Österreichischer Schimarkt

Österreichischer
Schimarkt
Strategisches
Marketingmanagement
Österreichischer Schikult
• 1905 erstes Schirennen in Lilienfeld, NÖ
• 1918 erste Schischule in St. Anton, VA
• ca. 25% der Bevölkerung fahren Schi – 2 Millionen
Schifahrer
• Österreich wurde früh zum führenden Hersteller von
Wintersportprodukten
Entwicklung der Schiindustrie
• 1925: Kneissl erzeugt das erste Paar Schi
• 1934: Fischer beginnt mit der
Serienproduktion
• 1953: Gründung von Blizzard
• 1955: Gründung von Atomic
Entwicklung der Schiindustrie
• Bis Ende der 80er sind diese traditionell
geführten Unternehmen in österreichischem
Familienbesitz
• Markteinbrüche, Überkapazitäten und
veraltete interne Strukturen machte
Veränderungen notwendig
• Fast alle Marken werden als Folge in
internationale Konzerne eingegliedert
1. Mitte der 90er Jahre steckten die
österreichischen Schihersteller in der Krise.
Führen Sie aus den angegebenen
Informationen eine SWOT-Analyse für das
Unternehmen Atomic im Jahr 1995 durch.
Zeigen Sie im Vergleich dazu die
Veränderungen im Jahr 2000, indem Sie in
derselben Form Atomic im Jahr 2000
analysieren.
Wo liegen die zentralen Unterschiede?
Was ist das Ziel der SWOT-Analyse?
SWOT-Analyse
Umfangreiche Analyse und Bewertung der
internen Stärken und Schwächen sowie der
externen Möglichkeiten und Gefahren eines
Unternehmens.
Atomic - Firmengeschichte
• 1955 gegründet
• Bis 1994 in Familienbesitz
• 1992 wird Atomic von der finnischen
Amer-Gruppe (Sportartikel und Tabak)
übernommen
SWOT-Analyse 1995 (1)
Stärken
• Starker Mutterkonzern
Schwächen • Alte unternehmensinterne
Struktur bzw. gerade im Umbruch
• Überkapazitäten
• Unrentable Beteiligungen (Golf,
Rollerblades)
SWOT-Analyse 1995 (2)
Chancen
Risiken
• erweiterte Märkte durch
Übernahme
• Carving
• etablierter Markenname
• Einbruch im alpinen Schimarkt
• „Abhängigkeit“ von den Erfolgen
der gesponserten Rennfahrer
• Schneeverhältnisse
SWOT-Analyse 2000 (1)
Stärken
• Gewinn-Verlust-Ausgleich durch
den Konzern (Sport und Tabak)
• Verbesserte Distribution
• Synergien bei F&E
• Konzentration auf
gewinnträchtige Geschäftsfelder
Schwächen • Image-Verlust am
österreichischen Markt (nicht
mehr in österreichischem Besitz)
SWOT-Analyse 2000 (2)
Chancen
Risiken
• Carving Schi
• vergrößerte Marktmacht durch
den Konzern
• Produktion für Dynamic
• „Abhängigkeit“ von den Erfolgen
der gesponserten Rennfahrer
• Schneeverhältnisse
Ziele der SWOT-Analyse
• Prognose:
Auf Fakten basierende Annahmen über
zukünftige Trends und Ereignisse
• Formulierung strategischer Ziele
• Formulierung operativer Ziele
Viele Chancen
Geringe Chancen
Viele Risiken
Spekulatives
Unternehmen
Gefährdetes
1995
Unternehmen
Wenig Risiken
Ideales
2000
Unternehmen
Reifes
Unternehmen
2. Erklären Sie den Begriff SBU.
Stellen Sie übersichtlich dar, in welche
strategischen Geschäftseinheiten sich die
Unternehmen Fischer und HTM gliedern.
