Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas

Transcrição

PLANEJAMENTO E GESTÃO
ESTRATÉGICA DO SISTEMA
AGROINDUSTRIAL DO
LEITE
NO ESTADO DE SÃO PAULO
AGROINDUSTRIAL DO
LEITE
1ª Edição
São Paulo - Abril de 2008
Dados Internacionais de Catalogação na publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Planejamento e gestão estratégica para o leite em
São Paulo / Everton Molina Campos e Marcos Fava
Neves (coordenadores) . -- 1. ed. -- São Paulo :
SEBRAE, 2007.
Vários autores.
bibliografia.
ISBN: 978-85-7376-068-2
1. Agroindústrias - São Paulo (Estado)
2. Indústria leiteira - São Paulo (Estado) 3. Leite Aspectos econômicos - São Paulo (Estado) 4. Leite Comercialização - São Paulo (Estado) 5. Leite Produção - São Paulo (Estado) 6. Planejamento
estratégico I. Campos, Everton Molina. II. Neves,
Marcos Fava.
07-8589
CDD-338.47641371098161
Índices para catálogo sistemático:
1. São Paulo : Estado : Leite : Planejamento e
gestão estratégica : Economia
338.47641371098161
Everton Molina Campos e Marcos Fava Neves
AGROINDUSTRIAL DO
LEITE
Autores:
Cristiane de Paula Turco
Guilherme Machado Costa
Helio Afonso Braga de Paiva
Marcelo Francini Girão Barroso
Matheus Alberto Cônsoli
Mauricio Palma Nogueira
Ricardo Messias Rossi
Rosana de Oliveira Pithan e Silva
Sérgio Pinheiro Torggler
Sigismundo Bialoskorski Neto
SEBRAE-SP
Conselho Deliberativo
Presidente: Fábio de Salles Meirelles
ACSP – Associação Comercial de São Paulo
ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S. A.
FAESP – Federação da Agricultura do Estado de São Paulo
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FECOMERCIO – Federação do Comércio do Estado de São Paulo
ParqTec – Fundação Parque Alta Tecnologia de São Carlos
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
Secretaria de Estado de Desenvolvimento
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS – Sindicato dos Bancos do Estado de São Paulo
CEF – Superintendência Estadual da Caixa Econômica Federal
BB – Superintendência Estadual do Banco do Brasil
Diretor - superintendente
Ricardo Luiz Tortorella
Diretores Operacionais
José Milton Dallari Soares
Paulo Eduardo Stabile de Arruda
Gerentes Executivos
Alessandro Paes dos Reis
Regina Maria Borges Bartolomei
Waldir Catanzaro
U.O. Desenvolvimento Territorial
Gerente: Joaquim Batista Xavier Filho
Conselho Fiscal
Carlos Emerenciano Tiago
Onofre Machado de Oliveira
Manoel Arthur B. de Mendonça
Delegados Representantes
Fábio de Salles Meirelles
Marcos Antonio Mazeti
Diretores
Adaulto Luiz Lopes
Nicolau de Souza Freitas
Yoshimi Shintaku
Manoel Carlos Gonçalves Júnior
Sebastião Riboldi Guerreiro
João Antonio Ferreira da Motta
Affonso Bettini
Clóvis Faria Barbosa
Luis Francis de Menezes
Antonio Valentin Del’Arco
José Luiz de Amoedo Campos
Sussumo Hondo
Pedro Aparecido Tonetti
João Paulo de Camargo Victório
Sergio Renato Giacomini
José Manoel Soares Sobrinho
Gustavo Moreto
Lourival de Castro Andrioli
Daniel Ferreira da Costa
José Silvestre Ettruri
Assis Aparecido Farinassi
José Carlos Rodrigues de Almeida
Equipe Técnica
Paula Ornellas Belo Fagnani - Coordenadora Estadual da Cadeia de Leite e
Derivados
Silvio Cesar de Souza - Unidade de Desenvolvimento Territorial
Cintia Luisa Carillo Maniglia - Escritório Regional de Franca
Guilherme Santos e Campos - Unidade de Orientação Empresarial
Roselaine dos Santos Oliveira Pedro - Unidade de Acesso a Mercados
Colaboradores
Cláudio Silveira Brisolara - Chefe do Departamento Econômico
Érica Monteiro de Barros - Assessora do Departamento Econômico
José Tadeu Guimarães - Presidente do Sindicato Rural de Guaratinguetá
Assessoria de Marketing
Gerente: Mary Rose Takahashi Ikeda
Conselho Deliberativo Gestão 2008-2012
Equipe Técnica
Marcelo Costa Barros
Patrícia de Mattos Marcelino
SENAR - AR/SP
Titulares
Representante da Administração Central
Daniel Klüppel Carrara
FAESP
Presidente da Fetaesp
Braz Agostinho Albertini
Vice-Presidentes
Amauri Elias Xavier
Eduardo de Mesquita
José Candeo
Maurício Lima Verde Guimarães
Representante do Segmento das Classes Produtoras
Eduardo de Mesquita
Diretor 1º Secretário
Leny Pereira Sant’anna
Suplentes
Vice-Presidente da Faesp
José Candeo
João Abrão Filho
Manoel Arthur Boa Ventura De Mendonça
Diretor 1º Tesoureiro
Luiz SuttI
Irineu de Andrade Monteiro
Angelo Munhóz Benko
Suplentes
Tirso de Salles Meirelles
Pedro Luiz Olivieri Lucchesi
Geraldo Cintra Diniz
Armando Prato Neto
Fernando Carvalho de Souza
Saladino Simões de Almeida Filho
Eduardo Luiz Bicudo Ferraro
Marcio Antonio Vassoler
Eneida Ramalho Paschoal
Ivo Boton
Lourival Koji Kawassima
Jorge Rubez
José Tadeu França Guimarães
Yasuhiko Yamanaka
José Rubens de Oliveira
Milton Luiz Sarto
Amauri Elias Xavier
Irineu de Andrade Monteiro
Tesoureiro Geral da Fetaesp
Waldomiro Cordeiro
José Octávio Costa Auler
Eunizio Malagutti
Conselho Fiscal Regional
Titulares
Representante da Faesp
Marcelo Gomes Aranha de Lima
João Campos Granado
Representante da Fetaesp
Sonia Maria Sampaio
Suplentes
Representante da Faesp
Adaulto Luiz Lopes
Oscar Dias Lino
Representante da Fetaesp
Elias David de Souza
OCESP SESCOOP/SP
Presidente: Edivaldo Del Grande
Superintendente de Projetos Educacionais e Sociais
Fernanda de Castro Juvêncio
Superintendente Administrativo e Financeiro
Aramis Moutinho Junior
Superintendente Jurídico e de Consultoria Técnica em
Cooperativismo
José Henrique da Silva Galhardo
Consultor de Agronegócio
Antonio Pedro Pezzuto Júnior
Capa, diagramação e revisão: Komunic Soluções em Comunicação e Design
Impressão: HR Gráfica
Dedicatória
Dedicamos este trabalho a todos os produtores de leite
do Brasil. Não temos dúvidas de que os senhores ainda
serão líderes mundiais.
Agradecimentos
Agradecemos a todas as organizações que gentilmente
colaboraram na realização deste livro, por meio de seus
integrantes, respondendo a entrevistas e questionários
e participando de reuniões. Elas estão citadas ao longo
do material.
PREFÁCIO
Cadeia leiteira: tecnologia e produtividade
O desenvolvimento de um sistema agropecuário forte e produtivo é intimamente ligado ao conceito
de agronegócio e é inegável a relevância econômica da agricultura, que durante estes anos vem
contribuindo de forma permanente para a economia do país em termos de geração de renda,
emprego e desenvolvimento local e social de muitas comunidades. No entanto, não podemos em
momento algum perder de vista a dimensão mais nobre e importante deste setor: colocar na mesa
de milhões de brasileiros, todos os dias, alimentos saudáveis e confiáveis.
A cadeia leiteira é responsável por uma série de produtos e derivados que alimentam adultos
e, principalmente, crianças. O trabalho inovador de mapeamento dessa cadeia produtiva
seguramente contribuirá para a definição de melhores políticas para o setor, fortalecendo
principalmente as pequenas propriedades, que ao longo dos anos sempre se dedicaram à
produção deste nobre alimento.
Recentemente, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publicou alguns
dados preliminares do Censo Agropecuário realizado em 2006, o que nos permite avaliar o
comportamento da atividade leiteira com relação à produção de leite e ao número de propriedades
que se dedicam à atividade.
A atividade leiteira, em 1996, estava presente em 37,2% do total de estabelecimentos agropecuários
brasileiros, reduzindo para 25,8% em 2006. Os dados mostram ainda que, na última década, houve
redução do número de propriedades que se dedicam ao leite em todo o Brasil. Paraná, Santa
Catarina e São Paulo, considerados Estados importantes e tradicionais na atividade, reduziram
cerca de 35% os estabelecimentos com esta finalidade.
A produção de leite no Brasil apresentou um incremento de 6,9 bilhões de litros no período de dez
anos, porém, neste mesmo período, foi reduzida em São Paulo, Ceará e Roraima. Mesmo assim,
o Estado de São Paulo aparece em segundo lugar na produção de leite por propriedade, com
valores próximos a 85 litros/dia. Com isso, podemos constatar que o produtor paulista já está em
busca de uma maior profissionalização na atividade, com aplicação de tecnologia, mecanização e
maior emprego do sistema intensivo de produção com diminuição da área utilizada para pastagem.
Apesar deste aumento, a produção ainda é considerada muito baixa quando comparada a países
como Nova Zelândia e Austrália, onde a média diária é próxima de três mil litros/dia.
O leite é, atualmente, a cadeia do agronegócio com o maior número de pequenas propriedades
atendidas pelo SENAR-AR/SP e pelo SEBRAE-SP. São mais de nove mil produtores de micro
e pequeno portes, que participam das atividades oferecidas pelo Sistema Agroindustrial
Integrado - SAI.
Desta forma, se reforça a importância desse estudo intitulado “Planejamento de Gestão
Estratégica para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo”, pois é de grande
relevância a integração e o aprimoramento de toda a cadeia produtiva, considerando seu elo
primordial: o homem do campo, cuja atividade agrícola é a essência do sistema. Nosso objetivo é,
portanto, disseminar esse estudo, contribuindo para que os produtores rurais e empreendedores
pertencentes ao setor tenham condições de incrementar a competitividade de seus negócios de
forma determinante para o desenvolvimento do Estado de São Paulo e do Brasil.
Trata-se de uma iniciativa séria, inovadora e profunda, realizada pelo Centro de Inteligência em
Agronegócio - PENSA, ligado à Universidade de São Paulo - USP, em Ribeirão Preto/SP. Este
estudo foi viabilizado por meio de parceria firmada entre o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
– Administração Regional São Paulo (SENAR-AR/SP), o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas de São Paulo (SEBRAE-SP) e a Organização das Cooperativas do Estado de São
Paulo – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (OCESP-SESCOOP/SP), cujo
objetivo geral é propor a estruturação de uma organização vertical para o sistema agroindustrial
do leite do Estado de São Paulo, que servirá de âncora para a posterior implantação das ações do
planejamento estratégico da pecuária leiteira até 2010.
Realizado com a participação de vários institutos e entidades, este material pretende
orientar governos, fornecendo subsídios técnicos para a formulação de políticas públicas
de longo prazo e também as ações pró-ativas do SEBRAE-SP e do SENAR – AR/SP para o
desenvolvimento do setor. Outro aspecto revelado por esse planejamento é a importância de
traçar direcionamentos estratégicos em busca do fortalecimento de todos os elos da cadeia
produtiva, gerando renda e empregos.
Assim, com tecnologia, capacitação, organização e cooperação, além da convergência de
esforços das entidades ligadas à pecuária leiteira, e com parcerias entre essas instituições
poderemos promover a constante modernização dos produtores de pequeno porte de toda a
cadeia produtiva, contribuindo para dinamizar o agronegócio paulista e para a criação de uma
política agrícola nacional.
Fábio de Salles Meirelles
Presidente da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), da Federação da
Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP), do Conselho Deliberativo Estadual do Serviço
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP) e do Serviço Nacional de
Aprendizagem Rural – Administração Regional de São Paulo (SENAR – AR/SP)
APRESENTAÇÃO
Planejamento e Gestão Estratégica do Sistema
Agroindustrial do Leite no Estado de SP
Quando soubemos da iniciativa da Câmara Setorial do Leite de São Paulo de fazer um diagnóstico
da produção leiteira no País e elaborar estratégias para melhorar os resultados no Estado, não
hesitamos em apoiar e participar. Como representante das cooperativas, a Ocesp tem o maior
interesse neste trabalho. O cooperativismo está entranhado na produção de leite, como forma
mais adequada de organizar os pecuaristas e viabilizar os negócios. Se não fossem as 350
cooperativas do setor no País, 151 mil pequenos produtores não teriam condições de armazenar,
processar e comercializar o leite.
No entanto, quando a política oficial enxerga o leite como alimento indispensável à mesa do
brasileiro, mas não vincula a sua produção à importância social, toda a cadeia é ameaçada. Claro
que também temos o nosso tanto de responsabilidade na situação preocupante que vive o setor
há anos.
Daí, a necessidade de uma pesquisa minuciosa – para conhecermos o que se passa no leite – e
de estratégias para nortear todos os envolvidos, inclusive nossas cooperativas e os governos. O
trabalho foi confiado ao Pensa/USP (Centro de Inteligência em Agronegócios), órgão que reúne
acadêmicos e profissionais dos mais gabaritados, e contou com a parceria de entidades como o
Sescoop-SP, o Sebrae-SP, a Faesp e o Senar AR-SP.
A primeira etapa do estudo, conhecida como Tomografia da Cadeia do Leite, quantificou e unificou
dados do setor, apontando características de produção, industrialização e consumo do leite no
País. As informações, de 2004, nos revelaram, por exemplo, que o Estado de São Paulo consome
32,4% da produção de leite do País – é o maior consumidor –, porém só produz 8%. E o pior:
a produção paulista tem caído nos últimos anos. Há uma década, representávamos 11% da
produção nacional. Outro ponto relevante se refere ao movimento econômico da cadeia leiteira,
de U$ 66 bilhões em 2004, montante maior do que movimenta a cadeia da laranja.
Tornou-se mais visível ainda que o Estado tem grande potencial para crescer no setor, como
também grandes obstáculos a superar. Faltavam-nos as estratégias, exaustivamente discutidas
por representantes de toda a cadeia, em várias reuniões e workshops, e agora reunidas nesta obra
como resultado da segunda fase do trabalho do Pensa.
O livro nos traz a base e a orientação para tomadas de decisão, no sentido de contribuir para
o aumento da produção e da qualidade do leite no Estado de São Paulo, visando melhorar a
competitividade com relação a outros Estados produtores. É um material indispensável a todos
os envolvidos na produção leiteira, já que aborda estratégias para aprimorar os processos dentro
da porteira, nas cooperativas, nas indústrias, assim como aponta caminhos para novos nichos de
mercado, inclusive no exterior.
Não poderia deixar de agradecer, neste final da apresentação, ao Sebrae-SP e Senar-AR/SP,
especialmente ao presidente Fábio de Salles Meirelles, pela iniciativa de publicar esta obra em
conjunto com o Sescoop-SP. Este livro, Fábio e amigos leitores, é fruto de um esforço cooperativo,
onde vários profissionais, de diversas entidades da Cadeia Leiteira, se reuniram para buscar
melhores dias a todo o setor. Assim nasceu a obra, como nascem as nossas cooperativas, para
encontrar soluções e proporcionar o bem-estar aos associados, seus familiares e comunidade.
Edivaldo Del Grande
Presidente da Ocesp (Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo) e
do Sescoop/SP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de São Paulo)
SUMÁRIO
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
INTRODUÇÃO .
17
O PENSA e o SAG Leite no Brasil ...................................................................................................18
GESis Leite SP 2010 ............................................................................................................................20
Metodologia GESis Leite SP 2010 ....................................................................................................22
Membros dos comitês gestores ........................................................................................................23
2.
2.5.
COMO MONTAR UM PLANO ESTRATÉGICO PARA UM SISTEMA
AGROINDUSTRIAL? O MÉTODO GESIS ................................................................................25
Objetivos do capítulo.........................................................................................................................25
Introdução ...........
26
Aspectos Teóricos Relevantes...........................................................................................................27
O Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivos (método GESis)
usado no Sistema Agroindustrial do Leite .....................................................................................31
Considerações finais ..........................................................................................................................39
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
BENCHMARKING INTERNACIONAL .......................................................................................42
Dairy Australia ..
43
Organizações Verticais: DFA – Australian Dairy Farmers Association ..........................................50
Share Dairy Farming ............................................................................................................................51
Fonterra ................
53
4.
ESTRUTURAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA O SISTEMA
AGROINDUSTRIAL DO LEITE NO ESTADO DE SÃO PAULO ....................................................60
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
Introdução, objetivos e metodologia ...............................................................................................60
Teorias de apoio .
61
Resultados ...........
68
Próximos passos .
78
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
CENTRO DE INTELIGÊNCIA DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE ...............87
Introdução, objetivos e metodologia ...............................................................................................87
Teorias de apoio .
88
Benchmarking de sistemas de informação de sistemas produtivas .............................................94
Proposta de estruturação de um Centro de Inteligência para o sistema do Leite São Paulo
(CinLeite)...........
106
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
6.11.
PLANO DE COMPETITIVIDADE DAS FAZENDAS .............................................................114
Introdução .........
114
Importância do Plano de Competitividade das Fazendas .........................................................117
Objetivos do Plano de Competitividade para as Fazendas .......................................................119
Apoio Teórico e Metodologia .........................................................................................................120
Análise da Competitividade Atual nas Fazendas ......................................................................122
Condições para a Competitividade ..............................................................................................135
Plano de Ações para Aumentar a Competitividade das Fazendas ..........................................139
Capacitação Gerencial ....................................................................................................................141
Geração e Difusão de Tecnologias ................................................................................................143
Propostas de Ações .........................................................................................................................144
Considerações Finais .......................................................................................................................146
7.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
PLANO ESTRATÉGICO PARA AS COOPERATIVAS ...........................................................148
Cooperativismo
148
Benchmarking internacional .............................................................................................................153
A implementação de estratégias para o caso brasileiro..............................................................154
Integração entre cooperativas ........................................................................................................158
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
7.5.
7.6.
Aspectos gerais .
160
Propostas para cooperativas paulistas ..........................................................................................166
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
PLANO DE CAPACITAÇÃO PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE ........170
Importância, Objetivos e Métodos.................................................................................................170
Teorias de Apoio ..............................................................................................................................174
Benchmarking .....
178
Projetos ..............
183
Ações ..................
186
Anexos: Mapa e Gráficos ................................................................................................................187
9.
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
PLANO DE COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DA INDÚSTRIA DE
LÁCTEOS .........
192
Introdução, Objetivos e Metodologia............................................................................................192
Teorias de Apoio ..............................................................................................................................195
Análise da Competitividade de Indústria de Produtos Lácteos ...............................................197
Projetos Estratégicos ........................................................................................................................206
10.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
10.6.
PLANO DE EXPANSÃO DA EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS LÁCTEOS ................. 210
Introdução, Objetivos e Metodologia............................................................................................210
Teorias de Apoio ..............................................................................................................................212
Painel do Mercado Lácteo Mundial e Oportunidades ...............................................................217
Barreiras à Exportação ....................................................................................................................221
Características das Exportações Paulistas de Produtos Lácteos ...............................................224
Projetos Estratégicos ........................................................................................................................230
11.
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.5.
11.6.
11.7.
11.8.
OPORTUNIDADES EM MARKETING PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO
LEITE .................
235
Introdução, Objetivos e Métodos...................................................................................................235
Teorias de Apoio ..............................................................................................................................237
Programas Institucionais ................................................................................................................242
Certificação do produto originado no Estado de São Paulo ......................................................249
Caracterização de Nichos e Segmentos de Mercado e Oportunidades ...................................252
Oportunidades no Marketing Mix ...............................................................................................260
Plano estratégico para o Sistema Produtivo do Leite no Estado de São Paulo .......................267
Conclusões ........
268
12.
12.1.
12.2.
12.3.
12.4.
12.5.
12.6.
12.7.
12.8.
12.9.
IMPORTÂNCIA DA CONFORMIDADE ..................................................................................270
Introdução, Objetivos e Método ....................................................................................................270
Tipos de Leite, conformidade, não-conformidade e problemas existentes .............................273
O Problema da Não-Conformidade .............................................................................................275
Leite Fluído com Mistura de Soro .................................................................................................278
Métodos de Análise ........................................................................................................................280
Principais Não-conformidades no Leite .......................................................................................282
Marco Legal ......
283
Ações para Minimizar a não-conformidade em Leite Fluído ...................................................291
Conclusão ..........
293
13. PLANO DE QUALIDADE DO LEITE ................................................................................................295
13.1.
295
13.2.
Importância da Qualidade do Leite ..............................................................................................297
13.3.
Objetivos do Plano Qualidade do Leite ........................................................................................299
13.4.
Apoio Teórico e Metodologia .........................................................................................................300
13.5.
Esforços no Sentido de Garantir a Qualidade do Leite .............................................................301
13.6.
Criação de Manuais de Boas Práticas ...........................................................................................304
13.7.
Programa Nacional de Qualidade do Leite ................................................................................308
13.8.
Base Metodológica para Garantir a Qualidade do Leite ...........................................................309
13.9.
13.10.
13.11.
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) ......................................................311
Plano de Ações .
314
Considerações Finais ......................................................................................................................320
14.
ANÁLISE LEGAL E TRIBUTÁRIA DO PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O
SISTEMA DO LEITE DO ESTADO DE SÃO PAULO ............................................................323
323
Importância do Projeto....................................................................................................................324
A Guerra Fiscal dos Estados ...........................................................................................................325
Impactos do ICMS no sistema Produtiva do Leite e Derivados do Estado de São Paulo .....327
O Produtor Empresa........................................................................................................................341
14.1.
14.2.
14.3.
14.4.
14.5.
Reflexão ...........................
351
Bibliografia .....................
353
1. INTRODUÇÃO
Marcos Fava Neves e Everton Molina Campos
O PENSA (Centro de Inteligência em Agronegócios) foi convidado em meados de 2004 pela Câmara Setorial do Leite no Estado
de São Paulo, a estudar o Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil.
Para o grupo, que por mais de 15 anos vem estudando sistemas
agroindustriais no Brasil e no exterior, estudar o SAG do Leite parecia ser um desafio amplo e demasiadamente complexo, levandose em conta os diversos aspectos e complexidades existentes neste
sistema que deveriam ser considerados.
A metodologia de trabalho do PENSA fundamenta-se na análise
de redes agroalimentares. Todo o enfoque de análise do PENSA parte de uma visão de redes de empresas, a partir da dinâmica do consumidor, e os conseqüentes desdobramentos para os demais agentes
do sistema produtivo (distribuição, indústria e produtores).
Figura 1.1: Área de atuação do PENSA
Estudos e Pesquisas
Educação Continuada
Projetos e Expansão
Fonte: GESis Leite SP 2010.
Dentro das atividades do PENSA destacam-se profissionais
com experiência prática e teórica nos processos de planejamenPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
17
to estratégico e estruturação de instituições públicas e privadas
aliando-se a este foco de conhecimento, a experiência na dinâmica
das redes de negócios.
O PENSA tem três áreas claras de atuação que são totalmente interligadas e podem ser visualizadas na figura 1.1. A primeira trata de
pesquisa acadêmica realizada nos diversos projetos desde graduação
a pós-doutorado desenvolvido pelos pesquisadores do programa. A
segunda tem relação com projetos de extensão, em que são oferecidos diversos cursos nas áreas dos agronegócios em parcerias com
fundações, universidades e empresas. A terceira área trata de projetos de assessoria e consultoria que são realizados pelo grupo.
Este projeto foi desenvolvido em parceria com o grupo Markestrat
que é uma organização que integra professores, doutores e mestres
ligados aos departamentos de Administração e Economia da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto
da Universidade de São Paulo. O Grupo foi fundado em 2004 visando desenvolver estudos e projetos em marketing e estratégia em diversos setores da Economia. O Markestrat tem seu enfoque principal
voltado para a análise, planejamento e implementação de estratégias
para empresas orientadas ao mercado com enfoque em redes produtivas (Networks). Sua missão é “Desenvolver e Aplicar Conhecimento
sobre Gestão de Estratégia e Marketing em Redes Produtivas, Visando Aumentar a Competitividade das Empresas, por meio da Interação entre Pesquisa, Ensino e Extensão”.
1.1. O PENSA e o SAG Leite no Brasil
Há muito o PENSA se relaciona com o SAG do leite no Brasil,
desde os trabalhos seminais da equipe liderada pela Profa. Dra. Elizabeth Farina. A parceria mais recente do PENSA com o SAG do
Leite no Brasil foi no ano de 2005 num primeiro trabalho denominado de “Tomografia do Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil”,
onde informações de todo o sistema foram levantadas e apresentadas num workshop realizado no final deste mesmo ano com a presença de mais de 100 integrantes do sistema produtiva.
18
Planejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
Como resultado deste estudo, pode-se quantificar que o Sistema
Agroindustrial do Leite no Brasil movimentou no ano de 2004 um
montante de R$ 66,3 bilhões. Estes dados foram conseguidos através
das informações levantadas em todos os elos do sistema produtiva
utilizando a metodologia de Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis) proposto pelo Professor Marcos Fava Neves e aceito
num dos principais congressos do Brasil, a ANPAD no ano de 2006.
Os resultados deste trabalho foram então compilados e apresentados em um workshop realizado na Faculdade de Economia e
Administração da USP de Ribeirão Preto. Um livro denominado
“Estratégias para o Leite no Brasil” (Figura 1.2) também foi elaborado e publicado pela Editora Atlas que tem como coordenadores os
professores Matheus Alberto Cônsoli e Marcos Fava Neves.
Figura 1.2: Capa do livro Estratégias para o Leite no Brasil
O livro pode ser obtido através do site da Editora Atlas: www.editora-atlas.com.br
19
Como resultado do projeto de Tomografia do sistema do Leite, um conjunto de 70 ações estratégicas também foram levantadas e priorizadas pelos agentes do sistema produtiva presentes no
workshop. Estas ações foram classificadas em diversos vetores: educação, coordenação, tecnologia, marketing e ambiente institucional
e com a ajuda de importantes integrantes de diversos elos do sistema produtiva foram estruturados em 10 projetos estratégicos mais
um projeto âncora para a implementação dos demais.
O projeto âncora está relacionado à estruturação de uma organização vertical para o Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil
enquanto que os demais projetos estão relacionados a diversas áreas. Segue, abaixo, a lista dos 10 projetos priorizados que compõem
a segunda fase do relacionamento do PENSA com a SAG do Leite
através do projeto de GESis Leite SP 2010.
1. Centro de Inteligência do sistema do Leite
2. Capacitação de unidades produtivas
3. Programa de qualidade do leite
4. Plano de competitividade nas fazendas
5. Planejamento estratégico de cooperativas
6. Plano de competitividade e sustentabilidade industrial
7. Plano de expansão e sustentabilidade da exportação
8. Oportunidades de mercado
9. Análise legal e de não conformidades
10. Análises jurídico-societária e fiscal do sistema do leite
1.2. GESis Leite SP 2010
O projeto de Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do
Leite no Estado de São Paulo busca através da elaboração de ações
estratégicas a serem implementadas até o ano de 2010 o aumento de
competitividade de todos os integrantes do sistema.
Para viabilização deste projeto, as organizações SEBRAE-SP,
FAESP/SENAR e SESCOOP fizeram uma parceria para viabilizar
a elaboração deste projeto. Como apoios institucionais também fizeram parte as seguintes organizações: Secretaria da Agricultura
20
do Estado de São Paulo através da CODEAGRO, EMBRAPA, IEA
e Leite São Paulo.
Entidades financiadoras:
Apoio institucional:
Figura 1.3: Logos das entidades financiadoras e
entidades que apoiaram institucionalmente o projeto
Além da equipe PENSA e Markestrat também fizeram parte do
projeto as equipes do Programa de Estudos e Pesquisas em Cooperativismo da FEA/USP Ribeirão Preto, a Scot Consultoria além
do Escritório Machado e Machado Advogados e Uni.Business. Estas organizações reuniram um grupo de 20 pessoas entre alunos de
graduação, pós-graduandos, técnicos da área além de professores
da Universidade de São Paulo.
Figura 1.4: Logos das entidades parceiras na execução do projeto
A participação das entidades financiadoras justifica-se, pois com a
implementação das ações decorrentes do projeto de Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite, espera-se um fortalecimento
dos agentes do sistema no Estado, garantindo um desenvolvimento
21
dos micros, pequenos, médios e grandes produtores, laticínios e indústrias dispersos pelo Estado, mantendo assim os empregos, renda
e arrecadação de tributos, desenvolvendo o sistema e melhorando
sua competitividade frente aos demais Estados produtores.
1.3. Metodologia GESis Leite SP 2010
Figura 1.5: Metodologia de implementação do GESis Leite 2010
Definição escopo
dos projetos
Benchmarking
internacional
(Visitas à Austrália
e Nova Zelândia
+ dados secundários)
Reuniões
comitê
Detalhamento
estratégico
dos projetos
3º Workshop - FEA - RP
(dados secundários)
Detalhamento
das principais
idéias
2º Workshop - USP - RP
Análise do
ambiente interno
1º Workshop - Expomilk
Resultados da Tomografia do leite 2006
membro
comitê
novas
idéias
A implementação do projeto GESis Leite SP 2010 começou em
uma reunião realizada com alguns membros do sistema produtiva
em que foi determinado o escopo de cada um dos 10 projetos. Para
auxiliar nesta definição dos escopos, foi realizada uma análise do
ambiente interno através de pesquisa de dados secundários e primários e um benchmarking internacional realizado em organizações na
Austrália e Nova Zelândia que estão detalhados no capítulo 3.
Depois de definido o escopo dos 10 projetos, foi realizado um 1º
Workshop com diversos membros do sistema agroindustrial do leite
durante a Expomilk em São Paulo. Neste workshop foram apresenta-
22
dos os resultados do ambiente interno e do benchmarking internacional, além de definir os membros dos comitês gestores que fizeram
parte na elaboração dos projetos estratégicos.
Após a realização do 1º Workshop as idéias sugeridas foram adicionadas e o detalhamento das ações estratégicas foi efetuado. Nesta segunda etapa, pesquisas, entrevistas e visitas foram realizadas
de forma a contribuirem para o desenvolvimento dos projetos.
Um segundo workshop foi realizado na FEA/USP em Ribeirão
Preto no início de fevereiro. Neste workshop foram apresentadas as
principais ações estratégicas propostas. Após a apresentação, foi
realizada uma segunda reunião com os membros dos comitês gestores em que as ações propostas foram novamente debatidas.
Numa terceira etapa do projeto, as ações sugeridas foram detalhadas estrategicamente, definindo-se prazos, custos e responsáveis. Estas ações foram então apresentadas em um terceiro e último
workshop no qual estavam presentes algumas lideranças do sistema
produtiva para validação das ações propostas.
1.4. Membros dos comitês gestores
Participaram deste projeto as seguintes pessoas que gostaríamos de agradecer a disponibilidade e colaboração ao atender os
integrantes de nossa equipe: Ademir de Lucas (ESALQ-USP); Ana
Maria Amaral (IEA); André de F. Pedroso (EMBRAPA/ CPPSE);
Antônio Julião Damásio (Câmara Setorial do Leite SP/COLASO);
Antonio José Xavier (AEX Consultoria); Cícero Hegg (Laticínios Tirolez); Cíntia Luisa (SEBRAE-SP); Claudia Cristina P. Paz (APTA/
SAA); Claudia Rodrigues Pozzi (APTA – IZ); Claudio Silveira Brisolara (FAESP); Daniel de Figueiredo Felippe (Nilza Alimentos);
Deise Marsiglia (Instituto Adolf Lutz); Dirceu Torres (ABIQ); Diva
Burnier (IBGE); Edimir de Oliveira (OCESP/SESCOOP); Eduardo
Lopes de Freitas (COONAI); Érica Monteiro de Barros (FAESP); Felix Alle Junior (Laticinios Tirolez); Francisco Peres Junior (SAA-PR);
Guilherme Santos e Campos (SEBRAE-SP); Ignez Novaes de Góes
23
(CCL); Jair Kaczinski (Faesp/SENAR); João Walter Dürr (CBQL);
José Alberto Silva; José Edson Rosolen (Leite Brasil); José Mario T.
Morais (SISP); José Ronaldo Rezende (PricewaterhouseCoopers);
José Tadeu Guimarães (FAESP); Laércio Barbosa (FIESP/Leite Jussara); Lenira El Faro (PRDTA/APTA/SAA); Lidia Picinin (UDESC);
Luis Francisco Prata (UNESP Jaboticabal); Luiz Francisco Zafalon
(EMBRAPA/ CPPSE); Luiz S. Oyama (ABILP / MilkLins); Manuela
Gama (Láctea Brasil); Marcelo Barbosa Avelar (COONAI); Marcelo
Moura Campos (Leite São Paulo); Marcia Gomes Senna (Fazenda
Bela Vista); Marcos Brandão D. Ferreira (EPAMIG); Marcos Veiga
dos Santos (FMVZ/USP); Maria Izabel Merino de Medeiros (PRDTA/APTA/SAA); Marianne de Oliveira Silva (CATI); Mário Cesar
Ralise (OCESP/SESCOOP/SP); Maurício C. G. de Salles (SENAR-RJ/
FAERJ); Nelson Pedro Staudt (SAA - SP); Oscar Tupy (CPPSE/EMBRAPA); Paula Ornellas Belo Fagnani (SEBRAE-SP); Paulo Tilelli
de Almeida (ALAP); Paulo Vieira; Raphael Oliveira (CCL); Raquel
Gimenes (CEPEA); Renata Tieko Nassu (EMBRAPA/ CPPSE); Ricardo José Bastos (FAERJ); Roberto Jank Junior (Leite Brasil/ Láctea Brasil); Rosana de O. Pithan e Silva (IEA/SAA); Roselaine Pedro
(SEBRAE/SP); Silvio César de Souza (SEBRAE-SP); Suzely de Miranda (SAA); Tarcísio Antônio de Rezendo Duque (CCL); Teodoro
Miranda Campos (SENAR/SP); Thomaz Fronzaglia (IEA/APTA);
Valdir Gonçalves Fonseca (CCLSP); Valquiria da Silva (IEA/SAA);
Vera Lúcia Cardoso (Apta Regional PRDTA/Centro Leste); Vera Regina M. Barros (MAPA/SP); Yuri Costa de Oliveira.
Agradecimentos também às cooperativas que responderam ao
questionário da pesquisa realizada para esse projeto, bem como às
que receberam a equipe do projeto para visita e complementação
de informações: Colaso, CCL-SP, Comevap, CLG e Coonai. Gostaríamos de agradecer também a todos que indiretamente ajudaram
neste projeto, seja através da participação nos workshops ou fornecendo material para auxiliar na definição das ações propostas.
24
2. COMO MONTAR UM PLANO
ESTRATÉGICO PARA UM SISTEMA
AGROINDUSTRIAL? O MÉTODO GESIS
Marcos Fava Neves1
2.1. Objetivos do capítulo
No mundo moderno, há convicção que a construção de sistemas
e redes com inclusão de pequenos produtores, inovação e marketing
dará ao agronegócio a chance de reduzir o desemprego e a pobreza
nos países em desenvolvimento. E estes conceitos de sistemas
transnacionais vieram para ficar trazendo coordenação, redução
de custos de transação e de incerteza, controle e criação de valor,
podendo beneficiar a produção do Brasil. Por isso, é importante
estudar e formular um método de planejamento e gestão estratégica
dos sistemas produtivos, objetivo deste estudo. Para tanto, fez-se
um embasamento teórico, com revisão da literatura sobre sistemas
e redes produtivas no agronegócio, métodos de planejamento e
gestão estratégica, ações coletivas e contratos, e uma aplicação
empírica, com o entendimento de ações coletivas identificadas para
solução de problemas de coordenação em três sistemas produtivos
brasileiros (trigo, laranja e leite).
O principal objetivo desse capítulo é capacitar os leitores para
identificarem e analisarem de forma sistêmica o sistema produtiva
(ou Sistema Agroindustrial – SAG). Para isso será exposto o método
de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivos Visando Competitividade, aplicado parcialmente neste livro ao sistema
produtivo do Leite. A visão ampla do SAG Leite permitirá por meio
da análise dos relacionamentos entre os players atuantes, a identificação de pontos críticos na coordenação desse sistema produtivo
e posteriormente a formulação de ações coletivas que beneficiem o
sistema como um todo.
1
Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA-USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e do
Markestrat.
25
Este método para Planejamento de sistemas foi desenvolvido e
vem sendo aplicado desde 2002. Três sistemas agroindustrais no
Brasil, somados a aplicações realizadas no Uruguai, para a Mesa do
Trigo, na África do Sul, para Frutas e no Canadá para Suínos fizeram
com que em 2007 o método fosse reconhecido internacionalmente
e publicado na “International Food and Agribusiness Management
Association” (www.ifama.org). Caminha-se agora para uma publicação em periódico internacional. Nacionalmente, já foi publicado
na importante reunião de Administração da ANPAD e já foi aceito
para publicação em periódico de primeira linha (RAUSP).
2.2. Introdução
Não há qualquer contestação sobre os impactos alocativos e distributivos do agronegócio na economia brasileira. Para tanto, basta
analisar suas estatísticas e sua importância na melhor performance
dos indicadores macroeconômicos, principalmente na geração de
divisas e de emprego, formação de capital e renda, ativação do setor
terciário da economia (serviços, comercio, transporte) e interiorização do desenvolvimento no país.
Está cada vez mais claro que os alimentos serão produzidos no
Sul e consumidos no hemisfério Norte. É papel da OMC apenas
acelerar o fato. Ativos produtivos (fábricas) estão sendo transferidos de ambientes onde existem elevadas pressões ambientais
para ambientes com mais espaço, menores pressões e mais competitivos. A maior liberalização das trocas deve ser feita propiciando aos pequenos produtores chance de ter acesso ao mercado. Para a distribuição de renda e desenvolvimento regional é
necessário que o valor chegue também aos milhares de produtores, movimentando efetivamente outros setores da economia
com os “dólares” da exportação. Isto exigirá coordenação e até
a criação de uma terceira parte (organização vertical) para ver
os desequilíbrios e facilitar o desenvolvimento com coerência de
valores, objetivos, estratégias e competências. Ao mesmo tempo,
tudo deve ser feito tendo em mente o atendimento do consumidor final, cada vez mais rigoroso devido aos problemas de con-
26
taminações sanitárias. Ele quer, além da segurança, diversidade,
suprimento regular, responsabilidade socioambiental, informação e transparência. Porém, não se pode esquecer aquela grande
massa de consumidores que também quer preço baixo.
Em síntese, para que o Brasil assuma uma posição de importante
fornecedor mundial de alimentos e bioenergia, é preciso desenvolver expertise na construção de sistemas transnacionais. No entanto,
há alguns desafios a serem atacados: perseguir a estabilidade sócioeconômica do país, continuar o crescimento em commodities agrícolas, capturar valor e promover o associativismo (coordenação vertical e horizontal) nos sistemas agroindustriais. E nesse processo,
o planejamento é indispensável para a compreensão dos sistemas
produtivos, monitoramento do ambiente internacional e ajustamento de ofertas às mudanças em curso. A construção e elaboração
de um planejamento e gestão estratégica dos sistemas produtivos e
suas aplicações estão apoiadas neste estudo.
2.3. Aspectos Teóricos Relevantes
Considerações sobre sistemas e redes (networks)
Dois enfoques diferentes, desenvolvidos em épocas e lugares distintos, mostram similaridades a respeito da estrutura dos sistemas
produtivos. O quadro 2.1 a seguir faz um resumo deles.
Quadro 2.1: Similaridades de diferentes abordagens de sistemas e redes
Autor/ Local
Corrente
Pontos em comum
Davis e Goldberg
(1957); Goldberg
(1968), EUA
Commodity
System Approach
(CSA)
Morvan (1985),
França
Sistema (Filière)
Agroalimentar
- Focalizam o processo produtivo e possuem caráter descrito;
- Compartilham da base analítica sistêmica e enfatizam a
variável tecnológica;
- A integração vertical é importante para explicar o mecanismo
de coordenação sistêmica, sendo que o conceito de integração
vertical e contratos são substitutos.
- A interdependência entre as estratégias no plano da
empresa e no plano do sistema, implica na possibilidade do
desenvolvimento de mecanismos sistêmicos de coordenação;
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Zylbersztajn e Neves (2000); Batalha (2001).
27
Dessa forma, segundo Zylbersztajn e Neves (2000), os sistemas
agroindustriais, SAGs comportam os seguintes elementos fundamentais para a sua análise descritiva: os agentes, as relações entre
eles, os setores, as organizações de apoio e o ambiente institucional. A partir daí, define-se o modelo teórico de rede da empresa
(network da empresa). Neste sentido, o processo é analisar uma empresa e seu conjunto de fornecedores e distribuidores, as relações
existentes entre estes e a relação com o ambiente. É na essência
uma abordagem de interação e relacionamentos.
Para desenhar a rede da empresa foco e estabelecer estratégias,
dois referenciais de apoio, entre outros, são importantes para sua
coordenação: os canais de distribuição, definidos por Stern et al
(1996) “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no processo de tornar o produto ou serviço da empresa disponível
para consumo ou uso” (STERN, 1996, p. 1) e o sistema de suprimentos da empresa (“supply chain management”), é o inverso, ou seja,
as organizações envolvidas para que a empresa obtenha todos os
suprimentos que precisa para realizar sua produção e vender.
Lazzarini et al. (2001) integra os conceitos de redes e sistemas
em um novo enfoque de estudos: as netchains. De acordo com esses autores, a integração desses enfoques permite a consideração
da existência de interdependências organizacionais na rede, assim
como os diferentes mecanismos de coordenação (planos de gestão,
padronização de processos e ajustes) e fontes de valor (otimização
das operações e produção, redução de custos de transação, diversidade e co-especialização de conhecimento). Assim, os conceitos
de Supply Chain Management (SCM), canais de distribuição, redes e
a idéia de netchains são os constructos teóricos e noções empíricas
mais aplicadas ao desenvolvimento dos sistemas agroindustriais
(BATALHA, 2001; NEVES, 2005).
Considerações sobre ações coletivas em sistemas produtivos
A idéia de cooperação pode ser ampliada para a elaboração e
implementação de ações coletivas. De acordo com Nassar (2001), as
ações coletivas podem ser definidas como interações sociais que envolvem um grupo de indivíduos buscando interesses comuns que
28
requerem ações conjuntas e que podem ser realizadas coletivamente e não individualmente. Dessa forma, uma ação coletiva baseia-se
na constatação de que os indivíduos têm necessidades comuns que
só podem ser atendidas por meio de ações conjuntas.
Contudo, o primeiro autor a estabelecer uma explicação econômica para a formação dos grupos sociais foi Olson (1999). Sua Teoria da
Lógica da Ação Coletiva trouxe várias contribuições, entre elas, que
os grupos provêm bens coletivos, que sua existência é prejudicada
pela presença do carona (free rider) e que a ação por grupos pode
piorar, em lugar de elevar, o bem-estar da coletividade. A criação de
associações implica em dois tipos de custos aos seus participantes:
custos de manutenção da estrutura e das atividades da associação e
custos de transação (custos de monitoramento de seus funcionários
e diretores; custos de negociação, comunicação, congestionamento
de atuação da organização e custos de provisão de bens coletivos).
Cada membro avalia se tais custos são maiores ou menores do que o
benefício provável que a organização deve gerar.
Dessa forma, os agentes de um sistema produtivo podem criar
organizações verticais com propósito de desenvolver ações coletivas. Entretanto, segundo Saes (2000), existem três tipos de ações
coletivas que podem caracterizar estratégias distintas para as organizações. São elas: (i) Ações do Tipo I, que beneficiam todos os participantes (aglutinação de atores); (ii) Ações do Tipo II, que beneficiam parte do grupo sem prejuízo dos demais (sem objeção); (iii)
Ações do Tipo III, que beneficiam parte do grupo em detrimento de
outros (conflitos, mecanismos de compensação).
Embora as ações dos tipos I e II devam ser priorizadas em uma
organização vertical, por minimizarem o risco de descontentamento de umas das partes envolvidas, em alguns casos, implementar
ações do tipo III é inevitável para a melhoria do sistema.
Considerações sobre modelos de gestão estratégica, planejamento estratégico e plano de marketing
Por se tratar de um campo de estudo bastante amplo, uma variedade de definições e conceitos de estratégia é encontrada na
29
literatura, algumas com visões semelhantes e complementares
e outras com visões divergentes. A despeito disso, Besanko et al.
(2000) comentam que muitas possuem frases comuns como “metas de longo prazo”, “políticas” que sugerem que estratégia está
relacionada com decisões que a empresa toma e as conseqüências
do seu sucesso ou falha.
Ao longo do tempo, diversos autores propuseram métodos para
organizações realizarem seus planejamentos estratégicos e planos de
marketing. Para o trabalho em questão, foi realizada pelo pesquisador a revisão de nove diferentes propostas metodológicas de planejamento estratégico, conforme sua observação em termos de citações
na literatura recente de estratégia e marketing e a originalidade de
quando foram propostas. Os nove modelos analisados foram os de
Lambin (2000), Westwood (2000), Wright et al. (2000), Las Casas (1999),
Kotler (2000), Campomar (1982) Jain (2000) e Gilligan & Wilson (2000).
Considerações sobre Economia dos Custos de Transação (ECT) e
papel dos contratos
Em seu trabalho, Coase (1937) coloca que a empresa é um nexo
de contratos. Segundo Williamson (1985), este nexo de contratos
tem algum tipo de governança (gestão) e a forma como esta é feita
varia desde mercados (sistemas de preços) até integração vertical.
Coase (1937) reconhece que existem custos em usar os mecanismos de mercado. Estes custos são os de descobrir quais seriam
os preços, quais os custos em negociar contratos individuais para
cada transação de troca e os custos para precisamente especificar
as condições de troca num contrato de longo prazo. Estes custos
foram posteriomente chamados de custos de transação. Portanto,
a firma é um acordo entre atores especializados visando economizar nos custos de transação. Dito isso, quatro conceitos centrais
funcionam como pilares da ECT:
• A especificidade de ativos refere-se a quanto o investimento (ativo) é específico para a atividade e quão custosa é sua realocação
para outro uso (WILLIAMSON, 1985); ou a perda de valor do
ativo na segunda opção (KLEIN et al., 1990). Uma vez que ativos
são específicos e de difícil alocação para outros relacionamentos,
30
a garantia contra atitudes oportunistas dos agentes precisa estar
em contrato (JOHN, 1984).
• A questão da racionalidade é tratada no referencial da ECT, principalmente com relação à limitação dos indivíduos em prever
todas as futuras condições em um relacionamento (contrato)
(WILLIAMSON, 1985; RINDFLEISCH e HEIDE, 1997).
• Williamson (1985, p. 234) define o oportunismo como “…a busca
do auto-interesse com avidez…”, ou seja, em muitas situações as
empresas tenderão a explorar situações em sua vantagem.
• A incerteza é tratada na economia dos custos de transação como os
distúrbios exógenos que afetam as transações (ZYLBERSZTAJN,
1996). Segundo Farina et al. (1997), a incerteza tem como principal
papel a ampliação das lacunas que um contrato não pôde cobrir.
Dentro dessa ótica, os arranjos contratuais resolvem alguns
problemas de coordenação, mas criam outros. Por definição, os
contratos são mecanismos que regulam as transações e são usados
para reduzir riscos e incertezas em processos de troca (MACNEIL,
1974; LUSCH e BROWN, 1996). No entanto, os contratos são por
natureza incompletos e por isso devem ser passíveis de ajustes e
melhorias. Por fim, não se pode esquecer o papel das instituições.
Elas não são neutras. Afetam a organização da atividade econômica e os sistemas produtivos.
2.4. O Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivos (método GESis) usado no Sistema Agroindustrial do Leite
Baseado na revisão da literatura e projetos realizados propõe-se,
como contribuição metodológica, um processo de 5 etapas visando
à implementação de gestão estratégica em sistemas produtivos. O
método está resumido na figura 2.1:
31
Figura 2.1: Método proposto para Planejamento
e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivo
1
Iniciativa de
líderes do sistema
produtivo, governo
e institutos
de pesquisa/
universidades em
planejar o futuro
2
Mapeamento e
quantificação do
sistema produtivo
3
Criação de uma
organização
vertical no sistema
4
Montagem do
plano estratégico
para o sistema
produtivo
5
Gestão dos
projetos
elaborados e
desenho de
contratos
Fonte: Neves (2006).
a) Iniciativa de líderes do sistema produtivo e institutos de pesquisa/
universidades em planejarem o futuro de um sistema produtivo
O processo de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas
– GESis tem início a partir da iniciativa de alguma organização
existente do setor (normalmente organização setorial), em conjunto
com Governo, universidades e institutos de pesquisas, desejosa de
organizar um processo de planejamento e visão de futuro para o
sistema produtivo. A iniciativa também pode vir do Governo, através das chamadas câmaras setoriais. Também nesta etapa recebemse informações das organizações de pesquisa, governo e setor privado sobre tópicos importantes relacionados ao sistema produtivo:
quem participa do sistema, quem são os principais atores e como
ter representatividade neste sistema produtivo.
b) Mapeamento e quantificação do sistema produtivo
Tão importante quanto à análise interna de um negócio está a análise externa, tanto do macroambiente (ambiente organizacional, institucional e tecnológico) quanto do ambiente imediato (fornecedores,
concorrentes, distribuidores e consumidores). A fase de mapeamento
e quantificação pode ser resumida em seis etapas (figura 2.2):
32
Figura 2.2: Método utilizado para caracterizar
e quantificar Sistemas Agroindustriais
Descrição
do Sistema
Agroindustrial
em estudo
Submissão da
descrição para
executivos do
setor privado
e outros
especialistas,
visando ajustes
na estrutura.
Pesquisa por
dados de vendas
em associações,
instituições e
publicações.
Entrevistas com
especialistas e
executivos de
empresas.
Q
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S
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Fonte: Neves et al. (2001).
Quadro 2.2: Descrição resumida das etapas
da metodologia para mapeamento e quantificação
Fases
Procedimentos
a) Descrição do Sistema
“Desenho” do sistema Agroindustrial por meio de “caixas” respeitando o fluxo
(Agroindustrial em estudo) dos produtos, desde os insumos até o consumidor final.
b) Submissão da
descrição para executivos
do setor privado e outros
especialistas, visando
ajustes na estrutura.
Com a primeira versão da descrição, algumas entrevistas em profundidade
com executivos de empresas atuantes no setor e outros especialistas
(pesquisadores, lideranças setoriais, entre outros) devem ser realizadas
visando ao ajustamento do desenho proposto.
c) Pesquisa por
dados de vendas em
associações, instituições
e publicações.
Algumas associações privadas disponibilizam para seus membros dados
sobre vendas, às vezes até na Internet. Uma cuidadosa Revisão Bibliográfica
também deve ser realizada em busca de dissertações/teses recentes, além
de artigos em revistas/jornais de grande circulação ou acadêmicos.
d) Entrevistas com
executivos de empresas.
Este é o ponto central desta metodologia. São realizadas entrevistas com
gerentes buscando levantar o montante financeiro vendido pelas empresas no
setor em estudo. Também serão realizadas entrevistas com diretores de compra,
visando estimar o mercado a partir do lado oposto de um elo do sistema.
e) Quantificação
e Propostas de
Estratégias
Neste ponto, todos os dados obtidos são processados e inseridos na descrição
do sistema, logo abaixo do nome da indústria. Então, os dados são enviados
para as empresas que colaboraram, que analisarão os valores. As empresas
enviam de volta os dados com seus comentários e contribuições. Também
nesta etapa já se tem muito material para elaborar sugestões de estratégias
para serem apresentadas no workshop final.
f) Workshop para Mapear
e Priorizar Estratégias
Na fase final é realizado um workshop para apresentação dos resultados e
discussão dos números. Depois disto, pequenos grupos de discussão são
formados visando à elaboração de ações estratégicas, na última parte do
evento, apresentadas e resumidas em seção plenária.
33
As aplicações feitas até o momento deste processo de quantificação de sistemas permitiram visualizar algumas vantagens do mesmo: a) metodologia é de aplicação relativamente simples e direta, e
a coleta de informações não depende de fontes públicas de dados;
b) o desenho obtido permite a fácil visualização do posicionamento
e relevância dos diferentes setores existentes em um sistema de valores; c) a validação dos resultados por meio de workshop aumenta
a credibilidade da pesquisa; d) a formação de grupos focais heterogêneos, para elaborar as listas de problemas e ações coletivas existentes em todo o sistema, gera um ambiente de comprometimento
entre os participantes do workshop; e) este ambiente pode ser utilizado como ferramenta de integração do sistema e implementação das
ações coletivas que beneficiem todos os elos participantes.
c) Criação de uma organização vertical no sistema
A criação de uma organização vertical pode contribuir para se atingirem os seguintes objetivos: a) organização das informações existentes e trocas de informações, b) fórum para discussão das estratégias,
c) organização com flexibilidade para captar e usar recursos, d) ter
uma voz do sistema produtivo e representação do sistema junto às
instituições, e) trabalhar uma agenda positiva ao setor, e, finalmente,
construir e implementar a Gestão Estratégica do Sistema (etapa 04
desta proposta metodológica). Para a estruturação de uma organização setorial vertical, propõe-se a seguinte seqüência:
Quadro 2.3: Seqüência de etapas para criação
de uma organização vertical no sistema
34
1 - Propor a
idéia da Organização
A idéia da organização deve ser apresentada, já com a adesão de todos
os presentes;
2 - Estabelecer
a Organização
Serão definidos os agentes fundadores da organização. Também neste
momento as questões burocráticas devem ser resolvidas (adequação à
legislação, preparação do estatuto, entre outras);
3 - Definir os
Mecanismos de
Financiamento
Quais serão as contribuições a serem dadas pelo setor privado, com base em
sua participação e dependência do sistema produtivo, e quais serão recursos
advindos de fontes públicas de financiamento. Como fazer esta cobrança;
4 - Formar a
Diretoria e Definir a
Estrutura Operacional
A diretoria deve ser formada levando-se em conta a heterogeneidade e a
relevância dos agentes para o sistema. A estrutura operacional necessária
para o funcionamento da organização será financiada pela taxa de
participação exigida dos agentes;
5 - Aumentar o
Número de Associados
As primeiras ações deverão ser voltadas à prospecção de novos associados.
Visando aumentar o grau de envolvimento dos participantes, em todos os
casos será cobrada uma taxa periódica de participação;
6 - Implementação
A diretoria deverá estabelecer um único objetivo para a organização que
deve ser claro e voltado para questões de interesse de todo o sistema.
A partir desse objetivo deverá ser estabelecida uma agenda de trabalho
contendo ações bem definidas.
7 - Controle
Os resultados das ações devem ser constantemente monitorados por meio
da definição de indicadores de desempenho. Os desvios serão controlados
com ações corretivas;
8 - Medir a performance
Os resultados obtidos com o alcance das metas de trabalho deverão ser
mensurados, preferencialmente com critérios quantitativos (aumento
do consumo, produção, empregos, margem de lucro, entre outros) e
amplamente divulgados para todos os participantes da organização.
d) Montagem do plano estratégico para o sistema produtivo
A figura 2.3 a seguir mostra as etapas que poderiam ser usadas
para confecção de um plano estratégico para os próximos 5 anos.
Nos próximos itens, cada uma das etapas será detalhada.
Figura 2.3: Resumo do Método Proposto
8
Decisões de
Distribuição e Logística
(Incluindo Exportações)
9
Decisões de Capacitação
de Recursos Humanos
PROJETO DE EXECUÇÃO E CONTROLE
7
Decisões de
Comunicações
ORÇAMENTO DO GESIS
ESTRATÉGIAS PARA O SISTEMA
3
Análise da
Situação Interna e
Concorrentes
6
Decisões de Produção,
de Produtos, Pesquisa
e Desenvolvimento e
Inovações
OBJETIVOS PARA SISTEMA
INTRODUÇÃO E ENTENDIMENTO
2
Análise do Mercado
no Enfoque de
Sistemas
10
Decisões de
Coordenação e Adequação
ao Ambiente Institucional
35
Quadro 2.4: Planejamento e Gestão Estratégica para o
sistema produtivo - seqüência detalhada dos passos propostos
Etapa
O que deve ser feito
Fase 01 - Introdutória
36
1 - Introdução e Entendimentos
- Elaborar o histórico do sistema no mercado;
- Verificar se o sistema tem outros planos feitos e estudá-los;
- Verificar como é o método de planejamento do sistema sendo
estudado;
- Verificar quais equipes estarão participando do processo;
- Buscar planos feitos paro sistemas produtivos em outros países,
para benchmark;
- Levantar, na equipe, uma pessoa que poderia ser um promotor do
relacionamento com outros sistemas;
- Finalmente, deve-se verificar, em casos de sistemas com
processos de planejamento já sofisticados, como este modelo
pode ajudar o modelo existente, e adaptar, gradualmente, o
sistema a este.
2 - Análises do
Mercado no Enfoque
de Sistemas
- Levantar as ameaças e oportunidades advindas das chamadas
variáveis incontroláveis (possíveis mudanças no ambiente político/
legal, econômico e natural, sociocultural e tecnológico) tanto no
mercado nacional como internacional;
- Entender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e
verificar ações coletivas para sua redução;
- Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário
(distribuidores) e seus processos de decisão de compra;
- Analisar oportunidades para adequação ao meio ambiente,
ao comércio justo, à sustentabilidade e objetivos de
desenvolvimento sustentável;
- Analisar oportunidades para adequação ao ambiente institucional
trabalhista nacional e internacional;
- Montagem de um Sistema de Informações para que o sistema
possa estar sempre informado e tomando decisões com suporte
e embasamento;
- Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais.
3 - Análises da Situação
Interna e Concorrentes
- Levantar todos os pontos fortes e fracos do sistema;
- Mapeamento dos contratos e das formas de coordenação
existentes
- Descrever as estruturas de governança existentes, com as
características das transações;
- Fazer também esta análise em relação aos seus principais
concorrentes;
- Análise da criação de valor, recursos e competências do sistema;
- Análise dos fatores críticos de sucesso do sistema;
- Selecionar, dentre os sistemas (que podem ou não ser
concorrentes) quais e em que áreas serão benchmark (fontes de
boas idéias).
4 - Objetivos para o sistema
- Principais objetivos devem ser definidos e quantificados visando
ao crescimento sustentável e à solução dos problemas colocados
como pontos fracos;
- Propostas de Políticas: Estado, Organizações de Interesse
Privado e Empresas.
5 - Estratégias para
atingir os Objetivos Propostos
- Listar as principais estratégias (ações) que serão usadas para
atingir os objetivos propostos no item 04;
- Fazer, aqui também, um grande resumo das ações que estão
previstas na fase 02 (após o término da redação do plano, etapas
6 a 10).
Fase 02 - Planos dos Vetores Estratégicos: Produção, Comunicação,
Canais de Distribuição, Capacitação e Coordenação (Adequação Institucional)
6 - Decisões de Produção,
de Produtos, Pesquisa e
Desenvolvimento e Inovações
- Analisar os potenciais produtivos e capacidades de produção;
- Mapeamentos e planos para riscos em produção (sanitários e
outros);
- Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de
produtos complementares para decisões de expansão;
- Levantar oportunidades de inovações no sistema produtivo,
lançamento de novos produtos;
- Oportunidades de montagem de redes de inovação nacionais e
internacionais;
- Parcerias com Universidades e com a área médica;
- Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão
oferecidos;
- Tomar decisões com relação à construção de marcas conjuntas e
selos de uso do sistema;
- Analisar e implementar os processos de certificação do sistema
produtivo;
- Adequação dos produtos a normas e ao ambiente institucional;
- Sustentabilidade ambiental;
- Tomar decisões com relação às embalagens (rótulos, materiais,
design);
- Orçar investimentos decorrentes desta etapa.
7 - Decisões de Comunicações
- Identificar o público-alvo que receberá a comunicação
(mensagens do sistema produtivo);
- Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicação
(conhecimento de produto, lembrança de produto, persuasão,
entre outros); tentar atingir um posicionamento e mensagem única
dos produtos gerados pelo sistema;
- Definir o composto de comunicação que será utilizado; ou seja,
definir o plano de propaganda, de relações públicas e publicidade,
promoção de vendas, entre outros.
- Fazer benchmark de filmes e materiais internacionais já usados
por outros sistemas produtivos;
- Orçar as ações de comunicação e possivelmente determinar
verba promocional anual envolvendo todos os agentes da rede;
- Indicar como os resultados das comunicações serão medidos,
para que o sistema aprenda cada vez mais a usar as melhores
ferramentas e veja o retorno dos investimentos.
37
8 - Decisões de Distribuição e
Logística (Incluindo Exportações)
- Analisar os canais de distribuição dos produtos e buscar novos,
definindo objetivos de distribuição, tais como: presença em
mercados, tipo e número de pontos de venda, serviços a serem
oferecidos, informações de mercado, promoção de produtos e
incentivos;
- Analisar as possibilidades de captura de valor em canais de
distribuição.
- Identificar possíveis desejos dos distribuidores internacionais e do
consumidor para adequar os serviços prestados;
- Definir o modo de entrada nos mercados, se esta será via
franquias, via joint-ventures ou outras formas contratuais, ou até,
mesmo, via integração vertical;
- Determinar orçamento anual para a distribuição;
- Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto
com outros sistemas.
9 - Decisões de
Capacitação do sistema
Produtiva/Recursos Humanos
- Treinamento em gestão para o sistema produtivo;
- Treinamento técnico da mão-de-obra; em controle de custos; para
uso de tecnologias
- Treinamento em comercialização nacional e internacional;
- Transmissão e acesso às informações dos centros tecnológicos/
pesquisa;
- Treinamento em produção de alimentos;
- Melhoria da assistência técnica nas propriedades;
- Outros
10 - Decisões de
Coordenação e Adequação
ao Ambiente Institucional
- Projeto de redução da burocracia para obtenção de crédito;
- Projetos de melhoria da infra-estrutura básica;
- Projeto para homogeneização de tributos e incentivos;
- Projeto para aumento no consumo de programas governamentais;
- Programa para isolamento de áreas produtivas;
- Projeto para redução de tributos no sistema produtivo;
- Projeto para fortalecimento da atividade exportadora via APEX;
- Leis para incentivo ao uso das tecnologias (incentivo fiscal etc.);
- Projeto para padronização dos produtos e nomes de produtos;
- Projetos para maior transparência nas legislações referentes a
produtos e processos
- Propostas de sistemas de solução de conflitos
- Propostas de coordenação.
11 - Orçamento do GESis
Todos os orçamentos dos projetos que trazem custos
Fase 03 - Implementação da Gestão Estratégica de Sistemas
12 - Projeto de
Execução e Controle
Esta fase mostra como o plano deverá ser executado, refere-se
ao acompanhamento, às equipes envolvidas e ações corretivas.
O Plano deve ser um documento vivo, em constante discussão e
atualização no sistema.
38
e ) Gestão dos Projetos Elaborados e Desenho de Contratos
Diversos projetos emergiram do último item. Neste momento, os
projetos devem ser trabalhados com base nas tradicionais etapas de
um projeto, analisando e descrevendo seus objetivos, ações, sugestões de implementação, indicadores de performance, projetos e planos relacionados, suas inter-relações, equipes, prazos, orçamentos,
e formas de gestão. Caso seja necessário desenhar contratos de relacionamento entre agentes do sistema, visando equilíbrio, capacidade
de coordenação e sustentabilidade, devido aos custos de transação,
sugere-se aplicar os quadros que tratam dos fluxos tradicionais de
marketing, visando elaborar modelos de contrato padrão, que serão
considerados como pontos de partida entre as empresas, que farão
as adaptações necessárias para cada um dos casos.
2.5. Considerações finais
Uma vez que o método proposto aborda a gestão estratégica de
sistemas produtivos, o enfoque se dá: (i) na preocupação geral com
a direção do sistema no longo prazo, (ii) no desenvolvimento de
uma estrutura viável e sustentável no longo prazo, (iii) na orientação geral necessária para combinar a organização do sistema e seu
desenvolvimento, e (iv) pela definição de objetivos e estratégias coletivas que serão avaliados por uma perspectiva geral. Entretanto,
comparando-se com a gestão estratégica de empresas, o GESis traz
algumas vantagens e oportunidades, desafios e dificuldades adicionais para os agentes dos sistemas que pretendem se organizar
a fim de desenvolverem e implementarem um processo de gestão
estratégica de sistemas. O quadro 2.5 resume esses pontos.
Quadro 2.5: Resumo das vantagens e desafios do método GESis
Vantagens
Desafios
(i) dar maior ênfase ao planejamento, técnicas e
(i) descreve um sistema de valores e a filosofia das
ferramentas do que ao envolvimento dos agentes e
lideranças do sistema, o que orienta uma visão
ao compartilhamento do pensamento criativo sobre os
futura comum para o sistema;
objetivos, posicionamento e estratégia do sistema;
39
(ii) permite o compartilhamento de informações e
(ii) grande demanda por informações e discussões e
experiências entre os agentes sobre as condições
pouca ênfase na tomada de decisões;
e evoluções realizadas no ambiente;
(iii) serve como instrumento de coordenação entre as
diversas funções e agentes do sistema, permitindo
maior coerência entre os objetivos do sistema e, no
caso de conflitos e incompatibilidades, favorece as
arbitragens com base em critérios objetivos;
(iii) desenvolver uma gestão simplista sobre o que
já é realizado, em vez de algo que levanta questões
fundamentais sobre a capacidade do sistema,
objetivos e mercados;
(iv) interesses de grupos na manutenção do
(iv) estimula um enfoque cooperativo, integrado e
status quo e poder, em prejuízo dos interesses do
entusiasmado dos problemas do sistema;
sistema;
(v) comissão de gestores conservadora que se
(v) aumenta a flexibilidade de reação do sistema em recusa a substituir propostas bem aceitas do
face a mudanças imprevistas;
passado, com dificuldade de romper vícios de
gestão;
(vi) permite uma gestão coletiva mais rigorosa e
profissional, baseada em normas, orçamentos, (vi) alocação inadequada de recursos, sem a devida
divisão de responsabilidades e cronogramas, não definição de prioridades para o sistema;
em improvisos;
(vii) proporciona um melhor posicionamento do
(vii) foco no planejamento per si, com pouca
sistema, ajudando a progredir nos rumos que os
capacidade e/ou interesse de implementar o que foi
comitês formados pelas lideranças consideram
planejado; e
mais adequados; e
(viii) elevado foco na estruturação das ações
(viii) leva a resultados social e economicamente relacionadas às atividades operacionais dos agentes
mais interessantes para o sistema como um todo.
em vez do foco na coordenação das atividades e
nos consumidores finais.
Dessa forma, o método de GESis aqui proposto foi desenvolvido e aprimorado nos últimos anos na tentativa da implementação
efetiva para: (i) construção de uma organização vertical capaz de
executar as estratégias, com a criação de uma estrutura organizacional de apoio, habilidades e competências distintivas e pessoas selecionadas nas posições-chave; (ii) estabelecimento de uma estratégia
orçamentária de suporte, com sistema de arrecadação justo e coerente entre os elos e membros do sistema, assegurando a utilização
eficiente desses recursos; (iii) instalação de sistemas administrativos
de apoio, com políticas e procedimentos que apóiem as capacidades
críticas para estratégia da organização criada; (iv) definição de um
sistema de incentivos relacionados aos objetivos e estratégias, para
motivar os agentes e elos do sistema a realizar as ações planejadas,
40
induzir o desempenho desejado e orientar as ações para os resultados do sistema; (v) modelagem de uma cultura “associativista”,
com o estabelecimento de valores compartilhados, padrões éticos e
um ambiente institucional que apóie a estratégia coletiva do sistema; e (vi) o estabelecimento e exercício de uma liderança estratégica
para a organização do sistema, com líderes envolvidos no processo
de formatar valores, modelar a cultura, manter uma visão inovadora e responsiva às oportunidades de mercado e que inicie possíveis
ações corretivas para melhorar a execução da estratégia.
Limitações da pesquisa e do método de GESis proposto
Podem-se listar as seguintes limitações: a) há no método proposto uma simplificação dos processos envolvidos na gestão estratégica de organizações; b) por tentar tratar de muitos assuntos num
único trabalho, há uma superficialidade no tratamento dos assuntos, necessária para a visão do todo; c) da mesma forma, foi feita
uma síntese das propostas de outros autores, e toda síntese tem influência direta do pesquisador, que pode não ter captado a essência
dos trabalhos nesse processo; d) apesar dos esforços e buscas, a revisão de literatura pode ter deixado de encontrar outras propostas
e métodos de gestão estratégica de sistemas; e) a simplicidade de
tratamento de assuntos e visão aplicada do pesquisador é outro fator de limitação desta pesquisa; f) por ser um modelo ainda teórico,
deve existir prudência na sua aplicação, e o mesmo deve passar por
rigoroso e criterioso teste empírico para sua validação.
41
3. BENCHMARKING INTERNACIONAL2
Matheus Alberto Cônsoli3 e Marcos Fava Neves4
A Austrália é um país de proporções continentais. Com superfície de 7.686.850 Km² e população estimada em 20,4 milhões de habitantes, o país vem apresentando um crescimento expressivo na
participação do comércio mundial. Os valores relativos à exportação (em US$ milhões) evoluíram de 63.399 no ano de 2001 para
105.057 em 2005, enquanto que as importações passaram de 66.857
para 130.949 no mesmo período. Quanto ao crescimento real do
PIB, o índice vem evoluindo a uma taxa média de 3% ao ano desde
2001. Neste âmbito de crescimento, a agricultura, a pecuária e a
mineração são, se considerados em conjunto, a base da economia
australiana. Predominam no país as estruturas latifundiárias de
grande porte com tecnologia avançada.
Já a Nova Zelândia é dona de uma das economias mais abertas
do mundo. Competitiva e orientada basicamente para o mercado,
dá grande importância para o comércio internacional. A agricultura, historicamente considerada como base da economia neozelandesa, hoje se desenvolve combinando tecnologia, inovação e
tradicionalismo histórico.
Em meio a esta importância da agropecuária nos dois países, o
setor lácteo recebe destaque. A Oceania foi o continente com maior
crescimento de produção de lácteos no mundo sendo a Austrália o
segundo maior produtor do continente, superado pela Nova Zelândia. A produção total na região foi de 14.034 mil toneladas de leite
em 1990, 24.969 em 2001. Este valor permaneceu praticamente constante até o ano de 2005. A divisão da participação dos dois países
segue na tabela a seguir:
2
3
4
42
Este capítulo foi elaborado baseado em viagem dos autores à Austrália e Nova Zelândia no primeiro semestre
de 2006, onde foram realizadas palestras, debates, visitas a empresas, universidades, propriedades rurais e
cooperativas.
Pesquisador Markestrat e Pensa. Doutorando em Engenharia pela USP São Carlos. Mestre em Administração
pela FEA-USP.
Markestrat.
Tabela 3.1: Quantidade exportada de leite (1000 toneladas)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Austrália
6.500,63
6.428,93
6.075,42
6.855,52
5.224,33
5.577,62
5.082,93
Nova
Zelândia
10.167,65
11.084,71
11.386.42
13.399,81
13.779,10
13.108,32
12.358,96
Fonte: FAOSTAT.
Como se pode ver, a Oceania surge como grande player mundial
no sistema agroindustrial do leite e o conhecimento do processo pelo
qual se deu esse crescimento é de suma importância para o avanço
brasileiro no setor. O benchmarking internacional envolvendo Austrália
e Nova Zelândia, em consonância com os objetivos gerais do projeto,
visou levantar informações sobre as práticas que levaram esses países
a alcançar grande produtividade e competitividade na produção e exportação de leite. Entre estas informações estão as características das
atividades de cada elo do sistema (práticas gerenciais, tecnologia aplicada, perspectivas etc) assim como as formas pelas quais estes elos se
relacionam (contratos, integração e cooperação). Mais especificamente, o enfoque foi dado ao estudo aprofundado das duas principais
associações verticais destes países: A Dairy Australia e a Cooperativa
Fonterra, esta última em Nova Zelândia.
Inicialmente, será apresentado o caso Dairy Australia, já que este
foi o primeiro país visitado. Posteriormente, o caso trabalhado será
o da Australian Dairy Farmers Association seguido da exploração do
caso Fonterra.
As informações aqui apresentadas foram em parte obtidas por
meio de entrevistas em profundidade com os membros das organizações envolvidas, e em parte por meio dos materiais recolhidos e
apresentações realizadas nas próprias organizações.
3.1. Dairy Australia
A Dairy Australia é uma associação que trabalha a serviço de todo
o sistema agroindustrial do leite na Austrália. A associação opera
43
com leis e regras estabelecidas pela Constituição Australiana de
2001 e foi fundada pelo próprio governo australiano. Com sede na
cidade de Melbourne, atualmente é representada por 8 diretores e
1 diretor gerente, que têm como função determinar políticas, direções de investimentos e elaborar planos estratégicos e de operações.
As principais atividades que desenvolve estão ligadas ao setor de
Pesquisa e Desenvolvimento, envolvendo coleta de informações relevantes e disseminação das mesmas, gerenciamento de entraves
e problemas envolvendo o sistema lácteo, além da promoção do
marketing nacional e comércio internacional.
A organização foi criada a partir da união de diversas organizações verticais já existentes. Muitas delas continuam atuantes, mas
as duas principais responsáveis pela estrutura atual foram extintas. Naturalmente, a união desencadeou alguns conflitos, os quais
foram solucionados por meio da definição clara das atribuições e
objetivos da Dairy Australia.
Neste sentido, o foco principal da organização fixou-se no auxílio aos produtores que fossem associados e contribuíssem com
a taxa de manutenção das atividades desempenhadas por ela. Estes produtores tinham direito a voto na escolha da diretoria e essa
atribuição de poder levou a um envolvimento gradual e crescente
destes com a organização que então se desenvolvia. Outros participantes do sistema agroindustrial, como indústria e cooperativas,
apesar de poderem se envolver nas reuniões e projetos, não contam
com poder de voto. A companhia ainda possui uma Constituição
que define quais são seus objetivos, como se tornar um membro,
quais os mecanismos de voto dentro da organização, entre outras
regulamentações. Este é o principal documento que desenha as responsabilidades entre a DA e seus clientes.
Quanto à forma de recolhimento dos fundos provenientes dos
produtores o sistema é automático, já que é regulamentado por lei.
O funcionamento é simples: os produtores vendem sua produção a
uma única indústria que faz o recolhimento da taxa e repassa para
a organização. O valor repassado é então descontado do pagamento ao produtor. Em organizações que não têm a garantia por lei o
44
sistema funciona de forma semelhante, mas para que o desconto
possa ser feito, todos os produtores devem assinar um termo de
autorização. No sistema voluntário cerca de 75% dos produtores
colaboram com a taxa. Outra forma de arrecadação de recursos vem
da iniciativa governamental, que contribui principalmente para os
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
Os recursos arrecadados são então alocados de acordo com a importância e abrangência dos resultados. Dessa forma, 55% deles são
divididos entre gastos relativos à busca de maior produtividade e
projetos de marketing e comércio internacional. Outros 25% destinam-se basicamente às despesas na área social, envolvendo pesquisas relacionadas aos benefícios do consumo de laticínios por meio
de projetos de promoção como “Dairy: the food of life”. Os 20%
restantes são reservados a projetos de sustentabilidade meio ambiental e pesquisas que objetivam o uso eficiente da água.
De forma concisa, as ações assumidas pela Dairy Australia dividem-se em dois portfolios, um operacional e outro de serviços internos. O primeiro trata do gerenciamento de possíveis mudanças
dentro das fazendas, das inovações e pesquisas na área produtiva e
das áreas relativas ao comércio e promoção do produto por meio do
desenvolvimento de inovações no processamento de marketing. O
segundo engloba os serviços corporativos e as atividades de recursos humanos em geral. Assim, de maneira mais prática, as atividades do dia-a-dia da organização envolvem:
• Fornecimento de especialistas técnicos e recursos;
• O financiamento de projetos de pesquisa, extensão e desenvolvimento para as áreas de processamento e produção;
• Fornecimento de informação e análise de mercado;
• Promoção de benefícios funcionais, de saúde e nutricionais dos
laticínios;
• Coordenação das respostas das indústrias às expectativas legais
e dos consumidores;
• Considerações nas áreas de segurança alimentar e do meio ambiente;
• Fornecimento de análises de políticas comerciais e apoio da indústria e do governo;
• Melhoria da consciência dos consumidores finais;
45
• Ressalto do entendimento da capacidade da Austrália de produzir com qualidade e segurança.
Para que seu trabalho não fique em dissonância com os interesses
da indústria e tampouco das prioridades do governo, a organização
mantém contato constante com indústrias de todos os níveis como a
Australian Dairy Farmers Ltd e a Australian Dairy Products Federation.
Existe também uma parceria com pesquisadores, empresas e outros
participantes do setor possivelmente envolvidos com as atribuições
que cabem à Dairy Australia.
Neste sentido, um dos papéis assumidos pela Dairy é o gerenciamento da relação produtor-indústria e produtor-cooperativa. O
surgimento de conflitos hoje é raro já que as decisões são, na maioria
das vezes, tomadas de maneira consensual entre os agentes. Mesmo sendo apenas os produtores os votantes de todas as decisões, a
indústria e as cooperativas participam do processo de gestão, o que
contribui para um maior entendimento entre as partes. O fator de
grande contribuição para esse entendimento foi a convergência dos
interesses do setor em poucas organizações, o que evita a multiplicidade de interesses como acontece no caso brasileiro.
Os trabalhos de marketing realizados pela organização também
surtiram efeitos positivos. O consumo de leite na Austrália aumentou de forma considerável após o início das campanhas. O foco delas foi mostrar aos consumidores os benefícios do consumo de leite
e derivados, sempre dando enfoque a um tipo de produto (leite,
iogurte, creme de leite etc.), nunca a uma marca. Para divulgação
e realização deste tipo de campanha são encomendadas pesquisas
científicas sobre a relação leite-saúde e as informações só são divulgadas quando existem provas científicas delas.
A separação das campanhas foi feita de acordo com o estabelecimento de vários públicos-alvo, e as ações de comunicação foram
definidas de acordo com as necessidades e interesses de cada um deles. Além dos nichos fixados internamente, a Dairy Australia separou
as campanhas entre mercado interno e mercado externo, sendo as
últimas focadas na certificação de origem e na composição de cada
46
produto (informação dos ingredientes). O enfoque das campanhas
internas dividiu-se entre o aumento do consumo de lácteos em geral, apelando de forma mais intensiva para o consumo de leite fluído
e o consumo de derivados de alto valor agregado que levam mais
leite em sua produção. Em termos numéricos, de todo o orçamento
dedicado à comunicação, 75% são destinados à televisão. O restante
vai para ações promocionais, revistas e marketing direto (médicos).
É importante assinalar que, independentemente de qual é o tipo
de ação estratégica realizada pela DA, o ponto comum entre todas
elas são os valores intrínsecos que a organização pretende fixar:
ser australiana, responsável, transparente, focando o retorno dos
investimentos realizados por indústrias e produtores, a qualidade
de seus produtos e o alcance de resultados eficientes de modo a ter
credibilidade perante associados e consumidores, ser inovadora,
moderna, parceira e ambientalmente responsável.
Quanto ao projeto de se criar também no Brasil uma organização
vertical que centralize o gerenciamento do setor, projeto este contido
no “Planejamento e gestão estratégica para o sistema do leite em São
Paulo 2010”, é sabido que muitas das organizações que já existem perderão boa parte de seu poder. Esse fator é capaz de gerar entraves à
evolução deste projeto e, de acordo com a organização australiana, a
chave para o desenvolvimento das ações coletivas e organizações verticais está na adesão plena dos produtores. Eles devem tomar consciência dos ganhos que podem ser alcançados coletivamente e que não
seriam possíveis se estivessem sozinhos. A base das decisões, tanto
daquelas concernentes ao direcionamento dos recursos arrecadados
quanto das de gestão, deve estar situada nos produtores, e a consciência de que a produção deve ser a prioridade é a chave para o sucesso.
