Foi possível recolher uma quantidade de material suficiente par

A ecologia
Estratégico
da
inovação
e
o
papel
do
Design
The ecology of innovation and the role of Strategic Design
Moura, Heloisa Tavares de; PhD; MJV Tecnologia e Inovação
[email protected]
Adler, Isabel Krumholz; MSc; MJV Tecnologia e Inovação
[email protected]
Resumo
Inovação não é apenas uma condição para diferenciação no competitivo mercado global, mas
para sobrevivência. Criar inovações continuamente, entretanto, é um desafio, e requer um
processo estruturante e um ecossistema de apoio, capazes de integrar inovação desde a
estratégia da empresa até a comercialização das soluções no mercado. Neste sentido, o design
estratégico oferece um caminho para orquestrar os elementos tangíveis e intangíveis
necessários para apoiar a inovação – quer incremental ou radical. Este artigo discute a
ecologia da inovação e o papel central do design estratégico neste processo.
Palavras Chave: Ecologia da Inovação; Cultura de Inovação; Design Estratégico.
Abstract
In the competitive global market, innovation is not simply a condition to differentiation, but to
survival. Creating continuous innovations, however, is a challenge, and requires a
structuring process and a supportive ecosystem, capable of integrating innovation from the
firm’s strategy to the commercialization of solutions in the market. In this way, Strategic
Design offers a path to orchestrate the tangible and intangible elements that are necessary to
support innovation – whether incremental or radical. This article discusses the innovation
ecology and the central role of Strategic Design in this process.
IMPORTANTE: na parte inferior desta primeira página deve ser deixado um
espaço de pelo menos 7,0 cm de altura, medido da borda inferior, no qual serão
acrescentadas, pelos editores, informações para referência bibliográfica
A ecologia da inovação e o papel do Design Estratégico
Keywords: Ecology of Innovation; Innovation Culture; Strategic Design.
Introdução
Inovação tornou-se a pedra angular de empresas bem sucedidas em todo o mundo
(Fasnacht 2009, P&G, 2007). Barrett e Sexton (2006) propõem que a inovação é um fim e um
meio para alcançar vantagem competitiva sustentável. Entretanto, na incansável busca pelo
crescimento, aumento de margens e fidelização de clientes, empresas desenvolvem novas
tecnologias, produtos, processos, conteúdos, serviços e formas de apresentação, muitos dos
quais mal sucedidos no mercado. Assim, ainda que a inovação seja condição para
diferenciação e sobrevivência de empresas no competitivo mercado global, investimentos na
mesma nem sempre trazem os resultados esperados. Na última década, por exemplo, o
número de novos produtos introduzidos para o consumidor no mercado americano cresceu de
uma taxa de 7% para 32.000 ao ano, conforme pesquisa da Productscan Online (Kandybin e
Kihn, 2004), enquanto as vendas aumentaram apenas 3%. O caminho para inovação rentável,
conseqüentemente, ainda que alvo de muitos, ocorre com freqüência de forma desestruturada,
fragmentada e distante da compreensão das reais necessidades dos usuários para a qual o
produto ou serviço se destina.
Em 2005, a BusinessWeek publicou um relatório especial sobre empresas inovadoras,
celebrando a emergência da economia da criatividade, onde executivos começam a descobrir
o design estratégico, assim como o design thinking ou pensamento estratégico do design, e
seu papel na estruturação do processo de inovação. Um aspecto central dessas empresas é a
presença de uma cultura de inovação formando um ecossistema que apóia a colaboração
multidisciplinar, dentre outros elementos interrelacionados, como uma cyber infraestrutura.
