Dissertação Moysés Simantob - Fórum de Inovação

Transcrição

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MOYSÉS ALBERTO SIMANTOB
CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS SISTEMÁTICOS E ASSISTEMÁTICOS DE
INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
SÃO PAULO
2006
Dissertação
apresentada
à
Escola
de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas, como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Campo
de
Conhecimento:
Gestão
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logística
e
Operações
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de
Vasconcellos
SÃO PAULO
2006
Simantob, Moysés Alberto
Caracterização de processos sistemáticos e assistemáticos
de inovação em organizações brasileiras/ Moysés Alberto
Simantob – 2006
198 f.
Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos
Dissertação (Mestrado) – Escola de Administração de
Empresas de São Paulo
1. Inovação. 2. Administração. 3. Logística e operações. I.
Vasconcellos, Marcos Augusto. II. Dissertação (Mestrado) Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III.
Título.
CDU
Dissertação
apresentada
à
Escola
de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas, como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Campo
de
Conhecimento:
Gestão
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logística
e
Operações
Data de aprovação:
___ / ___/ _____
Banca examinadora:
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
(Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. Tales Andreassi
FGV-EAESP
Prof. Dr. Claude Machline
Centro Universitário São Camilo
Aos meus pais, Alberto e Maria
Quanto mais falamos no
Universo, menos o
compreendemos.
O melhor é auscultá-lo
em silêncio.
Lao-Tse
AGRADECIMENTOS
Há muitas formas de se começar um trabalho, uma delas é conhecer o sonho de
alguns Homens e se ver parte dele. Ao amigo, professor e orientador Marcos
Augusto de Vasconcellos que me inspirou a, como ele, descobrir pelo conhecimento
e saber a nobre arte do apreender.
Ao Prof. Tales Andreassi, co-orientador em diversas fases deste trabalho, mais que
o incentivo e as muitas contribuições, fica o registro de uma amizade sincera.
Ao Prof. Claude Machline pela lição de toda uma vida dedicada ao ensino de
gerações de alunos da EAESP que, como eu, aprenderam com ele a incessante
busca por aquilo que é novo.
E meus sinceros agradecimentos:
À minha mulher Ana e aos meus filhos Daniel e Juliana por respeitarem a minha
ausência em tantos momentos.
Aos Professores Antonio Carlos Kaiser Saliba (in memorium), Luciano Gaino (in
memorium) e Luis Carlos Queiroz Cabrera por abrirem meu campo de visão, como
aluno de suas disciplinas no CEAG.
Aos professores, pesquisadores e executivos das empresas Gestoras do Fórum de
Inovação pelo aprendizado constante nestes mais de seis anos de convívio. Em
especial, agradeço os amigos Pérsio Mandel e Flávio Esteves pelas inúmeras
conversas em busca da compreensão sobre Inovação. Ao professores José Carlos
Barbieri, Wilson Nobre, Luiz Carlos Moraes Rego, Antônio Carlos Álvares Teixeira e
Silvana Aguiar pelos ensinamentos e compromisso na crença de que nossos
estudos estão no caminho certo.
Aos professores, funcionários e colegas da Pós-Graduação em Administração da
FGV-EAESP pela oportunidade de convívio em sala de aula, nos seminários de
pesquisa e, sobretudo, pela livre troca de idéias. Particularmente, sou grato ao
colega Júlio Facó pelas suas sugestões e apoio.
Aos amigos Luciano Carbonari e Valter Pieracciani que me permitiram, em muitos
casos, o acesso aos presidentes das mais importantes organizações brasileiras,
para os quais também registro meu reconhecimento pelo tempo e dedicação nas
entrevistas pessoais.
Pelo eficiente trabalho e zelo, minha gratidão pelo apoio de minha assistente Cíntia
de Mello, à Professora Ana Ryta Castillo y Lopes, Maura Campanili e Estela
Schreiner.
A Vera Mourão por me apoiar ao longo de toda a jornada de professor da FGVEAESP.
RESUMO
O presente trabalho objetiva caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o
processo de inovação sistemático e assistemático, em empresas brasileiras,
utilizando fontes variadas de informações, entre elas a visão de seus dirigentes,
possibilitando uma melhor compreensão das práticas administrativas exercidas pelas
empresas para atingirem os seus propósitos organizacionais.
Resultante deste escopo de trabalho, o estudo procurou retratar o processo de
inovação com base em três aspectos: a caracterização da empresa e do mercado
em que a mesma atua; a caracterização das práticas de inovação - envolvendo suas
estratégias, a proposição de oferta de valor ao mercado, produtos e serviços e o
modelo de gestão; e as principais contribuições advindas do processo de inovação
para a empresa, considerando os impactos em mercados, produtos, serviços,
stakeholders e os resultados finais alcançados.
O estudo foi dividido em duas partes, sendo a primeira uma revisão teórica acerca
da evolução do conceito de inovação e a sua origem da teoria econômica, sua
adoção como um processo organizado e sistemático pelas empresas, finalizando
com as principais narrativas que envolvem o tema atualmente. Na segunda, a
natureza do estudo foi empírica, sendo realizada uma pesquisa por meio de estudo
de casos múltiplos, onde puderam ser analisados os processos de inovação e os
aspectos facilitadores e inibidores de sua implementação em três organizações
brasileiras.
A elaboração atualizada da revisão bibliográfica confrontada com o estudo dos
casos selecionados, formaram o esteio deste trabalho que permitiu realizar algumas
recomendações, com a finalidade de aumentar o conhecimento acerca dos
processos de inovação, sistemáticos e assistemáticos, em organizações brasileiras.
ABSTRACT
The main objectives of this work are to describe and analyze - by means of an
exploratory approach - the systematic and nonsystematic innovation processes in
Brazilian companies. By taking into consideration their leaders opinion, and others
sources, it was possible to gain a better understanding of the administrative practices
used by companies in order to reach their organizational goals.
As a result of this scope of investigation, this study intended to describe the
Innovation Process on the basis of three key aspects: the company’s characterization
and its targeted market; the exploration and description of innovative practices encompassing the strategies used, market value added, products and services as
well as the management model; the main contributions to the company resulting from
the Innovation Process itself, taking into account its impact on the market, products,
services, stakeholders and on gained final results.
This study was divided into two parts, the first being composed by a theoretical
overview regarding the evolution of the innovation concept and its origin in the
economic theory, its adoption as an organized and systematic process by
companies, concluding with the main current discussion around it. In the second part,
the nature of the study was empirical, through a research of multiple case studies,
the Innovation Process could be scrutinized in terms of its facilitating and hindering
aspects concerning its implementation in three Brazilian organizations.
The basis of this work resulted from the confrontation between the up to date
literature review and the thorough study of the selected cases, bringing about some
insight in terms of recommendations with the purpose to increase knowledge and
expertise on innovation processes, systematic and nonsystematic, in Brazilian
organizations.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
GRÁFICOS
Gráfico 1 -
Gráfico 1: Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 – 2000) ..... 111
Gráfico 2 -
Número de produtos lançados e investimentos em inovação...................... 119
Gráfico 3 -
Taxonomia de Inovação.............................................................................. 144
ESQUEMAS
Esquema 1 - Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho . 19
Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idéias. ........................................................ 23
Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovação. ........................................................ 24
Esquema 4 - Figura--: Rotinas que Suportam o Processo de Inovação. ............................ 25
Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP, 1993......................................................... 40
Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulação da Experiência de
Consumo ...................................................................................................... 41
Esquema 7 - Modelo MIRP................................................................................................ 50
Esquema 8 - Modelo Linear de Inovação ou Science Push ............................................... 52
Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demanda Pull..................................................... 53
Esquema 10 - Modelo de Inovação de 3a Geração ............................................................. 54
Esquema 11 - Modelo de 1ª e 2ª Geração........................................................................... 54
Esquema 12 - MODELO DE KLINE: Principais Conexões................................................... 56
Esquema 13 - Modelo Funil de Inovação............................................................................. 57
Esquema 14 - Definição de Processo, segundo Davenport. ................................................ 59
Esquema 15 - A Organização como Sistema....................................................................... 61
Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo. ......................................................... 61
Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos. ......................................... 62
Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovação. ............................................................. 66
Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovação da 3M ............................................................. 71
Esquema 20 - Características da Inovatividade Organizacional........................................... 75
Esquema 21 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria........................... 78
Esquema 22 - Processo de Inovação da Empresa B - Tomada de Decisão. ..................... 123
Esquema 23 - Funil de Inovação da Empresa B. ............................................................... 124
Esquema 24 - Inovação do Conceito de Negócio. ............................................................. 129
QUADROS
Quadro 1 -
Classificação das Inovações......................................................................... 21
Quadro 2 -
Autores importantes e suas definições sobre Inovação , .............................. 42
Quadro 3 -
Descrição do Modelo MIS............................................................................. 43
Quadro 4 -
Tipologias e Classificações de Inovação. ..................................................... 43
Quadro 5 -
Razões para se inovar em seis tipos de estratégias de inovação. ................ 51
Quadro 6 -
Mapeamento de um Processo. ..................................................................... 63
Quadro 7 -
Mapeamento de um Processo com 16 elementos. ....................................... 63
Quadro 8 -
Filosofia 3 M de Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia
Evolucionária (bottom-up)............................................................................. 69
Quadro 9 -
Porfólio Sustentável de Valor........................................................................ 84
Quadro 10 -
Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa...................... 87
Quadro 11 -
POSIÇÃO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS........................................ 102
Quadro 12 -
Tipologia de Impacto de Inovações............................................................. 145
TABELAS
Tabela 1 -
Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 – 2000) - Tráfego
Doméstico e Internacional(R$) ................................................................... 107
Tabela 2 -
Demonstrativo de Resultado da Indústria nos Custos Operacionais (R$ Mil)
................................................................................................................... 108
Tabela 3 -
Tráfego Doméstico e Internacional e a Queda na Oferta de Assentos........ 109
Tabela 4 -
Balanço Patrimonial da Indústria e os Prejuízos Acumulados (R$ Mil). ...... 110
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................................12
1
APRESENTAÇÃO..........................................................................................13
1.1
ESCOPO DO ESTUDO ..................................................................................13
1.2
PROBLEMA....................................................................................................26
1.3
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS ...................................................27
2
REVISÃO DA LITERATURA .........................................................................29
2.1
APRESENTAÇÃO DA REVISÃO TEÓRICA ..................................................29
2.2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
EMPRESARIAIS .......................................................................................................29
2.3
A INOVAÇÃO SISTEMÁTICA E O SEU PROPÓSITO NAS EMPRESAS......44
2.4
O CONTEXTO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DO PROCESSO DE
INOVAÇÃO ...............................................................................................................46
2.5
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
(INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES).......................................................................58
2.5.1
Subsistema de Execução............................................................................64
2.6
A DISCUSSÃO ATUAL...................................................................................77
3
METODOLOGIA ............................................................................................86
3.1
ENFOQUE DO ESTUDO................................................................................86
3.2
MÉTODO DE PESQUISA...............................................................................88
3.3
EMPRESAS PARTICIPANTES ......................................................................95
3.4
INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS.....................................................98
3.4.1
Histórico ......................................................................................................98
3.4.2
O Desenho da Pesquisa .............................................................................99
3.4.3
Descrição do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de
Informações principal desta Dissertação.................................................................101
4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .....................................................104
4.1
Critérios de Interpretação , Tratamento e Análise dos Dados ......................104
4.2
EMPRESA “A” ..............................................................................................106
4.2.1
Caracterização da empresa e do mercado ...............................................106
4.2.2
Caracterização das práticas de inovação .................................................111
4.2.3
Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa........116
4.3
EMPRESA “B” ..............................................................................................118
4.3.1
4.2.2
Caracterização das práticas de inovação .............................................11120
4.3.3
4.4
Empresa “C” .................................................................................................131
4.4.1
4.4.2
4.4.3
Caracterização das práticas de inovação .................................................134
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................141
5.1
LIMITAÇÕES DO ESTUDO..........................................................................141
5.2
CONCLUSÕES ............................................................................................143
5.3
RECOMENDAÇÕES ....................................................................................155
REFERÊNCIAS.......................................................................................................157
ANEXOS .................................................................................................................175
13
1
1.1
APRESENTAÇÃO
ESCOPO DO ESTUDO
A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio
empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para as empresas
conseguirem vantagem competitiva, da colocação de produtos no mercado a um
preço inferior ao da concorrência ao lançamento de produtos ou serviços
diferenciados. Dos anos 90 para os dias atuais, inovação tornou-se um verdadeiro
mantra empresarial. Se a literatura vinha abordando o tema desde a primeira metade
do século passado, foi notadamente na década de 80 que este tema ganhou enorme
importância, em particular, as questões relacionadas a como a empresa pode inovar
para garantir sua sobrevivência e o seu crescimento em longo prazo.
Foi com os estudos do Fórum de Inovação da FGV-EAESP - entidade constituída
em 2000 e que congrega empresas com interesse voltado ao estudo das práticas de
inovações – que nasceu a idéia de se realizar uma pesquisa junto aos presidentes
de empresas para se procurar saber qual o significado e a importância que a
inovação tinha na formulação de suas estratégias e no alcance de resultados, bem
como, de que forma eles a estruturavam para fazer da inovação uma prática
organizada e sistemática. Para efeito de pesquisa se procurou trabalhar com o
conceito genérico de inovação, permitindo aos entrevistados da pesquisa definirem e
a se referirem a ela livremente.
No que tange ao Fórum de Inovação conforme afirma Barbieri (2003), “[...] essa
proposição genérica de inovação atende indistintamente às inovações tecnológicas
ou organizacionais”. Novas idéias podem ser aquelas proposições concebidas
especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo agente de
inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que
serão transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a
inovação será desenvolvida. Ação é o esforço organizacional, de um grupo de
agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um caminho em
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geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e
abundância de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se
lidar com idéias novas. E, por fim, resultados podem se manifestar na forma
econômico-financeira,
socioambiental,
aprendizado
organizacional,
podendo
abranger todo e qualquer benefício ou retorno esperado em decorrência de se ter
sucesso com a empreitada da inovação.
A pesquisa acima citada, iniciada em 2002 e finalizada em 2003, culminou no
lançamento ao mercado de um guia – "Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas", uma publicação factual. Dela, bem como, de jornais internos de
empresas, matérias em revistas e diversos dados disponíveis pela Internet, foram
pinçados vários exemplos da rotina empresarial, porém o cerne da pesquisa – as
entrevistas realizadas com 33 presidentes de empresas – está intacta e inédita,
tornando-se assim, uma rica fonte de informações primárias, sendo utilizada para
esta dissertação.
Assim, pelo exposto anteriormente, podem ser identificados dois objetivos para este
trabalho:
– caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o processo de inovação
sistemático e assistemático, em empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de
informações, entre elas, a visão de seus dirigentes;
– possibilitar uma melhor compreensão das práticas administrativas de inovação
exercidas pelas empresas pesquisadas na busca de atender aos seus propósitos
organizacionais.
Para tanto, dentre os vários aspectos a serem estudados no campo da inovação em
organizações, será o processo de inovação o elemento em destaque, como forma de
se identificar os fatores nele presentes e a forma de sua caracterização nas
empresas.
Segundo Van de Ven (2000), em sua pesquisa seminal sobre inovação na
Universidade de Minnesota, o processo de inovação é um caminho composto por um
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conjunto de estágios ou etapas bem definidas, o que ele chamou de uma “jornada
da inovação”, onde os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir
com o desenvolvimento da inovação.
A preocupação com a eficácia do processo voltado à inovação tem despertado a
atenção de muitos estudiosos, entre os principais encontram-se: Hamel (2002),
March (1999), Eisenhardt (1997), Kim e Mauborgne (2005), Janszen (2000),
Govindarajan e Trimble (2004), Kanter (1992), Kelley (2001), Peffer (2002), Tushman
e Moore (1988), Chesbrough e Teece (1996), Leifer (2002), Damanpour e Evan
(1984), Abraham e Knight, (2001) e Van de Ven (1986). E essa preocupação
acentou-se na medida em que inovação era vista como algo espontâneo pelas
empresas. A idéia, ao contrário, era dirimir que a inovação é um fenômeno ocasional
e incidental. Ou seja, todos esses autores têm procurado disssuadir a idéia de
inovação e invenção como sinônimos. Alertam que o que difere a inovação de
invenção é o seu significado para as empresas em termos de atingir resultados.
Assim, buscam-se retratar experiências no ambiente organizacional, onde a
inovação assume o significado de processo formal, que permite desenvolver
produtos, processos, serviços e soluções, que sejam aceitos pelo mercado, se
possível minimizando os riscos inerentes ao seu desenvolvimento.
Aquele que melhor sistematizou e difundiu a idéia de inovação como disciplina
sistemática foi Drucker (1986), que afirmava:
[...] para se extrair o máximo dos benefícios do processo é preciso
repeti-lo por várias vezes, criando uma espécie de sistematização no
que tange ao desenvolvimento da inovação. Seria preciso criar um
fluxo contínuo de idéias e experimentos, o que muitos autores
chamaram de inovação contínua ou sistemática". (DRUCKER, 1986,
p.45)
Assim sendo, “[...] a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada
de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem
oferecer para a inovação econômica e social” (DRUCKER, 1986, p.45) Nota-se aqui
a questão do alinhamento dos esforços da inovação, com as estratégias da
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organização, exigindo um certo grau de previsibilidade oriundo de um processo bem
estruturado e bem utilizado.
E para que isso tudo aconteça com eficácia é preciso exercitar os mecanismos,
instrumentos e processos da inovação, tornando-os parte das práticas empresariais,
incorporando-a ao tecido da organização numa coordenação de ações contínuas.
Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na
zona do lucro seria por intermédio da inovação constante. Estas idéias recebem
contribuições de vários autores como Hamel e Prahalad (1996), Barney (1986),
Nonaka (1994), Rumelt (1984), Teece (1997) Prahalad e Bettis (1986), March
(1999), Montgomery e Wernerfelt (1988), entre outros, que reforçam os estudos de
inovação aliada aos recursos e as competências internas da organização. Mas,
mesmo antes da maioria dos autores acima mencionados Drucker (1986) já
enunciava que “[...] inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos
existentes na empresa, gerando riqueza”. Os recursos existente na empresa, para
Drucker (1986), são, principalmente, as pessoas e os processos, daí a razão de
muitos autores desenvolverem estudos onde o indivíduo inserido na empresa é
peça-chave para muitas questões ligadas à sua tomada de decisão, à sua forma de
interpretar os sinais do mercado, à como ele avalia os movimentos da concorrência
e define diretrizes para tornar seus produtos e serviços diferenciados no mercado.
Pelo exposto, verifica-se que o foco de estudo das inovações está dentro da
empresa, mas não se deve desconsiderar inovações impulsionadas por forças
externas do macro-ambiente. Wright, Kroll e Parnell (2000), defendem que uma
organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais
constituem o macro-ambiente das empresas. Dentre tais forças, destacam-se as
mudanças tecnológicas setoriais que afetam a inovação organizacional. Setores em
que as mudanças são muito rápidas, como o setor de tecnologias para software, por
exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior e, portanto, um efeito de
mudança interna equivalente.
Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de aviação civil, geralmente com
muita regulamentação, possuem inovação mais lenta e gradual. Assim como as
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forças tecnológicas, outras como no campo econômico, social e ambiental, afetam a
empresa como um todo, exercendo influência nas políticas e práticas relacionadas
com a inovação organizacional.
Dessa forma, apesar de se reconhecer o impacto de tais forças externas, não serão
elas o alvo mais específico das investigações deste trabalho, ficando seu estudo
restrito, sobretudo, aos aspectos intra-organizacionais, mais especificamente a
existência ou não de processos organizados, sistemáticos e assistemáticos de
inovação, em empresas brasileiras, sendo que serão consideradas as inovações
estudadas de todos os tipos e de qualquer natureza – de produto, processo, gestão,
tecnológica, negócios entre outros.
Pelo exposto, nota-se o caráter estratégico em que a inovação se insere e portanto
a importância de se verificar tais questões a partir de variadas fontes de
informações, mas sobretudo, com o topo da organização, notadamente os seus
presidentes que, pela amplitude dos assuntos que tratam no seu dia-a-dia, poderão
garantir uma melhor compreensão dos fenômenos organizacionais que por si, “são
complexos e marcados por profundas transformações – tecnológicas, econômicas,
políticas e sociais. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências
sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. (CASTELLS, 2000,
p. 21)
Toda a complexidade que circunda o campo da inovação é marcada por diferentes
linhas de análise, que exploram diferentes aspectos e contextos da organização.
Nesse sentido, para Pondy et al. (1983), a teoria tradicional de organizações tem
fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque seus
modelos de compreensão, por meio de metáforas de organizações como máquinas
ou organismos, geram a visão simplista e ilusória de que questões complexas da
atividade humana são facilmente respondidas. Uma forma que esse trabalho
procurou utilizar para não se desviar de seus objetivos, foi manter o escopo de
análise no processo de inovação, tornando as unidades a serem verificadas mais
objetivas em termos de coleta de dados e menos dependentes de questões
subjetivas de interpretação dos respondentes da pesquisa, ou mesmo do autor, no
momento de interpretar os resultados obtidos.
18
Uma característica facilitadora do estudo foi considerar empresas que atuam em
mercados competitivos, onde a necessidade de possuírem processos de inovação
com um razoável grau de estruturação, previsibilidade e avaliação do sucesso ou
não de suas ações era maior e melhor gerenciados, que em outros setores. Arthur
(1989), Eisenhardt e Brown (1997), Hargadon e Sutton (2000), Eisenhardt e Trabizzi
(1995) confirmam, em seus estudos, que mercados com acirrada competição
contribuem significativamente para ambientes organizacionais turbulentos, exigindo
uma administração eficaz das lideranças por melhores resultados de seus recursos e
de seus processos de desenvolvimento de inovações. Tais recursos e processos,
quando bem gerenciados, trazem grande aprendizado por meio da adoção de
melhores práticas de trabalho e melhor desempenho das pessoas e de
produtividade dos recursos empenhados.
A preocupação com a eficácia da administração dos processos de inovação volta as
atenções dos estudiosos também ao aspecto da liderança com o foco em inovação.
Jonash e Sommerlatte (2001) reforçaram o conceito:
“[...] inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar
valor de novas maneiras, através de novos produtos, serviços e
negócios, em busca de uma estrutura de geração mais avançada e
de alto desempenho.” (JONASH; SOMMERLATTE, 2001).
O Esquema 1 ilustra esse processo.
19
Plataformas
O Caminho
da Estratégia
da Inovação
Reflexão sobre
os Sistemas
Projetos
Ideação
Inovação
Contínua
Humanos
Desenvolvimento
O Caminho
do Processo
da Inovação
O Caminho
dos Recursos
da Inovação
Financeiros
Mudança
Contínua
Parceiros
Comer
cialização
Intelectuais
Inovação
no Âmbito
da Empresa
Liderança
O Caminho
da Organização
da Inovação
Colaboração
Alianças
O Caminho
do Aprendizado
da Inovação
Inovação Sustentável
Esquema 1 - Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho
Fonte: JONASH, R.S.; SOMMERLATTE, T., 2001.
Embora tal postura de liderança pela inovação seja de fato uma prioridade para
muitas empresas, ela compete com outras necessidades internas, como a de terem
que posicionar os recursos da organização para melhorias de seus processos e
aumento de eficácia operacional, de forma a não deixar de criar valor aos seus
clientes, valor este que gera receita suficiente para suportar novos investimentos em
campos ainda menos explorados.
Essa liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada
de decisão para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na
formação de competências de inovação. A liderança exerce um papel importante ao
criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o estabelecimento
de novas maneiras de se produzir inovações. Oss conceito de liderança e intenção
estratégica para inovação estão ligados ao conceito de singuralidade organizacional,
conforme elucida Porter (1990, p.111), “[...] uma empresa que é singular em algo se
diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior.”
20
Por fim, foi o interesse em conhecer mais a fundo as questões que envolvem o
estabelecimento, ou não, de processos de inovação, sistemáticos ou assistemáticos,
que empresas utilizam para alcançar seus propósitos organizacionais, que motivou a
realização e definiu o escopo deste trabalho.
Sabe-se, pela pesquisa em literatura, que vários elementos interferem no
funcionamento e na estruturação de um processo de inovação na empresa,
podendo-se citar: a estrutura organizacional, o nível de centralização, a definição de
papéis e responsabilidades, as normalizações e os regulamentos internos, as
diretrizes administrativas, os canais de comunicação, a gestão de pessoas etc.
Dessa forma, em função da amplitude de aspectos que compõem o modelo de
gestão de uma empresa, em que o processo de inovação se insere, certamente não
será possível, e nem é o interesse da pesquisa, se aprofundar em todos eles, sendo
abordadas as atividades – internas e externas – que compõem um processo de
inovação, sempre que possível, procurando caracterizá-lo de forma estruturada.
A questão permanece centrada em saber como inovações fortuitas ou intencionais,
geradas de maneira informal ou formal, podem contribuir aos propósitos das
organizações e quais os aspectos facilitadores e inibidores de tal ação.
Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como
obstáculos à germinação de inovações. Gaynor (2002, p. 147) afirma que os
organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para
estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações. Da mesma
forma, Henderson e Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de
desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que
favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto, isso ocorre
porque a fragmentação das atividades acaba por impedir a visão do produto como
um todo. As ligações entre o conceito básico e seus componentes podem ser melhor
visualizados no quadro abaixo.
21
Conceito Básico
Ligações entre o Conceito Básico e seus
Componentes
Reforçado
Abandonado
Inalteradas
Inovação Incremental
Inovação Modular
Alteradas
Inovação de Arquitetura
Inovação Radical
Quadro 1 - Classificação das Inovações
Fonte: HENDERSON; CLARK, 1990.
Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como
facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos:
A organização (que favorece a inovação) é fluida. As idéias fluem
sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da
organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores
e parceiros” (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 74).
As organizações (inovadoras) são conectadas. [...] Elas se baseiam
mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. [...] As redes de
inovação não substituem a estrutura organizacional existente. [...]
Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade. (JONASH;
SOMMERLATT, 2001, p. 78).
Para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar
mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. [...] A futura
organização será mais orientada em torno de fontes de energia
(pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização. (CLUBB,
2001, p. 162).
A organização (inovadora) constrói redes externas com fornecedores
e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição
e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração
da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização.
(CLUBB, 2001, p. 110).
22
Kanter (1983) também estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da
inovação
nas
organizações
inovadoras,
tendo
estabelecido
dez
atitudes
empresariais que inibem a inovação. Uma dessas atitudes é o controle excessivo.
Empresas que exercem um controle centralizador muito forte sobre os gastos e
ações de seus funcionários acabam por inibir a inovação. Uma ação que pode evitar
esse controle excessivo é o que faz por exemplo a 3M, a qual permite que seus
funcionários dediquem uma parte de seu tempo a projetos pessoais. Kanter (1998)
também menciona a importância da comunicação e colaboração interdepartamental
em torno da inovação. Hoje em dia, cada vez mais a inovação é construída com a
participação da empresa toda, abrangendo diversos níveis hierárquicos e vários
departamentos.
Vale ressaltar a importância da gestão de pessoas como facilitadora da inovação
organizacional. Segundo Andreassi (1994), no que diz respeito à inovação
tecnológica, mais especificamente aos chamados profissionais técnicos, entendidos
como os profissionais de P&D, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e demais
profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam para
a carreira gerencial, as empresas vêm adotando políticas específicas para tais
profissionais, como cita Albuquerque (1990), por exemplo, nas carreiras em Y,
curvas de maturidade para estabelecimento de salários etc. No entanto, é
necessário o desenvolvimento de políticas de reconhecimento para toda a
organização, uma vez que hoje a inovação não está restrita somente às áreas de
P&D e sim a todas as áreas organizacionais.
Pelos aspectos até aqui discutidos, percebe-se que há muitas questões ligadas a
uma mentalidade inovativa e em outros casos à uma mentalidade mais normativa.
Muitos estudos orientam-se pela capacidade de estabelecer um Processo de
Gerenciamento de Idéias, como demonstram Deschamps e Nayak (1996) no
Esquema 2. Enquanto outros estudos, apontam para a necessidade de se identificar
e gerenciar Componentes Essenciais da Inovação, como mostra Kuczmarski, 1990,
no Esquema 3, ou ainda, Rotinas que Suportam o Processo de Inovação , como
apresentado no Esquema 4, na adaptação do autor feita de Tidd et al. (1997 pg. 41).
Tanto o enfoque inovativo, quanto o normativo, concordam num ponto: é preciso
aprofundar as questões relativas à implentação das inovações, em muitos casos,
23
deixadas em segundo plano pelas empresas, por ser um trabalho mais moroso, de
certa forma mais burocrático, que sofre resistências internas do status quo e menos
conhecido em termos da melhor forma de se gerenciar.
Crie uma Visão
de Futuro
Fertilização
Estabeleça Prioridades
e Orientação Estratégica
Defina o Escopo
da Inovação
Avalie o Ambiente
Futuro da Empresa
Gere Idéias
Selecione Idéias
Semeadura
Enriqueça Idéias
Avalie Idéias
(Checagem Aleatória)
Classifique Idéias
Colete Idéias
Viabilidade Técnica
Incubação
Projete Recursos e
Planejamento
Conduza Projetos
Exploratórios de P&D
Se Necessário
Conduza Projetos
Avançados de Marketing
Validação de Mercado
Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idéias.
Fonte: DESCHAMPS; NAYAK, 1996
Avalie e Planeje
Projetos de Produto
Planejamento
de
Produto
Inicie a Fase
de Orientação
Conceito
de Refinamento
Projete o
Desenvolvimento
de Produtos
24
Planejamento da Inovação
1. Instituição da Visão
e Projeto de Inovação
2. Desenvolvimento da
Estratégia de Inovação
3. Projeto da Tecnologia
e Portfólio de Inovação
Definição do Processo de Desenvolvimento
Exploração dos Problemas
e Necessidades dos Clientes
Descoberta do Problema
e Geração de Idéias
4. Projeto de Processo
de Desenvolvimento
Desenvolvimento do Conceito
Análise do Conceito
Desenvolvimento do Protótipo
Planta em Escala Industrial
Teste de Mercado
Comercialização
Checagem Pós-Lançamento
Organização Holística da Inovação
5. Formação de
Times de Inovação
6. Estabelecimento de
Sistemas de Recompensa
8. Introdução de Normas
e Valores de Inovação
Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovação.
Fonte: KUCZMARSKI, 1990.
7. Medição do Progresso
e Retorno
25
FASES
Processamento de Sinais
Estratégia
Alocação de Recursos
Implementação
Varredura de sinais do
ambiente (tecnológicos, sinais
do mercado, entre outros);
Analisar, escolher, planejar;
Obter soluções alinhadas com
decisões estratégicas;
Desenvolver visando a
maturidade;
Desenvolver (inventar)
soluções ‘em casa’;
Planejar evolução de Produto
e Processo;
Utilizar P&D existente, ou
adquirir P&D externo;
Lançar (ou licenciar) o
produto/processo;
Licenciar ou comprar;
Suporte pós venda
Avaliar os sinais em termos
de possibilidades;
ATIVIDADES
Filtrar os sinais;
Repetir a varredura
periodicamente;
Processar os sinais
(transformar em informação
relevante para tomada de
decisão)
Conectar as estratégias com
as competências centrais;
Avaliar custos e benefícios
de diferentes opções;
Selecionar as opções
prioritárias;
Transferir tecnologia
Ajustar e ‘comprometer’
recursos
Aprendizagem e ‘re-Inovação’
Esquema 4 - Figura--: Rotinas que Suportam o Processo de Inovação.
Fonte: Adaptado de TIDD et al., 1997 pg. 41.
Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a
jornada da inovação é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma
novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e
dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e
imprevisível. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é
estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições
iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de
empreendimento. Continua o autor ressaltando que, em conseqüência, “nenhum
indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um
que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo
novo, que perturba o status quo.” (VAN DE VEN et al., 1999, p. 46).
26
1.2
PROBLEMA
As seguintes perguntas básicas refletem o problema de pesquisa a ser analisado
neste trabalho:
Por que o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas
contribui para os propósitos das organizações, na visão dos dirigentes das
empresas?
Como o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas
empresas?
O conjunto das perguntas abaixo relacionadas auxiliam a compreensão do problema
acima descrito:
A inovação é considerada uma vantagem competitiva essencial da empresa?
A inovação está listada entre os valores da empresa?
A inovação é uma prioridade da empresa em termos de alocação de
investimentos?
Os dirigentes da empresa desafiam os seus colaboradores a se tornarem mais
inovadores?
Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação?
A empresa tem um processo formal específico de inovação?
A empresa tem métricas de desempenho para o processo de inovação?
O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente a
performance do processo de inovação?
A análise destas questões permitirá aprofundar o conhecimento acerca dos
processos de inovação existentes ou não nas empresas, na visão de seus principais
dirigentes, contribuindo assim para o avanço dos modelos de inovação existentes.
27
1.3
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS
O Capítulo 1 visa apresentar os principais propósitos e razões do estudo,
identificando:
o escopo do trabalho, seus objetivos, justificativas;
o problema a ser pesquisado.
Expõe de modo organizado os diversos assuntos que serão tratados posteriormente
nos capítulos seguintes e diversos autores que trataram do tema inovação sob os
mais diferentes enfoques. A questão central deste item é delimitar o escopo de
trabalho e detalhar o problema a ser pesquisado.
O Capítulo 2 refere-se à revisão bibliográfica relacionada ao tema da dissertação, de
modo a formar uma estrutura teórica conceitual básica concernente à inovação
empresarial, que servirá de base para a análise da pesquisa de campo.
Primeiramente serão feitas considerações sobre o próprio entendimento de
inovação, bem como das diversas formas de classificá-las. Depois serão abordados
diversos modelos de processos de inovação, e seus condicionantes internos, no
sentido de destacar as atividades mais presentes nos processos de inovação, bem
como, as interações entre elas, dos agentes envolvidos, dentro e fora da empresa, e
por fim, os resultados que se pode esperar dele. Dada a atualidade da discussão
sobre este particular aspecto do tema – a da gestão da inovação em empresas –
reservou-se o último item para se analisar o atual debate. Assim, para facilitar os
estudos, este capítulo subdivide-se em seis itens:
No primeiro, busca-se construir a evolução do conceito de inovação, resgatandose os autores seminais que deram os primeiros arcabouços teóricos para a
caracterização do tema no contexto das teorias econômicas;
No segundo, trata-se do contexto para a construção do processo de inovação nas
empresas,
abordando
aspectos
sociais,
tecnológicos,
culturais,
intra-
organizacionais que afetam a sua construção, tanto pela via dos entendimentos e
interpretações sobre sua importância, quanto pela via dos impedimentos da sua
instalação e manutenção;
28
No terceiro, o foco é particularizado ao processo de inovação em si, observandose inicialmente as fontes e recursos (inputs) para o seu desenvolvimento,
iniciando uma discussão de alguns autores sobre a gestão da inovação;
No quarto, o foco se mantém no processo de inovação, porém, reside na
caracterização de inovações decorrentes das transformações de conhecimentos
e experiências para gerarem as saídas (outputs) do processo de inovação;
Neste item quinto, o processo de inovação específico se completa, uma vez que
isto
só
ocorre
quando
novos
conhecimentos
estiverem
definitivamente
incorporados em produtos, serviços, processos produtivos, técnicas de gestão,
etc, atendendo os objetivos que deles se esperam. Nesta etapa, serão
caracterizados os resultados do processo de inovação (outcomes), bem como, os
aspectos da difusão das inovações;
Finalmente, o sexto item visa a narrativa atual sobre os processos de gestão da
inovação.
O Capítulo 3 procura elaborar um referencial metodológico utilizado ao se proceder o
trabalho de pesquisa de campo, procurando identificar na prática como se
caracterizam alguns dos conceitos teóricos abordados no Capítulo 2.
O Capítulo 4 descreve os resultados obtidos na pesquisa de campo, procurando
identificar na prática como se caracterizam alguns dos conceitos teóricos no Capítulo
2.
Por fim, o Capítulo 5 relaciona as principais conclusões do estudo, apresentando
também suas principais limitações e contribuições para pesquisas futuras no campo
da Inovação numa perspectiva organizacional.
Ele discute a influência dos modelos de gestão sobre a capacidade das empresas
de realizar inovações em bases sistemáticas e analisa casos específicos de
inovações, enfatizando os aspectos organizacionais envolvidos.
29
2
2.1
REVISÃO DA LITERATURA
APRESENTAÇÃO DA REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como primeiro objetivo analisar a inovação sob o ponto-de-vista
histórico, procurando traçar a evolução do conceito, segundo os diferentes enfoques
preconizados pelos principais teóricos e estudiosos do tema. Como segundo
objetivo, mais específico aos interesses desta pesquisa, procurou-se considerar as
fases de contexto, caracterização, desenvolvimento, resultados e difusão do
processo de inovação em si.
A importância atual dos estudos sobre inovação e os impactos de como a sua
aplicação à realidade das empresas vem contribuindo para os propósitos das
organizações, concluirá esta seção.
É preciso salientar que, tanto pela elasticidade do conceito de Inovação, quanto
pelas diferentes formas que a literatura oferece de abordar e interpretar o tema, esta
dissertação não se propõe a esgotar suas definições, ao contrário, buscará contudo
reconhecer os trabalhos que melhor fundamentem o objeto de estudo e que
sustentem as conclusões aqui apresentadas, assegurando a profundidade
necessária para tanto e considerando assim eventuais temas correlatos.
2.2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
EMPRESARIAIS
Um dos aspectos mais instigantes na evolução do conceito de inovação é o fato de
como suas transformações ao longo dos anos têm impactado a sociedade, fruto dos
avanços da ciência e da tecnologia.
30
Segundo Andreassi (1999), vem desde o século dezoito, um crescente número de
estudos que se propunham a entender a dinâmica do processo de mudança
tecnológica e seus impactos na sociedade e nas empresas. Mas, foi com
Schumpeter, na primeira metade deste século, que a tecnologia passou a ser
analisada mais a fundo, sendo este último quem mais destacou a importância com
que se desenvolve a aplicação de inovações tecnológicas e sua contribuição da
tecnologia para o desenvolvimento econômico.
Schumpeter (1998) teoriza desenvolvimento como “apenas as mudanças da vida
econômica que não lhe forem impostas de fora, mas que surjam de dentro, por sua
própria iniciativa”. O processo de desenvolvimento, portanto, não se confunde com
“o mero crescimento da economia, demonstrado pelo crescimento da população e
da riqueza”. Ele “[...] é um fenômeno distinto, [...] uma perturbação do equilíbrio, que
altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio previamente existente”. E é
nesse sentido que, para Schumpeter (1998) , a tecnologia ganha papel de destaque.
Segundo Barbieri (2003) tecnologia, como inovação, é uma palavra que comporta
diversos entendimentos e lembra que se tomarmos tecnologia como conhecimento,
devemos considerar também que nem todo conhecimento é tecnologia. Para tanto,
se faz necessária exploração de algumas definições clássicas do termo, antes de
prosseguir com as interações entre tecnologia e desenvolvimento.
Bunge (1995, p. 10-11), que apresenta uma discussão filosófica das ciências sociais,
afirma que todas as tecnologias, da engenharia civil à biotecnologia, da
administração à jurisprudência, compartem de duas características: espera-se que
sejam racionais e utilizem a melhor ciência básica disponível; e que contribuam para
modificar a realidade de um modo eficiente, ainda que não necessariamente
benéfico.
Sabato & Mackenzie (1981) atrelam tecnologia à estrutura produtiva, vista como um
pacote de conhecimentos organizados de natureza diferente (científicos, empíricos
etc), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, outras tecnologias,
patentes,
livros,
manuais
etc),
através
de
diversos
métodos
(pesquisa,
desenvolvimento, adaptação, reprodução, espionagem, especialistas etc). Enquanto
31
Kruglianskas (1996), em sua obra sobre a competitividade das PMEs, definiu
tecnologia como um conjunto de conhecimentos necessários para se conceber,
produzir e distribuir bens e serviços de forma competitivai.
Se por um lado estas definições não deixam dúvidas de que a tecnologia é um meio
e não um fim em si mesmo, por outro lado fica clara a importância da interação entre
conhecimento técnico e científico, sendo a ciência aplicada o elo entre os dois
campos.
