Baixar - Fepese

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Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter
Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional: relações
entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau e as redes externas
componentes do entorno da inovação
Florianópolis, dezembro, 2006.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DOUTORADO
Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional:
relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau
e as redes externas componentes do entorno da inovação
Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter
TESE SUBMETIDA COMO REQUISITO PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
DOUTOR EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Florianópolis, dezembro, 2006.
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Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional:
relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau
e as redes externas componentes do entorno da inovação
Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter
Esta tese foi julgada adequada o para obtenção do título de Doutor em Engenharia de
Produção (área de concentração Gestão do Design e do produto) e aprovada em sua
forma final pelo Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Professor Edson P. Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
APRESENTADA À COMISSÃO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS
PROFESSORES:
Prof. Nelci Moreira de Barros, Dr. Eng.
(Universidade Federal de Santa Catarina-Orientador)
Prof. Ademar Dutra, Dr
(UNISUL – Moderador)
Profª Evanir Dario Dr.ª
(ASSESC - Faculdades Integradas)
Prof. Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Dr.
(Universidade Regional de Blumenau FURB)
Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing.
(Universidade Federal de Santa Catarina UFSC)
4
Aos meus tesourinhos,
Rafael, Bruno e Melissa,
Com o amor maior do mundo!
5
Agradecimentos
Este é o resultado de várias experiências, proporcionadas, vividas e compartilhadas com
pessoas e instituições que fizeram história em minha vida. É com muito amor que dedico os
próximos parágrafos a agradecer cada oportunidade, apoio ou singelo gesto de carinho. Cinco
pessoas merecem ocupar este primeiro espaço, infinitamente pequeno para o tamanho da
minha gratidão. Rafael, Bruno, Melissa, pai e mãe: obrigado pelo amor de vocês. Ele é a
minha força e a minha inspiração.
Embora a trajetória tenha sido longa, alguém que entrou recentemente em minha vida foi
especial o suficiente para fazer toda a diferença sobre o resultado que pude obter. Alexandre,
você chegou bem em tempo de ocupar seu lugar nestas linhas iniciais.
Para lidar com a complexidade do desafio, contei com a dedicação de meu orientador, Prof.
Nelci. Pelo apoio recebido, meus agradecimentos.
Agradeço também ao Guilherme, meu companheiro de muitos anos, por jamais ter deixado de
incentivar meu crescimento intelectual e profissional.
A dedicação irrestrita que tive aos estudos e pesquisas neste período só foi possível porque
pude contar com pessoas especiais como minha irmã Fabiana, minha madrinha Dulcinéa,
minha amiga Cristiane; meus amigos do Instituto Gene: Bizzotto, Horst, Priscila, e Candy; a
equipe do IPS, Instituto de Pesquisas Sociais da FURB, em especial a Profa. Henriette e a
Leonice; o apoio da administração da FURB, nas pessoas dos professores. Egon José
Schramm (reitor na época da elaboração desta Tese), do então pró-reitor de pesquisa e pósgraduação, Prof. Edésio Luiz Simionatto e do atual reitor, Prof. Eduardo Deschamps.
Ainda no campo institucional, agradeço ao CNPq, pelo apoio financeiro, à Ampe, Sintex e
Acib, cujo apoio institucional foram decisivos à realização das entrevistas e realização da
pesquisa junto às empresas.
Obrigado a Deus, por ter me permitido voar e crescer.
6
Sumário
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 14
1.1
Definição do Problema de Pesquisa ................................................................... 14
1.2
Objetivo Geral .................................................................................................... 17
1.3
Objetivos Específicos .......................................................................................... 17
1.4
Justificativa......................................................................................................... 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 22
2.1
As múltiplas dimensões entre o conhecimento e o desenvolvimento – conceitos
associados à inovação......................................................................................................... 22
2.2
Inovação – atores associados ao entorno ........................................................... 31
2.3
As diferentes perspectivas da inovação.............................................................. 36
2.4
A cultura da burocracia e suas relações com a inovação .................................. 46
a)
Determinismo e possibilidades – a natureza da razão que guia a inovação ..... 46
b)
Burocracia: origens, características e relações com a inovação........................ 49
2.5
O estrato da empresa no entorno da inovação .................................................. 52
a)
Estratégia – conceitos básicos e relações conceituais pertinentes ao escopo da
inovação 52
b)
Formulação estratégica nas empresas: a lógica convencional e a lógica da
inovação com valor ............................................................................................................ 57
c)
Métodos de gestão e estruturas organizacionais que reforçam a lógica
estratégica convencional .................................................................................................... 61
2.6
O estrato das Universidades nas redes externas que compõem o entorno da
inovação 65
a)
Incerteza: a natureza da ciência potencializando a universidade como agente
de inovação disruptiva. ...................................................................................................... 65
b)
Limitações ao potencial inovador das Universidades........................................ 70
2.7
O estrato dos governos, agências de fomento e instituições privadas de apoio ao
desenvolvimento empresarial nas redes externas que compõem o entorno da inovação 74
a)
Inovação e desenvolvimento econômico............................................................. 74
2.8
Os sistemas de inovação ..................................................................................... 76
a)
Os sistemas nacionais de inovação ..................................................................... 78
b)
Os sistemas regionais de inovação...................................................................... 81
c)
O que ativa a rede de interação dos sistemas de inovação? .............................. 84
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................ 102
3.1
Delimitação da Pesquisa ................................................................................... 102
3.2
A escolha do setor ............................................................................................. 102
3.3
Categorias de Análise ....................................................................................... 103
3.4
Da Amostra ....................................................................................................... 103
3.5
Coleta, Tabulação e Análise de Dados ............................................................. 104
3.6
Limitações da Pesquisa..................................................................................... 107
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............. 109
4.1
Caracterização das empresas pesquisadas ...................................................... 109
4.2
Produtos e serviços ........................................................................................... 110
4.3
Aspectos financeiros ......................................................................................... 110
4.4
Recursos humanos ............................................................................................ 112
4.5
Rede de relacionamentos.................................................................................. 112
4.6
Estratégias competitivas................................................................................... 125
4.7
Processo de inovação ........................................................................................ 134
7
5. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 150
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 159
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ....................................................................... 167
ANEXOS .......................................................................................................................... 168
8
Lista de figuras
Figura 1:
Níveis do processo interativo que compõem a inovação.............................
24
Figura 2:
O quadrante de Pasteur................................................
25
Figura 3:
A transferência de tecnologia no processo de inovação............................... 31
Figura 4:
Componentes dos Sistemas de Inovação...................................................... 76
9
Lista de tabelas
Tabela 1:
Indicadores de C&T no Brasil......................................................................
Tabela 2:
Artigos publicados em periódicos científicos internacionais
26
indexados no ISI...........................................................................................
29
Tabela 3:
Plano Amostral.............................................................................................
104
Tabela 4:
Áreas de atuação...........................................................................................
109
Tabela 5:
Rede de relacionamento...............................................................................
113
Tabela 6:
Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas grandes
empresas.......................................................................................................
Tabela 7:
116
Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas médias
empresas.......................................................................................................
117
Tabela 8:
Barreiras para as alianças/parcerias..............................................................
118
Tabela 9:
Existência de barreiras que impedem a empresa de realizar parcerias......... 118
Tabela 10:
Tipos de barreiras que impedem as parcerias...............................................
119
Tabela 11:
Razões que tornam a empresa competitiva no mercado onde atua..............
125
Tabela 12:
Como a empresa formula suas estratégias....................................................
129
Tabela 13:
Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa......
130
Tabela 14:
Fatores determinantes ao sucesso da empresa nos próximos dois anos.......
131
Tabela 15:
Fatores determinantes de sucesso às médias empresas para os próximos
dois anos.......................................................................................................
Tabela 16:
132
Fatores determinantes de sucesso às pequenas empresas para os próximos
dois anos.......................................................................................................
133
Tabela 17:
Principais objetivos dos esforços de inovação.............................................
136
Tabela 18:
Existência de um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas
atividades de P&D........................................................................................ 137
Tabela 19:
Existência de uma política de investimento sistemático em P&D...............
138
Tabela 20:
Utilização de recursos de fundos de fomento ..............................................
138
Tabela 21:
Atividades para as quais os recursos de fomento foram utilizados..............
139
Tabela 22:
Importância dos recursos de fomento nos resultados da empresa................
140
Tabela 23:
Intenção da empresa utilizar recursos de fundos de fomento outras vezes..
140
Tabela 24:
Motivos pelos quais a empresa nunca utilizou recursos de fomento...........
141
10
Tabela 25:
Itens de políticas públicas para a inovação considerados prioritários..........
Tabela 26:
Principais dificuldades enfrentadas pela empresa para Pesquisa e
142
Desenvolvimento.......................................................................................... 143
Tabela 27:
Atividades de pesquisas realizadas pelas empresas.....................................
144
Tabela 28:
Como ocorre a inovação nas empresas........................................................
145
Tabela 29:
As inovações realizadas pela empresa.........................................................
146
Tabela 30:
Natureza da competência essencial da empresa...........................................
147
11
Lista de gráficos
Gráfico 1:
Estratégias de negócios prioridade nº 1 para grandes empresas..................
126
Gráfico 2:
Estratégias de negócios prioridade nº 1 para médias empresas.................... 127
12
Resumo
Esta pesquisa dedicou-se a investigar como os indicadores que contribuem na construção de
um modelo de inovação organizacional influenciam as relações entre as estratégias das
empresas têxteis de Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação. A
pesquisa tomou como parâmetros três universos distintos: as indústrias de grande, médio e
pequeno porte de Blumenau. A amostra alcançada foi de 270 pequenas, 34 médias e 13
grandes empresas, correspondentes a uma confiabilidade de 95% para os dois primeiros
universos. No caso das grandes, a pesquisa atingiu a totalidade do universo. Para o
atendimento dos objetivos propostos, foram contempladas as seguintes categorias de análise:
premissas estratégicas da empresa quanto à inovação como fator de competitividade; práticas
de formulação estratégica na empresa; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas
com universidades, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; tipo,
freqüência, e resultados das relações estabelecidas com o governo, focadas na implantação de
estratégias e ações de inovação; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com
agências de fomento, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; tipo,
freqüência, e resultados das relações estabelecidas com instituições privadas de apoio ao
desenvolvimento empresarial, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação;
complementaridade das relações estabelecidas e dos resultados atingidos a partir das
interações entre estratégias internas das empresas e as redes externas que compõem o entorno
da inovação.
Palavras-chave: Inovação. Indicadores. Têxtil. Estratégia empresarial. Blumenau.
13
Abstract
This research aimed at investigating how the indicators contributing to the construction of a
an innovative organizational model influence the rapports between Blumenau’s textile
company strategies and the external networks comprising the innovative environment. The
parameters used to attain such a goal encompassed three distinct universes, so to say, the
large, médium and small-sized companies of Blumenau. The sample reached 270 small
companies, 34 medium ones and 13 large companies, being the level of trust 95%, regarding
the two first universes. In the case of the big companies, the research covered the whole
mentioned universe. To attain proposed objectives, the following categories of analysis were
contemplated: strategic premisses of the company, concerning innovation, as a factor of
competitiveness; strategic formulation practices in the company; type, frequence and results
of the relations established with the government, focused on the implementation of
innovation strategies and actions; type, frequence and results of relations established with
fomentation agencies, focused on the implementation of innovation strategies and actions;
type, frequence and results of relations established with private institutions supporting
entrepreneurial development, focused on the implentation of innovation strategies and actions;
complementarity of established relations and of the results achieved from interactions
between internal strategies of the companies and the external network encompassing the
innovation environment.
Key words: Innovation. Indicators. Textile. Enterprise strategy. Blumenau.
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1. INTRODUÇÃO
A competitividade das empresas e o desenvolvimento sócio-econômico das regiões estão
diretamente relacionados à capacidade das empresas e regiões para inovar. Inovação é
elemento de destaque na Nova Economia e, como tal, é alvo de atenção e investimento. No
âmbito das empresas, existe a preocupação em incorporá-la nas estratégias que, por sua vez,
darão origem às estruturas criadas para dar suporte às atividades inovadoras.
Adicionalmente, com vistas à promoção do desenvolvimento sócio-econômico, políticas
públicas pertinentes ao campo da Ciência, Tecnologia e Inovação orientam as ações e
programas dos vários atores que atuam com o propósito de fomentar e apoiar atividades
voltadas a incrementar a capacidade inovativa do setor produtivo.
Apesar desta atenção explícita que o tema tem recebido, o que se verifica são resultados
insatisfatórios, se considerado todo o espectro de possibilidades que o conceito de inovação
resguarda.
Uma abordagem simplificada parece embasar as estratégias de inovação, restringindo-as a
uma perspectiva incremental, voltada à melhoria de produtos e processos. Visões e ações
propensas à criação e disseminação de produtos e formas de produção radicalmente novas,
baseadas na descontinuidade tecnológica, são raras e isoladas.
Como o conhecimento e os recursos físicos disponíveis tanto no âmbito das empresas quanto
no âmbito institucional podem ser rearranjados com vistas a incrementar a capacidade das
regiões para competir com base em novos parâmetros, é uma questão que poderá ser
respondida pela pesquisa proposta.
1.1 Definição do Problema de Pesquisa
No contexto de investimento em inovação pelas empresas blumenauenses, pode ser observado
que as ações inovadoras consistem em melhorias, não implicando essencialmente inovação.
Neste mesmo contexto, já foi observado em pesquisas sobre o tema (Fallgatter, 2004) que as
15
melhorias realizadas são de caráter reativo tanto no motivo (solução de problemas,
acompanhamento de tendências e dos movimentos da concorrência) como no objetivo (manter
ou recuperar market share). Assim, a abordagem que norteia as ações de inovação é de caráter
incremental e reativo.
Pode-se verificar, deste modo, que a lógica estratégica predominante nas empresas é a lógica
convencional. As estratégias são formuladas no sentido de seguir tendências de mercado,
alcançar ou ultrapassar a concorrência. As próprias ferramentas utilizadas para apoiar o
processo de formulação da estratégia, bem como as estruturas internas das empresas,
direcionam suas ações às condições pré-existentes em seu entorno. Uma vez que as demandas
do mercado por soluções substancialmente novas não são espontâneas e considerando-se a
possibilidade de que a mesma lógica norteie as estratégias dos concorrentes, fica fortalecida a
abordagem de inovação incremental entre as empresas de um modo geral. A lógica estratégica
da inovação com valor, que permite às empresas transcender as condições do entorno,
tornando a concorrência irrelevante e criando vantagem competitiva significativamente maior
por meio da construção de novas curvas de valor, pode ser identificada com freqüência
escassa, em casos localizados.
Algumas características pertinentes a outros estratos do entorno podem ser considerados
elementos ativos na articulação deste panorama. Um destes estratos corresponde às
universidades, atores que por natureza poderiam atuar como geradores e disseminadores de
novos conhecimentos na sociedade, uma vez que, em tese, seriam mais guiados pela
tecnologia que pelo mercado. Não obstante, pode ser verificado que possuem limitações em
sua capacidade para fazer ciência sob a perspectiva da descontinuidade tecnológica.
Adicionalmente, pesquisas apontam um distanciamento entre as empresas e as universidades.
As empresas com freqüência buscam os recursos para a realização da inovação em sua
estrutura interna ou junto a fornecedores de sua cadeia produtiva. Paralelamente, os
instrumentos de transferência de tecnologia das universidades e centros de pesquisa para o
setor produtivo ainda são frágeis, desde os aspectos legais e pertinentes à proteção da
propriedade intelectual, até os aspectos comerciais, relacionados à prospecção de
oportunidades de negócios e interação com as empresas. Com isso, resultados da pesquisa
científica podem deixar de serem apropriados no setor produtivo, impedindo, assim, a
consolidação do processo de inovação e a geração de ganhos econômicos, tanto ao próprio
16
centro de pesquisa, quanto à empresa e à sociedade de um modo geral. Especificamente sob o
ponto de vista da empresa, deixa-se de usufruir das descobertas e invenções realizadas no
campo da ciência para impulsionar saltos competitivos por meio da aceleração do
desenvolvimento de novas cadeias de valor.
Um terceiro estrato que compõem o entorno da inovação é formado pelas instituições privadas
de apoio ao desenvolvimento empresarial. No Brasil, os atores componentes deste estrato são
aqueles com as quais as empresas mais interagem em suas redes externas. Algumas destas
instituições têm demonstrado sensibilidade para a questão da inovação como elemento à
competitividade. Por freqüentemente congregarem várias organizações e, por conseqüência,
um volume mais heterogêneo de conhecimento, estas instituições podem ampliar a rede de
relações das empresas, contribuindo, assim, para sua capacidade inovativa. Contudo, percebese que algumas delas têm criado ecossistemas próprios, que limitam os relacionamentos das
empresas aos elementos internos destas instituições. Isso pode restringir o universo de
possibilidades existentes no entorno, caso as empresas passem a orbitar apenas em torno das
estratégias e estruturas da instituição com a qual interagem. Mais especificamente, isso pode
restringir o universo de conhecimento disponível, que as empresas poderiam utilizar para
ampliar sua capacidade de inovação. Adicionalmente, esta estratégia pode implicar na criação
de estruturas redundantes numa mesma região, dificultando a otimização de recursos,
sabidamente escassos.
Outro estrato relevante na configuração deste entorno é composto pelos governos e agências
de fomento. Estes atores se mostram preocupados em criar instrumentos aptos a promover o
desenvolvimento sócio-econômico do país por meio do incremento da capacidade de inovação
das empresas. Contudo, fatores como o foco no curto prazo e em soluções de baixo risco
podem levar à priorização de projetos mais amadurecidos, em prejuízo daqueles
potencialmente com maior agregado tecnológico. Sob a lógica estratégica convencional, esta
postura é justificável. Contudo, ela pode constituir uma barreira ao desenvolvimento
tecnológico de valor pelas empresas e pelo país. Isto parece especialmente relevante se
considerado o fato de que a lógica dos governos e agências de fomento pode reforçar a
postura dos demais atores do entorno, uma vez que deles se originam as regulamentações e
desregulamentações, bem como os recursos de suporte à inovação.
17
Nos quatro estratos acima descritos, verifica-se que aspectos culturais podem exercer
influência sobre a lógica estratégica adotada pelos respectivos atores. Tanto no âmbito das
empresas, quanto das universidades, dos governos e agências de fomento e das instituições
privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial, aspectos culturais oriundos do paradigma
burocrático de gestão podem ser limitadores do potencial inovador.
Assim, a capacidade de inovação das empresas pode estar associada a uma rede complexa de
relações entre as suas próprias estratégias e estruturas internas e as estratégias e estruturas de
outros atores, posicionados em outros estratos de seu entorno. Compreender estas relações
pode contribuir para o incremento da capacidade das empresas para realizar inovação sob a
perspectiva da descontinuidade tecnológica, a partir da lógica estratégica da inovação com
valor. Adicionalmente, pode proporcionar a otimização das estruturas internas e externas
criadas com vistas à inovação. Pode ser formulado, a partir destes elementos, o seguinte
problema de pesquisa:
Como os indicadores que contribuem na construção de um modelo de inovação
organizacional influenciam as relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil
de Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação?
1.2 Objetivo Geral
Verificar como os indicadores que contribuem na construção de um modelo de inovação
organizacional influenciam as relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de
Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação.
1.3 Objetivos Específicos
Verificar as relações estabelecidas entre as empresas e universidades na implantação
de estratégias e ações de inovação.
Verificar a efetividade das políticas e programas criados e desenvolvidos pelos
governos e respectivas agências de fomento no apoio ao processo de formulação e
implementação de estratégias e ações de inovação pelas empresas.
18
Identificar as relações estabelecidas entre as empresas e instituições privadas de
fomento ao desenvolvimento empresarial na implantação de estratégias e ações de
inovação.
Descrever resultados em inovação alcançados a partir das relações entre estratégias e
as redes externas componentes do entorno da inovação.
1.4 Justificativa
O problema de pesquisa anteriormente formulado ultrapassa o paradigma da inovação como
um fenômeno linear e endógeno às empresas, para adotar uma perspectiva interativa. Por
interatividade entendem-se as colaborações internas realizadas na empresa, bem como as
relações e cooperações estabelecidas com as redes externas. A interatividade proporciona a
intensificação do processo de aprendizagem e uma maior disponibilidade de conhecimento,
contribuindo, assim, para a capacidade de se gerar inovação. Sobretudo para a geração de
inovações mais vigorosas, que geram descontinuidade, estratégias endógenas podem ser
limitadoras, tendendo a prender a empresa ao paradigma vigente.
No Brasil, existem gaps de desempenho quanto à capacidade inovativa das empresas em
relação à potencialidade do país. Estas deficiências podem estar relacionadas as estratégias ou
estruturas internas das empresas, caso sejam elas limitadoras de seu potencial inovador, mas
podem também estar associadas a interações inadequadas ou insuficientes com atores de
outros estratos que compõem o entorno da inovação. Adicionalmente, podem ser advindas da
ausência de atores específicos, cujo papel esteja descoberto, ou de desempenho equivocado
por atores existentes.
O presente trabalho propõe-se a investigar o cenário de Blumenau, o que se justifica pelos
motivos que seguem baseados em Fallgatter (2004), que consta em documento disponível na
FURB-Universidade Regional de Blumenau, realizado com patrocínio do CNPq.
A taxa de inovação das empresas blumenauenses pode ser considerada satisfatória: 72,3%
delas implantaram alguma inovação entre 2001 e 2004. Um estudo publicado em 2004 pela
ANPEI – Associação Nacional de P&D das Empresas Inovadoras - indicou que a taxa de
inovação da indústria nacional é de 31,5%.
19
Contudo, a investigação mais detalhada da natureza das inovações realizadas pelas empresas
de Blumenau aponta um caráter que pode ser classificado como reativo, uma vez que, em
grande parte, elas estão associadas ao acompanhamento de tendências e ao atendimento de
necessidades imediatas. A taxa de 72,3% de empresas inovadoras é reduzida para 18% se
mantidas apenas as inovações para o mercado (o restante constitui algo novo apenas para o
contexto da empresa). De qualquer modo, este não é um cenário desfavorável se comparado à
média nacional, onde também a grande maioria das inovações implantadas corresponde a
produtos, serviços ou processos novos apenas no âmbito da empresa.
Em Blumenau, assim como no cenário nacional e internacional, o setor industrial aparece à
frente, apresentando as maiores taxas de inovação para o mercado, seguido do setor de
serviço. O setor comercial blumenauense apresenta desempenho consideravelmente menos
satisfatório neste quesito.
Blumenau apresenta uma peculiaridade, segundo o documento já que não se identifica uma
distinção significativa da taxa de inovação com relação ao porte da empresa. Outros estudos
constatam que as maiores taxas de inovação estão associadas a grandes empresas. No caso das
empresas de Blumenau as grandes são de fato aquelas que mais inovam. No entanto, quando a
análise é feita sob a perspectiva da inovação para o mercado, o desempenho das grandes
empresas não é significativamente superior ao das pequenas. Embora as inovações para o
mercado nacional e internacional sejam mérito das grandes, em nível local e regional as
pequenas estão à frente.
É possível, que as empresas industriais e de serviços de grande porte, que apresentam as
melhores taxas de inovação, são também aquelas onde atividades sistemáticas de P&D estão
presentes com maior freqüência em Blumenau. O mesmo ocorre com os valores investidos
nas inovações realizadas. Os maiores investimentos são identificados nas grandes empresas de
serviço, seguidas das grandes indústrias.
Em linhas gerais, destacam-se os setores de indústria e serviço quanto às estratégias e
resultados relacionados à inovação. Quanto ao porte, embora as pequenas e médias empresas
apresentem resultado satisfatório com relação à inovação, a questão dos investimentos
associados às estruturas que favorecem os processos inovativos ainda pode constituir um
limitador.
20
Com relação à interação entre universidade - empresas, a freqüência é muito baixa. As
empresas que interagem com universidades são as do setor de serviço, de grande porte,
atuantes no mercado nacional e com foco em clientes de grande porte. De maneira geral, estas
empresas buscam a universidade para inovações que não estão disponíveis no mercado. É
interessante observar que as empresas que interagem com a universidade são aquelas que
apresentam os melhores resultados quanto à geração de patente no município.
Este cenário aponta aspectos favoráveis para a economia de Blumenau, quando comparada à
média nacional, mas simultaneamente alguns alertas, que podem constituir oportunidades de
melhorias, caso sejam implantadas estratégias apropriadas neste sentido. Contudo, o cenário
delineado a partir da pesquisa anteriormente citada, é bastante superficial, na medida em que
abrange empresas dos mais variados setores. Sabe-se que o comportamento das empresas
quanto à inovação varia conforme porte e setor de atuação, levando-se em conta a intensidade
tecnológica e o grau de competitividade a ele inerentes (ANPEI, 2004; IEDI, 2004).
Adicionalmente, esta pesquisa não explora suficientemente as redes de relações externas das
empresas nas quais elas interagem com vistas a gerar inovação. Não obstante, para uma
contribuição mais apropriada às políticas de desenvolvimento tecnológico das empresas do
município, faz-se necessário um estudo setorial, que inclua também recortes segundo o porte
das empresas pesquisadas.
O estudo ora proposto permitirá verificar se as empresas pesquisadas estão atuando sob o
paradigma interativo de inovação ou se mantém no paradigma linear. Em caso positivo,
estando elas engajadas num processo interativo, será possível identificar quais as instituições
envolvidas e qual a contribuição efetiva de cada uma delas em relação ao seu papel e
contribuição potenciais, sob o ponto de vista conceitual. O estudo permitirá também
estabelecer relações entre as estratégias e as estruturas empresariais, os vários atores das redes
externas identificados como relevantes, e os resultados quanto à capacidade das empresas para
gerar inovações de caráter disruptivo, ou seja, provocadoras de descontinuidade tecnológica.
Em caso negativo, ou seja, verificando-se que as empresas gerenciam a inovação sob uma
abordagem linear e endógena, a análise quanto a sua capacidade para a geração de inovações
disruptivas será relacionada às suas estratégias e estruturas internas. Adicionalmente, a
pesquisa poderá demonstrar motivos pelos quais estas empresas não mantém relações
sistemáticas com as redes externas. O estudo poderá demonstrar ainda, a existência ou não de
21
um sistema regional de inovação na região pesquisada, sob uma análise crítica das
contribuições e limitações deste arranjo para a capacidade das empresas que o compõem
quanto à geração de descontinuidades tecnológicas. O conjunto de relações acima
apresentadas confere o caráter inédito da pesquisa proposta. A proposta de pesquisa tem
relevância que transcende ao estágio puramente acadêmico, uma vez que oferece contribuição
social no âmbito da inovação.
22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 As múltiplas dimensões entre o conhecimento e o desenvolvimento – conceitos
associados à inovação
O ato de inovar está associado a um arcabouço de novos conhecimentos e de conhecimentos
previamente existentes reunidos e combinados com vistas ao desenvolvimento e implantação
de novas tecnologias de processos produtivos e gerenciais e ao desenvolvimento, lançamento,
comercialização e apropriação de novas tecnologias de produtos no mercado, de tal forma que
possam agregar valor à economia.
Trata-se de conceito amplo, multidimensional e complexo, uma vez que engloba vários
outros, aos quais está intrinsecamente associado.
É o conhecimento, gerado a partir da experiência prática ou de esforços sistemáticos de P&D
realizados na própria empresa, ou gerado externamente, fruto de P&D realizado em outras
empresas e instituições de pesquisa ou de pesquisa científica desenvolvida no ambiente
acadêmico. Este último, o conhecimento científico, tem sua relevância à inovação
crescentemente reconhecida, embora durante muito tempo tenha sido considerado exógeno ao
processo inovador. Freeman (1998) dedica-se a embasar esta perspectiva, remetendo à List,
que defendeu não haver descoberta científica que não possa contribuir para a melhoria da
indústria. Em contrapartida, o reconhecimento de que a ciência por si só não constitui
inovação, precisando ela das empresas para transformar-se em bens de valor econômico e
social, estabelece um caminho de mão dupla, no qual a interação entre a indústria e as
instituições de caráter científico constitui uma relação de interdependência no processo de
inovação.
Sob a perspectiva shumpeteriana, ao parágrafo anterior cabe agregar a noção de invenção,
como a criação de alguma coisa nova. Segundo o Thema Guide (1998), uma invenção apenas
torna-se uma inovação quando colocada em uso. Em sua teoria, Shumpeter (1982)
demonstrou que enquanto não são levadas à prática, ou seja, enquanto não transformadas em
inovação, as invenções são economicamente irrelevantes. Inovar vai, assim, além de inventar;
23
o inovador precisa convencer o consumidor a apropriar e utilizar sua invenção para que ela se
converta em inovação. Só então se tem uma contribuição para o desenvolvimento.
O conceito de tecnologia surge do contexto anterior, podendo ser compreendido como a
aplicação do novo conhecimento aprendido por meio da ciência a algum problema prático
(Audretsch et ali, 2002). Embora seja freqüentemente resultado da ciência, a tecnologia é
sempre lapidada e fortemente influenciada pelas demandas e forças do mercado, além de
questões relacionadas à economia, ao ambiente e a investimentos financeiros (Thema Guide,
1998), que muitas vezes restringem ou atuam como elementos limitadores da potencialidade
inovadora de uma determinada tecnologia. Contudo, como a mudança tecnológica e a
capacidade de inovação de um país estão associados à taxa em que o novo conhecimento é
colocado em uso e difundido (Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004) os fenômenos
relacionados ao mercado, à economia e ao ambiente em que a empresa está inserida, não
podem deixar de serem levados em conta no estudo da inovação.
Portanto, a inovação envolve conhecimento não apenas no que diz respeito ao
desenvolvimento da tecnologia, embora esta constitua um elemento-chave. Para a inovação
acontecer, todo um espectro de conhecimentos que ultrapassam o escopo da tecnologia faz-se
necessário; aspectos como o financiamento, a produção, a logística, e a difusão mercadológica
são não apenas pertinentes como essenciais para que se migre da invenção à inovação. Nesta
perspectiva, no European Innovation Scoreboard a inovação é compreendida sob três
perspectivas: como um processo criativo, como um processo de consumo-demanda por
produtos inovativos e como um processo de difusão.
Do conhecimento à inovação propriamente dita, existem três níveis nos quais e dentre os
quais ocorrem trocas relevantes ao processo inovativo como um todo, como ilustrado na
figura 1.
24
Figura 1 – Níveis do processo interativo que compõem a inovação
Fonte: WALTER, Gunter H. Mechanisms for Enhancing Co-operation between Academia
and Industry: Activated Technology Transfer as an Example. In: ANGUELOV, S. &
P.Lasserre. European S&T Policy and the EU Enlargement. Venice: UNESCO Venice Office,
2000, pp. 43-58.
As trocas que ocorrem dentro do nível da ciência, por meio das pesquisas (a) e pesquisas
aplicadas (a’), contribuem para o refinamento da própria ciência. Na medida em que passam
para o nível da tecnologia, contribuem para o processo de inovação por meio da transferência
de conhecimento (b,c), que favorece o desenvolvimento de competências. A migração direta
para o nível da utilização (d) é muito rara. Conforme descrito anteriormente, a tecnologia é a
ponte de acesso da ciência à inovação.
As trocas realizadas segundo o escopo da tecnologia, contribuem para o refinamento de
competências e podem ser caracterizadas como desenvolvimento (f, f’). Quando levadas para
o nível da utilização, as tecnologias contribuem para a solução de problemas.
Este processo é a chamada transferência de tecnologia (g). O movimento de tecnologias para
o nível da ciência tem sua relevância nos feedbacks acerca de gaps de competência (e) que
podem ser resolvidos por meio de pesquisa aplicada (a’) e transferidos novamente sob a forma
de conhecimentos aprimorados (c) para o nível da tecnologia, onde ocorre, então, o
desenvolvimento das competências necessárias.
Segundo o escopo da tecnologia, trocas internas ao mercado consistem apenas no
aprimoramento e difusão da própria utilização (j). O intercâmbio tem importância estratégica
25
ao desenvolvimento de novas pesquisas a partir da identificação de áreas de interesse e
potencialidades no mercado (h). São os feedbacks do mercado para a ciência.
E os intercâmbios da utilização para o nível da tecnologia visam solucionar gaps de
competência (i) identificados no mercado, para aperfeiçoamento e retorno por meio do
processo de transferência de tecnologia (g). No escopo do exposto anteriormente, Audretsch
(2002) estabelece um paralelo entre invenção e ciência e entre inovação e tecnologia.
É possível atribuir à primeira dupla de conceitos o valor da relevância científica, enquanto
responsáveis pela geração de conhecimento fundamental.
À segunda, o valor da relevância tecnológica, já que a inovação e a tecnologia são
responsáveis pela utilização e difusão do novo conhecimento, resultando em ganhos
econômicas e sociais. Stokes (1997) analisa o comportamento e os resultados de quatro
cientistas – Audubon, Bohr, Edison e Pasteur - sob a perspectiva da contribuição científica e
tecnológica, utilizando dois eixos cartesianos, como pode ser visto na figura 2.
QUADRANTE
DE AUDUBON
Figura 2 – O quadrante de Pasteur
Fonte: STOKES, Donald E. Pasteur’s quadrant. Washington, D.C.: Brookings, Institution Press, 1997
No primeiro quadrante está Audubon, um biólogo de grande reputação, cujo legado está
relacionado ao alarme à sociedade quanto à destruição do habitats, mas que, contudo, não
apresenta destaque, tanto sob o prisma científico quanto tecnológico. Já a classificação de
Bohr na analogia de Stokes denota a grande contribuição de suas pesquisas sob o prisma
científico, dada a importância dos conhecimentos gerados a partir de seus estudos para o
desenvolvimento da ciência. Contudo, não faz parte de seus resultados a aplicação destes
26
conhecimentos sobre produtos ou processos, de modo que pode ser considerada baixa ou nula
sua contribuição sob o prima tecnológico. Em posição inversa Stokes classifica Thomas
Edison, cujo mérito e destaque são relativos a sua capacidade de aplicação estratégica da
ciência no desenvolvimento de novos produtos e processos. Finalmente, Pasteur está
classificado no topo do desenvolvimento científico e tecnológico, em função da sua dedicação
e capacidade para a aplicação extrema dos conhecimentos que acumulou e criou.
A transposição da analogia de Stokes para o cenário brasileiro demonstra a predominância dos
quadrantes de Bohr e de Edison sobre o quadrante de Pasteur. Os números demonstram isso,
como pode ser visto na tabela abaixo, contendo indicadores obtidos a partir de cálculos
efetuados com base em dados do MCT (2005), conforme mostra a Tabela 1.
Tabela 1 – Indicadores de C&T no Brasil
PAÍS
DISTRIBUIÇÃO
PERCENTUAL
DE
PESQUISADORES
(Brasil 2000; Coréia
2001; Japão 2001;
EUA 1999)
Instituições
Ensino
Em
Relação
ao PIB
64,68
FINANCIAMENTO
DISPÊNDIOS
NACIONAIS EM
P&D
(1999)
Per capita
US$ correntes
Empresas
PIB
(2001)
Governo
1
73,2
39,9
4,73
1.060,8
69,9
Japão
63,7
29,6
3,06
816,3
73
EUA
Israel
Coréia
26,72
DISPÊNDIOS
NACIONAIS
EM P&D
(1999)
DEPÓSITO
DE
PATENTE
(2001)
Por bilhão
U S$
correntes
do PIB
80,5
14,7
2,67
963,7
64,4
Fonte: MCT, (2005).
Os dispêndios em P&D no Brasil, além de serem significativamente menores que em países
referência no quesito desenvolvimento tecnológico, como é o caso da Coréia, Israel, Japão e
27
Estados Unidos, ainda têm no governo a principal fonte de financiamento, enquanto naqueles
países, as empresas investem mais da metade do total. Do total de recursos investidos em
atividades inovativas pelas empresas brasileiras, P&D absorve 58,26%. Apesar de entre 1996
e 1999 os investimentos na rubrica de P&D terem aumentado 56,68%, dentre os recursos
aplicados em atividades inovativas, as rubricas que mais cresceram foram serviços técnicos e
aquisição de tecnologia.
O distanciamento do foco das empresas na pesquisa também pode ser constatado a partir do
volume de pesquisadores atuando nas empresas. A grande concentração dos pesquisadores no
Brasil é nas instituições de ensino – 64,68%. Na Coréia, 73,5% dos pesquisadores estão nas
empresas; no Japão, este percentual é de 63,7 e nos Estados Unidos, de 80,5. Assim, embora
em valores absolutos o total de pesquisadores existentes no Brasil não seja ruim, análises mais
criteriosas demonstram um cenário desfavorável em relação a outros países. Além da
distribuição dos pesquisadores entre empresas e instituições de ensino, outra análise
importante é o total de pesquisadores existentes em relação à População Economicamente
Ativa (PEA). No Brasil, 1,5 pessoas em cada 1.000 da PEA é pesquisador, contra 4,6 na
Coréia e 5,8 no Canadá, por exemplo (FAPESP, 2003). Outra análise relevante, recomendada
pelo Manual de Camberra, da OCDE, é a relação entre o número de pessoas em ocupações
técnico-científicas e/ou com escolaridade superior em relação ao conjunto da PEA. Em
FAPESP (2003) tem-se este cruzamento e concluiu-se que em 1999, apenas 3,41 milhão de
pessoas com nível superior estavam envolvidas em atividades técnico-científicas no Brasil,
representando 4,3% da PEA, contra 13% na Espanha, 15% na França e no Reino Unido e 20%
na Bélgica. Adicionalmente, a evolução destes números é desfavorável, uma vez que no
Brasil eles têm crescido em ritmo muito inferior ao daqueles países. Como a escolaridade da
população brasileira aumentou de maneira expressiva nos últimos anos, uma possível
explicação para estes números é que o país não tem sido capaz de gerar ocupações para estas
pessoas com a intensidade desejável. Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (2004),
entre 1996 e 2003, o número de concluintes do ensino superior aumentou em 102,94%, de
mestrado, em 187,94% e de doutorado, em 174,47%. Contudo, nas empresas, o volume de
doutores atuando em atividades inovativas aumentou apenas 8,01%. Uma possível explicação
para isso é exatamente o baixo montante de recursos investidos em P&D pelas empresas que,
conseqüentemente, não geram postos de trabalho de alto valor agregado focados no
desenvolvimento da capacidade inovativa.
28
Os índices anteriormente apresentados ajudam a explicar o baixo índice de depósito de
patentes no Brasil. Os limitados investimentos realizados pelas empresas, somados à maciça
concentração dos pesquisadores nas instituições de ensino e à falta de uma cultura de proteção
à propriedade intelectual e de exploração comercial da propriedade intelectual (especialmente
nas universidades) limita a potencialidade do país em termos de concessões de patentes. De
qualquer maneira, vale observar que os índices de depósito de patentes brasileiras vêm
melhorando nos últimos anos. Por exemplo, o número de patentes concedidas pelo escritório
norte-americano ao Brasil aumentou 204,76% entre 1996 e 2004. Embora este índice seja
muito próximo ao da Coréia, que cresceu em 207,43%, é essencial observar que em valores
absolutos a diferença entre os dois países no ano de 2004 foi de 4.398 patentes (o Brasil com
192 e a Coréia com 4.590). Adicionalmente, é essencial observar que apesar do crescimento
das concessões recebidas pelo Brasil, no mesmo período as remessas ao exterior por contratos
de transferência de tecnologia (licença de exploração de patentes) diminuiu 70,51%.
Ou seja, a comercialização, que proporcionaria a apropriação e a difusão da nova tecnologia
no setor produtivo, gerando então os ganhos sociais e econômicos esperados do processo de
inovação, não estão ocorrendo na mesma proporção do desenvolvimento tecnológico. Este
quesito seria a chave para o Brasil migrar para o quadrante de Pasteur na analogia de Stokes,
alinhando capacidade de geração, aplicação e difusão de conhecimento científico.
A propósito da capacidade nacional para a geração de conhecimento, os números sugerem que
o desenvolvimento científico vem ocorrendo em ritmo mais satisfatório que o tecnológico no
Brasil. O volume de artigos publicados em periódicos científicos internacionais indexados no
ISI sustenta esta argumentação. A tabela abaixo, montada a partir de dados do MCT (2005)
demonstra que o Brasil ocupa a 17a posição entre os vinte países com maior produção
científica em nível global. Vale observar os resultados de Israel neste quesito, que não se
posicionou entre os vinte.
29
Tabela 2 – Artigos publicados em periódicos científicos
internacionais indexados no ISI
Brasil
Coréia
11,285
15,643
Crescimento %
1981-2992
498,04
6.701,3
Israel
9,313
91,27
Japão
69,83
158, 81
2o
EUA
245,578
42,75
1o
2002
Classificação
170
14o
Fonte: MCT 2005
O confronto destes números com o total de patentes depositadas, utilizando-se como
referencial os dados de 2005 dos Indicadores do Ministério da Ciência e Tecnologia, observase a desproporção entre o desenvolvimento científico e tecnológico no Brasil. As patentes
concedidas pelo escritório norte-americano ao Brasil em 2004 correspondem a 1,7% do total
de artigos publicados em periódicos científicos internacionais indexados no ISI, ao passo que
este índice para a Coréia foi de 29,34% (o montante de artigos publicados é referente a 2002).
Assim, os números demonstram a existência de um gap de desempenho no Brasil, que impede
sua classificação no quadrante de Pasteur, apesar de existir potencialidade científica e
tecnológica para tal. Isso distingue o Brasil de países como o Japão, por exemplo, que tem
conseguido realizar inovações alinhando sua base científica e a capacidade de seus
engenheiros para realizar desenvolvimento e criar novas técnicas de comercialização (Landau,
1991). No caso do Brasil, uma das limitações parece ser a dificuldade de se levar o
conhecimento da ciência à indústria. Walter (2000) classifica a transferência de tecnologia em
três tipos:
Transferência de tecnologia “soft”, que envolve a transferência de informações e a
troca de experiências entre a ciência e a indústria.
Transferência de tecnologias conectadas, que envolve um nível de interação mais
avançado, como consultorias tecnológicas, estudos científicos mais aprofundados,
cessão de equipamentos às empresas e intercâmbio de profissionais.
Transferência de tecnologia “hard”, o nível mais sofisticado, que envolve, por
exemplo, pesquisas desenvolvidas com foco em demandas ou licenciamento de
propriedade intelectual.
30
Neste sentido, mais do que a transferência de conhecimento por meios de
comunicação como artigos científicos, a transferência de tecnologia diz respeito à
transferência de competência entre diferentes instituições, o que envolve pessoas.
Ações no sentido de promover a troca de competências dominadas por pessoas de
diferentes organizações é que podem preencher o gap existente entre o mundo
científico e o mundo empresarial.
Walter (2000) assinala a problemática da eficácia de programas de transferência de tecnologia
de conteúdo científico, que geralmente são orientados pela oferta. Para o autor, esta
característica confere a tais programas um efeito limitado, em função de problemas de
aceitação na economia. Por isso propõe o conceito da transferência tecnológica ativada, que
procura ultrapassar estas limitações baseando-se num modelo orientado pela demanda.
Esta problemática já foi abordada por Shumpeter (1982), ao apontar as limitações da teoria do
fluxo circular, baseada na noção de que a satisfação das necessidades é o significado da
atividade econômica e que a produção deve ser guiada pelo mercado (market push).
Contudo, ao relacionar o conceito de desenvolvimento econômico à capacidade para o
estabelecimento de novas combinações, de forma descontínua e desequilibrada, Shumpeter
(1982) acusa a teoria do fluxo circular de desprover a economia guiada pela pressão da
necessidade objetiva, de qualquer capacidade criativa. Ele destaca que, embora a satisfação
das necessidades seja o fim de toda produção, mudanças descontínuas não ocorrem
espontaneamente na esfera das necessidades dos consumidores dos produtos finais. A
espontaneidade das necessidades é pequena. Portanto, cabe ao produtor iniciar a mudança
econômica e educar os consumidores a querer coisas novas, diferentes das habituais, criando,
assim, novas necessidades, anteriormente inexistentes. Este é o conceito de desenvolvimento
para Shumpeter (1982), intrinsecamente relacionado è inovação. Assim, se por um lado a
transferência de tecnologia guiada pela oferta encontra barreiras para penetração no mercado,
por outro, aquela guiada pela demanda apresenta limitações quanto à dimensão da inovação.
Este problema será abordado em maiores detalhes no item 2.3, que discute as diferentes
dimensões da inovação e sua relação com as leis do mercado.
De qualquer maneira, toda a inovação envolve transferência de tecnologia em algum grau. E,
para que o conhecimento seja apropriado e difundido no mercado, há que se encontrar
mecanismos de governança, capazes de mediar os vários atores e fenômenos envolvidos. Sem
31
esta capacidade de governança, toda a potencialidade para processos de inovação bem
sucedidos pode estar comprometida.
Figura 3 - A transferência de tecnologia no processo de inovação
Fonte: WALTER, Gunter H. Mechanisms for Enhancing Co-operation between Academia and Industry:
Activated Technology Transfer as an Example. In: ANGUELOV, S. & P.Lasserre. European S&T Policy and the
EU Enlargement. Venice: UNESCO
Venice Office, 2000, pp. 43-58.
Ou seja, é elevado o grau de complexidade que caracteriza o processo de inovação. São
muitas as variáveis envolvidas, que exigem uma interação sistemática entre atores de
diferentes naturezas. Ou seja, a inovação não pode ser desenvolvida dentro de um contexto
único e específico. Ela não depende apenas da tecnologia; envolve também variáveis
relacionadas à ciência, à economia, à sociedade, ao governo. Assim, torna-se necessária a
interação entre atores, com vocações e competências complementares em relação aos
diferentes desafios que caracterizam o processo de inovação como um todo. O próximo item
dedica-se a explorar quais são estes atores e a natureza da relação entre eles.
