unisal_pos_logistica07

28/11/2009
A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS
O planejamento,
programação e o
controle nos ambientes
da produção puxada
PRODUÇÃO ARTESANAL VERSUS
PRODUÇÃO EM MASSA
Minutos
necessários para
montar:
Motor
Produção
Artesanal
Outono
1913
594
Produção em
Massa
Primavera
1914
Percentual
da Redução
do Esforço
226
62%
Gerador
20
5
75%
Eixo
150
26,5
83%
Componentes
principais
750
93
88%
FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.17. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
• Da produção artesanal para a
produção em massa: Alfred
Sloan da GM e Henry Ford
• Da produção em massa para a
produção enxuta: Eiji Toyoda e
Taiichi Ohno
PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS
PRODUÇÃO ENXUTA
GM Framingham
Toyota Takaoka
Horas de montagem por
carros
40,7
18
Defeitos de montagem por
100 carros
130
45
Espaço de montagem por
carro (m2)
Estoques de peças (média)
0,75
0,45
2 semana
2 horas
FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.71. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
1
28/11/2009
•
Término da 2a Grande Guerra – os japoneses iniciam a produção de carros
de passeio. O mercado interno é limitado. Os consagrados conceitos de
produção em massa eram inviáveis
•
O Japão é carente de recursos naturais. A estabilidade no emprego pela
constituição de sindicatos fortes, impediam a demissão. A economia
devastada pela guerra não dispunha dos recursos para os investimentos
necessários à produção em massa
•
Neste contexto de dificuldades e limitações, a Toyota Motor Company
idealizou e implantou um conjuntos de novos métodos e técnicas de
produção. Por volta de meados de 1980, num estudo que consumiu 5
milhões de dólares em 5 anos de pesquisa, abrangendo 14 países, o
Massachusetts Institute of Technology cunhou a denominação em inglês
“lean manufacturing”, traduzido para o português como “produção enxuta”
•
Os pesquisadores compilaram suas descobertas no livro A Máquina que
Mudou o Mundo. Documentaram que a Toyota estava construindo carros
na metade do tempo, com apenas 2/3 das horas de trabalho e com um
quinto de defeitos. Além disso, ela poderia desenvolver carros na metade
do tempo exigido na Europa ou Detroit.
100,000
Direct Labor
Hours
Other
Not in Area
Standing/Looking
Waiting
8%
4%
5%
6%
6%
8%
Walking
10%
13%
On the Job
Getting Tools
8%
9%
Talking
Paperwork
Parts Search
23%
Clean Up
Lean Production:
combate ao Mudá
MUDÁ
• Tudo o que não agrega valor ao
produto
• Mudá apenas adiciona custo e
tempo
• O Mudá é o sintoma e não a causa
do problema
• Temos que procurar e identificar a
causa raiz
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Analogia do lago para abordagem JIT
Analogia do lago para
abordagem JIT
Inventory reduction exposes problems
Ataque
seletivo aos
problemas
Estoques
Melhoria
contínua
Opearadores
destreinados
Problemas
Retrabalho
Fonte: Administração da Produção e Operações,
Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas
Entregas
atrasadas ou
defeituosas
Refugo
Filas
Quebras
Demanda instável
http://www.csun.edu/~vcmgt0j3/
CONCEITOS LEAN
Agrega / não agrega Valor
Desperdícios
Tempo Takt
O Sistema Toyota de Produção
segue o Tao (“O Caminho”), o
antigo conceito oriental de
harmonia, fluxo e poder
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DESPERDÍCIOS
Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente
ao produto final, ou contribui para a sua transformação.
Desperdício somente adiciona tempo e custo.
Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido,
causando a falta de competitividade.
Processamento
Impróprio
Produção de
Defeituosos
Super
Inventário
Os 7 tipos de desperdício:
Desnecessário
Tipos de
Produção
Desperdício
Movimentos
Esperas
Desnecessários
Transporte
Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
1. Superprodução
Produzir mais do que o necessário cria um
incontável número de outros desperdícios: área
de estoque, deterioração, custos de energia,
manutenção de equipamentos,
escamoteamento de problemas operacionais e
administrativos através de “estoques de
segurança”
MUDÁ: 0s 7 desperdícios
1. Superprodução
2. Tempo de espera
3. Transporte
4. Processamento em si
5. Estoque disponível
6. Movimento
7. Produção de defeituosos
SUPERPRODUÇÃO
• Fazer mais do que o
requerido pela próxima
operação
• Fazer antes do requerido
pela próxima operação
• Fazer mais rápido do que
a próxima operação
4
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Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
2. Tempo de espera
Quando o operário permanece
ociosamente assistindo uma máquina
em operação. Ou quando o processo
precedente não entrega seu produto na
quantidade, qualidade e tempo certo
Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
4. Processamento impróprio
Quando defeitos ou limitações
(capacidade) no equipamentos estão
presentes. O processo pára ou se
desenvolve lentamente. Operações extras
são introduzidas.
Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
3. Transporte
Deslocamentos desnecessários ou
estoques temporários, criando “passeios”
de materiais, funcionários e equipamentos
Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
5. Movimentos desnecessários
Acontece pela diferença entre trabalho e
movimento. É a ação de quem realiza
algum tipo de seleção ou procura de
alguma coisa sobre a bancada. É o
movimento que não agrega valor.
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Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
Mudá: os 7 principais tipos
de desperdícios
6. Estoques desnecessários
É o dinheiro “aprisionado” no sistema
produtivo. “Pode ser a tranqüilidade da
fábrica”, mas ... todo remédio
desnecessário deve ser evitado.
FLUXO DO PROCESSO
• Processamento em lotes
A
7. Produção de Defeituosos
“Existe uma forma de ganhar
dinheiro que os empresários
insistem em não usar: é deixar
de perdê-lo” Philip Crosby
Kaizen
C
B
10 minutos
10 minutos
10 minutos
Lead Time: 30 min p/ todo o pedido
• One-Piece Flow
A
B
C
Lead Time: ?
6
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Produção em Massa
JIT - JUST IN TIME
Grandes Lotes / Produção Puxada
Customers
Suppliers
Forecast
Production
Control
Orders
Os “três certos”:
Forecast
Orders
Ship
Scheduling
& Expediting
Ship list
Material
• hora certa
• quantidade certa
• qualidade certa
Receiving
Warehouse
Shipping
Warehouse
Repair
Stamping
Storage
Assembly
Welding
Storage
Storage
Storage
Tempo do valor agregado: Minutos
Permanência na planta:
Semanas
Pedido
Pagament
o
Filosofia: mais e mais rápido é melhor !
Empurrado:
Produção em Massa: Produção
“Empurrada”
Estoque
Condições para
disparar produção:
1. Disponibilidade do material
2. Presença da ordem no programa definida
a partir de previsões
3. Disponibilidade do equipamento
O compromisso para atender ao programa
fundamentado no grau de ocupação das
Fornecedores
Demanda
linhas
( A linha não pode parar nunca !!! ) , não
considera o sincronismo no fornecimento
Estamparia
de agregados e componentes
? ?
PRODUÇÃO EMPURRADA
Solda
Este procedimento gera estoques elevados,
dispersão de mão-de-obra, áreas ocupadas
desnecessariamente, distorção de
prioridades com conseqüênte perdas de
Montagem
?
?
produção
Diferença entre
sistemas
puxados e
empurrados
Dificuldades para compatibilizar
a produção com o programa de
vendas original
Puxado:
Fonte: Administração da Produção e Operações,
Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas
Condições para
disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
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FLUXO DO PROCESSO
500
• Processamento em lotes
450
Speed (inches/hour)
400
A
350
300
• Common snail travels at Mach
0.0000094 (0.007 mph)
• 10X average velocity of fastest
part moving through
manufacturing facility
250
200
150
100
C
B
10 minutos
10 minutos
10 minutos
Lead Time: 30 min p/ todo o pedido
• One-Piece Flow
A
B
C
50
0
Snail
Composites
Aluminum Parts
Titanium Parts
(Fab)
Aluminum Parts
(Buy)
Lead Time: ?