Nos Estados Unidos, segundo dados do próprio governo, reconhece-se que a
pesquisa básica constitui a principal fonte da inovação tecnológica, responsável por
fatia considerável do crescimento daquele país. Contudo, o investimento em
pesquisa básica, cujo prazo de maturação é relativamente longo (a defasagem entre
pesquisa e comercialização na década passada estava numa média de sete anos e
vinha caindo) tem, por outro lado, elevada taxa de retorno, estimado em países ricos
na ordem de 20 a 30%.
Dessa forma, é de se supor que, se o desenvolvimento de uma país se mede pela
sua capacidade de gerar de forma autônoma conhecimentos, de transmiti-los às
gerações futuras e utilizá-los na forma de bens e serviços, que os estudos acerca do
tema cobrissem o tripé: ciência e tecnologia, educação e política econômica
industrial. Schumpeter (1998) concentrou sua atenção nos efeitos positivos das
inovações de processo e produto no desenvolvimento econômico, bem como o
papel da empresa e dos empreendedores. Ainda segundo ele, a função de
empreendedor consiste em vencer as resistências que se opõem à inovação, sejam
elas de ordem objetiva, internalizadas no cotidiano das atividades da empresa, ou de
ordem subjetiva, que dizem respeito à aceitação da inovação pelo mercado.
Schumpeter (1998) também deu uma importante contribuição ao tema quando
dividiu o processo de mudança tecnológica em três estágios: invenção, inovação e
difusão, enfatizando que Inovação não é sinônimo de Invenção. É bem conhecido o
fato que Alexander Fleming descobriu a penicilina por acaso, em 1929, mas menos
conhecido foi a descoberta de seu valor terapêutico, só revelado dez anos mais
tarde por Chain e Florey, motivados pelo esforço de guerra, como contribuição ao
32
tratamento dos soldados feridos. Ou seja, a história está marcada de exemplos que
mostram ser
muito difícil estabelecer fronteiras rígidas entre pesquisa pura e
pesquisa aplicada.
Conforme Barbieri (2003), a inovação sob o ponto-de-vista econômico, só se
concretiza ao se realizar a primeira transação comercial do novo produto ou
processo. Por isso se diz que, enquanto a invenção é um fato exclusivamente
técnico, a inovação é simultaneamente um fato técnico, econômico e organizacional.
Por último, a difusão está relacionada à idéia de como novos produtos e processos
se propagam pelos mercados potenciais *.
*
Contudo, conforme afirmam Freeman e Soete (1997), o termo “inovação” também é utilizado
para designar todo processo inovativo (invenção, inovação e difusão de tecnologia).
33
Portanto, fica claro o papel da inovação como meio de renovação de conhecimentos
à medida em que eles passam a ser cumulativos e disponíveis a todos os agentes
do mercado. Assim, Schumpeter (1988, p. 44) elabora o conceito de Destruição
Criativa, colocando que
“as inovações via de regra estão corporificadas em
empresas novas, que geralmente não surgem das antigas, mas que começam a
produzir ao seu lado, e passam a competir com elas.”
Ainda em Schumpeter:
Se bem sucedidas, essas inovações proporcionam oportunidades
para a colheita de lucros extraordinários por um período temporário.
Seguem-se os imitadores, e uma avalanche de bens de consumo é
despejada no mercado, o que deprime os preços, as margens de
lucro e os investimentos em inovação. Isto, por sua vez, força a
reorganização da produção, o aumento da eficiência, a redução de
custos, a eliminação das ineficientes empresas não inovadoras, e a
substituição dos antigos produtos e processos. [...] Esse processo de
mutação industrial, ou “vendaval permanente de Destruição Criativa”,
que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de
dentro, incessantemente destruindo o antigo, incessantemente
criando o novo, é o fato essencial do capitalismo. (SCHUMPETER,
1975, p 83-84)
Em suma, para Schumpeter (1975, p. 54), a Inovação, ou “nova combinação de
meios de produção”, é o fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico.”
A
mesma
relação
de
inter-dependência
entre
inovação
tecnológica
e
desenvolvimento também é verdadeira quando se examina o contexto das empresas
industriais. Franko (1989), baseando-se nos trabalhos de Schumpete (1934),
Denison (1967), Carré, Dubois e Malinvaud (1975) e Harberger (1954), afirma que a
inovação tecnológica é o principal determinante do crescimento econômico no
mundo industrializado deste século. Assim, continua o autor, se a tecnologia é o
principal direcionador do crescimento dos países industrializados, ela também deve
direcionar o crescimento das empresas sediadas nesses países. É importante
lembrar que entende-se por desenvolvimento em termos da capacidade de geração
34
autônoma de conhecimento, da capacidade de disseminá-lo e da capacidade de
utilizá-lo, em outros termos, seria como dizer que, a longo prazo, um país e suas
empresas não podem controlar nem influir naquilo que não têm competência para
produzir.
Stoneman (1995) afirma ser errado considerar os três estágios da invenção,
inovação e difusão como um processo linear no qual a invenção conduziria à
inovação e que esta, por sua vez, levaria à difusão. A cada estágio existe um
processo seletivo, sendo que apenas parte das novas idéias propostas chegam ao
mercado e, dessas, somente algumas inovações são difundidas com sucesso.
Essas mudanças – as inovações no sistema econômico – são, via de regra
introduzidas pelos produtores, os quais, se necessário, educam os consumidores,
que são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem
em um ou outro aspecto daquelas que tinham o hábito de usar.
Tomando por base tais definições, Schumpeter (1934) menciona cinco tipos de
inovação:
(1) introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem;
(2) introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não
tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação,
que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e
pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma
mercadoria;
(3) abertura de um novo mercado;
(4) conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens
semimanufaturados, independentemente do fato de se essa fonte já existia ou se
teve que ser criada;
(5) estabelecimento de uma nova organização para o negócio, como a introdução
das lojas de departamentos.
Alguns críticos de Schumpeter consideram tal conceituação de inovação muito
abrangente, uma vez que está relacionada aos aspectos técnicos, mercadológicos e
organizacionais relativos ao tema. Para
Dosi (1988, p. 222), “a inovação
35
essencialmente está relacionada à descoberta, experimentação, desenvolvimento,
imitação e adoção de novos produtos, novos processos de produção e novos
arranjos organizacionais”. Decorre dessa definição o estabelecimento de cinco fatos
ou propriedades que auxiliam a compreensão do processo inovativo contemporâneo:
A inovação pressupõe uma certa dose de incerteza, uma vez que os resultados
do esforço inovador dificilmente podem ser conhecidos de antemão. Tal incerteza
não envolve apenas a falta de informação relevante sobre a ocorrência de
eventos conhecidos, mas fundamentalmente envolve a existência de problemas
técnico-econômicos cuja solução é desconhecida, bem como a impossibilidade
de prever conseqüências para ações;
Principalmente a partir deste século, as novas oportunidades tecnológicas estão
cada vez mais se baseando nos avanços obtidos pelo conhecimento científico
(da termodinâmica à biologia, eletricidade, física quântica, mecânica, etc.);
O aumento da complexidade envolvendo as atividades de inovação tem
favorecido a organização formalizada (redes de pesquisa, laboratórios de P&D
em empresas em cooperação com universidades, institutos governamentais, etc.)
em oposição ao “inovador individual”. Como conseqüência, obtém-se uma maior
integração entre os diversos agentes envolvidos no processo;
Uma significante gama de inovação tem se originado através do learning-bydoing e learning-by-using. Pessoas e organizações, principalmente empresas,
podem aprender como usar, melhorar ou produzir bens através de atividades
informais tais como reuniões com clientes, solução de problemas práticos,
redução de gargalos na produção etc.;
A mudança tecnológica não pode ser descrita simplesmente como uma reação às
mudanças nas condições de mercado. Ela é mais uma função da experiência
tecnológica obtida pelas empresas, organizações e até mesmo países. Em outras
palavras, a inovação tecnológica é uma atividade cumulativa.
Segundo Vasconcellos (2003), dentre os méritos do trabalho de Schumpeter estão:
a ênfase consistente na inovação como fonte principal do dinamismo no
desenvolvimento capitalista, o senso de perspectiva histórica, o reconhecimento da
importância das distinções conceituais entre invenção, inovação e difusão de
inovações, bem como o reconhecimento da vital ligação entre inovações
36
organizacionais, gerenciais, sociais e técnicas. Tudo isso o levou a uma teoria
unificada de ciências sociais díspares e à teoria geral do desenvolvimento global.
(FREEMAN, 1988, p. 5).
Outro fator relevante a ser considerado é qual a dimensão da inovação que está
sendo observada, pois quando Schumpeter se refere à inovação está, na verdade,
tratando das inovações radicais, ou seja, aquelas inovações que produzem um
grande impacto econômico ou mercadológico. O autor deixa em segundo plano as
inovações de ordem incremental, isto é, os aprimoramentos técnicos de base
contínua, que também são importantes para se entender o processo inovativo.
Estudos posteriores, trazidos por autores mais voltados ao contexto social da
inovação, como Mokyr (1990), Gould (1988) e Nelson (1990), lembram nos ser
suficiente para uma organização ser inovadora, sem que o seu entorno também o
seja. Isto é, a atenção à inovação se beneficia de apoio institucional dos vários
atores que compõe o chamado sistema de inovação, em outras palavras, um
sistema de inovação deve-se valer de iniciativas de tecnologia industrial básica, de
pesquisa avançada e capital de oportunidade.
Fruto destas discussões, a partir de meados da década de 70, Nelson e Winter em
1982 e Dosi em 1984, com o coneito de paradigma tecnológico, lançam a base da
da abordagem evolucionária que é a incorporação do fenômeno da mudança
tecnológica, explicando como a produção das atividades técnico-científicas é
incorporada ao processo produtivo e quais são os efeitos desta incorporação sobre a
própria estrutura industrial e de concorrência.
Pela teoria evolucionária, a mudança técnica e a estrutura de mercado devem ser
entendidas como mutuamente interativas, cada qual afetando e sendo afetadas pela
outra, e onde a inovação é uma escolha não inteiramente conhecida, que pode ou
não dar certo. Neste ambiente de incerteza e diversidade, as empresas lançam mão
de suas rotinas ou “trajetórias naturais”. Isso implica identificar modos diversos de
produção do conhecimento. Dessa forma, não fazia mais sentido restringir-se ao
clássico modelo linear , como será descrito mais adiante, onde se parte da pesquisa
pura para se chegar até novos produtos no mercado. Decorrem dele, conceitos que
ficaram obsoletos como o de que a transferência tecnológica é o epicentro do
37
processo de inovação. Enfatiza-se a necessidade de se criar outros meios de
produção de conhecimentos, que incorpore novas rotinas que vão desde à escolha
de matéria-prima até a definição do preço final do produto no mercado, que sejam
igulamente rigorosos em termos de processos e trajetórias tecnológicas, mas que
partem da busca de soluções para questões de interesse da sociedade e de seus
segmentos.
Apesar dos diversos enfoques teóricos que podem ser dados à inovação
tecnológica, o Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas definições
de Schumpeter (1934), considera inovação tecnológica como a implementação de
novos produtos ou processos, bem como de mudanças tecnológicas significativas de
produtos ou processos. Esta introdução ou alteração de produtos/processos é
realizada através das chamadas atividades inovativas†.
†
O item 2.1.2 irá se aprofundar na análise das atividades inovativas.
38
A evolução dos conceitos se deu pela OCDE - Organisation for Economic CoOpperation and Development, que começou a desenvolver, no início da década de
60, um sistema padrão para avaliação em P&D, dando origem, em 1963, ao Manual
Frascati. A partir da troca de experiências entre os países membros da OCDE, o
Manual foi sendo atualizado em diversas edições subseqüentes, abrangendo não
somente os padrões para a mensuração da P&D como também para toda uma gama
de atividades científicas e tecnológicas. A definição do que pode ou não ser
considerado como P&D, tem suas origens no Manual Frascati (OECD, 1994).
Em resposta a necessidade de maior foco na questão da inovação propriamente
dita, a OCDE lançou em 1992 o Manual Oslo (OECD, 1992), delineado para servir
de guia para coleta de dados em inovação tecnológica. O Manual Oslo faz uma
diferenciação importante entre inovação tecnológica e atividade inovativa. O manual
considera como inovação tecnológica apenas os dois primeiros tipos mencionados
por Schumpeter (introdução de um novo bem ou de um novo método de produção),
destacando que a palavra “inovação” é uma polissemia, isto é, uma palavra com
diferentes interpretações, que admite diferentes significados em diferentes
contextos. Assim, a inovação tecnológica “compreende novos produtos e processos,
bem como significantes mudanças tecnológicas de produtos e processos” (OECD,
1992, p. 28). Já as atividades inovativas foram classificadas em sete grupos:
Pesquisa e Desenvolvimento: entendida como o trabalho criativo desenvolvido
em uma base sistemática, a fim de aumentar o estoque de conhecimento
existente;
Engenharia Industrial: aquisição ou mudanças nos equipamentos, ferramentas,
procedimentos de controle de qualidade, métodos e padrões visando a
manufatura do novo produto ou aplicação do novo processo;
Início da produção: compreende as modificações (retrabalho) de produto e
processo, treinamento de pessoal nas novas técnicas e lote experimental;
Marketing de novos produtos: atividades em conexão com o lançamento do novo
produto, adaptação do produto a diferentes mercados, comercialização pioneira;
Aquisição de tecnologia intangível: aquisição de tecnologia na forma de patentes,
licenças, know how e serviços de conteúdo tecnológico em geral;
39
Aquisição de tecnologia tangível: aquisição de máquinas e equipamentos de
cunho tecnológico conectado com as inovações de produto e processo
introduzidas pela empresa;
Design: atividades relativas à definição de procedimentos, especificações
técnicas e aspectos operacionais necessários à produção do novo produto ou
implementação do novo processo. O design artístico também é considerado uma
atividade inovativa quando diretamente relacionado ao novo produto ou processo
(ou seja, design meramente estético não é considerado atividade inovativa).
No atual quadro econômico no qual as empresas se inserem, marcado pela alta
competitividade, qualidade dos produtos e concorrência acirrada, cada vez mais o
êxito empresarial depende da capacidade da empresa inovar tecnologicamente,
colocando novos produtos no mercado, a um preço menor, com melhor qualidade e
maior velocidade do que seus concorrentes. Bolwijn e Kumpe (1994) afirmam que
atualmente as empresas precisam atender simultaneamente as demandas por
eficiência, qualidade e flexibilidade, tudo isso acompanhado pela aplicação e
utilização de novas tecnologias (fibras ópticas, microeletrônica etc.).
Especialmente a partir da década de 90, é crescente a percepção de que a inovação
é um fator essencial de competitividade das organizações. Hayes et al. (1988),
afirmam que “as três bases primárias de competitividade em produtos são custo,
qualidade e capacidade de inovar”.
Contrariamente ao senso comum, as inovações radicais são, cada vez mais, fruto de
pequeno
porte.
Freqüentemente
são
empresas
nascentes
geradas
por
empreendedores tecnológicos, que estão abrigadas em incubadoras, nas quais
ingressam talentos e onde podem contar com forte suporte. Às empresas de grande
porte, tem cabido nessa divisão de papéis identificar novos empreeendimentos
alinhados com suas macroestratégias, provendo-os de componentes críticos do
processo – inovação incremental – que vão além da engenharia do produto e da
excelência do produto, desafiando-as, a serem igualmente ágeis e flexíveis como as
de pequeno porte.
40
Nesse sentido, o CEHP - Centro de Excelência e Humanização da Produção, da
FGV-EAESP, desenvolveu, em 1993, o Modelo de Maturidade ilustrado no Esquema
5. Segundo esse modelo, as organizações evoluem em competitividade,
acumulando competências, sucessivamente, em Custo, Qualidade, Tempo,
Flexibilidade e Inovação. Na visão do CEHP, a organização que atinge o último
degrau da maturidade não é apenas capaz de realizar inovações, pois estas
ocorrem em todos os estágios de evolução (qualquer melhoria em custos, qualidade
ou flexibilidade não deixa de ser uma inovação). Nesse último patamar, ela se torna
uma organização inovadora em todos os aspectos, tanto em termos de objetivos
como de atitude e comportamento, chegando, no limite, à capacidade de se
transformar continuamente, em função de suas próprias estratégias ou de
circunstâncias do ambiente.
I
F
T
Q
C
Custo
+
Qualidade
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
+
Flexibilidade
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
+
Flexibilidade
+
Inovação
Custo
Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP, 1993.
Fonte: FGV-EAESP.
Conforme Facó (2006), enquanto os benefícios da redução do custo de
desenvolvimento de produtos são evidentes, um menor tempo de desenvolvimento
também apresentaria vantagens interessantes como, por exemplo, impacto positivo
em termos de custo e qualidade do produto (ZAIRI; YOUSSEF, 1995 e SIM;
CURATOLA, 1999) bem como sucesso comercial e lucratividade (SMITH;
REINERTSEN, 1997, SCHILLING; HILL, 1998 e DRÖGE et al., 2000). Assim, a
41
eficiência e a eficácia no processo de desenvolvimento de produtos contribuiriam
decisivamente para a agilidade, produtividade e alta qualidade da empresa,
características mais demandadas em virtude do aumento da concorrência, das
rápidas mudanças tecnológicas, da redução do ciclo de vida dos produtos e da
maior exigência por parte dos consumidores conforme (CLARK; FUJIMOTO, 1991),
ilustram no Esquema abaixo:
Processo de Desenvolvimento de Produtos
Conceito do
Produto
Planejamento do
Produto
Design do
Produto
Design do
Processo
Clientes Potenciais
Antecipação da
Satisfação do
Cliente
Processo de
Produção
Processo de
Consumo
Função do
Produto
Estrutura do
Produto
Processo de
Produção
Nível Atual de
Satisfação do
Cliente
Clientes Atuais
Informação Criada
Criação da Informação / Transmissão do Processo
Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulação da Experiência de Consumo
Fonte: CLARK; FUJIMOTO, 1991 p.23.
Portanto, tendo a organização como o lócus das inovações, são várias as maneiras
de defini-las e classificá-las tendo em vista suas aplicações nas empresas, seguemse alguns exemplos:
42
Martin Bell e Keith Pavitt (Universidade de
Sussex)
C. K. Prahalad (Universidade de Michigan)
Ernest Gundling (3M)
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley)
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
Gary Hamel (Strategos)
Joseph Schumpeter (economista)
Guilherme Ary Plonski (Instituto de
Pesquisas Tecnológicas)
Peter Drucker (Universidade de Claremont)
Price Pritchett (Pritchett Rummler – Brache)
Ronald Jonash e Tom Sommerlatte
(consultores)
Tom Kelley (Ideo)
Porter (1990)
Slywotzky e Morrison (1998, p. 1998)
Kim e Mauborgne (2001, p. 85),
Freiberg e Freiberg (1998),
The 3m Way To Innovation: Balancing
People and Profit
Ernest Gundling, New York : Kodanska
América, 2000, 247p.
Hamel, G
Prahalad, C.K.
Myers & Marquis, 1969
The 3m Way To Innovation: Balancing
People and Profit
Ernest Gundling
New York : Kodanska América, 2000, 247p.
Hamel, G
Prahalad, C.K.
Myers & Marquis, 1969
Innovation Premium
Betz, 1987; Ribault et al., 1995
Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, S. Vol.
3(1), 1994. e Dosi, 1988.
Manual Oslo (OECD, 1992)
Bell e Pavitt
Bacon, Frank R.
Drucker, Peter F.
“IDEO
“A Inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.”
“Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.”
“Inovação é uma nova idéia implantada com sucesso, que produz resultados econômicos.”
“As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos.”
“Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos
produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.”
“Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e de criação de novos
conceitos de negócio.”
“A Inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.”
“Inovação pode ter vários significados e sua compreensão depende do contexto em que ela for
aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associado à tecnologia ou
marketing.”
“Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na
empresa para gerar riqueza.”
“Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa
organização vão acontecer “ quando elas quiserem” – estejamos prontos ou não.”
“Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio de
novos produtos, novos serviços e novos negócios.”
“Inovação é o resultado de um esforço de time.”
“Uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em
desempenho superior (p. 111-112).”
“A única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da Inovação
constante.”
“Concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito
intelectual e emocional de seus colaboradores.”
“Ao analisarem o caso clássico de Inovação da Southwest Airlines, atribuem ao excelente
relacionamento da empresa com seus funcionários o fato de ela ser a única empresa de aviação dos
Estados Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.”
Conceito “novas idéias + ações que produzem resultados”
Objetivo principal Solucionar problemas insolúveis de forma inovadora
“Inovação é resultado de muitas experimentações e alta tolerância ao risco.”
“Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos
conceitos de negócios.”
“Inovação é produto de uma visão estratégica.”
“Inovação é sistematizável em um processo gerenciável.”
“Inovação é adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia.”
“Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova idéia, passa pela
solução de um problema e vai até a utilização de um novo item de valor econômico ou social Ou seja,
refere-se ao lançamento, no mercado, de novos produtos ou processos ou a introdução de mudanças
significativas em produtos ou processos já existentes.”
Conceito “novas idéias + ações que produzem resultados”
Objetivo principal Solucionar problemas insolúveis de forma inovadora
“Inovação é resultado de muitas experimentações e alta tolerância ao risco.”
“Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos
conceitos de negócios.”
“Inovação é produto de uma visão estratégica.”
“Inovação é sistematizável em um processo gerenciável.”
“Inovação é adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia.”
“Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova idéia, passa pela
solução de um problema e vai até a utilização de um novo item de valor econômico ou social Ou seja,
refere-se ao lançamento, no mercado, de novos produtos ou processos ou a introdução de mudanças
significativas em produtos ou processos já existentes.”
“Inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras através de
novos produtos,serviços e negócios ”. “O Valor da Inovação está cada vez mais ligada a redução de
tempo de retorno dos investidores e, portanto, no impacto que essa redução gera nas ações das
companhias de capital aberto. Nas empresas de uma forma em geral a Inovação funciona como
estratégia de apropriação de nichos de mercado, através da criação de patentes e de diferenciação de
produtos .”
“Inovação é uma solução necessária quando a tecnologia da empresa está em fase de estabilização
ou obsolescência.”
“Inovação pressupõe uma certa dose de incerteza.”
“Inovação baseia-se no conhecimento cientifico.”
“Inovação é favorecida pela organização formalizada.”
“Inovação e estrutura de mercado são mutuamente interativas.”
O Manual Oslo (baseando-se parcialmente nas definições de Schumpeter, 1934, considera inovação
tecnológica como a implementação de novos produtos ou processos, bem como de mudanças
tecnológicas significativas de produtos ou processos.
“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”
“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias a partir de uma área de P&D ou Marketing.”
“Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”
“Inovação é um processo de aprendizagem organizacional ”
“Inovação é o uso comercialmente bem sucedido de uma invenção.”
“Inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza.”
“Inovação é o resultado de um esforço de time.”
Quadro 2 - Autores importantes e suas definições sobre Inovação ,
Fonte: Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, LIPPI; SIMANTOB, 2003.
43
FATORES
DESCRIÇÃO
TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
Positivamente relacionado ao sucesso
da Inovação por meio da percepção
quanto aos resultados obtidos.
Eficiência Percebida com a Inovação
Grau de percepção das pessoas
relacionado ao progresso e à
capacidade de resolução dos
problemas durante o desenvolvimento
da Inovação e a eficiência da
Inovação e sua contribuição para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Satisfação com o progresso
alcançado, eficiência na resolução dos
problemas, taxa de eficiência,
atendimento aos objetivos
organizacionais.
Incerteza sobre a Inovação
Percepção sobre a dificuldade e
variabilidade das idéias inovadoras
durante o desenvolvimento da
Inovação.
Quanto maior a incerteza, menor o
índice de eficiência de Inovação.
Passos da Inovação, previsibilidade
de resultados, freqüência e repetição
de problemas.
Grau percebido de competição para
obtenção de recursos críticos.
Níveis moderados de escassez de
recursos positivamente relacionados
ao sucesso da Inovação.
Carga de trabalho, falta de tempo,
competição por recursos financeiros e
materiais, competição inter-pessoal.
Padronização de Procedimentos
Sistematização e padrões e regras de
comportamento a serem seguidos.
Quanto maior a padronização, maior a
eficiência percebida da Inovação.
Número de regras a serem cumpridas,
grau de detalhamento das regras.
Grau de Influência
nas Decisões
Nível de envolvimento dos membros
da equipe na definição dos objetivos,
recursos e atividades.
Maior interesse das pessoas na
implementação de idéias construídas
com sua participação.
Nível de influência na definição dos
objetivos, do trabalho a ser feito, do
uso de recursos.
Expectativas de Prêmios e Sanções
Percepção sobre o reconhecimento ou
punição em decorrência do
desempenho grupal ou individual.
Diretamente relacionado à satisfação
no trabalho e à motivação.
Reconhecimento do grupal e
individual, sanções grupais ou
individuais.
Liderança do Time de Inovação
Grau em que os líderes são
percebidos pelos membros da equipe
como promotores de comportamento
inovador, encorajando a iniciativa,
delegando responsabilidades e dando
feedback.
Quanto maior o grau de liderança,
maior a percepção de eficiência da
Inovação.
Encorajamento de iniciativas,
delegação de responsabilidades,
feedback, equilíbrio das tarefas,
confiança.
Liberdade para Expressar Dúvidas
Grau de abertura para as pessoas
expressarem suas opiniões,
estimulando o aprendizado e a
detecção antecipada de problemas.
Liberdade de expressão gera clima de
aprendizado e favorece a antecipação
de problemas.
Encorajamento de críticas,
esclarecimentos de dúvidas, liberdade
de oposição.
Valorização do aprendizado e dos
riscos assumidos.
Indicador de clima organizacional e
cultura que favorecem a Inovação.
Interrupções na carreira em
decorrência de falhas e erros,
valorização do risco, priorização da
aprendizagem.
Escassez de Recursos
Aprendizagem Encorajada
Quadro 3 - Descrição do Modelo MIS.
Fonte: VAN DE VEN et al., 2000.
Tipologias e Classificações de Inovação
A Inovação não é um fenômeno unificado: algumas inovações rompem, destroem e tornam obsoletas competências estabelecidas e outras
fortalecem competências.
Assim, podemos classificar inovações em fortalecedoras de competências e destruidoras de competências. Fonte: University of North
Carolina
Inovações fortalecedoras de
competências
Inovações do tipo fortalecedoras de competências podem ser definidas como “mudanças de
grande magnitude a partir de conhecimento existente” (Tushman et al., 1986). Tendem a
favorecer empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de entrada na
indústria (Porter, 1980) podem ser maiores após a Inovação. Exemplo: Embraer
Inovações destruidoras de
competências
Inovações do tipo destruidoras de competências são mudanças que “alteram fundamentalmente o
conjunto de competências relevantes (Tushman et al., 1986)”. Podem ameaçar empresas
estabelecidas com restrições de recursos, capacidades e ativos e mesmo aquelas que não
tenham essas restrições (Christensen et al., 1996; Henderson et al., 1990). Nesse caso, novos
entrantes com maior flexibilidade e diferentes combinações de recursos podem se adequar melhor
ao ambiente exógeno para derrubar empresas estabelecidas.
Exemplos: PC – Computador Pessoal X Máquina de Escrever, Napster X gravadoras.
Inovação de Produtos e Serviços
Fonte : Fórum de Inovação
Desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas
tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes.
Inovação de Processos
Desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de
relacionamento para a prestação de serviços.
Inovação de Negócios
Desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável.
Inovação em Gestão
Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Fonte: The 3m Way To Innovation:
Balancing People and Profit
Ernest Gundling
New York : Kodanska América, 2000,
247p.
Tipo A é radical ao extremo e dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente nova ao
extrapolar as necessidades do consumidor.
Tipo B ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente.
Tipo C é estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma
extensão de linha de um produto existente.
Quadro 4 - Tipologias e Classificações de Inovação.
Fontes: University of North Carolina, Fórum de Inovação e 3M.
44
2.3
A INOVAÇÃO SISTEMÁTICA E O SEU PROPÓSITO NAS EMPRESAS
Dado que uma das perguntas deste trabalho trata dos efeitos do processo de
inovação nos propósitos das organizações, é oportuno esclarecer qual a ênfase que
se dá para o termo Propósito da Empresa. “Se desejarmos saber o que é um
negócio, devemos começar pelo seu propósito. E esse propósito deve estar situado
fora do negócio em si. Deve estar na sociedade, uma vez que a empresa é um órgão
da sociedade. E o único propósito válido é: criar um cliente”. (DRUCKER, 1962, p.
60)
Prosseguindo, “[...] pelo fato de ser o seu propósito criar um cliente, qualquer
empresa tem duas – e somente estas duas – funções básicas: o marketing e a
inovação. São estas as funções empresariais” (DRUCKER, 1962, p. 60). Portanto, o
propósito de uma empresa como organismo de desenvolvimento econômico está no
seu crescimento, em sua expansão e na mudança constante para atender as
demandas de mercado. Um segundo propósito está na função do negócio, isto é na
inovação, para prover mercadorias e serviços melhores e mais econômicos.
Conforme Drucker (1962, p.64) não é suficiente que o negócio proporcione apenas
um produto ou serviço econômico; deve proporcionar produtos ou serviços melhores
e mais econômicos. Não é necessário que o negócio se torne maior, mas é
necessário que nunca deixe de se tornar melhor”.
Assim, a inovação pode tomar a forma de menor preço; mas também pode ser um
produto novo e melhor, uma nova comodidade ou a criação de uma nova
necessidade. Pode ser o encontro de novas finalidades para produtos existentes.
A inovação pode ser identificada em vários estágios do negócio de uma empresa.
Da adoção de um novo desenho organizacional à adoção de um sistema de controle
da produção. Da embalagem do produto à definição de novos canais de distribuição.
Assim, para Drucker (1998), seu propósito está no desempenho – e, numa empresa,
isso significa desempenho econômico. A inovação é aplicável à descoberta do
45
potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação é como
estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa
existente para mais perto do ideal (DRUCKER, 1998, p. 129) “Inovação significa a
criação de novos valores e novas satisfações para o cliente” (DRUCKER, 1989, p.
254). “Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão desempenho”
(HESSELBEIN, 2002, p. XI).
A maior parte dos autores da literatura concordam que inovação e invenção eram
vistas como sinônimos e seu acontecimento dependia de um lampejo de uma mente
privilegiada. Somente ao redor de 1914, a invenção tornou-se pesquisa, uma
atividade sistematizada, com um propósito determinado.
Em sua obra de 1986 Drucker afirma que os empreendedores precisam aprender a
praticar a inovação sistemática. “Os empreendedores bem sucedidos não esperam
até que recebam ‘o beijo da Musa’ e esta lhes dê a ‘idéia brilhante’; eles põem-se a
trabalhar. E não se contentam em simplesmente melhorar o que já existe, ou em
modificá-lo; eles procuram criar valores e satisfações novas e diferentes,
convertendo um ‘material’ em um ‘recurso’, ou combinando recursos existentes em
uma nova e mais produtiva configuração. O que proporciona a oportunidade para o
novo e diferente é a mudança – a inovação sistemática consiste, portanto, na busca
deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades
que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social (DRUCKER,
1986, p. 39).
Quase na mesma época, Hamel e Prahalad (1996), confirmam o ponto-de-vista de
Drucker ao afirmarem que a inovação é, acima de tudo, esforço metódico e
continuado de produzir experiências no mercado ou na sociedade.
Com o intuito de buscar uma maneira pela qual uma empresa pode se organizar
para trabalhar na inovação, não importando qual seja sua função, vários autores
Schoemaker (1992), Teece (1997) , Tuschman e O’Reilly III (1996), Hamel (2002),
Jones (2002), Kelley (2001), Sutton (2002), Kao (1997), Prahalad (2001), Deschamp
(2000) entre outros, têm buscado fórmulas para a empresa incorporar a inovação
46
como uma competência organizacional. Basicamente, recomendam adotar em sua
estrutura práticas sistemáticas, como por exemplo:
o aperfeiçoamento permanente em todas as atividades-chave da empresa, como
o movimento denominado pelos japoneses de Kaizen;
o treinamento contínuo em novas tecnologias e no auto-conhecimento;
a capacidade de aprendizado cada vez mais acelerado, encurtando a distância
entre produzir, interagir no mercado e realimentar a produção com insigths dos
clientes;
o desenvolvimento de novas aplicações e novas experiências a partir de seus
próprios sucessos (como fazem os fabricantes de software , que lançam
repetidas versões do mesmo programa, com a finalidade de cada vez melhorar
mais o protótipo inicial, muitas vezes contando com as sugestões de clientes e
usuários);
a aprender que a inovação pode e deve ser organizada como um processo
sistemático e que cada um na empresa é responsável por ela, não importa a área
ou o nível hierárquico que está na empresa.
Uma vez apresentados os conceitos, que consideramos importantes para se
compreender a evolução e as transformações que os estudos sobre inovação
sofreram, se abordará com mais especificidade o processo de inovação em
empresas propriamente dito.
2.4
O CONTEXTO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DO PROCESSO DE
INOVAÇÃO
Não é necessário para este estudo traçar um quadro completo do pensamento
acadêmico sobre o processo de inovação em empresas; assim, foram selecionados
alguns estudos considerados clássicos, para ilustrar a visão atual sobre o tema.
Como visto anteriormente, a partir da década de 70, o tema Inovação passou a ser
abordado por um número cada vez mais crescente de pesquisadores, que
focalizaram suas pesquisas na compreensão dos processos e das circunstâncias em
47
que ocorrem as inovações; dois desses trabalhos merecem destaque: o MIRP –
Minnesota Innovation Research Program, conduzido pelo Strategic Management
Research Center, da University of Minnesota; e o estudo de Everett Rogers sobre a
Difusão das Inovações.
Para Rogers (1995), a inovação é uma idéia, prática ou objeto, que é percebido
como novo por um indivíduo ou um grupo. Importa pouco se essa idéia é ou não
objetivamente nova, quando considerado o tempo decorrido desde o seu primeiro
uso ou descoberta. A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo ou
organização, determina a sua reação a ela.
Se a idéia lhe parece nova, ela é uma inovação. Novidade em uma Inovação não
necessariamente se refere a um conhecimento novo; um indivíduo ou organização
pode ter conhecimento sobre uma inovação durante um certo tempo, sem ter ainda
tomado uma decisão – de adotá-la ou rejeitá-la.
A Novidade de uma Inovação pode ser expressa em termos de
conhecimento, persuasão, ou decisão de adotar. Já a Difusão é
definida como o processo pelo qual uma inovação é comunicada,
através de certos canais, ao longo do tempo, aos membros de um
sistema social” (ROGERS, 1995, p. 10).
Rogers também ressalta a “diferença entre invenção – processo pelo qual uma nova
idéia é descoberta ou criada – e inovação – que só ocorre quando a nova idéia é
adotada ou rejeitada. São dois processos diferentes, embora ambos lidem com a
mesma nova idéia” (ROGERS, 1995, p. 11).
Van de Ven et al (1999, p.9) também consideram que a “Inovação é mais
abrangente do que a Invenção e inclui o processo de desenvolver e implantar uma
nova idéia”. E acrescentam: “uma idéia percebida como nova pelas pessoas
envolvidas é uma ‘idéia inovadora’, mesmo que pareça a outros uma ‘imitação’ de
algo que já existe em outro lugar”.
48
Os autores chamam a atenção para a distância entre os resultados verificados ao
final dos estudos do MIRP, e o que era considerado assente, na literatura
profissional e acadêmica, na época em que as pesquisas foram iniciadas (1983). “O
senso comum (conventional wisdom) tratava uma inovação como um simples
projeto, que mantinha uma identidade estável durante o seu desenvolvimento. Era
pressuposto que: todos os participantes em uma Inovação partilhavam pontos-devista semelhantes; o papel do inovador era claramente distinto de outros papéis
organizacionais; as pessoas designadas para uma equipe de inovação eram
dedicadas ao projeto como a sua principal, se não única, responsabilidade; a rede
de stakeholders com quem os inovadores interagiam era razoavelmente estável; o
ambiente era uma fonte relativamente estável de recursos e restrições, durante o
desenvolvimento da inovação; o próprio processo de inovação era composto de
etapas definidas; e o resultado desse processo era claramente interpretado –
sucesso ou fracasso.
As observações de campo mostraram uma realidade muito diferente: vimos idéias
inovadoras proliferarem em muitas outras idéias; não havia apenas invenção, mas
também re-invenção; algumas idéias eram descartadas, enquanto outras renasciam;
muitas pessoas eram envolvidas, mas a maioria apenas parcialmente; a rede de
stakeholders era constantemente modificada. Em vez de uma trajetória única,
simples e progressiva, registramos múltiplos caminhos e spin-offs (distribuição, por
uma empresa a seus acionistas, de bens específicos, especialmente ações de outra
companhia), alguns sendo relacionados e coordenados e outros não. Em vez de
uma única avaliação de resultado, ao final do projeto, vimos múltiplas avaliações
durante o curso. A identidade do projeto de inovação perdia a sua nitidez” (VAN DE
VEN et al, 1999, p.9).
É nesse contexto que deve ser destacado o MIRP – Minnesota Innovation Research
Program, que envolveu o trabalho de mais de trinta pesquisadores durante cerca de
17 anos. Com o objetivo de entender a gestão das inovações, e como estas se
desenvolvem, foram constituídas 14 equipes de pesquisa, para conduzir estudos
longitudinais – da idéia à implantação – de uma larga variedade de inovações (em
produtos, processos e administrativas). As pesquisas foram feitas em tempo real,
nos próprios ambientes em que ocorreram as inovações.
49
Para que os resultados das pesquisas das 14 equipes pudessem ser comparados,
foi adotada uma estrutura comum, composta de cinco conceitos – idéias, resultados,
pessoas, transações e contextos – que compõem a definição de processo de
inovação. Assim, o Processo de Inovação (Innovation Journey) foi definido como:
Novas idéias, que são desenvolvidas e implementadas para atingir resultados
desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros,
para mudar contextos institucionais e organizacionais.
O método adotado pelo MIRP, além de superar as dificuldades de se fazerem
pesquisas fragmentadas e retrospectivas, teve o mérito de trazer para a luz a
importância da abordagem de processo para a gestão das inovações. Nas palavras
dos próprios investigadores do MIRP:
Embora muitos artigos e livros tenham sido escritos sobre a gestão
da inovação, [...] muito poucos têm examinado como e por que as
inovações efetivamente emergem, se desenvolvem e terminam. Uma
apreciação da seqüência temporal de eventos, no desenvolvimento e
implantação de novas idéias, é fundamental para a gestão da
inovação. Gestores da inovação e empreendedores precisam saber
mais do que apenas as condições iniciais e os investimentos
necessários para se atingir um resultado desejado. Eles são
centralmente responsáveis por dirigir o Processo de Inovação que
acontece dentro da proverbial ‘caixa preta’ entre as entradas e
saídas. Para tanto, o Gestor da Inovação precisa de um road map
que indique como e por que um processo de inovação se desenrola,
e que linhas de conduta têm mais chance de conduzir ao sucesso ou
ao fracasso. (VAN DE VEN, 2000, p. 4)
O Modelo MIRP está apresentado no esquema abaixo.
50
9. Investidores/
Alta Administração
10. Relacionamento
com os outros
11. Desenvolvimento
de Infraestrutura
7. Recuos (setbacks)
14. Finalização
B
4. Proliferação
15. Atributos:
•Sucesso
•Fracasso
8. Modificação de Critérios
13. Adoção
3. Planos
1. Gestão
2. Choque
5. Participação
e Rotatividade
6. Transição
das Pessoas
12. Ligando
Velho e Novo
Esquema 7 - Modelo MIRP
Fonte: VAN DE VEN et al, 1999.
Essa jornada (da inovação) é quase sempre altamente imprevisível e
incontrolável. Como resultado, uma teoria de processo, embora
necessária, pode nunca conseguir prescrever, com precisão, o que
os administradores devem fazer, e como uma inovação irá se
produzir. Não obstante, ela pode produzir algumas ‘leis de inovação’,
úteis para descrever e explicar uma variedade de processos,
seqüências e condições de performance fundamentais para a gestão
da inovação. Evidências empíricas de tal Teoria de Processo podem
se constituir em uma importante contribuição para reforçar a
capacidade de inovar, de administradores e empreendedores. (VAN
DE VEN, 2000, p. 4)
Tomando-se por base as inovações tecnológicas, cuja produção acadêmica é mais
farta no que tange aos processos de inovação tecnólogica, verificamos que esse
processo vai desde a percepção de um problema ou oportunidade, técnica ou
mercadológica, até a aceitação comercial do produto, serviço ou processo que
incorpore as soluções tecnológicas encontradas.
