RICARDO AUGUSTO DA SILVA ALFENAS

Transcrição

UNIFAE
CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: concepções de
gestores e avaliação por subordinados
São João da Boa Vista
2013
1
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: concepções de
gestores e avaliação por subordinados
Dissertação apresentada como pré-requisito
para a conclusão do Curso de Mestrado Stricto
Sensu em Desenvolvimento Sustentável e
Qualidade de Vida do Centro Universitário
das Faculdades Associadas de Ensino –
UNIFAE.
Área de Concentração: Qualidade de Vida
Orientadora: Profa. Dra. Valdete Maria Ruiz
São João da Boa Vista
2013
2
Alfenas, Ricardo Augusto da Silva.
A376q
Qualidade de vida no trabalho na administração pública:
concepções de gestores e avaliação por subordinados. Ricardo Augusto da
Silva Alfenas. São João da Boa Vista, SP: [sn], 2013.
222p.il.
Dissertação (mestrado) – Centro Universitário das Faculdades
Associadas de Ensino – FAE;
Orientadora: ProfªDrª Valdete Maria Ruiz.
1.Qualidade
de
vida
no
trabalho.2.Administração
publica.3.Gestão de pessoas.
4. Desenvolvimento sustentável.
I.Ruiz,
Valdete
Maria.
5.Responsabilidade social empresarial.
II.UNIFAE. III. Título.
CDU658.31
3
Aos meus pais, Luiz e Maria José,
e à minha futura esposa Flavinha.
4
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Valdete, por todo o comprometimento, ensinamentos e paciência durante
esta trajetória.
A todos os membros do órgão público pesquisado, que cederam parte de seu tempo na
construção deste trabalho, em especial ao Edivan e à Talita, que foram decisivos em vários
momentos cruciais.
A todos os professores, funcionários e colegas do mestrado, sobretudo ao Prof. Luciel, pelo
grande apoio desde o início do projeto, ao Prof. Marcolino, pelo suporte estatístico e por sua
incomparável boa vontade e prestatividade e à Profa. Ana Cristina, pela prestatividade e
participação na categorização.
Aos professores Henrique Veloso e Maria Izabel Sares, pela boa vontade e participação na
banca.
A todos os amigos do LAPOC, em especial à Letícia, pelo grande incentivo, ao Carlão,
Quinelato e Acir, por todo apoio, e à Raquel e Vívian, pelas participações na categorização.
Aos meus pais, Luiz e Maria José, e avós, Vicente, Terezinha, Edgard (in memorian) e Rita
(in memorian) por construírem bases familiares sólidas, por todo o carinho e por me
ensinarem o valor do estudo.
Aos meus irmãos, parentes e amigos, sempre presentes e me apoiando nos momentos bons e
difíceis.
À minha amada Flavinha, que, mesmo em um dos períodos mais conturbados de sua vida,
esteve sempre presente com seu amor que me aquece a alma.
A todos que participaram direta ou indiretamente desta pesquisa, tornando-a possível.
Esta consquista é de todos nós, sem dúvida!
5
AUTOBIOGRAFIA
Ricardo Augusto da Silva Alfenas, natural de Belo Horizonte/MG, nascido em 08 de outubro
de 1982, é filho de Luiz Henriques Alfenas e Maria José da Silva Alfenas. Graduou-se em
Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) em 2006 e
tem experiência profissional nas áreas de Gestão de Pessoas e Marketing. Atualmente reside
em Poços de Caldas/MG e trabalha desde 2010 no Laboratório de Poços de Caldas (LAPOC)
da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), autarquia federal brasileira, onde
desempenha função na área de Gestão de Pessoas.
O autor possui interesse acadêmico em temas relacionados à Administração de Empresas,
sobretudo em Gestão de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho, Gestão Pública, Gestão no
Setor Nuclear, Planejamento e Marketing.
Contatos pelo e-mail [email protected]
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RESUMO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema ainda sem consenso, mas hoje
compreendido como um construto multidimensional que visa à humanização do trabalho e
cuja percepção depende de paradigmas individuais. Este estudo foi delineado como pesquisa
de campo descritiva, com o objetivo geral de analisar relações entre fatores críticos associados
às concepções de QVT pelos gestores de um órgão público federal brasileiro e a avaliação
desta, por seus subordinados. Foi conduzido em órgão situado em Minas Gerais, com amostra
de 127 servidores, sendo 25 gestores e 102 subordinados, que representavam 78,3% do
universo de pesquisa. Após estudo piloto e entrevistas com o dirigente e a Comissão de QVT
do órgão, a coleta de dados foi realizada mediante aplicações coletivas de versões adaptadas
dos instrumentos “Questionário Interfaces QVT e Administração” e “Instrumento Síntese de
Pesquisa e Diagnóstico em QVT”, respectivamente aos gestores e aos subordinados. Os
dados das questões fechadas foram tratados por meio de estatística descritiva e correlacional e
os dados das questões abertas foram categorizados por juízes independentes, com base no
modelo BPSO-96 de QVT. A média dos fatores críticos avaliados pelos gestores foi de 66,7%
(± 9,0%) e o Desvio Padrão foi de 10,7%. Os fatores Conceito de QVT, Legitimidade e
Produtividade obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) e os fatores Práticas e Valores
e Nova Competência obtiveram níveis inferiores de avaliação (entre 50% e 60%). A avaliação
média de QVT dos subordinados obteve escore de 4,2 (64,8% ± 4,6%), Desvio Padrão de 0,79
e foi classificada entre Boa e Muito Boa. As correlações entre a média da QVT e suas 10
dimensões, assim como entre a média dos fatores críticos e seus cinco fatores não foram
significativas (n. sig. 95%). Ao mesmo nível de significância, foram encontradas correlações
significativas entre o fator Produtividade e as dimensões Equidade no Trabalho (r = +0,471),
Organização do Trabalho (r = +0,496) e Adequação da Remuneração (r = +0,420), assim
como entre a média da QVT avaliada pelos subordinados e o gênero masculino dos gestores
(r = +0,419) e entre a mesma média e a escolaridade dos subordinados (r = -0,271). A média
dos fatores críticos apresentou correlação significativa com o número de dependentes dos
gestores (r = -0,400), com o número de dependentes dos subordinados (r = -0,450) e com a
escolaridade dos subordinados (r = -0,432). A análise qualitativa indicou que os gestores
atribuem grande importância e valorizam a realização de ações e programas de QVT, mas
faltam-lhes competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática. Os
resultados obtidos apontam oportunidades de novas investigações sobre a Gestão da QVT na
7
Administração Pública, sobre a associação da produtividade com a QVT e também sobre
variáveis sociodemográficas dos servidores a ela relacionadas.
PALAVRAS-CHAVE: Qualidade de Vida no Trabalho; Administração Pública; Gestão de
Pessoas; Desenvolvimento Sustentável; Responsabilidade Social Empresarial.
8
ABSTRACT
Quality of Work Life (QWL) is a theme that, although still without consensus, is understood
today as a multidimensional construct that aims at labor humanization and whose perception
depends on individual paradigms. This study was designed as a descriptive field research,
with the overall objective of analyzing relationships among critical factors associated to
conceptions of QWL by managers of a Brazilian federal public body and the evaluation
thereof, by their subordinates. It was conducted in a public organ situated in Minas Gerais
State, with a sample of 127 civil servers, being 25 managers and 102 subordinates,
representing 78.3% of the survey sample universe. After a pilot study and interviews with the
director and the organ's QWL Commission, the data collection was conducted by means of
collective applications of adapted versions of the instruments "QWL and Administration
Interfaces Questionnaire" and "Instrument of Research Synthesis and Diagnosis in QWL",
directed respectively to managers and subordinates. The closed questions data were treated by
means of descriptive and correlational statistics while open questions data were categorized
by independent judges, based on the BPSO-96 model of QWL. The average of the critical
factors assessed by the managers was 66.7% (± 9.0%) with Standard Deviation of 10.7%. The
factors QWL Concept, Legitimacy and Productivity presented higher averages (between 70%
and 80%) and the factors Practices and Values and New Competence presented lower
assessment levels (between 50% and 60%). The QWL average assessment of subordinates
presented a score of 4.2 (64.8% ± 4.6%), with Standard Deviation of 0.79 and it was rated
between Good and Very Good. The correlations between the QWL average and its 10
dimensions, as well as between the critical factors average and their five factors were not
significant (sig. l. 0.95). At that same level, significant correlations were found between the
Productivity factor and Equity at Work (r = +0.471), Work Organization (r = +0.496) and
Earnings Adequacy dimensions (r = +0.420), as well as between the average of the QWL
evaluated by subordinates and male managers (r = +0.419) and between the same average and
the subordinates average schooling (r = -0.271). The critical factors average presented
significant correlation to the number of managers' dependents (r = -0.400), the number of
subordinates' dependents (r = -0.450) and the subordinates schooling (r = -0.432). The
qualitative analysis indicated that managers assign great importance as well as value the
realization of QWL actions and programs, but they lack specific skills to incorporate them
into their practice. The obtained results suggest opportunities for further investigations on
9
QWL Management in Public Administration, on the association between productivity and
QWL as well as on related sociodemographic variables of civil servants.
KEYWORDS: Quality of Work Life; Public Administration; People Management;
Sustainable Development; Corporate Social Responsibility.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1
2. OBJETIVOS...................................................................................................................... 4
3. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................... 5
3.1 Qualidade de Vida e Qualidade de Vida no Trabalho.................................................... 5
3.2 Modelos, definições e benefícios da Qualidade de Vida no Trabalho .......................... 11
3.3 Gestão de Pessoas e Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .................................. 23
3.4 Relações entre Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho, Desenvolvimento
Sustentável e Responsabilidade Social Empresarial.......................................................... 32
3.5 Qualidade de Vida no Trabalho no Serviço Público Brasileiro.................................... 41
4. MÉTODO ........................................................................................................................ 55
4.1 Delineamento do estudo ............................................................................................. 55
4.2 Universo da pesquisa.................................................................................................. 56
4.3 Composição da amostra.............................................................................................. 57
4.4 Instrumentos............................................................................................................... 57
4.5 Procedimentos de coleta de dados............................................................................... 67
4.6 Procedimentos de análise dos dados ........................................................................... 69
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO...................................................................................... 73
5.1 Caracterização dos participantes................................................................................. 73
5.2 Análise Descritiva ...................................................................................................... 78
5.2.1 Concepções dos Gestores sobre os fatores críticos da QVT.................................. 78
5.2.2 Avaliação das dimensões e indicadores de QVT pelos Subordinados ................... 98
5.2.3 Comparações entre os participantes quanto à natureza das atividades................. 119
5.3 Análise Correlacional ............................................................................................... 124
5.3.1 Fatores críticos x dimensões da QVT................................................................. 124
5.3.2 Variáveis da Amostra x fatores críticos x dimensões da QVT ............................ 129
5.4 Análise Qualitativa................................................................................................... 131
5.4.1 Outras Concepções de Gestores e Subordinados sobre QVT .............................. 131
5.4.2 Concepções dos Gestores sobre as relações entre Qualidade de Vida no Trabalho,
Responsabilidade Social Empresarial e Desenvolvimento Sustentável........................ 139
5.4.3 Gestão da QVT no órgão público....................................................................... 142
6. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 147
7. REFERÊNCIAS............................................................................................................. 153
ANEXOS........................................................................................................................... 167
APÊNDICES ..................................................................................................................... 179
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ARH – Administração de Recursos Humanos
BEO – Dois significados: Bem-Estar Objetivo e Modelo de Competência do Bem-Estar
Organizacional
BES – Bem-Estar Subjetivo
BPSO-96 – Modelo de Indicadores Biopsicossocial e Organizacional
DS – Desenvolvimento Sustentável
Ergo Public – Grupo de Estudos em Ergonomia Aplicada ao Setor Público
GQVT – Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
GP – Gestão de Pessoas
MFC – Média dos Fatores Críticos: indicador criado neste estudo que se refere ao valor médio
atribuído pelos Gestores aos Fatores Críticos de QVT
MQVT – Média da QVT: avaliação média de QVT pelos Subordinados
PQVT – Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
QT – Qualidade Total
QV – Qualidade de Vida
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Chapman para o Aprimoramento da Gestão de Programas de QVT .... 30
Figura 2 – Relações entre Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho ,
Responsabilidade Social Empresarial e Desenvolvimento Sustentável nas corporações
humanizadas. ....................................................................................................................... 39
Figura 3 - Médias percentuais dos Fatores Críticos avaliados pelos Gestores........................ 78
Figura 4 – Resultados percentuais das avaliações das dimensões da QVT pelos Subordinados
............................................................................................................................................ 99
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LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 - Benefícios da QVT para as organizações e seus colaboradores ........................... 19
Quadro 2 - Contribuições da Lei 8.112/1990 para a QVT dos servidores públicos federais
brasileiros ............................................................................................................................ 42
Quadro 3 - Contribuições de instrumentos legais para a QVT dos servidores públicos federais
brasileiros ............................................................................................................................ 43
Quadro 4 - Principais desafios relacionados aos PQVTs mencionados pelos gestores........... 49
Quadro 5 - Principais dúvidas sobre a implantação de PQVTs evocadas pelos gestores........ 50
Quadro 6 - Principais expectativas sobre a implantação de PQVTs apontadas pelos gestores 51
Quadro 7 – Dimensões e Indicadores de QVT...................................................................... 64
Tabela 1 – Custo/Benefício dos investimentos em QVT ....................................................... 22
Tabela 2 - Critérios de Análise dos Resultados dos Subordinados ........................................ 71
Tabela 3: Distribuição dos participantes quanto a variáveis sociodemográficas .................... 74
Tabela 4: Distribuição dos participantes quanto a características do trabalho no órgão ......... 76
Tabela 5 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Conceito de QVT .................. 79
Tabela 6 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Produtividade ........................ 83
Tabela 7 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Legitimidade ......................... 87
Tabela 8 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Práticas e Valores.................. 91
Tabela 9 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Nova Competência ................ 94
Tabela 10 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Execução do Trabalho ......... 101
Tabela 11 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Autorrealização ................... 103
Tabela 12 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Equidade no Trabalho ......... 104
Tabela 13 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação com a Organização. 107
Tabela 14 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Organização do Trabalho..... 109
Tabela 15 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Adequação da Remuneração 110
Tabela 16 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação Chefe-Subordinado 112
Tabela 17 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Efetividade na Comunicação e
Aprendizagem Organizacional ........................................................................................... 113
Tabela 18 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação Trabalho e Vida
Pessoal............................................................................................................................... 114
Tabela 19 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Efetividade dos Processos de
Trabalho ............................................................................................................................ 116
Tabela 20 - Indicadores de QVT mais bem avaliados ......................................................... 117
Tabela 21 - Indicadores de QVT mais mal avaliados .......................................................... 118
Tabela 22 - Avaliações de QVT de Subordinados Atendentes e Administrativos................ 121
Tabela 23 - Correlações entre as Dimensões e os Fatores Críticos de QVT......................... 126
Tabela 24 - Correlações entre as variáveis da amostra, Média da QVT e Média dos Fatores
Críticos .............................................................................................................................. 130
Tabela 25 - Significado de QVT para os Gestores e Subordinados ..................................... 132
Tabela 26 - Palavras-chave que significam QVT e QVT em órgãos públicos segundo os
Gestores............................................................................................................................. 136
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1. INTRODUÇÃO
No cenário contemporâneo, da assim chamada sociedade pós-industrial, é inquestionável que,
entre os grandes desafios e responsabilidades dos Estados nacionais, ao redor do mundo, estão
os de melhorar as condições dos trabalhadores, promover o desenvolvimento sustentável, o
bem-estar, a inclusão social e a saúde pública, definindo-se políticas que proporcionem
melhor Qualidade de Vida para os povos.
Diante disto, seria de se esperar que a responsabilidade do aparelho estatal pela Qualidade de
Vida, de forma ampla, se traduzisse, também, em ações, políticas e programas visando à
Qualidade de Vida no Trabalho de seus próprios colaboradores – os servidores públicos.
Contudo, pelo menos no caso brasileiro, não é exatamente o que se tem verificado. De fato,
conforme se apresenta no Referencial Teórico deste estudo, diferentes autores reconhecem
que, embora a temática venha recebendo maior atenção nos últimos anos, ainda há certa
fragilidade na Qualidade de Vida no Trabalho desses servidores e uma tendência de se
utilizarem práticas que privilegiam o relaxamento imediato de tensões advindas do trabalho,
mas sem o devido diagnóstico de suas causas, nem o tratamento adequado de problemas
estruturais e de Gestão de Pessoas – alguns deles próprios da Administração Pública. Com
isso, tem se identificado um descompasso entre problemas existentes em organizações
públicas e as práticas de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho que adotam.
Por outro lado, o exame da literatura evidencia que a promoção da Qualidade de Vida no
Trabalho no Serviço Público pode ser vista sob três ângulos igualmente importantes: o do
bem-estar dos próprios servidores, o da satisfação dos usuários cidadãos e o da eficiência e
eficácia dos serviços prestados pelos órgãos públicos. Vale dizer, portanto, que cuidar da
Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários públicos brasileiros gera benefícios que se
refletem na sua própria Qualidade de Vida, tanto quanto na produtividade e qualidade dos
serviços que estas organizações prestam à comunidade (assistência social, saúde, educação,
transportes, entre outros). O tema, portanto, está relacionado, também, à cidadania, à
responsabilidade social e ao próprio Desenvolvimento Sustentável do país. Por isso, merece
mais investimento acadêmico para que novos conhecimentos teóricos sejam gerados, dando
elementos para a formulação de programas e políticas afins.
1
As considerações anteriores levaram o pesquisador a se interessar pelo assunto, também
porque atua na área de Gestão de Pessoas de autarquia pública brasileira e passou a se
questionar se haveria relações entre as concepções de gestores públicos acerca da Qualidade
de Vida no Trabalho e a avaliação que seus subordinados fazem sobre a mesma. Em outras
palavras, a maneira pela qual estes gestores compreendem o construto de Qualidade de Vida
no Trabalho (e as diversas variáveis que a ele estão ligadas, incluindo as práticas de Gestão de
Pessoas que utilizam) guardaria algum tipo de relação com a Qualidade de Vida que seus
subordinados percebem, em seus trabalhos? Esta foi a pergunta-problema que norteou o
estudo.
Para conduzi-lo, o pesquisador identificou um órgão público localizado no estado de Minas
Gerais, o qual faz parte de uma autarquia federal brasileira, mas que não é o mesmo em que
atua profissionalmente. O órgão pesquisado atende a mais de um milhão de pessoas e sua
missão envolve proteção e assistência aos trabalhadores e suas famílias, na região em que
atua. Como é mais detalhadamente exposto nesta dissertação, havia grande interesse nos
resultados do estudo por parte da mesma, pois se esperava que eles contribuíssem para
subsidiar as ações da sua Comissão de Qualidade de Vida no Trabalho.
Sob o ponto de vista teórico, a revisão que foi feita para a realização do estudo (apresentada
no Título 3) discute diferentes definições e modelos conceituais sobre a Qualidade de Vida no
Trabalho – o que evidencia a sua complexidade, bem como as interfaces que tem com os
conceitos de Qualidade de Vida, Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social
Empresarial. Discute, também, as relações entre Gestão de Pessoas e Gestão da Qualidade de
Vida no Trabalho, assim como descreve trabalhos sobre Qualidade de Vida no Trabalho
realizados no setor público brasileiro, desde 2007.
Importante destacar que a revisão teórica realizada levou a identificar o modelo BPSO-96
(FRANÇA, 1996; LIMONGI-FRANÇA, 2010), um modelo que é considerado abrangente e
integrador, na medida em que avalia os fatores intervenientes na Qualidade de Vida no
Trabalho sob as dimensões biológica, psicológica, social e organizacional. Por essa razão, este
modelo conceitual (bem como um instrumento de pesquisa dele derivado – o “Questionário
2
Interfaces QVT & Administração”) foi escolhido para embasar a investigação sobre as
concepções dos gestores, após adaptações feitas para a realidade da Administração Pública.
Por sua vez, o levantamento dos trabalhos nacionais sobre Qualidade de Vida no Trabalho no
setor público levou a identificar o “Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT”
(MEDEIROS, 2007) que, além de ter sido desenvolvido, especificamente, para avaliação da
Qualidade de Vida no Trabalho neste setor específico, também é um questionário abrangente
e integrador, pois se baseia em diferentes modelos conceituais sobre o tema. Por essas razões,
este instrumento foi selecionado para a coleta de dados junto ao grupo de subordinados.
Sob o ponto de vista metodológico, o presente estudo se caracteriza como uma pesquisa
descritiva, que procurou atender a algumas recomendações também constantes na literatura
atual, entre as quais utilizar análises quantitativas e qualitativas para melhor compreensão do
tema e das variáveis a ele relacionadas e não se limitar a verificar o nível em que a Qualidade
de Vida no Trabalho se encontra na realidade pesquisada, mas também explorar e produzir
conhecimentos acerca do papel estratégico dos gestores, buscando, assim, uma perspectiva
menos diagnóstica e mais afim à noção de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho.
Espera-se que, desta forma, a pesquisa realizada possa trazer contribuições consoantes com os
objetivos propostos, enunciados na sequência.
3
2. OBJETIVOS
Objetivo Geral
Analisar as relações entre os fatores críticos associados às concepções de Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) pelos gestores de um órgão público federal brasileiro e a avaliação desta,
por seus subordinados.
Objetivos Específicos
1. Identificar a concepção dos gestores sobre QVT, a partir dos fatores críticos: conceito;
produtividade; legitimidade; nova competência; práticas e valores.
2. Identificar a concepção de QVT dos subordinados e como a avaliam, a partir das
dimensões: execução do trabalho; autorrealização; equidade no trabalho; relação com a
organização; adequação da remuneração; relação chefe-subordinado; efetividade da
comunicação; relação trabalho e vida pessoal; efetividade dos processos de trabalho.
3. Identificar a concepção dos gestores sobre as relações entre QVT, Qualidade de Vida,
Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentável.
4. Verificar se existem correlações estatisticamente significativas entre os resultados obtidos
nos objetivos específicos 1 e 2.
5. Verificar se existem diferenças na avaliação da QVT entre os subordinados que trabalham
diretamente com atendimento ao público externo e os que realizam somente tarefas
administrativas.
6. Analisar as variáveis da amostra (gênero, idade, estado civil, número de dependentes,
renda familiar, escolaridade, tempo de serviço no órgão público, nível do cargo, tipo de
função – dos Gestores e dos Subordinados) comparadas com os fatores críticos avaliados
pelos gestores e com as dimensões de QVT avaliadas pelos subordinados.
4
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Qualidade de Vida e Qualidade de Vida no Trabalho
A expressão “Qualidade de Vida” foi empregada pela primeira vez em 1964, quando o então
presidente norte-americano Lyndon Johnson afirmou que os objetivos do governo deveriam
ser medidos por meio da qualidade de vida que proporcionam às pessoas e não apenas por
meio de balanços contábeis de instituições bancárias (FLECK et al., 1999; MAGRI e
KLUTHCOVSKY, 2007).
Desde então, Qualidade de Vida (QV) passou a ser um termo cada vez mais utilizado e
abrangente (RUIZ, 2005). Sobre isso, Marques (1994) afirma que a QV deve estar presente
em todos os lugares e em todas as horas no meio em que se vive. Para o autor, os fatores
essenciais para o alcance da QV são: ter harmonia familiar; ter bom relacionamento com
colegas de trabalho; estar bem profissionalmente (que se resume em ter condições de
desempenhar bem o trabalho e ter bons líderes e subordinados); ter autoestima; estar bem
financeiramente; ter saúde física e mental.
Seidl e Zannon (2004) também se referem à abrangência do termo QV, explicando que ele é
utilizado em duas vertentes: na linguagem cotidiana, por pessoas da população em geral
(jornalistas, políticos, profissionais de diversas áreas e gestores ligados a políticas públicas); e
no contexto da pesquisa científica, em diferentes campos do saber (Economia, Sociologia,
Educação, Medicina, Enfermagem e Psicologia, entre outros). Para Minayo et al. (2000) a
noção de QV transita em um campo semântico polissêmico, relacionando-se a modo,
condições e estilos de vida, a ideias de desenvolvimento sustentável e ecologia, assim como
ao campo da democracia, do desenvolvimento dos direitos humanos e sociais.
A Organização Mundial da Saúde (OMS) definiu QV como “a percepção do indivíduo de sua
posição na vida, no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação
aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (THE WHOQOL GROUP, 1995, p.
1405). Essa definição tem sido uma das mais citadas na literatura sobre o assunto, tratando a
QV como uma construção subjetiva (percepção do indivíduo), multidimensional e composta
5
por dimensões positivas, como a mobilidade, e negativas, como a dor (DELFINO et al., 2012;
FLECK et al., 2000; MINAYO et al., 2000; RUIZ, 2005).
Keinert e Karruz (2002, p. 32) sublinham que as considerações sobre QV “envolvem aspectos
objetivos, passíveis de serem mensurados, mas também aspectos subjetivos, mais difíceis de
ser avaliados e considerados pelas políticas públicas”. Segundo eles, a QV pode ser
fundamentada em princípios baseados em três verbos básicos na vida humana: ser, amar e ter.
O primeiro verbo diz respeito às integrações com a sociedade como um todo, com a forma de
influenciar a vida e o ambiente onde está inserido o ser humano. O segundo refere-se às
necessidades de relações humanas e à identidade social, enquanto o terceiro pode ser
entendido pelas questões básicas necessárias à sobrevivência, como os recursos econômicos,
condições de habitação, emprego, educação e saúde. Limongi-França (2009, p. 260) é outra
autora que considera os múltiplos aspectos (objetivos e subjetivos) envolvidos na QV, ao
conceituá-la como “a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente
social e econômico e expectativas de vida, considerando-se o fórum individual”.
Cabe destacar que, não obstante as convergências apresentadas nas definições anteriores, o
conceito de QV ainda não é unânime, na literatura. Brum et al. (2012) consideram que o
consenso na formação desse conceito somente está associado ao fato de que a QV é
constituída por múltiplos fatores relacionados ao atendimento das necessidades básicas das
pessoas, como alimento, moradia, educação e trabalho, ao passo que Fleck et al. (1999, p. 20)
destacam que “a própria definição de qualidade de vida não consta na maioria dos artigos que
utilizam ou propõem instrumentos para sua avaliação”.
Com o exposto, verifica-se que o conceito de QV inclui fatores relacionados à atividade
laboral das pessoas e, nesse caso, aplica-se o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Entretanto, a distinção entre os dois termos não é tão simples. A esse respeito, Silva et al.
(2010, p. 12) assim se expressam:
Falar de QV e QVT não é uma empreitada simples. Em se tratando de variáveis
subjetivas, suas conceituações apresentam dissensão. Há quem as julgue
sobrepostas. Outros preferem tratá-las como variáveis independentes. Por fim, o
consenso tem convergido para o tratamento de tais variáveis dissociadamente, de
forma que a QVT seja representada como uma ramificação da QV.
6
Para Pedroso e Pilatti (2009), QV e QVT são conceitos próximos e com elevada inter-relação,
mas dissociados, enquanto Reis Junior et al. (2011), consideram que a QVT está relacionada,
diretamente, ao trabalho do indivíduo, mas sem estar isolada da vida dele fora da empresa.
Estas relações foram focalizadas pelo estudo de Martin (2012), que buscou identificar as
ligações entre os vários domínios que compõem a QV, coletando respostas espontâneas sobre
quais áreas da vida estão ligadas entre si. O estudo concluiu que o trabalho configura-se como
a segunda área com o maior número de relações com outros domínios da vida, perdendo
apenas para o item “dinheiro” e estando à frente de fatores significantes como família, lar,
educação e saúde.
Dessa forma, percebe-se que não existem limites claros para dissociar os conceitos de QV e
QVT. Para ilustrar essa questão, considere-se uma proposta de redução da jornada de
trabalho. Sua implantação afetaria positivamente a QVT em vista da redução do tempo de
trabalho possibilitar melhor concentração e disposição para o trabalho, ao passo que também
influenciaria positivamente a QV, porque as pessoas teriam mais tempo livre para se dedicar
às outras esferas de suas vidas (FERREIRA e PILATTI, 2012; PILATTI, 2012). Destaque-se
que Pilatti (2012) está entre os estudiosos que consideram a QVT como preponderante na
percepção da QV, devido à posição de destaque assumida pelo trabalho.
O conceito de QVT é recente, tendo sido criado na segunda metade do século XX. As
preocupações em torno do assunto surgiram na década de 1950, na Inglaterra, com Eric Trist.
Sua equipe realizou estudos sobre o trinômio Indivíduo / Trabalho / Organização e estes
estudos deram origem a uma linha de pesquisa que hoje é chamada de Qualidade de Vida no
Trabalho (ALVES, 2010; ATHAYDE e BRITO, 2010; FERNANDES, 1996; FRANÇA Jr. e
PILATTI, 2004; GOULART e SAMPAIO, 2004; HONÓRIO e MARQUES, 2001; LEITE
JÚNIOR et al., 2011; MARQUES et al., 2008; MOLINA e RUIZ, 2011; PADILHA, 2010;
RODRIGUES, 2009; RUIZ, 2007; SOUZA e MEDEIROS, 2007; TOLFO e PICCININI,
2001; VIMIEIRO et al., 2009).
Mas, embora as primeiras atenções ao tema tenham surgido a partir de 1950, a expressão
“Qualidade de Vida no Trabalho” só começou a ser usada no final da década de 1960.
Atribui-se a Irving Bluestone, funcionário da General Motors, nos Estados Unidos da
América (EUA), a primeira utilização do termo. A partir de então, o movimento em torno da
7
QVT tomou impulso, em virtude do aumento das preocupações sobre temas como a
responsabilidade social das empresas e os direitos civis, principalmente nos EUA, onde os
empresários se viram pressionados pela maior conscientização dos trabalhadores e pelo
aumento do escopo de suas responsabilidades sociais. Com isso, começou-se a pesquisar
melhores formas de organização e gerenciamento do trabalho para incrementar o bem-estar do
trabalhador e sua produtividade (MOLINA e RUIZ, 2011; PADILHA, 2010; SANTÁNNA et
al., 2011; SOUZA e MEDEIROS, 2007; TOLFO e PICCININI, 2001; VIEIRA e LIMONGIFRANÇA, 2003).
Especialmente a partir da década de 1970, as preocupações dos estudos sobre QVT (que antes
eram voltadas principalmente para a questão da produtividade), foram direcionadas à saúde e
ao bem-estar laboral, surgindo os primeiros movimentos estruturados de aplicação da QVT,
em algumas empresas estrangeiras. Todavia, da segunda metade da década de 1970 até o final
da mesma, houve uma paralisação no desenvolvimento dos estudos sobre a QVT – o que se
deu em virtude da crise energética (ou crise do petróleo), ocorrida, mundialmente, na década
em questão. Essa crise fez com que os empresários norte-americanos reavaliassem seus
modelos organizacionais e se focassem mais nos problemas da alta da inflação e da
substituição do petróleo por outras fontes energéticas (CAÑETE, 2004; HONÓRIO e
MARQUES, 2001; RODRIGUES, 2009; SANTÁNNA et al., 2011; SOUZA e MEDEIROS,
2007; TOLFO e PICCININI, 2001; VALLE e VIEIRA, 2004).
A partir de 1980, iniciou-se uma nova fase do desenvolvimento das abordagens sobre QVT,
motivada, entre outros fatores, pela influência do sucesso econômico japonês, pelo
acirramento da concorrência internacional e pela busca, por parte das empresas, de novas
formas de incremento da produtividade e da competitividade (HONÓRIO e MARQUES,
2001; PESSOA e NASCIMENTO, 2008; SANTÁNNA et al., 2011; SOUZA e MEDEIROS,
2007; TOLFO e PICCININI, 2001).
O processo de globalização, impulsionado na década de 1990, gerou algumas mudanças para
as organizações mundiais (aumento da diversidade cultural, novos modos de produção e
administração), que culminaram em novos modelos para a Gestão de Pessoas. Nesse contexto,
a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) tomou mais força e se disseminou em
outros países (VIEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2003).
8
Sobre a evolução do movimento em torno da QVT, Noor e Adbullah (2012) argumentam que,
diante das mudanças sociais e demográficas ocorridas ao longo dos anos, o indivíduo
contemporâneo funciona efetivamente apenas quando o trabalho e a vida das pessoas estão
equilibrados e essa constatação ajudou a impulsionar os estudos em QVT. Guidelli e
Bresciani (2010), por sua vez, destacam que a QVT passou por várias transformações, desde
1950, deixando de englobar somente disciplinas da saúde para agregar também conteúdos da
Psicologia, Sociologia e Administração. Já Mirkamali e Thani (2011), sintetizam a evolução
da QVT, lembrando que, desde o início de sua breve existência, ela já foi vista como: uma
variável, uma abordagem, uma série de métodos, um movimento, tudo, um assunto ético. Para
esses últimos autores, o tema ainda está em construção e em estágio de dinâmico
desenvolvimento.
SantÁnna et al. (2011) analisando os avanços e limitações, e também tecendo críticas aos
estudos sobre o tema, consideram os seguintes pontos:
•
existe predominância de estudos quantitativos, sendo desejável uma complementação com
estudos de natureza qualitativa, para melhor compreensão da dinâmica das situações
estudadas;
•
a maioria dos trabalhos limita-se a verificar o nível em que a QVT se encontra, deixando
para segundo plano a análise da complexidade das variáveis que influenciam sua
configuração;
•
há reduzido número de estudos alicerçados no entendimento da QVT sob a percepção dos
próprios indivíduos pesquisados;
•
há um caráter elitista de diversos estudos e intervenções nesse campo, dado seu foco,
durante longo tempo, na alta e média administrações, em especial de grandes corporações;
•
há que se salientar a busca pela compreensão da QVT sob uma perspectiva menos
diagnóstica e mais relacionada à noção de gestão.
Os autores citados destacam, ainda, que o estágio atual dos estudos sobre QVT visa resgatar a
humanização do ambiente organizacional (em detrimento do estereótipo do workaholic,
consagrado na década de 1980) e que a vigente fase da QVT busca extrapolar os limites
intramuros das organizações e trabalhar a questão do bem-estar de forma mais global,
9
substituindo o estresse e o sedentarismo pelo equilíbrio físico e psicológico entre o trabalho e
o lazer.
Referindo-se ao cenário atual da QVT, Limongi-França, em entrevista concedida a Ferreira e
Pilatti (2013), considera que ele é amplo e diversificado. Segundo a entrevistada, hoje, a QVT
é encarada como valor, ferramenta, produto, serviço e resultados. Ela também afirma que o
principal elemento que impacta a evolução do tema é a ampla presença da tecnologia.
Em resumo, estudiosos do assunto reconhecem que, ainda que recente e em estágio pouco
avançado de desenvolvimento de uma disciplina científica, o movimento da QVT demonstra o
vigor e a longevidade próprios dos movimentos que vão além dos modismos de alguns
instrumentos gerenciais (MEDEIROS e OLIVEIRA, 2011; PILATTI, 2012; SOUZA e
FONTES, 2010).
Especificamente no Brasil, referências à QVT não são frequentes antes da década de 1990.
Estudos como os de Leite Júnior et al. (2011), Molina e Ruiz (2011), Rodrigues (2009),
SantÁnna et al. (2011) e Vieira e Limongi-França (2003) relatam fatos sobre a história da
QVT, mas não a mencionam, no Brasil, antes de 1990. As publicações de Quirino e Xavier
(1987) e de Fernandes e Gutierrez (1988) foram as nacionais mais antigas encontradas sobre o
tema e tratavam a QVT como algo novo, no Brasil da época. De fato, autores como David e
Bruno-Faria (2007), Garcia (2007) e Tolfo e Piccinini (2001) consideram que os esforços
brasileiros em QVT são tardios.
Lima (1994) descreve um período histórico que explica porque a QVT tomou força no solo
brasileiro a partir da década de 1990. Para a autora, a abertura do mercado nacional
promovida pelo governo Collor, em 1990, teve como uma de suas consequências a
implantação de programas de Qualidade Total nas empresas locais. Esses programas visavam
ganhos de qualidade e produtividade para as organizações, mas não eram acompanhados, no
Brasil, de contrapartidas para os funcionários (como se via em empresas estrangeiras,
sobretudo no Japão). Identificado esse descompasso nos programas brasileiros de Qualidade
Total, começou-se a buscar, na QVT, as compensações justas aos colaboradores. Esse
processo ajudaria na consolidação dos programas de Qualidade Total, como considera a
autora.
10
Outros fatores que explicam o fato de que a QVT, no Brasil, ganhou importância nas esferas
acadêmicas e empresariais, a partir da década de 1990, foram os problemas judiciais (e,
consequentemente, financeiros) gerados por reclamações trabalhistas relacionadas à saúde
funcional (CAÑETE, 2004). Esse impulso foi influenciado, também, pelo processo de
globalização, que exportou os modelos gerenciais utilizados por norte-americanos para outros
países (VIEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2003).
De acordo com Garcia (2007) e SantÁnna et al. (2011), hoje, os estudos da QVT no Brasil
estão nos mesmos rumos dos que são desenvolvidos mundialmente, tendo como enfoque o
resgate da humanização do trabalho, com base na visão holística do ser humano e no
equilíbrio entre o trabalho e o lazer.
3.2 Modelos, definições e benefícios da Qualidade de Vida no Trabalho
O fato do movimento da QVT ainda ser relativamente recente e se encontrar em estágio pouco
avançado do desenvolvimento de uma disciplina científica, justifica que ainda exista muita
confusão sobre os significados técnicos e teóricos sobre esse conceito. Tendo isso em vista,
Limongi-França (2010) classifica as diferentes visões que têm exercido influência sobre ele
em três escolas de pensamento: Escola Socioeconômica, Escola Condição Humana no
Trabalho e Escola Organizacional. A primeira concebe a QVT sob a ótica das relações de
trabalho e suas contradições na sociedade pós-industrial, as quais impactam o bem-estar das
pessoas. Entre elas está o maior tempo dedicado às atividades laborais (em detrimento do que
é dedicado a atividades familiares, culturais e de lazer), as pressões advindas de novas
tecnologias e os novos vínculos trabalhistas (terceirizações, trabalho à distância, por
exemplo). Segundo Ruiz (2007, p. 44), a Escola Socioeconômica representa
[...] uma vertente em que a QVT é colocada num contexto mais amplo, como uma
questão de ética, cidadania e responsabilidades compartilhadas (ou multiplicadas)
em prol do desenvolvimento econômico, social, científico e cultural da sociedade,
garantindo-lhe mais saúde e conhecimento. Desta maneira, alinha-se com o
conceito de desenvolvimento sustentável preconizado pela Comissão Mundial
sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU.
11
Vale ainda chamar a atenção para o fato de que, na Escola Socioeconômica tem destaque o
conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que será tratado mais à frente, neste
trabalho.
A segunda escola de pensamento sobre QVT – a chamada Escola da Condição Humana no
Trabalho – baseia-se no enfoque biopsicossocial da saúde, derivado da medicina
psicossomática. Propõe uma visão integrada (holística) do ser humano ao considerar que ele é
um complexo sociopsicossomático, ou seja, tem potencialidades biológicas, psicológicas e
sociais que respondem, simultaneamente, por suas condições de vida (FRANÇA, 1996;
LIMONGI-FRANÇA, 2010). Esta visão, de acordo com Ruiz (2005; 2007), está em
conformidade com a conceituação de saúde como um estado de completo bem-estar físico,
mental e social adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em 1986. Também está
de acordo com os esforços da mesma organização para definir QV de forma multifatorial
(saúde física, saúde psicológica, nível de independência, relações sociais e meio ambiente),
em oposição a critérios meramente econômicos que prevaleciam até aquela época.
Em definições que se alinham a essa escola de pensamento, Dolan (2006 apud OGATA e
SIMURRO, 2009, p. 7) se refere à QVT como “um conceito e uma filosofia que visam
melhorar a vida dos empregados dentro das instituições, de modo que eles tenham maior
envolvimento e satisfação no trabalho e menos estresse e exaustão”, enquanto LimongiFrança (2009, p. 275) caracteriza a QVT como o “conjunto das escolhas de bem-estar único e
individualizado que proporciona autoestima positiva, percepção de equilíbrio, hábitos
saudáveis e prontidão para o desempenho no trabalho saudável”.
A última escola de pensamento de QVT proposta por Limongi-França (2010) – a Escola
Organizacional – baseia-se na constatação de que a QVT envolve dimensões específicas do
local onde as relações de produção ocorrem e, por isso mesmo foi seu berço. Conforme
lembra a citada autora, por paradoxal que possa parecer, Taylor foi o primeiro marco desta
escola, já que buscava as melhores técnicas e métodos a serem usados pelos empregados.
Posteriormente, o movimento das Relações Humanas, iniciado por Mayo e seguido por outros
estudos e abordagens mais recentes na Administração, contribuíram para consolidar a visão
Organizacional da QVT.
12
Richard Walton é um grande clássico no movimento em torno da QVT e o maior expoente da
Escola Organizacional, sendo considerado o pioneiro na criação de um modelo de avaliação
da mesma. Sobre o modelo de Walton, Silva et al. (2010, p. 13), afirmam que
[...] mesmo depois de quase quatro décadas da sua publicação é considerado o mais
completo modelo, sendo assim é o mais utilizado, principalmente por estudiosos da
administração de recursos humanos e da psicologia organizacional.
Outros autores reconhecem que se trata, também, de um dos modelos mais aceitos e utilizados
por pesquisadores brasileiros (GARCIA, 2007; GOULART e SAMPAIO, 2004; SILVA et al.,
2010; TIMOSSI et al., 2009; VASCONCELOS et al., 2012). Silva et al. (2010) avaliam,
ainda, que o modelo de Walton é o mais completo por contemplar o maior número de critérios
entre os modelos clássicos da QVT, embora não explore tanto os aspectos físicos e biológicos
do ser humano.
O modelo em questão compõe-se de oito critérios (ou dimensões) da QVT e seus respectivos
indicadores (ou variáveis): compensação justa e adequada; condições de trabalho seguras e
saudáveis; oportunidades imediatas para desenvolver e usar as capacidades humanas;
oportunidades futuras para o crescimento contínuo e a garantia de emprego; integração social
na organização; constitucionalismo na organização; trabalho e espaço total na vida do
indivíduo; relevância social no trabalho. Cada um dos critérios tem seus respectivos
subcritérios, variáveis ou indicadores que contribuem, em seu conjunto, para construção de
uma nova cultura organizacional, pois se referem a princípios básicos de bem-estar individual
e organizacional (RIEGER, 2002). Cumpre notar que Walton (1975 apud FERNANDES,
1996, p. 43-44) considerava que a expressão Qualidade de Vida no Trabalho “tem sido usada
para designar uma preocupação com o resgate de valores humanísticos e ambientais, que vêm
sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento
econômico”. Portanto, em boa medida, a visão do autor também representa a influência da
chamada Escola Socioeconômica na abordagem da QVT.
Hackman e Oldham (1975) são outros estudiosos considerados como referências pioneiras na
literatura sobre QVT, representando a Escola Organizacional. Estes autores inovaram ao criar
e validar um instrumento que ajudou a sustentar uma teoria prévia que afirmava que algumas
dimensões do trabalho (variedade de habilidades, identidade com a tarefa, significância da
13
tarefa, autonomia e retroação / feedback) podem influenciar decisivamente fatores como
motivação, desempenho, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Além disso, o modelo de
Hackman e Oldham (1975) destaca que todo esse processo é moderado pela necessidade
individual de crescimento de cada pessoa. Destaque-se que, segundo SantÁnna et al. (2011),
este modelo – chamado das Dimensões Básicas da Tarefa – tem exercido especial influência
nos estudos contemporâneos sobre QVT.
Outro modelo característico da Escola Organizacional frequentemente utilizado em estudos
sobre o tema é o de Werther e Davis (1983 apud FERNANDES, 1996; FERREIRA e
STEFANO, 2008; TIMOSSI et al., 2009), os quais atribuem à QVT vários elementos
distribuídos entre três grupos: organizacionais, ambientais e comportamentais. Os elementos
organizacionais são as atividades, cargos, departamentos, objetivos, organização e propósitos.
Como ambientais, consideram-se os elementos culturais, competitivos, econômicos,
governamentais, históricos, sociais e tecnológicos. Já a motivação, as necessidades de
recursos humanos e a satisfação são classificadas como elementos comportamentais.
Para Nadler e Lawler (autores também considerados clássicos na literatura sobre QVT,
conforme Medeiros, 2007), há seis fatores que são vitais para os programas de QVT:
percepção da necessidade do programa; foco nos problemas diagnosticados na organização;
estrutura adequada para identificação e solução dos problemas; compensações projetadas para
as pessoas e para os resultados; sistemas múltiplos afetados; participação ampla dos membros
da organização. Os seis citados fatores devem ser completados com outros três, considerados
pelos autores como essenciais ao sucesso de projetos de QVT: projeto adequado ao contexto
organizacional; mudanças no sistema de gerenciamento e disposições organizacionais;
comprometimento da alta gerência com o projeto. Ressalte-se que, segundo Alves (2010) e
SantÁnna et al. (2011), o modelo de Nadler e Lawler, publicado em 1983, demonstrou a
evolução da importância das pessoas, pois buscou sua integração nas decisões corporativas e,
com isso, conseguiu enriquecer o ambiente de trabalho e melhorar as questões da
produtividade e satisfação.
A obra de Huse e Cummings1, publicada em 1985, é mais uma considerada clássica nos
estudos sobre QVT e, como as anteriores, pode ser classificada na Escola Organizacional.
1
HUSE, E. F.; CUMMINGS, T. F. Organization development and change. 3. ed. St. Paul: Ed. Minn, 1985.
14
Para Cummings e Worley (2009), em edição mais recente e atualizada da obra original, a
QVT se insere no contexto chamado de Organization Development and Change – teoria de
Desenvolvimento Organizacional que tem como objetivo orientar a mudança empresarial
direcionada para a resolução de problemas, responsabilidade, QVT e efetividade. Neste
contexto, os autores apontam as dimensões que trariam ao indivíduo uma melhor QVT. São
elas: recompensa adequada; segurança e saúde no trabalho; desenvolvimento das capacidades
humanas; crescimento profissional; integração social; direitos dos trabalhadores; espaço total
de vida fora e dentro do trabalho (equilíbrio entre o tempo dedicado à vida profissional e à
pessoal); relevância social. Para operacionalizar sua teoria, Huse e Cummings (1985 apud
MEDEIROS, 2007) apontam quatro iniciativas para programas em QVT: participação do
trabalhador, projeto do cargo, inovação no sistema de recompensa e melhora no ambiente de
trabalho.
No Brasil, Fernandes e Rodrigues são considerados clássicos representantes da Escola
Organizacional (RUIZ, 2007). Em uma das primeiras definições nacionais, Fernandes e
Gutierrez (1988) definiram QVT, com base nas concepções de Walton, como algo novo (que
envolvia atos legislativos para proteger o trabalhador e para atendê-lo em suas necessidades e
aspirações humanas). Ressalte-se que essa definição se apóia na ideia de humanização do
trabalho e na responsabilidade social da empresa, elementos característicos da concepção de
QVT pela Escola Socioeconômica.
Rodrigues (2009, p. 21), por seu turno, apresentou definição baseada nos modelos de Walton,
Westley, Davis e Werther, Nadler e Lawler, Huse e Cummings (clássicos antes citados):
Entendemos aqui por Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – a resultante direta
da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não
dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em
diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas dos
indivíduos pertencentes a uma organização.
A este ponto, cabe apresentar outras definições de QVT encontradas em obras mais recentes.
Observe-se que, em algumas delas, predominam uma ou outra das concepções antes
apresentadas e, em outras, há uma conjugação de diferentes concepções. Conte (2003, p. 33),
por exemplo, associou a QVT com as necessidades dos trabalhadores e com a produtividade
empresarial, com a seguinte definição:
15
Podemos entendê-la como um programa que visa facilitar e satisfazer as
necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo
como ideia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais
estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho.
Já Royuela et al. (2008) consideram que o foco das definições acadêmicas internacionais
sobre QVT está na percepção do indivíduo sobre seus sentimentos e ambiente. Os autores
apontam, como referência na tentativa de construção de uma definição consensual, o trabalho
de Marcel e Dupuis (2006 apud ROYUELA et al., 2008), que expandiram para a QVT uma
definição anteriormente criada por eles mesmos para a QV, qual seja: “QV, em um
determinado momento, é um estado que corresponde ao nível alcançado por uma pessoa na
busca de seus objetivos hierarquicamente organizados” (MARCEL e DUPUIS, 2000 apud
ROYUELA et al., 2008, p. 401).
Aziz et al. (2011, p. 150) definiram QVT enfatizando as relações laborais como “a qualidade
do relacionamento entre empregados e o ambiente total de trabalho”. Mirkamali e Thani
(2011) especificaram elementos presentes nessas relações, considerando a QVT como uma
estrutura dinâmica que envolve conceitos como segurança no trabalho, sistemas de
recompensas, fluxos de trabalho, oportunidades de desenvolvimento educacional e de
trabalho, bem como participação na tomada de decisões. Para estes últimos autores, a QVT
deve ser um programa abrangente, que aumente a satisfação dos membros empresariais,
reforce sua aprendizagem com o ambiente e os ajude a gerir mudanças.
Ainda mais recentemente, Ouppara e Sy (2012) classificaram a QVT não como uma técnica,
mas como uma filosofia adotada por muitas organizações contemporâneas para equilibrar os
negócios com as necessidades humanas e sociais. Com foco nessas necessidades, Pilatti
(2012, p. 20) definiu QVT como “a percepção do indivíduo dos pontos favoráveis e
desfavoráveis de um ambiente laboral”.
Em síntese, o exame da literatura indica que, realmente, não há consenso nas definições sobre
QVT. Os pontos comuns mais encontrados referem-se ao fato de se tratar de um construto
multidimensional (cuja percepção depende dos paradigmas de cada indivíduo) que visa a uma
maior humanização do trabalho (ATHAYDE e BRITO, 2010; BOTH et al., 2008; BRAZ et
al., 2011; DARGAHI e SERAGI, 2007; FERNANDES, 1996; FERREIRA, M. C. et al.,
2009; GUTIERREZ e VILARTA, 2007; HONÓRIO e MARQUIES, 2001; LEITE JÚNIOR
16
et al., 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2009; MOLINA e RUIZ, 2011; MONACO e
GUIMARÃES, 2000; ROCHA e FELLI, 2004; SANTÁNNA et al., 2011; SARAJI e
DARGAHI, 2006; SILVA et al., 2010; TEIXEIRA e RUIZ, 2013; VENSON et al., 2011).
