FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM Curso de

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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM
Curso de Administração de Empresas
Cristiane Hermes Soares
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA
EMPRESA DE ALUGUEL DE FANTASIAS
Pará de Minas/MG
2013
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do Curso de Administração da Faculdade
de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão
do curso de Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Esp. Fabiano Salera Parreiras
Pará de Minas
2013
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do Curso de Administração da Faculdade
de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão
do curso de Administração de Empresas.
Aprovada em _____ / _____ / _____
__________________________________
Prof. Esp. Fabiano Salera Parreiras
__________________________________
Prof. Esp. Marcus Vinícius Barbosa de Araújo
Dedico este trabalho a todos que me
acompanharam e contribuíram no decorrer de
todos esses anos de estudo.
AGRADECIMENTOS
Depois de longos anos estudando e experimentando a vida universitária, é chegado o
momento da conclusão do curso. E para chegar até aqui não foi fácil. Por isso, faço esse
singelo agradecimento àqueles que foram importantes nessa jornada.
Primeiramente, agradeço a Deus por sempre iluminar o meu caminho, dando-me
muitas oportunidades no decorrer desse curso e com certeza estará sempre presente em todos
os momentos da minha vida.
Agradeço também a imensa paciência e a qualidade dos conselhos sempre úteis do
meu orientador professor Fabiano Salera Parreiras. Não poderia esquecer de citar a
tranquilidade e apoio que sempre encontrei em suas palavras e escritos, sem os quais não seria
possível concluir esse trabalho.
Muito obrigado a todos os professores de Administração de Empresas da FAPAM que
contribuíram muito em minha formação. Os ensinamentos foram muitos e a saudade de todos
também será. Especial agradecimento ao professor Marcus Vinícius Barbosa de Araújo por
aceitar participar da banca examinadora.
Finalmente agradeço àqueles que mais me apoiaram, e não duvidaram em nem um
momento da minha capacidade. Obrigado aos amigos e colegas que conheci no curso de
Administração de Empresas da FAPAM.
Ao Rafael pelo carinho, dedicação e apoio nas horas difíceis, sua presença foi muito
importante para que eu chegasse até aqui.
E é claro, à minha mãe, pai, Cris, Carol e Catarina. Esse momento só se torna tão
importante porque tenho vocês do meu lado. Amo vocês.
“O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos”.
Elleanor Roosevelt
RESUMO
O presente estudo trata-se do desenvolvimento do planejamento estratégico para uma
empresa de aluguel de fantasias. Seu objetivo é estudar o mercado consumidor da empresa,
sua concorrência, construção da análise SWOT, definição da Intenção Estratégica da empresa
e estabelecimento de objetivos e metas, com seus respectivos meios de controle. As
informações necessárias para a realização deste estudo foram adquiridas através de coletas de
dados por meio de pesquisa de mercado e questionário de pesquisa de satisfação, utilizando
também dados a partir do uso de documentos, dados arquivados e bibliografias.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Estratégico, Microempresa, análise SWOT.
ABSTRACT
This study deals with the development of strategic planning for a costume rental
company. Its goal is studying the consumer market, your competition, construction of the
SWOT analysis and definition of Strategic Intent of the company and establishment of goals
and objectives, with their means of control. The information required for this study were
acquired through collection of data through market research and survey satisfaction survey,
also using data from the use of documents and archived data.
KEYWORDS: Strategic Planning, Micro-enterprise, SWOT analisys.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Eventos frequentes de utilização de fantasias .....................................................
16
Tabela 2: Análise SWOT ....................................................................................................
29
Tabela 3: Concorrentes em Pará de Minas .......................................................................... 39
Tabela 4: Concorrência aluguel de fantasias ....................................................................... 40
Tabela 5: Cenários ............................................................................................................... 48
Tabela 6: Controle de Fantasias ..........................................................................................
51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Clientes ..............................................................................................................
17
Gráfico 2: Faturamento .......................................................................................................
17
Gráfico 3: Número de escolas por série .............................................................................
38
Gráfico 4: Matrículas por série ............................................................................................ 38
Gráfico 5: Aluguel de vestidos festa junina (adulto) ........................................................... 40
Gráfico6: Aluguel de vestidos festa junina (infantil) ..........................................................
41
Gráfico 7: Aluguel de fantasias (adulto masc) ....................................................................
41
Gráfico 8: Aluguel de fantasias (adulto fem) .....................................................................
42
Gráfico 9: Fantasias infantis ................................................................................................ 42
Gráfico 10: Pesquisa de Satisfação .....................................................................................
43
Gráfico 11: Classificação do Atendimento Comercial ........................................................ 43
Gráfico 12: Agilidade na Prestação de Serviços .................................................................
44
Gráfico 13: Qualidade e Variedade de fantasias .................................................................
44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Informações Gerais ............................................................................................
16
Quadro2: Classificação Etária da população paraminense .................................................
37
Quadro 3: Identidade Estratégica ........................................................................................
45
Quadro 4: Análise SWOT ...................................................................................................
46
Quadro5: Objetivos e Metas ................................................................................................ 48
Quadro 6: Plano Financeiro ................................................................................................
48
Quadro 7: Plano do Cliente .................................................................................................
49
Quadro 8: Plano Processo Interno ....................................................................................... 49
Quadro 9: Plano Aprendizado e Crescimento .....................................................................
49
Quadro 10: Controle de Indicadores CM Fantasias 2014 ...................................................
50
LISTA DE SIGLAS
BSC .............................................................................................................. Balanced Scorecard
IBGE .................................................................... Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEBRAE ....................................... Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT …………...........…...…………………… Strenght, Weakness, Opportunities e Threats
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 Justificativa ................................................................................................................ 14
1.2 Situação Problema ....................................................................................................
14
1.3 Objetivo Geral ........................................................................................................... 15
1.4 Objetivo Específico ...................................................................................................
15
1.5 Caracterização da Empresa ..................................................................................... 15
1.5.1 Produtos e Serviços .................................................................................................. 16
1.5.2 Mercado-Alvo .......................................................................................................... 16
1.5.3 Histórico de crescimento .........................................................................................
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................
18
2.1 Estratégia ................................................................................................................... 18
2.1.1 As estratégias competitivas da organização ............................................................. 18
2.1.2 As forças competitivas ............................................................................................. 19
2.1.3 Estratégias Competitivas Genéricas ......................................................................... 20
2.1.4 Estratégias Corporativas ..........................................................................................
21
2.1.5 Implementação da estratégia .................................................................................... 21
2.2 Competências essenciais ...........................................................................................
22
2.3 Planejamento Estratégico Empresarial ..................................................................
22
2.3.1 Plano Estratégico da organização ............................................................................
24
2.4 Intenção Estratégica .................................................................................................
25
2.4.1 A missão da organização .........................................................................................
25
2.4.2 A visão da organização ............................................................................................
25
2.4.3 Valores da organização ............................................................................................
26
2.4.4 Análise do ambiente ................................................................................................. 26
2.5 Análise SWOT ........................................................................................................... 27
2.6 Pesquisa de Marketing .............................................................................................
29
2.6.1 Pesquisa Concorrência ............................................................................................. 30
2.6.2 Pesquisa de Satisfação do consumidor ....................................................................
30
2.7 Cenários .....................................................................................................................
31
2.8 Balanced Scorecard ..................................................................................................
32
2.9 Controle e Avaliação ................................................................................................. 34
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 35
3.1 Quanto aos objetivos da pesquisa ............................................................................ 35
3.2 Plano ou delineamento da pesquisa ......................................................................... 36
3.3 Definição da área ou população-alvo do estudo ..................................................... 36
3.4 Plano de Coleta de Dados ......................................................................................... 36
4. RESULTADOS ...........................................................................................................
36
4.1 Pesquisa Concorrência .............................................................................................
39
4.2 Pesquisa de Satisfação ..............................................................................................
43
5.CONCLUSÕES ............................................................................................................ 45
5.1 Considerações Finais ................................................................................................
45
5.2 Sugestões para a empresa ......................................................................................... 45
5.3 Limitações do trabalho ............................................................................................. 51
5.4 Sugestões para trabalhos futuros ............................................................................
51
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 52
14
1
INTRODUÇÃO
As pessoas estão em constante busca por novidades e coisas que as atraiam de forma
diferente e criativa. É nesse contexto de coisas novas que entra o comércio de aluguel de
fantasias. Seu objetivo é fazer com que as pessoas deem asas à sua imaginação, fazendo com
que se divirtam e relembrem sua infância.
O presente estudo tem como foco o desenvolvimento de um planejamento estratégico
para uma empresa de aluguel de fantasias. A primeira parte desse estudo gera um
entendimento da empresa estudada como sua história, conflitos e público- alvo. O referencial
teórico oferece o embasamento do conhecimento acerca do planejamento estratégico.
A metodologia está de acordo com o objetivo de gerar conhecimentos dos métodos
abordados para a realização do sucesso da pesquisa. Por fim, apresenta-se o planejamento
estratégico, a partir da análise dos dados, a fim de auxiliar a empresa em seu desenvolvimento
e sucesso.
1.1
Justificativa
A globalização acirrou a concorrência em todas as indústrias e, ao mesmo tempo,
facilitou o acesso às mais diversas técnicas e ferramentas de gestão para ganho de
produtividade. O planejamento estratégico permite à empresa conhecer as oportunidades e
ameaças do ambiente, bem como as próprias forças e fraqueza para se decidir qual direção a
organização deve seguir.
Nesse cenário de competitividade e mudanças de contextos que esse trabalho terá
grande valia para a empresa em estudo, à qual poderá servir-se de um planejamento e
iniciativas alinhadas com uma visão de futuro, viabilizando o cumprimento de sua missão,
obedecendo aos seus princípios e valores.
1.2 Situação Problema
Como a criação do planejamento estratégico pode fortalecer comercialmente uma
empresa?
15
15
1.3