Além disso, a organização deve ter propósitos claros, ser transparente e prestar contas de suas ações. Um exemplo claro das demonstrações de resultados pela organização australiana são as pesquisas de
opinião e as análises de performance de mercado realizadas antes e
depois das campanhas de marketing. Já a noção da importância dada
à unidade dos produtores pode ser percebida pelo slogan da United
Dairy Farmers of Victoria: “Together we win, alone we fall”.
47
Outra questão de extrema importância para o sistema agroindustrial do leite no Brasil são os produtores não especializados. Estes
são considerados produtores sazonais porque podem entrar ou sair
da atividade leiteira na medida em que há variação na demanda por
leite ou variação na demanda por outro produto a que se dedica.
Tanto na Austrália como em Nova Zelândia essa situação é pouco
expressiva, já que a especialização veio como uma conseqüência dos
avanços do setor. Os produtores sazonais são aqueles que produzem
fora do período ideal para sua região e a eles fica reservado o abastecimento do mercado interno, já que ao contarem com custos maiores
de produção são menos competitivos externamente. Na Austrália
mais especificamente, os maiores produtores são especializados e os
menores seguem com alguma atividade secundária.
Quanto ao estabelecimento das relações de compra e venda,
quando ele acontece entre produtor e indústria há um contrato
formal que trata de preços e volumes de produção Os preços são
fixados até certo volume de produção a partir do qual podem variar livremente de acordo com os movimentos da demanda. O
poder de negociação, no caso dos preços variáveis, se igualou na
medida em que indústrias e produtores se organizaram para fazer
as negociações em conjunto.
Quando a relação se dá entre cooperativas e cooperados, a transação é mais flexível e as primeiras compram toda a produção de
seus cooperados.
Em qualquer um dos dois casos (produtor-indústria ou cooperativa-cooperado), os parâmetros de preço estão relacionados ao
teor de gordura e proteína, já definidos nos contratos ou acordos.
Essa remuneração é conhecida como pagamento por qualidade e a
forma de cálculo é definida por cada indústria ou cooperativa. No
entanto, a regra mais comumente usada é:
Preço= A + B - C
Onde A = Proteína, B = Gordura, C = Água
48
Não há uma preocupação sobre a idéia intrínseca ao pagamento
por qualidade. Isso quer dizer que não há uma preocupação sobre
o fato de o pagamento por qualidade ser um prêmio aos que se
adequam ou uma punição aos que não o fazem. O importante é que
a qualidade do produto seja garantida e os melhores padrões de
produção sejam mantidos. Além disso, se os padrões sanitários não
são atingidos, o produto é descartado.
Conhecidas as dificuldades da manutenção do sistema do frio
na produção de leite, há que se levantar o ponto relacionado ao
investimento para a disseminação deste sistema de coleta e distribuição. Quando da introdução do sistema na Austrália coube às
cooperativas auxiliar nas atividades de investimento. Com o insucesso deste agente, o financiamento acabou por ficar a cargo dos
próprios produtores, e às cooperativas coube a tarefa de facilitar
os financiamentos para este fim. Outra ação que se tornou comum,
principalmente entre pequenos produtores, foi a realização de pools de investimentos em estruturas conjuntas. Esta última é uma
boa opção para países com grande quantidade de produtores.
Com todas estas especificidades do sistema agroindustrial do leite, um pré-requisito básico para a unidade do sistema é a necessidade de consolidação e divulgação de dados. Ela pode proporcionar
uma maior comunicação entre os elos do sistema e facilitar a tomada de decisão em qualquer âmbito. Para isso, a Dairy Australia dispõe de um centro de informações que parte das próprias indústrias.
Estas fornecem informações mensais acerca de rebanho, captação
de leite, número de produtores, informações estas que são compiladas pela associação e disponibilizadas para acesso de qualquer
agente do sistema. Como a indústria é altamente concentrada tanto
na Austrália como em Nova Zelândia (o que faz com que a grande
maioria delas seja fortemente diversificada quanto às linhas de produto) o recolhimento destas informações não oferece dificuldades.
No caso brasileiro, o sistema necessitaria de uma pulverização muito mais avançada, dada a grande dispersão do sistema.
49
3.2. Organizações Verticais: DFA – Australian Dairy
Farmers Association
A Australian Dairy Farmers Association é uma associação de produtores rurais de laticínios que busca representar de forma unificada os interesses dos seus negócios. Objetiva promover o crescimento continuado da competitividade internacional, da inovação e da
sustentabilidade do sistema agroindustrial do leite. É formada por
seis organizações estaduais de mesma natureza.
A ADF tem uma estrutura nacional. Localmente os produtores elegem seus representantes que participam das reuniões regionais. Essas por sua vez também enviam representantes para
os escritórios estaduais e esses fazem o mesmo para as reuniões
e definição da diretoria da DFA. Essas reuniões ocorrem cerca de
6 vezes por ano, mas no caso de ações urgentes, podem ser feitas
reuniões extras e em dois dias alcança-se uma decisão ou uma
definição de ações.
Com o intuito de aumentar a competitividade do sistema lácteo
australiano, no início dos anos 90 iniciaram-se as reformas no sistema promovidas pelo próprio governo. A etapa inicial foi de organização e fusão das cooperativas e tinha o intuito de aumentar as
escalas de produção, lançar marcas nacionais e ganhar competitividade no mercado internacional.
Algumas ações interessantes para aumento de escala e competitividade são os “Acordos de Compartilhamento de Fazendas”, em
que produtores fazem contratos entre si para atuarem conjuntamente, como se fossem um “grande produtor”.
Essa forma de associação pode ser considerada um mecanismo
eficiente para o funcionamento do sistema de cooperativas, onde é
necessário atingir custos competitivos e elevados retornos que poderão ser reinvestidos em pesquisa, tecnologia, redução de custos
de transporte etc. Esse formato permite que o produtor saiba onde
está sendo aplicado o recurso e além de fazer com que ele sinta os
impactos diretos destes investimentos.
50
Já entre 1996-97 foi instituído o sistema de pagamento obrigatório de uma taxa sobre a produção de leite para todos os produtores. É este sistema de arrecadação de recursos que permanece até
hoje na DFA.
3.3. Share Dairy Farming
Citado anteriormente como uma ação para o aumento da
competitividade o “Share Dairy Farming” é um sistema de co-gerenciamento de atividades primárias. Ele consiste em um tipo de
acordo de “compartilhamento de fazendas” onde as atividades de
gestão podem ser divididas entre os agentes, assim como os riscos
e custos envolvidos na atividade produtiva. Caracteriza-se como
um acordo entre as partes sem que se forme uma sociedade ou
companhia entre eles.
Geralmente os sharefarmers especializam-se em suas competências e definem a distribuição de recursos de acordo com suas funções. Por exemplo: um agente pode ficar responsável pela gestão
da pastagem e insumos; outro pela gestão do rebanho e outro pela
gestão do processo de ordenha e distribuição e ao mesmo tempo
estarem todos compartilhando das mesmas pastagens e das mesmas estruturas fundiárias. Para o estabelecimento desses acordos
há decisões pré- contratuais que devem ser estudadas, a saber:
• Definição de um plano de negócios;
• Escolha da estrutura do negócio;
• Consciência da importância legal de ser um tomador de decisão
sob um contrato sharefarming;
• Aplicar técnicas de recursos humanos para aumentar a chance
de sucesso entre as duas partes.
Tipos de acordos
Para exemplificar o funcionamento deste tipo de acordo, seguem três tipos de estruturas contratuais para compartilhamento
de estruturas:
51
Quadro 3.1: Tipos de Acordos de Compartilhamento de Estruturas
Tipo de
Acordo
Fatia da renda do
sharefarmer
50%/50%
50% das vendas de
leite e 100% das
vendas de ações
Proprietários
de vacas
Propriedade da
planta móvel
Responsabilidade
pelo gerenciamento
do rebanho e da
fazenda
Fatia dos
custos do
sharefarmer
sharefarmer
100% dos
custos do
rebanho e
50% dos
custos da
fazenda
sharefarmer
geralmente
sharefarmer
60%/40%
40% as vendas de
leite e 50% vendas
de bezerros
dono da
propriedade
opcional
sharefarmer ou
proprietário
sharefarmer
geralmente
40% dos
custos de
vertente e
alimentação
66.6%/33.3%
33.3% das vendas
de leite e 50% das
vendas de bezerro
dono da
propriedade
proprietário
geralmente
sharefarmer com
colaboração do
proprietário
33.3% de
custos de
vertente
Fonte: Sharefarm contract model – DFA.
É essencial que os termos do acordo sejam firmados sob a forma
de um contrato válido e eficiente, e para isso existem itens que devem aparecer em sua estrutura. Os itens que seguem abaixo foram
retirados de contratos reais firmados entre produtores rurais de lácteos na Austrália:
Partes do Acordo
Estrutura de negócio e status legal das partes.
Termos do Acordo
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.2.
6.
52
Definições e Interpretações
Encontro entre as Partes
Pessoa Especificada
Relações entre as partes
Termos
Período de duração
Negociações para Renovação
Questões Comerciais
6.1.
6.2.
6.3.
7.
7.1.
7.2.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
16.1.
16.2.
17.
18.
19.
20.
21.
Cláusula sobre Bens
Deveres e Obrigações de cada parte
Compartilhamento/Divisão de Renda e Custos
Questões Operacionais
Gestão das Operações da fazenda
Tempo de Comprometimento
Tributação
Seguro
Casa e Acesso à Propriedade
Leis Aplicáveis
Fim do Contrato
Garantias
Todo o Acordo
Solução de Conflitos
Não Adjudicação
Arrendatário
Proprietário
Informações Confidenciais
Desistência
Observações
Divisão/Rompimento
Alterações/Modificações
3.4. Fonterra
A Fonterra é uma cooperativa fundada em 2001 que tem como
proprietários 12.144 produtores de leite. A cooperativa é a maior
empresa da Nova Zelândia e uma das dez maiores processadoras
de leite do mundo, sendo ainda responsável por 97% de toda a produção de leite da Nova Zelândia e 3% do total mundial.
A missão da fundação consiste em oferecer aos fornecedores e
investidores crescimento sustentável de longo prazo. Para isso, as
linhas de ações da cooperativa se direcionam basicamente para a
consolidação do sistema agroindustrial leiteiro como um negócio
viável, atrativo e sólido para todos os seus associados.
53
São treze as correntes principais seguidas para que sejam alcançados esses objetivos gerais. A primeira delas é a dedicação ao aumento das terras destinadas à produção de leite no país e a maximização
da produtividade empregada nelas. Outro aspecto considerado relevante é o estabelecimento de contratos e condições flexíveis para o
fornecimento do leite. Desta forma é possível administrar um bom
relacionamento com os produtores e fomentar um ambiente regulatório que os auxilie, sendo estes dois últimos também considerados
fatores-chave para o desenvolvimento do setor.
Outro passo importante na visão da Fonterra é o desenvolvimento
de uma rede eficiente de disseminação de informações de qualidade
aos fornecedores. Esse mecanismo é capaz de proporcionar uma integração muito maior entre os membros da cooperativa, já que todos
se sentem plenamente informados a respeito do funcionamento da
organização da qual participam. Além destes, os seguintes aspectos
são citados como centrais para o desenvolvimento da fundação, a
saber: otimizar a estrutura de capital e o preço do leite para melhorar o crescimento da produção; otimizar e aumentar a extensão de
entregas; investir na capacitação humana e no fornecimento de mãode-obra; promover o engajamento da comunidade; estender o ramo
de franquias Fonterra, procurando identificar quais serviços e produtos a Fonterra deve oferecer; administrar conflitos dos negócios
envolvidos e, por fim, promover a agricultura de maneira sustentável. Neste último, a ferramenta usada pela Fonterra está no auxílio
aos acionistas na manutenção de suas fazendas de maneira que estas
conservem-se ambientalmente corretas, levando-se em conta sempre o bem estar do animal, fator de agregação de valor ao produto.
As dimensões da cooperativa podem ser verificadas pela análise
de dados apresentada a seguir.
•
•
•
•
•
•
•
54
Ativos: NZ$ 11 bilhões
Vendas: NZ$ 11,8 bilhões (2004)
Processamento: 2 bilhões de quilogramas anuais
Comercialização de produtos: 95% externamente e 5% internamente
Representatividade: 20% do total das exportações neozelandesas
Geração de empregos: 20.947 empregados em todo o mundo
Enfoque: fortalecimento das marcas para seus produtos
A Fonterra acompanha a tendência da economia do país. É altamente globalizada embora esteja situada em um país de mercado
interno extremamente limitado e por isso precisa atingir o mercado mundial, como de fato o faz. Trabalha com a construção de
marcas fortes como Anchor, Anlene, Anmun, Tip Top, Freshń Fruity
e Mainland em tem como lema “a nossa casa é o mundo”.
A Fonterra controla hoje cerca de 30% do mercado internacional
de lácteos e possui alianças em diversos continentes, inclusive
com potenciais concorrentes. Na Europa, tem uma joint-venture
com a maior cooperativa local, a Arla Foods, de origem suecodinamarquesa; nos EUA, a parceria é com a Dairy Farmers of América
(DFA), que responde pelo processamento de mais de 22 bilhões de
litros anuais; no Chile, tem o controle da Soprole; nas Américas,
é parceira da DPA, joint-venture com a Nestlé; na Austrália, tem
o controle da Bonlac, uma das líderes no mercado. Em mercados
emergentes, a Fonterra também está se posicionando: é sócia da
Britannia, na Índia, e está negociando uma participação de 40%
na San Lu, a terceira maior empresa de laticínios da China e que
cresceu em faturamento nada menos do que 72,6% em 2003. Para
finalizar, detém o controle da Tnuva, líder no mercado em Israel.
Com um portifolio ainda muito baseado em commodities lácteas, a
Fonterra busca aumentar a participação de ingredientes de maior
valor agregado, ficando menos imune à competição mundial e à
taxa de câmbio, que afeta muito a sua competitividade hoje.
A cooperativa também possui um plano estratégico para desenvolvimento do negócio e para promover a captura de valor com o
leite. Este plano estratégico segue seis temas centrais:
1. redução dos custos de produção;
2. desenvolvimento de atividades de marketing para a liderança no
mercado internacional;
3. desenvolvimento de relações de valor com consumidores;
4. inovação no desenvolvimento de produtos;
5. desenvolvimento de atividades de marketing visando o consumidor;
6. desenvolvimento de atividades de marketing visando o mercado
de food-service.
55
O aspecto relativo à promoção se mostra de extrema importância
em Nova Zelândia. O fato de o mercado interno ser extremamente
restrito, como já citado anteriormente, faz com que as atividades de
marketing sejam chave para o aumento do consumo de lácteos. As
estratégias para criação de novas opções para comercialização sob
as formas de novos clientes e novos negócios pode ser exemplificada com o mercado de food-service, esquematizado abaixo:
Figura 3.1: Segmentos Fonterra
Segmentação
Produtos Varejo
Ingredientes
Food-Service
- Marcas Fonterra
- Foco Mercado Interno
- Maior sazonalidade
Consumer
Food-Service
- Marcas Fonterra
- Mercado Interno e
Externo
- Cafeterias
- Restaurantes
- Padarias
- Hotésis
Contract
Catering
- Qualidade percebida
pelo cliente, mas Marcas
Fonterra não aparcem para
consumidor final.
- Foco Mercado Externo
- Marcas Fonterra
- Mercado Interno e
Externo
- Escolas
- Empresas
- Governo
- Airlines
- Hospitais
Fonte: Autores, com base em entrevistas.
Hoje a Fonterra atua no setor de food-service em mais de 60 países e na visão da cooperativa este segmento deve crescer mais do
que outros produtos nos próximos anos. As ações para promoção
deste segmento envolvem prospecção de novos mercados, desenvolvimento de novos canais de distribuição, além das atividades de
markentig e arranjo contratual.
Tratando agora da estrutura de governança cooperativa, a Fonterra
conta com dois conselhos básicos: o conselho de produtores e o de
diretores. O primeiro visa representar diretamente os produtores
dentro da cooperativa e o segundo se dedica a colocar em prática
as discussões e direcionamentos dos primeiros, além de promover
56
todo o controle de qualidade do leite. A cooperativa também possui
atividades auxiliares dentro de uma mesma estrutura central, mas
que se dividem em subcomitês de forma a coordenar todas as
atividades de maneira eficiente. Entre eles estão:
• Subcomitês do Conselho:
- Comitê de Auditoria, Finanças e Risco
- Comitê de Autorizações, Remuneração & Desenvolvimento
• Comitê de Relacionamento com os cooperados
• Diretoria Independente
• Diretoria de Cooperados
• Disseminação ativa de informações para os cooperados
Para a definição de toda a diretoria, composta por treze membros, a Fonterra conta com um conselho de acionistas que nomeia
9 deles que serão responsáveis pela escolha dos outros quatro, que
poderão ser aprovados ou não pelo mesmo conselho de acionistas.
A partir desta estrutura, a Fonterra é capaz de atingir 140 países
com uma produção total de 13 bilhões de litros por ano. Além disso,
a cooperativa é o maior investidor privado da Nova Zelândia em
pesquisa e desenvolvimento com um gasto anual de NZ$ 95 milhões. Recebe um fundo do governo no valor de NZ$ 3.2 milhões.
Em termos estratégicos a cooperativa tem como objetivo explorar as oportunidades em toda o sistema de suprimentos, principalmente com controle desde a produção de leite até a distribuição de
produtos de elevado valor agregado. Assim o modelo de negócios
adotado serve de benchmark para outras empresas do setor em todo
o mundo. De maneira resumida, o modelo de controle do sistema de
suprimentos da Fonterra pode ser visualizado na figura a seguir.
57
Figura 3.2: Sistema de Suprimentos da Fonterra
CLIENTES
Fonterra
Ingredientes
Fonterra
Produtos de
Espaecialidade
Fonterra
Marcas
Fonterra
Food Service
Fonterra - Grupos de Manufatura
Fonterra - Inovação
Fonterra - Fornecimento de Leite
Fonterra - Serviços Compartilhados
(RH, Comunicação, Estratégia, Finanças)
PRODUTORES
Fonte: Fonterra Corporation Presentation.
Como se pode ver, os agentes do sistema considerados de suma
importância para as decisões estratégicas se situam nos dois extremos do esquema acima: produtores e consumidores aparecem como
os controladores de todo o centro, ou seja, os agentes intermediários
devem se adaptar para utilizarem o que é produzido nas fazendas e
entregarem aos consumidores de acordo com o nível de exigência.
Em relação às questões regulatórias, como uma organização internacional, a Fonterra é afetada por um complexo conjunto de leis,
regulamentos, acordos e tratados, nacionais e internacionais. Essas
normas têm potencial de se tornarem barreiras comerciais e para
alcançar medidas de comércio amigáveis, a Fonterra trabalha aliada
ao governo, a indústrias e a organizações internacionais em fóruns
de discussão. A existência de barreiras alfandegárias e outras formas de protecionismo comercial faz com que a Nova Zelândia possa acessar apenas 6% do mercado mundial total.
58
A unidade industrial visitada, Te Rapa em Hamilton, é uma unidade com capacidade de processar até 7,3 milhões de litros de leite
por dia, destinados à produção de leite em pó, manteiga, gordura
e cream cheese. A cooperativa também possui um centro de excelência para produtos em pó e creme, com atividades que incluem:
desenvolvimento de produtos, gestão de projetos, fornecimento de
serviços técnicos, fornecimento de informações técnicas e solução
de problemas, além do suporte técnico para desenvolvimento de
aplicações e funcionalidades de produtos.
A estratégia principal é ganhar a liderança mundial na indústria
de laticínios e alcançar cada vez maiores retornos para os acionistas,
com o lema de simplicidade, integração, segmentação e transparência
em toda o sistema global de suprimentos. Entre as estratégias estão:
• Diminuir os custos dos fornecedores de commodities;
• Liderar em preços, gerenciar estoques no mercado de commodities
global;
• Desenvolver parcerias em mercados seletos;
• Especialização e inovação dos componentes do leite e em fornecimento de soluções;
• Liderar o mercado de consumo de leite nutritivo;
• Liderar o mercado de laticínios no food-service;
• Desenvolver estratégias para os 4 mercados regionais chaves
(China, Leste Europeu, Mercosul e Índia).
Por fim, é importante destacar a importância das ações desenvolvidas pela Fonterra junto aos produtores. A declaração de que “Nossos produtores são tão importantes para nosso negócio quanto nossos
clientes” serve de motor para que a cooperativa desenvolva várias atividades focadas no relacionamento com produtores, entre eles:
• Sistemas de coleta e pagamento de leite.
• Assuntos relacionados a fazendas e correlatos.
• Pesquisas com associados e manutenção do portal agrícola www.fencepost.com.
• Contatos diretos entre a empresa e associados.
• Acesso à moderna infra-estrutura de comunicação.
59
4. ESTRUTURAÇÃO DE UMA
ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA
O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO
LEITE NO ESTADO DE SÃO PAULO5
Everton Molina Campos6 e Marcos Fava Neves7
4.1. Introdução, objetivos e metodologia
O aumento da competitividade em sistemas agroindustriais é resultado tanto da implementação de políticas públicas e estratégias
privadas, quanto de ações coletivas desenvolvidas por organizações do agronegócio. Essas organizações são criadas a partir da necessidade de sistemas produtivos de se coordenarem e realizarem
ações que visem ao aumento de competitividade. Entre essas ações,
destacam-se as trocas de informações entre os agentes participantes, capacitação técnica, investimentos em inovação e investimentos
conjuntos em ação de marketing (NEVES, 2005).
No entanto, para que essas ações tenham melhores resultados,
é necessário que todo o sistema agroindustrial esteja envolvido
no desenvolvimento dessas ações, criando, dessa forma, organizações verticais que incluam todos os agentes dos diferentes elos do
Sistema Agroindustrial.
A estruturação dessa organização foi discutida no capítulo 2
e tem como base a metodologia de Gestão Estratégica para sistemas Agroindustriais. No Brasil, o número de organizações setoriais que têm por objetivo a cooperação vertical em uma rede
produtiva (entre empresas de etapas tecnologicamente distintas)
vem aumentando. Estas empresas estão unindo-se na tentativa de
aumentar sua produtividade e sua força perante setores concorrentes, estimular o crescimento do consumo per capita, diminuir
5
6
7
60
Os autores agradecem a Yves P. Civolani e Mariana Arieta de Oliveira por colaborarem na elaboração deste capítulo. Vale ressaltar que este tema gerou a dissertação de mestrado do primeiro autor, orientado pelo segundo.
Pesquisador da Price Waterhouse Coopers. Mestre em Administração pela FEA/USP Ribeirão Preto.
Markestrat.
as assimetrias informacionais e conquistar consumidores em novos mercados, como destaca Neves (2005). Essas organizações, no
entanto, não obtiveram sucesso, devido aos problemas como falta
de organização e de recursos para financiamento de ações.
Organizações semelhantes já existem em sistemas produtivos de diversos países em todo mundo, como forma de se criar vantagem competitiva. Estas possuem apoio de organizações de criadores, indústrias
e/ou do governo que incentivam as suas ações. Exemplos de sucessos
para o sistema agroindustrial do leite de países desenvolvidos como
Estados Unidos e Austrália, que aumentaram sua competitividade e
retorno financeiro com as ações desenvolvidas por essas organizações,
podem ser observados.
No entanto, organizações não alcançam sucesso exclusivamente em
países desenvolvidos. No Chile (leite) e na Colômbia (café), encontramse organizações verticais de sistemas produtivos com grande sucesso
não só em seus países, mas exercendo influência em todo mundo.
Desta forma, a estruturação dessas organizações no Brasil surge
como uma oportunidade para o aumento da competitividade do sistema agroindustrial do leite e de diversos sistemas agroindustriais no cenário internacional, bem como no aumento do seu mercado interno.
O objetivo geral deste capítulo é propor a estruturação de uma organização vertical para o sistema agroindustrial do leite no Estado de
São Paulo que servirá como âncora para a implantação posteriormente
das ações do planejamento estratégico para o sistema agroindustrial
do leite no Estado.
4.2. Teorias de apoio
Este tópico tem como objetivo fornecer embasamento teórico
sobre tipos de organizações e ações coletivas que irão auxiliar na
estruturação de uma organização vertical para o sistema do leite
no Brasil.
61
Teoria das Organizações e Ações Coletivas
Saes (2000) descreve que em uma sociedade a constituição de um
país ou estatutos de organizações são regras formais, explicitadas
para se manterem a ordem e o desenvolvimento de uma sociedade.
A autora também coloca regras informais que estão relacionadas à
herança cultural, valores, costumes e tradiçõese que sãoresponsáveis pela ordem e desenvolvimento. A junção destas regras constitui o ambiente institucional em que as transações ocorrem.
North (1990) neste contexto, faz um comparativo das regras do
ambiente institucional com as regras de um jogo, onde as organizações são os “jogadores” desta partida. Dessa forma, a interação na
sociedade não depende apenas das regras do ambiente institucional
e sim, das ações realizadas pelos jogadores. Neste sentido, jogadores cooperados para atingirem objetivos comuns, precisam ter suas
ações voltadas para eles, e que a ação de cada indivíduo depende
da decisão dos demais, sendo que, a entidade coletiva formada pela
união destes indivíduos tem autonomia para que os objetivos destes sejam alcançados.
Williamson (1986) coloca que o ambiente institucional oferece um
conjunto de regras que interferem nas ações das organizações, e
que os indivíduos influenciam as organizações por ações comportamentais. As ações estratégicas adotadas pelas organizações admitem um efeito secundário sobre o ambiente institucional e também
sobre os indivíduos.
O autor também descreve que as mudanças no ambiente institucional provocam reação nos jogadores, e o contrário também é
verdadeiro. Neste contexto, as organizações sofrem influência direta das mudanças no ambiente institucional e dos indivíduos e
por isso, devem se adaptar ao ambiente constantemente. Williamson
(1986) coloca que restrições a mudanças tanto por parte do ambiente institucional como dos indivíduos, limitam uma série de oportunidades para o desenvolvimento da organização.
62
Definindo organizações e ações coletivas
Uma organização é definida por Olson (1999) como um grupo de
indivíduos com interesses comuns. A discussão sobre o papel de
uma organização em uma sociedade proposta está literalmente voltada para atender aos interesses de seus membros. Indivíduos que
agem de forma desorganizada são menos eficientes do que os que
agem de forma organizada, desenvolvendo ações coletivas. Buscando maximizar o lucro e suas funções, os indivíduos se agrupam em
organizações com interesses comuns.
O autor coloca que se espera de grupos de indivíduos com interesses comuns que ajam de acordo com esses interesses, e que indivíduos que atuam isoladamente também ajam por seus interesses
pessoais. Os objetivos de uma organização estão diretamente associados à promoção dos interesses de seus indivíduos. Desta forma, se os indivíduos possuem os mesmos objetivos e se todos eles
ficarem em melhor situação se esses objetivos forem alcançados, a
lógica diz que eles alcançariam mais rapidamente seus objetivos se
agissem em grupo, através do desenvolvimento de ações coletivas.
Para Hardin (1994), ações coletivas são como interações sociais
que envolvem um grupo de indivíduos, buscando interesses comuns que podem ser realizados de forma coletiva (organizações).
O autor também acredita que essas interações sociais entre os
agentes ocorrem quando a ação de um afeta o resultado de outro.
Essas ações podem estar relacionadas a um conflito, coordenação
ou cooperação.
Dentre as ações coletivas que podem ser desenvolvidas por uma
organização, Olson (1999) cita:
•
•
•
•
•
Prover bens públicos ou coletivos;
Prover “bens de clube” (aspectos sociais);
Minimizar custos de transação;
Alterar regras do jogo em benefícios aos seus associados;
Propiciar ganhos de escala.
63
Além disso, os diversos participantes de uma organização também
não possuem as mesmas necessidades e desejos, sendo esse um fator
complicador para o bom funcionamento de um grupo. Assim, as organizações devem primordialmente defender os interesses comuns
de todos os participantes, deixando em segundo plano os interesses
específicos, que devem ser gerenciados por ações individuais independentes. Portanto, quanto maior for o número e a significância dos interesses comuns entre os membros de uma organização, maior será a
importância das funções dessa para os participantes (OLSON, 1999).
A necessidade da contribuição de todos os membros para o
funcionamento efetivo de uma organização também se torna uma
barreira à existência da mesma, especialmente em grandes grupos,
onde cada afiliado contribuinte acredita que sua participação não
influencia de maneira significante as ações do grupo.
Dessa forma, é difícil acreditar que para grupos muito grandes
exista alguma forma de sustentação que não seja de maneira compulsória. É por isso que o Estado, uma organização importante, necessita da cobrança de impostos para financiar suas atividades básicas, mesmo porque, é inviável ao Poder Público fornecer serviços
básicos, como proteção militar e policial, por exemplo, apenas aos
cidadãos contribuintes (OLSON, 1999).
Saes (2000) descreve que no campo do interesse privado, existem
três tipos de ações que podem caracterizar estratégias distintas para
as organizações. São elas:
a. Ações Tipo I, que beneficiam a todos os participantes
– São aquelas que proporcionam a aglutinação de atores de diferentes segmentos em torno da ação proposta,
uma vez que não existem conflitos a serem administrados ou dirimidos. Exemplo: fornecimento de estatísticas para os associados.
b. Ações Tipo II, que beneficiam parte do grupo sem prejuízo
dos demais - Estas partem de agentes interessados na provisão de determinado bem ou serviço, não devendo haver
objeções de outros participantes não atingidos. Exemplo:
64
criação de parcerias com outros segmentos para compra
de matéria-prima ou para obtenção de financiamento, de
que participa apenas parte dos associados.
c. Ações Tipo III, que beneficiam parte do grupo em detrimento de outros – Nesse caso surgem conflitos que, para
serem administrados, dependem do desenvolvimento de
mecanismos de compensação entre os atores. Exemplo:
Ação de produtores visando à eliminação da contratação
informal. Os produtores que se aproveitam das falhas da
fiscalização para contratar trabalhadores irregulares devem perder com essa ação.
Embora as ações dos tipos I e II devam ser priorizadas em uma
organização, por minimizarem o risco de descontentamento de
umas das partes envolvidas, em alguns casos, implementar ações
do tipo III é inevitável para a melhoria do sistema. Nesses casos,
a probabilidade do surgimento de conflitos entre as partes é alta,
exigindo dos participantes estratégias de negociação que busquem
resolver os impasses existentes. Dessa forma, os conflitos não devem comprometer a parceria existente na organização.
Tipos de grupos (organizações)
Mas se tanto os pequenos como os grandes grupos aparentemente possuem a mesma origem e compartilham o objetivo similar de
defender os interesses comuns de seus membros, seriam eles idênticos? Certamente a resposta para tal indagação é negativa. A principal diferença entre eles está no fato dos pequenos grupos poderem
alcançar um objetivo coletivo pura e simplesmente por causa da
atração individual que o benefício tem para cada um de seus membros. Assim, quanto maior for o grupo, menos ele promoverá seus
interesses comuns (OLSON, 1999).
Quando se fala em classificações dos diversos tipos de organizações, Saes (2000) coloca que as organizações existentes variam
de acordo com o tamanho, formas de monitoramento e incentivos
adotados. A seguir os diversos tipos de organizações propostos por
Saes são apresentados adicionando uma discussão sobre organizações horizontais e verticais.
65
a) Organizações de adesão voluntária ou compulsória
A diferença entre uma organização voluntária e uma compulsória está no fato de que, nas organizações voluntárias os indivíduos associam-se a ela, enquanto que na compulsória, fazer parte é
compulsório e não de escolha. A vinculação de alguns indivíduos
a firmas, clubes, cooperativas e associações é um tipo de organização voluntária, enquanto que a nacionalidade de uma criança
quando nasce, ou o recruta “pertencer” ao exército, é um tipo de
organização compulsória.
b) Grupos grandes x grupos pequenos
Como foi discutido anteriormente, a participação dos indivíduos
em grupos pequenos é maior que em grandes grupos, pois a não
participação ativa de um membro no desenvolvimento de uma
ação, pode acarretar o fracasso da organização. Isso não ocorre em
grandes grupos, onde a ausência de um indivíduo não é significativa a ponto de causar o fracasso da organização.
c) Cooperação espontânea ou induzida
A cooperação pode ocorrer de forma espontânea, em que os indivíduos naturalmente cooperam entre si, ou então, de forma induzida, em que mecanismos são criados para incentivar (maiores ganhos)
ou obrigar (coerção) os membros a cooperarem. Brito (2001) destaca
que quando os membros são livres para escolherem se cooperam
ou não com a organização para alcançarem os objetivos comuns, os
mesmos podem ser induzidos a não colaborarem, pois poderão se
beneficiar da ação sem incorrer em ônus para alcançar os objetivos.
Neste caso, temos o efeito “carona”, já citado anteriormente.
d) Grupos privilegiados, intermediários e latentes
Grupos com ganhos privilegiados são aqueles cujo provimento
do bem público para pelo menos um indivíduo, excede-lhe o custo ,
não havendo necessidade de coordenação. Nos grupos com ganhos
intermediários, o benefício direto obtido para cada indivíduo é insuficiente para fazer com que este arque com a totalidade do custo
de produção. Já no caso dos grupos latentes, existe o efeito “carona”
66
que é quando um indivíduo não contribui para a produção do bem
público, mas se beneficia com ele.
e) Organizações horizontais x verticais
Neste tópico, será feita uma abordagem especial sobre uma variável
importante na definição do tipo de organizações, discorrendo especificamente sobre o agronegócio que é a área de atuação desse estudo.
De acordo com Nassar (2001), uma associação (ou organização
como neste trabalho vem sendo denominada) horizontal presta-se
para a defesa dos interesses de seus membros, e sua emergência dependerá basicamente da demanda das empresas por uma entidade
representativa. Caso uma empresa sinta a necessidade de produção
de bens coletivos que contribuam para seu melhor desempenho, a
estratégia de contribuir para essa associação deverá fazer parte da
estratégia individual dessa empresa como descreve Farina, Azevedo
e Saes (1997) em sua obra sobre a análise da competitividade da empresa que é vista na introdução deste trabalho.
Mas, o que diferencia uma organização horizontal de uma vertical? Basicamente, a resposta está na abrangência da visão sistêmica
da organização. O campo de atuação de uma organização horizontal no agronegócio pode ser feito através da análise individual de
cada indústria . Neste sentido, Zylbersztajn (2000) sugere que a análise de sistemas agroindustriais seja realizada a partir dos diferentes tipos de indústrias envolvidas (insumos, agricultura, indústria
de alimentos, atacado e varejo), em que cada indústria possui suas
estratégias individuais que formam um ambiente competitivo. Dessa forma, uma organização horizontal está estruturada de acordo
com os atributos das transações existentes em cada uma delas. São
exemplos de organizações horizontais: ANDA (Associação Nacional para Difusão de Adubos), ANDEF (Associação Nacional de Defensivos Agrícolas), ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria
de Máquinas e Equipamentos), ABECITRUS (Associação Brasileira
dos Exportadores Cítricos), entre outras.
As ações envolvendo essas organizações horizontais estão relacionadas à provisão de informações específicas para a indústria ou, se
67
a indústria precisa de um programa institucional (NASSAR, 2001).
Nos casos em que surge a necessidade de provisão de bens que extrapolam a de uma indústria específica, surge a necessidade da criação
de organizações verticais.
De acordo com a hipótese I, apresentada no capítulo metodológico neste trabalho, uma organização vertical é definida como um tipo
de organização composta por agentes de níveis diferentes dentro de
um sistema agroindustrial e que buscam cooperação através de ações
coletivas para o benefício de todos ou parte de seus membros.
Nassar (2001) descreve que as relações sistêmicas entre os diferentes tipos de indústrias determinarão o surgimento de ações para
prover bens coletivos que as tornem mais eficientes e elevem o grau
de competitividade do sistema como um todo.
Essas organizações, pouco comuns no Brasil, já estão bem estruturadas em diversos países e são responsáveis pelo desenvolvimento de ações que beneficiem todo o setor. Exemplos dessas organizações podem ser encontrados em diversos sistemas produtivos do
agronegócio, como a Dairy Australia, IDFA (International Dairy Foods
Association), Beef, entre outras.
4.3. Resultados
Como resultados deste estudo são apresentados um benchmarking
internacional e um nacional realizados com organizações de leite
do agronegócio.
Benchmarking internacional
Neste tópico são apresentados dois casos de organizações verticais de leite estruturadas que depois de estruturadas em seus países
puderam elaborar ações estratégicas que aumentaram a competitividade do sistema produtivo como um todo.
68
International Dairy Food Association (IDFA) e Dairy
Management Inc.
A IDFA e a Dairy Management Inc. são duas organizações responsáveis pelas ações de promoção e coordenação do SAG do leite nos
Estados Unidos. Apesar de representarem setores distintos, atuam
de forma coordenada obtendo assim resultados que ajudam na melhoria da competitividade do SAG de forma geral.
A IDFA é uma a organização que representa a indústria de leite
nos Estados Unidos e no cenário internacional, sendo hoje representante do setor para a formação de políticas em favor do sistema
produtivo do leite nos Estados Unidos e nos locais onde atua.
A IDFA é composta pela união de outras três organizações do
setor lácteo nos Estados Unidos e Canadá:
• Milk Industry Foudation (MIF): Constituída por 105 empresas
entre processadores, distribuidores e vendedores. É responsável
por 85% das vendas de leite fluído, iogurtes, queĳos, sobremesas
entre outros.
• National Cheese Institute (NCI): Com 70 membros entre processadores e distribuidores, é responsável por 80% do queĳo produzido no mercado norte americano.
• International Ice-Cream Association (IICA): A associação é composta por 75 membros entre indústria e distribuidores de sorvetes
e derivados representando 85% do mercado norte americano.
Os participantes destas organizações são desde as grandes empresas multinacionais até as pequenas empresas com pequeno volume de leite comercializado que representam no total 85% do volume de leite e derivados, produzidos nos Estados Unidos, estimando
um mercado anual de 70 bilhões de dólares.
Em relação à estrutura organizacional, a diretoria da IDFA
é composta por sete membros sendo: 1 representante da Milk
Industry Foundation; 1 representante do National Cheese Institute; 1
representante da International Ice-Cream Association; 3 membros
classificados como ouro e 1 membro do comitê consultivo.
69
Essa diretoria é responsável por toda a administração geral da
entidade. A IDFA possui cinco comitês que cuidam de assuntos específicos: Comércio Exterior; Legislativo e Fiscal; Ambiente e Segurança no Trabalho; Worldwide Food Expo e Canais de Distribuição.
Além disso, ocasionalmente, caso haja a necessidade, uma forçatarefa é formada para cuidar de algo que seja importante momentaneamente à entidade. Atualmente, existe uma força-tarefa para discutir assuntos relativos à biossegurança nos alimentos. A estrutura
organizacional pode ser encontrada na figura abaixo.
Figura 4.1: Estrutura organizacional da IDFA
IDFA
Diretoria
Força-tarefa
Biossegurança
MilkPEP
Comitês
Legislativo e Fiscal
Segurança no Trabalho
Canais de Distribuição
Comércio Exterior
Worldwide Food Expo
Fonte: Elaborado a partir de informações do site do IDFA (2006).
Os membros da organização podem ser classificados em quatro
tipos e os benefícios variam em função da carga publicitária que
cada tipo poderá utilizar em eventos como a Worldwide Food Expo,
bem como na participação em revistas e entre outros meios de circulação, além de total acesso aos diretores da entidade, estudos
sobre toda indústria láctea, feitos pela IDFA, aos serviços de consultoria e posições privilegiadas na consulta feita por clientes sobre
empresas de cujos serviços eles necessitam.
70
Quadro 4.1: Tipos de membros filiados a IDFA
Membros Afiliados
Processadores, distribuidores, publicitários e empresas
que trabalham com licenciamento
Membros Sócios de Negócios
Fornecedores de todo o SAG: insumos, equipamentos,
serviços, dentre outros
Membros Sócios de Negócios Ouro
Empresas também fornecedora para o SAG, mas que já
são, ou almejam se tornarem líderes do mercado
Membros Internacionais
Processadores, distribuidores, publicitários e empresas
que trabalham com licenciamento e que possuem origem
fora dos Estados Unidos, Canadá e México
Fonte: elaborado a partir de informações do site do IDFA (2006).
A organização tem como principais objetivos facilitar o crescimento da indústria de leite por meio de:
• fornecimento de liderança estratégica aos associados, clientes e o
governo;
• liderança e coordenação de marketing e comunicação;
• liderança e coordenação da eliminação de barreiras comerciais
para a entrada de produtos americanos;
• promoção de serviços pró-ativos e efetivos na lei, regulamentação técnica e na área educacional;
• eliminação das regulamentações desnecessárias que atrapalham
as vendas dos membros;
• redução da intervenção do governo no comércio.
Como uma das principais ações da IDFA, tem-se o programa de
educação do MilkPEP (The Milk Processor Education Program) que
surgiu a partir do Programa Nacional de Promoção do Leite Fluído,
resultado de uma lei aprovada no congresso Americano, em 1990,
que autoriza a indústria americana de leite a desenvolver e financiar
programas de comunicação, com o objetivo da expansão do mercado
de leite fluído nos Estados Unidos.
Nesta lei, o secretário de agricultura dos Estados Unidos delegou que a promoção e pesquisa SAG do leite americano são de
responsabilidade e supervisão do MilkPEP que é administrado
por contrato pela Milk Industry Foundation (MIF), organização vinPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
71
culada a International Dairy Foods Association (IDFA). O financiamento das campanhas ocorre via IDFA, que em sua fase inicial
cobrava uma taxa de US$ 0,20 para cada hundredweight (45,3 kg)
de todo leite comercializado pela National´s Fluid Milk Processors,
organização composta pelas indústrias do leite. Vale ressaltar que
a lei determina que fiquem isentos do pagamento desta taxa, os
processadores de leite que comercializam 3.000.000 pounds (1363
toneladas) ou menos de leite.
Durante a primeira fase do projeto, com um ano e meio de duração, o MilkPEP obteve um orçamento de 55 milhões de dólares
para suas campanhas que obtiveram sucesso em todo os Estados
Unidos. Com o sucesso da primeira fase, iniciou-se uma segunda
fase, com duração de três anos com o dobro de orçamento: 110 milhões de dólares. A segunda fase foi nomeada de Strategic Thinking
Initiative (Estratégia de pensamento estratégico) que teve suas
ações voltadas principalmente para canais de distribuição, além
do foco em embalagens e variedades de produtos.
Paralelamente, a Dairy Management Inc. (DMI), organização dos produtores de leite americano, lançou a campanha “Got Milk?”, com objetivo similar a da MilkPEP que é o de aumentar o consumo de leite.
O sucesso das duas campanhas publicitárias fez com que em 1994,
no último ano da segunda fase do projeto lançado pela National´s
Fluid Milk Processor, as duas organizações juntassem o montante de
capital das duas campanhas e ambas passaram a ser administradas
pela IDFA. Após o segundo ano desse trabalho unificado, num referendo, decidiu-se continuar com as duas campanhas. No entanto,
agora o dinheiro de cada uma está sendo administrado em contas
separadas e auditorias também não vinculadas a cada organização.
Porém, com uma administração estratégica feita em conjunto, conta-se com um orçamento de 100 milhões de dólares, oriundos da
IDFA e 80 milhões de dólares dos produtores via DMI.
72
Federação Nacional Gremial de Produtores de Leite do Chile
A Federação Nacional Gremial dos Produtores de leite do Chile
– Fedeleche –, foi fundada em 20 de março de 1998, ante a crescente
agitação dos produtores para a criação de uma organização moderna e representativa, com objetivos específicos nesse campo, uma
vez que as organizações tradicionais não satisfaziam essas exigências, pelo menos no nível dos produtores de leite.
Os objetivos da organização são desenvolver, fomentar e proteger a produção de leite no Chile, por meio da promoção e desenvolvimento de ações destinadas a melhorar a eficiência e o rendimento
dos produtores e obter sua participação organizada na definição
das políticas que regulam suas atividades.
A Fedeleche é uma entidade nacional composta a partir de 8 organizações regionais que representam 80% do volume de leite do país.
Essas organizações combinaram seus esforços para criarem uma organização de caráter nacional e que representa o interesse de todos
os “homens do leite” do país. Nos últimos anos, o salto qualitativo
e produtivo ocorrido no Chile na produção de leite, se deu com o
início da organização. Ela representa os produtores de leite no país,
tanto perante a indústria quanto perante o governo.
A estrutura organizacional da federação é constituída por uma
diretoria composta por: um presidente, um 1º vice-presidente e um
2º vice-presidente, tesoureiro, secretário e quatro diretores. Esses
são os responsáveis por toda a administração estratégica da organização conforme pode ser observado na figura 4.3.
Nesse objetivo, a diretoria conta com o suporte da gerência de
apoio que é um grupo formado para sustentar a administração da
entidade. A organização conta também com dois departamentos: o
departamento técnico, responsável pelo monitoramento e análise
do comportamento do setor leiteiro no mercado nacional e internacional e um departamento de comunicação que possui a função
de executar as ações de difusão e promoção de qualquer grêmio da
federação no âmbito interno e externo.
73
Figura 4.2: Estrutura organizacional da Fedeleche
Presidente
1º Vice - presidente
Tesoureiro
Gerência
de Apoio
2º Vice - presidente
Secretário
4 Diretores
Departamento
Técnico
Departamento
de Comunicação
Fonte: elaborado a partir de informações do site Fedeleche (2006)
As linhas de atuação da Fedeleche no Chile podem ser encontradas no quadro abaixo.
Quadro 4.2: Linhas de ação da Fedeleche
Linha de ação
Objetivos e ações
Promoção do consumo
Através da Sociedade Promotora de Produtos Lácteos (Promolac) – projeto
conjunto com a indústria láctea e o governo
Relação com a indústria
Solucionar conflitos
Subsídios internacionais
Monitoramento de subsídios em outros países, principalmente EUA e na
Europa
Transparência de mercado
Processo para resolução de distorções que existem
Normas de pagamento
Acompanhamento dos pagamentos realizados nas diferentes empresas
processadoras, com o objetivo de fazer com que cada produtor saiba
quanto está pagando e quanto estão pagando outras empresas pelo leite
Fonte: Fedeleche (2006).
A organização utiliza como forma de financiamento uma contribuição voluntária dos produtores associados às 8 organizações locais
chamadas de Aproleche, que se distribuem através do país e que juntas
formam a Federación Nacional de Productores de Leche (Fedeleche).
O produtor que participa do sistema, contribui com $0,20 por
cada litro do leite vendido. Essa contribuição é coletada através
das indústrias e repassado a cada Aproleche. Cada Aproleche faz um
74
repasse mensal a Fedeleche, sendo que o valor deste repasse muda
a cada ano, durante a assembléia anual da Fedeleche, que define a
quantidade de pagamento mensal de cada associação à federação,
conforme respectiva participação na produção total do país.
Desta maneira, a Fedeleche estabelece um orçamento anual com
base nessas quotas, sendo a única fonte de renda existente. Vale
ressaltar que no Chile, por lei, não é possível forçar os produtores a
serem associados dessas organizações, diferentemente dos Estados
Unidos, onde a cobrança compulsória é permitida.
Com base na determinação da Organização Mundial de Saúde de
que o nível mínimo de consumo de leite recomendável é de 150 litros
por habitante por ano, o Ministério da Saúde do Chile decretou que
o nível mínimo deve ser de 234 litros no país. Dessa forma, desde sua
criação, a Fedeleche estabeleceu como uma de suas ações prioritárias
fazer com que a população aumente seu consumo de leite.
Em um país de baixo consumo de leite, a Fedeleche assumiu
que o mercado doméstico representava uma boa opção para se
aumentar o mercado de leite. Ao lado do mercado interno, exportar passou a ser a segunda saída para um país que pode produzir
além da sua necessidade.
Para suprir essa carência, o Estado, através do Ministério da
Agricultura, passou a financiar um terço da campanha “Yo Tomo”,
criada para concretizar os objetivos da Federação de promoção do
leite no país. As outras duas partes, uma vem dos aportes dos produtores, que participam voluntariamente, e a outra, das indústrias.
No entanto, são os produtores que definem com quanto se deve
contribuir a cada ano e o valor deles são subtraídos pela indústria
na folha de pagamentos.
No início da campanha, a contribuição dos produtores não passava de 30%. Hoje, cerca de 70% aceitam o desconto. Houve dificuldades para convencê-los sobre os benefícios da campanha, já que
nunca se havia experimentado um projeto desse tipo. Com os resultados surgindo, a adesão foi crescendo a cada dia.
75
Benchmarking nacional
Este tópico tem como objetivo apresentar a estrutura de uma organização vertical para o sistema agroindustrial do leite no Brasil,
denominada Láctea Brasil, que tem como escopo o desenvolvimento de ações de comunicação, visando ao aumento do consumo de
leite e derivados no país.
Láctea Brasil
A LÁCTEA BRASIL – Associação para o Progresso do Agronegócio Lácteo é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público), que foi criada em 26 de Maio de 1.999, com a
finalidade de desenvolver atividades para defender os interesses
convergentes de todos os setores envolvidos no SAG do leite, visando ao fortalecimento, crescimento e expansão da pecuária leiteira profissional brasileira, bem como da promoção da segurança
alimentar e nutricional do leite, perante a população.
A organização nasceu da iniciativa de fornecedores de insumos
e de produtores de leite ao observarem que o mercado lácteo brasileiro não correspondia ao potencial de consumo e vendas quando
comparado a outros mercados similares, e que a estrutura do mesmo era mal desenvolvida e desprotegida de ferramentas para seu
próprio crescimento.
Foram realizados estudos econômicos sobre o agronegócio leiteiro para detectar que fatores levavam à presente situação, e o consenso entre os membros da Entidade trouxe algumas conclusões:
• os brasileiros gastam proporcionalmente cada vez menos com
alimentos e, dentro desta categoria, gastam relativamente menos
com leite e lácteos e mais com outros alimentos;
• o alimento leite (e seus derivados) não é devidamente valorizado
pelo consumidor, e que iniciativas no sentido de valorizar o leite
como alimento são escassas;
• o mercado de leite apresenta possibilidades de crescimento substancial quando comparado com outras bebidas, mas ao mesmo
tempo sofre a pressão crescente de outras bebidas, muitas vezes
ocupando os espaços de maior rentabilidade;
76
• o consumo de derivados do leite, como iogurtes e queĳos, é reduzido e a elasticidade-renda é cada vez menor, abrindo espaço
para ações de marketing para aumento do consumo;
• há desinformação por parte do consumidor, sendo exemplo disso a forte presença ainda do mercado informal de leite.
A Láctea Brasil tem o objetivo de promover o aumento do consumo de leite e derivados, contribuindo assim com o desenvolvimento do setor em todas as suas vertentes, bem como a melhoria
das condições nutricionais da população brasileira. Fazem parte da
Láctea Brasil, desde empresas de insumo para a produção de leite
até laticínios, passando por associações de gado leiteiro, entidade
de classe, prefeituras etc.
Há uma diretoria eleita a cada 2 anos, sendo um presidente, um
diretor financeiro, um diretor de marketing e um superintendente
executivo. Todos esses são voluntários e não são remunerados. A
entidade mantém um contato direto com seus mantenedores, informando sobre suas ações através de relatórios mensais. Há uma
funcionária contratada que executa as atividades discutidas e planejadas junto à diretoria.
A Láctea Brasil, a partir deste ano (2007), mudou sua forma de
contribuição que anteriormente era mantida por empresas privadas, que colaboravam com um valor mensal, baseado no seu faturamento para uma contribuição em que 1/4 de centavos por litro de
leite industrializado será destinado à organização. Do valor arrecadado, 50% serão pagos pela indústria e 50% pagos pelo produtor.
No entanto, no primeiro ano de contribuição, a indústria pagará
75% e o produtor 25% do valor destinado à organização.
Apesar de este sistema ser bastante semelhante ao modelo americano da IDFA, no caso brasileiro, a cobrança não será compulsória, participando apenas produtores e industriais que quiserem
aderir ao programa. Dessa forma, a Láctea Brasil busca arrecadar
uma quantidade maior de recursos para suas ações, tendo em vista
que no modelo antigo de contribuição mensal, os recursos eram tão
poucos que limitavam as ações da organização.
77
Além das ações institucionais e de divulgação dos benefícios dos
lácteos à imprensa e interessados, a entidade colocou o marketing
institucional como questão prioritária do setor. A partir de seus esforços, diversas iniciativas de marketing surgiram nos últimos tempos. Essas iniciativas ou foram realizadas mediante isenção fiscal
por parte de governos (como é o caso de Goiás), ou por entidades
setoriais, como é o caso da ABLV (Associação Brasileira de Leite
Longa Vida). O principal problema enfrentado hoje pela Láctea
Brasil está relacionado à falta de recursos da organização para desempenhar as suas ações.
4.4. Próximos passos
Estruturação de uma organização vertical para o SAG Leite no
Estado de São Paulo
Como foi visto, o embasamento teórico obtido através dos estudos
sobre teoria das organizações e sobre a gestão estratégica de Sistemas
Agroindustriais, presente no capítulo 2 e principalmente através dos
resultados dos casos apresentados das organizações verticais, localizadas no Brasil e no exterior, servirão de base para a estruturação de
uma organização vertical do leite no Estado de São Paulo.
Estrutura organizacional
Uma organização vertical é composta por agentes de níveis diferentes dentro de um mesmo sistema agroindustrial, que busca
cooperação através de ações coletivas para o benefício de todos ou
parte de seus membros.
Dessa forma, a organização aqui proposta para o Estado de São
Paulo seria a responsável pela representatividade dos interesses de
seus membros perante a sociedade e Estado, além de desenvolver
ações que promovam o aumento de sua competitividade.
Essas ações estariam relacionadas a:
• promoção do consumo de lácteos no Estado;
78
• aumento da competitividade de produtores e indústria;
• coleta, análises e disseminação de informações do setor;
• padronização de normas e contratos em relação à produção, industrialização e comercialização de leite;
• resolução de conflitos;
• apoio a pesquisas e inovações e desenvolvimento de novos canais e mercados.
Para que estes objetivos sejam atendidos, a estrutura proposta
a seguir envolve diretamente representantes de organizações horizontais do SAG Leite paulista (Insumos, produção, indústria, distribuição e consumidor final) para participarem da organização formando o conselho executivo.
O conselho executivo tem como responsabilidade realizar reuniões mensais com os demais integrantes do conselho para: discutir
e aprovar propostas apresentadas; fiscalizar e aprovar orçamento
e prestação de contas da organização, além de cooperarem com o
pró-desenvolvimento do SAG do leite em São Paulo. A formação
de um conselho formado por representantes de organizações horizontais tem função semelhante às diretorias encontradas nos casos
estudados em organizações no Brasil e no exterior.
Além dos representantes dessas organizações horizontais paulistas, representantes da secretaria da agricultura, presidentes de diretórios regionais e de representantes de universidades e instituições
de pesquisa, também compõem o conselho executivo proposto.
Recomenda-se que o representante do governo seja o secretário
da agricultura, o presidente da câmara setorial ou seu secretário,
de forma a trazerem a visão do governo sobre as discussões realizadas. Os diretórios regionais assim como ocorre nos casos das organizações de leite no Chile e Café da Colômbia, têm como objetivo
criar fóruns de discussões locais para que as necessidades prioritárias sejam repassadas à organização vertical estadual. Justifica-se a
criação desses diretórios, pelo fato da produção de leite ser muito
diversificada nas mais diferentes regiões do Estado de São Paulo,
sendo necessárias a discussão e a elaboração de estratégias espePlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
79
cíficas para cada localidade, visando à maior eficiência das ações
estratégicas realizadas pela organização.
Para o Estado de São Paulo, sugere-se a criação de 14 diretórios
regionais, pois como foi identificado no mapeamento e quantificação do SAG do leite no Brasil, o Estado está dividido em 14 bacias
leiteiras que possuem características distintas. A figura 4.3 a seguir
apresenta os diretórios.
Figura 4.3: Diretórios Regionais
Os 14 Diretórios Regionais
Araçatuba
Barretos
Bauru
Campinas
Franca
Marília
Presidente Prudente
Registro
Ribeirão Preto
São Carlos
São José do Rio Preto
São José dos Campos
Sorocaba
Vale do Paranapanema
Fonte: elaborado pelo autor com base em informações IEA (2006).
É função destes diretórios regionais convocarem reuniões junto
a produtores de leite da região para que possam ser discutidos problemas que afetam a competitividade do leite, bem como sugerirem
ações para melhorias. Nas reuniões realizadas por esses diretórios
regionais, seus representantes, depois de escolhidos, têm como função participarem da reunião de conselho da organização vertical,
bem como organizarem as reuniões do diretório regional. Sugere-se
a realização destas reuniões nos sindicatos rurais, casas da agricultura ou escritórios do SEBRAE e que técnicos locais destas instituições também façam parte das reuniões. A presença de prefeitos, vereadores e outras lideranças nestas reuniões também pode ser útil
nas discussões. Abaixo do conselho executivo na estrutura organizacional, encontra-se um diretor executivo com um assistente. Não
é recomendável que este seja um representante da indústria ou dos
produtores, tendo em vista que esta pessoa tem que ser neutra nas
80
suas atividades. Sugere-se então que um executivo seja contratado
para desempenhar as seguintes funções: Convocar reuniões com o
conselho executivo; fazer o controle do orçamento da organização;
gerenciar equipes de comitês; ser o representante da organização,
junto ao Estado e à sociedade.
Este diretor executivo deve ser um profissional que dedicará
100% do seu tempo para a gestão da organização vertical e deverá
receber um salário proporcional à função.
Sugere-se para esta organização vertical paulista, a criação de 5
comitês que têm como objetivo implementarem as ações propostas
para melhorias no SAG do leite no Estado e que foram priorizadas no capítulo 4, durante o workshop do mapeamento e quantificação do SAG Leite no Brasil. A estrutura formada por comitês de
trabalhos foi analisada nos casos de organizações internacionais,
principalmente na Dairy Australia, onde essa estrutura se mostrou
eficiente e flexível. A flexibilidade deve-se ao fato de que outros comitês podem ser criados temporariamente apenas para discussão
de determinados assuntos e depois, poderão ser extintos. A estrutura completa da organização vertical pode ser vista na figura 4.7.
Os 5 comitês sugeridos para a organização vertical do SAG leite
paulista encontram-se no quadro abaixo.
Quadro 4.3: Funções dos comitês sugeridos para
a estruturação da organização vertical do leite paulista
Nome
Responsabilidade
Coordenação
Este comitê será responsável pela coordenação do SAG. Deve ser um comitê com
boa articulação no setor. Este comitê será o responsável por controlar os recursos,
realizar ações de lobby, gerenciar conflitos, normalização do setor e fiscalização.
Este comitê deverá ser responsável por realizar pesquisas sobre novos produtos e
propriedades do leite. Este deve ter um contato próximo às indústrias e universidades
Pesquisa e
acompanhando as pesquisas realizadas, bem como destinando recursos para
Desenvolvimento financiamento de pesquisas de interesses do setor. Este comitê também deve estar
atento às inovações realizadas em outros países fazendo um benchmarking dos
produtos e tecnologias aplicáveis no país.
CinLeite
Este comitê é responsável pela reunião das informações disponíveis SAG do leite que
são importantes para que o setor possa tomar decisões. Estas informações estariam
disponíveis através de um informativo e/ou site na Internet com acesso restrito ou
aberto dependendo da decisão da organização.
81
Comunicação
O departamento de comunicação será responsável por promover e defender o SAG
do Leite no Estado de São Paulo. Suas ações não devem ser concorrentes com as
da Láctea Brasil que já é uma organização responsável pela comunicação no Brasil, e
sim abordar apenas tópicos relativos à comunicação local.
Logística
Este comitê seria responsável pelo controle e distribuição do leite no Estado de São
Paulo, avaliando também potenciais mercados a ser explorado bem como novos canais.
Também realizaria uma análise de potenciais mercados no exterior que poderiam ser
atingidos.
Capacitação
Identificar e realizar capacitação junto ao setor de insumos, produção, indústria e
distribuição perante as novas tecnologias de forma a melhorar a qualidade do produto,
redução de custos e conseqüentemente o aumento da competitividade do setor.
Fonte: elaborado pelo autores.
Figura 4.4: Estrutura da organização proposta para o Estado de São Paulo
Conselho
Diretor
Executivo
Coordenação
P&D
CinLeite
Comunicação
Distribuição
Capacitação
Fonte: elaborado pelos autores.
Membros
Os membros dessa organização são desde organizações representativas dos setores de insumos, produção, indústria e distribuição até agentes individuais pertencentes ao sistema agroindustrial.
Apesar de todos os agentes do sistema produtivo paulista serem
integrantes indiretos da organização, pois de forma indireta todos
receberão os benefícios de algumas ações da organização (OLSON,
1999), alguns tipos de sócios, de acordo com a proposta aqui desenvolvida, poderão ter benefícios extras de acordo com a categoria na
qual estão enquadrados.
82
Sugere-se, dessa forma, que os membros possam ser classificados em duas categorias:
• Membros contribuintes: Estes membros têm acesso a todas as
informações disponíveis na organização, como relatórios, base
de dados, publicações, prioridade na alocação de lugares dos
eventos da organização, benefícios nas ações realizadas pela organização, além de poderem participar das discussões nas reuniões do conselho executivo.
• Membros afiliados: São os demais membros da organização, que
terão acesso a algumas informações e ações realizadas a todos os
membros do sistema.
Mecanismos de financiamento
Um dos principais tópicos desta proposta é o mecanismo de financiamento desta organização. Estudando diversos modelos aplicados em outros países, vimos que a cobrança compulsória paga
por todos os integrantes do sistema produtivo é uma das opções
mais utilizadas.
No entanto, no Brasil, a legislação impede a cobrança compulsória de qualquer taxa do produtor. Como forma de financiamento,
sugere-se que o governo do Estado destine recursos hoje aplicados
ao SAG do leite para esta organização. Este financiamento seria semelhante ao Fundo da Pesca, Lei nº 7.964 de 16 de julho de 1992,
que tem por objetivo prestar apoio financeiro aos agricultores, pecuaristas e pescadores artesanais, em programas e projetos do interesse da economia estadual.
Além do recurso recebido pelo governo, e de forma a viabilizar demais ações para o SAG, sugerimos a contribuição dos agentes do sistema produtiva. Como formas de incentivo, estes receberiam benefícios
que não seriam destinados a todos os membros da organização.
83
Etapas para a estruturação da organização vertical do SAG Leite
no Estado de São Paulo
Para a implementação desta organização no Estado de São Paulo,
sugere-se que as ações sejam implementadas em três fases:
Fase 1 – Estruturação da proposta da organização e implementação dos projetos estratégicos
Como primeira fase para a implementação desta organização,
sugere-se que a câmara setorial do leite do Estado de São Paulo
coloque na pauta de sua reunião a importância da organização e
proponha a criação de um comitê inicial para discutir as ações de
implementação sugeridas pela organização. Este comitê, posteriormente, poderá ou não formar o conselho executivo da organização,
juntamente com outros membros.
Formado o grupo sob liderança da câmara setorial, este ficará
responsável pela contratação de um gestor, bem como pela obtenção dos recursos iniciais necessários ao seu trabalho. Sugerese que este financiamento ocorra por alguma organização como
SEBRAE-SP, SENAR/SP ou SESCOOP/SP, e de início utilize a sede
da secretaria da agricultura como local base de trabalho. No orçamento a ser elaborado pelo grupo formado, devem constar o custo
de viagens, hora/técnica, materiais e outros para os trabalhos do
diretor executivo, durante o primeiro ano da organização.
Contratado o diretor, este ficará responsável por fazer “lobby”
perante as demais organizações do SAG paulista e políticos para
adentrarem e apoiarem a idéia da organização vertical. Este deverá
fazer o contato nos primeiros três meses, através de visitas e ligações para apresentação do projeto.
Depois de definidas as organizações horizontais que irão fazer
parte da organização vertical, fica sob responsabilidade do diretor
executivo convocar reuniões com esses membros e elaborar uma proposta de lei para reconhecer a organização vertical do SAG do leite
paulista como uma organização que represente o interesse de todos.
84
Para o financiamento desta organização, recomenda-se a criação
de um fundo de fomento semelhante ao Fundo do Leite e da Pesca.
Neste período, caberá também ao diretor executivo a elaboração do
estatuto da organização detalhando o seu escopo e beneficiários.
Para elaboração do projeto de lei, a participação e compromisso dos
membros das organizações horizontais são fundamentais para o
sucesso da implementação da organização.
No estatuto também deve ser definido como ocorrerão às trocas
de membros do conselho e outros assuntos relativos à governança
da organização.
Fase 2 – Legalização da organização
Depois de estruturada a proposta de lei para legalizar a organização, o diretor executivo deve apresentar a proposta à câmara dos
deputados. É de extrema importância que esta solicitação tenha cartas de apoio de todas as organizações e da câmara setorial do leite
no Estado de São Paulo.
Esta é uma fase na qual o diretor executivo deve ter boa articulação na câmara dos deputados estaduais, de forma a conseguir a
aprovação desta proposta. Aprovada esta proposta, a próxima etapa seria a da estruturação da organização propriamente dita.
Fase 3 – Estruturação da organização
Como ação para se estruturar a organização vertical, caberá ao
diretor executivo cuidar das disposições legais para funcionamento
da mesma. Neste momento, os recursos destinados à organização
pelo governo Estadual devem financiá-la.
As organizações que financiavam o diretor executivo na fase 1 e
2 deixariam de contribuir. No entanto, poderiam ser parceiras desta
organização na elaboração de ações estratégicas de interesse mútuo.
Neste momento, cabe ao diretor executivo constituir uma sede
para a organização. Sugerimos que esta seja implementada na cidade de São Paulo por facilidades de locomoção das principais lidePlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
85
ranças do setor. O custo de constituição desta sede deve vir do fundo estadual com apoio de organizações parceiras da organização.
Estruturada a organização física, o diretor executivo começa a
montar, juntamente com o conselho executivo, os integrantes de
cada comitê (coordenação, comunicação, informação etc.). A definição de cada comitê deve ser estruturada de acordo com as demandas. Esta é uma decisão a ser tomada pelo diretor executivo,
juntamente com o conselho, embora acreditemos que os comitês
de coordenação, centro de inteligência e capacitação devam ser
estruturados prioritariamente, de forma a melhorar a coordenação do sistema agroindustrial e sua competitividade. Conforme os
comitês forem estruturados e crescer a demanda por atividades, a
organização poderá pensar na contratação de uma equipe específica para trabalhar nas atividades.
Nesta etapa, como forma de arrecadação de novos recursos, a organização deve trabalhar com arrecadação os com agentes do sistema. Eles, como forma de incentivo, obteriam determinados benefícios a serem definidos. O diretor ficaria responsável, nesta fase, por
buscar esses recursos. Paralelamente à criação dos comitês gestores,
o diretor executivo deve estruturar e articular os diretórios regionais
em cada região produtora do Estado e convocá-los para a reunião
do conselho executivo. Estruturada a organização vertical, deve ser
realizado para o setor um novo planejamento estratégico, para o setor deve ser realizado como forma de elaborar novos projetos para o
desenvolvimento contínuo do sistema agroindustrial.
86
5. CENTRO DE INTELIGÊNCIA DO
SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE8
Everton Molina Campos9 e Marcos Fava Neves10
5.1. Introdução, objetivos e metodologia
O interesse no entendimento do sistema produtiva, a partir de
uma abordagem sistêmica, tem aumentado significativamente nos
últimos anos, tanto por parte de pesquisadores, quanto de executivos do mercado. Vários aspectos explicam o crescente interesse nesta
área, entre eles, a importância da integração de sistemas produtivos,
seja para aumentar a eficiência ou para minimizar conflitos.
Vários estudos sobre coordenação de sistemas, custos de transação, relacionamentos formais e informais, sistema de suprimentos,
canais de distribuição, entre outros, têm sido amplamente discutidos em congressos acadêmicos com o objetivo de se compreenderem melhor os sistemas agroindustriais e desenvolver estratégias
que visem à melhoria dos setores como um todo. Em todos os casos,
o uso da informação é colocado como uma ferramenta de extrema
importância para a compreensão desses sistemas e de seus agentes;
por isso, a implantação de um sistema de inteligência de marketing
ou de informações em um sistema produtiva é considerado fundamental para o aumento de sua competitividade.
Um sistema de informações de marketing é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos para reunir, analisar, avaliar e
distribuir informações necessárias, oportunas e precisas para os tomadores decisão. Aqui, o sistema produtiva deve desenvolver sistemas avançados de registros internos, baseados em computador para
possibilitar informações mais rápidas e abrangentes.
Os autores agradecem as inestimáveis contribuições de Mariana Arieta de Oliveira na elaboração deste texto.
Pesquisador da Price Waterhouse Coopers. Mestre em Administração pela FEA/USP Ribeirão Preto.
10
Markestrat.
8
9
87
Já um sistema de inteligência de marketing é um conjunto de
procedimentos e fontes usadas por administradores para obterem
informações diárias sobre o desenvolvimento pertinente a seus ambientes de marketing. Neste caso, deve se ter uma força bem treinada de vendas , fontes de dados compradas de empresas de pesquisa
externa e um departamento de inteligência para melhorar a disponibilização de informações para o sistema.
Além disso, para que um sistema possa focar suas atividades
no consumidor, é necessário que ele utilize de forma coerente seu
sistema de informação. Caso contrário, seus agentes poderão não
utilizar todo o seu potencial. Neste sentido, percebe-se uma mudança nos padrões de ações unilaterais para ações bilaterais entre
os agentes, permitindo que o sistema crie um novo relacionamento
com o consumidor final.
Pertencendo ao Projeto de Gestão Estratégica para o sistema do Leite no Estado de São Paulo 2010, a criação de um Centro de Inteligência
é visto como de extrema importância para o desenvolvimento do setor, e, conseqüentemente, para o aumento de sua competitividade.
Este se formaria através de uma base única de dados, que proporcionará uma difusão e compartilhamento das informações, possibilitando a promoção e transparência entre os diferentes elos do
sistema, como fornecedores de insumos, produtores, indústria, distribuidores e facilitadores.
Este compartilhamento da informação facilitaria o desenvolvimento de estratégias em conjunto para todo o sistema de leite paulista, evitando políticas que priorizem produtores ou indústrias, por
exemplo. Tendo em vista o bem comum, este projeto é de interesse
geral para todos os elos do sistema.
5.2. Teorias de apoio
A figura 5.1 abaixo detalha um sistema de informações de marketing, com seus elementos e possíveis fluxos que, conforme os
88
agentes de um sistema produtiva, devem procurar desempenhar
as atividades necessárias para desenvolver e utilizar um sistema
de informação de marketing e terem em mente que esse sistema
é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem informações necessárias,
atuais e precisas pare que os profissionais envolvidos possam tomar
decisões. Geralmente, os agentes desenvolvem sistemas avançados
de registros internos, baseados em computador para possibilitarem
informações mais rápidas e abrangentes.
Figura 5.1: Sistema de Informação de Marketing
Desenvolvendo a informação
Gestores
de Vendas
e Marketing
Identificação
das
necessidades
de informação
Registros
internos
Inteligência
de marketing
Análise
Mercados-alvo
Canais de
Marketing
Planejamento
Implementação
Organização
Ambiente
de
Marketing
Concorrentes
Distribuindo
a informação
Distribuindo
a informação
Pesquisas
de marketing
Controle
Públicos
Forças do
macroambiente
Decisões de comunicações de marketing
Fonte: Kotler (2000).
Dessa forma, o sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes usadas por gestores para se obterem informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes a
seus ambientes de marketing.
Entretanto, não é um processo simples. É muito complexo, pois
conhecer o consumidor e os agentes é a chave do sucesso de qualquer negócio. Neste sentido, é de grande importância entender
que o agente está inserido neste sistema responsável, por compartilhar informações entre clientes e mercado e a empresa em que
89
atua. O compartilhamento de informações entre o sistema e seus
agentes tem grande valia para o sucesso do setor como um todo.
Isto, porque o compartilhamento das informações ajuda a construir uma rede de informações que pode funcionar como um radar
que ajuda o agente a traçar uma trajetória bem sucedida.
Por isso, destacamos que o agente deve ter ciência de que é peçachave dessa rede de informações que se são coletadas pelos agentes
no dia-a-dia de trabalho, visitas/contato com clientes e no contato com o mercado (clientes, consumidores, concorrentes etc.), têm
grande importância para o entendimento das necessidades dos
clientes e do ambiente do sistema. Através delas, é possível para
um agente e para a empresa aprimorarem as estratégias em relação
aos seus produtos, serviços, preços, comunicações e segmentos de
mercado atendidos.
Muitas vezes, durante o processo de vendas, algumas das informações obtidas pelos agentes podem parecer pouco relevantes.
Contudo, cada informação pode conter dados importantes para o
sistema, assinalando mudanças nos comportamentos dos consumidores, nos clientes e no mercado.
Neste sentido, agentes de alto desempenho que prezam pelo
atendimento de qualidade, com produtos e serviços que satisfaçam
as necessidades dos clientes, devem estar atentos a essas informações e, procurarem compartilhá-la de maneira positiva com outros
agentes envolvidos no processo de vendas.
Hoje, todos admitem que o compartilhamento de informações é
essencial para o bom desenvolvimento dos negócios. As informações podem auxiliar os agentes a estenderem seu alcance a locais
distantes, a oferecerem novos produtos e serviços, a reorganizarem
fluxos de tarefas e de trabalho e, talvez, a transformarem radicalmente o modo como conduzem os negócios.
Tipos de informações a serem compartilhadas
A quantidade e qualidade de informações que os agentes encontram, processam e utilizam no dia-a-dia é muito variada. Tratare-
90
mos aqui das principais informações referentes ao composto de marketing que devem fazer parte do sistema de informação discutido
no tópico anterior. Abaixo destacamos alguns exemplos de grupos
de informações que podem ser coletadas e utilizadas pelos agentes
durante o processo de vendas e seu respectivo compartilhamento
com demais agentes envolvidos no processo.
Informações sobre as Decisões de Marketing
Dentre as informações que devem ser utilizadas pelos agentes e
compartilhadas nos fluxos descritos na figura 5.1 estão aquelas diretamente relacionadas às decisões de marketing, conforme exemplificado no quadro abaixo (Quadro 5.1).
Quadro 5.1: Exemplo de Informações sobre as Decisões de Marketing
1. Composto de Marketing
1.1. Produtos e Serviços:
Atributos e benefícios importantes;
Diferenciação do produto;
Embalagem;
Marca;
Atributos (ex.: tamanho, cor, desempenho, design,
qualidade etc.);
Serviços de Pós-Venda (ex.: assistência técnica,
instalação, linha direta com o consumidor);
Alterações de produto;
Confiabilidade e padrão dos serviços;
Desempenho de vendas;
Participação de Mercado;
Imagem percebida em relação aos concorrentes;
Ações para enfrentar a concorrência.
1.2. Comunicações de Marketing:
Propaganda;
Marketing Direto;
Relações Públicas;
Promoção de Vendas;
Utilização de Internet e novas mídias;
Relacionamento com fornecedores;
Planejamento e lançamento de campanha/novos
produtos e serviços;
Imagem da marca: Imagem corporativa.
1.3. Distribuição e Logística:
Tipos e quantidade de intermediários;
Novas formas de distribuição (Canais);
Cobertura na distribuição;
Distribuição física (ex.: armazéns e depósitos, níveis
de estoque, frotas, logística);
Atuação e atividades de vendedores;
Utilização de representantes.
1.4. Preços:
Estabelecimento de preço;
Elasticidade do preço em relação à demanda;
Elevação, manutenção ou redução de preços
(concorrência);
Política de descontos (ex.: em função de maior
quantidade ou menor prazo);
Prazo: Pagamento em função do porte e tipo de cliente:
Importância relativa do preço em função das outras
variáveis de Marketing.
Fonte: Cônsoli, Castro, Neves (2007).
91
Informações para Análise Estratégica do Negócio
Outro conjunto de informações extremamente útil e que deve ser
inserido no sistema de informações do sistema e compartilhado entre os agentes refere-se às informações básicas para o entendimento
do negócio e análise estratégica do setor.
Essas informações, se corretamente coletadas e avaliadas, fornecem um subsídio para avaliação, oportunidades, definição de
estratégias e decisões importantes. Geralmente, podem ser agrupadas em informações sobre as forças da empresa/negócio, suas
fraquezas, as ameaças de mercado, concorrência, oportunidades
e cenário de mercado. Os quadros abaixo (5.2 e 5.3) exemplificam
um conjunto dessas informações.
Quadro 5.2: Exemplo de Informações para Análise da Situação
1. Análise de Demanda
1.1. Comportamento, necessidade e características
do consumidor/cliente:
Quem é;
O que compra;
Razões de Compra;
Razões de Não-Compra;
Quem inicia a compra;
Quem influencia;
Quem decide;
Quem compra e quem usa;
Onde compra;
Como compra;
Quando compra;
Quanto compra;
Como usa;
Problemas do Uso;
Quais necessidades estão sendo satisfeitas;
Quais necessidades não estão sendo satisfeitas.
1.2. Características do Mercado:
Tamanho do Mercado;
Potencial do Mercado;
Evolução do Mercado;
Segmentação do Mercado;
Demanda por segmentação;
Diferenças regionais;
Surgimento e crescimento de novos Mercados;
Previsão dos padrões futuros do Mercado.
2. Análise da Concorrência
2.1. Quem são os concorrentes:
Concorrência da Empresa;
Concorrência do produto (produto x produto);
Concorrência do serviço (serviço x serviço);
Concorrência cruzada (produto x serviço);
Concorrência de necessidade (produtos/ serviços
diferentes atendem a mesma necessidade).
92
2.2. Características dos concorrentes:
Porte/tamanho;
Participação no Mercado;
Resultados;
Programas de Marketing;
Investimentos programados;
Estilo de Administração;
Nível de Agressividade;
Principais pontos fortes de Marketing;
Principais pontos fracos de Marketing;
Ambiente futuro.
3. Análise do Ambiente
3.1. Externo (Macroambiente):
Condições da economia;
Legislação;
Tecnologia;
Demografia;
Ecologia (Ambiente Natural);
Política;
Cultura.
3.2. Interno (Empresa):
Recursos e capacitação de Marketing;
Recursos e capacitação de Produção;
Recursos e capacitação de Finanças;
Recursos e capacitação de Tecnologia e Informática;
Recursos e capacitação de Recursos Humanos.
Quadro 5.3: Resumo da Análise do Ambiente e Situação da Empresa
Forças
Ex: custo-benefício das produtos/serviços do sistema, imagem da marca e da
empresa no mercado.
Fraquezas
Ex: marca pouco conhecida no segmento X, necessidade de embalagens
diferenciadas, falta de padronização nos serviços.
Oportunidades Ex: aumento da demanda no segmento Y, redução de barreiras no mercado Z.
Ameaças
Ex: queda no preço ou ações da concorrência.
De posse dessas informações, um sistema poderá melhor utilizar
seus recursos e elaborar melhores suas estratégias para aumentar
sua competitividade no mercado nacional e posteriormente num
mercado internacional a ser explorado.
Como metodologia para implantação deste projeto, o primeiro
passo foi um estudo junto a outros centros de inteligência no Brasil
e exterior. Este estudo foi realizado para conhecer principalmente
quais informações são utilizadas por estes centros, como são recolhidas, analisadas e divulgadas, quem tem acesso a essas informações e se são cobradas.
Também foram realizadas reuniões com um comitê gestor definido no começo do projeto, que contribuíram para elaboração
das ações sugeridas na implementação do projeto. Três workshops
também foram realizados, com a presença de aproximadamente
100 pessoas cada um, onde foram apresentadas as principais idéias
levantadas e ações sugeridas. Nestas discussões foram levantados
os principais problemas enfrentados pelo sistema produtiva no uso
das informações, e como poderiam ser solucionados.
