Atividades

CENTRO TECNOLÓGICO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA DISCIPLINA: MODELAGEM ORGANIZACIONAL E GERÊNCIA DE PROJETOS – PARTE I CURSO: CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO PROFESSOR: MONALESSA PERINI BARCELLOS ([email protected]) Atividades Atividade 1 Estudo de Caso: A UPS concorre globalmente com tecnologia de informação. Fonte: LAUDON, K., LAUDON, J., Sistemas de Informação Gerenciais – Administrando a Empresa Digital, 2011, 9ª Edição, Editora Pearson, São Paulo – SP. A United Parcel Service (UPS), maior empresa do mundo em distribuição de encomendas por ar e por terra, começou em 1907 em um porão do tamanho de um cubículo. Jim Casey e Claude Ryam, dois adolescentes de Seattle munidos de duas bicicletas e um telefone, prometiam “o melhor serviço e o preço mais baixo”. Essa fórmula de sucesso, usada há mais de um século, fez da UPS a maior empresa mundial de distribuição de encomendas por ar e por terra. É uma organização global com mais de 415 mil empregados, 99 mil veículos e a oitava maior frota aérea do mundo. Hoje, a UPS entrega diariamente mais de 15 milhões de encomendas e documentos nos Estados Unidos e em mais de 200 outros países e territórios. A empresa conseguiu manter a liderança nos serviços de entrega de pequenos pacotes, apesar da competição acirrada com a FedEx e a Airbone Express, investindo pesado em tecnologia de informação avançada. A UPS gasta mais de 1 bilhão de dólares por ano para manter um alto nível de serviços aos clientes, enquanto mantém os custos baixos e otimiza suas operações gerais. Tudo começa com a etiqueta com código de barras colada a um pacote, que contém informações detalhadas sobre o remetente, o destino e a data prevista da entrega. Os clientes podem copiar e imprimir suas próprias etiquetas utilizando um software especial fornecido pela UPS, que pode ser copiado a partir do site da empresa. Antes mesmo que o pacote seja recolhido, informações da etiqueta ‘inteligente’ são transmitidas a uma das redes de computadores da UPS em Mahwah, Nova Jersey, Alpharreta e Geórgia, e enviadas ao centro de distribuição mais próximo de seu destino final. Os entregadores nesses centros copiam os dados da etiqueta e utilizam um software especial para criar a rota de entrega mais eficiente para cada motorista. Essa rota considera tráfego, condições climáticas e localização de cada parada. A UPS estima que seus caminhões de entrega economizam 28 milhões de milhas e gastam 3 milhões de galões de combustível a menos por ano. Diariamente, a primeira coisa que um motorista da UPS recebe é um computador de mão chamado Delivery Information Acquisition Device (DIAD), que pode acessar uma das redes disponíveis para celulares. Assim que o motorista se conecta, sua rota diária é copiada para o dispositivo. O DIAD também registra a assinatura do cliente, além de informações sobre a retirada e entrega de encomendas. A informação de rastreamento da encomenda é, então, transmitida à rede de computadores da UPS par armazenagem e processamento. Daí em diante, a informação pode ser acessada mundialmente, tanto para disponibilizar o 1 recibo de entrega aos clientes quanto para responder suas perguntas. Normalmente, são necessários menos de 60 segundos do momento em que o motorista conclui a operação no DIAD até que as novas informações estejam disponíveis na Web. Por meio de seu sistema automático de rastreamento, a UPS pode monitorar encomendas durante todo o processo de entrega. Em vários pontos ao longo da rota entre remetente e destinatário, um leitor de código de barras verifica informações de expedição contidas no rótulo do pacote, que são passadas para um computador central. O serviço de atendimento ao cliente pode verificar a situação de qualquer encomenda em seus computadores, ligados aos computadores centrais e responder imediatamente as perguntas dos clientes. Os clientes também podem acessar essas informações diretamente pelo site da empresa usando seus próprios computadores ou equipamentos sem fio. Quem tiver uma encomenda a ser enviada pode acessar o site da UPS para rastreá-­‐‑la, verificar rotas de entrega, calcular taxas de expedição e programar uma data para a empresa retirar a encomenda. A empresa também oferece ferramentas