Jedem Verkäufer ein Tablet?

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Jedem Verkäufer ein Tablet?
Mobile Endgeräte erobern den Point of Sale
1.Tablet-Computer auf der
Verkaufsfläche
Tablet-Computer haben in den vergangenen Jahren die mobile Nutzung von
Rechenkapazität deutlich vereinfacht.
Sie haben heute eine Leistungsfähigkeit,
wie sie vor wenigen Jahren kaum in üblichen Desktop-Rechnern zu finden war.
Tablets sind auch mobil nutzbar und auf
Wunsch des Nutzers dank WLAN oder
integrierter Mobilfunkkarte praktisch
immer und überall online. Doch damit nicht
genug: Tablets sind schnell verfügbar,
brauchen beispielsweise nur sehr kurze
Zeit zum „booten“, sind für den Anwender
intuitiv verständlich und nutzbar und, dank
eines breiten Angebots an verfügbaren
Programmen bzw. Applikationen – sogenannter Apps – vielseitig einsetzbar. So
überrascht es kaum, dass Tablets zunehmend auch Einzug in den Einzelhandel
halten.
seit längerer Zeit mit Tablets auf der Verkaufsfläche oder befinden sich bereits im
Roll-out. Eine Übersicht über bekannte
Projekte im deutschen und internationalen Textilhandel gibt Abbildung 1.
Tablets im Handel stellen dabei keine
Technologie der „nächsten 5 bis 10 Jahre“
dar. Vielmehr steigt die Zahl der Unternehmen, die den Einsatz von Tablets
bereits heute testen, zügig an. Beispiele
aus dem deutschen Bekleidungseinzelhandel umfassen neben Kaufhof und
Sportscheck auch S.Oliver und Hugo
Boss sowie eine Reihe anderer Unternehmen. In den Vereinigten Staaten und
in Großbritannien ist bereits ein regelrechter Hype zu beobachten: Marks &
Spencer, Selfridges, Jon Lewis, Saks,
Belk und andere experimentieren schon
Bestandteile der Studie
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
Doch was versprechen sich diese Unternehmen von der Investition? Welche
Anwendungen sind möglich und worauf
ist bei der Umsetzung zu achten? Diesen
und weiteren Fragestellungen sind die
Duale Hochschule Baden-Württemberg
(DHBW), Heilbronn und Capgemini
Consulting in vorliegender Untersuchung
gemeinsam nachgegangen. Die folgenden Kapitel sollen die genannten Fragestellungen beantworten und einen Überblick über heutige sowie zukünftig denkbare Anwendungsgebiete im stationären
Textileinzelhandel geben.
Grundlage für die vorliegende Arbeit –
unseren „point of view“ auf das Thema –
ist eine Studie, die 2014 gemeinsam von
der DHBW Heilbronn und Capgemini
Consulting durchgeführt wurde. Eingeflossen sind neben zahlreichen Interviews
mit deutschen und internationalen
Handelsexperten eine begleitende
Konsumentenbefragung sowie eine
Untersuchung der Multi-ChannelAktivitäten der Top 50 Textilhändler in
Deutschland.
• Konsumentenbefragung zum
Thema „Einkaufsverhalten im
stationären Bekleidungseinzelhandel“ mit 329 Teilnehmern
• Über 50 durchgeführte Store
Exit-Interviews bei verschiedenen
Einzelhändlern
• Interviews mit über 20 Experten
aus dem Fashionumfeld
• Erhebung aktueller Tablet-Projekte
bei 15 deutschen und internationalen Bekleidungshändlern
• Untersuchung der Multi-ChannelAktivitäten der Top 50 Textilien
Deutschlands
Abb. 1: Tablets im Verkauf – ausgewählte deutsche und internationale Anwendungsbeispiele
Unternehmen
Anwendung
Mobile
POS
MultiChannel
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x
Aurora Fashion
(USA)
150 iPads in 60 Geschäften
Entgeltabrechnung
Instore-Transfers
Bestellung in den Laden
Belk (USA)
Tablets erlauben Verkäufern Einsicht in die Kaufhistorie
Benetton (IT)
Neuer Concept Store in Mailand: Tablets im Laden, Anzeige weiterer Modelle
und Farben und Bestellung nach Hause
x
C&A
Im Click & Collect-Bereich können Kunden mit Tablets im Online-Store surfen
Unterstützung dabei von Verkäufern
x
John Lewis (UK)
Tablets zur Bezahlung beim Verkäufer
Informationen zu Produktbewertungen
x
Laurèl
Bezahlen über Tablet-Computer
x
Marks & Spencer
(UK)
Kiosksystem, das Waren des Stores und des Online-Shops anzeigt
Bestellmöglichkeit
Bezahlen am Terminal
x
x
Monsoon
Accessorize
(UK)
Präsentation des kompletten Produktangebots auf iPads
Bestellung online oder aus anderen Filialen oder Distributionszentren
Lokalisierung der Ware
Zahlung per Karte am iPad
x
x
Pinko (IT)
Nach Anprobe Bestellung im Laden per tablet und Lieferung nach Hause
x
S. Oliver
Tablet-gestützte Kundenberatung
Bestellung im Online-Shop
x
Saks (USA)
3.500 Tablets mit Kundendaten und Sales-History (Fokus auf die 100 besten
Kunden je Verkäufer)
Wardrobe-Ansicht („Closet“) mit Fotos gekaufter Produkte
Erinnerungsfunktion für Verkäufer, Follow-up-Nachrichten zu schreiben
Customer Sales Floor
Interaction
Mgmt.
x
x
(x)
x
SportScheck
Tablets in den Stores, auf denen im Onlineshop bestellt werden kann
Takko
Nutzung von Tablets als MDE-Geräte
Infosystem für Filialmanagement
Kassierfunktion
Tommy Hilfiger
Nutzung von 20 Tablets im Düsseldorfer Flagshipstore
Kunden können damit im Online-Shop oder im Netz surfen
Übertragung des Tablet-Screens auf großen Bildschirm möglich
Möglichkeit, sich mit Tablets zu fotografieren und Bilder zu versenden
x
Vera Mont
(Betty Barclay)
B2B2C-Shop für Concessionflächen
Nutzung der Tablets für Kommunikation zwischen Filialen und Zentrale
(Bilder, E-Mails, Verkaufsberichte, Merchandising-Anweisungen sowie
Nachfragen von Verbrauchern)
x
Quellen: computerweekly.com, fabeau.de, fashionunited.co.uk, micros-retail.de, retailsolutionsonline.com,
risnews.edgl.com, tabtimes.com, textilwirtschaft.de
Clienteling
x
x
x
x
x
© Capgemini Consulting 2015
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
2.Anwendungsbereiche von TabletComputern im Verkauf
Aus den Besprechungsräumen der Konzernzentralen des Einzelhandels sind
Tablet-Computer heute kaum noch
wegzudenken – als treue Begleiter des
Managements bieten sie ständigen Zugriff
auf E-Mails, Kalender und wichtige Dokumente. Doch auch auf der Verkaufsfläche,
in den Händen von Verkäufern und Kundenberatern, bieten sie zahlreiche und
vielfältige Einsatzmöglichkeiten, die von
der Übernahme von Aufgaben bereits
bestehender Systeme, wie z. B. der
Kasse, bis hin zur Einführung völlig neuer
Anwendungen reichen. Im Rahmen der
vorliegenden Studie werden fünf primäre
Anwendungsbereiche unterschieden und
untersucht:
jedoch nur das Bezahlen am TabletComputer verstanden, während weitere
Anwendungsgebiete dieses Themenkomplexes in den folgenden Kapiteln
gesondert dargestellt sind.
•
•
•
•
In Deutschland war Douglas eines der
ersten Handelsunternehmen, das den
Counter-free-checkout eingeführt hat.
Bereits 2011 wurden vier Filialen mit entsprechenden Technologien ausgestattet.
Das mobile Gerät, im konkreten Fall ein
handlicher iPod von Apple mit ergänzender Kartenlesevorrichtung und
Scanner, welcher per WLAN mit dem
Filialserver und dem Kassensystem kommuniziert, wird hierbei als mobile Kasse
eingesetzt, die insbesondere zu Stoßzeiten
zum Einsatz kommt und Wartezeiten für
den Kunden reduzieren soll.1 In den USA
spricht man bei diesen Anwendungsgebieten auch von „line busting“, denn
sie ermöglichen in Stoßzeiten eine deutliche Reduktion der Schlangen an den
Kassen. Das Gute dabei: Anders als bei
der Erweiterung der Kassenzone um
zusätzliche Kassen geht bei der Nutzung
von Tablets als Kasse keine wertvolle
Verkaufsfläche verloren.
Mobile-POS-Anwendungen,
Multi-Channel-Anwendungen,
Clienteling-Anwendungen,
Customer Interaction-Anwendungen
sowie
• Sales Floor ManagementAnwendungen.
Die folgenden Kapitel gehen auf jedes
dieser Einsatzgebiete detailliert ein,
beschreiben diese und stellen Vorteile und
Herausforderungen der Tablet-Nutzung
heraus.
Mobile-POS-Anwendungen
Unter dem Begriff „Mobile-POS“ (POS:
Point of Sale) versteht man die Übertragung der Aufgaben von stationären
POS-Systemen, beispielsweise Kassen,
Filialwarenwirtschaftssystemen und Kundenbestellsystemen, auf mobile Endgeräte, i. d. R. Tablets. Diese übernehmen
dann z. B. die Abwicklung von Kundentransaktionen. Die wichtigste Transaktion
ist hierbei bislang der Bezahlvorgang.