93
5.3. Benchmarking de sistemas de informação de sistemas
produtivas
A seguir são apresentados os resultados dos casos de outros centros de inteligência encontrados no Brasil e no exterior que servirão
de base para a estruturação de um sistema similar no Brasil.
Dairy Australia
A Dairy Australia é uma organização que trabalha pelo pró-desenvolvimento do sistema produtiva do leite na Austrália. Entre
suas ações, está um Centro de Inteligência que disponibiliza diversas publicações sobre o setor e as dissemina para seus membros,
todos os meses. Dente essas publicações, encontra-se um informativo anual que é um consolidado do sistema produtiva anterior,
semelhante ao trabalho de Mapeamento e Quantificação do sistema do Leite no Brasil.
O sistema de informação e tecnologia da Dairy Australia possui basicamente dois objetivos: desenvolver sistemas nas fazendas que capturem vantagens de determinados produtores, que
ajudem a alcançar os objetivos da organização como um todo; e a
adoção de uma tecnologia e um conhecimento em conjunto, utilizando sistemas integrados de gestão, no sentido de ao menos 50%
dos produtoresproduzirem no mínimo 90% de sua capacidade de
produção máxima.
Esse sistema integrado de apoio à tomada de decisão, visa também,
com uma única base de dados, a proporcionar uma direção de pesquisa em conjunto, objetivando realçar a performance dos produtores.
Com essa base de dados única e o sistema integrado, a DA almeja
determinar o potencial de crescimento da produção de produtores
individuais, identificar limitações e determinar risco, desenhando
um sistema de otimização da produtividade, usando um modelo
único para todo o país, servindo também como uma consultoria para
pequenos produtores, prospectando oportunidades e ameaças.
94
Cabe ressaltar que o uso desta tecnologia tem como objetivo aumentar a produtividade da indústria em 4% ao ano.
Entre as informações contidas neste informativo, temos dados sobre a indústria de laticínios, produção, mercado, consumo de leite e
derivados, exportação e importação, estrutura das indústrias etc.
Neste informativo, é descrita uma visão geral do setor no país,
da sua posição e inserção global, das perspectivas mundiais para o
setor, fatos que ocorrem e irão ocorrer, tais como políticas, acordos
comerciais e leis, que são oportunidades para o setor.
Além disso, no geral, é feita uma descrição da indústria de laticínios e a sua posição atual. As medidas-chave utilizadas para analisar a indústria de laticínios são: números sobre a produção total
de leite, quantidade de vacas leiteiras no país, número de fazendas
existentes, valor da produção nas fazendas, estimativa do valor adicionado, consumo per capita, valor das exportações e porcentagem
da produção destinada às exportações.
Informações sobre mudanças esperadas na produção de cada região são detalhadas, e é feita uma comparação dos preços australianos
com os da Nova Zelândia, Estados Unidos, União Européia e Canadá.
Informações sobre as fazendas também são disponibilizadas,
como e por quem são operadas, números sobre a quantidade de
fazendas de leite registradas, número de vacas leiteiras por região, média anual de produção de leite por vaca, preço médio
pago por litro aos produtores de leite por região, juntamente com
a evolução desses preços e uma comparação com a inflação e com
o preço de mercado.
Descreve-se também o desempenho financeiro do setor de laticínios, através de dados sobre a evolução do produto e do lucro gerados pelo setor, de informações sobre as tendências da evolução dos
custos do setor, como mão-de-obra, juros, água e fertilizantes.
95
Em relação à produção de leite, são detalhados e comparados os números da produção australiana e do número de vacas
leiteiras. Através de gráficos, é demonstrada a sazonalidade da
produção australiana, que é praticamente o dobro em outubro
em relação a junho. A produção é, então, detalhada através dos
números (milhões de litros) produzidos por região. Sobre a produção, também é detalhada por região a composição média de
proteína e gordura no leite produzido. São feitas comparações
do número de litros de leite produzidos para beber, do total produzido, além do detalhamento dessa informação por Estado.
Existem gráficos bem detalhados que informam a produção e a
sua sazonalidade por região.
Em relação ao setor de processamento de leite, dá-se uma visão
geral sobre que tipo de processamento leva cada fatia do leite produzido na Austrália, qual porcentagem produz queĳo, manteiga,
leite fluído etc.
Em relação ao mercado de laticínios, são detalhadas informações sobre o consumo interno e as exportações australianas em
litros, os números (em milhões de dólares) das exportações australianas por produto e para cada país de destino; além disso, é
definida a participação do leite australiano no comércio mundial,
número (em milhões de dólares) de exportações australianas por
região de destino e por produto.
Considerando-se o consumo, são detalhadas informações sobre
o consumo per capita dos principais produtos laticínios. Sobre o
leite fluído, existem dados sobre a quantidade de litros consumida
por Estado, a quantidade de leite vendida por tipo de leite e as
tendências de preço de mercado para diferentes tipos de leite.
Em relação ao queĳo, há dados sobre a produção australiana por
tipo de queĳo, e qual a porcentagem de cada queĳo em relação ao
total de queĳo exportado. Sobre o mercado de manteiga, fala-se sobre a produção total, sobre a quantidade exportada.
96
Há informações sobre os números de produtos frescos, como iogurte, sobremesas, sorvetes. O leite em pó também aparece nesse
informativo e são disponibilizados dados sobre a produção australiana, e as exportações.
Produtos como o soro de leite e a caseína também aparecem no
informativo, com uma breve explicação de seus usos e informações
sobre a sua produção e exportação.
Por fim, existem dados sobre as importações de laticínios no
país, separados por tipo de produtos e por região de origem. Estas
informações são essenciais para o desenvolvimento do sistema produtiva australiana, pois fornece subsídios à tomada de decisão de
todos os agentes do sistema.
Além do informativo anual, essas informações são acompanhadas mensalmente, através de relatórios divulgados em sites e boletins informativos, disponibilizados a todo o sistema produtiva.
Como na Dairy Australia, todos os membros do sistema são financiadores, através de lei federal e as informações obtidas são livremente acessadas por todos os membros da organização.
Federação Nacional Gremial de Produtores de Leite do Chile
A Fedeleche11 é uma organização vertical responsável pelo desenvolvimento do sistema produtiva do leite no país. O uso da informação é uma das questões mais complexas dentro das tarefas da
Fedeleche por diversas razões:
• Os produtores são muitos (aproximadamente 15 milhões) e dispersos geograficamente através do país;
• Em geral os produtores dedicam-se somente ao produto e muito
poucos a sabem o que acontece em relação ao negócio;
• O acesso à Internet é muito limitado nos setores rurais e como a
maioria dos produtores vive no campo, o aproveitamento desta
tecnologia é muito limitado e restrito.
11
Maiores informações sobre a Fedeleche estão disponíveis no projeto de organizações verticais.
97
Considerando estes fatores, a organização tenta aumentar a difusão da informação das seguintes maneiras: com seu site (www.
fedeleche.cl) que recolhe as informações publicadas pela imprensa
sobre o setor, sendo em média, atualizada 3 vezes por semana; com
informações estatísticas que são coletadas de fontes oficiais e que são
processadas em seu departamento de estudos; com informação institucional, em comunicados da imprensa e em publicações da campanha de promoção do consumo de leite, entre outras matérias.
Embora estas publicações sejam dirigidas originalmente aos produtores de leite, são consultadas regularmente pelos meios de comunicação, assim como por entidades do governo e representantes
de todo sistema lácteo.
A Revista “Infoleche” fornece um relatório trimestral de cerca de
quinze páginas, com um sumário de atividades realizadas no período e de fatos de interesse do setor.
A fim de melhorar um ponto crítico do setor, em meados de
2006, foi iniciada a edição de um boletim mensal de somente duas
páginas que é preparado com base na análise estatística do setor
somada a alguma outra informação adicional da conjuntura, que
seja importante.
Adicionalmente, as associações existem. São as entidades regionais (APROLECHE) que imprimem os informativos, emitindo-os a
seus associados. Este boletim gerou bons resultados, tendo a organização recebido vários agradecimentos do sistema, devido a esta
disponibilidade e difusão das informações de interesse da rede.
Outro mecanismo de difusão da informação e também de coleta são as assembléias locais: realizadas durante o ano, com o objetivo de aproximarem os líderes e dirigentes da organização aos
associados. Adicionalmente, mantém-se uma relação permanente
com meios de comunicação, a fim de que a difusão das informações alcance todos.
98
Federação Nacional de Cafeicultores da Colômbia
Em 1997, foi realizada pela FEDERACAFÉ12 uma pesquisa por
todo o território colombiano para se ter conhecimento da situação
das famílias cafeicultoras do país e em que estado se encontra a cafeicultura colombiana.
Com base nos dados coletados, foi criado pela federação, um
sistema de informação gerencial (SICA – Sistema de información
Cafetera), que é uma importante ferramenta para a criação e a adoção
de políticas que visam a aumentar a produtividade colombiana,
assim como também, proporcionar melhores condições de vida
para as famílias produtoras de café.
Todos os dados coletados, como as condições e indicadores de
bem-estar das famílias produtoras e as características de produção,
são atualizadas constantemente em cada região produtora e se baseiam sobre duas óticas: coleta de dados numéricos, composta por
dados de produção, propriedades e cultivos, e as óticas geográficas,
compostas por dados cartográficos digitais, bases digitais de lotes
produtores e atributos relacionados.
National Ca�lemen’s Beef Association (EUA)
Todas as informações sobre o mercado, estatísticas, análises econômicas e previsões, a NCBA13 coleta de fontes externas à associação. As duas fontes mais utilizadas são a “Ca�le-Fax” e “Livestock
Marketing Information Center”.
A primeira, fundada por produtores em 1968, possui como
membros mais da metade dos criadores e produtores americanos
de carne bovina. Possuindo um sistema integrado com todos estes
membros, a entidade coleta as informações, analisa-as e as distribui
entre seus respectivos membros, constituindo-se no maior acervo
de dados privados sobre o mercado de gado americano.
12
13
Maiores informações sobre a FEDERACAFÉ, no projeto de organizações verticais.
Organização vertical de carne dos Estados Unidos. Maiores informações no projeto de organizações verticais.
99
A Livestock Marketing Information Center (LMIC) é uma entidade
da qual fazem parte universidades, agências do departamento de
agricultura dos Estados Unidos e associações representativas de
classe. Possui também o objetivo de coletar dados e gerar análises
sobre o mercado. O financiamento da organização é feito por pagamentos feitos pelos membros, sendo mais de 50%, oriundos das
universidades. A disponibilidade sobre as análises e dados, além
dos membros, também pode ser obtida por organizações que não
fazem parte da LMIC, mediante o pagamento de uma taxa pela
compra da informação.
Florida Departament of Citrus (EUA)
O departamento de economia e pesquisa de mercado da Florida
Departament of Citrus (FDOC) é o responsável pela coleta, manuseio
e distribuição das informações na entidade. Uma de suas fontes
para coleta de informações é a ACNielsen que mensalmente fornece
dados sobre o mercado de cítrus americano, contendo dados sobre
vendas de frutas tanto em estado bruto, como também processadas, e no fim de cada ano, esses dados constam no relatório anual.
Com base nesses dados, a FDOC fornece um relatório de dados chamado de “Consumo Demográfico”, contendo a quantidade de cítrus comercializada e consumida por regiões e por
segmentos de mercado.
Os indicadores econômicos e de mercado são publicados mensalmente pelo departamento, utilizando dados copilados externamente, gerando todas as oscilações dos preços de cítrus no período. Já os relatórios sobre as previsões do mercado, são publicados
uma vez por ano, sempre no mês de Outubro, disponibilizando
análises sobre o potencial econômico e o impacto de mercado das
colheitas previstas para o futuro.
Além da ACNielsen, uma outra fonte utilizada de informações é o
Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, que a cada dois
anos publica um relatório sobre tudo o que aconteceu no mercado
de cítrus do país no período. Este relatório também é utilizado para
fazer previsões e prospectar oportunidades no mercado.
100
A organização também seguindo estes parâmetros, publica relatórios
sobre exportações (contendo volume e destinos de produtos), vendas
variadas e informações semanais sobre a indústria de cítrus da Flórida.
Centro de Inteligência do Leite – CILeite (Minas Gerais)
O Centro de Inteligência do Leite de Minas Gerais foi criado com
o intuito de gerar, organizar e difundir informações e análises sobre
todo o sistema do leite dentro do Estado. Fornece assim, bases para
tomadas de decisões que afetem toda a rede e também para fortalecer as relações público-privado no sentido de prospecção de oportunidades e ameaças ao mercado e elaboração de planos integrados
de gestão para todo o sistema.
Sua operacionalização está a cargo de técnicos da Embrapa
Gado de Leite e da Secretaria da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do Estado de Minas Gerais. Seus esforços começam na
coleta de informações que requer o envolvimento de membros de
todo o sistema, como produtores, indústria e distribuidores, e com
a renovação e atualização sistemática dos dados feitos por meios
de interações com agentes locais.
Os principais produtos do CILeite são:
Home Page: um site na Internet que manterá atualizados os dados e as análises sobre o sistema, assim como artigos e notícias
de interesse comum.
Base de dados: propiciar o acesso fácil e rápido de dados referentes
ao sistema, possibilitandoa análise de um conjunto de informações
econômicas, técnicas e sociais, que permitiram a elaboração de indicadores de desempenho da atividade.
Preços de Insumos: fornecer cotações de insumos relacionados à
produção de leite nas diferentes regiões do Estado.
Boletim “Panorama do Leite”: divulgado mensalmente, consta de
uma visão da conjuntura atual do leite no Estado e de avaliações
econômicas de tecnologias.
101
Associação Brasileira de Inseminação Artificial – ASBIA
A ASBIA, uma entidade sem fins lucrativos foi criada para congregar empresas que englobam todo o mercado de inseminação artificial agropecuária, integrando desde fornecedores e distribuidores de sêmen até produtores de equipamentos e materiais ligados
ao manejo desse mercado.
O recebimento das informações pelo sistema da organização é
feito pelo envio de e-mails por parte dos associados e alguns nãoassociados.O restante dos não-associados envia informações impressas pelo MAPA (so�ware especial da entidade), que encaminha
os dados para a ASBIA.
A organização disponibiliza gratuitamente para as empresas
não-associadas o programa de computador para o envio de seus
dados de movimentação de sêmen. Este semestre, ocorrerão alterações no programa para que o mesmo gere os relatórios cobrados
pelo MAPA. Assim, possuirá um relatório de movimentação de
sêmen com informações mais precisas, como por exemplo, para
quais Estados foram feitas as vendas. A ASBIA tenta o convencimento pela qualidade do relatório e pelo sigilo das informações,
quando enviadas pelo programa, pois , recebem do MAPA as informações de cada empresa.
A ASBIA faz um relatório de movimentação semestralmente. O
do primeiro semestre é do conhecimento apenas dos associados.
O geral do ano é inicialmente apresentado aos associados e à imprensa convidada, posteriormente é publicado em seu site. Quem
informa as vendas por Estado, recebe o relatório por Estado; quem
não informa vendas por Estado, só recebe o que é publicado e divulgado para a imprensaem números globais.
Os associados utilizam o programa e os dados que são enviados
por e-mail para o módulo auditor. A ASBIA possui contrato com uma
empresa de auditoria que recebe as informações individuais e consolida-as em números globais. Desta forma, só a empresa que envia
os dados e a auditoria sabem o conteúdo das informações. A organização dá atenção apenas ao resultado geral. Algumas empresas não-
102
associadas estão também utilizando o programa. Enviam por e-mail,
em planilhas ou tabelas, e por fim, algumas só enviam, através de
impresso para o MAPA , que as encaminha à organização. Lá, fazemse os lançamentos para somarem-se aos demais. Todos os associados
e os não-associados devem enviar as informações ao MAPA uma vez
por trimestre e para a ASBIA, uma vez por semestre.
Sobre a formatação para o envio das informações, a organização sugere o uso do programa. Quem não o utiliza, repassa o mesmo relatório enviado ao MAPA ou o próprio MAPA os envia, não
possuindo um padrão definido nestes casos. Cada um manda em
uma formatação.
Sobre os envios das informações, a ASBIA precisa cobrá-las insistentemente de todas as empresas, formando uma planilha de acompanhamento das remessas de dados, enviando e-mails e telefonando
para cada uma delas, pedindo-lhes a previsão do envio, e quando
não ocorre na data prevista, insistem por telefone. Há um grande
esforço da ASBIA para conseguir as informações, cobrando semanalmente dos associados uma posição de envio, que funciona como
pressão para quem não enviou, telefonando e passando e-mails para
o MAPA de cada Estado, cobrando as informações pertinentes.
Centro de Estudo Avançados em Economia Aplicada – CEPEA
O CEPEA foi criado em 1982 pelos docentes do Departamento
de Economia, Administração e Sociologia (DEAS) da Esalq. Tem o
intuito de atender de forma mais eficaz as demandas por estudos,
pesquisas e informações dentro das áreas da Economia, Administração e Ciências Sociais, geralmente apresentadas pela sociedade
à Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, a unidade da
USP, situada em Piracicaba.
Em relação ao leite, o CEPEA possui o Boletim do Leite, que já tem
doze anos de publicação. Este boletim informa, com a ajuda de parceiros dentro do sistema, vários dados relativos a todo seu sistema
agroindustrial, propiciando uma visão geral do mercado do leite.
103
Nesta publicação, são divulgados dados relativos à qualidade
do leite, ao mercado de leite ao produtor, aos derivados e exportação, às pesquisas de preços, aos índices de captações, às análises
internacionais e aos artigos da impressa de interesse comum. Além
destes dados relativos apenas ao mercado do leite, no boletim, o
CEPEA divulga índices de todo o sistema agroindustrial brasileiro
como: preços de exportação, taxa efetiva de câmbio, atratividade
das exportações e volumes exportados.
CEPEA também criou o IPE-L, índice de preços de exportação de
lácteos, no intuito de acompanhar a evolução dos preços de produtos
lácteos brasileiros no mercado internacional. Para calcular este índice, a entidade coleta dados no sistema Aliceweb - Secex, do Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Para escolher
os produtos que entraram para o cálculo do índice, o CEPEA toma
como regra cada participação financeira individual em seu conjunto
total que é exportado do respectivo grupo de produtos e em seguida,
a participação financeira de cada grupo no total exportado.
O Boletim do Leite é uma publicação mensal, distribuída gratuitamente pelo correio e divulgada na íntegra no site da entidade.
Reuniões com comitê gestor
Duas reuniões foram realizadas com os membros do comitê gestor deste projeto. Nestas reuniões, algumas considerações foram
discutidas para se ter um bom andamento do projeto:
• A dificuldade de se obter informação sobre o sistema de se confiar nos dados;
• Apesar de muitas instituições realizarem pesquisas sobre leite,
ainda falta uma que seja responsável pela centralização dos dados e disseminação para o sistema produtiva;
• Falta também freqüência na coleta de informações. Neste sentido
a presença de uma instituição que o faça irá auxiliar nas análises
do mercado;
• Foi discutido qual é o papel das organizações que realizam pesquisas e vendem as informações no CinLeite SP (Centro de Infor-
104
mações do sistema do Leite Paulista), tendo em vista que elas não
têm interesse em fornecê-las gratuitamente e são contratadas por
empresas para realizar as pesquisas. Com base nas discussões, concluiu-se que a melhor alternativa é que essas informações fossem
adquiridas pela organização vertical a ser constituída pelo sistema
e que fossem repassadas aos seus membros;
• Uma alternativa é passar a responsabilidade, caso seja de interesse, para algum instituto de pesquisa privado, que seria remunerado para coletar e repassar as informações para o sistema do leite.
• Todos os presentes acharam altamente necessária e viável a
criação do CinLeite em São Paulo, tendo em vista a dificuldade
de se obterem informações;
• O grande problema do setor é captar recursos, já que o produtor,
a cooperativa e a indústria não têm disposição de colaborar;
• A troca de informação é facilitada quando se garante que não
vai ser usada pelo concorrente. Sendo assim, o centro de informação deverá garantir esse sigilo e a ética na consolidação da
informação. O site deverá ser aberto parcialmente ao público e
vendidos os de maior valor;
• A informática é limitada na área rural;
• Esse centro de informação poderá ser subsidiado pelas empresas
privadas;
• Realização de um trabalho sério de conscientização com empresas fornecedoras de dados e informações. Definição dos
papéis das instituições;
• Banco de dados propriedades (bancos regionais para posterior
centralização);
• Tentativa de parceria com o CNA que já tem informações e a
questão é apenas tomar conhecimento do que eles já fazem. O
que é falho é a divulgação.
105
5.4. Proposta de estruturação de um Centro de Inteligência para
o sistema do Leite São Paulo (CinLeite)
Premissas
A seguir, será proposta a idéia da estruturação de um Centro de
Inteligência para o sistema do Leite no Estado de São Paulo, que é
o resultado de discussões, entrevistas e estudos de casos realizados
junto a outros centros de inteligências do agronegócio.
Com base nas discussões, o modelo a ser sugerido é o que melhor
se enquadra na realidade brasileira e no sistema do leite no Estado
de São Paulo. Como resultados almejados à criação deste Centro de
Inteligência espera-se:
•
•
•
•
•
Acesso mais rápido às informações;
Garantia de integridade e veracidade dos dados;
Segurança de acesso;
Informações de boa qualidade;
Auxílio nas tomadas de decisões.
Estruturado este centro de inteligência, espera-se que o sistema
esteja munido de maiores informações para o seu desenvolvimento
e aumento de competitividade. Desta forma, o CinLeite tem como
objetivos os seguintes tópicos, relacionados abaixo:
• Captar, organizar e gerar informações técnicas, econômicas, sociais, culturais e outras de interesse, através do acompanhamento de análises conjunturais sistemáticas, visando a subsidiar políticas e ações;
• Prospectar oportunidades e ameaças para o desenvolvimento do
setor, propondo ações pertinentes;
• Desenvolver estudos e projetos sobre questões e temas considerados importantes para o desenvolvimento do setor;
• Apoiar a formação e fortalecimento de equipes interessadas no
estudo do leite.
Para atingir os objetivos propostos para esta organização, espera-se
que ela seja responsável pelo desenvolvimento das seguintes ações:
106
•
•
•
•
•
•
•
Levantamento e manutenção de dados estatísticos;
Organização on-line do acervo de publicações sobre o leite;
Organização de um banco de notícias do leite;
Realização de análises setoriais;
Realização de análises da concorrência;
Cursos on-line;
Fórum on-line.
Estruturação do CinLeite
Conforme foi discutido nas reuniões de comitê gestor, existem duas
formas viáveis para se estruturar o CinLeite. A primeira, seria a criação de uma organização totalmente nova, que receberia recursos via
organização vertical, que financiaria suas ações, ou então, a partir da
reestruturação de uma organização de pesquisa já existente no sistema, que tenha respaldo e credibilidade de todo o sistema produtiva.
Para o CinLeite SP, acreditamos que a segunda opção seja mais
viável, apesar de não descartar totalmente a primeira, que também
pode ser viabilizada, caso não hajainteresse de nenhuma outra organização em ser este centro de inteligência. Dessa forma, fica como
sugestão, adaptar a estrutura do CEPEA da Esalq/USP para esta organização. O CEPEA como foi visto anteriormente, já trabalha com
informações do sistema do leite, no entanto, para que a organização
se torne responsável pelo CinLeite, também se responsabilizaria por
armazenar todas as informações relativas ao sistema.
Apesar de o CEPEA ser uma organização privada e já possuir sua
equipe e forma de trabalho, sugerimos abaixo uma estrutura para o
CinLeiteque também pode ser aproveitada, caso a opção seja pela
estruturação de uma organização nova.
Na estrutura sugerida, é definido um coordenador para a área de
leite dentro do CEPEA ou da nova organização a ser criada. Este coordenador estará ligado diretamente ao diretor executivo da organização vertical a ser estruturada (vide projeto de organizações verticais).
107
Este coordenador seria responsável por gerenciar todos os trabalhos relativos ao Centro de Inteligência, bem como administrar
o recurso recebido por esta organização. Para dar suporte ao CinLeite, sugerimos a criação de um conselho formado por representantes de institutos de pesquisas governamentais e privados que
trabalham com o sistema do leite, para que possam colaborar nas
análises e discussões realizadas. Caberá a este conselho, juntamente
com a equipe do CinLeite, realizarem e validarem as análises das
informações do setor que serão posteriormente divulgadas para os
membros do sistema e para a imprensa especializada.
Figura 5.2: Estrutura proposta para o CinLeite
Definido pelo
gestor da organização
Coordenador
Representantes de institutos
de pesquisas governamentais
e privados que estudam a
cadeia do leite.
Conselho
Inteligência
Sistema de
Informação
Divulgação
Funcionários para
desenvolver atividades
específicas
Uma equipe também deverá apoiar o coordenador do CinLeite. Recomendamos, a princípio, uma subequipe responsável por:
Inteligência do CinLeite, que seria responsável pelas análises das
informações coletadas e geradas pelo Sistema de Informação, que
se responsabilizaria pela coleta e armazenamento das informações,
além de fornecer dados em parceria com a equipe de Inteligência
para gerar relatórios e a Subequipe da divulgação, responsável pela
108
transmissão das informações aos agentes do sistema, realizadas
pelo setor de Inteligência.
Mecanismos de financiamento
Para financiar a nova estrutura a ser criada para o CinLeite ou
para o CEPEA, o recurso será repassado da organização vertical
para o da instituição, para desenvolvimento de suas atividades de
coleta e análise dos dados. Os valores repassados deverão ser definidos pelo diretor executivo da organização vertical juntamente, com
o comitê executivo e negociado com o coordenador do Cinleite.
Fluxos de informações do CinLeite
Para que o CinLeite tenha sucesso, é necessário que o fluxo de informações que chega e o que sai sejam muito bem estruturados. Um
modelo para facilitar este fluxo se encontra na figura 5.3, a seguir:
Figura 5.3: Estrutura do Fluxo de Informações do CinLeite
Organizações
públicas
Parcerias nacionais
e internacionais
Site
CinLeite SP
Organizações
privadas
CinLeite
Boletim
do Leite SP
Centro de Inteligência do
Leite no Estado de São Paulo
Anuário
do Leite SP
Empresas
Pesquisas
109
Como foi observado na figura acima, o CinLeite seria responsável pela coleta de informações junto a: organizações públicas que
já realizam o levantamento de informações, organizações privadas
que também realizam diversas pesquisas e empresas do setor. As
organizações públicas aqui citadas são: IBGE, IEA, Organizações
horizontais do setor, entre outras. Essas informações podem ser coletadas através de relatórios enviados por essas organizações públicas ao CinLeite através, de acordos de cooperação. As organizações privadas são aquelas que realizam pesquisas no sistema e
que depois as comercializa juntamente com as análises. Entre elas,
podemos citar Latin Painel, Scot Consultoria e outras. O CinLeite
incentivaria a participação destas organizações, fazendo parcerias e
realizando contratos para compra e fornecimento de informações.
Dessa forma, estas instituições privadas continuariam a existir de
forma integrada ao Centro de Informação.
As empresas envolvidas no setor também seriam fornecedoras
de informações primáriase de dados para o CinLeite, através de
relatórios mensais ou anuais, dependendo das informações. O incentivo dado a estas empresas a participarem e fornecerem dados,
seria o acesso a informações mais realistas do setor que seriam úteis
ao seu desenvolvimento. Outra forma de incentivo é divulgar para
as empresas participantes os relatórios mensais dos dados para os
sócios, antes das empresas não-participantes. Além disto, para o sucesso do Centro de Inteligência, é necessário que exista confiança
das empresas no CinLeite, principalmente não fornecendo e nem
caracterizando os seus dados estratégicos.
Paralelamente e com recursos próprios, o CinLeite deverá realizar pesquisas a informações não obtidas pelas três fontes citadas
anteriormente. Estas pesquisas deverão ser preparadas, realizadas
e analisadas pela equipe interna do CinLeite ou contratadas por
uma empresa especializada.
O CinLeite também deverá buscar parcerias internacionais com
outros centros de inteligência, com objetivo de atender a demanda
por informações internacionais que podem ser coletadas em sites ou
até mesmo em contratos de compartilhamento de estrutura.
110
A distribuição das informações coletadas e analisadas pelo CinLeite deverá ser disponibilizada através de:
• Informativo CinLeite SP:
- Resenha semanal enviada por e-mail a todos os associados da
organização vertical do Estado de São Paulo e interessados.
• Site CinLeite SP:
- Site para consulta das informações.
• Anuário do Leite:
- Caderno impresso e/ou digital com dados e análises do ano corrente do sistema do leite.
• Assessoria de imprensa:
- Divulgação de análises realizadas, visando à promoção e à visibilidade na mídia.
Quadro 5.4: Formas de coleta e incentivos ao CinLeite
Tipo de organização
Formas de coleta
Formas de incentivo
Organizações públicas
(Embrapa, IEA, IBGE etc.)
• Consultas em site, informativo,
anuários publicados pelas
organizações.
• Divulgação das fontes das
pesquisas.
• Parcerias em análises de dados.
Organizações privadas (Scot
Consultoria, Cepea, Nilsen etc.)
• Arquivos digitais fornecidos
pela organização.
• Consultas a site, informativos,
anuários etc.
• Apoio financeiro na coleta das
informações.
• Divulgação da organização no
site do CinLeite proporcionando
reconhecimento e prestígio.
Empresas privadas (Laticínios,
organizações, varejistas etc.)
• Planilhas preenchidas
e enviadas ao CinLeite
periodicamente.
Acesso a todas as informações da
cadeia e análises.
• Prioridade no recebimento de
relatórios.
Proposta de estruturação do CinLeite
Para a implementação deste Centro de Inteligência no Estado
de São Paulo sugerimos que as ações sejam implementadas em
três fases:
111
Fase 1 - Definição da organização responsável pelo CinLeite e
novo mapeamento do sistema produtiva.
Para a estruturação do CinLeite, é necessário que a estruturação
da organização vertical, proposta em outro projeto do GECad, seja
realizada. Isto porque, no projeto de organização vertical, o CinLeite é um dos “comitês” criados para auxiliarem no desenvolvimento
de ações para o sistema produtiva.
Caso o projeto de organização vertical não seja realizado, não
inviabiliza a execução deste projeto, no entanto, outra fonte de financiamento deve ser buscada.
Após a estruturação da organização vertical, o diretor executivo da organização deve definir junto com o conselho executivo
da organização, a melhor forma para estruturar o CinLeite. Caso
seja escolhido para estruturar junto a uma organização de pesquisa, no caso o CEPEA, o diretor executivo deve buscar o acerto
dos detalhes junto à diretoria do CEPEA, caso contrário, deve ser
feita a total estruturação da equipe, anexada à já estruturada da
Organização vertical.
Algumas ações prioritárias nesta fase, foram colocadas pelo comitê gestor deste projeto:
• Definição da equipe do CinLeite SP ou outra instituição de pesquisa;
• Levantamento e manutenção de dados estatísticos – Novo Mapeamento do sistema;
• Organização do acervo de publicações on-line sobre o leite;
• Organização de um banco de notícias do leite;
• Criação do site do CinLeite SP para divulgação.
Fase 2 - Implementação do sistema de coleta
Nesta fase, cabe à organização do CinLeite realizar as seguintes
ações:
• Estruturação de um sistema de coleta de dados junto a empresas
e organizações horizontais;
112
•
•
•
•
Realização de análises setoriais;
Realização de análises da concorrência;
Estruturação do boletim do leite;
Busca de contribuições e seus benefícios de membros contribuintes.
Fase 3 - Consolidação do CinLeite
• Criar e publicar anuários com números e análises do sistema do
leite;
• Buscar parcerias com outras organizações internacionais;
• Realizar pesquisas para informações não disponíveis;
• Cursos on-line;
• Fórum on-line.
113
6. PLANO DE COMPETITIVIDADE DAS
FAZENDAS
Maurício Palma Nogueira14 e Cristiane de Paula Turco15
6.1. Introdução
A pecuária leiteira paulista vem perdendo importância no cenário nacional, o que tem preocupado todo o setor agropecuário. Em
quinze anos, São Paulo deixou de produzir 235 milhões de litros de
leite por ano. Detinha 13,1% da produção nacional em 1991, e produziu apenas 7,1% da produção nacional de 2005, segundo o IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
No mesmo período, a produção brasileira aumentou 9,49 bilhões de
litros. Apenas no Estado de Minas Gerais, o aumento da produção leiteira no período foi de 2,59 bilhões de litros de leite ao ano. São Paulo era o
segundo maior produtor em 1991 e em 2005 já era o quinto. Observe na
Tabela 6.1, o volume anual de leite nos maiores Estados produtores, em
1994 e 2004, e as respectivas evoluções em volume e em porcentagem.
Tabela 6.1: Volume de leite nos maiores Estados produtores
em 1991 e em 2005 e evoluções no período, em volume e em porcentagem
Mil litros
Unidades
Federativas
1991
2005
Evolução
em volume
Evolução
em %
Brasil
15.079.174
24.571.538
9.492.364
62,95%
1. Minas Gerais
4.319.218
6.908.683
2.589.465
59,95%
2. Goiás
1.166.181
2.648.599
1.482.418
127,12%
3. Paraná
1.240.178
2.518.929
1.278.751
103,11%
4. Rio Grande do Sul
1.488.140
2.467.630
979.490
65,82%
5. São Paulo
1.979.767
1.744.179
-235.588
-11,90%
661.035
1.555.622
894.587
135,33%
6. Santa Catarina
Fonte: IBGE
14
15
114
Engenheiro Agrônomo – Sócio diretor da Scot Consultoria. [email protected]
Médica Veterinária – Consultora analista da Scot Consultoria. [email protected]
Com informações da captação no mercado formal em 2006, também divulgada pelo IBGE, é provável que o Estado de Santa Catarina tenha ultrapassado o de São Paulo na classificação nacional entre
os anos de 2006 e 2007. Atualmente, São Paulo é o sexto produtor
nacional, com um consumo próximo de 50% do leite disponível no
Brasil, segundo estimativas das indústrias que atuam no país. Portanto, a importância da pecuária leiteira paulista tem diminuído
frente aos outros Estados, o que se leva a concluir que seja preciso
rever o posicionamento do produtor e da indústria. É preciso elaborar estratégias que revertam esta tendência negativa para a pecuária
de leite no Estado que detém o maior mercado consumidor.
O produtor tem mudado a linha de produção em sua fazenda
por não ver perspectivas favoráveis com relação ao leite. São diversas as variáveis que têm contribuído para a dificuldade da pecuária leiteira em São Paulo. Todas atuaram fortemente nos últimos 15
anos, o que tornou a década de 90 um marco no redesenho de um
novo mapa para a pecuária leiteira no Brasil.
De 1990 a 1994, entre os governos dos presidentes Fernando
Collor de Melo e Itamar Franco, o Brasil assistiu à desregulamentação e à abertura do mercado, permitindo que indústrias estrangeiras competissem no mercado interno. A criação do Mercosul e o
estabelecimento do plano Real, de 1994 a 1998, trouxeram paridade
da moeda nacional com o dólar americano.
Além de todas as novidades econômicas, diversas outras mudanças ocorreram no período. O consumidor, com maior poder de
compra (moeda estável) e acesso a produtos importados, tornouse mais exigente.
Seguindo a tendência mundial, os consumidores mudaram seus
hábitos de consumo. Com menos tempo para as compras, e com a
consolidação da presença feminina no mercado de trabalho, o consumidor passou a ir menos às compras. Em média, sua visita aos
supermercados ocorre uma vez a cada 5 ou 6 dias, segundo pesquisa divulgada pela Latin Panel.
115
Essa mudança de hábito do consumidor abriu espaço para a definitiva consolidação do leite Longa Vida no mercado interno. O Longa Vida
permite que o leite fluído tenha maior tempo de prateleira, dispensando a necessidade diária de compra. O produto caiu na preferência dos
consumidores, tanto é que em pouco mais de 10 anos saiu de 4% para
atingir cerca de 75% do total de leite fluído consumido no país.
O Longa Vida também trouxe uma nova variável ao mercado
lácteo. Bacias mais distantes, como a de Goiás, por exemplo, dependiam apenas do mercado de queĳos para ter acesso aos maiores centros de consumo. Com o Longa Vida, o leite produzido em
regiões distantes do país podia chegar ao almejado mercado dos
grandes centros do sudeste brasileiro.
A pecuária leiteira paulista sofreu forte concorrência de leite a
preço bem mais baixo que o disponível no Estado. A indústria paulista, especialmente as cooperativas, também sofreram consideravelmente com a concorrência.
No caso das indústrias regionais, havia ainda um outro agravante para a questão da competitividade. Com o fim da regulamentação do mercado as indústrias perderam a garantia de escoamento
de seus produtos a preços pré-estabelecidos.
Com isso, saíram de um mercado com preços e volume de vendas garantidos, praticamente sem concorrência, para competir em
um cenário de livre mercado. Como a indústria regional estava descapitalizada, houve espaço para ser conquistado o leite Longa Vida
de outros Estados e mesmo de São Paulo, de empresas com capital
estrangeiro principalmente e de capital nacional que estavam em
melhores condições.
O resultado já é conhecido. A indústria paulista, juntamente com
o produtor, perdeu força e espaço, deixando de crescer e até encolhendo, conforme observado anteriormente.
No período de 1991 a 2005, o consumo de leite e derivados em
São Paulo aumentou em torno de 6,5 bilhões de litros. Sem condi-
116
ções de disponibilizar um produto competitivo, a indústria nacional paulista perdeu toda a fatia crescente do mercado.
É válido ressaltar que diversos acontecimentos ocorreram concomitantemente para provocar a perda de competitividade de São Paulo,
mesmo na privilegiada condição de deter o maior mercado do país.
Ao produtor e aos diversos técnicos do setor, no entanto, todas
essas mudanças negativas em termos econômicos foram resumidas
em um só produto: o leite Longa Vida.
Por muito tempo o leite Longa Vida foi considerado como o grande
vilão da pecuária nacional e da paulista. No entanto, o fato é que o
Longa Vida veio simplesmente ocupar um espaço que foi aberto pelo
leite pasteurizado comercializado em saquinhos – os barrigas moles.
Não fosse a praticidade do leite Longa Vida, é provável que o
consumo de leite fluído teria se reduzido no país. Por ocasião da
mudança de preferência do consumidor, a verdade é que as cooperativas e as pequenas indústrias nacionais não estavam preparadas
para oferecer o produto que passou a ser demandado. Nestas condições, o resultado mais evidente foi a perda de mercado.
Essa situação, que se agrava ano a ano, tem preocupado todo o
setor lácteo paulista. Qual será o futuro da produção leiteira no Estado de São Paulo? É a pergunta mais freqüente que se faz.
6.2. Importância do Plano de Competitividade das Fazendas
Em entrevistas com indústrias e especialistas do setor, a fonte de
preocupação é a própria condição de competitividade das fazendas leiteiras. Outra grande preocupação é o interesse da indústria
no futuro da pecuária paulista. Com a granelização, e a melhoria
das condições de refrigeração do leite cru nas fazendas, o alcance das bacias leiteiras aumentou consideravelmente. Com isso, a
indústria pôde buscar leite cru mais barato em outras regiões, em
detrimento do leite de São Paulo. E evidentemente a indústria sePlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
117
lecionará sua base de produção em regiões onde a produção de
leite for mais competitiva.
Essa constatação reforça a necessidade de fortalecer tanto o produtor como o cooperativismo no Estado, que garantiriam a demanda de leite, buscando alternativas de mercado para o leite paulista,
seja interno ou externo, ou mesmo em parceria com as indústrias,
como já é feito.
Em um dos workshops realizados durante a elaboração e condução do estudo, foi discutido que sem um cooperativismo forte a
produção paulista tende a perder ainda mais força. E o principal
motivo seria a falta de interesse, no futuro, em renovar a estrutura da coleta paulista, por parte da indústria. Evidentemente, se as
condições são mais favoráveis em outras regiões, por que investir
em São Paulo? Portanto, há a necessidade de se estudarem a estruturação do cooperativismo, a abertura de mercado, a questão de
competitividade da própria indústria paulista e, principalmente, a
competitividade das fazendas leiteiras.
É o produtor quem deverá mostrar que a produção leiteira em São
Paulo é viável e competitiva. É obrigação da pecuária leiteira comprovar a viabilidade de adquirir leite no Estado de São Paulo. Portanto,
planejar a melhoria da competitividade das fazendas é de fundamental importância para o desenvolvimento do Sistema Agroindustrial
do Leite em São Paulo. Embora o leite possa ser produzido em outras
regiões para atender o mercado paulista, conforme comentado anteriormente, é interessante manter a produção em São Paulo.
Além de compor item de relevância para a competitividade da
indústria aqui instalada, a pecuária leiteira traz diversas vantagens
sociais e econômicas para as regiões onde se desenvolve. Segundo
estudo divulgado pela Associação “Leite Brasil” ao final de 2006,
existem 31,2 mil produtores de leite em São Paulo, gerando cerca
de 140 mil empregos diretos e indiretos. Com a redução da pecuária leiteira, esses empregos tendem a reduzir proporcionalmente no
Estado de São Paulo.
118
Além da horticultura e da fruticultura, a produção leiteira é uma
das poucas atividades que permitem que um produtor, pequeno
em área, atinja escala e produção empresarial, mantendo-o de forma competitiva no mercado. Um produtor com cerca de 30 hectares
para produção leiteira pode chegar a produzir 1 milhão de litros de
leite por ano. Pode ser grande em pequenas áreas. Portanto, desde
que fomentada de maneira planejada, a produção de leite pode ser
competitiva do ponto de vista empresarial e social.
Acredita-se que quando a indústria se fortalece, competindo
pelo leite no Estado, o produtor também se organiza para atender
a demanda. Com isso, o próprio mercado impulsionaria o aumento
da competitividade do produtor leiteiro. No entanto, além da competição com o leite de outros Estados, que afeta diretamente os objetivos e as decisões da indústria, a pecuária leiteira ainda compete
com as diversas outras oportunidades de investimentos.
Em tempos de biocombustível, o arrendamento para cana-deaçúcar se apresenta hoje como umas das melhores alternativas de
renda para o proprietário da terra. Mesmo em regiões onde a topografia desfavorece a produção de cana, como no Vale do Paraíba,
aparecem oportunidades como a produção de eucalipto.
Por estas razões é que é tão importante se planejar em o aumento
de competitividade nas fazendase o fomento da competitividade
nas indústrias.
6.3. Objetivos do Plano de Competitividade para as Fazendas
O principal objetivo do estudo é gerar informações e propor
ações que permitam ao produtor tornar-se competitivo. Com isso
espera-se que sejam elaborados programas técnicos de treinamento
e reestruturação de programas de extensão aos produtores que poderão ser financiados pelo setor público, pela iniciativa privada ou
em parceria entre ambas.
119
Os projetos são direcionados a entidades de classe, governos,
cooperativas, indústrias de insumos, agroindústrias e aos produtores. Desta forma, espera-se que seja possível levar ao produtor as
informações necessárias que permitam obter práticas competitivas
dentro da fazenda.
Em reuniões, organizadas pelo comitê gestor, foram determinados os principais objetivos para a proposta de ações:
• Planejar um programa que permita o setor identificar sistemas
de produção que permitam o menor custo possível.
• Sugerir a elaboração de estudos de diagnóstico permanente visando conhecer o produtor rural, suas características e as necessidades de cada região.
• Criar um banco de dados que permita a análise comparativa entre as unidades, agilizando e otimizando o tempo dos extensionistas na elaboração de relatórios e recomendações.
• Reunir e sintetizar recomendações técnicas buscando atingir os
indicadores mais apropriados para a situação atual.
• Estabelecer fóruns regionais permanentes com unidades demonstrativas para revisarem anualmente os planos de trabalho.
• Integrar treinamento técnico, gerencial e social para melhorar
tanto a qualidade de vida dos envolvidos, quanto a competitividade das unidades.
6.4. Apoio Teórico e Metodologia
Em um artigo sobre competitividade publicado em 1999, Carlos Arthur da Silva e Mário Otávio Batalha, citando FERRAZ et alli.
(1996), sugerem a definição de competitividade como “a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais
que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posição sustentável no mercado.”
120
No setor agropecuário, como um todo, os produtos de venda são
commodities, portanto o produtor, por si, não tem como alterar os preços com estratégias diferenciadas. São raros os casos. Sendo assim, a
competitividade será definida basicamente pela capacidade de gerenciar os custos de produção. Por isso, o maior enfoque do estudo é
a redução de custos nas bacias leiteiras do Estado de São Paulo.
A metodologia de análise de competitividade das fazendas leiteiras foi adaptada da que foi proposta por SILVA & BATALHA (1999).
O estudo foi separado em cinco etapas:
a) elaboração de pré-diagnóstico, fase que terminou com a publicação do livro Estratégias para o Leite no Brasil
b) Identificação dos agentes chave; profissionais que foram convidados a participar de reuniões do comitê gestor e dos workshops.
c) Pesquisa de campo que foi conduzida através de revisão de outros estudos e a partir de entrevistas direcionadas a produtores,
técnicos e indústrias do setor leiteiro.
d) Sistematização do diagnóstico, consistindo na fase de análise dos
dados.
e) Apresentação de propostas, definindo e priorizando as ações
para implementar o projeto.
Uma premissa sempre lembrada nas reuniões realizadas pelo comitê gestor: para que sejam planejadas ações de melhorias é preciso
que se tenha um diagnóstico detalhado das condições dos produtores. No entanto, o Estado de São Paulo é carente de informações
estatísticas. Na verdade, todo o Brasil carece de estudos mais detalhados de modo que se permita conhecer os produtores.
Também foram realizadas pesquisas envolvendo o mercado e as
tendências para o futuro. Conforme relatado anteriormente, a questão do avanço da cana-de-açúcar é sempre fonte de preocupação.
121
6.5. Análise da Competitividade Atual nas Fazendas
Volume de produção
Uma pesquisa de campo, realizada por telefone e por correio
eletrônico, com 243 produtores paulistas identificou que a produtividade média está em torno de 9,3 mil litros por hectare ao ano. É
válido ressaltar que o banco de dados, de onde foram selecionados
aleatoriamente os contatos, foi construído a partir de cadastros formados em palestras ou cursos. Sendo assim, trata-se de produtores
que já têm procurado melhorar a sua atividade. É uma parcela privilegiada dos pecuaristas de São Paulo, que já vem investindo em
conhecimento. Espera-se, portanto, que suas empresas estejam em
condições melhores que a média em termos de produtividade. O
mesmo raciocínio vale para o volume de produção. Cerca de 59%
da amostra produzem entre 250 litros a mil litros por dia. No gráfico
6.1 é apresentada a distribuição dos produtores quanto ao volume
de leite produzido por dia, dentro do universo pesquisado.
Gráfico 6.1: Distribuição dos produtores
quanto ao volume diário de produção
litros de leite/dia
25,00%
23,46%
20,99%
21,40%
20,00%
15,00%
14,40%
11,11%
10,00%
5,00%
0,00%
5,35%
3,29%
Até 50
Entre 51
e 100 litros
Entre 101
e 250 litros
Entre 251
e 500
Entre 501
e 1.000
Entre 1.001
e 3.000
Acima
de 3.000
Fonte: Projeto GESis Leite 2010 (2007).
De acordo com o estudo o Mapa do Leite do Estado de São Paulo,
realizado pela Associação Leite Brasil, a maioria dos produtores é
pequena, sendo que diariamente 24% produzem até 100 litros; 30%
122
produzem de 101 a 250 litros; 18% situam-se no extrato de 251 a 500
litros; 16% do total operam com de 501 a 1.000 litros; e apenas 12%
dos produtores paulistas encontram-se na faixa superior a mil litros.
Enquanto o projeto GESis Leite 2010 chegou ao número de 14,4%
na faixa de até 100 litros de leite, o estudo conduzido pela Leite
Brasil identificou 30% dos produtores nesta faixa de produção. O
mesmo vale para a faixa acima de mil litros por dia. A Leite Brasil
chegou ao número de 12%, enquanto o projeto GESis Leite 2010
chegou a 26,34%.
A diferença entre ambas as pesquisas é o critério de seleção da
amostra. O universo da pesquisa do GESis Leite 2010, conduzida
junto a produtores que se cadastraram voluntariamente em palestras, seminário e treinamentos, é diferente do pesquisado pela
Leite Brasil. Embora a amostra seja do mesmo tamanho, a Leite
Brasil pesquisou selecionando produtores por municípios, através do auxílio de técnicos de cooperativas. Portanto, a pesquisa
da Leite Brasil foi mais representativa em termos de realidade
média dos produtores rurais, em que grande parte é mais atrasada em relação aos conhecimentos e às necessidade de profissionalização da atividade.
O que é interessante, entretanto, é a faixa onde se estabelece a
maioria dos produtores de leite. Na pesquisa da Leite Brasil 64%
dos produtores estavam na faixa de 100 a mil litros. Na pesquisa do
projeto GESis Leite 2010 essa faixa representou cerca 59,26%. Sendo
assim, pode-se concluir que algo em torno de 60% dos produtores
paulistas produzem entre 100 a mil litros de leite por dia.
Em Minas Gerais, o estudo Diagnóstico da Pecuária Leiteira do
Estado de Minas Gerais em 2005, do projeto Educampo, coordenado pelo professor Sebastião Teixeira Gomes, identificou que 53,4%
dos produtores situavam-se na faixa de 50 e mil litros de leite por
dia. Cerca de 44% do total produziam menos de 50 litros por dia
em 2005, mostrando a predominância ainda maior dos pequenos
produtores, quando comparados com o Estado de São Paulo.
123
Também em 2003, um estudo realizado pelo SEBRAE-SP, coordenado pela Dra. Valquíria da Silva do Instituto de Economia Agrícola
(IEA), levantou informações em 832 estabelecimentos, abrangendo
um universo pesquisado maior. No entanto, a metodologia optou
por realizar uma amostragem intencional objetivando atingir os pequenos produtores do Estado.
As regiões selecionadas foram Araçatuba, Barretos, Bauru, Bragança Paulista, Franca, Presidente Prudente, Micro Região de Araçatuba, Oswaldo Cruz, Ourinhos, Presidente Venceslau, Pontal do
Paranapanema, Ribeirão Preto e Tupã.
A partir das informações regionais, publicadas pelo SEBRAE-SP,
calculou-se uma média para o Estado de São Paulo. Na média, a
pesquisa identificou que 67% dos produtores estavam abaixo dos
100 litros por dia. Outros 29,4% produziam entre 100 e 300 litros de
leite, enquanto apenas 3,5% produziam mais de 300 litros, provavelmente todos abaixo dos mil litros de leite por dia.
Produtividade média
A produtividade média encontrada pela pesquisa do SEBRAESP chegou em 1,5 mil litros de leite por hectare por ano, valor pouco
acima da média de 1,06 mil litros divulgada pela pesquisa municipal do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
Filtrando a pesquisa realizada pelo projeto GESis Leite 2010, e selecionando apenas os produtores que produzem menos de 300 litros,
chega-se à produtividade média de 7,4 mil litros de leite por hectare
ao ano, que é cerca de 4,9 vezes acima do encontrado no universo
selecionado pelo SEBRAE-SP entre pequenos produtores.
Sendo assim, se por um lado pode-se afirmar que entre 80% a
90% dos produtores do Estado de São Paulo produzam menos de
mil litros, não se pode dizer o mesmo com relação à produtividade
média por hectare.
Na pesquisa realizada pelo o projeto GESis Leite 2010, entre os
meses de janeiro e março, constatou-se que 33,34% dos produtores
124
produziam menos que 4 mil litros de leite/ha/ano. O maior número
de produtores, cerca de 55,38%, localizava-se na faixa de produtividade entre 4 a 20 mil litros de leite por hectare ao ano. Observe os
resultados no gráfico 6.2:
Gráfico 6.2: Distribuição dos produtores
quando à produtividade em litros/ha/ano
litros de leite/ano
35,00%
30,45%
30,00%
25,00%
20,00%
24,69%
17,70%
15,64%
15,00%
9,88%
10,00%
5,00%
1,65%
0,00%
Até 2.000
Entre 2.001
e 4.000
Entre 4.001
e 10.000
Entre 10.000
e 20.000
Entre 20.000
e 30.000
Acima
de 30.000
Em Minas Gerais, o projeto Educampo que também é direcionado a pequenos produtores identificou a produtividade média
de 1,18 mil litros de leite por hectare ao ano, consideravelmente
inferior à produtividade média obtida pela pesquisa do projeto
GESis Leite 2010, no entanto, próximo ao número encontrado pelo
SEBRAE-SP, em 2003.
Custos de produção
Na fase de pesquisa de campo com produtores e indústrias, diversos fatores foram apontados como a causa da perda de competitividade. No entanto, um dos principais problemas apontados
está relacionado à margem dos produtores. Acredita-se que o custo de produção em São Paulo seja elevado quando comparado aos
de outros Estados.
125
Segundo representantes de indústrias que compram leite em São
Paulo, os custos fixos são mais altos, pelo maior investimento em
estrutura realizado no passado recente. Os compradores de leite
concordam que existam formas de reduzir os custos de produção
no Estado de São Paulo, mas as alternativas acabam esbarrando
com o tradicionalismo do produtor paulista, outro fator relacionado à perda de competitividade das fazendas leiteiras de São Paulo,
de acordo com a ótica de parte da indústria.
A metodologia da pesquisa realizada de campo realizada não é
eficiente para determinar o custo de produção do produtor. As informações são escassas e mesmo no caso dos que responderam à entrevista, não existe padronização de critérios para se chegar ao custo
de produção. Corre-se o risco de comparar situações diferentes.
Dentre os entrevistados 47,3% afirmaram não conhecerem os custos de produção de sua empresa. Outros 6,2% supõem que o custo
de produção esteja próximo de um determinado valor. Reunindo
ambas as respostas, pode-se afirmar que 53,5% dos produtores não
sabem os custos de produção de sua empresa.
Dentre os que conhecem o custo de produção, a ferramenta
mais utilizada por eles para acompanharem os custos são as planilhas eletrônicas. Em seguida vêm as anotações manuais com 25%
das respostas. Dentre os que conhecem os custos de produção, a
média encontrada foi de R$ 0,48/litro. As respostas oscilaram de
R$ 0,29/litro a R$ 0,67/litro.
Apesar de apenas 9,68% relatarem acompanhar somente a evolução de caixa, entradas e saídas, é provável que grande parcela
dos produtores não esteja registrando corretamente todos os custos
operacionais totais, incluindo as depreciações, mão-de-obra familiar e outros componentes.
A elevada oscilação entre os menores custos e os mais altos tem
sido comum em trabalhos de pesquisas de campo, junto a produtores. Indústrias que analisaram os custos de seus fornecedores seguindo os mesmos critérios, sem incluirem custos de remuneração
126
de capital, registraram oscilações entre R$ 0,30 a R$ 0,70/litro, o que
inviabiliza qualquer referência que seja feita ao custo de produção
médio do Estado. Não há um padrão metodológico entre as fazendas. E mesmo quando se padronizam as metodologias de cálculos, a
realidade entre uma empresa a outra é consideravelmente diferente.
Rendimento médio por pessoa envolvida
Em São Paulo, o rendimento médio por pessoa envolvida na atividade é de 208 litros por dia, segundo a pesquisa de campo do projeto GESis Leite 2010. A eficiência no uso da mão-de-obra é determinante com relação aos custos de produção na empresa leiteira. Em
média, cerca de 20% dos custos operacionais referem-se à mão-deobra, incluindo salários, encargos e eventuais causas trabalhistas.
De acordo com estudos da Scot Consultoria, os custos médios de
produção de 2006 aumentaram cerca de 1,85% em relação aos de
2005 justamente por conta do impacto da mão-de-obra. Em um ano
que praticamente todos os componentes proporcionaram redução
nos custos de produção, apenas a mão-de-obra, o diesel e as manutenções exerceram pressões de aumentos.
Preços do leite
Se os custos altos em São Paulo são preocupantes para a indústria, para as lideranças e para os técnicos do setor, a maior preocupação dos produtores ainda é com relação aos preços pagos
pelo leite. Para 35,5% dos produtores, o preço é o maior problema.
Apenas 12,15% apontam os custos de produção como os maiores
problemas de sua empresa.
Uma pesquisa de opinião foi realizada deixando que o produtor relatasse livremente os maiores problemas que ele enxerga em
sua propriedade. Não houve respostas sugeridas, na forma de alternativas. Se for considerado que os que apontaram sistemas de
produção ou qualidade dos animais como os grandes problemas e
se relacionavam a custos, pode-se concluir que 24,3% dos produtores paulistas reconhecem a importância de se reduzir o custo de
produção de sua unidade.
127
Somando aos que relataram preços do leite como os piores problemas, conclui-se que 59,8% dos produtores enxergam as margens
reduzidas, ou seja, a diferença entre preços e custos, como os maiores impasses para a sua situação. Se São Paulo parece ter os custos
mais altos de produção, os preços também são os mais elevados em
relação aos Estados de maiores produções, que ocupam os cinco
primeiros lugares do ranking.
Como todas as mudanças no setor leiteiro, relacionadas na introdução, alteraram o alcance das diversas bacias leiteiras do país,
acredita-se que a diferença entre os preços de São Paulo e os dos demais Estados estejam recuando. Para comprovar essa constatação,
comparou-se a evolução dos preços pagos aos produtores paulistas
com a média dos preços pagos nos Estados de Minas Gerais, Goiás,
Paraná e Rio Grande do Sul.
Pode-se concluir que as diferenças entre os preços de São Paulo
em relação aos demais Estados tendem a recuar no ritmo de 5,09%
ao ano. Em 1998 a diferença entre os preços paulistas e os dos demais Estados, considerados na análise, era em torno de 12,88%. De
2005 até 2007, a diferença média foi de 10,22%.
Alimentação
A alimentação das vacas é o fator determinante do sucesso do
produtor de leite. Somando todos os componentes da dieta, incluindo concentrados, volumosos e os custos de manuseio dos alimentos, a alimentação do rebanho representa algo próximo a 60% de
todos os custos operacionais de produção do leite.
É o componente de maior importância. Todos os programas eficientes no sentido de redução de custos de produção, difundidos aos
produtores, trabalham a alimentação como objetivo principal. Dependendo da região, condições do produtor e escala de produção,
vale a pena misturar os alimentos concentrados na própria empresa.
Caso contrário, a opção é obter “rações” prontas no mercado,
com garantias mínimas de qualidade da matéria-prima, níveis de
nutrientes e do rigor nos processos de produção. Pela pesquisa de
128
campo do projeto GESis Leite 2010, 42,4% dos produtores usam a
mistura de concentrados já pronta, comprando diretamente de empresas especializadas. Os demais 57,6% preferem misturar dentro da
empresa, comprando os ingredientes separadamente no mercado.
Muitas vezes, compram tanto o concentrado pronto, como alguns
dos ingredientes separados, misturando a dieta final na própria
empresa. Geralmente é o caso de quem adota caroço de algodão,
polpa cítrica, resíduo úmido de cervejaria e outros. Os ingredientes
mais utilizados pelos produtores de leite entrevistados são o farelo
de soja e o grão de milho, segundo pesquisa de campo.
Mesmo com todas as informações e pesquisas já divulgadas por
especialistas, apenas 11% dos produtores usam a polpa cítrica no
Estado de São Paulo. A polpa cítrica é uma das fontes energéticas
mais baratas para substituir o milho na dieta.
No caso de outros alimentos, a situação ainda é pior. Menos de
8% dos produtores usam os derivados de algodão. E menos de 3,5%
lançam mão de outros alimentos que podem contribuir para a redução dos custos, dependendo da região. É o caso do sorgo e dos
derivados do processamento do milho (farelo proteinoso) e de cervejarias (resíduo úmido).
Em média, no período de janeiro de 1999 a março de 2007, o custo do NDT (Nutrientes Digestíveis Totais) da polpa cítrica foi 36%
mais baixo que o custo do milho. Nos últimos dois anos, essa diferença caiu para 30%, principalmente por causa da crise nos preços
do milho dos últimos anos. Nota-se também a tendência de recuo
nos custos da energia do milho, enquanto o da polpa cítrica tende a
aumentar. Ambos deverão se equilibrar quando a diferença se equivaler à qualidade nutricional, como acontece com o sorgo.
Em média, o custo do sorgo é 80% do custo do milho. Nutricionalmente essa porcentagem é a mesma quando se compara a qualidade
de ambos os alimentos. Enfim, o raciocínio vale para os demais ingredientes, tanto a fonte de energia como a de proteína. O produtor deve
procurar alternativas para reduzir os custos e manter-se sempre atualizado com relação ao comportamento do mercado de concentrados.
129
Em termos de resultados, estes são tão importantes quanto o
preço do leite. E se as margens de lucro do leite serão pequenas, o
que já é do conhecimento de todo o setor, com certeza o produtor
garantirá trabalhando a parcela mais representativa de seu custo
de produção, ou seja, os alimentos. São Paulo detém um grande
parque industrial e uma capacidade considerável de armazenamento de grãos e farelos, o que permite mais fácil acesso aos alimentos concentrados, quando comparados a outras regiões. Observe, na tabela 6.2, o potencial de oferta de alimentos por região
do Estado de São Paulo. O cálculo foi feito com base em números
da Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) e consultas
diretas às indústrias.
Tabela 6.2: Potencial diário de disponibilidade
de alimentos concentrados por vaca em lactação
Concentrado
Kg/vaca em lactação/dia
Farelo de algodão
0,48
Farelo de arroz
0,09
Milho
5,17
Farelo proteinoso de milho
0,21
Polpa cítrica
4,26
Farelo de soja
4,46
Farejo de trigo
1,84
Res. Cervejaria
0,89
Fonte: Conab/IBGE/Scot Consultoria.
Mapeando o potencial de uso de concentrados, é possível traçar dietas específicas para cada região do Estado. Um exemplo
é o farelo de arroz. Embora pouco disponível na média geral, a
região de Assis dispõe diariamente desse produto, de 1,15 kg/
vaca em lactação, comparando com as informações de rebanho
do IBGE. Outro exemplo é a região do Vale do Paraíba, muitas
vezes problemática em relação a custos de alimentos concentrados. A disponibilidade diária de resíduo de cervejaria no Vale do
Paraíba é de 2,2 kg/vaca em lactação. Incluindo também os resíduos da região metropolitana de São Paulo, a disponibilidade
130
passa para 3 kg/vaca em lactação por dia. Observe, na tabela 6.4,
o potencial regional de disponibilidade alimentos concentrados
para o produtor paulista.
O bom uso de concentrados na formação da dieta é um fator determinante para o produtor reduzir os custos de produção. Além
dos concentrados, há também a produção dos alimentos volumosos como processos chave para a redução dos custos da dieta nas
empresas leiteiras. A redução nos custos ocorre pelo aumento da
produção com a mesma dieta, ou pela possibilidade de reduzir o
volume de concentrados demandado na dieta. Se o volumoso tem
qualidade, há redução nos custos de produção. Apenas cerca de
24% dos estabelecimentos pesquisados trabalham com cana-deaçúcar como opção de volumosos. A cana é uma das culturas mais
difundas pelos técnicos do Projeto Balde Cheio (Embrapa Pecuária
Sudeste e CATI), coordenado pelo pesquisador e engenheiro agrônomo Dr. Artur Chinelato de Camargo.
Além da composição nutricional e da exigência de qualidade no
processo de produção, os volumosos dependem de uma decisão
agronômica, relacionada à produção por área. É a opção e o manejo
do uso de volumosos, incluindo a tecnologia das pastagens, que
tende a imprimir o ritmo de aumento da produtividade por área.
Pelas mudanças preconizadas pelos técnicos do projeto Balde Cheio
há casos de redução de 60% nos custos de produção de pequenas
propriedade leiteiras.
O volumoso, portanto, também é definitivo para a competitividade da pecuária leiteira. Em São Paulo, quase 7% das unidades
produtivas escutadas pelo projeto GESis Leite 2010 não armazenam
alimentos volumosos para o período seco.
O custo de oportunidade: o caso da cana-de-açúcar
Enfim, a questão da competitividade da cana é atual e importante. O avanço do cultivo de cana-de-açúcar, e as expectativas de crescimento para os próximos anos é algo espetacular. Embora seja um
fenômeno registrado em praticamente todo o Brasil, São Paulo é o
Estado de maior expansão da cana. Os produtores paulistas responPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
131
dem por 53% da área de cana e por 60% da produção brasileira. A
pecuária é uma das maiores vítimas do avanço da cana. Em regiões
de pecuária, a cana-de-açúcar vem transformando gradativamente
a paisagem das fazendas.
O Brasil produz 475,7 milhões de toneladas de cana, em 6,1 milhões de hectares. A produtividade média é de 76,8 toneladas por
hectare. Até 2015, segundo estudo do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento, com base em informações da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) e do
USDA (United States Departament of Agriculture), a produção brasileira anual de açúcar será de 45,3 milhões de toneladas. A estimativa para a produção em 2006, segundo a Emprapa, foi de 26 milhões
de toneladas. A produção de álcool, por sua vez, aumentará mais
ainda. Em 2015, o Brasil deverá produzir 36 bilhões de litros, volume 95% superior ao atual.
Para atender ao crescimento esperado, a cana-de-açúcar terá que
se expandir em 486 mil hectares por ano, tomando terras de outras
atividades. Nesse ritmo de avanço, a área para produção canavieira
no Brasil terá dobrado antes de 2020. A forma mais fácil de se obter terra para o cultivo de cana se dá através de arrendamentos. O
proprietário cede as terras em troca de uma renda fixa, sem correr
riscos operacionais, enquanto a indústria reduz sua necessidade de
imobilização de capital. Bom para ambos.
O produtor rural arrenda por duas razões: ou por estar descapitalizado ou por vislumbrar maior ganho com o arrendamento, em
vez de ele próprio cultivar o solo. As indústrias, ou mesmo produtores que arrendam terras de terceiros, indexam os arrendamentos
em toneladas de cana por alqueire. Dependendo da distância da indústria, e da região, os volumes podem variar de 25 a 70 toneladas
de cana por alqueire. O que o produtor recebe, portanto, depende
do mercado de cana e da quantidade de ATR (açúcar total recuperável), que baliza o preço da cana.
No início de 2007 um proprietário de terra podia receber, livre, de
R$ 490,00 a R$ 1.110,00 ao ano, por hectare, arrendando a sua área
para usinas de cana. Diversos produtores do Projeto Balde Cheio,
132
sob orientação de técnicos da Embrapa Pecuária Sudeste (São Carlos
– SP) em parceria com a CATI (Coordenadoria de Assistência Técnica Integrada) e SAI (Sistema Agroindustrial Integrado), registram
excelentes produtividades entre seus assistidos. Muitos produtores
atingem produções acima de 30 mil litros por hectare ao ano.
Mesmo com a atividade leiteira em crise, com os piores preços
da história, o lucro operacional numa fazenda com alta tecnologia
pode chegar a R$ 1.200,00/ha, segundo estimativas da Scot Consultoria. São R$ 640,00 a mais que a média dos arrendamentos no Estado de São Paulo. Há relatos de lucros superiores divulgados pelos
técnicos do Projeto Balde Cheio. Chega-se a atingir R$ 2.500,00/ha/
ano na produção leiteira. Mesmo com a facilidade e atratividade
econômica dos arrendamentos para cana-de-açúcar, é preciso refletir sobre o assunto.
No caso da agricultura familiar, em pequenas áreas, além de ser
competitiva em relação à cana-de-açúcar quando conduzida com
alta tecnologia, a produção leiteira permite fixar o pequeno produtor e a sua família, na atividade. Essa constatação serve para indicar
o modelo de como lidar com a pequena agricultura familiar. É preciso transformar os pequenos agricultores em empresários e não em
dependentes de apoio governamental.
A oportunidade frente à cana-de-açúcar preocupa mais ainda
quando se analisa os ânimos dos produtores. Na pesquisa de campo, apenas cerca de 26% dos produtores relataram estarem animados com a atividade. Conforme brincou um produtor acompanhado
pela Scot Consultoria, que foi entrevistado presencialmente, “por
melhor que a situação seja, o produtor sempre vai reclamar”.
Mesmo assim, de forma objetiva, 52,23% das respostas foram negativas com relação à atividade. Esse é o reflexo da crise e da própria
tendência de redução da produção leiteira no Estado de São Paulo.
133
Rebanho
Pode-se dizer que mais de 90% das unidades paulistas trabalham
com rebanho de sangue adaptado para a produção leiteira. A predominância é de cruzamentos entre holandês e gir, adotados por 87%
das unidades. O gado girolando entra em 60% das propriedades,
enquanto o holandês 3/4 está presente em 21,8% das propriedades
e o holandês 7/8 está em 5,4%.
Observe, no gráfico 6.3, a presença do rebanho nas propriedades
leiteiras, segundo a pesquisa realizada pelo Projeto GESis Leite 2010.
Gráfico 6.3: Participação das raças
ou cruzamentos nos rebanhos leiteiros paulistas
% das respostas
70,00%
60,08%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
26,75%
21,81%
20,00%
10,70%
10,00%
5,35%
2,47%
0,00%
Grolando
Holandês
3/4
Holandês
7/8
Holandês
Jersey
0,82%
Cruzamento
Jersey
Gado
de Corte
Como é comum a presença de mais de uma raça ou cruzamentos nas propriedades leiteiras, a soma das raças e/ou cruzamentos
ultrapassa os 100%. Rebanhos não especializados para produção
leiteira estão presentes em 10,7% das unidades produtivas, envolvendo-se também na produção de leite das mesmas.
134
Quanto à porcentagem das vacas em lactação em relação ao total
de vacas adultas, o produtor paulista se divide igualmente em três
faixas: um terço do total possui mais de 75% das vacas adultas em
lactação; um terço possui entre 60% e 75%; e um terço está abaixo
dos 60%. Como o intervalo médio entre partos é de 13 meses, não é
possível concluir que os produtores com menos de 75% das vacas
em lactação sejam ineficientes. É provável que este fato seja reflexo
da busca de ampliar o rebanho através do baixo descarte de vacas
adultas e a retenção de novilhas para entrarem em produção.
Com relação aos machos, 46% dos produtores paulistas descartam os animais logo ao nascer. Outros 33% criam os animais até a
desmama, vendendo-os a terceiros. Os demais 20,85% dos produtores criam os animais até a terminação, vendendo-os para o abate.
6.6. Condições para a Competitividade
Por tudo que foi discorrido, é preciso verificar se São Paulo tem
realmente condições de competir com os demais Estados na produção leiteira e se tiver, como deverá ser a produção paulista nos
próximos anos.
É comum a afirmativa de que será impossível produzir leite em
São Paulo pelo motivo dos altos preços de terra. De fato, os preços
de terra de São Paulo estão entre os mais elevados, quando comparado com as principais regiões leiteiras do Brasil.
Diversas indústrias de laticínios consultadas mostraram-se preocupadas com a produção paulista por outras razões, conforme foi
comentado no início do texto.
As estruturas das unidades, muitas vezes superdimensionadas,
imprimem um custo fixo mais elevado ao produtor paulista. Análises esporádicas divulgadas sobre unidades produtivas paulistas
confirmam os elevados custos fixos da atividade.
135
Especialistas têm apontado em artigos e análises a tendência
dos produtores buscarem sistemas de produção, ou equipamentos da moda, sempre que alguma novidade é divulgada. Essa tendência é um dos fatores que proporcionam aumentos nos custos
fixos de produção.
Outra observação comum no setor é com relação ao tradicionalismo do produtor e a sua dificuldade em aceitar o auxílio técnico. Em
outras palavras, o produtor paulista é resistente ao conhecimento
técnico produzido por especialistas.
Ambas as informações parecem ser incoerentes, mas não são. O
produtor segue as novidades por terem sido adotadas por colegas
de atividades, pessoas que ele conhece e que de alguma forma o influenciam. Muitas vezes, a novidade trata-se inclusive de uma boa
técnica, mas não é adaptada às suas condições.
No caso do acompanhamento técnico, a inovação vem de um
profissional desconhecido, de origem urbana e muitas vezes mais
jovem que o produtor. Daí vem a resistência.
Pois bem, é corrente no mercado que o custo de produção paulista
é superior aos de outros Estados. A tendência, com o tempo, é de que a
produção paulista se reduza ainda mais, por ineficiência competitiva.
O levantamento do projeto GESis Leite 2010 parece corroborar
esta afirmação, pois quando todas as respostas dos produtores que
fizeram parte da pesquisa são inseridas em uma planilha de simulação, os custos operacionais atingem quase R$ 0,62/litro, ante um
preço médio de R$ 0,524/litro corrente no ano de 2006.
Os custos operacionais, segundo critério adotado pela Scot Consultoria e pelo GESis Leite 2010, não incluem remuneração do capital, portanto, o valor da terra não entra.
Embora os produtores tenham afirmado custos médios em torno
de R$ 0,49/litro, não é possível utilizar tais informações pelo fato de
que não há controle sobre a metodologia de custeio.
136
No gráfico 6.4 são apresentadas as estimativas de custos de produção, segundo levantamento realizado pelo projeto GESis Leite
2010, e estimativas com base em simulações feitas a partir das respostas do pecuaristas entrevistados.
Gráfico 6.4: Custos de produção de empresas com baixa, média e alta
tecnologias, segundo acompanhamento da Scot Consultoria, custos e
simulados a partir de pesquisa telefônica feita pelo projeto GESis Leite 2010
R$/litro de leite
0,65
0,617
0,610
0,60
0,55
0,510
0,50
0,493
0,490
Scot alta tecnologia
Resposta
de produtores
0,45
0,40
Scot baixa a média
tecnologia
Scot média a alta
tecnologia
Gecad 2.010 simulação baseada
nos índices
Fonte: Scot Consultoria/GESis Leite 2010.
Tanto nas análises realizadas pela Scot Consultoria, com base
em fazendas acompanhadas, como nas simulações feitas a partir
da pesquisa GESis Leite 2010 , os custos de produção em fazendas
leiteiras com baixa tecnologia ficam acima de R$ 0,60/litro, o que
tornaria a atividade inviável. No entanto, quando se ajustam os índices para uma situação de baixa tecnologia, os custos operacionais
se reduzem para a faixa de R$ 0,48 a R$ 0,50/litro trazendo a empresa para a faixa de competitividade.
Mesmo na pesquisa do projeto GESis Leite 2010 , quando são
selecionados produtores que possuem critérios rigorosos nos cálculos de custos de produção, encontram-se valores aproximados
de R$ 0,49 a R$ 0,52 de custos operacionais por litro de leite. Há
casos de custos de oportunidade em torno de R$ 0,55/litro, o que é
extremamente competitivo, dados os preços de terra e das oportunidades disponíveis no Estado de São Paulo.
137
Existem ainda os custos levantados e divulgados pelo projeto
Balde Cheio. A observação corrente, divulgada nos comunicados
técnicos da Embrapa Pecuária Sudeste, é de custos extremamente
competitivos, quando a produção é conduzida de maneira tecnificada. Sendo assim, apesar de correta a observação de que os custos
paulistas de produção de leite são elevados, é equivocada a conclusão de que a pecuária leiteira no Estado seja inviável. O que faltam
ao produtor paulista são uma eficiência técnica e um bom gerenciamento da atividade. Em condições de equivalência técnica, o produtor paulista tem capacidade de produzir com os mesmos custos
dos produtores de outros Estados.
Embora não haja uma fonte de informações nacionais que permitam uma análise geral dos custos de produção, todas as simulações
realizadas para comparar os principais estados produtores mostram igualdade competitiva entre todos. Exceção quando se inclui
os preços de terra, conforme exposto anteriormente.
Os preços dos alimentos concentrados, cujas compras representam cerca de 30% dos custos operacionais de produção, provam que
o pecuarista paulista pode ser competitivo, quando comparado aos
principais estados concorrentes em captação.
Em São Paulo, no período analisado, o preço do farelo de algodão foi constantemente inferior ao preço observado nos outros Estados. Em média, o farelo de soja em São Paulo foi 0,75% superior
ao preço de Minas Gerais e 4,6% superior aos de Goiás. O mesmo
acontece com relação ao milho. Os preços de São Paulo são 2,85%
e 5,8% superiores aos preços de Minas Gerais e Goiás, respectivamente. Mesmo que os preços sejam relativamente mais elevados, é
preciso considerar que a diferença é insignificante quando se considera a infra-estrutura de São Paulo, quando comparada com a dos
demais Estados.
Ainda em São Paulo os custos de fertilizantes tendem a ser mais
baixos pela proximidade, além da disponibilidade de diversos outros
resíduos da indústria, pouco demandados pela pecuária: a fécula da
mandioca e os seus resíduos, goiaba, tomate, batata etc. Muitas vezes,
mesmo os que alardeiam a inviabilidade da pecuária paulista ainda
138
apontam o Triângulo Mineiro como uma das regiões mais competitivas, como de fato acontece atualmente.
Porém, qual é a grande diferença entre o triângulo e São Paulo?
Basicamente, apenas o nível tecnológico em que se encontra o produtor. A maioria das condições que torna o Triângulo atraente, existe no
Estado de São Paulo. A própria proximidade confirma isso.
São várias as opções. E mesmo o avanço da cana-de-açúcar, se
por um lado concorre com terra, por outro com o aumento e da
demanda por biodiesel, tende a atrair a indústria de esmagamento
de grãos aumentando ainda mais a sua oferta de resíduos e derivados dentro do Estado. Se a agroindústria produtora de biodiesel
se fortalecer em São Paulo, abrirá também a possibilidade para
que a pecuária a acompanhe pelo aproveitamento dos subprodutos, que são resíduos do processo.
6.7. Plano de Ações para Aumentar a Competitividade das Fazendas
Análise SWOT
Para resumir a situação da pecuária leiteira em São Paulo, foi
elaborada uma análise SWOT que é uma ferramenta utilizada para
entender um cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como
base para a gestão e o planejamento estratégico nas empresas. Por
ser simples, é muito difundida e serve para estabelecer ou verificar
a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. O termo
SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, que representa Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities)
e Ameaças (Threats).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da
empresa, ou de um setor e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e as ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. Com base em todos os
pontos já discorridos e analisados nos itens 5. e 6. do presente estudo, é possível resumir as condições da pecuária leiteira do Estado
de acordo com o quadro 6.1.
139
A pecuária leiteira em São Paulo é viável do ponto de vista econômico. De fato, existe uma tendência de que agricultura empurre a
pecuária para as regiões de fronteira. No entanto, neste caso essa tendência é exclusiva da pecuária de corte, e não da pecuária leiteira.
A produção de carne, mesmo de alta produtividade, permite um
rendimento em torno de 1,2 mil a 1,8 mil kg de peso vivo por hectare
ao ano. Portanto, trata-se de uma atividade de baixo rendimento técnico por hectare. Por isso, a tendência é que se estabeleça em terras de
menores valores. Há a necessidade de escala em extensão de áreas.
Diferente é o caso da pecuária leiteira. A produção leiteira pode
render mais de 35 mil litros por hectare ao ano. Já se estabelecem
objetivos para atingir 60 ou 70 mil litros por hectare ao ano. Portanto, a produtividade potencial viabiliza que pequenas áreas atinjam
produção em escala. Essa diferença é considerável quando se trata
de planejar a atividade.
Na pesquisa de campo, realizada pelo projeto GESis Leite 2010 ,
cerca de 57% das unidades produtivas ocupavam menos de 30 hectares para a atividade leiteira. Apenas 17% ultrapassavam os 100
hectares. É uma atividade de pequenas extensões, com um potencial enorme de crescimento.
Com os índices de produtividade já alcançados pelo projeto Balde Cheio, uma propriedade de 30 hectares pode produzir até 2,8
mil litros de leite por dia. É um grande produtor. O produtor paulista, na verdade, depende de si próprio para tornar-se competitivo.
Os maiores problemas são internos, relacionados ao gerenciamento
e às técnicas de produção dentro da empresa.
São questões que precisam ser resolvidas com treinamento. Com
gerenciamento é possível anular todas as ameaças e fraquezas e
aproveitar as oportunidades.
