- sage

FÁBRICA DE SOFTWARE:
UM ESTUDO DE CASO, SOB A ÓTICA DA FLEXIBILIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL E DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Herriot Clovis de Carvalho Filho
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL
DO
RIO
DE
JANEIRO
COMO
PARTE
DOS
REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada por:
______________________________________
Prof. Rogério de Aragão Bastos do Valle, Dr.
______________________________________
Prof. Fernando Guilherme Tenório, D.Sc.
______________________________________
Prof. Régis da Rocha Motta, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
SETEMBRO DE 2008
ii
CARVALHO FILHO, HERRIOT CLOVIS DE
Fábrica de Software: um estudo de caso sob a
ótica da flexibilização organizacional e das relações
de trabalho [Rio de Janeiro] 2008
XIII, 196 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Produção, 2008)
Dissertação – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Flexibilização Organizacional
2. Relações de Trabalho
I. COPPE/UFRJ
II. Título (série)
iii
DEDICATÓRIA
A Josie, Juliana, Henrique e Dot, que apesar de todas as
minhas ausências, sempre me incentivaram e me apoiaram
integralmente em todas as minhas empreitadas.
Aos meus pais, Herriot e Ridolfi, e aos meus padrinhos
Jader e Jarina (in memoriam), sem os quais esse trabalho
não teria iniciado.
À Dn. Milza, que sempre me apoiou, me compreendeu e
procura me ajudar como uma grande mãe que é.
iv
AGRADECIMENTOS
A Ele, por me proporcionar a oportunidade e as condições de vencer esse desafio.
Aos Professores Rogério do Valle e Fernando Guilherme Tenório, por terem
acreditado no nosso projeto, pelas orientações tão enriquecedoras e serenas, e pelas
inestimáveis horas de discussão e filosofia com nosso grupo de estudo de Fábrica de
Software, que tanto ajudaram a me colocar no caminho.
Ao meu ex-gerente e amigo Daniel Dytz, que me permitiu a oportunidade de fazer
o mestrado, com todo o horário diurno e solicitações dos usuários dos nossos sistemas
estratégicos, na Unimed - Rio.
Ao meu amigo Mestre Clóvis Gorgônio, que me abriu as primeiras (e últimas)
portas para a minha total aplicação, compreensão e aprofundamento nos conceitos do
curso.
Aos meus amigos Wilson Junior, Luiz Eduardo, José Ribamar e Gilberto Neves,
por todos os helps com as ferramentas do Office, que tanto me ajudaram no decorrer do
curso, na análise dos números da pesquisa da dissertação, nas buscas pelos difíceis
artigos relacionados com meu tema, nas traduções de textos e finalmente pelo acesso à
internet wireless 3G, sem a qual eu teria ficado ilhado.
Aos colegas do grupo de Pesquisa em Fábrica de Software, pelo companheirismo,
apoio e estímulo demonstrado durante toda a pesquisa, e aos meus amigos do
SAGE/COPPE, por todas as idéias, livros, artigos e principalmente conselhos.
Aos amigos de fé, que acreditaram no meu trabalho e me ajudaram na correção e
formatação final, os meus sinceros agradecimentos.
Aos colegas da DBA, que responderam o questionário, cujas respostas serviram de
base para as conclusões da pesquisa, e aos amigos da Unimed – Rio, que muito ouviram
das minhas explicações sobre o porquê do tema, e reforçaram as minhas certezas.
v
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
FÁBRICA DE SOFTWARE:
UM ESTUDO DE CASO, SOB A ÓTICA DA FLEXIBILIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL E DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Herriot Clovis de Carvalho Filho
Setembro/2008
Orientador: Rogério do Aragão Bastos do Valle
Programa: Engenharia de Produção
As fábricas de software, ao surgirem nos anos 1990, aproximavam-se do conceito
fordista do "gerenciamento tecnoburocrático de uma mão-de-obra especializada sob
técnicas repetitivas de produção de serviços ou de produtos padronizados" (Tenório,
1994: 88). Ao mesmo tempo, possuíam características relacionadas aos conceitos do
pós-fordismo, caracterizado pela “diferenciação integrada da organização da produção e
das relações de trabalho sob a trajetória de inovações tecnológicas em direção à
democratização das relações sociais nos sistemas-empresa” (Tenório, 2002:131). Isso
leva a uma questão: estamos avançando, ou andando na contramão da evolução das
organizações e das relações de trabalho?
Esta dissertação trabalha a hipótese de que nas fábricas de software a implantação
das técnicas mais contemporâneas de gestão da produção está em fase de transição. Essa
transição se daria na forma de um continuum fordismo (0) _ _ _ _ _ (1) pós-fordismo,
que ocorreria na passagem de um estado de rigidez organizacional (fordismo) para um
de flexibilização organizacional (pós-fordismo).
O objetivo central desta dissertação é levantar a situação atual das fábricas de
software no Brasil com relação aos conceitos de flexibilização organizacional e de
flexibilização das relações de trabalho, através do estudo da bibliografia disponível, e de
um estudo de caso em uma fábrica de software escolhida.
Palavras-chave: trabalho; fábrica de software; fordismo; flexibilização organizacional;
relações de trabalho.
vi
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
SOFTWARE FACTORY:
A CASE OF STUDY ABOUT ORGANIZATIONAL FLEXIBILITY
AND LABOR RELATIONS
Herriot Clovis de Carvalho Filho
Setembro/2008
Advisor: Rogério do Aragão Bastos do Valle
Department: Production Engineering
Software factories, as they came to be on the 90’s, under a strong fordist
precept, characterized by the “techno-bureaucratic management of specialized workforce
by repetitive service techniques and/or manufacturing of standardized products”
(Tenório, 1994:88),
and, at the same time, rooted on post-fordism concepts
characterized by the differentiation between production organization and labor relations,
the latter under a trajectory, due to the adoption of innovative technologies, towards the
democratization of social relations on the enterprise (Tenório, 2002:131), bring us to the
questioning: are we advancing, or retrograding, relative to the evolution of organizations
and its labor relations?
This dissertation works with the hipothesys that on software factories that uses
more contemporary technics of production management is in transiction fase. This
transition works around the continuum fordism/post-fordism, that would be switching
between the organizational inflexibility (fordism) and the organizational flexibility (of
post-fordism).
The central point of this dissertation is to research the present situation of the
software factories in Brazil relying on concepts of organizational flexibility, and the
labor relations flexibility, thru the study of bibliography available, and the user case of a
chosen software factory.
Key Words: work; software factory; fordism, organization flexibility; labor relations
vii
Lista de Siglas e Abreviaturas
ABES
Associação Brasileira de Empresas de Software
AD
Administrador de Dados
ATM
Automatic Teller Machine – Caixa eletrônico
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAD
Computer Ainded Design
CAM
Computer ainded Manufactory
CCQ
Centro de Controle da Qualidade
CLT
Consolidação das Leis do Trabalho
CMM
Capability Maturity Model
COBIT
Control Objectives for Information and related Technology
COPPE
Coordenação de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia
CPqD
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CSV
Common Separated Value – valores separados por vírgula
DBA
Database Administrator
Delphi
Linguagem de programação da Borland
ERP
Enterprise Resource Planning. Metodologia e software para planejamento
e gestão do relacionamento de uma empresa com clientes, fornecedores e
demais agentes com que interage no âmbito do seu negócio. Também
conhecido como “Sistema de Gestão Integrada”
eSCM
IT enabled Sourcing Capability Model
FGV
Fundação Getúlio Vargas
FIRJAN
Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO
International
Organization
for
Standardization
–
Organização
Internacional para Padronização/Normalização
IT
Information Technology – Tecnologia da Informação
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
JAVA
Linguagem de programação orientada a objeto, pertencente à plataforma
de desenvolvimento de sistemas de mesmo nome
MIT
Massachussets Institute of Technology
MRP
Manufactory Resorce Planning – Planejamento de recursos para a
manufatura
viii
.NET
Plataforma de desenvolvimento de sistemas, da Microsoft (lê-se dot net)
ODC
Offshore Delivery Center – Centro de Gestão Contratos Internacionais
OO
Object Oriented
PJ
Pessoa Jurídica
PMI
Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projeto
PMOK
Project Management of Knowledge – Projeto de Gestão do Conhecimento
PNB
Produto Nacional Bruto, atual PIB, Produto Interno Bruto
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
NF
Nota Fiscal
RUP
Rational Unified Process - Processos Unificados da Rational (empresa
IBM),
metodologia de gestão de desenvolvimento de software
SITE WEB
Sítio na rede mundial de computadores, internet; endereço de página
SLA
Service Level Agreement - Acordo de Níveis de Serviço
SOFTEX
Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
SPL
Software Product Line - Linha de Produto de Software
TQC
Total quality control
TQM
Total quality management
JIT
Just-in-time
TOC
Theory of Constraints, teoria das restrições
TI
Tecnologia da Informação
TICs
Tecnologias da Informação e da Comunicação
TOTEN
Terminal de acesso a sistemas bancários ou não, instalados em Shopping
Centers
UFRJ
Universidade Federal do Rio de Janeiro
UML
Unified Modeling Language – linguagem de modelagem de sistemas, que
permite aos desenvolvedores visualizarem seu trabalho através de
diagramas padronizados
Visual Basic Linguagem de programação da Microsoft
WWW
World Wide Web – Rede mundial de computadores
XML
eXtensible Markup Language – linguagem de marcação (formatação de
textos ou dados)
XP
eXtreme Programming - metodologia de desenvolvimento de sistemas do
tipo “ágil”
ix
Lista de figuras
Figura 2.1 – A divisão do trabalho e a especialização do trabalho
Figura 2.2 – Estrutura do mercado de trabalho em condições de acumulação flexível
Figura 2.3 – Mercados de TI offshore nos mais importantes mercados mundiais
Figura 2.4 – Mercados Brasileiro de TI 2005
Figura 2.5 – Escopo de fornecimento da Fábrica de Software
Figura 3.1 – Organograma da DBA
x
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Evolução do desenvolvimento do software e suas “ondas” no tempo
Tabela 2.2 – Evolução da Fábrica de Software
Tabela 2.3 – Diferenças entre Software de Pacote e Software Customizado
Tabela 3.1 – Sexo dos respondentes
Tabela 3.2 – Faixa etária dos respondentes
Tabela 3.3 – Tempo de empresa
Tabela 3.4 – Tipo de instituição da sua graduação / formação
Tabela 3.5 – Nível de escolaridade
Tabela 3.6 – Curso de graduação
Tabela 3.6.1 – Agrupamento de cursos de graduação por áreas
Tabela 3.7 – Função na fábrica
Tabela 3.8 – Tipo de vínculo
Tabela 3.9 – Outros vínculos na empresa
Tabela 3.10 – Quais teriam sido os outros vínculos anteriores
Tabela 3.11 – Porque a empresa este tipo de contratação
Tabela 3.12 – O que você considera como a melhor forma de contratação.
Tabela 3.13 – Propostas de vinculo mais oferecidas
Tabela 3.14 – Atributos que mais pesam na escolha de um trabalho
Tabela 3.15 – O que mais pesou no aceite deste trabalho
Tabela 3.16 – A composição do salário
Tabela 3.17 – Quais os benefícios atuais
Tabela 3.18 – Se tivessem benefícios não listados anteriormente
Tabela 3.19 – Caso a empresa não pague, você paga
Tabela 3.20 – Costuma tirar férias regularmente
Tabela 3.21 – Costuma vender parte das férias
Tabela 3.22 – Como são as relações entre executantes e chefias
Tabela 3.23 – Existe dialogo na empresa quanto a salário e benefícios
Tabela 3.24 – Flexibilidade de horário para o cumprimento das jornadas
Tabela 3.25 – Como funcionam as horas extras.
Tabela 3.26 – Trabalho nos finais de semana
Tabela 3.27 – Combinação faixa etária, sexo e tempo de casa.
Tabela 3.28 – Combinação faixa etária, sexo, tempo de casa e vínculo empregatício.
xi
Tabela 3.29 – Simplificação das descrições das funções na fábrica
Tabela 3.30 – Onde estão os chefes.
Tabela 3.31 – Qual o vínculo empregatício dos chefes.
Tabela 3.32 – Chefes, tempo de casa, vínculos e graduação.
Tabela 3.33 – O que o mercado ofereceu como vínculo aos funcionários da fábrica.
Tabela 3.34 – O que cada grupo de função mais valoriza no aceite do trabalho.
Tabela 3.35 – O que cada grupo de função valorizou no aceite desse trabalho.
Tabela 3.36 – Os benefícios oferecidos na fábrica.
Tabela 3.37 – Os benefícios por funções.
Tabela 3.38 – As funções e seus benefícios.
Tabela 3.39 – As funções e quais benefícios são pagos, caso a empresa não o faça.
Tabela 3.40 – As funções por faixa etária.
Tabela 3.41 – Férias são tiradas regularmente por função.
Tabela 3.42 – Férias são vendidas por função.
Tabela 3.43 – Relações com os chefes, por função.
Tabela 3.44 – Existência de dialogo quando da negociação de benefícios e salários.
Tabela 3.45a – Flexibilidade de horários para cumprimento das tarefas.
Tabela 3.45b – Flexibilidade de horários para cumprimento das tarefas.
Tabela 3.46a – Como funcionam as horas extras.
Tabela 3.46b – Como funcionam as horas extras, por função.
Tabela 3.46c – Como funcionam as horas extras, por flexibilidade de horário.
Tabela 3.47 – Permissão para trabalho nos finais de semana.
xii
Sumário
Apresentação __________________________________________________________ 1
1
O problema _______________________________________________________ 2
1.1
Introdução __________________________________________________________3
1.2
Hipótese e Objetivos _________________________________________________10
1.2.1
1.2.2
1.2.3
2
1.3
Suposições _________________________________________________________10
1.4
Delimitação do estudo _______________________________________________12
1.5
Relevância do estudo ________________________________________________12
1.6
Metodologia ________________________________________________________13
1.7
Tipo de pesquisa ____________________________________________________13
1.8
Universo e amostra __________________________________________________13
1.9
Seleção dos sujeitos __________________________________________________14
1.10
Coleta de dados _____________________________________________________14
1.11
Tratamento dos dados _______________________________________________14
1.12
Limitações do método________________________________________________15
Referencial teórico ________________________________________________ 17
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
3
Hipótese ________________________________________________________________10
Objetivo Específico _______________________________________________________10
Objetivos Intermediários ___________________________________________________10
O Continuun fordismo – pós-fordismo _________________________________17
Taylorismo______________________________________________________________21
Fordismo _______________________________________________________________30
A crise do fordismo _______________________________________________________41
Pós-fordismo ____________________________________________________________47
Os elementos do continuum ___________________________________________50
Flexibilização organizacional _______________________________________________50
Evolução cientifíco-técnica _________________________________________________55
Globalização da economia__________________________________________________60
Valorização da cidadania___________________________________________________64
Flexibilização das relações de trabalho ________________________________________66
A fábrica de software ________________________________________________84
A Indústria de informática __________________________________________________84
O Software ______________________________________________________________86
Indústria de software ______________________________________________________91
A fábrica de software_____________________________________________________103
A PESQUISA E A ANÁLISE _______________________________________ 122
3.1
O foco da pesquisa: Relações de trabalho e flexibilização organizacional em
fábricas de software _______________________________________________________122
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
3.3.1
3.3.2
A Empresa e sua análise_____________________________________________125
Caracterização da empresa ________________________________________________125
Recursos Humanos ______________________________________________________128
Processos de Trabalho ____________________________________________________129
Os Funcionários e sua análise ________________________________________130
Dados demográficos _____________________________________________________130
Dados da posição do funcionário na empresa __________________________________133
xiii
3.3.3
3.3.4
3.3.5
4
Atributos mais valorizados no momento da contratação__________________________137
Relações de trabalho e negociações de trabalho e de salário_______________________141
Analise das combinações das respostas_______________________________________143
CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS _____________ 163
4.1
Conclusões ________________________________________________________164
4.2
Sugestões de pesquisas futuras _______________________________________169
4.2.1
4.2.2
4.3
Aperfeiçoamento das conclusões do presente trabalho ___________________________169
Desenvolvimento de temas surgidos no desenvolver deste trabalho_________________170
Considerações finais ________________________________________________170
5
BIBLIOGRAFIA_________________________________________________ 172
6
ANEXOS _______________________________________________________ 181
6.1
Anexo 1: Questionário da empresa ____________________________________181
6.2
Anexo 2: Questionário dos funcionários________________________________190
1
APRESENTAÇÃO
Este trabalho versa sobre um estudo de caso de uma fábrica de software, sob a
ótica da flexibilização organizacional e das relações de trabalho.
Sendo o curso de Mestrado na Engenharia de Produção, a dissertação aborda um
tema pertinente a ela, na linha de pesquisa de Relações de Trabalho: flexibilização
organizacional e relações de trabalho.
Na análise do referencial teórico, é feita a pesquisa bibliográfica, tanto de livros
como de artigos indexados em revistas científicas internacionais, obtidos via internet, de
sítios de publicadores desse material.
Nessa análise, faz-se inicialmente um levantamento das bases históricas do
conceito de “trabalho” em si, como “continuação da obra divina”, e as idéias de São
Francisco de Assis; Adam Smith e a sua fábrica de alfinetes; o trabalho, sua divisão
social e as conseqüências dessa divisão na visão de Taylor e a sua administração
científica. No momento seguinte, toda a operacionalização dos princípios de Taylor por
Ford e a sua linha de produção, no momento que chamamos de fordismo. Mais adiante é
vista a crise do fordismo e o que convencionou-se chamar de pós-fordismo. Assim
vemos a crise geral do Estado do tipo welfare, e as suas consequências com o
aprofundamento da internacionalização da produção capitalista e na própria crise da
noção de Estado nacional.
Em considerando o pós-fordismo, se faz necessário levantarmos outras questões
como a evolução científico-técnica, a globalização da economia, a valorização da
cidadania e a flexibilização das próprias relações de trabalho.
Finalizando a fundamentação teórica, tem-se o estudo da fábrica de software
propriamente dita. Para tal, é vista a indústria de informática, o software e a indústria de
software.
A partir desse ponto tem-se as informações da pesquisa desenvolvida, com o
intuito de avaliar a hipótese principal do trabalho: se, no Brasil, a flexibilização
organizacional no ambiente das fábricas de software pode gerar conflitos e degradação
das relações de trabalho.
Para tal pesquisa foram desenvolvidos questionários para a empresa analisada e
para os seus funcionários. O questionário foi desenvolvido em sítio na internet,
www.tigersurvey.com. Assim, aos funcionários foram dadas explicações a respeito da
2
forma de acessar o sítio web, da importância das respostas sinceras e reais ao
questionário, e para o que ele estava se prestando. Após isso foram enviados mensagens
eletrônicas (emails) aos respondentes escolhidos, visto que só interessavam respostas
dos funcionários da fábrica de software, com o link de acesso ao sítio.
Através dos questionários, levantou-se quais são as formas de vinculo
empregatício mais comumente encontrados em uma fábrica de software, qual a
formação dos funcionários, quais são os benefícios oferecidos pela empresa e a relação
deles com as funções existentes, entre outras questões.
Com as respostas, é feita a análise direta, assim como combinações entre elas.
O trabalho termina com as conclusões apoiadas na hipótese colocada, e são feitas
sugestões de pesquisas futuras.
Dificuldade foram encontradas durante o desenrolar do trabalho para obtenção de
material que relacionasse o desenvolvimento de software e os itens principais do tema,
flexibilização organizacional e relações de trabalho. Grande parte do material
divulgado, impresso ou na web, é sobre gestão, processo, criação e implantação de
fabrica de software. Isso nos leva a um passado, final do século XIX, no qual se
acreditava que se o processo estivesse bom, então não se teria problemas na gestão
operacional. Não se considerava o lado humano nas fábricas e nos processos.
Atualmente, com indústrias apoiadas em conhecimento, esta visão está mudando, pois o
capital humano é considerado fundamental nesse tipo de atividade.
Finalizando, gostaria de registrar a forma como este trabalho foi iniciado e
desenvolvido. O tema fábrica de software surgiu em uma cadeira oferecida na parceria
COPPE / FGV, onde os Profs. Rogério e Tenório compartilhavam as aulas. Nesse
momento descobriu-se o interesse de outros alunos no mesmo assunto, o que nos fez
criar um grupo de estudos. Este grupo passou a se reunir mensalmente na FGV para
discutir o tema, analisar propostas e problemas, e nos ajudar mutuamente. Assim
combinou-se de que o tema central de estudo seria a fábrica de software, e que cada
componente estudaria uma “face” deste objeto de estudo. A mim coube a vertente das
relações de trabalho. As outras visões foram: do cliente, da academia, do processo e da
estrutura organizacional e funcional. Como objeto final do estudo, intencionamos a
montagem de um livro sobre o assunto, sob a coordenação dos professores.
Dessa forma, procura-se dar uma contribuição ao estudo do trabalho, em uma
época em que a tecnologia cada vez mais substitui seres humanos, e em tarefas cada vez
mais complexas.
3
1 O PROBLEMA
Este capítulo objetiva introduzir o tema da pesquisa ora proposta e apresentar a
formulação do problema suscitado, os resultados a serem alcançados, suposições, a
delimitação do estudo e sua relevância.
1.1 Introdução
Antes do que se convencionou se chamar de fordismo, o processo produtivo do
artesão tinha uma orientação pelo respeito ao trabalho e a sua relação com o homem. O
trabalho e seu executor eram vistos como extensões. Um não haveria sem o outro. O
trabalho era ao mesmo tempo um fardo e propiciava poder. A porta da salvação, a
continuação da obra divina de criação do universo e da vida. Do sofrimento do trabalho
se conseguiria um lugar no paraíso. O trabalhador-artífice detinha o controle da
concepção, do processo dos instrumentos de trabalho e até, em muitos casos, da sua
comercialização (Tenório, 2002).
O processo produtivo pertencia ao homem, ao seu executor. Do inicio ao fim. Não
havia separação. O artesão ensinava aos aprendizes a sua técnica, a qual desenvolvida
determinava a sua experiência. E assim a técnica era passada adiante às gerações.
O ser humano é capaz de criar coisas maravilhosas, desde que tenham sentido para
ele. O difícil é criar este sentido. Por natureza, deve tratar-se de uma convicção. Mas
quão forte é esta convicção, que se mostre suficiente para protegê-lo dos seus próprios
temores e, por que não, desejos? O Trabalho é uma das atividades humanas que mais
aproxima a pessoa do aspecto material da vida, ocupa seu tempo e pode exigir muito
dela. Segundo o testamento de São Francisco de Assis (FIRPO, 2006), o critério de
avaliação de um trabalho, para quem o executa, não é o salário recebido. Se o salário é o
único avaliador do trabalho realizado, isto significa que há uma única relação de causa e
efeito entre a pessoa que o faz e todo processo de execução. É reduzir o trabalho a um
fato apenas técnico. É tirar a própria característica humana que o trabalho tem. É aceitar
o mote moderno de que quem ganha bem tem um bom emprego. Ele desejava que o
trabalho fosse, na vida das pessoas, um elemento de união e alegria. O estudo da vida de
São Francisco de Assis e da sua Ordem pode ajudar a entender por que o mundo das
relações de trabalho de hoje é tão carregado de problemas. Ele representa um fardo para
os trabalhadores, sejam homens ou mulheres, seja por desgaste físico e mental, como
4
por desgaste psíquico. Mais que isso: o peso que é a forma de se realizar o trabalho
atualmente representa apenas a maneira de se conseguir, em geral parcialmente, o
dinheiro para a subsistência. São Francisco chama atenção para dois aspectos do
trabalho: o primeiro, o malefício da existência de uma estrutura de poder que diferencia
as pessoas dentro de um processo de produção; o trabalho é coletivo, é uma ação
humana cooperativada e não deve ser fonte de uma ascendência de uma pessoa sobre
outra. (FIRPO, 2006); o segundo aspecto trata do emprego eticamente escolhido. Nos
nossos dias, quando afirmamos que uma pessoa está bem empregada, significa na
grande maioria dos casos, que ela tem um alto salário. Somente temos um critério de
avaliação: o montante de dinheiro recebido. Com ele, a pessoa terá acesso aos mais
variados bens e serviços de consumo. Assim, a sua posição na estrutura social será alta,
e terá uma tendência a sempre buscar cada vez mais riqueza. Assim a pessoa “vende” a
sua alma (FIRPO, 2006). No livro A convivencialidade, Ivan Illich (1973) propõe uma
organização do mundo do trabalho na qual, através de suas ferramentas, possibilite às
pessoas uma autonomia de ação que priorize o Ser ao invés do Ter.
Um dos valores que a “convivencialidade” cultiva é a liberdade, entendida aqui
como não exercer qualquer tipo de poder sobre o outro. Com ferramentas que não
favoreçam a diferenciação social o trabalho pode ser realizado em um ambiente
fraterno, que não torna as pessoas iguais uma as outras, mas que fortalece a existência
de cada pessoa. A existência da igualdade não significa dizer que todas tenham as
mesmas habilidades e competências, mas que todas possam buscar a sua vocação
(FIRPO, 2006).
Se por um lado temos o trabalho e o trabalhador, do outro temos o empregador e o
mercado. Já em 1776 dizia Adam Smith em A Riqueza das Nações (SMITH, 1996:8):
“O crescimento da produtividade do trabalho tem origem em mudanças na divisão e
especialização do processo de trabalho [...]”. Ele atribuía uma grande importância à
divisão social do trabalho, mostrando a relação da propensão inata do homem pela troca
versus o processo de crescimento econômico. A relação direta notada por Smith entre a
divisão do trabalho e o grau de mercantilização das relações econômicas leva ao estudo
das conseqüências da difusão do uso da moeda como meio de troca. Não se troca mais
um bem por outro bem. Troca-se um bem por trabalho. Surgem questões: Qual o real
valor do trabalho? Como valorar estas relações de trabalho?
5
A introdução da moeda como um referencial aceito traz o problema da
comparação de valores perspassando o tempo e a necessidade da discussão das
diferenças entre preços reais e nominais.
Duzentos anos depois de Smith, a divisão social do trabalho é melhor
compreendida por outros autores:
Cada indivíduo da espécie humana não pode sozinho
“produzir de acordo com o padrão de todas as espécies” e inventar
padrões desconhecidos do animal, mas a espécie como um todo
acha possível fazer isso, em parte através da divisão do trabalho.
(BRAVERMAN, 1977:71)
Mas Harry Braverman detalha mais, separando a divisão social do trabalho - o
trabalho executado na sociedade e através dela - e a divisão manufatureira do trabalho
(BRAVERMAN, 1977:72). Aqui estaria o grande problema da divisão do trabalho:
Enquanto a divisão social do trabalho subdivide a
sociedade, a divisão parcelada do trabalho subdivide o homem, e
enquanto a subdivisão da sociedade pode fortalecer o individuo e
a espécie, a subdivisão do indivíduo, quando efetuada com
menosprezo das capacidades e necessidades humanas, é um crime
contra a pessoa e contra a humanidade. (BRAVERMAN,
1977:72).
No século XX, as economias capitalistas passaram por mudanças significativas em
seu sistema produtivo. Duas dessas mudanças nortearam a mudança de paradigma da
produção fabril. A primeira, conhecida por fordismo, que seguindo os postulados do
taylorismo, iniciou-se nos meados dos anos 1910, e tinha como base a produção
padronizada, racionalizada e em série, e o consumo em massa. A segunda, batizada de
pós-fordismo, nasceu nos anos 1970, apresentando como base a produção flexível, com
o volume e a composição voltados para atender a demanda de mercado, o que implica
em uma forma de gestão flexível. Isso foi resultante do desenvolvimento de novas
tecnologias, notadamente automação e posteriormente a microeletrônica associada às
TICs (tecnologias da informação e da comunicação). Essa mudança de base tecnológica
e a crise econômica mundial dessa década (1ª crise do petróleo) trouxeram mudanças
estruturais significativas que contribuíram para a globalização, a regionalização social e
a descentralização política.
Dentre esses fatores, a globalização se destacou como o que mais alterou as
economias mundiais. A concorrência foi potencializada ao extremo, fazendo com que
6
empresas e mesmo economias de países quebrassem da noite para o dia. Neste cenário,
as empresas se obrigaram a mudar a sua forma de atuar. Uma empresa desconhecida,
situada do lado oposto do globo, passou a ser um concorrente voraz. Pequenas e micro
empresas passaram a concorrer em mercados antes só vislumbrados pelas grandes.
Dentro dessa concorrência acirrada, não apenas as empresas fabris se viram ameaçadas,
mas até as empresas de serviço ficaram expostas, perdendo espaço que consideravam
vitalícios.
Nas empresas de serviços, o item de maior peso na composição dos custos é o
valor da mão-de-obra. Assim, qualquer atitude neste ponto sensível dos seus orçamentos
passa a ser um diferencial no momento de uma concorrência para um novo contrato.
Sendo o desenvolvimento de software um serviço, este passou e passa por
processos evolutivos, que já o levou a várias instâncias. Uma delas é a Fábrica de
Software.
Este processo evolutivo determinou uma mudança no paradigma do
desenvolvimento do software, com introdução do conceito de fábrica de software, que, a
partir da utilização dos preceitos de engenharia associados à manufatura, tem na
agregação de valor sua principal referência (FERNANDES e TEIXEIRA, 2007). Esta
perspectiva compreende, segundo estes autores: i) métodos e ferramentas-padrão; ii)
apoio automatizado para o desenvolvimento; iii) planejamento disciplinado, análise e
controle de processos; iv) códigos e componentes reutilizáveis. O conceito de fábrica de
software será tratado no tópico específico ao tema, item 2.11.4.
A busca pela qualidade, produtividade e baixo custo de produção são requisitos
perseguidos pelas fábricas de software, tal como orientaram as organizações fabris
preconizadas por Taylor, Fayol e Ford nos séculos XIX e XX. Mas esta mesma busca,
como em outros tempos, também levou a um confronto entre as relações de trabalho e
as tentativas de flexibilização dessas relações. No passado em um meio fabril, com
graxa, poeira e insalubre. Atualmente, em meios virtuais, intangíveis.
Taylor demonstrou as grandes vantagens produtivas da divisão do trabalho
(divisão parcelada do trabalho) e da especialização, quando comparado aos tradicionais
sistemas que não empregavam tais princípios. A primeira grande divisão foi
“engenheiros planejam e operários executam” (Taylor, 1948 :18). Depois, a segunda
grande divisão, foi a separação das tarefas em partes a mais simples possível, de forma
7
que um “homem-boi” (Rago, 2003: 20) pudesse executá-la com o menor treinamento
possível e com o menor esforço possível.
Fayol (1990) apresentou uma divisão das operações da empresa (divisão social
do trabalho) de acordo com as funções essenciais que precisam ser desempenhadas em
qualquer organização e estabeleceu quatorze princípios (tais como: divisão do trabalho,
unidade de comando, unidade de direção, centralização e hierarquia) que devem ser
observados para o bom desempenho das funções administrativas.
Ford fundamentou sua metodologia de gestão do trabalho em três princípios
básicos: intensificação, economicidade e produtividade (TENÓRIO, 2007).
Sendo o foco dessa pesquisa as fábricas de software, a mão-de-obra necessária
para atuação neste mercado é de alto nível de formação e/ou qualificação e
especializada1. Estas empresas se caracterizam por serem intensivas em conhecimento.
Dedicam-se a atividades de desenvolvimento e adaptação de software. E sendo o
desenvolvimento de software um serviço que, em boa parte, independe do local da
execução, essas empresas passaram a ter mais um problema: a virtualização do
desenvolvimento do serviço.
Com a não necessidade de que o trabalho seja desenvolvido no endereço do
contratante, países como Índia e China, que possuem um grande contingente de
desenvolvedores, levam vantagem por não terem uma legislação trabalhista que exija
condições de trabalho dignas aos trabalhadores. Assim, países como o Brasil, que
possuem boa infra-estrutura tecnológica e mão-de-obra capacitada, vêem-se perdendo
contratos de desenvolvimento de sistemas para estes países. Por quê? O custo da
legislação trabalhista torna os serviços e produtos brasileiros menos competitivos.
Se por um lado a flexibilidade das relações de trabalho traz vantagens na disputa
de novos mercados e na criação de outros novos, levando à maior competitividade, por
outro lado essa mesma flexibilização leva a diversos problemas nas relações
trabalhistas, gerando formas de contratações pouco usuais, não oferecendo direitos
básicos, com rebaixamento de salários, burla de direitos trabalhistas adquiridos,
empregos instáveis, etc.
1
Sempre que se falar em qualificação, está se referindo à experiência adquirida e formação específica
sobre o trabalho. Escolaridade dirá respeito ao tempo de estudo regular, portanto, alto grau de
escolaridade significa ter concluído mais que 11 anos de ensino, o que implica em já ter concluído o
ensino médio.
8
Estas reflexões, questionamentos e constatações motivaram esta pesquisa, cuja
finalidade será responder as seguintes questões:
•
Em que medida a flexibilização das relações de trabalho, dentro de um ambiente
de fábrica de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organização do trabalho?
•
Estariam as novas relações de trabalho no Brasil defasadas frente a legislação?
•
A flexibilização organizacional dita novas relações de trabalho?
Esse tipo de questão é importante, uma vez que a flexibilização das relações de
trabalho no Brasil vem sendo apregoada como uma via para impulsionar o crescimento
da economia e a ampliação do numero de empregos formais. Coloca-se uma questão:
onde estão registrados estes novos modelos e procedimentos que ocorrem em
negociações de contratação, que ainda não se tornaram lei ou que se tente uma
desregulamentação, mas a cada dia são mais usados no mercado?
É neste cenário que surge a proposta de pesquisar a relação entre a flexibilização
organizacional e a flexibilização das relações de trabalho no processo de
desenvolvimento de software, mais especificamente, nas fábricas de software.
Desta forma, este trabalho toma a seguinte forma: este primeiro capítulo aborda
a introdução, fazendo uma abordagem geral dos temas trabalhados: flexibilização
organizacional, relações de trabalho e fábrica de software. Ainda neste capítulo, trata-se
da hipótese e dos objetivos, suposições, delimitação do estudo, relevância desse estudo.
Finalizando, a metodologia seguida: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleção dos
sujeitos, coleta de dados, tratamento dos dados e limitação do método.
No segundo capítulo trabalho-se o referencial teórico. Levanta-se a bibliografia
disponível sobre trabalho, taylorismo, fordismo e a sua crise. Em seqüência, o pósfordismo, os primeiros passos da flexibilização organizacional, a evolução técnico cientifico e o seu desembocar na globalização. Contrapondo a globalização, analisa-se a
valorização da cidadania, a flexibilização das relações de trabalho. O capítulo é
finalizado expondo uma bibliografia levantada para estudar o software: a indústria de
informática, o software, a indústria de software e a própria fábrica de software.
No capitulo três está o foco da pesquisa: a partir dos questionários respondidos,
tem-se a empresa, as relações de trabalho dos funcionários e a flexibilização
organizacional.
9
No capítulo quatro finaliza-se o trabalho, são feitas as conclusões e sugestões de
pesquisas futuras, com pontos levantados no desenvolvimento da pesquisa e outros
assuntos pouco abordados nessa pesquisa, em função de não fugir do escopo.
No capítulo cinco é exposta a bibliografia analisada, tanto de livros, como
periódicos e sítios da internet.
O capítulo seis é dedicado aos anexos: os questionários usados para executar o
levantamento dos dados, tanto na empresa como nos funcionários da fábrica de
software.
10
1.2 Hipótese e Objetivos
1.2.1
Hipótese
A hipótese básica que norteia o trabalho é que no Brasil a flexibilização
organizacional no ambiente das fábricas de software pode gerar conflitos e degradação
das relações de trabalho.
1.2.2
Objetivo Específico
O objetivo final da pesquisa é identificar a relação entre a flexibilização
organizacional e as relações de trabalho existentes no universo de uma fábrica de
software escolhida, a DBA, empresa brasileira, representativa deste mercado, situada
no Rio de Janeiro - RJ.
1.2.3
Objetivos Intermediários
A fim de que o objetivo final seja alcançado, buscar-se-á atingir os seguintes
objetivos intermediários:
•
Verificar as formas de contratação existentes hoje na empresa, relativas aos
trabalhadores envolvidos diretamente nas tarefas da fábrica de software;
•
Verificar quais benefícios (além dos definidos na CLT) são oferecidos e como
são distribuídos entre os trabalhadores, nas diferentes formas de contratação e
grupos de funções existentes na fábrica;
•
Verificar as relações entre as funções e a existência de flexibilidade de horário
no cumprimento das tarefas, assim como no gozo de férias e de trabalho nos
finais de semana;
•
Como os funcionários consideram as relações de chefia;
1.3 Suposições
Para Cusomano, citado por Motta e Vasconcelos (2002, p. 239), existiam três
modelos de produção predominantes no desenvolvimento de software na década de 90,
variando segundo o tipo de produto oferecido ao mercado:
11
i) Job-shop organizations, empresas de informática que
desenvolviam produtos (softwares) inteiramente personalizados
(full customized), elaborando projetos únicos adaptados
especificamente às necessidades de cada cliente. Cada projeto
exigia regras, componentes e ferramentas diferentes. As equipes
de trabalho mudavam constantemente, dependendo do projeto em
que atuavam [...] Os profissionais, altamente qualificados, eram
especialistas em um tipo de sistema específico. A mão-de-obra
não era facilmente intercambiável [...].
ii) Sistema Flexível de Projeto e Produção – Flexible
design and production system, empresas que fabricavam produtos
semipadronizados (semi-standardized). Essas organizações eram
denominadas de Fábricas Flexíveis de Software (Software
Flexible Factories) e seus produtos semiprontos eram mantidos
em estoque e depois eram finalizados, adaptados e configurados
de acordo com as necessidades específicas dos clientes no
momento da instalação [...].
iii) Fábrica Convencional de Projeto e Produção –
Conventional factory production and design, um sistema em que
os produtos eram similares a commodities, inteiramente
padronizados
(full-standardized),
tendo
componentes
intercambiáveis. A produção em massa e os altos volumes eram
obtidos graças à utilização de procedimentos e formas de
produção inteiramente padronizados, o que permitia economias de
escala significativas [...].
Assim, a empresa objeto de estudo de caso, escolhida pela sua representatividade
no mercado, a DBA Engenharia de Sistemas S.A., em função das suas características, se
encaixa no tipo Fábrica Convencional de Projeto e Produção. Dessa forma, ela vai ao
encontro da perspectiva fordista de mão-de-obra especializada sob técnicas repetitivas
de produção de serviços ou de produtos padronizados. Ou seja, por uma ótica, se
delineia um retorno ao modelo taylorista-fordista de organização da produção ("Descem
comandos e sobem informações"), mas, por outro lado, considerando-se que esta mãode-obra altamente especializada toma decisões e micro-decisões no decorrer do
desenvolvimento das suas tarefas, pode-se apontar para uma situação pós-fordista, com
características de flexibilização organizacional. Porém, o grau de liberdade dessas
“decisões” é restrito, e muito diferenciado na escala dos “operários” de software; por
exemplo, quem está “em campo” pode estar mais determinado pelos padrões do cliente
do que quem está “in house”, seguindo regras gerais a todos os funcionários da fábrica.
12
1.4 Delimitação do estudo
A pesquisa pretendeu abordar, à luz do paradigma da fábrica de software, o
modelo taylorista-fordista de organização da produção, os estudos sobre a estrutura
organizacional e relações de trabalho, o confronto entre a flexibilização organizacional e
as relações de trabalho na empresa escolhida.
Para tanto, por meio de realização de entrevistas e aplicação de questionários,
buscou-se identificar e analisar estas relações.
Este estudo não consistiu em uma revisão histórica, pois tratou apenas da
situação no contexto atual da estrutura organizacional. Também não se propôs a fazer
prescrições sobre mudanças das relações de trabalho e nem
sobre o processo de
desenvolvimento de software adotado, já que esta pesquisa tem caráter descritivo e
explicativo.
Possíveis alterações no clima e cultura organizacional decorrentes de mudanças
ocorridas, bem como a reação dos trabalhadores e clientes também não serão tratadas
neste estudo.
1.5 Relevância do estudo
Para os profissionais ligados à tecnologia da informação e administradores
públicos, a pesquisa poderá propiciar reflexões sobre as práticas exercidas no mercado
quanto às formas de flexibilização das relações de trabalho e a sua relação com a
flexibilização organizacional.
Para a academia, este estudo poderá ser a base para futuras pesquisas que
aprofundem a discussão sobre os caminhos da relação entre a flexibilização
organizacional e a flexibilização das relações de trabalho.
Além da possibilidade de reflexões e aplicações práticas, o estudo proposto
poderá contribuir para que organizações públicas e privadas conheçam os impactos e
resultados ocorridos quando da contratação de serviços de fábrica de software, no
tocante as relações de trabalho: formas de contratação, relação com temporários, horas
extras, férias, benefícios etc.
13
1.6 Metodologia
A metodologia utilizada no estudo, primeiramente, definiu o tipo de pesquisa a ser
feita, quanto aos fins e aos meios. Em seguida, definiu o universo, a amostra, a seleção
dos sujeitos, a forma como os dados seriam coletados e tratados, para, finalmente,
apresentar as limitações do método de pesquisa proposto.
1.7 Tipo de pesquisa
Tomo como base a taxonomia de tipos de pesquisa sugerida por Vergara (2006),
alicerçadas em dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios:
a. Quanto aos fins:
•
Descritiva, porque se propôs a expor as relações de trabalho existentes em uma
fábrica de software;
•
Explicativa, na medida em que se procurou esclarecer como e em que medida
ocorrem essas relações de trabalho e a sua relação com a flexibilização
organizacional;
b. Quanto aos meios:
•
Levantamento, porque a captura de dados se fez na forma de preenchimento de
questionário;
•
Bibliográfica, pois a fundamentação teórica e metodológica do estudo se baseou
na investigação em materiais publicados em livros, revistas especializadas,
jornais, teses, dissertações e outros acessíveis ao público em geral que
abordassem os seguintes assuntos: estrutura organizacional, fábrica de software,
taylorismo, fordismo, trabalho imaterial, legislação trabalhista, flexibilização das
relações de trabalho e correlatos.
•
Estudo de Caso, porque foi uma investigação empírica sobre um fenômeno
contemporâneo sobre o qual o pesquisador tem pouco controle.
1.8 Universo e amostra
O universo desta pesquisa foi a empresa DBA Engenharia de Software. A
amostra de entrevistados foi constituída pelo diretor presidente, o gerente de RH e pelos
14
seus colaboradores lotados em três linhas de produção: CEF – Caixa Econômica
Federal, UNIMED-Rio – Cooperativa de Trabalho Médico da Cidade do Rio de
Janeiro e PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A.. Esta empresa foi a escolhida pelos
critérios propostos por Vergara (2006), relacionados a acessibilidade (dado a facilidade
de acesso), e tipicidade (dado que a empresa tem como produto principal o
desenvolvimento de software com base no conceito de fábrica de software).
1.9 Seleção dos sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram: diretor presidente, o gerente de recursos humanos
e seus trabalhadores diretamente envolvidos com o processo de desenvolvimento de
software. Foram selecionados não mais do que 30 profissionais e nem menos do que 20
que aceitaram colaborar para que seja possível avaliar o nível de especialização dos
trabalhadores envolvidos diretamente nas tarefas de desenvolvimento de software,
verificar as relações de trabalho existentes entre eles e a empresa, e a visão deles quanto
à flexibilização organizacional e à flexibilização das relações de trabalho, caso existam.
1.10 Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de:
a) Pesquisa bibliográfica, onde foram consultados livros, revistas
especializadas, jornais, teses, dissertações e outros acessíveis ao público
em geral que abordem os seguintes assuntos: trabalho, estrutura
organizacional, fábrica de software, taylorismo, fordismo, trabalho
imaterial, relações trabalhistas, CLT, sindicatos e correlatos;
b) Questionários. Para o diretor e para o gerente de Recursos Humanos, o
questionário foi focado na tipificação da empresa e a sua relação com a
flexibilização organizacional. Com relação aos trabalhadores, o
questionário versa sobre a sua posição na empresa e as relações de
trabalho com a DBA.
1.11 Tratamento dos dados
15
Numa primeira etapa, os dados coletados pelas pesquisas bibliográfica e
documental foram tratados e ordenados de modo que se possam identificar aspectos
relevantes para o estudo.
Os dados levantados por meio do questionário serão tratados quantitativamente,
via procedimentos estatísticos paramétricos, e, em seguida, interpretados.
Por fim, buscou-se chegar a conclusões e justificativas acerca do problema
objeto da pesquisa.
1.12 Limitações do método
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitações, a
saber:
a) Quanto ao método, a limitação da abrangência da pesquisa à DBA
Engenharia de Sistemas, em função do tempo disponível e da limitação
de recursos para a pesquisa, restringe a generalização das conclusões
extraídas do estudo;
b) Quanto à Seleção dos Sujeitos, é possível que os profissionais
selecionados para as entrevistas e aplicação dos questionários não
tenham sido os mais representativos do universo estabelecido para esta
pesquisa. Entretanto, este risco é inerente a qualquer processo de
investigação;
c) Quanto a coleta de dados, a falta de experiência do pesquisador pode
prejudicar a captação de informações relevantes que, às vezes, não são
claramente explicitadas no discurso dos entrevistados. Alguma falha na
habilidade do entrevistador pode influenciar as respostas dos
entrevistados. Busca-se, contudo, neutralizar esses aspectos;
d) Quanto ao tratamento dos dados, mesmo admitindo-se a inexistência de
neutralidade científica, há que se considerarem as limitações decorrentes
da história do pesquisador e os possíveis reflexos em sua interpretação,
mesmo diante de todo o esforço de distanciamento. E, ainda, em relação
à escolha pela análise de conteúdo, ela traz consigo uma limitação
referente à subjetividade desta técnica.
Neste capítulo foi apresentado o problema, fazendo-lhe uma breve introdução,
16
seguida da exposição dos objetivos da pesquisa, das suposições, da delimitação do
estudo, e, finalmente, de sua relevância. Abordou-se a metodologia a ser empregada no
estudo proposto, englobando-se os seguintes assuntos: tipo de pesquisa, universo e
amostra, seleção dos sujeitos, coleta de dados e tratamento neles utilizado, concluindose com a apresentação das limitações inerentes ao método de pesquisa utilizado.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Continuun fordismo – pós-fordismo
Nesse capítulo é trabalhado o referencial teórico. Ele está apoiado na bibliografia
do livro do Prof. Fernando Guilherme Tenório, Flexibilização organizacional: mito ou
realidade, que foi resultado da sua tese de doutorado na COPPE-UFRJ.
Procura-se, apoiado nessa bibliografia, analisar como o referencial teórico interage
com paradigma da fábrica de software, onde a inteligência move o negócio.
Tendo sido referência das recentes técnicas de gestão organizacional, o
paradigma técnico pós-fordista propõe a criação de mecanismos no espaço das
interações sociais. Seriam técnicas que procurariam atender as demandas operacionais
das empresas e as condições democratizadoras nas relações sociais nas organizações e
no nosso caso, nas fábricas de software.
Este capítulo pretende desenvolver o referencial teórico por três vertentes: o
fordismo, o pós-fordismo e como eles interagem no paradigma da fábrica de software.
Caracteriza-se o fordismo como um modelo microeconômico que surge no início do
século XX, em função do taylorismo, o qual sem ele não teria existido, e que se estende
também como modelo macroeconômico até os anos 1970. Em outra vertente, trabalhase o pós-fordismo. Este é considerado um paradigma do final do século XX, que traz na
sua formação a interação entre as partes, fazendo a técnica perder a sua exclusividade.
Na última vertente é trabalhado o conceito de fábricas de software, considerando-as
como um ambiente organizacional onde os conceitos e suas técnicas, vistos
anteriormente - fordismo e pós-fordismo - ocorrem na gestão da produção.
Trabalha-se com a hipótese de que nas fábricas de software, o processo de
implantação de técnicas mais contemporâneas de gestão da produção está em fase de
transição sob o continuum fordismo (0) _ _ _ _ _ (1) pós-fordismo.
Nesse espaço, várias possibilidades ou combinações tecnológicas poderiam
ocorrer, porém nunca absolutamente fordistas, nem pós-fordistas (Tenório, 2002).
