Leseprobe - Expert Verlag

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Leseprobe - Expert Verlag
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So oder so
Kommunikation schafft Konflikte oder löst Probleme
So …
„Wo ist denn der Brief der Firma Kaindl?“
„Wie soll ich das wissen?“
„Sicher haben Sie ihn irgendwo abgelegt.“
„Ganz sicher nicht.“
„‚Ablegen‘ heißt bei Ihnen ‚verlegen‘!“
„Ich verlege nichts, so wie andere Leute.“
„Meinen Sie mich?“
„Ich sage nichts, ich denke mir meinen Teil.“
„Ich auch, und ‚mein Teil‘ wird Konsequenzen haben.“
Der Mitarbeiter verlässt das Büro und knallt die Türe zu.
Der Mitarbeiter reagiert nicht auf die sachliche Frage, sondern auf den
nonverbal gesendeten Vorwurf (Gestik, Mimik, Tonfall). Er reagiert auf den
gehörten Vorwurf aggressiv: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Auf den
Angriff erfolgt ein Gegenangriff. Das Gesprächsklima ist vergiftet.
… oder so?
Ein kontrollierter Tonfall des Chefs, ein unterdrückter Angriffsimpuls des Mitarbeiters, das Gespräch wäre anders verlaufen. Vielleicht so:
„Wo ist denn der Brief der Firma Kaindl?“
„Liegt er nicht auf Ihrem Schreibtisch?“
„Nein.“
„Ich werde ihn schon finden, vielleicht habe ich ihn abgelegt.“
„Vielen Dank, ich muss ihn nämlich noch heute beantworten.“
Kommunikation demotiviert oder motiviert
So …
„Wenn ich nichts sage, ist das Anerkennung genug!“
Verweigerung von Anerkennung ist eine Führungstodsünde.
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… oder so?
„Ihr Vorschlag gefällt mir.“
Kommunikation blockiert oder fördert Kreativität
So …
„Wir werden das Problem folgendermaßen lösen …“
Viele Führungskräfte erarbeiten eine Problemlösung, ohne die Kreativität ihrer
Mitarbeiter in Anspruch zu nehmen. Welche Verschwendung von Ressourcen!
… oder so?
„Sie kennen das Problem. Welche Lösungsvorschläge hätten Sie?“
Kommunikation entmündigt oder unterstützt
So …
„Ich will Ihnen doch nur helfen: Sie sollten …“
Unerbetene Ratschläge werden selten positiv aufgenommen und führen zu
Frust und Konflikten. „Ratschläge“ sind oft „Schläge“.
… oder so?
„Ich verstehe Ihre Sorgen, was werden Sie nun unternehmen?“
Kommunikationskompetenz ist ein wichtiger Parameter für den persönlichen Erfolg und den Erfolg des
Unternehmens.
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Kommunikation und Führung
Alle Maßnahmen von Führungskräften werden über Kommunikation wirksam.
Die Kommunikationskompetenz ist deshalb unter anderem auch Gradmesser
für die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Sie beruht in hohem Maße auch
auf der Kommunikationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Die Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation wird oft unterschätzt. Dafür gibt es mehrere Gründe:
Kommunikation wird nur als „Unkostenfaktor“ gesehen
„Wer spricht, kann nicht konzentriert arbeiten!“ Dieser Meinung war ein Unternehmer. Im Großraumbüro hing ein Plakat: „Nicht schwätzen, sondern arbeiten!“ Ich konnte ihn zu einem Kommunikationsseminar überreden. Aus einem
Saulus wurde ein Paulus.
„Kommunikationszeit“ einsparen ist ein Sparen am falschen Fleck.
In einer Untersuchung wurde die Planungszeit zweier ähnlicher Projekte der
für die Durchführung benötigten Zeit gegenübergestellt:
Erste Projektgruppe:
Planungszeit
Zweite Projektgruppe:
Planungszeit
für die Durchführung benötigte Zeit
für die Durchführung benötigte Zeit
Zielwirksame Kommunikation spart Zeit und Geld!
