ManageMent - Constantin Gillies

Management
Radlerglück Folker
Königbauer, Designer aus
Mindelheim, konstruierte
für Tchibo eine Box samt
Sattelbezug, der bei Regen
zum Einsatz kommt
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eit Kurzem ist sie in jeder Tchibo-Filiale zu haben: die Toilettenbürste
mit Kindersicherung. Wer putzen
will, muss zunächst oben den Griff zusammendrücken. Das Besondere an der
Neuheit: Kein Produktmanager von Tchibo hat sie erdacht, sondern Peter Franke,
ein Hobbyerfinder aus Berlin. Erst vor
rund einem Jahr hatte er die Idee auf der
Internetseite www.tchibo-ideas.de eingestellt – und jetzt steht seine Erfindung
bereits im Laden.
Damit betritt Tchibo selbst eine neue
Welt. „Bisher reisten unsere Produktmanager um den Globus, um Ideen für neue
Mit dieser Aktion steht Tchibo nicht allein da. Immer mehr Firmen horchen,
was von draußen reinkommt: Sie eröffnen Netzplattformen, um Ideen einzusammeln oder die Kunden anderweitig
an der Entstehung der Produkte zu beteiligen. Outsourcing war gestern, die Zukunft liegt im Crowdsourcing, in der Auslagerung an die „crowd“, auf Deutsch
„Menschenmenge“. Hinter dem Begriff
verbirgt sich eine große Vision: Das Unternehmen hört nicht mehr hinter dem
Werkstor auf, sondern fängt dort erst
richtig an. Kunden und externe Designer
liefern frische Ideen für neue Produkte.
Massenartikel
Moritz Hoffmann für impulse
Crowdsourcing Wenn Firmen richtig fragen, liefern
Kunden im Internet Ideen für neue Produkte. Doch Vorsicht:
Wer die falschen Kanäle anzapft, wird zugemüllt
Produkte zu sammeln“, sagt Turadj
Schahbasi, Marketingchef bei der Versandtochter des Kaffeerösters, Tchibo
­direct. Mittlerweile zapfen sie eine weitere Quelle für Innovationen an: die Tchibo-Ideenplattform im Netz. Seit Mai
2008 ist sie online, und über 6000 Menschen haben sich schon angemeldet, um
der Community – und dem Unternehmen
– ihre Einfälle zu präsentieren. Derzeit
bringt Tchibo die ersten Produkte auf den
Markt, die aus Vorschlägen von Kunden
hervorgegangen sind, darunter ein Handtaschenhalter fürs Auto, die Toilettenbürste und eine kleine Box mit regenfestem Sattelbezug fürs Fahrrad. „Viel praktischer als die Plastiktüte, die sonst bei
Radlern unterm Sattel klemmt“, sagt Folker Königbauer, von Beruf Industriedesigner, in der Freizeit Tüftler.
„Das wird ein riesiges Thema für alle Unternehmen“, sagt Thomas Lackner, im
Siemens-Konzern für sogenannte Open
Innovation verantwortlich.
Die Liste der Firmen, die auf die Intelligenz der Masse vertrauen, ist lang: von
Starbucks bis Swarovski, von Henkel bis
Boeing – sie alle setzen auf Crowdsourcing. Besonders stark treibt der Kon­
sumgüterhersteller Procter & Gamble das
Thema voran: Der Konzern will langfristig die Hälfte aller neuen Produkte durch
Kundenanregungen generieren.
Unternehmen in der Ideenklemme
Mit Idealismus hat das nichts zu tun,
eher mit Not. Denn viele Unternehmen
stecken in der Klemme: Produktzyklen
werden kürzer, Märkte bewegen sich immer schneller, und die eigene Innovanovember 2009
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GroSSe Leuchte Der Rumäne
Flaviu Goia nahm mit einem
LED-Würfel am Osram-Ideenwettbewerb teil – und gewann
tionsbilanz der Firmen ist miserabel. Nur
0,5 Prozent aller ersten Ideen in deutschen Industrieunternehmen werden zu
gewinnbringenden Produkten, hat die
Bonner Unternehmensberatung SimonKucher & Partners ermittelt. Dabei scheitern drei Viertel aller Neuerungen nicht
etwa an mangelnder Technik oder Qualität, sondern weil sie schlichtweg an den
Bedürfnissen der Käufer vorbeigehen.