Por outro lado, a falta de consenso é explicada em decorrência de se tratar de uma área de
estudos recente, que vem sendo objeto de constante e rápida evolução, com reformulações
frequentes. Sendo assim, é importante que as diversas definições (e respectivos modelos
teóricos) se completem, a fim de contribuir para o avanço conceitual do assunto (RUIZ, 2007;
SOUZA e FONTES, 2010).
Neste sentido, Medeiros e Oliveira (2011), apresentaram um modelo conceitual que abrange
10 dimensões da QVT, em conformidade com a literatura clássica e contemporânea sobre o
tema. Essas dimensões são descritas a seguir:
•
Execução do Trabalho – aborda, especificamente, a tarefa ou o trabalho desenvolvido
pelo sujeito, ou seja, refere-se às características objetivas do trabalho;
•
Autorrealização – refere-se ao quanto o trabalho proporciona satisfação e realização
para o indivíduo que o desempenha, seja na profissão ou na vida pessoal;
•
Equidade no Trabalho – envolve a disposição de reconhecer, igualmente, o direito de
cada indivíduo no espaço de trabalho;
•
Relação com a Organização – contempla os valores, princípios e normas da organização;
•
Organização do Trabalho – reporta-se às formas e aos arranjos organizacionais, o que
inclui processos de trabalho, procedimentos administrativos e políticas organizacionais;
•
Adequação da Remuneração – estabelece a relação entre a realização do trabalho e sua
devida remuneração;
•
Relação Chefe-Subordinado – implica na satisfação do funcionário no que concerne ao
seu relacionamento tanto pessoal como profissional com seu chefe;
•
Efetividade da Comunicação e Aprendizagem Organizacional – representa o nível de
eficácia do processo de transmissão de informações na organização, em todas as direções,
assim como a possibilidade de se qualificar no trabalho;
•
Relação Trabalho e Vida Pessoal – reflete as relações entre as atividades profissionais e
a vida pessoal dos trabalhadores;
•
Efetividade dos Processos de Trabalho – relaciona-se com a forma de trabalho da
organização e sua contribuição para o alcance das metas organizacionais.
17
Convém destacar que o modelo em questão deu origem a um instrumento para avaliação da
QVT no Serviço Público brasileiro – instrumento esse utilizado no presente estudo e que será,
posteriormente, mais bem descrito.
O modelo BPSO-96 (que também subsidia conceitualmente este trabalho) foi elaborado e
validado na década de 1990 por Limongi-França (FRANÇA, 1996; LIMONGI-FRANÇA,
2010). Trata-se de um modelo que é considerado abrangente e integrador, na medida em que
avalia os fatores intervenientes na QVT das pessoas sob quatro dimensões:
•
dimensão biológica, que se refere às características constitucionais herdadas e congênitas,
incluindo os diferentes órgãos e sistemas que promovem o funcionamento do corpo
humano (como sistema glandular, cardiovascular, gastrointestinal, entre outros), inclusive
a resistência e a vulnerabilidade do corpo;
•
dimensão psicológica, que corresponde aos processos afetivos, emocionais e intelectuais,
conscientes ou inconscientes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o afeto e o
jeito de se relacionar com as pessoas e com o mundo que as rodeia;
•
dimensão social, relativa à incorporação e influências dos valores, das crenças e
expectativas das pessoas com as quais se convive, dos grupos sociais e das diferentes
comunidades com as quais o indivíduo entra em contato durante sua vida, desde o
nascimento. Inclui o papel na família, no trabalho e em grupos e comunidades a que cada
pessoa pertence e de que participa, o meio ambiente e a localização geográfica e também a
influência do ambiente físico e as características ergonômicas dos objetos que utiliza;
•
dimensão organizacional, que envolve aspectos específicos do local onde as relações de
produção ocorrem como: relações de trabalho, cultura, políticas, práticas e valores,
processos de gestão e de controle, tecnologia, tempos e movimentos, produtividade,
qualidade, critérios de competência e excelência, relações com o mercado.
Importa destacar, todavia, que, independentemente do modelo teórico e definição adotados
em cada estudo, é consenso na literatura que a atenção à QVT traz inúmeros benefícios, tanto
para as pessoas quanto para as organizações. No Quadro 1, são apresentados alguns desses
benefícios.
18
Quadro 1 - Benefícios da QVT para as organizações e seus colaboradores
REFERÊNCIAS
BENEFÍCIOS
Alves (2011); Amorim (2010); Balassiano et al. (2011); Braz et
al. (2011); Cavassani et al. (2006); Conte (2003); Fernandes
(1996); Fernandes e Gutierrez (1988); Fernandes e Rendón
(1992); Ferreira, M. C. et al. (2009); Ferreira, R. R. et al.
(2009); Freitas e Souza (2008); Honório e Marques (2001);
Karpinski e Stefano (2008); Limongi-França (2010); LimongiFrança e Arellano (2002); Magri e Kluthcovsky (2007);
Monaco e Guimarães (2000); Nadler e Lawler (1983 apud
SANTÁNNA et al., 2011); Nespeca e Cyrillo (2011); Noor e
Abdullah (2012); Oliveira e Limongi-França (2005); Pereira
(2012); Regis Filho e Lopes (2001); Souza e Fontes (2010);
Trierweiler e Silva (2007); Vasconcelos et al. (2012); Venson
et al. (2011); Vieira e Limongi-França (2003)
Alves (2011); Celik e Oz (2011); Dargahi e Seragi (2007),
Karpinski e Stefano (2008); Noor e Adbullah (2012); Ouppara e
Sy (2012); Regis Filho e Lopes (2001)
Incremento da produtividade
Aumento do envolvimento e/ou
participação e/ou comprometimento dos
funcionários
Alves (2011); Dargahi e Seragi (2007); França Jr. e Pilatti
(2004); Karpinski e Stefano (2008); Limongi-França e
Rodrigues (2002); Oliveira (2011); Regis Filho e Lopes (2001);
Venson et al. (2011); Vieira e Limongi-França (2003)
Melhoria na motivação
Alves (2011); França Jr. e Pilatti (2004); Limongi-França e
Rodrigues (2002); Nespeca e Cyrillo (2011)
Diminuição dos níveis de estresse
Alves (2011); Noor e Abdullah (2012); Souza e Fontes (2010)
Redução de despesas relacionadas à saúde
do trabalhador
Alves (2011); Nespeca e Cyrillo (2011); Oliveira (2011);
Pereira (2012); Vasconcelos et al. (2012)
Melhora a saúde física e emocional
Amorim (2010); Fischer e Novelli (2008); Garcia (2007); Reis
Junior et al. (2011); Venson et al. (2011)
Vantagem/diferencial competitiva(o) para
as empresas
Amorim (2010); Freitas e Souza (2008)
Melhora do clima ou ambiente
organizacional
An et al. (2011); Dallimore e Mickel (2006); Ferreira, M. C. et
al. (2009); Ouppara e Sy (2012); Vieira e Limongi-França
(2003)
Aziz et al. (2011); Karpinski e Stefano (2008); Noor e Abdullah
(2012); Reis Junior et al. (2011); Seragi e Dargahi (2006)
Melhora da eficiência e da eficácia do
serviço
Melhora na capacidade de atração e
retenção de talentos
Braz et al. (2011); Dallimore e Mickel (2006); Oliveira (2011)
Melhoria das condições de vida dos
trabalhadores
Braz et al. (2011); Cavassani et al. (2006); Ferreira, M. C. et al.
(2009); Ferreira, R. R. et al. (2009); Noor e Abdullah (2012);
Oliveira e Limongi-França (2005); Vasconcelos et al. (2012)
Aumento do Bem-Estar dos indivíduos
inseridos nas empresas
Cavassani et al. (2006); França Jr. e Pilatti (2004)
Aumento da lucratividade ou resultados
Celik e Oz (2011); Limongi-França e Rodrigues (2002);
Vasconcelos et al. (2012)
Fonte: elaborado pelo autor
Redução do índice de rotatividade
19
Quadro 1 - Benefícios da QVT para as organizações e seus colaboradores (continuação 1)
REFERÊNCIAS
BENEFÍCIOS
Cheremeta et al. (2011); Conte (2003); Karpinski e Stefano
(2008); Magri e Kluthcovsky (2007); Pereira (2012); Timossi et
al. (2009); Vasconcelos et al. (2012)
Aumento da qualidade do trabalho e dos
produtos/serviços
Dargahi e Seragi (2007)
Melhor uso das habilidades e da força de
trabalho existentes e ambiente de trabalho
mais profissional e eficiente
Fernandes (1996); Fernandes e Gutierrez (1988); Fernandes e
Rendón (1992); Honório e Marques (2001); Karpinski e
Stefano (2008); Mirkamali e Thani (2011); Monaco e
Guimarães (2000); Nadler e Lawler (1983 apud SANTÁNNA
et al., 2011); Nespeca e Cyrillo (2011); Noor e Abdullah
(2012); Oliveira (2011); Regis Filho e Lopes (2001); Timossi et
al. (2009); Vasconcelos (2001); Vasconcelos et al. (2012);
Vieira e Limongi-França (2003)
Melhora na satisfação dos colaboradores
Ferreira, M. C. et al. (2009); Freitas e Souza (2008); LimongiFrança e Rodrigues (2002)
Melhoria do comportamento do
funcionário no atendimento aos clientes
internos e externos, gerando o aumento da
satisfação destes últimos
França Jr. e Pilatti (2004)
Menos problemas de dependência química
nas corporações
França Jr. e Pilatti (2004); Karpinski e Stefano (2008);
Limongi-França e Rodrigues (2002); Oliveira (2011);
França Jr. e Pilatti (2004); Limongi-França e Rodrigues (2002)
Redução do absenteísmo funcional
Redução de conflitos
França Jr. e Pilatti (2004); Oliveira (2011)
Diminuição do número de afastamentos,
em geral
França Jr. e Pilatti (2004); Oliveira (2011)
Prevenção e redução dos índices de
acidentes e/ou doenças do trabalho
Freitas e Souza (2008)
Melhoria do contato entre os colaboradores
e os fornecedores
Garcia (2007)
Pode auxiliar no alcance das metas
empresariais
Karpinski e Stefano (2008)
Mais disposição e energia
Melhoria na comunicação empresarial
Karpinski e Stefano (2008); Vieira e Limongi-França (2003)
Redução de custos
Torna os colaboradores mais orgulhosos de
fazer parte da organização
Karpinski e Stefano (2008); Monaco e Guimarães (2000)
Possibilita o desenvolvimento pessoal,
profissional e social
Karpinski e Stefano (2008); Noor e Abdullah (2012); Saragi e
Dargahi (2006)
Karpinski e Stefano (2008); Vasconcelos (2001); Venson et al.
(2011)
Limongi-França (2010, p. 33)
Melhora da imagem organizacional
Desenvolvimento de felicidade / alegria
“Aumenta-se a possibilidade de viver
melhor na empresa”
20
Quadro 1 - Benefícios da QVT para as organizações e seus colaboradores (continuação 2)
REFERÊNCIAS
BENEFÍCIOS
Limongi-França e Rodrigues (2002)
Redução dos índices de insatisfação
salarial, sabotagem, militância sindical e
ações na Justiça do Trabalho
Mirkamali e Thani (2011)
Contribui para que os colaboradores
fiquem mais preparados para gerir
mudanças
Mirkamali e Thani (2011)
Contribui para reforçar a aprendizagem
com o ambiente
Noor e Abdullah (2012)
Gera um aumento do prazo de
relacionamento com os clientes, o que leva
ao crescimento das empresas
Ouppara e Sy (2012)
Criação de mais oportunidades de
participação para os empregados
SantÁnna et al. (2011)
Pode tornar os empregados mais
responsáveis e autônomos
Atitude mais favorável no trabalho
Desenvolvimento de segurança
Redução da fadiga
Outra forma de apresentar os benefícios de programas relacionados à QV nos ambientes de
trabalho é oferecida por Chapman (2005 apud OGATA e SIMURRO, 2009). O autor, como
coordenador da certificação em Gestão de Programas de Qualidade de Vida e Bem-Estar nas
organizações do National Wellness Institute, sediado nos EUA, distingue benefícios tangíveis
(redução do absenteísmo por doenças, diminuição do uso do sistema de saúde e diminuição
do turnover) dos intangíveis (melhoria na imagem da organização, aumento da moral e
lealdade dos funcionários, diminuição dos conflitos na organização, aumento da
produtividade dos funcionários). Vale comentar que, referindo-se aos EUA, representante do
mesmo instituto considera que:
[...] há uma tendência para ver qualidade de vida como uma forma ampla de reduzir
custos em assistência médica. No Brasil, uma gama mais ampla de benefícios
ligados ao bem-estar é suscetível de ser abraçada, incluindo o aumento da
produtividade, o prazer de viver e a oportunidade de ajudar as pessoas. Se isso
realmente se concretizar, o movimento do bem-estar terá mais sucesso em envolver
os empregados, suas famílias e a comunidade em geral. O engajamento mais amplo
possibilita o empoderamento das pessoas e representa um grande avanço sobre os
modelos existentes (ALLEN apud OGATA e SIMURRO, 2009, apresentação).
Em se tratando de benefícios para a produtividade das organizações, também vale considerar
que, embora possam ser difíceis de medir (LIMONGI-FRANÇA, 2010; OGATA e
21
SIMURRO, 2009), no exterior já se contabilizaram ganhos financeiros dos investimentos em
QVT, conforme se observa na Tabela 1.
Tabela 1 – Custo/Benefício dos investimentos em QVT
EMPRESA
VALOR INVESTIDO x RETORNO (em US$)
GM
Equitable Life
Motorola
Gillete
1 = 6,0
1 = 5,5
1 = 3,0
1 = 2,5
Fonte: American University apud França Jr. e Pilatti (2004)
Estudos recentes no contexto da QVT têm focalizado, especialmente, os benefícios do
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Um deles é o de Zare et al. (2012), o qual
identificou que o desequilíbrio entre o tempo particular e o profissional pode afetar
negativamente a QVT das pessoas. Por outro lado, a pesquisa realizada por Dallimore e
Mickel (2006) apresenta evidências de que a adequada integração entre a vida pessoal e a
profissional dos empregados gera benefícios para os colaboradores (como, por exemplo,
menos estresse e pressão, melhor controle do trabalho e mais tempo para a família) e para os
empregadores (por exemplo, redução do absenteísmo e aumento do desempenho
organizacional). Para demonstrar a importância do tema, essas autoras mencionam grandes
campanhas privadas e até governamentais (nos EUA e em países da União Européia, como
França e Inglaterra) que desenvolvem programas para que as pessoas equilibrem o tempo
profissional e o pessoal.
Mas, além dos benefícios para as organizações e para os colaboradores, Souza e Fontes
(2010) destacam que os investimentos em QVT beneficiam todos os stakeholders de uma
organização, desde os trabalhadores e seus dependentes, passando por clientes e acionistas,
até as comunidades externas que interagem com a empresa. Referindo-se, especificamente, a
servidores públicos, Ferreira, R. R. et al. (2009, p. 155) realçam que melhorar a QVT desta
categoria profissional contribui “para o exercício da cidadania dos clientes (cidadãos) dessa
organização”. Por seu turno, Noor e Abdullah (2012) chamam a atenção para o fato de que a
QVT leva a uma melhor sociedade, com mais inovação e sucesso.
Portanto, é inegável que os investimentos em QVT resultam em benefícios para as
organizações e seus funcionários, tanto quanto para a sociedade como um todo. Por isso, é
22
importante mencionar a crítica que faz Padilha (2010, p. 558) sobre a utilização da QVT em
algumas empresas. Para a autora, muitas delas empregam práticas de QVT como um “meio”
para se obter a produtividade, quando a visão deveria ser de “fim”, pois seu alcance já seria
um grande resultado para as organizações e seus colaboradores, além de se configurar em uma
“humanização do capital”.
Para que se compreenda melhor essa posição de Padilha (2010), assim como a de outros
estudiosos que tratam do tema, importa que se contemplem, mais detalhadamente, as relações
entre Gestão de Pessoas (GP) e Gestão da QVT (GQVT).
3.3 Gestão de Pessoas e Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
Atualmente, as pessoas são vistas como o principal diferencial competitivo nas organizações.
Pesquisadores como Demo et al. (2011), Souza e Fontes (2010) consideram que, nesses novos
tempos, a Gestão de Pessoas (GP) passou a ter um papel estratégico, relevante e
indispensável, contribuindo decisivamente para os resultados das companhias. Por isso, na
Era do Conhecimento, lidar com as pessoas deixou de ser um problema, um desafio, e passou
a ser considerada uma vantagem competitiva (VENSON et al., 2011; VIEIRA e LIMONGIFRANÇA, 2003). Hanashiro et al. (2008) acrescentam que o fator humano é a melhor forma
de construir uma vantagem competitiva sustentável, à medida que os recursos materiais
contribuem pouco nesta meta, mas as pessoas podem criar competências próprias para cada
organização – o que fica mais difícil de ser imitado pelos seus concorrentes. Para Castro et al.
(2012), essa vantagem competitiva sustentável se apóia na incapacidade dos concorrentes
obterem resultados análogos, ainda que tentem criar estratégias semelhantes.
Hendry (1995) completa essas ideias ao afirmar que, por serem capazes de impulsionar as
capacidades organizacionais, as pessoas não deveriam ser vistas como meras ferramentas de
trabalho, mas como foco de toda estratégia organizacional. Essa estratégia, segundo Búrigo e
Loch (2011) não deve mais ser vista como gestão de pessoas, mas gestão com as pessoas, no
sentido de envolvê-las no processo de decisão das companhias.
Tendo-se em vista a importância das pessoas para as organizações, compreende-se, como diz
Cañete (2004), que não é possível existir qualidade empresarial sem que haja QV individual.
23
Por esta razão, autores entre os quais Machado e Aguiar (2011) defendem que o foco das
práticas e estratégias em Administração de Recursos Humanos (ARH) deve estar voltado para
o desempenho organizacional, mas também para a QVT dos colaboradores.
Chiavenato (2004) alinha-se às posições anteriores afirmando que a atenção com a QVT faz
parte do escopo da GP, no que tange aos processos de manutenção dos colaboradores. E,
quanto a isso, defende que a responsabilidade é dos chefes (gestores os quais as pessoas estão
imediatamente subordinadas), com ajuda técnica do órgão de RH. Sobre esse ponto, o autor
explica que:
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. O que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o
próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas
[...] Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade
de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH,
que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma
responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das
políticas e procedimentos adotados pela organização (CHIAVENATO, 2004, p.
22).
Búrigo e Loch (2011) compartilham a perspectiva anterior, recomendando que as ações do
processo de desenvolvimento dos trabalhadores (entre as quais se incluem as ligadas à QVT)
devem ser feitas em conjunto, pelo órgão de GP e os gerentes de linha (os gestores diretos das
pessoas, na linha hierárquica). E, sobre isso, Guidelli e Bresciani (2010) explicam que, a partir
da década de 1980, estabeleceu-se um novo perfil de gestão de Recursos Humanos que
confere às lideranças o papel de protagonistas na promoção da QVT. Isso ocorreu, segundo os
autores, porque se percebeu que os gestores diretos estavam mais próximos dos seus
subordinados na convivência cotidiana, na atribuição de tarefas e objetivos organizacionais,
tanto quanto no acompanhamento do desempenho. Data dessa época publicação clássica sobre
QVT da Harvard Business Scholl de Schlesinger (1982), que destacava o papel dos
supervisores no contexto da QVT, atribuindo aos superiores hierárquicos a incumbência de
suprir suas equipes com as informações, ferramentas necessárias ao trabalho e outras
necessidades, de forma a permitir que o grupo de trabalho esteja focado em suas tarefas, de
maneira produtiva.
Greca e Martins (2011, p. 68) reforçam o papel dos supervisores/gestores na QVT, afirmando
que ela “está diretamente ligada à forma como o líder se relaciona com sua equipe e como
24
proporciona um bom ambiente de trabalho”. Por sua vez, Ferreira, R. R. et al. (2009),
referem-se à importância dos gestores no contexto específico da QVT na Administração
Pública brasileira, considerando que a QVT deve ser tarefa tanto dos gestores quanto dos
servidores de órgãos públicos. O autor salienta que a participação de gestores e dirigentes
desses órgãos na implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVTs) é
essencial. Isto porque os dirigentes e gestores são modelos de conduta para os seus
subordinados e também porque podem representar as funções de facilitadores ou
dificultadores dos referidos programas.
Importante frisar que a visão de responsabilização dos gestores pelo desenvolvimento humano
de seus subalternos já estava presente desde os trabalhos pioneiros em QVT no Brasil, como o
de Fernandes e Gutierrez (1988), os quais destacavam a necessidade de mudanças na ARH e
no papel dos gerentes, da seguinte forma:
Através da revisão do papel do Gerente e, consoante às novas políticas de RH,
busca-se estimular e desenvolver os Gerentes para que assumam a função
indelegável de responsabilizar-se pelo desenvolvimento e apoio ao crescimento dos
membros de seu grupo (FERNANDES e GUTIERREZ, 1988, p. 37).
No final da década de 1990, Albuquerque e França (1998) foram outros autores brasileiros
que já chamavam a atenção para a necessidade de novo posicionamento por parte dos gestores
de pessoas nas empresas, situando as ações de QVT em suas estratégias de recursos humanos.
Mais tarde, Oliveira e Limongi-França (2005, p.9) afirmaram que nem sempre as ações de
QVT são desenvolvidas pelos departamentos de GP, pois “todas as ações que a empresa e os
empregados desenvolvem na busca da integração biopsicossocial e do controle dos fatores de
risco ocupacionais estão ligadas à gestão da qualidade de vida no trabalho”.
A posição dos autores antes citados também é expressa por Ouppara e Sy (2012), os quais
consideram que os esforços em QVT devem estar distribuídos, sendo que os próprios
colaboradores têm papel determinante no sucesso das ações e programas, além do que as
organizações precisam rever suas políticas de recursos humanos regularmente, para que as
falhas sejam corrigidas e para que ela possa oferecer oportunidades para os empregados
encontrarem a maior expressão para suas necessidades mais profundas.
Como já comentado, segundo SantÁnna et al. (2011, p. 27) entre os avanços dos estudos de
QVT está a busca pela sua compreensão sob uma perspectiva “menos diagnóstica e mais afim
25
à noção de gestão – de qualidade de vida no trabalho para gestão da qualidade de vida no
trabalho” – a GQVT. Nessa direção, os autores distinguem de forma especial, no Brasil, os
trabalhos da professora Limongi-França, que definiu a GQVT como:
A capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico,
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (LIMONGIFRANÇA, 2009, p. 260).
Destaque-se que, à época da criação do modelo BPSO-96 (antes apresentado), França (1996,
p. 143) referiu-se à GQVT como: “[...] conjunto das ações de uma empresa que envolve a
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho". Posteriormente, esta definição foi expandida para:
[...] conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do
ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento
humano para e durante a realização do trabalho (ALBUQUERQUE e FRANÇA,
1998, p. 41)
Mais recentemente, a mesma autora referiu-se à QVT como a busca pelo equilíbrio dinâmico
e harmônico entre as necessidades humanas, biológicas, psicológicas, sociais e
organizacionais e os princípios do trabalho ergonomicamente correto e sustentável, dando
ênfase ao fato de que a GQVT deve ser considerada uma competência estratégico-gerencial
que necessita da utilização de diferentes conceitos, ferramentas, participação e indicadores
visando melhor equilíbrio da vida pessoal e profissional, com autoestima valorizada, hábitos
saudáveis, política de equidade, justiça social e sustentabilidade (LIMONGI-FRANÇA, 2010;
2013).
Não obstante a posição estratégica onde a GQVT é colocada pelos autores antes mencionados,
é preciso que se tenha em vista que, a depender da concepção de QVT de cada organização, e
também de outras variáveis (seus próprios valores, recursos, estilo de gestão organizacional e
de GP, entre outros), podem ser identificados três diferentes níveis de abrangência da GQVT:
Gestão Estratégica de QVT (GE-QVT) quando é declarada na missão e política
da empresa, juntamente com a imagem corporativa.
Gestão Gerencial de QVT (GG-QVT) quando aparece como responsabilidade e
atribuição dos líderes e chefes das áreas e departamento específicos no segundo ou
26
terceiro nível hierárquico, com ênfase em objetivos, metas e produtividade
organizacional.
Gestão Operacional de QVT (GO-QVT) quando há ações específicas – aleatórias,
reativas ou planejadas – visando ao bem-estar e à conscientização de novas práticas
de estilo de vida para as pessoas da empresa, mas não alinhadas aos propósitos de
competitividade ou otimização do gerenciamento, da produtividade e da
performance para o trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2001, p. 244).
O nível de abrangência da GQVT é comentado por estudiosos do assunto, entre os quais
Rodrigues (2011) e Ferreira (2006) que, mesmo reconhecendo que, cada vez mais, as
organizações estão investindo em QVT, tem havido uma profusão de ações com o foco
imediato no bem-estar e na saúde (como sessões de Tai Chi Chuan, massagens, exercícios de
relaxamento, aulas de danças, entre outros). Tais ações são benéficas para o bem-estar dos
funcionários, mas não atendem aos verdadeiros anseios deles, segundo os autores citados.
Destaque-se que, para a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH), Elaine Saad, em entrevista a Rodrigues (2011), é bom proporcionar momentos de
prazer para os colaboradores, mas, se as ações forem planejadas de forma isolada, não serão
produtivas. É necessário planejar tais ações como um todo, alinhadas com as características
das organizações, com o tipo de gestão desempenhada e com as atividades de cada
funcionário – recomenda a entrevistada.
Kanikadan et al. (2005) também recomendam que os programas de QVT sejam elaborados
em sintonia com as estratégias da organização, pois só assim poderão contribuir para seus
objetivos estratégicos e terão condições de se tornarem perenes. Por outro lado, outros
consideram que ainda há dificuldades no estabelecimento do papel dos executivos,
profissionais de RH e consultores no que se refere à GQVT e que, ainda hoje, muitas
organizações brasileiras concentram os esforços sobre a GQVT nos setores de RH – quando
essas ações não deveriam estar limitadas às estratégias de GP, mas às estratégias
organizacionais (LIMONGI-FRANÇA,2010; MOLINA e RUIZ, 2011).
Portanto, verifica-se a necessidade de atenção especial, por parte das organizações, ao definir
e adotar conceitos e modelos a fim de que a GQVT se torne cada vez mais evoluída, madura e
estratégica, trazendo benefícios para elas mesmas (as organizações) e para seus colaboradores.
Neste sentido, a literatura registra alguns modelos, entre eles o de Fernandes (1996) que,
inspirada em aspectos de auditoria, criou a chamada Auditoria Operacional de Recursos
Humanos (AORH), estabelecendo as etapas necessárias para diagnosticar e efetuar mudanças
27
organizacionais com a finalidade de melhorar a QVT. Neste modelo, aspectos de auditoria
(geralmente utilizados em funções financeiras e contábeis) foram adaptados à função de
pessoal para se avaliar aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da
percepção dos próprios colaboradores. Com isso, mudanças podem ser feitas, incrementandose a QV dos próprios funcionários.
A primeira etapa da AORH é a preparação, quando há o alinhamento dos conceitos da
auditoria com os dirigentes do órgão (explica-se, neste momento, o que é a AORH, por que
será feita, como será aplicada e quem será o responsável). No segundo momento, há a
sensibilização, que é a fase na qual há o comprometimento da equipe de alta direção com o
programa de QVT. O planejamento é o terceiro estágio, quando é criada uma equipe para
levar o projeto adiante, ou alguma empresa de consultoria é contratada para tal fim.
Posteriormente, entra-se na fase de execução do modelo analítico, quando se determinam os
objetivos, indicadores e demais fatores (sob medida) para a organização. No penúltimo
estágio do modelo, coletam-se os dados por meio de entrevistas com os colaboradores,
analisa-se e elabora-se o relatório com os resultados, gerando o diagnóstico. Por fim, entra-se
no plano de ação: a partir do que for evidenciado no relatório, propõem-se medidas de
melhoria da QVT, que são monitoradas a partir de indicadores (FERNANDES, 1996).
Note-se que Fernandes (1990 apud FERNANDES, 1996, p. 45-46) tinha como base para esse
modelo a seguinte definição: “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos,
tecnológicos, e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”.
Outro modelo para a GQVT que tem destaque na literatura é o apresentado por Ogata e
Simurro (2009), os quais sugerem um processo gradual e contínuo na implementação de um
programa de QVT, além de apontarem, como cruciais para seu sucesso, o aprofundamento
dos conhecimentos a respeito da empresa (incluindo-se aí suas estratégias e cultura). O
modelo é composto por quatro etapas, sendo que a primeira é chamada de “Pesquisa e
Avaliação Diagnóstica”. Essa etapa inclui o levantamento do interesse da organização em
implementar um programa de QVT; a definição do seu gestor (que pode ser interno ou
externo); a busca de apoio e comprometimento das lideranças da organização; a criação de um
grupo de trabalho específico (comitê) para discutir e encaminhar as ideias e ações para o
28
programa; e a avaliação diagnóstica da situação atual da QV, utilizando-se indicadores e
instrumentos apropriados.
A segunda etapa do referido modelo constitui o “Planejamento do Programa” e nela os
autores indicam as necessidades de definir: a visão e a missão do programa (que devem estar
alinhadas com a visão e missão da empresa); as metas e objetivos do mesmo; as estratégias de
marketing e comunicação (incluindo o nome/logo do programa); o sumário executivo (síntese
do projeto para sua apresentação à empresa); os recursos (financeiros, de pessoal, de tempo,
instalações e infra-estrutura); e o modelo e abrangência das ações.
Após a etapa anterior segue-se a de “Lançamento e Implementação do Programa”, com a
escolha das ações (definidas a partir do diagnóstico e das prioridades organizacionais); a
definição do modelo de ações (determinação das dimensões da pessoa que serão abrangidas
pelo programa, como as dimensões física, emocional, social e espiritual); o estabelecimento
do calendário e cronograma, para subsidiar a organização e controle das ações desenvolvidas.
A “Avaliação de Resultados” é a quarta e última etapa do programa em questão. Essa etapa,
considerada de fundamental importância pelos autores citados, deve contar com: a
identificação de indicadores para se avaliar o programa; a avaliação da participação e da
satisfação dos participantes com o mesmo; e a avaliação da percepção da QVT, a partir dos
indicadores antes definidos, preferencialmente por meio de questionários padronizados.
Com essas quatro etapas, conclui-se o primeiro ciclo do processo de gestão do programa de
QVT proposto por Ogata e Simurro (2009). Mas, de acordo com o Modelo de Chapman
(2005; 2007 apud OGATA e SIMURRO, 2009), para que ele ganhe maturidade deve ser
constantemente aperfeiçoado e alinhado às estratégias de gestão da própria organização. É
isso que dará condições para que novos ciclos (com ações mais integradas e gerenciadas)
sejam iniciados, elevando a sustentabilidade do programa de QVT da organização, como se
pode perceber na Figura 1.
29
Figura 1 - Modelo de Chapman para o Aprimoramento da Gestão de Programas de QVT
Fonte: Chapman (2005; 2007 apud OGATA e SIMURRO, 2009, p. 105)
A instituição norte-americana Wellness Councils of América (WELCOA) é um organização
com mais de 20 anos de experiência na gestão de programas de Saúde e Bem-estar em
ambientes de trabalho e adota um modelo baseado em sete passos que guardam semelhança
com os apresentados anteriormente: apoio dos gestores; criação de comitê; coleta de
informações diagnósticas; construção de plano de ação; escolha das melhores intervenções;
criação de ambiente de suporte; avaliação consistente (OGATA e SIMURRO, 2009).
Também semelhante aos anteriores é o modelo apresentado por Limongi-França (2001), o
qual considera seis etapas para a implantação de projetos de GQVT: conscientização,
diagnóstico, capacitação, criação de planos de ação, implantação e avaliação. Posteriormente,
Limongi-França e Kanikadan (2006) apresentaram o modelo chamado Competência do BemEstar Organizacional (BEO). Este modelo é constituído por fatores críticos de gestão que,
segundo as autoras, são as competências essenciais que as empresas precisam apresentar para
que os funcionários sintam que a organização é capaz de proporcionar um ambiente
profissional voltado para o bem-estar. Os fatores críticos são: conceito de QVT,
produtividade, legitimidade, perfil do gestor, práticas e valores e nova competência.
30
A partir desse modelo, Limongi-França (2010) realizou uma ampla pesquisa de campo com
administradores (sendo considerados como tais alunos e professores de Administração de
Empresas, além de profissionais que já exerciam a função de administradores) para avaliar as
concepções desse público-alvo sobre os fatores críticos da QVT. Para tanto, utilizou o
chamado “Questionário Interfaces QVT & Administração” (instrumento que também é
utilizado no presente estudo para avaliar as concepções dos gestores sobre QVT). Os
principais resultados do estudo são relatados a seguir:
•
Sobre o fator crítico conceito de QVT
o Embora seja mais frequentemente associado a questões de saúde e segurança no
trabalho, o conceito de QVT sinaliza a emergência de conhecimentos, habilidades
e atitudes em outros fatores, associando a QVT com produtividade, legitimidade,
experiências e competências gerenciais.
o Independentemente da área de atuação ou formação, os gestores demonstraram
crescente consciência ou percepção da importância da QVT.
o A QVT, hoje, engloba diversas categorias profissionais (incluindo o nível
gerencial e a alta administração) como alvos potenciais, em vez de focar apenas o
chão de fábrica.
•
Sobre o fator crítico produtividade
o Há uma alta percepção de que a QVT está diretamente associada à produtividade
do trabalho.
o Muitas organizações utilizam métodos gerenciais poucos afeitos à QVT.
o A QVT é vista como investimento capaz de impulsionar o crescimento da
empresa.
•
Sobre o fator crítico legitimidade
o É evidente a consciência dos gestores diante da relevância das ações e programas
de QVT, o que não ocorre, ainda (segundo a percepção dos gestores) com os
empregadores e demonstra possível conflito entre trabalhadores e patrões.
o Os benefícios da QVT são sentidos como perpetuados dentro das organizações.
•
Sobre o fator crítico práticas e valores
o Há um potencial de crescimento das práticas e de QVT nas organizações.
o As ações de QVT estão no âmbito da empresa, não do colaborador.
31
o A conquista da QVT pode ser obtida por intermédio das formas sindicais de
organização.
•
Sobre o fator crítico nova competência
o Há a consolidação de uma nova competência gerencial específica em QVT
requerida dos gestores.
o Para adquirir status estratégico, a QVT não pode ser tratada simplesmente do
ponto de vista operacional ou mesmo gerencial.
o Há indícios de que a qualidade dos processos desperta a discussão sobre a
Qualidade de Vida Pessoal e Organizacional.
o A informação, ou a falta dela, é vista como interface crítica para a construção de
uma nova competência, pois sua difusão é dificultada por aspectos éticos ou
mesmo pela falta de conhecimento.
•
Sobre o fator crítico perfil do gestor, o estudo identificou, a partir de modelos estatísticos,
três grupos típicos:
o os Incondicionais, que apresentaram respostas mais positivas ou notas maiores
para a importância da QVT, valorizando informações, capacitação especializada e
legitimidade;
o
os Conciliadores, grupo que obteve notas ainda mais altas em todos os fatores
críticos, mas observando questões ligadas, especialmente, à vivência dos
executivos nas empresas;
o os Refratários, que foram aqueles que consideraram a QVT relevante, mas com
restrições, tendo obtido médias menores em todos os fatores críticos.
As conclusões desse estudo, em boa medida, ensejaram a realização do presente trabalho que
tem, entre seus objetivos, analisar as relações entre a GQVT em um órgão público e a QVT
percebida por seus colaboradores.
3.4 Relações entre Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho, Desenvolvimento
Sustentável e Responsabilidade Social Empresarial
Muitas das relações entre Qualidade de Vida (QV), Qualidade de Vida no Trabalho (QVT),
Desenvolvimento Sustentável (DS) e Responsabilidade Social Empresarial (RSE) foram
32
abordadas anteriormente. Porém, considerando-se o contexto e os objetivos do presente
estudo, convém aprofundá-las, sob diferentes perspectivas.
Uma das definições mais conhecidas de DS é a contida no Relatório Brundtland, segundo o
qual o Desenvolvimento Sustentável é aquele que satisfaz as necessidades presentes sem
comprometer a possibilidade das gerações futuras satisfazerem as suas (WCED, 1987 apud
DIEGUES, 1992). Guerra et al. (2007, p. 18), são autores que apresentam os temas contidos
nas várias definições de Desenvolvimento Sustentável por eles consultadas, nas quais está
incluído o conceito de Qualidade de Vida. A esse respeito afirmam que:
Embora nas várias definições de Desenvolvimento Sustentável seja possível
identificar muitos temas tais como os referentes: (1) ao desenvolvimento humano;
(2) à integração ecológica, econômica, política, tecnológica e de sistemas sociais;
(3) à conexão entre objetivos sócio-políticos, econômicos e ambientais; (4) à
equidade, como uma distribuição justa de recursos e da propriedade dos direitos
sobre os recursos naturais; (5) à prudência ecológica; e (6) à segurança, traduzida
em níveis seguros de saúde e de qualidade de vida [...] (GUERRA et al., 2007, p.
18).
Tratando-se de DS, a amplamente difundida perspectiva do Triple Bottom Line2 aponta a
necessidade de evolução na mentalidade da direção das corporações contemporâneas no
sentido de não se preocuparem apenas com os impactos financeiros dos negócios, mas
considerarem os efeitos ambientais, econômicos e sociais de suas ações, de forma que possam
agir com mais responsabilidade perante a sociedade (SAVITZ e WEBER, 2006). Sachs
(1993), em abordagem considerada uma evolução da perspectiva do Triple Bottom Line,
aponta, como dimensões da sustentabilidade, as esferas cultural, ambiental, econômica,
espacial e social.
A relação entre DS e QV é analisada por Vlek (2003), sob a perspectiva dos “Dilemas dos
Comuns” – uma perspectiva baseada na “Tragédia dos Comuns” (HARDIN, 1968 apud
VLEK, 2003), utilizada pela psicologia ambiental – que reflete os conflitos existentes entre os
interesses coletivos e os individuais nesta era de globalização, que sofre o impacto de forças
propulsoras de “desenvolvimento (in)sustentável”. Tais forças ou elementos são, segundo ele,
de natureza econômica, social e ambiental (população, afluência e tecnologia). Deveriam
levar à abundância econômica, bem-estar social e qualidade ambiental (representando três
componentes do conceito de sustentabilidade) e podem ser decompostos em variáveis de
2
Chamado no Brasil de “Tripé da Sustentabilidade”.
33
qualidade específica, relativas a várias necessidades e desejos humanos, crenças e atitudes.
Mas sobre isso o autor expressa, de forma contundente, que:
[...] embora atores individuais operem muito eficientemente aqui-e-agora para o
aumento de sua própria qualidade de vida, a sociedade de todos os atores reunidos
se move em uma direção que parece insustentável a longo prazo, com o que a
qualidade de vida de todos os indivíduos irá afinal se deteriorar (VLEK, 2003, p.
222).
Essas considerações remetem à necessidade de maior discussão sobre o vocábulo
“sustentabilidade”, sobre o qual Veiga (2010, p. 11) explica que:
Até o final dos anos 1970, o adjetivo “sustentável” não passava de um jargão
técnico usado por algumas comunidades científicas para evocar a possibilidade de
um ecossistema não perder sua resiliência, mesmo estando sujeito a agressão
humana recorrente.
Entretanto – continua explicando o citado autor –, nos anos 1980, quando começou a ser
usada para qualificar o desenvolvimento (e mais ainda depois de sua legitimação, na
Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, em 1992, no
Rio de Janeiro), a noção de sustentabilidade foi muito rejeitada (tanto pelos adeptos do culto
ultraliberal aos mercados quanto por seus oponentes), e hoje “o substantivo – sustentabilidade
– passou a servir gregos e troianos quando querem exprimir vagas ambições de continuidade,
durabilidade ou perenidade” (VEIGA, 2010, p. 11). Ainda segundo o autor, atualmente não é
possível se obter uma resposta simples e definitiva para a pergunta “o que é
sustentabilidade?”, mesmo porque a evolução do tema ainda vai demandar tempo para ser
bem entendida. Não se trata, para ele, de atrelar diretamente a sustentabilidade a indicadores
de progresso, ou a tipos de balanços de uma dada sociedade, pois nenhum deles, por melhor
que possam ser, vão conseguir revelar, simultaneamente, o grau de sustentabilidade do
processo econômico e o grau de qualidade de vida que dele decorre. Trata-se, isto sim, de um
processo “recentíssimo, resultante de uma assimilação que tem sido rápida e que,
simultaneamente, estimula um aprofundamento do debate sobre os valores que serão mais
adequados para este século” (VEIGA, 2010, p. 41).
Note-se que as considerações de Veiga (2010), assentam a sustentabilidade sobre o debate de
valores e, portanto, revelam sua dimensão ética e moral. Por sua vez, as necessidades e
desejos, crenças e atitudes das pessoas citadas por Vlek (2003) são variáveis de natureza
34
subjetiva (impactadas pela cultura) que afetam sua percepção de QV. Já a óptica de Sachs
(1993) traz outras dimensões da sustentabilidade para o debate. Com tudo isso se verifica que
relacionar DS com QV implica a necessidade de se considerarem múltiplos fatores (e
preocupações), além dos econômicos, sociais ou ambientais.
Vários autores sublinham tal necessidade, como o faz Smith (2003), ao afirmar que o
compromisso com o DS gera a necessidade da preocupação com questões relacionadas à
proteção ambiental, à justiça social, à justiça intergeracional, à democracia e, também, à QV.
Lenzi (2009) reforça esta consideração, afirmando que o conceito de DS não se dirige apenas
ao meio ambiente, mas a várias outras questões que influenciam a QV, como saúde, educação,
lazer e justiça, enquanto Chaves e Rodrigues (2006) consideram forte a ligação entre os dois
conceitos, referindo-se à QV como fruto do DS.
Como já discutido, a QVT pode ser considerada uma subárea do conceito de QV (SILVA et
al., 2010). Aliando-se isso ao fato de que a QV está relacionada ao DS, pode-se questionar se
a QVT seria um subproduto desejável da cultura sustentável ou uma etapa necessária ao
alcance da sustentabilidade plena. Todavia, esta não é uma resposta fácil, dadas as múltiplas
variáveis que estão presentes nas diferentes concepções sobre QVT (assim como nas de DS e
QV).
No caso específico da QVT, talvez a concepção que mais ilustre sua relação com o DS seja a
da chamada Escola Socioeconômica, conforme o que discute Limongi-França (2010). Note-se
que, para focalizar a influência do pensamento representado por essa escola de pensamento
sobre a QVT, a autora se apóia na concepção sociopolítica denominada “terceira via”
representada por Giddens – o qual explica os principais dilemas da sociedade atual e enumera
os princípios básicos dessa corrente (desenvolvimento da cidadania, responsabilidade social,
igualdade com liberdade, preservação do meio ambiente e desenvolvimento sustentável) – e
conclui que falar em QVT, hoje, implica em analisar as relações de trabalho nesta era de
globalização e de suas contradições. Note-se também que a mesma autora destacou a relação
entre QVT e DS em publicação posterior (LIMONGI-FRANÇA, 2013), referindo-se à GQVT
como a busca pelo equilíbrio dinâmico e harmônico entre as necessidades humanas,
biológicas,
psicológicas,
sociais
e
organizacionais
e
os
princípios
do
trabalho
ergonomicamente correto e sustentável.
35
Sob a perspectiva da Escola Socioeconômica, Mancini et al. (2004) consideram que o
paradigma “newtoniano/cartesiano” (que ainda domina a visão atual do mundo e seus
sistemas de valores) não tem conseguido resolver o problema do homem no planeta. Além
disso, o próprio modelo capitalista, após a queda do comunismo, vem passando por
transformações que implicam uma nova ordem social, na qual a sociedade surge como
detentora de um novo papel: o de reivindicar, mas, principalmente, o de realizar ações que o
estado não mais realiza. Nesta nova ordem social, cada vez mais, diferentes tipos de
organizações têm incorporado o conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE)3, que
foi inicialmente usado no Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável
(WBCSD), em 1998, sendo definido como o:
[...] comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento
ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando,
simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da
comunidade local e da sociedade como um todo (OGATA, 2007, apud RUIZ, 2007,
p. 43).
Mais recentemente, a RSE foi definida pelo Instituto Ethos4 como:
Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona
e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2012).
RUIZ (2007) lembra que o modelo de RSE também passou a ser difundido pelo organismo
internacional Social Accountability International (SAI)5, que desenvolveu, em 1997, e
revisou, em 2001, uma norma internacional para sua aplicação pelas empresas, baseado na
norma ISO 9000: a SA8000.
A RSE é, portanto, um fenômeno relativamente novo, que vem adquirindo importância
crescente (GONÇALVES et al., 2006; BRAZ et al., 2011), em estrita relação com o DS e a
3
Também chamada de Responsabilidade Corporativa, Ética Corporativa, Responsabilidade Social e Cidadania
Corporativa (GONÇALVES et al., 2006).
4
Associação de empresas, sem fins lucrativos, com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a
gerir seus negócios de forma socialmente responsável (INSTITUTO ETHOS, 2012).
5
Organização não governamental internacional dedicada a melhorar os locais de trabalho e comunidades por
meio do desenvolvimento e implementação de padrões socialmente responsáveis (SAI, 2012).
36
QVT, tendo por trás de si princípios de ética e cidadania. Focalizando este último aspecto,
Limongi-França (2010) avalia que o valor social da empresa cidadã vem se elevando em
detrimento das empresas estritamente capitalistas. Sobre isso, comenta: “as empresas do
terceiro setor, as associações de profissionais e outras organizações visam a benefícios sociais
e sustentabilidade, não mais a filantropia opcional, mas missões de responsabilidade social”
(LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 89).
Por seu turno, Sá et al. (2007) defendem que o papel da empresa cidadã vai além de exercer
sua função social perante a sociedade e o meio-ambiente: ele está também relacionado com a
promoção de ações de elevação do bem-estar de seus membros. Esses tipos de atitudes
socialmente responsáveis, continuam os autores, são mais sustentáveis no longo prazo.
Pessoa e Nascimento (2008) estão entre os autores que defendem a ideia de que a RSE deve
ser vista como parte da cultura, visão e valores das empresas, requerendo uma filosofia
própria e o compromisso de inseri-la na cultura organizacional, juntamente com a QVT.
Ainda de acordo com esses autores, por se enquadrarem na mesma filosofia, QVT e RSE
devem estar unidas, embora a segunda seja mais abrangente que a primeira.
Na mesma direção, Amorim (2010) afirma que a QVT pode ser vista como parte de
programas de RSE em muitas empresas, fato também evidenciado no estudo de Machado
Filho (2002), que citou o Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa do ano de 2000, no qual
ações e prêmios de QVT foram computados como fatores positivos para o julgamento das
empresas consideradas socialmente responsáveis.
Outros estudos têm focalizado a relação entre RSE e QVT. O realizado por Mancini et al.
(2004) buscou explorar as relações existentes entre os programas de RSE e QVT, verificando
que a opinião dos trabalhadores envolvidos em ações de RSE foi mais positiva nos aspectos
biológicos e sociais de QVT (considerando-se o modelo BPSO-96, já aqui apresentado). Já o
estudo de Braz et al. (2011, p. 2) destacou que “a associação entre a qualidade de vida no
trabalho e a responsabilidade social empresarial representa a ascensão da empresa a um
patamar além do lucro” e, consequentemente, segundo afirmam os autores, gera uma mudança
paradigmática no ambiente em que está inserida. Esse estudo também salientou a estreita
relação entre QV, QVT e RSE, considerando que as ações das corporações sobre um dos
37
temas geram impactos recíprocos sobre os outros – o que melhora a QV dos funcionários e
suas famílias. Ainda segundo os autores, isso acontece porque as ações socialmente
responsáveis por parte das empresas geram pressões sobre as instituições públicas (essas
últimas vistas, por eles, como omissas na missão de promover QV e DS).
Ampliando o foco das conclusões anteriores, Vergara e Branco (2001) consideram que as
corporações engajadas no desenvolvimento social, humano, ambiental e que promovem ações
eficazes sobre a QV e a RSE podem ser consideradas “empresas humanizadas” e Gonçalves et
al. (2006) lembram que a adoção de princípios de responsabilidade social pelas empresas
tende a introduzir padrões globais para práticas sociais e de controle ambiental.
Outra análise das relações entre QVT e DS pode ser feita à luz da concepção de Sachs (1993),
antes apresentada. Com ela pode-se verificar que a QVT está ligada às dimensões social e
cultural da sustentabilidade, visto que envolve aspectos sociais (novas necessidades e
demandas do mundo do trabalho atual), e que demanda mudanças culturais no modus
operandi das corporações contemporâneas – que estão gradativamente se adaptando ao novo
paradigma da humanização do trabalho apontado por vários estudiosos do assunto, entre os
quais Silva et al. (2010), Timossi et al. (2009) e Westley (1979). Além disso, a QVT se
relaciona com a dimensão econômica da sustentabilidade da concepção de Sachs, visto que
exerce influência sobre a produtividade empresarial – como se pode verificar em publicações
como as de Amorim (2010), Braz et al. (2011), Fernandes (1996), Ferreira, M. C. et al.
(2009), Limongi-França (2010), Venson et al. (2011) – também já aqui comentadas.
Com relação ao sentimento de pertencimento, inerente à dimensão espacial da
sustentabilidade de Sachs (1993), este pode ser identificado com a QVT na medida em que
esta leva em conta a relação das pessoas com seus trabalhos. Sendo assim, pode-se dizer que
as pessoas que mais experimentam QVT se sentem realmente parte das organizações e
praticam o que é chamado, popularmente, de “vestir a camisa da empresa”. E quanto à
dimensão ambiental presente na concepção de sustentabilidade do mesmo autor, esta também
apresenta relação com a QVT, na proporção em que as corporações têm assumido, cada vez
mais, sua responsabilidade com a preservação do meio-ambiente, como parte de uma nova
mentalidade humana que também valoriza o DS. Desta forma, pode-se concluir, como o
fazem Souza e Fontes (2010), que o despertar para a importância da QVT é fruto de uma
38
aceitação mais forte das ideias de responsabilidade e sustentabilidade social das organizações,
que estão aceitando, com maior frequência, seus papéis de destaque nas questões sociais.