Weiterhin ist auch die Abbildung von
Reklamations- und Retourenprozessen,
Kundenbestellungen sowie MDE-Funktionalitäten im Tablet denkbar. Unter
Mobile-POS-Anwendungen wird im
Rahmen der vorliegenden Untersuchung
Im Rahmen des Online-Shoppings sind
Konsumenten das Bezahlen per TabletComputer bzw. per App lange gewohnt –
Amazon Payments, Paypal und andere
Anbieter stellen sichere und etablierte
Methoden zur Abwicklung von Finanztransaktionen dar. Seltener und vielen Kunden
noch unbekannt ist das Bezahlen am
Tablet-Computer im Ladengeschäft – in
der Literatur meist unter dem Stichwort
„Counter-free-checkout“ diskutiert.
Ein weiterer Vorteil besteht in dem fließenden Übergang von Beratung und Bezahlung. Douglas beispielsweise verspricht
sich von dem Einsatz von iPods auf
der Verkaufsfläche nicht nur eine
Beschleunigung des Bezahlvorgangs,
sondern insbesondere auch eine optimale
Unterstützung des Lifestyle-Gedankens
bei der Beratung im Ladengeschäft – denn
die Verkäufer sehen über die Douglas
Card der Kunden auch deren Kaufhistorie
und können den Beratungs- und Verkaufsvorgang mit passenden Tipps oder auch
weiteren Produktempfehlungen anreichern (vgl. hierzu auch Abschnitt zu
Customer Interaction-Anwendungen).
Der Ortswechsel nach der Beratung zur
Kasse entfällt. Das führt zu einem persönlicheren und schnelleren Verkaufsabschluss – Kaufabbrüche durch lange
Wartezeiten an den Kassen werden
vermieden.
In der Praxis gibt es jedoch einige Hürden,
die es zu überwinden gilt:
• Kein Bargeld: Da die physische
Kasse fehlt, kann der Kunde bei
Counter-free-checkout nicht bar
bezahlen. Möglich ist die Bezahlung
per EC- oder Kredit-Karte sowie
webbasiert, z. B. über Paypal, oder
über mobile Zahlungsvarianten.
Hierbei darf auch der Sicherheitsaspekt nicht vernachlässigt werden –
zum einen müssen alle Zahlprozesse
und -applikationen so ausgelegt sein,
dass sie eine maximale Sicherheit
im Datentransfer garantieren. Zum
anderen muss dem Kunden diese
Sicherheit auch kommuniziert
werden, um klassische Ängste im
Umfeld elektronischer Zahlprozesse
zu minimieren
• Warensicherung: Auch beim
Counter-free-checkout muss die
Warensicherung entfernt werden. Der
Verkäufer ist mit entsprechendem,
mobil nutzbarem Werkzeug auszustatten. Fällt das Werkzeug in die falschen Hände, so entsteht ein Sicherheitsrisiko. Eine interessante Möglichkeit könnte in Zukunft die Verknüpfung
des mobilen POS mit per RFID2
gesicherter Ware darstellen. Diese
lässt sich einfach und elektronisch
Vgl. Wilhelm, S. (2012): Douglas kassiert mit dem iPod in: Der Handel vom 9. April 2012
RFID = Radio Frequency Identification, ein Verfahren zur Übermittlung von Informationen durch Funksignale
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deaktivieren – ein Vorgang, der für
den Kunden unbemerkt zeitgleich
und automatisch mit Bezahlung des
Artikels erfolgt. Hierbei würde der
EPC-Code3 des in das Kleidungsstück
eingenähten bzw. per Häng- oder
Klebeetikett am Kleidungsstück angebrachten RFID-Chips in einer Datenbank als „bezahlt“ bzw. „deaktiviert“
gekennzeichnet. Bei Verlassen des
Shops lesen die installierten RFIDReader den serialisierten EPC des
Kleidungsstücks aus, erkennen, dass
dieser zu einem bezahlten Teil gehört,
und lösen in der Folge keinen Alarm
aus. Das RFID-Tag kann vom Kunden
zu Hause vom Kleidungsstück gelöst
bzw. entfernt werden. Alternativ dient
es bei einer eventuellen Retoure über
die darauf gepeicherte Seriennummer
anstelle des üblichen Kassenbons als
Nachweis für den Kauf des Artikels
anstelle des üblichen Kassenbons als
Nachweis für den Kauf des Artikels.
• Verpackung: Natürlich erwarten die
Kunden auch beim Counter-freecheckout, dass die Ware ordentlich
zusammengelegt und verpackt wird.
Geschieht dies wie bisher an der
Kasse, hat man nicht viel gewonnen.
Die Verkäufer müssen die Möglichkeit
haben, diese Aufgabe direkt auf der
Fläche zu erledigen, bspw. an hierfür
eingerichteten Stationen. Auch die
Mitgabe von Werbegeschenken kann
hier erfolgen
• Bondruck: Kassenbons können vom
Tablet aus über einen WLAN-fähigen
Drucker erstellt werden. Die Frage
ist allerdings, wo dieser Drucker
steht. Steht er an der Kasse, müssen
Kunde und Verkäufer doch wieder
durch das Geschäft dorthin gehen.
Eine interes-sante Alternative und
logische Ergän-zung zu „mobilen“
Zahlungssystemen sind elektronische
Kassenbons, die dem Kunden per
E-Mail zugeschickt werden oder bei
3
4
registrierten Kunden automatisch in
dessen Kundenkonto erscheinen
Doch gibt es für mobile Zahlungsmöglichkeiten überhaupt eine Nachfrage auf
Kundenseite? In der von der DHBW und
Capgemini Consulting durchgeführten
Konsumentenbefragung gaben gerade
einmal 13 % der Befragten an, mit den
Bezahlvorgängen im stationären ModeEinzelhandel nicht zufrieden zu sein. Dies
überrascht kaum, sind Kunden doch
heute selbst von nahezu allen erfolgreichen Handelsunternehmen längere
Wartezeiten im Check-out-Prozess
gewohnt.
Der Einsatz von Tablets zum alleinigen
Zweck einer Entlastung der Kassen in
Spitzenzeiten ist somit nicht zielführend.
Jedoch bieten sie derart vielfältige Einsatzmöglichkeiten, dass POS-Anwendungen
nur einen kleinen Teil ihres Potenzials
darstellen. Der simultane Einsatz weiterer
Applikationen, die im Folgenden diskutiert
werden, sollte also erwogen werden.
Multi-Channel-Anwendungen
Während der Vertrieb von Bekleidung in
der Vergangenheit im Wesentlichen über
„stationäre“ Ladengeschäfte sowie den
klassischen Versandhandel und somit über
Kataloge erfolgte (meist durch rechtlich
getrennte Unternehmen), nutzt der Handel heute eine Vielzahl unterschiedlicher
Vertriebskanäle, sogenannte „Channels“,
um seine Kunden zu erreichen. Beispiele
der hinzugekommenen Kanäle umfassen
das Online-Geschäft über eigene Shops
oder über Plattformen wie eBay oder
Amazon, das Teleshopping und dergleichen mehr.
Seit der Handel seine Waren über diese
multiplen Kanäle anbietet, ist die Notwendigkeit gestiegen, diese miteinander zu
verknüpfen. Denn der große Vorteil
hierbei liegt nicht alleine in der besseren
Erreichbarkeit des Kunden bzw. neuer
Kundengruppen über die Nutzung
unterschiedlicher Medien, sondern auch
in der Ausschöpfung von administrativen
und logistischen Synergien zwischen den
Kanälen. So hat ein Händler, der seine
Waren über zwei Kanäle vertreibt, i. d. R.
eine effizientere Kostenstruktur als zwei
getrennt agierende Händler, welche nur
jeweils einen der beiden Kanäle bedienen.
Die Verknüpfung der getrennt voneinander
gewachsenen Kanäle, meist unter dem
Begriff Multi-Channel-Management
diskutiert4, soll Handels- oder auch Modemarken für den Kunden in jedem Kanal
gleichermaßen erlebbar machen, und das
auch administrativ und logistisch auf effizienteste Art und Weise. Die Informationen
und Waren der jeweiligen Kanäle sollten in
allen anderen Kanälen ebenfalls verfügbar
sein. Multi-Channel-Anwendungen sind
Werkzeuge, die zu diesem Zwecke Informationen kanalübergreifend bereitstellen
sowie kanalübergreifende Prozesse unterstützen. Tablet-Computer bieten den
Verkäufern am Point of Sale Zugriff auf
diese Anwendungen und damit auf Informationen zu den Waren in anderen
Vertriebskanälen.
Produktinformationen
Während Kunden im Ladenlokal Ware
physisch und haptisch erleben können,
also bspw. Kleidungsstücke anfassen und
anprobieren können, sind Internet-Kunden
auf die vom Händler online bereitgestellten
Informationen angewiesen. Um die Kunden optimal zu informieren und zum Kauf
zu animieren, sind daher präzise Produktbeschreibungen in Wort und Bild, wie
bspw. verfügbare Größen und Farben
sowie Produktvarianten, detaillierte Pflegehinweise, Bewertungen von anderen
Kunden oder auch Vorschläge zu ergänzenden oder alternativen Waren im Internet üblich. Diese Informationen können
auch für den Kunden im Laden hilfreich
sein.