Objetivo Geral
Criação do planejamento estratégico para uma empresa de aluguel de fantasias.
1.4
Objetivos Específicos

Estudar o mercado consumidor;

Estudar a concorrência;

Construir uma Análise SWOT da empresa;

Definir a Intenção Estratégica da empresa;

Estabelecer Objetivos e Metas, com seus respectivos meios de controle.
1.5 Caracterização da empresa
A empresa analisada é a CM Fantasias. Trata-se de uma empresa classificada como
micro empreendedor individual, existente no mercado desde 2008, porém só formalizada em
2013.
No início de sua história, era apenas uma lojinha de consertos de roupas, que fabricava
fantasias de acordo com a necessidade do cliente, apenas para vendas. Com o passar do
tempo, sem planejamento algum, apenas com atitude empreendedora de tentar crescer e
aumentar a sua renda, a proprietária do negócio foi tomando consciência desse lado carente de
Pará de Minas-MG. Tornou-se a primeira loja de aluguel e confecção de fantasias da cidade e,
atualmente, conta com amplo número de clientes, possui localização na área central da cidade
e área com fácil estacionamento e grande variedade de fantasias.
A proprietária é responsável pelas compras, corte e confecção das fantasias. Sua filha
é responsável pelas finanças e atendimento dos clientes. Há também uma bordadeira, para
serviços terceirizados que excedem capacidade da proprietária.
Devido ao aumento crescente desse setor, nota-se a necessidade de expansão e
planejamento para o crescimento da empresa, aumento do seu faturamento e fidelização do
cliente. No quadro 2 observamos as informações gerais para a empresa identificando o início
das atividades, o segmento de atuação, o serviço prestado e a localização dos clientes.
16
Quadro 1: Informações Gerais
Empresa: CM Fantasias
Inicio das atividades : 2008 (sem formalização)
Atua no segmento de: Fantasias
Presta serviços de: Aluguel e Confecção de fantasias e adereços.
Localização dos clientes: Pará de Minas e região
Fonte: Pesquisa realizada pela autora.
1.5.1 Produtos e serviços
Confecção e aluguel de fantasias e adereços.
1.5.2
Mercado-alvo
Pessoas que querem se divertir sem distinção de idade ou classe econômica em
situações diversas, como: festas de aniversário, festas a fantasia, festinhas em escolas,
creches, grupos de teatros, entre outros.
Abaixo a tabela descreve alguns eventos importantes.
Tabela 1: Eventos frequentes de utilização de fantasia
Tipos de Atividade
Mês
Eventos
Publico Alvo
Fev
Carnaval
Sem distinção de idade
Maio
Coroação
Crianças
Jun/Jul Festa Junina
Jun
Baile dos Barangos
Maiores de 16 anos
Set
Desfile da Cidade
Out
Halloween
Out
Festa fantasia (Divinópolis-MG) Maiores de 16 anos
Dez
Natal
Fonte: Pesquisado pela autora.
17
17
1.5.3 Histórico de crescimento
O gráfico 1 mostra o crescimento pela procura por esse tipo de serviço nos últimos
anos.
Gráfico 1: Clientes
Clientes
2127
2232
2011
2012
1464
0
0
2008
2009
2010
Fonte: Pesquisa documental da autora.
Devido a uma enchente ocorrida em 2009, os dados da empresa referentes aos anos de
2008 e 2009 foram perdidos. A empresa não possui funcionários e o serviço que excede sua
capacidade é terceirizado por empresas de facção. No gráfico 2, observa-se o faturamento
que foi feito com base no valor médio de aluguel de fantasia que é de R$ 25,00.
Gráfico 2: Faturamento
Faturamento
R$
53.175,00
R$
55.800,00
R$
36.600,00
0
0
2008
2009
2010
2011
2012
Fonte: Pesquisa documental da autora.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia
A estratégia tem sua origem militar e deriva da palavra grega strategía, que
significa general, sendo agregada à administração com o objetivo de lidar com a
competitividade das empresas no mercado e a minimização dos problemas.
As estratégias podem ter um padrão de elaboração, como também podem
acontecer de maneira despercebida através do conhecimento das atividades rotineiras e das
experiências adquiridas com o tempo.
Não existe um conceito especifico de estratégia e cada autor tem sua opinião e
modo de expressar. Podemos expressar a estratégia como um conjunto de mudanças e
identificação dos pontos fortes e fracos da empresa para alcançar os seus objetivos e
satisfação de seus clientes. Oliveira (2013) define estratégia “como um caminho, maneira ou
ação formulada e adequada para alcançar preferencialmente de maneira diferenciada e
inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis”. Através da sua
formulação adequada, a empresa obtém êxito e melhor colocação de seus recursos.
Mintzberg e Quinn (2001, p.20), afirma que estratégia é o padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em
um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os
recursos de uma organização para uma postura singular e variável, com base em
suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
realizadas por oponentes inteligentes.
Segundo Chiavenato (2011, p.234) é necessário “ver a estratégia como a mobilização
de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos em longo
prazo”.
2.1.1 As estratégias competitivas da organização
Segundo Porter (2004), possuir uma variedade de concorrentes é uma prova que as
estratégias e vantagens de cada um são exclusivas. Por mais semelhantes que pareçam, cada
19
19
um teve que desenvolver um diferencial para sobreviver e diferenciar em alguma
característica da outra empresa, agregando valor ao seu produto ou serviço, seja no preço,
maior leque de produtos ou serviços, valores ou em algum motivo para atrair o público alvo.
A estratégia entra na empresa como um plano de ação para trabalhar e regular a
vantagem competitiva, que se inicia com o reconhecimento de quem somos e o que temos. A
base para a formulação da estratégia competitiva é dada a partir da análise estrutural do
ambiente.
2.1.2 As forças competitivas
De acordo com Porter (2004), o impacto coletivo de forças competitivas que
determina a influência da concorrência sobre a organização, pois quanto mais fortes forem,
menor será sua lucratividade. Porém, se as forças competitivas forem fracas, melhor será seu
ambiente para a lucratividade.
O ambiente ideal se forma quando os fornecedores e clientes possuem pouco poder de
negociação e há moderação dos produtos substitutos.
As forças competitivas que envolvem a empresa são: a entrada de novos produtos, a
ameaça de substituição, o poder de negociação dos compradores, dos fornecedores e a
rivalidade entre concorrentes. Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a
intensidade da concorrência na indústria bem como a rentabilidade sendo que a força ou as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação da
estratégia (PORTER, 2004).
Com a ameaça de entrada, o surgimento de novas empresas traz consigo o desejo de
ganhar uma fatia de mercado e novas idéias e métodos de trabalho. Essa ameaça depende das
barreiras de entrada que são: economia de escala, diferenciação do produto, exigências de
capital, custo de troca, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo, política
governamental e a reação dos concorrentes existentes.
A ameaça de substituição está ligada ao fácil acesso do consumidor em adquirir
produtos similares. Essa força ataca de diversas formas como, por exemplo, no preço ou na
satisfação que esse produto pode causar ao cliente comparado ao outro. Porter (2004, p.24)
afirma que “os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também
reduzem as fontes de riquezas que uma indústria pode obter”.
20
Através do poder de negociação dos compradores, o comprador vai possuir maior
poder de barganha quando, por exemplo, comprar em grande escala, em que os custos dos
produtos forem baixos e optar por produtos padronizados, pois estes possuem um custo
menor; reduzir seu lucro; possuir total informação sobre o produto como preço e demanda;
entre outros.
Pelo poder de negociação dos fornecedores, as empresas podem ameaçar, elevando
custos ou reduzindo a qualidade. Tornam-se poderosos quando tem situação do tipo
monopólio e não possuem produtos substitutos e nem concorrência, na qual o comprador
depende exclusivamente daquele produto.
Já a rivalidade entre concorrentes é uma disputa por mercado na qual a empresa se
sente pressionada a tomar uma atitude para melhorar e superar sua concorrente. Porter (2004)
afirma que uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de
modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas.
2.1.3 Estratégias competitivas genéricas
Para Oliveira (2011), estratégias competitivas genéricas são abordagens para enfrentar
a forças competitivas que são: diferenciação, liderança no custo tota e enfoque.
Diferenciação consiste em criar algo que seja único, podendo ser uma marca, imagem,
serviços sob encomenda, rede de fornecimentos, entre outros. Gera uma facilidade para lidar
com o fornecedor tendo em vista seu maior capital, ficando a empresa com uma imagem
inovadora e possuindo a seu favor a habilidade com o marketing (OLIVEIRA, 2011).
Para ter sucesso com uma abordagem de diferenciação é necessário estudar as
necessidades e comportamentos do comprador de maneira minuciosa para entender a opinião
do que é importante e do que constitui valor. Pois a vantagem surge quando o comprador
sente a vontade de conhecer e adquirir o produto.
De forma a agregar valor para o cliente de maneira diferente ao concorrente, é
necessário criar formas que aumentam o desempenho esperado pelo cliente e aumentar as
características que criam satisfação ao cliente de maneira inatingível pela concorrência,
criando o valor percebido e oferecido ao consumidor. Ocorre que, para a empresa, essas
estratégias são de custos elevados, mas se feitas de maneira correta, geram fidelização do
21
21
cliente, além de sua satisfação. No entanto, se as estratégias forem utilizadas de forma
incorreta, trará prejuízos para a organização.
Oliveira (2011) afirma a liderança no custo total tornou-se conhecida nos anos 1970, e
visa o controle dos custos. Trata-se de uma defesa contra os concorrentes, principalmente os
mais fracos, que oferece maior flexibilidade à empresa perante os fornecedores. Atrai os
clientes a partir de preços mais baixos, mas tem sua desvantagem: o concorrente pode
elaborar estudos para igualar, ou se tornar superior nas condições de baixo custo.
O enfoque diz respeito àquelas empresas que optam por nichos para serem seguidoras
de grandes mercados, pois focam em determinado setor, podendo aumentar sua rentabilidade,
possuindo três tarefas que são: criar, expandir e proteger.
2.1.4 Estratégias corporativas
Segundo Oliveira (2011), a estratégia nos dias de hoje é de fundamental importância
para a sobrevivência, crescimento e desenvolvimento da organização. Porém, não é o fator
determinante para o sucesso da organização, tendo em vista que para ser ter uma boa
estratégia, é preciso de uma equipe bem treinada e motivada. É preciso trabalhar os principais
grupos que são clientes, funcionários, executivos, entre outros. As estratégias corporativas
devem ser utilizadas na empresa de forma a aproveitar todas as oportunidades.
2.1.5 Implementação da estratégia
Os responsáveis pela implantação da estratégia normalmente são gerentes ou altos
executivos. Cabe a eles a análise da necessidade de aplicação da estratégia e o entendimento
dos motivos pelos quais a estratégia tomou essa forma e o porquê de sua aplicabilidade
(OLIVEIRA, 2011).
As pessoas mais ambiciosas que visam o poder podem adotar um método em curto
prazo, estabelecendo um período de retorno e assumindo riscos e mudanças inovadoras.
Aqueles que já possuem um alto cargo podem assumir uma posição de conservadorismo mais
cautelosa quanto a riscos e mudanças. A pessoa que possui essas duas características unidas
22
enxerga a necessidade de que funcionários motivados trabalham melhor e produzem mais
com isso. O estrategista trabalha visando essa motivação.
Kotler (2011, p.92) diz que para haver o sucesso na implementação da estratégia são
necessários alguns elementos: primeiro, os funcionários devem compartilhar uma
forma comum de pensamento e comportamento. O segundo elemento significa que a
empresa contrata profissionais capacitados e bem treinados e que desempenham bem
suas tarefas. O terceiro significa que os funcionários estão preparados para seguir a
estratégia da empresa. E o quarto significa que os funcionários dividem os melhores
valores e missão.
2.2 Competências essenciais
A competência essencial surgiu como um apoio à vantagem competitiva, formada
pelos recursos da organização, possuindo três características que as diferenciam das demais:
dificuldade de plagiar, benefícios ao consumidor e facilidade de acesso a novos mercados. Se
tornando, então, uma peça chave para a sobrevivência da empresa perante a concorrência.
Oliveira (2011) afirma que devem ser valiosas, raras, insubstituíveis e integradas na
organização:

Valiosas, pois agregam valor aos produtos e serviços e a todos os envolvidos
no processo.

Raras, pois poucos possuem ou ninguém, se for patente cria-se uma situação de
monopólio e extremamente rara.

Insubstituíveis ou inimitáveis, pois mesmo se outras empresas quiserem plagiar
não conseguem.

Organizacionalmente integradas, porque possuem grande dificuldade de
substituição por ser parte integrada da organização.
2.3 Planejamento Estratégico Empresarial
Oliveira (2011) entende planejamento como um processo de busca a melhoria da
qualidade da gestão da empresa. Surge diante da necessidade de satisfazer seus clientes e
influenciado por as mudanças ocorridas no mundo pela globalização. É visto como o início do
plano de ação que poderá futuramente ser colocado em prática.
23
23
A finalidade do planejamento é determinada por um conjunto de variáveis
previamente definidas observando a situação da organização e posteriormente avaliando as
decisões futuras para que se possa tomar decisões ágeis, coerentes e eficientes.
O planejamento não possui apenas função de prever as ações do futuro, mas também
de guiar as atitudes da organização através da avaliação da sua situação fixando metas
organizacionais, que definem o rumo que a organização irá tomar e para isso, a necessidade
da organização de ter uma visão globalizada do ambiente interno e externo, que vão auxiliar
na escolha das estratégias. Segundo Chiavenato (2003, p.173), “o planejamento consiste na
tomada antecipada de decisão sobre o que fazer, antes da ação ser necessária. Sob o aspecto
formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos da
ação necessários e os meios adequados para atingir os objetivos”. Oliveira (2013) divide o
planejamento em cinco dimensões que são:
1ª Relacionada às funções exercidas pela empresa, como pesquisas, novos produtos,
instalações, marketing, produção, pesquisa e outros.
2ª Representa os elementos do planejamento, como estratégias, objetivos, orçamentos
normas e outros.
3ª É o tempo do planejamento: se é a curto, médio ou longo prazo.
4ª Elaboração do planejamento: se é corporativo, funcional, divisões entre outros.
5ª Características dos planejamentos, que podem ser por qualidade ou quantidade,
formal ou informal, econômico ou caro, entre outros.
Existem também outros tipos de planejamento como, estratégico e tático.
Planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa levando em
consideração todos os fatores envolvidos da organização. As empresas utilizam esse
planejamento para melhorar o modelo da gestão e identificar suas ameaças e incertezas.
Oliveira (2013, p.17) afirma que “o planejamento estratégico é o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos e atuando de forma
inovadora e diferenciada”.
É planejado em longo prazo e envolve a empresa como um todo sendo um plano maior
onde todos os demais estão subordinados. Para Kotler (2011, p.71) “o planejamento
estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos,
experiência e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes com o
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propósito de moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com o objetivo de
crescimento e lucro”. Já o planejamento tático inclui departamentos ou unidade
organizacional, planejado em médio prazo visa o atingir os objetivos organizacionais. O
planejamento operacional projetado em curto prazo envolve tarefas ou atividades.
2.3.1 Plano estratégico da organização
Os planos possuem grande importância no planejamento, pois consolidam a
informação e suas atividades. Para Oliveira (2013, p.04) os planos correspondem a um
documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma
relação de observação dos custos versus benefícios.
Os planos de ação focam na concentração das especialidades como recursos humanos,
tecnologia, marketing, e outras. O plano pode ser considerado um curso de ação ou uma
diretriz planejada para orientar uma determinada situação. A estratégia é elaborada antes da
implantação da ação, sendo desenvolvida de forma consciente.
Sendo de suma importância para o sucesso do planejamento a interligação dos projetos
com os planos de ação. Essa relação pode ocorrer:
•
Por procedimentos: planos relacionados a métodos de trabalho ou modo de
fazer são apresentados como fluxogramas.
•
Por orçamentos: relacionados à receita ou despesa. São planos estratégicos
quando envolvem a empresa como um todo; financeiro se for por um longo prazo;
tático se for por departamento ou médio prazo; operacionais se for a curto prazo.
•
Programas ou programações: ligados ao tempo onde são baseados na
correlação entre tempo e atividades. Podendo variar de programas simples a
complexos .
•
Regras ou regulamentos: relacionados a comportamentos solicitados a
empresas. Mostrando como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações.
25
25
2.4 Intenção Estratégica
2.4.1 A missão da organização
A missão está relacionada com a razão de existência da empresa e corresponde a uma
extensão da atuação da empresa, o lugar em que ela quer chegar, o poder de oferecer
satisfação ou simplesmente ofertar produtos ou serviços.Sua definição pode envolver mercado
alvo, produtos e serviços, domínio geográfico, tecnologia, preocupação própria entre outros.
Kotler afirma (2011, p. 76) que uma organização existe para realizar algo. Sua missão
especifica ou propósito é clara desde o inicio do negócio. Com o passar do tempo, alguns
gerentes podem perder interesse pela missão ou a própria missão pode perder relevância em
função das mudanças das condições de mercado. A missão pode torna-se obscura à medida
que a organização acrescenta novos produtos a seu portfólio. A missão é moldada de acordo
com cinco elementos que são:

História. A empresa não deve se esquecer do seu passado, pois todas possuem
uma história sobre políticas, realizações, entre outras.

Preferências atuais. Afetação da missão de acordo com mudanças na
organização.

Ambiente de mercado. Uma boa mensagem gera toda a diferença.

Recursos. Os seus recursos que vão determinar as posições da missão.

Competências Distintivas. Basear a missão no que faz melhor.

