Digitalisierung im Vertrieb

 Digitalisierung im Vertrieb
Profitables Wachstum durch effiziente Vertriebsunterstützung
in der Schaden-/Unfall-Versicherung
Digitalisierung im Vertrieb Profitables Wachstum durch effiziente
Vertriebsunterstützung in der Schaden-/Unfall-Versicherung
Das Stichwort „Digitalisierung“ ist in aller Munde und
mobilisiert enorme Kräfte: Selten wurden in den vergangenen Jahren derart unbürokratisch Budgets in
Millionenhöhe bereitgestellt wie bei diesem Thema,
um ja nicht den Anschluss zu verpassen. In einem
ersten Schritt wird meist ein Metaprojekt durchgeführt,
um zu definieren, welche Konzepte denn unter dem
Stichwort „Digitalisierung“ das Budget aufzehren
dürfen. Wesentlich ist hierbei eine ganzheitliche
Sichtweise auf die „Digitalisierung“ sowie eine
Bewertung von Notwendigkeiten und Mehrwerten
für das eigene Unternehmen.
Aus vertrieblicher Sicht wird mit Digitalisierung
häufig zunächst das Thema e-Commerce assoziiert.
Doch ist der Verkauf von Policen über das Internet
zunächst „nur“ ein weiterer Vertriebskanal – wenn
auch in punkto Preisagilität und Tarifdynamik
deutlich herausfordernder als die klassischen Vertriebswege. Zusätzlich kann der Online-Vertrieb von
anderen Informationen (z. B. dem digitalen Fingerprint eines Kunden) profitieren, was die Phantasie
vieler Marktteilnehmer dann unter dem Stichwort
„Big Data“ beflügelt.
Auch wenn die Bedürfnisse der Kunden zunehmend
auf den elektronischen Kontakt und auch Abschluss
abzielen, wird der klassische Vertrieb von Mensch zu
Mensch dennoch bestehen bleiben. Das gilt insbesondere für erklärungsbedürftige Produktsegmente
oder auch für bestimmte Kundengruppen.
Somit muss sich Digitalisierung im Vertrieb vor allem auch damit beschäftigen, die Möglichkeiten der
digitalen Transformation so für den (klassischen)
Vertrieb nutzbar zu machen, dass dieser bestmöglich
unterstützt wird. Entsprechende Möglichkeiten
beleuchten wir in dem vorliegenden Artikel. Es zeigt
sich, dass die zeitnahe Bereitstellung spartenübergreifender und hochflexibler Angebotsinformationen
für den Vertrieb eine Kernaufgabe eines jeden Versicherers im Rahmen der Digitalisierung sein muss.
2 towerswatson.com
Das Ziel: Profitables Wachstum
„Profitables Wachstum“ ist ein Kernelement in vielen Unternehmensstrategien. Doch diese Wortkombination birgt einigen Zündstoff in sich: Wachstum
in profitablen Segmenten ist schwierig, denn diese
müssen zunächst identifiziert werden, um schließlich
geeignet vom Vertrieb bearbeitet zu werden. Doch
nach wie vor ist eine deutliche Mehrzahl der Vertriebsanreize primär auf den Umsatz fokussiert. Aber
auch in den Systemen, in denen zusätzlich Profitabilitätsaspekte in die Vertriebsvergütung einfließen,
sind nur in den seltensten Fällen anforderungsgerechte Lösungen zur Vertriebsunterstützung im Einsatz. Unterschiedliche Zielgruppen, Mentalitäten und
Vertriebskanäle fordern maßgeschneiderte Informationen, um Abschlüsse zu unterstützen.
Im Grunde existieren im Lebenszyklus eines Versicherungsvertrages im Nicht-Leben-Bereich zwei
wesentliche Zeitpunkte, zu denen die Profitabilität
unmittelbar beeinflusst wird: Dies sind einerseits
der Vertragsabschluss selber (und betrifft dabei vor
allem die Höhe des eingeräumten Rabatts auf die Tarifprämie) und andererseits bei der, in der Regel jährlich wiederkehrenden, Vertragserneuerung. Während
die Maßnahmen rund um die Vertragserneuerung
häufig noch weitgehend unabhängig vom Vertrieb
festgesetzt werden, ist die Vertriebsunterstützung
vor allem beim Vertragsabschluss relevant.
Profitabilität erkennen – oder: Kein Kunde ist unprofitabel!