Com tudo quanto foi exposto, verifica-se que, de fato, QV, QVT, DS e RSE estão
intimamente relacionados, sobretudo na visão das organizações mais evoluídas na GP. A esse
respeito, Limongi-França (2009) destaca que o atual momento é um cenário de mudança
paradigmática, pois, segundo afirma: “A responsabilidade social empresarial e o
envelhecimento da população fortalecem a visão de desenvolvimento sustentável.
Descortinam-se no início do milênio novos paradigmas para as questões de QVT”
(LIMONGI-FRANÇA, 2009, p. 258).
As relações entre os temas em debate podem ser visualizadas, em perspectiva integrada, na
Figura 2:
humanizadas.
Fonte: elaborada pelo autor, baseado em Amorim (2010), Braz et al. (2011), Chaves e Rodrigues (2006), Frey
(2001), Gonçalves et al. (2006), Guerra et al. (2007), Lenzi (2009), Limongi-França (2010), Machado Filho
(2002), Mancini et al. (2004), Pessoa e Nascimento (2008), Ruiz (2007), Sachs (1993), Savitz e Weber (2006),
Silva et al. (2010), Smith (2003); Souza e Fontes (2010) e Vlek (2003).
A Figura 2 demonstra que os quatro conceitos mantêm uma relação de proximidade (e até de
interseção), mas sem que sejam claramente definidos parâmetros de causa-e-efeito. A QVT
39
está contida tanto no conceito de QV quanto no de RSE, ainda que estes dois últimos não se
submetam um ao outro, mas se influenciem reciprocamente, conforme afirmam Braz et al.
(2011). Os três conceitos, por extensão, associam-se ao de DS, colocando-o como o pano de
fundo do cenário de novos valores da sociedade e das organizações contemporâneas. Todo
esse conjunto de vínculos é tanto mais evidente quanto mais moderna e humanizada for a
organização. Limongi-França (2009, p. 275-276) explica que esse tipo de organização é
aquele em que existe:
[...] percepção de um bom clima organizacional, sentimento pessoal de bem-estar e
felicidade, integração harmoniosa das pessoas e suas equipes, entre outros sinais do
comportamento individual e coletivo sinalizam o perfil de uma empresa moderna.
A empresa moderna que está integrada à visão de evolução social, econômica e
sustentável, além do impacto positivo na imagem. Ampliar a visão e as práticas de
promoção da saúde integradas à qualidade de vida é parte do grande movimento
contemporâneo de humanização das condições de vida no trabalho.
Mas como humanizar as organizações? Frey (2001) se refere a essa questão em um ensaio
teórico sobre as teorias de DS e a gestão pública global, destacando que os movimentos
gerados pelas ameaças ambientais e de deterioração da QV, muitas vezes, assumem posturas
contraditórias frente aos seus desafios. Essa postura equivocada, segundo o autor, deriva da
falta de interação e cumplicidade entre os setores da sociedade, da ciência e do poder público.
Como precondição para resolução do problema, o autor aponta a educação ambiental e para a
cidadania, as quais, para ele, também podem ser importantes ferramentas de humanização das
empresas, pois a cultura empresarial é moldada pela cultura de seus proprietários, gestores e
colaboradores. Vale dizer que, se estas pessoas forem educadas para valorizar a cidadania, o
meio ambiente e os aspectos sociais, é esperado que as organizações em que estão inseridas
sejam influenciadas por esses valores humanos e ambientais.
Tal proposta também deve ser adequada a organizações do setor público, foco do presente
estudo, já que, conforme indica Azevedo (1992), o setor estatal é sujeito passivo de crescente
preocupação no sentido de haver mudanças, entre elas as sociais. Chaves e Rodrigues (2006)
são mais enfáticos a esse respeito, defendendo a intervenção do Estado nos modos de
produção e consumo, a fim de se alcançar o DS e a QV para todos os povos.
40
3.5 Qualidade de Vida no Trabalho no Serviço Público Brasileiro
Segundo Amorim (2010), a atuação dos Estados nacionais ao redor do mundo, em alguns
setores (como na economia e nas relações internacionais), é substancial, mas ainda persistem
grandes desafios, entre os quais o de melhorar as condições dos trabalhadores e o de
promover o Desenvolvimento Sustentável, o bem-estar, a inclusão social e a saúde pública.
Neste sentido, Chaves e Rodrigues (2006) defendem que o aparelho estatal deve promover
políticas a fim de se chegar a uma melhor QV para os povos.
As considerações anteriores destacam, portanto, a responsabilidade estatal sobre a QV da
sociedade, de forma geral. Diante disso, poder-se-ia esperar que tal responsabilidade se
traduzisse, de forma mais específica, em ações visando o gerenciamento da QVT dos próprios
funcionários do Serviço Público. Mas, pelo menos no caso brasileiro, não é o que se tem
verificado, conforme alguns estudiosos do tema. Entre eles estão Amorim (2010), Sá et al.
(2007), para os quais ainda há poucas ações sobre QVT na prática gerencial do setor público
no país, não obstante a temática ter recebido mais atenção nos últimos anos. Além disso,
ainda há muitas incertezas em relação ao âmbito da QVT e às responsabilidades por sua
gestão nesse setor – sublinham os mesmos autores.
A importância da promoção da QVT no Serviço Público é comentada por Amorim (2010) e
Ferreira, M. C. et al. (2009), autores que colocam o tema em três perspectivas: a do bem-estar
dos próprios servidores, a da satisfação dos usuários cidadãos e a da eficiência e eficácia dos
serviços prestados nos órgãos públicos. Por outro lado, Terabe e Bergue (2011, p. 15)
reforçam essa importância, mencionando que uma das constatações de seu estudo com
servidores públicos federais brasileiros foi a “fragilidade da Qualidade de Vida do servidor”.
Sendo assim, esses autores apresentaram, como sugestão de melhoria “implantar projetos de
Qualidade de Vida do servidor”.
Importante mencionar que, reconhecendo a necessidade de atuação específica no setor público
brasileiro, o Grupo de Estudos em Ergonomia Aplicada ao Setor Público (ErgoPublic) vem
atuando, desde 2001, em estudos, pesquisas e intervenções interdisciplinares no campo da
“Ergonomia da Atividade” em organizações públicas. O ErgoPublic faz parte do Núcleo de
Ergonomia da Atividade, Cognição e Saúde, que, por sua vez, integra o Departamento de
41
Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília (UNB).
Em publicações disponíveis na base de dados deste grupo (já aqui citadas), Ferreira (2006) e
Rodrigues (2011) criticam a difusão de programas de bem-estar baseados apenas em
atividades como massagens, exercícios de relaxamento, aulas de dança, acompanhamento
nutricional e antitabagismo. Para os autores, tanto funcionários de empresas privadas quanto
servidores públicos se sentem frustrados com esses tipos de ações de bem-estar – alcunhadas
de “Ofurô Corporativo” (por buscarem o relaxamento imediato da tensão dos indivíduos em
seus ambientes de trabalho, mas sem tratar os problemas estruturais da organização, nem os
de gestão de pessoas) – , quando, na verdade, os funcionários anseiam por: reconhecimento
pelo trabalho, crescimento profissional, bom relacionamento, clima de trabalho agradável sem
pressão e sem metas inatingíveis. Ainda segundo os autores, as organizações estão investindo
nos indivíduos, quando deveriam trabalhar o ambiente de trabalho.
Tratando-se da responsabilidade do empregador público (o Estado), é preciso que se
reconheça que, no Brasil, nas últimas décadas, criaram-se leis e outras normas legais que
contribuem para a tutela do servidor público e, por extensão, afetam, positivamente, sua QVT.
Uma delas é a Lei 8.112/1990 (BRASIL, 1990), que instituiu o regime jurídico único dos
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Suas
contribuições e respectivos impactos sobre indicadores de QVT podem ser observados no
Quadro 2.
Quadro 2 - Contribuições da Lei 8.112/1990 para a QVT dos servidores públicos federais
brasileiros
CONTRIBUIÇÕES DA LEI 8.112/1990
INDICADORES DE QVT AFETADOS
Regulamenta a estabilidade no serviço
público federal
Estabelece a isonomia da remuneração de
cargos semelhantes
Criação de adicionais de insalubridade,
periculosidade e penosidade
Concessões de licenças e afastamentos para
questões profissionais e pessoais
Esclarece os direitos, deveres, proibições e
penalidades relacionadas a todos os
servidores públicos
Estabelece licença para capacitação
Segurança quanto ao futuro na organização
Equidade salarial interna
Condições físicas do ambiente de trabalho
Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
Tratamento igualitário
Incentivo à qualificação
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em Brasil (1990) e Medeiros e Oliveira (2011).
42
Além da Lei 8.112/1990 (BRASIL, 1990), pode-se considerar que outros instrumentos legais
favorecem a QVT dos colaboradores de órgãos públicos federais do Brasil, sendo que a
grande maioria trata de assuntos relacionados à saúde e bem-estar, conforme demonstra o
Quadro 3.
Quadro 3 - Contribuições de instrumentos legais para a QVT dos servidores públicos
federais brasileiros
INSTRUMENTOS
CONTRIBUIÇÕES PARA A QVT
Decreto 977/1993
Dispõe sobre assistência pré-escolar destinada aos dependentes
Decreto 5.296/2004
Determina os critérios básicos para a promoção da acessibilidade
Decreto 6.690/2008
Institui a prorrogação da licença maternidade
Decreto 6.833/2009
Institui o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor
Público Federal
Decreto 6.856/2009
Regulamenta o exame periódico
Decreto 7.003/2009
Regulamenta a licença para tratamento de saúde
Resolução 87/2009
Normatiza a perícia odontológica
Portaria 1.261/2010
Institui os princípios e diretrizes em saúde mental
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em Teixeira (2012).
Nos dois quadros anteriores verifica-se que as legislações federais focalizadas são mais
especificamente voltadas para aspectos da saúde, bem-estar e apenas para alguns outros
indicadores/variáveis de QVT. Portanto, não abrangem a QVT de forma mais completa, como
vários modelos teóricos sobre o tema antes apresentados recomendam.
Lembrando que a promoção da QVT no Serviço Público deve ser considerada não só sob a
perspectiva do bem-estar dos próprios servidores, mas também sob as perspectivas da
satisfação dos usuários-cidadãos e da eficiência e eficácia dos serviços prestados à população
(Amorim, 2010; Ferreira, M. C. et al., 2009), vale tecer algumas comparações entre os setores
público e privado. A esse respeito, Ferreira, M. C. et al. (2009) e Guimarães (2009) ressaltam
que as inovações ocorridas no âmbito privado produzem impactos nos aparelhos de Estado,
inclusive desafios como o da melhoria QVT, pois muitas das ferramentas administrativas
utilizadas no setor privado são imitadas pelo setor público, depois de algum tempo. Porém,
43
um dos pontos em que o setor público difere do privado é na forma de interação estabelecida
com seus clientes ou usuários – acrescentam eles.
Paludo (2012) trata desse último ponto, relatando que, antigamente, o cidadão era visto
apenas como um financiador (um pagador de impostos) e seu tratamento nos órgãos públicos
era feito de forma indiferente, pois essas organizações preocupavam-se com suas rotinas
internas em detrimento de sua efetividade perante o público externo. Segundo o mesmo autor,
a insatisfação do até então chamado “cliente-usuário” era notória, pois os serviços eram
considerados caros, ineficientes e de pouca utilidade. No entanto, após a reforma ocorrida no
âmbito da administração pública federal, em 1995, buscou-se uma nova administração
pública, por meio de uma série de mudanças que visavam a implantar a administração pública
gerencial no Brasil, que seria marcada pela superação dos problemas do excesso de ritos
burocráticos e das práticas patrimonialistas, ao mesmo tempo em que asseguraria ganhos de
eficiência e qualidade nos serviços prestados (FERREIRA, 1996). Com essas mudanças,
almejou-se que o público externo fosse visto como “cliente-cidadão”, sendo tratado com
maior profissionalismo. Sobre isso, PALUDO (2012, p. 246), assim se expressa:
O sentido democrático apregoa maior participação do cidadão no meio público;
orienta a atuação do Estado para o atendimento dos usuários; e proporciona mais
transparência nas decisões, ações e relações do Estado com o cidadão e com a
sociedade.
Ainda como parte das reformas da década de 1990, o texto da constituição brasileira foi
alterado pela Emenda Constitucional nº 19 (BRASIL, 1998), adequando-se à nova realidade
almejada pelo governo da época. Nos trechos a seguir pode-se perceber a busca pela
valorização e participação do cidadão na administração pública:
Art. 37, § 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na
administração pública direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral,
asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação
periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços;
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos
de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII;
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de
cargo, emprego ou função na administração pública (BRASIL, 1998, p. 1).
Todavia, quanto às mudanças na visão e no relacionamento com o cliente-cidadão, Paludo
(2012) alerta para dois pontos. O primeiro é o fato de que transformações culturais dessa
44
magnitude demoram muito para ser concretizadas. O segundo (que influencia o primeiro) é
que essa visão de cliente não é muito adequada para o usuário dos serviços públicos pois,
diferentemente do mercado privado, esse usuário não tem poder de escolha para mudar de
prestador de serviços. Além disso, os recursos utilizados no atendimento das demandas da
sociedade são limitados e concorrem com outras inúmeras utilidades públicas. Assim, muitas
vezes, não há a adequada captação de verbas públicas para prover um atendimento adequado e
bem avaliado – conclui o autor.
Além das mudanças na visão de como prestar serviços, Guimarães (2009) destaca que as
reformas do governo federal brasileiro da década de 1990 e as pressões da sociedade
conduziram a diversas outras mudanças no setor público brasileiro. São mudanças
semelhantes às ocorridas no setor privado, que vão se tornando cada vez mais presentes nas
organizações públicas, embora com certo atraso. Dentre elas destacam-se: aumento do
período de experiência (Estágio Probatório) para três anos; adoção de programas de demissão
voluntária; implementação de programas de Qualidade Total; adoção de programas de
racionalização e competitividade; submissão dos gerentes a novos processos seletivos;
automação; maior direcionamento para o mercado por meio de oferta de mais produtos e
segmentação de clientes; terceirização de algumas atividades; aumento da padronização de
processos; contratação de trabalhadores temporários; extinção de filiais.
Com o que foi tratado, verifica-se que, efetivamente, houve avanços quanto à atenção para a
QVT dos trabalhadores do setor público e que muitos deles foram impulsionados por
demandas que vêm atingindo, igualmente, o setor privado. Neste sentido, ainda nos anos de
1990, Azevedo (1992) expressou que havia uma crescente preocupação no sentido de mudar a
máquina pública para torná-la mais eficiente, eficaz e passível de controle social. Para a citada
autora, essa preocupação aponta para a necessidade de integração entre as esferas política, do
planejamento e da administração.
Mas, para subsidiar as ações e decisões nas três esferas mencionadas, é preciso, também, que
pesquisas específicas sobre a QVT no setor público brasileiro sejam levadas em conta. Com
esse intuito apresentam-se, na sequência, alguns trabalhos recentes sobre o tema, encontrados
na literatura nacional.
45
Medeiros (2007) realizou estudo exploratório e descritivo de natureza quantitativa em
organização pública estadual (EMATER/RN). A amostra da pesquisa foi composta por 260
dos 570 servidores da organização e foi identificada, de maneira geral, percepção positiva dos
servidores, em relação à QVT. Entretanto, o autor verificou que “[...] à medida que a
avaliação da satisfação com a QVT na organização caminha de fatores intrínsecos para fatores
extrínsecos, esse nível de satisfação vai diminuindo [...]” (MEDEIROS, 2007, p.130). As
dimensões mais bem avaliadas foram a autorrealização e a equidade no trabalho, enquanto a
pior avaliação ocorreu na dimensão adequação da remuneração. Este estudo também propôs
um questionário chamado de “Instrumento Síntese de Medida” para avaliação da QVT,
integrando dimensões indicadas por vários autores clássicos e contemporâneos sobre o tema.
O instrumento foi validado no órgão público citado e, posteriormente, foi publicado por
Medeiros e Oliveira (2011). Foram sugeridos novos estudos com o mesmo questionário para
ampliar o campo explicativo referente à QVT, assim como aplicá-lo (e adaptá-lo, se for o
caso) a outras amostras populacionais, realizando-se testes estatísticos para confirmar sua
validade. Também foram sugeridas novas pesquisas (com outras abordagens teóricas e
metodológicas), de forma a gerar uma compreensão mais sistêmica das variáveis estudadas.
Nascimento e Pessoa (2007) realizaram um estudo exploratório e descritivo em uma
instituição pública federal de ensino (CEFET/CE), com 63 professores, utilizando um
questionário (sobre o qual não há menção de autoria, nem de validação) para investigar o
lazer como tecnologia de aperfeiçoamento de programas de QVT. A conclusão foi que os
investimentos em tecnologia pelas empresas devem ser acompanhados (paralelamente e na
mesma proporção), pela promoção de melhores condições físicas e psíquicas de trabalho e
pela melhoria das condições de aperfeiçoamento e atualização das potencialidades não
exploradas, a fim de possibilitarem o desenvolvimento do indivíduo como pessoa integral.
O estudo descritivo de Sá et al. (2007) também foi realizado com docentes, neste caso com
243 professores efetivos da Universidade Federal da Paraíba. O intuito foi o de investigar os
itens positivos e negativos na percepção da QVT desses profissionais. Para a coleta de dados
foi utilizada observação direta e um questionário (elaborado pelos próprios pesquisadores). O
estudo concluiu que havia um desequilíbrio na QVT dos professores pesquisados, mas que,
devido à peculiaridade do trabalho docente, eles tinham prazer em fazer parte da instituição.
46
Garcia (2007) conduziu um estudo de caso exploratório e descritivo cujo objetivo foi verificar
as percepções de QVT de funcionários públicos concursados que exerciam suas atividades na
Secretaria de Saúde da Prefeitura de Barra Mansa (RJ). A população tinha 725 funcionários e
a amostra contou com 205 deles. Para tanto, a autora elaborou um questionário (baseado no
modelo de QVT de Walton) e chegou à conclusão de que o público pesquisado avaliou a QVT
entre razoável e boa. A maior satisfação foi identificada na relação entre o trabalho e a vida
pessoal e a menor foi com a renda salarial. A pesquisa também concluiu que o modelo de
QVT de Walton não é capaz de detectar algumas dimensões da QVT no setor público e, por
isso sugeriu que pesquisas adicionais avaliem o grau de adequação dos modelos de QVT
(propostos a partir do universo privado) para a realidade do serviço público.
Com a finalidade de construir e validar um instrumento próprio para avaliar a percepção da
QVT, baseado no modelo de Hackman e Oldham (1975), David e Bruno-Faria (2007)
realizaram pesquisa exploratório-metodológica na Secretaria de Economia e Finanças do
Exército Brasileiro, que contou com uma amostra estratificada proporcional de 300 militares.
O estudo, segundo seus autores, alcançou seu objetivo e foi recomendada a aplicação do
instrumento criado em diferentes contextos, visando-se seu aperfeiçoamento.
Pessoa e Nascimento (2008) realizaram um estudo de caso exploratório-descritivo em uma
instituição pública federal de ensino (CEFET/CE) com 63 docentes, tendo como objetivo
analisar as contribuições do lazer na vida individual e organizacional dessa população. O
estudo concluiu que o lazer representa uma alternativa concreta para a melhoria da QVT, na
medida em que enseja motivação para que o indivíduo continue ativo, produtivo e interessado
– o que converge para a sua realização pessoal.
Farias et al. (2008) investigaram a QVT de professores de Educação Física da rede pública
estadual (Ensino Fundamental e Médio) do Estado do Rio Grande do Sul, que contou com a
participação de 380 dos 7.625 docentes do universo de pesquisa. A investigação teve cunho
descritivo-exploratório e utilizou como instrumento de coleta de dados a “Escala de Avaliação
da Qualidade de Vida no Trabalho Percebida por Professores de Educação Física do Ensino
Fundamental e Médio” (QVT-PEF), desenvolvida por Both et al. (2006 apud FARIAS et al.,
2008). Seus resultados evidenciaram elevados níveis de satisfação com a QVT, exceto na
dimensão chamada pelos autores de “Remuneração e Compensação”.
47
Paiva e Couto (2008) realizaram pesquisa descritiva quantitativa e qualitativa na qual foram
utilizados: pesquisa documental, observação direta e um questionário elaborado pelos autores.
Os pesquisadores estudaram os impactos do estresse ocupacional sobre a QVT no corpo
gerencial (96 participantes) de uma empresa pública estadual, após uma reestruturação
produtiva nos moldes de empresas privadas. De forma geral, a QVT dos gerentes foi
considerada satisfatória, exceto em relação à variável “significado da tarefa”, pois os mesmos
concluíram que suas tarefas tinham importância mediana para a empresa.
Marques et al. (2008) também estudaram os impactos que a QVT sofreu depois de
reestruturação administrativa, numa população de professores de duas escolas públicas (uma
municipal e outra estadual) de Belo Horizonte (MG). Por meio de estudo comparativo de
casos com enfoque qualitativo-quantitativo, concluíram que, de forma geral, os docentes
estavam moderadamente satisfeitos com a QVT, mas insatisfeitos em dois de seus fatores:
condições de trabalho e crescente desvalorização. A amostra para a pesquisa quantitativa
contou com 144 dos 270 professores das escolas, ao passo que 18 docentes participaram de
entrevistas qualitativas semi-estruturadas.
O trabalho de Ferreira, M. C. et al. (2009) teve como objetivo caracterizar as práticas de QVT
em 10 órgãos públicos federais brasileiros por meio de pesquisa documental e entrevistas
semi-estruturadas com gestores públicos. A amostra foi composta por 10 órgãos
(representados por 13 gestores públicos) dos três poderes federais, sendo dois do Poder
Legislativo, três do Poder Judiciário e cinco do Poder Executivo que possuíam programas ou
atividades de QVT. A pesquisa documental contou com análises de fontes fornecidas pelos
gestores sobre missão, objetivos, estrutura organizacional dos órgãos pesquisados e
informações textuais existentes sobre QVT. As entrevistas semi-estruturadas avaliaram os
tópicos: conceito de QVT, política de QVT adotada pela instituição (caso houvesse),
localização do programa ou atividade no organograma do órgão, avaliação das atividades e
fatores prejudiciais à QVT no órgão. Os resultados apontaram um “descompasso” entre os
problemas existentes e as práticas de QVT adotadas (estas últimas muito assistencialistas,
quando deveriam ter uma abordagem mais preventiva, conforme conclusão dos autores).
Além disso, três aspectos foram destacados pelos autores: as práticas gerenciais apresentavam
foco no indivíduo, como se o servidor público fosse uma “peça” que necessitasse de ajuste; as
48
atividades e práticas de QVT tinham caráter assistencial e distante dos problemas
vivenciados; o foco das práticas de QVT estava na produtividade, sendo o Bem-Estar
considerado um ganho acessório. O trabalho recomenda futuras investigações que verifiquem
se o descompasso identificado é uma tendência dos órgãos públicos federais brasileiros.
A pesquisa de Ferreira, R. R. et al. (2009) foi delineada como um estudo de caso qualitativo
(com a utilização de um questionário proposto pelos autores, composto de três perguntas
abertas) desenvolvido em um órgão público federal brasileiro de médio porte com atividadefim relacionada à verificação e monitoramento legal de recursos financeiros. Seu objetivo foi
identificar os dilemas (desafios, dúvidas e expectativas) dos gestores que participaram do
processo de concepção e implantação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
(PQVT). Participaram da pesquisa todos os 36 gestores do órgão, que era composto por 723
trabalhadores. Os quadros a seguir resumem os dilemas identificados no estudo.
Quadro 4 - Principais desafios relacionados aos PQVTs mencionados pelos gestores
DESAFIOS
1
Melhorar a QVT dos servidores públicos
2
Obter adesão dos servidores aos Programas de QVT
3
Combinar a QVT com a produtividade
4
Envolver a alta administração
5
Melhorar as relações sociais e profissionais
6
Considerar a diversidade existente na organização
7
Investir na capacitação gerencial
8
Melhorar a eficiência e a eficácia dos processos
9
Evitar a falta de continuidade
10 Compatibilizar o PQVT com as limitações legais
11 Promover a mudança da cultura organizacional
12 Obter a adesão de terceirizados, estagiários e cedidos
Fonte: adaptado de Ferreira, R. R. et al. (2009).
Os desafios apontados no Quadro 4 estão em ordem decrescente de frequência. Para Ferreira,
R. R. et al. (2009) os dois primeiros desafios do quadro contrariam o senso comum (bastante
recorrente nas organizações), de que os gestores apresentam preocupação obsessiva e
exclusiva com a produtividade de seus subordinados e, embora tais resultados não possam ser
49
generalizados (em virtude das características metodológicas da pesquisa), apontam indícios
que devem ser observados com cautela em outras pesquisas.
No Quadro 5 apresentam-se as principais dúvidas dos gestores em relação à implantação de
PQVTs identificadas no estudo de Ferreira, R. R. et al. (2009). Os autores do estudo
destacaram que a grande quantidade de dúvidas apontadas demonstrou que a implantação de
PQVTs era uma assunto novo, ainda pouco dominado pelos gestores do órgão público, que,
portanto, careciam de maiores esclarecimentos.
Quadro 5 - Principais dúvidas sobre a implantação de PQVTs evocadas pelos gestores
DÚVIDAS
1
Qual é o papel dos gestores?
2
Haverá continuidade do PQVT?
3
Quais são os objetivos/premissas do programa?
4
Como funciona o PQVT na prática?
5
Como enfrentar as variáveis que fogem ao nosso controle?
6
De quem será a responsabilidade de gestão do PQVT?
7
Quais são os indicadores de QVT?
8
Como motivar os servidores?
9
Quais são os resultados de PQVTs em outras organizações?
10 Como driblar o conservadorismo existente no órgão?
11 Como o programa será implementado?
12 Quais serão os efeitos sobre a estrutura e a cultura organizacionais?
13 Quais serão os instrumentos gerenciais para a implantação?
14 Haverá o apoio da alta administração?
15 Como conseguir o apoio dos servidores?
16 Temos conhecimento para implantar o PQVT?
17 Como contemplar as diferenças existentes?
Em relação às expectativas identificadas no estudo em questão (Quadro 6), os pesquisadores
afirmaram que a expectativa de melhorar a QVT de todos foi um consenso entre os gestores.
As questões relacionadas ao desempenho e aos resultados foram consideradas relevantes e
foram destacados os possíveis ganhos institucionais a partir do investimento em PQVTs.
50
Ferreira, R. R. et al. (2009) também apresentaram recomendações para futuras pesquisas no
setor público, como relacionar métodos quantitativos e qualitativos para verificar as
percepções dos gestores, explorar as relações decorrentes entre o Bem-Estar e a produtividade
e abordar a concepção e implantação de programas de QVT com foco preventivo em
organizações públicas e privadas.
Quadro 6 - Principais expectativas sobre a implantação de PQVTs apontadas pelos gestores
EXPECTATIVAS
1
Melhorar a QVT de todos
2
Melhorar o desempenho organizacional
3
Que as ações práticas gerem resultados
4
Que haja continuidade do programa
5
Que as diferenças existentes sejam contempladas
6
Estabelecimento de diretrizes para condução do PQVT
7
Que haja empenho dos gestores
8
Que haja mudança cultural na organização
O estudo de Amorim (2010) objetivou avaliar o nível de QVT do Ministério Público do
Estado de Pernambuco, por meio de uma pesquisa quantitativa e descritiva que utilizou um
instrumento de coleta de dados elaborado pela autora. Os participantes da pesquisa foram os
45 dos 442 servidores do órgão. Foi verificada percepção positiva quanto aos aspectos:
condições e instrumentos de trabalho, jornada de trabalho, remuneração e natureza do
trabalho realizado. Também foram sugeridas novas pesquisas que verifiquem as variáveis que
influenciam a QVT dos servidores públicos e salientado o fato de que QVT é um assunto
recente, que chama mais atenção de organizações privadas de grande porte do que das
instituições públicas (as quais, para a autora, não apresentam muitas iniciativas para
estruturação e implantação de PQVTs).
Terabe e Bergue (2011) realizaram um estudo exploratório qualitativo que visou identificar
como o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) do Poder Executivo Federal vinha agindo
no tocante à gestão de pessoas (GP). Por meio de entrevistas semi-estruturadas e não
estruturadas, o estudo concluiu que a área de Recursos Humanos (RH) do citado ministério
51
atuava preponderantemente no campo operacional e que não existia um RH estratégico.
Também concluiu que havia fragilidade da QV dos servidores e, por isso, apontou a
necessidade de implantação de projetos de QVT para os mesmos.
Em estudo descritivo do tipo Survey realizado com docentes de Educação Física da rede
pública estadual de ensino fundamental do estado do Paraná (com participação de 654 dos
4770 da população estudada), Moreira et al. (2011) utilizaram dois instrumentos: Escala de
Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Percebida por Professores de Educação Física
no Ensino Fundamental e Médio (Both et al., 2006 apud MOREIRA et al., 2011) e Perfil do
Estilo de Vida Individual (Nahas et al., 2000 apud MOREIRA et al., 2011) para investigar a
QVT. Os resultados obtidos indicaram que, de forma geral, os entrevistados estavam
satisfeitos com a sua QVT, exceto com o fator “remuneração e compensação financeira”.
Este, segundo os autores, é um dado compatível com vários estudos similares desenvolvidos
com professores de diferentes contextos do Brasil. Alguns fatores da QVT tiveram avaliação
equilibrada entre satisfação e insatisfação, entre os quais: condições de trabalho, integração
social na organização do trabalho e trabalho e espaço de vida. Estes resultados foram
considerados, pelos pesquisadores, como indícios de descontentamento com a carreira
docente. A publicação recomenda, para estudos posteriores, um maior aprofundamento sobre
os parâmetros individuais e socioambientais da qualidade de vida do trabalhador docente.
O ensaio teórico-empírico de Búrigo e Loch (2011) teve como objetivo possibilitar reflexões
sobre a área de GP de uma universidade federal, principalmente no que tange à concepção de
homem, de mundo e de sociedade. Os autores concluíram que se tratava de uma instituição
atípica, talvez porque “teve, desde os primórdios, a busca do saber e do conhecimento como
algo constitutivo da sua essência” (BÚRIGO e LOCH, 2011, p. 227). Dessa forma, segundo
eles, no contexto analisado não foi possível dissociar a GP do contexto de desenvolvimento
humano e social do servidor, no qual está inserida sua QVT.
Leite Júnior et al. (2011) avaliaram quantitativamente a QVT dos servidores públicos de um
instituto de pesquisa público federal utilizando uma adaptação do questionário de Hackman e
Oldham (1975) elaborada, traduzida e validada por Moraes e Kilimnik (1989 apud LEITE
JÚNIOR et al., 2011). A população era composta pelos 1065 funcionários do instituto, dos
quais participaram da pesquisa 242. Os pesquisadores concluíram que todas as categorias de
52
QVT englobadas no estudo apresentavam resultados negativos em maior ou menor grau e
recomendaram, para futuras investigações, análises sobre os fatores intervenientes na QVT, a
fim de possibilitar seu melhor gerenciamento.
Nespeca e Cyrillo (2011) realizaram estudo exploratório com uma amostra de 276
funcionários não docentes de uma autarquia federal (Universidade de São Paulo). O objetivo
da pesquisa foi verificar como as variáveis socioeconômicas, demográficas, estado
nutricional, qualidade da dieta e QV podem influenciar a QVT dos servidores. Concluíram
que o sobrepeso afeta negativamente a QVT dos servidores, que a QV tem um papel
importante em uma das dimensões da QVT relacionada à tarefa do indivíduo e que a
escolaridade mais alta leva a avaliações mais críticas da QVT.
Freitas et al. (2013), por meio de estudo quantitativo, buscaram identificar os aspectos mais
críticos na percepção de QVT de servidores técnico-administrativos de uma universidade
estadual, sendo a amostra composta por 64 dos 559 do universo de estudo. Na coleta de dados
foram usados dois questionários (ainda não validados) propostos por Freitas e Souza (2009
apud FREITAS et al., 2013). Os resultados indicaram como aspectos mais críticos na QVT
dos servidores pesquisados o salário, as oportunidades de crescimento na carreira e as
condições do ambiente de trabalho.
Em síntese, pela revisão da literatura envolvendo pesquisas sobre QVT no serviço público
brasileiro que foi realizada, podem ser destacados os pontos a seguir.
•
Foram publicados, entre 2007 e agosto de 2013, 17 trabalhos – o que representa uma
média de 2,4 deles por ano. A maior concentração de publicações ocorreu em 2007 e 2011
(5) e a menor, em 2012 (0). Portanto, não há tendência evidente de aumento ou redução do
número de publicações sobre o tema no contexto da Administração Pública brasileira, pelo
menos no que foi possível ao Autor do presente estudo verificar, até o momento.
•
Houve predominância de métodos exploratórios e/ou descritivos (82%), sendo que oito
estudos (47%) tiveram como objetivo somente avaliar a QVT dos servidores pesquisados.
Esses dados vão ao encontro da constatação de Medeiros e Oliveira (2011), Pilatti (2012),
Souza e Fontes (2010), além de outros estudiosos que consideram que o tema QVT é
recente e se encontra, ainda, em estágio pouco avançado de desenvolvimento de uma
disciplina científica.
53
•
Preponderaram abordagens quantitativas (65%), seguidas das qualitativas e mistas (18%
cada) – o que confirma a conclusão de SantÁnna et al. (2011) sobre a predominância de
métodos quantitativos nos estudos de QVT e reforça a recomendação desses autores, no
sentido da utilização complementar de abordagens qualitativas, em futuros estudos.
•
Quanto ao público-alvo, nove (52%) dos estudos foram realizados na esfera pública
federal e seis estudos (35%) foram realizados com docentes de instituições de ensino
públicas. Sendo assim, pode-se concluir que o universo de servidores públicos brasileiros
não está bem representado nas pesquisas.
•
Para futuros estudos, os autores consultados nessa revisão sugeriram: pesquisas com
abordagens teóricas e metodológicas mais abrangentes, a fim de possibilitar uma
compreensão sistêmica das variáveis de QVT; avaliar o grau de adequação no universo
público de modelos de QVT propostos para a realidade privada; reaplicações de
instrumentos por eles criados; investigar se o descompasso entre os problemas existentes e
as práticas de QVT no serviço público brasileiro é uma tendência; relacionar métodos
qualitativos e quantitativos na verificação da percepção dos gestores sobre a QVT;
explorar as relações entre QVT e produtividade; abordar programas de QVT com foco
preventivo; verificar as variáveis que influenciam a QVT dos servidores públicos; maior
aprofundamento nos parâmetros individuais e socioambientais da QVT; análises sobre os
fatores intervenientes na QVT.
•
Não foi identificado qualquer estudo com o mesmo escopo deste, no que se refere a
relacionar a avaliação da QVT por servidores públicos com a GQVT local e com outras
variáveis/concepções a elas ligadas.
54
4. MÉTODO
4.1 Delineamento do estudo
O estudo foi delineado como uma pesquisa de campo descritiva, visto que teve como objetivo
registrar e analisar dados sobre concepções e avaliações de servidores públicos em relação à
QVT, e que procurou identificar, com a maior precisão possível, a frequência, natureza,
características, relações e conexões dessas concepções e avaliações com outras variáveis
(RAMPAZZO, 2005).
O corte da pesquisa foi transversal e foram utilizadas técnicas quantitativas (estatística
descritiva e correlacional) e qualitativas (análise de conteúdo) para a análise e discussão dos
dados obtidos. Isto levando-se em conta que a indicação de combinar estes tipos de técnicas
para avaliar percepções de gestores e funcionários sobre a QVT, assim como explorar suas
relações com outras variáveis e também a concepção e implantação de programas de QVT é
recorrente na literatura atual (FERREIRA, R. R. et al., 2009; SANTÁNNA et al., 2011).
Para adequação e teste dos instrumentos e do procedimento de coleta de dados, foi realizado
previamente (entre novembro e dezembro de 2012) um estudo-piloto com uma amostra de 20
funcionários públicos (nove gestores e 11 subordinados) que não faziam parte da população
pesquisada, embora fosse similar à ela (mesma natureza jurídica do órgão; mesmo público, ou
seja servidores públicos federais regidos pela Lei 8.112/90; e mesma localização geográfica).
Para a caracterização do órgão público pesquisado, assim como para se apresentarem os
objetivos, instrumentos e procedimento de coleta de dados, obtendo-se aprovação para o
estudo, foram realizadas três reuniões, sendo uma somente com o dirigente do órgão (em 29
de maio de 2012), outra com membros da Comissão de Qualidade de Vida no Trabalho do
mesmo (em 24 de setembro de 2012) e uma terceira, envolvendo o dirigente e alguns
membros da referida comissão (em 21 de janeiro de 2013).
Vale destacar que a banca de qualificação do projeto da pesquisa julgou não ser necessária sua
submissão a um Comitê de Ética, nem tampouco o uso de Termo de Consentimento Livre
Esclarecido para os seus participantes (conforme ata de qualificação).
55
4.2 Universo da pesquisa
A organização estudada faz parte de uma autarquia federal brasileira e é vinculada a um
ministério do Poder Executivo Federal. Seu corpo dirigente autorizou a realização desta
pesquisa, mas não sua identificação. A pesquisa foi realizada em uma das Gerências desta
autarquia, que se localiza em um município do sul do estado de Minas Gerais e cuja atuação
se estende, por meio de Postos de Atendimento, a cerca de setenta outros municípios. Essa
estrutura atende a mais de um milhão de pessoas da região. A Gerência da autarquia é
chamada, neste estudo, de “organização”, “órgão” ou “órgão público”.
O órgão é composto por seis Seções Administrativas e 10 Postos de Atendimento distribuídos
nos municípios sob sua competência. As Seções são responsáveis por trabalhos
administrativos e outros direcionados à atividade fim do órgão, ao passo que os Postos
realizam atendimento ao público e outros serviços administrativo-burocráticos relacionados à
missão geral da organização, que envolve proteção e assistência aos trabalhadores e suas
famílias. Nas Seções Administrativas concentram-se servidores públicos que realizam
atividades predominantemente administrativas (que serão chamados Administrativos neste
estudo), ao passo que nos Postos de Atendimento haja mais servidores que realizam
atendimento ao público (chamados Atendentes), embora haja exceções.
Sua estrutura apresenta três níveis hierárquicos (Anexos A e B), e contava, à época da coleta
de dados (fevereiro de 2013), com o total de 162 colaboradores. Destes, 31 foram aqui
considerados no grupo chamado de Gestores (que representa os servidores com um nível
hierárquico sob sua gestão e inclui seus eventuais substitutos), e 131 foram considerados no
grupo denominado como Subordinados (os que não tinham nenhum nível hierárquico inferior
a eles ligado). Destaque-se que o Dirigente do órgão foi previamente excluído da pesquisa por
ter dois níveis hierárquicos abaixo de sua linha de comando.
56
4.3 Composição da amostra
A amostra foi constituída pelo critério de acessibilidade, ou seja, foram convidados a
participar os servidores que estavam presentes e disponíveis em dia e horário normais de
expediente de trabalho no órgão.
Para ser incluído na amostra da pesquisa, cada servidor atendeu aos seguintes critérios:
•
ser servidor público efetivo (não poderia ser estagiário, funcionário terceirizado ou ter
qualquer outro tipo de vínculo trabalhista que não fosse o de efetivo);
•
ser lotado no órgão público estudado;
•
ter idade superior a 18 anos e inferior a 70 anos – intervalo de idade permitido no serviço
público civil federal brasileiro, conforme legislação (BRASIL, 1990);
•
optar, voluntariamente, pela participação na pesquisa, após informações sobre seus
objetivos e demais esclarecimentos do pesquisador sobre a confidencialidade do uso dos
dados;
•
responder o questionário adequado ao seu nível hierárquico (Gestor ou Subordinado);
•
responder o questionário por completo (inclusive às questões abertas e dados de
caracterização) e sem rasuras.
Dos 28 questionários respondidos pelos Gestores, três foram excluídos por apresentaram
respostas incompletas, duplicadas ou rasuradas. Dos 104 questionários respondidos pelos
Subordinados, dois foram excluídos pelos mesmos motivos.
Assim, com base nos critérios de inclusão e exclusão adotados, a amostra ficou constituída de
25 servidores no grupo de Gestores e de 102 no grupo de Subordinados.
4.4 Instrumentos
Foram utilizados dois instrumentos para a coleta de dados. Ambos são adaptações de
instrumentos criados, utilizados e validados por outros autores brasileiros: o Questionário
Interfaces QVT & Administração (LIMONGI-FRANÇA, 2010) e o Instrumento Síntese de
57
Pesquisa e Diagnóstico em QVT (MEDEIROS, 2007), os quais foram aplicados,
respectivamente, aos Gestores e aos Subordinados que compuseram a amostra.
O Questionário Interfaces QVT & Administração (Anexo D) – conforme descrição de seu
modelo conceitual (BPSO-96) no item 3.2 (p. 30) – tem 29 questões e foi criado para
identificar as concepções de administradores de empresas sobre os fatores críticos associados
à QVT. Para este estudo ele foi adaptado para aplicação junto aos Gestores do órgão público
estudado, sendo a adaptação denominada Questionário Interfaces QVT & Administração
Pública (Apêndice B).
As definições dos Fatores Críticos de QVT, segundo Limongi-França (2010), com as questões
correspondentes no instrumento utilizado neste estudo são:
•
Conceito – percepção conceitual sobre QVT. Questões: 1, 2, 3, 17, 19, 28 e 29;
•
Produtividade – relação entre a QVT e produtividade no trabalho. Questões: 6, 10, 20, 22
e 26;
•
Legitimidade – percepção da QVT como algo legítimo, importante, valorizado. Questões:
5, 7, 8, 9, 14, 21, 27, 31 e 32;
•
Perfil do Gestor – agrupamento dos gestores nas categorias chamadas de Incondicionais,
Conciliadores e Refratários (Fator Crítico excluído dessa dissertação, por não fazer parte
de seus objetivos);
•
Práticas e Valores – esforços orientados para a QVT (ações, programas, modelos e
ideias). Questões: 4, 11, 18, 23 e 30;
•
Nova Competência – percepção da QVT no cenário de novas práticas organizacionais.
Questões: 12, 13, 15, 16, 24, 25 e 26.
Para caracterização da amostra, o instrumento adaptado também solicitou as seguintes
informações dos participantes: gênero, idade, estado civil, escolaridade, renda, número de
dependentes, tempo de serviço no órgão público, nível do cargo (médio ou superior) e se
realiza atendimento diário ao público externo. Esta última informação foi solicitada porque a
Comissão de QVT da organização relatou, em entrevista, que havia diferenças na avaliação de
QVT entre os servidores que realizam e os que não realizam atendimento ao público.
58
Como resultado do estudo-piloto, para adequação do instrumento foram modificados os
seguintes aspectos do instrumento original:
•
as instruções iniciais foram redigidas em outros termos, pois o instrumento original era
devolvido à pesquisadora via e-mail e, nesta pesquisa, a aplicação foi presencial;
•
incluiu-se, após a questão 2 (Indique uma palavra-chave que para você signifique
Qualidade de Vida no Trabalho), uma questão com os mesmos termos, acrescida do
complemento “em órgãos públicos”. Isso para que se verificasse se as concepções dos
participantes sobre a QVT no setor privado e público eram as mesmas;
•
na questão 6.1 do instrumento adaptado (e 5.1, no instrumento original), acrescentou-se a
frase “Caso a resposta da questão 6 tenha sido 3 (concordo) ou 4 (concordo plenamente),
responda à questão 6.1” antes da pergunta “De que forma?”, pois os participantes do
estudo-piloto consideraram que, se o participante respondesse a questão 6 de forma
discordante, não haveria lógica em responder à questão 6.1;
•
as identificações dos participantes como “administradores de empresas” foram
substituídas por “chefes/gestores”, as dos “empregados” por “servidores públicos que não
ocupam posição de chefia/gestão”, as dos “empregadores” por “Direção e Alta Direção
em órgãos públicos” e a da “empresa” por “órgão público”;
•
nas questões 22, 23, 25, 27, 28 e 29 do instrumento original (23, 24, 26, 28, 29 e 30,
respectivamente, no instrumento adaptado), as opções de respostas foram alteradas
(algumas incluídas, outras alteradas ou retiradas) para melhor se contextualizarem com o
Serviço Público;
•
foram incluídas as questões 31 e 32, para identificar a concepção dos participantes sobre
relações entre QVT e Responsabilidade Social Empresarial e entre QVT e
Desenvolvimento Sustentável;
•
duas questões abertas (33 e 34) também foram incluídas, a fim de que os participantes
indicassem uma palavra-chave que definisse os termos Responsabilidade Social
Empresarial e Desenvolvimento Sustentável, respectivamente.
A versão final do instrumento em questão, após essas adaptações ficou composta com 34
questões e se encontra no Apêndice B.
O Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT (Anexo C) – cujo modelo
conceitual já foi mencionado no item 3.2 (p.29) – tem 48 questões e visa à avaliação da QVT
59
com base em dez dimensões e 48 indicadores. Estas dimensões e indicadores são descritos, a
seguir, com base em Medeiros (2007) e Medeiros e Oliveira (2011).
1. Execução do Trabalho – aborda, especificamente, a tarefa ou o trabalho desenvolvido
pelo sujeito. Refere às características objetivas do trabalho e tem os seguintes indicadores:
o Ritmo de Trabalho – avalia se há esgotamento em relação à quantidade de trabalho
executada em cada turno de trabalho;
o Significado do Trabalho (Realização de Tarefas Simples e Corriqueiras) – se a
execução de tarefas agrega conhecimento profissional;
o Uso de Iniciativa, Criatividade e Discernimento no Trabalho – uso da iniciativa e
discernimento pelo indivíduo para realização do trabalho;
o Significância do Trabalho – grau através do qual o indivíduo experimenta suas
tarefas de forma significativa e valiosa;
o Feedback do Trabalho (Feedback Intrínseco) – nível em que o indivíduo recebe
informações claras sobre seu desempenho, por meio da execução de sua própria
tarefa;
o Realização de Tarefas Completas (Identidade da Tarefa) – grau em que a tarefa
requer a execução de um trabalho completo e identificável, isto é, realiza-se uma
tarefa do começo até o fim, com seus resultados visíveis;
o Desempenho na Realização das Tarefas – visa medir a qualidade do trabalho.
2. Autorrealização – refere-se ao quanto o trabalho proporciona satisfação e realização para
o indivíduo que o desempenha, seja na profissão ou na vida pessoal. Seus indicadores são:
o Progresso Funcional – oportunidade de ascensão profissional dentro da
organização;
o Realização Pessoal – desenvolvimento de um trabalho digno e gratificante;
o Realização Profissional – oportunidade de aprendizagem e de seguir carreira
dentro da organização;
o Oportunidade de Desenvolvimento Pessoal – processo de educação continuada
para o desenvolvimento de potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas;
o Variedade de Tarefas: grau em que a tarefa requer uma variedade de atividades
diferentes para sua execução, por meio das quais há envolvimento e uso de várias
habilidades e talentos por um mesmo indivíduo;
60
o Satisfação com o Trabalho – visa medir o Bem-Estar do indivíduo em relação ao
seu trabalho.
3. Equidade no Trabalho – envolve a disposição de reconhecer, igualmente, o direito de
cada indivíduo no espaço de trabalho. Inclui os indicadores:
o Relacionamento com Colegas – qualidade do relacionamento inter-pessoal
recebido pelo auxílio recíproco, confiança mútua e respeito à individualidade;
o Responsabilidade pelo Trabalho Executado – grau através do qual o indivíduo se
sente pessoalmente responsável pelos resultados das tarefas que executa;
o Ajuda do Chefe quando tem Problemas no Trabalho – nível de apoio oferecido
pelo superior aos seus subordinados;
o Fluxo de Informações na Organização – nível de eficácia do processo de
transmissão de informações na empresa em todas as direções;
o Condições Físicas do Ambiente de Trabalho – diz respeito à melhoria das
condições físicas, proporcionando maior conforto e a organização do local de
trabalho, com mínima possibilidade de risco de doenças e danos físicos ao
trabalhador;
o Plano de Cargos e Salários – satisfação com o plano de cargos e salários da
organização.
4. Relação com a Organização – contempla os valores, princípios e normas da organização.
São seus indicadores:
o Imagem Externa da Organização – importância da organização para a comunidade;
o Identificação com a Missão – semelhança entre a missão da organização e os
objetivos da vida do sujeito;
o Importância das Antigas Histórias de Sucesso da Organização – nível de
relevância do passado organizacional em relação ao seu presente;
o Importância do Indivíduo para que a Organização atinja seus Objetivos – refere-se
ao sentimento de valorização e relevância que a organização e a comunidade
atribuem ao indivíduo, na organização;
o Contribuição do Trabalho para a Comunidade – percepção do trabalhador sobre a
importância e responsabilidade de seu trabalho e da sua organização por dar
retorno à comunidade;
o Clareza dos Objetivos e Metas do Trabalho – grau de divulgação dos objetivos e
metas do trabalho.
61
5. Organização do Trabalho – reporta-se às formas e aos arranjos organizacionais, o que
inclui processos de trabalho, procedimentos administrativos e políticas organizacionais.
São seus indicadores:
o Ausência de Burocracia – avalia se a estrutura organizacional permite agilidade
nas decisões;
o Existência de Comemorações Internas – verifica a existência e comemoração de
datas significativas para a organização;
o Satisfação com a Supervisão Recebida – grau de Bem-Estar do indivíduo em
relação à supervisão;
o Gestão da Organização Competente e Democrática – nível de competência e de
democracia existentes na gestão;
o Relação com Sindicato ou Associação – refere-se à efetividade da mobilização do
sindicato ou associação da categoria;
o Materiais e Equipamentos – satisfação quanto à quantidade e qualidade dos
materiais e equipamentos disponíveis para a execução do trabalho.