Comparação Dell x Compaq
O JIT na Dell Computer
Assets Employed Turns
Return on Capital Employed
Dell
Fornecedores
Dell
Dell
60%
7,8
46%
5,8
39%
Consumidor
Fone/
Internet
Entrada
do
Pedido
Fábrica
Puxar
I
N
V
Armazém
I
N
V
CRT
Fornecedor
I
N
V
Compaq
23%
18%
4,1
2,5
19%
14%
1994
1995
17%
1996
5,7
4,4
2,7
2,6
2,6
2,5
1996
1997
1998
20%
1997
Compaq
1998
1994
1995
-22%
Entrega em 4 - 5 dias
I
N
V
Return on Sales
7,8%
6,6%
6,7%
4,3%
1994
Inventory Turns
7,5%
5,4%
7,7%
66,8
8,0%
Dell
Compaq
5,1%
Dell
52,9
30,9
1995
1996
1997
Compaq
1998
11,9
6,3
-8,8%
1994
12,3
7,7
1995
15,8
15,7
15,5
1996
1997
1998
8
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EFICIÊNCIA GLOBAL
VERSUS EFICIÊNCIA
INDIVIDUAL
Just--in
Just
in--Case x JustJust-in
in--Time
• Grandes lotes • O tamanho
ideal do lote é
são mais
eficientes
a necessidade
(quanto mais, (quanto
melhor)
menos,
melhor)
Just--in
Just
in--Case x JustJust-in
in--Time
Just--in
Just
in--Case x JustJust-in
in--Time
• Produção
• Produção
mais rápida é sincronizada
é a mais
mais
eficiente
eficiente
(velocidade
além do
necessário é
desperdício)
• Estoques
• Otimizações
intermediários isoladas são
são
péssimas
necessários
(troca de um
para
desperdício
maximizar o
rendimento da por outro)
máquina e
mão-de-obra
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Just--in
Just
in--Case x JustJust-in
in--Time
• Inventário
traz
segurança
• Estoque de
segurança é
desperdício
Características JIT
Just--in
Just
in--Case x JustJust-in
in--Time
• Inventário
uniformiza a
produção
• Inventário é a
raiz de todos
os males
Características JIT
•Não há estoques para encobrir
peças com defeito. Não é
mantido estoque intermediário.
•O retrabalho é feito pelo
mesmo funcionário
•Erros se houver, são
descobertos e corrigidos na
fonte. Abandona-se o controle
estatístico após a produção.
•Cada funcionário exige que não
haja nenhum defeito nos
materiais e peças da operação
anterior
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Características JIT
•O empregado pode parar a
linha para corrigir a
qualidade. A
responsabilidade pela
qualidade não é do inspetor,
mas do operador ou
fornecedor
Características JIT
•As máquinas são verificadas todos
os turnos/dias. Os operadores
preenchem a lista de verificação
(TPM).
•As máquinas são programadas
para menos da capacidade total.
Isto garante a programação diária
e manutenção dedicada.
Características JIT
•Padrões mensuráveis de
qualidade, produtividade e
gráficos causa-efeito são
expostos e visíveis
JIT: uma
questão de
sincronismo
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Lead Time Mont. Final --6,2 horas
Lead Time Motor --------- 14,8 horas
Lead Time Eixo Tras. ---2,9 horas
Lead Time Eixo Diant. -2,4 horas
Lead Time Cabina -------- 20,0 horas
Lead Time Total ---------- 21,0 horas
Montagem de Motores
O QUE É
LEAN-PRODUCTION
OU
LEANMANUFACTURING ?
Montagem - Eixo Dianteiro
Montagem - Eixo traseiro
Linha de Montagem Final de Veículos
Montagem final de
cabinas
Pintura de
cabinas
Montagem Bruta de
cabinas
Lean Production
Lean não é ...
• Apenas um conceito
para o piso-de-fábrica
• Restrito a manufatura
seriada
• Um programa de
melhorias
• Um menu de técnicas e
ferramentas
Lean Production
Lean é ...
Um sistema integrado
de princípios, práticas
operacionais e
ferramentas que focam
a criação de valor ao
cliente
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O que fazer ?
Lean Production: Produção Enxuta
• Produza, a cada processo, apenas o
necessário e quando necessário ao
processo seguinte
• Orquestre (controle, administre,
regule) as operações para cada vez
mais próximo a este ideal, sempre
encurtando o lead-time
Pedido
“Um processo contínuo de produção, sem acúmulos de
materiais através de um método de trabalho que agregue
valor ao produto eliminando desperdícios e introduzindo
melhorias continuamente”
Reduzir ao máximo: estoques - pessoal - defeitos/sobras
Filosofia: “ruptura da barreira do convencional, não se
deixando influenciar pelo raciocínio lógico”
Pagamento
APRENDENDO A ENXERGAR
• Visão para descobrir o
Mudá
• Visão para determinar a
causa real
• Capacidade para eliminar o
Mudá
GESTÃO
VISUAL
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GESTÃO VISUAL
• MÃO-DE-OBRA QUADRO DE
OPERAÇÃO
• MÁQUINA
ANDON
• PRODUTO
KANBAN
• AMBIENTE
5S
GESTÃO VISUAL
GESTÃO VISUAL
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GESTÃO VISUAL
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