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Evaluierung und Steuerung von
Kundenbeziehungen aus Sicht des
unternehmenswertorientierten
Controlling
Bachelorarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Bachelor of Engineering
im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen
an der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule Esslingen
Verfasser
André Kleber
Bergweg 12
79664 Wehr
Matrikelnummer 732465
Erstprüfer
Prof. Dipl.-Kaufmann Dietmar Frieske, Hochschule Esslingen
Zweitprüfer
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Ing. Alfred Mack, Hochschule Esslingen
Abgabedatum
23. Juli 2010
Vorwort
Vorwort
Die vorliegende Arbeit bildet den Abschluss meines Bachelorstudiums an der
Hochschule Esslingen zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Engineering. Mit dieser Arbeit ist es mir ein Anliegen, die Bedeutung der Kundenbeziehungen aufzeigen, denn nicht zuletzt sind die Kunden die Quelle des Erfolgs für
eine Unternehmung.
An dieser Stelle möchte ich mich bei Herrn Prof. Dipl.-Kfm. Dietmar Frieske bedanken, der mir das Thema bereitgestellt hat und mir somit die Möglichkeit zur
Vertiefung in die wertorientierte Unternehmensführung gab. Gleichfalls möchte ich
mich bei meinem Zweitprüfer Herrn Prof. Dr. Alfred Mack, der mir wertvolle Hilfestellung für die Bearbeitung meiner Arbeit gab, bedanken.
Zu danken habe ich auch allen meinen Freunden, Bekannten und Verwandten, die
auf die eine oder andere Art zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben und
bitte um Rücksicht, dass ich nicht alle namentlich erwähnen kann. Ein besonderer
Dank gilt Carsten Kuck und Oliver Schwarz für die kritische Durchsicht meiner Arbeit.
Zuletzt möchte ich mich bei meinen Eltern bedanken, die mich während meines
gesamten Studiums ständig unterstützt und an mich geglaubt haben.
Esslingen, im Juli 2010
André Kleber
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................... VI Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... VIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IX 1 2 Einleitung ....................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung ......................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ............................................................ 4 Grundlagen einer wertorientierten Unternehmensführung ....................... 7 2.1 Systematisierung von Unternehmenszielen .............................................. 7 2.1.1 Langfristige und strategische Ausrichtung für den Unternehmenserfolg ................................................................................................... 7 2.1.2 Shareholder Value Philosophie als Ziel einer Unternehmenswertsteigerung ........................................................................................... 9 2.2 2.1.2.1 Definition von Shareholder Value ................................................. 9 2.1.2.2 Ziele des Shareholder-Value-Ansatzes ...................................... 12 Einführung in das Kundencontrolling ....................................................... 13 2.2.1 Grundlagen einer kundenorientierten Unternehmensführung ........... 13 2.2.2 Der Kundenwert als Zielgröße einer kunden- und wertorientierten
Unternehmensführung ...................................................................... 14 2.2.3 Abgrenzung des Kundenbegriffs ....................................................... 16 2.2.4 Einsatz und Notwendigkeit eines wertorientierten Kundencontrolling ......................................................................................... 17 3 2.2.5 Elemente eines wertorientierten Kundencontrollingsystems ............. 18 2.2.6 Definition Kundenwert ....................................................................... 19 Methodische Grundlagen der Unternehmensbewertung ......................... 21 3.1 Grundüberlegung zur Unternehmensbewertung ..................................... 21 3.2 Discounted-Cashflow-Verfahren nach Rappaport ................................... 22 3.2.1 Komponenten des Shareholder Value .............................................. 23 3.2.1.1 Der Unternehmenswert .............................................................. 23 3.2.1.2 Cashflow..................................................................................... 23 3.2.1.3 Kapitalkostensatz WACC ........................................................... 26 III
Inhaltsverzeichnis
3.2.1.4 4 Residualwert............................................................................... 28 3.2.2 Shareholder Value Added ................................................................. 30 3.2.3 Berechnungsbeispiel des Shareholder Value nach Rappaport ......... 30 3.2.4 Das Shareholder-Value-Netzwerk und seine Werttreiber ................. 32 Wertorientiertes Kundencontrolling .......................................................... 35 4.1 Bestimmungsfaktoren und Methoden der Kundenbewertung .................. 35 4.1.1 Qualitative Facetten des Kundenwertes ........................................... 35 4.1.1.1 Referenzpotential ....................................................................... 35 4.1.1.2 Informationspotential .................................................................. 36 4.1.1.3 Kooperationspotential ................................................................. 36 4.1.1.4 Innovationspotential ................................................................... 37 4.1.2 Quantitative Analyse des Kundenwertes .......................................... 37 4.1.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung ............................................ 37 4.1.2.2 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung ................................ 41 4.1.2.3 ABC-Analyse .............................................................................. 49 4.1.2.4 Der Customer-Lifetime-Value-Ansatz ......................................... 53 4.1.3 Bewertungsmethoden auf Basis von qualitativer und quantitativer
Kriterien ............................................................................................ 60 4.1.3.1 Scoringmodell............................................................................. 60 4.1.3.2 Kundenportfoliomodell ................................................................ 62 4.1.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Methoden und
Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes ......................................... 65 4.2 5 Kundenorientierte Balanced Scorecard ................................................... 66 4.2.1 Finanzperspektive ............................................................................. 68 4.2.2 Kundenperspektive ........................................................................... 68 4.2.3 Prozessperspektive........................................................................... 69 4.2.4 Potentialperspektive.......................................................................... 69 Vom Kundenwert zum Unternehmenswert ............................................... 71 5.1 Grundüberlegung zur Unternehmensbewertung auf Basis des Customer
Lifetime Value .......................................................................................... 71 5.2 Modell zur Unternehmensbewertung aus Basis des Customer Lifetime
Value ....................................................................................................... 74 IV
Inhaltsverzeichnis
5.2.1 Bestimmung der einzelnen Parameter des Modells .......................... 80 5.2.1.1 Bestimmung der Anzahl der Kunden und der Kundenbindungsrate ............................................................................................. 80 5.2.1.2 Bestimmung der Anzahl der Zahlungsströme und deren
Wachstum .................................................................................. 80 5.2.1.3 Bestimmung des Kalkulationszinsatz ......................................... 80 5.2.1.4 Bestimmung der Prognoseperiode und der Restwerte ............... 80 5.2.2 5.3 6 Anwendung ....................................................................................... 81 5.2.2.1 Bestimmung der verschiedenen Parameter und Variablen ........ 81 5.2.2.2 Ergebnisse der Anwendung ....................................................... 84 5.2.2.3 Sensitivitätsanalyse und Interpretation der Ergebnisse .............. 85 Kritische Würdigung des Modells ............................................................ 88 Zusammenfassung ...................................................................................... 89 Glossar über wichtige betriebswirtschaftliche Begriffe .................................. 91 Anhang ................................................................................................................ 94 Literaturverzeichnis ........................................................................................... 98 Selbstständigkeitserklärung............................................................................ 104 V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AV
Anlagevermögen
BaWü
Baden-Württemberg
bspw.
beispielsweise
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CE
Customer Equity
CF
Cashflow
CFROI
Cashflow Return on Investment
CLV
Customer Lifetime Value
CRM
Customer Relationship Management
CVA
Cash Value Added
DB
Deckungsbeitrag
DCF
Discounted Cashflow
DM
Deutsche Mark
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
EBITDA
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization
EBITDAM
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation,
Amortization and Marketing
EK
Eigenkapital
etc.
et cetera
EVA
Economic Value Added
evtl.
eventuell
FCF
Free Cashflow
f.
folgende
ff.
folgende
FK
Fremdkapital
HGB
Handelsgesetzbuch
KDBR
Kundendeckungsbeitragsrechnung
VI
Mio.
Millionen
o.V.
ohne Verfasser
PK
Prozesskosten
PKD
Prozesskostendeckungsbeitrag
PKR
Prozesskostenrechnung
PKW
Personenkraftwagen
resp.
respektive
ROI
Return on Investment
S.
Seite
sog.
sogenannte
T€
Tausend Euro
u.a.
und andere(s), unter anderem
usw.
und so weiter
UV
Umlaufvermögen
vgl.
vergleiche
WACC
Weighted Average Cost of Capital
z.B.
zum Beispiel
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Dotcom-Blase ............................................................................................. 3 Abb. 2: Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 6 Abb. 3: Gewinnorientierte- vs. Unternehmenswertorientierte Betrachtung ........... 11 Abb. 4: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung im Spannungsfeld zweier
Führungsprinzipien ................................................................................... 15 Abb. 5: Ausgewählte Kundenbewertungsmodelle ................................................ 20 Abb. 6: Modell der ewigen Rente.......................................................................... 29 Abb. 7: Das Shareholder-Value-Netzwerk ............................................................ 33 Abb. 8: Kundenwert und sein Ressourcenpotential .............................................. 35 Abb. 9: Hauptprozess Kundenbetreuung mit den entsprechenden Teilprozessen ................................................................................................. 44 Abb. 10: Dreiteilung der Kosten auf einer Ebene der Bezugsobjekthierarchie ..... 45 Abb. 11: Kundenbezogene Prozesse, Prozesskosten und ihre Kostentreiber ...... 46 Abb. 12: Grafische Darstellung einer ABC-Analyse mittels der Lorenzkurve ....... 52 Abb. 13: Idealtypischer Umsatzverlauf einer Kundenbeziehung........................... 53 Abb. 14: Kunden-Kapitalwert und seine Teilwerte ................................................ 58 Abb. 15: Bestimmungsgrößen des Customer Lifetime Value ............................... 59 Abb. 16: Kundenportfolio ...................................................................................... 63 Abb. 17: Beispiel einer kundenorientierten Balanced Scorecard .......................... 68 Abb. 18: Vom Kundenwert zum Unternehmenswert ............................................. 78 Abb. 19: Erweitertes Shareholder-Value-Netzwerk .............................................. 87 VIII
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Ausgangsdaten für die Berechnung des Shareholder Value nach
Rappaport ................................................................................................ 31 Tab. 2: Daten zur Ermittlung des gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes
WACC ...................................................................................................... 31 Tab. 3: Cashflowentwicklung und Residualwert ................................................... 32 Tab. 4: Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung auf Basis von relativen
Einzelkosten ............................................................................................. 40 Tab. 5: Beispiel eine Kundendeckungsbeitragsrechnung im System der Einzelund Prozesskostenrechnung .................................................................... 48 Tab. 6: Vorgehensweise für eine ABC-Analyse .................................................... 51 Tab. 7: Stufenweise Ermittlung der kundenbezogenen Cashflows ....................... 56 Tab. 8: Beispiel eines Scoringmodells mit einer 5-stufigen Bewertungsskala ...... 61 Tab. 9: Anzahl der Kunden und Neukunden ......................................................... 81 Tab. 10: Umsatz, EBITDAM und Zahlungsstrom pro Kunde ................................ 82 Tab. 11: Ermittlung der Gesamtzahlen für die Perioden 0, 1 und 2 ...................... 83 Tab. 12: Bestimmung der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen............................................................................................... 84 Tab. 13: Customer Lifetime Value eines Kunden aus den jeweiligen Perioden .... 84 Tab. 14: Ergebnisse der Anwendung des Modells [5.16] ..................................... 85 Tab. 15: Einfluss der Kundenkenngrößen und des Kalkulationszinssatzes auf
den Shareholder Value........................................................................... 86 IX
1 Einleitung
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
In vielen Unternehmen liegen die größten Produktivitätsreserven heutzutage beim
Marketing und Vertrieb. Gerade in diesen Bereichen hat eine Messung der Produktivität noch keinen großen Einzug gefunden. Da es auf diesem Gebiet an den
einfachsten Kennzahlen fehlt, kann die Betrachtung des Kundenwertes zu einer
erheblichen Steigerung der Produktivität und des Unternehmenserfolges führen.1
Der Kunde stellt somit für ein Unternehmen ein Erfolgspotenzial dar; und dabei ist
es wichtig die Steuerung von Kundenbeziehungen monetär auszurichten. Deshalb
sind in den letzten Jahren Begriffe wie Customer Lifetime Value2 oder Customer
Capital3 geprägt worden, die den Kunden mit einem quantitativen Wert verbinden.
Daher ist es unerlässlich, dass das Marketing mit dem Controlling zusammenarbeitet. Ziel ist es, dass das Controlling sich von der „verengten“ Sicht loslöst und
sich hin zu einem nach außen gerichteten Kundencontrolling richtet. Damit einher
geht nun eine unternehmenswertorientierte Sichtweise des Marketing, so dass
auch auf die Kundenseite bezogen eine Performance Messung möglich ist.
Mit der zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs und der Kapitalmärkte hat
das Thema Shareholder Value viel Aufmerksamkeit in weite Teile der Welt gebracht.4 In diesem Zusammenhang ist zu erkennen, dass neben den materiellen
Werten („hard investments“) wie Maschinen und Anlagen zunehmend die immateriellen Werte („soft investmens“) einen Großteil des Unternehmenswerts ausmachen. Dazu zählen beispielsweise Marken, Image, Rechte und Lizenzen, das
Know-How eines Unternehmens und die Beziehungen zu seinen Kunden. Dementsprechend sollten die Leistungen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter
1
2
3
4
Vgl. Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. 170.
Der Grundgedanke des Customer Lifetime Value ist die gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehungen abzubilden, vgl. Homburg, C. 1998, S. 183.
Im Customer Capital werden immaterielle Werte eines Unternehmens im Absatzbereich zusammengefasst (z.B. Kundenzufriedenheit, Marktanteile und Markenname), vgl. Groll, K.-H. 2003,
S. 43.
Vgl. Rappaport, A. 1999, S. 1.
1
1 Einleitung
auch nicht weiter ausschließlich an primär vergangenheitsorientierten bilanziellen
Größen gemessen werden, sondern durch zukunftsgerichtete Bewertungsverfahren mit klarem Bezug zur Erfassung von immateriellen Vermögensgegenständen
ersetzt bzw. erweitert werden.5
Die Kunden resp. die Kundenbeziehungen stellen heute eine der wichtigsten immateriellen Vermögensstände dar. Das ist auch daran zu erkennen, dass sich der
klassische Verkäufermarkt immer mehr zu einem (End-)kundenmarkt entwickelt
hat. Die Produktnachfrage bestimmt somit das Warenangebot der einzelnen Unternehmen bei weitestgehend vorgegebenen Preisen.6 In vielen Märkten gewinnt
das Kundenmanagement im Gegensatz zum klassischen Produktmanagement an
Relevanz, und somit geht die einseitige Betrachtung vom Produkt hin zur Dimension Kunde.7
Die Bedeutung der Kunden zeigte sich insbesondere um die Jahrtausendwende,
als Internet-Unternehmen der New Economy8 wie Amazon oder ebay maßgeblich
allein anhand der Anzahl ihrer Kunden beurteilt wurden. Da junge Internet-Unternehmen wenig Gewinn erwirtschafteten, wurden diese zumeist anhand von nichtmonetären Größen wie den sog. „eyeballs“9 oder „click-throughs“10 bewertet, die
Aussagen über das Potential zukünftiger Kunden und darauf aufbauend über den
Unternehmenswert liefern sollten. Nicht erst das Platzen der „Dotcom-Blase“11
Ende der 90er Jahre (vgl. Abbildung 1) beweist, dass das Heranziehen solcher
nicht-monetärer Indikatoren keinesfalls zu einer fundierten Unternehmensbewertung beitragen kann und es stattdessen geeigneter Instrumente zur Kundenbe5
6
7
8
9
10
11
Vgl. Meyer, A./Kantsperger, R./Schaffer, M. 2006, S. 64f.
Vgl. Pufahl, M. 2006, S. 15.
Vgl. Lissautzki, M. 2007, S. 1.
Mit dem Begriff der sog. „New Economy“ wird eine durch das Aufkommen von Computern und
neuen Kommunikationsmedien radikale neue Wirtschaftform bezeichnet, vgl. Hudetz,
K./Kaapke, A. 2009, S. 224.
Der Begriff „eyeballs“ bezeichnet die geschätzte Anzahl von Personen, die eine Seite im Internet während eines Monats aufgesucht haben.
„Click-throughs“ umschreiben die Anzahl an Text- oder Grafikdateien, die ein User auf einer
Internetseite abruft.
Dotcom-Blase: Kunstwort für Bezeichnung von Internetunternehmen, die eine rasche Verbreitung fanden und dann im März 2000 einen Kursabfall ihrer Aktien verzeichneten, womit der
Markt dann vollends auseinanderbrach, vgl. Buchheit S. 2009, S. 11; Hoffmann, M./Wettach, S.
2000, S. 54.
2
1 Einleitung
wertung bedarf. Auch Kley begegnet Bewertungsverfahren über Multiples (wie z.B.
der Anzahl der Seitenaufrufe oder der registrierten Kunden) mit Vorsicht. Sie geben allenfalls einen groben Anhaltspunkt für weitere Analysen.12
Abb. 1: Dotcom-Blase13
Diese Entwicklung in der Bewertung von Unternehmen hat sich nicht nur in der
Internetbranche entwickelt, sondern auch beispielsweise in der Telekommunikationsbranche. Dort wurden Investitionen zur Übernahme andere Unternehmen
anhand der Anzahl der vorhandenen Kunden gerechtfertigt. So zahlten viele Unternehmen eine riesige Summe im Zuge ihrer Akquisition14, wobei sie zwar zahlreiche neue Kunden erwarben, jedoch diesen Summen nur geringen Realwerte gegenüberstanden. In diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass bei einem geschätzten Mobilfunkumsatz von 50 Euro pro Kunde und Monat der Barwert der
umsatzbezogenen Einzahlungen der Kunden in den meisten Fällen die Höhe der
getätigten Investitionen niemals rechtfertigen kann. Somit ist es dringend notwen12
13
14
Vgl. Kley, K. 2000, S. 24.
Vgl. o.V. 2010.
Beispielsweise zahlte die Deutsche Telekom AG 1999 für den englischen Mobilanfunkbieter
One-2-One einen Betrag von 24,7 Milliarden DM, was auf einen einzelnen Kunden bezogen einem Kaufpreis von etwa 8000 DM entsprach, vgl. Hofmann, M./Baumann, O. 2000, S. 31 f.
3
1 Einleitung
dig, geeignete Bewertungsverfahren zu finden. Diese können eine zukünftige Investition in fehlbewertete Unternehmen eindämmen.15 Auch Rappaport schrieb
schon: „ Ein Unternehmen, das den Kunden einen höheren Wert bietet, als diese
zu zahlen bereit sind, wird kaum Wettbewerbs fähig sein…“16 Übertragen auf oben
genanntes Beispiel sind Akquisitionspreise in Milliardenhöhe bei einem Kundenumsatz von ca. 50 Euro pro Monat kein sinnvolles Wirtschaften.
Die heutige Literatur hebt übereinstimmend hervor, dass die Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung ein relevanter Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Doch
anzumerken ist, dass nicht jeder Kunde für ein Unternehmen gleich viel Wert bedeutet. Deshalb ist es wichtig zwischen einzelnen Kunden oder Kundengruppen
zu differenzieren.17 In der heutigen Zeit übernimmt das Marketing verstärkt eine
neue und sehr bedeutende Rolle und ist nicht mehr in der klassischen Marketingabteilung angesiedelt, sondern erhält im Sinne einer markt- und wertorientierten
Unternehmensführung eine strategische Koordinationsfunktion.18
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, die wertorientierte Unternehmensführung zu veranschaulichen und darüber hinaus den Kunden und seinen Wert zu integrieren. Weiterführend wird auf dieser Basis der Zusammenhang zwischen Kundenwert und Unternehmenswert dargestellt.
Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert, wobei der Schwerpunkt der Arbeit auf der
Darstellung der Methoden zur Kundenbewertung und darauf aufbauend auf der
Unternehmensbewertung mittels des Customer Lifetime Value bzw. des Customer
Equity liegt.
15
16
17
18
Entnommen aus Stüker, D. 2008, S. 2f.
Vgl. Meyer, A./Davidson, H. 2001, S. 24ff.
4
1 Einleitung
Das auf die Einleitung folgende Kapitel umfasst die Zielsetzungen von Unternehmen, die theoretischen Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung
sowie eine Einführung in das Kundencontrolling
Das dritte Kapitel befasst sich mit Discounted-Cashflow-Methode nach Rappaport
zur Unternehmensbewertung und stellt somit die methodische Grundlage für Kapitel fünf dar.
Kapitel vier beinhaltet die Bewertung und die Steuerung von Kundenbeziehungen.
Zum einen werden qualitative Merkmale des Kundenwertes herausgearbeitet und
anschließend die quantitativen Methoden aufgezeigt. Zudem werden noch zwei
weitere Methoden dargestellt, welche sich sowohl quantitativer als auch qualitativer Kriterien bedienen. Mit einer kundenorientierten Balanced Scorecard wird
dann ein Instrument zur Steuerung der Kundenbeziehungen vorgestellt.
Im fünften Kapitel wird dann der Zusammenhang zwischen Kundenwert und Unternehmenswert dargestellt. Das dort aufgezeigte Modell veranschaulicht die Vorgehensweise zur Berechnung des Unternehmenswertes mittels des CustomerLifetime-Value-Ansatzes.
Den Abschluss der Arbeit bildet im sechsten Kapitel eine Zusammenfassung.
Folgende Abbildung verdeutlicht noch einmal die Vorgehensweise und gibt einen
Überblick über die grundlegende Struktur dieser Arbeit:
5
1 Einleitung
Abb. 2: Aufbau der Arbeit
6
2 Grundlagen einer wertorientierten Unternehmensführung
2
Grundlagen einer wertorientierten Unternehmensführung
2.1
Systematisierung von Unternehmenszielen
Unternehmen haben viele verschiedene Ziele, die miteinander in Verbindung stehen und daraus resultiert ein mehrdimensionales Zielsystem. Dabei gibt es neben
Finanz- und Rentabilitätszielen, Marktstellungs-, Macht- und Prestigeziele aber
auch soziale Ziele.19 Um diese Ziele zu erreichen werden Strategien entwickelt
und damit Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.20
2.1.1 Langfristige und strategische Ausrichtung für den Unternehmenserfolg
Generell verfolgt das Controlling strategische und operative Aufgaben. Während
sich das operative Controlling mit der kurz- bis mittelfristigen Steuerung des Unternehmens beschäftigt – ausschlaggebend sind hier Zielgrößen wie Erfolg oder