EPC = Electronic Product Code, eine serialisierte Produktinformation, die häufig in Kombination mit der RFID-Technologie eingesetzt wird
Andere, eng verwandte Bezeichnungen sind Cross-Channel-, Omni-Channel- und No-Line-Management
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
Um die Informationen im Geschäft verfügbar zu machen genügt es nicht, lediglich
den Online-Shop auf dem Tablet aufzurufen. Die Suche nach einzelnen Artikeln
im Shop dauert zu lange. Artikelnummern
müssen mühsam in das Suchfeld eingegeben werden. Einfacher und zuverlässiger ist die Suche über das Einscannen
des Barcodes oder eines QR-Codes auf
dem Etikett. Diese Funktionalität kann in
eine mobile Version des Online-Shops bzw.
eine Shopping-App integriert werden. Eine
Alternative ist die Entwicklung einer speziellen App für das Tablet des Verkäufers.
keit, im Laden fehlende Farben und
Größen selbstständig im Online-Shop
zu bestellen.
Die Durchdringung dieser Technologie
ist in Deutschland bislang jedoch noch
überschaubar. So bieten weniger als die
Hälfte der Top-50-Händler eine eigene
App für mobile Endgeräte, gerade mal
sechs verfügen über eine Funktionalität
zum Scannen von Bar- bzw. QR-Codes
(Abbildung 2).
Eine weitere Hürde sind Online-Shops, die
nur einen Teil des Sortiments anbieten. Je
kleiner die Sortimentsüberschneidung,
desto häufiger werden Kunden und
Verkäufer beim Scannen von Etiketten
enttäuscht. Um das zu vermeiden, sollten
beim Scannen auch Artikel angezeigt
werden, die im Online-Shop nicht oder
Die Erweiterung mobiler Apps um diese
Funktionalität hat den Vorteil, dass Kunden
auch ohne den Verkäufer über das Scannen des Etiketts Produktinformationen
mit ihrem Smartphone abrufen können.
Außerdem hat der Kunde so die Möglich-
Abb. 2: Anzahl Textilhändler unter den Top-50 mit Mobile Apps
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Mobile App
Quellen: Eigene Erhebung
Shopping App
Barcode-Scanner
nicht mehr verfügbar sind – was jedoch
in höheren Aufwänden bei der Produktinformationspflege bzw. im Content
Management resultiert.
„Save the Sale“ und „Endless Aisle“
Die Sortimente des Textileinzelhandels
sind im Vergleich zu anderen Branchen
relativ breit und tief und aufgrund saisonaler und modischer Einflüsse nur innerhalb eines kurzen Zeitraumes verkäuflich.
Darüber hinaus stehen Modefilialisten vor
dem Problem, die Waren entsprechend
der erwarteten Nachfrage auf die Filialen
verteilen zu müssen. Diese Abschätzung
ist jedoch von vielen Einflussfaktoren abhängig und somit oft ungenau bzw. im
Ergebnis nicht bedarfsgerecht. Fehlmengen und Überbestände einzelner Artikel,
teilweise sogar für ein und denselben
Artikel an unterschiedlichen Standorten,
sind deshalb keine Seltenheit.
Damit Fehlmengen nicht zu „Lost Sales“
werden und damit zu einer verpassten
Umsatzchance für das Unternehmen,
sollte der Verkäufer die Möglichkeit haben,
fehlende Größen- und Farbvarianten aus
anderen Filialen, dem Lager oder dem
Online-Shop zu bestellen („Save the Sale“).
Tablet-PCs stellen für die Verkäufern hierbei ein vielseitiges und unkompliziertes
Werkzeug dar. Neben einer Übersicht der
eigenen Filialbestände je Artikel, im Optimalfall real-time dank Anbindung an
das Warenwirtschaftssystem, sollte es
dem Verkäufer folgende Handlungsoptionen bieten:
• Bestellung des Artikels aus dem jeweiligen Bestand (Zentrallager, andere
Filialen, Online-Shop, direkt beim
Lieferanten)
• Versand in die Filiale
© Capgemini Consulting 2015
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
verfügbare Sortimente verstanden. Dieses
Online-Angebot wird in den Filialen in der
Regel über Tablets oder Kiosk-Systeme
präsentiert. Dabei geht es dem Handel
nicht nur um die bereits beschriebene
Bestellung fehlender Farben und Größen
(„Save the Sale“), sondern auch um
die Erweiterung der Auswahl, die das
Geschäft bietet.
• Versand zur Adresse des Kunden,
vorzugsweise mit direkter Buchung
eines gewünschten Lieferzeitfensters
(same-day- oder next-day-delivery)
• Reservierung des Artikels für den
Kunden in einer anderen Filiale in der
Nähe zur Abholung bzw. Anprobe
Der Zugriff auf möglichst viele Bestände
erhöht die Wahrscheinlichkeit, dem Kunden eine Bestellung anbieten zu können.
Auf die Frage, ob der Kunde auch in der
Filiale bestellen würde, wenn der betreffende Artikel in der Filiale gar nicht geführt
wird - somit also weder eine Anprobe noch
eine physische Begutachtung durch den
Kunden möglich ist - antworten immerhin
noch 41 % mit „trifft voll zu“ bzw. „trifft eher
zu“. Weitere 21 % antworteten mit „trifft
teilweise zu“ (vgl. Abb. 3). Dies ist zwar
deutlich weniger als in den Fällen „fehlende
Farbe“ und „fehlende Größe“, zeigt aber
dennoch ein erhebliches Potenzial für
Umsatzsteigerungen auf.
Für den Kunden haben diese Funktionalitäten eine hohe Bedeutung. Von 329
Befragten gaben in der durchgeführten
Konsumentenbefragung 78 % an, der
folgenden Aussage voll bzw. eher zuzustimmen: „Sie haben einen Artikel, anprobiert und er passt. Sie möchten ihn aber
in einer anderen, nicht vorrätigen Farbe
kaufen. Würden Sie den Artikel falls möglich, noch in der Filiale online bestellen?“
Bei fehlender Größe trifft die Aussage
immerhin noch für 71 % der Befragten voll
oder eher zu, obwohl der Artikel nicht in
der richtigen Größe anprobiert werden
kann (Abbildung 3).
In ergänzenden Store Exit Interviews bei
verschiedenen Textileinzelhändlern konnte
festgestellt werden, dass im Durchschnitt
54 % der Personen, die ein Bekleidungsgeschäft eigentlich mit Kaufabsicht
betreten, schließlich doch nichts kaufen,
Unter dem Stichwort „Endless Aisle“
(dt. „Endloses Verkaufsregal“) wird die
Erweiterung des Sortiments um online
Abb. 3: Bestellung in der Filiale bei fehlender Farbe oder fehlender Größe
Würden Sie Artikel in der Filiale bestellen ...
78%
71%
41%
... die dort nicht in der
gewünschten Farbe vorrätig
sind
Quellen: Eigene Erhebung unter 329 Konsumenten
... die dort nicht in der
gewünschten Größe vorrätig
sind
... die dort weder in einer
anderen Größe noch in einer
anderen Farbe vorrätig sind
© Capgemini Consulting 2015
weil sie nichts gefunden haben, das ihnen
gefällt bzw. passt. Diese Kunden werden
über eine „Endless Aisle“-Anwendung
adressiert.
Doch: Wie sollte eine solche Anwendung
aufgebaut sein, damit sie eine möglichst
große Wirkung entfaltet?
Grundsätzlich kann die Erweiterung des
Filialsortiments um Online-Sortimente auf
zwei Wegen erfolgen – zum einen über
Kiosk-Systeme, welche für den Kunden
frei zugänglich und bedienbar sind, zum
anderen über Tablet-PCs in den Händen
des Verkäufers. Beide Varianten weisen
Vor- und Nachteile auf.
So kann sich der Kunde beim Einsatz von
Kiosk-Systemen selbstständig über
zusätzlich erhältliche Waren informieren.
Allerdings stellt sich in diesem Fall die
Frage, warum er dies vor Ort im Geschäft
tun sollte und nicht bequem von zuhause
aus. Der Vorteil der fest installierten KioskSysteme besteht insbesondere in der
Robustheit und Diebstahlsicherheit der
Geräte. Daher eignen sich diese vorwiegend für stark frequentierte Geschäfte.
Nachteilig ist hingegen ist die Belegung
von Verkaufsflächen durch die Kioske,
wodurch i.d.R. auch die Anzahl der eingesetzten Geräte je Store limitiert ist.
Ein Mehrwert für den Kunden kann generiert werden, wenn er sich nicht in Eigenregie über das zusätzliche Sortiment informieren muss, sondern ein Verkäufer durch
die Angebote führt. Dieser kennt das Sortiment, unterstützt bei der Auswahl und
steht beratend zur Seite. Dies kann an
einem Kiosk-System ebenso erfolgen wie
an einem Tablet. Letzteres bietet allerdings
den Vorteil, dass der Verkäufer es immer
bei sich tragen kann und es sich besser
in das Verkaufsgespräch integrieren lässt.
Ein Ortswechsel, manchmal quer durch
das Geschäft und weg von der bisherigen
Auswahl des Kunden, ist nicht notwendig.
Auch das Verlassen der Verkaufsfläche
z. B. für das Aufsuchen des Lagers kann
so in vielen Fällen vermieden werden – der
Verkäufer kann also den Kunden inten-
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siver betreuen, was insbesondere in hochwertigen Segmenten ein großer Vorteil
ist. Darüber hinaus sind Tablets in der
Anschaffung deutlich günstiger als
Kiosk-Systeme.
Ein Nachteil von Tablets ist allerdings der
relativ kleine Bildschirm, auf dem die
Waren oft nicht angemessen zur Geltung
kommen. Eine interessante Lösung hat
Tommy Hilfiger in Düsseldorf umgesetzt.
Dort wird der Bildschirm des Tablets auf
einen großen Flachbildschirm übertragen –
in Zeiten rapide sinkender Hardware-Preise
eine attraktive Ergänzung zu den eingesetzten Tablets.
