Thesis-Download - Fakultät Digitale Medien

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1
WS2008/SS2009
Master-Thesis
Peter Ludwig Stahl
Hybride Wettbewerbsstrategien im digitalen Musikmarkt
Professor Dr. Christoph Zydorek
Dr. Alexander Endreß
2
3
Ich bedanke mich herzlich bei Herrn Professor Dr. Christoph Zydorek und Herrn
Dr. Alexander Endreß für die fachliche Unterstützung und die konstruktive
Betreuung dieser Master-Thesis.
Peter Ludwig Stahl
4
Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Master-Thesis
selbständig und ohne unzulässige fremde Hilfe angefertigt habe. Alle verwendeten
Quellen und Hilfsmittel sind angegeben.
Furtwangen, den 26.05.2009
Peter Ludwig Stahl
5
Inhaltsverzeichnis
I Untersuchungsrahmen..................................................................................9
II Wettbewerbsstrategische Grundlagen.......................................................11
II.1 Wettbewerbsstrategische Grundlagen nach Porter............................11
II.1.1 Wertkette.............................................................................................11
II.1.1.1 Die Aktivitäten ..................................................................13
II.1.1.2 Aktivitäten und Wertaktivitäten.........................................13
II.1.2 Kostenvorsprung.................................................................................15
II.1.3 Differenzierung definiert nach Porter.................................................19
II.1.3.1 Typische erfolgreiche Differenzierungsansätze.................25
II.1.3.2 Faktoren, um das Differenzierungsniveau dauerhaft
behaupten zu können......................................................................26
II.1.3.3 Gefahren der Differenzierung............................................26
II.2 Kritik an Porter..................................................................................27
II.2.1 Akzeptanz...........................................................................................28
II.2.2 Empirische Arbeiten zu Porters generischen Strategien......................29
II.2.3 Typisierung ........................................................................................31
II.2.4 Stellenwert..........................................................................................34
II.2.5 Kostenführer versus Preisführer.........................................................36
II.2.6 Preisführer versus hybride Positionen.................................................38
II.2.7 Hybride Typen nach Fleck..................................................................41
II.2.8 Pluralität von Preis-/Kostenführerstrategien.......................................43
II.2.9 Definition Wettbewerbsvorteil............................................................44
II.2.10 Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteil..................................48
II.2.11 Performance / Erfolg von Wettbewerbsstrategien.............................49
II.2.12 Preis und Differenzierungsniveau.....................................................50
II.3 Strategische Wettbewerbspositionen innerhalb einer Branche..........52
II.3.1 Strategie, Preis, Kosten, Differenzierungsniveau, und Marktsegment 52
II.3.2 Limitierungen.....................................................................................54
II.3.3 Modellbeschreibung...........................................................................54
II.3.4 Framework als Basis strategischer Entscheidungen............................56
II.3.5 Treiber................................................................................................60
II.3.6 Produktperformance...........................................................................60
II.4 Definition Medienunternehmen........................................................62
II.4.1 Geschäftstypen anhand des Integrationsgrades...................................65
II.4.2 Packaging & Paketierung versus Bundling & Bündelung...................69
II.4.3 Komplexität von Packaging und Bündelung ......................................70
II.4.4 Akquise und Platzierung von Werbung in der Wertkette.....................72
II.4.5 Wertkette für Medienunternehmen ....................................................73
III Musicbusiness..........................................................................................74
III.1 Abgrenzung: kommerzieller/nichtkommerzieller Anbieter.............75
III.2 Reaktionen der Musikbranche und Abgrenzung..............................77
III.3 Beschreibung der Branche...............................................................78