Begründen Sie Ihre Überlegungen und
Zuordnungen
SBU – Strategic Business Unit
• Eigenes Management mit
Verantwortung über Erfolg und
strategischer Planung
• Untereinheit eines Unternehmens,
welches durch zB unterschiedliche
Märkte getrennt ist
HTM – Head Tyrolia Mares
• Gehört seit 1995 dem britisch-schwedischen
Investor Johan Eliasch
• 1999: 13 % Marktanteil (weltweit)
Mares
Dacor
Head
Tauchen
Penn
Tennis
HTM
Schi
Head
Snowboard
Tyrolia
Blax
Generics
Dacor
Generics
Blax
Mares
Tyrolia
HTM
Penn
Head
Schi
Schischuhe
Tennis
Fischer
• mehrheitlich in Familienbesitz
• Weniger horizontale Kooperation im
Sportbereich
• Mehr funktionelle Ähnlichkeiten der
verwendeten Materialien
• 1998: Gründung von Fischer Advanced
Composite Components (FACC)
• Führt viele Auftragsarbeiten für andere
Firmen aus
• Salomon entwickelt Bindungen für Fischer
Fischer
Schi
Eigener
Name
Auftragsarbeiten
FACC
3. Beschreiben Sie die Produkt-Markt-Matrix
(Ansoff-Matrix).
Ordnen Sie den einzelnen Feldern folgende in
der Fallstudie angeführte historische
Entwicklungen zu und begründen Sie Ihre
Entscheidung:
Ansoff Matrix (1)
• Marktdurchdringung: höherer Marktanteil mit
den bestehenden Produkten in den
bestehenden Märkten
• Marktentwicklung: Finden neuer Märkte für
bestehende Produkte
• Produktentwicklung: neue Produkte, die für
die bestehenden Märkte von Interesse sind
• Diversifikation: Möglichkeiten, neue Produkte
für neue Märkte zu finden
Ansoff Matrix (2)
Bestehende Produkte
Neue Produkte
Bestehende
Märkte
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Neue
Märkte
Marktentwicklung
Diversifikation
- HTM kauft Dacor, einen (weiteren) Tauchausrüstungshersteller
- HTM kauft Penn (Tennisbälle)
- Fischer gründet FACC
- Blizzard beginnt mit der Produktion von
Kunststoffpaneelen
- Atomic kauft den Bindungshersteller Ess
- Fischer steigt mit Alpinschi in den
japanischen Markt ein
Ansoff Matrix
Bestehende Produkte
Neue Produkte
Bestehende -HTM kauft Dacor
-HTM kauft Penn
Märkte
-Atomic kauft ESS
Neue
Märkte
-Fischer steigt in
den japanischen
Markt ein
-Fischer gründet
FAAC
- Blizzard fertigt
Kunstsoffpaneele
4. Was ist vertikale, was horizontale
Diversifikation?
Geben Sie aus der Fallstudie je zwei Beispiele!
Diversifikation
• Horizontal :
Produkte der gleichen Wirtschaftsstufen
(Konkurrenten)
• Vertikal:
Produkte der vor- bzw. nachgelagerten
Wirtschaftsstufen
• Konzentrisch:
Anwendung der selben Technologie auf
neue Märkte bzw. Kunden
Horizontale Diversifikation
• In Österreich gab es ursprünglich 11, jetzt nur
noch 5 Schihersteller
• HTM vereinigt die Marken Head, Tyrolia und
Mares unter sich
• Amer hat seine Position auf dem Markt für
Sportartikel gefestigt:
– Atomic: Schi
– Wilson: Golf, Tennis
Vertikale/Konzentrische Div.
• Fischer:
– Schi
– Triebwerksverkleidungen (FACC)
• Blizzard
– Schi
– Kunststoffpaneele
5. Ordnen Sie die Schihersteller Atomic, Hagan
(Tourenschi), Rossignol und Tecno (IntersportEigenmarke) den generischen Strategien von
Porter zu und kommentieren Sie diese
Betrachtungsweise kritisch mit Bezug auf den
Schimarkt
Generische Strategien nach
Porter
• Overall cost leadership:
Wettbewerb durch den niedrigsten Preis
• Differentiation:
Wettbewerb durch beste Qualität und
Technologie
• Focus:
Wettbewerb durch Spezialisierung
Generische Strategien nach
Porter
• Overall cost leadership:
Intersport-Eigenmarke Tecno
! Sobald die Konkurrenten den Preis senken,
besteht kein Wettbewerbsvorteil mehr
• Differentiation:
Atomic, Rossignol
! Zu teure F&E und Produkte im Vergleich zu
immer kürzeren Produktlebenszyklen
• Focus:
Hagan (Tourenschi)
! Zu kleines Segment, Schwankungen können
schwer ausgeglichen werden
6. Positionieren Sie für HTM die strategischen
Geschäftseinheiten Head Schi, Tyrolia
Schibindungen und Head Schischuhe im Jahr
2001 mit Hilfe einer BCG-Matrix für den
österreichischen Markt.