Por essa essa hipótese, trabalha-se com cinco argumentos para manter a distinção
18
entre o fordismo e o pós-fordismo:
a) será utilizado o conceito de fordismo como semelhante à rigidez2 organizacional,
com o manuseio de máquinas, estrutura vertical, separação entre criação e
desenvolvimento,
e
o
de
pós-fordismo
como
semelhante
à
flexibilização3
organizacional, com a operacionalização de máquinas eletrônicas, e um tratamento mais
social do trabalho;
b)
usaremos
o
conceito
de
fordismo
para
caracterizar
o
"gerenciamento
tecnoburocrático de uma mão-de-obra especializada sob técnicas repetitivas de
produção de serviços ou de produtos padronizados" (Tenório, 1994:88); e “pósfordismo ou modelo flexível de gestão organizacional para caracterizar a diferenciação
integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de inovações
tecnológicas em direção à democratização das relações sociais nos sistemas-empresa”
(Tenório, 2002:131), entendendo sistemas-empresa como estruturas organizacionais;
c) o conceito de fordismo, será usado sob o ponto de vista da história do pensamento
organizacional-administrativo: as teorias ou abordagens organizacionais que desde a
publicação de Principles of scientific management (anos 1910) divulgam suas propostas
na perspectiva das organizações atuarem como sistemas mecânicos. O conceito de pósfordismo será usado como quando as organizações passam a ser estudadas como
sistemas orgânicos, simultaneamente ao advento do modelo gerencial japonês (anos
1970) e, principalmente, com a intensificação do uso da tecnologia de base
microeletrônica;
d) os conceitos de fordismo e pós-fordismo serão usados como paradigmas econômicos
que têm gerenciado a sociedade no século XX. O fordismo no período pós-II Guerra
Mundial até o final dos anos 1960. Daí ao final dos anos 1990, entra em cena o pós2
Rigidez. Do latim rigidu. 1. Qualidade de rígido. 2. Austeridade, rigor, severidade. 3. Que não é flexível,
que não se verga; rijo, resistente (Ferreira, A., 1987:1.509).
3
Flexibilidade. Do latim flexibilitate. 1. Qualidade de flexível. 2. Elasticidade, destreza, agilidade,
flexão, flexura ( ...) 3. Facilidade de ser manejado; maleabilidade. 4. Aptidão para variadas coisas ou
aplicações (Ferreira, A., 1987:787). Podemos ainda observar os seguintes conceitos de flexibilidade
identificados por Ricardo A. Lagos:
[...] se refere à capacidade que têm os particulares e as instituições de sair das vias estabelecidas e
adaptar-se às novas circunstâncias. [...] se torna imperiosa em um contexto de rápida mudança: denota
atitude para mudar. (..J refere-se a mudanças nas regulamentações e práticas institucionais, culturais e
outras de caráter social ou econômico que incrementam de maneira permanente a capacidade de
responder às mudanças. [...] em um plano abstrato. Flexibilidade significa capacidade de reagir ante a
pressão e que ser flexível consiste em ser sensível às pressões e incentivos e poder adaptar-se a eles. [...]
se refere à capacidade de um sistema ou subsistema de reagir ante diversas perturbações. (Lagos,
1994:81)
19
fordismo, periodo que pode se relacionar aos pares Estado de bem-estar versus
neoliberalismo;
e) são utilizados estes conceitos, fordismo versus pós-fordismo, acompanhando a
maioria da bibliografia consultada.
Reforçando esses argumentos, Anthony Giddens faz uma análise a respeito da
sociedade contemporânea quanto às mudanças que nela vêm ocorrendo. Segundo
Giddens, uma "série de desenvolvimentos" tem transformado a sociedade nas "últimas
quatro ou cinco décadas": globalização, ordem social pós-tradicional e reflexividade
social (Giddens, 1996:12-6). Desses “desenvolvimentos”, a reflexividade social vem ao
encontro do referencial conceitual deste estudo:
O desenvolvimento da reflexividade social é a principal
influência sobre uma diversidade de mudanças que, sob outros
aspectos, parecem ter muito pouco em comum. Por conseguinte, a
emergência do "pós-fordismo" nos empreendimentos industriais é
geralmente analisada em termos de mudança tecnológica - em
especial, a influência de tecnologia de informação. Mas o motivo
básico para o crescimento da "produção flexível" e da "tomada de
decisões de baixo para cima" é que um universo de alta
reflexividade conduz à maior autonomia de ação, que o
empreendimento deve reconhecer e a qual deve recorrer (Giddens,
1996:15).
Nesse universo, o uso das expressões fordismo e pós-fordismo se confundem com
os pares moderno e pós-moderno.
Harvey sugere que o pensamento moderno é "geralmente percebido como
positivista, tecnocêntrico e racionalista, tem sido identificado com a crença no progresso
linear, nas verdades absolutas, no planejamento racional de ordens sociais ideais, e com
a padronização do conhecimento e da produção" (Harvey, 1992:19). A cultura da
modernidade é compreendida como um reflexo do capitalismo ou do industrialismo
(sociedade industrial). Assim, moderno e fordismo se confundem como paradigma
social e de produção, pois a relação capitalismo-industrialismo atua em função da
crescente busca de técnicas racionalizadoras no âmbito da sociedade como um todo e
não exclusivamente das particularidades organizacionais e/ou industriais. Durante anos,
“racionalizar” significou introduzir os princípios tayloristas e fordistas em qualquer
ambiente de trabalho, como idéia de ser moderno. No entanto, a modernidade
implementa-se, obtém progresso, mas não é capaz de perceber as conseqüências
negativas que, no futuro, essa evolução causará. Marshall Berman assim descreve a
20
modernidade:
Existe um tipo de experiência vital - experiência de tempo
e espaço, de si mesmo e dos outros, das possibilidades e perigos
da vida - que é compartilhada por homens e mulheres em todo o
mundo, hoje. Designarei esse conjunto de experiências como
"modernidade". Ser moderno é encontrar-se em um ambiente que
promete aventura, poder, alegria, crescimento, autotransformação
e transformação das coisas em redor - mas ao mesmo tempo
ameaça destruir tudo o que temos, tudo o que sabemos, tudo o que
somos. A experiência ambiental da modernidade anula todas as
fronteiras geográficas e raciais, de classe e nacionalidade, de
religião e ideologia: nesse sentido, pode-se dizer que a
modernidade une a espécie humana. Mas é uma unidade
paradoxal, uma unidade de desunidade: ela nos despeja a todos
num turbilhão de permanente desintegração e mudança, de luta e
contradição, de ambigüidade e angústia. Ser moderno é fazer
parte de um universo no qual, como disse Marx, "tudo o que é
sólido desmancha no ar" (Berman, 1986:15).
Já o pós-moderno privilegia a heterogeniedade e a diferença como forças
libertadoras numa busca para redefinição do discurso cultural. Segundo Harvey, “a
indeterminação, a fragmentação, e a intensa desconfiança de todos os discursos
universais ou
'totalizantes' são o marco do pensamento pós-moderno” (Harvey,
1992:19). Portanto, o pós-moderno se confunde com o pós-fordismo também como
paradigma social e de produção, na medida em que a relação capitalismo-industrialismo
atua em função da crescente busca de técnicas racionalizadoras que flexibilizem as
demandas diferenciadas da sociedade pós-industrial.
A interpretação, tanto do modelo fordista quanto do pós-fordista de gestão da
produção é aqui entendida como toda ação estratégica que visa a alcançar objetivos préfixados através da organização da produção e do trabalho. O propósito é contribuir,
criticamente, para o debate sobre o impacto social da tecnologia, particularmente sobre
a eficiência da tecnologia gerencial em função do avanço científico-tecnológico de base
microeletrônica. Da mesma forma, o tema flexibilização organizacional trata de
assuntos em um intervalo de conceitos, que se desenvolveram com o tempo, indo de um
extremo a outro: fordismo e pós-fordismo. A flexibilização organizacional discute desde
o tipo de equipamento a ser utilizado na fabricação de produtos à relações contratuais de
trabalho. O objetivo central é discutir a relação entre flexibilização organizacional e a
flexibilização das relações de trabalho. Dessa forma, analisa-se somente os elementos
dos paradigmas fordista e pós-fordista que venham referenciar o conteúdo da ação
21
gerencial por eles modelada. Significa dizer que não serão descritas as teorias de gestão
organizacional, uma vez que elas estariam incluídas também nesse intervalo de espaçotempo. Tenório diz:
Por ação gerencial entendemos toda ação social
implementada hierarquicamente através de sistemas produtivos
visando a alcançar ações teleológicas-estratégicas. E esse tipo de
ação social é implementado por duas ou mais pessoas, tendo uma
delas autoridade formal sobre a(s) outras(s). (Tenório, 2002: 134)
2.1.1
Taylorismo
O conceito de fordismo poderia ser aplicado de várias formas e profundidades,
mas o mesmo será aqui aplicado sob duas possibilidades. Numa primeira e mais
genérica, o fordismo seria determinada etapa do capitalismo. Na segunda aplicação, esta
mais específica, o fordismo seria a operacionalização de um modelo de gestão da
produção. O nosso interesse maior será descrever o fordismo mais como um paradigma
de organização da produção e do trabalho do que como uma referência
macroeconômica.
Especificamente, nos interessa no uso da expressão fordismo é, no dizer de Ruy
Braga, o "nível menos global do fordismo" que "estaria remetido a um princípio de
organização da produção, compreendendo um paradigma tecnológico, forma de
organização do trabalho e estilo de gestão" (Katz et al., 1995:85). O fordismo surgiu
primeiro como uma tecnologia de gestão da produção, transformando-se, a partir dos
anos 1930, em um modelo técnico-econômico. Contudo, como modelo gerencial, o
fordismo tem as suas bases assentadas sobre o taylorismo; sem o taylorismo não haveria
o fordismo, métodos elaborados respectivamente por Frederick Winslow Taylor (18561915) e Henry Ford (1863-1947).
Historicamente, em outros momentos, outros autores, anteriores a Taylor e Ford,
contribuíram para o desenvolvimento do pensamento gerencial. Cronologicamente, em
se tratando de gestão, dois mil anos antes da era cristã, os egípcios levantaram suas
pirâmides e construíram canais de irrigação a partir do rio Nilo. Fato é que projetos de
tal magnitude foram gerenciados, na medida em que, tais construções eram planejadas,
organizadas e controladas.
Um exemplo que reforça a idéia de que antes de Taylor já se escrevia sobre
administração, é o livro de Adam Smith (1723-90), A riqueza das nações, publicado em
22
1776. Smith, discute a divisão do trabalho e cita o clássico exemplo da fábrica de
alfinetes, no qual um funcionário não treinado para a atividade de fazer um alfinete,
dificilmente faria mais do que um por dia. Por outro lado, um grupo de funcionários
treinados na operação de pequenas partes do trabalho (por exemplo: desenrolar,
endireitar e cortar o arame; fazer ponta e colocar a cabeça do alfinete), estariam
capacitados, em um processo continuo de trabalho, fazerem quarenta e oito mil alfinetes
(Smith, 1983).
Indo para o final do século XIX, momento da publicação da primeira obra de
Taylor, considerado por Harry Braverman o real precursor do pensamento gerencial
contemporâneo, utilizamos uma citação de Lyndall Urwick e de E.F.L. Brech
(divulgadores do taylorismo, segundo Braverman) para reforçar essa idéia:
O que Taylor fez não foi criar algo inteiramente novo, mas
sintetizar e apresentar idéias num todo razoavelmente coerente
que germinaram e ganharam força na Inglaterra e nos Estados
Unidos durante o século XIX. Ele deu uma filosofia e título a uma
série desconexa de iniciativas e experiências. (Braverman,
1977:85)
Dos textos elaborados por Taylor, o que o fez conhecido e tornou-se um marco na
história do pensamento gerencial foi, sem dúvida, Principles of scientific management,
de 1911. Além desse foram produzidos: A note on belting (Notas sobre as correias), em
1895; A piece rate system (Um sistema de gratificação por peça), também de 1895; o
terceiro foi Shop management (Administração de oficinas), em 1903.
O objetivo central de Principles of scientific management foi divulgar a
compreensão que Taylor tinha, sobre gestão empresarial. As suas experiências como
aprendiz, operário, capataz, contrameste, chefe de oficina e engenheiro (Wahrlich,
1983) o põem em contato direto com os problemas sociais e empresariais originados
pela segunda Revolução Industrial, momento do surgimento das máquinas-ferramentas.
Esses elementos biográficos sistematizam idéias em um contexto nacional (EUA) e
empresarial que tinha como antecedente administrar sua produção através de contratos
com artífices ou grupos de operários especializados em determinado segmento de
produção.
Especialmente nestes primórdios, o conteúdo do trabalho
não tinha nada de capitalista. Por sinal, o total controle do
trabalhador sobre suas atividades de ofício (habilidades,
conhecimentos práticos, informações objetivas sobre o processo
de trabalho), características do que se chamou acima de base
23
técnica artesanal, era um obstáculo para os objetivos dos capitais
produtivos que iam se formando, no que diz respeito ao aumento
da sua valorização. O oficial artesão determinava seu ritmo de
trabalho e, logo, controlava sua produtividade". (Castro et al.,
1996:26)
Assim, com o surgimento das máquinas-ferramenta, o taylorismo deu a sua
contribuição para esta nova forma de gestão, visto que permitiu uma concentração
técnica ao poder-se utilizar mão-de-obra não necessariamente capacitada. Este era o
caso dos contratados e dos artífices que desempenhavam as suas funções a partir de um
conhecimento tácito. Com as máquinas-ferramentas e um treinamento/adestramento sob
o príncipio do one best way (a melhor forma), o trabalhador iria desempenhar uma
determinada tarefa em um determinado tempo em uma máquina. Esta forma de
trabalhar se disseminou em outras áreas que não o chão-de-fábrica: em tarefas
burocráticas tanto do setor secundário quanto do terciário da economia, como por
exemplo os datilógrafos, tipógrafos e mecanógrafos que tinham seus desempenhos
avaliados pelos números de toques dados nas máquinas de datilografar, de tipografia ou
de fichas preenchidas nas máquinas contábeis.
A proposta do taylorismo para o one best way, a análise e definição de como
melhor executar a tarefa, foi fruto de pesquisa metódica e paciente.
Taylor, observando o trabalho dos funcionários, viu que o trabalho é executado
melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e
subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma
tarefa. Observando a execução de cada operação a cargo dos operários, ele viu a
possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada
de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os
movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa
análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da
tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão. Com isso
padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. O estudo dos
tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a
24
fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas.
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma
reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e
economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e
movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a
sua produtividade. Com isso cada operário passou a ser especializado na execução de
uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões
descritos e às normas de desempenho estabelecidas no método. A limitação de cada
operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva,
encontrou a linha de montagem/produção como seu habitat, como sua principal base de
aplicação. A partir daí, o funcionário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelelecer a
sua maneira de trabalhar, e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva,
durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples,
repetitiva e padronizada.
Conforme Chiavenato (1979), aconteceu com a Administração Científica a
primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas. Tarefa é toda a
atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa é a
menor unidade possivel dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o
conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. O fato de desenhar um
cargo, significa definir o seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as
relações com os demais cargos existentes.
Com a Administração Científica, a preocupação básica passou a ser a
racionalização do trabalho operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais
simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os
engenheiros a simplificar os cargos no intuito de obter o máximo de especialização:
cada trabalhador ficaria restrito a uma específica tarefa, que deveria ser executada
cíclica e repetidamente de forma a aumentar a sua eficiência. Os cargos e tarefas são
definidos para uma execução automatizada. O trabalhador deve fazer, e não pensar ou
decidir.
A simplicidade dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os
métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. A simplicidade também
permite um maior controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. Assim
enfatiza-se o conceito da linha de montagem. Ao invés do operário executar uma tarefa
complexa ao redor da matéria-prima, esta passa por uma linha móvel de produção, na
25
qual cada operário especializado executa sequencialmente sua tarefa específica.
Mas o processo de trabalho constitui o último fundamento de toda mudança
tecnológica. Ao contrário do animal, o intercâmbio que o homem realiza com a natureza
mediante o trabalho não é um ato instintivo-biológico, mas uma ação consciente. Diante
da conexão entre concepção e execução de um trabalho, a tarefa pode dividir-se e a
atividade concebida por um indivíduo pode ser materializada por outro. A exploração
baseia-se nessa ruptura interior do processo de trabalho, que permite a certos indivíduos
planejar, ordenar e usufruir da tarefa executada por outros.
Visto os principais atributos do taylorismo, é importante analisar as opiniões, a
favor e contra, de alguns estudiosos do mesmo.
Katz (1995) afirma que a divisão do trabalho, do modo como é organizada no
interior das fábricas, não constitui uma extensão da divisão social do trabalho por ramos
ou profissões, nem tende à especialização natural que inicialmente imaginou Adam
Smith. O aperfeiçoamento derivado da complexidade do processo econômico ou a
fragmentação que produz o mercado são fenômenos distintos da divisão de tarefas que
se instalou na fábrica. As ordens de um capataz para subdividir tarefas não se inspiram
em critérios de melhoria de produtos ou processos, mas no propósito do patrão de
fragmentar o trabalho e barateá-lo (quanto mais simples a tarefa, maior o contingente de
possíveis operários capazes de executar a tarefa), convertê-lo em gerador puro de
trabalho abstrato e, principalmente, colocá-lo sob a supervisão direta do capital. Na
visão de Katz (1995), a organização científica do trabalho estabeleceu rigidamente cada
uma das tarefas dos operários, seguindo três princípios: deslocar o trabalho das
especialidades para torná-las autônomas dos ofícios e permitir assim a realização rápida
de atividades; separar a concepção da realização de tarefas formalizando
"cientificamente" esta ruptura; concentrar todos os conhecimentos nas mãos da
gerência. É evidente que esse plano de redução da capacidade intelectual dos operários
não tinha nada em comum com uma otimização da organização produtiva.
Braverman (1977) demonstra porque o taylorismo não pode ser interpretado como
uma simples inovação administrativa para melhorar a organização do trabalho.
Converteu-se na essência da gerência moderna ao desenvolver a tendência capitalista e
ao apropriar-se do controle no processo de trabalho. O taylorismo adquiriu status de
"ciência no trabalho" pelo programa de dominação do esforço alheio, com o qual
brindou os acumuladores de mais-valia. Ele também destaca que o taylorismo não é
comparável a outras escolas de psicologia e sociologia industrial, já que estabeleceu os
26
princípios industriais da administração do trabalho, que estas correntes assimilariam
posteriormente. Com Taylor se produziu a organização parcelada e cronometrada do
processo de trabalho, enquanto que as escolas subseqüentes estudavam como habituar o
operário a uma estruturação já consumada. A organização científica do trabalho
provocou a mudança nas condições de trabalho, enquanto que os estudiosos do trabalho
posteriores analisaram o grau de "satisfação" ou "insatisfação" individual que gerava
essa transformação. Taylor não realizava pesquisas para detectar os sentimentos entre os
operários, porém atuou diretamente sobre o processo de trabalho para debilitar o
operário frente ao patrão. Não formulava conselhos sobre como tornar aceitável a
jornada de trabalho, mas promoveu a amputação do acervo de conhecimentos empíricos
em poder dos trabalhadores. Estas diferenças explicam porque a sociologia do trabalho
durante várias décadas cumpriu um papel acessório e subordinado ao taylorismo.
Os atropelos da "organização científica" desencadearam profundas reações dos
trabalhadores. A própria linguagem com que o taylorismo se apresenta merece algumas
considerações. A organização científica do trabalho supõe a idéia de uma racionalidade
inerente ao processo de produção, como se este processo fosse dotado de leis naturais a
que os homens e a sua ciência estivessem sujeitos, e assim deveriam se subordinar e
obedecer. O taylorismo aparece então como um método que expressa essa racionalidade
escrita na ordem natural das coisas, ou seja, ordem objetiva que o autoriza sem
comportar refutação qualquer.
Rago (2003) mostra que, usando os próprios termos do taylorismo, uma hábil
construção ideológica desta forma de dominação social pode ser percebida:
[...] “organização” pode ser lido enquanto um conceito que
implica a idéia de dispor em ordem, segundo princípios racionais
e objetivos, que estão fora dos homens, inscritos de uma maneira
neutra no mundo; “científico” – conceito que traz em si a idéia de
um saber racional, empiricamente constatável e provável de
acordo com a racionalidade inscrita nas coisas. A idéia de ciência
passa a legitimar o método Taylor, já que nesta perspectiva ele se
fundamenta num saber objetivo, competente e acima de tudo
neutro, apolítico, desinteressado, isto é, da ordem da “verdade”,
opondo-se à “anarquia” dos métodos empíricos tradicionais
(Rago, 2003:26).
Conforme Tenório (2002), as idéias de Taylor não ficaram restritas ao processo
operacional, à análise de tarefas ou, como muitos acreditam, ao estudo de tempos e
movimentos, mas sim ao desenvolvimento de uma sistematização de idéias que vai da
27
organização da produção à organização do trabalho. Quando da publicação dos
Princípios de administração científica, a sua intenção, foi definir a administração como
um conhecimento sistematizado e abrangente. Na primeira frase do capítulo 1: "O
principal objetivo da Administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao
patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado" (Taylor,
1948:13). Pelo menos em intenção, ele se preocupou tanto com o capitalista e os seus
resultados como investidor quanto com o operário e o seu bem-estar. Mas a história tem
demonstrado que quanto ao trabalhador, mais acentuadamente, àqueles de nível
operacional, o bem-estar tem ficado a desejar.
Em relação a este estudo - que procura saber se na fábrica de software o
trabalhador tem a oportunidade de colocar o seu saber, sem coação, no processo
decisório da empresa -, nos reportamos ao quarto princípio do taylorismo: "QUARTO Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores" (Taylor, 1948:112).
Mas, ao mesmo tempo em que Taylor estabelece essa necessidade de "cooperação
íntima e cordial", ele se contradiz ao lamentar "que o operário, ainda mais competente, é
incapaz de compreender esta ciência, sem a orientação e auxílio de colaboradores e
chefes, quer por falta de instrução, quer por capacidade mental insuficiente" (Taylor,
1948:26). Raciocínio nitidamente calcado em um conhecimento tradicional que sempre
configurou uma divisão de trabalho na qual os trabalhadores dos escritórios - como por
exemplo aqueles das áreas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), O&M (Organização
e Métodos), marketing, engenharia de produção etc. - pensam o que os trabalhadores do
chão-de-fábrica deverão fazer, distanciando assim o planejamento da execução. Dada
essa separação entre o pensar e o agir, é mínima, sob o taylorismo, a possibilidade de
aproveitamento do saber do trabalhador, principalmente daqueles de nível operacional,
nas discussões sobre organização da produção e do trabalho, na medida em que a
proposta taylorista reduz a autonomia dos trabalhadores e aumenta o status dos gerentes
e supervisores.
Observando mais detidamente o pensamento de Taylor, pode-se identificar outra
contradição com o princípio da "cooperação íntima e cordial" e que se opõe às atuais
propostas de gestão da produção, que é o trabalho em equipe, um dos elementos centrais
do paradigma da flexibilização organizacional. A contradição está situada na
importância que Taylor atribui ao trabalho individual em contraposição ao trabalho em
grupo:
28
Como argumento a favor do estudo científico dos motivos
capazes de influir no trabalho diário do operário, pode ser citada a
perda de ambição e iniciativa que experimentam os trabalhadores,
quando postos em grupos, em vez de serem tratados
separadamente como pessoas. Análise cuidadosa demonstrou que,
quando os trabalhadores estão reunidos, tornam-se menos
eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente
estimulada; que quando os homens trabalham em grupo, sua
produção individual cai invariavelmente ao nível, ou mesmo
abaixo do nível do pior homem do grupo; e que todos pioram em
vez de melhorarem o rendimento com a colaboração (Taylor,
1948:64).
Segundo John Kenneth Galbraith, citado por De Masi (2001:127):
A real conquista da ciência e da tecnologia moderna,
consiste em tomar pessoas normais, instruí-las a fundo num setor
limitado e ainda conseguir, graças a uma organização adequada,
coordenar sua competência com a competência de outras pessoas
especializadas mas igualmente normais (De Masi, 2001:127).
Fazendo um contraponto com os outros autores, De Masi considera Taylor um
conservador progressista, e até certo ponto revolucionário (De Masi, 2001). Ele
considera Taylor como um humanista, pois vê nas suas idéias a concretização do
príncipio do menor esforço. No curso do século XIX, quatro posições foram traçadas
sobre o problema do trabalho: a posição cristã (castigo divino), a liberal (mercadoria e
mercado), a comunista (trabalho não é mercadoria) e socialista filantrópica
(humanização das condições). Taylor introduz uma quinta perspectiva:
Todo trabalho físico e grande parte do trabalho intelectual,
progressivamente reduzidos em quantidade e acrescidos de
produtividade, podem ser automatizados e organizados até
desaparecer como “problema”, como fator de enfraquecimento
econômico, de sofrimento individual e de conflito social. O dever
do engenheiro organizador, nesse esquema, era justamente o de
introduzir métodos e técnicas capazes de reduzir sistematicamente
o tempo e o esforço humano necessários à produção, subtraindo
fadiga às atividades do homem e descarregando-as sobre
máquinas automáticas especialmente projetadas. Quando todo o
trabalho executivo estivesse descarregado sobre as máquinas e a
organização, sobrariam para o homem apenas os hobbies e a
atividade intelectual criativa, que Aristóteles chamava de paidéa e
skolé (De Masi, 2001:130).
Nas empresas metalúrgicas pertencentes a uma aristocracia industrial dos Estados
29
Unidos, e na mesma época da chegada da energia elétrica, mas sem poder fazer uso
produtivo dela, Taylor pôs em prática as suas revoluções técnico-organizativas. Taylor
tinha certeza de que, com uma organização projetada cientificamente, era possivel
resolver a um só tempo, as exigências dos empregados com as dos empregadores,
conciliar altos e baixos salários, tornar homens mais felizes e prósperos (De Masi,
2001). Conforme De Masi (2001), Taylor confirma que os seus métodos de
organização, longe de rebaixar os trabalhadores ao nível dos macacos, permitem a sua
valorização, requerendo chefes com imaginação construtiva e permitindo a todos os
outros a progressiva libertação da fadiga física e da repetitividade. Como vemos, De
Masi tem um ponto de vista diametralmente oposto aos outros autores quando se trata
de Taylor e a sua técnica.
Quanto ao taylorismo no Brasil, o mesmo teve entrada por duas portas: o privado e
o público. O livro de Beatriz Marques de Souza Wahrlich, Reforma administrativa na
era de Vargas, confirma esta possibilidade. Nesse texto a autora faz o seguinte
comentário:
Já na criação do Conselho Federal do Serviço Público
Civil (CFSPC), em 1936, mais diretamente na definição dos
objetivos do Dasp, em 1938, há visíveis influências do
movimento taylorista, que no Brasil possuía, desde 1931, seu
órgão próprio, o Instituto de Organização Racional do Trabalho
(Idort). (Wahrlich, 1983:302)
Em seguida Beatriz Wahrlich complementa seu comentário citando a revista
comemorativa do quinto aniversário (1936) do Idort:
Completa o primeiro lustro de existência o Instituto de
Organização Racional do Trabalho, de São Paulo. Fundado em
1931, por um grupo de entusiastas capacitados da oportunidade de
criação, em nossa terra, de uma entidade destinada a propugnar
pela aplicação dos princípios de organização científica do
trabalho, [...] (Warhlich, 1983:302).
Quanto ao setor público, diz a autora:
Na definição da competência do CFSPC evidencia-se a
influência do taylorismo nas seguintes atribuições a ele conferidas
pela Lei n° 284, de 1936:
"Art. 1°:
a) estudar a organização dos serviços públicos e propor ao
Governo qualquer medida necessária ao seu aperfeiçoamento;
30
[...]
i) opinar sobre propostas, normas e planos de
racionalização de serviços públicos, elaborados pelas comissões
de eficiência" (Wahrlich, 1983:303).
Rago (2003), em resgate de um artigo da Folha Médica de novembro de 1930,
corrobora com a linha de pensamento à época de economizar tempo, poupando gestos
supérfluos e inúteis, e que encontrou adeptos até mesmo no campo da medicina. Neste
artigo, de autoria do Dr. Leonídio Ribeiro, elogiando o taylorismo, discutia como o
sistema de Taylor poderia ser aplicado às cirurgias e criticava os hábito da maioria dos
cirurgiões brasileiros de colocar ao acaso os seus instrumentos de trabalho sobre a mesa,
misturando-os as medida do seu uso. Chega-se ao ponto, em dado momento, de não se
conseguir achar com rapidez os instrumentos que se deseja. Ele aconselhava os médicos
em geral a distribuírem os instrumentos de trabalho na mesma ordem e em igual número
em mesas confortáveis e adequadas, onde tudo ficasse no mesmo lugar.
Harry Braverman foi um crítico ferrenho do taylorismo. Mas ele mesmo
reconhece a importância da obra de Taylor para a gestão empresarial:
É impossível superestimar a importância do movimento da
gerência científica no modelamento da empresa moderna e, de
fato, de todas as instituições da sociedade capitalista que
executam processos de trabalho. A noção popular de que o
taylorismo foi 'superado' por escolas posteriores de psicologia
industrial ou “relações humanas” [...] representa lamentável má
interpretação da verdadeira dinâmica do desenvolvimento da
gerência (Braverman, 1977:83).
2.1.2
Fordismo
Mais uma vez, relacionando ao estudo, que procura saber se na fábrica de software
o trabalhador tem a oportunidade de colocar o seu saber, sem coação, no processo
decisório da empresa, lembramos o que disse Ford na sua autobiografia: “Quando
trabalhamos, devemos trabalhar. Quando brincamos, devemos brincar. De nada adianta
tentar misturar as duas coisas. O único objetivo deve ser o de desenvolver o trabalho e
ser pago por tê-lo desenvolvido. Quando o trabalho acaba, então pode vir a diversão,
mas não antes” De Masi (2001: 124).
Em uma síntese extremada, De Masi (2001) afirma que a racionalização significa
31
para a organização científica do trabalho que tudo aquilo que é positivo pertence à
esfera quantitativa e racional. Tudo o que é racional é masculino e diz respeito a
produção. E o que é de produção é colocado no local de trabalho. Da mesma forma,
tudo o que é negativo pertence a esfera emotiva e é feminino. Tudo que é feminino diz
respeito a reprodução, e assim diz rspeito ao universo doméstico. Pelas suas colocações,
Ford fez questão de separar estes dois “mundos”.
Conforme De Masi (2001), Taylor era um consultor: para realizar as suas idéias,
por não serem simples, tinha que passar pelo crivo da vontade dos empresários que o
consultavam. Tendo uma natureza teórica e de projetista, ele dava mais importância à
perfeição do que à praticidade. As propostas de Taylor haviam sido, até este momento,
implementadas à produção em série apenas em indústrias de parafusos, panelas, trilhos.
Já Ford pensou em aplicar a teoria na prática em outro contexto (Detroit) e em outro
setor (a indústria automobilística, agora já eletrificada).
O fordismo é um método de organização da produção e do trabalho complementar
ao taylorismo, que se caracteriza, segundo Tenório (1994), pela gestão tecnoburocrática
de uma mão-de-obra especializada pela repetição da produção de serviços ou produtos
padronizados. Como paradigma gerencial, o fordismo surge no setor secundário da
economia e mais específicamente na indústria automobilística. O seu conteúdo é
originado em uma fábrica de veículos, passando a ser um padrão para os demais setores
econômicos. Portanto, o fordismo é:
Um princípio geral de organização da produção
(compreendendo paradigma tecnológico, forma de organização do
trabalho e estilo de gestão). Neste plano, podem ser destacados os
seguintes traços característicos ou princípios constitutivos do
paradigma fordista:
a) racionalização taylorista do trabalho: profunda divisão tanto horizontal (parcelamento das tarefas) quanto vertical
(separação entre concepção e execução) - e especialização do
trabalho;
b) desenvolvimento da mecanização
equipamentos altamente especializados;
através
de
c) produção em massa de bens padronizados;
d) a norma fordista de salários: salários relativamente
elevados e crescentes - incorporando ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante
(Ferreira et al., 1991).
32
Antes do surgimento do fordismo, a produção automolilística de veículos era
dependente da mão-de-obra envolvida. Todas as etapas do processo produtivo eram
artesanais: elaboração e execução do projeto e distribuição dependia da capacidade de
criação plena dos seus executores. Os operários conheciam detalhadamente os
príncipios de mecânica e os materiais a serem trabalhados. Potencializando mais ainda a
situação, muitos eram seus próprios patrões, trabalhando como empreiteiros
independentes. Mais comum ainda, eram os proprietários de instalações fabris, às quais
a companhia encomendava componentes ou peças específicas (Womack et al., 1992).
As principais características da produção artesanal eram:
•
Uma força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de máquinas,
ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de um
aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos
podiam
esperar
administrarem
suas
próprias
oficinas,
tornando-se
empreendedores autônomos, trabalhando para firmas de montagem;
•
Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa só
cidade. A maioria das peças e grande parte do projeto do automóvel provinham
de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário
em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e
fornecedores. Atualmente, na área de sistemas, são conhecidos como
integradores;
•
Emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, corte e demais
operações em metal ou madeira;
•
Um volume de produção baixíssimo, de 1 mil ou menos automóveis por ano,
poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre
estes 50, não havia dois que fossem idênticos, pois as técnicas artesanais
produziam, por sua própria natureza, variações (Womack et al., 1992).
Para esse tipo de produção, artesanal, ocorre um elevado custo unitário de
produção se for comparado à forma de produção em massa desenvolvido pelo fordismo.
Nele, o custo unitário diminui a medida que aumenta o volume de produção. Ainda nos
dias atuais, existe mercado, pequeno e sofisticado, a ser atendido por esse tipo de
produção.
Ford, progredindo de mecânico a engenheiro-chefe, e daí a proprietário de fábrica,
com o tempo adquiriu expêriencia suficiente para implementar métodos que superasse a
33
produção artesanal. Formulando um conjunto de idéias e teorias próprias a respeito de
administração, “utilizou um sistema de concentração vertical e horizontal, de forma que
produzia desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além de uma cadeia de
distribuição comercial” (Chiavenato, 1975:59). Ford desenvolveu três princípios básicos
sobre gestão da produção:
•
Princípio de intensificação:
Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;
•
Princípio de economicidade:
Consiste em reduzir ao mínimo o volume de estoque da matéria-prima em
transformação. Por meio desse princípio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o
automóvel fossem pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da
matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários;
•
Princípio de produtividade:
Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período
através da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar mais,
num mesmo período de tempo, e o empresário ter maior produção (Chiavenato, 1979).
Um operário
desempenha a
tarefa total
Vários
operários
desempenham em
paralelo partes da
tarefa
Vários operários desempenham
em série partes da tarefa
Figura 2.1 – A divisão do trabalho e a especialização do trabalho
Fonte: Chiavenato, p. 59 (com modificações)
Apesar de muitos atribuírem a Ford somente a idéia da linha de montagem, foi, no
entanto, a de produção em massa uma das principais contribuições à organização da
produção e do trabalho. Um sistema semelhante à linha de montagem foi empregado
pela primeira vez no início do século XIX, na Marinha Inglesa para a produção de
34
biscoitos. No entanto, foi a tecnologia de abatedouro de animais que inspirou Ford, em
1870, a projetar a sua primeira linha de montagem para a produção de magnetos. Na
indústria automobilística, o processo de produção por esteiras foi implantado em 1913
por Ford para a produção do Modelo T.
Ford considerava a empresa uma obra coletiva e comparava-a a uma catedral:
“nenhum empresário tem o direito de considerá-la como resultado pessoal seu” (De
Masi, 2001:134). A fábrica de Ford antes de 1913 era constituída por grupos de
trabalhadores. Um grupo restrito de operários era altamente especializado: construíam
carros utilitários, realizavam trabalhos experimentais, faziam trabalhos mecânicos de
alta qualidade e desenvolviam estudos de modelismo. Abaixo e em torno desses
especialistas, considerados com orgulho por Ford como os melhores do mundo,
existiam um imenso aglomerado de serventes. Eram imigrantes, encarregados de tarefas
de valor ínfimo (requeriam poucas horas para serem executadas), e que passavam a
maior parte do tempo dando voltas no barracão em busca de peças para montar um
veículo, cada um gritando na sua língua: a fábrica era uma Babel de raças, tarefas e
idiomas (De Masi, 2001). Seguindo na mesma linha, Valle afirma:
Sabemos quanto esta racionalização de primeira geração foi
criticada, devido as más condições de trabalho que criava. No
entanto, a bibliografia sobre ela nunca esteve suficientemente
atenta ao fato de que, simplificando tanto quanto possível o
trabalho, o fordismo permitiu a contratação de americanos e de
imigrantes oriundos do meio rural, sem qualificações industriais,
muitas vezes sem sequer a capacidade de se expressar na língua
do país que os acolhia. Nos Estados Unidos da primeira metade
do século, a cidadania econômica garantida pelo emprego
fordista, foi a ponte que multidões de imigrantes que cruzaram os
oceanos para ingressar numa cidadania mais plena. O mesmo
ocorreu na Europa do pós-guerra e, em outros termos, no ABC
paulista dos anos 50 e 60. Nestes tempos de reestruturações que
eliminam postos de trabalho, percebemos melhor que fordismo é
sinônimo de produção de massa, de consumo de massa, mas
também de emprego de massa (Valle, 2007: 16).
Nesse cenário é que Ford via a aplicação da linha de montagem. Ela evita que o
trabalhador se desloque ou se movimente para pegar um componente, porque leva as
peças ao lugar preciso onde ele deve utilizá-las. Assim, grande parte do tempo perdido
em várias situações é incorporado à linha de montagem. O
primeiro passo no
aperfeiçoamento da montagem consistiu em trazer o trabalho ao operário ao invés de
35
levar o operário ao trabalho. Hoje todas as operações se inspiram no princípio de que
nenhum operário deve ter mais que um passo a dar; nenhum operário deve ter que se
abaixar.
Os princípios da montagem são:
•
Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da operação
de modo que cada componente tenha a menor distância possível a percorrer da
primeira à última fase;
•
Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de modo que o operário
sempre ponha no mesmo lugar a peça que terminou de trabalhar, indo ela ter à
mão do operário imediato por força do seu próprio peso sempre que isso for
possível;
•
Usar uma rede de deslizadeiras por meio das quais as peças a montar se
distribuam a distâncias convenientes.
O resultado destas normas é a economia de pensamento e a redução ao mínimo
dos movimentos do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com
um só movimento (Ford, 1964).
Como consequências, o trabalho se parceliza posteriormente e perde qualidade,
mas com visível crescimento da produtividade. Em outubro de 1913 consumia-se quase
dez horas para montar um motor; em março de 1914, seis meses após, o tempo caiu para
seis horas. Mas, com o mesmo orgulho que Ford recorda o sucesso, ele observa:
O resultado claro da aplicação desses princípios é a redução para
o operário da necessidade de pensar e a redução ao mínimo dos
seus movimentos. Sempre que possível, o operário faz apenas
uma coisa, com um só movimento (Ford, apud De Masi, 2001:
135).
Comparando o processo fordista com o taylorismo da prática dos tempos e
movimentos individuais, agora tal prática ocorrerá de forma coletiva, em torno do ritmo
da esteira, não mais interessando a capacidade do trabalhador e sim o ritmo da
produção. Isto implica, por um lado, no disciplinamento do tempo do trabalhador e, por
outro, impede a sua participação e/ou criatividade. A padronização, continuidade,
coação e redução do trabalho a uma simples tarefa, princípios fundamentais da
mecanização são postos a mostra na linha de montagem, a qual impõe o seu próprio e
inflexível ritmo: cada ação deve seguir a precedente de acordo com um tempo previsto.
Em resumo, a esteira mecânica parcela o trabalho, especializa o trabalhador e
36
intensifica as suas ações com o objetivo de eliminar os tempos mortos, o que significa
dizer que a diferença entre o taylorismo e o fordismo é que as normas de produção são
incorporadas, no caso do fordismo, aos dispositivos automáticos das máquinas. Assim,
o movimento das máquinas define a operação e o tempo necessário para sua execução
(Tenório, 2002).
As implicações do fordismo na organização da produção e do trabalho são de dois
tipos:
a) social, à medida que diferencia a concepção da execução, institui normas de
supervisão imediata e controla o ritmo de trabalho pela máquina;
b) técnica, na medida em que estabelece métodos lineares de trabalho, fragmenta
e simplifica operações, usa equipamentos especializados e poucos flexíveis através
de linha de montagem ou processos semelhantes (Tenório, 1994).
Esse procedimento social e técnico exige uma divisão de trabalho conforme o
taylorismo, no qual o planejamento fica distanciado da execução. Aproveitado-se de
uma predefinição dos tempos e movimentos correspondentes a cada atividade, ele
mudou totalmente a configuração das fábricas de automóveis. Mas as inovações de Ford
não se limitaram às oficinas: no projeto, ele introduziu a intercambiabilidade entre as
peças, que eliminou a necessidade de ajustes (e, portanto, de ajustadores, operários
qualificados);
na
gerência,
a
especialização
funcional,
e
a
conseqüente
compartimentalização da empresa em departamentos estanques, com fluxo de
informações e decisões unicamente vertical (princípio da administração científica de
que, melhoria da eficiência de cada operário provoca a melhoria no todo (Chiavenatto,
1979). Assim, Ford automatizou mecânicamente a cooperação, tanto horizontal (linha
de montagem) quanto vertical (compartimentalização). Ao mesmo tempo, estimulou
uma nova política social (associada ao New Deal), onde produção em massa e consumo
em massa se alimentavam mutuamente, graças a salários mais elevados.
Mas para Ford, o fato do operário ser privado da necessidade de pensar, não o
incomoda. Ele considera que o trabalho repetitivo, o continuamente fazer a mesma coisa
e do mesmo modo é algo terrível para certas mentalidades. No entanto, para certos tipos
de pessoas, que ele considera até mesmo ser a maioria das pessoas, as operações
repetitivas não são motivo de terror: para alguns tipos de mentalidades pensar é um
verdadeiro castigo. Como De Masi citando a biografia de Ford:
37
Para essa gente, o trabalho ideal é aquele que o instinto
criativo não se deve exprimir. Os trabalhos em que é preciso
colocar o cérebro e músculos têm poucos apreciadores... O
Operário médio – e não me agrada ter que dizê-lo – deseja um
trabalho em que não precise dispor de energia física e sobretudo
um trabalho que não precise pensar (De Masi, 2001: 135).
Com relação ao processo de produção em massa, Ford acreditava que pagando
melhores salários, uma jornada de trabalho compatível e boas condições de trabalho, os
operários teriam renda e tempo para o lazer e para consumir os produtos por eles
produzidos. Pensava Ford na economia de escala através da verticalização do sistema,
desde a matéria-prima até a distribuição. Assim, sob uma organização da produção e do
trabalho que emprega matéria-prima, máquinas e equipamentos, desenho e mão-de-obra
padrão, ele poderia produzir grandes quantidades de produtos, a um custo menor
possível. O objetivo desse modo de gestão era promover a economia de escala a fim de
diminuir os custos e ampliar o mercado. Em 1914, Ford introduz a jornada de trabalho
de oito horas (a menor do setor) e o salário de cinco dólares ao dia (o maior do setor)
(Tenório, 2002, De Masi, 2001 e Katz, 1995).
Embora tenha surgido em solo norte-americano, o processo de produção fordista,
como modelo ampliado do taylorismo, não ficou restrito a este ambiente. Este modelo
foi “exportado" para Inglaterra, Itália, França e Alemanha, nos anos 1920, e de maneira
mais acentuada após a II Guerra Mundial.
No Brasil, desde o primeiro período Vargas (1930-45), os princípios fordistas não
foram totalmente estranhos.
O empresariado nacional lutou por uma politica de
substituição de importações no setor urbano, e conduzida pelo Estado (Leborgne &
Lipietz, apud Tenório, 2002:145). Em concordância, Harvey afirma que esta política vai
acentuar-se como um verdadeiro paradigma, nos anos 1950, "associada ao primeiro
grande movimento das multinacionais na direção da manufatura no estrangeiro",
gerando "uma onda de industrialização fordista competitiva em ambientes inteiramente
novos, nos quais o contrato social com o trabalho era fracamente respeitado ou
inexistente " (Harvey, 1992:135).
Na história, outras perspectivas se agregam ou se contrapõe à proposta fordista
como tecnologia de gestão de produção: entre os anos 1903 e 1940 a Escola de Relações
Humanas (anos 1930-40), e com enfoque estruturalista em administração nos anos
1950. Nos anos 1960, as abordagens comportamentalista e sistêmica, e nos anos 1970
com o enfoque contingencial, se aliando ao modelo japonês de gerenciamento, irão se
38
desenhar os elementos que configurarão a crise do fordismo como modelo de gestão
organizacional, bem como o pós-fordismo ou os elementos da flexibilização organizacional.
A partir do estudo da bibliografia corrente sobre gestão da produção, é possível
formar uma opinião: a despeito de pontos de vista contrários à existência do fordismo
como modo de gestão da produção, acreditamos que Taylor, Ford, Fayol foram figuras
centrais na proposição de conceitos e propostas de como melhorar a eficiência dos
sistemas sociais organizados, sem distinção de público ou privado.
Conforme Harvey (1992: 12), o fordismo se caracteriza como um modelo de
gestão da produção para grandes quantidades de produtos padronizados. Para tal:
•
exige um consumo de massa;
•
um sistema de reprodução da força de trabalho;
•
uma política de controle e gerência do trabalho;
•
uma estética;
•
uma psicologia
•
uma sociedade do tipo democrática, racionalizada, modernista e populista.
Assim passa-se ver o fordismo por uma outra perspectiva: participante ativo na
relação Estado-sociedade.
Nessa relação, se destaca as idéias de John Maynard Keynes (1883-1946). Keynes
propõe, pelo fordismo, a intervenção do Estado na economia através de grandes
investimentos governamentais, como forma de solucionar o problema do desemprego.
A sua proposta se baseia na idéia de "uma política vigorosa de consumo (que combata
as tendências de poupança) e de investimento público (sobretudo em obras públicas) por
parte das coletividades locais (é para elas o momento ' de dar provas de dinamismo', diz
Keynes)" (Coriat, 1993a:97). Sob o keynesianismo, a tradição liberal de só se gastar o
que se arrecadava será deixada de lado. Agora, através do planejamento e das politicas
públicas específicas, como no caso das empresas estatais, o Estado antecipa o que vai
gastar, investindo. Keynes e Ford popularizaram a idéia de que a demanda precisava ser
levada em conta e que aquela associada aos assalariados constitui a base mais estável da
demanda agregada (Leborgne & Lipietz, apud Tenório, 2002:147).
As propostas de Keynes surgiram no mesmo momento em que a economia
mundial estava sob o impacto da Grande Depressão. Esta durou toda a década de 1930
até o inicio da II Grande Guerra. Nesta mesma época foi implantado o New Deal, um
programa de recuperação econômica adotado pelo presidente Roosevelt, em 1933, o
39
qual foi influenciado pelas propostas de Keynes.
Após a II Grande Guerra, podemos ver o fordismo atuando
nas intervenções do keynesianismo, na Europa e Japão, agora
embutido no Plano Marshall, programa de recuperação econômica
aplicado nos países afetados diretamente pela guerra. Este plano
preconizava o “estabelecimento de políticas públicas que
atendessem às necessidades da população como um todo por meio
da massificação (fordização) de ações governamentais” (Tenório,
2002: 147).
Conforme Katz, o compromisso fordista assegurou, entre outros benefícios
sociais:
•
Uma legislação social referente ao salário mínimo;
•
Generalização das convenções coletivas de trabalho;
•
Um Estado burguês do tipo welfare, com um sistema de previdência social
desenvolvido (Katz et al., 1995: 96).
Dessa forma, com a atuação do keynesianismo, o Estado assume uma variedade de
obrigações ditas universais: voltadas ao social (educação, habitação, previdência, saúde
etc.) e a infra-estrutura ( transportes, equipamentos públicos, etc.). Estas ações serão
vitais para a criação de empregos e, conseqüentemente, para o crescimento da produção
e da demanda industrial e de serviços. O fordismo torna-se um aliado do Estado:
dependerá do seu papel de fomentador e regulador socia1 para colocar seus produtos e
serviços à disposição da sociedade.
Segundo Coriat, o Estado teve o seguinte papel:
•
Sobre um conjunto de regras e normas sobre a mesma relação de exploração, foi
fixado um marco jurídico-legal consistente. A saber: duração de trabalho, horas
extras, trabalho de menores, salário, etc;
•
Criação do salário indireto (salário-familia, auxílio-doença, aposentadoria). Com
a intenção de criar outra forma de repartição dos benefícios, a fim de suprir uma
necessidade da grande indústria: mão-de-obra barata e por longo tempo;
•
Restruturação total da assistência aos desempregados e acidentados, agora
concebida como um meio de controle das forças de trabalho e de incorporação.
Dessa forma mantinha-os na reserva para a produção capitalista e o assalariado
(Coriat, 1993a:99).
