Persönlichkeitstests in der Personalarbeit

 Persönlichkeitstests – effizient in der Personalarbeit eingesetzt Sabine Bimmler, Renée Dünnwald und Matthias Bonhage Autoren Sabine Bimmler +49 (0) 160 93716708 [email protected] Renée Dünnwald [email protected] Matthias Bonhage +49 (0) 221 800620-­‐11 bonhage@mes-­‐partner.de Copyright: Menschen Entwicklung Systeme GmbH MES GmbH-­‐Working Paper © Menschen Entwicklung Systeme GmbH, Köln 2010 \ 08 2 Inhaltsverzeichnis 1. Vorwort 4 2. Einführung und Überblick 6 2.1 Was sind Persönlichkeitstests? 7 2.2 Wie können sie in d er Personalauswahl und –entwicklung eingesetzt werden? 9 3. Wie setzen Unternehmen Persönlichkeitstests tatsächlich e in? -­‐ Erfahrungen, Möglichkeiten und Befürchtungen von Personalern 10 4. Die gängigen Verfahren zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen 14 4.1 Übersicht über die gängigen V erfahren und ihre M erkmale 14 4.2 Fragenkatalog zur S eriosität eines Persönlichkeitstests 25 5. Trends 27 6. Vertiefungsthemen 28 6.1 Reiss Profile 28 6.2 MBTI / GPOP 32 6.3 BIP 36 6.4 Hogan 38 41 42 43 7. Fazit Zu d en Autoren Literaturverzeichnis 3 1. Vorwort Der vorliegende Beitrag entstand im Nachgang zu zwei HR Expertenrunden zum Thema „Persönlichkeitstests in der Personalarbeit“, die im März und im April 2010 in Köln stattfanden. Aufgrund der aktuellen Relevanz und grundsätzlichen Bedeutung dieser Fragestellung hatten die Menschen Entwicklung Systeme GmbH und ihre Kooperationspartnerin Sabine Bimmler dazu folgende Experten eingeladen: •
Asbrand, Helmut (Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG) •
Cremer, S onja ( Rewe) •
Danner, V eronika (Bosch) •
Deventer, Jan ( Deventer Logistik GmbH & Co. KG) •
Eck, Martina (RGA Reinsurance Group of America) •
Fröhlich, Doerthe (DLR) •
Gerz, Sarah ( RWE Power) •
Gloss, S ilke ( RheinEnergie AG) •
Hanauer, Diana (TNT) •
Hellermann, Anne (systaic AG) •
Hemmerling, Jens (Thyssen Krupp) •
Himmelsbach-­‐Broda, Petra (Computacenter AG) •
Kaiser, Martin ( Mitutoyo Messgeräte GmbH) •
Klause, Corinna ( Lanxess Deutschland GmbH) •
Kuchheuser, Jana (Ströer Out-­‐of-­‐Home Media AG) •
Leitzgen, Dieter (blueCarat AG) •
May, Sabine (Rewe) •
Pagel, Malte ( Rewe) •
Radde, Birgit ( RheinLand V ersicherungs AG) •
Schulze, Jakob (EWR GmbH Remscheid) •
Streich, Rita (Heilig-­‐Geist Krankenhaus) •
Woopen, Susanne (Soptim AG) Wir möchten den Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Workshops herzlich danken für den intensiven Austausch und die offenen Diskussionen. Auf der Basis dieser gemeinsamen Überlegungen entstand das vorliegende Arbeitspapier, das einige der Gesprächsfäden aufnimmt, verdichtet und weiterführt. 4 Für die kommenden Monate planen wir ergänzende Veranstaltungen dieser Art und freuen uns auf weitere spannende Diskussionen zu aktuellen Themen der Personalentwicklung. Köln, im August 2010 Sabine Bimmler | Renée Dünnwald | Matthias Bonhage 5 2. Einführung und Überblick „Young man, we hire people because of their knowledge and experience, but we fire them because of their personality” (vgl. Nußbaum & Neumann, 1995, S. 127, zit. n. Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000, S. 1). Dieses Zitat eines erfahrenen Personalleiters eines großen englischen Konzerns verdeutlicht die entscheidende Rolle, die die Persönlichkeit im beruflichen Rahmen spielt. Diese Bedeutung von Merkmalen aus dem Persönlichkeitsbereich für den Berufserfolg wird von vielen Menschen noch immer unterschätzt. Dieser Umstand ist mit Sicherheit ein Grund für den seltenen Einsatz von Persönlichkeitstests in deutschen Unternehmen. Einen weiteren Grund stellen die zahlreichen Argumente gegen Persönlichkeitstests dar, die von um die betroffenen Mitarbeiter besorgten Personen verbreitet werden. Mit Fragen wie „Handelt es sich bei der Durchführung von Persönlichkeitstests nicht um unberechtigtes Eindringen in die Privatsphäre des Mitarbeiters?“ oder „Besteht n icht eine große Gefahr von Missbrauch bzw. Weitergabe d er erhobenen Daten an Dritte?“ sowie Aussagen wie „Erhaltene Persönlichkeitsbilder bleiben unvollständig“ und „Es besteht häufig wenig augenfälliger Bezug zum Arbeitsinhalt“ sehen auch wir uns in unserer Arbeit immer wieder konfrontiert. Zudem wissen wir aus unserer internationalen Berufserfahrung, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests in anderen Ländern wie Großbritannien, Spanien und den USA sehr viel weiter verbreitet ist und auf sehr viel weniger Widerstand stößt. Woran liegt das und wie ist mit den Bedenken und Einwänden deutscher Unternehmer umzugehen? Hinzu kommen Fragen wie „Ist der verwendete Persönlichkeitstest der am besten geeignete für diese Situation?“ und „Wie vermitteln wir den Betroffenen den Einsatz und die Ergebnisse des Persönlichkeitstests?“, die sich jeder Personaler stellen sollte. Für uns mehrte sich der Wunsch, uns mit anderen Personalern über die genannten Fragen und Probleme auszutauschen. Vor diesem Hintergrund entstand das Thema für den zweiten Durchlauf des Konzepts d er HR Expertenrunde: „Persönlichkeitstests in d er Personalarbeit“. In der vorliegenden Arbeit werden wir zunächst beschreiben, was unter „Persönlichkeitstests“ zu verstehen ist und wie sie in Personalauswahl und Personalentwicklung eingesetzt werden können. Im Anschluss gehen wir auf den tatsächlichen Gebrauch von Persönlichkeitstests in deutschen Unternehmen ein und berichten über wahrgenommene Möglichkeiten und Grenzen bei der Arbeit mit Persönlichkeitstests. Neben einer kurzen Übersicht über die gängigen Testverfahren und deren Einsatzmöglichkeiten stellen wir gegen Ende d ieser Arbeit einige Testverfahren ausführlicher vor, um unser spezielles Wissen auf d iesen Gebieten mit d en Lesern zu teilen. 6 2.1 Was sind Persönlichkeitstests? Persönlichkeitstests sind „Testverfahren, mit welchen empirisch abgrenzbare Dimensionen quantitativ und/oder qualitativ erfasst werden können. Persönlichkeitsdimensionen (in diesem engeren Sinne) stellen solche Bereiche der Person dar, die in Abgrenzung zu allgemeinen oder spezifischen Fähigkeits-­‐ oder Leistungsdimensionen diejenigen Dimensionen erfassen, die die Art und Weise des Vollzugs von Verhalten bestimmen“ (Häcker & Stapf, 2004, S. 700). Diese Definition lässt erkennen, dass Persönlichkeitstests in den Bereich der Eignungsdiagnostik gehören, zu dem auch Leistungstests, Interviews, Fähigkeitssimulationen und Urteiler Dritter gehören. Persönlichkeitstests sollen, im Gegensatz zu Leistungstests, typisches anstatt maximales Verhalten erfassen. Ihr Vorteil gegenüber anderen eignungsdiagnostischen Verfahren besteht darin, dass sie psychometrisch vergleichbare und gültige Informationen über das Verhalten und Erleben einzelner Personen liefern, was häufig bei Zeugnisnoten oder Interviews so nicht der Fall ist (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000). Persönlichkeitstests sind also Instrumente und Modelle, die Aufschluss über bevorzugte Denkstile, Motivation, Temperament und persönliche Verhaltenspräferenzen geben. Sie können den Weg zur eigenen Persönlichkeit, d ie als Maß an Selbsterkenntnis, das man als Individuum auf seinem bisherigen Lebens-­‐ und Berufsweg gewonnen hat, beschrieben wird, unterstützen und beschleunigen. Ein Erkenntnisgewinn liegt hierin nicht nur für diejenigen, die einen Persönlichkeitstest bearbeiten, sondern auch für Personalabteilungen in Unternehmen, die ihre Personalentscheidungen mit einer möglichst hohen Erfolgsquote treffen wollen und wissen wollen, ob sich eine neue Mitarbeiterin in ihrem neuen Arbeitsbereich schnell zurechtfindet und die neuen Teammitglieder zusammen harmonieren. Dabei ist zu bedenken, dass es nicht gilt herauszufinden, wie ein Mensch „wirklich ist“. Es geht nicht darum, den ganzen Menschen zu „durchleuchten“. Persönlichkeitstests bieten eine systematische Möglichkeit, das Selbstbild eines Menschen zu erheben, bzw. zu erfassen, wie der Testkandidat von der testenden Institution wahrgenommen werden möchte, indem sie einen Selbstbericht erfragen. Es ist zu beachten, dass der Persönlichkeitstest im eignungsdiagnostischen Prozess eine Verfahrensklasse neben anderen ist, die nur im Kontext weiterer Informationen ihre Nützlichkeit voll entfalten kann. Für den Getesteten ergeben sich selten gänzlich neue Einsichten in d ie Persönlichkeit. Häufiger findet er Bestätigung dessen, was er immer schon intuitiv wusste, jetzt aber auf Basis des Persönlichkeitsinstruments b esser einzuordnen und gezielter zu nutzen weiß. Dies ist von essentieller Bedeutung z.B. für die Wahl des richtigen Berufs oder der passenden Aufgabe (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Persönlichkeitstests sind demnach als nützliches Werkzeug zu verstehen, mit dem gewisse Facetten des Selbstbildes von Personen standardisiert erhoben werden können. Die Ergebnisse müssen 7 Gegenstand eines Gesprächs werden und können so einen nützlichen Beitrag zu einem sich formenden Gesamtbild liefern (Hossiep et al., 2000). Es sind zwei Arten von Persönlichkeitstests zu unterscheiden. Zu den Vergleichenden Testverfahren zählen stark differenzierende Persönlichkeits-­‐Struktur-­‐Tests wie der BIP und der 16 PF-­‐R. Deren Skalen geben wieder, welche Ausprägung der Kandidat auf verschiedenen Dimensionen, wie „Kontaktfähigkeit“, „Belastbarkeit“ und „Teamorientierung“, erreicht hat. Vergleichende Testverfahren ermitteln ein standardisiertes Ergebnisprofil. Die Qualität dieses Profils hängt von der Qualität der Referenzgruppe ab, mit der das Ergebnis des Einzelnen verglichen wird. Die Aussagekraft des ermittelten Profils ist d emnach unmittelbar abhängig von d er Größe und d er Passgenauigkeit d er Referenzgruppe. Als Faustregel gilt: für stabile Vergleichswerte sollte d ie Referenzgruppe eine Größe von 300 bis 500 Personen haben. Vergleichende Testverfahren sind in Bearbeitung und Auswertung aufgrund ihrer Skalierung und ihres mehrstufigen Ergebnisprofils sehr zeitaufwändig (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Typen bildende Testverfahren wie der HBDI und der MBTI sind von der Skalenzahl her weniger umfangreich. Sie kombinieren bzw. bündeln Dimensionen und bilden daraus „Personentypen“ (z.B. „Motivator“, „Inspirator“, „Beobachter“, „Berater“), denen bestimmte Merkmale zugeschrieben werden. Die Skalen umfassen einige grundlegende Verhaltens-­‐ oder Wahrnehmungsgewohnheiten (z.B. Extraversion, Aufgaben-­‐ oder Menschenorientierung). Für diese Art von Persönlichkeitstests wird keine Referenzgruppe gebildet. Die Ergebnisse werden direkt aus den Antworten des Teilnehmers abgeleitet, was die Interpretation d erselben erschwert. Wenn die Fragen bzw. Aussagen auf die zu bestimmenden Typen schließen lassen, ist die Gefahr der Manipulation groß. Der benötigte Zeitaufwand für die Durchführung ist hingegen gering und die Auswertung kann durch die Kandidaten selbst erfolgen. Typen bildende Testverfahren stellen eine Selbsteinschätzung dar, die hilft, eigene Stärken, Schwächen und Verhaltensdispositionen zu erkennen. Hilfreich sind sie ebenso zur beruflichen Positionierung und Karriereberatung, da aufgrund der großen Teilnehmerzahl Untersuchungen vorliegen, die Aussagen darüber zulassen, welche Typen überdurchschnittlich häufig in b estimmten Berufsbildern vertreten sind (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Nicht nur bei Typen bildenden Testverfahren besteht Manipulationsgefahr. Die Gefahr der Verfälschung bzw. Manipulation wird generell als Problem im Rahmen von Persönlichkeitstests angesehen, da sich lediglich Verhalten erfassen lässt, das der Kandidat angibt auszuführen, nicht jedoch tatsächlich beobachtetes Verhalten. Kritisch angemerkt wird häufig, dass der Kandidat den Persönlichkeitstest leicht in eine als positiv angenommene Richtung verfälschen könnte, sodass die erhaltenen Informationen invalide und damit unbrauchbar sind. Dieser Kritik ist entgegenzuhalten, dass die Verfälschungswahrscheinlichkeit vor allem dann vernachlässigbar gering ist, wenn der Kandidat mit einer Überprüfbarkeit seiner Angaben in nachfolgenden Interviews, Assessment 8 Centern o.ä. rechnen muss. Außerdem kann durch besondere Antworttechniken wie der „forced choice“ einer Verfälschung entgegengewirkt werden. Schließlich kann eine beschönigende Selbstdarstellung sogar validitätserhöhend für Kontaktberufe s ein (Hossiep et a l., 2000). Ein weiteres Problem stellt die Bezeichnung „Persönlichkeitstest“ an sich dar. Das Wort „Test“ suggeriert eine Bewertung in „gut“ oder „schlecht“ bzw. in „richtig“ oder „falsch“ – eine Kategorisierung, die in Bezug auf die menschliche Persönlichkeit nicht nur erschreckend einfach, sondern geradezu fragwürdig ist (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Einige Unternehmen sind dazu übergegangen, von Leistungstests und Persönlichkeitsfragebögen zu sprechen, um einer derartigen Irritation vorzubeugen. Lange Zeit standen insbesondere im deutschsprachigen Raum kaum geeignete Testverfahren für berufsbezogene Fragestellungen zur Verfügung. Der größte Anteil der Persönlichkeitstests stammt ursprünglich aus dem klinisch-­‐psychologischen Bereich und wurde mehr oder weniger unverändert adaptiert. Verfahren, die explizit für Themenstellungen der Eignungsdiagnostik konstruiert und an entsprechenden Stichproben normiert worden sind, mehren sich erst langsam aber sicher in Deutschland (Hossiep et al., 2000). 2.2 Wie k önnen Persönlichkeitstests in Personalauswahl und –entwicklung eingesetzt werden? Die in einem Persönlichkeitstest geforderte Selbstbeschreibung gibt dem Personaler einen Überblick darüber, wie ein Mitarbeiter oder Bewerber sich in den entscheidenden, berufsrelevanten Feldern der Persönlichkeit selbst einschätzt. Für die Personalauswahl interessante Aspekte sind zum Beispiel die Motivstruktur des Bewerbers, seine soziale Interaktion, seine Arbeitsweise und die psychische Stabilität. Die Ergebnisse eines Persönlichkeitstests bieten zahlreiche Anknüpfungspunkte für ein Vorstellungs-­‐ oder Beförderungsgespräch. So kann z.B. diskutiert werden, ob das Selbstbild des Bewerbers bzw. Mitarbeiters zu den Stellenanforderungen passt. Bei widersprüchlichen Aussagen kann in einem Gespräch zudem gezielt nachgehakt werden (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Persönlichkeitstests können somit zum Beispiel zur Beantwortung der Frage: „Bringt der Bewerber die passenden Anlagen und die Befähigung mit, um sich der zukünftigen Aufgabe mit Engagement und hoher Eigenmotivation zu widmen?“ genutzt werden ( Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Vergleichende Testverfahren eignen sich für die Personalauswahl, da sie in der Regel sehr differenzierte Ergebnisse liefern, die eine gute Basis für ein nachfolgendes Gespräch darstellen. Allerdings sind diese V erfahren s ehr zeitaufwändig. Typen bildende Testverfahren eignen sich nicht für die Personalauswahl, da sie lediglich eine grobe Selbsteinschätzung darstellen, um eigene Stärken, Schwächen und Verhaltensdispositionen zu 9 erkennen. Sie liefern in dieser Hinsicht bestenfalls Erkenntnisse, die sich ebenso gut durch ein strukturiertes Gespräch mit dem Bewerber ermitteln lassen. In Persönlichkeits-­‐ und Teamentwicklungsseminaren finden typisierende Testverfahren hingegen eine weite Verbreitung. Ihre griffige Typologie lässt Interpretationen zu, d ie für den Teilnehmer s ehr anschaulich und s chnell nachvollziehbar sind. Die Auswertung durch d en Teilnehmer s elbst b irgt gleich zwei positive Aspekte. Zum einen ist sie n icht zeitaufwändig und zum anderen sorgt sie für eine hohe Identifikation mit d em Ergebnis (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). Wichtig ist, dass Persönlichkeitstests nie als alleiniges Entscheidungskriterium eingesetzt werden sollten, sondern lediglich als Entscheidungshilfe. Das persönliche Gespräch mit dem Kandidaten schützt am besten vor zu einfachen Schlussfolgerungen, wie z.B. dem schlichten Abgleich von Soll-­‐ und Ergebnisprofil (Redaktionsteam managerSeminare, 2009). 3. Wie setzen Unternehmen Persönlichkeitstests tatsächlich ein? – Erfahrungen, Möglichkeiten und Befürchtungen von Personalern Nachdem wir uns aus der Theorie und aus unserer eigenen beruflichen Erfahrung Wissen über den Einsatz von Persönlichkeitstests aneignen konnten, interessierte uns die Meinung von Kollegen. Was denken Personaler über Persönlichkeitstests? Welche Vorurteile gibt es? Welche Chancen und Vorteile erhofft man sich? Was wird befürchtet? Die Beantwortung dieser Fragen stellte einen großen Teil d er Expertenrunden dar und soll nun Inhalt dieses Kapitels s ein. „Wie wichtig ist Persönlichkeit bei der Personalauswahl in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von ‚völlig unbedeutend’ bis ‚sehr wichtig’?“ – diese Frage diente als eine der Eingangsfragen zur Expertenrunde dem Ziel, einen Überblick und eine Diskussionsgrundlage zu schaffen. Die meisten anwesenden Personaler antworteten mit einer Tendenz zu „sehr wichtig“. Lediglich vier der insgesamt 22 Personaler bewerteten die Wichtigkeit von Persönlichkeit bei der Personalauswahl in ihrem Unternehmen mit „mittel“. Der Gebrauch von Persönlichkeitstests in d en Unternehmen spiegelt dieses Bild nicht wider. Lediglich ein Drittel der Personaler berichtet von der Verwendung von Persönlichkeitstests in ihrem Unternehmen. Die Antworten auf d ie Frage nach d em Image von Persönlichkeitstests in d en Unternehmen lagen auf der S kala von ‚gut’ b is ‚schlecht’ alle im mittleren Drittel. 10 Die Frage nach der Bedeutung von Persönlichkeitstests für eine effiziente Personalarbeit zeigte am deutlichsten die verschiedenen Einstellungen zur Verwendung von Persönlichkeitstests in der Personalarbeit. Die Antworten bildeten eine bunte Streuung von ‚niedrig’ bis ‚hoch’, mit einer leichten Tendenz zu ‚niedrig’. Auf die Frage, wofür die Personaler Persönlichkeitstests einsetzen bzw. einsetzen würden, wurden neben ein paar allgemeinen Bereichen auch zwei speziellere Beispiele genannt. Als hauptsächliche Einsatzbereiche wurden angegeben: um das Risiko einer Fehlbesetzung zu minimieren, um Stärken und Schwächen aufzudecken, damit eine b edarfsgerechte Personalentwicklung sichergestellt werden kann, um effektive Teamarbeit zu gewährleisten und um bei Coachingprozessen einen schnellen Zugang zu den Personen zu finden. Als konkretes Beispiel wurde die Verwendung von Persönlichkeitstests bei Azubis genannt, die keine guten Noten vorweisen. Ihr Potential könne über den Einsatz von Persönlichkeitstests trotzdem erkannt werden. Zudem galt ein Nachwuchskräftetraining über einen Zeitraum von drei Jahren a ls ein weiteres konkretes Beispiel für den Einsatz von Persönlichkeitstests. Diese lieferten in dem Zusammenhang messbare Entwicklungsprozesse, d ie die Mitarbeiter motiviert hätten, an sich zu arbeiten. Was d enken Personaler über Objektivität, Reliabilität und Validität von Persönlichkeitstests? Es kann festgehalten werden, dass die genannten Hauptgütekriterien wichtig, aber nicht allein ausschlaggebend für den Einsatz eines Persönlichkeitstests sind. Das Vertrauen in einen Test, seine Attraktivität und insbesondere seine Akzeptanz spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Hinsichtlich d er Akzeptanz nannten die Personaler einige Aspekte, die zu beachten sind. Wenn es lediglich um die eigene Entwicklung geht, so stellten einige Personaler fest, sind Persönlichkeitstests willkommen. Geht es aber um eine Bewertung durch andere oder ein Einstellungsverfahren, werden sie zumeist kritisch gesehen. Von besonderer Bedeutung beim Einsatz von Persönlichkeitstests scheint der klare Bezug zu den Anforderungen zu sein. Dieser Bezug müsse transparent gemacht werden. Ebenso sei es wichtig, d eutlich zu machen, dass der Test einen Menschen nicht als gut oder weniger gut darstellt oder bewertet, sondern lediglich die Passung auf eine Position prüft. Des Weiteren ist es der allgemeinen Akzeptanz eines Persönlichkeitstests zuträglich, so die anwesenden Personaler, den Kandidaten bewusst zu machen, dass Persönlichkeitstests mehr Objektivität schaffen und gleiche Chancen für alle gewährleisten können. Als größtes Problem in Bezug auf das Thema Akzeptanz von Persönlichkeitstests wurde die ablehnende Haltung gegenüber Persönlichkeitstests von einflussreichen Personen im Unternehmen genannt, d ie es enorm erschwert, Akzeptanz bei anderen Mitarbeitern d es Unternehmens zu erlangen. 11 Für die Einführung von Persönlichkeitstests ins Unternehmen empfehlen die Personaler, einige Parameter einzuhalten. Für d en ersten Einsatz von Persönlichkeitstests in einem Unternehmen sei es wichtig, Kandidaten auszuwählen, die „sicher“ sind, d.h. die bereits Mitarbeiter des Unternehmens außerhalb der Probezeit sind. Der Start mit Trainees eigne sich besonders gut. Wichtig ist allerdings, dass der Einsatz als Bestandteil eines Prozesses erfolgt und vom Vorstand die klare Anweisung „Do it!“ erfolgt. Die Vorurteile und Befürchtungen, die Personaler hinsichtlich des Einsatzes von Persönlichkeitstests haben, sind vielfältig. Die Expertenrunden boten Raum, diese zu äußern und zu diskutieren. Einige Aspekte wurden im vorliegenden Paper bereits angesprochen, andere werden noch einmal thematisiert, wenn es um Vorteile und Chancen von Persönlichkeitstests geht, und wieder andere Aspekte tauchen im Rahmen der Darstellung verschiedener Testverfahren erneut auf, sodass die ein oder andere Befürchtung vielleicht s chon gegen Ende dieser Lektüre aufgehoben sein mag. An d ieser Stelle erfolgt also lediglich die Wiedergabe sämtlicher Vorurteile und Befürchtungen, die von den anwesenden Personalern genannt wurden. Ethische Probleme: •