III.3.1 Akteure der Branche..........................................................................85
III.3.1.1 Kommerzielle Akteure......................................................85
III.3.1.1.1 Online-Musicstore und Zulieferer............................85
III.3.1.1.2 Content Aggregator...................................................87
III.3.1.2 Nichtkommerzielle Anbieter.............................................88
III.3.1.2.1 Anbieter basierend auf P2P.......................................89
III.3.1.2.2 Filehoster..................................................................93
III.4 Wettbewerbsstrategische Möglichkeiten beim Verkauf digitaler
6
Musikprodukte.........................................................................................95
III.4.1 Limitierung wettbewerbsstrategischer Planung in der Branche.........95
III.4.2 Differenzierung durch Mehrwert.......................................................95
III.5 Kostenstruktur digitaler Musikprodukte..........................................97
III.6 Übertrag der Erlösführerschaft auf digitale Musikprodukte............99
III.6.1 Varietäts Strategie............................................................................100
III.6.2 Qualitätsstrategie.............................................................................102
III.6.2.1 Economies of Scale als hybrider Treiber........................104
III.6.2.2 Economies of Scale und Preisdifferenzierung als hybrider
Treiber...........................................................................................108
III.6.3 Innovationsstrategie.........................................................................110
III.6.4 Ergebnisse aus dem Übertrag der Erlösführerschaft für digitale
Musikprodukte...........................................................................................112
III.7 Differenzierungsquellen für Mehrwert als hybride Treiber ..........113
III.7.1 Abspielqualität – Encoding von digitalen Musikprodukten.............113
III.7.2 Sampling.........................................................................................115
III.7.3 Comunitys und OpenSource............................................................119
III.7.4 Schenkeffekte .................................................................................120
III.7.4.1 Shop-übergreifendes Schenken .....................................122
III.7.4.2 Szenario..........................................................................123
III.7.4.3 Nutzen für die Stakeholder.............................................124
III.7.4.4 Schenkprozesse als hybrider Treiber..............................125
III.7.5 Weitere Quellen...............................................................................125
IV Quellcode Branchen-Simulation 0.3beta...............................................127
V Literaturverzeichnis................................................................................141
7
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wertkette nach Porter Quelle: (Porter 2000, S. 66)................11
Abbildung 2: Kategorisierung von Aktivitäten Quelle:eigene Darstellung 15
Abbildung 3: Ansoff Matrix Quelle:eigene Darstellung ..............................31
Abbildung 4: Gegenüberstellung der Konzepte von Ansoff, Porter und
Mintzberg Quelle: eigene Darstellung..........................................................33
Abbildung 5: Grundmuster zur Erreichung hybrider Wettbewerbsvorteile
Quelle: Vgl. (Fleck 1995, S. 61)...................................................................41
Abbildung 6: Erweiterung der strategischen Grundtypen Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................42
Abbildung 7: Strategietypen mit Subtypen
Quelle: eigene Darstellung...........................................................................44
Abbildung 8: Komponenten des Wettbewerbsvorteils Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................47
Abbildung 9: Strategie und Wirkung, Quelle: eigene Darstellung...............53
Abbildung 10: Modell Branchensimulation Quelle: eigene Darstellung.....56
Abbildung 11: Abhängigkeiten innerhalb der Wertkette Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................57
Abbildung 12: Framework strategischer Entscheidungen Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................59
Abbildung 13: Wertkette nach Wirtz Quelle:(Wirtz 2009 erschienen 2008)64
Abbildung 14: Wertkette von Medienunternehmen Quelle: Wertkette nach
Wirtz Quelle:(Wirtz 2009 erschienen 2008).................................................64
Abbildung 15: Abgrenzung der Medienwirtschaft Quelle:(Gerpott 2006, S.
