Teamleiter – Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service

Transcrição

2010
Studie:
Teamleiter –
Mädchen für alles
oder verkanntes
Situationsanalyse und Trendbeobachtung
Genie
im Service
Center?
Die Teamleiter in einem Service Center sind der wesentliche Leistungsfaktor für die zu erreichende Servicequalität und Produktivität.
Die Teamleiterebene fungiert als Bindeglied zwischen Management,
Personalplanern und Servicemitarbeitern. Teamleiter müssen die von
oben vorgegebenen, anspruchsvollen Ziele umsetzen, die fachliche
Kompetenz gewährleisten und die Servicemitarbeiter permanent motivieren. Was bewegt diesen Berufsstand im Jahr 2010?
l.dosterschill
01.01.2010
Teamleiter – Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center?
Herausgeber:
CC Management Consulting GmbH
Hansaallee 159
40549 Düsseldorf
Tel.: +49(0) 1803 40 88 88
Fax.: +49(0) 1803 40 99 99
E-Mail: [email protected]
Web: www.cc-management.de
Geschäftsführer: Matthias Frede
Sitz: Düsseldorf | Handelsregister: Amtsgericht Düsseldorf HRB 59152
In Zusammenarbeit mit
TGMC Management Consulting GmbH
Hudtwalckerstraße 11
22299 Hamburg,
dem Betreiber des Teamleiter-Portals clickyourjob.de.
© Copyright, 2010
Dieses Dokument ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber
bestimmt. Es bleibt bis zu einer ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum von CC Management Consulting GmbH.
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Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis von CC Management
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CC Management Consulting GmbH – [email protected]
2
3
Studienverantwortliche
Matthias Frede
Geschäftsführer CC Management Consulting GmbH
Matthias Frede hat viele Jahre Erfahrungen im Kundenmanagement gesammelt, bevor er ein eigenes Unternehmen gründete. Der Diplom-Betriebswirt
hat in Führungspositionen im Customer Service bei großen Kommunikationsanbietern gearbeitet sowie bei namenhaften Unternehmensberatungen verschiedene Projekte erfolgreich durchgeführt. Zu seinen Spezialgebieten gehören Customer Management-Strategien, Vertriebs- und Marketingberatung,
Prozess-/ Organisationsberatung, Qualitäts- sowie Outsourcing-Management.
Steffi Reinschild-Barzen
Partner CC Management Consulting GmbH
Steffi Reinschild-Barzen kann auf eine langjährige Berufserfahrung als Trainerin, Coach und Beraterin verweisen. Neben abgeschlossenen Ausbildungen in
NLP, Transaktionsanalyse und Psychodrama ist sie zertifizierte DISG-Trainerin
und seit dem Jahr 2001 Lehrbeauftragte an der Dualen Hochschule Mannheim
im Fachbereich BWL-Dienstleistungsmarketing. Ihre thematischen Schwerpunkte sind Qualifizierungsmaßnahmen im internen und externen Customer
Care-Umfeld, sowie Führungsentwicklung, Moderation und Coaching.
Tatjana Voß
Geschäftsführende Gesellschafterin TGMC Management Consulting
Tatjana Voß war Verkaufsleiterin beim Hoppenstedt & Wolf Verlag sowie Call
Center- und Human Ressources-Managerin bei ACC Telekommunikation. Seit
1999 ist sie Personalberaterin bei TGMC und besetzt dort hauptsächlich Managementpositionen im Call Center und im Dialogmarketing. Sie ist zusammen
mit dem TGMC-Gründer Dr. Jan Thieme und mit Arwid Detlefs geschäftsführende Gesellschafterin der Personalberatung TGMC Management Consulting
GmbH, und sie ist Geschäftsführerin der der TGMC-Tochtergesellschaft
clickyourjob.de GmbH, die sich u.a. auf die Suche von Teamleitern im Call
Center spezialisiert hat. Tatjana Voß ist in Deutschland die Personalberaterin
mit der langjährigsten Expertise als Spezialistin für Call Center-Management.
Kontakt: [email protected]
4
Inhaltsverzeichnis
Studienverantwortliche............................................................................3
1.
2.
Hintergrund und Ergebnisübersicht .....................................................8
1.1
Informationen zu CC Management Consulting GmbH ......................8
1.2
Informationen zu TGMC Management Consulting GmbH ..................9
1.3
Zielsetzung der Studie .............................................................. 10
1.4
Exkurs: Herausforderungen der Unternehmen .............................. 11
1.5
Ergebnisübersicht ..................................................................... 12
Ergebnisse im Detail ....................................................................... 13
2.1
Teilnehmer und Teilnehmerstruktur ............................................ 13
2.2
Aufgaben und Ziele der Teamleiter ............................................. 19
2.3
Unternehmenskultur und die Einbindung der Teamleiter in die
Organisation ............................................................................ 29
2.4
Managementverhalten und Führungsverständnis der Teamleiter ..... 37
2.5. Menschliche Aspekte im Arbeitsalltag des Teamleiters ..................... 40
2.6 Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Arbeitsgebiet ..................... 44
3.
Glossar ......................................................................................... 53
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Geschäftsfelder von CC Management Consulting GmbH ..................... 8
Abbildung 1-2: Größte Herausforderungen 2010 (Top 5) ....................................... 11
Abbildung 1-3: Geplante Maßnahmen 2010 ......................................................... 11
Abbildung 2-1: In welcher Branche sind Sie tätig? ................................................ 13
Abbildung 2-2: Wie viele Mitarbeiter führen Sie direkt? ......................................... 14
Abbildung 2-3: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und OutboundVorgängen nach Beschäftigten? ................................................ 14
Abbildung 2-4: Welche Tätigkeiten werden im Inbound vorwiegend verrichtet? ........ 15
Abbildung 2-5: Welche Tätigkeiten werden im Outbound vorwiegend verrichtet? ...... 16
Abbildung 2-6: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Telefon- und
Schriftkontakten in Ihrem Bereich? ........................................... 16
Abbildung 2-7: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? .. 17
2-8: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? (Vergleich
Inhouse / Dienstleister) ........................................................... 18
Abbildung 2-9: Welche Aufgaben nehmen Sie als Teamleiter wahr? ........................ 19
Abbildung 2-10: Das Management der Projekte führen Sie … durch?....................... 20
Abbildung 2-11: Das Management der Projekte führen Sie … durch? (Vergleich
Inhouse / Dienstleister) ........................................................... 20
Abbildung 2-12: Über Weiterbildungsmaßnahmen in Ihrem Team entscheiden Sie …? 21
Abbildung 2-13: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit?