2.2 Inovação – atores associados ao entorno
No item anterior viu-se que para que a inovação aconteça, não é suficiente a pesquisa
científica. O ciclo da inovação apenas se consolida quando seus resultados são apropriados no
setor produtivo e difundidos a ponto de gerarem ganhos econômicos e sociais. Para isso
fazem-se necessários processos de transferência de tecnologia, comercialização e distribuição.
Por outro lado, embora as empresas possam desenvolver novas tecnologias internamente, via
de regra o conhecimento científico será fundamental. Mormente quando as empresas desejam
realizar inovações mais vigorosas, pesquisas desenvolvidas em diferentes ciências podem ser
32
de contribuição decisiva. Adicionalmente, outras interações com empresas atuantes em outros
setores ou mesmo com concorrentes tem se demonstrado caminhos para a realização da
inovação, por meio de contratos de licença, joint venture, dentre outros mecanismos (Landau,
1991). O compartilhamento de conhecimento entre diferentes empresas e instituições é
enriquecedor ao processo de inovação, à medida em que cada ente possui uma história,
capacidades e experiências muito distintas. Landau (1991) cita o exemplo do Japão, cuja
capacidade inovativa é a utiliza a base científica disponível em outros países, atrelada à
capacidade interna para o desenvolvimento e a comercialização.
Assim, existe uma variedade de atores de diferentes naturezas associados ao entorno da
inovação, justificada pelas diferentes fases que compõem o processo como um todo, e que
caracterizam, por sua vez, diferentes necessidades. Audresch (2002) classifica-as com base
nas fontes de recursos que se apresentam mais adequadas a cada momento, da seguinte
maneira:
Pesquisas básicas e orientadas à aplicação: as pesquisas desta natureza são aquelas que
proporcionam as vantagens da inovação sustentáveis a longo prazo. Entretanto, por
envolverem a criação do conhecimento básico, estão relacionadas a habilidades também de
longo prazo. Conseqüentemente, o longo prazo é, da mesma maneira, o horizonte para o
retorno dos investimentos neste tipo de pesquisa. Somado a estes fatores, o elevado risco,
relacionado às incertezas quanto ao potencial de mercado envolvido nestas pesquisas, torna o
interesse ou mesmo a aceitação por parte da iniciativa privada para investir nelas bastante
restrito. Surge aí, o papel do Estado para viabilizar a pesquisa, principalmente a básica.
Reside aí, o papel das Universidades, enquanto instituições não apenas de pesquisa, mas de
ensino, até o momento não mencionado, mas básico ao processo de criação formal de
conhecimento, por meio do sistema de educação e P&D orientado à inovação e design
criativos para idéias de negócios de alto valor agregado: Para esta fase, que envolve a
realização de estudos de viabilidade e a criação de novas empresas, o autor destaca o desafio
às universidades, no sentido do desenvolvimento de uma cultura que fomente a realização de
negócios a partir da pesquisa. Para Audresch (2002), aqui começa a haver espaço de interesse
ao investidor privado. Parcerias público-privadas, onde pesquisadores, com sua reputação,
conhecimento científico e suporte do Estado, por um lado, e empresários, com o capital, o
conhecimento do mercado e a rede de relacionamentos para a comercialização, possam
interagir em prol do desenvolvimento de projetos de interesse comum. Aqui aparece a
33
empresa privada como outro ator do processo. Podem ser apontadas também as instituições de
suporte à criação e desenvolvimento de empresas de base tecnológicas, como incubadoras e
parques tecnológicos.
Teste de aceitação de mercado quanto às idéias de negócios e suporte às habilidades
gerenciais necessárias ao sucesso da implementação da inovação: esta fase, que envolve
pesquisa e desenvolvimento de mercado, produção, e vendas, está claramente, relacionada à
economia privada. Nesta fase, o tempo de chegada ao mercado e, portanto, de retorno do
investimento, bem como o risco de sucesso de mercado, são significativamente menores. A
abordagem de Audresch (2002) acerca do financiamento das atividades da inovação por
atores públicos ou privados destaca duas variáveis chave: o tempo de retorno do investimento
e o risco envolvido.
Assim, tem-se que o crédito é ingrediente essencial ao estabelecimento de novas
combinações. Assim, existe uma conexão direta entre o crédito e a inovação. Para efeito de
ilustração, num retorno à teoria do fluxo circular (Shumpeter, 1982), se verificaria que a
situação nele prevista não teria no crédito um fenômeno essencial, uma vez que a empresa se
financiaria com os retornos da produção anterior. A necessidade do financiamento está
relacionada à realização de combinações efetivamente novas.
Mas não é apenas pela questão das diferentes fontes de financiamento necessária nas
diferentes fases, que a inovação exige a interação de atores diversos. Outro fator a considerar
diz respeito ao compartilhamento e construção de conhecimento. Estudos sobre inovação
realizados por diferentes instituições, como visto em ONUDI (2002) concluem que a
cooperação entre as empresas apresenta importância máxima no processo inovativo. Um dos
fatores que pode incrementar a relevância da cooperação é a intensificação da competitividade
global, que exige das empresas uma crescente especialização em torno de suas competências
básicas.
Em ONUDI (2002) são apontadas três estratégias principais por meio das quais as empresas
estabelecem estas relações de cooperação. A primeira delas é com empresas da mesma cadeia
de valor. Por meio desta estratégia, as empresas podem adquirir tecnologia desenvolvida por
seus provedores de maneira rápida, porém a custos elevados.
34
A segunda estratégia vislumbra custos e também riscos menores. As alianças e consórcios de
investimentos constituem alternativas plausíveis para amenizar o volume de recursos e a
intensidade de incerteza que caracterizam principalmente as fases básicas e pré-comerciais do
processo inovativo. Parcerias desta natureza tomaram grande impulso nas últimas décadas.
ONUDI (2002) informa que apenas entre 1980 e 1998, foram formadas 5100 alianças,
movimento liderado pelos Estados Unidos, responsáveis por 80% dos acordos conhecidos.
Nestes acordos, a participação de empresas européias ocorre em 42% dos casos; as empresas
japonesas aparecem com menor freqüência, em apenas 15% das alianças. Ainda no escopo da
segunda estratégia, uma alternativa reconhecida para atender as mesmas necessidades é a
aglomeração geográfica. Já tendo sido alvo de várias discussões entre os economistas, as
vantagens da aglomeração geográfica tomaram novo impulso com a identificação de suas
vantagens para o compartilhamento de conhecimentos intrínseco ao processo de
desenvolvimento de novas tecnologias, além da otimização de recursos, economias de escala,
dentre outros benefícios tradicionalmente reconhecidos. Uma discussão mais detalhada sobre
as relações entre os temas aglomerações geográficas, inovação, competitividade e
desenvolvimento regional será estabelecida mais adiante.
Estas duas estratégias sugerem a viabilização de experiências de cooperação restritas a uma
única cadeia de valor. Por meio de alianças como as anteriormente apresentadas, avanços
obtidos em diferentes setores ou áreas do conhecimento podem passar despercebidos, ficando
o processo de aprendizagem comprometido e a potencialidade inovativa prejudicada. A
terceira estratégia apontada em ONUDI (2002), contudo, ultrapassa esta limitação. O relatório
demonstra as empresas estão investindo crescentemente no estabelecimento de vínculos mais
estreitos com as ciências básicas, com vistas a extrair maior aproveitamento dos
conhecimentos especializados das universidades e centros de pesquisa. Na medida em que
estas instituições têm caráter multidisciplinar, esta estratégia constitui uma oportunidade para
as empresas acessarem conhecimento de diferentes ciências, o que não ocorre nas duas
estratégias
apresentadas
anteriormente.
A
importância
do
compartilhamento
de
conhecimentos relativos a diferentes ciências para o processo inovativo será discutida no
próximo item, quando serão estabelecidas ponderações entre inovações de natureza
incremental e inovações disruptivas.
Aos atores externos relevantes ao processo de inovação, cabe não deixar de lembrar dos
atores internos. A importância das atividades de P&D desenvolvidas pelas empresas e sua
35
influência sobre os resultados corporativos no quesito inovação tem seu reconhecimento tão
explícito ao ponto de os investimentos em P&D constituírem um dos principais indicadores
adotados em estudos sobre o comportamento inovador de empresas e mesmo de regiões e
países. Contudo, a ascensão de temas como aprendizagem organizacional (Senge, 1990) e
gestão do conhecimento nas empresas (Nonaka, 1991; Nonaka e Takeuchi, 1997) têm em
comum o fato de despertarem para o ponto em que se deve reconhecer que, no processo
inovativo, há mais por ser considerado nas empresas que o departamento de pesquisa e
desenvolvimento. Freeman (1995) atribui importância crucial para a inovação e para o êxito
das empresas, à capacidade para acumulação e geração interna de conhecimento, por meio dos
processos formais e informais de formação de pessoal, apesar da dificuldade em se definir e
principalmente em se mensurar este aspecto (diferentemente do que ocorre com as estruturas
de P&D). Seguindo sua argumentação, Freeman (1995) coloca com muita propriedade que a
inovação é um processo interativo em que a empresa, além de adquirir conhecimentos a partir
de sua própria experiência nas etapas de desenho, desenvolvimento, produção e
comercialização, também está em processo permanente de aprendizagem em função de suas
relações com diversas fontes externas, como fornecedores, clientes, concorrentes, consultores,
universidades e centros de pesquisa. Isso resulta num processo complexo e interativo, que
ultrapassa a compreensão da inovação sob uma premissa mecanicista, baseada em modelos
seqüenciais e lineares, da pesquisa à produção e desta para o mercado (Tödling e Kaufmann,
2002). A interatividade do modelo não linear refere-se não apenas às colaborações internas
entre os diversos departamentos que compõem a empresa, mas também à interação da
empresa com diferentes atores de seu entorno.
No presente trabalho, a importância da estratégia para a capacidade inovativa das empresas é
considerada na base da problemática. Por isso, todo o item 2.3 será dedicado a aprofundar a
dinâmica deste elemento em relação à inovação. No mesmo sentido, os itens 2.4 e 2,5
detalham as relações pertinentes ao escopo do papel das universidades e dos governos no
processo inovativo.
O próximo item explora o conceito de inovação sob diferentes perspectivas. Várias são as
dimensões do conceito, que podem ainda ser compreendidas sob perspectivas distintas. Por
isso, um aprofundamento na própria conceituação da inovação faz-se necessária.
36
2.3 As diferentes perspectivas da inovação
Quando o assunto é inovação, o esclarecimento acerca do objeto em questão – produto ou
processo, do impacto desta inovação – progressivo / incremental ou revolucionário / radical e
da origem e motivação para a inovação - impulsionada pela tecnologia ou pelo mercado, pode
ser essencial à condução coerente de uma discussão. Por isso, várias classificações estão
disponíveis sobre o tema. A tipologia acima, adotada em COTEC (1998) congrega, de
maneira clara e objetiva, várias outras.
Na perspectiva baseada no objeto da inovação, a distinção entre inovação de produto e de
processo é a mais genérica, mas faz-se suficiente para o contexto deste trabalho. Outros
autores dedicam-se a criar várias categorias adicionais, que de uma forma ou outra poderiam
estar agrupadas sob estas duas principais, especialmente sob a inovação de processo.
Cabem nesta perspectiva distinções conceituais entre produto ou processo novos para a
empresa e produto ou processo novos para o mercado (IBGE, 2000). Nos primeiros dois
casos, a inovação realizada caracteriza-se por algo efetivamente novo apenas no âmbito da
empresa, uma vez que o produto ou processo em questão já são conhecidos no mercado. Nesta
perspectiva, os dois últimos casos é que proporcionariam o lançamento de algo novo de fato
no mercado.
Em Prates, Silva e Melo Júnior (2004) encontra-se uma conceituação sobre inovação de
produto que agrega elementos a esta distinção adotada em IBGE (2000). Fala-se em produto
tecnologicamente aperfeiçoado e em produto tecnologicamente novo. O primeiro é
compreendido como um produto já existente (portanto, em princípio não poderia ser
considerado “novo para o mercado” e sim, apenas “novo para a empresa”) mas que teve seu
desempenho aprimorado ou ao qual foram adicionadas novas funcionalidades. Sob esta ótica,
dependendo do grau do aprimoramento realizado e das funcionalidades adicionadas, embora
se trate de um produto já existente, pode-se obter um nível de distinção considerável que torne
inadequado restringir o conceito de “produto tecnologicamente aperfeiçoado” ao de “produto
novo para a empresa”. O produto tecnologicamente aperfeiçoado, embora não consista em
algo radicalmente novo, pode implicar na oferta de valor anteriormente não previstas no
mercado. Por outro lado, o conceito de “produto tecnologicamente novo” não deixa dúvidas
quanto a sua relação direta com o “produto novo para o mercado”. Como visto em Prates,
37
Silva e Melo Júnior (2004), um produto é tecnologicamente novo quando não apenas suas
características tecnológicas, mas também os usos pretendidos são diferentes daqueles já
disponíveis no mercado.
O impacto de um ou outro tipo de inovação (tecnologicamente aperfeiçoado ou
tecnologicamente novo) sobre os resultados da empresa e sua capacidade competitiva pode
ser influenciado por um conjunto de elementos que variam conforme a realidade de cada
empresa, seu market share e as condições de competitividade no seu mercado de atuação. Isso
torna delicado o julgamento quanto à maior ou menor importância de produtos
tecnologicamente novos ou aperfeiçoados e ao maior ou menor mérito intrínseco a um ou
outro tipo de inovação. Inclusive vale observar que em pesquisas como a apresentada em
IBGE (2000) e em ANPEI (2004) os dois conceitos são tratados conjuntamente em diversas
categorias de análise, inclusive na avaliação do impacto da inovação sobre a competitividade
da empresa. Especificamente no caso do Brasil, em que apenas 4% do total das empresas
industriais com 10 ou mais empregados lançaram algum produto novo para o mercado entre
1998 e 2000 (ANPEI, 2004), pode ser delicado negar a importância de investimentos em
inovação de produtos tecnologicamente aperfeiçoados.
A segunda perspectiva apresentada em COTEC distingue a natureza mais incremental ou
revolucionária das inovações. Enquanto a primeira proporciona à empresa melhorias
gradativas ao longo do tempo, seguindo a filosofia Kai-Zen (Masaaki Imai, 1998) a segunda
supõe produtos ou processos integralmente novos, implicando mudanças desde a organização
da produção até a organização dos mercados, às quais estão também intrinsecamente
relacionadas mudanças organizacionais e institucionais (Freeman, 1998). Assim, as duas
apresentam diferentes níveis de inputs de conhecimento e proporcionam resultados distintos
não apenas para as empresas que as realizam, mas para seu entorno.
Retornando aos conceitos vistos anteriormente – produto tecnologicamente aperfeiçoado ou
tecnologicamente novo – pode-se relacionar o primeiro à inovação incremental e o segundo à
inovação radical.
Na viabilização de inovações radicais, as estruturas de P&D parecem exercer importância
maior em relação às inovação incrementais, uma vez que naquela fazem-se necessários
conhecimentos novos. A dimensão da inovação radical envolve pesquisa de ruptura, ao passo
38
que na inovação incremental, modificações de produto que não exigem pesquisas tão
vigorosas são suficientes para atender as necessidades já explícitas do mercado.
Para demonstrar isso, Freeman (1998) cita alguns estudos que comprovam que as maiores
inovações do século XX não teriam sido possíveis sem a prévia acumulação de
conhecimentos científicos. Isso sugere que não apenas a realização de P&D na empresa, mas
também a relação entre ciência e indústria, apresentada no capítulo anterior, seja mais
relevante à viabilização de mudanças radicais do que às de natureza incremental. De qualquer
maneira, estas inovações não dispensam o conhecimento científico. Os estudos apontados por
Freeman (1998) mostram que nestes casos a pesquisa científica raramente exerce papel de
grande relevância, exceto naqueles setores em que a ciência é praticamente indistinguível da
tecnologia.
À propósito, outros estudos (IEDI, 2004; ONUDI, 2002; CNI e FINEP, 2002) demonstram
que o setor de atuação da empresa exerce influência direta em sua postura em relação à
dedicação a inovações mais incrementais ou radicais. O total de empresas que efetivamente
realizam inovações radicais é pequeno, e estas poucas empresas estão concentradas num
restrito universo de setores. Isso pode sugerir que a intensidade do relacionamento das
empresas com o meio acadêmico varie em função do setor no qual ela atua.
Alguns autores chegam a classificar os setores, em função da intensidade de inovação
tecnológica intrínseca a cada um deles, em alta, média ou baixa tecnologia (IBGE, 2000;
ONUDI, 2002). A relevância crescente de inovações de maior fôlego, relativas aos setores de
alta tecnologia, pode ser constatada nos números do comércio mundial. Conforme
demonstrado em ONUDI (2002), entre 1980 e 1997, as exportações de produtos de alta e
média tecnologia cresceram mais rápido que a exportação de outras manufaturas. Na
atualidade, estes produtos complexos representam dois terços das exportações do mundo, e
estão ganhando terreno em relação a atividades baseadas em escassa utilização de tecnologia e
em recursos. Isso justifica a classificação encontrada IEDI (2004) que faz uso das expressões
“setores muito dinâmicos” e “setores em decadência”. Na estrutura industrial brasileira,
predominam os setores de baixa e média-baixa tecnologia, com 62% da receita líquida da
indústria nacional. Os setores classificados como de alta tecnologia respondem por apenas
8,1% (IBGE, 2000).
39
Estudos como ONUDI (2002), IBGE (2002) e ANPEI (2004) verificam também a relação
entre o porte da empresa e sua estratégia de inovação. As conclusões apontam para uma maior
concentração de inovações radicais pelas empresas de grande porte, sugerindo como possível
justificativa a maior disponibilidade de recursos para investimentos em P&D e no processo de
inovação de um modo geral por estas empresas, em relação às de pequeno e médio porte.
A literatura neoshumpeteriana sugere uma tipologia que classifica as empresas em
“dominadas pela oferta”, “intensivas em produção” e “baseadas na ciência”. Mas uma
simplificação desta abordagem é que tem sido alvo de um grande debate e muitas
controvérsias em torno deste assunto: a inovação guiada pelo mercado - market push ou pela
tecnologia - technology pull. Na primeira concepção, a origem das inovações consistiria numa
resposta a demandas formuladas e apresentadas pelo mercado, estando mais inclinada a
inovações de natureza incremental. Na segunda, a inovação seria estimulada pelos avanços
científicos, apresentando maior potencialidade para inovações radicais. Freeman (1998)
critica a visão binária que fundamenta as discussões entre uma abordagem ou outra, postura
típica de uma concepção mecanicista e linear em relação ao processo de inovação. A
concepção da inovação como um processo interativo e circular, conforme visto no item
anterior, não condiz com esta dualidade. Até porque a mudança radical, embora
freqüentemente possa parecer repentina, muitas vezes é resultado de um conjunto sistemático
de mudanças incrementais, que proporcionaram à empresa a possibilidade de desenvolver a
experiência e o conhecimento necessários para viabilizar a grande transformação (Tema
Guide, 1998).
Ao defender veementemente a perspectiva da inovação como um fenômeno de grandes
transformações, Shumpeter (1982) demonstra acreditar que o ícone não apenas da
competitividade empresarial, mas do desenvolvimento econômico das regiões, seria a
inovação do tipo technology push. Sua argumentação é de que o desenvolvimento não
consiste em adaptação; suscita um fenômeno qualitativamente novo. Assim, sugere a
superioridade da abordagem radical em relação à incremental.
Contudo, o mercado dificulta o desenvolvimento conforme este conceito, atuando como fator
restritivo às rupturas. Shumpeter (1982) alerta que é a força do próprio mercado que impõe às
empresas a opção pela alternativa market push, em função dos seguintes motivos:
40
• A espontaneidade das necessidades é em geral pequena. As inovações no sistema
econômico não aparecem a partir da demanda de seus potenciais usuários. Raramente o
consumidor vislumbra uma possibilidade de inovação (ou sequer identifica uma
necessidade) e solicita ou vai em busca de uma solução para efetivá-la (ou solucioná-la).
Ao contrário, cabe a um agente externo promovê-la e, mais que isso, criar necessidades
ainda sequer identificadas ou imaginadas pelos seus potenciais consumidores para que
ela seja efetivamente apropriada.
• O ato de inovar está além da invenção; o inovador tem o desafio de convencer o
consumidor a apropriar sua invenção para que ela se converta em inovação.
• Para acontecer, a inovação precisa romper com o estado de estabilidade e lidar com a
resistência. Schumpeter (1982) observa que essa resistência se manifesta antes de tudo
nos grupos ameaçados pela inovação, depois na dificuldade do inovador para encontrar a
cooperação necessária e, finalmente, na dificuldade para conquistar os consumidores.
Paradigmas dominantes representam um conjunto de soluções e regras conhecidas e
dominadas que oferecem aos seus seguidores a confortável sensação de certeza,
estabilidade e controle sobre a situação atual. Descontinuar um paradigma dominante
rompe com este conforto e exige o abandono do apego ao estado estável, constituindo,
assim, fator complicador da inovação.
• A atividade de inovar vai além das fronteiras da rotina, onde nem todos estão capacitados
a chegar. Neste ponto, Schumpeter (1982) posiciona a figura do empreendedor como
força motriz da inovação. Empreendedores, entendidos como aqueles que imaginam,
desenvolvem e realizam visões, estão então diretamente associados à inovação,
posicionados como questionadores do presente e prospectores de novas possibilidades
para o futuro.
• Os fatores acima restringem as possibilidades de empresas já estabelecidas navegarem os
mares turbulentos, incertos e de alto risco da inovação. Por isso, ela é realizada em
grande parte por entrantes. Isso intensifica outra problemática; a do financiamento. O
entrante não possui recursos para financiar sua inovação e não possui perspectiva de
fluxo de caixa no curto prazo, porque além do período de pesquisa e desenvolvimento,
tem que arcar com o desafio de criar em seu cliente a nova necessidade, convencê-lo de
41
abandonar uma solução antiga que atende as suas necessidades percebidas no momento e
finalmente a apropriar a nova tecnologia. Dada a limitação dos recursos produtivos
disponíveis, surge outra dificuldade ao inovador, especialmente quando a lógica da
racionalidade aplicada para lidar com a escassez de recursos, adota uma perspectiva
passado-presente, atuando para fortalecer ou aperfeiçoar o entorno do paradigma
tecnológico dominante.
Estas circunstâncias reforçam o tipo de inovação market push e justificam sua forte inclinação
ao incrementalismo. Uma pesquisa apresentada em Fremann (1998) que confrontou a
importância da pesquisa científica (vista anteriormente como elemento importante à
viabilização de inovações mais vigorosas) e da demanda para a inovação, concluiu que a
oscilação dos níveis da atividade inovadora era diretamente proporcional à atividade
investidora. Ou seja, o estímulo à inovação vinha da demanda, medida pelos investimentos da
indústria em novos bens de capital.
Contudo, nos anos que seguiram este e outros estudos, a abordagem da inovação guiada pelo
mercado passou a sofrer fortes críticas, baseadas em estudos que concluíram que o
desempenho da produção e os investimentos eram diretamente relacionados aos aumentos no
número de patentes e de produção de artigos científicos. A análise qualitativa de vários
estudos de caso sugeriu a importância da interação científico e tecnológico, que permitiriam o
aumento da atividade inventiva e das inovações técnicas.
Especialmente na atualidade, onde a competitividade global requer grandes transformações, o
questionamento à inovação guiada pela demanda ganha impulso. Defensor árduo da inovação
pela descontinuidade, à qual atrela o conceito de inovação disruptiva, Christensen (2000)
alerta que as tecnologias podem progredir mais rápido que as demandas de mercado. O cerne
da tese deste autor é que a maioria das empresas que cultivam a disciplina de ouvir seus
melhores clientes e identificar novos produtos que prometem grande lucratividade e
crescimento são raramente capazes de construir um caso de investimento em tecnologias
disruptivas antes que seja tarde demais. Por isso, freqüentemente as tecnologias disruptivas
são inicialmente comercializadas em mercados emergentes ou insignificantes, por empresas
nascentes.
42
Esta perspectiva não destaca, contudo, o valor da inovação sob parâmetros de continuidade.
Estudos de Freeman (1998) e Landau (1991) sugerem que as melhorias subsequentes `s
introdução de uma inovação podem ser mais importantes economicamente do que a inovação
em sua forma original. O próprio Christensen (2000) cita exemplos de pesquisas realizadas
junto à indústria de refinação de petróleo e da indústria de drives, concluindo que metade dos
benefícios econômicos de novas tecnologias vinham de processos de melhorias introduzidas
depois que uma nova tecnologia era comercialmente estabelecida. Para ilustrar a partir do
caso da indústria de drives, metade dos avanços conseguidos em megabites por polegada
quadrada da superfície de disco podem ser atribuídos a novas tecnologias componentes e a
outra metade a melhorias incrementais em componentes já existentes e a refinamentos em
design de sistemas.
Neste ponto cabe esclarecer alguns aspectos relacionados à abordagem de Christensen (2000),
notadamente aos conceitos de inovação disruptiva e de inovação sustentada. Embora numa
primeira análise tenda-se a estabelecer um paralelo entre o conceito de inovação disruptiva e
radical, e entre a inovação sustentada e a incremental, o autor enfatiza que esta relação não
está correta. O que caracteriza uma inovação sustentada é o fato de ela favorecer o incremento
de performance de um produto ou serviço em dimensões que a corrente principal de clientes
tem valorizado historicamente. E o que torna uma inovação diruptiva é o fato de ela trazer
para o mercado uma proposta de valor muito diferente daquela disponível anteriormente; elas
redefinem as trajetórias de performamce. Assim, por exemplo, uma inovação radical pode ser
sustentada se, embora incorpore conhecimentos fundamentalmente novos, estiver baseada nas
dimensões de performance historicamente definidas pelo mercado. Da mesma maneira, uma
inovação sustentada será incremental se tiver sido construída sobre capacidades tecnológicas
já bem praticadas. Nesta perspectiva, mesmo uma inovação disruptiva pode ter um caráter
incremental, pois é possível oferecer a um determinado mercado uma proposta nova de valor
a partir de tecnologias já dominadas em outros mercados. Assim, retornando à tipologia da
COTEC (1998), os conceitos de inovação disruptiva e sustentada estão mais para a noção de
inovação impulsionada pela tecnologia ou pelo mercado do que para a inovação incremental
ou radical.
As tecnologias disruptivas geralmente apresentam, num primeiro estágio de seu ciclo de
desenvolvimento, performance inferior a dos principais produtos já estabelecidos nos
principais mercados. Em contrapartida, possuem outras características valorizadas por um
43
conjunto de novos clientes. Assim, o processo de difusão deste tipo de inovação tende a ter
sucesso a partir de uma estratégia de identificação e exploração de novos nichos. Como as
tecnologias sustentadas sustentam as taxas de melhoramento da performance dos produtos e
processos, as empresas dominantes tendem a dedicar-se a adotar e desenvolver estas
tecnologias, em detrimento do avanço daquelas disruptivas.
Numa analogia com a curva S, a adoção de uma tecnologia disruptiva exige o salto de uma
curva para outra. Os movimentos ao longo de uma mesma curva freqüentemente são resultado
de melhorias sobre uma abordagem tecnológica já existente. À medida em que a curva evolui,
chega-se ao limite do que esta abordagem pode oferecer; tem-se, então, uma tecnologia
maturada. O crescimento a partir daí exige o salto para outra abordagem – numa nova curva.
Embora a difusão da tecnologia disruptiva no mercado seja lenta, freqüentemente a partir da
exploração de novos nichos, como apontado anteriormente, o entrante desta tecnologia
conquista uma vantagem competitiva significativa em relação à concorrência, tendo em vista
o tempo que estas empresas levam para assimilar a necessidade de mudança de curva de
valor. Adicionalmente, assimilado este desafio, o tempo exigido para que elas alcancem o
estágio da empresa pioneira na curva pode ser fatal.
Christensen (2000) ilustra esta tendência com exemplos reais da indústria de drives. Mostra
que à medida em que os drives de 8 polegadas penetraram no mercado de mainframe, os
produtores já estabelecidos de drives de 14 polegadas começaram a ter problemas. Dois terços
deles jamais introduziram o modelo de 8 polegadas e aqueles que o fizeram, saíram dois anos
atrás dos entrantes. O mesmo ocorreu depois, na substituição dos drives de 8 polegadas pelos
de 5,25. As primeiras empresas a produzir o novo modelo foram entrantes, e as produtoras já
estabelecidas o fizeram em média dois anos depois. Entre as décadas de 80 e 90, a capacidade
dos novos drives cresceu em torno de 50% ao ano. Em 1985, apenas a metade dos produtores
dos drives de 8 polegadas estava produzindo o novo modelo; a outra metade jamais o fez.
A estratégia de inovação disruptiva pode ser posicionada no extremo oposto à estratégia de
benchmarking, que explicitamente está focada no aperfeiçoamento de tecnologias dentro de
uma curva de valor estabelecida. Para o mercado, o benchmarking apresenta a vantagem de
representar mais oferta, com conseqüente elevação de qualidade e redução de preço. Contudo,
para as empresas que oferecem a tecnologia, a competição baseada nesta premissa é
44
extremamente frágil, pois o lançamento sistemático de similares pela concorrência corrói a
lucratividade potencial de uma inovação, comprometendo os resultados esperados sobre os
investimentos realizados. Isto se torna especialmente verdadeiro quando se considera que o
ciclo de vida das tecnologias está sendo sistemática e significativamente reduzido. Neste
contexto, as vantagens que se pode esperar dos investimentos em inovação são limitadas.
Em contrapartida, a estratégia disruptiva permite à empresa usufruir, durante algum período,
das vantagens de monopólio. Isso é possível não apenas a partir de uma política de proteção
da propriedade intelectual, mas também em função do estágio do concorrente na curva de
aprendizagem relativa ao desenvolvimento, produção e comercialização da nova tecnologia.
Ainda que ele seja capaz de copiar um determinado produto, todo o conhecimento construído
pelo pioneiro o manterá à frente em termos de distribuição e posicionamento de mercado.
Isto demonstra a importância da perspectiva disruptiva na formulação estratégica da inovação,
sob o ponto de vista de seu impacto potencial sobre a capacidade competitiva da empresa. O
Tema Guide (1998) aponta exemplos de empresas que falharam na aprendizagem e na
mudança e que, por conta disso, interromperam histórias de sucesso. Alguns deles são nomes
como Kodak, IBM e GM, dentre outros, que na década de 70 estavam entre as 500 maiores e
30 anos depois deixaram de existir; segundo Tema Guide (1998), 50% delas.
Apesar da importância da capacidade inovativa pela disruptura à competitividade, vários
fatores dificultam a difusão desta prática entre as empresas. Um deles é o próprio mercado. O
paradigma gerencial de manter-se próximo ao cliente impede a disruptura, porque os clientes
não levam as empresas rumo a inovações das quais não precisam (pelo menos não
conscientemente) num determinado momento. Ainda em relação ao mercado, outro fator que
se posiciona a favor das tecnologias sustentadas é que as empresas de sucesso não sabem
como comercializar e distribuir tecnologias disruptivas. Elas desenvolveram muito bem esta
competência em torno das tecnologias atuais oferecidas aos clientes correntes. Assim, as
capacidades da maioria das organizações são especializadas, sendo esta especialização
definida e refinada pelos tipos de problemas enfrentados no passado. Ou seja, são moldadas
pelas características das redes de valores nas quais a organização historicamente tem
competido. Freqüentemente, os novos mercados proporcionados pela tecnologia disruptiva
requerem capacidades muito diferentes.
45
Outro aspecto crítico diz respeito à alocação de recursos. Tendo-se em vista a escassez de
recurso, a lógica econômica leva o empresário a investir nas alternativas que se apresentem
como financeiramente mais atrativas o que não é o caso das tecnologias disruptivas – pelo
menos não a curto prazo. Além disso, na maioria dos casos, as informações mínimas
necessárias para se fazer investimentos frente à tecnologia disruptiva, não existem, o que
eleva significativamente o risco. Assim, empresas de sucesso, que não toleram o erro em
inovações sustentadas, terão ainda maior dificuldade para tolerar a falha naquelas disruptivas.
A história da evolução da indústria de drives, apresentada por Christensen (2000), acomoda
exemplos que ilustram com propriedade os aspectos acima. A dificuldade da transição dos
produtores das arquiteturas vigentes para as novas freqüentemente esteve associada ao fato de
que as inovações apresentavam soluções diferentes das expectativas dos clientes então
atendidos. Por exemplo, os protótipos dos drives de 3,5 polegadas foram testados pelas
empresas produtoras de drives de 5,25 junto aos clientes do mercado de desktop que eles
serviam. Como a nova arquitetura tinha capacidade inferior aquela que os clientes desejavam,
a custos maiores, estas empresas estabelecidas rejeitaram a nova tecnologia. Assim, apenas
35% daquelas que outrora foram líderes na implantação e difusão do drive de 5,25 polegadas,
conseguiram introduzir drives de 3,5 polegadas, quando assim o desejaram. Vale destacar que
esta incapacidade não esteve relacionada a limitações de engenharia destas empresas. A
dificuldade foi em lidar com os desafios intrínsecos à tecnologia disruptiva.
O ciclo seguinte na história da indústria de drives apresentou características distintas. O drive
de 2,5, que substituiu o de 3,5, foi introduzido em 1990 e no ano seguinte todos os produtores
da arquitetura anterior tinham aderido com sucesso à inovação. Mas não foi porque a lição do
ciclo anterior fora aprendida. O fato é que esta inovação não apresentava caráter disruptivo.
Tratava-se de uma inovação sustentada – o novo drive apresentava performance melhorada
nas dimensões que os clientes desejavam. A transição para a arquitetura de 1,8 polegadas
comprova que a lição não fora aprendida. Três anos após a introdução deste novo drive, 98%
de um mercado de 130 milhões de dólares era dominado por entrantes. É essencial destacar
que não era o mercado de computadores o alvo destas novas empresas, mas sim o de
monitores cardíacos portáteis.
Assim, alguns dos fatores que restringem a disposição e capacidade das empresas para a
inovação disruptiva estão relacionados a aspectos bastantes objetivos pertinentes à lógica
46
econômica da alocação de recursos. Contudo, existem outros aspectos, mais subjetivos, que
estão na base deste fenômeno. Trata-se dos padrões de pensamento sobre os quais são
formulados os conceitos, as estratégias e a tomada de decisão. O próximo capítulo dedica-se a
explorar estas questões, relacionando-as ao paradigma de gestão predominante nas
organizações: a Burocracia.
2.4 A cultura da burocracia e suas relações com a inovação
a) Determinismo e possibilidades – a natureza da razão que guia a inovação
Quando a temática é Economia do Conhecimento, as palavras ciência e tecnologia têm
ocupado posição chave. Na busca da inovação, ícone de competitividade e desenvolvimento
neste contexto, o domínio da ciência e da tecnologia parece sugerir a conquista da vitória.
De fato, como visto no item 2, ciência e tecnologia são fatores estratégicos à competitividade
e ao desenvolvimento na atualidade. Contudo, a perspectiva acima modifica a noção de
complexidade estabelecida sobre o conceito de inovação nos itens anteriores. Trata-se de uma
abordagem simplificadora e determinista, onde se supõe conhecidas todas as variáveis.
Drucker (1994) afirmou que a inovação é mais um fenômeno econômico-social do que
científico-tecnológico. Esta compreensão insere um grande conjunto de novas variáveis e,
com isso, aumenta consideravelmente a complexidade relacionada ao conceito de inovação.
Isso já foi visto no item 2-a, quando foram apontadas questões pertinentes a vários atores
julgados relevantes ao processo de inovação.
Neste item, o foco é a importância do elemento humano no fenômeno da inovação. Mais
especificamente, será focada a mente das pessoas como peça central da Economia do
Conhecimento. Na visão a seguir apresentada, os demais elementos relevantes ao processo de
inovação são posicionados como secundários em relação à importância dos padrões de
pensamento humano.
Inovação implica descontinuidade. Ainda que compreendida sob diferentes perspectivas,
conforme descrito no item anterior, a inovação envolve, em maior ou menor grau, a ruptura
no processo de continuidade que caracteriza a rotina. A repetição de padrões tecnológicos
47
selecionados em função de resultados bem sucedidos no passado constitui a base da
continuidade. Ela gera paradigmas, que, como filtros (Khun, 1964), impedem a organização
de vislumbrar soluções significativamente novas, prendendo-a à noção de sucesso na
perspectiva passado-presente. Assim, o paradigma tecnológico dominante gera modelos
mentais (Senge, 1990) que congelam os padrões de pensamento ao habitual e conhecido,
impedindo a redefinição da trajetória do progresso, que caracteriza a inovação.
Shumpeter (1982) relacionou o apego das pessoas ao habitual e conhecido à vida econômica.
Para ele, a internalização de padrões bem sucedidos nos estratos do inconsciente gera um
padrão de comportamento automático que facilita a vida consciente. Sob a perspectiva
econômica, isso implica que, fora dos canais habituais, o indivíduo sinta-se desprovido de
dados concretos para a tomada de decisão e de regras de conduta por ele conhecidas em
profundidade. Por isso, ele rejeita este caminho. Assim, as mudanças resultariam apenas da
pressão da necessidade objetiva, ficando qualquer papel criativo ausente do sistema
econômico.
Ao discorrer sobre as inovações disruptivas no contexto empresarial, Christensen (2000)
alertou que elas envolvem tecnologias radicalmente novas em relação à competência central
da empresa, implicando, muitas vezes, o descarte de tecnologias bem sucedidas, nas quais
investiu-se volume significativo de recursos e sobre as quais se possui domínio. Questões
desta natureza, objeto da discussão neste item, constituem diferença essencial entre as
inovações disruptivas e as sustentadas, podendo ser apontadas como justificativa para a
predominância da segunda sobre a primeira. As inovações por acumulação de conhecimento
não implicam ruptura e, assim, não trazem em seu bojo os desafios da descontinuidade.
Estas mesmas afirmações podem ser aplicadas no âmbito da ciência. Popper e Kuhn (in
Lakatus e Musgrave, 1979) rejeitam a visão de que a ciência progride por acumulação. Ao
contrário, enfatizam o processo revolucionário pelo qual uma teoria mais antiga é rejeitada e
substituída por uma nova, incompatível com a anterior. Kuhn demonstra que na chamada
ciência normal, responsável pela imensa maioria do trabalho desenvolvido em ciência básica,
os testes realizados não questionam a teoria corrente. Ao dedicar-se a um problema de
pesquisa normal, o cientista toma a teoria corrente com regra do jogo. Caso ela não passe no
teste, não conseguindo solucionar a problemática em questão, quem é posto à prova é o
48
cientista, nunca a ciência corrente. A ciência normal estaria associada, assim, à inovação pela
acumulação, pela continuidade, e a ciência extraordinária, à inovação disruptiva.
Shumpeter (1982) explica que esta maneira de agir, apegada ao conhecido, não é acidente –
tem uma base racional. A continuidade é resultado de um raciocínio linear, baseado na noção
de causalidade a partir de uma lógica bivalente. A descontinuidade é proporcionada por um
raciocínio circular, que reconhece uma multiplicidade de variáveis e a complexidade das
relações entre elas (Maturana, 1997).
Predominantemente, o comportamento de um indivíduo é estabelecido em função de seus
valores, que são construídos sobre sua experiência. Estes valores ajustam-se uns aos outros e
vão sendo alvo de repetição sistemática, gerando um sistema de grande estabilidade (Schon,
1971). Esta estabilidade proporciona uma zona de conforto, que tem função poupadora de
energia. Neste contexto, além de as respostas e soluções poderem ser apresentadas em caráter
automático, a partir da repetição de padrões e experiências passadas, os resultados são à prova
de crítica e de contradição. Este é o contexto do raciocínio linear e os motivos que justificam
sua predominância.
Ramos (1989) ressalta como limitadora a racionalidade predominante na sociedade moderna,
aquela que Weber (1968) chamou de zweckratinalitat, ou racionalidade instrumental. Guiada
pelo cálculo utilitário em busca da expectativa de resultados pré-determinados, esta dimensão
da razão humana prende o indivíduo às regras vigentes, inserindo-o numa perspectiva de
continuidade. Assim como a lógica linear, é responsável pela construção de um cenário
determinista.
Por outro lado, a wertrationalitat, ou racionalidade substantiva, permite ao indivíduo a escolha
pelo julgamento de valores. Por meio dela torna-se possível questionar a repetição dos valores
construídos sobre a experiência passada, pois ela, diferentemente da razão instrumental, não é
guiada por uma expectativa de resultados. Neste sentido, é libertadora. Portanto, é nesta
dimensão que reside a potencialidade humana para a inovação pela descontinuidade. Em
sintonia com o pensamento circular, cria o cenário de possibilidades
transformadora requer.
que a criação
49
Ramos (1984) demonstra que também Aristóteles e outros pensadores clássicos destacaram a
importância da racionalidade substantitva, sob a perspectiva de que seria ela a característica
distintiva do ser humano em relação aos outros animais. Ser natural e socialmente
determinado não são peculiaridades do homem. A dimensão do homem como animal político,
segundo Aristóteles, constitui sua essencial distinção, aquilo que o torna sui generis. Assim, a
racionalidade substantiva constituiria a essência da forma política de vida. Ou seja, embora o
campo para a escolha individual esteja sempre delimitado, em maior ou menor grau, pelos
hábitos e convenções sociais (Shumpeter, 1982), a construção de um cenário onde as
possibilidades para a inovação se concretizam requer o exercício da dimensão substantiva da
razão.
b) Burocracia: origens, características e relações com a inovação
As explicações para as diferenças nas taxas de inovação de empresas e países não estão
restritas à incorporação de tecnologia ao capital. Como visto nos itens anteriores, existem
relações importantes com outros elementos. Um deles corresponde aos sistemas de gestão,
que exercem influência direta sobre aspectos relevantes às habilidades e ao processo de
aprendizagem, tais como as relações interpessoais, os sistemas de comunicação, os sistemas
de controle e a organização do trabalho.
Freqüentemente, inovações de produto ou processo implicam inovações nos sistemas de
gestão. Assim, a inovação requer flexibilidade organizacional. Nas palavras de Freeman
(1998), o crescimento macroeconômico a partir da inovação requer diversidade e instabilidade
microeconômica. Paradoxalmente, prossegue o economista, referenciando estudos de outros
colegas, o crescimento necessita de processos de controle, padronização e o estabelecimento
de rotinas para evitar a instabilidade caótica e conseguir economias de escala. No contexto
microeconômico, o paradigma burocrático de gestão emergiu ao ponto de tornar-se
predominante entre organizações de diferentes naturezas ao longo de séculos justamente por
atender preceitos como estes.
A ascensão da burocracia na sociedade ocidental deu-se no final do século XIX, à época da
Revolução Industrial e da ascensão também do capitalismo e da sociedade de massa. Neste
momento, a demanda era por uma produção em larga escala de produtos básicos, e por isto,
buscava-se na produção mecanizada, na divisão do trabalho, na profissionalização da
50
administração e da tomada de decisões e na especialização, o máximo de eficiência.
Defrontadas com o desafio de competir numa economia de mercado, as organizações
precisavam crescer e desenvolver uma produção e distribuição de larga escala. Neste
contexto, a forma de se combinar os três fatores de produção devia ser diferente da
tradicional, e assim, fazia-se necessária uma mudança na forma de administração (Wren,
1979). Surgiram então os gerentes, a busca por capacitação, disciplina e treinamento, o
planejamento e o controle das operações.
O primeiro tipo de burocracia foi encontrado no âmbito do Estado, mais precisamente no
modo de produção asiático que apareceu no início do período histórico da Índia, Egito e
China. No ocidente, o estado burocrático surgiu, segundo Etzioni (1989), das ruínas da
sociedade feudal, trazendo uma organização de massa que substituiu o domínio exclusivo de
grupos fechados. Ou seja, a burocracia teve início como um sistema de organização das
atividades governamentais, mas com a ascensão do capitalismo, migrou também para o
contexto da empresa.
Weber caracterizou o tipo burocrático de administração como superior a qualquer outro em
precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Para ele, tais características tornam a
Burocracia capaz de atingir o mais elevado grau de eficiência, proporcionando um grau
particularmente elevado de calculabilidade dos resultados. Assim, pode-se definir a
burocracia, em linhas gerais, como um paradigma de gestão que pretende, através do uso de
instrumentos de cálculo, facilitar a previsibilidade, de modo a reduzir a instabilidade aos
menores níveis possíveis. Por isso, assim como o modelo de servidão foi adequado à Idade
Média, a burocracia atendeu aos desafios e peculiaridades que caracterizaram o contexto da
Revolução Industrial. Weber (in Campos, 1978) demonstrou que o desenvolvimento da
moderna forma de organização coincide em todos os setores com o desenvolvimento e
contínua expansão da administração burocrática.
Contudo, ao mesmo tempo em atendem com elevado grau de satisfação os desafios do final
do século XIX, os princípios que norteiam a Burocracia estão em dissonância com os desafios
atuais. Ramos (1983) analisa uma série de autores que, ao tratar da Burocracia, enfatizam seus
aspectos distorsivos, compondo a sociologia negativa do comportamento burocrático. Dentre
eles estão Michels, Ludwig von Mises, Manheim, Merton e Crozier, que apresentam em suas
análises vastas críticas à rigidez que a estrutura burocrática impõe às organizações. Sob a
51
perspectiva da inovação, os elementos apontados nestas análises aparecem como fatores
críticos.