„Der gläserne Mensch“ •
Manche Persönlichkeitstests greifen zu tief in die Persönlichkeit ein (z.B. Reiss: Vieles, das in Erfahrung gebracht wird, geht das Unternehmen eigentlich n ichts an) •
Überzogene Erwartungen •
Die Ganzheit der Persönlichkeit ist nicht abbildbar  sind Ergebnisse von Persönlichkeitstests überhaupt aussagekräftig? •
Persönlichkeit – ein Thema nur in Muttersprachen? •
Vertraulichkeit der Ergebnisse Konzeptionelle Probleme: •
Starres Anforderungsprofil vs. flexible Persönlichkeit? •
Man „zementiert“ einen Ist-­‐Zustand, indem ein Anforderungsprofil nach dem aktuellen Stand des Unternehmens / der a ktuellen S ituation festgelegt wird •
Bewerber / Mitarbeiter finden sich in den Ergebnissen nicht wieder, da sie beruflich eine etwas andere Persönlichkeit haben a ls privat 12 Praktische Probleme: •
Passung Test – Situation (Auswahl, Entwicklung, Branche, Anforderungen, Person, Erwartungen etc.) •
Schwer ü berschaubares Testangebot •
Geringe Erfahrung mit verschiedenen Instrumenten •
Kann man Persönlichkeitstests stringent einsetzen? •
Schwierigkeiten im Umgang mit d em Betriebsrat Probleme b ei d er Anwendung: •
Verfälschbarkeit von Testergebnissen •
Situation / Kontext b eeinflusst die Beantwortung von Testfragen •
Wenn interne Personaler die Tests durchführen: Beeinflussen die Ergebnisse das Verhältnis zwischen Personaler und Mitarbeiter? •
„professionelle Testausfüller“: Psychologen, die gegen Geld für Bewerber Tests ausfüllen (bisher lediglich in d en USA bekannt geworden) Den vielen Vorbehalten und Bedenken stehen einige Vorteile und Chancen gegenüber, die von den Personalern gesehen und teilweise auch genutzt werden. Persönlichkeitstests lassen sich anhand d er Gütekriterien bewerten und vergleichen. Ihre Objektivität ist deutlich höher als beispielsweise diejenige von Interviews. Die mithilfe von Gütekriterien belegte Qualität eines Verfahrens hilft enorm bei der Etablierung desselben. Wie und wann wurde der Test entwickelt? Welche Reliabilitäts-­‐ und Validitätswerte liegen vor? Die Kenntnis der Antworten auf diese Fragen fördert d ie Akzeptanz eines V erfahrens u nd erleichtert d ie Einführung d esselben. Durch den Einsatz von Persönlichkeitstests kann Persönlichkeit in Zahlenwerten greifbar gemacht werden. Dies erleichtert den Vergleich mit einer bestimmten Gruppe bzw. den Abgleich mit einem Soll-­‐ oder Anforderungsprofil. Deutlicht gemacht werden sollte, dass die Ergebnisse von Persönlichkeitstests nicht nur den Personalern, sondern auch den Kandidaten selbst von großem Nutzen sein können, wenn von einer ehrlichen Bearbeitungsweise ausgegangen werden kann. Für die Potentialanalyse sind Persönlichkeitstests also von Vorteil, wenn die bereits genannten Aspekte beachtet und durchgeführt werden und wenn der Test nicht durchschaubar, das Ergebnis also n icht vorhersehbar ist. Als Chance für den Einsatz von Persönlichkeitstests in der Personalentwicklung sehen Personaler die Möglichkeit der Ergebnisübermittlung an den Chef als „gefilterte Version“. Hinter diesem Begriff steht die Idee, dass der Kandidat das Testergebnis zunächst mit einem Personaler bespricht und 13 mögliche Entwicklungsziele h erausarbeitet. Lediglich diese für die spezielle S ituation relevanten Ziele werden an den Chef weitergegeben, und zwar im günstigsten Fall von dem Kandidaten selbst an einen Chef, d er d en gleichen Test auch schon einmal d urchlaufen hat. Auch im Bereich der Unternehmensentwicklung können Persönlichkeitstests wichtig sein. Wenn angestrebte Veränderungen in einem Unternehmen durch Personen vermittelt und durchgesetzt werden, die hierfür notwendige Eigenschaften wie Empathie und Durchsetzungsstärke besitzen, scheint eine Unternehmensentwicklung „glatter ü ber die Bühne zu gehen“ und erfolgversprechender zu sein, so d ie Personaler. 4. Die gängigen Verfahren zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen 4.1 Übersicht über die gängigen Verfahren und ihre Merkmale 16-­‐Persönlichkeits-­‐Faktoren-­‐Test (16 PF-­‐R) Kurzbeschreibung: Es handelt sich um einen Persönlichkeits-­‐Struktur-­‐Test, der die Persönlichkeit umfassend beschreibt. 184 Items, die die Kandidaten auf einer dreistufigen Antwortskala bewerten müssen, werden im Ergebnis zu 16 Primärdimensionen zusammengefasst: Reserviertheit vs. Wärme, logisches Schlussfolgern, Emotionale Stabilität, Nachgiebigkeit vs. Dominanz, Ernsthaftigkeit vs. Lebhaftigkeit, Unangepasstheit vs. Regelbewusstsein, Schüchternheit vs. Soziale Kompetenz, Sachlichkeit vs. Empfindsamkeit, Vertrauen vs. Wachsamkeit, Bodenständigkeit vs. Abgehobenheit, Selbstöffnungsbereitschaft vs. Privatheit, Selbstsicherheit vs. Besorgtheit, Traditionalismus vs. Offenheit für Veränderung, Soziale Orientierung vs. Selbstgenügsamkeit, Flexibilität vs. Perfektionismus, Entspannung vs. Anspannung. Einsatzmöglichkeiten: •
Psychologische Forschung und Praxis •
Personalauswahl und –platzierung •
Personalentwicklung •
Berufliche Beratung •
Coaching 14 Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Computerversion •
Einzel-­‐ oder Gruppentest •
Frei erhältlich ohne Lizenzierung •
Verlangt einen qualifizierten Anwender, um s ein Potential zu entfalten •
Umfangreiche und a ktuelle V ergleichsgruppe vorhanden Bearbeitungszeit: •
Durchführung: ca. 45 Minuten •
Auswertung mit Auswertungsschablone: 15-­‐30 Minuten •
Computergestützte Auswertung: ca. 1 Minute Kosten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version: b ei 100 Durchführungen ca. 4€ p ro Kandidat •
Computerversion: b ei 100 Durchführungen ca. 10,50€ pro Kandidat •
Testauswerterservice: 22,50€ pro Kandidat Kontaktadresse: www.testzentrale.de , www.apparatezentrum.de Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) Kurzbeschreibung: Der Persönlichkeitsfragebogen von Rüdiger Hossiep und Michael Paschen für den Einsatz im Personalbereich umfasst 210 Aussagen, die sich über 14 berufsrelevante Dimensionen zu den Bereichen „berufliche Orientierung“, „Arbeitsverhalten“, „soziale Kompetenzen“ sowie „psychische Konstitution“ erstrecken. Die Aussagen sind vom Kandidaten auf einer sechsfach abgestuften Antwortskala von „trifft voll zu“ bis „trifft überhaupt n icht zu“ zu b ewerten. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl und –platzierung •
Personalentwicklung, Berufs-­‐ und Karriereberatung •
Training, zu Beginn eines Coachings •
Ergänzung zur Teamentwicklung •
Zielgruppe: berufserfahrene Fach-­‐ und Führungskräfte sowie Hochschulabsolventen ab ca. 20 Jahren 15 Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Computerversion •
Einzel-­‐ oder Gruppentest •
Keine Lizenz erforderlich •
Zur Auswertung s tehen zahlreiche a ktuelle Referenzgruppen zur V erfügung •
Zusätzlich zum Selbstbild d es Kandidaten können mithilfe eines Fremdeinschätzungsbogens Fremdbilder erhoben werden Testauswerteservice des Apparatezentrums d es Hogrefe V erlags p er Telefax/E-­‐Mail •
Bearbeitungszeit: •
Bearbeitung der 210 Aussagen: ca. 45 Minuten •
Auswertung mit Auswertungsschablone: 15–20 Minuten •
Auswertung mit Computerversion: ca. 1 Minute Kosten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version: b ei 100 Durchführungen ca. 9€ p ro Kandidat •
Computerversion: b ei 100 Durchführungen ca. 29€ pro Kandidat •
Testauswerteservice mit Report: ca. 68€ pro Kandidat Kontaktadresse: Testzentrale Göttingen, Robert-­‐Bosch-­‐Breite 25, 37079 Göttingen, Telefon: 0551/50688-­‐14, Telefax: 0551/50688-­‐24, E-­‐Mail: [email protected], Internet: www.testzentrale.de DISG-­‐Persönlichkeitsprofil Kurzbeschreibung: Es handelt sich um einen Typen-­‐Test, der anhand von zwei Dimensionen („Wahrnehmung des Umfelds“ und „Wahrnehmung der eigenen Person“) vier Persönlichkeitsmerkmale/Typen ableitet: Dominanz, Gewissenhaftigkeit, Initiative, Stetigkeit. Das DISG-­‐Profil ermöglicht damit eine schnelle, die Persönlichkeit grob umfassende Beschreibung. Die Kandidaten nehmen die Bewertung von 2x24 Wortgruppen vor, indem s ie mittels einer forced-­‐choice-­‐Auswahl „am ehesten“ und „am wenigsten“ zutreffende Begriffe markieren. Einsatzmöglichkeiten: •
Beratung, Coaching •
Schulungen •
Verhaltenstraining 16 Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Online-­‐Version •
Unterschiedliche Module erhältlich •
Autorisierungsschulung erforderlich •
Interpretationshinweise erhältlich Bearbeitungszeit: •
Durchführung: 10-­‐15 Minuten •
Selbstauswertung durch den Kandidaten: 10-­‐15 Minuten •
Auswertung mit Trainersoftware: ca. 15 Minuten Kosten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version: b ei 100 Durchführungen ca. 22€ pro Kandidat •
Online-­‐Version: bei 100 Durchführungen ca. 65-­‐80€ pro Kandidat Kontaktadresse: www.persolog.com (allerdings wird dort die Marke DISG nach einem BGH Urteil vom Januar 2010 nicht mehr geführt – also h eute unter anderer Marke) Golden Profiler of Personality (GPOP) Kurzbeschreibung: Das typologische Persönlichkeitsinventar besteht aus 116 Fragen, die auf einer siebenfach abgestuften Antwortskala zu beantworten sind. Es werden vier Einstellungs-­‐, Wahrnehmungs-­‐ und Urteilspräferenzen erfasst: Extraversion vs. Introversion, Sinneswahrnehmung vs. Intuition, Analytisches Entscheiden vs. Wertorientiertes Entscheiden, Strukturorientierung vs. Wahrnehmungsorientierung. Auf Grundlage dieser Skalenwerte erfolgt eine Zuordnung zu einem von 16 Persönlichkeitsmustern. Die fünfte Dimension (Anspannung vs. Gelassenheit) stellt den aktuellen Stressgrad d er Person und d essen Auswirkungen auf ihr Verhalten dar. Einsatzmöglichkeiten: •