Liquidität – konzentriert sich das strategische Controlling auf die Unterstützung der
langfristigen Planung und Kontrolle. Hier gilt die Aufmerksamkeit neben einer
Stärken-Schwächen-Analyse den bestehenden und zukünftigen Erfolgspotentialen.21 Das übergeordnete Ziel des strategischen Controlling ist die Existenzsicherung des Unternehmens.22
Trotz der unterschiedlichen zeitlichen Ausrichtung sind strategisches und operatives Controlling eng miteinander verbunden. Strategisches Denken (=Tun wir die
richtigen Dinge?) und operatives Denken (=Tun wir die Dinge richtig?) sind laut
Horváth untrennbar und „müssen eine Einheit bilden“. Strategisches und operatives Controlling müssen als integriertes Gesamtsystem gestaltet und betrieben
werden“.23
19
20
21
22
23
Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S 10.
Vgl. Bea, F.X./Haas, J. 2005, S. 51.
Vgl. Reichmann, T. 2006, S. 559; Vollmuth, H. J. 2008, S. 229.
Vgl. Buchholz, L. 2009, S. 44; Jung, H. 2007, S. 15.
Vgl. Horváth, P. 2009a, S. 221; Deyhle, A. 2008, S. 772.
7
„Durch die Vision als geistiges Bild des Unternehmens sind wir… schon da, wo wir
(operativ) hin wollen.“24 Rudolf Mann beschreibt mit dieser Aussage das strategische Management und ist im Kern nichts anderes, als das Finden und Leben einer
Vision im Unternehmen.
Erfolgspotentiale sind also die Zielgröße des strategischen Managements. Sie
sind dabei langfristige zu schaffende Voraussetzungen für den Gewinn und damit
für den Erfolg eines Unternehmens. Alle Erfolgspotenziale brauchen für ihre
Schaffung eine lange Zeit, was ihre strategische Bedeutung unterstreicht. Sie
nehmen damit im Gegensatz zu Erfolgsmaßstäben wie z.B. Gewinn oder Return
on Investment (ROI) eine Vorsteuerfunktion ein. Beispiele für Erfolgspotentiale
sind Produktentwicklungen, der Aufbau von Produktionskapazitäten, von Marktpositionen usw.25
Betriebswirtschaftlich betrachtet sind Erfolgspotentiale die Erfolge der Zukunft, die
sich im Barwert aus heutiger Sicht zusammenfassen lassen. Die Erfolgspotentiale
können demzufolge im Shareholder Value (vgl. hierzu nachfolgendes Kapitel und
Kapitel 3.2) messbar gemacht werden.26
Nach Klaus Schmidt liegt das Erfolgspotential in der sinnvollen Zuordnung von
Unternehmen, Marken, Produkten und Dienstleistungen, sodass eine gute Positionierung und Differenzierung im Markt erreicht werden kann.27 Daraus leitet sich
ab, dass ein Unternehmen – um langfristig erfolgreich sein zu können – immaterielles Vermögen aufbauen muss, wie z.B. das Know-How oder Kernkompetenzen. Im Fokus dieser Betrachtung muss vor allem der Kunde stehen. Pufahl
schreibt, dass dann eine Stärke im Vertrieb vorliegt, wenn das Unternehmen aus
Kundensicht besser als der Wettbewerb angesehen wird. D.h., dass jedes Unternehmen darauf bedacht ist, die vorhandenen Kundenbedürfnisse durch gezielte
24
25
26
27
Mann, R. 1990, S. 99.
Vgl. Gälweiler, A. 2005, S. 26.
Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther T. 2007, S. 6.
Vgl. Schmidt, K. 1998, S. 25.
8
Ansprache besser befriedigen zu können, um daraus ökonomischen Nutzen ziehen zu können.28
Die strategische Ausrichtung kann somit dem Unternehmen langfristig einen Vorteil und somit auch die Möglichkeit zur Steigerung seines Wertes verschaffen.
Wichtig für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung sind quantitative und vor
allem monetäre Größen wie z.B. der Cashflow zukünftiger Perioden.
2.1.2 Shareholder Value Philosophie als Ziel einer Unternehmenswertsteigerung
Seit dem Veröffentlichen des „Creating Shareholder Value“29 von Rappaport aus
dem Jahre 1986, war das Thema Shareholder Value bis heute ein viel diskutierter
Begriff in der Betriebswirtschaftslehre, sowie in der Fachpresse und in sonstigen
Medien. Die Idee seiner Veröffentlichung war, dass sich die Wertsteigerung als
übergeordnetes Ziel unternehmerischer Aktivität etablierte.30 Dieser Begriff hat
nicht nur Schlagwortcharakter, sondern ist vielmehr Ausgangspunkt einer eigenen
Philosophie geworden.
2.1.2.1 Definition von Shareholder Value
Bei der Definition muss zwischen dem Shareholder Value als Finanzgröße und
dem Shareholder Value als Handlungsmaxime unterschieden werden.31
Als Finanzgröße kann der Anteil des Unternehmenswertes verstanden werden,
der das Eigenkapital darstellt.32 Frei übersetzt bedeutet er Eigentümerwert33, und
stellt somit eine wichtige Größe für die Anteilseigner resp. die Aktionäre dar. Die
Shareholder-Value-Analyse betrachtet die unternehmerische Aktivität aus Sicht
der aktuellen und zukünftigen Investoren. Der Gegenwartswert eines Unterneh-
28
29
30
31
32
33
Vgl. Pufahl, M. 2006, S.62.
Rappaport, A. 1986.
Vgl. Waldegge, S. 2009, S.71.
Vgl. Raab, H. 2001, S. 3.
Vgl. Vollmuth, H. J. 2008, S. 414.
9
mens wird durch die zukünftigen, auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsten Zahlungen bestimmt.34 Wertorientierung setzt somit das Denken in Geldströmen voraus.
Als Handlungsmaxime kann der Shareholder Value deshalb interpretiert werden,
weil sich das Management oder die gesamte Unternehmung daran ausrichtet und
ihn als das oberste Ziel ansieht. Die wichtigste Aufgabe des Managements soll
darin bestehen, den Shareholder Value langfristig und nachhaltig zu steigern im
Sinne von maximieren.35
Die wertorientierte Philosophie hat gerade durch das Aufkommen der New Economy Einzug in das unternehmerische Denken gefunden. Die Bewertung von Unternehmen wird nun zunehmend auf zukunftsorientierten, wertbasierten Kennzahlen gestützt statt auf traditionellen stichtagsbezogenen Bewertungsmaßstäben. In
der Literatur gibt es zur Messung des Wertbegriffs eine Reihe von Kennzahlen wie
den EVA (Economic Value Added), den CFROI (Cashflow Return on Investment)
oder den CVA (Cash Value Added). Doch ungeachtet aller semantischen Unterschiede besitzen alle den Anspruch, Erträge zu erwirtschaften, die über den Opportunitätskosten des gesamten verwendeten Kapitals liegen. Anders ausgedrückt: einen echten ökonomischen Mehrwert schaffen.36
Rappaport bezieht sich in seinem Buch auch auf die Unzulänglichkeit der Zahlen
aus dem Rechnungswesen, die ausschließlich periodisiert und vergangenheitsorientiert sind. Dabei stellt er fest, dass der buchhalterische Gewinn zur Beurteilung der Veränderung des ökonomischen Unternehmenswertes ungeeignet ist.
Dies betrifft u.a. die Verwendung alternativer Bewertungsmethoden des Rechnungswesens, das Ausschließen von Investitionserfordernissen und die Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes.37
34
35
36
37
Vgl. Hug, W. 2006, S. 190.
Vgl. Raab, H. 2001, S. 2.
Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R. 2003, S. 6ff.
Vgl. Rappaport, A. 1999, S. 15ff.
10
Zusammenfassend ist nicht erkennbar, dass die buchhalterische Sichtweise eine
sinnvolle Unternehmenssteuerung ermöglicht. Der buchhalterischen steht somit
die kapitalmarkorientierte bzw. die wertorientierte Sichtweise gegenüber, in deren
Mittelpunkt der Marktwert des Unternehmens steht. Aus kapitalmarktorientierter
Sichtweise zeigt sich das Unternehmen als monetäre Investitionsalternative. Hierbei entsteht nur dann eine Wertsteigerung des Unternehmens, wenn die Ansprüche aller Unternehmensbeteiligten erwirtschaftet worden sind und zusätzlich auch
die Eigenkapitalkosten des Unternehmens gedeckt werden (siehe Abbildung 3).38
Abb. 3: Gewinnorientierte- vs. Unternehmenswertorientierte Betrachtung39
Der Kerngedanke des wertorientierten Managements ist demnach, dass der
Markterfolg auch Auswirkungen auf den Unternehmenswert haben muss. Andernfalls werden die Interessen der Shareholder vernachlässigt. Die Beurteilung
der Fähigkeit von Unternehmen, den Marktwert des Eigenkapitals zu steigern,
rückt somit in den Mittelpunkt.40
38
39
40
Vgl. Pape, U. 2009, S. 35 f.
Quelle: Horváth, P. 2009b, S. 224.
Vgl. Raster, M. 1995, S. 21.
11
2.1.2.2 Ziele des Shareholder-Value-Ansatzes
Die Frage, wofür man den Shareholder-Value-Ansatz einsetzen kann, lässt sich
an mehreren Punkten festmachen. Der Ansatz ist als Instrument für die strategische Planung einzusetzen. Es wird ermittelt, welche Wertsteigerungen durch das
Unternehmen oder durch einzelne Geschäftsbereiche voraussichtlich in Zukunft
entstehen. Die Wertsteigerungen führen dazu, das Eigenkapital zu vermehren,
wodurch das Ziel erreicht wird, zusätzliche Werte für die Eigentümer der Unternehmen zu schaffen, da diese alle Risiken der Unternehmen tragen. Der Shareholder Value ist zur Steuerung der Unternehmen heranzuziehen, denn diese Erfolgsgröße stellt einen objektiven, langfristigen Maßstab für das Management dar,
um verschiedene Strategien zu überprüfen und zu bewerten.41
Ein weiteres Ziel der Unternehmensbewertung durch den Shareholder-Value-Ansatz ist der Schutz vor feindlichen Übernahmen. Spezialisten für Übernahmetransaktionen, sog. Raider42, suchen nämlich gezielt nach solchen Unternehmen,
die ihrer Ansicht nach unterbewertet sind. Diese Raider ermitteln aus für sie zugänglichen Daten überschlägig den Wert von Unternehmen und vergleichen diesen mit dem Börsenwert. Ist nun der von ihnen ermittelte Wert über dem Börsenwert des Unternehmens, so ist dieses ein Übernahmekandidat. Unternehmen sollen sich demnach auf wertschaffende Tätigkeiten beschränken. Diese Wertsteigerungen sollen dafür sorgen, dass die Aktienkurse an den Börsen steigen oder zumindest so hoch bleiben, dass Übernahmeinteressenten abgeschreckt werden.43
Weiter ist zu nennen, dass ein hoher Unternehmenswert ein Maß für die Selbstständigkeit eines Unternehmens und damit auch für die Fortsetzung der Arbeitsverträge darstellt. Aus Sicht der Mitarbeiter garantiert ein hoher Wert die Sicherheit der Arbeitsplätze. Ebenso wird das finanzielle Risiko der Fremdkapitalgeber
gesenkt, was zu einer Steigerung der Rückzahlungsgewähr führt. Da auch Kunden und Lieferanten von einer Unternehmenswertsteigerung profitieren (z.B. Hinblick auf die Stabilität der Vertragsbeziehungen), können sämtliche Anspruchs41
42
43
Vgl. Vollmuth, H. J. 2008, S. 417.
Wörtlich übersetzt: „Raubritter“.
Vgl. Prangenberg, A./Müller, M./Aldenhoff, M. 2005, S. 7.
12
gruppen von der Wertorientierung des Managements profitieren, was schlussendlich auf ein erfolgreiches Unternehmen schließen lässt.44
Festzuhalten bleibt, dass der Shareholder-Value-Ansatz aus nachvollziehbaren
Gründen entwickelt wurde. Jedoch soll das nicht bedeuten, dass er ein komplettes
„Allheilmittel“ ist. Gerade im Zuge der Finanzkrise von 2008 wurde immer wieder
Kritik am Shareholder Value ausgeübt. Eine Vertiefung in die Kritik am Shareholder Value wird an dieser Stelle jedoch nicht weiter vorgenommen. Stattdessen soll
aufgezeigt werden, wie sich die Orientierung am Eigentümerwert und an den Kundenbeziehungen vereinbaren lässt.
2.2
Einführung in das Kundencontrolling
2.2.1 Grundlagen einer kundenorientierten Unternehmensführung
Im Marketing geht es um die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Dabei nehmen die Kundenbedürfnisse eine besondere Rolle ein, denn die Kunden suchen
nach einem für sie geeigneten (neuen) Marktangebot.45 Die Aufgabe des Unternehmens ist es, seine Marktangebote aus der Sicht des Kunden zu sehen und
diese dementsprechend anzubieten.46 Wie eingangs schon erwähnt ist die Betrachtung des Kunden als Vermögensbestandteil ein wichtiger Aspekt.
In der Literatur gibt es unzählige Ausführungen zur Bedeutung von Kundenzufriedenheit. Diese ist ebenso Grundvoraussetzung für eine andauernde Kundenloyalität resp. Kundenbindung.47 Jedoch ist die Kundenzufriedenheit kein unbedingter
Garant für Kundenbindung. Weiter ist sie auch keine geeignete Zielgröße für eine
kundenorientierte Unternehmensführung. Es ist nicht empirisch erwiesen, dass es
einen konkreten Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und dem Unternehmenserfolg gibt. So bedarf es aus Sicht der kunden-
44
45
46
47
Vgl. Pape, U. 2009, S. 41 f.
Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 5f.
Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 154.
Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 405.
13
orientierten Unternehmensführung einer Zielgröße, mit der sich die kundenorientierten Strategien evaluieren lassen.48
2.2.2 Der Kundenwert als Zielgröße einer kunden- und wertorientierten
Unternehmensführung
Wie aus dem Kapital 2.1.2 zu entnehmen ist, beschäftigt sich der ShareholderValue-Ansatz hauptsächlich mit den Eigentümern der Unternehmen. Um Unternehmenswert schaffen zu können, brauchen Unternehmen den Beitrag von Stakeholdern wie Kunden, Mitarbeitern und Staat. Werden Ansprüche der Stakeholder
ignoriert, kann es dazu führen, dass eine Maximierung des Eigenkapitalwerts nicht
erreicht werden kann.49
Nach den vorausgegangenen Ausführungen müssten sich der Shareholder-ValueAnsatz und die Betrachtung des Kundenwertes eigentlich widersprechen. Doch
nun gilt es diese beiden Punkte zu vereinen, um ein geeignetes Bewertungssystem zu errichten, wodurch der Kunde zu einer Steigerung des Unternehmenswertes beitragen kann. Die Integration von Kunden- und Wertorientierung zur Steuerung eines Unternehmens ist nicht ohne Einschränkung möglich. Dies soll Abbildung 4 veranschaulichen.
48
49
Entnommen aus Stüker, D. 2008, S. 30.
Vgl. Waldegge, S. 2009, S. 56.
14
Abb. 4: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung im Spannungsfeld zweier Führungsprinzipien50
Weder Kundenzufriedenheit noch Kundenbindung sind alleiniger Garant für die
Maximierung der Interessen der Kapitalgeber. Folglich muss das Verständnis zur
Kundenorientierung verändert werden. Erst wenn Kundenorientierung primär die
Zielsetzung der Maximierung der ökonomischen Kundenwertbeiträge aus Sicht
des Unternehmens verfolgt, führt Kundenorientierung auch zur Wertmaximierung
des Unternehmens. Dies wird erreicht, indem die kumulierten Kundenwerte, auch
Customer Equity genannt, optimiert werden.51 Hierbei ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse nur Mittel zum Zweck. Die Kundenwertorientierung muss damit als
Leitgedanke für das gesamte Unternehmen stehen.52
Weiter ist anzumerken, dass nicht alle Kundenbeziehungen wertsteigernd sind.
Dies besagt eine Studie mittels der „Pareto-Regel“, wonach 20% aller Kunden
50
51
52
Eigene Darstellung, angelehnt an Weber, J./Lissautzki, M. 2004, S. 9.
Vgl. Rust, R./Lemon, K./Zeithaml, V. 2000, S. 13.
Vgl. Kumar, V./Reinartz, W. 2006, S. 34 ff.
15
80% der Gewinne erzeugen, während der Rest verhältnismäßig hohe Kosten verursacht.53 Insofern gilt die Konzentration auf solche Beziehungen, bei denen sowohl Anbieter als auch Kunde längerfristig wirtschaftliche Vorteile genießen.
Fuchs bezeichnet die Kundenorientierung und den Shareholder Value als zwei
Seiten einer Medaille, und nicht als Gegensätze. Weiter beschreibt er den Kunden
als „Quelle der Wertschöpfung“.54
Es können zwei Aufgabenfelder zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen unterschieden werden: Zum einen steht die Auswahl und Priorisierung der
Kunden nach ihren potentiellen Wertbeiträgen im Vordergrund und zum anderen
werden darauf aufbauend die Zielkunden möglichst effektiv und effizient bearbeitet.55 Damit kann eine direkte Verzahnung von Unternehmenswert und Kundenperspektive zur Operationalisierung der Wertorientierung beitragen. Auf Basis ermittelter Kundenwerte kann es ermöglicht werden, konkrete Maßnahmen auf
strategischer und auch operativer Ebene einzuleiten.56
2.2.3 Abgrenzung des Kundenbegriffs
Zunächst soll einmal eine Abgrenzung des Kundenbegriffs erfolgen. Kunden können Einzelpersonen sein oder eine ganze Organisation, wie etwas das Buying
Center, das aus mehreren Aufgabenträgern besteht.57
Im Folgenden wird von Einzelnachfragern oder Kundengruppen ausgegangen.
Wichtig für die Wertorientierung ist hierbei die mehrperiodige Betrachtung von
Kundenbeziehungen, wie sie im System- oder Zuliefergeschäft58 vorkommen, sodass der Wert der gesamten Kundenbeziehung im Vordergrund steht.
53
54
55
56
57
58
Vgl. Meyer, A./Kantsperger R. 2004, S. 5ff.; vergleich hierzu auch Kapitel 4.1.2.3.
Vgl. Fuchs, J. 1990, S. 139f.
Entnommen aus Lissautzki, M. 2007, S. 19.
Vgl. Lissautzki, M. 2007, S. 19f.
Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 343f.
System- und Zuliefergeschäfte zeichnen sich durch einen wiederholten Kauf aus, vgl. Backhaus, K. 1999, S. 306.
16
2.2.4 Einsatz und Notwendigkeit eines wertorientierten Kundencontrolling
Nach Helm und Günter ist die Analyse und Bewertung von Kundenbeziehung
weitestgehend unterentwickelt. Die Kundenbetrachtung sollte daher genauso
systematisiert werden, wie es in der Lieferantenanalyse und -bewertung der Fall
ist. Ebenso richten viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf produktorientierte Strategien (z.B. Marktanteilssteigerungen) anstatt den Fokus auf
die Kundenseite zu legen.59 Rust et al. heben diesen Umstand deutlich hervor: „...
products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are
involved …“60
Den Grundgedanken der Wertorientierung gibt es eigentlich schon länger, und
zwar in Form von der Berücksichtigung der Eigenkapitalkosten, als kalkulatorische
Zinsen beispielsweise im internen Rechnungswesen61. Jedoch waren Begriffe wie
Kundenorientierung eher dem Marketing zugeordnet. Wie in Kapitel 2.2.2 dargestellt, bedeutet eine Steigerung der Kundenzufriedenheit nicht sofort eine Steigerung des Kundenwerts, da nur ein geringer Teil der Kunden den größten Teil zum
Umsatz dazu beitragen. Daher müssen das Marketing und der Vertrieb sich gezielt
an die Wertorientierung im Unternehmen ausrichten.
Die Ausgestaltung eines wertorientierten Kundencontrollingsystems muss nicht
grundlegend neu geschaffen werden, sondern kann auf bereits entwickelten Instrumenten des wertorientierten Controlling aufgebaut werden. Anstelle von Investitionen in Maschinen werden Investitionen in die Kundenbeziehung hinsichtlich
ihrer Vorteilhaftigkeit überprüft. Die Kosten- und Leistungsrechnung wird auf den
Kunden bezogen und anstelle einer Bewertung des ganzen Unternehmens steht
die Bewertung von Einzelkunden oder Kundengruppen im Mittelpunkt des Controllingsystems. Ziel ist damit die aktuellen und potentiellen Kunden zu bewerten und
zu steuern.62
59
60
61
62
Vgl. Helm, S./Günter, B. 2006, S. 5f.
Rust, R./Lemon, K./Zeithaml, V. 2000, S. 6.
Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S. 519.
Entnommen aus Stüker, D. 2008, S. 38.
17
2.2.5 Elemente eines wertorientierten Kundencontrollingsystems
Die Elemente eines Kundencontrolling kann man mit denen des allgemeinen Controllings vergleichen. Horváth nennt dabei die Hauptaufgaben Planung und Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination.63 Wichtig hierbei ist die Informationsverarbeitung der Kundendaten, damit darauf aufbauend eine Planung und
Kontrolle erfolgen kann. Die Sammlung und Bereitstellung von Kundendaten geschieht in der Praxis häufig mittels des Customer Relationship Managements
(CRM). Hierbei werden Informationen über Kundenkontakte zusammengefasst
und den verschiedenen Unternehmensbereichen zur Verfügung gestellt. Das CRM
seht dementsprechend für das Management aller Kundenbeziehungen mit der
Zielsetzung, bestehende Kunden zu binden und neue Kunden zu identifizieren und
zu akquirieren.64
Mit den Systemen des allgemeinen Controllings gilt es nun ein Kundenplanungssystem und Kundenkontrollsystem zu entwickeln. Dieses soll Informationen liefern,
zu welchen Kunden die Beziehungen intensiviert und mit welchen finanziellen
Mitteln neue Kunden akquiriert werden sollen. Daraus lässt sich die Bedeutung
eines Key-Account-Managements schließen, bei dem die Aufmerksamkeit des
Verkaufs auf den „große Kunden“ bzw. Schlüsselkunden liegt und zwar mit der
Zielvorgabe, langfristig bei den Kunden(gruppen) eine optimale Markstellung
durch gezielte Umsatzförderung zu erreichen.65
Ein wichtiges Instrument zur Steuerung eines Unternehmens ist die Balance
Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton66. Dabei wird der Fokus auf die vier
Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Potentiale gelegt. Die BSC
aber ist nicht nur ein hervorragendes Instrument auf der Ebene des Gesamtunternehmens, sondern findet auch gezielt Anwendung auf Kundenebene, wie dies in
Kapitel 4.2 dargestellt wird.
63
64
65
66
Vgl. Horváth, P. 2009a, S. 92.
Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S. 426.
Vgl. Reichmann, T. 2006, S. 535.
Kaplan, R./Norton, D. 2009.
18
2.2.6 Definition Kundenwert
Der Kundenwert kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Zum einen kann
der Wert aus Kundenperspektive (der vom Kunden wahrgenommene Wert) betrachtet werden. Auf der anderen Seite steht der Wert des Kunden für das Unternehmen im Betrachtungsfokus, sprich auf Anbieterseite.67 Die folgenden Betrachtungen werden sich hauptsächlich mit dem Kundenwert aus Anbietersicht beschäftigen.
Für die Bewertungsmethoden zur Bestimmung des Kundenwertes gibt es mehrere
Ansätze. Sie unterscheiden sich in monetäre und nicht-monetäre Ansätze68 und in
periodenbezogene, periodenübergreifende und periodenunabhängige Ansätze.69
Abbildung 5 gibt einen Überblick über die ausgewählten Kundenbewertungsmethoden. Diese sind in einund mehrdimensionale Modelle eingeteilt. Die eindimensionalen Bewertungsansätze bestimmen den Kundenwert mittels einer als
besonders wichtig erachteten Größe. Demgegenüber versuchen die mehrdimensionalen Ansätze mehrere Kriterien zur Erfassung des Kundenwertes zu berücksichtigen.70
67
68
69
70
Vgl. Eggert, A. 2006, S. 44-50.
Vgl. Cornelsen, J. 2000, S. 91.
Vgl. Eggert, A. 2006, S. 45.
19
Abb. 5: Ausgewählte Kundenbewertungsmodelle71
Weiter ist anzumerken, dass neben der monetären Betrachtung des Kundenwertes auch qualitative nicht-monetäre Faktoren – wie z.B. das Referenz- oder Informationspotential eines Kunden – für die Bewertung von Kundenbeziehungen entscheidend sind. Diese leisten ebenfalls einen entscheidenden Beitrag zu einem
weiter gefassten Kundenwert.
Auf die verschiedenen Bewertungsmethoden und Faktoren einer Kundenbeziehung wird in Kapitel 4 noch näher eingegangen.
71
Eigene Darstellung, angelehnt an Krafft, M. 2007, S. 75.
20
3 Methodische Grundlagen der Unternehmensbewertung
3
Methodische Grundlagen der Unternehmensbewertung
In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Unternehmensbewertung erläutert.
Diese sind Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Arbeit, denn mit ihnen wird
in Kapitel 5 der Zusammenhang zwischen der Bewertung von Kunden und der
Bewertung von Unternehmen hergestellt.
3.1
Grundüberlegung zur Unternehmensbewertung
In Kapitel 2.1.2 wurde die Philosophie des Shareholder-Value-Ansatzes bereits
dargestellt. Es gilt nun zu untersuchen, was ein Investor dazu veranlasst, sein
Geld in ein Unternehmens zu investieren. In diesem Zusammenhang hat der Zeitwert des Geldes eine entscheidende Bedeutung. Dieser besagt, dass ein Überschuss von beispielsweise € 100,-, der heute erzielt wird, mehr wert ist, als der
gleiche Betrag, der erst in fünf Jahren erzielt wird. Dazu ein einfaches Beispiel:
Wird man vor die Möglichkeit gestellt, einen Betrag über € 100,- heute zu erhalten
oder erst in fünf Jahren, wird man sich für erstere Möglichkeit entscheiden. Die
Erklärung ist plausibel. Denn diese € 100,-, die man heute erhält, können in den 5
Jahren zinsbringend angelegt werden. Somit ergibt sich der Wertunterschied aus
der Möglichkeit der Verzinsung des Betrages. Die Frage ist nun, wie die beiden
Zahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, zu bewerten sind. Dafür
muss nun eine gewollte und erreichbare Verzinsung herangezogen werden. Zum
einen kann ein Investor sein Geld in risikoarmen Bundesanleihen mit einer Laufzeit von 10 Jahren anlegen. Zum anderen kann er sein Geld in risikoreiche Aktien
investieren und die Dividende ergibt sich aus dem Aktienmarkt. Je nach dem wie
risikoreich die Anlage ist, ist auch das Ergebnis. Ein Aktionär fordert daher eine
Mindestverzinsung, denn er hat nichts davon, wenn er beispielsweise € 1000,- in
Aktien investiert und € 1000,- nach 5 Jahren zurückbekommt. Dann hätte er das
Geld auch in die Bundesanleihen investieren können.72
72
Vgl. Prangenberg, A./Müller, M./Aldenhoff, M. 2005, S. 9f.
21
Der Wert eines Unternehmens ist von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und