Schull (2006) enfatiza que inovação e criatividade têm a colaboração como essência e
agonizam sem ela. Rigby, Gruver e Allen (2009) destacam que a liderança dupla, combinando
o hemisfério-direito com habilidades criativas, ao hemisfério esquerdo com capacidade de
gestão do negócio, dá às empresas a melhor chance de sucesso. E o uso de estruturas
empresariais híbridas, combinando estratégias de negócio de baixo para cima e de cima para
baixo, em contraste, por exemplo, com as unicamente hierárquicas, favorece a viabilização de
soluções inovadoras (Coffman, 2007). Este artigo discute a ecologia da inovação e o papel
central do design estratégico nesse processo.
Definindo Inovação
Por definição, inovação está relacionada à mudança – quer incremental, radical ou
revolucionária – em conceitos, produtos, processos ou organizações. Segundo Rogers (1998),
“é o processo de introdução de novas ideias para uma firma, resultando no seu aumento de
desempenho” (p.2). O manual de Oslo (OECD, 2005) define inovação como a implementação
de um novo, ou significativamente melhorado, produto (bem ou serviço), processo, estratégia
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de mercado, método organizacional de prática de negócio, ambiente de trabalho ou relações
externas. A sua visão de inovação em nível sistêmico destaca a importância tanto da
transferência como da difusão de ideias, habilidades, conhecimentos, informações e
mensagens de vários tipos. O design estratégico (Ainamo, 2008; Eckersley, 2003) acrescenta
que ela deve, ainda, agregar valor e trazer lucro sustentável para ser considerada inovação.
Joseph Schumpter é freqüentemente citado como o primeiro economista a ressaltar a
importância da inovação. Em 1930, definiu cinco tipos de inovação: a) introdução de um novo
produto ou mudança qualitativa em produto existente, b) inovação em processo que seja novo
para determinada indústria, c) abertura de um novo mercado, d) desenvolvimento de novas
fontes de suprimento de matéria prima ou outros componentes, e e) mudança na organização
da indústria. O grupo Doblin (2007), em contraste, define dez tipos de inovação, organizados
em quatro categorias: a) Financeira, b) Processual, c) Produtiva, e d) Apresentativa. São elas:
a.1) Modelo de Negócios, a.2) Parcerias e Alianças Estratégicas, b.1) Processos Facilitadores,
b.2) Processos Centrais, c.1) Desempenho, c.2) Sistema de Produção, c.3) Produtos e
Serviços, d.1) Meio, d.2) Marca, e d.3) Experiência.
Palmer e Kaplan (2007) contrastam as inovações intencionais àquelas que ocorrem por
acaso (Figura 1), e as disruptivas ou radicais às incrementais, afirmando que muitas
organizações se baseiam, com freqüência, em atos de serendipidade para inovar, utilizando
uma abordagem desestruturada, que resulta apenas em melhorias incrementais, com
implementação precária. A inovação estratégica, em contrapartida, oferece um modelo
estruturado e um processo replicável, com foco na inovação disruptiva, afirmam os autores,
permitindo que empresas inovem continua e deliberadamente. O Design Estratégico de
Inovação (Moura, 2010a, 2010b), combina o pensamento estratégico do design a este
processo, tornando-o mais humano e responsivo a necessidades reais – quer articuladas ou
latentes – ao aproximar o universo das empresas ao dos usuários.
Figura 1: Tipos de Inovação
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Judy Estrin (2008) acrescenta a inovação do tipo ortogonal, ao lado das inovações
incrementais e disruptivas – referindo-se à combinação de inovações existentes para um uso
inteiramente novo. Adicionalmente, Chesbrough (2003) distingue dois outros tipos de
inovação, referindo-se ao modelo de gestão da inovação: aberta e fechada. Inovação aberta
refere-se ao fluxo aberto de recursos entre a empresa e o mercado, onde, em um mundo com
informações distribuídas, os recursos das empresas são também aplicados interna e
externamente, como na compra de patentes de outras empresas, assim como, por exemplo, a
licença para fora das invenções internas que não forem usadas pelos negócios da empresa. Em
contraste, a inovação fechada se refere ao processo de limitar o conhecimento da empresa ao
uso interno e não fazer uso, ou fazer uso limitado, do conhecimento exterior.