Segundo Harvey (1992), o fordismo no pós-guerra deve ser visto como um modo
40
de vida total, e não apenas como um sistema de produção em massa: produção em
massa significava padronização do produto e consumo em massa, o que implicava em
toda uma nova estética e mercadificação da cultura. Dessa forma o fordismo contribuiu
para a estética do modernismo, particularmente na funcionalidade e eficiência.
A “parceria” keynesianismo-fordismo influenciará tambem a forma de
gerenciamento do próprio Estado: de uma linha baseada no legalismo-burocrático, e no
período entre o final da II Grande Guerra e até os anos 1960, o Estado procura
moderniza-se através de mecanismos de gestão do setor privado. No Brasil este
momento se estende até os anos 1970, período conhecido como o milagre econômico.
Como podemos lembrar, foi um periodo onde:
[...] altas taxas de crescimento do produto foram
acompanhadas de rápidos incrementos da produtividade, elevação
dos salários reais, reduzidas taxas de desemprego, ampliação do
consumo de massas e criação de abrangentes sistemas de proteção
ao bem-estar dos trabalhadores e cidadãos (Mattoso & Oliveira,
1996:10).
Com toda a resistência aplicada tanto ao taylorismo nos anos 1910 e 1920 (Rago,
2003) quanto ao fordismo nos anos 1930/45 e de forma mais acentuada no final dos
anos 1960, o paradigma fordista estabeleceu valores de modernidade em quase meio
século de existência, principalmente a partir de 1945. Esses valores se estenderam a
toda sociedade contemporânea numa escala mundial. Valores que, originariamente
foram elaborados para a gestão da produção do setor secundário, passam a influenciar
os setores primário e terciário da economia. Influência esta com reflexos até nas artes,
no caso do modernismo (Tenorio, 2002).
De técnica orientada à organização da produção e do trabalho, o fordismo
transforma-se em um paradigma técnico-econômico, em um regime de acumulação, ou
seja um modo de transformação integrada e compatível de normas de produção, de
distribuição e de uso. Torna-se um orientador da sociedade através dos seguintes
mecanismos reguladores:
•
formas estáveis de relação de trabalho, como modo de assegurar uma divisão
dos ganhos de produtividade entre o capital e o trabalho e a regularidade dos
salários;
•
relações entre bancos e firmas que permitam a estas absorver sem efeito
perverso uma contínua transformação do aparelho técnico, em particular por
41
meio da prática dos "preços administrados". Há uma tendência à concentração
de firmas multissetoriais integradas vertical e horizontalmente, como
subcontratação de tarefas pouco qualificadas às pequenas e médias empresas, a
conhecida terceirização;
•
sob o controle do Banco Central, criação da moeda de crédito, emitida pelos
bancos em função das necessidades da economia;
•
ampliação expressiva do papel Estado. Por meio da regulação econômica, mas
marcadamente pela tutela da regulação da relação de trabalho e da emissão
monetária do que pela politica orçamentária.
•
Intensificação de outros componentes intervencionistas, como: planejamento,
política industrial, política das estruturas agrícolas, protecionismo (Leborgne &
Lipietz, apud Tenório 2002: 148).
Fechando este tópico do referencial teórico, podemos dizer que o fordismo, como
paradigma técnico-econômico, foi implementado através de vários caminhos, a saber:
•
do Estado de bem-estar (welfare state);
•
da regulação pelo Estado das relações entre capital e trabalho;
•
da gestão keynesiana da demanda;
•
do controle monetário;
•
outros mecanismos normatizadores da sociedade.
Seguindo esta mesma lógica, no Brasil, após a II Guerra Mundial, o
desenvolvimento industrial foi sustentado pelo aumento dos investimentos públicos ou
diretamente financiados pelo poder público. Notadamente uma intervenção de tipo
keynesiano, ocorreu em "face do anacronismo e obsolescência da infra-estrutura de que
dispunha o país, montada para a economia colonial, urgindo um esforço maciço de
investimento em setores básicos: transportes, energia elétrica, combustíveis líquidos,
siderurgia etc." (Furtado, apud Tenório, 2002:149).
Mas o fordismo também entra em crise.
2.1.3
A crise do fordismo
Conforme Katz et al. (1995), após a Segunda Guerra Mundial o capitalismo
experimenta um período de crescimento econômico nunca antes observado pelos países
42
do primeiro mundo. Sustentado, relativamente, por aquilo que denominamos nova
ordem hegemônica fordista-keynesiana, ou simplesmente fordismo, este crescimento
correspondeu, a uma espécie de “compromisso global acordado entre os empresários e
os grandes sindicatos corporativos, garantindo a redistribuição dos ganhos de
produtividade aos assalariados (condição da intensificação do trabalho) que integrassem
o núcleo deste círculo virtuoso" (Katz et al., 1995: 96).
O conjunto de pressões por garantias sociais e benefícios para os trabalhadores
através da regulamentação estatal acaba por determinar um processo, já no final dos
anos 60. A crise geral do Estado de tipo welfare confunde-se, após o aprofundamento da
internacionalização da produção capitalista nos anos 70, com a crise pela qual passa a
própria noção de Estado nacional. Com efeito, o Estado nacional é, cada vez mais
obrigado a se limitar a tarefas de contenção da força de trabalho organizada e outros
movimentos sociais. O Estado perde sua capacidade de investir em políticas públicas e
sociais mas permanece cobrindo as perdas dos grandes grupos corporativos e do capital
financeiro.
Nos idos de 1973, com a crise do petróleo, esse período de crescimento acelerado
e relativamente sustentado se encerra. A economia capitalista conhece sua primeira
recessão generalizada desde a Segunda Guerra Mundial. Nesse momento o capitalismo
internacional mergulha em um período de dificuldades econômicas e sociais crescentes,
caracterizado pela crise do Estado welfare e demais instrumentos de regulação das
formas de sociabilidade próprias do fordismo e de seu compromisso de crescimento
sustentado.
Com a intensificação da competição internacional, ocorre a busca por mercados
onde o contrato social com o trabalho fosse pouco respeitado ou inexistente. Isso foi
determinado pela queda de produtividade e lucratividade corporativa e pela crise fiscal
do Estado. Conforme Harvey:
A rigidez dos compromissos do estado foi se
intensificando à medida que programas de assistência (seguridade
social, direitos de pensão etc.) aumentavam sob pressão para
manter a legitimidade num momento em que a rigidez na
produção restringia expansões da base fiscal para gastos públicos
[...]; por trás de toda rigidez específica de cada área estava uma
configuração indomável e aparentemente fixa de poder político e
relações recíprocas que unia o grande trabalho, o grande capital e
o grande governo no que parecia cada vez mais una defesa
disfuncional de interesses escusos, definidos de maneira tão
43
estreita, que solapavam, em vez de garantir, a acumulação do
capital" (Harvey, 1992, p. 136).
A crise do fordismo é interpretada segundo os mais diversos pontos de vista.
Existem aqueles, como os regulacionistas, que a interpretam enquanto o esgotamento de
um dado regime de acumulação (intensivo), somado ao colapso do modo de regulação
(monopolista); há aqueles que trabalham com a perspectiva da crise como esgotamento
de um dado paradigma tecnológico e a circunscrevem ao âmbito estrito das relações na
produção. A crise do fordismo também é entendida nos termos da crise de
governabilidade contida na problemática nacional (Katz et al., 1995).
A crise do modelo fordista já era latente e perceptível a partir dos anos 1960 por
alguns sinais importantes, e por alguns autores:
•
Insatisfação pelas condições de trabalho e seu conteúdo;
•
Crises sociais causadas pela desigualdade salarial entre os trabalhadores;
•
Estado incapaz de levar os benefícios do fordismo a todos os trabalhadores;
•
Baixa qualidade dos produtos e serviços oferecidos (Harvey, 1994).
•
Internacionalização da produção industrial;
•
Expansão do comércio internacional;
•
Concentração acentuada de capital;
•
Expansão da capacidade ociosa de produção da indústria (Alves, 1998).
•
Contradição entre o que se produz e o que o consumidor deseja;
•
Contradição entre autonomia e heteronomia. O trabalho desprovido de sentido,
ao
mesmo
tempo
que
é
chamado
para
corrigir
erros
dos
projetistas/administradores;
•
Contradição do processo de criação de valores: menos disposição para aceitar o
aumento do poder de compra em troca de uma existência desprovida de sentido,
no âmbito do trabalho (Antunes, 2000).
A crescente regulamentação das conquistas trabalhistas por parte do Estado
welfare foi um elemento determinante no processo de elevação dos custos sociais do
emprego. Isso influenciou negativamente as sucessivas tentativas de retomada da alta
lucratividade a partir de 1973. Todo o consenso político fordista podia ser traduzido
pelo pressuposto de que as redistribuições deveriam estar fundadas no crescimento
econômico significativo e a redução do crescimento implicava em sérios problemas para
o Estado welfare.
O decorrer dos anos 1970 e 1980 encerra um período de profunda reestruturação
44
produtiva, expressa na articulação entre a reestruturação das forças produtivas e os
aparelhos de hegemonia, aliados às mudanças nos mercados e nos processos de
trabalho, bem como de alterações sociais e políticas. Um conjunto de experiências nos
domínios da organização industrial e da vida social e política toma forma, sendo
acompanhado, sobretudo, pelo aumento do desemprego estrutural, a rápida destruição e
reconstrução de habilidades, alguns ganhos modestos de salários reais para alguns
setores e o retrocesso do poder sindical (Katz et al., 1995).
Nesse momento os tentáculos da almejada flexibilização das relações de trabalho
começam a ocupar mais espaços. Com o enfraquecimento do poder sindical, o mercado
passa a impor regimes e contratos de trabalho mais flexíveis, determinando uma
verdadeira reestruturação do mercado de trabalho. O que passa a valer são os sistemas
de trabalho como as jornadas de trabalho que têm em média 40 horas semanais ao longo
do ano. Outro elemento de fundamental importância nesse processo é a redução do
emprego regular por tempo integral, favorecendo o crescente uso do trabalho em tempo
parcial, temporário ou subcontratado (Harvey, 1992). A atual tendência dos mercados
de trabalho é reduzir o número de trabalhadores centrais e empregar cada vez mais uma
força de trabalho que facilmente é admitida e é facilmente demitida sem custos quando
o mercado está sem demanda (períodos de experiência).
Progressivamente vai diminuindo o grupo de trabalhadores empregado em tempo
integral, estabilizados ou gozando de maior segurança no emprego, com perspectivas de
promoção e reciclagem profissional, de uma pensão, um seguro e outras vantagens
indiretas.
As estruturas do mercado de trabalho que vão surgindo após 1973 aumentam a
facilidade de exploração da força de trabalho feminina. Focando em ocupações de
tempo parcial, conseguem substituir os trabalhadores homens melhor remunerados e
menos facilmente demitíveis. Da mesma forma, fazem retornar os antigos sistemas de
trabalho doméstico e familiar subcontratados (agora mesclados à microeletrônica),
permitindo o ressurgimento de práticas e trabalhos de cunho parcial feitos em casa
(Katz et al., 1995).
Assim, afirmar que o fordismo, enquanto projeto hegemônico predominante na
maioria dos países primeiro mundistas entre 1945 e 1973, encontra-se hoje em sua fase
terminal, não implica necessariamente dizer que aspectos deste mesmo fordismo não
sobrevivam sob uma suposta nova configuração da estrutura capitalista de produção,
motivo da pesquisa em fábrica de software.
45
O compromisso com a competição livre no mercado e as tendências pela
desregulamentação (sobretudo no que tange às conquistas trabalhistas) abriram arenas
de conflito entre o Estado nacional e o grande capital transnacional, comprometendo a
fácil acomodação entre grande capital e grande governo tão típica da era fordista
(Harvey, 1992). A erosão do compromisso social entre o grande trabalho e o grande
governo é elevada à condição de regra na maioria dos países desenvolvidos e
dominadores.
Atualmente o Estado vive uma dura realidade: ser obrigado a regular as atividades
do capital corporativo no interesse das classes dominantes nacionais. Da mesma forma,
criar um clima favorável aos negócios no sentido de atrair o capital financeiro
transnacional, contendo a fuga de capitais para áreas mais lucrativas. Por todo o mundo
capitalista encontra-se exemplos que comprovam a idéia de que a capacidade de
intervenção do Estado nos seus alvos sofreram uma significativa alteração após 1973.
Entretanto, isto não quer dizer que o intervencionismo estatal tenha diminuído. Em
alguns casos (como, por exemplo, o controle do trabalho) a intervenção do Estado
alcança graus bem mais expressivos. Mesmo ameaçado como poder autônomo, o Estado
nacional retém grande poder de disciplinar o trabalho e de intervir nos fluxos de
mercados financeiros (enquanto se torna muito mais vulnerável às crises fiscais e à
disciplina do dinheiro internacional) (Katz et al., 1995).
Conforme Tenório (2000b), a crise trouxe principalmente a perspectiva de extrema
fluidez relacionada com o fato de que o mercado é o determinante, e não mais as
mediações do Estado. Este antes garantia a estabilidade da produção em massa e dos
mercados consumidores. Agora o mercado dita as regras, fazendo fluir os capitais de um
lado ao outro do planeta, conforme a relação lucro versus
risco desejada pelos
investidores.
Assim, seguindo a idéia de mudança de posição em um continuum (Tenório,
2002), observamos a tentativa de transição de um modelo de racionalização de trabalho
rígido para um modelo flexível de organização da produção e do trabalho que se assente
na tríade globalização da economia, progresso científico-técnico e valorização da
cidadania. Tenta-se dessa forma, caminhar para um modelo de gestão empresarial que
privilegie a flexibilização interna e externa à empresa, em relação a um contexto
internacional que já percebeu o esgotamento do taylorismo-fordismo.
Tigre (apud Tenório, 2002: 162):
46
O remédio keynesiano [...] não se mostrou eficaz nos anos
80, pois a natureza da crise estava justamente no esgotamento do
modelo de produção em massa, apoiado no uso intensivo de
energia e matérias-primas. Um novo paradigma técnicoeconômico entrava em cena, envolvendo não apenas novas
tecnologias e práticas produtivas, mas também novo arcabouço
institucional, regulatório e até mesmo novas teorias econômicas.
Segundo Valle e Peixoto (1994), essa transição de um modelo de racionalização
de trabalho rígido para um mais flexível, observando o continuum, se dá sob três
"gerações": a primeira geração a partir da proposta taylorista-fordista-fayolista; a
segunda geração a partir da Escola de Relações Humanas, associada posteriormente às
demais ciências do comportamento, que predominaram no mundo dos negócios até o
final dos anos 1960; a terceira geração de racionalização do trabalho vai coincidir com o
advento das técnicas japonesas de gestão da produção.
As tecnologias da terceira geração são operacionalizadas através de uma
organização política e social e da acumulação flexível, considerado um novo modo de
produção capitalista. Esse modelo de produção tem como característica principal a
flexibilização dos:
•
processos de trabalho;
•
mercados de trabalho;
•
produtos e
•
padrões de consumo.
Segundo Harvey (apud Tenório, 2002), caracteriza-se:
•
pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos;
•
novas maneiras de fornecimento de serviços financeiros;
•
novos mercados e
•
taxas
altamente
intensificadas
de
inovação
comercial,
tecnológica
e
organizacional.
Nota-se que essa nova situação demonstra uma mudança de paradigma. Decisões
que sempre foram focadas em duas polarizações: padronização versus personalização e
produtividade versus flexibilidade, e que sempre foram referencial da efciência
empresarial, agora tem um novo norte. Com o surgimento das TICs (Tecnologias da
Informação e Comunicação) a dupla mais importante passou a ser flexibilidade versus
personalização. Dentro de uma nova lógica de gestão, a diferenciação é mais importante
47
que a padronização.
Assim, a partir desses pares, e tendo a fábrica de software ao fundo, é que se
expõe o pós-fordismo como modelo referencial de gestão da produção do final do
século XX.
2.1.4
Pós-fordismo
Recapitulando algumas características e conceitos, deve-se lembrar que o
fordismo como paradigma de gestão da produção e do trabalho se baseia na previsão de
um mercado em crescimento, com produção em massa, o que justificava o uso de
equipamentos especializados, focando em obter economia de escala. Contrapondo a
isso, o pós-fordismo ou modelo flexível de gestão organizacional é caracterizado por
uma organização da produção e do trabalho integrada e diferenciada por inovações
tecnológicas, e em direção à democratização das relações sociais nas estruturas
organizacionais (Tenório, 2002). Os mercados são cada vez mais volúveis e
imprevisíveis, assim a empresa individual põe ênfase na flexibilidade, na sua
capacidade de reagir e de se antecipar às mudanças de mercado. Dessa forma surgem
equipamentos flexíveis cuja finalidade é atender a um mercado que busca a
personalização e a diferenciação, tanto em quantidade quanto em composição.
Segundo Boddy (apud Tenório, 2002), essa flexibilidade se manifesta de várias
formas: em termos tecnológicos; na organização da produção e das estruturas
institucionais; no uso cada vez maior da subempreitada; na colaboração entre produtores
complementares. À flexibilização na produção corresponde uma flexibilização dos
mercados de trabalho, das qualificações e das práticas laborais.
Castro et al. (apud Tenório, 2002) conseguiu sintetizar em seis características
básicas os novos padrões emergentes do pós-fordismo:
1. um esforço permanente para a melhoria simultânea da qualidade, dos custos e
dos serviços de entrega;
2. manter-se muito próximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser
capaz de se adaptar para satisfazê-las;
3. busca de uma maior aproximação com os fornecedores;
48
4. utilização estratégica da tecnologia, visando à obtenção de vantagens
competitivas;
5. utilização de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e menos
compartimentalizadas;
6. utilização de políticas inovadoras de recursos humanos
Já Katz (1995)
tem uma posição, digamos, menos romântica. Partindo do
princípio de que o pós-fordismo tenta formalizar abstratamente traços específicos de
uma economia diluindo seu caráter capitalista e, portanto, suas leis essenciais de
funcionamento, considera assim o pós-fordismo uma criação artificial. Partindo dessa
categoria, estabelecem-se diferenciações fictícias entre Alemanha, Japão ou Estados
Unidos, e se desconhece o caráter necessariamente internacional da pressão patronal
pelo aumento de controle no processo de trabalho.
Para os seguidores da "Teoria da Regulação4", o pós-taylorismo assume diversas
formas com o passar do tempo. Já no pós-guerra, o gerenciamento científico teria sido
superado pelo fordismo. Produção em série e consumo de massa, vinculados à
intervenção de um "Estado benfeitor", teriam dado lugar aos regimes de acumulação da
etapa pré-informática. Segundo Katz:
Após este momento, teriam surgido o toyotismo em
economias avançadas, o neo-taylorismo em países atrasados e
também o pós-fordismo em nações de grande desenvolvimento.
Os pilares deste último sistema seriam a desconcentração e
individualização do trabalho, estratificações sociais diferentes, o
fim do intervencionismo keynesiano e novos padrões de
consumo. (Katz, 1995: 39).
Coriat (apud Katz, 1995) coloca como exemplos de bom uso de novas tecnologias
o pós-fordismo alemão e o sueco. Estes teriam conseguido compatibilizar uma liderança
na exportação industrial com a existência de sindicatos valorizadores de recursos
humanos. Apesar disso, a classe capitalista atribui a crise de seu país justamente aos
4
De modo resumido, Katz afirma que o conceito de regulação fordista nasceu a partir da obra
Regulação e Crises do Capitalismo (1979) do economista francês Michel Aglietta.
Contando com Boyer e Alain Lipietz, entre outros, foi formada uma equipe que orientou seus
esforços, após a segunda metade dos anos 70, à análise do chamado "modo de desenvolvimento"
seguido pelo capitalismo ocidental no período do pós-guerra. Estes economistas não estavam
preocupados somente em compreender o motivo pelo qual o capitalismo ocidental havia
podido conhecer vinte e oito anos de crescimento econômico quase ininterruptos e relativamente
sustentados, mas também por que os mecanismos reguladores (no caso, adequação às normas de
produção e consumo) que haviam possibilitado tal crescimento pareciam desintegrar-se
brutalmente após 1973. (Katz, 1995: 84).
49
traços que os regulacionistas apresentam como qualidades. Os empresários, longe de
realçarem as virtudes da organização do trabalho, acreditam que a falta de colocação da
produção alemã no mercado internacional, ou seja, sua falta de competitividade, reside
nos "altos custos salariais" e nos "excessos da seguridade social".
Esta caracterização evidencia-se nas decisões sobre investimentos. Nos últimos
anos, como nas economias do terceiro mundo, é verificada uma grande transferência de
capitais para o exterior – uma busca por maiores lucros que, segundo diversas
estimativas, teria tendência a se potencializar ainda mais num futuro imediato.
O que se verifica é que o que ocorreu em grande economias, uma suposta
vantagem de uma fabricação qualificada e custosa em relação a produções em massa e
baratas, é completamente abstrata e não vale na realidade da competitividade mundial.
Países orientais estão na nossa porta e não se pode negar: na concorrência internacional,
o pós-fordismo civilizado é, invariavelmente, derrotado pelo taylorismo-fordismo. Por
isso, as exportações de tecnologia decaem frente aos produtos tecnológicos de ponta
mais informatizados, criados com base numa maior exploração da mão-de-obra. Vide
China e Coréia.
Na busca por uma flexibilização do trabalho nada amistosa, o empresariado
alemão anunciou medidas que confirmam a artificialidade do pós-fordismo: bloqueio de
equiparação de salários do Leste com o Oeste até conseguirem que se aumente a jornada
diária e a estenda também aos sábados e domingos, o corte de férias, eliminação das
restrições ao emprego feminino noturno e o corte à assistência social e ao subsídio a
desempregados. Assim cai por terra a boa imagem dos capitalistas alemãs, sempre
apresentados como protetores dos "recursos humanos" e da "qualificação produtiva"
(Katz, 1995).A imagem de um capitalismo pós-fordista emancipado da exploração do
trabalho alheio, fundado na preocupação em aliviar a jornada de trabalho e na melhoria
da qualidade de vida, é totalmente irreal.
No caso brasileiro, a flexibilização do pós-fordismo veio na forma de ruptura, pois
se entremeou com outros acontecimentos políticos e sociais. A abertura da economia
brasileira realizada pelo governo do então presidente Fernando Collor, encontrou um
país recém saído de um regime autoritário, com um mercado protegido, funcionando
com um modelo de gestão empresarial apoiado no ganho financeiro, esquecendo o
próprio negócio, com altas taxas inflacionárias e com práticas gerenciais remanescentes
de conceitos fordistas. A abertura política e econômica, apoiada posteriormente pelo
Plano Real (1998), colocou as empresas brasileiras de todos os ramos de frente para o
50
mercado mundial e a sua competitividade ferrenha. Eliminou a proteção do ganho
financeiro (apesar dos planos de “socorros” a instituições financeiras), forçando as
empresas a uma intensa e rápida modernização dos seus métodos de gestão e produção,
de forma a se manterem vivas na “selva” da globalização.
Essa intensa e rápida modernização podemos traduzir como flexibilização
organizacional, que será vista a seguir.
2.2 Os elementos do continuum
2.2.1
Flexibilização organizacional
Nesse novo ambiente competitivo, as corporações têm-se visto sob um nível de
complexidade muito grande. A constante despadronização das demandas (serviços,
produtos, etc) faz com que os sistemas de trabalho implantados não consigam gerir as
novas variáveis existentes. Quanto maior os níveis de inovação, maior a dificuldade de
cumprimento de regras; empresas antigas e sólidas, que muita energia despreenderam
para se estabilizar em um época, tem grande dificuldade de se flexibilizar neste novo
momento/ambiente de mudanças bruscas e rápidas. Dessa forma, essa forte
despadronização,
confrontada
com
estruturas
organizacionais
tradicionalmente
montadas para produzirem calcadas na repetição e fundamentadas nas técnicas de
gestão fordistas, “resulta em uma incapacidade treinada das empresas em responder
competitivamente no mercado” (Tenório, 2007: 24).
No intuito de encontrar definições para o termo flexibilidade, encontramos
algumas propostas.
Em Sennett (1999) encontramos que flexibilidade deriva da capacidade da árvore
de ceder e recuperar-se, o teste e restauração de sua forma. Idealmente, o comportamento humano flexível deve ter a mesma força tênsil: ser adaptável a
circunstâncias variáveis, mas não quebrado por elas. Hoje, a sociedade busca meios de
destruir os males da rotina com a criação de instituições mais flexíveis. Porém na
prática, a aplicação da flexibilidade, concentra-se mais nas forças que dobram as
pessoas.
Em uma publicação da Fere, Federación Europea de Investigaciones Económicas,
citada em trabalho coordenado por Robert Boyer, encontramos cinco definições (Boyer,
apud Tenório, 2002):
51
1. maior ou menor adaptabilidade da organização da produção - opções técnicas e
organizacionais condicionadas às dimensões e demandas do mercado;
2. a atitude dos trabalhadores para mudar de posto de trabalho - competência a
técnica e atitude da mão-de-obra para dominar diversos segmentos de um
mesmo processo produtivo;
3. debilidade das restrições jurídicas que regulam o contrato de trabalho - dizem
respeito aos aspectos institucionais relacionados às leis trabalhistas e que
facilitem, inclusive, ao empregador a dispensa dos empregados sem qualquer
garantia adicional;
4. sensibilidade dos salários (nominais ou reais) - significa a dependência dos
salários em relação à situação econômica da empresa ou ao mercado de trabalho
em geral;
5. possibilidade de as empresas subtraírem uma parte das deduções sociais e fiscais
- liberação das empresas das regulações do Estado quanto ao seu funcionamento.
Por uma visão menos tênue da realidade,
O sistema de poder que se esconde nas modernas formas
de flexibilidade consiste em três elementos: reinvenção descontínua de instituições; especialização flexível de produção; e
concentração de poder sem centralização. Os fatos que se
encaixam em cada uma dessas categorias são conhecidos da
maioria de nós, nenhum mistério; já avaliar a conseqüência
deles, é mais difícil. (Sennett, 2005: 54)
Nos anos de 1990 e 1991, a Fundação Européia para a Melhoria das Condições de
Vida e de Trabalho (European Foundation for the Improvment of Living and Working
Conditions - EFILWC), publicou dois relatórios de pesquisa que identificaram a
participação dos trabalhadores nos processos de tomada de decisão quando da adoção de
tecnologias de base microeletrônica como elemento central na busca da flexibilização
organizacional. Essa pesquisa foi realizada tanto no setor público quanto no privado
(setor secundário e terciário), com o objetivo de verificar a percepção dos empregadores
e trabalhadores. Ficou concluído, no primeiro relatório, que havia uma estratégia de
neutralização da participação dos trabalhadores pelos administradores, demonstrada
pela resistência dos administradores às formas mais intensas de participação e a relativa
exclusão dos representantes dos trabalhadores da participação nas fases iniciais dos
aspectos estratégicos do processo decisório, e que as modalidades de participação
52
existentes nas empresas parecem favorecer a participação como um agente de eficiência
mais do que um agente de redistribuição de poder (Comunidades Européias - Comissão,
1991).
O segundo relatório da EFILWC, denominado A fábrica do futuro: gestão
sociotécnica do investimento, descreve o resultado da pesquisa em diversas empresas da
União Européia (UE). Esta pesquisa identificou métodos de investimento em mudanças
tecnológicas que apontaram as práticas de envolvimento do trabalhador, do sindicato e
dirigentes nos projetos de investimento. O relatório comenta que a "destaylorização" na
Europa ocidental, que começou a ser discutida nos anos 1970, voltou a ser colocada
desde o início dos anos 1980 no âmbito dos países da UE. Só que agora sendo
referenciada pelas novas tecnologias auxiliadas por computador. A pesquisa foi
realizada tanto no setor secundário quanto no terciário, porém os resultados referem-se
apenas ao industrial. Das conclusões, uma merece destaque por indicar caminhos para a
flexibilização:
A participação e a negociação desempenham, sem dúvida,
um papel importante, e a maior parte dos praticantes e teóricos
nessa área consideram-nos ingredientes essenciais de uma boa
concepção conjunta. A participação e a negociação são também
condições fundamentais caso se pretenda que os trabalhadores se
adaptem às novas tecnologias. [...] (Comunidades Européias Comissão, 1992:10-1).
Nesse novo modelo de gestão, saem os equipamentos ou processos mecânicos e
lineares de produção, e entram os sistemas eletrônicos que flexibilizam o processo
produtivo das organizações, com o objetivo de atender às diferentes demandas de um
mercado cada vez mais seletivo em quantidade e qualidade. E esse novo processo de
produção apóia-se em três princípios interdependentes:
•
distribuir o trabalho, não mais em postos individuais e tarefas fragmentadas, mas
sim em pequenas "ilhas" de trabalhadores, em pequenos grupos que administram
um conjunto homogêneo de tarefas;
•
romper o caráter unidimensional das linhas de montagem e de fabricação, para
conceber a oficina como uma rede de minilinhas entre as quais circula o produto
seguindo trajetórias que se tornam complexas;
•
substituir a linha transportadora de ritmo fixo por carretilhas que se deslocam
pela rede com ritmos flexíveis, e capazes de selecionar - graças a um sistema
guiado por cabos - no que concerne a tarefas-padrão, colocando nas linhas
53
correspondentes, ou no tocante a tarefas específicas, de encaminhar-se até as
partes da rede especialmente concebidas para elas. Em poucas palavras,
passamos de linhas unidimensionais de ritmo rígido a organizações
multidimensionais, em rede a ritmos flexíveis (Coriat, 1993b:22).
Esse modelo de gestão está também sendo implementado no setor terciário ou nos
espaços técnico-administrativos das empresas fabris. Este fato pode ser percebido nos
próprios processos produtivos dos escritórios. "Num escritório, a padronização, a
atualização de dados em tempo real e a armazenagem ordenada do histórico das
transações possibilitadas pelos computadores reforçam o controle e a continuidade das
funções do escritório" (Zuboff, 1994:82).
Em uma estrutura de produção, do setor secundário ou terciário, com essa nova
configuração tecnológica, em rede ou não de equipamentos microeletrônicos, ajustes
podem ser feitos em pouco tempo para atender a diferentes demandas de serviços ou
produtos. Sob o modelo taylorista-fordista de automação rígida, cuja base técnica é
mecânica ou a eletromecânica, existiam nos sistemas de apoio administrativo, por
exemplo, os seguintes tipos de mão-de-obra: trabalhadores especializados em escrever à
máquina (datilógrafos), trabalhadores especializados em operar máquinas contábeis
(mecanógrafos), trabalhadores especializados em manejar máquinas impressoras
(tipógrafos) etc. Hoje, com a flexibilização técnica de base microeletrônica ou de
automação flexível, uma só pessoa pode operar (ajustar) um equipamento (p. ex.: um
microcomputador) que está apto, através de diferentes programas (softwares), a
produzir, por exemplo, textos, registros contábeis, editoração. A flexibilização do
sistema bancário é um outro exemplo típico desse novo modelo no setor terciário. O
contato do cliente com o balcão de serviços (p. ex. com o caixa) tende a diminuir na
medida em que equipamentos eletrônicos (totens, atm ou caixas eletrônicos) atendem a
praticamente todas as demandas de rotina de um banco.
A propósito do uso pelo setor terciário da tecnologia produzida pelo setor
secundário, Mário Sérgio Salerno comenta que a indústria de transformação "é
produtora de inovações organizacionais, e que exporta paradigmas para outras áreas da
economia - da mesma forma como se falava nos anos 60 em 'taylorismo' nos escritórios
e bancos, fala-se hoje em 'just in time' bancário" (Salerno, 1994:21). Assim, esse
processo de mudança chega aos dias atuais atingindo, simultaneamente, aspectos
técnicos, econômico-financeiros, organizacionais e de relações sociais nos mais diferen-
54
tes setores produtivos (agrícola, industrial ou de serviço, público ou privado)
promovendo uma nova divisão social do trabalho. De uma gestão tecnoburocrática,
passa-se a um gerenciamento mais participativo do trabalhador. Passa-se da gestão
implementada em "espaços privados" para o gerenciamento desenvolvido em "espaços
públicos". Nas palavras de Tenório (2002: 191), com a flexibilização organizacional, a
meta é passar:
a) de uma gestão organizacional rígida, burocratizada, na qual o processo de
tomada de decisão é centralizado, para uma flexível, desburocratizada, na qual o
processo decisório seria descentralizado;
b) de uma gestão monológica ou estratégica para uma gestão dialógica ou comunicativa.
A prática tem mostrado que o "senso comum na gerência industrial é associar
flexibilidade com a capacidade de mudar rapidamente o produto em fabricação
(Salerno, 1993: 142). Estamos falando de flexibilização organizacional e mais
especificamente de flexibilização no processo de tomada de decisão, sob a perspectiva
de que a atitude gerencial seja capaz de aceitar e envolver os trabalhadores no processo
decisório do sistema-empresa.
Dessa forma, flexibilização organizacional será aqui entendida como uma
transição entre o paradigma fordista e pós-fordista de gestão da produção, que se
caracteriza por uma organização diferenciada e integrada da produção e do trabalho sob
a trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais
nas estruturas organizacionais (Tenório, 2002).
Essa mudança de modelo gerencial faz com que o trabalho não seja mais
implementado de forma singular mas numa dimensão mais ampla, com implicações nas
relações entre as organizações. As conseqüências dessas mudanças são:
a) quanto à organização da produção: uso de técnicas operacionais e/ou equipamento de base microeletrônica capazes de incorporar procedimentos antes
isolados em processos integrados de produção e que se ajustem às exigências
do mercado e/ou contingenciais;
b) quanto à organização do trabalho:
o
diminuição das diferenças hierárquicas e questionamento das escalas
intermediárias que passariam a desempenhar funções de puro mando;
55
o
autonomia crescente dos indivíduos em relação ao conjunto do "sistema
formal" da empresa, no que se refere às regras escritas, as normas;
o
simultaneamente existe uma imbricação crescente dos indivíduos nos
grupos aos conteúdos variados e às vezes confusos que lhes são
designados para que realizem uma tarefa globalmente definida;
o
questionamento das divisões funcionais tradicionais entre serviços
especializados requer um novo tipo de competência, baseada no controle
(e na participação ativa) da circulação horizontal da informação, rápida e
diretamente conectada com as exigências dos mercados. O modelo
hierárquico em que domina a circulação vertical da informação tem-se
desestabilizado (Bidaux, apud Tenório 1996: 193).
Como consequência desses pontos, temos um aumento da complexidade das
decisões dentro da empresa. Estas vão das macro decisões, pelos gestores maiores até as
micro decisões, tomadas agora pelos trabalhadores nas suas tarefas, pois deixa-se para
trás as tarefas repetidas e sem opções do taylorismo/fordismo.
Segundo Harvey (1999), a flexibilização organizacional se apoia na flexibilidade
dos processos de trabalho, na flexibilidade dos mercados de trabalho, de produtos e de
padrões de consumo. Informa ainda que caracteriza-se pelos surgimento de setores de
produção inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento de serviços financeiros,
novos mercados e sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovação comercial e
tecnológica.
Segundo Tenório (2002), para a implementação da flexibilização organizacional
como novo paradigma em gestão de produção, contribuem três elementos: progresso
técnico-científico, globalização e valorização da cidadania. Descreveremos a seguir,
cada um deles.
2.2.2
Evolução cientifíco-técnica
Por serem a ciência e a tecnologia um produto social e histórico, utilizadas na
transformação do processo de produção, neste estudo a descrição do progresso
científico-técnico ficará caracterizada por três grandes etapas: primeira, segunda e
terceira Revolução Industrial. O foco será nesta última, uma vez que é através dela que
vão surgir os equipamentos (hardware) e programas (software) que fomentarão os
56
processos de flexibilização organizacional nos distintos setores da economia.
A primeira Revolução Industrial começa na Inglaterra em meados do século XVIII
e se estenderá até as últimas décadas do século XIX. O seu principal parâmetro de
identificação é a substituição da energia animal e hidraúlica pelo carvão e a máquina a
vapor.
A segunda Revolução Industrial tem início no final do século XIX e desenvolve-se
até o início dos anos 1970 do século XX, tendo como espaço de ação não mais a Europa
mas os Estados Unidos. Ela é identificada pelo advento do motor a explosão interna e
pela utilização do petróleo e da eletricidade que irão promover a indústria petroquímica,
as máquinas de automação rígida, mudanças substanciais nos transportes terrestres,
marítimos e aéreos, o desenvolvimento das técnicas e meios de comunicação (rádio,
telégrafo, telefone, cinema), só para citar alguns dos setores básicos das atividades
econômicas influenciadas por esse progresso tecnológico. Sob o ponto de vista de
modelo de gestão da produção, esse período da segunda Revolução Industrial
corresponde ao taylorismo-fordismo.
A terceira Revolução Industrial rompe com o paradigma tecnológico anterior,
caracterizando-se pelo uso da energia atômica, pelo progresso científico-técnico nos
campos da química e da biologia e pelo crescimento da tecnologia da informação (TI) interação da microeletrônica, da informatização e da telecomunicação, tambem
conhecido por TICs.
Estando então neste terceiro momento, até os anos de 1950, a inovação
tecnológica, no ambiente empresarial, fluía em um processo de transposição linear. Esta
inovação começava com a descoberta científica, passava pelas áreas de pesquisa e
desenvolvimento das empresas e resultando em produção e comercialização de um novo
produto ou processo. Este caminho se inverte a partir de 1960. As empresas
pressionadas pelas demandas do mercado e pelo aumento da competição, passam a
direcionar as inovações tecnológicas para um movimento, que, ditado pelo mercado,
resulta em uma grande aceleração da inovação, reforçado pelo fato de que “a inovação
tecnológica não é uma ocorrência isolada” (Castells, 2000: 55), ocorrendo um efeito
multiplicador.
Com a terceira Revolução Industrial, surgem equipamentos de base microeletrônica que auxiliam a gestão da produção: máquinas-ferramentas de controle numérico,
microcomputadores, robôs, programas de computador - CAD (computer-assisted
design), CAM (computer aided manufacturing), MRP (material requeriment planning)
57
e MRP II (manufacturing resource planning), ERPs (Entreprise Resource Planning)
(SAP, Oracle Application, RM e Microsiga), Windows etc.; e as telecomunicações redes locais, telefonia automática, fibra óptica, fax, telefonia celular, internet.
Com este conjunto de recursos tecnológicos, se estabelece então, a flexibilização
das organizações, produtoras de bens ou prestadoras de serviços, tanto no setor privado
como no público. Estes recursos tecnológicos se caracterizam pela contínua redução de
custos por informação processada, transmitida ou armazenada, bem como por um
correspondente processo de miniaturização e redução de custos dos componentes e
equipamentos microeletrônicos. Desse conjunto, vislumbra-se uma convergência
tecnológica, encabeçada pela eletrônica digital, tendo como por exemplo um telefone
celular, o qual parece ter como última função, falar e ouvir, de tantos que são os
recursos existentes no equipamento.
Uma gestão da produção mais flexível e em tempo real, se torna possível num
cenário que conjugue as ferramentas de TI citadas anteriormente (CAD, CAM, MRP ou
MRP II, ERPs, etc.), com as técnicas de gestão da produção: TQC (total quality control)
e/ou TQM (total quality management), JIT (just-in-time), a teoria das restrições (TOC –
Theory of Constraints) e apoiadas por instrumentos de certificação, como por exemplo o
ISO (International Standardization Organization), CMM (Capability Maturity Model
for Software) e COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).
Dessa forma, é clara a possibibilidade de operação de máquinas e equipamentos mais
complexos, porém com flexibilidade na utilização dos mesmos.
São os principais estímulos ao uso dessas tecnologias, principalmente àquelas de
base microeletrônica:
•
Custos baixos e com tendências declinantes;
•
Oferta aparentemente ilimitada e
•
Potencial de difusão pervasivo a toda sociedade. A microeletrônica tem
aplicação potencial em praticamente todas as atividades econômicas, seja em
produtos ou em serviços.
Olhando por uma outra vertente, vê-se que todas essas inovações modificam
profundamente as estruturas de produção e de organização da produção e do trabalho de
uma empresa. Deve-se ter em mente que o uso dessas tecnologias não terá significado
se os gestores não forem conscientes das vantagens, bem como das desvantagens ou dos
efeitos sistêmicos quanto ao uso de todas essas tecnologias. Não devemos esquecer
58
também, que tais mudanças se desenvolvem sob uma trajetória tecnológica de
acréscimos inovativos sob duas novas variáveis em matéria de engenharia de produção:
[...] a busca da integração como via renovada para a
obtenção de resultados de produtividade e a busca de flexibilidade
das linhas produtivas, como suporte de adaptação ao caráter
inestável, volátil ou diferenciado dos mercados. (Coriat, 1993a:
61)
Na linha de raciocínio desta pesquisa, o que mais interessa seria a concientização
dos gestores, ou seja o seu estilo de gestão com relação aos fatores humanos.
Considerando os aspectos técnicos e sociais da administração de informática “[...] o
apoio da alta gerência" é "um dos mais importantes fatores críticos de sucesso dessa
administração. Esse apoio da alta gerência deve considerar sua participação,
envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e recepção de informações, apoio e
compromissos.” (Albertin, 1994:61)
Dessa forma, o estilo de gestão é que vai determinar a possibilidade ou não da
interação entre funcionários e entre níveis hierarquicos. Esse destaque tem sentido, já
que a linguagem em geral utilizada pela literatura sobre incorporação dos avanços
científico-tecnológicos no campo da gestão da produção privilegia conceitos, técnicas e
métodos que apóiam ações gerenciais estratégicas. Ações condicionadas muito mais
pelo determinismo técnico do que pelo interativo social.
Para as organizações as conseqüências positivas quanto ao uso das tecnologias
oriundas do progresso científico-técnico são espalhadas aos quatro-ventos, diariamente,
por empresários, consultores e até sindicalistas que acreditam que esse processo de
modernização, por essas tecnologias, é irreversível. As conseqüências sociais positivas
com o uso dessas tecnologias estariam relacionadas ao fato de que "os novos
equipamentos" aparecem "como a promessa de um futuro maravilhoso, no qual o
trabalho pesado, monótono e repetitivo seria substituído por atividades mais leves,
seguras e intelectualizadas e onde o tempo de trabalho seria drasticamente diminuído e
as pessoas seriam liberadas para uma vida mais voltada para o lazer" (Leite, 1994:90).
De Masi (2001) confirma:
“A quantidade e a qualidade do trabalho, a abstração, a
virtualidade, a flexibilidade e a criatividade que o caracterizam
cada vez mais, a possibilidade de desestruturá-lo no tempo e no
espaço, a progressiva confusão com o estudo e com o tempo
livre desviam a atenção para o ócio e lhe conferem um valor
novo. Na sociedade pós-industrial é impossível reduzir e
59
melhorar o trabalho sem aumentar e melhorar o tempo livre.”
(De Masi, 2001: 297).
Mas como sempre, existe o outro lado da moeda. Como colocado por Valle
(1993a), essas tecnologias tambem trazem consigo consequências negativas.
Aviltamento do trabalho, desqualificação dos trabalhadores, diminuição e/ou extinção
de postos de trabalho, provocando desemprego e as conseqüências sociais decorrentes.
Valle nos explica que a maior de todas as consequências seria a ameaça do desemprego
tecnológico. A história sempre nos mostrou que a cada aumento da atividade nas
fábricas, havia uma correspondência de um incremento proporcional no nível de
emprego. E isto acontecia inclusive fora do setor industrial. “Agora esta
proporcionalidade está ameaçada: com o mesmo contingente de pessoal é possível
ampliar o volume, a flexibilidade e a qualidade de produção. Isto significa que a indústria não será mais capaz de gerar tantos empregos quanto antes" (Valle, 1993a:2).
Nesse cenário, com as fábricas mudando de ferramental para prover novos
produtos, e contratando menos trabalho vivo (quando muito substituindo-a por outra
mais capaz nas novas tecnologias), tem alterado as estruturas do mercado de trabalho
tanto nos países centrais quanto nos periféricos, como no Brasil, por exemplo.
No Brasil, o conjunto de medidas adotadas no país para implementar políticas de
ajuste e estabilização econômica, destinadas à "modernização da estrutura produtiva",
têm deficiências, uma vez que "sem políticas setoriais, sobretudo industrial, amplia o
desemprego, a precarização e a concentração de renda" (Mattoso & Oliveira, 1996:43).
A nossa deficiente estrutura de ensino é um outro fator que contribui para o
desemprego estrutural no país. A estrutura curricular, metodológica e de infra-estrutura
está aquém das novas exigências tecnológicas na medida em que as novas formas de
organização do trabalho enfatizam o desenvolvimento de múltiplas habilidades por parte
do empregado. Este deve ser capaz não apenas de prever problemas e desenvolver
soluções alternativas, mas também de sugerir novas linhas de ação no chão-de-fábrica.
Além disso, privilegiam o trabalho em equipe e a cooperação, ou seja, a divisão do
trabalho é minimizada. Para os trabalhadores que permanecem em seus postos, estas
inovações exigem maior qualificação, viabilizando o máximo aproveitamento do
progresso tecnológico. É justamente a interação dessas formas de conhecimento que
confere flexibilidade ao trabalhador, no sentido de torná-lo apto a interagir de forma
mais intensa no processo produtivo. Se o sistema educacional do país está ultrapassado,
60
não será possível fazer a transição para o emprego com base no conhecimento, pois as
pessoas não estarão capacitadas a aprender (Welmowicki et al., 1994).
Mas outros, além dos funcionários do chão-de-fábrica, também sofrem com outra
consequência social negativa: mudanças comportamentais daqueles que ocupam posição
de
gerenciamento
nas
estruturas
organizacionais.
O
segmento
social
dos
gerentes/técnicos tem sofrido os mesmos efeitos da evolução científico-técnica na
medida em que a reestruturação organizacional, estimulada pelas tecnologias da
informação, reduz postos de trabalho também nos cargos técnicos e gerenciais. Os
chamados processos de reengenharia, downsizing ou achatamento das estruturas da
empresa têm afetado o mundo dos colarinhos-branco (Tenório, 2002).
2.2.3
Globalização da economia
Segundo Tenório (2002), a associação entre a evolução científico-técnica e a
globalização da economia no contexto da flexibilização organizacional, ocorre na
medida em que a interação desses dois vetores são os conteúdos necessários para sua
sobrevivência no mercado globalizado. A articulação internacional do capital, iniciada
com a expansão marítima do século XVI e consolidada com o mercado mundial no
século XIX, fez com que as economias nacionais tivessem, até a II Guerra Mundial,
uma base essencialmente local. No entanto, a partir de 1945 até os dias dias de hoje,
todas as regiões do mundo têm passado por processos de interação, em maior ou menor
escala, entre países de uma mesma região ou com outras regiões por meio da
internacionalização do capital.
O capitalismo é orientado para o crescimento. Uma taxa equilibrada de
crescimento é essencial para a saúde de um sistema econômico capitalista, visto que só
através do crescimento os lucros podem ser garantidos e a acumulação do capital,
sustentada. Isso implica que o capitalismo tem de preparar o terreno para uma expansão
do produto e um crescimento em valores reais (e, eventualmente, atingí-los), pouco
importam as conseqüências sociais, políticas, geopolíticas ou ecológicas. A crise é
definida, em consequência, como falta de crescimento. O crescimento em valores reais
se apóia na exploração do trabalho vivo na produção. Isso não significa que o trabalho
se aproprie de pouco, mas que o crescimento sempre se baseia na diferença entre o que
o trabalho obtém e aquilo que cria. Por isso, o controle do trabalho, na produção e no
mercado, é vital para a perpetuação do capitalismo. O capitalismo está fundado, em
61
suma, numa relação de classe entre capital e trabalho. Como o controle do trabalho é
essencial para o lucro capitalista, a dinâmica da luta de classes pelo controle do trabalho
e pelo salário de mercado é fundamental para a trajetória do desenvolvimento
capitalista. (Harvey, 1999)
Segundo Castells (2000), a "mundialização" da economia há muito tempo é
conhecida, ou seja, uma economia em que a acumulação de capital avança por todo o
mundo existe no Ocidente no mínimo desde o século XVI.
A globalização econômica é um fenômeno do final do século XX com base na
nova infra-estrutura propiciada pelas novas tecnologias de informação e de
comunicação que permitem que o capital seja transportado de um lado para outro,
eletronicamente, fomentando os mercados e as suas bolsas de valores. Assim vemos que
o capital é interdependente, assim como as economias o são.
Em se tratando do mercado de trabalho, no entanto, essa fluidez é restrita a uns
poucos especialistas e gestores, enquanto que a maior parcela da mão-de-obra fica
restrita e imobilizada nos seus países de origem, embora sejam cada vez mais intensos
os fluxos migratórios que se tem observado na União Europeia e até nos Estados
Unidos. Para a nova economia ela é um recurso global no sentido que as "empresas
podem escolher onde se situar em diferentes lugares no mundo para encontrar a fonte de
mão-de-obra de que necessitam" (Castells, 2000: 111), o que também é válido para
diferentes regiões dentro de um mesmo país.