6. Adequação da Remuneração – estabelece a relação entre a realização do trabalho e sua
devida remuneração, com os seguintes indicadores:
o Equidade Salarial Interna – procura estabelecer uma relação de proporcionalidade
entre os diversos níveis de compensações dentro da empresa;
o Equidade Salarial Externa – identifica a relação entre os padrões salariais da
empresa com mercados de trabalho semelhantes fora dela;
o Relação Salário-Desempenho – verifica se o salário recebido pelo trabalhador é
justo, se comparado com as tarefas que desenvolve, além de verificar se o nível de
remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação, de habilidade e de
responsabilidade que o trabalho exige do indivíduo.
7. Relação Chefe-Subordinado – implica na satisfação do funcionário no que concerne ao
seu relacionamento tanto pessoal como profissional com seu chefe;
o Feedback Extrínseco – revela o grau em que o indivíduo recebe claras informações
sobre seu desempenho, através de seus superiores, colegas e clientes;
o Respeito Recebido dos Superiores – consideração e estima dos superiores para
com seus subordinados;
o Reconhecimento – verifica se há retorno positivo por uma ação bem executada;
62
o Tratamento Igualitário – ausência de favoritismo e preferências da direção e chefia
em relação aos trabalhadores;
o Autonomia – grau em que a tarefa fornece ao indivíduo liberdade substancial,
independência e descrição para programar o trabalho e determinar os
procedimentos necessários para sua execução.
8. Efetividade da Comunicação e Aprendizagem Organizacional – representa o nível de
eficácia do processo de transmissão de informações na organização, em todas as direções,
assim como a possibilidade de se qualificar no trabalho. Os indicadores são:
o Acesso à Informação – nível de disponibilidade de informações quando do
surgimento de algo novo na rotina de trabalho;
o Incentivo à Qualificação – nível de incentivos para qualificação profissional, por
treinamentos e capacitações promovidos pela organização ou fora dela;
o Conhecimento do Processo de Prestação de Serviço da Organização – visa medir
como o indivíduo conhece e entende a maneira como a organização funciona.
9. Relação Trabalho e Vida Pessoal – reflete as relações entre as atividades profissionais e
a vida pessoal dos trabalhadores, por meio dos indicadores:
o Imagem Interna – verifica o orgulho e a satisfação do indivíduo em ser membro
integrante da organização;
o Segurança quanto ao Futuro na Organização – nível de segurança do trabalhador
em relação à manutenção do seu emprego e de sua remuneração;
o Habilidade para Enfrentar Mudanças – nível de habilidade para lidar com as
mudanças no trabalho;
o Equilíbrio entre Vida Pessoal e Trabalho – relacionamento equilibrado entre o
trabalho do indivíduo e as outras atividades existentes em sua vida, como o
convívio familiar, o lazer e as atividades pessoais.
10. Efetividade dos Processos de Trabalho – relaciona-se com a forma de trabalho da
organização e sua contribuição para o alcance das metas organizacionais, com dois
indicadores:
o Coerência e Eficácia do Trabalho – identifica se há harmonia na relação existente
na rotina de trabalho;
o Atuação Integrada dos Setores – avalia o senso de comunidade existente na
organização.
63
As dimensões e indicadores do Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT foram
elaboradas com base em perspectivas conceituais de diferentes autores, conforme se pode
visualizar no Quadro 7.
Quadro 7 – Dimensões e Indicadores de QVT
DIMENSÃO / FATOR
1- EXECUÇÃO DO
TRABALHO
INDICADOR / VARIÁVEL
AUTORES
Realização de tarefas simples e corriqueiras
(Significado do trabalho)
Hackman e Oldham, Walton, Werther e Davis,
Belanger, Nadler e Lawler, Siqueira e Coleta,
Fernandes, Rodrigues, Quirino e Xavier
Desempenho na realização das tarefas
Hackman e Oldham, Belanger
Significância do trabalho
Hackman e Oldham, Limongi-França, Rodrigues,
Walton
Realização de tarefas completas (Identidade da
tarefa)
Belanger, Hackman e Oldham, Lippitt, Fernandes
Feedback do trabalho (Feedback intrínseco)
Hackman e Oldham, Denis, Walton
Uso de iniciativa, criatividade e discernimento no Hackman e Oldham, Westley, Walton, Lippitt,
trabalho (Criatividade)
Belanger, Fernandes
Ritmo de trabalho
Westley, Werther e Davis, Hackman e Oldham, Walton,
Nadler e Lawler, Huse e Cummings, Fernandes
Realização profissional
Westley, Hackman e Oldham, Walton
Realização pessoal
Westley, Hackman e Oldham
Variedade de tarefas
Hackman e Oldham, Belanger, Rodrigues, Walton,
Fernandes, Quirino e Xavier, Limongi-França, Huse e
Cummings, Nadler e Lawler, Lippitt, Westley, Werther
e Davis, Siqueira e Coleta
Satisfação com o trabalho
Hackman e Oldham, Theriault, Limongi-França
Oportunidade de desenvolvimento pessoal
Westley, Werther e Davis, Hackman e Oldham, Walton,
Quirino e Xavier
Progresso funcional (Oportunidade de
desenvolvimento profissional)
Rodrigues, Westley, Limongi-França, Werther e Davis,
Belanger, Hackman e Oldham, Quirino e Xavier
2AUTORREALIZAÇÃO
Fonte: adaptado de Medeiros (2007) e Medeiros e Oliveira (2011)
64
Quadro 7 – Dimensões e Indicadores de QVT (Continuação 1)
DIMENSÃO / FATOR
3- EQUIDADE NO
TRABALHO
AUTORES
(Contar com a) Ajuda do chefe quando tem
problemas no trabalho
Lippitt, Werther e Davis, Hackman e Oldham, Quirino e
Xavier, Fernandes
Relacionamento com colegas
Rodrigues, Westley, Walton, Lippitt, Werther e Davis,
Belanger, Hackman e Oldham, Limongi-França,
Fernandes, Quirino e Xavier, Siqueira e Coleta
Responsabilidade pelo trabalho executado
Walton, Hackman e Oldham, Lippitt, Balenger,
Westley, Quirino e Xavier, Siqueira e Coleta
Fluxo de informação (Fluxo de informações na
organização)
Rodrigues, Lippitt, Werther e Davis, Hackman e
Oldham, Fernandes, Denis, Siqueira e Coleta
Limongi-França, Walton, Rodrigues, Theriault,
Fernandes, Siqueira e Coleta
Satisfação com o plano de cargos e salários
(Plano de cargo e salários)
Westley
Identificação com a missão
Rodrigues, Theriault, Werther e Davis, Hackman e
Oldham
Importância do indivíduo para que a organização
atinja seus objetivos
Walton, Werther e Davis
Contribuição do trabalho para a comunidade
Walton, Lippitt
Imagem externa da organização
Werther e Davis, Fernandes, Siqueira e Coleta
Importância das antigas histórias de sucesso da
organização
Rodrigues
Clareza dos objetivos de metas do trabalho
Lippitt, Werther e Davis, Hackman e Oldham, Belanger,
Fernandes
Ausência de burocracia (Estrutura permite
agilidade nas decisões)
Limongi-França, Rodrigues
Qualidade da supervisão recebida (Satisfação
com a supervisão recebida)
Hackman e Oldham
Atuação sindical (Relação com sindicato ou
associação)
Westley, Denis, Theriault
Existência de comemorações internas
Rodrigues, Theriault, Nadler e Lawler, Westley
Gestão da organização competente e democrática
(Gestão da organização)
Westley, Quirino e Xavier, Siqueira e Coleta
Existência de materiais e equipamentos
adequados (Materiais e equipamentos)
Limongi-França, Walton, Westley, Werther e Davis,
Quirino e Xavier, Siqueira e Coleta
4- RELAÇÃO COM A
ORGANIZAÇÃO
5- ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
65
Quadro 7 – Dimensões e Indicadores de QVT (Continuação 2)
DIMENSÃO / FATOR
6- ADEQUAÇÃO DA
REMUNERAÇÃO
7- RELAÇÃO CHEFESUBORDINADO
8- EFETIVIDADE DA
COMUNICAÇÃO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
9- RELAÇÃO
TRABALHO E VIDA
PESSOAL
AUTORES
Equidade salarial externa
Walton, Werther e Davis, Fernandes
Werther e Davis, Huse e Cummings, Walton, Fernandes
Relação salário-desempenho
Walton, Hackman e Oldham, Westley, Quirino e Xavier,
Wether e Davis
Feedback extrínseco
Werther e Davis, Hackman e Oldham, Westley,
Belanger, Walton, Huse e Cummings, Lippitt,
Fernandes, Quirino e Xavier
Reconhecimento
Werther e Davis, Rodrigues
Respeito recebido dos superiores
Hackman e Oldham
Autonomia
Hackman e Oldham, Lippitt, Werther e Davis, Belanger,
Walton, Nadler e Lawler, Huse e Cummings, Rodrigues
Rodrigues, Werther e Davis, Theriault, Walton, Quirino
e Xavier, Fernandes
Conhecimento do processo completo de
produção ou prestação de serviço da organização
(Conhecimento dos resultados do trabalho)
Walton, Lippitt
Informação quanto a mudanças e eventos
(Acesso à informação)
Rodrigues, Lippitt, Werther e Davis, Hackman e
Oldham, Fernandes
Walton, Rodrigues, Belanger, Fernandes, Quirino e
Xavier, Siqueira e Coleta
Habilidade para enfrentar mudanças
Lippitt
Imagem interna (Esta é a melhor organização
para se trabalhar)
Limongi-França, Westley, Hackman e Oldham,
Rodrigues, Walton, Fernandes, Siqueira e Coleta
Hackman e Oldham, Werther e Davis, Walton, Westley,
Rodrigues, Fernandes, Quirino e Xavier
(Interferência do trabalho na vida pessoal)
Limongi-França, Walton, Werther e Davis, Lippitt,
Siqueira e Coleta
Atuação integrada dos setores
10- EFETIVIDADE DOS
PROCESSOS DE
TRABALHO
Processos de trabalho coerentes e eficazes
(Coerência e eficácia do trabalho)
Werther e Davis
Rodrigues, Werther e Davis, Fernandes
Após sua elaboração, o Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT foi aplicado,
pelo seu autor, em uma amostra de servidores públicos, sendo, posteriormente, validado
estatisticamente e encontrando-se disponível na literatura (MEDEIROS e OLIVEIRA, 2011).
66
O citado instrumento foi escolhido para a coleta de dados sobre QVT junto ao Grupo de
Subordinados do presente estudo, tendo-se em conta sua abrangência e validação em órgão do
Serviço Público brasileiro de natureza semelhante ao que foi aqui estudado. Para tanto, foram
feitas as seguintes adaptações, após o estudo-piloto:
•
retirou-se o sombreado das colunas de respostas de números 1, 3 e 5;
•
incluíram-se questões para a caracterização dos participantes (sexo, idade, estado civil,
escolaridade, renda, número de dependentes, tempo de serviço no órgão público, nível do
cargo; se realiza atendimento diário ao público externo, ou não);
•
incluiu-se uma questão aberta (Questão 49) na qual os participantes foram solicitados a
definir, com uma palavra, o significado do termo “Qualidade de Vida no Trabalho”.
O instrumento resultante dessas adaptações ficou composto com 49 questões e é apresentado
no Apêndice A.
Importante destacar que os dois instrumentos de coleta de dados utilizados se relacionam,
visto que, conforme aponta o Quadro 7, o Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em
QVT (MEDEIROS, 2007) foi formulado utilizando em sua base conceitual indicadores
oriundos de estudos da autora do Questionário Interfaces QVT & Administração (LIMONGIFRANÇA, 2010).
4.5 Procedimentos de coleta de dados
Previamente à coleta de dados, o dirigente do órgão enviou correspondência oficial via e-mail
para todos os servidores de sua Gerência, identificando o pesquisador, apresentando
informações sobre a pesquisa (objetivos, duração e outros) e solicitando a adesão de cada um
(Apêndice D). O dirigente também solicitou que uma servidora de confiança (membro do
Comitê de Qualidade de Vida no Trabalho do órgão) desse apoio ao pesquisador,
principalmente para o agendamento das visitas nos locais onde ocorreria a aplicação dos
questionários.
A coleta de dados, propriamente, ocorreu entre os dias 15 de fevereiro e 17 de abril de 2013,
dentro do horário de expediente de trabalho, em 10 cidades onde se localizam as Seções
Administrativas e os Postos de Atendimento do órgão. Em cada local, foi disponibilizada uma
67
sala para aplicação coletiva dos questionários, pelo pesquisador. Para o local se
encaminharam, em grupos de até 27 pessoas, os servidores presentes no dia de trabalho e
interessados/disponíveis para participar da pesquisa (gestores e subordinados).
Em cada sessão de aplicação, o pesquisador recebeu os participantes, apresentou-se e
procedeu à coleta de dados, de acordo com as etapas descritas na sequência.
•
Apresentação do estudo (objetivos, aspectos éticos e de sigilo/anonimato), utilizando
slides em Microsoft Power Point (Apêndice C).
•
Entrega dos questionários aos servidores subordinados e aos gestores, solicitando que
lessem as instruções de preenchimento neles contidas.
•
Esclarecimento sobre eventuais dúvidas.
•
Recebimento dos questionários preenchidos.
•
Verificação sobre o adequado preenchimento dos questionários. Quando havia questões
em branco, preenchidas em duplicidade ou com rasuras, o pesquisador solicitava que o
participante sanasse a inconformidade – o que foi atendido pela grande maioria. Nos casos
contrários, os questionários foram excluídos do estudo.
•
Agradecimento pela participação.
No total, foram realizadas 30 sessões para aplicação dos questionários, cuja duração média foi
de 12 minutos para os Subordinados e 18 minutos para os Gestores.
Os dados secundários utilizados para caracterizar as ações de QVT e classificar seu nível de
gestão de QVT no órgão público foram coletados pelo pesquisador por meio de entrevistas
não estruturadas realizadas com o dirigente do mesmo, com a Comissão de QVT e com os
gestores dos Setores Administrativos e dos Postos de Atendimento. Nessas entrevistas, os
participantes foram questionados sobre as ações de QVT existentes no órgão, seus resultados,
a procedência de tais ações, os modelos conceituais, instrumentos e indicadores
eventualmente utilizados para embasá-las. As respostas obtidas foram anotadas para posterior
análise.
68
4.6 Procedimentos de análise dos dados
Na etapa inicial da análise dos dados, foram utilizados métodos de estatística descritiva para
melhorar o entendimento do panorama geral do estudo (TRIOLA, 1999). Nesta etapa, com o
auxílio do programa Microsoft Excel 2003 e do software estatístico SPSS 14.0 (Statistical
Package for the Social Sciences), foram calculadas medidas de frequência, de tendência
central (média), de dispersão/variação (desvio-padrão) e Intervalo de Confiança6 (Nível de
Confiança de 95%). Para facilitar a visualização das informações, foram criadas tabelas
descritivas com frequências e percentuais das respostas (Apêndices E e F).
A fim de se caracterizar os participantes da pesquisa (Gestores e Subordinados) quanto às
variáveis sociodemográficas e às características do trabalho no órgão público pesquisado,
foram criadas tabelas de frequências e respectivos percentuais, no Microsoft Excel 2003. Para
identificar equilíbrio ou desequilíbrio na distribuição das frequências nas categorias de
respostas relativas a estas variáveis, foi utilizado o teste estatístico Qui-quadrado
(MALHOTRA, 2006), cujos cálculos também foram feitos por meio de planilha do Microsoft
Excel 2003.
Os dados coletados dos Gestores sobre suas concepções (Fatores Críticos) de QVT, mediante
o Questionário Interfaces QVT & Administração Pública (Apêndice B), foram tabulados em
planilha do Microsoft Excel 2003 e tratados de diferentes formas, considerando-se que o
instrumento utilizado não é uniforme (conta com questões abertas e fechadas, estas últimas
com diferentes números de pontos em escalas do tipo Likert).
As questões 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 (1ª parte), 24
(1ª parte), 25 (1ª parte), 26 (1ª parte), 27 (1ª parte), 31 e 32 são fechadas, sendo apresentadas
como uma afirmativa diante da qual o participante deveria escolher entre as opções verdadeiro
e falso, ou entre níveis de concordância, discordância ou desconhecimento. Para a tabulação
dessas questões, as escalas foram uniformizadas, a fim de que houvesse possibilidade de
aglutinação das respostas em conjuntos comuns de Fatores Críticos (LIMONGI-FRANÇA,
2010). Independentemente do número de pontos das escalas dessas perguntas, todas as
6
Calculados com o auxílio do software livre disponível no sítio
www.researchinfo.com/docs/calculators/samplesize.cfm.
69
respostas foram padronizadas para que 0% significasse a menor opção possível e 100%, a
maior. Importante destacar que as questões 8 e 18 tiveram suas respostas revertidas (100% a
menor opção e 0% a maior), dada sua natureza. Dessa forma, a apresentação dos resultados
dos Fatores Críticos é feita com os valores ajustados das respostas (de 0% a 100%). Após
isso, foi calculada a Média dos Fatores Críticos (MFC), que é a média aritmética simples de
todas as respostas obtidas nas questões fechadas. As frequências e percentuais dessas
respostas, encontram-se no Apêndice E.
As demais respostas do Questionário Interfaces QVT & Administração Pública foram tratadas
conforme descrição que se segue.
•
Questão 1 – a partir das respostas obtidas, foram criadas categorias com base na questão
similar do estudo de Limongi-França (2010). A seguir, as respostas foram classificadas
nessas categorias, mediante debate e acordo entre o pesquisador e a orientadora.
•
Questões 2, 3 e 27 (2ª parte) – foram definidas categorias a partir do Modelo BPSO-96
(apresentadas no subtítulo 3.2, também com base em Limongi-França, 2010).
Posteriormente, as definições e o conjunto de respostas dos participantes foram
submetidos a um corpo cinco juízes independentes à pesquisa, para que fizessem a
categorização. Cada um deles o fez de forma isolada e, depois, foram calculados Índices
de Concordância (IC) por questão (FAGUNDES, 2004), sendo consideradas as respostas
que obtiveram o IC mínimo de 60% entre os cinco juízes.
•
Questão 25 (2ª parte) – as respostas obtidas nessa questão foram apresentadas de forma
literal, na seção 5 (Resultados e Discussão).
•
Questões 33 e 34 – a partir das respostas, criaram-se categorias semânticas (BARDIN,
1994) que as englobassem, mediante o acordo entre o pesquisador e sua orientadora.
•
Questões 23 (2ª parte), 24 (2ª parte), 26 (2ª parte), 28, 29 e 30 – foram tabuladas e
calculadas as frequências de cada resposta.
•
Questões com opção “Outros”: 23, 24, 26, 28, 29 e 30 – as respostas obtidas foram citadas
de forma literal, na seção 5 (Resultados e Discussão).
Importante salientar que, na maioria das questões do Questionário Interfaces QVT &
Administração Pública a escala de respostas varia de 0 a 4, sendo: 0, desconheço; 1, Discordo
Plenamente; 2, Discordo; 3, Concordo; 4, Concordo Plenamente. Dessa forma, para efeito de
análise e discussões, convencionou-se que a soma dos percentuais nos pontos 1 e 2 das
70
escalas é considerada discordância e a soma dos percentuais nos pontos 3 e 4 das escalas é
considerada concordância.
Os dados relativos à avaliação da QVT pelos Subordinados (obtidos por intermédio do
Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT adaptado para a presente pesquisa)
foram tabulados e tratados como o fizeram Medeiros (2007) e Medeiros e Oliveira (2011).
Além disso, criou-se o indicador Média da QVT (MQVT), que é a média aritmética simples
dos resultados das 10 dimensões constantes no instrumento. Para a classificação dos dados de
QVT também se seguiram os critérios de Medeiros (2007), que constam na Tabela 2. Note-se
que essa tabela foi adaptada, com a inclusão da coluna de percentuais equivalentes às
pontuações/escores médios obtidos e que as respostas das questões da Dimensão 1 foram
revertidas, considerando-se a forma como são apresentadas no questionário.
Tabela 2 - Critérios de Análise dos Resultados dos Subordinados
Pontuação/Escore Médio
1
2
3
4
5
6
Percentual Equivalente
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Classificação de QVT
Péssima
Negativas
Muito Ruim
Ruim
Boa
Positivas
Muito Boa
Ótima
Fonte: adaptado de Medeiros (2007)
Para as comparações entre os Subordinados que realizam atendimento ao público externo
(aqui chamados de Atendentes) e aqueles que não realizam (chamados de Administrativos),
primeiramente utilizou-se o software estatístico SPSS 14.0 para calcular o índice de
Correlação Linear de Pearson (r) entre as respostas dos Atendentes e o índice Média da QVT,
considerando-se significativas, conforme os critérios do referido software, as correlações com
um nível maior ou igual a 0,95. Destaca-se que tanto os Subordinados quanto os Gestores
podem realizar atendimento ao público, na organização pública pesquisada. Posteriormente,
calculou-se o escore médio de cada um dos 48 indicadores do instrumento para cada um dos
dois grupos (Atendentes e Administrativos). Foram objeto de análise os indicadores cujos
resultados dos dois grupos divergissem em mais de 20%.
Para as análises correlacionais dos Fatores Críticos x Dimensões da QVT, as respostas dos
Gestores e Subordinados foram padronizadas, considerando-se a menor resposta possível
71
como 0 e a maior como 100, sendo as respostas intermediárias classificadas em intervalos
proporcionais. Como exemplo, nas questões onde a escala variava de 1 a 6, as respostas foram
assim tabuladas: a resposta “1” foi tabulada como 0, a resposta “2” foi tabulada como 20, a
resposta “3” foi tabulada como 40, a resposta “4” foi tabulada como 60, a resposta “5” foi
tabulada como 80 e a resposta “6” foi tabulada como 100. Utilizou-se como recurso de
cálculo o software estatístico SPSS 14.0 (Statistical Package for the Social Sciences) e, dessa
forma, mesmo as questões com diferentes gradações puderam ser equiparadas.
Em seguida, foram calculadas correlações pelo cruzamento dos valores atribuídos no estudo
aos cinco Fatores Críticos de QVT, da Média dos Fatores Críticos (MFC), das dez Dimensões
de QVT e da Média da QVT (MQVT), totalizando 66 pares de dados. Para tal, foi utilizado o
Coeficiente de Correlação Linear ou de Pearson (r) (TRIOLA, 1999) calculado por meio do
programa SPSS 14.0. Para verificar se a correlação encontrada era significativa do ponto de
vista estatístico, adotaram-se os critérios do referido software: valores de “r” acompanhados
de dois asteriscos quando a correlação era significante ao nível de 0,99, de um asterisco
quando a correlação era significante ao nível de 0,95 ou de nenhum asterisco quando não
havia significância na correlação.
Além dos resultados obtidos por meio dos dois questionários utilizados no estudo, o
pesquisador realizou entrevistas não estruturadas com diversos servidores do órgão durante as
reuniões prévias à coleta de dados e durante essa mesma fase, obtendo dados secundários que
foram registrados a fim de que subsidiassem a caracterização da organização e sua
classificação em termos do nível de abrangência da Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
(GQVT), conforme definições de Limongi-França (2001) apresentadas no subtítulo 3.3.
72
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 Caracterização dos participantes
Os servidores do órgão público que constituíram a amostra foram 127 no total, incluindo o
grupo de Gestores e o de Subordinados. Do universo de 31 Gestores, a amostra contou com
25 participantes (80,6%) ao Nível de Confiança de 95% e Intervalo de Confiança de 9,0. Já da
população de 131 Subordinados, 102 (77,8%) participaram da pesquisa (Nível de Confiança
de 95% e Intervalo de Confiança de 4,6).
Os dados sociodemográficos que caracterizam os dois grupos de participantes são
apresentados na Tabela 3, onde se pode verificar que a amostra total se apresentou bem
equilibrada quanto ao Gênero, sendo praticamente metade os participantes do gênero
masculino (50,4%) e metade do gênero feminino (49,6%). No grupo dos Subordinados, a
distribuição foi exatamente igual (50%) para cada gênero e no grupo de Gestores, foi de
48,0% para o feminino e 52,0% para o masculino. Portanto, considera-se que não há
diferenças nessa variável.
Quanto à variável Idade, verifica-se, na mesma tabela, que a distribuição é ampla (entre 18 e
70 anos). No grupo dos Subordinados, a maior concentração ocorre na faixa de 30 a 35 anos
(18,6%), embora nas faixas de 24 a 29 anos e 46 a 50 anos também haja concentrações
próximas (16,7% em cada uma). Nesse grupo, o teste de homogeneidade (Qui-quadrado)
indica que a distribuição observada difere da esperada de modo significativo (χ2o = 37,41; χ2C
= 16,92; n.g.l. = 9; n. sig. = 0,05). No grupo de Gestores as maiores frequências ocorrem nas
faixas de 30 a 35 anos e 51 a 55 anos (20,0% em cada) e não há diferenças estatísticas
significantes na distribuição (χ2o = 13,80; χ2C = 16,92; n.g.l. = 9; n. sig. = 0,05). Comparandose os dois grupos, verifica-se, portanto, uma diferença entre eles no que se refere à variável
Idade: entre os Gestores há uma distribuição equilibrada nas diferentes faixas, mas entre os
Subordinados não.
73
Tabela 3: Distribuição dos participantes quanto a variáveis sociodemográficas
Variáveis
Feminino
Masculino
Total
18 a 23
24 a 29
30 a 35
36 a 40
41 a 45
IDADE
46 a 50
(em anos)
51 a 55
56 a 60
61 a 65
66 a 70
Total
Solteiro(a)
Casado(a) / União Estável
Viúvo(a)
ESTADO CIVIL
Separado(a) / Divorciado(a)
Total
Nenhum
1
2
NÚMERO DE
3
DEPENDENTES
4
5
Total
1a5
6 a 10
RENDA FAMILIAR
11 a 15
(em salários
16 a 20
mínimos)
Acima de 20
Total
Ens. Médio Completo
Ens. Técnico Incompleto
Ens. Técnico Completo
Ens. Superior Incompleto
Ens. Superior Completo
Especialização Incompleta
ESCOLARIDADE
Especialização Completa
Mestrado Incompleto
Mestrado Completo
Doutorado Incompleto
Doutorado Completo
Total
Fonte: resultados da pesquisa
GÊNERO
Subordinados
Freq.
%
51
50,0
51
50,0
102 100,0
01
1,0
17
16,7
19
18,6
10
9,8
07
6,9
17
16,7
14
13,7
10
9,8
06
5,9
01
1,0
102 100,0
20
19,6
71
69,6
01
1,0
10
9,8
102 100,0
27
26,5
20
19,6
26
25,5
19
18,6
07
6,9
03
2,9
102 100,0
06
5,9
56
54,9
21
20,6
04
3,9
15
14,7
102 100,0
05
4,9
00
0,0
03
2,9
07
6,9
40
39,2
02
2,0
38
37,3
00
0,0
05
4,9
00
0,0
02
2,0
102 100,0
Gestores
Freq.
%
12
48,0
13
52,0
25 100,0
00
0,0
04
16,0
05
20,0
04
16,0
02
8,0
03
12,0
05
20,0
01
4,0
01
4,0
00
0,0
25 100,0
02
8,0
21
84,0
01
4,0
01
4,0
25 100,0
04
16,0
07
28,0
10
40,0
04
16,0
00
0,0
00
0,0
25 100,0
00
0,0
11
44,0
07
28,0
06
24,0
01
4,0
25 100,0
01
4,0
00
0,0
00
0,0
01
4,0
05
20,0
02
8,0
16
64,0
00
0,0
00
0,0
00
0,0
00
0,0
25 100,0
Total
Freq.
%
63
49,6
64
50,4
127 100,0
01
0,8
21
16,5
24
18,9
14
11,0
09
7,1
20
15,7
19
15,0
11
8,7
07
5,5
01
0,8
127 100,0
22
17,3
92
72,4
02
1,6
11
8,7
127 100,0
31
24,4
27
21,3
36
28,3
23
18,1
07
5,5
03
2,4
127 100,0
06
4,7
67
52,8
28
22,0
10
7,9
16
12,6
127 100,0
06
4,7
00
0,0
03
2,4
08
6,3
45
35,4
04
3,1
54
42,5
00
0,0
05
3,9
00
0,0
02
1,6
127 100,0
A distribuição das frequências nas seis categorias de respostas da variável sociodemográfica
Estado Civil (Tabela 3) indica que a maior parte dos participantes de ambos os grupos é de
servidores casados ou em união estável. No grupo de Subordinados o percentual nessa
categoria é de 69,6% e o teste de homogeneidade da distribuição indica assimetria (χ2o =
74
115,33; χ2C = 7,82; n.g.l. = 3; n. sig. = 0,05). No grupo de Gestores o percentual da mesma
categoria é maior (84,0%) e a distribuição de frequências também é assimétrica (χ2o = 46,52;
χ2C = 7,82; n.g.l. = 3; n. sig. = 0,05). Destaca-se que na categoria dos participantes solteiros
(segunda maior em ambos os grupos), é bem maior a proporção de Subordinados (19,6%) do
que de Gestores (8,0%).
Na Tabela 3 também se observa que o número de Dependentes dos participantes variou de
zero a cinco. No grupo dos Subordinados predominam os que não têm dependentes (26,5%),
seguidos de perto pelos que têm dois dependentes (25,5%). A distribuição nas categorias de
respostas é estatisticamente desequilibrada, conforme indica o teste Qui-quadrado, com o qual
se obteve χ2o = 22,82 (χ2C = 11,07; n.g.l. = 5; n. sig. = 0,05). Por outro lado, o maior grupo de
Gestores (40%) tem dois dependentes, sendo que a distribuição de frequências também é
estatisticamente desigual entre as categorias de respostas (χ2o = 18,44; χ2C = 11,07; n.g.l. = 5;
n. sig. = 0,05).
Em relação à variável Renda Familiar, em ambos os grupos pesquisados, as maiores
frequências são observadas nas categorias de 6 a 10 e de 11 a 15 salários mínimos, como se
verifica na Tabela 3. No caso dos Subordinados estas duas categorias representam 75,5% dos
participantes do grupo e, no caso dos Gestores, representam pouco menos (72,0%).
A
distribuição desta variável mostrou-se diferente da esperada de modo significativo nos dois
grupos da amostra (para os Subordinados obteve-se χ2o = 86,92 e para os Gestores χ2o =
16,40; χ2C = 9,49; n.g.l. = 4; n. sig. = 0,05).
Na Tabela 3 verifica-se, ainda, que a Escolaridade dos participantes, em seu conjunto, varia
entre Ensino Médio Completo e Doutorado Completo, embora as maiores frequências
ocorram, em ambos os grupos, entre Ensino Superior Completo e Especialização (Incompleta
e Completa). Nestas categorias, o grupo de Subordinados conta com 78,5% dos participantes
e o de Gestores com um percentual maior (92,0%). Ressalte-se que entre os Gestores, a
categoria predominante e na qual ocorre a maior escolaridade é a dos participantes com
Especialização Completa (64%), enquanto que entre os Subordinados há, inclusive, aqueles
com Mestrado e Doutorado Completos. A aplicação do teste de homogeneidade das
distribuições de frequências nas categorias de resposta da variável Escolaridade indica
75
diferenças estatísticas significantes nos dois grupos de participantes: para os Subordinados
obteve-se χ2o = 331,73 e para os Gestores χ2o = 135,72 (χ2C = 22,36; n.g.l. = 13; n. sig. = 0,05).
Além dos dados sociodemográficos, os dois grupos de participantes da amostra são
apresentados, na Tabela 4, sob a perspectiva de algumas características do trabalho que
exercem no órgão público.
Tabela 4: Distribuição dos participantes quanto a características do trabalho no órgão
Características do Trabalho
Menos de 1
1a5
6 a 10
11 a 15
TEMPO DE
16 a 20
SERVIÇO NO
ÓRGÃO
21 a 25
(em anos)
26 a 30
31 a 35
Acima de 35
Total
De Nível Médio
TIPO DE CARGO De Nível Superior
Total
Atendimento ao Público
(Atendente)
NATUREZA DAS
Serviços Administrativos
ATIVIDADES
(Administrativo)
Total
Subordinados
Gestores
Total
Freq.
18
21
34
00
02
08
13
06
00
102
66
36
102
%
17,6
20,6
33,3
0,0
2,0
7,8
12,7
5,9
0,0
100,0
64,7
35,3
100,0
Freq.
00
06
11
00
00
02
03
02
01
25
13
12
25
%
0,0
24,0
44,0
0,0
0,0
8,0
12,0
8,0
4,0
100,0
52,0
48,0
100,0
Freq.
18
27
45
00
02
10
16
08
01
127
79
48
127
%
14,2
21,3
35,4
0,0
1,6
7,9
12,6
6,3
0,8
100,0
62,2
37,8
100,0
82
80,4
16
64,0
98
77,2
20
19,6
09
36,0
29
22,8
102
100,0
25
100,0
127
100,0
Nessa tabela verifica-se que a ampla maioria do conjunto dos participantes tem até 10 anos de
serviço no órgão estudado e que há, também, uma elevada concentração deles que têm entre
21 e 35 anos de serviço na organização. O grupo de Subordinados apresenta 71,6% de pessoas
com 10 ou menos anos de serviço no órgão público, ao passo que o grupo dos Gestores
concentra 68,0% das pessoas nessa faixa de tempo de casa. A aplicação do teste de
homogeneidade para a distribuição da amostra nas faixas de Tempo de Serviço no Órgão
diferiu do esperado de forma significante entre os Subordinados χ2o = 91,59 e também entre
os Gestores χ2o = 38,00 (χ2C = 15,51; n.g.l. = 8; n. sig. = 0,05).
Segundo a Tabela 4, o Tipo de Cargo entre os Subordinados está distribuído entre os de Nível
Médio, com 64,7% de representatividade e os de Nível Superior, com 35,3%. Quanto ao
grupo de Gestores, (48,0%) têm cargos de Nível Superior 52,0% têm cargos de Nível Médio.
76
Os cálculos de homogeneidade para as frequências nos dois níveis de cargos demonstram que
as distribuições ocorreram de forma estatisticamente desigual entre os Subordinados (χ2o =
8,82; χ2C = 3,84; n.g.l. = 1; n. sig. = 0,05), ao passo que entre os Gestores a distribuição
observada foi equilibrada (χ2o = 0,04; χ2C = 3,84; n.g.l. = 1; n. sig. = 0,05).
A Tabela 4 também permite verificar que o Atendimento ao Público (Atendentes) é realizado
tanto por Subordinados quanto por Gestores, embora os primeiros o desempenhem com maior
frequência (80,4% contra 64,0%, respectivamente). A distribuição entre as duas faixas
relativas à Natureza das Atividades ocorreu de forma estatisticamente assimétrica entre os
Subordinados (χ2o = 37,69; χ2C = 3,84; n.g.l. = 1; n. sig. = 0,05), embora tenha sido simétrica
na amostra de Gestores (χ2o = 1,96; χ2C = 3,84; n.g.l. = 1; n. sig. = 0,05).
Em resumo, predominam, entre os Subordinados, aqueles com idade entre 24 e 35 anos
(35,3%) e 46 a 55 (30,4%), os casados (69,6%), com até três dependentes (90,2%), renda
familiar entre seis e 10 salários mínimos (54,9%), graduados ou especializados (76,5%), com
até dez anos de serviço no órgão (71,6%), com cargo de nível médio (64,7%) e que realizam
atividades frequentes de atendimento ao público (80,4%). O teste Qui-quadrado indicou que a
distribuição de gêneros neste grupo foi perfeitamente simétrica, com 50,0% de mulheres e o
mesmo percentual de homens, no entanto, todas as outras variáveis relativas aos Subordinados
apresentaram distribuição assimétrica.
O perfil predominante no grupo de Gestores é de 30 a 35 anos ou 51 a 55 anos de idade (20%
em cada categoria), casados (84,0%), com um ou dois dependentes (68,0%), renda familiar
entre seis e 20 salários mínimos (96,0%), especializados (64,0%), com tempo de trabalho no
órgão entre um e 10 anos (68,0%). A distribuição das frequências estatísticas neste grupo
quanto às variáveis Gênero e Idade e quanto às características do trabalho Tipo de Cargo e
Natureza das Atividades foi simétrica, sem predominâncias significativas, conforme indicou o
teste Qui-quadrado, ao passo que as demais variáveis exibiram distribuições de frequências
assimétricas.
77
5.2 Análise Descritiva
5.2.1 Concepções dos Gestores sobre os fatores críticos da QVT
Atendendo ao primeiro objetivo específico deste estudo, qual seja: identificar concepções dos
gestores sobre QVT, a partir dos Fatores Críticos Conceito, Produtividade, Legitimidade,
Nova Competência, Práticas e Valores, na Figura 3 são apresentados os resultados das
avaliações destes cinco Fatores Críticos pelo grupo de Gestores da organização pesquisada,
mediante o Questionário Interfaces QVT e Administração Pública. Os dados são expressos em
médias percentuais e Intervalos de Confiança.
Figura 3 - Médias percentuais dos Fatores Críticos avaliados pelos Gestores
Conforme se observa nesta figura, a Média dos Fatores Críticos (MFC) foi de 66,7%, sendo o
valor mínimo encontrado de 42,0%, o valor máximo de 84,0%, o Desvio Padrão de 10,7% e o
Intervalo de Confiança de 9,0%. Trata-se, portanto, de um resultado mediano, indicando que,
do ponto de vista dos participantes, não há plena nem uniforme compreensão sobre o conjunto
78
de fatores que estão ligados à QVT. De fato se verifica que três Fatores Críticos (Conceito de
QVT, Legitimidade e Produtividade) obtiveram médias superiores (entre 70% e 80%) em
relação aos outros dois (Práticas e Valores e Nova Competência), que se situaram em
patamares inferiores de avaliação (entre 50% e 70%).
O Fator Crítico mais bem avaliado foi o Conceito de QVT (76,5% ± 9,0%), como se pode
observar na Figura 3. Este é o Fator Crítico que, de acordo com Limongi-França (2010),
indica como a QVT é compreendida na organização (no presente caso, pelos seus Gestores) –
o que inclui a identificação dos fatores e critérios que a integram. Essa concepção é
sobremaneira importante, pois nela estarão baseados (ou não) modelos para a implantação de
ações/programas de QVT. Vale dizer, conforme destaca a mesma autora, que a simples
decisão de se criarem ações/programas de QVT em uma organização é insuficiente, se não
estiver atrelada a uma definição clara e a indicadores objetivos de QVT, em conformidade
com o contexto local.
Tabela 5 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Conceito de QVT
Questão
Média Percentual por Questão
(± 9,0%)
Média Percentual da Dimensão
(± 9,0%)
17
19
95,0%
58,0%
76,5%
Na Tabela 5 são apresentados os resultados das questões fechadas 17 e 19, que compõem este
Fator Crítico. Destaque-se que as questões 2 (“Indique uma palavra-chave que para você
signifique QVT”) e 3 (“Indique uma palavra-chave que para você signifique QVT em órgãos
públicos”), que completam a análise deste fator crítico são tratadas no tópico 5.4.1, em virtude
de terem merecido análise qualitativa.
De acordo com essa tabela, a expressiva média percentual de 95,0% (± 9,0%) obtida na
questão 17 (“Todo órgão público deveria ter um Programa de QVT”), denota que os Gestores
do órgão público pesquisado reconhecem a importância de programas de QVT. Tal média é
consequência dos 100,0% de concordância dos Gestores com a pergunta (sendo 80,0% de
concordância plena e 20,0% de concordância, conforme se verifica no Apêndice E). Esse
resultado é congruente com os encontrados em outros estudos nacionais realizados com
administradores em geral e com alunos de graduação de Administração de Empresas,
79
Economia e Ciências Contábeis, como os de Limongi-França (2010), Vieira e LimongiFrança (2003) e Molina e Ruiz (2011) (respectivamente: 96,3%, 94,0% e 100% de
concordância). Com isso, pode-se concluir que o grau de importância atribuído à implantação
de
programas
QVT
pelos
Gestores
do
órgão
público
pesquisado
não
difere,
significativamente, do que é lhe é atribuído por profissionais de gestão, em geral, nem do que
lhe é dado por estudantes de áreas afins.
Resultados inferiores sobre o Fator Crítico Conceito de QVT foram encontrados na questão
19 (“Tenho uma definição clara sobre QVT em órgãos públicos”), onde a média percentual
foi de 58,0% (± 9,0%), conforme a Tabela 5. Nesta questão, quase metade (48,0%) dos
Gestores concordaram com a afirmação, mas 40,0% discordaram e 12,0% declararam
desconhecimento (Apêndice E). Nas pesquisas de Limongi-França (2010) e Molina e Ruiz
(2011) 59,9% e 98,8% dos participantes, respectivamente, concordaram com a mesma
assertiva (embora ela não fosse, especificamente, dirigida a órgãos públicos).
Isto posto, conclui-se que a parcela de Gestores que julgaram ter uma definição clara de QVT
foi menor que a verificada junto aos participantes dos estudos mencionados. Resta, portanto,
por meio de novas investigações, verificar se os resultados inferiores aqui encontrados são
significativos e também se seriam devidos a características próprias dos Gestores do órgão
pesquisado ou, ainda, do Serviço Público, de forma geral.
A questão aberta 1, que também integra a avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT,
solicitava aos Gestores que citassem as duas áreas de maior importância na administração de
órgãos públicos. Os percentuais de respostas por áreas apontadas foram: Gestão de Pessoas
(38,0%); Administração Geral (16,0%); Logística (16,0%); Planejamento (8,0%);
Atendimento ao Público (8,0%); Gestão de Processos e Produção (4,0%); Gestão Financeira
(2,0%); Tecnologia da Informação (2,0%); Outros (6,0%). Nesta última categoria, foram
englobadas as respostas “coletividade”, “comprometimento” e “área reguladora de normas”.
Para a mesma pergunta, na pesquisa de Limongi-França (2010), também houve maior
concentração de respostas (30,9%) na categoria Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos,
como lá se identifica essa área), seguida de Finanças (19,7%), Marketing (14,4%) e
Administração Geral (13,4%). Por outro lado, no estudo de Molina e Ruiz (2011) houve uma
80
inversão entre as duas primeiras áreas, sendo que a de Finanças (39,5%) foi seguida por
Recursos Humanos (31,6%) e, depois, por Planejamento Estratégico (5,3%) e Produção
(5,3%).
Comparando-se os resultados dos três estudos (e, embora se considerando que, em cada um
deles, houve variações de áreas citadas, provavelmente em decorrência da natureza dos
universos de pesquisa e/ou da formação dos participantes), verifica-se que os percentuais de
importância atribuídos à área de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) são próximos, o
que reforça a conclusão de Limongi-França (2010, p. 148) a respeito de “uma migração da
valorização dos gestores” para a referida área e também no sentido de que, segundo ela, “as
respostas à variável RH podem significar congruência com as atividades de QVT,
normalmente enquadradas como atividades de Recursos Humanos”. Mas, como no presente
estudo o percentual da área de Gestão de Pessoas foi ligeiramente superior aos obtidos nos
dois estudos de comparação, poder-se-ia dizer que a importância da área e a sua congruência
com as atividades de QVT é ainda maior. Esse dado leva a sugerir outras investigações sobre
a possibilidade de generalização para outros órgãos do Serviço Público brasileiro.
Na questão 28 (“Em órgãos públicos, as ações e programas de QVT são vistos como”), que
também faz parte da avaliação do Fator Crítico Conceito de QVT, as respostas dos Gestores
distribuíram-se, em ordem decrescente, nas opções: Uma Ação Específica de RH (32,0%),
Obrigação Legal (28,0%), Investimentos (20,0%), Despesas (12,0%), Outros (8,0%). Na
opção Outros foram citadas as repostas: “forma de atrasar o trabalho” e “na nossa instituição:
necessidade”.
Na questão em tela, os quatro maiores percentuais obtidos na pesquisa de Limongi-França
(2010) foram: Investimentos (32,7%), Uma Ação Específica de RH (22,1%), Despesas
(10,6%) e Publicidade (5,1%). Por sua vez, os quatro maiores percentuais obtidos no estudo
de Molina e Ruiz (2011) foram Investimentos (36,0%), Uma Ação Específica de RH (28,0%),
Despesas (16,0%) e Obrigação Legal (8,0%).
Assim sendo, verifica-se que os resultados dos dois últimos estudos convergem para a visão
de ações e programas de QVT principalmente como Investimentos, enquanto neste estudo
foram dirigidos, em especial, para Ação Específica de RH, seguida de Obrigação Legal. Em
81
vista disso, os resultados aqui obtidos indicam certo distanciamento em relação ao que
recomendam estudos recentes, no sentido de que ações e programas de QVT devem ser
encarados como investimentos capazes de gerar vários benefícios para as organizações e para
as pessoas (ver Quadro 1, do subtítulo 3.2.). Portanto, tem-se aqui mais um dado a ser mais
bem investigado, a fim de que se verifique se é passível de generalização em outros órgãos
públicos nacionais.
O tema específico da questão 29 (“As ações e programas de QVT em órgãos públicos devem
ser”) complementa o da questão anterior. Nesta questão, as respostas foram: Um Produto ou
Serviço Permanente do Órgão (60,0%), Estratégias e Políticas do Órgão (32,0%), Suporte às
Atividades do Órgão (4,0%) e Ações Gerenciais (4,0%). Pode-se concluir, então, que a
maioria dos Gestores do órgão público pesquisado denota valorizar ações e programas de
QVT, mas considera que estes devem ser um produto ou serviço oferecido pelo mesmo
(provavelmente pela área de Gestão de Pessoas), mais do que integrantes das estratégias e
políticas de gestão, de forma ampla.
Diferentemente desses resultados, os obtidos por Limongi-França (2010) na mesma questão
convergiram para uma visão mais estratégica das ações e programas de QVT (Estratégias e
Políticas da Empresa = 50,2%), do que sua visão como Produto ou Serviço Permanente da
Empresa (17,0%). Já os resultados de Molina e Ruiz (2011) tenderam à visão de suporte
(Suporte às Atividades da Empresa= 47,4%), seguida por Estratégias e Políticas da Empresa,
e Produto ou Serviço Permanente da Empresa (ambas com 21,0%).
Com essa análise comparativa verifica-se que os dados dos três estudos divergem em alguma
medida, ou seja, entre eles não há uma concepção comum a respeito de ações e programas de
QVT. Todavia, de acordo LIMONGI-FRANÇA (2001; 2010; 2013), nos dias atuais, as
organizações precisam desenvolver tais ações e programas como uma competência
estratégico-gerencial. Com isso poderão atingir o nível da chamada Gestão Estratégica de
QVT (GE-QVT). Isto significa declarar a QVT em sua missão e política, juntamente com a
sua imagem corporativa (e não apenas encará-la como um conjunto de ações específicas,
produtos ou serviços de uma ou mais áreas).
82
Os resultados até aqui apresentados sobre o Fator Crítico Conceito de QVT indicam, em
resumo, que no órgão pesquisado há um expressivo reconhecimento, por parte dos Gestores,
de que todo órgão público deve ter um programa de QVT, mas que, por outro lado, quase
metade deles reconhece não ter uma definição clara sobre QVT em órgãos públicos. A maior
parte dos participantes também denotou valorizar ações e programas de QVT, mas
considerando que devem ser um produto ou serviço permanente oferecido pela organização
(provavelmente pela área de Gestão de Pessoas – área à qual atribuíram a maior importância,
no contexto da administração de órgãos públicos) e uma obrigação legal da mesma. Ademais,
constatou-se que somente 32,0% destes profissionais consideraram que as ações e programas
de QVT devam ser estratégias do órgão público, embora vários autores considerem isso
essencial. Entre eles estão Chapman (2005; 2007 apud OGATA e SIMURRO, 2009),
Kanikadan et al. (2005), Limongi-França (2001; 2010; 2013), Machado e Aguiar (2011) e
Molina e Ruiz (2011).
Tabela 6 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Produtividade
Questão
(± 9,0%)
(± 9,0%)
6
6.1
10
20
22
26
91,0%
100,0%
24,0%
30,0%
87,0%
100,0%
72,0%
O Fator Crítico Produtividade refere-se à conexão entre a QVT e a produtividade da
organização, sendo esta última entendida não somente como eficiência na produção, mas
também se considerando suas relações com a qualidade, competitividade, tecnologia e
conhecimento (know how) da mesma (LIMONGI-FRANÇA, 2010). Este fator foi o terceiro
mais bem avaliado neste estudo, tendo alcançado o escore de 72,0% (± 9,0%), como se pode
verificar na Tabela 6, onde são apresentadas as médias percentuais das questões que o
compõem, no instrumento de pesquisa utilizado.
Como se observa nessa tabela, a questão 26 (“Espera-se melhoria da produtividade em órgãos
públicos que têm ações e programas de QVT”), que faz parte tanto do Fator Crítico
83
Produtividade quanto do Fator Crítico Nova Competência, obteve média percentual de 100%
(± 9,0%). Conforme o Apêndice E, a questão obteve 100,0% de concordância dos Gestores.
Este resultado é muito próximo do que foi encontrado por Limongi-França (2010) na questão
correspondente (97,2%) e, assim, pode-se concluir que os participantes de ambas as pesquisas
reconhecem a elevada associação entre a QVT e a produtividade. Com efeito, a produtividade
é um dos benefícios mais apontados na literatura como proveniente de investimentos em
programas e ações de QVT nas organizações (ver Quadro 1, no subtítulo 3.2).
Para a questão complementar à 26 (“De que forma?”), foram obtidos os seguintes percentuais
de respostas: Mais disposição para o trabalho (28,0%), Melhoria do clima interno (26,8%),
Maior comprometimento (20,7%), Fidelidade ao órgão público (11,0%), Atração pelos
benefícios (6,1%), Postergar a aposentadoria dos servidores (6,1%) e Outros (1,2%). Nesta
última categoria um participante escreveu: “Melhoria da produtividade”.
Comparando-se estes resultados com os verificados no estudo de Limongi-França (2010),
nota-se que as cinco categorias mais frequentes na presente pesquisa foram, exatamente, as
mesmas do estudo citado. A ordem de importância foi igual, apenas com variações nos
percentuais atingidos (23,8%; 23,4%; 20,8%; 14,6% e 13,5%, respectivamente, nas categorias
de respostas citadas no parágrafo anterior). Resultados tão próximos, mesmo com públicos
diferentes (naquele estudo com administradores em geral e neste com Gestores de órgão
público), indicam que, na concepção de ambos, a melhoria da produtividade que decorre da
implantação de ações de QVT está associada, especialmente, a melhorias na disposição e
comprometimento dos trabalhadores, além do clima organizacional.