Freeman e Soete (1997) assim explicaram as razões para se inovar em seis tipos de
estratégias de inovação, conforme o Quadro abaixo:
51
Estratégia
O que é?
Manter o status
quo
TRADICIONAL
Não inovar ou
limitar-se à
adoção de
inovações de
processo
desenvolvidas por
outros
1.Produção de produtos comuns
2.Baixos custos de produção
3.P&D&E exógeno
4.Vantagem do trabalho manual
1.Agricultura
2.Construção Civil
3.Alimentação
4.Artesanato
5.Decoração
Introdução de
novos produtos e
processos no
mercado
Ser líder do
mercado
1.P&D&E interno
2.Cooperação externa
3.RH altamente qualificados
4.Bom sistema de informação
5.Visão de longo-prazo
6.Portfólio de produtos
1.Bell:
semicondutores
2.Du Pont: nylon
3.RCA: TV
Pequenas
melhorias de
produtos e
processos
existentes
Não ficar para
trás
1.P&D&E interno
2.Cooperação externa
3.RH altamente qualificados
4.Bom sistema de informação
5.Visão de longo-prazo
6.Portfólio de produtos
Sistema de vídeo:
PAL versus VHS
Adotar
tecnologias
desenvolvidas por
outros
Não ficar obsoleto
1.Fortes na produção e no design
2.Fortes na aquisição de informação
técnica
3.Serviços técnicos
4.Formação técnica
1.Equipamento
elétrico
2.Indústria química
Subordinação a
outras empresas
(clientes ou
empresa-mãe)
Satisfazer as
exigências dos
clientes ou da
empresa-mãe
1.Subcontratadas ou filiais
2.Encomendas de clientes ou da
empresa-mãe
3.Clientes como fonte de Inovação
Fornecedores de
componentes
Identificação de
oportunidades em
mercados em
mudança
Melhorar a sua
posição através
do
aproveitamento
das
oportunidades
1.Marketing
2.Flexibilidade
3.Informação externa
OFENSIVA
DEFENSIVA
IMITATIVA
DEPENDENTE
OPORTUNISTA
Objetivo
Empresas
Exemplo
Quadro 5 - Razões para se inovar em seis tipos de estratégias de inovação.
Fonte : adaptada pelo autor de Freeman e Soete, 1997.
Diferentemente do que foi mostrado nas inovações tecnológicas, as inovações
organizacionais devem ser aceitas pelas partes interessadas (stakeholders) afetadas
pela novidade.
Neste estudo não se fará distinção entre um ou outro tipo de inovação – apesar de
se reconhecerem as peculiaridades de cada um – portanto, cabe rever alguns dos
mais importantes modelos de inovação já publicados.
O Esquema 8 apresenta um modelo de inovação tecnológica conhecido como
“modelo linear”, no qual a inovação é concebida como o resultado de um processo
de geração de conhecimento, que vai desde a pesquisa básica até a aplicação
prática desse conhecimento. Ou seja, a inovação é induzida pela oferta de
conhecimentos, daí por que esse modelo também é conhecido como “modelo
52
ofertista”, ou pela expressão inglesa science push. As três primeiras atividades da
Esquema 8 são as três modalidades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
conforme consta do Manual Frascati (OECD, 1994), elaborado pela OCDE com
objetivo de uniformizar as terminologias e os conceitos referentes a essas
modalidades de atividades científicas e tecnológicas de modo a tornar as estatísticas
sobre elas comparáveis.
Pesquisa
Básica
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia
do Produto e
do Processo
Produção e
Lançamento
Comercial
Esquema 8 - Modelo Linear de Inovação ou Science Push
Fonte: Manual Frascatti, OCDE, 1994.
Segundo o Manual Frascatti (1993), P&D é todo trabalho criativo empreendido em
bases sistemáticas, com objetivo de aumentar o estoque de conhecimentos,
incluindo os conhecimentos sobre o ser humano, sobre a cultura e sobre a
sociedade, bem como o uso desses conhecimentos para projetar novas aplicações.
Pesquisa básica, de acordo com o Manual, é o trabalho experimental ou teórico
empreendido primordialmente com o objetivo de adquirir novos conhecimentos sobre
os fundamentos subjacentes dos fenômenos e fatos observáveis, sem qualquer
aplicação ou uso em vista. Por pesquisa aplicada, também pelo mesmo Manual,
entende-se o trabalho de investigação original empreendido para adquirir novos
conhecimentos direcionados primordialmente para fins ou objetivos práticos
específicos.
O Manual Frascati ainda descreve Desenvolvimento experimental como o trabalho
sistemático, projetado sobre conhecimentos existentes obtidos de pesquisas e
experiências práticas, para produzir novos materiais, produtos e dispositivos, para
elaborar novos processos, sistemas e serviços, ou aperfeiçoar significativamente os
já existentes.
53
As Pesquisas Básica e Aplicada são modalidades voltadas para a produção de
conhecimentos científicos, enquanto o Desenvolvimento Experimental, para a
produção de conhecimentos tecnológicos.
O Esquema 9 mostra um modelo de inovação, completamente diferente do primeiro,
denominado “modelo linear reverso”, no qual a inovação é induzida pelas
necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas unidades
produtivas, por isso é conhecido como demand pull ou market pull.
Necessidades
Operacionais e
de Mercados
Geração
de Idéias
Desenvolvimento
da Idéia
Engenharia
do Produto e
do Processo
Produção e
Lançamento
Comercial
Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demanda Pull.
Fonte: Manual Frascatti, OCDE 1994
O primeiro modelo tem entre os membros da comunidade científica os seus mais
ardorosos defensores, enquanto os empresários e administradores defendem o
segundo.
Cada modelo encontra sustentação dependendo das variáveis envolvidas e da
finalidade para a qual cada um for escolhido. Bunge (1995, p 91) manifesta que todo
projeto técnico moderno utiliza conhecimentos científicos, e antes de se poder
aplicá-los é preciso que eles tenham sido produzidos.
Em defesa do segundo modelo, pode-se dizer que a necessidade do mercado é o
ponto de partida e de início de todo processo de inovação.
O Esquema 10 apresenta um modelo de processo de inovação, que procura
incorporar essas duas concepções opostas, denominado “modelo de 3a geração”.
54
Nova
Necessidade
Geração de
Idéias
Nova
Tecnologia
NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO
P&D
&
Design
Protótipo
Manufatura
Marketing
&
Vendas
Mercado
ESTADO DA ARTE DA TECNOLOGIA E DA PRODUÇÃO
Esquema 10 - Modelo de Inovação de 3a Geração
Fonte: Rothwell (1.992; pg 222)
Technology Push
Ciência Básica
Projeto e
Engenharia
Manufatura
Marketing
Vendas
Market Pull
Necessidade
de Mercado
Desenvolvimento
Manufatura
Vendas
Esquema 11 - Modelo de 1ª e 2ª Geração
Fonte: Rothweel, 1992
Embora esse modelo, ilustrado no Esquema 11, tenha sido nominado por Rothwell
(1992, p 221) sua origem é bem mais anterior, podendo ser encontrado em outros
autores. O modelo de 3ª geração tem o mérito de mostrar que inovação é um
processo que articula as necessidades da sociedade e de mercado com os avanços
dos conhecimentos científicos e tecnológicos. A haste inferior do Quadro indica que
as inovações se beneficiam da acumulação de conhecimentos proporcionada pelas
pesquisas, enquanto a haste superior mostra que a inovação procura atender às
necessidades da sociedade. Como se vê, esse modelo combina o modelo de oferta
de conhecimentos com o de demanda da sociedade: o primeiro empurra o
55
conhecimento (push), e o segundo puxa as atividades necessárias para realizar uma
inovação tecnológica específica (pull).
O modelo combinado mostra ainda que as inovações realizadas pelas empresas
também contribuem para atualizar o estado da arte. Vale lembrar que os modelos
lineares concebem o fluxo de conhecimento apenas num único sentido, do sistema
de ciência e tecnologia para a empresa, o que de modo algum é correto. Com efeito,
as empresas criam conhecimentos nas suas atividades rotineiras e de inovação, no
entanto muitos desses conhecimentos não migram para as disciplinas científicas e
tecnológicas, seja por não ser do interesse dessas disciplinas – por se tratarem de
conhecimentos muito específicos – seja porque muitos desses conhecimentos são
protegidos pelo sigilo empresarial.
É importante ressaltar que o modelo combinado contém uma impropriedade, qual
seja, a de conceber a inovação como resultado de um processo linear interno à
empresa, processo que vai da concepção da idéia até o mercado. Isso só faz
sentido se a dimensão tempo não for considerada, e nem as interações que ocorrem
dentro da empresa. Além disso, o uso da expressão P&D não se aplica em muitos
casos, principalmente quando se trata de inovações relativas ou do tipo firm-only
como definido no Manual de Oslo (OECD, 1997).
Kline (1978) desenvolveu um modelo semelhante, porém enfatizando as interações
entre as diferentes fases do processo, como mostra o Esquema 12. Na base está o
que o autor denomina de cadeia de inovação, formada pela vinculação entre
necessidades de mercado; invenção ou projeto analítico; projeto detalhado e teste;
reprojeto e produção e distribuição e mercado. As linhas interrompidas entre os
elementos dessa cadeia mostram que as etapas não possuem limites rígidos. As
setas cheias dentro da cadeia central mostram o caminho típico do modelo linear; e
as setas interrompidas, mostram os feedbacks essenciais do processo de inovação.
Há três tipos de feedbacks segundo Kline: (DAVENPORT,1994; p.6): os que se dão
entre os elementos da cadeia, representados pelas setas circulares; (DAVENPORT,
1994; p.8); os aperfeiçoamentos no produto, que requerem trabalhos em um ou mais
estágios ao longo da cadeia, como indicam as setas interrompidas finas; e
(GALLOWAY,1994; p. 15-17) a avaliação da capacidade do produto de alcançar os
objetivos mercadológicos, indicada pela seta interrompida grossa.
56
PESQUISA
P
3
CON HECIMENTOS
4
Oportunidades
de mercado
1
C
2
Invenção
e/ou projeto
analítico
Projeto
detalhado e
teste
Reprojeto e
produção
Distribuição
e venda
Esquema 12 - MODELO DE KLINE: Principais Conexões.
Fonte: KLINE, 1978. , p. 36
As setas numeradas de 1 a 4 mostram as típicas interações entre invenção,
conhecimento e pesquisa: a seta 1 indica a ligação entre a invenção e o
conhecimento do setor. Se o conhecimento existente é capaz de prover dados
(teorias e conceitos), a informação retorna ao processo de invenção, conforme indica
a seta 2. Se isso não for possível em nenhuma fonte de conhecimento existente,
torna-se necessária a realização de pesquisas, indicada pela seta 3. O retorno da
pesquisa pode demorar anos, por isso é indicado pela seta interrompida 4. Esse
esquema se repete para as fases de projeto detalhado e reprojeto, formando vários
caminhos de interações que envolvem todos os elementos.
O modelo de Kline (1978) mostra que as relações entre as pesquisas científicas e
tecnológicas e os processos de inovação se dão em todos os sentidos e com todos
os elementos da cadeia. A seta em duplo sentido mostra que também pode haver
conexão direta entre a pesquisa e a invenção.
Esse modelo, embora mais fiel à realidade das inovações, ainda deixa a desejar,
pois as atividades são apresentadas independentemente dos agentes. Além disso, o
modelo nada nos informa sobre a organização interna da empresa inovadora. Como
se verá adiante, as inovações de algum vulto, e até mesmo as relativas, requerem
57
uma diversidade de agentes participando de diferentes etapas do processo de
inovação.
Todos os modelos apresentados acima se caracterizam por considerar as inovações
como resultado de um esforço coletivo geral e, por isso, podem ser considerados
como macro modelos explicativos.
Conforme Barbieri et al.(2003: p. 40), diversos modelos prescritivos foram criados
com vistas a orientar as atividades dos agentes inovadores, em particular as
empresas. Um exemplo de modelo prescritivo é o funil desenvolvido por Clark e
Wheelwright (ver Esquema 13).
O modelo do funil baseia-se num ponto-de-vista prático: é preciso gerar idéias e
quanto mais, melhor; depois é preciso selecionar as idéias mais apropriadas aos
objetivos da empresa e relacionar as limitações a que ela está sujeita em termos de
recursos, prazos, mercados etc; por fim, as idéias selecionadas devem ser
desenvolvidas até o ponto de serem implementadas com êxito. Mas como advertem
os autores, apesar da aparente simplicidade do modelo, a realidade é muitas vezes
diferente, por exemplo, em vez de um único funil, pode haver diversos funis, como
os autores verificaram em casos reais analisados por eles. (CLARK, 1993, p. 293)
Revisão por Pares
para Refinamento
Revisão de Aprovação
pela Alta Gerência
Lançamento
1a Etapa
Geração de idéias, conceitos e
tecnologia
2a Etapa
Detalhamento dos limites dos
projetos e tecnologia necessária
Esquema 13 - Modelo Funil de Inovação
Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright (1993, p. 306-307).
3a Etapa
Desenvolvimento rápido e
focado de projetos de
vários tipos
58
O modelo do funil é apenas um entre muitos modelos prescritivos, e não há um bom
texto sobre Administração da Produção ou Marketing que, ao tratar de novos
produtos, não apresente algum modelo desse tipo. Todos eles são úteis para
ampliar o entendimento do processo de gestão das inovações; mas a utilização
desses modelos pode requerer diversas adaptações e mudanças, a fim de adequálos às características da empresa, como por exemplo, características de natureza
organizacional, que devem ser consideradas elementos constituintes dos modelos
de inovação, já que podem afetar positiva ou negativamente a condução do
processo
Como resultado desta análise, espera-se ampliar o entendimento das razões que
levam as empresas a buscarem a inovação como caminho para os seus propósitos
de crescimento e perpetuação no mercado. É nosso objetivo caracterizar e
compreender o contexto em que os processos de inovação são implantados e,
dessa forma, gerar subsídios que possam servir de alicerce aos modelos teóricos
existentes.
2.5
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
(INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES)
Neste tópico da revisão teórica, serão detalhadas as FONTES E RECURSOS
(INPUTS) PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO, bem
como a CARACTERIZAÇÃO DE INOVAÇÕES DECORRENTES (OUTPUTS) DO
PROCESSO DE INOVAÇÃO e os RESULTADOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
(OUTCOMES) E DIFUSÃO DE INOVAÇÕES.
Para tratar do “Processo de Inovação em Organizações”, faz-se necessário
investigar o conceito de processo nas organizações. Uma das definições mais
consideradas é a de Davenport (1994; p.6.) a saber: “Um processo é simplesmente
um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num
59
produto especificado, para um determinado cliente ou mercado”. Essa definição está
ilustrada no Esquema 14 abaixo.
Ativ. 1
Produto
Ativ. 2
Ativ. 3
Esquema 14 - Definição de Processo, segundo Davenport.
Fonte: VASCONCELLOS, 2003.
A definição de Davenport tem o mérito de adotar o ponto-de-vista do cliente: “Os
processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir
valor para os seus clientes” (Davenport, 1994; p.8). Apresenta, entretanto, uma forte
limitação: pressupõe que toda inteligência está fora do processo, ou seja, os
participantes do processo não tomam decisões, apenas executam ordens.
Como o nosso foco são os processos inteligentes, nós precisamos de uma definição
mais completa. Duas abordagens particularmente úteis, por se preocuparem com o
mapeamento (ou seja, com a identificação dos elementos constituintes) do processo,
são as de Galloway (1994; p. 15-17) e de Tenner e DeToro (1996; p. 59).
Galloway (1994, p. 15-17) identifica os seguintes itens constituintes de um Processo:
Output (Saídas); Customer(s) (Clientes); Requirements (Requisitos); Process
Participants (Participantes do Processo); Process Owner (Proprietário do Processo);
Stakeholders (Acionistas, os próprios Participantes, a Sociedade etc.); Process
Boundaries (Fronterias do Processo); Inputs and their Suppliers (Entradas e seus
Fornecedores).
60
Para Tenner e DeToro (1996; p. 59),. os Processos compreendem: Customers;
Outputs; Transform (Transformação); Inputs; Participants; Suppliers; Requirements;
Feedback; Boundaries; Process Owner.Ambos consideram o “Proprietário do
Processo” (Process Owner)
parte integrante do processo, sendo que Tenner &
DeToro incluem na definição os feedbacks, essenciais em qualquer processo
administrativo. Essa noção de processo está mais adequada à visão sistêmica das
Organizações, em que podem ser destacados os Subsistemas de Decisão e de
Execução, conforme ilustrado no Esquema 15.
Consolidando os dois conjuntos de itens, temos o modelo de processo indicado no
Esquema 16, sobre o qual cabe destacar as seguintes considerações: o “Proprietário
do Processo” é a própria Liderança da Organização; as pessoas que atuam no
processo são consideradas “Participantes”, capazes de julgar e tomar decisões, e
não como meros “inputs”; o processo deve atender às demandas de todos os
públicos interessados, o que inclue os Clientes e os demais Stakeholders (os
Acionistas, os próprios Participantes, a Sociedade etc.); apesar de mais abrangente
que a definição de Davenport, o modelo do Esquema 16 ainda está incompleto, pois
deixa de considerar o ambiente em que são tomadas as decisões e em que são
executadas as atividades operacionais.
61
Stakeholders
Subsistema de Decisão
Clientes
Forne-cedores
Atividades
Atividades
Subsistema de Execução
Meio Ambiente
Esquema 15 - A Organização como Sistema.
Liderança
Feedback
11
10
11
(Proprietário do Processo)
Clientes
1
Transformação
Fornecedores
5
8
Demandas
Outputs
7
4
Inputs
6
3
(Valor)
Participantes
2
Stakeholders
9
Limites
Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo.
Fonte: VASCONCELLOS, 2003
62
15
Contexto Externo da Organização /
Rede
11
8
14
10
7
12
8
11
Contexto da Rede
2
3b
Contexto das
Pessoas / Cultura
5
7
4
1
3a
6
I
8
7
2
13
Contexto da Organização
II
3b
III
9
16
Contexto Externo do Processo
IV
Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos.
No Esquema 17, está descrito o ambiente em que se operam os processos
organizacionais. Para maior facilidade de análise, está dividido em cinco níveis, ou
“contextos”:
O “Contexto das Pessoas”, que inclui o Clima e a Cultura Organizacionais;
O “Contexto da Organização”, que inclui as relações da empresa com os
Stakeholders (partes interessadas), o seu posicionamento competitivo na
respectiva indústria, as ameaças e oportunidades etc.;
O “Contexto da Rede”, que inclui as alianças estratégicas e toda sorte de
parcerias com outras Organizações. (A consideração desse contexto implica na
aceitação do pressuposto de que os processos não se limitam mais às fronteiras
organizacionais, mas devem, sim, incluir todas as atividades necessárias à
consecução dos objetivos, estejam onde estiverem);
O “Contexto Externo do Processo”, que se refere ao estado-da-arte e às
características específicas, tecnológicas ou não, do processo em questão (a título
de exemplo, é nesse contexto que se deve identificar quem, na Cadeia Produtiva,
detém o poder de ditar os rumos dos avanços tecnológicos);
O “Contexto Externo da Organização e da Rede”, que corresponde ao ambiente
sóciopolítico e econômico no qual a Organização ou a Rede estão inseridas. (O
63
Contexto Externo pode ser global, nacional ou regional, dependendo do âmbito
de atuação e das influências a que estão sujeitas a Organização e a Rede).
O mapeamento de um processo, portanto, deve incluir a análise de todos os 16
elementos indicados nos Esquemas 16 e 17 os quais estão sintetizados no
Quadro 7
Quadro1:
#
Mapeamento de um Processo
Componentes
Descrição Sucinta
Quadro 6 - Mapeamento de um Processo.
Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
Subsistema de Execução
1
2
Clientes
Stakholders
O “público-alvo” do Processo.
Demais públicos interessados
“Valor” para Clientes e Stakeholders. Atender às
Demandas é a Razão de Ser do Processo.
Produtos ou Serviços gerados pelo Processo, para
satisfazer as Demandas.
Atividades e procedimentos estruturados, para adicionar
Valor aos Inputs , e transformá-los nos Outputs
desejados.
As Pessoas que executam as atividades de
transformação.
3
Demandas
4
Outputs
5
Transformação
6
Participantes
7
Inputs
Recursos necessários para “alimentar” o Processo.
8
Fornecedores
Indivíduos ou Organizações que provêem os Inputs .
Subsistema de Decisão
10
Liderança
O “Proprietário do Processo” é a pessoa com autoridade
e responsabilidade pelo processo e seus resultados. É
a própria Liderança, quando se trata de processos
Estratégicos.
11
Feedback
É a declaração de satisfação – ou não – dos Clientes e
Stakeholders , em relação aos Resultados do processo.
Contexto
12
13
14
15
16
Contexto das
Pessoas
Contexto da
Organização
Contexto da Rede
Contexto Externo Processo
Contexto Externo Rede
O clima e a cultura organizacional.
As relações com os stakeholders , o posicionamento
competitivo e a análise SWOT.
As alianças estratégicas.
As características do processo.
O ambiente sócio político e econômico ou a Rede onde
se insere.
Quadro 7 - Mapeamento de um Processo com 16 elementos.
Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
64
Uma Organização Inovadora não é aquela em que ocorrem inovações de forma
assistemática. Lembrando Drucker (1986; p. 45), “A inovação sistemática consiste
na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e
social”.
Para efeito deste estudo, consideraremos como Organização Inovadora aquela que
pratica a Inovação Sistemática. Em outras palavras, a Organização Inovadora é
permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações,
inovações essas de qualquer natureza – de produto, de processo, de gestão ou de
negócios. É esse Processo de Inovação em Organizações, que será analisado –
componente a componente – nas próximas linhas.
2.5.1 Subsistema de Execução
1
Clientes
O cliente do Processo de Inovação é a própria organização, seja esta uma empresa,
uma unidade governamental ou uma organização do Terceiro Setor. O Processo de
Inovação existe, portanto, para atender às necessidades de uma organização; para
ajudá-la no cumprimento da sua finalidade.
Aceitando que Davenport (1994; p..6) o propósito da Organização (generalizando a
assertiva de De Geus (1998; p. 24) em relação à “empresa viva”) é realizar seu
potencial, crescer, sobreviver e prosperar ao longo prazo; e que Davenport (1994;
p..8) a inovação é o melhor caminho (the golden route) para construir uma
organização próspera e saudável (Janszen, 2000; p. 7); podemos concluir que a
Inovação é essencial para o sucesso de qualquer organização.
O que corrobora a afirmação de Drucker: “O recurso econômico básico – os ‘meios
de produção’ dos economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais (a
terra), nem a mão-de-obra. Ele é e será o conhecimento. As atividades centrais de
65
criação de riqueza não serão nem a alocação de capital nem a mão-de-obra. (...)
Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do
conhecimento ao trabalho”. (Drucker, 1993; p. 24)
2
Stakeholders
Stakeholders são os públicos que são afetados pela atuação de uma organização,
ou podem influenciar o seu desempenho.
Podem ser classificados em Stakeholders INTERNOS – proprietários, acionistas,
mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e EXTERNOS –
clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, Governos (no duplo papel
de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a
sociedade em geral.
3
Demandas
Considerar o conjunto das demandas em um único bloco é consistente com a nossa
definição de Processo de Inovação em Organizações: um fluxo contínuo e
permanente de inovações, de diferentes tipos, para atender diferentes demandas.
Assim, consideramos “Demanda” do Processo de Inovação tudo o que representa
Valor, tanto para o cliente (a própria Organização”) como para os Stakeholders. Por
exemplo, o Processo de Inovação deve contribuir para o aprimoramento do
atendimento às seguintes necessidades:
da Organização: desenvolvimento sustentado;
dos Mantenedores;
Retorno sobre o Investimento [Empresas]
Mudanças de Comportamento [ONGs]
Contribuição social
dos Empregados: por meio da humanização, conceito que corresponde à soma
de Motivação e Qualidade de Vida no Trabalho (VASCONCELLOS, 1998);
dos Clientes : qualidade de produtos e serviços;
66
dos Fornecedores, Distribuidores e Parceiros: comportamento ético e relações
de longo prazo “Colaboração com fornecedores e clientes dá melhores resultados
do que a queda-de-braço” (DYER 2000, p. 27).
das Comunidades, da Sociedade e do Planeta – responsabilidade Social,
accountability, transparência, preservação do meio ambiente, desenvolvimento
sustentado.
4
Outputs
Podemos classificar os resultados do Processo de Inovação de duas maneiras:
quanto ao ESCOPO e quanto à INTENSIDADE.
Em relação ao escopo, o Fórum de Inovação adota a seguinte taxonomia:
Produto
Processo
Tecnologia
Gestão
Modelo
de Negócio
Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovação.
Fonte : Fórum de Inovação, 2003
As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo de ação:
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em
todos os campos
Note-se que a Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e está implícita em
cada um dos Campos de Ação indicados nos quadrantes.
Diversas outras classificações são possíveis. Gaynor, por exemplo, classifica as
inovações em relação ao tipo de atividade: materiais, componentes, produtos,
processos e serviços. (GAYNOR, 2002; p.29).
67
Podemos também classificar as inovações em relação às expectativas e ao
relacionamento com cada um dos stakeholders.
Quanto à intensidade, existem diversas propostas de classificação. Uma das mais
conhecidas é a da 3M, para as inovações em produtos (GUNDLING 1999; p.24)
Tipo A - radical ao extremo; dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente
nova ao extrapolar as necessidades do consumidor;
Tipo B - ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente;
Tipo C - estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na
verdade, uma extensão de linha de um produto existente.
Christensen ( 2001), classifica as inovações em relação à tecnologia:
Tecnologia de Sustentação – dá suporte à melhoria do desempenho de produtos;
Tecnologia de Ruptura – traz ao mercado uma proposição de valor muito diferente
daquela disponível até então (o dilema é que estas inovações podem resultar em
pior desempenho de produtos e, ocasionalmente, levar empresas líderes ao
fracasso).
Gaynor (2002) propõe uma classificação que pretende englobar as duas anteriores:
Incremental Innovations – aperfeiçoamentos introduzidos nos atuais produtos,
processos, serviços e sistemas;
New-to-market/society Innovations – novos produtos, processos, serviços e sistemas
(incluem as inovações radicais e de ruptura);
Breakthrough Innovations – introdução de algo novo; algo que nunca tinha sido feito
antes e tão diferente que não pode ser comparado a nenhuma prática ou percepção
existente. Essas inovações são raras. O autor cita alguns exemplos: rádio, televisão,
avião, plásticos, xerografia, microprocessadores, lasers, internet etc.
5
Transformação
Como vimos na Seção 2, referente a um processo genérico, a Transformação
compreende as atividades e procedimentos estruturados para adicionar Valor aos
Inputs (entradas) e transformá-los nos Outputs (saídas) desejados.
68
No caso particular da Transformação para gerar Inovações, é importante analisar os
seguintes aspectos:
Gênese das Inovações;
Fases da Inovação;
Organização Interna e Redes de Inovação;
O fator Tempo e a interdependência entre as Inovações.
Gênese das Inovações
As abordagens e teorias sobre as origens das Inovações são extensas e variadas,
como já foi relatado anteriormente. Apresentamos, agora, de forma resumida, as
considerações de alguns autores sobre o tema.
“Qualquer que seja o seu escopo, a jornada [da Inovação] é uma aventura no
processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se
caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos
pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. (...) Entretanto, essa
aleatoriedade pode ser apenas aparente: pode ser o resultado de um sistema
dinâmico não linear. (...) A dinâmica não linear nos diz que a Jornada da Inovação:
não é nem estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a
condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de
empreendimento”. (VAN DE VEN, et al: 1999, p.3)
Em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação;
esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os
desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo”. Gaynor 2002; p.46
Barbieri et al (2003) sintetizam a evolução dos Modelos de Inovação como segue:
Science Push: modelo linear, no qual a inovação resulta de um processo de geração
de conhecimentos, que vai desde a pesquisa básica até a aplicação prática;
Demand Pull ou Need Pull: modelo linear reverso, no qual a inovação é induzida por
necessidades de mercado ou problemas operacionais;
69
Modelo combinado de Rothwell: denominado “modelo de 3ª geração”, articula as
necessidades de mercado e da sociedade com os avanços dos conhecimentos
científicos e tecnológicos;
Modelo de Kline: semelhante ao anterior, porém enfatizando as interações entre as
diferentes fases do processoGundling, (1999: p. 84) descreve a filosofia de inovação
da 3M como um modelo administrativo que “cultiva e mescla” duas abordagens
aparentemente opostas: Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia
Evolucionária (bottom-up), o que resulta nos seguintes paradoxos:
Planejamento Estratégico
+
Abordagem Evolucionária
Administra tecnologia
E
“Vamos ver onde vai dar”
Necessidades dos consumidores
E
“Nossas habilidades”
Prioriza desenvolvimento
E
Encoraja iniciativa individual
Quadro 8 - Filosofia 3 M de Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia Evolucionária
(bottom-up).
Fonte : Adaptação de Gundling (2000), pg. 24.
A abordagem dominante, segundo o autor, é a evolucionária, à qual ele se refere
como a de “soluções em busca de problemas”.
Rogers (1995: p. 372) apresenta três tipos de decisão de inovação (innovationdecisions):
Optional innovation-decisions: decisões – de adotar ou rejeitar inovações – que
são tomadas por um indivíduo, independentemente das decisões de outros
membros do sistema;
Collective innovation-decisions: decisões que são tomadas por consenso entre os
membros do sistema;
Authority innovation-decisions: decisões que são tomadas por relativamente
poucos indivíduos, que possuem poder, status ou expertise técnica.
Para Drucker, (1986; p. 46), a Inovação Sistemática significa o monitoramento das
sete fontes para uma oportunidade inovadora.
As primeiras quatro estão dentro da organização (ou de um setor):
inesperado: o sucesso, o fracasso ou o evento externo inesperados;
70
A incongruência: entre a realidade “como ela é” e “como deveria ser”;
A inovação baseada na necessidade do processo;
Mudanças na estrutura do setor ou do mercado, que apanham todos desprevenidos.
As outras três implicam em mudanças fora da organização ou do setor:
Mudanças demográficas (mudanças populacionais);
Mudanças em percepção, disposição e significado;
Conhecimento novo, tanto científico como não-científico.
Drucker analisa em separado a Idéia Brilhante, (1986; p. 181): “Inovações baseadas
em idéias brilhantes provavelmente são mais numerosas do que todas as demais
categorias somadas. (...) No entanto, idéias brilhantes são as mais arriscadas e as
menos bem sucedidas fontes de oportunidades inovadoras.”
Fases da Inovação
Inovação, para o Fórum de Inovação, é a conjugação da produção de idéias com as
ações para implementá-las e os resultados alcançados.
A própria definição do Fórum já traz em si a noção de fases, começando pela
geração de idéias (pesquisa), passando pela implementação (desenvolvimento) e
alcançando resultados esperados (de acordo com as demandas da Organização e
dos stakeholders).
Essa seqüência de fases foi adotada no “Modelo do Funil”, desenvolvido por Clark e
Wheelwright, (1993; p. 293), conforme o Esquema 19 descrito anteriormente.
Gundling utiliza o modelo do funil para descrever as fases das Inovações na 3M:
71
Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovação da 3M
Fonte: GUNDLING, 2000.
Ele denomina as três grandes fases da inovação da 3M de “Inovação ao Acaso”
(Innovation by Doodling), “Inovação por Projeto” (Innovation by Design) e “Inovação
Estratégica” (Innovation by Direction). (Gundling, 1999 p.24.)
Os pesquisadores do o MIRP – Minnesota Innovation Research Program, (Van de
Vem et al, 1999; p.21) concluíram que as inovações se desdobram em 12 passos,
agrupados em três períodos: Início, Desenvolvimento e Implantação ou Término.
Rogers (1995:133), já descrito, apresenta dois modelos descritivos, de interesse
para este estudo, sendo um genérico – o “Processo de Desenvolvimento da
Inovação” (Innovation-Development Process) – e outro específico para as
Organizações – o “Processo de Inovação em uma Organização” (Innovation Process
in Organizations).
Innovation-Development Process (32) - considera seis fases para o desenvolvimento
das Inovações:
1. Reconhecimento de um Problema ou Necessidade;
72
2. Pesquisa Básica e Aplicada;
3. Desenvolvimento;
4. Comercialização;
5. Difusão e Adoção;
6. Conseqüências (mudanças decorrentes, em um indivíduo ou sistema social).
Innovation Process in Organizations Rogers (1995:392) – divide o processo em cinco
etapas, as duas primeiras constituindo o período de iniciação, e as seguintes, o
período de implantação:
1. Agenda-setting: Identificação de um importante problema organizacional, e a
percepção da necessidade de uma inovação para resolvê-lo;
2. Matching: Ajuste entre o problema e a inovação, passando pela análise de
viabilidade, planejamento e projeto;
3. Redefining / Restructuring: a inovação (importada) é “re-inventada” para se
acomodar às necessidades da Organização, enquanto a estrutura organizacional é
modificada para se ajustar à inovação;
4. Clarifying: o uso da inovação é difundido na Organização, e o significado da nova
idéia gradualmente se torna mais claro para os envolvidos;
5. Routinizing: a inovação é “absorvida” – é incorporada às atividades regulares da
Organização, e perde sua identidade separada.
Organização Interna e Redes de Inovação
Para Gaynor, (2002: p.147) alguns tipos de estrutura organizacional são comumente
apontados como obstáculos à germinação de inovações. Gaynor, afirma que os
organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para
estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações.
Da mesma forma, Henderson e Clark, (1990: p. 9-30) apontam que a maioria das
organizações de desenvolvimento de produto se estrutura em função dos
componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do
produto pois, a rigor, ninguém consegue ver o quadro completo.
73
Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como
facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos.
Jonash, R.S. e Sommerlatt (2001: p. 74 e 78), alertam que “A organização [que
favorece a inovação] é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre
as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre
fornecedores e parceiros (...). As organizações [inovadoras] são conectadas. (...)
Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. (...) As redes de
inovação não substituem a estrutura organizacional existente. (...) Elas se baseiam
na camaradagem, e não na autoridade. (...) e complementam.”
Clubb, (2001: p. 162) salienta que para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho
precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. Para ele, as
organiações do futuro serão mais orientadas em torno de fontes de energia (pessoas
e idéias) que aceleram o pulso da organização.
Segundo Daft e Marcic (2003, p. 245), a mais recente estrutura que está sendo
adotada pelas empresas é a estrutura em rede, uma idéia de coordenação horizontal
e colaboração além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a
empresa subcontrata muitas de suas funções importantes de outras empresas e
coordena suas atividades numa estrutura menor. Lacombe e Heilborn (2003 p. 525)
acrescentam:
Outra tendência é a diminuição dos ‘feudos’ nas organizações. Deve haver um livre
fluxo de movimentos e comunicações entre as várias unidades da organização. A
ênfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente em vez de
responsabilidades específicas de cada órgão. Isso não quer dizer que não haverá
organização ou responsabilidades definidas para unidade, (...) mas haverá mais
flexibilidade e permeabilidade entre os vários órgãos que constituem a organização
Castells (2000, p. 191) define a empresa em rede: como “aquela forma específica de
empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de
sistemas autônomos de objetivos”.
74
As redes também têm um efeito sobre a tecnologia. As novas tecnologias de rede
são diferentes; elas permitem, simultaneamente, a centralização da execução e a
coordenação do processo decisório, porque essas redes com novas informações e
sistemas de comunicação são capazes de interagir entre si, em tempo real e gerir
operações
em
qualquer
nível
de
complexidade
sob
a
ótica
de
redes
(Shapiro&Varian, 1999).
Jonash, R.S.; e Sommerlatt, T (2001) definem assim a importância das redes para
as organizações: “A organização [inovadora] constrói redes externas com
fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e
reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência
de tecnologia e do ritmo de comercialização”.
Um dos estudos mais completos sobre a relação entre as estruturas organizacionais
e a capacidade inovadora (innovativeness) é de Rogers (1995), que focaliza as
seguintes variáveis independentes:
Centralização [-] – grau em que o poder e controle está concentrado nas mãos de
poucos indivíduos;
Complexidade [+] – grau em que os membros da organização possuem,
relativamente, alto nível de conhecimento e expertise;
Formalização [-] – grau em que a organização enfatiza a observância de regras e
procedimentos na avaliação de desempenho de seus membros;
Interconectividade [+] – grau em que as unidades em um sistema social são
conectadas por redes interpessoais;
“Folga” Organizacional [+] – grau em que recursos não comprometidos são
disponíveis à uma organização;
Tamanho [+].
Rogers salienta que, conforme o Esquema abaixo,
“os resultados de muitas
centenas de estudos sobre innovativeness mostram baixa correlação das variáveis
independentes com a capacidade inovadora das organizações. Uma razão para
esses resultados é que cada uma das variáveis pode se relacionar com a inovação
em uma direção, durante as fases iniciais do processo de inovação, e na direção
oposta durante as fases de implantação. Baixa centralização, alta complexidade,
75
baixa formalização facilitam a iniciação no processo de inovação, mas esas
características estruturais podem tornar difícil para uma organização implantar uma
inovação”.
Características Individuais do Líder
•Atitude para a Mudança
Características Internas da Estrutura Organizacional
•Centralização
•Complexidade
•Formalização
•Interconectividade
•Flexibilidade Organizacional
•Tamanho
Inovatividade
Organizacional
Características Externas da Organização
•Abertura do Mercado
Esquema 20 - Características da Inovatividade Organizacional
Fonte: Rogers, 1995
O Fator Tempo e a Interdependência entre Inovações (Barbieri, J.C.; et alii; Inovação
em Organizações: Casos Brasileiros; no prelo; p.14).
Um aspecto que não deve passar despercebido quando se estuda os processos
isolados, é o da interdependência entre inovações, a respeito da qual cabem aqui
algumas considerações.
Primeiro, em relação às inovações tecnológicas, “muitos estudos mostram que, em
campos tais como armamentos, medicina ou agricultura, um avanço tecnológico
significativo requer não apenas uma, mas um cluster de inovações. Um exemplo foi
o marcapasso, que dependeu da invenção prévia dos transistores, das baterias
compactas e de vários outros desenvolvimentos”.
76
Segundo, “muitos avanços são resultado da combinação de inovações técnicas
(novas tecnologias, processos, produtos e serviços) e administrativas (novas
políticas, arranjos organizacionais etc.). Não são raros os casos de inovações
tecnológicas que não teriam ocorrido se não tivesse acontecido, previa ou
simultaneamente, alguma inovação administrativa”.
Por último, “muitas análises retrospectivas mostram que um longo período, muitas
vezes acima de 20 anos, ocorre entre uma invenção em pesquisa básica e a sua
aplicação em uma inovação (em medicina, agricultura etc.)”.
Complementarmente, “outros estudos verificaram que: a) a adoção de uma inovação
administrativa tende a estimular a ocorrência de inovações tecnológicas; b) a
defasagem de tempo, entre duas inovações tecnológicas interdependentes, é
inversamente relacionada com o desempenho organizacional.
“Entender a estreita conexão entre as inovações administrativas e tecnológicas é,
portanto, fator chave para o entendimento da gestão das inovações”.
Damanpour e Evans também identificaram uma relação temporal entre a adoção de
inovações tecnológicas e administrativas, pois perceberam que inovações
administrativas estimulavam a geração de outras inovações.
Eisenhardt; Brown (1997) demonstraram que aspectos da organização e gestão têm
forte influência em como as pessoas trabalham, como expressam suas idéias, como
podem criar o novo e conseqüentemente, em como desenvolvem tecnologia. Essa
conclusão pode ajudar a estabelecer a interdependência entre a inovação e a
organização onde esta foi gerada.
Angle (1989, p.135) associa o caráter orgânico (flexível, autônomo, veloz,
descentralizado) da organização à sua capacidade de interagir com as demandas
ambientais, onde a resposta frente à inovação, tida com uma incerteza, é melhor nas
organizações “orgânicas” do que nas “mecânicas”.
77
Tushman e Moore (1988) desenvolvem uma série de propostas com ênfases na
gestão das inovações. Para os autores, a dificuldade em inovar não se limita a
questões tecnológicas, mas se estende aos aspectos de mercado e ao fato de que
as organizações, como hospedeiras das inovações, possuem idiossincrasias e até
mesmo, patologias.