– Auszug Mitarbeiterdimension ................................................. 22
– Auszug Finanzdimension ....................................................... 22
– Auszug Finanzdimension - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) .... 23
Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen Sie nicht? – Auszug Finanzdimension ... 24
– Auszug Leistungsdimension ................................................... 24
– Auszug Qualitätsdimension .................................................... 25
Abbildung 2-19: Woran wird Ihre Leistung gemessen? .......................................... 26
Abbildung 2-20: Wie oft telefonieren Sie noch selbst? ........................................... 27
Abbildung 2-21: Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind Ihnen sehr wichtig
in Ihrer täglichen Arbeit? ......................................................... 27
Abbildung 2-22: Welche Ziele verfolgen Sie als Teamleiter persönlich? ................... 28
Abbildung 2-23: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den
letzten zwei Jahren teilgenommen? ........................................... 29
Abbildung 2-24: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den
letzten zwei Jahren teilgenommen? - (Vergleich Inhouse /
Dienstleister) ......................................................................... 30
6
Abbildung 2-25: Wem sind Sie disziplinarisch unterstellt? ...................................... 31
Abbildung 2-26: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten
Vorgesetzten? ........................................................................ 31
Abbildung 2-27: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten
Vorgesetzten? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) ..................... 32
Abbildung 2-28: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten
Vorgesetzten insgesamt mittelmäßig/(sehr) schlecht? ................. 32
Abbildung 2-29: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten
Vorgesetzten insgesamt (sehr) gut? .......................................... 33
Abbildung 2-30: Welche Arten von Mitarbeitergesprächen führen Sie? .................... 33
Abbildung 2-31: Welchen Anteil hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am
Gesamterfolg des Service Centers? ........................................... 34
Abbildung 2-32: Warum hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter einen sehr hohen
Anteil am Gesamterfolg des Service Centers? ............................. 35
Abbildung 2-33: Mit welchen dieser Schnittstellenfunktionen haben Sie regelmäßig
Kontakt? ................................................................................ 35
Abbildung 2-34: Welche Anforderungen sollte Ihrer Meinung nach ein Teamleiter
mitbringen? ........................................................................... 37
Abbildung 2-35: Welche Aussage kennzeichnet die Tätigkeit eines Teamleiters am
ehesten? ................................................................................ 38
Abbildung 2-36: Aus welchem Grund sind Sie Teamleiter? ..................................... 39
Abbildung 2-37: Zu welchen Anteilen setzt sich die Agentenstruktur in Ihrem
Bereich aus den folgenden Personengruppen zusammen? ............ 40
Abbildung 2-38: Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? ........................................... 41
Abbildung 2-39: Wie sollte Ihrer Meinung nach die Rekrutierung von Agenten
ausgerichtet sein? ................................................................... 42
Abbildung 2-40: Was wird in Ihrem Unternehmen in Bezug auf Teambildung getan? 43
Abbildung 2-41: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen
Service und eine hohe Profitabilität? .......................................... 45
Abbildung 2-42: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen
Service und eine hohe Profitabilität? - (Vergleich Inhouse /
Dienstleister) ......................................................................... 45
Abbildung 2-43: Wie hoch wäre Ihrer Meinung nach Ihr persönliches Potenzial zur
Leistungssteigerung? ............................................................... 46
Abbildung 2-44: Warum schätzen Sie Ihr Leistungssteigerungspotenzial mit 30%
ein? ...................................................................................... 47
Abbildung 2-45: Wie hoch schätzen Sie das Ansehen der Teamleiter in der
Gesellschaft ein? ..................................................................... 47
Abbildung 2-46: Warum bewerten Sie das Ansehen der Teamleiter in der
Gesellschaft als mittelmäßig? ................................................... 48
Abbildung 2-47: Wie wichtig ist Ihnen das Ansehen der Teamleiter in der
Gesellschaft? .......................................................................... 49
7
Abbildung 2-48: Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? ...................... 49
Abbildung 2-49: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? ......... 50
Abbildung 2-50: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? (Vergleich Inhouse / Dienstleister) ............................................ 51
Abbildung 2-51: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten wünschen Sie sich genau? ..... 51
8
1. Hintergrund und Ergebnisübersicht
1.1
Informationen zu CC Management Consulting GmbH
CC Management Consulting berät und unterstützt Unternehmen, die ihre Kundenbeziehungen entwickeln, ihre Potenziale nutzen und ihre Stellung auf dem
Markt verbessern wollen. Wir sind spezialisiert auf Customer Care-Management und Dialogmarketing. Vertriebs- und Kundenbindungsmanagement vervollständigen unser Portfolio. Dabei legen wir besonderen Wert auf Effizienzsteigerungen. Unsere Erfolge gründen auf langjähriger Berufserfahrung, unternehmerischem Denken und der Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen zu
entwickeln. Zahlreiche Referenzen belegen dies.
Als unabhängige und eigentümergeführte Unternehmensberatung verfolgen
wir einen systemischen Beratungsansatz, der Mitarbeiter einbezieht und so
Know-how im Unternehmen nutzt, ausbaut und Veränderungswiderstand reduziert. Durch langjährige Praxiserfahrung in Beratung und Linienfunktionen
unterstützen wir unsere Kunden bei der Entwicklung von Strategien und Konzepten und setzen diese in innovative und praxiserprobte Lösungen um. Unternehmen und Konzerne vertrauen unserem Rat und unserer Kompetenz.
Abbildung 1-1: Geschäftsfelder von CC Management Consulting GmbH
Unser Leistungsspektrum gliedert sich in zwei Geschäftsfelder. Wir bieten Beratungsleistungen rund um Vertrieb, Marketing, Management und Organisation, Human Resources und Technologie. Qualitäts- und Business Monitoring,
als auch Service und Vertriebsdienstleistungen komplettieren unser Portfolio.
Wir besitzen langjährige Erfahrung im Training und Coaching von Teamleitern
und anderen Führungskräften in Service Centern.
1.2
Informationen
zu
TGMC
Management
9
Consulting
GmbH
TGMC ist seit 1994 als Personalberatung am Markt. Der Schwerpunkt der Tätigkeit ist die direkte Suche von Führungskräften und Fachkräften. TGMC hat
sich in Deutschland führend auf die Suche von Managementpersonal für Dialogmarketing, Call Center und Distanzhandel spezialisiert. Die Berater von
TGMC verfügen über eigene Managementerfahrung in diesen Bereichen. Weitere vertiefte Expertise besteht u.a. in der Managementsuche für Medien/Verlage, Finanzdienstleistung und kaufmännische Funktionen. OnlinePräsenz: www.tgmc.de
TGMC führt alle zwei Jahre den Großen Call Center Gehalts- und Karrierevergleich zusammen mit der Zeitschrift TeleTalk sowie regelmäßig weitere Gehaltsstudien für die digitale Wirtschaft und für die Dialogmarketing-Branche
durch.
Neben der direkten Personalsuche bietet TGMC die Vermittlung von Interimund Projektmanagern, Assessments und Audits sowie die Unterstützung beim
Unternehmenskauf – und Verkauf in den Kernkompetenzbereichen rund um
das
Dialogmarketing
an.
Zu
TGMC
gehört
die
Tochtergesellschaft
clickyourjob.de GmbH, eine onlinegestützte Vermittlung für Teamleiter und
Fachkräfte im Call Center.
1.3
10
Zielsetzung der Studie
Die Teamleiter in einem Service Center sind der wesentliche Leistungsfaktor
für die zu erreichende Servicequalität und Produktivität. In einer „Sandwichfunktion" fungiert die Teamleiterebene als Bindeglied zwischen Management,
Personalplanern und Servicemitarbeitern.
Teamleiter müssen die von oben vorgegebenen, anspruchsvollen Ziele umsetzen, die fachliche Kompetenz gewährleisten und die Servicemitarbeiter permanent motivieren.
Insgesamt transferiert diese operative Führungsebene wichtige Ziele aus dem
Unternehmen in das Tagesgeschäft. Diese schließen Kundenzufriedenheits-,
Servicequalitäts- sowie Vermarktungsaspekte ein.
Aus diesen Zusammenhängen heraus sollte die vorliegende Online-Befragung
den Status quo zur derzeitigen Einbindung der Teamleiter zu unterschiedlichen Fragestellungen in Service Centern liefern.
Zu dieser Studie wurden bei clickyourjob.de registrierte und weiterhin Teamleiter aus Inhouse- und Dienstleister-Contact Centern aller Branchen aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz eingeladen.
1.4
11
Exkurs: Herausforderungen der Unternehmen
Die Marktsituation für Unternehmen war selten so „stürmisch“ wie im Moment. Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. In der im Jahre
2009 von BBDO Consulting durchgeführten Studie „Marketing-Erwartungen
für das Wirtschaftsjahr 2010“ identifizierten Führungskräfte von großen deutschen Wirtschaftsunternehmen ihre fünf wichtigsten Herausforderungen für
das laufende Jahr.
Abbildung 1-2: Größte Herausforderungen 2010 (Top 5)
Aus diesen Zusammenhängen heraus ergeben sich drei wesentliche Erfolgsfaktoren, nämlich

Ergebnis-/ Effizienzsteigerung

Kundenbindung

Experience/ Innovation Management
Daraus ergeben sich verschiedene Maßnahmen, um die identifizierten Erfolgsfaktoren zu adressieren.