Também a ciência e a tecnologia são organizadas em fluxos globais,
especialmente por estarem cada vez mais incorporadas à vida cotidiana e dos
negócios/empresas, embora o domínio do conhecimento e da inovação ainda permaneça
nas mãos dos países centrais.
Esse quadro traduz-se para as empresas em uma aceleração da competitividade,
agora em nível global: produtos e serviços de qualquer parte do mundo se tornam
altamente disponíveis e os mercados, sabedores dessa disponibilidade, aumentam suas
exigências.
A globalização da economia influência fortemente a gestão das empresas e da
produção, que para sobreviverem ao novo mundo competitivo, adotam estratégia
fundada em duas táticas: infra-estrutura de gestão apoiada no uso de tecnologia de base
microeletrônica e/ou mecanismos operacionais flexíveis; gestão de pessoal que migra
para modelo baseado no uso extensivo de mão-de-obra qualificada, polivalente e
cooperativa, fazendo assim um contraponto com modelo anterior de uso intensivo de
62
mão-de-obra semiqualificada. (Tenório, 2000b).
É nesse ambiente, em que poucos participantes desempenhavam papéis mais ou
menos previsíveis, que as empresas precisam alcançar uma forma mais efetiva de
atuação, que passa pela maior flexibilidade da própria empresa e com acesso a
tecnologias de comunicação e produtos/serviços adequados a essa flexibilidade
(Castells, 2000).
Esses dois fatores conjugados (globalização e evolução técnico-científica)
ampliam o grau de complexidade, influenciando-se mutuamente e produzindo o desafio
constante para as empresas "na medida em que a interação desses dois vetores são, no
argumento estratégico das empresas, os conteúdos necessários para sua sobrevivência
no mercado globalizado" (Tenório, 2000b: 178).
Como flexibilização organizacional deve-se entender a "capacidade de reagir ante
a pressão, e que ser flexível consiste em ser sensível às pressões e incentivos e poder
adaptar-se a eles [...] se refere à capacidade de um sistema ou subsistema reagir ante
diversas perturbações" (Lagos, apud Tenório, 2000b: 210), e que se aplica ao ambiente
organizacional como uma nova forma de atender às demandas despadronizadas do
ambiente em contraposição à rigidez do modelo fordista.
As empresas buscam repensar a sua forma de gestão para sobreviver nesse ambiente, praticamente assumindo que "a racionalização capitalista das forças produtivas
chegou a tal ponto que a gerência só pode aumentar sua eficiência através de um
relaxamento da divisão do trabalho" (Valle, 1993:7).
As implicações sociais e técnicas da flexibilização organizacional se referem à
diminuição dos níveis hierárquicos na estrutura organizacional, passando pelo ganho de
agilidade e rapidez na realização do trabalho em função da demanda, a uma autonomia
crescente dos trabalhadores em relação ao sistema formal, a uma diferenciação
funcional sem perder de vista o todo organizacional e a uma gestão participativa com
maior circulação de informações (Tenório, 2000b), além de obter uma capacidade de
tomar decisões adequadas no momento apropriado. Para Galbraith et al.(1995:169),
ocorre a redução na intensidade de supervisão hierárquica (assim como dos níveis da
estrutura organizacional), pois deve ser colocada "a autoridade do poder decisório nas
mãos dos que estão perto das fontes de informação e nas mãos dos que tem know-how,
para interpretá-las e agir conforme a situação demanda". Assim, busca-se a transferência
às instâncias mais baixas das empresas a responsabilidade por decisões a serem tomadas
na fronteira do mercado. Dessa forma, procura obter agilidade nas tomadas de decisão
63
nos assuntos empresariais, pois "num ambiente empresarial global em rápida mutação, o
excesso de análise nas decisões pode ser tão prejudicial ou custoso quanto as decisões
incorretas" (Galbraith et al, 1995:XXIII).
Pelo lado do sistema de trabalho é exigida maior rapidez e assertividade no fornecimento de bens, serviços e, por conseguinte, respostas ao mercado. O fluxo do trabalho
tende a ser orientado de forma horizontal ao longo de processos entre as diversas áreas
envolvidas, alinhando os trabalhadores ao resultado final do processo de trabalho, e não
como uma soma de trabalhos fracionados dentro das áreas.
A estruturação e gestão de organizações por processos tem sido uma tendência
seguida. A quebra das barreiras horizontais também interfere na supervisão hierárquica
no sentido de que o trabalhador deve passar a participar de uma tarefa mais globalmente
definida.
Em função da crescente complexidade com que os temas são tratados, impactando
vários aspectos da organização, existe a crescente necessidade de se associar, cada vez
mais, conhecimentos existentes nas diversas áreas funcionais, para as corretas
abordagem e condução dos assuntos. Trabalhos em time ou grupo, têm sido uma
solução rotineira para atender a essas demandas.
Para atender a essas novas condições de trabalho, tem sido exigido uma
multifuncionalidade dos trabalhadores. Estes tem sido demandado a ampliar sua
qualificação (por sua iniciativa ou com apoio da empresa) não apenas no campo em que
é especialista, mas em diversos ramos.
Pode-se concluir que a complexidade demandada pela globalização e evolução
tecnológica acaba por reproduzir-se também no interior das empresas ao multiplicar o
número de atores ativos (por conseqüência, também as interações entre eles) que devem
ser envolvidos no processo de gestão e do trabalho. Também a necessidade de
informações cresce progressivamente para viabilizar o funcionamento eficaz desse novo
regime organizacional e de trabalho.
O mais interessante na globalização é a maneira como o capitalismo está se
tornando cada vez mais organizado através da dispersão, da mobilidade geográfica e das
respostas flexíveis nos mercados de trabalho, nos processos de trabalho e nos mercados
de consumo, tudo isso acompanhado “por pesadas doses de inovação tecnológica, de
produto e institucional”. (Harvey, 1995: 151)
64
2.2.4
Valorização da cidadania
Em um primeiro momento, a interação exclusiva da evolução científico-técnica com a
globalização da economia desenha um cenário tecnocrático da sociedade. Por ter
natureza racionalizadora, torna-se fundamental a inclusão de um outro vetor nesse
sistema, de forma a compor e contrapor essas forças, formando o modelo pós-fordista.
Conforme Tenório (2000b:183-184), a partir de uma análise comparativa das três
concepções de cidadania (liberal, republicana e deliberativa), Jurguen Habermas,
filósofo alemão, define-a:
Segundo a "concepção liberal", o processo democrático
cumpre a tarefa de programar o Estado no interesse da sociedade,
entendendo-se o Estado como aparato de administração pública e
a sociedade como o sistema, estruturado em termos de uma
economia de mercado, de relações entre pessoas privadas e do seu
trabalho social. A política (no sentido da formação política da
vontade dos cidadãos) tem a função de agregar e impor os
interesses sociais privados perante um aparato estatal
especializado no emprego administrativo do poder para garantir
fins coletivos (Habermas, apud Tenório, 2002:147).
Segundo a "concepção republicana", a política não se esgota nessa função de
mediação. Ela é um elemento constitutivo do processo de formação da sociedade como
um todo. A política é entendida como uma forma de reflexão de um complexo de vida
ético. Ela constitui o meio em que os membros de comunidades solidárias, de caráter
mais ou menos natural, se dão conta de sua dependência recíproca, e, com vontade e
consciência, levam adiante essas relações de reconhecimento recíproco em que se
encontram, transformando-as em uma associação de portadores de direitos livres e
iguais (Habermas, apud Tenório, 2002). Conforme essa concepção (cidadania
deliberativa), a razão prática se afastaria dos direitos universais do homem (liberalismo)
ou da eticidade concreta de uma determinada comunidade (comunitarismo) para se
situar naquelas normas de discurso e de formas de argumentação que retiram seu
conteúdo normativo do fundamento da validade da ação orientada para o entendimento,
e, em última instância, portanto, da própria estrutura da comunicação lingüística
(Tenório, 2007).
Nas duas primeiras perspectivas, o conceito de cidadania está definido ou em
função dos direitos estabelecidos pela lei, ou na orientação por interesses comunitários.
Na última perspectiva está apoiado no significado da racionalidade comunicativa, em
65
que o cidadão participa na decisão do seu destino social como pessoa humana, ou seja:
...a cidadania deliberativa ocorre quando o trabalhador, ao
tomar consciência de seu papel como sujeito, e não coadjuvante
social, isto é, tendo conhecimento do conteúdo social, interativo,
de suas ações no trabalho, passa a reivindicar não somente
maiores ganhos salariais e/ou melhores condições de trabalho,
como também participação no processo de tomada de decisão
nesse tipo de sistema (Tenório, 2000b: 184).
Mesmo com todo um movimento flexibilizador orientado a uma maior
emancipação do trabalhador como participante ativo dos processos de gestão, críticas
são tecidas: os modelos e a forma desses processos de gestão não seriam uma reedição
do estilo fordista, agora com uma roupagem “moderna”?
Nos últimos tempos, conforme Tenório (2002), várias tentativas já foram
realizadas no sentido de promover um maior envolvimento do trabalhador nos destinos
da empresa. Casos como da Suécia, Alemanha, Japão e Canadá contemplam tendências
a um maior envolvimento do trabalhador no sistema-empresa. É possivel se identificar
os pontos de interação trabalhador-fábrica que permitiriam ilustrar, em oposição às
práticas fordistas, a intenção, pelo menos conceitual, do paradigma pós-fordista:
•
os empregados são tratados como pessoas e não como braços ou "custo
variável";
•
as tarefas individuais são substituídas por processos ou conjunto de tarefas;
•
a equipe, não mais o indivíduo, é a unidade organizacional responsável pelo
desempenho;
•
as responsabilidades das equipes incluem não só o fazer com qualidade, como
também o planejar e aperfeiçoar o como fazer;
•
os níveis hierárquicos são mínimos e as diferenças de status entre trabalhadores
também são pequenas;
•
os controles e coordenação horizontal tornam-se atribuições de cada um da
equipe e o conhecimento, não mais o cargo, determina a influência de um
indivíduo sobre os demais;
•
as expectativas de desempenho individual são elevadas e servem não para fixar
padrões mínimos e sim objetivos flexíveis que enfatizam o aperfeiçoamento
contínuo e o foco nas necessidades do cliente;
66
•
as políticas salariais rejeitam as velhas fórmulas de avaliação do cargo,
preocupando-se mais com o desempenho da equipe, incorporando também a
distribuição equânime dos benefícios do ganho, da participação acionária e da
participação nos lucros;
•
há maior preocupação com a estabilidade no emprego, traduzida pela prioridade
no aproveitamento do pessoal da casa liberado por movimentos de reengenharia,
via treinamento e reciclagem;
•
há incentivo à participação de todos em comissões, grupos de trabalho ou
seminários onde se discutem processos produtivos ou administrativos, políticas e
práticas de pessoal, relacionamento com os sindicatos bem como nas iniciativas
visando à solução conjunta de problemas e conflitos (Rêgo, 1994).
Dessa forma, a busca é por novas práticas que permitam a maior participação do
trabalhador na tomada de decisões e no controle do seu trabalho através da adoção de
formas mais cooperativas, flexíveis e participativas.
A combinação dos elementos - evolução científico-técnica, globalização da economia e valorização da cidadania - serviriam para referenciar o paradigma da
flexibilização organizacional: organização diferenciada e integrada da produção e do
trabalho por inovações tecnológicas, na direção de relações sociais democráticas nas
estruturas organizacionais.
Mas, dentro desse cenário, como se posicionam as relações de trabalho?
Como forma de se alcançar um novo formato organizacional, as relações de
trabalho também mudaram, de forma a fazer frente a todas as mudaças impingidas pela
globalização e pela evolução técnico-científica, apoiando-se na valorização da
cidadania. Assim, a seguir, trataremos das relações de trabalho e a sua flexibilização.
2.2.5
Flexibilização das relações de trabalho
O neoliberalismo e as suas soluções vêm colocando em risco, se já não tiverem
sido riscadas, várias conquistas dos trabalhadores, conseguidas com anos de luta. Isso
ocorre na medida em que o capital procura dar uma resposta às crises, se unindo e se
articulando, através da difusão social do trabalho e isolando politicamente as classes
trabalhadoras (Souza Santos, 1995). Entenda-se esta difusão social do trabalho como a
globalização da produção, na qual fábricas de países centrais se transferem para países
periféricos, de forma a se aproveitar de melhores condições de custo de mão-de- obra e
67
de nova infraestrutura. E o isolamento político é o operariado se transformar em simples
força de trabalho (Tenório, 2002). Isso leva a uma despolitização do processo de
produção, no qual os Estados nacionais se vêem
obrigados a oferecer vantagens
competitivas para conseguir os investimentos de empresas multinacionais, que muitas
vezes pouco agregam ao país.
Neste cenário, vemos a interação entre a evolução científico-técnica, a
globalização da economia e a valorização da cidadania como promotora de um novo
paradigma de organização da produção e do trabalho que exige das empresas um
comportamento diferente daqueles propostos até então. Entra em cena a flexibilização
das relações de trabalho. Enquanto no taylorismo/fordismo temos a especialização do
trabalhador, temos agora uma qualificação versátil. No fordismo temos a da produção
em massa, e agora as organizações devem atuar em função das demandas diversificadas
do mercado.
Nas novas condições que levam a esta flexibilização das relações de trabalho, Ruy
Braga (1995: 120) questiona: “quais as características principais deste novo paradigma
materializado sob a forma da revolução passiva das forças produtivas?” Ele considera
que este novo paradigma vem acompanhado por um amplo movimento de retirada das
proteções trabalhistas, a revogação das leis de salário mínimo, dos dispositivos de
proteção à saúde e à segurança no trabalho. Os países centrais passam a inaugurar
verdadeiros leilões nas quais o trabalho é despojado dos poderes contidos no antigo
compromisso fordista (hegemônico). O resultado mais presente deste processo é a
flexibilização e a precarização das relações entre o capital e o trabalho.
Outras características deste processo mostra que nos períodos de "crise de
lucratividade", os operários "optam" entre corte de salários e conquistas sociais ou a
perda do emprego. Braga considera também que:
parece tomar corpo o modelo de sindicatos por empresa
atrelado a uma estrutura previdenciária privada que, aos poucos,
substitui os investimentos sociais do Estado (como é o caso já
relativamente estudado do Japão, por exemplo). Esta nova
modalidade de subalternidade política traduz uma realidade onde
o movimento de massa dos trabalhadores organizados não
consegue responder à altura aos desafios impostos pela estratégia
de grande período-revolução passiva das forças produtivas
empreendida pelas classes dominantes a partir de meados dos
anos 70. (Ruy Braga, 1995: 121)
68
O mercado de trabalho, por exemplo, passou por uma radical reestruturação.
Diante da forte volatilidade do mercado, do aumento da competição e do estreitamento
das margens de lucro, os patrões tiraram proveito do enfraquecimento do poder sindical
e da grande quantidade de mão-de-obra excedente (desempregados ou subempregados)
para impor regimes e contratos de trabalho mais flexíveis. É difícil desenhar um quadro
geral claro, visto que o propósito dessa flexibilidade é satisfazer as necessidades com
freqüência muito específicas de cada empresa. Mesmo para os empregados regulares,
sistemas como "nove dias corridos" ou jornadas de trabalho que têm em média quarenta
horas semanais ao longo do ano, mas obrigam o empregado a trabalhar bem mais em
períodos de pico de demanda, compensando com menos horas em períodos de redução
da demanda, vêm se tornando muito mais comuns. Mais importante do que isso é a
aparente redução do emprego regular em favor do crescente uso do trabalho em tempo
parcial, temporário ou subcontratado.
Como resultado deste cenário, temos a estrutura de mercado de trabalho conforme
detalhado na figura 2.1, oriunda de Flexible Patterns of Work (1986), do Institute of
Personnel Management.
O centro – composto por um grupo que diminui cada vez mais, tem empregados
em tempo integral, condição permanente e posição essencial para o futuro de longo
prazo da organização. Gozando de maior segurança no emprego, boas perspectivas de
promoção e de reciclagem, e de uma pensão, um seguro e outras vantagens indiretas,
esse grupo deve atender à expectativa de ser adaptável, flexível e, se necessário,
geograficamente móvel. Os custos potenciais da dispensa temporária de empregados do
grupo central em época de dificuldade podem, no entanto, levar a empresa a
subcontratar mesmo para funções de alto nível (que vão dos projetos à propaganda e à
administração financeira), mantendo o grupo central de gerentes relativamente pequeno.
A periferia abrange dois subgrupos bem distintos. O primeiro consiste em
empregados em tempo integral com habilidades bastante disponíveis no mercado de
trabalho, como pessoal do setor financeiro, secretárias, pessoal das áreas de trabalho
rotineiro e de trabalho manual menos especializado. Com menos acesso a oportunidades
de carreira, esse grupo tende a se caracterizar por uma alta taxa de rotatividade. Isso
torna as reduções da força de trabalho relativamente fáceis por desgaste natural. O
segundo grupo periférico oferece uma flexibilidade numérica ainda maior e inclui
empregados em tempo parcial, empregados casuais, pessoal com contrato por tempo
determinado, temporários, subcontratação e treinados com subsídio público, tendo ainda
69
menos segurança de emprego do que o primeiro grupo periférico. Todas as evidências
apontam para um crescimento bastante significativo desta categoria de empregados nos
últimos anos.
Esses arranjos de emprego flexíveis não criam por si mesmos uma insatisfação
trabalhista forte, visto que a flexibilidade pode às vezes ser mutuamente benéfica. Mas
os efeitos agregados, quando se consideram a cobertura de seguro, os direitos de
pensão, os níveis salariais e a segurança no emprego, de modo algum parecem positivos
do ponto de vista da população trabalhadora como um todo. A mudança mais radical
tem seguido a direção do aumento da subcontratação ou do trabalho temporário - em
vez do trabalho em tempo parcial. Isso segue um padrão há muito estabelecido no
Japão, onde, mesmo no fordismo, a subcontratação de pequenas empresas agia como
protetor das grandes corporações do custo das flutuações do mercado. A atual tendência
dos mercados de trabalho é reduzir o número de trabalhadores "centrais" e empregar
cada vez mais uma força de trabalho que entra facilmente e é demitida sem custos
quando a economia não vai bem.
Fig 2.2 – Estrutura do mercado de trabalho em condições de acumulação flexível
70
Fonte: Flexible Patterns of Work, editado por C.Curson, Institute of Personal Management
Segundo Harvey (1995), os novos sistemas financeiros implementados a partir de
1972 mudaram o equilíbrio de forças em ação no capitalismo global, dando muito mais
autonomia ao sistema bancário e financeiro em comparação com o financiamento
corporativo, estatal e pessoal.
Essas mudanças foram acompanhadas e, em parte, promovidas pela ascensão de
um agressivo neoconservadorismo na América do Norte e em boa parte da Europa
Ocidental. As vitórias eleitorais de Thatcher (1979) e Reagan (1980) costumam ser
vistas como uma clara ruptura da política do período de pós-guerra. Tão logo as
escolhas políticas foram vistas como uma troca entre crescimento e eqüidade, não havia
dúvidas sobre o lado para onde o vento ia soprar mesmo para o mais dedicado governo
reformista. A gradual retirada de apoio ao Estado do bem-estar social e o ataque ao
salário real e ao poder sindical organizado, que começaram como necessidade
econômica na crise de 1973-1975, foram simplesmente transformados pelos
neoconservadores numa virtude governamental. Disseminou-se a imagem de governos
fortes administrando fortes doses de remédios amargos para restaurar a saúde de
economias debilitadas.
Na medida em que o aumento da competição internacional em condições de
crescimento lento forçou todos os Estados a se tomarem mais "empreendedores" e
preocupados em manter um clima favorável aos negócios, a força do trabalho organizado e de outros movimentos sociais tinha de ser contida. Embora a política de resistência possa ter variado, a austeridade, as reduções fiscais e a erosão do compromisso
social entre o grande trabalho e o grande governo se tornaram lemas de todos os Estados
do mundo capitalista avançado. Portanto, embora os Estados retenham um considerável
poder de intervenção nos contratos de trabalho, a estratégia de acumulação de cada
nação-Estado capitalista se tornou mais estritamente circunscrito (Harvey, 1992)
Neste campo, o Brasil tem que enfrentar, praticamente ao mesmo tempo,
problemas presentes resultantes do seu passado histórico e problemas do futuro. Como
problemas resultantes do passado podem ser identificados:
•
a exclusão social e a concentração da renda e da propriedade urbana e rural;
•
a demanda ainda elevada de postos de trabalho, apesar da transição demográfica
e da redução das taxas de fecundidade e natalidade;
71
•
a heterogeneidade do mercado de trabalho;
•
a persistência de elevados níveis de subemprego e de baixos salários;
•
a legislação trabalhista que ainda permanece de cunho corporativo;
•
ausência de contrato coletivo de trabalho (e, portanto, de livre negociação de
jornada de trabalho, política industrial, tecnologia e produtividade, qualificação
profissional e emprego, demissões e seguro-desemprego, etc.);
•
sindicatos relativamente pouco organizados no interior da fábrica e com
propostas basicamente reativas;
•
centrais sindicais combativas, mas recentes e com poucas oportunidades de
negociação;
•
um empresariado acostumado a não dividir poder e resistente à negociação
direta, seja a que nível for (da empresa, do setor ou nacional). (Mattoso, 1990)
No entanto, a solução deste grande desafio, nas condições do Brasil e do mundo
de hoje, não estará na exclusividade de algum dos modelos ou tendências hoje
existentes. Lembremos que o fordismo, que assegurou a trajetória de crescimento com
distribuição de renda dos países avançados no pós-guerra, encontra-se limitado e/ou
questionado pelas transformações da III Revolução Industrial. Por sua vez, as novas
tendências que diferentes autores vêem perfilar-se a partir de "políticas ofensivas" nos
países mais avançados ("especialização flexível", "toyotismo” japonês ou modelo
sueco/"kalmariano") são desenvolvidas a partir da superação do paradigma fordista e
em determinadas condições sociais. No Brasil, a versão perversa do fordismo assegurou
a manutenção de extensa heterogeneidade, ampla flexibilidade de emprego e salários e
uma sociedade permeada pelo corporativismo e autoritarismo. Nestas condições, estas
tendências ou modelos poderiam desenvolver-se em algumas "ilhas" mas dificilmente
estender-se ao conjunto do país, possibilitando, assim, a ampliação da própria
heterogeneidade e o acréscimo das desigualdades regionais e sociais (Mattoso, 1990).
Um outro lado do processo de flexibilização das relações de trabalho leva à sua
fragmentação e gera, através de crescente insegurança do trabalho, a paralisia política, o
defensismo estratégico e a ampliação das dificuldades em se reconstruir uma nova
hegemonia. Segundo Mattoso (1992), este processo de expansão da insegurança do
trabalho, ocorre em diferentes níveis:
1. INSEGURANÇA NO MERCADO DE TRABALHO: se dá através da
ampliação da migração espacial, do desemprego estrutural, do desemprego de
72
longa duração, da desigualdade no mercado de trabalho e de alterações mais
rápidas na estrutura do emprego ("terceirização").
2. INSEGURANÇA NO EMPREGO e maior fragmentação e dispersão da mãode-obra, que se dá pela redução relativa ou absoluta de empregos estáveis ou
permanentes nas empresas e pela subcontratação de trabalhadores temporários,
eventuais, em tempo parcial, trabalho à domicílio, aprendizes, estagiários, etc.,
estes "contratados" em condições claramente precárias, sem seguridade social,
assistência médica, aposentadoria, etc. Preferem subcontratar parte de sua
mão-de-obra de pequenas empresas que, em grande parte, fazem parte de uma
"economia informal".
3. INSEGURANÇA NO POSTO DE TRABALHO, através da ampliação das
substituições de posto ou de conteúdo do trabalho dos empregados, muitas
vezes a partir de decisões unilaterais ou a partir de "negociações" individuais.
A maior flexibilidade dos horários e da jornada de trabalho reduzem - quando
não desaparecem - os tempos mortos de "descanso".
4.
INSEGURANÇA DE RENDA. Através da contratação em condições de
eventualidade e da deterioração do mercado de trabalho os rendimentos
tornam-se variáveis, instáveis ou sem garantia. Mesmo entre os trabalhadores
estáveis esta relação é alterada. O rendimento deste trabalhador pode ser maior
do que o dos demais trabalhadores - para assegurar sua responsabilidade,
integração e identificação com a empresa - mas não guarda relação com a
produtividade.
5. INSEGURANÇA DAS RELAÇÕES DE TRABALHO, através do movimento
tendencial da negociação e regulação do trabalho em direção à formas mais
individualistas e promocionais, em contraposição às anteriores tendências
coletivas e de proteção. O salário, por exemplo, tende a reduzir sua
participação, enquanto crescem os ganhos ou prêmios relativos à qualidade,
participação,
etc.,
gerando
formas
de
contratação
cada
vez
mais
individualistas. No entanto, aponta para um problema crescente: a negociação
coletiva encontra-se frente ao desafio da expansão dos trabalhadores precários
e subcontratados e, conseqüentemente sob risco da explosão jurídica do
contrato coletivo de trabalho.
6. INSEGURANÇA DA REPRODUÇÃO DO TRABALHO. Através da redução
das necessidades de trabalho vivo, redução dos gastos sociais do Estado e da
73
ampliação das formas de insegurança anteriores, ampliam-se as desigualdades
sociais e surgem "novos" excluídos sociais e econômicos.
7. INSEGURANÇA DA ORGANIZAÇÃO SINDICAL. Estas tendências
anteriores tem acentuado a fragmentação dos trabalhadores, colocado suas
organizações na defensiva, enfraquecidos suas práticas reivindicativas, de
conflito e negociação e reduzido seus níveis de sindicalização (Mattoso, 1992).
Por outro lado, temos defensores desta mesma flexibilização, com a mesma força
de argumentos. Pastore (1995a) afirma que dados do Ministério do Trabalho mostram
que trabalhadores de carteira assinada e integrantes do mercado formal da economia
tiveram ganhos reais de salário, depois do Plano Real, da ordem de 11%, enquanto que
os que não tem carteira assinada e fazem parte da grande parcela mercado informal ,
tiveram um aumento de real de 24%, sendo que os autônomos chegaram a quase 40%.
O Brasil do pós-guerra, em menos de 30 anos transformou-se em uma economia
urbana e industrial, complexa e integrada, mas profundamente excludente e desigual. A
ditadura militar instalada em 1964 impediu pela força a organização popular e sindical e
favoreceu o processo de concentração da renda nacional. Em meados da década de 1970
o movimento sindical rompe com as barreiras da repressão e da política econômica do
regime militar e assume um papel até então inusitado na história do país. As grandes
greves de 1978 e 1979 e o "movimento das Diretas Já" em meados da década seguinte
contou com a participação organizada de um novo e significativo proletariado urbano.
Ao contrário da maioria dos países avançados e da América Latina, os anos 80
foram, para o sindicalismo brasileiro e para as forças progressistas, anos de dinamismo
e de conquista de reconhecimento social. Por um lado, foram reconquistados direitos,
organizaram-se centrais sindicais e ampliou-se a sindicalização.
No inicio dos anos 1990, o governo Collor assume com o compromisso de
eliminar a inflação e abrir uma nova era de estabilidade e crescimento. No entanto, a
subordinação ao paradigma liberal e as características voluntaristas e anti-negociais
fizeram com que os novos planos de estabilização apenas adiassem a explosão de preços
sem articular com a sociedade os parâmetros de um novo padrão de crescimento,
indispensável à uma estabilização duradoura (Mattoso, 1992).
A reivindicação genérica de Liberdade e Autonomia Sindical não possibilitou, no
curso de debate, dimensionar a sua real extensão sobre as relações de trabalho e
conseqüentemente sobre a legislação do trabalho. Neste sentido, o senso comum
74
captado foi realmente que a superação do corporativismo sindical circunscrevia-se a
aspectos da Organização Sindical. Não foi estabelecida com a devida ênfase ou
concentração, que o fim do corporativismo sindical ocorre com a contraposição do
sistema como um todo e não apenas em um de seus institutos como a organização
sindical. Mesmo assim, em relação a forma e estrutura da negociação coletiva nada foi
intensificado até o surgimento da proposta de Contrato Coletivo de Trabalho quando os
trabalhos da Constituinte de 1988 já estavam bem adiantados.
Desta maneira, não foi possível estabelecer também e sobretudo, o papel do
Estado nas relações de trabalho como determinante na garantia da Liberdade e
Autonomia e a conseqüente garantia do exercício sindical e por fim, a articulação de
todos esses fatores na determinação de um sistema de relações de trabalho. Em síntese,
as políticas sindicais atacaram o sistema corporativista não como um sistema, mas sim
por alguns de seus aspectos, não pelas determinantes, mas sim por algumas de suas
conseqüências (Neto, 1992).
Em tratando de relações de trabalho, não podemos deixar de registrar a evolução e
as fases do direito do trabalho no Brasil. Porque é por ele que se tornaram leis as
relações de trabalho vigentes em diversas épocas da nossa história. E mais ainda a
flexibilização de diversos avanços obtidos.
Não obstante a existência de posições doutrinárias considerando o período anterior
à abolição da escravatura como parte integrante de uma das fases evolutivas do Direito
do Trabalho, é a partir de 1888 que podemos identificar os indícios conformadores
preliminares do Direito do Trabalho no Brasil. Esta data marca o fim do regime
escravocrata no Brasil e a virada brusca para a urbanização, o trabalho livre, o
incremento da industrialização, com as conseqüências que daí se originam de formação
do proletariado e constituição do movimento sindical.
O pensamento brasileiro não possui consenso acerca das fases e períodos do
Direito do Trabalho. Todavia Neto (1992) estabelece as seguintes fases evolutivas e
suas mais significativas expressões legislativas: período de 1888 a 1930; de 1930 a
1946; de 1946 a 1964; de 1964 a 1978; de 1978 a 1988 e período a partir da
Constituição de 1988.
Assim destaca-se as novidades que foram tratadas na Contituinte de 1988, que foi
a inserção do capítulo dos "Direitos Sociais" no título dedicado aos "Direitos e
Garantias Fundamentais", ao lado dos "Direitos Individuais e Coletivos". A tradição
75
constitucional brasileira incluía os direitos dos trabalhadores no capítulo da "Ordem
Econômica e Social". Isso demonstrava uma subserviência do social ao econômico.
Além da opção teórica apontada, no tocante aos direitos dos trabalhadores, podemos
afirmar que a Constituição de 1988, apresentou um avanço quantitativo e qualitativo,
nos quais podemos podemos identificar o caráter progressista através:
1. da adoção de um modelo prescritivo; não omissivo, segundo a diretriz do
constitucionalismo social e seus objetivos fundamentais, que compreendem a
idéia de inclusão de direitos sociais nas Constituições;
2. da opção por um texto constitucional não sintético, de certo modo extenso e
que, apesar de poucos artigos, contém inúmeros incisos dispondo sobre uma
variedade de direitos trabalhistas;
3. da inclusão, na Constituição de novos direitos trabalhistas, assim considerados
aqueles até agora não previstos em nossa ordem jurídica, como, também,
aqueles que o eram apenas em nível de legislação ordinária passando, com a
Constituição, a nível maior. No tocante as relações individuais, a Constituição
adotou medidas de isonomia de direitos meramente simbólicos (equiparação
dos trabalhadores rurais e urbanos), mas também consagrou direitos que
efetivamente significaram avanços sociais. Sobre as relações individuais a
maior divergência doutrinária centrou-se na proteção do emprego contra
dispensa imotivada. Entretanto, no que tange as relações coletivas, a
Constituição adotou medidas inconciliáveis no tocante a organização sindical,
que influenciaram decisivamente no desenvolvimento das negociações
coletivas e até mesmo sobre o exercício do Direito de Greve. O avanço nas
relações coletivas ficou restrito exclusivamente à previsão de sindicalização,
negociação coletiva e de exercício do direito de greve estendido aos
funcionários públicos civis. (Siqueira Neto, 1992)
Segundo Souza (1985), a CLT representa o resultado de um processo de
sistematização do corpo de legislação
trabalhista criada a partir de 1930. Esta
sistematização tornou as partes que compõe a CLT, ligadas umas às outras,
sucessivamente, de tal modo que não se pode alterar nenhum componente importante
sem provocar impacto na sua estrutura básica, tornando assim a sua flexibilização muito
complexa.
Em termos políticos a legislação assistencial e trabalhista visava estabelecer a
76
harmonia entre empregados e empregadores, pois o Estado não somente precisava
contar com o operariado no esforço de industrialização do país como também precisava
manter as organizações sindicais sob o controle do Ministério do Trabalho. A legislação
protetora da CLT constituía a “contrapartida da subordinação do fator trabalho às
necessidades de acumulação do capital e do controle político do sindicalismo pelo
Estado” (Souza, 1985:667). Para manter a coerência com o modelo corporativo o Estado
procurou através da CLT institucionalizar a harmonia ou cooperação entre as categorias
produtoras.
Saindo das relações de trabalho relacionadas às atividades sindicais e da CLT,
faremos uma passagem pelo conceito de programas empresariais que visam a
democratização das relações de trabalho.
A democratização das relações de trabalho objetivadas pelos programas
participativos de iniciativa empresarial , como CCQ, o da Qualidade de Vida no
Trabalho entre outros, partem de uma perspetiva que limita a atuação do trabalhador.
Este limite é dado pelo fato de que todos os programas introduzidos pela gerência,
negam ao trabalhador uma participação na tomada de decisões na empresa.
Em contraste com os programas de iniciativa empresarial, os de iniciativa do
trabalhador dão prova de que, apenas através da sua participação em todos os níveis da
organização do trabalho, os trabalhadores têm oportunidade de adquirir visão global do
processo de trabalho e desta forma, introduzir a verdadeira democracia na empresa.
Quando as empresas optam pela introdução de novas técnicas de produção,
aqueles que as aplicam - e operam diariamente – os trabalhadores - na maior parte dos
casos são impactados apenas por seus defeitos adversos, como: o desemprego, a
desqualificacao, a redução salarial, as novas doenças do trabalho, entre outras
consequências.
Contudo, a literatura tambem demonstra que as novas tecnologias de produção não
exercem efeito unilateral sobre o trabalho e os trabalhadores. Essas apresentam tambem
aspectos positivos, que poderiam ser dinamizados e aprofundados, como por exemplo, a
aquisição de novo conhecimento e a redução da fadiga física.
A difusão dos aspectos positivos das novas tecnologias para o trabalhador é uma
hipótese que fica na dependência das políticas de recursos humanos e de mudanças
técnicas da empresa e da política de ciência e tecnologia governamental. Tais políticas
deveriam orientar para o bem estar da sociedade e dos trabalhadores como meta e não
como efeito fortuito do desenvolvimento do econômico. Isto implicaria em uma
77
mudança no sentido de se colocar o social como fim em si mesmo das mudanças
tecnológicas, através da democratização das políticas de ciência e tecnologia ao nível
societal e de sua implementação dentro das empresas (Oliveira, 1991).
Dentro da idéia da flexibilização das relações de trabalho, para atenuar os conflitos
de interesse entre a gerência e os trabalhadores, a primeira tentou organizar o processo
de trabalho através de mudanças periféricas, como os sistemas de rodízio, alargamento e
enriquecimento das tarefas. Essas mudanças deixaram intactas a rígida separação entre
quem comanda e quem é comandado.. Apenas reduziram a monotonia do trabalho, na
medida em que agruparam várias tarefas num mesmo posto de trabalho.
O principio taylorista de que o trabalhador não precisa pensar, pois isto é tarefa da
gerência, não aponta apenas para a falta de democracia no ambiente de trabalho. É na
verdade um impeditivo à própria eficiência da empresa e ao desenvolvimento da força
de trabalho física e intelectual do trabalhador.
Se ao trabalhador é vedado o acesso às informações fundamentais sobre a
tecnologia de produção, ele fica incapacitado de interferir no processo em um momento
de emergência, o que é negativo para a eficiência da empresa.
Democratizar os programas participativos na empresa significa, para os
trabalhadores, que eles podem trazer à tona problemas que eles percebem na empresa e,
não somente discutir os programas participativos de iniciativa empresarial. Segundo
Storch (1985), tem se apresentado de duas formas distintas: na criação de mecanismos
para se ouvir as preocupações e frustações dos trabalhadores dentro das empresas,
considerando uma postura ingênua de integrar o trabalhador na empresa, seguindo
preceitos da escola de Relações Humanas. A outra tem se proliferado nas formas dos
chamados “Círculos de Controle de Qualidade”. Se caracteriza por buscar a cooperação
dos trabalhadores na geração de soluções para os problemas operacionais da empresa.
Esse cenário “... tem se caracterizado pelo simplismo na transferência de modelos ... ”
(Storch, 1985: 132), sem levar em consideração a história e o contexto do seu país de
origem. Como consequência, temos um descuido no trato das demandas reprimidas por
parte dos trabalhadores, e assim um anulamento rápido dos ganhos de motivação
gerados nos primeiros momentos do processo participativo. No Brasil, as instituições
que regulam as relações de trabalho favorecem o paternalismo e o arbítrio gerencial.
Isso, agregado ao simplismo no tratamento da participação dos trabalhadores, trazem
efeitos nefastos. Os tecnoburocratas imputam os fracassos ao suposto atraso do
trabalhador. E estes tornan-se mais cínicos em relação à seriedade dos administradores.
78
No caso brasileiro, as características da classe trabalhadora – baixo grau de
escolaridade, acesso limitado às informações sobre o estado da ciência e da tecnologia
aplicada à produção e das lutas travadas pela classe trabalhadora a nível internacional,
limitam a sua percepção de que uma verdadeira democratização das políticas de
recursos humanos na empresa só será possível com a sua luta pelo direito de voz e de
voto nas decisões tomadas pela gerência. Além de terem os direitos à democratização
das relações de trabalho cerceados pela legislação, a própria classe trabalhadora se
coloca limites ao desenvolvimento de um relacionamento menos hierárquico com a
gerência.
A visão limitada sobre os fundamentos político-ecônomicos do trabalho na
empresa impede que o trabalhador se manifeste pela implantação de uma maior
flexibilização das relações de trabalho na empresa, pelo ótica do trabalhador. (Oliveira,
1991).
Embora políticas de flexibilização do trabalho despontem como alternativas
valiosas, empregadas em diferentes realidades sociais, observa-se que elas podem
reduzir-se a formas perversas de utilização das instabilidades econômicas e carências
sociais que predominam no país. Estudos apontam para a utilização de formas flexíveis
de emprego, de alocação funcional, de composição salarial que, ao invés de,
estabelecerem a complementariedade entre os interesses e as necessidades da
organização e de seus empregados, intensificam a emergência de padrões coercitivos de
relações do trabalho.
O resultado da adoção de modelos de gestão baseados no aperfeiçoamento da
organização do processo de trabalho, indica que está inovando pouco em termos
técnicos e administrativos, mas, comparativamente, obtém-se soluções no atendimento
de necessidades sociais típicas da grande maioria da população. Em alguns casos ela é
essencial em determinados setores da produção, como os que necessitam de aumento de
competitividade, ou os que dependem de desenvolver sua tecnologia. Em outros, ela se
constitui em uma forma mascarada de reduzir os níveis de carência socio-economicos
dos trabalhadores e da consequente emergência de insatisfações, reinvidicações e
conflitos. Estes, por sua vez, não são objetos de atenção das práticas administrativas
que, especificamente, deveriam ocupar-se de suas causas, como: funções de
remuneração e carreira, formação e aperfeiçoamento profissional, as quais tem por
missão manter e desenvolver os recursos humanos no contexto do sistema de gestão da
organização que os emprega. Os baixos índices de produtividade e qualidade do
79
trabalho, explicados pela formação profissional inadequada e falta de identidade dos
trabalhadores com os objetivos organizacionais, mas que mantem forte relação causal
com as práticas de rotatividade, redução de custos e rebaixamento dos investimentos em
desenvolvimento, que são rotineiras na gestão da produção nas organizações no Brasil.
(Fisher, 1991).
No foco desse trabalho, um ponto importante e muito discutido nos tempos atuais,
é a conhecida terceirização. Fato tratado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
em função do seu crescente uso e das implicações em outros tópicos da mesma CLT.
Resumidamente pode-se conceituar a terceirização como o ato de contratar a prestação
dos serviços de uma empresa para executar as tarefas que não se constituem atividades
essenciais de um negócio. Entenda-se terceiro, sendo primeiro o patrão/empresário e
segundo, o trabalhador/funcionário da empresa. Por um ponto de vista, normalmente
associado aos liberais, ocorre um enxugamento da mão-de-obra, que não significa
desemprego na comunidade. Segundo Leiria (1991), é visível a simplificação
administrativa, a economia de recursos, o investimento na especialização, e como
resultado final, aumento de produtividade, e até mesmo uma qualidade superior do
produto (Leiria, 1991). Busca-se assim, a composição de estruturas empresariais que
conjuguem as vantagens do grande porte com a agilidade das pequenas organizações.
Parece simples, mas essa singeleza é julgada em tese pelo Tribunal Superior do
Trabalho, nos termos de seu enunciado no. 256:
Salvo os casos de trabalho temporário e de serviços de
vigilância, previstos nas Leis no. 6.019, de 3 de janeiro de 19874,
e 7.102, de 20 de junho de 1983, é ilegal a contratação de
trabalhadores por empresa interposta, formando-se o vínculo
empregatício diretamente com o tomador de serviços (Leiria,
1991, 2).
A prática de contratar terceiros surgiu nos Estados Unidos, antes da II Grande
Guerra, consolidando-se como técnica de administração de empresas a partir dos anos
1950, com o desenvolvimento acelerado da indústria (Leiria, 1991). No Brasil, ela foi
introduzida pelas multinacionais montadoras de automóveis. Pelo próprio nome, são
apenas montadoras, pois as suas peças são todas fornecidas por empresas terceiras. Nos
anos 2000, este serviço de montagem foi igualmente transferido aos terceiros
fornecedores de peças. Agora, além de fornecerem as peças, também são responsáveis
pela montagem das mesmas nos veículos. E este processo se repete por todas as
80
indústrias, não estando mais circunscrito à indústria automobilística.
Empresas com necessidades, por exemplo, de desenvolvimento de sistemas para
os seus negócios se vêem logo em uma primeira dúvida: montar equipe própria ou
contratar o serviço de uma empresa especializada, com equipe pronta e já treinada?
Esse procedimento já é uma tendencia, e considerada até uma nova divisão do
trabalho. Grande empresas na Europa compram de outras empresas cerca de 80% dos
itens que compõe os seus produtos finais. A terceirização bem feita se baseia na
especialização. Desde a manutenção de altos fornos em siderúrgicas até tubinas de avião
tem seus serviços terceirizados em outras empresas e paises (Pastore, 1995b) .
O posicionamento mais adotado tem sido o mesmo princípio que norteia a
tercerirização: o negócio não é desenvolvimento de sistemas, então apenas gerencia-se o
conhecimento, deixando o seu desenvolvimento por conta de uma empresa terceira. Em
várias situações no mercado (vide Vale, Petrobras, Souza Cruz), empresas terceiras
gerenciam os sistemas, controladas por contratos de SLA (Service Level Agrement –
Acordo de Níveis de Serviço). Assim a empresa contratante se preocupa apenas com o
seu negócio. Pela ótica das empresas, esse desenho de negócio sugere uma redução de
pessoal, uma economia de recursos e uma melhor gestão do negócio. Não
necessáriamente teremos desemprego, visto que os trabalhadores continuam existindo.
É claro que a empresa contratada procurará se adequar a um orçamento, e manter ou até
ampliar o seu lucro. Mas isto aconteceria em qualquer situação.
As empresas não podem fazer tudo com a mesma eficiencia. Assim procuram se
concentrar no seu negocio principal e comprar os serviços especializados. Forçar a
contratação de profissionais como empregados por prazo indeterminado afeta a
qualidade dos serviços, a equação dos custos das empresas e a sua competitividade
(Pastore, 1995c)
Mas qual seria o grande problema dessa forma de gestão, que demonstra tão bons
frutos? Existe uma vertente, mais antiga, e muito semelhante no mercado: empresas de
trabalho temporário, também conhecidas como fornecedoras ou locadoras de mão de
obra. As formas de trabalho, diferentes mas semelhantes, fizeram com que a
terceirização não fosse vista com bons olhos.
De acordo com a legislação, definem-se as empresas fornecedoras de mão de obra
cuja atividade é fornecer, a outras empresas, força de trabalho em caráter temporário
(Lei 6.019/74). Isto significa que essas locadoras tem, em seus quadros de funcionários,
profissionais das mais diversas especialidades, com o único objetivo de atender, em
81
situações de emergência e sempre em caráter temporário, as necessidades de outras
empresas. Pela lei, esta cessão é de no máximo 90 dias.
Já as prestadoras de serviço não colocam mão-de-obra à disposição de terceiros,
mas assumem somente o compromisso formal de executar atividades específicas e prédeterminadas. Elas dirigem a execução dos serviços contratados.
Nas fornecedoras de mão-de-obra, normalmente são fornececidos os serviços de
recepcionistas, porteiro, faxineiro, digitadores, enfim, profissionais com atividades
bastante reduzidas a um pequeno raio de ação. Em um raciocínio bastante taylorista,
seriam profissionais com pouca necessidade de tomarem decisões, apenas cumprindo
ordens e seguindo procedimentos. E normalmente são contratados para cobrirem férias,
licenças ou faltas dos funcionários permanentes.
Dentro desse cenário, começou-se um processo de se contratar os serviços de
profissionais para tarefas muito mais amplas, por períodos maiores do que permite a lei,
de forma a se lucrar com uma tributação diferente, o que acontecia na década de 80. E
em decorrência desta postura, e com a conivência da justiça, muitos empregados
começaram a entrar na justiça alegando isonomia com os funcionários contratados. Ou
seja: tinham a obrigatoriedade de horários iguais aos contratados, gerência igual aos
contratados, e tarefas iguais aos contratados, mas tinham salários menores e condições
de trabalho piores. Isso ocorrendo inclusive em empresas estatais, nas quais a justiça
passou a considerar recepcionistas como petroleiros, pois estes estavam prestando
serviço a Petrobras, e estavam sujeitos às normas da estatal.
Dessa forma, as relações de trabalho no Brasil se apresentam em um momento
histórico como um componente de traços tão longos e acentuados quanto a economia, a
saúde, educação e a tecnologia. Sua importância assume proporções tais, que evidenciase como preocupação de todos que olham o presente e mais ainda, legislam para o
futuro (SIQUEIRA NETO, 1992).
A justiça tem procurado fazer a sua parte. Muitos juízes ainda só admitem a
terceirização quando enquadrada nas leis 6.019/74, que regula o trabalho temporário, e a
7.102/83, que regula os contratos de serviços de vigilância. O mais importante é que a
personalidade da empresa não seja deturpada, isto é, que a sua atividade-fim não seja
entregue a outros. O contrato social deve casar a atividade fim do contratado com a
atividade meio da contratante. Em uma trecho de um acordão do Tribunal Regional do
Trabalho de Brasília, de março de 1990, este faz referência a um caso prático,
perfeitamente encontrável no dia-a-dia das empresas: uma empresa de processamento de
82
dados mantém um grande número de aparelhos de ar condicionado, em função da sua
atividade. Esta empresa contrata uma outra especializada na manutenção preventiva e
corretiva desses equipamentos, os quais precisam ser reparados com agilidade, pois
podem impôr riscos aos hardware instalados. Mesmo que diariamente se conserte esses
aparelhos condicionadores por empregados especializados, estes nunca poderão se
considerar empregados da empresa contratante, pois as suas atividades nada têm a ver
com a atividade fim da empresa (SOUZA, 1985).
Nesse ponto começam a surgir os conflitos de interesses. No caso em estudo, a
pesquisa das relações de trabalho nas fábricas de software, analisa-se o padrão das
contratações de mão-de-obra para os serviços de desenvolvimento de software. Em
sendo empresas cuja função é o trabalho relacionado ao desenvolvimento de software,
não faria sentido a sub-contratação de empresas de prestação de serviço em
desenvolvimento de software. No rigor da lei, isto estaria incorreto, podendo os
funcionários incorrerem à justiça para lutar pelos seus direitos. Mas ao mesmo tempo, o
trabalhador está procurando um emprego, dependendo de como estiver o mercado, o seu
poder de barganha estará prejudicado. Mas qual seria o real interesse da empresa
terceira, manter os seus quadros na forma de pessoas jurídicas, emitentes de notas
fiscais, ao invés de funcionários com carteira assinada e com seus direitos preservados?
