CV Bruno Lindorfer

DI Bruno Lindorfer
Geschäftsführer TMG
Geschäftsführer OÖ
Innovationsholding
St k
Starkes
regionales
i
l Standortprofil
St d t
fil und
d
Internationalisierung
Widerspruch oder Notwendigkeit
für Hochschulen im 21. Jahrhundert ?
23. OeAD-Hochschultagung
2013, Salzburg
CV Bruno Lindorfer

Diplom Maschinenbau, Technische Universität Wien, 1980

1980 – 1987: VOEST-ALPINE AG, Linz/ Austria:
Abteilung für Scientific Engineering Software Development

1987-1990: ENGEL Maschinenbau, Austria: Leiter CAE

1990 – 1997: VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau Linz (VAI)
Leiter R&D Continuous Casting Machines

1997 – 2006: Senior Vice President Corporate, Innovation VAI
Linz

Oct. 2006 – Sept 2008: Senior Vice President Corporate
Innovation, SIEMENS VAI, Linz

Seit 2008-10-01: Geschäftsführer OÖ TMG (Technologie- und
Marketinggesellschaft GmbH, Linz)

Seit 2011-07-01: Geschäftsführer OÖ Innovationsholding
GmbH (zusätzlich zur TMG)
1
CV Bruno Lindorfer
Weitere Funktionen in der Innovation Community
(Auswahl):

Lehrbeauftragter für Innovationsmanagement an der
Johannes Kepler University Linz (seit 2004)

Vizepräsident der Christian Doppler Forschungsgesellschaft,
Wien (1997 – 2008)

Mitglied im Beirat Bereich 1 „Basisprogramme“ der FFG
(2002 – 2007)

Mitglied der „Technology Platform Steel“ der EU (2005 – 2008)

Mitglied in der European Cluster Policy Expert Group (ECPG)
der Europäischen Kommission DG Enterprise

M b off the
Member
th Industrial
I d t i l Advisory
Ad i
Board
B
d off the
th Center
C t for
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Iron and Steel Research (CISR) at the Carnegie Mellon
University, Pittsburgh