312)...............................................................................................................66
Abbildung 16: Wertkette und Geschäftstypen Quelle:(Wirtz 2009 erschienen
2008).............................................................................................................66
Abbildung 17: Wertkette von Medienunternehmen Quelle: (Gläser 2008)..67
Abbildung 18: Integrationsspannen für Medienunternehmen Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................68
Abbildung 19: Packaging und Bündelung Quelle: eigene Darstellung........70
Abbildung 20: Wertkette für Medienunternehmen auf digitalen Märkten
Quelle: eigene Darstellung ..........................................................................74
Abbildung 21 Quelle: (Rapid Share AG 2009).............................................76
Abbildung 22: Die Musikwirtschaft Quelle: (Raschka 05.04.2006, S. 73)..78
Abbildung 23: Nutzerbewertung Farcry2 Quelle: Eigene Zusammenstellung
von Darstellungen auf Amazon.de ..............................................................80
Abbildung 24: Quelle: (Buxmann et al. 2005).............................................81
Abbildung 25: Durchschnittliche Anzahl downgeloadeter Musiktitel 20042006 Quelle: (musikindustrie.de 2007)........................................................84
Abbildung 26: Quelle (Meuers 2009)...........................................................87
Abbildung 27: Integration Content Aggregator Quelle: eigene Darstellung 87
Abbildung 28: Integration Finetunes Quelle: (finetunes-solutions.de 2009)
......................................................................................................................88
Abbildung 29: unstrukturierte P2P Architektur Quelle: eigene Darstellung 89
Abbildung 30: reine P2P Architektur Quelle: eigene Darstellung................90
Abbildung 31: Release-Entwicklung P2P Quelle: (evidenzia 2009)............92
Abbildung 32: Kategorien nichtkommerzieller Angebote Quelle: (evidenzia
2009).............................................................................................................92
8
Abbildung 33: Entwicklung anhand der Kategorien nichtkommerzieller P2P
Angebote Quelle:(evidenzia 2009)...............................................................92
Abbildung 34: Release-Entwicklung Filehoster Quelle: (evidenzia 2009). .93
Abbildung 35: Abbildung 9: Kategorien nichtkommerzieller Filehoster
Angebote Quelle: (evidenzia 2009)..............................................................94
Abbildung 36: Entwicklung anhand der Kategorien nichtkommerzieller
Filehoster Angebote Quelle:(evidenzia 2009)..............................................94
Abbildung 37: Kerninhalte und Mehrwert Quelle: eigene Darstellung........96
Abbildung 38: Costs of Music Quelle:(Anderson 2004, S. 176)..................99
Abbildung 39: Teilkomponenten der Produktkosten Quelle: eigene
Darstellung....................................................................................................99
Abbildung 40: Erlösführerschaft und Untertypen Quelle: eigene Darstellung
....................................................................................................................100
Abbildung 41: The Long Tail Quelle:(Anderson 2004, S. 172).................102
Abbildung 42: Rechenmodell Economies Of Scale bei digitalen
Musikprodukten Quelle: eigene Darstellung..............................................107
Abbildung 43: Visualisierung Economies Of Scale bei digitalen
Musikprodukten Quelle: eigene Darstellung..............................................107
Abbildung 44: Preisdifferenzierung Quelle: (Buxmann et al. 2005, S. 123)
....................................................................................................................109
Abbildung 45: Zahlungsbereitschaft für digitale Musikprodukte Quelle:
(Buxmann et al. 2005, S. 122)....................................................................109
Abbildung 46: Unterscheidung von Innovationsarten nach Grad der
Neuartigkeit Quelle:(Fleck 1995, S. 132)...................................................111
Abbildung 47: Überblick Dateiformate Quelle:(Hansen 2009)..................115
Abbildung 48: Reach of pandora.com versus grooveshark.com Quelle:
(alexa.com 21.01.2008)...............................................................................117
Abbildung 49: Reach of Musicload.de versus grooveshark.com Quelle:
(alexa.com 21.01.2008)...............................................................................118
Abbildung 50: Adoption International Quelle: (alexa.com 21.01.2008)....118
Abbildung 51: Reach of studiverzeichnis.com versus lastfm.de versus
Musicload.de Quelle: (alexa.com 21.01.2008)...........................................120
Abbildung 52: Booster Codes Quelle: (finetunes-solutions.de 2009)........121
Abbildung 53: finetunes-solutions Quelle: (finetunes-solutions.de 2009). 123
Abbildung 54: Musik Preis-Suchmaschiene Quelle: (kix.de 2009)...........124
Abbildung 55: Screenshot Branchensimulation 0.3beta Quelle. eigene
Darstellung..................................................................................................128
9
I Untersuchungsrahmen
Im ersten Teil dieser Arbeit werden die generischen Strategien Kostenführerschaft,
Differenzierung sowie die zugehörigen Fokus-Strategien von Michael Porter in
einem zusammenfassenden Überblick dargestellt. Dieser Teil bezieht sich auf die
Veröffentlichung Wettbewerbsvorteile in der 6. deutschsprachigen Auflage von
20001.
Der zweite Teil befasst sich, im Bezug auf den ersten, mit einer kritischen
Auseinandersetzung von Porters2 Modellen. Zunächst werden die wesentlichen
Kritikpunkte dargestellt. Anhand dieser Kritikpunkte wird die Literatur tiefer auf
die jeweils verwendete Argumentation hin untersucht.