Abbildung 1-3: Geplante Maßnahmen 2010
Dem Kundenservice kommt folglich bei der Erreichung der Unternehmensziele
eine hohe Bedeutung zu, da dieser das maßgebliche Instrument bei der Verbesserung der Kundenbeziehung ist. Auch im Hinblick auf die Optimierung von
Organisation, Prozessen und Qualität liefert dieser Bereich wertvolle Impulse.
Die Teamleiter nehmen in ihrer Rolle als Vermittler zwischen Kundenberatern
und Management eine zentrale Rolle in der Serviceorganisation ein und sind
somit ebenfalls maßgeblich an der Erreichung der Unternehmensziele beteiligt.
1.5
12
Ergebnisübersicht
Sind Teamleiter für die zukünftigen Herausforderungen im Service Center optimal gerüstet?
Die Ergebnisse der Teamleiterstudie deuten darauf hin, dass für die Tätigkeit
als Teamleiter schwerpunktmäßig Führungs- und andere „weiche“ Kenntnisse
vorausgesetzt werden. Der Schulungs- und Weiterbildungsschwerpunkt liegt
ebenfalls auf diesen Bereichen. Expertise über Zahlen, Daten und Fakten ist
nicht bei allen befragten Teamleitern ausreichend vorhanden. Zum Teil fehlt
auch das vollständige Verständnis finanzieller Kennzahlen, die zur Steuerung
der Serviceeinheit und zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind.
Ohne dieses Wissen ist die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen im Service Center nicht einfach.
Erhalten Teamleiter zu wenig gezielte Weiterbildung, um optimale Leistung bringen zu können?
Zusätzlich zu nicht ideal ausgewählten Themen, bemängelt die Mehrheit der
befragten Teamleiter sowohl die Anzahl als auch die Qualität von Weiterbildungen. Auch haben rund 12% der Teilnehmer in den letzten beiden Jahren
keinerlei Schulungen erfahren. Dabei ist die kontinuierliche Schulung von Mitarbeitern unablässige Voraussetzung für den bestehenden Erfolg einer Serviceeinheit.
Ist die Tätigkeit Teamleiter in der Gesellschaft schlecht angesehen?
Etwa die Hälfte der befragten Teamleiter bewertet das Ansehen ihres Berufsstandes als mittelmäßig, ein Viertel sogar als gering oder sehr gering. Als
Gründe wurden der geringe Bekanntheitsgrad des Berufsstandes und der damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten angegeben sowie die
Tatsache, dass die Call Center-Branche unter einem schlechten Image leidet.
Sind Teamleiter mit ihrem Beruf unzufrieden?
Trotz vieler Kritikpunkte sind die Teamleiter mit ihrem Job zufrieden. Die gute
Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, die vielfältigen und abwechslungsreichen Aufgaben und der enge Kontakt mit den Mitarbeitern sorgen für eine
positive Grundstimmung bei diesem Berufsstand.
13
2. Ergebnisse im Detail
Im ersten Abschnitt dieser Auswertung erhalten Sie einen Überblick zur Struktur des Teilnehmerfeldes. Daraufhin folgen Aussagen zu Aufgaben und Zielen
der befragten Teamleiter. Der dritte Abschnitt widmet sich der Unternehmenskultur und der Einbindung der Teamleiter in die Organisation, gefolgt
von ihrem Management- und Führungsverständnis. Menschliche Aspekte im
Teamleiter-Arbeitsalltag und Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Aufgabengebiet schließen diese Ergebnisübersicht ab.
2.1
Teilnehmer und Teilnehmerstruktur
Branchenzugehörigkeit
Im Befragungszeitraum vom 01. Februar bis zum 30. April 2010 wurden 168
komplett ausgefüllte Online-Befragungen realisiert, davon waren 141 Teilnehmer zum Ausfüllungszeitpunkt noch als Teamleiter tätig.
Ein breites Teilnehmerfeld aus den verschiedensten Branchen hat sich an der
Studie beteiligt. 42% der Teilnehmer sind bei Contact Center-Dienstleistern
angestellt. Ebenfalls stark vertreten waren die Branchen Telekommunikation
(16%), Bank- (14%), Versicherungswesen (9%) und Handel (6%). „Sonstige“
enthalten unter anderem Softwarehersteller und IT-Dienstleister.
Abbildung 2-1: In welcher Branche sind Sie tätig?
(Basis: gesamte Stichprobe = 141 aktive Teamleiter; Angaben in %)
Führungsspanne
Im Hinblick auf die Anzahl der Mitarbeiter, die die Teamleiter direkt führen,
fällt auf, dass die Mehrheit der Befragten zwischen 16 und 20 Mitglieder in
ihrem Team verantwortet. Weiterhin gibt es besonders häufig große und mitCC Management Consulting GmbH – [email protected]
14
telgroße Teams mit mehr als 26 und 11 bis 15 Kundenberatern respektive
(jeweils 23% der Nennungen).
Abbildung 2-2: Wie viele Mitarbeiter führen Sie direkt?
(Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %)
Verteilung Inbound zu Outbound
Die Teilnehmer bescheinigen, dass ein Großteil der Kontakte vom Kunden an
das Contact Center gerichtet wird (Inbound). Knapp drei Viertel der befragten
Unternehmen haben einen Anteil von mindestens 75% oder höher an Inbound-Kontakten.
Abbildung 2-3: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und OutboundVorgängen nach Beschäftigten?
15
Tätigkeiten im Inbound
Beratung der Kunden (73%), Reklamationsbearbeitung (71%) und Auskunftsleistungen (69%) sind die häufigsten Tätigkeiten im Inbound-Bereich bei den
befragten Teamleitern. Sonstige Aufgaben schließen Buchhaltungsfragen, Gesprächsvermittlung, Migration, Sekretariatsdienste und Vertriebsunterstützung
ein.
Abbildung 2-4: Welche Tätigkeiten werden im Inbound vorwiegend verrichtet?
(Basis: gesamte Stichprobe minus Nennung „Outbound fast ausschließlich“ bei Frage
„Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound-Vorgängen nach
Beschäftigten?“; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)
Tätigkeiten im Outbound
Kundenbindungsmaßnahmen (35%), Service Calls bzw. Schreiben (25%) und
Terminvereinbarungen (23%) sind die häufigsten Tätigkeiten in den Outbound-Bereichen der befragten Teamleiter. Sonstige Aufgaben enthalten Datenpflege, Forderungseintreibung, Lead Generierung im B2B-Umfeld und
kampagnenbezogene Calls.
16
Abbildung 2-5: Welche Tätigkeiten werden im Outbound vorwiegend verrichtet?
(Basis: gesamte Stichprobe minus Nennung „Inbound fast ausschließlich“ bei Frage
„Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound-Vorgängen nach
Beschäftigten?“; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)
Verteilung zwischen Telefon- und Schriftkontakten
34% der befragten Teamleiter versorgen ausschließlich den Kontaktkanal Telefon und nur 3% ausschließlich den Schriftkanal. Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Telefon das dominante Medium bei den Befragten darstellt.
Abbildung 2-6: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Telefon- und Schriftkontakten in Ihrem Bereich?
17
Organisationsform des Contact Centers
23% der befragten Contact Center sind in eine Cost Center- und 29% in eine
reine Profit Center-Organisation eingegliedert. Weitere 16% der Befragten
gaben an, ihre Serviceorganisation bestehe aus einer Mischform.
Abbildung 2-7: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut?
Wurde angegeben, dass eine gemischte Organisationsform vorherrscht, so
werden besonders Serviceleistungen und die Abwicklung von Reklamationen
kostenfokussiert gesteuert. Im Ertragsfokus werden häufig Vertriebskampagnen, Produktberatung und Zusatzdienste betrachtet.