von der zukünftigen Ertragskraft des Unternehmens abhängig.73 In der Literatur
gibt es zahlreiche Ansätze zur Bewertung von Unternehmen.74 Grundlegend können die Verfahren in Gesamtbewertungs-, Misch- und Einzelbewertungsverfahren
eingeteilt werden. Die Darstellung sämtlicher Verfahren zur Unternehmensbewertung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Deshalb wird nun nachfolgend –
im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung – auf den Ansatz von Rappaport näher eingegangen. Dieser fällt unter die Gesamtbewertungsverfahren und
ist dort wiederum den Discounted-Cashflow-Verfahren (DCF-Verfahren) zuzuordnen. Innerhalb der DCF-Verfahren gehört der Ansatz zur sogenannten „BruttoMethode“. „Brutto“ bezieht sich in diesem Fall nicht auf Steuern, sondern auf die
Berücksichtigung von Fremdfinanzierungseffekten.75
3.2
Discounted-Cashflow-Verfahren nach Rappaport
Die DCF-Methode ist ein Verfahren, bei dem das Unternehmensgeschehen als
eine Reihe von Ein- und Auszahlungsströmen betrachtet wird. Die mit einer strategischen Entscheidung verbundene Investition wird danach beurteilt, welche
Auszahlungen heute und in der Zukunft anfallen werden und welche Einzahlungen
dem gegenüberstehen.76
Der Shareholder Value ergibt sich durch Subtraktion des Wertes des Fremdkapitals vom Unternehmenswert:77
[3.1]
Als Wert des Fremdkapitals können Buchwerte angesetzt werden, sprich die Verschuldung eines Unternehmens.78 Da sich der Unternehmenswert nicht so einfach
73
74
75
76
77
78
Einen Überblick über die verschiedenen Verfahren zur Unternehmensbewertung liefert beispielsweise Britzelmaier, B. 2009, S. 95.
Vgl. Raab, H. 2001, S. 67f.
Vgl. Horváth, P. 2009b, S. 226.
Soweit die vereinbarten Konditionen den Marktzinssätzen entsprechen können Buchwerte des
Fremdkapitals angesetzt werden, Vgl. Britzelmaier, B. 2009, S. 99.
22
wie der Wert des Fremdkapitals bestimmen lässt, wird nun auf seine Zusammensetzung genauer eingegangen.
3.2.1 Komponenten des Shareholder Value
3.2.1.1 Der Unternehmenswert
Der Unternehmenswert setzt sich aus dem kumulierten Gegenwartswert des betrieblichen Cashflows während der Prognoseperiode79 und dem Residualwert, der
den Gegenwartswert eines Geschäftes für den Zeitraum nach der Prognoseperiode repräsentiert, zusammen. Zudem werden noch der Marktwert handelsfähiger
Wertpapiere und andere Investitionen, die für den eigentlichen Geschäftsbertrieb
jedoch unwesentlich sind, hinzuaddiert.80 Diese werden unter das nicht betriebsnotwendige Vermögen zusammengefasst:
[3.2]
1
UW
CFt
T
RW
NBV
WACC
=
=
=
=
=
=
1
Unternehmenswert
Cashflow in Periode t
Dauer der Prognoseperiode
Residualwert
Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
gewichteter Gesamtkapitalkostensatz
Alle zukünftig erwarteten Cashflows werden mit dem durchschnittlich gewichteten
Kapitalkostensatz WACC (Weighted Average Cost of Capital) diskontiert. Näheres
hierzu in Kapitel 3.2.1.3.
3.2.1.2 Cashflow
Im Mittelpunkt einer Betrachtung aus Sicht der Anteilseigner sind diejenigen Überschüsse relevant, die von einem Unternehmen auch tatsächlich an diese ausge79
80
Die Prognoseperiode ist der Planungszeitraum, in dem die Cashflowentwicklung eines Unternehmens konkret geplant wird. Da eine seriöse Prognose der Cashflows jedoch nicht unendlich möglich ist, wird die zukünftige Prognose in eine konkrete Prognoseperiode und einen Zeitraum nach der Prognoseperiode aufgeteilt. Die Länge diese Prognoseperiode ist abhängig von
der Branche eines Unternehmens, vgl. Heidorn, T. 2009, S. 126.
23
schüttet werden können. Da der in der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelte
Gewinn auch Größen enthält, die nicht mit Zahlungen verbunden sind und damit
auch nicht an die Anteilseigner weitergeleitet werden können, muss der Cashflow
(CF) in den Fokus der Betrachtung genommen werden. Der Cashflow hat viele
Definitionen. Er kann nach der direkten oder indirekten Methode berechnet werden. Bei der direkten Methode ergibt sich der Cashflow aus der Differenz zwischen den im Laufe des Geschäftsjahres erfolgten Ein- und Auszahlungen:81
[3.3]
Bei der indirekten Methode, die auch die üblichere ist, wird der Cashflow ausgehend vom Jahresüberschuss hergeleitet. Dazu wird der Jahresüberschuss um die
nicht zahlungswirksamen Aufwendungen (z.B. Abschreibungen und Rückstellungen) erhöht und um die nicht zahlungswirksamen Erträge (z.B. Bestandserhöhungen an fertigen Erzeugnissen und Entnahmen aus Gewinnrücklagen) vermindert:82
ü
[3.4]
ä
Der Cashflow ist ein Maß für die Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens. Er
steht in der ermittelten Form für die Finanzierung von Investitionen, Schuldentilgung und Dividendenauszahlung zur Verfügung. Da er im Zusammenhang mit der
betrieblichen Tätigkeit entsteht, wird er auch als operativer Cashflow bezeichnet.83
Für die Berechnung des Shareholder Value wird der sog. Free Cashflow (FCF)
herangezogen. Hierfür gibt es eine Reihe verschiedener Ansätze zur Bestimmung
des FCF. Nach Pape werden Investitionen ins Anlagevermögen (AV), die Zunahmen des Working Capitals und die Steuerzahlungen vom operativen Cashflow
81
82
83
Vgl. Ziegenbein, K. 2007, S. 118.
Vgl. Groll, K.-H. 2003, S. 9.
Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S.495, S.592f.
24
abgezogen.84 Der Free Cashflow steht dann zur Ausschüttung an die Anteilseigner
zur Verfügung:
[3.5]
ö
ö
Die Bemessungsgrundlage für die Steuerzahlungen ist der steuerpflichtige Gewinn. Das Working Capital ist das Umlaufvermögen (UV) abzüglich kurzfristiger
Verbindlichkeiten. In einigen Ansätzen wird auch nur von einer Erhöhung des
Umlaufvermögens gesprochen. Bei Helbling wird nicht von einer Erhöhung des
Working Capitals, sondern von einer Veränderung gesprochen. Nach Bühner werden noch Zinszahlungen und Tilgungen abgezogen oder auch Dividendenzahlungen. Es ist also klar erkenntlich, dass die Definitionen in gewissen Bereichen auseinander gehen, im Groben aber Übereinstimmung aufzeigen.85
Rappaport rechnet in seinem Verfahren zur Ermittlung des Shareholder Value mit
dem betrieblichen bzw. operativen Cashflow, der wie folgt berechnet wird:86
[3.6]
· 1
·
· 1
Die betriebliche Gewinnmarge beschreibt das Verhältnis zwischen dem Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern und dem Umsatz. Der Steuersatz wird auf den
Betriebsgewinn eines Steuerjahres erhoben und die Investitionen spiegeln sich im
Anlage- und Umlaufvermögen als Prozentsatz vom Umsatzwachstum wider.87
84
85
86
87
Vgl. Pape, U. 2009, S. 105.
Raster, M. 1995, S. 49.
Vgl. Rappaport, A. 1999, S. 42f.
25
Bei der Cashflow Berechnung nach Rappaport ist ersichtlich, dass Investitionen
ins Anlagen- und Umlaufvermögen expliziter Bestandteil sind und die Definition
eher der eines Free Cashflows entspricht.
3.2.1.3 Kapitalkostensatz WACC
Die Abzinsung der zukünftigen Cashflows erfolgt mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz WACC. Der Kapitalkostensatz soll die Verzinsungsansprüche der
Eigen- und Fremdkapitalgeber berücksichtigen, weshalb er auch als Mindestrendite angesehen werden kann.88
Die Schätzung der Kapitalkosten ist entscheidend, um die gerade noch akzeptable
Rendite bzw. den Grenzsatz festzulegen, den das Management von neuen Investitionsvorhaben fordern sollte. Investitionen, die eine Rendite erzielen, die über
den Kapitalkosten liegt, schaffen Shareholder Value, während Investitionen mit
einer Rendite unter den Kapitalkosten zu einer Vernichtung von Shareholder Value führen.89
Der Kapitalkostensatz WACC errechnet sich aus den Eigen- und den Fremdkapitalkosten, die mit ihren jeweiligen Anteilen am Gesamtkapital gewichtet werden:90
‐
·
‐
‐
·
‐
[3.7]
Die Gewichtung von Fremd- und Eigenkapital sollte dem Verhältnis entsprechen,
den das Unternehmen im Rahmen der Langfristplanung für seine Kapitalstruktur
anstrebt.91 Dabei lässt sich aber nun ein Problem erkennen. Eigentlich soll mittels
des Shareholder Value-Ansatzes der Wert des Eigenkapitals erst ermittelt werden.
„Hier beißt sich die Katze also offenbar in den Schwanz. Als Lösungsmöglichkeit
bleibt nur, die Gewichtung in mehreren Schritten, sozusagen langsam annähernd
88
89
90
91
Vgl. Vgl. Horváth, P. 2009b, S. 226.
26
(„iterativ“), im Abgleich mit dem ermittelten Eigentümerwert selbst zu bestimmen“.92 Eine weitere Möglichkeit besteht in der Vorgabe einer Zielkapitalstruktur,
die über den Bewertungszeitraum konstant gehalten wird. D.h. die marktwertbasierte Kapitalstruktur müsste so geplant werden und in jeder Periode beibehalten
werden, dass die Anteile des Eigenkapitals und des Fremdkapitals sich im gleichen Verhältnis ändern.93
Die Bestimmung der Fremdkapitalkosten ist relativ unkompliziert. Hierbei sind die
aktuellen Marktkonditionen maßgebend. Sie ergeben sich beispielsweise aus Kreditverträgen oder aus der gesetzlich definierten Verzinsung für Pensionsrückstellungen, die regelmäßig von der Deutschen Bundesbank verbindlich festgesetzt
wird.94 Der Fremdkapitalkostensatz wird nach Steuer berechnet und ist die langfristige Rendite, welche die Verzinsung widerspiegelt, die derzeit von den Fremdkapitalgebern verlangt wird.95
Die Ermittlung der Eigenkapitalkosten ist schwerer einzuschätzen. Es gibt verschiedene Methoden für die Ermittlung der Eigenkapitalkosten. Allgemein akzeptiert ist das Capital Asset Pricing Model (CAPM). Mit diesem Verfahren wird die
Renditeforderung eines Eigenkapitalgebers unter Beachtung des systematischen
Risikos berechnet. Die erwartete Eigenkapitalrendite besteht aus zwei Teilen und
wird als Summe aus der Rendite einer risikofreien Anlage (z.B. der Rendite langfristiger Wertpapiere) und einer Risikoprämie errechnet. Diese Risikoprämie repräsentiert jene zusätzliche Vergütung, die Investoren fordern, um Anteilsscheine
anstatt „risikofreie“ Bundesanleihen zu halten.96 Die Risikoprämie wiederum setzt
sich aus zwei Komponenten zusammen. Die erste der beiden spiegelt die Prämie
für das allgemeine Risiko wider, welche eine Vermögensanlage in den Aktienmarkt selbst mit sich bringt („Marktrisikoprämie“). Sie wird als Differenz der Rendite eines Marktportfolios, meist eines repräsentativen Aktienindexes, und der
92
93
94
95
96
Prangenberg, A./Müller, M./Aldenhoff, M. 2005, S. 22. In der Literatur wird dieses Problem auch
als Zirkularitätsproblem bezeichnet, vgl. hierzu bspw. Kuhner, C./Maltry, H. 2006, S. 254ff.
Entnommen aus Raab, H. 2001, S. 80; vgl. auch Copeland, T./Koller, T:/Murrin, J. 1998, S.
262f.
Vgl. Horváth, P. 2009b, S. 226.
Vgl. Horváth, P. 2009b, S. 226f.
27
Rendite der risikofreien Anlage berechnet. Die zweite Komponente drückt das
systematische Risiko aus, welches mit einer Vermögensanlage in das Wertpapier
des betrachteten Unternehmens eingegangen wird. Der so genannte Betafaktor
misst die Sensibilität des Aktienkurses eines Unternehmens gegenüber den Bewegungen des Marktes.97 „Eine Aktie mit einem Betafaktor von 1 hat ein Risiko …
wie das Marktportfolio insgesamt, so dass die Rendite derjenigen des Marktportfolios entspricht. Die SAP-Aktie beispielsweise hat mit einem Betafaktor von 2,2 einen mehr als doppelt so hohen Risikowert wie das DAX-Portfolio.“98 Generell gilt,
wenn der Betafaktor kleiner als 1 ist, handelt es sich um risikoärmere Wertpapiere
gegenüber dem Marktportfolio. Ist der Betafaktor hingegen größer als 1, reagieren
die Wertpapiere eher überproportional und sind risikoreicher. Bei einem Betafaktor
von 0 ist die Aktie risikolos. Im Einzelnen wird der geforderte Eigenkapitalkostensatz rEK wie folgt berechnet:
·
rrisikolos
rMarktportfolio
β
[3.8]
= risikofreier Zinssatz
= erwartete Rendite des Marktportfolios
= Betafaktor des Wertpapiers
3.2.1.4 Residualwert
Der Residualwert ist der Wert, der im Zeitraum nach der Prognoseperiode anfällt.
Zu erwähnen ist, dass es keine allgemein gültige Formel zur Berechnung des Residualwertes gibt. Seine Höhe hängt davon ab, wie sorgfältig die Wettbewerbsstellung einer Geschäftseinheit bzw. eines Unternehmens am Ende der Prognose
beurteilt wurde. Die Höhe des Residualwertes hängt also direkt von den Annahmen ab, die für die Planungsperiode getroffen wurden.99
Es gibt verschiedene Methoden zur Ermittlung des Residualwertes. Eine davon ist
die Methode der ewigen Rente. Diese basiert auf der Annahme, dass ein Unternehmen Überrenditen erzielen kann, Konkurrenten anzieht, deren Markteintritt die
97
98
99
Vgl. Groll, K.-H. 2003, S. 62.
Gladen, W. 2005, S. 96.
28
Renditen auf das Niveau des Kapitalkostensatzes drückt. Passiert dies, bleibt der
Wert eines Unternehmens auch bei periodischen Änderungen der zukünftigen
Cashflows unverändert. Deswegen ist es möglich, die zukünftigen Zahlungsströme
so zu behandeln, als ob sie einen unendlichen Strom identischer Cashflows darstellen. Aus diesem Grund wird die Methode auch Methode der ewigen Rente genannt.100 Abbildung 6 veranschaulicht diese Vorgehensweise.
Abb. 6: Modell der ewigen Rente101
Für die Berechnung des Residualwertes wird der Cashflow vor Neuinvestitionen
herangezogen, da Zusatzinvestitionen ins Anlage- und Umlaufvermögen für die
Zeit nach der Prognoseperiode nicht berücksichtigt werden müssen. Mittels der
Methode der ewigen Rente wird der Residualwert berechnet, indem man den
Cashflow (vor Neuinvestitionen) der letzten Periode des Prognosezeitraums durch
den Kapitalkostensatz dividiert:102
100
101
102
Eigene Darstellung, angelehnt an Jung, H. 2007, S. 522.
Vgl. Rappaport, A. 1999, S. 50f. Die mathematische Herleitung der Formel der ewigen Rente
beruht auf der geometrischen Reihe, vgl. hierzu beispielsweise Rappaport, A. 1999, S. 222.
29
[3.9]
Dieser Residualwert – auch Restwert genannt – hat eine im Vergleich zu den übrigen Cashflows der früheren Planungsjahre eine immense Größe und bestimmt
daher den Restwert eines Unternehmens ganz erheblich. Deshalb ist genau zu
überprüfen, ob die dauerhafte Annahme eines konstanten Cashflows, der über die
Planungsperiode hinaus geht, auch gerechtfertigt ist. Um zu einem realistischeren
Gesamtbild zu kommen, ist evtl. ein „Sicherheitsabschlag“ über den in der Planungsperiode ermittelten Cashflows vorzunehmen.103
3.2.2 Shareholder Value Added
Der Shareholder Value Added (SVA) ist der zusätzlich geschaffene Shareholder
Value und bildet die Wertveränderung des Unternehmens während der Prognoseperiode ab. Wertschaffung entsteht dann, wenn die Rendite von Investitionen den
Kapitalkostensatz übersteigt. Die jährliche Wertsteigerung ermittelt sich aus der
jährlichen Änderung der Summe aus dem kumulierten Gegenwartswert der Cashflows und dem Residualwert:104
[3.10]
3.2.3 Berechnungsbeispiel des Shareholder Value nach Rappaport
Im Folgenden soll nun ein Beispiel für die Berechnung des Shareholder Value
nach Rappaport vorgestellt werden. Dabei werden die in Tabelle 1 angegebenen
Daten verwendet.105
103
104
105
Die angegebenen Daten sind fiktiv und entsprechen nicht der Realität.
30
Umsatz Vorperiode (in Mio. €) Umsatzwachstumsrate betriebliche Gewinnmarge Investitionen ins AV (in % vom Umsatzwachstum) Investitionen ins UV (in % vom Umsatzwachstum) Steuersatz Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögen (in Mio. €) Wert des Fremdkapitals (in Mio. €) 100 8% 13% 40% 25% 40% 5 12 Tab. 1: Ausgangsdaten für die Berechnung des Shareholder Value nach Rappaport
Für die Ermittlung des gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes werden folgende
Werte angenommen:
Fremdkapitalzins risikofreier Zinssatz Rendite des Marktportfolios 6% 8% 12% Markrisikoprämie (Differenz aus der Rendite des Marktportfolios und des risikofreien Zinssatzes) Unternehmensspezifischer Betafaktor 4% 1,2 Tab. 2: Daten zur Ermittlung des gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes WACC
Bei einem Steuersatz von 40 % ergibt sich ein Fremdkapitalkostensatz nach
Steuern von 3,6 %. Der Eigenkapitalkostensatz kann durch Einsetzen der Daten
aus Tabelle 2 in Gleichung [3.8] ermittelt werden:
·
8%
12 %
8 % · 1,2
12,8 %
Mit einem Fremdkapitalkostensatz von 3,6 % und einem Eigenkapitalkostensatz
von 12,8 % und einer angenommen Zielkapitalstruktur von 70 % Eigenkapital und
30 % Fremdkapital ergibt sich nach Gleichung [3.7] folgender gewichtete Gesamtkapitalkostensatz:
31
‐
·
‐
70 % · 12,8 %
‐
·
‐
30% · 3,6 %
10 %
Über einen geschätzten Planungszeitraum (Prognoseperiode) von fünf Jahren
ergeben sich nach Gleichung [3.6] und [3.9] die in Tabelle 3 dargestellten Cashflows bzw. der Residualwert am Ende der Prognoseperiode.
Periode 1 2 3 4 5 Cashflow 3,22 3,48 3,76 4,06 4,39 114,61 Residualwert Tab. 3: Cashflowentwicklung und Residualwert (in Mio. €)
Anhand der Gleichung [3.2] lässt sich nun der Unternehmenswert berechnen:
1
3,22
1,1
1
3,48
1,1
3,76
1,1
4,06
1,1
4,39
1,1
114,61
1,1
5
90,29
Nach Abzug des Fremdkapitals erhält man einen Shareholder Value in Höhe von
€ 78,29 Millionen:
90,29
12
78,29
3.2.4 Das Shareholder-Value-Netzwerk und seine Werttreiber
Die eben dargestellte Form der Shareholder Value Berechnung lässt sich sehr gut
im Shareholder-Value-Netzwerk darstellen (siehe Abbildung 7). Es ist gut zu er-
32
kennen, dass zwischen der Zielsetzung eines Unternehmens und den Werttreibern
eine wichtige Verbindung besteht.
Abb. 7: Das Shareholder-Value-Netzwerk106
In der untersten Ebene von Abbildung 7 sind die Führungsentscheidungen dargestellt. Operating-Entscheidungen können Leistungsprogramme, Preispolitik,
Werbung, Vertrieb oder Kundendienst sein. Sie kommen hauptsächlich in den drei
Werttreibern Umsatzwachstum, betriebliche Gewinnmarge und Steuersatz zum
Ausdruck. Investitionsentscheidungen können zum Beispiel Entscheidungen über
Lagerbestände oder Kapazitätserweiterungen sein. Deren Resultate erkennt man
in den Werttreibern der Investitionen ins Umlauf- oder Anlagevermögen. Durch die
Finanzierungsentscheidungen des Managements wird der Werttreiber Kapitalkosten bestimmt. Finanzierungsentscheidungen sind notwendig um das richtige
Verhältnis zwischen Fremd- und Eigenkapital im Unternehmen zu steuern. So
kann der Finanzmittelbedarf gedeckt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die
Wahl geeigneter Finanzierungsinstrumente. Ein zusätzlicher Werttreiber ist die
Dauer der Wertsteigerung. Hier wird vom Management geschätzt, wie viele Jahre
106
Quelle: Rappaport, A. 1999, S. 68.
33
lang eine Investition eine Rendite erzeugen wird, die höher als der Kapitalkostensatz ist. Die dritte Stufe im Modell bilden die Bewertungskomponenten. Der Cash
Flow wird, wie auf der Abbildung zu erkennen, durch die Investitionen, die Dauer
der Wertsteigerung und die Operating-Werttreiber beeinflusst. Die Investitionen
spiegeln die Auszahlungen wieder und die Operating-Werttreiber die Einzahlungen. Der Diskontsatz bzw. Diskontierungssatz ermittelt sich durch die Kapitalkosten. Die letzte Bewertungskomponente ist das Fremdkapital. Zur Ermittlung des
Shareholder Value muss der Marktwert des Fremdkapitals vom Unternehmenswert abgezogen werden.107
Im Anschluss an die Grundlagen der Unternehmensbewertung und die Ausführungen des Shareholder-Value-Ansatzes werden nun die Bestimmungsfaktoren
und Methoden des Kundenwerts dargestellt.
107
34
4 Wertorientiertes Kundencontrolling
4
Wertorientiertes Kundencontrolling
4.1
Bestimmungsfaktoren und Methoden der Kundenbewertung
4.1.1 Qualitative Facetten des Kundenwertes
Zunächst werden nun einige Facetten vorgestellt, die auf qualitativer Basis den
Kundenwert aus Anbietersicht darstellen sollen, denn dieser besteht bei weitem
nicht nur aus dem Erlösrückfluss oder Gewinnbeitrag, den ein Kunde verursacht.
Vielmehr kann dahingehend argumentiert werden, dass indirekte nicht-monetäre
Wirkungen einen erheblichen Beitrag zu einem weiter gefassten Kundenwert leisten. Damit wirkt der Kunde quasi als Ressource für ein Unternehmen. Tomczak
und Rudolf-Sipötz sprechen hier vom Ressourcenpotential eines Kunden.108 Folgende Abbildung stellt einen Überblick über die qualitativen Einflussmöglichkeiten
von Kundenbeziehungen dar:
Abb. 8: Kundenwert und sein Ressourcenpotential
4.1.1.1 Referenzpotential
Empfehlungen bzw. Referenzen zufriedener Kunden können ein wichtiger Faktor
für Kundengewinnung sein. Das Referenzpotential wird bestimmt durch die Anzahl
potenzieller Kunden, die ein Kunde innerhalb eines bestimmten Zeitraums auf108
Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. 2006, S.131.
35
grund von Weiterempfehlungen erreicht. Dabei kann es sowohl zu positiven als
auch zu negativen Empfehlungen kommen, die ein Kunde anderen möglichen
Kunden mitteilt. Weiter kann ein Kunde eine Art „Schrittmacherfunktion“ in einer
bestimmten Region einnehmen. Nämlich dann, wenn der als Meinungsführer gilt
und somit auf einen Anbieter aufmerksam macht.
Großen Einfluss auf das Referenzpotential haben auch die Eigenschaften eines
Produktes, die ein Unternehmen anbietet. Somit ist klar, dass Referenzen über ein
Produkt stark an Bedeutungen gewinnen, wenn man es erst durch längeres Benutzen beurteilen kann (Beispiel: Kauf eines PKWs).109
4.1.1.2 Informationspotential
Informationspotential besitzt ein Kunde dann, wenn er dem Anbieter wertvolle Informationen zur Verfügung stellt, die dieser dann zum Beispiel zur Produkt- oder
zur Prozessoptimierung verwenden kann. Im Unterschied zum vorher genannten
Referenzpotential gehen hier die Informationsströme vom Kunden zum Unternehmen.
Häufig angewandte Formen zur Informationsgewinnung sind Kundenbefragungen,
Workshops mit Kunden oder ganze Kundenfeedback-Systeme. Die Daten über die
Informationen der Kunden werden heute weitestgehend in einem Datawarehouse
gespeichert, wo sie ausgewertet und für Unternehmensentscheidungen herangezogen werden können. Wichtig ist, dass die Daten sinnvoll eingesetzt werden,
damit eine Wertsteigerung des Unternehmens erreicht werden kann.110
4.1.1.3 Kooperationspotential
Das Kooperationspotential eines Kunden besagt, dass dieser bereit ist seine eigenen Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren – z.B. seine Mitarbeiter – in das Unternehmen des Anbieters einzubringen. Da vor allem im Business-to-Business-oder
im Dienstleistungsbereich der Kunde aktiv im Leistungsstellungsprozess involviert
109
110
Vgl. Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. S.174.
Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. 2006, S.136.
36
ist, ist das Kooperationspotential ein wichtiger Bestandteil von Kundenbeziehungen.111
Der Efficient-Consumer-Response-Ansatz ist eine Methode zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette mit dem Fokus auf den Verbrauchernutzen. Dabei werden gemeinsame Aktivitäten durchgeführt, die das Ziel zur Kostenreduktion
und zur besseren Befriedigung von Kundenbedürfnissen verfolgen.112
4.1.1.4 Innovationspotential
Schließlich ist noch das Innovationspotential zu nennen. Die Idee ist, Kunden in
Innovationsprozesse des Anbieters einzubinden. Sogenannte Lead User spielen
dabei eine entscheidende Rolle, weil sie künftige Leistungsanforderungen und
Produkteigenschaften antizipieren. Durch eine Kooperation mit den Lead Usern
kann der Anbieter seine Produkte früher auf den Markt bringen und somit einen
Wettbewerbsvorteil erlangen.113
4.1.2 Quantitative Analyse des Kundenwertes
Quantitative Verfahren haben den Vorteil, dass daraus direkt abgleitet werden
kann, in wie weit der Anbieter mit dem Kunden in einer erfolgreichen Geschäftsbeziehungen steht, wobei dies aber noch lange nicht heißen soll, dass dadurch
auch der Unternehmenswert gesteigert wird.
4.1.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein Gebiet der Teilkostenrechnung. Hierbei
wird einem Kalkulationsobjekt nur ein Teil der im Unternehmen anfallenden Gesamtkosten zugerechnet. „… einem Bezugsobjekt (hier: einem Kunden) werden
Kosten dann zugeordnet, wenn diese nicht anfallen würden, wäre das Bezugsobjekt nicht existent, ...“114 Generell wird bei der Deckungsbeitragsrechnung zwi-
111
112
113
114
Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. 2006, S. 137.
Vgl. Corsten, D. 2002, S. 7ff.
Entnommen aus Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. S.173.
Entnommen aus Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. S.175.
37
schen variablen und fixen Kosten unterschieden. Die bekanntesten Ansätze zur
Berechnung der Deckungsbeiträge sind:

Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung)

Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten
Beim sogenannten Direct Costing wird auf die Verrechnung fixer Kosten auf die
Kostenträger verzichtet. Der Deckungsbeitrag ergibt sich, wenn von Erlösen die
variablen Kosten abgezogen werden. Die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
unterscheidet sich vom Direct Costing dadurch, dass die Fixkosten entsprechend
ihrer Zurechenbarkeit auf Produktarten, Produktgruppen und Betriebsbereiche
noch weiter aufgespalten werden. Bei der Deckungsbeitragsrechnung mit relativen
Einzelkosten nach Riebel werden die Kosten allerdings nicht in fixe und variable,
sondern in Einzel- und Gemeinkosten unterteilt. Dies erfolgt nach dem sogenannten Identitätsprinzip115. Die Aufspaltung in Einzel- und Gemeinkosten ist dabei
nicht absolut, sondern nur relativ zu den Bezugsgrößen, welche hierarchisch
strukturiert sind. Die jeweils nur direkt zurechenbaren Einzelkosten werden auf die
Bezugsgrößen verrechnet. Die Kosten werden in der Hierarchie der Bezugsgrößen dabei jeweils auf der niedrigsten Stufe zugerechnet, bei der sie noch als Einzelkosten ausgewiesen werden können. Alle Kosten, die einer Bezugsgröße direkt
zugerechnet werden können, stellen gegenüber den dieser Bezugsgröße untergeordneten Bezugsgrößen Gemeinkosten dar.116
Die Variante des Direct Costing reicht zur Ermittlung der Kundendeckungsbeiträge
nicht aus, weil hierbei eine Trennung in beschäftigungsvariable und beschäftigungsfixe Kosten vorgenommen wird. Auf einen Kunden können nicht nur variable
Kostenanteile fallen, ebenso ist es möglich bestimmte Fixkosten einem Kunden
zuzuordnen. Als Beispiel sei das Gehalt eines Key-Account-Managers genannt,
der für einen Großkunden zuständig ist. Hierbei kann das fixe Gehalt als Einzel115
116
Das Identitätsprinzip sagt aus, dass alle Kosten einem geeigneten Bezugsobjekt als Einzelkosten zugerechnet werden, vgl. Joos-Sachse, T. 2006, S. 228.
Vgl. Jung, H. 2007, S. 71ff.
38
kosten klassifiziert werden.117 Die Hierarchie der Bezugsobjekte für die Kundendeckungsbeitragsrechnung (KDBR) ist wie folgt gegliedert:

Unternehmensebene

Regionenebene

Kundengruppenebene

Kundenebene

Auftragsebene

Positionenebene
Die Gemeinkosten einer Ebene sind einer höheren Ebene als Einzelkosten zurechenbar. So hat beispielsweise das Gehalt eines Kundengruppenmanagers Gemeinkostencharakter für die von ihm betreuten Kunden; der Kundengruppe ist es
allerdings als Einzelkosten zurechenbar.118
Tabelle 4 zeigt ein vereinfachendes Beispiel einer mehrdimensionalen Kundendeckungsbeitragsrechnung, die sich an der Bezugsobjekt-Hierarchie orientiert. Wie
man anhand dieser Tabelle erkennen kann, ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung in Form einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut, in der die
Kosten und Erlöse relativ ihrem Bezugsobjekt zugeordnet sind. Beispielsweise
sind die Kosten des Key-Account-Managers in Zeile 8 Kundeneinzelkosten, weil
sie ausschließlich für die Bearbeitung der Kunden 2 und 4 verantwortlich sind. Die
Kundengruppenmanager (Zeile 11) sind dagegen Einzelkosten in Bezug auf eine
gesamte Kundengruppe.
117
118
Entnommen aus Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S.175.
Vgl. Reckenfelderbäumer, M/Welling, M. 2006, S. 342.
39
1 Listenpreise 2 Herstelleinzelkosten 3 Positionen‐DB 4 Versandzuschlage 5 Transporteinzelkosten 6 Auftrags‐DB 7 Perioden‐Umsatzrabatt 8 Key‐Account‐Manager 9 Besuchseinzelkosten 10 Sonstiges 11 Kunden‐DB 12 Kundengruppen‐Manager 13 Ausbildungsveranstaltungen 14 Beschwerdemanagement 15 Sonstiges 16 Kundengruppen‐DB 17 Vertriebsmitarbeiter 18 Besuchskosten 19 Miete Regionalbüro 20 Sonstiges 21 Region‐DB BaWü 22 ∑ weiterer Regionen‐DB 23 Bestellannahme 24 Vorstandsgehalter 25 Sonstiges 26 Unternehmungs‐DB Region Baden‐Württemberg Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 800 1500 1250 3000 ‐250 ‐740 ‐330 ‐880 550 760 920 2120 28 54 66 77 ‐90 ‐100 ‐75 ‐221 488 714 911 1976 ‐80 ‐250 ‐125 ‐300 ‐55 ‐225 ‐39 ‐56 ‐80 ‐56 ‐25 ‐150 ‐75 ‐95 344 203 631 1300 ‐50 ‐263 ‐26 ‐99 ‐74 ‐42 ‐300 ‐950 97 577 ‐154 ‐196 ‐65 ‐150 109 500 ‐50 ‐300 ‐100 159 Tab. 4: Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung auf Basis von relativen Einzelkosten
(Angaben in T€)
Aus dieser Darstellungsform lassen sich einige Erkenntnisse gewinnen. Beispielsweise unterscheiden sich bei nahezu identischem Umsatz die Deckungsbeiträge der Kunden 2 und 3 deutlich. Dies ist zum einen auf den fehlenden KeyAccount-Manager des Kunden 3 zurückzuführen, aber auch auf unterschiedliche
Umsatzrabatte (Zeile 7) oder unterschiedliche Positions-Margen (Zeile 3). Diese
Darstellungsform einer Kundendeckungsbeitragsrechnung lässt erkennen, welche
Kosten und Erlöse bei Beendigung einer Geschäftsbeziehung wegfallen. Somit
40
können gezielt Kunden oder auch Kundengruppen bearbeitet werden, die einen
hohen Deckungsbeitrag aufweisen.119
4.1.2.2 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
Der im vorigen Kapitel beschriebene Kundendeckungsbeitrag weist einen Nachteil
bei hohem relativen Gemeinkosten- und Gemeinerlösanteil auf. Wenn beispielsweise Kunde 2 aus Tabelle 4 wegfällt, fallen die gesamten Kosten des Kundengruppenmanagers auf den Kunden 1. Die Kundengruppengemeinkosten (in Bezug
auf den Kunden) werden somit zu Einzelkosten und daher wird der eigentliche
Kundendeckungsbeitrag geringer ausfallen. Diese Überlegung fordert eine Lockerung des starren Identitätsprinzips, bei dem nun nicht mehr die Kosten ausschließlich einer Bezugsebene zugeordnet werden. Hier kommt nun der Ansatz der Prozesskostenrechnung (PKR) zum tragen, der eine bessere Schlüsselung der Gemeinkosten vornehmen soll.
Zunächst werden nun die allgemeinen Merkmale der Prozesskostenrechnung kurz
erläutert, um dann im nächsten Schritt die vorher aufgeführte Kundendeckungsbeitragsrechnung auf Basis der relativen Einzelkosten um die Prozesskostenrechnung zu erweitern.
.
Die Prozesskostenrechnung ordnet Gemeinkosten Aktivitäten bzw. Prozessen zu,
um sie dann entsprechend der Inanspruchnahme der Prozesse durch das Bezugsobjekt diesem zuzurechnen. Ein Prozess ist eine immer wieder in gleicher
Form auftretende Handlungsfolge, die Kosten verursacht und der diese Kosten
auch verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Wichtig ist, dass es sich
um repetitive Aktivitäten handelt, die immer wieder in nahezu gleicher Weise
durchgeführt werden. Bei der Kalkulation wird das Bezugsobjekt dann mit den
Kosten belastet, die auch wirklich mit der Inanspruchnahme der objektbezogenen
119
Dieses Beispiel findet sich in ähnlicher Form wieder in Reckenfelderbäumer, M./Welling, M.
2006, S. 344f.
41
Prozesse entstanden sind (z.B. beim Prozess Kundenbetreuung).120 Jung gliedert
die PKR in folgende Schritte:
1. Bildung eines Projektteams und Auswahl der zu untersuchenden Unternehmensbereiche
2. Durchführung einer Tätigkeitsanalyse und Bestimmung der kostentreibenden
Prozesse
3. Festlegung von Bezugsgrößen und Planprozessen für jeden Einzelprozess
4. Ermittlung der Plankosten je Prozess und Bildung von Prozesskostensätzen
5. Aufbau einer strategischen Gemeinkostenplanung und -kontrolle sowie einer
strategischen Kalkulation121
Im Unternehmen werden zunächst wichtige Prozesse identifiziert und von anderen
Prozessen abgegrenzt. Bevor die Prozesskostenrechnung eingeführt werden
kann, muss eine Analyse der Prozesse (Tätigkeiten) durchgeführt werden, die die
Gemeinkosten verursachen. Durch die kostenstellenübergreifende Zusammenfassung von mehreren sachlich zusammenhängenden Teilprozessen entstehen
Hauptprozesse, die die Grundlage der prozessorientierten Kalkulation darstellen.
Aus dieser Analyse lassen sich die Kostentreiber ermitteln, welche die Kosteneinflussgrößen bilden. Beispiele für Kostentreiber sind die Anzahl an Kundenbesuche
oder die Anzahl getätigter Bestellungen. Die Höhe der Materialgemeinkosten ist
nicht – wie in der Zuschlagskalkulation unterstellt – vom Wert der beschafften
Materialien abhängig. Die Materialgemeinkosten werden vielmehr durch die Anzahl der Aktivitäten verursacht. Wichtig ist, dass die Kostentreiber eine Beziehung
zum betrachteten Bezugsobjekt aufweisen.122
Weiter ist zu ermitteln, welche Teilprozesse sich mengenvariabel (leistungsmengeninduziert) und welche sich mengenfix (leistungsmengenneutral) verhalten. Beispielsweise ist der Prozess Kundenbesuch leistungsmengeninduziert, da die
Kosten mit der Anzahl der Kundenbesuche korrelieren. Leistungsmengenneutral
120
121
122
Vgl. Plinke, W./Rese, M. 2006, S. 134.
Vgl. Jung, H. 2007, S.97.
Vgl. Vollmuth, H. 2008, S. 385ff.
42
ist dagegen die Leitung des Vertriebs. Während der Analyse der Tätigkeiten sind
den Prozessen die entsprechenden Kosten zuzuordnen. Durch die Division der
Kosten eines Prozesses und der Prozessmenge einer Periode erhält man den
Prozesskostensatz für einen leistungsmengeninduzierten Prozess. Für die leistungsmengenneutralen Prozesse wird ein Umlagesatz gebildet, der meist proportional zu den leistungsmengeninduzierten Prozesskosten ist. Als Summe der leistungsmengeninduzierten und -neutralen Prozesskostensätzen ergibt sich der Gesamtprozesskostensatz.123
Die gerade genannten Ausführungen über leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Prozesskosten setzen ursprünglich eine Vollkostenrechnung voraus. Das bedeutet, dass alle Gemeinkosten auf ein Kalkulationsobjekt
verrechnet werden. Reckenfeldbäumer und Welling lehnen dies für eine kundenbezogene Prozesskostenanalyse jedoch ab, denn „es sollte zumindest ein mittelbarer Zusammenhang zwischen der Kostenentstehung und den Kalkulationsobjekten gegeben sein“.124 Im Folgenden wird daher die Betrachtung der leistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Kosten deshalb außen vor gelassen.
Kosten die weder als Einzelkosten den Bezugsobjekten zugerechnet werden können noch für eine Anwendung der PKR geeignet sind (z.B. weil sie bestimmte
Abläufe keine hohe Wiederholungshäufigkeit aufweisen), müssen daher nach traditionellen Methoden wie der Zuschlagskalkulation auf die Kalkulationsobjekte
verteilt werden. Wenn der Anteil dieser Restgemeinkosten an den Gesamtkosten
hoch ist, bringt auch die PKR nur marginale Veränderungen mit sich.125
Abbildung 9 zeigt ein Beispiel für einen kundenbezogenen Prozess. Die Kostentreiber können den einzelnen Teilprozessen entnommen werden: Anzahl der Besuche, Anzahl der Aufträge, Anzahl der Rechnungen usw.
123
Vgl. Jung, H. 2007, S.98ff.
Reckenfelderbäumer, M./Welling, M. 2006, S. 350.
125
Vgl. Reckenfelderbäumer, M./Welling, M. 2006, S. 351; Horváth, P. 2009a, S. 497.
124
43
Abb. 9: Hauptprozess Kundenbetreuung mit den entsprechenden Teilprozessen126
Der wichtigste Gemeinkostenblock für die kundenorientierte Prozessrechnung ist
der Vertrieb. An dieser Stelle zeigt sich die oben genannte Problematik, wenn in
dem genannten Beispiel (Tabelle 4 aus Kapitel 4.1.2.1) der Kunde 2 wegfällt und
somit die Kosten des Kundengruppenmanagers als eigentliche Gemeinkosten
allein auf den Kunden 1 entfallen. Die Prozesskostenrechnung versucht nun diejenigen Kostenblöcke möglichst exakt dem Kalkulationsobjekt zuzurechnen, die im
Rahmen der relativen Einzelkostenrechnung erst auf höherer Stufe in der Bezugsobjekthierarchie Berücksichtigung finden.127
Zusammenfassend ist zu sagen, dass die PKR auf jeden Fall eine genauere
Schlüsselung der Kostenanteile auf das Bezugsobjekt mit sich bringt, wenn der
Gemeinkostenanteil hoch ist. Sofern der Anteil der Einzelkosten überwiegt, der
dem Bezugsobjekt Kunde zugerechnet werden kann, ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung gleichfalls eine gute Methode der Kundenergebnisrechnung.
Eine weitere bessere Möglichkeit bringt eine Kombination der beiden Methoden.
Das Ergebnis ist eine relative Einzelkostenrechnung auf Basis von Prozesskosten.
Riebel selbst sieht vor, dass als Bezugsobjekte der Grundrechnung im Rahmen
der Einzelkostenrechnung auch Ereignisse und Vorgänge – und damit Prozesse –
126
127
Abbildung entnommen aus Stahl, H./Hinterhuber, H./Eichen, S./Matzler, K. 2009, S. 256.
Vgl. Reckenfelderbäumer, M./Welling, M. 2006, S. 349ff.
44
in Frage kommen.128 Eine derartige Prozessgrundrechnung bildet eine hervorragende Ausgangsbasis für eine Ergänzung der relativen Einzelkostenrechnung um
eine Prozesskostenrechnung.
Bei der Verknüpfung der beiden Rechensysteme werden nicht nur die Einzelkosten auf die Bezugsobjekte verteilt, sondern auch zusätzlich Teile der Gemeinkosten. Damit wird das Identitätsprinzip nach Riebel gelockert bzw. erweitert. Zunächst ist es wichtig zu prüfen, welche Kosten nun als Einzelkosten einem Kalkulationsobjekt zugerechnet werden können und welche in einem gewissen ursächlichen Zusammenhang mit dem Kalkulationsobjekt stehen, oder ob ein Bezug zwischen Prozess und Kalkulationsobjekt gar nicht besteht. Letzteres ist dann der
Fall, wenn eine Inanspruchnahme durch das Kalkulationsobjekt nicht gegeben ist.
Der ursprüngliche Gemeinkostenblock wird somit für jedes Bezugsobjekt geteilt: in
als Prozesskosten zurechenbare Kosten zum einen, in verbleibende Gemeinkosten zum anderen. Damit entstehen in fast jeder Ebene der Bezugsobjekthierarchie
eine Dreiteilung der Kosten: Die Bezugsobjekteinzel-, die Bezugsobjektprozessund die Bezugsobjektgemeinkosten. Abbildung 10 zeigt dies exemplarisch für die
Kundenebene.
Abb. 10: Dreiteilung der Kosten auf einer Ebene der Bezugsobjekthierarchie (hier: Kundenebene)
Um nun das Vorgehen einer Kombination von Einzel- und Prozesskostenrechnung
zu veranschaulichen, wird das Beispiel aus Tabelle 4 herangezogen. Dazu müssen nun Prozesse identifiziert werden, die den einzelnen Ebenen zugeordnet wer-
128
Vgl. Riebel, P. 1992 S. 211.
45
den können. Weiter gilt es entsprechende Kostentreiber zu ermitteln. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Prozesskosten mit den jeweiligen
Kostentreibern, die für die Beispielrechnung relevant sind.
Zeile Prozesskosten Herstell‐Prozesskosten 5a) Kundengruppen Mgr.‐
Prozesskosten 12a) Prozess „Maschine rüsten” Kostentreiber Anzahl Auftragspositionen „Kunden betreuen“ Anzahl Kundenkontakte 13a) Ausbildungsveranstaltungs‐
Prozesskosten „Kundenmitarbeiter schulen“ Anzahl teilnehmende Kundenmitarbeiter 14a) Beschwerde‐Mgm.‐
Prozesskosten „Beschwerden bearbeiten“ Anzahl Beschwerden 17a) 18a) Vertriebsmitarbeiter‐
Prozesskosten Besuchs‐Prozesskosten „Außendienstbesuche durchführen“ Anzahl Kundenbesuche 23a) Bestellannahme‐Prozesskosten „Bestellungen annehmen“ Anzahl Bestellungen Abb. 11: Kundenbezogene Prozesse, Prozesskosten und ihre Kostentreiber129
Tabelle 4 aus Kapitel 4.1.2.1 wird nun um die Angaben aus Abbildung 11 erweitert. Die Grundstruktur der Tabelle ist erhalten geblieben; jedoch wurde an einigen
Stellen eine weitere Zeile eingefügt, welche die Prozesskosten enthält, die in der
jeweiligen Ebene der Bezugsobjekthierarchie mit verrechnet werden (siehe kursiv
gehaltene Zeilen 5a, 12a, 13a, 14a, 17a, 18a und 23a in Tabelle 5).
In Zeile 5a wurden bei der Ermittlung der Auftrags-Deckungsbeiträge Herstellprozesskosten berücksichtigt. Dieser Kostenblock war in der ursprünglichen relativen
Einzelkostenrechnung auf einer höheren Ebene der Bezugsobjekthierarchie als
Einzelkosten zugerechnet worden; und zwar in der Ebene der Kundengruppe
(Zeile 15 Sonstiges). So wäre es etwa denkbar, dass es sich um Einzelkosten einer Kundengruppe handelt, die bestimmten Aufträgen jedoch nicht als echte Einzelkosten zugeordnet werden können. Das gilt z.B. für Rüstkosten, die nicht nur
für einen Auftrag eines Kunden anfallen können, aber doch einen ursächlichen
Zusammenhang zu diesem aufweisen. Sofern jeweils vergleichbare Rüstvorgänge
129
Die Zeilenangaben beziehen sich auf die nachfolgende Tabelle 5.
46
erforderlich sind, lässt sich ein Prozess „Maschinen rüsten“ identifizieren. Falls
dann jede Auftragsposition in bestimmtem Maße Rüstaktivitäten erfordert, wäre
die „Anzahl Auftragspositionen“ ein geeigneter Kostentreiber zur Verrechnung der
Rüstkosten auf die Aufträge. Für den Kundengruppenmanager (Zeile 12a) kann
der Prozess „Kunden betreuen“ betrachtet werden. Als Prozesskosten ist dann
derjenige Aufwand einem Kunden zuzurechnen, wenn er explizit diesen bearbeitet.130 Ein Kostentreiber kann hier die Anzahl der Kundenkontakte sein. Gleichfalls
können die weiteren Kosten auf höherer Ebene gesplittet und teilweise als Prozesskosten der Kundenebene zugerechnet werden (Zeilen 13a, 14a, 17a, 18a und
23a).
130
Beispielsweise ist in der Kundengruppe 1 für Kunde 1 kein Key-Account-Manager vorgesehen,
sodass eine Bearbeitung des Kunden durch den Kundengruppenmanager erfolgen könnte.
47
1 Listenpreise 2 Herstelleinzelkosten 3 Positionen‐DB 4 Versandzuschläge 5 Transporteinzelkosten 5a Herstell‐PK
6 Auftrags‐PDB 7 Perioden‐Umsatzrabatt 8 Key‐Account‐Manager 9 Besuchseinzelkosten 12a Kundengruppen Mgr.‐PK
13a Ausbildungsveranstaltungs‐PK
14a Beschwerde‐Mgm.‐PK
17a Vertriebsmitarbeiter‐PK
18a Besuchs‐PK
23a Bestellannahmen‐PK
10 Sonstiges 11 Kunden‐PDB 12 Kundengruppen‐Manager 13 Ausbildungsveranstaltungen 14 Beschwerdemanagement 15 Sonstiges 16 Kundengruppen‐PDB 17 Vertriebsmitarbeiter 18 Besuchskosten 19 Miete Regionalbüro 20 Sonstiges 21 Region‐PDB BaWü 22 ∑ weiterer Regionen‐PDB 23 Bestellannahme 24 Vorstandsgehalter 25 Sonstiges 26 Unternehmungs‐DB Region Baden‐Württemberg Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 800 1500 1250 3000 ‐250 ‐740 ‐330 ‐880 550 760 920 2120 28 54 66 77 ‐90 ‐100 ‐75 ‐221 ‐40 ‐100 ‐35 ‐200 448 614 876 1776 ‐80 ‐250 ‐125 ‐300 ‐55 ‐225 ‐39 ‐56 ‐80 ‐56 ‐30131 ‐5 ‐150 ‐20 ‐10 ‐12 ‐24 ‐40 ‐18 ‐32 ‐10 ‐25 ‐24 ‐33 ‐22 ‐35 ‐10 ‐20 ‐5 ‐15 ‐12 ‐7 ‐11 ‐9 ‐25 ‐150 ‐75 ‐95 200 ‐6 374 956 ‐15 ‐93 ‐4 ‐35 ‐24 ‐7 ‐160 ‐715 ‐9 480 ‐40 ‐146 ‐65 ‐150 70 500 ‐11 ‐300 ‐100 159 Tab. 5: Beispiel eine Kundendeckungsbeitragsrechnung im System der Einzel- und Prozesskostenrechnung (Angaben in T€)
131
Die Prozesskosten des Kundengruppenmanagers über 30.000 € für Kunde 1 aus Kundengruppe 1 könnten sich beispielsweise ergeben, wenn dieser bei einem gegebenen Prozesskostensatz von 600 € pro Kundenkontakt 50-mal mit dem Kunden in der Betrachtungsperiode
Kontakt aufgenommen hat.
48
Auf die dargestellte Art und Weise sinken die Deckungsbeiträge im Vergleich zum
Beispiel aus Kapitel 4.1.2.1 auf den einzelnen Verrechnungsstufen.132 Das Unternehmensergebnis ändert sich dadurch aber nicht; es findet lediglich eine „Umverteilung“ der Kosten aus Tabelle 4 statt,133 wodurch sich ein detaillierteres Bild über
die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbeziehung ermitteln lässt. Es sei allerdings an
dieser Stelle auch noch einmal ausdrücklich erwähnt, dass für eine prozessorientierte Zurechnung keinesfalls alle Kostenblöcke in Frage kommen: So wäre es
höchst willkürlich, die Mietkosten des Regionalbüros (Zeile 19) einzelnen Aufträgen zuzurechnen.134
Aus dieser Form der Kundendeckungsbeitragsrechnung lassen sich nun andere
Schlussfolgerungen ziehen als aus dem Beispiel aus Tabelle 4: Die detailliertere
Verrechnung der Kosten auf die einzelnen Ebenen lässt erkennen, dass Kunde 2
aus Kundengruppe 1 einen negativen Deckungsbeitrag aufweist. Mögliche Maßnahmen, die eine Verbesserung des Gesamtergebnisses bewirken, könnten beispielsweise sein:

Beendigung der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden

Erhöhung der Verkaufspreise der Produkte, die an den Kunden verkauft werden

Suchen nach Möglichkeiten zur Kostenreduktion in den verschieden Ebenen

Aufrechterhalten der Kundenbeziehung, damit die qualitativen Potentiale der
Kundenbeziehung (vgl. 4.1.1) nicht verloren gehen
4.1.2.3 ABC-Analyse
Die ABC-Analyse stellt eine universelle Methode dar, die für eine Vielzahl von
Planungs-, Kontroll- und Untersuchungsaufgaben herangezogen werden kann. Sie
folgt der Pareto-Regel, wonach 20 % der Kunden 80 % des Wertanteils ausma132
133
134
Als neues Ergebnis bildet sich der Prozesskostendeckungsbeitrag (PDB) auf den einzelnen
Ebenen.
Die Summe der Werte der Zeilen 12 und 12a einer Kundengruppe aus Tabelle 5 ist gleich dem
Wert der Zeile 12 aus Tabelle 1 derselben Kundengruppe. Dies gilt ebenso für die weiteren
Werte, die im Zuge der Prozesskostenrechnung „gesplittet“ wurden.
Vgl. Reckenfelderbäumer, M./Welling, M. 2006, S. 353ff.
49
chen. Der Wertanteil kann z.B. anhand des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags
gemessen werden.135 Grafisch lässt sich eine ABC-Analyse mit Hilfe der Lorenzkurve darstellen.136 Die Kunden können dann durch das Ausmaß der Wertanteilskonzentration in folgende Klassen unterteilt werden:

A-Kunden = höchste Wertanteil, sehr wichtige Kunden

B-Kunden = geringerer Wertanteil als A-Kunden, weniger wichtiger Kunden

C-Kunden = geringster Wertanteil, unwichtige Kunden
Grundsätzlich lassen sich mit einer ABC-Analyse folgende Schlussfolgerungen
ziehen: Trennung des Wesentlichen vom Unwesentlichen, Lenkung der Aktivitäten
auf Bereiche mit hohen Ergebnisauswirkungen, Kostenreduzierung durch Aufdeckung von Vereinfachungs- und Einsparungspotentialen und allgemeine Erhöhung
der Managementeffizienz durch gezieltere Vorgehensweisen.137
Nehmen wir zur Veranschaulichung ein einfaches Beispiel auf Basis von Kundenumsätzen. In folgender Tabelle ist in Spalte 2 der Umsatz absteigend sortiert angegeben. In Spalte 3 ist der Umsatz kumuliert angegeben. Die nächsten Spalten
sind jeweils Prozentangaben des Umsatzes, einmal als entsprechender Anteil am
Gesamtumsatz (Spalte 4) und einmal kumuliert (Spalte 5). In der letzten Spalte
findet die Klassifizierung der Kunden statt.
135
Becker, J. 2001, S. 122.
Auf der Abszisse erscheinen für eine Gruppe von Untersuchungsobjekten deren relative Häufigkeiten. Auf der Ordinate erscheinen die zugehörigen kumulierten Anteile an der Gesamtsumme,
vgl. Sachs, L./Hedderich, J. 2006, S. 83.
137
Becker, J. 2001, S. 122ff.
136
50
Kunde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Umsatz Anteil am kumulierter Anteil Kumulierter (absteigend Gesamtumsatz am Gesamtumsatz Klassifizierung Umsatz sortiert) (in %) (in %) 700 550 70 69 63 35 28 25 16 8 700 1250 1320 1389 1452 1487 1515 1540 1556 1564 44,76% 35,17% 4,48% 4,41% 4,03% 2,24% 1,79% 1,60% 1,02% 0,51% 44,76% 79,92% 84,40% 88,81% 92,84% 95,08% 96,87% 98,47% 99,49% 100,00% A B C Tab. 6: Vorgehensweise für eine ABC-Analyse (Angaben in T€)138
Das Ergebnis dieser Tabelle zeigt die Bedeutung einzelner Kunden am Gesamtumsatz. Wie zu erkennen ist, werden 79,92 % des Umsatzes nur durch 2 Kunden
generiert, weshalb diese die Klassifizierung A erhalten. Da die Kunden 6 bis 10
lediglich einen Umsatzanteil von 7,16 % besitzen, werden sie dementsprechend
als C-Kunden klassifiziert. Dadurch kann einerseits die Bearbeitung der wichtigen
A-Kunden durch erhöhte Verkaufsaktivitäten intensiviert werden, um so die Nachfrage dieser zu sichern oder zu erhöhen. Andererseits können aber auch Maßnahmen in Richtung B- oder C-Kunden ergriffen werden, falls bei A-Kunden Umsatzeinbußen zu erwarten sind.139
Grafisch kann die Erhebung aus Tabelle 6 nun folgendermaßen dargestellt werden:
138
139
Eigene Darstellung, angelehnt Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S. 357.
Vgl. Becker, J. 2001, S. 123.
51
A-K
und
en
en
nd
Ku
B
Abb. 12: Grafische Darstellung einer ABC-Analyse mittels der Lorenzkurve140
Zu den oben genannten grundsächlichen Vorteilen, die eine ABC-Analyse aufweist ist noch ein weiterer Punkt zu nennen. Während die Kundendeckungsbeitragsrechnung und die Prozesskostenrechnung sich lediglich auf eine Periode beziehen, lässt eine Kundenerfolgsrechnung mit Hilfe der ABC-Analyse eine periodenunabhängige Sichtweise zu. So kann der Kundenwert unabhängig von einer
zeitlichen Begrenzung ermittelt werden.
Wie im angeführten Beispiel wird eine ABC-Analyse zumeist auf der Basis von
Umsatzzahlen durchgeführt. Für Managemententscheidungen kann eine alleinige
Betrachtung des Umsatzes problematisch sein, denn umsatzstarke Kunden bedeuten noch nicht, dass es auch die rentabelsten Kunden sind. Daher bietet sich
140
Abbildung entnommen aus Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. 179, jedoch an die Werte aus
Tabelle 6 angepasst.
52
eine ABC-Analyse auf Basis der Deckungsbeitragsrechnungen aus den beiden
vorherigen Kapiteln als sinnvolle Ergänzung an.141
4.1.2.4 Der Customer-Lifetime-Value-Ansatz
Für eine Kundenwertermittlung, die die teils oben genannten Nachteile umgehen
soll, bietet sich der Customer-Lifetime-Value-Ansatz (CLV-Ansatz) an. Mit diesem
soll für einen Kunden über die ganze Lebenszeit ein individuelles Konzept errichtet
werden. Er beruht daher auf dem Lebenszyklusmodell, welches auch bei Produkten Anwendung findet. Genau wie bei Produkten werden auch Kundenbeziehungen etabliert, gepflegt, gestaltet und enden schließlich.142 Abbildung 13 zeigt einen
idealtypischen Verlauf eines Kundenlebenszyklus auf Umsatz-Basis.
Awareness
Exploration
Expansion
Commitment
Zeit
Abb. 13: Idealtypischer Umsatzverlauf einer Kundenbeziehung.
In der Phase der Kenntnisnahme („Awareness“) ist der Umsatz gleich Null, wobei
dem Anbieter jedoch enorme Kosten in Form von beispielsweise Werbung entstehen. In der Phase der Entwicklung („Exploration“) werden die ersten Umsätze generiert, wobei auch hier noch erhebliche Kosten entstehen, um eine Kundenbeziehung aufzubauen. Diese Phase ist besonders wichtig, weil sich hier zumeist entscheidet, ob es zu einer längeren Geschäftsbeziehung kommt. Wenn sich herausstellt, dass die Beziehung abgebrochen wird und somit als nicht rentabel angese141
142
Vgl. Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. 178f.
Vgl. Zezelj, G. 2000, S. 9f.
53
hen werden kann, war es eine Fehlinvestition. Andernfalls gelangt ein Kunde in die
nächste Phase im Lebenszyklusmodell; und zwar in die Phase der Expansion.
Hier steigt der Umsatz signifikant an. Gleichzeitigt sinken die Kosten. Dies lässt
sich darauf zurückführen, dass der Anbieter nun „im Kopf“ des Kunden ist und sich
die Beziehung eingespielt hat, wodurch sich vor allem die Werbungskosten reduzieren lassen. Ergebnis dieser Phase ist ein positiver Deckungsbeitrag. Der loyale
Kunde findet sich in der letzen Phase („Commitment“); die Kosten auf Anbieterseite haben ihr Minimum erreicht und der realisierte Umsatz sein Maximum. Daraus ergeben sich folglich auch die höchsten Deckungsbeiträge. Nach der Commitment-Phase folgt schließlich noch die Trennung einer Geschäftsbeziehung;
schließlich hält diese ja nicht ewig an. Kurz zusammengefasst lässt sich sagen,
dass die Investitionen in eine Kundenbeziehung über die Lebensdauer hinweg
abnehmen und die Umsätze steigen. Anders ausgedrückt: Die Investitionen amortisieren sich mit der Zeit.143
„Customer-Lifetime-Value-Management ist die Ausgestaltung aller Marketing- und
Vertriebsmaßnahmen eines Unternehmens nach dem Kundenwert. Die Gesamtheit aller Kundenbeziehungen soll zu einem wertoptimalen Kundenportfolio geführt
werden und damit letztlich der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen.“144 Das bedeutet, dass Kundenbeziehungen individualisiert und nach ihrem
Wert gesteuert werden können. Kunden mit einem höheren Kundenwert erfahren
somit einen intensiveren Dialog mit dem Unternehmen, wodurch ihre Loyalität und
im Folgenden auch ihre unternehmensspezifischen Umsätze gesteigert werden
sollen.
Mit dem CLV-Konzept wird die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung rechnungsmäßig erfasst. Zu Beginn einer Geschäftsbeziehung stehen kundenspezifische Anlaufkosten. Daraus ergeben sich spätere Erlöse. Eine Kundenbeziehung
kann daher als Investition angesehen werden und ermöglicht so eine dynamische
Betrachtungsweise. Die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbeziehung lässt sich dann
143
144
Vgl. Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. 183f.
Zezelj, G. 2000, S. 10.
54
anhand des Kapitalwertes herausstellen.145 Poth und Poth definieren den Kundenwert als Überschuss des gesamten Zahlungsstroms vom Kunden während der
Dauer der Kundenbeziehung an das Unternehmen im Vergleich zum Kostenstrom
des Unternehmens für seine Akquisition und laufende Bedienung, diskontiert auf
einen gemeinsamen Zeitpunkt.146 Die Anwendung von Investitionsrechnung setzt
somit voraus, dass eine Geschäftsbeziehung als Zahlungsstrom dargestellt wird,
d.h. wesentliches Kriterium sind die von einem Kunden veranlassten Ausgaben
und die von ihm erhaltenen Einnahmen. Schwierig ist immer die Voraussagegenauigkeit von zukünftigen Zahlungsströmen (beispielsweise kann der Kunde immer noch „abspringen“, nicht den vereinbarten Preis zahlen oder auch nicht die
geplante Menge abnehmen). Daher müssen das interne Rechnungswesen und die
Marktforschung auf die genaue Erfassung und Auswertung der kundenspezifischen Zahlungen ausgerichtet werden.147 Beispielsweise können die im Kapitel
4.1.2.1 und 4.1.2.2 angesprochenen Ansätze als Basis für die Ermittlung der kundenbezogenen Einnahmen und Ausgaben herangezogen werden. Zur Prognose
der Dauer der Kundenbeziehung sind Erfahrungswerte heranzuziehen wie z.B. die
durchschnittliche Abwanderungsrate oder durchschnittliche Lebenserwartung.
Wichtige Orientierungspunkte sind zudem Kundenzufriedenheits- und Loyalitätsanalysen.148
Die gerade eben angesprochene Betrachtung von kundenspezifischen Einnahmen
und Ausgaben spiegeln sich im Cashflow (CF) wider. Um nun zu einer beispielhaften Zahlungsreihe zu gelangen, und damit zum Kunden-Cashflow, wird das
Schema der Kundendeckungsbeitragsrechnung herangezogen. Hierbei werden
ausschließlich liquiditätswirksame Komponenten aufgegriffen. Erlöse sind immer
zahlungswirksam, für Kosten gilt das nicht uneingeschränkt. Beispielsweise sind
Abschreibungen auf Sachanlagen nicht zahlungswirksam. Daher müssen diese –
falls vorhanden – heraus gerechnet werden. Investitionsbedingte Ausgaben (z.B.
Anschaffungsausgaben für Betriebsmittel) sind vom Kundendeckungsbeitrag ab-
145
Vgl. Schirmeister, R./Kreuz, C. 2006, S. 317.
Vgl. Poth, L./Poth, G. 1999, S.216.
147
148
Vgl. Thelen, K./Wilkens, C. 2000, S. 148f.
146
55
zuziehen. Dies gilt aber nur, wenn die Anschaffungsausgaben auch wirklich durch
den Kunden ausgelöst wurden.149 Folgende Tabelle zeigt nun die Cashflowermittlung für einen Kunden.
Periode Zahlungsströme Umsatzerlöse ‐ ausgabenwirksame Herstellkosten der Produkte 0 1 2 3 4 5 800 840 882 926 972 ‐200 ‐206 ‐212 ‐219 ‐225
Kundenbezogener Cashflow aus Produkten 600 634 670 708 747 28 29 31 32 34 ‐90 538 573 603 637 681 ‐140 ‐148 ‐155 ‐160 ‐160
+ sonst. auftragsspezifischen Einnahmen (z.B. Versand‐
zuschläge) ‐ sonst. ausgabenwirksame, auftragsspezifische Kosten (z.B. Versandkosten, Transportkosten) Kundenbezogener Cashflow aus Auftrag ‐ sonst. ausgabenwirksame, kundenspezifische Kosten (z.B. Periodenrabatt, Gehalt eines Key‐Account‐Managers, Beschwerdekosten) ‐ investitionsbedingte, kundenspezifische Auszahlungen (z.B. kundenspezifische Produktionsmaschine, techno‐
logische und vertriebsbedingte Vorlaufkosten) ‐750
Kundenbezogener Cashflow ‐750
‐90 ‐98 ‐103 ‐100
398 425 448 477 521 Tab. 7: Stufenweise Ermittlung der kundenbezogenen Cashflows (in T€)150
Die Berechnung des Customer Lifetime Value kann nun anhand der KapitalwertFormel berechnet werden.151 Dazu müssen die Cashflows der einzelnen Perioden
mit einem Kalkulationszinsfuß auf einen Gegenwartszeitpunkt abgezinst werden.152
149
Die unterschiedlichen Werte über die Periode hinweg sind darauf zurückzuführen, dass beispielsweise eine Umsatzsteigerung von 5 % pro Jahr stattfindet oder dass das Gehalt des KeyAccount-Managers, die Beschwerdekosten, die Transportkosten usw. steigen, vgl. Schirmeister,
R./Kreuz, C. 2006, S. 322f.
151
Formel angelehnt an Homburg, C./Schnurr, P. 1998, S. 185.
152
Vgl. Stahl, H./Hinterhuber, H./Eichen, S./Matzler, K. 2009, S. 259.
150
56
[4.1]
1
CLV
A0
KCFt
i
t
n
=
=
=
=
=
=
investitionsbedingte, kundenspezifische Auszahlung
kundenbezogener Cashflow zum Zeitpunkt t
Kalkulationszinsfuß zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt
Periode (t = 0, 1, 2, … , n)
Dauer der Geschäftsbeziehung
Setzt man nun die Cashflows aus Tabelle 7 in die Gleichung [4.1] und unterstellt
einen Kalkulationszinsfuß von 10 Prozent, ergibt sich folgerndes Ergebnis:
1
750.000
398.000
1,1
…
521.000
1,1
949.230
In diesem Fall ergibt sich ein positiver Customer Lifetime Value und damit ist die
Investition in den Kunden lohnend.153
Da die Maßnahmen des CLV-Managements erst mittel- bis langfristig für das Unternehmen gewinnbringend sind, ist die dynamische Betrachtung des CLV, wie sie
die Kapitalwertmethode vorsieht, wichtig. Im Rahmen des CLV-Management stellt
der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße dar.154 Die Berechnung des Customer Lifetime Value ist aber nicht unproblematisch. Einerseits
ist die Stabilität einer Kundenbeziehung für die Zukunft nicht immer als sicher gegeben. Als Ausweg wird hier die Verwendung einer „Retention Rate“ vorgeschlagen, welche die Wahrscheinlichkeit der Wiederkaufsabsicht eines Kunden in den
nächsten Jahren wiedergibt.155 Zum anderen fließen im obigen Beispiel nur monetären Größen ein. Jedoch können auch qualitative Faktoren wie Referenz- und
Lernpotential zur Steigerung des Kundenwertes beitragen. Daraus ergibt sich
dann ein Kunden-Kapitalwert, der aus mehreren Teilwerten zusammengesetzt ist
(vgl. Abbildung 14).
153
Die Art der Finanzierung und eine mögliche Reinvestition werden in diesem Beispiel außen vor
gelassen. Näheres hierzu siehe Schirmeister, R./Kreuz, C. 2006, S. 324ff.
154
Vgl. Zezelj, G. 2000, S. 15.
155
Vgl. hierzu auch Kapitel 5.2.
57
Kunde
Sockelgeschäft
Kundenspezifische
Auszahlung,
erwartete kundenbezogene Cashflows
Up-/Cross-SellingPotential
Referenzpotential
Kundenspezifische
Auszahlung,
Kundenspezifische
Auszahlung,
Lernpotential
Kundenspezifische
Auszahlung,
Kapitalwert
Abb. 14: Kunden-Kapitalwert und seine Teilwerte156
Das Sockelgeschäft ist der primäre Gegenstand einer Geschäftsbeziehung. Das
Cross-Selling-Potential besteht darin, wenn dem Kunden zusätzlich noch andere
Produkte des Unternehmens angeboten werden. Cross-Selling bedeutet beispielsweise, wenn eine Bank ihren Kunden auch Versicherungen verkauft oder
wenn ein Supermarkt Reisen anbietet. Beim Up-Selling wird dem Kunden der
Wechsel von einem Standard-Paket zu einem Premium-Paket ermöglicht. Weiter
wird der Wert von Kunden oder Kundengruppen auch vom Referenzpotential beeinflusst (vgl. hierzu auch Kapital 4.1.1). Durch Weiterempfehlungen können Neukunden gewonnen werden, deren abgezinster Kundenwert als Teilwert zum Gesamtkunden-Kapitalwert hinzugerechnet werden kann. Schließlich trägt auch das
Lernpotential zum Kundenwert bei. Es stellt die Gesamtheit aller verwertbaren Informationen dar, die dem Lieferanten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes aus
einer Kundenbeziehung zufließen. Dazu zählen z.B. das Aufzeigen von Produktmängeln und Leistungsdefiziten, Anregungen zu Produkten, Leistungen und Pro-
156
Eigene Darstellung, angelehnt an Stahl, H./Hinterhuber, H./Eichen, S./Matzler, K. 2009, S. 261.
58
zessen, Verbesserungsvorschläge, Informationen über die Branchen- und Konkurrenzentwicklung usw.
Mit der Berücksichtigung dieser Teilwerte einer Kundenbeziehung ergibt sich ein
wesentlich realistischeres Bild des Kapitalwertes. Jedoch ist die Gewinnung von
entsprechenden Informationen über Cross-Selling-Potential, Referenzpotential
und Lernpotential mit größerem Aufwand verbunden.157
Ein Überblick über sämtliche Bestimmungsgrößen, welchen in das Konzept des
CLV-Ansatz fließen, stellt folgende Abbildung dar:
Kundenwert
Quantitative Größen
Netto-Umsatz
Zuordenbare
Einzelkosten
Prozesskosten der
Kundengewinnung- und bindung
Akquisitionskosten
Qualitative Größen
+
Referenzpotential
Up-/Cross-SellingPotential
Lernpotential
Lead-Customer-Potential
KundenzufriedenheitsIndex
Dauer der Geschäftsbeziehung
Dynamisch =
Kapitalwert der Kundenbeziehung
Kundenwert / Customer-Lifetime-Value
Abb. 15: Bestimmungsgrößen des Customer Lifetime Value158
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der Customer-Lifetime-ValueAnsatz mit Verwendung der Kapitalwertmethode durch seine größere Realitätsnähe den statischen Methoden wie ABC-Analyse, Kundendeckungsbeitragsrechnung und kundenbezogene Prozesskostenrechnung grundsätzlich vorzuziehen ist
157
158
Vgl. Stahl, H./Hinterhuber, H./Eichen, S./Matzler, K. 2009, S. 259f.
Quelle: Thelen, K./Wilkens, C. 2000, S. 150.
59
und somit die geeignete Grundlage bietet, die Kundenbeziehungen aus Sicht der
wertorientierten Unternehmensführung zu bewerten. Der Einsatz CLV-Ansatzes
wird sich aber nur dann lohnen, „wenn der Nutzen die bessere Bewertung der
Kunden auch zu einer besseren Allokation von Ressourcen auf einzelne Kunden
oder Kundengruppen führt.“159
4.1.3 Bewertungsmethoden auf Basis von qualitativer und quantitativer
Kriterien
In diesem Abschnitt werden der Vollständigkeit halber noch zwei weitere Ansätze
für die Bewertung der Kunden aufgezeigt, in denen sowohl qualitative als auch
quantitative Kriterien Berücksichtigung finden.
4.1.3.1 Scoringmodell
Scoringmodelle sind elegante Methoden, die mehrere Kriterien kombinieren. Dabei können sowohl quantitative als auch qualitative Größen zusammengefasst
werden. Für die Vorgehensweise zur Gestaltung von Scoringmodellen schlägt
Ziegenbein folgende Schritte vor:

Bestimmung der wichtigsten Beurteilungskriterien.