que habilitam seus clientes corporativos, como a Cisco Systems, a incorporar em seus sites algumas funções da UPS, como rastreamento e cálculos de custos, a fim de monitorar encomendas sem ter que acessar diretamente o site da UPS. Em junho de 2009, a UPS lançou um novo sistema de gestão de pedidos com base na Web que gerencia ordens de serviço globais e reabastecimento de estoque crítico. O sistema permite que empresas aeroespaciais, de eletrônicos, de equipamentos médicos e outras, em qualquer parte do mundo, com estoque crítico, avalie o problema, determine a melhor rota para atender as necessidades do cliente, faça pedidos online e rastreie as partes desde o depósito até o usuário final. Um recurso de e-­‐‑mail ou fax automatizado mantém os clientes informados sobre cada etapa do envio e pode oferecer informações sobre quaisquer alterações com relação a voos de linhas aéreas comerciais que transportam suas peças. Quando os pedidos estiverem concluídos, as empresas podem imprimir documentos como etiquetas e informações de embarque em vários idiomas. Agora, a UPS está usando suas décadas de experiência em administrar a própria rede de entregas globais para administrar também a logística e a cadeia de abastecimento de outras empresas. Ela criou uma divisão chamada UPS Supply Chain Solutions, que oferece aos clientes corporativos um pacote completo de serviços padrão, por muito menos do que custaria construir sistemas e infraestrutura próprios. Entre esses serviços estão a administração e projeto de cadeias de suprimento, agenciamento de carga despacho aduaneiro, serviços de correspondência, transporte multimodal e serviços financeiros, além dos serviços de logística. A Servalite, uma produtora de produtos de fixação e posicionamento de East Moline, Illinois, vende 40 mil itens diferentes para lojas de equipamentos e lojas de material de construção e decoração. A empresa utilizava vários depósitos para realizar entregas nacionais em até dois dias. A UPS criou um novo plano de logística para a Servalite, que ajudou a reduzir o tempo de remessa e consolidação de estoque. Graças a essas melhorias, a empresa conseguiu manter a garantia de entrega em dois dias e reduziu seus custos de manutenção de depósitos e estoque. 2 Responda: a) Destaque alguns benefícios que a UPS obteve ao utilizar as tecnologias de informação e identifique em quais níveis da arquitetura organizacional esses benefícios foram mais percebidos. b) Considerando as tecnologias que surgiram nos últimos anos, que outras tecnologias você acredita que poderiam ser úteis para a UPS? Como elas poderiam ser aplicadas? c) Acesse o site da UPS e identifique os novos serviços por ela providos e o papel da tecnologia de informação nesse contexto. Atividade 2 Estudo de Caso: Procter & Gamble desenvolve novos relacionamentos como Empresa Digital Adaptado de LAUDON, K., LAUDON, J., Sistemas de Informação Gerenciais – Administrando a Empresa Digital, 2007, 79ª Edição, Editora Pearson, São Paulo – SP. O objetivo tradicional da Procter & Gamble (P&G), a gigante dos bens de consumo, fundada em 1837, é dobrar as vendas a cada década e isso sempre foi cumprido, até o início dos anos 2000, quando em 5 anos, o crescimento anual das vendas desacelerou de 5 para 2,6%. Buscando revitalizar a empresa para melhorar e acelerar o processo de tomada de decisões, reduzir a burocracia, diminuir os custos dos sistemas e procedimentos e alimentar a inovação, a diretoria da P&G decidiu realizar algumas mudanças. Um dos componentes chave do ambicioso programa de mudanças da P&G foi utilizar a Internet para eliminar as ineficiências de seus relacionamentos com fornecedores, criar novos vínculos com os clientes e auferir receitas adicionais com a utilização do marketing pessoal e do comércio eletrônico. A P&G lançou dúzias de sites web para promover marcas antigas e desenvolver novas marcas, na esperança de aprofundar o relacionamento com seus clientes durante o processo. O PG.com, seu principal site web corporativo, tem links para diversos subsites dedicados a produtos P&G, como Tide, Pampers e Mr. Clean. Basta o consumidor registrar detalhes sobre uma mancha de café no site Tide.com para receber instruções online sobre como removê-­‐‑la. O site Reflet.com, que