As declarações de missão são melhores quando direcionadas por uma visão
posicionada para o futuro da empresa.
Em caso de perda de credibilidade as empresas devem redefinir sua missão.
2.4.2 A visão da organização
Visão é a demonstração do que a empresa pretende ser no futuro. Determina o âmbito
de sua atuação no qual ela pode ser objetiva, permanente, vislumbrante, idealizadora de um
futuro desejado e articuladora das aspirações de uma empresa sobre seu futuro.
26
A posição da empresa perante sua área de atuação pode ser resumida na visão em dois
sentidos: amplo e restrito. O sentido restrito ocorre quando o foco da empresa é apenas no
produto, descuidando do cliente; já no sentido amplo há uma ampliação da visão, observando
o todo tanto de forma externa como interna. Na hora de elaborar a visão é interessante
observar:

A visão mais clara que a obtenção de lucro;

Respeito ao próximo;

Direcionar visão aos stakeholders;

Criar uma cultura de atuação;

Criar aumento de percepção no mercado.
2.4.3
Valores da Organização
Valores significam o conjunto dos princípios, crenças, ética e funcionam como uma
sustentação para a tomada de decisão, abrangendo nossas afeições e emoções. Os valores
marcam nossas ações exatamente porque possuem um apelo mais envolvente e captam nossas
emoções, paixões, nos entusiasmam e motivam. Os valores são formados a partir de
experiências adquiridas ao longo do tempo e do aprendizado e podem influenciar na
formulação das estratégias.
2.4.4
Análise do Ambiente
A análise do ambiente classifica o ambiente como externo e interna. A análise externa
observa as ameaças e oportunidades presentes na organização, e cria uma maneira de evitá-las
ou usá-las ao seu favor. Analisa um todo: mercado nacional, internacional, tecnologias,
fornecedores, mercado e principalmente concorrentes. Ao interligar os fatores internos aos
externos cria uma abordagem estratégica, utilizando das informações ao seu favor.
É importante trabalhar com uma divisão do ambiente da empresa em duas partes como
ambiente direto no qual a empresa pode avaliar, identificar e medir o grau de influência; e o
ambiente indireto que são os fatores que a empresa reconhece, mas não é possível avaliar o
27
27
grau de influência. Ambas ocorrem para facilitar a análise das variáveis que mostram maior
ou menor grau de mensuração.
Já a análise interna mostra os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Os pontos
neutros são variáveis reconhecidas, mas não são definidas como fortes e fracas, por não se
saber se esta prejudica ou auxilia na organização.
Oliveira (2013) indica que através da análise e verificação dos aspectos referentes às
informações dos ambientes internos e externos gera o diagnóstico estratégico representando a
primeira fase do planejamento estratégico, e assim um ambiente completa o outro. Deve ser
realista e integrado, mantendo seu ponto de vista no presente bem como no futuro, a fim de
manter o pleno sucesso da organização.
O benchmarking atua como um auxiliar no processo de diagnóstico estratégico agindo
como um plagiador dos processos de sucessos, no qual investiga e analisa as estratégias de
sucessos das empresas líderes, procurando adaptar essas estratégias para a realidade da
organização.
2.5 Análise SWOT
O nome SWOT vem das iniciais de quatro palavras em inglês que são: Strenght,
Weakness, Opportunities e Threats, que em português significam Força, Fraqueza,
Oportunidades e Ameaças.
Chiavenato (2003) afirma que ao unimos o mapeamento ambiental a análise interna,
obtemos meios para a criação da análise SWOT. O mapeamento ambiental é o diagnóstico
externo para localizar as oportunidades e ameaças no ambiente, já a análise interna verifica os
pontos fortes para potenciá-los e fracos da organização para corrigi-los e melhorá-los.
Esta análise busca uma maneira de compatibilizar os aspectos internos com os
externos, e a definição da estratégia organizacional a ser seguida em longo prazo.
Oliveira (2013) inclui a análise SWOT como a projeção-base para o diagnóstico
estratégico da organização que deverá ser realista e obter um conhecimento do ambiente
interno e externo. Além de observar suas oportunidades/ameaças e obter conhecimento de
seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes são favoráveis à empresa, são manipuláveis e
fazem parte da variável interna, já os pontos fracos são desvantajosos para a empresa, também
são manipuláveis e fazem parte da variável interna.
28
Já a variável externa envolve as oportunidades e ameaças: ambas não são controláveis
e podem criar condições favoráveis e desaforáveis para a organização. Ao fazer a análise
externa da empresa cria-se um estudo sobre a fase atual do produto e a fase futura com base
nas ameaças e oportunidades. Cabe à organização a função de trabalhar as oportunidades e
amortizar as ameaças.
A certeza da escolha das oportunidades corretas será dada quando forem bem
analisadas e compreendidas, tiverem um foco nas oportunidades e não em diminuir as
ameaças, identificando as que enquadrem as rotinas da empresa e contribuem para a
elaboração de novos produtos e criem um equilíbrio a longo e curto prazo.
Segundo Oliveira (2013), as oportunidades podem ser classificadas como:
•
Naturais: ligadas à natureza da empresa de suprir uma demanda de acordo com suas
condições.
•
Evolução: observa a oportunidade antes de ela aparecer. É estar atento aos fatos antes
deles ocorrerem.
•
Sinérgicas: provocam modificações organizacionais e exigem novo foco de
conhecimento.
•
Inovação: requerem mais dedicação e estudos capazes de modificar as características
econômicas e capacidade da organização.
As ameaças podem ser classificadas como:
•
Naturais: ligadas a natureza da empresa, como risco empresarial.
•
Aceitáveis: aceitável até certo ponto analisado.
•
Inaceitáveis: a empresa não tem capacidade para tirar aproveito da situação.
A análise interna mostra os pontos fortes e fracos da empresa, nos quais ela atua como
uma fonte de comparação da empresa perante seus concorrentes sejam eles diretos ou
potenciais. Leva-se em consideração também os pontos neutros, pois estes podem se tornar
seus pontos fortes ou fracos no futuro.
Para estabelecer os pontos fortes ou fracos, Oliveira (2013) leva os seguintes fatores
em consideração:
29
29

Análise e desempenho das funções pelas diversas áreas de atuação da empresa;

Funções organizacionais;

Controle e avaliação;

Critérios e avaliação;

Obtenção de informações.
Segundo Dornelas (2005), a análise SWOT é criada a partir da construção de um
retângulo partido em quatro partes na qual cada uma representa uma análise: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, que são identificadas através dos cenários do macro e
microambiente, influenciando diretamente a organização.
Chiavenato (2011), Oliveira (2013) e Dornelas (2005) compreendem a necessidade e
importância de trabalhar a análise SWOT na organização e têm sua visão e opinião
semelhantes quanto ao assunto onde o ambiente interno, envolve fraquezas e forças e o
externo, oportunidades e ameaças que resulta na seguinte configuração:
Tabela 2: Análise SWOT
Forças
Controlável
Favorável a organização
Fraquezas
Controlável
Desfavorável a organização
Oportunidades
Não controlável
Favorável a organização
Ameaças
Não controlável
Desfavorável a organização
Fonte: Baseado em Chiavenato (2011).
2.6 Pesquisa de Marketing
A pesquisa de marketing entra na empresa para coletar e analisar dados afim de
auxiliar no conhecimento e solução dos seus problemas. Kotler (2011, p. 98) define “pesquisa
de marketing como a elaboração, a coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de
dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por
uma empresa”.
Para o desenvolvimento do plano de pesquisa, os dados podem ser coletados de
forma primária ou secundária. Na coleta de dados há possibilidades de haver mais erros pelo
30
fato de contar com a cooperação do entrevistado. E a análise de dados tem por objetivo
produzir entendimentos a partir dos dados coletados, gerando a apresentação dos resultados
para a tomada de decisão.
2.6.1 Pesquisa Concorrência
Para Oliveira (2013), a pesquisa de concorrência engloba uma análise de mercado
perante seus concorrentes e cria um alinhamento da organização com o planejamento,
evidenciando alguns fatores que são: produtos e serviços atuais e futuros, promoções,
tecnologia, comercialização, recursos humanos, controle e avaliação. Visando identificar as
vantagens competitivas da organização e da concorrência. Realiza-se uma análise externa e
interna dos concorrentes, envolvendo visão e valores de modo realista, descartando ideias
individuais e estabelecendo ideias da empresa. De acordo com Kotler (2011), a empresa deve
enxergar seus concorrentes e analisar suas estratégias.
Segundo SEBRAE (2005, p. 25) esse tipo de pesquisa “é usada para coletar
dados sobre a sua empresa e as de seus concorrentes, permitindo uma análise
comparativa com o objetivo de propor ações de melhoria para o seu negócio.
Um pesquisador se faz passar por um cliente e analisa diversos fatores, como
atendimento, disposição dos produtos nas lojas, preços e formas de
pagamento, serviços oferecidos, entre outros aspectos”. Para Kotler (2011, p.
209), “a empresa analisada se adapta à concorrência quando a empresa
enxerga seus concorrentes como todas as empresas que fabricam e prestam o
mesmo serviço. Se estruturando no mercado como oligopólio diferenciado
tendo em vista que seus concorrentes possuam diferenças entre qualidade,
preços e modelos”.
2.6.2 Pesquisa de satisfação do consumidor
A pesquisa de satisfação na empresa atua como uma fonte de conhecimento a fim de
cativar o cliente e fidelizá-lo. Segundo Kotler (2011, p. 138), “satisfação é o sentimento de
prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto
em relação às expectativas da pessoa”. A satisfação do consumidor é o resultado fundamental
do processo de marketing. Trata-se de um fim de si mesmo, mas que também é a fonte de
recomendações boca a boca, podendo desse modo estimular compras futuras (BATESON e
HOFFMAN, 2001).
31
31
Há várias formas de se satisfazer o consumidor, como um bom atendimento, produtos
e serviços de qualidade, satisfação da necessidade do cliente e principalmente escutar e
atender o cliente perante suas reclamações.
2.7 Cenários
Cenário é uma visão interna daquilo que a empresa pode ser futuramente, olhando de
modo pessimista, neutro, otimista. Pode ser baseado em modos qualitativos e quantitativos,
traçados por situações que impactam o ambiente como tecnologia, economia, política,
mercado e social. Segundo Oliveira (2010, p.303) “os cenários representam uma das
principais técnicas administrativas para interagir as visões das pessoas com as estratégias
empresariais. Isso porque os cenários partem de um pressuposto de como deverá ser o futuro,
caso esses pressupostos sejam verdadeiros”.
Os cenários podem ser fundamentados em pensamento estratégico com possíveis
situações futuras, não precisando ter relação com o presente e passado; possuir uma base de
dados socioeconômicos e de infraestrutura; debater com o setor empresarial, ter uma
abordagem sistemática e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada (prospectiva ou
projetiva). A abordagem projetiva demonstra insuficiência para guiar adequadamente as ações
da empresa no futuro já a prospectiva demonstra eficiência e suas estratégias são bem
estruturadas criando futuros viáveis.
Os cenários podem ser de valores ou normativos como, por exemplo, eco
desenvolvimento, crescimento econômico e modernização, baseado em princípios e valores
sociais próprios (OLIVEIRA, 2010). Os cenários também podem ser definidos quanto às
situações futuras, causas, decisão e ambiente alternativo. São montados de acordo com dados
e informações fornecidas pelo sistema e devem estar relacionados com a interpretação e
identificação de mudanças no ambiente de maneira antecipada; contribuir para o
aprimoramento da estratégia na organização e consolidar a visão do negócio.
Os cenários têm como finalidade o aprimoramento do processo da decisão estratégica,
otimizando as decisões de hoje a respeito do futuro. Os cenários de evolução retratam
informações sobre causa e efeito permitindo a análise dos pontos de transição, já os
alternativos permitem questionar premissas e exploram possibilidades futuras. Os executivos
devem considerar que à medida que o ambiente se torna mais turbulento, maior é a
necessidade do cenário para as decisões estratégicas. Oliveira (2013) afirma que os cenários
facilitam:
32