Anschließend werden die Kriterien gewichtet, so dass die relative Bedeutung
zum Ausdruck kommt. Die Summe alle Gewichte ist immer 100%.

Erstellung einer mehrstufigen Bewertungsskala. Die Stufen der Bewertungsskala werden mit Punktwerten versehen (z.B. von 1 bis 5, wobei 5 das Kriterium am besten erfüllt und 1 am wenigsten).

Nun erfolgt die eigentliche Bewertung, indem ein Verantwortlicher bzw. Experte
die seiner Ansicht nach zutreffenden Rangordnungsplätze der aufeinander folgenden Kriterien ankreuzt. Daraus ergibt sich dann eine Profilgrafik.

Multiplikation der Bewertungspunkte mit den entsprechenden Gewichten. Als
Ergebnis erhält man Teilnutzwerte.
159
Vgl. Stahl, H./Hinterhuber, H./Eichen, S./Matzler, K. 2009, S. 261.
60

Die Addition aller Teilnutzwerte ergibt den (dimensionslosen) Gesamtnutzwert.160
Bewertungsskala Kriterien Umsatz Gewinn letztes Kaufdatum Häufigkeit des Einkaufs Retouren Gesamtnutzwert 1 2 X X 3 X 4 X 5 X Gewichtung (in %) Teilnutz‐
werte 15 40 8 25 12 100 0,6 0,8 0,24 1,25 0,12 3,01 Tab. 8: Beispiel eines Scoringmodells mit einer 5-stufigen Bewertungsskala161
Tabelle 8 zeigt das Scoringmodell eines Kunden mit den Bewertungskriterien Umsatz, Deckungsbeitrag, letztes Kaufdatum, Häufigkeit des Einkaufs und Retouren.
Die qualitativen Kriterien (hier: letztes Kaufdatum) werden nun durch die Bewertungsskala und die Gewichtung quantifizierbar gemacht. Zu beachten ist, dass die
Bewertungspunkte für die verschiedenen Kriterien unterschiedlich interpretiert
werden müssen: Für die Kriterien „Umsatz“ und „Gewinn“ gilt hohe Punktzahl,
gleich hoher Umsatz bzw. Gewinn. Ein hoher Wert für das Kriterium „letztes Kaufdatum“ bedeutet, dass der letzte Kauf des Kunden noch nicht so lange zurück
liegt. Beim Kriterium „Häufigkeit des Einkaufs“ bedeutet eine hohe Punktezahl
auch ein repetitives Einkaufsverhalten des Kunden. Das letzte Kriterium ist ein
wenig anders zu interpretieren. Dieses ist nämlich im vorliegenden Fall „negativ
formuliert“, d.h. dass eine Bewertung der „Retouren“ mit einem niedrigen Wert
durch viele Rücksendungen zu interpretieren ist.
Für sich allein betrachtet sagt der Punktwert von 3,01 allerdings noch gar nichts
aus. Wenn dieser aber nun mit dem Punktwert anderer Scoringanalysen weiterer
Kunden verglichen wird, können sinnvolle Vergleiche gezogen werden, wobei der
Kunde mit dem höchsten Punktwert der wertvollste ist.
160
161
Eigene Darstellung, angelehnt an Ziegenbein, K. 2007, S. 146.
61
Trotz der Einfachheit ihrer Anwendung und der Möglichkeit der Kombination von
quantitativen und qualitativen Merkmalen, weisen Scoringmodelle einige Nachteile
auf, die da wären: das Problem der Genauigkeit und der Vollständigkeit, die subjektive Festlegung der Gewichtung und die lineare Modellstruktur.162
4.1.3.2 Kundenportfoliomodell
Eine weitere Möglichkeit zur Bewertung von Kundenbeziehungen stellt die Portfolioanalyse dar. Grundgedanke dieses Ansatzes ist die Investitionssteuerung verschiedener Geschäftsbereiche mit dem Ziel ein ausgewogenes Portfolio zu erstellen und Richtlinien für die Investitionspolitik bereitzustellen. Der erste und auch
bekannteste Portfolioansatz wurde von der Boston Consulting Group entwickelt. In
diesem Portfolio werden die strategischen Geschäftseinheiten in einer Vier-FelderMatrix positioniert. Damit können Zusammenhänge zwischen Marktwachstum
(vertikale Achse) und Marktanteil (horizontale Achse) eines Marktangebots oder
einer strategischen Geschäftseinheit erkenntlich gemacht werden.163
Wird als Investitionspolitik die Kundenbeziehung in Betracht gezogen, gilt es herauszufinden, welche Kunden attraktiv sind. Damit kann eine Differenzierung in der
Bearbeitung der verschieden Kunden erfolgen. Wie groß der Investitionsbedarf
eines Kunden ist wird dann anhand von den beiden Dimensionen Kundenattraktivität und der Position des Anbieters beurteilt (siehe Abbildung 16).164
162
Vgl. Kohlert, H. 2006, S.175.
164
163
62
Niedrig
Kundenattraktivität
Hoch
Abb. 16: Kundenportfolio165
Zur Bewertung und Positionierung der Kunden können wie beim Scoringmodell
sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien genommen werden:
Kundenattraktivität
Lieferantenposition

165
Kundenpotenzial (Umsatz, Kaufkraft,
Volumen)
Potenzialentwicklung
Dauer der Kundenbeziehung
Abwanderungsgefahr
Bonität
Preissensibilität
Reklamationsverhalten
Kooperationsbereitschaft
Beratungsintensität
Serviceansprüche

Lieferanteil des Unternehmens
Ausstattungsgrad an Produkten
des Unternehmens
Produkt-, Marken- und
Firmenimage beim Kunden
Beziehung des Vertriebs zum
Kunden
Konditionen
Abbildung entnommen aus Mödritscher, G. 2008, S. 173.
63
Aus der Einteilung der Kunden in Mitnahme, Fragezeichen-, Star- und Ertragskunden lassen sich entsprechende strategische Handlungsempfehlungen ableiten. In
Starkunden sollte möglichst investiert und die Kundenbeziehung gefestigt bzw.
durch konsequentes Customer Relationship Management ausgebaut werden. Für
Ertragskunden gilt eine lockere Betreuung und „halten der Position“. Sie werden
auch als Abschöpfungskunden bezeichnet, da mit ihnen „Cash gemacht“ wird. Die
Fragezeichenkunden sind – wie der Name schon verrät – nicht so leicht einzuschätzen. Es ist noch unklar, ob diese Kunden attraktiv werden oder nicht. Bei den
Mitnahmekunden ist die Entscheidung ziemlich eindeutig. Obwohl die Möglichkeit
besteht, dass sie in ein anderes Feld vorstoßen, ist meistens ein selektiver Rückzug angesagt, weil sie die unrentabelsten Kunden sind.166
Neben der Gegenüberstellung von Kundenattraktivität und Lieferantenposition
nennt Plinke weitere Dimensionen für Kundenportfolios:

Difficulty to Manage - Strategic Importance Portfolio: Gegenüberstellung von
Schwierigkeit im Umgang mit dem Kunden (z.B. Zahlungsprobleme) und der
strategischen Wichtigkeit des Kunden für das Unternehmen.

Geschäftsbeziehungsportfolio: Gegenüberstellung von Bedeutung des Kunden
für das Unternehmen und umgekehrt die des Unternehmens für den Kunden.
Bisher wurden in den genannten Portfolios zwei Dimensionen dargestellt. Zusätzlich ist noch eine dritte Dimension denkbar. Und zwar kann mittels Kreisen und
deren Größe beispielweise die Umsatzhöhe visualisiert werden. Weiter ist auch
eine feinere Differenzierung durch eine 9-Felder-Matrix möglich.167
Als Vorteil von Kundenportfolios sind auch hier die relative einfache Handhabung
und die gute Übersichtlichkeit zu nennen. Dem allerdings steht der Nachteil gegenüber, dass die jeweils ausgewählten strategischen Handlungsempfehlungen
(„Normstrategien“) undifferenziert und kaum begründbar sind. Deshalb sollten
Empfehlungen für Verhaltensweisen gegenüber unterschiedlichen Kunden hieraus
166
167
Vgl. Plinke, W. 1997, S. 144ff.
64
nicht abgeleitet werden. Nicht zuletzt fehlt es in diesem Zusammenhang an wichtigen Informationen über die kundenbezogenen Kosten, die Höhe der notwendigen
Investitionen und ebenfalls die Risiken, die im Rahmen der Kundenportfoliomodelle ignoriert werden.168
4.1.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Methoden und
Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes
In den bisherigen Ausführungen wurden einige Methoden vorgestellt, welche den
Wert von Kunden widerspiegeln. Diese sollen nun in einer Zusammenfassung kritisch durchleuchtet werden und damit auf die Eignung einer wertorientierten Unternehmensführung beurteilt werden.
Bei der ABC-Analyse ist anzumerken, dass es sich um ein statisches Verfahren
handelt. Die Informationen, die in die Analyse einfließen sind vergangenheitsorientiert. Zudem fehlt der Kostenbezug. Eine Klassifikation auf Umsatzbasis sagt noch
nichts über den tatsächlichen Kundenwert aus. Denn Kunden, mit denen ein Unternehmen hohe Umsätze generiert, müssen nicht zwangsläufig profitabel sein.
In der Kundenerfolgsrechnung in Form einer Kundendeckungsbeitragsrechnung
auf Basis von relativen Einzelkosten und einer kundenorientierten Prozesskostenrechnung werden zwar den Umsätzen die Kosten gegenübergestellt, jedoch beschreibt sie lediglich die aktuelle Situation des Kunden, basierend auf vergangenen Daten, so dass ein Zukunftsbezug außer Acht gelassen wird. Deshalb ist sie
lediglich für einen Einsatz für operative Entscheidungen sinnvoll. Im Sinne einer
wertorientierten Unternehmensführung stellt sie somit keine geeignete Steuerungsgröße dar.
Das Scoringmodell und die Kundenportfolioanalyse bieten zwar die Möglichkeit,
mehrere Kriterien in die Bewertung von Kundenbeziehungen mit einfließen zu lassen. Der Nachteil beim Scoringmodell besteht jedoch in der Subjektivität der Auswahl der Kriterien. Die gleiche Kritik fällt auch auf die Kundenportfolioanalyse. Vor
168
Vgl. Helm, S./Günter, B. 2006, S. 20.
65
allem die zu pauschale Ableitung von Normstrategien, welche die Investition und
Desinvestition in Kundenbeziehungen betreffen, stellt bei den Kundenportfolios
eine Gefahr dar.
Im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung ist deshalb der CustomerLifetime-Value-Ansatz zu nennen, der als geeignete Erfolgsgröße herangezogen
werden kann, um den Kundenwert zu bestimmen. Dieser beinhaltet neben den
kundenspezifischen Investitionen und den kundenspezifischen Ein- und Auszahlungen die mehrperiodige Betrachtung der Geschäftsbeziehung. Des Weiteren
wird beim Customer Lifetime Value auch eine Verzinsung des Eigenkapitals in
Form eines gewichteten Kapitalkostensatzes mit berücksichtigt, die als entscheidendes Charakteristikum wertorientierter Performancemaße eingeschätzt werden
kann.
Nicht zu vernachlässigen sind auch die qualitativen Aspekte. Diese können einen
wesentlichen Einfluss auf den Kundenwert haben und sind deshalb – wie in Kapitel 4.1.2.4 dargestellt – als Teilwerte des Kundenkapitalwertes zu berücksichtigen.
4.2
Kundenorientierte Balanced Scorecard
Nachdem der Fokus bisher auf den Bewertungen der Kunden lag, gilt es nun ein
geeignetes Instrument darzustellen, wie die Kundenbeziehungen gesteuert werden können.
Ein geeignetes Steuerungsinstrument der wertorientierten Unternehmensführung
ist die Balanced Scorecard (BSC). Sie ist ein umfassendes Managementkonzept
zur Steuerung eines Unternehmens. Grundgedanke ist dabei die Konzentration
auf einige wesentliche Erfolgsfaktoren, die dann in Kennzahlen übersetzt werden.
Mittels der Balanced Scorecard erfolgt eine Einteilung des Unternehmens in eine
finanz-, kunden-, prozess- und potentialorientierte Perspektive.169
169
Vgl. Bruhn, M. 1998, S. 148.
66
Das Konzept der Balanced Scorecard ist ein Ansatz zur Entwicklung von Unternehmensstrategien mit Hinblick auf die verschiedenen Wertperspektiven. Diese
Strategien gilt es dann in operative Maßnahmen umzusetzen.170
Eine wichtige Eigenschaft der Balanced Scorecard ist die Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Größen und Perspektiven. Kaplan und Norton verweisen mehrfach auf die Notwendigkeit hin, innerhalb der Balanced Scorecard Wechselwirkungen zu berücksichtigen: „Die Scorecard sollte auf einer Reihe von Beziehungen von Ursachen und Wirkungen einschließlich Informationen über die Reaktionszeiten und Beziehungen zwischen den Scorecard-Kennzahlen basieren.“171
Anstatt der Steuerung des gesamten Unternehmens lässt sich auch eine kundenorientierte Balanced Scorecard entwickeln, welche gezielt für die Bearbeitung auf
Kundenebene eingesetzt werden kann. Im Mittelpunkt der Betrachtung einer kundenorientierten BSC steht daher folglich der Kundenwert. Die vier oben aufgeführten Perspektiven können übernommen werden. Folgende Abbildung stellt eine
beispielhafte kundenorientierte BSC dar.
170
171
Vgl. Bruhn, M. 1998, S. 150.
Kaplan, R./Norton, D. 2009, S. 17.
67
Abb. 17: Beispiel einer kundenorientierten Balanced Scorecard172
4.2.1 Finanzperspektive
Anhand der Finanzperspektive können die wertvollen Kunden identifiziert werden,
indem beispielsweise monetäre Kennzahlen wie der Kundendeckungsbeitrag oder
der Customer Lifetime Value aufgezeigt werden.
4.2.2 Kundenperspektive
Für die Kundenperspektive kann die in der traditionellen BSC enthaltene Kennzahl
Kundenzufriedenheit übernommen werden. Wesentliche Faktoren für die Kundenzufriedenheit und damit auch die Kundenbindung sind die Erfüllung der Produkt172
Quelle: Friederichs-Schmidt, S. 2006, S. 199.
68
und Serviceerwartungen, der Aufbau einer stabilen Beziehung zwischen Kunde
und Unternehmen und die Pflege eines positiven Images.173 Weitere Kennzahlen
für die Kundenperspektive können die Anzahl der verlängerten Verträge zwischen
Kunde und Unternehmens sein, die Cross-Selling-Wahrscheinlichkeit oder auch
das Referenzpotential.174
4.2.3 Prozessperspektive
Mit der internen Prozessperspektive wird das Ziel verfolgt, die für die Kundenwertsteigerung kritischen Prozesse zu identifizieren und deren Effektivität und Effizienz
zu messen. Die bedeutendste Rolle hat hier vornehmlich der Vertrieb, der den direkten Kontakt zum Kunden herstellt. Beispielsweise können Stornoquoten pro
Mitarbeit zur Messung der Leistung des Vertriebs herangezogen werden, ebenso
wie die Dauer der Vertrags- oder Schadensbearbeitung. Für den langfristigen
Markterfolg muss die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens gefördert werden.
In Bezug zur Kundenwertsteigerung ist hierbei an die Einführung von Informationsund Beschwerdemanagementsystemen zu denken. Eine Kundenintegration in
Innovationsprozesse trägt dabei sowohl zur Kundenwertsteigerung durch Kundenbindung als auch zur erfolgreicheren Einführung neuer Produkte und Leistungen
bei.175
4.2.4 Potentialperspektive
Die Potentialperspektive, auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt, zielt
darauf ab, die Mitarbeiter von der Vorteilhaftigkeit einer kundenwertorientierten
Vorgehensweise zu überzeugen. Genau wie bei der traditionellen BSC stellen die
Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeiterloyalität und die Mitarbeitermotivation hier
die Kerngrößen dar. Diese werden über Mitarbeiterbefragungen erhoben und mit
den Ergebnissen der Kundenzufriedenheit in Verbindung gesetzt. Zufriedene Mitarbeiter handeln stärker kundenorientiert und beeinflussen die Kundenzufriedenheit maßgeblich.176
173
Entnommen aus Bruhn, M. 1998, S. 152.
Zur Messung des Referenzpotentials sei verwiesen auf Cornelsen, J 2001, S. 130ff.
175
Vgl. Friederichs-Schmidt, S. 2006, S. 200.
176
Entnommen aus Bruhn, M. 1998, S. 156.
174
69
Das Beispiel der kundenorientierten Balanced Scorecard aus Abbildung 17 verdeutlicht wie die verschiedenen Perspektiven in Verbindung stehen. Somit darf
keine dieser Perspektiven außer Acht gelassen werden, denn alle haben maßgeblich Einfluss auf die Steigerung des Kundenwertes. Ein steigender durchschnittlicher Kundenwert ist ein Indiz für eine höhere Kundenzufriedenheit und die aus
gesteigerten Kundenwerten resultierenden höheren Umsatzerlöse wirken sich
wiederum positiv auf den Unternehmenswert aus.177
In den bisher dargestellten Ausführungen ging es um die Bewertung und die
Steuerung von Kundenbeziehungen. Im nachfolgenden Kapitel wird nun der Kundenwert und der Unternehmenswert „zusammengeführt“, indem eine Ermittlung
des Shareholder Value anhand des Customer Lifetime Value erfolgt.
177
Vgl. Pufahl, M. 2006, S. 170f.
70
5 Vom Kundenwert zum Unternehmenswert
5
Vom Kundenwert zum Unternehmenswert
Wie schon in Kapitel 2 vorgestellt, ist das Ziel einer wertorientierten Unternehmensführung die Steigerung des Shareholder Value. Die Wertorientierung ist das
zentrale Anliegen des Aktionärs und aus diesem Grund muss die Unternehmensführung ihr Handeln auf eine Unternehmenswertsteigerung ausrichten.
Damit stellt sich nun die Frage, wie gleichzeitig eine Shareholder-Value-Orientierung und eine Kundenorientierung zu einer Unternehmenswertsteigerung führen
können. Die Ausführungen zu Beginn dieser Arbeit haben bereits verdeutlicht,
dass der Kunde einen wichtigen Vermögensgegenstand darstellt. Insofern liegt es
nahe, den Wert von Unternehmen an dem Wert ihrer Kunden zu orientieren.
5.1
Grundüberlegung zur Unternehmensbewertung auf Basis des
Grundidee der Unternehmensbewertung auf Basis des Customer Lifetime Value
ist, dass materielle und immaterielle Vermögensgegenstände (z.B. das Know-How
und die Marken eines Unternehmens) eingesetzt werden, um die Einzahlungen
von Kunden zu generieren.178 Weitere Annahme ist, dass der Wert der Kunden
dem Wert des operativen Unternehmensteils entspricht.179 Dieser Wert der gesamten Kunden eines Unternehmens wird hier als sog. „Customer Equity“ bezeichnet und wird als Summe aller Customer Lifetime Value der Gesamtheit des
Kundenstamms eines Unternehmens aufgefasst. Dies ist ein Maß für den ökonomischen Wert aller Beziehungen auf der Ebene des Gesamtunternehmens.180 Im
Zusammenhang mit der Akquisition von Unternehmen ist das Customer Equity
eine entscheidende Größe, da beim Kauf auch der Kundenstamm als immaterieller Vermögensgegenstand in den Besitz des akquirierenden Unternehmens übergeht. Der Wertermittlung des Customer Equity kommt somit eine bedeutende
Rolle zu, da der Kaufpreis in hohem Maße mit dem Erwerb dieses Customer
178
Entnommen aus Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 709.
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 709.
180
Entnommen aus Reichmann, T. 2006, S. 505.
179
71
Equity korreliert.181 Daraus lässt sich folglich ableiten, dass eine Steigerung des
Customer Equity auch zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führt.
Vermögensgegenstände, deren Zahlungsströme nicht unter das operative Betriebsergebnis fallen, werden unter die nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenstände zusammengefasst (z.B. kurzfristige Verbindlichkeiten oder Minderheitsbeteiligungen).182
Das im Folgenden vorgestellte Modell geht auf die Überlegungen von Wiesel und
Skiera183 zurück und ist eine Weiterentwicklung der in Kapitel 3.2 vorgestellten
Discounted-Cashflow-Methode. Sie haben dieses Modell entwickelt, um aus wenigen und einfach zu ermittelnden Kundenkenngrößen den Wert der Kundenbasis
(Customer Equity) und darauf aufbauend den Wert des Unternehmens ermitteln
zu können.
Bei der Berechnung von Kundenlebenswerten werden nur die direkt kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen berücksichtigt (vgl. Kapitel 4.1.2.4). Die nicht den
Kunden zurechenbaren Auszahlungen werden dabei nicht erfasst. Darunter fallen
beispielsweise Investitionen in das Umlaufvermögen. Da diese jedoch bei der Berechnung des Wertes des operativen Unternehmensteils berücksichtigt werden
müssen, besteht die Möglichkeit, diese dann anschließend von dem Customer
Equity abzuziehen. Dies erfolgt nach dem Prinzip der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. D.h. zunächst erhält man einen Customer Equity 1, in den nur die
der Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen einfließen und in einem
zweiten Schritt gelangt man durch Subtraktion der nicht direkt dem Kunden zurechenbaren Auszahlungen zu dem Customer Equity 2.
Der Customer Equity 1 (CE1) lässt sich nun als Summe aller Kundenkapitalwerte
(Customer Lifetime Value) darstellen:
181
Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. 2006, S. 129.
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 709 und Kapitel 3.2.1.1.
183
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 706ff.
182
72
[5.1]
1
CE1
CLVx
X
= Wert aller Kunden unter Berücksichtigung aller direkt zurechenbaren Ein- und
Auszahlungen
= Customer Lifetime Value des x-ten Kunden
= Anzahl der gesamten Kunden
Der Customer Equity 2 (CE2) ergibt sich aus der Subtraktion der nicht direkt den
Kunden zurechenbaren Auszahlungen vom Customer Equity 1:
2
1
[5.2]
CE2 = Wert aller Kunden unter Berücksichtigung aller direkt und nicht direkt
zurechenbaren Ein- und Auszahlungen
ndA = Wert der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen
Der Gesamtunternehmenswert ist dann die Summe aus Customer Equity 2 (entspricht dem operativen Teil des Unternehmens) und dem nicht betriebsnotwendigen Vermögen:
2
UW
NBV
[5.3]
= Unternehmenswert
= Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
Der Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) ergibt sich gibt als Differenz zwischen dem Gesamtunternehmenswert und dem Wert des Fremdkapitals:184
[5.4]
SHV
FK
= Shareholder Value
= Fremdkapital
Gleichung [5.3] eingesetzt in Gleichung [5.4] ergibt:
2
184
[5.5]
Vgl. Kapitel 3.2.1.1.
73
5.2
Modell zur Unternehmensbewertung aus Basis des Customer Lifetime
Value
In Gleichung [5.1] ist der Customer Equity 1 bereits als die Summe der diskontierten Zahlungsströme aller Kunden beschrieben. In diesem Abschnitt wird nun
unterschieden zwischen bestehenden Kunden und zukünftigen Kunden. Bei der
Berechnung des Customer Lifetime Value werden für zukünftige Kunden Akquisitionskosten berücksichtigt, während dies bei den Bestandskunden nicht der Fall
ist, da diese ja schon mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Darum wird
nachfolgend der Customer Equity 1 unterschieden in einen gegenwärtigen und in
einen für alle zukünftigen Kunden:
1
1
ä
1
[5.6]
ü
CE1gegenwärtig = Wert aller gegenwärtigen Kunden unter Berücksichtigung aller direkt
CE1zufkünftig = Wert aller zukünftigen Kunden unter Berücksichtigung aller direkt
Kundenzugänge können dabei in jeder Periode p auftreten. Kunden, welche in
derselben Periode akquiriert werden, werden zu einer Kohorte zusammen gefasst.
Dann wird der Wert der Kohorte zum Zeitpunkt des Zugangs ermittelt. Um dann
den Gegenwartswert bzw. den Barwert zu erhalten, muss der Customer Equity 1
jeder Zugangsperiode auf den Bewertungszeitpunkt – sprich auf die Gegenwart –
abgezinst werden. Daraus resultiert nun folgende Gleichung:
1
1
[5.7]
1
ä
1
CE1p = Wert der in der Zugangsperiode p gewonnen Kunden unter Berücksichtigung
aller direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen
= Kalkulationszinsfuß
i
CE1gegenwärtig entspricht dabei dem Wert der gegenwärtigen Kunden (Bestandskunden) und CE10 dem Wert der in der 0-ten Periode gewonnen Kunden.
74
Vergleichbar zum Discounted-Cashflow-Verfahren wird der zukünftige Customer
Equity 1 bis zu einer bestimmten Zugangsperiode P (Prognoseperiode) geschätzt
und für den Customer Equity 1 der darüber hinausgehenden Zugangsperioden
wird ein Restwert (Residualwert) unterstellt. Wenn der Restwert nun berücksichtigt
wird folgt aus Gleichung [5.7]:
1
P
RWP,CE1
1
1
ä
1
[5.8]
,
1
= Dauer der Prognoseperiode
= Restwert des Customer Equity 1 zum Zeitpunkt P
ä
1
CLVx,gegenwärtig
CLVx,p
Ngegenwärtig
Np
∑
,
ä
,
1
,
[5.9]
1
= Customer Lifetime Value des x-ten gegenwärtigen Kunden
= Customer Lifetime Value des in Zugangsperiode p gewonnen x-ten Kunden
= Anzahl der gegenwärtigen Kunde
= Anzahl der in Zugangsperiode p akquirierten Kunden
Zur Bestimmung des Customer Lifetime Value der gegenwärtigen Kunden
CLVx,gegenwärtig und der in der Zugangsperiode p gewonnen Neukunden CLVx,p
kann Gleichung [4.1] herangezogen werden. Jedoch muss nun beachtet werden,
dass für bestehende Kunden keine Akquisitionskosten anfallen. Daher fällt die investitionsbedingte kundenspezifische Auszahlung A für die Bestandskunden weg.
Die kundenbezogen Cashflows lassen sich wie oben beschrieben durch den Kunden zurechenbaren Ein- und Auszahlungen bestimmen. Die Auszahlungen entsprechen damit den Kundenbindungskosten.
Für den Customer Lifetime Value der gegenwärtigen Kunden (Bestandskunden)
gilt:
75
,
,
ä
[5.10]
,
ä
mit x = 1, …, Ngegenwärtig
1
= kundenbezogener Cashflow des x-ten Kunden in Periode t
KCFx,t
Tx,gegenwärtig = Dauer der Geschäftsbeziehung des x-ten gegenwärtigen Kunden
Für den Customer Lifetime Value der Neukunden gilt:
,
,
Ax,p
KCFx,t
Tx,p
[5.11]
,
,
mit x = 1, …, Ng
1
p = 0, 1, …, P
= Auszahlung für die Akquisition des x-ten Kunden in Zugangsperiode p
= kundenbezogener Cashflow des x-ten Kunden in Periode t
= Dauer der Geschäftsbeziehung des x-ten Kunden ab Zugangsperiode p
Für den Customer Lifetime Value CLVx,p aus einer zukünftigen Periode muss beachtet werden, dass der Wert zunächst für die Zugangsperiode p bestimmt wird.
Dies erfolgt durch Abzinsung der kundenbezogenen Cashflows KCFx,t der Perioden t bis Tx,p mit dem Diskontierungsfaktor
.
Einsetzen der Gleichungen [5.10] und [5.11] in Gleichung [5.9] ergibt:
ä
,
ä
,
1
∑
∑
,
,
1
,
[5.12]
1
1
,
1
Entsprechend der Überlegung aus Abschnitt 5.1 wird der Customer Equity 2 (CE2)
bestimmt, indem man die nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen
(ndA) vom Customer Equity 1 (CE1) abzieht, wobei auch hier wieder ein Restwert
(Residualwert) nach der Prognoseperiode unterstellt wird:
76
2
[5.13]
,
1
1
1
= Nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen in Periode t
ndAt
RWP,ndA = Restwert der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen zum Zeitpunkt P
ä
,
∑
ä
,
2
∑
,
1
,
1
,
[5.14]
1
,
,
1
1
1
Um nun zum Wert des Eigenkapitals – sprich zum Shareholder Value – zu gelangen wird nun die Gleichung [5.14] in Gleichung [5.5] eingesetzt:
ä
,
∑
ä
,
1
,
1
,
[5.15]
1
,
1
∑
,
,
1
1
Das in Gleichung [5.15] dargestellte Modell errechnet nun den Shareholder Value
unter Berücksichtigung aller den Kunden direkt zurechenbar erzielten Zahlungsströmen. Weiter fließen die in einer Periode anfallenden nicht direkt den Kunden
zurechenbaren Auszahlungen, das nicht betriebsnotwendige Vermögen und der
Wert des Fremdkapitals in das Modell mit ein (vgl. Abbildung 18).
77
Abb. 18: Vom Kundenwert zum Unternehmenswert185
Für die Ermittlung des Shareholder Values mit dem Modell aus Gleichung [5.15]
sind sehr detaillierte Informationen notwendig. Deshalb ist dieses Modell lediglich
von Unternehmen anzuwenden, welche eine Bewertung selbst durchführen. Um
aber auch auf relativ einfachem Wege eine externe Bewertungen durchführen zu
können schlagen Wiesel und Skiera ein alternatives Modell vor, welches das
Schätzen der Dauer der Geschäftsbeziehung Tx umgeht und statt dessen eine
Kundenbindungsrate rx,t einführt. Diese drückt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit
der x-te Kunde in Jahr t noch in einer Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen
steht. Des Weiteren werden die folgenden Annahmen getroffen:186
185
186
Eigene Darstellung, angelehnt an Lissautzki, M. 2007, S. 34.
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 714f.
78