Der Großteil der externen Dienstleister ist mittels einer Profit CenterOrganisation organisiert, wobei bei Inhouse Centern die Cost Center-Variante
vorherrscht. Dienstleister achten also vermehrt auf Profitabilität der Serviceeinheit. Inhouse Center steuern vornehmlich Kostenaspekte.
18
2-8: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
2.2
19
Aufgaben und Ziele der Teamleiter
Aufgabenschwerpunkte
Aus den Ergebnissen geht deutlich hervor, dass Teamleiter eine breite Palette
an Aufgaben wahrnehmen. Insbesondere Berichtswesen und Reporting, Qualitätskontrollen bzw. Monitoring als auch disziplinarische Aufgaben stehen im
Fokus der Tätigkeiten fast aller befragten Teamleiter.
Abbildung 2-9: Welche Aufgaben nehmen Sie als Teamleiter wahr?
(Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)
Unter „Sonstige“ fallen Projekttätigkeiten, Prozessanalysen und –optimierungen sowie vereinzelt Coaching und Weiterbildung der Agenten.
Bei dieser großen Vielfalt an Aufgaben stehen die Teamleiter vor der Herausforderung, die Qualität der unterschiedlichen einzelnen Arbeiten konstant
hoch zu halten.
Projektmanagement
75% der befragten Teamleiter managen ihre Projekte eigenverantwortlich.
Mehr als die Hälfte auf Anweisung des Vorgesetzen (55%).
20
Abbildung 2-10: Das Management der Projekte führen Sie … durch?
Insgesamt führen Teamleiter in Inhouse Centern das Management ihrer Projekte vermehrt eigenverantwortlich durch. Bei Dienstleistern ist oftmals eine
Abstimmung mit Vorgesetzten erforderlich.
Abbildung 2-11: Das Management der Projekte führen Sie … durch? (Vergleich Inhouse
/ Dienstleister)
Durch die eigenverantwortliche Koordination von Projekten kommt den Teamleitern ein hoher Grad an Verantwortung zu. Damit entscheiden sie maßgeblich über den Erfolg der Serviceorganisation.
21
Entscheidung über Weiterbildungsmaßnahmen
60% der befragten Teamleiter entscheiden in Abstimmung mit dem Vorgesetzten über Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Teammitglieder. Ein Großteil
der Befragten arbeitet bei dieser Thematik eng mit der Trainingsabteilung
zusammen (50%). In sonstigen Fällen entscheidet der Auftraggeber über
Weiterbildungsbedarf der Kundenberater oder nach Zielerreichungsgesprächen wird ein Bedarf erkannt. Allerdings gibt es in 9% der befragten Unternehmen keine eindeutigen Regelungen und 3% der Befragten haben überhaupt keine Befugnis, bei diesem Thema mitzuentscheiden.
Abbildung 2-12: Über Weiterbildungsmaßnahmen in Ihrem Team entscheiden Sie …?
Bedeutung von Key Performance Indikatoren (KPI) in der täglichen Arbeit
Mitarbeiterdimension
Die befragten Teamleiter verantworten die Zufriedenheit (58%) und Krankenquote (51%) ihrer Mitarbeiter. Auch die langfristige Bindung der Kundenberater an das Unternehmen spielen eine große Rolle im Arbeitsfokus der Teamleiter. Die Unternehmen haben erkannt, dass ein hoher Personalumschlag Knowhow-Abwanderung und somit erhöhte Kosten bedeutet. Zufriedene Mitarbeiter
verringern diese Quoten.
22
Abbildung 2-13: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? –
Auszug Mitarbeiterdimension
Finanzdimension
Umsatz (45%) und Kosten (33%) sind finanzielle Kennzahlen, die die Teamleiter in ihrer täglichen Arbeit im Auge behalten müssen. Die Profitabilität und
Leistung der Serviceeinheit entscheidet oft über das weitere Bestehen eines
Projekts oder Auftrags.
Die Average Handling Time, also die durchschnittliche Bearbeitungsdauer,
spielt hier ebenfalls hinein. Je länger die Vorgänge dauern, desto kostenintensiver sind sie, da sie den Mitarbeiter binden.
Auszug Finanzdimension
23
Analog zur vermehrt vorherrschenden Profit Center-Organisation bei Dienstleistern (vgl. „Organisationsform des Contact Centers“, S. 17), haben auch
finanzielle Kennzahlen dort eine deutlich höhere Bedeutung, da hier eine Leistungs- und Profitabilitätsorientierung vorherrscht.
Auszug Finanzdimension - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
Trotz der anscheinend hohen Bedeutung finanzieller Komponenten in Service
Centern sind einige Kernkennzahlen der Finanzdimension den Teamleitern
nicht bekannt. Insbesondere Average Handling Time und Deckungsbetrag sind
rund 10% der Befragten kein Begriff. Dies zeigt deutlichen Handlungsbedarf
bei der Informationsweitergabe von Service Center-Management zu Teamleitern auf.
24
Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen Sie nicht? – Auszug Finanzdimension
Leistungsdimension
Die Erreichbarkeit spielt in der Leistungsdimension der befragten Teamleiter
die wichtigste Rolle. Das Ziel ist es also vornehmlich, die Tagessteuerung so
auszurichten, dass Warteschleifen möglichst kurz sind. Dies geht einher mit
der zweithäufigsten Nennung, nämlich dem Service Level am Telefon. Weiterhin ist es wichtig, Vorgänge im Erstkontakt aus Kundensicht abzuschließen.
Vielfältig werden auch die Anzahl bearbeiteter Kontakte (37%) oder von Weiterleitungen (16%) als Leistungsmesser herangezogen.
Auszug Leistungsdimension
25
Qualitätsdimension
Alle gängigen Qualitätsinstrumente spielen bei gut der Hälfte der Befragten
eine große Rolle in der täglichen Arbeit, seien es Coaching-, Qualitätsmonitorings-, Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheitsanalyseergebnisse.
Auszug Qualitätsdimension
Sonstige KPI
Auch nicht zuvor genannte KPI finden im Alltag der befragten Teamleiter Beachtung. Die sonstigen Nennungen enthielten beispielsweise den Schichterfüllungsgrad. Dieser beschreibt z.B., wie viele Mitarbeiter vom Auftraggeber in
der nächsten halben Stunde am Telefon gefordert sind. Dann ist zu prüfen, ob
diese Mitarbeiterzahl geliefert werden kann. Bei bestimmten Unterdeckungsquoten können Abschläge in der Abrechnung der Dienstleistung erbracht werden.
Andere sonstige Nennungen sind die Sicherstellung der Aktualität der Wissensdatenbank, Termintreue und -qualität von stattgefundenen Terminen, die
am Telefon vereinbart wurden sowie Echtzeit- und Pausenkontrollen.
Leistungsbewertung bei den Teamleitern
Auf die Frage, nach welchen Kriterien die Leistung der Teamleiter bewertet
wird, antworteten 73% der Befragten, dass der Zielerreichungsgrad von festgelegten Kennzahlen bzw. KPI hauptauschlaggebend sei. Dahinein fließt auch
die Erreichung des vorgegebenen Service Levels. Eine persönliche Leistungsbewertung erhalten weiterhin 30% der teilnehmenden Teamleiter. Auch die
Teamleistung fließt bei 23% in die Bewertung ein.
26
Voraussetzung für alle Leistungsbewertungskriterien ist, dass Teamleiter und
Vorgesetzte diese genau definieren und verstehen. Hilfreich bei der Definition
sind Fristen und Richtwerte, an denen sich die Teamleiter orientieren können.
Interessant, aber auch alarmierend ist zu sehen, dass vier Prozent der Befragten nicht wissen, woran ihre Leistung gemessen wird oder die Hintergründe
der KPIs nicht verstehen (siehe Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen
Sie nicht? – Auszug Finanzdimension, S.24). Dies ruft nach einer Neuausrichtung der Trainingsmaßnahmen für Teamleiter.