Es zeigt sich jedoch, dass die kritischen Arbeiten zu den generischen Typen
konzeptuelle Unterschiede aufweisen. Ein Grund hierfür besteht aller Voraussicht
nach darin, dass verschiedene Auflagen bzw. Zeitschriftenaufsätze von Porter als
Basis
der
Kritik
genutzt
Interpretationsspielraum,
wurden.
den
Porters
Ein
weiterer
Konzepte
Grund
ermöglichen.
ist
Je
der
nach
Definitionsgrundlage - beispielsweise was unter einer paritätischen Differenzierung
zu verstehen ist - führen die Arbeiten der Kritiker stellenweise zu unterschiedlichen
Ergebnissen.
Aus
diesem
Grund
werden
die
jeweiligen
Arbeiten
in
Einzelfragmenten den jeweiligen Hauptkritikpunkten zugeordnet. Innerhalb der
Hauptkritikpunkte wie beispielsweise Kostenführerschaft versus Preisführerschaft
werden die einzelnen Argumentationen der Kritiker nachvollzogen. Im nächsten
Schritt wird die Argumentation der Kritiker gegenüber der aktuellen Ausgabe von
Competitive Advantage betrachtet, um die aktuell relevante Kritik zu extrahieren.
Die Ergebnisse der Hauptkritikpunkte wurden abschließend erörtert. Ziel dieser
Diskussion ist es, zu den für diese Arbeit relevanten Punkten Grundlagen und
Definitionen erhalten zu können.
Auf dieser Basis wird ein Modell entwickelt, welches sowohl die Bezugsgrößen als
auch die Zusammenhänge abbilden kann. Dieses Modell bildet schließlich die
Basis für eine qualitative grafische Simulation der Branchen, Positionen und
Wettbewerbsvorteile sowie der Produktprofitabilität der Branche. Des weiteren
1 Porter 2000
2 Porter 2000
10
werden Medienunternehmen, deren Wertkette und Aktivitätskategorien definiert
sowie Integrationsspannen von Medienunternehmen theoretisch ermittelt.
Die gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse stellen die Grundlage für den Teil III
dieser Arbeit dar. Zunächst wird die relevante Branche für digitale Musikprodukte
abgegrenzt sowie deren Akteure bestimmt. Ein Überblick über die Branche zeigt
die Entwicklung und die heutige Situation. Dazu werden die wesentlichen
Hauptgruppen kommerzielle und nichtkommerzielle Anbieter unterschieden.
Grundsätzlich wird der Musikkernmarkt betrachtet mit der Fokussierung auf rein
digitale Produkte. Durch die Spezialisierung auf Digitale Märkte werden dann die
Akteure Online-Musicstore und Zulieferer, Content Aggregator, P2P-Anbieter und
Filehoster-Anbieter dargestellt.
Ausgehend von der Existenz nichtkommerzieller Anbieter in der Branche und der
verbundenen Problematik des unmittelbaren Reproduzierens digitaler Inhalte wird
eine Abgrenzung der Differenzierung vorgenommen. Es wird unterschieden
zwischen Differenzierung von Kerninhalten und der Differenzierung durch
Mehrwert.
Anschließend erfolgt eine Analyse und für die Arbeit relevante Definition der
Kostenstruktur digitaler Musikprodukte.
Ein zentraler Punkt im Bezug auf die Ausgangsfragestellung bildet der Übertrag
der Erlösführerschaft von Fleck auf das Musikbusiness. Die drei Untertypen der
Erlösführerschaft Varietätsstrategie, Qualitätsstrategie und Innovationsstrategie
sowie die verbundenen Effekte Economies of Scope, Quality, Scale und Speed
werden im Bezug auf digitale Musikprodukte analysiert. Anschließend werden die
Ergebnisse aller drei Untertypen im Bezug auf die digitale Musikbranche diskutiert
und abgegrenzt.
Abschließend werden exemplarisch wettbewerbsstrategische Quellen hybrider
Treiber für digitale Musikprodukte herausgearbeitet und durch aktuelle Beispiele
unterstützt.
11
II Wettbewerbsstrategische Grundlagen
II.1 Wettbewerbsstrategische Grundlagen nach Porter
II.1.1 Wertkette
Das Konzept der Wertkette von Porter bildet sehr abstrakt den inneren Aufbau
einer Unternehmung ab. Der Grundgedanke besteht darin, dass ein Unternehmen
grundsätzlich aus einem Bündel von Tätigkeiten besteht3.