Especificamente em relação aos aspectos discutidos no item anterior, vale observar as
implicações da Burocracia sobre a racionalidade humana. Para preservar a desejada
calculabilidade dos resultados, o modelo burocrático de gestão não apenas enfatiza a
dimensão instrumental da razão, como impede o desenvolvimento e até mesmo a
manifestação e exercício da razão substantiva. O ser humano é enquadrado numa abordagem
simplificadora, que desconsidera sua dimensão política. O comportamento como forma de
conduta baseada na racionalidade instrumental e desprovida de conteúdo ético é ditado por
imperativos exteriores, notadamente a obediência a normas, desprovida de legitimação
(Ramos, 1989). A falta de significado do trabalho e o restrito espectro de visão proporcionado
pelos princípios burocráticos impedem a identificação das possibilidades do ambiente, que
proporcionariam a capacidade criativa e inovadora necessária à competitividade no contexto
atual. Soluções estáticas e momentâneas substituem a busca sistemática da transformação.
Adicionalmente, a noção de estabilidade como padrão desejável compromete o ritmo da
organização, inserida num contexto em que o fator tempo é outro imperativo.
Foi uma ampla revolução estrutural na sociedade ao final do século XIX que contribuiu para a
transformação no âmbito das organizações que consolidou a burocracia como paradigma
predominante de gestão. Não apenas a Burocracia, mas a teoria administrativa como um todo,
tem evoluído de acordo com características contextuais referentes a cada momento histórico.
Ou seja, as características estruturais e culturais de cada sociedade influenciam diretamente a
forma de administração, de modo que o entendimento sobre gerência e organizações está
atrelado a contextos de vários valores culturais através da história. Assim, o desenvolvimento
de um corpo de conhecimento sobre como administrar é envolvido por uma rede de facetas
econômicas, sociais e políticas de várias culturas, pois o pensamento administrativo é
simultaneamente processo e produto de seu ambiente cultural (Wren, 1979). O contexto da
Era do Conhecimento implica uma nova transformação social e gera discrepâncias em relação
à Burocracia.
Os próximos itens, que discutem aspectos relevantes à inovação no entorno das empresas, das
universidades e dos governos, demonstrarão que muitas das limitações existentes em relação à
52
capacidade inovativa dizem respeito a restrições geradas pelos modelos de gestão, ainda
largamente baseados nos princípios burocráticos.
Isto poderá sugerir que a formulação de alternativas para a potencialização da inovação
passará pela revisão de alguns destes princípios.
2.5 O estrato da empresa no entorno da inovação
a) Estratégia – conceitos básicos e relações conceituais pertinentes ao escopo da
inovação
A sobrevivência num ambiente intensamente competitivo como é o mercado globalizado
requer das organizações a capacidade de conduzirem suas atividades de maneira a conquistar
uma posição diferenciada na área em que atuam. Para tanto, faz-se necessário o
estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão que permitam a criação de um
espaço competitivo capaz de proporcioná-la vantagens em relação à concorrência. A
formulação de estratégias competitivas é um instrumento do qual se pode lançar mão a fim de
atender tal desafio (Porter, 1991).
De um modo geral, o conceito de estratégia está associado ao escopo dentro do qual são
tomadas as decisões que desenham o futuro da organização. Este efeito de cadeia gerado pela
estratégia nas organizações leva autores como Luehrman (1998) a relacionar este conceito a
uma “séria de escolhas”. Ainda vinculando-a ao processo decisório, Campbel (1997) destaca
que a estratégia é o elemento-guia das decisões que permitem às empresas atingirem seus
objetivos e, por conseqüência, cumprir sua missão. No mesmo sentido, Wright et al (1992:3)
conceitua-na como planos estabelecidos pela alta administração de uma organização com
vistas a atingir resultados congruentes com sua missão e objetivos.
Esta perspectiva poderia ser contraposta por outra, segundo a qual a partir da criação de
estratégias vencedoras é que uma empresa definiria seus objetivos rumo ao estabelecimento
de vantagem competitiva. Assim, a estratégia viria antes dos objetivos e não o contrário. O
próprio Campbel (1997), apesar de explicitar o conceito apresentado anteriormente, formula
este questionamento, que vai ao encontro dos desafios inerentes à busca de inovações de
ruptura, discutidos no item 2.1. A formulação da estratégia a partir dos objetivos pode prender
53
a empresa numa perspectiva de continuidade, a menos que os gestores consigam libertar-se
genuinamente das referências de objetivos estabelecidos e alcançados no passado, para a
formulação daqueles voltados ao futuro. Caso esta libertação não ocorra, os novos objetivos
podem manter-se na mesma curva de valor (Christensen, 2000) e, assim, impedir a
formulação de estratégias disruptivas.
Um elemento adicional ao conceito de estratégia apontado por Campbel (1997), é que ela é
um instrumento por meio da qual a empresa cria valor aos seus stakeholders e assim,
estabelece vantagem competitiva em seu ambiente de atuação. Portanto, embora não explicite
esta referência, Campbel (1997) remete à Porter (1990; 1991), tanto no que tange aos
stakeholders, quando este autor se refere às forças competitivas, quanto no que tange à relação
entre estratégia e vantagem competitiva.
Ao abordar a questão dos stakeholders, Campbel (1997) destaca que as estratégias tanto são
formuladas com vistas a eles, quanto são influenciadas por eles, como num sistema de
resposta circular. Conforme definição de Follet (1973) num sistema de resposta circular as
ações influenciam e são influenciadas pelo ambiente no qual são realizadas. No mesmo
sentido, a abordagem de Maturana (1997) quando explica o raciocínio circular, também ajuda
indiretamente a entender a complexidade das relações que caracterizam a formulação das
estratégias. Paralelamente às tentativas de influenciar o ambiente, os estrategistas se
defrontam com a pressão para atender as demandas por ele formuladas, através dos
stakeholders. Este fenômeno pode gerar paradoxos, onde, por exemplo, a
empresa
simultaneamente busca a inovação como estratégia competitiva, mas a curto prazo fica presa a
ações conservadoras impostas por seus stakeholders, também com vistas à manutenção de sua
competitividade.
A estratégia focada na criação de valor ao stakeholder, visando conquistar e/ou manter sua
fidelidade, remete a empresa à curva de valor já conhecida e quiçá dominada, afastando-na da
inovação de ruptura. Conforme visto em Christensen (2000) e considerações correlatas
apresentadas no item 2.1, inovações disruptivas freqüentemente não atendem necessidades
explícitas dos clientes, nem tampouco expectativas dos acionistas, possibilidades disponíveis
aos fornecedores, ou vontades dos funcionários (contemplando-se aí o grupo de stakeholders
ativo apontado por Campbel, 1997). Segundo a perspectiva deste autor, quando um
estrategista fala em criação de vantagem competitiva, está falando em aperfeiçoamento do
54
atendimento aos stakeholders. Portanto, a partir das ponderações estabelecidas anteriormente,
poderia-se sugerir que tais estrategistas estariam presos ao incrementalismo em função do
apego e talvez até da prisão dos stakeholders ao conhecido, ao seguro, ao previsível (Schon,
1971; Schumpeter, 1982), a menos que estes apresentassem um certo grau de
empreendedorismo e pioneirismo. De qualquer modo, vale reconhecer que o pensamento
estratégico dos gestores é influenciado e pode ser limitado às fronteiras do pensamento dos
stakeholders, o que, adicionado às experiências obtidas pela empresa dentro de uma
determinada rede de relacionamentos e às estruturas e culturas feitas sob medida para este
rede específica, pode caracterizar uma situação de determinismo. O próximo item, ao discutir
a formulação estratégica, apresenta um conceito que transcende esta “lógica convencional”
(Kim, 2004) e vislumbra a estratégia como alternativa para potencializar a inovação de
ruptura na empresa.
De qualquer maneira, o conceito de estratégia, de modo geral, está associado ao
estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão com vistas à criação de vantagem
competitiva. Portanto, este é um conceito que, em princípio, apontaria sempre para o futuro.
Entretanto, Mintzberg (2000) demonstra que, sob algumas abordagens, a estratégia pode estar
fortemente vinculada ao passado. Este autor define estratégia utilizando-se de cinco
metáforas: estratégia como um plano, como um padrão, como perspectiva, como posição e
como truque.
A metáfora da estratégia como um “plano” compreende-a como um guia de como levar a
organização de uma situação vigente até outra, desejada. Assim, esta perspectiva de
compreensão, apesar de tomar o presente como referência, aponta para o futuro, enfatizando o
papel da estratégia no sentido de construir algo desejado. Por outro lado, a metáfora do
“padrão” enfatiza as realizações passadas, uma vez que posiciona a estratégia como um
caminho baseado num comportamento bem sucedido e por isso reforçado ao longo do tempo.
Desta forma, a estratégia como um plano poderia ser compreendida como estratégia
pretendida, ao passo que a metáfora do padrão caracterizaria estratégias realizadas.
A partir desta reflexão, Mintzberg sugere que as estratégias podem ser deliberadas ou
emergentes. As deliberadas, compreendidas como aquelas estratégias que efetivamente eram
pretendidas e, ao contrário, as emergentes, como aquelas que foram surgindo ao longo do
processo, sem vontade ou deliberação expressas. Relacionando estes conceitos a sua potencial
55
contribuição à inovação, vale refletir que as estratégias emergentes contam com um volume
maior de conhecimento, uma vez que podem envolver um conjunto maior de pessoas e contar
sistematicamente com novos inputs não previstos e portanto ignorados na estratégia
deliberada. Por outro lado, este entendimento de estratégia tende a favorecer a inovação
incremental, já que, como visto, o grau de espontaneidade para inovações de ruptura tende a
ser baixo, na medida em que elas geram descontinuidade dos elementos que caracterizam a
rotina, rompendo com o conforto proporcionado pelo estado de estabilidade, certeza e
previsibilidade. Uma vez que a inovação incremental proporciona melhoria de performance
sem a necessidade da descontinuidade, ela tende a prevalecer nas estratégias emergentes. A
inovação disruptiva estaria, assim, mais associada a uma vontade deliberada da direção da
empresa de traçar estratégias capazes de promover grandes saltos competitivos no médio e
longo prazo, o que seria proporcionado por rupturas tecnológicas com mais eficiência do que
por melhorias.
Assim, este primeiro “dueto” (estratégia como plano e como padrão), estabelece duas
perspectivas de compreensão bem distintas. A primeira, presente – futuro e, a segunda,
passado – presente. Em relação à potencial contribuição à inovação, percebe-se uma maior
afinidade com a primeira, uma vez que, adotando um espectro de visão mais amplo, ela
abrange um maior leque de possibilidades. A segunda, poderia ser caracterizada como mais
conservadora, na medida em que se restringe às alternativas conhecidas por meio das
experiências já vivenciadas.
A terceira e quarta metáforas adotadas por Mintzberg (2000) classificam a estratégia como
posição e como perspectiva, focalizando os elementos que proporcionam a manutenção da
empresa numa posição por ela ocupada no mercado e a relação entre esta posição e a visão
mais ampla da empresa em seu ambiente de negócios, respectivamente. O autor destaca o
desafio à mudança, cada vez mais presente na rotina das organizações, e constata a maior
dificuldade inerente a mudar a perspectiva, em relação a mudar a posição dentro de uma
mesma perspectiva. Resgatando-se os conceitos de inovação sustentada e disruptiva, pode-se
estabelecer um paralelo entre o desafio da mudança de perspectiva com o da inovação
disruptiva, enquanto que o desafio da mudança de posição dentro de uma mesma perspectiva
se assemelharia mais à inovação sustentada. Adicionalmente, pode-se inferir que o
entendimento da estratégia como uma posição seria uma abordagem limitadora da inovação
56
de um modo geral, na medida em que esta visão reforça a estratégia como uma posição
específica e de significativo valor para a empresa.
Portanto, o elemento temporal “futuro” nesta discussão sobre potencialidades para a inovação
disruptiva aparece com certo destaque. Contudo, a escolha acerca do melhor entendimento de
estratégia não necessariamente descarta a importância do passado. Drucker (1997) reflete
sobre a contribuição do passado, caracterizando-o não como fonte para a repetição de
padrões, mas para a identificação de ícones com potencialidade para interferir no futuro. Por
outro lado, mesmo o entendimento da estratégia com foco no futuro pode ser limitador à
capacidade inovativa de uma empresa, caso ela aponte para o futuro presa aos padrões
passados. Kim (1997) alerta para este aspecto. Assim, chega-se a um ponto de sugerir que a
potencialidade inovativa das estratégias de uma empresa não diga respeito necessariamente ao
grau de importância que os estrategistas dêem (ou deixem de dar) ao passado, mas sim à
forma como pensam o passado e ao futuro. Kim explicita esta reflexão ao afirmar que a
criação de novos espaços de mercado requer diferentes padrões de pensamento estratégico.
Como já visto no item 2.2 esta perspectiva de entendimento da questão remete à
disponibilidade para o exercício da racionalidade substantiva no ambiente organizacional. No
escopo da razão instrumental, a predominância do cálculo utilitário limitará mesmo aqueles
que compreendem a estratégia como plano e como perspectiva, ou seja, que apontam para o
futuro, a uma perspectiva de inovação incremental. O maior espectro de possibilidades que o
vislumbre da ruptura requer necessita do espaço para o exercício da razão substantiva.
Kim (1997) remonta à Taylor para demonstrar como a ciência de gestão tradicional dificulta a
cooperação ativa e, desta maneira, o compartilhamento de conhecimento e aplicação da
criatividade que potencialmente proporcionam incremento da capacidade inovativa. Para Kim
(1997), este estilo de gestão está baseado na compensação por resultados alcançados,
compensação
esta
baseada
em
princípios
formais
e
hierárquicos.
Confiança
e
comprometimento, elemento chave do processo inovativo, não fariam parte do contexto
idealizado por Taylor.
Estas reflexões reforçam a percepção de que as escolas de gerenciamento estão sujeitas
também a um processo de constante mudança, tendo em vista os desafios apresentados pelos
ambientes sedimentados em cada momento, em cada local, em cada situação (Wren, 1979
Pinchot, 1994).
57
Um retorno à abordagem de Ramos pode ajudar a explicar esta colocação de Kim (1997). Um
ambiente onde predomina o cálculo utilitário sobre o julgamento de valores pode dificultar a
seus membros que aufiram o sentido de suas ações. O comportamento guiado por elementos
externos e eximido de valores pode, assim, prejudicar a confiança e o comprometimento,
apenas conquistados quando há identificação pessoal com as ações, quando há sentido
(Frankl, 1991).
Finalmente, o quinto conceito de estratégia apresentado por Mintzberg está associado a
truque, ou seja, uma tramóia ou maneira sutil de desviar a atenção do concorrente ou de
induzi-lo numa determinada direção para a qual ele não iria se compreendesse a situação
como de fato ela se configura. Trata-se de uma abordagem mais relacionada às questões de
poder nas organizações, tema ao qual também se dedica Mintzberg. O próximo item irá
demonstrar, baseado em Kim (2004) que este conceito também pode ser limitador da
capacidade de ruptura por parte da empresa.
Assim, a partir da discussão acima, pode-se inferir que as estratégias são influenciadas pelos
próprios estrategistas, pelos stakeholders e pelo passado da organização. Permeando estes três
elementos, está a cultura, que interfere no pensamento dos estrategistas, no comportamento e
nos desejos dos stakeholders e interferiu na sedimentação do passado.
b) Formulação estratégica nas empresas: a lógica convencional e a lógica da
inovação com valor
Vários são os modelos e ferramentas sugeridos para a orientação e apoio ao processo de
formulação das estratégias nas empresas. Para o contexto deste trabalho, mais relevante do
que descrever e analisar os diferentes modelos, parece ser compreender as diferenças
existentes entre os pressupostos neles implícitos quanto às relações entre a empresa, seus
concorrentes e clientes.
Kim (2004) presta sua contribuição neste sentido, ao classificar a lógica estratégica adotada
pelas empresas em dois tipos: a lógica convencional e a lógica da inovação com valor (value
innovation).
58
Aquelas que atuam com base na lógica convencional, têm seu pensamento estratégico focado
na busca por ultrapassar a concorrência. Para tanto, a estratégia ideal, segundo esta lógica, é
agir para ser melhor que os concorrentes.
De maneira bastante distinta, para as empresas norteadas pela lógica da inovação com valor, a
concorrência não é foco central de atenção. A estratégia não consiste na busca por ser melhor.
Tomando como pressuposto a possibilidade de transcender as condições da indústria, estas
empresas conquistam seu mercado sendo diferentes dos rivais. Enquanto as do outro grupo
têm na concorrência o centro das atenções e formulam suas estratégias com base nos padrões
por ela determinados, para aquelas adeptas à lógica da inovação com valor, os concorrentes
chegam a ser classificados como irrelevantes.
Assim, a perspectiva das empresas baseadas na lógica convencional é mais determinista. Elas
tomam as condições dadas de sua indústria como limite para o pensamento estratégico. Isto as
prende às possibilidades da inovação sustentada. Na busca pelo estabelecimento de vantagens
em relação à concorrência, as empresas vão competindo por quotas incrementais. Ou seja,
saltos significativos de competitividade são raros neste cenário. Guiadas pela ambição de
dominar o mercado por meio de grandes saltos, as empresas do segundo grupo utilizam seus
recursos para identificar e distribuir fontes de valor completamente novas. Deste modo, estão
mais próximas das possibilidades abertas pelas inovações disruptivas. Assim, é possível
estabelecer uma relação entre a abordagem de Kim (2002; 2004) e a de Christensen (2000).
Embora a lógica da inovação com valor não tenha como prioridade o estabelecimento de
vantagens sobre a concorrência, paradoxalmente, este é o resultado que as empresas adeptas a
esta corrente acabam por conquistar – maiores vantagens competitivas. Além disso, a criação
de uma nova curva de valor torna a imitação difícil e custosa, constituindo uma barreira à
entrada dos competidores no novo mercado.
Esta dificuldade pode ser explicada pelo conceito de rede de valor, apresentado por
Christensen (2000). Uma rede de valor é o contexto no qual uma empresa identifica e
responde às necessidades de seus clientes, resolve seus problemas, procura seus inputs, reage
aos seus competidores, enfim, é o contexto no qual ela atua no sentido de tornar-se ou manterse lucrativa. As redes de valor interferem sobre vários aspectos, desde a arquitetura de
produtos e estruturas de custos, por exemplo, até a estratégia competitiva da empresa, suas
59
escolhas de mercado e sua percepção do valor econômico de uma nova tecnologia. Isso ocorre
em função da tendência à repetição de padrões bem sucedidos no passado. Como visto
anteriormente, esta atitude está intrínseca à busca da certeza e da estabilidade que o conhecido
proporciona. Adicionalmente, vale notar que, de fato, à medida em que adquire experiência
dentro de uma determinada rede, a empresa desenvolve capacidades, estruturas
organizacionais e culturas feitas sob medida para aquela rede específica. É nela, portanto, que
está concentrada a competência da empresa. É nela também que está a referência das pessoas,
seu conhecimento e sua experiência, que justificam a posição hierárquica ocupada na
empresa. Na medida em que este conhecimento e esta experiência podem se tornar
irrelevantes no futuro, qualquer mudança constitui uma ameaça (Hamel e Prahalad, 1997).
Assim, se a rede de valor construída no passado levou uma empresa à liderança, ela tende a
mantê-la com vistas à manutenção desta performance no futuro.
Esta função das redes de valor constituem uma importante vantagem ao inovador disruptivo,
porque a atratividade da nova oportunidade tecnológica demora a ser percebida pela empresa,
submersa em sua rede. Uma vez percebida, a competência para realizar a inovação gera outra
dificuldade, porque os recursos e capacidades desta empresa estão estruturados sob as
premissas da rede anterior. Assim, a desvantagem das empresas baseadas na lógica
convencional, que remetem-nas à estratégia de inovação sustentada, não está baseada em
menor capacidade organizacional ou tecnológica; trata-se de diferentes posições nas redes de
valor.
O conceito da curva de valor está diretamente relacionado ao da curva s. O pensamento sobre
estratégia de tecnologia de uma empresa está baseado na lógica da curva S. Isto sugere que,
conforme prevê a noção da curva S, a magnitude da melhoria de performance de um produto
num dado período de tempo ou em relação a uma dada quantia de esforço de engenharia tende
a diferir à medida em que a tecnologia intrínseca a este produto matura.
Várias correntes pregam que a essência da gestão estratégica da tecnologia consiste em
identificar quando o ponto de inflexão da curva s da tecnologia presente passou, e em
identificar e desenvolver a tecnologia sucessora que eventualmente irá suplantar a abordagem
presente. Assim, de acordo com esta perspectiva, o desafio consiste em trocar de tecnologia
no ponto em que a curva s da velha e da nova se cruzam. Christensen (2000) mostra que a
inabilidade para antecipar a ameaça de novas tecnologias e para trocá-las num percurso de
60
tempo adequado tem freqüentemente sido causa de problemas fatais a empresas estabelecidas
e fonte de vantagem competitiva para entrantes.
A relação entre os conceitos da curva s e da rede de valor pode ser estabelecida a partir desta
compreensão. A estrutura típica de intersecção da curva s é uma conceitualização de
mudanças de tecnologias sustentadas dentro de uma única rede de valor, onde o eixo vertical
marca uma medida única de performance de produto. Por isso, uma inovação disruptiva não
pode ser desenhada numa curva s conforme a perspectiva acima, porque o eixo vertical para
uma inovação disruptiva, por definição, precisa mensurar diferentes atributos de performance
que aqueles relevantes nas redes de valor estabelecidas. Uma tecnologia disruptiva tem seu
início comercial em redes de valor emergentes. Por isso, antes de ingressar em redes
estabelecidas, outro tipo de estrutura de curva s é necessária para descrevê-la. Ou seja,
tecnologias disruptivas emergem e progridem por si próprias, em sua própria rede de valor.
Isto não significa que ela jamais irá ocupar um espaço em outras redes. Ao contrário, elas
podem progredir a tal ponto que satisfaçam o nível e a natureza de performance demandada
nas redes das tecnologias estabelecidas melhor que elas próprias, especialmente quando estas
já se encontram no estágio de maturidade na curva s, onde incrementos de performance são
extremamente raros e custosos. Esta é a oportunidade para invadir a outra rede de valor e
eliminar a tecnologia estabelecida em velocidade impraticável pelas empresas desta rede.
Em suma, a noção de rede de valor sugere que as curvas s de tecnologia são prognósticos
importantes apenas para tecnologias sustentadas. Tecnologias disruptivas geralmente crescem
em paralelo àquelas já estabelecidas, de modo que suas trajetórias não se encontram.
Portanto, a lógica de gestão no contexto da estratégia convencional, que atua na perspectiva
da inovação sustentada, é diferente da lógica no contexto da estratégia de inovação com valor,
que tem na ruptura tecnológica seu paradigma. Assim, as decisões gerenciais que fazem
sentido num contexto, não o fazem em outro. Como bons gerentes agem sobre o que faz
sentido, e o que faz sentido é primeiramente definido pela sua rede de valor, decisões que
implicam na troca de rede tornam-se compreensivelmente raras.
Christensen (2000) mostra pesquisas cujos resultados apontam claramente que firmas
estabelecidas que se confrontaram com mudanças tecnológicas disruptivas não tiveram no
desenvolvimento do requisito tecnologia um problema ou uma dificuldade. O que ocorreu foi
que projetos disruptivos freqüentemente foram protelados quando se defrontaram com a
61
problemática da escassez de recursos, que confrontou produtos e propostas de
desenvolvimento tecnológico concorrentes na decisão de investimento . Como projetos
sustentados atendem necessidades dos clientes mais importantes da empresa, e projetos
disruptivos apontam para mercados pequenos, baseando-se em necessidades ainda não
identificadas ou mal definidas pelos clientes, os primeiros freqüentemente têm vantagem na
decisão de alocação. Como mencionado anteriormente, a questão em torno do projeto
disruptivo não é, portanto, tecnológica.
A lógica que sustenta o processo de tomada de decisão descrito acima é a que Kim (2004)
chama lógica convencional. Ela privilegia e está baseada sobre os recursos e capacidades
existentes na estrutura atual da empresa, confinando-a numa perspectiva determinista (Ramos,
1984). Inovações disruptivas, quando ou se ocorrem em empresas baseadas nesta lógica,
freqüentemente fazem uso de recursos secundários.
Neste contexto, o que se verifica é que os métodos de gestão e estruturas organizacionais
predominantes privilegiam e reforçam esta lógica convencional. Abaixo serão apresentadas
algumas considerações acerca da gestão de marketing, de recursos humanos e dos centros de
P&D, conforme concepção predominante, no intuito de corroborar a assertiva anterior.
c) Métodos de gestão e estruturas organizacionais que reforçam a lógica
estratégica convencional
Três dos elementos relevantes ao processo de inovação nas empresas são as atividades de
P&D, que visam, por meio de pesquisa, gerar conhecimento específico para o
desenvolvimento de processos e produtos inovadores; as pessoas, cujo conhecimento constitui
a base de toda inovação; e as ações de marketing, visto que toda inovação visa o mercado.
Cabe neste momento uma ressalva, baseada em Freeman (1998) quanto à opção por P&D
como indicador dos esforços diretos das empresas quanto à inovação. Outros fatores, como
desenho e engenharia, consultorias tecnológicas, monitoramento de informações científicas e
tecnológicas e capacitação técnica, são também intervenientes no processo de inovação. Este
autor destaca que em alguns setores os indicadores de P&D refletem esta gama mais ampla de
elementos, mas em outros, isso não ocorre. Por isso, para efeito da pesquisa de campo deste
trabalho, os instrumentos de coleta de dados contemplaram os demais elementos,
62
complementarmente ao P&D. De qualquer maneira, os indicadores de P&D ocupam posição
de destaque, sendo responsáveis por metade dos gastos da indústria com inovação.
Iniciando pelos métodos de gestão de marketing, pode-se observar que suas premissas
explicam as decisões estratégicas calcadas na lógica convencional. A começar pelo plano
estratégico de marketing, que freqüentemente usa a análise SWOT (anagrama de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)
como ferramenta para diagnóstico estratégico do ambiente, existe uma limitação às condições
apresentadas num determinado momento na definição das estratégias. O espectro de
possibilidades futuras é simplificado com base em circunstâncias vigentes.
Embora Porter (1990) recomende, na análise da concorrência, atenção aos produtos
substitutos, ao concorrente indireto e aos entrantes potenciais, a análise do cliente é focada no
perfil do mercado tradicionalmente explorado pela empresa. Novos nichos podem ser
vislumbrados, mas permanece-se na mesma curva de valor. Adicionalmente, o modelo de
Porter resguarda um paradoxo. Ao mesmo tempo em que contempla a possibilidade da
disruptura, ao chamar a atenção para o produto substituto, apresenta um caráter reativo, na
medida em que se limita a recomendar às empresas usuárias do modelo prestar a atenção, em
sua análise estratégica, na inovação que outros já fizeram ou estão fazendo.
No mesmo sentido, a análise da tecnologia recomendada na análise SWOT, é mais focada no
tempo presente que numa abordagem prospectiva. Além disso, este instrumento mantém seu
usuário na mesma curva de valor, prendendo-o a uma abordagem estratégica reativa. As
forças e fraquezas atuais são tomadas como parâmetro para, a partir de uma análise
comparativa em relação a concorrência, definir-se as estratégias que promovam a desejada
vantagem competitiva. Como a análise é feita com base nos mesmos critérios de performance
da concorrência, suas curvas tendem a aproximar-se cada vez mais, contrastando com a curva
dos estrategistas inovadores disruptivos, cujo foco é exatamente afastar ao máximo a curva.
Na perspectiva de gestão weberiana, segundo o princípio da divisão das tarefas (Weber,
1978), a criação e desenvolvimento de produto cabe ao pessoal de P&D. Christensen (2000)
aponta que, em posse de um novo protótipo recebido de setor de P&D, os profissionais de
marketing dirigem-se aos principais clientes das linhas de produtos existentes para obter sua
avaliação. Supondo que a estes clientes são apresentadas várias propostas de novos produtos,
63
incluindo desde alternativas que atendem aos atributos da curva de valor vigente, até
alternativas disruptivas, que propõem uma nova curva, tem-se uma situação de fragilidade às
propostas mais inovadoras. Como os recursos são escassos e as decisões de investimento são
concorrentes, e visto que há que se fortalecer sistematicamente a competitividade da empresa
junto aos clientes já conquistados para ampliar market share, via de regra a opção é pela
inovação incremental. Ela apresenta menos risco, requer menor investimento e proporciona
retorno num horizonte de tempo inferior.
Desta forma, assim como o planejamento, as pesquisas de mercado têm potencialidade restrita
para promover tecnologias disruptivas nas decisões de investimento. Christensen (2000)
destaca: mercados que não existem não podem ser analisados. Quando o objeto de análise são
tecnologias sustentadas, o tamanho e as taxas de crescimento de mercado são conhecidas. Da
mesma forma, tem-se conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. Ou seja:
planejamento e pesquisa de marketing, da forma como se conhece, são ferramentas adequadas
a tecnologias sustentadas, mas não favorecem decisões de investimento em prol de
tecnologias disruptivas. A necessidade de quantificação de mercado e projeções de retorno
financeiro dos executivos baseados na lógica convencional não permite que eles tomem
decisões inerentes ao risco da disruptura. Para fazer planejamento e pesquisa conforme a
lógica convencional, é preciso saber o que se deseja descobrir. Na lógica da inovação com
valor, o desafio é descobrir o que se precisa descobrir (Christensen, 2000). As ferramentas
tradicionais não contribuem para que se vença este desafio.
O segundo aspecto a ser analisado neste item são as estruturas de P&D. Baseadas nos
princípios burocráticos, as atividades de pesquisa e desenvolvimento são freqüentemente
desenvolvidas num setor criado especificamente para este fim. Internamente a este setor, as
tarefas são divididas, de modo que o desenvolvimento de um produto pode ser realizado em
diferentes grupos, responsáveis por diferentes componentes. Assim, para efeito de inovação
disruptiva, esta estrutura possui limitações em três níveis. Primeiro, seu input é oriundo das
atividades de marketing baseadas nos pressupostos anteriormente discutidos. Segundo, uma
vez dado o ingresso no centro de P&D, o processo de troca com conhecimentos externos
torna-se restrito. Terceiro, divisões internas ao próprio setor dificultam inovações em nível de
arquitetura de produto, porque a organização do trabalho proporciona a sedimentação da visão
em nível de componente. Nesta estrutura, o processo de aprendizagem, que alimentaria a
potencialidade para a inovação disruptiva, defronta-se com várias barreiras.
64
Nonaka e Takeuchi (1997) demonstram que esta não é a realidade japonesa, onde os modelos
de gestão proporcionam integração entre P&D, marketing e produção, além de intensa
interação entre a empresa e atores do ambiente externo. Em contrapartida, resultados de
pesquisas demonstrados por Freeman (1998) apontam que, nos Estados Unidos, em muitas
empresas os profissionais de P&D não mantém contato algum com a produção, conforme
também alertado por Nonaka e Takeuchi (1997). Estes exemplos podem sugerir mais uma vez
a influência negativa da cultura ocidental, calcada nos princípios burocráticos, sobre a
inovação.
Tendo em vista tais limitações, alguma reflexão pode ser estabelecida em torno da questão da
terceirização de P&D. Se por um lado ela pode agravar a perda de aprendizagem acima
apontada, por outro, o parceiro externo pode constituir mais uma fonte de conhecimento. Para
Freeman (1998), as duas estratégias são complementares, sendo a opção por qualquer uma das
duas limitadoras sob o ponto de vista da capacidade inovativa da empresa. Os princípios do
processo de gestão praticado podem exercer influência importante no menor ou maior
aproveitamento sob a perspectiva da criação de conhecimento.
Chega-se assim, ao terceiro elemento proposto a este item: as pessoas, visto que o
conhecimento está na base do processo inovativo. Assim, as questões pertinentes a
aprendizagem na empresa tornam-se críticas ao entorno da inovação, assim como as
limitações impostas pela burocracia à expressão e desenvolvimento da potencialidade
humana. Vários autores, como Argyris (1993), Senge (1990), Nonaka e Takeuchi (1997) e
Ramos (1983;1984;1989), apresentam análises e propõem alternativas acerca desta
problemática, embora não a relacionando diretamente à inovação. Em caráter conclusivo a
estas análises, pode-se dizer que as pessoas são flexíveis e apresentam potencialidade para a
aprendizagem (e notadamente para a criatividade e a inovação). O ambiente no qual estão
inseridas pode tolher ou promover esta potencialidade. Ocorre que a estrutura burocrática foi
responsável pela sedimentação de uma cultura, que passa a influenciar o pensamento e
comportamento das pessoas, que por sua vez formulam as estratégias, que vão reforçar a
estrutura vigente para sustentar-se, num círculo vicioso. Esta conclusão pode sugerir que uma
transformação cultural seja a porta de entrada para a quebra deste círculo.
65
2.6 O estrato das Universidades nas redes externas que compõem o entorno da
inovação
a) Incerteza: a natureza da ciência potencializando a universidade como agente de
inovação disruptiva.
As idéias desenvolvidas até este item enfatizam a compreensão de que inovação é um
processo que tem em sua essência o conhecimento. A construção de novos conhecimentos ou
o estabelecimento de novos arranjos com os conhecimentos já existentes é que pode permitir a
obtenção de um novo processo, um novo produto ou um novo serviço. E conhecimento pode
ser construído de várias maneiras. Freeman (1998) cita a experiência prática ou esforços
deliberados e sistemáticos de pesquisa como alternativa.
Neste contexto, em busca de aumentar sua capacidade inovativa, as empresas investem, dentre
outras, em atividades de pesquisa. Especificamente, atividades de P&D têm sua importância
reconhecida quanto à contribuição para a competitividade empresarial baseada na inovação
(Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004). Até mesmo para avaliar-se a capacidade
inovativa de um país, os níveis de investimento em P&D pelas empresas são utilizados como
indicadores (IEDI, 2004; ONUDI, 2002).
No caso do Brasil, os dispêndios realizados pelas empresas estão aquém do desejável, se
comparado com os índices apresentados pelos países desenvolvidos, como se pode observar
em (ANPEI, 2004; CNI e FINEP, 2002). Além disso, dentre os gastos em atividades voltadas
à inovação, as rubricas de P&D são as menos significativas, além de serem as que menos
crescem, perdendo para serviços técnicos e aquisição de tecnologia (MCT, 2005).
Adicionalmente, o volume de pesquisadores com titulação de mestre e doutor atuantes nas
empresas é bastante restrito. Não obstante, pesquisas demonstram que as empresas brasileiras
esperam realizar suas inovações a partir deste tipo de estratégia de gestão tecnológica
atualmente vigente, de caráter endógeno. Isso pode ser constatado pelo baixo índice de
parcerias estabelecidas com instituições ou organizações externas em projetos inovativos
(CNI e FINEP, 2002).
66
Agrava este cenário o fato de que existe um tipo de pesquisa também necessária à inovação e
para a qual as empresas apresentam baixa vocação: a pesquisa básica,
responsável pela
geração do conhecimento essencial. Este é o contexto da ciência. Assim, se, como visto
anteriormente, a inovação tem em sua base o conhecimento, e se é na ciência que ocorre a
geração do conhecimento essencial, então é possível inferir que a inovação é um fenômeno
que tem início na ciência. Isso justifica posicionamentos como o de (Norway Ministry Of
Trade And Industry, 2004), que classifica o conhecimento científico como elemento chave de
uma sociedade de alta tecnologia, ultrapassando-se a visão predominante durante algum
tempo, segundo a qual o conhecimento científico era algo exógeno ao processo inovador,
como demonstra Freeman (1998).
Com o foi apresentado, não é na empresa que o conhecimento científico encontra o habitat
mais favorável para se desenvolver. Audresch et ali (2002) podem justificar esta assertiva,
quando explicam que a ciência é a procura por conhecimento. Assim, em seu processo de
construção, a ciência tem início com condições conhecidas, mas a procura a leva a fins e
resultados desconhecidos. Desta forma, está intrínseco ao papel da ciência lidar com a
incerteza. Rip (2002) sugere que quando o pesquisador de uma ciência, atua num projeto sem
se preocupar com especificações pré-definidas por pesquisador de outra ciência, pode gerar
resultados simultaneamente inesperados e valiosos.
Guiadas pela lógica de mercado, as empresas não encontram neste um cenário atrativo.
Shumpeter (1982) já explicou este fenômeno. O compromisso do empresário com a geração
de resultados pré-estabelecidos afasta-o da pesquisa científica em função do risco e do tempo
a ela inerente. A orientação à solução de problemas e à demandas explícitas de mercado inibe
a descoberta, podendo prender as empresas à lógica estratégica convencional, focada na
inovação sustentada, como demonstram Kim ( 2004) e Christensen (2000).
Em contrapartida, a universidade, no desempenho de seu papel de gerar e compartilhar
propriedade intelectual (Wright et al, 2004), apresenta vocação e compromisso com as
peculiaridades da ciência. O compromisso com o prazo ou resultados previamente
estabelecidos é substituído pela descoberta. Isso potencializa a universidade como ambiente
favorável para a geração de inovações disruptivas, conforme conceito de Christensen (2000).
67
Retornando-se a uma análise do cenário nacional, a observação dos números apresentados
pelas universidades aponta para a evolução da ciência no Brasil. Como já visto, o país
encontra-se classificado em 17o. lugar no ranking mundial de publicação de artigos científicos
em periódicos indexados. É também nas universidades que se encontra a grande concentração
de pesquisadores titulados.
Contudo, a contribuição da universidade tem permanecido no campo da relevância científica.
Os conhecimentos gerados a partir da pesquisa básica pouco têm contribuído para o aumento
da competitividade do país. Permanecem como conhecimento, sem transformar-se em
tecnologia passível de ser apropriada no setor produtivo. Assim, a relevância tecnológica do
conhecimento científico gerado no Brasil pode ser classificada como insatisfatória. A
potencialidade para a geração de inovações disruptivas não se concretiza em resultados
práticos, e a indústria nacional permanece concentrada em estratégias de inovação sustentada,
como pode ser visto em CNI e FINEP (2002) e MCT (2005).
No espectro da capacidade inovativa de um país, que vai, então, da ciência básica ao
consumo, teoricamente seis estágios estão compreendidos, como demonstra Leme (1994):
•
Pesquisa científica;
•
Pesquisa aplicada;
•
Desenvolvimento;
•
Engenharia;
•
Manufatura;
•
Utilização / Consumo.
Segundo Vasconcelos (2005), nos países desenvolvidos, há um equilíbrio entre estes seis
estágios, embora nos últimos anos venha se configurando um processo de opção pela
manufatura fora. Os países subdesenvolvidos tem sido a opção, como visto em Vernon
(1973), que podem encontrar-se, na classificação deste autor, na região II ou III. Para os
países enquadrados nesta situação fica reforçada, como sugere Barros (2000), a condição de
subdesenvolvimento tecnológico.
68
A produção científica apresentada pelas universidades brasileiras, o país tem um bom
desempenho no estágio 1. Assim, a base elementar da inovação está atendida. Contudo, há
uma queda significativa nos níveis 2 e 3, como visto em ANPEI (2004), que também exercem
papel de base para que a inovação seja potencializada. CNI e FINEP (2002) mostram que os
níveis de P&D, tradicionalmente baixos, apresentaram uma queda acentuada entre 2000 e
2003: de 7.412 empresas que realizavam, atividades de pesquisa e desenvolvimento, passouse para 4.941. Essa redução ocorreu especialmente entre as empresas onde estas atividades
não têm caráter permanente e sistemático, mas sim, ocasional. O relatório demonstra que nas
empresas que fazem P&D contínuo, a redução foi menor. As análises da pesquisa sugerem
que a redução ocorreu como reflexo de uma ameaça de recessão no período, que remeteu a
uma redução nos investimentos. O P&D contínuo não sofre reflexos tão aparentes porque é
mais complexa a eliminação de estruturas já instaladas. Assim, em média, o P&D contínuo
acaba crescendo mais que o ocasional. As multinacionais instaladas no Brasil, que apresentam
investimentos em P&D mais estáveis, têm optado por concentrar estas atividades em outros
países, como demonstra estudo da ANPEI (2004). E as universidades, em função da cobrança
sobre ela exercida em torno da publicação de artigos científicos, também não fazem P&D.
Fica, assim, um gap.
Vasconcelos et al (2005) analisam como crítico no Brasil, o fato de que além das empresas
investirem pouco em P&D interno, seja sistemático ou ocasional, e desta taxa estar em
declínio, elas também não têm o hábito de adquiri-la externamente. O relatório CNI e FINEP
(2002) demonstra que as empresas brasileiras optam por focar as atividades de inovação
internamente. Vasconcelos et al (2005) demonstram que nos Estados Unidos, por exemplo, o
desenvolvimento interno e a aquisição externa, são complementares. O desenvolvimento
interno é focado principalmente naquelas tecnologias consideradas estratégicas à
competitividade da empresa. Para ter conhecimento destas core technologies, nota-se a
probabilidade de tornar-se necessária a existência de processos de gestão estratégica da
tecnologia nestas empresas. Aquelas que não realizam gestão estratégica de tecnologia podem
sentir dificuldade em dimensionar sua gestão de portfólio. Assim, a combinação de fontes
externas e internas tem a ver com a estratégia tecnológica da empresa, que deve estar alinhada
com a estratégia global da empresa. Vasconcelos et al destacam que estas core technologies
inclusive não são sequer licenciadas pelas empresas que, embora pudessem obter a partir do
licenciamento uma fonte de receita, têm clara a noção que estrategicamente é mais válido
optar por não fortalecer seus competidores. Quanto à aquisição de tecnologia externa, os
69
mesmos autores argumentam que ela é importante por questões como time to market, redução
de custo e de risco, apontados anteriormente como fatores que afastam as empresas da
vocação para a pesquisa básica, onde eles são mais críticos.
Existem várias fontes por meio das quais as empresas podem adquirir tecnologia: clientes,
competidores, fornecedores, universidades e institutos de pesquisa. As formas de aquisição
também podem variar: licenciamento, contrato de P&D, joint venture, consórcio de pesquisa,
aquisição de empresa, contratação de pessoal e alianças tecnológicas.
No Brasil, a aquisição de tecnologia junto a universidades foi apontada pelas empresas, em
pesquisa realizada pela CNI e FINEP, como não importante. Vale notar que as demais fontes
externas também são classificadas como não importantes, reforçando a conclusão de que a
abordagem de gestão da inovação adotada pelas empresas brasileiras é endógena. Contudo, as
universidades foram consideras menos importantes do que clientes, competidores e
fornecedores. Um panorama traçado para cinco anos na mesma pesquisa indicou que as
universidades passariam a ser consideradas mais importantes do que o desenvolvimento
interno. Porém, o estudo CNI e FINEP (2002) demonstra que este panorama não se
configurou de fato. As empresas continuam considerando as universidades uma fonte pouco
importante de aquisição de tecnologia. Isso pode ser avaliado como um paradoxo, tendo-se
em vista a potencialidade da universidade brasileira, como visto anteriormente.
Surge a questão: por que, se a universidade brasileira demonstra bom resultados na geração de
conhecimento científico e, sendo este reconhecido como elementar à geração de inovações
(especialmente aquelas de caráter disruptivo), as empresas permanecem considerando-a pouco
importante neste processo?
Existe a possibilidade da explicação estar no contexto da empresa. Estes fatores já foram
explorados no item anterior. O paradigma burocrático de gestão pode estar entre as
explicações para o fato. Outra possível explicação é a existência de problemas no contexto da
universidade. Ou, ainda em ambos. Neste item, cabe avaliar as potenciais limitações
existentes nas universidades.
70
b) Limitações ao potencial inovador das Universidades
A efetividade da universidade não se consolida apenas com o ensino e a pesquisa; é o que
argumenta Walter (2000). Em seu papel de gerar e compartilhar propriedade intelectual cabe
também à universidade resolver problemas para a indústria e para a sociedade. Mais que isso,
para o autor, cabe à universidade antecipar soluções e prospectar oportunidades de
desenvolvimento tecnológico às empresas. Neste sentido, os resultados obtidos a partir do
ensino podem ser insatisfatórios. Por isso, (Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004)
aponta outras alternativas no sentido de proporcionar uma contribuição mais efetiva do
resultado da pesquisa básica à inovação. A comercialização é uma delas.
Contudo, como demonstram Wright et al (2004), os aspectos gerenciais intrínsecos à
comercialização e sobretudo à geração de lucros comerciais pelas universidades, não são
triviais, embora algumas delas, que ostentam grandes contratos de pesquisa, tenham
aprendido como fazer isso. Ou seja, comercializar requer habilidades específicas para tal. Isso
pode ser difícil às universidades, que não têm nesta uma atividade tradicionalmente
desenvolvida.
Outro fator que pode atuar como dificultador da capacidade das universidades para
comercializar os resultados da pesquisa é o fato de que apenas um pequeno número de idéias
novas e patenteadas evoluem para um sucesso comercial, como demonstra (Norway Ministry
Of Trade And Industry, 2004). Neste contexto, torna-se um desafio particular identificar
aquelas pesquisas com a potencialidade comercial adequada. Ou seja, esta nuance pode
enquadrar as universidades numa perspectiva de orientação ao mercado, afastando-nas de sua
vocação natural para a pesquisa básica. Isto pode constituir uma grande perda à sociedade,
que tem na universidade o único ator com vocação natural para dedicar-se à pesquisa básica.
A capacidade inovativa desta sociedade ficaria, assim, também prejudicada. Neste sentido,
Chauí (2001) estabelece críticas utilizando-se de expressões como “o papel crescente da
ciência e da tecnologia como agentes de acumulação capitalista”.
Para esta autora, a participação da universidade na economia e na sociedade como prestadora
de serviços às empresas privadas, pode levá-la a um total descaso pela pesquisa fundamental
e de longo prazo. Até mesmo as agências públicas de financiamento à pesquisa são criticadas
pela autora, sob o argumento de que as universidades, ao internalizar as regras fixadas por
71
estas agências, deixam de distiguir entre critérios de financiamento e critérios de pesquisa.
Para ela, a pesquisa necessita de liberdade para desenvolver sua potencialidade.