Abbildung 2-19: Woran wird Ihre Leistung gemessen?
(Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %)
Telefoneinsatz der Teamleiter
Etwa die Hälfte der Teamleiter telefoniert nur in Ausnahmefällen noch selbst.
Dies sind in der Regel Eskalationsfälle. 28% der Befragten treten allerdings
noch mehrmals pro Woche oder gar täglich selber in direkten Kundenkontakt.
Beides hat Vor- und Nachteile. Regelmäßiger Endkundenkontakt vermittelt
einen Eindruck, welchen Herausforderungen sich die Mitarbeiter stellen müssen und welche Befindlichkeiten zurzeit aktuell sind. Somit kann ihnen Rechnung getragen werden. Allerdings verschlingt der Einsatz am Telefon Zeit, die
die Teamleiter für ihre vielfältigen anderen Aufgaben (siehe „Aufgabenschwerpunkte“, S. 19) und insbesondere für Führungsaufgaben benötigen.
27
Abbildung 2-20: Wie oft telefonieren Sie noch selbst?
(Basis: gesamte Stichprobe minus Schrift fas ausschließlich; Angaben in %)
Eingesetzte Methoden zur Qualitätssicherung
Coaching und die Überwachung des Erfüllungsgrades von Zielvereinbarungen
sind aus Perspektive der Teamleiter die führenden Instrumente bei der Qualitätssicherung. Anreizsysteme spielen nur eine geringe Rolle.
Abbildung 2-21: Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind Ihnen sehr wichtig in
Ihrer täglichen Arbeit?
Unter sonstigen Qualitätssicherungsmaßnahmen wurden Checklisten, Wissenstest, Mystery Kontakte, Rankings und Feedbackrunden genannt.
28
Persönliche Ziele der Teamleiter
Vorrangig arbeiten die befragten Teamleiter darauf hin, die für ihren Bereich
gesetzten Ziele zu erreichen und ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen sowie
zufrieden zu stellen. Monetäre Besserstellung ist lediglich das Ziel von 17%
der Befragten. Nur neun Prozent sind an der Erreichung der nächsten Karrierestufe interessiert. Dies könnte daran liegen, dass sich für Teamleiter kaum
Karriereoptionen bieten, was sich auch in den Wünschen der Teamleiter bezogen auf ihr Aufgabengebiet widerspiegelt, wo 41% nach verbesserten Karriereoptionen verlangen (vgl. S. 50).
Abbildung 2-22: Welche Ziele verfolgen Sie als Teamleiter persönlich?
Die Ergebnisse zu den persönlichen Zielen der Teamleiter weisen insgesamt
eine hohe Mitarbeiter- und Zielorientierung auf.
Fazit:
Finanzielle Kennzahlen spielen insgesamt die wichtigste Rolle in der täglichen Arbeit der Teamleiter. Auch wird die Leistung bei der Mehrheit der
Teamleiter anhand dieser Kenngrößen gemessen. Jedoch zeigen die Ergebnisse auch, dass dieser Berufsstand vielfältig mit diesen Zahlen, Daten und
Fakten nicht adäquat umgehen kann. Folglich wird hier ein Nachschulungsbedarf erkannt. Es ist essenziell, dass Teamleiter die Bedeutung verstehen
und Handhabung von verschiedenen finanziellen KPI vertiefen, um die Steuerung der Serviceeinheit effizient mitgestalten zu können.
2.3
29
Unternehmenskultur und die Einbindung der Team-
leiter in die Organisation
Teilnahme an Weiterqualifizierungsmaßnahmen
Die befragten Teamleiter haben sich in den letzten beiden Jahren zu den unterschiedlichsten Themen weitergebildet. Vorrangig wurden Kenntnisse zur
Mitarbeiterführung (59%) und -kommunikation (58%) ausgebaut. Jedoch
zwölf Prozent der Befragten haben in den vergangenen Jahren an keinerlei
Weiterbildungen teilgenommen.
Abbildung 2-23: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten
zwei Jahren teilgenommen?
Unter „Sonstiges“ wurden Coaching-Ausbildungen, Konfliktmanagement und
Softwareschulungen genannt.
Die Unterschiede zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern sind nicht besonders gravierend. Lediglich bei Excel-, Fach- und Selbstmanagementschulungen kann eine leichte Tendenz Richtung Dienstleister erkannt werden. In
Inhouse Centern ist der Bedarf an Mitarbeiterführungsseminaren dagegen
etwas höher.
30
Abbildung 2-24: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten
zwei Jahren teilgenommen? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
Insgesamt ist zu sehen, dass in den letzten beiden Jahren der Schwerpunkt
von Weiterbildungsmaßnahmen vor allem auf der Entwicklung von Führungsqualitäten lag als auf betriebswirtschaftlichen Kenntnissen zur Steuerung des
Tagesgeschäfts.
Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten
Nach den Befragungsergebnissen sind die organisatorischen Regelungen von
Serviceeinheit zu Serviceeinheit verschieden. Rund 26% der Teamleiter sind
der Abteilungs- oder Projektleitung unterstellt. Häufig sind auch Service Center-Management oder die Geschäftsleitung die disziplinarisch vorgesetzten
Instanzen.
31
Abbildung 2-25: Wem sind Sie disziplinarisch unterstellt?
Die große Mehrheit der Befragten bewertet die Zusammenarbeit mit dem oder
der Vorgesetzten als sehr gut (43%) oder gut (37%). Schlecht und sehr
schlechte Zusammenarbeit wurde so gut wie gar nicht bescheinigt.
Abbildung 2-26: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten?
Im Vergleich zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern ist festzustellen,
dass bei Dienstleistern mehr Befragte die Antwort „sehr gut“ gaben. Allerdings
schnitten die Inhouse Center bei den Kategorien „gut“ und „mittelmäßig“ besser ab.
32
Abbildung 2-27: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
Im Fall von nicht gut laufender Zusammenarbeit zwischen Teamleiter und
Vorgesetzter/-m werden hauptsächlich unzureichende Wertschätzung (60%)
sowie Verantwortlichkeitskonflikte (48%) bemängelt.
Abbildung 2-28: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt mittelmäßig/(sehr) schlecht?
(Basis: Zusammenarbeit mit Vorgesetztem mittelmäßig, schlecht, sehr schlecht; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)
Besonders positiv bei der Zusammenarbeit zwischen Teamleiter und Vorgesetzter/-m fallen geklärte Verantwortlichkeiten (43%) und klar definierte Ziele
33
(41%) auf. Außerdem ist den Befragten wichtig, für ihre Arbeit ausreichend
wertgeschätzt zu werden (37%).
Abbildung 2-29: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt (sehr) gut?
(Basis: Zusammenarbeit mit Vorgesetztem gut, sehr gut; Mehrfachnennung möglich;
Angaben in %)
Mitarbeitergespräche
Teamleiter führen regelmäßig verschiedene Arten von Gesprächen mit ihren
Mitarbeitern. Weit verbreitet sind Beurteilungs- (90%), Zielvereinbarungsund Kritikgespräche (beides 89%). Weiterentwicklungsgespräche wurden unter den sonstigen Nennungen aufgeführt.
Abbildung 2-30: Welche Arten von Mitarbeitergesprächen führen Sie?
34
Die Tatsache, dass die Teamleiter viel mit ihren Mitarbeitern kommunizieren,
ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Nur so
werden Konflikte vorweggenommen bzw. zeitnah gelöst und als Hindernisse
im Arbeitsalltag aus dem Weg geräumt.
Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers
Der Großteil der Befragten ist sich einig, dass Teamleiter einen erheblichen
Anteil am Gesamterfolg des Unternehmens tragen. Lediglich vier Prozent
schreiben ihnen einen mittelmäßigen oder geringen Anteil zu. In diesem Falle
liegen die Gründe bei der eingeschränkten Entscheidungsfähigkeit sowie der
Auffassung, dass die Agenten und nicht die Teamleiter das Herzstück des Service Center und somit dessen Erfolgs sind.