Ebenfalls kann sich die häufig nur kurze
Laufzeit der Akkus eines Tablets im Alltag
negativ auswirken – daher sollte bereits
bei der Anschaffung eine ausreichende
Anzahl an Ersatzgeräten einkalkuliert
werden.
Insbesondere in Geschäften des Premiumund Luxus-Segments besteht weiterhin
die Möglichkeit, Flachbildschirme als
Spiegel einzusetzen. Diese sogenannten
„Smart Mirrors“ erlauben eine 360-GradAnsicht des Produktes am Kunden sowie
das Anfertigen und Versenden von Photos.
Diese Bildschirme könnten ebenfalls dazu
genutzt werden, online erhältliche Waren
zu präsentieren.
Einen zusätzlichen Mehrwert bringt diese
Integration, wenn Artikel über den „Smart
Mirror“ oder das Tablet gescannt werden
können und über die RecommendationEngine des Online-Shops passende oder
ähnliche Artikel vorgeschlagen werden. Die
Vorschläge sollten dabei getrennt nach
Verfügbarkeit im Geschäft und Verfügbarkeit im Online-Shop ausgewiesen werden.
Noch einfacher wird die Umsetzung, wenn
die Waren mit RFID-Tags ausgezeichnet
sind. In diesem Fall könnte der Spiegel
die ausgewählten Artikel automatisch
erkennen.
Hat der Online-Shop eine Style-BoardFunktionalität, besteht die Möglichkeit, die
Artikelnummern einzuscannen und auf
dem Style-Board des Online-Shops mit
anderen Artikeln zu vergleichen, die nur
online erhältlich sind. Der Verkäufer kann
dabei behilflich sein und seine Argumentation für passende Online-Zusatzverkäufe
visuell unterstützen (vgl. Abb. 4).
Bereits seit längerem gibt es auch Versuche, die Spiegel für eine „virtuelle
Anprobe“ zu nutzen. In diesem Fall wird
Abb. 4: Fashion Style-Board
© Capgemini Consulting 2015
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
die ausgewählte Ware einfach über das
Spiegelbild des Kunden projiziert. Die
Steuerung des Spiegels erfolgt über
Gesten. Der Kunde kann auf diese Weise
sehr bequem und in schneller Abfolge
viele Teile „anprobieren“. Da die Anprobe
virtuell erfolgt, gilt das auch für Ware, die
nur online erhältlich ist.
Erste Anwendungsbeispiele zur virtuellen
Anprobe, beispielsweise bei Topshop in
Moskau5, machen jedoch auch klar, dass
diese Technologie noch in den Kinderschuhen steckt und die Qualität der Projektion heute noch nicht zufriedenstellend
gelöst ist. Der für eine „lebensechte“ Darstellung der Artikel notwendige Aufwand
wird kurzfristig kaum leistbar sein – und
auch mittelfristig ist eine stärkere Verbreitung dieser Funktionalität unwahrscheinlich.
Versandabwicklung
Über Anwendungen zur Versandabwicklung kann der Verkäufer mit Hilfe des
Tablets bei einer Bestellung im Geschäft
auf das Kundenkonto des Käufers zugreifen bzw. die Kundendaten erfassen und
den Versand anstoßen. Darüber hinaus
sollte er die Möglichkeit haben, den
Kunden kanalübergreifend Auskunft über
laufende Bestellungen (Order Tracking),
Zahlungen, Rückzahlungen, Retouren und
Reklamationen zu geben.
Clienteling
Clienteling ist ein Ansatz, der wie auch
das „One-to-one Marketing“ und das
„Database Marketing“ die Kundenbindung
durch individuelle Kommunikation mit dem
Kunden steigern soll. Die Besonderheit
von Clienteling besteht darin, dass die
Kommunikation mit dem Kunden direkt
über den Verkäufer vor Ort erfolgt und der
persönliche Kontakt zwischen Kunden
und Verkäufern im Vordergrund steht.
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Clienteling-Anwendungen auf TabletComputern unterstützen den Verkäufer
bei dieser Aufgabe. Sie erlauben einen
360-Grad-Blick auf den Kunden, sie
zeigen Kontaktdaten des Kunden, das
Kundenprofil, seine Kaufhistorie, individuelle Notizen des Beraters zum Kunden,
eventuell angelegte Wunschlisten,
Beschwerde- und Reklamationshistorien, Posts des Kunden auf SocialMedia-Plattformen, die mit Bekleidungsmarken oder dem betreffenden Einzelhändler zusammenhängen, und potenziell
vieles mehr. Alle bisherigen Kontakte und
Transaktionen mit dem Kunden, ganz
gleich über welchen Kanal sie gelaufen
sind, werden erfasst und transparent
dargestellt.
Diese vielfältigen Informationen erlauben
es dem Verkäufer, sich möglichst gut auf
den Kunden einzustellen und ihn individuell zu beraten. Darüber hinaus ermöglichen sie ihm, mit dem Kunden direkt aus
der Anwendung heraus per E-Mail, SMS,
MMS oder Anruf in Kontakt zu treten.
Dieser persönliche Kontakt führt zu einer
höheren Aufmerksamkeit und stärkeren
Bindung des Kunden als personalisierte
Massenmailings aus der anonymen
Unternehmenszentrale.
Clienteling-Konzepte sind gerade im
Wettbewerb mit den reinen OnlineAnbietern interessant, denn im Gegensatz
zu stationären Einzelhändlern haben diese
kaum Möglichkeiten und Ressourcen,
Clienteling umzusetzen. Clienteling versteht den Verkäufer bzw. Kundenberater
„vor Ort“ somit als strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Onlinehandel, der bislang nur rudimentär genutzt
wird, nämlich nur dann, wenn sich der
Kunde ohnehin bereits in der Filiale
befindet. Clienteling stärkt bzw. nutzt
diesen Wettbewerbsvorteil, um den
Kunden auch zu Hause anzusprechen
und ihn regelmäßig persönlich zu
betreuen.
Persönliche Kommunikation
Grundvoraussetzung für die Kontaktaufnahme des Verkäufers mit dem Kunden
außerhalb eines normalen Verkaufsgesprächs im Laden ist, dass der Kunde
damit einverstanden ist. Ohne ein solches
Einverständnis ist, abgesehen von eventuellen rechtlichen Implikationen, mindestens davon auszugehen, dass der Kunde
die Nachrichten häufig als unerwünscht
löscht. Im schlimmsten Falle können
wiederholte unerwünschte Nachrichten sogar das Image des Unternehmens beim Kunden nachhaltig
beeinträchtigen.
Es kann davon ausgegangen werden,
dass ohnehin nur Kunden mit einer
gewissen Sympathie für das Unternehmen
bzw. die Marke ihr Einverständnis für die
persönliche Kontaktaufnahme geben –
nicht zuletzt deshalb konzentriert sich
Clienteling auf die stärkere Bindung der
Topkunden des Unternehmens.
Dennoch braucht der Verkäufer gute Argumente, um den Kunden davon zu überzeugen, mit einer Kontaktaufnahme einverstanden zu sein. Die besten Argumente
leiten sich aus den Inhalten der Informationen ab, die der Verkäufer anbieten
kann. Relevante Informationen für den
Kunden sind zum Beispiel:
• Ankunft neuer Waren der
Lieblingsmarke
• Ankunft eines bestimmten
Kleidungsstücks, nach dem der
Kunde Ausschau hält
• Einladung zu Events (Modenschau,
Private Sale etc.)
www.wired.com/2011/05/augmented-reality-kinect-fitting-room-for-topshop-moscow/
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Jedem Verkäufer ein Tablet?
• Versendung von markenrelevantem
Content (Musik, Booklets zur neuen
Kollektion etc.) und die
• Versendung von Coupons
Hat der Verkäufer den Kunden vom Mehrwert der angebotenen Informationen
überzeugt, gilt es die Art der Kommunikation festzulegen. Hierbei sollte angestrebt werden, den Kunden per SMS,
MMS oder Anruf kontaktieren zu dürfen.
E-Mails und auch Briefe oder Postkarten
werden von den allermeisten Kunden
nur zeitverzögert geöffnet, während 90 %
aller verschickten SMS innerhalb von drei
Minuten gelesen werden. E-Mails gehen
dagegen häufig in der allgemeinen Flut
von Werbemails (Spam) unter. Briefe und
Postkarten lassen sich nur mit größerem
Aufwand beantworten.
Um die Qualität der Kommunikation zu
sichern, sollten regelmäßige Schulungen
der Verkäufer durchgeführt werden. Darüber hinaus ist ein Controlling zu implementieren, das Transparenz über das
Kommunikationsverhalten der Verkäufer
und der Kunden schafft. Die Store-Manager benötigen geeignete Kennzahlen,
um ihre Mitarbeiter in diesem Bereich zu
führen und zu coachen. Tauglich sind zum
Beispiel:
• Der Umsatzanteil des Verkäufers mit
„seinen“ definierten Stammkunden
• Die durchschnittliche Kauffrequenz der
Stammkunden und
• Die Retention Rate6 der Stammkunden
Neben Führung, Schulung und Coaching
sollten die Verkäufer durch das ClientelingTool bei ihrer Kommunikationsaufgabe
unterstützt werden. Die Verwaltung der
Adressdaten und der Kommunikationshistorie ist dabei nur ein kleiner Teil der
benötigten Funktionalität.