Warum also nicht gleich den Kunden das
Produkt entwickeln lassen?
Eine Internetplattform zahlt sich aus
Neu ist die Idee nicht: Unter Fachworten
wie „Open Innovation“ oder „Lead-UserMethode“ kursiert sie schon länger. Dass
Crowdsourcing jetzt der Durchbruch gelingt, liegt an den neuen Internettechnologien. Mit dem Web 2.0 ist ein Kanal
entstanden, über den auch kleine Firmen
mit ihren Kunden ins Gespräch kommen
können, einfach und obendrein preiswert. Eine professionelle Internetplattform zum Ideenaustausch kostet zwischen 20 000 und 40 000 Euro (plus eine
Monatsmiete zwischen 150 und 300
­Euro). Eine lohnende Investition, wie
­Experten finden. „Auf diesem Weg kann
man mit wenig Geld richtig Werte schaffen“, sagt Ellen Enkel, Professorin für Innovationsmanagement an der Zeppelin
University in Friedrichshafen.
Wir konnten den Impuls
des Marktes spüren, so etwas leistet eine Umfrage nicht
Auf die Erleuchtungen der Kunden
setzt zum Beispiel Osram. Der Leuchtmittelhersteller, ein Tochterunternehmen von Siemens, steht derzeit an einem
Wendepunkt: Die klassische Glühbirne
ist passé, Leuchtdioden (LEDs) treten ihre Nachfolge an. Aber in welcher Form?
Osram startete im Netz einen Wettbewerb: Unter www.led-emotionalize.com
konnte jeder seine Vision zur Leuchte der
Zukunft präsentieren. Gewonnen hat der
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Pierre Crié/Picturetank für impulse
Ulrich Weiss, Innovationsmanager beim
Glühbirnenhersteller Osram
+
Fallstricke
Rumäne Flaviu Goia mit seiner Idee,
Leuchtdioden in transparente Würfel einzubauen, die sich beliebig miteinander zu
immer neuen Leuchtkörpern kombinieren lassen. „Wir konnten den Impuls des
Marktes spüren, so etwas leistet eine Umfrage nicht“, sagt Ulrich Weiss, Head of
Innovation Management bei Osram. Drei
Mitarbeiter des Unternehmens betreuten
den Wettbewerb, halfen bei technischen
Problemen – für Weiss ein Erfolgsfaktor
von Crowdsourcing schlechthin. „Es geht
nicht darum, bei Fragen aus der Community auf eine Webseite zu verweisen, sondern sie direkt zu beantworten.“ Welche
der Vorschläge nun in Produkte eingehen
werden, verrät Osram allerdings noch
nicht.
Unternehmen, die keine eigene Netzplattform einrichten wollen, können Ide-
Die Freak-Falle Internet-Communitys
sind nicht repräsentativ, hier dominieren
Extremnutzer. Unternehmen, die nur
auf diese Freaks hören, manövrieren sich
leicht in eine unrentable Marktnische.
Gegenmaßnahmen: ein möglichst breites
Publikum im Netz ansprechen und Vorschläge aus der Community mit klassischer Marktforschung testen.
Die Walkman-Illusion Kunden denken
in Kategorien, die sie kennen. Radikale
Innovationen wie den Walkman, den
Sony in den 80er-Jahren gegen den Widerstand aller Marktforscher herausbrachte, liefert Crowdsourcing eher nicht.
Gegenmaßnahme: F&E nicht zugunsten
von Crowdsourcing zurückfahren.
Kontamination mit Information Die
Masse liefert massenweise Ideen – oft
zu viele, um sie in Eigenregie zu sortieren.
Gegenmaßnahme: Kunden im Internet
über die Ideen abstimmen lassen.
enbörsen wie Atizo nutzen. Hier lassen
sich Miniwettbewerbe starten, die Inspirationen bringen. Der italienische Haushaltsgerätehersteller De’Longhi beispielsweise fahndet über Atizo nach einem völlig neuartigen Bügelverfahren, das ohne
Eisen auskommen soll; der Gewinner bekommt 980 Euro Preisgeld – eine vergleichweise überschaubare Investition
für das Unternehmen.