Abbildung 2-31: Welchen Anteil hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers?
53%
der
Teamleiter
Schnittstelle
zwischen
Management,
den
unterstrichen,
den
dass
Agenten
Auftraggebern
ihnen
mit
und/oder
in
ihrer
Funktion
Kundenkontakt
der
und
Geschäftsführung
als
dem
eine
besonders einflussreiche Vermittlerrolle zukommt. In diesem Spannungsfeld
müssen sie die Kommunikation entsprechend gestalten, um bei ihren
Zielgruppen
das
für
das
Unternehmen
Bestmögliche
herauszuholen.
Außerdem liege die Verantwortung für die Erreichung qualitativer (35%), aber
auch quantitativer Ziele (16%) bei ihnen.
35
Abbildung 2-32: Warum hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter einen sehr hohen Anteil
am Gesamterfolg des Service Centers?
(Basis: Antwort „sehr hoher Anteil am Gesamterfolg“ bei Frage „Welchen Anteil hat
Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers?“; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %)
Relevante Schnittstellen
Am häufigsten arbeiten die befragten Teamleiter mit anderen Teamleitern der
Serviceorganisation zusammen. Hier geht es vornehmlich um den Erfahrungsaustausch und die Tagessteuerung. Außerdem sind Projektleitung (55%), Auftraggeber und IT (beide rund 50%) wichtige Schnittstellen im Tagesgeschäft.
Abbildung 2-33: Mit welchen dieser Schnittstellenfunktionen haben Sie regelmäßig
Kontakt?
36
Interessant ist zu sehen, das die Zusammenarbeit mit den Abteilungen Vertrieb und Marketing recht unregelmäßig stattfindet, obwohl insbesondere im
Outbound ein Großteil der Aufgaben einen vertrieblichen oder Kundenbindungsschwerpunkt haben. Auch im Inbound nehmen vertriebliche Aufgaben
bei 29% der Befragten eine wichtige Rolle ein (siehe „Tätigkeiten im Inbound“, S. 15). Aus diesem Grund ist eine stärkere Rückkoppelung mit dieser
Abteilung ratsam.
Fazit:
Die Teamleiter werden vor allem im Bereich von Führungsqualitäten weitergebildet. Schulungen zu Zahlen, Daten und Fakten sind im Vergleich dazu
seltener. Allerdings zeigen die Ergebnisse einen starken Nachschulungsbedarf in diesem Umfeld. Denn alleine durch die zwischenmenschlichen Fähigkeiten lassen sich Serviceorganisationen nicht zielgerichtet führen.
Marketing und Vertrieb sind Schnittstellen, mit denen die Teamleiter selten
in regelmäßigem Kontakt stehen. Dies ist ein Versäumnis, da diese Einheiten
die Anforderungen für den Kundenservice definieren. Ohne regelmäßige
Kommunikation und Abstimmung zwischen diesen Bereichen und den Teamleitern wird nur schwerlich das Verständnis für die Unternehmensziele erreicht. Klares Schnittstellenmanagement sowie eine Plattform zum regelmäßigen Informationstransfer sind deswegen ratsam.
2.4
37
Managementverhalten und Führungsverständnis der
Teamleiter
Anforderungen an Teamleiter
Viele der befragten Teamleiter hatten Schwierigkeiten, sich bei den Auswahlmöglichkeiten zu den Anforderungen an diesen Berufsstand für fünf Kriterien
zu entscheiden, so wie es die Fragestellung vorgab.
Mit deutlichem Vorsprung wurde mit 65% die Kommunikationsfähigkeit als
wichtigste Eigenschaft in diesem Beruf genannt. Dies ist die logische Konsequenz aus den Ergebnissen zu den Mitarbeitergesprächen, die die Teamleiter
führen (siehe S. 33) und der Tatsache, dass sie in der Schnittstellenfunktion
zwischen Geschäftsführung und Kundenberater vermitteln müssen (vgl. S.
34).
Auf Rang zwei der Teamleiteranforderungen folgt eine hohe Eigenmotivation
(50%), danach Verantwortungsbewusstsein, unternehmerisches Denken (beides 40%) und Entscheidungsfreudigkeit. Verglichen wenige Nennungen erhielten Frustrationstoleranz (9%) und Anpassungsfähigkeit (7%). Dies bestätigt
das bereits vorhin erwähnte positive Selbstbild (Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers, S. 34).
Abbildung 2-34: Welche Anforderungen sollte Ihrer Meinung nach ein Teamleiter mitbringen?
(Basis: gesamte Stichprobe; maximal fünf Nennungen; Angaben in %)
38
Selbstbild der Teamleiter
Die Bezeichnungen Motivator und operative Führungskraft wurden mit jeweils
gut 80% als am treffendsten bewertet. Mit deutlichem Abstand folgen die
eher emotional belegten Begriffe „Mädchen für alles“ (45%) und „Herz des
Service Centers“ (43%).
Allerdings bezeichnen sich auch 28% der befragten Teamleiter als „Arbeitstier“ bzw. „Antreiber“. 23% bemängeln, dass ihre Leistung nicht anerkannt
und wertgeschätzt wird. Hier sind Auftraggeber und das Service CenterManagement am Zug, um das Selbstbewusstsein der Teamleiter zu fördern,
damit eine höhere Zufriedenheit und folglich eine bessere Leistung zu erreichen.
Abbildung 2-35: Welche Aussage kennzeichnet die Tätigkeit eines Teamleiters am ehesten?
Grund für Berufswahl
Auf die Frage, aus welchem Grund die Befragten Teamleiter geworden sind,
antwortete die Mehrheit (59%), dass sie das Aufgabenfeld interessant und
spannend findet sowie mehr Verantwortung im Vergleich zu ihrer vorherigen
Tätigkeit wünschten (50%). Dies steht im Einklang zu den bereits vorher aufgeführten Ergebnissen zur Vielfältigkeit der Aufgaben (vgl. „Aufgabenschwerpunkte“, S. 19) und dem Bewusstsein über die hohe Ergebnisverantwortung
(vgl. „Projektmanagement“, S. 19).
Unter „Sonstige“ lobten die Befragten die Vielseitigkeit des Berufes und der
täglichen Herausforderungen, den Gefallen daran, Menschen/ein Team zu füh-
39
ren und erfolgreich zu machen sowie eigenverantwortlich Ideen umsetzen zu
können.
Abbildung 2-36: Aus welchem Grund sind Sie Teamleiter?
(Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich, maximal drei Nennungen; Angaben in %)
Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass die Mehrheit der befragten Teamleiter ihren Beruf aus Überzeugung ausübt.
Fazit:
Die Teamleiter unterstreichen besonders die „weichen“ Anforderungen ihres
Berufsstands. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Zahlenaffinität, Eigenschaften, die für die zielgerichtete Steuerung eines Service Centers essentiell
sind, werden nur als weniger bedeutend bewertet. Zwar betrachtet sich der
Großteil der Teamleiter als operative Führungskraft, doch dazu gehört neben
der Mitarbeiterführung auch das Führen mit Kennzahlen. Vornehmlich haben
die Teamleiter ein positives Selbstbild.
40
2.5. Menschliche Aspekte im Arbeitsalltag des Teamleiters
Personenstruktur bei den Agenten
Es ist zu beobachten, dass die Personenstruktur in den befragten Service Centern recht unterschiedlich ausfällt. Den größten Anteil machen festangestellte
Vollzeitkräfte aus, gefolgt von festangestellten Teilzeitagenten. Zeitarbeiter
sind nur selten vertreten.
Abbildung 2-37: Zu welchen Anteilen setzt sich die Agentenstruktur in Ihrem Bereich
aus den folgenden Personengruppen zusammen?