Für die Kunden einer Kohorte werden identische Auszahlungen für die Kundenbindung (AZx,t = AZt
(Ax,p = Ap
x
X
x
p
bindungsraten (rx,t = rt

X
t
T) und für die Akquisition der Kunden
P) unterstellt. Ebenfalls werden identische Kundenx
X
t
T) vorausgesetzt.
Für die Kunden aller Kohorten wird eine identische Zahlungsstromentwicklung
über die Zeit (EZx,p = EZ0 · ∏tt´
0
(1 + ωt‘)
ω0 = 0
x
X
t
T) unter-
stellt. ωt‘ entspricht dabei einer zukünftigen Wachstumsrate der Einzahlungen.
Hinter diesen Annahmen steht die Überlegung, dass die heterogene Struktur der
Kunden für eine Unternehmensbewertung durch das Betrachten des Customer
Lifetime Value eines durchschnittlichen Kunden und anschließender Multiplikation
mit der Anzahl der Kunden hinreichend genau berücksichtigt wird. Die identische
Zahlungsstromentwicklung der Kunden aller Kohorten unterstellt, dass die vorhandene Struktur der Kundenbasis auch in Zukunft Bestand haben wird. Damit lässt
sich das Modell [5.15] zur Berechnung des Shareholder Value vereinfachen:
ä
·
·∏
·
∑
1
´
´
·∏
[5.16]
´
´
1
·∏
´
1
1
´
·∏
´
´
1
,
1
EZ0
AZt
ωt‘
rt‘
,
1
1
= Einzahlungen in Periode 0
= Kundenbindungsauszahlungen einer Kundenkohorte in Periode t
= Wachstumsrate der Einzahlungen
= Kundenbindungsrate
Voraussetzung für beide Modelle ist die Datengrundlage zur Ermittlung der einzelnen Parameter. Im Folgenden werden diese für Modell [5.16] diskutiert. Darauf
aufbauend wird dann Modell [5.16] mit diesen Parametern für ein fiktives Unternehmen exemplarisch vorgestellt.
79
5.2.1 Bestimmung der einzelnen Parameter des Modells
5.2.1.1 Bestimmung der Anzahl der Kunden und der Kundenbindungsrate
Die Anzahl der gegenwärtigen Kunden lässt sich meistens aus den Geschäftsberichten entnehmen. Die Anzahl der Neukunden oder die Kundenbindungsrate lässt
sich entweder durch das Heranziehen vergangener Daten bestimmen oder durch
subjektive Schätzung. Letzteres kann beispielsweise anhand von Branchendurchschnittswerten erfolgen.
5.2.1.2 Bestimmung der Anzahl der Zahlungsströme und deren Wachstum
Die aktuellen Zahlungsströme lassen sich ebenfalls aus den Geschäftsberichten
entnehmen. Anhand von Zeitreihenverfahren187 oder Expertenschätzungen können die zukünftigen Entwicklungen der Zahlungsströme und deren Wachstum bestimmt werden.
5.2.1.3 Bestimmung des Kalkulationszinsatz
Aufgrund unterschiedlicher Beitrags- und Risikofaktoren einzelner Kunden müsste
idealerweise ein kundenindividueller Kalkulationszinsatz bestimmt werden. Aus
Vereinfachungsgründen wird hier aber der in Kapitel 3.2.1.3 vorgestellte unternehmensweite gewichtete Gesamtkapitalkostensatz WACC verwendet.
5.2.1.4 Bestimmung der Prognoseperiode und der Restwerte
Die Länge der Prognoseperiode beeinflusst den unmittelbar die Höhe des Restwertes. Damit verbunden ist ebenfalls die Bedeutung des Restwertes im Zusammenhang mit dem Unternehmenswert. Denn umso kürzer die Prognoseperiode,
desto höher ist der Restwert. Die Prognoseperiode sollte durch die Prognostizierbarkeit der periodenspezifischen Zahlungen bestimmt werden. Die Bestimmung
des Restwertes erfolgt bei einer Fortführung des Unternehmens188 wie in Kapitel
187
Eine Zeitreihe ist eine Folge historischer Daten. Sie bringt die Ausprägungen einer Variablen im
Zeitablauf zum Ausdruck, vgl. hierzu Sachs, L./Hedderich, J. 2006, S. 364f.
188
Das Fortführungsprinzip oder auch Going-Concern-Prinzip besagt, dass bei der Rechnungslegung von der Fortführung des Unternehmens auszugehen ist. Unter anderem ist dies auch
wichtig für die Bewertung der Vermögensgegenstände, vgl. § 252 Abs.1 Nr.2 HGB.
80
3.2.1.4 beschrieben mittels der Methode der ewigen Rente. Dazu wird der Customer Equity 1 der letzten Zugangsperiode innerhalb der Prognoseperiode durch
den Kapitalkostensatz geteilt. Falls das Unternehmen am Ende der Prognoseperiode aufgelöst werden sollte, so bestimmt der Liquidationswert den Restwert des
Unternehmens.
Analog dazu kann auch der Restwert der nicht direkt den Kunden zurechenbaren
Auszahlungen bestimmt werden.
5.2.2 Anwendung
Nachfolgend wird das Modell aus Gleichung [5.16] für die Bewertung des Internetproviders Easynet eingesetzt. Die Anwendung des Modells auf dieses fiktive Unternehmen soll aufzeigen, dass es mit den in 5.2.1 angegebenen Parametern
möglich ist, eine Unternehmensbewertung anhand kundenbezogener Größen
durchzuführen.
5.2.2.1 Bestimmung der verschiedenen Parameter und Variablen
In Periode 0 hat Easynet einen Kundenstamm von 5 Millionen Kunden. In den
weiteren 5 Perioden wird mit einem Wachstum von jährlich 5 % gerechnet. Aufgrund der Tatsache, dass das Internet bereits stark verbreitet ist, wird ab der 6.
Periode eine 1 %-ige Wachstumsrate prognostiziert. Es wird von einer konstanten
Kundenbindungsrate von 80 % ausgegangen. Die Anzahl der Neukunden in einer
Periode ergibt sich dann als Differenz zwischen den Kunden der gegenwärtigen
Periode und der Vorperiode plus der Anzahl der verlorenen Kunden. Damit ergeben sich die in Tabelle 9 dargestellten Kunden- und Neukundenzahlen.
Periode Anzahl Gesamtkunden Neukunden 0 5,00 1 5,25 1,25 2 5,51 1,31 3 5,79 1,38 4 6,08 1,45 5 6,38 1,52 Tab. 9: Anzahl der Kunden und Neukunden (in Mio.)
Der Umsatz pro Kunden beläuft sich auf € 25,- in Periode 0. Es wird in der folgenden Periode von einer Umsatzwachsteigerung von 25 % ausgegangen. Danach
81
nimmt die Umsatzwachstumsrate stetig ab (Periode 2: 23 %, Periode 3: 22%, Periode 4: 19 %, Periode 5: 17 %) und langfristig (ab Periode 6) beläuft sie sich auf
10 %. Die Kundenbindungskosten belaufen sich auch € 3 pro Kunde. Die Akquisitionskosten von € 15,- pro Kunde lassen sich durch die Annahme bestimmen,
dass es fünfmal teurer ist einen neuen Kunden zu akquirieren als einen bestehenden zu halten189. Um zu dem Zahlungsstrom pro Kunde zu gelangen, wird der
EBITDA ohne Marketingauszahlungen (nachfolgend als EBITDAM – „Earnings
before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Marketing“ bezeichnet) herangezogen. Dieser beträgt konstant 30 % vom Umsatz und ist entscheidend für
den Zahlungsstrom pro Kunde, weil differenziert werden muss zwischen einem
bestehenden Kunden und einem Neukunden. Letzterer beinhaltet neben Kundenbindungskosten auch Akquisitionskosten. Der durchschnittliche Zahlungsstrom pro
Kunde (ohne Akquisitionsauszahlung) ist somit die Differenz aus EBITDAM und
Auszahlung für Kundenbindung. Die Akquisitionsauszahlungen fließen erst für
Neukunden in den entsprechenden Zugangsperioden ein. Tabelle 10 stellt zusammenfassend Umsatz, EBITDAM und Zahlungsstrom pro Kunde dar.
Periode Umsatz pro Kunde EBITDAM pro Kunde 0 25 7,5 1 31,25 9,38 2 38,44 11,53 3 46,89 14,07 4 55,8 16,74 5 65,29 19,59 Durchschnittlicher Zahlungsstrom pro Kunde 4,5 6,38 8,53 11,07 13,74 16,59 Tab. 10: Umsatz, EBITDAM und Zahlungsstrom pro Kunde (in €/Kunde)
Der Umsatz pro Periode und Kohorte ergibt sich aus der Multiplikation des Umsatzes pro Kunde einer Kohorte in der jeweiligen Periode mit der Anzahl der Kunden
der Kohorte in der jeweiligen Periode. Der Gesamtumsatz einer Periode ergibt
sich dann aus der Summe der Umsätze der entsprechenden Kohorten. Entsprechend gilt dies für die Bestimmung des Gesamt-EBITDAM einer Periode. Tabelle
11 zeigt exemplarisch die Vorgehensweise zur Ermittlung des Gesamtumsatzes
für die Perioden 0 bis 2. Der Gesamtumsatz in Periode 1 in Höhe von € 164,06
Millionen ergibt sich aus der Summe der beiden Kohorten der Bestandskunden
189
Vgl. Theis, H.-J. 2007, S. 178.
82
und der in Periode 1 akquirierten Kunden. Deren Umsätze wiederum ergeben sich
aus der Multiplikation der Anzahl der Kunden der jeweiligen Kohorte (4 Millionen
Kunden aus Periode 0 und 1,25 Millionen Kunden aus Periode 1) mit dem jeweiligen Umsatz pro Kunden in der entsprechenden Periode (für Periode 1 € 31,25 pro
Kunde).
Gesamtzahlen Periode 0 Anzahl Kohorte Kunden Bestand Periode 1 5 Gesamtzahlen Periode 1 Gesamtzahlen Periode 2 Umsatz Umsatz Umsatz Umsatz Umsatz Umsatz Anzahl Anzahl pro pro pro pro pro pro Kunden
Kunden
Kunde Kohorte Kunde Kohorte
Kunde Kohorte
25,00 € 125,00 € 4,00 31,25 € 125,00 €
3,20 38,44 € 123,00 €
31,25 € 39,06 € 1,00 38,44 € 38,44 € 38,44 € 50,45 € – – – 1,25 Periode 2 – – – – – – 1,31 Summe 5 – 125,00 € 5,25 – 164,06 €
5,51 – 211,89 €
Tab. 11: Ermittlung der Gesamtzahlen für die Perioden 0, 1 und 2 (in Mio.)
Zur Bestimmung des Wertes der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen werden für das Beispiel Investitionen und Steuerzahlungen herangezogen.
Bei allen anderen den Kunden nicht direkt zurechenbaren Auszahlungen – wie
z.B. die Gehälter des Vorstandes – wird vereinfachend angenommen, dass sie
bereits in den Zahlungsströmen der Kunden enthalten sind. Die Investitionen werden über die Zeit hinweg als konstant betrachtet und betragen 12 % vom Umsatz.
Zur Bestimmung der Steuerauszahlungen für eine Periode wird der GesamtEBITDAM um die gesamten Marketingauszahlungen190 und die Abschreibungen
(konstant 10 % vom Umsatz) reduziert. Aus den so ermittelten EBIT-Zahlen lassen
sich bei einem angenommenen Steuersatz von 39 % die Steuerauszahlungen in
den Perioden ermitteln. Tabelle 12 stellt die Zahlen zur Ermittlung der nicht direkt
den Kunden zurechenbaren Auszahlungen (ndA) übersichtlich dar.
190
Die gesamten Marketingauszahlungen einer Periode ergeben sich als Summe aus der Multiplikation der Anzahl aller Kunden einer Periode mit den Kundenbindungskosten von 3 € pro Kunden und der Multiplikation der Anzahl der Neukunden einer Periode mit den Akquisitionskosten
von 15 € pro Kunde.
83
Periode Gesamt‐EBITDAM Marketing Abschreibungen EBIT Investitionen Steuern191 ndA 0 37,50 15,00 12,50 10,00 15,00 3,90 18,90 1 49,22 34,50 16,41 ‐1,69 19,69 0,00 19,69 2 63,57 36,23 21,19 6,15 25,43 2,40 27,83 3 81,43 38,04 27,14 16,25 32,57 6,34 38,91 4 101,74 39,94 33,91 27,89 40,70 10,88 51,58 5 124,99 41,93 41,66 41,39 50,00 16,14 66,14 Tab. 12: Bestimmung der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen (in Mio. €)
Bei einem Kalkulationszinsatz von 10 % und einer Prognoseperiode über 5 Jahre
ergeben sich die in Tabelle 13 dargestellten Customer Lifetime Value eines gegenwärtigen Kunden und eines Kunden in der entsprechenden Zugangsperiode.
Customer Lifetime Value eines gegenwärtigen Kunden Customer Lifetime Value eines Kunden aus Zugangsperiode 1 Customer Lifetime Value eines Kunden aus Zugangsperiode 2 Customer Lifetime Value eines Kunden aus Zugangsperiode 3 Customer Lifetime Value eines Kunden aus Zugangsperiode 4 Customer Lifetime Value eines Kunden aus Zugangsperiode 5 39,44 33,04 42,29 52,04 61,96 71,93 Tab. 13: Customer Lifetime Value eines Kunden aus den jeweiligen Perioden (in €/Kunde)
5.2.2.2 Ergebnisse der Anwendung
Um nun zum gegenwärtigen Customer Equity 1 zu gelangen, wird der gegenwärtige Customer Lifetime Value mit der Anzahl der Bestandskunden multipliziert. Der
zukünftige Customer Equity 1 ergibt sich aus der Summe der jeweiligen Customer
Lifetime Value aus den Zugangsperioden multipliziert mit der Anzahl der in der
entsprechenden Zugangsperiode p akquirierten Kunden. Zu beachten ist, dass der
Customer Equity einer Zugangsperiode p auf die Gegenwart abgezinst werden
muss. Der Customer Equity 2 ergibt durch Subtraktion der nicht direkt den Kunden
zurechenbaren Auszahlungen vom Customer Equity 1 aller Kunden und Perioden.
Bei einem angenommen Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögen in Höhe
191
Bei der Ermittlung der Steuern wird vereinfachend davon ausgegangen, dass bei einem negativen EBIT die Steuerschuld 0 beträgt. Es findet daher keine Verrechnung mit der Vorperiode
statt.
84
von € 85 Millionen ergibt sich somit ein Gesamtunternehmenswert von € 651,21
Millionen. Zieht man dann noch den Wert des Fremdkapitals ab (hier: € 8 Millionen) erhält man einen Shareholder Value in Höhe von € 643,21 Millionen (vgl. Tabelle 14).
Customer Equity 1 gegenwärtiger Kunden Customer Equity 1 aller zukünftigen Kunden davon Restwert
Customer Equity 1 Wert der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen (inkl. Restwert ) Customer Equity 2 Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens Gesamtunternehmenswert Wert des Fremdkapitals Shareholder Value 197,19 945,02 678,62 1142,21 576,00 566,21 85,00 651,21 8,00 643,21 Tab. 14: Ergebnisse der Anwendung des Modells [5.16] (in Mio. €)192
5.2.2.3 Sensitivitätsanalyse und Interpretation der Ergebnisse
Nun kann anhand einer Sensitivitätsanalyse193 der Einfluss der Kundenkenngrößen auf den Shareholder Value vorgenommen werden. Dazu werden die Kundenwerttreiber (Kundenbindungsrate, Zahlungsstrom pro Kunde, Akquisitionsauszahlung und Anzahl der Kunden) sowie der Kalkulationszinsatz bei Konstanz aller
anderen Parameter jeweils um 1 % variiert und die daraus resultierende prozentuale Veränderung des Shareholder Value ermittelt (vgl. Tabelle 15).
192
193
Eine detaillierte Darstellung aller Daten befindet sich im Anhang.
Vgl. hierzu beispielsweise Rappaport, A. 1999, S. 99 ff.
85
Kundenbindungsrate Zahlungsstrom pro Kunde Akquisitionsauszahlung Anzahl der Kunden Kalkulationszinssatz + 1% ‐ 1% + 1% ‐ 1% + 1% ‐ 1% + 1% ‐ 1% + 1% ‐ 1% prozentuale Veränderung des Shareholder Value 4,31% ‐4,03% 2,12% ‐2,12% ‐0,22% 0,22% 0,88% ‐0,88% ‐1,48% 1,52% Tab. 15: Einfluss der Kundenkenngrößen und des Kalkulationszinssatzes auf den Shareholder
Value
Die Ergebnisse der Sensitivitätsanalyse zeigen, dass Veränderungen oder Fehler
bei der Schätzung der Kundenbindungsrate den größten Einfluss auf den Shareholder Value haben194, gefolgt von Veränderungen des Zahlungsstroms und des
Kalkulationszinssatzes. Beispielsweise fällt der Shareholder Value bei einem
Rückgang der Kundenbindungsrate um 1 % – sprich von 80 % auf 79,2 % – auf einen Wert von € 617,29 Millionen, was einer prozentualen Veränderung von - 4,03
% entspricht.
Verfügt ein Unternehmen über einen hohen Wert an nicht betriebsnotwendigem
Vermögen, so hat dies einen stabilisierenden Einfluss auf den Shareholder Value,
da es selbst nicht auf Veränderungen der Kundenwerttreiber reagiert.
Wie der Tabelle 14 zu entnehmen ist, hat der zukünftige Customer Equity 1 (Wert
aller zukünftigen Kunden) einen weitaus größeren Anteil am Shareholder Value
haben als der Customer Equity 1 der gegenwärtigen Kunden. Für den zukünftigen
Customer Equity 1 ist auch die Länge der Prognoseperiode entscheiden, denn –
wie schon mehrfach erwähnt – umso größer diese ist, desto geringer ist der Einfluss des Restwertes auf den Shareholder Value. Im oben genannten Beispiel hat
der Restwert einen Anteil von 59 % am gesamten Customer Equity 1. Der hohe
194
Zu beachten ist, dass für das gewählte Beispiel zur Erreichung einer 1 % Steigerung der Kundenbindungsrate vereinfachend keine zusätzlichen Investitionen angenommen werden.
86
Anteil des Restwertes ist darauf zurück zu führen, dass eine relativ kurze Dauer
der Prognoseperiode gewählt wurde. Im Fall von Easynet beträgt der Anteil des
Shareholder Value am Customer Equity 1 aller Kunden 56 %. Das liegt daran,
dass der Anteil der nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen am gesamten Customer Equity 1 bei 50 % liegt und der Anteil des nicht betriebsnotwendigen Vermögen lediglich bei 7%.
Letztlich ist festzustellen, dass ein besonders großer Wertanteil am Shareholder
Value von den zukünftigen Kunden und den nicht direkt den Kunden zurechenbaren Auszahlungen abhängt. Weiter muss das Management eines Unternehmens
besonders der Kundenbindung Aufmerksamkeit schenken, da die Kundenbindungsrate den größten Einfluss auf Veränderung des Shareholder Value hat.
Damit lässt sich das Shareholder-Value-Netzwerk aus Kapitel 3.2.4 um die kundenbezogenen Werttreiber ergänzen bzw. erweitern:
Abb. 19: Erweitertes Shareholder-Value-Netzwerk195
195
Eigene Darstellung.
87
5.3
Kritische Würdigung des Modells
Das vorgestellte Modell ermöglicht die Verbindung des Wertes der Kundenbasis
als einen Hauptfokus von Marketingaktivitäten mit dem Unternehmenswert als
Messgröße des finanziellen Erfolges eines Unternehmens. Da aber, wie im oben
dargestellten Beispiel, ein Teil der in das Modell fließenden Parameter auf subjektiven Schätzungen beruht, sind Fehler bei der Anwendung dieses Modells nicht
ausgeschlossen. Deshalb sind diese Schätzungen mit großer Sorgfalt durchzuführen. Wie vorangegangen gezeigt hat nämlich schon eine geringe Veränderung der
Kundenbindungsrate einen relativ großen Einfluss auf den Wert des Eigenkapitals.196 Daher sind für eine erfolgreiche Ermittlung der Customer Lifetime Value
kundenorientierte Datenbank- und Informationssysteme zu schaffen, die dem Management zur Verfügung gestellt werden können. Vor allem für Unternehmen mit
vertraglichen Kundenbeziehungen, wie beispielsweise Internetanbieter oder Mobilfunkunternehmen, ist das Modell hervorragend geeignet, da diese normalerweise über gute Informationen über die Daten ihrer Kunden verfügen.197
Zusammenfassend stellt das Konzept zur Unternehmensbewertung auf CLV-Basis
aufgrund absatznaher Größen wie dem kundenbezogenen Cashflow oder der
Kundenbindungsrate – vorausgesetzt die entsprechenden Informationen liegen
vor oder es erfolgt nicht einfach eine willkürliche Schätzung – eine präzise und
sichere Möglichkeit dar, Unternehmen zu bewerten. Somit sind die Ziele Kundenorientierung und Wertorientierung vereinbar. Anders ausgedrückt bedeutet eine
Steigerung des Kunden(stamm)wertes eine Steigerung des ganzheitlichen Unternehmenswertes, wodurch eine langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens
gesichert wird.198
196
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 728f.
Vgl. Wiesel, T./Skiera, B. 2007, S. 707.
198
Vgl. Reichmann, T. 2006, S. 505f.
197
88
6 Zusammenfassung
6
Zusammenfassung
Im Fokus dieser Arbeit standen die Darstellung der Bewertung von Kundenbeziehungen und das darauf aufbauende Modell der Unternehmensbewertung. Dabei
wurde aufgezeigt, was unter Shareholder-Value-Orientierung einerseits und unter
Kundenorientierung andererseits zu verstehen ist.
Die aufgeführten Bewertungsmethoden der Kundenbeziehungen haben gezeigt,
dass – im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung – die geeignetste
Größe zur Bewertung und Steuerung von Kundenbeziehungen diejenige ist, die
sich an den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung orientiert. Dies ist
zweifelsohne im Customer-Lifetime-Value-Ansatz gegeben. Somit sind auch die
beiden Orientierungsansätze im methodischen Sinne vereinbar. Nicht zu vernachlässigen sind aber auch die qualitativen Faktoren einer Kundenbeziehung.
Diese sind zwar nicht immer einfach zu messen und in eine monetäre Größe zu
verwandeln, doch gerade im Zusammenhang mit dem Image eines Unternehmens
von entscheidender Bedeutung, denn negative Referenzen kann ein Kunde weitergeben, so dass dann ein Unternehmen auch wirtschaftlichen Schaden davon
tragen kann.
So wie auch in dieser Arbeit wird der Kundenwert doch zumeist aus der Sicht des
Unternehmens betrachtet – sprich aus Anbietersicht. Doch eine wichtige Rolle
spielt ebenfalls die Sichtweise der Kunden. Wie schon Eliyahu M. Goldratt in seinem Roman das Ziel Teil II199 schrieb, ist die Wertwahrnehmung aus Sicht der
Kunden ein ebenso wichtiger Aspekt.
Angesprochen wurde auch die Relevanz zur Erfassung der kundenbezogenen
Daten. Die ständige Weiterentwicklung der Informationstechnologie hat großen
Anteil daran, dass Kunden immer besser bewertet und gesteuert werden können.
Deshalb werden Unternehmen zukünftig immer besser in der Lage sein, Kunden
199
Goldratt, E.M. 2003.
89
6 Zusammenfassung
individuell zu „bearbeiten“, was bedeutet, dass sie den Fokus auf die besonders
wertvollen Kunden legen können.
Diese Sichtweise könnte aber aus ethischer Sicht Kritik aufrufen. Nicht nur dass
die Abwendung von weniger wertsteigernden Kunden zu Imageverlusten von Unternehmen führen kann, so kann eine unterschiedliche Behandlung von Nachfragern in Abhängigkeit von ihrem ökonomischen Wertbeitrag für ein Unternehmen
als Diskriminierung interpretiert werden.200 Somit spiegeln sich in einer kundenorientierten Unternehmensführung nicht nur rein betriebswirtschaftliche Ansätze
wider. Es fließen auch ethische und soziale Aspekte mit ein. Deshalb kann festgehalten werden, dass eine positiv ausgerichtete Forschung zur Marketingethik, Managern wichtige strategische Entscheidungshilfen bereitstellen kann. Ein Verzicht
auf ethische Überlegungen kann kurzfristig zwar zunächst positiv für die Gewinnorientierung sein, langfristig aber möglicherweise den Verlust von Vertrauen oder
einer generellen Unzufriedenheit über „Ungerechtigkeiten“ auch bei wertvollen
Kundensegmenten hervorrufen, was dann auch zu ökonomischen Problemen führen kann.
Trotz der Schwierigkeit, alle möglichen Einflussfaktoren einer Kundenbeziehung
transparent zu machen, sind mit dieser Arbeit Ansatzpunkte herausgearbeitet
worden, mit denen eine Evaluierung und Steuerung der Kundenbeziehungen
durchaus ermöglicht werden.
200
Vgl. Hohm, D./Hansen, U./Geisler, S. 2006.
90
Glossar über wichtige betriebswirtschaftliche Begriffe
Akquisition
Der Begriff Akquisition hat in der Betriebswirtschaftslehre zweierlei Bedeutungen. Zum einen steht er für
Kundengewinnung und auf der anderen Seite wird er im
Zusammenhang mit Unternehmensübernahmen gebraucht.
Barwert
Der Wert, den zukünftige Zahlungen in der Gegenwart
besitzen.
Bezugsobjekt
Ein in der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung abstraktes Objekt, dem Kosten zugerechnet werden (z.B.
Produkte oder Kunden).
Cashflow
Saldo aus Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens. Er stellt damit eine Kennzahl für die Liquidität
des Unternehmens dar.
Cross-Selling
Wird im Marketing als Verkauf von sich ergänzenden
Produkten oder Dienstleistungen bezeichnet.
Customer-Relationship-
Die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf
Management
ihre Kunden. Dies geschieht durch genaue Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen.
Deckungsbeitrag
Anteil des Umsatz nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten, welcher zur Deckung anderer Kosten zur
Verfügung steht.
91
Einzelkosten
Kosten, die einem einzelnen Kalkulationsobjekt eindeutig zugewiesen werden können.
Fixe Kosten
Kosten, die innerhalb eines bestimmten Beschäftigungsintervalls unabhängig von der Beschäftigung sind.
Gemeinkosten
Kosten, die einem einzelnen Kalkulationsobjekt auch
bei Anwendung genauer Erfassungsmethoden nicht
eindeutig zugerechnet werden können, da sie mehrere
Kalkulationsobjekte oder sogar den gesamten Betrieb
betreffen. Gemeinkosten werden daher indirekt über
(häufig logisch nicht einwandfrei begründbare) Kostenschlüssel verrechnet.
Kapitalwert
Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Einund Auszahlungen.
Key-Account-Manager
Mitarbeiter, der eigenverantwortlich die wichtigsten
Kunden, die sogenannten „Key-Accounts“, bearbeitet,
deren Geschäftsprozesse, Marktumfeld und Bedürfnisse analysiert.
Kostentreiber
Eine Bezugsgröße im Rahmen der Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe ein Teil der Gemeinkosten in einem Unternehmen über festgelegte Prozesse verursachungsgerecht auf die Kostenträger verteilt werden.
Lead User
Trendführender Kunde, dessen Bedürfnisse den Anforderungen des Massenmarktes vorauseilen und der sich
einen besonders hohen Nutzen von einer Problemlösung verspricht.
92
Shareholder
Englischer Begriff für Aktionär. Ein Shareholder ist somit Anteilseigner an einem Unternehmen.
Stakeholder
Als Stakeholder werden Personen bezeichnet, die in
irgendeiner Form Ansprüche an das Unternehmens
stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kreditgeber, Fiskus usw.
Up-Selling
Das Streben eines Anbieters, dem Kunden Premiumprodukte oder -dienstleistungen anzubieten.
Variable Kosten
Kosten, die sich innerhalb eines bestimmten Beschäftigungsintervalls mit der Beschäftigung ändern, d.h. mehr
Beschäftigung (z.B. mehr hergestellte Produkte) bedeutet höhere Kosten (z.B. mehr Materialaufwand).201
201
Die Begriffe sind größtenteils entnommen aus Thommen, J. 2008.
93
Anhang
Anhang
Periode
0 5,00 ‐ ‐ 25,00 125,00 30% 7,50 37,50 4,50 15,00 12,50 15,00 10,00 3,90 18,90 Anzahl Gesamtkunden (in Mio.) Neukunden (in Mio.) Umsatzwachstum Umsatz pro Kunde Gesamtumsatz (in Mio. €) EBITDAM‐Marge EBITDAM pro Kunde Gesamt‐EBITDAM (in Mio.€) Durchschnittlicher Zahlungsstrom pro Kunde Marketing (in Mio. €) Abschreibungen (10% vom Umsatz) Investitionen (12% vom Umsatz) EBIT (in Mio. €) Steuern (in Mio. €, Steuersatz: 39%) ndA: Investitionen + Steuern (in Mio. €) 1 5,25 1,25 25% 31,25 164,06 30% 9,38 49,22 6,38 34,50 16,41 19,69 ‐1,69 0,00 19,69 2 5,51 1,31 23% 38,44 211,89 30% 11,53 63,57 8,53 36,23 21,19 25,43 6,15 2,40 27,83 3 5,79 1,38 22% 46,89 271,43 30% 14,07 81,43 11,07 38,04 27,14 32,57 16,25 6,34 38,91 4 6,08 1,45 19% 55,80 339,15 30% 16,74 101,74 13,74 39,94 33,91 40,70 27,89 10,88 51,58 Tab. A- 1: Gesamtübersicht der Daten für das Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 0 bis 4
5 6,38 1,52 17% 65,29 416,64 30% 19,59 124,99 16,59 41,93 41,66 50,00 41,39 16,14 66,14 6 6,45 1,34 10% 71,82 462,89 30% 21,55 138,87 18,55 39,44 46,29 55,55 53,14 20,72 76,27 7 6,51 1,35 10% 79,00 514,27 30% 23,70 154,28 20,70 39,83 51,43 61,71 63,02 24,58 86,29 8 6,57 1,37 10% 86,90 571,36 30% 26,07 171,41 23,07 40,23 57,14 68,56 74,04 28,88 97,44 9 6,64 1,38 10% 95,59 634,78 30% 28,68 190,43 25,68 40,63 63,48 76,17 86,32 33,67 109,84 10 6,71 1,39 10% 105,15 705,24 30% 31,55 211,57 28,55 41,04 70,52 84,63 100,01 39,00 123,63 11 6,77 1,41 10% 115,67 783,52 30% 34,70 235,06 31,70 41,45 78,35 94,02 115,25 44,95 138,97 12 6,84 1,42 10% 127,23 870,49 30% 38,17 261,15 35,17 41,86 87,05 104,46 132,23 51,57 156,03 13 14 6,91 6,98 1,44 1,45 10% 10% 139,96 153,95 967,11 1074,46
30% 30% 41,99 46,19 290,13 322,34 38,99 43,19 42,28 42,70 96,71 107,45 116,05 128,94 151,14 172,19 58,94 67,15 175,00 196,09 Tab. A- 2: Gesamtübersicht der Daten für das Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 5 bis 14
94
Anhang
15 7,05 1,47 10% 169,35 1193,73 30% 50,80 358,12 47,80 43,13 119,37 143,25 195,61 76,29 219,54 16 7,12 1,48 10% 186,28 1326,23 30% 55,88 397,87 52,88 43,56 132,62 159,15 221,68 86,46 245,60 17 7,19 1,50 10% 204,91 1473,44 30% 61,47 442,03 58,47 44,00 147,34 176,81 250,69 97,77 274,58 18 7,26 1,51 10% 225,40 1636,99 30% 67,62 491,10 64,62 44,44 163,70 196,44 282,96 110,35 306,79 19 20 21 22 23 24 7,34 7,41 7,48 7,56 7,63 7,71 1,53 1,54 1,56 1,57 1,59 1,60 10% 10% 10% 10% 10% 10% 247,94 272,73 300,01 330,01 363,01 399,31 1818,70 2020,58 2244,86 2494,04 2770,88 3078,45
30% 30% 30% 30% 30% 30% 74,38 81,82 90,00 99,00 108,90 119,79 545,61 606,17 673,46 748,21 831,26 923,53 71,38 78,82 87,00 96,00 105,90 116,79 44,88 45,33 45,79 46,24 46,71 47,17 181,87 202,06 224,49 249,40 277,09 307,84 218,24 242,47 269,38 299,28 332,51 369,41 318,86 358,78 403,19 452,56 507,47 568,52 124,35 139,93 157,24 176,50 197,91 221,72 342,60 382,39 426,63 475,78 530,42 591,13 Tab. A- 3: Gesamtübersicht der Daten für das Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 15 bis 24
25 7,79 1,62 10% 439,24 3420,15 30% 131,77 1026,05 128,77 47,64 342,02 410,42 636,39 248,19 658,61 26 7,86 1,64 10% 483,16 3799,79 30% 144,95 1139,94 141,95 48,12 379,98 455,97 711,84 277,62 733,59 27 7,94 1,65 10% 531,48 4221,57 30% 159,44 1266,47 156,44 48,60 422,16 506,59 795,71 310,33 816,92 28 8,02 1,67 10% 584,63 4690,16 30% 175,39 1407,05 172,39 49,09 469,02 562,82 888,94 346,69 909,51 29 8,10 1,68 10% 643,09 5210,77
30% 192,93 1563,23
189,93 49,58 521,08 625,29 992,57 387,10 1012,40
30 8,18 1,70 10% 707,40 5789,16
30% 212,22 1736,75
209,22 50,07 578,92 694,70 1107,76
432,03 1126,73
31 8,27 1,72 10% 778,14 6431,76
30% 233,44 1929,53
230,44 50,58 643,18 771,81 1235,78
481,95 1253,76
32 8,35 1,74 10% 855,95 7145,69
30% 256,79 2143,71
253,79 51,08 714,57 857,48 1378,06
537,44 1394,92
33 8,43 1,75 10% 941,55 7938,86 30% 282,46 2381,66 279,46 51,59 793,89 952,66 1536,18 599,11 1551,77 Tab. A- 4: Gesamtübersicht der Daten für das Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 25 bis 34
95
34 8,52 1,77 10% 1035,70
8820,07
30% 310,71 2646,02
307,71 52,11 882,01 1058,41
1711,91
667,64 1726,05
Anhang
35 8,60 1,79 10% 1139,27 9799,10 30% 341,78 2939,73 338,78 52,63 979,91 1175,89 1907,19 743,80 1919,70 36 8,69 1,81 10% 1253,20 10886,80 30% 375,96 3266,04 372,96 53,16 1088,68 1306,42 2124,20 828,44 2134,86 37 8,77 1,82 10% 1378,52 12095,23 30% 413,56 3628,57 410,56 53,69 1209,52 1451,43 2365,36 922,49 2373,92 38 8,86 1,84 10% 1516,37 13437,80
30% 454,91 4031,34 451,91 54,22 1343,78 1612,54 2633,34 1027,00 2639,54 39 8,95 1,86 10% 1668,01 14929,40
30% 500,40 4478,82 497,40 54,77 1492,94 1791,53 2931,11 1143,13 2934,66 40 9,04 1,88 10% 1834,81 16586,56
30% 550,44 4975,97 547,44 55,31 1658,66 1990,39 3262,00 1272,18 3262,57 Tab. A- 5: Gesamtübersicht der Daten für das Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 35 bis 40
96
Anhang
Periode 0 1 2 3 4 4,50 4,64 4,51 4,26 3,84
Barwert der Zahlungsströme der gegenwärtigen Kunden ‐ ‐8,63 6,20 5,85 5,29
Barwert der Zahlungsströme der Kunden aus Zugangsperiode 1
‐ ‐ ‐6,47 8,05 7,27
‐ ‐ ‐ ‐3,93 9,99
‐ ‐ ‐ ‐ ‐1,26
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Barwert der Zahlungsströme der Kunden aus Zugangsperiode 5
Tab. A- 6: Barwerte der Zahlungsströme der Kunden aus den jeweiligen Zugangsperioden für das
Beispiel aus Kapitel 5.2.2, Periode 0 bis 4 (in €/Kunde)
5 3,37 4,64 6,38 8,77 12,06 1,59 6 2,74 3,77 5,19 7,13 9,81 13,49 7 2,23 3,06 4,21 5,79 7,96 10,95 8 1,81 2,48 3,41 4,69 6,45 8,87 9 1,46 2,01 2,76 3,80 5,22 7,18 10 1,18 1,62 2,23 3,07 4,22 5,81 11 0,95 1,31 1,80 2,48 3,41 4,69 12 0,77 1,06 1,46 2,00 2,75 3,78 13 0,62 0,85 1,17 1,61 2,22 3,05 14 0,50 0,69 0,95 1,30 1,79 2,46 15 0,40 0,55 0,76 1,05 1,44 1,98 16 0,32 0,45 0,61 0,84 1,16 1,59 17 0,26 0,36 0,49 0,68 0,93 1,28 Tab. A- 7: Barwerte der Zahlungsströme der Kunden aus den jeweiligen Zugangsperioden für das
18 0,21 0,29 0,40 0,54 0,75 1,03 19 0,17 0,23 0,32 0,44 0,60 0,83 20 0,14 0,19 0,26 0,35 0,48 0,66 21 0,11 0,15 0,21 0,28 0,39 0,53 22 0,09 0,12 0,16 0,23 0,31 0,43 23 0,07 0,10 0,13 0,18 0,25 0,34 24 0,06 0,08 0,11 0,15 0,20 0,28 25 0,04 0,06 0,08 0,12 0,16 0,22 26 0,04 0,05 0,07 0,09 0,13 0,18 27 0,03 0,04 0,05 0,08 0,10 0,14 28 0,02 0,03 0,04 0,06 0,08 0,11 29 0,02 0,03 0,04 0,05 0,07 0,09 30 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,07 Tab. A- 8: Barwerte der Zahlungsströme der Kunden aus den jeweiligen Zugangsperioden für das
31 0,01 0,02 0,02 0,03 0,04 0,06 32 0,01 0,01 0,02 0,02 0,03 0,05 33 0,01 0,01 0,01 0,02 0,03 0,04 34 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 0,03 35 0,00 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 36 0,00 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 37 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,02 38 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 39 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 Tab. A- 9: Barwerte der Zahlungsströme der Kunden aus den jeweiligen Zugangsperioden für das
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Selbstständigkeitserklärung
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Ich erkläre hiermit, die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt zu haben. Die Arbeit
wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre
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Esslingen, den 23.07.2010
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(Unterschrift)
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