A questão 6, que também integra a análise do Fator Crítico Produtividade subdividiu-se em
duas: a primeira (6), com a afirmação “As ações e programas de QVT interferem na
produtividade em órgãos públicos” e a segunda (6.1), com a pergunta “De que forma?”. Como
se pode observar na Tabela 6, a média percentual da questão 6 foi de 91,0% (± 9,0%), sendo
que 36% dos participantes concordaram e 64% deles concordaram plenamente (Apêndice E)
com a afirmação. Na questão 6.1, 100% dos participantes escolheram a opção
“Positivamente” (Tabela 6). Esses resultados indicam que os Gestores pesquisados
84
reconhecem, de forma inequívoca, o benefício que a QVT gera sobre a produtividade da
organização pública, em conformidade com a literatura (ver Quadro 1, subtítulo 3.2).
Resultados pouco inferiores referentes à concordância sobre a interferência das ações e
programas de QVT na produtividade organizacional foram apresentados por Vieira e
Limongi-França (2003) e Limongi-França (2010): 58,0% e 89,5%, nesta ordem. A diferença
entre os três resultados apresentados sugere que a associação entre QVT e produtividade
ocorre de forma diferente, dependendo do tipo de organização ou do tipo de profissionais
consultados – o que também pode ser mais bem pesquisado em futuros estudos.
A necessidade das ações de QVT, dentro do Fator Crítico Produtividade, foi avaliada pela
questão 22 (“As ações de QVT são sempre necessárias no trabalho nos órgãos públicos”).
Como se observa na Tabela 6, a média percentual obtida na questão foi de 87,0% (± 9,0%),
sendo que houve 96,0% de concordância (Apêndice E) dos Gestores consultados quanto a esta
afirmação. Desta maneira, mais uma vez se evidencia o reconhecimento da importância das
ações de QVT, por parte dos participantes.
Além do mais, é importante destacar que este resultado é muito semelhante ao obtido por
Limongi-França, (2010) com administradores em geral (90,7% de concordância, na questão
similar) e isto indica que não há diferenças significativas sobre este aspecto, do ponto de vista
dos Gestores do órgão público pesquisado e do ponto de vista de outros administradores – o
que, igualmente, poderia ser mais bem analisado.
Resultado bem inferior ligado ao Fator Crítico Produtividade foi obtido na questão 20 (“Há
modelos gerenciais para a implantação de programas de QVT em órgãos públicos”). A média
percentual da questão foi de 30,0% (± 9,0%), conforme Tabela 6. Destaque-se que a maioria
(52,0%) dos Gestores declarou desconhecimento de tais modelos, enquanto outros 28%
concordaram com sua existência e 20% discordaram (Apêndice E). Dessa forma, os dados
indicam que modelos gerenciais para a implantação de programas de QVT específicos para o
Serviço Público são pouco conhecidos pelos Gestores consultados – o que pode dificultar as
iniciativas dos mesmos nesse campo. Outros estudos poderão avaliar se isto se aplica,
também, a outros órgãos do Serviço Público.
85
O pior escore entre as questões componentes do Fator Crítico Produtividade foi encontrado
na de número 10 (“Em órgãos públicos, há resultados mensuráveis das ações e programas de
QVT”), onde a média percentual (Tabela 6) foi de 24,0% (± 9,0%). Entre os Gestores, 52,0%
alegaram desconhecimento em relação a essa questão, 40,0% discordaram e apenas 8,0%
deles concordaram com tal afirmação (Apêndice E).
Em estudo similar com graduandos conduzido por Vieira e Limongi-França (2003), 42%
discordaram que há resultados mensuráveis, 34% concordaram com tal afirmação e 24% deles
afirmaram desconhecer a mensurabilidade dos investimentos na QVT, em empresas. Já no
estudo de Limongi-França (2010), realizado com administradores em geral, os percentuais
verificados foram de 18,0%; 14,7% e 66,4%, respectivamente.
Embora se reconheça que medir os impactos de tais investimentos sobre a produtividade seja
difícil (LIMONGI-FRANÇA, 2010; OGATA e SIMURRO, 2009), as diferenças entre os
resultados dos três estudos leva a concluir que os Gestores participantes desta pesquisa detêm
menos conhecimento sobre isso, do que estudantes universitários e administradores, de forma
ampla. Além disso, os resultados da questão 10 apontam indícios de que as ações e programas
de QVT vigentes no setor público não contam com indicadores para atestar sua eficácia e
produtividade ou que há falta de comunicação sobre a associação da QVT com os indicadores
já existentes nas organizações públicas, como, por exemplo, índices de produtividade, de
ausências, de clima interno etc. Sendo assim, tem-se aqui um novo ponto que merece
aprofundamento, em especial porque a Gestão da QVT – GQVT precisa ser encarada, hoje,
como uma nova competência dos gestores (LIMONGI- FRANÇA, 2010), sejam eles do setor
privado ou público (ver discussão mais ampla sobre o Fator Crítico Nova Competência, mais
à frente).
Os resultados do fator crítico Produtividade (Tabela 6) demonstraram que a concepção dos
Gestores do órgão público tende a ser semelhante àquela apontada por vários autores (vide
Quadro 1 do subtítulo 3.2) no sentido de que o incremento na produtividade organizacional é
um benefício oriundo de investimentos em QVT. Para esse público, a melhoria da
produtividade decorre, principalmente, do aumento da disposição e da melhoria do clima
interno. Contudo, a maioria dos Gestores declarou desconhecer modelos gerenciais para a
implantação de ações de QVT e também desconhecer a existência de resultados mensuráveis
86
deste tipo de ações e programas. Dessa forma, a análise deste fator crítico indica a
necessidade de criação e divulgação de modelos gerenciais e indicadores para a QVT no
órgão público, pois isso pode ser um limitador para investimentos em QVT e para a melhoria
de sua produtividade. Resta avaliar melhor a possibilidade de generalização desta necessidade
para outros órgãos públicos.
Tabela 7 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Legitimidade
Questão
(± 9,0%)
(± 9,0%)
5
7
8
9
14
21
27
31
32
89,0%
75,0%
61,0%
45,0%
73,0%
88,0%
92,0%
76,0%
72,0%
74,6%
O Fator Crítico Legitimidade, atingiu o segundo maior escore (74,6% ± 9,0%) no conjunto
avaliado pelos Gestores deste estudo, conforme dados expressos na Figura 3 e na Tabela 7.
Tal fator trata da percepção da QVT como algo legítimo, importante, valorizado, de acordo
com princípios de justiça, racionalidade, legalidade, lógica e coerência. As questões que o
compõem são as de número 5, 7, 8, 9, 14, 21, 27, 31 e 32, sendo que a questão 27 é
complementada por questão aberta, cujas respostas são analisadas no item 5.4.1.
De acordo com esta tabela, a maior média percentual (92,0%; ± 9,0%), obtida neste fator
crítico foi na questão 27 (“Como chefe/gestor, você sente necessidade de implementar ações e
programas de QVT em sua área?”). Este resultado indica que os Gestores da organização
pública demonstraram que, realmente, sentem necessidade de atuar sobre a QVT de suas
respectivas áreas, já que a absoluta maioria deles considerou a questão verdadeira. Vale a
pena comentar que, com esse expressivo percentual de concordância, os participantes, em boa
medida, denotaram ter a visão de seu papel como gestores da QVT nas respectivas áreas de
atuação, em conformidade com o que recomendam vários autores, entre os quais Greca e
Martins (2011) e Guidelli e Bresciani (2010). Também é necessário destacar que as respostas
87
à segunda parte desta questão (“Por quê?”) são analisadas qualitativamente no item 5.4.1, para
enriquecer sua discussão.
A segunda maior média percentual (89,0%; ± 9,0%), conforme a Tabela 7, foi encontrada na
pergunta 5 (“As ações e programas de QVT são importantes”), sendo que 100,0% dos
Gestores demonstraram concordância com a afirmação (Apêndice E). Ressalte-se que esse
último dado é ligeiramente superior ao obtido por Limongi-França (2010) na mesma questão
(98,5%) e indica que os pesquisados atribuem importância relativamente superior às ações e
programas de QVT.
A questão 21 (“Em sua opinião, para você como chefe/gestor, sua QVT precisa ser
melhorada”), obteve a terceira maior média percentual (88,0%; ± 9,0%) dentro do Fator
Crítico Legitimidade (Tabela 7). Conforme os dados apresentados no Apêndice E, houve
unanimidade (100,0% dos participantes demonstraram concordância com a afirmação) entre
os participantes em reconhecer a necessidade de melhoria em sua própria QVT, no papel de
gestores de um órgão público.
Entre os administradores da pesquisa de Limongi-França (2010), 89,0% declararam
concordância com a afirmação e entre os participantes do estudo de Vieira e Limongi-França
(2003) 100,0% declararam o mesmo. Portanto, os resultados dos três estudos sugerem a
necessidade de se investir na melhoria da QVT também dos gestores (e não só dos seus
subalternos), seja nas organizações privadas, seja nas públicas.
Na questão 31 (“Ações e programas de QVT em órgãos públicos estão relacionados com a
Responsabilidade Social Empresarial”), os participantes avaliaram a relação entre QVT em
órgãos públicos e a RSE, relação essa considerada, atualmente, muito importante – conforme
o que se discutiu no subtítulo 3.4. A questão alcançou média percentual de 76,0% (± 9,0%),
sendo que 84,0% dos participantes concordou com a assertiva, ao passo que 12% discordou e
4% alegou desconhecimento sobre o assunto (Apêndice E). O elevado grau de concordância
indica, portanto, que grande parte dos participantes reconhece que a QVT tem uma interface
com a RSE. Entretanto, chama a atenção o fato de que 16% deles discordou ou declarou não
conhecer o assunto. Sendo assim, é importante complementar a discussão desses resultados
88
com uma análise qualitativa acerca da concepção que os Gestores pesquisados têm sobre o
conceito de RSE – o que foi feito no item 5.4.2.
A questão 7 (“Servidores públicos que NÃO ocupam posição de chefia/gestão valorizam
Ações e Programas de QVT”) investigou se os Gestores consideram que seus subordinados
valorizam ações e programas de QVT. Sua média percentual, conforme se verifica na Tabela
7, foi de 75,0% (± 9,0%), dado que 88,0% dos Gestores concordaram que seus subordinados
valorizam esses programas e ações, 4,0% discordaram e 8,0% afirmaram desconhecimento
(Apêndice E).
Observe-se que Limongi-França (2010) identificou um nível de concordância bem próximo
(85,3%) na mesma questão. A similaridade entre esses dados leva a concluir, portanto, que
não existem diferenças importantes na valorização de ações e programas de QVT por
subordinados, sob a perspectiva de gestores do setor público e privado.
Na Tabela 7 também se pode verificar que a questão 14 (“Ações e Programas de QVT, em
órgãos públicos, geram benefícios que se perpetuam para novas gerações”) obteve média
percentual de 73,0% (± 9,0%). Obteve-se 80,0% de concordância, 12,0% de discordância e
8,0% de desconhecimento em relação à afirmativa apresentada (Apêndice E).
Comparados esses últimos resultados com os obtidos junto aos administradores pesquisados
por Limongi-França (2010) (82,9% de concordância) na afirmativa correspondente, mais uma
vez se verifica similaridade, podendo-se dizer que não existem diferenças importantes na
visão de administradores públicos e privados sobre este aspecto, ou seja, em ambos os grupos
os benefícios da QVT são sentidos como perpetuáveis dentro das organizações. Para
complementar essa discussão, na seção 5.4.1 são analisados quais os benefícios que os
Gestores aqui pesquisados atribuem a ações e programas de QVT.
Dentro do Fator Crítico Legitimidade, também foi verificada a associação da QVT com o
Desenvolvimento Sustentável (questão 32: “Ações e Programas de QVT em órgãos públicos
estão relacionados com o Desenvolvimento Sustentável”). A média percentual da questão foi
de 72,0% (± 9,0%), conforme a Tabela 7. Note-se que 80,0% dos Gestores concordou com
esse enunciado, 12,0% discordou e 8,0% alegou desconhecimento (Apêndice E). Dessa
89
forma, verifica-se uma percepção dominante no sentido de que a QVT se relaciona com o DS
em órgãos públicos. Isso reforça tudo o que foi apresentado no subtítulo 3.4, onde foram
identificadas e discutidas as relações entre QVT e DS. Todavia, novamente chama a atenção o
fato de que 20% dos participantes discordaram ou declararam não conhecer a relação entre
QVT e DS. Diante disso, a discussão desses resultados será complementada com a análise
qualitativa acerca da concepção dos Gestores sobre o conceito de Desenvolvimento
Sustentável (item 5.4.2).
A legitimidade das ações e programas de QVT junto à direção e alta direção de órgãos
públicos foi avaliada pela questão 8 (“A direção e alta direção, em órgãos públicos,
consideram desnecessárias as Ações e Programas de QVT”), que alcançou média percentual
de 61,0% (± 9,0%), segundo se verifica na Tabela 7. Trata-se do segundo resultado mais
baixo verificado nas questões que compõem o Fator Crítico Legitimidade, sendo que 64%
dos Gestores discordam da afirmação, 24,0% concordaram e 12,0% declararam
desconhecimento sobre a mesma (Apêndice E). Dessa forma, tem-se que 36% da amostra
indicou não reconhecer que seus superiores hierárquicos considerem necessárias ações e
programas de QVT – o que vai contra a recomendação de Ferreira, R. R. et al. (2009) no
sentido de que o apoio da direção e alta direção é vital na implantação e continuidade das
ações de QVT no setor público. De fato, isso talvez seja ainda mais importante no setor
público, onde a visão estratégica e a formulação de políticas de gestão concentram-se nos
níveis hierárquicos mais altos. Os dados aqui obtidos indicam, portanto, a importância de se
avaliar melhor este ponto.
A questão 9 foi a que obteve a menor média percentual no Fator Crítico Legitimidade
(45,0%; ± 9,0%), como se observa na (Tabela 7).
Ela apresentou aos participantes a
afirmação “As ações e programas de QVT oferecidos em órgãos públicos são legítimos de
fato”, com a qual 64,0% dos Gestores discordaram, 16,0% alegaram desconhecimento e
apenas 20,0% concordaram (Apêndice E).
Na questão similar utilizada em sua pesquisa Limongi-França (2010) encontrou mais que o
dobro de concordância (42,9%) e índice bem menor de discordância (41,5%). Conforme
explica a autora (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 153), “ganhar legitimidade significa
aumentar a frequência e a abrangência das ações e dos programas de QVT e sua aceitação por
90
universo cada vez maior”. Diante dos resultados aqui obtidos, pode-se afirmar, então, que
frequência, abrangência e aceitação de práticas relativas à QVT no órgão público ainda são
incipientes, pelo menos do ponto de vista dos gestores consultados. Em outras palavras,
poder-se-ia dizer que a Gestão da QVT – GQVT – no órgão ainda não atingiu o nível de
Gestão Estratégica e, talvez, nem o de Gestão Gerencial, conforme os critérios de
classificação de Limongi-França (2001), apresentados no item 3.3. Melhor análise sobre isso é
feita no subtítulo 5.4.3., mediante dados secundários obtidos junto ao dirigente principal e à
Comissão de QVT da organização pesquisada.
Pelos resultados e discussão a respeito do Fator Crítico Legitimidade, pode-se concluir que
os Gestores do órgão público estudado valorizam ações e programas de QVT, acreditam que
seus subordinados também os valorizem e reconhecem que isso traz benefícios para novas
gerações da própria organização, sentindo necessidade de implementar tais ações e programas
em suas áreas de trabalho. Também denotaram identificar relações entre QVT, DS e RSE,
embora não tenha sido possível, com a análise feita até esse momento, identificar se eles têm
clareza sobre o significado dois últimos conceitos. Por outro lado, denotaram que os aspectos
mais negativos são o não reconhecimento, por parte de seus superiores hierárquicos, da
necessidade de ações e programas de QVT, assim como a legitimidade em si da QVT na
organização (provavelmente no sentido de maior frequência, abrangência e aceitação dessas
ações e programas por um contingente maior de servidores). Estes dois pontos mais negativos
apontam direções para novos estudos sobre a GQVT em órgãos públicos.
Tabela 8 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Práticas e Valores
Questão
(± 9,0%)
(± 9,0%)
4
11
18
23
56,0%
62,0%
75,0%
60,0%
63,3%
O último Fator Crítico avaliado pelos Gestores, Práticas e Valores se refere ao conjunto de
esforços orientados para a QVT, nos quais se incluem as ações, programas, modelos e
concepções a ela ligados. Este fator obteve escore médio de 63,3% (± 9,0%), o que o coloca
na segunda pior posição entre os fatores críticos estudados (Figura 3). É constituído pelas
questões 4, 11, 18, 23 e 30, cujos resultados são apresentados na Tabela 8 e no Apêndice E.
91
A questão 18 (“Toda ação de QVT deve partir do servidor público que NÃO ocupa posição de
chefia/gestão”) foi a que obteve maior média percentual em Práticas e Valores, como se
verifica na Tabela 8. A média percentual foi de 75,0% (± 9,0%), sendo que 84,0% dos
Gestores participantes discordaram da posição apresentada no enunciado, 12,0% concordaram
e 4,0% alegaram desconhecimento (Apêndice E). Esses resultados indicam que a grande
maioria dos Gestores do órgão público acredita que ações de QVT devem se originar dos
níveis de chefia (gestores e dirigentes organizacionais), o que conflui com a posição
encontrada na literatura de que a responsabilidade pelas práticas de QVT (como integrantes da
Gestão de Pessoas – GP) é dos chefes, com apoio do órgão de RH, ou seja, é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff (ALBUQUERQUE e FRANÇA, 1998;
CHIAVENATO, 2004; FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; GRECA e MARTINS, 2011;
SCHLESINGER, 1982). De outro lado, embora se reconheça o papel fundamental dos
gestores na implementação destas práticas, a QVT deve ser tarefa tanto dos gestores quanto
dos servidores de órgãos públicos – como sublinham Ferreira, R. R. et al. (2009).
Comparando-se os resultados obtidos na presente pesquisa e na de Limongi-França (2010),
verifica-se que esta última apresentou resultado pouco superior de discordância (88,5%) e,
consequentemente, pouco inferior de concordância (9,7%) – o que leva a sugerir que outros
estudos avaliem se realmente há diferenças neste aspecto, entre administradores do setor
privado e público.
Na Tabela 8 observa-se que a questão 11 (“Minha área de atuação utiliza práticas relacionadas
ao bem-estar no trabalho”) teve resultado bem abaixo da anterior (média percentual de 62,0%;
± 9,0%).
Dos Gestores da amostra, 52,0% concordaram, 36,0% discordaram e 12,0%
responderam que desconheciam a utilização das citadas práticas, em suas áreas de trabalho
(Apêndice E). Portanto, é de se destacar que apenas cerca da metade dos participantes
identificou tais práticas, nas suas áreas de trabalho, sendo que, na questão anterior, a grande
maioria declarou acreditar que ações de QVT devem se originar dos níveis de chefia.
Considerando-se o que foi destacado e também que Limongi-França (2010) encontrou
resultado pouco superior na mesma questão (64,0% de concordância e 29,5% de
discordância), vale investigar melhor porque houve este descompasso nas respostas e se isto
se aplica, também, a outros órgãos públicos.
92
Na questão 23 (Há pressões externas para a implantação de ações e programas de QVT neste
órgão público), a média percentual foi bem próxima à questão anterior (60,0%; ± 9,0%),
como se observa na Tabela 8. Nesta questão 60,0% dos Gestores declararam que existem
essas pressões, embora 40,0% deles tenham considerado que não (Apêndice E). Sobre a
origem dessas pressões, indicaram, em ordem decrescente: governo federal (34,6%), sindicato
(26,9%), clientes/usuários dos serviços públicos (15,4%), legislação (11,5%), outras
organizações (3,8%) e outros (7,7% , com as respostas: “entidades de classe” e “Temos metas
a serem cumpridas. QVT pode atrapalhar os resultados”.
Os resultados encontrados por Limongi-França (2010) também demonstram percepção de
pressões externas (76,5%), mas com origens diferentes: sindicatos (29,7%), outras empresas
(21,4%), legislação (20,7%), clientes (17,2%) e outros (11,0%). Os resultados dos dois
estudos demonstram, assim, que há pressões exteriores para a implantação de ações de QVT
nos setores público e privado (embora elas pareçam ser sentidas de forma pouco mais intensa
neste último), que os sindicatos desempenham papel de destaque nessa pressão e que, no
serviço público, o governo federal mostra-se como influência significativa para a implantação
de ações e programas de QVT – o que pode ser decorrência da Lei 8.112/1990 e de outros
instrumentos legais que se aplicam a servidores públicos federais brasileiros (ver Quadros 2 e
3).
A questão com menor média percentual (56,0% ± 9,0%) obtida no Fator Crítico Práticas e
Valores, como se verifica na Tabela 8, foi a de número 4 (“Assinale a posição das ações e
programas de QVT com relação à sua atividade de chefe/gestor, na administração de órgão
público”). Parcela de 32,0% dos Gestores afirmou que tais ações ocupam posição primária em
suas atividades, enquanto 48,0% consideraram que tais ações e programas estão em posição
secundária e 20,0% dos participantes afirmaram que as mesmas não fazem parte de suas
atividades (Apêndice E). Portanto, a maior parte deles (68,0%) indicou não reconhecer que
ações e programas de QVT têm, de fato, destaque em sua prática administrativa.
Na pesquisa desenvolvida por Limongi-França (2010), parcela relativamente maior (44,7%)
da amostra considerou que tais ações e programas ocupavam posições primárias em suas
atividades (enquanto 25,8% considerou secundárias e 19,4% considerou que não faziam parte
93
de suas atividades). A comparação destes resultados também evidencia diferenças entre
administradores do Setor Público e Privado, as quais merecem ser mais bem investigadas.
Os resultados obtidos no Fator Crítico Práticas e Valores denotam, em resumo, que a maior
parte dos Gestores do órgão público estudado considera que práticas de QVT devem partir de
pessoas que ocupam cargos de chefia (eles próprios ou gestores/dirigentes de níveis
superiores). Com isso, pode-se concluir, como foi feito em fatores críticos antes analisados,
que valorizam ações e programas de QVT. Pode-se concluir, também, que, em termos
valorativos, reconhecem que os principais protagonistas destas ações são os níveis de chefia.
Contudo, apenas cerca da metade deles concordou que há práticas efetivas de QVT nos
respectivos setores de trabalho, a maior parte colocou essas práticas em posição secundária no
conjunto de suas atividades como administradores/gestores e muitos assumiram que sentem
pressões externas por sua adoção por parte do governo federal e de sindicatos. Assim os
resultados indicaram que práticas de QVT estão em dissonância com os valores dos Gestores
do órgão público em relação à mesma – o que merece melhor investigação neste e em outros
órgãos do Serviço Público brasileiro.
Tabela 9 - Resultados das questões fechadas do Fator Crítico Nova Competência
Questão
(± 9,0%)
(± 9,0%)
12
13
15
16
24
25
26
58,0%
56,0%
55,0%
64,0%
48,0%
10,0%
100,0%
55,9%
A menor média percentual obtida entre os fatores críticos avaliados pelos Gestores foi no
chamado Nova Competência (55,9%; ± 9,0%), como se pode verificar na Figura 3. Este fator
trata da competência para a gestão da QVT, tendo como base os conhecimentos e
especialidades necessários à realização de ações e programas a ela relacionados. Suas
questões, no instrumento de pesquisa, são as de número 12, 13, 15, 16, 24, 25 e 26 e os
resultados de cada uma são expressos na Tabela 9.
94
Sobre a questão 26 (“Espera-se melhoria da produtividade em órgãos públicos que têm ações
e programas de QVT”), a mais bem avaliada neste fator crítico, relembre-se que ela faz parte
de dois fatores (Nova Competência e Produtividade) e que seus resultados foram tratados no
Fator Crítico Produtividade, onde se verificou que a afirmação obteve 100,0% de
concordância (todas plenas), dos Gestores (Apêndice E).
Já na questão 16 (“As informações que recebo modificam minha atuação profissional”), a
segunda com a melhor média percentual (64,0% ± 9,0%) no Fator Crítico Nova
Competência, de acordo com os dados expressos na Tabela 9 e no Apêndice E, houve 52,0%
de concordância e 44,0% de discordância por parte dos Gestores, restando 4,0% deles que
declararam desconhecimento.
Na pesquisa de Limongi-França (2010), o nível de concordância com a mesma questão foi de
68,2% e o nível de discordância foi de 21,2%. A comparação entre os dois estudos indica,
mais uma vez, que os administradores públicos pesquisados denotaram resultado pouco
inferior aos administradores em geral e sugere melhor análise.
Quanto à formação dos Gestores (questão 12), a média percentual obtida foi de 56,0% (±
9,0%), conforme a Tabela 9, sendo que 56,0% dos Gestores discordam que os chefes/gestores
de órgãos públicos deveriam ter formação específica na área de QVT, enquanto 40,0%
concordam e 4,0% alegaram desconhecimento (Apêndice E). Portanto, apenas menos da
metade deles julgou relevante a necessidade de ter conhecimentos específicos sobre QVT.
Resultado superior foi obtido na pesquisa de Limongi-França (2010), que identificou, para a
mesma questão, 35,4% de discordância e 57,2% de concordância. Dessa forma, tem-se que
houve maior valorização de uma formação específica em QVT entre administradores, em
geral, do que entre os gestores do órgão público estudado – outro ponto que sugere novas
investigações neste e em outros órgãos públicos, já que tal formação leva à consolidação de
uma nova competência gerencial, que é catalisadora de práticas de QVT (Limongi-França,
2010).
Para a afirmação “A utilização de ações e programas de QVT aumentou nos últimos 5 anos,
em órgãos públicos” (questão 13), identificou-se 56,0% (± 9,0%) de média percentual (vide
95
Tabela 9). 64,0% dos Gestores concordaram com tal assertiva, 16,0% discordam e 20,0%
alegaram desconhecimento, conforme se pode verificar no Apêndice E. Destaque-se que o
percentual de concordância obtido foi menor que o obtido no estudo realizado com
administradores por Limongi-França (2010): 76,5%. Este dado vai ao encontro de
constatações de pesquisadores como Amorim (2010), Sá et al. (2007), para os quais ainda há
poucas ações sobre QVT na prática gerencial do setor público no país. Sendo assim, os dados
aqui obtidos indicam a necessidade de maior implementação de ações e programas de QVT
em órgãos do Serviço Público brasileiro, bem com de maior divulgação dos que já existem.
Sobre a questão 15 (“Tenho tido muita informação sobre QVT”), sua média percentual, de
acordo com a Tabela 9, foi de 55,0% (± 9,0%). Verificou-se que 40,0% dos Gestores
consultados na pesquisa concordaram com a afirmação, 56,0% discordaram e 4,0%
responderam desconhecê-la (Apêndice E).
Novamente os dados obtidos foram inferiores aos da pesquisa de Limongi-França (2010),
onde o percentual de concordância foi de 68,2%. Isto indica a necessidade de haver mais
informações sobre QVT para os gestores da organização pública pesquisada, assim como a
necessidade de se verificar o quanto isso também se aplica a outras organizações semelhantes,
mesmo porque, segundo Ferreira, R. R. et al. (2009), gestores dessas organizações
manifestam muitas dúvidas sobre QVT (ver Quadro 5).
Como se observa na Tabela 9, a questão 24 (“Os programas de QVT neste órgão público têm
uma atuação específica”) obteve a segunda mais baixa média percentual no Fator Crítico
Nova Competência (48,0%; ± 9,0%). Parcelas iguais de 32,0% dos participantes
responderam que a afirmação era verdadeira e que era falsa, enquanto 36,0% deles
responderam que desconheciam a atuação específica de programas de QVT no órgão público
(Apêndice E). Portanto, verificou-se alto grau de discordância e desconhecimento sobre o
foco das ações de QVT na organização – o que reforça as conclusões/indicações apresentadas
nas questões 13 e 15.
Na continuação da questão 24 (respondida somente por aqueles que escolheram a opção
“Verdadeiro” para a pergunta inicial), perguntou-se “Quais?”. A alternativa mais assinalada
foi “Saúde” (38,9%), seguida das opções “Responsabilidade Social” (27,8%), “Relações de
96
Trabalho” (22,2%), “Lazer” (5,6%), “Nutrição” (5,6%). Somando-se as categorias Saúde e
Nutrição, tem-se que 44,5% (quase metade) dos Gestores pesquisados percebem que o foco
das ações de programas oferecidos no órgão público é, mais especificamente, voltado para a
dimensão biológica da QVT, de acordo com a classificação do modelo BPSO-96 (LimongiFrança, 2010). Sobre isso, é importante lembrar que Ferreira (2006) e Rodrigues (2011),
pesquisadores da QVT ligados à ErgoPublic, criticam a difusão de programas baseados
apenas em atividades ligadas, mais especificamente, à saúde/bem-estar (massagens, exercícios
de relaxamento, aulas de dança, acompanhamento nutricional e antitabagismo, por exemplo)
pois, para eles, tanto funcionários de empresas privadas quanto servidores públicos se sentem
frustrados com esses tipos de ações – que proporcionam o relaxamento imediato da tensão dos
indivíduos em seus ambientes de trabalho, mas não atingem problemas estruturais e de gestão
de pessoas nas organizações. Deste modo, buscar maior equilíbrio entre diferentes tipos de
ações e programas que possam beneficiar a QVT dos servidores públicos do universo
pesquisado, (assim como, talvez, de outros), é uma recomendação que decorre do presente
estudo.
Na questão 25 (“Há órgãos públicos, no Brasil, que adotam programas abrangentes de QVT”)
foi obtida a menor média percentual dentre as demais do Fator Crítico Nova Competência e
também dentre todas as médias percentuais dos outros Fatores Críticos. A média percentual
foi de apenas 10,0% (± 9,0%), conforme se verifica na Tabela 9. Os dados apresentados no
Apêndice E mostram que 88,0% dos participantes declararam desconhecer órgãos públicos
brasileiros que adotem programas abrangentes de QVT, 4,0% afirmaram que não há
programas abrangentes de QVT em órgãos públicos nacionais e somente 8,0% reconheceram
que existem tais tipos de programas, citando como exemplos a Receita Federal e o Instituto
Nacional de Seguridade Social – INSS.
Estes resultados são, de certa forma, congruentes com os da questão 24, onde se verificou que
apenas a menor parte dos participantes reconheceu a presença de programas de QVT no órgão
público pesquisado e, ainda assim, com foco mais específico na dimensão da saúde/bem-estar.
Pode-se assim, dizer que a maioria deles não reconhece, nem no órgão publico em que atuam,
nem em outros, programas mais abrangentes de QVT. Também são resultados congruentes
com os obtidos na questão 13, onde apenas 64,0% dos Gestores concordaram que ações e
programas de QVT aumentaram nos últimos 5 anos, em órgãos públicos (Apêndice E) .
97
Além disso, confrontando-se o percentual dos participantes que consideraram verdadeira a
afirmação de que existem órgãos públicos, no Brasil, que adotam programas abrangentes de
QVT (8,0%) com o percentual de participantes que considerou verdadeira a mesma afirmação
para empresas brasileiras, de modo geral (71,9%, no estudo de Limongi-França, 2010),
verifica-se grande divergência. Sendo assim, os dados confirmam a necessidade de maior e
mais abrangente implementação e divulgação de programas de QVT entre os Gestores da
organização estudada, tendo-se em vista que essa divulgação poderá lhes dar modelos de
atuação.
Em suma, os resultados obtidos no Fator Crítico Nova Competência denotam que a GQVT
ainda não vem sendo plenamente associada, pelos chefes da organização pública pesquisada,
como um imperativo entre suas competências gerencias. Denotam, ainda, que lhes faltam
mais informações e modelos oriundos do Serviço Público para que possam desenvolver essa
competência. No entanto, conforme apontam vários estudos, a Gestão de Pessoas (GP) – onde
devem se inserir as ações e programas de QVT – é vista, atualmente, com tendo um papel
estratégico nas organizações, porque torna possível a construção de vantagem competitiva
sustentável para as mesmas. A responsabilidade pela condução de uma gestão com essas
características é dos chefes/gestores, os quais precisam contar com o apoio da alta
administração e a participação dos órgãos de Recursos Humanos, para que os benefícios de
uma melhor QVT sejam sentidos por todos: funcionários e organizações (DEMO et al., 2011;
FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; FERREIRA, R. R. et al., 2009; GUIDELLI e
BRESCIANI, 2010; LIMONGI-FRANÇA, 2010; MOLINA e RUIZ, 2011; OUPPARA e SY,
2012; SCHLESINGER, 1982; SOUZA e FONTES, 2010; VENSON et al., 2011; VIEIRA e
LIMONGI-FRANÇA, 2003).
5.2.2 Avaliação das dimensões e indicadores de QVT pelos Subordinados
A fim de atender ao segundo objetivo específico deste estudo, neste sub-tópico são
apresentados os resultados obtidos nas dimensões e indicadores da QVT, avaliados pelo grupo
de Subordinados mediante a adaptação do Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em
QVT (Apêndice A), originalmente criado por Medeiros (2007). Relembre-se que os critérios
utilizados para classificação dos dados são os da Tabela 1.
98
Figura 4 – Resultados percentuais das avaliações das dimensões da QVT pelos
Subordinados
Com base nesses critérios, a Média da QVT (média dos resultados das dimensões
contempladas no instrumento de pesquisa) dos participantes do grupo de Subordinados foi
considerada positiva, situando-se entre Boa e Muito Boa. Como se observa na Figura 4,
obteve-se o escore de 4,2 (64,8% ± 4,6%), sendo o valor mínimo encontrado de 2,3 pontos; o
valor máximo de 5,8; e o Desvio Padrão de 0,79. Trata-se de um resultado congruente com os
obtidos em vários outros estudos realizados em organizações públicas brasileiras, os quais
também encontraram resultados que indicam percepção positiva da QVT, em diferentes
categorias do funcionalismo público brasileiro (AMORIM, 2011; FARIAS et al., 2008;
MARQUES et al., 2008; MEDEIROS, 2007; MOREIRA et al., 2011; PAIVA e COUTO,
2008). Exceção a isso foi uma pesquisa com docentes de instituições públicas de ensino
superior, cujo resultado apontou para a “relativa precariedade” das condições da QVT no
setor público, pois foi identificado um “desequilíbrio entre as várias esferas de vida” [...] “e
99
uma vivência psico-social não tão satisfatória no ambiente de trabalho” (SÁ et al., 2007,
p.12).
Na Figura 4 podem ser comparados os percentuais obtidos em cada uma das 10 dimensões da
QVT avaliadas pelo grupo de Subordinados. Verifica-se que a grande maioria das dimensões
(70%) apresentou resultados positivos situados entre 60% e 80% o que, segundo os critérios
de classificação adotados, significa que a QVT foi avaliada entre Boa e Muito Boa. São elas:
Relação com a Organização (76,1% ± 4,6%), Execução do Trabalho (72,9% ± 4,6%), Relação
Trabalho e Vida Pessoal (72,3% ± 4,6%), Equidade no Trabalho (68,1% ± 4,6%), Relação
Chefe-Subordinado (65,4% ± 4,6%), Autorrealização (63,2% ± 4,6%) e Comunicação e
Aprendizagem Organizacional (60,8% ± 4,6%). Ressalte-se que as três primeiras dimensões
encontram-se mais próximas do limite da classificação Muito Boa, ao passo que as quatro
outras estão mais adjacentes à classificação Boa.
Estes resultados indicam, respectivamente, melhores níveis de avaliação dos participantes no
que se refere aos valores, princípios e normas da organização; às tarefas e trabalhos que
desenvolvem; às relações entre suas atividades profissionais e as ligadas à sua vida pessoal; à
igualdade de direitos entre os indivíduos na organização; ao relacionamento pessoal e
profissional com seu chefe; à satisfação e realização proporcionada pelo trabalho; à eficácia
do tráfego de informações; e à possibilidade de qualificação no trabalho.
Por outro lado, conforme também se verifica na Figura 4, três dimensões obtiveram resultados
entre 40% e 60% e estas, conforme os critérios adotados, são classificadas entre Ruim e Boa
(limite entre a avaliação de QVT negativa e a positiva). Trata-se das seguintes dimensões:
Efetividade dos Processos de Trabalho (58,6% ± 4,6%); Organização do Trabalho (49,6% ±
4,6%) e Adequação da Remuneração (47,2% ± 4,6%).
Portanto, as piores avaliações dos Subordinados ocorreram no que diz respeito: às formas de
trabalho da organização e a contribuição desse trabalho no alcance dos objetivos traçados; às
formas e arranjos organizacionais (o que inclui os processos, procedimentos e políticas de
trabalho); e à relação existente entre a realização do trabalho e sua devida remuneração.
100
Visando melhor análise dos resultados obtidos nos indicadores de cada dimensão da QVT
pelo grupo de Subordinados, a seguir são apresentadas as Tabelas de 10 a 19. Nelas se
encontram os resultados percentuais de cada indicador que compõe a respectiva dimensão,
também classificados segundo os critérios da Tabela 1. As frequências de respostas, médias e
desvios-padrões de cada um dos 48 indicadores que compõem estas tabelas podem ser
consultados no Apêndice G.
Tabela 10 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Execução do Trabalho
Questão
Indicador
25
29
Avaliações
Negativas
Positivas
Significado do Trabalho
50,0%
16,7%
50,0%
83,3%
30
Uso de Iniciativa, Criatividade e
Discernimento no Trabalho
36,3%
63,7%
33
35
38
40
Significância do Trabalho
11,8%
23,5%
25,5%
9,8%
88,2%
76,5%
74,5%
90,2%
Ritmo de Trabalho
Feedback do Trabalho (Feedback Intrínseco)
Realização de Tarefas Completas (Identidade da Tarefa)
Desempenho na Realização das Tarefas
Na Tabela 10 encontram-se os resultados da dimensão Execução do Trabalho, que trata das
características objetivas do trabalho, como seu significado, ritmo e criatividade envolvida. A
média desta dimensão foi de 4,6 (72,9% ± 4,6%) e o Desvio Padrão 0,90. Portanto, trata-se de
um resultado positivo, que situa a avaliação dos participantes entre Boa e Muito Boa, segundo
o critério de classificação adotado. Destaque-se que a dimensão em tela obteve a segunda
melhor média em relação às demais dimensões (Figura 4) e que a absoluta maioria dos seus
indicadores (7 dos seis) apresentou avaliações mais positivas do que negativas.
Três indicadores da dimensão Execução do Trabalho (Tabela 10) obtiveram avaliação positiva
entre 80% e 100% (classificação da QVT entre Muito Boa e Ótima): Desempenho na
Realização de Tarefas, Significância do Trabalho e Significado do Trabalho (com 90,2%,
88,2% e 83,3% de avaliações positivas, respectivamente). Isso indica que os servidores
pesquisados consideram de forma especialmente boas: a qualidade do trabalho que executam,
a sensação de valor e significância do trabalho e a experiência e os conhecimentos que as
tarefas que realizam trazem, para eles. Importante destacar que estes indicadores também
obtiveram as melhores avaliações no estudo de Medeiros (2007), no qual, entretanto, os
101
índices de avaliação positiva foram ligeiramente inferiores (85,0%, 83,0% e 77,5%,
respectivamente).
Outros três indicadores da dimensão Execução do Trabalho foram avaliados positivamente,
mas ficaram situados em um patamar inferior aos três anteriores (entre 60% e 80%, ou seja
entre a classificação Boa e Muito Boa): Feedback do Trabalho, Identidade da Tarefa e Uso de
Iniciativa, Discernimento e Criatividade no Trabalho. Estes obtiveram 76,5%, 74,5% e 63,7%
de avaliações positivas (Tabela 10).
Por outro lado, nesta mesma dimensão, houve um indicador cuja avaliação foi classificada
entre Ruim e Boa (40% a 50%): o Ritmo de Trabalho. Nesse indicador as avaliações positivas
e negativas foram de 50% cada (Tabela 10). Esse resultado indica, portanto, que metade dos
servidores não avalia bem a movimentação de seu processo/atividade de trabalho no órgão
público pesquisado. Trata-se de um resultado proporcionalmente pior que o do estudo de
Medeiros (2007), onde se obteve 66,3% de avaliações positivas e 33,7% de negativas no
indicador Ritmo de Trabalho. Trata-se, também, de um dado que vai ao encontro dos
resultados encontrados por Brum et al. (2012) em pesquisa sobre QV realizada com docentes
públicos do Ensino Médio no Estado do Rio Grande do Sul, os quais apontaram o ritmo de
trabalho acelerado como um fator estressor. Resultados semelhantes também foram obtidos
em outros estudos realizados com professores, segundo os autores citados, por Delcor et al.
(2004 apud BRUM et al., 2012), Fernandes et al. (2009 apud BRUM et al., 2012) e Gasparini
et al. (2006 apud BRUM et al., 2012).
Em resumo, a Dimensão Execução do Trabalho foi a segunda mais bem avaliada pelos
Subordinados que compuseram a amostra do presente estudo, com 85,7% de seus indicadores
avaliados como mais positivos do que negativos. Sendo assim, pode-se concluir que as
características das tarefas e trabalhos desenvolvidos pelos sujeitos pesquisados favorecem sua
QVT, exceto no que se refere ao Ritmo de Trabalho, no qual metade dos mesmos demonstrou
pior avaliação. Visto que este indicador é destacado como negativo em outros estudos sobre
QVT de servidores públicos, mesmo sendo alguns de categorias funcionais diferentes, os
dados aqui obtidos reforçam a necessidade de outros estudos e pesquisas que o focalizem.
102
A dimensão Autorrealização refere-se à satisfação e realização (tanto no âmbito profissional
quanto no pessoal) proporcionadas, pelo trabalho, ao indivíduo que o desempenha. Essa
dimensão apresentou resposta média de 4,2 (63,2% ± 4,6%) e Desvio Padrão de 1,16 – o que
coloca sua avaliação em um nível entre Boa e Muito Boa (mais próxima da primeira).
Conforme se verifica na Tabela 11, a absoluta maioria dos seus indicadores (6 dos 7) obteve
avaliações entre 60% e 80%, situando-se, portanto, entre os critérios de QVT Boa e Muito
Boa.
Tabela 11 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Autorrealização
Questão
Indicador
1
3
10
24
31
32
Progresso Funcional
Realização Pessoal
Realização Profissional
Oportunidade de Desenvolvimento Pessoal
Variedade de Tarefas
Satisfação com o Trabalho
Avaliações
Negativas
Positivas
53,9%
29,4%
20,6%
36,3%
23,5%
24,5%
46,1%
70,6%
79,4%
63,7%
76,5%
75,5%
A Realização Profissional foi o indicador mais bem avaliado pela amostra nesta dimensão,
tendo apresentado 79,4% de avaliações positivas (portanto, em nível próximo de avaliações
Muito Boas). Em seguida, foram mais bem avaliados os indicadores: Variedade de Tarefas
(76,5% de avaliações positivas), Satisfação com o Trabalho (75,5% de avaliações positivas),
Realização Pessoal (70,6% de avaliações positivas) e Oportunidade para Desenvolvimento
Pessoal (63,7% de avaliações positivas). No estudo de Medeiros (2007), esses seis
indicadores apresentaram resultados pouco superiores aos aqui apresentados, tendo alcançado
85,7%; 91,1%; 87,3%; 91,1% e 80,1% de avaliações positivas, respectivamente (classificação
entre Muito Boa e Ótima). Essa diferença pode estar ligada a características especiais do
trabalho desenvolvido no órgão público pesquisado – o que demandaria melhor análise.
De outro lado, o indicador Progresso Funcional apresentou apenas 46,1% de avaliações
positivas (Tabela 11), o que o situa em categoria inferior aos anteriores (entre Ruim e Boa,
mais próximo de Ruim), ao passo que o mesmo indicador alcançou percepção positiva de
67,1% no trabalho de Medeiros (2007), classificando-se entre as categorias Boa e Muito Boa.
No estudo de Leite Júnior et al. (2011, p.43) este indicador obteve “avaliações muito
próximas da média”. Frisa-se que, neste estudo, a média do indicador Progresso Funcional foi
103
de 3,4 (48,0% ± 4,6%) e a média da QVT foi de 4,2 (64,8% ± 4,6%), ou seja, aqui as
avaliações do indicador Progresso Funcional foram 16,8 pontos percentuais inferiores às
médias da QVT e demonstraram menores níveis de satisfação que as demais em sua
dimensão.
Com esta análise se verifica que os resultados apresentados na dimensão Autorrealização
demonstram avaliação positiva entre Boa e Muito Boa (exceto pelo Progresso Funcional, que
se situou entre Ruim e Boa), mas em menores níveis que os apresentados pelos trabalhos de
Medeiros (2007) e Leite Júnior et al. (2011). Sendo assim, embora a grande maioria dos
indicadores aponte que o trabalho, na organização pesquisada, proporciona satisfação e
realização para seus colaboradores (seja na profissão ou na vida pessoal), as oportunidades de
progressão na carreira constituem-se em fatores limitadores para tanto. Este dado sugere
melhor investigação de Planos de Carreira (para a população pesquisada, assim como para
todo o funcionalismo público brasileiro) como fator de impacto sobre a QVT.
Tabela 12 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Equidade no Trabalho
Questão
14
18
19
20
21
47
Indicador
Relacionamento com Colegas
Responsabilidade pelo Trabalho Executado
Ajuda do Chefe quando tem Problemas no Trabalho
Fluxo de Informações na Organização
Condições Físicas do Ambiente de Trabalho
Plano de Cargos e Salários
Avaliações
Negativas
Positivas
3,9%
8,8%
9,8%
15,7%
56,9%
71,6%
96,1%
91,2%
90,2%
84,3%
43,1%
28,4%
Os resultados da dimensão Equidade no Trabalho são apresentados na Tabela 12. Essa
dimensão envolve a disposição da organização em reconhecer, igualmente, o direito de cada
indivíduo no seu espaço de trabalho. A média obtida foi de 4,4 (68,1% ± 4,6%), com Desvio
Padrão de 0,79 – o que a coloca a dimensão em um patamar de avaliação intermediário (entre
Boa a Muito Boa).
Comparados aos anteriores, os indicadores da dimensão Equidade no Trabalho (Tabela 12),
são mais díspares, pois quatro deles foram avaliados em um nível considerado entre Muito
Bom e Ótimo (de 80% a 100%), enquanto um ficou duas categorias abaixo, sendo classificado
104
a meio-termo entre Ruim e Bom (40% a 60%) e outro foi avaliado de forma ainda pior, na
classificação intermediária entre Muito Ruim e Ruim (20% a 40%).
Entre os quatro indicadores mais bem avaliados dessa dimensão destaca-se o Relacionamento
com Colegas, que obteve percentual bastante alto de avaliações positivas (96,1%),
representando o segundo indicador mais bem avaliado neste estudo. Ressalte-se que a
pesquisa de Medeiros (2007) obteve resultados semelhantes neste indicador, sendo verificado
índice praticamente igual (96,5% de avaliações positivas). Leite Júnior et al. (2011) também
encontraram bons resultados para o indicador em questão, sob a ótica de servidores de um
instituto de pesquisas público federal. Paiva e Couto (2008), por sua vez, verificaram que 95%
dos seus pesquisados (gestores de uma empresa pública) consideraram elevado o grau de
inter-relacionamento com os colegas de trabalho.
No entanto, o estudo de Moreira et al. (2011, p. 204), com docentes da rede pública, revelou
certo “descontentamento entre os professores no que se refere aos relacionamentos
interpessoais no ambiente escolar”. Resultados tão divergentes em relação ao encontrado
nesta pesquisa podem ser devidos às especificidades das categorias profissionais. Neste
sentido, considere-se que Moreira et al. (2011) apontaram outros estudos realizados com
professores, nos quais os resultados foram semelhantes aos seus, neste indicador. Considerese também que a pesquisa de Marques et al. (2008) realizada com docentes (de escolas
municipais e estaduais), constatou falta de união, falta de apoio mútuo, direção distante e
reduzidos relacionamentos entre colegas de trabalho. Dessa forma, tem-se aqui um indicativo
de que o relacionamento entre colegas de trabalho não se relaciona diretamente com o serviço
público, senão com características mais específicas do grupo funcional (e, provavelmente,
também com outras, do próprio contexto onde se realiza o trabalho) – o que se configura em
um tema a ser mais bem estudado em outras pesquisas
Três outros indicadores da dimensão Equidade do Trabalho (Tabela 12) obtiveram avaliações
positivas maiores em relação às anteriores (entre 80% e 100%): a Responsabilidade pelo
Trabalho Executado, a Ajuda do Chefe diante de Problemas no Trabalho e o Fluxo de
Informações na Organização (com 91,2%; 90,2% e 84,3% de avaliações positivas,
respectivamente). Esses mesmos indicadores obtiveram avaliação positiva muito similar no
estudo de Medeiros (2007): 91,9%; 89,5% e 84,8%, respectivamente. Portanto, em ambos os
105
estudos a avaliação se classifica entre Muito Boa e Ótima. Isso indica que, para os dois grupos
de servidores públicos pesquisados, os três indicadores em discussão são pontos que
favorecem, de forma especial, sua QVT.
Já em um nível intermediário de avaliações (entre 40% a 60%, com classificação entre Ruim e
Boa), encontra-se o indicador Condições Físicas do Ambiente de Trabalho (Tabela 12), que
foi avaliado positivamente por apenas 43,1% dos participantes. Na pesquisa de Medeiros
(2007) o percentual positivo obtido neste indicador foi relativamente maior (69,6%) e na de
Leite Júnior et al. (2011) foram verificados resultados acima da média. Conclui-se, assim, que
as Condições Físicas do Ambiente de Trabalho merecem atenção no órgão público pesquisado
mas, quanto a isso, é importante salientar que o mesmo encontra-se em uma fase de transição
e é provável que a avaliação do indicador seja mais positiva em um futuro próximo, visto que
o pesquisador obteve a informação de que novos padrões de imóveis e respectivos mobiliários
foram criados para os Postos de Atendimento e estão sendo gradativamente implantados – o
que realmente foi verificado durante a fase de coleta de dados.