Motivation der Mitarbeiter
Wie bereits vorhin gesehen, ist es für den Erfolg der Teamleiter und ihrer Mitarbeiter enorm wichtig, bei der Motivation den richtigen Ton zu treffen, um
die Zielvorgaben zu erreichen (vgl. „Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg
des Service Centers“, S. 34 und „Selbstbild der Teamleiter“, S. 38). 50% der
Teamleiter schwören dabei auf die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern auf
der Beziehungsebene. Darunter fallen Gespräche über private Themen, das
Signal, jederzeit für ein persönliches Gespräch zur Verfügung zu stehen, und
die Persönlichkeit des Teamleiters an sich, also etwa die Mitarbeiter durch
Humor oder Ähnliches zu motivieren. Ehrliches Lob, Feedback sowie sachliche
Kritik fruchten aus Sicht der befragten Teamleiter ebenfalls.
41
Abbildung 2-38: Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Rekrutierungsstrategie
Die Teamleiter sind sich einig, dass bei der Einstellung von Agenten insbesondere auf Qualität geachtet werden soll, also dass die Qualifikationen mit den
Anforderungen der Stelle übereinstimmen und die Leistung des Bewerbers
qualitativ hochwertige Ergebnisse verspricht. Dies spiegelt wider, was einige
Befragte zum Thema Motivation (s.o.) als sonstige Nennung angaben, nämlich
dass sie versuchten, bereits bei der Einstellung neuer Agenten darauf zu achten, dass die Kompatibilität mit dem bereits bestehenden Team möglichst
hoch sei.
Eine mittelmäßige Wichtigkeit bescheinigen die Befragten der Flexibilität der
potenziellen Kundenberater. Hiermit ist die zeitliche Anpassungsfähigkeit gemeint, also auch kurzfristig einsetzbar zu sein. Das Thema Kostenreduzierung
spielt nur eine untergeordnete Rolle, selbst bei den kostenfokussierten Inhouse Centern.
42
Abbildung 2-39: Wie sollte Ihrer Meinung nach die Rekrutierung von Agenten ausgerichtet sein?
Teambildung
33% der Befragten fördern den Teamzusammenhalt durch regelmäßige Teamtreffen, bei denen sich die einzelnen Mitglieder über ihre Erfahrungen in ihrer
täglichen Arbeit austauschen. Hierbei werden beispielsweise auffällige Vorgänge diskutiert und gemeinsam Best-Practice-Ansätze gefunden. Außerdem
entscheiden sich viele Teamleiter dafür (17%), Treffen außerhalb der Arbeitszeit zu organisieren, um in einem neutralen Umfeld die Teambildung zu verstärken. Doch auch in der Arbeitszeit finden ein- bis mehrmals im Jahr Teambildungsmaßnahmen statt, zum Beispiel Tagesausflüge oder sogenannte
„Event Days“.
9% bemängelten, dass in ihrem Unternehmen nichts für die Stärkung des
Teamzusammenhalts getan werde.
43
Abbildung 2-40: Was wird in Ihrem Unternehmen in Bezug auf Teambildung getan?
(Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)
Fazit:
Die Teamleiter konzentrieren sich in der Motivation ihrer Mitarbeiter auf Aspekte, die die Bedingungen des Arbeitsvollzuges betreffen (interpersonale
Beziehungen, kollegiale Zusammenarbeit, Persönliches), weniger um die
Bedingungen der Arbeitszufriedenheit, die da sind: Leistungserfolg, Zielerreichung, Übertragung von Verantwortung, Vertrauen und Zutrauen, Entfaltungsmöglichkeiten. Zielvereinbarungen spielen insgesamt eine weniger
wichtige Rolle. Auch die Motivation der Mitarbeiter erfolgt darüber eher untergeordnet. Dies kann dazu führen, dass die Zielerreichung des Teams oder
der Serviceeinheit aus dem Fokus der Mitarbeiter und Teamleiter gerät. Es
bietet sich also an, sowohl Teamleiter als auch Mitarbeiter für die relevanten
Kennzahlen zu sensibilisieren und das Verständnis dieser sicherzustellen.
Darüber hinaus geht es um „Job Enrichment“ im Service Center (Arbeitsbereicherung durch persönliche Weiterentwicklung, Verantwortungsspielraum,
Transparenz der Ziele, Anerkennung).
44
2.6 Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Arbeitsgebiet
Hindernisse in der täglichen Arbeit und persönliches Leistungssteigerungspotenzial
Rund 40% der befragten Teamleiter bemängeln die Quantität von Aus- und
Weiterbildungen für sich selbst und ihre Teammitglieder. Und 23% bemängeln
die Qualität. Ebenfalls als besonders hinderlich wird die unzufriedenstellende
Zusammenarbeit mit den Schnittstellen angesehen. Dies geht eng einher mit
der Tatsache, dass 26% der Teamleiter befinden, dass Verantwortlichkeiten
nicht eindeutig geklärt sind. Andererseits gaben auch 11% der Teilnehmer an,
dass sie gegenwärtig keine Punkte identifizieren können, die für ihre tägliche
Arbeit hinderlich seien.
Auffallend ist, dass 30% eine fehlende Kundenorientierung bemängeln. Das
bedeutet, dass sie gerne kundenorientierter arbeiten würden, aber durch verschiedene Dinge daran gehindert werden. Dies könnte eine vom Unternehmen
vorgegebene maximale Gesprächszeit sein, die für die abschließende Bearbeitung selten ausreichend ist oder eine hinderliche Systemstruktur, wie zum
Beispiel eine nicht angebundene CRM-Software, die den Zugriff auf Kundendaten erschwert. Hier sind besonders Geschäftsleitung und Service CenterManagement am Zug, die Voraussetzungen für kundenorientiertes Arbeiten zu
schaffen.
Unter „Sonstiges“ wurde unter anderem genannt, dass die Kommunikation
mit Auftraggebern sehr kurzfristig sei, Personalmangel herrsche und unzureichende IT für Frustration sorge. Außerdem wurde bemängelt, dass häufige
Fehler anderer Bereiche als Reklamationen im eigenen Team aufliefen und so
zur Demotivation der Mitarbeiter führten.
45
Abbildung 2-41: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität?
Im Vergleich zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern fällt auf, dass bei
ersteren vor allem die Anzahl und Qualität von Weiterbildungen bemängelt
wird. In Inhouse Centern muss vor allem die Zusammenarbeit zwischen den
Abteilungen und innerhalb des Teams sowie die Kundenorientierung verbessert werden.
Abbildung 2-42: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
21% der befragten Teamleiter schätzen, dass sie ihre Leistung um 30% verbessern könnten, würden die vorliegenden Hindernisse beseitigt werden. Auch
46
eine Leistungssteigerung von 15% oder 20% ist für viele der Befragten realistisch.
Abbildung 2-43: Wie hoch wäre Ihrer Meinung nach Ihr persönliches Potenzial zur
Leistungssteigerung?
(Basis: gesamte Stichprobe minus „es gibt keine Hindernisse“ und „keine Angabe“;
Angaben in %)
Als Gründe dafür geben die Teamleiter vor allem an, dass die Zusammenarbeit mit den Schnittstellen, beispielsweise anderen Abteilungen, reibungsloser
laufen würde. Dies erspart viel zusätzlichen Abstimmungsbedarf und führt
folglich dazu, dass sich die Teamleiter verstärkt auf ihre Mitarbeiter und ihr
eigentliches Aufgabenfeld konzentrieren können.
Außerdem erwarten sich 18% der Befragten eine Steigerung der persönlichen
Motivation durch die verbesserte Situation.
47
Abbildung 2-44: Warum schätzen Sie Ihr Leistungssteigerungspotenzial mit 30% ein?
(Basis: Leistungssteigerungspotenzial bei 30%, Auswertung offener Nennungen; Angaben in %)
Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft
Der Großteil der befragten Teamleiter bewertet das Ansehen des eigenen Berufsstandes als mittelmäßig. Positivere, aber auch negativere Bewertungen
halten sich die Waage.