A Ecologia da Inovação
Inovação não é uma atividade isolada em uma empresa, e existe dentro de um
ecossistema envolvendo e interrelacionando elementos tangíveis e intangíveis, internos e
externos a ela, dentre os quais (Figura 2): a) recursos internos, a.1) recursos humanos
(pessoas, conhecimentos, habilidades, competências), a.2) recursos materiais e tecnológicos
(espaços físicos, artefatos, materiais de produção, ferramentas, infra-estrutura tecnológica),
a.3) recursos culturais (culturas, subculturas, valores, relações interpessoais, maturidade para
a inovação), a.4) recursos estratégicos (objetivos, estruturas organizacionais, estratégias,
processos), e a.5) recursos financeiros (patrimônio líquido, ativos e passivos); b) forças
externas, b.1) forças da indústria, b.2) forças de mercado, b.3) forças macro econômicas, e
b.4) tendências relevantes (regulatórias, tecnológicas, socioculturais, econômicas); e c)
articuladores, c.1) informações, c.2) comunicações, e c.3) interações. Esse ecossistema
interage com outros ecossistemas de clientes e parceiros, gerando, como resultado, novos
produtos ou serviços inovadores.
Ecossistemas são comunidades ecológicas e seus ambientes interagindo uns com os
outros, em um conjunto complexo de relações entre os elementos – vivos e inanimados – que
funcionam como unidade. Egils Milbergs e Nicholas Vonortas (2005) propõem que um
ecossistema de inovação engloba mais do que entradas de conhecimento e incorpora todos os
fatores e atores relevantes para criar valor para o cliente. Um ecossistema de inovação muito
evoluído permite que seus participantes trabalhem através dos limites da empresa, foquem na
criação de valor para o cliente, respondam rapidamente às mudanças em demanda do
mercado, acelerem a transição de pesquisa para produção, e adaptem-se mais rapidamente às
mudanças. Ecossistemas de inovação, afirmam, constroem vantagem competitiva – um
recurso estratégico para crescimento e lucratividade nos muitos anos futuros.
Bill Aulet (2008) do MIT Entrepreneurship Center identifica sete componentes em sua
representação do ecossistema da inovação: a) cultura, b) regulamentação, c) demanda, d)
pesquisa, e) financiamento, f) infraestrutura, e g) competências. Em contraste, Bloom e Dees
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(2008) dividem o ecossistema da inovação em duas categorias principais – distinguidas
artificialmente – já que freqüentemente uma afeta a outra: a) atores, e b) condições
ambientais. A primeira inclui indivíduos e organizações; e a segunda inclui normas,
regulamentações e mercados que, potencialmente, podem influenciar a habilidade de criar ou
manter o impacto intencionado pela organização. Smith (2006) destaca três componentes
principais em um ecossistema de inovação: processo, cultura e competências. E Ghemawat
(2007) aponta três componentes críticos para o ecossistema da inovação: recursos,
competências e conectividade. Mohan (2007), exemplificando as ações de sua empresa para
apoiar o ecossistema da inovação, destaca a inclusão de: visão de Oceano Azul extremo,
processo de aceleração, times de velocidade, redes de troca de informação, redes de mentores,
dias da inovação, espaço de experimentação, centros de informações para o cliente ou briefing
centers, laboratórios de desenvolvimento de soluções por indústria, cafés de patentes, e
instituto para valor do negócio.
Figura 2: Ecossistema da Inovação
Christopher Meyer (1998) sugere um ecossistema onde as métricas para a inovação
ficam no centro de uma rede de relações entre: 1) liderança e gestão, 2) alinhamento
estratégico, 3) processo de inovação, e 4) organização e pessoas. Segundo o autor, os líderes
oferecem o solo fértil para novas ideias e fazem as decisões críticas – como seleção de
projetos, alocação de recursos, estratégia de tecnologia, e gestão de risco. Para o mesmo,
inovação rápida e efetiva é o resultado de uma liderança ao mesmo tempo frouxa e apertada,
onde a criatividade é equilibrada com a seleção criteriosa de alternativas. O alinhamento
estratégico, afirma ainda, é um processo de definição, avaliação e conexão de alternativas de
inovação à estratégia da empresa e processos operacionais. E utilizando uma abordagem de
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portfólio é possível acessar o risco e reduzi-lo em relação aos requerimentos de mercado,
ações competitivas e capacidade de execução interna.