Procura-se analisar esta vertente pela visão dos empregados, pois existe a possibilidade
de ser do interesse destes: a troca de uma discutível proteção da CLT, por um valor a
ser recebido maior, uma maior liberdade de gestão desses valores, maior liberdade de
ação, entre outros.
Assim, com essa forma de contratação entre a empresa contratante e os seus
funcionários, tanto CLTs quanto os colaboradores pessoas jurídicas, as relações de
trabalho passam a tomar outros rumos, com a negociação de direitos antes adquiridos
(Ex.: férias e horas extras), e outros antes considerados de interesse do negócio, sem
obrigatoriedade (Ex.: treinamento e crescimento profissional). Isso tudo criando uma
nova estrutura de relações de trabalho, paralela a legislação vigente.
Procura-se, na pesquisa com o questionário, levantar estes itens negociados nas
contratações, visto que novas formas, ainda não validadas pela legislação vigente têm
surgido, muito em função de novas tecnologias surgidas nos últimos anos, que
impulsiona a flexibilização organizacional.
83
Neste capítulo foi possível ver a estrutura das relações de trabalho vigente no
Brasil, e a sua estreita relação com a legislação trabalhista. O que para alguns é
considerada proteção para o trabalhador, para outros é engessamento da economia.
No capítulo seguinte, e último da revisão bibliográfica, estuda-se a fábrica de
software. O intuito neste ponto é o estudo de uma fábrica que tem operários, mas que
diferentemente da época de Taylor, fazem uso da sua capacidade mental, e não mais da
força física. Analizá-a no tocante ao seu conceito, estrutura, sua inclusão no conceito da
flexibilização organizacional e as relações de trabalho nela existente. Mas como não se
pode falar de fábrica de software sem se falar de indústria de informática, software e da
indústria de software, estes tópicos serão discutidos preliminarmente.
84
2.3 A fábrica de software
Segundo Cusomano, as fábricas de software emergiram com a indústria de
computadores, e com vistas a avançar a prática da programação, de forma a sair do
modo de produção artesanal ou por tarefas, que trata cada projeto como sendo único. O
resultado não foi a convencional produção em massa e em escala econômica, desde que
a replicação de produtos, como numa fábrica padrão, e apenas um processo eletrônico.
As tarefas fundamentais no desenvolvimento de software consiste em atividades como
projeto e testes, reutilizando grande quantidade de componentes de outros sistemas, que
contêm recursos únicos e customizados. (Cusomano, 1991b)
As fábricas de software vieram a se assemelhar a projetos flexíveis e sistemas de
produção orientadas à economias de escopo de aplicação, alcançadas sistematicamente
por gestão de projetos múltiplos, em lugar de tratar cada projeto ou tarefa como únicos.
Esta abordagem aproximou grupos de desenvolvimento dedicados à famílias
particulares de produtos, grupos de P&D (que desenvolvem ou refinam métodos
unificados) e ferramentas (programas de software e bancos de dados que facilitam o
desenvolvimento de outro software), programas de formação comuns, e disciplinou
processos para projeto administração como também controle de qualidade do produto
(Cusomano, 1991b).
Nesse capítulo, procura-se mostrar a fábrica de software, seu conceito, sua
estrutura e um pouco da sua história. Mas para melhor entendê-la, é necessário
contextualizá-la, no mundo e no Brasil. Procura-se também colocá-la no eixo do
relacionamento entre flexibilização organizacional e as relações de trabalho.
Nessa contextualização, foi considerado interessante fazer uma passagem pela
indústria de informática, pelo conceito de software, pela indústria de software e depois
chegar às fábricas de software propriamente ditas.
2.3.1
A Indústria de informática
Nos anos 70 e 80 – e até 1992 – a política industrial brasileira para o setor de
informática praticou a reserva de mercado para o setor de hardware. A estratégia
buscava proteger a nascente indústria nacional e estimular o crescimento e ocupação de
espaço naquele setor específico. Sem qualquer intenção de avaliar os resultados da
referida política, vale destacar alguns fatos associados e decorrentes da mesma: (a) a
política cuidava essencialmente da área de hardware, sem direcionamento claro para a
85
área de software, (b) tratava-se de uma abordagem de fortalecimento da indústria
nacional pela via da substituição das importações, e (c) o mercado brasileiro sustentava
o crescimento da indústria de hardware e consumia praticamente toda a produção. Neste
cenário deu-se o nascimento da indústria brasileira de software. Sem direcionamento
claro de uma política industrial, operando como setor subsidiário da indústria de
hardware e cultivando, desde então, a suficiência do mercado nacional, sem buscar a via
das exportações. Ainda assim, a indústria brasileira de software tem demonstrado
inegável capacidade técnica e respeitável competitividade. Não há dúvida de que a
melhor forma de avaliar e comprovar a competitividade de uma indústria deste tipo é a
disputa e concorrência com os principais fornecedores do mercado mundial, contudo, à
vista da natureza da opção pelo mercado interno, é sensato reconhecer que a situação
decorreu muito mais de uma opção do que de uma resignação às dificuldades do
mercado externo (Martins, 2004).
Nos primeiros anos do Século XXI, os olhos dos investidores estarão voltados
para Brasil, México, China e Índia. Os quatros vivem situações parecidas, com leve
diferença de um para outra – fora as enormes diferenças culturais entre si. Há diferenças
de competências e vocações. As empresas transnacionais vêm definindo seus
investimentos em desenvolvimento de software baseados em fatores como: qualidade,
comportamento profissional, idioma e familiaridade com o inglês, mercado interno,
características e resistências culturais, preços possíveis, estabilidade social, infraestrutura de telecomunicações, formação educacional em alta tecnologia disponível,
proximidade, relacionamento e acordos com outros mercados. Se a Índia, mesmo que
não preenchesse todos os requisitos acima, aparecia como a opção preferencial, Brasil e
México começam a despontar como opções melhores. É bem verdade que o apelo da
China como a promissora superpotência do Século XXI deixa qualquer investidor ou
empresa tentada a estar lá antes dos outros, consolidando produtos e marcas. Mas
também é verdade que o conjunto de iniciativas realizadas, implementadas e propostas
pelo Governo Federal e que têm por meta a primeira metade do século, se bem
apresentadas e explicadas, darão ao Brasil uma situação toda especial. Não é à toa que o
Brasil vem se colocando como uma opção adequada e importante. Primeiro possuímos
um mercado interno expressivo e maior que o da Índia, com um forte consumo interno
de software, e crescente, quando a maior parte do que é produzido na Índia é para
exportação. Com a política industrial, com a lei de inovação, com os incentivos e
86
financiamentos, o Brasil espera que as empresas nacionais comecem a pensar como
empresas transnacionais e passem a aprender com as que hoje são globalizadas a vender
e estar em todo o mundo. O que dizem de nós é que precisamos manter a nossa
disciplina e conquistar a disciplina de indianos e chineses. Por outro lado, parece que a
nossa vocação não é para programar, mas para criar soluções. Os indianos têm uma
indústria de software que se consolida há 40 anos (Mendes, 2004).
2.3.2
O Software
O software é a própria essência da sociedade informacional e a competição
transgride os limites visíveis dos fluxos de caixa. Castells (2000) destaca que “uma
nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX”, a qual ele
chamou de “informacional, global e em rede para identificar suas características
fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligação” (Castells, 2000: 119).
Segundo o referido autor, “a produtividade e a competitividade de unidades e agentes
nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente de sua
capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em
conhecimento”. Respeitados os limites de seu campo de ação, o software pode ser visto
como um fator de influência e dominação de um grupamento humano sobre outro
grupamento humano, no nível da “vida digital”. O software pode ser visto como
elemento que, por meio das suas integrações e cooperações, oferece uma visão muito
especial das organizações. Ao se apresentar dessa forma, o conhecimento impregnado
em um programa de software pode operar como fator de influência sobre a forma de
uma organização funcionar, em termos da tecnologia social de administração, uso da
força de trabalho e formação da percepção de necessidades e oportunidades. As
considerações expostas anteriormente podem parecer muito vagas e distantes dos
objetivos de um estudo sobre a indústria de software, mas é minimamente recomendável
que, pelo menos, fique o registro da possibilidade de exame do assunto, segundo aquele
ponto de vista (Martins, 2004).
Essa abordagem pode ser examinada no contexto da sociedade informacional, em
que o software é uma das principais formas de atuação do conhecimento. As situações
em que alguém adquire a licença de utilizar o software desenvolvido por outro podem
ser vistas de duas maneiras. Primeiro: em curto prazo, pode ser uma transação
puramente comercial, envolvendo contratos, direitos e obrigações. Segundo: estabelece
uma potencial relação de médio e longo prazo, no vínculo entre fornecedor e
87
consumidor, em que o consumidor é induzido pelo fornecedor a utilizar seus processos
e forma de trabalhar, que estão implícitos no software, gerando oportunidade para
realização de novos negócios, direta e indiretamente vinculados ao uso do software.
Esse tipo de situação pode ser verificado em diversas situações das relações sociais.
Ora, se o conhecimento é instrumento do poder, por que razão levar outros a terem o
mesmo poder? Porque na nova situação poderão ser estabelecidas novas relações de
poder, com alguma vantagem sobre a situação anterior – mais vantagens para o
poderoso, mais estabilidade e longevidade na relação.
Certamente os pontos desenvolvidos acima não são muito importantes em uma
visão de curto prazo, tratando-se de política industrial para o setor de software. Mas está
em curso uma mudança paradigmática, em que as experiências passadas devem ser
usadas rigorosamente como tal e não como determinantes dos novos modelos. A
propósito da vinculação entre software e sociedade informacional, Castells (2000)
comenta que no setor de software em meados dos anos 90, as empresas começaram a
distribuir seus produtos gratuitos on-line para atrair clientes em ritmo mais acelerado. O
fundamento lógico atrás dessa desmaterialização final dos produtos de software é que
lucros devem ser obtidos a longo prazo, principalmente a partir de relacionamentos
personalizados com os usuários sobre o desenvolvimento e as melhorias de um
determinado programa. Mas a adoção inicial desse programa depende das vantagens das
soluções oferecidas por um produto em relação aos outros produtos do mercado, o que
valoriza a disponibilidade rápida de novas descobertas logo que são criadas por uma
empresa ou pessoa física (Castells, 2000).
Descortina-se, nesta forma de transformar oportunidades em utilidades, um nicho
especial para inovação, que depende da clara percepção da zona de convivência entre
produtos e serviços, especialmente na área da indústria de software, para
estabelecimento de relacionamentos de longo prazo e a construção de novos negócios.
Sobre a importância de uma política industrial para o setor de software, é válido recorrer
a Castells (2000) mais uma vez, quando o autor afirma que “embora não determine a
tecnologia, a sociedade pode sufocar seu desenvolvimento principalmente por
intermédio do Estado. Ou então, também principalmente pela intervenção estatal, a
sociedade pode entrar num processo acelerado de modernização tecnológica capaz de
mudar o destino das economias, do poder militar e do bem-estar social em poucos anos”
(Castells , 2000: 44). E arremata, considerando que:
88
[...] a longo prazo, a produtividade é a fonte da riqueza das
nações. E a tecnologia, inclusive a organizacional e a de
gerenciamento, é o principal fator que induz à produtividade [...].
Empresas e nações são os verdadeiros agentes do crescimento
econômico [...]. As empresas estarão motivadas não pela
produtividade, e sim pela lucratividade e pelo aumento de valor
de suas ações, para os quais a produtividade e a tecnologia podem
ser meios importantes mas, com certeza, não os únicos [...] a
lucratividade e a competitividade são os verdadeiros
determinantes da inovação tecnológica e do crescimento da
produtividade (Castells , 2000: 136).
A sociedade informacional ainda requer conhecimento mais profundo dos seus
fundamentos, incluindo-se o conhecimento acerca do software, que é, ao mesmo tempo,
objeto e instrumento. Certamente não é aplicável, de forma direta, a abordagem da
economia convencional baseada em valor de troca, que precisa da escassez para se
manter elevado. Uma vez elaborado, em sentido amplo, um determinado software pode
ser compartilhado sem que os elaboradores percam alguma coisa – além da
oportunidade de extrair vantagem econômica do licenciamento e cessão do mesmo.
Também pode ser visto como caso de sucesso o provimento de (serviços especializados
de análise e programação, que geram resultados imediatos e ainda atendem à
indispensável capacitação de profissionais especializados, que podem vir a ser
empregados na continuidade dos negócios e – mais importante – no desenvolvimento de
formas mais eficazes e eficientes de gerar resultados que interessam a uma determinada
organização (comunidade, empresa, país) (Martins, 2004).
Em artigo do IPEA, Desafio para a indústria de software, Kubota (2006) afirma
que o mercado de software é complexo, pois abrange tanto serviços como produtos. E
mesmo os produtos são atípicos: têm um caráter intangível, semelhante ao dos serviços.
Gutierrez e Alexandre (2004) apresentam várias formas de classificar o software. Uma
delas é baseada no modelo de negócios, o que resulta em três categorias:
•
produtos de software;
•
serviços;
•
embarcado.
Os produtos de software, compreendem soluções de uso geral, que são elaboradas
como produtos e comercializados na modalidade de licenciamento de uso. É requerido
investimento inicial significativo, com risco significativo e recursos para acesso e
ocupação de mercado, demandando ações de marketing, rede de suporte e treinamento,
89
etc. De forma geral, é razoável considerar que não há custos incrementais de venda ou,
pelo menos, que tais custos são relativamente desprezíveis. São divididos em três
categorias:
•
infra-estrutura (ex.: sistemas operacionais, programas servidores, middleware,
gerenciador de redes, gerenciador de armazenagem, gerenciador de sistemas,
segurança);
•
ferramentas
(ex.:
linguagens
de
programação,
de
gerenciamento
de
desenvolvimento, de modelagem de dados, de business intelligence, de data
warehouse, ferramentas de internet); e
•
aplicativos (ex.: Enterprise Resource Planning – ERP –, Customer Relationship
Management – CRM –, recursos humanos, Supply Chain Management – SCM).
Outra forma de classificar os produtos de software é em função do mercado a que
se destina, a saber:
•
horizontal, quando se aplica a qualquer tipo de usuário;
•
vertical, ligado a algum usuário ou atividade específica.
Hoch et. al. (2000) classificam os produtos em:
•
de massa;
•
corporativos (enterprise solutions).
Uma terceira maneira de classificar os produtos é em função da forma de
comercialização:
•
pacote (produtos padronizados);
•
customizado (permitem adaptações para cada usuário);
•
sob encomenda.
No campo dos serviços de software, segundo Martins (2004) é razoável considerar
dois segmentos. No primeiro, tem-se a prestação direta e especializada dos serviços de
desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação. No segundo, tem-se a
implantação de sistemas de informação previamente elaborados e que demandam
esforço significativo de adequação aos processos organizacionais. No primeiro
segmento situam-se as fábricas de software e os provedores de especialistas em
desenvolvimento e programação de sistemas, com forte dependência de métodos
formais de relacionamento e, muitas vezes, compartilhamento de responsabilidades na
90
elaboração das especificações dos resultados finais. Há, contudo, os casos de
manutenção corretiva e adaptativa de sistemas em que são demandados esforços de
codificação, aplicando-se abordagem de natureza quase industrial.
No segundo segmento estão os fornecedores de soluções do tipo sistemas de
gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning), que, juntamente com a
licença de uso dos programas, também oferecem serviços de consultoria e adequação
dos sistemas. É de se ver que a adequação dos sistemas e o atendimento de necessidades
específicas podem ser mais importantes, em termos dos montantes dos contratos, do que
a cessão do direito de uso dos programas. No caso brasileiro, como constata o estudo A
Indústria de Software no Brasil – 2002 / Fortalecendo a Economia do Conhecimento,
“a maioria das empresas tem seu modelo de negócios baseado em produto, mas são os
serviços que asseguram a maior fatia da sua comercialização” (p.13).
Já para Gutierrez e Alexandre (2004), os serviços são classificados em função do
método de compra:
•
serviços discretos, aqueles realizados em um período de tempo curto e
predeterminado;
•
Outsourcing é definido como a contratação de serviços por meio da
transferência de uma parte significativa da responsabilidade pelo gerenciamento
para o provedor de serviços. O outsourcing envolve relações contratuais de
longo prazo, e, muitas vezes, apresenta metas de desempenho, além de requerer
uma razoável troca de informações, coordenação e confiança entre as partes. O
nível de responsabilidade do provedor de serviço é variável. As fábricas de
software se encaixam neste seguimento.
Gutierrez e Alexandre (2004) classificam o outsourcing em duas categorias:
•
Convencional, que envolve a terceirização de uma atividade específica da área
de tecnologia da informação (TI), que tanto pode ser a infra-estrutura (ex.: call
center, gerenciamento de rede) quanto a gestão e a manutenção de aplicativos.
•
Business process outsourcing (BPO) pode ser definido como um contrato com
uma organização externa para que ela assuma a responsabilidade em fornecer
um processo ou função de negócio. O provedor é o responsável pelo projeto, e
assegura o seu funcionamento, a eficiência da interface com as outras funções da
empresa e a obtenção dos resultados desejados.
O software embarcado representa um importante segmento para a indústria de
91
software. Os referidos programas são parte indissociável e indispensável ao
funcionamento dos recursos. Sendo vendidos como parte integrante dos equipamentos e
máquinas onde estão embarcados, a qualidade geral dos programas é sua principal
variável de avaliação, dispensando maiores atenções com marketing, assistência técnica
e adaptabilidade. É aquele software que não é percebido nem tratado separadamente do
produto ao qual está integrado, seja esse produto uma máquina, um equipamento ou um
bem de consumo. Um exemplo é o software embarcado em celulares. Os programas
específicos desses equipamentos e máquinas tem intensa utilização de recursos de
informática.
2.3.3
Indústria de software
A indústria de software é amplamente dominada por países desenvolvidos, com
destaque para os Estados Unidos, sede das maiores empresas de informática do mundo.
Entretanto, três países emergentes destacam-se no mercado internacional de tecnologia
da informação e comunicação (TIC): Índia, Israel e Irlanda, os “3 Is”. Correa (1996)
aponta três diferentes estratégias para a exportação de software: a primeira é a
exportação de mão-de-obra; a segunda, é a exportação de desenvolvimento de serviços
de software, que pode se dar de três modos:
•
Desenvolvimento de software sob medida, de acordo com as especificações do
cliente;
•
Subcontratação, que, em muitos casos, está confinada a atividades de
programação (fábricas de software);
•
Estabelecimento de joint ventures, nas quais o grau de envolvimento do parceiro
local pode variar muito.
A terceira estratégia é a exportação de produtos que, segundo Correa (1996), exige
mais capital e habilidades de marketing. O risco é consideravelmente mais alto do que
nas duas primeiras estratégias, principalmente quando há necessidade de desenvolver
canais de distribuição e prestar serviços pós-venda. Athreye (2003) afirma que os
produtos são mais intensivos em capital. Arora (2001) assegura que investimentos
substanciais são necessários para desenvolver e para comercializar produtos.
No relatório do MIT - Massachussets Institute of Technology (2002), observa-se
que a Índia é conhecida pelos serviços; a Irlanda, pela localização (tradução e adaptação
de software); e a China, pela gigante indústria de hardware. Pode-se acrescentar Israel,
92
com seus produtos avançados, bem como pesquisa e desenvolvimento. O Brasil não tem
uma imagem definida no mercado.
Segundo Baily e Farrell (2004), a acentuada queda nos custos de
Telecomunicações internacionais e a revolução digital propiciaram que atividades como
programação e atendimento ao cliente passassem a ser executadas em países com baixo
nível salarial, como a Índia. Os autores refutam as críticas protecionistas nos Estados
Unidos com o argumento de que aquele país é o principal beneficiário dessa tendência,
podendo concentrar-se em atividades de maior valor agregado. Num estudo da
consultoria, há a indicação de que, para cada dólar gasto por uma empresa norteamericana ao transferir serviços para a Índia, as empresas americanas economizam 58
centavos e, muitas vezes, recebem um serviço de melhor qualidade e produtividade. De
modo semelhante, Arora e Gambardella (2004) argumentam que, ao realizarem
outsourcing, as empresas americanas ganham importantes vantagens em relação a
empresas européias ou japonesas, em termos de custos, flexibilidade, e ciclos de
desenvolvimento de produto mais curtos. Os autores acrescentam que a flexibilidade do
mercado de trabalho e o empreendedorismo dos EUA possibilitam ao país criar mais
empregos do que os perdidos pelo offshoring. Ao elevar a produtividade, o offshoring
permite a empresas americanas investirem mais nas tecnologias da nova geração, e,
tendo a economia mais flexível e inovadora, os EUA estariam mais bem posicionados
para se beneficiar dessa tendência.
Segundo o mesmo trabalho de Arora e Gambardella (2004), existe uma divisão
internacional do trabalho – com as empresas norte americanas
concentradas nas
atividades tecnologicamente mais avançadas e terceirizando as tarefas de menor valor
agregado. Ao analisar as exportações indianas, concluíram que as atividades de análise e
de desenho de requisitos, bem como a criação de novos produtos e soluções, são
domínio dos Estados Unidos, visto que o país concentra os dois principais recursos para
a inovação em software: talentosos designers, engenheiros de software e
programadores, e proximidade com grandes empresas, tecnicamente sofisticadas. O
resultado é a atração dos melhores talentos para os EUA.
Conforme dados de Arora e Gambardella (2004), a indústria indiana apresentou
vendas de US$ 12,5 bilhões, em 2002, obtidas por meio do trabalho de 250 mil
empregados. As cifras representam 2,5% do Produto Nacional Bruto (PNB). O mercado
doméstico indiano é pouco expressivo – o que explica, em parte, sua orientação para o
exterior –, e está concentrado no sul e oeste do país, principalmente em Bangalore, onde
93
estão localizadas as transnacionais. As exportações representam 76% do total. Athreye
(2003) afirma que a Índia iniciou suas exportações com a primeira estratégia apontada
por Correa (1996), e, em um estágio posterior, passou para a segunda devido às
iniciativas de outsourcing das empresas norte-americanas. A exportação de mão-de-obra
deu-se em virtude dos baixos salários dos programadores indianos em relação aos dos
norte-americanos, o que representa uma vantagem competitiva para as empresas
indianas. Grande parte desse trabalho é desenvolvido em fábricas de software.
Segundo Veloso et al. (2003), no caso indiano, a exportação de mão-de-obra é a
mais significativa, com crescente participação do offshoring, atividades de
desenvolvimento realizadas na própria Índia, por causa das crescentes restrições à
imigração para os EUA e dos significativos investimentos diretos estrangeiros. Segundo
a consultoria A.T.Kearney, a Índia lidera o ranking de atratividade para localização de
offshoring da A.T.Kearney. O Brasil ocupa a sétima posição.
Ranking da A.T.Kearney da atratividade para localização de offshoring –
2004
1 – Índia
2 – China
3 – Malásia
4 – República Tcheca
5 – Cingapura
6 – Filipinas
7 – Brasil
8 – Canadá
9 – Chile
10 – Polônia
11 – Hungria
12 – Nova Zelândia
Fonte: A.T.Kearney. Disponível em: <http://www.atkearney.com/main.taf?p=1,5,1,144>.
Acesso em: 25 mar 2008.
A fluência do idioma inglês é fundamental nesse mercado. Trabalho da United
Nations Conference on Trade and Development (Unctad, 2002) traz a informação de
que a Índia possui o segundo maior contingente de cientistas fluentes em inglês do
mundo. A habilidade com línguas estrangeiras é importante não apenas na comunicação
94
com os clientes, mas também é um fator importante no desenvolvimento dos programas
e respectiva documentação.
O relatório do MIT - Massachusetts Institute of Technology (2002) demonstra que
as cinco maiores empresas nativas indianas vendem, todas, mais de US$ 300 milhões,
contra cerca de US$ 50 a 100 milhões das maiores empresas brasileiras, em valores de
2001. Valores mais atualizados indicam que a Infosys Technologies, a Tata Consultancy
Services (TCS) e a Wipro Technologies superaram US$ 1 bilhão em vendas. Essas
grandes empresas têm buscado especializar-se: Tata e Infosys, no mercado financeiro e
de seguros; Pentafour, em animação; Satyam, em sistemas automatizados e em
manufatura de transporte; e Wipro, em telecomunicações e em serviços de pesquisa e
desenvolvimento. As exportações indianas são extremamente concentradas em poucas
empresas e o conglomerado Tata responde pela maior parte delas. A Índia tem pelo
menos 15 grupos de software, que empregam mais de 2 mil pessoas. A Infosys
Technologies, a Tata Consultancy Services e a Wipro Technologies empregam mais de
35 mil funcionários cada uma. A Satyam, emprega 23 mil pessoas. A TCS e a Satyam
têm escritórios no Brasil.
Outra ação adotada pelas empresas indianas é a obtenção de certificados de
qualidade, como o CMM (Capability Maturity Model for Software). Metade das
empresas que possuem o certificado nível 5 no mundo é da Índia. Além de exercer um
papel de sinalizador para o mercado, o processo de certificação garante às empresas um
maior controle sobre os defeitos de programação.
Defeitos em fase mais adiantada de um projeto têm custos dezenas de vezes maior
do que os custos oriundos de falhas detectadas em uma fase inicial. Como cada vez
mais a prática de mercado se dá por meio de projetos de preço fixo, estouros nos custos
e no orçamento de projetos devem ser arcados pelas desenvolvedoras, ou, no mínimo,
exigirão uma dura negociação com os clientes. Com isso, conhecimentos de
gerenciamento de projetos, como a metodologia do Project Management Institute
(PMI), também são muito importantes.
A indústria nacional irlandesa de software movimentou US$ 1,6 bilhão (1,3% do
PNB), e empregou 12.600 empregados, em 2002, segundo dados de Arora e
Gambardella (2004). Já as multinacionais instaladas no país venderam US$ 12,3 bilhões
(10,1% do PNB) e empregaram 15.300 pessoas, no mesmo ano. Segundo Ó Riain
(1997), as empresas estão concentradas em Dublin. Os dados indicam que as vendas por
empregado são mais de seis vezes maiores para as multinacionais do que para as
95
empresas nativas. Assim como no caso indiano, o mercado doméstico irlandês é pouco
representativo e 59% do valor gerado pelas empresas nacionais era exportado, em 1995.
Ó Riain (1997) analisa a indústria irlandesa de TIC, responsável pela expressiva taxa de
crescimento de uma das economias mais pobres da Europa, dividindo-a em duas
grandes atividades:
•
Logística de software e localização (o processo de traduzir e adaptar um
software para novos mercados). Essa atividade é dominada pelas transnacionais
norteamericanas, que desenvolvem no país atividades menos sofisticadas de
desenvolvimento e de tradução, e são servidas por gráficas, tradutores e outros
fornecedores. Essa atividade é totalmente voltada para a exportação, visto que a
Irlanda se tornou o principal centro da Europa para a localização;
•
Desenvolvimento de software: dominada por pequenas e médias empresas
irlandesas, que têm ganho reconhecimento nos mercados internacionais e
construído parcerias estratégicas com empresas dos Estados Unidos. Em alguns
casos, emitem ações no mercado norte-americano.
Durante as entrevistas, O’Rian (1997) passou a ter ressalvas quanto às
transferências de atividades mais sofisticadas de desenvolvimento pelas empresas
transnacionais. Nessas entrevistas, os gerentes relataram que, em razão da distância, as
empresas norte-americanas têm receio de perder o controle do desenvolvimento. As
restrições quanto à capacidade técnica não são centrais. As transnacionais buscam
manter o controle dos processos estratégicos de desenvolvimento e marketing de
software.
A Irlanda, como no caso indiano, a rede de relacionamentos exerce um papel
importante. No sentido de desenvolver a indústria irlandesa, executivos irlandeses
atuam em transnacionais nos EUA,.
A indústria irlandesa de software está posicionada nos produtos de baixa
complexidade, principalmente em localização. O Brasil, por ser o único pais de lingua
portuguesa no continente, não concorre com a Irlanda, pelo menos quanto a localização
de software, visto que a Irlanda é uma base de localização na Europa.
A indústria israelense de software movimentou US$ 4,1 bilhões (3,7% do PNB),
em 2001, e empregou 15 mil pessoas, segundo informações de Arora e Gambardella
(2004). Esta indústria está concentrada em Tel-Aviv e Hertzliya, e, em menor escala,
em Haifa e Jerusalém. Apenas 28% do valor gerado pelas empresas nacionais era
96
exportado em 1994, segundo O’Rian (1997). O setor de tecnologia da informação e
comunicação israelense cresceu 4,5 vezes durante a década de 1990.
Esse crescimento é caracterizado por um cluster de empresas nas quais a presença
de start-ups e de firmas de venture capital é uma característica marcante. Trata-se de
um setor extremamente ligado às empresas do Vale do Silício, de Boston e de outras
áreas dos Estados Unidos. O número de initial public offerings (IPOs) de empresas
israelense nos EUA é o terceiro maior, atrás apenas de empresas norteamericanas e
canadenses.
Entre os fatores que os autores apresentam como responsáveis por esse
crescimento espetacular estão:
•
a disponibilidade de um grande contingente de pessoal altamente qualificado (o
país possui um dos maiores percentuais de engenheiros enquanto fração da
população do mundo);
•
a existência de um setor de alta tecnologia na década de 1980;
•
o estabelecimento de transnacionais na década 1970;
•
a existência de instituições, como o Exército;
•
fortes capacidades empreendedoras, especialmente na fase de start-up.
É fator explicativo do sucesso das empresa israelenses, assim como das indianas, a
experiência de gerentes, engenheiros, empreendedores e investidores nos Estados
Unidos – bem como as resultantes redes de relacionamento. Os autores destacam uma
série de empresas da área de segurança de informação que conseguiu desenvolver e
lançar produtos no mercado internacional. Segundo Arora e Gambardella (2004), as
transnacionais instalaram-se em Israel para fomentar pesquisa e desenvolvimento.
Dentro deste cenário, a indústria brasileira de software movimentou cerca de US$
7,7 bilhões, em 2001 (1,5% do PNB), e empregou 160 mil pessoas, conforme
informações da pesquisa de Arora e Gambardella (2004). Os dados da Pesquisa Anual
de Serviços, do IBGE (2004), indicam que o setor de informática obteve uma receita
operacional líquida de R$ 20,1bilhões, em 2002. Em flagrante contraste com os casos
anteriores, apenas 1,5% do valor gerado pela indústria é exportado, segundo Veloso et
al. (2003). Ao contrário do que corre nos casos irlandês e indiano, o mercado doméstico
de software no Brasil é extremamente significativo, o que desestimulou as exportações.
Existem pólos de software em todas as regiões do país, mas a maior concentração de
empresas está no Sudeste e, em seguida, no Sul do país. E segundo os autores, a maior
97
parte das empresas é de pequeno porte, o que está de acordo com outras pesquisas sobre
o setor no Brasil.
Segundo Araújo (2002), o desenvolvimento da indústria de software depende
também da direção em que as políticas enxergam os ciclos. No Brasil, especialmente, as
“políticas” pensadas e voltadas para o setor, até agora, observaram os ciclos em uma
direção: de muita tecnologia (ênfase no ciclo de vida), algo de marketing e vendas
(alguma ênfase no ciclo de vendas) e quase nada de negócios (em seu ciclo). As
evidências que temos, hoje, inclusive baseadas nos sucessos muito parciais de políticas
passadas, apontam para uma prioridade inversa (uma nova proposta de atuação):
negócios e investimentos, vendas e mercado e, finalmente, tecnologia, capital humano e
vida. Sem uma clara perspectiva de qual será o ciclo de vida dos negócios de software,
por exemplo, e mais especificamente do ponto de vista da saída do investidor após um
certo estágio do desenvolvimento da empresa, é muito remota a possibilidade de
investimentos significativos no setor de software, que, de resto, não é entendido, do
ponto de vista tecnológico, pelo capital nacional, que tende a ser muito conservador.
Sem esse entendimento e o conseqüente conjunto de medidas que levariam a uma
efetiva criação de infra-estrutura para negócios de software, é muito improvável que se
consiga acelerar o processo de desenvolvimento dos negócios de software no Brasil.
A história, os sucessos, os fracassos e o aprendizado do Programa SOFTEX talvez
possam ensinar algumas coisas.
O Programa SOFTEX foi criado no início dos anos 90, para estimular a indústria
de software a realizar negócios no exterior. Na primeira fase, 1993-1996, gerenciado
pelo CNPq, suas ações estiveram voltadas para a implantação de bases operacionais em
diversas cidades brasileiras como fator de aproximação do Programa com as empresas
da região. Essas bases gerenciavam localmente a execução de atividades planejadas no
nível nacional e os apoios governamentais viabilizados pelo Programa. A partir de
1997, a gerência do Programa foi delegada para a Sociedade SOFTEX, entidade civil,
privada, sem fins lucrativos, portanto, saindo do governo e indo para a iniciativa
privada.
Apesar da meta do Programa – exportação de US$ 2 bilhões no ano 2000 – não ter
sido alcançada, o SOFTEX teve papel importante: na articulação política e institucional,
mesmo restrita, do setor em diversas frentes; na geração e capacitação de empresas; e na
exposição dessas empresas ao mercado internacional. A formação dessa rede é um dos
ativos mais importantes deixados pelo Programa e dificilmente será encontrado algo
98
similar em outro país. Por outro lado, as opções adotadas pelo SOFTEX, e que
contribuíram para que não fosse alcançada sua meta, sofreram grande influência do que
estava ocorrendo na indústria americana, principalmente no que diz respeito aos
aspectos tecnológicos, cuja tentativa de replicação aqui no Brasil e também em outros
países em desenvolvimento não tem logrado bons resultados. A escolha dessas opções
traduzem bem o perfil dos atores, em sua maioria composto por profissionais oriundos
do mundo acadêmico, com bom conhecimento do estado-da-arte nas TICs, mas com
pouco domínio do mundo dos negócios. Portanto, é natural que as prioridades adotadas
estivessem na seguinte ordem: o ciclo de vida, o ciclo de vendas e o ciclo de negócios.
Dessa forma, o capital nacional e internacional não foi sensibilizado/atraído para
investir no setor. Isso impediu e dificulta a criação de grandes corporações, ao contrário
do que aconteceu e acontece nos Estados Unidos. Como conseqüência, o perfil das
empresas brasileiras de software não foi alterado. Continua sendo de pequenas
empresas, portanto, sem condições de impactar significativamente os resultados da
indústria de software nacional nos mercados interno e externo. Adicionalmente, o
entendimento do mercado também passou ao largo do Programa e das empresas
brasileiras e, como conseqüência que estratégias deveriam ser adotadas para, por
exemplo, a venda de produtos, foco inicial do Programa e das empresas. Priorizou-se
acentuadamente a solução dos aspectos tecnológicos em detrimento do estudo e
tomadas de decisões relativas ao comportamento do mercado. Ou seja, os investidores
não foram seduzidos.
Olhando-se por uma outra vertente, conforme o estudo A Indústria de Software no
Brasil – 2002 / Fortalecendo a Economia do Conhecimento (MIT, 2002), “a Indústria
Brasileira de Software possui um padrão de evolução e uma trajetória de crescimentos
diferenciados. A forte demanda doméstica produz um conjunto de estímulos para as
empresas de software com um viés anti-exportação, firmas menores e com menos
autonomia para a exportação e inserção na economia política mundial de TI
desvinculada do padrão de acumulação dos grandes centros” (MIT, 2002: 23).
Ao fazer a opção pelo mercado interno, a indústria nacional adotou
direcionamento convencional, baseado na utilidade das soluções face aos desafios que
se apresentavam. Observe-se, como exemplo, os casos de sucesso das soluções para o
sistema financeiro e para aquilo que é genericamente denominado “governo eletrônico”.
Nos dois casos – assim como para qualquer outro caso de sucesso – estão presentes a
amplitude geográfica do país, com suas diversidades econômicas e sociais, e o profundo
99
significado das alterações legais e burocráticas, tantas vezes aplicadas como tentativa de
solução para os problemas estruturais, na esteira de uma situação em que o Estado foi
concebido antes da própria Nação – quando a corte portuguesa, no início do século XIX,
retirou-se para o Brasil.
Ocorrendo uma conjunção de fatores, a indústria de software experimentava um
estágio de explosiva evolução, e o Brasil passando por uma sucessão de planos
econômicos. E nesses planos, sem exceção, ocorreram mudanças de moedas, e nos
finais de semana, com os feriados bancários. Como consequencia, profundas alterações
na estrutura legal do sistema financeiro. Nos intervalos entre os pacotes econômicos, o
país sofria com variados, mas sempre elevados, índices de inflação. A utilidade do
software, nesse tipo de situação, residia especialmente na capacidade de atender o
cenário de elevada inflação e de ser rapidamente adaptável às mudanças do sistema
financeiro. Como sempre ocorre, o software era o estágio final de materialização do
grande volume de conhecimentos e experiências então disponíveis, em que, além de
tudo, ainda era indispensável considerar fatores como o domínio dos modelos aplicáveis
aos sistemas econômico e financeiro, além de compreender e analisar a realidade e as
tendências dos especialistas e políticos responsáveis pelo direcionamento da economia
nacional.
Conforme Martins (2002), em linhas gerais, a indústria brasileira é competitiva e
tem aproveitado bem as oportunidades que o mercado interno oferece, em termos dos
desafios derivados da diversificação social e econômica, da complexidade e dimensão
dos problemas e da dispersão geográfica, além da sofisticação de alguns setores e das
circunstâncias que levaram ao grande desenvolvimento da capacidade de oferecer
soluções rápidas e de elevada qualidade. A capacitação dos profissionais é um fator
positivo, assim como o esforço das principais empresas para alcançar certificações de
nível internacional. Há que se considerar, contudo, que a busca do mercado
internacional requer melhores resultados no estabelecimento de diferenciais
competitivos e de uma marca que identifique positivamente a indústria brasileira de
software.
Em Behrens (2004) e Prochnik (1997), pode ser consultado um histórico da
indústria de software. Em um trabalho da OECD (1998), ressalta-se que as estatísticas
sobre exportação de software são muito pouco confiáveis, mesmo nos países centrais.
Como exemplo, as estatísticas de importação, pelo Japão, de software oriundo dos
Estados Unidos, em 1994, variavam entre US$ 216,8 milhões e US$ 2.436,2 milhões.
100
No caso brasileiro, o Ministério da Ciência e Tecnologia cita que “A rigor, não se sabe o
número exato das exportações do Brasil porque a estatística do Banco Central não capta
o valor obtido na venda de serviços de software” (Oliveira, 2005, p. 38). Nesse mesmo
trabalho da OECD (1998), são destacadas as oportunidades abertas pela revolução da
distribuição eletrônica de software, por meio da internet. O Fator inibidor para as
exportações brasileiras, apontado por Behrens (2004), é o country of origin effect, ou
seja, o impacto que generalizações e percepções a respeito de um país exerce sobre a
avaliação de produtos e/ou marcas daquele país. Lampert e Jaffe (1996) afirmam que o
sucesso de uma empresa ao penetrar em um mercado estrangeiro depende de vantagens
relativas de custos, de esforço de marketing e da imagem percebida do país e da
indústria. Em um mercado internacional, a imagem do país de origem da empresa e o
viés do país de origem do comprador podem ser mais importantes do que a imagem da
marca de um produto importado. A imagem do país de origem afeta o preço que os
consumidores estão dispostos a pagar. O Brasil é um país cuja pauta de exportações é
fortemente concentrada em commodities agrícolas e minerais, e em produtos
industrializados de menor conteúdo tecnológico, como calçados e suco de laranja.
A péssima colocação de estudantes brasileiros em avaliações internacionais de
proficiência em matemática, como a realizada recentemente pela OECD (2004), não
contribui para melhorar a imagem do Brasil no aspecto tecnológico. Na avaliação da
OECD, os brasileiros ficaram na última posição. Em primeiro lugar ficou a Finlândia,
pequeno país escandinavo e sede da Nokia, que desbancou a Motorola na liderança do
mercado mundial de aparelhos celulares.
O custo de iniciar uma empresa é relativamente baixo, mas os custos de expandir
após essa fase tendem a ser expressivos, o que resulta na saída de muitas empresas do
mercado. As pequenas empresas representam maior risco para os compradores, pois são
vulneráveis à perda de pessoal, podem não ter capital de giro para sobreviver durante
um projeto e, muitas vezes, não têm capacidade de absorver projetos de maior porte. Os
mesmos Lampert e Jaffe (1996) afirmam que, sem escala adequada, a indústria chinesa
dificilmente conseguirá atrair grandes clientes internacionais. A China possui 8 mil
provedores de serviços de software, e cerca de três quartos deles têm menos de 50
funcionários.
A situação brasileira é semelhante à chinesa. A primeira empresa brasileira do
ranking IDG (IDG Brasil, 2004) em vendas de software e serviços é a Politec, com
faturamento de R$ 402,4 milhões, em 2003, ou US$ 139,3 milhões, ao câmbio de 31 de
101
dezembro de 2003. Desconsiderou-se Serviço Federal de Processamento de Dados
(Serpro estatal) e a Centralização dos Serviços dos Bancos S.A. (Serasa) (cujo foco está
em serviços de crédito). A IBM faturou com software e serviços no Brasil, no mesmo
período, R$ 3,1 bilhões. Ou seja, as empresas brasileiras têm menor porte diante das
multinacionais até mesmo no mercado interno. Essa condição pode ser extremamente
desfavorável às empresas brasileiras. Na mesma pesquisa da IDG Brasil, um executivo
de uma das empresas entrevistadas informou que perdeu, em pouco tempo, cerca de 100
de seus melhores programadores quando uma gigante multinacional entrou no mercado
brasileiro.
Em palestra proferida na FIRJAN – Federação das Indústrias do Rio de Janeiro,
em maio de 2007, Sandroni (2007) apresentou pesquisa, no qual demonstra o potencial
do offshore outsourcing, como parte de uma estratégia para alavancar a indústria de
software e serviços no Rio de Janeiro.
Figura 2.3 – Mercados de TI offshore nos mais importantes mercados mundiais
Fonte: www.nasscom.org, neoIT Mapping Offshore Markets (2004), EIU figures,
web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in
Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A.T. Kearney analysis, citado em
Sandroni, 2007, pg. 8
Essa pesquisa procura apresentar o mercado interno brasileiro. Em um primeiro
momento, compara com outros países que são os principais mercados de “offshore”.
102
Como importantes mercados exportadores de software e serviços, temos a Índia e
Irlanda. Mas esses países não têm um grande mercado interno. Já China e Brasil
possuem mercados internos bastante desenvolvidos, enquanto o Canadá, além de
possuir mercado interno superior aos da China e Brasil, apresenta também forte
exportação (Dados do ano 2003).
Figura 2.4 – Mercados Brasileiro de TI 2005
Fonte: ABES – Associação Brasileira das Empresas de Software (2006), citado em Sandroni, 2007, pg. 8
Em seguida, detalha do mercado brasileiro de TI, que segundo a ABES em 2005,
era de cerca de 7,4 US$ bilhões. Um ponto importante a extrair destes números é a alta
proporção de importação de software (71%) em relação à produção doméstica (29%),
sugerindo um grande potencial de aumento da produção interna. O autor informa ainda
que os dados referentes às exportações de software estão aparentemente subestimados,
talvez por não captarem transferências entre as filiais, não obrigatoriamente registradas.
Em suma, se vamos ter um novo ciclo da indústria (ou dos negócios) brasileira de
software, temos que trazer o futuro para o presente, mediado pelo passado (Scharmer
2000) temos que presenciar o momento da indústria e da demanda mundiais, ao mesmo
103
tempo em que há de se sentir os planos e ações de potenciais competidores e parceiros.
A partir disso, é preciso refletir sobre o estado do mercado e dos negócios, sobre nossos
próprios erros e acertos até aqui e, de resto, reagir ao estado de letargia e quase derrota
internacional em que a indústria brasileira de software se isolou, nas últimas décadas, no
mercado internacional.
Dessa forma o Brasil procura mudar o seu rumo de
desenvolvedor de soluções somente para o mercado interno, para tentar competir com
os “3Is”, no mercado de fábricas de software, e já obtendo bons frutos com empresas
como DBA, Stefanini, Datasul e Microsiga.
2.3.4
A fábrica de software
Segundo Meira e Almeida (2006), o desempenho cada vez mais otimizado das
fábricas industriais clássicas, a consolidação das técnicas de engenharia de software,
juntamente com o refinamento dos ambientes de desenvolvimento e o surgimento de
novos ambientes de projeto e suporte integrados têm feito com que, cada vez mais,
esforços sejam despendidos no sentido de realizar o conceito de Fábrica de Software.
Esse conceito simboliza uma desejada mudança de paradigma da produção de software
focada no trabalho intensivo, para um estilo mais focado no capital, onde investimentos
substanciais podem ser feitos sob um nível de risco aceitável.
As fábricas clássicas, onde pessoas atuam como máquinas na realização de tarefas
pré-determinadas, não é um modelo nem desejável, nem correto para fábrica de
software. No contexto de software, a analogia com a fábrica pode ser aplicada apenas
aos objetivos da produção baseada no estilo industrial, e não na sua implementação. A
manufatura de software envolve pouca ou nenhuma produção tradicional. Segundo
Cusumano (1991), o termo fábrica de software vem sendo discutido desde o final dos
anos 60, e evoluindo e se refinando até os dias atuais. Segundo Cusumano (1991) um
processo fabril constitui-se na produção de produtos em massa, incluindo operações
centralizadas de larga escala, tarefas simples e padronizadas, controles padronizados,
trabalhadores especializados, mas com poucas habilidades, divisão de trabalho,
mecanização e automação do processo. Desta forma, a associação do termo fábrica ao
desenvolvimento de software sugere que se apliquem técnicas para produção em larga
escala, de forma coordenada e com qualidade.
Diversos autores, como Coulter, Dawson, Gibbs e Shaw consideram que, quanto
ao conhecimento disseminado sobre fábricas de software, muito se tem discutido sobre
104
aspectos tecnológicos envolvendo o desenvolvimento dos produtos, enquanto que a
ênfase dada sobre os processos envolvidos numa fábrica de software, principalmente,
processos de definição e planejamento são negligenciados. E nessa mesma tendência,
qual o valor dado ao ser humano?
Em uma visão mais econômica, Rocha (2004) afirma que, a cada dia as pesquisas
acerca de fábricas de software vêm se intensificando, especialmente devido ao
crescimento desta atividade no cenário mundial. Fábricas da Índia se tornaram
referência de qualidade e sucesso, fazendo com que países como o Brasil viessem a
perseguir um modelo semelhante e buscar resultados tão positivos quanto. Porém, para
atingir este padrão, devemos estar cientes que fatores como processos, padrões de
qualidade e frameworks de soluções fabris interferem diretamente no resultado final.
Para garantir participação no mercado, as empresas estão buscando maneiras de
solucionar os problemas que afligem o desenvolvimento de software, com o objetivo de
aumentar a produtividade, reduzir custos, melhorar a qualidade do produto final e
fortalecer o grau de eficiência e controle, tornando-se mais competitivas (Rocha, 2007).
Vários padrões, normas e metodologias vêm sendo propostos com o intuito de tornar o
desenvolvimento de software mais produtivo e confiável. No entanto, verifica-se que a
adoção de modelos de gestão da qualidade, a implantação de metodologias de
desenvolvimento e a utilização de práticas de gestão de processos alcançam resultados
limitados se não forem aderentes aos conceitos da engenharia de produção (Fernandes,
2007).
A exemplo do crescimento e amadurecimento das fábricas de software da Índia
(Kripalani, 2003), as iniciativas brasileiras têm se multiplicado e apresentado um
crescimento considerável nos últimos anos (Cesar, 2004), especialmente devido a
fatores competitivos, uma vez que o próprio mercado nacional tem se tornado mais
exigente em termos de qualidade do produto e de redução de custos (Tartarelli, 2004).
Desta forma, as iniciativas de organização do modelo fabril, moldado a partir de
preceitos como o taylorismo e o fordismo, vindos desde o século XIX, têm tentado
mapear conceitos de produção em larga escala com qualidade para o mercado de
software, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de produção, de forma
semelhante à proposta de Taylor e Ford, no surgimento das fábricas tradicionais
(Tartarelli, 2004).
No entanto, o caso específico de uma fábrica de software requer uma organização
mais holística, que leve em consideração vários fatores como gestão de pessoas, gestão
105
empresarial, qualidade de software, de processos e de produtos, utilização de
ferramentas, etc.