tem como alvo mulheres da faixa de maior poder aquisitivo do mercado, permite que elas indiquem as fórmulas de seus próprios cosméticos e solicitem os produtos via web. No site PG.com, um ícone representando um tubo de ensaio e um frasco de laboratório convida os visitantes a enviar à empresa sugestões de novos produtos. Utilizando a Internet para interagir com os clientes e testar seu interesse nesses produtos, a P&G reduziu seus custos de pesquisa de marketing entre 50 e 75%. Um dos objetivos da administração da P&G com as iniciativas na Internet e intranet foi incentivar os funcionários a serem mais criativos e assumirem maiores responsabilidades. Uma intranet chamada InnovationNet permite que os usuários enviem relatórios, gráficos e vídeos para um repositório compartilhado e entrem em contato com outras pessoas que estão trabalhando em problemas e assuntos semelhantes. Outra intranet chamada MyIdea 3 oferece um fórum em que os funcionários podem divulgar suas ideias para o aperfeiçoamento da empresa. Para diminuir o estoque e o tempo de ciclo, a P&G instituiu um sistema colaborativo de planejamento, previsão e reposição pelo qual as previsões de vendas são compartilhadas com varejistas como Kmart, Target e Walmart, nos EUA, e Dansk, Sainsburg e Tesco, na Europa. Se as vendas reais estiverem de acordo com a previsão, o sistema automaticamente aciona a reposição dos itens que foram vendidos nas lojas. Se os resultados forem muito diferentes das previsões, o sistema notifica essas ‘exceções’ às empresas, permitindo que os planejadores ajustem os pedidos para atender aos picos e às quedas da demanda. Os primeiros testes mostraram que esse sistema ajudou a P&G a reduzir seu estoque em 10% e o tempo de ciclo (tempo necessário para levar um produto da linha de montagem à prateleira do varejista) em 10%. As vendas também aumentaram 2%, pois a P&G pôde utilizar as informações dadas pelo sistema para tomar providências imediatas e evitar a falta de estoque de certos itens. Recentemente, a P&G desenvolveu um sistema ainda mais eficiente usando os dados dos pontos de venda para manter as prateleiras das lojas abastecidas, atendendo, ao mesmo tempo, as demandas dos clientes locais. O primeiro teste do sistema foi realizado nos EUA em quatro redes de lojas de varejo de alimentos e medicamentos, que coletam os dados de vendas dos produtos P&G aos clientes por meio de seus leitores óticos e caixas registradoras. Esses dados são transmitidos a uma empresa terceirizada, que os analisa e detecta mudanças nos comportamentos de venda de determinado item que poderiam indicar uma situação potencial de falta de estoque. Então, o sistema envia sinais de alerta aos computadores e equipamentos sem fio dos encarregados pelo reabastecimento da loja e emitem novos pedidos. O objetivo final da P&G é um sistema totalmente automatizado, que utilize os dados dos pontos de venda para acionar todos os eventos da produção e entrega do produto, desde a fabricação e entrega ao reabastecimento e reposição de estoque. As mudanças na P&G exemplificam a transformação das empresas comerciais em todo o mundo, que se reconstroem como empresas digitais. Essas empresas digitais usam a tecnologia de rede e Internet para fazer com que os dados fluam sem descontinuidade por todos os setores da organização, para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e criar vínculos eletrônicos com clientes, fornecedores e outras organizações. Todos os tipos de empresas, de grande ou pequeno porte, estão utilizando sistemas de informação, redes e tecnologia de Internet para realizar uma parcela maior de seus negócios eletronicamente e alcançar novos patamares de eficiência e competitividade. Responda: Com base no modelo de arquitetura de informação das organizações, destaque as melhorias obtidas em cada nível (operacional, conhecimento, gerencial e estratégico) da P&G com a utilização dos sistemas de informação descritos no estudo de caso. 4 Atividade 3 Considere o estudo de caso da P&G, apresentado na Atividade 2. Baseando-­‐‑se em uma abordagem de resolução de problemas, o estudo de caso poderia ser assim representado: PROBLEMAS
ORGANIZACIONAIS
a) Desaceleração do
crescimento anual de
vendas (o crescimento
o caiu de 5 para 2,6%
em 5 anos).