O Plano de Cargos e Salários foi o indicador mais mal avaliado no conjunto dos que
compõem a dimensão Equidade do Trabalho, assim como no conjunto de todos os 48
abrangidos por este estudo. Ele obteve 28,4% de avaliações positivas, classificando-se entre
Muito Ruim e Ruim (Tabela 12). No estudo de Medeiros (2007), a organização pública
estudada não apresentava Plano de Cargos e Salários, o que impossibilita a comparação com
os resultados aqui obtidos. Porém, comparando-se esse dado com o obtido no indicador
Progresso Funcional da dimensão Autorrealização (Tabela 11) e com os resultados da
dimensão Adequação da Remuneração (apresentados mais adiante, na Tabela 15), pode-se
concluir que a QVT da população pesquisa é influenciada negativamente por esses fatores.
Portanto, mais uma vez se recomenda estudar mais especificamente o impacto de Planos de
Carreira e Planos de Cargos e Salários na organização em tela, assim como em outras do setor
público brasileiro.
Em síntese, os resultados da QVT relacionados à dimensão Equidade no Trabalho foram mais
dissonantes que os relacionados às dimensões antes discutidas (quatro indicadores muito bem
avaliados, um intermediariamente avaliado e outro mal avaliado). A análise e discussão
desses resultados mostram a necessidade de mais atenção dos gestores do órgão público
106
estudado (além de outras investigações em diferentes organizações públicas nacionais) às
Condições Físicas do Ambiente de Trabalho e ao Plano de Cargos e Salários. Isso
especialmente porque estes fatores estão presentes em vários modelos de QVT,
particularmente no de Walton (1975 apud FERNANDES, 1996).
Tabela 13 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação com a Organização
Avaliações
Questão
Indicador
Negativas
Positivas
2
Imagem Externa da Organização
37,3%
62,7%
5
Identificação com a Missão
18,6%
81,4%
13
Importância das Antigas Histórias de Sucesso da Organização
22,5%
77,5%
34
Importância do Indivíduo para que a Organização atinja seus Objetivos
15,7%
84,3%
42
Contribuição do Trabalho para a Comunidade
1,0%
99,0%
48
Clareza dos Objetivos de Metas do Trabalho
12,7%
87,3%
Entre as dez dimensões da QVT aqui estudadas, a mais bem avaliada foi a Relação com a
Organização, cujos resultados são apresentados na Tabela 13. A média desta dimensão foi 4,8
(76,1% ± 4,6%) e o Desvio Padrão foi 0,82. Ela contempla os valores, princípios e normas da
organização e, conforme os critérios de classificação adotados, situou-se no patamar de
avaliação de QVT Boa a Muito Boa (mais próximo desta última). Além disso, todos seus seis
indicadores situaram-se na camada positiva de avaliações, ainda que com graduações
diferentes, como se analisa a seguir.
Quatro indicadores da Relação com a Organização obtiveram avaliações entre Muito Boa e
Ótima (80% a 100%), sendo que, entre eles, merece destaque a Contribuição do Trabalho para
a Sociedade – indicador que foi positivamente avaliado por 99,0% dos Subordinados e
representou o melhor resultado entre os 48 avaliados neste estudo. Com isso pode-se concluir
que os servidores públicos estudados reconhecem prestar serviços relevantes para a sociedade
e isto impacta positivamente sua QVT. Resultados semelhantes foram verificados no estudo
de Leite Júnior et al. (2011), onde o mesmo indicador também obteve a melhor avaliação, e
no de Medeiros (2007), cujo índice de avaliações positivas foi de 94,6% no indicador em
foco. Este, portanto, parece ser um aspecto peculiar dos servidores públicos que merece ser
capitalizado quando se trata de planejar ações relativas à GQVT nos órgãos onde eles
colaboram. Trata-se de um fator ligado à cidadania, à RSE e à qualidade dos serviços
107
prestados à comunidade, configurando-se, também, em oportunidade de aprofundamento
temático por novos estudos.
Analisando-se os demais indicadores que obtiveram classificação de Muito Boa a Ótima na
dimensão Relação com a Organização (conforme a Tabela 13), verifica-se que outros três
obtiveram avaliação positiva superior a 80%: a Clareza dos Objetivos e Metas do Trabalho
(87,3%), a Importância do Indivíduo para que a Organização Atinja seus Objetivos (84,3%) e
a Identificação com a Missão (81,4%). Nesses indicadores, o trabalho de Medeiros (2007)
verificou avaliação positiva ligeiramente mais elevada (90,2%; 93,0% e 91,8%,
respectivamente).
Em um patamar inferior situaram-se dois indicadores nesta dimensão (Tabela 13) que geraram
avaliação entre Boa e Muito Boa (60% a 80%): Importância das Antigas Histórias de Sucesso
da Organização (77,5% de avaliações positivas) e Imagem Externa da Organização (62,7% de
avaliações positivas). Na pesquisa de Medeiros (2007), as avaliações positivas para os
mesmos fatores foram em respectiva ordem, de 93,8% e 89,5%.
Como pode concluir, todos os indicadores da dimensão Relação com a Organização foram
positivamente avaliados, e com altos percentuais – o que a coloca como a dimensão que,
provavelmente, mais contribui com a QVT dos servidores pesquisados. Visto que esses
resultados vão ao encontro de outros encontrados na literatura, especialmente no que se refere
à Contribuição do Trabalho para a Sociedade, reforça-se sua importância para os funcionários
do Serviço Público.
A dimensão Organização do Trabalho (Tabela 14) trata das formas e arranjos organizacionais,
incluindo processos de trabalho, procedimentos administrativos e políticas organizacionais.
Ela foi a segunda dimensão mais mal avaliada desta pesquisa, com média de respostas de 3,5
(49,6% ± 4,6%) e Desvio Padrão de 1,05. Assim, ela se classificou entre os critérios de
avaliação Ruim e Boa da QVT.
Como se verifica na Tabela 14, dois indicadores dessa dimensão foram avaliados entre Bom e
Muito Bom (60% a 80%). São eles: Gestão da Organização Competente e Democrática (com
68,6% de avaliações positivas) e Satisfação com a Supervisão Recebida (com 62,7% de
108
avaliações positivas). Medeiros (2007) identificou percentuais semelhantes de avaliações
positivas para esses indicadores (74,0% e 62,3%, respectivamente). Portanto, nos dois estudos
foram identificados bons níveis de avaliação quanto aos aspectos de gestão (incluindo a
supervisão imediata). Diferentemente disso, o estudo conduzido por Leite Júnior et al. (2011)
apresentou resultados considerados, pelos autores, como indicativos de insatisfação com a
supervisão recebida por servidores públicos federais de um instituto de pesquisa. Com isso se
identifica a necessidade de que outros estudos avaliem este aspecto – considerado
fundamental para a GP e para a GQVT, como destacam autores entre os quais Ferreira, R. R.
et al. (2009) e Greca e Martins (2011).
Tabela 14 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Organização do Trabalho
Questão
Indicador
4
6
7
9
11
22
Ausência de Burocracia
Existência de Comemorações Internas
Satisfação com a Supervisão Recebida
Gestão da Organização Competente e Democrática
Relação com Sindicato ou Associação
Materiais e Equipamentos
Avaliações
Negativas
Positivas
49,0%
61,8%
37,3%
31,4%
63,7%
53,9%
51,0%
38,2%
62,7%
68,6%
36,3%
46,1%
Outros dois indicadores da dimensão Organização do Trabalho tiveram avaliações
classificadas entre as categorias Ruim e Boa (40% a 60%): Ausência de Burocracia (51,0% de
avaliações positivas) e Materiais e Equipamentos (46,1% de avaliações positivas). Sobre a
Ausência de Burocracia, Medeiros (2007) verificou índice pouco superior (57,4% de
avaliações positivas) mas, Nunes e Lins (2009) concluíram que os servidores públicos do
Poder Judiciário Federal evocam sofrimento devido à racionalização burocrática. Portanto, os
mais baixos resultados obtidos no presente estudo vão ao encontro a outros registrados na
literatura e sugerem que os órgãos públicos brasileiros avaliem a burocratização a que seus
servidores (e usuários) estão submetidos. No que concerne aos materiais e equipamentos, a
literatura também registra trabalhos que indicam menores níveis de satisfação de
trabalhadores do setor público com os insumos disponíveis para a realização de seus trabalhos
(AMORIM, 2011; BRUM et al., 2012; FARIAS et al., 2008) e, assim, da mesma forma, temse aqui evidências de que este é um fator que compromete a QVT dos mesmos, merecendo
maior atenção dos gestores.
109
Contudo, na dimensão Organização do Trabalho, as piores avaliações do grupo de
Subordinados que participou da presente pesquisa (classificação entre Muito Ruim a Ruim –
20% a 40%, conforme Tabela 14) ocorreram nos indicadores: Existência de Comemorações
Internas (positivamente avaliada por 38,2% dos Subordinados) e Relação com o Sindicato ou
Associação (positivamente avaliada por apenas 36,3% deles). Resultados pouco superiores
foram encontrados por Medeiros (2007): 58,7% e 48,4%, respectivamente. Sobre a Existência
de Comemorações Internas, vale dizer que Carrieri et al. (2007) destacam a importância de
rituais e comemorações na cultura organizacional brasileira, a qual é inclinada às celebrações,
sobretudo as decorrentes de suas conquistas. Dessa forma, as avaliações entre muito ruins e
ruins aqui encontradas no indicador Comemorações Internas tornam esse resultado ainda mais
relevante para a população pesquisada. Já no tocante à Relação com a Associação/Sindicato,
Medeiros (2007) e Marques et al. (2008) também identificaram insatisfação de trabalhadores
do setor público com essas entidades representativas. Sendo assim, conclui-se que os
resultados do presente estudo convergem com os dois citados, lançando mais foco sobre a
importância desse fator para a QVT de servidores públicos brasileiros.
Isto posto, tem-se que, no geral, os resultados da dimensão Organização do Trabalho afetam
negativamente a QVT dos funcionários públicos pesquisados, sobretudo no que se refere aos
indicadores Comemorações Internas e Relação com a Associação/Sindicato. Sobre este
último, identificou-se consenso com outros estudos relatados na literatura sobre o tema, o que
reforça a necessidade de que outros estudos se detenham sobre ele.
Tabela 15 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Adequação da
Remuneração
Questão
Indicador
44
Avaliações
Negativas
Positivas
Equidade Salarial Interna
46,1%
53,9%
45
Equidade Salarial Externa
52,9%
47,1%
46
Relação Salário-Desempenho
53,9%
46,1%
A dimensão mais mal avaliada pelos Subordinados participantes deste estudo foi a chamada
Adequação da Remuneração, cujos indicadores buscam estabelecer a relação entre a
realização do trabalho e sua devida remuneração. Os resultados das avaliações desses
indicadores são apresentados na Tabela 15, onde se verifica que se situaram nos critérios de
110
classificação da QVT entre Ruim e Boa (40% a 60%), sendo a média de respostas 3,4 (47,2%
± 4,6%) e o Desvio Padrão de 1,66.
Destaque-se que todos os indicadores dessa dimensão (Tabela 15) situaram-se no intervalo
entre 40% e 60% (Ruim e Boa). A Equidade Salarial Interna obteve 53,9% de avaliações
positivas e os indicadores Equidade Salarial Externa e Relação Salário-Desempenho
obtiveram avaliações positivas de 47,1% e 46,1%, respectivamente. Medeiros (2007) obteve
respostas positivas para esses três indicadores de 42,4%%; 48,4% e 45,3% de seus
participantes, respectivamente. Outros estudos realizados no contexto do serviço público,
como os de Amorim (2011), Brum et al. (2012), Farias et al. (2008), Garcia (2007), Leite
Júnior et al. (2011), Marques et al. (2008), Moreira et al. (2011), Quirino e Xavier (1987),
Valle e Vieira (2004) também identificaram menores níveis de satisfação de funcionários
públicos com sua remuneração e/ou carreira. Portanto, os resultados obtidos neste estudo
corroboram outros encontrados na literatura, indicando que a remuneração vem sendo
avaliada pelos servidores públicos brasileiros como uma dimensão crítica, no sentido negativo
da QVT.
Destaque-se, também, que os resultados obtidos no presente estudo nos indicadores Plano de
Cargos e Salários (indicador mais mal avaliado no conjunto dos que compõem a dimensão
Equidade do Trabalho, assim como no conjunto de todos os 48 abrangidos por este estudo) e
Progresso Funcional (componente mais mal avaliado na dimensão Autorrealização) guardam
semelhanças conceituais com os que fazem parte da dimensão Adequação da Remuneração,
antes discutidos. Sendo assim, os resultados inferiores obtidos em todos eles podem ser
considerados complementares, indicando que é sobremaneira importante considerar seu
impacto sobre a QVT a população pesquisada, tanto quanto dar-lhes foco, em estudos
semelhantes com servidores públicos nacionais. Sugere-se que estes investiguem, mais
especificamente, se os motivos de menor satisfação são devidos à Equidade Salarial Interna, à
Equidade Salarial Externa ou à Relação Salário-Desempenho. Com isso, novos Planos de
Cargos e Salários e de Carreira poderão ser propostos.
A Tabela 16 traz os resultados da dimensão Relação Chefe-Subordinado, que implica no nível
de satisfação do funcionário no que concerne ao seu relacionamento pessoal e profissional
com o chefe imediato. A média das respostas foi de 4,3 (65,4% ± 4,6%) e Desvio Padrão de
111
1,04. A referida dimensão classifica-se entre os critérios de classificação da QVT Boa e Muito
Boa (mais próxima de Muito Boa), sendo que todos os seus cinco indicadores foram avaliados
como positivos (entre 60% e 100%). Trata-se, portanto, de outro resultado que, como os
obtidos nos indicadores Satisfação com a Supervisão Recebida (62,7% de avaliações positivas
na dimensão Organização do Trabalho) e Ajuda dos Chefes quando tem problemas no
Trabalho (90,2% de avaliações positivas na dimensão Equidade do Trabalho) indica que o
relacionamento do público participante desta pesquisa com seus superiores hierárquicos é
muito boa e merece ser capitalizada, já que, como afirmam Greca e Martins (2011, p. 68), a
QVT “está diretamente ligada à forma como o líder se relaciona com sua equipe e como
proporciona um bom ambiente de trabalho”. Ressalte-se que a pesquisa de Medeiros (2007)
obteve resultados semelhantes, exceto no indicador Tratamento Igualitário (38,1% de
avaliações positivas).
Tabela 16 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação Chefe-Subordinado
Questão
Indicador
12
15
16
17
28
Feedback Extrínseco
Respeito Recebido dos Superiores
Reconhecimento
Tratamento Igualitário
Autonomia
Avaliações
Negativas
Positivas
39,2%
4,9%
35,3%
37,3%
28,4%
60,8%
95,1%
64,7%
62,7%
71,6%
O maior destaque positivo entre os indicadores da dimensão Relação Chefe-Subordinado
(Tabela 16) foi o indicador Respeito Recebido dos Superiores, cuja avaliação foi bastante
positiva (95,1%, muito próxima da classificação Ótima), ao passo que Medeiros (2007)
identificou percepção positiva ligeiramente inferior (89,5%) para esse indicador.
Os outros quatro indicadores da dimensão em tela obtiveram avaliações positivas classificadas
entre Boas e Muito Boas, com índices de 71,6% (Autonomia); 64,7% (Reconhecimento);
62,7% (Tratamento Igualitário) e 60,8% (Feedback Extrínseco), conforme também se verifica
na Tabela 16. Medeiros (2007) observou resultados positivos semelhantes nos indicadores
Autonomia (77,1%), Reconhecimento (68,7%) e Feedback Extrínseco (73,1%), mas não em
Tratamento Igualitário (38,1%).
112
Vale sublinhar que o resultado positivo aqui obtido no indicador Autonomia também vai ao
encontro dos obtidos nos estudos de Amorim (2011), Moreira et al. (2011), Paiva e Couto
(2008) que apontaram, igualmente, boa percepção de funcionários públicos de diferentes
categorias profissionais sobre tal indicador. Essa análise comparativa confirma que a
Autonomia é um fator que os servidores públicos brasileiros têm como favorecedor de sua
QVT.
Os resultados dos indicadores da dimensão Efetividade na Comunicação e Aprendizagem
Organizacional são expressos na Tabela 17. Esta dimensão representa o nível de eficácia no
processo de transmissão de informações organizacionais, assim como a possibilidade do
funcionário se qualificar no trabalho. Atingiu a média 4,0 (60,8% ± 4,6%), com Desvio
Padrão de 1,03 e se mostrou ligeiramente superior ao critério de classificação Bom. Contudo,
cada um de seus indicadores se classificou de uma forma diferente, como se analisa a seguir.
Tabela 17 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Efetividade na
Comunicação e Aprendizagem Organizacional
Questão
Indicador
8
Avaliações (em %)
Negativas
Positivas
Acesso à Informação
13,7%
86,3%
23
Incentivo à Qualificação
48,0%
52,0%
37
Conhecimento do Processo de Prestação de Serviço da Organização
36,3%
63,7%
O Acesso à Informação foi aqui bem avaliado por 86,3% dos participantes (níveis de QVT
Muito Boa a Ótima), ao passo que Medeiros (2007) verificou 67,3% de avaliações positivas
nesse indicador (avaliação entre Boa e Muito Boa). Isso indica que a transparência e
eficiência da organização na divulgação de normas, eventos e rotinas de trabalho parece ser
um fator diferencial para a QVT do público da presente pesquisa.
Em se tratando do indicador Conhecimento do Processo de prestação de Serviço da
Organização, foram verificadas aqui 63,7% de avaliações positivas (também entre Boa e
Muito Boa), enquanto Medeiros (2007) obteve índice pouco maior, mas ainda na mesma
classificação (78,7%).
113
Quanto ao indicador Incentivo à Qualificação, esta pesquisa obteve resultado quase neutro
(52%), classificado entre as categorias Ruim e Boa, o que diverge do resultado encontrado por
Medeiros (2007): 76,0% de avaliações positivas (classificação entre Boa e Muito Boa). No
entanto, Quirino e Xavier (1987) e Valle e Vieira (2004) verificaram reduzida satisfação
quanto a esse indicador da QVT no serviço público entre servidores técnico-administrativos
de uma universidade federal e entre pesquisadores de um instituto de pesquisas público.
Sendo assim, sugere-se que estudos posteriores investiguem mais acuradamente a relativa
inconsistência dos dados apresentados, a fim de verificar se estão associados a variáveis
específicas das populações e/ou contextos de trabalho no Serviço Público.
Conclui-se, desse modo, que a Comunicação e Aprendizagem Organizacional foram bem
avaliadas neste estudo, principalmente no que se refere ao Acesso à Informação. Por outro
lado, no que se refere ao Incentivo à Qualificação os dados obtidos vão ao encontro de outros
identificados na literatura, os quais denotam menor satisfação por parte de servidores públicos
brasileiros.
Tabela 18 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Relação Trabalho e Vida
Pessoal
Questão
Indicador
26
27
41
43
Imagem Interna
Segurança quanto ao Futuro na Organização
Habilidade para Enfrentar Mudanças
Equilíbrio entre Vida Pessoal e Trabalho
Avaliações (em %)
Negativas
Positivas
18,6%
31,4%
24,5%
19,6%
81,4%
68,6%
75,5%
80,4%
As avaliações dos indicadores da dimensão Relação Trabalho e Vida Pessoal são exibidas na
Tabela 18. Essa dimensão reflete as relações entre as atividades profissionais e a vida pessoal
do trabalhador e obteve a terceira melhor avaliação entre as dimensões deste estudo. Sua
média foi 4,6 (72,3% ± 4,6%) e o Desvio Padrão foi de 1,09. Portanto, ela se situa entre os
níveis de avaliação Boa e Muito Boa da QVT.
Ressalte-se que todos os indicadores dessa dimensão foram positivamente avaliados, mas dois
deles obtiveram classificações melhores (entre Muito Boa e Ótima) do que os dois outros
(situados entre as categorias Boa e Muito Boa). Os dois primeiros são a Imagem Externa
(81,4% de avaliações positivas) e o Equilíbrio entre Vida Pessoal e Trabalho (80,4%),
114
enquanto os dois seguintes são a Habilidade para Enfrentar Mudanças (75,5%) e a Segurança
quanto ao Futuro na Organização (68,6%). Resultados próximos foram verificados no
trabalho de Medeiros (2007), no qual os resultados positivos dos quatro indicadores foram,
respectivamente, 82,8%; 78,7%; 88,0% e 72,9%. Sendo assim, os dados indicam que, para as
duas populações de servidores públicos contempladas nesses estudos, os quatro indicadores
em questão ancoram positivamente a QVT. E isto é muito importante, conforme argumentam
estudiosos entre os quais Zare et al. (2012) e Dallimore e Mickel (2006).
No que se refere, especificamente ao indicador Equilíbrio entre Vida Pessoal e Trabalho, é
importante mencionar que os resultados aqui obtidos divergem dos encontrados no estudo de
Moreira et al. (2011) e nos de outros apontados por esses autores, todos realizados com
populações de docentes de instituições públicas, para os quais, segundo os pesquisadores, há
certa dificuldade de alcançar equilíbrio entre a vida pessoal e profissional (BAKKER et al.,
2000 apud MOREIRA et al., 2011; MENON e SAITIS, 2006 apud MOREIRA et al., 2011;
GOMES et al., 2006 apud MOREIRA et al., 2011; CARLOTTO e PALAZZO, 2006 apud
MOREIRA et al., 2011; OZAN, 2009 apud MOREIRA et al., 2011; YUCEL, 2008 apud
MOREIRA et al., 2011; LEMOS et al., 2007 apud MOREIRA et al., 2011; BOTH et al.,
2008 apud MOREIRA et al., 2011). Em outros estudos realizados com docentes públicos, a
percepção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional também se mostrou comprometida
porque grande parte dos professores pesquisados cumpria carga horária de trabalho extra com
finalidade de complementação da renda e não havia tempo suficiente para as questões
pessoais (FARIAS et al., 2008; MARQUES et al., 2008; SÁ et al., 2007). No entanto, o
estudo de Valle e Vieira (2004), realizado com docentes públicos federais, apresentou
resultados divergentes, concluindo que as atividades profissionais dos entrevistados não
afetavam suas vidas pessoais. De forma semelhante, pesquisa realizada com profissionais da
área da saúde indicou o “não prejuízo à vida familiar causado pelo trabalho” como o indicador
de maior satisfação do grupo pesquisado (GARCIA, 2007, p. 9).
Com essa análise, parece claro que, embora na presente pesquisa os resultados encontrados
tenham sido muito favoráveis no tocante às relações entre trabalho e vida pessoal, estas
merecem ser mais bem investigadas em outros estudos, levando-se em conta características
próprias das categorias funcionais de servidores públicos.
115
Tabela 19 - Avaliação dos indicadores de QVT da Dimensão Efetividade dos Processos
de Trabalho
Questão
Indicador
36
39
Avaliações (em %)
Negativas
Positivas
Coerência e Eficácia do Trabalho
48,0%
52,0%
Atuação Integrada dos Setores
29,4%
70,6%
Na Tabela 19 apresentam-se os resultados da última dimensão da QVT aqui avaliada pelo
grupo de Subordinados: a Efetividade dos Processos de Trabalho, que trata das formas de
trabalho na organização e sua contribuição para o alcance de metas e objetivos. A média dessa
dimensão foi de 3,9 (58,6% ± 4,6%) e o Desvio Padrão foi 1,25. Sua avaliação se classifica
entre os níveis de QVT Ruim e Boa (40% a 60%), porém mais próxima de Boa.
Nesta dimensão, o indicador Atuação Integrada dos Setores situou-se entre os critérios Bom e
Muito Bom, por ter alcançado 70,6% de avaliações positivas. Trata-se, portanto, de um
resultado que indica que os processos de trabalho são harmônicos entre os setores de trabalho
do órgão pesquisado. Trata-se, também, de um resultado muito parecido com o obtido por
Medeiros (2007), no mesmo indicador (74,9% de avaliações positivas).
Em contrapartida, o indicador Coerência e Eficácia do Trabalho apresentou pior resultado
(entre Ruim e Bom, com 52,0% de avaliações positivas). Tal resultado também foi bem
inferior aos 81,9% de avaliações positivas encontradas por Medeiros (2007) e, com isso,
pode-se concluir que impacta negativamente a QVT da população pesquisada. Seria
importante pesquisar suas causas, que podem estar relacionadas às da dimensão Organização
do Trabalho (segunda dimensão mais mal avaliada neste estudo), especialmente no indicador
Ausência de Burocracia (49% de avaliações negativas nesta dimensão).
Tem-se assim que, de forma geral, os resultados da dimensão Efetividade dos Processos de
trabalho indicam a necessidade de se reverem processos de trabalho no órgão pesquisado, a
fim de que isso favoreça a QVT de seus colaboradores e o alcance de suas metas
organizacionais, como destacam alguns modelos de QVT, principalmente os ligados à
chamada Escola Organizacional (ver Referencial Teórico).
116
Em resumo, dos 48 indicadores avaliados nas dez dimensões contidas neste estudo, 39 (81%)
alcançaram resultados superiores a 50% de avaliações positivas, um (2%) obteve resultado
neutro, com 50% de avaliações positivas e 50% negativas, e oito (17%) obtiveram resultados
inferiores a 50% de avaliações positivas. Isto, mais uma vez, comprova que a QVT na
organização pesquisada foi avaliada como bastante positiva (entre Boa e Muito Boa, segundo
os critérios adotados), pelos seus colaboradores.
Na Tabela 20, destacam-se os indicadores cuja avaliação positiva superou os 90%. Dado que
o presente estudo utilizou o modelo conceitual e o instrumento de coleta de dados propostos
por Medeiros (2007), a tabela também apresenta os dados das avaliações obtidas no estudo do
citado autor, permitindo mais fácil comparação.
Tabela 20 - Indicadores de QVT mais bem avaliados
Indicador
Contribuição do Trabalho para a Comunidade
Avaliações Positivas
neste estudo
99,0%
Avaliações Positivas no
estudo de Medeiros (2007)
94,6%
96,1%
96,5%
Relacionamento com Colegas
Respeito recebido dos Superiores
95,1%
89,5%
Responsabilidade pelo Trabalho Executado
91,2%
91,9%
Desempenho na Realização das Tarefas
90,2%
85,0%
Ajuda do Chefe quando tem Problemas no Trabalho
Fonte: resultados da pesquisa e do estudo de Medeiros (2007)
90,2%
89,5%
Pela análise da Tabela 20 verifica-se que os indicadores mais bem avaliados neste estudo
também foram muito bem avaliados no estudo de Medeiros (2007), não havendo diferenças
percentuais expressivas entre eles. Note-se que três dos indicadores (Relacionamento com
Colegas, Respeito recebido dos Superiores e Ajuda do Chefe quando tem Problemas no
Trabalho) estão associados ao ambiente humano (pessoal e profissional) no trabalho. Pode-se
dizer, também, que estão ligados a uma adequada GP na organização. Por outro lado, os
outros três (Contribuição do Trabalho para a Comunidade, Responsabilidade pelo Trabalho
Executado e Desempenho na Realização das Tarefas) estão ligados aos valores/grau de
importância que os avaliados demonstram atribuir a seu trabalho, no sentido de sua relevância
para a organização e para a comunidade. Portanto, vale dizer que estão relacionados à
cidadania e à RSE.
117
A congruência dos dados obtidos pelos dois estudos nos indicadores mais bem avaliados não
só leva a concluir que são aspectos que devem ser capitalizados na GP e na GQVT das
organizações pesquisadas como também levanta a oportunidade de investigação científica em
futuros trabalhos, que poderiam, utilizando o mesmo instrumento, consultar outros grupos de
servidores, com o intuito de se buscar generalizar tal conclusão para todo o Serviço Público
brasileiro.
Na Tabela 21 apresentam-se os oito indicadores que obtiveram menos de 50% de avaliações
positivas neste estudo e foram, assim, classificados como negativos em termos de seu impacto
sobre a QVT dos participantes. De forma geral, eles estão relacionados à compensação e aos
recursos físicos e materiais oferecidos para que o trabalho seja realizado na organização,
assim como à representatividade da categoria profissional por seus órgãos de classe.
Importante destacar que, no que se refere à compensação/remuneração, vários outros estudos
com funcionários públicos brasileiros apontam na mesma direção, conforme o que se discutiu
anteriormente.
Tabela 21 - Indicadores de QVT mais mal avaliados
Indicador
Plano de Cargos e Salários
Relação com Sindicato ou Associação
Avaliações Positivas
neste estudo
28,4%
Avaliações Positivas no
estudo de Medeiros (2007)
Não se aplica
36,3%
48,4%
Existência de Comemorações Internas
38,2%
58,7%
Condições Físicas do Ambiente de Trabalho
43,1%
69,6%
Progresso Funcional
46,1%
80,1%
Materiais e Equipamentos
46,1%
51,2%
Relação Salário-Desempenho
46,1%
45,3%
Equidade Salarial Externa
47,1%
Fonte: resultados da pesquisa e do estudo de Medeiros (2007)
48,4%
A Tabela 21 também permite comparar os resultados obtidos nos indicadores de QVT mais
mal avaliados no presente estudo com os obtidos por Medeiros (2007). Nesse caso, verifica-se
que a semelhança entre eles não é tão grande quanto a que ocorreu com os indicadores da
Tabela 20. Destaque-se que todas as avaliações aqui obtidas foram relativamente inferiores às
do citado estudo e que as maiores semelhanças ocorreram nos indicadores: Relação saláriodesempenho e Equidade salarial externa. Isso tende a indicar que, de fato, tais indicadores
contribuem negativamente para a QVT de funcionários públicos nacionais e merecem atenção
por parte de seus gestores.
118
Por outro lado, as divergências entre os resultados de ambos os estudos nos demais
indicadores apresentados na Tabela 21 provavelmente sejam decorrentes de especificidades
dos públicos-alvos e/ou dos contextos de ambos – o que também demandaria comprovação
por pesquisas com diferentes populações do funcionalismo público brasileiro.
5.2.3 Comparações entre os participantes quanto à natureza das atividades
Considerando que, desde os contatos iniciais com o dirigente e com a comissão de QVT do
órgão público onde foi realizada a presente pesquisa, até a fase de coleta de dados da mesma,
foram feitos comentários sobre uma possível percepção mais negativa de QVT pelo Grupo de
Subordinados que realizavam atendimento ao público externo (Atendentes) por conta de
queixas7 que apresentavam sobre piores condições de trabalho comparadas às dos colegas que
não o realizavam (Administrativos), acrescentou-se ao projeto original do estudo o objetivo
específico de verificar se existem diferenças na avaliação da QVT entre esses dois subgrupos.
Este objetivo específico também se justifica porque a variável atendimento ao público não foi
focalizada em nenhum estudo sobre QVT (nem com servidores públicos, nem com outro tipo
de funcionários), pelo menos no que foi possível ao pesquisador identificar. Isso talvez se
deva ao fato de que os estudos e intervenções em torno da QVT têm tido um caráter elitista,
focalizando a alta e média administrações, em especial de grandes empresas, conforme
constataram SantÁnna et al. (2011).
Para atender a esta análise específica de resultados, foi considerada a amostra de 102
servidores do Grupo de Subordinados, dos quais 82 se enquadram como Atendentes e 20
como Administrativos (ver Tabela 4, subtítulo 5.1). Nessa amostra foi feito o cruzamento do
índice Média da QVT (obtido a partir das respostas ao Instrumento Síntese de Pesquisa e
Diagnóstico em QVT) com a variável Atendimento ao Público, verificando-se que o índice de
correlação (r) foi de 0,046 (n. sig. 95%). Com este índice conclui-se que a correlação não é
significante e, dessa forma pode dizer que, sob o ponto de vista estatístico, a percepção de
QVT global dos servidores não está associada ao fato de exercerem ou não atendimento ao
público externo. Por extensão, pode-se dizer, também, que os relatos de piores condições de
7
Esses comentários são apresentados, em mais detalhes, no subtítulo 5.4.3.
119
trabalho do subgrupo de Subordinados Atendentes não está relacionada à pior percepção
global de QVT.
Visando melhor explorar a variável em tela, a Tabela 22 apresenta os escores médios (e
respectivos percentuais) de respostas, questão por questão, dos dois subgrupos. A tabela
também apresenta os percentuais de diferenças entre os dois subgrupos, em cada questão.
Nela se verifica que a Média da QVT dos Atendentes foi de 4,22 (64,4%) e a dos
Administrativos 4,31 (66,2%). Portanto, as médias são muito similares (diferença de apenas
2,1%) e ambas classificadas entre os níveis de avaliação Bom e Muito Bom, segundo os
critérios adotados nesta pesquisa (Tabela 2, subtítulo 4.6). Essa análise também indica que
não há impacto considerável da variável Atendimento ao Público sobre a QVT dos servidores
que realizam atendimento ao público, na organização.
Analisando-se os percentuais de diferenças entre os escores médios dos dois subgrupos em
cada um dos indicadores de QVT considerados no instrumento de pesquisa (Tabela 22)
constata-se que 43 dos 48 deles (89,6%) diferiram em menos de 20%. Vale dizer que esse
dado também não evidencia diferenças quantitativas consideráveis entre os subgrupos de
Subordinados. Os cinco indicadores que tiveram diferenças superiores a 20% foram:
Progresso Funcional (questão 1), Existência de Comemorações Internas (questão 6),
Oportunidade de Desenvolvimento Pessoal (questão 24), Equidade Salarial Externa (questão
45) e Plano de Cargos e Salários (questão 47). Tendo-se em vista que esses indicadores
podem representar, do ponto de vista qualitativo, condições diferentes para cada subgrupo,
segue-se análise mais apurada sobre os mesmos.
Como se observa na Tabela 22, o subgrupo dos Subordinados Administrativos avaliou três
indicadores em patamar superior em relação aos Atendentes: Progresso Funcional (questão 1),
Oportunidade de Desenvolvimento Pessoal (questão 24), e Existência de Comemorações
Internas (questão 6). Destaque-se que os dois primeiros indicadores fazem parte da dimensão
Autorrealização, que trata no nível de satisfação e realização experimentada pelo indivíduo
em relação ao seu trabalho. O terceiro indicador faz parte da dimensão Organização do
Trabalho, que trata das formas e arranjos organizacionais, incluindo políticas, processos e
procedimentos.
120
Tabela 22 - Avaliações de QVT de Subordinados Atendentes e Administrativos
Dimensão
Questão
Execução do Trabalho
Autorrealização
Equidade no Trabalho
Relação com a Organização
Organização do Trabalho
Adequação da Remuneração
Relação Chefe-Subordinado
Efetividade na Comunicação e
Aprendizagem Organizacional
Relação Trabalho e Vida Pessoal
Efetividade dos Processos de
Trabalho
Média da QVT
25
29
30
33
35
38
40
1
3
10
24
31
32
14
18
19
20
21
47
2
5
13
34
42
48
4
6
7
9
11
22
44
45
46
12
15
16
17
28
8
23
37
26
27
41
43
36
39
Atendentes
Escore Médio
%
3,4
4,8
4,0
5,3
4,7
4,6
5,5
3,3
4,2
4,3
3,8
4,6
4,4
5,6
5,0
5,3
4,7
3,1
2,7
4,0
4,7
4,5
4,9
5,7
5,0
3,5
2,9
4,1
3,9
2,8
3,3
3,5
3,3
3,4
3,8
5,5
4,1
4,0
4,0
4,8
3,4
3,9
4,8
4,2
4,5
4,9
3,6
4,3
4,2
48,5%
75,1%
61,0%
85,4%
74,6%
71,5%
89,0%
45,1%
64,1%
66,3%
55,9%
72,9%
67,8%
91,2%
80,7%
85,4%
73,7%
42,0%
34,1%
60,7%
73,4%
69,5%
78,8%
94,9%
80,2%
49,0%
38,0%
61,7%
57,8%
36,8%
46,6%
50,0%
46,6%
48,5%
56,1%
89,3%
62,2%
60,2%
60,5%
75,1%
48,3%
58,5%
75,1%
63,2%
70,0%
78,5%
52,4%
66,6%
64,4%
Administrativos
Escore Médio
%
3,7
5,3
4,6
5,5
4,4
4,7
5,5
4,0
4,5
4,5
4,7
4,2
4,6
5,3
5,4
5,3
5,3
3,6
1,9
4,1
4,8
4,8
4,9
5,5
4,7
3,8
3,6
4,1
4,4
2,7
4,0
3,9
2,6
2,9
4,1
5,4
3,9
3,6
4,1
4,9
3,6
3,8
5,0
4,6
4,9
4,5
3,5
4,1
4,3
54,0%
86,0%
71,0%
90,0%
68,0%
74,0%
90,0%
60,0%
69,0%
70,0%
73,0%
64,0%
72,0%
86,0%
87,0%
85,0%
86,0%
52,0%
18,0%
62,0%
76,0%
76,0%
77,0%
89,0%
73,0%
55,0%
52,0%
62,0%
67,0%
33,0%
59,0%
57,0%
32,0%
38,0%
62,0%
87,0%
58,0%
52,0%
62,0%
77,0%
52,0%
56,0%
80,0%
71,0%
78,0%
69,0%
49,0%
61,0%
66,2%
Percentuais de
diferenças
8,0%
11,4%
12,4%
4,4%
7,5%
2,8%
0,9%
22,8%
5,8%
4,2%
22,6%
10,6%
4,8%
4,9%
6,2%
0,3%
13,2%
16,2%
42,5%
1,6%
2,8%
7,2%
1,8%
5,4%
7,8%
8,7%
24,0%
0,4%
11,8%
7,2%
18,6%
10,0%
28,0%
18,2%
7,8%
2,1%
5,4%
11,4%
1,9%
2,0%
5,4%
3,3%
5,1%
9,4%
8,9%
10,7%
5,0%
6,9%
2,1%
121
O indicador Progresso Funcional (questão 1) alcançou escore de 4,0 (60,0%) entre os
Administrativos e de 3,3 (45,1%) entre os Atendentes, ou seja, conforme os critérios de
classificação adotados no presente estudo, os Administrativos o avaliaram como Bom e os
Atendentes o avaliaram entre Ruim e Bom. Esses resultados apontam que as oportunidades de
ascensão profissional na organização pública estudada são consideradas boas pelos servidores
Administrativos e regulares (entre Ruins e Boas) pelos Atendentes. Relembrando-se que os
resultados desse indicador obtidos pelo grupo completo de Subordinados (subtítulo 5.2.2),
foram inferiores aos encontrados em outros órgãos públicos (MEDEIROS, 2007; LEITE
JÚNIOR et al., 2011), pode-se concluir que isso se deu mais por conta das avaliações dos
Subordinados Atendentes.
Outro indicador mais bem avaliado pelo subgrupo dos Subordinados Administrativos do que
pelos Atendentes foi a Oportunidade de Desenvolvimento Pessoal (questão 24). Este
indicador reflete o processo de capacitação contínua para o desenvolvimento das
potencialidades dos colaboradores. O escore desse indicador entre os servidores
Administrativos foi de 4,7 (73,0%), classificando-se entre Bom e Muito Bom, enquanto entre
os Atendentes o escore foi de 3,8 (55,0%), classificando-se entre Ruim e Bom. Essa avaliação
inferior por parte dos Atendentes também leva à conclusão de que este subgrupo foi mais
responsável pelos resultados mais baixos encontrados no órgão público aqui estudado para
este indicador, quando comparados como os encontrados por Medeiros (2007) em outro órgão
público (ver tópico 5.2.2).
O terceiro e último indicador mais bem avaliado pelos Subordinados Administrativos do que
pelos Atendentes foi a Existência de Comemorações Internas (questão 6), que se refere à
existência de comemorações de datas consideradas significativas na organização. Este
indicador alcançou escore de 3,6 (52,0%), com classificação regular (entre Ruim e Boa) no
subgrupo de Administrativos e de 2,9 (38,0%), com classificação entre Muito Ruim e Ruim,
pelo subgrupo de Atendentes. Percebe-se, com esses resultados, que nenhum dos dois
subgrupos de servidores públicos pesquisados concordou que a organização tem momentos
especiais de comemorações e atividades sociais e esportivas, mas que o subgrupo dos
Atendentes denotou se ressentir mais da falta destes momentos. Isso talvez porque tenham
menos interação com os colegas, por conta de suas atividades típicas de trabalho. Quanto a
isso, ressalte-se que, conforme Carrieri et al. (2007), um dos traços da cultura organizacional
122
brasileira é a característica de valorização de rituais de celebração, sobretudo nas conquistas
profissionais, o que, como já discutido, precisa ser levado em conta no planejamento das
ações de QVT, seja em órgãos públicos, seja em empresas privadas.
Por outro lado, os dados constantes na Tabela 22 também mostram que dois dos cinco
indicadores que diferiram em mais de 20% em seus escores médios foram mais bem avaliados
pelos servidores Atendentes do que pelos Administrativos: Equidade Salarial Externa
(questão 45) e Plano de Cargos e Salários (questão 47). Esses indicadores fazem parte das
dimensões Adequação da Remuneração e Equidade no Trabalho, que se referem,
respectivamente, à relação entre o trabalho realizado e sua devida remuneração e ao
reconhecimento dos direitos dos colaboradores, de forma igualitária.
O indicador Equidade Salarial Externa (questão 45) classifica-se entre Ruim e Bom pelos
Atendentes (escore de 3,3 e percentual de 46,6%) e entre Muito Ruim e Ruim pelos
Administrativos (escore de 2,6 e percentual de 32,0%). Esse indicador se refere à relação
entre os níveis salariais praticados na organização e aqueles verificados em mercados de
trabalho semelhantes, externos a ela. Assim, conclui-se que os Atendentes avaliaram seus
padrões salariais de forma regular, mas os Administrativos os avaliaram de forma negativa,
comparando-os com os oferecidos por organizações semelhantes.
O outro indicador mais bem avaliado pelos Atendentes foi o Plano de Cargos e Salários
(questão 47), que trata da satisfação com o plano de cargos e salários da organização. De
acordo com a Tabela 22, o indicador alcançou o escore de 2,7 (34,1%) entre os Atendentes e o
escore de 1,9 (18,0%) entre os Administrativos. Ressalte-se que esse indicador foi o que
apresentou a maior distorção entre as avaliações dos dois subgrupos de servidores
Subordinados (diferença de 42,5%). Utilizando-se os critérios de classificação que foram
adotados nesta pesquisa considera-se que os Atendentes avaliam tal indicador entre os níveis
Muito Ruim e Ruim (mais próximo deste último), ao passo que os Administrativos o avaliam
entre Péssimo e Muito Ruim (também mais próximo deste último).
Conforme abordado no subtítulo 5.2.2, há outros estudos realizados no serviço público
brasileiro que também apontam menores níveis de satisfação dos servidores em relação à
remuneração e/ou à carreira (AMORIM, 2011; BRUM et al., 2012; FARIAS et al., 2008;
123
GARCIA, 2007; LEITE JÚNIOR et al., 2011; MARQUES et al., 2008; MOREIRA et al.,
2011; QUIRINO e XAVIER, 1987; VALLE e VIEIRA, 2004). Sendo assim, os resultados
aqui apresentados levantam a oportunidade de se pesquisar melhor se, realmente e porque,
servidores públicos que realizam trabalhos administrativos são mais afetados negativamente
(em relação àqueles que não os realizam), pelos indicadores de QVT relacionados à equidade
salarial externa e ao plano de cargos e salários.
Concluindo essa análise, tem-se que a percepção global da QVT dos servidores públicos
pesquisados que trabalham frequentemente com atendimento ao público (Atendentes) não se
diferenciou muito (apenas 2,1%) daqueles que não realizam tal tipo de atendimento
(Administrativos), sendo que, em ambos os subgrupos classifica-se entre Boa e Muito Boa.
Sob o ponto de vista estatístico, o índice de correlação entre a Média da QVT e a variável
Atendimento ao Público, não apresentou significância, com o que se pode dizer que a
percepção de QVT global dos servidores não está associada ao fato de exercerem ou não
atendimento ao público externo
Por outro lado, foram encontradas algumas diferenças nas avaliações de indicadores
específicos de QVT entre os dois subgrupos, as quais merecem melhor investigação: os
Subordinados Administrativos avaliaram de melhor forma seu progresso profissional, seu
desenvolvimento pessoal e a disponibilidade de momentos especiais de comemorações e
atividades sociais e esportivas, enquanto os Subordinados Atendentes melhor avaliaram a
relação entre sua remuneração e a de outras organizações similares, assim como o plano de
cargos e salários do órgão público.
5.3 Análise Correlacional
5.3.1 Fatores críticos x dimensões da QVT
A fim de se atender ao objetivo específico 4 deste estudo, a Tabela 23 apresenta os dados
obtidos com os cálculos das correlações entre os Fatores Críticos de QVT avaliados pelos
Gestores e as Dimensões de QVT avaliadas pelos Subordinados.
124
Conforme se verifica na Tabela 23, a correlação entre a Média da QVT (MQVT) e a Média
dos Fatores Críticos (MFC) foi positiva, mas não significativa ao nível de 95%, do ponto de
vista estatístico (r=0,183). Dessa forma, constata-se que, de maneira global, as concepções
dos Gestores do órgão público pesquisado sobre a QVT não estão associadas à percepção da
mesma pelos seus Subordinados, pelo menos a julgar pelas respostas dadas pelos dois grupos
de participantes às questões dos instrumentos que foram utilizados para a coleta dos dados (e
os modelos conceituais de QVT em que estão baseados).
A Média da QVT (MQVT) também não apresentou qualquer correlação estatisticamente
significante (Tabela 23) com os Fatores Críticos avaliados pelos Gestores (FC1, FC2, FC3,
FC4 e FC5), donde se conclui, dentro dos mesmos limites apontados no parágrafo anterior,
que a percepção global da QVT pelos Subordinados não tem correlação com qualquer
concepção específica acerca da QVT, por parte dos seus superiores hierárquicos.
De fato, as únicas correlações significativa (n. sig. 95%) e positivas encontradas foram entre
um dos Fatores Críticos – o Fator Produtividade – e as dimensões Equidade no Trabalho
(r=0,471), Organização do Trabalho (r=0,496), e Adequação da Remuneração (r=0,420), as
três com valores muito próximos.
Sobre o Fator Crítico Produtividade, é importante lembrar que, de acordo com a concepção
teórica aqui adotada, ele se refere à conexão entre a QVT e a produtividade da organização,
esta última entendida não somente como eficiência na produção, mas também se considerando
suas relações com a qualidade, competitividade, tecnologia e conhecimento (know how) da
mesma (LIMONGI-FRANÇA, 2010). Este fator foi o terceiro mais bem avaliado neste
estudo, tendo alcançado o escore de 72,0%, conforme resultados apresentados na Figura 3 e
na Tabela 6. Verificaram-se, inclusive, questões onde as respostas obtiveram altas médias
percentuais, casos da questões 26 (Espera-se melhoria da produtividade em órgãos públicos
que têm ações e programas de QVT), 6 (As ações e programas de QVT interferem na
produtividade em órgãos públicos) e 6.1 (De que forma?).
125
Tabela 23 - Correlações entre as Dimensões e os Fatores Críticos de QVT
MFC
FC1
FC2
FC3
FC4
FC5
Média dos
Fatores Críticos
Conceito
Produtividade
Legitimidade
Práticas e
Valores
Nova
Competência
MQVT
0,183
0,281
0,280
0,078
0,132
0,101
D1
0,018
0,070
-0,320
-0,061
0,205
0,119
D2
0,099
0,336
0,081
-0,005
0,138
0,050
D3
0,371
0,311
0,471(*)
0,241
0,265
0,212
D4
0,128
0,356
0,280
0,049
0,040
0,041
D5
0,245
0,278
0,496(*)
0,084
0,069
0,205
0,358
0,339
0,420(*)
0,322
0,156
0,215
0,135
0,193
0,392
0,062
0,076
-0,008
-0,121
0,055
0,135
-0,088
-0,100
-0,241
-0,020
-0,077
0,024
-0,076
0,065
-0,018
0,165
0,197
0,213
0,145
0,045
0,095
Média da QVT
Execução do Trabalho
Autorrealização
Equidade no Trabalho
Relação com a Organização
Organização do Trabalho
D6
Adequação da
Remuneração
D7
Relação Chefe-Subordinado
D8
Efetividade da
Comunicação e
Aprendizagem
D9
Relação Trabalho e Vida
Pessoal
D10
Efetividade dos Processos
de Trabalho
** Correlação significativa ao nível de 99%
* Correlação significativa ao nível de 95%
Fonte: resultados da pesquisa (SPSS)
Destaque-se que os resultados obtidos nessas questões foram muito semelhantes aos obtidos
por Limongi-França (2010) e, sendo assim, a análise descritiva (5.2.1) levou concluir que os
participantes de ambas as pesquisas demonstraram alta percepção de que a QVT está
diretamente associada à produtividade do trabalho, assim como que há aumento de
126
produtividade com a implementação de ações de QVT. Vale, ainda, lembrar que esta
conclusão tem farto apoio de outros estudos, os quais apontam a produtividade como um dos
maiores benefícios de investimentos em programas e ações de QVT nas organizações (ver
Quadro 1, subtítulo 3.2) e que Ferreira, R. R. et al. (2009) apresentaram, entre suas
recomendações para futuras pesquisas no setor público, explorar mais as relações entre QVT e
produtividade.
Neste sentido, o de explorar mais as relações entre QVT e produtividade, as correlações
identificadas na presente pesquisa indicam que a produtividade, do ponto de vista dos
Gestores, se mostrou associada – positiva e significativamente – não com a QVT global
percebida pelos Subordinados, mas com algumas de suas dimensões específicas, quais sejam:
a Equidade no Trabalho, a Organização do Trabalho e Adequação da Remuneração.
Sobre a correlação significativa identificada entre o Fator Crítico Produtividade e a Dimensão
Equidade no Trabalho considere-se que, por definição, esta dimensão envolve o tratamento
igualitário dos superiores hierárquicos em relação aos seus subordinados nos âmbitos das
relações pessoais, da ajuda e cobrança na realização do trabalho e da remuneração/carreira – o
que influencia o clima organizacional. Considere-se, também, que os resultados relativos ao
fator crítico Produtividade obtidos neste estudo (5.2.1) demonstraram que os Gestores do
órgão público avaliaram que a produtividade decorre, principalmente, do aumento da
disposição para o trabalho e da melhoria do clima interno. Sendo assim, pode-se dizer que a
produtividade (dimensão organizacional da QVT no modelo BPSO-96, conforme LimongiFrança, 2010) no órgão público tenderá a ser tanto maior quanto mais os colaboradores
sentirem que são tratados com equidade por seus superiores hierárquicos (dimensão
psicológica da QVT, no mesmo modelo). Note-se que esta associação está em conformidade
com novos valores da sociedade e gestão das organizações contemporâneas, nas quais a
percepção de um bom clima organizacional, o sentimento pessoal de bem-estar e felicidade, a
integração harmoniosa das pessoas e suas equipes – entre outros sinais do comportamento
individual e coletivo sinalizam o perfil de uma organização moderna e humanizada
(LIMONGI-FRANÇA, 2009). Note-se, por outro lado, que, conforme pesquisa de Ferreira, R.