As inovações imprimem impactos diferentes no ciclo de vida do produto, demandam
formas diferenciadas de gestão e devem estar corretamente vinculadas à estratégia
organizacional. Além disso, inovações demandam relacionamento funcional bem
gerenciado e sincrônico para assegurar que haja uma correta gestão desde a
geração de idéias até a comercialização, principalmente quando se trata de
inovações radicais que proporcionam mudanças de rumo e rupturas. As rupturas
acabam por afetar a história organizacional, pois influenciam nos aspectos
estruturais e de liderança (Tushman; Moore. 1988).
Os trabalhos acima citados fundamentam o objetivo desta pesquisa de procurar
compreender as inovações a partir da caracterização de seus processos internos.
2.6
A DISCUSSÃO ATUAL
O centro do debate científico, portanto, se relaciona com questões como estas:
como
a
inovação
se
manifesta?
É
possível
torná-la
uma
competência
organizacional? E mais, pode a inovação ser organizada num processo formal e
sistemático? A jornada para a inovação realmente se trata de um salto no
desconhecido?
Ou o conhecimento de mercado existente dentro e fora das
organizações são subsídios mais que suficientes para as empresas desenharem
novos produtos e serviços? Afinal, como atender os diferentes interesses dos
stakeholders nos processos de inovação empresarial?
Dois aspectos, entre outros, chamam a atenção no atual centro de debates acerca
dos processos de inovações sistemáticos e assistemáticos em empresas :
78
- o conceito de co-criação de valor, trazendo uma maior interface dos clientes dentro
do design do processo de inovação. Três referências são os trabalhos Customers as
Innovators por Thomke e Hippel, (2002) e Co-opting Customer Competence de
Prahalad e Ramaswamy, (2000) Modelo Teórico Proposto para a Relação entre
Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial
de Perin, (2001), conforme ilustrado no Esquema 21, abaixo .
Geração da
Inteligência
de Mercado
Disseminação
da Inteligência
de Mercado
Ação
de Resposta
Performance
Empresarial
Interpretação
Compartilhada
Orientação para
Aprendizagem
Memória Organizacional
Esquema 21 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria.
Fonte: Perin, 2001.
- a visão dos novos stakeholders nos processos de inovação em empresas,
vinculados às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à
performance econômica.
Um tema já abordado por Thompson (1967) ,
Leonard Barton (1992) , Teece,
Pisano, Shuen (1997) e que, mais recentemente, está presente nos trabalhos de
Hart (1997), em Hart e Milstein (1999), Christensen, Craig, Hart (2001), Prahalad,
Hart (2002), Hart, Christenses (2002), é a clássica discussão a respeito do equilíbrio
entre a necessidade de sustentar e destruir a base tecnológica que está por trás do
modelo de negócio das empresas. Gira em torno desta questão o fato de que ao
inovar torna-se necessária a busca de solução aos problemas que podem ser
criados por conta da incorporação de novas tecnologias aos processos produtivos, o
que confere à contribuição final do processo de inovação um caráter ainda mais
desconhecido em relação à sustentabilidade - seja ela do ponto-de-vista da
79
sustentabilidade do próprio negócio ou em relação aos impactos sociais e
ambientais., que dele resultam.
Prova disso são os recentes problemas enfrentados pela Monsanto , ao dirigir sua
estratégia à biotecnologia. Somam-se também as questões relativas à chamada
‘base da pirâmide’.
Para se tratar destes dois aspectos que ampliam as fronteiras das organizações,
será necessário retomar a própria definição de stakeholders e introduzir alguns
conceitos de desenvolvimento sustentável e sistemas de inovação, sem com isso,
perder de vista o foco nos propósitos específicos de resultados para as empresas,
que é o lócus de estudo das inovações do presente trabalho. Isto porque, mesmo a
inovação sendo reconhecida como um fator essencial para a competitividade, e
incluída na agenda estratégica de muitas organizações, seu foco se mantém mais do
que nunca nos resultados que se pode alcançar com ela. E isso ocorre, entre outros
fatores, pelo aumento da competição que tornou mais difícil a diferenciação com
base em custos ou qualidade, fazendo com que a introdução de novos produtos se
constitua em um pré-requisito para o sucesso e uma fonte de ganhos competitivos
ainda não muito explorada. (SMITH & REINERTSEN, 1997, GUPTA & SOUDER,
1998, SCHILLING & HILL, 1998).
Considerando-se a definição de stakeholders internos e externos, vistos na
caracterização do processo de inovação, anteriormente, nota-se que as profundas
transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais impactam o ambiente
organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – tornam-se ainda
mais complexa. O dilema moral a que os administradores estão cada dia mais
sujeitos é ressaltado por Stoner & Freeman: “Antigamente, bastava determinar a
responsabilidade das organizações em relação a específicos stakeholders internos
ou externos. Os administradores da Exxon, por exemplo [referência ao petroleiro
Exxon Valdez], cumpriam os regulamentos do governo (um stakeholder externo).
Entretanto, reduziram o equipamento e o pessoal necessários para atender a um
vazamento de petróleo, para satisfazer clientes (stakeholders externos) que
desejavam preços ‘baixos’, e acionistas (stakeholders internos) que esperavam um
determinado retorno em seu investimento. À medida em que o ambiente
80
organizacional se torna mais complexo, torna-se mais e mais difícil identificar
stakeholders e escolher entre as obrigações conflitantes de uma organização. No
caso de um grande vazamento de petróleo ou de um incidente nuclear, por exemplo,
uma organização pode se ver diante de milhões de stakeholders que são
diretamente afetados por decisões da sua administração”.
Ou seja, o conceito de stakeholders foi se ampliando com o passar do tempo, cada
vez mais incorporando a sociedade como parte influenciadora nos resultados e
rumos de qualquer organização. Agora, as organizações devem se responsabilizar
não apenas pelos acionistas, mas também, pela comunidade ampliada dos
stakeholders, cujas exigências, expectativas e pressões são muitas vezes
conflitantes, exigindo um diálogo cada vez maior entre as partes interessadas.
Em seu livro “Sociedade Pós-Capitalista”, Druker afirma que
O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma
empresa. Mas não é a única. [...] A sociedade de organizações, a
sociedade do conhecimento, exige uma organização baseada na
responsabilidade.
As
organizações
precisam
assumir
a
responsabilidade pelo limite do seu poder, isto é, pelo ponto em que
o exercício das suas funções deixa de ser legítimo. As organizações
precisam assumir ‘responsabilidade social’. [...] Contudo, elas devem
fazer isso de forma responsável, dentro dos limites da sua
competência, e sem colocar em risco sua capacidade de
desempenho”.
Em resumo, não basta incorporar a responsabilidade social nos valores e
direcionamento institucional das empresas, mas prever e planejar cada atividade
produtiva , trazendo a voz de clientes, parceiros , fornecedores e da sociedade
organizada , por meio de um processo sistemático de diálogo e comunicação.
Assim, a necessidade de se conciliar as estratégias globais de sustentabilidade das
corporações com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operações torna-se
crítico, sobretudo no envolvimento de membros das comunidades em operações
locais e regionais, a exemplo do que já tem feito a Unilever , com sua subsidiária
81
Hindustan, na Índia, que considerou em seu processo de produção todo o ciclo de
desenvolvimento de produtos e serviços até os impactos que o descarte não
cuidadoso poderia causar à comunidade local.
Portanto, unir os termos inovação e sustentabilidade na perspectiva organizacional é
um desafio, segundo Barbieri (2006) apesar das inúmeras publicações sobre ambos,
não há consenso a respeito de nenhum deles. As inovações, por exemplo, ocupam a
atenção dos estudiosos de diferentes áreas desde a primeira metade do século
passado, embora só mais recentemente, como se viu em sua evolução histórica,
tenham se tornado uma espécie de mantra para organizações de diversos portes,
setores e culturas.
O lema inovar ou morrer é levado a sério no meio empresarial e até por muitas
organizações sem fins lucrativos. Por conseqüência, uma torrente de novidades
caracteriza o atual sistema econômico. Mas a questão é em que bases econômicotecnológicas e socioambientais elas devem ser geradas?
Van de Ven et al. (1999, p. 6)
afirma que novas idéias desenvolvidas e
implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham
em transações (relações) com outros, podem mudar contextos institucionais e
organizacionais. Portanto, nesse sentido, produtos, processos administrativos,
operacionais ou de negócios, novos ou aperfeiçoados, são vistos como resultados
intermediários para uma organização.
O resultado final, no caso de empresas, se traduz em redução de custo,
lucratividade, ampliação da fatia de mercado e outros objetivos empresariais.
Redução de custo, melhor qualidade dos serviços, melhor aplicação dos recursos
arrecadados dos contribuintes e ampliação do espaço da cidadania, são exemplos
de resultados para organizações sem fins lucrativos e governamentais.
Para o adjetivo sustentável como qualificador de um processo de inovação o
significado que pretende-se dar ao termo sustentável relaciona-se com as iniciativas
para enfrentar os desafios ambientais e sociais que desde o início dos anos 1960
82
vem sendo percebidos como uma crise de dimensão planetária. Ao enfrentar estes
desafios, as empresas buscam novas formas de manter-se vivas ao longo do tempo.
Sustentável e sustentabilidade, conceitos polêmicos per se, tornam-se muito mais
complexos quando relacionados à inovação. Um impulso importante para a
percepção dos problemas ambientais deveu-se ao movimento empreendido pela
escritora norte-americana Rachel Carlson contra o DDT, um pesticida considerado
por muito tempo uma inovação de grande utilidade para a humanidade pela sua
eficiência no combate às pragas da agricultura e aos insetos propagadores de
doenças epidêmicas. Outro exemplo de inovação com efeitos considerados
inicialmente benéficos, mas que com o tempo provou-se danosa ao homem e à vida
selvagem, é o CFC, ou clorofluorcarbono. Constatou-se, anos depois de sua
invenção, que o CFC contribui para a destruição do ozônio da estratosfera que
protege a Terra das radições ultravioletas do sol.
Dessa forma, muitas inovações são consideradas desnecessárias e representam
desperdícios de recursos naturais e humanos. De fato, há incontáveis inovações que
contribuem para o atual estado de degradação ambiental e social, mas para cada
uma
delas podem-se citar milhares de inovações que tornam a vida melhor,
aumentam a longevidade com saúde, elevam a segurança alimentar e ampliam a
capacidade de suporte do planeta.
Uma organização que se utiliza de um processo de inovação sustentável é a que
contribui
para
alcançar
um
desenvolvimento
socialmente
includente,
tecnologicamente prudente e economicamente eficiente - como disse Maurice
Strong, que esteve à frente da organização da Conferência das Nações Unidas para
o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas
organizações estão procurando encontrar um modo de contribuir para esse
propósito.
A preocupação com o desenvolvimento sustentável está estreitamente relacionada
com as inovações estudadas por uma das empresas analisadas nesta pesquisa e é
notável perceber o potencial de impacto que seus esforços nesta direção têm gerado
sobre a construção de uma imagem de marca respeitada pelo mercado, inclusive
83
com impacto no valor de suas ações. Se as inovações determinam o que será
produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do
esforço coletivo, não se pode mais dizer que se trata de apenas inovar por inovar.
Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação em
bases sistemáticas, tanto dos recursos naturais, quanto dos seres humanos
(BARBIERI, 2006). Ou dito de outra forma, para atender às demandas crescentes,
as empresas têm replicado as estratégias, os produtos e os processos que tiveram
sucesso no mercado desenvolvido – dado o tamanho e a velocidade de crescimento
do mercado emergente, a mesma performance levará à destruição ambiental e
social (HART, 2005). Por exemplo, se a China vier a consumir petróleo na mesma
proporção que os EUA, vai ser preciso mais de 80 milhões de barris por dia, sendo
que hoje a produção mundial diária é de 74 milhões.
Em organizações com processos de inovação sustentáveis, as novidades em termos
de produtos e processos devem ser planejadas visando minimizar impactos
ambientais negativos. Ações empresariais inovadoras que vão ao encontro desse
objetivo seriam, por exemplo, a aceleração na adoção de tecnologias de ponta
limpas, renováveis e não tóxicas para manufatura, reduzindo a quantidade de
material e energia por unidade produzida e aumentando a vida útil do produto. Este
tipo de ação inovadora é mais fácil de ocorrer em mercados desenvolvidos (HART
2005).
Nesse sentido, é preciso lembrar que tais tecnologias serão essenciais na medida
em que o desenvolvimento econômico ocorra, no ritmo necessário para tirar as
pessoas da pobreza, devendo ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais
e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. (FREEMAN; SOETE, 1997).
Ao adotar estes princípios, as inovações de organizações assim engajadas teriam,
entre os resultados esperados, os desempenhos sociais e ambientais desejados,
contribuindo para a perenidade não só de empresas e organizações sem fins
lucrativos, mas do planeta e da espécie humana. Assim, todas as inovações de uma
organização passariam a ter, entre os resultados esperados, uma concepção de
Portfólio Sustentável de Valor (HART, 2005) em termos de desempenhos sociais e
84
ambientais, futuros e presentes, internos e externos, conforme demonstra o Quadro
Presente
Futuro
abaixo:
Tecnologia Limpa
Visão Sustentável
A sustentabilidade de nossos produtos é limitada
pela nossa base de competências?
Nossa visão corporativa nos direciona para a solução
dos problemas sociais e ambientais?
A potencial para aprimoramentos através de
novas tecnologias disruptivas?
Nossa visão focaliza o atendimento de necessidade da
base da pirâmide econômica?
Prevenção Poluição
“Product Stewarship”
Onde se localizam os mais significativos
desperdícios e emissões de nossas operações?
Quais são as implicações para o desenvolvimento de
produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo
total de vida dos produtos?
Podemos baixar custos e riscos através da
eliminação de desperdícios na fonte ou
reutilizando como “inputs”?
Interior
Podemos reforçar legitimidade e reputação através do
engajamento de mais stakeholders?
Exterior
Quadro 9 - Porfólio Sustentável de Valor
Fonte : Adaptação do livro The Capitalism at the Cross Road, Stuart Hart, 2006.
Assim sendo, as inovações constituem uma peça chave para que as organizações
ampliem sua contribuição para o desenvolvimento sustentável, pois o que está em
jogo é um novo modo de produção da subsistência humana que seja compatível
com a capacidade de suporte do Planeta e que seja eqüitativo, pois as disparidades
de renda entre regiões, povos e classes é o outro lado de uma apropriação desigual
dos recursos da Terra, que a princípio deveriam servir para todos. (NORGAART,
1994, SACHS, 2005 e LASZLO, 2001).
Para serem parceiras desse esforço, as organizações devem tornar seus processos
de negócios inovadores e sustentáveis, entendendo que a palavra sustentável está
relacionada com uma concepção socioambiental de desenvolvimento e não apenas
com o sucesso na obtenção de condições de competitividade, que é um dos
sentidos básicos dado ao termo.
Portanto, pode-se dizer que uma organização que possui uma gestão inovadora
sustentável não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas sim a que introduz
novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases
85
sistemáticas e colhem resultados esperados para ela, para a sociedade e para o
meio ambiente (BARBIERI, 2006)
A revolução que subverte a lógica que permeia produtos e processos existentes em
empresas, segundo os autores acima referenciados, parece prescindir do conceito
da Destruição Criativa Shumpeteriana – (...) mudanças que geram novos padrões
(...) - e exigir menos de racionalização industrial, cujo paradigma central ainda é o
acionista, e não os stakeholders.
86
3
3.1
METODOLOGIA
ENFOQUE DO ESTUDO
O enfoque que determinado estudo assume irá depender do objetivo específico para
o qual a pesquisa está dirigida, podendo esta ter um enfoque exploratório, descritivo
ou causal.
Para Selltiz et al (1975) e Gil (2002) , estudos exploratórios possuem como principal
objetivo familiarizar-se como o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste,
sendo sua característica básica a relativa não existência de hipóteses. Já os estudos
descritivos, por apresentarem precisamente as características de uma situação, tem
como característica fundamental o estabelecimento de relações entre variáveis e a
exigência de hipóteses como uma condição muitas vezes necessária. Por fim,
estudos causais ou explicativos procuram investigar possíveis relações de causa e
efeito, sendo a existência de hipóteses prévias condições essenciais para o sucesso
da pesquisa, bem como, a identificação de fatores que contribuem para a ocorrência
dos fenômenos.
Tomando-se por base a investigação bibliográfica e sua comparação com os
estudos de casos, apresentados mais adiante, espera-se que desta análise
comparativa se obtenha uma nova compreensão do objeto da pesquisa, buscando
revelar alguns aspectos que, à primeira vista, pudessem não ser notados. Dessa
forma, pode-se classificar o presente estudo em exploratório, considerando-se que o
mesmo visa aumentar o conhecimento acerca do fenômeno, esclarecer e aplicar
conceitos, e informar sobre possibilidades práticas de realização de pesquisas em
situações de vida real (SEELTIZ et al, 1975, p. 60).
Contudo, como bem aponta Sbragia (1977, p. 58), “vale ressaltar, seguindo a
orientação de um grande número de pesquisadores, que qualquer pesquisa, embora
tenha um enfoque mais acentuado, pode ser considerada como tendo elementos de
outros tipos de estudos”. Partindo-se desse pressuposto, pode-se considerar este
87
estudo como predominantemente exploratório, embora o mesmo agregue alguns
elementos dos estudos descritivos (descrição de uma série de exemplos, eventos e
situações dentro de uma área específica de interesse), mas não apresentando sua
característica principal , ou seja, “ a clara formulação do que ou quem deve ser
medido, bem como de técnicas para medidas válidas e precisas” (SELLTIZ et al.,
1975, p. 77).
Tendo definido o enfoque conceitual da pesquisa (GIL, 2002), recomenda-se que a
comparação da análise teórica com os fatos empíricos deva ser precedida de uma
estratégia de pesquisa, que Yin (1989) caracteriza, conforme o Quadro 10
apresentada abaixo:
Estratégia
Forma da questão de
pesquisa
Exige controle sobre
eventos contemporâneos?
Focaliza acontecimentos
contemporâneos?
Como, por que
Sim
Sim
Levantamento
Quem, o que, onde ,
quantos, quanto
não
Sim
Análise de
Arquivos
Quem, o que, onde ,
quantos, quanto
não
Sim/Não
Pesquisa Histórica
Como, por que
não
Não
Estudo de Caso
Como, por que
não
Sim
Experimento
Quadro 10 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.
Fonte: YIN, 1989.
Portanto, nota-se que o foco desta pesquisa é um fenômeno contemporâneo,
presente e com alta prioridade no universo do profissional de administração. Mesmo
tendo o foco em resposta do tipo ´como´ e ´porquê´, reconhece-se de antemão que
ainda pouco se sabe sobre inovação em organizações que operam no Brasil, razão
pela qual que a utilização do método que objetiva descrever as experiências do
chamado ´mundo real´, de modo a se poder saber como a inovação pode ser
planejada, programada e executada , visando a atingir resultados, se mostra o
caminho a ser percorrido neste trabalho.
88
3.2
MÉTODO DE PESQUISA
Uma vez definido o enfoque a ser dado à pesquisa , a próxima etapa é definir qual o
método de pesquisa mais adequado ao trabalho: estudo de caso, levantamento,
experimentos, história ou análise de informações de arquivos.
Segundo Selltiz et al. (1975, p. 69-70), “ os cientistas que trabalham em áreas
relativamente não-formuladas, onde existe pouca experiência que sirva de guia,
acham que o estudo de exemplos selecionados é um método muito produtivo para
estimular a compreensão e sugerir hipóteses para pesquisa”.
Nesse mesmo sentido Castro (1977) afirma que diante de problemas desconhecidos
pode-se observar o todo de forma incompleta ou procurar conhecer bem uma
pequena parte desse todo, mesmo que não se saiba o quanto ela é representativa
do universo. É a esta última relação que se chama “estudo de caso”.
O Método do Estudo de Caso "[…] não é uma técnica específica. É um meio de
organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado"
(GOODE; HATT, 1969, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p 323) afirma que "um
estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular" e
Bonoma (1985, p. 203) coloca que o "estudo de caso é uma descrição de uma
situação gerencial".
Yin (1989, p. 23) afirma que:
"o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real,
quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente
evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. (YIN
1989, p. 23)
Yin (1989) relaciona quatro diferentes aplicações para o estudo de caso:
explicar as ligações causais das intervenções na vida real, que são muito complexas
para estratégias de levantamento ou experimento;
89
descrever o contexto da vida real no qual uma intervenção tenha ocorrido;
realizar uma descrição a partir de um caso ilustrativo, mesmo que seja um relato
jornalístico;
explorar aquelas situações nas quais a intervenção, sendo avaliada, não apresenta
um conjunto de resultados claros.
Para Yin (1989), o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social quando
a origem das questões a serem respondidas são do tipo “como” e “por que”, quando
o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o enfoque é num
fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real.
Os estudos de caso são utilizados pelos motivos que abaixo seguem:
Estudos de caso são aplicáveis a estudos organizacionais e gerencias (Yin,
1989).
A pesquisa em questão busca a identificação de práticas gerenciais dentro de
organizações.
Estudos de caso responde a perguntas de pesquisa “como” e “por que” (Yin,
1989).
As perguntas propostas nos objetivos deste trabalho podem ser respondidas pela
utilização de casos múltiplos, a saber:
Por que a inovação contribui para os propósitos da organização?
Como a inovação contribui para os propósitos da organização?
Estudos de caso não exigem controle sobre os eventos comportamentais (YIN,
1989).
Evidentemente numa pesquisa cujo objeto é uma empresa, o pesquisador tem
mínimas chances de controle sobre as práticas organizacionais. Sem chances de
controle sobre as práticas organizacionais e, para responder a uma questão “por
que” ou “como”, o pesquisador teria como opções somente o estudo de casos ou a
pesquisa histórica. No entanto, a pesquisa histórica não permitiria o foco sobre
acontecimentos contemporâneos. A escolha recai, portanto, sobre o estudo de caso,
tal como proposto.
90
Segundo Tull e Hawkins (1976) , o método do estudo de caso deve servir para
ampliar a compreensão e estimular novos experimentos , não devendo ser utilizado
com outros propósitos uma vez que os fatores como o pequeno tamanho da
amostra, a seleção não randômica, a falta de similaridade em alguns aspectos da
situação problema, e a natureza subjetiva do processo de medida se combinam para
limitar a acuracidade de poucos casos. Segundo George (1959 apud BARDIN 1977),
“[…] na abordagem qualitativa é a presença ou a ausência de uma dada
característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado
fragmento de mensagem que é tomado em consideração”.
Pelo exposto , aliado à definição dos objetivos deste trabalho descrita no capítulo 1,
pode-se concluir que o método do estudo de caso é o mais indicado para a pesquisa
em questão, característico de situações “quando um fenômeno é amplo e complexo,
onde o corpo de conhecimentos é insuficiente, para permitir a proposições questões
causais e quando um fenômeno não pode ser estudado dissociado do contexto em
que ele ocorre” . (BONOMA, 1985 p. 207).
Conforme relata Campomar (1991) uma vez justificada a utilização do estudo de
caso, cabe ao pesquisador decidir-se pela adoção de um único caso ou de múltiplos
casos, bem como definir se o estudo será de natureza global (“holistic”) ou de
natureza embutida ou específica (“embedded”).
Para Yin (1989, p. 47), a adoção de um único estudo de caso se justifica nas
seguintes situações:
quando procura-se verificar se as proposições teóricas estão corretas, em
contraponto a eventuais proposições alternativas;
se o caso for de natureza única ou rara (como no campo da história de uma
guerra mundial, por exemplo);
Se o caso possuir um caráter revelador, onde o investigador tem a oportunidade
de analisar um fenômeno ainda não investigado cientificamente.
A lógica em se adotar casos múltiplos, aponta o mesmo autor, está no seu caráter
de “réplica”, ou seja, as proposições teóricas (ou as eventuais proposições
91
alternativas) são verificadas não apenas em um único caso mas em vários. Se estes
vários casos apresentarem resultados contraditórios em relação às proposições
teóricas iniciais, estas deverão ser revistas e testadas novamente em um outro
conjunto de casos.
O fato desta pesquisa ser aplicada a um número significativo de organizações, que
estão em busca de “como” e “por que” a inovação possa contribuir aos seus
propósitos pode acalentar futuras pesquisas nesse próprio ou num conjunto mais
ampliado de casos.
Contudo,
não se pode encarar a adoção de múltiplos casos como se fossem
múltiplos respondentes de uma pesquisa tipo ‘survey’, mas sim como múltiplos
experimentos que visam comprovar ou construir um determinado ponto-de-vista. “
Os casos, como nos experimentos, não representam uma amostra. O objetivo do
investigador é expandir, generalizar teorias e não enumerar freqüências” (YIN,
1989).
Neste trabalho serão adotados múltiplos casos, cujo processo de escolha será
discutido posteriormente no item 3 deste capítulo. A principal vantagem em se
considerar vários casos é que “ os resultados são freqüentemente considerados
mais expressivos e o estudo como um todo é encarado de forma mais significativa”
(Yin, 1989).
Nem por isso, lembram Goode e Hatt (1969, p. 427) a amplitude do estudo de caso
deva permitir ser utilizado com outra finalidade que não aquela de apresentar os
resultados esperados, ou seja, “ o resultado é uma grande tentação de extrapolar
sem garantia... sentindo-se seguro, o pesquisador pode vir a responder um número
muito maior de questões do que poderia fazer somente com os dados registrados”.
Ainda segundo Yin (1989), generalizações seriam possíveis apenas com base na
teoria, mas não com base nas populações ou universos.
Por fim, falta examinar ainda a questão de natureza global ou específica do estudo.
O que irá definir a natureza do caso é a unidade de análise adotada, ou seja, o foco
(ou focos) principal de análise do investigador (o dirigente da empresa, o ambiente
92
para a implantação do processo de inovação, a adoção de práticas sistemáticas de
inovação).
Utilizando-se apenas uma unidade de análise, a natureza do caso é denominada
global ou holística. Caso se adote sub-unidades de análise, o caso passa a ter
natureza embutida ou específica, também conhecida como “embedded”.
Ambas as abordagens possuem vantagens e desvantagens. Se retomarmos Yin
(1989), casos de natureza global devem ser considerados quando não se puder
identificar sub-unidades de análise lógicas ou quando a teoria que apóia o estudo de
caso possuir caráter global. Contudo, neste caso, pode-se incorrer no risco da perda
de fatores importantes passíveis de observação, que passariam despercebidos pelo
caráter mais ampliado da análise. Por outro lado, a natureza mais específica, além
de exigir maior detalhamento de análise, podendo tornar-se mais complexa pelo
aprofundamento de subanálises, prendem o investigador em detalhes que, ao final,
podem lhe custar a não compreensão do conjunto do caso, ou seja, a perda da
visão de conjunto.
No presente estudo, optou-se pela adoção da natureza global, com uma unidade de
análise o processo organizado e sistemático de inovação em empresas que operam
no Brasil, na visão de seus dirigentes. A utilização de várias sub-unidades de análise
não seria o mais indicado no estudo, pois além de incontáveis variáveis passíveis de
análise e da falta de um instrumento de pesquisa elaborado especificamente para
este fim, distancia-se dos objetivos do trabalho, cuja ênfase está na compreensão da
importância da inovação para o negócio e na existência ou não de processos
sistemáticos para tal finalidade.
Pelas opções conceituais feitas para o presente trabalho, fica evidente identificar
que se trata de um estudo exploratório que utiliza a metodologia do estudo de
múltiplos casos, possuindo estes uma natureza global, uma vez que a teoria que
apóia o estudo de caso possui também o mesmo caráter.
93
Considerando que o projeto de pesquisa tem uma influência direta sobre os
resultados a serem obtidos e na validade das conclusões tiradas no trabalho, se faz
necessário considerar alguns critérios para a avaliação da qualidade do mesmo.
Segundo Sykes (1990) o termo validade é usado em uma grande variedade de
sentidos nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais importante distinção
está em seu uso referindo-se ao tipo e precisão da informação obtida das amostras
individuais, sejam elas indivíduos ou grupos. A avaliação da validade deve ser feita à
luz do propósito do trabalho de investigação.
A seguir alguns aspectos que devem ser considerados no uso da fonte de
informações selecionada para este estudo:
Aspecto temporal: o tempo transcorrido da realização da pesquisa de campo até a
sua utilização é de aproximadamente dois anos e meio, tempo considerado ainda
válido, se levado em conta que todos os dirigentes entrevistados, com exceção de
um deles que desocupou o posto de CEO e passou a ocupar a presidência do
conselho da empresa, ainda se mantém em seus cargos de dirigentes;
Aspecto de conteúdo: de caráter inédito, sendo mantidas intactas pelo entrevistador.
Ter expediente como pesquisador e astúcia para descobrir o que pode significar uma
contribuição valiosa;
Aspecto de contemporaneidade: por se tratar de um tema contemporâneo e de
intensa investigação teórica e empírica, sobretudo, desde da última década, até os
dias atuais, suscita grande interesse no ambiente das empresas, sobretudo, para
aquelas que operam em situações de acirrada concorrência, sendo o caso das
empresas participantes selecionadas para esta pesquisa;
Aspecto científico: por permitir construir um objeto de pesquisa que consiste em
formular uma questão, articulando os objetos teóricos, empíricos e metodológicos
(ALLARD-POESI; MARÉCHAL, 2003, p.38).
Aspecto dos testemunhos: demonstrado pelo difícil acesso aos primeiros executivos
das empresas e, dado o alto posto que ocupam, pelo tempo médio de duração de
94
cada entrevista, superior a noventa minutos. Soma-se também o fato de se ter obtido
êxito
nas
manifestações
destes
profissionais,
fazendo-os
relatar
fatos
e
experiências, livre de restrições e com ampla liberdade, frente ao tópico da inovação
em que residem muitas incertezas e sobre o qual os próprios entrevistados atestam
possuir ainda muito pouco domínio;
Aspecto de escopo: Ser capaz de traçar limites e não transigir além daquilo que as
entrevistas, como fonte de informações básica, pode oferecer.
95
3.3
EMPRESAS PARTICIPANTES
Considerando-se o escopo deste trabalho e da metodologia de pesquisa adotada,
selecionou-se, do total de 33 entrevistas, 3 (três) entrevistas com presidentes de
empresas, que possuem processos de inovação sistemáticos e assistemáticos, cujo
uso apresentasse alguma contribuição aos propósitos da empresa.
Ao se pesquisar sobre os processos de inovação vale lembrar que as inovações
estudas são de qualquer natureza (produtos, processos, gestão, etc) e de quaisquer
tipo (radicais, incrementais, etc). Assim sendo, a partir destas organizações foram
escolhidas as 3 empresas participantes do estudo de caso, levando-se em conta as
seguintes condições:
A empresa deveria ter estruturado um processo de inovação organizado ou outra
maneira formalizada de buscar inovações sistemáticas. Esta orientação considerou o
caso das
empresas multinacionais que, por ventura, tenham seus processos
estruturados fora do Brasil, mas que o reproduzam no país, parcial ou integralmente;
A rica diversidade de perfis das empresas participantes, que permitisse aumentar o
valor do estudo, quanto às suas origens, porte, setor de atuação e práticas
administrativas.
Sendo 3 empresas de origem brasileira, pertencentes aos seguintes setores: (1)
Cosméticos, Higiene e de Perfumaria ; (2) Aviação Civil;
e (3) Metalurgia e
Embalagens Metálicas;
O reconhecimento pelo mercado de organizações com práticas inovadoras (atestado
pelas freqüentes menções em reportagens sobre empresas inovadoras em revistas
de negócios; pelo interesse de escolas de negócios em estudar seus casos; pelo
interesse demonstrado em sala de aula com alunos de graduação e pós-graduação
em pesquisar sobre as suas práticas);
96
Acesso à uma grande quantidade de informações disponíveis, tanto pela qualidade
obtida da entrevista, quanto pela liberdade de investigação oferecida pelo
entrevistado, tornando a ato da entrevista uma experiência rica em descobertas;
Empresas líderes em seus setores de atuação com práticas modernas de gestão e
que contribuem permanentemente com soluções inovadoras para o mercado.
Das 3 empresas selecionadas, complementou-se e atualizou-se a fonte de
informações com outras técnicas de levantamentos de dados, tais como : conversas
informais com pessoas ligadas ou não à empresa; análise documental em revistas,
jornais, estudos de casos já realizados sobre a empresa, website da empresa e
infomações em pesquisa avançada na base de dados em mecanismos de busca
pela internet, além de consultas às anotações pessoais feitas pelo pesquisador no
transcorrer de cada uma das entrevistas.
Especificamente em relação à inovação, a pesquisa abordou as seguintes questões:
Qual é a importância da inovação para o seu negócio?
Como você definiria inovação ?
Qual a importância dos profissionais e das equipes na geração de inovação?
Como profissionais e equipes são reconhecidos?
Como e onde a inovação se manifesta em sua empresa?
Como/Porque o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?
Que práticas de inovação sua empresa adota para manter-se competitiva no
mercado?
De que forma sua empresa gerencia a inovação? Há algum processo?
Quais as condições ambientais favoráveis e desfavoráveis à inovação?
Quais as métricas para se medir inovações?
Levando-se em conta tais condições, chegou-se às seguintes organizações
participantes para serem objeto do presente estudo:
97
EMPRESA A
A empresa “A” é uma companhia aérea nacional que atua no segmento de low
cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuação no Brasil e na América do Sul.
Iniciou suas operações no Brasil há menos de seis anos e já possui mais de 30% de
participação no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900
funcionários, a empresa provê transporte de passageiros (pessoas sensíveis a
preço, em geral micro-empresários, profissionais liberais e de nível gerencial de
empresas de médio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por
soluções inovadoras. O processo de inovação foi essencial para definir seu modelo
de negócio e questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando à empresa
atingir seus propósitos de expansão nacional e em mais quatro países da América
Latina.
EMPRESA B
A empresa “B” está há quase quatro décadas numa posição de liderança no
mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com receita bruta
consolidada de mais de 3 bilhões de reais . Tem mais de 4000 colaboradores e
cerca de mais de 500 mil revendedores autônomos que compram e revendem cerca
de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua internacionalização se
deu há pouco mais de uma década, com presenças na Argentina, no Chile e Peru e
mais recentemente no México e França. Tem na inovação no aperfeiçoamento
constante dos seus produtos e serviços, seu modelo de desenvolvimento sustentável
de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e
desenvolvimento. Foi pioneira no lançamento de produtos que incorporam ativos da
biodiversidade brasileira obtidos, segundo a empresa, de forma sustentável e a
primeira empresa, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os indicadores
de empresa responsável nos quesitos econômico e sócioambiental.
98
A EMPRESA C
A empresa “C” é uma indústria metalúrgica brasileira, com 900 funcionários, cujo
negócio é a produção de embalagens de aço. Seu foco são as latas de aço de
construção mais complexa, destinadas a produtos de consumo progressivo e que
necessitam ser abertas e fechadas diversas vezes. Foi uma das primeiras empresas
brasileiras a adotar as técnicas de produtividade japonesas, tendo implantado o
sistema kanban de controle de produção em 1985, entre outros processos, o que
tem garantido a ela desenvolver uma gama significativa de inovações no processo
produtivo. Destaca-se por ser uma das poucas empresas nacionais, de médio porte,
a ter conseguido construir um consistente programa de sugestões de colaboradores
internos, que permitiu a ela depositar mais de 40 pedidos de patentes, sendo uma
delas aceita em três continentes. Para seus dirigentes a obtenção de patentes é
considerada de vital importância para garantir a proteção da inovação no longo
prazo e conseqüentemente possibilitar a remuneração dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Sua estratégia competitiva é, portanto, a de se manter
na
vanguarda
do
desenvolvimento
de
novas
soluções
de
embalagens,
predominantemente de aço.
3.4
INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS
3.4.1 Histórico
Conforme já explicitado no capítulo 1, a partir de uma pesquisa já existente,
realizada pelo autor deste trabalho, entre abril de 2002 e maio de 2003, junto a 33
presidentes de empresas nacionais e estrangeiras, todas sediadas no Brasil, definiuse o escopo do estudo e a forma de abordagem da inovação, bem como, os
aspectos relacionados à sua gestão.
99
Em função da natureza qualitativa e exploratória do estudo, conforme já descrito nos
capítulos anteriores, optou-se por métodos de coleta que permitissem certa
flexibilidade no decorrer do processo. Assim sendo, utilizou-se uma fonte de
informações elaborada pelo método da entrevista pessoal para coletar os dados
necessários à realização da pesquisa.
As entrevistas, que constituem a fonte de informações utilizada neste estudo, foram
realizadas da experiência do autor junto ao Fórum de Inovação e de seu interesse
em conhecer, com maior profundidade, o ponto-de-vista de dirigentes de empresas
instaladas no Brasil, sobre inovação. A preparação desta etapa foi constituída de
técnicas de observação direta intensiva, na forma de entrevistas semi-estruturadas.
É imperativo destacar que a pesquisa, realizada àquela época, não fora desenhada
com a finalidade de pesquisa acadêmica, apesar de ter se utilizado de protocolos e
instrumentos de coleta de dados, como mais adiante será demonstrado. Assim, o
propósito da pesquisa naquele momento era o de elaborar uma obra de caráter
jornalístico, atendendo aos interesses tanto da editora que se interessou pela
publicação, adquirindo mais tarde os direitos de publicação, quanto do autor. Pelo
fato de as entrevistas terem produzido um material superior às expectativas dos
editores, tanto em quantidade de informações , quanto em profundidade dos
assuntos tratados, preferiu-se preservá-las para futuros usos.
Pelas razões acima expostas e tendo a concordância do orientador deste trabalho,
bem como pareceres positivos de especialistas em metodologia qualitativa, este
estudo optou em utilizá-la para a finalidade desta dissertação, por considerá-la uma
fonte de informações rica e inédita. Foi desta base de dados que este estudo partiu.
3.4.2 O Desenho da Pesquisa
A preparação da pesquisa consistiu na definição das questões, organização e
dados, a partir do problema a ser investigado, levando-se em conta a amplitude do
tema e uma certa liberdade dada aos entrevistados para que pudéssem surgir
questões, durante a entrevista, que viéssem a demonstrar no momento das
100
conclusões finais do trabalho um maior ou menor respaldo frente a teoria
selecionada.
A seleção dos casos não se utilizou de qualquer indício que deixasse presumir uma
verdade antecipada ou a possibilidade de um fato a ser comprovado. A
verossimilhança entre eles se encontra em características de empresas que
tivessem rica fonte de investigação no campo de estudo da Inovação, ampliando
assim os horizontes de pesquisas sobre ela.
Acrescente-se que as empresas para a realização da pesquisa foram, algumas, préselecionadas por sua reputação no campo de estudo, e outras, indicadas pelos
primeiros presidentes entrevistados, que ao final das entrevistas eram convidados a
sugerir outras empresas, que em sua opinião, representassem uma fonte importante
de pesquisa para o mesmo propósito.
Portanto, com base numa rede de relacionamentos pessoais, que contou com o
auxílio de headhunters, consultores e empresários de vários setores, e dos próprios
presidentes entrevistados, foi possível
realizar os contatos iniciais e os
agendamentos necessários junto aos presidentes de outras empresas. Somente ao
final do trabalho foi possível constatar a relevância do material obtido, dado o difícil
acesso a tais gestores. Não menos relevante é observar que o tempo de duração de
cada entrevista realizada não tenha sido inferior a noventa minutos.
Assim, as fases de desenho da pesquisa de campo podem ser resumidas em : (1)
idealização do projeto; (2) planejamento e seleção das primeiras empresas
selecionadas;(3) busca de indicações e agendamentos com as respectivas
secretárias dos presidentes-alvo, informando-as dos propósitos da pesquisa;
(4)elaboração e testes de questionário semi-estruturado com um presidente; ajustes
do instrumento de pesquisa e do método de abordagem das perguntas ( de temas
gerais aos específicos) ; o registro e a permissão antecipada via gravação em fitas
magnéticas; e finalmente a sua transcrição em papel e meio eletrônico para posterior
arquivo.
101
3.4.3 Descrição do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de Informações
principal desta Dissertação
Cada entrevista realizada obedeceu a um roteiro previamente elaborado, que contou
com o auxílio de vários professores doutores do Fórum de Inovação (Prof. Dr.