SOLUÇÃO
“ORGANIZACIONAL”
TECNOLOGIAS DE
APOIO
SOLUÇÃO
IMPLANTADA
RESULTADOS
APRESENTADOS
AUMENTAR VENDAS
a) Internet
b) Comércio eletrônico
c) Sistemas de
informação.
a) Sites para promoção
de marcas (antigas e
novas).
b) Sites com
atendimento on-line
aos clientes.
c) Site para sugestões
de produtos pelos
clientes.
d) Intranet para
compartilhamento de
conhecimento.
e) Fórum (intranet)
para divulgação de
ideias pelos
funcionários.
f) Sistema Colaborativo
de Controle de
Estoque.
g) Sistema de análise
por PDV.
a) Redução nos custos de
a) Acelerar processo de
tomada de decisão.
b) Reduzir burocracia.
c) Diminuir custos dos
sistemas.
d) Alimentar inovação.
pesquisa de marketing
entre 50 e 75%.
b) Redução de 10% do
estoque.
c) Redução de 10% no
tempo de ciclo.
d) Aumento das vendas
em 2%.
Leia o estudo de caso abaixo e faça uma análise similar. Estudo de caso: Major League Baseball: Marcando pontos com os Sistemas de Informação Adaptado de LAUDON, K., LAUDON, J., Sistemas de Informação Gerenciais – Administrando a Empresa Digital, 2007, 7ª Edição, Editora Pearson, São Paulo – SP. A Major League Baseball (MLB) é o nível mais alto de jogo em baseball profissional nos Estados Unidos da América. Mais especificamente, a Major League Baseball (MLB) refere-­‐‑
se à entidade que opera as duas mais importantes ligas de baseball da América do Norte -­‐‑ a National League e a American League, por meio de uma estrutura organizacional conjunta que existe entre elas desde 1920. A tecnologia ajudou a Major League Baseball (MLB) a melhorar sua performance. Embora o baseball seja um esporte, a Major League Baseball também é um grande negócio e depende da renda advinda de ingressos, transmissões televisivas e outras fontes para pagar as equipes e o aluguel dos estádios. Uma das funções da MBL é ajudar a promover e desenvolver esse negócio. Ela tem, portanto, seus próprios desafios organizacionais. Em 2004, por exemplo, os salários dos jogadores mais cotados dispararam, e o preço dos ingressos não ficou atrás. Como consequência, em vez de ver os jogos ao vivo, muitos torcedores preferiram acompanhar pela televisão. Como resultado, embora algumas equipes continuassem lotando estádios, outras, como o Pittsburgh Pirates, viram sua torcida minguar. O Shea 5 Stadium, estádio do New York Mets, teve apenas metade dos assentos ocupados durante a maior parte da temporada de 2004. Até 2004 a MLB ainda usava a mídia tradicional -­‐‑ jornais, televisão e rádio -­‐‑ para divulgar os jogos, assim como lojas de varejo e estádios para vender os ingressos e suvenires. Com a queda da venda de ingressos em 2004, a MLB passou a dar ênfase ao uso da Internet e da tecnologia da informação. A liga criou uma spin-­‐‑off de Internet e produção de alta tecnologia com sede em Nova York, a MLB Advanced Media (MLBAM), que supervisiona as produções de vídeo da MLB, os sites de cada uma das 30 equipes que a integram e o próprio site da liga, o www.MLB.com. Em 2004 o presidente da MLBAM estabeleceu como meta conquistar mais clientes e transformá-­‐‑los em torcedores fanáticos, dispostos a ir a mais jogos e comprar mais produtos relacionados ao mundo do baseball. "Muitas pessoas vão apenas a um jogo por ano. Precisamos estimular esse torcedor a ser mais ativo em relação a seu time favorito", diz ele. Assim, várias iniciativas na Internet foram implementadas. Equipes como os Mets, que ficaram em 17° lugar no ranking de público entre as 30 equipes da MLB em 2004, beneficiaram-­‐‑se das iniciativas. Os sites da liga ajudaram a divulgar informações sobre os Mets e aumentaram as vendas de ingresso na temporada. É fácil entender o porquê. No MLB.com, por exemplo, os torcedores podem verificar as pontuações de cada jogo; comprar ingressos; visitar a loja online que vende bonés, agasalhos, cartões