140
Quadro 6.1: Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
da pecuária leiteira do Estado de São Paulo
AMBIENTE INTERNO
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
- Alto custo fixo das empresas leiteiras
- Competição pela mão-de-obra de
qualidade
- Baixa auto-estima do produtor
- Resistência em adotar tecnologias
- Falta de planejamento e de estratégias
competitivas
- enfraquecimento das pequenas
indústrias e cooperativas regionais
- Preço elevado de terra
- Produtividade média por hectare bem
acima da média nacional
- Proximidade de mercado consumidor
diferenciado
- Tradição na produção leiteira
- Programas sociais de aumento de
demanda
- Oportunidade de exportação de leite
- Mercados de maior valor agregado e
exigentes em qualidade
- Marketing do produto paulista
- Uso das oportunidades de mercado como
alavanca tecnológica
- Integração dos órgãos de geração e
difusão tecnológica
- Mercado favorável de concentrados e de
subprodutos
- Disponibilidade de boa infra-estrutura do
Estado
- Disponibilidade de conhecimento
intelectual e know how tecnológico
- Capacidade produtiva
- Parque industrial instalado
- Sistema lácteo paulista se organizando
Fonte: GESis Leite 2010 (2007).
6.8. Capacitação Gerencial
Administração é fundamental para o sucesso, especialmente numa
atividade como a pecuária leiteira, exigente nos detalhes, na rotina e
na execução dos processos. É preciso difundir de maneira aberta, clara e objetiva os conceitos econômicos para o empresariado rural.
Muitas vezes tidos como tabu, por parte de técnicos que possuem
amplo contato com os pecuaristas, os fundamentos econômicos precisam ser compreendidos e disseminados aos produtores de leite.
Como exemplo podem-se citar a própria oportunidade criada pelo
avanço da cana-de-açúcar e o crescimento dos arrendamentos.
141
O produtor deve entender o que implica arrendar a sua propriedade e como, dentro da própria empresa, ele poderia adotar medidas
para fazer do seu negócio algo tão ou mais competitivo financeiramente, quando comparado aos arrendamentos. Só há possibilidade
de compreensão caso haja um bom conhecimento gerencial da empresa produtiva e das relações com outras atividades.
Os números e custos de produção devem ser acompanhados,
segundo critérios que permitam a análise coerente dos resultados.
Com um acompanhamento eficaz, é possível diagnosticar a empresa e sugerir melhorias ao produtor. Por fim, o gerenciamento
não implica apenas no acompanhamento dos números e custos. É
preciso planejar, elaborar cronogramas técnicos e planos de ações
de curto, médio e longo prazo. Ferramentas simples, baseadas em
conceitos de qualidade total, podem ser adaptadas a pequenas unidades leiteiras como, por exemplo, a manualização dos processos,
os estabelecimentos de metas mensuráveis e as ferramentas de controle. Diversos outros itens relacionados à gestão fazem a diferença,
quando inseridos na rotina da empresa.
As diversas possibilidades de redução de custos fixos, vão desde
o dimensionamento correto de máquinas e da infra-estrutura até a
possibilidade de partilha de bens de produção, como tratores, maquinarias, tanque de expansão, caminhões etc. No caso de infra-estrutura exagerada na empresa, herança de más decisões do passado, produtores e técnicos precisam saber como procederem. O mal
deve ser prolongado, inviabilizando a atividade ao longo dos anos
ou deve ser esquecido para garantir a continuidade do projeto?
Entender o fundamento do descarte voluntário de animais e
seus impactos econômicos nas empresas é de extrema importância para os produtores de leite. Será necessário estudar as
diversas possibilidades para o produtor, assim como elaborar
metodologias para transportar as informações geradas em estudos e pesquisas para conhecimentos aplicáveis no campo. Gerar
e transferir conhecimentos são os objetivos de quase todos os
órgãos de extensão de capital público.
142
6.9. Geração e Difusão de Tecnologias
As tecnologias de produção devem ser pesquisadas, analisadas
e avaliadas constantemente. Há diferenças entre as técnicas viáveis
para cada tipo de empresa. Podem variar de acordo com a região,
com a disponibilidade de mercado, preferência e adaptabilidade do
produtor e mesmo pela escala de produção.
Não há um sistema de produção padrão, que possa ser aplicado
em todas as situações. O que existe é um sistema de diagnóstico e
de adaptação que pode ser extrapolado para todos os produtores.
Projetos econômicos e animadores de resultados têm sido eficientes
ao trabalharem desta maneira.
Sendo assim, o estabelecimento de um programa constante de
geração e avaliação de tecnologia para o Estado garantirá um banco
de conhecimento aplicável na prática para as empresas leiteiras de
todos os tamanhos: pequenas, médias e grandes.
Com base nas análises técnicas divulgadas recentemente, podem-se estabelecer diversos parâmetros que deverão referenciar o
grau de avanço técnico das empresas leiteiras:
•
•
•
•
•
•
•
produção por hectare;
índices zootécnicos do rebanho;
número de vacas em lactação pelo total do rebanho;
potencial de lactação dos animais;
rendimento por pessoa empregada na produção;
critérios de nutrição dos animais;
qualidade dos volumosos.
No Estado de São Paulo são diversas as instituições que mantêm constantes estudos técnicos relacionados à produção leiteira.
Podem-se destacar a Embrapa Pecuária Sudeste, a Escola Superior
de Agricultura “Luiz de Queiroz”, o Instituto de Zootecnia e Universidade Estadual Paulista.
143
No campo de difusão tecnológica, existem a Apta Regional, a
CATI, o Senar e o SEBRAE, juntamente com os diversos programas
voltados aos produtores. Muitas vezes, as instituições trabalham de
forma isolada, quando poderiam reunir esforços otimizando os resultados e ampliando consideravelmente o número de empresários
atendidos. Em outros casos já existem diversas parcerias, como é o
caso do SAI, que une SEBRAE, CATI e Sindicatos Rurais regionais.
6.10. Propostas de Ações
Para aumentar a competitividade do Estado de São Paulo, sugerem-se a ampliação da abrangência do Projeto Balde Cheio e a criação de um plano de acompanhamento nos moldes do Educampo,
de Minas Gerais. As atividades preconizadas no Educampo podem
ser adaptadas a São Paulo:
• fomento de parcerias com agroindústrias e indústria de insumos;
• capacitação gerencial e técnica de profissionais que irão atuar
nas propriedades rurais: zootecnistas, engenheiros agrônomos
ou veterinários;
• realização de diagnóstico das propriedades rurais;
• elaboração de metas em parceria com proprietários rurais e
agroindústrias;
• incentivo à análise de resultados pela ótica da indústria e do produtor, quanto ao uso de tanques comunitários de resfriamento.
Reunindo as experiências de sucesso de Minas Gerais e de São
Paulo, é fundamental que sejam criados bancos de dados integrados para gerenciarem os resultados obtidos no programa. Também é necessário que haja acompanhamento técnico gerencial
para o produtor e que se estabeleçam unidades demonstrativas
ou fazendas-modelo.
Com relação à capacitação, recomenda-se a criação de três frentes:
- Capacitação de técnicos que difundirão a tecnologia aos produtores e que estarão sempre fazendo a ponte do conhecimento obtido
144
nas Universidades, na Embrapa e no Instituto de Zootecnia, todos
em parceria. Acompanharão também as fazendas-modelo, ou unidades regionais demonstrativas. Havendo necessidade, atenderão
aos problemas dos produtores ligados ao programa.
- Capacitação de facilitadores que acompanharão os produtores no gerenciamento de suas atividades. Será o consultor quem
acompanhará o produtor em todo o processo e deverá estar preparado para auxiliar na gestão de custos, elaborar planejamentos,
cronogramas de ações, treinar funcionários e sugerir diagnósticos:
também deverá estar sempre atualizado com as questões de mercado e tendências. Embora não seja um especialista, deverá conhecer
todas as etapas da produção leiteira.
- Capacitação dos produtores regionais: a constante capacitação
do produtor deve incluir todas as demandas técnicas de uma empresa leiteira. O técnico facilitador, embora já tenha sido treinado, deve participar junto com os produtores que acompanham
todos os treinamentos.
A metodologia de capacitação foi desenvolvida em um projeto específico. Os temas e programas técnicos sugeridos para
capacitação são:
• gerenciamento da propriedade: planejamento, escrituração contábil e controles das atividades;
• escrituração técnica;
• legislação e exigências;
• manejo de pastos;
• manejo de volumosos;
• manejo de vacas, bezerras e novilhas;
• inseminação artificial e escolha de cruzamentos;
• manejo sanitário;
• manejo de ordenha e controle de qualidade do leite;
• infra-estrutura e dimensionamento;
• manutenção de máquinas e equipamentos.
145
6.11. Considerações Finais
O produtor paulista tem condições de ser competitivo na produção leiteira. A pecuária de leite em São Paulo não está condenada.
No entanto, caso produtores e representantes do setor continuem
acreditando que não há solução, é provável que a produção leiteira
se reduza ainda mais, ficando assim, numa condição difícil.
Representantes da indústria enumeram as dificuldades do produtor de São Paulo em manter-se na atividade. Dentre elas, destacam-se a resistência em mudar a forma de encarar a produção e o
conservadorismo do produtor. Outra dificuldade é o custo fixo mais
elevado em São Paulo. Caso a indústria passe a enxergar a pecuária
paulista como uma atividade sem futuro, como já vem dando mostras disso, é evidente que dará preferência ao leite produzido em
outras regiões.
E não podia ser de outra maneira. O industrial, para ser competitivo, tal qual o produtor rural precisa reduzir custos de produção.
Uma das maneiras é comprar a matéria-prima a custos mais baixos. Neste caso, perde o menos competitivo. O produtor paulista,
portanto, tem a obrigação de resolver os problemas e mostrar que
pode ser competitivo. Só assim a indústria continuará mantendo o
interesse na produção leiteira do Estado.
Outra necessidade igualmente importante é o fortalecimento do
cooperativismo, que também é tema de um dos projetos estudados
pelo GESis Leite 2010, por garantir no longo prazo a demanda do leite
de São Paulo. O recurso para o investimento nas melhorias, virá do
próprio gerenciamento das empresas acompanhadas. Portanto, este
tende a ser um processo lento, que levará alguns anos. Podem ser estudadas e fomentadas as formas alternativas de financiamento, seja
em parceria com a indústria privada, assim como foi a compra de tanques de expansão, ou mesmo aproveitando oportunidades regionais.
Outra possibilidade, que tem sido muito difundida no Vale do Paraíba, é a diversificação de atividades. Caso seja possível tecnicamente, o produtor pode diversificar sua produção com atividades menos
146
rigorosas com relação à rotina. Assim conseguem-se reduzir o custo
fixo, aumentar a renda e as possibilidades do pequeno empresário.
Com relação ainda à classificação do produtor quanto ao tamanho (pequeno, médio e grande) é preciso rever os critérios. Pela
constante opinião e reclamação dos produtores, empresários de leite numa faixa de 500 litros/dia a 3.000 litros/dia, aproximadamente,
afirmam estar esquecidos.
São grandes os programas destinados aos pequenos produtores
com recursos próprios pequenos, para garantirem os ganhos necessários em profissionalização. Geralmente são empresários que
dependem de mão-de-obra contratada para conduzirem a empresa
e possuem outras fontes de renda. Embora este modelo de administração seja muito criticado no meio técnico, trata-se de unidades
produtivas paulistas que também devem ser inseridas com a devida atenção, em um programa de melhoria da atividade.
Toda a implantação das ações sugeridas para o projeto de Competitividade das Fazendas devem ser realizadas em conjunto com o
projeto Qualidade do Leite.
147
7. PLANO ESTRATÉGICO PARA AS
COOPERATIVAS
Marcelo Francini Girão Barroso, Sérgio Pinheiro Torggler e Sigismundo Bialoskorski Neto16
7.1. Cooperativismo
As organizações cooperativas cumprem de modo geral importante papel em nossa sociedade. “São organizações particulares [no contexto da economia social], pois apresentam uma importante função
pública de desenvolvimento econômico, aliada à geração e distribuição de renda e à criação de empregos [...] Mas isso ocorre sem o objetivo de auferir ganhos extraordinários ou o chamado lucro econômico. Como as cooperativas podem distribuir os resultados econômicos
‘pro rata’, essas organizações contribuem para a efetiva distribuição
de renda entre seus associados” (BIALOSKORSKI NETO, 2005).
No entanto, “é importante discutir que, apesar de toda a importância social, as cooperativas devem ser igualmente eficientes sob o
ponto de vista econômico, a exemplo de outras empresas. [...] Não
se pode fazer referência às cooperativas como associações beneficentes ou de fins apenas públicos. Essas organizações têm, e devem
ter, objetivos econômicos de produção e de coordenação do fator de
produção trabalho” (op. cit.). Isso porque, “o conceito microeconômico de produtividade só consegue provar sua superioridade ao
isolar o impacto lucro de uma unidade produtiva do conjunto das
externalidades, do impacto social gerado” (DOWBOR, 2001).
As cooperativas agropecuárias, por sua vez, derivam essas afirmações para o ambiente específico dos sistemas agroindustriais,
pois agregam vantagens competitivas aos produtores rurais – normalmente pressionados pelos elos a montante e a jusante da cadeia
produtiva – por meio da transferência a eles de poder de barganha
16
148
Os autores: os dois primeiros são engenheiros agrônomos e mestrandos em Controladoria e Contabilidade pela
Faculda-de de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto – FEA-RP/USP; o terceiro é engenheiro agrônomo e professor titular do departamento de Contabilidade da FEA-RP/USP. Os autores agradecem as
valiosas contribuições das graduandas Thaísa Dias Raimundo e Marina Teixeira Trindade.
comercial e contratual. A produção rural cooperativada permite aos
produtores melhores condições de negociação com a indústria de
insumos, bem como permite a agregação de valor aos produtos, o
que leva à manutenção de maior parcela do valor final dos produtos
no meio rural. Segundo Bialoskorski Neto (2001), as cooperativas no
Brasil são elementos de distribuição de renda e de desenvolvimento,
assim estão positivamente correlacionadas com o valor da produção
por estabelecimento rural. Ou seja, um aumento na proporção de
cooperados também ocasiona um aumento no valor da produção
agropecuária. Assim, o nível de organização econômica é um fator
fundamental para explicar a geração de valor na produção e renda.
Como exemplo, podem-se notar os resultados apresentados por
Balieiro et alli (2005) sobre uma pesquisa realizada com dados do
Censo Agropecuário 1996, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística-IBGE, comparando a renda percebida por produtores rurais ligados a alguma cooperativa – de produção agropecuária, de
crédito rural e/ou de eletrificação rural – ou não. Resumidamente,
verifica-se que aqueles perceberam na safra 1995/96 rendas médias
de R$ 26.783, enquanto estes de R$ 6.458. É significativo notar que
esse diferencial de renda não foi concentrado nos ganhos das indústrias atuantes no setor agrícola, mas foi distribuído a milhares
de produtores rurais, gerando consumo e alavancagem econômica
nas comunidades onde eles residem. Esse valor ainda não foi transferido em sua totalidade das cooperativas aos produtores, mas foi
percebido por eles devido à existência delas, na forma de preços
menores pelos insumos produtivos, serviços de assistência técnica
e maiores ganhos na venda conjunta da produção agrícola.
Olhando-se para os mercados onde atuam as cooperativas agropecuárias, percebem-se modificações importantes: a liberdade de
atuação no mercado, dada por barreiras de entrada razoavelmente
baixas, traz maior variedade de produtos, serviços e processos; os
consumidores se tornam cada vez mais exigentes quanto aos processos utilizados na produção e mais precisos quanto aos padrões
de qualidade dos alimentos e quanto aos parâmetros sociais e ambientais da produção. Nesse contexto, as cooperativas se apresentam
como organizações capazes de atuar nesses mercados sem terem que
149
discriminar pequenos produtores rurais, contando ainda com vantagens de proverem melhor a originação da produção e de poderem
certificar a qualidade e processos, tanto ambientais como sociais.
Apesar de reconhecida a importância das cooperativas nos sistemas agroindustriais, são notórias algumas dificuldades enfrentadas por elas na condução de seus negócios. São derivadas de
limitadores de competitividade inerentes ao modelo cooperativo
de organização e produção, resumidos nos seguintes itens, segundo Cook (2000) e Fulton (2000): dificuldade no estabelecimento
claro da missão do negócio, devido ao somatório das demandas
específicas dos sócios; limitação de abrangência à área pervasiva
aos próprios cooperados, haja vista que o objetivo primeiro dela é
agregar valor à produção deles e não originar produtos em outros
locais; dificuldade na capitalização da cooperativa, haja vista o difuso reconhecimento dos direitos de propriedade sobre o capital
investido no empreendimento; e o conflitante acúmulo sobre os
produtores rurais sócios das cooperativas dos papéis de agente e
principalmente das mesmas relações contratuais, ora fornecedores das matérias-primas para as cooperativas, ora usuários de seus
serviços, ora gestores de seus negócios. Ainda, verificam-se limitadores de competitividade devido à ação dos sócios “caroneiros”
(“free-riders”), tanto internos quanto externos, que se beneficiam
das estruturas disponíveis sem terem necessariamente investido
em sua imobilização, e à limitação de horizonte na visão dos sócios, as sobre alternativas de investimento, preferindo-se recorrentemente projetos de curto prazo de maturação.
Visando portanto a cumprir com as expectativas depositadas sobre elas, mesmo considerando-se os limitadores inerentes à forma
específica de organização, as organizações cooperativas têm passado por importantes transformações, visando à obtenção de maior
grau de eficiência econômica e de posicionamento estratégico. Entre essas transformações, destacam-se especialmente novos modelos contratuais e de organização, como “Cooperativas de Nova
Geração” (FULTON, 1998 e 2000; BIALOSKORSKI NETO, 1998;
CHADDAD e BIALOSKORSKI NETO, 2002), redes de negócios
entre cooperativas (BIALOSKORSKI NETO et alli, 2002; BĲMAN,
150
2004; CHADDAD, 2004a; KARANTININIS e GRAVERSEN, 2004;
NASSAR et alli, 2002), fusão e transnacionalização de cooperativas
(NIELSEN, 2000), entre outros. São formas de arquitetura organizacional em cooperativas que se organizam desde o estabelecimento
de contratos de fidelidade até as formas livres de cooperação, onde
a estabilidade da coalizão é dada apenas pela participação e ética.
No Brasil, é oportuno notar que as organizações cooperativas estão operando modificações com uma dinâmica significativamente
menos intensa do que no restante do mundo. Aqui, ainda não se
encontram redes formadas ou mesmo cooperativas com diferentes
formas de estabelecimento de seus direitos de propriedade, como
foi proposto, por exemplo, no modelo das Cooperativas de Nova
Geração. Há impeditivos legais a isso, mas há também dificuldades
no âmbito dos capitais humano e social, disponíveis nas cooperativa. Segundo Bialoskorski Neto (2000), a participação na cooperativa
e a subscrição de quota-partes geram o direito de uso dos serviços
prestados pela organização. Mas, como a cooperativa é um bem
comum do grupo social, e não há uma divisão clara entre a propriedade e o controle, este empreendimento é induzido para uma
situação em que este direito seja difuso para o grupo que não participa diretamente de seu controle e de sua gestão. Essa situação
particular pode gerar ações oportunistas por parte dos associados
de duas formas diferentes: primeiro, favorecendo um determinado
grupo dentro da coalizão de interesses; segundo, fazendo com que
aqueles que vêem o seu direito expropriado procurem outras vias
de transação que não sejam por meio de sua cooperativa.
Quanto aos direitos sobre os resultados ou sobras, estes ocorrem
na cooperativa de forma proporcional à atividade de cada membro
com a sua organização, se aprovadas em assembléia geral e somente após o direcionamento de recursos às reservas indivisíveis, de
contingências e de investimentos. Assim, segundo o mesmo autor,
dificilmente há distribuição de sobras ao final do período contábil, resultando na prática da inexistência do direito ao resíduo das
operações, ou que seja difuso e de difícil controle e monitoramento
por parte do associado que deveria ter este direito. Deve-se também
considerar que as quotas-partes não são negociáveis, por definição
151
da Lei 5.76417 , fazendo com que na prática, não exista o direito de
alienação do ativo do qual esse associado é proprietário. Desta forma, a aplicação de recursos no capital da cooperativa não se constitui como uma reserva de valor para o associado, apesar de que este
pode reaver o seu capital corrigido por uma taxa limitada de juros
no caso de sua desistência de participação na organização.
Chegamos então, a um limitador de competitividade de maior
especificidade às cooperativas brasileiras: a dificuldade quanto à
capitalização do negócio. Bialoskorski Neto (2001) discute que as fontes tradicionais para capitalização de cooperativas deveriam ser o
reinvestimento das sobras realizadas no período e a chamada aos
sócios para o aporte de capital. São opções razoavelmente seguras
e apropriadas, possibilitando um crescimento com menores custos
financeiros e maiores chances de sucesso. Mas em se tratando de
agropecuária, esta opção acaba por ser difícil na prática, uma vez
que o setor agrícola tem características de tomador de preços e acaba por sofrer o impacto das flutuações de renda. Como a agropecuária apresenta uma volatilidade grande de preços, é muito difícil
sustentar um processo de crescimento apenas com capital próprio,
principalmente no sistema agroindustrial do leite. Sendo assim,
as cooperativas caminham recorrentemente para uma terceira alternativa de financiamento, a única realmente factível: capital de
terceiros, oriundo do sistema bancário. Trata-se de uma fonte de
recursos normalmente mais oneroso para as cooperativas do que o
capital próprio, haja vista que a parcela considerável do patrimônio
líquido dessas organizações é composta de reservas indivisíveis, a
não-remuneração periódica do capital social pelo custo de oportunidade dos sócios e o maior risco financeiro dessas organizações,
derivado da condição de empreendimento coletivo.
Neste cenário, a flexibilização financeira e a capitalização de forma mais ágil são importantes para as cooperativas agropecuárias.
Como possíveis alternativas, destacam-se alguns exemplos: emissão
de títulos no mercado – como debêntures – para captação de recursos mais baratos, como é o caso de algumas cooperativas irlandesas
e ainda, a admissão de sócios investidores, como ocorre hoje em
17
152
Legislação de 1971 que rege as sociedades cooperativas no Brasil.
algumas cooperativas dos Estados Unidos. Por fim, a abertura de
capital e a emissão de ações preferenciais em bolsa de valores, como
fizeram as cooperativas canadenses. São alternativas que apresentam como vantagem, a possibilidade da redução do custo de capital
para as organizações; por outro lado, para se constituírem como
alternativas factíveis dependeriam de um processo transparente de
governança corporativa das cooperativas. Há também problemas
quanto ao controle da organização que não poderia fluir na direção do investidor com interesses de mercado e capital em prejuízo
do produtor rural. Deve-se também relevar que a transparência do
processo é elemento fundamental, sendo necessário um órgão similar à CVM das empresas de capital aberto para as cooperativas.
7.2. Benchmarking internacional
Em nível internacional, algumas experiências sobre integração
de cooperativas são dignas de nota, especialmente entre algumas
das maiores cooperativas de leite do mundo. Assim, foram analisadas as quatro maiores em 2002, mais uma da Holanda (6ª) e uma da
Austrália (23ª), segundo dados de Chaddad (2004b).
A pesquisa apontou para alguns modelos bem sucedidos de estratégias das cooperativas de produtores de leite no mundo. No
entanto, cada uma guarda peculiaridades que as tornam ímpares,
quer seja pelas condições físicas e geográficas, quer pelas condições
históricas que as levaram ao modelo desenvolvido. No geral, os modelos mais visíveis são aqueles nos quais a estratégia determinante
é a busca de ganhos de escala, por meio da fusão de cooperativas
pequenas, resultando em cooperativas maiores e verticalizadas, que
operam com produtos diversificados em territórios relativamente
grandes, algumas delas voltadas para o mercado internacional. Notadamente, o sucesso se baseia em duas estratégias para melhorar
o desempenho operacional: uma, pelo ganho logístico de escala e
outra, pela criação de marcas diferenciadas.
No presente estudo, atenta-se para as soluções os paradigmas
que apontem rumos para as cooperativas de leite do Estado de São
153
Paulo. Fizemos menção a aspectos de estratégia comercial e a dados
recentes do desempenho operacional.
a) Dairy Farmers of America-DFA
A cooperativa, segundo Chaddad (2004b), surgiu como meio de
sobrevivência devido às dramáticas mudanças ocorridas no mercado lácteo nos Estados Unidos. Nasceu em 1998, da fusão de quatro
cooperativas menores, visando a aproveitar a sinergia entre as unidades. Criaram assim, novas marcas e em 2005, já supriam 34% do
mercado norte-americano de lácteos, tendo seu faturamento dividido em 74% do leite fluído, 15% de queĳos e 15% de manteiga, desidratados e outros. Recentemente, conforme dados apresentados
pela própria cooperativa (DFA, 2007), verifica-se que as pressões
econômicas continuam agindo sobre a cooperativa, uma vez que no
relatório anual de 2005, os dados mostram que a situação continua
se depurando, na busca de eficiência. Entre 2004 e 2005, a comercialização física aumentou em 4,4%, mas o preço pago ao produtor foi
reduzido em 6,1% e o número de fazendeiros cooperados diminuiu
em 5,7%. A redução do resultado líquido de 65 para 10 milhões de
dólares foi justificada pela absorção de custos não-recorrentes, tais
como o custo de fechamento de unidades, o custo de integração e
perdas com furacões. A estratégia em uso fundamenta-se primeiro
na valorização de marcas (para leite fluído, usa oito marcas regionais de empresas parceiras e marcas próprias em queĳos e manteiga) e em segundo, na otimização de ganhos logísticos e operacionais, com redução de plantas deficitárias.
b) Fonterra (FONTERRA, 2007)
É uma cooperativa de laticínios da Nova Zelândia, voltada para
o mercado internacional, contando com 11.600 produtores cooperados. O último demonstrativo financeiro da cooperativa, encerrado em 31 de maio de 2006, mostra os seguintes fatos relevantes:
crescimento de 5,5% nas receitas operacionais sobre 2005; expansão dos ativos em 10,7%; diminuição do repasse aos cooperados
em 9%, refletindo uma deterioração dos preços internacionais,
haja vista que a cooperativa remunera seus cooperados pelo valor
adicionado do produto. A estratégia de negócio é maximizar os
154
ganhos de escala e manter níveis elevados de qualidade para continuar competitiva no mercado internacional.
c) Arla-Foods (ARLA, 2007)
É uma cooperativa de laticínios transnacional, localizada na Escandinávia, fruto da fusão de duas outras, ocorrida em abril de
2000: a Arla, da Suécia, e a MD Foods, da Dinamarca. Tem foco na
criação e diferenciação de marcas, comercializando uma ampla linha de produtos destinada ao consumidor final. Em novembro de
2005, quando do encerramento do exercício social, contabilizou um
processamento anual de 8,4 bilhões de kg de leite cru, 1,1% menor
que em 2004 e um faturamento 1,9% menor. É significativo notar
que, apesar da diminuição da quantidade de cooperados no período recente, não se verificou a redução no fornecimento de leite, indicando um avanço no processo de ganho de escala. Este fenômeno
se evidencia em 2005, em relação a 2004, pela redução de cooperados em 9% e pela manutenção do volume entregue de leite cru.
d) California Dairies, Inc. (CALIFORNIA, 2007)
É a maior cooperativa de leite no Estado da Califórnia, que por
sua vez é o maior Estado produtor de leite dos EUA. Ela foi formada
pela fusão de três cooperativas em 1999. Esta se especializou em produtos destinados ao mercado institucional, especialmente leite em
pó, manteiga e derivados de manteiga. O que se verifica em termos
de estratégia comercial, é que esta cooperativa se focou apenas no
atendimento a grandes clientes e não desenvolveu a estratégia e os
sistemas de distribuição para atender o varejo com marcas próprias.
e) Friesland Foods (FRIESLAND, 2007)
É uma empresa multinacional holandesa, controlada por uma
cooperativa de produtores. Atua em diversos países, com produtos destinados ao consumo final, detentora de diversas marcas. Os
dados dos balanços de 2006 e 2005 mostram que as receitas cresceram 5,8%, valor expressivo de crescimento para mercados maduros
como o europeu; a margem operacional líquida cresceu de 4,8 para
5,5%, em relação às vendas líquidas.
155
f) Dairy Australia (Dairy Australia, 2007)
Era, em 2002, a 23ª maior cooperativa em captação de leite do
mundo, voltada para o mercado mundial. Segundo o site da cooperativa, a estratégia base para o desenvolvimento é o investimento
em tecnologia da produção, da qualidade do leite e da melhoria da
qualidade da distribuição. Os resultados de 2006 e 2005 indicam
que houve uma queda de faturamento da ordem de 0,8% e o desempenho saltou de um superavit de 1,5 milhão de dólares australianos para um deficit de 5,6 milhões em 2006. Os dados da produção física, disponível no relatório Australian Milk Production (2007),
com base em janeiro de 2007, sobre janeiro de 2006, mostram uma
queda de 10,9%, fato que justificaria a deterioração do desempenho
da cooperativa, uma vez que pode estar havendo uma tendência de
diminuição da demanda e dos preços internacionais.
7.3. A implementação de estratégias para o caso brasileiro
No Brasil, uma sociedade de características culturais diferenciadas, essas soluções não poderiam aparecer sem um ajuste de estratégias à nossa dinâmica organizacional, bem como sem que tenhamos
que modificar a legislação em vigor. Este último ponto talvez seja o
mais importante: há que se ampliar hoje a visão de cooperativismo
no legislativo nacional, de forma a entender que a prioridade não é
uma “nova” 5.764, pois esta legislação aparentemente se basta, mas
sim, avançar em uma nova frente complementar de reforma das regras financeiras para as cooperativas e assim, oferecer um ambiente
institucional que permita a emissão de títulos, a abertura de capital,
a autogestão transparente e profissional e até a presença do investidor nas organizações cooperativistas. O Brasil precisa avançar e
oferecer condições institucionais de crescimento econômico para a
sociedade e neste debate, o apoio ao cooperativismo e a flexibilização de sua estrutura de capital são medidas urgentes.
O cooperativismo de leite necessita crescer para possibilitar a
marcação de sua posição frente à concorrência; esse processo, no
entanto, encontra dois fatores limitantes: primeiro, a indisponibilidade de capital a custo compatível com a atividade e segundo, as
156
dificuldades inerentes à formação de alianças estratégicas, à intercooperação entre as cooperativas de leite.
Nesse sentido, questões culturais características do Brasil fazem
com que o cooperado tenha um envolvimento emocional maior
com a cooperativa, muitas vezes impedindo as simples relações
contratuais ou mesmo estratégias de fusões e incorporações. Problemas de dinâmica social e cultural ainda impedem que haja um
maior entendimento quanto à importância do estabelecimento de
alianças entre as lideranças do setor lácteo, impossibilitando assim, a implementação de estratégias mais ousadas de negócios.
Sabe-se que a cultura organizacional nas cooperativas de leite do
Estado de Minas Gerais é diferente da que existe no Estado de
São Pauloe mais diferente ainda, da verificada nas cooperativas de
leite do sul do país, principalmente aquelas formadas por descendentes de imigrantes europeus. Desta forma, o associado acaba
por não aceitar estratégias de negócios que impliquem no desaparecimento de sua cooperativa, o quadro gerencial médio resiste
a essa estratégia e por fim, os próprios presidentes e conselheiros
acabam por se convencer das dificuldades de uma estratégia desse tipo. Ou seja, em nosso país, uma estratégia similar à ocorrida,
quando da fusão das cooperativas de leite da Dinamarca ou da
montagem do sistema da Dairy Farmers nos EUA, acaba por ser
distante da característica cultural do nosso produtor de leite e por
conseguinte, também de suas cooperativas.
Assim, o sucesso de negócios das cooperativas de leite no Brasil
passa por dois condicionantes. Primeiro, a possibilidade de haver
estratégias de alianças para o cooperativismo que levem em conta
as características da cultura organizacional das cooperativas de
leite no Brasil. Segundo, a possibilidade de haver processos mais
modernos e dinâmicos de capitalização a custos compatíveis com
a atividade agroindustrial do leite. Superadas essas condições,
certamente as cooperativas de leite terão maior sucesso no desenvolvimento de negócios.
157
7.4. Integração entre cooperativas
A seguir, serão apresentadas as estratégias alternativas de integração entre as cooperativas de leite do Estado de São Paulo. Estão
descritas primeiramente de forma conceitual, com a sugestão das
possíveis vantagens e respectivas desvantagens; ao final, como resultado do GESis Leite 2010, essas estratégias serão referenciadas
no plano de ações, proposto para as cooperativas de leite do Estado.
Esse modelo conceitual de intercooperação, considerando uma seqüência de estratégias em níveis crescentes de integração e complexidade, está ilustrado na figura abaixo.
Figura 7.1: Série de estratégias de integração cooperativista
Fusão
Holding
Cooperativas
independentes
158
Gestora de
contratos
“light”
clearing
“hard”
clearing
Quadro 7.1: Descrição das estratégias de
integração propostas entre cooperativas de leite
Pontos Positivos
Pontos Negativos
0. Situação atual:
cooperativas
independentes
Estratégia
• Cooperativas atuam independentemente
umas às outras, tanto na originação quanto
na industrialização e no atendimento aos
mercados consumidores.
Descrição
• Não há mudanças na gestão de
quaisquer das cooperativas;
• Riscos do processo de integração
inexistentes;
• Manutenção da proximidade aos
cooperados.
• Oportunidades de resultados advindas da
integração não aproveitada;
• Manutenção de custos elevados devido
à competição entre cooperativas, dupla
intermediação, ociosidade industrial e
gestão independente das variáveis de
marketing.
• Mantêm-se as deficiências relacionadas à
competição entre as cooperativas.
Fatores Críticos de Sucesso
1. Empresa
gestora de
contratos
• Cria-se uma empresa não cooperativa, de
propriedade das cooperativas participantes,
com capital fechado proporcional à utilização
dos serviços;
• Responsável em nome delas pelo
gerenciamento de contratos diversos,
especialmente de serviços de baixo nível de
especialização (administrativos e suporte),
como logística de captação de leite (frota
e plataforma), logística de distribuição de
produtos (frota, armazéns), mão-de-obra das
plantas, compras etc.
• As atividades de maior nível de
especialização, como atendimento aos
cooperados, pesquisa e desenvolvimento,
industrialização e distribuição de produtos
continuariam sob responsabilidade integral
das cooperativas.
• Liberação dos administradores
das cooperativas quanto à gestão
de contratos de serviços de baixo
nível de especialização;
• Foco nas ações estratégicas e
com alto nível de especialização;
• Ganho em eficiência em
diversas ações das cooperativas,
revertendo em menores custos,
melhor qualidade, maior rapidez de
atendimento, entre outros;
• Início de processo de
intercooperação.
• Afastamento dos gestores das
cooperativas do gerenciamento de diversas
atividades;
• Dependência de contratos de boa
qualidade entre as cooperativas e a
nova empresa;
• Diminuição da flexibilidade das
cooperativas na gestão de seus processos;
• Diminuição de privacidade de informações
gerenciais.
• Especificação dos contratos de serviços entre as
cooperativas e a nova empresa;
• Capitalização proporcional da nova empresa;
• Manutenção da nova empresa com estrutura mínima,
baseada em tecnologia de informação intensiva e em
alta capacidade administrativa.
2. “Light”
clearing
• Cria-se uma empresa não cooperativa,
de capital fechado, com estrutura funcional
baseada em tecnologia de informação e alta
capacidade técnica;
• Responsável pela consolidação e
disponibilização diária às cooperativas de
informações a respeito de capacidades
ociosas nas plantas industriais do grupo, para
produção de determinado produto;
• Possibilitaria a produção de produtos
de uma cooperativa, com suas marcas e
características, em unidades de outras, mais
próximas aos centros consumidores e/ou ainda
com leite captado pela outra;
• Faria as compensações dos diversos
produtos entre as cooperativas, desde leite
cru até quaisquer dos industrializados que
entrem no acordo.
• Otimização das unidades
industriais do grupo de
cooperativas, diminuindo
capacidades ociosas;
• Otimização da originação de leite
das usinas do grupo, diminuindo
venda de leite cru a terceiros em
condições não ideais;
• Diminuição da dependência de
outros laticínios no mercado spot
para compra de leite cru;
• Possibilidade de ampliação
do mix de laticínios produzidos
e/ou de praças atendidas pelas
cooperativas.
• Necessidade de negociação com pares
sobre as regras para a comercialização do
leite cru fora do grupo;
• Necessidade de negociação com pares
sobre ampliação de mix de produtos e
praças atendidas.
• Especificação dos contratos entre as cooperativas e
a nova empresa;
• Sistema de informações entre cooperativas e clearing
robusto, eficiente na manipulação dos dados e eficaz na
geração das informações aos operadores;
• Garantia de “espaço” na operação das indústrias e
da logística das plantas para as demais cooperativas
do grupo;
• Manutenção da nova empresa com estrutura mínima,
baseada em tecnologia de informação intensiva e alta
capacidade operacional.
3. “Hard”
clearing
• Cria-se uma empresa não-cooperativa, com
estrutura capaz de gerenciar os diversos
processos industriais, logísticos e comerciais
em nome das cooperativas;
• Responsável pela logística nos elos da
cadeia produtiva do leite onde participam
aquelas cooperativas, considerando (1) todo o
leite captado pelas cooperativas nos diversos
postos espalhados pelo Estado, considerando
(2) as várias plantas industriais e suas
especificidades (capacidade operacional diária,
lácteos produzidos, capacidade de estocagem
etc.) e considerando (3) as praças onde
deverão ser entregues os produtos finais;
• Responsável ainda pela gestão do marketing
das cooperativas, considerando seus produtos,
em quais praças e com quais preços (poderiase pensar também em centralização das ações
promocionais);
• As cooperativas assinariam contratos para
(1) fornecimento de 100% do leite captado dos
produtos cooperados com determinado nível
de qualidade e (2) disponibilização, operação e
manutenção das unidades industriais.
• Liberação dos administradores
das cooperativas da gestão
operacional de suas cooperativas;
• Foco dos gestores na pesquisa
e desenvolvimento de novos
produtos, bem como na inteligência
de mercado para melhoria de seus
resultados (gestão do marketing);
• Foco também dos gestores
no relacionamento e no
desenvolvimento dos cooperados e
de seus processos produtivos;
• Possibilidade de transferência da
gestão das unidades industriais
e dos processos de originação
de leite para empresa gestora
de contratos.
• Impossibilidade de aproveitamento
individual de oportunidades pontuais
no mercado;
• Necessidade de compartilhamento de
questões estratégicas ao menos com
a clearing;
• Aumento dos custos de transação entre
cooperativas.
• Harmonização do marketing das cooperativas (produtos
desenvolvidos, marcas trabalhadas, praças atendidas,
ações promocionais);
• Garantia de padrões operacionais nas indústrias de
cada cooperativa para a utilização pelas demais.
Obs.: Os modelos da gestora de contratos (item 1) e da clearing (item 2 ou 3) são passíveis de serem desenvolvidos conjuntamente; se uma empresa fosse responsável
pelos serviços administrativos e de suporte às cooperativas, a outra cuidaria unicamente das operações referentes ao negócio principal delas, a gestão da cadeia produtiva
de laticínios.
4. Holding
• Cria-se uma sociedade anônima, controlada
pelas cooperativas participantes;
• Responsável pela gestão integral (1) das
marcas dos produtos das cooperativas, (2)
da inteligência de originação de leite, (3) da
eficiência operacional das plantas industriais
do grupo (alto nível de utilização e de
diversificação de produtos lácteos e marcas) e
(4) da distribuição dos produtos aos mercados
consumidores;
• Cooperativas participantes manteriam
o foco no desenvolvimento tecnológico
e na capacitação técnica dos produtores
cooperados, visando à manutenção de
qualidade e volume de produção;
• Atuariam ainda na organização política
dos produtores frente ao conglomerado e
no desenvolvimento social da comunidade
envolvida;
• Possibilidade de captação
de recursos na nova empresa
operacional para financiamento de
seus investimentos e possivelmente
ampliação de seus resultados.
• Alternativa aos cooperados de
investimento no próprio negócio
mas com possibilidade de retorno
superior ao investimento na
cooperativa;
• Destinação de lucros para
a empresa não-cooperativa,
desobrigada de reservas que não
as definidas pelos acionistas;
• Visualização clara de passos
alternativos futuros para a
ampliação do capital e dos
investimentos.
• Elevado investimento inicial para a
constituição da nova empresa e elevados
custos para a sua manutenção;
• Possibilidade de ampliação da gestão
estratégica a investidores além dos
cooperados originais;
• Dificuldade para concordância quanto à
apreciação dos ativos de cada cooperativa
e composição do capital da holding.
• capitalização da nova empresa; alternativas:
○capitalização integral pelas cooperativas, mas em
volume apenas suficiente para garantir uma operação
com estrutura mínima;
○ integralização, até o máximo de 51% do capital,
em dinheiro, ativos industriais, marcas e/ou leite, a
serem definidos individualmente pelas cooperativas; os
49% restantes seriam integralizados por investidores
externos;
○ capitalização proporcional ao patrimônio de cada
cooperativa por meio de repasse integral de seus
principais ativos (marca, plantas industriais, frota etc.);
○ Possibilidade de capitalização posterior por meio
de quotas de investimento aos cooperados e a
investidores externos; valoração das marcas e demais
ativos para a composição do capital da holding;
• “apego” dos cooperados às marcas de suas
cooperativas;
• contrato entre as cooperativas e holding.
159
5. Fusão
• Constituição de nova cooperativa ou a
aglutinação de todas sobre uma única;
• Integralização do capital da nova cooperativa
proporcionalmente ao patrimônio líquido de
cada cooperativa original inicial;
• Gestão integrada das unidades industriais
do grupo, otimizando em toda sua área de
abrangência as operações de captação
de leite dos cooperados e a produção dos
diversos tipos de laticínios com as diversas
marcas originais;
• Gestão integrada dos serviços
administrativos de suporte às operações
industriais, à gestão do marketing e à
produção dos cooperados;
• Atuação similarmente a uma grande
cooperativa singular, independente de outras.
• Unificação da estrutura
administrativa do grupo, reduzindo
os custos não-operacionais;
• Otimização total das estruturas
produtivas;
• Possibilidade ainda de
constituição de empresas nãocooperativas para a gestão dos
negócios, possibilitando a captação
de investimentos externos e
liberando a estrutura cooperativista
para a gestão dos cooperados.
• Dificuldade em harmonizar os interesses
dos cooperados;
• Dificuldade na valoração dos ativos para a
capitalização da nova cooperativa;
• Dificuldade em harmonizar os interesses
políticos entre os gestores das cooperativas;
• Perda de independência das cooperativas
na gestão de suas marcas e de seus
produtos;
• Diminuição de postos de trabalho.
• disposição política dos dirigentes para
compartilhamento da gestão;
• aceitação e comprometimento dos cooperados;
• valoração dos ativos para a composição do capital da
nova cooperativa;
• integração de todos os processos, operacionais e
administrativos das cooperativas.
Obs.: Os modelos da holding (item 4) e da fusão (5) são também passíveis de serem desenvolvidos ao mesmo tempo; a primeira cuidaria da operação do negócio, geraria
resultados para serem distribuí-dos e teria alternativa de captação de recursos de baixo custo, e a segunda cuidaria da gestão dos cooperados, de suas capacidades
produtivas e da organização social.
7.5. Aspectos gerais
Conforme contabilização da Organização das Cooperativas do
Estado de São Paulo - OCESP, atuam hoje no Estado 23 cooperativas
de leite, sendo 01 central, 05 singulares vinculadas a esta central
e 17 singulares independentes. Entre elas, foram identificados três
modelos de organização e atuação:
• “independente”: cooperativas de 1º grau mas não ligadas a uma
central ou federação; dividem-se em dois grupos quanto à forma
de atuação:
- “originadoras”: captam o leite dos cooperados e vendem-no cru
e resfriado para outros laticínios;
- “verticalizadas”: industrializam o leite captado dos cooperados
ou comprado de outros laticínios e atuam diretamente nos mercados varejista e/ou atacadista.
• “singular-central”: as cooperativas singulares (também chamadas de 1º grau) responsabilizam-se pela captação do leite junto
aos produtores rurais; enviam o leite resfriado à central (2º grau),
que o industrializa e gera o marketing do sistema. Podem acontecer nesse modelo duas situações excepcionais:
- Pode ocorrer da cooperativa central captar o leite diretamente dos
produtores rurais, dependendo de condições logísticas, da inexistência de uma cooperativa singular na região e de acordos locais
com os produtores e outras cooperativas não ligadas ao sistema.
- Pode acontecer ainda das cooperativas singulares industrializarem parte de suas captações, não entregando assim, a totalidade
160
do volume captado à central; são chamadas, ao longo do texto,
de cooperativas “mistas”.
• “coligadas”: caso especial de cooperativas singulares “independentes” que se unem para alavancarem as suas operações; esse é o
caso de uma cooperativa de produção agropecuária, responsável
pela captação do leite e gestão dos produtores, coligada a uma cooperativa de trabalhadores na indústria, responsável pela industrialização do leite, produção de lácteos e gestão dos mercados.
As cooperativas também foram agrupadas, de acordo com a
área principal de atuação em relação às principais regiões produtoras do Estado, com letras de A a E. Na região noroeste do Estado, localização do chamado grupo A de cooperativas, foram produzidos 23,0% do total de leite da região contemplada no trabalho
– total de 2.956.787 mil litros em 200518; nesse grupo, existem 06
cooperativas, sendo uma delas, sócia da Cooperativa Central Laticínios-CCL e as demais, independentes.
Na região de Ribeirão Preto, Campinas e Araraquara e partes do
Sul/Sudoeste de Minas Gerais e do Triângulo Mineiro, identificada
como o grupo B de cooperativas, foram produzidos 40,0% do total. Nessa região, atuam 05 cooperativas, sendo uma sócia da CCL,
duas independentes e duas coligadas.
A região do grupo C, caracterizada pelo sul de Bauru, juntamente
com Itapetininga, Sorocaba, Piracicaba e parte da região Centro Oriental do Paraná produz 12,1% do leite da região contemplada no trabalhoe agrupa 03 cooperativas, todas independentes.
Finalmente, na região do Vale do Paraíba, do grupo D de cooperativas, responsável por 9,1% do leite total, existem 08 cooperativas, sendo
três sócias da Central e as demais independentes.
A Cooperativa Central de Laticínios de São Paulo-CCL, por ter uma
atuação ampla regionalmente, foi alocada num grupo específico, cha18
Refere-se ao volume total produzido em 2005 em todos municípios de São Paulo, Sacramento (microrregião de
Araxá-MG), Capetinga, Cássia, Claraval e Ibiraci (microrregião de Passos-MG), Arceburgo, Cabo Verde, Guaranésia, Guaxupé, Jacuí, Monte Santo de Minas, Muzambinho, São Pedro da União e São Sebastião do Paraíso
(São Sebastião do Paraíso-MG), Conquista e Uberaba (Uberaba-MG). Ainda, Arapoti e Sengés (microrregião de
Jaguariaíva-PR) e Itumbiara (microrregião de Meia Ponte-GO).
161
mado de “E”, sem uma área definida de abrangência. As microrregiões de São Paulo, com menor produção de leite e sem uma atuação
significativa em qualquer cooperativa, foram agrupadas num conjunto
chamado “outras”, referente a outras áreas. Nesse grupo, foi incluída também uma microrregião de Goiás, relevante por ser um local de
atuação de uma cooperativa paulista. A produção total de leite, nessas
outras áreas, equivale a 15,8% do total produzido em todas as áreas
contempladas no trabalho.
Em 2003, a Organização das Cooperativas Brasileiras-OCB e a Confederação Brasileira das Cooperativas de Laticínios-CBCL apresentaram o Censo das Cooperativas de Leite 2002. Nessa oportunidade, estimaram a participação da captação de leite das cooperativas paulistas
– 623.496 mil L19 – em 35,0% do total de 1.783.017 mil L de leite adquirido pelas indústrias naquele ano. Pode-se notar que esse valor é inferior
à estimativa de participação das cooperativas na captação nacional, de
39,7%. Estimou-se ainda que, do total captado pelas cooperativas de
São Paulo, 91,20% foram provenientes dos próprios cooperados, sendo o restante adquirido cru de outros laticínios. Ainda, 15,5% foram
vendidos crus eresfriados a outros laticínios (OCB/CBCL, 2003).
Para a realização das pesquisas e análises, um mapeamento foi
feito junto às cooperativas para completar e detalhar algumas informações. Das 23 cooperativas existentes no Estado, 08 atenderam
às solicitações da pesquisa. No Gráfico 7.1, há a representação da
parcela de cada grupo de cooperativas na captação total delas.
19
162
O volume captado pelas cooperativas desconsidera o comércio de leite cru entre elas, não havendo portanto
dupla contagem do leite transferido.
Gráfico 7.1: Abrangência de captação das cooperativas pesquisadas
A
0,0%
Captação de leite
por grupo de Cooperativas
B
12,7%
E
36,1%
C
19,9%
D
31,3%
Grupo
%
A
0,0%
(mil L)
-
B
12,7%
36.692
C
19,9%
57.285
D
31,3%
90.168
E
36,1%
104.150
Total
100,0%
288.295
Fonte: Pesquisa com cooperativas.
É significativo notar que, do volume total captado pelas cooperativas pesquisadas – 288.295 mil litros no período de outubro/2005 a
setembro/2006 –, 12,7% foram captados pelas cooperativas do grupo
B; 19,9%, pelas do grupo C, 31,3%, pelas do grupo D e 36,1%, pela do
grupo E. As cooperativas do grupo A não participaram da pesquisa,
portanto, não aparece a participação delas na captação.
A pesquisa de 2002 mostrou também que 78,02% do leite (486.453
mil L) foram adquiridos por cooperativas que participam de sistema
“singular-central”, sendo somente os 21,98% restantes adquiridos
por cooperativas “independentes” (OCB/CBCL, 2003). Atualmente,
das 23 cooperativas, 6 cooperativas atuam segundo o modelo “singular-central”, sendo uma central com estrutura industrial e cinco singulares captando leite de seus cooperados e entregando-o cru para
a central. Ainda, entre as 17 “independentes”, duas atuam de forma
coligada, sendo uma cooperativa de produtores rurais e uma cooperativa de trabalhadores da indústria.
Considerando as oito cooperativas que atenderam à pesquisa, 42,0%
do leite captado foram para cooperativas do modelo “singular-central” e 58,0%, para cooperativas “independentes” (vide Gráfico 7.2).
163
Em 2002, ainda do total de leite captado pelas cooperativas do sistema
“singular-central”, 56,9% foram industrializados; essa razão sobe para
83,0%, entre as cooperativas “independentes” (OCB/CBCL, 2003).
Gráfico 7.2: Captação das cooperativas
de acordo com modelo cooperativo (mil L)
Captação das Cooperativas
de acordo com modelo
cooperativo (mil L)
Singular-Central
42,0%
Independente
58,0%
Modelo
Cooperativo
Captação Total
(mil L)
%
Independente
167.337
58,0%
SingularCentral
120.957
42,0%
Total
288.295
100,0%
Fonte: Pesquisa com cooperativas.
Em resumo, destacamos alguns pontos fortes e fracos a respeito
da participação das cooperativas na cadeia produtiva de leite no
Estado de São Paulo:
164
Pontos fortes
Pontos fracos
• Atuação nas principais regiões produtoras de leite do Estado;
• Participação expressiva na captação de leite: 39,2% do total;
• Relacionamento forte entre as cooperativas e seus associados:
91,2% do leite captado pelas cooperativas são provenientes de
seus cooperados;
• Industrialização própria das cooperativas “independentes”:
83,0% do total captado;
• Granelização da captação: 88,9% do total captado.
• Competição entre as cooperativas: cooperativas concorrentes
em diversas áreas do Estado, tanto na captação de leite quanto
nos mercados consumidores;
• Significativa pulverização das cooperativas, isto é, muitas
cooperativas pequenas atuando na captação de leite;
• Valor agregado ao leite: volume considerável de leite transferido
a outros laticínios no mercado spot, com baixo nível de
beneficiamento; ainda, participação alta de produtos lácteos de
baixo valor agregado no mix de produção das cooperativas;
• Problemas de intermediação do leite captado, uma vez que
78,02% são captados por cooperativas que participam de sistema
“singular-central”, podendo haver dupla intermediação;
• Problemas de governança corporativa em cooperativas onde a
estrutura de direitos de propriedade não promove o incentivo à
eficiência econômica nas relações cooperado – cooperativa.
Serão apresentadas a seguir as propostas específicas para integração das cooperativas paulistas de leite. Foram debatidas, assim como o modelo conceitual apresentado anteriormente, com o
comitê gestor desse projeto e com os dirigentes das cooperativas
visitadas. É possivelmente pacífica a sugestão de que haveria sinergias diversas a gerar economias de escala e de escopo entre
as cooperativas, caso se partisse para algum processo de gestão
conjunta de seus ativos e de suas operações industriais. É sabido,
no entanto, que esse processo de integração entre as cooperativas
paulistas de leite, deve começar apenas por iniciativas de interação entre seus dirigentes, de modo a propiciar a aproximação de
seus gestores e a integração gradual de seus processos.
Após o conjunto de debates, visitas e entrevistas realizadas ao
longo desse trabalho, concluiu-se pela impossibilidade de mudanças bruscas nas estruturas e nas rotinas das cooperativas, apesar
de haver espaço para passos menores e consistentes.
Tem-se que essas estratégias, apesar de muito transparentes, inclusive quanto aos ganhos que proporcionariam para as cooperativas de leite, não são plenamente aceitas pelos dirigentes, gestores e
associados, uma vez que modificam uma estrutura estável atual de
distribuição de poder. Ainda há fortes condicionantes culturais que
impedem essa ação, um exemplo é a insistência de associados para
não ocorrer a perda de marca ou nome e status de sua cooperativa.
No entanto, há possibilidade de que nos estágios iniciais, possa haver
um nível inicial maior de integração, sem que as cooperativas desapareçam para os seus associados e dirigentes. Assim, as atuais diretorias e conselhos, marcas e nomes continuariam existindo. Mas, mesmo assim, nota-se uma relutância grande em aceitar essas estratégias
pelas cooperativas, em função da incerteza quanto a um processo futuro de integração, principalmente em função do nível educacional e
de entendimentos de negócios dos dirigentes e conselheiros.
Pode-se então concluir de todo o processo de discussões que não
há um limitante de propostas acadêmicas ou de fundamento teórico,
ou mesmo de análise de rentabilidade e custos, mas sim, há um intenso impedimento de ordem cultural e de estoque de capital humano
165
e social. Assim, acredita-se que somente um trabalho especializado e
intenso, exclusivo para dirigentes e conselheiros, desenvolvido por
pessoal de alta qualificação, possa em médio prazo, elevar os níveis
de discussão e possivelmente propor o início de um processo sério de
integração. Essa via é a mais branda, inteligente e tranqüila.
Se esta não ocorrer e se não houver uma sensibilização por parte das organizações de representação, somente o caminho árduo e
sofrido das condições de mercado, dos preços e da economia é que
levará no futuro, a uma estratégia de sobrevivência das cooperativas, obrigando e forçando a integração entre essas organizações, o
que já ocorreu em diferentes locais e países.
Mas, antes que isso ocorra, de forma dolorosa e até dramática
para os produtores, é importante registrar para a posterioridade
que nesse projeto há alternativas que foram expostas e discutidas,
e que nesse momento, não é mais um problema de pesquisa acadêmica, ou de assessoria técnica, mas sim, exclusivamente de decisão
por parte das lideranças e dirigentes do cooperativismo de leite do
Estado de São Paulo.
7.6. Propostas para cooperativas paulistas
Nível 0: cooperativas independentes
1. Workshops temáticos para dirigentes e gestores das cooperativas:
• série de eventos técnicos, para discussão de temas pertinentes
ao sistema agroindustrial do leite, sob liderança do Sescoop-SP e
SEBRAE-SP.
• convite à participação de dirigentes e gestores de cooperativas
selecionadas, visando a incluir na pauta propostas concretas de
integração entre elas.
2. MBA Cooperativismo:
• Curso de especialização em economia empresarial e controladoria em cooperativas agropecuárias e de crédito rural, espe-
166
cífico para participantes de cooperativas de leite de forma a estimular atividades e análises conjuntas, visando ao processo de
integração. Essa ação seria liderada pelo Sescoop-SP, promoveria
capacitação específica em gestão de cooperativas, bem como interação entre os dirigentes e gestores das cooperativas.
3. Promoção conjunta dos produtos das cooperativas:
• Esforço conjunto de promoção do leite e dos produtos lácteos
produzidos pelas cooperativas.
• Trabalhar características diferenciais desses produtos devido à produção cooperativada, derivados de características da
produção familiar, economia social, externalidades positivas à
sociedade etc.
Nível 1: Estrutura gestora de contratos
4. Gestão conjunta de contratos de fornecimento de insumos e de
serviços:
• Atuação integrada das cooperativas na cotação de insumos
para seus processos produtivos.
• Início de integração por meio de áreas operacionais das cooperativas, partindo das áreas de compras de materiais.
• Sem formalização de processos a princípio, mas estimulando
que as áreas com funções similares nas cooperativas interajam
entre si visando à obtenção de melhores resultados.
5. Gestão conjunta de projetos para aumento de produtividade e
melhoria de qualidade dos produtores cooperados:
• Atuação conjunta das áreas de relacionamento com os cooperados das cooperativas.
• Desenvolvimento de projetos para o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade, de acordo com as orientações do
projeto de Competitividade nas Fazendas.
167
• Estabelecimento de parcerias com as instituições públicas e privadas já envolvidas na capacitação de produtores; vide capítulo
sobre Capacitação das Unidades Produtivas.
Nível 2 ou 3: Sistema de compensação de leite (clearing), “light”
ou “hard20”
6. Produção conjunta de produtos lácteos:
• Investimento conjunto das cooperativas em nova linha de produção de lácteos, de maior valor agregado e maior rentabilidade
aos produtores cooperados.
• Possibilidade de produção de produtos lácteos especiais, visando ao atendimento de nichos diferenciados no mercado, ou para
atendimento a mercados novos para as cooperativas participantes,
em regiões do Estado onde elas ainda não estejam presentes.
• Possibilidade de criação de nova marca, de propriedade coletiva, ou de utilização regional das marcas já existentes.
• Alternativas à nova planta:
- Montagem de uma nova estrutura, fora do Estado de São
Paulo, em bacia leiteira com potencial para fornecimento de
matéria-prima, utilizando recursos do Prodecoop: investimento das cooperativas em novo negócio, potencialmente gerador
de riqueza aos cooperados, mas não por meio da agregação de
valor aos produtos deles.
- Montagem de uma nova estrutura dentro de São Paulo, atrelada a uma das plantas das cooperativas participantes do negócio: investimento para agregar valor ao próprio leite produzido pelos cooperados, mas concorrente com as demais linhas
de produção e mercados, estabelecidos pelo leite cru, já escasso no Estado.
- Aproveitamento de uma estrutura em liquidação por outras
cooperativas ou empresas: possivelmente um bom investimento para as cooperativas, dependendo das condições para
20
168
Entre as duas opções do sistema de compensação, depende da decisão entre os gestores das cooperativas
quanto ao estabelecimento ou não da obrigatoriedade de entrega do leite à gestão pela nova estrutura.
arrendamento ou aquisição da estrutura; mantém dificuldade
quanto à captação de leite, devido à escassez no Estado.
Nível 4: Holding
7. Estrutura profissional para gestão das indústrias de leite das
cooperativas:
• Nova empresa, de propriedade das cooperativas, capitalizada
por meio da transferência dos ativos industriais de leite, da chamada opcional ao investimento dos cooperados e do lançamento de títulos ou ações no mercado de capitais; seria responsável
pela gestão de toda operação produtiva das cooperativas, desde
a captação do leite dos cooperados e de terceiros, passando pela
gestão das unidades industriais, até o atendimento aos mercados
estabelecidos ou novos.
• Manutenção das cooperativas independentes, focadas no atendimento e no desenvolvimento de seus cooperados; seriam controladoras da nova empresa, atuando por meio do seu conselho
de administração.
Nível 5: Fusão de cooperativas
8. Cooperativa dos Produtores de Leite do Estado de São Paulo:
• Nova cooperativa, de 1º grau, formada pela união dos cooperados de diversas entre as atuais cooperativas de leite do Estado, estruturada e capitalizada por meio da transferência de seus ativos.
• Operação verticalizada na cadeia produtiva de leite do Estado, desde o apoio aos produtores em seus processos produtivos,
passando pela captação centralizada de leite até a industrialização e comercialização de produtos lácteos.
• Atuação ampla, entre os processos de originação, industrialização e comercialização, em São Paulo, em outros Estados brasileiros e no exterior.
169
8. PLANO DE CAPACITAÇÃO PARA O
SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE
Sérgio Pinheiro Torggler, Marcelo Francini Girão Barroso e Sigismundo Bialoskorski Neto21
8.1. Importância, Objetivos e Métodos22
A capacitação técnica dos produtores rurais de leite, da mão-deobra e dos técnicos dos diversos níveis envolvidos na atividade, é
de fundamental importância ao sucesso da atividade. Existe atualmente no Estado uma quantidade relevante de cursos diversos
de capacitação, não somente para produtores de leite e seus familiares, como também para técnicos em ciências agrárias, em nível
médio e superior, para técnicos dos laticínios e para os agentes
de extensão rural. Não obstante os esforços de capacitação empreendidos por diversas instituições, nota-se uma dispersão ampla
quanto ao foco dessas iniciativas, bem como um não casamento
delas com as técnicas e orientações indicadas para cada tipo, com
o porte e a estrutura do produtor.
Nesse projeto sobre capacitação das unidades produtivas de leite em São Paulo, procuramos identificar algumas ações possíveis a
serem empreendidas pelas instituições já envolvidas com isso, visando à melhor eficácia dos esforços já existentes e assim à melhoria
das condições operacionais dos produtores de leite do Estado.
A capacitação das unidades produtivas agropecuárias de leite já
é realizada no Estado de São Paulo por diversas instituições. Entre
elas, citamos algumas com potencial para liderarem as ações de capacitação das unidades produtivas, nos moldes propostos por este
projeto. São elas, de acordo com algumas de suas características:
21
22
170
Agradecimentos a participação de Marina Teixeira Trindade e Thaísa Dias Raimundo, FEARP-USP.
Agradecemos a colaboração dos membros do comitê que contribuíram neste projeto: Ademir de Lucas - Escola
Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz - USP; Claudia Rodrigues Pozzi - Agência Paulista de Tecnologia dos
Agronegócios; Jair Kaczinski - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural; Marianne Oliveira Silva - Coordenadoria
de Assistência Técnica Integral; Paula Ornellas Belo Fagnani - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas; Thomaz Fronzaglia - Instituto de Economia Agrícola; Marcelo Barroso.
• Serviços nacionais para a formação de pessoal:
- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE-SP). Focado especialmente no apoio à ação empreendedora; realiza suas ações de forma pulverizada, por meio dos escritórios regionais e do Sistema Agroindustrial Integrado.
- Serviço Nacional de Aprendizagem Rural, ligado à Federação
da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP/SENAR). Centralizado na formação do trabalhador e do produtor rural; atua em
todo o Estado, por meio de cursos focados nas diferentes tarefas
executadas na atividade rural.
• Fundações universitárias:
- Fundação de Estudos Agrários “Luiz de Queiroz”, em apoio
à Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (FEALQ e
ESALQ/USP). Realiza cursos, simpósios e eventos relacionados à
produção agropecuária para leite.
- Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração,
Contabilidade e Economia, em apoio à Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FUNDACE
e FEA-RP/USP). Realiza cursos de especialização em economia,
controladoria e gestão de cooperativas agropecuárias.
• Empresas e órgãos públicos de geração, difusão e transferência
tecnológica:
- Centro Nacional de Pesquisas em Gado de Leite, da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (CNPGL/EMBRAPA).
Localizada em Juiz de Fora - MG, realiza diversos cursos em
seus centros de treinamento para pessoal técnico, difundindo
as técnicas produtivas e tecnologias, desenvolvidas por seus
técnicos e pesquisadores.
- Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios (APTA). Por
meio dos seis institutos de pesquisas agrícolas (Agronômico, de
Zootecnia, de Pesca, de Economia Agrícola, de Tecnologia de Alimentos e Biológico), das 34 unidades de pesquisa e desenvolvimento e dos 15 Pólos Regionais de Desenvolvimento Tecnológico
dos Agronegócios, gera e transfere conhecimentos científicos relevantes à atividade agropecuária e ao agronegócio do Estado.
171
- Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (CATI). Por
meio de sua estrutura de unidades regionais agrícolas e Casas
de Agricultura, atende o produtor rural com a adaptação, difusão e transferência de tecnologias produtivas.
Para o desenvolvimento desse trabalho, foi realizado um mapeamento das ações de capacitação já realizadas regularmente por essas instituições. As informações solicitadas estão nos gráficos gerados e na seção, estão as informações das instituições que atenderam
à solicitação da pesquisa.
Desse levantamento, é significativo ressaltar algumas informações. O SEBRAE-SP é uma instituição que apresenta diversificação
quanto aos temas trabalhados em seus cursos, quase igualando os
esforços sobre manejo vegetal, animal, produção de leite e gestão
do empreendimento. A APTA, o CNPGL e o SENAR parecem focar
suas atividades para o manejo animal e vegetal, com menos ações
sobre os demais temas, enquanto a CATI realiza quase metade de
seus esforços para o desenvolvimento da gestão do empreendimento. A FUNDACE, por sua vez, com seus cursos de MBA, trabalha
unicamente temas relacionados à gestão do empreendimento. Entre
os subtemas, os mais trabalhados são: manejo de pastagens e produção de alimentos para bovinos de leite dentro de manejo vegetal,
sanidade de bovinos em manejo animal e gestão da propriedade
rural, na parte de gestão do empreendimento.
Entre os públicos atendidos pelos cursos oferecidos, o produtor
rural é o que recebe a maior parte das instruções, sendo contemplado pelas cinco instituições que responderam a esta parte da pesquisa. O pessoal de ciências agrárias – estudantes, profissionais e
técnicos – é contemplado nos programas especialmente do CNPGL,
da APTA e da FUNDACE. Apenas o CNPGL e a FUNDACE oferecem treinamentos ao pessoal dos laticínios – gerentes e técnicos –,
notadamente, o destinatário da menor quantidade de ações, e somente o CNPGL e a CATI oferecem instrução a agentes de extensão
rural,sobre as quantidades de ações realizadas pelas instituições e o
atendimento total para cada tipo de público.
172
O treinamento em uso pelo SENAR, denominado programa
Balde Cheio, parte de uma parceria com a EMBRAPA, que atua
como provedora do conhecimento para a formação da equipe de
facilitadores. O objetivo é formar 100 turmas em 20 unidades, com
um total de 2000 alunos com carga horária por volta de 800 a 900
horas de treinamento, em que o foco é na aplicação do conhecimento de diversas áreas em experimentação, desenvolvida nas
propriedades dos próprios alunos e que servem de modelo e de
avaliação dos resultados.
Cabe ressaltar que os centros de excelência na pecuária leiteira, tais como EMBRAPA, ESALQ e IZ, possuem estrutura limitada
para multiplicar o conhecimento, conseguindo promover cursos e
treinamentos de elevado nível, promovidos muitas vezes apenas
sob demanda, mas sem uma regularidade, abrangência territorial e
oferta quantitativa como feito pelo SENAR.
Por fim, com relação à forma de atuação de cada instituição,
quanto à localidade de realização dos cursos, a maioria deles é oferecida nas estruturas das próprias instituições. A exceção vem da
CATI, com a maioria das ações oferecida de forma itinerante, nas
fazendas ou em locais nas comunidades. A FUNDACE é indiferente
quanto ao local de realização, podendo trabalhar tanto em sua própria estrutura, quanto de forma itinerante.
Objetivos gerais e específicos: elaborar proposta de atuação integrada entre as instituições atuantes na capacitação para produção
de leite no Estado de São Paulo, visando ao aumento da eficiência
técnica, econômica, social e ambiental dos produtores.
• Desenvolver os profissionais responsáveis pelo sucesso da atividade – produtor rural, empregados, técnicos agrícolas e veterinários.
• Trabalhar de forma integrada nos âmbitos agrícola, pecuário,
veterinário, empresarial e associativista, de acordo com as
orientações tecnológicas adequadas a cada nível estrutural das
unidades produtivas (vide resultados do projeto do Plano de
Competitividade nas Fazendas).
173
• Buscar nas entidades dos produtores e cooperativas os direcionadores para o esforço de treinamento da mão-de-obra, especialmente nas habilidades de ordenha e manejo, com o objetivo de
preparar o profissional para produzir com higiene e qualidade.
• Estruturar as ações de forma a focar seus esforços nas unidades produtivas de leite, ou mais especificamente, nos produtores rurais.
Assim, o método seguido para definir diretrizes para aprimoramento da capacitação no Sistema Agroindustrial do Leite do Estado de São Paulo envolveu as seguintes atividades:
• Levantamento e caracterização dos principais programas de capacitação já existentes;
• Identificação das oportunidades de articulação entre os programas;
• Identificação das oportunidades de integração com os demais
projetos para o sistema do leite;
• Identificação junto às instituições de capacitação atuantes e aos
membros do Comitê Gestor, as mudanças potenciais a serem sugeridas para melhorarem a capacitação das unidades produtivas
no Estado.
8.2. Teorias de Apoio23
Expressivos aumentos na produção em novas bacias leiteiras,
principalmente no Centro-Oeste, e retração em áreas tradicionais,
como no Estado de São Paulo, têm ocorrido devido a mudanças
mercadológicas e tecnológicas no setor lácteo: a forte migração do
consumo do leite pasteurizado para o leite “Longa Vida” e a política fundiária do governo.
No caso paulista, as características estruturais da produção leiteira local, frente às novas exigências do mercado internacional são
destaque nas discussões recentes. Entre elas, temos o alto custo da
23
174
O texto “Evolução na eficiência produtiva da pecuária leiteira em pequenos e médios estabelecimentos”, de José
Carlos Gomes dos Reis (economista), Valquíria da Silva (pesquisadora científica do IEA), Ana Maria Pereira
Amaral (pesquisadora científica do IEA) e Ana Maria Montragio Pires de Camargo (pesquisadora científica do
IEA), presente na Agricultura em São Paulo – Instituto de Economia Agrícola (IEA), em 2006, foi a base teórica
de apoio deste trabalho. O objetivo era avaliar a eficiência produtiva de pequenos e médios produtores de leite
integrantes do Programa “Melhoria do Sistema Produtivo de Pequenos Produtores de Leite no Estado de São
Paulo” do SEBRAE-SP.
produção de leite, os baixos preços pagos aos produtores, a falta de
união entre eles e a grande concorrência oferecida pelo leite “Longa
Vida”, que geram os principais gargalos no Sistema Agroindustrial
do Leite do Estado de São Paulo. Além destes, são citados a dispersão da produção; o rebanho com baixa especialização e, conseqüentemente, com baixa produtividade; a escassez de mão-de-obra
especializada; o baixo nível tecnológico e organizacional da parcela
significativa de criadores; a cultura individualista do produtor; os
serviços deficientes de inspeção sanitária e controle de qualidade
do leite; e a gestão ineficiente da atividade.
A realidade atual da produção leiteira, que foi delineada na década de 1990, constitui uma ameaça para a grande parcela dessa
categoria. Porém, há um grande potencial existente para a volta do
crescimento da atividade, pois o Estado de São Paulo é o maior centro consumidor de lácteos do país. Definir e implantar programas,
voltados para esse segmento produtor, deve ser prioridade para
uma gestão eficiente de políticas públicas.
O Programa “Melhoria do Sistema Produtivo de Pequenos Produtores de Leite no Estado de São Paulo” reconhece a importância
da pequena produção para o abastecimento do mercado de leite no
Estado de São Paulo e para as economias locais. Ele foi implantado
pelo SEBRAE-SP, em 2003, com o objetivo principal de promover a
permanência sustentável da pequena produção de leite no Estado e
apresenta três etapas:
• Primeira: identificar os pontos de estrangulamento da pequena
produção leiteira (IEA);
• Segunda: transferir o conhecimento técnico existente e capacitar
o produtor para realização de práticas agropecuárias que ele não
conhecia ou que não utilizava por desconhecer sua importância;
• Terceira: avaliar o desempenho geral do Programa, depois de
haver decorrido doze meses ou mais do início da capacitação
dos produtores.
175
O período analisado pelo artigo correspondeu ao tempo de vigência do programa, de janeiro de 2003 a dezembro de 2004. Os
critérios utilizados nas entrevistas realizadas foram:
• Ter a atividade leiteira como principal exploração econômica do
estabelecimento;
• Enquadrar-se nas categorias de pequeno (limite de 100 litros de
leite/dia) ou médio produtor (o intervalo entre 101 litros e 300
litros de leite/dia);
• Participação na segunda etapa do Programa.
Entre 2003 e 2004, analisando o perfil geral dos estabelecimentos
leiteiros, houve um crescimento na produção média diária de leite
por estabelecimento, de 103,8 litros para 122,5 litros e por vaca lactante, como também na granelização de 37,1% para 54,2%.
Os destaques positivos foram: alterações ocorridas no manejo de
pasto, na alimentação do rebanho e no sistema de entrega do leite.
Houve um maior emprego de políticas de controle de erosão, fertilidade e acidez, o que mostra uma maior consciência desse grupo
de produtores sobre a importância do manejo adequado. Devido às
mudanças introduzidas no sistema de manejo de pasto, houve um
significativo aumento na produção média anual de leite por hectare
de pasto. Ocorreu um crescimento no emprego de teste para mastite, na limpeza adequada do úbere e na lavagem do local.
As mudanças implementadas contribuíram para reduzir custos e
aumentar a receita bruta, trazendo ganhos econômicos para o produtor. A diversificação de atividades é fundamental para assegurar
a sustentabilidade da pequena produção.
A produção de leite foi declarada como atividade principal por
76% dos entrevistados, sendo que na primeira fase, apenas 72% declararamo fato acima. Para 99,3% dos participantes dos treinamentos, os cursos e as demais estratégias adotadas foram considerados
ótimos ou bons. A grande maioria, 82,4%, já colocou em prática os
ensinamentos transferidos.
176
O pequeno produtor de leite tem como maior desafio tornar seu
empreendimento eficiente (competitivo) e transformar-se em grande, mesmo sendo pequeno. Portanto, deverá sair da condição de
tirador de leite para se tornar um pequeno empreendedor, através
da mudança de atitude (mentalidade), da garantia de acesso às informações, da técnica e de mercado, “criação” de capacidade para
realizar os investimentos necessários e apresentar características
compatíveis com as novas exigências do mercado (oferta estável ao
longo do ano, volume suficiente para compensar a granelização e
qualidade da matéria-prima).
O estoque de conhecimento técnico não é limitante: também se
identificou que o problema é muito mais de acesso individual à
informação do que de dificuldade de adaptação, ainda que esta
possa ser necessária. Fazer chegar com qualidade essas informações ao pequeno produtor deve ser parte integrante de qualquer
programa dirigido ao setor leiteiro.
Atingir a escala adequada de produção está relacionado ao acesso ao conhecimento técnico e aos investimentos exigidos. Porém,
há o limite físico para expansão da produção por meio do tamanho
da propriedade. No ambiente limitado, portanto, uma das formas
de se criar escala adequada é por meio de associação ou de cooperativismo. Assim, é recomendável criar uma cultura cooperativa,
começando pela criação de associações.
O desenvolvimento em comunidades associadas de produtores tem mais chance de prosperar, na medida em que a difusão
do conhecimento neste modelo se dá mais eficientemente, quando adotada por multiplicadores do próprio grupo. Desta forma, o
aprendizado, fundamentado no conhecimento técnico, é aplicado
somente aos líderes, e a multiplicação se dá mais por imitação, diminuindo o custo e acelerando o processo.
Para se obter um aumento da renda, é necessário buscar uma melhoria, através da adoção de práticas adequadas de administração, do
manejo e da comercialização da atividade. O processo de mudança
deve ser continuado e monitorado, em especial nos seguintes pontos:
177
• Ampliação da melhoria das condições de higiene no processo de
ordenha;
• Melhoria do emprego de vacinas;
• Ampliação do emprego do sistema de rotação de pastagens pelas
vantagens que apresenta;
• Melhoria do manejo reprodutivo;
• Ampliação do grupo de produtores para a comercialização do
produto resfriado e entregue a granel;
• Fortalecimento da ação coletiva, para comercialização de leite e/
ou compra de equipamentos e insumos.
8.3. Benchmarking
No levantamento dos programas de capacitação, desenvolvidos
pelas entidades envolvidas com o sistema produtiva do leite, ao redor do mundo, tais como universidades, cooperativas, laticínios e
outras, identificou-se claramente que a capacitação é uma atividade
contínua e permanente na indústria e que também é a ferramenta
básica para a transferência de tecnologia, para a melhoria da produtividade, da qualidade e do desempenho econômico.
A tecnologia é a habilidade de se transformarem os fatores do meio
em produtos. A habilidade ou o grau de instrução dos agentes estão
diretamente relacionados à capacidade de gerar e acumular riqueza.
Por conseqüência, significa que o conhecimento é diretamente relacionado ao aumento da produtividade e da rentabilidade. Em outras
palavras, o capital humano (conhecimento) é o fator de produção
mais relevante para o desenvolvimento econômico sustentável.
Assim, como a atividade leiteira não é uma atividade estática,
mas dinâmica, os produtores precisam continuamente procurar
maneiras de melhorarem a eficiência e a rentabilidade de suas
propriedades, o que os leva à necessidade da troca de informações
e dos sistemas de multiplicação do conhecimento, gerados pelas
experiências de sucesso.
178
A seguir, estão relacionadas as experiências de capacitação, existentes nos principais países produtores de leite do mundo, nas quais procuramos destacar a abordagem que cada instituição dá para o assunto.
A FAO (Food And Agriculture Organization Of The United Nations)
justifica a implementação de seu programa de treinamento para a
indústria leiteira, alegando que a indústria de laticínios é complexa
e requer pessoal especializado na produção , na coleta, no processamento, na preparação e no marketing do leite. Em muitos aspectos,
as qualificações profissionais deste pessoal diferem daquelas de especialistas em animais de produção, de tecnólogos gerais e de nutrição.
A qualificação do profissional de laticínios difere porque o leite e seus
derivados são perecíveis; por isso, mesmo o transporte e os métodos
do marketing têm suas exigências particulares, diferindo daquelas
em outros ramos da indústria de alimentos. Conseqüentemente, é
essencial que nos países onde se pretende que a indústria de laticínios se expanda, as exigências de qualificação devem ser priorizadas,
desde o planejamento na adequação dos treinamentos, oferecidos
aos facilitadores. A instrução e o treinamento, em vários aspectos da
indústria de laticínios, podem ser fornecidos, através das instituições
educacionais existentes, começando com os centros de aprendizado
dos fazendeiros e chegando até ao nível da universidade, dependendo do tipo de estudantes treinados e de sua habilidade. Em alguns
países, o segmento de laticínios aprecia o status formal e somente as
pessoas com um certificado educacional apropriado podem ser empregadas em serviços de extensão nas plantas. Em outros países, nenhuma limitação legal é imposta às pessoas empregadas no segmento
leiteiro, mas em regra, uma indústria leiteira bem sucedida não pode
existir sem um pessoal treinado. Em muitos países, são escassos os
professores qualificados, o que torna muito difícil difundir o treinamento em um grande número de instituições educacionais existentes
(escolas, centros da instrução dos técnicos do alimento, agricultura e
faculdades de ciências agrárias). A instrução eficaz requer recursos
para o treinamento e para as demonstrações práticas. Tais recursos
são caros e, conseqüentemente, podem se tornar vantajosos para um
país estabelecer um centro de aprendizado de laticínios em um lugar,
onde se podem concentrar todos os recursos disponíveis para treinarem as pessoas em todos os níveis requeridos.
179
No sentido de um aprimoramento contínuo, identificamos três
linhas gerais de treinamento: (1) produtividade; (2) qualidade e (3)
gestão/resultado e grande parte está focada na atividade leiteira em
nível do produtor e de alguns no sistema produtiva.