Zunächst gilt es die Anlässe für die Kontaktaufnahme zu definieren und in dem
Tool zu hinterlegen. Auf dieser Basis sowie
auf Grundlage der Kommunikations- und
Transaktionshistorie der Stammkunden
sollte das Tool dem Verkäufer täglich
Vorschläge zur Kundenkommunikation
unterbreiten, wie zum Beispiel:
• „Herrn Mayer zum Geburtstag
gratulieren und Geschenkcoupon in
Höhe X beifügen.“
• „Frau Müller daran erinnern, dass ihr
Kleid aus der Änderungsschneiderei
zurück ist und zur Anprobe bereitliegt.“
• „Frau Schmitt und Frau Schulz auf die
neue Capsule Collection von Designer
Y hinweisen.“
Über den Kommunikationsanlass hinaus
sollte das Tool auch bei der Verfassung
des Kommunikationsinhalts unterstützen.
Das kann bei dem Vorschlag verschiedener Formulierungen beginnen und
bei der Empfehlung von Waren enden,
die der Verkäufer dem Kunden bzw. der
Kundin anbietet.
Letzteres ist zum Beispiel bei der Information über New Arrivals und bei der
über Preisreduzierungen von Bedeutung. Statt einer einfachen Nachricht,
dass neue Ware der Lieblingsmarke
angekommen ist, könnte der Verkäufer
eine Nachricht, z. B. eine MMS, mit ausgewählten Teilen der Lieblingsmarke des
Kunden verschicken. Dazu die Frage,
ob er die Teile in der Größe des Kunden
zurücklegen soll.
Umgekehrt könnte das Clienteling-Tool
während der Saison Kunden vorschlagen,
denen Waren gefallen könnten, die einen
deutlichen Überbestand aufweisen. Diesen
Kunden könnte der Verkäufer die Teile
bereits vor dem Sale mit einem Preisvorteil
anbieten. Die Höhe des Preisvorteils
richtet sich nach der Abverkaufswahrscheinlichkeit des Artikels in der verbleibenden Saison. Unter dem Stichwort
„Yield Management“ betreiben
Luftfahrtgesellschaften eine derartige
Preispolitik bereits seit Jahrzehnten.
Die Funktionalität kann auch während
des Verkaufsgesprächs genutzt werden.
Hat der Verkäufer die Artikel, für die der
Kunde sich interessiert, auf dem Tablet,
könnte ihm dort über verdeckte Kennzeichen angezeigt werden, welche Rabatte
er dem Kunden einräumen darf. Ob er sie
tatsächlich anbietet, bleibt ihm überlassen.
Er kann in der Situation am besten entscheiden, ob der Anreiz für die Kaufentscheidung von Bedeutung ist oder ob der
Kunde sich auch ohne Preisnachlass für
das Produkt entscheidet – und somit im
Vergleich zu einer Verteilung von Rabatten nach dem Gießkannenprinzip den
Rohertrag maximieren bzw. zumindest
erhöhen.
Guided und Assisted Selling
Guided- und Assisted Selling-Anwendungen unterstützen Verkäufer und
Kunden im Verkaufsprozess. Die Anwendungen sollen den Verkäufer über eine
vorgegebene Struktur sowie definierte
Fragestellungen durch das Verkaufsgespräch führen. Der Unterschied zwischen
den beiden Begriffen besteht in der
Flexibilität, die das Guided Selling- bzw.
Assisted Selling-Tool dem Verkäufer lässt.
Während Assisted Selling den Verkäufer
mit Informationen versorgt, gibt Guided
Selling einen konkreten Ablauf vor.
Im Online-Handel wird Guided Selling mit
gutem Erfolg angewendet. Ein Beispiel
sind die Online-Berater von SportScheck.7
Um beispielsweise eine passende Auswahl an Laufschuhen zu erhalten, muss
der Kunde auf der Online-Plattform Fragen
beantworten, die auch ein Verkäufer stellen
würde. Gefragt wird nach Geschlecht,
Gewicht, Schuhgröße, Fußtyp, Bein-/
Fußstellung, Aufsetzverhalten, Laufziel,
Retention Rate = Anteil der Stammkunden, die in dieser Periode und der letzten gekauft haben an den
Stammkunden, die in der letzten Periode gekauft haben. Die Retention Rate (Wiederkauf-Rate) gibt an,
ob die Stammkunden häufiger oder weniger häufig als zuvor in dem Geschäft einkaufen.
7
http://www.sportscheck.com/beratung/
6
13
Untergrund, Laufhäufigkeit und besonderen Features. Begleitet werden die Fragen
von Videos und Illustrationen, die beispielsweise die unterschiedlichen Fußtypen und
Laufstile erklären. Am Ende erhält der
Kunde auf Basis seiner Eingaben eine
Auswahl auf seinen Bedarf zugeschnittener Laufschuhe.
Insbesondere in Geschäften mit einem
umfangreichen Sortiment kann Guided
Selling per Tablet-Computer eine wertvolle
Hilfe im Verkaufsprozess sein, denn eine
auf den Kunden zugeschnittene Auswahl
ist laut unserer Konsumentenbefragung
mit Abstand das wichtigste Kriterium zur
Bewertung von Modegeschäften
(Abbildung 5).
Das zweitwichtigste Kriterium ist in dieser
Auswahl die Übersichtlichkeit. Ein Guided
Selling-Tool erlaubt beides: das Zuschneiden des Angebots auf die Wünsche des
Kunden und die Schaffung von Übersichtlichkeit über das relevante Sortiment.
Die Hauptaufgabe des Tools besteht in
einer strukturierten Bedarfsermittlung und
der darauf aufbauenden Eingrenzung des
Sortiments. Zur Bedarfsermittlung sollten
dem Verkäufer unterschiedliche Ansätze
zur Verfügung gestellt werden. Je nach
Wunsch des Kunden kann der Guided
Selling-Prozess beispielsweise anlassbezogen, warengruppenbezogen oder
stilbezogen erfolgen. Je nach Wahl stellt
der Verkäufer unterschiedliche Fragen, um
den Bedarf des Kunden zu ermitteln, und
gibt die Antworten auf dem Tablet oder
einem großen Touchscreen ein.
Am Ende erhält der Kunde eine Auswahl
an Kleidungsstücken auf dem Tablet oder
einem Bildschirm angezeigt. Ist der Kunde
registriert, besteht die Möglichkeit, die
Auswahl auf Basis der Kundendaten nach
Relevanz für den Kunden zu sortieren. Auf
dieser Basis kann er gemeinsam mit dem
Verkäufer entscheiden, welche Teile der
Verkäufer zur Anprobe bringen soll.
Darüber hinaus sollte das Tool in der Lage
sein, zusätzliche Sortimente aus anderen
Läden oder dem Online-Shop anzubieten
Abb. 5: Anteil der Konsumenten, für die das jeweilige Kriterium unter den
drei wichtigsten ist
Für mich passende Auswahl
52%
Kompetentes Personal
36%
Freundliches Personal
35%
Auswahl
14
Jedem Verkäufer ein Tablet?
Customer Interaction
55%
Atmosphäre
Quellen: Eigene Erhebung unter 329 Konsumenten
Ein häufig geäußerter Kritikpunkt an
Guided- bzw. Assisted Selling-Anwendungen ist, dass sie dem erfahrenen,
„guten“ Verkäufer kaum Zusatznutzen
bieten. Jedoch gestatten Assisted
Selling-Anwendungen auch einem
erfahrenen Verkäufer die übersichtliche
und schnelle Darstellung der für den
Kunden relevanten Artikel. Insbesondere
in großen Modehäusern kann dies von
Vorteil sein. Weiterhin muss auch bedacht
werden, dass das Ziel solcher Anwendungen eben gerade nicht ist, die erfahrenen Verkäufer weiter zu fördern, sondern
vielmehr das Durchschnittsniveau des
Verkaufspersonals zu erhöhen und
Mindeststandards zu setzen. So ist es
gerade im filialisierten Handel eine Frage
der Skalierung, die Assisted SellingAnwendungen interessant macht. Wäh
rend regionale Warenhäuser und die
sogenannten Platzhirsche oft über erfahrenes und hervorragend geschultes
Personal verfügen, sind bei den typischen Filialisten oft andere Personalstrukturen mit höheren Fluktuationsraten
und einem höheren Anteil an nicht ausgebildeten Aushilfskräften zu beobachten, die über eine Systemunterstützung
merklich unterstützt und gefördert
werden können.
91%
Übersichtlichkeit
Erlebnis
(Endless Aisle) sowie Vorschläge für
Cross- und Up-Selling zu unterbreiten.
31%
12%
© Capgemini Consulting 2015
Der Begriff „Customer Interaction“
beschreibt in verschiedenen Zusammenhängen sowohl die Kommunikation eines
Unternehmens mit seinen Kunden (B2C)
als auch die Kommunikation zwischen
Kunden untereinander, insbesondere über
soziale Netzwerke (C2C). Das folgende
Kapitel konzentriert sich auf den zweiten
Aspekt, also die Kommunikation der
Kunden untereinander. Viel diskutiert und
auch umgesetzt ist in diesem Kontext die
Idee, Fotos des Kunden mit den zur
Auswahl stehenden Teilen über soziale
Netzwerke oder E-Mail an Freunde,
Bekannte und Verwandte zu senden. Der
Kunde erhofft sich davon entweder ein
direktes Feedback oder will dem Netzwerk
möglicherweise auch nur ein aktuelles
Erlebnis mitteilen. Features, welche derartige Nachrichten des Kunden an soziale
Netzwerke unterstützen, können zum
Beispiel in den oben bereits beschriebenen
Smart-Mirrors integriert werden, oder auch
auf dem Tablet des Verkäufers. Am einfachsten und sichersten für den Kunden
ist allerdings die Aufnahme und der
Versand von Fotos mit dem eigenen
Smartphone – bei Bedarf unterstützt
durch den Verkäufer. Allerdings: Bei einer
Erhebung des EEC gaben nur 12 % der
Befragten an, dass das Teilen von Fotos
per Facebook in diesem Zusammenhang
für sie sehr interessant oder eher
interessant ist.8
Dennoch: Aussagen von anderen Kunden
erscheinen vielen Konsumenten vertrauenswürdiger als Aussagen der Verkäufer
oder Aussagen von Werbe- und Kommunikationsabteilungen. Die Kommunikation
zwischen tatsächlichen Kunden bzw.
potenziellen Kunden über das Geschäft ist
also zweifelsohne von großer Bedeutung
und im Folgenden liegt daher der Fokus
auf zusätzlichen Möglichkeiten der
Customer Interaction.