Beratung von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen zur Leistungsoptimierung im Unternehmen •
Entwicklung und Coaching von Führungskräften •
Teamanalyse und –entwicklung •
Laufbahn-­‐ und Karriereberatung •
Steigerung von s ozialer Kompetenz 17 Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version mit Auswertungsprogramm oder Computerversion •
Normierung an einer Probandenstichprobe von 2568 Personen •
Generierung eines ausführlichen Ergebnisreports Bearbeitungszeit: •
Ca. 30 Minuten für d ie Durchführung •
Auswertung erfolgt elektronisch Kosten: 360€ für Starterkid (Manual, 4 Testhefte, 10 Punkte für computerbasierte Durchführung/Auswertung inkl. Ergebnisbericht, Koffer) Kontaktadresse: Hogrefe AG Testzentrale, Länggass-­‐Str. 76, CH-­‐3000 Bern 9, Telefon: 0041/31/3004545, E-­‐Mail: [email protected], Internet: www.testzentrale.ch Hogan Kurzbeschreibung: Der Hogan Test setzt sich aus 3 Untertests zusammen, die beliebig miteinander kombiniert werden können. Das Hogan Personality Inventory (HPI) repräsentiert die „starke Seite“ der Persönlichkeit. Es basiert auf den BIG FIVE und gibt somit Auskunft über die Emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit, V erträglichkeit, Extraversion und d ie Offenheit für Erfahrungen. Das Hogan Development Survey (HDS) repräsentiert die „dunkle Seite“ der Persönlichkeit und gibt Auskunft über das Verhalten in Stress-­‐Situationen. Es erfasst drei Gruppen von riskanten Verhaltensweisen unter Stress: „sich von Menschen wegbewegen“, „sich aggressiv auf Menschen hinbewegen“ und „enge Bindungen mit anderen knüpfen“. Das Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) misst die Werte von Personen und repräsentiert somit die „Innenseite“ der Persönlichkeit. Die erfassten Werte und Interessen unterteilen s ich in vier Interessensgruppen: Statusinteressen, Soziale Interessen, Finanzielle Interessen und Entscheidungsstil. Diesen Interessensgruppen lassen sich wiederum verschiedene Motive zuordnen. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl: Sichtung, Fokussierung, Entscheidung •
Personalentwicklung: Integration, Entwicklung, Top Level Check •
Screening von Bewerbern 18 •
Erstellung von Interviewleitfäden •
Teamentwicklung •
Standortbestimmung Durchführungsmodalitäten: •
Computerbasiert •
Verschiedene Berichte erhältlich Bearbeitungszeit: Je Untertest ca. 20 Minuten Kosten: Hängen s ehr s tark von gewünschter Leistung ab (sehr grobe S chätzung: zwischen 100€ und 600€ pro Kandidat) Kontaktadresse: www.hoganassessments.de Insights Discovery Kurzbeschreibung: Der Insights Discovery umfasst 25 Abschnitte mit je 4 Wortpaaren, aus denen jeweils das am besten und das a m wenigsten zutreffende Wort markiert werden soll. Es entsteht ein Profil, das d en Kandidaten einem von 8 Typen zuordnet: Initiator, Motivator, Inspirator, Berater, Unterstützer, Koordinator, Beobachter, Reformer. Das Profil gibt Auskunft über folgende Dimensionen: a llgemeine Eigenschaften, Interaktion mit anderen, Treffen von Entscheidungen, Stärken und Schwächen, Teamorientierung, Kommunikation, Motivierbarkeit, Führungsstil, Verhaltenspräferenzen, Zeitmanagement. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl und –entwicklung •
Teamentwicklung •
Coaching •
Lebens-­‐ und Karriereplanung Durchführungsmodalitäten: •
Computerbasiert •
Auswertung erfolgt a ls textlicher und grafischer Report •
Verschiedene Module erhältlich 19 Bearbeitungszeit: 15-­‐20 Minuten Kosten: •
Akkreditierung zum Insights Discovery-­‐Berater: 3300€ •
Starterpaket: 650€ •
Bei 100 Durchführungen ca. 75€ pro Kandidat Kontaktadresse: www.insights-­‐group.de , www.weidlich.net Insights MDI Leadership check Kurzbeschreibung: Der „leadership check“ gibt Rückmeldung über die Leadership-­‐Fähigkeit einer Person. Er umfasst die Offenlegung der Motive und Wertvorstellungen sowie die daraus resultierenden Verhaltenspräferenzen. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl und –entwicklung •
Beziehungsmanagement •
Teambildung und –entwicklung •
Mitarbeiter-­‐ und Führungskräftetrainings sowie Einzelcoachings •
Karriereplanung Durchführungsmodalitäten: •
Computerbasiert •
Auswertung erfolgt a ls textlicher und grafischer Report Bearbeitungszeit: 15-­‐20 Minuten Kosten: •
Zwischen 150€ und 240€ pro Kandidat (je nach Auftragsvolumen) •
Erwerb einer Lizenz und d es nötigen Know-­‐hows möglich Kontaktadresse: INSIGHTS International®, Deutschland GmbH, Klettgaustr. 21, 79761 Waldshut-­‐Tiengen, Telefon: 07741/9694-­‐55, Telefax: 07741/9694-­‐20, E-­‐Mail: info@scheelen-­‐institut.de, Internet: www.scheelen-­‐
institut.de 20 Leistungsmotivations-­‐Inventar (LMI) Kurzbeschreibung: Das LMI ist ein Persönlichkeits-­‐Struktur-­‐Test, der anhand von 17 Skalen eine differenzierte Beschreibung der Leistungsthematik unter besonderer Berücksichtigung berufsrelevanter Merkmale ermöglicht. Die Kandidaten bearbeiten 170 Items auf einer siebenstufigen Antwortskala, die von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft vollständig zu“ reicht. Das Ergebnisprofil umfasst die folgenden 17 Skalen: Beharrlichkeit, Dominanz, Engagement, Erfolgszuversicht, Flexibilität, Flow, Furchtlosigkeit, Internalität, komp. Anstrengung, Leistungsstolz, Lernbereitschaft, Schwierigkeitspräferenz, Selbstständigkeit, Selbstkontrolle, Statusorientierung, Wettbewerbsorientierung, Zielsetzung. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl und –platzierung •
Beratung, Coaching, Training Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Computerversion •
Umfangreiche und a ktuelle V ergleichsgruppen vorhanden •
Frei erhältlich ohne Lizenzierung •
Verlangt einen qualifizierten Anwender, um s ein Potenzial zu entfalten •
Testauswerteservice des Apparatezentrums d es Hogrefe V erlags p er Telefax/E-­‐Mail Bearbeitungszeit: •
Durchführung: ca. 30-­‐40 Minuten •
Auswertung mit Auswertungsschablone: ca. 10 Minuten •
Auswertung mit d er Computerversion: ca. 1 Minute Kosten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version: b ei 100 Durchführungen ca. 5,66€ pro Kandidat •
Computerversion: b ei 100 Durchführungen ca. 11,60€ pro Kandidat •
Testauswerteservice: ca. 25€ pro Kandidat Kontaktadresse: www.testzentrale.de , www.apparatezentrum.de Myers-­‐Briggs-­‐Typenindikator (MBTI) Kurzbeschreibung: Der MBTI umfasst 88 zu bearbeitende Aufgaben: 57 Fragen fordern den Kandidaten auf, aus je zwei Antwortalternativen die für ihn typische auszuwählen. Aus 31 Wortpaaren soll er jeweils ein für 21 ihn passendes Wort ankreuzen. Das entstehende Profil beschreibt einen von 16 Persönlichkeitstypen, die sich aus vier Dimensionen zusammensetzen: s ensitive vs. intuitive Wahrnehmung, analytische vs. gefühlsmäßige Beurteilung, Außenorientierung vs. Innenorientierung, urteilende vs. wahrnehmende Einstellung zur Außenwelt. Einsatzmöglichkeiten: •
Beratung •
Personalentwicklung u nd Teamentwicklung •
Training zu Kommunikation, Kooperation und Teamarbeit •
Zielgruppe: Personen ab 16 Jahre Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Computerversion •
Einzel-­‐ oder Gruppentest •
Lizenzierungsschulung erforderlich •
Umfangreiche Informationen zur Interpretation d er Ergebnisse •
Der komplexe theoretische Hintergrund verlangt eingehende Beschäftigung mit dem zugrunde liegenden Modell b zw. einen entsprechend qualifizierten Anwender Bearbeitungszeit: •
Bearbeitung: ca. 20 Minuten •
Auswertung mittels Durchschreibbogen: ca. 5-­‐10 Minuten •
Auswertung mit d er Computerversion: ca. 1 Minute Kosten: •
Paper-­‐pencil-­‐Version: b ei 100 Durchführungen ca. 6,90€ pro Kandidat •
Computerversion: b ei 100 Durchführungen ca. 23€ pro Kandidat (inkl. S chriftlichem Report) Kontaktadresse: A-­‐M-­‐T Management Performance AG, Südstr. 7, 42477 Radevormwald, Telefon: 02195/9269-­‐00, Telefax: 02195/9269-­‐09, E-­‐Mail: lorenz@a-­‐m-­‐t.de, Internet: www.a-­‐m-­‐t.de Occupational Personality Questionnaire (OPQ) Kurzbeschreibung: Der aus England stammende, berufsbezogene Persönlichkeitsfragebogen umfasst 32 Skalen, die den drei Bereichen „zwischenmenschliches Verhalten“, „Denkstil“ und „Motivation“ zugeordnet werden. Es werden zwei Produktvarianten unterschieden: Der OPQ32i findet Verwendung in der Personalauswahl und umfasst 104 Fragen. Der OPQ32n wird für Personalentwicklungsmaßnahmen 22 gebraucht und umfasst 230 Fragen. Jede Frage besteht aus vier Aussagen, aus denen der Kandidat die jeweils a m wenigsten und a m meisten a uf ihn zutreffende auswählen soll. Einsatzmöglichkeiten: •
Personalauswahl und –platzierung •
Personalentwicklung •
Individuelle berufliche Beratung •
Zielgruppe: Berufstätige Durchführungsmodalitäten: •
Papier-­‐, Software-­‐ und Online-­‐Version •
Nutzerlizenz erwerben oder von Beratern durchführen und rückmelden lassen •
Verschiedene Normgruppen für d ie Profilerstellung vorhanden •
Auswertungsprozedur selbst nicht transparent •
Ergebnis wird auf einem zehnstufigen Profil mit 32 Skalen abgebildet und mit zusätzlichen Hinweisen versehen Bearbeitungszeit: 35-­‐45 Minuten Kosten: •
Jährliche Lizenzgebühr: ca. 3.000€ •
Durchführung: 20-­‐80€ pro Kandidat Kontaktadresse: SHL Group Ltd, 1 Atwell Place, GB Surrey KT7 0NE, Telefon: 0800/6647991, E-­‐Mail: [email protected], Internet: www.shl.com Reiss Profile (RP) Kurzbeschreibung: Mithilfe des Reiss Profile und seinen 128 Fragen lässt sich die Ausprägung der 16 Lebensmotive bestimmen, die Prof. Reiss in zwölf internationalen Studien mit mehr als 10.000 Probanden aus unzähligen intrinsischen Motivatoren herausgefiltert hat: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Sparen/Sammeln, Ordnung, Idealismus, Ehre, Familie, Beziehungen, Rache/Wettkampf, S tatus, Essen, Eros, körperliche Aktivität und Ruhe. Einsatzmöglichkeiten: •
Selbsterkenntnis bzgl. b erufsrelevanter und persönlicher V erhaltensweisen 23 •
Verbesserten Interaktion mit anderen Menschen •
Verbesserung d er Arbeitsmotivation und –zufriedenheit •
Personalauswahl und Potenzialanalyse •
Unterstützung von Teambildungsprozessen und Coachings •
Controlling d es Führungsverhaltens •
Psychologische und medizinische (Lebens-­‐)Beratung, Ehe-­‐/Partnerschaftsberatung Durchführungsmodalitäten: •
Paper-­‐pencil-­‐ oder Computer-­‐Version •
Computergestützte Auswertung •
Grafische Darstellung sowie d etaillierte Beschreibung und Interpretation d es Motivprofils •