O processo de entendimento do ambiente e suas influências;

A consistência no processo da decisão;

Condições para administrar riscos;

Conhecimento inter-relações;

Ênfase em aspectos da concorrência;

Recebe elementos para a formulação da estratégia;

Facilita o estabelecimento das vantagens competitivas.
Ocorre também que os cenários apresentam alguns problemas para a empresa, pois são
caros, envolvem tempo e dedicação dos executivos, necessitam de um senso crítico e um
pensamento estratégico. Deve-se tomar precauções ao utilizar os cenários; usando técnicas
condizentes com a realidade, desenvolvendo o próprio cenário sem fazer adaptações com
cenários de outras organizações; ligar os cenários com os processos decisórios; criar uma
situação para envolver os executivos com o cenário; usar o cenário para quebrar paradigmas;
utilizar de cenários que tenha utilidade para a organização e que sejam mais amplos.
2.8 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard surgiu na década de 90 como uma abordagem de controle
estratégico criada por Robert Kaplan e David Norton (1997). O Balanced Scorecard cria uma
estrutura para comunicar da missão à estratégia, através de indicadores para informar aos
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ou seja, a missão e estratégia é
apresentada em objetivos e medidas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; do
cliente; dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
A Perspectiva Financeira mostra para a empresa se sua estratégia, implementação e
execução estão cooperando para a mudança dos resultados financeiros. Os objetivos
financeiros geralmente estão ligados à lucratividade, enquanto o objetivo financeiro
alternativo se refere ao rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa.
A Perspectiva do Cliente se inicia a partir do uso do Balanced Scorecard, ele dá
liberdade aos executivos para identificarem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios concorrerá, e avalia as medidas do sucesso de uma estratégia bem
elaborada e implantada. Entre as medidas indispensáveis de resultado encontra-se: a
satisfação, retenção, lucratividade dos clientes e a colaboração nos segmentos alvos.
33
33
A perspectiva dos processos internos é o prazo em que a empresa deverá obter a
excelência, podendo ser a curto ou longo prazo. Isso autoriza a unidade de negócios a oferecer
valores capazes de seduzir e manter clientes em segmentos-alvos de mercado e satisfazer às
expectativas dos acionistas mediante a excelentes retornos financeiros.
Através dessa perspectiva se revelam duas grandes diferenças entre a abordagem
tradicional e Balanced Scorecard para medição do desempenho, pois as abordagens
tradicionais procuram melhorar e controlar os processos já existentes, podendo ir além das
avaliações financeiras incorporando medidas resumidas no tempo e na qualidade, dando foco
na melhoria dos processos já existentes. Já o Scorecard resulta na identificação de processos
totalmente novos, visando atingir a excelência da empresa para alcançe dos objetivos
financeiros e clientes, realçando os processos e incorporando processos de inovação. Então
não precisamos optar por apenas um dos processo. A perspectiva dos processos internos do
Balanced Scorecard permite acrescentar objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de
onda longa quanto para o ciclo de operação de onda curta.
A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa
precisa organizar para conseguir obter crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas
do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso presente
e no futuro. É improvável que as empresas sejam capazes de alcançar suas metas de longo
prazo para clientes e processos internos empregando apenas as tecnologias e capacidades
atuais. A longa e cansativa competição exige que as empresas busquem continuamente
melhores resultados na sua capacidade de proporcionar valor aos clientes.
O aprendizado e o crescimento organizacionais decorrem de três fontes fundamentais:
pessoas, procedimentos organizacionais e sistemas. O de pessoas engloba a união da
satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários. A capacidade dos sistemas
de informação pode ser analisada pela disponibilidade em tempo real e as de procedimento
organizacionais examinam o alinhamento dos incentivos aos funcionários com os fatores
globais de sucesso da organização.
O BSC é desenvolvido e planejado pelos altos executivos da empresa, ligados a
diversas áreas. Influenciando para a geração de um modelo consensual da organização, no
qual todos contribuem com suas experiências, os objetivos do BSC passam a ser uma
responsabilidade dos executivos e funcionam como referência para os processos gerenciais
focados nos funcionários. Gera uma aprovação e trabalho em equipe entre todos os
envolvidos independente de suas experiências e habilidades funcionais. Além de propor metas
de superação que variam de três a cinco anos de antecedência.
34
Segundo Norton e Kaplan (1997, p.13), “a divulgação do BSC ocorre quando os
objetivos e medidas estratégicas do Balanced Scorecard são transmitidos à empresa inteira
através de newsletters, quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica usando softwares de
trabalho em grupo e computadores ligados à rede”. A comunicação serve para mostrar a todos
os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da
empresa seja bem sucedida
Quando os funcionários entendem os objetivos e medidas do alto nível, mudam seu
modo de ver a organização, tornando-se mais participativos e apoiadores do crescimento e
implantação das estratégias. Aliando as iniciativas locais aos fatores globais de sucesso e
criando uma redução de custos, fatores que influenciam também para o melhoramento do
feedback das estratégias.
Para se construir um BSC, Norton e Kaplan (1997, p.313) “afirmam que é necessário
alcançar um consenso em relação aos objetivos e ao papel futuro do BSC, sobre a pessoa que
atuará como líder do projeto será responsável pela sua organização, pela filosofia e
metodologia do projeto e desenvolvimento do scorecard”. Existem quatro barreiras que
influenciam para a não eficácia da estratégia que são:

Estratégias e visões não executáveis;

Desarmonia entre estratégias e metas de setores, equipes e indivíduos;

Estratégias de recursos não associadas a longo e curto prazo;

Feedback não estratégico.
Chiavenato (2011) também compreende a necessidade do BSC na organização. Para
ele, o BSC é um meio para eliminar a incompetência e falhas, sendo um método focado na
harmonia organizacional.
2.9 Controle e avaliação
No planejamento estratégico a função de controlar e avaliar são de acompanhar e
garantir o desempenho do sistema para atingimento dos padrões pré-estabelecidos. O controle
tem a finalidade de reabastecer os tomadores de decisão, de forma que possam refazer ou
reforçar o desempenho para assegurar o sucesso e satisfação dos objetivos.
35
35
O controle auxilia a corrigir problemas, falhas e erros; enxergar resultados possíveis e
esperados; observar se as estratégias e políticas estão gerando resultados esperados e
proporcionar informações gerenciais. Os processos que prejudicam a excelência do controle e
da avaliação são:

Lentidão e insuficiência na informação;

Sistemas complexos;

Planos mal feitos;

Estrutura organizacional inadequada;