Na Universidade de Cornell (EUA), o departamento de veterinária
montou um programa de treinamento em qualidade (Quality Milk
Prodution Service, 2007) que está voltado aos problemas de higiene e
da ordenha e ao trato com o produto, sendo que a preocupação do
momento, é montar os cursos em espanhol, na medida em que está
ocorrendo uma forte ocupação por latinos nosdos postos de produção
das fazendas, uma vez que esta mão-de-obra é mais barata e menos
exigente que a dos norte-americanos natos. Recomendam-se também
que os programas de treinamento sejam permanentes, através das
seguintes ações: treinamentos, lembretes, cartazese discussões periódicas. As ações continuadas permitem que os trabalhadores criem
um relacionamento com as equipes dos sistemas de gerenciamento
da qualidade, bem como asseguram que os novos trabalhadores estejam treinados corretamente. O problema da comunicação com
os latinos também é descrito por SUPELVEDA et al no trabalho
“Training Hispanic Employees to Produce Quality Milk”.
Os programas de treinamento do departamento de ciência animal
(Dairy and Animal Science, 2007) e laticínio da Universidade da Pensilvânia (Professional Dairy Managers of Pennsylvania, 2007) têm foco no
gerenciamento e na gestão das propriedades, citando entre eles, um
programa de formação de gestores profissionais de fazendas produtoras de leite, desenvolvido por uma associação de produtores. Esta
entidade foi fundada em 1994 e atua, fornecendo uma oportunidade
original para os produtores interagirem de uma maneira educacional e informativa com outros produtores e pessoas de vanguarda do
agribusiness. Os objetivos da organização focalizam-se em promover
um clima de negócio favorável no ramo leiteiro, para produtores de
ponta no segmento. Os membros não são definidos pelo tamanho ou
pela região, mas pela atitude e pelo estilo de aprendizagem. Como
uma organização, os membros trabalham coletivamente, suprindo e
compartilhando as idéias. Os membros unem-se para o benefício da
indústria de leiteria como um todo.
180
Também na Universidade da Pensilvânia, o departamento de
extensão promove uma série de cursos e treinamentos para produtores da área leiteira, através do Alliance Program Guide (DAIRY
ALLIANCE, 2007). O viés dos treinamentos são a gestão e a performance, apresentando títulos tais como desenvolvimento organizacional, plano estratégico de negócios e facilitadores e habilidades
de supervisão.
Na Irlanda, o foco do treinamento dado pelo TEAGASC (2007),
órgão de desenvolvimento e treinamento da Autoridade Irlandesa
para o Desenvolvimento da Agricultura e Alimentação, são a qualidade e a padronização do leite.
Uma ferramenta usual de comunicação no meio leiteiro para
divulgação de tecnologia e aprendizado é a organização de proprietários em associações ou em grupos informais para discutirem
e debaterem estratégias e modelos de negócio e os resultados são
obtidos pelos próprios produtores mais atuantes.
A Fonterra, da Nova Zelândia, que é a segunda maior cooperativa
de leite do mundo, oferece cursos e certificados para todos os níveis
de mão-de-obra que operam no sistema de produção de leite. Possui
duas linhas de cursos, uma na área administrativa e outra na área de
produção (Agriculture Industry Training Organisation, 2007). Os cursos da área de produção contemplam as informações de uma ampla
gama de atividades envolvidas nas propriedades, a saber:
• Certificado nacional na agricultura – é um introdutório básico
de habilidades agrícolas produtivas , de segundo nível - oferece
uma larga faixa de habilidades, tais como: em tratores, cercados, estocagem e manipulação, produtos químicos, ferramentas e maquinaria, fisiologia e no cuidado com o animal, em cultivares da NZ e tendências.
• Certificado nacional na agricultura (pecuária leiteira) de quarto nível - esta qualificação fornece o conhecimento de especialistas em pastagens leiterias e uma larga faixa de habilidades,
tais como: em gerência de fazendas, incluindo: desempenho de
cultivares, produção de leite, ordenha, saúde do gado, nutrição,
181
reprodução, manejo de bezerros, produtividade dos animais
domésticos, gerência de animais domésticos e de efluentes.
• Certificado nacional na gerência do Agribusiness - esta qualificação é projetada para o pessoal interno que visa a progredir
para um papel de supervisão ou de gerência na agricultura. A
qualificação é baseada no conhecimento e nas habilidades em
agricultura com foco em agricultura geral, no ramo leiteiro, na
criação de carneiros, de gado de corte e cervos.
A Dairy Australia estabeleceu programas de desenvolvimento regional (RDPs) em todas as principais áreas de produção leiteira da
Austrália, no final dos anos 90 (REGIONAL DEVELOPMENT, 2007).
O objetivo era e continua sendo, dirigir a inovação na pesquisa e na
extensão em todas as áreas do segmento leiteiro da Austrália, com
o uso do conhecimento e das habilidades regionais. Agora, entidades estão maduras e independentes. Os oito RDPs são coordenados
e controlados pelas regiões para melhorarem a produtividade, a
prosperidade e a sustentabilidade locais e nacionais.
Segundo Chaddad (2004), a Arla-Foods é uma cooperativa
binacional, sueco-dinamarquesa, que em 2002, era classificada como
a terceira maior cooperativa de laticínios do mundo. Consultando
o site da entidade, identificamos que, além de manterem um centro
de treinamento próprio (DANISH DAIRY BOARD’S TRAINING
CENTRE, 2007), os programas de capacitação são voltados a todo
o sistema produtiva, visando a segurarem a disponibilidade de
hábeis novos operadores e, ao mesmo tempo, fornecerem à atual
equipe de funcionários, as oportunidades de atualização.
O centro da Arla-Foods oferece uma longa linha de cursos e treinamentos, relacionados ao ramo leiteiro. O programa é montado
pelo Board Dinamarquês do Leite (DANISH DAIRY BOARD, 2007)
e envolve o centro de instrução de Dalum, a Real Universidade de
Veterinária e Agricultura e aUniversidade Técnica da Dinamarca.
Oferecem cursos de nível superior nas áreas de Administração e
de Ciência naTecnologia Leiteira; cursos de nível tecnológicos do
processamento do leite e suplementares para operadores, técnicos
de processo, coordenadores etc.
182
O National Dairy Research Institute (2007) é a organização central
que sustenta a Pesquisa & Desenvolvimento para programas de laticínios da Índia, o segundo maior país produtor de leite do mundo.
No passar dos anos, ganhou o destaque como a organização líder
em pesquisa no ranking global. O instituto mantém relacionamento próximo com várias agências de desenvolvimento nacionais e
internacionais para ajudar ao país em seus planos de desenvolvimento da produção de lácteos. As realizações do instituto foram
os avanços científicos, o desenvolvimento do recurso humano em
nível multidisciplinar e a inclusão da ciência em vários setores da
indústria de lácteos. Os facilitadores do instituto fecham a interação
entre cientistas, estudantes, fazendeiros e indústria de leiteria, orquestrando de maneira harmoniosa, o processo de desenvolvimento do setor lácteo. Além de oferecer uma ampla linha de formação
acadêmica em nível superior, também oferece programas de pósgraduação e doutorado. Na linha de extensão, o NDRI relaciona 18
cursos de curta duração, disponíveis para serem ministrados em
todo país, envolvendo uma ampla gama de conhecimentos, desde
a gestão empresarial, o empreendedorismo, o manejo do rebanho
e da ordenha, a nutrição, a produção de derivados, a higiene e a
saúde, entre outros.
8.4. Projetos
Como resultado dos trabalhos desenvolvidos no âmbito desse
projeto, apresentamos uma proposta de atuação integrada das instituições de capacitação, atuantes no Estado que está embasada nas
seguintes premissas:
• As instituições de capacitação devem focar seus esforços, em
última instância, na transformação dos produtores rurais, ainda que as ações em si tenham como beneficiários outros agentes – veterinários, zootecnistas, agrônomos, técnicos agrícolas,
agentes de extensão rural, técnicos/gestores dos laticíniose dirigentes das cooperativas.
• Quando o objetivo do treinamento é a evolução da base tecnológica da unidade produtora, o sistema de treinamento deve sePlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
183
guir o modelo benchmarking internacional em que se prioriza a
formação de grupos de produtores, com a experimentação das
novas técnicas nas propriedades de líderes, ou também chamados de membros formadores de opinião. Este modelo já está sendo praticado pela Embrapa e SENAR, podendo ser incentivada a
sua aplicação pelas demais entidades.
• Quando o objetivo do treinamento é a melhoria das habilidades
dos trabalhadores, os cursos deverão ser promovidos, sob demanda da organização vertical do setor, para atenderem à falta
de pessoal qualificado para a nova base tecnológica, pretendida no item anterior. Neste aspecto, o alvo se estende a todo o
sistema produtiva do leite e o treinamento deve contemplar o
pessoal da fazenda, do transporte, da indústria de laticínio e até
mesmo da administração e da comercialização.
• Para cada perfil de unidade produtiva de leite, há uma ação
de capacitação distinta; mas, em geral, podem-se utilizar como
subsídio as propostas constantes do Plano de Competitividade
nas Fazendas.
• Nas discussões quanto à articulação das ações de capacitação,
pode-se considerar como modelo a Organização Vertical do Setor Lácteo Paulista, que está sendo proposta em outro projeto
desse trabalho.
• Devem-se incluir no planejamento das ações de capacitação as cooperativas agropecuárias, uma vez que são relevantes na atividade
leiteira, bem como, normalmente têm estreito relacionamento com
os produtores cooperados ou que entregam leite com regularidade
e portanto, seu corpo técnico pode ser utilizado como multiplicadores e facilitadores dos treinamentos, com razoável sinergia.
Dadas as premissas, apresentamos a seqüência de ações propostas às
instituições de capacitação atuantes em São Paulo visando ao aumento
da eficiência técnica, econômica, social e ambiental dos produtores:
184
1. Planejamento conjunto dos esforços de capacitação
Otimizar sinergia entre as diversas instituições que atuam na capacitação das unidades produtivas de leite em São Paulo, sincronizando as atuações e as especificidades, ou seja, as entidades de pesquisa continuam sendo de pesquisa, mas disponibilizam material
para as entidades de treinamento aplicarem no campo.
Orientar os esforços de capacitação, de acordo com pacotes tecnológicos específicos para cada nível de organização e estruturação das unidades produtivas; utilizar como subsídio, os resultados
apresentados no projeto do Plano de Competitividade nas Fazendas, elaborados também no âmbito desse trabalho.
2. Formação de multiplicadores
Estruturar um plano de formação de multiplicadores que resulte
num cadastro estadual de técnicos, habilitados em desenvolver os
programas de capacitação com os diferentes agentes envolvidos na
atividade produtiva, de acordo com as diferentes características e
especificidades de cada tipo e localização de produtor.
3. Aproximação com cooperativas de produtores de leite
Buscar o apoio de cooperativas de produtores de leite para a
aplicação das ações de capacitação. Elaborar uma programação de
atividades que contemple a utilização da infra-estrutura, do pessoal e das facilidades das cooperativas, visando a potencializar os
resultados das ações com os produtores e técnicos.
Aproximar as cooperativas o máximo possível das instituições de
capacitação, para aproveitar o potencial sinérgico entre elas, haja vista que estas entidades têm ações voltadas ao mesmo destinatário.
4. Elaboração de modelo de coordenação entre instituições
Desenvolver entre as instituições que realizam capacitação para
unidades produtivas agrícolas, um processo de discussão sobre a
atuação integrada e a coordenação de suas atividades. Buscar a elaPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
185
boração de um modelo de coordenação que potencialize a aplicação
de seus esforços e maximize seus impactos nos produtores rurais.
Aproveitar, como agente, a oportunidade da Organização Vertical do Setor Lácteo Paulista, proposta em um desenvolvimento em
outro projeto no âmbito desse trabalho.
8.5. Ações
O planejamento conjunto dos esforços de capacitação será feito
pelas seguintes ações: (1) definição sobre instituições de capacitação, dispostas a participar do planejamento conjunto de atividades; (2) programa de atividades e seu planejamento para a reunião e a discussão em conjunto; (3) realização das reuniões e da
elaboração do planejamento conjunto dos esforços de capacitação,
considerando os pressupostos descritos na seção; (4) “resultados”
do projeto; (5) a divulgação do planejamento entre as instituições
e o acompanhamento das atividades.
A formação de multiplicadores é prevista pelas seguintes ações:
(1) elaboração do conteúdo programático a ser trabalhado, bem
como as especificidades quanto à região do Estado e ao tipo de
público com quem cada grupo de multiplicadores trabalhará no
futuro; (2) planejamento de atividades para formação de multiplicadores, inclusive definindo papel e forma de participação de
cada instituição no processo; (3) realização das ações definidas e
avaliação dos resultados; (4) elaboração e divulgação de cadastro
estadual de multiplicadores para unidades produtivas agrícolas
de leite; (5) discussão a respeito dos resultados alcançados e sobre
o novo ciclo de formação de multiplicadores.
A aproximação com cooperativas de produtores de leite deverá
ser atingida pela execução das seguintes práticas: (1) identificação das cooperativas a serem contatadas; (2) solicitação de apoio à
Ocesp para a realização de um trabalho conjunto com as cooperativas, a organização conjunta de evento entre as instituições de capacitação e as cooperativas de leite; (3) a realização de evento com
186
cooperativas e a definição quanto à atuação integrada: os papéis
de ambos os grupos (cooperativas e instituições de capacitação),
as responsabilidades, os benefícios.
A elaboração de um modelo de coordenação entre as instituições. A realização de um workshop entre as instituições de capacitação, para a discussão sobre o modelo de coordenação; considerar a participação da Organização Vertical do Setor Lácteo. A
apresentação e a divulgação do plano de trabalho para instituir
o modelo elaborado; a determinação da instituição coordenadora
das atividades de capacitação no Estado e o planejamento das atividades conjuntas entre as instituições estaduais de capacitação.
8.6. Anexos: Mapa e Gráficos
Mapa 8.1: Escritórios de Desenvolvimento Regional (EDRs) de São Paulo
Os gráficos a seguir foram gerados com dados da quantidade
de tipos de cursos, não refletindo dados quantitativos de alunos
em treinamento. A única informação disponível da quantidade de
alunos a ser atendido foi fornecida pelo SENAR.
187
Gráfico 8.1: Divisão dos esforços de
capacitação das instituições por tipo de curso oferecido
Divisão dos Esforços de Capacitação das Instituições por tipo de curso oferecido
Gestão do Empreendimento
Produção de Leite
Manejo Animal
Manejo Vegetal
100,0%
50,0%
50,0% 50,0%
45,0%
46,2%
38,6%
35,0%
26,7% 26,7% 26,7%
25,0%
20,0%
15,4%
13,5%
10,0% 10,0%
6,8%
4,5%
CATI
APTA
CNPGL
SENAR
SEBRAE
FUNDACE
Gráfico 8.2: Distribuição dos cursos oferecidos pelas instituições
Distribuição dos Cursos oferecidos pelas Instituições
Manejo Vegetal
FUNDACE
Manejo Animal
7
Manutenção e
higienização de
ordenhadeiras
Produção de Leite
Gestão da
Propriedade Rural
3
3
5
3
3
3
7
1
1
Técnicas de
produção de leite
8
3
2
Sanidade
em bovinos
1
1
1
1
1
1
2
Tecnologia
em reprodução
11
1
Nutrição
de bovinos
14
7
1
10
1
2
3
18
4
7
Sistemas de
produção de
bovinos leiteiros
SEBRAE
10
12
8
1
1
1
1
1
Produção de
alimentos para
bovinos de leite
SENAR
6
13
3
Manejo e
recuperação de
pastagens em
degradação
CNPGL
6
13
5
4
4
6
5
4
2
1
2
Quantidade
de cursos
oferecidos
188
Manejo de
pastagens
21
9
1
14
7
9
14
18
APTA
3
CATI
30
Total
1
2
76
Gestão da
Qualidade
Associativismo e
Cooperativismo
Gestão do Empreendimento
Gráfico 8.3: Públicos atendidos por instituição
Públicos atendidos por Instituição
02
02
02
02
02
Produtores rurais
Estudantes de ciências agrárias
Gerentes de laticínios
Agentes de assistência técnica/extensão rural
Profissionais de ciências agrárias
Técnicos agrícolas
07
Técnicos de laticínios
02
02
06
06
08
08
08
27
22
26
28
10
11
Quantidade de cursos oferecidos
189
Gráfico 8.4: Atendimento aos públicos relevantes
Atendimento aos Públicos Relevantes
Agentes de assistência
técnica/extensão rural
10
06
CNPGL
APTA
CATI
SEBRAE
FUNDACE
Técnicos de laticínios 02 02
Gerentes de laticínios 02 02
Técnicos agrícolas
27
Estudantes de
ciências agrárias
22
07 02
Profissionais de
ciências agrárias
Produtores rurais
08
28
11
08
02
26
08
07 02
Gráfico 8.5: Localidade de aplicação do curso, por forma de atuação
Localidade de Aplicação do Curso, por forma de atuação
CATI
APTA
CNPGL
FUNDACE
02
Curso itinerante, oferecido na
localidade desejada (fazenda, escola
da cidade, sindicato rural etc.)
05
01
11
02
13
Curso itinerante, oferecido nas
unidades de ensino da instituição
28
02
190
Gráfico 8.6: Localidade de aplicação do curso, por instituição
Localidade de Aplicação do Curso, por Instituição
FUNDACE
Curso itinerante, oferecido na localidade
desejada (fazenda, escola da cidade, sindicato
rural etc.
02
02
Curso oferecido nas unidades de ensino da
instituição
05
CNPGL
APTA
CATI
13
01
28
11
02
191
9. PLANO DE COMPETITIVIDADE
E SUSTENTABILIDADE DA INDÚSTRIA
DE LÁCTEOS24
Hélio Afonso Braga de Paiva25 e Marcos Fava Neves26
9.1. Introdução, Objetivos e Metodologia
O projeto “Plano de Competitividade Industrial” surgiu, a partir de uma demanda colocada por interessados, membros e lideranças do Sistema Agroindustrial (SAG), durante os workshops
da primeira fase do projeto, que foi denominada “Mapeamento
e Quantificação do Sistema Produtiva do Leite”. Nesta primeira
fase, ocorreu uma análise de levantamento de dados do SAG que
pudesse caracterizá-lo e identificar, com clareza e objetividade, os
seus problemas. Esta fase foi de suma importância, dada a necessidade de se nivelar o conhecimento sobre o SAG em relação ao
seu posicionamento, frente às principais regiões produtoras e consumidoras de lácteos do Brasil e do mundo.
Sabe-se que o Estado de São Paulo passa hoje, por intensas transformações no agronegócio, com o crescimento da produção de açúcar
e do álcool, além da elevada produção e exportação de carnes e suco
de laranja. A produção, voltada para a comercialização, no sentido
do aproveitamento das oportunidades de mercado, tem deixado em
segundo plano a produção de alimentos, como os lácteos, o que pode
ser observado pela redução da produção do leite.
Não é sem mérito que as atividades citadas têm se desenvolvido e a sua profissionalização e o impulso oferecido por políticas
privadas têm colaborado com um desenvolvimento em destaque,
se comparadas com a produção de lácteos. Para o SAG de lácteos,
os especialistas têm afirmado que este é um momento crucial. O
Os autores agradecem à Laura Fernandes Garcia e ao Elio Galli Neto por colaborarem na elaboração deste capítulo.
Pesquisador do Pensa e Markestrat. Administrador de Empresas e Mestrando em Administração pela FEA/USP.
26
Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA/USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e
Markestrat.
24
25
192
momento atual é definido desta maneira, devido ao provável fim
da inércia de crescimento da produção e do consumo, à redução do
crescimento da população e à concorrência com outras culturas.
Se por um lado, o cenário é de restrições ao crescimento do SAG
de lácteos, por outro, existe possibilidade de elevação do consumo,
devido ao seu baixo consumo per captae aos seus programas de promoção e diferenciação com produtos funcionais ou nutracêuticos.
Além do mercado interno, as exportações também podem ser oportunidades para o setor, com a redução dos subsídios e a incapacidade
de elevação da produção dos principais países exportadores.
O elo industrial do SAG de produtos lácteos paulistas tem grande importância, porque é o elo central e catalisador de mudanças
para a redução das ameaças e o aproveitamento das oportunidades para o sistema como um todo. Este processo deve passar por
um aumento da capacidade de coordenação e de adaptação, realizados na prática, como o alinhamento estratégico para a alavancagem de resultados dos esforços empregados e a inovação em
produtos, processos e gestão. Neste sentido, é que são desenvolvidas as estratégias colocadas neste plano. Deve-se ressaltar que
as análises e as propostas apresentadas estão conectadas com as
atividades da Organização Vertical.
O contexto competitivo observado mostra que algumas indústrias, notadamente as grandes empresas e as multinacionais, já têm
colaborado com grande desenvolvimento em termos de ganhos
com escala de produção, coleta e distribuição, inovação de produtos e processos, além das parcerias com produtores, mostrando a
sua capacidade de encontrar os pontos de melhoria e implementar
as ações estratégicas.
Porém, para um grande número de pequenas e médias indústrias,
responsáveis por considerável parcela das receitas do SAG, os resultados e as perspectivas são diferentes daqueles observados nas grandes
empresas. Devido à abertura comercial do Estado e do país, ao aumento da concorrência e à necessidade de ganhos de competitividade, devem-se buscar mudanças nas perspectivas destas indústrias.
193
Para as empresas de menores portes, podem-se delinear as ações
estratégicas como alternativas para superarem as dificuldades e alcançarem os melhores resultados. Algumas dessas ações podem ser
viabilizadas pela indústria por si só ou coletivamente. Contudo, observa-se que países como os EUA, a Nova Zelândia e os Estados da
região Sul têm colhido frutos, principalmente das ações conjuntas.
Estas ações conjuntas ou em colaboração podem ser benéficas para
os resultados das empresas de diversas maneiras: a criação de selos
regionais, de qualidade e orgânicos para a valorização de produtos e a
defesa de mercados; a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação para
redução de custos na produção e agregação de valor nos produtos; as
compras e as vendas conjuntas para fazerem frente ao poder dos fornecedores e distribuidores; a formação de pessoal; entre outras.
É neste sentido que foi desenvolvido este plano, ou seja, mostrando o ambiente competitivo da atividade da indústria de produtos lácteos e propondo o desenvolvimento de projetos em ação
conjunta que podem viabilizar os seus objetivos e os seus resultados frente às mudanças no ambiente competitivo e à necessidade
de elevação da competitividade.
A metodologia do trabalho consiste em três etapas básicas: a busca de informação para o diagnóstico, a busca de alternativas para
os problemas encontrados e o desenvolvimento dos projetos que
consistem no planejamento estratégico.
A etapa de diagnóstico tem como base o modelo de Cinco Forças
Competitivas (PORTER, 1979) e a teoria da Vantagem Competitiva (PORTER, 1989). Para a complementação, foram realizadas duas
pesquisas para o levantamento de informações junto à indústria
e aos institutos de pesquisa, desenvolvimento e inovação ligados
à SAG do leite. Apesar da baixa participação das pessoas, para as
quais foram enviados os questionários da pesquisa, as informações
levantadas possuem grande confiabilidade, dados à sua especialização e ao seu alto grau de envolvimento e conhecimento. Nesta
etapa, foram encontrados diversos problemas para a competitividade industrial. Alguns deles são tratados neste projeto.
194
Na etapa de busca de alternativas, foi levada em consideração a
necessidade de propostas privadas, relativas aos problemas da indústria de produtos lácteos. Foram buscadas alternativas que já são
conhecidas e desenvolvidas com sucesso, mas que ainda não têm
aplicação no sistema agroindustrial do leite.
Na etapa final de desenvolvimento de projetos, foram delineados
os objetivos, as ações, o orçamento, o cronograma, e as formas de
controle dos resultados relativos para as alternativas selecionadas.
9.2. Teorias de Apoio
Para o desenvolvimento do projeto foi estruturada uma base teórica e conceitual que servirá como quadro de referência para as análises que envolvem: 1) diagnóstico competitivo e; 2) delineamento das
ações dos projetos estratégicos. Esta base teórica e conceitual fundamenta-se nos trabalhos de renomados pesquisadores da estratégia.
Análise da Competitividade da Indústria
Para embasar o diagnóstico do setor industrial de produtos
lácteos paulista, é utilizado neste trabalho, o reconhecido modelo
desenvolvido por Michael Porter em 1979. Cinco Forças, de Porter,
é um modelo concebido para a análise da competição entre as empresas, que considera cinco fatoresou “forças competitivas”, que
devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Segundo o modelo de tal autor (ver Figura 9.1), existem cinco
forças competitivas fundamentais que influenciam o potencial de
lucro de uma indústria, de um setor ou SAG, onde uma empresa
está. Estas forças são: a rivalidade entre os concorrentes; o poder
de barganha dos clientes e dos fornecedores; a ameaça de novos
entrantes e de produtos substitutos.
Em determinado momento, uma ou algumas dessas forças são
mais importantes para um SAG, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. Para se elaborar um planejamento
195
estratégico efetivo, faz-se necessário conhecer o setor e as características que governam suas forças competitivas.
Figura 9.1: “Os Determinantes da Intensidade
da Concorrência” – Modelo Cinco Forças
Poder dos fornecedores
São os mesmos fatores que determinam o poder dos compradores
Também é importante analisar os seguintes pontos:
- Quem são? Quantos são? Onde estão localizados
- Qual a oferta total? Seus preços de venda?
- Prazos de venda e entrega?
- Qualidade dos produtos
Competição na Indústria
Ameaças de Novos Entrantes
-
Concentração
Muitos concorrentes
Diversidade dos concorrentes
Diferenciação do produto
Excesso de capacidade & barreiras à saída
Condições de custo
Estagnação ou declínio da indústria
Produtos não diferenciáveis
Grandes/raras ordens de vendas
Preço cooperativo
Preços e termos de vendas não observáveis
Necessidade de capital
Economias de escala
Vantagem de custo absoluto (Curva de Experiência)
Diferenciação de produtos
Acesso aos canais de distribuição
Barreiras legais/regulatórias
Retaliação
Externalidades de rede
Expectativassobre competição futura
Alta valorização da marca pelos consumidores
Concorrência dos Substitutos
- Propensão dos compradores de substituir
- Preços e desempenhos dos substitutos
- Disponibilidades de substitutos próximos
Poder dos Compradores (clientes)
•
•
•
•
•
•
•
Sensibilidade do comprador ao preço
Poder de barganha
Concentração da indústria
Disponibilidades de suprimentos substitutos
Integração entre fornecedores
Capacidade dos fornecedores de determinar o preço
Relação - investimentos específicos
Fonte: Neves (2006) - adaptado de Porter (1980) e Grant (2002).
Vantagem Competitiva
Para o marketing, a vantagem competitiva é aquela que uma
empresa tem em relação aos seus concorrentes e geralmente se
origina de uma competência central do negócio da empresa. Para
que a vantagem funcione, ela precisa ser: difícil de se imitar; única;
sustentável; superior à competição; aplicável a múltiplas situações.
(PORTER, 1989).
196
Exemplos de características de empresas que poderiam constituir
uma vantagem competitiva incluem: foco no cliente com entrega
de valor para ele; qualidade superior do produto; distribuição ampla; alto valor de marca e reputação positiva da empresa; técnicas
de produção com baixo custo; patentes, direitos autorais e de propriedade industrial; proteção do governo (subsídios e monopólio);
equipe gerencial superior e de funcionários. (PORTER, 1989).
Alguns pesquisadores e estudiosos argumentam que devido à
característica atual do mundo competitivo de mudança rápida, nenhuma das vantagens competitivas pode ser mantida no longo prazo. Alega-se que a única vantagem competitiva sustentável é a de
construir uma empresa que se mantenha tão alerta ao ambiente e
ágil para as mudanças, que sempre irá alcançar uma vantagem, a
despeito das mudanças no ambiente interno e externo.
9.3. Análise da Competitividade da Indústria de Produtos Lácteos
Na seção seguinte do trabalho, é mostrada a caracterização do
diagnóstico da indústria de produtos lácteos, por meio de evidenciação e análise de informações. Além disso, são mostradas, já durante a etapa de diagnóstico, algumas tendências que podem influenciar as estratégias das indústrias em estudo.
Competição na Indústria
Mundialmente, observa-se que existe uma grande concentração da indústria com fusões, aquisições e investimento em grandes plantas industriais (ver Tabela 9.1), para a viabilização de
escalas competitivas.
Se esta tendência se configurar no Brasil, poderão ser trazidas importantes influências para os resultados à indústria paulista de lácteos. A concentração da indústria pode reduzir os resultados de indústrias pequenas e médias, devido à diferença do poder econômico e
muitas vezes também do tecnológico.
197
Tabela 9.1: Concentração industrial no ano de 2006
País
1ª empresa
2ª empresa
3ª empresa
C3*
Argentina
SanCor
Mastellone
Saputo
37%
Brasil
DPA
Parmalat
Itambé
18%
Canadá
Saputo
Agropur
Parmalat
67%
Chile
Soprole
Nestlé
Colun
61%
Costa Rica
Dos pinos
Los Prados
Monteverde
94%
México
Lala
Alpura
Nestlé
42%
Nicarágua
Parmalat
Nestlé
Eskimo
44%
Estados Unidos
DFA
Land’O Lakes
Cal. Dairies
68%
Uruguai
Conaprole
Ecolat
Pili
80%
* O indicador C3 representa a fatia do mercado de leite formal que
as 3 (três) maiores empresas do país detêm. Fonte: FAO, 2006.
Contudo, como se pode observar na Tabela 9.2, a concentração
da indústria nacional tem se reduzido. Parte da explicação para este
fato se deve, a despeito do crescimento da captação das maiores
empresas (média de 13%), à entrada e ao aumento da captação (em
média 21%) pelas demais empresas participantes. Acredita-se que
pelas dimensões do Brasil e pelo potencial de crescimento do consumo, a concentração de indústria não deve aumentar a competição
no médio prazo, porém deve-se atentar para o aumento da competição entre os mercados mais visados pelas empresas, como é o
grande mercado consumidor paulista.
Tabela 9.2: Evolução da concentração industrial no mercado brasileiro
Indicador
Anos
1999
2000
2.001
2002
2003
2004
C3
25,20%
24,28%
23,10%
22,26%
21,56%
21,16%
C4*
32,18%
31,91%
30,25%
29,45%
26,29%
23,98%
O cálculo da concentração foi realizado com dados da captação das empresas
e da captação total no mercado formal. Fonte: Elaborado pelo PENSA a partir de:
IBGE - Pesquisa Trimestral do Leite e CNA/ Decon / Leite Brasil / Embrapa Gado Leite.
C4 é a fatia do mercado formal de leite que as quatro maiores empresas do país detêm.
198
Atualmente no Estado de São Paulo, existem 356 indústrias de
laticínios (231 sob inspeção estadual e 125 sob inspeção federal) que
produzem principalmente leite UHT e pasteurizado (MAPA DO
LEITE, 2006). Observa-se no gráfico 9.1, a diversidade dos concorrentes no Estado. Coexistem desde os pequenos laticínios que fabricam um único produto até as grandes multinacionais com mix
diversificado de produtos.
Gráfico 9.1: Número e participação dos laticínios
paulistas por capacidade instalada em litros por dia (2006)
100
120%
93
90
80
89%
70
92%
96%
100%
97%
80%
59
60
72%
50
60%
59%
40
42
35
30
40%
36%
20
20%
10
0
100%
8
Até 5
5 a 10
10 a 20
90% dos laticínios - 30% do leite recebido
10% dos laticínios - 70% do leite recebido
20 a 50
50 a 100
10
7
4
100 a 300
Capacidade instalada
300 a 500
mais de 500
0%
Número de laticínios
Participação
Fonte: SIF – Sistema de Inspeção Federal.
A tendência da concentração e seus impactos sobre os resultados
das indústrias paulistas de lácteos provocam preocupações quanto
ao futuro do setor, devido ao grande número de pequenas e médias
indústrias e de sua grande importância na geração de empregos e
na distribuição da renda.
199
Diferenciação
Quanto à diferenciação no SAG, de maneira geral, observa-se a
redução da participação na oferta de produtos mais diferenciados,
como queĳos e leite em pó e uma elevação na produção do leite UHT
(Ultra High Temperature). Esta evolução da participação dos produtos é influenciada pelo sucesso do leite UHT. (ver gráfico 9.2)
A praticidade e a conveniência oferecidas pelo leite UHT podem
ser vistas como formas de diferenciação em relação aos produtos
do passado. Atualmente, deve-se pensar em outras formas de diferenciação, baseadas nas novas exigências dos consumidores: qualidade, segurança, funcionalidade etc. Sabe-se que o faturamento da
categoria de produtos funcionais cresceu mais de 400% entre junho
de 2004 e junho de 2005. (UOL Notícias, 22/09/2006).
Gráfico 9.2: Participação da Produção de Lácteos
do Estado de São Paulo no Total Produzido no Brasil – 1995 e 2005
(em %)
60
50
40
30
20
1995
2005
10
0
Leite
pasteurizado
Leite UHT
Leite em pó
Queijos
Fonte: Mapa do Leite em São Paulo (2006) – Leite Brasil.
Apesar da queda na participação dos queĳos entre os produtos
paulistas, durante os últimos dez anos, este produto ainda representa o maior destino do leite no país. Existe predomínio do queĳo
tipo muçarela. Em relação ao leite pasteurizado, o Estado de São
Paulo, apesar da queda na participação, é o maior produtor – com
25% do total para o programa Viva Leite.
200
A pesquisa, o desenvolvimento e a inovação podem ser considerados recomendações favoráveis ao aumento da diferenciação de
produtos. Com o objetivo de avaliar como estas atividades são realizadas no Estado de São Paulo, foram realizadas entrevistas com
industriais e organizações (institutos de pesquisa, universidades e
laboratórios) envolvidos com esta atividade.
No Estado de São Paulo, foram levantadas, junto a especialistas
do setor, as seguintes organizações que estariam envolvidas com
a pesquisa, com o desenvolvimento e com a inovação: ITAL Instituto de Tecnologia de Alimentos; Faculdade de Engenharia de
Alimentos Universidade Estadual de Campinas; Escola Superior de
Agronomia Luiz de Queiróz/Clínica do leite; Universidade de São
Paulo - Campus Pirassununga; Universidade Estadual de São Paulo
– Campus Araraquara; Universidade Estadual de São Paulo – Campus
Rio Preto; Universidade de São Paulo/ Farmácia - Campus São Paulo;
Apta Regional – Itapetininga; Embrapa Gado de Leite - São Carlos.
Junto a estas organizações e junto a representantes da indústria,
foi realizada uma pesquisa para o diagnóstico do processo de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D) no sistema agroindustrial paulista do leite.
Segundo as indústrias que responderam aos questionamentos,
pouca inovação em produtos e processos é realizada internamente,
sendo os fornecedores os principais provedores de novas tecnologias.
Com relação ao processo de P&D, realizado pelas organizações, como
institutos e universidades, na visão dos especialistas consultados, é
realizado principalmente, o trabalho de inovação para as fazendas, ficando fora de foco as inovações em produtos e processos industriais.
Na visão das organizações consultadas, que realizam P&D, confirma-se a escassez de trabalhos neste sentido para o SAG e mais
acentuadamente ainda para a indústria. O principal problema apresentado para a realização dos trabalhos consiste na falta de recursos. Ressalta-se ainda como problema para o desenvolvimento do
trabalho de P&D, a falta de proximidade e da construção de relacionamentos de longo prazo entre as universidades e as indústrias.
201
Devido à importância da capacidade de inovação, geração e difusão de tecnologia para a competitividade e a sustentabilidade das
indústrias, este aspecto será tratado em um dos dois projetos estratégicos no fim deste capítulo.
Além das soluções tecnológicas, a diferenciação pode ser realizada com soluções mercadológicas. Como exemplo deste último tipo
de solução, podem-se citar a criação de selos e marcas regionais
(valorizam a região)e as certificações de orgânicos (mercadológica
e tecnológica), de Fair Trade (certificam ajuda humanitária) ou de
qualidade (pureza, padrão etc.).
Estas podem ser consideradas as alternativas de diferenciação e
de proteção contra a concorrência.
Custos
Os custos da indústria são compostos principalmente por matéria-prima, transporte (captação e distribuição), embalagens, produtos de limpeza e mão-de-obra. A análise destes custos apresenta
uma grande dificuldade, devido às diferentes realidades encontradas pelas indústrias do Estado. Segundo as empresas de médio porte consultadas, o leite e as embalagens geram os principais custos.
Visando à maior competitividade e sustentabilidade, os gestores dos
laticínios devem buscar toda a redução possível de todos os custos,
com ganhos de escala e, no mínimo, sem perda da qualidade.
Comparando os custos das indústrias do Estado de São Paulo
com os custos das indústrias de outros Estados, observa-se que estas apresentam a segunda maior eficiência relativa dos custos industriais. Em média, o Estado apresenta os custos mais baixos e a
receita mais elevada (gráfico 9.3).
202
Gráfico 9.3: Custo das Operações Industriais/Receita Líquida de Vendas
Custo das Operações Industriais*/Receita Líquida de Vendas
0,97
0,75
RJ
SC
0,74
0,74
RS
PR
0,57
0,53
SP
MG
*Custo das Operações Industriais: leite, material de limpeza, ingredientes e embalagens
Fonte: Elaborado a partir da PAI (2004).
Com relação ao custo do leite adquirido, a indústria deve estar interessada em redução,principalmente para a produção de produtos
que dependem da concentração de sólidos no leite como o leite em pó,
o leite condensado, a manteiga e o queĳo e deve-se pensar em elevar a
qualidade da matéria-prima. Com base no caso relatado na tabela 9.3,
pode-se observar a economia, dada a redução na taxa de conversão do
leite em produtos, por meio do aumento no teor de sólidos.
Tabela 9.3: Caso: redução de custos com o leite, via aumento dos sólidos
Produto Final/
Destino
Produção
em Kg
Captação com
Taxa Média de
Conversão Atual
Captação com
Taxa Média
de Conversão
em 1%
Custo do Leite
para Produção
com Taxa de
Conversão Atual
Custo do Leite
para Produção
com Taxa de
Conversão
Reduzida em 1%
Diferença no
Custo de Leite
para a Mesma
Quantidade
Produzida
Queijos
1.000.000
9.800.000
9.702.000
4.900.000
4.851.000
49.000
Leite em pó
700.000
7.301.000
7.227.990
3.650.500
3.613.995
36.505
Manteiga
250.000
1.030.000
1.019.700
515.000
509.850
5.150
Para os cálculos, considerou-se: Laticínio com captação de 18.000 litros por ano.
Taxa de conversão - Fonte: Neves, B dos S. Epaming - Instituto de Laticínios Cândido Tostes.
Custo do leite de R$ 0,50 por litro.
No caso analisado, pode-se observar uma economia anual de
mais de R$ 90 mil, com a redução em 1% da taxa de conversão de
203
leite em produtos. Este recurso economizado pode ser investido na
parceria com o produtor e com isso, levar não somente à redução na
taxa de conversão, mas também ao aumento da qualidade do leite
com relação à redução das células somáticas, ao relacionamento de
longo prazo com o produtor e à conseqüente redução do risco da
falta de matéria-prima, entre outras influências positivas.
Evolução do Mercado
Historicamente, o mercado nacional e paulista de lácteos caminhou a passos lentos, em relação aos grandes países produtores,
acompanhando o crescimento vegetativo da população nacional.
Porém, atualmente, há uma estagnação do crescimento vegetativo
que, somada à concorrência frente aos demais produtos alimentícios, leva à necessidade de uma participação mais ativa na promoção do consumo e na diferenciação de produtos. (“A hora da verdade para o setor lácteo” – site MilkPoint, 2007).
No médio prazo, vislumbra-se um aumento da renda média, que
somado ao aumento da população urbana, pode levar à perspectiva
de crescimento para a indústria de lácteos, mas não sem esforços
maiores, devido ao aumento da competição que é uma característica dos mercados com demanda em expansão.
Preço Cooperativo
Atualmente, estima-se que o volume de leite captado em cooperativas do Estado de São Paulo corresponde à cerca de 30% a 40% do
total captado pela indústria. Internacionalmente, observa-se a grande participação da captação por estas organizações (gráfico 9.1).
204
Gráfico 9.4: Participação das Cooperativas
na Recepção de Leite em 2005
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
US
CR
UY
CA
MX
BR
CH
AR
NI
Fonte: FAO (2005).
Uma elevação da participação na captação pelas cooperativas
também pode levar à elevação do poder de barganha dos produtores com as indústrias e com os demais agentes. Neste sentido, faz-se
necessária a ação da indústria, frente às cooperativas, buscando as
possíveis alianças e a cooperação, mas ao mesmo tempo, o fortalecimento do relacionamento com o produtor rural ainda não-cooperado com os serviços, investimentos, pagamento por qualidade,
contrato de longo prazo entre outras possíveis medidas para garantirem o seu suprimento de matéria-prima.
Concorrência dos Substitutos
Sabe-se que no Brasil, existe a propensão dos compradores em
substituir o leite, em algumas ocasiões de consumo. O leite fluído
tem forte apelo a ocasiões como o café da manhã e “antes de dormir”, mas é substituído em outras ocasiões de consumo (almoço e
jantar). Os produtos derivados são mais valorizados, quando são
considerados funcionais – p.ex. fonte de cálcio e proteína.
205
Gráfico 9.5: Graduação e mudanças de hábitos alimentares
Renda
Alimentos
Alimentos dietéticos e
funcionais
EUA
Canadá
Conveniência
snacks
Japão
Europa
Ocidental
carnes, lácteos,
açúcar, frutas,
vegetais
Europa
do Leste
América
Latina
grãos, raízes, arroz,
feijão
China
Índia
África
Sub-Saariana
Sobrevivência
Produtos
de base
Variedade
Qualidade
Alta
tecnologia
Composição da dieta
Fonte: ICONE, 2005.
Quanto aos preços e desempenhos dos substitutos, observa-se
que o mercado de sucos de frutas tem tido um crescimento, com
a entrada de diversas marcas. O gráfico 9.2 mostra como a renda
se relaciona com a mudança de hábitos, em busca de alimentos
dietéticos e funcionais.
9.4. Projetos Estratégicos
A seguir, são desenvolvidos dois projetos estratégicos que podem colaborar com o desenvolvimento do sistema agroindustrial
do leite no Estado de São Paulo. Estes projetos têm como foco principal as pequenas e médias indústrias e foram desenvolvidos sobre
iniciativas já consagradas com sucesso em outros SAGs.
Estes projetos podem ser considerados como alternativas para
o desenvolvimento de uma cultura de ações coletivas. Com isso,
espera-se que as indústrias de produtos lácteos resolvam os seus
problemas comuns como um sistema unificado.
206
Centrais de Negócios
A Central de Negócios consiste em um modelo de associação
de empresas, desenvolvido pelo SEBRAE, para a busca conjunta
de soluções no mercado. Apesar de ser trabalhado pelo SEBRAE
sob este emblema, o conceito associativismo não é uma novidade:
o poder de barganha, a negociação e a persuasão aumentam, conforme o poder ou o tamanho - seja na política, no comércio ou em
qualquer outro setor.
No mundo empresarial, este conceito se traduz em consolidação
(as empresas maiores absorvendo as menores em áreas do seu interesse), em verticalização (empresas expandindo-se para cima ou para
baixo no sistema de valor, via fusões e aquisições) e em concentração
(a tendência de cada setor se reduzir em poucas empresas). Neste
cenário, somente os maiores e os mais eficazes irão sobreviver.
Possíveis objetivos das Centrais de Negócios: a compra conjunta;
o planejamento de ações de venda; o acesso diferenciado à mídia; a
capacitação de equipes; o plano de marketing conjunto; o centro de
distribuição; o design de lojas; a marca padrão; as melhores condições
para linhas de crédito; o maior acesso a informações de mercado e o
fortalecimento de parcerias inter e intra-empresas.
Quem pode participar? Os Laticínios que: tenham fornecedores e
ou clientes em comum; atuem no mesmo segmento ou em segmentos complementares; possuam objetivos e interesses comuns; estejam
situados em área geográfica compatível com o mercado e possuam
interesse e disponibilidade para participarem das atividades.
Utilidade das CNs para as indústrias de lácteos: nas compras de
insumos; nas embalagens; nos produtos de limpeza; na logística
(transporte); no melhoramento da qualidade – na busca de padrões e
certificados; nas negociações de vendas; no acesso a linhas de crédito
– na ampliação da capacidade e na produção de novos produtos; na
constituição de marca padrão.
207
Exemplos da Iniciativa
SEBRAE-SC: iniciativa adotada sob a orientação do SEBRAE, desde 2003 e que conta
atualmente com 450 empresas de diversos setores: materiais de construção, supermercados,
panificadoras, escritórios de contabilidade, farmácias, indústrias de confecções, agropecuárias
e videolocadoras de pequeno porte, cujo faturamento anual é superior a R$ 700 milhões e
que geram mais de 1000 empregos diretos e atendem mais de 200 mil clientes. Os resultados
alcançados são: o aumento do faturamento das participantes de 40%, em médiae descontos
de até 15% nos negócios dentro das redes.
Outros exemplos podem ser citados: FEBRAFAR - Federação das Redes Associativistas de
Farmácias - www.febrafar.com.br; APAS - Associação Paulista de Supermercados - www.apas.
com.br; ALOMAC (REDE CONSTRUIR) - Associação dos Lojistas de Material de Construção
- www.redeconstruir.com.br.
Instituto ou Rede de Pesquisa, Inovação e Disseminação Tecnológica
As propostas de instituto ou rede de pesquisa, inovação e desenvolvimento neste projeto consistem em uma iniciativa para a
organização das ações de pesquisa e de desenvolvimento para o
setor lácteo e para a representação dessa matéria, frente aos setores público e privado. É recomendado que esta iniciativa seja ligada à organização vertical proposta neste projeto de planejamento
estratégico para o SAG, devido às possíveis sinergias que podem
ser encontradas nos trabalhos entre elas e que irão proporcionar
ainda uma maior efetividade às ações de ambas.
Participantes: podem ser criados pelas associações de classes,
por empresas do setor (indústrias e fornecedores) e principalmente, por universidades e institutos de pesquisa existentes.
Objetivos: a pesquisa e o desenvolvimento em produtos e em
processos – com foco e profundidade na indústria do leite; estabelecer e consolidar a conexão entre as empresas, as universidades
e os centros de pesquisas, a fim de gerar novas oportunidades de
negócios e a capacitação tecnológica para a indústria; estimular a
realização de cursos, workshops, os programas de capacitação profissional e os encontros técnicos com pesquisadores; pleitear os incentivos e as isenções fiscais para os associados, além de otimizar e
direcionar os recursos disponíveis para a indústria de lácteos.
208
Financiamento: as empresas e as organizações do setor com a
possibilidade de abatimento dos impostos; os órgãos de fomento
à pesquisa; o recurso destinado à organização vertical.
Caso para benchmark: Itehpec - Instituto de Tecnologia e Estudos
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
A Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC)
criou o Itehpec (Instituto de Tecnologia e Estudos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos).
Segundo o presidente da Abihpec, João Carlos Basílio da Silva, “o instituto vai estimular a
realização de cursos, workshops, os programas de capacitação profissional e os encontros
técnicos com os pesquisadores. Também vai pleitear os incentivos e as isenções fiscais para os
associados, além de otimizar os recursos disponíveis para a pesquisa e o desenvolvimento.”
Entre os parceiros do Itehpec, estão os centros de pesquisas, as universidades, o Ministério
de Ciência e Tecnologia (MCT), o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC), o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), o Centro de Biotecnologia da
Amazônia (CBA), a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), a Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI), a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São
Paulo (Fapesp), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a
Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec).
Fonte: http://www.abdi.com.br/abdi/publicacao/engine.wsp?tmp.area=184&tmp.texto=600 –
Invest News Online - 11/09/2006.
209
10. PLANO DE EXPANSÃO DA EXPORTAÇÃO
DE PRODUTOS LÁCTEOS27
Hélio Afonso Braga de Paiva28 e Marcos Fava Neves29
10.1. Introdução, Objetivos e Metodologia
Assim como os demais planos realizados no projeto “Planejamento e Gestão Estratégica do sistema do Leite em São Paulo”, o “Plano
de Exportação de Produtos Lácteos” surgiu a partir de uma demanda
de membros do sistema agroindustrial, durante os workshops da primeira fase do projeto, que foi denominada “Mapeamento e Quantificação do Sistema Agroindustrial do Leite”. Nesta primeira fase, foi
feita uma análise do levantamento de dados do sistema, que pudesse
caracterizá-lo e identificar os seus problemas. Esta fase foi de suma
importância, dada a necessidade de nivelar o conhecimento sobre o
sistema ao seu posicionamento, frente às principais regiões produtoras e consumidoras de lácteos no Brasil e no mundo.
Ainda na fase de mapeamento e quantificação, foi levantado o perfil comercial do Brasil e do Estado de São Paulo, contendo a evolução
do volume em peso e valor das exportações de lácteos, além da pauta
de exportação e os destinos dos produtos até 2005. Com isso, pôde-se
perceber que o país vinha de um longo período de queda do grande
volume de importações e que havia passado no ano de 2004, devido
também ao aumento das exportações, a ser superavitário na balança
de leite. Em 2005, o quadro de superavit foi mantido, mas em 2006,
vimos novamente a balança de lácteos entrar em deficit.
Nesse mesmo período, o Estado de São Paulo teve em sua balança comercial do leite um comportamento semelhante, contudo,
o superavit passou perto de ser alcançado, mas não se concretizou.
Atualmente, apesar do volume exportado ser maior que o importaOs autores agradecem à Laura Fernandes Garcia e ao Elio Galli Neto por colaborarem na elaboração deste capítulo.
Pesquisador do Pensa e Markestrat. Administrador de Empresas e Mestrando em Administração pela FEA/USP.
29
Markestrat.
27
28
210
do, o Estado de São Paulo paga um preço médio maior pelos produtos que vêm de fora do que o preço que recebemos pelos produtos
exportados, resultando em um maior valor para os produtos importados em comparação com os exportados.
Não é novidade para nós ou para os demais países participantes
do comércio internacional, que o Brasil, por diversos motivos, que
vão desde as condições naturais favoráveis até a diferença cambial
com os países desenvolvidos, é atualmente um dos grandes competidores internacionais em produtos como carnes, soja, açúcar etc. Neste projeto, considera-se que, assim como ocorre com estes produtos,
o Brasil e o Estado de São Paulo podem tornar-se grandes produtores
e exportadores de produtos lácteos.
No decorrer do trabalho, são mostradas as condições para que
isso aconteça, incluindo as informações sobre barreiras técnicas e
comerciais, os tipos de exportação que podem ser realizados, além
da identificação de oportunidades de mercado que se configuram
para o futuro.
Por fim, são estruturados dois projetos para o sistema agroindustrial do leite paulista que têm grande potencial para colaborarem
com o desenvolvimento da atividade exportadora. O primeiro deles
consiste em uma alternativa para a consolidação de esforços de exportação, chamada de consórcios de exportação. O segundo consiste
em uma organização de representação e promoção comercial do sistema do leite paulista no exterior, nos moldes de outras organizações
que já realizam, com sucesso, este trabalho.
A pesquisa pode ser vista como exploratória e descritiva, devido ao
caráter do levantamento de informações para a elevação do nível de
entendimento sobre o problema e a descrição da situação enfrentada.
Para isso, são utilizados os dados primários, levantados por meio de
pesquisas, entrevistas, dados secundários e da busca de informações
em sites, revistas, institutos de pesquisas etc.
211
A metodologia do trabalho consiste em duas etapas básicas: 1) a
busca, a análise e a síntese de dados e de informações para a compreensão conceitual e prática da atividade exportadora no mundo,
no Brasil e mais especificamente, no Estado de São Paulo; 2) a busca
de alternativas para os problemas encontrados e o desenvolvimento dos projetos que consistem no planejamento estratégico.
A primeira etapa tem como resultado os conhecimentos sobre
o processo de exportação, oferecidos por estudiosos, organizações
do setor e especialistas. Nesta etapa, foram identificadas, por meio
de uma análise ampla do mercado internacional e do processo de
exportação paulista, as características que podem configurar forças,
fraquezas, ameaças ou oportunidades para as empresas do sistema
agroindustrial do leite.
Na segunda etapa de busca e estruturação de projetos, considerou-se a necessidade da criação de propostas que possam ser colocadas em prática pelo setor privado. Foram estruturados os projetos que fazem parte de iniciativas conhecidas e desenvolvidas no
Brasil e no mundo, mas que ainda não foram implementadas para
a exportação de produtos lácteos no Estado de São Paulo. Nesta
etapa, foi realizado o desenvolvimento de projetos com: objetivos,
ações, orçamento, cronograma, responsáveis e formas de controle
dos resultados para as alternativas selecionadas.
A importância da atividade exportadora
A exportação é uma atividade de grande importância para o aumento da competitividade de mercado de um sistema agroindustrial. Podem-se apontar diversos benefícios advindos da atividade
exportadora, sendo eles a diminuição da carga tributária, através de
créditos fiscais (IPI, ICMS, COFINS, PIS, PASEP, IOF) e a redução
da dependência do mercado interno, sendo usado o mercado externo como ferramenta reguladora de estoques e preços internos. Há,
ainda, uma importância estratégica de garantia de melhor posicionamento futuro no mercado globalizado.
212
Outro aspecto positivo da exportação é que, ao se inserir no mercado externo, há um impulso global para o aumento da capacidade
inovadora, a fim de se manter competitivo com as melhorias em
processos industriais e comerciais. Da mesma maneira, os recursos
humanos utilizados na atividade também tendem a ser aperfeiçoados, tendo em vista a experiência e a natureza dinâmica da atividade comercial internacional (DPR, 2004).
Ao se inserir no mercado internacional, a imagem da empresa
ganha impulso comercial e apelo social, sendo vista como empresa exportadora que alavanca o crescimento da economia brasileira,
contribuindo para a geração de renda e de emprego (DPR, 2004).
Marketing e exportação
Para se exportar um produto, é importante levar em consideração os aspectos tanto do país origem (Brasil), quanto do país destino (mercado-alvo), em relação à forma de organização e realização
de comércio internacional.
Dentro das aptidões da empresa exportadora, existem duas
formas básicas de se realizarem as exportações. A primeira delas,
através de uma organização exportadora, dentro da própria empresa, implica em uma estrutura organizacional mais completa e
definida e que dê suporte para esse tipo de atividade. Nesse caso,
as exportações podem ser feitas como atividade de empregados locais ou por intermédio de sócios, ligados à estrutura de marketing
local. Há ainda a possibilidade da criação de um departamento
independente, responsável pela organização das exportações ou
mesmo de uma divisão internacional, que cuide desta modalidade
de comércio (NEVES & SCARE, 2001).
A segunda maneira básica é mais voltada para empresas que
ainda não possuem a estrutura formada para o suporte ao comércio internacional (empresas de pequeno a médio porte), ou mesmo
para aquelas que decidam por terceirizar esse serviço. Ao decidir
não realizar o marketing promocional, a empresa repassa tal responsabilidade aos prestadores de serviços, como trading companies,
gerenciadores de exportação, corretores, representantes, distribuiPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
213
dores ou agentes comissionados. Além disso, existem órgãos governamentais que fomentam as atividades exportadoras e proporcionam uma base de conhecimento e assistência para a realização da
atividade exportadora (Kotler, 2005).
Antes de ingressar em mercados internacionais, é preciso que
algumas decisões-chave tenham sido tomadas. Inicialmente, é preciso decidir em qual mercado ingressar, levando-se em conta os
fatores como: os custos de entrada e de controle do mercado, os
custos de adaptação da produção e comunicação, e os demais fatores demográficos e psicográficos do mercado-alvo. Em seguida, é
preciso definir sobre como ingressar no(s) mercado(s) escolhido(s),
para então somente se definir o programa de marketing (produtos,
preços, distribuição e promoção) a ser utilizado e como este será
organizado (NEVES & SCARE, 2001).
Especificamente com relação à exportação, deve-se ter o cuidado
especial com a embalagem do produto que deve proteger a mercadoria no manuseio e nas diversas etapas do transporte. Para a escolha da
embalagem adequada, deve-se considerar: o meio de transporte a ser
utilizado, a forma de transporte (se em contêineres, caixas de madeira
ou papelão etc.), o peso dos materiais utilizados no empacotamento
e, principalmente, as orientações recebidas do importador, quanto às
condições de desembarque da mercadoria no porto de destino.
Modalidades de exportação
Definem-se aqui as modalidades de exportação e seus principais
atributos, ou seja, por quais as maneiras uma empresa pode ingressar
no mercado internacional. De acordo com Kotler (2005), a exportação
indireta é a mais segura no que tange ao grau de comprometimento,
risco, controle e lucro para a empresa exportadora. A exportação indireta é feita por meio de intermediários independentes, podendo ser
comerciantes já estabelecidos no país, ou mesmo agentes exportadores, como trading companies.
214
Figura 10.1: Tipos de Exportação
Exportação
indireta
Exportação
direta
Licenciamento
Joint-ventures
Investimento
direto
Fonte: Kotler, 2005.
Outra maneira é o uso de empresas de gestão de exportação, que
atuam como prestadoras de serviços, gerenciando as exportações.
Esse tipo de exportação (indireta) é a que envolve o menor custo
de investimento, pois a empresa não precisa estruturar uma equipe
exportadora e nem desenvolver um departamento e contatos internacionais, sendo os intermediários os responsáveis pelo know-how
dos mercados e serviços a serem utilizados.
Se a empresa decide tomar as rédeas de sua atividade exportadora, busca a modalidade de exportação direta, que pode ser realizada de quatro maneiras distintas:
a) Uso de um departamento ou divisão interna de exportação, tornando-se um departamento independente da atividade exportadora.
b) Criação de uma filial ou subsidiária de vendas no exterior, sendo
responsável pelas vendas, distribuição e promoção.
c) Uso de representantes de vendas de exportação que viajam para
o exterior buscando, contatos e oportunidades de negócios.
d) Uso de agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior, podendo ou não terem direitos exclusivos de representação em determinado país.
Uma alternativa adicional de ingresso no mercado internacional
é o uso de licenciamento. Nesse caso, o licenciador (empresa exportadora) concede os direitos do uso de processos de fabricação, da
marca, da patente, ou até dos segredos comerciais para a empresa
licenciada, num contrato regido pelo pagamento de royalties à licenciadora. Nesse processo, há um menor controle da empresa exPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
215
portadora sobre a licenciada, além da possibilidade de se criar um
concorrente futuro quando o contrato vencer. Para se resguardar
de possíveis malefícios contratuais, a empresa licenciadora deve se
manter em constante inovação, suportando assim, o caráter de dependência criado pelo contrato de licenciamento (Kotler, 2005).
As joint-ventures são acordos entre investidores estrangeiros e locais, nos quais se dividem o controle e a propriedade do investimento. Isso geralmente ocorre, quando uma das partes complementa a
outra em determinadas necessidades, sejam os recursos financeiros,
o know-how de produção, o conhecimento de mercado etc. Em alguns
mercados internacionais, é regra governamental que investidores externos se unam aos investidores locais (Kotler, 2005).
O investimento direto é a forma mais completa de envolvimento em um mercado internacional. É feito por meio da propriedade
direta de instalações de fabricação ou montagem no exterior, seja
adquirindo uma empresa local existente ou criando uma nova empresa. Alguns quesitos importantes podem ser levados em consideração como vantagens para o investimento direto, em mercados
internacionais. Os incentivos governamentais locais, possíveis matérias-primas mais baratas e o custo mais baixo de mão-de-obra podem levar a empresa a decidir por essa modalidade exportadora,
que é considerada como o maior grau de comprometimento, risco,
controle e lucro (Kotler, 2005).
Existem ainda projetos que privilegiam os agrupamentos de
micro e pequenas empresas, são estruturados como Projeto de Exportação Consorciada e recebem o apoio da Agência de Promoção de Exportação e Investimentos (APEX - Brasil). Tais projetos
de exportação consorciada, ou também chamada de Consórcios
de Exportação, são criados a partir de um conjunto de empresas
com interesses comuns que se organiza em torno de uma entidade
estabelecida juridicamente, para promover o acesso de seus produtos e serviços no mercado internacional. É uma sociedade civil
sem fins lucrativos, que objetiva melhorar a oferta exportável e
promover as exportações (Kotler, 2005).
216
10.3. Painel do Mercado Lácteo Mundial e Oportunidades
Mercado Mundial
As empresas e organizações tentam estimar qual será a configuração do mercado internacional de lácteos para tentarem antever suas
prováveis ações estratégicas: onde deverão ser realizados os investimentos, com quem competir ou cooperar, de quem comprar etc.
Para isso, são levadas em consideração as produções atuais dos
países e as perspectivas para o futuro, dadas as restrições (terra, água,
capital etc) e as potencialidades de cada país. Segundo a Rabobank, o
Brasil será um dos grandes futuros exportadores de lácteos para os
cinco continentes. A despeito das expectativas internacionais, resta
aos membros do sistema do leite paulista planejarem e buscarem os
resultados que os demais países prevêem.
Atualmente, o mercado mundial de lácteos tem como grandes
participantes a Nova Zelândia e a União Européia. O destaque entre
estes países é a Nova Zelândia, dada a produção livre de subsídios
e altamente intensiva em tecnologia, além da infra-estrutura desenvolvida. As empresas exportadoras de lácteos do país também têm
firmado alianças com distribuidores europeus, para escoamento de
seus produtos, facilitando o processo de vendas externas.
217
Gráfico 10.1: Participação no comércio
internacional dos maiores países exportadores
Austrália
15,5%
EUA
4,0%
NZ
34,6%
Outros
14,8%
EU
31,1%
Total: 30 bilhões de litros
Fonte: Australian Dairy Corporation. Elaboração: CNA/Decon.
Oportunidades no Mercado Internacional de Lácteos
Nesta seção do trabalho, são mostrados os comportamentos e
as projeções da importação e do consumo dos possíveis mercados
a serem atendidos pelos produtos paulistas, em busca de oportunidades para a ampliação das exportações de lácteos e dos ganhos
para o Brasil.
As oportunidades mundiais ao Brasil crescem devido à escassez
mundial de leite, devido a um choque na demanda mundial, advindo do crescimento e do enriquecimento de populações no mundo,
fazendo com que muitas pessoas saiam da linha da pobreza e entrem
na classe média. De acordo com Torsten Hemme, diretor do centro
IFCN, “o que é incomum, e de certa forma causa confusão, no boom
do leite, comparado com outras matérias-primas é que o leite não é
como o petróleo: você não pode colocá-lo em barris e armazenar porque ele azeda. Mesmo em forma de pó, a versão mais comercializada,
o leite tem um prazo de validade. Em conseqüência, somente cerca
de 7% de todo o leite produzido globalmente são exportados. O resto
é consumido nos mercados internos, que são protegidos pela geografia e com a mesma freqüência, por tarifas ou subsídios. Os grandes
compradores como os fabricantes de chocolates e os supermercados
218
compram leite sob contratos de longo prazo e assim, podem enfrentar os aumentos ou as reduções drásticas de preços. Portanto, o pleno
impacto da escassez global varia de país para país e nem todos os
consumidores já estão sofrendo esse impacto. Devido à natureza local do mercado, há muito pouca capacidade excedente. No passado,
o mundo sempre poderia contar com os EUA e a Europa para suprir
a escassez, exportando parte de seus estoques subsidiados de queĳo,
manteiga e leite em pó. Mas os EUA reduziram sua montanha de
manteiga e outras; o mesmo vale para a União Européia, que começou a reduzir os subsídios aos laticínios em 1993 e os encerrará este
ano. O aumento da demanda nos EUA e entre os novos membros da
UE, além disso, está reduzindo sua oferta. A Austrália, um grande
exportador, sofre há vários anos uma seca que devastou sua a produção de leite, matando os pastos. Muitos australianos temem que,
longe de ser um problema temporário, a seca seja conseqüência do
aquecimento global e que os laticínios nunca mais se recuperem”.
O primeiro fato a ser considerado na busca de novos mercados, é
que os grandes potenciais consumidores são os países em desenvolvimento. Conforme se pode observar no gráfico 10.2, a variação da
importação de leite entre os países em desenvolvimento será de mais
de 40%, oferecendo oportunidades para novos exportadores.
Gráfico 10.2: Projeção da evolução
de importação de leite no mundo (milhares de toneladas)
40.000
35.000
2000
2010
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Em desenvolvimento
Desenvolvidos
Em transição
Fonte: FAO – Dairy Projections to 2010.
219
Observando o gráfico 10.3, pode-se obter um mapa dos países
que podem ser atraentes para as exportações brasileiras e paulistas dadas as suas projeções de crescimento das importações. Entre
os países com destaque no crescimento das importações, estão o
México, o Japão, a Rússia, a Malásia, a Tailândia, a Venezuela, a
China, a Coréia e Marrocos.
Gráfico 10.3: Projeção da evolução de importação de leite 2000 – 2010
South Africa
Turkey
Argentina
2010
2000
Morocco
Colombia
Czech R
Pakistan
Hungary
Chile
Korea Rep.
Canada
Switzerland
Australia
Egypt
China
Poland
Venezuela
Thailand
Saudi Arabia
Nigeria
Malaysia
Algeria
Russian Fed.
Brazil
Japan
EU15
Mexico
EUA
-500
0
500
1500
2500
3500
4500
5500
Fonte: FAO – Dairy Projections to 2010.
Quanto à atratividade do valor oferecido pela exportação de lácteos, nota-se que nos últimos cinco anos, existe uma tendência de
alta. A figura 10.4 mostra o comportamento dos preços de uma cesta com os principais produtos lácteos, ponderados por sua importância no mercado internacional.
Contudo, o preço de exportação dos produtos lácteos deve ser
calculado também com base na cotação da taxa de câmbio entre os
220
países exportadores e importadores. Quanto mais valorizada a moeda do país de destino, frente à moeda do país exportador, maiores
são as possibilidades de concretização de ganhos.
Gráfico 10.4: Evolução do preço internacional do leite e produtos lácteos
160
Tendência de alta
140
120
100
80
60
Índice ponderado de exportações de produtos lácteos
1998/2000 = 100 (ano base)
40
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
20
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: FAO Commodities and Trade Division.
Os preços dos produtos lácteos no mercado internacional têm
assinalado uma tendência de alta por diversos motivos. Em grande
parte, podem ser explicados pelo crescimento da demanda, a impossibilidade de aumento da produção dos principais exportadores
e no caso da União Européia, a retirada de subsídios à exportação.
No final de janeiro de 2007, o preço em dólar, da tonelada do leite
em pó no mercado internacional, saltou de US$ 2,2 mil para US$ 3
mil. Os efeitos climáticos também alteraram a oferta global de lácteos e podem significar oportunidades para o Brasil.
10.4. Barreiras à Exportação
Como foi visto na seção anterior da pesquisa, existem diversas
oportunidades que podem ser aproveitadas, porém, as chances
delas se concretizarem, dependem de algumas restrições que são
chamadas de barreiras, no caso das exportações.
221
Entre as barreiras à exportação estão: a concorrência com outros
produtos nacionais, a legislação, as normas e os padrões de qualidade, a logística, a concorrência externa, o protecionismo etc. Nesta
seção do trabalho, serão discutidas algumas barreiras à exportação
brasileira de produtos lácteos, para se compreender como elas podem interferir nos resultados deste processo.
Uma grande barreira para as exportações de produtos lácteos são
os subsídios que são os recursos oferecidos aos produtores que elevam a sua competitividade e prejudicam os países que seriam mais
competitivos. Como mostra o gráfico 10.5, o leite é o produto que
mais recebe subsídios, entre as diversas commodities em análise.
Gráfico 10.5: Subsídios mundiais por produtos (US$ milhões)
80.313
44.045
27.587
Leite
Carne
Bovina
25.706
Arroz
17.578
Trigo
11.435
9.885
8.913
6.252
6.156
4.790
4.439
4.439
130
Milho
Outros
Cereais
Carne
Suína
Açúcar
Oleaginosas
Aves
Carnes
Ovinas
Ovos
Lã
Outros
Produtos
Fonte: OCDE.
Além dos subsídios aos produtos, podem-se encontrar no processo de exportação as tarifas de exportação que elevam os custos
desta atividade. De acordo com a tabela 10.1, ao mesmo tempo em
que o México tem elevadas projeções de importação (como foi mostrado na seção anterior), também possui tarifas proibitivas para o
leite em pó e o condensado com açúcar.
222
Cota tarifária e Medidas de salvaguarda
Cota tarifária é uma política de importação que permite a um país exportar uma
quantidade específica de determinado produto para os Estados Unidos a uma tarifa
relativamente baixa, ficando todas as outras importações desse produto sujeitas a uma
tarifa mais alta. Medidas de salvaguarda são medidas de “urgência”, aplicadas contra
as importações de produtos determinados, independentemente de sua procedência e
unicamente durante o período necessário para prevenir ou reparar o dano e facilitar o
reajuste da indústria nacional. Estas medidas são aplicadas, quando as importações
no território do país importador aumentam excessivamente — em termos absolutos
ou em relação à produção nacional — e se realizam em condições, que causam
ou ameaçam causar um dano grave ao setor da produção nacional que fabrica
produtos similares ou diretamente concorrentes. As medidas de salvaguarda podem
ser aplicadas como: a elevação do imposto de importação, por meio de adicional à
Tarifa Externa Comum – TEC e restrições de quantidades. No Brasil, esta medida é
aplicada pela CAMEX - Câmara de Comércio Exterior, que fundamenta a sua decisão
no Parecer Final elaborado pelo DECOM - Departamento de Defesa Comercial da
SECEX - Secretaria de Comércio Exterior do MDIC.
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Tabela 10.1: Tarifas aplicadas aos produtos lácteos
EU
USA
Índia
China
Mexico
Leite em pó
integral
78%
42%
60%
10%
125%
Leite em pó
desnatado
80%
49%
60%
10%
125%
Leite
condensado
sem açúcar
189%
33%
30%
10%
45%
Leite
condensado
com açúcar
173%
45%
30%
10%
55%
Em negrito: quando ainda há o direito de aplicar salvaguarda
: quando há cota tarifária
Fonte: ICONE.
223
Além das barreiras externas dadas pelas tarifas, cotas e subsídios,
existem as internas ao Brasil que impedem a ampliação do processo de exportação. As barreiras relativas ao padrão e à qualidade dos
produtos têm grande importância, mas estes aspectos são discutidos
em outros projetos. A questão da infra-estrutura da logística nacional
para a exportação por sua vez, também deve ser fator considerado.
10.5. Características das Exportações Paulistas de Produtos Lácteos
As exportações de lácteos paulistas serão analisadas nesta seção do trabalho em relação ao tempo, aos produtos exportados
e os seus destinos, em comparação com o total nacional e os
demais Estados como forma de situarmos os projetos a serem
desenvolvidos e trazermos novas informações para os integrantes do sistema no Estado.
De 1996 a 2006, as empresas do Estado de São Paulo evoluíram
suas exportações, em ritmo menor do que o da soma nacional. Em
contrapartida, as exportações paulistas não tiveram o valor retraído
de 2005 para 2006, como aconteceu com o total nacional. Este fato
pode denotar uma maior segurança das exportações paulistas em
comparação com os outros Estados (ver gráfico 10.6).
Nota-se, para o Brasil e para o Estado de São Paulo, um aumento
maior do valor das exportações em comparação com o volume exportado, principalmente a partir de 2004. Este comportamento do
valor das exportações em relação ao volume exportado mostra que
houve uma elevação do preço médio em dólar, reduzindo a perda
de competitividade, causada pela valorização do Real neste período (ver gráfico 10.7).
224
Gráfico 10.6: Evolução das exportações do Brasil e de São Paulo
140.000.000
120.000.000
Kilograma líquido - SP
100.000.000
Kilograma líquido - BR
Receita em US$ - SP
80.000.000
Receita em US$ - BR
60.000.000
40.000.000
20.000.000
1999
1998
1997
1996
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Anos
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Aliceweb.
O Estado de São Paulo respondeu, em 2006, por quase 40% (US$
FOB) da receita total nacional de exportação de lácteos, frente a
uma participação de 30% em 2005 e mais de 60% em 2002 (ver gráfico 10.6). O gráfico 10.7 mostra que, apesar da importância atual do
Estado na exportação, houve uma grande queda da participação do
ano de 2002 ao ano de 2005, com pequena recuperação em 2006.
Gráfico 10.7: Evolução da participação das
exportações de São Paulo no total das exportações brasileiras
80%
70%
60%
%
50%
40%
30%
Kilograma líquido - SP/BR
Receita em US$ - SP/BR
20%
10%
0%
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
225
Entre as empresas exportadoras de produtos lácteos do Brasil, o Estado de São Paulo conta com 39%, realizando cerca de 50% das exportações, enquanto Minas Gerais possui cerca de 8% das empresas que
realizam 35% das exportações. Os demais Estados têm 53% do total de
empresas exportadoras, realizando apenas 15% das exportações.
Em comparação com o Estado de Minas Gerais, pode-se observar
que a exportação média por empresa, no Estado de São Paulo, é muito
menor. Portanto, pode-se considerar que as exportações paulistas são
as mais pulverizadas entre as empresas.
Gráfico 10.8: Exportadoras de laticínios de SP e MG
53%
50%
% de empresas exportadoras
% do volume exportado
39%
35%
15%
08%
SP
MG
Demais
Fonte: Catálogo de Exportadores Brasileiros.
Este fato pode indicar que existe uma maior solidez nas exportações do Estado de São Paulo em comparação com Minas Gerais,
dada a menor dependência das exportações sobre algumas poucas
empresas. Porém, deve-se considerar que existe uma participação
elevada entre tradings e as grandes empresas (ver gráfico 10.9).
226
Gráfico 10.9: Número de empresas exportadoras x Faixa de faturamento total
Indústrias e Exportadoras do Estado de São Paulo
18
- Serlac: Itambé, CCCL, Confepar, Embaré e Ilpisa.
- 60% das exportações para África + 60 países, inclusive a Coréia e Cuba.
- Nestlé: 55% das exportações do BR em 2004 - novas unidades no Nordeste e no Sul.
05
02
Até US$ 1 milhão
De US$ 1 a 10 milhões
01
De US$ 10 a 50 milhões Acima de US$ 50 milhões
Fonte: Câmara de Comércio Árabe-Brasileira.
Tratando-se da pauta de exportação paulista em relação a outros
Estados, observa-se uma grande participação com o leite “in natura” (“Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados”).
Nota-se, a partir do ano de 2003, uma grande evolução da exportação de outros produtos de outros Estados, com destaque para Minas Gerais, Goiás e Rio Grande do Sul (ver gráfico 10.10).
Gráfico 10.10: Evolução das receitas
com os principais produtos exportados por Estado
Evolução da Receita em US$ - 10 produtos mais exportados em 2006 (65% da Exportação Total = 120.387.356)
90.000.000
6 Estados com 5
tipos de produtos = 65%
das exportações de
lácteos do Brasil
80.000.000
70.000.000
US$1,22
US$1,17
US$3,55
US$2,48
US$2,48
60.000.000
US$1,22
50.000.000
Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado - SP
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - SP
Queijo tipo muçarela, fresco (não curado) - PR
US$2,19
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - PR
US$2,19
40.000.000
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - RJ
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - MG
30.000.000
US$2,19
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - RS
20.000.000
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - GO
US$1,22
10.000.000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - MG
2005
2006
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - SP
227
O espaço ocupado no mercado internacional por estes Estados
indica que pelo menos uma parte do potencial de crescimento das
exportações não foi aproveitada pelo Estado de São Paulo, apesar
do crescimento registrado (ver gráfico 10.11).
Gráfico 10.11: Evolução da participação
dos principais produtos exportados por Estado
Participação na Receita dos 10 produtos mais Exportados - 65% da exportação
100%
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - RJ
Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado - SP
80%
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - SP
Queijo tipo muçarela, fresco (não curado) - PR
60%
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - PR
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - MG
40%
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - RS
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - GO
20%
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - MG
0%
1996
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - SP
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Entre os produtos exportados pelo Estado de São Paulo, no período de 2003 a 2006, ocorreu pouca diversificação, com destaque
para os “Queĳos fundidos” e “Outros queĳos”. No período mostrado no gráfico10.12, houve um grande aumento das exportações,
principalmente com “Outros leites, cremes de leite, concentrados,
adocicados” (predominantemente leite condensado). Nota-se que
a exportação de leite em pó do Estado é relativamente pequena,
apesar da atratividade provocada pelas perspectivas de alta de
preços deste mercado em 2006.
228
Gráfico 10.12: Evolução da receita com os 10
principais produtos lácteos exportados pelo Estado de São Paulo
50.000.000
Outros queijos
10 produtos = 96%
das exportações
de lácteos do Estado
45.000.000
40.000.000
Óleo Butírico de manteiga (“Butter oil”)
Outros queijos frescos (não-curados), incluindo requeijão etc.
35.000.000
Outros leites, cremes, em pó, matéria gorda < = 1,5%, concentrado, adocicado
30.000.000
Leite parc. desnatado em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado
25.000.000
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado
20.000.000
Leitelho, leite, creme de leite, coalhados, fermentados etc.
15.000.000
Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado
10.000.000
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó
5.000.000
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Em complementação à análise anterior da pauta de produtos, observa-se no gráfico 10.13, que houve um grande aumento da participação da exportação de leite condensado, ocupando o espaço antes
tomado principalmente, por “Queĳos fundidos”. A partir de 2003,
verifica-se também o início das exportações de leite em pó.
Gráfico 10.13: Participação nas exportações entre os
dez principais produtos lácteos do Estado de São Paulo
100%
Outros queijos
Óleo Butírico de manteiga (“Butter oil”)
80%
Outros queijos frescos (não-curados), incluindo requeijão etc.
Outros leites, cremes, em pó, matéria gorda < = 1,5%, concentrado, adocicado
60%
Leite parc. desnatado em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado
Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado
40%
Leitelho, leite, creme de leite, coalhados, fermentados etc.
Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado
20%
Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó
Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados
0%
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
229
Em suma, podemos dizer que o Estado de São Paulo tem evoluído
no processo de exportação. Causa preocupação para o andamento
do processo de ampliação das exportações, o predomínio de um único produto e o grande número de pequenas empresas exportadoras
(faturamento anual de até 1milhão), que podem sofrer mais que as
empresas maiores, os prejuízos provocados por uma possível valorização cambial ou o aumento do protecionismo internacional.
10.6. Projetos Estratégicos
Consórcio de Exportação
Um consórcio de exportação consiste em um conjunto de empresas com interesses comuns que se organizam em torno de uma
entidade estabelecida juridicamente, para promoverem o acesso de
seus produtos e serviços no mercado internacional. O consórcio é
uma sociedade civil, sem fins lucrativos, com objetivos comuns de
melhoria da oferta exportável e de promoção de exportações.
Os consórcios podem ser de promoção à exportação com foco na
promoção comercial dos produtos, em que o próprio consorciado é
o exportador; e de vendas, com a realização de ações de exportações
por uma empresa exportadora criada (ou contratada), com a finalidade de prestar serviços aos consorciados. Não há exclusividade na
prestação de serviços.
O SEBRAE trabalha com três etapas para formalização dos consórcios: Apoio à criação: diagnóstico e seleção dos participantes do
consórcio; Desenvolvimento de ações estratégicas: execução e coordenação estratégicas (pré-formação do consórcio) e Consórcio constituído: desenvolvimento de ações de coordenação, monitoramento
e acompanhamento das atividades do consórcio.
Com a efetuação do consórcio, podem-se alcançar as seguintes
vantagens e benefícios: redução dos custos de exportação, através
de despesas compartilhadas, ampliação da escala de produção, absorção de novas tecnologias de produção, acúmulo de conhecimento em marketing internacional, redução das flutuações estacionais
230
nas vendas, efeito moral (motivador) sobre as empresas participantes, aumento da competitividade perante os concorrentes internos,
acesso mais fácil às entidades de crédito, maior poder para negociar
preços e prazo junto a fornecedores, possibilidade de criação de uma
marca forte, aprimoramento do processo de gestão e produção.