R. et al. (2009), combinar a QVT com a produtividade está entre os principais desafios
relacionados aos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho mencionados pelos gestores
de órgãos públicos brasileiros e que Greca e Martins (2011, p. 68) colocam em destaque o
127
papel dos supervisores/gestores, ao afirmarem que a QVT “está diretamente ligada à forma
como o líder se relaciona com sua equipe e como proporciona um bom ambiente de trabalho”
Por sua vez, a correlação estatisticamente significativa entre o Fator Crítico Produtividade e a
Dimensão da QVT Organização do Trabalho, indica que, na organização estudada, a
eficiência no desempenho do trabalho e suas relações com a qualidade, competitividade,
tecnologia e conhecimento da organização também estão, direta e positivamente, associadas
aos arranjos organizacionais, que contemplam os métodos, desenhos, políticas e infraestrutura da mesma. Trata-se de uma associação que se situa, mais especificamente, na
dimensão organizacional do modelo BPSO-96 (LIMONGI-FRANÇA, 2010), já que envolve
aspectos específicos do local onde as relações de produção ocorrem. Com isso, os dados aqui
obtidos reforçam a importância de se considerar a promoção da QVT no Serviço Público
também sob a perspectiva da eficiência e eficácia dos serviços que oferece, principalmente
porque estes serviços estão dirigidos à população (AMORIM, 2010; FERREIRA, M. C. et
al., 2009). Neste sentido é importante frisar que, após a reforma ocorrida no âmbito da
administração pública federal brasileira, em 1995, tem-se buscado uma nova administração
pública, por meio de uma série de mudanças (muitas delas inspiradas em modelos e
ferramentas gerenciais do setor privado) marcadas pela superação dos problemas do excesso
de ritos burocráticos e de práticas patrimonialistas, assegurando ganhos de eficiência e
qualidade nos serviços prestados ao usuário-cidadão (FERREIRA, 1996, PALUDO, 2012).
A terceira correlação positiva e estatisticamente significativa identificada foi a existente entre
o Fator Crítico Produtividade e a Dimensão Adequação da Remuneração da QVT. A respeito
desta associação, tenha-se presente que, ainda nos primórdios da Administração Científica,
Taylor já vinculava a estrutura remuneratória dos funcionários à sua produtividade
(IVANCEVICH, 2008) e que o modelo de Walton, de 1973, (ainda hoje considerado o mais
completo e mais utilizado modelo de QVT), já apresentava, entre seus indicadores a
compensação justa e adequada (SILVA et al., 2010). Portanto, o dado obtido reforça que
otimizar a relação entre o desempenho do ofício laboral e sua contrapartida financeira para
cada funcionário, considerando-se os resultados individuais e a realidade interna e externa da
corporação tende a gerar incrementos na produtividade – e, por extensão na QVT de
servidores públicos. Para tanto (e, mais uma vez, sob inspiração do setor privado) poderiam
ser utilizados diferentes sistemas, como o de remuneração variável, o qual, segundo Reis Neto
128
e Assis (2010), embora ainda incipiente no setor público do Brasil, já conta com experiências
compatíveis às boas práticas internacionais. Além disso, tenha-se em vista que a
produtividade dos servidores públicos pode ser recompensada pela investidura dos mesmos
em um cargo em comissão ou função de confiança, de acordo com a legislação vigente
(BRASIL, 1990).
Considerando os resultados aqui discutidos, tem-se que eles devem ser interpretados como
pontos de atenção para futuros estudos, que poderiam aprofundar as relações encontradas, no
sentido de sua generalização para outras organizações públicas nacionais.
5.3.2 Variáveis da Amostra x fatores críticos x dimensões da QVT
Como concluiu o item 3.5, estudos recentes sobre a QVT de servidores públicos recomendam
a investigação de diferentes variáveis que podem influenciá-la, de forma mais direta ou até
indiretamente. Com base nisto, e mesmo que este não fosse um objetivo inicialmente previsto
no projeto deste estudo, resolveu-se que seriam analisadas as variáveis sociodemográficas e as
ligadas a características específicas do trabalho no órgão dos dois grupos da amostra
(Gestores e Subordinados) e suas eventuais associações com a QVT (objetivo específico 6).
Para esta análise, foram calculados índices de correlação (r) entre cada uma destas variáveis
(gênero, idade, estado civil, número de dependentes, renda familiar, escolaridade, tempo de
serviço, nível e tipo de função exercida no órgão público por ambos os grupos) e os
indicadores Média da QVT (MQVT) e Média dos Fatores Críticos (MFC). Esses resultados
são expressos na Tabela 24.
O exame da Tabela 24 indica que houve cinco correlações significativa do ponto de vista
estatístico, sendo uma positiva e as demais negativas.
A correlação significativa positiva foi identificada entre a MQVT e o gênero masculino8 dos
Gestores (r= 0,419; n. sig. 95%). Assim, pode-se dizer que, para os servidores públicos
consultados, a avaliação global da QVT pelos Subordinados se mostrou tanto melhor quanto
8
Destaque-se que, na tabulação, a identificação das pessoas do gênero feminino foi feita pelo número 1, ao passo
que as pessoas do gênero masculino foram identificadas pelo número 2.
129
mais houve a presença de chefes homens. Este é um dado que merece melhor investigação
junto à população estudada, assim como junto a outras populações de funcionários públicos.
Tabela 24 - Correlações entre as variáveis da amostra, Média da QVT e Média dos
Fatores Críticos
MQVT
Média da QVT
MFC
Média dos Fatores Críticos
MQVT
Média da QVT
1,000
0,183
Gênero dos Subordinados
-0,076
-0,104
Idade dos Subordinados
0,124
-0,106
Estado Civil dos Subordinados
0,081
-0,004
Número de Dependentes dos Subordinados
-0,074
-0,450(*)
Renda Familiar dos Subordinados
-0,112
-0,366
Escolaridade dos Subordinados
-0,271(**)
-0,432(*)
Tempo de Serviço no Órgão dos Subordinados
0,034
-0,107
Nível do Cargo dos Subordinados
-0,153
-0,330
Tipo de Função dos Subordinados
0,046
-0,127
MFC
Média dos Fatores Críticos
0,183
1,000
Gênero dos Gestores
0,419(*)
-0,228
Idade dos Gestores
-0,114
-0,112
Estado Civil dos Gestores
0,039
-0,150
Número de Dependentes dos Gestores
0,242
-0,400(*)
Renda Familiar dos Gestores
-0,020
-0,004
Escolaridade dos Gestores
-0,232
-0,073
Tempo de Serviço no Órgão dos Gestores
0,205
-0,141
Nível do Cargo dos Gestores
-0,067
-0,116
Tipo de Função dos Gestores
-0,162
0,294
** Correlação significativa ao nível de 99%
* Correlação significativa ao nível de 95%
Fonte: resultados da pesquisa (SPSS)
O indicador MQVT também obteve correlação significativa (n. sig. 99%), mas, neste caso,
negativa, com a escolaridade dos Subordinados (r= -0,271), ou seja, verificou-se forte relação
inversamente proporcional entre a escolaridade9 dos Subordinados e sua avaliação da QVT.
Sobre este dado, destaque-se que, em estudo sobre a QVT no setor público, Nespeca e Cyrillo
(2011, p.194) identificaram resultados semelhantes, concluindo que “funcionários com maior
nível de escolaridade terão sempre um olhar mais crítico acerca das ações de QVT da
9
Na tabulação das escolaridade dos participantes, o número de identificação da escolaridade foi mais alto à
medida que a nível de escolaridade aumentou.
130
organização, mesmo sendo ela do setor público”. Desta forma, constata-se que os resultados
de ambas as pesquisas convergem no sentido de indicar a importância da variável
escolaridade no planejamento de ações e programas de QVT.
Sobre o indicador MFC, verificou-se que ele apresentou correlação negativamente
significativa (r = -0,400; n. sig. 95%) com o número de dependentes dos Gestores. Esse dado
significa, portanto, que quanto maior o número de dependentes que têm, menor tende a ser a
importância atribuída pelos Gestores pesquisados aos fatores críticos que compõem sua
concepção global acerca da QVT. Além desta, o indicador MFC, também apresentou outras
duas correlações negativas significativas (n. sig. 95%) com dados sociodemográficos do
grupo de Subordinados: com o número de dependentes (r=-0,450) e com a escolaridade destes
últimos (r=-0,432).
Diante desses índices de correlação com a MFC, conclui-se que a concepção global dos
Gestores do órgão público sobre os fatores críticos envolvidos na QVT é inversamente
proporcional ao número de dependentes que eles mesmos e que seus Subordinados têm, assim
como é inversamente proporcional ao nível de escolaridade de seus Subordinados. Esses
dados também demandariam novas investigações para aprofundar os motivos das associações
negativas aqui encontradas.
5.4 Análise Qualitativa
5.4.1 Outras Concepções de Gestores e Subordinados sobre QVT
A análise apresentada neste tópico atende aos objetivos específicos 1 e 2, no que se refere a
identificar concepções sobre QVT de Gestores (neste caso complementando discussões
apresentadas no item 5.2.1) e de Subordinados do órgão público. Foram aqui analisadas as
questões abertas constantes em ambos os instrumentos de coleta de dados, mediante
categorização realizada por juízes independentes à pesquisa, com base nas definições do
modelo BPSO-96 (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
131
Na Tabela 25, são apresentadas as frequências (e respectivos percentuais) de respostas por
categorias, obtidas a partir da questão aberta que solicitou aos dois grupos de participantes:
“Indique uma palavra-chave que para você signifique Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)”.
Nesta tabela observa-se que não houve grande diferença na ordem das categorias mais
frequentes entre ambos os grupos, mas apenas uma inversão das categorias Psicológica e
Organizacional (os Gestores concentraram suas respostas na categoria Psicológica, enquanto
os Subordinados as concentraram na Organizacional). Com isso conclui-se que as concepções
dos Gestores e dos Subordinados pesquisados sobre o que significa a QVT são semelhantes.
Tabela 25 - Significado de QVT para os Gestores e Subordinados
Categorias
Gestores
Freq.
%
Subordinados
Freq.
%
Total
Freq.
%
Biológica
0
0,0%
4
3,9%
4
3,1%
Psicológica
15
60,0%
32
31,4%
47
37,0%
Social
Organizacional
2
5
8,0%
20,0%
22
41
21,6%
40,2%
24
46
18,9%
36,2%
Outras
Concordância menor que 60%
0
3
0,0%
12,0%
0
3
0,0%
2,9%
0
6
0,0%
4,7%
25
100,0%
102
100,0%
127
100,0%
Total
A categoria Biológica, que, de acordo com o modelo BPSO-96 da QVT, se refere às
características constitucionais herdadas e congênitas, incluindo os diferentes órgãos e sistemas
que promovem o funcionamento do corpo humano, inclusive a resistência e a vulnerabilidade
do mesmo (LIMONGI-FRANÇA, 2010), foi aquele em que houve menor percentual de
respostas tanto de Gestores (0,0%) quanto de Subordinados (3,9%), conforme se verifica na
Tabela 25. A única palavra-chave incluída nesta categoria foi “saúde” (quatro ocorrências de
repostas de Subordinados).
Considerando-se que Limongi-França (2010), em pesquisa realizada com administradores de
empresas, também verificou o menor percentual de respostas na categoria Biológica (12,9%),
os dados aqui obtidos confirmam, portanto, a menor participação da dimensão Biológica na
concepção da QVT, em especial da Saúde, restando que se identifique melhor qual é o
significado que os Subordinados atribuem à mesma. Se se tratar de um significado mais
132
amplo, como o da Organização Mundial de Saúde (OMS) – que, já em 1948, conceituou
saúde não só como a ausência de doenças, mas de uma situação de perfeito bem-estar físico,
mental e social –, a resposta indica, mais propriamente, um estado de equilíbrio
biopsicossocial, representado pela palavra bem-estar (que foi classificada na categoria
Psicológica, como se pode observar mais à frente). Sublinhe-se que este significado de saúde
é o que deve ser, hoje, considerado, prevalente (BALDIN e ZANOTELLI, 2006 ; LACAZ,
2000; MINAYO et al., 2000; RUIZ, 2005).
A categoria Social, que foi a terceira mais frequente nas respostas dos Gestores (8,0%) e
também dos Subordinados (21,6%) é relativa à incorporação e influências dos valores, das
crenças e expectativas das pessoas com as quais se convive, dos grupos sociais e das
diferentes comunidades com as quais o indivíduo entra em contato durante sua vida, desde o
nascimento. Inclui o papel na família, no trabalho e em grupos e comunidades a que cada
pessoa pertence e de que participa, o meio ambiente e a localização geográfica e também a
influência do ambiente físico e as características ergonômicas dos objetos que utiliza
(LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Das palavras-chave indicadas pelos Gestores, somente “respeito” (duas ocorrências) foi
enquadrada nessa categoria, enquanto das indicadas pelos Subordinados, foram nela
abrangidas: respeito (cinco ocorrências); dignidade e união (três ocorrências cada);
consideração e paz (duas ocorrências cada); cuidado, harmonia, integração, interação,
participação, relacionamento e tempo-livre (uma ocorrência em cada).
Verifica-se, assim, que ambos os grupos atribuíram especial importância à palavra respeito,
denotando, assim, que este é um valor fundamental para a convivência no órgão público –
algo que deve, portanto, ser priorizado em sua Gestão de Pessoas (GP) e, por conseguinte, em
sua Gestão da QVT (GQVT). Fica aqui a sugestão para que outros pesquisadores identifiquem
o quanto o respeito também é um valor central em outras organizações do Serviço Público.
A categoria Psicológica obteve 60,0% de respostas dos Gestores e praticamente a metade
(31,4%) entre os Subordinados, conforme se verifica na Tabela 25. Esta categoria, no modelo
BPSO-96 da QVT, corresponde aos processos afetivos, emocionais e intelectuais, conscientes
133
ou inconscientes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o afeto e o jeito de se
relacionar com as pessoas e com o mundo que as rodeia (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
No grupo de Gestores, incluíram-se nessa categoria as seguintes respostas: satisfação (nove
ocorrências); bem-estar (quatro ocorrências) e stress (duas ocorrências). Já entre os
Subordinados foram computadas, na mesma categoria, as respostas: satisfação (13
ocorrências); tranquilidade (oito ocorrências); felicidade, prazer e realização (duas
ocorrências cada), amor, paixão, persistência, stress e utopia (uma ocorrência cada). Note-se
que prevaleceu, tanto para os Gestores quanto para os Subordinados, a palavra-chave
satisfação – o que, mais uma vez, denota semelhança entre as concepções associadas à QVT
por ambos os grupos.
Por outro lado, note-se que os Gestores fizeram quatro referências ao bem-estar, ao passo que
os Subordinados não fizeram esta referência nenhuma vez, mas dividiram suas respostas em
uma gama maior de concepções, estas relacionadas a sentimentos/emoções/afetos específicos
(amor, felicidade, paixão, persistência, prazer, realização), os quais não deixam de estar
ligados ao bem-estar. De fato, estão ligados ao Bem-Estar Subjetivo (BES) – conceito que,
para estudiosos do tema ligados à Psicologia Positiva, é definido como a avaliação subjetiva
da QV. Estes estudiosos, é bom que se destaque, consideram que a QV é constituída por dois
componentes: o Bem-Estar Objetivo – BEO – subdividido em bem-estar econômico
(salário/renda) e bem-estar sociodemográfico (moradia, saúde, alimentação, educação, lazer e
outros); e o Bem-Estar Subjetivo – BES – formado por quatro componentes: satisfação de
vida, felicidade, afeto positivo e afeto negativo (ALBUQUERQUE e TRÓCOLI, 2004;
DIENER et al., 1999; GIACOMONI, 2004; RODRIGUES e PEREIRA, 2007 apud RIBEIRO
e RUIZ, 2009).
Com estas considerações, pode-se concluir as concepções dos Gestores e Subordinados
pesquisados convergem para o sentido de satisfação e para o conceito de Bem-Estar Subjetivo
(BES) e, desta forma, sugerem-se novos estudos que focalizem estes temas e suas relações
com a QVT.
Sobre a categoria em análise, ainda é importante mencionar que, em seu estudo com
estudantes e administradores de empresas, Limongi-França (2010), também obteve o maior
134
percentual de respostas para os focos das palavras-chaves sobre QVT na categoria
Psicológica (39,2%). Entretanto, no referido estudo, as percentagens foram mais equilibradas
(32,3% na categoria Social, 13,8% na Organizacional e 12,9% na Biológica). Essa
comparação indica que os Gestores do órgão público pesquisado têm uma concepção mais
restrita a respeito do que significa a QVT. Sendo assim, vale investigar os motivos que
estariam ligados a isso e se é possível generalizar tal constatação para gestores de outros
órgãos públicos.
Na Tabela 25, pode-se verificar que a categoria Organizacional obteve 20,0% de respostas
dos Gestores e o dobro entre os Subordinados (40,2%). Relembre-se que esta categoria da
QVT, segundo o modelo BPSO-96, envolve aspectos específicos do local onde as relações de
produção ocorrem como: relações de trabalho, cultura, políticas, práticas e valores, processos
de gestão e de controle, tecnologia, tempos e movimentos, produtividade, qualidade, critérios
de competência e excelência, relações com o mercado (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Foram consideradas nessa categoria as palavras-chave indicadas pelos Gestores:
aproveitamento, importante investimento, qualificação e segurança (todas com uma
ocorrência). As palavras-chave dos Subordinados enquadradas na mesma categoria foram:
equilíbrio (oito ocorrências); reconhecimento (seis ocorrências); ambiente e segurança (cinco
ocorrências cada); organização (quatro ocorrências), equipe, justiça e valorização (duas
ocorrências cada); autonomia, competência, equidade, estrutura, flexibilidade, funcionamento,
holístico, igualdade, importante, perspectiva e salário (uma ocorrência cada). Neste caso,
verifica-se convergência de palavras-chave associadas à QVT pelos dois grupos apenas para
as palavras “importante” e “segurança” e que nenhum deles denotou concepções mais
especificamente voltadas para processos de gestão e de controle, tecnologia, tempos e
movimentos ou produtividade. Com isso, pode-se dizer que a visão dos dois grupos sobre a
QVT, no que se refere à participação da categoria Organizacional é relativamente restrita e
precisaria, portanto, ser ampliada. Isto tendo-se em vista as contribuições que os estudos
ligados à chamada Escola Organizacional da QVT têm trazido para a abordagem do tema (ver
subtítulo 3.2).
Em síntese, os resultados apresentados na Tabela 25 demonstram que o termo Qualidade de
Vida no Trabalho é concebido, principalmente, como um construto psico-organizacional
135
(73,2%) pelos servidores públicos da organização estudada e que, embora tenha havido maior
frequência de respostas classificadas como psicológicas entre os Gestores (60,0%) e como
organizacionais entre os Subordinados (40,2%), as concepções dos dois grupos não
apresentaram maiores diferenças. A análise levou a concluir que a dimensão Organizacional
da QVT é relativamente restrita na visão de ambos e que a Psicológica está bastante
relacionada ao BES.
A fim de se buscar um aprofundamento sobre a concepção da QVT considerada,
especificamente, no contexto da Administração Pública, pelos Gestores (e completando a
análise descritiva do Fator Crítico Conceito de QVT – item 5.2.1), foi solicitado a eles que
indicassem uma palavra-chave que significasse QVT em órgãos públicos. As frequências e
percentuais de respostas obtidos nessa questão (questão 3 do questionário aplicado aos
Gestores: “Indique uma palavra-chave que para você signifique Qualidade de Vida no
Trabalho em órgãos públicos”) após categorização dos juízes, também com base no modelo
BPSO-96 (LIMONGI-FRANÇA, 2010), são apresentadas na Tabela 26. Esta tabela mostra,
ainda, os resultados obtidos na questão 3, comparados aos resultados da questão 2 (que
solicitava uma palavra-chave para QVT, em geral), para facilitar a visualização dos dados.
Tabela 26 - Palavras-chave que significam QVT e QVT em órgãos públicos segundo os
Gestores
Questão
Categorias
Biológica
0
0,0%
2- Indique uma palavra-chave que para você
signifique Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)
Psicológica
15
60,0%
Social
2
8,0%
3- Indique uma palavra-chave que para você
signifique Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) em órgãos públicos
Freq.
%
Organizacional
5
20,0%
3
12,0%
Biológica
3
12,0%
Psicológica
10
40,0%
Social
4
16,0%
Organizacional
7
28,0%
1
4,0%
Com os dados expressos na Tabela 26, verifica-se que as distribuições de frequências nas
categorias se dão na mesma ordem de predominância em ambas as questões (Psicológica,
Organizacional, Social e Biológica) – o que leva a concluir que não há diferenças importantes
136
nas concepções associadas à QVT em geral e à QVT específica em órgãos públicos, segundo
os Gestores pesquisados.
Por outro lado, a concepção dos Gestores sobre a QVT especificamente associada a órgãos
públicos se mostrou um pouco mais equilibrada do que sua concepção geral a respeito do
tema nas quatro categorias de respostas, tendo ganhado representatividade as categorias
Biológica (+12,0 pontos percentuais), Social (+8,0 pontos percentuais) e Organizacional
(+8,0 pontos percentuais) e, em contrapartida, perdido representatividade a categoria
Organizacional (-20,0 pontos percentuais). Isto parece indicar que quando focalizam as
palavras-chave em seus ambientes de trabalho, os Gestores avaliam em maior harmonia as
quatro dimensões da QVT.
Todavia, é importante lembrar que, na análise descritiva da questão 19 do Fator Crítico
Conceito de QVT, verificou-se que apenas 58,0% dos participantes julgaram ter uma
definição clara de QVT (ver subtítulo 5.2.1). Portanto, mais uma vez se indica que novas
investigações possam verificar se as limitações na visão da QVT que os Gestores pesquisados
denotaram nesta resposta são devidas à abrangência em si do conceito de QVT (como
discutido no referencial teórico deste trabalho), se estão relacionadas ao órgão pesquisado ou
se são comuns a outros gestores do Serviço Público, até porque, a amostra aqui utilizada foi
restrita.
Se estes dados forem comparados com os da pesquisa de Limongi-França (2010), que visou
identificar palavras-chave que significam QVT para administradores, em geral (categoria
Psicológica = 39,2%; Social = 32,3%, Organizacional = 13,8% e na Biológica = 12,9%),
observa-se grande similaridade nas categorias Biológica e Psicológica, mas observa-se,
também, que os Gestores do presente estudo tiveram suas respostas mais concentradas na
categoria Organizacional e menos na Social. Sendo assim, indica-se que outras pesquisas
verifiquem se essa diferença é significativa entre administradores do setor público e os
demais, assim como o porquê das diferenças eventualmente encontradas.
As palavras-chave que foram citadas pelos Gestores como respostas à questão 3 (ou seja,
especificamente para a QVT em órgãos públicos) foram: atendimento, compromisso,
contentamento, desenvolvimento, eficiência, espaço, interação, motivação, necessidade,
137
reconhecimento, saúde e valorização. Cotejadas com as palavras-chave que os mesmos
apresentaram como respostas à questão 2 (QVT , de forma ampla) houve coincidências em
cinco delas: ambiente, aproveitamento, bem-estar, respeito e satisfação. Sendo assim, estas
palavras parecem, realmente, ser centrais no significado que os participantes atribuem à QVT.
A análise da questão 3 denotou, portanto, não haver diferenças importantes nas concepções
associadas à QVT em geral e à QVT específica em órgãos públicos, para os Gestores da
organização, embora, no segundo contexto, as respostas tenham se mostrado mais
equilibradas e compatíveis com as de outros administradores, nas quatro dimensões do
modelo BPSO-96 da QVT aqui utilizado para a categorização. A análise também indicou que
os participantes concebem a QVT (nos dois contextos) especialmente ligada às palavras
ambiente, aproveitamento, bem-estar, respeito e satisfação, assim como indicou a necessidade
de novas pesquisas que aprofundem os dados encontrados, tendo-se em vista a complexidade
do construto de QVT e a limitação da amostra.
Complementando a análise descritiva do Fator Crítico Legitimidade (item 5.2.1), no que se
refere à questão 27 do instrumento de coleta de dados (Como chefe/gestor, você sente
necessidade de implementar ações e programas de QVT em sua área?), foi apresentada uma
questão aberta: “Por quê?”. As respostas obtidas nesta questão também foram categorizadas
pelos juízes que colaboraram nesta pesquisa com base nos benefícios que tais ações e
programas podem trazer para a QVT, de acordo com o modelo BPSO-96 (LIMONGIFRANÇA, 2010). A distribuição percentual ocorreu da seguinte forma: 41,0% de benefícios
na categoria Organizacional, 28,2% de benefícios na categoria Psicológica, 12,8% de
benefícios na categoria Social, 7,7% de benefícios na categoria Biológica, 5,1% na categoria
Outras e 5,1% Sem Concordância.
Relembrando-se que, na questão 27, 92,0% dos Gestores da organização pública
demonstraram que sentem necessidade de atuar sob a QVT de suas respectivas áreas, pode-se
dizer que essa necessidade é devida ao fato de reconhecerem, principalmente, os benefícios
que esse tipo de ações e programas de QVT traz para sua área, na dimensão organizacional.
Entre estes foram citados, em especial benefícios ligados à produtividade e ao ambiente de
trabalho. Como exemplos de respostas nessas duas categorias tem-se, respectivamente:
138
“Auxiliará na produtividade” e “Para ajudar a melhorar o ambiente organizacional”
(Apêndice H)
Note-se que, de acordo com a Tabela 26, 40,0% dos Gestores associaram à QVT palavraschave classificadas na categoria Psicológica, enquanto os resultados da questão 27 indicam
que esses profissionais avaliam que os maiores benefícios de implementar ações de QVT são
de natureza organizacional (41,0%). Disso se pode dizer que os participantes associam
aspectos subjetivos (sentimentos, emoções, afetos) da vivência no trabalho a resultados
organizacionais e à legitimidade das ações e programas de QVT. Assim, estes dados reforçam
o que a literatura recente sobre GQVT (inclusive a específica para o setor público) tem
indicado, ou seja, que os aspectos psicológicos não podem ser negligenciados se a
organização pretende otimizar seus resultados, embora este seja um grande desafio
(FERREIRA, M. C. et al., 2009; FERREIRA, R. R. et al., 2009; NASCIMENTO e PESSOA,
2007).
5.4.2 Concepções dos Gestores sobre as relações entre Qualidade de Vida no Trabalho,
Responsabilidade Social Empresarial e Desenvolvimento Sustentável
No objetivo específico 3 deste estudo, foi proposto analisar as concepções dos gestores sobre
as relações entre QVT, RSE e DS. Para a exploração destas relações, foram incluídas no
questionário de coleta de dados deste grupo as questões 31, 32, 33 e 34.
Na questão 31 (Ações e programas de QVT em órgãos públicos estão relacionados com a
Responsabilidade Social Empresarial), os Gestores escolheram o nível de concordância ou
discordância que julgassem adequado à sua concepção sobre o tema. Verificou-se que 56,0%
deles concordaram com a assertiva, 28,0% concordaram plenamente, 12,0% discordaram, e
4,0% alegaram desconhecimento sobre o assunto. Dessa forma, Tem-se que a expressiva
maioria dos participantes (84%) concordou, em algum nível, que há relações entre as ações e
programas de QVT e a RSE.
A seguir, a questão 32 indagou dos gestores se ações e programas de QVT em órgãos
públicos estão relacionados com o Desenvolvimento Sustentável. Os resultados obtidos foram
próximos aos da questão anterior: 56,0% dos participantes concordaram com a afirmação,
139
24% concordaram plenamente, 12% discordaram e 8% optaram pela opção “desconheço”. Por
conseguinte, 80% dos gestores concordaram, em alguma medida, que há relações entre as
ações e programas de QVT e o DS.
Os resultados das questões 31 e 32 permitem concluir que os Gestores do órgão público
estudado percebem a estreita relação que existe entre os conceitos de QVT, RSE e DS (bem
como com o de QV), conforme o que foi representado na Figura 2 (exibida no subtópico 2.7
desta dissertação, com base em revisão da literatura e reapresentada a seguir).
humanizadas.
Fonte: elaborado pelo autor, baseado no resultado desta pesquisa e em Amorim (2010), Braz et al. (2011),
Chaves e Rodrigues (2006), Frey (2001), Gonçalves et al. (2006), Guerra et al. (2007), Lenzi (2009), LimongiFrança (2010), Machado Filho (2002), Mancini et al. (2004), Pessoa e Nascimento (2008), Ruiz (2007), Sachs
(1993), Savitz e Weber (2006), Silva (2010), Smith (2003); Souza e Fontes (2010) e Vlek (2003).
As questões abertas 33 e a 34 contribuíram para se compreender como os Gestores da
organização pública concebem a RSE e o DS, solicitando uma palavra-chave que, para eles
significasse RSE e DS, respectivamente. As palavras-chave indicadas nestas questões foram
categorizadas pelo pesquisador e pela orientadora, de acordo com as indicações de Bardin,
(1994).
140
Assim, na questão 33 (Indique uma palavra-chave que, para você signifique Responsabilidade
Social Empresarial), os percentuais de respostas por categorias foram:
• Comprometimento/Compromisso/Obrigação (36,0%) – incluindo as palavraschave: comprometimento (sete ocorrências), obrigação e compromisso (uma
ocorrência cada);
• Produtividade/Produção/Lucratividade (16,0%) – cujas palavras-chave citadas
foram: produtividade (duas ocorrências), produção e lucratividade (uma ocorrência
cada);
• Sustentabilidade (8,0%) – composta pela própria palavra-chave sustentabilidade
(duas ocorrências);
• Valorização (8,0%) – com a palavra-chave valorização (uma ocorrência);
• Outros (32,0%) – categoria que agregou as palavras-chave: apoio, cooperação,
desenvolvimento, gestão, humanitário, inteligência, meio ambiente e QVT (cada uma
com uma ocorrência)
Nota-se que a maior concentração das respostas dos Gestores associou a RSE ao
Comprometimento/Compromisso/Obrigação, o que está em linha com a definição de RSE do
Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), qual seja um
comprometimento perene dos empresários em assimilar comportamentos que contribuem para
o desenvolvimento econômico e melhorem, paralelamente, a qualidade de vida dos
funcionários, de suas famílias e da sociedade como um todo (OGATA, 2007 apud RUIZ,
2007).
Mas, por outro lado, nota-se que é proporcionalmente elevado o percentual de citações de
palavras-chave com significados distintos (32,0%), ou seja, que não puderam ser agregadas
em nenhuma das demais categorias ou em alguma outra que poderia ter sido criada por
semelhança de significados. Isso parece indicar que a concepção de RSE não é consistente na
amostra – o que mereceria futuras investigações.
Já na questão 34 (Indique uma palavra-chave que para você signifique Desenvolvimento
Sustentável), os percentuais de respostas dos Gestores, por categorias foram:
• Futuro/Renovação (28,0%) – incluindo seis ocorrências da palavra-chave futuro (seis
ocorrências) e uma ocorrência da palavra-chave renovação;
141
• Responsabilidade/Compromisso/Preocupação (20,0%) – com as palavras-chave
responsabilidade (três ocorrências), compromisso e preocupação (uma ocorrência
cada);
• Reduzir/Racionalizar/Reciclar/Evitar
Desperdício
(20,0%)
–
agregando
as
palavras-chave reciclagem (duas ocorrências), desperdício , racionalizar e reduzir
(uma ocorrência cada);
• Outras (32,0%) – inclusas as palavras-chave ações, coerência, ecologia, humano,
investimento, objetividade, permanência e saúde, cada uma com uma ocorrência.
Os resultados obtidos nesta questão indicam que as concepções dos gestores sobre DS são
quase que igualmente divididas entre as três primeiras categorias, não se podendo dizer, com
essa análise (e também pelo tamanho da amostra) que há predomínio significativo de uma
sobre outra. Entretanto, pode-se dizer que todas elas estão em harmonia com o que preconiza
o Relatório de Brundtland (WCDE, 1987 apud DIEGUES, 1992), que definiu o DS como o
desenvolvimento que busca a satisfação das necessidades presentes sem, com isso,
comprometer as necessidades das gerações futuras. No entanto, considerando-se a difundida
perspectiva do Triple Bottom Line10 (SAVITZ e WEBER, 2006), mais objetiva e recente que
a anterior, na qual os comportamentos sustentáveis devem se ater aos pilares ambientais,
sociais e econômicos, percebe-se que as palavras-chave não contemplaram todos os três
pilares, demonstrando uma visão incompleta sobre o tema conforme seus paradigmas mais
recentes.
Além disso, vale destacar que, como na questão relativa à RSE, que foi elevado o percentual
de respostas que não puderam ser agregadas em nenhuma categoria, por expressarem
significados variados e não congruentes entre si (32,0%). Deste modo, também se pode dizer
que a concepção de DS não apresenta consistência na amostra.
5.4.3 Gestão da QVT no órgão público
Conforme relatado no item 4.5, o pesquisador realizou entrevistas não estruturadas durante as
reuniões prévias à coleta de dados (uma somente com o dirigente do órgão, outra com
membros da Comissão de QVT do mesmo e uma terceira, envolvendo o dirigente e alguns
10
Chamado no Brasil de “Tripé da Sustentabilidade”.
142
membros da referida comissão e outras com os gestores dos setores administrativos e de
atendimento ao público da organização). Na fase de coleta de dados, os participantes também
fizeram comentários espontâneos sobre a QVT na organização. As informações obtidas dessas
duas formas foram registradas e consideradas como dados secundários para subsidiar a análise
que se apresenta neste subtópico, que visa, especialmente, classificar o órgão pesquisado em
termos do nível de abrangência da GQVT, conforme definições de Limongi-França (2001)
apresentadas no subtítulo 3.3.
Conforme o dirigente do órgão, a Comissão de QVT existente na estrutura da sua Gerência
está formalmente inserida na mesma desde o ano 2011, por meio de portaria, sendo composta
por servidores de diferentes setores e formações profissionais (como médico, advogado,
assistente social e pedagoga). Além disso, informou que a gestão da QV dos servidores está
inserida em seu planejamento estratégico, assim como em seus planos de ação. Com estas
informações, pode-se concluir que a organização pesquisada apresenta traços culturais de
atenção e tutela de seus servidores, inclusive na questão da QVT.
Segundo os membros da referida comissão, a atuação em QVT não era amparada por nenhum
modelo conceitual (pelo menos à época em que estas informações foram obtidas), limitandose a seguir orientações gerais do governo federal. A partir disso, o grupo pautava suas ações
em planejamento próprio, realizado em reuniões periódicas. A avaliação dos projetos e ações
desenvolvidas era feita mediante discussão entre os membros da própria comissão (que,
entretanto, não utilizava indicadores específicos para avaliar seus resultados em termos de
melhorias na QVT).
Membros da Comissão de QVT também informaram que havia sido realizada uma pesquisa
interna, que indicou baixos níveis de satisfação do grupo de servidores que realizavam
atendimento ao público externo (Atendentes) quanto à sua QVT. Segundo apuraram, para esse
grupo de servidores, suas condições de trabalho levavam a piores níveis de QVT, se
comparadas às dos servidores que não realizavam este tipo de atendimento (Administrativos).
Vale destacar que foi nesse contexto que o presente estudo foi aceito pela comissão e pela
direção do órgão, obtendo-se aprovação para que se realizasse. Neste sentido, ele foi
143
considerado como uma análise diagnóstica das condições da QVT , a partir da qual poder-seiam planejar melhor futuras ações.
Até o momento da obtenção destas informações (setembro de 2012), os membros da comissão
consideravam que sua maior conquista havia sido a implantação de Espaços de Convivência
na unidade administrativa e nos postos de atendimento a ela subordinados. Estes espaços
haviam sido instalados em locais adequados para o descanso, confraternização e realização
das atividades de QVT que a comissão planejava. Como exemplos destas atividades
mencionaram: aulas de Tai-Shi-Shuan; ginástica laboral orientada; divulgação de ações e
notícias relacionadas à QVT; realização de eventos ligados ao calendário nacional de
efemérides, assim como algumas campanhas (Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia do Servidor
Público, Dia Nacional do Combate ao Tabaco, Dia do Amigo, Dia do Voluntariado;
Campanha do Agasalho; eventos de promoção da integração dos servidores; aulas de
trabalhos manuais e aulas de automaquiagem).
Ainda de acordo com os relatos dos membros da comissão, atuavam de forma integrada com
as seções administrativas e com as unidades de atendimento da organização, sendo o Gestor
de cada seção/unidade o responsável pela QVT local. Esses Gestores recebiam orientação e
apoio da comissão, mas também tinham liberdade para gerir a QVT dos servidores sob sua
responsabilidade.
Questionados sobre sua autoavaliação, os membros da Comissão de QVT declararam
considerar seu desempenho como satisfatório , embora esperassem evoluir e atuar em outros
campos da QVT, implementando novas ações e promovendo palestras ligadas ao tema.
Também declararam pretender atuar no planejamento de aposentadoria – tema considerado
relevante no serviço público, visto o volume de servidores que apresentavam tal demanda.
Acrescentaram que pretendiam aprimorar seu trabalho enquanto equipe, bem como melhorar
suas condições de trabalho, pois todos integrantes atuavam na comissão simultaneamente ao
desempenho de suas funções específicas na organização, o que não lhes permitia muito tempo
para se dedicar às atividades relacionadas à QVT.
De outro lado, durante a fase de coleta de dados, alguns Gestores comentaram,
informalmente, que não sabiam da existência da Comissão de QVT e que não conheciam seus
144
membros. Comentaram ter conhecimento de algumas ações afins à gestão da QVT, mas não
as relacionavam com o trabalho da referida comissão. Como exemplo, pode ser citada a
criação dos Espaços de Convivência pela Comissão de QVT, que muitos consideravam ter
sido “entregues por alguém da gerência”, sem maiores comentários, orientações ou instruções
de utilização.
Outros relatos espontâneos dos servidores durante a etapa de coleta de dados proporcionaram
informações adicionais: muitos deles procuraram o pesquisador e fizeram comentários
positivos sobre a organização e suas atividades perante a sociedade (o que leva a inferir que
têm orgulho de fazer parte da organização pública e da função social que desempenham),
enquanto outros reforçaram o que a Comissão de QVT declarara a respeito das queixas do
grupo de Atendentes.
Com esta análise, pode-se constatar a existência de uma cultura favorável, interesse e
prontidão do órgão público pesquisado no sentido de implementar ações relativas à QVT.
Todavia, conclui-se que o nível de Gestão da QVT na organização pública pesquisada deve
ser classificado como o da Gestão Operacional (GO-QVT), de acordo com os critérios de
Limongi-França (2001). Isto porque, embora a organização apresente iniciativas específicas
visando à melhoria da QVT dos servidores, estas iniciativas tendem a ser consideradas como
de responsabilidade da Comissão de QVT, tanto no que se refere ao seu planejamento quanto
à sua implementação e avaliação. Portanto, a responsabilidade não é compartilhada com os
Gestores, nem as ações se demonstraram alinhadas aos propósitos de otimização do
gerenciamento, da produtividade e da performance para o trabalho.
Ademais, não são utilizados modelos conceituais que embasem o planejamento de tais ações,
nem tampouco são utilizados instrumentos de avaliação de QVT ou indicadores de resultados
das atividades levadas a efeito. Estas, conforme as informações obtidas, estão particularmente
voltadas às dimensões biopsicossociais da QVT, mas não à dimensão organizacional, ou seja,
não envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais
no ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 1996; LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Este quadro permite melhor compreensão dos resultados inferiores obtidos na avaliação dos
Fatores Críticos Práticas e Valores e Nova Competência (ver item5.2.1), indicando a
145
importância de que GQVT, no órgão público estudado, evolua para o nível de Gestão
Gerencial (GG-QVT) e, posteriormente, para o da Gestão Estratégica (GE-QVT). Dito de
outra forma, indicam a importância de que GQVT, na organização, ganhe maturidade,
segundo o que recomenda o Modelo de Chapman para o Aprimoramento da Gestão de
Programas de QVT (OGATA e SIMURRO, 2009).
Acredita-se, também, que ele possa contribuir para que outras organizações do Serviço
Público com características semelhantes avancem nessa direção, contando com a ajuda de
novas pesquisas que aprofundem a análise e discussão das inúmeras variáveis relacionadas à
GQVT.
146
6. CONCLUSÕES
Considerando-se os objetivos que se tinham em vista neste trabalho, são apresentadas, a
seguir, suas principais conclusões.
As avaliações das concepções dos Gestores do órgão público acerca da QVT, a partir dos
fatores críticos, indicaram que, embora eles tenham demonstrado atribuir grande importância
e valorizar a realização de ações e programas de QVT, faltam-lhes maiores conhecimentos e
formação, ou seja, competências específicas para que possam incorporá-los em sua prática,
como gestores da organização – o que pode ser corroborado na análise de cada fator crítico.
Com relação ao Fator Crítico Conceito de QVT as avaliações denotaram que os Gestores não
consideraram ter uma clara definição de QVT, concebendo-a mais a partir da dimensão
Psicológica (bastante relacionada ao Bem-Estar Subjetivo – BES) do que a partir da dimensão
Organizacional. Também porque a valorização de ações de QVT foi mais considerada como
um produto ou serviço permanente oferecido pela organização (ou como obrigação legal da
mesma) e porque apenas a menor parte deles demonstrou ter a visão de que programas de
QVT devem estar inseridos nas estratégias do órgão público.
As avaliações dos Gestores sobre Fator Crítico Produtividade foram congruentes com a
literatura, ao atribuírem à QVT o benefício do incremento da produtividade organizacional,
que foi mais associada, por eles, ao aumento da disposição e à melhoria do clima interno.
Todavia, declararam desconhecer modelos gerenciais indicados para a implantação de
programas de QVT, assim como a existência de resultados mensuráveis destes programas, em
órgãos públicos.
A visão predominante dos Gestores em relação ao Fator Crítico Legitimidade foi a de
valorizar ações de QVT porque estas geram benefícios para seus subordinados e para novas
gerações de servidores públicos. Provavelmente por isso manifestaram sentir necessidade de
implementar ações e programas de QVT em suas rotinas. Porém avaliaram que tais ações e
programas não têm legitimidade em órgãos públicos e que não há o devido reconhecimento de
sua necessidade, por parte de seus superiores hierárquicos.
147
Sobre o Fator Crítico Práticas e Valores, os Gestores denotaram considerar que as ações de
QVT devem partir dos chefes/gestores e que sentem pressões para que elas sejam levadas a
efeito por parte do governo federal e dos sindicatos. No entanto, essas práticas foram
colocadas em posição secundária em relação às suas atividades (sendo que apenas cerca da
metade deles declarou implementá-las). Com isso, verifica-se uma dissonância entre os
valores por eles expressos e suas práticas.
Quanto ao Fator Crítico Nova Competência, os resultados levaram a concluir que os
Gestores ainda não associam a gestão da QVT como um imperativo em suas competências e
que lhes faltam mais informações sobre modelos de QVT originários do setor público.
Considerando-se que os dois últimos fatores críticos foram os mais mal avaliados, as
conclusões sobre eles, associadas às dos demais fatores críticos, ressaltam a importância de
que os Gestores sejam mais conscientizados e preparados para que possam colaborar de forma
mais ativa na GQVT da organização, exercendo, assim, seu papel como gestores de pessoas
em maior plenitude. Vale questionar se esta importância pode ser generalizada para todo o
Serviço Público brasileiro – o que outros estudos poderão investigar.
Em se tratando da avaliação pelos Subordinados de sua QVT, esta foi classificada entre
Boa e Muito Boa, conforme os critérios adotados neste estudo. Destaque-se que esta avaliação
é congruente com vários outros estudos realizados em organizações públicas, os quais
também indicaram percepção positiva da QVT em diferentes categorias do funcionalismo
público brasileiro. O conceito de QVT, de forma muito semelhante aos Gestores, foi por eles
mais associado às dimensões Psicológica e Organizacional (embora um pouco mais
concentrada na segunda).
Os valores, princípios e normas da organização, bem como a percepção da importância das
tarefas e trabalhos que desenvolvem e o equilíbrio entre as atividades profissionais e pessoais
foram as principais dimensões responsáveis pela avaliação positiva da QVT pelos
Subordinados. Em contrapartida, os arranjos organizacionais (processos, procedimentos e
políticas de trabalho) e a relação que percebem entre a realização do trabalho e sua devida
remuneração foram as dimensões mais responsáveis pelos decréscimos na avaliação da QVT
deste grupo.
148
A análise mais específica dos 48 indicadores de QVT avaliados pelos Subordinados
evidenciou que o ambiente humano (relacionamento com colegas e superiores hierárquicos) e
a atribuição de valor ao trabalho do órgão para sociedade contribuem, de forma especial, para
a boa avaliação da QVT no órgão. Por outro lado, foram evidenciadas necessidades de
melhorias no Plano de Cargos e Salários da organização, assim como de aprimoramento das
formas de interação com os órgãos representativos (Associação e Sindicato) e de criação de
mais ocasiões de celebração.
Expressiva parcela dos Gestores do órgão público estudado demonstrou perceber relações
entre os conceitos de QVT, QV, RSE e DS, sendo que as concepções sobre
Responsabilidade Social Empresarial – RSE – de boa parte deles indicaram associação do
tema às palavras comprometimento, compromisso e obrigação, em consonância com a
definição de RSE do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável.
Mas também se concluiu que para outra parte dos Gestores tal conceito ainda se mostra um
tanto quanto inconsistente. De forma semelhante, as concepções dos Gestores acerca de
Desenvolvimento Sustentável foram relativamente inconsistentes. Houve mais associações
com palavras-chave relacionadas ao futuro, à responsabilidade e à racionalização de insumos
(em harmonia com o que preconizou o Relatório de Brundtland), mas não de forma mais
ampla com os pilares ambiental, social e econômico da sustentabilidade considerados no
modelo do Triple Bottom Line. Com isso se conclui que os conceitos de RSE e
Desenvolvimento Sustentável merecem ser mais difundidos entre os gestores do órgão
estudado, o que poderá lhes dar melhor dimensão da responsabilidade que têm por atuar na
melhoria das condições de Qualidade de Vida e Qualidade de Vida no Trabalho de seus
colaboradores.
Com a análise correlacional entre os fatores críticos avaliados pelos Gestores e as
dimensões da QVT avaliadas pelos Subordinados constatou-se que, de forma global, as
concepções dos Gestores do órgão público pesquisado sobre a QVT não estão associadas à
percepção da mesma pelos seus Subordinados. As únicas correlações positivas e significantes
encontradas foram entre Fator Crítico Produtividade e as dimensões Equidade no Trabalho,
Organização do Trabalho e Adequação da Remuneração. Disto se conclui que a
produtividade, do ponto de vista dos Gestores do órgão público, se mostrou associada não
149
com a QVT global avaliada por seus Subordinados, mas apenas com as três dimensões
mencionadas. Em vista disso, seria desejável que outros estudos buscassem avaliar a
existência de tais correlações em outros órgãos públicos (assim como em empresas privadas).
Considera-se que esta indicação possa ser, também, um importante argumento para a
expansão das ações e programas de QVT nas organizações privadas e públicas.
Ainda com a análise correlacional, que permitiu comparar as avaliações de QVT dos
servidores Subordinados Atendentes e Administrativos, concluiu-se que a percepção de
QVT global dos servidores não se mostrou associada ao fato de exercerem atendimento ao
público ou não, como supuseram o dirigente e a Comissão de QVT do órgão pesquisado.
Entretanto,
os
Administrativos
avaliaram
melhor
seu
progresso
funcional,
seu
desenvolvimento pessoal e a disponibilidade de momentos especiais de comemorações e
atividades sociais e esportivas, ao passo que os Atendentes melhor avaliaram a relação entre
sua remuneração e a de outras organizações similares, assim como o plano de cargos e
salários do órgão público.
De outro lado, as correlações das medidas de QVT com as variáveis sociodemográficas da
amostra permitiram concluir que a avaliação de QVT dos Subordinados se mostrou mais
positiva na presença de chefes homens e mais negativa se seu grau de escolaridade for maior.
Ressalte-se que esta segunda conclusão reforça tendência identificada na literatura sobre
menores níveis de QVT percebidos, à medida que a escolaridade do avaliador aumenta (isto
como consequência de visão mais crítica do mesmo). Sugere-se, também, que novos trabalhos
aprofundem a análise dessas correlações, além de buscarem associações entre outras variáveis
sociodemográficas e QVT.
As análises sobre a gestão de QVT no órgão público levaram a classificá-la no nível de
Gestão Operacional, principalmente porque o planejamento, a execução e avaliação das
ações de QVT se concentram no âmbito de atuação da Comissão de QVT lá existente (sem o
devido alinhamento e compartilhamento de responsabilidades com os gestores). Além disso, o
foco dessas ações tem sido colocado, de maneira mais específica, nas dimensões
biopsicossociais da QVT, mas não na dimensão organizacional (implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas ou estruturais no ambiente de trabalho).
150
Levando-se em conta todas as conclusões anteriores, considera-se que principal contribuição
deste estudo é ter verificado que a concepção dos Gestores sobre a produtividade está
associada, de maneira positiva, às dimensões da QVT avaliadas pelos Subordinados:
Equidade no Trabalho, Organização do Trabalho e Adequação da Remuneração. Em outros
termos, pode-se dizer que quanto mais os servidores subordinados sentirem que são tratados
com respeito e igualdade, quanto mais satisfação experimentarem com os processos de
trabalho, procedimentos administrativos e políticas organizacionais, assim como quanto mais
julgarem que seus esforços são compatíveis com o salário e os benefícios que recebem, mais
experimentarão QVT. Por extensão, haverá maior produtividade – um dos benefícios da QVT
mais valorizados pelas próprias organizações, como indica a literatura. Essas conexões
apresentam-se como campos de investigação para outros em QVT, seja no setor público ou
privado.