Dass solch ausgelagertes Brainstorming handfeste Resultate bringen kann,
zeigen auch die Erfahrungen des US-Unternehmens Starbucks. Die CoffeeshopKette stellte ihrer Kundengemeinde im
Netz unlängst folgende Frage: „Wie lässt
sich verhindern, dass der Kaffee oben aus
dem Trinkloch des Becherdeckels
schwappt, zum Beispiel im Auto?“ Ein
Kunde schlug vor, die weißen Umrühr-
Management_Crowdsourcing
+
Top
Blowfly Das australische Bier wurde
nach dem Wikipedia-Prinzip entwickelt.
16 000 Hobbybrauer schlossen sich per
Internet zusammen und bestimmten alles: Rezeptur, Namen und Flaschenform.
Aus der Initiative ist inzwischen ein börsennotiertes Unternehmen hervorgegangen: Brewtopia.
Lego Hobby Train
Der Lokomotivenbausatz wurde von
zehn erwachsenen
Lego-Fans designt.
Sie bekamen als
­Honorar jeweils drei
Bausätze.
Slim Devices
Transporter Dieser
2000 Dollar teure
MP3-Spieler wird weltweit vertrieben
und wurde komplett von Amateuren entwickelt.
stöckchen so dick zu machen, dass man mit ihnen
bei Bedarf das Trinkloch verschließen kann. Die Kleckersperre gibt es jetzt als
„Splash-Stick“ in den Cafés.
Die Bergbaugesellschaft
Goldcorp hatte Probleme mit ihrer Mine
in Red Lake, Ontario – die Kosten waren
zu hoch, es wurde zu wenig Gold aus
dem Boden geholt, die Motivation der
Mannschaft war mies. In dieser Notlage
entschied sich Goldcorp für einen ungewöhnlichen
Schritt: Das
Unternehmen
veröffentlichte
sämtliche Informationen
über die RedLake-Mine im
Internet – von
geologischen
Plänen über
Abbauraten bis
zu Probebohrungen. Angelockt von 575 000 Dollar Preisgeld,
machte sich die Bergbau-Community
über das Material her. Und siehe da: Allein anhand der Daten entdeckten die
Hobby­isten – Studenten, Geologen, ExMilitärs – 100 neue Fundstellen. Die
meisten davon entpuppten sich als ergiebig, die Produktion der Red-Lake-Mine
stieg um den Faktor zehn.
Massenarbeit mit Massentipps
Flop
Zeroprestige.org Kitesurfer, die gezogen von einem großen Drachen übers
Meer gleiten, wollten über eine Plattform
neue Segelkonstruktionen austauschen.
Das Projekt floppte.
Open Source Car 1999 startete der
Deutsche Markus Merz ein ambitioniertes
Projekt – zusammen mit anderen
Enthusiasten wollte er ein Auto
konstruieren. Obwohl 2800
Leute mitmachen, ist OScar
noch immer ein Traum.
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Solche Beispiele zeigen die Stärke von
Crowdsourcing: Das Unternehmen erweitert seinen Horizont, bekommt Input
von Menschen, die die Marke lieben und
begeistert bei der Sache sind. „Wer sich
selbst seine Aufgabe sucht, ist immer
hoch motiviert“, sagt Professorin Enkel.
Doch an die Weisheit der Massen heran-
zukommen macht auch massenhaft Arbeit. Das musste zum Beispiel BMW erfahren: Der Autohersteller hatte 2001 eine Virtuelle Innovationsagentur im Netz
gestartet, um die Einfälle Dritter einzusammeln. Über 800 Eingaben kamen pro
Jahr herein, ein Vollzeitmitarbeiter war
unter anderem damit beschäftigt, die
Spreu vom Weizen zu trennen – eine
mühselige Aufgabe.
Die meisten Ideen waren entweder bekannt oder wurden von BMW bereits verfolgt, andere lagen schlichtweg abseits
des Kerngeschäfts. „Es meldete sich zum
Beispiel ein Schamane, der anbot, sich an
das Ende des Fließbands zu stellen und
die Fahrzeuge mit einem Fluch zu belegen, der Diebe abschreckt“, sagt BMWMitarbeiterin Katharina Bölsterl. Letztlich wurden nur drei Prozent der Ideen
in Produkte umgesetzt. Zu den wenigen
Positivbeispielen gehört die Mittelkonsole des M3 CSL, die nach den Vorschlägen
eines Kunden umgestaltet wurde.