A despeito dos benefícios, há alguns obstáculos para a formação dos consórcios que são: a falta de uma cultura exportadora,
de uma mentalidade associativa observada em alguns grupos, a
carência de recursos humanos qualificados para gerências de consórcios e o elevado grau de informalidade, predominante nas relações comerciais internacionais.
Outro entrave para a formação de consórcios é o financiamento.
No Brasil, além do financiamento próprio e de terceiros (bancos,
financeiras etc.), pode-se contar com o financiamento da APEX –
Agência de Promoção de Exportações e Investimentos.
Como vimos, existe uma demanda internacional em crescimento, preços em tendências de alta, além da oferta sem possibilidade
de elevação pelos principais países exportadores. Neste contexto de
oportunidades, a difusão e a implementação de iniciativas, como os
consórcios de exportação, podem contribuir para a alavancagem da
atividade exportadora, com a união de esforços entre as empresas.
Organização para Representação e Desenvolvimento da Exportação
A proposta de organização para representação e desenvolvimento
da exportação, denominada preliminarmente neste projeto de APIEL
(Associação Paulista das Indústrias Exportadoras de Leite), consiste
em uma alternativa para a organização das ações de promoção e a representação das indústrias exportadoras do setor lácteo paulista e para
a representação dessa matéria, frente aos setores público e privado.
Esta associação pode ser criada pelas demais associações do setor
como: Associação Brasileira de Inseminação Artificial, Associação Brasileira do Leite Longa Vida, Associação Brasileira das Indústrias de
Queĳo, Associação Brasileira das Indústrias de Leite Pasteurizado e
Associação dos Laticínios de Pequeno Porte de São Paulo, além de emPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
231
presas do setor como as indústrias e os fornecedores. Não se descarta a
possibilidade de que uma das associações já existentes, assuma a função proposta para a APIEL.
A APIEL deve ter como objetivo: a união dos esforços entre
os interessados no desenvolvimento do setor para a promoção
do leite brasileiro pelo mundo em feiras e exposições, a fim de
gerar novas oportunidades de negócios; estimular a realização
de cursos, workshops, programas de capacitação para exportação;
promover encontros entre importadores e exportadores, para a
realização de negócios e alianças; pleitear os incentivos e as isenções fiscais para os associados; otimizar os recursos disponíveis
para o desenvolvimento da exportação.
Com relação ao financiamento, este pode ser pleiteado junto às
empresas e às organizações do setor, com possibilidade de abatimento dos impostos, e junto aos órgãos de fomento à exportação.
Quanto à organização, pode-se estruturar a APIEL da seguinte maneira, de acordo com os seus objetivos e com a necessidade
de uma participação ampla: Comitê de Planejamento Estratégico
- constituído por representantes das indústrias, estabelecendo as
diretrizes para o desenvolvimento das exportações; Gestores/coordenadores de projetos; Pesquisadores em mercados e barreiras;
Pesquisadores em gestão da exportação e padrões de qualidade;
Pessoal de apoio; Parceiros: outras associações, organizações (Universidades, APEX, CELEX etc.) e empresas do setor.
232
Figura 10.2: Proposta de organização daestrutura da APIEL
1 - Comitê de Planejamento Estratégico:
2 - Gestores/coordenadores do projeto
4 - Pesquisadores
em gestão e
padrões de qualidade
3 - Pesquisadores em
mercados e barreiras
5 - Pessoal de apoio
6 - Parceiros
5 - Pessoal de apoio
6 - Parceiros
Fonte: Elaboração própria.
A seguir, há o estudo do caso de organização dos Estados Unidos que trabalha com a representação das empresas exportadoras e
para o desenvolvimento das exportações e pode ser vista como um
exemplo a ser observado e adaptado para o contexto do sistema do
leite em São Paulo e no Brasil.
233
Caso USDEC – United States Dairy Exports Council
Esta organização representa um esforço cooperativo entre os produtores rurais
e os processadores. O trabalho busca conjuntamente elevar a demanda e as
vendas de produtos lácteos. Em outras palavras, existem objetivos comuns e
reunião de conhecimento e recursos para aumentarem a atividade de laticínios
internacionalmente.
Prioridades estratégicas: reforçar a imagem da indústria americana, como um
confiável fornecedor de produtos lácteos de qualidade, por meio de ajuda/
colaboração em marketing e produtos; construir uma demanda para os EUA, em
mercados selecionados; redução de barreiras à entrada; promover um ambiente
positivo de regras de comércio internacional; construir o refinamento e a capacidade
dos exportadores americanos.
Quanto às fontes de recursos e gastos do USDEC: no ano de 2005, o conselho
obteve US$ 15.400.000 em recursos para o seu financiamento que são captados de
duas principais fontes: da própria indústria, de onde provêm 49% dos recursos (US$
7.560.000 em 2005) e do governo, que representa 43% dos recursos (US$ 6.571.000
em 2005). Os associados respondem por apenas 4% dos recursos, juntamente com
outros 4% de outras diversas fontes (US$ 672.000,00 e US$ 597.000,00 em 2005,
respectivamente).
As despesas do USDEC foram direcionadas em 2005 (os mesmos US$ 15.400.000
captados), da seguinte maneira: 62% (US$ 9.591.000) em desenvolvimento
de mercado, 18% (US$ 2.757.000,00) em operações de programas, 11% (US$
1.659.000) em ambiente de exportação, 4% (US$ 600.000,00) em comunicação
para a indústria, 4% (US$ 553.000) em despesas gerais e administrativas, e 1%
(US$ 240.000) em rendimentos não alocados. Estas informações podem servir
como base de comparação para a construção da APIEL com sua estrutura, objetivo,
fontes de recursos e origens dos gastos.
Fonte: site do USDEC: <www.usdec.org>. Organizações brasileiras em
outros SAGs: ABIEC http://www.abiec.com.br; CECAFE < http://www.cecafe.com.br>.
234
11. OPORTUNIDADES EM MARKETING
PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL
DO LEITE30
Ricardo Messias Rossi31 e Marcos Fava Neves32
11.1. Introdução, Objetivos e Métodos
Os estudos relacionados aos Sistemas Produtivas e aos Sistemas
Agroindustriais mostraram uma nova faceta para a competição. Enquanto o enfoque tradicional enfatizava a competição de produtos
similares, dentro de um determinado mercado, o sistêmico mostrou
que a competição entre sistemas interfere na organização industrial e
na escolha do consumidor, refletindo-se no resultado financeiro das
empresas. Assim, por exemplo, maior do que a concorrência entre frigoríficos que comercializam a carne bovina está a competição entre
os sistemas produtivas da carne bovina, de frangos e de suínos, pela
decisão do consumidor final em adquirir a proteína animal.
Da mesma forma, o sistema agroindustrial do leite precisa se estruturar e, por meio da coordenação de atividades, visando a ganhar a
participação na preferência dos consumidores em relação aos diversos
produtos substitutos, como por exemplo, o “leite” de soja, os refrigerantes e os sucos. Em alguns casos, ações conjuntas com outros sistemas podem ser realizadas para atenderem melhor um determinado
mercado-alvo. Este capítulo apresenta algumas oportunidades identificadas para o Sistema Agroindustrial do Leite.
O Sistema Agroindustrial do Leite foi desenvolvido no Brasil,
para atender o mercado de massa, com trabalhos relativamente restritos para os mercados específicos (nichos de mercado). No entanto, nos últimos anos, o mercado passou por modificações significatiGostaríamos de agradecer a colaboração de Carla Artoni, Daniel Felippe, Manuela Gama, Nelson Staudt, Roberto Jank Júnior e Roselaine Pedro.
31
Pesquisador do Markestrat e do Pensa. Mestre em Administração de Empresas e Doutorando em Engenharia de
Produção pela UFSCar.
32
Markestrat.
30
235
vas, quanto aos produtos oferecidos, bem como ao comportamento
de compra do consumidor. Atualmente, a orientação das empresas
para os mercados específicos tem feito com que elas desenvolvam
produtos, campanhase canais de distribuição, que possam atender
as necessidades desses nichos/segmentos.
O mercado consumidor tem exigido produtos específicos para suas
necessidades, o que aumenta a necessidade de adequação da indústria. Cabe a ela reconhecer as novas oportunidades que surgem nesse
mercado, sejam elas em nichos, em produtos a serem desenvolvidos,
em adequações dos existentes em outros países, em campanhas de
promoção e de preço de venda do produto e o que o consumidor está
disposto a pagar. Ainda existe um grande potencial para a indústria
láctea focalizar no desenvolvimento de produtos para nichos de mercado, aproveitando as oportunidades para produtos específicos.
Dessa forma, percebe-se que deve ocorrer a adequação da indústria paulista para aproveitar as oportunidades latentes, aumentando
o consumo de leite e melhorando a qualidade da alimentação da população. Em geral, tanto o desenvolvimento do mercado de nicho,
com o foco em geração de valor à oferta, quanto o mercado de massa,
com foco em qualidade e controle de custos, são equivalentemente
importantes para o sucesso de um Sistema Agroindustrial.
Este capítulo tem como objetivo, apresentar algumas oportunidades de mercado que podem estimular o aumento do consumo de
leite, visando a:
• Identificar oportunidades latentes do mercado para o leite e
os seus derivados;
• Classificar estas oportunidades em função de sua relevância
e viabilidade;
• Desenvolver sobre uma lista, as oportunidades consideradas
mais importantes, em função da relevância e da viabilidade.
O método utilizado no desenvolvimento deste estudo é constituído por três etapas. A primeira consiste na identificação das oportunidades latentes do mercado. Na segunda etapa, as oportunidades
identificadas previamente, foram classificadas de acordo com a re-
236
levância e a viabilidade. Finalmente, na terceira etapa, as oportunidades consideradas mais interessantes, em termos de relevância e
viabilidade, foram desenvolvidas.
Antes de apresentar as oportunidades do mercado, identificadas
para o Sistema Agroindustrial do Leite, o tópico seguinte deste capítulo apresentará um resumo das teorias que suportam a estratégia de atuação em nichos e/ou segmentos de mercado.
A idéia de desenvolver ações específicas, para o aproveitamento
das oportunidades em nichos específicos do mercado não é nova.
Estes conceitos já foram exaustivamente discutidos em diversas
áreas teóricas, especialmente no escopo das teorias de Estratégia
Empresarial e Marketing, que serão brevemente discutidas nesta
parte do texto. Do ponto de vista de Marketing, os tópicos referentes à segmentação do mercado, nichos, mercado e comportamento
do consumidor são especificamente interessantes. A seguir, serão
resumidamente discutidos alguns conceitos a respeito das Estratégias Genéricas de Competição, Segmentação e Nichos do Mercado,
além do Comportamento do Consumidor.
Estratégias Genéricas de Negócios
Porter (1980) definiu as abordagens estratégicas como uma forma
de defender a sua posição contra os concorrentes e influenciar as
forças competitivas a seu favor. Três tipos de posicionamento estratégico das empresas foram identificados: Liderança no custo total,
Diferenciação e Enfoque.
A liderança no custo total consiste em atingir o menor custo possível através da utilização de políticas e processos que orientem a
companhia para suas atividades fins. Para isso, a empresa necessita
de uma grande capacidade instalada para atender as elevadas demandas, que proporcionam as economias de escala e as reduções
de custo; seu principal foco é conquistar os clientes sensíveis ao
preço (PORTER, 1980). Esta é a estratégia mais adequada para as
237
empresas que focalizam o mercado de massa, visando a desfrutar
de economias de escala e de grande participação de mercado.
A diferenciação busca distinguir a oferta da empresa das ofertas
dos concorrentes, através da singularidade dos produtos desejados, o
que cria um diferencial competitivo, que pode ocorrer, sob as formas
de marcas e de atendimento personalizado, dentre outras dimensões.
A empresa não ignora o custo total, mas esse não é o alvo estratégico
primário (PORTER, 1980). A estratégia de diferenciação é adequada
para as empresas que querem conquistar o consumidor mais exigente, que procura por produtos mais sofisticados. O possível aumento
do custo total deverá ser anulado por um preço premium na comercialização, gerando uma grande margem de lucro para a empresa,
compensando as menores participações de mercado.
O enfoque, diferentemente das outras duas estratégias, visa a
centrar as forças em um grupo específico de compradores ou em
uma determinada área geográfica, com características relativamente homogêneas. Nessa estratégia, busca-se atender um alvo específico com uma alta eficiência, e para isso, todos os processos são
definidos e focados nesse objetivo (PORTER, 1980).
Ao adotar a estratégia de enfoque, a empresa consegue atender
seu alvo estratégico, mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, uma vez que
atinge a diferenciação ao produzir um valor ao seu alvo e ao reduzir
os custos para atingi-lo. Mesmo que a estratégia de enfoque não
consiga um baixo custo ou uma diferenciação do ponto de vista do
mercado como um todo, realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.
Essa teoria aplica-se ao sistema agroindustrial do leite, uma vez
que busca atender os nichos de mercados específicos que requerem a atuação dos mais variados setores que compõem o sistema
para criarem um valor para o produto final.
Esta é a estratégia adequada para as empresas que visam a identificar e a adequar sua oferta para um ou mais nichos específicos.
A idéia é especializar a oferta para o nicho, gerando uma vantagem
238
de atendimento que cria uma barreira à entrada dos concorrentes.
Esta é a estratégia que será discutida neste projeto, cujo objetivo é
levantar as oportunidades de mercado para as empresas que comercializam o leite e os seus derivados, por meio da identificação
dos nichos interessantes e subaproveitados do mercado.
Marketing, Segmentação de Mercado e Nichos de Mercado
A idéia de segmentar um mercado é justificada pela heterogeneidade da demanda, em outras palavras, os clientes diferentes possuem necessidades diferentes. Assim, entre o mercado de massa
(que realiza uma oferta única para todo o mercado) e o marketing
one-to-one (que personaliza a oferta para cada cliente), está o marketing de segmentos e o de nicho (separar um grande mercado
heterogêneo em partes menores e mais homogêneas).
Assim, Kotler (2000) discute os conceitos de segmentação e nichos.
Para ele, os mercados são muito grandes para que se possam atender completamente as necessidades da grande massa. Então, para
aumentar a precisão do marketing da empresa, busca-se a segmentação do mercado, que consiste na identificação das preferências,
no poder de compra, nas atitudes e hábitos de compra similares,
para atender a um mercado-alvo específico. Os nichos de mercado, por sua vez, são subdivisões dos segmentos e definem-se por
mercados nos quais as necessidades não estão sendo satisfeitas. Em
outras palavras, os nichos são estratos específicos e relativamente
homogêneos dentro de um determinado segmento de mercado.
Segundo Hunt & Arne� (2004), a segmentação de mercado terá mais
chance de sucesso em uma indústria, quanto mais heterogênea for a
demanda, quanto maior for o tamanho do segmento (número suficiente de clientes para justificar os investimentos), quanto maior for a
capacidade das empresas de adequarem as suas ofertas ao segmento
e, quando os custos do investimento não inviabilizam a oferta.
Depois de selecionado um nicho específico de mercado para a
atuação, as empresas devem posicionar a sua oferta ao consumidor.
Kotler (2000) argumenta que o posicionamento é baseado no ato de
colocar uma marca na mente do consumidor. Posicionar um produPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
239
to consiste em garantir que ele tenha um determinado significado,
dentro do segmento de mercado a que se dirige, mediante as suas
características própriasou através das campanhas publicitárias, seguindo as estratégias de comunicação. O objetivo é diferenciar-se
dos concorrentes. São várias as formas de diferenciação, segundo o
produto, serviços, pessoal, canal e imagem.
Em resumo, depois de selecionado um nicho de mercado, o mix de
marketing deve ser manipulado de maneira integrada, para gerar a
oferta mais adequada para este nicho. As principais variáveis mercadológicas que devem ser adequadas ao nicho são (KOTLER, 2000):
• Produto: qualquer “coisa” que pode ser oferecida a um mercado para aquisição ou consumo que busque satisfazer as necessidades das pessoas. É composto das variáveis: qualidade, design,
características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços,
garantias e devoluções.
• Preço: é um fator decisivo para a motivação de compra do consumidor. É relacionado ao nível de satisfação que determinado
produto pode oferecer. Envolve variáveis como: descontos, concessões, prazos de pagamento e condições de financiamento.
• Distribuição: da mesma forma que o produto, deve satisfazer
as necessidades do consumidor. Tom por função básica escoar a
produção de bens em geral, e é grande responsável pela expansão dos mercados. As variáveis são: canais, cobertura, variedades, locais estoque transporte.
• Comunicação: tem como papel principal a comunicação persuasiva. É nela que estão os instrumentos para influenciar o consumidor através de propagandas, publicidade, relações públicas,
marketing direto.
O Quadro 11.1 mostra as principais dimensões de decisão que
envolvem cada um dos elementos do marketing mix.
240
Quadro 11.1: Dimensões de decisão das variáveis mercadológicas
Variáveis Mercadológicas
Produto
Preço
Distribuição
Comunicação
Qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanhos,
serviços, garantias, devoluções.
Descontos, concessões, prazos de pagamento, condições de
financiamento.
Canais, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte.
Propagandas, publicidade, relações públicas, marketing direto.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Kotler (2000).
As técnicas de segmentação são utilizadas para definirem eidentificarem os nichos do mercado. Por meio dos critérios de relevância
(impacto para o sistema) e viabilidade (capacidade de implementação), os nichos identificados são classificados, selecionando-se os
mais interessantes. O conceito de posicionamento é utilizado para se
definirem as características da oferta ideal para os nichos selecionados. Por último, são realizadas as sugestões para os elementos do mix
de marketing (produto/serviço, preço, distribuição e comunicação).
Comportamento do Consumidor
Nos últimos anos, o comportamento do consumidor passou por
mudanças que alteraram os seus hábitos alimentares, fazendo com
que as empresas tivessem que se adaptar para atenderem as exigências desse novo consumidor. Os principais pontos considerados
pelo consumidor na compra de alimentos são: frescor, nutrição, sabor, segurança, preço e conveniência. (Neves & Castro, 2003).
Entender o comportamento do consumidor, segundo Engel et
al. (2000), é poder predizer, com maior chance de acerto, o seu
comportamento, descobrir os relacionamentos de causa e efeito
que gerenciam a sua persuasão para a compra de produtos e compreender como é a sua educação ao longo do seu relacionamento
com a empresa.
241
A análise do modelo de comportamento de compra é o primeiro
passo para entender o comportamento do consumidor. De acordo
com McCarthy & Perreault (1994), um modelo de comportamento de
compra ajuda a interpretar e a integrar as descobertas atuais sobre
os consumidores, através dos processos de pesquisa de marketing.
Esse modelo pode fornecer as idéias e as teorias que o gerente de
marketing deve mesclar com a intuição e o julgamento para desenvolver as estratégias de marketing.
O processo de decisão de compra do consumidor é estimulado
pelas características do produto, preço, comunicações e locais de
distribuição, pelos fatores do ambiente econômico, social, cultural e
político e pelas características pessoais, sociais, psicológicas e culturais do comprador (KANUK et al., 1997; ENGEL, 2000;).
Engel et al. (2000) separa o processo de decisão de compra em
cinco etapas que correspondem: ao reconhecimento da necessidade
de compra, à busca de informações, posteriormente à avaliação das
alternativas, à decisão de compra e ao comportamento pós-compra.
No entanto, tais fases sofrem as influências de fatores sociais ocorridos no ambiente, como a diminuição das famílias, os estilos de
vidae a valorização da tradição.
Descrição de Programas e Ações institucionais, nacionais e internacionais e oportunidades.
11.3. Programas Institucionais
Os programas institucionais são aqueles desenvolvidos pelo Poder Público, em suas esferas federal, estadual ou municipal, com
intuito de gerarem benefícios sociais (por exemplo, atender a população carente) ou garantirem o fornecimento de suprimentos para
as organizações públicas (por exemplo, presídios).
Além do leite se adequar às características de programas sociais,
a implementação destes programas gera um impacto substancial no
consumo de leite. Por exemplo, 8% da produção de leite C do Estado
são destinadas a um dos projetos institucionais existentes (Viva Leite).
242
No Estado de São Paulo, onde cerca de 80 % das famílias com
crianças até 6 anos de idade (2.633.282 famílias) têm renda igual ou
inferior a 2 salários mínimos, os programas institucionais são importantes instrumentos para adequar a nutrição das populações menos
favorecidas aos parâmetros sugeridos pela OMS (Organização Mundial da Saúde). Destaca-se que no Estado de São Paulo, 4.685.869 pessoas estão na situação de deficit nutricional e 39% (1.833.991) delas,
são crianças e jovens com idade abaixo de 17 anos.
Para mostrar o potencial dos Programas Institucionais, os tópicos
seguintes apresentarão as especificações de três programas institucionais nacionais (Viva Leite, Leve Leite, Leite das Crianças) e um
internacional (The Special Supplemental Nutrition Program for Women,
Infants, and Children - WIC). Além disso, será mostrada a simulação
de potencial de impacto de aumento de consumo de leite no Estado
de São Paulo por meio da ampliação dos programas existentes.
Projeto Estadual do Leite – “Viva Leite”
O projeto foi instituído durante o Governo de Mário Covas, pelo
Decreto nº 44.569 de 22 de Dezembro de 1999, para oferecer um
complemento alimentar seguro e de alto valor nutritivo às crianças
de baixa renda, que vivem em situação de risco nutricional.
O projeto Viva Leite, atende crianças na faixa etária de 6 meses
a 6 anos e 11 meses, priorizando aquelas entre 6 e 23 meses de idade, cujas famílias recebam até dois salários mínimos e que o chefe
da casa esteja desempregado ou se a mãe for o chefe da família. A
partir do ano 2000, o programa passou a atender os idosos de baixa
renda (que recebem até dois salários mínimos), com idade superior
a 60 anos, priorizando as pessoas com mais de 65 anos, portadores
de doenças crônicas ou que necessitem de uso contínuo de medicamentos. Os beneficiados recebem gratuitamente o leite fluído pasteurizado, com teor mínimo de gordura de 3%, enriquecido com
ferro e vitaminas A e D (Vicentini et al, 2006).
A exclusão ou a substituição dos beneficiários ocorre quando: (a)
a criança completar sete anos de idade; (b) a renda familiar aumentar, ultrapassando dois salários mínimos; (c) a mãe ou responsável
243
não retirar o leite por mais de 3 vezes consecutivas, sem justificativa; (d) a família mudar de município; (e) for necessário atender
ao critério da prioridade, ou seja, quando houver uma criança com
menos de 2 anos na lista de espera, a criança mais velha deve ceder
sua vaga no projeto (Vicentini et al, 2006).
Existem algumas obrigações para o beneficiário continuar recebendo o leite: (a) a mãe ou responsável pela criança deve manter em
dia a vacinação da criança; (b) comparecer às palestras informativas
sempre que elas forem agendadas; (c) levar a criança para pesar e
medir sempre que for solicitado (geralmente de 4 em 4 meses); (d)
assinar a ficha de controle do recebimento do leite; (e) não faltar à
entrega do leite, por mais de três vezes consecutivas, sem apresentar uma justificativa (Vicentini et al, 2006).
Cada família pode cadastrar no programa no máximo duas
crianças e cada uma tem o direito a 15 litros de leite por mês, que
são retirados semanalmente. O leite é distribuído em sacos plásticos de 1 litro, padronizados com o logotipo do Governo do Estado
de São Paulo. A compra do leite é realizada por meio de Pregão
presencial, pelo critério de menor preço. Atualmente, cerca de 40
laticínios, grande parte de pequeno e médio portes, fornecem leite
para o programa. No ano de 2006, aproximadamente 10 milhões
de litros de leite foram distribuídos (55% na Capital e Grande São
Paulo e, 45% no Interior), para 670.000 crianças em todo o Estado e
para 41.380 idosos, na Grande São Paulo.
Projeto Municipal do Leite – “Leve Leite”
O Plano de Saúde Preventiva do Escolar – Programa Leve Leite
foi instituído através do Decreto Municipal nº 35.458 de 31/08/95 e
alterado em 1996, pelo Decreto Municipal nº 36.531 de 06/11/96. O
objetivo do projeto é combater a desnutrição alimentar da população infantil que freqüenta a rede municipal de creches, inclusive
as conveniadas, e de escolas de educação infantil, educação especial e de primeiro grau.
Os beneficiários são os estudantes dessas instituições que apresentam a assiduidade ou a freqüência mínima de 90% no mês.
244
No entanto, a primeira entrega do ano letivo é feita para todos os
alunos da Rede Municipal de Ensino Fundamental, de Educação
Infantil e de Educação Especial, Creches Municipais e Conveniadas. Cada criança recebe mensalmente, nas Escolas Municipais de
Ensino Fundamental, uma lata de dois quilos de leite em pó, e, nas
Escolas Municipais de Educação Infantil e Creches, uma lata de
um quilo de leite em pó.
O leite distribuído é em Pó integral e cada quilo dissolvido equivale a 7,7 litros. A aquisição e a distribuição do produto são feitas
pela Secretaria Municipal de Abastecimento que, por se tratar de
leite em pó, obtém-no por importações. Caso fosse distribuído o
leite fluído, o programa poderia distribuir 12.320.000 milhões de
litros por mês, ou seja, 147.840.000 litros por ano. Esse volume representa aproximadamente 8,5% da produção paulista de leite.
O programa atende no município de São Paulo, 870.000 crianças
e distribui mensalmente 1.600.000 quilos de leite em pó. No ano de
2006, pela primeira vez, desde o início do programa, o leite pôde ser
distribuído durante as férias escolares, para as crianças matriculadas na rede escolar. A sistemática de distribuição do leite, nos meses
de janeiro e fevereiro, foi de acordo com a assiduidade escolar da
criança, nos meses de novembro e dezembro.
O Leve Leite visa a fixar a criança à escola. Por esse motivo, o
critério para distribuição do leite é a freqüência da criança na rede
de ensino municipalque é um bom critério, no entanto, existe a possibilidade de crianças de famílias não necessitadas receberem o benefício. Por isso, seria interessante, além do critério de freqüência
escolar, analisar a renda das famílias, excluindo as crianças cujas famílias possuem renda suficiente para comprarem leite, sem a ajuda
do Estado. O dinheiro economizado poderia ser usado para inserir
mais crianças, idosos ou gestantes no programa.
A compra do leite em pó, a partir de dezembro de 2005, foi dividida em quatro lotes, o que permitiu que houvesse uma real concorrência entre os fornecedores do produto, quebrando um monopólio
existente desde o início do programa. Esse processo permitiu tamPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
245
bém uma grande economia de recursos, possibilitando a distribuição de leite no período de férias escolares. Os lotes negociados passaram a ser entregues nos pontos de distribuição (creches, escolas
etc.), gerando uma economia com a armazenagem e a distribuição
para os cofres municipais.
Projeto Estadual do Leite (Paraná) – “Leite das Crianças”
O Projeto “Leite das Crianças”, foi instituído por meio do Decreto nº 1279, de 14 de maio de 2003, no Estado do Paraná e atende, prioritariamente, as crianças com idade entre 6 e 36 meses, que
pertencem a famílias com renda per capita mensal inferior a meio
salário mínimo. Prioriza também as mães em fase de lactação que
estejam participando de campanhas de aleitamento materno e gestantes em acompanhamento pré-natal. Como terceira prioridade,
o programa visa ao atendimento de crianças com idade entre 3 e 6
anos, que não estejam freqüentando creche e educação pré-escolar
com suprimento de merenda escolar.
O programa distribui leite fluído pasteurizado, com um teor
mínimo de gordura de 3% e enriquecido com Ferro e Vitaminas A
e D. As regras do programa determinam que o leite seja distribuído de segunda a sexta-feira, exceto nos feriados, com o limite de 2
litros de leite/semana por família atendida.
Além de visar à melhoria das condições nutricionais da população carente, o programa também tem como objetivo fomentar o
desenvolvimento dos sistemas locais e regionais do leite, a partir
da demanda gerada, bem como as exigências de qualidade e de articulação com os investimentos na produção e no beneficiamento
do produto. Perto de oito mil pequenos produtores e 70 laticínios
estão envolvidos no programa.
Para viabilizar a implantação do projeto, é necessário o estabelecimento de parcerias com Entidades Sociais, Prefeituras
Municipais e Conselhos de Assistência Social. O leite pasteurizado será adquirido por meio de Compras Sociais do CEASA,
pela livre cotação, priorizando os pequenos laticínios que o captam de produtores locais e será distribuído por postos de entre-
246
ga, definidos em cada município. É necessário o cadastramento
dos beneficiários em um sistema.
Para se ter acesso ao programa, as famílias devem comprovar a residência no município e apresentar a carteira de vacinação da criança em dia. Como obrigação, a família dos beneficiários precisa levar
a criança cadastrada sempre que for solicitada ou agendada, para
o acompanhamento médico, para pesar e medir. Nos demais casos
(gestantes, mães nutrientes e crianças entre 3 e 6 anos), é preciso justificar e comprovar a condição. O leite deve ser buscado no horário
marcado e a família não deve faltar, sem justificativa, por mais de
3 vezes consecutivas. O programa atende cerca de 160 mil crianças
de famílias pobres, em todos os 399 municípios paranaenses, distribuindo aproximadamente 4.400.000 litros de leite por mês.
The Special Supplemental Nutrition Program for Women, Infants,
and Children (WIC)
The Special Supplemental Nutrition Program for Women, Infants, and
Children (WIC) é um programa federal, norte-americano, baseado em
uma emenda da Seção 17 do Ato de Nutrição das Crianças de 1966. A
gestão nacional e regional do programa está sob a responsabilidade
da Food and Nutrition Service (FNS), que é uma agência federal, vinculada ao Departamento de Agricultura dos EUA.
O programa atende pessoas com baixa remuneração, e sob o risco de desnutrição nas seguintes condições: (a) grávida ou mulheres
pós-parto; (b) crianças; (c) crianças de até cinco anos de idade. Os
beneficiários devem apresentar os comprovantes de rendimento, de
residência e serem individualmente determinados em “risco de nutrição”, por um profissional de saúde. Para se adequar às exigências
do projeto, o rendimento das famílias não deve ultrapassar 185% dos
limites de pobreza dos EUA.
O programa provê alimentos nutritivos e oferece conselhos de
nutrição. Os participantes recebem cheques ou comprovantes para
comprarem os alimentos específicos que estão designados para suprirem as suas dietas em cada mês. Algumas agências estatais do
programa distribuem os alimentos por meio de armazéns e os enPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
247
tregam nas casas dos participantes. Os alimentos providos são ricos em um ou mais dos seguintes nutrientes: proteína, cálcio, ferro,
vitaminas A e C. As diferentes categorias de participantes recebem
pacotes de alimentos especiais.
Os alimentos do programa incluem fórmula e cereal infantis fortificados com ferroe cereal para adultos, fortificado com ferro, sucos
de frutas, vegetais ricos em vitamina C, ovos, leite, queĳo, manteiga
de cacau, grãos secos em geral (feĳão, ervilha etc.), atum e cenoura. As fórmulas terapêuticas e especiais infantis e os alimentos médicos são ministrados quando são receitados por um médico para
uma condição médica específica.
O funcionamento do programa ocorre através de subsídios federais, aos quais o Congresso libera anualmente uma quantidade
específica de fundos. O serviço de alimentos e nutrição que administra o programa em nível federal, provê estes fundos às agências
estatais do programa WIC (Departamento de Saúde do Estado ou
agências similares) para o pagamento dos alimentos, dos conselhos
de nutrição e dos custos administrativos.
O WIC beneficia mais de 7,5 milhões pessoas por mês. As crianças sempre têm sido a maior categoria dos participantes do programa. Dos 7,63 milhões de pessoas que receberam os benefícios
mensais do programa, durante o ano de 2003, aproximadamente
3,82 milhões eram crianças, 1,95 milhões eram bebês e 1,86 milhões
eram mulheres.
Alternativas para maximizar o potencial dos Programas Institucionais
• Mudar o tipo de leite distribuído no Programa “Leve Leite”:
Todo esse volume de leite em pó, por diversas vezes, foi proveniente de empresas de outros Estados, como Minas Gerais e Paraná, por exemplo. Dessa forma, o programa não focaliza o desenvolvimento local, dos produtores e das empresas paulistas. A troca
do leite em pó pelo leite fluído seria interessante, para estimular e
viabilizar o leite proveniente das empresas e dos produtores paulistas, gerandoassim, renda e emprego no Estado de São Paulo.
248
• Englobar mais crianças que têm direito aos benefícios do Programa ”Viva Leite”:
Aproximadamente 2.650.000 famílias no Estado de São Paulo
teriam direito ao programa (têm filhos com menos de 7 anos
de idade e renda mensal inferior a 2 salários-mínimos). Dessa
forma, se descontarmos as famílias já atendidas pelo Leve Leite
(870.000) e pelo Viva Leite (700.000), existe o potencial para inserirmos mais 1.080.000 famílias no programa. Isso corresponderia à distribuição de mais 16.200.000 litros de leite por mês, ou
seja, 194.400.000 litros por ano. Nesse cenário de maximização da
abrangência do programa Viva Leite, 320.400.000 litros de leite
seriam distribuídos por ano, representando 18,5% da produção
de leite no Estado de São Paulo.
11.4. Certificação do produto originado no Estado de São Paulo
A importância da certificação de origem
A certificação de origem dos produtos provenientes do Estado
de São Paulo é uma oportunidade para o Sistema Agroindustrial do
Leite fortalecer a sua imagem. Existem duas formas de se certificar
a origem do produto: (1) a indicação da procedência e (2) a denominação de origem. Enquanto a indicação de procedência mostra
somente a origem geográfica da maior parte da matéria-prima utilizada para elaboração de um produto, a denominação de origem,
além de indicar a procedência da matéria-prima, também certifica
a qualidade do produto. A geração de um sistema que certifique a
origem do produto promove diversas vantagens.
Em primeiro lugar, a denominação de origem garante a qualidade do produto e promove a segurança alimentar, além de agregar
valor à oferta, criar e proteger uma imagem exclusiva do produto.
Caso uma empresa não tenha interesse em certificar 100% de sua
produção, pode optar por utilizar duas linhas do produto, uma certificada e outra não, com posicionamentos distintos.
Em segundo lugar, os produtos produzidos no Estado de São
Paulo geram empregos, viabilizam os produtores e as empresas loPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
249
cais, promovem o desenvolvimento econômico e o recolhimento de
impostos dentro do próprio Estado, propiciando assim, benefícios
para a região. Com a certificação de origem, as vantagens da aquisição de produtos do Estado de São Paulo podem ficar evidentes para
o consumidor paulista, que dessa forma, vai priorizá-los.
Além do mais, a promoção institucional do certificado de origem
gera benefícios para todas as empresas certificadas, aprimorando a
imagem do produto e diminuindo os custos de comunicação, o que
é especialmente importante para as pequenas e médias empresas.
A certificação realizada por uma organização confiável e isenta, aumenta a credibilidade do produto.
Mundialmente, encontram-se inúmeros exemplos de certificação
de origem para diversos tipos de produto. Os vinhos produzidos
nas cidades do Porto e de Vila de Gaia, bem como em toda a região do
Douro em Portugal, têm certificação de origem controlada. Também
possuem certificados de origem os vinhos da região de Champagne,
cafés especiais da Colômbia, os queĳos Cammembert na França e os
azeites de oliva (Les Garrigues, Siurana, Sierra del Segura, Baena, entre
outros) de diversas regiões da Espanha. No Brasil, também existem
algumas iniciativas de certificação de origem, como por exemplo:
o café do Cerrado Mineiro (controlado pelo CACCER), a indicação
de procedência de vinhos produzidos no Vale dos Vinhedos, no Rio
Grande do Sul (controlado pela APROVALE) e o sistema de qualidade para produtos do agronegócio do Estado de São Paulo (controlado pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento Estadual).
Ao invés de discutir a elaboração de um novo sistema de certificação, propõem-se neste estudo, que seja utilizado o sistema de
qualidade para os produtos do agronegócio, já desenvolvido pela
Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo,
porém, ainda não implementado para os produtos provenientes do
sistema Produtiva do Leite.
O Selo “Produto de São Paulo” faz parte do Sistema de Certificação de Qualidade de Produtos do Agronegócio, proposto pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo e
250
regulamentado pela Lei 10.481 de Dezembro de 1999. O sistema enquadra-se na categoria de “denominação de origem” pois, engloba
simultaneamente a origem da matéria-prima e a qualidade do produto. A certificação é voluntária e visa a controlar todo o processo
produtivo, estimulando o aprimoramento da qualidade do produto
ofertado ao consumidor final e o desenvolvimento sustentável das
empresas e dos produtores rurais do Estado de São Paulo. Atualmente, algumas empresas de café e granjas de suínos utilizam o sistema.
No entanto, o potencial do programa está subaproveitado e para o
caso do Sistema Agroindustrial do Leite, não está sendo utilizado.
Um selo de indicação de procedência também seria importante
para o sistema, uma vez que apesar de não certificar a qualidade
do produto, favoreceria os produtores do Estado de São Paulo e
também seria um atrativo para os consumidores que prefeririam
garantir os benefícios ao seu Estado e não aos demais.
A estrutura do Selo “Produto de São Paulo”
As empresas ou pessoas físicas interessadas em certificarem os
seus produtos com o selo “Produto de São Paulo” precisam inicialmente, se cadastrar na SAA/CODEAGRO. Esse cadastro, contendo as informações básicas da empresa/pessoa física e dos produtos, será analisado pela CODEAGRO, para uma pré-seleção dos
candidatos. Uma vez pré-selecionados, é necessária uma auditoria
nas empresas/pessoas físicas, para se verificar a conformidade com
as normas de padrões mínimos de qualidade para o produto em
questão. Essas normas consideram as características do produto e
dos processos, os aspectos éticos (ambientais e sociais) e a origem
ou a região produtora (matérias-primas e operações do sistema
produtiva que obrigatoriamente serão efetuadas no Estado de São
Paulo). As normas devem contemplar o controle de todo o caminho do produto, desde os registros de origem, controle crítico do
processo, transporte, distribuição até a comercialização.
Uma vez certificada, a empresa está autorizada a utilizar na
identificação de seus produtos ou para fins publicitários, o selo ou
a inscrição com os dizeres “Produto de São Paulo”, acrescido do
símbolo estilizado do Estado.
251
A certificação do Leite UHT como “Produto de São Paulo”
Cada produto, para ser certificado pelo selo “Produto de São
Paulo”, deve seguir as normas técnicas específicas de produção
e qualidade do produto final. No caso dos produtos do sistema
agroindustrial do leite, já existem as especificações para os leites
tipo B. No entanto, nesse estudo, propõe-se a adequação dessas
normas para os leites tipo UHT, uma vez que a grande praticidade
e durabilidade do produto têm feito com que seja o líder de mercado, dentre os demais tipos de leite.
Para a adequação do Leite UHT ao selo “Produto de São Paulo”,
propõe-se que sejam mantidas as determinações do leite tipo B,
alterando apenas a caracterização do produto e do processo que
deve seguir as especificações previstas na Portaria nº 146 de 7 de
março de 1996 do Ministério da Agricultura do Abastecimento e
da Reforma Agrária.
Nesse estudo, é ressaltada a oportunidade de inserção do leite
UHT às normas do selo “Produto de São Paulo”, devido ao fato
do consumo desse tipo de leite prevalecer no Estado de São Paulo.
Além do mais, o potencial do selo “Produto de São Paulo” de agregar valor ao leite é maior no caso do UHT do que para o tipo B.
11.5. Caracterização de Nichos e Segmentos de Mercado e
Oportunidades
Outra oportunidade identificada de mercado foi a do aproveitamento de nichos de mercado. Por meio do estudo do comportamento do consumidor de lácteos e da forma como ele tem mudado
suas exigências, identificaram-se mercados-alvo, com necessidades
específicas, que podem ser mais bem atendidos com a adequação
da oferta, se forem apresentados como uma alternativa do aumento
de consumo de leite e seus derivados, além da possibilidade de aumentar a margem de lucro do setor.
252
Os consumidores de leite, além de produtos de qualidade, querem produtos funcionais, com baixas calorias, nutritivos, com benefícios à saúde, de alto nível energético, entre outros.
A maioria dos nichos a serem atendidos corresponde aos consumidores de classes A e B, dispostos a pagarem mais por produtos
específicos que atendem a suas necessidades. No entanto, importantes oportunidades também foram identificadas para o segmento
de mercado das classes D e E, que também serão discutidas, a seguir, nesta seção do texto.
Crianças
Com o novo estilo de vida nas grandes cidades, surgiram novas
necessidades para a adequada alimentação das crianças cujos pais
não têm mais tempo para cuidar da sua alimentação e surge a necessidade de produtos práticos e nutritivos, aos quais eles podem
ter um fácil acesso, para oferecerem aos seus filhos como forma de
substituírem as refeições que ocorrem nos horários mais corridos
do dia, como o café da manhã e o lanche da tarde.
Essas crianças são atraídas pela embalagem dos produtos e pela
imagem que ela transmite. O produto deve vender a idéia de que ao
consumi-lo, a criança está “na moda” e é “legal”. Além disso, o produto deve garantir os aspectos nutritivos, como conter vitaminas,
cálcio, proteína, alto nível energético, mas com poucas calorias. Os
canais de distribuição devem permitir um fácil acesso, como supermercados, lojas de conveniência e cantinas das escolas.
Um exemplo de produto para atender esse nicho de mercado é o
diet shake kids, elaborado por algumas empresas especializadas em
suplementos alimentares. Esse tipo de produto é formulado com
elementos balanceados nutricionalmente e que estimulam a perda
de peso, sendo ideal para crianças obesas. Além de possuir o leite
em pó em sua constituição, esse produto é consumido com a adição
de leite fluído. Sua principal função seria substituir o consumo de
refrigerantes e outros produtos substitutos, diferenciando-se pelas
características nutricionais.
253
Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a atratividade da embalagem, a praticidade, a imagem do produto e as
características nutricionais.
Adolescentes
O atendimento das necessidades do público adolescente é um fator estratégico para o sistema do Leite, pois, é nesta fase da vida que
o consumo do produto cai abruptamente. Analisando os gráficos
de comportamento do consumo de leite fluído, observa-se que na
fase da adolescência, ocorre uma queda acentuada do consumo que
então, permanece relativamente estável durante toda a fase adulta
dos indivíduos. Em parte, essa diminuição de consumo reflete a
troca do leite fluído pelos seus derivados, como iogurtes e queĳos;
no entanto, os produtos substitutos também aumentam a sua participação no consumo dos jovens desta faixa etária.
O público jovem gosta de praticidade e é extremamente
preocupado com sua imagem perante o grupo. Embora tenha a sua
opinião relativamente formada, os adolescentes são dependentes
do orçamento disponibilizado pelos pais. A empresa Holandesa
Campina, por exemplo, comercializa uma linha de milkshakes com
a marca comercial “Yazoo”, voltada para o público adolescente e
utiliza distribuição e comunicação específicas para atingi-lo
Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a sofisticação, a praticidade, a imagem do produto e a estética.
Atletas
Os atletas profissionais dispensam uma atenção especial a
tudo o que diz respeito à nutrição, à recuperação de energia e
ao aumento do desempenho. Para melhorar o desempenho, eles
devem manter uma alimentação balanceada, objetivando tirarem o maior benefício possível dos alimentos ingeridos. O leite,
em particular, deve ocupar um espaço especial na alimentação
deles, pois além de possuir os elementos essenciais para a nutrição e um alto teor de água, é um ótimo repositor energético.
254
Existem pesquisas que colocam o leite com chocolate e os
milkshakes como os melhores repositores energéticos. O leite com
chocolate tem uma alta taxa de carboidratos e proteínas, além de
outros nutrientes como o cálcio e a vitamina D, em quantidades que
os repositores energéticos normais não conseguem atingir.
Os suplementos alimentares feitos à base da proteína do soro
de leite aumentam a massa muscular, promovem a queima de
gordura, incrementam a energia muscular e a recuperação do
atleta. Tais produtos devem ser comercializados em lojas de suplementose em academias e precisam ser promovidos por campanhas que mostram seus benefícios à saúde dos atletas.
Assim, os direcionadores de atratividade para esse nicho são:
canais específicos de distribuição, comunicação direcionada, recomendação de especialistas e características nutricionais.
Esportistas amadores
A grande preocupação com a saúde e a aparência causou mudanças de hábitos em várias pessoas, que passaram a mudar a sua
alimentação, a freqüentar academias e a buscar elementos que proporcionem benefícios estéticos à sua saúde. Nesse contexto, surgem
as pessoas que buscam os alimentos que, além de possuírem baixas
calorias, ainda proporcionam a reposição energética, contêm vitaminas e minerais, além de trazerem benefícios à saúde.
Para isso, há a oportunidade de se incentivar o consumo do leite,
um produto que pode promover todos esses benefícios, em substituição aos demais repositores energéticos, amplamente consumidos. A comercialização desse produto deve ser feita em academias,
em lojas especializadas, em supermercados e em lojas de conveniênciase a sua promoção deverá mostrar os benefícios para a saúde
e para a beleza, com o seu consumo.
Existem no mercado suplementos à base do soro de leite e os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a imagem do produto,
o patrocínio de eventos, a recomendação de especialistas, as características nutricionais e o foco nos benefícios para a “estética” e a saúde.
255
Funcionais
Os alimentos funcionais estão sendo amplamente comentados
atualmente, por se relacionarem à saúde, que é a principal preocupação da sociedade no momento. São considerados alimentos
funcionais aqueles que, além das funções nutricionais básicas, produzem efeitos metabólicos, e/ou fisiológicos e/ou efeitos benéficos
à saúde, quando consumidos de forma seqüencial.
O leite, por suas próprias características, já poderia ser considerado funcional, mas muitas vezes, ele é acrescido de componentes
que evidenciam os benefícios proporcionados, como no caso do leite
que reduz o colesterol, retarda o envelhecimento, regula o intestino,
entre outros. A venda desses produtos pode ser feita em supermercados, lojas de conveniência, farmácias, padarias, entre outros.
Existem vários produtos funcionais comercializados no mundo,
como por exemplo, o iogurte “Activia” da Danone, que estimula o
equilíbrio da flora intestinal, ou o Flora pro.activ milk da Unilever,
que colabora na redução dos níveis de colesterol. No entanto, ainda existem muitas oportunidades para inovação tanto no que diz
respeito às características dos produtos, como aos canais de distribuição. Certamente, essas inovações, principalmente em produto,
dependem dos investimentos em pesquisa e em desenvolvimento.
Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a funcionalidade, o preço premium, a pesquisa e o desenvolvimento e a recomendação de especialistas.
Bebês
Na tentativa de proporcionar os melhores benefícios aos seus filhos, os pais investem em variados produtos que de alguma forma,
colaboram para a saúde e o desenvolvimento deles. Nesse contexto, surgem vários produtos lácteos, direcionados a esses consumidores, como os alimentos com propriedades específicas, restritos a
crianças, por faixa etária, cosméticos, entre outros.
256
A empresa francesa Lactel, por exemplo, comercializa uma linha
específica de produtos para bebês, a partir dos 10 meses de idade.
Esses produtos, com o nome de marca “Eveil”, são nutricionalmente adequados e vêm em embalagens e específicas para o consumo
dos bebês. Já existem no mercado alguns produtos lácteos direcionados ao consumo de crianças. Eles são segmentados por idade dos
consumidores, existindo os alimentos específicos para bebês recémnascidos, até à sua fase de desenvolvimento de 7 a 8 anos. Além
disso, em diversos países, são comercializados cosméticos elaborados à base de leite, direcionados aos bebês, que não irritam a pele,
mantêm a proteção natural, entre outros fatores.
A campanha desses produtos é voltada ao apelo da saúde que
os pais querem proporcionar aos seus filhos, garantindo o melhor
desenvolvimento deles; além disso, devem atuar como demonstrações de carinho e afeto que os pais têm para com os seus filhos, atualmente ainda mais, já que quase não possuem tempo disponível
para ficarem com eles. Dessa forma, os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a praticidade, a segurança, a imagem do
produto e a funcionalidade.
Pessoas que moram sozinhas
Alguns fenômenos explicam o aumento do número de pessoas que
habitam sozinhas em uma residência. O maior número de pessoas
solteiras, os filhos que saem da casa dos pais mais cedo e retardam o
casamento, os profissionais que trabalham em uma cidade e a família
reside em outra e os viúvos (as) que residem sozinhos, são alguns fatores que explicam o aumento do número de lares habitados por uma
só pessoa. Além do mais, a família tradicional também diminuiu de
tamanho, com a redução do número de filhos. Assim, cada vez mais,
existem pessoas morando sozinhas ou lares com poucos habitantes.
Voltados para esse público, muitos produtos estão criando as embalagens alternativas, com um tamanho menor, para atenderem essa demanda. Esse consumidor, em sua maioria, prefere as refeições rápidas,
práticas e que causem o mínimo de distúrbio na organização da casa.
Nesse sentido, surge a necessidade da adequação de novas embalagens dos produtos lácteos, que além de favorecerem o ritmo de
257
vida agitado dessas pessoas, criando condições para que levem os alimentos na bolsa, para comerem no trabalho ou em intervalos, ainda
possibilitem que utilizem o produto e joguem fora a embalagem, sem
fazerem sujeira. Surge também a idéia de se comercializar o leite em
pó em sachês que, misturados na água, rendem um copo de leite, ou
embalagens individuais de leite, para que a pessoa possa consumir o
produto sem que ele fique se estragando na geladeira, entre outros.
A campanha desses produtos deve ser específica, mostrando os
seus benefícios perante os demais. Os direcionadores de atratividade
para esse nicho são: a praticidade, o shelf life, a embalagem individualizada e a conveniência.
Apressados
As pessoas que se encaixam nesse nicho, os estudantes, os profissionais que levam uma vida corrida, entre outros, precisam de
uma alimentação rápida e nutritiva.
Para atender a essas exigências, existem para beber os shakes
prontos que substituem as refeições, possuindo todos os nutrientes necessáriose podem ser comercializados em lugares de fácil
acesso, como lojas de conveniência e supermercados. A embalagem do produto deve ser individual e apresentar uma ampla variedade de sabores.
Por exemplo, existe o Milk Chillers, produto da PepsiCo dos EUA,
e Blenders Milk and Fruit da Bravo! Food International Corp. Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a praticidade, a distribuição intensiva, as características nutricionais e a conveniência.
Gestantes
As mulheres gestantes apresentam necessidades nutricionais e
psicológicas especiais. Para atender a demanda das novas “mães”,
são necessários produtos especiais que, além de oferecerem uma
nutrição adequada, dão-lhes a segurança de que estão consumindo
o melhor alimento para o desenvolvimento do seu bebê.
258
Para atender essa demanda, o leite das gestantes deve ser enriquecido com nutrientes especiais e a sua campanha precisa ter uma
conotação tal, que passe a imagem de que a mãe que vai consumir
o produto, está sendo mimada.
Um exemplo é o Leite Mimosa Mamãs, da Lactogal, empresa portuguesa, que comercializa os produtos lácteos, voltados para os nichos específicos. Os direcionadores de atratividade para esse nicho
são: a segurança, a recomendação de especialistas, as características
nutricionais e a imagem do produto.
Gourmets
Um nicho crescente é o de pessoas que gostam de cozinhar
por hobby e que compram os produtos específicos, com um
maior valor agregado, mas que garantem o sucesso dos pratos
que estão fazendo.
Para atender as necessidades desses nichos, o produto deve ser
adequado à produção de determinados pratos, possuindo características especiaise a sua venda seria realizada em supermercados e
empórios. A campanha deveria ser específica para esse grupo de produto, mostrando a promoção das suas facilidades.
Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a sofisticação, o preço premium, a imagem do produto, a adequação das embalagens e a comunicação direcionada.
Classes C, D e E
As classes C, D e E não são um nicho e sim, um segmento de mercado. As famílias pertencentes às classes D e E são as que possuem
uma renda de no máximo 4 salários mínimos. Essas são as classes
que mais aumentaram o potencial de consumo nos últimos anos.
Só na cidade de São Paulo, os integrantes das classes C, D e E
correspondem a 66% da população e 58% do consumo. No interior
do Estado, 72% da população pertence a essas classes e são responsáveis por 65% do consumo. A maioria dessas famílias (42%) é comPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
259
posta de 3 a 4 elementos, cujo grau de estudo é de analfabeto até o
ginasial incompleto (83%).
É importante ressaltar que essas famílias possuem grandes limitações orçamentárias e, por isso, precisam selecionar determinados
produtos em detrimento de outros, no momento de realizarem as
suas compras. Assim, o esforço mercadológico para esse segmento
deve posicionar a oferta como fundamental para a família, para que
os produtos sejam priorizados, no momento da compra. Diferentemente das classes sociais que possuem uma maior renda, a concorrência dos produtos derivados do leite, por exemplo, não se encontra
somente entre os diversos gêneros alimentícios, pois a compra dos
produtos de outras classes (eletrodomésticos, por exemplo), pode limitar a compra de alimentos, devido à restrição orçamentária.
Outro fator importante é a questão da sofisticação. Embora as
classes C, D e E sejam altamente sensíveis ao preço, desejam os
produtos “sofisticados” e com uma imagem que gera status. Dessa
forma, aliar o baixo preço com um determinado nível de sofisticação, não deve ser descartado para a elaboração da oferta ideal, para
essas classes de consumidores.
Os pertencentes a essas classes preferem consumir em mercados locais, como os armazéns ou os supermercados do bairro, onde
podem realizar as suas compras com uma maior freqüência, sem
terem que desembolsar grandes quantias de uma só vez.
Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: o preço,
a imagem do produto, a distribuição em estabelecimentos locais ou
door-to-door e a comunicação de massa.
11.6. Oportunidades no Marketing Mix
Além dos nichos e segmentos de mercado, algumas outras oportunidades foram identificadas a partir do marketing mix. Em relação ao produto, existe um grande potencial para o aumento do
consumo de queĳos no país e novas formas de comunicação tam-
260
bém podem ser utilizadas. Em relação aos canais de distribuição, os
novos formatos podem ser mais bem explorados.
Canais de Distribuição
Existem várias oportunidades para se aprimorarem os canais de
distribuição de produtos lácteos, como uma alternativa para melhorar o acesso e conseqüentemente, para aumentar o consumo. Além
dos canais já utilizados, como os supermercados, as padarias e as
lojas de conveniência, nesse estudo, propõem-se canais que estão
sendo subutilizados e apresentam um potencial de crescimento.
O primeiro a ser destacado é o mercado porta a porta (door-todoor) que já é utilizado por algumas empresas como a Danone,
Yakult, Nestlé e Salute. Esse canal pode ser mais bem explorado,
aumentando-se a abrangência da sua distribuição. Os benefícios da
utilização desse canal podem ser explicitados no maior contato com
o cliente, no acesso aos consumidores de baixa renda, na conveniência ao consumidor, entre outros.
Outro canal identificado e que é subutilizado no Brasil é o de
Vending Machines, que são máquinas utilizadas na distribuição de
refrigerantes, chás e sucos; no entanto, a utilização delas na distribuição de produtos lácteos no Brasil, é pouco difundida. Nos Estados Unidos, essas máquinas são comuns e estão estrategicamente
colocadas em escolas, com o objetivo de estimularem o consumo
do leite pelas crianças e ainda, colaborarem com a diminuição do
consumo de produtos pouco saudáveis, como os que normalmente
são distribuídos por essas máquinas.
Por último, vale destacar a necessidade de adequação de canais
específicos, como as drogarias, que apesar de já comercializarem
os produtos lácteos, não lhes dão uma atratividade, possuindo-os
apenas como forma de suprirem as eventuais necessidades. A comercialização dos produtos lácteos, nesses estabelecimentos, poderia ser estimulada por meio da utilização de displays especiais,
que demonstrem os seus benefícios funcionais e específicos, estimulando o seu consumo.
261
Oportunidade em Produto – Queĳos Especiais
O consumo de queĳo é dividido entre os produtos comuns
brasileiros, como: queĳo Minas e Frescal e os chamados queĳos
especiais, entre os quais, encontram-se vários tipos como o Brie,
Cammembert, entre outros.
Esses queĳos especiais são produzidos, atualmente, pela indústria brasileira e concorrem com os produtos importados da França,
da Holanda e da Suíça, entre outros. Em alguns casos, a qualidade
dos queĳos nacionais se equipara a dos importados, no entanto, os
preços são bem distintos. Por exemplo, enquanto um queĳo Brie
francês pode custar R$ 180,00/kilo, o Brie nacional custa em torno
de R$ 50,00/kilo. Dessa forma, duas formas de posicionamento podem ser pensadas para os queĳos especiais, produzidos no Brasil.
A primeira, é posicionar o queĳo brasileiro como uma opção sofisticada e mais barata, atingindo os consumidores que procuram
economizar na aquisição deste tipo de produto. A segunda consiste em investir na imagem dos queĳos especiais brasileiros, visando a diminuir a lacuna de qualidade, percebida entre o produto
nacional e o internacional e, dessa forma, diminuir a diferença de
preço entre eles, aumentando a margem de lucro do setor.
Nesse ponto, pode-se focar no estímulo ao consumo de queijos especiais brasileiros. Além disso, verifica-se que o consumo de
queĳo no Brasil é bem menor do que o apresentado por um país
vizinho e com as condições econômicas não muito distantes da
apresentada por nossa população. A Argentina, além de ser uma
grande produtora de queĳo, também apresenta um consumo muito maior que o apresentado pelos brasileiros. Ainda assim, estão
aumentando o consumo de queĳo, conforme melhora a situação
econômica do país.
Comunicação
As oportunidades em comunicação situam-se na utilização de
suas diferentes formas , fugindo das formas comuns de elaboração
de campanha e optando por modos mais abrangentes. Uma das possibilidades seria a comunicação integradaque corresponderia à uti-
262
lização de várias ferramentas para se criar uma imagem consistente
da marca, reafirmando-a a cada contato que o consumidor tem com
o produto. As indústrias lácteas podem desenvolver essa comunicação, aliando os benefícios proporcionados pelo consumo do leite,
principalmente no caso daqueles com características funcionaise
podem utilizar diferentes meios de mídia, além de garantirem que
as informações vinculadas na comunicação sejam verdadeiras.
Outra alternativa em comunicação situa-se na realização de
marketing cooperado que é uma estratégia já desenvolvida por várias
empresas, que estimulam o consumo de determinados produtos,
aliados a outros. O sistema agroindustrial do leite pode focar no
estímulo do consumo de seus produtos, por meio de alimentos
complementares, como no caso da venda do achocolatado em pó, na
qual cabe uma campanha de venda do leite, junto com o chocolate.
Deve-se considerar também, no caso da adequação do produto a
algum selo de qualidade ou origem, uma alternativa de comunicação
interessante para os pequenos laticínios, que seria a de promoção
conjunta do selo e conseqüentemente, dos produtos que o possuem.
A última alternativa em comunicação encontra-se no marketing
institucional,que é uma modalidade já executada pela Láctea Brasil,
precisando apenas de uma maior adesão dos participantes do sistema, como uma forma de promover o produto.
Comportamento do consumidor do leite e de seus derivados
Da mesma forma que o comportamento do consumidor vem mudando, o sistema agroindustrial do leite está alterando muitas de suas
características, para se adequar às exigências do “novo consumidor
de lácteos”. A mudança gradativa de hábitos alimentares tem feito
com que o consumidor exigisse mais atenção e cuidado das empresas
que disputam a sua preferência (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
Outra mudança que ocorreu diz respeito às importações e às
exportações. O Brasil era um dos maiores importadores de leite
nos últimos oito anos. Nesse período, a produção manteve uma
taxa de crescimento significativa, graças aos fatores como os ganhos de produtividade, que têm favorecido o Brasil, no sentido de
263
diminuir a quantidade do leite importado. Esse avanço refletiu de
tal forma que, em 2005, o Brasil conseguiu exportar o volume de
633 milhões de litros, o que equivale a um aumento de 1,58% no
volume exportado em relação a 1999 e 57,65% superior a 2003.
Dessa forma, em 2004, o Brasil assumiu uma posição de exportador de leite e de seus derivados, que poderá trazer uma série
de benefícios para diversos elos do sistema produtiva, além de
consolidar a posição do país no mercado internacional de lácteos
(PONCHIO, 2005).
O leite é uma importante fonte de proteínas da alimentação humana e apesar de ser uma bebida bem consumida atualmente, ainda apresenta uma grande possibilidade de crescimento. O consumo
brasileiro per capita está bem distante dos 175 litros/ano por pessoa, recomendados pela OMS, o que demonstra que pode e deve
crescer ainda mais.
O consumo do produto, no Brasil, acompanha a tendência de crescimento da produção, o que pode ser observado pelo aumento no
consumo per capita do leite e dos seus derivados, de 130,9 litros por
habitante, um dos maiores desde 1990. Uma pesquisa da Latin Panel
(2004) revela que, no Brasil, o consumo do leite é um hábito cultural,
além de ser uma importante fonte nutritiva. Ao analisar o consumo de
países da América do Sul como o Uruguai e a Argentina, percebe-se
que eles apresentam um consumo de leite maior que o do brasileiro, o
que leva a crer que não é simplesmente o fator renda que teoricamente explicaria o menor consumo, mas os aspectos culturais e os hábitos
alimentares, como mostra a pesquisa (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
No Estado de São Paulo, encontra-se o maior consumo de produtos
lácteos do país, chegando-se a consumir 45% do leite longa vida (quase 2 bilhões de litros), 31,2% do iogurte (mais de 170.000 toneladas)
e 32,5% de queĳo (260.000 toneladas) (FORTES, 2005). O leite representa no Estado quase 11% do custo mensal, referente aos gastos com
a alimentação, sendo que um consumidor freqüente de leite chega a
gastar em torno de R$ 140,00 anuais com o produto, consumindo-o
cinco vezes mais que um consumidor ocasional (SCOT, 2005).
264
Uma pesquisa realizada pelo PENSA, em 2005, evidenciou que
o leite é consumido na maioria das vezes, antes e depois do sono,
o que faz com que ele seja um produto relacionado ao descanso e
ao relaxamento. Os dados da pesquisa evidenciam que a percepção
geral acerca do produto é que ele faz bem à saúde, sacia a fome e
é saboroso. Quanto às desvantagens, há opiniões de que o produto
engorda, além de perder comparativamente para outras bebidas,
em questão de sabor. (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
Na hora da compra, os atributos mais considerados, de acordo
com a pesquisa são: de que tipo é o leite (A,B,C ou Longa Vida), se é
desnatado ou não, qual é a marca e o preço, a embalagem (sendo a
preferida a do Longa Vida e a de menor preferência a de saquinho) e
por último, se tem propriedades funcionais. Como produto complementar, a preferência é pelo chocolate, seguido do café. O consumo de
leite é diário, em 55% dos entrevistados (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
No que diz respeito ao consumo de iogurte, ele não se encontra
na preferência do consumidor, mas a opinião geral em relação a
esse produto é positiva. Ele é visto como um produto saudável, que
sacia a fome e é saboroso, no entanto, o valor calórico do produto
é um aspecto não muito favorável ao consumo. Dentre os atributos
de consumo, são priorizados: o sabor, as propriedades funcionais
(diferentemente do leite), a forma, o preço, a marca e por último, a
embalagem. Além disso, a freqüência de consumo é de uma vez por
semana (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
A partir desses dados, concluiu-se o consumo de iogurte é motivado pela percepção do consumidor de que esse produto faz bem
a saúde. Embora o leite seja considerado um produto saudável, é
necessário que sejam feitas campanhas para informar os consumidores, visto que eles se julgam pouco informados. Além disso, pesa
o fator cultural que associa o leite às crianças, precisando ser estimulado o consumo adulto do produto. Thomazini (2004) ressalta
que, o folclore criado pelos brasileiros de que o adulto não pode
tomar muito leite porque não absorve todas as substâncias contidas no alimento, contribui para o baixo consumo de lácteos e é um
entrave cultural que o sistema enfrenta, mas pode ser resolvido, ou
265
pelo menos amenizado, com maiores informações aos consumidores sobre o leite e os seus derivados.
Atualmente, a preocupação com a saúde e a qualidade de vida
está aumentando e afetando o consumo de alimentos. Nesse cenário, é importante que o leite e o iogurte estejam associados a esses valores. Os lançamentos de bebidas elaboradas, contendo leite
ou iogurte com suco de frutas e os atrativos como sabor variado
e agradável, podem ser uma opção para integrar os produtos na
onda do saudável, além de associá-los a refeições leves e completas (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
A embalagem também se reflete nesses conceitos e as plásticas
são as preferidas e se adequam ao estilo de vida das pessoas que
consideram a sua vida saudável e praticam esportes O aumento
do mercado de leite requer que o não-consumidor seja convertido
em consumidor e como foi visto, as maiores barreiras são o sabor
em comparação com o de outros produtos e a percepção de que
engorda. (NEVES & CÔNSOLI, 2006)
Já o consumo de iogurte é bem menos freqüente, assim como
as do leite. Pode-se estimular o consumo durante o dia e não somente no amanhecer e antes de dormir, além do consumo pelas
diferentes faixas etárias (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
“Na hora do almoço, por exemplo, o iogurte e os queĳos podem
integrar o cardápio. No lanche da tarde e no jantar, o consumo de
leite e de iogurte pode ser fortalecido, já que tais produtos estão
relacionados ao descanso e ao relaxamento e saciam a fome. Além
disso, há a questão da sobremesa, uma vez que os derivados do
leite podem ser incorporados a essa refeição. O foco da comunicação deve deixar claras todas essas questões de segmentação, por
ocasião de consumo (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
Uma combinação de vários fatores pode aumentar o consumo de lácteos no Brasil, além da valorização dos benefícios dos
produtos, da identificação de novos usos para leite e seus derivados, o desenvolvimento de novos produtos e de embalagens mais
266
atrativas. Deve existir também um maior relacionamento com o
governo, para que sejam desenvolvidas mais ações sociais (por
exemplo: os programas de leite na escola), com o público (consumidores, clientes, fornecedores, governo, acionistas, funcionários,
formadores de opinião, comunidade e imprensa), além do desenvolvimento de marketing institucional para o leite e seus derivados.” (NEVES & CÔNSOLI, 2006).
O consumo de lácteos no mercado interno também pode ser estimulado pelo marketing institucional, pois pode ampliar o mercado,
além de protegê-lo dos produtos substitutos. (MILKPOINT, 2005).
Ele deve aproveitar a imagem positiva que o leite possui, reforçá-la
e comunicá-la adequadamente; pode, ainda, melhorar a atratividade do setor, aumentando o mercado e criando as oportunidades
para os seus agentes captarem valor (CARVALHO, 2005).
11.7. Plano estratégico para o Sistema Produtivo do Leite no Estado de São Paulo
Esse capítulo discutiu algumas oportunidades identificadas para
o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo, que poderão ser exploradas por empresas individuais e, nesse sentido, o
conteúdo deste texto servirá como referência e “provocação”. Este
tópico visa a inserir as oportunidades identificadas dentro do contexto do planejamento estratégico para o Sistema Agroindustrial do
Leite no Estado de São Paulo, com ênfase para as ações coletivas.
Conforme citado anteriormente, algumas ações para se aproveitarem as oportunidades levantadas neste estudo, dependem exclusivamente de cada empresa. Essas ações que dependem exclusivamente de um agente privado individual não serão discutidas neste
texto, pois o enfoque deste estudo, por se tratar de um planejamento
estratégico para um sistema agroindustrial, está nas ações coletivas.
A seguir, no Quadro 11.2, serão apresentadas algumas propostas
de ações para cada tipo de oportunidade levantada e os respectivos
agentes responsáveis que poderiam implementar essas ações.
267
Quadro 11.2: Ações para se aproveitarem as oportunidades de mercado
Fase
1. Adequação
das
oportunidades
identificadas às
exigências
Ações
Assegurar a qualidade do leite distribuído
• Estabelecer os critérios de adequação a serem seguidos pelas usinas fornecedoras
Preparar as pequenas e as médias empresas para a estratégia de nicho
• Fornecer cursos e treinamento para os industriais para adequarem seus produtos às
necessidades dos consumidores atuais
Preparar as pequenas e as médias empresas para a estratégia “demand-driven”
• Realizar estudos sobre a demanda específica de determinados nichos
Difundir o selo “Produto de São Paulo”
• Realizar a adequação do selo para o leite UHT e publicar, buscando atingir grande parte das
indústrias do Estado
2. Análise
de cada
oportunidade
do mercado
Definir o formato mais adequado para os programas institucionais
• Analisar qual é a forma de distribuição de leite mais adequada aos interesses do programa
Coletar as informações sobre o mercado dos produtos voltados para nichos
• Avaliar quais são os nichos mais rentáveis para focar a atuação das empresas
Coletar as informações de mercado sobre o marketing mix
• Ver, dentre as variáveis Produto, Praça e Promoção, quais são as possibilidades de
investimento para a conquista de maior market share
Inserir as especificações do leite UHT no programa do selo “Produto de São Paulo”
• Adequar a legislação à certificação do leite UHT e possibilitá-la
3. Implantação
de estratégias
no mercado
Conquistar um maior orçamento para a viabilização do atendimento de um número maior
de famílias
• Elaborar uma proposta de expansão do programa, com o objetivo de aumentar a distribuição
Adequar a oferta a cada nicho/segmento de mercado
• Adequar os produtos e as suas campanhas de acordo com as exigências dos consumidores
Adequar o mix de marketing
• Preparar as campanhas, pensando no incentivo de consumo ao leite, buscando novos
consumidores e não atraindo clientes de outras marcas
Estimular a participação das empresas do sistema do leite no programa “Selo de São Paulo”
• Deixar claros as vantagens de adequação ao selo e o valor agregado que ele proporciona
Fonte: Elaborado pelos autores.
11.8. Conclusões
Este capítulo, inserido no conjunto das atividades do planejamento estratégico para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo, apresentou algumas oportunidades para o sistema produtiva do leite, que foram agrupadas em quatro tipos: (1)
Programas Institucionais; (2) Nichos e Segmentos de Mercado; (3)
268
Oportunidades no Marketing Mix; (4) Certificação do produto originado no Estado de São Paulo.
Muitas dessas oportunidades podem ser exploradas individualmente pelas empresas; outras dependem de organização, de coordenação e de ações coletivas. A idéia básica é investir na imagem
do produto “leite” e seus derivados, ressaltando a sua importância
para a saúde da população.
269
12. IMPORTÂNCIA DA CONFORMIDADE
Ricardo Messias Rossi33
12.1. Introdução, Objetivos e Método34
Um dos requerimentos atuais da sociedade é a disponibilidade
de alimentos seguros, saudáveis e nutritivos, em bases sustentáveis
e competitivas. Não basta apenas dispor de alimentos em quantidade
para abastecer a população, é necessário também que produtos, como
o leite, tenham qualidade, tanto em seus aspectos físico-químicos,
quanto organolépticos (sabor e odor agradáveis), além da ausência
de agentes patogênicos, da reduzida carga microbiana, da baixa contagem de células somáticas e da ausência de agentes contaminantes
(antibióticos, pesticidas, adição de água e sujidades), Milkpoint (2007).
Nesse sentido, esse capítulo visa a apresentar um panorama geral da
questão da manutenção da conformidade do leite fluído, com ênfase
na detecção de soro de leite misturado ao leite “produto final”.
Para isso, é necessário avaliar a conformidade do produto ou o
serviço oferecido. A avaliação da conformidade é uma forma de
examinar, sistematicamente, o grau de atendimento de um produto, processo ou serviço, aos requisitos de normas ou de regulamentos técnicos pré-estabelecidos. Quando compulsória, é feita
pelo governo, destinada prioritariamente à proteção e defesa do
consumidor. Quando voluntária, torna-se uma ferramenta de desenvolvimento industrial, passando a ser um diferencial competitivo (INMETRO, 2007).
Sendo assim, estabelecendo-se padrões mínimos de qualidade, dificulta-se a concorrência desleal por meio da indicação dos
produtos e serviços que estão conforme esses padrões necessários.
Pesquisador do Markestrat e do Pensa. Mestre em Administração de Empresas e Doutorando em Engenharia de
Produção pela UFSCar.
34
Os autores agradecem a colaboração de Marina Darahem Mafud, Antônio Xavier, Cícero Hegg, Deise Marsiglia,
Ignez Novaes de Góes, José Mário T. Morais, Lídia Picinin, Luís Francisco Prata, Marcelo Moura Campos, Raphael Oliveira, Rosana Pithan, Vera Regina M. Barros.
33
270
Além disso, as empresas engajadas nesta filosofia orientam-se para
uma contínua melhoria de qualidade e produtividade, diferenciando-se das demais.
É necessário que se tenha domínio científico e tecnológico suficientes para desenvolver níveis de qualidade e competitividade que
permitam a inserção e a permanência do produto no mercado. Essa
situação é ressaltada no contexto moderno de negócios em que se
espera que a diminuição de barreiras tarifárias ocorra paralelamente
ao o aumento das barreiras tecnológicas. Daí, surge a necessidade de
parceiros comerciais manterem sistemas de avaliação de conformidade compatíveis e mutuamente reconhecidos (INMETRO, 2007).
Em resumo, a avaliação da conformidade aumenta a credibilidade da marca, ampliando a sua participação no mercado, protege o
mercado interno, além de garantir a oferta de produtos seguros ao
consumidor. Nesse sentido, a discussão da questão da conformidade é importante para o sistema Produtiva do Leite para:
•
•
•
•
Possibilitar uma maior segurança alimentar à população;
minimizar o problema da não-conformidade em leite fluído;
possibilitar uma concorrência justa entre os laticínios;
dificultar a manipulação no mercado de leite.
O método utilizado para se analisar a situação atual da conformidade de leite fluído foi constituído por três etapas. A primeira foi
o levantamento de informações a respeito do tema, ou seja, as nãoconformidades em leite. A segunda visou a avaliar entre os problemas existentes, qual seria o de maior relevância para o sistema do
leite no Estado de São Paulo. Na terceira, foi proposto um plano de
ação, visando a corrigir o problema identificado na etapa anterior.
Na primeira etapa do método utilizado neste projeto, foram levantados os dados primários (por meio de grupos de discussão com os
membros do comitê gestor) e secundários (legislação e artigos acadêmicos) a respeito do tema das não-conformidades em leite e a partir
dessas informações, foram levantadas as principais, observadas em
leite e também o marco legal que regulamenta esse assunto.
271
Na segunda etapa, realizada por meio de discussões com os
membros do comitê gestor, foi identificada a principal não-conformidade para o leite fluído no Estado de São Paulo que consiste na adição de soro de leite ao leite. Essa não-conformidade foi
priorizada, em detrimento das outras, pelos seguintes motivos:
• Alguns estudos indicam a ocorrência deste tipo de não-conformidade no Estado de São Paulo;
• Em muitos casos, esse tipo de não-conformidade pode ser considerado um ato intencional e, portanto, uma fraude;
• Esse tipo de não-conformidade pode ocorrer no leite do tipo
UHT, largamente consumido no Estado de São Paulo e as demais
formas de leite fluído também estão sujeitas a esse tipo de nãoconformidade;
• De forma antagônica às não-conformidades, provocadas pela
contaminação por microorganismos, a adição de soro ao leite
nada tem a ver com a sanidade e o controle de qualidade do rebanho leiteiro;
• No caso da adição intencional de soro ao leite, os consumidores
são prejudicados por consumirem um produto fora das especificações adequadas, os produtores rurais perdem com a desvalorização do seu produto e as empresas competidoras sofrem com a
concorrência desleal.
Finalmente, na terceira etapa desse estudo, foi proposto um plano de ação para minimizar o problema da não-conformidade do
leite fluído, por adição de soro, no Estado de São Paulo. O tópico
seguinte deste capítulo apresenta as principais não-conformidades
observadas em leite fluído.
272
12.2. Tipos de Leite, conformidade, não-conformidade e problemas existentes
Tipos de Leite
De acordo com a Anvisa (2007), entende-se por leite, sem outra
especificação, o produto oriundo da ordenha completa, ininterrupta, em condições de higiene, de vacas sadias, bem alimentadas e
descansadas. O leite de outros animais deve denominar-se, segundo a espécie de que proceda. O leite considerado normal apresenta
características específicas no que diz respeito ao teor de lactose e
gordura, acidez, densidade, quantidade de extrato seco (total e desengordurado), entre outros. O Quadro 12.1 mostra os principais
tipos de leite existentes e suas respectivas características.
Quadro 12.1: Principais tipos de leite e suas características
Tipo
Características
A
• Produzido em granja leiteira com rigoroso controle de qualidade e higiene e pasteurizado no
próprio local da ordenha. Sua distribuição para o consumo é feita em até 12 horas após o término
da ordenha, sendo que este tempo pode ser estendido até às 18 horas, caso a temperatura do
produto seja reduzida. É classificado quanto ao seu teor de gordura, em integral, padronizado,
semidesnatado e desnatado.
• Pode ser produzido em estábulos ou instalações apropriadas, sua pasteurização pode ser
feita tanto no local da ordenha, quanto em usinas de beneficiamento, seguindo as respectivas
condições particulares.
B
• Leite cru refrigerado do tipo B: integral quanto ao teor de gordura, resfriado no local da ordenha
e nele mantido por um período máximo de 48 h em temperatura igual ou inferior a 4oC, de onde
é transportado para um estabelecimento industrial, para ser processado.
• Leite pasteurizado tipo B: classificado em integral, em relação ao teor de gordura,
padronizado, semidesnatado e desnatado, submetido à pasteurização (lenta ou de curta
duração), seguindo-se ao resfriamento imediato, à temperatura igual ou inferior a 4oC e
envasado no menor prazo possível.
C
• Produzido em fazendas leiteiras, desde que com inspeção periódica de seus rebanhos. É transportado
para as usinas de beneficiamento em até 12 horas após a ordenha, prazo este que pode ser estendido,
caso o produto seja resfriado previamente. É pasteurizado no estabelecimento de beneficiamento no
máximo 5 horas após o recebimento do produto e pode ser classificado, quanto ao teor de gordura em
integral, padronizado, semidesnatado e desnatado.
UHT
• É classificado de acordo com o seu processamento. Este é homogeneizado e submetido,
durante 2 a 4 segundos, a uma temperatura entre 130ºC e 150ºC, mediante processo térmico
de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura inferior a 32ºC e envasado sob
condições assépticas, em embalagens estéreis e hermeticamente fechadas.
273
Leite
em Pó
Obtido por desidratação do leite de vaca, desnatado ou parcialmente desnatado e apto para a
alimentação humana. É considerado integral, quando possui um teor de gordura maior que 26
%, semidesnatado, quando este se encontra entre 1,5 a 25,9 % e desnatado, quando o teor de
gordura é inferior a 1,5 %. Pode ser classificado como instantâneo ou não, dependendo da sua
umectabilidade e da sua dispersibilidade.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do MAPA (2007).
Conforme mostrado anteriormente, o produto para receber a denominação de “leite” tem que manter as características naturais, a partir
da ordenha adequada de vacas sadias. Qualquer tipo de elemento estranho à natureza de um leite natural e sadio é considerado uma não-conformidade. A identidade do leite está prevista na legislação, cabendo ao
poder público, em suas esferas federal, estadual e municipal, realizar
a fiscalização da conformidade deste produto. No entanto, existem alguns problemas no sistema atual de fiscalização, como por exemplo:
(a) Existência de poucos laboratórios de análise credenciados pelo
Governo;
(b) Necessidade de treinamento de mais técnicos laboratoriais para
realização das análises;
(c) Necessidade de mais recursos humanos e materiais para o processo de fiscalização e/ou redesenhar o processo, visando a facilitar o trabalho do quadro de fiscais atualmente em atuação;
(d) Brechas jurídicas que permitem que as empresas contestem o
resultado das análises;
(e) Multa punitiva relativamente barata;
(f) Possíveis dificuldades de atuação dos fiscais junto às empresas;
(g) Custo das análises;
(h) Foco excessivo nos métodos quantitativos;
Visando a minimizar esses problemas anteriormente citados, algumas ações corretivas são sugeridas, tais como:
(a) Credenciar novos laboratórios para realizarem a análise, tanto
de cromatografia quanto de espectrofotometria;
274
(b) Levantar o número ideal de técnicos para suprir a demanda prevista pelo governo e então desenvolver uma política adequada
de incentivos;
(c) Discutir com o poder público a necessidade de mais funcionários e um possível aumento do orçamento para os órgãos de
fiscalização. Também diminuir as funções dos fiscais, mantendo
o foco de atuação nas atividades mais críticas;
(d) Aprimorar o processo de coleta de amostras, evitando o congelamento e a mistura de amostras, além de evitar a demora até
chegar ao laboratório, para minimizar dúvidas em relação ao
resultado dos testes;
(e) Aumentar o valor da multa punitiva;
(f) Aumentar a rotação dos fiscais que atuam em cada empresa, evitando que o mesmo fiscal atue sempre nas mesmas empresas;
(g) Estimular a espectrofotometria como método alternativo à cromatografia;
(h) Utilizar a combinação de métodos para complementar as análise quantitativas. Para isso, utilizar da auditoria fiscal e de processos como práticas complementares.