Fernandes (2007) observa que iniciativas de implementação de melhores práticas
baseadas em modelos de qualidade consagrados, sem o entendimento da gestão de
operação de multiplas demandas e projetos e seus requisitos, produzem resultados bem
aquém do esperado. A importância da escolha dos processos que melhor se adequem a
uma iniciativa de fábrica de software é baseada no aumento de destaque que a definição
e padronização de processos vem sofrendo, especialmente após a iniciativa do Software
Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon, quando da criação do CMM
– Capability Maturity Model for Software, que define níveis de capacitação para uma
organização que tem a produção de software como objetivo primeiro.
Segundo Fernandes (2007), o processo funciona como o elo de ligação entre os
outros elementos desta visão holística que norteia as fábricas de software, e deve
interligar a organização, o gerenciamento, as habilidades e a tecnologia utilizada, pois
embasa a criação dos papéis organizacionais e definição das responsabilidades,
atividades e documentos (artefatos de insumo e produto), assim como as diretrizes para
as práticas gerenciais e para a seleção da tecnologia que será utilizada durante a
produção, ou seja, dependendo do objetivo da fábrica, a escolha do processo mais
adequado é de suma importância para o sucesso da organização.
Desde
1968,
estudos
publicados
associam
ainda
características
como
reusabilidade, utilização de ferramentas para suportar o desenvolvimento, sistemas de
controle e gerenciamento, modularização e produção de famílias de produtos como
básicas para uma organização que se intitula uma fábrica de software. Mais
recentemente, Greenfield (2003) nos apresenta uma visão semelhante, onde o conceito
de fábrica de software está fundamentado no desenvolvimento baseado em
componentes, direcionado a modelos e a linhas de produto de software que
caracterizariam uma iniciativa de fábrica, visando tornar a montagem de aplicações
mais barata através de reuso sistemático, possibilitando a formação de cadeias de
produção.
Husu (2006) considera as fábricas de software como uma abordagem de
desenvolvimento automatizado de partes de software, usando poucas e bem conhecidas
técnicas de produção. Ele considera como objetivo da fábrica de software o incremento
de: produtividade, velocidade, predicção e reaproveitamento de processo de
desenvolvimento de software.
106
Já Fernandes (2007) apresenta fábricas de software como
Um processo estruturado, controlado e melhorado de
forma contínua, considerando abordagens de engenharia
industrial, orientado para o atendimento a múltiplas demandas de
natureza e escopo distintas, visando à geração de produtos de
software, conforme os requerimentos documentados dos usuários
e/ou clientes, da forma mais produtiva e econômica possível
(Fernandes, 2007: 117).
Este conceito baseia-se em alguns atributos que o autor coloca como
imprescindíveis em qualquer fábrica de software, seja qual for a sua categorização.
Alguns destes atributos:
•
processo definido e padrão (desenvolvimento, controle e planejamento);
•
interação controlada com o cliente (entradas e saídas da fábrica);
•
solicitações de serviço à fábrica devem ser padronizadas;
•
estimativas de custos e prazos baseadas no conhecimento real da capacidade
produtiva com métodos de obtenção baseados em dados históricos;
•
controle rigoroso dos recursos envolvidos em cada demanda da fábrica;
•
controle e armazenamento em bibliotecas de itens de software (documentos,
código, métodos, etc); controle dos status e execução de todas as demandas;
•
produtos gerados de acordo com os padrões estabelecidos pela organização;
•
equipe treinada e capacitada nos processos organizacionais e produtivos;
•
controle da qualidade do produto;
•
processos de atendimento ao cliente; métricas definidas e controle dos acordos
de nível de serviço definidos com o cliente (Fernandes, 2007).
O conceito de fábrica de software é fruto do processo evolutivo do
desenvolvimento de software. Neste processo, a fábrica de software se insere entre a
segunda e terceira ondas (ver tabela abaixo), a industrialização do software – ainda em
fase maturação. A Figura 2.1 representa, sinteticamente, este processo evolutivo.
OPERAÇÕES
1960-1970
Artesanal
1970-1980
Artesanal
1980-1990
Fábrica
de
Software
1990-2000
Fábrica
de
Software
Integrade
Outsourcing
Séc. XXI
SPLSoftware
Product Line
107
PROCESSOS
Processos
Proprietários
Fortran
Assembler
CMM
PMI / ASAP
RUP / ISO’s
PLATAFORMAS
Cobol
Natural,
VB
PL1
C, C++
Delphi
Clipper
Oracle
METODOLOGIAS Waterfall
Estruturada
Estruturada
OO
Essencial
Essencial
UML
Componentes
Tabela 2.1 - Evolução do desenvolvimento do software e suas “ondas” no tempo
Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 23) com adaptações.
XP
ASDLD
Java
.NET
XML
?
Especificamente em relação ao conceito de Fábrica de Software, surgem algumas
definições não convergentes. Em Teixeira e Vasconcelos (2007) vê-se a abordagem de
Johnson: um modelo focado em componentes e não em processos; para Evans, o
ambiente de software enxerga o processo de engenharia como uma linha de montagem.
Na concepção de Cusomano, a evolução da fábrica de software ocorre em estágios. A
tabela 2.2 apresenta este processo evolutivo da fábrica de software.
FASES
CARACTERÍSITICAS
Organização básica e Gerência da estrutura (meados de 60 e início de 70):
FASE 1
.Objetivos da manufatura de software são estabelecidos;
. Foco no produto é determinado;
. Começa a coleta de dados sobre o processo.
Customização da Tecnologia e Padronização (início de 70):
FASE 2
.Objetivos dos sistemas de controle são estabelecidos;
. Métodos padrões são estabelecidos para o desenvolvimento;
. Desenvolvimento em ambiente on line;
. Treinamento de empregados para padronizar as habilidades;
. Bibliotecas de código-fonte são introduzidas;
. Começam a ser introduzidas metodologias integradas e ferramentas de
desenvolvimento.
Mecanização e Suporte ao processo (final dos anos 70):
FASE 3
. Introdução de ferramentas para apoio ao controle de projetos;
. Introdução de ferramentas para a geração de código, teste e
documentação;
.Integração de ferramentas com banco de dados e plataformas de
desenvolvimento.
Refinamento do Processo e Extensão:
FASE 4
. Revisão dos padrões;
. Introdução de novos métodos e ferramentas;
. Estabelecimento de controle de qualidade e círculos da qualidade;
. Transferência de métodos e ferramentas para subsidiárias e terceiros.
Automação Flexível:
FASE 5
. Aumento da capacidade das ferramentas existentes;
. Introdução de ferramentas de apoio à reutilização;
108
. Introdução de ferramentas de automação de design;
. Introdução de ferramentas de apoio à análise de requisitos;
. Integração de ferramentas em plataformas de desenvolvimento
Tabela 2.2 - Evolução da Fábrica de Software
Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 30) apud Cusomano, com adaptações.
Dentre outras, podemos apontar como características básicas de uma fábrica de
software:
•
O processo é padronizado, ou seja, documentado, praticado, medido, e as
pessoas são treinadas para operá-los;
•
A capacidade de atendimento é planejada juntamente com o cliente,
considerando um período mínimo de um ano;
•
A plataforma de desenvolvimento é totalmente automatizada; [...];
•
Flexibilidade de ambientes;
•
Recursos humanos são flexíveis, à medida que cada programador domina pelo
menos três linguagens de programação; [...];
•
Os tempos de ciclos de produção da fábrica e o tempo de codificação são
padronizados, considerando o tipo de linguagem e a complexidade do programa
a ser construído;
•
As metas de desempenho em termos de atendimento dos tempos padrões,
produtividade individual dos programadores e nível de defeitos são controlados;
•
A Fábrica opera em várias localidades separadas geograficamente, utilizando o
mesmo processo padrão [...]. (Teixeira e Vasconcelos, 2007).
Dois outros atributos visualizados durante a pesquisa foram:
•
Esse processo possui um cliclo de produção alto, diferentemente das fábricas de
produtos fabris, os quais tem ciclos de produção baixos;
•
Nas fábricas de software têm que se ter uma visão necessáriamente de processos
encadeados. Cada etapa pode ser vista como uma micro empresa, que
desenvolve o seu produto a partir do produto finalizado na etapa anterior.
109
A figura 2.5 apresenta a Fábrica de Software, quanto ao seu escopo de
fornecimento.
Arquitetura
de
Solução
Projeto
Conceitual
Fábrica de Projetos (Ampliada)
Especificação
Lógica
Fábrica de Projetos de Software
Fábrica de Projetos Físicos
Fábrica de
Programas
Projeto
Detalhado
Construção
e Teste
Unitário
Teste
Integrado
Teste
de
Aceitação
Figura 2.5 - Escopo de fornecimento da Fábrica de Software
Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 118), com adaptações.
Focando agora no tema central da pesquisa, as relações de trabalho e a
flexibilização organizacional em fábrica de software, este é um tema discutido un
passant nos estudos de caso existentes no Brasil e no exterior. De uma forma geral é
focado o processo, a forma de gestão, as ferramentas, as metodologias ou os apectos
financeiros e contratuais perante os clientes de uma fábrica de software.
Fugindo a esse padrão, Johnson (1991) trabalha o tema central, numa experiência
em uma fábrica norte americana. Foi estudada uma fábrica de software, a qual já
funcionava estavelmente. Nela foram executadas experiências de flexibilização
organizacional e de relações de trabalho. Na empresa já existia uma forma de avaliação
de performance, entre o gerente e os funcionários da fábrica de software, sempre em
janeiro. Um formulário é disponibilizado de forma a se colocar os pesos de cada
atributo a ser avaliado. Esses pesos são ligados ao salario pelo Sistema HAY, uma
técnica de gestão de salários seguida por empresas em todo o mundo
(www.haysystem.com).
No meio do ano é analisado o “enriquecimento de função” e plano de carreira. Em
110
entrevistas formais individuais, mas com uma proposta diferente da avaliação de
performance. O plano de carreira é um processo de rotação de funcionários para
diversas áreas, sendo necessário um grande leque de experiências para ser promovido, e
para aqueles que estão a muitos anos na mesma função.
Johnson cita e considera como um dos melhores artigos sobre motivação, o
trabalho de Frederick Herzberg, publicado a primeira vez em 1968, e republicado em
1987 pela Harvard Business Review. Diz:
Dinheiro, benefícios, conforto e tudo o mais são fatores
“limpos” – eles criam insatisfação se estão ausentes, mas não
fazem as pessoas se sentirem felizes nos seus trabalhos, e dá a
motivação interna de cada um. O que gera a motivação e a
autoestima são: o alcançar o reconhecimento, orgulho de estar
fazendo um bom trabalho, mais responsabilidade, avanço e
crescimento profissional. O segredo é o enriquecimento da função
exercida (Johnson, 1991: 127).
Implantar o “enriquecimento de função” em uma fábrica de software é uma tarefa
difícil. Da perspectiva organizacional, especialização e separação de carreiras são
barreiras para o reconhecimento individual, realização e responsabilidade. É claro que
fatores ambientais direcionam as decisões da organização, que são as decisões de longo
prazo. Entretanto, se a motivação dos funcionários é a prioridade, considerações devem
ser levadas em conta com vistas ao relacionamento entre as partes e os departamentos
envolvidos. A decisão básica é a separação entre as funções de projetista de sistemas e
as funções de programação. A abordagem assumida tem sido a combinação de
programador / analista. Somando-se a isto, foi combinado que o controle de qualidade é
de responsabilidade da equipe, incentivando e encorajando o contato direto entre a
equipe e o cliente, utilizando a rotatividade das funções entre os componentes do staff
do centro de informação. Todas essas atividades permitem mais responsabilidade e
crescimento (Johnson, 1991). Temos assim um caso prático de enriquecimento das
funções.
Um outro aspecto neste cenário é o reconhecimento pessoal pelos gerentes e pelos
seu pares. Normalmente os gerentes focam nas relações humanas ou no
desenvolvimento de sensibilidades.
No estudo de caso de Johnson, ele nos conta que nos meados dos anos 1970, com
a fábrica estabilizada, as atividades de desenvolvimento na fábrica haviam sido trocadas
pelas atividades de suporte aos softwares já desenvolvidos. Ou seja, ajustes e pequenos
111
desenvolvimentos complementares. Assim, a motivação entre os membros do projeto se
deterioraram e a produtividade diminuiu. Tentando fazer o trabalho mais interessante,
os gerentes do projeto resolveram fazer uma rotatividade das funções de metade de cada
equipe, colocando membros para trabalhar em projetos nos quais nunca haviam
trabalhado. Isto era uma ação de risco, visto que a experiência em um novo sistema faria
cair drasticamente a produtividade.
Qual não foi a surpresa para todos com o resultado: a rotatividade individual
provocou um rápido aprendizado do sistema novo, emprestando uma motivação,
entusiasmo e novas idéias à equipe. Potencialmante maior, mas não tendo ocorrido,
foram questões de moral abalada. Pelo contrário, os membros estavam motivados com
os seus novos trabalhos.
A experiência mostrou que:
Depois de dois a quatro anos em uma posição, picos de
produtividade, quedas de performance e complacência podem
resultar em acomodação. A melhor forma para aumentar a
produtividade, assumindo que a promoção não está em questão, é
a rotação horizontal de função (Johnson, 1991: 141).
Esta experiencia explicita vantagens da flexibilização organizacional, quando
executadas por gerentes que se interessam pelo desenvolvimento da equipe, talvez mais
do que pelos resultados financeiros do trabalho.
Um outro ponto a ser abordado, também com vistas à flexibilização
organizacional, é o conceito de terceirização, já abordado no capítulo de mesmo nome,
mas agora focado na Tecnologia da Informação (TI).
Segundo Verhoef (2003), os principais objetivos para a terceirização (outsoucing)
na área de tecnologia da informação: redução de custo, maior agilidade empresarial,
velocidade de mercado, qualidade de implementação ou novas oportunidades de
mercado.
Baseando-se na sua experiência trabalhando em empresa orientada à terceirização,
Verhoef (2003) identificou cinco importantes fatores, que casam com os principais
objetivos descritos acima. Ele os chama de os cinco fatores que permitem a criação de
uma decisão racional. São eles: custo, duração, risco, retorno e aspectos financeiros da
terceirização.
Esses
fatores
adicionam
uma
dimensão
quantitativa
(financeira/econômica) para o desenvolvimento do processo de tomada de decisão.
Baseando-se nas receitas desses cinco fatores executivos, facilmente são alocados os
112
aspectos de seleção de parceiros, contratação, monitoramento do progresso e a aceitação
e entregas das condições de contrato (Verhoef , 2003).
No artigo Quantitative aspects of outsourcing deals (2003), Verhoef analisa as
questões da terceirização na indústria de TI, inclusive tratando as consequências do
trabalho terceirizado. Ele considera como motivos de desenvolvimento terceirizado:
•
TI não é o negócio principal da empresa;
•
Existe uma escassez de desenvolvedores;
•
Existe uma carência de competências adequadas;
•
Desenvolver internamente tem um custo muito alto;
•
A empresa tem dificuldade de inovar, na medida em que os desenvolvedores
internos têm que manter os sistemas legados;
•
Quando o nível de qualidade do desenvolvimento interno se torna inaceitável;
•
Quando ocorre uma união de empresas (joint venture), e a outra empresa tem
uma TI mais bem estruturada, e o processo de desenvolvimento é deslocado para
ela;
Verhoef também coloca que os direitos trabalhistas podem ser um problema em
alguns países, como o Brasil. Quando os sistemas se tornam operacionais, não há mais a
necessidade de se manter um corpo de desenvolvedores, os quais devem ser demitidos.
A legislação trabalhista pode dificultar este processo, encarecendo-o, o que dificulta a
terceirização, principalmente se ela ocorrer fora do país contratante (Verhoef , 2003).
Este mesmo autor, informa que a cada dia é mais popular o chamado offshore
outsourcing, terceirização de serviços de TI sendo executada em países com taxas
salariais competitivas. Esses valores chegam a ser apenas de 20% do valor do serviço se
feito no país contratante. Mas ele também demonstra que o valor dos salários é apenas
uma parte do custo, pois outros componentes pesam sobremaneira no custo total.
Vejamos a seguir (Verhoef , 2003):
•
Custos de comunicação muito alto, visto que esse processo será gerido a
distância;
•
Despesas de viagem altas;
•
Certeza da qualidade do desenvolvimento (obrigação de CMM a níveis além de
3);
•
Treinamentos intensivos e extensos;
113
•
Requerimentos
de
desenvolvimento
muito
precisos,
com
rigorosas
especificações funcionais.
O autor ainda comenta pejorativamente, dizendo que, se as especificações
funcionais forem tão precisas assim, é possível o uso de softwares geradores
automáticos de códigos fonte, não sendo necessário o uso de equipes de
desenvolvimento. E se for se decidir apenas pelo custo básico, existe uma grande
chance do custo baixo ser “engolido” pelo riscos. (Verhoef, 2003).
Por outro lado, artigo de Kripalani na Business Week, informa que os ganhos com
o offshore outsourcing são enormes: “... estudos da Deloitte Reseach, Gartner Group,
Booz Allen, entre outras consultorias, apontam que as companhias que enviam serviços
de TI para a India conseguem corte de custos na ordem de 40% a 60%” (Kripalani,
2003: 6).
Em artigo publicado na ComputerWorld Brasil, o colunista especializado Ricardo
Cesar, levanta em entrevista com os CIOs (Chief of Information Office), a posição atual
e as perspectivas do Brasil no mercado mundial de software. Ele afirma que o negócio
de fábrica de software se prolifera no país. Confirma-se o posicionamento de alguns
pontos, e outros se somam, quanto aos motivos de se terceirizar os serviços de
desenvolvimento em fábrica de software:
•
Desvalorização / diferença cambial: o valor do homem/hora nos EUA é de US$
60,00. No Brasil é, em média, de R$ 20,00;
•
Muitos trabalhos de fábrica de software, surgem em função de revisão de
processos ou projetos de integração, como a necessidade de customizações em
grandes empresas que já adquiriram um ERP (Enterprise Resouce Planning);
•
Arquitetura de sistemas muito fragmentadas em camadas, o que torna possível
desenvolver as partes desses fragmentos com diferentes pessoas que nem sabem
ao certo como será o produto final. Temos um visível retorno ao taylorismo;
•
Crescimento das chamadas fábricas lógicas, que fazem análise de sistemas. Esse
tipo de procedimento envolve maior conhecimento de negócios do que apenas a
fábrica de software, que é programação pura. O Brasil tem um excelente nível de
conhecimento em análise de sistemas, sobretudo no mercado financeiro;
•
A empresa contratante pode se concentrar em suas atividades principais (core
business), delegando a terceiros estas e outras atividades. (César, 2003)
Um ponto interessante na questão da terceirização é no que tange a gestão e
114
flexibilização organizacional. Uma empresa que procure terceirizar a sua produção de
software, deve tomar cuidado para que, no desejo de cortar custos, não venha a
terceirizar o seu negócio principal. No artigo The pitfalls of outsourcing programmers,
Michel Bean afirma o cuidado que as empresas devem ter, ao contratar os serviços de
fábrica de software. Com relação a flexibilização organizacional, ele considera a
terceirização em outros países um erro, quando empresas de tecnologia confundem
estratégia e efetividade operacional. Bean afirma que efetividade operacional é trabalhar
barato e rápido. E considera estratégia a criação de vantagem competitiva a longo prazo,
com a qual as empresas de tecnologia, usualmente, são hábeis na criação de software
inovativo (Bean, 2007).
Segundo Baba, a indústria de software japonesa é um paradoxo. De um lado alta
produtividade, por outro não é um sucesso mundial reconhecido mundo afora. Baba
questiona o que esse contraste sugere. É considerado um fator importante, o fato da
natureza da indústria de software japonesa ser orientada ao usuário, ou seja, o papel
desempenhado pelos usuários é mais importante do que o papel das software houses
independentes (Baba, 1994). Isto é explicado pelo fato de que a indústria de software
japonesa ser caracterizada por um alto grau de customização de software, e que os
ganhos de eficiência podem ser obtidos pelas fábricas de software existentes em várias
empresas que se destinam a este tipo de serviço. Entretanto, a estrutura da indústria
japonesa de software tem inibido o desenvolvimento de pacotes de software e também a
evolução das software houses independentes que primam pela inovação. Um outro
agravante é que a tendência da indústria para o downsinzing e para os sistemas abertos
traz uma “fraqueza” crítica para a indústria japonesa de software (Baba, 1994).
Baba afirma, que um outro problema está na não existência de um sistema de
treinamento específico para os engenheiros de sistemas. Muitos trabalhadores da área de
sistemas, frequentemente sem formação em ciência da computação, adquirem as
competências profissionais no que se conhece com “learn-on-the-fly”, ou seja,
“aprendem a pilotar o avião, pilotando-o em pleno ar”. Após uma pequena introdução
nas turmas de programação, os novatos são tratados como engenheiros de sistemas
júnior, recebendo tarefas para tal cargo, e adquirindo experiência no trabalho do dia-adia. Ele compara com a formação dada nos EUA, na qual a “educação de ciência da
computação é sistematizada em disciplinas científicas, as quais desenvolvem o
conhecimento requerido para a criação de software”. Em contraste, o conhecimento no
Japão é acumulado localmente, e é melhor explorado nos limites das tarefas da firma e
115
dos clientes (Baba, 1994).
Outro autor japonês, Mikio Aoyama, em artigo de 1996, nos traz mais detalhes das
fábricas de softwares e da indústria japonesa de software.
No Japão, foi a abordagem centrada no processo que construiu a indústria de
hardware japonesa, também fez o mesmo na indústria de software, seguindo os
preceitos da TQC (Total Quality Control-Controle total da qualidade). O processo de
padronização e a metodologia CPI (Contínuos Process Improvement – Processos de
melhoria contínua) são a base das fábricas de software japonesas. Na pesquisa do autor,
ele teve a oportunidade de ver a mudança de um paradigma da programação: para
encurtar o ciclo de tempo de desenvolvimento, o processo total de desenvolvimento de
software
foi
mudado
desenvolvimento
do
convencional
concorrente,
onde
desenvolvimento
múltiplos
recursos
seqüencial
são
para
o
desenvolvidos
concorrentemente desde o início do ciclo de vida. (Aoyama, 1996).
Assim como Baba, Aoyama também deixa claro a dominação do software
customizado no Japão. Historicamente, mais de 80% de todo o software desenvolvido
no Japão foi customizado e desenvolvido baseado em contrato. Este foi um dos motivos
que motivou o desenvolvimento das fábricas de software, pois antes havia uma grande
variação, projeto a projeto, dos processos de desenvolvimento. Nas fábricas o que se
procura é o desenvolvimento múltiplo em larga escala, com produtividade e qualidade
(Aoyama, 1996). Outros dois pontos interessantes das fábricas de software japonesas é
que as grandes empresas de informática terceirizaram muito o trabalho de
desenvolvimento para software houses subsidiárias. E estas terceirizaram para pequenas
software houses independentes, outro tanto do trabalho. A cooperação entre elas é de
contratos de longo prazo, o qual facilita a transferência de tecnologia e o investimento
em recursos. O outro aspecto é a cultura centrada na pessoa. Segundo Aoyama, a
abordagem centrada nas pessoas, é a fonte da gestão do desenvolvimento de software no
Japão. Esta abordagem foi muito influenciada pelo processo e pela gestão da qualidade
dos sistemas de produção japoneses, como os sistemas de produção da Toyota
(Aoyama, 1996). Apesar de existirem algumas diferenças, o desenvolvimento de
arquiteturas de sistemas compartilharam algo único: o modelo do ciclo de vida
integrado. O autor também nos informa que a primeira fábrica de software no Japão
surgiu na Hitachi, em 1969. Inicialmente, poucas outras companhias seguiram esta
tendência e montaram várias outras fábricas de software (Aoyama, 1996).
Existindo poucos trabalhos disponíveis que tratam do lado humano da área de
116
desenvolvimento de sistemas e em fábricas de software, dois artigos surgem sobre o
tema.
O primeiro trabalho, se utilizando da metodologia CMM (Capability Maturity
Model – Modelo de Maturidade de Capacidade) da SEI (Software Engineering Institute –
Instituto de Engenharia de Software), da Universidade de Carnegie-Mellon, Paul Adler
(2002) desenvolveu uma pesquisa na qual procura desvendar os efeitos da padronização
burocrática e da formalização no trabalho de desenvolvimento de software, o que se
encaixa perfeitamente na estrutura de fábrica de software.
A pesquisa de Adler faz uso da teoria da atividade cultural-histórica para
interpretar esses efeitos. Sob metodologias de desenvolvimento mais enraizadas,
programadores tendem a perder a sua autonomia, quando no desenvolvimento do seu
trabalho, desde que esses métodos sejam fortemente unificados e padronizados, que é o
caso das fábricas de software. Ao mesmo tempo, no que concerne sobre a burocracia,
alguns estudiosos temem que com a forte implementação da maturidade de processo
passe a se ter um ambiente penoso e coercitivo, com conseqüências negativas para
motivação do pessoal e efetividade do desenvolvimento.
A pesquisa de Adler se deu em quatro unidades de uma grande empresa de
consultoria e desenvolvimento de software. O autor considera que programadores são
pessoas que, de certo modo, tem poucas necessidades de relacionamento social (Adler,
2002), citando outros autores. Apesar de considerar que a maturidade do processo
substituiu autonomia por uma rede de interdependências, e que com essa
interdependência se experimenta uma sensação de opressão, ele complementa que o
medo da perda de autonomia é infundado.
O modo de produção "hacker" individualista de desenvolvimento de software foi
deslocado progressivamente para uma compreensão nova do trabalho como um
empenho coletivo. Desse modo, a disciplina de processo, embora sendo uma restrição
da autonomia individual e um encargo em produtividade individual, normalmente foi
visto como uma necessidade funcional na busca de metas coletivamente estimadas,
relativas a custo, qualidade e programa (Adler, 2002).
Para a maioria dos entrevistados, a interdependência levou a padrões mais
colaborativos, além de uma disciplina coletiva maior. Se comparado com a forma
tradicional de desenvolvimento, no qual o desenvolvedor “se coloca no seu trabalho”,
ou como ele cita, o modo de produção “hacker”, a cartilha do CMM socializou o
processo de produção (Adler, 2002).
117
O segundo artigo foca no trabalho de equipes de desenvolvimento. O interessante
nesse artigo é que é analisado o lado humano do trabalho de desenvolvimento de
sistemas, e as suas relações de trabalho e a flexibilização organizacional.
Erran Carmel e Steve Sawyer analisam o conceito de time de desenvolvimento.
Eles conceituam time como sendo um grupo de duas ou mais pessoas distintas
administrativamente e como grupo social, em uma organização, e compromissadas em
alcançar um objetivo maior (Carmel e Sawyer, 1998). Para os autores isto significa que
muito o que caracteriza o desenvolvimento de software é debatido como sendo
dinâmica social em um ambiente de tecnologia. Individualmente, os membros dos times
de desenvolvimento possuem competências de programação para garantia da qualidade,
de sofisticação técnica para o conhecimento do domínio da aplicação para o qual o
produto está projetado e de uma prática em comunicação interpessoal.
Eles consideram o estudo de equipes de desenvolvimento de sistemas como o
assunto mais amplamente estudado por muitos anos. Eles citam trabalhos de outros
escritores no qual levantam considerações quanto às dificuldades de gerir equipes de
desenvolvimento,
sempre
em
função
do
comportamento
social
do
desenvolvedor/programador. Por exemplo, o Weinberg apontou dificuldades pelos
profissionais se considerarem “os últimos bastiões da individualidade” (1971: 35).
Brooks identifica problemas de comportamento. Quando do desenvolvimento do
sistema operacional IBM Sistemas 360, notou que o que ocorre é um desenvolvimento
de software orientado a equipes de comportamentos. E notou que adicionar
programadores tardiamente a um projeto que está lento, o mantém lento (Weinberg,
1974). Curtis (1988) destacou várias situações que perfazem o esforço de
desenvolvimento de software baseado em equipes. Estes incluem o pequeno desvio de
conhecimento do domínio da aplicação, conflitos e mudanças de requerimentos,
coordenação e problemas de comunicação entre membros da equipe (Curtis, 1988).
As competências e interações dos membros das equipes de desenvolvimento de
software são descritas por DeMarco e Lister (1987) como "peopleware". Os autores
colocam que estes aspectos (competências e interações), são os mais críticos, e mais
tardiamente compreendidos. Durante anos, uma variedade de tecnologias e
metodologias foram introduzidas para tratar destas e outras preocupações. Estas
tecnologias e metodologias porém não foram felizes, ao tentarem tornar
significativamente mais fácil para os membros das equipes de desenvolvimento de
software o trabalho em conjunto.
118
Trabalhar junto parece ser o mote do problema. Entre os autores parece haver uma
concordância quanto ao aspecto de comportamento social de programadores. Podemos
imaginar cada membro com as suas idiossincrasias e competências, tendo que se
relacionar com outros membros, em um ambiente de rigidez de normas, metodologias,
prazos, etc.
Voltando ao estudo de Carmel e Sawyer (1998), eles analisam dois tipos de
equipes, que trabalham com desenvolvimento de softwares diferentes, e que têm
comportamentos opostos, sendo positivo em certos momentos e negativo em outros,
dependendo das funções exercidas. Os dois tipos de softwares são: software de pacotes
e softwares customizados. Os autores conceituam software de pacotes os produtos de
empresas como Microsoft, Oracle, Simantec, Adobe, etc. Ou seja, caixas fechadas que o
usuário instala e usa. Já os softwares customizados são os conhecidos ERPs (Enterprise
Resource Planning), que até para a instalação é necessário suporte especializado e para
a execução são necessárias várias horas de customização, de forma que o produto possa
ser aderente ao negócio do cliente.
Os autores acreditam que as empresas de desenvolvimento de software de pacotes
funcionem em um ambiente de intensa pressão, com o mercado ditando o tempo dos
trabalhos e esforços de desenvolvimento, para inovar e bater a concorrência, entregando
produtos diferenciados para mercado (Carmel e Sawyer, 1998). Diferentemente, nas
empresas de customização, onde é grande o uso da estrutura de fábricas de software, a
pressão existe no cumprimento de prazos estabelecidos em conjunto ou não, sempre em
função de demandas do negócio.
Em outro ponto do artigo, os autores levantam uma questão interessante quanto à
flexibilização organizacional: o local de trabalho dos membros difere muito entre os
dois tipos de software desenvolvidos, e que se relacionam com o comportamento dos
membros da equipe. Os autores colocam assim o ambiente cultural dos dois tipos de
software: software de pacotes tem uma postura empreendedora e individualista. Já os
softwares customizados a postura é burocrática e menos individualista, até porque o
trabalho é muito mais em equipe (Carmel e Sawyer, 1998).
Em outro ponto, os autores listam uma série de diferenças entre as equipes, o que
nos faz ver em vários momentos a fábrica de Ford e a divisão de trabalho de Taylor.
Isso em momentos de flexibilização organizacional versus relações de trabalho, como se
segue:
119
Software de Pacote
Indústria
Forma de Desenvolvimento
Ambiente Cultural
Times/Equipes
Ambiente Espacial
Formas de comunicação
Pressão do tempo do
mercado;
Medida de sucesso: Lucro e
Market Share.
Posição em linha;
Usuário está distante e com
pouco envolvimento;
Processos imaturos;
Pouca integração entre
projeto e desenvolvimento;
Controle de projeto via
coordenação.
Empreendedor;
Individualista.
Mais próximo de auto
gestão;
Envolvimento em todo o
ciclo de desenvolvimento;
Mais coeso e dedicado;
Trabalha-se sempre junto;
Oportunidades para amplos
ganhos financeiros;
Tipicamente pequeno e
disposto;
Compartilha a visão do
produto como um todo.
Estrutura pequena, todos na
mesma sala, ou escritórios
subjacentes;
Reuniões informais.
Software Customizado –
Fábrica de Software
Pressão de custo;
Medida de sucesso: Satisfação e
aceitação.
Posição no staff;
Usuário próximo e envolvido;
Processo maduro e forte;
Separação forte de projeto e
desenvolvimento;
Controle do Projeto via
construção de consenso;
Burocrático;
Pouco individualista.
Gestão matricial e focado no
projeto;
Membros participam de múltiplos
projetos;
Trabalha-se junto quando
necessário;
Baseado em salário;
Amplo crescimento com o passar
do tempo;
Confia nas especificações
formais / documentos
Estrutura temporária;
Salas amplas, com
baias/separadores de mesas.
Reuniões formais e rígidas.
Tabela 2.3 –Diferenças entre Software de Pacote e Software Customizado
Fonte: Carmel and Sawyer, 1998: pg. 7, com modificações.
Dessa forma, chega-se ao final da revisão bibliográfica. A intenção desse capítulo
foi descrever os principais elementos que configurariam os paradigmas fordistas e pósfordistas, ou como tambem foi denominado, de rigidez e de flexibilização
organizacional, e que embasa a análise da fábrica de software. Para tal, apoiou-se nos
fatores que se fazem deslocar dentro do continuum fordismo – pós-fordismo, os quais
sintetiza-se abaixo:
•
evolução técnico-científico, que aparentemente no Brasil convive-se com uma
situação de transição, na qual são implementados elementos tecnológicos de
gestão da segunda e da terceira Revolução Industrial;
•
flexibilização organizacional, a qual não podemos desconhecer as caracteristicas
modernizadoras feitas através do avanço científico-tecnológico. Estas podem ser
120
observadas tanto pelo ponto de vista da organização da produção quanto pela
organização do trabalho;
•
globalização da economia, um dos elementos centrais do pós-fordismo, que tem
incrementado o surgimento da concentração multiindustrial e de serviços, e que
chegam, em várias situações, a impedir a regulação macroeconômica de várias
nações. Não se pode desconsiderar o fato de que esse processo de globalização
parece favorecer muito mais o mercado financeiro do que aos fatores geradores
de emprego;
•
valorização da cidadania, que seria o ponto de equilibrio do tripé evolução
técnico-científico e globalização da economia . Mesmo com todo um movimento
flexibilizador orientado a uma maior emancipação do trabalhador como
participante ativo dos processos de gestão, críticas são tecidas: os modelos e a
forma desses processos de gestão não seriam uma reedição do estilo fordista,
agora com uma roupagem “moderna”?
•
flexibilização das relações de trabalho, que é o cenário onde vislumbra-se a
interação entre a evolução científico-técnica, a globalização da economia e a
valorização da cidadania como promotora de um novo paradigma de
organização da produção e do trabalho. Esta exige das empresas um
comportamento diferente daqueles propostos até então. Flexibilidade de horários
na execução de tarefas, oferecimento de benefícios aos funcionários, por outro
lado a obrigação por contrato de vínculos de trabalho dos funcionários por CLT,
entre outros fatores, compõe este cenário.
No decorrer da revisão bibliográfica, passou-se pela história da racionalização do
trabalho,
desde
os
estudiosos
como
Adam
Smith,
Fayol,
Taylor,
pelos
desenvolvedores/aplicadores dos modelos de produção modernos como Ford, pelas
conseqüências políticas e econômicas do desenvolvimento industrial e desses modos de
produção. Foram vistas as conseqüências destes modelos no tocante às relações entre
flexibilização organizacional e às relações de trabalho, assim como a legislação
trabalhista em alguns países e brasileira. Finalmente, trazendo este histórico aos tempos
atuais, analisou-se a situação atual do foco do trabalho: as fábricas de software. Foi
analisada pela ótica nacional, a indústria de informática, o software, a indústria de
software, e as fábricas de software propriamente ditas. Neste ponto foi encontrado um
trabalho a mais, pois o material bibliográfico existente prima por textos voltados a
121
processos, gestão, economia de negócio, sem informações sobre relações de trabalho.
Ou seja, o estudo do lado humano neste novo tipo de negócio não parece motivar a
academia ou o mercado, fazendo lembrar os tempos de Taylor: existe muita força de
trabalho no mercado, então segue-se a lei da oferta e da procura. Mas se esquece que
estes novos trabalhadores não são criados em academias de ginástica, e sim em anos e
anos de estudo. Não se troca de empregados nessa área como se trocam as peças de uma
máquina. Estamos na nova economia do conhecimento: precisamos aprender, de novo, a
“melhor forma de se fazer”.
Relembrando as premissas colocadas no início da introdução: estaríamos em um
ambiente:
•
fordista:
o
rigidez organizacional;
o
gerenciamento tecnoburocrático de uma mão-de-obra especializada sob
técnicas repetitivas de produção de serviços ou de produtos
padronizados.
•
ou pós-fordista:
o
flexibilização organizacional e um tratamento mais social do trabalho;
o
democratização das relações sociais nas estruturas organizacionais em
função de uma organização diferenciada e integrada da produção e do
trabalho.
Com essas questões como cenário de fundo, a pesquisa de campo desenvolvida a
seguir, procura levantar uma situação do mercado: como são as relações de trabalho em
uma fábrica de software, a qual trabalha com um capital humano de perfil
completamente diferente dos empregados das fábricas do final do século XIX. Como
são estas contratações, qual a formação destes novos operários do conhecimento, como
se relacionam com seus superiores e seus pares, suas questões são ouvidas na empresa,
trabalham finais de semana, costumam tirar férias, qual a sua formação e funções na
fábrica entre outras questões.
122
3 A PESQUISA E A ANÁLISE
Dentro da concepção da nossa proposta de projeto de pesquisa, e tendo como
fundo de cena o continuum fordismo (0) _ _ _ _ _ (1) pós-fordismo, o nosso foco é o
levantamento das relações de trabalho em uma fábrica de software e sua relação com a
flexibilização organizacional. Entendemos que as relações de trabalho são um ponto
muito importante, mas negligenciado nos estudos existentes sobre fábricas de software.
Encontramos muitos artigos e livros sobre processos, gestão, implantação, operação,
etc, mas o fator humano e suas relações com a produção ficam a desejar.
3.1 O foco da pesquisa: Relações de trabalho e flexibilização
organizacional em fábricas de software
Em empresas de fábrica de software, a mão-de-obra necessária para atuação neste
mercado é de alto nível de formação e/ou qualificação e especializada. Pretendo testar
esta hipótese na pesquisa com o questionário dos funcionários, visto que, se estivermos
em um cenário fordista, o princípio seria de independer de mão de obra qualificada.
Contrariamente, se o cenário for pós-fordista, esta mão de obra será qualificada.
Estas empresas se caracterizam por serem intensivas em conhecimento. Dedicamse a atividades de desenvolvimento e adaptação de software. E sendo o
desenvolvimento de software um serviço que, em boa parte, independe do local da
execução, essas empresas passaram a ter mais um problema: a virtualização do
desenvolvimento do serviço.
Com a não necessidade de que o trabalho seja desenvolvido no endereço do
contratante, países como Índia, China, Irlanda e Israel, que possuem um grande
contingente de desenvolvedores e competências apropriadas, levam vantagem por não
terem uma legislação trabalhista que exija condições de trabalho dignas aos
trabalhadores, principalmente em se tratando de Índia e China. Estes países são
reconhecidos pela enormidade das suas populações e as consequencias daí advindas
com relação a postos e condições de trabalho.
Assim, países como o Brasil, que possuem uma boa infra-estrutura tecnológica e
uma
mão-de-obra
altamente
capacitada,
vêem-se
perdendo
contratos
de
desenvolvimento de sistemas para estes países. Por quê? O custo da legislação
trabalhista torna os serviços e produtos brasileiros menos competitivos, quando
123
comparados com os mesmos da Índia ou China.
Se por um lado a flexibilidade das relações de trabalho traz vantagens na disputa
de novos mercados e na criação de outros novos, levando à maior competitividade, por
outro lado essa mesma flexibilização leva a diversos problemas nas relações
trabalhistas, gerando formas de contratação pouco usuais, não oferecendo direitos
básicos, com rebaixamento de salários, burla de direitos trabalhistas adquiridos,
empregos instáveis, etc.
Por outro lado, no caso do Brasil, grandes empresas, muitas transnacionais,
obrigam em seus contratos que os funcionários na empresa contratada sejam CLT, ou
seja, tenha carteira assinada, com todos os seus direitos garantidos, evitando assim
problemas trabalhistas e de fiscalizações do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Essa é uma forma também dessas empresas passarem uma boa imagem para o mercado,
com relação à responsabilidade social.
Estas reflexões, questionamentos e constatações motivaram esta pesquisa, cuja
finalidade será responder as seguintes questões:
•
Em que medida a flexibilização das relações de trabalho, dentro de um ambiente
de fábrica de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organização do trabalho?
•
Estariam as novas relações de trabalho no Brasil defasadas frente a legislação?
•
A flexibilização organizacional dita novas relações de trabalho?
Esse tipo de questão é importante, uma vez que a flexibilização das relações de
trabalho no Brasil vem sendo apregoada como uma via para impulsionar o crescimento
da economia e a ampliação do número de empregos formais.
As leis, em várias situações, estão a um passo atrás do que ocorre na sociedade,
conforme explicitado no item 2.10, Flexibilização das Relações de Trabalho: por
exemplo, conforme vários julgamentos da justiça do trabalho, a interpretação da
terceirização como algo erroneamente feito por empresas.
Dessa forma, há o interesse de saber onde estão registrados estes novos modelos e
procedimentos que ocorrem em negociações de contratação, que ainda não se tornaram
lei, mas a cada dia são mais usados no mercado.
É neste cenário que se propõe a pesquisa da relação entre a flexibilização
organizacional e as relações de trabalho no processo de desenvolvimento de software,
mais especificamente, nas fábricas de software. Empresas que vendem um serviço
124
temporário a um cliente contratante, ao qual não interessa a contratação de pessoal
diferente dos necessários à manutenção e ao desenvolvimento do seu negócio central.
Para tal, foram desenvolvidos dois questionários: um para a empresa, a ser
respondido pela gerência de fábrica de software e escalões superiores (diretoria e
presidência), e outro a ser respondido pelos funcionários da linha de desenvolvimento
da fábrica de software. Ambos com questões fechadas (a maioria) e algumas em aberto.
Por uma questão de racionalização do tempo, o questionário da empresa foi
enviado à alta gestão pelo gerente de relacionamento, o qual se prontificou a ajudar no
preenchimento do mesmo.
Quanto ao questionário dos funcionários, foi utilizada uma ferramenta gratuita da
WEB, um site de desenvolvimento e divulgação de pesquisas on-line, Tiger Survey
(www.tigersurvey.com),
o
qual
oferece
ferramentas
de
desenvolvimento
de
questionários e captura dos dados inseridos para análise futura em outro software, ou a
própria análise on-line pelo site. Nesse site foi executado um pré-teste do questionário,
com funcionários de uma empresa contratante dos serviços da fábrica de software, com
o objetivo de aperfeiçoar o instrumento antes da coleta de dados, de modo a se verificar
a facilidade de uso do questionário, a compreensão das questões e o tempo de
preenchimento.
As questões visavam o levantamento das relações de trabalho atuais dos
funcionários que ocupam posição nas fábricas de software. Tento assim mostrar como
são as relações de trabalho atual, pela ótica dos trabalhadores.
Foram enviados, por correio eletrônico, convites para responder o questionário aos
funcionários da fábrica de software. As respostas foram disponibilizadas no próprio site,
o qual as tabulou e forneceu os dados no formato .CSV (common separated value –
valores separados por virgula). De posse desse arquivo, o mesmo foi aberto e tratado na
planilha eletrônica Excel, da Microsoft. Esta ferramenta foi escolhida em função da sua
facilidade de uso e grande quantidade de recursos estatísticos e de geração de cenários
combinatórios.
A partir do recebimento dos dados dos respondentes, foram seguintes passos para
a análise do questionário dos funcionários da fábrica de software:
a) tabulação dos dados dos questionários;
b) análise das respostas;
c) elaboração das conclusões;
d) formatação dos resultados.
125
A coleta de dados de campo foi feita nos meses iniciais de 2008.
3.2 A Empresa e sua análise
Para o levantamento dos dados da empresa foi desenvolvido um questionário que
foi respondido pelo alto escalão da empresa. Este questionário se encontra no Anexo I.
Por uma questão de sigilo de informações empresariais, informações de algumas seções
não foram divulgadas, assim como toda a seção de recursos humanos. Este questionário
foi dividido da seguinte forma:
1. CARACTERIZAÇÃO
DA
EMPRESA
–
Objetivou
levantar
dados
administrativos e estruturais da empresa: data da fundação, sócios, organograma,
faturamento, mercado e tipos de clientes, etc;
2. RECURSOS HUMANOS – Objetivava o levantamento dos recursos humanos
na empresa, sue estrutura e conteúdo, e sua interação com o meio. Infelizmente,
não nos foi possível a obtenção dessas informações, por motivo de sigilo do
negócio.
3. PROCESSO DE TRABALHO – Objetivou levantar a estrutura operacional da
fábrica de software: Tipo e layout da fábrica, habilidades dos componentes de
uma célula, como são aceitas as demandas, se existe autonomia nas tomadas de
decisão, etc.
3.2.1
Caracterização da empresa
A empresa escolhida para a pesquisa foi a DBA Engenharia de Sistemas S.A. É
uma empresa privada nacional, criada em 1988 por três sócios, os quais exercem cargos
executivos na empresa. A sua matriz está situada no edificio do Teleporto do Rio de
Janeiro, Av. Presidente Vargas, No. 1204, Centro, Rio de Janeiro, RJ. O ramo de
atividade da empresa é a consultoria e desenvolvimento de software, tendo o serviço de
fábrica de software como o seu principal produto. Desenvolve tambem os serviços de
outsourcing (terceirização de pessoal), treinamento e integrador de plataformas. Foi ela
escolhida pelo seu porte, sua representatividade no mercado e pelos vários
reconhecimentos e prêmios recebidos do mercado. É considerada pelos padrões de
mercado como uma grande empresa, com faturamento superior a R$ 60 milhões de
126
Reais (Fonte: http://www.bndes.gov.br/clientes/porte/porte.asp em 10.10.2007).
Conforme o organograma abaixo, a empresa tem um presidente, atualmente o Sr.
Danilo Meth, e mais três vice-presidências, a saber, Comercial, Operações e
Corporativa.
Figura 3.1 – Organograma da DBA.
A DBA teve como primeiro cliente a Federação das Indústrias do Estado do Rio
de Janeiro, FIRJAN. O contrato inicial previa o desenvolvimento de uma aplicação de
gestão da base de dados dos estabelecimentos industriais do estado e suas respectivas
contribuições, através da base de dados do Relatório Anual de Informações Sociais
(RAIS).
Uma característica da empresa já se mostrava clara nesta primeira etapa do
empreendimento: terceirização de desenvolvimento e gestão de processos, arquitetura e
aplicações voltadas para a manipulação de grandes bases de dados.
Em 1989, a DBA amplia o escopo do contrato para terceirização de toda a área de
desenvolvimento de sistemas da FIRJAN. Conquistas de clientes e contratos com estas
duas características marcaram o início dos anos 90. Vale do Rio Doce, Varig, White
Martins, IBM, dentre outros, fazem parte do grupo de clientes conquistados nesta fase.
127
Ainda na primeira metade da década de 90, a empresa se destaca pelo
investimento em inovação e tecnologia na prestação de serviços. A DBA se tornou
representante exclusiva da Texas Instruments para a ferramenta CASE IEF (Information
Engeneering Facility). A tecnologia da Texas, voltada para a gestão de
desenvolvimento de aplicações de grande porte, suportada pela engenharia da
informação foi instrumento fundamental para a conquista de uma carteira de novos
clientes com alto grau de investimento em tecnologia da informação e de reforço no
relacionamento com a carteira existente.
Nesta fase, a conquista de clientes como Bradesco, Banespa (atual Santander),
Bamerindus (atual HSBC), Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal foi responsável
pelo extraordinário crescimento de 40% ao ano e pela geração de conhecimento do
mercado financeiro, fazendo com que a empresa se tornasse reconhecida como um dos
melhores fornecedores de serviços para o mercado financeiro.
O pioneirismo na obtenção de certificações de qualidade de nível internacional,
outra característica da empresa, aparece nesta fase na forma de certificação ISO.
A segunda metade da década de 90 foi marcada pelo ingresso da empresa no rol de
fornecedores de serviços para as operadoras de telecomunicações. O contrato inicial
com o CPqD para desenvolvimento de um sistema de faturamento para as empresas do
grupo Telebrás se transformou em sólida parceria de prestação de serviços, e fez com
que a DBA chegasse ao ano 2000 como sócia do CPqD em uma nova empresa.
A nova década inicia marcada por mais uma contratação que reafirma as
características da empresa. A Caixa Econômica Federal contrata a DBA para o
desenvolvimento e manutenção de aplicações de gestão dos sistemas de benefícios. O
contrato é de longo prazo, terceirização de aplicações que envolvem grande volume de
dados e resulta da expansão de um relacionamento que já dura mais de uma década.