Vorsitzender des Aufsichtsrates der CATT GmbH und der
tech2b GmbH, Linz

Mitglied im Aufsichtsrat der Clusterland GmbH sowie der
LKR GmbH, Ranshofen
TMG-Gruppe
Wirtschaftsagentur des Landes Oberösterreich
2
Inhalt
1. Warum Internationalisierung ?
Globale MEGA
MEGA-Trends
Trends
2. Klares Profil als Schlüssel zur internationalen
Sichtbarkeit einer Universität
3. Immer schärferer globaler Wettbewerb in (tertiärer)
Ausbildung, Technologie und Wirtschaft (am Beispiel
Chinas)
4 Entwicklung einer Smart Specialization Strategy (S3)
4.
für Oberösterreich
5. Konzept der „Doppelstärkefelder“
Inhalt
6. IPR-Management und IPR-Strategie für Universitäten
7 Conclusio / Ausblick
7.
3
Megatrends
Demographische
Entwicklung
Urbanisierung
„Mega-Citys“
Nachhaltigkeit
„Umweltrelevanz“
Globaler Wettbewerb und
Vernetzung
 Energieverbrauch wird
sich bis ins Jahr 2050
verdoppeln
 wirtschaftliche
Bedeutung von China,
Brasilien, Indien und
Russland wächst weiter
Mega–Trends
 Bevölkerung von 6 auf
8 Mrd. Menschen in
den nächsten 20
Jahren
 über 90 % des
Bevölkerungswachstums passiert in
Großstädten
 Wachstum in den
Entwicklungsländern
 60 % der Bevölkerung
lebt in Millionen-Städten
 Rückgang und
Überalterung in den
westlichen Ländern
 Bevölkerungswachstum
erzeugt Druck auf die
Infrastruktur
 Kaufkraft der Menschen
in „emerging countries“
steigt stetig
 Verkehr und Transport
nimmt weiter zu
 Öffentlicher Nahverkehr
steigt in seiner
Bedeutung
 verschärfter
Wettbewerb um
Rohstoffquellen
 innovative Technologien sind nötig um den
Bedarf einer umweltbewussten Welt zu
decken
 erneuerbare Energien
werden immer
bedeutender
 weitere Veränderungen
in den Märkten Afrika
und Asien
 Verschärfung des
Wettbewerbs durch
Internationalisierung
(Geiz-ist-geil Mentalität)
 Unternehmen werden
globaler, stärker
vernetzt und entwickeln
sich in Richtung
lernende Organisation
CHINA hatte bereits 2008 mehr High Tech
Export als die USA !!!!
Quelle: Innovation Union Competitiveness Report 2011
4
Quelle: Innovation Union Competitiveness Report 2011
CHINA hat 2010 die USA und alle anderen Staaten
bei Patentanmeldungen überholt.
Europa ist weit abgeschlagen
5
Studierende CHINA / EU 27 / USA
S3 – SMART SPECIALIZATION STRATEGY
FÜR OBERÖSTERREICH
• Braucht OÖ überhaupt eine
regionale S3-Strategie ?
• Vor welchen – if any – großen
Herausforderungen stehen die österr.
Bundesländer wie OÖ ?
6
Zentrale Herausforderungen für
Oberösterreichs Wirtschaft
1. Globale Wettbewerbsfähigkeit in intelligenten Nischen durch
Innovationsführerschaft sichern (bei High Tech UND Medium
Tech Produkten)
2. Human Resources – Fachkräfte sicherstellen
3. Die produzierende Industrie braucht – neben Technologie
(Patente), Innovation und Fachkräften - Rohstoffe und Energie
zu global wettbewerbsfähigen Preisen
4. Die Unternehmen brauchen Entlastung, nicht weitere
Belastungen (Steuern, Abgaben, Lohnnebenkosten, flexiblere
Arbeitszeit gesetze)
Arbeitszeit-gesetze)
5. Mehr erfolgreiche Unternehmensgründungen
6. Wir brauchen in der EU wieder ein klares Bekenntnis:
„Leistung zahlt sich aus“ (aber ohne soziale Kälte)
Ad 1. Globale Wettbewerbsfähigkeit
in intelligenten Nischen sichern
•
Rohstoffarme, kleine Hochlohnländer – wie (Ober-)Österreich
– können im globalen Wettbewerb nur mit
Innovationsführerschaft in intelligenten Nischen reüssieren
•
OÖ verdankt seinen Wohlstand und die Arbeitsplätze nicht
den Lipizzanern und nicht den Sängerknaben, sondern den
Exporten global konkurrenzfähiger, technischer
Industrieprodukte
•
OÖ ist DAS Industrie
Industrie- und EXPORT-Bundesland
EXPORT Bundesland Nr.
Nr 1
Daher hat die Sicherung der Globalen Wettbewerbsfähigkeit
der produzierenden Industrie für die Erhaltung der
Arbeitsplätze und des Wohlstandes oberste Priorität
7
S3 - SMART SPECIALIZATION STRATEGIES
• Braucht man überhaupt eine regionale S3
S3-Strategie
Strategie ?
• Die regionalen Unterschiede - zumal in kleinen Ländern
wie Österreich - sind doch gar nicht groß oder doch ?
 Die regionalen Unterschiede sind selbst im kleinen
Österreich sehr groß!
Regionale Schwerpunkte FFG
8
Finanzierung der Ausgaben für F&E
nach Bundesländern 2009
Wien – gesamt 2846 K €
Oberösterreich – gesamt 1134 K €
143
25Lan Bund
d
56
8Sonstige
EU
35
Ausland
Steiermark – gesamt 1334 K €
952
Unternehmen
992
Bund
867
Unternehm
356
Bund
493
Unternehmen
54 Land
86
Land
200
Song
stige
inkl. 52
FFGEU
562
Ausland
93
Sonstige
23 EU
313
Ausland