Kein Kunde ist per se unprofitabel. Vielmehr ist höchstens die Tarifprämie derart gestaltet, dass ein
individueller Kunde unprofitabel tarifiert ist. Doch das ist schlichtweg die Konsequenz aus der grundsätzlichen Funktionsweise von Versicherungen, dem Ausgleich im Kollektiv. Manche zahlen mehr
als ihre Schadenerwartung, andere weniger. Und wenn alles richtig berechnet ist (und sich die dabei
verwendeten Annahmen während der Lebenszeit des Tarifs bewahrheiten), gleicht es sich über das
gesamte Kollektiv aus. Im Idealfall bleibt sogar ein Gewinn für das Versicherungsunternehmen übrig.
Ein Versicherungsunternehmen sollte für jeden Kunden die erwartete Profitabilität kennen. Vereinfacht gesagt sind dazu nur die folgenden drei Komponenten relevant: Tarifprämie, erwartete Schadenlast und Kosten. Die erwartete Profitabilität ergibt sich dann als Tarifprämie abzüglich erwarteter
Schadenlast und Kosten.
Diese Zahlen – insbesondere die erwartete Schadenlast eines individuellen Kunden – haben jedoch nur wenige Unternehmen ausreichend genau vorliegen. Man denke hier nur an die Anzahl
der Vorschäden in der Wohngebäudeversicherung oder an die Auswirkung des Wohnortes auf die
erwartete Schadenlast in der Haftpflichtversicherung. Hierzu besteht in vielen Häusern noch Nachholbedarf, der auch ein Meilenstein in den immensen Projekten und Budgets zur Digitalisierung sein
muss: Identifikation, Zusammenführung und effiziente Auswertung sämtlicher interner und externer
Datenquellen (Risiko- und Kundenverhalten).
Digitalisierung im Vertrieb 3
Anteil von Policen mit entsprechendem Rabatt
Abb. 1: Rabattvergabe im Portefeuille
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Höhe des Rabatts
Rabatte als Wachstumsmotor
Rabattkontingente
Wenngleich die Existenz von und der Umgang mit
Rabatten gerne kontrovers diskutiert werden, ist
festzuhalten: Vermittler fordern im Nicht-LebenBereich regelmäßig die Möglichkeit, dem Kunden
Rabatte auf die Tarifprämie einzuräumen.
In einigen Vertriebssystemen wird der Rabattspielraum der Vermittler, beispielsweise durch das Einräumen von Rabattkontingenten, bereits gesteuert. Diese bieten dem Vermittler die Möglichkeit,
möglichst flexibel – aber insgesamt beschränkt in
einem gewissen Rahmen – zu agieren. In manchen
Systemen „atmen“ diese Kontingente auch, indem
sie beispielsweise durch Vertragsabschluss ohne
Rabatt anwachsen und durch entsprechende Rabattvergabe bei anderen Kunden wieder schrumpfen. Doch in der Regel ist diese Steuerung auf das
Portefeuille des Vermittlers als Ganzes ausgelegt
und gibt keine Hinweise zur Rabattentscheidung
für einzelne Kunden.
Die Auswertung der den Kunden gewährten Rabatte
zeigt für die meisten Vertriebe eindeutige Charakteristika. So sind Spitzen bei den Werten in Höhe von
10, 20 und 30 Prozent durchaus marktüblich, wie
Abbildung 1 am Beispiel eines deutschen Kraftfahrt-Bestandes zeigt.
Diese häufig anzutreffende Praxis, Rabatte prozentual zu vergeben, ist nicht bedarfsgerecht. Denn
letztlich gibt es zwei ausschlaggebende Gründe
für die Gewährung eines Rabatts beim Vertragsabschluss:
•• Legt der Kunde das Angebot eines
Wettbewerbers vor, so ist das Ziel eines
Rabatts, in die Nähe dieser Wettbewerberprämie
zu gelangen. In den seltensten Fällen wird das
durch Gewährung von Rabatten als Vielfaches
von 10 Prozent gelingen.
•• Eine andere Verkaufssituation ist die Erwartung
eines Kunden (der kein Wettbewerberangebot
vorlegt), einen Verhandlungserfolg durch
Reduktion der Prämie zu erreichen.
In beiden Fällen ist die Verwendung eines absoluten Rabatts, idealerweise gepaart mit dem
Aufzeigen entsprechender Alleinstellungsmerkmale
des eigenen Produkts, zielführender als die prozentuale Rabattvergabe.