Abbildung 1: Wertkette nach Porter Quelle: (Porter 2000, S. 66)
Abbildung 1 zeigt den generischen Prototyp einer Wertkette nach Porter. Dabei
werden zwei Typen von Aktivitätsklassen unterschieden. Die primären Aktivitäten
betreffen direkt den Produktionsprozess des herzustellenden Produktes. Die
Anordnung von links nach rechts entspricht dabei der sequenziellen Abfolge, wie
die einzelnen Aktivitäten beim Produktionsprozess durchlaufen werden. Unter den
unterstützenden Tätigkeiten ist zusammengefasst, was sich indirekt auf den
Produktionsprozess auswirkt. Unterstützende Aktivitäten sind nötig, um die
Existenz und Funktion der primären Aktivitäten gewährleisten zu können. Sie
wirken permanent während des gesamten Produktionsprozesses ein und sind daher
nicht sequenziell und zeitunabhängig angeordnet. Innerhalb der Typklassen primäre
und unterstützende Aktivitäten sind jeweils Unterkategorien gebildet. Primäre
Aktivitäten
sind
Eingangs-Logistik,
Operationen
Marketing/Vertrieb,
Ausgangslogistik und Kundendienst. Die unterstützende Typklasse umfasst
3 Vgl.Porter 2000, S. 67
12
Unternehmensstruktur,
Personalwirtschaft,
Technologieentwicklung
und
Beschaffung. Aus dem Bündel an Tätigkeiten, die für Porter das Unternehmen
vereinfacht repräsentieren, leitet sich eine Sammlung an Aktivitäten ab. Diese
Aktivitäten werden dann den Kategorien der jeweiligen Typklasse primär oder
unterstützend zugeordnet.
Auch für die Aktivitäten existiert nach Porter wiederum eine Typisierung. „In jeder
Kategorie primärer und unterstützender Aktivitäten gibt es drei Typen von
Aktivitäten, die für die Wettbewerbsvorteile eine entscheidende Rolle spielen“4.
1. Direkte Aktivitäten sind unmittelbar an der Wertbildung für den Abnehmer
beteiligt
2. Indirekte Aktivitäten stellen die Ausführung der direkten Aktivitäten sicher
3. Aktivitäten zur Qualitätssicherung der anderen Aktivitäten5.
Diese drei unterschiedlichen Typen von Aktivitäten existieren nach Porter sowohl
bei den primären als auch bei den unterstützenden Aktivitäten.
Porter führt den Begriff der sogenannten Wertaktivität ein. Aus der Formulierung
wird nicht eindeutig klar, wie sich Wertaktivitäten von Aktivitäten abgrenzen.
„Wertaktivitäten sind daher die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteils“6.
Wertaktivitäten würden somit grundsätzlich auf selber Ebene mit Aktivitäten
stehen. Der Unterschied besteht aller Voraussicht nach darin, dass Aktivitäten
irrelevant für den Wettbewerbsvorteil sind, da sie kein strategisches Potential
gegenüber der Konkurrenz aufweisen. Wenn zwei Unternehmen eine Aktivität auf
die selbe Weise mit paritätischen Kosten ausführen, nimmt das keinen Einfluss auf
den Wettbewerbsvorteil. Unklar ist zunächst, ob Wertaktivitäten nur im positiven
Sinne existieren oder auch negativ sein können. Betrachtet man zwei
Konkurrenten, die Unterschiede in einer Aktivität aufweisen, so ist die Bewertung
je nach Sicht auf das eine oder andere Unternehmen positiv oder negativ. In
Konsequenz müsste daraus dann auch ein negativer Wettbewerbsvorteil bzw. ein
Wettbewerbsnachteil resultieren können, wenn die überwiegende Anzahl der
Wertaktivitäten eines Unternehmens im Vergleich zum Konkurrenten negativ
ausfällt. Im Teil II.2 dieser Arbeit wird die Frage nach einem negativen
Wettbewerbsvorteil näher erörtert und in diesem Zusammenhang auch die Existenz
von negativen Wertaktivitäten nachgewiesen.