Durchführung und Interpretation nur von einem ausgebildeten Psychologen oder einem entsprechend lizenzierten RP-­‐Master Bearbeitungszeit: •
15-­‐20 Minuten für das Ausfüllen d es Fragebogens •
2-­‐3 Stunden für das obligatorische p ersönliche F eedback-­‐Gespräch Kosten: •
Erstellung eines individuellen Profils inkl. Feedback-­‐Gespräch: 500-­‐750€ •
Zertifizierung zum Reiss Profile Master erfolgt nach erfolgreichem Abschluss eines entsprechenden dreitägigen Lizenzierungsseminars Kontaktadresse: Reiss Profile Germany GmbH, Kollwitzstraße 40, 10405 Berlin, Telefon: 030/44017689, Telefax: 030/7001431101, E-­‐Mail: [email protected], Internet: www.reissprofile.eu Als Quellen für dieses Kapitel dienten: Brähler, Holling, Leutner & Petermann (2002), Hossiep, Paschen & Mühlhaus (2000), Redaktionsteam managerSeminare (2009) sowie die angegebenen Kontaktdaten. 24 4.2 Fragenkatalog zur Seriosität eines Persönlichkeitstests (von Hossiep & Mühlhaus, 2005) Testkonzeption und –entwicklung 1. Ist der in Frage kommende Test auf der Grundlage psychologisch-­‐wissenschaftlicher Erkenntnisse konstruiert worden? Inwieweit sind die Testautoren auf diesem Gebiet nachweislich qualifiziert? 2. Ist der Test in der Lage, die für die jeweilige Fragestellung relevanten Dimensionen zu erfassen? (Bzw. lässt sich ein eindeutiger Bezug zu d en Testergebnissen h erstellen?) 3. Liegen für den Test Bewährungsstudien hinsichtlich vergleichbarer Entscheidungssituationen vor? / Können frühere Anwender nach d eren Erfahrungen b efragt werden? 4. Wird das Verfahren über einen seriösen Anbieter (z.B. wissenschaftlicher Testverlag) vertrieben? Kann d er Anbieter die für d en Prozess nötige Unterstützung liefern? 5. Liegen Vergleichsgruppen vor, die für den Prozess sinnvoll sind (z.B. nicht überwiegend Studenten in der Vergleichsgruppe)? (Orientierungsgröße: mindestens 300 Personen je Normgruppe) 6. Ist die Zuverlässigkeit (Reliabilität) des Tests zufriedenstellend? (Orientierungsgrößen: Interne Konsistenz (Cronbachs a lpha) > .7, Retest-­‐Reliabilität > .6) 7. Gibt es Hinweise auf die Gültigkeit des Tests (Validität)? (Orientierungsgröße: Bei Persönlichkeitstestverfahren sollten die zur Interpretation herangezogenen Koeffizienten mindestens .2 betragen und statistisch signifikant sein. Höhere Korrelationen sind wünschenswert, extrem hohe Korrelationen (z.B. r > .7) sollten jedoch skeptisch machen – bei seriöser Datenauswertung s ind s ie kaum erzielbar.) 8. Steht die Anzahl der erfassten Merkmale in sinnvoller Relation zur Anzahl der Testfragen? (Jede Skala sollte durch mindestens 5 Items repräsentiert s ein.) Testmaterial 1. Werden Testentwicklung, Durchführung und Auswertung genau und ausführlich dokumentiert? 2. Werden Anwendungsbereiche und –grenzen nachvollziehbar d efiniert? 3. Werden die bisherige Befundlage und Erfahrungswerte zu dem Verfahren transparent gemacht und überprüfbar kommuniziert? (z.B. durch Veröffentlichungen in anerkannten Fachzeitschriften oder Fachverlagen, oder liegen lediglich selbst zusammengestellte Unterlagen d es V ertreibers vor?) 25 4. Sind die Instruktionen an die Teilnehmer exakt spezifiziert (wie z.B. bei Einzel-­‐ und Gruppendurchführungen vorzugehen ist)? Durchführung 1. Sind d ie Voraussetzungen für eine sinnvolle Testanwendung h inreichend exakt b eschrieben? 2. Werden alle Durchführungsschritte praxisnah und vollständig dargestellt? 3. Werden ausreichende und plausible Hinweise zur Gestaltung der diagnostischen Situation gegeben? 4. Ist das Verfahren für die Testteilnehmer in der vorgeschlagenen Anwendungssituation (z.B. Personalauswahl) akzeptabel (u.a. keine Fragen zur Intimsphäre)? 5. Sind d ie einzelnen Testfragen insoweit transparent, a ls der Teilnehmer zutreffend abschätzen kann, welche Verhaltensaspekte die jeweilige Frage erfassen soll – oder erscheinen die Zusammenhänge zwischen der Testfrage und dem interessierenden Persönlichkeitszug „verstiegen“ und eher abwegig? 6. Kann dem Kandidaten mitgeteilt werden, welches bzw. welche Verfahren Anwendung gefunden haben oder sieht das Instrument eine Geheimhaltung vor? Auswertung 1. Liegen Anweisungen und Instrumente (z.B. Schablonen oder EDV-­‐Programme) zur standardisierten Auswertung vor? Sind diese einsehbar – oder besteht eine „Black Box“, die dem Anwender vorenthalten wird? 2. Werden Auswertungsbeispiele gegeben? 3. Sind a lle Auswertungsschritte eindeutig und mit ausreichend Genauigkeit beschrieben? Interpretation und Rückmeldung 1. Existieren ausführliche und plausible Interpretationshilfen? 2. Werden Interpretationsbeispiele angeführt? 3. Sieht das Verfahren ausdrücklich eine Rückmeldung an die Testteilnehmer vor und gibt es entsprechende Hilfen? 26 5. Trends Im wirtschaftlichen Kontext sind Persönlichkeitstests n ach wie vor umstritten. Die Diskussion u m Sinn und Nutzen hält an. Unter den zum Thema forschenden Kollegen herrscht jedoch Konsens, dass gut konstruierte Persönlichkeitsdimensionen als valide Prädiktoren für den Berufserfolg dienen können (Hossiep et al., 2000). So erfahren Persönlichkeitstests auch im Personalmanagement steigende Akzeptanz. Sowohl Anwender als auch Teilnehmer zeigen sich jedoch deutlich kritischer im Umgang mit den Verfahren, als es noch vor einiger Zeit der Fall war. Überwunden scheint der wenig reflektierte Einsatz von klinisch-­‐psychologischen Verfahren für Auswahlentscheidungen. Das wachsende Angebot an berufsbezogenen Verfahren sorgt weiterhin für eine zunehmend stärkere Integration von Persönlichkeitstests in die Personalarbeit. Neben dem Bedarf an umfassenden Instrumenten wie dem Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) wächst das Verlangen nach spezifischen Instrumenten, die einzelne, für eine Entscheidung wichtige, Subkonstrukte erfassen. Hierzu zählen z.B. Kundenorientierung und Integrität (Hossiep et al., 2000). Die praktische diagnostische Arbeit erfährt hierzulande im Bereich spezifischer Subkonstrukte bisher nur wenig Unterstützung von Seiten der wissenschaftlichen Psychologie. Der Markt der Beratungsunternehmen, d ie selbstentwickelte Instrumente anbieten, boomt h ingegen. Die Seriosität der Konstruktion muss bei diesen jedoch häufig bezweifelt werden. Dringend wünschenswert erscheint diesbezüglich ein stärkeres Engagement der anwendungsbezogenen wissenschaftlichen Forschung (Hossiep et a l., 2000). Schwerpunkte von Eignungsdiagnostik werden aufgrund des flexibler werdenden Arbeitsmarktes verstärkt die generalisierbaren Potentiale der Bewerber sein. Basiskompetenzen im Leistungs-­‐ und Persönlichkeitsbereich sind bei der Vielzahl von möglichen Einsatzbereichen häufig ausschlaggebender als die optimale a ktuelle Passung zu einer b estimmten Stelle (Wottawa, 2000). Ein weiteres Anwendungsgebiet mit Bedarf an neuen Instrumenten stellt die Diagnostik von Werthaltungen dar. Sind fachliche und soziale Kompetenzen gegeben, geht es darum, die Passung von Wertstrukturen zu Kultur und Werten des Unternehmens zu ü berprüfen (Hossiep et a l., 2000). Bei der Beurteilung des Beitrags von Persönlichkeitstests zur praktischen Personalarbeit darf neben der wissenschaftlich nachgewiesenen Nützlichkeit die Wichtigkeit eines sachverständigen Diagnostikers zur vollen Wertentfaltung der Verfahren nicht außer Acht gelassen werden. Aufgrund des zunehmenden Drucks auf viele Personalbereiche ist die Sensibilität für diesen Aspekt vielfach abhanden gekommen. Um richtige und zukunftsweisende Maßnahmen ergreifen zu können, ist es unbedingt erforderlich, ausreichend Freiräume zu schaffen, die eine qualitativ hochwertige Personalarbeit ermöglichen. Denn der Wettbewerb der Zukunft wird sich auf genau diesem Gebiet entscheiden: „Es wird dasjenige Unternehmen bereits in wenigen Jahren die entscheidenden 27 Wettbewerbsvorteile realisieren können, welches am wenigsten Mitarbeiterpotential brachliegen läßt“ (Hossiep et a l., 2000, S. 262). Zu beobachten ist das zunehmende Interesse an Konzepten sogenannter objektiver Persönlichkeitstests. Sowohl in der Praxis als auch in der Forschung wird vermehrt Bedarf an neuen Messinstrumenten und Techniken angemeldet, die unabhängig von der Fähigkeit zur Introspektion und unabhängig von Effekten sozialer Erwünschtheit Merkmale d er Persönlichkeit erfassen (Schmidt-­‐
Atzert, 2006). Laut Definition sind Objektive Tests „[Verfahren] zur Messung der Persönlichkeit […], die unmittelbar das Verhalten eines Individuums in einer standardisierten Situation erfassen, ohne dass dieses sich in der Regel selbst beurteilen muss“ (Ortner et al., 2007, S. 61). Beispielhaft seien drei Objektive Persönlichkeitstests genannt, die b ereits verfügbar sind: „Testbatterie Arbeitshaltung“ (von Kubinger & Ebenhöh), „Testbatterie BAcOD zur Erfassung der emotionalen Belastbarkeit in sechs Aspekten“ (von Ortner, Kubinger, Schrott, Radinger & Litzenberger) sowie „Der Objektive Leistungsmotivations-­‐Test“ (OLMT; von Schmidt-­‐Atzert). Positiv ist anzumerken, dass die Akzeptanz Objektiver Persönlichkeitstests hoch zu sein scheint und dass Objektive Persönlichkeitstests weniger sprachgebunden sind als herkömmliche, subjektive Persönlichkeitstests. Außerdem kann die Multifunktionalität im Testen von Vorteil sein. Objektive Persönlichkeitstests können zeitgleich Leistungsfähigkeit und die damit erhobene Persönlichkeitskomponente erfassen. Die Verrechnung der Kennwerte ist teilweise testtheoretisch noch kritisch zu sehen. Auch gibt es noch einige Probleme in Bezug auf nachgewiesene Reliabilität sowie einige Herausforderungen im Prozess der Validierung. Dennoch hat dieser neue Bereich der Persönlichkeitsforschung Potential, nicht aus den Augen verloren, sondern lebhaft weiterentwickelt zu werden (Ortner et a l., 2007). 6. Vertiefungsthemen Dieses Kapitel soll Ihnen nun tiefergehende Informationen zu einigen Testverfahren vermitteln, d ie wir aus unserer langjährigen Arbeit gesammelt haben. Praktische Hinweise erhalten S ie zum Reiss Profile, dem MBTI / GPOP, d em BIP s owie d em Hogan. 