Marcos Vasconcellos, Prof. Dr. Ricardo Corrêa e Prof. Dr. Tales Andreassi.), dando
origem a um questionário (Anexo B: Questionário 1)
semi-estruturado, sendo
submetido a teste de consistência (Anexo C: Questionário 2) e enriquecido pelos
argumentos de um dos presidentes de empresa, com o qual o autor deste trabalho
mantinha relacionamento mais estreito. Esta entrevista serviu apenas e tão somente
para o autor testar as impressões do entrevistado, não sendo selecionada para a
análise de caso em si. Fruto deste teste, foram realizados ajustes na ordem das
questões, suprimindo alguns blocos de perguntas e feitas sugestões, pelo
entrevistado quanto à maneira de abordar as perguntas, com o intuito de tornar o
instrumento mais flexível e aberto aos destinos que cada entrevista viesse a ter.
Vale destacar que, uma vez o autor de posse das pesquisas com os presidentes das
empresas-alvo para o início dos estudos de casos, considerou a possibilidade de se
retornar às empresas pesquisadas para atualizações com os mesmos presidentes,
uma vez que todos ainda ocupavam a mesma posição. Contudo, a proposta de
pesquisa não se propõe a verificar avanços ou mesmo a evolução daqueles pontosde-vista, mas apenas e tão somente registrar um fenômeno à epoca e na
circunstância em que este foi possível de ser observado. Mesmo lembrando que um
projeto de pesquisa não é algo fechado em completo em si, mas é algo dinâmico e
vivo (YIN , 1989), o autor fez esta escolha.
Para o caso da pesquisa não ter investigado as pessoas que atuam especificamente
junto aos processos de inovação nas empresas, nos casos em que isso fosse
possível de se identificar, levou-se em conta que a opinião relevante às perguntas
de pesquisa estavam dirigidas especificamente aos seus dirigentes e que o cerne da
questão seria a existência de
vínculo entre o processo de inovação com os
102
propósitos da organização e não a forma e função em si do processo, não obstante
este tópico ter sido também alvo de análise.
ORGANIZAÇÃO
POSIÇÃO DOS DIRIGENTES
ENTREVITADOS
EMPRESA A
PRESIDENTE
EMPRESA B
PRESIDENTE
EMPRESA C
PRESIDENTE
Quadro 11 - POSIÇÃO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS.
Fonte : Elaborado pelo Autor.
Das 33 entrevistas realizadas com presidentes, totalizando cerca de 66 minutos de
registro, foram ouvidas todas elas e selecionadas três entrevistas com presidentes,
listadas na tabela tabela 7 acima, ocorridas num período um pouco maior a um ano,
conforme citado no início deste capítulo.
Se faz necessário destacar que para efeito do método de entrevistas, optou-se em
não submeter previamente o questionário com as perguntas da entrevista aos
presidentes, mesmo nos casos em que eram solicitados. As secretárias, contudo,
recebiam um e-mail/carta com informações quanto:
aos objetivos do estudo, a
utilização dos conteúdos das entrevistas, ao tempo de duração da entrevista e
eventuais documentos internos que pudessem ter alguma relação com o tema
pesquisado e que fosse possível sua divulgação.
Para efeito da dissertação, foi feita uma reedição dos textos transcritos com dupla
finalidade: extrair do texto informações consideradas estratégicas, a pedido dos
entrevistados, mesmo as empresas não sendo mencionadas neste estudo, e tornar
algumas passagens dos textos mais claras, uma vez que ainda estavam em seu
formato original de transcrição da entrevista gravada.
A coleta utilizou outras fontes de obtenção de dados, como técnica de recolhimento
de documentação, consultas aos websites e observações do autor quanto às
notícias veiculadas na mídia sobre a empresa. Muitas destas, serviram para
enriquecer as entrevistas com dados sobre as empresas e sua caracterização. Não
raro se observava situações extremas de conteúdos, tanto em escassez de
103
informação interna sobre o tema, quanto em excesso de informações existentes,
aumentando por vezes a complexidade e a ambigüidade do material colhido.
Com base nas etapas de pesquisa de um estudo de caso, que incluem Descrição,
Classificação, Desenvolvimento e Testes de limite, Bonoma (1985), fica explícito que
a pesquisa se dará na comparação entre os conceitos apresentados na Revisão
Teórica e a Descrição dos Casos. Este último, buscando responder as perguntas
esboçadas no Capítulo 1, e servindo como observação de práticas das
organizações, tanto pelas similaridades encontradas frente a teoria, quanto pelos
contrastes que dela se verificam.
Dessa maneira entende-se que a pesquisa é composta de três elementos, sendo
eles a Revisão Teórica, a Descrição dos Casos e Comparação entre eles, cumprindo
a finalidade do estudo aqui proposto. Em suma, a pesquisa baseada num estudo de
casos múltiplos, apoiados em pesquisa bibliográfica, se utiliza de uma análise de
dados qualitativa, dedutiva para a bibliografia e indutiva para a coleta de dados de
campo. Quanto aos seus fins é explorátória e descritiva, baseada na percepção do
autor sobre a fonte de informações utilizada. Quanto aos seus meios configura-se
numa pesquisa de campo.
Conhecidos os apectos gerais do método, selecionado o tipo de pesquisa e
apresentadas suas críticas e aplicações, podem ser apresentados e explicados os
componentes específicos ao estudo de caso desta pesquisa, por meio dos quais se
estabelece a lógica entre os dados coletados e as conclusões. (YIN, 1989).
Resumidamente, pode-se dizer que para o desenvolvimento deste estudo de caso
foram usados os componentes identificados por Yin (1989) : pergunta de pesquisa;
proposições; unidade de análise; lógica entre proposições, dados e critérios de
interpretação de resultados, sendo este último o próximo tópico a ser discorrido no
Capítulo 4.
104
4
4.1
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Critérios de Interpretação , Tratamento e Análise dos Dados
Ao se elaborar um projeto de pesquisa que contenha as etapas anteriormente
discutidas (Capítulo 3) , forma-se um roteiro objetivo e habilitado para orientar o
pesquisador durante todo o processo de realização do estudo, que fornecendo a
direção para a definição dos dados a serem coletados e a definição das estratégias
da análise, possibilitando fazer contribuições ou generalizações para uma teoria
maior (YIN, 1989).
Em uma primeira etapa foram reunidos os dados coletados, com as transcrições das
entrevistas e com as anotações do pesquisador feitas durante e na seqüência das
entrevistas, considerado algumas definições sobre rigor e descobertas para as
análises dos conteúdos.
Conforme Bardin (1977, p. 29) , de uma maneira geral, pode-se dizer que a sutileza
dos métodos de análise de conteúdo, corresponde aos objetivos seguintes:
- a ultrapassagem da incerteza: o que se julga ver na mensagem estará lá
efetivamente contido, podendo esta ‘ visão ´ muito pessoal, ser partilhada por
outros? Em outras palavras, será a leitura válida e generalizável?
- o enriquecimento da leitura : se um olhar imediato, espontâneo, é já fecundo, não
poderá uma leitura atenta, aumentar a produtividade e a pertinência? Pela
descoberta de conteúdos e de estruturas que confirmam (ou infirmam) o que se
procura demonstrará propósito das mensagens, ou pelo esclarecimento de
elementos de significações suscetíveis de conduzir a uma descrição de mecanismos
de que a priori não detínhamos a compreensão.
Segundo Pool (1959, p. 7-32) ,George (1959), Bardin (1977) na análise quantitativa
o que serve de informação é a freqüência com que surgem certas características do
105
conteúdo. Na análise qualitativa é a presença ou a ausência de uma dada
característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado
fragmento de mensagem que é tomado em consideração.
Metodologicamente, ainda segundo Bardin, confrontam-se ou completam-se duas
orientações: a verificação prudente ou a interpretação brilhante. Assim, pode-se
dizer que a análise de conteúdo deveria ser aplicável a todas as formas de
comunicação, com duas funções, que na prática podem ou não dissorciar-se:
- uma função heurística: a análise de conteúdo enriquece a tentativa exploratória,
aumenta a propensão à descoberta. É a análise de conteúdo ‘ para ver o que dá”;
- uma função de ‘ administração da prova’ . Hipóteses sob a forma de questões ou
de aformações provisórias servindo de diretrizes, apelarão para o método de análise
sistemática para serem verificadas no sentido de uma confirmação ou de uma
infirmação. É a análise de conteúdo ‘ para servir de prova’ .
Na prática, as duas funções da análise de conteúdo podem coexistir de maneira
complementar.
Neste capítulo serão apresentados cada um dos casos pesquisados para em
seguida analisá-los e compará-los.
Primeiro serão apresentadas as organizações, seus históricos e suas características
como empresa quanto a importância dada à inovação para o negócio. Em seguida,
se apresentarão suas práticas de inovação, acerca especificamente dos processos
sistemáticos e assistemáticos, de inovação. Mais especificamente este tópico será
apresentado da seguinte forma:
- Caracterização da empresa e do mercado (Histórico, antecedentes, perfil atual em
termos de faturamento, número de funcionários, o mercado etc);
-Caracterização das práticas de inovação (as escolhas estratégicas, a proposição
de oferta de valor ao mercado – produtos e serviços -, o modelo de gestão e suas
práticas de inovação);
106
- Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa (impactos em
mercados, produtos, serviços, gestão e resultados alcançados).
Vale salientar que algumas das informações descritas a seguir não são diretamente
pertinentes às perguntas de pesquisa. Todavia, fazem parte da estratégia das
empresas e, se fossem suprimidas poderia haver prejuízo para a completa
compreensão dos objetivos estudados em cada organização, bem como, sua
possível influência nas conclusões.
4.2
EMPRESA “A”
4.2.1 Caracterização da empresa e do mercado
A empresa “A” é uma companhia aérea nacional que atua no segmento de low
cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuação no Brasil e na América do Sul.
Iniciou suas operações no Brasil há menos de seis anos e já possui mais de 30% de
participação no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900
funcionários, a empresa provê transporte de passageiros (pessoas sensíveis a
preço, em geral micro-empresários, profissionais liberais e de nível gerencial de
empresas de médio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por
soluções inovadoras.
O processo de inovação foi essencial para definir seu modelo de negócio e
questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando à empresa atingir seus
propósitos de expansão nacional e em mais quatro países da América Latina, de
maneira fortemente inspirada em companhias estrangeiras que detinham frota
unificada, serviço de bordo simples, vôos diretos, terceirização de atividades
secundárias e operação intensa em tecnologia.
Os principais competidores do mercado brasileiro são empresas de: Transporte
Aéreo Regular – possuem rotas regulamentadas com horários e destinos fixos e
necessitam que seu pedido de cancelamento ou alteração sejam deferidos –
107
Transporte Aéreo Não-Regular – conhecidas como “charterias”, não possuem rotas
e horários regulamentados e contam com liberdade para mudar horários de vôos ou
cancelá-los.
É
um
mercado
influenciado
por
regulamentações
e
que
vem
sofrendo
transformações ao longo das últimas duas décadas, sobretudo com a tentativa de
diminuição do controle pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) e de expectativas
otimistas quanto ao crescimento econômico do País, que limita a demanda do setor.
O risco Brasil é outro fator importante, uma vez que está atrelado aos problemas
cambiais (a tabela abaixo aponta os efeitos da desvalorização ) , que representam
70% dos custos das companhias, fixados em dólar e sujeitos à volatilidade dos
preços do petróleo.
O panorama competitivo anterior à criação da Empresa “A”, de 1980 a 2000,
conforme apresentado na tabela abaixo, é de um mercado concentrado, onde o
transporte corporativo corresponde a 75% do mercado doméstico nacional,
apresentando baixa elasticidade de preço em relação à demanda de mercado. Um
dos efeitos dessa concentração se traduz em altas tarifas aos consumidores finais.
Tabela 1 - Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 – 2000) - Tráfego
Doméstico e Internacional(R$) .
DISCRIMINAÇÃO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Receita
5.046.950.225
5.958.727.314
6.970.504.734
7.356.196.748
8.589.701.215
9.962.619.744
Despesa
4.676.538.283
5.894.081.163
6.625.860.085
7.335.250.315
8.922.721.501
9.757.186.008
Resultado
370.411.942
64.646.151
344.644.649
20.946.433
-333.020.286
205.433.735
Lucratividade (%)
7,34
1,08
4,94
0,28
-3,88
2,06
62.549.166
69.180.035
73.385.493
80.670.255
76.958.158
74.889.574
38.408.070
41.422.683
45.720.333
50.027.954
44.678.066
48.096.886
Pg (%)
61
60
62
62
58
64
Break-even (%)
57
59
59
62
60
63
Ass.Km Oferecido
(000)
Pax.Km
Transp.Pg (000)
Aproveitamento
Fonte: DAC.
Guerra de Preços
108
A busca por melhor qualidade de serviço pelos dois tradicionais atuantes do
mercado tem acarretado custos operacionais elevados (conforme demonstra tabela
1) para as companhias, com resultados questionáveis pelos usuários de serviços
que atestam certa similaridade do binômio tarifa-serviço.
Tabela 2 - Demonstrativo de Resultado da Indústria nos Custos Operacionais
(R$ Mil)
DISCRIMINAÇÃO
1996
1997
1998
1999
2000
Receita Operacional Bruta
6.126.642
6.991.827
7.597.736
9.466.061
9.787.462
Receitas de Vôo
6.070.768
6.939.219
7.498.945
9.313.748
9.324.282
Outras Receitas Operacionais
55.874
52.608
98.792
152.313
463.180
-391
-235.094
-374.109
-370.380
Deduções da Receita Bruta
Receita Operacional Líquida
6.126.642
6.991.436
7.362.642
9.091.952
9.417.082
Custos Operacionais
-4.012.510
-4.512.247
-5.154.258
-6.342.271
-6.306.179
Custos dos Serv.Prestados
-3.998.879
-4.506.502
-5.131.036
-6.289.859
-6.016.823
Outros Custos Operacionais
-13.631
-5.744
-23.222
-52.412
-289.356
Lucro Bruto
2.114.132
2.479.190
2.208.384
2.749.681
3.110.903
Despesas Comerciais
-1.307.257
-1.442.667
-1.520.627
-1.860.945
-2.156.298
Desp.Gerais e Administrativas
-582.493
-680.551
-722.126
-925.146
-463.230
Resultado Financeiro Líquido
-499.005
-587.369
-514.011
-698.843
-1.195.930
28.037
6.464
-211.113
-480.209
-67.358
Resultado de Participações
12.288
1.605
-13.788
-24.387
-18.638
Resultado Operacional
-234.298
-223.328
-773.281
-1.239.849
-790.551
256.649
468.351
435.385
139.509
209.892
283.199
517.461
201.087
172.830
-95.038
-956.650
-273.090
Outros Resultados
Operacionais
Item Extraordinário
Resultados Não Operacionais
Diferenciação
Variação Cambial e Monetária
Lucro/Prejuízo antes do I.R.
Fonte DAC.
A década de 1980 foi marcada, no mercado doméstico, pelo domínio de três
grandes empresas aéreas, sendo que, no mercado de vôos internacionais, uma
delas detinha o monopólio com 44% de market share. A influência do governo era
presente e se fazia valer pela proteção às empresas via DAC, que tabelava os
preços das tarifas aéreas.
109
Já a década de 1990 é marcada pelo surgimento de uma nova companhia em 1990,
e, sete anos mais tarde, pela desregulamentação do mercado de aviação, que põe
fim às tabelas de preço. Nesta mesma década, duas companhias aéreas passam a
operar rotas internacionais, enquanto companhias estrangeiras passam a operar
rotas para o Brasil, provocando um aumento da concorrência nos vôos
internacionais. Muitas companhias nacionais buscam posicionamento na priorização
do mercado interno e na diferenciação pelos serviços, gerando um aumento dos
custos operacionais, sobretudo com a criação de programas de milhagens.
Apesar das tentativas de se diferenciarem com estratégias de geração de valor ao
cliente, a guerra de preços prevalece como o principal campo de batalha. A
conseqüência, para todas as companhias nacionais, é o prejuízo em suas
operações, acentuado pela forte desvalorização cambial de 1999, que reduz a
demanda e aumenta custos fixos e dívidas contraídas pelas empresas para se
manter operando. A oferta de assentos chega a ser reduzida em até 33%, conforme
demonstrado na tabela abaixo.
Tabela 3 - Tráfego Doméstico e Internacional e a Queda na Oferta de Assentos.
ANOS
ASS - km
VARIAÇÃO
UTILIZ. PAGOS
%
Índice
1994
34.554.139
0
100
1995
38.388.924
11,1
111,1
1996
40.258.975
4,9
116,5
1997
43.523.037
8,1
126
1998
49.525.050
13,8
143,3
1999
37.802.221
-23,7
109,4
2000
40.417.175
6,9
116,9
Fonte DAC.
Desvalorização
Cambial
O panorama competitivo com a entrada da Empresa “A”, em 2001, é favorecido pelo
crescimento do PIB brasileiro, dado que, para cada aumento de um ponto percentual
no PIB, há um aumento próximo a dois pontos percentuais na demanda do mercado
aéreo. Além do PIB, há um avanço na política de desconcentração do mercado, já
110
que poucos competidores tradicionais, que possuíam juntos 65% do mercado
doméstico em 2001, passam a travar uma acirrada competição por menores preços,
aumentando assim os prejuízos acumulados na década anterior, tornando-se ainda
mais fragilizados, conforme descrevem as tabelas abaixo. Em 2005, o mercado
brasileiro de aviação cresceu cinco vezes mais que o PIB. Até o ano passado, o
setor de aviação mantinha uma relação de crescimento de 1,8 vezes em relação ao
PIB e a razão disso foi o aumento do número de clientes, principalmente de
passageiros que nunca haviam voado e que foram atraídos por promoções nos
momentos de baixa freqüência, como fins de semana e feriados. Dados da
consultoria Bain &Co., apontam que a Empresa “A “ fechou o ano de 2005 com 30%
de participação de mercado, beneficiada pelos problemas enfrentados por uma das
principais competidoras do mercado.
Tabela 4 - Balanço Patrimonial da Indústria e os Prejuízos Acumulados (R$ Mil).
DISCRIMINAÇÃO
1996
1997
1998
1999
2000
ATIVO
Ativo Circulante
Disponível
Créditos
1.966.034
2.413.146
3.090.413
2.745.954
171.277
206.662
171.776
272.712
3.038.307
222.390
1.365.272
1.738.594
2.109.917
1.511.876
1.995.179
Estoques
245.292
253.237
302.238
495.484
524.139
Diferidos
184.194
214.653
506.482
465.882
296.599
Ativo Realizável a L.Prazo
Ativo Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
570.341
916.389
1.092.059
1.630.052
2.351.404
3.595.476
3.600.457
3.262.904
5.140.976
4.388.229
286.852
321.732
323.589
225.660
231.360
3.264.673
3.236.542
2.846.845
4.231.674
3.777.383
43.951
42.183
92.470
683.642
379.486
6.131.851
6.929.991
7.445.377
9.516.982
9.777.940
Passivo Circulante
2.139.428
2.763.722
3.511.326
3.304.047
3.674.903
Passivo Exigível a L.Prazo
3.565.692
3.668.065
3.395.986
5.380.034
5.740.399
Patrimônio Líquido
426.730
498.205
538.066
832.901
362.638
Capital Social
845.920
922.123
967.642
1.088.130
1.224.542
Reservas de Capital
8.255
16.271
13.335
13.906
5.794
Reservas de Lucros
85.057
22.977
97.939
51.674
38.298
221.913
216.063
267.712
825.515
501.294
TOTAL DO ATIVO
PASSIVO
Reservas de Reav.Invest.
Lucros ou Prejuizos Acum.
TOTAL DO PASSIVO
Fonte DAC
-734.415
-679.229
-808.561
-1.146.324
-1.407.290
6.131.851
6.929.991
7.445.378
9.516.982
9.777.940
Fragilidade
Econômica
111
15
10
5
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
-5
LUCRATIVIDADE (%)
Gráfico 1 - Gráfico 1: Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 – 2000)
Fonte: DAC
4.2.2 Caracterização das práticas de inovação
Com o propósito de melhor compreender o processo de inovação utilizado para a
criação da Empresa “A” é importante conhecer não somente as circunstâncias que
levaram à sua criação, como também, as condições de sua estruturação
organizacional.
A Empresa “A” - uma empresa inicialmente de capital fechado - era um sonho da
família, ligada ao setor de transporte rodoviário de passageiros, partindo do
pressuposto que, em um país continental, com baixa renda per capita e pouca gente
voando, havia espaço para uma empresa aérea que trouxesse o conceito low cost,
low fare. Passaram, então, a observar e tentar entender o setor, inicialmente com a
intenção de criar uma empresa regional, o que não foi adiante, porque as rotas que
a regulamentação permitia não tinham densidade para aviões grandes e os
pequenos não permitiam a implantação de uma empresa de baixo custo e baixo
preço.
A situação tornou-se mais favorável em 2000, porém para uma empresa de porte
maior do que uma empresa regional e com um investimento pequeno para o porte
empresarial
do
Grupo.
As
condições,
percebidas
na
época,
eram
a
desregulamentação, mão-de-obra qualificada disponível no mercado, possibilidade
112
de adquirir aviões em forma de leasing e uma evolução bastante acentuada na área
de telecomunicações, ponto fundamental para reduzir os custos iniciais da empresa.
A prova disso é que a empresa foi lançada vendendo por cartão de crédito, via
telefone e Internet (99% das vendas iniciais eram virtuais). Foram buscadas
diferentes soluções em relação ao mercado tradicional, tanto na parte de
comercialização, como no relacionamento com o cliente e no serviço de bordo,
criando uma identidade de empresa objetiva, que não tem supérfluos, que são
retirados do preço.
A equipe inicial, com pessoas do mercado e apenas um membro da família, era
formada por apenas 12 pessoas, encarregadas de todo o projeto, de iniciar sua
operação e depois dar seqüência ao dia-a-dia da empresa. Essa equipe definiu
manuais de operação diferentes dos que já existiam, repensando todo o processo de
manutenção de uma companhia aérea, registrou e homologou o novo processo no
DAC para começar a operar em sete meses. Entre as mudanças, propôs um regime
especial na Receita Federal para poder emitir o bilhete via Internet, onde eram
auditados apenas os arquivos, já que a passagem propriamente dita só era entregue
no momento do embarque.
O objetivo era ter uma empresa diferente em tudo o que fosse possível: no processo,
nos procedimentos e no conceito, tudo visando ter um custo menor em um setor – a
aviação – movido pela confiança, ou seja, ter um custo menor, mas com qualidade
no atendimento, baseado em três pontos: confiabilidade, segurança e pontualidade.
A proposta ao passageiro era: “você vai pagar tanto, para viajar do ponto A ao ponto
B, e nós vamos garantir confiabilidade, segurança e pontualidade”. Com isso,
pretendeu-se eliminar questões subjetivas sobre o processo decisório de quem
compra a passagem. Isso tudo em uma época em que, no Brasil, o conceito de
preço baixo estava muito associado a empresas de aviões velhos, não confiáveis, ou
a operações charter (não-regulares).
Outra preocupação foi encontrar o avião adequado e, para tanto, foi procurada uma
empresa fabricante de aeronaves, adquiridas em sistema de leasing e em tempo
recorde. A idéia era conseguir 737-700 (modelo com o qual operam atualmente),
mas tiveram que aceitar 737-300, que era o disponível no mercado. A empresa
113
começou a operar em 15 de janeiro de 2001, mas em outubro do ano anterior, ainda
não tinha os aviões, que ainda precisavam ser importados, pintados e configurados.
Foi um tempo reduzido também para testar o sistema de reservas e sua
confiabilidade, assim como treinar mais de 500 pessoas num sistema feito para
funcionar nos Estados Unidos, mas nunca aplicado no Brasil, com o diferencial que
lá o pagamento é apenas à vista e, aqui, a empresa vende em até quatro vezes no
cartão. A inovação, no caso, foi abrir mão do sistema de reservas, utilizado pelas
demais companhias, e optar por um sistema de vendas, por considerar o sistema de
reservas um problema gerencial (precisa de um sistema de reservas, um de vendas
e um de embarque, operações independentes, que levam ao overbooking).
No novo sistema implantado pela Empresa “A”, o overbooking foi eliminado e
adotada a venda direta. A mudança nesse processo gerava uma mudança de
comportamento do passageiro que uma vez feita a reserva ficaria obrigado a pagar
por ela. Essa foi a maneira encontrada para garantir um custo menor, eliminando
processos burocráticos na comercialização, com controle eletrônico, utilizando
menos papel e o menor número de intermediários possível. A grande dúvida da
equipe era saber como o passageiro reagiria ao fato de comprar alguma coisa e não
receber um comprovante de compra de uma empresa aérea que ainda não tinha
começado a voar. As vendas foram abertas no dia 7 de janeiro de 2001, para voar
no dia 15, e apenas nesta semana foram vendidas 10 mil passagens. Nota-se aqui
que a necessidade de se possuir um processo flexível e adaptável, fruto de
contínuas experimentações que se faz no mercado. O estudo da literatura reserva
alguns trabalhos que demonstram a importância de empresas adquirirem o hábito de
orientar seus processos pela percepção positiva do mercado, reforçando assim a
competência da empresa em aprender com o mercado e numa velocidade cada vez
maior.
Há poucos dias do primeiro vôo, foi apresentado o primeiro avião da companhia, em
Brasília, mas no dia 13 de janeiro ainda não contavam com telefone no aeroporto.
Mesmo com os últimos entraves sendo resolvidos, a empresa ainda tinha o desafio
de mostrar para as autoridades, principalmente fiscais, que conseguiria ser uma
empresa com recolhimento de impostos, mesmo sem o bilhete, além de convencer
114
que o direito do consumidor estava assegurado. A preocupação do processo de
inovação era a de assegurar a todos os stakeholders da empresa que os diferentes
anseios das partes interessadas não só foram contemplados no planejamento do
processo de inovação da empresa , como também seriam atendidos. Se for
lembrada a definição na literatura do Innovation Journey , pode-se afirmar que não
se tratam apenas de novas idéias, que são desenvolvidas e implementadas para
atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações
(relações) com outros, mas sobretudo há um empenho para mudar contextos
institucionais e organizacionais.
Outro desafio foi encarar a possibilidade de retirar o serviço de bordo, quando toda a
concorrência investia em uma cozinha diferenciada, talheres, uísque. Havia o risco
da concorrência baixar o preço, oferecendo os mesmos serviços ou serviços
melhores e vender a imagem de que a nova empresa cobra barato, mas oferece
coisa ruim. Por isso, era importante ter certeza de que o custo seria realmente mais
baixo por assento-quilômetro e, para isso, a definição do avião correto foi
importantíssima.
A montagem da equipe também foi um processo importante e contou com um
momento bem adequado do ponto-de-vista dos tripulantes. Houve uma paralisação
de toda área internacional de uma empresa, no ano 2000, disponibilizando pilotos e
comissários. No entanto, a empresa optou, principalmente no caso dos comissários,
por não herdar culturas de outras empresas e definiu que pelo menos metade da
equipe deveria ser formada de comissários novos, ou seja, que nunca voaram em
outra companhia. Além disso, determinou que, entre os outros 50%, não poderia
haver mais de 10% de cada companhia, para não ter uma cultura dominante.
Outra mudança implementada foi administrativa. Nas companhias tradicionais, há
normalmente três diretorias: uma comercial, uma de atendimento e uma de
operações, que é a área de aeroportos. Na Empresa “A”, foram agrupadas todas as
áreas que se relacionam com o cliente em um guarda-chuva único – juntando
aeroporto e grupo de vôo, inclusive com um único uniforme para pessoal de terra e
pessoal de bordo.
115
Em termos organizacionais, a empresa possui apenas três níveis hierárquicos: nível
diretivo (presidência e três vice-presidências), nível gerencial e nível operacional,
sem intermediários no processo e com alto grau de autonomia para as pessoas
resolverem os problemas onde eles acontecem, principalmente quem têm contato
com passageiros. O modelo de gestão é voltado para resultados. Foi desenvolvido
um plano de participação nos resultados, com indicadores bem definidos, pelos
quais são pagos até quatro salários no final do ano (75% pela performance da
companhia e 25% pela performance da área de trabalho). Na prática, a empresa
paga salários na média do mercado e tem uma melhor remuneração, atrelada à
performance.
A filosofia é manter os funcionários motivados tanto por conta da autonomia como
pelos incentivos, estimulando o que, dentro da empresa, é chamado de “efeito bidê”:
brotar de baixo para cima idéias e propostas que vão gerar redução de custo e
aumento de produtividade. Além disso, a empresa trabalha a auto-estima dos
funcionários, muitos dos quais tinham acabado de passar por experiências
traumáticas em outras companhias, com a motivação de estarem participando de um
processo inovador. As sugestões são discutidas em reuniões estruturadas e se
transformam em metas, com prazos para serem implantadas.
As reações à implantação da nova empresa no mercado, inicialmente, foram de
ceticismo. Entre os líderes de agências de viagens duvidava-se que no Brasil o
passageiro aceitasse um bilhete virtual ou uma barrinha de cereal durante o vôo.
A Empresa “A” começou a operar com seis aviões, sete cidades, 51 vôos diários. No
primeiro mês, foram programados 1.501 vôos, todos realizados. Apesar da
desconfiança inicial, principalmente pela falta de papel, o preço foi atrativo e a
regularidade deixou o passageiro satisfeito. Entre a concorrência, a descrença no
sucesso do novo sistema implantado deu lugar, a partir de setembro de 2001, a uma
verdadeira guerra tarifária, que persistiu durante todo o primeiro semestre de 2002.
116
4.2.3 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa
Para enfrentar a guerra tarifária, a Empresa “A” passou a operar com custo por
assento-quilômetro menor, graças ao processo de redução de custo e melhoria
contínua com relação à pontualidade, à operação e tudo o que afeta a vida do
passageiro, mas com alguns aperfeiçoamentos também no serviço de bordo, como a
introdução de revista de bordo e de suco no cardápio.
Em relação à produtividade, a empresa conseguiu transportar mais de 1.000
passageiros por dia, por avião, a partir de uma combinação de menos tempo de solo
com avião voando mais horas por dia e com mais assentos. Além de deixar o
passageiro satisfeito – ficar apenas 10 minutos em uma escala enquanto o usual é
cerca de 40 minutos - essa performance representou uma produtividade quase
100% maior do que a média do setor no País, que é de aproximadamente 500
passageiros por dia, por avião.
Esse processo deixou a empresa muito competitiva, enquanto a concorrência
acabou cometendo um erro estratégico, por baixar o preço, com um serviço
totalmente diferenciado, que justificava os preços cobrados anteriormente. Com isso,
a Empresa “A” passou de 6% do mercado para 14 a 15% no final de 2002. Segundo
sua direção, o objetivo da empresa não é aumentar o market share, mas ser rentável
e estável, crescendo aos poucos, e chegar a uma participação de cerca de 20%.
Com 1.970 funcionários, a companhia tinha 19 aviões até 2002.
Além da produtividade, as melhores performances da empresa estão na operação
nos aeroportos e no call center, por considerar que uma informação errada neste
setor ao passageiro trará problemas no aeroporto. O call center tem os operadores
terceirizados, mas a gerência e da própria empresa, o que também não é usual. Isso
caracteriza a definição de Processo de Davenport que menciona o mérito de
empresas em adotar o ponto-de-vista do cliente: “Os processos são a estrutura pela
qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes.”
117
Em relação à operação nos aeroportos, um exemplo do estilo de gestão é o caso do
extravio de bagagens. O índice era de um para cada 400 passageiros, o que está
dentro do padrão médio da indústria, que é entre 400 e 500. Mas a direção colocou
uma meta desafiadora, que era baixar este número para 1 extravio em 1.000. Com o
envolvimento da equipe, atualmente o índice da empresa é de 1.600 passageiros
embarcados por bagagem extraviada, ou seja, muito superior à meta.
A direção chega a esses desafios e metas a partir de dois relatórios mensais; um
relatório empresarial, mostrando o que todos estão fazendo para aumentar a
produtividade e reduzir custos, e um relatório operacional, com pesquisa de
satisfação, quantidade de atendimentos do SAC, problemas de bagagem, onde
identifica todos os eventuais problemas e o que está sendo feito. As soluções, no
entanto, são compartilhadas, com todos os funcionários responsáveis pelo controle,
pelo gerenciamento e pelas melhorias.
Em termos de resultados, em dois anos de operação, a empresa conseguiu ter um
resultado pequeno, mas positivo. Mas, ao mesmo tempo, passou por um processo
de investimento, no qual dobrou a frota e saiu de sete bases para 20. Sem
faturamento em 2000, teve faturamento de R$ 150 milhões no primeiro ano, com
prejuízo de R$ 5 milhões, fechando 2002, com faturamento entre R$ 650 e R$ 670
milhões, com pequeno lucro.
Em termos de perspectivas, a empresa conta com o crescimento do mercado
econômico para também crescer. Com mais dinheiro e mais emprego, haverá mais
gente voando: quem já voa, pode voar mais e, quem nunca voou, passe a voar.
Segundo dados da Empresa “A”, de cada 11 de seus passageiros, um está viajando
de avião pela primeira vez na vida, ou seja, 9%. No Brasil, da população total de 170
milhões, apenas entre 5 e 6 milhões de pessoas voam de avião. Mas há um
mercado potencial de 25 milhões de pessoas, que estão nas classes C+ e B-, que
potencialmente poderiam entrar no sistema, com preços um pouco mais baixos,
facilidade de compra, crédito parcelado.
Outra aposta da empresa está nos vôos de negócios, principalmente de pequenas
empresas ou autônomos, além de grandes corporações, nos níveis gerenciais e de
118
treinamento, nos quais o custo é muito importante. Mesmo não tendo programa de
milhagem, a empresa acredita que a fidelização possa se dar de outras maneiras,
como facilidade de compra, segurança de uma aeronave nova, um bom tratamento
ou o preço. Pelos cálculos da empresa, a cada três a quatro passagens compradas
da companhia, a diferença em relação à concorrência faz com que se economize
dinheiro suficiente para comprar outra passagem da empresa. Além disso, acredita,
com isso, estar dando benefício a quem comprou a passagem, que nem sempre é a
pessoa que voa.
Para a Empresa A , o Processo de Inovação existe, portanto, para atender as
necessidades da respectiva organização, para ajudá-la no cumprimento da sua
finalidade, que segundo De Geus é realizar seu potencial, crescer, sobreviver e
prosperar no longo prazo. A Empresa A acredita que a inovação do conceito de
negócio,conforme características defendidas por Hamel (2002), abaixo ilustrada, é o
melhor caminho para construir uma organização próspera e saudável.
4.3
EMPRESA “B”
A empresa “B” foi criada há quase quatro décadas e há anos ocupa uma posição de
liderança no mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com
receita bruta consolidada de mais de 3 bilhões de reais. Possui mais de 4.000
colaboradores e mais de 500 mil revendedoras autônomas, que compram e
revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua
internacionalização se deu há pouco mais de uma década, com presenças na
Argentina, no Chile e no Peru e, mais recentemente, no México e na França.
Tem na inovação e no aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços um
modelo de desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas
brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, conforme a tabela
abaixo:
119
Número de Produtos Lançados
Investimentos em Inovação
(R$ milhões)
Gráfico 2 - Número de produtos lançados e investimentos em inovação.
Fonte: Relatório Anual da Empresa B de 2005
A empresa foi pioneira no lançamento de produtos que incorporam ativos da
biodiversidade brasileira e a primeira indústria, em seu setor, a adotar em seus
relatórios anuais os indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e
socioambiental.
A história e o crescimento da Empresa “B” podem ser verificados na linha de tempo
abaixo:
1969 – Fundação da empresa (uma loja e um laboratório);
1974 – Opção pela venda direta: surgem as consultoras autônomas;
1979 a 1981 – Novas empresas agregam-se ao grupo;
1980 – Década em que há expansão da linha de produtos e da presença da marca
no País. Num período considerado a “década perdida”, a empresa cresce 35 vezes;
1989 – Fusão e reorganização internas, com outras empresas do grupo;
1990 a 1992 – Formalização do compromisso social, com apresentação das Crenças
e Valores;
1994 – Crescimento e expansão: Argentina, Bolívia, Chile e Peru;
1999 – Aquisição de empresa do mercado, fabricante de fitoterápicos;
2000 – Construção da nova sede e lançamento da linha de produtos que viria a ser
uma de suas maiores inovações e início de programa de recuperação de
rentabilidade e reposicionamento da empresa de fitoterápicos;
2001 – Inauguração da nova sede coincide com faturamento recorde de US$ 1
bilhão;
120
2002 – A empresa está preparada para novos saltos, em volume de produção,
vendas e em tecnologia com foco em inovação.
Em seu início, o mercado de cosméticos podia ser dividido entre cosmético de luxo e
cosmético de massa, onde havia um único competidor centrado na estratégia de
venda porta-a-porta, concentrado particularmente no segmento de classe médiabaixa. A Empresa “B”, contudo, foca seus esforços em um nicho não explorado
(cosmético de luxo) e estrutura seu canal de vendas nessa direção. Havia pouca
concorrência de gigantes internacionais no segmento, devido à política de
substituição de importações vigente nas décadas anteriores e esse fato foi muito
bem explorado pela Empresa “B”.
Contudo, com a hiperinflação de 1989 e a crise que se instaurou em vários
mercados, a empresa teve seu crescimento estancado, o que a levou à sua primeira
crise interna. A empresa teve que realizar cortes de funcionários, reduzir as
tentativas de internacionalização, que já não iam bem, e assegurar investimentos em
desenvolvimento tecnológico, que fizessem frente ao seu principal rival multinacional
instalado no País, que, ao contrário, aumentava seus investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), além da chegada de novos competidores estrangeiros.
O mercado, por sua vez, sinalizava com demanda por produtos inovadores, que
eram refutados internamente pela estrutura corporativa da empresa, que exigia
redução de despesas, tornando as decisões difíceis e pondo em cheque a complexa
estrutura acionária, composta por sócios que divergiam em interesses de expansão
e retorno do capital já investido.
2-Caracterização das práticas de inovação
Segundo analistas desse mercado e os próprios fundadores da empresa, a primeira
inovação da Empresa “B” foi organizacional, ou seja, foi preciso encontrar, mediante
o diálogo e o consenso, práticas que permitissem a consolidação das posições dos
diferentes acionistas, o que aconteceu com a união de todas as partes interessadas
em torno de um único sistema de gestão em 1989 que, a partir de então, seria
comandada por um dos seus fundadores.
121
Alinhados em torno do mesmo propósito - de assegurar o crescimento da empresa e liderados pelos seus fundadores, que assumem o controle acionário de uma nova
organização, é realizada a consolidação de todos os ativos sob uma única pessoa
jurídica, onde as operações passam a ser centralizadas numa nova fábrica, com o
compromisso de lucros reinvestidos por dois anos. Tais medidas fazem a empresa
renascer e iniciar uma profunda transformação em sua estrutura organizacional,
redefinindo dos sistemas operacionais e de informação à revitalização da linha de
produtos. Em 1990 e 1992 a empresa apresenta suas crenças e valores à toda
sociedade.
No âmbito gerencial, inicia-se a profissionalização da gerência, com diretores vindos
de empresas de grande porte e multinacionais e são dados os primeiros passos para
se associar a cultura da empresa aos preceitos da responsabilidade social. Nasce,
sob a égide de um modelo de gestão mais participativo, a presidência tríplice,
composta por três dos principais acionistas. O papel de liderança desses três
presidentes colaborou na disseminação da cultura de inovação ao longo da
organização, cada um com seu papel bem definido: promover o clima estratégico na
organização e a importância da parte conceitual dos produtos e da marca; promover
a
empresa
junto ao
público formador de
opinião,
ONGs
e
instituições
governamentais; e garantir que a estratégia se torne vantagem competitiva dentro da
empresa e em toda a sua cadeia interna de valor.
Mas todo esse processo de evolução e revolução organizacional só poderia ser
caracterizado de fato como inovativo se os resultados advindos de tais mudanças
ocorressem. Nos quatro anos seguintes, após o Plano Real, o crescimento da
empresa atingiu 500%.
Além de mudanças em seus processos internos, a empresa experimentou algumas
iniciativas que se mostraram bem sucedidas, como a produção de cosméticos
desenvolvidos segundo princípios terapêuticos e adaptados para a pele e clima
brasileiros; parcerias envolvendo conhecimentos técnicos e de mercado; canal de
vendas integrado à estrutura corporativa, sendo ao mesmo tempo controlado e
provido de recursos por ela; criação da unidade pró-estética, em associação com
122
especialista externa para melhor assessorar o canal direto da empresa; agilização
da distribuição nacional com parceiros terceirizados e a fundação de uma unidade
para produção de cosméticos de cores e perfumes; além da substituição de
distribuidores ineficientes por outros melhores qualificados.
