIO, L. G. La Educación a Distancia: de la teoria a la práctica.
Ariel Educación, 2001.
BEHRENS, M. A. Projetos de aprendizagem colaborativa.
colaborativa. In: Novas tecnologias e
mediação pedagógica. Campinas, SP: Papirus, 2000.
BELLONI, M. L. Educação a Distância.
Distância. São Paulo: Cortez, 2001.
COSTA, M.T.F. Trabalho de Tutoria
Tutoria em EAD: dimensões em funções.
funções
FACINTER, 2008.
ESTEBAN, M. T. O que sabem quem erra?: reflexões sobre avaliação e fracasso
escolar.. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
Manual do Tutor.. Faculdade Internacional de Curitiba, Facinter, 2006.
MILL, D. Educação a distância e trabalho docente virtual: sobre tecnologia,
espaços, tempos, coletividade e relações sociais de sexo na Idade Mídia.
Mídia 2006.
322f. Tese (Doutorado em Educação)—Faculdade
Educação) Faculdade de Educação, Universidade
Federal de Minas Gerais (FAE/UFMG), Belo
Bel Horizonte, 2006.
MORAN, J. M. Novas tecnologias e mediação pedagógica.
pedagógica. Campinas, SP:
Papirus, 2000.
MUNHOZ, A. S. A educação a distância em buscado tutor ideal.
ideal Colabor@ Revista Digital. Santos, v.2, n.5 - p. 32-46, agosto 2003.
NÓVOA, A. (Org.). Vida de professores.
professores. Porto: Porto Ed., 1992.
PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola.
escola. Porto Alegre: Artes
Médicas Sul, 1999.
RIBEIRO, M.P.M. Propósitos empresariais – reflexões sobre o primeiro degrau
na formulação das estratégias de negócios.
negóc . Belo Horizonte: Fundação Dom
Cabral, 2003.
SANCHO, J. M. Para uma tecnologia educacional.
educacional. Porto Alegre: Atrmed, 1998.
Educação a Distância. 2004.
2004 Disponível em
http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/088
r/congresso2004/por/htm/088-TC-C2.htm,, acessado em
27/06/2008.
∫ntegrada
ISSN: 2359-0645
221
VILLARDI, R. & OLIVEIRA, E. S. G. Tecnologia na Educação. Uma perspectiva
sócio-interacionista.. Rio de Janeiro: Dunya, 2005.

ntegrada

Transcrição

Documentos relacionados

O USO DA FERRAMENTA PREVISÃO DA DEMANDA

A ANÁLISE ESTRATÉGICA E SU PEQUENA EMPRESA

dá denominação de joão leivas dos santos á pista de skate na

FACOL e parceiros nacionais e internacionais realizam Encontro

7 A IDEOLOGIA ORGANIZACIONAL E SEU REFLEXO NAS

nB 2 Fd assim qus, desde 1 921, ainda doutorando. Já amava as

Dosagem de Ácido Vanil Mandélico Catecolaminas

WebQualis - Consulta Periódicos

Lei 173 de 06/11/2000 - Prefeitura Municípal de Piranhas

v2_n2_2015_06-art04_GORDONO