Status- und Machtdenken erschwert Kommunikation
Oft spürt man eine Kommunikationsbarriere zwischen den hierarchischen
Ebenen einer Organisation. Insbesondere machtorientierte Führungskräfte
sprechen mit Kollegen auf gleicher Ebene freier als mit ihren Mitarbeitern.
Diese sprechen untereinander offener als in Gegenwart des Chefs.
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Dürrenmatt beschreibt in seinem Roman „Grieche sucht Griechin“ eine kommunikationsfeindliche Hierarchie: „Ein Oberbuchhalter wünscht einen Unterbuchhalter zu sprechen, mir nichts, dir nichts, ein so frappanter Verstoß gegen
die Dienstordnung ist mir noch nie begegnet. … Bin ich doch noch nie vor
einem Oberbuchhalter gestanden, würde daher auch zittern wie Espenlaub,
verhandelt ein Buchhalter doch ausschließlich mit Vizebuchhaltern!“
Ein ähnliches Muster fand ich bei einer Bank: Der Direktor beschäftigte sich
nicht mit Alltagsproblemen, sprach nur mit direkt Unterstellten und „Seinesgleichen“. Die Führung der Bank verlor jeden Kontakt zur Basis, das wirkte
sich in der Wirtschaftskrise verheerend aus.
Organisatorische Kommunikationsverhinderer
• Ein streng geregelter, starrer „Dienstweg“.
• Arbeitsüberlastung von Mitarbeitern und Führungskräften.
• Eine zu große Führungsspanne, das heißt eine zu große Zahl von direkt
unterstellten Mitarbeitern.
• Geheimhaltungsvorschriften erschweren die Kommunikation. Aus den
Richtlinien eines Konzerns: „Es ist daher oberster Grundsatz, dass alle
Firmenunterlagen und Informationen vertraulich behandelt werden müssen.“
• Keine institutionalisierten, also regelmäßigen Informationsgespräche.
Die Verbesserung der Kommunikationskompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter aller hierarchischen Ebenen ist
eine Notwendigkeit, gerade in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten.
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Die zwei Ebenen: „Auf dem Tisch und unter dem Tisch“
Das Grundmodell der Kommunikation:
Sender
Empfänger
Botschaft
Rückmeldung
Empfänger
Sender
Das klingt einfach. Ein Sender sendet eine Botschaft, der Empfänger entschlüsselt sie. Hat der Empfänger die Botschaft richtig entschlüsselt und war
empfangsbereit, erfolgt in der Regel eine Rückmeldung, die sich auf die gesendete Botschaft bezieht.
Oft reden wir freilich aneinander vorbei, weil wir auf zwei Ebenen kommunizieren, einer sachlichen und einer emotionalen. Wenn Gesprächspartner sich
nicht einigen können, geht es nur scheinbar um ein Sachthema, der Konflikt
spielt sich aber auf der emotionalen Ebene ab und wird nicht kommuniziert.
Die sachlichen Inhalte liegen „auf dem Tisch“, die emotionalen laufen „unter
dem Tisch“.
Oft scheint es, als würde sich das Gespräch ausschließlich „auf dem Tisch“,
also auf der Sachebene abspielen, die emotionale „unter dem Tisch“ führt
jedoch den Dirigentenstab!
Ein Beispiel:
Ein Auftrag ging an zwei Abteilungen, die eng zusammenarbeiten müssen. Er
lautete: „Plant den neuen Bürotrakt so, dass eine optimale Kommunikation
zwischen den Abteilungen gewährleistet ist.“
Das scheinbar sachliche Problem konnte nicht gelöst werden. Auf dem Tisch
ging es um Quadratmeter und Kommunikationsstrukturen, unter dem Tisch
aber um Macht und Einfluss.
Gehen wir davon aus: Wenn ein Gespräch stockt, ist die Ursache meist eine
emotionale Blockade. Zu ihrer Lösung hilft uns die „Metakommunikation“. Sie
macht das Kommunikationsverhalten zum Thema:
„Was läuft eigentlich bei uns? Wir reden und reden und kommen nicht weiter.
Was ist da los?“ Diesen Wechsel der Kommunikationsebene bezeichnet man
als „Metakommunikation“.
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