Welche Normstrategien lassen sich für die
einzelnen SBUs ableiten, welche Empfehlungen
würden Sie auf der Grundlage der Fallstudie
abgeben?
1999/2000 2000/2001 Marktanteil
Head
(Schi)
76 100
69 300
12 %
Tyrolia
214 350
220 145
38 %
Head
(Schuhe)
38 400
46 100
11 %
Formeln
• Relativer Marktanteil:
eigener Marktanteil * 100
Marktanteil des größten Konkurrenten
• Marktwachstum:
Umsatz t1 – Umsatz t0
Umsatz t0
Head Schi
• größter Konkurrent: Atomic, 33 %
• Relativer Marktanteil:
12 % * 100 / 33 % = 36 %
• Marktwachstum:
(69 000 – 76 100) / 76 100 = - 0,09
Tyrolia
• größter Konkurrent: Atomic, 22 %
• Relativer Marktanteil
38 % * 100 / 22 % = 173 %
• Marktwachstum
(220 145 – 214 350) / 214 350 = 0,027
Head Schischuhe
• größter Konkurrent: Salomon, 21 %
• Relativer Marktanteil
11 % * 100 / 21 % = 52 %
• Marktwachstum:
(46 100 – 38 400) / 38 400 = 0,201
Head Schuh
Tyrolia
Head Schi
Marktstrategien
• Head Schi: Desivestitionsstrategie
Marktanteil senken, Verkauf oder
Marktaustritt
• Tyrolia Bindungen: Abschöpfungsstrategie
Marktanteil halten bzw. leicht senken
• Head Schischuhe: Offensivstrategie
Entscheidung ob Marktanteil steigern oder
Marktaustritt
7. Formulieren Sie ein strategisches Ziel für
Fischer.
Operationalisieren Sie ein operatives Ziel für die
SBU Fischer Schi.
Worin liegt der wesentliche Unterschied
zwischen einem operativen und einem
strategischen Ziel?
Strategische Ziele
• Potentialplanung:
Erfolgspotentiale schaffen bzw. ausbauen
• Langfristig
• Große Unsicherheit
• Globalplanung
• Flexibel
• Innovationen
• Optimale Nutzung von Leistungspotentialen
Strategische Ziele für Fischer
• FACC Marktführerposition auf dem
Flugzeugindustriemarkt anstreben,
unterstützt durch Übernahme von
Konkurrenzunternehmen
• Die Schi-Sparte sollte sich langfristig
auf ein Schi-Segment spezialisieren,
jetzt noch Alpin, Langlauf und
Schispringen
Strategische Ziele für Fischer
• In 7 Jahren Marktführer in Österreich
• In 10 Jahren unter den Top 3 in Europa
bzw. weltweit (sowohl Fischer-Schi als
auch FACC)
Operative Ziele
• Umsetzen der Teilphasen einer
Strategie in konkrete Handlungen
• Kurzfristig
• Bezieht sich auf das laufende
Geschäftsjahr
• Optimale Nutzung von
Leistungspotentialen
• Koordination aller Bereiche
Operative Ziele für Fischer Schi
• Kooperationen mit anderen
Schisportausrüstern ausbauen um
gemeinsam eine aufeinander
abgestimmte Kollektion anbieten zu
können
• Carven: Umstieg von normalen Schiern
auf Fischer-Carver forcieren
Vielen Dank für eure
Aufmerksamkeit!
Schi Heil!