FORMAÇÃO DAS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR: segundo o
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FORMAÇÃO DAS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR: segundo o
FORMAÇÃO DAS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR SEGUNDO O MODELO DE KATZ ADRIANE BAYERL NEVES¹ CLEBER FAGUNDES RAMOS2 SILVIO ROBERTO STEFANO3 1. Mestre em Administração: Universidade Norte do Paraná – UNOPAR e Docente do Curso de Administração da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR), Rodovia Celso Garcia Cid KM 136 CEP 86047 500, Londrina (PR), e-mail: [email protected] 2. Mestre em Administração – Ênfase em Finanças – PPGA/UFRGS, Diretor do Centro de Ciências Empresariais e Sociais Aplicadas e docente Curso de Administração da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR), Rodovia Celso Garcia Cid KM 136 CEP 86047 500, Londrina (PR), e-mail: [email protected] 3. Mestrando em Administração – Gestão de Negócios – PPA/UEL-UEM e Docente do Curso de Administração da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR), Rodovia Celso Garcia Cid KM 136 CEP 86047 500, Londrina (PR), e-mail: [email protected]; RESUMO A partir de 1996, com a implantação do Exame Nacional de Cursos – ENC, intensificaram-se as discussões sobre a necessidade da formação generalista do profissional de Administração; conseqüentemente, as Instituições de Ensino Superior (IES), ao mesmo tempo em que vem buscando a inovação em seus projetos pedagógicos, têm procurado desenvolver algumas das habilidades indispensáveis à essa formação generalista. O presente estudo teve como objetivo identificar o desenvolvimento das habilidades técnica, humana e conceitual no decorrer das atividades acadêmicas do curso de graduação em Administração. Foram escolhidos como campo de pesquisa uma universidade privada do norte do Paraná e uma universidade pública da mesma região. Trata-se de uma pesquisa descritiva, com levantamento de dados primários e secundários, realizada por amostragem não probabilística, definida por conveniência. O questionário aplicado no primeiro semestre de 2002 contou com a colaboração de 76 alunos da IES privada e 64 alunos da IES pública, representando mais de 50% do total dos alunos matriculados nas últimas séries dos cursos de graduação em administração daquelas Instituições. Os resultados obtidos são importantes, pois podem contribuir para a melhoria da qualidade da formação do administrador e incrementar a adoção de projetos pedagógicos que propiciem administradores generalistas. Considerações Iniciais As mudanças ambientais atuais exigem a formulação de estratégias de diferenciação pró-ativas. A necessidade de uma performance competitiva chama a atenção para o lado humano das organizações, diferencial competitivo apontado por muitos autores como Katz (1955), McGregor (1992), Bergamini (1997), Milkovic e Bordeau (2000), Vergara (2000) e Marras (2000), principalmente no que se refere às habilidades e competências dos gestores. Conforme Chanlat (1994), a ciência da administração vem sofrendo um movimento intenso de questionamentos, reformulações, inovações e criatividade no qual o estudo do comportamento humano nas organizações ocupa posição de destaque, posição essa corroborada pelo argumento de Maximiano (2000, p. 76), de que “o desempenho de qualquer papel gerencial depende da posse ou do aprimoramento de habilidades de seus gestores.” Nesse contexto, é pertinente a visão de Sigunov (1995), ao afirmar que a Universidade é uma instituição social de grande importância para a sociedade, uma vez que por intermédio dela novos conhecimentos são transmitidos para proporcionar o progresso e a melhoria da qualidade de vida em sociedade. O desempenho de cada pessoa em seu meio profissional está fortemente relacionado às aptidões e habilidades que ela possui. A importância e a necessidade de uma maior ou menor intensidade das habilidades variam de acordo com o nível hierárquico ocupado, tipo e porte da empresa, características culturais e interferências ambientais por elas sofridos. Cada nível exige habilidades diferentes para uma atuação eficaz. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção, conforme Boog (1991). Dentre vários estudos sobre os gerentes, originários desde Fayol, chama a atenção o trabalho de Katz (1955), que ganhou grande repercussão na época de sua concepção e que até hoje é citado e utilizado por vários autores, muitas vezes até mesmo sendo incorporado em alguns trabalhos sem o devido reconhecimento e mérito. Segundo Katz, o sucesso empresarial está associada a combinação das seguintes habilidades gerenciais: habilidade técnica, habilidade humana e a habilidade conceitual. No presente estudo buscou-se identificar o desenvolvimento das habilidades técnica, humana e conceitual no decorrer das atividades acadêmicas do curso de graduação em Administração. Foram escolhidos como campo de pesquisa uma universidade privada do norte do Paraná e uma universidade pública da mesma região, em função do interesse e destaque que o tema educação formal de administradores tem despertado entre os pesquisadores da área. As percepções dos alunos quanto à ênfase do curso de administração no desenvolvimento das habilidades técnica, humana e conceitual, foram obtidas através de questionário estruturado com perguntas objetivas, em uma amostra não probabilística, definida por conveniência, extraída da população constituída de alunos formandos em 2002, dos períodos diurno e noturno. A pesquisa aplicada no primeiro semestre contou com a colaboração de 76 alunos de uma IES privada e 64 alunos de uma IES pública, representando mais de 50% do total dos alunos matriculados nas últimas séries dos cursos de graduação em Administração dessas duas Instituições. 1 Habilidades Gerenciais As habilidades gerenciais são necessárias para a gestão das organizações contemporâneas que visam alcançar vantagens competitivas, como apontado por Maximiano (2000). Nesse sentido, de acordo com McGregor (1992, p. 191), [...] “a principal finalidade da instrução formal para o gerente é aumentar a sua capacidade e ajudar os seus subordinados a aprenderem da experiência.” Isto compreende dar-lhe a possibilidade de aprender como criar um ambiente propício ao seu crescimento. A aquisição do conhecimento intelectual, segundo McGregor, é um processo simples e direto, desde que o indivíduo deseje o novo conhecimento; caso contrário existirão muitas dificuldades para fazê-lo aprender. Para aquisição de conhecimento ou informação, é importante que haja da parte do aprendiz motivação, que pode ser intrínseca ou extrínseca. Dessa forma, McGregor (1992, p. 194) afirma que “a educação eficaz é sempre um processo de influência por integração e autocontrole.” Segundo esse autor, existem vários tipos de aprendizagem, como a aquisição de conhecimento intelectual, a aquisição de habilidades manuais, a aquisição de habilidades em solução de problemas, a aquisição de habilidades de interação social, entre outras. Para tanto, são necessárias técnicas e métodos distintos para atingir o aprendizado efetivo, pois devem variar conforme o tipo de aprendizado desejado. Nesse sentido, destacam-se as habilidades técnica, humana e conceitual. 1.1 Habilidade Técnica A habilidade técnica relaciona-se à atividade específica do gestor. Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas, tecnologia e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução. As habilidades técnicas representam o conhecimento específico de um cargo normalmente associado à área funcional de sua especialidade, de acordo com Katz (1955). Na área funcional encontram-se os gestores de nível de supervisão ou de nível técnico. O nível técnico, também denominado de nível operacional, é onde as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos, as técnicas são aplicadas, onde é dada especial atenção à execução das operações de tarefas, voltadas ao curto prazo, em que se seguem os programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial, ou tático. Boog (1991) explica a utilização da habilidade técnica em três áreas: produção (conhecimento de métodos, processos, matérias-primas, equipamentos, etc.), contabilidade (demonstrativos contábeis, legislação tributária, lançamentos, etc.) e recursos humanos (técnicas de entrevista, metodologia de treinamento, estatística para cargos e salários, legislação trabalhista etc.). Segundo Boog, ao afirmar-se que determinada pessoa é do ramo, significa que a mesma domina adequadamente as habilidades técnicas do setor em que atua. 1.2 Habilidade Humana De acordo com Katz (1955), essa habilidade consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. As habilidades humanas representam a habilidade que o administrador deve ter no trato com pessoas. Se ele deve atingir resultados através das pessoas, é preciso que estas pessoas sejam lideradas, motivadas, recebam as comunicações necessárias ao seu trabalho, ora sendo valorizadas como indivíduos, ora sabendo trabalhar como uma equipe coesa. Esta habilidade é responsável em grande parte pelo sucesso do nível gerencial ou administração de nível intermediário, situado entre os níveis institucional e técnico, cuidando do relacionamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. O nível gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários, alocando-os dentro das diversas partes da organização, e da distribuição e colocação dos produtos e serviços da organização. Segundo Boog (1991), no início de uma carreira gerencial, estas habilidades tendem a ser basicamente intra-grupais, ou seja, se concentram na relação do gerente com seu grupo de subordinados. Ë a habilidade humana que se exemplifica numa filial de vendas, onde o supervisor local se relaciona com a equipe de vendedores sob seu comando. Já quando o gerente se aproxima do topo hierárquico, suas habilidades humanas precisam se deslocar para seu superior e seus colegas de mesmo nível, ou seja, são habilidades inter-grupais. É a habilidade de relacionar a missão de uma gerência geral com outras e dar um sentido de unidade de ação nas operações organizacionais. 