6.1 Reiss Profile Die Lebensmotiv-­‐Analyse nach Steven Reiss dient als Instrument, um Menschen anschaulich zu vermitteln, was sie antreibt und motiviert. Die 12 Motiv-­‐Ausprägungen, die das Reiss-­‐Profil als Testergebnis liefert (Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Sparen/Sammeln, Ordnung, Idealismus, Ehre, Familie, Beziehungen, Rache/Wettkampf, Status, Essen, Eros, körperliche Aktivität 28 und Ruhe) können in vielfältiger Weise genutzt werden: Naheliegend ist die Selbstreflexion bzw. als Basis für Coaching im Bereich Berufswahl oder Karriereentwicklung. In verschiedenen Lebenssituationen können die Erkenntnisse genutzt werden, das eigene Leben effektiver und glücklicher zu gestalten. Auch die Zusammensetzung von Teams bzw. eine unterstützende Führung insbesondere von Hochleistungsteams liegt auf der Hand. So finden sich etliche Profi-­‐Mannschaften auch in der Fußball-­‐Bundesliga, die mit diesem Instrumentarium arbeiten. Bildet man anhand der Motiv-­‐Ausprägungen auch noch Vergleichsgruppen (z.B. besonders erfolgreiche MitarbeiterInnen in einer Berufsgruppe), lässt sich das Reiss-­‐Profil auch für die Personalauswahl bzw. Stellenbesetzungen verwenden. Kritisch zu betrachten ist dabei, dass viele Teilnehmer die Auswertungen (auch über das Kriterium Eros hinaus, bzw. ohne d essen Anwendung in der sogenannten „Business-­‐Version“ d es Fragebogens) als sehr persönlich erleben und die Grenze dessen, was „das den Arbeitgeber angeht“, als überschritten sehen. Hier ist also insbesondere auf eine sehr saubere Kommunikation der Anwendungsziele und d er Dokumentation zu achten. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist eine reine Nebeneinanderstellung der 16 Skalen wie bei vielen Tests zu kurz gegriffen. Das Ergebnis sollte stets mit einem zertifizierten Reiss-­‐Experten besprochen werden, um Zusammenhänge zu erkennen und Hypothesen zu diskutieren. Am folgenden Beispiel wird dies d eutlich: Kombiniert s ich ein s tarkes Motiv nach „Anerkennung“ mit ebensolcher Ausprägung bei „körperlicher Aktivität“ und „Rache/ Wettkampf“, findet das Anerkennungsmotiv oft einen in unserer Gesellschaft gut gelittenen Platz beim Sport. Dahingegen ist ein Ausleben im beruflichen Kontext oft mit Schwierigkeiten verbunden, da Konflikte und Eskalation wahrscheinlich sind. Daher kommt es darauf an, im Auswertungsgespräch zu explorieren, in welchen Situationen das Motiv ausgelebt bzw. ausgedrückt wird. Dies ermöglicht einerseits großen Erkenntnisgewinn, wenn bisher unerklärliche Verhaltensweisen verstehbar werden. Andererseits benötigt dieser Spielraum eine Offenheit für die Rückmeldung und d en Willen mitzuarbeiten. Zur V eranschaulichung ein paar Praxisbeispiele: Ein Team hat störende Auseinandersetzungen und findet nicht zu einer guten Form der Zusammenarbeit. Eine erste Intervention war hier, das Team noch näher zusammen zu führen, um den Informationsfluss zu verbessern. Kurz darauf eskaliert d er Konflikt. Eine Auswertung des Reiss-­‐Profils zeigt, dass drei der fünf Teammitglieder ein ausgeprägtes Machtmotiv haben, im Gegensatz zum ernannten Teamleiter. Dieser zeigt hohe Ausprägungen bei 29 Ordnung, Beziehungen und Status. Sofort leiten sich eher gegensätzliche Interventionen für das Team ab: Einzelbüro für d en Teamleiter, klare Aufgabenteilung zwischen d en Teammitgliedern etc. Führungskräfte lernen in jedem Führungstraining, wie sinnvoll positive Rückmeldung und Anerkennung erbrachter Leistung im Führungsalltag ist. Oft wird nicht genug differenziert, denn ein neutral bis hohes Anerkennungsmotiv seitens des Mitarbeiters ist notwendig, um daraus positive Impulse mitzunehmen. Ein Mitarbeiter mit einer geringen Ausprägung dieses Motives reagiert eher genervt. Das Wissen einer Führungskraft über die Motivlage des Mitarbeiters hilft, geeignetes Führungsverhalten effizient einzusetzen und Fehler zu vermeiden. Beispielprofil Herr B. 30 Herr B. hat als seine drei Hauptleistungstreiber die Motive Rache/Kampf, Anerkennung und Status. Er lebt diese nicht im Sport aus, da körperliche Aktivität eine niedrige Ausprägung hat. Er hat sich unbewusst ein berufliches Umfeld geschaffen, dass es ihm erlaubt, diesen Bedürfnisse zu entsprechen. Er hat zusammen mit zwei Partnern (Motiv Unabhängigkeit niedrig) sein eigenes Unternehmen gegründet. Er verantwortet den Vertrieb, wobei ihn hier seine hohe Ausprägung im Motiv Beziehungen s tärkt. Seine niedrigen Ausprägungen in den Motiven Ehre und Idealismus führten in seinem Führungsverhalten immer wieder zu Irritation. Herr B. verhält sich den Motiven entsprechend sehr flexibel, braucht wenig Struktur und handelt stets nach dem Glauben, dass „jeder seine Glückes Schmied ist“. Die daraus resultierende Beweglichkeit wurde von seinen Mitarbeitern oft als anstrengend empfunden. Seine Einstellung ließ ihn gleichgültig gegenüber den Nöten anderer erscheinen. Herr B. selbst litt auch unter der Situation, da schlechte Beziehungen ihm Energie rauben. Konflikte transparent zu machen, ist für ihn stets eine Überwindung. Die Anliegen der Mitarbeiter nervten ihn oft. Die Lösung lag darin, dass er selbst keine disziplinarische Mitarbeiterführung mehr wahrnimmt, sondern dies ü ber d ie Führungsstruktur im Unternehmen nun anders geregelt ist. Weiterführende Literatur: Wer bin ich und was will ich wirklich? Mit dem Reiss-­‐Profile die 16 Lebensmotive erkennen und nutzen von Steven Reiss von Redline V erlag (Taschenbuch -­‐ Juli 2009) Das Reiss Profile: Die 16 Lebensmotive. Welche Werte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrunde liegen von Steven Reiss und Matthias Reiss von Gabal (Gebundene Ausgabe -­‐ 13. August 2009) Motivorientiertes Führen: Führen auf Basis der 16 Lebensmotive nach Steven Reiss von Frauke K. Ion und Markus Brand von GABAL-­‐Verlag GmbH (Gebundene Ausgabe -­‐ 1. S eptember 2009) 31 6.2 MBTI/ GPOP Der MBTI und alle seine Weiterentwicklungen basieren auf dem grundlegenden Persönlichkeitsmodell von C.G. Jung. Von dort stammen die vier Dimensionen, die bei Jung als dynamisch sich entwickelnde Aspekte der Persönlichkeit beschrieben sind. Dies steht einem –
zunächst-­‐ statischen Testergebnis natürlich entgegen. Man sollte aber bei der Betrachtung der Ergebnisse wie auch besonders bei der Interpretation immer bedenken, dass das zugrunde liegende Modell dynamisch ist und durch die Betrachtung von Wechselwirkungen und Entwicklungsverläufen viel mehr Möglichkeiten zulässt, a ls d ie einfache Kategorisierung in d ie 16 Typen nahelegt. Der MBTI ist das bis heute am weitest verbreitete Instrument der Persönlichkeitsanalyse über ein Testverfahren. Sein Nutzen liegt dabei vorrangig in der Reflektion der individuellen Merkmale als in einer eignungsdiagnostischen Auswertung. Was b eschreibt d ie Auswertung eines Fragebogens? Sie b ildet zunächst d ie vier Dimensionen ab: Energiefluss: Extraversion (E) – Introversion (I) Die Frage, die hier ein Stück Aufklärung findet, ist: Woher bezieht ein Mensch seine Energie, wo „tankt er/sie auf?“, was bringt seine „Systeme zum Laufen“? Leicht nachvollziehbar wird dies, wenn man einen Menschen beobachtet, nachdem er eine emotional bedeutsame Information erhalten hat. Sucht er/sie den Kontakt zu Anderen, um sich „Luft zu machen“, sich auszutauschen und Zuspruch oder Beistand zu finden, um wieder selber stabil stehen zu können? Oder zieht er/sie sich zurück, sucht die S tille und Einkehr, um erst mal s elbst mit d em Erlebten fertig zu werden, es zu verarbeiten, zu „verdauen“? Wahrnehmung: Sinnesorientierung (S) – Intuition (N) Auf welche Weise nimmt ein Mensch die Welt in sich auf, wie deutet er die Eindrücke, die ihm seine Sinne liefern? Als Einzelteile gleich Puzzlestücken, die, einzeln wahrgenommen, gezählt, gemessen und aneinandergefügt werden, oder als ein Gesamtbild, das, quasi d er eigenen Vorstellung entsprungen, nur noch überprüft und auf Abweichungen vom inneren Vorstellungsbild überprüft wird. Kommt er/sie in einen Raum und erfasst 13 Sitzgelegenheiten, davon 8 Stühle, dazu einen Tisch, vier Bilder an d er Wand und einen hellen Teppich – oder ein angenehmes Sitzungszimmer mit Charme und freundlicher Atmosphäre, typisch für die Gastgeber. Entscheidung: Logisch Rationoal (T) – Werte-­‐orientiert mit (Bauch-­‐)Gefühl) (F) Wie d eutet er/sie die Informationen, wie b ildet er/sie sich ein Urteil, welche Ableitungen und Entscheidungen werden anhand welcher Kriterien und Maßstäbe getroffen? Beurteilung der Situation anhand von logischen Ableitungen, wenn-­‐dann Beziehungen und rationalen Überlegungen oder abgeglichen mit den eigenen Ansprüchen, Maßstäben und Erfahrungen und daraus gezogenen Schlüssen. Stellt er/sie beim ersten Kennenlerngespräch mit einem Bewerber eine Kriterienliste auf, 32 die systematisch abgearbeitet wird, sammelt alle zugänglichen Informationen und erstellt Excel-­‐
Sheets der Notenspiegel aller geeigneten Kandidaten – oder verlässt er/sie sich auf den guten Eindruck durch den freundlichen und verbindlichen Ton, traut dem Gefühl, dass dennoch „etwas nicht passt“ und findet b ei d en weiteren Fragen dadurch einige Ungereimtheiten im Lebenslauf. Handlung: Planvoll e ntschieden (J) – Prozessorientiert aufmerksam (P) Wie geht er/sie bei der Umsetzung vor? Geplantes und strukturiertes Umsetzen der getroffenen Entscheidungen und konsequentes Verfolgen einmal eingeschlagener Wege und Vorgehensweisen oder aufmerksam an den aktuellen Erfordernissen oder Bedürfnissen der beteiligten Personen ausgerichtetes Vorgehen. Geht er/sie systematisch bei der Erläuterung der Technik eines Gerätes vor, da die verschiedenen Module sinnvoll aufeinander aufgebaut sind und hält d en Zeitplan d er Schulung exakt ein, damit keine Information verloren geht – oder nimmt er/sie im persönlichen Coaching Rücksicht auf die aktuelle Lage des Coachees und stellt sich mit den Methoden und Praktiken in d en Dienst einer a kuten Hilfestellung. Diese vier Ebenen bilden das grundlegende Beschreibungsmodell d es MBTI, d ie allerdings auch n och aufeinander wirken. In d en Auswertungen finden sich zu d en 16 m öglichen Typen daher nicht nur d ie Beschreibungen der vier Ebenen, sondern darüber hinaus noch Ableitungen, die sich aus der Dynamik der vier Ebenen ergeben. Insbesondere die Betrachtung des „Zentrums“, also der Ebenen der Wahrnehmung und der Entscheidung, bilden durch die Reihenfolge der vier Ausprägungspole einen wesentlichen Erklärungsansatz: Die vier Pole werden in eine Rangfolge gebracht, von denen der erste die „dominante Funktion“ genannt wird und das am leichtesten zugängliche Handlungsmuster beschreibt. Die weiteren werden immer weniger ausgeprägt und die vierte, die „inferiore Funktion“, ist uns meist so gut wie nicht zugänglich und auch kaum erlernbar. Diese von Laien oft nicht oder falsch verstandenen Auslegungsebenen machen den MBTI zu einem komplexen Auswertungsinventar, das