4 towerswatson.com
Teilweise ist die Höhe von Rabattspielräumen oder
Kontingenten auch an die Ertragskraft des Portfolios des Vermittlers in der Vergangenheit geknüpft
– frei nach dem Motto: Wer dem Versicherer profitables Geschäft bringt, darf auch häufiger oder
tiefer in den Rabatttopf greifen als andere. Solche
Konzepte helfen aber nicht bei der Weiterentwicklung einzelner Vermittler und somit natürlich auch
nicht bei der Entwicklung eines flächendeckend
hohen Standards. Und gerade hier kommt die
Digitalisierung ins Spiel.
Berücksichtigung von Rabatten im Rahmen der Tarifierung
In der Regel wird die Vergabe von Rabatten im Rahmen der Tarifkalkulation berücksichtigt, meist
durch Aufschlag eines durchschnittlichen Prozentsatzes. Doch Rabatte werden am Point of Sale
(PoS) nicht durchschnittlich vergeben. Vielmehr werden sie genau dort verstärkt eingesetzt, wo
die Tarifprämie im Verhältnis zu anderen Marktteilnehmern vermeintlich zu hoch ist, wie das
folgende Beispiel aus einem deutschen Kraftfahrt-Bestand zeigt. Hier sind die Rabatte bei den
jungen Versicherungsnehmern deutlich höher als bei den älteren. Ähnliche Kurvenverläufe wie
in Abbildung 2 lassen sich in einer Vielzahl von Portefeuilles wiederfinden.
Damit verändern Rabatte den bei der Tarifberechnung angenommenen Risikomix und somit eine
der wesentlichen Kalkulationsgrundlagen des Tarifs.
30%
6%
5%
25%
4%
20%
Bestandsverteilung
Durchschnittler Rabatt
Rabatt
Durchschnittlicher
Abb. 2: Durchschnittlicher Rabatt je Altersstufe
3%
2%
15%
1%
10%
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
 Durchschnittlicher Rabatt  Bestandsverteilung
0%
Alter VN
Digitalisierung im Vertrieb 5
Die Spreu vom Weizen trennen
Entstehung und Vernichtung von Wert
Wie erkennt der Vermittler im Voraus die
Profitabilität eines Kunden? Entgegen einer
weit verbreiteten Meinung reicht es nicht aus,
lediglich drei oder vier Merkmale zu erfüllen
(z. B. Versicherungsnehmer älter als 25 Jahre,
verheiratet, Wohnlage außerhalb sozialer Brennpunkte, keine Vorschäden), um als profitabler
Kunde identifiziert zu werden. Allein die heute
marktgängigen Tarife in der Kfz-Sparte haben
deutlich mehr als zehn Differenzierungsmerkmale,
die zusätzlich häufig miteinander interagieren.
Während Merkmale wie das Geschlecht aus
rechtlichen Gründen hier gar nicht enthalten sind,
sind diese zur Vorhersage der Profitabilität aber
unverzichtbar. Gleiches gilt beispielsweise auch
für Vorschadeninformationen, die zwar rechtlich
unproblematisch, aber dennoch in den wenigsten
Tarifen adäquat abgebildet sind.
Im bestehenden Portefeuille kann unmittelbar
analysiert werden, welche Konsequenzen die
bereits gewährten Rabatte auf die Profitabilität
haben, sofern die erwartete Schadenlast individueller Risiken adäquat prognostiziert werden
kann. Sortiert man die Verträge eines Portefeuilles
absteigend nach dem erwarteten Profit und
zeichnet dann die kumulierten Profite auf, so
erhält man typischerweise einen Kurvenverlauf
entsprechend Abbildung 3 (hier eine Visualisierung
der typischen Wertentwicklung eines deutschen
Kraftfahrt-Bestandes). Die grüne Linie zeigt
(von links nach rechts), wie zunächst die ca.
55 Prozent profitabel tarifierten Risiken den
Wert des Portefeuilles auf knapp vier Mio. Euro
ansteigen lassen. Die restlichen 45 Prozent der
Risiken reduzieren diesen Wert dann wieder, da
sie unprofitabel tarifiert sind. Durch eine typische
Rabattvergabe verändert sich diese grüne Kurve,
die für das Gesamtportefeuille noch einen Gewinn
von ca. 0,4 Mio. Euro prognostiziert, zur roten
Kurve, die einen Gesamtverlust in Höhe von ca.
1,3 Mio. Euro erwarten lässt.