Ziel aller Customer Interaction-Maßnahmen sollte es sein, die Kunden dazu zu
bewegen, positive Gespräche über das
Geschäft zu führen. Hierzu brauchen
sie Anlässe.
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Eine Alternative zum „Selfie“ ist eine
Funktion, die es erlaubt, Empfehlungslisten
zu führen. Diese Listen können sich
entweder an die Öffentlichkeit richten, an
Gruppen aus sozialen Netzwerken oder
an einzelne Personen wie z. B. Freunde
oder den Partner. Die Liste kann aus dem
Online-Shop gespeist werden oder
über das Einscannen der Barcodes im
Geschäft. Das Scannen wiederum erfolgt
über das Smartphone des Kunden oder
das Tablet des Verkäufers.
Mit Hilfe dieser Funktion können Kunde
und Verkäufer beispielsweise gemeinsam
eine Liste an Kleidungsstücken für den
Partner des Kunden zusammenstellen.
Es kann sich dabei um Outfits handeln
oder um Alternativen einer oder mehrerer
Warengruppen. Diese Liste kann der
Kunde per Link versenden oder einfach
am Abend mit dem Partner zu Hause
durchsprechen. Gefallen dem Partner Teile
daraus, so kann er diese online bestellen
oder im Geschäft zur Anprobe reservieren.
Eine andere Möglichkeit besteht darin,
die Liste als „Geschenkkorb“ zu nutzen.
Der Kunde bringt dabei die Teile der Liste
in eine Rangfolge und schickt sie gemeinsam mit einer Einladung zur Geburtstagsparty an seine Freunde. Diese können
entweder einen beliebigen Beitrag leisten
oder einzelne Teile auswählen und kom-
plett finanzieren bzw. schenken. Am Ende
erhält der Kunde gemäß der gebildeten
Rangfolge alle von seinen Freunden finanzierten Teile sowie die ausgewählten
Einzelteile.
Ergänzen ließe sich das Konzept, indem
auch die eingeladenen Freunde Teile für
die Liste vorschlagen und diskutieren
können. Der Kunde kann die Vorschläge
entweder akzeptieren und in seine
Rangfolge einsortieren oder ablehnen.
Let’s party!
Inoffizielle Shopping-Partys oder auch
sogenannte „Zalando-Partys“ sind der
Schrecken der Versandhandelsbranche.
Jeder Teilnehmer bestellt dabei etwas, man
trifft sich zu einer gemeinsamen Party, z. B.
einer „Ladies Night“, führt die bestellten
Teile vor und anschließend schickt man
(fast) alles wieder zurück.
Was der Versandhandelsbranche ein
Graus ist, könnte dem Stationärhandel
Umsatzzuwächse und Sympathiepunkte
bringen. Das Konzept könnte folgendermaßen funktionieren: Ein Kunde meldet
die Shopping-Party im Geschäft oder
online an und lädt Freunde per Link dazu
ein. Diese teilen in einem Guided SellingProzess ihre Konfektionsgrößen, Stilrichtungen und Bedarfe mit und wählen eine
begrenzte Anzahl Teile aus, die sie
während der Party vorführen möchten.
Vgl. Halbach, J., Rothenstein, J., Dahm, B.: Digitalisierung des Point of Sale, Köln 2014, S. 21
8
15
16
Jedem Verkäufer ein Tablet?
Die Party selbst findet entweder außerhalb
der Öffnungszeiten im Geschäft selbst,
in einer externen Location oder beim
Kunden zu Hause statt - abhängig vom
Genre sowie der Ausstattung der
Geschäftsräume.
Der Verkäufer stellt auf Basis der Eingaben
für jeden Teilnehmer ein Warenpaket
zusammen und bringt dieses, sofern die
Party nicht im Geschäft selbst stattfindet,
zum Event mit. Dabei achtet er darauf
auch Nachbargrößen sowie Cross- und
Up-Selling-Ware mitzunehmen.
Auf der Party selbst probieren die Kunden
die Teile an und führen sie sich gegenseitig
vor. Das Ganze lässt sich durch Stil- und
Typberatungen des Verkäufers ergänzen.
Gut dazu passen würde auch eine vorgeschaltete Make-up-Beratung, während
der Kundinnen verschiedene Produkte
testen können.
Am Ende haben die Kunden die Möglichkeit, die gewünschten Artikel zu
erwerben. Sie können sich entweder auf
dem Tablet des Verkäufers mit ihren
Zugangsdaten einloggen und die Waren
über den Online-Shop bezahlen oder sie
zahlen per Kredit- oder EC-Karte über das
Tablet. Über das Tablet hat der Berater
auch Zugriff auf die online verfügbare
Ware sowie die Filialbestände von nicht
mitgebrachten Farben und Größen und
kann diese bei Bedarf reservieren. Die
restlichen Waren nimmt der Verkäufer
wieder mit.
Über die Shopping-Party hat der Verkäufer
die Möglichkeit, weitere „Stamm“-Kunden
kennenzulernen und über die ClientelingFunktion seines Tablets zu erfassen.
Ich hab da etwas für dich!
Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft. Das wissen auch die Kunden.
Warum ihnen dann nicht eine Freude
bereiten und ihnen etwas an die Hand
geben, das sie weiterverschenken können? Eine Möglichkeit, das zu tun, besteht
darin, ihnen eine begrenzte Anzahl Coupons zu schenken, die sie weitergeben
können. Die Coupons versprechen einen
Vorteil beim Kauf einer Ware. Das kann
ein einfacher Rabatt sein, eine kostenlose
Zugabe, die Einladung zu einem Event
oder Ähnliches.
Der Vorteil sollte jedoch so groß sein, dass
der Kunde bereit ist, ihn an gute Freunde
weiterzuleiten. Um das so einfach und
schnell wie möglich zu gestalten, sollten
die Coupons in elektronischer Form
übermittelt werden, als E-Mail oder SMS.
Der Coupon selbst besteht aus einem
Code, der nur einmal eingelöst werden
kann. Außerdem erhält die Nachricht einen
Link auf eine Webseite, die den Vorteil ausführlich erklärt und mit dem Online-Shop
verknüpft ist.
Die Coupons werden über die Verkäufer
verteilt. Jeder Verkäufer erhält ein Kontingent, das er nach eigenem Ermessen
unter seinen Kunden verteilen kann. Die
Versendung der Nachricht erfolgt über
das Tablet des Verkäufers am Ende des
Verkaufsgesprächs.
Sales Floor Management
In den vorangegangenen Abschnitten
standen kundenfokussierte Prozesse im
Vordergrund. Im Folgenden geht es um
die Unterstützung des Verkaufspersonals
bei Tätigkeiten ohne direkten Kundenkon-
takt. Es werden drei wesentliche Anwendungsschwerpunkte unterschieden:
• Lernen und nachschlagen
(„Information Hub“)
• Umsetzen („Task-Management“) und
• Kontrollieren („Performance
Management“).
Information Hub
Tablet-Computer eignen sich hervorragend zur einfachen und übersichtlichen
Bereitstellung vielfältigster Informationen.
In den Kapiteln zu Multi-Channel-Management und Clienteling wurde das deutlich.
Darüber hinaus gibt es jedoch auch
zahlreiche weitere Informationen, die für
den Verkäufer außerhalb des direkten
Kundenkontakts wichtig sind.
Neben den üblichen warenwirtschaftlichen
Informationen, auf die hier nicht vertiefend
eingegangen werden soll, sind insbesondere für neue Mitarbeiter prozessbezogene Informationen von Relevanz. Eine
Idee ist es beispielsweise, das StoreOperations-Manual (SOM) auf das Tablet
zu bringen. In dem SOM werden ServiceStandards definiert und Geschäftsprozesse erläutert. Die Abbildung des
SOM auf dem Tablet hat mehrere Vorteile:
• Einfache zentrale Aktualisierung
durch automatisiertes Aufspielen von
Updates
• Über integrierte E-Learnings Kontrolle
darüber, ob Updates zur Kenntnis
genommen wurden
• Bereitstellung nach Job-Level
differenzierter Informationen (Beispiel:
Filialleiter erhalten andere Informationen
als Verkäufer)
17
• Schutz vor unbefugter Verbreitung des
SOM
• Einfacher Zugang auf der
Verkaufsfläche
Insbesondere die Einarbeitung neuer
Mitarbeiter kann so beschleunigt und
besser kontrolliert werden.
Eine andere Möglichkeit ist die Bereitstellung des zentralen Marketingkalenders.
Die häufig eher zufallsgesteuerte Information der Filialen über Marketingaktionen
könnte über eine entsprechende Funktion
auf dem Tablet standardisiert werden. Die
Filialleiter und Verkäufer haben dort die
Möglichkeit, vergangene, aktuelle und
künftige Aktionen nachzuschlagen. Sie
können sich so besser auf die Aktionen
vorbereiten und bei Nachfragen von Kunden kompetent Auskunft geben. Auch die
Marketinginformationen können nach JobLevel differenziert preisgegeben werden.
