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CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO
Tim Houlihan, Vice-Presidente | Grupo de Sistemas de Recompensas
A motivação vem de muitos
lugares. De forma simples,
a motivação se resume
a pessoas agindo ou porque
querem ou porque precisam.
A maioria das ações
no ambiente de trabalho
acontece porque as pessoas
querem. A pergunta passa a
ser o que podemos fazer para
levar pessoas a sentirem
motivação para agir?
Preferências versus ações
Um importante pesquisador no campo de pesquisa comportamental declarou que “Preferência e
a decisão de agir são operações psicológicas diferentes”. i Em diversos estudos, os pesquisadores
descobriram que as pessoas acreditam que o dinheiro é o prêmio mais motivador porque é a escolha
mais racional e mais fungível de todas as recompensasii. No entanto, os mesmos pesquisadores
descobriram que as principais melhorias de desempenho resultam de prêmios não monetários
e não de dinheiro e equivalentes.
O poder do comportamento irracional
Se sempre agíssemos de forma racional, nunca teríamos dívida no cartão de crédito, nunca
comeríamos sorvete de chocolate e nunca correríamos maratonas. Fazemos essas coisas
por razões irracionais. Costumamos nos entregar a desejos que são maiores que nosso bem-estar
financeiro, ao prazer do sorvete na boca, e para ganhar a camisa no final da corrida. Nenhuma
dessas ações é realizada com objetivo financeiro e elas representam a definição factual do
comportamento irracional. Mas tudo bem – seres humanos são assimiii.
“Preferência e a decisão
de agir são operações
psicológicas diferentes.”
–Scott Jeffrey, PhD.
O comportamento irracional, ou o que alguns consideram comportamento
levado pela emoção, é a chave para influenciar a mudança no comportamentoiv.
Em diversos estudos corporativos que incluem desde vendedores de pneus a caixas
do varejo e até funcionários de centrais de atendimento, a BI WORLDWIDE observou
que os desejos irracionais provocam mais mudanças positivas no comportamento
(e, portanto, no desempenho) do que o desejo racional de ganhar mais dinheiro
(ou equivalentes).
Comparação com o vizinho
Tendemos a comparar nós mesmos com os outros e foi constatado por pesquisadores que essa
comparação é um motivador social poderosov. Como sabemos se estamos no mesmo nível ou
não? Tudo o que temos é a percepção. Julgamos os outros – e acreditamos que somos julgados –
pelas coisas que possuímos. Ganhar R$50 a mais não melhora o status de ninguém e não será
motivo de conversa no bebedouro. No entanto, um par de óculos escuros novo pode ser motivo
para se gabar no escritório por ser “presente da minha empresa”.
O poder do acúmulo
Programas baseados em pontos existem desde o início do século XX e se tornaram prevalentes
com o advento dos programas de passageiros frequentes de companhias aéreas. Passageiros
frequentes tendem a se concentrar no esforço necessário para alcançar o próximo objetivo
(o bilhete grátis, o upgrade etc.) e não no valor monetário das milhas. A maioria das pessoas
nem mesmo sabe o valor monetário explícito das milhas que acumula. Se parassem para pensar
no valor monetário real de gastar mais 15 minutos no carro indo até o hotel parceiro para ganhar
500 milhas, a maioria reconsideraria o esforço e faria outros planos.
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CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO
“Da mesma forma que um jogo de
beisebol não é definido apenas pela
bola, umprograma de incentivos
bem-sucedido não é definido
apenas pelo incentivo.”
Os pesquisadores apontam que as pessoas respondem com menos
esforço quando “a quantia do pagamento não é substancial”vi e indicam
que nessas situações de pouca recompensa, pontos são mais
eficazes – como as milhas de passageiros frequentes. Escolhas
irracionais são influenciadas pela mídia da recompensa.
Uma mentalidade calculista
Ran Kivetz, PhD, da Columbia University, sugeriu recentemente que, quando os prêmios são na
forma de dinheiro ou equivalentes, a mente daquele que recebe se torna calculista em sua
natureza. Em outras palavras, recompensas em valores monetários específicos tendem a ser
vistas como transações por quem recebe: “Se eu fizer isso, receberei R$X”. A maioria dos
recipientes não considera a recompensa uma “transação” quando o valor monetário não é
explícito. Com recompensas palpáveis e não monetárias, a maioria das pessoas se pergunta
“Eu quero isso? O que preciso fazer para ganhar?”.
HIERARQUIA DAS RECOMPENSAS
Melhor Recompensa
Produtos de alto valor, viagens e outros itens de luxo
Serviços aprimorados, tratamento especial e
informações únicas
Vale-presentes tipicamente usados para coisas não
essenciais (ex.: Submarino, Livraria Cultura, Saraiva etc.)
Motivadores fortes
Sobre Diversas Recompensas
A imagem na Figura 1 foi desenvolvida pelo Dr. Kivetz para
demonstrar que, embora muitas coisas possam ser entendidas
como motivacionais, as recompensas verdadeiramente
motivacionais são muito específicas. As melhores
recompensas são de natureza não monetária.
Motivadores fracos
Resumo
Vale-presentes tipicamente usados para necessidades
(ex.: Wal-Mart, Ponto Frio, Shoptime, etc.)
Necessidades básicas
Descontos em produtos e serviços
Motivadores fracos
com possível
impacto negativo
Dinheiro Vivo
Pior Recompensa
Figura 1: Kivetz Rewards Hierarchy, 2010
Para maximizar o efeito que um programa tem no mercado, ele
precisa ser diferente. Um programa “mais do mesmo” será visto
como medíocre – especialmente quando dinheiro ou
equivalentes dominam as recompensas. A mentalidade
calculista prevalecerá se as recompensas forem em dinheiro
ou equivalentes.
Além disso, é importante planejar para além das recompensas.
Da mesma forma que um jogo de beisebol não é definido apenas pela bola, um programa de
incentivos bem-sucedido não é definido apenas pelo incentivo. Uma estratégia sólida, boa
elaboração, comunicação robusta e execução diligente são essenciais para tornar o programa
um sucesso.
Para saber mais sobre como motivar seus colaboradores e força de vendas,
visite www.BIWORLDWIDE.com.br ou envie um e-mail para
[email protected].
Notas finais
i Jeffrey, S., “Preliminary R esults on Tangible vs. Cash Awards,” rascunho manuscrito de agosto de 2006.
ii
Shaffer, V., Arkes, H. “Preference reversals in evaluations of cash versus non-cash incentives,” Journal of Economic Psychology, 27 de agosto de 2009.
iii
Ariely, D ., Predictably Irrational, Harper Collins, 2009 – edição revisada.
iv
Houlihan, T., “Comparative Studies,” publicado privadamente por BI Worldwide, 2010.
v
D iener, E ., Ng, W., Harter, J., and Arora, R .,“ Wealth and Happiness Across the World: Material Prosperity Predicts Life Evaluation, Whereas Psychosocial
Prosperity Predicts Positive Feeling“ Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 99, No. 1, 52–61, 2010.
vi
Ariely, D ., Gneezy, U., L owenstein, G., Mazar, N. “ L arge Stakes and Big Mistakes,” The Review of Economic Studies,
76, 451-469, 2009.