e lembrancinhas relacionadas a baseball; postar opiniões em fóruns eletrônicos; usar o e-­‐‑mail; e saber mais sobre suas equipes e jogadores favoritos. O site também disponibiliza jogos de baseball virtuais, em que os torcedores podem competir entre si montando 'equipes imaginárias' com base nas estatísticas dos jogadores reais. Em 2004, os sites da MLB juntos venderam 11,2 milhões de ingressos online e, em 2005, esse valor subiu quase 40%. Para alavancar ainda mais as vendas, a liga está passou a enviar ofertas ao celular dos torcedores. Por exemplo, os torcedores do Mets que demonstraram interesse em ofertas de ingresso recebem uma mensagem de texto informando sobre a disponibilidade de assentos disponíveis para uma determinada partida e podem usar o próprio celular para comprar o ingresso. Se isso acontecer, um código de barras é transmitido ao celular para ser usado como ingresso no portão. A MLBAM também vende papéis de parede para celular, ring tones e outros itens durante a temporada de baseball. Em 2004 foram vendidos mais de um milhão desses itens. Além disso, ela passou a oferecer transmissões de áudio ao vivo das partidas e jogos virtuais aos proprietários de celular com tela em cores das principais operadoras. A fim de conhecer melhor os clientes e seus desejos, a MLBAM uniu-­‐‑se à SAS Inc. para produzir um software de coleta e análise de dados dos clientes. Esses dados vêm de cadastros, transações de e-­‐‑commerce nos sites da liga, endereços eletrônicos coletados em bolões, newsletters online e outras fontes. Adicionalmente, ferramentas especiais de rastreamento informam quais as partes mais visitadas do site, quais partidas os usuários veem ou baixam, quais jogos online jogam e quais artigos de merchandising ou ingressos são adquiridos. Os desafios que a Major League Baseball enfrentou mostram por que os sistemas de informação são tão essenciais hoje. A MLB é tanto um negócio quanto um esporte, e precisa ajudar as equipes que a integram a continuar operando e a aumentar sua receita. O preço dos ingressos aumentou, o público nos estádios caiu, e muitos torcedores preferem assistir a jogos de baseball pela televisão. Além disso, o esporte concorre com outras formas de entretenimento, como os jogos eletrônicos. Para aumentar o público dos jogos, a liga poderia ter aumentado seu orçamento publicitário para a mídia tradicional, incluindo jornais, TV e rádio. Mas esse tipo de mídia é muito caro e a quantidade de informações que ela divulga sobre as equipes da MLB é 6 limitada. A liga preferiu, então, uma solução que tirasse vantagem das novas oportunidades de vendas e marketing abertas pela Internet. A MLB montou uma série de sites, um para cada equipe integrante, e um site para a liga como um todo, chamado www.MLB.com. Esses sites oferecem aos torcedores acesso fácil a farta informação sobre as equipes, as partidas e os jogadores; a possibilidade de comprar ingressos por computador ou telefone; e a possibilidade de adquirir lembrancinhas pela Web. Incluem também recursos para a construção de comunidades, tais como e-­‐‑mail e mensageiros eletrônicos, e novos produtos à venda, como conteúdo para celular e jogos virtuais, que não estão disponíveis nos canais tradicionais. O uso da Internet e da Web possibilitou à MLB novas ferramentas para analisar sua clientela. Graças a todas essas iniciativas envolvendo sistemas de informação, as vendas de ingresso voltaram a subir. Atividade 4 Estudo de Caso: Western Chemical Fonte: O’BRIEN, J. A., MARAKAS, G. M., Administração de Sistemas de Informação, 2007, McGraw Hill Brasil. A Western Chemical, uma empresa de produtos químicos, conectou seus computadores em rede com os de seus clientes e fornecedores para captar dados sobre pedidos e compras. Esses dados são imediatamente