Essas ações, entre outras, permitiram o rápido crescimento em vendas, que passou
de US$ 5 milhões em 1979 para US$ 170 milhões em 1989 , com o respectivo
aumento no número de consultores autônomos, que saiu de pouco mais de 1.000
para cerca de 33.000 pessoas.
A busca de inovação se deu pelo desenvolvimento de produtos conectados com o
mercado e não atrelados unicamente à tecnologia, ou seja, a tecnologia foi colocada
a serviço das necessidades de mercado. O foco estava no conceito do produto que
entrega valor ao mercado e não mais apenas em pesquisa e desenvolvimento
tradicionalmente focado em atributos apenas tecnológicos.
A idéia de se trabalhar primeiro o conceito da marca na definição de novos produtos
permitiu à empresa se infiltrar e se apossar de uma parte considerável de mercados
até então cativos, como o de produtos para bebê, neste caso, com domínio absoluto
(90% de participação de mercado) de empresas consagradas, como a norteamericana Johnson & Johnson.
A concepção de inovação, nesse exemplo, se baseava no simples conceito de que o
bebê e a mãe eram públicos indissociáveis e que, assim, a estratégia de marketing
deveria centrar as suas ações na interação entre eles. O processo de inovação não
estava preocupado apenas com o segmento de mercado e com os produtos que
deveriam ser criados para atendê-lo, mas também em posicionar a empresa numa
categoria de fornecedora de bens de alta qualidade, certamente superior àquela que
poderia ser comprada nos supermercados.
Mais uma vez, os resultados não tardaram a vir - a participação de mercado em
2003 já era de 24% .
O processo de inovação foi delineado, conforme o Esquema abaixo, com reuniões
mensais entre os três presidentes, o diretor de marketing e o diretor de P&D. Testes
123
de mercado são facilitados pela relação intensa consultora de venda-consumidor
final e a estratégia de P&D é reformulada, passando a basear-se na compra de
patentes e não em desenvolvimento, garantindo redução dos gastos para 3,5% do
resultado líquido, contra 3,5% das vendas entre os concorrentes.
Discussões
Contínuas de
Diretoria
N
Problema ou
Oportunidade?
S
Grupo para
Conceituação da
Solução
•Conhecimento do Mercado
•Intuição
•Cultura e Visão Natura
N
Consenso?
S
Busca de
Recursos ExtraEmpresa
Implementação
Busca de
Recursos IntraEmpresa
Esquema 22 - Processo de Inovação da Empresa B - Tomada de Decisão.
Fonte: Adaptação pelo autor mediante fontes internas da empresa.
Isso leva a empresa a alcançar a média de um novo produto lançado a cada três
dias. Os conceitos da marca e do produto definem, inclusive, a formulação de novos
produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa por
patentes, que passam a ser realizadas somente após a definição do mercado-alvo e
do conceito do produto, numa alusão clara ao que foi denominado por Rothwell
(1992, p.221-239) de modelo de processo de inovação de terceira geração, mais
tarde aperfeiçoado por Kline, enfatizando as interações entre as diferentes fases do
processo.
124
A inovação tem sido a alavanca da Empresa B para a conquista de mercado que,
em 1998, cria a vice-presidência de inovação, que passa a cuidar de todo o
processo, desde o surgimento da idéia até lançamento dos produtos, e acompanhar,
junto à área comercial, os primeiros seis meses de vida útil do produto. Dividida em
seguimentos (tratamento, perfumes, maquilagem e infantil/banho), esse setor é
formado por gerentes técnicos e gerentes de marketing e a inovação resulta de uma
complexa interação entre o conhecimento de possibilidades tecnológicas e de
mercado.
Dessa forma a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento
de possibilidades tecnológicas e de mercado, que pode ser melhor compreendido
com base no clássico modelo do Funil de Inovação de Wheelwright e Clark(1993:293), adotado pela empresa caracterizando o processo de inovação da empresa,nas
suas diferentes fases de estruturação, conforme demonstrado no Esquema abaixo:
Pré-briefing
Briefing
Plano
Executivo I
Plano
Executivo II
1o ao 6o mês
Pesquisas
“Competitive
Intelligence”
Hábitos do
Consumidor
Desenv.de
Idéias Explorat.
Desenv.de
Idéias Factíveis
Criar idéias e
Buscar oportunidades de uso e
desenvolvimento
de novas tecno logias para
novos produtos
Converter a
tecnologia em
protótipos; de finir conceito
técnico e
demonstrar
interesse pelo
consumidor e
comercial
PAT
Protótipos /
Conceito téc.
Operacionalização
da Idéia
Implementacão
da Idéia
Lançamento
Ciência
Tendências
Objetivos de
Cada Fase
Resultado
Desenvolver os
componentes
do “mix” do
produto;
quantificar
interesse pelo
consumidor e a
robutez comercial do produto
Design
Conceito
Adquirir
moldes e
equipamentos;
definir “mix”
final do
produto;
Produzir
“Mix” final
Responsabilidade
Grupo
TCA
Segmento
Negócio
Esquema 23 - Funil de Inovação da Empresa B.
Fonte: Nascimento, 2002.
Time de Projeto
Atividades de
lançamento e
acompanhamento
até 6 meses
Avaliação
125
Etapas do Funil
Pré-briefing
Briefing
Plano executivo I
Plano executivo II
Lançamento
Avaliação do 1º ao 6° mês
Fóruns de Aprovação:
Comitê de Produtos - Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes das
Unidades de Negócios: aprova cada Gate dos projetos, do Briefing ao Plano
Executivo II;
Gerência da Unidade de Negócios - aprovação da idéia (Gate: pré-briefing) e
principais atividades de cada projeto, liberação para lançamento do produto;
Maketing de Produtos - Gate de liberação para lançamento do produto em
conjunto com Gerência de Unidade de Negócios;
Time de Projeto - condução e operacionalização do projeto; composto por
membros fixos, multi-funcionais e responsáveis pela execução de um projeto
específico e convidados que são envolvidos nos momentos- chave;
Líder do Time - lidera e coordena as atividades do time a partir de
acompanhamento contínuo da operacionalização do projeto; representa o time
junto ao Comitê de Produtos, responde pelo projeto até o 6º mês após seu
lançamento, avaliando mensalmente sua performance e propondo melhorias ou
rotas de correção. Após o 6º mês o produto/linha torna-se item regular;
Membros do Time - responsáveis pela implementação das partes do projeto
dentro de cada área envolvida, construindo o produto/linha que irá para o
mercado;
Membros
fixos
-
Inovação,
Marketing,
Pesquisa
e
Desenvolvimento,
Desenvolvimento de Embalagens, O & L: P.C.L e Suprimentos;
Convidados - membros de todas as outras áreas da empresa que possam ter
alguma interface ou contribuição durante o projeto, a partir da aprovação do
briefing.
126
Outros aspectos considerados pelo Processo:
Tecnologia - incorporação das inovações e dos resultados de pesquisas
científicas no desenvolvimento do produto;
Necessidades do consumidor – incorporação nos resultados de pesquisas de
mercado com metodologias diversas, exprimindo as necessidades, anseios e
expectativas do público-alvo definido;
Aspectos legais – assegurar o alinhamento com a legislação pertinente aos
produtos a serem desenvolvidos, garantindo segurança na comercialização e
adequação da política de segurança de produtos;
Aspectos de mercado - garantia de alinhamento do público -alvo ao conceito do
produto, embalagem, utilização e principalmente compatibilidade com a
estratégia da empresa;
Processo de fabricação - estudo de viabilidade técnica de processo, garantindo
segurança, conforto e ergonomia aos colaboradores e produtividade à fábrica e
envolvimento das áreas pertinentes desde o início do desenvolvimento dos
produtos, sugerindo integração e resultados positivos na implantação em fábrica.
Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da
marca e do produto definem a formulação de novos produtos, por vezes
influenciando e por outras redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferência do
conceito da marca (“verdade em cosméticos”) sobre a formulação de novas linhas de
produtos permitiu à empresa, por exemplo, divulgar que seus produtos possuem
compostos vitamínicos, ao contrário de seus concorrentes, que têm um produto para
cada vitamina. Segundo uma declaração do diretor de P&D na mídia, “se três
vitaminas são boas para a pele, como nós iríamos responder a um consumidor que
nos perguntasse por que as separamos?”
Ainda seguindo o conceito de verdade e transparência, a empresa adota uma linha
de comunicação totalmente inovadora, em um mercado acostumado a vender
estereótipos de beleza e a prometer a juventude eterna. A mensagem de
comunicação passa a ser: “Temos bons produtos para cuidar da pele, mas não
fazem mais do que sua fórmula pode fazer, não vai dar para voltar no tempo. Há
127
beleza em todas as idades, em todos os tipos físicos, raças e classes sociais. O
importante é estar bem consigo mesmo.”
Outro desafio da empresa foi quando, no início dos anos 2000, o fenômeno da
Internet voltou à agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado
para a venda direta de produtos a consumidores finais. O declínio de operações de
comércio eletrônico (e-commerce), após a ‘explosão da bolha’ em 2000, que inflou
os investimentos de empresários que apostaram nessa direção sem retorno
equivalente, havia sido gradativamente superado e parecia ter encontrado lugar
novamente nas estratégias de empresas, porém numa versão mais amena, mas não
menos promissora em termos tecnológicos e de relacionamento com o mercado,
provocando reflexões sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas
diretas das empresas. A discussão chega às consultoras de vendas que se sentem
inseguras, imaginando que poderão ser substituídas pelo recurso do site corporativo,
ferramenta que passa a ser explorada por concorrentes da Empresa “B”. Cria-se um
impasse, onde a empresa precisa decidir entre arriscar na nova tecnologia ou
reforçar seus investimentos no seu sistema de vendas diretas.
A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer
o relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de
vendas, baseado no e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal
dividido
em
comunidades
de
clientes,
consultores,
médicos,
imprensa
e
colaboradores, cuja mecânica funcionaria da seguinte forma: a área de vendas
indicaria a consultora mais próxima do cliente e, caso o negócio fosse fechado, faria
o pagamento de comissão para a consultora da região da venda realizada pelo site
da empresa. Dessa forma, a utilização do site cumpriria uma dupla função: criar um
maior contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O
passo seguinte foi adequar a gestão de estoque, com o uso de novas técnicas para
garantir entregas rápidas.
Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporação de
novas tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produção, a
Empresa “B” inicia uma revolução em seus processos de negócios, baseados numa
visão empresarial que considera os interesses de diferentes stakeholders em seu
128
processo de inovação, vinculando definitivamente suas ações às questões dos
desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica.
Nesse momento, a empresa faz uma opção ambiciosa: resolve que seria a empresa
do setor mais importante no conhecimento e no uso sustentável da biodiversidade
brasileira. Como parte de sua estratégia, faz a aquisição da empresa Flora
Medicinal, com um acervo de mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a
credibilidade da empresa permitiu que entrasse, com sucesso, em uma área onde
outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A idéia era que, se houvesse
erros – um risco concreto, devido à complexidade e novidade da empreitada - a
credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que não houve
má fé.
Nesse processo, a empresa precisou aprender a lidar com variáveis como a
regulamentação, que envolve vários órgãos governamentais, a relação com as
comunidades (e a repartição e/ou remuneração pelos benefícios conseguidos), além
da vigilância de organizações não-governamentais.
Na identificação de novos mercados, com produtos diferenciados para uso diário, a
empresa cria um projeto alicerçado em conceitos como:
Utilização de ativos brasileiros;
Sustentabilidade ambiental e social;
Base nas tradições populares;
Busca
de
comunidades
que
pudessem
fornecer
matérias-primas
de
abastecimento sustentável ambientalmente e socialmente;
Busca por produtos naturais em comunidades, com produção quase artesanal.
Exemplo: cupuaçu no Acre; erva mate no Rio Grande do Sul e buriti no Piauí;
Os resultados da aposta em produtos sustentáveis, com ingredientes ativos
brasileiros, surgem pelo crescimento de 19,45% no faturamento bruto e 187,4% no
129
lucro líquido e com a diminuição de 40,4% do endividamento líquido. Desse
resultado, a linha de produtos denominada pela empresa de mais inovadora
contribuiu com praticamente 10%, com um crescimento de 50% em relação ao ano
anterior. Ao mesmo tempo, o número de consultoras saltou de 286 mil em 2001 para
307 mil em 2002.
Benefícios para o Cliente
Configuração
Fronteiras da Empresa
INTERFACE COM O CLIENTE
ESTRATÉGIA ESSENCIAL
RECURSOS ESTRATÉGICOS
REDE DE VALOR
Efetivação & Suporte
Informação & Insight
Dinâmica do Relacionamento
Estrutura de Preços
Missão de Negócio
Escopo Produto/Mercado
Base de Diferenciação
Competências Essenciais
Ativos Estratégicos
Processos Essenciais
Fornecedores
Parceiros
Coalizões
Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro
Esquema 24 - Inovação do Conceito de Negócio.
Fonte: Hamel, G., 2002
Segundo os dirigentes da empresa uma das razões do seu sucesso está na efetiva
contribuição de seu processo de inovação. Tradicionalmente as estruturas de gestão
separam as atividades ligadas ao conhecimento científico e tecnológico das
atividades ligadas ao conhecimento de mercado e a dinâmica de comportamento
das pessoas e suas tendências. Na Empresa “B”, nota-se, conforme o Esquema 24
acima, que essas atividades estão integradas com os benefícios para o cliente e
configuradas de acordo com a sua rede de valor na área de inovação, que
potencializa e acelera os processos criativos de desenvolvimento de produtos e
conceitos, e garante soluções que sejam expressões cada vez mais inovadoras e
legítimas das suas crenças e visão do mundo.
Não por acaso, a empresa possui o maior centro de pesquisa e desenvolvimento
cosmético do Brasil, sendo a empresa brasileira que mais investe em comprovação
científica, cerca de 4% da renda líquida são aplicados nessa área, mantendo o ritmo
de lançamento de um produto a cada três dias. A venda direta exige um intenso
ritmo de lançamentos.
130
Outro ponto que merece destaque é sua capacidade de estabelecer um intercâmbio
sistemático com universidades brasileiras e com outros centros de excelência em
todo o mundo, visando manter seus pesquisadores em contato com os principais
avanços nas áreas farmacêutica, química e bioquímica. Estar permanentemente em
sintonia com as principais fontes de tecnologia em cosmética garante aos seus
produtos um padrão de qualidade internacional.
Pelo exposto acima e do que pôde ser observado a empresa possui um processo de
inovação que pode ser considerado organizado e sistemático,no que diz respeito,
sobretudo, ao lançamento de novos produtos, onde alguns benefícios puderam ser
apurados de conversas informais com alguns executivos da empresa, dentre os
quais destacam-se :
O alinhamento dos projetos de desenvolvimento de novos produtos com as
estratégias dos segmentos de produtos;
O aumento da eficiência na conclusão dos projetos;
A redução do tempo necessário para a realização dos projetos;
A introdução do aproveitamento de idéias oriundas das áreas técnicas e de
desenvolvimento de produtos, para inovações orientadas pela tecnologia;
A disciplina nas atividades dos projetos em cada uma das fases do processo que
evita investimentos e gastos desnecessários;
O aumento da visibilidade do processo decisório.
Assim sendo, a Empresa B apresenta características de uma empresa que possui
práticas inovadoras, na medida que adota um processo sistemático que permite criar
um fluxo de idéias, muitas delas se tornando novas linhas de produto. A opção por
um “outside in focus”, que permite que a voz do cliente seja ouvida por áreas-chave
da empresa, assegura que ela continue competitiva no mercado, criando soluções
inovadoras. Sem dúvida, fica claro o papel da liderança, fortemente orientada para o
mercado consumidor e para a criação de vantagem competitiva, isto é, uma
estratégia de liderança não apenas de participação de mercado, mas além disso
como formadora e influenciadora de novos padrões de comportamento, junto ao seu
principal públco: o feminino.
131
Deve-se ressaltar que o processo formal de inovação, tal qual como foi aqui descrito,
ainda encontra-se limitado a um número pequeno de pessoas e a um número restrito
de áreas dentro da empresa, não sendo conhecido e nem tendo sido incorporado
por grande parte de outros colaboradores interessados em se beneficiar desta
prática.
4.4
Empresa “C”
A Empresa “C” é uma metalúrgica criada em São Paulo, em 1955, que começou
produzindo tampinhas de aço (folhas-de-flandres) para embalagens de cosméticos.
Três anos depois, a empresa tornou-se uma sociedade anônima e passou a fabricar
latas para biscoitos e eletrodos. Em 1965, adquiriu uma nova empresa que permitiu
a inclusão do seu departamento litográfico e o início da produção de latas para tintas
e produtos químicos. Neste mesmo ano, mudou sua razão social, para o nome que
traz até hoje.
Aproveitando o crescimento econômico da década de 70, a Empresa “C” comprou
uma outra metalúrgica, tradicional fabricante de latas em São Paulo. No início dos
anos 80, adquiriu também instalações de uma empresa gaúcha, ampliando sua linha
de produtos, com a introdução de baldes cônicos e cilíndricos. Em 1992, implantou a
sua terceira unidade fabril, desta vez em Rio Verde (Goiás). Em 1999, incorporou
linhas de aerossóis, que instalou em sua unidade de Estrela, no Rio Grande do Sul.
Com capital totalmente nacional, a Empresa “C” é a terceira maior indústria do setor
de latas de aço no País e possui 900 empregados. Entre 1982 e 1992, a empresa
mais do que dobrou o seu consumo de folhas de aço (ou folhas-de-flandres),
chegando a 45 mil toneladas em 1992, quando o faturamento bruto atingiu R$ 170
bilhões. Esta performance excepcional, em um setor que vem perdendo espaço para
outros tipos de embalagens (como plástico e Tetra Park) e por isso encontra-se do
132
mesmo tamanho há 25 anos, deve-se, sobretudo, à filosofia de empresa voltada
para a inovação, não só nos produtos, mas também nos processos e na gestão.
Essa postura é reconhecida não apenas pelos resultados da empresa, mas também
pelo grande número de prêmios recebidos por suas inovações. Em 1995, a revista
Exame indicou os fechamentos de latas exclusivos da empresa como uma das 10
melhores inovações brasileiras.
A Empresa “C” foi pioneira no Brasil também ao adotar as técnicas industriais
japoneses, em 1985, e ainda a primeira a introduzir o sistema “kanban” no
fornecimento de latas litografadas, em 1992. Originado no sistema produtivo da
Toyota, o sistema “kantan” tem duas características principais: a produção “just in
time” (insumos necessários, na quantidade requerida e no momento certo),
mantendo estoques administrados num nível mínimo, e a plena utilização dos
recursos
humanos,
gerando
amplitude
nas
habilidades
e
motivação
dos
trabalhadores. A estratégia competitiva da Empresa “C” consiste em produzir com
alta qualidade e pontualidade na entrega, atuando em sincronia com as
necessidades dos clientes.
As latas de aço surgiram no início do século XIX, como uma resposta às
necessidades militares, sobretudo da França de Napoleão Bonaparte, que buscava
uma maneira confiável de preservar alimentos para os soldados, que muitas vezes
morriam de fome nos campos de batalha. Os primeiros alimentos acondicionados
em latas de aço são de 1812 e, rapidamente, passaram a ser utilizados também pela
marinha e pelo exército ingleses. A produção de latas deu um grande salto durante a
guerra civil norte-americana, passando de 5 milhões de latas anuais, no início do
conflito, para 30 milhões ao seu final, cinco anos depois.
A revolução industrial permitiu a mecanização da fabricação das latas (até então
artesanal) e das chapas de aço de baixo teor de carbono. Com isso, a matéria-prima
para a produção da lata passou a ser a chapa de aço recoberta por uma fina
camada de estanho (folha-de-flandres). No final do século XIX, a lata de três peças
(fundo, corpo e tampa) já era produzida de forma muito semelhante ao atual e,
133
mesmo com inovações em relação ao desempenho, como a utilização de vernizes
internos, pouca coisa mudou na aparência do produto desde então.
As empresas fabricantes de latas formam um setor dependente de fornecedores e,
no Brasil, a única produtora de folhas metálicas (flandres ou cromadas) é a Cia
Siderúrgica Nacional, que possui preços competitivos no mercado internacional e
exporta 30% de sua produção, que corresponde ao excedente do mercado interno.
Apesar de ser uma indústria consolidada, a produção de latas de aço não tem
aumentado devido à substituição das embalagens de lata por outros materiais, como
o alumínio para bebidas, o PET para o óleo comestível e o Tetra Park para o extrato
de tomate. Com isso, enquanto alguns mercados cresceram – como o de tintas -,
outros sumiram. Em 2001, a participação das embalagens de aço (latas, aerossóis,
baldes e tambores) no setor de embalagens foi de 10,5% do mercado nacional.
É uma indústria madura, que já estaria na fase descendente do ciclo de vida, mas
vive uma recente valorização por razões ambientais, já que a lata de aço, além de
totalmente reciclável é naturalmente degradável quando abandonada na natureza.
No Brasil, é valorizada ainda pelo fato de sua matéria-prima ser totalmente nacional
e produzida por meio de um recurso abundante, não havendo necessidade de
importação, o que garante certa estabilidade de preço.
Existem cerca de 50 empresas produtoras de latas no País, algumas pequenas e
regionais e algumas integradas com outras indústrias, como a Nestlé, que produz
latas para seus próprios produtos. As dez maiores empresas, no entanto, detém
75% do mercado (15% ocupado pela empresa líder).
Sob forte pressão por preços menores, o que gera margens pequenas, o setor não
se caracteriza por investimentos em inovação de produtos. As inovações
tecnológicas normalmente são introduzidas por fabricantes de máquinas, visando
melhorias e modificações nos métodos de produção. É nesse quadro que a Empresa
“C” apostou em um caminho totalmente diferente, de busca de soluções tecnológicas
como instrumento de apoio à sua estratégia de diferenciação de produtos, através
de inovações constantes que adicionem valor aos seus produtos.
134
4.4.2 Caracterização das práticas de inovação
Há 25 anos na empresa, o atual dirigente da Empresa “C” acredita que a inovação
depende de um ambiente de trabalho favorável e de uma liderança que estimule a
colaboração e a criatividade voltadas para a inovação em todos os setores da
empresa. Para conseguir isso, a empresa subverteu grande parte das práticas
comuns do setor, adotando a estabilidade no emprego, por exemplo, um dos motivos
para a empresa ser incluída na lista do instituto internacional Great Place to Work,
em parceria com a revista Exame, como um dos 100 melhores lugares para se
trabalhar no Brasil, nos anos 2000 e 2001.
Um grande marco da diferenciação de atuação da empresa foi dado em 1985,
quando se iniciou a adoção das técnicas gerenciais japonesas, entre elas o “kanban”
e o “just-in-time”. Como a utilização dessas técnicas desencadeava problemas nas
comunicações e relacionamentos internos, em 1987, foi contratado um consultor
para a área de recursos humanos e reorganização administrativa. Esse trabalho
levou à reformulação dos objetivos da empresa, escritos de forma participativa com
diretores,
gerentes
e
supervisores,
levando
em
conta
principalmente
o
relacionamento com seus stakeholders.
Outra característica peculiar da empresa é que o acionista majoritário, embora não
mantenha ninguém da família da empresa, cuja administração é totalmente
profissionalizada, comparece a todos os eventos de premiação e festas dos
funcionários, conversando e se relacionando pessoalmente com todos eles. Como
visto na literatura e constatado pela pesquisa efetuada o desempenho diferenciado
da Empresa C em termos de inovação decorre do seu modelo de gestão, que
valoriza os seus funcionários.
Além disso, ao invés de depender exclusivamente de uma unidade de pesquisa e
desenvolvimento, ela incentiva que todos os funcionários apresentem idéias para
melhorar o desempenho da empresa, em todas as áreas. Esse processo é
135
operacionalizado através do projeto “Simplificação”, pelo qual são escolhidas uma
nova idéia por mês em cada uma das três unidades da empresa. Essas idéias são
filmadas a cada seis meses e as fitas são arquivadas e quem apresentou a idéia é
premiado. Com isso, a empresa já chegou a 9.300 idéias por ano, o que representa
mais de 10 idéias por funcionário/ano.
Por este processo, a pessoa escreve a idéia e coloca em uma caixinha de sugestão,
que é analisada e, se for considerada interessante, é testada e colocada em prática
imediatamente. Se for alguma coisa simples, que custe até R$ 1.000,00, o
encarregado do setor pode implantar sem ter que perguntar a ninguém. Mesmo as
idéias que não são implantadas, são documentadas e guardadas.
Outro princípio do processo, é que o chefe não pode dar idéia, porque não é
obrigação dele, mas do funcionário. Mas os chefes com maior número de idéias por
funcionário também são premiados. Isso estimula que os chefes passem as idéias
para seus funcionários, tornando o processo de transferência e compartilhamento de
conhecimentos um processo contínuo dentro da empresa. Como não há demissões
sem justa causa, quem sonega informação ou se apropria de uma idéia, vai acabar
conhecido e terá problemas no ambiente de trabalho.
A premiação, na verdade, é mais simbólica e não monetária. É um presente – um
eletrodoméstico, uma bicicleta, uma caixa de ferramentas...-, entregue aos
vencedores durante uma das três festas anuais da empresa. A analogia, feita pelo
dirigente, é que a empresa joga futebol e não tênis, que é um esporte individual e o
ponto pertence ao jogador. No futebol, o gol não pertence ao centro-avante, pois se
ele fosse remunerado por gol, ninguém iria querer ser o goleiro ou passar a bola
para ele fazer o gol. No entanto, quando o atacante faz o gol, ele deve ser celebrado
e todos os jogadores vão abraçá-lo. E esse é o sentido do presente.
A premiação, na Empresa “C”, como no futebol, vai para toda a equipe, através da
distribuição de 15% dos lucros para todos os funcionários, uma vez ao ano.
A realização das festas – uma por semestre em cada unidade (quando os
funcionários passam um sábado inteiro em confraternização) e a festa de Natal –
136
tem também o objetivo de propiciar o envolvimento e a troca de idéias. Esses
eventos eram inicialmente por setor, mas percebeu-se que o número de idéias era
muito maior em Goiás, onde por haver menos funcionários, fazia-se uma festa
unificada. Com todo o grupo nas festas, o número de idéias se equiparou em todas
as unidades.
Além disso, o dirigente costuma reunir os funcionários nas fábricas a cada três
meses para mostrar o desempenho da empresa, através dos balancetes. Tanto a
produtividade quanto a distribuição de lucros é a mesma em todas as unidades. Com
quatro níveis hierárquicos – diretor, gerente, coordenador e operário -, a empresa
mantém um clima de igualdade nas relações, com uniformes padronizados e apenas
um restaurante para todos os funcionários. Sem uma área de Recursos Humanos –
mantém apenas uma Administração de Pessoal -, a empresa considera que seus
sete gerentes são também gerentes de Recursos Humanos.
Outra área em que é dada muita atenção é a difusão de conhecimento. A empresa
mantém classes de segundo grau em suas unidades e financia bolsas de estudo de
até 75% do valor em universidades e, em alguns casos, chega a financiar até 90%,
em alguns cursos de pós-graduação. Além disso, promove intensos treinamentos
internos, através de agentes multiplicadores.
A mesma atenção dada aos funcionários é destinada aos demais stakeholders,
conforme os objetivos gerais da empresa: para os acionistas, a busca de
lucratividade de modo sustentável; para os clientes, o contingenciamento nas crises;
para os fornecedores, uma relação de parceria. Essa postura cooperativa também
tem sido fundamental nos processos de inovação, que deixam de ser centrado nas
questões internas da empresa e passam a ser mais colaborativos trazendo os
anseios de outros públicos externos e não menos importantes.
A grande preocupação, junto aos fornecedores, é manter uma relação de
cooperação de longo prazo. Isso vale tanto para a Companhia Siderúrgica Nacional
– CSN, quanto para os pequenos, como os caminhoneiros (alguns são exfuncionários que compraram caminhão) ou os fornecedores de fotolito, também exfuncionários que saíram no processo de reengenharia e montaram negócios
137
próprios. Foi a partir de uma parceria com um fornecedor de máquinas de Jundiaí,
que a empresa conseguiu chegar ao Fechamento Plus, a maior inovação da
empresa no mercado.
O Fechamento Plus é uma concepção de tampa para lata de aço para tintas
totalmente diferente da que existia desde o início do século passado. O fechamento
tradicional dessas latas era baseado em atrito por múltipla pressão e teve origem
numa invenção de John Hodgson, patenteada nos Estados Unidos em 1905. Desde
então, muitas tentativas foram feitas em diversos países para modificar o processo
de fechamento, mas sem sucesso.
O novo fechamento, inventado pela Empresa “C”, constitui-se em uma ruptura com o
padrão mundial e introduz uma solução completamente nova, que é o fechamento
por travamento mecânico e que, possivelmente, deverá ser o novo padrão daqui
para frente, por conta de seus benefícios: é cerca de três vezes mais resistente que
o fechamento por atrito, é mais fácil de abrir e fechar e apresenta uma economia de
material que pode chegar a 25% no conjunto anel-tampa, dependendo do diâmetro
da lata. Segundo estimativas, a adoção do novo sistema, apenas no mercado
americano, significaria uma economia anual superior a 10 milhões de dólares.
Essa grande inovação foi possível graças a um processo contínuo de inovação de
produto, que começou no início dos anos 90, quando a empresa passou a receber
de seus dois maiores clientes de tintas (Suvinil e Coral) solicitações para produzir
uma embalagem que dificultasse a falsificação de tintas, que estava se tornando um
problema para o setor. Indivíduos e empresas estavam abrindo as latas de tinta,
misturando com água e utilizando embalagens usadas para obter duas ou mais
latas, que eram vendidas como novas.
Para resolver o problema, o então Gerente de Qualidade da Empresa “C” teve a
idéia de mudar o perfil do anel da lata de tinta de 18 litros, introduzindo um relevo
que era marcado no ato de abertura da tampa e coibia a violação ao deixá-la visível.
A nova lata foi batizada de First Open e, no ano seguinte (1994), ganhou o prêmio
Embanews na categoria tecnologia.
138
Com o sucesso da Empresa “C”, a concorrência produziu também uma nova lata
que resolvia também o problema da existência de cantos vivos de aço nas bordas do
anel, que além de provocar ferimentos na mão do pintor, podiam, com o tempo,
oxidar e sujar a tinta. O lançamento mexeu com a equipe técnica da Empresa “C”,
que, em apenas 24 horas, conseguiu também uma solução para o problema: o
enrolamento para fora da extremidade interna do anel da lata, formando um cordão
e eliminando o canto vivo, ao mesmo tempo em que imaginava um “canal” na borda
externa da tampa, permitindo o encaixe da tampa com o anel. Esse esquema tinha
ainda a vantagem de evidenciar, ainda mais, a primeira abertura da lata. Batizada de
First Open Plus, a nova lata foi lançada em apenas 90 dias.
Em 1995, houve um novo desafio, também a pedido de um cliente, para a produção
de uma lata redonda para tintas mais baratas. O sistema tradicional de abertura só
era aplicável a latas quadradas, por conta da múltipla pressão, mas se fosse
conseguida uma vedação eficiente que evitasse esse tipo de fechamento a
economia de matéria-prima seria considerável. Foi formado, então, um grupo de
trabalho na empresa para estudar o assunto com os melhores técnicos, que seriam
o embrião de uma futura equipe de desenvolvimento de produtos. Três meses
depois o cliente recebeu as primeiras latas redondas de 900 ml com o novo
fechamento por trava mecânica, batizado de Fechamento Plus.
O processo contou com apoio da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), que
financiou a aquisição de materiais e a realização de testes de mercado. A solução
encantou seu principal cliente, uma tradicional multinacional de Tintas , que passou
a ajudar no desenvolvimento do projeto, garantindo a compra de toda a produção
durante dois anos. Foi neste momento que um equipamento especial foi projetado
pela empresa fornecedora de Jundiaí, com uma nova tecnologia de processo.
Para que não ocorresse com o novo sistema o mesmo que aconteceu com o First
Open (a concorrência copiar e lançar algo semelhante logo em seguida), a empresa
resolveu entrar com pedido de patente, tanto no Brasil como no exterior. Embora não
tenha sido um processo fácil, a empresa conseguiu em 1999 a aceitação do pedido
de patente tanto no Brasil como nos Estados Unidos.
139
Até 2002, a Empresa “C” contava com 31 patentes aprovadas. A produção de latas
redondas para tintas com Fechamento Plus de 0,9 e 3,6 litros começou em 1996 e,
até março de 2002, foram produzidas mais de 200 milhões de unidades, com
economia de 4.000 toneladas de aço, equivalentes a mais de 2 milhões de dólares.
Com isso, a empresa conseguiu ter a melhor lucratividade do mercado, pois entrou
com o produto (melhor e com menor custo de produção) com o mesmo preço dos
concorrentes. Estes foram obrigados a baixar seus preços, o que não aconteceu
com a empresa “C”, que hoje vende de 5 a 10% mais caro que os concorrentes.
Além disso, a empresa pretendia iniciar uma nova era na qual sua receita incluísse
também royalties referentes ao licenciamento desta e de outras invenções e
modelos desenvolvidos por ela.
O primeiro contrato de licenciamento foi assinado em março de 2000, com uma
empresa de Recife, e inclui, além da licença para uso, o fornecimento dos próprios
componentes (tampas e anéis plus). Em abril de 2003, a empresa assinou seu
primeiro contrato de licenciamento internacional, com o maior fabricante mexicano
de latas de aço. O desafio agora é se consolidar no mercado norte-americano, onde
assinou um acordo com uma empresa local de licenciamento mediante cobrança de
royalties para a venda de componentes produzidos no Brasil, mas ainda assim tem
esbarrado em problemas relacionados a preços e à exclusividade.
A partir do Fechamento Plus, a empresa desenvolveu vários outros produtos, como
o Fechamento Biplus, uma dupla tampa plus, desenvolvida para atender o mercado
das tintas que são coloridas nas próprias lojas, de acordo com o pedido do cliente. A
equipe da empresa “C” inventou uma segunda tampa, feita com material plástico
que, ao quebrar um lacre, permite uma abertura pequena, mas suficiente para
permitir o fluxo de pigmentos da máquina misturadora para a lata com a base
branca. Outro exemplo é o Fechamento Ploc Off, uma adaptação da tampa plástica
do Fechamento Biplus, para embalagens de produtos alimentícios em pó,
140
proporcionando uma vedação mais simples que, ao mesmo tempo, conserva melhor
os alimentos, após a primeira abertura.
Os produtos acima relatados deixam claro que o fato da Empresa C ter optado por
um novo modelo de organização, muito diferente dos seus concorrentes, permite
supor que tem conseguido criar um ambiente interno, seguro e estimulante, para as
equipes assumirem riscos calculados e, sobretudo, adquirir uma cultura de absorver
eventuais fracassos oriundos de inovações como investimento em treinamentos e
aprendizado organizacional.
O que se observa foi a criação e sustentação de um meio interno inovador a partir da
implementação de modelos de gestão com características como: gestão
participativa, flexibilidade, enfrentamento aberto de conflitos e outras que tornam o
ambiente interno um bom lugar para se trabalhar. Em recente entrevista à uma
publicação de negócios brasileira seu principal dirigente ressaltou como traço de sua
liderança dar liberdade para as pessoas falarem o que pensam. Em sua visão, a
cultura de estabilidade no emprego é fundamental nesse processo - “quando se
garante que ninguém será demitido ou criticado, as pessoas se sentem mais
confiantes para se envolver com os negócios”.
A transparência na comunicação aparece como outro forte fator facilitador do
processo de inovação na empresa, o qual permite contribuições do processo não de
forma fortuita, mas de maneira continuada, que é o que se espera para uma
empresa que possui uma visão de longo prazo. Esta visão se encontra em
consonância com dois autores já citados anteriormente, são eles Slywotzky e
Morrison (1998, 347p.38), que apregoam que a única maneira de uma empresa
permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constanteii e
Gundling (2000,pg 13) que afirma que a longo prazo a inovação é o que é mais
consistente como criação de valor para as empresas.
141
5
5.1
CONSIDERAÇÕES FINAIS
LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Antes de passar as conclusões do trabalho apresentado, faz-se necessário
considerar as limitações do presente estudo, nos seus diferentes aspectos.
No aspecto metodológico, em virtude da escolha do método de estudo de caso ,
qualquer atitude no sentido de generalização dos resultados deve ser vista com
prudência. Como já foi mencionado no capítulo 3, os múltiplos casos não devem ser
encarados como se fossem múltiplos respondentes de uma pesquisa do tipo
“survey”, mas sim como experimentos que buscam compreender um determinado
fenômeno.
Conseqüentemente, seria equivocado também traçar uma comparação entre as três
empresas pesquisadas. Cada uma delas possui diversidades , características e
cultura próprias, impossibilitando comparações genéricas. O fato de se pesquisar
empresas de diversos setores e com diferentes portes tem como propósito apenas
enriquecer a análise da pesquisa, possibilitando o estudo de empresas que
apresentem uma maior diversidade entre si.
Há ainda a particularidade de serem todas de origem brasileira, ficando o estudo
limitado a conhecer outras práticas criadas e desenvolvidas em empresas
estrangeiras, que muitas vezes são adaptados à realidade brasileira da região onde
a empresa opera, o que em si, também pode representar um campo de análise fértil.
Outro aspecto a ser considerado tem relação com o escopo do trabalho que se
concentrou, sobretudo, nos dirigentes da empresa. Embora tenha sido feita uma
ampla pesquisa documental e coletados dados informais de outras pessoas da
empresa, que ocupam posições hierárquicas diretamente ligadas aos presidentes
(vice-presidentes e diretores) a fonte principal de informações foi notadamente o
vértice das organizações, que de certa forma limita a abrangência e o poder de
generalização do trabalho. Há ainda o aspecto de que nem sempre a descrição feita
142
pelo entrevistado sobre o processo de inovação da empresa reflete adequadamente
a realidade.
Outra questão restritiva a ser levada em conta neste estudo é quanto a se considerar
o processo de inovação por completo como uma unidade de análise e não suas
partes constituintes. Van de Ven, 2000 pg.5, como exemplo, aponta que se de um
lado há ganhos em se observar a dinâmica de transformações durante toda a
jornada de inovação, por outro, tal segmentação na análise do processo, pode limitar
severamente o entendimento do conjunto. Soma-se a isso que seria muito difícil de
se estudar cada uma das fases do processo de inovação nas empresas pesquisadas
pelo fato dos processos encontrarem-se ainda pouco ou mal estruturados.
Da mesma forma, Rogers (1995, pg 154-156) lembra que “muitas pesquisas sobre
inovação têm se constituído em estudos retrospectivos, dedicados a reconstruir a
seqüência das principais decisões e eventos dos respectivos processos. As fontes
de
dados
são
usualmente
entrevistas
pessoais
com
participantes-chave,
publicações, arquivos, patentes e outros tipos de registro. A dependência de fontes
indiretas pode impor fortes limitações aos estudos retrospectivos: (a) as informações
disponíveis podem não ser suficientes para a reconstituição completa do processo
de inovação; (b) devido à natureza das fontes de dados, esses estudos tendem a
dar a impressão que as fases do processo de inovação são relativamente racionais e
planejadas; aspectos acidentais e serendipitia são pouco prováveis de serem
plenamente capturados e registrados, mesmo nos relatórios mais cuidadosos. (De
acordo com o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, serendipity significa
aptidão, faculdade ou dom de atrair o conhecimento de coisas felizes ou úteis ou de
descobri-las por acaso. O Dicionário Houaiss recomenda a forma aportuguesada
serendipidade)
Não obstante, a busca de conhecimento sobre o processo de inovação em
organizações de países desenvolvidos ter aumentado significativamente, fato que
pode ser atestado pelo aumento de publicações internacionais que registram
experiências de empresas nesse campo de conhecimento, no Brasil, contudo,
parece existir uma razoável controvérsia de abordagens e métodos que dificultam
um melhor entendimento dos procedimentos organizacionais no contexto das
143
empresas nacionais, o que resulta em termos de pesquisa empírica numa maior
dificuldade de coletar dados específicos sobre o tema.