(i) Paralelamente à intensificação das análises do teor de proteínas, o atual sistema de fiscalização para detecção de não-conformidade de leite fluído por adição de soro de leite, pode ser
aprimorado.
12.3. O Problema da Não-Conformidade
O RIISPOA (Regulamento de Inspeção Industrial e Sanitária
de Produtos de Origem Animal) estabelece que o produto “leite”
não pode ser adicionado de substâncias não permitidas, caracterizando a sua adulteração intencional como fraude, que prejudica os consumidores, os produtores rurais e os concorrentes da
empresa fraudadora.
Entende-se por falsificação a adição ou subtração parcial ou
total de qualquer substância na composição de um produto, em
275
condições tais que o mesmo não corresponda ao produto normal. A verificação da falsificação em produtos industriais é relativamente simples. O mesmo não acontece, porém, com os produtos “naturais”, e em que se deve levar em conta a inconstância
da composição com as variações que dependem de condições
raciais, individuais, alimentares e climatéricas, no momento da
análise (BEHMER, 1999).
Sendo o leite um produto de origem fisiológica, há grandes
variações em seus componentes. Entretanto, estabelecido um valor médio dessas variações e organizada uma relação entre os diferentes componentes, considera-se o leite fraudado aquele que
não corresponde a esses valores determinados.
Dentre as fraudes mais praticadas no setor, pode-se citar a adição
de soro lácteo, água e leitelho. As análises que detectam as fraudes
devem ser comprovadas para, então, serem publicadas. Para isso,
a análise deve ser feita criteriosamente, começando pela colheita e
o recebimento da amostra pelo laboratório, considerada a primeira
fase da análise do produto. O serviço de colheita deve estar bem
integrado com o laboratório, existindo um sincronismo entre a remessa e a capacidade do laboratório em executar as análises.
As amostras para análises físico-químicas devem ser enviadas ao
laboratório separadas daquelas destinadas a análises microbiológicas, em sua embalagem original, para se evitarem as modificações
em suas características, devem ser limpas e íntegras (sem perfurações, rachaduras, entre outras) e lacradas. A quantidade mínima de
amostra a ser encaminhada deve ser de 500 g ou 1.000 mL no caso
de leite fluído, mesmo que para isso seja necessário colher várias
amostras, tomando o cuidado para que sejam do mesmo lote, partida, data de fabricação, entre outros. Depois de colhidas, as amostras
devem ser acondicionadas adequadamente (em recipiente isotérmico), para se evitar qualquer alteração até a sua chegada ao laboratório, o que deve acontecer o mais breve possível (MAPA, 2007).
276
12.4. Leite Fluído com Mistura de Soro
Descrição do Problema
Zocche et al (2002) analisaram 40 amostras de três diferentes
marcas comerciais de leite pasteurizado, encontrando resultados
físico-químicos insatisfatórios para as três. Martins et al (2007)
analisaram 55 amostras de 20 diferentes marcas de leite UHT, encontrando fortes indícios que duas dessas marcas comercializavam leite fraudado.
A fraude prejudica todo o sistema produtiva, desde os consumidores, que estão pagando por um produto e levando outro, até os
concorrentes da empresa fraudadora, por causar uma margem de
lucro artificial, que as empresas idôneas não conseguem realizar. A
fraude só beneficia o fraudadore todos os outros do sistema produtiva são prejudicados (Martins et al, 2007).
Sendo assim, a adição de soro ao leite fluído faz crescer a margem
de lucros, tanto por aumentar o volume do produto a ser vendido,
quanto por, em alguns casos, dar destino a um resíduo gerado na
produção de queĳo, sem custo. Segundo Pires (2007), na fabricação
do queĳo, do total de leite utilizado, cerca de 80% do volume são
descartados no processo, em forma de soro que é um ingrediente
normal e de uso tecnológico, consagrado em inúmeros alimentos,
porém a sua adição ao leite ou aos produtos lácteos, onde não existe
permissão legal para isso, constitui fraude.
O soro de queĳo adicionado ao leite não deve prejudicar a saúde
do consumidor, visto que ele é incorporado em outras bebidas lácteas, porém reduz o teor de proteínas do leite, que tem justamente o alto teor de proteínas como uma de suas características mais
importantes. Assim, o consumidor paga por um produto com propriedades nutricionais específicas (e que estão descritas no rótulo)
e ingere algo diferente do esperado.
Por ser um derivado de produto lácteo, o soro possui algumas
propriedades parecidas com a do leite, tornando a homogeneização
da mistura um processo fácil. Logo, a adição do soro ao leite só pode
277
ser percebida pelo consumidor, se seu teor for de até 20% do volume
total. Segundo Lisboa (2007), alguns fraudadores adotam a prática
de “mascarar” a adição de soro, mediante o emprego de dextrinas
de uso comercial, aliadas ao emprego de um ou outro “ingrediente”
que dificultaria a identificação delas. Outros adicionam, a um determinado volume de leite, certa quantidade de soro, cloreto de sódio
e açúcar (sacarose), dosados de forma a se restaurarem os valores
analíticos “normais” para certos índices de qualidade física ou química do leite normal, mas de detecção difícil pelos métodos analíticos usuais praticados em indústrias de laticínios. Essa “sofisticação”
da fraude grosseira visa a dificultar as ações fiscais decorrentes do
enquadramento do infrator no Código de Defesa do Consumidor.
Processo de Fiscalização
O Regulamento de Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de
Origem Animal (Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952) determina a prévia fiscalização de todos os estabelecimentos de produção e industrialização de produtos de origem animal. A fiscalização
abrange o recebimento, manipulação, transformação, elaboração,
preparo, conservação, acondicionamento, embalagem, depósito,
rotulagem, trânsito e consumo de quaisquer produtos e subprodutos destinados ou não à alimentação humana. A inspeção abrange
também os produtos afins tais como: coagulantes, condimentos, corantes, conservadores, antioxidantes, fermentos e outros usados na
indústria de produtos de origem animal (MAPA, 2007).
Esta inspeção é privativa da Divisão da Inspeção de Produtos
de Origem Animal (D.I.P.O.A.), do Departamento Nacional de
Origem Animal (D.N.P.A.), do Ministério da Agricultura, Pecuária
e Abastecimento (MAPA), sempre que se trata de produtos destinados ao comércio interestadual ou internacional. Pode ainda ser
realizado pela Divisão de Defesa Sanitária Animal (D.D.S.A.), do
mesmo Departamento, nos casos especiais. A inspeção feita pelo
D.I.P.O.A. isenta o estabelecimento de qualquer outra fiscalização,
industrial ou sanitária federal, estadual ou municipal. A inspeção
industrial e sanitária em estabelecimentos de produtos de origem
animal, que fazem o comércio municipal e intermunicipal pode
ser feita pelos Estados, Territórios ou Municípios, a não ser que
278
estes não disponham de legislação própria, passando a ser responsabilidade do D.I.P.O.A. (MAPA, 2007).
Todo estabelecimento que recebe e beneficia o leite e o destina,
no todo ou em parte, ao consumo público, devem ter inspeção
permanente, de acordo com a citada lei. Portanto, isto ocorre normalmente, mesmo havendo a falta de funcionários, a fiscalização
deve ser periódica.
As inspeções pelo SIF (Serviço de Inspeção Federal), nas indústrias de leite, contam com apoio de um laboratório que é utilizado
para as provas de rotina e precisão. Pode-se, por meio destas provas, analisar a quantidade de gordura, acidez, ponto de congelamento e as provas que poderão auxiliar no diagnóstico de fraude
por aguagem ou por adição de substâncias tais como o cloreto e a
sacarose. O SIF acompanha também as avaliações microbiológicas.
As provas de cromatografia ou espectrofotometria, que podem ser
utilizadas para a pesquisa de soro, são efetuadas em laboratórios
particulares ou no laboratório de produtos de origem animal de
Pedro Leopoldo (MG). A remessa é determinada pelas chefias do
MAPA, quando em controle específico de soro.
Segundo o Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, dada a imprecisão das provas de rotina, só pode ser considerado anormal, e
desse modo condenado por fraude, o leite que se apresente fora do
padrão, no mínimo em três provas de rotina ou em uma de rotina
e uma de precisão. São aplicadas multas, de acordo com a legislação, ao estabelecimento que expuser à venda, leites com padrões
não correspondentes ao respectivo tipo, em três análises sucessivas,
persistindo o defeito, apesar da notificação ao estabelecimento produtor; ou em cinco análises interpoladas no período de um mês.
Nos casos de perícia, a instituição interessada pode acompanhar as
análises, que são realizadas em laboratórios oficiais (MAPA, 2007).
279
12.5. Métodos de Análise
O soro do leite representa uma rica e variada mistura de proteínas lácteas que possuem um amplo espectro de propriedades químicas, físicas e funcionais. Entre estas proteínas se incluem a α-lactoalbumina, a ß-lactoglobulina, a lactoferrina, a lactoperoxidade, as
imunoglobulinas, os glicomacropeptídeos e uma grande variedade
de fatores de crescimento (SANTIN, 2007).
Dentre as metodologias utilizadas para análise de compostos estranhos ao leite, entre eles o soro de leite, estão a Cromatografia
Líquida de Alta Eficiência (CLAE) e a Espectrofotometria.
Quadro 12.2: Métodos de Análise
Metodologia
Explicação
Cromatografia
É um método de separação e identificação de compostos, baseado na migração
diferencial dos componentes de uma mistura, utilizando uma fase estacionária e
uma móvel. A fase estacionária é formada de um material escolhido para reter
os componentes da amostra que se deseja separar. A fase móvel é o material
que se desloca pela fase estacionária, arrastando os componentes restantes
da amostra. Após transitar pela fase estacionária, por um percurso de distância
adequadamente escolhido, os componentes da amostra se separam e são
assinalados pelo sistema detector na seqüência (geralmente, de ultravioleta), do
primeiro componente menos retido, ao último componente mais retido pela fase
estacionária. A Cromatografia Líquida de Alta Eficiência utiliza pressões elevadas
para forçar a passagem do solvente, através de colunas fechadas que contêm
partículas muito finas capazes de proporcionar separações muito eficientes. A
fase móvel utilizada nesta técnica é líquida, com alto grau de pureza, livre de
oxigênio ou de outros gases.
Espectrofotometria
Analisa a interação dos diferentes tipos de radiação com a matéria. O
espectrofotômetro é um instrumento que permite comparar a radiação absorvida
ou transmitida por uma solução que contém uma quantidade desconhecida
de soluto e uma quantidade conhecida da mesma substância. O princípio da
espectrofotometria é deixar incidir luz em uma molécula e detectar como esta
afeta a luz. O espectrofotômetro deixa o operador controlar o comprimento de
onda da luz incidente na amostra e indica a razão entre a intensidade da luz que
incidiu e a que conseguiu atravessar a amostra. O espectro de uma determinada
substância em função do comprimento de onda é característico para cada uma.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir Fukuda (2003).
Existem ainda métodos alternativos propostos como formas de
análise para a determinação da adição de soro em leite. O teor de
280
proteínas, a crioscopia, e a presença de carboidratos estranhos ao
leite poderiam compor as exigências dos padrões de identidade e
de qualidade do leite fluído, para dificultarem a ocorrência do uso
de formulações na sua produção, por algumas empresas fraudadoras. O teor de proteínas do soro é muito menor que o de proteínas
do leite puro, que segundo a legislação, deve ser de no mínimo 2,9%
para leite cru a ser usado para a produção do leite UHT, assim como
para todos os leites pasteurizados (A, B, e C). Entretanto, o leite fluído não tem o padrão mínimo de proteína estabelecido na legislação
do Mercosul e do Brasil, logo não pode ser usado como método
oficial para determinar a adição de soro em leite. Assim como para
a concentração de proteínas, não existem limites estabelecidos para
a crioscopia do leite fluído, porém, o reconstituinte de densidade
normalmente usado, quando se adiciona soro ou água ao leite, corrige a densidade, mas causa descontrole da crioscopia (Martins et al,
2007). Este método alternativo ainda provoca discussões, pois não
é possível garantir constantemente que o teor de proteínas do leite
chegue à indústria com o mínimo estabelecido, visto que isto varia
de acordo com a raça do animal, a alimentação, entre outros. Sendo
assim, seria necessário um controle rigoroso do leite que entra na
indústria, correndo-se o risco de haver perdas de matéria-prima,
caso esta não atingisse as características estabelecidas.
Fukuda (2003) propôs a padronização do método da ninidrina ácida para a determinação espectrofotométrica quantitativa
do ácido siálico livre ou ligado à glicoproteína do leite fluído e
do soro, na região visível do espectro, a 470nm (mesma condição
descrita na Instrução Normativa 68). O método mostrou-se exato,
preciso e sensível a pequenas variações, ao redor de 2%. Aliado
a essas características, mostrou-se de fácil execução, com grande
possibilidade de aplicação rotineira, por não envolver materiais e
equipamentos sofisticados ou mão-de-obra qualificada, além de
reduzir o tempo de execução, quando comparado com outras metodologias, por dispensar a hidrólise a quente.
Fukuda (2003) concluiu que o método da ninidrina ácida pode
ser considerado tanto como uma metodologia de triagem, quanto
como uma metodologia substituta para a detecção de adição de
soro em leite, deixando a cromatografia líquida de alta eficiência,
281
que é processo oneroso e que exige mão-de-obra qualificada, para
os casos duvidosos ou para as contraprovas laboratoriais.
Deste modo, pode-se concluir que as metodologias regulamentadas pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
são eficientes e compatíveis com a realidade brasileira, sendo necessário apenas coordená-las com a fiscalização, para surtirem o
efeito desejado.
O tópico a seguir apresentará os principais tipos de não-conformidades, observados em leite fluído.
12.6. Principais Não-conformidades no Leite
A autenticidade dos alimentos é um problema global. É cada vez
mais importante detectar e impedir a introdução no mercado de
produtos fraudulentamente rotulados e de produtos de qualidade
inferior, tanto por razões econômicas, quanto por razões de saúde pública. A falsificação é um delito resultante da adulteração de
um produto, visando a tirar lucro ilícito dele. Isto significa lesar e
enganar, seja por adição de uma matéria qualquer ou pela subtração de um dos seus elementos, em condições tais que o mesmo não
corresponda ao produto normal (Behmer, 1999). Algumas possíveis
adulterações do leite estão listadas no Quadro 12.3:
Quadro 12.3: As principais categorias
de não-conformidades em leite fluído
Tipo
O que é essa não-conformidade
Aguagem
Em se tratando de leite, é o tipo mais antigo, simples e comum que se tem conhecimento
e tem o objetivo de aumentar o seu volume. É facilmente detectável pelo controle físicoquímico de rotina, por meio de métodos diretos ou indiretos;
Substâncias adicionadas ao leite com o objetivo de recomporem a aparência e algumas
Reconstituintes características do leite fraudado com água ou soro de queijo. Dentre os principais reconstituintes
utilizados, destacam-se: o sal, o açúcar, o leite em pó, os amiláceos, os hidrolisados etc.;
Conservadores
282
Substâncias adicionadas ao leite com o objetivo de prolongarem sua “vida útil” através da
inibição do crescimento microbiano (Água oxigenada, formol, cloro, ácido salicílico etc);
Antibióticos
Incorporados acidentalmente ou propositadamente, prolongam o tempo de conservação
do leite pela inibição ou destruição da flora microbiana. A detecção envolve metodologias
específicas, de custo normalmente elevado e, às vezes, tempo demorado de resposta;
Alcalinos
São substâncias normalmente adicionadas ao leite, juntamente com os conservadores,
para mascararem as possíveis alterações de acidez. Exemplos: hidróxido de sódio ou
potássio, bicarbonatos etc;
Soro de Leite
Denomina-se “soro de leite” o líquido residual, obtido a partir da coagulação do leite,
destinado à fabricação de queijos e caseína. A adição é proibida por lei, por reduzir o
valor nutritivo do alimento e diluir os teores de proteína e gorduras. Por fazer parte da
composição do leite, é difícil sua detecção e o consumidor só percebe sua presença no
leite, quando o grau de adição ultrapassa 20%. As empresas utilizam o soro no leite para
baratearem os custos de produção. Neste tipo de fraude, utiliza-se também o leitelho,
líquido resultante da batedura do creme para a fabricação de manteiga.
Formulações
prébalanceadas
Usadas para ocultarem as adulterações pela adição de água ou soro. Envolvem
principalmente a água e o soro de queijo (líquido ou pó), combinados com outros
elementos que visam a corrigir principalmente, a densidade e o ponto de congelamento
do leite. São necessárias técnicas especificas para detectarem cada tipo de fraude, o
que dificulta o controle seguro da análise;
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Pires (2007).
Uma vez apresentadas as principais formas de não-conformidades que podem ocorrer em leite fluído, o tópico seguinte deste capítulo é destinado a uma revisão da legislação que regulamenta a
identidade do leite e os procedimentos de fiscalização.
12.7. Marco Legal
A Lei nº 1283, de 18 de dezembro de 1950, dispõe sobre a inspeção
industrial e sanitária dos produtos de origem animal e insere o leite
e seus derivados como objetos passíveis de fiscalização, que será
feita nas usinas de beneficiamento do leite, nas fábricas de laticínios, nos postos de recebimento, refrigeração e desnatagem do leite
ou de recebimento, refrigeração e manipulação dos seus derivados
e nos respectivos entrepostos. A responsabilidade para realizar a
fiscalização federal é do Ministério da Agricultura, por intermédio
do seu órgão competente e nos Estados, as Secretarias ou Departamentos de Agricultura. O Ministério da Agricultura realizará a fiscalização, quando qualquer dos Estados e Territórios não dispuser
de aparelhamento ou organização para a eficiente realização dessa
283
atividade, mediante acordo com os Governos interessados. É expressamente proibida, em todo o território nacional, a duplicidade
de fiscalização industrial e sanitária em qualquer estabelecimento
industrial ou entreposto de produtos de origem animal, que será
exercida por um único órgão (ANVISA, 2007).
O decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, aprova o novo Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Origem Animal e afirma que a responsabilidade para realizar a fiscalização é privativa da Divisão de Inspeção de Produtos de Origem
Animal (D.I.P.O.A.), do Departamento Nacional da Produção Animal. (D.N.P.A.), do Ministério da Agricultura (MAPA), sempre que
se tratarem de produtos destinados ao comércio interestadual ou
internacional. Pode ainda ser realizada pela Divisão de Defesa Sanitária Animal (D.D.S.A.), do mesmo departamento. A inspeção de
que trata o regulamento, será realizada nas propriedades rurais, fornecedoras de matérias-primas, destinadas ao preparo de produtos
de origem animal e nos estabelecimentos que recebem o leite e seus
derivados para o beneficiamento ou a industrialização. A Inspeção
Federal será instalada em caráter permanente nos estabelecimentos
que recebem e beneficiam leite e o destinem, no todo ou em parte, ao
consumo público. Esta inspeção realizada pela D.I.P.O.A., isenta o estabelecimento de qualquer outra fiscalização industrial ou sanitário
federal, estadual ou municipal. O decreto define também o padrão
de identidade e a qualidade do leite, classificando como leite, sem
outra especificação, o produto oriundo da ordenha completa, ininterrupta, em condições de higiene, de vacas sadias, bem alimentadas e
descansadas. O leite de outros animais deve denominar-se segundo
a espécie de que proceda. Estabelece ainda como deve ocorrer o funcionamento dos estabelecimentos, a rotulagem dos produtos lácteos
e a classificação do leite quanto à finalidade, à espécie produtora, ao
teor de gordura e ao tratamento (ANVISA, 2007).
O Decreto-Lei nº 923, de 10 de outubro de 1969, dispõe sobre a
comercialização do leite, proibindo a venda de leite cru para consumo direto da população, a não ser em regiões que não possam ser
abastecidas permanentemente com leite beneficiado (MAPA, 2007).
284
A Portaria nº 2, de 09 de fevereiro de 1977, aprova as normas que
dispõem sobre as condições higiênico-sanitárias mínimas, necessárias à aprovação dos novos estabelecimentos de produto de origem
animal ou a reforma dos existentes, de acordo com a natureza e
capacidade de produção, que não se dediquem ao comércio interestadual ou internacional (MAPA, 2007).
A Resolução nº 16, de junho de 1978, estabelece que o leite é um
produto perecível, considerando que produtos perecíveis são os alimentícios, in natura, os semipreparados ou os preparados para o consumo que, pela sua natureza ou composição, necessitam de condições
especiais de temperatura para a sua conservação (ANVISA, 2007).
A Portaria nº 5, de 07 de março de 1983, aprova os Critérios de
Inspeção do Leite e Produtos Lácteos, em estabelecimentos de laticínios registrados no Serviço de Inspeção Federal/SIPA – MAPA.
Esta portaria relaciona cada produto com os seus possíveis destinos,
dependendo das condições em que se encontram (MAPA, 2007).
A Resolução nº 1, de 05 de julho de 1991, aprova o registro dos
produtos de origem animal, incluindo o leite, entendendo-se como
tal a aprovação dos memoriais descritivos de fabricação dos produtos e seus respectivos rótulos (MAPA, 2007).
A Portaria nº 124, de 23 de setembro de 1991, aprova os Métodos
Analíticos Qualitativo e Quantitativo de Detecção de Soro em Leite,
determinando seu emprego em todas as atividades desenvolvidas
pela rede oficial do sistema coordenado pela Divisão de Laboratório Animal - DLA, do Departamento Nacional de Defesa Animal
– DNDA. Estes poderão ser periodicamente atualizados, por proposta da Divisão de Laboratório Animal - DLA, sempre que o desenvolvimento de novas técnicas assim o recomende. Esta portaria
determina não só a metodologia a ser seguida, como também o material a ser usado e interpretação dos resultados (MAPA, 2007).
A Portaria nº 101, de 11 de agosto de 1993, aprova e oficializa os
métodos analíticos para o controle de produtos de origem animal
e os seus ingredientes - métodos microbiológicos determinando o
seu emprego em todas as atividades desenvolvidas pela rede ofiPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
285
cial do sistema coordenado pela Coordenação Geral de Laboratório
Animal – CGLA do Departamento de Defesa Animal - DDA. Esta
Portaria determina as normas de segurança no Laboratório de Microbiologia, normas de colheita, acondicionamento e manutenção
da amostra, controle de qualidade de toda a análise, além de procedimento e interpretação de resultados (MAPA, 2007).
O Decreto nº 1.236, de 2 de setembro de 1994, dá nova redação
ao artigo que classifica o leite do decreto nº 30.691, de 29 de março
de 1952, permitindo a produção dos seguintes tipos de leite: tipo A
ou de granja; tipo B ou de estábulo; tipo C ou padronizado; magro;
desnatado; esterilizado; reconstituído (ANVISA, 2007).
O Decreto nº 1812, de 08 de fevereiro de 1996, altera alguns dispositivos do Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, que aprovou
o Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de
Origem Animal, como algumas definições e métodos de processamento do leite e seus derivados, entre eles o “soro de leite”, definido neste como “o líquido residual obtido a partir da coagulação do
leite, destinado à fabricação de queĳos e caseína” (MAPA, 2007).
A Portaria nº 146, de 07 de março de 1996, aprova os Regulamentos Técnicos de Identidade e Qualidade dos Produtos Lácteos,
entre eles: queĳo, manteiga, gordura láctea, creme de leite, gordura
anidra de leite, caseinatos alimentícios, caseína alimentar, leite em
pó, e leite fluído a granel de uso industrial e UHT. Define leite UHT
como o leite homogeneizado que foi submetido, durante 2 a 4 segundos, a uma temperatura 130oC, mediante um processo térmico
de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura inferior a 32oC e envasado sob condições assépticas em embalagens
estéreis e hermeticamente fechadas; e leite fluído a granel de uso
industrial, o leite higienizado, resfriado e mantido a 5°C, submetido, opcionalmente, à termização (pré-aquecimento), pasteurização
e/ou estandardização (padronização) da matéria gorda, transportado em volume de um estabelecimento industrial de produtos lácteos habilitado a outro, a ser processado e que não seja destinado
diretamente ao consumidor final (MAPA, 2007).
286
O Decreto nº 2244, de 04 de junho de 1997, altera alguns dispositivos do Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, que aprovou
o Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de
Origem Animal, entre eles a definição de leite UHT, que passa a ser
“leite homogeneizado submetido, durante 2 a 4 segundos, a uma
temperatura entre 130°C e 150°C, mediante o processo térmico de
fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura inferior a 32°C e envasado, sob condições assépticas, em embalagens
estéreis e hermeticamente fechadas” (MAPA, 2007).
A Portaria nº 370, de 04 de setembro de 1997, aprova a inclusão
do Citrato de Sódio no Regulamento Técnico para Fixação de Identidade e Qualidade do Leite UHT (U.A.T), em uma quantidade não
superior a 0.1g/100ml (MAPA, 2007).
A Portaria nº 451, de 19 de setembro de 1997, aprova o Regulamento Técnico Princípios Gerais para o Estabelecimento de Critérios e
Padrões Microbiológicos para Alimentos. Esta Portaria afirma que os
alimentos lácteos (incluindo o leite) devem estar, obrigatoriamente,
sujeitos ao controle microbiológico, estabelecendo os limites e a tolerância de microorganismos para cada tipo de leite (ANVISA, 2007).
A Portaria nº 46, de 10 de fevereiro de 1998, institui o Sistema de
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle - APPCC a ser implantado, gradativamente, nas indústrias de produtos de origem animal, entre eles o leite, sob o regime do serviço de inspeção federal
- SIF, de acordo com o manual genérico de procedimentos, sendo definido o APPCC como um sistema de análise que identifica os perigos
específicos e as medidas preventivas para seu controle, objetivando
a segurança do alimento, e contempla também para a aplicação, nas
indústrias sob SIF, os aspectos de garantia da qualidade e da integridade econômica (MAPA, 2007).
O Ofício Circular nº 4, de 08 de abril de 1998, padroniza os Critérios Operacionais do Serviço de Inspeção Federal, definindo o número de visitas do fiscal em estabelecimentos de leite e derivados,
sendo estes: usinas de beneficiamento, uma visita semestral; fábricas
de laticínios, uma visita semestral; entrepostos de usinas, uma visiPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
287
ta semestral; entrepostos de laticínios, uma visita semestral; granjas
leiteiras, uma visita semestral; estábulos leiteiros, uma visita anual;
postos de refrigeração e outros, uma visita anual; fazendas leiteiras e
outros estabelecimentos, uma visita anual (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 3, de 22 de janeiro de 1999, aprova
os programas de controle de resíduos biológicos em produtos de
origem animal, entre eles o leite, determinando níveis máximos de
tolerância para resíduos biológicos, classificando as substâncias, estipulando os métodos analíticos, entre outros (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 42, de 20 de dezembro de 1999, altera
os programas de controle de resíduos em produtos de origem animal, entre eles o leite (PCRL) (MAPA, 2007).
A Resolução nº 2, de 22 de maio de 2000, dispõe sobre Rotulagem
de Leite e Produtos Lácteos de indústrias de laticínios sob Serviço
de Inspeção Federal (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 36, de 31 de outubro de 2000, aprova o
Regulamento Técnico de Identidade e Qualidade de Bebidas Lácteas, estabelecendo a identidade e os requisitos mínimos de qualidade
que deverão atender as “Bebidas Lácteas” destinadas ao consumo
humano, definindo Bebida Láctea como “o produto obtido a partir
de leite ou leite reconstituído e/ou derivados de leite, reconstituídos
ou não, fermentados ou não, com ou sem adição de outros ingredientes, onde a base láctea represente pelo menos 51% (cinqüenta
e um por cento) massa/massa (m/m) do total de ingredientes do
produto” (MAPA, 2007).
A Resolução RDC nº 12, de 02 de janeiro de 2001, aprova o Regulamento Técnico sobre padrões microbiológicos para alimentos,
aperfeiçoando as ações de controle sanitário em alimentos, incluindo leite e derivados (ANVISA, 2007).
A Resolução RDC nº 39, de 21 de março de 2001, aprova a Tabela de Valores de Referência para Porções de Alimentos e Bebidas
Embalados para Fins de Rotulagem Nutricional, estabelecendo que
288
no rótulo de leites e derivados, devem constar a quantidade média
diária recomendada de consumo destes produtos (ANVISA, 2007).
A Instrução Normativa nº 37, de 18 de abril de 2002, institui a
Rede Brasileira de Laboratórios de Controle da Qualidade do Leite,
com o objetivo de realizar análises laboratoriais para a fiscalização
de amostras do leite cru, recolhidas em propriedades rurais e em
estabelecimentos de laticínios (MAPA, 2007).
A Resolução nº 25, de 20 de junho de 2002, aprova o Regulamento Técnico MERCOSUL sobre os Limites Máximos de Aflatoxinas
Admissíveis no Leite, Amendoim e Milho (ANVISA, 2007).
A Instrução Normativa nº 53, de 16 de agosto de 2002, aprova o
regulamento técnico para a fabricação, funcionamento e os ensaios
de eficiência de tanques refrigeradores de leite a granel, especificando as definições dos tipos de tanques e as determinadas exigências para o projeto, construção e desempenho destes tanques e os
respectivos métodos de teste (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 51, de 18 de setembro de 2002, aprova
os Regulamentos Técnicos de Produção, Identidade e Qualidade do
leite tipo A, do tipo B, do tipo C, do pasteurizado e do cru refrigerado; e o regulamento técnico da coleta de leite cru refrigerado e seu
transporte a granel (MAPA, 2007).
A Resolução RDC nº 274, de 15 de outubro de 2002, aprova o
Regulamento Técnico Sobre Limites Máximos de Aflatoxinas Admissíveis no Leite, no Amendoim e no Milho, compatibilizando a
legislação nacional, com base nos instrumentos harmonizados no
Mercosul, relacionados aos limites máximos de aflatoxinas em alimentos, incluindo o leite e seus derivados (ANVISA, 2007).
A Resolução nº 2, de 19 de novembro de 2002, estabelece os
critérios para o uso da indicação “Longa Vida”, na rotulagem dos
produtos lácteos, submetidos a tratamento térmico pelo processo
UHT (MAPA, 2007).
289
A Portaria nº 78, de 19 de dezembro de 2002, aprova os programas para o Controle de Resíduos em carne, mel, leite e pescado
para o exercício de 2003, estabelecendo os limites dos resíduos de
certas drogas e os métodos analíticos utilizados (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 22, de 14 de abril de 2003, oficializa
os Métodos Analíticos Oficiais Físico-Químicos, para controle de
leite e dos produtos lácteos, determinando que sejam utilizados
no Sistema de Laboratório Animal do Departamento de Defesa
Animal (MAPA, 2007).
A Resolução nº 8, de 16 de abril de 2003, determina que o Serviço
de Inspeção de Leite e Derivados (SELEI) coordenará as ações de
colheita e da remessa de amostras de produtos lácteos, sendo esta
executada por servidor integrante da equipe técnica de auditores
do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal (DIPOA), como forma de intensificar o combate às fraudes econômicas, praticadas em produtos de lacticínios (MAPA, 2007).
A Resolução nº 10, de 22 de maio de 2003, institui o Programa Genérico de Procedimentos Padrão de Higiene Operacional (PPHO), a
ser utilizado nos estabelecimentos de leite e seus derivados que funcionam sob o regime de Inspeção Federal, como etapa preliminar e
essencial dos Programas de Segurança Alimentar do tipo APPCC
(Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle) (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 62, de 26 de agosto de 2003, oficializa
os Métodos Analíticos Oficiais para análises microbiológicas para
controle de produtos de origem animal e água, determinando os
procedimentos para fazer diluições e soluções; preparo, pesagem
e descarte de amostra; contagem de colônias; emissão do resultado
obtido, entre outros (MAPA, 2007).
A Resolução RDC nº 359, de 23 de dezembro de 2003, Aprova
Regulamento Técnico de Porções de Alimentos Embalados para
Fins de Rotulagem Nutricional, aperfeiçoando as ações de controle
na área de alimentos, compatibilizando a legislação nacional com
base nos instrumentos harmonizados no Mercosul relacionados à
290
rotulagem nutricional de alimentos embalados e complementando
a Resolução RDC nº39, de 21 de março de 2001 (ANVISA, 2007).
A Portaria nº 13, de 05 de janeiro de 2006, cria a Câmara Setorial
do sistema Produtiva de Leite e Derivados (MAPA, 2007).
A Portaria nº 50, de 20 de fevereiro de 2006, aprova os programas
de Controle de Resíduos em carne (bovina, aves, suína e eqüina),
leite, mel, ovos e pescado para o exercício de 2006 (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 68, de 12 de dezembro de 2006, oficializa os Métodos Analíticos Oficiais Físico-Químicos, para controle de
leite e produtos lácteos, determinando que sejam utilizados nos Laboratórios Nacionais Agropecuários, descrevendo os procedimentos para o preparo de soluções e diluições, características e preparo
de amostras, metodologias analíticas, interpretação de resultados, e
outras recomendações gerais (MAPA, 2007).
A Instrução Normativa nº 69, de 13 de dezembro de 2006, institui
o critério de avaliação da qualidade do leite in natura, concentrado
e em pó, reconstituídos, com base no método analítico oficial físicoquímico denominado “Índice CMP” (índice de caseinomacropeptídeos, para determinar se houve falsificação do leite por adição de
soro), de que trata a Instrução Normativa nº 68, de 12 de dezembro
de 2006, determinando que somente quando o índice de CMP for de
até 30 mg/l (trinta miligramas por litro), o leite poderá ser destinado
ao abastecimento direto (MAPA, 2007).
Uma vez apresentado o marco legal que regulamenta a identidade do leite no Brasil, o tópico seguinte apresentará as possíveis
ações, de curto, médio e longo prazos, para minimizarem as nãoconformidades em leite fluído e, assim, beneficiarem o sistema produtiva e o consumidor final.
12.8. Ações para Minimizarem a Não-conformidade em Leite Fluído
As ações propostas para minimizarem o risco de não-conformidade em leite fluído, por meio da adição de soro de leite, considera
291
três etapas distintas. A primeira, de curto-prazo, visa a intimidar
possíveis empresas fraudadoras por meio da fiscalização e da punição. A segunda fase, de médio-prazo, visa a aprimorar o atual sistema de fiscalização. A terceira fase, de longo-prazo, visa a conscientizar as empresas e os consumidores em relação à importância da
qualidade do produto final. Essas etapas, que serão apresentadas
na seqüência, foram denominadas respectivamente de: (1) Intensificação da Fiscalização; (2) Aprimoramento do Sistema de Fiscalização; (3) Conscientização de Empresas e Consumidores. O Quadro
12.4 mostra um resumo dessas ações.
Quadro 12.4: Ações para minimizarem a não-conformidade em leite fluído
Fase
Ação
• Elaborar cronograma de fiscalização do teor de proteínas do produto final.
• Realizar fiscalização nos pontos de venda.
1. Intensificação
da fiscalização
• Analisar o teor de proteína do leite entregue aos laticínios.
• Controle do teor de proteína na entrada e na saída dos laticínios.
• Levantar os recursos necessários para essa fiscalização.
• Implementar o processo de fiscalização.
• Apresentar os resultados.
• Discutir os resultados.
• Credenciar novos os laboratórios, para realizarem análise, tanto de cromatografia
quanto de espectrofotometria.
• Levantar o número ideal de técnicos para suprir a demanda prevista pelo
governo e desenvolver uma política adequada de incentivos.
2. Aprimoramento
do sistema de
fiscalização
• Discutir com o poder público a necessidade de mais funcionários e um possível
aumento do orçamento para os órgãos de fiscalização.
• Diminuir as funções fiscais, mantendo o foco de atuação nas atividades mais
críticas.
• Aprimorar o processo de coleta de amostras, evitando-se o congelamento e a
mistura de amostras, além de se evitar a sua demora até chegar ao laboratório,
para minimizar dúvidas, em relação ao resultado dos testes.
• Aumentar o valor da multa punitiva.
• Aumentar a rotação dos fiscais que atuam em cada empresa, evitando que o
mesmo fiscal atue sempre nas mesmas empresas.
• Estimular a espectrofotometria como método alternativo à cromatografia.
• Utilizar a combinação de métodos para complementar as análise quantitativas. Para
isso, utilizar da auditoria fiscal e de processos como práticas complementares.
292
• Elaborar Campanha para consumidores focalizando a importância de se
adquirirem os produtos com certificados de qualidade.
3. Conscientização
de empresas e
consumidores
• Priorizar o selo “Produto de São Paulo” como certificador.
• Destinar uma verba de marketing institucional para essa organização.
• Elaborar uma campanha de conscientização para os laticínios sobre a
manutenção da conformidade.
• Estimular a diferenciação dos produtos.
• Mostrar os malefícios da competição desleal.
• Implementar a fase de “lançamento”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
As ações propostas anteriormente se iniciam de forma corretiva,
em curto e médio prazos e evoluem, no longo-prazo, para uma forma educacional em que as empresas e os consumidores passam a
compreender e exigir a manutenção da conformidade e da qualidade em todo o sistema produtivo.
12.9. Conclusão
“Successful societies require a means for securing political
order. That we o�en take order for granted in developed societies
does not imply that it is unimportant. Although most economists
ignore problems of disorder, creating order is a central task for
establishing the foundations of long term economic growth.”
(NORTH et al, 2000: 1).
Douglass North, economista norte-americano, ganhador no prêmio Nobel em 1993, enfatizou a importância das instituiçõesormais e informais, para o desenvolvimento de uma sociedade. O
que ele chamou de “Regras do Jogo”, são as normas que conduzem a forma de atuação dos indivíduos e das organizações, inseridos em uma determinada sociedade.
Quando se iniciou o processo de estudo deste projeto de nãoconformidade, o grupo de trabalho deparou-se com um tema
exaustivamente discutido e com toda uma legislação construída e
modificada ao longo do tempo. Durante as discussões, ficou eviPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
293
dente que o problema é real e antigo. No entanto, a identificação
das suas causas foi mais difusa. Foram discutidos os métodos de
análise, o processo de fiscalização, a disponibilidade de recursos,
a identidade dos produtos do sistema produtiva do leite, a legislação e as brechas jurídicas. Os diversos especialistas consultados
mostraram a vontade de evoluírem no tema. Ao mesmo tempo,
durante todo o processo de planejamento estratégico para o sistema do leite, escutaram-se reclamações a respeito da pequena margem de lucro obtida pelos produtores e também pelos laticínios
que comercializam os leites fluídos comuns.
Com o decorrer do trabalho, enxergou-se o óbvio: o problema é
institucional. Se existe toda uma legislação pronta que regulamenta a identidade dos produtos e o processo de fiscalização e mesmo
assim, o problema da não-conformidade persiste, das duas uma:
ou obriga-se o setor a enquadrar-se nas leis, ou assume-se que as
leis não refletem a realidade do setor e, portanto, precisam ser
modificadas. Como as formas de “driblar” o sistema vigente sempre serão desenvolvidas, além da preocupação com as instituições
formais, este projeto também indica, em longo-prazo, uma tentativa de modificar as instituições informais ou normas de conduta
que auxiliam que o problema discutido neste texto seja insolúvel.
Nesse sentido, o melhor caminho é a conscientização de todos os
agentes do sistema produtiva e também dos consumidores, para
que o sistema privilegie as empresas que procuram a conformidade e a qualidade, evitando as ações individuais que prejudicam o
sistema e o país de maneira geral.
294
13. PLANO DE QUALIDADE DO LEITE
Maurício Palma Nogueira35, Cristiane de Paula Turco36 e Rosana de Oliveira Pithan e Silva37
13.1. Introdução
Até há bem pouco tempo, a FAO (Food and Agriculture
Organization), da Organização das Nações Unidas (ONU), colocava
o Brasil como um dos grandes importadores de leite até o ano de
2015. Internamente, diversos técnicos, baseados em relatórios da
FAO, também acreditavam na futura dependência brasileira do
mercado externo, para atender a demanda interna. Foram anos de
produção leiteira insuficiente para atender a própria demanda. No
entanto, a situação mudou. De 1991 a 2005, a produção brasileira
cresceu 63%, segundo os números do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística). O país, de importador, passou a depender
cada vez menos do mercado externo.
Apesar de ainda incipiente, o Brasil já conta com um superavit
na balança de lácteos desde 2004, o que leva a crer que a produção
leiteira tenha atingido um ponto crítico. Tudo indica que o país produzirá mais do que a capacidade do consumo interno, pelo menos a
curto prazo. Se não houver a abertura de mercados, a ampliação do
número de clientes e consumidores para o leite brasileiro, a oferta
excedente tende a reduzir consideravelmente o preço do leite no
mercado interno. Sendo assim, o sucesso do setor depende da ampliação do mercado interno, através de marketing institucional e de
campanhas de incentivo, assim como do mercado externo, almejando ampliar a participação brasileira no cenário internacional.
Possibilidades para o leite brasileiro não faltam. Segundo estimativas, em algum momento entre os anos de 2008 e 2015, a população mundial urbana superará a população rural. Com isso, o núEngenheiro Agrônomo – Sócio diretor da Scot Consultoria. [email protected]
Médica Veterinária – Consultora analista da Scot Consultoria. [email protected]
37
Socióloga, Pesquisadora Científica do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo, foi Secretária Executiva da Câmara Setorial de Leite e Derivados do Estado de
São Paulo. [email protected]
35
36
295
mero de clientes no mercado de alimentos no mundo, será maior,
pois haverá a redução proporcional da produção de subsistência.
Também por volta de 2015, a população mundial terá atingido os
8,5 bilhões de habitantes, população 29% superior à existente nos
dias de hoje. Apenas como referência, na China, o volume anual
de pessoas que migram do campo para a cidade é de cerca de 17
milhões de habitantes. Equivale dizer que ao ano, nasce uma grande São Paulo na China.
O crescimento mundial, a recuperação de diversas economias,
o fim das guerras em algumas regiões e a própria tendência de
tentar resolver a questão da fome nas partes mais miseráveis do
globo, tende a imprimir uma forte demanda de alimentos no mercado internacional. Isso tudo sem considerar a questão do futuro
dos subsídios nos diversos países ricos.
Dentre os principais países apontados como players do mercado internacional de leite e de alimentos em 2015, o Brasil é o que
oferece maiores condições de atender a demanda. Os demais estão
com a capacidade produtiva próxima do limite, como a Austrália, a
Nova Zelândia, os Estados Unidos e outros, ou o próprio consumo
crescerá consideravelmente junto com a produção, como é o caso da
Índia (exceção à carne bovina por questões religiosas) ou a própria
China, no caso da produção leiteira.
No mercado interno, na pior das hipóteses, o consumo deve crescer
juntamente com o avanço da população. Caso o setor leiteiro tenha
sucesso em promover o marketing do leite no país, haverá também
o ganho individual no consumo, multiplicando a demanda interna
por leite. O mercado brasileiro também é de grande importância. Nas
condições atuais, com um pequeno acréscimo no consumo “per capita”, o Brasil já passaria de exportador potencial para grande importador, tamanho é o mercado brasileiro e o seu potencial.
Como é de conhecimento geral, independente da região do globo
em que se encontra, toda a sociedade aponta para o aumento da
exigência em relação à segurança alimentar e, conseqüentemente,
da qualidade do alimento que será consumido.
296
Nas palavras do Dr. Humberto Monardes (Department of Animal
Science of McGill University, Montreal, Canada), a comunidade internacional consagrou a segurança alimentar como um dos direitos
humanos fundamentais. A padronização das normas de qualidade
vai impor uma grande disciplina nos mercados mundiais de lácteos, exigindo um importante compromisso social, econômico e político de todos os membros do sistema leiteiro. Sendo assim, garantir
qualidade na produção do alimento será exigência para qualquer
empresa ou país que se proponha a produzir alimentos.
13.2. Importância da Qualidade do Leite
Qualidade tem sido o tema recorrente, quando se pensa em alimentos e em agregação de valor. Ela está diretamente ligada à competitividade e à rentabilidade e o seu controle é fundamental para
garantir a segurança do alimento colocado à disposição do consumidor, além de possibilitar a otimização do uso de recursos e viabilizar a conquista e a manutenção de mercados.
Atualmente, o termo ganhou contornos diferentes e abrange não
apenas as características intrínsecas do produto, como também as
características do seu processo produtivo, que além de seguir procedimentos que garantam a qualidade final do produto, deve acontecer dentro de princípios da preservação ambiental, da responsabilidade social e da promoção humana.
O tema deve ser de interesse e preocupação de todo o sistema
agroindustrial, pois a produção de leite de qualidade na propriedade deve ser mantida em todo processo produtivo até chegar à mesa
do consumidor. Isto significa que vários pontos de controle devem
ser efetivados ao longo do sistema para que se obtenha um produto
final diferenciado.
Vários aspectos devem ser considerados para se produzir um
leite de qualidade, mas é importante visualizar a necessidade de
regras que possibilitem e garantam como resultado, um produto
superior que possa satisfazer o consumidor. No caso do leite, além
297
do investimento em qualidade, deve haver ações de marketing que
levem o consumidor brasileiro a conhecer e a valorizar a qualidade
dos lácteos. (Dürr, 2006).
O sucesso dependerá da definição dos atributos de qualidade
para o produto, que só pode ser garantida a partir da produção, que
passa necessariamente pelas fazendas e pelas indústrias. O consumidor determina o que quer; o setor produtivo tem que garantir.
Vanderli Prieto e outros (2006) lembram que o conceito de qualidade deve ser compreendido como o oferecimento de valor ao
cliente e deve reforçar uma posição competitiva da empresa em
seu mercado de atuação. Embora o estudo englobe todo o Sistema
Agroindustrial do Leite, a falta de padrão de qualidade minaria a
competitividade de todo o setor. Foi consenso entre todos os consultados, que participaram da elaboração do estudo, que a produção
leiteira paulista deve focar um padrão mais elevado de qualidade.
O raciocínio é simples. São Paulo produz cerca de 7,1% da produção
nacional e consome entre 35% (IBGE) a 50% (números não oficiais)
do leite disponível no país. Independente do mercado internacional,
parece interessante que a pecuária leiteira de São Paulo estabeleça
objetivos de trabalhar os mercados de maior valor dentro do Estado
que detém o maior PIB (Produto Interno Bruto) do país.
E mesmo no caso de que os projetos sobre a oportunidade de
mercado e de exportação determinem que o Brasil tenda a permanecer em mercados pouco exigentes, que demandam produtos
de menor valor agregado, a questão da qualidade ainda seria de
elevada importância.
Para William Edward Deming, estatístico norte-americano, “a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem
conhecido por uma seleta minoria.” Se a produtividade aumenta, os
custos caem. Custos mais baixos são os determinantes do sucesso
no mercado de commodities, situação em que a empresa dificilmente
consegue, por atuação individual, alterar os preços de venda. Estabelecer um padrão de qualidade para o leite paulista é fundamental,
para atender as exigências crescentes do mercado consumidor. O
marketing inclui a adaptação da qualidade de um produto às exi-
298
gências do consumidor. Independente do mercado em que a indústria paulista acabe se posicionando no futuro, o fato é que há uma
necessidade latente de se investir em aumento da qualidade.
13.3. Objetivos do Plano Qualidade do Leite
O objetivo do projeto é sugerir as metodologias que permitam os
ganhos e a padronização da qualidade do leite produzido no país. É
preciso viabilizar o acesso a técnicas e ao conhecimento, especialmente
para as pequenas indústrias, as cooperativas e os produtores que ainda
permanecem alienados em relação aos benefícios da garantia da qualidade e dos processos que permitem garanti-la na linha de produção.
Em geral, o estudo estabelece, como principais linhas de ação, viabilizar a realização de um projeto, visando às seguintes ações:
• Sugerir uma metodologia para o diagnóstico de qualidade e as
análises para pequenas indústrias e fazendas.
• Recomendar a criação de um banco de dados integrados de qualidade e de outras informações de fazenda e de indústria, visando a manter um diagnóstico permanente.
• Sugerir um modelo de rastreabilidade para as fazendas e as indústrias, já antecipando as futuras exigências de mercado.
• Definir pontos críticos e boas práticas de qualidade, a partir de
normas de qualidade e de programas já existentes para o setor.
• Criar um fórum permanente de discussão, para promover o debate entre especialistas, usuários e consumidores para inserir as
correções ou as alterações nas normas.
• Estabelecer os parâmetros de controle de qualidade por processos nas fazendas. Avaliação de insumos por especialistas e pelas
indústrias.
• Sugerir as metodologias de amostragem para que os pequenos
produtores e as pequenas indústrias tenham condições de acompanharem a qualidade do leite. As pequenas indústrias não estão
analisando as amostras.
299
• Analisar a capacidade operacional e o dimensionamento da atual estrutura laboratorial.
Afinal, tal qual os projetos de competitividade para as fazendas e
para as indústrias, o plano de qualidade visa a permitir a criação de um
programa permanente de difusão de tecnologias práticas e executáveis
que permitam às empresas melhorarem a qualidade da produção.
13.4. Apoio Teórico e Metodologia
Para se chegar às propostas de ações, diversos profissionais foram entrevistados para que fosse possível identificar os principais
problemas e as propostas de soluções que já existem para o setor. O
tema “Qualidade do Leite” é moderno e foi amplamente discutido
nos últimos anos, especialmente no período entre a publicação da
Instrução Normativa 51, em setembro de 2002, ainda no governo
do presidente Fernando Henrique Cardoso, até o período em que
entraria em vigor, em julho de 2005.
Portanto, a metodologia para se chegar às propostas de ações foi
baseada em pareceres, relatórios e artigos técnicos referentes ao assunto, publicados recentemente. Alguns representantes de indústrias, de associações e de entidades de classe também foram consultados a opinar sobre o que pensam e que sugestões poderiam ser
colocadas em prática para melhorarem ou possibilitarem a melhoria de qualidade da produção leiteira no país.
Dentre as colocações e as sugestões, destacam-se as palavras colocadas pelo professor da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia da USP, Dr.Marcos Veiga dos Santos, ao responder a algumas perguntas, formuladas pelos técnicos do projeto GESis Leite 2010 (Gestão
Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite em São Paulo 2010):
“Os principais elementos para garantir a qualidade são: a capacitação e o treinamento do produtor e dos funcionários, com relação à
limpeza de equipamentos de ordenha, ao resfriamento do leite, ao
manejo de ordenha e ao controle de mastite.”
300
A colocação resume os objetivos principais do estudo do plano
de qualidade de leite: transferir os conhecimentos técnicos para garantir a qualidade e os conhecimentos econômicos para motivar a
busca de qualidade nas unidades produtivas.
13.5. Esforços no Sentido de Garantir a Qualidade do Leite
O leite e as legislações
Há anos, o setor tem se esforçado constantemente para melhorar
a qualidade do leite. Até a década de 1930, o abastecimento do leite nas cidades era feito por vaqueiros ou por pequenas indústrias.
O leite era distribuído diretamente ao consumidor em vasilhas ou
“canecas”. Na região do Vale do Paraíba e, principalmente dentro
da atual Cooperativa Central de Laticínios, os produtores começavam a se profissionalizar para atenderem o mercado.
A proximidade com São Paulo e com o Rio de Janeiro abria grandes oportunidades para a indústria leiteira das regiões próximas.
O grande mercado consumidor e a incapacidade do produto em
desenvolver grandes distâncias garantiam a situação favorável. O
aumento do consumo e do número de fornecedores exigia que medidas preventivas fossem adotadas, visando a garantir uma segurança para a população. Com isso, em 1939, o Governo do Estado
de São Paulo decretou que, todo o leite entregue à população deveria ser pasteurizado.
O mesmo decreto ainda dividia o leite em 3 categorias, resumidas a seguir:
Leite tipo A:
• Produzido e beneficiado em granjas leiteiras
• Máximo 10 000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3
Leite tipo B:
• Algumas normas de construção
• Máximo de 500.000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3
301
Leite tipo C:
• Pode ter o teor de gordura reduzido
• Máximo de 2.000.000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3
Já era um avanço para o setor, mas tais normas vigoraram até a criação da Instrução Normativa 51 (IN-51), editada em setembro de 2002.
Nas fazendas, as exigências por parte da fiscalização merecem críticas nos dias atuais. Os principais atributos checados para definir se o
leite seria tipo “B” ou tipo “C” eram relacionados às instalações e não
à qualidade da matéria-prima. Sendo assim, além das poucas variáveis
que limitavam a qualidade do produto, a fiscalização não tinha como
objetivo verificar condições bioquímicas da qualidade do leite produzido. Essa tradição de se privilegiar as instalações, a infra-estrutura e as
edificações ficaram arraigadas na cultura brasileira, quando o tema em
discussão abrangia o assunto qualidade do leite.
Na história recente, já em 2002, quando os técnicos e os especialistas se empenhavam em promover os avanços quea entrada da IN
51 traria ao setor, diversos grupos se voltaram contra a normativa,
baseados na argumentação de que a lei excluiria o pequeno produtor, pela incapacidade de investir em instalações e em equipamentos. No entanto, embora as classificações do produto brasileiro
tenham se baseado na antiga legislação, a grande novidade da IN
51 é que a definição de qualidade seria delimitada pela composição
e condições do leite e não por instalações ou nível de investimentos
disponíveis na empresa.
Mesmo o leite tipo “B”, cujas exigências em instalações eram
maiores, e ainda são, vale ressaltar que a definição não se resume à
medidas, mas sim ao bem-estar do animal e à manutenção de higiene. Na IN 51, todas as variáveis analisadas referem-se aos critérios
da produção e do manuseio de leite, passando pela fazenda, pelo
transporte e pelas indústrias.
Para todos os anexos, que se referem a cada tipo de produto, desde
a fazenda até a indústria, as definições incluem os seguintes itens:
302
1. Alcance da lei
2. Descrição
3. Sanidade do Rebanho
4. Higiene de Produção
5. Transporte da Matéria-Prima
6. Procedimentos específicos para o Controle de Qualidade da Matéria-Prima no Estabelecimento Beneficiador
7. Composição e Requisitos Físicos, Químicos e Microbiológicos do
Leite Cru Tipo C, do Leite Cru Refrigerado Tipo C e do Leite
Pasteurizado Tipo C
8. Pesos e Medidas
9. Rotulagem
10. Acondicionamento
11. Aditivos e Coadjuvantes de Tecnologia/Elaboração
12. Expedição e Transporte do Leite Pasteurizado Tipo C
13. Contaminantes
14. Higiene
15. Métodos de Análise
16. Amostragem
17. Prazos de vigência
Portanto, a legislação tem como objetivo estabelecer os padrões,
os critérios e as referências para a produção de leite. A lei estabelece os critérios referentes à acidez, gordura, proteína, crioscopia,
sólidos não gordurosos, estabilidade ao alizarol, coliformes, salmonela, contagem padrão em placas (Ufc), índice de refração em soro
cúprico, pesquisa de contagem de células somáticas, resíduos de
antibióticos e composição centesimal do produto.
A IN 51, ao contrário do que foi difundida, não é excludente! Na
verdade, ela inclui o produtor. Quem não seguir os critérios estabe-
303
lecidos, tende a ser excluído pelo próprio mercadoe não pela lei ou
pela fiscalização.
13.6. Criação de Manuais de Boas Práticas
Definidos os critérios, é preciso garantir a sua implantação nas empresas. Por isso, técnicos reunidos pela Câmara Setorial do leite elaboraram o manual de boas práticas para a produção de leite tipo “B”.
Na ocasião, participaram do estudo: André Zanaga Zeitlin,
Carlugil Gomes de Almeida, Devanir Donizeti Daniel, Eduardo
de Paula Nascimento, Gustavo Geriberto Hidalgo, José Antônio,
Russo, Manoel José de Alcântara, Paulo Fernando Machado, Paulo
Henrique, Grassano Murta, Paulo Tilelli de Almeida e Rosana de
Oliveira Pithan e Silva. Colaboraram ainda, Nelson Pedro Staudt
Breno Luz e Carlugil Gomes da Silva.
Embora o exemplo seja para leite “B”, a criação de manuais pode
se referir à qualidade do leite produzido para qualquer destino.
Ressalta-se que no caso da ordenha, por exemplo, o manual preconiza a mecânica.
Trata-se de uma referência aos critérios estabelecidos pelos técnicos,
quando sugeriram o manual para a produção de leite “B”.
Sendo assim, usar o manual como exemplo neste estudo não implica
dizer que a ordenha deva ser mecanizada.
A própria instrução normativa permite que o leite tipo “B” seja
produzido sem ordenha mecânica, em trecho que segue aqui transcrito: “a instalação de ordenha... deverá ser dotada de Sala de Leite,
onde deve ser instalado o equipamento de refrigeração do leite em
placas ou por expansão direta. Nessa dependência, a ordenha pode
ser manual ou mecânica. Quando manual, deve ser provida de paredes na altura mínima de 2 m”.
304
O manual também sugere que a produção seja avaliada em períodos que não devem ultrapassar os noventa dias. E toda vez que houver
alterações no padrão de qualidade, detectadas na análise da matériaprima, a propriedade em questão será objeto de nova auditoria pelo
corpo técnico da indústria, visando à identificação e à correção das origens desta alteração. Na indústria, o manual pode ser elaborado para
qualquer tipo de produto, escopo da linha de produção da empresa. As
disposições do manual para a produção de leite tipo “B” são:
Boas Práticas de Produção: Fazenda
a) Dos rebanhos
• Os rebanhos deverão ser vacinados de brucelose e examinados
contra tuberculose e brucelose. Deverão ter arquivado os atestados
negativos dos animais emitidos a cada 6 (seis) meses, bem como a
comprovação da vacinação regular dos animais, segundo as exigências das campanhas oficiais, através da certidão emitida pela Agência de Defesa Agropecuária do Estado de São Paulo - ADAESP;
• A fazenda deverá manter o sistema de escrituração zootécnica, em
que conste o cadastro individual dos animais, bem como as intervenções relativas à administração de medicamentos, de vacinas e
antiparasitários, com a data e a relação dos animais tratados.
b) Das Instalações
• Deverão ser feitos exames microbiológicos por laboratório habilitado, com freqüência anual que comprovem a potabilidade da
água utilizada na higienização das instalações e dos equipamentos que entrem em contato direto com o leite, bem como para a
higiene pessoal dos colaboradores;
• Deverão ser feitos registros das temperaturas da água quente utilizada na higienização dos equipamentos e utensílios, que não deverão
ser inferiores à 70oC, na entrada e 45oC na saída dos equipamentos;
• A fazenda deverá passar para a indústria a planta das instalações
de ordenha em que conste curral de espera, sala de ordenha, sala
de leite e sanitário. Todas as instalações deverão ter piso impermeável, lavável e cobertura, o que é dispensado no curral de espera;
305
• Deverá ser garantida a ausência de fontes produtoras de mau
cheiro que possam atingir as instalações; boa iluminação e drenagem das águas servidas nos ambientes; a ausência de acesso
por outros animais e insetos, bem como de produtos estranhos às
tarefas da sala de leite (medicamentos, rações etc.).
c) Dos equipamentos
• Os equipamentos de ordenha deverão ser limpos, conforme as
normas do fabricante, sendo imperativo a disponibilidade de
água quente, em quantidade que permita que, no início da limpeza a temperatura seja acima de 70oC e no final, acima de 45oC;
• Os equipamentos de refrigeração de leite deverão ser compatíveis com os volumes ordenhados e com a freqüência de coleta;
• Os equipamentos admitidos de resfriamento de leite serão os
rebaixadores rápidos à placas e os tanques de expansão direta.
No caso dos rebaixadores rápidos àplacas, poderão ser admitidos os tanques isotérmicos.
Observação: qualquer que seja a composição adotada para o resfriamento do leite, este deverá se dar, segundo os parâmetros abaixo:
• temperatura máxima de estocagem: 4oC;
• tempo de resfriamento até 4oC: 120 minutos;
• temperatura máxima do leite estocado em caso de ordenha
subsequente: 10oC.
d) Dos Colaboradores
• A propriedade deverá ter a identificação dos colaboradores envolvidos com a atividade leiteira, constando a carteira de saúde
individual, renovada anualmente, com o diagnóstico negativo
específico para tuberculose;
• Deverão ser certificadas as condições de higiene pessoal dos
funcionários;
306
• Os funcionários deverão usar uniformes (avental, touca ou boné
e luvas descartáveis);
• Os funcionários deverão ter amplo conhecimento do Manual de
Boas Práticas de Produção.
e) Da Rotina de Ordenha
• A ordenha deverá ser realizada mecanicamente;
• A rotina de ordenha deverá compreender, obrigatoriamente, os
procedimentos listados abaixo, podendo-se adicionar outros:
- Uso de uniforme completo;
- Lavagem das tetas com água corrente e potável;
- Eliminação dos primeiros jatos de leite;
- Exame do leite, através de caneca telada ou de fundo preto;
- Imersão das tetas, na pré-ordenha, com solução desinfetante,
por no mínimo 30 segundos;
- Secagem das tetas com material absorvente e descartável;
- Colocação da teteira;
- Ordenha propriamente dita;
- Imersão das tetas em solução desinfetante, própria para este
fim, após a ordenha.
- Deverá ser garantida a adoção da segregação (ordenha em
separado) do leite alterado por mastite e do leite dos animais
em período de carência, por tratamento com produtos veterinários ou fase colostral.
f) Do Transporte
• O leite cru deve ser transportado em caminhões, contendo tanques isotérmicos, e o leite deverá chegar à plataforma de processamento até 48 horas após sua retirada, com temperatura
inferior à 7oC.
307
g) Das análises do leite cru
• Serão feitas as análises do leite cru coletado nas propriedades e
na plataforma de recepção que serão feitas pelo caminhoneiro no
mínimo 2 (duas) vezes ao mês.
• As amostras serão analisadas para:
- Contagem global (CGB a 32oC ou eletrônica);
- Contagem de células somáticas (CCS);
- Presença de antibióticos (b-lactanas e tetraciclinas);
- Componentes (gordura, proteína, lactose e sólidos totais).
13.7. Programa Nacional de Qualidade do Leite
O Programa Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite
(PNQL) foi estabelecido com o objetivo de melhorar a qualidade
do leite no Brasil.
Engloba diversas questões relacionadas à qualidade do leite,
como os equipamentos e os critérios de ordenha, metodologias
de transporte, amostragem e análise do leite, medidas de higiene,
refrigeração, controle de mastite clínica e subclínica, composição
do leite entregue para a indústria, alimentação das vacas, resíduos
no leite, e práticas de manejo na obtenção do leite.
O programa também relaciona as técnicas preconizadas, assim
como as medidas de controle, aos resultados obtidos na empresa.
Todas as práticas de manejo que garantem a obtenção de leite
de alta qualidade na fazenda aumentam a rentabilidade da propriedade rural:
• Leite com baixa CBT indica que o leite foi obtido com higiene e
bem conservado, o que evita as perdas por leite ácido;
• Leite com baixa CCS indica que as vacas não têm mastite, o que
evita as quedas na produção e melhora o rendimento industrial
do leite;
308
• Leite com altos teores de sólidos indica que as vacas estão sendo
bem alimentadas, o que aumenta a produção individual e total
do rebanho;
• Leite sem resíduos de antimicrobianos indica uma boa prevenção
de doenças e um bom controle do descarte de leite contaminado,
o que reduz as chances de penalidades por parte da indústria.
13.8. Base Metodológica para Garantir a Qualidade do Leite
De acordo com o engenheiro agrônomo Dr. João Walter Dürr,
especialista em qualidade do leite, quanto mais profissionalizado o
sistema produtiva, menor a tolerância com os fatores que possam
comprometer o resultado do processo industrial.
A qualidade do produto final é determinada por um processo seqüenciado em que a qualidade em cada etapa é limitada pela qualidade na etapa anterior.
Em outras palavras, só é possível garantir a qualidade de um
produto acompanhando processo a processo do mesmo, ao longo
de todo o sistema. Não há como pular as etapas.
Na Holanda, o sistema produtiva segue uma seqüência de controle de qualidade e checagem para cada etapa de produção, conforme é ilustrado no quadro 13.1.
309
Quadro 13.1: Exemplo de medidas de controle
aplicada pelo sistema produtiva do leite na Holanda
Pontos de
Controle
Medidas
Vacas
leiteiras
• Certificação compulsória do estado sanitário de cada vaca.
• Programas de controle de doenças baseados em monitoramento contínuo.
• Registro compulsório de todos os animais em um sistema de rastreabilidade oficial.
Alimentos
para as vacas
Leiteiras
• Procedimentos de qualidade padronizados.
• Padrões para inspeção dos ingredientes adquiridos.
• Procedimentos de qualidade padronizados (detecção de presença de substâncias
prejudiciais).
• Requisitos técnicos para a fabricação de equipamentos.
• Padrões de higiene para o processamento e armazenamento.
• Padrões para a inspeção final dos alimentos (composição e qualidade).
• Normas regulatórias para o transporte de ingredientes e produtos finais.
Fazendas
leiteiras
• Critérios de acomodação e cuidado do gado leiteiro.
• Controle de administração de tratamentos veterinários (atribuição de médicos
veterinários).
• Registro obrigatório de todos os tratamentos veterinários.
• Períodos de descarte bem definidos - leite de vacas que receberam medicamentos
não deve ser fornecido ao processador.
• Sistema bem estabelecido de ordenha e refrigeração higiênicas.
• Padrões legais de manejo e proteção ambiental.
Leite Cru
• Contagem de células somáticas (CCS).
• Crioscopia.
• PH da gordura.
• Contagem bacteriana total (CBT).
• Resíduos de antibióticos.
• Presença de bactérias formadoras de ácido butírico.
• Pureza visual.
• Periódica pesquisa de substâncias prejudiciais: dioxina, aflatoxinas, metais pesados,
resíduos de pesticidas etc.
Indústria
de laticínios
Produtos lácteos
• Procedimentos de qualidade padronizados.
• Exigências específicas para o transporte do leite da fazenda até a indústria.
• Inspeção na recepção do leite cru.
• Padrões de higiene para os equipamentos industriais.
• Protocolos estabelecidos para os processos de produção dos vários produtos finais.
• Exigências específicas para o transporte do leite da fazenda até a indústria.
• Composição Aditivos Qualidade microbiológica.
• Resíduos de contaminantes Aparência, odor e sabor.
Fonte: Dutch Dairy Board (2006)/Dürr (2006).
310
O objetivo de garantir a qualidade a cada processo de produção
remete ao conceito de Gestão pela Qualidade Total.
Gestão pela Qualidade Total é um método de gestão empresarial, desenvolvido a partir da chamada “administração japonesa”,
que foi responsável pelo grande salto quantitativo e qualitativo das
indústrias daquele país, no pós-guerra.
A finalidade da Gestão Pela Qualidade Total, como em todo método de gestão, é aumentar a eficiência, gerando com isso um maior retorno financeiro e consequentemente o crescimento da organização.
Pela relevância do assunto, os conceitos de Gestão pela Qualidade
Total baseiam-se nos treinamentos e nas metodologias de execução
da garantia da qualidade do leite, segundo o critério do professor
Dr. Paulo Fernando Machado, da Escola Superior de Agricultura
“Luiz de Queiroz”, da Universidade de São Paulo.
O professor Paulo Machado também é um dos grandes especialistas em qualidade do leite do país, idealizador e responsável pela
Clínica do Leite, em Piracicaba na unidade da Esalq.
13.9. Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)
Também baseado nos conceitos de qualidade total, o método
de análise de perigos e pontos críticos de controle (APPCC) foi
desenvolvido para o exército norte-americano e para a NASA
(United States National Aeronautics and Space Administration), dada a
relevância dos critérios para a conservação de alimentos.
Posteriormente, o programa foi disseminado como ferramenta empresarial para o controle de qualidade da produção das indústrias.
O APPCC segue sete princípios básicos, relacionados a seguir:
Princípio 1: Identificação dos perigos, severidades e riscos (químicos, microbiológicos e físicos);
311
Princípio 2: Estabelecimento dos pontos críticos de controle
(PCCs) para os perigos identificados;
Princípio 3: Estabelecimento dos critérios (limites críticos) para
cada PCC;
Princípio 4: Adoção de procedimentos de monitoramento rotineiro para os PCCs;
Princípio 5: Adoção das medidas corretivas quando o critério
não for atingido;
Princípio 6: Estabelecimento de um sistema efetivo de registro
de informações para o programa;
Princípio 7: Estabelecimento de um sistema de verificação para
documentar que o programa de APPCC está sendo seguido.
A implementação dos sistemas APPCC deve seguir os passos,
conforme apresentados no quadro 13.2.
Quadro 13.2: Passos para uma eficiente implementação do sistema APPCC
PASSOS
ATIVIDADES
Passo 1
Definir uma equipe local e multidisciplinar para liderar o programa de APPCC.
Passo 2
Descrever o produto final e os meios de distribuição (por exemplo, requisitos de formulação e
processamento).
Passo 3
Identificar o provável uso do alimento e a população consumidora alvo.
Passo 4
Desenvolver um fluxograma que descreva o processo de produção e distribuição.
Passo 5
Verificar o fluxograma.
Passo 6
Implementar o princípio 1-identificar os perigos, severidades e riscos preparando uma lista dos
pontos no processo de produção em que ocorrem perigos químicos, físicos e microbiológicos
e comecar a descrever as medidas preventivas.
Passo 7
Aplicar o princípio 2 - identificar os PCCs no processo produtivo.
Passo 8
Adotar o princípio 3 - estabelecer limites críticos que disparem a implementação de medidas
preventivas associadas a cada PCC identificado.
Passo 9
Implementar o princípio 4- Estabelecer as exigências de monitoramento e organizar os
procedimentos para o uso dos resultados do programa de monitoramento (Meta: usar os
resultados de programa de monitoramento para ajustar procedimentos e manter controle
sobre o processo de produção).
Organizar o princípio 5. Criar ações corretivas a serem iniciadas quando o programa de
Passo 10 monitoramento indicar desvios em relação aos critérios ou limites críticos estabelecidos.
312
Manter o princípio 6- Estabelecer procedimentos efetivos de registro de informações que
Passo 11 atestem a implementação do sistema de APPCC (exemplo: o plano de APPCC, os dados
gerados durante o processo de produção etc.).
Instituir o princípio 7- Estabelecer procedimentos de verificação de que o sistema de APPCC
Passo 12 está trabalhando corretamente (por exemplo: auditorias internas e externas, revalidações
periódicas do sistema etc.).
Fonte: Dürr (2006)/ GESis Leite 2010.
Especialistas e consultores ressaltam a elevada importância da
liderança e do comprometimento da diretoria da empresa com relação ao programa.
Para 90% dos empresários entrevistados pela consultoria Bain &
Company, o sucesso de qualquer ferramenta administrativa depende do apoio da liderança da empresa. Caso não haja envolvimento,
o processo tende a fracassar.
Essa dica, portanto, vale para os produtores e as indústrias. Não
adianta exigir a qualidade dos funcionários, caso o próprio empresário não esteja comprometido.
O Programa Alimento Seguro (PAS Campo e Indústria), desenvolvido pela Embrapa e ANVISA, em convênio com CNI, SENAI,
SENAR, SENAC, SESC e SEBRAE aponta os processos que devem
ser analisados e controlados a partir da metodologia do APPCC.
São todos os processos e as operações de produção, manutenção
e sanificação das instalações, higiene pessoal, transporte, informações rotulagem (rastreabilidade) e manuseio de produtos químicos,
biológicos e residuais.
Também é classificada como de grande importância, a questão
ecológica e ambiental para a produção agropecuária.
Os Programas Alimentos Seguros (PAS) estão à disposição do
setor e podem ser implementados através de parcerias com unidades produtivas, sindicatos, prefeituras, cooperativas e as entidades
relacionadas ao SEBRAE, regionalmente.
313
São eficientes e acessíveis aos empresários.
13.10. Plano de Ações
A iniciativa da indústria
Segundo o estudo o Mapa do Leite do Estado de São Paulo, realizado pela Leite Brasil, a ordenha mecânica é utilizada por 46,6%
dos produtores paulistas, sendo que 77,7% deles resfriam o leite.
Destes, 79,1% o fazem em tanques de expansão, 12,2% em tanque
de imersão e 8,7% usam tanques comunitários.
Dentre os procedimentos básicos adotados antes da ordenha,
destacam-se: lavar as mãos, que alcançou uma participação expressiva (87,2%), asseio das tetas com água (54,7%) e limpeza das tetas
com água clorada (50,7%).
Cerca de 39,9% dos produtores consideram-se enquadrados nas
regras do programa de melhoria da qualidade do leite no estado de
São Paulo.
Apesar da ainda latente necessidade de melhorar a qualidade do
leite no Brasil, já houve um grande avanço.
Especialistas do setor, seja através de entrevistas ou de artigos publicados, lembram-se do ganho espetacular em qualidade do leite,
nos últimos 15 anos. Sempre brincam que se um profissional fosse
congelado no início da década de 90 e descongelado nos dias de hoje
(2007), não acreditaria estar no Brasil, tamanho o avanço na questão
da granelização e de refrigeração do leite, nas empresas produtoras.
E todos estes avanços em qualidade foram incentivados pela indústria, que fomentou a granelização da coleta de leite e financiou a
compra de tanques de expansão por parte dos produtores.
Muito se critica que o produtor tenha pago a conta da competitividade da indústria, mas a verdade não é bem essa.
314
Desde 1998, segundo o acompanhamento da Scot Consultoria, os
produtores que investiram em granelização e melhoria da qualidade e volume de leite, registraram preços médios cerca de 8 a 12%
superiores aos produtores nas mesmas condições, que foram mais
lentos em integrar-se aos novos conceitos de produção de leite.
A partir de 2006, ano em que a pecuária leiteira esteve no auge da
crise de preços, a diferença entre os valores mais altos e os valores
médios, pagos aos produtores, aumentou para cerca de 14%.
Portanto, vale a pena investir em qualidade dentro da empresa,
por questão de preços pagos no leite.
E hoje não são apenas as grandes indústrias que estão incentivando os melhores produtores. A prática já é corrente no mercado,
mesmo entre as menores.
E pela importância da indústria e no processo de melhoria da qualidade do leite, João W. Dürr (2006) propôs uma linha de ações de acordo
com cada gargalo do leite, conforme apresentado no quadro 13.3.
Quadro 13.3: Exemplos de ações catalizadoras que a indústria
pode adotar para acelerar a melhoria de qualidade do leite no Brasil
Gargalos
Ações da indústria no sentido de resolver/prevenir
Elevada CBT no leite
cru refrigerado
• Rígido controle da temperatura do leite na coleta.
• Orientação técnica sobre a higiene na ordenha, refrigeração, limpeza e manutenção
de equipamentos.
• Treinamento e comprometimento dos transportadores.
• Adoção de sistema de advertências e penalidades no preço do leite.
Elevada CCS no leite
cru Refrigerado
• Orientação técnica sobre prevenção da mastite.
• Adoção de um sistema de advertências e penalidades no preço do leite.
• Orientação técnica sobre a prevenção da mastite e controle de resíduos.
• Uso de métodos de detecção de resíduos antimicrobianos sensíveis a diferentes
tipos de antibióticos, uma vez que no Brasil se permite a administração de
Presença de resíduos diferentes grupos de drogas.
de Antimicrobianos • Adoção de sistema de penalidades envolvento preço do leite e descarte de
cargas condenadas.
315
Baixos teores de
sólidos no leite cru
refrigerado
• Orientação técnica sobre a nutrição animal.
• Rígido controle de fraudes (água, soro, desnate).
• Adoção de um sistema de bonificações pelos sólidos no preço do leite.
• Adoção de um programa de roteirização da coleta de leite que impeça o
transportador de atuar como o intermediário.
Ausência de um
programa integrado
de melhoria da
qualidade do leite
• Terceirização da coleta de amostras nas propriedades para profissionais
desvinculados nos transportes.
• Classificação dos produtores em função da qualidade do leite para a destinação
da matéria-prima, de acordo com as necessidades industriais.
• Criação de um sistema de divulgação rápida dos dados de qualidade para que
as ações corretivas sejam adotadas em tempo.
• Implantação do sistema APPCC em todas as etapas do processo produtivo.
Fonte: Dürr (2006).
A indústria, quando decide valorizar os atributos de qualidade,
garante que todo o processo seja adotado a montante do sistema, ou
seja, nos elos que a antecedem.
Protocolos de qualidade e parcerias entre o setor público e privado
De acordo com o estudo conduzido pelo GESis Leite 2010, cerca
de 75% dos produtores de leite realizam o controle preventivo de
mastite para as vacas secas.
Um percentual baixo, dada a amostra de produtores selecionados para a pesquisa, a importância do controle e a relação de
mastite com a qualidade de leite e o nível de informações já disponíveis no campo.
Diversos protocolos técnicos e manuais de controle de qualidade,
focando determinados assuntos técnicos, já foram disponibilizados
aos produtores.
No entanto, implementá-los nas unidades produtivas, depende de treinamento, acompanhamento, abordagem e avaliação. É o
exemplo das normas propostas no Programa Alimento Saudável.
O importante, como é o escopo do projeto, não é reinventar os
processos ou recriá-los, mas sim, unir o conhecimento já existente e
implementá-lo nas empresas leiteiras.
316
De acordo com os especialistas, os processos mais importantes
para o controle de qualidade do leite nas fazendas, relacionam-se
com a higiene, controle de mastite e ao rigor com os prazos de carência e recomendações no uso de produtos veterinários.
A qualidade do leite também depende do equipamento de ordenha e da manutenção e limpeza de todos os equipamentos.
A composição do leite depende da genética do rebanho e da
qualidade nutricional, assim como o índice de CCS (Contagem de
Células Somáticas).
A questão de qualidade está relacionada com os procedimentos
de higiene e veterinários na empresas. Tanto é assim, que a maioria das indústrias farmacêuticas e de equipamentos de ordenha
possui manuais e/ou programa de treinamento, direcionado ao
produtor e ao funcionário.
Embora seja utopia imaginar que concorrentes possam atuar
em conjunto, um plano de padronização de manual e de treinamentos pode ser financiado pela indústria, seja através do SINDAN (Sindicato Nacional da Indústria de Produtos Para Saúde
Animal), em âmbito geral, mais extenso, ou por acordos regionais
com empresas atuantes.
A indústria de insumos e equipamentos tem interesse em vender
seus produtos. A prevenção de doenças, a contaminação e as moléstias no gado leiteiro, além de benéfico para o produtor, tende a
demandar maiores quantidades de produtos, garantindo o faturamento da indústria farmacêutica.
O uso de produtos veterinários passa a ser constantee estes devem
ser aplicados em todos os animais e não apenas nos infectados.
Os manuais seguem os padrões detalhados e indicados por itens,
conforme a organização sugerida pelo pesquisador Luiz Francisco
Zafalon, apresentada a seguir, para o exemplo de um manual de
manejo da ordenha:
317
- Definição de higiene
• Primeira etapa: O ordenhador
- Comportamento
- Higiene pessoal
• Segunda etapa: O ambiente
• Terceira etapa: A rotina de ordenha
- Retirada dos primeiros jatos de leite e diagnóstico da mastite
- Realização do teste CMT
- Lavagem das tetas
- Anti-sepsia das tetas antes da ordenha
- A ordenha
- A anti-sepsia pós-ordenha
- Limpeza do equipamento de ordenha
- Filtração e refrigeração do leite
Os manuais consistem em informações simples, diretas e sempre que possível com o uso de imagens, seja esquematizações por
desenhos ou fotografias.