Já o processo de inovação é responsável pela definição de papéis-chave,
responsabilidades, formação de times, infraestrutura de fluxo de trabalho, e ferramentas para a
execução efetiva. Começando pela pesquisa e ideação, o processo de inovação prossegue até
o lançamento. Quanto ao quarto item do ecossistema, organização e pessoas, os autores
propõem que somente os indivíduos podem criar e executar as ideias necessárias para a
inovação bem sucedida. E a forma de cultivar e utilizar as diferenças individuais determina,
com freqüência, o resultado. Assim, sem a organização flexível de estruturas e papéis
claramente definidos, boas ideias podem ser abandonadas facilmente ou tropeçar na sua
execução. Além disso, métricas para a inovação orientam e oferecem feedback sistêmico. Sem
elas, não é possível identificar problemas e corrigir o percurso de modo eficiente.
Por fim, Estrin (2008) descreve um ecossistema para inovação sustentável, incluindo
variáveis em dois níveis: a) núcleo - pesquisa, desenvolvimento, e aplicação; e b) forças de
influência – cultura, educação, políticas, financiamento, e liderança. Segundo Albanese et al.
(2005), inovação sustentável refere-se às inovações, conceitos ou ideias acerca de produtos ou
serviços, as quais possuem efeito construtivo nos aspectos social, econômico ou ambiental do
desenvolvimento. E de acordo com Charter e Clark (2007), inovação sustentável é um
processo onde as considerações sobre a sustentabilidade – ambiental, social e financeira – são
integradas nos sistemas organizacionais ou empresariais, desde a geração da ideia, através da
pesquisa e desenvolvimento, até a comercialização – aplicando-se a produtos, serviços e
tecnologias, assim como a novos modelos de negócio e organização. Desse modo, assim
como a definição genérica de inovação, existe o reconhecimento de que inovação sustentável
não está apenas relacionada a novos conceitos, mas também a: comercialização de
tecnologias, produtos e serviços; empreendedorismo; e adoção de novos processos e sistemas
pela sociedade. Conseqüentemente, um ecossistema para inovação sustentável não apenas cria
condições para inovar estruturada e continuamente, como também garante a sustentabilidade
ambiental, social e financeira das inovações geradas – da concepção à comercialização.
Competências para a Inovação e o Papel do Design Estratégico
Inovação é uma capacidade multifuncional que requer diversos tipos de competências.
Em verdade, inovações bem sucedidas são o resultado da expressão de uma cadeia de valor
bem organizada. Ao invés de simplesmente criar capacidade de responder à mudança, a
capacidade de inovar cria o tipo de mudança que ao mesmo tempo permite a organização
adaptar-se ao mundo que está ao seu redor, e também influencia este mundo a adaptar-se. A
capacidade de inovar não é neutralizadora de mudanças, mas sim geradora de mudanças. E é
também natural, pois todos os indivíduos são inovadores por natureza. Em organizações, a
inovação pode ser desenvolvida em uma prática e nas habilidades que são encorajadas pelos
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indivíduos através do tempo, como nas estratégias para a inovação propostas por Moura e
Adler (2010).