Profissionais mal preparados.
Os níveis para o controle e avaliação podem ser estratégico, tático e operacional. O
estratégico engloba as relações da empresa com o ambiente e trabalha com decisões como:
alteração de objetivos estabelecidos em função do ambiente, revisão do diagnóstico
estratégico e alteração de estratégias. O tático engloba os setores e departamentos para avaliar
os resultados de cada um. Suas decisões são revisar o sistema de informação e alterar
alocação de resultados para alcançar os objetivos. O operacional é a realização das atividades
rotineiras da organização: revisão do quadro de pessoal, alteração o sistema, processo de
controle e qualidade.
3 METODOLOGIA
O presente estudo tem como finalidade explorar o ambiente interno e externo da
empresa, estabelecendo os problemas e soluções; sendo, portanto, uma pesquisa diagnóstica
com proposição de planos.
3.1 Quanto aos objetivos
A pesquisa é descritiva quanto aos objetivos, pois atua de forma superficial associando
os resultados a cada problema.
36
3.2 Plano ou delineamento da pesquisa
Segundo Roesch (2010), a pesquisa quantitativa é apropriada para avaliar mudanças e
medir relações entre as variáveis; já a qualitativa é própria para a fase exploratória da
pesquisa.
Essa pesquisa possui características de ambas, quantitativa e qualitativa. É quantitativa
quando tem caráter descritivo através da utilização da pesquisa de mercado e exploratória,
pois é realizada em área de pouco conhecimento e feita com finalidade de caráter aplicado,
com objetivo de adquirir mais conhecimento sobre a área envolvida, e seus respectivos
conflitos visando solucioná-los. A parte qualitativa tem forte influência na pesquisa, visando a
solução de problemas e pesquisa participante de caráter documental e utilizando documentos
arquivados da empresa, utilização de pesquisas bibliográficas através da utilização de livros e
experiências desses autores.
3.3 Definição da área ou população-alvo do estudo
A pesquisa será realizada com clientes que realizaram aluguéis de fantasia sem
restrição de idade e sexo. O plano de amostragem é de 50 entrevistados, sendo o tipo de
amostra probabilístico por blocos que abordará um determinado período.
3.4 Plano de Coleta de Dados
O processo de coleta de dados foi realizado de forma primária através de questionário
com os clientes (pesquisa de satisfação) e pesquisa de mercado. De forma secundária, usou-se
documentos e dados arquivados.
4 RESULTADOS
A análise de dados foi realizada através de métodos estatísticos e gráficos utilizando
dos resultados do questionário. Na parte documental foi realizada uma análise do conteúdo
visando uma conclusão mais específica de cada problema. Os dados foram coletados a partir
de dados secundários, pesquisa de satisfação e concorrência.
37
37
Segundo dados do IBGE realizado em 2010, Pará de Minas possui 84.215 habitantes,
sendo distrito-sede de mais cinco distritos sendo eles Ascensão, Carioca, Torneiros, Tavares
de Minas e Córrego do Barro. O quadro abaixo nos mostra que a população paraminense se
concentra na sua população adulta, evidenciando a necessidade de eventos que atraiam esse
público a locar fantasias.
Quadro2: Classificação Etária da população paraminense.
Fonte: Censo 2010 (IBGE)
Além disso, a empresa possui um leque enorme no que diz respeito ao público infantil
e adolescente. Pará de Minas possui 39 escolas de Ensino Fundamental, 24 Pré-escolas e 13
de Ensino Médio que realizam eventos de recreação, como teatros, festas juninas, entre
outros. A listagem de escolas de Pará de Minas se encontra no Anexo I deste trabalho.
38
Gráfico 3: Número de escolas por série
O quadro de matrículas por série nos mostra a quantidade de alunos matriculados por
área de ensino evidenciando o maior número de alunos no Ensino Fundamental.
Gráfico 4: Matrículas por série
39
39
4.1 Pesquisa Concorrência
As empresas que alugam fantasias em Pará de Minas são:
Tabela 3: Concorrentes em Pará de Minas
A loja especializada apenas em aluguel de vestido de quadrilha possui modelos
variados e com qualidades variadas. Sua localização é um pouco escondida, mas de fácil
acesso no que diz respeito a estacionamento.
A concorrente 1 especializada em aluguel de fantasias e roupas juninas traz peças de
outras lojas em época de grande movimento, faz sua divulgação nas escolas e creches e tem
uma localização em bairro próxima ao centro comercial do mesmo e tem preços parecidos
com a empresa deste estudo.
A CM fantasias está localizada na área central em local de grande movimentação de
pessoas e veículos. A questão do acesso a estacionamento varia de acordo com o clima pois
em dias chuvosos e frios é mais difícil de se estacionar próximo a loja. A empresa não possui
nenhuma forma de divulgação de seu trabalho é apenas boca-boca.
A análise da concorrência foi realizada através do cliente oculto observando fatores de
grande influência ao consumidor na hora de optar por alugar. A tabela 3 foi produzida com
base na pesquisa de mercado do SEBRAE visando a identificação detalhada dos concorrentes
no que diz respeito à locação de fantasias, fazendo uma comparação entre a concorrente 1 e a
concorrente 2.
40
Tabela 4: Concorrência Aluguel de Fantasias
Qualidade
Preço
Variedade
Condições de
pagamento
Localização
Atendimento
Serviços ao cliente
Horário
funcionamento
Divulgação
Estrutura
Concorrente 1
Varia de acordo com cada
fantasia.
Concorrente 2
Varia de acordo com cada
vestido de quadrilha.
Acessível
Limitada
Acessível
Limitada
Dinheiro, cartão e cheque
Dinheiro e cheque
Afastado do centro,
esquina, área de fácil
visibilidade.
Sobrecarga do atendente
em épocas de grande
movimentação gerando
demora no atendimento.
Aluguel de fantasias
Comercial, sábado até 16h
Afastado do centro,
área escondida,
fácil estacionamento
Sobrecarga do atendente
em épocas de grande
movimentação gerando
demora no atendimento.
Aluguel e confecção
de roupas juninas
Comercial
Não abre quarta-feira
Segunda a sábado
Panfletos (escolas e creches)
Fachada visível, manequins
bem posicionados
Boca a boca
Fachada de difícil visibilidade
Fonte: Autora baseada em pesquisa de mercado SEBRAE.
Os gráficos abaixo ilustram de forma mais clara a variação de preços entre as concorrentes
Gráfico 5: Aluguel de Vestidos festa junina adulto
Conc 1
Conc 1
Conc 2
Conc 2
CM Fant
CM Fant
80
50
45
30
25
Conc 1
Conc 1
Conc 2
30
Conc 2
CM Fant
CM Fant
41
41
A partir das informações coletadas podemos observar que a concorrente 1 no aluguel
de vestidos de festa junina possui preço mínimo e máximo menor que as demais, porém seus
vestidos são modelos de corte mais antigos e padronizados. A concorrente 2, no adulto, possui
preço mínimo igual da CM Fantasias e seus preços podem chegar até 80, já no infantil possui
preço menor e seus modelos são variado,s porém muitos são padronizados e idênticos com
cortes antigos e seu material é de qualidade inferior. A CM fantasias possui vestidos com
materiais melhores e os modelos variados não possuem padronização.
Gráfico 6: Aluguel de vestidos festa junina infantil
Conc 1
Conc 1
Conc 2
Conc 2
CM Fant
CM Fant
45
45
35
30
25
10
Conc 1
Conc 1
Conc 2
Conc 2
CM Fant
CM Fant
Com relação ao aluguel de fantasias, ambas possuem preços mínimos semelhantes e
os seus preços variam de acordo com a fantasia. A concorrente 1, quando é época de festas
maiores, busca fantasias em outra loja e suas fantasias são na maioria compradas prontas, o
que influencia no seu preço mais elevado. Na CM fantasias todas as fantasias são
confeccionadas pela empresa, fato que diminui o seu custo e torna mais barato o seu aluguel.
Gráfico 7: Aluguel fantasias (adulto masc)
Conc 1
Conc 1
CM Fant
CM Fant
60
45
30
Conc 1
30
Conc 1
CM Fant
CM Fant
42
Quando há encomendas, a CM confecciona as fantasias na própria loja e o que excede
sua capacidade é terceirizado para outras costureiras, já a concorrente 1 terceiriza suas
fantasias. Segundo avaliação do cliente oculto, a concorrente 1 possui poucas opções de
fantasias infantis e são fantasias, na maioria das vezes, compradas e que possuem um material
inferior e de pouca durabilidade. Já a CM fantasias usa materiais melhores para garantir uma
maior durabilidade de suas fantasias, porém possui pouca opção de suas fantasias masculinas.
Gráfico 8: Aluguel de fantasias (adulto fem)
Conc 1
Conc 2
CM Fant
CM Fant
60
50
35
30
Conc 1
Conc 2
CM Fant
CM Fant
Devido a parcerias com escolas a CM fantasias possui um preço menor em algumas
fantasias com isso seu preço mínimo é menor que a concorrente. O seu preço máximo é maior
devido à fantasias de princesas.
Gráfico 9: Fantasias infantins
Conc 1
Conc 1
CM Fant
CM Fant
45
35
25
20
Conc 1
Conc 1
CM Fant
CM Fant
43
43
Na avaliação do cliente oculto, com relação ao atendimento, não houve queixa sobre o
atendimento dos vendedores (proprietários) que foi relatado com educação e atenção. Outro
ponto da análise do cliente oculto pode ser observado que há uma proximidade em relação dos
preços.
4.2 Pesquisa de Satisfação
Segundo Bateson e Hoffman (2001, p. 53), a satisfação do consumidor é o resultado
fundamental do processo de marketing. Trata-se de um fim em si mesmo, mas que também é
a fonte de recomendações boca a boca, podendo desse modo estimular compras futuras. A
pesquisa de satisfação (ANEXO II) foi realizada por telefone com 50 clientes escolhidos de
forma aleatória que alugaram fantasias no período de junho a julho de 2013, época de grande
demanda.
Gráfico 10: Pesquisa Satisfação
Opinaram
Não opinaram
12%
88%
Em relação ao atendimento comercial 5% dos entrevistados ficaram insatisfeitos com
o atendimento, 43% satisfeitos e 52% muito satisfeitos.
Gráfico 11: Classificação do atendimento comercial
Muito Insatisfatório
Insatisfatório
Satisfatório
0% 5%
52%
43%
Muito Satisfatório
44
Com relação à agilidade na prestação de serviços, 32% dos entrevistados estão muito
satisfeitos, 45% satisfeitos e 23% ficaram insatisfeitos com a prestação de serviços.
Gráfico 12: Agilidade na prestação de serviços
Insatisfatório
Satisfatório
Muito Satisfatório
0%
32%
23%
45%
Na questão relativa à qualidade e variedade de fantasias, 55% dos entrevistados estão
muito satisfeitos, 41% se declararam satisfeitos e 4% insatisfeitos.
Gráfico 13: Qualidade e variedade de fantasias
Insatisfatório
Satisfatório
Muito Satisfatório
0% 4%
55%
41%
Bateson e Hoffman (2001, p. 53) afirma que “a satisfação com serviços depende não
só das propriedades dos quatro elementos do sistema Servuction - equipe de contato, suporte e
ambiente físico, clientes e sistema interno de organização, mas também da sincronização
desses elementos com o processo de produção/consumo dos serviços”.
De acordo com a pesquisa de satisfação pode ser observado que no período de grande