Quelle: Österr. Forschungs- und Technologiebericht 2012
OÖ Smart Specialization Strategy
• OÖ setzt also bereits seit 1998 „Smart Specialization
Strategies“ um, auch wenn es damals nicht so hieß,
Strategies
sondern „Strategisches Programm OÖ 2000+“
• OÖ steht betr. S3 in permanentem Dialog mit der EU ein
(insb. DG Enterprise):
– So war Lindorfer etwa Mitglied in den HLEGs (High
Level Expert Group) der DG Enterprise
„Cluster
Cluster Strategies
Strategies“ (2010)
als auch der
HLEG KET (Key Enabling Technologies, 2012)
9
Strategische Programme für Oberösterreich
Strategisches Programm OÖ 2000+
• 1998 – 2003
• 3 Strategiefelder
• Gesamtbudget: 300 Mio. € davon Land OÖ: 80 Mio. €
Strategisches Programm „Innovatives OÖ
Ö 2010“
• 2005 – 2010
• 5 Strategiefelder, 43 Maßnahmen (Priorität 1)
• 250 Experten
• Gesamtbudget: 600 Mio. € davon Land OÖ: 200 Mio. €
Strategisches Wirtschafts- und Forschungsprogramm
„Innovatives OÖ 2010plus“
• 2010 - 2013
• 5 Strategiefelder, 37 Maßnahmen
• Budget: 450 Mio. €, davon Land OÖ: 150 Mio. €
Strategisches Wirtschafts- und Forschungsprogramm
„Innovatives OÖ 2020“ >> in Vorbereitung
OÖ Smart Specialization Strategy
OÖ arbeitet u. a. aktiv mit in der EU bei:
– Bei einem OECD Pilotprojekt betr
betr. S3 Strategies
– OÖ ist eine der wenige Pilotregionen
– der EUSDR (European Strategy for the Danube
Region)
– beim EU Projekt Donau Moldau
– bei einem aktuellen Projekt der ESIC (European
Service Innovation Center)
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Grundstrategische Überlegungen für OÖ
• In der schnelllebigen hoch-wettbewerblichen globalen
Wirtschaft ist es chancenlos und daher sinnlos, die
eigenen Schwächen auszumerzen.
Vielmehr kann man global nur mit einer Strategie
„Stärken stärken“ reüssieren.
• Noch höher sind die Erfolgschancen, wenn man auf die
sogenannten „Doppelstärkefelder“ einer Region
setzt.
setzt
• „Doppelstärkefelder“ sind Felder einer Region, in
der diese SOWOHL Stärken in der Wirtschaft ALS
AUCH Stärken in der Forschung hat.
Methodik der Doppelstärkefelder
für eine Region (OÖ) (B. Lindorfer, W. Stadlbauer)
• DI. B. Lindorfer (TMG) und Dr. W. Stadlbauer (GF Fa.
Techmeter, beide Linz) haben Anfang 2011 eine
Methodik entwickelt, um die Doppelstärkefelder einer
Region zu identifizieren.
• Wenn man die Doppelstärkefelder einer Region in
einer Industriebranche/Technologie (z. B. „Energie“)
ermitteln will, gliedert man diese Branche/Technologie in
eine sinnvolle Anzahl der sie konstituierenden
Teiltechnologien (z. B. 10 bis 20 Teiltechnologien)
• Dann trägt man diese Teiltechnologien in einem Portfolio
ein, mit der Abszisse „Relative Scientific Publication
Strengths“ sowie der Ordinate „Relativ Inventor
Strengths“
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Methodik der Doppelstärkefelder
für eine Region (OÖ) (B. Lindorfer, W. Stadlbauer)
• Mehr als 90 % der Scientific Publications einer
Region kommen von den Forschungseinrichtungen
(Unis, FHs, AUF).
Die „Relative Scientific Publication Strengths“
korreliert also sehr eng mit der thematischen
Forschungsstärke einer Region.
• Mehr als 90 % der Patentanmeldungen einer
Region kommen von den Unternehmen.
Die „ Relative Inventor Strengths“ korreliert also sehr
eng mit der thematischen Innovationsstärke der
Unternehmen der Region.
Methodik der Doppelstärkefelder
für eine Region (OÖ)
• Die Datenlage zu beiden Achsen ist exzellent:
• Sowohl für die Scientific Publications als auch für die
Patente gibt es zugängliche, weltweite, aktuelle
Datenbanken.
• Das nachstehende Portfolio zeigt beispielhaft die
Doppelstärkefelder von OÖ im Bereich ENERGIE.
• Im rechten oberen Quadraten des Portfolios sind die
„Doppelstärkefelder,“
Doppelstärkefelder “ links oben das Feld „Starke
Starke
Unternehmenslandschaft, schwache
Forschungslandschaft“ usw.
• Für OÖ wurde diese Methodik zur Ermittlung der
Doppelstärkefelder für etliche Branchen durchgeführt.
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Doppelstärkefelder „ENERGIE“ in OÖ
Starke Unternehmenslandschaft
Schwache Forschungslandschaft
Doppelstärkefelder
Starke Wissenschaft
Schwache Unternehmenslandschaft
Strategisches Wirtschafts- und
Forschungsprogramm „Innovatives OÖ 2020“
Die
Programmstruktur
Der
Erstellungsprozess
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3D INNOVATION CHAIN
Gliederung Strategisches Programm OÖ 2014 - 2020
Mobilität/Logistik
Lebensmittel/Ernährung