Estas colocações demonstram que as limitações da universidade à comercialização dos
resultados da pesquisa não são apenas gerenciais. Existem também questões de natureza
ideológica contempladas, que remetem à razão de ser das universidades.
Por outro lado, ainda levando-se em conta o papel da universidade na sociedade, pode-se
referenciar outros autores com posições distintas às de Chauí (2001). Por exemplo, a de
Wright et al (2004), para quem seu papel é criar e compartilhar propriedade intelectual. À
propósito, para estes autores, a cultura nas universidades está mudando e deixando de ser tão
hostil, para passar a aceitar o empreendedorismo na ciênca.
Como visto o ensino não é instrumento suficiente para realizar este compartilhamento de
propriedade intelectual apontado por Wright et al (2004), especialmente no sentido de
disseminação do conhecimento gerado. Pode-se ainda rever Shumpeter (1982), para quem a
inovação só se consolida quando o resultado da pesquisa é apropriado no setor produtivo.
Nesta perspectiva, sem apropriação, a pesquisa não geraria resultado sócio-econômico
satisfatório.
Retornando à Chauí (2001), em determinados momentos os argumentos da autora parecem
sugerir sua crença de que a contribuição da universidade à sociedade estaria relacionada à
formação de pessoal. Esta visão é sugerida por afirmações como aquelas que caracterizam a
universidade como inútil e desprovida de funcionalidade, à medida que os diplomas perdem
seu valor e os salários são reduzidos, assim como os níveis de emprego. Interessante observar
que, ao desenvolver tais críticas, Chauí reconhece a vinculação da universidade com o
mercado. Ela classifica a universidade como inútil quando gera desempregados, por não
conseguir atender às exigências do mercado.
Contudo, em seguida a autora resgata a questão da pesquisa como elemento central à
atividade das universidades, lado a lado ao ensino. Mais especificamente, estabelece uma
crítica apropriada ao assunto ora em questão: a capacidade das universidades contribuírem
para o desenvolvimento sócio-econômico por meio do incremento da capacidade inovativa
das empresas a partir da apropriação do resultado da pesquisa no setor produtivo. A crítica vai
no sentido da fragmentação existente entre o ensino e a pesquisa, reflexo da natureza
72
eminentemente burocrática das universidades. Esta característica a iguala às empresas, no que
tange ao estilo de gestão baseado na especialização, na fragmentação, que ao dividir o
trabalho, o simplifica, reduzindo seu sentido, como visto em Ramos (1984; 1989).
Foi visto em itens anteriores que a inovação é um fenômeno que envolve interdisciplinaridade
e interação. Ao organizar a geração de conhecimento por departamentos, e ao separar as
atividades administrativas, docentes e de pesquisa, a universidade cria uma limitação
estrutural a sua capacidade inovativa.
Adicionalmente, há que se considerar as contribuições da universidade ao saber. Chauí acusa
a universidade brasileira de reduzir a esfera do saber à do conhecimento, ignorando o trabalho
do pensamento. O conceito de conhecimento considerado neste contexto está associado à
capacidade do indivíduo para apropriar-se intelectualmente de um campo dado de fatos ou de
idéias que constituem o saber estabelecido. E o conceito de pensar, está associado à
capacidade do indivíduo enfrentar, pela reflexão, a escuridão de uma experiência nova, cujo
sentido ainda precisa ser formulado. Para tanto, Chauí (2001) indica que a única garantia é o
contato com a experiência.
Com isso, mais uma vez a autora sugere a relevância da interação com o mercado, já que é
nele que se pode realizar a experiência. Adicionalmente, a autora propõe a existência de uma
realidade, nas universidades, similar àquela verificada nas empresas que, sob os efeitos das
disfunções da Burocracia, restringem a racionalidade humana a sua dimensão instrumental,
como visto em Ramos (1984;1989). Assim, a restrição da potencialidade que a dimensão
substantiva da razão confere ao pensar, tanto a empresa quanto a universidade passam a ter na
Burocracia um limitador da capacidade humana para a inovação.
Mais especificamente, nessa perspectiva da repetição de modelos, da restrição burocrática do
possível ao campo do provável e do previsível, a capacidade para a geração de inovações de
caráter disruptivo fica prejudicada. O espectro de possibilidades para a inovação é restringido
à perspectiva incremental.
Portanto, a limitação não está apenas relacionada ao fato de que, em função de aspectos
culturais e ideológicos, ela optou por uma estratégia endógena, sem interação com a
comunidade externa (notadamente as empresas). Viu-se que também seus processos internos
são limitadores. Podem ser apontadas ainda, limitações de natureza legal, relacionadas a
73
entraves jurídicos à interação universidade-empresa. Estas questões serão abordadas no item a
seguir, quando serão tratados aspectos pertinentes à Lei da Inovação (Lei 10.973, de 02 de
dezembro de 2004).
Toda a discussão até o momento foi estabelecida em torno da comercialização do resultado da
pesquisa como alternativa para que a universidade contribua com a capacidade inovativa das
empresas. Existe outra alternativa freqüentemente citada (Wright et al, 2004): a criação de
spin-offs.
Para os autores, esta é uma mudança em relação à postura tradicional da
universidades, que costumavam dar preferência ao licenciamento de tecnologia como forma
de transferi-la ao setor produtivo.
Como visto anteriormente, a criação de novas empresas pode ser uma importante alternativa à
geração de inovação, dadas as limitações enfrentadas pelas empresas já estabelecidas
(Shumpeter, 1982). Contudo, ao se tratar de spin-offs, é importante considerar, como
destacam Wright et al (2004) que as nuances intrínsecas à criação de spin-offs por
universidades são diferentes da criação de novas empresas de base tecnológica,
freqüentemente foco das incubadoras. No caso das universidades, da mesma maneira como
discutido anteriormente, como elas tradicionalmente não estão orientadas à comercialização,
várias barreiras podem surgir e dificultar o desenvolvimento do emprendedorismo. O próprio
desenvolvimento de uma cultura empreendedora pode ser um desafio. Adicionalmente,
existem as questões de natureza legal que precisam ser levadas em conta. Por exemplo, a
propriedade intelectual resultante das pesquisas pertence à universidade. Como o
pesquisador–empreendedor deseja ter participação no resultado de sua atividade, a elaboração
de uma política que direcione e regulamente claramente estas questões torna-se essencial ao
sucesso de uma estratégia de criação e desenvolvimento de spin-offs, como alertam Wright et
al (2004).
A experiência demonstra que as estratégias adotadas pelas universidades são variadas.
Algumas optam pela comercialização, outras pela geração de spin-offs, outras por ambas, ou
ainda outras alternativas. De qualquer forma, a geração de spin-offs envolve o
desenvolvimento de habilidades empreendedoras no ambiente universitário. Neste sentido,
assim como no caso da opção pela comercialização, a Burocracia pode novamente representar
fator restritivo, pelos motivos já discutidos.
74
2.7 O estrato dos governos, agências de fomento e instituições privadas de apoio ao
desenvolvimento empresarial nas redes externas que compõem o entorno da
inovação
a) Inovação e desenvolvimento econômico
O que foi mostrado sugere que a inovação não acontece aleatoriamente, ao acaso. Assim,
empresas sem ações deliberadas neste sentido, têm pouca probabilidade de conquistarem
níveis inovativos satisfatórios. Neste sentido, o desenvolvimento sistemático de atividades de
criação, aplicação e disseminação de conhecimento está intrínseco ao processo de inovação.
Adicionalmente, a argumentação desenvolvida até o momento sugere que nem tampouco a
inovação é uma atividade interna das empresas. Ela é, sim, um processo de interação entre as
empresas e seu ambiente. Interação se refere à colaboração interna entre as pessoas dos
diferentes departamentos da empresa, bem como a cooperação externa com outras firmas
(especialmente clientes e fornecedores), provedores de conhecimento (como universidades e
centros de tecnologia), recursos financeiros, treinamento e a administração pública (Tödling e
Kaufmann, 2002). Esta noção reflete o conceito de inovação sob a perspectiva interativa, um
dos fundamentos das teorias de autores como Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall
(1992), em contraposição à perspectiva da inovação como um fenômeno linear, interno às
empresas. No mesmo sentido, Landau (1991) refere-se a diferentes perspectivas de
crescimento econômico a partir da tecnologia como um fenômeno endógeno ou exógeno às
empresas.
Assim, inovação não é apenas questão pertinente ao contexto empresarial. É tema de política
pública, pois vários atores, direta ou indiretamente influenciados pelas regulamentações dos
governos, constituem elemento participativo no processo de inovação.
Adicionalmente, na Economia do Conhecimento, o investimento em estruturas que favoreçam
a inovação tem relação direta com o desenvolvimento sócio-econômico. Segundo a ONUDI
(2002) os produtos cuja participação mais cresce nas exportações mundiais são aqueles de alta
e média-alta tecnologia, enquanto aqueles de baixa e média-baixa tecnologia têm perdido
sistematicamente seu espaço. Contudo, mesmo para aquelas indústrias que não são intensivas
em tecnologia, a inovação apresenta-se como fator primordial de competitividade, como
ressaltado em Norway Ministry Of Trade And Industry (2004). Várias pesquisas corroboram
75
esta assertiva; um estudo do IPEA (IPEA, 2005) demonstrou que no Brasil, por exemplo, os
níveis de investimento em inovação de produto estão diretamente relacionados aos de
exportação. A pesquisa apontou também que a inovação gera reflexos sobre faturamento,
preços de venda e níveis salariais. Aquelas que inovam faturam 100 vezes mais, pagam
salários 3 vezes maiores e conseguem preço de venda até 30% maior.
Isso tem implicações diretas sobre o crescimento econômico. A ONUDI destaca a capacidade
para competir internacionalmente como condição indispensável para a expansão do setor
industrial, classificando a ênfase de um país sobre recursos primários e mão-de-obra barata
como forma de economizar, mas não de promover desenvolvimento sustentável. Barros
(2000) amplia as considerações em torno do modelo de Vernon (1973), concebendo, em sua
definição, o espaço econômico como independente da territorialidade física. Tais concepções
complementam a análise da ONUDI e ajudam a justificar os esforços dos países no sentido de
promover o desenvolvimento tecnológico de sua indústria.
Vernon identifica três regiões, classificadas pelo nível de desenvolvimento tecnológico
vigente no modo de produção de cada uma delas:
•
Região I: dispondo de grande volume de recursos para pesquisas inovadoras, de uma
força de trabalho com elevado nível de qualificação e da capacidade para promover
descontinuidades tecnológicas por meio da convergência de produtos, esta distinguese pela engenharia criativa e tecnologia desenvolvida.
•
Região II: a partir da tradição industrial, os recursos desta região são aplicados com
vistas à continuidade tecnológica. Predomina a fabricação qualificada, tecnologia em
desenvolvimento e boa densidade de mão-de-obra qualificada.
•
Região III: a mão-de-obra desqualificada e a tecnologia subdesenvolvida, propiciam a
esta região o status de fabricação desqualificada. Barros (2000) ressalta que a Região I
constitui o ícone central do processo de desenvolvimento. Os países desenvolvidos,
em grande parte enquadrados nesta categoria I, distribuem os processos de produção
para as demais regiões, conforme sua própria conveniência, especialmente no que
tange aos custos. Isto gera um processo de reestruturação e reorganização espacial da
76
indústria, em escala internacional, que freqüentemente é problemático para os países
que compõem as Regiões II e, especialmente, a III, que passam a reforçar sua
condição de subdesenvolvimento tecnológico. Como muitas tecnologias não estão
acessíveis às empresas destes países, elas acabam tornando-se obsoletas, perdendo
competitividade, encerrando suas atividades e gerando desemprego (ou o
subemprego).
Assim, o desenvolvimento de um país requer cuidado em manter-se próximo ao limiar do
conhecimento, que se move em velocidade crescente. Ou seja, a transformação econômica
envolve um processo sistemático de aprendizagem, no qual novos conhecimentos são
produzidos e aplicados no setor produtivo.
2.8 Os sistemas de inovação
O conceito de sistema de inovação está associado ao conjunto de instituições, organizações e
empresas que interagem em um determinado ambiente com vistas a promover a capacidade
inovativa das empresas. Na visão de Freeman (1995), mais que estarem associados, os
sistemas de inovação derivam das interações e das redes de relacionamento que caracterizam
a natureza da arte de inovar. Lundvall (1992), outro nome expoente quando o tema em foco é
sistemas de inovação, enfatiza que o processo interativo no qual as empresas, instituições e
organizações se envolvem para produzir, utilizar e difundir conhecimentos sob a forma de
novos produtos, serviços e processos, está na base do conceito. Portanto, trata-se de termo que
ultrapassa o paradigma da inovação como um fenômeno linear e endógeno às empresas.
Até aqui, dois componentes ficam colocados em evidência como parte dos sistemas de
inovação: as organizações (nas quais estão incluídas as empresas) e as instituições. Silva
(2003) propõe a inclusão do território como um terceiro componente. De maneira gráfica, o
modelo proposto pelo autor pode ser representado da seguinte forma:
77
Figura 4 – Componentes dos Sistemas de Inovação
Fonte: Adaptado de Silva, Fábio Q. B. Sistemas Locais de Inovação: Algumas reflexões para a construção de
uma base conceitual. I Simpósio em Gestão Estratégica de Negócios. Rio de Janeiro, 2003.
A figura 4 facilita a compreensão da classificação dos sistemas de inovação em dois
diferentes níveis: o nacional e o regional, da qual originam-se os conceitos de Sistemas
Nacionais de Inovação e Sistemas Regionais de Inovação. A partir da figura, os Sistemas
Nacionais, poderiam ser compreendidos como resultantes das interações entre o eixo das
organizações e das instituições, já que o componente território seria mais frágil em função do
baixo nível de concentração geográfica intrínseco a este conceito. Já os Sistemas Regionais,
originar-se-iam das interações entre os três eixos, visto que, além das organizações e
instituições de nível local e regional, neste nível a alta concentração geográfica permite a
inclusão da componente território.
Isto poderia sugerir que o nível do sistema regional seja superior ao nacional em
potencialidade. Contudo, o que se percebe, é que existe complementaridade entre os dois
conceitos. Os papéis, limitações e potencialidades de ambos em termos de contribuição ao
desenvolvimento econômico a partir do incremento da capacidade inovativa das empresas,
são complementares, conforme visto no item a seguir. Assim, a inovação acontece em
diferentes níveis geográficos e é influenciada pelas estruturas regulatórias e pelas políticas das
autoridades não apenas regionais e nacionais, mas também, internacionais, como visto em
Norway Ministry Of Trade And Industry (2004) onde é possível concluir estar o bom diálogo
entre estes diferentes níveis, chave para a organização da política de inovação. Ou seja, nas
redes externas nas quais as empresas interagem com vistas ao desenvolvimento de sua
capacidade inovativa, governos e agências de fomento ocupam espaço no sentido de criar e
desenvolver políticas que contribuam para a consolidação de um ambiente favorável à
inovação. No conceito de sistemas de inovação, estes atores encontram-se no componente
institucional, sendo desejável que o componente territorial atue no sentido de promover a
complementaridade entre os programas oriundos destas políticas. Isto é, no nível regional,
estes atores estariam focados no desenvolvimento de ações capazes de atender peculiaridades
não atendidas pelos programas nacionais, mas em sinergia com a política comum a todos os
componentes do sistema. Neste sentido, o conceito de sistemas de inovação supõe haver
responsabilidades centralizadas no status nacional, acompanhadas de responsabilidades de
interlocução com as empresas que cabem a instâncias regionais e locais.
78
Adicionalmente, além de reconhecerem peculiaridades regionais, os programas oriundos de
uma política de desenvolvimento tecnológico têm o desafio de estabelecer tratamento
diferenciado às empresas de diferentes portes e setores. A dinâmica de pequenas ou grandes
empresas, ou de empresas atuantes em setores intensivos em capital ou em trabalho, por
exemplo, é diferente. Todas estas variáveis influenciam na forma como as empresas inovam.
As estratégias que guiam a inovação, bem como as estruturas que lhes dão suporte, são
distintas nestas diferentes categorias de empresas. Portanto, no estrato dos governos e
agências de fomento que compõem as redes externas de suporte à inovação, é desejável
encontrar programas que vêm ao encontro de tais peculiaridades. Por outro lado, esta
variedade de programas convergentes com uma política comum, pode enriquecer a
aprendizagem proporcionada pela interação na rede.
a) Os sistemas nacionais de inovação
Freeman (1995) e Lundvall (1992) são os principais nomes apontados à origem deste
conceito. Contudo, Freeman (1995) preocupa-se em destacar a importância de List (1904) na
elaboração do termo. Para Freeman, embora tenha utilizado a expressão sistema nacional de
política econômica, na realidade “esboçou com muita propriedade os aspectos fundadores do
conceito de sistema nacional de inovação” (Freeman, 1995, p8).
O foco de List era a questão da promoção do desenvolvimento da Alemanha em relação à
Inglaterra, na época líder mundial em tecnologia. List propôs políticas para acelerar a
industrialização e o crescimento econômico alemão baseadas num processo de aprendizagem
e aplicação de novas tecnologias. Esta era a visão defendida por ele para países
subdesenvolvidos em busca de um processo de crescimento.
Outro aspecto antecipado por List e destacado por Freeman (1995) foi a interdependência da
importação de tecnologias estrangeiras e o desenvolvimento tecnológico nacional. Na tarefa
de alcançar (ou avançar em relação a) a Inglaterra na segunda metade do século 19, os
Estados Unidos obtiveram maior sucesso que a Alemanha. Enquanto a Alemanha enfatizou o
papel do Estado, os EUA enfatizaram os investimentos estrangeiros.
79
Assim, embora Freeman seja apontado com freqüência como autor do conceito de sistemas
nacionais de inovação, ele atribui a List o mérito de vislumbrar com um século e meio de
antecedência variáveis tão relevantes para a atualidade e particularmente nas discussões sobre
os Sistemas Nacionais de Inovação, como são a relação entre industrialização,
desenvolvimento econômico, aprendizagem e aplicação de novas tecnologias e entre a
importação de tecnologias estrangeiras e desenvolvimento tecnológico nacional. Contudo,
Freeman (1995) não deixa de apontar outros dois elementos que também vieram a adquirir
importância significativa neste contexto: os investimentos das empresas em centros de P&D
internos e as empresas transnacionais.
De qualquer maneira – e isso o próprio Freeman destaca em outra reflexão (Freeman, 1998) –
um sistema nacional de inovação é muito mais que uma rede de instituições de suporte às
atividades de P&D das empresas. Implica relações de várias naturezas entre as empresas,
envolvendo também um amplo conjunto de diferentes instituições e políticas públicas, visão
corroborada por Lundvall (1992) e seus colegas neoshumpeterianos. À propósito, o conceito
de sistema nacional de inovação associa as questões pertinentes à ciência, tecnologia e
inovação à economia, constituindo uma
síntese da elaboração evoluvionista (ou neo-
shumpeteriana), como analisa Albuquerque (2004) .
Numa análise comparativa entre os sistemas nacionais de inovação de diferentes países,
correlacionando suas características com os respectivos resultados, Freemann (1998)
consegue ilustrar as considerações acima.
O sistema soviético, por exemplo, se desenvolveu sobre uma abordagem que manteve os
institutos de pesquisa do sistema acadêmico, responsáveis pela pesquisa básica, focados para
cada setor industrial específico, onde ocorria a pesquisa e desenvolvimento aplicados. Eram
frágeis as inter-relações entre todas as diferentes instituições. Além disso, a busca pelo
cumprimento das metas quantitativas de produção era responsável por um incentivo negativo
à inovação no nível das empresas. Adicionalmente, com exceção ao mercado de armas, havia
pouca exposição à competição internacional. Ao contrário, no Japão, havia intensa integração
entre P&D, produção e importação de tecnologia no nível das empresas. Os investimentos
pelas empresas em P&D era bastante elevado, assim como sua experiência em competição no
mercado internacional.
80
Outro paralelo estabelecido pelo autor é entre a América Latina e o Leste Asiático. Nas
décadas de 60 e 70 ambos passaram por um processo de franco crescimento. Contudo, nos
anos 80 algumas diferenças começaram a aparecer. Os países do leste asiático cresciam a uma
taxa de 8% ao ano, enquanto que a maioria dos países latino-americados, incluindo o Brasil, a
taxas inferiores a 2%. As grandes mudanças sociais realizadas por muitos países asiáticos, que
vieram por sua vez a facilitar transformações técnicas e estruturais, além do sistema de
educação, da presença de P&D no nível das empresas, da infra-estrutura de telecomunicações
e da difusão de novas tecnologias, todas em condições significativamente mais favoráveis nos
países asiáticos, podem ser apontados como elementos que justificam os diferentes resultados
obtidos nos dois cenários.
Sistemas nacionais de inovação virtuosos reconhecem e executam com eficácia seu papel no
financiamento do investimento inovativo, por meio da ação do governo e agências de
fomento. Financiamento da pesquisa (especialmente da pesquisa básica), incentivos fiscais e
subsídios à inovação tecnológica são questões que compõem o espectro de ação dos SNI. Na
base disso, está o papel da regulamentação, desempenhado exclusivamente pelo governo.
Adicionalmente, é também no contexto dos sistemas nacionais de inovação que os programas
de fomento e apoio à geração de novas empresas têm tomado força. Embora sejam estruturas
regionais que dão o suporte efetivo à criação das start-ups, linhas de financiamento federais e
regulamentação apropriada são indispensáveis ao deu desenvolvimento e consolidação.
A importância do papel das empresas nascentes na criação e difusão de inovação no setor
produtivo é sugerida pela dificuldade encontradas pelas empresas já estabelecidas no
desempenho desta tarefa, como visto anteriormente. Notadamente no que diz respeito ao
investimento em inovações disruptivas, as empresas consolidadas apresentam grande
resistência, tendo em vista os elevados níveis de investimento, risco e tempo de retorno a elas
inerentes. Como visto, a estratégia de inserção de uma inovação disruptiva no mercado
freqüentemente requer a exploração inicial de um nicho específico. Isso implica num volume
de vendas tímido. Sob o ponto de vista de uma empresa consolidada, mais que tímido, o
volume pode ser compreendido como irrisório a ponto de não justificar todo o investimento
exigido na viabilização do produto em questão. Contudo, sob o prisma de uma empresa
nascente, como demonstra Christensen (2000), o mesmo volume pode representar fator de
grande motivação. Assim, duas alternativas podem ser formuladas no sentido de se tolerar as
81
dificuldades intrínsecas ao investimento em inovações disruptivas. A primeira, seria a
mudança dos valores que norteiam o processo decisório das empresas consolidadas. Como
visto em item anterior, não há dificuldade tecnológica que impeça estas empresas de
promover inovações disruptivas; trata-se de questão cultural. A segunda alternativa é a criação
de novas empresas. É neste contexto que se justifica a importância atribuída à criação das
start-ups neste trabalho.
Adicionalmente, quando o assunto em questão é financiamento e regulamentação em prol da
inovação por agentes federais, trazer à tona a questão da criação de novas empresas tem sua
relevância relacionada ao fato de que são as empresas já existentes aquelas que, em princípio,
têm maior força para exercer influência sobre os atores em questão. Os investimentos na
criação de novas empresas têm influência aparentemente indireta sobre a capacidade inovativa
de um país, sobretudo se a analise tomar como base uma perspectiva de curto prazo. Contudo,
um sistema nacional de inovação virtuoso, além de promover fundos e regulamentação
favorável à capacidade inovativa do setor produtivo, tem como princípio a sustentabilidade e,
portanto, o longo prazo. As estruturas de apoio à criação e desenvolvimento de start-ups será
retomada mais adiante, em item específico.
b) Os sistemas regionais de inovação
Alguns paradoxos acompanham o fenômeno da globalização. Um deles consiste no fato de
que, paralelamente ao impulso que ele exerce sobre a interdependência entre empresas de
diferentes países, tem-se tornado também crescente a importância de fatores relacionados à
localização e à territorialidade no processo de criação de vantagem competitiva das empresas
e de desenvolvimento econômico regional. Nesse sentido, a conquista de competitividade na
economia global está fortemente relacionada a aspectos locais e regionais, como o
conhecimento, os relacionamentos e as motivações, cujo acesso por competidores distantes é
freqüentemente difícil (Porter, 1990).
A prosperidade de uma região é criada por fundamentos microeconômicos de
competitividade, que é conquistada a partir da sofisticação da indústria. Como a conquista
desta sofisticação depende do ambiente no qual a indústria está inserida, o foco para a
prosperidade é o aperfeiçoamento da qualidade do ambiente de negócios da região. Sob a
perspectiva da inovação como um fenômeno interativo, a interação entre empresas,
82
organizações e instituições caracteriza a maior ou menor qualidade deste ambiente. As
diferentes regiões, portanto, passam a se distinguir entre si não exclusivamente pela presença
de empresas e instituições, mas pela existência e qualidade de estratégias que possibilitem a
melhoria da interação entre os diferentes atores da região com vistas à inovação. É neste
contexto que está inserido o conceito de sistemas regionais de inovação.
Resgatando os três componentes dos sistemas de inovação apontados anteriormente, nota-se
que os sistemas regionais diferenciam-se dos nacionais em função da territorialidade. Assim,
no componente organizacional, onde estão situadas as empresas, a territorialidade estimula a
formação de clusters. E no componente institucional, além de proporcionar uma interatividade
mais intensa em função dos laços de confiança estabelecidos no território, estimula a criação
de estruturas como incubadoras e parques tecnológicos, que constituem por natureza
ecossistemas de inovação e, por isso, podem desempenhar papel fundamental nos sistemas
regionais.
Assim, a diferença básica entre os sistemas regionais e os nacionais está situada no processo
de aprendizagem proporcionado por cada um deles. Em função do componente território, os
sistemas regionais têm vantagem sobre os nacionais no sentido de que podem proporcionar o
compartilhamento de conhecimento tácito (Nonaka e Takeuchi, 1997), que requer interação
direta, confiança, cumplicidade e outros elementos em que a distância geográfica pode ser
fatal. Lundvall (1992) e Porter (1990) são grandes defensores desta potencialidade intrínseca à
territorialidade. Contudo, esta vantagem pode facilmente tornar-se um ponto fraco se os
componentes do sistema regional mantiverem sua rede de relações restritas ao território.
Pesquisas ilustram esta assertiva ao apontar que as empresas confinadas a sua região tendem a
caracterizar-se por menor nível de inovação em relação àquelas que mantem redes externas
(Todling e Kauffmann, 2002).
Por mais que o compartilhamento de conhecimento tácito seja importante ao processo de
inovação, o conhecimento disponível dentro de uma determinada área geográfica tende a ser
inferior às possibilidades existentes fora dela. Além disso, como chamam a atenção Todling e
Kauffmann (2002), as regiões apresentam diferenças em termos de pré-condições para a
inovação; elementos como qualidade da educação ou infra-estrutura de pesquisa, por
exemplo, podem tornar algumas regiões superiores às outras em elementos particulares. A
interatividade extra-regional pode tornar estas diferenças mais um elemento de aprendizagem.
83
Outro exemplo para ilustrar esta perspectiva pode ser obtido em Asheim e Isaksen (2002).
Estes autores são explícitos ao relacionar a capacidade de pequenas e médias empresas para
inovações disruptivas à existência de relações complementares àquelas que proporcionam o
conhecimento informal e tácito. Para eles, a longo prazo, uma empresa não pode se sustentar
apenas sobre a aprendizagem localizada, mas precisa ter acesso a conhecimentos mais
universais, que podem ser acessados via interação, por exemplo, com o sistema nacional ou
mesmo internacional de inovação.
Assim, embora os sistemas em nível nacional ou internacional estejam mais restritos à
aprendizagem baseada em conhecimento formal e explícito, talvez eles desempenhem papel
decisivo na viabilização de inovações de natureza mais disruptiva. A natureza homogênea das
relações freqüentemente estabelecidas nos sistemas regionais pode tornar-se mais favorável à
inovação sustentada. Isso pode sugerir que o estabelecimento de contatos na rede seja em
nível local ou regional quando o objetivo da interação exigir compartilhamento de
conhecimento tácito e, em nível nacional ou internacional quando o objetivo puder ser
alcançado por meio de compartilhamento de conhecimento formal ou explícito. Estas
considerações apontam mais uma vez para a complementaridade entre os diferentes níveis de
sistemas de inovação. Cooke (2002) aponta este caráter complementar baseado em outros
elementos. Para ele, é importante ressaltar as diferentes vocações dos sistemas nacionais e
regionais. Especificamente, a questão de funding para pesquisa e de venture capital aparecem
com destaque como pontos fracos dos sistemas regionais, residindo aí um importante papel
dos sistemas nacionais. Esta complementaridade de vocações e papéis pode, assim, ser
somada aos diferentes tipos de aprendizagem proporcionados nos diferentes níveis da rede.
Como acrescenta o próprio Cooke (2002), da constatação desta complementaridade pode-se
sugerir o estabelecimento de redes horizontais e verticais como essenciais ao desenvolvimento
da capacidade de inovação de uma empresa isoladamente, de um cluster, de uma instituição
ou de toda uma região. Isto implica em, mais do que extrapolar a territorialidade, ultrapassar
as barreiras dos setores, visando a variedade de conhecimentos necessária à viabilização da
inovação, enquanto fenômeno multidisciplinar (Norway Ministry Of Trade And Industry,
2004). Esta abordagem respeita o princípio interativo da inovação; modelos de interação
fechados à região poderiam caracterizar um retorno aos modelos baseados no conceito de
inovação como um fenômeno linear.
84
c) O que ativa a rede de interação dos sistemas de inovação?
Diretamente relacionado à eficácia dos sistemas regionais de inovação está o conceito de
clusters. Porter (1998) enfatiza com veemência a importância deste elemento, que define
como uma concentração geográfica de empresas e instituições de um determinado campo,
interconectadas. O autor posiciona o cluster como responsável por oferecer vantagens
competitivas chave em relação à integração vertical às empresas componentes.
Embora isso possa sugerir superioridade do cluster em relação aos sistemas nacionais de
inovação, a partir do que foi discutido em itens anteriores pode-se inferir que, indiretamente,
cabe ao cluster papel essencial à eficácia não apenas dos sistemas regionais, mas também dos
nacionais. Esta inferência torna-se possível porque, como visto, o bom funcionamento dos
sistemas de inovação em nível nacional depende do desempenho daqueles atuantes em nível
regional e vice-versa, uma vez que os componentes de ambos e respectivas vocações são
complementares.
Um desmembramento do conceito de clusters apresentado por Porter (1998; 2001)
confrontado com os componentes dos sistemas de inovação indicados por Silva (2003) sugere
que os clusters possam ser compreendidos, por si só, como sistemas regionais de inovação. A
concentração geográfica de empresas e instituições garante ao conceito os componentes
territorial, organizacional e institucional, tal como se espera de um sistema regional de
inovação. Assim, aos exemplos de componentes do cluster destacados por Porter (1998) fornecedores de inputs especializados, tais como serviços, componentes e equipamentos, e
provedores de infra-estrutura especializada – pode ser somada a existência de instituições
como universidades, centros de pesquisas, agências de fomento, órgãos governamentais e
associações empresariais.
A tipificação de Cooke (1998) contribui para uma melhor compreensão em torno da evolução
proporcionada pelos diferentes componentes dos sistemas regionais de inovação sobre seu
desempenho. O primeiro tipo conceituado pelo autor não chega a ser considerado como um
sistema, mas como uma rede regional de inovação, onde as empresas componentes baseiam
85
suas atividades de inovação sobre o processo de aprendizado proporcionado pela proximidade
geográfica, cultural e social. Neste tipo, não há interações significativas com organizações de
conhecimento.
O segundo tipo já constitui o conceito usual de sistemas regionais de inovação. O que o difere
do anterior é o reforço da infra-estrutura institucional, composta por institutos de pesquisa e
desenvolvimento, organizações de treinamento técnico e profissional, dentre outras
instituições locais cuja vocação contribua para o processo de inovação das empresas. Neste
tipo, a cooperação não é estimulada apenas pela aglomeração, mas constitui um processo
planejado de constituição de uma rede sistêmica, composta por outras organizações e
instituições além das próprias empresas. Isto confere uma evolução conceitual em relação ao
modelo anterior, por proporcionar uma abordagem mais endógena e interativa do processo de
inovação. Por outro lado, o fato dos componentes deste tipo de sistema de inovação ser
restrito à localidade, limita a capacidade para inovações mais vigorosas pelas empresas. A
capacidade de aprendizagem diferenciada, sobretudo pelo compartilhamento de conhecimento
tácito proporcionado pela aglomeração passa a constituir uma limitação. Um processo mais
sistemático de geração de conhecimentos suplementares torna-se necessário para permitir às
empresas posicionar-se no limiar da competitividade em nível global.
Neste contexto está a importância do terceiro tipo de sistema regional de inovação apontado
por Cooke (1998): o sistema nacional de inovação regionalizado. Este modelo é caracterizado
pela integração funcional das empresas e instituições com os sistemas nacional e internacional
de inovação, constituindo uma rede que abrange atores de fora da região. Assim, os
provedores de conhecimento do cluster, por exemplo, podem ser advindos de fora do território
específico em que ele está localizado. Isso proporciona acesso a conhecimentos mais
universais, por um lado, mas dificulta o processo de inovação baseado no princípio da
interatividade, em função da distância geográfica. Assim, as relações desta natureza estão
mais baseadas em conhecimentos explícitos, diferentemente do modelo anterior, que tem no
compartilhamento de conhecimento tácito um ponto forte de seu processo de aprendizagem.
Como no processo de aprendizagem os dois conhecimentos são complementares e por isso
relevantes, (Nonaka e Takeushi, 1997), os diferentes tipos de sistemas regionais de inovação
caracterizados por Cooke (1998) podem ser apontados também como complementares,
inclusive na capacidade das empresas componentes para a geração de inovações incrementais
86
e radicais, de caráter sustentado ou disruptivo.
Os parágrafos a seguir permitem uma
visualização de como isso ocorre nos clusters.
De um modo geral, o sucesso de um cluster é avaliado em função da capacidade competitiva
das empresas que o compõem. A contribuição do cluster ao incremento da competitividade
destas empresas dá-se em função de uma série de vantagens (Tödtling e Kaufmann, 2002),
tais como: suporte ao desenvolvimento de fornecedores locais especializados; geração de
economias de escala; ampliação da disponibilidade e da flexibilidade do mercado de trabalho;
disponibilidade de informação, eliminação de gargalos tecnológicos comuns, dentre vários
outros. Adicionalmente, como já visto, em função dos processos de interação e networking
intrínsecos ao cluster, facilitados pela proximidade física, ele proporciona ainda a seus
integrantes maiores possibilidades para o aprendizado coletivo e para a conversão de
conhecimento tácito em ações e benefícios concretos.
Contudo, paralelamente às vantagens que clusters bem sucedidos proporcionam a seus
integrantes, alguns aspectos desfavoráveis têm sido observados em várias experiências (IEDI,
2003; Cooke, 2002) e merecem ser considerados, dentre eles: tendência à localização de
parcerias na própria região; cooperação externa, quando ocorre, especialmente centrada em
clientes e fornecedores da própria cadeia produtiva; baixa freqüência de cooperação com
parceiros externos focados na inovação; pequena cooperação com a academia e com outras
cadeias produtivas; foco maior na solução de problemas do que na exploração de
oportunidades; inflexibilidades geradas pelo excesso de especialização; poucos gastos em
inovação e desenvolvimento de produtos; dificuldades de acesso a informações sobre
produtos e tendências de mercado; carência de serviços técnicos e profissionais
especializados.
Alguns dos aspectos acima podem limitar a potencialidade do cluster para processos mais
vigorosos de inovação, sobretudo aquelas de natureza disruptiva. A interação proporcionada
pelos clusters contribui bastante para o processo de melhoria contínua, associado aos
conceitos de inovação incremental e sustentada. A estes resultados está associado o
compartilhamento de conhecimento tácito, viabilizado pelas relações de confiança,
cooperação e interação freqüente estabelecidas no interior do cluster. No entanto, embora
estas inovações sejam relevantes à manutenção da competitividade empresarial no mercado
global, vantagens competitivas mais significativas exigem, cada vez mais, saltos de qualidade
87
associados a inovações de caráter disruptivo. E a ausência de relações externas à localidade do
cluster limita o acesso a culturas, experiências e conseqüentemente, conhecimentos mais
heterogêneos. Além disso, a ausência do componente institucional na rede do cluster,
especialmente de instituições focadas na inovação, podem representar limitações às empresas
no que tange a capacidade para inovações mais intensas e vigorosas.
Algumas instituições que podem contribuir neste sentido são as universidades, centros de
pesquisa, incubadoras, parques tecnológicos e centros de transferência de tecnologia. O papel
das universidades e centros de pesquisa, bem como dos centros de transferência de tecnologia,
relacionado à geração de conhecimento básico e à intermediação entre o ambiente acadêmico
e o empresarial respectivamente, foi discutido anteriormente. Cabe ressaltar novamente a
importância destas instituições na rede de interação do cluster, no sentido de ampliar o
espectro de conhecimentos disponíveis aos processos inovativos. Como visto, apesar de não
constituir uma vocação das empresas, a pesquisa básica é o elemento fundamental de
inovações mais vigorosas, especialmente daquelas de caráter disruptivo. Por meio da
interação com a ciência esta limitação pode ser ultrapassada pelas empresas componentes do
cluster.
A participação de incubadoras e parques tecnológicos na rede também pode contribuir nesta
direção. No caso das incubadoras, o grau desta contribuição pode depender do conceito
adotado. Segundo o Glossário ANPROTEC e SEBRAE (2002, pg 59), o termo incubadoras
de empresas significa “(a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e
pequenas empresas; (b) mecanismo que estimula a criação e desenvolvimento de micro e
pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou
de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus
aspectos técnicos e gerenciais; (c) agente facilitador do processo de empresariamento e
inovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.
O terceiro conceito sinaliza uma visão das incubadoras como arranjos institucionais que
visam apoiar novos empreendimentos cuja vantagem competitiva tenha na inovação um
elemento de destaque. Este conceito pode abranger empresas de qualquer área do
conhecimento e não apenas empresas das áreas tecnológicas, visto que a inovação constitui
ingrediente essencial à competitividade de todo empreendimento no atual contexto. Assim,
poder-se-ia afirmar que não há sentido uma incubadora desenvolver ações de apoio à criação,
88
consolidação e desenvolvimento de novas empresas sem a realização de ações sistemáticas
voltadas à inovação.
Neste contexto, dentre as principais contribuições das incubadoras de empresas ao
desenvolvimento sócio-econômico de um país, estaria ao lado da geração de emprego e renda
e do recolhimento de impostos, indicadores freqüentemente priorizados pelos modelos de
avaliação de incubadoras (ANPROTEC, 2005), a ampliação da competitividade do setor
produtivo como um todo, graças à maior disponibilidade de tecnologias inovadoras.
Especificamente as incubadoras de empresas de base tecnológica, contemplam um rol de
empresas dedicadas ao desenvolvimento de produtos e soluções aptas a promover a
competitividade de seus clientes por meio da inovação. Por esta razão, as atividades de P&D
são intrínsecas a estas empresas. Além disso, a proximidade da relação das incubadoras com
Instituições de ensino e pesquisa, agrega ainda como valor o acesso facilitado às pesquisas
científicas, berço da inovação. No Brasil, por exemplo, 72 % das incubadoras possuem
vínculo formal com Iep’s, segundo o Panorama ANPROTEC 2005 (ANPROTEC, 2005).
Finalmente, pode-se considerar também a vocação das empresas nascentes para inovações
disruptivas, conforme visto em item anterior. Ao incentivar e fortalecer o processo de geração
de novas empresas, e especialmente ao fomentar a inovação como estratégia competitiva
destes empreendimentos nascentes, as incubadoras reforçam sua condição de ambiente
potencializador da capacidade inovativa de um país.
Contudo, o movimento de incubadora enfrenta alguns desafios, que podem ser caracterizados,
dentro de uma perspectiva mais determinista, como limitações. Sua capacidade para promover
a comercialização das empresas incubadas é um destes desafios. Mas a articulação de
processos eficazes para potencializar as vendas das incubadas é ainda um gargalo. Dois
motivos podem ser associados a este fenômeno. O primeiro corresponde à dificuldade natural,
já discutida em itens anteriores, para a penetração de mercado por produtos inovadores (que
supostamente é o caso das empresas incubadas, segundo conceito discutido anteriormente). O
segundo diz respeito ao porte e estágio destas empresas, que pode gerar insegurança nos
clientes, sobretudo quando o produto adquirido propuser uma ruptura em processos ou até
mesmo em estratégias vigentes. A rede de relacionamento da incubadora é acionada no
sentido de ultrapassar estas barreiras para a geração dos primeiros “cases” das empresas
nascentes, com vistas à geração de referências que proporcionem maior confiabilidade aos
clientes.
89
A associação deste desafio configurado às incubadoras, com as limitações apontadas
anteriormente aos clusters no que tange o desenvolvimento de sua capacidade inovativa, pode
sugerir que uma parceria entre estes dois instrumentos seja bem sucedida para efeito de
desenvolvimento regional (Fallgatter, 2005). Ao mesmo tempo em que as incubadoras podem
ser propulsoras da capacidade inovativa das empresas componentes do cluster, utilizando-se
das relações de confiança estabelecidas a partir das interações freqüentes proporcionadas pela
aglomeração, os clusters podem constituir nichos de comercialização dos produtos e serviços
desenvolvidos pelas empresas incubadas.
Não obstante, estes dois instrumentos não têm caminhado em parceria no Brasil, embora
ambos tenham seu espaço na Política Industrial, de Tecnologia e de Comércio Exterior
(PITCE) do governo federal. Especificamente no caso dos clusters, cujo termo foi adaptado
para arranjos produtivos locais, ou APL’s (Sebrae, 2005) desde 2004 vêm ocupando espaço
estratégico não apenas nas políticas governamentais, mas também nas ações das instituições
privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial. A PITCE tem como objetivo a elevação
da capacidade competitiva no mercado nacional e internacional das micro e pequenas
empresas inseridas nos APLs, por meio de inovações gerenciais e tecnológicas. Ou seja, os
APL’s são o canal por meio do qual as ações são implementadas no setor produtivo. E no caso
das incubadoras, os números referentes à evolução do movimento no Brasil demonstram sua
credibilidade junto ao governo federal e a instituições privadas de apoio às empresas, visto
que FINEP, CNPq e SEBRAE são apontados como importantes órgãos financiadores
(ANPROTEC, 2005). Das duas primeiras incubadoras implantadas em 1988, o movimento
saltou para 299 em 2004.
A APROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas, que congrega incubadoras e parques tecnológicos em operação e em
implantação em todo o Brasil, tem demonstrado que, por parte destas instituições, existe
sensibilidade para a importância de atuação conjunta com os APL’s. Isso pode ser ilustrado
pelo fato de o XIV Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas
ter tido como um dos temas chave exatamente a relação entre os APL’s e as incubadoras
(ANPROTEC, 2003).
Contudo, o mesmo não acontece na direção oposta. Isto é, não se visualiza projetos de APL’s
que tenham nas incubadoras um instrumento relevante na promoção de sua capacidade
90
competitiva por meio da inovação. Este talvez seja um fator que dificulte o desenvolvimento
das parcerias, que para serem genuínas, precisam ser consideradas estratégicas e prioritárias
pelas duas partes.
Conforme visto anteriormente, os APL’s constituem um ícone de referência na Política
Industrial, de Tecnologia e de Comércio Exterior (PITCE) do governo federal. E as
incubadoras são reconhecidas como ambiente de inovação relevante no contexto desta
política, o que pode ser comprovado pela existência do Programa Nacional de Apoio à
Incubadoras – PNI, um dos Programas de Apoio às Empresas do Ministério de Ciência e
Tecnologia (MCT, 2005), pelo espaço por elas ocupado na Lei da Inovação (lei 10973, de 02
de dezembro de 2004) e pelos vários editais de apoio a incubadoras lançados pela FINEP e
CNPq, na qualidade de agências de fomento do governo federal (FINEP, 2005; CNPq, 2005).
Apesar disso, não existem editais do CNPq ou da FINEP que proponham projetos conjuntos
entre incubadoras e APL’s (finep, 2005; cnpq, 2005). Existe uma série de editais dirigidos a
cada um dos dois conjuntos de instituições em separado, mas em nenhum momento os dois
conceitos se encontram numa mesma chamada de projetos. Vale observar que, ao mesmo
tempo em que as incubadoras são reconhecidas como ambientes de inovação, editais que
apresentam como objetivo a modernização dos APL’s com vistas ao incremento de sua
competitividade, sequer sugerem o estabelecimento de parcerias entre ambos.
Uma possível explicação para isso pode estar no fato de que, na estrutura do MCT, os APL’s
e incubadoras são tratados por secretarias distintas. Os APL’s, estão sob a responsabilidade da
Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social. E as incubadoras, são desenvolvidas
no contexto da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação, como pode ser
visualizado no organograma do MCT (MCT, 2005). Esta fragmentação oriunda da estrutura
burocrática do ministério pode dificultar a visualização dos pontos de convergência entre os
dois grupos de instituição e as possibilidades de projetos cooperados.
Entretanto, não é apenas no governo que esta problemática está presente. No contexto das
instituições privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial, podem ser encontrados
exemplos similares, como é o caso do SEBRAE.
91
Dentre as prioridades desta instituição para o período de 2003 – 2005 estão: “atuar em ações
coletivas e priorizar arranjos produtivos” e “promover acesso à tecnologia e estimular
inovação”, sendo que neste segundo é explicitada a intenção em “promover o
desenvolvimento e a consolidação de incubadoras, além de parques tecnológicos,
universidades e centros de pesquisa para a solução das demandas dos pequenos
empreendimentos quanto à atualização tecnológica e inovação.” (SEBRAE, 2005).