1.3 Habilidade Conceitual Segundo Katz (1955) e Maximiniano (2000), a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato. Trata-se da necessidade do administrador de ter uma visão do todo. É a habilidade de olhar além das fronteiras de seu setor, departamento ou empresa, saber como a organização se relaciona com o meio ambiente e entender suas relações. Para Maximiano (2000), essa habilidade envolve a criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto, ou seja, é a capacidade de se pensar analiticamente, resolver problemas etc. Esta habilidade é em grande parte responsável pelo sucesso da alta direção ou nível institucional – também conhecido por nível estratégico (nível mais alto da empresa) – composto pelos dirigentes e/ou de altos funcionários, responsáveis pela definição dos principais objetivos e das estratégias da organização. A habilidade conceitual lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização. 1.4 Ênfase nas habilidades A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. À medida que se alcançam níveis mais elevados na organização, diminui-se a necessidade de habilidades técnicas, enquanto se aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores ou níveis técnicos, os supervisores precisam de considerável habilidade técnica para poder instruir e formar técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade humana. Para Hersey (1986) a ênfase nas habilidades técnicas e conceitual varia em função dos diferentes níveis gerenciais e o denominador comum cuja importância permanece constante em todos os níveis é a habilidade humana. Dessa forma, segundo Boog (1991), a importante mensagem é que o gerente começa sua carreira dando um peso grande à área técnica e humana, mas, à medida que o tempo passa e ele ascende profissionalmente, deve dar cada vez menos peso à área técnica, que vai sendo gradativamente substituída pela habilidade conceitual. A habilidade humana permanece constante, apenas se transforma de intra-grupal para inter-grupal, uma vez que a constelação de relacionamento gerenciais é constante. 2 A Pesquisa Segundo Malhotra (2001), no que concerne à definição da pergunta de pesquisa, este estudo é caracterizado como uma pesquisa descritiva, que compreende o tipo de pesquisa que tem como principal objetivo descrever as características de grupos relevantes, como alunos de ensino superior. Trata-se, portanto de um tipo de pesquisa conclusiva, que tem como principal objetivo a descrição de características de determinada população. A pesquisa descritiva é realizada para estimar a porcentagem de unidades numa população específica que exibe um determinado comportamento ou as percepções de características sobre produtos ou serviços. Pode ser realizada para determinar até que grau determinadas variáveis estão associadas e fazer previsões específicas. Quanto à dimensão de tempo, de acordo com a classificação de Malhotra (2001), a pesquisa descritiva pode ter duas formas: 1) ocasional (transversal único ou múltiplo) e 2) evolutiva (painel ou longitudinal). Neste estudo são utilizados os procedimentos da pesquisa ocasional. Em relação ao método em sentido específico, esta pesquisa utilizouse do levantamento de dados, para obtenção de informações. Este trabalho se baseia no “interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre seu comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações, e características demográficas e de estilo de vida” de acordo com Malhotra (2001, p. 179). As perguntas e respostas podem ser realizadas e obtidas de três formas: verbalmente, por escrito ou via computador. Utilizou-se um questionário, estruturado visando a uma certa padronização no processo de coleta de dados; as informações foram coletadas em salas de aulas, aplicado aos alunos que estavam presentes no momento da pesquisa. No que se refere à procedência dos dados, de acordo com Malhotra (2001), os dados são classificados em dois grandes grupos: dados primários e dados secundários. Nesta pesquisa foram utilizado os dois tipos. Os dados primários são aqueles que não foram coletados anteriormente e que são obtidos com o propósito de atender à necessidade específica da pesquisa. E os dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados e até avaliados, que estão catalogados à disposição dos interessados. De acordo com à natureza das variáveis, esta pesquisa foi predominantemente quantitativa, pois segundo Malhotra (2001, p. 155) [...] “procura quantificar os dados e aplica alguma forma da análise descritiva”. Os dados foram obtidos através de um grande número de respondentes, representados por 140 (cento e quarenta) alunos de graduação de Administração, que foram submetidos a análises estatísticas formais, porque é uma metodologia adequada para pesquisa descritiva, estruturada e com amostras significativas, para promover critérios e compreensão do cenário problema. Esse número de alunos pesquisados representa mais de 50% do total dos alunos que cursavam a última série do curso de administração das Instituições de Ensino Superior analisadas no período. 