Abb. 3: Entstehung und Vernichtung von Wert
4.000.000 €
3.500.000 €
3.000.000 €
2.500.000 €
2.000.000 €
1.500.000 €
1.000.000 €
500.000 €
0€
- 500.000 €
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
- 1.000.000 €
- 1.500.000 €
Anteil am Portefeuille
 Kumulierter Gewinn vor Rabatt  Kumulierter Gewinn nach Rabatt
6 towerswatson.com
Auswirkungen der Rabattvergabe auf die Profitabilität
Ist für einen Kunden die erwartete Profitabilität bekannt, kann im bestehenden Portefeuille unmittelbar analysiert werden, welche Konsequenzen die bereits gewährten Rabatte auf den Gewinn
haben. Im ersten Schritt wird hierzu die erwartete Profitabilität (bei Erhalt der Tarifprämie, also
vor Rabattvergabe) auf der x-Achse der absoluten Rabatthöhe auf der y-Achse gegenübergestellt.
Die Abbildung 4 zeigt dies anhand einer Teilmenge eines deutschen Rechtsschutz-Portefeuilles.
Jeder Punkt entspricht dabei einem individuellen Vertrag.
Absolute Rabatthöhe
Abb. 4: Auswirkungen der Rabattvergabe auf die Profitabilität
90 €
80 €
70 €
60 €
50 €
40 €
30 €
20 €
10 €
0€
-700€ -600€
-500€
-400€
-300€
-200€
-100€
0€
100€
200€
Erwarteter Profit
Aus ökonomischer Sicht liegt auf der Hand, dass eine Rabattvergabe an Kunden, die von
vornherein unprofitabel tarifiert sind, nicht förderlich ist – es sei denn, es sind weitere Informationen hinsichtlich anderer (profitabler) Verträge bei ihm oder im Rahmen seines engeren
familiären Umfeldes vorhanden. Das Aufbereiten und die Analyse solcher Informationen sollte ein
unumgänglicher Bestandteil der Digitalisierungsstrategie sein. Sie ist dabei nicht nur unter dem
Punkt „Kundenmanagement/Kundenzentrierung“ einzuordnen, sondern ist gleichzeitig auch ein
wesentliches Werkzeug zur Identifikation der Profitabilitätsreserven im eigenen Unternehmen.
Digitalisierung im Vertrieb 7
Vertriebsunterstützung
Eine effiziente Vertriebsunterstützung kann dem
Vermittler nun beispielsweise dabei helfen, den
gerade vor ihm sitzenden Kunden auf der Kurve
in Abbildung 3 einzuordnen. Ist es ein Kunde, der
eher weiter links auf der grünen Kurve zu finden
und damit profitabel tarifiert ist? Oder ist er bereits
unprofitabel tarifiert und kommt daher nicht gerade
für einen Rabatt in Frage? Bedarfsoptimierte Angebotssysteme können, wie in Abbildung 5, eine Indikation geben, ob eine Rabattvergabe aus Profitabilitätsgesichtspunkten möglich oder eher kontraproduktiv ist.
Abb. 5: Angemessenheit eines Rabatts für den individuellen Kunden
Tarifprämie
392,27 €
Kunde vor Rabatt profitabel?
So kann der Vermittler geeignet bei der Entscheidung unterstützt werden, ob ein Rabatt überhaupt
noch ökonomisch vertretbar ist. Selbstverständlich
können auch noch weitergehende Informationen
bis hin zu einer maximal zulässigen Rabatthöhe für
den individuellen Kunden sowie gestaffelte Provisionssätze in Abhängigkeit vom gewährten Rabatt
implementiert werden. Natürlich sind dabei auch
8 towerswatson.com
immer die Gegebenheiten im jeweiligen Vertriebsweg zu berücksichtigen. Weitere Möglichkeiten
zur Unterstützung des Vertriebs kann auch die
Anzeige zu Informationen über Up- oder CrossSell-Wahrscheinlichkeiten sowie weitere wertvolle
Kenntnisse aus dem Analysefundus des Versicherers sein. Der Phantasie sind hier keine Grenzen
gesetzt.
Möglichkeiten der Digitalisierung
Die gerade beschriebene Art der Vertriebsunterstützung kann nicht mit Hilfe von heute gängigen
Rechenkernen, die lediglich zur Berechnung einer
Tarifprämie ausgelegt sind, realisiert werden.
Digitalisierung im Vertrieb bedeutet vor allem
auch, Lösungen zu implementieren, die im Hintergrund beliebig viele und beliebig komplexe Modelle
rechnen und deren Ergebnisse in universeller Form
aufbereitet in Echtzeit an den Point of Sale (PoS)
bringen können. Im Idealfall greifen alle Systeme
direkt auf jene Rechenkerne zu, die ohnehin im
Aktuariat zur Ableitung der Tarifprämie oder der
Beitragsanpassungslogik verwendet werden.