5.2
CONCLUSÕES
O presente capítulo vai abordar as principias conclusões do estudo, procurando
inicialmente responder as questões relacionadas no capítulo 1, questões estas que
auxiliam a compreensão do problema de pesquisa apresentado neste trabalho, para
então analisar a contribuição dos processos de inovação nas empresas enquanto
mecanismo útil aos propósitos empresariais por elas esperados.
Com relação aos usos que as empresas fazem das práticas relacionadas à
inovação, o estudo mostrou que, de maneira geral qualquer que seja o escopo dado
à inovação (produto, processo, gestão, conceito de negócio, tecnologia etc) a
jornada da inovação possui duas características principais: a trajetória da inovação e
os seus impactos, isto é, a sua contribuição com a finalidade de atingir resultados
mensuráveis para a empresa, sejam estes de que natureza forem : organizacional,
tecnológicos, de negócio entre outros, podendo ainda variar de porte e intensidade;
de pequenas melhorias às de ruptura. , conforme mostra a tabela de taxonomia
abaixo. Contudo, o impacto de inovações em relação ao mercado de atuação das
empresas aparece como dominante, neste estudo.
144
Radical
Incremental
Inovação
não-Linear
Melhorias
Contínuas
Inovação de
Conceitos de
Negócios
Melhoria
de Processos
de Negócios
Componente
Sistêmico
Gráfico 3 - Taxonomia de Inovação
Fonte :Hamel/Prahalad, 1986
Assim, como um dos principais resultados da pesquisa empírica pode-se considerar
que as empresas brasileiras pesquisadas pelo estudo apresentaram um conceito
ainda amplo sobre os seus processos de inovação. Tomando-se como base a
classificação acima de Hamel e Prahalad, conforme descrita na revisão da literatura,
as empresas poderiam ter suas inovações classificadas, da seguinte forma:
Empresa A - inovação radical sistêmica
Empresa B - inovação incremental sistêmica
Empresa C - inovação radical de componente
Em todos estes casos foi apontado o binômio oportunidades de mercado diferenciação de produto e serviço com a finalidade de crescimento e perpetuação
no cenário competitivo das suas indústrias, como as principais razões que
impulsionaram seus principais executivos a tomada de decisão de investirem na
geração de novas idéias, que fossem implementadas com êxitos, visando
resultados, nos três casos, de curto e médio prazos.
A opção pelas inovações de retorno mais imediato ou de prazo intermediário se dá
mais pela influência da dinâmica e volatilidade do mercado brasileiro, sobretudo, em
decorrência de medidas governamentais que geram grande impacto nas operações
industriais e na gestão financeira das empresas pesquisadas, seja pela oscilação do
145
câmbio ou pela dependência de matéria-prima nas mãos de um único fornecedor,
que pela falta de vontade destas mesmas empresas em investirem de forma mais
consistente em processos de inovação, visando os mercados futuros e mesmo a
competição nos mercados internacionais e no doméstico.
Dessa forma, tipologias que ressaltam impactos da inovação na vida organizacional,
como o interessante estudo de GAGLIARDI, 1986, que estabelece a relação entre
o porte ou envergadura da inovação e seu impacto na vida organizacional onde o
autor distingue três categorias de mudança ou inovação (aparente, incremental e
revolucionária) que estão relacionadas com diferentes níveis de impacto na vida
organizacional, como pode ser visto no quadro abaixo, têm pouco ou quase
nenhuma sistematização nas empresas pesquisadas por este estudo. Isto é , os
efeitos decorrentes de inovações pontuais bem sucedidas não foram internalizados
pelas empresas, para se caracterizar numa prática sistemática e organizada.
Tipo
Mantém Estabilidade?
Gera Mudança?
Descrição da Mudança
Aparente
Sim
Não
Superficial
Incremental
Sim
Sim
Profunda
Revolucionária
Não
Sim
Ruptura/Renovação
Quadro 12 - Tipologia de Impacto de Inovações.
Fonte: baseado em Gagliardi (1986)
Observou-se também que, nos processos onde o uso da inovação estivesse
diretamente vinculado à solução de problemas específicos (como por exemplo,
redução de extravio de bagagens de passageiros ou aumento do espaço útil de
armazenagem de embalagens para estoque) sua eficácia era significativamente
limitada e simplificada a meras seções de geração livre de idéias, cujas técnicas,
tanto do processo de inovação quanto da atividade completa de brainstorming em si,
representavam algo de menor importância, ocasional, que não merecesse registro
dos conhecimentos gerados. Tal fato pode ser comprovado pelos estudos relatados
por Schrage (1989 e 2001) e kelley (2001), onde as falhas apontadas pelo mau uso
de técnicas aplicadas ao processo de inovação provocam resultados ineficazes .
146
Uma possível explicação dessa ocorrência está na redução, pelas empresas, do
processo de inovação à uma de suas partes constituintes (no caso, a fase de
geração de idéias seria a fase inicial do processo) ou mesmo de um certo
desvirtuamento que o processo sofre ao ser utilizado para a solução de problemas
imediatos e de caráter responsivo. Dessa forma, o processo em si decorre de
estruturações momentâneas, quase que suficientes para atender necessidades
específicas, como por exemplo, pequenas melhorias num determinado relançamento
de produtos. Nessas empresas, a inovação tem uma característica muito mais
incremental do que radical, sendo que os departamentos de Marketing, Engenharia
Industrial e Design são peças fundamentais no processo inovativo. Tais conclusões
corroboram com estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), que afirmam que a inovação
não é uma peça de um só ato para as empresas japonesas, ou seja, uma inovação
leva a outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas.
Além disso, foi comum notar nos estudos das empresas brasileiras pesquisadas que
a gestão do processo de inovação é confundida pelos seus gestores com outras
ferramentas de gestão de projetos e similares, o que em si caracteriza a baixa
compreensão que se tem dele.
Uma conseqüência dessas discrepâncias pode estar relacionada às constantes
mudanças da agenda de prioridades e diretrizes das empresas e fruto das
freqüentes disputas internas de poder, onde cada qual procura fazer valer as suas
necessidades, em detrimento do uso adequado do processo pela empresa como
importante recurso preditivo e prospectivo na identificação de oportunidades de
negócios. Portanto, pode-se supor que uma vez o processo tendo sua
potencialidade reduzida, assume por vezes, as características de um ´programa de
sugestões´, com efeito limitado a pequenas melhorias incrementais e de impacto
equivalente em termos de sua contribuição aos resultados econômicos finais do
negócio (bottom line). Isso per se não significa algo sem valor, mas caracteriza
apenas e tão somente o aspecto pouco contributivo e limitador em termos do
alcance de propósitos maiores e mais duradouros, como a diferenciação contínua e
o crescimento sustentável das organizações, dois importantes pressupostos da
inovação sistemática.
147
O fator mais inibidor na busca de inovações de maior expressão para o negócio das
três empresas parece estar mais relacionado com limitações de investimentos e os
riscos inerentes, que na falta de competência de seus líderes em conseguirem
enxergar as configurações que as indústrias do futuro podem vir a ter.
Nos casos de empresas em que os processos são ‘ mais organizados’ na adoção
de técnicas utilizadas para gerir a trajetória da inovação, observou-se que elas
preferem utilizar várias técnicas e métodos combinados (seis sigma, osborn checklist, spamk, modelo toyota de geração de idéias, etc), contudo, o uso descontínuo
de tais ferramentas parece estar dificultando inclusive o próprio processo de
aprendizado pelos seus gestores. No confronto entre técnicas usadas pelas
empresas e os modelos apontados pela literatura Hamel (2002), Jonash e
Sommerlatte (2001), Deschamps e Nayak (1996); Tidd et al. (1997); Van de Ven et
al. (1999); Manual Frascatti (OCDE, 1994), Rothwell (1992), Kline (1978), Clark e
Wheelwright (1993) desde os modelos mais clássicos (Kline, Van den Ven, Frascati)
aos modelos mais recentes (Hamel, Jonash, & Sommerlatte,
e o conceito de meio
inovador interno desenvolvido pelo Fórum de Inovação) pode-se notar uma
discrepância entre ambos, em termos da aplicação destes pelas empresas.
Respostas às questões de Pesquisa
Conforme descrito nos objetivos do trabalho, expostos logo em seu início e
posteriormente apresentados na metodologia, a questão central proposta é:
Por quê o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas
empresas?
Com os seguintes desdobramentos:
Qual a influência do ambiente interno da empresa no processo de inovação?
Os modelos teóricos apresentados neste estudo encontram aplicação na pesquisa
empírica?
148
O processo de inovação da empresa pode ser observado de forma isolada do seu
modelo de gestão?
Qual o papel dos stakeholders no processo de inovação?
Uma vez finalizado este trabalho, foi possível responder à tais questões.
Contudo, ficou evidente que nas empresas pesquisadas seus dirigentes destacaram
a existência ou a constituição de um ambiente fértil (ambiente favorável, meio
organizacional interno potencialmente inovador) para se obter o maior proveito das
técnicas aplicadas aos processos. Levando-se em consideração tal ponto-de-vista,
acredita-se que o bom uso das técnicas relacionadas aos processos de inovação
decorre deste ambiente propício, e não o contrário.
É passível de se considerar na conclusão deste trabalho que há inter-relação de
processos de inovação em empresas com outros mecanismos de gestão ligados ao
comportamento organizacional, tais como: fator de mobilização, políticas de
comprometimento e reconhecimento de pessoas, transparência na comunicação
interna, estabelecimento de relações de confiança etc, que se não observados,
podem vir a comprometer uma análise mais cuidadosa das razões e usos de se
implantar processos mais estruturados e sistemáticos de inovação em empresas.
Tanto nas entrevistas realizadas, quanto na literatura (Eisenhardt; Brown, 1997;
Angle, 1989; Tushman e Moore,1988; Weick, 2001) tais mecanismos aparecem com
vital importância em todas as fases de gestão do processo de inovação, contudo, os
dirigentes de empresas e a análise documental apontam que a fase em que (os
mecanismos) assumem maior importância é a da preparação da implantação do
processo, dado que esta etapa requer, acima de tudo, a crença de que um time
dedicado, com foco e competente na busca de novos conhecimentos pode criar o
espírito
empreendedor
que
fará
das
descobertas
o
seu
instrumento
de
determinação.
No tocante a participação dos agentes do processo de inovação, ficou explícito no
estudo, que eles percebem o processo como algo errático, dinâmico e arriscado,
cujo fim é incerto, quanto ao grau de previsibilidade de se atingir os resultados
esperados. Em parte, esta crença se baseia no fato de que, na visão dos dirigentes
149
entrevistados, o processo se trata de uma sistemática de ‘ aprender fazendo’, onde
os eventuais desencontros, erros ou fracassos gerados pelo processo, em termos de
inovações que não se realizaram (resultados que não foram externamente visíveis),
são incorporados ao conhecimento acumulado pela empresa e contabilizado em
seus ativos de capital imaterial como aprendizado corporativo. É importante notar
que nem todas as atividades inovativas resultam em inovação. A pesquisa básica,
por definição, não resulta diretamente em um projeto de inovação. Há também o
caso das atividades inovativas desenvolvidas para um determinado projeto que
acaba sendo abortado antes de se tornar efetivamente uma inovação, isto é,
alcançar a fase de introdução no mercado.
A literatura tem avançado substancialmente em ressaltar a necessidade de se trazer
os stakeholders, sobretudo, prováveis clientes de inovações futuras para dentro do
processo de desenvolvimento da inovação, procurando incorporar a “Orientação
para Mercado,a Aprendizagem Organizacional e a Performance Empresarial” de
Perin, 2001. Também (denominado) na literatura este aspecto pode ser observado
com os estudos de: Co-opting Customer Competence de Prahalad e Ramaswamy,
(2000) e Customers as Innovators de Thomke e Hippel, (2002)
entre outros
conceitos, que se apóiam na mesma intenção), caracterizando assim a necessidade
dos processos tornarem-se mais
‘abertos’ e sofisticados quanto a integração e
interação de novos agentes, internos (várias áreas e de diferentes níveis da
empresa) e, sobretudo, externos (clientes, fornecedores e parceiros etc)
que
partilham de objetivos e interesses comuns ao da empresa. Conforme (Clark &
Fujimoto, 1991), os novos produtos embutem novo conhecimento ou novas
informações, características centrais para a inovação, que pode envolver equipes de
uma mesma empresa ou de empresas diferentes, que unem esforços e trocam
conhecimentos em várias fases do desenvolvimento de produtos .
A imprevisibilidade do processo encontra um registro de cunho provocativo na
literatura, que é caracterizado como algo inerentemente incerto e dinâmico, o que
leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. Entretanto,
como salienta Van de Ven et al, 1999, p. 46 essa aleatoriedade pode ser apenas
aparente: não é estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível
150
a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de
empreendimento.
No caso das empresas operantes neste país, de procedência local, elas apresentam
características peculiares quanto ao processo e ao sucesso de inovações. A análise
comparativa entre os casos estudados para este trabalho mostra que, apesar das
grandes diferenças entre os três casos, foi observado um significativo conjunto de
aspectos concordantes, especialmente no que se refere ao papel da liderança como
facilitadora, ou seja induzindo e apoiando na construção do processo de inovação,
tanto quanto tem sido o seu empenho no estímulo à formação de equipes internas
qualificadas e engajadas com os propósitos estratégicos da organização e capazes
de viabilizar iniciativas, utilizando os processos em toda a sua plenitude.
Nas palavras de um dos dirigentes entrevistados “ não é verdade que as empresas
são bem sucedidas ou são excelentes por causa do líder; nas empresas inovadoras
o líder não é tão importante, embora tenha exercido um importante papel num certo
tempo...Eles vêm, aparecem...muitas vezes começam a coisa do zero, como fizeram
Shapiro na Monsanto, Rolim na TAM, mas mesmo na General Electric, Jack Welch
foi um “G-man” desde o início. Ele foi criado para a cultura da GE. Ele não veio de
fora e mudou coisa nenhuma. Ele nasceu lá e deu continuidade... na empresa
inovadora a liderança é importante, especialmente no início, mas depois ela se autoreproduz.”
Para o exercício da atividade inovadora nas empresas, outros fatores relevantes do
ambiente organizacional interno às empresas foram identificados, fatores esses que
influenciam positiva ou negativamente o desenvolvimento e o sucesso de inovações.
Alguns estão relacionados tanto à estrutura organizacional quanto às pessoas,
enquanto outros aos aspectos concorrências de mercado e à oportunidade de
atender aos clientes com novos produtos e serviços, em suma, com uma proposta
de valor diferenciada.
Pode-se inferir que, das três empresas pesquisadas a necessidade de se encontrar
nichos de negócios pouco explorados, ou mesmo inexplorados, que pudessem
entregar maiores margens de ganho aos stakeholders, em especial aos acionistas
151
da empresa, serviram de alavanca para a inserção da inovação na agenda dos
dirigentes.
Nesse contexto, investigou-se, por ampla análise documental e pelas entrevistas
realizadas, atributos de performance nos diferentes estágios do processo de
inovação (inputs, outputs e outcomes) , que em certos casos foram facilitadores e
em outros inibidores de ações.
Como exemplo de principais fatores inibidores, está a característica da indústria
onde cada empresa se insere , na medida em que os recursos orçados e gastos com
a inovação, são disputados com os juros que o mercado de capitais remunera o
dinheiro sem risco, desistimulando o investimento na atividade produtiva, mais ainda,
na atividade empreendedora. Essa incerteza do ambiente econômico é ainda mais
acentuada pelo ambiente legal, onde as regulamentações governamentais
pressionam e influenciam a tomada de decisões das empresas. Além deste fator, de
origem mais externa à empresa, há outro de natureza mais interna, mencionado
pelos dirigentes, que tem sido a inevitável sobrecarga de trabalho necessária para a
inovação, onde a atenção da administração é desviada por contingências do dia-adia do negócio, que não pode esperar pelas inovações potencias, ou seja, que ainda
não contribuem para a lucratividade da empresa, forçando seus gestores a muitas
vezes seguir imitando as estratégias de seus adversários e aderir a programas que
na essência restringem-se a seguir as suas ações, alimentando um círculo vicioso
composto de - mesma análise, mesma estratégia, mesmos produtos e serviços,
mesmos clientes, competição por preço, comoditização e mesmas margens (no
caso, baixa).
Quanto aos principais fatores facilitadores do processo, pode-se inferir que, além da
importância das pessoas como agentes do processo, como já tratado anteriormente,
notou-se a importância do processo de inovação ser percebido como criticamente
necessário para que seja mantido um ritmo constante de inovações, o que nem
sempre se traduz em tarefa fácil, uma vez que as inovações, sejam de que natureza
forem, incremental ou radical, de processo ou tecnológica, se dão mediante
processos complexos, pois envolvem diferentes atividades realizadas por diferentes
pessoas dentro e fora da empresa, formando redes de relações inter-pessoais e,
152
segundo Barbieri (2003), o sucesso das inovações depende de como essas relações
se desenvolvem.
Finalmente, pode-se destacar que do confronto da pesquisa realizada com a revisão
na extensa literatura existente, percebe-se uma estreita relação do tripé –
qualificação, valorização e desempenho dos colaboradores das empresas, com o
propósito da inovação sistemática, criando dessa forma um ambiente intencional
para fomentar inovações.Kim e Mauborgne,(1997) em seus estudos a respeito das
empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o
reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus
colaboradores.
Ao se analisar o caso da Empresa A, não parece ser uma tarefa difícil estabelecer
uma relação entre a gestão de pessoas e os resultados alcançados a partir de suas
inovações. Poucos (três) níveis hierárquicos, tomada de decisão alinhada e
integrada entre o corpo diretivo, gerencial e operacional, e maior autonomia de
decisão na ponta do serviço ao consumidor final , parecem compor a estratégia que
permite florescer as inovações da empresa. As pessoas, assim, são estimuladas a
implementar as suas idéias sem muita burocracia - operações extremamente
simples, com pouco trânsito de papel, o mínimo possível – sendo também
encorajadas a resolver o problema onde ele acontece, ou seja, nos pontos de
contato dos clientes com a empresa.
Com uma frota de 42 aviões e uma meta de chegar a 86 aviões até 2010, o
reconhecimento de que algumas pessoas da empresa precisam ter autonomia, com
base num modelo de gestão voltado para resultados, não parece uma atitude sem
propósito. Sobretudo, se a crença é que com o moral alto, a energia voltada ao
trabalho também é alta e que esse aspecto emocional serve de alavanca para que a
empresa continue a crescer.
Não é por acaso, que na opinião dos três presidentes entrevistados, as pessoas
estão em primeiro lugar, nas práticas de gestão para a inovação. E isso se justifica
com argumentos como a baixa rotatividade de pessoal na empresa, sendo que dois
deles vão além, e chegam a pregar uma certa estabilidade no quadro. Soma-se a
153
isso, o respeito pelos direitos dos colaboradores e uma dose razoável de diversidade
cultural. Resgatando o exemplo da Empresa A, percebe-se que esta incorporou
pessoal de três empresas diferentes e com características diferentes. Vale lembrar o
relato do presidente sobre sua preocupação “ em não criar barreira entre estas
pessoas ou discernir uma da outra, porque um veio de tal empresa, e porque outro
veio de outra... “
Nesse estudo também parece prevalecer a concepção de que “colaboradores que
não estiverem satisfeitos, dificilmente terão condições de dar o melhor de si para
satisfazerem os clientes” . Como ressalta Barbieri (2003), não se trata de negar a
máxima que têm acompanhado o movimento da qualidade, de que o cliente deve vir
em primeiro lugar, mas reconhecer que isso só é possível se o ambiente interno de
trabalho é estimulante.
Finalmente, se retomarmos às perguntas que refletem o problema de pesquisa deste
trabalho, nota-se que as razões pelas quais as empresas se utilizam da inovação
para atingir os seus propósitos estão fundamentadas não apenas no desejo da
maximização do lucro per se, mas também, na perpetuação do negócio em
patamares mais elevados de desempenho organizacional e de diferenciação
contínua do seu conceito de negócio.
Em síntese, alguns pontos que afloraram deste trabalho nos levaram à identificação
e reconhecimento de fatores similares entre os casos estudados em termos de
“como” e “porque” a inovação sistemática tem contribuído com as estratégias de
cada uma de suas operações, mesmo se observadas as particularidades da
empresa e do setor onde elas atuam.
Para ilustrar esta similaridade, seguem abaixo algumas características encontradas
nos três casos estudados que guardam as mesmas qualidades de um processo
sistemático de inovações (decorrentes de aperfeiçoamentos ou como algo
totalmente novo) que reconhece um certo padrão de práticas, procedimentos e
cuidados a serem observados, sem contudo assegurar a eficácia de sua
replicabilidade dentro dela mesma ou por qualquer outra empresa.
154
Empresa A – Introdução sistemática de novas regras de mercado, que permite o
acesso à população de menor renda ao transporte aéreo.
Empresa B- Difusão intensiva da crença de que a vida é um encadeamento de
relações
onde a busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.
Empresa C- Geração obstinada de idéias para o negócio, fruto da criação de um
meio inovador interno que promove o clima adequado para a participação e o
reconhecimento de todos os colaboradores.
As considerações acima se aplicam às empresas analisadas, não sendo possível se
fazer generalizações. Contudo, pode-se considerar a importância da implantação de
processos de inovação para se formalizar algumas crenças e dotar a empresa de
competências que ainda não estejam bem desenvolvidas. O mais importante é que
no delineamento do processo sejam consideradas as peculiaridades, a cultura, o
ambiente interno e externo no qual a organização está inserida. É por essa razão
que a ênfase nas técnicas não implica na eficácia do processo. Pode-se dizer que é
necessário se voltar a atenção para a avaliação das circunstâncias em que o
processo será implantado. Esta parece ser uma condição necessária, mas
certamente não suficiente, para a obtenção de melhores resultados.
Se considerarmos os modelos formais de inovação (Kline, funil etc) apenas a
empresa B os utiliza, não obstante, percebe-se que nos casos onde a inovação
tornou-se uma competência das pessoas da empresa, isto é, incorporou-se ao tecido
da organização e foi internalizado como uma prática na rotina e na gestão, seus
efeitos foram tão significativos, quanto aos da Empresa B, que seguiu com rigor
técnicas de inovação sistemática. É importante destacar que o fato do principal
responsável pela gestão do processo de inovação da Empresa B ter origem em P&D
contribuiu sobremaneira para a adoção de técnicas originariamente criadas para a
geração de inovação tecnológica, fato este que pôde ser atestado pela revisão
teórica deste trabalho.
155
Para finalizar, as questões evidenciadas pelos três estudos relatados, respaldadas
em diversos autores - muitos deles citados neste trabalho - colocam em dúvida as
inovações fortuitas e extemporâneas e incitam a repensar a sustentabilidade
empresarial sob a ótica da capacidade de inovar estrategicamente, onde inovações
de produto e processo são conseqüências dessa capacidade, e que desenvolvê-la
exige um esforço orientado e sistemático pelas organizações, que pode e deve ser
reforçado com a colaboração de parceiros de negócios e de clientes como as
principais fontes de inovações.
5.3
RECOMENDAÇÕES
Consideradas as limitações do trabalho e as principais conclusões a que esse
estudo chegou, pode-se esperar que haja algumas implicações de estudos futuros,
dentre as quais destacam-se:
Realização de pesquisas com amostras mais representativas, com o propósito de
se ampliar os resultados alcançados e a margem de generalização;
Levantamento minucioso de empresas que, de antemão, possuam processos de
inovação bem estruturados e sistemáticos de onde se possa extrair mais
informações sobre seus usos e impactos;
Avaliação mais ampla dos impactos das inovações, não apenas em termos de
resultados no mercado, mas as transformações que promove no ambiente interno
da empresa, em particular no comportamento dos colaboradores e na revisão de
alguns valores corporativos;
Com um maior volume de pesquisas nesse campo, se poderá explorar novas
possibilidades de estratégias de pesquisa, como as análises quantitativas, que
ajudariam a identificar a freqüência de certas características de um determinado
fenômeno;
Embora as empresas tenham inserido o foco no cliente como parte indissociável
de suas estratégias de negócios, pouco se conhece sobre como sua influência (e
de outros stakeholders) ocorre nos processos de inovação.
O estudo da literatura reserva alguns trabalhos que demonstram a importância de
empresas adquirirem o hábito de orientar seus processos pela percepção positiva do
156
mercado, reforçando assim a competência da empresa em aprender com o
mercado.
Destacam-se as empresas que desenvolvem essa competência mais rápido que as
outras competidoras.
Portanto, nota-se que o foco deste trabalho trata de um fenômeno contemporâneo,
complexo e com alta prioridade no universo do profissional de administração.
Mesmo a pesquisa qualitativa do tipo “como” e “porquê”, tenha sido útil para trazer à
tona respostas sobre como a inovação pode ser planejada, programada e
executada, visando a atingir resultados às empresas, o caminho para futuras
investigações, de estudos empíricos, exige que outras indagações metodológicas
sejam feitas diante do mesmo objeto de pesquisa. Há atualmente um leque de
modelos, a partir dos quais se pode inspirar.
Contudo, se faz necessário definir uma linha de fronteira, como diria Roland Barthes,
para que futuros estudos em inovação não se distanciem para outros tópicos da
administração em empresas, uma tentação sempre presente em campos de
conhecimentos que apresentam como característica espectro tão amplo, passível de
tantas facetas de análise.
157
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175
ANEXOS
176
ANEXO A - Entrevista com presidente da Empresa D – Teste do Questionário
Entrevistador: Então a questão que você está colocando é por que fechar no
profissional inovador?
Presidente: Eu colocaria uma pergunta mais ampla. Começando com qual é a
importância da Inovação para o seu negócio? E nesse contexto, qual é a importância
do profissional? Porque você tem um contra ponto disso, é importante, mas eu não
acredito, não é uma pessoa inovadora é uma equipe é o conjunto, a soma da
equipe.
Então, por exemplo, aqui na empresa eu tenho dificuldade em colocar vários dessas,
não é dificuldades é um restritivo, a gente não acredita num gênio, entendeu? O
valor é o time, a colaboração. A gente acredita que inovação é um trabalho social,
claro que você tem os momentos de criação. Você pega um gênio da vida, um
Einstein. Fez tudo por equipe, não existe isso. É que a cultura tende a valorizar
excessivamente o indivíduo pelo ocidental.
Mas se você quer trabalhar na base, o que é, eu preciso de organização, de
coleguismo, de incentivo à inovação, o trabalho de equipe, a colaboração, a troca de
idéias, é a troca de idéias que inova. Aí quando você coloca muito nessa pessoa aí
ela entre nesse contexto, então um profissional inovador que trabalhe em time que
colabore, compartilhe conhecimento tem um centro nível de insatisfação constante,
pergunte, tenha um espírito lúdico, seja como uma criança, mas trabalhe e contribua
com a equipe.
Saiu um estudo recente nessas coisas de inovação, uma empresa que acabou com
uma das discussões aqui da empresa, não tem comissão para vendedores aqui,
porque a gente considera que eles trabalhem em equipe, quanto melhor for feito o
trabalho em equipe mais sucesso a gente tem, isso é comprovado. E uma empresa
que acabou com essa história de comissão de vendas percebeu que a colaboração
aumentou muito entre as pessoas. Entendeu? E a gente vê isso muito presente, por
exemplo, nas multinacionais com as quais a gente trabalha, tem as contas da área e
cada pessoa tem uma conta, então fica uma batalha, então o cara de uma conta não
coopera com o outro, porque está preocupado com a conta dele. Então isso eu acho
é uma percepção dominante hoje, inovação é um trabalho em equipe. Claro que
numa equipe você tem papéis, tem perfis, tem indivíduos, não é?
Entrevistador: Então tem pessoas que se destacam?
Presidente: É isso. Eu diria, ele não tem um gênio, ele tem uma equipe e o segredo
é a composição dessa equipe, que a equipe tem uma personalidade de que nenhum
deles tem isoladamente e não é a somatória, a simples somatória disso não! Da
equipe você tem um comportamento e uma inteligência muito maior do que cada um
isoladamente ou mesmo as simples soma deles; é a interação. Uma coisa que eu
coloquei de complexidade, que hoje a gente percebe mais e mais que as idéias
emergem de uma certa forma e se não houver aquela dinâmica no trabalho de
equipe, aquilo morre, aí se reorganiza, às vezes as pessoas têm laços sociais,
identificações que prevalecem sobre a técnica de trabalho, isso normalmente
acontece e a dinâmica do desenvolvimento não se enquadra bem na dinâmica
organizacional da empresa no comportamento. As pessoas que se falam num
departamento para o outro, as idéias surgem assim, o cara que sai de sua sala e vai
até o outro lá, vai discutir, olha o fulano lá da engenharia que eu acho que tem uma
177
idéia que pode ajudar, liga, vem participar e você catalisando isso. O papel da
empresa é catalisar, incentivar. É isso que a gente se pergunta, quais são os fatores
que eu preciso ter para criar esse ambiente. Hoje a gente não tem gênios. O Einstein
que dependia da esposa dele. É tudo trabalho de equipe, ele não era bom em
matemática, mas tinha aquela intuição fabulosa, você precisa compor isso para dar
aquela... Mais e mais é assim.
Entrevistador: Deixe-me encaixar uma questão que é a seguinte, te ouvindo eu fico
com uma sensação muito clara de percepção da empresa.
Presidente: Pessoal também.
Entrevistador: Seja pessoal ou corporativa.
Presidente: É experiência de vida. É a experiência de vida, pessoal e corporativa.
Entrevistador: O foco das entrevistas deveria ser no profissional ou na equipe?
Presidente: Esse é um ponto, deixe-me explicar. É que quando você coloca o que o
profissional tem você tirou a dimensão equipe, eu deixaria mais aberta, aí pode ser
que o entrevistado dirija para o foco dele e a percepção dele, o conhecimento dele, a
experiência dele, a experiência dele, seja focado quase isoladamente, o indivíduo
tem uma equipe e esse é um caso dele. Mas aí você tem essas situações flutuando,
você tem um resultado numa uma amostra mais rica que você começou focando
demais, eu deixaria muito solta essa entrevista, agora a entrevista como ela vai ser
dirigida ou mais solta? Porque...
Entrevistador: Quanto mais solta ela é, mais rica não é?
Presidente: Bem, se você fizer da entrevista uma experiência criativa, então você
pega o melhor da teoria que você conhece e joga em cima do cara e ir jogando
aquele jogo com ele para ele se abrir e criar.
Entrevistador: Porque senão fica protocolar.
Presidente: Sabe qual é o problema que eu estou para discutir com o pessoal, às
vezes não vêem inovação, não sabem ver, isso é muito comum numa empresa.
Entrevistador: O que quer dizer não saber ver?
Presidente: Não sabe ver. Se você está com um colega, aquela visão crítica:
excelente profissional esse é muito analítico, mas é uma visão pessimista crítica,
não inovou, aquilo foi só aquilo, isso tem em todo ambiente, não é? E você tem que
pôr isso numa equipe e o pior que quando bem conduzido numa equipe esse cara
cria, mas isoladamente é um terror, destrói qualquer idéia analiticamente, nós temos
vários colegas assim, então muitas vezes você vai falar que acha que a empresa
inovou. Onde? Isso aqui, no sentido de reciclar idéias, mas o que é inovação?
Quem não sabe ver, ou não quer ver, ou a perspectiva é outra, pergunta lá para
algumas empresas, vão dizer não, não é inovação, aí entram as paixões pessoais,
178
outras percepções, o fulano lá copiou não sei o quem precisou alguém ver, esse
sinais não são...
Entrevistador: Você está dizendo que a gente tem uma tendência que quase
menosprezar... a gente não sistematiza?
Presidente: Essa visão muitas vezes não é visível, perceptível.
Entrevistador: Ela pode ser visível do campo do público externo? Você vê aquela
ação como uma inovação.
Presidente: Porque tem duas coisas aqui. Tem a comunicação do fato, o fato e tem a
percepção. Porque você vive numa sociedade de percepções hoje, todo o mercado
você manipula isso e a gente está indo aqui no básico, tirando esse manto de
percepção e o que realmente a inovação é o que eu entendi de toda aquela
discussão para ver o caso como se diz, algumas coisas não eram realmente
inovação, alguns viram como, outros não viram e depois em coincidência. Mas aqui
nós inovamos. Mas muitos que estão dizendo que aqui nós inovamos, aquela
decisão de consenso, muitos colocaram a princípio que aqui não tinha inovação
nenhuma. É interessante esse processo, mas depois como grupo, aí tudo bem!
Entrevistador: Terceiro componente do trabalho.
Presidente: Como é que você vai capturar a experiência das pessoas, você tem que
instigá-los.
Entrevistador: Eu queria voltar. Estou totalmente de acordo, mas queria voltar
agora ao ponto da equipe.
Presidente: Mas eu não estou eliminando a pergunta do indivíduo, deixe-me colocar
assim, eu instigaria qual é a sua percepção. E o trabalho de equipe ou de indivíduo,
aí você vai ter tudo isso acumulado. Esse é um tipo de pergunta que você compila.
Entrevistador: Eu quero saber o seguinte. o cara está passando aqui e ele é louco
para trabalhar na empresa e a única coisa que ele consegue saber é o que está no
website e informações de mercado e ele é um cara que quer estudar inovação, que
acha que a inovação é importante. O que elas valorizariam? Por exemplo, por isso a
gente vai entrevistar e ouvir informalmente diretores de RH, planejamento e
tecnologia, será que o que eu estou ouvindo do presidente eu ouviria também se eu
abrisse o gravador para um diretor de RH aqui, não sei nem se há essa posição
aqui.
Presidente: Você tem que admitir que a probabilidade é maior se você deixar as
coisas abertas e instigar. O que você acha mais determinado a inovação, o indivíduo
ou a equipe, por exemplo, aí você chegou no ponto. O cara, antes deu espaço,
deixou ele jogar, jogar e convergiu, puft, aí ele vai ter que, essas respostas são
compilares, até quantitativamente se você quiser, você resolve tantos por cento
deram como dominante o indivíduo e tantos por centro a equipe. Interessantíssimo
isso, eu acho.
179
Entrevistador: Continua para mim em aberta a questão..
Presidente: É o seguinte, uma pessoa normal não é um gênio. Aí então eu não
posso criar.
Entrevistador: Espera aí.
Presidente: Não vou inovar.
Entrevistador: Vamos endereçar agora para o assunto do ponto de vista curricular,
não existe, você sabe disso? Você pode ir a qualquer faculdade de administração ou
de economia, ciências sociais, não existe com destaque inovação na grade, não
existe. Ela entra sempre como um apêndice de alguma disciplina e de repente
alguém passa assim. Eu vi inovação e economia. Nas escolas não existe um curso
específico de inovação em administração , então eu quero saber como esse cara se
prepara para trabalhar numa empresa que ele considera inovadora, porque
evidentemente nós vamos entrevistar vinte, trinta empresas inovadoras.
Presidente: Não estou anulando o valor do indivíduo, da genialidade individual, eu
estou contrapondo isso aí e às vezes é muito mais equipe do que indivíduo,
trabalhar em times, agora o segredo é montar o time, está lá nas entrelinhas, está lá
no livro da Ideo.
Entrevistador: Aí é que está: poucas pessoas conhecem a empresa número um no
mundo em inovação.
Presidente: Não, eu estou dizendo, eu estou dizendo um exemplo para você abrir a
questão entendeu? Não focá-la demais senão você não vai ter a riqueza para
analisar. Variedades.
Entrevistador: Então está bom. Qual seria uma grande empresasa inovadora?
Presidente: Entenda, eu não estou dizendo que você vai encontrar uma dessas, ou
que você, essa empresa é um caso apenas em que confirma que a equipe também
é determinante na criação e na inovação, ainda mais no tipo de inovação que
estamos discutindo. Estamos discutindo inovação em negócios, aquela tem
condições de contorno, ela vai criar valor para o negócio que são resultados,
soluções para o cliente, vem até um retorno financeiro para aquilo não é inovação
latu senso não. Então é você colocar nessa perspectiva para as pessoas. Eu diria
que é muito interessante nesse trabalho você jogar a pergunta e ver como se reage,
alguns tem uma veia mais romântica, tendo que jogar inovação.
Entrevistador: Eu tenho uma proposta então, já que a gente fez um aquecimento,
vamos passar um questionário?
Presidente: Vamos.
Entrevistador: Só que nós vamos fazer, uma sugestão, nós vamos começar de
baixo para cima, nós vamos começar mercado, empresa e aí a gente particulariza.
180
Então vamos lá. Que prática de Inovação a empresa adota para manter-se
competitiva no mercado global?
Presidente: A gente não tem uma abordagem estruturada, é isso que a gente está
estudando, como estruturar melhor a inovação. A gente tem surtos, você percebe?
Surtos numa competição para ganhar um negócio, numa solução, uma proposta de
um novo negócio, você tem aqueles surtos. E o que a gente foi aprendendo ao longo
do tempo foi combinar os times, as pessoas, a escolher do time. Às vezes a idéia
vem de uma pessoa só aí você é claramente impossível realizar com ele só, até que
ele só tem a idéia e não consegue implementar. Ver se é sustentável, que dizer, às
vezes uma bela idéia, mas faltaram alguns elementos. Olha a inovação é ligada a
resultados. Você tem belíssimas idéias, extremamente inovadoras, mas que não
gera resultados, ou por uma falha de implementação ou porque são apenas
belíssimas idéias que nunca gerariam resultados de negócios mesmo, mas que você
só aprende fazendo. Não tem jeito.
Entrevistador: Quem atua na composição dessas equipes?
Presidente: As lideranças, a empresa é muito achatada, como a gente diz. As
pessoas se manifestam e há um momento assim que essa opção compõe a equipe,
tem que, tal, tal, fulano. Mas tal fulano está fazendo aquilo. Vamos lá negociar, puxa
mais pra cá, faz isso, tem que tirar isso senão a área vai morrer, a área pode estar
com um projeto imenso, vários contatos, a carteira entupida, não está nem
conseguindo respirar e tem um grupo querendo desenvolver um negócio novo, tem
que ver isso direito. Tem valor, às vezes não tem, após certo tempo morre, você tem
que manter esse ambiente de experimentação. Experimentar, tolerar erros aqui, isso
é muito difícil, a comunidade mesmo, como você vê, estão errando muito, gastando
muito dinheiro e começa a discussão, será que é melhor limitar um pouco isso?
Entrevistador: A empresa tem essa tolerância?
Presidente: Na inovação, nos novos negócios, no que você já faz não. Não está
dando resultados então fecha. Numa empresa como a gente vê, para praticar a
inovação, você percebendo, se manifestando a novidade da idéia, eu preciso
destacar para aquilo e no início é só essencialmente recursos humanos e você
compor essa equipe e fazer aquilo andar, começar e outro é parar também.
Entrevistador: Saber a hora que tem que parar.
Presidente: E parar. E parar é súbito também, porque há muita controvérsia. Isso
aqui apaixona. Vamos parar, vamos parar, já se discutiu. É uma mistura de um
processo analítico, muito analítico na formação das pessoas também entram muita
percepção e experiência e intuição e isso não é assim tão quantizado, eu tento ficar
trazendo quantificação para tudo, mas não é assim.
Entrevistador: Como é que a empresa inova para criar produtos ou ofertas de
serviços que atendam novas demandas de mercado?
Presidente: Eu diria que isso aí é uma mistura de acaso e necessidade. É como a
natureza é a sobrevivência falando mais alto, é uma mistura de acaso e
181
necessidade, o fato de se estar experimentando idéias é vital, se você não tem nada
de experimentação, como fica?
Você pensa para amanhã, eu não tenho nada. Nenhuma nova oferta de serviço. A
gente avalia assim, não é? Não precisa quantificar isso, mas o que está sendo, o
que unidade de negócios está criando de novo, está indagando, está tentando
mudar, se nada está acontecendo é um sinal muito sério.
Isso se dá na natureza da empresa, nosso matéria-prima é conhecimento e a gente
vende conhecimento aplicado à solução do cliente, é isso que a gente faz, então se
não souber combinar essas coisas e quando eu não consigo propor nada novo,
como é que eu ganho a empresa dos funcionários? Existe um outro elemento aqui.