Fomento
Para fomentar o esforço de investimentos em qualidade, é preciso trabalhar com questões econômicas, relacionando custos, faturamento, resultados e margens aos produtores.
Como foi colocado em uma das reuniões do Comitê Gestor, é o
bolso que decide pelas ações.
Sendo assim, propõem-se criar uma constante linha de estudos
e uma base de dados, evidenciando os ganhos que existem na garantia de qualidade dos produtos, desde a indústria até a produção de insumos.
318
Dürr (2006) também especula sobre o que pode ser esperado
em termos de resultados, em custos e renda, para a indústria e
para o produtor de leite, com implementação crescente da qualidade. Há ganhos no pagamento, na possibilidade de agregar valor
e na redução de custos fixos.
Da mesma maneira que existe para as fazendas, há um Programa Alimento Seguro, relacionado à indústria produtora de lácteos. Todas as normas, recomendações e pontos de controle são
apresentados de maneira simples, organizada e direta. Também já
são acessíveis.
Os desenhos dos processos de produção, assim como os resultados operacionais com a garantia da qualidade, são de conhecimento acadêmico e estão disponíveis.
Observe que no caso da indústria, há uma dependência direta
de marketing e de inserção no mercado. Portanto, são fatores dependentes de outros estudos, conduzidos pelo GESis Leite 2010.
Com relação ao fomento e à iniciativa da indústria, outras questões precisam ser levadas em conta.
É preciso ampliar a rede de laboratórios, seja criando novas
unidades, seja expandindo as já existentes.
Segundo a queixa de representantes das indústrias, embora a
estrutura atual seja de alta tecnologia e confiabilidade, não está
dimensionada para atender a demanda, caso realmente os produtores e as indústrias passem a analisar o leite produzido.
Nem mesmo a quantidade de tanques de expansão da estrutura
atual seria capaz de atender.
Conforme foi proposto nos objetivos, não é de interesse do estudo aumentar as informaçõesde qualidade, disponíveis no mercado.
O objetivo é propor as ações, dentro de um projeto que viabilize a
melhoria de qualidade do leite no país.
319
As propostas incluem:
- Plano de monitoramento permanente e rastreabilidade das
empresas;
- Difusão de manuais consolidados de boas práticas agrícolas;
- Elaboração de cronograma e manuais de controle de mastites,
qualidade nutricional, uso de antibióticos, cuidados com agentes
contaminantes, manejo de resíduos;
- Estabelecer um programa de treinamento constante para o
empresário;
- Avaliação e redimensionamento da estrutura laboratorial;
- Criação de um banco de dados integrados, viabilizando relatórios associando diagnósticos de qualidade com medidas gerenciais propostas;
- Viabilização de acompanhamento técnico;
- Estabelecer os critérios e as normas para o uso de tanques comunitários;
- Criação de fóruns permanentes de discussão.
13.11. Considerações Finais
O projeto de Qualidade do Leite não pode ser analisado em separado do projeto de Competitividade do Leite.
Os protocolos e cronogramas de ações para a garantia de qualidade de leite, assim como os treinamentos, devem ser realizados em
conjunto com os temas que serão abordados em competitividade.
Não se tratam de dois projetos que possam ser analisados em separado. É necessário incluí-los dentro do mesmo contexto. A garantia da qualidade, por si, assim como o fomento ao uso de ferramentas de qualidade total, da APPCC e das boas práticas de produção,
tendem a impulsionar a eficiência produtiva do produtor, portanto,
ganha competitividade.
320
Em relação à organização e à condução do projeto, o planejamento também pode ser otimizado. Duas equipes de produção tecnológica, uma, voltada para a produtividade, pastagens, nutrição
animal, cruzamentos; outra, voltada para a questão sanitária, de
garantia de qualidadee higiene.
Embora sejam duas ciências técnicas diferentes, o esforço para
levá-las ao campo deve ser multidisciplinar. Na unidade produtiva,
nas indústrias ou nas fazendas, tudo acontece ao mesmo tempo e geralmente, existe apenas uma equipe para garantir todos os processos.
Integrando projetos como Balde Cheio, Programa Alimentos
Saudáveis e diversos outros esforços já existentes de assistência aos
empresários, chegar-se-ia a um modelo eficiente, próximo da perfeição no formato.
São Paulo tem recursos, tecnologias e instituições preparadas
para atender toda esta demanda.
É preciso unir esforços e manter a constância de propósitos, um
dos atributos de qualidade total, listados anteriormente.
Observe, no gráfico 13.1, a ilustração do tempo de duração de
um projeto.
321
Gráfico 13.1: Curva de ciclo de vida em processos/projetos
Planejamento
Implementação
Conceitual
Final
Tempo
Fonte: PRIETO (2005), adaptação de PMI - Project Management Institute.
Incluindo a primeira fase, o projeto estratégico para o sistema do
leite tem sido contextualizado desde 2005. Portanto, até 2010, seria
o tempo final, a data em que cessaria o projeto inicial e o setor passaria a administrar apenas o processo, cada vez maior e consistente
de treinamento, acompanhamento, difusão de tecnologia e ampliação das oportunidades para o Sistema Agroindustrial do Leite.
322
14. ANÁLISE LEGAL E TRIBUTÁRIA
DO PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
PARA O SISTEMA DO LEITE DO ESTADO
DE SÃO PAULO38
Guilherme Machado Costa – Machado & Machado Advogados e Consultores Legais em Agronegócios
Cláudio Silveira Brisolara – FAESP/SENAR
Érica Monteiro de Barros – FAESP/SENAR
14.1. Introdução
O Projeto de Análise Legal e Tributária do Sistema Lácteo Paulista é parte integrante do Plano de Planejamento e Gestão Estratégica para o sistema do Leite em São Paulo, desenvolvido pelo
PENSA (Programa de Estudos dos Negócios do Sistema Agroindustrial), em parceria com a Scot Consultoria, com o LECOOP
(Laboratório de Pesquisas em Economia da Cooperação) e com
Machado & Machado Advogados e Consultores Legais em Agronegócios. A íntegra do nosso trabalho está disponível para a consulta, no site www.machadoemachadoadvogados.com.br.
Incluído no projeto maior do Plano de Planejamento para o
Sistema Paulista, o estudo que desenvolvemos atacou o tema em
duas frentes. A primeira parte tratou da análise da estrutura fiscal
que influencia a competitividade do sistema paulista, em face dos
outros Estados federados. Para tanto, discutimos a “guerra fiscal”
entre os Estados, a postura de São Paulo na “guerra” e absorvemos um estudo elaborado pela FAESP/SENAR, que demonstra,
com profundidade, a sistemática do ICMS do sistema e seus reflexos na competitividade do sistema paulista. No item seguinte,
denominado “Produtor Empresa”, tratamos da constituição de
Sociedades Empresárias com objeto social de produção e comércio agropecuário, o que vem ao encontro da tendência de profissionalização em gestão, do elo produtivo do sistema e dos mais
recentes movimentos percebidos no mercado.
38
Os autores agradecem a Yves P. Civolani por colaborar na elaboração deste capítulo.
323
Aos autores do trabalho da FAESP/SENAR, os engenheiros Cláudio Silveira Brisolara e Érica Monteiro de Barros, os nossos especiais
cumprimentos, frente à profundidade e à competência do trabalho
que nos apresentaram.
14.2. Importância do Projeto
O projeto relativo à análise dos assuntos jurídicos do sistema,
em especial ao produtor de leite do nosso Estado, é ponto sensível do projeto maior de Planejamento e Gestão Estratégica para o
sistema do Leite do Estado de São Paulo, na medida em que trata
dos gargalos jurídicos, fiscais, estruturais e societários do sistema.
Entendemos que toda e qualquer análise setorial não prescinde da
análise jurídica. Sob nosso ponto de vista e fiéis ao posicionamento
que defendemos há anos, seja no magistério de graduação ou pósgraduação, seja na atitude que permeia toda a nossa atuação como
consultores e advogados, voltados às atividades ligadas aos agronegócios, encaramos a ciência jurídica e o Direito como ferramentas de gestão. Superando a tradicional idéia de que os operadores
do Direito atuam apenas nas esferas de conflito, passamos a atuar
também nas esferas estratégicas e preventivas, colocando os olhos
no futuro da atividade econômica em questão, tudo no sentido de
reduzir, por meio da reorganização jurídica, os riscos e custos da
atividade, o que envolve trabalhar no presente como gestores de
conflitos já instaurados, e, no futuro, como planejadores da segurança e da eficiência do empreendimento.
Nesta linha de trabalho, com os olhos no presente, trouxemos
nosso ponto de vista sobre a “guerra fiscal”,somado ao brilhante
trabalho analítico tributário, elaborado pela FAESP/SENAR. Com
os olhos no futuro, trouxemos a nossa opinião sobre a atuação da
atividade produtiva rural, na forma de Pessoas Jurídicas como sociedades empresárias, estruturas que, ao nosso entendimento, trazem mais segurança e dinamismo operacional ao produtor, se comparadas às tradicionais Pessoas Físicas com Inscrição de Produtor.
324
14.3. A Guerra Fiscal dos Estados
Remonta à década de 60, a disputa entre os Estados federados brasileiros por investimentos de empresas e, conseqüentemente, o incremento nos seus orçamentos, ao que se denomina “Guerra Fiscal dos
Estados”. Com a finalidade de induzir a alocação de investimentos,
esta concorrência, infelizmente, não contribui para o desenvolvimento nacional. Pelo contrário, prejudica a melhoria das condições sociais, geográficas e territoriais do parque industrial brasileiro.
No passado, a conjuntura política nacional contribuiu decisivamente para que a arena de “guerra” se formasse. A partir do início
dos anos 80, iniciou-se um processo de descentralização do poder
político, com um ganho de autonomia dos Estados que encontraria
seu ápice com a promulgação da Constituição de 1988. Este processo
de ganho de autonomia dos Estados incentivou as disputas pelos escassos fluxos de investimento da década de 80, sendo que a retomada dos investimentos externos no Brasil, a partir da estabilização de
1994, colocou lenha abundante na fogueira das disputas estaduais.
Importante frisar que, historicamente, o Estado de São Paulo vem
mantendo uma postura legalista e não agressiva na “guerra fiscal”,
conservando o respeito à Lei Complementar 24/75 e aos convênios
celebrados no âmbito do CONFAZ, restringindo seus movimentos
estratégicos defensivos ao questionamento dos incentivos e benefícios fiscais, outorgados por outros Estados, junto ao Supremo Tribunal Federal, sempre defendendo a aplicação do art. 59 do RICMS-SP.
Por esta postura ética, porém tímida, o Estado vem colhendo alguns
prejuízos em arrecadação e perda de fluxo de investimentos.
O arcabouço legal que dispõe sobre o ICMS quanto à outorga de
incentivos, isenções e benefícios congrega a Constituição Federal de
1988, a Lei Complementar 24/75, os Convênios Estaduais celebrados no âmbito do CONFAZ (Conselho Nacional Fazendário), o Decreto 45.490/00 (RICMS-SP) e o Comunicado CAT 36/05. O Estado
de São Paulo identifica os benefícios de ICMS, considerados ilegais,
concedidos por outros Estados no Comunicado CAT 36, em cujo
conteúdo, discrimina uma verdadeira lista negra elaborada pela Secretaria da Fazenda de São Paulo.
325
Nossa Constituição determina na alínea “g”, do inciso XII, do art.
155, que cabe à Lei Complementar regular a forma como, mediante
deliberação dos Estados e do Distrito Federal, as isenções, os incentivos e os benefícios fiscais serão concedidos e revogados. Fica, portanto, reservada à competência de Lei Complementar a forma como serão instituídos isenções, incentivos e benefícios fiscais acerca de ICMS
nos Estados. Regulando a matéria e em obediência à disposição constitucional citada, temos a Lei Complementar 24/75, determinando que
as isenções do imposto sobre as operações relativas à circulação de
mercadorias serão concedidas ou revogadas nos termos de convênios
celebrados e ratificados pelos Estados e pelo Distrito Federal.
Fica claro, portanto, que quaisquer incentivos e benefícios relativos ao ICMS devem ser previstos em Convênios celebrados pelos
Estados no âmbito do CONFAZ, para que tenham validade jurídica e
possam ser legalmente instituídos pelas unidades federativas.
O resultado prático do não reconhecimento dos benefícios e incentivos de ICMS, listados pela Secretaria da Fazenda do Estado de
São Paulo na CAT 36/04, é o impedimento às empresas situadas em
território paulista de tomarem os créditos integrais gerados por tais
benefícios, quando da recepção de mercadorias nela contempladas. A
tomada de tais créditos, de forma integral, é considerada ilegal pela
SEFAZ-SP e gera autuações às empresas que desrespeitam a CAT
36/04. O preâmbulo da CAT 36/04 impede o aproveitamento dos créditos de ICMS, provenientes de operações ou prestações, amparadas
por benefícios fiscais de ICMS não autorizados, por convênio celebrado nos termos da Lei Complementar nº 24, de 7 de janeiro de 1975.
O fundamento do não reconhecimento de tais créditos é a sua não
previsão em Convênio do CONFAZ, conforme determinado pela Lei
Complementar 24/75, submetendo a relação de débitos e créditos de
ICMS dos contribuintes paulistas ao Decreto 45.490 (RICMS-SP), especialmente ao seu artigo 59, que não considera cobrado, ainda que
destacado em documento fiscal, o montante do imposto que corresponder à vantagem econômica, decorrente da concessão de qualquer
subsídio, redução da base de cálculo, crédito presumido ou outro incentivo ou benefício fiscal em desacordo com o disposto no art. 155,
§ 2º, inciso XII, alínea “g”, da Constituição Federal.
326
Percebe-se, pois, que, em razão de todo o sustentáculo jurídico
constitucional e infraconstitucional citado, fica a cargo do art. 59 do
RICMS de São Paulo a solução final prática adotada pela SEFAZ SP
para todos os conflitos gerados em razão da “guerra fiscal”. A aplicação do art. 59 do RICMS impede que o comprador paulista tome
crédito de valores não efetivamente recolhidos pelos vendedores
nos Estados de origem.
Este é o ambiente legal que regula a “guerra fiscal” e orienta a
atuação do Estado de São Paulo que, como já dissemos, manteve
historicamente um alto nível de legalidade e obediência à legislação
federal, restringindo sua ações à defesa de suas posições no STF e à
aplicação do art. 59 do RICMS.
14.4. Impactos do ICMS no Sistema Produtiva do Leite e Derivados do Estado de São Paulo
As conclusões apresentadas foram trazidas do estudo sobre o
tema, elaborado pela FAESP/SENAR, que teve por objetivo, analisar o impacto do ICMS sobre os produtos lácteos e recomendar
políticas para o desenvolvimento e aumento da competitividade do
sistema Produtiva de Leite e Derivados do Estado de São Paulo,
finalizado em novembro de 2006.
Seus autores são o engenheiro agrônomo, mestre em economia
rural e Chefe do Departamento Econômico da FAESP/SENAR,
Cláudio Silveira Brisolara e a engenheira agrônoma e assessora
técnica do Departamento Econômico da mesma entidade, Érica
Monteiro de Barros.
O sistema produtiva do leite no Estado de São Paulo vem perdendo competitividade. A participação do Estado na produção
nacional de leite reduziu-se de 12,7% para 7,4% entre 1994 e 2004.
Nesse período, o Estado passou de segundo para o quinto maior
produtor de leite do Brasil.
Não seria responsável que apontássemos apenas uma causa para
a retração da atividade leiteira no Estado, mas identifica-se, com
327
clareza, que a questão tributária é um dos fatores mais atuantes no
resultado negativo apresentado. Os principais Estados produtores
mantêm políticas de incentivo fiscal que distorcem os custos de
produção, criam desvios de comércio e alteram sensivelmente as
relações econômicas.
Como já dissemos, o inciso I, da Lei Complementar nº 24/75, prevê
a ineficácia dos benefícios fiscais outorgados às empresas no Estado
de origem, quando estes não estão amparados na celebração prévia
de convênios no âmbito do CONFAZ. Ocorre que, muitos Estados
não respeitam a obrigação legal citada e concedem benefícios fiscais
às empresas que exportam para outros Estados, reduzindo o custo
efetivo dos tributos. O emaranhado de benefícios existentes resulta
nas distorções tributárias citadas e no que se chama de “guerra fiscal”, assunto sobre o qual discorremos acima.
No final de 2005, com a publicação do Decreto nº 50.456, revogando o § 4º, do artigo 9º, do Anexo III, do RIMCS/SP, o balanço de
créditos e débitos de ICMS no sistema paulista de lácteos foi alterado. Com a revogação do aludido dispositivo, o industrializador
do leite longa vida não mais poderia manter o crédito de ICMS de
12% decorrente da aquisição interestadual de matéria-prima, quando optasse pela adoção de crédito outorgado, previsto no artigo 9º,
do Anexo III, do RICMS.
Da impossibilidade de aproveitamento do crédito, algumas indústrias do setor lácteo, especialmente aquelas que envasam o leite UHT (longa vida), imediatamente manifestaram-se como prejudicadas em sua contabilidade, uma vez que já tinham contratado
muitas operações interestaduais, solicitando à SEFAZ/SP, a revisão
da proposta, por meio do estudo de medidas compensatórias.
Como a medida fora publicada no final do ano, sem a prévia discussão com todos os agentes do setor, a SEFAZ/SP julgou
procedente o pedido, publicando o Decreto nº 50.595, de 22 de
março de 2006, que suspendeu por 90 dias os efeitos decorrentes
do Decreto nº 50.456.
328
Diante da necessidade dos agentes envolvidos analisarem com
profundidade as conseqüências e riscos da mudança da política de estornos de créditos tributários, no sistema do leite longa
vida, um novo pedido para a manutenção do estorno do crédito
de ICMS, na aquisição interestadual da matéria-prima leite, foi
encaminhado à SEFAZ/SP.
Próximo ao fim do prazo estabelecido pelo Decreto nº 50.595/05,
a SEFAZ/SP voltou a conceder às indústrias o direito de se creditarem de 100% do imposto relativo à aquisição interestadual do
leite, entre 31 de julho de 2006 e 31 de dezembro de 2006, e de
50%, para o período de 1º de janeiro de 2007 a 30 de junho de 2007
(Decreto nº 50.924/06).
Nesse ínterim, considerado o caráter transitório da medida, a
Câmara Setorial Estadual do Leite e Derivados instaurou Comissão Especial Tributária para discutir as conseqüências da política
tributária atual, bem como para propor medidas que restaurem a
competitividade do segmento no Estado. O propósito, em última
análise, foi consolidar propostas no âmbito da Câmara Setorial,
para encaminhá-las de forma consensual à SEFAZ/SP.
O presente estudo é o resultado dos trabalhos da Comissão Especial de Tributação que reuniu os dados dos agentes econômicos
do sistema produtiva de leite e derivados e elaborou as planilhas
de simulação, produzindo importantes informações e proposições,
conforme passa a expor.
A partir das reuniões da Comissão Especial Tributária da Câmara Setorial de Leite e Derivados da Secretaria de Agricultura e
Abastecimento, congregando representantes dos diferentes elos do
sistema produtiva, notadamente dos setores produtivo e industrial,
obtiveram-se dados, informações e os coeficientes técnicos necessários para a elaboração das planilhas de cálculo.
Com a elaboração dos modelos de simulação, discutiram-se a
metodologia e os resultados com a Comissão Especial, objetivando
aprimorar e validar as planilhas.
329
O tratamento tributário e as respectivas alíquotas do ICMS incidentes sobre cada produto e segmento do sistema (produtor, indústria e
varejo) foram obtidos no Regulamento do ICMS/SP e ratificados pelas informações prestadas pelos participantes da referida Comissão.
Os parâmetros de preços e custos, utilizados nos modelos, foram
também obtidos pela troca de informação com os representantes da
Comissão que revelaram estatísticas e instruções de suas empresas,
a fim de possibilitarem o estabelecimento de parâmetros médios
condizentes com a realidade.
Como um recurso metodológico, foram elaboradas planilhas distintas para cada produto (leite pasteurizado, leite longa vida, queijo prato/muçarela e queĳo frescal). Além disso, para cada produto,
construíram-se cenários diferentes, objetivando comparar e captar
os efeitos da política tributária.
O leite pasteurizado, o leite UHT e os principais tipos de queijos estão tributados de PIS e COFINS com alíquota “zero” (Lei nº
10.637/02, Lei nº 10.833/03, Lei nº 10.925/04, Lei nº 11.051/04, Lei
nº 11.196/05, Decreto nº 5.630/05 e IN-SRF nº 660/06). A legislação
permite a manutenção dos créditos dessas contribuições pagas nas
aquisições de insumos utilizados na fabricação desses produtos. Porém, como o aproveitamento efetivo desses créditos é lento, tem um
impacto reduzido e não afeta a comparação relativa dos cenários
desenvolvidos, optou-se por não incluir a possibilidade de aproveitamento dos créditos desses tributos nos modelos elaborados.
Embora o estudo tenha a pretensão de analisar e sugerir políticas
para todo o setor lácteo, representado pelos produtos constantes
nas NCM de 04.01 a 04.06, focou-se o trabalho nos produtos mais
representativos do sistema produtiva lácteo paulista, a título de
exemplo, sendo eles: leite pasteurizado, leite longa vida e queĳos
(muçarela/prato e frescal).
A partir dos dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, compararam-se a produção de leite e a participação das Unidades da Federação na produção total brasileira entre 1994 e 2004.
330
Enquanto a produção brasileira de leite cresceu 48,73% entre
1994 e 2004, a produção paulista decresceu 13,26%. No mesmo período, a produção de Minas Gerais cresceu 44,81%, a de Goiás,
80,11%, a do Paraná, 68,12%, a do Rio Grande do Sul, 45,43% e a
de Santa Catarina, 90,57%.
Os dados mostram porque há a necessidade de se reverter a
trajetória declinante da atividade no Estado, pois, de outra forma,
a pecuária de leite paulista continuará cedendo espaço para as demais unidades da Federação.
Apoiar a atividade leiteira, alterando a política tributária e provendo os meios para a modernização e o fortalecimento do segmento,
passa a ser imperativo, para que se inverta a tendência demonstrada
e restaure-se a competitividade do sistema de leite paulista.
Os primeiros cenários apresentados são relativos ao leite pasteurizado. O cenário 1 é representativo da indústria paulista que
industrializa o leite produzido no Estado de São Paulo e, o cenário
2, referente à indústria paulista que industrializa o leite adquirido
em outro Estado.
Observou-se que, em ambos os cenários, a SEFAZ/SP tem balanço arrecadatório nulo ou deficitário, ou seja, entre o que ela arrecada e o que reconhece como crédito; no caso de importação da
matéria-prima leite de outros Estados, identificou-se um deficit. No
cenário 1, devido à isenção, a SEFAZ/SP tem um balanço arrecadatório praticamente nulo. No cenário 2, o balanço é negativo, pois a
SEFAZ/SP reconhece o crédito do leite adquirido em outro Estado e
não arrecada nas operações subseqüentes, devido à isenção.
No cenário 1, o deficit arrecadatório calculado representa as
transações exclusivas da indústria de embalagens. Se a embalagem foi produzida no próprio Estado (cenário com alíquota de
18%), a arrecadação agregada da SEFAZ/SP não será deficitária,
pois o imposto da embalagem foi efetivamente recolhido pela indústria que a produziu. Contudo, se a embalagem foi adquirida
de outro Estado (12% de alíquota de ICMS), a SEFAZ/SP reconhecerá o crédito de ICMS recolhido no Estado de origem da matéPlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
331
ria-prima e a arrecadação efetiva será deficitária. Cabe destacar
que a embalagem do leite pasteurizado é adquirida, basicamente,
dentro do Estado.
A diferença existente no total arrecadado entre o cenário 1 (elaborado a partir do leite produzido no próprio Estado) e o cenário
2 (leite produzido em outro Estado) é exatamente o valor correspondente ao crédito simples da matéria-prima de que a indústria
paulista se credita quando adquire o leite de outro Estado, ou seja,
R$ 0,068 por litro de leite adquirido.
É importante também esclarecer que é prática comum neste mercado, a indústria adquirente do leite proveniente de outro Estado
arcar com o ICMS relativo à importação. E, nesse sentido, do ponto
de vista da indústria, há apenas uma antecipação do ICMS, uma
vez que ela repassa e recebe o mesmo valor como crédito para compensar nas etapas seguintes. Contudo, essa antecipação não é para o
Fisco paulista, pois o ICMS da importação é recolhido na origem. A
SEFAZ/SP apenas reconhece o crédito dessa operação interestadual,
permitindo a sua utilização nas operações internas subseqüentes.
Segundo a interpretação de Borges (2005), o adquirente paulista
que provar ter suportado o encargo do ICMS, calculado com alíquota de 12% nas operações interestaduais, tendo o direito de manter a integralidade do crédito, tendo em vista que, neste caso, não
há vantagem econômica auferida pelo importador.
Entretanto, tem-se que levar em conta que quando o Estado de
origem do produto outorga crédito à empresa remetente, ainda que
a empresa importadora (indústria paulista, por exemplo) não se
favoreça desse benefício na operação de compra, isto distorcerá o
preço do produto e as transações no mercado. Isto ocorre porque
a empresa remetente, sabendo que contará com o benefício interno
conferido pela Fazenda de seu Estado, incorpora o crédito na sua
estrutura de custos e termina fixando um preço menor de venda
para seu produto. Conseqüentemente, em compras futuras, a empresa adquirente comprará o produto por um preço menor. É a chamada “guerra fiscal”.
332
Desse modo, mesmo não havendo o benefício fiscal direto e a vantagem econômica para a empresa paulista que adquire leite em outro
Estado, certamente, os benefícios dos Estados de origem determinarão os menores preços nas compras futuras, estimulando a aquisição
continuada de leite interestadual. Segundo a teoria econômica, essa
política fiscal reduz o preço do produto no mercado que a adotar,
refletindo-se, posteriormente, nos demais mercados interligados.
O resultado de qualquer vantagem ou benefício fiscal outorgado
é a sua incorporação na estrutura de custos da empresa que o recebe. No caso desta empresa “exportar” para outro Estado, surge
mais competitiva que as empresas (ou produtores) situadas no próprio Estado da empresa compradora. Na verdade, estes benefícios
e vantagens fiscais deveriam, para terterem validade jurídica, ser
celebrados por Convênio, no âmbito do CONFAZ, como forma de
inibir a “guerra fiscal” dos Estados, tornando homogêneos os benefícios. Em contrapartida, São Paulo vem utilizando a aplicação
do art. 59 do RICMS para reconhecer apenas o que foi efetivamente
pago de ICMS, no Estado de origem das matérias-primas.
Quando a indústria adquire a matéria-prima leite de outro Estado, observa-se que aumenta o deficit de ICMS da SEFAZ/SP, passando de R$ 0,021 para R$ 0,090 por litro. Ressalve-se que, de acordo
com o modus operandi do mercado, a indústria paulista recolhe ou
repassa à vista o valor do ICMS, ao Estado de origem. Este crédito
será recuperado posteriormente, em tempo variável, podendo ser
maior que o período de 6 meses.
Assim, na prática, a indústria paulista antecipa o valor que receberá posteriormente como crédito de ICMS. Mas, deve-se mencionar que essa antecipação é feita para a Secretaria da Fazenda do
Estado de origem da matéria-prima, enquanto o crédito é concedido pela SEFAZ/SP.
Nota-se, mais uma vez, que a diferença existente no total arrecadado entre os cenários 1 e 2 corresponde ao valor do crédito simples
da matéria-prima de que a indústria paulista se credita, quando adquire o leite de outro Estado, ou seja, R$ 0,068 por litro de leite.
333
Sem o estorno dos 5% correspondentes ao crédito simples do
produto acabado, que vem ocorrendo, em muitos casos, com respaldo em liminares, o varejo acaba por se beneficiar em cerca de R$
0,07 por litro (cenário 3A).
O deficit arrecadatório da SEFAZ/SP é resultante, principalmente, da concessão da outorga de 6,7% sobre as saídas de leite longa
vida. Quando o leite (matéria-prima) é adquirido de outro Estado, o crédito simples de entrada se soma ao crédito da outorga
(cenário 2), resultando no defcit de R$ 0,090/litro, entre o leite e a
embalagem, com ICMS de 12%.
Para fins de comparação dos cenários, considerou-se que o preço de compra do leite de outro Estado é semelhante ao preço interno do leite, acrescido do ICMS, que será recuperado a partir
da homologação do crédito tributário. Essa metodologia, logicamente, nos conduz a preços diferentes (superiores) no varejo, que
representam a compra de produto acabado em indústria de outro
Estado, o que de fato não ocorrerá. Apesar disso, a análise é válida, pois o que se quis determinar é quanto teria que ser o preço
do produto acabado (leite UHT), adquirido em outro Estado, em
condições normais, ou seja, sem nenhum tipo de benefício fiscal,
concedido à indústria produtora exportadora.
Obviamente, conforme será discutido posteriormente nas simulações sobre a isenção, os preços no varejo do leite longa vida,
adquirido em outro Estado, são semelhantes ou até inferiores, aos
comercializados pela indústria paulista, preponderantemente,
por uma das seguintes circunstâncias: o benefício fiscal concedido
pela Fazenda do Estado de origem do produto, ou custo de industrialização menor e/ou preço pago ao produtor de leite inferior ao
do Estado de São Paulo.
A tese de que os benefícios fiscais concedidos por outros Estados
distorcem a relação de preços no mercado é reforçada por algumas
análises de sensibilidade nos modelos desenvolvidos. Supondo-se
que não houvesse benefício fiscal à produção em outro Estado, ao
simularem-se preços iguais de comercialização no varejo paulista
334
(R$ 1,486/litro), verificou-se que a indústria exportadora teria que
trabalhar com um custo 13% inferior ao paulista ou o equivalente
a um preço de aquisição do leite do produtor 30% inferior, o que
na prática não ocorre. Assim, essa análise corrobora a tese de que
outros fatores, como o fiscal, influenciam e distorcem a formação
e a relação de preços no mercado.
Em realidade, a formação de preços no mercado interno e a determinação do preço de compra do leite em outro Estado dependem também de fatores como: localização da indústria, logística de
suprimento e distribuição da indústria, oferta interna de leite e disponibilidade interna e em outros Estados, demanda dos produtos,
grau de competição entre os concorrentes, estratégia de negócio da
empresa, facilidade ou dificuldade para utilização dos créditos de
ICMS, bem como o custo agregado da transação.
Para a análise da incidência do ICMS sobre os queĳos, foram divididas as simulações em dois grupos: queĳos muçarela/prato que
consomem 10 litros de leite/quilo e queĳo frescal que consome 7
litros de leite/quilo. Esses grupos são representativos da família de
produtos “queĳo” e deles podem-se estender os resultados das análises aos demais tipos de queĳos.
Embora tenha se apresentado o cenário 2, que representa a indústria paulista processando leite adquirido de outro Estado, esta
situação é incomum, pois o leite utilizado no processamento de
queĳos é, basicamente, produzido dentro do Estado de São Paulo.
Destaca-se que o modus operandi da compra de leite de outro Estado é diferente na indústria queĳeira por razões técnicas, haja vista
que a proximidade da bacia leiteira é estratégica para o negócio.
Enquanto no leite longa vida, a indústria paulista assume o custo
do ICMS interestadual, na produção de queĳo, a indústria não assume este custo na importação. Havendo a necessidade da compra
do leite de outro Estado, a empresa remetente do leite no Estado de
origem arcaria com o custo do ICMS interestadual.
De maneira geral, na produção de queĳos em São Paulo, o Governo do Estado tem uma arrecadação positiva. No cenário 1, que
335
é o predominante na produção de queĳos, tanto na produção de
queĳos muçarela/prato, quanto frescal, a arrecadação foi significativa, R$ 0,773 e R$ 0,622 por quilo de queĳo.
Para os queĳos em análise, a tributação na saída dos produtos
acabados é de 7%, tanto no caso dos queĳos muçarela/prato, quanto
do frescal, pois eles estão na cesta básica. No caso da produção de
queĳos muçarela/prato, verificou-se que o Estado tem arrecadação
negativa em apenas uma situação: quando o varejo adquire produto acabado de outro Estado e não faz a anulação do crédito fiscal,
proporcional à redução da base de cálculo interna.
Especificamente no caso do varejo, ao considerar-se a não anulação do crédito, ou seja, sem o estorno de 5%, a empresa varejista
acaba por beneficiar-se de R$ 0,506/kg de queĳo, que é a diferença
na arrecadação entre os cenários 3 e 3A, levando-se em conta a parametrização de 12% de ICMS na embalagem.
Considerando os dois cenários mais importantes na comercialização de queĳo, é relevante destacar que os resultados encontrados mostram que, do ponto de vista do varejo, o cenário 3 (queĳo
comprado pelo varejo de indústria de outro Estado) se sobressai ao
cenário 1 (queĳo de indústria paulista, produzido com leite de São
Paulo), independentemente da anulação ou não do crédito fiscal,
pois aquele permite à empresa varejista trabalhar com um preço
menor ao consumidor
Analisado de outra forma, pode-se inferir que, se for mantido o
preço de comercialização de R$ 11,00 por quilo ao consumidor, a
empresa varejista paulista aumenta a sua lucratividade, comprando o queĳo de indústria de outro Estado, pois ela fica com créditos
na operação (cenário 3A) ou recolhe menos impostos (cenário 3).
Além disso, se por um lado, a empresa varejista obtém créditos, por
outro, isto implica um deficit no balanço arrecadatório da SEFAZ/SP.
E, de qualquer forma, o que deve ser destacado é que a indústria
paulista de queĳos tem a sua competitividade diminuída frente à
indústria de outro Estado.
336
No caso da produção de queĳo frescal, as simulações apontam para
os resultados semelhantes aos encontrados para os queĳos muçarela/
prato. A magnitude dos números é que é distinta, em virtude da menor necessidade da matéria-prima leite para o processamento de queijo. Tendo em vista que o queĳo frescal necessita de uma quantidade
menor de leite (7 litros, contra 10 litros do muçarela/prato), o custo, o
preço de venda e o ICMS resultantes da operação são menores.
Percebe-se que o balanço da arrecadação é bem maior no cenário
1 do que nos cenários baseados no leite produzido em outros Estados (cenários 2, 3 e 3A). A diferença nos preços calculados para a
venda no varejo representa, justamente, a menor competitividade
da indústria local.
Na atividade varejista, a possível não anulação do crédito fiscal,
com o estorno de 5% do ICMS, beneficia o varejo em aproximadamente R$ 0,416/kg de queĳo, equivalente à diferença do balanço de
arrecadação dos cenários 3 e 3A.
As simulações realizadas e as diferenças entre os cenários 3 (arrecadação positiva) e 3A (deficit arrecadatório) evidenciam que a
política adotada pelo governo do Estado, que impõe a anulação
do crédito fiscal, proporcional à redução da base de cálculo, é eficiente para reduzir, ao menos, o deficit da SEFAZ/SP. Entretanto, o
seu eventual descumprimento, pela não anulação do crédito, resulta em vantagem econômica para o setor varejista que a aproveita como incentivo, para adquirir, preferencialmente, queĳos em
outras unidades da federação.
Desta forma, conforme constata-se nos quadros apresentados
acima, o cenário menos competitivo é o da industrialização paulista, a partir de leite produzido no próprio Estado (cenário 1). A arrecadação potencial da SEFAZ/SP é maior nesse cenário, mas, para
garantir as margens da indústria e do varejo, seria necessário um
preço de venda mais elevado no varejo. Na prática, portanto, ocorre
um incentivo para a compra em outros Estados, pois resulta em
preços menores no varejo e maiores retornos para o setor varejista,
impactando de forma negativa, igualmente, os segmentos da pecuária e da industrialização paulista de queĳos.
337
Os resultados encontrados na simulação de isenção para o leite
longa vida mostram que indústria paulista ganhará competitividade com essa medida, pois ela conseguirá uma margem sobre venda,
superior à alcançada pela indústria de outros Estados.
De acordo com as simulações, a indústria paulista que se abastecer
de leite produzido em São Paulo será a mais competitiva (com e sem
créditos), seguida pela indústria paulista que beneficia o leite de outro Estado (com crédito) e depois pela indústria de outro Estado.
Cabe destacar que a indústria paulista que se abastece de leite de
outro Estado, sem a possibilidade de utilização dos créditos, pode
ficar em situação pior que a indústria de outro Estado em termos
de margem líquida, quando se levam em consideração os benefícios
concedidos por outros Estados.
Vale registrar que os modelos apresentados nos Quadros 7 e 8
não servem para determinar os preços efetivos a serem praticados
ou as margens que as indústrias auferirão, pois a formação de preços é dinâmica e depende também de muitas outras variáveis exógenas, tendendo a convergir para um único preço de referência no
mercado. Assim, nem as margens praticadas pela indústria paulista
serão de 7,34% (Quadro 7) e nem os preços serão de R$ 1,461/litro
(Quadro 8), pois o mercado se encarregará de determinar os preços
de equilíbrio e as margens possíveis de serem praticadas. A grande
contribuição dos modelos apresentados é a mensuração relativa do
impacto das simulações e a ordenação dos cenários, sejam eles medidos pelas margens ou pelos preços sugeridos nos modelos.
Como o queĳo é um produto de maior valor agregado, os valores do ICMS e do transporte interestadual reduzem sensivelmente as
margens da indústria, localizada em outro Estado, pois esses valores
representarão um custo para a empresa importadora (varejo) no cenário de isenção, não dando direito a crédito de imposto. A indústria
queĳeira paulista ganhará com a isenção, tendo a sua competitividade
restaurada, a partir da industrialização de leite produzido no próprio
Estado, com sensível diminuição do incentivo à empresa varejista à
aquisição preferencial de queĳos em outras Unidades da Federação.
338
Assim, embora as indústrias do segmento lácteo paulista precisem adquirir cerca de 31% do leite que beneficiam em outros
Estados, a isenção irá incentivá-las a adquirir cada vez mais leite
dentro do Estado.
Considerando os estudos apresentados, a análise dos cenários internos e o acompanhamento dos benefícios e dos incentivos conferidos aos produtores e às indústrias de outros Estados, concluiu-se que
há a necessidade de se revisar a política tributária do Estado de São
Paulo e incentivar a pecuária e a indústria paulista de lácteos.
A partir da análise de vários cenários de produção, contemplando
o leite pasteurizado, o longa vida e os queĳos, produzidos a partir de
matérias-primas originárias de São Paulo e de outros Estados, a Comissão Especial Tributária da SAA/SP constatou que a arrecadação de
ICMS pela Secretaria da Fazenda é deficitária em muitos cenários.
Além disso, em determinadas situações, tanto a indústria quanto o varejo têm benefícios em termos de balanço de ICMS quando
adquirem produtos de outros Estados, configurando um desestímulo à produção paulista de leite e de lácteos.
Especificamente, concluiu-se que a arrecadação da SEFAZ/SP é:
positiva, para lácteos produzidos no Estado, a partir do leite produzido em São Paulo; negativa, para lácteos industrializados internamente com leite originário de outros Estados; e positiva, para
lácteos produzidos em outros Estados, considerada a anulação do
crédito fiscal proporcional à redução da base interna de cálculo; e
negativa, quando não considerada a referida anulação.
Como, no caso do leite longa vida, um dos mais importantes
do segmento, a arrecadação do Estado é negativa, infere-se que o
balanço arrecadatório de ICMS da SEFAZ/SP com lácteos também
é negativo, denotando que a crescente importação de leite e derivados de outros Estados tem, tanto ajudado a reduzir a competitividade da atividade leiteira e da indústria de laticínios, quanto
prejudicado a arrecadação da própria Secretaria.
339
Com base no presente estudo, verificou-se que uma maneira viável de promover o desenvolvimento do sistema produtiva, a partir da industrialização do leite paulista, é isentar de ICMS o leite e
seus derivados (NCM de 04.01 a 04.06), pois, assim, será garantida a competitividade da indústria, o que privilegiará o produtor
do Estado, demandando um volume maior de leite a preços mais
remuneradores. Acredita-se que, com essa política, estabeler-se-á
um ambiente propício à dinamização desse tão importante sistema produtiva, gerador de um grande número de postos de trabalho no interior paulista.
Corroborando as análises e o diagnóstico da Comissão Especial
Tributária, propõe-se um conjunto de medidas que visam a restabelecer a competitividade e a desenvolver o Sistema Produtiva do
Leite e Derivados em São Paulo. As propostas são as seguintes:
1) isenção de ICMS na comercialização de leite e derivados no Estado de São Paulo, mantendo-se os créditos da matéria-prima
leite adquirida em outro Estado, por tempo determinado, até a
adaptação da indústria e da pecuária leiteira paulistas, desde
que o ICMS tenha sido efetivamente cobrado pela unidade federada de origem;
2) destinação de um percentual dos créditos oriundos da compra
do leite de outros Estados para os produtores rurais paulistas, diretamente ou por meio de suas entidades de representação legal,
ou ainda, por intermédio de um fundo do fomento que venha a
ser criado, e
3) diferimento de ICMS de matérias-primas e insumos produzidos
no Estado de São Paulo, quando destinados à industrialização de
leite e derivados.
Acredita-se que a isenção de ICMS dos produtos lácteos, o diferimento de matérias-primas e insumos e o apoio e fomento à
pecuária leiteira paulista representam uma alternativa factível e
corretiva às distorções tributárias existentes, na medida em que
essas propostas valorizam o setor produtivo paulista e restauram
a competitividade do segmento.
340
No atendimento aos objetivos perseguidos, sugerimos a inclusão, a ser proposta à Secretaria da Fazenda, do art. 389A no Regulamento do ICMS do Estado de São Paulo, com a seguinte redação:
ART. 389A – Ficam isentos do imposto, com a manutenção, por
tempo limitado, dos créditos oriundos de matérias-primas advindas de qualquer unidade federativa, os seguintes produtos lácteos:
I – Queĳo Minas/Frescal;
II – Queĳo Muçarela;
III – Queĳo Prato;
IV – Manteiga;
Parágrafo Primeiro: A isenção prevista neste artigo se aplica,
também, às matérias-primas, materiais de embalagem, produtos
intermediários e insumos em geral, ainda que advindos de outros
Estados da Federação.
Parágrafo Segundo: Fica assegurada a manutenção dos créditos
relativos à aquisição de matérias-primas, material de embalagem,
produtos intermediários e insumos em geral, pelos contribuintes
que derem saída aos produtos elencados no caput deste artigo,
ainda que advindos de outros Estados da Federação.
14.5. O Produtor Empresa
Neste tópico, desenvolveremos uma breve exposição da estrutura jurídica que envolve os produtores estruturados como Sociedades Empresárias, em substituição à clássica atuação na Pessoa Física
do produtor. Este trabalho deve ser encarado como uma alternativa
para o futuro, cujas implicações práticas devem ser analisadas caso
a caso, o que não nos impede de defendê-la lato sensu.
Historicamente, a produção rural brasileira está baseada na clássica estrutura da atividade rural desenvolvida sob a responsabilidade de uma Pessoa Física, produtor rural registrado como tal nas
Receitas Federal e Estadual. O produtor rural tem um tratamento
341
diferenciado da Pessoa Física, mantendo registros federais e estaduais equiparados aos das empresas. É um misto de Pessoa Física e
Jurídica, gerado por inúmeros dispositivos legais confusos e conflitantes que tornam a figura amorfa e pouco segura do ponto de vista
jurídico. Importante lembrar que, atualmente, o produtor rural está
obrigado e ter inclusive o número de Cadastro Nacional de Pessoas
Jurídicas - CNPJ, fato que não significa “ser Pessoa Jurídica”.
O Princípio da Limitação da Responsabilidade do Sócio em relação às dívidas e obrigações sociais (da empresa) foi criado pelos juristas romanísticos à época do início das grandes navegações
(o primeiro registro oficial foi em 1622 com a Cia. Holandesa das
Índias), justamente com o escopo de ser um limitador legal para
o risco do empreendimento. O preceito legal foi tão importante e
revolucionário que se tornou o fundamento de todo o capitalismo
mundial, na medida em que permitiu aos empreendedores destacarem uma parcela do seu patrimônio que integraria o patrimônio da
sociedade, limitando assim o risco patrimonial assumido.
Nada mais confortável para um empreendedor do que a limitação do risco financeiro que corria em virtude da atividade econômica praticada.
O risco foi então limitado ao capital investido e transferido da
pessoa do empreendedor ao empreendimento na sua criação, figura jurídica da subscrição e integralização do patrimônio social.
Referido princípio integra nosso ordenamento jurídico, na lei
10.404 de 2002, nosso Código Civil, que dispõe no art. 1.052: – Na
sociedade limitada, a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de
suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do
capital social.
Assim sendo, o produtor rural pode destacar parcela do seu
patrimônio para integrar a Sociedade Empresária que abarcará a
operação de produção rural, protegendo assim dos riscos do empreendimento o restante do seu patrimônio. Algumas das formas
de proteção são a impenhorabilidade das quotas das ditas socie-
342
dades de pessoas, o que protege as quotas das empresas de penhoras judiciais por dívidas contraídas na pessoas física do sócio, e em
vetor diretamente oposto, o patrimônio não destacado para a sociedade pelo sócio fica protegido das dívidas da sociedade. Neste
caso, quando as dívidas sociais suplantam a capacidade de pagar
ou mesmo o patrimônio social como um todo, passamos à égide da
Nova Lei de Falências, abaixo analisada.
A Nova Lei de Falências e Recuperação de Empresas foi promulgada em 2005 sob número 11.101 e tem por escopo a proteção da
atividade econômica, desenvolvida pela empresa. Para tanto, somente permite a decretação de falência, em caso de o passivo da
empresa ser maior que todos os seus ativos. Caso contrário, a empresa terá uma permissão legal para recuperar-se por meio de um
plano especial de pagamento dos credores. O enquadramento no
sistema de proteção, fornecido pela nova lei é restrito às Sociedades
Empresárias, modelo que defendemos ser o mais adequado à atividade rural de produção.
Lei 11.101/05 - Art. 1º - Esta lei disciplina a recuperação judicial, a
recuperação extrajudicial e a falência do empresário e da sociedade empresária, doravante referidos simplesmente como devedor.
Caso o produtor rural faça a opção por operar sua produção
na Pessoa Jurídica Sociedade Empresária, como estamos propondo, estará protegido pela Nova Lei de Falência e Recuperação de
Empresas. Por outro lado, para os não- empresários, a lei reservou
a insolvência civil (Código de Processo Civil, art. 748), procedimento que não dá qualquer chance de recuperação à Pessoa Física
insolvente e lhe esbulha o patrimônio de forma agressiva para a
satisfação dos credores.
Quem atua no direito do trabalho vem percebendo uma tendência fortíssima no setor quanto às negociações trabalhistas: os acordos
coletivos. Historicamente, os direitos trabalhistas têm sido o objeto
das negociações coletivas, entre empregadores e empregados. Ocorre que tais negociações são sempre entabuladas de forma coletiva,
entre sindicatos patronais e de empregados, com implicações em árePlanejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo
343
as geográficas extensas, agrupando empresas de diferentes perfis e
formas de atuação, o que reduz drasticamente o potencial de solução
dos conflitos das chamadas Convenções Coletivas de Trabalho.
A negociabilidade dos direitos laborais vem sendo muito discutida pela comunidade jurídica, sem que resultados seguros acadêmicos ou práticos possam oferecer segurança às negociações
de classe. A insegurança jurídica causada por constantes ataques
judiciais às convenções coletivas, seja por ações singulares, seja
por ações coletivas (dissídios), ou mesmo motivadas por disputas
geográficas, entre os sindicatos de empregados (o que é muito comum), deixa o empregador numa situação de imprevisibilidade
de riscos absolutamente incômoda.
A cada dia, temos notado a necessidade de customização das negociações laborais, sinalizando que no futuro próximo, teremos mais
e mais negociações individualizadas, materializadas em Acordos
Coletivos de Trabalho. Note o leitor que “Convenções” são celebradas entre classes (laboral e patronal sucroalcooleira, por exemplo)
em determinada base geográfica. Os referidos “Acordos” são celebrados entre uma empresa individualizada ou um pequeno grupo
de empresas e seus próprios trabalhadores, com regras e dispositivos adequados à realidade dos acordantes, fato que confere maior
eficácia prática e jurídica ao documento, gerando maior segurança
a ambas as partes, reduzindo substancialmente a imprevisibilidade
das relações e os custos de transação para o empregador.
Chamamos a atenção, neste item, para o fato de que os Acordos
Coletivos de Trabalho são mais operativos quando celebrados por
empresas, ou seja, para usufruir desta ferramenta de diminuição
de riscos e custos de transação, é importante que o produtor esteja
organizado como Pessoa Jurídica.
Quanto às implicações fiscais do formato societário “Sociedade
Empresária”, pretendemos demonstrar que a carga tributária não
é empecilho para a sua adoção. Em análise superficial do tema, já
é possível perceber que a carga tributária federal incidente na operação de produção rural sob a organização de Pessoas Físicas ou
Jurídicas é muito equivalente, não ocorrendo custos adicionais sig-
344
nificativos para quem produz na qualidade de empresa rural. O
comparativo é baseado nos sistemas de lucro presumido. Vejamos.
(i) Pessoa Física - Apuração pelo sistema de Lucro Presumido:
• IR – alíquota 27,5% - Base de Cálculo 20% = 5,4%
• INSS s/ folha – 2,7%
• INSS s/ valor da produção: 2,3% (receita bruta)
TOTAL = 5,4% sobre o faturamento (INSS)
(ii) Pessoa Jurídica - Apuração pelo sistema de Lucro Presumido:
• IR – alíquota 15% x base de cálculo reduzida para 8% = 1,2% s/ faturamento
• CSL – alíquota 9% x base de cálculo reduzida para 12% = 1,08% s/
faturamento
• PIS/COFINS (cumulativo) – 3,65% s/ faturamento
• INSS – 2,7% s/ folha
• INSS – 2,85% s/ produção
TOTAL = 5,93% sobre o faturamento (INSS)
Análise comparativa aproximada entre a carga
fiscal das PF e PJ para produtores rurais
* Simulação baseada nos sistemas de lucro presumido
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
IR
CSLL
Pis/Cofins
Total
Pessoa Jurídica 2005
Pessoa Física
Percebe-se, portanto, que a diferença da carga fiscal nas Pessoas
Físicas, comparadas às Pessoas Jurídicas não ultrapassa 1% do faturamento, o que nos leva a acreditar que a tributação não deva ser
empecilho para que o produtor se beneficie de todas as vantagens
já citadas, assumindo a condição de Pessoa Jurídica.
345
No desenvolvimento deste trabalho, distribuímos inúmeras pesquisas sobre o assunto e obtivemos uma quantidade ínfima de respostas, o que não nos permitiu chegar a nenhuma conclusão estatística. Confirmamos o envio de inúmeros pedidos de resposta às
pesquisas, dos quais obtivemos quase nenhum, ainda que tenhamos
feito contato por telefone, insistentemente solicitando as respostas.
Temos ciência de que cada contribuinte faz sua “matemágica” fiscal, o que nos compele a analisar os casos práticos um a um, quando
nos são propostos e, antecipando as nossas conclusões finais, fica
evidente que quem quer crescer, deve pagar os tributos e organizarse como empresa; caso contrário, não crescerá. Para os satisfeitos
com o estágio dos seus negócios, ficar na zona de conforto pode ser
cômodo, ainda que tenhamos confiança na máxima de mercado que
afirma estar regredindo quem não está crescendo. Prossigamos.
Importa levar ao conhecimento do leitor, a nossa mais recente
disposição legal para as micro e as pequenas empresas: o Supersimples. Pela nova Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006,
as micro e as pequenas empresas (inclusive rurais com objeto social
de produção agrícola ou agropecuária) recebem inúmeras facilidades e benefícios, inclusive fiscais, na sua operação.
Com vigência a partir de 1º de julho de 2007, o Simples Nacional
ou Supersimples como já está sendo chamado, traz a este grupo
de empresas os benefícios ficais, as facilidades trabalhistas e previdenciárias, além da instituição de uma espécie de imposto único
que abarcará todos os tributos incidentes sobre um tipo definido
de operação. Sabedores que os produtores rurais Pessoa Física já
gozam dos benefícios fiscais, anexamos a tabela da atividade comercial da nova lei, em que deve ser enquadrada a atividade rural
de produção. Novamente, a análise deve ser feita caso a caso.
Ainda que seja uma legislação nova demais para as conclusões
firmes, o Supersimples deve revelar-se, num futuro muito próximo,
uma excelente opção para as empresas com pequeno faturamento,
o que de fato deve atrair a grande maioria dos produtores rurais do
Brasil, entre eles os dedicados à produção leiteira, em cuja atividade os pequenos são a maioria.
346
A eficácia plena da nova lei ainda depende de regulamentação
em algumas áreas, notadamente quanto aos tributos estaduais e
municipais, sendo que a aplicação dos dispositivos tributários ocorrerá a partir de 1º de julho de 2007. Salientamos, portanto, que a
opção que se descortina nos parece tão boa que deve ficar perto dos
olhos do produtor rural até a sua implantação final.
Ao final desta análise, citamos um benefício de planejamento
estrutural para as famílias envolvidas nos agronegócios o qual denominamos “Planejamento Familiar e Sucessório” da atividade. Os
objetivos que compõem o escopo do planejamento proposto são: (i)
elevar os graus de segurança na proteção patrimonial; (ii) reduzir
os custos fiscais no processo sucessório; (iii) reduzir os custos operacionais (honorários, custas, tempo) do processo sucessório; e (iv)
prevenir conflitos familiares.
O fundamento básico do planejamento proposto é o desenvolvimento da atividade econômica de produção rural, sob a organização
de Pessoa Jurídica. Sob a referida estrutura, é possível realizar a transferência do patrimônio familiar, aos herdeiros, de forma planejada,
sem que o patriarca cedente perca o poder de controle das operações,
reduzindo custos financeiros e de transação, evitando o trâmite judicial de inventário. Abaixo dois exemplos simples da estrutura.
Exemplo 1
Pessoa Jurídica administra e
incorpora o patrimônio na constituição
Filhos - 2% quotes
Casal paterno - administradores - 98%
Exemplo 2
Holding Controladora
PJ Agro
PJ Imóveis Urbanos
PJ Prestadora de Serviços
347
O procedimento proposto permite a transferência do patrimônio familiar aos herdeiros por meio da cessão das quotas sociais,
ainda durante a vida do casal patriarca, o que torna os herdeiros sócios da empresa rural. Importante frisar que a partir deste
momento, os herdeiros tornam-se proprietários de quotas da empresa, condição que assegura a unidade patrimonial das terras e
das demais propriedades, uma vez que os demais herdeiros terão
preferência na compra da quota-parte do herdeiro (ou agregado)
que pretender alienar a sua herança. No caso da operação sob a
estrutura de Pessoa Física, cada um dos herdeiros pode alienar as
terras herdadas sem consultar os irmãos ou o cônjuge sobrevivente, criando um ambiente complicado de negócios.
Outro importante benefício é a redução dos custos e dos conflitos da sucessão, por meio do esvaziamento do inventário, uma vez
que o patrimônio familiar, ao momento da morte dos patriarcas,
já estará na propriedade dos herdeiros. Os conflitos são reduzidos
pelo fato de que, neste momento, todos os herdeiros serão sócios e
aquele que pretender liquidar a sua herança, deverá oferecê-la aos
irmãos, antes de oferecê-la ao mercado. Para assegurar a compra da
uma ou mais quotas-parte, orienta-se constituir um fundo na empresa rural que cubra o valor referente, para que nenhum estranho
venha a integrar o negócio da família. Isso é gestão profissional.
Entendemos, portanto, que a possibilidade do planejamento
patrimonial e sucessório das famílias, ligadas à produção rural,
deve ser mais um motivo para chamar a atenção para a criação de
Pessoas Jurídicas, com o objetivo de produção rural.
Cumpre-nos informar, por ser oportuno, que recentemente o
Conselho Superior do Agronegócio – Consag, órgão da FIESP dirigido pelo ex-ministro da agricultura Roberto Rodrigues, enviou
uma proposta de Programa de Aceleração do Crescimento (PAC)
ao Governo Federal, em que uma das propostas é “efetuar normas
de implantação de medidas que estimulam a transformação dos produtores rurais em pessoas jurídicas”.
348
Os detalhes da constituição da Sociedade devem ser, obviamente
analisados caso a caso, como um alternativa para o futuro, levandose em conta as características da estrutura patrimonial da família
e das projeções de produção e de faturamento. Aqui, discorremos
sobre os benefícios legais que identificamos para a operação de produção na Pessoa Jurídica, colocando-a como uma opção que deve
ser analisada pelo produtor, sendo que em alguns casos, em virtude
de peculiaridades pontuais, a opção pode não ser viável. Durante
o estudo, percebemos uma reação negativa dos produtores à proposta. Ao que nos parece, há um preconceito e um certo tabu sobre
o assunto, no meio rural. Às razões íntimas de cada um, o nosso
maior respeito. Aos dispostos a navegar o futuro, como autores de
sua própria história, a nossa admiração.
É necessário finalizar, salientando que, conforme dissemos no início, para nós, o direito é ferramenta da gestão, e nesta qualidade, quem
deve avaliar a aplicabilidade da ferramenta disponível é o próprio
empreendedor, sustentado por uma avaliação técnica, neste caso, de
profissional jurídico habilitado para tanto. Contudo, nossa posição é
clara: tudo que vimos e vivemos no mundo do direito empresarial e
nos agronegócios nos leva a defender a operação de produção rural
na Pessoa Jurídica, mais especificamente constituída como Sociedade
Empresária. Até o momento, tudo o que ouvimos em contrário não
nos convenceu. Entendemos que é hora do produtor rural encarar
a sua atividade como um empreendimento econômico-empresarial.
O capitalismo mundial se fundamenta na operação econômica por
pessoas jurídicas e não há porque o empresariado rural afastar-se da
mesma atitude. Fugir disso é fugir do futuro.
349
REFLEXÃO
O mercado de lácteos passa por um período que muitos consideram como um divisor de águas em
relação aos patamares de preços e à própria divisão do mercado internacional. Tomando-se como
exemplo um dos produtos mais comercializados, de um valor histórico abaixo de US$ 2.500 a
tonelada, o leite em pó viu suas cotações atingirem, em menos de um ano, US$ 5.000 a tonelada,
valor inimaginável se apresentado a especialistas no ano passado.
Entre os fatores estruturais que vêm se combinando para consolidar essa percepção está a
mudança do papel do maior exportador de lácteos, a União Européia, gradativamente passando
de uma exportadora de commodities lácteas fortemente subsidiadas para uma exportadora de
produtos de maior valor agregado, com menor dependência de subsídios; as mudanças climáticas,
afetando pelo menos um grande exportador mundial de lácteos (a Austrália); a destinação
crescente de grãos para a produção de energia, encarecendo seus preços e, com isso, elevando
os custos de produção de proteínas animais, como o leite; o aumento dos custos dos fertilizantes,
que reflete os preços do petróleo; a elevação dos preços da terra e do trabalho, pressionando o
aumento dos custos de produção em várias regiões do mundo e o aumento da renda per capita,
especialmente em países mais pobres e que, portanto, tendem a direcionar mais os ganhos de
renda ao consumo de proteínas nobres, como os lácteos, em comparação a países de renda per
capita mais elevada. Além desses fatores, há que se considerar o formidável impulso que o avanço
no consumo de lácteos na China dá a esse cenário, graças ao crescimento econômico próximo
aos dois dígitos, aliado à urbanização e à ocidentalização, em que hábitos como o consumo de
leite e derivados ganham espaço.
Por tudo isso, a cooperativa Fonterra publicou recentemente um material, informando que trabalha
com a previsão para os próximos 10 anos de crescente descompasso entre a evolução da oferta
e da demanda de lácteos no mundo. Enquanto a primeira deve crescer ao ritmo de 2,2% ao ano,
a demanda deve elevar-se à taxa de 2,7%, gerando, ao final do período, um deficit hipotético de
quase 50 bilhões de kg de leite anuais, cerca de duas vezes a produção brasileira.
Estamos, portanto, em meio a um processo de mudança estrutural e, como todo processo desta
natureza, é ainda difícil saber sua extensão e, principalmente, seus efeitos. Afinal, como bem colocou
Alan Greenspan, ex-presidente do Fed norte-americano, estamos todos navegando em “águas
inexploradas”. Uma coisa, porém, é certa: se de fato estivermos diante de um novo patamar de
preços de lácteos no mercado internacional, mesmo que não se saiba a magnitude deste aumento,
é provável que novos países, novas regiões e novas empresas surjam e venham a ocupar um lugar
crescente no mercado internacional.
O Brasil, nesse quesito, tem uma situação promissora. Apresenta área disponível, não tem grandes
limitações ambientais, possui grãos e subprodutos a custos proporcionalmente baratos, possui
produtividade ainda reduzida, mas que pode ser elevada com tecnologias já desenvolvidas, tem
vocação para o agronegócio e, finalmente, está estruturando seu setor lácteo, desde 2001, para
uma participação mais consistente no mercado internacional. O resultado, por sinal, já vem vindo.
Nos últimos anos, a produção tem crescido a taxas significativamente superiores ao mercado
interno, implicando na reversão do deficit comercial de lácteos em apenas seis anos, o que é
um feito considerável ao se constatar que o país estava, nessa época, entre os três maiores
importadores líquidos de lácteos do planeta.
São Paulo, no entanto, parece não fazer parte desse cenário. Junto com a Paraíba, o Estado foi o
único que perdeu produção absoluta entre 1990 e 2005. Neste período, segundo dados do IBGE,
São Paulo encolheu 217 milhões de litros, ao passo que o Estado vizinho, Minas Gerais, teve sua
produção aumentada em 2,6 bilhões de litros. De uma participação de 13,5% da produção nacional
em 1990, São Paulo caiu para pouco mais de 7% no espaço de 15 anos. Trata-se de uma situação
paradoxal. Afinal, São Paulo é líder em diversas atividades do agronegócio, possui em seus domínios
o maior mercado consumidor, reúne mão-de-obra qualificada e, por fim, tem diversas instituições
reconhecidas de pesquisa e ensino. A situação de São Paulo no leite é, pois, pouco justificável,
considerando suas potencialidades, indicando que São Paulo e sua cadeia de lácteos, mais do
que outros Estados, não souberam acompanhar as mudanças verificadas após a liberalização das
importações, após a drástica diminuição da tutela governamental que caracterizou o setor por um
longo período e após o crescimento do leite longa vida, que permitiu a captação em regiões distantes
dos centros de consumo, mudando a geografia do leite. Como ocorre com inúmeros líderes que
perdem sua posição diante de rupturas, o setor leiteiro paulista vem soçobrando diante das alterações
estruturais que ocorreram de forma mais acentuada a partir de 1990.
Diante disso, o trabalho conduzido pelo PENSA reverte-se de significativa importância. É talvez o
passo inicial de uma possível e esperada recuperação da atividade no Estado. Com uma equipe
de alto nível e reunindo uma gama de informações atualizadas, a publicação “Planejamento e
Gestão Estratégica para o Leite em São Paulo” oferece às empresas e às lideranças um caminho
estruturado a se seguir. Mais do que isso, ao formular planos de ação em áreas definidas como
estratégicas pelo próprio setor, eleitas em workshops realizados ao longo do estudo, este livro
deixa com o setor a responsabilidade de se reinventar, reconduzindo São Paulo a uma posição de
destaque compatível com a sua importância histórica e com as suas características.
O setor lácteo mundial trabalha com a perspectiva de estarmos diante de um novo momento no
mercado internacional de lácteos, em que talvez o patamar de preços abaixo de US$ 0,25/kg de
leite não mais retorne, dando lugar a valores acima de US$ 0,30 ou mesmo US$ 0,35/kg, abrindo
novas oportunidades.
Quem sabe não podemos dizer também que estamos diante de um novo momento para a atividade
em São Paulo. O desafio, porém, não deve ser ignorado. O planejamento é o primeiro e necessário
passo. Está na execução competente dos planos a diferença entre o sucesso e o fracasso. Cabe
ao setor agora ler e refletir acerca do amplo material produzido e aqui apresentado. Cabe ao setor,
por fim, tornar esse material uma realidade.
Como cunhou Peter Drucker, “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Tendo esta publicação
como farol, está ao alcance do setor lácteo paulista a (re)criação do seu futuro.
Marcelo Pereira de Carvalho
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Capítulo 14
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362
Currículo dos Organizadores
Everton Molina Campos
• Mestre em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, campus Ribeirão Preto tendo
como tema: “Estruturação de Organizações Verticais no Sistema Agroindustrial do Leite para o Estado de São Paulo”.
• Engenheiro Agrônomo formado pela Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias da Unesp de Jaboticabal.
• Cursando MBA em Gestão Financeira, Contabilidade e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas.
• Supervisor da PricewaterhouseCoopers International Services, sendo coordenador do Agribusiness Research and Knowledge Center.
• Professor do Centro Universitário Barão de Mauá em Ribeirão Preto, ministrando as disciplinas de Logística aplicada ao Sistema Agroindustrial, Fundamentos
Agropecuários, Marketing aplicado ao Sistema Agroindustrial e Agronegócio Alternativo.
• Gerente do projeto de Gestão Estratégica para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo.
• Foi sócio-fundador da Agrotrends Assessoria e Consultoria Agroindustrial onde prestou serviços de consultoria para microempresários do agronegócio.
• Pesquisador convidado do Programa de Agronegócios y Alimentos da Universidad de Buenos Aires no ano de 2005, com pesquisas na área de carne bovina.
• Atuou em projetos de consultoria em Sistemas Agroindustriais, marketing, canais de distribuição e estratégia empresarial para diversas organizações públicas e privadas.
• É autor de livros e artigos, nacionais e internacionais, nas áreas de estratégia e coordenação de sistemas agroindustriais.
• Atuou como pesquisador do PENSA entre os anos de 2004 a março de 2007.
• E-mail para contato: [email protected]
Marcos Fava Neves
• Engenheiro Agrônomo pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da USP em 1991, Mestre em Administração (1995) e Doutor em Administração de Empresas
pela FEA/USP (1999).
• Pós-Graduado em Agribusiness & Marketing Europeu na França (1995) e em Canais (Networks) de Distribuição na Holanda (1998/1999). Livre-Docente pela
Universidade de São Paulo em 2004 com tese sobre Planejamento e Gestão Estratégica Dirigido pela Demanda (Orientação de Marketing).
• É Coordenador do PENSA – Programa de Agronegócios da USP, especializado em processos de planejamento estratégico para empresas e sistemas (cadeias)
produtivos.
• Criou em 2005 a MARKESTRAT (Centro de Pesquisas e Projetos em Marketing e Estratégia)
• Membro do Conselho da International Food and Agribusiness Management Association (IAMA), Texas, de 2007 a 2010.
• Realizou, usando o Método GESis, o Planejamento e Gestão Estratégica para a Cadeia do Leite em São Paulo – 2007, para a Laranja em 2007, para o trigo em 2004,
para o trigo no Uruguai em 2007, e para 10 cadeias produtivas no Vale do São Francisco, (contratado pela Codevasf, 2007-2008).
• Realizou, usando métodos de planejamento, projetos para Branco Peres Açúcar e Álcool, Zillo Lorenzetti, Basf, Lagoa da Serra, Netafim, Wolf Seeds/Naterra, Monsanto,
Tigre, Orsa Embalagens, Crystalsev, Vallée, Boehringer, Illycafé, Fri-Ribe, J.Macedo Alimentos, Elanco, entre outras.
• Coordenador do MBA Marketing da Fundace desde 2000 (classificado pela Revista Você S.A. como o melhor do Brasil em 2003) e do MBA aberto em Agronegócios da
Fundace desde 2004.
• Teve projetos financiados e foi bolsista da Fapesp, CAPES, CNPq e USP desde 1989.
• Desde 1995 é Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo - Campus de Ribeirão Preto
- SP, e também na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ/USP) de 1996 a 2001.
• Já realizou 290 palestras no Brasil e mais de 60 palestras no exterior, em temas ligados a planejamento, marketing, estratégia, agribusiness, cadeias produtivas e
biocombustíveis.
• Tem mais de 200 artigos publicados em periódicos internacionais e nacionais.
• É autor/co-autor e organizador de 15 livros:
- Pela Editora Atlas:
“Agronegócios e Desenvolvimento Sustentável” (2007)
“Caminhos para a Citricultura” (2007)
“Estratégias para o Leite no Brasil”, (2006)
“Estratégias para a Laranja no Brasil” (2005)
“Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing” (2005)
“Administração de Vendas” (2005)
“Estratégias para o Trigo no Brasil” (2004)
“Marketing e Estratégia em Agronegócios e Alimentos”; (2002)
“Marketing & Exportação”, (2001)
“Marketing na Nova Economia”; (2001)
- Pela Editora Makron Books:
“Planejamento de Vendas” (2007)
- Pela Editora Saraiva:
“Agronegócio do Brasil” (2005),
Pela Editora Thomson Learning (Pioneira)
“Economia e Gestão de Negócios Agroalimentares”; (2000)
“Alimentos, Novos Tempos e Conceitos na Gestão de Negócios”; (2000)
“Estudos de Caso em Agribusiness” (1998)
“Agribusiness Europeu” (1996)
• Site: www.favaneves.org
Currículo dos Autores
Sigismundo Bialoskorski Neto
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Professor Titular e vice diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo;
Especialista em Administração Rural;
Mestre em Economia Aplicada;
Doutor em Economia Agrária;
Pós-doutoramento na University of Missouri, USA;
Pesquisador convidado da University of Sasakatchewan - Canadá;
Pesquisador do Comitê de Pesquisa da Aliança Cooperativa Internacional;
Coordenador do Programa de Estudos e Pesquisas em Cooperativismo;
Coordenador do MBA-Cooperativismo da FUNDACE;
Coordenador do convenio internacional USP/FEA-RP e Universidade de Mondragon Espanha;
Ex-Diretor do Instituto de Cooperativismo e Associativismo da Secretaria da Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo.
Ricardo Messias Rossi
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Doutorando em Gestão da Produção pela Universidade Federal de São Carlos (DEP-UFSCar);
Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA/USP);
Especialista (MBA) em Administração de Empresas (FUNDACE);
Engenheiro Agrônomo formado pela Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias da UNESP em Jaboticabal (FCAVJ/UNESP);
Pesquisador convidado do Management Studies Group na Universidade de Wageningen (WUR) na Holanda;
Atuou como profissional de marketing na área de insumos agrícolas;
Pesquisador do PENSA (Programa de Agronegócios da USP);
Sócio e Consultor do grupo Markestrat (Aplicação de Estratégias de Marketing);
Atuou em projetos de consultoria em Sistemas Agroindustriais, marketing, canais de distribuição e estratégia empresarial para diversas organizações públicas e privadas;
É autor de livros e artigos, nacionais e internacionais, nas áreas de estratégia competitiva, negociação empresarial e coordenação de sistemas agroindustriais;
Professor de Marketing, Estratégia e Sistemas Agroindustriais em cursos de MBA.
Mauricio Palma Nogueira
• É engenheiro agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade de São Paulo na turma de 1997. Fez especialização em
Administração Rural na Universidade Federal de Lavras em 2002;
• É sócio-diretor da Scot Consultoria e coordenador da divisão de gestão empresarial da empresa. A Scot Consultoria atua junto a seus clientes nas áreas de produção,
administração, de apoio ao negócio e de comercialização de produtos agrícolas. Também edita informativos agro-econômicos com técnicas de produção e aspectos
conjunturais e pontuais sobre os mercados de pecuária de corte, leite e grãos;
• Atua no mercado de consultoria e serviços em gestão integrada de custos, mercado pecuário (leite e boi), mercado de alimentos concentrados e insumos, marketing
e consultoria estratégica para produtores e agroindústria, gestão pela qualidade total para organizações agropecuárias e realiza pesquisas de mercado e de opinião.
Faz também análises setoriais;
• É palestrante e facilitador em diversos cursos, seminários, simpósios e encontros agropecuários em todo o país abordando os temas: Histórico e perspectivas de
mercado pecuário (leite e corte); administração rural (tecnologia e resultados); estratégias para empresas agropecuárias; gestão pela qualidade total; custos
e resultados de empresas pecuárias; cálculos e gestão de custos de produção; atuação da empresa de consultoria e serviços para o setor rural; importância do
cooperativismo para o setor leiteiro; o agronegócio brasileiro;
• Possui diversos artigos publicados sobre estes temas nos mais variados veículos de informação especializados no agronegócio;
• É autor do livro “Gestão de Custos e Avaliação de Resultados: Agricultura e Pecuária”, lançado em agosto de 2004;
• Pela credibilidade e qualidade nos serviços, os integrantes da equipe da Scot Consultoria são articulistas e constantemente entrevistados pelos principais veículos
de informações especializados e não especializados no setor agropecuário.
Helio Afonso Braga de Paiva
• É Administrador e mestrando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto – USP, além de pesquisador do PENSA
desde 2004;
• Como consultor, atuou em projetos de planejamento e gestão estratégica junto às organizações Fri-Ribe, Imunodot, Rochfer, CODEVASF, SEBRAE, OCESP e Secretaria
da Agricultura;
• Foi professor das disciplinas de Administração Financeira e Teoria Econômica nas Faculdades da Fundação Educacional de Mococa e leciona em cursos de pósgraduação pelo Brasil;
• É co-autor do livro “Estratégias para o Leite no Brasil” e autor de artigos em congressos e periódicos nacionais e internacionais.
Guilherme Machado Costa
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Sócio Fundador do Machado & Machado Advocacia Especializada em Agronegócios www.machadoemachadoadvogados.com.br
Bacharel em Direito em 1997 – Largo de São Francisco - USP;
Especialista em Direito Tributário Pelo Instituto Brasileiro de Estudos Tributários - IBET;
MBA em Gestão de Agronegócios FUNDACE/USP;
Criador da Disciplina de Estratégia Jurídica para Gestores;
Professor de Estratégia Jurídica na FUNDACE/USP;
Pesquisador convidado do PENSA/USP;
Fundador da Aliança de Advocacia Empresarial - ALAE www.alae.org.br
Marcelo Francini Girão Barroso
• Engenharia Agronômica pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, com concentração em economia e administração agroindustrial;
• MBA Especialização em Economia de Empresas - Ênfase em Gestão de Cooperativas Agropecuárias;
• Empregado da Organização das Cooperativas Brasileiras-OCB de 2002 a 2006, primeiramente como técnico da Gerência Técnica, depois como gerente da Gerência de
Fomento;
• Mestrando em Controladoria e Contabilidade na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FEA-RP/USP);
• Estagiário de pós-graduação do Programa de Estudos e Pesquisas em Cooperativismo da Fundace;
Sérgio Pinheiro Torggler
• É Engenheiro Agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da USP em 1982. Também está se especializando na área de custos, contabilidade
e controladoria, uma vez que é Graduando em Ciências Contábeis e pós-graduando em Controladoria e Contabilidade, ambos na FEARP-USP;
• Entre 1983 e 2003 atuou como profissional de mercado nas áreas de gestão de empresas financeiras, comerciais e industriais, tais como Citibank N.A., Cia de Bebidas
Ipiranga, Empresa das Águas Prata S.A., Cia Açucareira Vale do Rosário, Drogacenter Distribuidora de Medicamentos Ltda., entre outras;
• Neste período também exerceu a presidência do Sindicato Nacional das Indústrias de Água Mineral e da Associação Nacional das Empresas de Água Mineral;
• Atualmente atua como consultor em gestão financeira e análise de custos para empresas comerciais e industriais. É autor de artigos em periódico nacional relacionado
a área de custos em projetos.
Cristiane de Paula Turco
• Médica veterinária, formada pela UNESP-Jaboticabal em dezembro de 2003. Desde então trabalha na Scot Consultoria;
• Atualmente, realiza a Pós-graduação Latu Senso, pela Universidade Federal de Lavras, no curso “Gestão no Agronegócio com ênfase em Administração Rural”;
• É coordenadora da divisão de leite da Scot Consultoria e Editora-chefe do informativo de mercado A Nata do Leite. Conselheira editorial dos informativos Boi &
Companhia e Tem Boi na Linha;
• Gerente administrativa da Scot Consultoria. Coordenadora das divisões de Estatística do leite, Internet, Livros, Publicidade, Pesquisas, Organização e
Operacionalidade.;
• Analista de mercado, com atuação na área de mercados de leite, insumos agropecuários e análises setoriais;
• Organiza e planeja eventos. Membro das comissões organizadoras dos encontros “II Gestão Competitiva para a Pecuária” e “III Gestão Competitiva para a Pecuária”;
idealizadora e membro da comissão organizadora do encontro “Confinamento: Gestão Técnica e Econômica”, com duas edições já realizadas;
• Ministra palestra relacionada ao mercado de leite. Possui artigos, entrevistas e opiniões publicadas e divulgadas em diversos veículos de informação
especializados em agricultura e pecuária, seja mídia impressa, eletrônica ou televisiva.
Matheus Alberto Cônsoli
• Administrador de empresas formado pela FEA-USP, mestre em Administração de Empresas e doutorando em Engenharia de Produção na EESC-USP;
• Atuou como supervisor regional de vendas da Danone, trabalhando no gerenciamento de distribuidores e em atividades de negociação e planejamento logístico e distribuição;
• É pesquisador do PENSA e membro do MARKESTRAT. Desenvolve projetos e pesquisas nas áreas de Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing, Planejamento de
Canais de Distribuição, Gestão de Vendas e Estratégias de Cadeias de Suprimento;
• É professor das disciplinas Gestão de Canais de Distribuição e Networks, Estratégias de Negócios e Marketing nos cursos de MBA da Fundace e FIA. Tem especialização
em Gestão de Canais e Cadeias de Suprimentos na Texas A&M University, EUA (2007).
Rosana de Oliveira Pithan e Silva
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Socióloga formada pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo;
Pesquisadora Científica do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo (SAA-SP), atuando na área de Políticas Públicas;
Atuou como Secretária Executiva das Câmaras Setoriais de Leite e Derivados, Carne Suína, Carne Bovina, Pescado e Aves e Ovos, da SAA-SP;
Coordenou as discussões para elaboração das normas técnicas para o Selo “Produto de São Paulo” da SAA-SP para leite pasteurizado e carne suína e auxiliou nos
debates referentes às normas para algodão e carvão vegetal;
Representante de Comissões Técnicas de Leite, Carne Bovina, Avicultura, Suíno e Pescado da SAA-SP;
Foi diretora do Departamento de Informação e Documentação da Coordenadoria de Abastecimento da SAA-SP;
Colaborou com a ONG “Instituto Locus” que em parceria com o SEBRAE organizou a implantação de projetos municipais de empreendedorismo;
Trabalhou na Coordenadoria de Abastecimento da SAA-SP na área de planejamento de programas de abastecimento, participando da elaboração e controle do
Programa “VivaLeite”;
Colaborou com a elaboração do capítulo sobre da “Política Agrícola, Agrária e Fundiária” na Constituição Estadual de 1989.
Este trabalho surgiu da necessidade de se traçarem as diretrizes estratégicas para a cadeia leiteira do Estado de São Paulo, tendo em vista o
cenário que se observa, perante os outros Estados produtores.
Atualmente, São Paulo, como produtor, ocupa a 5ª colocação, mas
lidera em termos de consumo per capita no Brasil, que é 45% maior que
o da média nacional, o que indica que há uma “importação” deste alimento de outros Estados brasileiros.
Em termos de produtividade, São Paulo ocupa a 9ª posição, demonstrando que há muito trabalho a ser feito para que os produtores e a
indústria do Estado cresçam e abasteçam, com produção própria, este
enorme mercado consumidor que está à disposição.
Como colaboração ao enfrentamento deste desafio que se apresenta,
o SEBRAE-SP, o Sistema FAESP - SENAR-AR/SP e o SESCOOP-SP solicitaram este estudo, cujo título expressa exatamente o seu maior objetivo:
“Planejamento e Gestão Estratégica para o Sistema Agroindustrial do
Leite no Estado de São Paulo” e traz as orientações e os direcionamentos
aos diversos elos da cadeia, de como competir e reagir, frente ao crescimento de seus concorrentes.

Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas

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