movimentação o atendimento torna-se insatisfatório devido à presença de apenas uma
45
45
atendente disponível. Além disso, a empresa possui falhas no cumprimento do prazo de
entrega ocasionando atrasos na entrega, devido à grande demanda em certos períodos.
5 CONCLUSÕES
5.1 Considerações finais
Esse estudo foi realizado com o propósito de auxiliar a empresa em seu
desenvolvimento estratégico, observando fatores internos e externos de forma a alavancar seu
crescimento. Após a análise dos dados coletados e estudo realizado, foi criado o planejamento
estratégico para a empresa CM fantasias visando auxiliar a empresa em seu desenvolvimento
estratégico a fim de conhecer seu mercado, sua identidade estratégica e seus pontos fortes e
fracos. Para garantir seu posicionamento no mercado, satisfação e fidelização dos clientes.
O referencial teórico atuou como alicerce do trabalho, auxiliando em uma maior
compreensão do assunto; a metodologia científica auxiliou no entendimento dos processos de
pesquisa gerando conhecimento da satisfação dos seus clientes e criando uma análise de seus
concorrentes. Obtendo êxito no objetivo geral e específicos do trabalho elaborando o
planejamento estratégico a fim de melhorar os resultados da empresa.
5.2 Sugestões para a empresa
Sugiro, primeiramente, à empresa a implantação do planejamento estratégico, que
servirá como fonte de informação e conhecimento do seu ambiente total. O quadro 3 define a
identidade estratégica da empresa identificando a missão, visão, valores e princípios:
Quadro 3: Identidade Estratégica
Negócio: Fantasias.
Missão: Dar asas à imaginação.
Visão: Ser referência em aluguel de fantasias.
Valores: Satisfação Garantida.
Princípios: Oferecer fantasias de qualidade satisfazendo o cliente com variedade.
46
Além disso, a análise SWOT pode proporcionar a visualização do ambiente interno
através dos pontos fortes e fracos, e do ambiente externo através das ameaças e
oportunidades. O quadro 4 indica de forma mais clara estas características da empresa,
especificadas abaixo:
Quadro 4: Análise SWOT
Fraquezas
Forças
Desorganização
Falta de planejamento financeiro
Marketing inexistente
Confecção
Tradição no mercado
Variedade
Oportunidades
SWOT
Aniversários
Copa do mundo
Escolas
Festas tematicas
Vendas por site
Ameaças
Escassez matéria prima
Falta de mão de obra qualificada
Internet
Lojas de venda de fantasias
Novos concorrentes
Forças
•
Confecção: o fato de a empresa confeccionar as fantasias torna seu custo menor.
•
Tradição no mercado: por ser a primeira loja de fantasias da cidade e estar sempre
atenta e a disposição para suprir a necessidade do cliente.
•
Variedade: possui um amplo número de fantasias, em vários tamanhos.
Fraquezas
•
Desorganização: na área da reserva de fantasias, no prazo de entregas e na
organização em dias de grande fluxo de clientes.
•
Falta de planejamento financeiro: falta de fluxo e controle de caixa e planejamentos
nessa área.
47
47
•
Marketing inexistente: a empresa não possui planejamento de marketing e nenhuma
forma de divulgação de seus produtos.
Oportunidades
•
Aniversários: crianças que se caracterizam como o personagem tema da festa, festas a
fantasia onde todos se caracterizam sendo adulto ou criança.
•
Copa do mundo: através da confecção de fantasias com o tema, perucas, chapéus.
•
Escolas: escolas de dança que demandam roupas de bailarinas, odaliscas entre outras,
escolas de teatro que demandam figurinos e escolas de ensino médio, fundamental e
pré-escolar onde se realizam eventos de recreação.
•
Festas temáticas: festas juninas, festas a fantasia, folclóricas, carnaval entre outros
eventos.
•
Vendas por site: criação de um site para empresa comercializar seus produtos e
divulgar sua marca através de reservas ou até vendas de suas fantasias.
Ameaças
•
Escassez de matéria prima: dificuldade de encontrar tecidos em determinado período
do ano como a chita fora de maio a julho e cetim vermelho e pelúcia branca em
dezembro entre outros.
•
Falta de mão de obra qualificada: dificuldade em encontrar costureiras em
determinadas épocas, falta de atendentes o que sobrecarrega uma mesma pessoa em
algumas épocas e deixa os clientes insatisfeitos.
•
Lojas de venda de fantasias: onde os produtos possuem qualidade inferior, porém
preços mais baixos tornam-se um atrativo para o cliente.
•
Novos concorrentes: abertura de novos concorrentes, com mais variedade ou preços
mais atrativos.
•
Internet: compras pela internet de fantasias onde o cliente chega a comprar produtos
de até mesmo outros países, outras lojas do Brasil, evitando o aluguel até pelo fato de
não saberem que a loja existe na cidade.
Também sugerimos à empresa o estabelecimento dos cenários, explicitados pela tabela
abaixo:
48
Tabela 5: Cenários
Cenário1
Pessimista
Cenário 2
Neutro
•Crise econômica
•Desinteresse por festas
temáticas
•Aumento da concorrência
em épocas de carnaval,
festa junina e outras
Cenário 3
Otimista
•Copa do Mundo
•Aumento de festas
tematicas
Fonte: Autora baseada em Oliveira (2013).
Quadro 5: Objetivos e Metas
Objetivos Estratégicos
Finanças
Para
Indicadores de Desempenho
Taxa de retorno
Redução do endividamento
Lucratividade
Novos clientes
Inserções na mídia
Fidelização
Novos equipamentos
Eficiência no sistema de organização
Maximizar o padrão de qualidade
Índice de perda dos produtos
Equipe motivada
Funcionários Capacitados
Sucesso financeiro
Marketing
Liderança de mercado
Processos Internos
Excelência no planejamento
e qualidade
Aprendizado e Crescimento.
Ser empresa reconhecida como excelente
para se trabalhar
2014
2015
2014
2015
2014
2015
2014
2015
Fonte: Adaptado de Parreiras (2013).
Quadro 6: Plano Financeiro
O que
Por que
Quem
Início
Fim
Onde
Como
Aumento de preços para
produtos de melhor
qualidade
Estratégia de
preço
Proprietária
Após
estudo
Após
aplicação
Empresa
Estudo de preço, e
aumento do
mesmo.
Fluxo de caixa
Capital de giro
Proprietária
Imediato
Rotina
Empresa
Através de
cálculos, e controle
de fluxo de caixa.
Fonte: Pesquisa realizada pela autora baseada em Parreiras (2013).
49
49
Quadro 7: Plano do Cliente
O que
Por que
Quem
Início
PESQUISAS
De acordo
Empresa
com a
especializada
viabilidade
PRODUTO
Aplicar pesquisas de
mercado
Conhecer qual a
necessidade do
público
Criar novas fantasias e
adereços
Satisfação dos
clientes
Proprietária
Acompanhar a
qualidade
Satisfação para
os clientes
Proprietária
Fim
Onde
Como
Ao atingir o
público
esperado
Ruas e
empresa
Questionários
Rotina
Rotina
Empresa
Criatividade e
inovação
Rotina
Rotina
Empresa
Foco na qualidade
Após
aplicação do
estudo
Empresa
Planilha de custos
PREÇO
Análise dos custos para
formação de preços
Ter preços
diversificados
Reuniões programadas
Decisões mais
eficazes
Proprietária
Rotina
Rotina
Empresa
Marketing em
localidades diferentes
Aumentar
participação no
mercado
Empresa
Especializada
Rotina
Rotina
Ruas
Diversificar o
marketing
Venda através
dos canais de
comunicação
Proprietária
Rotina
Rotina
Meios de
comunicação
Proprietária
Estudo
PROMOÇÃO
Informações
coletadas
Distribuir panfletos
em outras cidades,
propagandas em
radio locais.
Investir em
propagandas de
radio, TV, internet,
outdoors e folders.
PRAÇA
Locais mais
próximos aos
clientes
Técnicas de
negociação
Pontos de vendas
acessíveis
Melhorar a
localização
Proprietária
Estudo
Após
viabilidade
Bairros
Elaboração de
Propostas Comerciais
Ter boas
parcerias
Proprietária
Rotina
Rotina
Empresa
Planos táticos de
vendas
Aumentar as
vendas
Proprietária
Imediato
Rotina
Empresa
Análise do mercado
Empresa
Criar cartões
promocionais que
induza a
fidelização.
Fidelização através de
incentivos como
descontos e bom
atendimento,
Reter Clientes
Proprietária
Imediato
Rotina
Quadro 8: Plano Processo Interno
O que
Por que
Quem
Início
Diminuir perda de
fantasias por endereço
falso e roubo
Redução de
custos
(desperdício)
Proprietária
Imediato
Estar atento a modelos
novos e surgimento de
novos personagens.
Índice de
modernização e
novos produtos
Proprietária
Pesquisa de novas
máquinas e tecidos.
Índice de novos
equipamentos
Proprietária
Fim
Onde
Como
Rotina
Empresa
Exigir documentação dos
clientes, criação de contrato.
Uso de um guarda volume na
loja já que os acessórios que
somem são produtos pequenos.
Imediato
Rotina
Internet
Pesquisa via internet, demanda
e feiras de fantasia.
Imediato
Rotina
Feiras
Feiras de tecidos e máquinas
50
Quadro 9: Plano Aprendizado e Crescimento
O que
Por que
Quem
Início
Fim
Onde
Como
Contratação de
funcionários
Índice de
empregados
Proprietária
Imediato
Após
Contratação
Empresa
Contratação de costureira e
atendente em época de
grande movimento e de
forma efetiva na empresa.
Rotina
Rotina
Empresa
Programas de incentivo
Motivação
Treinamento e
capacitação
Revisão dos
incentivos financeiros
(variável)
Satisfação no
Proprietária
trabalho
Ganho de eficiência
e melhor clima
Proprietária
organizacional
Mais empenho para
ganho de eficiência
Proprietária
Rotina
Após
Empresa
Capacitação
Ensinamento do serviço e
dos processos.
Sempre que
Após análise Empresa
necessário
Comissões e planos de
incentivo
O processo de controle fica responsável por avaliar e medir o desempenho a fim de
gerar a informação mediante o atingimento das metas e objetivos procurando solucionar
possíveis falhas. Propomos a utilização da planilha abaixo para o controle de indicadores na
empresa analisada:
Quadro10: Controle de Indicadores CM Fantasias 2014
Objetivos Estratégicos
Finanças
Sucesso financeiro
Marketing
Liderança de mercado
Processos Internos
Excelência no planejamento
e qualidade
Aprendizado e Crescimento.
Ser empresa reconhecida como
excelente para se trabalhar
2014
J F M A M J J A S O N D
Taxa de retorno (%)
Redução do endividamento (%)
Lucratividade (%)
Novos clientes (unidades)
Inserções na mídia (unidades)
Fidelização (unidades)
Novos equipamentos (unidades)
Eficiência no sistema de organização (%)
Maximizar o padrão de qualidade (%)
Refugo(%)
Clima
Fonte: Adaptado de Parreiras (2013).
Observando os transtornos que ocorrem em épocas de festa junina foi criada uma
planilha a fim de facilitar o meio de locação e diminuir a perca de aluguéis por falta de
informações. Os aluguéis eram escritos em fita crepe e pregados dentro dos vestidos fato que
ajuda na perda de informações, tendo em vista que esta fita se desprega facilmente, causando
51
51
transtornos como: aluguel do mesmo vestido duas vezes ou a dúvida se está alugado ou não
para a data. Esta planilha será impressa e colocada no envelope cada vestido receberá um
número e presa no vestido na forma de um crachá.
Tabela 6: Controle de Fantasias
Vestido n _____
Junho
07/06/2014
Nome
Telefone
Consertos
Complemento
Nome
Telefone
Consertos
Complemento
14/06/2014
21/06/2014
28/06/2014
Julho
05/07/2014
12/07/2014
19/07/2014
26/07/2014
Fonte: Autora do trabalho.
5.3 Limitações do trabalho