Contudo, uma análise da Metodologia de Desenvolvimento dos APL’s (Caporali e Volker,
2004) adotada pelo SEBRAE, sugere o baixo nível de sintonia com o programa de apoio a
incubadoras da instituição. Por exemplo, para fortalecer os APL’s, o SEBRAE incentiva a
participação de ONG’s, sindicatos, cooperativas e associações empresariais. Incubadoras não
são citadas dentre as instituições consideradas relevantes para a rede de parcerias dos APL’s.
A metodologia de desenvolvimento, está estruturada sobre três eixos: Desenvolvimento
Empresarial e Organização da Produção; Informações e Acesso a Mercado; e Dinâmica de
Distrito.
No eixo Dinâmica de Distrito são trabalhados os fundamentos de natureza interativa relativos
ao processo de desenvolvimento de cada setor em questão. Isso demonstra que a metodologia
reconhece na interatividade um aspecto relevante. Adicionalmente, vale observar que este
eixo contempla o desenvolvimento da componente institucional, discutida anteriormente em
Silva (2003) como parte essencial a um sistema de inovação. Dentre as instituições citadas na
metodologia, aquela que mais diretamente remete à questão da capacidade inovativa do APL
são os Centros Tecnológicos, apontados como alternativa à dificuldade das micro e pequenas
empresas para manterem estruturas próprias de P&D. Mas as incubadoras permanecem
ausentes. Nos outros eixos, tampouco elas são citadas. A respeito destes dois eixos, vale
destacar o foco da metodologia nos programas do próprio Sebrae como atividades elencadas
para as propostas ao desenvolvimento dos APL’s. Assim, embora o eixo Dinâmica de Distrito
tenha apontado o reconhecimento da interatividade, este foco nos programas internos pode
caracterizar, por outro lado, uma tendência a uma estratégia endógena por parte da instituição.
A formulação de alternativas para parcerias entre incubadoras e APL’s pode utilizar-se do
modelo da tripla hélice. As incubadoras podem ser vistas como elemento integrador entre as
três hélices – indústria, academia e governo. A história do movimento de incubadoras no
Brasil favorece esta alternativa, dada a força da relação que estas instituições mantém
92
naturalmente com estes três atores. De sua relação com a academia, as incubadoras possuem o
conhecimento científico, base da inovação. Da relação com a indústria, a demanda, as
potencialidades de mercado, a possibilidade de aplicação do conhecimento científico e da
consolidação do ciclo de inovação. Da interação com o governo, a compreensão das políticas
públicas pertinentes à promoção do desenvolvimento tecnológico. Juntando os “recursos” que
obtém a partir destas interações, as incubadoras podem oferecer à sociedade produtos e
serviços de alto valor agregado, capaz de incrementar a competitividade da indústria e desta
maneira contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região.
Do ponto de vista prático, a relação das incubadoras com os clusters pode se dar por meio de
dois caminhos. Primeiramente, a incubadora como solucionadora de problemas e gargalos
tecnológicos identificados no cluster. Esta constitui uma estratégia centrada na inovação sob a
perspectiva incremental, uma vez que, na busca pela solução de problemas, freqüentemente os
projetos de inovação visam o curto prazo e o baixo risco. Nestas circunstâncias, raramente é
desenvolvida uma inovação de maior porte. O segundo caminho consiste na criação de
estruturas, junto às incubadoras, focadas na identificação de potencialidades de mercado não
exploradas e, em paralelo, no estímulo ao desenvolvimento de pesquisas científicas (focadas
na construção do conhecimento básico) e na criação de empresas (focadas na transformação
do conhecimento básico em tecnologia). Estas estruturas podem ser centros de transferência
de tecnologia, com grande potencialidade para alavancar os processos inovativos dos clusters
a longo prazo.
O papel das associações empresariais e outras instituições privadas focadas no apoio ao
desenvolvimento das empresas também pode ser lembrado aqui. Pesquisas demonstram que
instituições desta natureza aparecem com destaque na lista de atores considerados mais
importantes pelas empresas em sua rede de relacionamentos externos (CNI e FINEP, 2002).
Não apenas consideradas mais importantes, estas instituições são de fato aquelas que
apresentam maior interação com as empresas. Assim, elas podem estimular, impulsionar e dar
escala ao processo de relacionamento entre as empresas e atores externos com potencialidade
para incrementar sua capacidade inovativa, como é o caso das incubadoras e centros de
transferência de tecnologia, abordados anteriormente.
Seguindo esta linha para a visualização de um modelo conceitual de um entorno favorável ao
desenvolvimento regional baseado no estímulo à capacidade inovativa das empresas, a figura
93
dos parques tecnológicos também surge como instrumento com potencialidade para promover
a integração de diferentes atores. Na realidade, as incubadoras e centros de transferência de
tecnologia apontados anteriormente, são apenas uma parcela dos instrumentos contemplados
nos parques, embora com papel bastante específico no apoio à geração de empresas
inovadoras
e
na
promoção da interação universidade
empresa,
respectivamente.
Adicionalmente, a presença de associações empresariais e outras instituições privadas de
fomento empresarial, também apontadas, de centros de pesquisa, laboratórios das
universidade, empresas de base tecnológica já estabelecidas, centros de P&D de empresas
externas, agentes de fomento e empresas de serviços de alto valor agregado, como consultoria
empresarial, jurídica e tecnológica, contribuem para configurar os parques, por si só, como
sistemas regionais de inovação.
Esta analogia foi feita anteriormente para as incubadoras, com base em Silva (2003).
Contudo, vale observar que tanto no componente organizacional, quanto institucional e
territorial, a configuração do parque torna-o mais completo que a da incubadora. No que diz
respeito ao componente organizacional, a variedade de empresas é maior, visto que estão
presente empresas start-ups e spin-offs (por meio das incubadoras) empresas de serviços de
alto valor agregado, empresas de setores tradicionais (por meio de seus centros deP&D) e
empresas de base tecnológica, além das associações empresariais. No componente
institucional, tem-se a presença de agências de fomento, órgãos de governo relacionados à
ciência e tecnologia, universidades, instituições financeiras, dentre outros. E o componente
territorial completa a densidade dos parques em relação às incubadoras, uma vez que, via de
regra, os atores acima não fazem apenas parte de uma rede virtual estabelecida pelo parque.
Estão fisicamente integrados, num aglomerado que permite caracterizar os parques
tecnológicos como ecossistemas de inovação. Conforme ressalta Annerstedt e Haselmayer
(2004), os parques tecnológicos estão sendo tornando-se, cada vez mais, partes integrantes de
um cluster urbano ao invés de atuarem como entidades independentes.
Alguns dos parques tecnológicos existentes no Brasil são classificados por Annerstedt e
Haselmayer (2004) como sendo de “Primeira Geração”. Essa geração teve início na década de
60, inspirada nos modelos da Universidade de Stanford e das Universidades americanas. A
primeira geração é uma extensão da universidade, que inclui incubadora de empresas para
start-up’s, serviços para empresas e interação com tecnologias baseadas em pesquisa. A
94
filosofia de inovação é science push. Estes parques são deliberadamente separados do
contexto urbano e localizados em uma zona projetada especificamente para este fim.
Os parques de Segunda Geração, ainda segundo Annerstedt e Haselmayer (2004),
permanecem como uma extensão da universidade (ou institutos de pesquisa). No entanto, a
energia decisiva vem dos negócios, interessados na criação e crescimento de empresas
baseadas em inovação. Os gestores do parque oferecem um mix de serviços e estruturas de
alta qualidade. Estes parques são “market pull” e por isso não estão muito preocupados com a
exploração inicial de resultados científicos, mas sim com os estágios finais do processo de
inovação.
Da mesma forma que os anteriores, a terceira geração de parques é uma instituição gerida por
profissionais especialistas em apoio à inovação. O objetivo é ampliar a riqueza da
comunidade na qual o parque está instalado através da promoção, de diversas formas, da
interação governo-indústria-ciência. Este tipo de parque oferece um conjunto mais completo
de serviços relacionados à inovação. Uma diferença chave desta geração de parque é a sua
natureza urbana, a qual integra o parque a uma ampla faixa de atividades sócio-econômicas e
culturais. A filosofia de um parque de terceira geração é “inovação interativa orientada para o
cluster”. É ao mesmo tempo science push e market pull.
Um aspecto a ressaltar em relação à terceira geração é que o parque deixa de basear-se no
modelo linear de geração da inovação, para fazer uso mais efetivo das redes de comunicações
nas relações governo-indústria-ciência. Nesta direção, Lacave e Iori (2004) afirmam que nos
anos 80, quando os parques começaram a se multiplicar, existia um grande debate para
distinguir business park, office parks, science parks, technology parks, technopoles, researrch
parks, incubators, innovation centres etc.
A abordagem tendia a ser fragmentada,
correspondendo a uma idéia de que a inovação era um processo linear e que os diferentes
tipos de produtos tinham que ser propostos em diferentes estágios do processo empreendedor
(inovador): incubadoras e parques de pesquisa nos estágios iniciais, depois parques científicos
etc. até os business e office parks, os quais eram projetados para negócios bem estabelecidos.
Atualmente, a idéia é que os parques devem atender, ao mesmo tempo, empresas inovadoras e
baseadas em conhecimento (start-up, spin-off, PME’s ou grande empresa) e laboratórios de
pesquisa. Este atendimento é feito a partir da oferta de uma grande variedade de serviços, os
95
quais são oferecidos por uma grande quantidade de organizações, integradas em rede, com o
objetivo global de ampliar a competitividade das empresas.
A importância de elementos como incubadoras e parques tecnológicos à capacidade inovativa
das empresas é reconhecida pelo governo, ao qual cabe, então, o estabelecimento de uma
política favorável e de regulamentação com ela congruente. Adicionalmente, a alocação de
recursos para o apoio ao financiamento das atividades destinadas à inovação pode contribuir
sobremaneira para o incremento da taxa de inovação no setor produtivo, como pode ser visto
nos números apresentados pelos países desenvolvidos (ONUDI, 2002, CNI, 2001). Os
números demonstram também peculiaridades inerentes aos diferentes portes e setores das
empresas, sugerindo a necessidade de programas específicos a diferentes grupos.
No Brasil, a Lei no. 10.973, de 02 de dezembro de 2004, cujo objeto é a apresentação de
medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo,
com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento
industrial do País, aponta as incubadoras e parques tecnológicos como ambientes de inovação.
Assim, esta lei, que vem dar sustentação à Política Industrial, Tecnológica e de Comércio
Exterior do país, pretende viabilizar mecanismos de desenvolvimento tecnológico baseados na
facilitação da relação entre empresas e instituições de pesquisa, e sugere que incubadoras e
parques sejam instrumentos úteis neste sentido, em consonância com o que foi desenvolvido
nos parágrafos anteriores.
Esta Lei, denominada Lei da Inovação, contempla vários mecanismos que vêm ao encontro
de conceitos e problemáticas discutidas no âmbito deste trabalho. Neste sentido, alguns
aspectos merecem destaque.
Primeiramente, vale notar o conceito de inovação apresentado - “introdução de novidade ou
aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos
ou serviços”. Uma análise realizada pela ANPEI (2005) observa que este conceito exclui as
melhorias, ou seja, aquelas ações realizadas sobre processos, produtos e serviços que visam
seu aperfeiçoamento, mas que não necessariamente resultem em algo efetivamente novo.
Assim, aparentemente a lei descarta de seu espectro de interesse as inovações de natureza
incremental. Por um lado, esta restrição pode ser interpretada como sensibilidade e percepção
do governo quanto à relevância de se fomentar e apoiar as inovações mais vigorosas. Como
elas exigem maiores volumes de investimento, envolvem maior risco e seus resultados
96
(quando se concretizam) podem ser percebidos apenas no médio a longo prazo, os
investimentos espontâneos pelas empresas são raros. Esta problemática foi discutida em itens
anteriores. Portanto, o foco da lei em criar mecanismos que pressionem as empresas a
investirem em inovações desta natureza é uma oportunidade para o desenvolvimento
tecnológico do país. Os investimentos em melhorias, que freqüentemente estão associadas a
uma estratégia reativa por parte das empresas, predominam nos esforços de inovação
atualmente realizados (ANPEI, 2004, Fallgatter 2004). Assim, já acontecem, de modo que
uma interpretação pode ser no sentido de não ser justificável a implantação de estruturas
adicionais de fomento e apoio neste sentido. Por outro lado, esta restrição da lei pode ser
interpretada de maneira negativa, como foi o caso da análise da ANPEI, visto que as
inovações incrementais apresentam importância significativa ao incremento sistemático da
competitividade das empresas. Mesmo no que diz respeito às inovações mais vigorosas,
Christhensen (2000) demonstrou que sua difusão requer um conjunto de melhorias que a
tornem mais amigável. Assim, o incrementalismo não seria descartável, mas complementar a
estratégias focadas em inovações disruptivas ou simplesmente radicais.
Outro ponto a destacar na lei diz respeito a sua preocupação em eliminar os impedimentos
para que a universidade explore o resultado da pesquisa científica. Os mecanismos criados
contribuem para transpor um importante gargalo do desenvolvimento tecnológico do país,
uma vez que incentivam as universidades a levarem conhecimento e tecnologia às empresas.
Contudo, a lei não conseguirá atuar sobre os aspectos de natureza cultural e ideológica que
influenciam esta problemática. De fato, a interação universidade – empresa aquém de sua
potencialidade, em parte ocorria, no Brasil, pela ausência de instrumentos legais que a
amparasse. Mas há também o fator cultural, já discutido, que não está sob a alçada legal e,
portanto, pelo menos a curto prazo, não será transposto pela lei. De qualquer maneira,
resultados positivos gerados por projetos de cooperação com o setor empresarial, que
impliquem ganhos de diferente naturezas às universidades, podem, a médio e longo prazo,
contribuir para a renovação dos valores que sustentam a cultura atualmente em vigor.
A interação universidade-empresa não é incentivada apenas pela eliminação de barreiras
legais anteriormente existentes quanto à exploração das estruturas e resultados da pesquisa
científica. A lei contempla mecanismos que atuam na direção contrária, ou seja, que
incentivam as empresas a buscarem o conhecimento científico construído nas universidades.
O incentivo ocorre de duas formas: propondo benefícios a projetos de desenvolvimento
97
científico e tecnológico que envolvam cooperação com universidades e fomentando, por meio
de subvenções de até cinqüenta por cento do valor da remuneração, a contratação de
pesquisadores titulados como mestres ou doutores para atuarem em projetos de inovação
tecnológica dentro das empresas. Estas medidas fomentam que as estratégias de inovação das
empresas façam uso de estruturas instaladas em atores das redes externas (no caso, as
universidades), mas simultaneamente criem estruturas internas de pesquisa. Empresas com
programas estruturados de gestão estratégica da tecnologia costumam adotar esta prática. Nos
Estados Unidos, por exemplo, verifica-se que as ações de P&D pelas empresas, são realizadas
em parte internamente e, em parte, terceirizadas (Vasconcelos et al, 2005). No Brasil, estudos
demonstram que a inovação ainda é tratada como um fenômeno endógeno. Assim, as
empresas apostam apenas na sua própria estrutura como instrumento de sustentação das
atividades de P&D, embora em alguns setores, como de papel e celulose, madeira, máquinas e
materiais elétricos e químicas, a parceria com terceiros seja utilizada com intensidade; nas
empresas de álcool, por exemplo, a opção é pela aquisição de tecnologia já desenvolvida por
terceiros (CNI e FINEP, 2002). Mas o desenvolvimento isolado ainda é a regra, e a lei da
inovação poderá contribuir para modificar este cenário.
Contudo, um fator que poderá influenciar este resultado é a capacidade de relacionamento
entre empresas e universidades. Organizações de naturezas distintas, empresas e
universidades podem encontrar nas suas diferenças uma barreira para uma relação bem
sucedida. Estas questões já foram discutidas anteriormente e merecem um reforço neste
momento, pois a importância de se encontrar mecanismos que viabilizem uma interação
eficaz entre estas duas partes pode ter importância decisiva sobre as potencialidades abertas
pela Lei da Inovação.
Finalmente, a lei atua no sentido de fortalecer os incentivos financeiros à inovação. Ela
apresenta alternativas que podem ser categorizadas em dois grandes grupos. O primeiro
corresponde à disponibilização de recursos por meio de subvenção, financiamento ou
participação societária. Este grupo vem compensar a falta de vocação do sistema financeiro
tradicional para assimilar o risco e o tempo inerentes aos investimentos para fins inovativos.
O segundo, corresponde a incentivos fiscais para empresas que realizam atividades de
pesquisa, desenvolvimento e inovação. Estes dois grupos de medidas têm significado de
destaque ao se considerar que, dentre as dificuldades enfrentadas pelas empresas para
desenvolver estratégias de desenvolvimento tecnológico, a principal é a questão do
98
financiamento. O relatório de CNI e FINEP (2001) destaca que, para a concretização de seus
projetos de investimento, as empresas brasileiras dependem de maneira crítica da
disponibilidade de recursos próprios, o que é ainda mais complexo quando se trata de
investimento em novas tecnologias, em razão do maior risco e do elevado período de
maturação envolvido. Assim, ao criar instrumentos que possibilitem o aumento dos
investimentos pelas empresas em P&D&I, a lei contribui para o desenvolvimento tecnológico
do país.
Quanto ao primeiro grupo, convém salientar que a concessão de recursos fica vinculada a
orçamento e um conjunto de decisões que podem comprometer sua regularidade a médio e
longo prazo. Trata-se de aspecto crítico, visto que projetos de inovação tecnológica
freqüentemente fazem parte de estratégias de longo prazo das empresas. Salvo em projetos de
inovação incremental, as fases de pesquisa e desenvolvimento via de regra envolvem um
horizonte de tempo mais abrangente. Assim, a instabilidade quanto à disponibilização de
recursos governamentais de fomento à inovação pode gerar restrições quanto ao interesse das
empresas em relação a estes benefícios da lei. O interesse pode ser ainda menor naquelas
empresas que não consideram a inovação dentre seus fatores críticos de sucesso e não a
incorporam como prioridade na formulação das estratégias. Como o acesso a estes recursos
pelas empresas requer a elaboração de projetos específicos, possivelmente empresas que não
atribuam valor estratégico a inovação não irão submeter projetos aos órgãos competentes e,
conseqüentemente, não usufruirão dos recursos. Por outro lado, para o caso daquelas que o
fizerem, a agilidade do processo de obtenção e utilização dos recursos, pode também ser
crítica à efetividade dos fundos de recursos para subvenção econômica. Entende-se aqui que
esta efetividade está relacionada à capacidade para envolver uma variedade de empresas, de
diferentes setores, portes e localizadas em diferentes regiões, visto que na essência da
inovação como instrumento de desenvolvimento sócio-econômico está a difusão.
Quanto ao segundo grupo – os incentivos fiscais, a lei 11.196, de 21 de novembro de 2005,
apresenta um conjunto de mecanismos por meio do qual dispêndios em P, D &I podem ser
aplicados na redução do Imposto de Renda e da CSLL. De fato, as possibilidades
apresentadas constituem um estímulo ao investimento em pesquisa, desenvolvimento e
projetos de inovação de um modo geral pelas empresas. Contudo, o universo de empresas que
podem ser beneficiadas pelos mecanismos criados é pequeno, porque apenas podem usufruir
dos incentivos aquelas empresas que optam pelo lucro real. Além disso, é preciso que a
99
empresa apresente lucro ao final do exercício em que foram realizadas as despesas para
usufruir dos incentivos. Assim, todo o universo de empresas não lucrativas que optam pelo
lucro presumido, ficam excluídas do benefício. Ou seja, para as empresas de micro, pequeno e
médio porte, a lei não representa uma conquista no que diz respeito a incentivos fiscais para
projetos de inovação. O universo beneficiado fica, assim, restrito às grandes empresas
lucrativas, que historicamente já são aquelas que mais investem em P&D (ANPEI, 2004).
Para estas empresas, um avanço foi a eliminação da exigência de apresentação prévia de
Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial/Agropecuário (PDTI/PDTA), medida
que tende a tornar menos burocrático e, portanto, mais atrativo o processo de acesso aos
benefícios. Para efeito de ilustração, no período de 2000 a 2003 os PDTI e PDTA foram
responsáveis por 0,7% dos dispêndios em P&D no Brasil. Isto demonstra o quanto restrito ou
pouco atrativo tem se demonstrado este incentivo às empresas. O panorama pode mudar com
alguns dos avanços conquistados com a nova lei, mas de fato o universo de empresas que
podem usufruir dos incentivos permanece restrito.
Assim, as redes externas que constituem o entorno da inovação contemplam uma variedade de
atores, com características distintas, porém complementares. Ocorre que as diferenças
dificultam o processo de interação, que não acontece espontaneamente. Desta forma, estas
redes precisam ser “ativadas” para que sua potencialidade possa gerar resultados concretos à
sociedade. Identificar a qual (ou a quais) atores cabe o papel de ativá-las, e por meio de quais
mecanismos, ainda é um desafio.
O governo atua no sentido de criar regulamentações que proporcionem um ambiente
favorável às interações que resultam em inovação, mas não tem o dinamismo e a flexibilidade
necessários para assumir o papel de catalizador do processo.
A interação entre as universidades e as empresas também enfrenta algumas barreiras. O tempo
e o compromisso com resultado podem ser apontados como uma delas. No ambiente
acadêmico, as pesquisas não têm compromisso com estes elementos, ao passo que no
ambiente empresarial, eles são cruciais. Isso dificulta a relação entre os dois atores.
Adicionalmente, existem os aspectos culturais que, no lado da universidade, ainda alimentam
o questionamento quanto à consistência entre atividades de cooperação com as empresas e os
objetivos primeiros da ciência. Pelo lado da empresa, a crença na auto-suficiência prende-as
numa estratégia de gestão endógena.
100
O estímulo a mecanismos de cooperação entre empresas, como é o caso dos APL’s, têm
contribuído para mudar esta postura. Contudo, nota-se que as interações que têm sido
promovidas em torno dos APL’s não privilegiam atores com grande potencialidade para a
intensificação da capacidade inovativa das empresas. Foi visto que instituições como centros
de transferência de tecnologia, incubadoras e parques tecnológico apresentam vocação para
promover interações proveitosas focadas exatamente na inovação. Mas estas são instituições
relativamente jovens no Brasil, que ainda não estão disseminadas, acessíveis, nem mesmo
compreendidas por parte significativa das empresas. As instituições privadas de apoio ao
desenvolvimento empresarial aparecem como aquelas que as empresas consideram mais
importantes em suas relações externas; isso pode justificar o fato de ser com instituições desta
natureza que se dá a maior freqüência de interações por parte das empresas.
Algumas destas instituições, como é o caso de SENAI e SEBRAE, têm demonstrado
sensibilidade para questões discutidas neste trabalho, tais como a importância da inovação à
competitividade, o papel do conhecimento à capacidade inovativa, contribuição da geração de
novas empresas inovadoras ao desenvolvimento sócio-econômico. Neste sentido, estas
instituições têm criado programas de capacitação, estruturas de pesquisa e até mesmo
incubadoras de empresas. Assim, contribuem para apresentar às empresas com que interagem,
mecanismos de cooperação e estruturas externas aptas a contribuir para sua capacidade
inovativa. Contudo, percebe-se que elas têm criado ecossistemas próprios – suas próprias
incubadoras, seus próprios programas de capacitação, seus próprios laboratórios e linhas de
pesquisa. Para ilustrar, o SEBRAE, por exemplo, estrutura sua Metodologia para o
Desenvolvimento de APL’s em torno de seus próprios programas. Estratégias como esta
podem restringir o universo de possibilidades existentes, caso as empresas passem a orbitar
apenas em torno das estratégias e estruturas da instituição com a qual interagem. Mais
especificamente, isso pode restringir o universo de conhecimento disponível, que as empresas
poderiam utilizar para ampliar sua capacidade de inovação. Adicionalmente, esta estratégia
pode implicar na criação de estruturas redundantes numa mesma região, dificultando a
otimização de recursos. De qualquer maneira, o fato de introduzirem as empresas em redes de
cooperação para a inovação, ainda que estas redes possam ser consideradas, de certa forma,
endógenas a estas instituições, tem valor na transformação da cultura de isolamento e autosuficiência por parte das empresas.
101
Concluindo, a interação entre atores com naturezas tão distintas como aqueles que compõem
o entorno da inovação é complexa. Como, em princípio, nem as empresas, nem as
universidades e tampouco o governo, precisam destas interações para sobreviver a curto
prazo, cada uma delas pode optar por traçar estratégias baseadas nas possibilidades de sua
própria estrutura. Esta opção por um lado lhes conferiria autonomia, mas por outro, limitaria a
potencialidade de cada um dos três grupos de atores e, conseqüentemente, inibiria o
desenvolvimento sócio-econômico do país. Talvez atores que tivessem como fator crítico de
sucesso a ativação destas redes de relações poderiam apresentar dedicação mais intensa neste
sentido. Isto poderia ter uma conotação um tanto quanto burocrática em curto prazo. Mas, por
outro lado, a indução de casos de sucesso poderia gerar efeito demonstração que incentivasse
nova experiência e provocasse uma sistematização de relacionamentos até então esporádicos.
Pesquisas demonstram que após participarem de uma experiência bem sucedida de parceria
para a inovação, as empresas passam a desenvolver atividades inovativas e em parceria com
maior freqüência e sistematicamente (Tödling e Kaufmann, 2002). A instituição com perfil
mais adequado para o desempenho deste papel pode variar de uma região para outra. Como
visto, pode ser uma associação de empresas, um APL, uma instituição privada de suporte
empresarial, uma incubadora, uma agência de inovação, um parque tecnológico. O desafio
consiste em explorar ao máximo o espectro de possibilidades que os vários atores, em
conjunto, abrem a projetos cooperados de inovação. Redes fechadas em subsistemas já
estabelecidos mantém a abordagem da inovação como um fenômeno linear e endógeno,
conceitualmente ultrapassado (Tödling e Kauffmann, 2002).
102
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1
Delimitação da Pesquisa
A pesquisa está limitada às empresas dos setores Têxtil do município de Blumenau.
3.2
A escolha do setor
Um dos setores mais fortes da região em geral e da cidade de Blumenau, em particular, é o
têxtil, por isso a escolha. Só as empresas têxteis respondem por 17,73% dos empregos do
município, 23% do faturamento e 50% das exportações do Estado de Santa Catarina.
Comparados com os mesmos indicadores em nível estadual, estes números mostram que o
pólo de Blumenau está à frente dos demais pólos têxteis do Estado no que tange a volume de
exportações, o que sugere a força de seu diferencial competitivo em relação a parâmetros
internacionais. Contudo, um corte longitudinal indica uma evolução negativa destes números.
Entre 1990 e 2002, houve um decréscimo de 60,14% no faturamento, 42,88% nas exportações
e 30,44% nos níveis de emprego.
Portanto, o movimento dos números do setor sugere uma perda de competitividade – e de
espaço – por parte da indústria têxtil blumenauense. Extrapolando-se a análise para o cenário
mundial, é essencial observar a ascensão da China, que detém 30% do mercado mundial do
setor (contra 0,9% do Brasil). Evidentemente, fatores como a estabilidade da moeda, que
permite uma visão de longo prazo na exportação, os salários e respectivos custos sociais mais
baixos e carga tributária inferior, influenciam nesta posição da China. Contudo, é importante
notar que os chineses são compradores de 75% do mercado mundial de máquinas têxteis.
Portanto, o fator tecnológico pode estar influenciando na competitividade da indústria
chinesa.
Um estudo realizado pelo IPEA corrobora este pressuposto. A pesquisa, realizada junto a
72.000 indústrias com mais de dez funcionários, concluiu que os resultados pertinentes à
exportação (fator estratégico tanto ao crescimento das empresas quanto ao desenvolvimento
econômico das regiões) são diretamente influenciados pela taxa de inovação de uma empresa.
Dentre as empresas pesquisadas, o grupo classificado como não inovador (composto por
55.000 empresas) é também aquele que apresenta o pior resultado quanto à exportação. Em
103
contrapartida, como já visto, as empresas inovadoras conseguem preços de venda melhores na
exportação, faturam mais e pagam salários maiores do que suas concorrentes pouco
inovadoras. Portanto, um estudo quanto às estratégias, estruturas e relações mantidas pelas
empresas do setor em prol da inovação pode contribuir para a identificação de fatores
relevantes à recuperação de sua competitividade.
3.3
Categorias de Análise
Para atendimento dos objetivos propostos, o estudo contempla as seguintes categorias de
análise:
•
Premissas estratégicas da empresa quanto à inovação como fator de competitividade.
•
Práticas de formulação estratégica na empresa.
•
Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com universidades, focadas
na implantação de estratégias e ações de inovação.
•
Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com o governo federal,
estadual e municipal, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação.
•
Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com agências de fomento,
focadas na implantação de estratégias e ações de inovação.
•
Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com instituições privadas de
apoio ao desenvolvimento empresarial, focadas na implantação de estratégias e ações
de inovação.
•
Complementaridade das relações estabelecidas e dos resultados atingidos a partir das
interações entre estratégias internas das empresas e as redes externas que compõem o
entorno da inovação.
3.4
Da Amostra
Tendo em vista as particularidades relativas ao porte da indústria têxtil, foram considerados
três universos distintos, ou seja, Pequeno, Médio e Grande porte.
104
Nesse contexto, para a elaboração do plano amostra, utilizou-se o método de Amostragem
Probabilística, por conhecer-se o universo e pelo mesmo ser um método eficiente para extrair
uma amostra que reflita corretamente a variação existente na população.
Considerando que o grupo das industrias de pequeno porte representa um universo pequeno
(> 50 elementos), para se ter uma amostra capaz de gerar resultados precisos para os
parâmetros da população, necessita-se de uma amostra relativamente grande (em torno de
80% da população), ou o trabalho com o universo de pesquisa.
Com o parâmetro do universo de pesquisa, foi selecionado aleatoriamente um número de
elementos dos grupos do tamanho da amostra/universo desejado. A seleção da amostra para
as pequenas e médias empresas, considerou uma confiabilidade mínima de 95%, o que
representa uma probabilidade de 95% a 100% de que os resultados obtidos na amostra sejam
válidos para o universo das indústrias consideradas. Admitiu-se ainda uma margem de erro de
8,3% para as médias empresas e 5,4% para as pequenas empresas, pois os resultados da
amostra não podem ser rigorosamente exatos em relação ao universo que pretendem
representar. Assim sendo, o tamanho da amostra alcança proporções mínimas estabelecidas
estatisticamente, o que auxilia no que diz respeito às necessidades práticas de tempo e custos,
além de garantir a possibilidade de generalização dos dados. No que diz respeito às industrias
de grande porte, trabalhou-se com o universo de pesquisa. A tabela 3 apresenta em números a
amostra da pesquisa.
Tabela 3 – Plano Amostral
Porte (1)
Empregados
Pequeno
0 a 49
Médio
Estabelecimentos
Amostra
Realizados
1485
305
270
de 50 a 249
45
40
34
Grande
acima de 249
13
13
13
-
Total
1543
358
317
Fonte: Base de dados PIS-IPS/FURB
(1) A classificação por porte, levou em conta a classificação existente na base de dados do
IPS; A listagem das empresas pesquisadas consta do Anexo 1.
3.5
Coleta, Tabulação e Análise de Dados
A pesquisa foi realizada por meio de entrevista estruturada, conforme roteiro apresentado nos
Anexos A e B. As entrevistas foram realizadas in loco, tendo a duração máxima de 30
105
minutos para as empresas de pequeno porte e 90 minutos para as empresas de médio e grande
porte. Nas empresas de médio e grande porte, houve agendamento de entrevistas.
A escolha das empresas foi feita aleatoriamente, através de base de dados do Instituto de
Pesquisas Sociais (IPS/FURB) (em suas dependências).
Nos casos em que a empresa
selecionada não se disponibilizava a participar da pesquisa, o procedimento foi a escolha da
empresa seguinte junto a base de dados.
No decorrer da pesquisa de campo, houve o trabalho de supervisão, crítica e verificação. Este
procedimento consiste num procedimento de controle de qualidade onde 30% dos
questionários foram refeitos parcialmente via telefone com o mesmo entrevistado para checar
suas informações e descartar qualquer possibilidade de fraude.
Visando otimizar a confiabilidade das respostas obtidas, foram tomados cuidados adicionais
antes do início da coleta de dados.
Um destes cuidados foi no sentido de motivar o público-alvo para participar da pesquisa. A
medida inicial foi a identificação de instituições cuja área de atuação viesse ao encontro da
problemática em questão, com o objetivo de atraí-las como parceiras de um potencial projeto
de desenvolvimento tecnológico do setor têxtil de Blumenau, no qual a realização da pesquisa
seria a etapa inicial. Entendia-se que a participação de instituições respeitadas pelo públicoalvo ampliaria a credibilidade e, assim, a receptividade para a adesão. Neste sentido, três
instituições foram parceiras: Instituto Gene-Blumenau, SINTEX e AMPE.
O Instituto Gene-Blumenau é uma associação civil sem fins lucrativos que tem na
Universidade Regional de Blumenau (FURB) e na Associação Empresarial de Blumenau
(ACIB) duas de suas fundadoras. O foco central de ação do Instituto é a promoção do
desenvolvimento regional por meio da inovação. O projeto foi enquadrado em uma de suas
quatro unidades de negócio, o Centro de Transferência de Tecnologia, que atua diretamente
na realização de projetos de inovação em empresas de vários setores, especialmente
envolvendo a interlocução entre empresas, universidades, centros de pesquisa e agências de
fomento. A participação do Instituto Gene não se limitou ao apoio institucional. O
alinhamento da proposta de pesquisa com um projeto em desenvolvimento pelo Instituto,
intitulado “Oferta e demanda de tecnologia: promovendo o desenvolvimento regional por
meio do fortalecimento de um mecanismo de conexão entre a ciência e a indústria” e apoiado
106
pelo CNPq permitiu que a coleta de dados contasse com recursos financeiros deste órgão
federal.
As outras duas parcerias são instituições representativas da classe empresarial. O SINTEX,
sindicato patronal das indústrias têxteis do Vale do Itajaí, atuante especificamente no setor
objeto da pesquisa e especialmente junto a empresas de médio e grande porte. E a AMPE,
associação das micro e pequenas de Blumenau, por meio de sua Câmara Têxtil.
A abordagem dos parceiros junto ao público-alvo deu-se por meio de uma carta de
apresentação (vide anexo 3), assinada pelos representantes das instituições. Para as empresas
de médio e grande porte, apresentou-se o Instituto Gene, paralelamente ao SINTEX,
instituição representativa junto a este público. No caso das empresas de pequeno porte,
substituiu-se o SINTEX pela AMPE, tendo em vista o maior ajuste de foco desta segunda
junto a este público específico.
Além das cartas de apresentação, entregues pelos pesquisadores no ato da entrevista, também
foram utilizadas como estratégias de contato e-mails e telefonemas. Todos os associados do
SINTEX e da Câmara Têxtil da AMPE receberam e-mails apresentando e convidando para a
pesquisa. No caso das grandes, foram feitas ligações pessoais pela diretoria do SINTEX para
sensibilização e para a identificação da pessoa (ou das pessoas) mais indicadas para o
fornecimento das respostas. Independentemente das ligações de cunho institucionais
realizadas, os pesquisadores tomaram o cuidado de, no agendamento prévio da entrevista,
certificar-se de que estariam se dirigindo à pessoa adequada. No caso das pequenas, optou-se
pelo não agendamento, conforme apresentado adiante.
Outro cuidado foi à validação do roteiro de entrevista junto ao público alvo. A aplicação de
testes piloto permitiu a identificação de fragilidades do instrumento inicialmente elaborado,
que resultou na alteração de algumas questões. Adicionalmente, como resultado dos testes
pilotos, obteve-se a verificação da necessidade de reduzir o instrumento das pequenas
empresas. A aplicação do roteiro de entrevista original demandou, nos testes, um período de
tempo considerado excessivo pelos entrevistados, que no caso das pequenas empresas, era o
próprio empreendedor. Esta foi a razão apresentada por empresas que se recusaram a
participar da pesquisa. Assim, a redução do questionário das pequenas empresas deu-se após o
início da coleta de dados oficial, quando as recusas apontaram uma possível dificuldade em
107
atingir-se o número de empresas mínimo para a garantia de uma amostra satisfatória. Vale
observar que a inclusão da AMPE como parceira da pesquisa ocorreu neste mesmo contexto,
quando sentiu-se que as instituições apresentadas não surtiam a influência desejada sobre este
público específico no sentido de motivá-lo a participar do estudo. Resultou também destas
experiências iniciais com as pequenas empresas a decisão em não realizar o agendamento
prévio das entrevistas. Como nestas empresas o alvo eram os próprios empreendedores, e
tendo em vista a participação direta e ativa destes indivíduos nas atividades operacionais do
negócio, a resistência em atender o pesquisador poderia advir da preocupação em
comprometer o andamento da rotina. De fato, obteve-se uma significativa redução no número
de recusas após optar-se por surpreender o empreendedor com a proposta da entrevista.
Um terceiro grupo de medidas tomadas foi o treinamento dos pesquisadores (quatro
acadêmicos da Universidade Regional de Blumenau) tanto para a adequada compreensão dos
conceitos envolvidos no roteiro de entrevista quanto para a forma de elaboração das perguntas
e condução da entrevista, visando minimizar os riscos de influenciar a posição do
entrevistado. A elaboração de um caderno com as questões mais complexas para que o
entrevistado pudesse acompanhar o enunciado realizado pelo pesquisador com sua própria
leitura, evitando-se assim dispersão da atenção ou esquecimento de alternativas,
complementou os cuidados tomados para efeito de ampliar as possibilidades de fidedignidade
dos dados coletados.
Para efeito de tabulação e análise, foi utilizado o software Sphinx, especialmente pelas vastas
opções de cruzamentos que ele possibilita. Assim, foram utilizadas técnicas de análise
cruzada entre as diferentes categorias componentes do instrumento de coleta de dados para
que se possa responder adequadamente à pergunta de pesquisa. Os cruzamentos realizados
estão explicitados na apresentação dos resultados, com vistas a viabilizar a utilização da
mesma metodologia para outros universos de pesquisa.
3.6
Limitações da Pesquisa
O estudo está limitado à Blumenau, especificamente ao setor têxil. Como visto em capítulo
anterior, as relações estabelecidas em prol da inovação podem variar significativamente de
uma região para outra, tendo em vista o tecido organizacional e institucional instalado,
políticas públicas locais, aspectos culturais, sócio-econômicos e demográficos. Além disso, as
108
relações também variam segundo o setor de atuação das empresas e segundo o porte. Desta
forma, os resultados do estudo não podem ser extrapolados para outras regiões e setores.
109
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1
Caracterização das empresas pesquisadas
No sentido de caracterizar o conjunto das empresas pesquisadas, uma das primeiras
informações levantadas foi sua data de fundação. Dentre as grandes, 46,15% foram fundadas
antes de 1947, quando não existia uma sequer das médias e pequenas; 61,53 % das grandes
foram criadas antes de 1970 . O fluxo mais intenso de criação das médias e pequenas iniciouse apenas em 1985. Somente 5,88 % das médias empresas e 3,33% das pequenas foram
criadas antes desta data. Quanto às áreas de atuação, o foco evidente é em confecção. Para as
grandes vem em segundo lugar o beneficiamento; para as médias, a fabricação de
acabamentos e acessórios; para as pequenas, as estamparias, como pode ser visto na tabela 4.
Tabela 4 – Áreas de atuação
Área de atuação
Grande
Empresas
%
Média
Empresas
%
Pequena
Empresas
%
30,77
2
5,88
1
0,37
15,38
2
5,88
3
1,11
2
15,38
2
5,88
13
4,81
1
11
1
1
1
-
7,69
84,62
7,69
7,69
7,69
-
5
25
1
2
1
14,71
73,53
0,00
2,94
5,88
2,94
11
206
4
25
10
-
4,07
76,30
1,48
9,26
3,70
-
2,94
-
-
4
Beneficiamento
2
Fiação
Fabricação de
tecidos
Fabricação de
Acabamentos
e acessórios
Confecção
Tecelagem
Estamparia
Tingimento
Bordados
Chinelos
Fabricação de
não tecidos
Revisa,
embala peças
Total
23
-1
41
274
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grandes empresas: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o
percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre
270 empresas.
110
4.2
Produtos e serviços
No escopo das áreas predominantes acima apresentadas, os produtos que aparecem com
destaque no setor de confecção são camisas, cama, mesa e banho.
O número de produtos oferecidos pelas grandes empresas ao mercado em 2005 varia entre
500 e 2.500 para 69,15% delas, sendo que estes valores não apresentaram uma variação
considerável nos últimos três anos. No caso das médias, para 91,18% o número máximo
oferecido é de 1.000, sendo que para 44,12% são oferecidos menos de 50; apenas uma das
grandes oferece menos de 50 produtos. Portanto, há uma relação direta entre o porte da
empresa e o número de produtos oferecidos ao mercado. No caso de produtos novos, a
concentração da maioria, tanto médias quanto grandes, está em menos de 10. Para os produtos
inovadores, o índice predominante é zero; apenas em casos pontuais é apontada a oferta de
produtos inovadores ao mercado. É importante observar que está questão não foi contemplada
no roteiro de entrevista das pequenas empresas.
Considerou-se “produto novo” o produto novo para a empresa, mas que já existia no mercado,
e “produto inovador” o produto novo para a empresa e para o mercado, aquele produto que
corresponde a algo anteriormente desconhecido, inexistente no mercado.Os itens de uma nova
coleção foram considerados produtos inovadores apenas se contemplaram características
inovadoras que ultrapassaram elementos como cores e modelos, ou seja, elementos que
sempre mudam com o lançamento de novas coleções e que usualmente são diferentes de uma
empresa para outra, mas que efetivamente não caracterizam inovação.
4.3
Aspectos financeiros
Não existe empresa de capital estrangeiro no universo das pesquisadas.
Em relação ao destino das vendas, fica clara a maior concentração das pequenas no próprio
Estado e das médias e grandes em outros Estados e regiões. A exportação fica claramente
concentrada nas grandes.
A concentração do faturamento das médias é de 1 a 20 milhões, o que corresponde à realidade
de 47,06% delas em 2006. Para 38,46% das grandes (a maior concentração neste grupo) o
faturamento em 2006 varia entre 50 a 200 milhões.
111
Não se verificou relação direta entre a área de atuação da empresa e sua faixa de faturamento.
Tampouco a análise cruzada dos dados apontou a existência de alguma relação entre a
existência de produto inovador na empresa, o faturamento, as vendas ao exterior e o ano de
fundação da empresa. Ou seja, não são as empresas mais jovens aquelas que apresentam
melhores resultados quanto à inovação, como se poderia supor. Também não se verificou que
as empresas que inovaram no período investigado obtiveram melhores resultados em
faturamento ou vendas ao exterior. Apenas pode-se dizer que as empresas que apresentaram
melhor relação entre o lançamento de novos produtos, especificamente quanto ao seu impacto
sobre o faturamento, atuam na área de confecção.
A ausência de reflexo do produto inovador sobre o faturamento das empresas encontra
respaldo nas reflexões de Christensen (2000) vistas na fundamentação teórica. Especialmente
neste caso, que envolve empresas de médio e grande porte, o impacto de um produto sobre os
resultados globais da empresa pode ser ínfimo; este inclusive é o motivo que afasta muitas
empresas dos elevados investimentos e risco inerentes ao processo de investimento em um
projeto inovador.
Neste mesmo contexto de análise, foram estabelecidos cruzamentos para investigar possíveis
relações entre a concentração das vendas das empresas no Estado e seu perfil quanto a
faturamento, existência de produtos novos e inovadores, número de empregados e rede de
relacionamento. Inclusive no caso da rede de relacionamentos, foram feitos cruzamentos
individualmente, para cada parceiro contemplado na pesquisa e para cada um dos tipos de
interação que as empresas poderiam manter com seus parceiros. Em nenhum destes casos,
foram encontrados elementos que permitissem o estabelecimento de relações entre estas
categorias de análise.
Adicionalmente, foram feitas investigações quanto às possíveis relações entre estas mesmas
categorias e a capacidade de vendas ao exterior demonstrada pelas empresas. Neste caso,
foram encontrados elementos novos. Verificou-se que a maior concentração de grandes
empresas que exportam dá-se entre aquelas que se enquadram nas maiores faixas de
faturamento e de número de empregados. Além disso, pôde-se observar que aquelas que
exportam mantêm relações de cooperação mais freqüentes com universidades que as demais,
112
especificamente quanto à troca de idéias, uso de equipamentos e laboratórios e utilização de
corpo técnico / docente.
4.4
Recursos humanos
Quanto ao número de colaboradores internos versus terceirizados, não foi possível verificar
uma relação entre a intensidade da terceirização e o porte da empresa. Existem terceirizados
em todas as áreas de atuação, embora a concentração maior se dê na confecção, tanto em
freqüência de citações quanto em volume de terceirizados. A questão da terceirização não foi
investigada nas pequenas empresas. Nas médias e grandes, 35,29% e 38,46%
respectivamente, possuem pessoas físicas terceirizadas e 67,65% e 69,23% respectivamente,
possuem terceirizados pessoas jurídicas.
A questão que avalia o nível de escolaridade dos empregados, demonstra a maior
concentração de pessoal com maior nível de qualificação, notadamente superior completo,
especialização e mestrado, nas grandes empresas. Vale notar o baixo percentual de pessoal
com este nível de qualificação. Especialmente pesquisadores com mestrado e doutorado,
praticamente inexistentes nas empresas pesquisadas.