Der Marketingkalender sollte auch mit dem
Task-Management und dem Performance-Management verknüpft werden.
Im Task-Management können zentral
Aufgaben vorgegeben werden, die in
der Filiale zur Umsetzung der MarketingAktion durchgeführt werden müssen. Im
Rahmen des Performance-Managements
erhält der Filialleiter Feedback über den
Erfolg der Aktion in seiner Filiale.
Eine der interessantesten Anwendungen
des Information Hubs ist eine integrierte
Lernplattform. Über moderne E-LearningPlattformen können heute Inhalte
anschaulich und einfach vermittelt und
geprüft werden. Das Spektrum möglicher
Inhalte ist dabei sehr vielfältig. Es reicht
von den bereits angedeuteten prozessbezogenen E-Learnings für neue Mitarbei-
9
ter über Warenkunde und Verkaufstechnik
bis hin zur Vorstellung von Marken,
Kollektionen und Sortimentskonzepten.
Interessant könnte die Plattform z. B. für
Marken sein, die Inhalte an die Verkäufer
der Wholesale-Kunden transportieren
möchten. Lohnen wird sich dies allerdings
nur, wenn die Inhalte an möglichst viele
Wholesale-Kunden weitergegeben werden
können. Um dies zukünftig zu gewährleisten, sollte die Lernplattform den Defacto-Standard SCORM9 unterstützen.
SCORM ist mittlerweile weltweit verbreitet
und wird von vielen wichtigen Lernplattformen wie z. B. Moodle, Ilias, Clix und
Olat unterstützt.
Darüber hinaus gibt es mittlerweile einige
Wysiwyg-Editoren10, mit deren Hilfe sich
SCORM-basierte E-Learnings relativ leicht
erstellen lassen. Beispiele umfassen
Adobe Captivate, Articulate Quizmaker
und iSpring.
SCORM ist die Grundvoraussetzung
dafür, dass die E-Learnings der Marken
möglichst breit gestreut werden können.
Einen weiteren Vorteil bietet die Möglichkeit, bereits bewährte SCORM-basierte
E-Learnings zu grundlegenden Themen
dazuzukaufen.
Neben den Markenherstellern sollten auch
die Einkäufer Inhalte für den Verkauf
bereitstellen. Nützliche Informationen sind
zum Beispiel:
• Das Sortimentskonzept
• Die Vorstellung von Trends, auf die die
Einkäufer bei der Order gesetzt haben
• Der Vorschlag von Kombinationen und
Outfits
• Argumente zur Rechtfertigung von
Premium-Preisen
SCORM = Sharable Content Object Reference Model, vgl. zu SCORM: www.adlnet.gov
Wysiwyg = What you see is what you get
10
18
Jedem Verkäufer ein Tablet?
• Die Vorstellung neu in das Sortiment
aufgenommener Marken
• „Geschichten“ über die Waren, die
auch für die Endkunden interessant
sind
Umgekehrt sollte das Tablet auch genutzt
werden, um über eine Feedback-Funktion
Informationen vom POS an die Zentrale
oder die Lieferanten zu senden. Das
können einerseits zentral gesteuerte Erhebungen sein, in denen die Verkäufer oder
auch die Kunden gebeten werden, am
Tablet einen kurzen Fragebogen
auszufüllen.
Andererseits sollten die Verkäufer auch
eine Möglichkeit erhalten, aktiv ein nach
Themengebieten strukturiertes Feedback
zu geben. Relevante Themengebiete sind
z. B. Einkauf, Marketing, Logistik, Lieferant
A, Lieferant B etc. Die Feedback-Funktionalität ersetzt in diesem Fall Telefonanrufe und E-Mails an verschiedenste Stellen
in der Zentrale, seien es die richtigen oder
die falschen. Darüber hinaus erhält die
Zentrale einen sehr guten Überblick über
die Situation am POS.
Besonders interessant ist die Funktion für
Markenhersteller. Sie haben heute in den
meisten Fällen keine Möglichkeit, ein flächendeckendes Feedback von den Verkäufern ihrer Handelskunden zu erhalten.
Ein weiteres Ziel des Information-Hubs
sollte darin bestehen, den Austausch
zwischen den Verkäufern zu fördern. Ein
geeignetes Instrument hierfür ist ein Webforum, das über die Tablets erreichbar ist.
Im Forum können die Verkäufer Fragen
stellen, Themen diskutieren und nach
bereits gegebenen Antworten suchen.
Der Wert eines Forums hängt von der
Anzahl und dem Umfang der Threads11 ab.
Besonders kritisch ist deshalb die StartPhase eines neuen Forums, denn zu Beginn ist es leer. Dem kann Abhilfe geschaffen werden, indem ein kleines Team wichtige Themen vorab diskutiert und in das
Forum einstellt. Das Team sollte aus erfahrenen Verkäufern und Mitarbeitern der
Zentrale bestehen. In vielen Filialsystemen
gibt es eine zentrale VerkaufssteuerungsAbteilung, die sich um die Organisation
des Verkaufs (IT-Systeme, Richtlinien,
Prozesse etc.) kümmert. Mitarbeiter dieser
Abteilung sind aufgrund ihrer Tätigkeit und
ihres Wissens prädestiniert dafür, an der
Etablierung des Forums mitzuarbeiten.
Mitarbeiter der Verkaufssteuerung sollten
auch die Funktion der Moderatoren übernehmen. Diese kontrollieren die Beiträge,
korrigieren falsche und missverständliche
Aussagen, löschen veraltete Threads und
beantworten selbst Fragen der Teilnehmer.
Über das Forum werden die Sorgen und
Nöte der Mitarbeiter im Verkauf transparent. Fragen der Verkäufer können schnell
und einfach für alle beantwortet werden.
Insbesondere in großen internationalen
Verkaufsorganisationen oder auch in stark
dezentral gesteuerten Filialsystemen sind
die Filialprozesse in der Regel sehr heterogen. Ein aktiver Austausch zwischen den
Ländern, Regionen oder Filialen ist dann
besonders wertvoll. Er erweitert den
Horizont der Verantwortlichen und zeigt
alternative Lösungen auf. Eine Lösung
hierfür sind Best-Practice-Bibliotheken.
Gesteuert von den Verkaufsleitungen können in die Best-Practice-Bibliothek Verfahrensweisen eingestellt werden, die sich als
besonders vorteilhaft erwiesen haben. In
der Bibliothek sind sie über das Tablet
11
von allen Verkäufern einsehbar. Geht man
noch einen Schritt weiter, könnte man je
nach Wert des Best-Practice-Ansatzes
alle oder einen Teil der Verkaufsmitarbeiter
verpflichten, die Beschreibung des Ansatzes zu lesen. In diesem Fall erscheint im
Task Management eine entsprechende
Aufgabe. Da die Ansätze im InformationHub veröffentlicht werden, kann die
Erledigung der Aufgabe über das Task
Management auch kontrolliert werden.
Aufgabenzuteilung
Damit die Verkaufsmitarbeiter durch
zentralseitige Aufgaben nicht überlastet
werden, sollte der Filialleiter die Möglichkeit haben, die Aufgaben seinen Mitarbeitern zuzuteilen. Er sieht im Task Management, wie stark seine Mitarbeiter belastet
sind, und er weiß, wer krank ist, Urlaub hat
und welche Fähigkeiten seine Mitarbeiter
haben.
Eine Aufgabenverwaltung (Task Management) an sich ist nicht innovativ. Über
zahlreiche Apps für mobile Endgeräte
sowie über Outlook und Lotus Notes lassen sich seit langem Aufgaben verwalten.
An die Aufgabenverwaltung eines Verkäufers im Textileinzelhandel sind jedoch
besondere Anforderungen zu stellen:
Eine Alternative besteht darin, Gruppen
von Verkaufsmitarbeitern zu bilden, die
bestimmte Aufgaben übernehmen, beispielsweise in Form von Visual Merchandising- oder Marketing-Beauftragten etc.
Aufgaben des Visual Merchandisings (VM)
bzw. des Marketings gehen dann nur an
die jeweiligen Mitarbeiter. Sind diese nicht
anwesend, sollte eine Vertretung definiert
bzw. eine Weiterleitung möglich sein.
Aufgabenerteiler
Feedback
Die Aufgabenerteiler sind vielfältig. Das
kann der Verkäufer selbst sein, der eine
Aufgabe im Task Management des Tablets
festhält und so seine Belastung dokumentiert. Aufgabenerteiler sind aber auch der
Filialleiter, der Aufgaben an seine Mitarbeiter delegiert, sowie Mitarbeiter der Zentrale.
Zentralseitige Aufgaben können z. B. sein:
Neben der reinen Erledigung der Aufgaben
kann es auch notwendig sein, Feedback
zu geben. Sinnvoll ist beispielsweise das
Senden von Fotos nach erfolgtem Aufbau
einer Sonderfläche. Das Zentrale VM kann
so kontrollieren, ob seine Vorgaben auch
umgesetzt werden.
Task Management
• Umsetzung eines bestimmten
Warenaufbaus, Anlage: Anweisung per
Plan und Fotos
• Preisreduzierungen, Anlage: Artikelliste
inkl. Fotos
• Retournierung von Überbeständen,
Anlage: Artikelliste inkl. Fotos
• Die Vorbereitung eines Events, Anlage:
Text für Einladung von Stammkunden
Ein weiteres Beispiel sind Erhebungen, die
über das Task Management durchgeführt
werden können. So könnte das Marketing
die Verkäufer nach der Wirkung eines
Angebots befragen oder der Einkauf
könnte nach Trends fragen, welche von
Kunden schon nachgefragt wurden, sich
bislang aber nicht im Sortiment
wiederfinden.