Falta de dados da empresa;

Dificuldade de informação no que diz respeito à área de aluguel de roupa.
5.4 Sugestões para trabalhos futuros

Implantação do planejamento estratégico em empresas;

Organização, Sistemas e Métodos para loja de aluguel de fantasias;

Planejamento Financeiro.
52
6
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATESON, John E.G. e HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de Serviços. Trad. Lúcia
Simonini. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da Administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003
_________. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo - transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
SEBRAE (São Paulo). 2010. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas:
Estatísticas sobre nº de Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Disponível em:
http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/setoriais_regionais/perfil_economico /2007#n.
Acesso em 08 de agosto de 2013.
IBGE (Minas Gerais). 2010. Instituto Brasileiro de Geografia e Pesquisa. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/estadosat/perfil.php?sigla=mg. Acesso em 06 de agosto de 2013.
NORTON David P. e KAPLAN, Robert. A estratégia em ação. 23. ed. Rio de Janeiro:
Elservier, 1997.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. Trad. Ailton Bonfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia, práticas. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
_________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 29. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
_________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
Parreiras, Fabiano. Planejamento Estratégico. Pará de Minas: FAPAM, 2013. Notas de aula.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Trad. de Elisabeth Maria de Pinho Braga. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
53
ANEXOS
54
Anexo I: Listas de escola de Pará de Minas.
Rede de Ensino de Pará de Minas
Creches
Endereço
Bairro
Telefone
CMEI Conceição A. Araújo
Praça Santo Antônio, 52
Ascenção
3235-1106
CMEI Mª Vicentina
São Francisco s/n
Tavares
3233-9146
CMEI Cônego Gabriel
Praça Francisco de Assis, 140
Recanto
3231-7799
CMEI CAIC
Av. Padre José Viegas, 1203
Recanto
3231-7822
Creche Maria Odete
Frei Leão, 105
São Francisco
3231-7875
Pré E. Mun. Maria T. Brochado
Frei Henrique, 190
São Francisco
3231-7829
CMEI Unicor
Unicor
CMEI Prof. Geraldo Marins F e M
Praça Galba Veloso
Cento
3232-2282
Creche Munic. Santa Terezinha.
Praça Galba Veloso, 137
Cento
3231-7829
CMEI José Queiroz
Waldemar de Oliv, 498
St. Dumont
3231-7824
CMEI Bartolomeu Campos de Queiroz
Alameda do Angico, 393
Serra Verde
3231-4955
CMEI Ver. Dr. Joaquim Araújo Mendes Azarias Gomes Oliv, 280
São Cristovão
3231-7880
CMEI Raimundo Mendonça
Av. José do Amaral, 340.
Grão Pará
3231-8007
CMEI Gentilzinho
Ver. Walter Melo Men, 267
Pd. Liberio
3236-7908
E.M Dona Cotinha
Ivo Rezende Mendonça, 150
Pd Liberio
3231-7826
E.M Elvira Xavier de Melo
Cardosos, 400
São Cristovão
3231-7827
E.M Professora Mércia M. S. Chaves
Matias Laurentys,184
3231-7871
E.M Orosina Cecílio Mendonça
Padre José Viegas, 80
Recanto Lagoa 3231-7821
E.M Prof Amelia Guimarães
Padre José Viegas, 1203
Sta Edwigens
3231-7794
E.M São Judas Tadeu
Francisco Cecílio Mend, 455
João Paulo
3232-7737
E.M Prof. Izaltina Mendonça Meireles
Adilson. A.Pereira,355
Serra Verde
3231-7823
E.M Dom Bosco
João Alexandre, 590
Dom Bosco
3231-9218
E.M Pref. José Pinto de Oliv
Antonio Pereira, 215
Belvedere
3236-2405
Escolas Municipais
Escolas Estaduais
E.E Ademar de Melo
Ver José de Almeida Mendonça, 80 Sts Dumont
3236-7662
E.E Lenir Medina
Waldemar Oliv,606
Sts Dumont
3236-7660
E.E Angela Maria de Oliv
João Mendes de Carv,373
São Pedro
3236-7506
E.E Prof Wilson de Melo Guimarães
Padre Liberio,1005
São Pedro
3236-7110
E.E N. Sra Auxiliadora
Antonio Carlos,545
São Cristivão
3236-1345
E.E Clóvis Salgado
Pouso Alegre s/nº
Nsa de Fatima 3236-1100
E.E Governador Valadares
Delfim Moreira,80
Centro
3231-5777
E.E Prof Pereira da Costa
Antonio Praxedes,390
Nsa Graças
3232-1495
E.E Torquato de Almeida
Pça Torquato de Almeida
Centro
3232-1738
Cesec
Sacramento
Centro
3232-2909
E.E Manoel Batista
Rio de Janeiro,364
São José
3232-1166
E.E Coronel João Ferreira
Frei Orlando,602
São Francisco
3236-4881
E.E Fernando Otavio
Frei Concordio, 750
São Francisco
3231-1750
E.E Frei Concordio
Porciuncula, 60
São Francisco
3232-3412
55
Rede de Escolas Particular
Colégio Berlaar
Doutor Higino, 03
Centro
3232-1399
Colégio Losango
Presidente Vargas
Sen Valadares
3233-4444
Colégio Passos
Presidente Vargas,1971
Sen Valadares
3232-1226
Colégio Tec. São Francisco
Capitão Teixeira
Centro
3232-3474
Crescer
Melo Viana, 64
Centro
3231-4244
Estação do Saber
Amazonas, 500
São José
3232-7500
Fonte: Secretaria da Educação de Pará de Minas
56
Anexo II: Pesquisa Satisfação
Classifique
Comercial
nosso
atendimento
Muito
Insatisfatório
Insatisfatório
Satisfatório
Muito Satisfatório
Agilidade na prestação de serviços
Muito
Insatisfatório
Insatisfatório
Satisfatório
Muito Satisfatório
Qualidade e Variedade de fantasias
Muito
Insatisfatório
Insatisfatório
Satisfatório
Muito Satisfatório
57

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM Curso de

Transcrição

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