4.5
Rede de relacionamentos
A análise da rede de relacionamentos das empresas verificou com quais dos seguintes atores
as empresas mantém relações:
•
Universidades
•
Instituições de ensino superior
•
Governo
•
Entidades de classe
•
Concorrentes
•
Fornecedores
•
Clientes
•
Empresas de Consultoria
•
Instituições prestadoras de serviço
113
Para cada empresa, verificou-se se a freqüência das relações mantidas, ou seja, se trata-se de
uma relação esporádica ou sistemática. Adicionalmente, a questão formulada investigou o
objeto da relação:
•
Troca de idéias
•
Uso de equipamentos e laboratórios
•
Ações conjuntas de P&D
•
Uso de corpo técnico / docente
•
Transferência de tecnologia
•
Treinamento
•
Consultoria
•
Orientação empresarial
•
Ações de marketing
•
Recursos financeiros
Inicialmente, a partir dos resultados obtidos com a tabulação das respostas, criou-se a tabela a
5, que condensa o número de empresas, por porte, que mantêm relações de parceria com cada
um dos atores. Esta tabela engloba parcerias esporádicas e sistemáticas, sem distinção.
Tabela 5 - Rede de relacionamento
Parceiros
Universidades/Centros de
Pesquisa
Instituições de Ensino
Superior
Governo
Entidade da Classe
Empresarial
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Instituições Prestadoras de
Serviços
Grandes
Médias
Pequenas
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
7
53,85
4
11,76
3
1,11
5
6
38,46
46,15
0
3
0
8,82
1
2
0,37
0,74
8
6
10
9
61,53
46,15
76,92
69,23
9
3
13
7
26,47
8,82
38,24
20,59
23
28
41
34
8,52
10,37
15,18
12,59
9
69,23
11
32,35
17
7,08
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas;
Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas;
Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.
114
A análise destes dados demonstrou um comportamento significativamente diferente entre as
empresas de diferentes portes, com uma relação direta entre o porte e a amplitude da rede de
relacionamento.Distinguindo-se a freqüência das relações mantidas (entre esporádicas e
sistemáticas) nota-se que no caso das grandes, clientes, fornecedores e entidades de classe são
os atores com quem as empresas mais mantém relações sistemáticas, com freqüência de
citação de 46,15% para os clientes e de 38,46% para os outros dois grupos de atores. Nos três
casos, as relações mantidas estão focadas na troca de idéias. Ações de P&D sistemáticas são
mantidas por poucas empresas; apenas duas, com fornecedores, e uma, com entidades de
classe e concorrentes. Quando o foco são as relações esporádicas das grandes, as empresas de
consultoria aparecem como o ator mais citado, por 38,46% das empresas. O objeto destas
relações são treinamentos, consultoria e orientação empresarial. Em segundo lugar, apontada
por 30,77% das empresas, estão as universidades, com relações focadas em compartilhamento
de equipamentos e laboratórios, os clientes, com ações conjuntas de P&D, empresas de
consultoria e instituições prestadoras de serviço, com trocas de idéias. E em terceiro lugar nas
relações esporádicas, apontadas por 23,08% das grandes empresas, estão novamente as
universidades, com trocas de equipamentos e treinamento; as entidades de classe, com
orientação empresarial; os concorrentes, com troca de idéias; os fornecedores, com
treinamento; as empresas de consultoria, com corpo técnico; e as instituições prestadoras de
serviços, com transferência de tecnologia e treinamento. Uma comparação entre as relações
mantidas com universidades e aquelas mantidas com outras instituições de ensino superior
posiciona a universidade com destaque. As parcerias com o governo também são bastante
pontuais, ocorrendo em três empresas para a troca de idéias e em duas para recursos
financeiros. No caso das médias, a parceria com universidades sofre alguma perda em relação
às grandes. Não foram verificadas parcerias sistemáticas e as esporádicas são apontadas por
um número mais restrito de empresas. A maior incidência de citações é de 5,88%,
correspondente a duas empresas, para uso de equipamentos e laboratórios e ações conjuntas
de P&D. De qualquer maneira, trocas de idéias, uso de corpo técnico / docente e treinamento
continuam aparecendo como objeto possível de parceria entre as empresas e universidades.
No caso das IES, não foi verificada citação de parceria alguma com médias empresas. Quanto
ao governo, obteve-se um incremento da variedade de parcerias, embora a maior citação tenho
sido feita por apenas duas empresas, para recursos financeiros. Trocas de idéias, transferência
de tecnologia, treinamento e consultoria foram acrescentados ao rol do objeto de parcerias aos
quais se presta o governo, embora citados por apenas uma empresa. A maior concentração de
citações obtida foi para relações sistemáticas mantidas com fornecedores para a troca de
115
idéias (20,59%, correspondente a 7 empresas). A segunda maior citação foi de 11,76% (4
empresas), para relações esporádicas mantidas com entidades de classe, para trocas de idéias
e orientação empresarial, e com clientes, para ações conjuntas de P&D e troca de idéias, esta
última em caráter sistemático. Passando para as empresas de pequeno porte, o que se verifica
é uma queda significativa da freqüência de parcerias. Aproximadamente 90% das empresas
não mantém relação de parceria alguma. A mais freqüente citação de relações sistemáticas foi
para fornecedores e clientes; em ambos os casos, apontadas por 8,52% das empresas e focadas
em trocas de idéias. A segunda e terceira maior freqüência de citações, com 4,07% e 2,96%,
para concorrentes e entidades de classe respectivamente, ambos focados na troca de idéias.
Nota-se assim, que das relações sistemáticas mantidas, a mais importante é a troca de idéia,
ainda que bastante tímida, tendo em vista o volume de citações obtido. As relações de caráter
esporádico não são mais intensas. A maior freqüência obtida foi de 6,3% para troca de idéias
com concorrentes. Em seguida vêm a troca de idéias com fornecedores, com clientes e com
entidades de classe, respectivamente apontadas por 5,19%, 4,07% e 2,96% das empresas.
Assim, fica em destaque a troca de idéias como o objeto de parceria mais valorizado por
pequenas empresas. Vale observar que as trocas de idéias especificamente com fornecedores e
clientes são mais freqüentemente realizadas em caráter sistemático que esporádico. Para
finalizar a análise das redes de relacionamentos das pequenas empresas, é válido destacar o
quase inexistente contato com universidades, IES e governos. Solicitadas a enquadrar
sucintamente suas relações com os parceiros em P&D, produção ou comercialização, as
grandes empresas destacaram o papel das universidades para a produção e P&D, embora este
em segundo lugar. As relações com o governo, em sua maioria, não se aplicam a nenhum dos
três objetos de cooperação apontados.
A forma como a questão foi apresentada não permitiu que se identificasse a natureza da
cooperação mantida pelas empresas com este ator. Com as entidades de classe e empresas de
consultoria, existe uma distribuição bastante equilibrada quanto ao objeto da cooperação.
No caso dos concorrentes, a concentração evidente é em P&D. Para fornecedores, o foco é a
produção; e para clientes, a comercialização. As instituições prestadoras de serviços têm sido
buscadas eminentemente para atividades relacionadas à produção. A tabela 6 ilustra com
números estas constatações:
116
Tabela 6 – Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas grandes empresas
Grandes
Pesquisa e
Desenvolvimento
(P&D)
Relações
Estabelecidas
Empresas
Relações
Universidades
E/Ou Centros
3
Relações Governos
1
Relações Entidades
de Classe
2
Relações
Concorrentes
3
Relações
Fornecedores
3
Relações Clientes
1
Relações Empresas
De Consultoria
4
Relações
Instituições
Prestadoras
Serviços
2
%
Produção
Empresas
%
Comercialização
Empresas
%
Não se aplica
Empresas
%
42,86
16,67
6
0
85,71
0,00
1
2
14,29
33,33
0
4
0,00
66,67
25,00
3
37,50
2
25,00
2
25,00
50,00
0
0,00
1
16,67
2
33,33
30,00
11,11
7
1
70,00
11,11
5
8
50,00
88,89
2
1
20,00
11,11
40,00
4
40,00
6
60,00
1
10,00
22,22
6
66,67
2
22,22
3
33,33
Fonte: A partir da pesquisa
Nota: Não se aplica – empresa possui parceria, porém as relações estabelecidas estão
voltadas a outras finalidades. Relações Universidades e/ou Centros: o percentual foi
calculado sobre 7 empresas que possuem parcerias; Relações Governos: o percentual foi
calculado sobre 6 empresas que possuem parcerias; Relações Entidades de Classe: o
percentual foi calculado sobre 8 empresas que possuem parcerias; Relações Concorrentes: o
percentual foi calculado sobre 6 empresas que possuem parcerias; Relações Fornecedores: o
percentual foi calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações Clientes: o
percentual foi calculado sobre 9 empresas que possuem parcerias ;Relações Empresas de
Consultoria: o percentual foi calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações
Instituições Prestadoras Serviços: o percentual foi calculado sobre 9 empresas que possuem
parcerias.
No caso das empresas de médio porte, o destaque do papel das universidades para P&D é
unânime. O papel dos governos sofreu modificação significativa, obtendo o foco de 100% das
empresas em produção. Diferentemente das grandes, cujas relações com entidades de classe
estão distribuídas entre os três focos, para as médias empresas o papel central destas está
relacionado à comercialização. Similarmente, às grandes, para as médias os concorrentes
também têm papel significativo nas ações de P&D. Contudo, sua participação em atividades
relacionadas à produção, que dentre as grandes é nula, aqui é citada por duas das três
empresas que afirmam manter relações com concorrentes.
117
Tabela 7 – Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas médias empresas
Médias
Pesquisa e
desenvolvimento
(p&d)
Relações estabelecidas
Relações univ. E/ou
centros
Empresas
Produção
Comercialização
Não se aplica
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
4
%
100,0
0
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
2
15,38
1
14,29
1
10,00
3
27,27
Relações governos
Relações entidades de
classe
0
0,00
3
100,00
0
4
44,44
3
33,33
7
Relações concorrentes
2
66,67
2
66,67
1
Relações fornecedores
8
61,54
5
38,46
6
Relações clientes
Relações empresas de
consultoria
Relações instituições
prestadoras serviços
5
71,43
2
28,57
5
6
60,00
2
20,00
4
0,00
77,7
8
33,3
3
46,1
5
71,4
3
40,0
0
2
18,18
6
54,55
1
9,09
Fonte: A partir da pesquisa
Nota: Não se aplica – empresa possui parceria, porém as relações estabelecidas estão voltadas
a outras finalidades. Relações Universidades e/ou Centros: o percentual foi calculado sobre 4
empresas que possuem parcerias;Relações Governos: o percentual foi calculado sobre 3
empresas que possuem parcerias;Relações Entidades de Classe: o percentual foi calculado
sobre 9 empresas que possuem parcerias;Relações Concorrentes: o percentual foi calculado
sobre 3 empresas que possuem parcerias;relações Fornecedores: o percentual foi calculado
sobre 13 empresas que possuem parcerias; Relações Clientes: o percentual foi calculado sobre
7 empresas que possuem parcerias; Relações Empresas de Consultoria: o percentual foi
calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações Instituições Prestadoras
Serviços: o percentual foi calculado sobre 11 empresas que possuem parcerias.
O papel dos fornecedores e das consultorias está distribuído entre os três focos, porém com
destaque para P&D. Os clientes estão relacionados principalmente a comercialização, como
no caso das grandes, mas também a P&D. E as instituições prestadoras de serviço, assim
como nas grandes, estão focadas na produção. Percebe-se, assim, uma maior concentração
que nas grandes das ações de parcerias mantidas em ações de P&D. Questionadas quanto às
barreiras enfrentadas na operacionalização das alianças, aproximadamente a metade das
empresas dos três portes concorda que não há dificuldades. A principal dificuldade são os
custos dos serviços oferecidos pelo parceiro, embora ela seja percebida com freqüência
distinta entre as empresas dos diferentes portes, como mostra a tabela 8.
118
Tabela 8 – Barreiras para as alianças/parcerias
Barreiras Alianças/Parcerias
Grandes
Médias
Pequenas
Empresas
5
%
45,45
Empresas
11
%
52,38
Empresas
27
%
44,26
Dificuldade de acesso ao parceiro
1
9,09
2
9,52
15
24,59
Comunicação deficiente
2
18,18
2
9,52
14
22,95
Aspectos políticos
2
18,18
2
9,52
4
6,56
Custo dos serviços oferecidos pelo parceiro
6
54,55
4
19,05
19
31,15
Diferenças culturais
2
18,18
3
14,29
4
6,56
Falta de pessoal qualificado no parceiro
1
9,09
3
14,29
10
16,39
Infra-estrutura inadequada do parceiro
Falta de envolvimento/sinergia entre teoria e
prática
1
9,09
0
0,00
1
1,64
1
9,09
0
0,00
Não há barreiras/dificuldades
0,00
Comercial (concorrência)
0
0,00
1
4,76
0,00
Fidelidade as informações geradas pela parceria
0
0,00
1
4,76
0,00
Falta de interesse do empresariado.
1
1,64
Não tem muita necessidade deste serviço
1
1,64
Política da empresa
1
1,64
Total
21
29
97
Fonte: A partir da pesquisa
Nota: - Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 11
empresas que possuem parcerias; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 21 empresas
que possuem parcerias; Pequeno porte: percentual foi calculado sobre 61 empresas que
possuem parcerias.
Pergunta similar foi apresentada àquelas que não possuem parcerias, com o objetivo de
explorar por que as empresas que não mantém relações de cooperação optam por esta postura.
A tabela 9 mostra que a maioria destas empresas não identificam barreiras ou dificuldades
relevantes que impeçam o estabelecimento das parcerias.
Tabela 9 – Existência de barreiras que impedem a empresa de realizar parcerias
Barreiras
Sim
Não
Total
Grandes
Empresas
2
2
Médias
Empresas
3
10
13
Pequenas
Empresas
43
166
209
%
20,57
79,43
100
Fonte: A partir da pesquisa
Nota: - Grande porte: o percentual foi calculado sobre 2 empresas não possuem parcerias;
Médio porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas não possuem parcerias; Pequeno
porte: o percentual foi calculado sobre 209 empresas que possuem parcerias.
Dentre aquelas que identificam barreiras, são apontadas com destaque pelas pequenas o alto
custo dos serviços oferecidos, bem como dificuldade de acesso ao parceiro. Dentre as médias
119
não há um consenso; as razões ficam dispersas entre a dificuldade de acesso, o custo dos
serviços, a comunicação deficiente e a falta de informações, além da falta de pessoal
qualificado, como pode ser visto na tabela 10.
Tabela 10 – Tipos de barreiras que impedem as parcerias
Grandes
BARREIRAS
Dificuldade de acesso
ao parceiro
Comunicação deficiente
Aspectos políticos
Custo dos serviços
oferecidos pelo parceiro
Diferenças culturais
Falta de pessoal
qualificado no parceiro
Infra-estrutura inadequada
do parceiro
Falta de informação
Burocracia
Falta de tempo
Infra-estrutura inadequada
da empresa.
Não há necessidade delas
Negaram Parceria.
Pouca instrução do
administrador
(gestor)
Total
Empresas
Médias
%
Empresas
Pequenas
%
Empresas
%
-
-
1
1
0
33,33
33,33
0,00
16
13
6
37,21
30,23
13,95
-
-
1
0
33,33
0,00
26
5
60,47
11,63
-
-
1
33,33
8
18,60
-
-
0
1
0,00
33,33
0,00
0,00
5
1
1
11,63
0,00
2,33
2,33
0,00
0,00
0,00
1
1
1
2,33
2,33
2,33
0,00
1
85
2,33
-
-
5
Fonte: A partir da pesquisa
Nota: - Grande porte: nenhuma empresa respondeu sim na questão “ Há algum tipo de
barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? (PARA QUEM NÃO TEM
NENHUMA PARCERIA)” Médio porte: o percentual foi calculado sobre 3 empresas
responderam sim na questão “ Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa
de realizar parcerias? (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA)” Pequeno
porte: o percentual foi calculado sobre 43 empresas responderam sim na questão “ Há algum
tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? (PARA QUEM
NÃO TEM NENHUMA PARCERIA)”.
Este módulo da entrevista também avaliou os resultados obtidos pelas empresas a partir das
relações de parceria mantidas.
No caso das universidades e centros de pesquisa, os principais resultados apontados pelas
empresas de grande porte foram: aperfeiçoamento do processo produtivo (por 57% das sete
empresas que mantém parceria com ator desta natureza); melhoria da produtividade (57%);
melhoria da qualidade (42,86%) e aperfeiçoamento do processo de gestão (42,85%). Já as
120
médias empresas apontaram os seguintes resultados: ampliação de market share (50% das 4
empresas que mantém esta parceria); aperfeiçoamento do processo produtivo (50%); melhoria
da produtividade e melhoria da qualidade. Para as pequenas, o resultado de destaque é o
aperfeiçoamento do processo de gestão, apontado por 66,67% das 3 pequenas empresas que
mantém relação com universidades.
Assim, os dois principais resultados obtidos junto às universidades, independentemente da
análise por porte, é o aperfeiçoamento do processo produtivo e a melhoria da produtividade.
Aparentemente, tais resultados afastam-se de premissas apresentadas na fundamentação
teórica, a partir das quais se espera que das relações com universidades obtenha-se resultados
significativos em inovação. Inclusive a partir de cruzamentos estabelecidos, verificou-se que
das duas grandes empresas que geraram patente, apenas uma mantém algum tipo de relação
esporádica com universidade, especificamente quanto à troca de idéias e uso de equipamentos
e laboratórios. Em nenhum dos dois casos verificou-se a existência de alguma cooperação
sistemática. Especificamente em P&D, não foi possível verificar sequer algum processo
esporádico de cooperação. As cooperações sistemáticas mantidas por estas empresas são com
fornecedores (troca de idéias e recursos financeiros), clientes (troca de idéias, ações de
marketing e recursos financeiros), empresas de consultoria (troca de idéias, ações de P&D,
uso de corpo técnico, consultoria, treinamento e orientação empresarial).
Passando-se aos resultados obtidos a partir das relações estabelecidas com Instituições de
Ensino Superior por 5 empresas de grande porte e uma pequena empresa, pode-se destacar a
melhoria da qualidade, o aperfeiçoamento do processo produtivo e de gestão (60%, 40% e
40% respectivamente, para as grandes) e a melhoria da qualidade, da produtividade e a
ampliação de market share, para a única pequena.
O próximo ator da rede de relacionamento que teve seus resultados investigados foi o
governo. A análise dos dados obtidos aponta uma grande dispersão das respostas, o que
sugere a possibilidade do governo contribuir para uma variedade de atividades, de acordo com
as necessidades e objetivos das empresas, bem como com a natureza das relações de parceria
estabelecidas.
A análise dos resultados obtidos junto às entidades de classe apresenta como destaque o
aperfeiçoamento do processo de comercialização, citado por 37,5% (de 8 empresas) das
121
grandes, 66,67% (de 9) das médias e 39,13% (de 23) das pequenas. Um segundo resultado
que pode ser destacado é a ampliação de market share para as pequenas (34,78%) e para as
grandes, em menor escala (25%). Para as médias pode-se destacar o aperfeiçoamento do
processo produtivo e de gestão (55,56%).
Passando aos concorrentes, o resultado de destaque para as grandes é o aperfeiçoamento do
processo produtivo (50% de 6 empresas) que também obteve certo destaque para as pequenas
(46,43% de 28). Os principais resultados obtidos pelas pequenas
são melhoria da
qualidade(53,57%), aumento do faturamento (53,57%), aumento da lucratividade (50%) e
melhoria da produtividade (50%). Melhoria da qualidade e da produtividade é também
destaque para as médias, juntamente com ampliação de market share, todos apontados por
66,67% (de 3 empresas).
Na análise dos resultados obtidos a partir das parcerias com fornecedores, têm destaque para
as grandes o aperfeiçoamento do processo produtivo, a melhoria da qualidade e da
produtividade (todos citados por 70% das 10 empresas que mantêm parcerias com
fornecedores), seguidos por lançamento de novo produto e aumento da lucratividade (citados
por 50% das empresas). O resultado das empresas médias e pequenas é bastante próximo ao
das grandes, com exceção de aumento da lucratividade, no caso das médias, que aparece com
freqüência de citação menos relevante (apenas 23,08%).
A análise cruzada dos dados obtidos nesta questão demonstra que o aumento da lucratividade
pode estar relacionado à melhoria da qualidade e da produtividade, visto que 71,42% das
grandes empresas e 53,57% das pequenas que obtiveram melhorias desta natureza também
apresentaram ganho de lucratividade. Contudo, nas médias esta relação é menos intensa –
apenas 27,7%, o que pode sugerir que a hipótese formulada anteriormente esteja equivocada.
Entretanto, a pesquisa não contemplou elementos para explorar esta questão.
Seguindo, a entrevista avaliou os resultados obtidos junto aos clientes. Para as grandes, o
resultado mais expressivo foi o aperfeiçoamento do processo de comercialização (88,88%)
que, para as pequenas aparece com importância menor (38,24%) e para as médias quase nula
(14,29%).
122
Nos resultados obtidos junto aos clientes aparece com freqüência superior a dos demais
parceiros o lançamento de novos produtos e de produtos inovadores, bem como ampliação de
market share e aumento do faturamento e da lucratividade.
Interessante observar que nos itens lançamento de novos produtos e produtos inovadores, as
médias empresas tiveram desempenho pior que as grandes e pequenas. Enquanto 44,44% das
grandes que mantêm parcerias com clientes e 47,06% das pequenas indicaram lançamento de
novos produtos como resultado, apenas 28,57% das médias o fizeram. Da mesma forma,
enquanto 22,22% das grandes e 20,59% das pequenas obtiveram lançamento de produto
inovador, nenhuma das médias conseguiram este resultado. No mesmo sentido, o resultado
das grandes e pequenas foi melhor que o das médias em relação ao aumento do faturamento e
da lucratividade; 66,67 % das grandes e 52,94% das pequenas tiveram aumento do
faturamento, contra apenas 28,57% das médias. Adicionalmente, 44,44% das grandes e
52,94% das pequenas conseguiram aumento da lucratividade, contra apenas 14,29% das
médias.
Assim como no caso dos fornecedores, foram estabelecidos alguns cruzamentos com o
objetivo de explorar possíveis relações entre o lançamento de produtos novos e inovadores e a
ampliação de market share, com conseqüente aumento de faturamento e de lucratividade. No
caso das grandes empresas, verificou-se que 75% daquelas que lançaram novos produtos
obtiveram aumento de faturamento e 50% delas conseguiram aumentar a lucratividade.
Analisando no sentido contrário, viu-se que 40% daquelas que tiveram aumento do
faturamento e 66% daquelas que tiveram aumento da lucratividade eram empresas que tinham
lançado produto novo. O estabelecimento destas relações quanto ao produto inovador é mais
delicada, já que apenas duas grandes empresas lançaram produtos com esta característica. De
qualquer maneira, vale observar que dentre as duas, uma conquistou simultaneamente
aumento de market share, de faturamento e de lucratividade. A segunda, não obteve nenhum
destes resultados, o que dificulta a interpretação quanto a uma possível relação entre estas
categorias de análise. A possibilidade de se estabelecer relações apenas entre aumento de
market share, faturamento e lucratividade é mais forte, já que 100% das empresas que
obtiveram aumento de market share também apresentaram aumento de faturamento e 75%
tiveram aumento de lucratividade.
No caso das médias, considerando-se o ínfimo percentual da amostra que apresentou
lançamento de produto novo ou inovador a partir de parceria com clientes, é difícil explorar
123
estas relações; qualquer sugestão teria pouca representatividade. De qualquer maneira, podese comentar que mesmo entre as poucas empresas das quais se dispõe para fazer estes
cruzamentos, a dispersão das respostas é elevada.
Já dentre as pequenas, 60% daquelas que lançaram novos produtos tiveram ganho de market
share e 66,66% tiveram aumento de faturamento ou de lucratividade. Quanto ao produto
inovador, nota-se que 71,42% delas tiveram também aumento de market share e de
faturamento e 100% tiveram aumento de lucratividade. Contudo, a análise inversa sugere uma
redução da intensidade destas possíveis relações. Dentre as empresas que tiveram como
resultado das relações com clientes o aumento do faturamento, 55,55% lançaram produto
novo ou produto inovador. Os mesmos percentuais valem para aquelas que tiveram aumento
de lucratividade. Ou seja, existem outros fatores potencialmente tão relevantes quanto o
lançamento de produtos novos e inovadores atuando sobre os ganhos de faturamento e
lucratividade das empresas.
Quanto aos resultados obtidos junto às empresas de consultoria, o destaque fica para o
aperfeiçoamento do processo de gestão, com 90% de freqüência nas grandes, 70% nas médias
e 60% nas pequenas. Para as médias, também aparecem com destaque o aperfeiçoamento do
processo produtivo (50%), a melhoria da qualidade (60%) e da produtividade (60%). No caso
das grandes, é possível destacar o aperfeiçoamento do processo de comercialização (60%). E
para as pequenas, os resultados aparecem dispersos.
As empresas de consultoria também apresentam resultado que merece ser mencionado quanto
a lançamento de novo produto e de produto inovador, aumento de faturamento e aumento da
lucratividade. Na realidade, quanto à lucratividade, é o terceiro parceiro com melhor
desempenho nas grandes empresas (40%), perdendo apenas para fornecedores (50%) e
clientes (44,44%). No caso das pequenas, o parceiro que apresenta melhor desempenho
quanto ao aumento da lucratividade são os clientes (52,94%), seguidos dos fornecedores
(41,46%) e finalmente das empresas de consultoria (40%). As relações estabelecidas pelas
médias empresas não apresentam resultados tão significativos quanto para as pequenas e
grandes no quesito lucratividade.
Finalmente, o último parceiro a ser avaliado quanto a resultados obtidos são as instituições
prestadoras de serviços. O item que merece destaque inicial é a melhoria da qualidade, com
124
77,78% de citação pelas grandes empresas, 54,55% pelas médias e 58,82% pelas pequenas.
Melhoria da produtividade é outro item de destaque, com 55,56% de freqüência entre as
grandes, 63,64% entre as médias e 35,29% entre as pequenas. E o terceiro a ser destacado é o
aperfeiçoamento do processo produtivo: 55,56% entre as grandes, 36,36% entre as médias e
41,18% entre as pequenas.
É interessante perceber o praticamente nulo reflexo destes resultados sobre a participação de
mercado das empresas. No caso das médias, também é irrelevante o ganho conseguido quanto
a aumento de faturamento e de lucratividade. Nestes dois últimos quesitos, as grandes e
pequenas apresentam resultados um pouco mais satisfatório. Contudo, o cruzamento das
categorias demonstrou que esta conquista pode estar mais relacionada a lançamento de novos
produtos do que a aperfeiçoamento de processo. Dentre as grandes empresas que obtiveram
melhoria do processo produtivo a partir destas parcerias, 60% tiveram também aumento de
faturamento e de lucratividade. Já dentre as que geraram novos produtos, 100% tiveram estes
resultados. O cenário das pequenas é similar; 28,57% das que tiveram melhoria de processo
produtivo conseguiram aumentar faturamento e lucratividade, contra 66,66% para aquelas que
lançaram novos produtos. No caso das médias, esta análise não se faz possível visto que não
houve lançamento de novos produtos, ganhos de faturamento ou de lucratividade.
Após o levantamento dos resultados obtidos no passado, foram verificadas as intenções das
empresas quanto às relações de parceria para o futuro pelas grandes e médias empresas. Em
nenhum dos casos foi declarada a intenção em encerrar uma parceria. No caso das médias, as
parcerias mais votadas para serem objeto de intensificação foram, em primeiro lugar, o
governo e os concorrentes (com 66,67% de 3 empresas); em segundo, as instituições
prestadoras de serviços (50%) e em terceiro, os fornecedores (46,15%). Para as grandes,
devem ser intensificadas as relações de parcerias sobretudo com fornecedores (60%), clientes
(55,56%) e entidades de classe (50%). Em quarto lugar, 42,86% das grandes empresas que
mantêm relações com universidades e centros de pesquisa também explicitam vontade de
intensificar relações com parceiros desta natureza.
A sensibilização das grandes empresas para os fornecedores vai além da intensificação da
relação com os parceiros atuais; o índice de intenção de identificar novos parceiros desta
natureza também é elevado: 40% - o mais elevado entre as grandes. Questionadas sobre a
necessidade de parcerias adicionais às atualmente mantidas, as médias (71,43%) e pequenas
125
(57,38%) declaram-se mais propensas à busca de novos parceiros. Considerando-se que a rede
de relacionamentos externos das grandes demonstrou-se mais ampla e intensa que a das
médias e pequenas, e levando-se em conta as maiores limitações estruturais que as empresas
de menor porte possuem em relação às maiores (conforme visto em estudos como ANPEI,
2004) este perfil de resposta constitui um cenário coerente.
4.6
Estratégias competitivas
Ao desenvolverem seus novos produtos, a perspectiva de mercado que prevalece tanto entre
as grandes quanto entre as médias empresas (esta questão não foi aplicada às pequenas) é de
âmbito nacional. Apenas 15,38% das grandes e 2,94% das médias vislumbram o mercado
internacional. O principal elemento de competitividade, segundo a ótica das empresas
pesquisadas, é a satisfação do cliente. Para as grandes, tecnologia e inovação vêm em segundo
e terceiro lugar respectivamente, conforme opinião de 69,23% e 61,54% das empresas. No
caso das médias, estes fatores possuem menor relevância: tecnologia fica em terceiro lugar
(com 67,65% de citação) e inovação apenas em sexto (44,12%). A tabela 11 apresenta um
panorama mais detalhado do entendimento das empresas quanto aos fatores relevantes a sua
competitividade.
Tabela 11 – Razões que tornam a empresa competitiva no mercado onde atua
Razões
Participação de mercado
Preço
Rentabilidade
Crescimento
Grandes
Empresas
7
6
2
4
Médias
%
53,85
46,15
15,38
30,77
Empresas
20
26
8
20
%
58,82
76,47
23,53
58,82
Tecnologia
9
69,23
23
67,65
Grau de inovação/pioneirismo
Exportações
8
4
61,54
30,77
15
1
44,12
2,94
Satisfação do cliente
Ciclo de vida do produto
Marca
Desenvolvimento do produto, diferencial
Qualidade
Valor aos empregados
Total
12
3
1
0
0
0
56
92,31
23,08
7,69
0
0
0
28
16
0
1
1
1
160
82,35
47,06
0,00
2,94
2,94
2,94
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio
porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas
126
O papel de destaque percebido para os clientes pode limitar a capacidade de inovações
disruptivas pelas empresas. Como visto na fundamentação teórica, o foco em satisfazer os
clientes pode prender a empresa na curva de valor vigente, reconhecida e aprovada pelos
usuários dos produtos ou serviços oferecidos pelas empresas. Inovações de ruptura podem não
ser desejadas pelos clientes e manter a empresa na continuidade. Vistas as razões que tornam
a empresa competitiva, foram investigadas as estratégias de negócio priorizadas nos últimos
cinco anos. Como prioridade número 1 para as grandes, apareceu citado por 38,46% das
empresas (a maior concentração obtida na questão) o lançamento de produtos e serviços
novos e inovadores (23,08 para novos e 15,35% para inovadores). As duas outras prioridades
que obtiveram destaque foram: expansão do volume de produção e novos mercados
geográficos (ambas citadas por 23,08% das empresas). Finalmente, ainda como prioridade
apareceram novos métodos de gestão, item citado por uma das treze grandes empresas. O
gráfico 1 ilustra a distribuições das estratégias de negócios que as grandes empresas
implantaram nos últimos cinco anos como prioridade número 1.
Estratégias de negócios prioridade no. 1 - Grandes
empresas
8%
23%
23%
15%
23%
8%
Lançamento de novos
produtos
Lançamento de produtos
inovadores
Novos métodos de
gestão
Expansão do volume de
produção
Novos mercados
geográficos
Não informou
Gráfico 1 – Estratégias de negócios prioridade nº 1 para grandes empresas
Fonte: a partir da pesquisa
O gráfico 2 apresenta os mesmo indicadores para as médias empresas, demonstrando
similaridade com as respostas obtidas junto às grandes.
127
Estratégias de negócio prioridade no. 1 Médias empresas
Lançamento de novos
produtos
Lançamento de produtos
inovadores
Novos processos de
produção
3%
Novos métodos de gestão
3%
15%
28%
Marketing mais intenso
Mais investimento em
design
6%
Investimento em P&D
6%
3%
3%
3%
18%
12%
Investimento em
capacitação de RH
Expansão do volume de
produção
Novos segmentos de
mercado
Expansão da capacidade
de exportação
Gráfico 2 – Estratégias de negócios prioridade nº 1 para médias empresas
Fonte: a partir da pesquisa
Foram estabelecidos cruzamentos para verificar se as duas empresas que priorizaram o
lançamento de produtos inovadores como estratégia competitiva, eram aquelas que obtiveram
patente no período investigado pela pesquisa. Esta hipótese não se confirmou; os cruzamentos
demonstraram tratar-se de empresas distintas.
Migrando o foco do grau de prioridade número 1 para as cinco estratégias priorizadas pelas
empresas nos últimos anos, os itens mais citados foram novos processos de produção e
expansão do volume de produção. Em seguida vêm maiores investimentos em RH e em
terceiro lugar, novos métodos de gestão e marketing mais intenso. O lançamento de produtos
novos e inovadores aparece em quarto lugar. Os investimentos em P&D são citados entre as
cinco estratégias prioritárias por apenas 3 das 13 grandes empresas.
128
O resultado das médias apresenta algumas diferenças em relação às grandes. Juntamente com
os novos métodos de produção, o item mais apontado pelas empresas dentre as cinco
estratégias priorizadas nos últimos anos, é o lançamento de novos produtos / serviços. O
segundo mais citado foram os investimentos em RH e o terceiro, o lançamento de produtos
inovadores.
O lançamento de produtos novos e inovadores não apenas obteve destaque entre as cinco
estratégias priorizadas nos últimos anos, como ocupou primeiro e segundo lugar como a
estratégia número 1 em grau de prioridade no período analisado.
Estas estratégias foram formuladas, tanto nas grandes como nas médias empresas, sobretudo a
partir da identificação dos desejos e necessidades dos clientes, o que é coerente com a tabela
4.8, onde ficou evidenciado o papel de destaque atribuído aos clientes como elemento de
competitividade das empresas. Novamente, cabe ressaltar o potencial restritivo que esta
abordagem pode representar à capacidade da empresa para formular estratégias mais
arrojadas, sobretudo de ruptura. A importância atribuída à avaliação da satisfação dos clientes
em relação a estratégias passadas enfatiza ainda mais este quadro.
Por outro lado, esta postura de certa forma conservadora e de baixo risco, focada nos padrões
de sucesso passados, é equilibrada com uma abertura para possibilidades como “buscar
atender desejos e necessidades ainda não formulados pelos clientes”, “identificar alternativas
que permitam criar novas necessidades”, “analisar oportunidades em novos ambientes de
negócios” e “identificar caminhos para o ingresso em novos mercados”.
Um índice que chama a atenção é a quase nula atenção conferida pelas grandes empresas a
outros setores da economia. O desafio intrínseco às alternativas apresentadas no parágrafo
anterior pode demandar dos gestores responsáveis pela formulação das estratégias uma
abertura do espectro de visão que a atenção a empresas de outros setores poderia
proporcionar, sobretudo para a viabilização de inovações disruptivas, que envolvem a
construção de novas curvas de valor.
129
A tabela 12 apresenta em números os itens que balizam a formulação das estratégias das
empresas pesquisadas.
Tabela 12 – Como a empresa formula suas estratégias
Grandes
Como empresa formula suas estratégias
Empresas
Analisando as oportunidades
e ameaças de seu ambiente
de negócios
10
Comparando seus recursos e
capacidades com os dos
concorrentes e identificando,
a partir disso, seus pontos fortes e fracos
5
Identificando desejos e necessidades
explícitas de seus clientes
13
Buscando atender desejos e
necessidades ainda não formuladas pelos clientes
9
Avaliando o comportamento
estratégico de empresas de outros setores
1
Avaliando a satisfação de seus
clientes em relação às estratégias passadas
8
Identificando possibilidades que
permitam a criação de novas
necessidades junto aos seus clientes
8
Analisando oportunidades em novos
ambientes de negócios
6
Identificando caminhos para
o ingresso em novos mercados
6
Outros
0
Total
66
%
Médias
Empresas
76,92
23
67,65
38,46
17
50,00
100
27
79,41
69,23
14
41,18
7,69
12
35,29
61,54
24
70,59
61,54
20
58,82
46,15
19
55,88
46,15
0
23
0
179
67,65
0,00
%
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
Analisados estes vários elementos que permeiam o processo de formulação estratégica nas
empresas, cabe identificar quem são as pessoas por ele responsáveis. A tabela 13 demonstra
que tanto nas grandes como nas médias, trata-se de um processo centralizado em nível de
diretoria e gerência. Consultores externos ocupam espaço com freqüência superior a
funcionários e clientes, o que pode ser relevante sob a ótica dos comentários anteriores que
apontam para o papel de conhecimentos alheios à realidade e experiência da própria empresa
no processo de ruptura de paradigmas que estratégias inovadoras podem exigir.
130
Tabela 13 – Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa
Quem participa diretamente da formulação das
estratégias
Diretores
Gerentes
Funcionários em geral
Consultores externos
Clientes
Fornecedores
Parceiros externos
Analista de qualidade
Representantes
Total
Grandes
Empresas
13
11
1
2
0
0
0
1
0
28
Médias
%
100
84,62
7,69
15,38
0
0
0
7,69
0
Empresas
33
29
6
10
6
2
1
0
1
88
%
97,06
85,29
17,65
29,41
17,65
5,88
2,94
0,00
2,94
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas ; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
Uma das bases que orientam a elaboração das estratégias é o entendimento acerca dos fatores
que influenciam o sucesso da empresa no futuro, não apenas no longo prazo, mas também no
curto.
Questionadas sobre fatores de determinantes de sucesso para perspectiva dos próximos dois
anos, as empresas apontaram com ênfase para a capacidade para mudar estratégias de
marketing. Em seguida, foram apontados também em caráter de prioridade alta o
desenvolvimento e lançamento de produtos novos e inovadores, a capacidade de expansão da
base produtiva e o desenvolvimento de recursos humanos.
Alternativas consideradas relevantes para o contexto deste trabalho, como a capacidade de
mudar estratégias com ênfase em P&D e a abertura de novos mercados, também foram citadas
com freqüência elevada, como pode ser visto na tabela 14.
131
Tabela 14 – Fatores determinantes ao sucesso da empresa nos próximos dois anos
Grandes
Fatores
Prioridade baixa
Empresas
Renovação e atualização
dos equipamentos
Utilização mais eficiente
dos equipamentos
Alterações expressivas no
sistema de gestão
Desenvolvimento e
lançamento de novos produtos
Desenvolvimento e
lançamento de produtos
inovadores
Capacidade de mudar
estratégias com ênfase em P&D
Capacidade de mudar
estratégias marketing
Capacidade de expansão
da base produtiva
Fomento/financiamentos
Abertura de novos mercados
Ampliação da capacidade
de exportação
Aperfeiçoamento da
capacidade logística
Desenvolvimento de recursos
humanos
Intensificação de parcerias
%
Prioridade média
Empresas
%
Prioridade alta
Empresas
%
4
30,77
5
38,46
4
30,77
1
7,69
7
53,85
5
38,46
5
38,46
4
30,77
4
30,77
1
7,69
6
46,15
6
46,15
4
30,77
3
23,08
6
46,15
3
23,08
6
46,15
4
30,77
4
30,77
2
15,38
7
53,85
3
7
4
23,08
53,85
30,77
4
3
6
30,77
23,08
46,15
6
3
3
46,15
23,08
23,08
4
30,77
6
46,15
3
23,08
2
15,38
7
53,85
4
30,77
1
3
7,69
23,08
6
7
46,15
53,85
6
3
46,15
23,08
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Os percentuais foram calculados sobre 13 empresas.
A comparação entre as respostas obtidas nesta pergunta, que aponta para o futuro, e aquelas
obtidas em questão apresentada anteriormente, que apontava para o passado, demonstra a
manutenção do padrão de prioridades estabelecido pelas empresas. Embora toda manutenção
de padrão possa parecer negativa quando o assunto em foco é inovação, vale observar que na
lista de prioridades formulada pelas empresas há espaço para se acomodar processos
inovativos. A tabela 15 demonstra os fatores determinantes de sucesso para os próximos anos
conforme a percepção das médias empresas.
132
Tabela 15 – Fatores determinantes de sucesso às médias empresas para os próximos dois
anos
Médias
Fatores
Prioridade baixa
Empresas
Renovação e atualização
dos equipamentos
Utilização mais eficiente
dos equipamentos
Alterações expressivas
no sistema de gestão
Desenvolvimento e
lançamento de novos produtos
Desenvolvimento e
lançamento de produtos
inovadores
Capacidade de mudar
estratégias com ênfase
em P&D
Capacidade de mudar
estratégias marketing
Capacidade de expansão
da base produtiva
Fomento/financiamentos
Abertura de novos
mercados
Ampliação da capacidade
de exportação
Aperfeiçoamento da
capacidade logística
Desenvolvimento de
recursos humanos
Intensificação de parcerias
%
Prioridade média
Empresas
%
Prioridade alta
Empresas
%
1
2,94
15
44,12
18
52,94
1
2,94
8
23,53
25
73,53
10
29,41
13
38,24
11
32,35
1
2,94
6
17,65
27
79,41
4
11,76
12
35,29
18
52,94
5
14,71
11
32,35
18
52,94
7
20,59
11
32,35
16
47,06
7
20,59
10
29,41
17
50,00
17
50,00
13
38,24
4
11,76
7
20,59
9
26,47
18
52,94
14
41,18
10
29,41
10
29,41
7
20,59
12
35,29
15
44,12
0
0,00
12
35,29
22
64,71
22
64,71
8
23,53
4
11,76
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Os percentuais foram calculados sobre 34 empresas.
Da mesma forma que na tabela 15, na tabela 16 estão apresentados os fatores determinantes
de sucesso conforme a visão das pequenas empresas.
133
Tabela 16 – Fatores determinantes de sucesso às pequenas empresas para os próximos
dois anos
Pequenas
Fatores
Prioridade baixa
Empresas
Renovação e atualização
dos equipamentos
Utilização mais eficiente
dos equipamentos
Alterações expressivas
no sistema de gestão
Desenvolvimento e
lançamento de novos produtos
Desenvolvimento e
lançamento de produtos inovadores
Capacidade de mudar
estratégias com ênfase em P&D
Capacidade de mudar
estratégias marketing
Capacidade de expansão
da base produtiva
Fomento/financiamentos
Abertura de novos mercados
Ampliação da capacidade
de exportação
Aperfeiçoamento da
capacidade logística
Desenvolvimento de
recursos humanos
Intensificação de parcerias
%
Prioridade média
Empresas
%
Prioridade alta
Empresas
%
52
19,26
105
38,89
113
41,85
42
15,56
97
35,93
131
48,52
72
26,67
118
43,70
80
29,63
38
14,07
63
23,33
169
62,59
54
20,00
73
27,04
143
52,96
51
18,89
106
39,26
113
41,85
51
18,89
92
34,07
127
47,04
31
120
62
11,48
44,44
22,96
100
109
75
37,04
40,37
27,78
139
41
133
51,48
15,19
49,26
172
63,70
68
25,19
30
11,11
85
31,48
100
37,04
85
31,48
57
51
21,11
18,89
150
138
55,56
51,11
63
81
23,33
30,00
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Os percentuais foram calculados sobre 270 empresas.
É merecedora de destaque a postura das pequenas empresas, que destacam como prioridade
alta para os próximos dois anos o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, a
expansão da capacidade produtiva e a abertura de novos mercados, postura muito congruente
com os princípios favoráveis à ampliação da capacidade inovativa. Inclusive a capacidade de
mudar estratégias com ênfase em P&D é apontado como prioridade alta por uma parcela
considerável das empresas.
E quanto às médias, o perfil é muito similar, apenas com uma atenção mais forte que as
pequenas e grandes para a renovação, atualização e utilização mais eficiente dos
equipamentos, o que é coerente com a realidade de empresas para as quais o preço e a
tecnologia são considerados elementos chave de sua competitividade, como visto em questão
134
anterior. Esta questão também corrobora as respostas obtidas junto às médias no módulo
“rede de relacionamentos”.
Vale notar que a ampliação da capacidade de exportação não é prioridade alta para nenhum
dos grupos de empresas. Para as pequenas, chega a ser classificada por um grupo significativo
como prioridade baixa. No mesmo sentido encontra-se a inclinação das empresas para a busca
de fomento ou financiamento, classificada como prioridade baixa para a maioria.
4.7
Processo de inovação
Este módulo da pesquisa migra das estratégias competitivas da empresa de um modo geral
para focar nas percepções, intenções e investimentos realizados pelas empresas
especificamente sobre o processo de inovação.
Uma das questões exploradas diz respeito aos objetivos dos esforços de inovação. Os
resultados obtidos são muito similares para as empresas dos diferentes portes. Para as grandes,
são objetivos igualmente importantes:
•
Melhorar a qualidade dos produtos
•
Aumentar a participação de mercado
•
Aumentar as vendas
•
Aumentar a lucratividade.
No caso das médias, ficam em primeiro lugar:
•
Melhorar a qualidade dos produtos
•
Aumentar as vendas.
Em segundo lugar para as empresas deste porte estão:
•
Aumentar a flexibilidade de produção
•
Aumentar a participação de mercado
135
E para as pequenas empresas, são os dois objetivos mais citados, nesta seqüência:
•
Aumentar a lucratividade
•
Aumentar as vendas
Em seguida, para as pequenas, vem um conjunto de objetivos coerentes entre si.
A partir do desejo de melhorar a qualidade dos produtos, estas empresas buscam reduzir os
custos de mão-de-obra, o consumo de matéria-prima, de energia e aumentar a flexibilidade de
produção.
Preocupações desta natureza, bem como a adequação das empresas a normas, padrões e
regulamentações técnicas, são inerentes a pequenas e médias e bem menos significativas nas
grandes.