4 Porter 2000, S. 75
6 Porter 2000, S. 69
13
Neben einer Darstellung verschiedener Aktivitäten symbolisiert die horizontale
Achse der Wertkette von Porter die Größen Kosten, Umsatz und Gewinn der
Unternehmung. Die Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten wird in der Grafik
von Porter als innen liegender Pfeil dargestellt. Die „Hülle“ zeigt stilisiert den
Gesamtumsatz. Der Bereich zwischen den beiden Pfeilen zeigt die eigentliche
Gewinnspanne der Unternehmung. Dieser Gedanke - ausgedrückt durch die
visuelle Darstellung - findet sich später auch theoretisch im Konzept der
Kostentreiber von Porter wieder.
II.1.1.1 Die Aktivitäten
Das Konzept der Wertkette von Porter ist prinzipiell so allgemein, dass es gesamte
gesamte Branchen abdeckt. Bei Wirtz7 findet sich beispielsweise eine abgeleitete
Branchenwertkette für die Medienbranche, die in Punkt II.4.5 näher erläutert wird.
Bei diesen Adaptierungen der Wertkette sind oft Veränderungen in Zahl und
Beschreibung der Aktivitäten zu finden. Solche Branchenwertketten sind jedoch
zur Analyse von strategischen Wettbewerbsvorteilen noch zu allgemein. Innerhalb
der Branche ist es daher nötig, zusätzlich unternehmensspezifische Wertketten
aufzustellen. Die Wertketten der jeweiligen Konkurrenten sind prinzipiell ähnlich,
jedoch weisen sie unterschiedliche Quellen für Wettbewerbsvorteile auf 8.
Jede unternehmensindividuelle Wertkette ist somit zugleich die konzeptionelle
Darstellung des Wettbewerbsvorteils, wie er nach Porter durch die generischen
Strategien erreicht und maximiert werden sollte. „Wie ein Unternehmen jede
einzelne Aktivität ausführt, entscheidet darüber, ob es im Vergleich zu seinen
Konkurrenten kostengünstiger oder kostenintensiver arbeitet“9.
II.1.1.2 Aktivitäten und Wertaktivitäten
Die Aktivitäten der Wertkette stehen über Verknüpfungen in Beziehung zueinander.
Porter definiert jedoch Verknüpfungen nur im Zusammenhang mit Wertaktivitäten.
„Wertaktivitäten
sind
innerhalb
der
Wertkette
miteinander
verknüpft.
Verknüpfungen sind die Beziehung zwischen der Wertaktivität und den Kosten und
7 Wirtz 2009 erschienen 2008
9 Porter 2000, S. 69
14
der Durchführung einer anderen bestehenden“10. Dadurch wird nicht eindeutig
ersichtlich, wie Verknüpfungen zwischen Aktivitäten definiert sind, die nicht als
Wertaktivität auftreten, beziehungsweise, ob solche Verknüpfungen überhaupt
existieren. Ebenso unklar ist die Mischform bei Verknüpfungen einer Aktivität und
einer Wertaktivität. Ersichtlich hält Porter eine Beschreibung von Verknüpfungen
zwischen Aktivitäten für uninteressant, da aus ihnen kein Wettbewerbsvorteil
resultieren kann. Dennoch müsste dann aber die Mischform aus Verknüpfung
zwischen
Aktivität
und
Wertaktivität
betrachtet
werden.
Gerade
wenn
Verknüpfungen genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, ist
es nicht immer gegeben, dass beide (Wert)Aktivitäten jeweils positiv auf den
Wettbewerbsvorteil wirken. Um ein Beispiel von Porter aufzugreifen: „Zum
Beispiel kann der Kauf hochwertigerer zugeschnittener Stahlblechtafeln die
Fertigung vereinfachen und den Abfall verringern“11. Die Aktivität in der Kategorie
Beschaffung würde demnach durch die gesteigerten Kosten nicht der Definition der
Wertaktivität entsprechen.
Dieser Widerspruch ist zu lösen durch die diskutierte Definition einer negativen
Wertaktivität. Demnach ist eine Wertaktivität eine Aktivität, die sich positiv oder
negativ auf den Wettbewerbsvorteil auswirkt. Diese Annahme wird gestützt durch
die Aussage von Porter zur Kostenstruktur verknüpfter und verflochtener
Aktivitäten. „Jede Wertaktivität hat eine eigene Kostenstruktur, und ihr
Kostenverhalten kann von Verknüpfungen und Verflechtungen mit anderen
Aktivitäten sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens beeinflusst
werden. Ein Kostenvorsprung ergibt sich, wenn das Unternehmen bei der
Durchführung
seiner
Wertaktivitäten
niedrigere
Gesamtkosten
als
seine
Konkurrenz erreicht“12. Diese Aussage bedingt, dass Aktivitäten, welche mit
Wertaktivitäten verknüpft sind, immer ein kostenneutrales Verhalten aufweisen
müssten und somit keinen Einfluss auf den Wettbewerbsvorteil nehmen könnten.