A empresa dos funcionários onde nós trabalhamos com tecnologia, projetos e
serviços e para você ter uma boa margem você tem que trabalhar com idéias novas,
novas no contexto, para aquele mercado, então tem que trabalhar no início do ciclo
de vida das tecnologias, quando aquilo chega no patamar e aí todos os grandes
estão praticando vira commodity nós nos saímos, foi assim com a térmica é assim
com térmica , a gente prevê que isso vai acabar. Mas já estamos discutindo outro, o
que vai substituir isso? Então precisa ser líquida, não é capital intensivo, trabalha
com conhecimento e para retorno nesse contexto aqui eu preciso trabalhar sempre
no início do ciclo de vida dos negócios. Negócios emergentes e tecnologias
emergentes, onde você sabe, classicamente a gente tem mais retorno, tem isso
também, mais possibilidade de sucesso. É assim que a gente trabalha. Há muita
discussão na empresa porque é que eu não tenho um processo contínuo à receita
decorrente? E aí eu entro na discussão do custo, produto x produto. Um correndo
atrás do outro, muda um pouquinho, outro muda um pouquinho, muda de cor, um
fica amarela, o outro fica amarelo pálido, não é? Você fica assim como o
concorrente. E aí as margens você não consegue, começa a ficar capital intensivo, a
natureza do negócio também ajuda, onde você vai ter que inovar, você pega uma
indústria de processos a inovação se dá nos processos muitas vezes mais do que, é
muito dirigida.
Entrevistador: A empresa nos parece, a gente já discutiu isso, está muito atenta ao
mercado, como é que ela faz a captura, como é que é a captura dessas
percepções? Como é a antena da empresa?
Presidente: A gente tem uma visão. Agora, essa percepção interna, a autocrítica que
a gente não está atento ao mercado, que a gente vive aqui para se satisfazer
intelectualmente. O tempo todo se auto-flagelando, lá vamos de novo com a solução
em busca de um problema. Ninguém parou para ir lá perguntar ao cliente o que ele
queria, você não vai ao mercado e fica discutindo, são visões distintas, são desafios,
essa é a luta constante profissional. Chegar num cliente e dizer lá a gente sabe o
que você precisa, o que você acha? Então nós estamos sendo o oposto.
Entrevistador: E aí essa antena, essa parabólica que vocês tem aqui fica
capturando?
Presidente: O que se faz é provocar muito a indagação não é?
Entrevistador: Me dê um exemplo no novo negócio onde vocês fizeram isso? A
firma de consultoria e investimento foi assim, não?
182
Presidente: Foi. Todos os novos negócios surgem desse jogo de idéias? E no início
era pouco estruturada não tínhamos uma equipe mais focada nisso como a gente
tem a essa firma, tínhamos várias e há três anos para cá começamos a estruturar
melhor, fazer esse experimento, não sei, pode ser que a gente mude logo, está
mudando já. Mas a própria, onde ficava essa firma, como é que gente iria tratar, tudo
isso mudou. Há uma percepção, o que eu coloquei lá, você tenta trazer à
organização como um nível de tensão criativa, o linear do caos como a gente falava,
isso é um fato mesmo, você comprova isso, se você está muito bem, muito estável
as pessoas se acomodam, tem que ter um pouco de equilíbrio.
Entrevistador: Que mata?
Presidente: Não é aquele caos assim, uma organização que mantém as pessoas
num certo grau de felicidade, de interesse em trabalhar em conjunto, então você tem
aquela tensão, você tem que trabalhar com isso. E aí que surgem esses surtos é
caso de necessidade.
Entrevistador: Por que você acha que a pessoa, o profissional, lida com esse
conflito. Agir como criança, perguntar, viver de experimentação, o ambiente da
empresa é feito de indagações, que os novos negócios surgem de processos
informais, e no entanto toda a educação curricular é o inverso, ela é formalizada,
limitante, restritiva, castrativa.
Presidente: Ah, mas vamos colocar em perspectiva da empresa.
Entrevistador: Como se mede o sucesso do indíviduo num empresa que inova?
Presidente: Tem um negócio, são duas tendências conflitantes, o sucesso da
empresa, uma é saber executar com alto desempenho, alta qualidade aquilo que
você está colocando no mercado sua oferta, e outra é saber destruí-la e inventá-la
de novo, esses pontos são conflitantes. Tem que se dá bem numa, quer dizer, não
são duas metades, não é um ou outro, são dois combinados mas, tem pessoas que
se dão bem só de um lado , naquilo bem organizado, que trabalha só sob contrato.
Talvez resultados de treinamentos de experiência tem outras que estas não se dão
bem as incertezas, o que eu vou fazer amanhã? Como que é, mais são as metas, o
que a direção definir, tem outros que não estão nem aí, o que eu vou fazer hoje,
você acordou sem saber, está lá preocupado com a produção da semana, ele vai
recriando, vai fazendo, vai agitando. Eu estou colocando os extremos.
Entrevistador: A empresa trabalha com inovações desruptivas, ou seja, inovações
que destroem as próprias competências dela?
Presidente: Sim. Agora como é que a gente faz o conflito não virar uma batalha
campal? Nós lançamos um negócio que é discutível da engenharia. Um ambiente
colaborativo, engenharia tradicional vai morrer do jeito que está fazendo. Agora tira
daqui esse negócio, faz esse pessoal começar a tocá-lo.
A engenharia de infra-estrutura no mundo foi muito inovadora até a década de 60,
com o high-tech, depois houve um, e isso foi diminuindo, isso é o segmento de infraestrutura que você fala de grandes obras, viárias, hidrelétricas e está aí a crise de
engenharia do Brasil.
183
Então você vê há um renascer desse investimento de infra-estrutura, a renovação,
muitos morreram.
Entrevistador: O que você diria para um engenheiro recém formado que viesse
trabalhar na empresa?
Presidente: Identifique-se. Esse é um jogo, onde é que quer jogar, não aqui é assim.
Entrevistador: Mas vocês não abrem posições no mercado?
Presidente: Sim a gente contrata, mas como é que você quer jogar?
Entrevistador: É como é que vocês definem essas posições?
Presidente: Mas se a gente está abrindo uma posição de ponta, assim procura-se as
pessoas assim. A gente chegou a ter até um perfil psicológico mínimo, aí tem
liderança, capacidade de trabalhar em equipe, isso é medido muito forte, esse é o
bottom line.
Entrevistador: Então qual é o processo?
Presidente: Se uma pessoa não trabalha em equipe aqui dentro é um estigma.
Entrevistador: Como é o processo vocês fazem dinâmicas, aplicam algum teste?
Presidente: A idéia também é você manter a diversidade é você ter várias linhas de
negócios cada vez mais independentes, por isso é que a gente fez empresas, isso é
pouco aceito, não? Esse conceito de que a rede é mais robusta do que uma de
estrutura monolítica não é? A gente pratica isso, agora mais explicitamente, mais
bem estruturado, então a gente quer trazer inovação para esta rede de indivíduos,
uma rede social que se forma pela interação das pessoas e dentro de você. Tem
várias redes aqui e você tem uma rede de empresas que se complementam que
trabalham em conjunto, muito bem interligadas, antigamente eram divisões, então
vamos montar pessoa jurídica para cada uma e nos últimos dez anos fomos
experimentando e agora e tem uma diretoria executiva em cada uma. Agora cada
um aqui tem liberdade para criar, isso, um processo de avaliação. Quando eu entrei
aqui eu percebi que era o acaso de vinte anos de um processo de avaliação interna,
todo mundo brigava, não tinha defensores, deve ter havido batalhas campais aqui.
Era assim, agora vocês fazem do jeito que vocês quiserem, então houve aquele
vácuo, do “jeito que a gente quiser”? E no início aquele medo de fazer do jeito que
quiser.
Entrevistador: E não faz nada?
Presidente: Aí cada um, cada um foi experimentando de um jeito, experimentando
de outro jeito, aí contava para os outros, daqui a pouco surge 360 graus e a outra
área não, não 360 graus e a gente pega o bolo e divide e tem a participação nos
lucros, pega o bolo e divide, então é em função de uma análise de desempenho e
isso foi.... E no início eu não entendia e fui aprendendo e vendo a importância
daquilo. E aquilo vai, vai.
184
Dentro de uma empresa um grupo faz de um jeito, outro grupo faz de outro jeito,
você suportando, tentando tirar as experiências mal sucedidas, mostrar como
corrigir, medir a satisfação do pessoal “como vocês estão achando?” Não é nada
perfeito, você pergunta para um “foi uma porcaria da última vez, precisamos
melhorar isso e aquilo” vai melhorando, vai mudando, então não existe um padrão
para empresa, é um negócio vital, não existe. E as áreas ficam criando, inventando,
aí quando a gente vê desvio do jeito, os grupos se reúnem, às vezes em grupos
menores que quinze, vinte pessoas e divide igualmente, quando é possível, são
todos iguais. Ah!Ah! Você percebe, tem um maior, menor. Não vamos citar nomes,
mas vocês estão estranhos, aí o cara faz de novo, aí você tem que agir um pouco.
Olha, de outra vez você faz diferente, entendeu? Experimenta, muda isso, se avalie,
aí chama o líder, você vai ter que fazer uma avaliação, uma combinação. Você entra
com a sua se não fica...
Entrevistador: Como foi a sua contratação ? O escopo era de iovação?
Presidente: Eu estava negociando com outros também.
Entrevistador: Você mandou uma carta para o presidente?
Presidente: Não. Na realidade eu não me lembro. Eu acho que eu mandei uma carta
para uma empresa do grupo que tinha outro nome na época, e falei com uma
pessoa lá, o que eu deveria fazer, assim eu conversava com poucos e ele dizia, eu
conversei com o vice-presidente da maior empresa de aços especiais da América
Latina, sei lá, naquele network, essas coisas que a gente conhece, uma hora os
caras te chamam, mandam uma carta, tenho que fazer isso, estou procurando fazer
isso. Aí alguns atraem outros não atraem, e você fala putz, que negócio horrível, eu
nunca virei trabalhar aqui, nem que eles queiram, espero que me esqueçam e se o
cara chamar, você tem que dizer um não, isso não é politicamente muito legal, nesse
network do mercado. E tinham alguns outros elementos, eu queria criar uma
empresa hi-tech, mas não tinha capital eu e uns colegas, aí foi. “E me falaram: o que
você está procurando tem lá nessa Empresa D? Ela era cliente, a Empresa D era
cliente da gente, a gente fazia antenas de satélite, ah, eu vou lá conversar com
eles”.
Aí foi uma boa, pegou fogo na conversa, aí eu trouxe umas teses para mostrar para
os caras que eu tinha orientado, aí foi uma confusão de os caras vamos contratá-lo
aí não decidiam, aí eu, vocês vão contratar ou não vão? ....emprego eu vou para
outro lugar, não estou aqui com frescura, me valorizando, eu vim aqui para ganhar
menos. Eu queria vir para São Paulo também. Ah! Você tem que saber o que você
quer se você não sabe fica muito ruim.
Entrevistador: Esse é um dado relevante, que há algum tempo atrás alguém
escreveu um artigo que dizia assim: “Você não tem que procurar emprego, você tem
que saber o que você sabe fazer bem, o dia que você descobrir o que você faz bem,
você vai procurar.”
Presidente: E projeto mesmo, qual é o teu projeto que deseja desenvolver.
185
Entrevistador: E nós precisamos passar para ele artigo do Tom Peters. É brilhante,
chama Grandes Projetos, anota aí, que terminando a entrevista, está aqui no meu
computador, já copio num disquete para você, é um artigo fantástico do Tom Peters,
merece um workshop que ele dá uma nova visão de como vai ser o trabalho no
futuro, você vai trabalhar por projetos, grandes projetos! Isso muda o perfil de gente
para inovação ?
Presidente: Aí depende da sua especialidade, uma coisa que sempre coloquei é que
você precisa saber o que você quer, então como é que você decide?
Entrevistador: O rio te leva, a correnteza.
Presidente: Vai na boiada. Qual é o papel que você quer ter, isso é fundamental e aí
você descobre como traz as pessoas, qual é o papel que você quer, escolha, aqui é
fácil, você quer ter outro papel, propõe. Isso não “Ah! Como vai ser a minha
capacitação?” Não sei, você propõe. Aí depois de muito disso fizemos um programa
de monitoração para facilitar as coisas, você tem mentor, que vai lá e discute como
ele, cutuca você, é uma saída para fazer as pessoas saírem da casca, da caixa é
essa a educação que a gente tem é inibidora você tem que se enquadrar, obedecer,
hierarquia. Aí você chega para um cara recém-formado que acabou de vir de um
processo de quantos anos, dez, quinze anos, todo mundo já sabia o que ele ia fazer,
eu faço isso com você “como que eu vou fazer eu não consigo”, que besteira que eu
estou fazendo, você decide o que você quer estudar. Claro que a gente não vai
pagar qualquer coisa, tem que ser do nosso interesse, qual é o seu planejamento
estratégico aí dá um ziriguidum, vai embora.
Entrevistador: Dá um tilt.
Presidente: Alguns dão. Isso não está fazendo bem para o fulano, fica de olho no
menino aí, tem um cara bom! Você tem que ir lá e tirar essas pessoas que às vezes
a organização mata, esse é outro tremendo cuidado.
Entrevistador: Sufoca.
Presidente: Sufoca, mata isso está muito ligado aí quando você fala em inovação o
indivíduo, você tem que estar aí olhando, puxa tira aquele cara dali expõe ele, testa,
dá espaço para ele se desenvolver, criar, inovar. O que eu estou colocando é
inovação é em todas as dimensões, porque, puxa a pessoa para desenvolver, vou
parar de fazer isso, vou defender uma idéia, vender essa idéia aqui dentro e ir em
frente, isso é inovar, imagina tudo o que você tem que vencer psicologicamente.
Entrevistador: A coragem, a persistência.
Presidente: Vamos inventar a lei da relatividade, vamos trazer esse monte de
coisinhas que dá o resultado. É um processo, muitas vezes intangível, imperceptível,
você precisa saber ver, puxa como a gente está indo ali naquela direção, olha o que
está acontecendo, às vezes é difícil de ver, se perde no meio daquela confusão
toda. Está acontecendo alguma coisa aqui e você pára para ver. Eu gosto muito de
um matemático que dizia “não, nunca inventei em nada disso, teoria de grupo eu
simplesmente vi, cheguei e já estava lá” isso já existe, num espaço ele já existe,
186
numa dimensão, eu simplesmente consegui é uma forma de, inventei não, e são
melhores. Isso acontece, você ficar olhando, olhando, você vê muita coisa que está
inovando ser morta pelos... pela sociedade, pela comunidade.
Entrevistador: Então cada vez mais....
Presidente: Então por isso que eu estou falando solta, faz os caras falarem, agora
vai, eu diria é uma sugestão, instiga, é muito do processo criativo, deixa isso
borbulhar, aí você faz uma pergunta, Bum! Essa aí é que vai bem! Vai ter uma
coleção de pergunta aqui que qualquer hora, você precisa terminar a entrevista
fazendo todas as perguntas. Eu diria que a seqüência teria que ser solta, não é, e
fazer com que as pessoas, como eu estou fazendo agora, então é o teste que você
queria.
Entrevistador: Se bem que eu só vou me sentir satisfeito depois da terceira
entrevista, porque eu acho que você é uma pessoa que está fora da curva, do
padrão...
Presidente: Tem muita gente interessante é só fazer ela se abrir.
Entrevistador: É, mas essa parte de teste nós estamos pegando pessoas que a
gente tem algum tipo de relacionamento, por causa, que é justamente para a gente
ter essa sensibilidade que você está mostrando.
Presidente: Talvez você tenha que fazer mais de uma com uma pessoa, para você
ter a riqueza, a pessoa se tranca, fecha. Eu acho que um trabalho que tem uma
exposição precisa mostrar quanto está interessado nisso....
Entrevistador: E isso foi uma das questões que nós estávamos colocando quando a
gente começou a fazer esse questionário e dele ficar muito didático, ficar aquelas
respostas “não a minha empresa não tem um procedimento para isso”.
Presidente: Aí você tira a criatividade, não tem uma empresa viva sem inovação.
Agora é difícil vê-la, pode variar de intensidade, isso é um monte de gente e aquelas
que não tinham inovado morreram e o pior: muitas nascem com idéias muito
inovadoras e morrem porque não conseguiram se adaptar, transformar, morrem. São
extremamente inovadoras, mas com aquela implantação, não é, mas era
extremamente inovadoras. Agora precisa ter uma ruptura para você poder ver, havia
muita indagação, tem uma outra hoje, hoje não, não sei se vocês viram no jornal de
ontem, um artigo sobre uma grande empresa de tecnologia e serviços com a mesma
indagação. A financeira do grupo que é responsável por 45% do total do lucro total
do grupo, e o grupo tem um faturamento que é um absurdo, 240 bi me parece, um
negócio desses. O pessoal está questionando como é que você, e tem venda
declinado, e como é que tem lucro crescente, alto endividamento, vocês estão
fazendo química aí dentro é muito pouco transparente nos negócios e é criativa.
Imagino assim por um monte de negócios desses, deve estar cheio de coisas
interessantes de criatividade a ..... que é sustentável e outro negócio que a gente
está discutindo, a inovação sustentável. A gente está discutindo um negócio, pensa
bem em ecossistema é isso que a gente está vendo. Você tem inovações que não
levam ao sucesso, espécies que são inovadoras mas que morrem, que não se
187
adaptam, então tem um outro elemento que a gente quer num negócio é
adaptabilidade, não é só inovar. Porque você tem suas rupturas, tem isso às vezes
aqui dentro de uma comunidade. Inova, inova, é o geniozinho, mas só cria
problemas, todo mundo quer que o cara trabalhe, ele é uma fonte de inspiração,
mas é dificílimo de se lidar. A gente está procurando o mais complicado ainda que é
inovar, é sustentar é uma inovação sustentável, adaptativa, evolutiva, é complicado,
senão você não daí da teoria e dali a trinta, quarenta anos descobrem que ela era
limitada, já era limitada para...e quem tem outra melhor. É bem diferente é outro
aspecto da coisa. Então gênios são bons para essas teorias de matemática,
maravilhoso! O John Nash agora mas é, e aquilo está num sistema assim,
competitivo e destrutivo mas, é o tipo de inovação que de uma certa forma a
sociedade está procurando mas são pessoas extremamente difíceis de trabalhar.
Mas a natureza da inovação que ele produz é isso que no fundo parece que é o que
a sociedade quer, o grupo quer. Depois de um certo tempo aquilo vai se extinguir,
não vai ser mais tão determinante.
Entrevistador: Você acha que existe isso, o profissional inovador? Que isso é uma
competência que o cara pode desenvolver nele ou isso não existe é uma coisa de
momento?
Presidente: Tem duas, colocando nos extremos, você tem as pessoas que não se
dão bem com essa incerteza, tem outras que precisam se dar bem com incertezas,
com erro e tem, na empresa você precisa ter os dois e tem aqueles que querem
tudo, você tem que ter os dois vivendo harmonicamente, porque esses dois têm
conflitos o tempo todo. Você vai lançar um negócio novo e precisa de gente nova,
paga caro, acima de todos os salários da empresa, se eu não fizer isso, você não
traz ninguém. E a tensão que fica aqui dentro e seria você vai lá, vai trabalhar e vai
pagar com que você está ganhando, porque você está um mercado ruim e durante
muito tempo o mercado não pagava nada para gente maravilhosa! Pega os
moleques do e-business ganhando duas vezes. É o mercado que eu posso fazer.
Se eu quiser trazer os moleques de e-business para cair aqui dentro da empresa
que eu vou te pagar bem, senão ninguém vem, vou ter que inventar o tal de stock
option, e não é uma intenção sustentável está dando o maior rebú em todo mundo,
não foi só aqui que deu dor de cabeça não tem que ter .... parece que não foi
aquela. Então isso, as pessoas em conjunto, essa é a dimensão que eu queria
colocar, não de vida isoladamente. O que muda é o processo interativo que eu
percebo assim, numa universidade, num centro de pesquisas dada à competição,
precisa de pesquisa onde a cooperação é muito acentuada, as individualidades se
diminuem, elas são menos acirradas e os resultados são melhores, muito melhores.
Não quer dizer que você tenha centro de excelência como Princeton, o John Nesk,
aquela competição. E o que você acha? Qualquer grande universidade, a área de
doutoramento, os caras estão fazendo doutorado, você acha que se compartilha
idéia? Ah! Claro que não, um cara senta em cima, ele e o orientador, todo mundo
fica mocado ali, não conta para ninguém em primeira medida não conta para
ninguém. Mas como? E está lá pegando as idéias e combinando é um trabalho em
equipe indireto, a equipe participa e não sabe que está participando, não é? Mas é
um trabalho de interação, mas por quê? Ela dói inibida por pressões, a colaboração
diminui. Mas hoje a gente não consegue criar nada se não houver uma colaboração
de pessoas, a oportunidade de conhecimento, a dificuldade de você trabalhar de
diferentes de perspectivas. Eu vejo como talvez uma decorrência, isso não quer
188
dizer que seja assim mas, uma decorrência de um processo de acumulação muito
grande de conhecimento crescente pela história, pela evolução, a humanidade, é
impossível, tornou-se impossível você criar sem equipe, ou você conhece esse
plano, um pedaço, uma faceta minúscula da coisa. Claro que precisa, então às
vezes quando aparece um cabeça consegue fazer uma síntese, mas... Então
reconhecendo essas coisas é que a gente lida assim, agora você vê que tem na
equipe muitas vezes pessoas fora de série não é? Brilhantes nas idéias, às vezes
são muito difíceis de trabalhar em equipe aí não consegue produzir nada, criar nada,
ele foi brilhante naquele sistema acadêmico, clássico que põe na caixinha....publica
mas na hora que você começa a trabalhar com condições de contorno, resultado,
prazo, esse negócio....
Entrevistador: O que você chama de condições de contorno?
Presidente: Como essa no negócio, você pega o John Nash e põe um prazo, ele
pirou, pirou por causa disso, ele tinha um prazo lembra? É que a gente assiste ao
filme a auto biografia dele também, ele pirou por causa disso, aquela competição,
ele não agüentou o estresse e o cara cobrando a tese dele, não sei se vocês
assistiram ao filme?
Entrevistador: Eu ainda não.
Presidente: E ele não terminava, ele não tinha idéias, é porque...ele estava num
sistema quadradinho ele tinha que ter uma idéia, ele tinha que desenvolver uma
tese, você poderia não ir ás aulas mas isso você tinha que fazer. E ele não se
enquadrava naquilo, aí começou a se estressar e o grupo começou a rejeitá-lo, aí
pirou de vez, esquizofrenia dele tem um fator de stress também, não é? Começa a
ser rejeitado aí estressa mais aquele negócio.
Bem a gente, eu acredito nisso, pode estar errado então uma coisa é a diversidade
genética que, como a gente brinca, tem que ter diversidade para ter criatividade,
criação e inovação, então idéias diferentes, conflitos de idéias, isso é essencial,
diferentes perspectivas e.... quando tudo está muito bom, muito certo ou então tem
alguma coisa onde a gente se perdeu. Para você chegar a resultados você tem que
saber, é isso que a gente procura, qual é a dinâmica, como é que eu tenho esses
surtos de criatividade que não é irreal necessariamente inovar e como é que eu faço
isso convergir para um projeto, para um resultado, para um negócio, com prazo e
budget, que é a vida, quem não consegue fazer isso morre, no ramo de negócio,
porque é um sistema capitalista, não vou discuti-lo agora. É isso que a gente tem
implantado e feroz, destruindo muitas vezes a sociedade mas, é isso aí, vamos
entender o que a gente criou, então estou discutindo inovação nesse contexto, é
claro, com a preocupação com o modelo da empresa, como é que eu torno isso
humano?! Humano nesse aspecto: vamos matar as pessoas aqui, mas os negócios
não morrem. Se você perde consistentemente você morre como a equipe, com o
negócio, não é? Até eu brinco, não é uma teoria muito aceita não, mas eu brinco
muito assim, os negócios hoje, o sistema capitalista, são a sublimação da guerra,
mas não dá, chegou um poder tal não dá mais para ficar jogando bomba atômica um
no outro. Então vamos nos divertir, num negócio menos sério, fica criando negócio,
um briga com o outro, mas aí você começa a perder uma proposta depois da outra,
você morre e o cara te mata. Fica jogando o lance, vou baixar porque se ele ganhar
ele vai mais prejudicado do que eu que perdi. Não é assim a lógica? É assim a
189
lógica, você ouve isso de presidentes. Você morre ou não morre, em trinta segundos
a empresa está morrendo e ninguém sabe, ninguém percebe, parou de criar.
Entrevistador: Aliás, tudo o que você fala tem muito sentido, quer dizer, faz muito
sentido. Agora o que é nosso desafio aqui é encontrar. Encontrar empresas e
profissionais que tenham essa visão seja de inovação, sei lá do que eles chamam,
porque às vezes a empresa nem está pensando que isso é inovação, quer dizer, ele
leva muito mais para o lado da criatividade, quer dizer, ela vê muito mais coisas de
inovação no sentido de ser mais criativo, mais espontâneas, uma pessoa mais
criativa que a outra, ela acaba fazendo algumas coisas... sem se dar conta de que
isso tudo é um processo....
Presidente: Deve existir um acerta métrica, uma certa gradação de inovação é claro.
Agora eu diria que qualquer inovação é importante.
Entrevistador: Sem dúvida.
Presidente: E se você não acredita em grandes saltos você tem aquelas inovações
que são grandes rupturas, mas você tem o contínuo. O que é mais importante? Não
sei. Eu acho que as duas são importantes. Então tem aquilo que a gente estava
discutindo, existe uma métrica da inovação. Existe uma métrica, existe uma
comparação relativa. Um é mais inovador do que o outro, ou isso é uma falha da
nossa cabeça aqui, tem que ter uma ordem. Eu acho que quando se começa discutir
inovação a gente chega na essência que é o nosso cérebro Pior: o que é a mente, a
consciência e o pior que tudo isso é uma banho salino, como a gente chama no
processo de eletrolítica. Aí dá um nó de vez e vai embora, vai pondo o pé no chão.
No fundo, o que a gente vê olhando inovação e negócio, não estou falando de
ciência, isso é um processo criado pela sociedade, um sistema capitalista, uma
invenção da gente, da humanidade. Isso são umas regrinhas básicas, lucro, essas
coisas, e você tem inovação nesse contexto, nesse ambiente, mudando, mudando,
mudando o tempo todo. Então é o que eu digo: é perceptível? Às vezes não é, a
inovação. Agora, uma coisa que emerge disso, aqueles que não inovam morrem.
Entrevistador: É verdade!
Presidente: Que não se renovam. Não quer dizer que aqueles que inovam
sobrevivem. É diferente, é muito diferente, muitos que inovam também morrem. É
diferente, é o que o pessoal transcreve. Não, cuidado! Aí o que estamos tendo?
Inovação qualquer um, agora o que a gente está colocando, está preocupado no
negócio dado a quem está nesse sistema capitalista, a inovação é que nos mantém
vivos.
Entrevistador: A inovação é como uma sustentação.
Presidente: A inovação que nos faça crescer. A gente tem uma visão se a empresa
cresce muito, mil, mil, sei lá, em torno de mil, é um bom tamanho, se cresce muito,
você perde, as pessoas não conseguem nem conhecer os outros e se a gente
acredita nessa interação, isso se desfaz. Então tem, dentro de algumas culturas um
capitalismo americano, você tem que crescer, crescer, crescer, alguns morrem por
causa disso e isso também traz um fator de desumanidade para o processo, crescer,
190
crescer, crescer e com o tempo você começa a conjugar o outro verbo, sem
perceber, matar, matar o concorrente, matar o concorrente.
Entrevistador: Ou engolir.
Presidente: Mas significa que você matou os outros, que você não deixou nada para
eles.
Entrevistador: É esse o lado...
Presidente: Pegue todos os high-tech hoje. É a natureza do mercado onde estão
trabalhando também, aquilo só se sustenta se ele for dominante. Não é produzir
mais uma cópia do produto, não custa nada mandar um sistema operacional para
você até dar um download, não tem logística, ficou legal, pelo menos você pode
eliminar um monte de coisas da universidade, aquela coisa chata.
Entrevistador: Matéria chata!
Presidente: Então é isso? Eu não sei como é que vocês querem tratar, em que
contexto. Mas eu defendo muito essa posição, em resumo: deixa o cara soltar a
franga, cutuca. Talvez você leve mais de uma entrevista e vai pondo as perguntas,
você tem a listinha.
Entrevistador: Mais de uma entrevista com a mesma pessoa e eventualmente mais
de uma entrevista com outras pessoas também?
Presidente: É a minha percepção sabe Moysés, porque é um processo, como é que
você leva a pessoa a jogar as idéias assim.
Entrevistador: Agora eu entro no mérito. Não fique bravo também.
Presidente: Mas aí você tem que ter o jeito de fazer isso acontecer rapidamente.
Entrevistador: Então vamos imaginar aqui, por exemplo, a sua empresa e outras
empresas que nós vamos entrevistar e que também são grandes. Tem empresa de
tudo que é setor, tamanho, cultura, nós fizemos um questionário, uma lista de
empresas bem pouco ortodoxa. A questão é, por exemplo, aqui, eu faria uma
entrevista com você, e mais um profissional?
Presidente: Bem dentro do que lhe falei, você tem que falar com mais de um.
Entrevistador: Eu falaria com pessoas ligadas à direção, falaria agora,
especificamente, por exemplo, com o RH?
Presidente: Olha, não sei. No trabalho você quer falar com os executivos-chave é
isso?
Entrevistador: Com dirigentes de destaque que sejam reconhecidos como
inovadores pela empresa, não necessariamente uma pessoa de inovação.
191
Presidente: Aí depende o que você quer fazer com o trabalho. Que tipo de pesquisa
você quer fazer, você quer estudar o processo de inovação, aí é mais o trabalho
introspectivo que faz um case de cada empresa.
Entrevistador: Sim, mais nessa linha.
Presidente: Porque isso tem uma dimensão interessante.
Entrevistador: Não quero fechar tanto, mas quero uma dimensão de sistemáticas?
Presidente: Então você não tem condições gerais, vai focar no processo...
Entrevistador: Nos processos sistemáticos e assistemáticos de inovação.
Presidente: Porque do jeito que você definir, eu acho que vai ser muito bom, porque
vai ter um sex appeal o estudo, os caras estão atrás de ver o que os líderes estão
pensando, não é? Eu focaria nisso e se você escolher um, é o processo que você
definiu, o que podem é criticar, é que você deveria ter escolhido dois, mas você quis
fazer assim, acabou. Vocês têm que saber o que quer, não tem jeito e ....os
compromissos de relacionamento.
Entrevistador: Então nós viemos .....com uma definição aqui que é a seguinte, aqui
e nas outras: olhar um executivo de destaque do ponto de vista mais diretivo, um
cara que tem uma visão do tempo, que dá realmente o ritmo, que dá o estilo, e com
outros executivos, a influência deles, por exemplo, eu falei que independente da tua
posição aqui nessa estrutura informal, eu tenho certeza que você é um elemento de
mudança, é um agente de mudanças é um ativista, você funciona como mentoring
coaching pela sua própria formação, pela sua natureza, pelo seu estilo, é o seu
estilo de ser. E isso me interessa capturar, para que as pessoas que estivessem
lendo esse trabalho pudessem saber que existem pessoas assim, que questionam
modelos ortodoxos. O outro elemento que eu gostaria de capturar é aí um elemento
mais formal. Independente das idéias inovadoras, daí tem outro questionário,
independente das idéias inovadoras tem um processo formal. O cara entra,
questiona as regras, depois como vai fazer para inovar...
Presidente: Mas o que você quer do trabalho, você quer, porque aí vai cair na ...
Entrevistador: Eu quero saber porque e como inova e quero saber qual é a porta de
entrada e como abrindo essa porta de entrada...
Presidente: Então você queria saber em líderes de empresas, então ou foca em
poucas ou você prescisava ter uma amostra grande, você tem um tempo limitado,
vai fazer vinte ou trinta entrevistas, então o número de empresas é mais importante,
ou seja, do que o número de executivos, porque você poderia entrevistar trinta
executivos de uma empresa, não, o importante é que seja o número menor de
executivos, então defina. Aí você vai ter uma amostragem que você dizer “olha nós
gostaríamos de entrevistar: o objetivo é esse, explica eu quero isso, você prefere...”
Aí você tem que respeitar a organização.
192
Entrevistador: Claro.
Presidente: O que você considera por organização, a gente entrevista você ou você
acha que para discutir esse assunto tem que ser uma pessoa mais representativa,
que melhor sintetiza a visão da empresa. Você está combinando pessoas com
empresas, porque você vai ter as duas coisas na mesa, você vai ter a empresa, a
comunidade onde ele vive, que você está pegando os dirigentes, então eles vivem
aquilo intensamente e tem a pessoa aqui, você não separa os dois então ele vai lhe
dar uma mistura dos dois. Ee você se enxerga dentro da mesma empresa, pega
outra pessoa, provavelmente você vai ter uma coincidência muito grande, bastante
significativa na cultura e diferença nas personalidades. Isso vai estar nos seu estudo,
aí você vê o que vai fazer. E eu estou me prendendo á proposta inicial, achei
bastante interessante, pega um de cada uma, você tem uma amostra grande de
empresas e culturas. Porque a inovação é uma mistura dele com a equipe, dentro
daquela idéia que eu defendo. Então você está tendo isso e você aborda isso no
livro, na introdução, no trabalho. Que eu estou fazendo, partindo dessas hipóteses,
tomando isso e o objetivo do trabalho é ter uma amostra grande, diversidade, não é?
Aí eu acho que você teria riqueza.
Entrevistador: Um aspecto que para mim também chama muito a atenção, são as
empresas mais admiradas para se trabalhar.
Presidente: Aí você pergunta, em uma dessas empresas que aparecem é que onde
você gostaria de trabalhar? Não necessariamente. Admiradas por quê? É difícil.
Você faz a pergunta e a pessoa lhe responde, quem entrou na resposta dele? Você
está num processo científico, analítico, tem que separar os fatores. Estou brincando
aqui.
Entrevistador: A gente está só focalizando indústria, basicamente a nossa lista são
indústrias, não é isso? A nossa lista de empresas a serem entrevistadas são
indústrias. O que me está ocorrendo agora é o seguinte: será que não seria
interessante abrir, de repente, abrir para ouvir um reitor?
Presidente: É interessante, é intrigante. É uma medida intrigante do ponto de vista
da inovação. Naquele mundo que eu fico discutindo com você para que a gente não
caia nessa armadilha, nessa dicotomia, tem a academia e tem as empresas de outro
lado.
Entrevistador: Não divide?
Presidente: Mas a perspectiva aqui é diferente claro é outra, é uma organização com
outro objetivo, não acha? Então inovação aqui é tratado da de outra forma, não
tem....
Entrevistador: De que forma? Você está fazendo careta para mim, mas ele é o que
forma. Ele é o forma.
Presidente: É joga você nesse mundo!
193
Entrevistador: E joga você nesse mundo, você está entendendo? Eu estou
pegando só um produto e quem é que forma?
Presidente: Aqui não tem um budget.
Entrevistador: Você é o que você é hoje põe essas cabeças aqui que diferem o
currículo das escolas. Então será que não é interessante ouvi-los? Será que eles
não gostariam de ter o depoimentos ao lado da organização?
Presidente: Quando eu terminei a engenharia e eu não queria ir trabalhar em
empresas, eu e um outro colega. A gente queria fazer pesquisa, queria fazer
doutoramento, empresa horrível não se cria nada na empresa. O produto vem dessa
formação, me enquadraram, teriam os meus.... Entrei num ócio violento.
Aqueles valores, para sobreviver ali eu tive que adotar aqueles valores. Aí você sai
daqui e diz “mas tem vida inteligente, né? Mas é muito mais difícil aplicar aqui dentro
e vira para os colegas e diz que aquilo não vai funcionar, isso aqui é uma gaiola de
ouro. querem me matar! A gente fica inventando problemas e a gente resolve, os
problemas estão lá fora, difícil é pegar essas teorias e aplicar, tal ponto, vai
muito....Mas muito mais difícil eu disse “ou vou largar isso e vou para algo mais
interessante”que era a antítese do que eu acreditava.
Entrevistador: E quantos dos seus amigos se mantiveram nesse outro lado aqui?
Presidente: É. Mas isso aqui é irreal, ta uma gaiola de ouro, está separado é muito
mais difícil aplicar essas coisas, dar um sentido prático. E a sociedade está
pegando, do que a gente fica aqui criando essas teses todas. E era completamente
diferente do que eu estava fazendo, levei dez anos para descobrir isso.
194
ANEXO B – Questionário 1: Profissionais Inovadores
Título: Profissionais inovadores – PI
1- Questionário para aplicação CEO (Pessoa / Empresa / Mercado)
PESSOAS
1. Qual a importância que o PI tem para sua empresa?
2. Como a sua empresa identifica um PI?
3. A sua empresa utiliza algum processo de treinamento voltado a Inovação?
4. Qual a política de sua empresa para o reconhecimento do PI?
5. Como sua empresa retém os profissionais mais inovadores?
6. Como sua empresa estimula o profissional ser inovador?
7. A premiação do PI esta atrelada a performance da equipe ou ao profissional?
8. Sua empresa acredita no gênio solitário? Como você valoriza o talento
individual?
9. Que competências a sua empresa reconhece no PI?
EMPRESA
(estratégia, visão / liderança, gestão / processo, estrutura, tecnologia / cultura,
pessoas)
1. Como a Inovação ajuda sua empresa a construir a visão de futuro?
2. Que recursos sua empresa utiliza para desenvolver uma competência de
Inovação?
3. Como / Por que o modelo de gestão de sua empresa facilita a Inovação?
4. De que forma sua empresa gerencia a inovação? Há algum processo?
5. Como a sua empresa (unidades ou subsidiária brasileira) contribui para o
desenvolvimento de produtos? Cite exemplos.
6. Como sua empresa supera barreiras internas de comunicação?
MERCADO
(competitividade interna e externa)
195
1. Que práticas de Inovação a sua empresa adota para manter-se competitiva
no mercado global?
2. Como sua empresa inova para criar produtos ou ofertas de serviços que
atendam as novas demandas de mercado?
3. Como sua empresa se diferencia para atuar no mercado global?
196
ANEXO C – Questionário 2
2- Questionário para aplicação CEO (Pessoa / Empresa / Mercado)
Sumário
Inovação no Brasil e no mundo
O que é inovação?
Por que inovar?
O que é preciso para inovar?
A inovação é uma saída para a sobrevivência das empresas?
Qual o impacto da inovação na produtividade?
Qual a diferença entre inovar no primeiro mundo e em países em desenvolvimento?
Qual o perfil das nações inovadoras?
A gestão da inovação nas empresas
A inovação pode recriar a estratégia das empresas?
Qual o perfil das empresas inovadoras?
Como sensibilizar os executivos para implantar um sistema de gestão da inovação?
De quem é a responsabilidade de inovar?
Existe um modelo de sucesso de inovação a ser seguido?
É possível provocar a inovação ou ela acontece por acaso?
Qual o melhor momento para inovar?
Como uma empresa em crise pode investir em inovação?
Imitar ou inovar?
É possível inovar continuamente? / Cultura de inovação
Como escolher as melhores idéias para se investir?
Quanto custa a inovação?
Qual o processo criativo mais usado para inovar?
Como filtrar as melhores idéias? / Gerenciamento de fluxo de idéias
O que inibe a inovação?
Como gerenciar um orçamento para inovação?
197
Importar ou criar inovação?
Como avaliar os resultados das inovações?
Alguém que está de fora consegue inovar em uma empresa?
Profissionais e equipes
Qual o perfil do profissional inovador?
Existem gênios solitários ou a inovação é um trabalho de equipe?
As empresas também precisam de profissionais inovadores?
Como equilibrar perfis ousados e conservadores em um mesmo time?
Já existe um profissional que cuida exclusivamente de inovação nas empresas?
Quais as responsabilidades de quem gerencia a inovação?
Como criar equipes de inovação?
Até que ponto a equipe de inovação tem permissão para errar?
As empresas de recrutamento já buscam profissionais inovadores?
Onde e como elas buscam esses profissionais?
O profissional inovador tem remuneração diferenciada no mercado?
O ambiente criativo
Como é o ambiente que favorece a inovação?
Como criá-lo?
É possível ser inovador em uma empresa rígida?
Qual o investimento necessário para criar um ambiente inovador?
É possível que um departamento tradicional conviva com um inovador?
Quais são as barreiras que bloqueiam um ambiente inovador?
Existe um espaço físico apropriado?
Inovação e tecnologia
A inovação é um diferencial competitivo?
Como a inovação pode dar um salto em produtos e tecnologias?
Inovação e governo
198
Passo a passo
Teste
Glossário

Dissertação Moysés Simantob - Fórum de Inovação

Transcrição

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