Outra importante conclusão deste estudo é que, embora a avaliação global da QVT pelos
Subordinados tenha sido classificada entre Boa e Muito Boa, a GQVT do órgão público foi
classificada como pouco madura, ainda em nível operacional. Isso parece demonstrar a
importância da dimensão psicológica, dos aspectos subjetivos na percepção de QVT. Vale
dizer que as avaliações pessoais dos colaboradores não podem ser desconsideradas na análise
diagnóstica da QVT numa dada organização, já que estas podem não coincidir com os dados
da realidade concreta ou com as avaliações de seus dirigentes. Essa conclusão também indica
oportunidades de novos estudos que busquem entender a QVT sob a percepção dos próprios
indivíduos pesquisados, em consonância com recomendação semelhante da literatura da área.
Sob o ponto de vista dos instrumentos de coleta de dados utilizados, considera-se que as duas
adaptações aqui utilizadas mostraram-se úteis e válidas para os objetivos pretendidos e
recomenda-se sua utilização em outras pesquisas similares. Sugere-se, apenas, que ao aplicar
o instrumento destinado aos Subordinados, o pesquisador fique atento para que os
participantes não deixem a questão aberta em branco e para que não deixem de responder a
nenhuma questão fechada. Em relação ao instrumento usado com os Gestores, sugere-se rever
o agrupamento das questões.
Considera-se, ainda, que as limitações deste estudo residem na reduzida amostra de servidores
públicos e na inclusão de somente uma organização do Serviço Público brasileiro. Mas, por
151
outro lado, acredita-se que todas as indicações de pontos de investigação poderão auxiliar
outros pesquisadores e gestores (públicos e privados), a direcionarem esforços para a melhoria
da QVT de seus colaboradores, potencializando-se, assim, os resultados organizacionais.
152
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166
ANEXOS
167
ANEXO A – Organograma da Organização Estudada
Gerente
Geral
Seção 1
Seção 2
Seção 3
Seção 4
Seção 5
Seção 6
• 1 Chefe
• 4 Servidores
• 1 Chefe
• 1 Servidor
• 1 Chefe
• 1 Chefe
• 4 Servidores
• 1 Chefe
• 2 Servidores
• 1 Chefe
• 7 Servidores
10 POSTOS DE
ATENDIMENTO
(Vide
organograma
Específico no
Anexo B)
Sub-Seção 3.1
Sub-Seção 3.2
Sub-Seção 3.3
Sub-Seção 4
Sub-Seção 6.1
Sub-Seção 6.2
• 1 Chefe
• 1 Chefe
• 1 Chefe
• 1 Servidor
• 2 Servidores
• 1 Chefe
• 1 Servidor
• 1 Chefe
Fonte: autarquia pesquisada
ANEXO B – Organograma dos Postos de Atendimento da Organização
Gerente
Geral
Posto de
Atendimento
1
Posto de
Atendimento
2
•Gerente
• Gerente
•Gerente
• 20 servidores
• 21 servidores
• 16 servidores
Fonte: autarquia pesquisada
Posto de
Atendimento
3
• 1 servidor
Posto de
Atendimento
4
Posto de
Atendimento
5
Posto de
Atendimento
6
Posto de
Atendimento
7
Posto de
Atendimento
8
Posto de
Atendimento
9
Posto de
Atendimento
10
•Gerente
•Gerente
•Gerente
•Gerente
• Gerente
•Gerente
•Gerente
• 12 servidores
• 10 servidores
• 3 servidores
• 5 servidores
• 5 servidores
• 7 servidores
• 2 servidores
169
ANEXO C - Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT (MEDEIROS, 2007).
As respostas abaixo devem ser realizadas considerando a variação do 1 (Discordo Totalmente) ao 6
Como você avalia a situação hoje
(Concordo Totalmente). Afirmações:
1
2
3
4
5
6
1) A organização permite meu progresso profissional.
2) A organização transmite para a sociedade a imagem de uma instituição que oferece serviços de qualidade.
3) Meu trabalho é fonte de prazer e realização pessoal.
4) A estrutura administrativa da organização permite agilidade nas decisões.
5) Conheço e me identifico com a missão e os valores da organização.
6) Existem, na organização, momentos especiais de comemorações e atividades sociais e esportivas.
7) Existe qualidade na supervisão que eu recebo em meu trabalho.
8) Eu me mantenho informado sobre as mudanças, normas e eventos que acontecem na organização.
9) A Diretoria da organização é competente e democrática.
10) Sinto-me realizado profissionalmente.
11) Estou satisfeito com a atuação da associação dos funcionários da organização.
12) Quando faço bem meu trabalho, recebo elogios; quando faço mal, recebo críticas de meus chefes e
clientes.
13) Eu me sinto mal e infeliz quando descubro que tive um desempenho ineficaz em meu trabalho.
14) Considero importantes as antigas histórias de sucesso da organização.
15) Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho.
16) Eu participo de movimentos que reivindicam melhorias para a organização.
170
17) Participo das decisões tomadas na minha área de trabalho.
18) Sou respeitado e bem tratado pelos meus superiores.
19) Minha atuação e dedicação ao trabalho são reconhecidas pela organização.
20) Na organização todos os servidores são tratados de forma igualitária, imparcial e justa, sem favoritismo.
21) São de minha responsabilidade o resultado, o bom desempenho e qualidade do trabalho que executo.
22) Posso contar com a ajuda de meu chefe quando tenho problemas em meu trabalho.
23) Existem locais de informação como mural, jornal ou boletins, que são disponibilizados pela organização.
24) As condições de segurança e de saúde para execução das minhas atividades são adequadas.
25) Existem materiais e equipamentos adequados, em número suficiente e em boas condições para a
realização do meu trabalho.
26) Existe na organização incentivo para qualificações, capacitações e treinamentos.
27) O trabalho na organização permite meu desenvolvimento pessoal.
28) Sinto-me esgotado com o trabalho que realizo na organização.
29) Sinto-me orgulhoso em fazer parte da organização.
30) Sinto-me seguro quanto ao meu futuro na organização.
31) Tenho autonomia para decidir como fazer o meu trabalho.
32) A maioria das coisas que tenho que fazer neste trabalho parecem corriqueiras e de pouca utilidade.
33) Meu trabalho não me permite usar iniciativa ou criatividade para realizá-lo.
34) O trabalho que faço exige que eu utilize todos os meus conhecimentos, capacidades e habilidades.
35) Estou satisfeito com meu trabalho.
36) Meu trabalho não é muito significante ou importante.
171
37) Eu me considero uma pessoa importante para que a organização atinja seus objetivos.
38) Eu, normalmente, tenho dificuldades em perceber quando estou desempenhando bem ou mal meu
trabalho.
39) A maneira de se trabalhar na organização é coerente e eficaz.
40) Tenho conhecimento dos programas e projetos desenvolvidos pela organização.
41) Meu trabalho é realizado de forma que não posso executar uma tarefa do início até o fim.
42) Os setores de trabalho atuam de forma integrada para que sejam atingidos os objetivos globais da
organização.
43) Eu não apresento um bom desempenho ao executar minhas tarefas.
44) Não tenho dificuldades em enfrentar mudanças em meu trabalho.
45) Os resultados do meu trabalho podem afetar a vida ou o Bem-Estar de outras pessoas.
46) Mantenho o equilíbrio entre o tempo dedicado à vida pessoal e ao trabalho na organização.
47) A organização oferece ganhos indiretos, complementares ao salário e não obrigatórios por lei.
48) Considerando o cargo que ocupo, meu salário é adequado em comparação aos outros cargos da
organização.
49) Meu salário, comparado ao de outros órgãos, é considerado justo.
50) O que recebo, em relação ao que produzo para a organização, é justo.
51) Considero importante a implantação de um plano de cargos e salários.
52) As tarefas, objetivos e metas de meu trabalho estão claras para mim.
172
ANEXO D – Questionário Interfaces QVT e Administração (LIMONGI-FRANÇA, 2010)
QUESTIONÁRIO INTERFACES QVT & ADMINISTRAÇÃO
Esta é uma pesquisa para avaliar Ações e Programas de Bem-Estar, Saúde e Segurança no
Trabalho, e que denominaremos Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Em se tratando de respostas via e-mail, poderá ser utilizado (quando convier) o recurso de
preenchimento do MS Excel.
1. Cite as 2 áreas de atuação de maior importância para o administrador:
1ª ___________________________ 2ª __________________________
2. Indique uma palavra-chave que para você signifique Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)
3. Assinale a posição das Ações e Programas de Qualidade de Vida no Trabalho com
relação a sua atividade de administrador ou futuro administrador:
( ) Primária
( ) Secundária
( ) Não faz parte das minhas atividades
Para as afirmações a seguir assinale de acordo com a Legenda:
1234-
discordo plenamente
discordo
concordo
concordo plenamente
4. As Ações e os Programas de QVT são importantes para a Administração de Empresas.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
5. Ações e Programas de QVT interferem na produtividade.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
5.1 De que forma?
( ) Positivamente
( ) Negativamente
6. Empregados valorizam Ações e Programas de QVT.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
7. Empregadores consideram desnecessárias as Ações e Programas de QVT.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
8. As Ações e Programas de QVT oferecidos pelas empresas são legítimos de fato.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
9. Há resultados mensuráveis das Ações e Programas de QVT.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
10. Minha área de atuação utiliza práticas relacionadas ao bem-estar no trabalho.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
11. O administrador de QVT deve ter formação específica.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
12. A utilização de Ações e Programas de QVT aumentou nos últimos 5 anos nas
empresas.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
174
13. As Ações e Programas de QVT geram benefícios que se perpetuam para sucessores e
novas gerações.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
14. Tenho tido muita informação sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
15. As informações que recebo modificam minha atuação profissional.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
16. Toda empresa deve ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
17. Toda ação de Qualidade de Vida no Trabalho deve partir do empregado.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
18. Tenho uma definição clara sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
19. Há modelos gerenciais para implantação de Programas de QVT.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
175
20. Em sua opinião, para você como administrador sua Qualidade de Vida precisa ser
melhorada.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
21. As Ações de Qualidade de Vida são sempre necessárias no trabalho das empresas.
1- ( )
2- ( )
3- ( )
4- ( )
( ) desconheço
Assinale Verdadeiro ou Falso nas alternativas a seguir:
22. Há pressões externas para implantação de Ações e Programas de QVT.
Verdadeiro
Falso
( )
( )
Quais:
(
(
(
(
(
) clientes
) legislação
) sindicatos
) outras empresas
) outros: ______________________________________________
23. Os Programas de QVT têm uma atuação específica.
Verdadeiro
Falso
( )
( )
Quais:
(
(
(
(
(
(
) saúde
) nutrição
) lazer
) responsabilidade social
) relações de trabalho
) outros: ______________________________________________
24. Há empresas no Brasil que adotam programas abrangentes de QVT.
Verdadeiro
Falso
( )
( )
176
Cite 3 empresas:
______________________________
______________________________
______________________________
25. Espera-se melhoria da produtividade nas empresas que têm Ações e Programas de
QVT.
Verdadeiro
Falso
( )
( )
De que forma?
(
(
(
(
(
(
) maior comprometimento
) fidelidade à empresa
) melhoria do clima interno
) atração pelos benefícios
) mais disposição para o trabalho
) outros: ______________________________________________
26. Você sente necessidade de participar de Ações e Programas de QVT.
Verdadeiro
Falso
( )
( )
Por quê?
______________________________
______________________________
27. As Ações e Programas de QVT são vistos como (marque apenas uma alternativa):
(
(
(
(
(
(
(
) Despesas
) Investimentos
) Obrigação Legal
) Filantropia
) Publicidade da empresa
) Uma ação específica de RH
) Outros: ______________________________________________
28. As Ações e Programas de QVT devem ser (marque apenas uma alternativa):
(
(
(
(
(
) um produto ou serviço permanente da empresa
) suporte às atividades da empresa
) ações gerenciais
) estratégias e políticas da empresa
) outros: ______________________________________________
29. Assinale a categoria profissional que mais precisa de Ações e Programas de QVT
(marque apenas uma alternativa):
( ) Pessoal de Apoio (Limpeza e Manutenção em Geral)
177
(
(
(
(
) Pessoal de Operações e Produção
) Gerência
) Direção e Alta Direção
) Outro: ______________________________________________
Nome:_______________________________________ Sexo: ( ) F ( ) M Idade:____
Naturalidade: ___________________ Cidade de trabalho/estudo: __________________
Número de dependentes: __________ Estado civil: _____________________________
Formação: Grad.
Qual:_____________
Dout.
Qual:_____________
Mestr.
Qual:_____________
Espec.
Qual:_____________
Grupo: ( ) Aluno
( ) Professor
( ) Executivo/Administrador
Trabalha / estuda há _____ anos com administração.
Principal área de atuação: ( ) Administração Geral
( ) Produções e Operações
( ) Finanças
( ) Mét. Quant. e Informát.
( ) Marketing
( ) Recursos Humanos
( ) Política dos Negócios
( ) Outra: _____________
Forma de coleta de dados: ( ) internet
( ) pessoalmente
( ) outra: ________
Forma de contato para envio dos resultados da pesquisa: ________________________
Nome do entrevistador: __________________________ Data:________ Hora:______
Duração da entrevista: _________________ (dias ou minutos)
Observações (do entrevistador): ___________________________________________
Agradecemos a colaboração: Profa. Ana Cristina Limongi-França e equipe de etagiários: Gaino, A. A. P.;
Hamza, L. M.; Oliveira, P. M. de; Muritiba, S. N.; Almeida, S. F. de & Rocha, T. J.
178
APÊNDICES
179
APÊNDICE A – Adaptação do Instrumento Síntese de Pesquisa e Diagnóstico em QVT (MEDEIROS, 2007) utilizada na coleta de dados desta
pesquisa.
181
182
APÊNDICE B – Questionário Interfaces QVT e Administração Pública: adaptação do
Questionário Interfaces QVT e Administração (LIMONGI-FRANÇA, 2010) e utilizado na
coleta de dados desta pesquisa.
QUESTIONÁRIO INTERFACES QVT & ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
[Adaptado de Limongi-França (2010)]
Esta é uma pesquisa para avaliar Ações e Programas de Bem-Estar, Saúde e Segurança no Trabalho, e que
denominaremos Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Considerando sua posição como administrador/gestor em órgão público, solicitamos sua colaboração,
respondendo às questões que se seguem.
1.
Cite as 2 (duas) áreas de maior importância na administração de órgãos públicos:
1ª _______________________ 2ª _______________________
2.
Indique uma palavra-chave que para você signifique Qualidade de Vida no Trabalho (QVT):
3.
Indique uma palavra-chave que para você signifique Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) em órgãos
públicos:
4.
Assinale a posição das Ações e Programas de Qualidade de Vida no Trabalho com relação à sua
atividade de chefe/gestor, na administração de órgão público:
primária
secundária
não faz parte das minhas atividades
Para as afirmações a seguir assinale de acordo com a Legenda:
1
2
3
discordo
plenamente
5.
4
concordo
concordo
plenamente
As Ações e os Programas de QVT são importantes.
1
6.
discordo
2
3
4
desconheço
Ações e Programas de QVT interferem na produtividade, em órgãos públicos.
1
2
3
4
desconheço
Caso a resposta da questão 6 tenha sido 3 (concordo) ou 4 (concordo plenamente), responda à questão 6.1:
6.1 De que forma?
positivamente
7.
Servidores públicos que não ocupam posição de chefia/gestão valorizam Ações e Programas de QVT.
1
8.
negativamente
2
3
4
desconheço
A Direção e Alta Direção, em órgãos públicos, consideram desnecessárias as Ações e Programas de
QVT.
1
2
3
4
desconheço
9.
As Ações e Programas de QVT oferecidos em órgãos públicos são legítimos de fato.
1
2
3
4
desconheço
10. Em órgãos públicos, há resultados mensuráveis das Ações e Programas de QVT.
1
2
3
4
desconheço
11. Minha área de atuação utiliza práticas relacionadas ao bem-estar no trabalho.
1
2
3
4
desconheço
12. O chefe/gestor em órgãos públicos deveria ter formação específica na área de QVT.
1
2
3
4
desconheço
13. A utilização de Ações e Programas de QVT aumentou nos últimos 5 (cinco) anos, em órgãos públicos.
1
2
3
4
desconheço
14. As Ações e Programas de QVT, em órgãos públicos, geram benefícios que se perpetuam para novas
gerações.
1
2
3
4
desconheço
15. Tenho tido muita informação sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
1
2
3
4
desconheço
16. As informações que recebo modificam minha atuação profissional.
1
2
3
4
desconheço
17. Todo órgão público deveria ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
1
2
3
4
desconheço
18. Toda ação de Qualidade de Vida no Trabalho deve partir do servidor público que não ocupa posição de
chefia/gestão.
1
2
3
4
desconheço
19. Tenho uma definição clara sobre Qualidade de Vida no Trabalho em órgãos públicos.
1
2
3
4
desconheço
20. Há modelos gerenciais para implantação de Programas de QVT em órgãos públicos.
1
2
3
4
desconheço
21. Em sua opinião, para você como chefe/gestor, sua Qualidade de Vida precisa ser melhorada.
1
2
3
4
desconheço
22. As Ações de Qualidade de Vida são sempre necessárias no trabalho nos órgãos públicos.
1
2
3
4
desconheço
184
Assinale Verdadeiro ou Falso nas alternativas a seguir:
23. Há pressões externas para implantação de Ações e Programas de QVT neste órgão público.
F
V
Quais:
governo federal
clientes/usuários dos serviços públicos
legislação
sindicatos
outras organizações
outros: _______________________________
24. Os Programas de QVT neste órgão público têm uma atuação específica.
F
V
desconheço
Quais:
saúde
nutrição
lazer
responsabilidade social
relações de trabalho
outros: __________________________
25. Há órgãos públicos, no Brasil, que adotam programas abrangentes de QVT .
F
V
Cite 3 deles:
desconheço
______________________________
______________________________
______________________________
26. Espera-se melhoria da produtividade em órgãos públicos que têm Ações e Programas de QVT.
F
V
De que forma?
maior comprometimento
fidelidade ao órgão público
melhoria do clima interno
atração pelos benefícios
mais disposição para o trabalho
postergar a aposentadoria de servidores
outros: __________________________
185
27. Como chefe/gestor, você sente necessidade de implementar Ações e Programas de QVT em sua área.
F
V
Por quê?____________________________________________________
____________________________________________________
28. Em órgãos públicos, as Ações e Programas de QVT são vistos como (marque apenas uma alternativa):
Despesas
Investimentos
Obrigação Legal
Filantropia
Publicidade
Uma ação específica de RH
outros: __________________________
29. As Ações e Programas de QVT em órgãos públicos devem ser (marque apenas uma alternativa):
um produto ou serviço permanente do órgão
suporte às atividades do órgão
ações gerenciais
estratégias e políticas do órgão
outros: __________________________
30. Assinale a categoria/nível profissional deste órgão público que mais precisa de Ações e Programas de
QVT (marque apenas uma alternativa):
Pessoal de apoio (Limpeza e Manutenção em Geral)
Pessoal administrativo
Pessoal de atendimento ao público
Gerência
outros: __________________________
Para as duas afirmações a seguir assinale de acordo com a Legenda:
1
2
3
discordo
discordo
concordo
plenamente
4
concordo
plenamente
31. Ações e Programas de QVT em órgãos públicos estão relacionados com a Responsabilidade Social
Empresarial.
1
2
3
4
desconheço
32. Ações e Programas de QVT em órgãos públicos estão relacionados com o Desenvolvimento
Sustentável.
1
2
3
4
desconheço
33. Indique uma palavra-chave que para você signifique Responsabilidade Social Empresarial.
34. Indique uma palavra-chave que para você signifique Desenvolvimento Sustentável.
186
DADOS DO PARTICIPANTE
Sexo:
Masculino
Idade:
anos
Estado civil:
Solteiro(a)
Feminino
Casado(a) / União estável
Viúvo(a)
Separado(a) / Divorciado(a)
Escolaridade:
Ensino Fundamental
completo
incompleto
Ensino Médio
completo
incompleto
Ensino Técnico
completo
incompleto
Ensino Superior
completo
incompleto
Especialização
completo
incompleto
Mestrado
completo
incompleto
Doutorado
completo
incompleto
Renda Familiar:
De 1 a 5 salários mínimos
Acima de 20 salários mínimos
Número de Dependentes:
pessoas
Tempo de serviço no órgão público:
anos
Cargo de nível:
superior
médio
Realiza atendimento diário ao público externo?
sim
não
Obrigado pela participação!
187
APÊNDICE C – Slides utilizados nas apresentações feitas antes da entrega dos questionários
(Gestores e Subordinados), durante a coleta de dados.
188
189
190
APÊNDICE D – Carta de apresentação da pesquisa enviada, pelo dirigente, aos servidores do
órgão público pesquisado.
CARTA DE APRESENTAÇÃO DE PESQUISA
Prezados servidores,
Tem esta a finalidade de apresentar a pesquisa Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) na
Administração Pública: fatores críticos para os gestores e avaliação pelos subordinados, que
será aplicada na Gerência Executiva do INSS Poços de Caldas e nas Agências subordinadas a ela.
A referida pesquisa será realizada pelo mestrando Ricardo Augusto da Silva Alfenas, como parte
do programa de mestrado acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida do
Centro Universitário das Faculdades Associadas de Ensino (UNIFAE), de São João da Boa Vista e
conta com a orientação da professora Dra. Valdete Maria Ruiz. Além disso, ela foi incluída no
planejamento da Gerência Executiva do INSS Poços de Caldas, a fim de investigar a QVT de seus
servidores e buscar sua melhoria.
A pesquisa será feita durante uma reunião onde, inicialmente, será feita uma breve apresentação dos
seus objetivos, método e aspectos éticos. Em seguida, haverá um espaço para que os servidores que
assim o desejarem façam perguntas e tenham suas dúvidas esclarecidas. Por fim, aqueles que se
dispuserem a participar da pesquisa, responderão a um questionário sobre QVT, de forma
individual e por escrito. Serão aplicados dois questionários diferentes, ambos já utilizados e
validados em pesquisas semelhantes: um específico para aqueles que têm cargo de chefia (mesmo
que eventual) e outro àqueles que não têm essa posição (chamados de subordinados). O tempo
médio para responder qualquer dos dois questionários é de 15 minutos e a duração máxima prevista
para a reunião é de uma hora e vinte minutos.
Os servidores do INSS terão total liberdade de participar da pesquisa, portanto, a participação dos
servidores será voluntária. Também é assegurado seu anonimato, isto é, não haverá identificação
dos participantes em nenhum momento, durante ou após a realização da pesquisa.
Como contribuição para o INSS, espera-se avaliar a percepção da QVT pelos seus servidores, de
forma a identificar quais são os pontos que devem ser priorizados na gestão de pessoas. Espera-se,
também, identificar concepções dos chefes que influenciam a gestão da QVT. Com isso, pode-se
melhorar o bem-estar dos servidores desta e de outras organizações de natureza semelhante.
Por estas razões, sua participação é fundamental. Contando com ela, desde já, agradecemos!
Atenciosamente,
Ricardo A. S. Alfenas
Pesquisador Responsável
Edivan Paiva
Gerente Executivo Poços de Caldas
191
APÊNDICE E – Resultados dos Gestores: perguntas, frequências das respostas e percentuais,
por Fatores Críticos da QVT.
FATOR CRÍTICO 1 - Conceito de QVT
Perguntas
Qc 1.1 e 1.2
Cite 2 áreas de maior importância na
administração de órgãos públicos.
Qc2
Indique uma palavra-chave que para
você signifique Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT)
Qc3
Indique uma palavra-chave que para
você signifique Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) em órgãos públicos
Qc17
Todo órgão público deveria ter um
Programa de QVT.
Qc19
Tenho uma definição clara sobre QVT
em órgãos públicos.
Qc28
Em órgãos públicos, as ações e
programas de QVT são vistos como
(marque somente uma alternativa).
Qc29
As ações e programas de QVT em
órgãos públicos devem ser (marque
somente uma alternativa).
Categorias
Administração Geral
Atendimento ao Público
Gestão de Pessoas
Gestão de Processos e Produção
Gestão Financeira
Logística
Planejamento
Tecnologia da Informação
Outros
Biológica
Psicológica
Social
Organizacional
Outras
Biológica
Psicológica
Social
Organizacional
Outras
1 (Discordo Plenamente)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
4 (Concordo Plenamente)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
Despesas
Investimentos
Obrigação Legal
Filantropia
Publicidade
Uma ação específica de RH
Outros
Prod. ou serv. perm.
Suporte às atividades
Ações Gerenciais
Estratégias e políticas
Outros
Freq.
8
4
19
2
1
8
4
1
3
0
15
2
5
0
3
3
10
4
7
0
1
0
0
5
20
0
0
10
10
2
3
3
5
7
0
0
8
2
15
1
1
8
0
%
16,0%
8,0%
38,0%
4,0%
2,0%
16,0%
8,0%
2,0%
6,0%
0,0%
60,0%
8,0%
20,0%
0,0%
12,0%
12,0%
40,0%
16,0%
28,0%
0,0%
4,0%
0,0%
0,0%
20,0%
80,0%
0,0%
0,0%
40,0%
40,0%
8,0%
12,0%
12,0%
20,0%
28,0%
0,0%
0,0%
32,0%
8,0%
60,0%
4,0%
4,0%
32,0%
0,0%
192
FATOR CRÍTICO 2 - Produtividade
Perguntas
Qc6
As ações e programas de QVT
interferem na produtividade, em órgãos
públicos.
Qc6.1
De que forma?
Qc10
Em órgãos públicos, há resultados
mensuráveis das ações e programas de
QVT.
Qc20
Há modelos gerenciais para
implantação de Programas de QVT em
órgãos públicos.
Qc22
As ações de QVT são sempre
necessárias no trabalho nos órgãos
públicos.
Qc26
Espera-se melhoria da produtividade
em órgãos públicos que têm ações e
programas de QVT.
Qc26 (Continuação)
De que forma?
Categorias
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
1 (Negativamente)
2 (Positivamente)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
Freq.
%
0
0,0%
0
0,0%
9
36,0%
16
64,0%
0
0,0%
0
0,0%
25 100,0%
2
8,0%
8
32,0%
2
8,0%
0
0,0%
13
52,0%
1
4,0%
4
16,0%
7
28,0%
0
0,0%
13
52,0%
0
0,0%
0
0,0%
9
36,0%
15
60,0%
1
4,0%
1 (Falso)
0
0,0%
2 (Verdadeiro)
25
100,0%
Maior comprometimento
Fidelidade ao órgão público
Melhoria do clima interno
Atração pelos benefícios
Mais disposição para o
trabalho
Postergar a aposentadoria
de servidores
Outros
17
9
22
5
20,7%
11,0%
26,8%
6,1%
23
28,0%
5
6,1%
1
1,2%
193
FATOR CRÍTICO 3 - Legitimidade
Perguntas
Qc5
As ações e programas de QVT são
importantes.
Qc7
Servidores públicos que NÃO ocupam
posição de chefia/gestão valorizam
Ações e Programas de QVT.
Qc8
A direção e alta direção, em órgãos
públicos, consideram desnecessárias as
Ações e Programas de QVT.
Qc9
As ações e programas de QVT
oferecidos em órgãos públicos são
legítimos de fato.
Qc14
As ações e programas de QVT, em
órgãos públicos, geram benefícios que se
perpetuam para novas gerações.
Qc21
Em sua opinião, para você como
chefe/gestor, sua QVT precisa ser
melhorada.
Qc27
Como chefe/gestor, você sente
necessidade de implementar ações e
programas de QVT em sua área?
Qc27
Por quê?
Qc31
Ações e programas de QVT em órgãos
públicos estão relacionados com a
Responsabilidade Social Empresarial.
Qc32
Ações e programas de QVT em órgãos
públicos estão relacionados com o
Desenvolvimento Sustentável.
Categorias
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
Freq.
0
0
11
14
0
0
1
15
7
2
3
13
4
2
3
2
14
5
0
4
0
3
13
7
2
0
0
12
13
0
%
0,0%
0,0%
44,0%
56,0%
0,0%
0,0%
4,0%
60,0%
28,0%
8,0%
12,0%
52,0%
16,0%
8,0%
12,0%
8,0%
56,0%
20,0%
0,0%
16,0%
0,0%
12,0%
52,0%
28,0%
8,0%
0,0%
0,0%
48,0%
52,0%
0,0%
1 (Falso)
2
8,0%
2 (Verdadeiro)
23
92,0%
Benefício na dimensão biológica
Benefício na dimensão psicológica
Benefício na dimensão social
Benefício na dimensão organizacional
Outras
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
3
11
5
16
2
2
0
3
14
7
1
0
3
14
6
2
7,7%
28,2%
12,8%
41,0%
5,1%
5,1%
0,0%
12,0%
56,0%
28,0%
4,0%
0,0%
12,0%
56,0%
24,0%
8,0%
194
FATOR CRÍTICO 4 - Práticas e Valores
Perguntas
Categorias
Freq.
%
Qc4
Assinale a posição das Ações e
Programas de QVT com relação à sua
atividade de chefe/gestor, na
administração de órgão público.
0 (Não faz parte das minhas atividades)
5
20,0%
1 (Secundária)
12
48,0%
2 (Primária)
8
32,0%
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2
7
6
7
3
6
15
3
0
1
8,0%
28,0%
24,0%
28,0%
12,0%
24,0%
60,0%
12,0%
0,0%
4,0%
1 (Falso)
10
40,0%
2 (Verdadeiro)
15
60,0%
Governo Federal
Clientes/usuários dos
serviços públicos
Legislação
Sindicato
Outras organizações
Outros
Limpeza e manutenção
Pessoal administrativo
Atend. ao público
Gerência
Outros
9
34,6%
4
15,4%
3
7
1
2
0
3
20
1
1
11,5%
26,9%
3,8%
7,7%
0,0%
12,0%
80,0%
4,0%
4,0%
Qc11
Minha área de atuação utiliza práticas
relacionadas ao bem-estar no trabalho.
Qc18
Toda ação de QVT deve partir do
servidor público que NÃO ocupa posição
de chefia/gestão.
Qc23
Há pressões externas para implantação
de ações e programas de QVT neste
órgão público.
Quais?
Qc30
Assinale a categoria / nível profissional
deste órgão público que mais precisa de
ações e programas de QVT (marque
somente uma alternativa).
195
FATOR CRÍTICO 5 - Nova Competência
Perguntas
Qc12
O chefe/gestor em órgãos púbicos
deveria ter formação específica na área
de QVT.
Qc13
A utilização de ações e programas de
QVT aumentou nos últimos 5 anos, em
órgãos públicos.
Qc15
Tenho tido muita informação sobre
QVT.
Qc16
As informações que recebo modificam
minha atuação profissional.
Qc24
Os programas de QVT neste órgão
público têm uma atuação específica.
Quais?
Qc25
Há órgãos públicos, no Brasil, que
adotam programas abrangentes de
QVT.
Qc26
Espera-se melhoria da produtividade
em órgãos públicos que têm ações e
programas de QVT.
De que forma?
Categorias
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
2 (Discordo)
3 (Concordo)
0 (Desconheço)
1 (Falso)
2 (Verdadeiro)
0 (Desconheço)
Saúde
Nutrição
Lazer
Responsabilidade social
Relações de trabalho
Outros
1 (Falso)
2 (Verdadeiro)
Freq.
2
12
8
2
1
3
1
13
3
5
4
10
9
1
1
1
10
9
4
1
8
8
9
7
1
1
5
4
0
1
2
%
8,0%
48,0%
32,0%
8,0%
4,0%
12,0%
4,0%
52,0%
12,0%
20,0%
16,0%
40,0%
36,0%
4,0%
4,0%
4,0%
40,0%
36,0%
16,0%
4,0%
32,0%
32,0%
36,0%
38,9%
5,6%
5,6%
27,8%
22,2%
0,0%
4,0%
8,0%
0 (Desconheço)
22
88,0%
1 (Falso)
0
0,0%
2 (Verdadeiro)
25
100,0%
Maior comprometimento
Fidelidade ao órgão público
Melhoria do clima interno
Atração pelos benefícios
Mais disposição para o
trabalho
Postergar a aposentadoria
de servidores
Outros
17
9
22
5
20,7%
11,0%
26,8%
6,1%
23
28,0%
5
6,1%
1
1,2%
196
APÊNDICE F – Resultados dos Subordinados: perguntas, frequências das respostas e
percentuais, por Dimensões da QVT.
DIMENSÃO 1 - Execução do Trabalho
(obs: como é a única dimensão com sentido inverso das respostas, nas análises restantes essas
respostas foram invertidas para haver uma padronização com as demais dimensões e indicadores)
Perguntas
Qs25
Sinto-me esgotado com o trabalho que realizo na
organização.
Qs29
A maioria das coisas que tenho que fazer neste trabalho
parecem corriqueiras e de pouca utilidade.
Qs30
Meu trabalho não me permite usar iniciativa ou
criatividade para realizá-lo.
Qs33
Meu trabalho não é muito significante ou importante.
Qs35
Eu, normalmente, tenho dificuldades em perceber
quando estou desempenhando bem ou mal meu
trabalho.
Qs38
Meu trabalho é realizado de forma que não posso
executar uma tarefa do início até o fim.
Qs40
Eu não apresento um bom desempenho ao executar
minhas tarefas.
Categorias
1 (Discordo Totalmente)
2
3
4
5
6 (Concordo Totalmente)
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
16
15
20
16
21
14
46
26
13
5
11
1
25
19
21
23
11
3
70
16
4
6
2
4
46
23
9
10
5
9
46
21
9
9
8
9
76
15
1
5
2
3
%
15,7%
14,7%
19,6%
15,7%
20,6%
13,7%
45,1%
25,5%
12,7%
4,9%
10,8%
1,0%
24,5%
18,6%
20,6%
22,5%
10,8%
2,9%
68,6%
15,7%
3,9%
5,9%
2,0%
3,9%
45,1%
22,5%
8,8%
9,8%
4,9%
8,8%
45,1%
20,6%
8,8%
8,8%
7,8%
8,8%
74,5%
14,7%
1,0%
4,9%
2,0%
2,9%
197
DIMENSÃO 2 - Autorrealização
Perguntas
Qs1
A organização permite meu progresso
profissional.
Qs3
Meu trabalho é fonte de prazer e realização
pessoal.
Qs10
Sinto-me realizado profissionalmente.
Qs24
O trabalho na organização permite meu
desenvolvimento pessoal.
Qs31
O trabalho que faço exige que eu utilize todos
os meus conhecimentos, capacidades e
habilidades.
Qs32
Estou satisfeito com meu trabalho.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
16
18
21
19
12
16
8
9
13
24
15
33
7
6
8
31
23
27
6
11
20
29
16
20
6
6
12
16
25
37
6
7
12
20
26
31
%
15,7%
17,6%
20,6%
18,6%
11,8%
15,7%
7,8%
8,8%
12,7%
23,5%
14,7%
32,4%
6,9%
5,9%
7,8%
30,4%
22,5%
26,5%
5,9%
10,8%
19,6%
28,4%
15,7%
19,6%
5,9%
5,9%
11,8%
15,7%
24,5%
36,3%
5,9%
6,9%
11,8%
19,6%
25,5%
30,4%
198
DIMENSÃO 3 - Equidade no Trabalho
Perguntas
Qs14
Tenho um bom relacionamento com meus
colegas de trabalho.
Qs18
São de minha responsabilidade o resultado, o
bom desempenho e qualidade do trabalho
que executo.
Qs19
Posso contar com a ajuda de meu chefe
quando tenho problemas em meu trabalho.
Qs20
Existem locais de informação como mural,
jornal ou boletins, que são disponibilizados
pela organização.
Qs21
As condições de segurança e de saúde para
execução das minhas atividades são
adequadas.
Qs47
Estou satisfeito com o plano de cargos e
salários desta organização.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
0
0
4
5
28
65
2
3
4
16
26
51
1
1
8
12
18
62
5
4
7
14
32
40
17
21
20
24
9
11
42
20
11
10
9
10
%
0,0%
0,0%
3,9%
4,9%
27,5%
63,7%
2,0%
2,9%
3,9%
15,7%
25,5%
50,0%
1,0%
1,0%
7,8%
11,8%
17,6%
60,8%
4,9%
3,9%
6,9%
13,7%
31,4%
39,2%
16,7%
20,6%
19,6%
23,5%
8,8%
10,8%
41,2%
19,6%
10,8%
9,8%
8,8%
9,8%
199
DIMENSÃO 4 - Relação com a Organização
Perguntas
Qs2
A organização transmite para a sociedade a
imagem de uma instituição que oferece
serviços de qualidade.
Qs5
Conheço e me identifico com a missão e os
valores da organização.
Qs13
Considero importantes as antigas histórias
de sucesso da organização.
Qs34
Eu me considero uma pessoa importante
para que a organização atinja seus
objetivos.
Qs42
Os resultados do meu trabalho podem
afetar a vida ou o bem-estar de outras
pessoas.
Qs48
As tarefas, objetivos e metas de meu
trabalho estão claros para mim.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
3
11
24
22
24
18
3
7
9
13
37
33
6
7
10
19
23
37
3
5
8
13
25
48
1
0
0
8
11
82
5
1
7
14
30
45
%
2,9%
10,8%
23,5%
21,6%
23,5%
17,6%
2,9%
6,9%
8,8%
12,7%
36,3%
32,4%
5,9%
6,9%
9,8%
18,6%
22,5%
36,3%
2,9%
4,9%
7,8%
12,7%
24,5%
47,1%
1,0%
0,0%
0,0%
7,8%
10,8%
80,4%
4,9%
1,0%
6,9%
13,7%
29,4%
44,1%
200
DIMENSÃO 5 - Organização do Trabalho
Perguntas
Qs4
A estrutura administrativa da organização
permite agilidade nas decisões.
Qs6
Existem, na organização, momentos
especiais de comemorações e atividades
sociais e esportivas.
Qs7
Existe qualidade na supervisão que eu
recebo em meu trabalho.
Qs9
A Diretoria da organização é competente e
democrática.
Qs11
Estou satisfeito com a atuação da associação
dos funcionários da organização.
Qs22
Existem materiais e equipamentos
adequados, em número suficiente e em boas
condições para a realização do meu trabalho.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
10
21
19
26
11
15
21
23
19
19
10
10
6
9
23
16
28
20
5
11
16
35
19
16
27
21
17
24
8
5
11
23
21
17
16
14
%
9,8%
20,6%
18,6%
25,5%
10,8%
14,7%
20,6%
22,5%
18,6%
18,6%
9,8%
9,8%
5,9%
8,8%
22,5%
15,7%
27,5%
19,6%
4,9%
10,8%
15,7%
34,3%
18,6%
15,7%
26,5%
20,6%
16,7%
23,5%
7,8%
4,9%
10,8%
22,5%
20,6%
16,7%
15,7%
13,7%
201
DIMENSÃO 6 - Adequação da Remuneração
Perguntas
Categorias
2
Qs44
Considerando o cargo que ocupo, meu
3
salário é adequado em comparação aos
4
outros cargos da organização.
5
2
Qs45
3
Meu salário, comparado ao de outros
4
órgãos, é considerado justo.
5
2
Qs46
3
O que recebo, em relação ao que produzo
4
para a organização, é justo.
5
DIMENSÃO 7 - Relação Chefe-Subordinado
Perguntas
Qs12
Quando faço bem meu trabalho, recebo
elogios; quando faço mal, recebo críticas de
meus chefes e clientes.
Qs15
Sou respeitado e bem tratado pelos meus
superiores.
Qs16
Minha atuação e dedicação ao trabalho são
reconhecidas pela organização.
Qs17
Na organização todos os servidores são
tratados de forma igualitária, imparcial e
justa, sem favoritismo.
Qs28
Tenho autonomia para decidir como fazer o
meu trabalho.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
25
8
14
14
21
20
30
13
11
17
18
13
24
14
17
17
12
18
%
24,5%
7,8%
13,7%
13,7%
20,6%
19,6%
29,4%
12,7%
10,8%
16,7%
17,6%
12,7%
23,5%
13,7%
16,7%
16,7%
11,8%
17,6%
Freq.
8
8
24
30
14
18
2
1
2
7
23
67
8
10
18
19
25
22
12
12
14
24
13
27
10
8
11
29
27
17
%
7,8%
7,8%
23,5%
29,4%
13,7%
17,6%
2,0%
1,0%
2,0%
6,9%
22,5%
65,7%
7,8%
9,8%
17,6%
18,6%
24,5%
21,6%
11,8%
11,8%
13,7%
23,5%
12,7%
26,5%
9,8%
7,8%
10,8%
28,4%
26,5%
16,7%
202
DIMENSÃO 8 - Efetividade na Comunicação e Aprendizagem Organizacional
Perguntas
Categorias
2
Qs8
Eu me mantenho informado sobre as
3
mudanças, normas e eventos que acontecem
4
na organização.
5
2
Qs23
3
Existe na organização incentivo para
4
qualificações, capacitações e treinamentos.
5
2
Qs37
3
Tenho conhecimento dos programas e
4
projetos desenvolvidos pela organização.
5
DIMENSÃO 9 - Relação Trabalho e Vida Pessoal
Perguntas
Qs26
Sinto-me orgulhoso em fazer parte desta
organização.
Qs27
Sinto-me seguro quanto ao meu futuro na
organização.
Qs41
Não tenho dificuldades em enfrentar
mudanças em meu trabalho.
Qs43
Mantenho o equilíbrio entre o tempo
dedicado à vida pessoal e ao trabalho na
organização.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
0
3
11
22
36
30
19
18
12
22
13
18
6
11
20
27
26
12
%
0,0%
2,9%
10,8%
21,6%
35,3%
29,4%
18,6%
17,6%
11,8%
21,6%
12,7%
17,6%
5,9%
10,8%
19,6%
26,5%
25,5%
11,8%
Freq.
4
4
11
16
21
46
9
10
13
18
20
32
4
12
9
12
26
39
1
9
10
12
24
46
%
3,9%
3,9%
10,8%
15,7%
20,6%
45,1%
8,8%
9,8%
12,7%
17,6%
19,6%
31,4%
3,9%
11,8%
8,8%
11,8%
25,5%
38,2%
1,0%
8,8%
9,8%
11,8%
23,5%
45,1%
203
DIMENSÃO 10 - Efetividade dos Processos de Trabalho
Perguntas
Qs36
A maneira de se trabalhar na organização é
coerente e eficaz.
Qs39
Os setores de trabalho atuam de forma
integrada para que sejam atingidos os
objetivos globais da organização.
Categorias
2
3
4
5
2
3
4
5
Freq.
8
14
27
26
17
10
5
7
18
21
27
24
%
7,8%
13,7%
26,5%
25,5%
16,7%
9,8%
4,9%
6,9%
17,6%
20,6%
26,5%
23,5%
204
APÊNDICE G – Resultados dos Subordinados: médias e desvios-padrões por perguntas e por
Dimensões da QVT.
Dimensão 1 - Execução do Trabalho (já adaptada)
Quest.
Indicador
25
29
Ritmo de trabalho
30
33
35
38
40
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
Resp.
Méd.
Desvio
da
Padrão
Dimens.
%
(± 4,6%)
Significado do Trabalho
3,5
4,9
1,7
1,4
49,6%
77,3%
Uso de iniciativa, criatividade e discernimento no
trabalho
4,1
1,4
62,9%
Significância do trabalho
5,3
4,7
4,6
5,5
1,3
1,6
1,7
1,2
86,3%
73,3%
72,0%
89,2%
Feedback do trabalho (Feedback instrínseco)
Realização de tarefas completas (Identidade da tarefa)
Desempenho na realização das tarefas
4,6
0,9
%
(± 4,6%)
72,9%
Dimensão 2 - Autorrealização
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
Quest.
Indicador
1
3
10
24
31
32
Progresso funcional
Realização pessoal
Realização profissional
Oportunidade de desenvolvimento pessoal
Variedade de tarefas
Satisfação com o trabalho
3,4
4,3
4,4
4,0
4,6
4,4
1,7
1,6
1,5
1,5
1,5
1,5
%
(± 4,6%)
48,0%
65,1%
67,1%
59,2%
71,2%
68,6%
Resp.
Méd.
Desvio
da
Padrão
Dimens.
4,2
1,2
%
(± 4,6%)
63,2%
Dimensão 3 - Equidade no Trabalho
Quest.
Indicador
14
18
19
20
21
47
Relacionamento com colegas
Responsabilidade pelo trabalho executado
Ajuda do chefe quando tem problemas no trabalho
Fluxo de informações na organização
Plano de cargo e salários
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
5,5
5,1
5,3
4,8
3,2
2,5
0,8
1,2
1,1
1,4
1,6
1,7
%
(± 4,6%)
90,2%
82,0%
85,3%
76,1%
43,9%
31,0%
Resp.
Méd.
Desvio
da
Padrão
Dimens.
4,4
0,8
%
(± 4,6%)
68,1%
205
Dimensão 4 - Relação com a Organização
Média das
Respostas
Desvio
Padrão
(± 4,6%)
4,0
4,7
1,4
1,3
61,0%
73,9%
%
Quest.
Indicador
2
5
Imagem externa da organização
13
Importância das antigas histórias de sucesso da
organização
Importância do indivíduo para que a
organização atinja seus objetivos
4,5
1,5
70,8%
4,9
1,4
78,4%
Contribuição do trabalho para a comunidade
5,7
4,9
0,8
1,3
93,7%
78,8%
34
42
48
Identificação com a missão
Clareza dos objetivos de metas do trabalho
Resp.
Méd.
Desvio
Padrão
da
Dimens.
4,8
0,8
%
(±
4,6%)
76,1
%
Dimensão 5 - Organização do Trabalho
Quest.
Indicador
4
6
7
9
11
22
Ausência de burocracia
Existência de comemorações internas
Satisfação com a supervisão recebida
Gestão da organização competente e democrática
Relação com sindicato ou associação
Materiais e equipamentos
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
3,5
3,0
4,1
4,0
2,8
3,5
1,5
1,6
1,5
1,4
1,5
1,6
%
(± 4,6%)
50,2%
40,8%
61,8%
59,6%
36,1%
49,0%
Resp.
Méd.
Desvio
da
Padrão
Dimens.
3,5
1,1
%
(± 4,6%)
49,6%
Dimensão 6 - Adequação da Remuneração
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
%
Quest.
Indicador
44
3,6
1,9
51,4%
45
Equidade salarial externa
3,2
1,8
43,7%
46
Relação salário-desempenho
3,3
1,8
46,5%
(± 4,6%)
Resp.
Méd.
Desvio
Padrão
da
Dimens.
3,4
1,7
%
(± 4,6%)
47,2%
Dimensão 7 - Relação Chefe-Subordinado
Quest.
Indicador
12
15
16
17
28
Feedback extrínseco
Respeito recebido dos superiores
Reconhecimento
Autonomia
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
3,9
5,4
4,1
3,9
4,0
1,4
1,0
1,5
1,7
1,5
%
(± 4,6%)
57,3%
88,8%
61,4%
58,6%
60,8%
Resp.
Méd.
Desvio
Padrão
da
Dimens.
4,3
1,0
%
(± 4,6%)
65,4%
206
Quest.
Dimensão 8 - Efetividade na Comunicação e Aprendizagem Organizacional
Resp.
Média das Desvio
Méd.
Desvio
%
Indicador
Respostas Padrão (± 4,6%)
Padrão
da
Dimens.
8
Acesso à informação
4,8
1,1
75,5%
23
3,5
1,7
49,0%
37
Conhecimento do processo de prestação de
serviço da organização
3,9
1,4
58,0%
4,0
1,0
%
(± 4,6%)
60,8%
Dimensão 9 - Relação Trabalho e Vida Pessoal
Quest.
Indicador
26
27
41
43
Imagem interna
Habilidade para enfrentar mudanças
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
4,8
4,2
4,6
4,8
1,4
1,7
1,5
1,4
%
(± 4,6%)
76,1%
64,7%
71,6%
76,7%
Resp.
Méd.
Desvio
da
Padrão
Dimens.
4,6
1,1
%
(± 4,6%)
72,3%
Dimensão 10 - Efetividade dos Processos de Trabalho
Média
Desvio
das
Padrão
Respostas
%
Quest.
Indicador
36
Coerência e eficácia do trabalho
3,6
1,4
51,8%
39
Atuação integrada dos setores
4,3
1,4
65,5%
(± 4,6%)
Resp.
Méd.
Desvio
Padrão
da
Dimens.
3,9
1,2
%
(± 4,6%)
58,6%
207
APÊNDICE H – Respostas dos Gestores na questão 27 (Como chefe/gestor, você sente
necessidade de implementar ações e programas de QVT em sua área? Por quê?).
Questão 27 - Respostas (literais) dos Gestores
1 Por que acredito ser importante para melhor eficácia no trabalho e bem-estar coletivo.
2 Porque melhora a relação entre os servidores e torna mais agradável o ambiente de trabalho
3 Maior satisfação no serviço
4 Para que o ambiente de trabalho se torne mais agradável
5 Manter clima harmonioso no trabalho. Deduzir faltas/licenças
6 Melhoria nas relações de trabalho
7 Acredito que estas ações são fundamentais para boa gestão dentro do serviço público
8 Melhorar a saúde dos servidores. Melhorar a relação de trabalho.
9 Melhorar a produtividade e o interesse pela instituição
10 Não tenho conhecimento da política do órgão sobre QVT;
11 Com elas (ex. cadeiras, circulação de ar etc) espera-se um aumento na QVT e rendimento da equipe.
Busco realizar as do meu alcance mas seria necessário apoio de profissionais capacitados como:
12
pedagogo, psicólogos e médicos.
13 Auxilia na motivação dos servidores
14 Melhoria no trabalho
15 Auxiliará na produtividade e retorno satisfatório ao plano de ações implementados
16 Para maior desempenho e aproveitamento do tempo de trabalho sem stress
É bom sentir um clima de comprometimento profissional dos servidores, bem como sua satisfação
17
pessoal
18 Aumentar o prazer em exercer a atividade diária
19 Melhorar o relacionamento entre servidores e a satisfação com o trabalho
20 Melhoria do ambiente interno, condições e disposição no trabalho.
21 Temos muitas licenças médicas devido ao stress.
Porque assim, acredito que a satisfação em estar no ambiente de trabalho aumentaria. Com isso,
22
melhoraria a QV de maneira geral.
23 Para ajudar a melhorar o ambiente organizacional
24 Maior satisfação e conforto no atendimento ao segurado
25 Não há tempo.
208

RICARDO AUGUSTO DA SILVA ALFENAS

Transcrição

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