Im oben genannten Beispiel von Porter mit höherwertigen Stahlblechen liegt eine
negative Beeinflussung von Kosten der Aktivität vor. Bei diesen verknüpften
Aktivitäten muss es sich demnach um Wertaktivitäten handeln, da kein neutrales
Verhalten vorliegt. In logischer Konsequenz muss es sich darüber hinaus bei einer
der Wertaktivität für die Beschaffung der Stahlblechtafeln um eine negative
Wertaktivität handeln.
10 Porter 2000, S. 80
11 Porter 2000, S. 80
12 Porter 2000, S. 99
15
Abbildung 2: Kategorisierung von Aktivitäten Quelle:eigene Darstellung
Im Rahmen dieser Arbeit wird daher davon ausgegangen, dass Aktivitäten per
Definition ein neutrales Verhalten auf den Wettbewerbsvorteil ausüben und
Wertaktivitäten entweder einen positiven oder negativen Einfluss auf den
Wettbewerbsvorteil haben.
II.1.2 Kostenvorsprung
Dieser generische Strategietyp zielt auf einen Wettbewerbsvorteil durch eine
optimierte Kostenstruktur des Unternehmens ab. Als Ausgangspunkt dient die
Wertkette des Unternehmens mit den entsprechend zugeordneten Aktivitäten und
Wertaktivitäten. Porter grenzt die Analyse von Kosten auf Wertaktivitäten ein. „Das
Verhalten der Kosten eines Unternehmens und dessen relative Kostenposition
ergeben sich aus den Wertaktivitäten, die es in seiner Branche leistet“ 13. Porter
führt drei Kategorien für Kosten eines Unternehmens ein: Gekaufte Inputs,
Personalkosten
und Anlagen.
13 Porter 2000, S. 99
Zur
Ermittlung
der
Kostenposition
eines
16
Unternehmens wird das Kostenverhalten aller Wertaktivitäten der Wertkette
betrachtet. Eine Beschreibung des Kostenverhaltens von Wertaktivitäten findet sich
in den zehn Kostenantriebskräften wieder.
•
Größenbedingte Kostendegression/-Progression
Diese Kostenantriebskraft steht im Zusammenhang mit der Unternehmensbzw. Betriebsgröße. Obwohl sich die größenbedingte Kostendegression
praktisch in jeder Aktivität wiederfinden lässt, wirkt der Kostentreiber vor
allem auf einzelne Aktivitäten, wobei die Größenempfindlichkeit sehr
unterschiedlich ausfällt. Porter beschreibt die Wirkungen der Betriebsgröße
sowohl negativ als auch positiv. Kostenprogression kann entstehen, wenn
beispielsweise
Komplexität
höhere
der
Koordinierungskosten
Produktion
auftreten.
durch
Als
die
Treiber
gestiegene
für
den
Wettbewerbsvorteil beschreibt er die Möglichkeit zur Kostendegression.
Wenn ein Unternehmen die Betriebs-Unternehmensgröße steigert, können
Wertaktivitäten anders oder rationeller ausgeführt werden und immaterielle
Werte wie Forschung/Entwicklung, Marketing etc. lassen sich über das
gesteigerte Absatzvolumen verteilen14.
•
Lernvorgänge
Grundsätzlich gibt es nach Porter verschiedene Mechanismen, die
aufgrund von Lernvorgängen kostensenkend auf Wertaktivitäten wirken
können.
Im Zusammenhang mit dem Kostentreiber stehen unter anderem:
Veränderung der Anlageauslegung, bessere Terminplanung, höhere
Arbeitsproduktivität, fertigungstechnische Produktgestaltung, Ertragssteigerung, Verfahren zur besseren Anlageauslastung, fertigungsgerechtere
Vorbereitung der Rohstoffe. Lerneffekte sind daher nicht nur im
Zusammenhang mit Personal zu sehen.