3 Resultados e Discussão São apresentados os resultados da coleta de dados e as análises correspondentes dos seguintes itens: perfil do alunos dos cursos de Administração da IES Privada e Pública formandos em 2002 e as médias obtidas nas escalas de avaliação das habilidades técnica, humana e conceitual. Para análise dos dados foi utilizada a distribuição de freqüência simples (ocorrência de valores em um determinado intervalo) dos dados demográficos e gerais; as médias dos grupos de alunos da IES Privada e Pública nas habilidades gerenciais e o desvio padrão dos mesmos. Foi utilizado o teste t de student (bi-caudal) dos itens representativos das habilidades, para verificar as diferenças significativas entre as médias dessas duas populações, considerando a significância igual ou inferior a 5%. 3.1 Quanto ao perfil dos alunos TABELA 01 – PERFIL DOS ALUNOS DA 4ª SÉRIE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA IES PRIVADA (GRUPO A) E DA IES PÚBLICA (GRUPO B) GRUPO A GRUPO B TOTAL % VARIÁVEL FAIXA OU TIPO N % N % Diurno 31 44 22 34 TURMA 100.00 Noturno 40 56 42 66 Feminino 44 60 22 34 SEXO 100.00 Masculino 29 40 42 66 Média Grupal 26,6 anos 22,8 anos FAIXA ETÁRIA - Na Tabela 01 são apresentadas as informações de segmentação que indicam o perfil dos concluintes do Curso de Administração das IES Privada e Pública, do ano de 2002. Os resultados do perfil dos alunos dos cursos de Administração investigados não apresentam diferenças significativas, demonstrando uma relativa manutenção das variáveis do perfil encontrado. Ressalta-se que a grande maioria dos alunos concluem a graduação antes dos 30 anos de idade, portanto muito jovens quando comparados a outras áreas de especialidades como engenharias e ciências da saúde, que demandam mais anos de estudo para conclusão da graduação, conforme dados apresentados por Castro (1999). Stefano, Dutra, Massarutti e Musetti (2001) em suas pesquisas sobre a análise do perfil dos egressos do curso de Administração da Universidade Estadual de Londrina dos anos de 1999 e 2000 e sua formação empreendedora, sobre os dados referentes ao perfil do egressos, obtiveram resultados muito similares quanto aos dados demográficos como sexo, faixa etária, carga horária de trabalho semanal, encontrados em 2002 nas IES analisadas. TABELA 02–MÉDIAS OBTIDAS NAS ESCALAS DE AVALIAÇÃO DAS HABILIDADES GRUPO A GRUPO B (N= 76) (N= 64) MÉDIA DP MÉDIA DP HABILIDADE TÉCNICA 32,33 13,44 29,61 11,80 HABILIDADE HUMANA 35,67 13,69 32,89 11,74 HABILIDADE CONCEITUAL 34,07 14,18 37,50 11,68 T P 1,976 1,976 1,976 0,172 0,168 0,095 A tabela 2 apresenta as médias das escalas de avaliação das Habilidades: técnica, humana e conceitual dos concluintes dos cursos de Administração da IES Privada e Pública de 2002, denominados grupo A e grupo B, respectivamente. A habilidade técnica apresenta médias em torno de 32 pontos no grupo A e 29 pontos no grupo B e o valor da estatística t (1,976), dessa forma aceita-se a hipótese nula de não existe diferença significativa nas médias consideradas ao nível de significância de 5% com p = 0,172. Portanto, a habilidade técnica é a menos desenvolvida pelos professores duas IES investigadas, de acordo com a percepção dos alunos. Isso pode ser decorrência da falta de ligação entre teoria e prática, ou ainda devido às expectativas dos alunos, que sentem a falta da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula. As médias da habilidade humana ficaram em torno de 35 pontos no grupo A e 32 pontos no grupo B e o valor da estatística t (1,976). Assim, repete-se a hipótese nula de que não há diferença significativa nas médias consideradas ao nível de significância de 5% com p = 0,168. Esses resultados demonstram que a habilidade humana é a mais desenvolvida, de acordo com os alunos da IES Privada, e a segunda mais adquirida pelos alunos da IES Pública. Pode-se inferir que isso sugere uma cultura organizacional diferenciada entre as IES e estilos diferentes dos docentes do curso de administração. Da mesma forma, as médias da habilidade conceitual ficaram em torno de 34 pontos no grupo A e 37 pontos no grupo B e o valor da estatística t (1,976), aceitando-se