Em 2000 a empresa se reestrutura e se torna a primeira empresa brasileira de
estrutura organizacional exclusivamente orientada a mercado e cria uma subsidiária em
Frankfurt para oferecer serviços terceirizados à distância, que hoje são chamados de
Offshore. Em 2001, a DBA é a primeira empresa brasileira a obter a certificação CMM
(Capability Maturity Model).
O ano de 2003 é marcado pelo lançamento do projeto ODC – Offshore Delivery
Center, e 2004 pelo acordo envolvendo as Universidades Carnegie Mellon, dos EUA e
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro para adesão ao consórcio que
desenvolve o modelo eSCM (IT enabled Sourcing Capability Model). Em 2005 a DBA
128
é a primeira empresa da América Latina avaliada pela Carnegie Mellon para o eSCM
em um projeto piloto realizado pela equipe do consórcio que desenvolve o modelo.
Nos foi informado que o faturamento da empresa evoluiu de 136 milhões de Reais
em 2003 para 190 milhões de Reais em 2007. Isso se deve muito a sua diversificação de
clientes, pois os mesmos estão prioritariamente nas áreas de Finanças, Petróleo e
Comunicações. Na questão da quantidade de funcionários, conseguimos apenas o total
de 2007, o expressivo número de 2000 funcionários. Também informaram que, apenas
no serviço de fábrica de software, eles tem linhas de produção na Caixa Econômica
Federal (financeiro), Petrobras (petróleo) e Unimed - Rio (saúde suplementar) dentre
outras. A DBA considera como a mais forte característica dos mercados onde atua a
forte regulamentação governamental atuante sobre os negócios dos clientes
contratantes: ANP, ANS e Banco Central. Tem como seus maiores clientes, as empresas
Caixa Econômica Federal (RJ, SP e Brasília) no ramo financeiro, Petrobras (RJ), no
ramo de petróleo e o Grupo Algar no ramo de comunicação (Uberlândia, MG).
Com tal diversidade de clientes, se torna obrigatório o investimento em P&D, pois
foi informado que ela tem forte interesse de se manter nesses clientes, cada vez mais
estreitando os laços, e se aprofundando no conhecimento do negócio desses clientes. A
DBA considera como seus fatores principais de competitividade no mercado os
atributos de preço, qualidade, diferenciação de produtos e serviços e a capacitação
tecnológica.
Com relação ao planejamento estratégico, é uma prática existente na empresa e
discutida e divulgado pelo conjunto dos funcionários da empresa.
A empresa já tem estruturado e aplicado o plano de governança corporativa,
requisito básico para a sua entrada no mercado de ações. Desde 1990 a DBA já conta
com certificação ISO9000/2000. Essa certificação se tornou necessária no momento da
concorrência para contratação dos serviços para a Petrobras. Além dessa, a empresa
possui certificações CMMi nível3, MPSBR nível A, e e-SCM, COBIT, ITIL e PMBOK.
3.2.2
Recursos Humanos
Com relação à dados da área de recursos humanos, não foi permitido acesso aos
dados, por motivo de sigilo do negócio, conforme explicado no inicio do capítulo.
129
3.2.3
Processos de Trabalho
Em se tratando dos dados sobre processos de produção da fábrica de software, a
pesquisa foi agraciada na qualidade das informações oferecidas.
A fábrica de software é do tipo fábrica de programas, tem um layout celular, e as
células se dividem em três equipes. Cada equipe é na verdade uma etapa da linha de
produção. E cada equipe tambem pertence a um seguimento. A saber, as equipes e seus
seguimentos:
1. Requisitos (4 analistas) (segmento on-line);
2. Desenvolvimento (4 analistas) (segmento on-line e seguimento batch);
3. Testes (2 analistas).
A DBA considera como habilidade básica que cada célula deve ter para seus
funcionários:
•
A equipe de requisitos precisa interpretar a regra de negócios enviada pelo
cliente;
•
A equipe de desenvolvimento precisa ter boa lógica e interpretar os requisitos
criados para especificações de programas e o programa propriamente dito;
•
A equipe de teste precisa realizar a comunicação entre a equipe de
desenvolvimento e o cliente, de modo a realizar a implantação dos programas
desenvolvidos.
Apesar dessa estrutura, eles consideram que os cargos formais da empresa não são
adequados às funções da fábrica de software.
A fábrica atende a clientes distintos e cada cliente tem a sua própria linha de
produção. Dessa forma, a fábrica atende a demandas/projetos distintos, e para cada nova
demanda já existe uma linha de produção única que absorve a demanda. Nessas mesmas
linhas de produção são atendidas demandas de desenvolvimento e manutenção.
A fábrica atende a plataformas de desenvolvimento distintas, no caso tecnologias
DOT NET, JAVA, Delphi e Visual Basic.
Com relação ao grau de autonomia da linha de produção, é baixa para se tomar
decisões com relação aos projetos em desenvolvimento. Conforme respondido no
questionário dos gestores, o mais comum são os casos de micro decisões. Talvez isso
ocorra por que nem sempre o líder de cada linha de produção seja alguém com cargo de
chefia de fato, na empresa. De qualquer forma nos lembramos de Taylor e Ford, com
130
seus capatazes na linha de produção.
Um último item importante é que durante o desenvolvimento de um projeto não há
interação da linha de produção com o cliente. Ou seja, há separação entre o
planejamento e a execução, a mesma de Taylor, continua vigente até os dias de hoje,
mesmo em outro tipo de fábrica.
3.3 Os Funcionários e sua análise
O questionário dos funcionários da fábrica de software foi organizado da seguinte
forma:
a) nas questões de 1 a 8, foram solicitados dados demográficos dos respondentes (e.g.
nome e sexo), com três questões abertas e cinco questões fechadas.
b) nas questões de 9 a 17, objetivavam colher dados a respeito da posição na empresa,
como função desenvolvida, tipos de vinculo contratual, etc. Foram duas questões
abertas e 6 fechadas;
c) nas questões de 18 a 26, levanta-se o que o funcionário mais valoriza na contratação,
a composição do seu salário e os atuais benefícios e situação de férias. Foram duas
questões abertas e seis fechadas;
d) nas questões de 27 a 31 procurou-se levantar as relações de trabalho com as chefias,
nas negociações tanto salariais como dos horários de execução do trabalho e horas
extras e trabalho nos finais de semana. Foram formuladas 4 questões fechadas.
Seguem-se as questões com a tabulação das 31 respostas obtidas. O questionário
com as totalizações está no anexo II.
Os questionários dos funcionários foram respondidos entre os dias 20/03/2008 e
25/04/2008. Para agilizar as respostas foram enviados dois emails que procuravam
sensibilizar os ainda não respondentes a o fazerem.
3.3.1
Dados demográficos
De acordo com os dados apresentados no anexo II, com relação às questões
abertas, detectamos que:
•
Na sua totalidade não houve identificação, a qual não era obrigatória;
•
A ferramenta (site web) não permite a inclusão automática da data, e os
respondentes também não o fizeram, na sua totalidade;
131
3.3.1.1. Sexo:
Houve um predomínio de homens respondentes
Sexo:
Freq
Perc
Feminino
4
14%
Masculino
25
86%
29
Tabela 3.1 – Sexo dos respondentes
3.3.1.2. Faixa Etária:
Houve um grande predomínio da faixa de 31 a 40 anos (41%), o que indica que se
trata de uma amostra de pessoas maduras, pessoas já com boa experiência de trabalho e
mercado. Mesmo com grande parte dos funcionários estando nessa faixa etária, a fábrica
mostra que tem um percentual um ponto maior para os funcionários acima de 41 anos
com relação à faixa até 25 anos.
Faixa etária:
Freq
Perc
Até 25 anos
4
14%
De 26 a 30 anos
8
28%
De 31 a 40 anos
12
41%
De 41 a 50 anos
4
14%
Acima de 50 anos
1
3%
29
Tabela 3.2 – Faixa etária dos respondentes
3.3.1.3. Tempo na empresa:
Houve um grande predomínio para funcionários com até um ano de casa, 48% , o
que aponta para contratações por projetos.
Tempo na empresa:
Freq
Menos de 1 ano
Perc
14
48%
De 1 a 3 anos
7
24%
De 3 a 5 anos
1
3%
Acima de 5 anos
7
24%
29
Tabela 3.3 – Tempo de empresa
3.3.1.4. Tipo de instituição da sua graduação / formação:
Houve um grande predomínio para as instituições de ensino privadas.
Tipo de instituição da sua graduação / formação
Freq
Perc
Pública
5
17%
Privada
24
83%
29
132
Tabela 3.4 – Tipo de instituição da sua graduação / formação
3.3.1.5. Nível de escolaridade:
Houve um grande predomínio para funcionários com especialização. E se
somarmos à faixa dos funcionários com nível superior e com mestrado (41+28+3),
temos uma maioria de 72% com nível superior completo, demonstrando alto grau de
escolaridade.
Nível de escolaridade:
Freq
Perc
Doutorado
0
0%
Mestrado
1
3%
12
41%
Ensino Superior completo
8
28%
Ensino Superior incompleto
5
17%
Tecnólogo
1
3%
Ensino Técnico
1
3%
Outros
1
3%
Especialização
29
Tabela 3.5 – Nível de escolaridade
3.3.1.6. Qual o seu curso de graduação (3.3.1.6):
Nesse primeiro grupo de questões, esta é a última questão em aberto. Como na
área de sistemas, por não ser uma profissão regulamentada, existem profissionais das
áreas mais diversas. Assim sendo, não foi possível uma montagem das opções de
resposta na forma de múltipla escolha. Mas no universo pesquisado, apenas 10.34 % (3
respondentes) não são da área das ciências exatas.
Qual o seu curso de graduação?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tecnólogo
Administração
Análise de Sistemas
Engenharia Elétrica
Informática
Análise de Sistemas
Análise de Sistemas e Proc Dados
Tecnólogo em Processamento de dados
Ciência da Computação
Tecnologia em Desenvolvimento de Software
Tecnólogo
Administração
Análise de Sistemas
Engenharia
Informática
Análise de Sistemas
Análise de Sistemas
Tecnólogo em Processamento de dados
Ciência da Computação
133
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Engenharia Civil
Análise de Sistemas
Administração
Engenharia Produção
Informática
Análise de Sistemas
P 15
Tecnólogo em Processamento de dados
Ciência da Computação
Tecnologia de Processamento de Dados
Total
29
Tabela 3.6 – Curso de graduação
Podemos então agrupá-la por áreas, da seguinte forma:
Áreas
Freqüência
Sistemas
22
Engenharias
4
Administração
3
Tabela 3.6.1 – Agrupamento de cursos de graduação por áreas
3.3.2
Perc
75.86%
13.79%
10.34%
Dados da posição do funcionário na empresa
Analisa-se agora as questões relativas à posição do funcionário na empresa.
Procura-se saber dados a respeito de, por exemplo, como função desenvolvida, tipos de
vinculo contratual, etc. Foram duas questões abertas e 6 fechadas;
3.3.2.1. Função na fábrica:
Houve um grande predomínio de funcionários na função de desenvolvimento, o
que demonstra o trabalho na linha de produção. Interessante notar o alto número de
respondentes com nível de gestão (21%), superior ao grupo 1 e ao grupo 3. Um ponto
negativo foi, pelo não fornecimento de dados pela área de RH, do universo de
funcionários em cada função. Assim, este item tem a possibilidade de ter os dados
desbalanceados em função do todo real.
Função na fábrica:
Freq
Perc
Grupo 1 - Desenha (Analista de Requisitos, Projetista, Web
Designer, Administrador de Dados-AD)
5
17%
Grupo 2 - Desenvolve (Arquiteto de Software, Analista de
Sistemas, Programador, Banco de Dados-DBA)
16
55%
Grupo 3 - Testa (Analista de Testes, Testador)
2
7%
Grupo 4 - Algum nível de gerência ou coordenação (Diretor,
Gerência, Coordenador, Supervisor)
6
21%
29
Tabela 3.7 – Função na fábrica
134
3.3.2.2. Tipo de vínculo:
Sendo uma empresa privada, não existem ocorrências de funcionários nas
situações de Concursado e Extra-quadro. Interessante notar o alto numero de
funcionários no vínculo CLT. Na questão 5, tempo de casa, aponta para contratações
por projetos, mas a empresa tem usado o vinculo CLT. Esta vertente será analisada mais
a frente.
Tipo de vínculo:
Freq
Perc
Concursado
0
0%
Extra-quadro
0
0%
18
62%
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
7
24%
Terceirizado por empresa de consultoria
4
14%
Cooperado
0
0%
Estagiário
0
0%
Outros
0
0%
CLT
29
Tabela 3.8 – Tipo de vínculo
3.3.2.3. Ocorrência de vinculo diferente dos oferecidos anteriormente
Na questão 11 pergunta-se da ocorrência de funcionários com um tipo de vínculo
diferente dos citados na múltipla escolha, mas não houve nenhuma ocorrência.
3.3.2.4. Já teve outro tipo de vínculo contratual nesta empresa:
Apenas três por cento dos funcionários tiveram oportunidade de mudança de
vínculo empregatício.
Já teve outro tipo de vínculo contratual nesta empresa?
Freq
Perc
Sim
3
10%
Não
26
90%
29
Tabela 3.9 – Outros vínculos na empresa
3.3.2.5. Qual o vínculo anterior a este atual, nesta empresa:
Nessa questão procura-se saber qual teria sido o vinculo anterior desses três
funcionários. Essas mudanças ocorreram nos casos mais comuns de tipos de vínculos
atuais.
Se sim, qual foi?
Freq
Perc
Concursado
0
0%
Extra-quadro
0
0%
135
CLT
1
33%
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
1
33%
Terceirizado por empresa de consultoria
1
33%
Cooperado
0
0%
Estagiário
0
0%
3
Tabela 3.10 – Quais teriam sido os outros vínculos anteriores
3.3.2.6. Por que a empresa adota atualmente este tipo de contratação:
As duas questões seguintes, na forma aberta, procuram detectar a sensibilidade dos
funcionários para saber o que eles pensam da empresa, e como pensariam caso fossem o
patrão. Poucos responderam (38%), mas demonstraram algum conhecimento do
negócio.
Por que a empresa adota atualmente este tipo de contratação?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Não tenho como responder pela empresa.
Flexibilidade.
Custo reduzido.
Porque seria mais fácil mandar as pessoas embora do que manter
mais um monte de funcionários públicos que não querem se
aperfeiçoar.
Tendência de Mercado
Exigência de contrato
Complemento do quadro funcional.
Devido a enorme quantidade de projetos, e a enorme demanda de
manutenção que ocupa o tempo dos funcionários da empresa,
impedindo dessa forma a dedicação exclusiva dos funcionários a
novos projetos.
Flexibilidade de ação.
Não tenho elementos pra responder
Legislação
Tabela 3.11 – Porque a empresa este tipo de contratação
3.3.2.7. Qual a melhor forma de contratação, que você considera.
Por ser uma questão aberta, esta ofereceu respostas interessantes, que mostra um
perfil de funcionários que buscam estabilidade, sendo avessos a riscos. Ao mesmo
tempo em que temos uma mãe zelosa, que se preocupa de atender bem ao filho, temos
um funcionário que segue as tendências de mercado: “Prestação de serviço. Trabalhar
por projetos é a atual realidade”. A maioria persegue um emprego público, que oferece
estabilidade.
Se pudesse escolher, qual seria a melhor forma de contratação e porque?
136
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CLT, pois sou mãe, tenho necessidade de me ausentar para
acompanhamento médico da minha filha, quando necessário e os
direitos trabalhistas de um CLT me garantem esta cobertura.
CLT, CASO OS BENEFICIOS SEJAM ATRAENTES
CLT, benefícios que esse tipo de contratação oferece.
Concursado pois passaria a ter as vantagens de um servidor público.
CLT
CLT - Benefícios a longo prazo.
CLT, pelos benefícios de segurança como os de acidentes ou doença.
PJ com direitos de CLT. Só trabalhei em uma única empresa que seguia
esse modelo.
CLT para empresas privadas e autarquias, Estatutário para serviços
públicos.
Prestação de serviços. Trabalhar por projetos é a atual realidade
Tabela 3.12 – O que você considera como a melhor forma de contratação.
3.3.2.8. O que o mercado mais oferece como forma de vínculo empregatício.
Tem sido uma tendência o mercado dar preferência ao vínculo empregatício como
pessoa jurídica. E se somar as duas propostas (45 + 31) tem-se uma grande fatia de 76%
na forma de pessoa jurídica. Tem-se tido noticias de várias empresas estão sendo
obrigadas a rever essa posição, mudando para CLT, por obrigação contratual de grandes
clientes, que solicitam que o corpo da fábrica de software seja integrado por
funcionários com carteira assinada, procurando evitar a perda de talentos e problemas
trabalhistas. Nas explicações da forma de preenchimento do questionário foi explicitada
uma nova forma corrente no mercado, a CLT-Flex. Conforme Lorenzetti (2008):
O novo modelo polêmico de contratação consiste em
receber uma parcela do salário combinado, geralmente cerca de
40% do valor bruto, e o restante é pago na folha, mas ‘por fora’
do salário, como ajuda de custo, reembolso ou utilidades:
assistência médica, gastos com educação, fornecimento de
uniforme, previdência privada, seguro de acidentes pessoais, de
vida e transporte. Em outras palavras, pela ‘CLT flex’, uma parte
do salário é registrada conforme a CLT e a outra é paga como
ajuda de custo, por meio de reembolsos (Lorenzetti, 2007).
Conforme dados da FENACON – Federação Nacional dos Contabilistas:
CLT flex é um nome fantasia dado a um tipo de contrato
que atualmente é oferecido, em geral, aos profissionais da área de
tecnologia (2007).
Durante suas buscas por emprego/trabalho, qual foi a
proposta mais oferecida?
Freq
Perc
Concursado
0
0%
Extra-quadro
0
0%
137
CLT
7
24%
13
45%
Terceirizado por empresa de consultoria
9
31%
Cooperado
0
0%
Estagiário
0
0%
Outros
0
0%
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
29
Tabela 3.13 – Propostas de vinculo mais oferecidas
3.3.2.9. Quais outras formas de vínculo oferecidas no mercado
Na questão 17, oferece a chance, por ser uma questão aberta, de aparecer outras
formas de vinculo oferecidas pelo mercado. Não foi o caso, visto que ninguém a
respondeu.
3.3.3
Atributos mais valorizados no momento da contratação
Analisa-se agora as questões relativas aos atributos mais valorizados pelos
funcionários no momento da contratação. Por exemplo, a composição do seu salário, os
atuais benefícios e situação de férias. Foram as questões de 18 a 26.
3.3.3.1. Quais os atributos mais valorizados na escolha/aceite de um trabalho:
Nesta questão foi solicitada a escolha de ate três atributos que mais motivassem a
escolha / aceitação de um trabalho. Há um grande predomínio na opção pelo salário,
como maior atrativo na contratação. A segunda opção mais escolhida foi a possibilidade
de ascensão profissional. Isto indica um desejo de mudança de funções. O terceiro
atributo mais desejado são os benefícios. Uma tendência atual é que parte do salário seja
pago na forma de benefícios, sendo negociado um pacote único, e não mais apenas o
salário.
Para você, quais motivos mais pesam na escolha / aceitação
de um trabalho? (Escolha no máximo 3 opções)
Freq
Perc
Salário
27
26%
Possibilidade de ascensão profissional
21
20%
Benefícios oferecidos
17
16%
Flexibilidade de horário e de execução de tarefas
8
8%
Estabilidade
6
6%
Prestigio da empresa no mercado
8
8%
Porte da empresa
6
6%
Localização física de empresa
6
6%
Possibilidade de viagens
2
2%
Possibilidade de carreira internacional
4
4%
138
105
Tabela 3.14 – Atributos que mais pesam na escolha de um trabalho
3.3.3.2. Qual o ponto decisivo para a escolha desse trabalho atual:
Fazendo um contraponto com a questão anterior, perguntou-se o que pesou na
escolha desse trabalho nessa fábrica de software. O salário continuou em primeira
opção, assim como a possibilidade de ascensão profissional em segundo lugar. Mas os
benefícios não foram o forte das propostas. Ponto importante foi a colocação da
localização física da empresa (Centro do Rio). Isso tem sido uma preocupação dos
funcionários em relação a qualidade de vida.
Qual foi o ponto decisivo para aceitar essa proposta de
trabalho?
Freq
Perc
Salário
12
41%
Possibilidade de ascensão profissional
10
34%
Benefícios oferecidos
1
3%
Flexibilidade de horário e de execução de tarefas
1
3%
Estabilidade
1
3%
Prestígio da empresa no mercado
2
7%
Porte da empresa
0
0%
Localização física da empresa
2
7%
Possibilidade de viagens
0
0%
Possibilidade de carreira internacional
0
0%
29
Tabela 3.15 – O que mais pesou no aceite deste trabalho
3.3.3.3. Qual a composição do seu salário.
Esta era uma das questões abertas desse grupo de perguntas. Apesar de não ser
necessária a identificação, poucos se dispuseram a respondê-la. Pelos valores
demonstrados, alguns que responderam seriam os contratados pelo regime da CLT.
Procurou-se aqui descobrir a estrutura salarial negociada. Como diz no próprio
enunciado da questão, a composição do salário pode ser de uma grande diversidade de
formas.
Em várias formas de contratação existentes atualmente, a remuneração não vem
toda "em carteira". É oferecida uma parte oficial e outra sobre vários títulos:
ajuda de custo, ticket gasolina, refeição, ajuda estudo, em Nota Fiscal PJ, etc.
Se possível, detalhe a composição da sua remuneração: (Perc por dentro/ Perc
por fora) Ex. 80% / 20%. Se for toda em carteira, por favor, digite 100 % / 0%.
139
100%
100% / 0%
100%
0% 100%
100% 0%
0% / 100%
100% / 0%
100 % / 0%
0%
15%
100%
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tabela 3.16 – A composição do salário
3.3.3.4. Quais são seus atuais benefícios.
Na mesma linha de raciocínio da questão anterior, sendo a cesta de benefícios um
item importante na cesta de negociação na contratação, procura-se levantar quais são os
oferecidos em uma fábrica de software. Podemos inferir que, pela variedade deles, têm
um peso importante na negociação.
Quais são seus atuais benefícios?
Freq
Convênio médico
Perc
20
68,97
1
3,45
15
51,72
Seguro de vida
4
13,79
Vale Transporte
6
20,69
18
62,07
Participação nos Lucros
5
17,24
Bônus anuais
4
13,79
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
5
17,24
Auxilio em estudos e cursos
9
31,03
Outros
6
20,69
Nenhum
2
6,90
Previdência privada
Convênio odontológico
Vale Alimentação
95
Tabela 3.17 – Quais os benefícios atuais
3.3.3.5. Outros benefícios alem dos listados.
Esta é uma das questões abertas desse grupo. Caso tivesse alguma opção não
coberta pelos itens anteriores, poderiam agora se expressar.
Aparentemente, esses
respondentes seriam todos pessoas jurídicas, as quais não teriam benefícios.
Se outros, qual seria?
•
•
•
•
Nenhum
Nenhum, pois sou PJ
NENHUM
Não tenho benefícios
Tabela 3.18 – Se tivessem benefícios não listados anteriormente
140
3.3.3.6. Caso a empresa não ofereça, você paga este custo.
Nesta questão procura-se detectar uma valoração nos benefícios. Quais os
benefícios seriam tão ou mais importantes que justifique o pagamento pelo funcionário.
Interessante notar como o item curso de aprimoramento se destaca em primeiro plano, e
a previdência privada em segundo, apontando ambos para uma preocupação com
relação ao futuro. Nesse mercado, que está sempre em constante mudança, o
aprimoramento constante se torna necessário, de forma a não se ficar defasado no
mercado, na busca de novas oportunidades. Outro ponto que aparentemente deveria
estar nessa mesma linha de raciocínio, seria o convênio médico. Este ficou depois de
necessidades imediatas, como vale transporte e estudo para filhos:
Caso a empresa não ofereça, você paga:
Freq
Perc
Convênio médico
7
10%
Convênio odontológico
2
3%
11
15%
Seguro de vida
9
13%
Vale Transporte
9
13%
Vale Alimentação
4
6%
Estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
8
11%
17
24%
Outros
3
4%
Nenhum
1
1%
Previdência privada
Cursos de aprimoramento
71
Tabela 3.19 – Caso a empresa não pague, você paga
3.3.3.7. Algum beneficio a mais que não estivesse listado acima.
Esta é a ultima questão em aberto desse grupo. Procurou-se dar uma abertura para
algum tipo de beneficio que não estivesse nas opções elencadas anteriormente. Surgiu
apenas um respondente com a sugestão de vale combustível.
3.3.3.8. Costuma tirar férias regularmente.
Nessa questão procura-se levantar a situação das férias em uma fábrica de
software. Em uma unidade fabril padrão são notórios os casos de proibição de se tirar
férias, em desacordo com a legislação vigente, e a possibilidade de venda de férias,
coberta pela legislação. Sendo esse corpo de funcionários muito diferente dos
trabalhadores das plantas fabris, o descanso mental é altamente sadio e recomendável.
Pode-se ver o predomínio dos funcionários que tiram férias regularmente:
Costuma tirar férias regularmente?
Freq
Perc
141
Sim
19
66%
Não
10
34%
29
Tabela 3.20 – Costuma tirar férias regularmente
3.3.3.9. Costuma vender parte das férias.
Da mesma forma que uma maioria tira férias rotineiramente, vê-se que uma parte
dos que gozam as férias, não a fazem completamente, vendendo uma parte dessas.
Mesmo assim, é maioria os que não vendem as férias:
Costuma vender parte das férias?
Freq
Perc
Sim
14
48%
Não
15
52%
29
Tabela 3.21 – Costuma vender parte das férias
3.3.4
Relações de trabalho e negociações de trabalho e de salário
Nesse ultimo bloco de questões, são analisadas as questões relativas as relações de
trabalho com as chefias, nas negociações tanto salariais como dos horários de execução
do trabalho e horas extras e trabalho nos finais de semana. Foram formuladas 4 questões
fechadas.
3.3.4.1. Como você analisa as relações entre os dirigentes e os subordinados.
Procura-se agora analisar as relações de trabalho entre os componentes da fábrica
de software e suas chefias. Há um grande predomínio das boas relações, na medida em
que noventa por cento (45%+45%) se situam entre razoável e boas. Apenas 10 por cento
se situam nos extremos de ruins e excelentes:
Como você avalia as relações entre os dirigentes e os
subordinados?
Freq
Ruins
Perc
2
7%
Razoável
13
45%
Boas
13
45%
1
3%
Excelentes
29
Tabela 3.22 – Como são as relações entre executantes e chefias
3.3.4.2. Existe na empresa diálogo quanto à negociação de benefícios/salário.
Na mesma linha de qualidade das relações, procura-se saber se existe diálogo na
negociação de benefícios e salários. Situa-se próximo dos 50 % para cada lado:
Existe na empresa diálogo quanto à negociação de
benefícios/salário?
Freq
Perc
142
Sim
15
52%
Não
14
48%
29
Tabela 3.23 – Existe dialogo na empresa quanto a salário e benefícios
3.3.4.3. Você tem flexibilidade de horário no cumprimento de sua jornada.
Tratando de flexibilidade na execução das tarefas, existe uma grande incidência de
funcionários aos quais foi dada esta flexibilidade:
Você tem flexibilidade de horário no cumprimento da sua
jornada? (Horário de entrada, horário de saída, horário de
almoço, trabalhar remotamente)
Freq
Perc
Sim
21
72%
Não
8
28%
29
Tabela 3.24 – Flexibilidade de horário para o cumprimento das jornadas
3.3.4.4. As horas extras existem e são pagas.
Em continuidade à questão anterior, se existe flexibilidade para cumprimento das
tarefas, procura-se saber o quanto indiretamente isto gera de horas extras. Temos uma
grande incidência de funcionários que as recebem quando elas ocorrem. Interessante
notar a existência, provavelmente de pessoas jurídicas, que acumulam como forma de
férias em bancos de horas:
Com relação às horas extras:
São pagas quando ocorrem
Freq
Perc
14
48%
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
6
21%
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados,
folgas ou transformadas em férias (caso PJ)
6
21%
3
10%
Não são permitidas
29
Tabela 3.25 – Como funcionam as horas extras.
3.3.4.5. É rotina o trabalho nos finais de semana.
Finalizando a primeira análise das respostas, procura-se saber se o espírito de
Taylor e Ford se encontra arraigado nesse novo tipo de fábrica, no sentido de trabalho
estafante/estressante, e como consequência do cumprimento de metas e prazos. Com
grata surpresa vê-se a grande incidência de respondentes que só trabalham em finais de
semana em casos de emergências ou por compensação de horário. Isto demonstra uma
flexibilidade nas relações de trabalho, pois os funcionários podem ter um bom grau de
autonomia durante o desenvolvimento das suas tarefas e de atividades particulares,
podendo compensar as horas não trabalhadas em horários nos finais de semana. Mas
143
devemos ter em mente que, sendo um trabalho terceirizado, muitas das vezes o cliente
contratante dita as regras dos horários de trabalho, o que faz com que este tipo de
flexibilização não ocorra.
É rotina o trabalho nos finais de semana?
Freq
Sim
Não, somente em emergências / compensação de horário
Não é permitido
Tabela 3.26 – Trabalho nos finais de semana
3.3.5
Perc
1
3%
27
93%
1
3%
Analise das combinações das respostas
Nesse item procura-se analisar as respostas combinadas, procurando por
informações escondidas. Assim, usando a planilha eletrônica Excel da Microsoft, com o
recurso de criação de cenários com tabelas dinâmicas, fazemos uma espécie de
mineração de dados. Combinamos as respostas em grupos de 2 ou mais questões, na
busca de dados interessantes e não claros.
3.3.5.1. Neste cenário, combina-se Faixa Etária, Sexo e Tempo de Casa. Assim
podemos ver que:
•
A faixa etária mais populosa da pesquisa, é de 31 a 40 anos ( 41%);
•
A maioria é masculina ( 86%);
•
A maior amostra está a menos de 1 ano em casa ( 48%).
Combinando estas respostas, obtemos a tabela abaixo, e pode-se afirmar, que
nessa combinação, a nossa maior amostra é na faixa etária de 31 a 40 anos, masculina e
com menos de 1 ano de casa (17,24%), seguido da faixa acima de 50 anos, também
masculina, com mais de 5 anos de casa (13,79%). Dos 12 funcionários na faixa etária de
31 a 40 anos, 5 tem menos de 1 ano de casa. Com relação ao sexo feminino, nessa faixa
se concentra 50 % das funcionárias (2).
Faixa Etária
Até 25 anos
Até 25 anos Total
De 26 a 30 anos
Sexo
Tempo Casa
Masculino Menos de 1 ano
Masculino Total
Feminino Acima de 5 anos
Feminino Total
Masculino Acima de 5 anos
De 1 a 3 anos
De 3 a 5 anos
Menos de 1 ano
Masculino Total
De 26 a 30 anos Total
%
Freq
13,79%
13,79%
13,79%
3,45%
3,45%
3,45%
6,90%
3,45%
10,34%
24,14%
27,59%
4
4
4
1
1
1
2
1
3
7
8
144
De 31 a 40 anos
Feminino Menos de 1 ano
6,90%
Feminino Total
6,90%
Masculino Acima de 5 anos
13,79%
De 1 a 3 anos
3,45%
Menos de 1 ano
17,24%
Masculino Total
34,48%
De 31 a 40 anos Total
41,38%
De 41 a 50 anos
Feminino De 1 a 3 anos
3,45%
Feminino Total
3,45%
Masculino Acima de 5 anos
3,45%
De 1 a 3 anos
6,90%
Masculino Total
10,34%
De 41 a 50 anos Total
13,79%
Acima de 50 anos Masculino De 1 a 3 anos
3,45%
Masculino Total
3,45%
Acima de 50 anos Total
3,45%
Total Global
100,00%
Tabela 3.27 – Combinação faixa etária, sexo e tempo de casa.
2
2
4
1
5
10
12
1
1
1
2
3
4
1
1
1
29
3.3.5.2. Em função da distribuição acima, colocou-se mais uma dimensão no
mesmo cenário: Tipo de Vínculo.
•
A faixa etária mais populosa da pesquisa, é de 31 a 40 anos ( 41%);
•
A maioria é masculina ( 86%);
•
A maior amostra tem menos de 1 ano de casa ( 48%);
•
CLT é onde tem-se a maioria dos funcionários, 16 com 55%.
Combinando estas respostas, obtemos a tabela abaixo. Pode-se ver que dos cinco
funcionários da combinação anterior, três estão no regime de CLT e dois no regime de
pessoa jurídica emitindo nota fiscal. No feminino, ambas são CLT. Aparentemente, pela
faixa etária e pelo tempo de casa, supõe-se que os que têm o vínculo de pessoa jurídica
o fizeram por opção própria, provavelmente por já trabalharem nesta forma, e já estarem
habituados a este vínculo.
Dados
Faixa
Etária Sexo
Até 25
Masculino
anos
Tempo Casa
Tipo de Vinculo
Menos de 1
ano
CLT
Terceirizado por empresa de consultoria
Menos de 1 ano Total
Masculino Total
Até 25
anos
Total
De 26
a 30
anos
Feminino
Acima de 5
anos
CLT
Acima de 5 anos Total
%
Freq
6,90%
6,90%
13,79%
13,79%
2
2
4
4
13,79%
4
3,45%
3,45%
1
1
145
Feminino Total
Acima de 5
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor
Masculino anos
de NF
Acima de 5 anos Total
De 1 a 3 anos CLT
De 1 a 3 anos Total
De 3 a 5 anos Terceirizado por empresa de consultoria
De 3 a 5 anos Total
Menos de 1
ano
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor
de NF
Menos de 1 ano Total
Masculino Total
De 26
a 30
anos
Total
De 31
a 40
anos
De 31
a 40
anos
Total
De 41
a 50
anos
De 41
a 50
anos
Total
Menos de 1
ano
CLT
Menos de 1 ano Total
Feminino Total
Acima de 5
Masculino anos
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor
de NF
Acima de 5 anos Total
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor
De 1 a 3 anos de NF
De 1 a 3 anos Total
Menos de 1
ano
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor
de NF
Menos de 1 ano Total
Masculino Total
Feminino
Feminino
De 1 a 3 anos CLT
De 1 a 3 anos Total
Feminino Total
Acima de 5
Masculino anos
CLT
Acima de 5 anos Total
De 1 a 3 anos CLT
De 1 a 3 anos Total
Masculino Total
3,45%
1
3,45%
3,45%
6,90%
6,90%
3,45%
3,45%
1
1
2
2
1
1
3,45%
1
6,90%
10,34%
24,14%
2
3
7
27,59%
8
6,90%
6,90%
6,90%
2
2
2
10,34%
3
3,45%
13,79%
1
4
3,45%
3,45%
1
1
10,34%
3
6,90%
17,24%
34,48%
2
5
10
41,38%
12
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
3,45%
3,45%
6,90%
6,90%
10,34%
1
1
2
2
3
13,79%
4
146
Acima
de 50
anos
Masculino
De 1 a 3 anos Terceirizado por empresa de consultoria
De 1 a 3 anos Total
Masculino Total
Acima
de 50
anos
Total
Total
geral
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
3,45%
1
100,00%
Tabela 3.28 – Combinação faixa etária, sexo, tempo de casa e vínculo empregatício.
29
3.3.5.3. Onde estão os chefes neste universo? Para simplificar a visualização,
simplificou-se o descritivo das funções da seguinte forma:
Função na fábrica:
Descritivo
Grupo 1 - Desenha (Analista de Requisitos, Projetista, Web Designer, Administrador Desenha
de Dados-AD)
Grupo 2 - Desenvolve (Arquiteto de Software, Analista de Sistemas, Programador,
Banco de Dados-DBA)
Grupo 3 - Testa (Analista de Testes, Testador)
Desenvolve
Testa
Grupo 4 - Algum nível de gerência ou coordenação (Diretor, Gerência, Coordenador, Chefia
Supervisor)
Tabela 3.29 – Simplificação das descrições das funções na fábrica
Analisando outra combinação (faixa etária, sexo e função na fábrica), procura-se
pelo perfil de chefia existente atualmente nesta amostra, encontra-se os seguintes dados:
•
Nenhuma mulher ocupa um cargo de chefia;
•
Os que ocupam cargo de algum tipo de chefia se distribuem da seguinte forma:
•
1 funcionário na faixa de 26 a 30 anos (3,45%);
•
2 funcionários na faixa de 41 a 50 anos (6,90%);
•
3 funcionários na faixa de 31 a 40 anos (10,34%);
•
A maior concentração de chefias está mais uma vez na faixa de 31 a 40 anos;
Faixa Etária
Sexo
Função na Fábrica
Até 25 anos
Masculino
Desenvolve
Testa
Masculino Total
Até 25 anos Total
De 26 a 30 anos Feminino
Desenha
Feminino Total
Masculino
Desenvolve
Chefia
Masculino Total
%
Freq
10,34%
3
3,45%
1
13,79%
4
13,79%
4
3,45%
1
3,45%
1
20,69%
6
3,45%
1
24,14%
7
147
De 26 a 30 anos Total
27,59%
8
3,45%
3,45%
1
1
6,90%
2
Desenha
10,34%
3
Desenvolve
10,34%
3
Testa
3,45%
1
Chefia
10,34%
3
34,48%
10
41,38%
12
3,45%
1
Feminino Total
3,45%
1
Masculino
Desenvolve
3,45%
1
Chefia
6,90%
2
10,34%
3
13,79%
4
3,45%
3,45%
1
1
3,45%
1
100,00%
29
De 31 a 40 anos Feminino
Desenha
Desenvolve
Feminino Total
Masculino
Masculino Total
De 31 a 40 anos Total
De 41 a 50 anos Feminino
Desenvolve
Masculino Total
De 41 a 50 anos Total
Acima de 50
Masculino Desenvolve
anos
Masculino Total
Acima de 50 anos Total
Total geral
Tabela 3.30 – Onde estão os chefes.
3.3.5.4. Faixa etária, função e tipo de vinculo:
Em continuidade ao item anterior, procura-se qual a situação de vínculo desses
chefes. Em já sabendo que são do sexo masculino, e com intuito de simplificar a tabela,
foi excluída esta dimensão da análise,. Encontramos um indicador de que o tipo de
vínculo não é determinante para a carreira na empresa: um funcionário pessoa jurídica
tem cargo de chefia na fábrica. Ele se encontra na faixa etária de 31 a 40 anos. De certo
modo confirma a sugestão de que isso é uma opção do funcionário, que por costume ou
para poder receber mais, optou por essa forma de vinculo. Os outros cinco chefes têm o
vínculo de CLT.
Faixa Etária
Até 25 anos
Função na
Fábrica
Testa
Testa Total
Desenvolve
Desenvolve
Total
Até 25 anos Total
Tipo de Vinculo
Terceirizado por empresa de consultoria
CLT
Terceirizado por empresa de consultoria
%
Freq
3,45%
3,45%
6,90%
3,45%
1
1
2
1
10,34%
13,79%
3
4
148
De 26 a 30
anos
Chefia
CLT
Chefia Total
Desenha
CLT
Desenha Total
Desenvolve
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de
NF
Terceirizado por empresa de consultoria
Desenvolve
Total
De 26 a 30 anos Total
De 31 a 40
anos
Testa
CLT
Testa Total
Chefia
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de
NF
Chefia Total
Desenha
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de
NF
Desenha Total
Desenvolve
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de
NF
Desenvolve
Total
De 31 a 40 anos Total
De 41 a 50
anos
Chefia
CLT
Chefia Total
Desenvolve
CLT
Desenvolve
Total
De 41 a 50 anos Total
Acima de 50
Desenvolve
Terceirizado por empresa de consultoria
anos
Desenvolve
Total
Acima de 50 anos Total
Total geral
Tabela 3.31 – Qual o vínculo empregatício dos chefes.
3,45%
3,45%
3,45%
3,45%
6,90%
1
1
1
1
2
10,34%
3,45%
3
1
20,69%
27,59%
6
8
3,45%
3,45%
6,90%
1
1
2
3,45%
10,34%
6,90%
1
3
2
6,90%
13,79%
10,34%
2
4
3
3,45%
1
13,79%
41,38%
4
12
6,90%
6,90%
6,90%
2
2
2
6,90%
13,79%
2
4
3,45%
1
3,45%
3,45%
100,00%
1
1
29
3.3.5.5. Função, tempo de casa, vínculo e nível de escolaridade:
Em outra combinação de perguntas e respostas, e em continuidade a análise
anterior, descobriu-se que este único chefe que não tem o vínculo trabalhista como
CLT, também é o único não graduado, estando com o nível superior incompleto. Mas
ele faz parte do grupo de três chefes com mais de 5 anos de casa, que são a maioria nas
faixas de tempo de casa. Existem dois chefes na faixa de um a três anos de casa e dois
chefes com menos de um ano de casa. Pode-se inferir que tenham sido contratados para
149
novos projetos.
Função na
Fábrica
Testa
Tempo
Tipo de Vinculo
Casa
Menos de 1
ano
CLT
CLT Total
Nível Escolaridade
Especialização
Ensino Superior
Terceirizado por empresa de consultoria completo
Terceirizado por empresa de consultoria Total
Menos de 1 ano Total
Testa Total
Chefia
Acima de 5
anos
CLT
Especialização
CLT Total
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço
Ensino Superior
emissor de NF
incompleto
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF Total
Acima de 5 anos Total
De 1 a 3
anos
CLT
Especialização
CLT Total
De 1 a 3 anos Total
Menos de 1
ano
CLT
Especialização
CLT Total
Menos de 1 ano Total
Chefia Total
Desenha
Acima de 5
anos
CLT
Ensino Superior
completo
Especialização
CLT Total
Acima de 5 anos Total
De 1 a 3
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço
Ensino Superior
anos
emissor de NF
completo
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF Total
De 1 a 3 anos Total
Menos de 1
ano
CLT
Especialização
CLT Total
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço
Ensino Superior
emissor de NF
completo
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF Total
Menos de 1 ano Total
Desenha Total
Desenvolve
Acima de 5
anos
CLT
Especialização
CLT Total
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço
emissor de NF
Especialização
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF Total
Acima de 5 anos Total
De 1 a 3
Ensino Superior
anos
CLT
completo
Ensino Técnico
Especialização
%
Freq
3,45%
3,45%
1
1
3,45%
3,45%
6,90%
6,90%
1
1
2
2
6,90%
6,90%
2
2
3,45%
3,45%
10,34%
1
1
3
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
6,90%
6,90%
6,90%
20,69%
2
2
2
6
3,45%
3,45%
6,90%
6,90%
1
1
2
2
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
3,45%
3,45%
1
1
3,45%
3,45%
6,90%
17,24%
1
1
2
5
3,45%
3,45%
1
1
3,45%
3,45%
6,90%
1
1
2
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
150
Mestrado
CLT Total
Ensino Superior
Terceirizado por empresa de consultoria incompleto
Terceirizado por empresa de consultoria Total
De 1 a 3 anos Total
De 3 a 5
anos
Terceirizado por empresa de consultoria Especialização
Terceirizado por empresa de consultoria Total
De 3 a 5 anos Total
Menos de 1
Ensino Superior
ano
CLT
completo
Ensino Superior
incompleto
Tecnólogo
CLT Total
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço
Ensino Superior
emissor de NF
completo
Outros
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF Total
Ensino Superior
Terceirizado por empresa de consultoria incompleto
Terceirizado por empresa de consultoria Total
Menos de 1 ano Total
Desenvolve Total
Total geral
Tabela 3.32 – Chefes, tempo de casa, vínculos e graduação.
3,45%
13,79%
1
4
3,45%
3,45%
17,24%
1
1
5
3,45%
3,45%
3,45%
1
1
1
3,45%
1
6,90%
3,45%
13,79%
2
1
4
6,90%
3,45%
10,34%
2
1
3
3,45%
3,45%
27,59%
55,17%
100,00%
1
1
8
16
29
3.3.5.6. Função e o que oferece o mercado:
Nessa combinação, procura-se saber o que o mercado ofereceu como forma de
vínculo aos atuais funcionários da fábrica, quando na procura por trabalho. É uma
combinação de diferente entendimento, pois não se pode afirmar determinados dados.
Por exemplo, um chefe que tem mais de 5 anos na fábrica, na época em que procurou
emprego, estava procurando um cargo de chefia? O mesmo para um desenvolvedor ou
testador. Os dados existentes são os fornecidos pelos funcionários nas suas funções
atuais, e não se sabe o que eles procuravam na época. Mas olhando pela ótica do
mercado, podemos ver o que o mesmo oferece de vínculo. Interessante notar que para
quem atua atualmente nas funções de desenvolvimento, ou seja, para a linha de
produção, a maioria das vagas oferecia a forma de terceirizado, totalizando 48,18%
(27,49% + 20,69%).
Função na
Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
O que o mercado oferece
CLT
Terceirizado por empresa de consultoria
CLT
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
Terceirizado por empresa de consultoria
%
Freq
3,45%
3,45%
6,90%
10,34%
6,90%
3,45%
1
1
2
3
2
1
151
Chefia Total
20,69%
6
Desenha
CLT
3,45%
1
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
10,34%
3
Terceirizado por empresa de consultoria
3,45%
1
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve CLT
6,90%
2
Pessoa Jurídica - Prestador de Serviço emissor de NF
27,59%
8
Terceirizado por empresa de consultoria
20,69%
6
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.33 – O que o mercado ofereceu como vínculo aos funcionários da fábrica.
3.3.5.7. Função e o que mais pesa na escolha de um trabalho:
Nessa combinação, procura-se saber o que mais pesa no aceite de um trabalho,
para os atuais ocupantes de cada função na fábrica. Interessante notar que as funções de
linha de produção / chão de fábrica (Testa e Desenvolve) valorizam o salário. Já as
funções de planejamento (Desenha e Chefia) almejam também a possibilidade de
ascensão profissional.
Função na
Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
O que mais pesa na escolha do trabalho
Salário
%
Freq
6,90%
2
6,90%
2
Possibilidade de ascensão profissional
3,45%
1
Salário
17,24%
5
Chefia Total
20,69%
6
Desenha
Possibilidade de ascensão profissional
3,45%
1
Salário
13,79%
4
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve
Salário
55,17%
16
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.34 – O que cada grupo de função mais valoriza no aceite do trabalho.
3.3.5.8. Função e o que mais pesou na escolha desse trabalho:
Em continuação da questão anterior, questiona-se o que mais pesou no aceite de
trabalho nessa fábrica. Esse é um caso interessante ao serem cruzados os dados com as
informações da questão anterior. Uma função que valoriza o salário no aceite de
trabalho, nessa fábrica aceitou o trabalho pelos benefícios e pela possibilidade de
ascensão profissional (“Testa”). Já os chefes, aceitaram pela possibilidade de
estabilidade. Quem tem a função Desenha se sensibilizou pela localização física da
empresa, e quem desenvolve se sensibilizou pela flexibilidade de horário na execução
das tarefas.
Função na
Fábrica
O que mais pesou na escolha desse trabalho
%
Freq
152
Testa
Benefícios oferecidos
Possibilidade de ascensão profissional
3,45%
1
3,45%
1
Testa Total
6,90%
2
Chefia
Estabilidade
3,45%
1
Possibilidade de ascensão profissional
13,79%
4
Salário
3,45%
1
Chefia Total
20,69%
6
Desenha
Localização física da empresa
6,90%
2
Possibilidade de ascensão profissional
6,90%
2
Salário
3,45%
1
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve Flexibilidade de horário e de execução de tarefas
3,45%
1
Possibilidade de ascensão profissional
10,34%
3
Prestígio da empresa no mercado
6,90%
2
Salário
34,48%
10
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.35 – O que cada grupo de função valorizou no aceite desse trabalho.
3.3.5.9. Benefícios atuais:
Nas antigas fábricas do século XIX, os funcionários recebiam apenas os seus
salários e as suas cotas por cumprimento de metas. Nos dias atuais, e em uma fábrica
que funciona a base de conhecimento, os benefícios se tornaram algo obrigatório,
fazendo muitas vezes a diferença entre as empresas. Assim, procura-se levantar este
diferencial oferecido nessa fábrica e na questão seguinte, o que o funcionário considera
fundamental, a ponto dele mesmo pagar por esse item, caso a empresa não os ofereça.
Essas questões foram com respostas múltiplas. Assim, o percentual equivale a regra de
três entre o total de respondentes, 29, e os respondentes que possuem este benefício.
Nota-se o grande predomínio do convênio médico, o benefício mais oferecido aos
funcionários, seguido do vale alimentação. Este dupla de benefícios tem se tornado uma
constante mínima oferecida aos funcionários de todas as empresas, já sendo considerado
uma commoditie no mercado: quem não oferece está em desvantagem. Na questão em
aberto subseqüente a esta, recebe as respostas da opção OUTROS. Aparentemente não
foi entendida a questão, pois foram todas respostas como NENHUM, pois são pessoas
jurídicas, e informam que a empresa não fornece benefícios a esse tipo de vínculo.