Gesundheit/Alternde Gesellschaft
Energie
4 KERNST
TRATEGIEN
OÖ 201
14 - 2020
Industrielle Prozesse
Standortentwicklung
Industrielle Marktführerschaft
Zukunftstechnologien
Internationalisierung
BILDUNG
FORSCHUNG
ANWENDUNG IN
DER WIRTSCHAFT
CHAIN OF INNOVATION
Patentmanagement (IPR)
((aus Zeitmangel
g in Salzburg
g
nicht präsentiert)
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Patentmanagement (IPR)
• Aufgrund des global sich immer mehr verschärfenden
Wettbewerbes wird es immer wichtiger, die
Differenzierungsmerkmale der (technischen) Produkte (Software
und Dienstleistungen) des eigenen Unternehmens besser gegen
Konkurrenten zu schützen und dies erfolgt bei technischen
Produkten bevorzugt mit Patenten in allen wichtigen Märkten
sowie in den Ländern der wichtigsten Konkurrenten
• Die wichtigsten Punkte des Patentrechtes (Verbietungsrecht gegen
Dritte, Vorrichtungs- und Verfahrensansprüche, etc.) sowie die
wichtigsten Fristen (Priorität,
(Priorität Offenlegung
Offenlegung, Laufzeit) werden als
bekannt vorausgesetzt.
Ebenso werden die Grundzüge Dienstvergütungsregelungen als
bekannt vorausgesetzt.
Patentmanagement (IPR)
• Patente sind (und da weiß ich, wovon ich nach 28 Jahren
Industrieerfahrung genau, wovon ich rede) in erste Linie KOSTEN,
nicht Gewinne!
(Die VAI, deren Forschungschef ich von 1990 bis 2008 war, hatte z. B. im Jahr 2007
jährliche Patentkosten von ca. 4 Mio €.
• Patente verbieten Konkurrenten die Produktion und das
Anabieten und den Verkauf der geschützten Produkte/ Verfahren.
• Patente sind daher primär eine Waffe im globalen Wettbewerb
der Unternehmen.
• Für jemand,
jemand der nicht im globalen Wettbewerb technische Produkte
verkaufen muss (Universitäten) sind Patente sinnlos und viel zu
teuer!
(Es ist ein Traum zu glauben, dass man aus dem Verkauf von Patenten bzw.
Lizenzen „reich“ wird. Das klappt nur bei 1 von 10000 Patenten (z. B. beim VIAGRAPatent), bei 9999 bleiben von den Patenten unter Strich nur Kosten und Verluste)
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IPR Einnahmen/Kostenbilanz
der deutschen Hochschulen
• Alle deutschen Hochschulen melden insgesamt ca. 2000 Patente
pro Jahr an und erlösen für die Verwertung ca. 4,5 Mio € (siehe
vorherige Folie)
• Ein Patent in den wichtigsten Ländern der Welt anzumelden kostet
ca. € 70.000.- , für die Ausarbeitung einer Patentschrift werden ca.
100 h gebraucht. 100 h mal einem Stundensatz von € 50.- ergeben
€ 5000.• Die Kosten betragen je Patent insgesamt also ca. € 75.000
Mal 2000 Patenten pro Jahr ergibt dies Kosten für alle deutschen
Hochschulen von ca. € 1,5 Mrd !!!
• Dem stehen lt. EFI Jülich Einnahmen von 4,5 Mio € gegenüber. Die
deutschen Hochschulen machen also aus den Patentanmeldungen
und Verwertungen ca. 1495 Mio € Verlust pro Jahr!
IPR Einnahmen/Kostenbilanz
der deutschen Hochschulen
• Uns selbst wenn man annähme, dass ALLE Anmeldekosten für
ALLE Patente der Deutschen Hochschulen von Industriepartnern
bezahlt würden (was völlig unrealistisch ist) und nur die ca. 5000.für die Ausarbeitung einer Patentschrift rechnen würde, wären dies
5000.- mal 2000 Patenten = 10 Mio € Kosten, also 5,5 Mio € Verlust
für die Hochschulen.
• Ich habe keine Vergleichszahlen zu österr. Hochschulen aber ich
kann mir nicht vorstellen, dass die österr. Hochschulen um 10-er
Potenzen besser sind im Verwerten von Hochschulpatenten als die
deutschen Hochschulen.
Hochschulen
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Patentmanagement (IPR) an Universitäten
• Der USA Bayh-Dole Act (1980) wird immer wieder zitiert als das
Erfolgsmodell für die Patentverwertung durch Universitäten.
Die Ursache des Erfolges wird aber zumeist völlig falsch
interpretiert!
(In USA nahm der Staat VOR dem Bayh-Dole Act tatsächlich die meisten
Erfindungen der Universitäten in Anspruch, um sie für die Rüstung zu nutzen.
Die Firmen hatten daher bei der Kooperation mit Unis tatsächlich eine hohe
Rechtsunsicherheit betr. der Patentrechte. Das ist in Österreich ja völlig anders
gewesen).
Vielen Dank
für die
Aufmerksamkeit
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www.tmg.at
TMG
Upper Austria‘s regional development
and innovation agency
OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H., Hafenstraße 47-51, 4020 Linz
Tel.: +43-732-79810, Fax: +43-732-79810-5008, http://www.tmg.at, e-mail: [email protected]
www.tmg.at
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