processados e os bancos de dados sobre estoque e outras informações são atualizados. Também são oferecidos serviços de videoconferência e correio eletrônico. Os dados gerados por uma refinaria química são capturados por sensores e processados por um computador que também sugere respostas a um problema complexo de refino levantado por um engenheiro. Os gerentes recebem relatórios em uma base periódica, excepcional e por demanda, e utilizam sistemas de informação para avaliarem interativamente os possíveis resultados de alternativas de decisões. Finalmente, a alta administração pode acessar resumos em texto e demonstrativos gráficos que identificam elementos chave do desempenho organizacional e os compara ao desempenho do setor e da concorrência. A Western Chemical ocidental começou formando alianças empresariais e utilizando Internet, intranets e extranets para montar uma rede global de telecomunicações com outras companhias químicas de todo o mundo e oferecer a seus clientes produtos e serviços em escala mundial. A Western Chemical está a meio caminho de realizar mudanças fundamentais em seus sistemas de informação para aumentar a eficiência de suas operações empresariais e a habilidade de seus gerentes para reagir depressa a mudanças nas condições dos negócios. Responda: a) Como os sistemas de informação apoiam a Western: i) ii) iii) iv) v) Em suas operações Na tomada de decisões gerenciais Na tomada de decisões estratégicas Na globalização Na reengenharia de processos empresariais b) Identifique os tipos de sistemas de informação encontrados no caso da Western. 7 Atividade 5 Estudo de Caso: Nor-­‐‑Cal Incorporated Adaptado de O’BRIEN, J. A., MARAKAS, G. M., Administração de Sistemas de Informação, 2007, McGraw Hill Brasil. Muitos distribuidores de bebidas não conseguem manter um registro preciso sobre o desempenho de uma campanha promocional, assim como uma maximização do uso de seus orçamentos de propaganda. Graças a um novo sistema de informação, esse sonho se tornou realidade na Nor-­‐‑Cal Beverage. A Nor-­‐‑Cal, que produz e distribui refrigerantes, é uma das maiores empresas do sul da Califórnia. “Temos um imenso estoque de produtos, e, antes de implementar o SI, tínhamos problemas em avaliar o grau de eficácia com que nossas propagandas e promoções atingiam o mercado, assim como manter nossas cobranças em dia”, disse a gerente de promoções da Nor-­‐‑Cal. “Antes, boa parte de nossos registros eram feitos em documentos. Isso significava que tínhamos uma avalanche de documentos a cada mês para podermos acompanhar nossas muitas promoções”. Preparar esses documentos era uma tarefa que tomava semanas de trabalho do pessoal de promoções. Frustrada com a enxurrada de papéis e trabalhos onerosos, a gerente buscou um meio simples para acompanhar as promoções da empresa. “Desenvolvemos um sistema de informações de marketing que nos ajudou a projetar, implementar e acompanhar as propagandas, sem a confusão normalmente associada a esse tipo de sistema”. O sistema vai além de simplesmente acompanhar as promoções. “Nosso pessoal pode executar funções como processamento de contas e faturas, produção diária, semanal e mensal e obter relatórios de situação que apoiam as atividades dos gerentes e decisões de gerentes e diretores”. O banco de dados do SI também contém dados sobre os fornecedores e varejistas da Nor-­‐‑Cal. Extraindo dados desse banco de dados de longo alcance, acrescenta a gerente “o sistema não apenas mantém um acompanhamento de nossas atividades de propaganda no mercado, mas também analisa o movimento de nossos competidores no mercado. Atualmente, a empresa cuida de todo o seu trabalho promocional através do SI. Agora, em vez de cuidar de uma bagunça de documentos a cada mês, tudo o que fazemos com nossas promoções está ao