für viele Prozesse der Persönlichkeitsbetrachtung sehr fruchtbar genutzt werden kann und bis h eute große V erbreitung erfährt. Im V ergleich zu moderneren Fragebogensystemen erscheint es aber recht grob in den 16 Dimensionen und belässt viele Grenzbereiche im Dunkeln. Außerdem ist der Fragebogen relativ leicht manipulierbar, was den Einsatz als Auswahlinstrument wenig s innvoll erscheinen lässt. Beispielbeschreibung einer Person (stark zusammengefasst): Michael Meier hat mit d em TYP ESTJ eine stärker extravertierte Ausrichtung: Er nimmt leicht Kontakt auf und mag es, sich mit Anderen auszutauschen. Er nimmt die Welt über Zahlen, Daten und Fakten auf, findet meist auch kleine Fehler und verlässt sich auf seine analytischen Fähigkeiten. Überdies verknüpft er die Daten zu einer logischen Sicht, hat logische Argumente für seine Positionen, ist 33 schnell und klar bei einfachen Fragen. Bei komplexen Themen bedient er sich passender Methoden und Systeme, erstellt Auswertungssysteme und er bevorzugt Eindeutigkeiten. Bei der Umsetzung geht er planvoll vor, hält Termine unbedingt ein und erreicht einmal gesteckte Ziele, wenn dies möglich ist. Leider fehlt es Michael Meier manchmal an Tiefgang und Ruhe, persönliche Befindlichkeiten und Gefühle nimmt er nur selten wahr. Die Werte anderer Menschen (und Kulturen) berücksichtigt Herr Meier nicht immer und eckt bei manchen Mitmenschen aufgrund einer erlebten „Gefühlskälte“ an. Auch verpasst er schon mal, den Hochzeitstag nicht nur im Kalender zu markieren sondern auch mit echter Freude und Hingabe auf seine Frau zuzugehen neben a ll den wichtigen Projekten im Job. Die dominante Funktion ist d ie Logik, a lso ein rationales (und oft rationelles) Vorgehen. In Bereichen der Prozessoptimierung und Ablaufplanung hat Herr Meier a lso ein Heimspiel. Inferior ist das werte-­‐ und gefühlsorientierte Entscheiden. Wie er also seinen unangepassten Neffen b egegnen s oll, die ihn bei einer Familienfeier mit Schokoküssen b ewerfen, b leibt ihm dauerhaft ein Rätsel. Der GPOP (Golden Profiler of Personality [geht auf Prof. Golden zurück, einem Großneffen von Prof. Meyers]) ist ein Beispiel für eine differenzierte Weiterentwicklung des MBTI (ähnlich wie MBTI II). Hier werden die vier Dimensionen noch in Subskalen untergliedert, die eine hohe faktorenanalytische Aufklärung leisten sollen. Außerdem liefert der GPOP noch eine Dimension Stress dazu, ebenfalls in Subskalen aufgeschlüsselt. Dimensionen des G POP mit Subskalen •
Energie: Extraversion vs. Introversion o Energisch vs. ruhig o Gesellig vs. privat o Partizipativ vs. diskret o Initiativ vs. abwartend o Spontan vs. reflektierend •
Wahrnehmen: S inneswahrnehmung vs. Intuition o Praktisch vs. innovativ o Konkret vs. abstrakt o Realistisch vs. phantasievoll o Belohnung konkret vs. Belohnung intrinsisch o Bewahrend vs. verändernd •
Entscheiden: analytisch vs. wertorientiert o Distanziert vs. einfühlend 34 o Objektiv vs. subjektiv o Autonom vs. authentisch o Bestimmend vs. unterstützend o Kritisch vs. annehmend •
Lebensstil: strukturorientiert vs. wahrnehmungsorientiert o Zielgerichtet vs. prozessorientiert o Strukturiert vs. Impuls folgend o Entschlossen vs. ungezwungen o Sorgfältig vs. global o Sicherheit vs. Gelegenheit •
Stress: Anspannung vs. Gelassenheit o Skeptisch vs. zuversichtlich o Sich u nter Druck fühlen vs. ich sich ruhen o Vorsichtig vs. mutig o Sich ärgern vs. sich freuen o Pessimistisch vs. optimistisch Durch die Anwendung der Subskalen kommt eigentlich keine neue Beschreibung der Person zustande, sondern nur eine individuellere Differenzierung. Der Nutzen liegt dabei besonders häufig darin, dass einzelne Aspekte des Verhaltens besser gedeutet werden können und so sinnvolle Verhaltensänderungen eingeleitet werden können. Anwendungen also im Coaching oder bei einer anstehenden b eruflichen Neuausrichtung sind oft s ehr nützlich, ebenso für d ie Berücksichtigung von Lernstilen und Arbeitsumgebungen. In der Personalauswahl ist diese Differenzierung nur in Einzelfällen hilfreich. Außerdem überschreiten wir hier eine weitere innere Schutzgrenze der Privatsphäre, weshalb auch ein Einsatz in Gruppen gut überlegt und gestaltet sein will. Für die meisten Menschen zieht eine so differenzierte Betrachtung ihrer p ersönlichen Eigenschaften ein sich in Frage s tellen nach, das oft in S elbstzweifeln mündet und auch immer wieder zu Abwehrreaktionen führt, die im kollegialen Umkreis zu starken Irritationen führen können. Ebenso empfehlen wir dringend, von unbegleiteter S elbstauswertung abzusehen. Weiterführende Literatur: Typisch Mensch von Richard Bents und Reiner Blank. ISBN: 3-­‐8017-­‐1834-­‐4 Die Persönlichkeit des Managers von Bernd Wildenmann. ISBN: 3-­‐8017-­‐0935-­‐3 Typologie von Carl Gustav Jung. ISBN: 978-­‐3423351720 35 6.3 BIP Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung ist der in Deutschland wohl meist genutzte Test, der auch auf Deutsch entwickelt wurde. Zu den Fragen liegen differenzierte Vergleichsstichproben vor, sodass eine eignungsdiagnostische Anwendung sinnvoll sein kann. Die Fragen werden von den Teilnehmern auf einer fünfstufigen Skala eingeschätzt und er kann sowohl als Selbsteinschätzungsinstrument (Hauptanwendungsfall) wie auch als Fremdbeurteilungsinstrument genutzt werden. Bei der Anwendung als Auswahlinstrument sollte bedacht werden, dass hier s tark sozial erwünschtes Antwortverhalten zu erwarten ist. Die Ergebnisse beschreiben die Persönlichkeit in 14 bipolaren Skalen, die vier Grunddimensionen zugeordnet werden: Berufliche Orientierung (Motivation): Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation Arbeitsverhalten: Gewissenhaftigkeit, Flexibilität, Handlungsorientierung Soziale K ompetenz: Sensitivität (im Sinne der Sicherheit der Deutung der Signale Anderer), Soziabilität, Kontaktfähigkeit, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke Psychische K onstitution: Emotionale Stabilität, Belastbarkeit (i.S.v. Physische Stabilität), Selbstbewusstsein Ein wesentlicher Vorzug des BIP liegt sicherlich in seiner Darstellung – das Ergebnis erscheint im Profilblatt als neutrales Profil der Person jeweils verglichen mit den Daten einer ausgewählten Stichprobe. Damit wird der Anspruch erfüllt, keine einfache Kategorienbildung zu betreiben (Schubladen-­‐Vorwurf), sondern Differenzierungsunterstützung zu leisten. Das Ergebnis lässt sich so leicht verständlich transportieren, wobei auch hier auf den Sinn einer Expertenunterstützung bei d er individuellen Auswertung h ingewiesen werden soll. Besonders bewährt hat sich das BIP als ergänzendes Verfahren in der Entwicklungsdiagnostik (Development-­‐Center), da sich oft einige der vorgegebenen Anforderungskriterien mit den Skalen des BIP vergleichen lassen. Im folgenden Profilblatt ist eine Person b eschrieben, d ie (im V ergleich zu Fach-­‐ und Führungskräften) eine hohe Gesamtmotivation für ihre beruflichen Aufgaben zeigt, insbesondere über andere Menschen wirksam s ein möchte. Im Arbeitsverhalten zeigt er/sie sich eher pragmatisch und situativ. Im Umgang mit anderen Menschen nimmt er/sie nur begrenzt Rücksicht auf ein harmonisches Miteinander und möchte gerne mit seinen/ihren eigenen Leistungen sichtbar sein. Die psychische 36 Konstitution ist stabil, aber sensibel für Rückmeldungen und Grenzen der körperlichen Leistungsfähigkeit. Hieraus lassen sich S chlüsse für eine dauerhaft motivierende Aufgabe und Arbeitsumgebung genauso ableiten wie Hinweise für die Integration in ein bestehendes Team. Auch für die Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen lassen sich sicherlich s innvolle Schlüsse ableiten. BIP+(2.Aufl.) - Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung, 2. Auflage - (Selbstbeurteilung)
STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte - Sten-Werte (5,5+2z)
Annegret Beispiel
t
r
e
w
h
o
R
BIP+(2.Aufl.) - Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung, 2. Auflage - (Selbstbeurteilung)
m
r
o
N
STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte - Sten-Werte (5,5+2z)
min
1
-s
2
3
4
5
m
5,5
+s
6
7
8
9
max
10
Berufliche Orientierung
59
5
Leistungsmotivation
Steigerung der eigenen
Leistung; hoher Gütemaßstab;
Anstrengungsbereitschaft
57
7
Gestaltungsmotivation
Bereitschaft zur
Einflussnahme;
Veränderungswille bei
Missständen
76
8
Führungsmotivation
Präferierung von
Führungsaufgaben; soziale
Einflussnahme
Arbeitsverhalten
48
4
Gewissenhaftigkeit
Sorgfältiger Arbeitsstil;
Zuverlässigkeit; detailorientiert
58
5
Flexibilität
Offenheit für Neues;
Veränderungsbereitschaft;
Bereitschaft, Ungewissheit zu
tolerieren
59
5
Handlungsorientierung
Rasche Umsetzung der
gewählten Entscheidung in
zielgerichtete Aktivität
54
6
Sensitivität
Einfühlungsvermögen; sichere
Interpretation von
Verhaltensweisen anderer
72
6
Kontaktfähigkeit
Zugehen auf andere; Pflege
von Beziehungen und
Netzwerken
44
3
Soziabilität
Sozialverhalten;
Freundlichkeit;
Rücksichtnahme; Wunsch
nach Harmonie
50
5
Teamorientierung
Kooperation; Zurücknahme
eigener
Profilierungsmöglichkeiten
zugunsten des Teams
Soziale Kompetenzen
37 Durchsetzungsstärke
Dominanz in sozialen
Situationen;
Konfliktbereitschaft; Wille,
eigene Ziele zu verfolgen
56
7
50
4
Emotionale Stabilität
Ausgeglichenheit; rasche
Überwindung von
Misserfolgen; Kontrolle der
emotionalen Reaktionen
45
4
Belastbarkeit
Physische
Widerstandsfähigkeit;
Bereitschaft zu
außergewöhnlichen
Belastungen
71
7
Selbstbewusstsein
Selbstwirksamkeitsüberzeugun
g; Selbstvertrauen;
unabhängig von Urteilen
anderer
Psychische Konstitution