a hipótese nula da inexistência de diferença significativa nas médias consideradas ao nível de significância de 5% com p = 0,095. Salienta-se que, segundo os respondentes da IES Pública, esta é a habilidade mais desenvolvida no curso de administração, ficando em segundo lugar na IES privada. Isso pode ser decorrente da ênfase em conceitos, tomadas de decisão, estudos de casos etc. Com relação ao sucesso de um administrador, Maximiniano (2000, p. 76), afirma que, normalmente, [...] o sucesso profissional não está inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados às características de personalidades, ao modo pessoal de agir de cada um. Vergara (2000, p. 39) chama a atenção para a necessidade de que seja revisto o modelo proposto por Katz. Largamente utilizado pelas empresas até hoje, o modelo de Katz argumenta que existem três habilidades no interior das empresas: técnicas, humanas e conceituais. Tais habilidades variariam à medida que se caminhasse entre os níveis de supervisão, intermediário e de alta direção. Ao passar dos níveis inferiores da hierarquia organizacional para os níveis superiores, aumentaria a necessidade das habilidades conceituais, em detrimento das técnicas. Ocorre que as empresas mudaram e as estruturas hierárquicas que davam sentido a esse raciocínio estão esfacelando-se. Diante da complexidade do contexto em que os gestores tem que atuar, ficam cada vez mais tênues, mais fracas, as distinções entre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem necessárias. Se a visão sistêmica e a orientação estratégica, por exemplo, são competências hoje requeridas de todos os membros da empresa, a adoção do modelo de Katz pode comprometer os esforços da gestão de pessoas para um mundo tão diferente da época na qual ele foi proposto. Ë como se andássemos de carroça numa via expressa. Pfeffer (1994) salienta que a autonomia dos funcionários, equipes auto-gerenciadas e até mesmo uma estratégia de auto-ordenado dependem da existência de pessoas que não apenas sejam dotadas de poder para fazer as mudanças e aperfeiçoamento em produtos e processos, mas também das habilidades necessárias para fazer tal coisa. Conseqüentemente, uma parte integral da maioria dos novos sistemas de trabalho é um empenho maior em treinamento e desenvolvimento de habilidades. O mesmo autor afirma que a multiplicidade de habilidades também é um adjunto útil a políticas que prometem segurança de emprego. Afinal, é mais fácil manter as pessoas no trabalho se tiverem habilidade múltiplas e puderem fazer coisas diferentes. Além disso, manter níveis de emprego, às vezes, obriga as organizações a encontrarem novas tarefas para pessoas, muitas vezes surpreendentes. Conforme Stefano, Dutra, Massarutti e Musetti (2001), existe a necessidade do gestor estar atento ao princípio segundo o qual todos atingem um dia seu nível de incompetência. Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar a comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização. Considerações finais Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade humana. Assim, assume fundamental importância identificar os estilos de liderança adotados pelos docentes na condução das atividades acadêmicas, a forma de poder exercido em sala de aula, os fatores motivacionais e a ênfase no desenvolvimento das habilidades do administrador nas atividades acadêmicas dos alunos de gradação em Administração de IES Privadas e Públicas. Os resultados obtidos neste estudo revelam a preocupação das IES no desenvolvimento do profissional generalista com um equilíbrio entre as habilidades gerenciais, no intuito de fornecer contribuições ao futuro administrador na sua relação direta com sua formação acadêmica. É possível igualmente apontar possíveis caminhos para os docentes na formulação de um ensino eficaz e eficiente na formação de gestores. Como sugestão para continuidade do estudo, seria importante ampliar a amostra, buscando um maior número de IES Públicas e Privadas, e posteriormente cruzar os resultados encontrados com os conceitos obtidos pelos alunos no Exame Nacional de Cursos, a fim de verificar-se se as inovações adotadas pelas IES no que diz respeito aos seus projetos pedagógicos, metodologias de ensino e habilidades desenvolvidas exercem alguma influência sobre os conceitos alcançados. Referências Bibliográficas BOOG, G. G. O desafio da competência. São Paulo: Best Seller, 1991. CASTRO, M. H. G. de. A educação para o século XXI: o desafio da qualidade e da equidade. Brasília: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais, 1999. CHANLAT, Jean E. O indivíduo na organização:dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1994. HERSEY, P. Psicologia para administrador: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: CPB, 1986. KATZ, R. 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