toque de um botão”. Responda: Com base na descrição do SI realizada pela gerente citada no estudo de caso, identifique que atividades dizem respeito a SPT, SIG, SAD e SAE. Atividade 6 O papel estratégico dos sistemas de informação e da tecnologia de informação envolve sua utilização para desenvolver produtos, serviços e capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratégicas sobre as forças competitivas que ela enfrenta no mercado. Tipicamente, são cinco as forças competitivas: (i) rivalidade de concorrentes dentro de seu ramo atividade; (ii) ameaça de novos concorrentes; (iii) ameaça de substitutos; (iv) poder de barganha dos clientes; e (v) poder de barganha dos fornecedores. Para contrabalancear as ameaças das forças competitivas, as empresas podem implementar estratégias competitivas como: (i) estratégia de liderança em custos; 8 (ii) estratégia de diferenciação; (iii) estratégias de crescimento; (iv) estratégias de aliança; e (v) estratégias de expertise e inovação (O’Brien, 2004). Em sala de aula foram estudadas estratégias que vão ao encontro das estratégias competitivas citadas no parágrafo anterior, sendo elas: (a) Liderança em Custos (b) Diferenciação de Produto/Serviço (c) Expansão do Mercado de Atuação (d) Sinergia e Competências Centrais (e) Realce de Competências Essenciais (f) Parceria de Informação (g) Parceria com Concorrentes Diretos (h) Economia de Rede Leia o estudo de caso a seguir: Estudo de Caso: “Moen – Implementando Estratégias de E-­‐‑business e E-­‐‑commerce” Adaptado de O’BRIEN, J. A., MARAKAS, G. M., Administração de Sistemas de Informação, 2007, McGraw Hill Brasil. Antigamente, caso você precisasse de uma torneira nova, poderia encontrá-­‐‑la em qualquer cor, contanto que fosse cromada. Os materiais hidráulicos pretendiam ser práticos, não bonitos. Porém, em meados dos anos 90, torneiras curvas, douradas e com filtros de água embutidos tornaram-­‐‑se populares. Foi quando o fabricante de torneiras Moen Inc. percebeu que, na verdade, estava no ramo da moda, vendendo joias para o banheiro e cozinha. A partir de então, começou a produzir torneiras com desenhos inovadores e em novos acabamentos, prateados, platinados e acobreados, tão frequentemente quanto Donna Karan apresenta uma nova linha de roupas. Jeffrey A. Svoboda, que tornou-­‐‑se presidente da Moen em 1996, depois de passar quase 20 anos na General Electric e 3 na Black & Decker, chama isso de estratégia “9 para 5”. Se os consumidores tiverem uma escolha de novos estilos e pudessem combinar peças, poderiam comprar uma torneira nova a cada 5 anos, em vez de fazê-­‐‑lo apenas a cada 9 anos. Isso resultaria em praticamente dobrar o tamanho do mercado e a participação da Moen nele. No entanto, havia um único problema: a Moen estava vendendo torneiras projetadas nos anos 60 e 70. A sonolenta companhia teria sorte se apresentasse uma nova linha a cada ano. Assim, Svodoba decidiu usar a Internet para desenhar produtos chamativos mais rapidamente. Decerto, na segunda metade da década de 90, todos acreditavam que a rede pudesse ajudar na velocidade das comunicações, mas poucos acreditavam que ela poderia acelerar o projeto do produto e, em seguida, sua produção. Com o uso da Internet, devido à colaboração nos projetos com os fornecedores, uma nova torneira da Moen passou a ir da prancheta de desenho até a loja em, no máximo, 16 meses, ao invés dos 24 anteriores. A economia de tempo tornou possível aos engenheiros 9 da Moen trabalhar em muito mais projetos e criar, pelo menos, de 5 a 15 linhas de torneiras por ano. Com a chegada mais rápida das torneiras no mercado, a Moen pulou do 3º lugar para o 1º, junto com sua arquirrival Delta Faucet Co. Algo que chamou a atenção foi que, para isso, não houve necessidade de grandes orçamentos e e injeção