6.4 Hogan Robert Hogan, Ph.D., entwickelte 1970 ein Persönlichkeitsinventar, das a ls erstes Messinstrument für Persönlichkeit speziell auf d ie Wirtschaft ausgerichtet war. Mittlerweile zählt Hogan Assessment Systems, Inc. zu den führenden Assessment Instituten weltweit (www.hoganassessments.com und www.hoganassessments.de) mit Kunden aus allen Branchen; 60% Fortune 100 und 30% DAX-­‐Unternehmen. Monatlich durchlaufen über 50.000 Personen diese persönlichkeitsbasierten Tests zur Erfassung von Management-­‐ und Führungspotential, Verhaltensrisiken und Werten. Die zugehörigen Berichte werden zur Entwicklung von Führungskräften, insbesondere zum Coaching und zum Onboarding/Executive Integration verwendet. Darüber hinaus geben High Potential Berichte Informationen zur Auswahl und Nachfolgeplanung. Hogan Assessment Systems bietet insgesamt fünf Tests an: neben d em Persönlichkeitstest (HPI), d em Risikotest ( HDS) und d em Wertetest ( MVPI) ist ein Leistungstest ( HBRI) und ein Kurztest (Advantage) zur Bestimmung der Arbeitsmarkfähigkeit erhältlich. Jeder Test erlaubt verschiedene Auswertungen je nach Zielgruppe und Kundenwunsch. 1. Das Hogan Personality Inventory (HPI) beurteilt die „Stärken der Persönlichkeit“. Es ist ein modernes Messinstrument, das auf d em „Five Factor Model“ d er Persönlichkeitspsychologie basiert. Es wurde an einer Millionen Arbeitnehmern in mehr als 400 Berufen aller Branchen normiert und wird ständig aktualisiert. Das Inventar erfasst neben den Persönlichkeitsdimensionen soziale 38 Erwünschtheit, sodass geprüft werden kann, ob der Testand sich bei der Bearbeitung der Tests beschönigt dargestellt hat. 2. Der Hogan Development Survey (HDS) erfasst die Verhaltensrisiken einer Person, die sie zeigt, wenn sie unter Druck steht. Es ist das einzige Inventar, das Karriererisiken beurteilt, und erfasst elf Verhaltensmuster, die Beziehungen am Arbeitsplatz stören und die Produktivität bzw. das gesamte Karrierepotential einschränken. Der HDS bietet wertvolle Informationen für die Mitarbeiterauswahl, da störende Verhaltensweisen oft lange unentdeckt bleiben und erst in kritischen Situationen zu Tage treten können. Gleichzeitig ist er für die Mitarbeiterentwicklung wichtig, da diese Tendenzen durch Coaching und andere Maßnahmen gezielt ausgeglichen werden können. 3. Das Motives, Values, Preferences Inventar (MVPI) erfasst das Wertesystem einer Person. Diese Information ist wichtig für Organisationen, die sicherstellen wollen, dass die Werte, die eine Führungskraft antreiben, auch mit denen übereinstimmen, die für die Position und die Organisation als Ganzes wichtig sind. Der MVPI hilft außerdem, Inkompatibilitäten und Konflikte zwischen Mitgliedern eines Teams zu diagnostizieren und d ient als Grundlage für Teambuildings. 4. Das Hogan Business Reasoning Inventory (HBRI) erfasst kognitive Fähigkeiten und wurde ausschließlich zur Vorhersage von Leistungen entwickelt. Es bewertet das strategische und taktische Schlussfolgern sowie den Denkstil. Die Testaufgaben sind dem Manageralltag entnommen. Der Test differenziert s tark im oberen IQ Bereich. 5. Der Hogan Advantage ist ein Schnelltest (74 Fragen, 5 Minuten), der Aussagen zur Arbeitsmarktfähigkeit einer Person liefert. Er eignet sich besonders für größere Personalauswahlverfahren und minimiert die Risiken einer Fehlbesetzung durch eine Bewertung des Bewerbers im Rahmen von drei Kernfähigkeiten: Zuverlässigkeit, Stressresistenz und Kundenorientierung. Die Hogan Assessments münden in verschiedenen Ergebnisberichten, die konkrete Hinweise geben, wie Manager mit ihren Potentialen und Risiken im Geschäftsleben erfolgreicher werden. Darüber hinaus sind stellenspezifische Empfehlungen für Einstellung, Beförderung und Entwicklung möglich. −
Der Potentialbericht arbeitet die Stärken und Schwächen der Persönlichkeit im Berufsleben heraus und gibt konkrete Tipps zum V erhalten. Er basiert auf d em HPI u nd d em „Five Factor Model“ und zählt zu d en Industriestandards für nicht-­‐klinische Persönlichkeitsinventare. −
Der Risikobericht basiert auf dem HDS und dokumentiert die „dunklen“ Seiten einer Persönlichkeit, die in Stresssituationen zu Tage treten. Er gibt konkrete Tipps, wie man in 39 solchen Situationen besser reagieren kann. Dieser ebenfalls nicht-­‐klinische Test nutzt elf Dimensionen, um Fehlverhalten von Managern vorherzusagen. −
Der Wertebericht basiert auf dem MVPI und zeigt, welche Organisationsformen aufgrund persönlicher Einstellungen und Werte zu jemandem passen, damit Potentiale und Wünsche voll ausgeschöpft werden können. Dieser Bericht gibt auch Aufschluss über die Entscheidungs-­‐ und Wertekultur von Einzelpersonen u nd Teams. Die Berichte sind umgehend nach der Bearbeitung der Tests als PDF Datei per E-­‐Mail erhältlich. Berichte mit eigenem Kunden-­‐Branding sind möglich. Die Tests eignen sich für: −
Die Personalauswahl zwecks Einstellungen, Beförderungen, Entwicklungen und Sondereinsätzen −
Gruppenauswertungen für Teams und Abteilungen, die Erfassung der Unternehmenskultur sowie die Bestimmung d es Risikopotentials einer Gruppe −
Die Früherkennung von High Potentials und Bestimmung der Management – Pipeline Jahre im Voraus. Die Persönlichkeit eines Menschen entwickelt sich im Teenager-­‐Alter, so dass die Tests schon früh Potentiale, Risiken und Werte einer Person erfassen können, auch wenn diese noch keinerlei Berufserfahrung hat ( early talent identification). −
Weiterbildungsprogramme und Trainings −
Individuelle Entwicklungsprogramme wie Coaching oder Job Rotation −
Outplacement −
Executive / Manager Integration Programme wie „Die ersten 100-­‐Tage“, On-­‐boarding −
Das Screening von Bewerbern −
Die Erstellung von Interviewleitfäden −
Als Bestandteil von Potentialanalysen −
Als Basis für p ersönliche oder telefonische F eedbackgespräche −
Das Leadership Development Planning −
Die p ersönliche Standortbestimmung 40 Alle drei Inventare erfüllen die strengen Guidelines der US-­‐amerikanischen Equal Employment Opportunity Commission (EEOC). Sie diskriminieren nicht gegen Alter, Geschlecht oder Rasse. Vor dem Hintergrund des deutschen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) stellen diese drei Verfahren und ihre Berichte statistisch nachweisbar objektive Verfahren dar. Damit stellen die Tests in Kosten, Aufwand und Rechtsrisiko eine Alternative oder Ergänzung zu Interviews, Assessment Centern und Potentialeinschätzungen im Allgemeinen dar. Die Fragebögen und Berichte sind in 40 europäischen und asiatischen Sprachen verfügbar. Sie unterliegen strengen und ständigen empirischen Untersuchungen und erfüllen höchste psychometrische Standards dank 40-­‐jähriger Forschung. Nationale Normen sind verfügbar. Die Fragen sind einfach formuliert und die Tests werden gut von Testanden angenommen (hohe Akzeptanz d er Testpersonen). Jeder Test wird verschlüsselt über das Internet (128-­‐bit SSL) ausgefüllt. Bestellte Testzugänge sind innerhalb eines Werktags erhältlich. Interessierte können sich in zweitägigen Workshops für die eigenständige Nutzung der Tests zertifizieren lassen. Weiterführende ausführliche Informationen unter: www.hoganassessments.de 7. Fazit Nun wissen Sie, was Persönlichkeitstests sind, wie Kollegen sie einsetzen und haben einen Überblick über die gängigen Verfahren sowie ein tieferes Verständnis vom Reiss Profile, dem MBTI / GPOP, dem BIP und dem Hogan. Vielleicht haben Sie nach der Lektüre dieses Papers Ihre Meinung gegenüber Persönlichkeitstests verstärkt oder revidiert. Wir hoffen deutlich gemacht zu haben, dass ein differenzierter und individueller Blick auf die einzelnen Verfahren von Nöten ist, um deren Nutzen erfassen zu können. Das Ziel dieses Papers war es, unser Wissen und unsere Erfahrungen weiterzugeben, um einige umherschwirrende Fragen beantworten zu können und Ansatzpunkte für weitere Auseinandersetzungen mit d em Thema Persönlichkeitstests zu liefern. Sollten Sie Interesse an einem weiteren Austausch haben, zögern Sie nicht, mit uns Kontakt aufzunehmen. 41 Zu den Autoren Sabine Bimmler ist freiberufliche Beraterin und als Senior Beraterin bei der Menschen Entwicklung Systeme GmbH in Köln tätig. Nach ihrem Abschluss zur Diplom-­‐Psychologin arbeitete sie zunächst knapp vier Jahre bei einer international renommierten Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Personaldiagnostik und Personalentwicklung. Dann wechselte sie zur MES GmbH und arbeitet begleitend in eigenen Projekten. Sie berät seit vielen Jahren branchenübergreifend Unternehmen zu den Themenfeldern nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen, Potenzialanalyse, Management Audits und Entwicklungsplanung. Matthias Bonhage verantwortet als Geschäftsführer der Menschen Entwicklung Systeme GmbH die Gesamtausrichtung d es Beratungshauses und leitet operativ das Büro Köln sowie d ie V erwaltung. Der Diplom-­‐Psychologe machte erste Erfahrungen im Management eines Verlages, bevor er wieder in die Personalentwicklung zurückkehrte. Nach drei Jahren Fokus auf Assessment Center und Management Audits machte er die gezielte Verbindung von Diagnostik und Führungskräfteentwicklung zu seinem Schwerpunkt. Die Nachhaltigkeit sowohl für den einzelnen Menschen wie auch aus Sicht des Unternehmens stellt für ihn bei allen PE-­‐Maßnahmen eine grundlegende Anforderung dar. Renée Dünnwald hat neben ihrem Psychologie-­‐Studium für MES gearbeitet und sich neben Testverfahren auch in anderen diagnostischen Verfahren kundig gemacht. Insbesondere ihre umfangreiche Erfahrung mit Kindern und Jugendlichen kam ihr bei der Frage nach der Entwicklungsunterstützung von Tests zugute. Nach Abschluss ihres Studiums wechselte sie in die praktische Umsetzung als Junior-­‐Coach und Produkt-­‐Entwicklerin zur 3k personalberatung nach Bonn. 42 Literaturverzeichnis Brähler, E., Holling, H., Leutner, D. & Petermann, F . (2002). Brickenkamp – Handbuch psychologischer und pädagogischer Tests. Göttingen: Hogrefe. Häcker, H.O. & S tapf, K.-­‐H. ( 2004). Dorsch – Psychologisches Wörterbuch (4. überarbeitete und erweiterte Auflage). Bern: V erlag Hans Huber. Hossiep, R., Paschen, M. & Mühlhaus, O. (2000). Persönlichkeitstests im Personalmanagement. Göttingen: V erlag für Angewandte Psychologie. Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2005). Personalauswahl und –entwicklung m it Persönlichkeitstests. Göttingen: Hogrefe. Ortner, T.M., Horn, R., Kersting, M., Krumm, S., Kubinger, K.D., Proyer, R.T., Schmidt-­‐Atzert, L., Schuhfried, G., Schütz, A., Wagner-­‐Menghin, M.M. & Westhoff, K. (2007). Standortbestimmung und Zukunft Objektiver Persönlichkeitstests. Reportpsychologie <32> 2/2007. Redaktionsteam managerSeminare (2009). Persönlichkeitsinstrumente – Testobjekt Typ. In J. Graf (Hrsg.) Seminare 2010. Das Jahrbuch der Management-­‐Weiterbildung. Bonn: managerSeminare. Schmidt-­‐Atzert, L. (2006). Ein Objektiver Persönlichkeitstest zur Erfassung der Leistungsmotivation. In T.M. Ortner, R.T. Proyer & K.D. Kubinger. Theorie und Praxis Objektiver Persönlichkeitstests. Bern: Verlag Hans Huber. Wottawa, H. (2000). Perspektiven d er Potentialbeurteilung – Themen und Trends. In. L. von Rosenstiel & T. Lang-­‐von Wins (Hrsg.). Perspektiven der Potentialbeurteilung. Göttingen: Hogerefe. 43