Apesar da predominância das respostas focadas em melhoria de produtos e processos, que
apontam para a tendência à inovação incremental, como já identificado em questões anteriores
abordadas no item Estratégias Competitivas, há abertura para a definição de objetivos que dão
margem à inovações mais vigorosas, de caráter radical ou disruptivo.
Os índices obtidos em alternativas como “ser pioneiro”, “criar” e “entrar em novos mercados”
podem ser considerados satisfatórios.
136
A tabela 17 quantifica estas respostas.
Tabela 17 – Principais objetivos dos esforços de inovação
Principais objetivos
Grandes
Médias
Pequenas
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
Substituir produtos
3
23,08
11
32,35
120
44,44
Melhorar a qualidade dos produtos
12
92,31
28
82,35
232
85,93
Ampliar a gama de produtos
6
46,15
21
61,76
161
59,63
Reduzir custos da mão-de-obra
6
46,15
21
61,76
209
77,41
Reduzir o consumo de matéria prima
4
30,77
19
55,88
202
74,81
Reduzir o consumo de energia
4
30,77
23
67,65
208
77,04
Reduzir danos ambientais
5
38,46
17
50
164
60,74
Entrar em novos mercados
Adequar a empresa a normas, padrões e
regulamentações técnicas
7
53,85
21
61,76
145
53,70
1
7,69
22
64,71
174
64,44
Aumentar a flexibilidade da produção
7
53,85
25
73,53
199
73,70
Ser pioneiro
6
46,15
18
52,94
127
47,04
Aumentar a participação de mercado
12
92,31
25
73,53
204
75,56
Criar novos mercados
6
46,15
17
50
175
64,81
Aumentar vendas
12
92,31
28
82,35
239
88,52
Aumentar lucratividade
12
92,31
24
70,59
245
90,74
-
-
-
-
4
1,48
Outros
Total
103
320
2808
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grandes empresas: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o
percentual foi calculado sobre 270 empresas.
As questões seguintes exploram a estrutura interna mantida pela empresa para o suporte a
atividades inovativas. Um dos itens de estrutura investigados diz respeito à existência de setor
de P&D e ao pessoal a ele vinculado.
A tabela 18 demonstra um percentual satisfatório de empresas que mantêm em suas estruturas
internas um setor de P&D, com natural predominância nas de grande porte.
137
Tabela 18 – Existência de um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas
atividades de P&D
Empresa possui Núcleo ou Setor responsável
P&D
Sim
Não
Total
Grandes
Empresas
8
5
13
Médias
%
61,54
38,46
100
Empresas
17
17
34
%
50,00
50,00
100,00
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual
foi calculado sobre 34 empresas.
Nas grandes empresas, em média 21 pessoas atuam neste setor, enquanto nas de médio porte,
a média é de 5 pessoas. A área de formação predominante deste pessoal é moda, engenharias
e técnicos têxteis. Esporadicamente, pessoas de outras áreas da empresa participam do
processo de desenvolvimento dos produtos; as principais áreas de onde estas pessoas são
oriundas são marketing, vendas e produção. Interessante observar que o único profissional
com nível de mestrado empregado dentre as médias empresas está locado na estrutura de
P&D. Contudo, dentre os 5 empregados nas grandes, apenas um dedica-se a atividades de
pesquisa e desenvolvimento.
Tanto nas grandes, quanto médias e pequenas empresas as atividades de desenvolvimento de
novos produtos são desenvolvidas internamente, quer seja dentro do setor de P&D, quer seja
por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto, quando não há uma área de pesquisa e
desenvolvimento na estrutura. Os únicos casos de contratação externa foram identificados em
pequenas empresas, especificamente em 12,96% delas. Isso comprova a tendência já
verificada em estudos como ANPEI (2004) que constatam a opção por restringir as atividades
à estrutura interna quando o assunto é desenvolvimento de produto.
Sobre a política de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, verifica-se um índice
surpreendentemente superior de investimentos sistemáticos pelas médias empresas em relação
às grandes, como mostra a tabela 19:
138
Tabela 19 – Existência de uma política de investimento sistemático em P&D
Grandes
Política Investimento Sistemático P&D
Médias
Pequenas
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
Sim
4
30,77
21
61,76
43
15,93
Não
9
69,23
13
38,24
227
84,07
Total
13
100
34
100
270
100,00
Fonte: a partir da pesquisa
Dentre estas empresas que investem sistematicamente, o percentual do faturamento dedicado
a este fim é de até 10% na maioria dos casos. Adicionalmente, vale notar o baixo índice de
empresas que consideram como sendo seu investimento nestas atividades apenas a alocação
de recursos humanos. Ou seja, há a percepção de que P&D envolve decisões orçamentárias.
Ainda relativamente à alocação de recursos financeiros para a inovação, investigou-se a
utilização de recursos de fomento pelas empresas. Paradoxalmente, a grande concentração de
respostas positivas deu-se junto às grandes empresas, que em tese teriam maior
disponibilidade financeira em relação às médias e pequenas.
Tabela 20 – Utilização de recursos de fundos de fomento
Grandes
Médias
Pequenas
Utilizou recursos
fundo de fomento
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
Sim
6
46,15
2
5,88
31
11,48
Não
7
53,85
32
94,12
239
88,52
Total
13
100
34
100
270
100,00
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual
foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270
empresas.
Contudo, ao verificarem-se as atividades para as quais os recursos de fomento foram
utilizados, identifica-se um baixíssimo foco em P&D, como pode ser visto na tabela a 21.
139
Tabela 21 – Atividades para as quais os recursos de fomento foram utilizados
Grandes
ATIVIDADES
P&D
Comercialização
Produção
Treinamento
Consultoria
Aquisição de Equipamentos
e Ampliação do parque fabril
Pagamento de empréstimos
anteriores/ Incentivos às exportações
Construção
Total
Empresas
1
1
5
1
1
%
16,67
16,67
83,33
16,67
16,67
Médias
Empresas
0
0
0
0
0
%
0
0
0
0
0
1
16,67
0
0
1
0
11
16,67
0
0
2
2
0
100
100
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla. Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas
que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento” ;
Médio porte: o percentual calculado sobre 2 empresas que responderam sim na questão “A
empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.
A análise das fontes de recursos justifica este perfil; predominam entre as instituições
apontadas pelas empresas BADESC, BNDES, BRDE, FINASA, cujas linhas não possuem
como foco o apoio a atividades de pesquisa e desenvolvimento. Instituições com vocação
mais centrada nesta direção, como é o caso da FAPESC, do CNPq, da FINEP e de algumas
linhas do SEBRAE não aparecem na lista apontada pelas empresas, com exceção de dois
casos específicos.
Um cruzamento dos fundos utilizados com a geração de patente demonstrou que as empresas
que obtiveram este resultado utilizaram recursos no montante médio de R$ 17.310.000,00
originados das seguintes fontes: BADESC, Fundos Setoriais/FINEP e BNDS.
Quanto aos volumes de recursos captados junto a estas instituições, a média obtida pelas
grandes foi de R$10.400.000,00 e das empresas de médio porte, R$275.000,00.
Embora a grande maioria das empresas que utilizaram recursos de fomento tenha afirmado
não terem enfrentado dificuldades para a obtenção destes recursos e tenham considerado-os
importantes para os resultados da empresa, como mostra a tabela 22, apenas a minoria das
empresas tem a intenção de utilizá-los outras vezes.
140
Tabela 22 – Importância dos recursos de fomento nos resultados da empresa
Grandes
Médias
Pequenas
Importância dos Recursos
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
Muito importante
2
33,33
1
50
23
74,19
Importante
4
66,67
1
50
8
25,81
Pouco importante
0
0
0
0
0
0,00
Total
6
100
2
100
31
100,00
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas que responderam sim na questão
“A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Médio porte: o percentual calculado
sobre 2 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos
de fomento” Pequeno porte: o percentual calculado sobre 31 empresas que responderam sim
na questão: “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.
A tabela 23 apresenta em números as intenções das empresas em repetir as experiências de
utilização de recursos de fomento.
Tabela 23 – Intenção da empresa utilizar recursos de fundos de fomento outras vezes
Intenção de utilizar recursos de
fomento
Sim
Não
Talvez
Não sabe
Total
Grandes
Empresas
3
1
2
6
Médias
%
50,00
16,67
33,33
100,00
Empresas
0
1
1
0
2
%
0,00
50,00
50,00
0,00
100,00
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas que responderam sim na questão
“A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Médio porte: o percentual calculado
sobre 2 empresas que responderam sim na questão: “A empresa já utilizou recursos de fundos
de fomento”.
É curioso observar na tabela 24, que o principal motivo apontado pelas empresas para não
utilizarem recursos de fomento é não necessitarem dele. Isso é congruente com a questão que
verifica os fatores críticos de sucesso para as empresas para os próximos anos, onde elas
posicionam financiamentos e fomentos como baixa prioridade.
Por outro lado, pode denotar uma tendência à continuidade de investimentos tímidos em
inovação. Conforme já visto na fundamentação teórica, o processo de inovação é um processo
que envolve não apenas custos elevados, como riscos. Estes custos e riscos tornam-se maiores
quanto maior a dimensão da inovação vislumbrada.
141
A identificação de fundos de recursos com vocação para atender projetos com tais
peculiaridades pode ser decisivo para que a empresa possa de fato desenvolver ações
audaciosas no campo da inovação.
Contudo, a aparente cultura de auto-suficiência financeira vigente nas empresas pesquisadas
pode dificultar estratégias mais arrojadas.
Tabela 24 – Motivos pelos quais a empresa nunca utilizou recursos de fomento
Por que a empresa nunca utilizou recursos
de fomento
Grandes
Médias
Pequenas
Empresas
%
Empresas
%
Empresas
%
Desconhecia a existência destes recursos
1
14,29
2
6,25
6
2,51
Tentou, mas não obteve sucesso
1
14,29
3
9,38
24
10,04
Falta de informação - não sabe como fazer
-
-
1
3,13
19
7,95
Não precisa
4
57,14
21
65,63
172
71,97
Financiamento direto com o fornecedor
1
14,29
Trabalha com o próprio capital
2
6,25
3
1,26
Burocracia
1
3,13
5
2,09
Custo do dinheiro oferecido
1
3,13
0,00
Inviável
1
3,13
0,00
Outro Banco
2
0,84
Campo de atuação restrito
1
0,42
dificuldade de acesso
Entraram com a documentação e estão
aguardando retorno
Não financiam aquisição de terreno (não era
interesante para empresa)
1
0,42
1
0,42
1
0,42
Não teve oportunidade ainda.
1
0,42
Os financiamentos tem muitos juros
1
0,42
Outro tipo de recurso
1
0,42
Prefere não utilizar
Primeiro dar os primeiros passos com recursos
próprios, depois buscar estes recursos
1
0,42
1
0,42
Total
7
32
240
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 7 empresas
que responderam não na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”;
Médio porte: o percentual foi calculado sobre 32 empresas que responderam não na questão
“A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Pequeno porte: o percentual foi
calculado sobre 239 empresas que responderam não na questão “A empresa já utilizou
recursos de fundos de fomento”.
142
Questionadas quanto à política pública para a inovação, as empresas apontaram com destaque
para os incentivos fiscais para investimento em P&D, o que configura um panorama
favorável, tendo em vista as diretrizes da Lei da Inovação, que toma este item da política
como uma de suas prioridades. A tabela a seguir demonstra também a sensibilidade das
empresas para outros dois elementos que também estão contemplados na referida Lei: os
incentivos à implantação do que a Lei chama em seu capítulo II de “ambientes especializados
e cooperativos de inovação” (na entrevista foram abordados especificamente parques
tecnológicos e incubadoras) e a subvenção econômica, apresentada no capítulo IV, parágrafo
19 da mesma Lei. Portanto, nota-se uma sintonia entre os instrumentos legais criados no país
e as expectativas das empresas. Contudo, dada a postura verificada em termos de interação
com agências de fomento e os tipos e freqüência de interações apresentadas pelas empresas
em sua rede de relacionamentos, o bom aproveitamento dos benefícios abertos pela Lei
poderá exigir uma mudança de atitude por parte delas.
Tabela 25 – Itens de políticas públicas para a inovação considerados prioritários
Itens prioritários
Incentivos fiscais para investimentos em P&D
Política de compras governamentais para produtos inovadores
Incentivo à implantação de incubadoras e parques tecnológicos
Subvenção econômica
Incentivos fiscais na geração de empregos
Redução de impostos
Não informou
Total
Grandes
Empresas
9
4
5
5
23
%
69,23
30,77
38,46
38,46
-
Médias
Empresas
26
11
16
12
1
1
1
68
%
76,47
32,35
47,06
35,29
2,94
2,94
2,94
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
O questionamento quanto às principais dificuldades enfrentadas pelas empresas em suas ações
de P&D demonstra que elas ou não estão satisfeitas com as medidas de apoio apresentadas
pelo governo ou não estão devidamente informadas sobre as possibilidades disponíveis. As
grandes empresas também destacam a escassez de recursos financeiros próprios, o que destoa
da resposta obtida na pergunta sobre o porquê da não utilização dos recursos de fomento,
quando afirmaram não precisarem destes recursos. No caso das médias, outra alternativa que
obteve destaque foi a falta de pessoal qualificado. Esta afirmação apresenta-se em sintonia
com a postura declarada pelas empresas nos últimos cinco anos. Como visto anteriormente,
investimento em capacitação de RH ficou no segundo grupo de alternativas mais priorizadas
143
pelas empresas. Adicionalmente, as médias empresas também declararam considerar o
desenvolvimento de recursos humanos um fator chave ao seu sucesso nos próximos anos
(terceira alternativa com maior número de citações na questão pertinente). Contudo, na tabela
de relacionamentos mantidos por estas empresas, verifica-se que não há interações
significativas relativas à capacitação de pessoal ou à utilização de corpo técnico de parceiros,
o que aponta para uma opção endógena para estratégias desta natureza. A tabela 26 demonstra
os itens considerados pelas empresas como principais dificuldades enfrentadas em suas ações
de P&D.
Tabela 26 – Principais dificuldades enfrentadas pela empresa para Pesquisa e
Desenvolvimento
Dificuldades
Não possui estratégias
regulares de desenvolvimento
tecnológico
Escassez de recursos financeiros
próprios
Dificuldade de acesso a
financiamento
Dificuldade de formar parcerias
Dificuldade de mudar a cultura
da empresa
Falta de pessoal qualificado
Falta de apoio governamental
Falta de informações sobre
tecnologias
Instabilidade do mercado
Total
Grandes
Médias
Empresas
%
Empresas
%
3
23,08
12
35,29
6
46,15
5
14,71
4
2
30,77
15,38
5
13
14,71
38,24
4
3
8
30,77
23,08
61,54
8
22
17
23,53
64,71
50,00
30
-
4
1
87
11,76
2,94
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
A questão que explorou o tipo de atividade de pesquisa realizada pelas empresas apresenta
como resultado uma variedade de alternativas, tanto para as empresas de grande quanto de
médio porte, como pode ser visto na tabela 27.
144
Tabela 27 – Atividades de pesquisas realizadas pelas empresas
Atividades de Pesquisa
Grandes
Empresas
Não realiza nenhum tipo
de pesquisa
Prospecção mercadológica
Coleta de dados e informações
técnicas e científicas
Pesquisa / prática para geração
de novos produtos
Pesquisa / prática para geração
de novos processos
Construção de protótipos
Experiência piloto
Serviços de assistência técnica
como fonte de informação,
orientando decisões de P&D
Pesquisa / prática para
aprimoramento de produtos
Pesquisa / prática para
aprimoramento de processos
Pesquisa para solução de
problemas tecnológicos
Outros
Total
71
Médias
%
Empresas
%
7
53,85
6
19
17,65
55,88
8
61,54
9
26,47
7
53,85
22
64,71
8
9
8
61,54
69,23
61,54
18
20
18
52,94
58,82
52,94
2
15,38
6
17,65
7
53,85
24
70,59
8
61,54
20
58,82
7
-
53,85
-
16
-
47,06
-
178
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
A natureza das inovações realizadas pelas empresas está mais concentrada na melhoria e
aperfeiçoamento que no desenvolvimento de produtos e processos significativamente novos,
embora os números relativos a esta segunda opção tenham sido elevados. Inclusive vale
observar que estes números (apresentados a seguir) não condizem com o ínfimo número de
produtos inovadores informados no início da entrevista. Isso pode apontar uma lacuna de
entendimento dos respondentes quanto aos conceitos de inovação, produtos inovadores, e
outros associados a estas questões. De qualquer maneira, a tabela a seguir também deixa
explícito o maior foco em inovação de produto que de processo pelas empresas pesquisadas, o
que as diferencia do cenário da indústria nacional visto em ANPEI (2004), onde se concluiu
que a taxa de inovação de produto é inferior à inovação de processo. Por outro lado, vale
observar que, as empresas pesquisadas apresentam um perfil similar ao freqüentemente
verificado junto às empresas de setores que estão entre aqueles que, apresentam maior
intensidade e complexidade tecnológica e que podem ser considerados como geradores e
145
transmissores de progresso técnico para outras atividades econômicas, nas quais a inovação de
produto é mais importante do que a inovação de processo (IEDI, 2004).
Tabela 28 – Como ocorre a inovação nas empresas
Quando a empresa inova,
isso ocorre
Por meio de melhoramento
dos produtos e serviços
existentes
Por meio do desenvolvimento
de produtos e serviços
radicalmente novos, que
envolvem o desenvolvimento
de novas tecnologias e novas
competências
Por meio de melhoramento
dos processos existentes
Por meio do desenvolvimento
de processos radicalmente novos,
que envolvem o desenvolvimento
de novas tecnologias e novas
competências
A empresa não promove
inovação
Total
Grandes
Empresas
Médias
%
Pequenas
Empresas
%
Empresas
%
11
84,62
26
76,47
213
78,89
7
53,85
20
58,82
139
51,48
10
76,92
27
79,41
210
77,78
4
30,77
13
38,24
136
50,37
-
-
-
-
21
7,78
32
86
719
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o
percentual foi calculado sobre 270 empresas.
Numa análise mais detalhada do tipo de inovações realizadas pelas empresas, verifica-se que
elas atuam, sobretudo, sobre necessidades explícitas dos clientes. O índice de ação das
empresas sobre necessidades ainda não formuladas pelos clientes e no sentido de gerar novas
necessidades é inferior.
146
Tabela 29 – As inovações realizadas pela empresa
As inovações realizadas pela empresa
Atuam sobre necessidades
explícitas dos clientes
Atuam sobre necessidades
não formuladas pelos clientes
Geram novas necessidades nos
clientes
Implicam na mudança do perfil
de cliente explorado anteriormente
pela empresa
Colocam a empresa à frente da
concorrência
Tornam a empresa significativamente
diferente da concorrência
Permitem à empresa igualar-se à
concorrência
Aumentam a participação de
mercado da empresa
Permitem à empresa explorar
novos mercados, já explorados
pela concorrência
Permitem à empresa explorar
novos mercados, que a concorrência
não conseguiria explorar
Aumentam o faturamento da
empresa
Influenciam positivamente nas
exportações da empresa
Aumentam a lucratividade da
empresa
Aumentam a produtividade da
empresa
Reduzem o índice de refugos
da empresa
Outros
Total
Grandes
Empresas
%
Médias
Empresas
%
11
84,62
26
76,47
6
46,15
16
47,06
5
38,46
20
58,82
2
15,38
7
20,59
10
76,92
25
73,53
7
53,85
18
52,94
2
15,38
9
26,47
12
92,31
27
79,41
6
46,15
19
55,88
3
23,08
18
52,94
11
84,62
23
67,65
5
38,46
6
17,65
9
69,23
19
55,88
7
53,85
22
64,71
7
53,85
- -
17
272
50,00
-
103
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13
empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.
Os parâmetros de competitividade são as estratégias vigentes no ambiente competitivo já
estabelecido, o que dificulta a realização de inovações de natureza disruptiva. Esta lógica tem
conferido às empresas como um dos resultados o aumento de sua participação de mercado e
aumento do faturamento. O aumento de lucratividade e da capacidade de exportação, contudo,
não são índices tão significativos. Ficam, assim, abertas possibilidades relacionadas à abertura
de novos mercados ainda não explorados pela empresa, como pode ser visto na tabela a
seguir. Os critérios para a tomada de decisão quanto à realização de uma inovação diferem
entre as empresas segundo o porte. Para as grandes e pequenas, o critério número um é o
147
volume de investimento envolvido no projeto. Em segundo lugar, vem a potencialidade da
inovação em questão. Já para as médias, a potencialidade vem em primeiro lugar, à frente do
volume de investimento, posicionado em segundo. Os fatores tempo e risco são analisados
pelas empresas com menor intensidade de importância em relação a volume de investimento e
potencialidade. A pesquisa investigou também se as empresas possuem alguma competência
essencial que a permita diferir significativamente da concorrência. A maioria afirma que sim e
classifica esta diferenciação conforme pode ser visto na tabela 30.
Tabela 30 – Natureza da competência essencial da empresa
Grandes
COMPETÊNCIA
DIRETAMENTE RELACIONADA
Ao principal produto da empresa
A vários produtos da empresa
A todos os produtos da empresa
Ao processo produtivo da empresa
Ao processo de gestão da empresa
Ao processo de comercialização
da empresa
Outros
Total
Médias
Empresas
1
5
3
4
5
%
12,5
62,5
37,5
50
62,5
Empresas
3
5
10
7
8
%
15,00
25,00
50,00
35,00
40,00
2
20
25
-
7
40
35,00
-
Fonte: a partir da pesquisa
Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 8 empresas
que responderam sim na questão “A empresa possui uma competência, essencial a sua
competitividade e que a diferencia da concorrência? Médio porte: o percentual foi calculado
sobre 20 empresas que responderam sim na questão “A empresa possui uma competência,
essencial a sua competitividade e que a diferencia da concorrência?
Estas competências foram, em maioria, quase absoluta desenvolvidas pela própria empresa,
com a única exceção aberta a um fornecedor, que é titular da propriedade intelectual do
projeto.
Num recorte voltado ao futuro, a pesquisa investiga se as empresas estão prospectando
possibilidades tecnológicas para o futuro. Os resultados ficaram próximos; o número de
empresas que identificaram tecnologias que deverão possuir no futuro para serem
competitivas é próximo ao número que não o fez – cerca da metade. O tipo de tecnologia
identificado está concentrado em equipamentos para aperfeiçoamento do processo produtivo.
Algumas exceções de inovações para o mercado foram identificadas, valendo destacar duas
empresas de grande porte que apontaram para a biotecnologia e a nanotecnologia. Interessante
148
observar que estas duas empresas que indicaram ações de inovação mais diferenciadas são as
duas cujas redes de relacionamento são as mais amplas e cujas relações são as mais intensas.
Quase a totalidade delas já identificou os fornecedores para as necessidades mapeadas (com
exceção de duas médias empresas) o que indica tratar-se de tecnologias já disponíveis no
mercado. A propósito dos fornecedores, é válido observar o perfil das empresas que
atualmente fornecem para as pesquisadas. No caso das grandes, 39,13% dos fornecedores é do
próprio estado de Santa C atarina, 47,82% são de outros estados e 13,04% de outros países,
com predominância da Alemanha. Quanto às pequenas, cresce a participação dos
fornecedores locais e do próprio estado (57,57%) e do exterior (27,27%), com localização
mais pulverizada que no caso das grandes, mas 100% concentrada na Europa, reduzindo a de
outros estados (15,15%). Vale observar que dentre os fornecedores do estado, prevalecem os
de Blumenau, com ênfase no fornecimento de software.
O principal canal, por meio do qual estas empresas identificaram estas necessidades, e os
respectivos fornecedores, foi a visita a feiras, citada por 71,43% das grandes e por 76,92% das
médias. Para as grandes, em segundo lugar na ordem de importância (citadas por 57,14% dos
entrevistados) vêm a leitura especializada, a internet e o contato com universidades e centros
de pesquisa. As médias apresentam um perfil distinto. Com grande concentração nas feiras, o
segundo lugar (internet) é citado por 53,85% dos casos e o terceiro (leitura especializada) por
apenas 38,46%. O contato com universidade e centros de pesquisa não foi citado. Numa
perspectiva similar às questões anteriores e também focada no recorte temporal para o futuro,
a pesquisa questionou se as empresas identificaram tecnologias entrantes capazes de
modificar substancialmente seu negócio; 69,23% das grandes, 70,59% das médias e 58,89 das
pequenas disseram que sim. Os resultados quanto às iniciativas para acessá-las são similares
aos obtidos no conjunto de perguntas anterior.
Apesar de as universidades não terem sido apontadas como fonte para a identificação de
possibilidades tecnológicas para o futuro, em questão aberta que investigou oportunidades de
inovação que permitirão à empresa diferenciar-se no futuro, a maior aproximação a
instituições desta natureza foi um dos nove itens citados.
Adicionalmente, vale observar que dois dos oito itens citados nesta questão dizem respeito
especificamente à implantação de métodos de gestão que permitam à empresa tornar-se mais
149
inovadora. Similarmente, de oito itens apontados em questão aberta que investigou os
gargalos tecnológicos destas empresas, dois dizem respeito à dificuldades estruturais para a
promoção da inovação e um, à falta de integração e universidades e centros de pesquisa.
Assim, apesar do cenário atual apresentar limitações quanto às ações efetivas relacionadas à
inovação, há abertura e sensibilidade para o aperfeiçoamento no futuro.
150
5. CONCLUSÕES
Para o fechamento deste trabalho, optou-se pelo resgate dos principais resultados obtidos e
apresentação das conclusões formuladas de forma relacionada aos objetivos específicos
propostos.
Neste sentido, um primeiro conjunto de considerações diz respeito às estratégias de inovação
formuladas e implantadas pelas empresas.
O percentual de novos produtos em relação ao total de produtos oferecidos pelas empresas ao
mercado é bastante pequeno e torna-se ainda menor quando se trata de produtos inovadores.
O foco de mercado é local. Mesmo quando falam dos planos futuros, as empresas apontam o
mercado nacional como objeto de seus interesses estratégicos. A maior abrangência
geográfica é proporcional ao porte das empresas. Assim, a concentração de exportação dá-se
junto às grandes.
O número de mestres e doutores é baixo. Verificou-se que não há maior concentração de
pesquisadores com elevado nível de formação em empresas de grande porte em relação às de
médio e pequeno.
Não há relação estreita entre a estratégia corporativa e a estratégia de P&D.
Embora as empresas desejem inovar, inclusive considerando essa uma de suas prioridades
estratégicas, ações de P&D não aparecem com destaque nas parcerias mantidas externamente.
A pesquisa sugere que as estratégias de inovação adotadas pelas empresas sejam de caráter
endógeno. Assim, a perspectiva da inovação como um fenômeno interativo, conforme
defendido por Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall (1992), não é verificada nas
empresas pesquisadas. Isso pode ser reflexo de um padrão cultural que fomenta uma postura
de auto-suficiência por parte das empresas, mas também pode estar relacionado a uma gestão
tecnológica frágil. Ou seja, à ausência de uma postura pró-ativa quanto à inovação, além da
falta de entendimento quanto à relação entre as tecnologias centrais da empresa e sua
capacidade competitiva. Um bom entendimento acerca destas questões poderia resultar num
151
processo de gestão de portfólio mais consistente, capaz de conferir à empresa maior clareza
quanto aos projetos a serem mantidos sob sigilo e aqueles passíveis de cooperação.
Independentemente do estabelecimento de relações de cooperação para o desenvolvimento de
projetos específicos, as interações externas, que se apresentam como essenciais na geração
dos novos conhecimentos que constituem a base da inovação, também aparecem com baixa
intensidade. Vale observar que esta intensidade é reduzida proporcionalmente à redução do
porte da empresa. Quanto menor a empresa, menor a variedade da rede de relacionamentos e a
intensidade das interações estabelecidas. As empresas maiores, que supostamente possuem
maior riqueza de recursos internos, são aquelas que mais estabelecem parcerias externas.
As parcerias atuais e as intenções de parcerias futuras estão principalmente focadas em
membros da curva de valor atual da empresa – clientes, concorrentes e fornecedores. O objeto
das interações é principalmente a troca de idéias. Interações de maior complexidade, como a
transferência de tecnologia e ações conjuntas de P&D fica com baixo nível de destaque.
Adicionalmente, o espectro de visão estratégica das empresas está restrito a estes atores com
grande importância na curva de valor presente. Mesmo quando questionadas sobre a
prospecção de tecnologias e oportunidades futuras, demonstram-se limitadas a este raio de
análise.
Aquelas que ultrapassam a interação com parceiros usuais, citam como instrumentos de
acesso à informação feiras setoriais e leituras especializadas. Apesar da importância destes
instrumentos, eles restringem a visão estratégica das empresas à curva de valor tradicional.
Neste contexto, verificou-se que o principal stakeholder que influencia as estratégias das
empresas são os clientes. A satisfação dos clientes é apontada pela maioria como a razão que
as torna competitiva. Esta percepção pode ser uma das responsáveis pela ausência de
estratégias mais agressivas quanto à inovação. Na busca de manter a satisfação dos clientes
atendendo as demandas formuladas pelo mercado em que historicamente atua, a empresa fica,
a curto prazo, presa a ações conservadoras impostas por este mercado, justamente com vistas
à manutenção de sua competitividade.
A estratégia focada na criação de valor ao cliente, visando conquistar e/ou manter sua
fidelidade, remete a empresa à curva de valor já conhecida e quiçá dominada, afastando-a da
inovação de ruptura. O pensamento estratégico dos gestores é influenciado e pode ser limitado
às fronteiras do pensamento dos stakeholders, o que, adicionado às experiências obtidas pela
152
empresa dentro de uma determinada rede de relacionamentos e às estruturas e culturas feitas
sob medida para este rede específica, pode caracterizar uma situação de determinismo.
Uma alternativa a esta limitação poderia novamente ser o desenvolvimento da gestão
tecnológica nas empresas. Na definição do portfólio de projetos, se poderiam prever a criação
de espaços para investimentos mais ousados e de maior risco, nos quais a utilização de linhas
de fomento hoje não utilizadas amenizaria custos e diluiria riscos.
Contudo, a pesquisa sugere que todo este panorama não seja reflexo de descaso das empresas
em relação à inovação, quando identificam o desenvolvimento de novos produtos e de
produtos inovadores como as duas principais prioridades estratégicas das empresas nos
últimos cinco anos. Por outro lado, os objetivos definidos pelas empresas em relação aos seus
esforços de inovação apontam principalmente para a melhoria da qualidade, aumento das
vendas e na participação em seu mercado de atuação e conseqüente aumento de faturamento,
além de aumento da lucratividade. Trata-se de objetivos focados especialmente no
crescimento a partir da melhoria de produtos e processos, que permitem classificar as
estratégias de inovação como estratégias incrementais. Intenções estratégicas, assim como
ações voltadas à realização de inovação disruptivas, conforme visto em Christensen (2000)
não são verificadas.
Dentro das perspectivas temporais que caracterizam a formulação das estratégias, nota-se que
as empresas vislumbram o futuro e as possibilidades a ele inerentes, mas sempre tomando o
passado e a posição nele sedimentada como fortes referências, de modo que se torna difícil
afirmar se o entendimento de estratégia predominante é como “plano” ou “padrão”, “posição”
ou “perspectiva”, conforme referências conceituais vistas em Mintzberg (1999). Parece haver
um mix entre estes conceitos. Contudo, é possível afirmar que a lógica estratégica
predominante, segundo a perspectiva de Kim (2004) é a “lógica convencional”, em
detrimento da “lógica da inovação com valor”. Mesmo quando focadas nas possibilidades
futuras – e as empresas demonstraram estar em busca de novas experiências e oportunidades
em relação às já vivenciadas – a referência são os concorrentes e clientes atuais, suas
necessidades e expectativas.
A influência dessa restrição à curva de valor atual sobre a capacidade inovativa foi discutida
anteriormente. O segundo conjunto de considerações diz respeito às relações estabelecidas
153
pelas empresas com universidades, governos e entidades privadas de fomento ao
desenvolvimento empresarial. As universidades e centros de pesquisa não estão entre os três
atores com os quais as empresas mais mantêm relações de cooperação e parceria, embora
apareça com freqüência significativa entre as grandes.
O objeto desta relação é, sobretudo quanto à troca de idéias, uso de equipamentos e
laboratórios e utilização de corpo técnico. Os principais resultados obtidos são o
aperfeiçoamento do processo produtivo e a melhoria da produtividade. Assim, as relações
com universidades não apresentaram como resultado principal contribuições significativas a
inovações mais vigorosas, o que pode estar mais relacionado à ausência de uma inclinação
neste sentido pelas estratégias destas empresas do que ao baixo potencial das universidades
em contribuírem efetivamente para este fim. Cruzamentos que demonstraram serem as
empresas com resultados em exportação aquelas que apresentam relações mais freqüentes
com universidades podem sugerir alguma potencialidade deste parceiro quanto à conquista de
diferencial competitivo de caráter global.
Quanto às relações com políticas e programas de governo e respectivas agências de fomento,
verificou-se que os instrumentos disponíveis não estão atingindo as empresas têxteis
blumenauenses, nem contribuem diretamente para a superação do déficit em inovação destas
empresas. Esta situação pode ser influenciada por aspectos culturais, que as tornam fechadas o
suficiente para não perceberem as possibilidades de apoio e fomento disponíveis, mas também
pode ser um gap na comunicação por parte dos governos e respectivas agências com as
empresas deste setor.
Pode-se ainda supor que haja uma inadequação das políticas criadas em relação às
necessidades existentes, embora isso não pareça ser verdadeiro tendo em vista que as
expectativas explicitadas pelas empresas quanto às políticas públicas estão em sintonia com
alguns dos instrumentos mais relevantes da lei da inovação. Incentivos para investimentos em
P&D, subvenção econômica e incentiva à implantação de parques tecnológicos e incubadoras
de empresas, elementos balizadores da referida lei, são explicitamente apontados pelas
empresas como centro de suas expectativas em relação ao apoio do governo às suas atividades
voltadas à inovação. Isso sugere a carência por instrumentos de comunicação mais efetivos.
Os recursos públicos utilizados pelas empresas estão em sintonia com sua estratégia
154
incrementalista; ou seja, muito mais focados no aumento e melhoria da capacidade produtiva
do que no desenvolvimento de projetos de inovação mais vigorosos.
Os recursos de fomento não são objeto de intenção futura das empresas, que julgam não
necessitar de auxílio neste sentido. Conforme já visto na fundamentação teórica e comentado
na análise dos resultados, o processo de inovação é um processo que envolve não apenas
custos elevados, como riscos, que se tornam maiores quanto maior a dimensão da inovação
vislumbrada. Neste sentido, a identificação de fundos ou programas de fomento com vocação
para atender projetos com tais peculiaridades pode ser decisiva para que as empresas possam
de fato desenvolver ações audaciosas no campo da inovação.
A maior aproximação entre as empresas e os programas de fomento torna-se particularmente
relevante quando se considera que o volume de investimento necessário a um projeto de
inovação é apontado pelas empresas como fator número um no processo decisório, à frente de
fatores como risco e tempo. E quanto às relações com instituições privadas de fomento ao
desenvolvimento empresarial, pode-se afirmar que este grupo de parceiros aparece com
destaque superior às universidades e governos.
O principal objeto das relações é a troca de idéias e os principais resultados obtidos estão
relacionados ao aperfeiçoamento do processo de comercialização, produtivo e de gestão.
Passando-se aos resultados obtidos pelas empresas a partir das relações entre suas estratégias
de inovação e as interações estabelecidas externamente, conclui-se que, corroborando as
estratégias implantadas, os resultados estão mais concentrados na melhoria e no
aperfeiçoamento que no desenvolvimento de produtos e processos significativamente novos.
As poucas empresas que inovaram no período pesquisado não auferiram ganhos de
faturamento merecedores de destaque. Mesmo assim, a lógica estratégica adotada pelas
empresas de um modo geral tem proporcionado ganhos como o aumento de faturamento e da
participação de mercado. Resultados como o aumento da lucratividade e da capacidade de
exportação, entretanto, não aparece com índices significativos. Ou seja, as inovações mais
vigorosas ainda representam um ganho pequeno em relação ao universo de possíveis fontes de
faturamento disponíveis nas empresas.
Especialmente nas grandes, os ganhos conseguidos são insignificantes se confrontados com o
total, destacando a pequena atratividade, no curto prazo, que as inovações disruptivas podem
155
proporcionar às empresas, especialmente aquelas de grande porte. Por outro lado, uma
perspectiva de análise voltada para o futuro pode sugerir que o desenvolvimento da
capacidade inovativa seja uma alternativa à ampliação da capacidade de criação de novos
mercados e de exportação, com conseqüente ampliação mais significativa de faturamento.
Adicionalmente, os ganhos de lucratividade, ora frágeis, também podem ter na inovação uma
aliada. Cruzamentos focados em explorar possíveis relações entre o lançamento de novos
produtos e de produtos inovadores, melhoria de processo e ganhos de faturamento e
lucratividade. Sugerem que a inovação de produto proporciona melhores ganhos financeiros e
de participação de mercado que a inovação de processo.
Os resultados são visivelmente inferiores para as médias em relação às grandes e pequenas,
tanto com relação a lançamento de novos produtos, quanto a ganhos de faturamento e
lucratividade. Além destas conclusões relacionadas diretamente aos objetivos específicos
propostos ao trabalho, algumas considerações de caráter geral também podem ser
estabelecidas no contexto da presente pesquisa.
Primeiramente, parece possível afirmar que não há, em Blumenau, um cluster têxtil, se
considerado o conceito apontado por Porter (1998), que o define como uma concentração
geográfica de empresas e instituições de um determinado campo, interconectadas. O
componente “empresarial” está apresente, assim como o componente “territorial” e o
componente “institucional”. Contudo, a interconexão, caracterizada por relações de interação
sistemáticas, existe em baixíssima intensidade, sobretudo nas médias e ainda mais nas
pequenas. A caracterização de um cluster exigiria ações no sentido de promover a
intensificação destas relações. Especialmente levando-se em conta a pressão competitiva deste
segmento e a urgência da inovação, relações com instituições capazes de contribuir com
atividades mais vigorosas de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias poderiam
surtir bons resultados.
A escassez de relações com parceiros provedores de ciência e tecnologia pode envolver
questões culturais que mantêm separadas as instâncias acadêmicas e empresariais. Contudo,
pode-se supor também a existência de um gap de comunicação, que gera um desconhecimento
por parte das empresas quanto às possíveis contribuições da ciência a sua capacidade
inovativa. Adicionalmente, outro aspecto pode ser o distanciamento e a postura autosuficiente também das universidades e centros de pesquisa. Entretanto, com a crescente
156
cobrança pela apropriação do resultado da pesquisa no setor produtivo para efeito de geração
de ganhos sócio-econômico a partir dos investimentos na ciência, e com os benefícios e
incentivos crescentes a projetos de cooperação universidade-empresa, as instituições de
natureza científica estão criando estruturas que deverão facilitar este tipo de relação. A
criação de núcleos de inovação tecnológica (NIT’s), incubadoras de empresas e a participação
em parques tecnológicos, são exemplos de estruturas que podem facilitar a redução deste gap.
Uma abertura cultural por parte das empresas poderá ser importante para consolidar o avanço.
Os incentivos oferecidos pela Lei da Inovação poderão contribuir neste sentido. Contudo, a
existência de figuras animadoras, que otimizem inclusive o processo de comunicação às
empresas sobre estas possibilidades, poderá ser decisiva. Aparentemente, as próprias
universidades, por meio das estruturas citadas acima, é que desempenharão este papel.
Avançando as reflexões em torno do funcionamento dos clusters, a pesquisa faz cogitar a
restrição da potencialidade das relações de cooperação estabelecidas no contexto do cluster
quanto à inovação. Ou seja, projetos cooperativos desenvolvidos no contexto do cluster
estarão limitados à perspectiva sustentada, talvez até simplesmente à melhoria e superação de
gargalos. Projetos mais vigorosos, que apontem para rupturas tecnológicas, conforme visto
em Christensen (2000), serão desenvolvidos individualmente por empresas que façam gestão
estratégica da tecnologia, e que, portanto, saibam perceber quando um projeto pode ter um
impacto estratégico na sua capacidade competitiva que compense um volume mais
significativo de investimento e um índice mais intenso de risco. Esta pode ser uma limitação
do conceito de cluster à inovação.
Como estas questões não fazem parte do escopo deste trabalho, poderiam ser exploradas em
pesquisas futuras. De qualquer maneira, empresas com um processo de gestão estratégica da
tecnologia bem desenvolvido, terão maior segurança para explorar as redes de relação que o
cluster proporciona.
Ainda no campo das observações de caráter geral, é interessante
observar que os resultados obtidos na pesquisa apontam muitas similaridades a outros estudos
já referenciados na fundamentação teórica, tanto de âmbito local (Fallgatter, 2003), quanto
nacional (ANPEI, 2004; IBGE, 2002; CNI e FINEP, 2002) e internacional (IEDI, 2004;
ONUDI, 2002; Tödling e Kaufmann, 2002). As fragilidades verificadas no setor têxtil de
Blumenau não posicionam estas empresas em condições inferiores a empresas de setores
tradicionais de outras regiões e países.
157
Tampouco suas estratégias e forma de lidar com a questão da inovação diferem
significativamente. Localmente, os resultados deste estudo são bastante próximos àqueles
obtidos em pesquisa realizada junto a empresas dos vários setores empresariais. Estes vários
estudos demonstram que o setor de atuação da empresa exerce influência direta em sua
postura em relação à inovação. O total de empresas que efetivamente realizam inovações
radicais e, sobretudo disruptivas, é pequeno, e estas poucas empresas estão concentradas num
restrito universo de setores. Viu-se que em setores tecnologicamente mais dinâmicos, as
estratégias e os recursos aplicados em P&D tendem a ser altamente críticos, constituindo, em
alguns deles, requisito básico para a sobrevivência das empresas. Inversamente, em setores
tradicionais, como é o caso do têxtil, essas estratégias aparecem principalmente como fator de
diferenciação competitiva para empresas mais dinâmicas.
Também foram vistos na
fundamentação teórica estudos que verificam a relação entre o porte da empresa e suas
estratégias de inovação. As conclusões apontam para uma maior concentração de inovações
pelas empresas de grande porte, sugerindo como possível justificativa a maior disponibilidade
de recursos para investimentos em P&D e no processo de inovação de um modo geral por
estas empresas, em relação às de pequeno e médio porte. Nesta pesquisa, verificou-se uma
aparente situação de fragilidade das médias empresas.
Em vários dos indicadores contemplados na pesquisa, nota-se que as médias apresentam
condições inferiores às pequenas e às grandes. Formulou-se a hipótese de que as empresas
deste porte não encontrem o amparo institucional que as pequenas recebem, nem tampouco
contem com a estrutura e capacidade própria que as grandes possuem. Mas esta é uma questão
que merece análise específica e extrapola os limites deste trabalho. As pesquisas acima
referenciadas concluíram que empresas que tiveram apoio direto em projetos para a inovação
são inovadoras de maior sucesso do que aquelas que não tiveram. A perspectiva temporal
contemplada nesta pesquisa, bem como a forma como foi concebido o instrumento de coleta
de dados, não foram conclusivos quanto a esta questão, que pode ser relevante à tomada de
decisão por instituições de fomento à inovação. Por isso, este é mais um ponto que merece
exploração adicional. Finalmente, podem-se apontar, a partir das colocações anteriores,
alguns desafios, a título de considerações finais. Viu-se que a conclusão do ciclo da inovação
exige ir da geração à aplicação e à difusão do conhecimento. Isso envolve o estabelecimento
de vínculos entre atores de diversas naturezas.
158
Constatada a natureza interativa da geração de conhecimento e da própria inovação, como
visto em Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall (1992), empresas solitariamente têm
sua capacidade inovativa restringida. Identificados os desafios intrínsecos a esforços de
inovação mais vigorosos, torna-se importante reconhecer a necessidade de apoio por parte de
instituições e governos. Concedidas medidas de apoio por parte de governos e instituições
privadas, torna-se novamente relevante a interação entre as empresas, para que processos de
cooperação permitam a otimização dos recursos de apoio recebidos.
Verificada a dificuldade de interação entre estes vários atores, arestas estruturais e culturais
necessitam ser aparadas para que os esforços possam estar sintonizados.
Modificações
estruturais, apesar de poderem ser realizadas no curto ou médio prazo, requerem um horizonte
de longo prazo, para que se justifiquem as mudanças que os demais atores da rede venham a
fazer para ajustarem-se a elas. Trata-se de ajustes mutuamente dependentes; por isso, salvo
sob um horizonte de longo prazo, que embase mudanças sustentáveis, a transformação pode
não ocorrer. Por exemplo, a concessão de medidas de apoio por parte de instituições e
governos requer políticas de longo prazo, de modo que se justifiquem mudanças de estratégia
e estrutura por parte das empresas com vistas a estarem em sintonia com as possibilidades
disponibilizadas por estas políticas.
Adicionalmente às mudanças estruturais, mudanças culturais surgem como relevantes, visto
que os problemas de interação freqüentemente não estão atrelados a dificuldades explícitas,
mas a pressupostos e efetivamente a diferenças de valores arraigados nos diferentes atores.
Tanto no caso das mudanças estruturais quanto culturais, um processo de comunicação
intenso parece necessário. Atores com vocação para “animar” e “alinhar” o processo de
transformação tornam-se importantes. Instituições focadas na promoção da inovação parecem
apresentar esta vocação. Universidades, governos e empresas, submersos em suas atividades
fins, sustentadas por estruturas e culturas lapidadas para garantir sua operação, podem
apresentar limitações para a atitude neutra e visionária que este desafio requer. Mas esta
também é uma questão que merece exploração adicional. Ficam, assim, algumas reflexões e
sugestões de trabalhos futuros que possam gerar um corpo de conhecimento capaz de
contribuir para a construção de modelos de inovação organizacional.