de recursos financeiros muito elevados. Desde 1996, o Departamento de TI da Moen tem estabelecido prioridades e planejado o que é possível fazer com o orçamento disponível. Enquanto muitos se perguntavam sobre o retorno de investimento em tecnologia e os reais benefícios obtidos a partir do uso da Web, a Moen já sabia a resposta. Por esse motivo, no final de 1998, ela começou a enviar arquivos eletrônicos de projetos de novos produtos por e-­‐‑mail para obter opinião de fornecedores. Alguns meses depois, lançou o ProjectNet, um site extranet online no qual a Moen pode compartilhar projetos digitais simultaneamente com fornecedores de todo o mundo. Cada fornecedor pode realizar alterações no projeto. A Moen reúne todas as alterações do projeto em um arquivo mestre na Internet. Dessa maneira, problemas nos projetos são descobertos cedo e os ajustes podem ser feitos de forma rápida, reduzindo o tempo de conclusão de um projeto a três dias. Em seguida, a companhia cuidou do incômodo processo de pedidos de peças aos fornecedores, cuja operacionalização se dava por fax, telefone ou e-­‐‑mails isolados. Em outubro de 2000, a companhia lançou seu site extranet SupplyNet, que permite aos fornecedores de peças verificar online a situação dos pedidos da Moen. Cada vez que a Moen faz ou altera um pedido, o fornecedor recebe um e-­‐‑mail comunicando e um link que o leva ao pedido eletrônico. Se um fornecedor não puder atender a um pedido a tempo, ele pode, através do site, informar imediatamente à Moen, para que ela possa encontrar outro fornecedor. Em 2004, 80% dos fornecedores da Moen já usavam o SupplyNet e, atualmente, todos os pedidos são feitos e controlados digitalmente. Como resultado, a Moen reduziu seu estoque de matéria prima e, consequentemente, seus custos. As iniciativas da Moen em utilizar a Internet foram muito mais rápidas do que as de seus concorrentes, o que a levou ao 1º lugar nos EUA. Após a bem sucedida experiência com o SupplyNet, a Moen implementou o CustormerNet, uma estratégia para conectar a Moen a seus atacadistas, que correspondem a mais da metade de suas vendas. Ao contrário dos processos de compra com os fornecedores, onde a Moen podia ter o controle sobre o que pedir e a quem, a relação com os atacadistas fugia um pouco ao controle da Moen, pois os atacadistas compravam produtos não só da Moen e ela não conseguia ter uma previsão adequada sobre a quantidade de itens que seriam solicitados por cada atacadista. A margem de erro nessas previsões chegava 40%. Com a CustomerNet, a Moen conseguiu conectar-­‐‑se aos seus atacadistas e ter controle sobre os pedidos, bem como fazer previsões acuradas sobre os pedidos de cada atacadista. Atualmente, a Moen utiliza a Internet e com outras tecnologias para apoiar praticamente todos os seus processos. Como resultado da percepção, em 1996, de que a Moen vendia artigos de moda (“joias para banheiro e cozinha”), e não apenas torneiras, a Moen conta hoje com uma infinidade de produtos com designs variados e se mantém como a número 10 1 nos EUA. No site da empresa fica o registro: “Moen é dedicada a projetar e fornecer belos produtos que duram uma vida. Oferece uma variedade de torneiras para banheiro e cozinha, chuveiros e acessórios decorativos. Os acessórios de cozinha e banheiro da Moen combinam qualidade e estilo para combinar perfeitamente com a decoração da sua casa.” Evidenciando ainda mais seus produtos como itens de moda, o slogan da Moen é: Buy it for looks. Buy it for life. Responda: i) Quais estratégias foram adotadas pela Moen? Identifique-­‐‑as no texto. ii) Em sua opinião, que outras estratégias poderiam ser aplicadas no contexto do estudo de caso? iii) Dê um exemplo da aplicação de cada uma das estratégias citadas no enunciado da questão (letras (a) a (h)). 11