Abbildung 2-45: Wie hoch schätzen Sie das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft
ein?
Es wird vor allem kritisch angemerkt, dass in der Gesellschaft nicht hinreichend bekannt ist, welche Aufgaben ein Teamleiter eigentlich wahrnimmt,
welche Verantwortung er trägt und mit welchen Herausforderungen er sich
48
tagtäglich auseinandersetzt. Außerdem leiden die Teamleiter darunter, dass
aufgrund der vielen negativen Berichterstattung über Call Center in der Vergangenheit ihre Aufgabe in Verruf geraten ist. Sie berichten von ablehnenden
Reaktionen, sobald sie erwähnen, in welchem Bereich sie tätig sind.
Abbildung 2-46: Warum bewerten Sie das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft
als mittelmäßig?
(Basis: Ansehen der Teamleiter mittelmäßig; Auswertung offener Nennungen; Angaben
in %)
Positivere Wahrnehmungen wurden vornehmlich mit den Einflussmöglichkeiten der Teamleiter als Schnittstelle zwischen Kunde, Mitarbeiter und Geschäftsführung/Auftraggeber begründet. Als Informationsmittler und Kommunikationszentrale fällt ihm eine zentrale Aufgabe im Service Center zu. Und
dies, so die Befragten, werde auch von außen honoriert. Außerdem wird erkannt, dass der Teamleiter für die qualitative und qualitative Zielerreichung
verantwortlich ist sowie die Verantwortung für die Mitarbeitermotivation trägt.
Auf die Frage, wie wichtig den Teamleitern das Ansehen ihres Berufsstandes
in der Außenwahrnehmung ist, so tendieren sie in Richtung „wichtig“. Lediglich 20% gaben an, ihnen sei es unwichtig oder sehr unwichtig, was die Gesellschaft über ihren Beruf denke.
49
Abbildung 2-47: Wie wichtig ist Ihnen das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft?
Positive Aspekte am Teamleiterberuf
Die Teamleiter schätzen besonders den Umgang mit ihren Mitarbeitern an
ihrem Beruf. Die Interaktion und Auseinandersetzung mit den Problemen und
Erfolgen der Agenten ist für 79% der Befragten eine wichtige Komponente in
ihrem Arbeitsalltag. Außerdem wird die Tatsache, dass durch immerwährend
neue Projekte ein hoher Abwechslungsgrad erreicht wird, als positiv bewertet.
Abbildung 2-48: Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter?
(Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in Prozent)
50
Die sonstigen Nennungen enthielten Angaben wie die umfangreiche, abwechslungsreiche Aufgabenstellung, die Komplexität der gestellten Aufgaben
und die hohe Eigenverantwortung.
Gewünschte Veränderungen im Arbeitsalltag
An erster Stelle auf der Wunschliste der Teamleiter stehen Weiterbildungsmöglichkeiten und Coaching (53%). Es besteht also ein großes Verlangen danach, für ihre Tätigkeit insgesamt besser aufgestellt zu sein. Außerdem fehlt
vielen der Befragten die Perspektive bezüglich einer weiteren Karriereoption
(41%). Fehlende monetäre Anreize für die Zielerreichung bemängeln 35% der
Teilnehmer. Überraschenderweise sind 11% der Befragten mit ihrem Arbeitsalltag völlig zufrieden und benötigen keinerlei Veränderung.
Die sonstigen Nennungen enthielten den Ruf nach Anerkennung der Arbeit
durch andere Fachabteilungen sowie kürzere Entscheidungswege, um die Effizienz und Effektivität der Teamleiterleistung weiter zu erhöhen.
Abbildung 2-49: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter?
Bei den Dienstleistern wünschen sich die Teamleiter vor allem deutlich mehr
monetäre Anreize bei ihrer Arbeit als in Inhouse Centern. Dafür ist dort die
Anerkennung durch den Vorgesetzten und die Mitsprache bei der Auswahl von
herausfordernden Projekten wichtiger.
51
Abbildung 2-50: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)
Bei dem Wunsch nach Weiterbildungsmöglichkeiten sind verschiedene Themen gefragt. An erster Stelle (mit 40%) steht der Wunsch nach Schulungen
zum Thema Mitarbeiterführung, gefolgt von EDV-Kenntnissen (23%). Hier
werden vor allem die Programme des MicrosoftOffice-Pakets sowie unternehmensinterne Software genannt. 17% der Teamleiter würden gerne ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse verbessern sowie Fähigkeiten zum Projektmanagement und -controlling vertiefen.
Abbildung 2-51: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten wünschen Sie sich genau?
(Basis: Auswahl „Weiterbildungsmöglichkeiten und Coaching“; Auswertung offener
Nennungen; Angaben in %)
52
Fazit:
Teamleiter bemängeln vor allem die Anzahl und Qualität von Weiterbildungen. Sie schätzen, dass sie durch Schulungen ihre Leistung deutlich verbessern könnten. Dabei wünschen sie sich insbesondere Themen wie Mitarbeiterführung, aber vor allem auch vermehrt die Verbesserung von sogenannten Hard Skills wie EDV- und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie Projektmanagement und -controlling. Die Unternehmen sollten diesem Wunsch
nachkommen, damit die Teamleiter aktiver bei der Optimierung von Organisation und Prozessen mitwirken können.
Außerdem sehen die Teamleiter das Ansehen ihres Berufsstandes in der Gesellschaft kritisch, da die Aufgaben und Herausforderungen nicht hinreichend
bekannt sind. Ein Großteil der Befragten leidet unter dieser Situation. Es ist
also an den Unternehmen, aktiv das Bewusstsein der Gesellschaft für diesen
Berufsstand zu sensibilisieren. Weiterhin sollten sie die Vereinheitlichung der
Ausbildungswege zum Teamleiter in den einschlägigen Verbänden vorantreiben. Die Unternehmen sind dafür verantwortlich, eine adäquate Öffentlichkeitsarbeit für das Berufsbild Teamleiter voranzutreiben, um das Image der
Teamleiter zu fördern, als dieses Berufsbild auch mehr in das Bewusstsein
der Öffentlichkeit zu rücken.
53
3. Glossar
Contact Center
Ein Unternehmen oder eine Organisationseinheit, welches Marktkontakte telefonisch und/oder schriftlich (Brief, E-Mail, Chat etc.) durchführt. Dies kann
aktiv (outbound: Das Contact Center startet den Anruf/sendet eine E-Mail)
oder passiv (inbound: Das Contact Center wird angerufen/angeschrieben)
geschehen. Dabei werden Service- und/oder Vertriebsziele verfolgt.
Cost Center-Organisation
Kostenfokussierte Steuerung des Contact Centers. Ein Budget steht zur Verfügung, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre
Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich
wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann.
Monitoring
Das Mithören oder Mitschneiden eines Gesprächs durch einen Teamcoach oder
Trainer, um die Qualität der Kundenkontakte zu prüfen und dauerhaft zu sichern. Man unterscheidet das (Remote) Silent Monitoring, bei denen die Mitarbeiter nicht wissen, dass ihre Gespräche mitgehört werden und das Side-bySide-Monitoring, bei dem der Supervisor neben dem Mitarbeiter sitzt und über
ein zweites Headset dem Gespräch folgen kann.
Profit Center-Organisation
In diesem Falle ist das Contact Center eine relativ selbstständige organisatorische Einheit. Es wird ein eigener Periodenerfolg ermittelt. Es findet also eine
leistungsorientierte Steuerung statt.
Service Level
Parameter zur Messung des Effizienzgrades, bestimmt durch den prozentualen
Anteil von angenommenen Anrufen oder bearbeiteten Schreiben in einer definierten Zeit.
CC Management Consulting GmbH
Hansaallee 159
40549 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 1803 / 40 88 88
Fax: +49 (0) 1803 / 40 99 99
[email protected]
www.cc-management.de

Teamleiter – Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service

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