Vor der Implementierung des Task
Managements ist genau zu definieren, wer
wem welche Aufgaben erteilen darf.
Thread = engl. für „Faden“. Ein Thread bezeichnet eine Diskussion in einem Forum.
19
20
Jedem Verkäufer ein Tablet?
Diese Feedbacks können über das gleiche
Tool erhoben werden wie die KundenFeedbacks im Customer InteractionBereich. Wichtig ist lediglich, eine Verknüpfung zwischen Aufgabe und Erhebung
herstellen zu können.
Die großen Vorteile eines zentralen Task
Managements bestehen zum einen in der
strukturierten Übersicht, die die Verkäufer
über ihre Aufgaben erhalten. Zum anderen erhält auch die Zentrale bzw. die
Verkaufsleitung strukturierte Informationen
über die Aufgabenerfüllung. Von großer
Bedeutung ist auch die Transparenz über
die Belastung des Verkaufs mit zentralseitigen Aufgaben, denn die Hauptaufgabe
der Verkäufer sollte nach wie vor im
Verkaufen liegen.
Performance Management
Im Rahmen des Performance Managements werden Berichte (Reports) bereitgestellt. Das können warenwirtschaftliche
Berichte sein, die – falls notwendig – im
Task Management mit Aufgaben
verknüpft werden können.
Zusätzlich sollten aber auch Berichte
angeboten werden, die die Leistung des
Verkäufers bzw. des Verkaufs- oder
Filialteams abbilden. Um das umzusetzen,
sind zunächst Art und Höhe der Ziele zu
definieren, die innerhalb eines bestimmten
Zeitraums erreicht werden sollen.
Im Textileinzelhandel gibt es eine ganze
Reihe sinnvoller Zielvorgaben. Sie reichen
von der Steigerung der Mitarbeiterproduktivität über Margen- und Abschriftenziele, Zielen, die das Kundenfeedback
betreffen, bis hin zur Steigerung der
Conversion Rate oder zum Umsatzanteil
der Stammkunden.
Alle relevanten Kennzahlen sollte das Performance Management ausweisen. Die
Ergebnisse sollten der Förderung und
Motivation der Mitarbeiter dienen. Sie
können zur gezielten Schulung und zur
Incentivierung genutzt werden.
Um eine Überforderung zu vermeiden,
empfiehlt es sich, ein oder zwei Ziele
herauszugreifen und diese zumindest für
einen gewissen Zeitraum als Hauptziele
vorzugeben. So ist es beispielsweise
sinnvoll, eine Zeit lang verstärkt auf die
Anzahl der Artikel pro Bon zu schauen
und die Verkäufer zum Cross-Selling zu
motivieren. Haben die Verkäufer das
geschafft, könnte es sinnvoll sein, die
Erhöhung der Durchschnittspreise oder
den Anteil des Umsatzes mit Stammkunden als Hauptziel zu definieren.
Neben dieser Flexibilität muss das System
in der Lage sein, Ziele auf der Ebene der
einzelnen Mitarbeiter, der Ebene der Abteilung, der Ebene der Filiale und der Ebene
der Region oder des Landes zu definieren
und die Ergebnisse entsprechend
auszuweisen.
Motivierend können beispielsweise Hochlaufkurven sein, die den erreichten Anteil
der Zielerreichung kontinuierlich zeigen.
Das Ergebnis der Bemühungen der
Mitarbeiter wird durch die Veränderung
der Hochlaufkurve plastisch dargestellt.
Eine andere Möglichkeit sind
(anonymisierte) Rankings, die jeder
Abteilung oder jeder Filiale zeigen, wie
sie bezogen auf eines der Hauptziele im
Vergleich zu anderen Abteilungen oder
Filialen abschneiden. Auf diese Weise
entsteht Wettbewerb, der die Mitarbeiter
anspornt, besser zu werden.
Das Performance Management muss
nicht zwingend über ein Tablet abgebildet
werden. Hat der Verkäufer aber ein
Tablet, sollte es auch das Hauptmedium
sein, mit dem er seine Arbeit abwickelt –
und mit dem er auch seine Leistungen
nachvollziehen können sollte.
21
3.Fazit
Die vorangegangenen
Ausführungen haben gezeigt: Die
Anwendungsmöglichkeiten von
Tablet-Computern im Verkauf des
Modeeinzelhandels sind vielfältig und
gehen weit über die reine
Präsentation des Online-Shops auf der
Verkaufsfläche hinaus. Tablet-Computer
bieten dem Handel einerseits vielfältige
Ansätze, Kunden an die Filialen zu binden.
Andererseits erlauben sie in hervorragender Weise, die Verknüpfung des
Onlinekanals mit dem stationären
Geschäft.
werden. Dabei sind alle Aufgaben eines
Verkäufers dahingehend zu untersuchen,
ob eine Unterstützung durch ein neues
digitales Medium wie zum Beispiel ein
Tablet, nützlich erscheint. Dabei ist auch
die generelle Rolle des Verkäufers zu
hinterfragen. Besonders deutlich macht
dies der beschriebene Clienteling-Ansatz:
Es geht nicht nur darum, bestehende
Abläufe zu verbessern, sondern auch
darum, neue, innovative Wege der
Kundenansprache zu finden und zu
etablieren.
Ob es tatsächlich zu einem Einsatz oder
zumindest zu einer Pilotierung von TabletComputern kommen soll, hängt natürlich
stark von dem erwarteten Nutzen dieses
Instruments und der im Gegenzug
einzukalkulierenden Investitionen ab.
• Bringt das Tablet den Verkäufern
bzw. Beratern einen Vorteil in
der Kundenansprache?
• Bringt das Tablet (Effizienz-)Vorteile
in der schnelleren Bearbeitung
von Prozessen?
• Welchen Vorteil hat der Kunde aus
dem Einsatz der Technologie?
• Und schließlich: Wie lassen sich diese
Vorteile quantifizieren?
Um das Potenzial dieser Technologie im
Verkauf vollständig abschätzen zu können,
sollte daher vor Einführung der Tablets
eine 360-Grad-Analyse durchgeführt
22
Jedem Verkäufer ein Tablet?
Zentrale Fragen bei der Bewertung sind:
Wichtig bei der Beantwortung all dieser
Fragestellungen ist es, sich nicht zu sehr
von der „herkömmlichen“ Sicht auf die
Kundenansprache, die Verkaufsprozesse
und die warenwirtschaftlichen Abläufe
leiten zu lassen. Tablets sollten also nicht
als „schicke MDE-Geräte“ verstanden
werden, sondern als innovative
Instrumente zur Kundenansprache
und zur optimierten Steuerung
des Warengeschäfts. Oder anders
ausgedrückt: Digitale Technologien wie
Tablets mögen auch etablierte Vorgänge
beschleunigen und vereinfachen – ihr
großer Nutzen liegt aber in innovativeren
Einsatzgebieten.
4.Autoren
Dennis Hodel ist Managing Consultant in der Retail-Sparte der
Capgemini Deutschland GmbH und unterrichtet als Gastdozent
Beschaffung und Warenwirtschaft an der DHBW Heilbronn. Er
verfügt über eine zehnjährige Expertise in der Optimierung von
Einkaufs- und Vertriebsprozessen des Fashion-, Lebensmittelund DIY-Handels und ist Autor von zwei Büchern sowie
zahlreichen Artikeln zu den Themen Warenwirtschaft, Inventur
und RFID im Textileinzelhandel.
Kontakt: [email protected]
Prof. Dr. Oliver Janz studierte und promovierte an der Universität
Mannheim. Im Anschluss arbeitete er in verschiedenen Positionen
des KarstadtQuelle Konzerns. Seine bis dahin gewonnene tiefe
Einzelhandelsexpertise erweiterte er als Director Global Retail der
Hugo Boss AG. Heute verantwortet Prof. Janz den Studiengang
Textilmanagement an der DHBW Heilbronn und berät Unternehmen der Modebranche in den Themenfeldern E-Commerce,
Merchandise Management und Retail Expansion.
Kontakt: [email protected]
23
Über Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als
3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen.
Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer
klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch
die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer
individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die
digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.
Erfahren Sie mehr unter
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Über Capgemini
Mit mehr als 140.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von
Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2013 betrug
der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,1 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini
Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten
sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore® zeichnet sich Capgemini als multinationale
Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.
Erfahren Sie mehr unter
www.de.capgemini.com
Über die DHBW Heilbronn
Die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) ist die erste duale, praxisintegrierende Hochschule in
Deutschland. Gegründet am 1. März 2009 führt sie das seit über 35 Jahren erfolgreiche duale Prinzip der
früheren Berufsakademie Baden-Württemberg fort. Mit mehr als 34.000 Studierenden und über 120.000 Alumni
ist die DHBW die größte Hochschule des Landes.
Die DHBW Heilbronn ist das jüngste Mitglied unter dem Dach der Dualen Hochschule Baden Württemberg.
2009 gegründet, hat sie sich mit ihrem einmaligen Studienangebot zur ersten Adresse für die Lebensmittelindustrie entwickelt. Mehr als 1000 Studierende sind derzeit in den BWL-Studiengängen Konsumgüter-Handel,
Handel-Textilmanagement, Dienstleistungsmanagement und Food Management eingeschrieben.
Erfahren Sie mehr unter
www.heilbronn.dhbw.de/tm
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