Considerando o desenvolvimento de competências para a inovação, a W. K. Kellogg
Foundation (2008) propõe um arcabouço ou framework para a inovação que representa, de
forma simplificada, o que significa inovar, e introduz os elementos fundamentais para a
criação de inovações bem sucedidas dentro do padrão: pensar, fazer, melhorar, difundir. Tal
framework (Figura 3) inclui cinco estágios contidos dentro da cultura da inovação: a) Criação
das condições necessárias para apoiar a inovação, b) Identificação do problema ou
oportunidade para inovação, c) Geração de ideias para resolver o problema ou capturar a
oportunidade, d) Experimentação e piloto das ideias para testar o quão bem funcionam na
prática, e e) Compartilhamento das inovações para um raio maior de atores.
Figura 3: Framework Kellogg de Inovação
Segundo Kandybin e Kihn (2004), a habilidade de inovar requer a presença de quatro
grupos de capacidades: ideação, seleção de projeto, desenvolvimento e comercialização. Tais
frameworks excluem a necessidade de compreender as necessidades reais das pessoas para as
quais a solução está sendo desenvolvida. Neste sentido, o Ciclo Estratégico de Design e
Gestão da Inovação (Moura, 2010a, 2010b) – com base no Design Estratégico e no design
thinking (Brown, 2009) ou pensamento estratégico do design – propõe um modelo
estruturante de seis fases, com foco na co-criação, de modo a incluir o usuário e o cliente em
todo o processo, e certificar-se de que o resultado vai ao encontro das necessidades humanas
não atendidas ou articuladas, e das oportunidades de mercado. Em resumo, o referido ciclo
sugere grupos adicionais de capacidades para a inovação, dentre as quais: direcionamento
estratégico; posicionamento ou enquadramento do projeto; imersão etnográfica no contexto de
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usuários; pesquisa de mercado; análise e síntese de dados qualitativos e quantitativos; ideação
colaborativa; prototipação iterativa; desenvolvimento apoiado em métodos Ágeis;
monitoramento e suporte continuado; e gestão da inovação.
A fim de desenvolver tais competências para a inovação, Moura e Adler (2010)
sugerem, além da definição de uma visão estratégica, dentre outras ações já mencionadas, a
capacitação de todos os membros da empresa em design thinking, também chamado de
integrative thinking (Martin, 2009) – ou pensamento integrador, enfatizando a união entre as
visões do design e business. Conseqüentemente, o design estratégico tem um papel central na
estruturação do processo de inovação, e deve ser adotado por empresas que almejam inovar
sistematicamente, seguindo a tendência norte-americana e européia, onde ele começa a
substituir o planejamento estratégico em grandes corporações como a Procter & Gamble, e
onde programas de MBA, como o da Rotman School of Management na Toronto University
ou da Kellogg School of Management na Northwestern University, originalmente com foco
apenas em business, começam a incluir design em seu currículo.
Conclusão
O reconhecimento da importância da inovação em empresas de todos os setores vem
crescendo mundialmente, assim como o investimento na mesma. Investimentos em inovação,
no entanto, nem sempre trazem os resultados esperados, e a estratégia e processo de inovação
de muitas empresas ocorre com freqüência de forma desestruturada, e distante da
compreensão das reais necessidades dos usuários para a qual o produto ou serviço se
destinam. Nesse contexto, é importante a criação de um ecossistema de inovação centrado em
uma visão estratégica, e permeado por uma cultura de inovação, de modo a apoiar a
colaboração multidisciplinar, a criatividade e a sustentabilidade. No centro desse processo, o
design estratégico tem um papel importante na estruturação do processo de inovação e
instrumentação de todas as suas etapas, ligando necessidades humanas não atendidas ou
articuladas a soluções de negócio que ao mesmo tempo agregam valor e geram lucro.
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Agradecimentos
Agradecemos a Ysmar e Mauricio Vianna, sócio diretores da MJV Tecnologia & Inovação
por terem criado o Departamento de Inovação em sua empresa, e todas as demais iniciativas
implementadas. Agradecemos também a toda equipe do Departamento com quem
trabalhamos colaborativamente, e, em especial, a Bruno Medina e Everton Ávila pelas
contribuições na revisão e elaboração do material gráfico do artigo, respectivamente.
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