Kontamination nennen Experten diesen Effekt. Wer auf die Massen hört,
droht in Vorschlägen zu ertrinken. BMW
hat die Lehren aus dem Experiment gezogen und seine Virtuelle Innovationsagentur überarbeitet. Eine wichtige Neuerung: Die Ideen werden nicht mehr bei
BMW vorsortiert, sondern die Nutzer
selbst bewerten ihre Geistesblitze gegenseitig. Erste Erfahrungen sind positiv. „Es
geht weg von spontanen Einfällen hin zu
Ideen mit höherer Reife“, sagt Bölsterl.
Ein weiterer Stolperstein ist die Entlohnung der fleißigen Erfinder. Gerade
hier haben Unternehmen in der Vergangenheit Fehler gemacht: Sie vertrauten
auf die Begeisterung der Kunden und
speisten sie, wenn überhaupt, bloß mit
einem symbolischen Entgelt ab. Die belgische Polstermöbelfirma Jori etwa
schrieb 2007 einen Designwettbewerb
aus und versprach dem Gewinner 25 000
Euro. Allerdings musste der sämtliche
Nutzungsrechte und Patente an der Kreation abtreten, weshalb eine deutsche
Designzeitschrift auf den Wettbewerb
mit folgender Schlagzeile hinwies: „Bitte nicht mitmachen!“
Brewtopia; Lego; Logitech; Tiago Do Vale/OScar
Wir basteln eine
Biermarke
+
Der beste Weg
Mittlerweile hat das Gratisprinzip ausgedient. Ideengeber erwarten selbstverständlich eine Gegenleistung – und bekommen sie. BMW zahlt fünfstellige
­Prämien für Ideen, Osram schließt
­Lizenzverträge mit Hobbydesignern ab,
deren Entwürfe 1:1 umgesetzt werden.
Allerdings muss nicht immer Geld fließen: „Man kann dem Kunden auch die
Möglichkeit geben, sich zu verewigen“,
sagt Enkel. Der Spielzeughersteller Lego
etwa geht so vor: Er lässt Bausätze von
ambitionierten Kunden entwickeln und
druckt dann die Namen der Amateure
auf die Packungen. Allein das treibt Fans
dazu an, kostenlose Arbeitsstunden in ihr
persönliches Lego-Set zu investieren.
Bei aller Begeisterung steht aber fest:
Das „Aal“-Prinzip („Andere arbeiten lassen“) hat seine Grenzen. Einen Großteil
Interne Organisation umbauen Die interne F&E- und die Marketingabteilung müssen
­gewillt sein, Ideen von außen aufzunehmen, zu bewerten und weiterzuentwickeln.
­Außerdem sollte im Unternehmen genügend Manpower vorhanden sein, um die Ideen­
plattform im Netz zu betreuen und Kontakt mit der Community zu halten.
Kanäle auswählen Wenn es ganz allgemein um neue Anregungen geht, kann es ausreichen, Kunden und Besucher der Firmenhomepage zu Anregungen aufzufordern oder einen
allgemeinen Wettbewerb zu starten. Sind technische Detaillösungen gefragt, bieten Plattformen wie Innocentive oder Nine Sigma mehr Potenzial; hier sind viele Spezialisten aktiv.
der Innovationsleistung müssen Unternehmen auch künftig weiter selbst erledigen: „Ideen aus der Crowd müssen an
einem repräsentativen Publikum in einem nachfolgenden Schritt getestet werden“, betont Michael Bartl, Vorstand der
Agentur Hyve in München, die für andere Firmen Ideenplattformen entwickelt
und unter anderem Osram unterstützt
hat. Er warnt davor, zugunsten von
Crowdsourcing die klassische Markt­
forschung zu vernachlässigen. „Online-
Communitys sind so gut wie nie repräsentativ.“ Sie könnten neue Einfälle liefern – doch die strategische Entscheidung,
ob daraus ein Produkt werden soll, liege
weiter beim Unternehmen.
Tchibo zumindest scheint von der
Ideenpipeline im Netz überzeugt zu sein:
Im nächsten Jahr soll die Anzahl der Produkte, die von Kunden stammen, verdoppelt werden.
Constantin Gillies
[email protected]