Interessante notar a quantidade de benefícios, mas ao mesmo tempo eles não são
distribuídos igualmente entre todos.
Quais são seus atuais benefícios?
Auxilio em estudos e cursos
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Bônus anuais
Convênio médico
Convênio odontológico
%
Freq
31,03
17,24
13,79
68,97
51,72
9
5
4
20
15
153
6,90
20,69
17,24
3,45
13,79
62,07
20,69
Nenhum
Outros
Participação nos Lucros
Previdência privada
Seguro de vida
Vale Alimentação
Vale Transporte
Total geral de respostas
Tabela 3.36 – Os benefícios oferecidos na fábrica.
2
6
5
1
4
18
6
95
3.3.5.10. Benefícios nas funções:
Cruzou-se essa informação pelas funções dos funcionários. Na análise desses
dados descobriu-se que o convênio médico é o item oferecido a todas as funções da
fábrica, e que ao grupo de funções de Desenho e de Desenvolvimento são oferecidos
ainda vale alimentação e vale transporte.
Quais são seus atuais benefícios?
Auxilio em estudos e cursos
Auxilio em estudos e cursos Total
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Função
Chefia
Desenha
Desenvolve
Testa
Chefia
Desenha
Desenvolve
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade) Total
Bônus anuais
Desenvolve
Testa
Bônus anuais Total
Convênio médico
Chefia
Desenha
Desenvolve
Testa
Convênio médico Total
Convênio odontológico
Chefia
Desenha
Desenvolve
Testa
Convênio odontológico Total
Nenhum
Desenha
Nenhum Total
Outros
Desenha
Desenvolve
Outros Total
Participação nos Lucros
Chefia
Desenvolve
Testa
Participação nos Lucros Total
Previdência privada
Desenvolve
Previdência privada Total
Seguro de vida
Chefia
Desenha
%
2
1
4
2
9
2
1
2
5
3
1
4
6
2
10
2
20
4
1
9
1
15
2
2
1
5
6
2
2
1
5
1
1
2
1
Freq
22,22
11,11
44,44
22,22
40,00
20,00
40,00
75,00
25,00
30,00
10,00
50,00
10,00
26,67
6,67
60,00
6,67
100,00
16,67
83,33
40,00
40,00
20,00
100,00
50,00
25,00
154
Desenvolve
Seguro de vida Total
Vale Alimentação
Vale Alimentação Total
Vale Transporte
Chefia
Desenha
Desenvolve
Testa
Desenha
Desenvolve
Vale Transporte Total
1
4
5
1
10
2
18
1
5
6
95
25,00
27,78
5,56
55,56
11,11
16,67
83,33
Tabela 3.37 – Os benefícios por funções.
3.3.5.11. Funções e benefícios:
Os mesmos dados anteriores, mas agora agrupados pelas funções. Na análise desta
combinação pode-se ver melhor a distribuição dos benefícios. Após as funções e entre
parênteses, temos o numero de respondentes de cada função. Os percentuais são função
da regra de três entre o total de respostas em cada função e o total de respondentes em
cada questão. Cada linha nunca poderá ter uma freqüência maior que o numero de
respondentes naquela função.
De uma forma geral, os mesmos benefícios existem em todas as funções, mas as
funções de “Chefia” e de “Teste” são as únicas que têm o beneficio de convênio médico
para todos os seus integrantes. E o beneficio de participação nos lucros só não acontece
na função “Desenha”.
Função
Chefia (6)
Chefia Total
Desenha (5)
Desenha Total
Desenvolve (16)
Quais são seus atuais benefícios
Convênio médico
Vale Alimentação
Convênio odontológico
Auxilio em estudos e cursos
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Participação nos Lucros
Seguro de vida
Perc
Freq
26,09
21,74
17,39
8,70
8,70
8,70
8,70
Convênio médico
Nenhum
Auxilio em estudos e cursos
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Convênio odontológico
Outros
Seguro de vida
Vale Alimentação
Vale Transporte
18,18
18,18
9,09
9,09
9,09
9,09
9,09
9,09
9,09
Convênio médico
Vale Alimentação
Convênio odontológico
Outros
19,23
19,23
17,31
9,62
6
5
4
2
2
2
2
23
2
2
1
1
1
1
1
1
1
11
10
10
9
5
155
Vale Transporte
Auxilio em estudos e cursos
Bônus anuais
Auxilio estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Participação nos Lucros
Previdência privada
Seguro de vida
Desenvolve Total
Testa (2)
Auxilio em estudos e cursos
Convênio médico
Vale Alimentação
Bônus anuais
Convênio odontológico
Participação nos Lucros
9,62
7,69
5,77
3,85
3,85
1,92
1,92
22,22
22,22
22,22
11,11
11,11
11,11
Testa Total
Total geral
5
4
3
2
2
1
1
52
2
2
2
1
1
1
9
95
Tabela 3.38 – As funções e seus benefícios.
3.3.5.12. Função e a importância dada aos benefícios:
Neste outro cruzamento de dimensões procura-se entender o que os funcionários
entendem por juízo de valores. Ou seja, o que eles valorizam na sua vida profissional
diária. A função “Testa” não paga o convênio médico, caso a fábrica não o faça. Mas
esta mesma classe valoriza a educação, visto optar por educação formal para si e para a
família. Outro dado interessante e ver os funcionários com cargo de chefia valorizar a
previdência privada e os cursos de aprimoramento em detrimento ao convênio médico e
da educação / estudo para a família. Para a função “Desenvolve”, o beneficio mais
importante seria cursos de aprimoramento, o que nesse grupo é fundamental como
desenvolvimento profissional.
Função
Chefia
Chefia Total
Desenha
Desenha Total
Desenvolve
Se a empresa não pagar, você paga:
Convênio médico
Cursos de aprimoramento
Estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Previdência privada
Seguro de vida
Vale Transporte
Perc
Freq
8,33
33,33
8,33
33,33
8,33
8,33
Convênio médico
Cursos de aprimoramento
Estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Nenhum
Previdência privada
Seguro de vida
Vale Transporte
18,18
18,18
9,09
9,09
18,18
18,18
9,09
Convênio médico
Convênio odontológico
Cursos de aprimoramento
Estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
9,76
4,88
24,39
12,20
1
4
1
4
1
1
12
2
2
1
1
2
2
1
11
4
2
10
5
156
Desenvolve Total
Testa
Outros
Previdência privada
Seguro de vida
Vale Alimentação
Vale Transporte
7,32
7,32
9,76
9,76
14,63
Cursos de aprimoramento
Estudo para filhos (creche, colégio, faculdade)
Previdência privada
Seguro de vida
Vale Transporte
14,29
14,29
28,57
28,57
14,29
Testa Total
Total geral
3
3
4
4
6
41
1
1
2
2
1
7
71
Tabela 3.39 – As funções e quais benefícios são pagos, caso a empresa não o faça.
Aproveitando esta análise, procura-se saber as faixas etárias por função, de forma
a melhor entender a valoração do item anterior, conforme as idades. Entre várias
informações, pode-se inferir que a função “Desenvolve”, que tem a maior quantidade de
respondentes (16 de 29), e tem a faixa mais populosa na faixa mais populosa (6 de 16),
mais valoriza os cursos de aprimoramento, com 24,39%.
Função na Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
Faixa Etária
Até 25 anos
De 31 a 40 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 40 anos
Desenha Total
Desenvolve
Acima de 50
anos
Até 25 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Desenvolve Total
Total geral
Tabela 3.40 – As funções por faixa etária.
Perc
Freq
3,45%
3,45%
6,90%
3,45%
10,34%
6,90%
20,69%
3,45%
13,79%
17,24%
3,45%
10,34%
20,69%
13,79%
6,90%
55,17%
100,00%
1
1
2
1
3
2
6
1
4
5
1
3
6
4
2
16
29
3.3.5.13. Função e o uso do direito de tirar férias:
Neste outro cruzamento de dimensões pode-se ver um relativo valor das férias por
funções na fábrica. Todos os funcionários da função “Chefia” e da função “Teste”
costumam tirar férias com regularidade. Já as outras duas funções se dividem muito
perto da metade, quando não, na metade.
157
Função na
Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
Tira ferias regularmente
Sim
Perc
Freq
6,90%
2
6,90%
2
Sim
20,69%
6
20,69%
6
Não
6,90%
2
Sim
10,34%
3
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve Não
27,59%
8
Sim
27,59%
8
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.41 – Férias são tiradas regularmente por função.
3.3.5.14. Função e o uso do direito de vender férias:
Em continuidade, vê-se os que se interessam em vender as férias, por qualquer que
seja o motivo. Agora o cenário muda substancialmente. Toda a função “Testa” vende
férias, mas apenas uma pequena parte da função “Chefia” o faz. Assim como a função
“Desenha”, que mais da metade não vende férias. Este é um ponto importante, pois
sendo o conjunto de funções da fábrica que trabalha com o cérebro, o descanso se faz
fundamental. E como relações de trabalho, é importante salientar que a empresa aceita a
venda de parte das férias, como apregoa a legislação trabalhista ora em vigor.
Função na
Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
Vende parte das ferias
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Desenha Total
Desenvolve Não
Sim
Desenvolve Total
Total geral
Tabela 3.42 – Venda de Férias por função.
%
6,90%
6,90%
17,24%
3,45%
20,69%
10,34%
6,90%
17,24%
24,14%
31,03%
55,17%
100,00%
Contagem de IP
2
2
5
1
6
3
2
5
7
9
16
29
3.3.5.15. Relações com as chefias e as funções:
Nesse ponto vê-se uma vertente das relações de trabalho, com vistas às relações
entre os chefes e os seus subordinados. O cruzamento dos dados mais uma vez é com a
dimensão Função na fábrica. Os extremos se concentram nas funções “Desenvolve” (um
voto em ruim e um voto em excelentes), com um funcionário na função “Chefia”, com o
158
voto em ruins.
Como são as relações com
a chefia
boas
Função na
Fábrica
Chefia
Desenha
Desenvolve
Perc
Freq
10,34%
6,90%
27,59%
boas Total
44,83%
excelentes
Desenvolve
3,45%
excelentes Total
3,45%
razoável
Testa
6,90%
Chefia
6,90%
Desenha
10,34%
Desenvolve
20,69%
razoável Total
44,83%
ruins
Chefia
3,45%
Desenvolve
3,45%
ruins Total
6,90%
Total geral
100,00%
Tabela 3.43 – Relações entre com os chefes, por função.
3
2
8
13
1
1
2
2
3
6
13
1
1
2
29
3.3.5.16. Função e a existência de diálogo na negociação de salários e benefícios
Agora procura-se ver como são as relações de trabalho, quando o enfoque é a
negociação de salários e benefícios. Praticamente se divide à metade as opiniões em
todas as faixas de funções, com exceção da função “Desenha”, que do grupo de cinco,
quatro consideram haver diálogo nessa negociação (80%).
Função na
Fábrica
Testa
Existe diálogo na negociação de benefícios e salários
Não
Sim
%
Freq
3,45%
1
3,45%
1
Testa Total
6,90%
2
Chefia
Não
10,34%
3
Sim
10,34%
3
Chefia Total
20,69%
6
Desenha
Não
3,45%
1
Sim
13,79%
4
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve Não
31,03%
9
Sim
24,14%
7
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.44 – Existência de dialogo quando da negociação de benefícios e salários.
3.3.5.17. Funções e flexibilidade de horários:
Procura-se saber se existe flexibilidade com relação aos horários para o
cumprimento das tarefas. Interessante notar a obrigatoriedade de horários com relação a
função “Testa”, provavelmente por ser uma função que necessita de todo uma aparato
para ser executada (hardware, software, usuários, dados). Já no caso da função
159
“Desenha”, que necessita de reuniões com usuários para definição do escopo do
trabalho, se divide quase na metade: de cinco funcionários, três consideram ter
flexibilidade. Já para a função “Chefia”, a flexibilidade de horários é total. Para a
função “Desenvolve”, 66% dos respondentes consideram ter flexibilidade na execução
das suas tarefas.
Função na Fábrica
Testa
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
Existe flexibilidade de horário
Não
%
Freq
6,90%
2
6,90%
2
Sim
20,69%
6
20,69%
6
Não
6,90%
2
Sim
10,34%
3
Desenha Total
17,24%
5
Desenvolve
Não
13,79%
4
Sim
41,38%
12
Desenvolve Total
55,17%
16
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.45a – Flexibilidade de horários para cumprimento das tarefas.
Neste outro cenário, pode-se ver que 72,41% dos funcionários tem flexibilidade na
execução das suas tarefas, se concentrando nas funções “Chefia”, “Desenha” e
“Desenvolve”.
Existe flexibilidade de horário
Não
Função na Fábrica
Testa
Desenha
Desenvolve
%
Freq
6,90%
2
6,90%
2
13,79%
4
Não Total
27,59%
8
Sim
Chefia
20,69%
6
Desenha
10,34%
3
Desenvolve
41,38%
12
Sim Total
72,41%
21
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.45b – Flexibilidade de horários para cumprimento das tarefas.
3.3.5.18. Funções e a possibilidade de se fazer horas extras
Nas relações de trabalho, um ponto importante é a política de hora extra. Procurase saber em que condições elas ocorrem, e a forma como são pagas. Na função “Testa”,
está em 50% entre não permissão de fazê-las e compensação por faltas e atrasos. Para a
função “Chefia” ela pode ser paga quando ocorrer, para apenas um funcionário. Na
função “Desenha” e “Desenvolvimento” é bastante diversificada a distribuição.
Função na
Fábrica
Testa
Horas extras são permitidas?
Não são permitidas
%
Freq
3,45%
1
160
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ)
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ)
São pagas quando ocorrem
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ)
São pagas quando ocorrem
Desenha Total
Desenvolve
Não são permitidas
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ)
São pagas quando ocorrem
Desenvolve Total
Total geral
Tabela 3.46a – Como funcionam as horas extras.
3,45%
6,90%
10,34%
1
2
3
6,90%
3,45%
20,69%
3,45%
2
1
6
1
3,45%
10,34%
17,24%
6,90%
6,90%
1
3
5
2
2
6,90%
34,48%
55,17%
100,00%
2
10
16
29
Pode-se olhar este mesmo cenário pela ótica inversa a esta anterior. Assim vê-se a
quantidade dos funcionários por forma de tratamento com relação às horas extras. Neste
cenário têm-se que quase metade dos funcionários (48,28%) recebem em espécie as
horas extras, quando elas ocorrem. Se somar-se com os 20,69% dos que tem essas horas
acumuladas e pagas a posteriore, chega-se a marca de 68,97% dos que recebem em
dinheiro essas horas extras. Já 20,69% têm essas horas extras compensadas, o que sabese ser injusto, pois a compensação normalmente não ocorre no mesmo fator. Ou seja,
uma hora extra pode valer 50% ou 100% a mais. Mas na compensação vale apenas uma
hora.
Horas extras são permitidas
Não são permitidas
Função na
Fábrica
Testa
Desenvolve
Não são permitidas Total
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
Chefia
Desenha
Desenvolve
São acumuladas em banco de horas e pagas a porteriore
Total
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados,
folgas ou transformadas em férias (caso PJ)
Testa
Chefia
Desenha
Desenvolve
%
freq
3,45%
6,90%
10,34%
1
2
3
10,34%
3,45%
6,90%
3
1
2
20,69%
6
3,45%
6,90%
3,45%
6,90%
1
2
1
2
161
São compensadas em faltas, atrasos, feriados emendados,
folgas ou transformadas em férias (caso PJ) Total
São pagas quando ocorrem
Chefia
Desenha
Desenvolve
São pagas quando ocorrem Total
Total geral
Tabela 3.46b – Como funcionam as horas extras, por função.
20,69%
3,45%
10,34%
34,48%
48,28%
100,00%
6
1
3
10
14
29
Neste outro cenário, pode-se inferir que alguns funcionários que tem flexibilidade
de horário para a execução das tarefas, não tem facilidade de executarem horas extras.
Esse é o caso onde as horas não são permitidas, pois os números se mantêm.
Horas extras são permitidas
Não são permitidas
Existe flexibilidade
de horário
Não
Sim
Não são permitidas Total
São acumuladas em banco de horas e pagas
a porteriore
São acumuladas em banco de horas e pagas
a porteriore Total
Sim
São compensadas em faltas, atrasos,
feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ)
São compensadas em faltas, atrasos,
feriados emendados, folgas ou
transformadas em férias (caso PJ) Total
São pagas quando ocorrem
Não
Sim
Perc
Freq
6,90%
2
3,45%
1
10,34%
3
20,69%
6
20,69%
6
3,45%
17,24%
1
5
20,69%
6
17,24%
5
31,03%
9
São pagas quando ocorrem Total
48,28%
14
Total geral
100,00%
29
Tabela 3.46c – Como funcionam as horas extras, por flexibilidade de horário.
Não
Sim
3.3.5.19. Função e o trabalho nos finais de semana
Outro ponto importante nas relações de trabalho na área de desenvolvimento de
sistemas são as viradas de sistemas por implantação ou grandes manutenções. Isto
demanda uma quantidade de trabalho muito grande, surgindo horas extras e os trabalhos
de final de semana. Procura-se saber como isso ocorre em uma fábrica de software, que
muitas vezes esse serviço ocorre no endereço do cliente. Pelos números, pode-se ver
que não é uma prática o trabalho nos finais de semana. Apenas um funcionário da
função “Desenvolve” trabalha no final de semana, assim como também apenas um,
explicitamente, não tem permissão para tal.
Função na Fábrica
Testa
Trabalha-se no final de semana
Não, somente em emergências / compensação de
%
Freq
6,90%
2
162
horário.
Testa Total
Chefia
Chefia Total
Desenha
Desenha Total
Desenvolve
Não, somente em emergências / compensação de
horário.
Não, somente em emergências / compensação de
horário.
Não é permitido
Não, somente em emergências / compensação de
horário.
Sim
Desenvolve Total
Total geral
Tabela 3.47 – Permissão para trabalho nos finais de semana.
6,90%
2
20,69%
20,69%
6
6
17,24%
17,24%
3,45%
5
5
1
48,28%
3,45%
55,17%
100,00%
14
1
16
29
Assim termina este terceiro capítulo que procurou explicitar os questionários e as
repostas oferecidas. Dessa forma entra-se para o quarto capítulo com material para
desenvolvimento da análise da pesquisa e que se possa gerar as conclusões pertinentes e
as recomendações de estudos futuros.
163
4 CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE PESQUISAS
FUTURAS
O mundo do trabalho, nas últimas décadas, transformou-se e tornou-se mais
complexo. Conforme Linhart (2000), para compreendê-lo e estudá-lo, é preciso
entender que não há unanimidade entre os sociólogos do trabalho, mas diferentes
abordagens que discutem essas transformações considerando-as evoluções e/ou
restrições à autonomia do trabalhador. A autora destaca as seguintes transformações:
•
transformações importantes das relações sociais no interior das empresas;
•
generalização de técnicas informáticas;
•
novas formas de organização da empresa e do trabalho;
•
incremento das atividades de serviço;
•
redução sistemática dos efetivos;
•
remodelagem dos tempos de trabalho e
•
recurso cada vez mais sistemático às formas de emprego atípicas
O objetivo da pesquisa foi verificar, junto a uma amostra de funcionários de uma
empresa de fábrica de software, que se destaca não só pelo seu crescimento e
centralidade do uso de mão-de-obra altamente qualificada, como pelo caráter imaterial
de seu produto, as seguintes questões:
•
Em que medida a flexibilização das relações de trabalho, dentro de um ambiente
de fábrica de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organização do trabalho?
•
Estariam as novas relações de trabalho no Brasil defasadas frente a legislação?
•
A flexibilização organizacional dita novas relações de trabalho?
Assim foram desenvolvidos dois questionários a serem aplicados: um nos gestores
da empresa escolhida e outro aos funcionários da empresa. Ambos os questionários
procuraram levantar as atuais situações da empresa e dos seus funcionários, com relação
aos paradigmas fordista e pós-fordista de flexibilização organizacional e relações de
trabalho, em uma organização na qual o seu maior ativo são seus funcionários e suas
competências intelectuais relacionadas ao desenvolvimento de software.
Dentre as questões ressaltamos algumas totalizações:
164
•
Foram recebidas respostas de 29 funcionários;
•
Universo masculino: 25 homens e 4 mulheres (item 3.3.1.1);
•
Respondentes maduros: 58% são pessoas com mais de 30 anos de idade (item
3.3.1.2);
•
Contratações recentes: 48% com menos de 1 ano de casa (item 3.3.1.3);
•
Não há prevalencia por formação em instituição publica: 83% tiveram a
formação / graduação em instituição privada (item 3.3.1.4);
•
Alto grau de escolaridade: 72% com o nível superior completo (item 3.3.1.5);
•
Alto grau de contratos regulares: 62% no regime trabalhista CLT (item 3.3.2.2);
•
Indicação de pós-fordismo - Valorização da saúde: 21% têm convênio médico
pago pela empresa (item 3.3.3.4);
•
Valorização da CLT: 66% costumam tirar férias regularmente (item 3.3.3.8);
•
Valorização da CLT: 52% não costumam vender parte das férias (item 3.3.3.9);
•
Indicação de pós-fordismo: 90% consideram as relações com as chefias boa ou
razoável (item 3.3.4.1);
•
Indicação de pós-fordismo: 52% consideram que há diálogo na negociação de
benefícios e salários (item 3.3.4.2);
•
Indicação de pós-fordismo: 72% consideram ter um horário flexível para o
cumprimento das tarefas (item 3.3.4.3) e
•
Indicação de pós-fordismo: 93% só trabalham nos finais de semana em situação
de emergência (item 3.3.4.5).
Quando se faz referencia à expressão “indicação de pós-fordismo”, entende-se que
ela está de acordo com as premissas já descritas anteriormente. Estariam caracterizadas
“pela diferenciação integrada da organização da produção e das relações de trabalho sob
a trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais
nos sistemas-empresa” (capítulo 2.11 e Tenório, 2002:131).
Como não foi possível estabelecer uma amostra estatisticamente adequada, e
levando-se em conta características como estratificação, definição de nível de confiança
e de erro estimado, a amostra do estudo não tem um alto grau de inferência.
4.1 Conclusões
A partir dos dados empíricos obtidos na pesquisa de campo, foram formuladas as
165
conclusões a seguir.
A indústria brasileira de software vem crescendo, mas continua direcionada para o
mercado interno, a clientes de médio e grande porte em busca de soluções para gerir seu
empreendimento. A empresa estudada se volta atualmente, conforme informações
explicitadas pela própria empresa, ao mercado externo, na forma dos contratos offshore.
De uma forma geral, no Brasil, as políticas criadas para o crescimento de suas
exportações deram impulso ao setor, mas mostraram-se insuficientes em relação às
metas que pretendia atingir com relação a indústria de software. Poder-se-ia questionar
se as metas eram realistas, mas não faz parte do escopo desse trabalho.
Por ser uma indústria intensiva em conhecimento, a formação e qualificação de
seus profissionais é fundamental para o seu desempenho. A empresa estudada é
constituída predominantemente por profissionais com curso superior completo.
Ao discutirmos a flexibilização das relações de trabalho encontramos nesta fábrica
de software três modalidades de contratação: CLT, Pessoa Jurídica, e terceirizado por
empresa de consultoria. Isso se dá em função desta ser uma grande empresa, que atende
prioritariamente grandes clientes, que contratualmente obrigam que seus funcionários
sejam contratados pela CLT. Vale lembrar que estes funcionários trabalham na fábrica
de software localizada nas dependências da DBA. O contrato pela CLT se dá
principalmente por pressão dos grandes clientes, que não aceitam em suas instalações
trabalhadores da empresa contratada que não sejam registrados, evitando assim
problemas trabalhistas e de fiscalizações do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Em setores dinâmicos da economia, como o estudado, a competição entre as empresas é
forte e o custo fixo das empresas deste segmento se dá basicamente pelo investimento
na mão-de-obra empregada.
De maneira geral, esses trabalhadores acreditam que a CLT ainda seja a melhor
forma de contratação, principalmente pelas garantias e direitos que ela proporciona.
Pelo universo da amostra não é possível determinar que o mercado em geral atue
da mesma forma. Mas durante explicações aos funcionários sobre o preenchimento do
questionário surgiu a oportunidade de saber de novas formas de contratação por
empresas concorrentes. A mais divulgada no momento da pesquisa é conhecida por
CLT Flex. Resume-se por uma parte dos vencimentos estar na carteira de trabalho,
permitindo os direitos dos trabalhadores, como férias, 13º Salário, licenças médicas,
etc., e outra parte na forma de pessoa jurídica. Assim os encargos trabalhistas são
menores, e se pode pagar mais ao funcionário.
166
De certo modo, prevalece a visão de que a indústria de software segue um padrão
diferenciado de formas de contratação e de que a tendência seria a manutenção dessas
formas, sempre se garantindo os direitos do trabalhador. Em função da amostra (29
respondentes) e do universo (apenas uma fábrica de software e no Brasil), acredita-se
que esta visão não possa ser totalmente conclusiva em relação ao setor, porém permite
indicar uma tendência que pode ser melhor identificada em um estudo mais abrangente.
Com relação a se a flexibilização das relações de trabalho dentro de um ambiente
de fábrica de software reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de organização
do trabalho, essa afirmação se mostrou falsa. Não se tem todas as características do
fordismo, nem todas do pós-fordismo. Mas vê-se claramente que ocorre um
deslocamento avante, da esquerda para a direita, dentro do continuum fordismo (0) _ _ _
_ _ (1) pós-fordismo.
Apesar de nos processos de produção da fábrica não ocorrer contato entre os
desenvolvedores e os clientes, ficando esta tarefa para os níveis mais decisórios e
agregar-se pouca autonomia para tomadas de decisão, pois conforme explicitado no
questionário da empresa (item 3.2.3), nem sempre o líder de cada linha de produção é
alguém com cargo de chefia de fato, não temos a mesma situação taylorista. É
incentivada a comunicação entre os pares (intranet e palestras) e a mecânica da
comunicação fordista de “desce comandos e sobe informações” não ocorre. A liberdade
de horário para cumprimento das tarefas para certas funções é um dos pontos mais
marcantes na mudança do paradigma fordista.
Os dados nos mostram que paradigmas estariam mudando, na forma de melhores
condições de trabalho, com respeito ao indivíduo, à sua socialização e às suas relações
na empresa. Pode-se saber que a empresa abre a discussão do planejamento estratégico
ao nível dos funcionários, ou seja, a opinião dos funcionários é ouvida. Da mesma
forma pode-se ver uma parcela dos funcionários (17%) com direito a participação no
lucro da empresa. Por ser um negócio que se apóia fortemente no capital intelectual,
acreditamos ser este um indicador de que a opinião dos funcionários pese nas decisões
do negócio. Da mesma forma, grande parte dos respondentes considera boa e razoável a
relação com seus chefes, indicando boas relações sociais no ambiente trabalho. Isso
deixa bem claro a importância dada à socialização do indivíduo no seu ambiente de
trabalho.
Em se tratando da questão de que estariam as novas relações de trabalho no Brasil
defasadas frente a legislação, a compatibilização entre o respeito à legislação trabalhista
167
e os interesses do negócio cria conflitos de interesses. Na empresa estudada, os direitos
são respeitados, e benefícios são oferecidos aos funcionários, em um bom leque de
opções, que variam conforme os cargos. Esses benefícios funcionam como um “colchão
social” de assistência aos funcionários, ao mesmo tempo em que se torna uma moeda de
negociação no momento das contratações. Pelo universo de respondentes serem da
fábrica de software, não foi possível saber a respeito dos outros funcionários da
empresa, com outras funções diferentes as da fábrica de software. Mas nas explicações
dos questionários foi possível saber que há funcionários na empresa considerados como
“de carreira”: começaram na fábrica como desenvolvedores, e fizeram carreira, estando
atualmente como coordenadores e gerentes na empresa, demonstrando o bom grau das
relações de trabalho entre os trabalhadores e a empresa, e que esta acredita no
desenvolvimento profissional destes. A empresa, pelo menos no ambiente de fábrica de
software, não faz uso de formas atípicas de contratação, visto ser um serviço contratado
por grandes empresas, e que obrigam contratualmente as contratações via CLT. Assim,
na DBA, se há conflitos de interesses, esses não ficaram claramente demonstrados.
Finalizando, considerando a questão de se a flexibilização organizacional dita
novas relações de trabalho, não é possível afirmar que haja essa orientação. Pelas
respostas apresentadas, a terceirização não tem sido prejudicial aos funcionários.
Grande parte dos respondentes colocou o salário oferecido como o maior atrativo na
contratação, além dos benefícios, mesmo não sendo regulamentados. Os diretos
trabalhistas estão sendo respeitados. A empresa tem maior número de funcionários com
vínculo trabalhista como CLT.
Em se considerando a flexibilidade de horários no cumprimento de tarefas como
uma nova relação de trabalho, temos aí uma mudança de paradigma, apontando para um
posição pós-fordista no nosso estudo.
Da mesma forma, a possibilidade de ter o trabalho desenvolvido no endereço da
contratante, uma caracteristica de flexibilização organizacional, não gera problemas,
pois os direitos dos funcionários são preservados. E para a empresa contratada há uma
redução do custo dos seus contratos.
Outro ponto da flexibilização organizacional e das relações de trabalho é o que diz
respeito à participação dos funcionários nas fases iniciais dos aspectos estratégicos do
processo decisório. A empresa em estudo convoca os seus funcionários a participarem
desse processo, abrindo ao nível dos funcionários o seu planejamento estratégico.
Tem sido lugar comum a crítica de que a legislação trabalhista brasileira é um
168
entrave ao crescimento de novos postos de trabalho, inclusive na indústria de software.
Com esta situação surge uma questão: se a CLT é um entrave para os executivos
brasileiros, deverá ser maior ainda para empresas estrangeiras que desejem entrar no
mercado brasileiro? Dessa forma CLT pode ser um grande aliado dos interesses das
empresas nacionais de desenvolvimento de software, visto que ela protege os seus
interesses da entrada de novos competidores internacionais no território brasileiro.
Considerando outras características da flexibilização organizacional, tomando
como referência o relatório da FERE (item 2.2.1) , podemos ver o seguinte:
•
maior ou menor adaptabilidade da organização da produção - opções técnicas e
organizacionais condicionadas às dimensões e demandas do mercado
- tanto a contratada como a contratante têm condições de adaptar-se, seja
por novas tecnologias como opcões organizacionais;
•
a atitude dos trabalhadores para mudar de posto de trabalho - competência
técnica e atitude da mão-de-obra para dominar diversos segmentos de um
mesmo processo produtivo
- pela formação dos funcionários respondida nos questionários, pelo
interesse em investir em estudos e pela própria natureza da formação dos
profissionais de desenvolvimento de software, a mudança de postos é
bem aceita;
•
debilidade das restrições jurídicas que regulam o contrato de trabalho - dizem
respeito aos aspectos institucionais relacionados às leis trabalhistas e que
facilitem, inclusive, ao empregador a dispensa dos empregados sem qualquer
garantia adicional
- a legislação trabalhista brasileira dificulta este ponto, obrigando o
desembolso de valores para as dispensas sem justa causa;
•
sensibilidade dos salários (nominais ou reais) - significa a dependência dos
salários em relação à situação econômica da empresa ou ao mercado de trabalho
em geral.
- neste ponto, esta categoria de profissionais é normalmente um “ponto
fora da curva”; tanto em termos de empresa como de mercado, sempre há
vagas e estas geralmente tem os salários maiores nas empresas. Vide a
nova forma de contratação, CLT-Flex, é normalmente oferecida aos
profissionais de tecnologia (Fenacon, 2007).
169
Finalizando, podemos sintetizar o trabalho com as posições abaixo destacadas:
•
A hipótese básica que norteia o trabalho é que no Brasil a flexibilização
organizacional no ambiente das fábricas de software pode gerar conflitos e
degradação das relações de trabalho. Esta hipótese não foi reconhecida como
verdadeira no caso estudado. A empresa estudada segue a legislação em vigor,
respeitando os direitos dos funcionários, e fazendo até participação dos lucros
com os funcionários.
•
Em que medida a flexibilização das relações de trabalho, dentro de um ambiente
de fábrica de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organização do trabalho? Apesar de caracteristicas fordistas e pós-fordistas, as
fábricas de software apontam para um futuro com estrutura pós-fordista;
•
Estariam as novas relações de trabalho no Brasil defasadas frente à legislação?
Com relação à fabrica de software estudada, o que se pode constatar é que essas
novas relações têm sido bem aceitas. Com relação à forma de vínculo CLT-Flex
ela não ocorre na fábrica de software estudada;
•
A flexibilização organizacional dita novas relações de trabalho? Sim, e até como
um preceito do pós-fordismo, pelo advento da tecnologia na forma da micro
eletrônica na trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização
das relações sociais nas estruturas organizacionais.
Vale a pena ressaltar que o conjunto de questões não é exaustivo, pois existem
outros fatores críticos para o estabelecimento de relações que reflitam melhor as
questões levantadas. As afimações anteriores ocorrem na DBA. O mesmo pode não ser
verdadeiro em outras empresas.
4.2 Sugestões de pesquisas futuras
As sugestões a seguir dividem-se em dois grupos:
1. Pesquisas que aperfeiçoem as conclusões obtidas neste trabalho por meio de
análises mais detalhadas;
2. Desenvolvimento de temas surgidos no desenvolver deste trabalho.
4.2.1
Aperfeiçoamento das conclusões do presente trabalho
A primeira sugestão é a de se adotar outro método de pesquisa mais detalhado
para verificar os sentimentos dos funcionários com relação às suas necessidades de bem
estar no desenvolver das suas funções, lançando mão de instrumentos como entrevistas,
170
de modo a se obter dados mais precisos. Sendo um trabalho eminentemente intelectual,
desenvolvido sob concentração à monitores de computador, é de se desconfiar que haja
necessidades especiais a serem supridas. Outro ponto é que o universo das fábricas de
software é concentrado geograficamente na região sul-sudeste e no nordeste do Brasil, o
que pode mostrar perspectivas bem diferentes. Da mesma forma, aplicar-se-ia esta
mesma pesquisa em outro cenário, de preferência internacional, de forma a termos
comparativos.
4.2.2
Desenvolvimento de temas surgidos no desenvolver deste trabalho
A seguir são expostas questões sobre pontos abordados no presente trabalho que
podem dar origem a novas pesquisas.
•
Mantendo-se o tema da flexibilização organizacional e as relações de trabalho, o
estudo do trabalho remoto na área de desenvolvimento e manutenção de
sistemas. Este tema foi muito comentado no momento das explicações sobre o
preenchimento do questionário, principalmente pelos funcionários do grupo
“Testa”. Este grupo usa muito este recurso, pois ocorre etapas do seu serviço em
horários diferenciados, aproveitando-se de janelas de tempo;
•
O estudo das relações de trabalho nas empresas de desenvolvimento de sistemas,
um universo mais abrangente, o que contemplaria um escopo maior de
empresas, no caso de pequenas empresas. Foi detectado junto aos respondentes,
no momento da solicitação de preenchimento do questionário, que nas propostas
de vagas em pequenas empresas de desenvolvimento de sistemas estas fazem
uso de artifícios muito criativos para poder pagar melhor aos funcionários,
fugindo assim das obrigações trabalhistas da empresa.
4.3 Considerações finais
Com o presente estudo espera-se contribuir para o entendimento de como são as
relações de trabalho em empresas de fábrica de software de grande porte. Empresas que
fazem uso da terceirização de mão de obra altamente especializada, de alto nível de
formação, participando da flexibilização organizacional das empresas contratantes,
como na gestão do seu próprio negócio.
Finalmente, vale destacar o valor de uma indústria que está no coração da
chamada sociedade da informação e reafirmar a preocupação com o futuro dos direitos
adquiridos pelos trabalhadores ao longo da história do mundo do trabalho.
172
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181
6 ANEXOS
6.1 Anexo 1: Questionário da empresa
QUESTIONÁRIO DA EMPRESA
1º BLOCO – PERFIL DA EMPRESA
Data da entrevista: ____________________
Razão Social da Empresa:___________________________________
Nome fantasia:____________________________________________
Site:____________________________________________________
Ramo de atividade da empresa:______________________________
Endereço da empresa:______________________________________
Nome do entrevistado: ______________________________________
Cargo: ___________________________________________________
Tel.: ________________________
e-mail:___________________________________________________
I - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA (Não é da Fábrica de Software)
1. Ano de fundação e breve histórico da empresa (evolução; mudanças nas principais
atividades):
2. Empresa: [ ] Pública
[ ] Privada
[ ] Federal [ ] Estadual
[ ] Terceiro Setor
[ ] Municipal
3. Quantos acionistas participam do capital da empresa?
[ ] até 3 [ ] até10 [ ] mais de 10
4. Quantos acionistas ocupam cargos de diretoria na empresa?
[ ] nenhum [ ] até3 [ ] até 10 [ ] mais de 10
5. Qual o porte da empresa de acordo com a receita operacional bruta anual?
(Fonte: http://www.bndes.gov.br/clientes/porte/porte.asp em 10.10.2007)
[ ] Micro
- até R$ 1,2 milhões
[ ] Pequena - de R$ 1,2 milhões a R$ 10,5 milhões
[ ] Média
- de R$ 10,5 milhões a R$ 60,0 milhões
182
[ ]Grande
- Superior a R$ 60,0 milhões
6. Qual o organograma da empresa?
(Anexar outra folha com o desenho)
7. Quanto representa em seu custo de pessoal, os serviços prestados à sua empresa por
empresas terceirizadas?
[ ] até 10% [ ] até 30% [ ] até 50% [ ] até 80% [ ] mais de 80%
8. Quais as principais atividade da empresa?
[ ] software produto [ ] outsourcing
[ ] consultoria [ ] treinamento
[ ] integrador [ ] bodyshopping
[ ] suporte
[ ] outros
9. Evolução do número de funcionários e/ou clientes :
2003
2004
No. Funcionários
Faturamento
2005
2006
2007
10.
Principais clientes por tipo de produto/serviço (indicar a localização):
Principais Clientes
Produto /
Ano de Início
Localização (cidade/estado)
Serviço
11.
Investe em P&D? [ ] Sim [ ] Não
12.
Quais são os principais fatores de competitividade na empresa? (por ex., preço,
qualidade, prazo de entrega, diferenciação dos produtos/serviços, capacitação
tecnológica, etc.).
[ ] preço
[ ] qualidade
[ ] prazo de entrega
[ ] diferenciação dos produtos/serviços
[ ] conhecimento do negócio
[ ] capacitação tecnológica
[ ] outros____________________________
13.
Qual a característica do mercado na qual atua a sua empresa?
14.
O planejamento estratégico é discutido e divulgado pelo conjunto de
funcionários da empresa?
[ ] sim [ ] não [ ] não há planejamento
15.
A empresa implantou ou está implantando algum programa de qualidade,
produtividade ou governança?
[ ] sim [ ] não
183
16.
Caso positivo, qual(ais) programa(s)?
17.
Caso positivo, em que estágio (em implantação, implantado em regime
permanente, descontinuado) deste(s) programa(s) se encontra a empresa e há quanto
tempo? Por que motivo a empresa optou por cada um deles?
18.
A empresa tem alguma certificação?
[ ] sim [ ] não
19.
Caso positivo, qual?
20.
Procura ter alguma?
[ ] sim [ ] não
21.
Caso positivo, qual?
II - PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA DE SOFTWARE
22.
Qual o tipo de Fábrica de Software da sua empresa?
[ ] fábrica de programas
[ ] fábrica de projeto físico
[ ] fábrica de projetos de software
[ ] fábrica ampliada
[ ] outros ____________________________
23.
Qual é o layout da Fábrica de Software da sua empresa?
[ ] linear
[ ] celular
[ ] funcional
[ ] outros ____________________________
24.
Em que equipes/células (etapas) está sub-dividida a Fábrica de Software?
Quantos funcionários por competência?
1a.)________________________________________________
2a.)________________________________________________
3a.)________________________________________________
4a.)________________________________________________
5a.)________________________________________________
6a.)________________________________________________
25.
Quais as habilidades básicas que cada equipes/células exige do empregado?
1a.)________________________________________________
2a.)________________________________________________
3a.)________________________________________________
4a.)________________________________________________
5a.)________________________________________________
6a.)________________________________________________
184
26.
Os cargos formais da empresa são adequados as funções da fábrica de software?
[ ] sim [ ] não
[ ] parcialmente
27.
A fábrica de software atende a clientes distintos?
[ ] sim [ ] não
28.
Em caso positivo:
[ ] cada cliente tem sua própria linha de produção
[ ] os clientes compartilham a mesma linha de produção
29.
A fábrica de software atende a demandas/projetos distintos?
[ ] sim [ ] não
30.
Em caso positivo, a cada nova demanda:
[ ] é criada uma nova linha de produção e os cargos formais são mantidos
[ ] é criada uma nova linha de produção e os cargos formais são alterados;
[ ] já existe uma linha de produção única que absorve a demanda.
[ ] os funcionários são compartilhados.
31.
A fábrica de software atende a:
[ ] manutenção de software
[ ] desenvolvimento de software
[ ] manutenção e desenvolvimento de software na mesma linha de produção
[ ] manutenção e desenvolvimento de software em linhas de produção distintas
32.
A fábrica de software atende a plataformas de desenvolvimento distintas?
[ ] sim [ ] não
33.
Qual a autonomia da linha de produção para tomar decisões em relação aos
projetos em desenvolvimento?
[ ] total
[ ] média
[ ] baixa [ ] nenhuma
34.
O líder da linha de produção é sempre alguém com cargo de chefia na empresa?
[ ] sim [ ] não
35.
Durante o desenvolvimento de um projeto, com que freqüência a linha de
produção da empresa interage com o cliente?
[ ] diariamente
[ ] mais de 3 vezes na semana [ ] semanalmente
[ ] mensalmente
[ ] não há interação
185
- RECURSOS HUMANOS
36.
Identificando o gênero e quantidade dos funcionários:
Masculino: ____________________ Feminino: _____________________
37.
Cargos existentes na Fábrica de Software:
38.
A empresa dá preferência por alguma universidade ao recrutar para a Fabrica de
Software?
[ ] sim [ ] não
39.
Caso positivo, qual?
40.
CLT
A empresa tem um plano de carreira para seus funcionários?
[ ] sim
Pessoa Jurídica e outros
[ ] sim
[ ] não
[ ] não
41.
Como é feita a avaliação de desempenho dos funcionários?
[ ] periodicamente
[ ] por projeto [ ] não é feita
42.
Por quem é feita a avaliação?
[ ] pela chefia imediata
[ ] por toda equipe
[ ] por um grupo de executivos
[ ] pelo cliente
43.
Qual o percentual médio anual do faturamento da Fabrica de Software gasto na
atividade de treinamento da equipe da própria “fábrica”?
____ %
44.
Como é definida a política de recompensas da empresa?
[ ] individualmente [ ] pelas equipes [ ] pelo resultado global
45.
Como são implementadas as formas de recompensa?
[ ] prêmio [ ] bônus [ ] participação nos lucros [ ] de outra forma
46.
CLT
Caso exista, a política de treinamento é extensiva a:
[ ] sim
Pessoa Jurídica e outros
[ ] sim
[ ] não
[ ] não
47.
Número de funcionários por nível de escolaridade:
Escolaridade
2003
2004
Doutorado
Mestrado
PG / Especialização Completo
PG / Especialização Incompleto
Superior Completo
Superior Incompleto
2005
2006
2007
186
Tecnólogo
Ensino Técnico
E Medio - Completo
E Medio - Incompleto
48.
Quais os critérios de seleção de pessoal utilizados pela Fábrica de Software?
Utilizar a convenção:
MI
= muito importante;
I
= importante;
NI
= não-importante
Critérios de seleção Qualificados
Semi-qualificados Se I ou MI, porque?
(superior cursando (ensino
médio
ou +)
cursando
ou
concluído)
Nível educacional
Experiência
profissional
(tempo)
Conhecimento
técnico
(teste
da
área
específica)
Gênero
Idade
Características
pessoais /
comportamentais
49.
Qual a forma de vínculo dos colaboradores da Fábrica de Software? (categoria
funcional) (2007)
Forma
Quantidade
% do Total
CLT
Autônomos
Cooperados
Estagiários
Prestador de Serviço
(emissão de NF)
Trabalho temporário
Totalmente sem vínculo
Outros
50.
Por que a escolha por este(s) tipo(s) de vínculos?
51.
Como se comporta a terceirização?
[ ] Baixa – crescente
[ ] Baixa – decrescente
[ ] Baixa – estável
187
[ ] Média – crescente
[ ] Média – decrescente
[ ] Média – estável
[ ] Alta – crescente
[ ] Alta – decrescente
[ ] Alta – estável
(Baixa: até 5%; Média: de 5 a 20%; Alta: superior a 20%)
52.
A empresa já sofreu algum processo trabalhista?
[ ] sim [ ] não
53.
A fábrica de software já sofreu algum processo trabalhista?
[ ] sim [ ] não
54.
Caso positivo, em que categoria funcional a maioria dos reclamantes se
encontravam?
55.
No caso de funcionários que se enquadrem como Pessoa Jurídica, quais são as
condições especiais que a empresa oferece?
[ ] 13 salário [ ] férias remuneradas [ ] plano de saúde
[ ] outros especificar: ______________
56.
Quais dos seguintes benefícios sociais são proporcionados pela empresa aos
funcionários?
( ) vale transporte ( ) refeição ou ticket restaurante
( ) auxílio creche ( ) cesta básica de alimentos
( ) plano de aposentadoria / previdência
( ) assistência médica (convênios)
( ) assistência odontológica
( ) auxílio para estudos (ex.: faculdade, certificações)
( ) PLR
( ) outro(s)-_____________________________________________________
57.
Como têm se comportado a rotatividade?
[ ] Baixa – crescente
[ ] Baixa – decrescente
[ ] Baixa – estável
[ ] Média – crescente
[ ] Média – decrescente
[ ] Média – estável
[ ] Alta – crescente
[ ] Alta – decrescente
[ ] Alta – estável
(Baixa: até 5%; Média: de 5 a 20%; Alta: superior a 20%)
58.
Quais os principais motivos de absenteísmo?
59.
A empresa faz uso de trabalho remoto?
[ ] sim, de forma crescente
188
[
[
[
[
] sim, de forma decrescente
] sim, estável
] não, mas já fez
] nunca fez
60.
Caso positivo, para quais funções?
61.
Como você avalia as relações entre o corpo gerencial da Fábrica de Software e
seus funcionários?
[ ] más
[ ] normais
[ ] boas
[ ] excelentes
62.
Os gerentes da Fábrica de Software promovem reuniões regulares com seus
subordinados?
[ ] sim [ ] não
63.
Caso positivo, qual a periodicidade?
64.
Qual é o sindicato a que estão filiados os funcionários?
65.
Como é a relação da empresa com o sindicato?
66.
Como o sindicato afeta o desempenho da empresa?
67.
Qual tem sido o principal eixo de reivindicação do sindicato nos últimos anos?
68.
O sindicato oferece algum tipo de assistência (médica, odontológica, jurídica,
etc.) aos trabalhadores da empresa?
[ ] sim [ ] não
69.
Eles utilizam tais serviços?
70.
Qual a principal reivindicação dos sindicalizados?
71.
A empresa incentiva a formação de comissão de seus funcionários?
[ ] sim [ ] não
72.
Com relação a manutenção da mão-de-obra contratada, por qualquer vínculo,
como é a gestão da falta de projeto e a manutenção da mão-de-obra especializada?
73.
A empresa trabalha com banco de horas? Com que finalidade?
74.
A empresa procura criar “espírito de corpo” da organização entre os
funcionários?
[ ] sim [ ] não
75.
Existe algum estímulo ao desenvolvimento de atividades não diretamente ligadas
ao trabalho? (atividades culturais, esportivas, assistenciais, etc.)
189
[ ] sim [ ] não
76.
Existe uma matriz de competência (definição de qualificações e atribuições do
funcionário) na Fábrica de Software?
[ ] sim
[ ] não
77.
Como são realizadas as trocas de conhecimento na Fábrica de Software?
[ ] seminários internos
[ ] reuniões entre equipes de projeto [ ] intranet
[ ] informalmente
[ ] outros
78.
Os funcionários têm um horário flexível de trabalho nas dependências da
Fábrica de Software?
[ ] sim [ ] não
79.
Como se distribuem os funcionários da empresa na realização de suas
atividades?
Percentual
Trabalham nas dependências da empresa
Trabalham em casa / remoto
Trabalham nas dependências dos clientes
Trabalham de outra forma