Damit erspart man sich auch die langwierige und
fehleranfällige „Reprogrammierung“ von Berechnungslogiken.
Neben der Wahl eines angemessenen und ökonomisch sinnvollen Rabatts (und damit dem direkten
Einfluss auf die Ertragskraft des Unternehmens)
liefert die Digitalisierung einen weiteren Mehrwert:
Verkaufsargumente können bequem in hinreichender Detailtiefe bereitgestellt werden. Legt
der Kunde im Verkaufsgespräch beispielsweise
ein Konkurrenzangebot vor, so kann der Vermittler per Drop-Down-Menü den entsprechenden
Konkurrenztarif auswählen. Das Angebotssystem
ermittelt dann aus einer vom Unternehmen zentral
gepflegten Datenbank die entsprechenden Vorteile
des eigenen Produkts gegenüber der Variante des
Wettbewerbers, wie in Abbildung 6 gezeigt wird.
So kann der Vermittler die Stärken des eigenen
Produkts im konkreten Vergleich zum Konkurrenzprodukt herausstellen und damit den Verkauf
positiv beeinflussen.
Neben den beschriebenen Möglichkeiten zur
effizienten Vertriebsunterstützung reduziert eine
intelligente Softwarelösung die „Time to Market“
auf wenige Minuten und stellt ein homogenes
Angebotsbild – wenn gewünscht, auch über
unterschiedliche Kanäle hinweg – sicher. Wichtig
ist hierbei, dass Sign-Off-Prozesse und robuste
Testverfahren integraler Bestandteil einer solchen
Lösung sind.
Abb. 6: Leistungsvergleich im Überblick
Mitbewerber
Selbstbeteiligung
Wertsachen
Bargeld (außerhalb Safe)
Schmuck & Uhren (außerhalb Safe)
Überspannungsschäden an Elektrogeräten durch Blitz
Seng- & Schmorschäden
Scheck- und Kreditkartenmissbrauch nach Einbruchdiebstahl
Mehrkosten für Leitungswasser infolge Rohrbruch
Diebstahl von Waschmaschinen und Trocknern aus
Gemeinschaftsräumen
Zukünftige Bedingungsverbesserungen gelten automatisch
Rund-um-die-Uhr-Schutz gegen Fahrraddiebstahl
150 €
10,800 €
800 €
10,800 €
54,000 €
keine
50,000 €
2,000 €
20,000 €
300,000 €
300,000 €
1,000 €
300,000 €
Digitalisierung im Vertrieb 9
Die Chancen nutzen
Die digitale Transformation im Vertrieb bedient
alle Kanäle gleichermaßen und geht deutlich
über einen reinen „Internetvertrieb“ hinaus.
Gerade die klassischen Vertriebswege können
enorm von den Möglichkeiten des digitalen
Zeitalters profitieren, auch ohne die Kunden
vorher per digitalem Fingerprint zu scannen.
Durch die hier beschriebenen Möglichkeiten
kann sich der klassische Vertrieb im persönlichen Gespräch klar von Portalen und konkurrierenden Angeboten absetzen. In der
Verkaufssituation machen maßgeschneiderte
Informationen zum individuellen Kunden sowie
zur Qualität des Angebots möglicher Mitbewerber den klaren Unterschied aus.
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Digitalisierung im herkömmlichen Vertrieb
benötigt im Wesentlichen drei Zutaten:
Visionen zur effizienten Unterstützung des
Vertriebs, granulare Daten und Modelle sowie
geeignete IT-Systeme, um diese Modelle an
den PoS zu bringen. Setzt man die Digitalisierung im Vertrieb im beschriebenen Sinne
um, so führt dies zu einem Gewinn für alle
Beteiligten: Profitables Wachstum im Unternehmen, Sicherung des Einkommens der
Vermittler sowie ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit.
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Kontakt
Dr. Gero Nießen
Jan Ropers
Dr. Gero Nießen ist Director
bei Towers Watson in Köln und
spezialisiert auf Pricing und
Produktmanagement in der
P/C-Versicherung.
Jan Ropers ist Leiter des Bereichs ITConsulting bei Towers Watson in Köln.
+49 221 8000-3269
[email protected]
+49 221 8000-3222
[email protected]
Teile dieses Artikels wurden in der „Zeitschrift für Versicherungswesen“, Ausgabe 09/2015, veröffentlicht.
Digitalisierung im Vertrieb 11
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