159
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168
ANEXOS
ANEXO A
QUESTIONÁRIO PARA AS GRANDES E MÉDIAS
EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL
Estratégias de inovação no setor têxtil Blumenauense – Roteiro de entrevista
A) CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1. Razão Social da Empresa:
2. Nome comercial:
3. Endereço completo:
4. Telefone/Fax:
5. Homepage:
6. Diretor responsável pelas informações:
Nome:
E-mail:
Nome:
E-mail:
Nome:
E-mail:
Nome:
E-mail:
Nome:
E-mail:
7. Ano de fundação da empresa:
8. Área de Atuação:
( ) Beneficiamento
( )Fabricação de Acabamentos e Acessórios
( ) Fiação
( ) Confecção
( ) Fabricação de Tecidos
( ) Outros ______________________________________
_______________________________________________
B) PRODUTOS / SERVIÇOS
1) Principais linhas de produtos comercializados pela empresa:
DESCRIÇÃO DO PRODUTO
1.
2.
3.
4.
2) Evolução número de produtos
PRODUTOS
Número total de produtos oferecidos ao mercado
Número total de novos produtos1
Número total de produtos inovadores2
Número de produtos que representam 80% ou
mais do faturamento
2003
2004
2005
169
1. PRODUTO NOVO: produto novo para a empresa, mas que já existia no mercado.
2. PRODUTO INOVADOR: produto novo para a empresa e para o mercado, ou seja, trata-se de algo anteriormente
desconhecido, inexistente no mercado.
Obs.: Os itens de uma nova coleção serão considerados produtos inovadores apenas se contemplarem características
inovadoras que ultrapassem elementos como cores e modelos, ou seja, elementos que sempre mudam com o lançamento de
novas coleções e que usualmente são diferentes de uma empresa para outra, mas que efetivamente não caracterizam inovação.
C) ASPECTOS FINANCEIROS
1) Distribuição do capital da empresa (considerando 100%):
% nacional:
% estrangeiro:
2) Destino das vendas da empresa (considerando 100%):
% dentro do estado:
% outros estados ou regiões:
% exterior:
3) Faturamento da empresa:
Estimativa do faturamento para este ano (2006):
R$
Faturamento total da empresa no ano anterior:
R$
Percentual do faturamento com novos produtos:
(lançados nos últimos dois anos)
Percentual do faturamento com produtos
inovadores:
(lançados nos últimos dois anos)
Percentual do faturamento de produtos com
patente:
(lançados nos últimos dois anos)
D) RECURSOS HUMANOS
1) Número de colaboradores da empresa:
________ empregados
________ terceirizados (pessoa física)
________ terceirizados (pessoa jurídica)
2) Número de empregados por grau de instrução
Fundamental incompleto:
Pós-Graduação:
Fundamental completo:
• Especialização:
Médio incompleto:
•
Mestrado:
Médio completo:
•
Doutorado:
Superior incompleto:
Superior completo:
170
E) REDE DE RELACIONAMENTO
1) Principais parcerias estabelecidas pela empresa, objeto e freqüência das relações
pertinentes às parcerias. Utilizar as opções: N – não se aplica, E – esporádica, S – sistemática,
para caracterizar a freqüência.
PARCEIROS
Universidades
e/ou centros de
pesquisa. Qual
(is)?
Instituições
de Ensino
Superior
Qual (is)?
Governo
Entidades de
classe
empreariais. Qual
(is) ?
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Empresas
de
consultoria
Instituições
prestadoras de
serviços
(SEBRAE, Sesi,
Senai, Senac,
etc.). Qual (is) ?
OBJETO
DAS
RELAÇÕES
Troca de idéias e
informações
N
N
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Uso de
equipamentos e
laboratórios
N
N
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Ações conjuntas
de P&D
N
N
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Uso do corpo
técnico / docente
E-
N
S-
Transferência de
tecnologia
E-
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
S-
S-
S-
N
S-
Treinamento
N
E-
N
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
E-
S-
S-
S-
N
N
N
E
S
N
N
E
S
N
E
S
N
E-
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Caso não haja nenhuma parceria, pular para a questão 8.
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
E S
N
171
2) As relações estabelecidas com os parceiros estão voltadas a:
FINALIDADE
PARCEIROS
Universidades
Pesquisa
e/ou Centros
Pesquisa e
Desenvolvimento
(P&D)
PRODUÇÃO
COMERCIALIZAÇÃO
NÃO SE APLICA
de
Governos
Entidades de Classe
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Empresas de consultoria
Instituições prestadoras de serviços
3) Quais são as barreiras para estas alianças/parcerias? Múltipla escolha
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Não há barreiras / dificuldades
Dificuldade de acesso ao parceiro
Comunicação deficiente
Aspectos políticos
Custo dos serviços oferecidos pelo
parceiro
( )
( )
( )
Diferenças culturais
Falta de pessoal qualificado no parceiro
Infra-estrutura inadequada do parceiro
( )
Outra(s). Especificar: ______________
________________________________
________________________________
4) Em relação aos fornecedores de tecnologia:
Principais
Cidade / Estado / País
fornecedores?
(até 3 principais)
1.
____________________
Principais tecnologias fornecidas por
estes fornecedores (citar até 3)
1.
_________________________________
2.
____________________ _________________________________
3.
2.
1.
____________________ _________________________________
2.
____________________ _________________________________
3.
3.
1.
____________________ _________________________________
2.
____________________ _________________________________
3.
172
5) Com os resultados das interações estabelecidas por meio das parcerias, a empresa tem
obtido:
Instituições
de Ensino
Superior
Governo
Entidades de
classe
empresariais
Concorrentes
RESULTADOS
Clientes
Universidade
s e/ou centros
de pesquisa
Fornecedores
PARCEIROS
Empresas
de
consultoria
Instituições
prestadoras
de serviços
Lançamento de novo
produto
Lançamento de produto
inovador
Geração de patente
Ampliação market share
(participação de mercado)
Inserção em novo
mercado
Aperfeiçoamento processo
produtivo
Aperfeiçoamento processo
gestão
Aperfeiçoamento processo
de comercialização
Melhoria da produtividade
Melhoria da qualidade
Aumento do faturamento
Aumento da lucratividade
Outros
6) Assinale a intenção futura da empresa em relação às parcerias:
INTENÇÕES
Manter parceria
PARCEIROS
Universidades e/ou
Centros de Pesquisa
Governos
Entidades de Classe
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Empresas de
consultoria
Instituições
prestadoras de
serviços
Intensificar
parceria
Aperfeiçoar
parceria
Encerrar
parceria
Identificar
novos
parceiros
Não
se aplica
173
7. Além das parcerias atuais há necessidade de novas parcerias?
( ) Sim
( ) Não
Continuar o questionário no GRUPO F, página seguinte.
174
8) (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA) Há algum tipo de barreira que
esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias?
( )
Sim
(
(
(
(
Dificuldade de acesso ao parceiro
Comunicação deficiente
Aspectos políticos
Custo dos serviços oferecidos pelo
parceiro
)
)
)
)
( ) Não
(
(
(
(
)
)
)
)
Diferenças culturais
Falta de pessoal qualificado no parceiro
Infra-estrutura inadequada do parceiro
Outra(s). Especificar: ______________
________________________________
________________________________
F) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
1) Ao desenvolver novo produto, na maioria das vezes, a empresa objetiva:
( )
Mercado nacional
( )
Mercado internacional
2) Quais as razões que tornam sua empresa competitiva no mercado onde atua (múltipla
escolha)
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Participação de mercado
Preço
Rentabilidade
Crescimento
Tecnologia
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Grau de inovação/Pioneirismo
Exportações
Satisfação do cliente
Ciclo de vida do produto
Outro. Especificar________________
_______________________________
3) Quais as estratégias de negócios priorizadas nos últimos 5 anos? Numerar de 1 a 5, por
ordem de importância, sendo 1 o mais importante.
( )
Lançamento de novos produtos / serviços
( )
( )
Lançamento de produtos / serviços
inovadores
Novos processos de produção
Novos métodos de gestão
Marketing mais intenso
Mais investimentos em design
Mais investimentos em logística
( )
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Investimentos em Pesquisa,
Desenvolvimento (P&D)
Mais investimentos em capacitação de
Recursos Humanos (RH)
Expansão do volume de produção
Novos mercados geográficos
Novos segmentos de mercado
Expansão da capacidade de exportação
Outra
(s).
Especificar___________________
____________________________________
____________________________________
4) Como a empresa formula suas estratégias? (múltipla escolha)
175
( ) Analisando as oportunidades e ameaças de seu ambiente de negócios
( ) Comparando seus recursos e capacidades com os dos concorrentes e identificando, a partir
disso, seus pontos fortes e fracos
( ) Identificando desejos e necessidades explícitas de seus clientes
( ) Buscando atender desejos e necessidades ainda não formuladas pelos clientes
( ) Avaliando o comportamento estratégico de empresas de outros setores
( ) Avaliando a satisfação de seus clientes em relação às estratégias passadas
( ) Identificando possibilidades que permitam a criação de novas necessidades junto aos seus
clientes
( )Analisando oportunidades em novos ambientes de negócios
( ) Identificando caminhos para o ingresso em novos mercados
( ) Outro.
Especificar__________________________________________________________________
5) Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa? (múltipla escolha)
(
(
(
)
)
)
Diretores
Gerentes
Funcionários em geral
(
(
(
)
)
)
(
)
Consultores externos
(
)
Clientes
Fornecedores
Parceiros externos. Quais?____________
__________________________________
Outro (s). Especificar________________
__________________________________
6) Em que o sucesso da empresa dependerá nos próximos dois anos?
Fatores
Renovação e atualização dos equipamentos
Utilização mais eficiente dos equipamentos
Alterações expressivas no sistema de gestão
Desenvolvimento e lançamento de novos produtos
Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores
Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D
Capacidade de mudar estratégias com ênfase em marketing
Capacidade de expansão da base produtiva
Fomento/financiamentos
Abertura de novos mercados
Ampliação da capacidade de exportação
Aperfeiçoamento da capacidade logística
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Intensificação de parcerias
Prioridade baixa
Prioridade
média
Prioridade
alta
176
G) PROCESSO DE INOVAÇÃO
1) Quais os principais objetivos dos esforços de inovação?
( )
Substituir produtos
( )
( )
Melhorar a qualidade dos
produtos
Ampliar a gama de produtos
Reduzir custos da mão-de-obra
Reduzir o consumo de matéria
prima
Reduzir o consumo de energia
Reduzir danos ambientais
Entrar em novos mercados
( )
Adequar a empresa a normas,
regulamentações técnicas
Aumentar a flexibilidade da produção
( )
( )
( )
Ser pioneiro
Aumentar a participação de mercado
Criar novos mercados
( )
( )
( )
Aumentar vendas
Aumentar lucratividade
Outros ____________________________________
__________________________________________
( )
( )
( )
( )
( )
( )
padrões
e
2) A empresa possui um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas atividades de
pesquisa e desenvolvimento (P&D)?
( ) Sim (Se sim, indique quantas pessoas atuam diretamente nesta atividade: _______)
( ) Não (Se não, pule para a questão 4)
3) Das pessoas que atuam em P&D, _______ (nº de pessoas) são doutores e _____são mestres.
4) As atividades de desenvolvimento de novos produtos na empresa:
( ) são realizadas internamente, dentro do setor de P&D
( ) são realizadas internamente, por equipe dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de
produto
( ) são realizadas internamente por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto em
caráter não exclusivo
( ) são contratadas externamente.
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
177
5) Caso as atividades de desenvolvimento de produtos sejam desenvolvidas internamente:
Quantas pessoas atuam:
em caráter exclusivo
em caráter esporádico
Qual sua área de formação:
(múltipla escola)
( ) Técnico têxtil
( ) Moda
( ) Engenharias
( ) Outro__________________________
__________________________________
6) Caso pessoas de diferentes setores da empresa envolvam-se em caráter esporádico no
desenvolvimento de produtos, aponte os setores aos quais elas pertencem:
( )
Marketing
( )
Produção
( )
Vendas
( )
Financeiro
( )
Outro ______________
7) A empresa utiliza metodologias voltadas ao desenvolvimento de produtos?
( ) Sim
( ) Não
8) Se SIM, identifique as metodologias
( ) Brainstorm
( ) Método Delphi
( ) Target Costing
( ) Quality Function Deployment
( ) Conjoint Measurement
( ) Outros _____________________________
______________________________________
9) Existe uma política de investimento sistemático em P&D?
( ) Sim
Se sim, quanto
investido?
do
faturamento
é ( ) Até 10%
( ) 21 a 30%
( ) 11 a 20% ( ) Acima de 30%
( ) Somente recursos humanos
( ) Não
10) A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento (Ex. Badesc, Blusol, CNPq,
Sebrae...)?
(
) Sim
(
) Não (passe para a questão 17)
11) Para que atividades os recursos obtidos foram utilizados? Múltipla escolha
(
(
(
) P&D
) Comercialização
) Produção
(
(
(
)
)
)
Treinamento
Consultoria
Outra (s). Especificar_____________
______________________________
178
CNPq
CNPq
Fundos
Setoriais/FIN
EP
Fundos
Setoriais/FI
NEP
SEBRAE–
Tec
FAPESC
RESULTADOS
BLUSOL
FONTES
BADESC
RESULTADOS
Lançamento de
novo produto
Lançamento de
produto inovador
Ampliação da
participação de
mercado
Aperfeiçoamento
do processo
produtivo da
empresa
Aperfeiçoamento
do processo de
gestão da empresa
Aperfeiçoamento
do processo de
comercialização da
empresa
1. Fundo de mão de obra para P&D
RHAE1/CN
Pq
SEBRAE–
Tec
FAPESC
BLUSOL
BADESC
FONTES
RHAE1/CNP
q
12) Aponte as fontes de recursos (fomento) utilizadas e os resultados obtidos a partir de sua
utilização
Outro(s)
Especificar
Outro(s).
Especificar
Melhoria da
produtividade
Melhoria da qualidade
Aumento da
lucratividade
Aumento do
faturamento
Outro (s). Especificar
_________________
_________________
1. Fundo de mão de obra para P&D
13) Qual o volume de recurso obtido?
R$ _____________________________
14) A empresa enfrentou dificuldades para obtenção dos recursos?
( ) Sim
( ) Não
( )
Em parte
179
15) Tem a intenção de utilizar recursos de fundos de fomento desta natureza outras vezes?
( ) Sim
( )
Não
( ) Talvez
( )
Não sabe
16) Qual a importância destes recursos nos resultados da empresa?
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Muito importante
Pular para a questão 18.
17) Por que a empresa nunca utilizou recursos de fomento? (Múltipla escolha)
( ) Desconhecia a existência destes
( ) Não precisa
recursos
( ) Tentou, mas não obteve sucesso
( ) Outra ______________________________
( ) Falta de informação – não sabe como _______________________________________
fazer
18) Responda quais itens de políticas públicas para a inovação sua empresa considera
prioritários. (Múltipla escolha – resposta estimulada).
( ) Incentivos fiscais para investimentos em
( ) Incentivo à implantação de incubadoras e
P&D
parques tecnológicos
( ) Política de compras governamentais para
( ) Subvenção econômica
produtos inovadores
( ) Outros ___________________________________________________________________
19) Quais as principais dificuldades que a empresa enfrenta para Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D)? (Múltipla escolha)
( ) Não possui estratégias regulares de
( ) Dificuldade de mudar a cultura da empresa
desenvolvimento tecnológico
( ) Escassez de recursos financeiros
( ) Falta de pessoal qualificado
próprios
( ) Dificuldade de acesso a financiamento
( ) Falta de apoio governamental
( ) Dificuldade de formar parcerias
( ) Falta de informações sobre tecnologias
( ) Outros
______________________________________________________________________
20) Quais as atividades de pesquisas efetivamente realizadas pela empresa? (Múltipla escolha)
( ) Não realiza nenhum tipo de
( ) Experiência piloto
pesquisa
( ) Prospecção mercadológica
( ) Serviços de assistência técnica como fonte de
informação, orientando decisões de P&D
( ) Coleta de dados e informações ( ) Pesquisa / prática para aprimoramento de produtos
técnicas e científicas
( ) Pesquisa / prática para geração ( ) Pesquisa / prática para aprimoramento de processos
de novos produtos
( ) Pesquisa / prática para geração ( ) Pesquisa para solução de problemas tecnológicos
de novos processos
( ) Construção de protótipos
( ) Outros. Quais?________________________________
________________________________________________
________________________________________________
180
21) Quando a empresa inova, isso ocorre (Múltipla escolha) – (Cartão resposta):
( ) Por meio de melhoramento dos produtos e serviços existentes
( ) Por meio do desenvolvimento de produtos e serviços radicalmente novos, que envolvem
o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências
( ) Por meio de melhoramento dos processos existentes
( ) Por meio do desenvolvimento de processos radicalmente novos, que envolvem o
desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências
( ) A empresa não promove inovação
22) As inovações realizadas pela empresa (Múltipla escolha):
( ) Atuam sobre necessidades explícitas dos clientes
( ) Atuam sobre necessidades não formuladas pelos clientes
( ) Geram novas necessidades nos clientes
( ) Implicam na mudança do perfil de cliente explorado anteriormente pela empresa
( ) Colocam a empresa à frente da concorrência
( ) Tornam a empresa significativamente diferente da concorrência
( ) Permitem à empresa igualar-se à concorrência
( ) Aumentam a participação de mercado da empresa
( ) Permitem à empresa explorar novos mercados, já explorados pela concorrência.
( ) Permitem à empresa explorar novos mercados, que a concorrência não conseguiria
explorar
( ) Aumentam o faturamento da empresa
( ) Influenciam positivamente nas exportações da empresa
( ) Aumentam a lucratividade da empresa
( ) Aumentam a produtividade da empresa
( ) Reduzem o índice de refugos da empresa
( )
Outros _____________________________________________________________________
23) Para a realização de uma inovação, os critérios adotados pela sua empresa são: (numerar
por ordem de importância, sendo 1 o mais importante)
( ) volume de investimento (R$)
( ) risco
( ) tempo
( ) potencialidade
24) A empresa possui uma competência, essencial a sua competitividade e que a diferencia da
concorrência?
( ) Sim
( ) Não (pule para a questão 29)
25) Esta competência está diretamente relacionada (Múltipla escolha):
( ) Ao principal produto da empresa
( ) Ao processo produtivo da empresa
(
) A vários produtos da empresa
( ) Ao processo de gestão da empresa
(
) A todos os produtos da empresa
( ) Ao processo de comercialização da
empresa
( ) Outros
________________________________________________________________________
181
26) Esta competência foi desenvolvida:
( ) Pela própria empresa
( ) Por fornecedores do setor
( ) Por meio de contrato de P&D em caráter de confidencialidade e exclusividade com
universidade / centro de pesquisa
( ) Por meio de contrato de P&D com universidade / centro de pesquisa, sem critérios de
confidencialidade e exclusividade
( ) Por meio de licenciamento exclusivo junto a universidade / centro de pesquisa
( ) Por meio de licenciamento não exclusivo junto a universidade / centro de pesquisa
( ) Por meio de projeto cooperado entre várias empresas do setor
( ) Por meio de projeto cooperado entre várias empresas de diferentes setores
( ) Outro. Especificar.
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________
27) A propriedade intelectual desta competência:
( ) É da empresa
( ) É de parceiro externo – universidade / centro de pesquisa
( ) É da empresa e do parceiro externo (universidade / centro de pesquisa)
(
)
É
de
outro
parceiro
externo.
Especificar_____________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________
28) Esta competência resultou em algo que foi patenteado?
( ) Sim
( ) Não
29) A empresa já identificou tecnologias que deverá possuir no futuro próximo para manter-se
competitiva?
( ) Sim
( ) Não (pule para a questão 34)
30)
Quais
são
estas
tecnologias?______________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____
31) Já identificou potenciais fornecedores?
( ) Sim
( ) Não
32) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias?
( ) Sim
( ) Não
33) Se SIM, quais? (Espontânea)
( ) Visita a feiras
( ) Leitura especializada
( ) Internet
( ) Conversar com outras empresas / profissionais
( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa
( ) Outros: ___________________________________
______________________________________________
182
34) Há tecnologias entrantes, capazes de modificar substancialmente o cenário futuro do seu
negócio?
( ) Sim
( ) Não (pule para a questão 38)
35) Já identificou potenciais fornecedores para estas tecnologias?
( ) Sim
( ) Não
36) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias?
( ) Sim
( ) Não
37) Se SIM, quais? (Espontânea)
( ) Visita a feiras
( ) Leitura especializada
( ) Internet
( ) Conversar com outras empresas / profissionais
( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa
( ) Outros: ___________________________________
______________________________________________
38) Descreva as três principais inovações realizadas na empresa nos últimos dois anos e
aponte aspectos relacionados à viabilização de cada uma delas.
Características da Inovação
INOVAÇÃO
Melhoria/
Novidade para a
empresa
Pioneirismo/
Novidade para o
mercado
Cooperações Estabelecidas para realizar
a
Inovação
Sem Cooperação
Com Cooperação
•
Qual parceiro (s)
•
Objeto da
cooperação
1-
2-
3-
LEGENDA: Objeto da cooperação
RF
recursos financeiros
CNS
consultoria
I
CNH
Informação
Conhecimento
DH
TT
desenvolvimento humano
transferência de tecnologia
TH
talentos humanos
O
outros
IE
infra-estrutura
183
39) Aponte três gargalos tecnológicos que têm dificultado inovações na empresa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
40) Aponte oportunidades de inovação que permitirão à empresa diferenciar-se da
concorrência nos próximos anos.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________
184
ANEXO B
QUESTIONÁRIO PARA AS PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL
Estratégias de inovação no setor têxtil Blumenauense – Roteiro de entrevista
A) CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1. Razão Social da Empresa:
2. Nome comercial:
3. Endereço completo:
4. Telefone/Fax:
5. Homepage:
6. Pessoa responsável pelas informações:
Cargo:
E-mail:
7. Ano de fundação da empresa:
8. Área de Atuação:
( ) Beneficiamento
( )Fabricação de Acabamentos e Acessórios
( ) Fiação
( ) Confecção
( ) Fabricação de Tecidos
( ) Outros ______________________________________
_______________________________________________
B) ASPECTOS FINANCEIROS
1) Destino das vendas da empresa (considerando 100%):
% dentro do estado:
% outros estados ou regiões:
% exterior:
C) RECURSOS HUMANOS
1) Número de empregados por grau de instrução
Fundamental incompleto:
Pós-Graduação:
Fundamental completo:
• Especialização:
Médio incompleto:
•
Mestrado:
Médio completo:
•
Doutorado:
Superior incompleto:
Superior completo:
D) REDE DE RELACIONAMENTO
1) Principais parcerias estabelecidas pela empresa, objeto e freqüência das relações
pertinentes às parcerias. Utilizar as opções: N – não se aplica, E – esporádica, S – sistemática,
para caracterizar a freqüência.
185
PARCEIROS
Universidade
s e/ou centros
de pesquisa.
Qual (is)?
Instituiçõ
es
de
Ensino
Superior
Qual
(is)?
N
N
OBJETO
DAS
RELAÇÕES
Troca de
idéias e
informaçõe
s
ESUso de
equipament
os e
laboratório
s
E-
Ações
conjuntas
de P&D
E-
Uso do
corpo
técnico /
docente
E-
Transferên
cia de
tecnologia
E-
Treinament
o
ES-
N
N E
S N
E
Clientes
N
S
N
S N E S N E S
N
S-
N
E
S
N
N E
S N
E
S N E S N E
E-
E-
E-
S-
S-
S-
N
N
E
S
N
N E
S N
E
E-
E-
E-
S-
S-
S-
N
N
E
S
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S
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S N
E
S N
E-
E-
E-
S-
S-
S-
N
N
N
E
S
N
N
E
S N
E
Instituições
prestadoras
de serviços
(SEBRAE,
Sesi, Senai,
Senac, etc.).
Qual (is) ?
S
SN
Empresa
s de
consultor
ia
S N E S N E
S-
N
S-
S
Fornecedor
es
E-
N
S-
E
Concorren
tes
E-
N
S-
N
Entidades de
classe
empreariais.
Qual (is) ?
E-
N
S-
Governo
S N
E-
E-
E-
S-
S-
S-
E S N
E S
N
E S N
E S
N
E S N
E S
N
186
PARCEIROS
Universidade
s e/ou centros
de pesquisa.
Qual (is)?
Instituiçõ
es
de
Ensino
Superior
Qual
(is)?
N
N
OBJETO
DAS
RELAÇÕES
Consultoria
s
Governo
N
E
Entidades de
classe
empreariais.
Qual (is) ?
S
N
Concorren
tes
N E
Fornecedor
es
S N
E
Clientes
S N E S N E
E-
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Orientação
empresarial
N
N
N
E
S
N
N E
S N
E
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
N
N
N
E
S
N
N E
S N
E
E-
E-
E-
S-
S-
S-
S-
Recursos
financeiros
ES-
N
N
N
E
S
N
N
E
S N
E
S N
E-
E-
E-
S-
S-
S-
Caso não haja nenhuma parceria, pular para a questão 5
N
S
N
S
N
E S
N
S N E S N E
E-
E S N
Instituições
prestadoras
de serviços
(SEBRAE,
Sesi, Senai,
Senac, etc.).
Qual (is) ?
S
S N E S N E
E-
Ações de
marketing
Empresa
s de
consultor
ia
187
2) Quais são as barreiras para estas alianças/parcerias? Múltipla escolha
( ) Não há barreiras / dificuldades
( ) Diferenças culturais
( ) Dificuldade de acesso ao parceiro
( ) Falta de pessoal qualificado no parceiro
( ) Comunicação deficiente
( ) Infra-estrutura inadequada do parceiro
( ) Aspectos políticos
( ) Custo dos serviços oferecidos pelo
( ) Outra(s). Especificar: ______________
parceiro
________________________________
Entidades de
classe
empresariais
Empresas de
consultoria
Clientes
Instituições
de Ensino
Superior
Fornecedores
resultados
Universi
dades
e/ou
centros
de
pesquisa
Concorrentes
Parceiros
Governo
3) Com os resultados das interações estabelecidas por meio das parcerias, a empresa tem
Instituições
prestadoras
de serviços
Lançamento de
novo produto
Lançamento de
produto inovador
Geração de patente
Ampliação market
share (participação
de mercado)
Inserção em novo
mercado
Aperfeiçoamento
processo produtivo
Aperfeiçoamento
processo gestão
Aperfeiçoamento
processo de
comercialização
Melhoria da
produtividade
Melhoria da
qualidade
Aumento do
faturamento
Aumento da
lucratividade
Outros
4. Além das parcerias atuais há necessidade de novas parcerias?
( ) Sim
( ) Não
5) (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA) Há algum tipo de barreira que esteja
impedindo sua empresa de realizar parcerias?
( )
Sim
( ) Não
( )
( )
Dificuldade de acesso ao parceiro
Comunicação deficiente
( )
( )
Diferenças culturais
Falta de pessoal qualificado no parceiro
188
( )
( )
Aspectos políticos
Custo dos serviços oferecidos pelo
parceiro
( )
( )
Infra-estrutura inadequada do parceiro
Outra(s). Especificar: ______________
________________________________
________________________________
E) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
1)Em que o sucesso da empresa dependerá nos próximos dois anos?
Fatores
Prioridade
baixa
Prioridade
média
Prioridade
alta
Renovação e atualização dos equipamentos
Utilização mais eficiente dos equipamentos
Alterações expressivas no sistema de gestão
Desenvolvimento e lançamento de novos produtos
Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores
Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D
Capacidade de mudar estratégias com ênfase em marketing
Capacidade de expansão da base produtiva
Fomento/financiamentos
Abertura de novos mercados
Ampliação da capacidade de exportação
Aperfeiçoamento da capacidade logística
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Intensificação de parcerias
F) PROCESSO DE INOVAÇÃO
1) Quais os principais objetivos dos esforços de inovação?
( )
Substituir produtos
( )
( )
Melhorar a qualidade dos
produtos
Ampliar a gama de produtos
Reduzir custos da mão-de-obra
Reduzir o consumo de matéria
prima
Reduzir o consumo de energia
Reduzir danos ambientais
Entrar em novos mercados
( )
Adequar a empresa a normas,
regulamentações técnicas
Aumentar a flexibilidade da produção
( )
( )
( )
Ser pioneiro
Aumentar a participação de mercado
Criar novos mercados
( )
( )
( )
Aumentar vendas
Aumentar lucratividade
Outros ____________________________________
__________________________________________
( )
( )
( )
( )
( )
( )
padrões
2) As atividades de desenvolvimento de novos produtos na empresa:
( ) são realizadas internamente, dentro do setor de P&D
( ) são realizadas internamente, por equipe dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de
produto
e
189
( ) são realizadas internamente por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto em
caráter não exclusivo
( ) são contratadas externamente.
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
Nome do fornecedor_______________________
Cidade/Estado/País_________________
3) Existe uma política de investimento sistemático em P&D?
( ) Sim Se sim, quanto do faturamento é ( ) Até 10% ( ) 21 a 30%
investido?
( ) 11 a 20% ( ) Acima de 30%
( ) Somente recursos humanos
( ) Não
4) A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento (Ex. Badesc, Blusol, CNPq,
Sebrae...)?
( ) Sim
( ) Não (passe para a questão 9)
Lançamento de novo
produto
Lançamento de
produto inovador
Ampliação da
participação de
mercado
Aperfeiçoamento do
processo produtivo
da empresa
Aperfeiçoamento do
processo de gestão
da empresa
Aperfeiçoamento do
processo de
comercialização da
empresa
Melhoria da
produtividade
CNPq
Fundos
Setoriais/FI
NEP
RHAE1/
CNPq
SEBRAE–
Tec
FAPESC
RESULTADOS
BLUSOL
FONTES
BADESC
5) Aponte as fontes de recursos (fomento) utilizadas e os resultados obtidos a partir de sua
utilização
Outro(s). Especificar
190
Melhoria da
qualidade
Aumento da
lucratividade
Aumento do
faturamento
Outro (s).
Especificar
_________________
_________________
1. Fundo de mão de obra para P&D
6) Qual o volume de recurso obtido?
R$ _____________________________
7) A empresa enfrentou dificuldades para obtenção dos recursos?
( ) Sim
( ) Não
( )
Em parte
8) Qual a importância destes recursos nos resultados da empresa?
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
Pular para a questão 10.
9) Por que a empresa nunca utilizou recursos de fomento? (Múltipla escolha)
( ) Desconhecia a existência destes
( ) Não precisa
recursos
( ) Tentou, mas não obteve sucesso
( ) Outra ______________________________
( ) Falta de informação – não sabe
_______________________________________
como fazer
10) Quando a empresa inova, isso ocorre (Múltipla escolha) – (Cartão resposta):
( ) Por meio de melhoramento dos produtos e serviços existentes
( ) Por meio do desenvolvimento de produtos e serviços radicalmente novos, que envolvem
o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências
( ) Por meio de melhoramento dos processos existentes
( ) Por meio do desenvolvimento de processos radicalmente novos, que envolvem o
desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências
( ) A empresa não promove inovação
11) Para a realização de uma inovação, os critérios adotados pela sua empresa são: (numerar
por ordem de importância, sendo 1 o mais importante)
( ) volume de investimento (R$)
( ) risco
( ) tempo
( ) potencialidade
191
12) Há tecnologias entrantes, capazes de modificar substancialmente o cenário futuro do seu
negócio?
( ) Sim
( ) Não
13) Já identificou potenciais fornecedores para estas tecnologias?
( ) Sim
( ) Não
14) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias?
( ) Sim
( ) Não
15) Se SIM, quais? (Espontânea)
( ) Visita a feiras
( ) Leitura especializada
( ) Internet
( ) Conversar com outras empresas / profissionais
( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa
( ) Outros: ___________________________________
______________________________________________
16) Descreva as três principais inovações realizadas na empresa nos últimos dois anos e
aponte aspectos relacionados à viabilização de cada uma delas.
Características da Inovação
INOVAÇÃO
Pioneirismo/
Novidade para o
mercado
Melhoria/
Novidade para a
empresa
Cooperações Estabelecidas para realizar
a
Inovação
Sem Cooperação
1-
2-
3-
5.1.1.1.1.1.1 LEGENDA: Objeto da cooperação
RF
I
CNH
TH
IE
recursos financeiros
informação
conhecimento
talentos humanos
infra-estrutura
CNS
DH
TT
O
consultoria
desenvolvimento humano
transferência de tecnologia
outros
Com Cooperação
•
Qual parceiro (s)
•
Objeto da
cooperação
192
17) Aponte três gargalos tecnológicos que têm dificultado inovações na empresa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________
18) Aponte oportunidades de inovação que permitirão à empresa diferenciar-se da
concorrência nos próximos anos.
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193
ANEXO C
LISTA EMPRESAS PESQUISADAS
Grande porte (13 empresas)
1. Sul Fabril SA
2. Karsten S/A
3. Rovitex Indústria e Comércio de Malhas LTDA
4. Haco Etiquetas LTDA
5. Pacífico Sul Indústria Têxtil Confecção LTDA
6. Cia Hering
7. Lancaster Beneficiamentos Têxteis LTDA
8. Malwee Malhas Blumenau LTDA
9. Dudalina S/A
10. Malharia Cristina LTDA
11. Pl Indústria e Comércio de Confecção LTDA
12. Teka Tecelagem Kuehnrich SA
13. Altemburg Indústria Têxtil LTDA
Médio Porte (34 empresas)
1. Loa Indústria Têxtil
2. Pijama e Companhia Ltda.
3. Villa Confecção Ltda.
4. W8 Têxtil Ltda.
5. Núcleo Indústria Têxtil Ltda.
6. Pierim Confecções Ltda.
7. Suell Têxtil Ltda.
8. Charlotte Indústria e Comércio Ltda.
9. Allbasic Ltda.
10. Dicotone Têxtil Ltda.
11. Luli Indústria e Comércio de Confecções Ltda.
12. Tecnoblu Comércio Importação e Exportação Ltda.
13. Tex Cotton Indústria e Confecção Ltda.
14. Kreefeld Indústria e Comércio Ltda.
15. Perlo Indústria e Comércio Ltda.
16. Lombok Serviços Têxteis Ltda.
17. K2 Indústria e Comércio Ltda.
18. Del Mondo Confecções Ltda.
19. Vale Tecidos
20. Veneto Indústria de Bordados Ltda.
21. Mesh Comércio e Confecção de Roupas Ltda.
22. Kako Confecções Ltda.
23. Helli Brasil
24. Malharia Camila Ltda.
25. Schwanke Indústria Têxtil Ltda.
26. Estamparia Andi Ltda.
27. Smile Indústria e Comércio Ltda
194
28. MCS Têxtil Ltda
29. Fios Blumenau Ltda.
30. Comércio Indústria Resima SA
31. Rollatex Indústria e Comércio Têxtil Ltda
32. AB Indústria e Comércio
33. K & A Confecções Ltda.
34. Indústria e Comércio Reeltex Ltda.
Pequeno Porte (270 empresas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Contex Confecção Têxtil Ltda.
Trapiá Confecções Ltda.
Blu Malhas Indústria e Comércio Ltda.
Tapeçaria Vila Formosa Indústria e Comércio Ltda.
Techno Cotton
Baby Tex Confecções Ltda.
Tecmalhas Tecelagem e Malharia Ltda. ME
Teobem Confecções
RCG Têxtil
Aristides da Luz
GPM Têxtil Ltda.
Graciana Lustosa de Brito ME
Lunny Confecção Ltda.
Gibi Estamparia Têxtil Ltda.
Drakow Indústria e Comércio de Confecção
Vila Verde Confecções
Fortunata Indústria e Comércio de Confecções Ltda.
Coisas Brancas Indústria Têxtil Ltda.
Estamparia Drijean Ltda.
Lai Confecção
Plus Estamparia Ltda.
Maré Cheia Confecções Ltda.
Kurzawa Cia Ltda.
Vilese Têxtil Ltda
Etiquetas Termotex Ltda.
ZT Indústria e Comércio de Confecção Ltda.
Auto Capa 2000
Fino Toque Têxtil Cooperativa
Confecções Thiago Ltda.
Têxtil IDP Ltda.
Capital Estamparia Ltda.
Têxtil WK Ltda.
Mix Service Ltda.
OCE Confecções Ltda.
Sid Alem Confecções Ltda
Mari Milena Ltda.
Eroni da Costa Ltda.
Lela Facção Ltda. ME
Marcia Confecções Ltda.
Iracema Pereira Ltda.
195
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
WJ Confecções Ltda.
Votrich Confecções Ltda.
Blu Like Confecções Ltda.
Kichei Confecções ME
Planeta Indústria e Comércio de Confecções Ltda.
Têxtil HP Ltda.
Maras Confecções Ltda. ME
Vitraf Confecções Ltda.
Jef Sul Confecções Ltda.
Loja e Confecção Frunz Volles Ltda.
Marcia Ramos Confecções ME
Matuchak Comércio de Confecções Ltda.
Kreando Moda Confecções Ltda. ME
Linear Confecções
Bluatual Indústria e Comércio de Confecção
Word Stamp Ltda.
Dietrich Confecções Ltda.
Pontual Bordados Ltda.
Godoi Confecções Ltda. EPP
Carlos Araldi ME
Malhas Rico Ltda.
Indústria Têxtil Grafiese Ltda.
Star Etiquetas Ltda.
Malhas Mandel Ltda.
Malhas Lion Ltda.
T. Carrara Confecções Ltda.
Merlik Confecções ME
Germani Indústria Têxtil Ltda.
Merlo Confecções e Estamparia
Confecções Schneider Ltda. ME
Nicéia Zancanaro ME
Vilmalhas Comércio de Amarinhos Ltda.
Confecções Chartouni Ltda. ME
Logyn Moda Pequena Ltda.
Confecções Jolite Ltda.
Dulevan Indústria de Bordados
Estamparia Santa Maria
Confecções Stoll Ltda. ME
Gaby Têxtil Ltda. ME
Luviza Baby Indústria e Comércio de Confecção Ltda.
Terezinha Iracema Perini ME
Verruma Têxtil Ltda. EPP
GGS Confecções Ltda.
DR Comércio de Aviamentos
Confecções Sampierro Ltda.
Kari Karola Confecções Ltda.
Fruto da Imaginação
Malhaville Indútria e Comércio de Malhas
Patchwork Arte e Confecções Ltda.
Malhas Guará Sul Ltda.
196
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
WT Indústria e Comércio de Confecções Ltda.
Inovação Indústria Têxtil Ltda.
Marvin Têxtil Ltda.
Pasold Comércio de Aviamentos Ltda. ME
Extenção Indústria e Comércio Ltda.
Mahochs Indústria e Comércio de Confecção Ltda.
Brasmart Industriado Vestuário Ltda.
Morato Confecções e Artigos de Época Ltda.
Núbia Comércio de Confecções Ltda.
Joceani Confecções Ltda.
NK Estamparia Ltda. ME
Acapulco Confecções Ltda.
Hermes Bordados Ltda.
Confecções MKR Ltda.
Pedro Fernandes Ramos ME
Maria Volmet ME
Confecções Schimitt Ltda.
Fitt Boy Indústria e Comércio Têxtil Ltda.
Mara Rúbia Confecções ME
Confecções Corda Bamba Ltda.
Vivenda Presentes e Decorações Ltda.
Andi Comercial Ltda.
Brinkids Indústria Têxtil Ltda.
Indústria e Comércio de Confecções Crispim Ltda.
Serpa’s Comércio de Confecções Ltda.
Nacional Têxtil LTDA
Konciny Industria Comércio de Roupas LTDA
Tecnopan Etiquetas Indústria e Comércio LTDA ME
Confrari Confecções LTDA
Estamparia Badenfurt LTDA
MC Izaura Closs
Demmer Malhas
Camisaria Tutti Giorni LTDA
Sutex Comércio de Confecções
Borda Mania
Rothenburg Indústria e Comércio de Etiquetas LTDA
LO Confecções LTDA
Facção Diomar Gonzaga ME
Nuro Têxtil Industria de Confecção LTDA
Meteorito Confecções LTDA
Trovattex Indústria e Comércio LTDA
Oscar de Souza ME
Lele Modas LTDA
DK2 Têxtil
Family Guerreiro Confecção LTDA EPP
Francisco Alves Feitosa Junior ME
Pertex Indústria e Comércio Têxtil LTDA
ACP Confecções LTDA
Lu Rosa LTDA
Rogério Weber ME
197
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
SRP Malhas LTDA
Bordatec Indústria Têxtil LTDA
Bernadete Merten Pedro ME
Gênesis Estamparia Têxtil LTDA
Baby Model Confecções LTDA
Leoma Indústria e Comércio Confecções LTDA
Tilico Malhas LTDA
Solange Kuriski Szydlowski ME
H+ Manufatura de Roupas LTDA
ERN Confecções LTDA
Trovatto Esportes LTDA
Pro Punch Programação LTDA
Maria Aparecida Cardoso ME
Cotton force Confecção LTDA
Nevada Beneficiamento Têxtil LTDA
Personald Têxtil LTDA
Bubutex LTDA
Toki Confecções de Malhas LTDA
L’epoque Confecções LTDA
NZ Confecções LTDA
Pandidi e Pandini LTDA
Letmar Confecções
Mega Bordados LTDA ME
Arte e Estilo LTDA
WM Studio Têxtil LTDA
Sidera Confecções LTDA
Loja e Alfaiataria Perreira LTDA
Special Baby Confecções LTDA
Intencional Indústria e Comércio de Confecções LTDA
Haife Indústria e Comércio de Confecções LTDA
Dedal Dourado Confecções LTDA
DIVIEGE Indústria e Comércio LTDA
Facção Denise ME
JVL Etiquetas LTDA
Confecções Estudantil LTDA
Zanotti Malhas LTDA
Vice Versa LTDA ME
Terra D’água Indústria e Comércio de Confecções Ltda ME
Via Paraíso Malhas Ltda
Marineusa Ferreira ME
De Leni Fritzke Trevisani ME
Dyoshe Modas e Confecções
Alice Oderdenge ME
Meia Manga Comércio e Confecção
Confecções Chaplin Ltda
RZV Confecções Ltda
Progride Indústria de Malhas Ltda
Marcativa Produções Manufaturos Ltda ME
Confecções Nina Ltda
Maria Rosa Neundorf ME
198
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.
212.
213.
214.
215.
216.
217.
218.
219.
220.
221.
222.
223.
224.
225.
226.
227.
228.
229.
230.
231.
232.
233.
234.
235.
236.
237.
238.
239.
240.
Etiquetar Indústria de Etiquetas Ltda
Cânula Confecções
VLS Confecções Ltda
Paccatá Indústria e Comércio de Confecções Ltda
Amatex Indústria Comércio
Sanluz Indústria e Comércio Ltda
DH Confecções Ltda
Anderson Matos Estamparia Ltda
Magnific Indústria e Comércio de Confecção Ltda ME
Indústria e Comércio de Confecções MC Gomes
Madre Paulina Confecções
Agetec Etiquetas Indústria e Comércio Ltda
Blufera Indústria e Comércio Ltda
Lauter Kamp Confecções Ltda
Bordopacker Bordados Ltda
Julesca Malhas e Tecidos Ltda EPP
Autêntico Jeans Indústria e Comércio de Confecções Ltda
ACK Comércio e Estamparia Ltda
Indústria e Comércio Melim Modas Ltda
Natural Leafe Ltda
Rosemari Adão EPP
Pólo Sol Confecção Ltda
Confecção Universal
Scope Confecções Ltda
Top Line Confecções Ltda
Maynai Confecções Ltda
Gold Line Indústria e Comércio de Confecções Ltda
JCA Serviços de Embalagens Ltda
Silva Sauro Confecções Ltda
Natan Indústria e Comércio de Artigos e Vestuário Ltda
Susu Confecções Ltda
Missi Confecções Ltda
Bumer Confecções Ltda ME
Tuek Malhas Ltda
Confecções Raimondi Ltda
Attitude Confecções Ltda
Confecções Fischer Ltda
Facção Jacinta Ltda
Confecção Linha Reta Ltda
Ana Ju Confecções ME
Tom Natural Indústria e Comércio Ltda
MSC Indústria e Comércio de Confecções Ltda
Patrícia de Almeida ME
SM Indústria e Comércio Ltda
Mais Confecções Indústria e Comércio Ltda
Estamparia São José Ltda
Cotton Fibra Indústria e Comércio Ltda
Alexandra Rossi ME
Promocotton Confecções Ltda
Wintex Indústria Têxtil Ltda
199
241.
242.
243.
244.
245.
246.
247.
248.
249.
250.
251.
252.
253.
254.
255.
256.
257.
258.
259.
260.
261.
262.
263.
264.
265.
266.
267.
268.
269.
270.
Estamparia Weber Ltda
Toque Íntimo Comércio de Confecções Ltda
NN Facção Ltda
Facção Gilli Ltda
Bluma Têxtil Ltda
Limana Têxtil Ltda
Tece Comércio de Tecidos Ltda
Indústria Comércio Representações Daclejur
Blumax Têxtil Ltda
Lenacler Enxovais Ltda
Ivedo Comércio de Modas Ltda
Blumetex Confecções e Estamparia Ltda
Têxtil Ágape
Rimagen Confecções Ltda
Confecções Halkchaday Ltda ME
Fitex Indústria e Comércio Ltda
Objetiva Indústria e Comércio de Confecções Ltda
Indústria e Comércio de Tecidos Tex Service Ltda
Confecções JWS Ltda ME
Wetex Fabril Ltda ME
Adrilex Comércio Confecções Ltda
Estofele Confecções Ltda
Altino Confecções Ltda ME
100% do Brasil Ltda
Victor Têxtil Confecções Ltda ME
Cotton Conection Têxtil Ltda
Ticontati Ltda ME
Flerte Confecções Ltda
Glória Brasil Ltda ME
Koella Confecções Ltda ME