Vorteile durch Lernvorgänge können aufgrund von Plagiaten etc. nach
außen zu anderen Unternehmen diffundieren und realisieren somit keinen
Vorteil mehr für das Unternehmen. Aus diesem Grund identifiziert Porter
die Verbreitungsgeschwindigkeit der Lernvorgänge als Erfolgsfaktor für
einen Kostenvorteil15. „Da nur unternehmenseigenes Lernen zu einem
haltbaren Kostenvorteil führt, bestimmt die Geschwindigkeit seiner
14 Vgl.Porter 2000, S. 107f
15 Vgl.Porter 2000, S. 110ff
17
Verbreitung auch, ob Lernvorgänge einem Unternehmen Kostenvorteile
verschaffen oder nur die Kosten der Branche senken“16.
•
Struktur der Kapazitätsauslastung
Diese
Kostenantriebskraft
ist
zunächst
grundsätzlich
von
der
betriebsgrößenbedingten Kostendegression zu unterscheiden. Die Struktur
der Kapazitätsauslastung zielt darauf ab, mit der vorhandenen Struktur eine
möglichst hundertprozentige Auslastung erreichen zu können. Die
Fixkosten werden durch diese Steigerung über ein größeres Volumen
verteilt und führen so zu einer Degression der Gesamtkosten. Die
betriebsgrößenbedingte Kostendegression geht hingegen davon aus, dass
bereits eine vollständige Auslastung der Kapazität vorliegt und erweitert
diese17.
•
Verknüpfungen
Kosten einer Wertaktivität stehen oft in Beziehung mit der Ausführung
einer anderen Wertaktivität. Diese Abhängigkeit wird durch den
Kostentreiber Verknüpfungen ausgedrückt. Horizontale Verknüpfungen
bestehen dabei zwischen Wertaktivitäten des Unternehmens18.
Verknüpfungen können jedoch nicht nur innerhalb der Wertkette analysiert
werden. Es lassen sich auch Verknüpfungen betrachten, bei denen eine
Aktivität innerhalb der Wertkette des Unternehmens besteht, die
verknüpfte Aktivität jedoch in einer anderen Wertkette zu finden ist. Porter
bezeichnet diese Art der Verknüpfung als vertikale Verknüpfung 19.
Offensichtliche
Berührungspunkte
und
die
daraus
resultierenden
Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette mit anderen Wertketten sind
vor allem an den beiden „Enden“ zu finden. Am Anfang der Wertkette
bestehen Verknüpfungen mit Wertketten von Zulieferern. Am Ende stehen
die Wertketten der Abnehmer als Quelle vertikaler Verknüpfungen.
Darüber hinaus sind jedoch meistens auch weitere Berührungspunkte
existent, wenn beispielsweise das Marketing von einem externen
Unternehmen übernommen wurde. Eine solche Arbeitsaufteilung ist bei
Porter unter dem Begriff vertikale Integration zu finden20.
16 Porter 2000, S. 111
17 Vgl.Porter 2000, S. 107,112
18 Vgl.Porter 2000, S. 113
18
•
Verflechtungen
Diese Kostenantriebskraft basiert auf Synergieeffekten, die auftreten
können, wenn verschiedene Geschäftsbereiche eines Unternehmens
gemeinsame Aktivitäten durchführen. Die Kostenvorteile der gemeinsamen
Aktivitäten sind nach Porter in einer effizienteren Durchführung,
sinkenden Stückkosten, beschleunigten Lerneffekten, größenbedingten
Kostendegressionen oder Erreichen einer besseren Kapazitätsauslastung zu
finden21. Dieser Kostentreiber wirkt somit größtenteils indirekt auf die
Kosten, da er primär die Voraussetzungen für andere Kostentreiber wie
Kapazitätsauslastung etc. schafft.
•
Integration
Ob eine Aktivität von einem Unternehmen selbst durchgeführt wird oder
ob diese durch einen gekauften Input22 realisiert wird, bestimmt den Grad
der Integration. Entscheidungen über Integration bzw. Desintegration
können Einfluss auf die Kosten der Aktivität haben. „Mit ihrer Hilfe lassen
sich Marktkosten, wie Beschaffungs- und Transportkosten, vermeiden.
Integration kann das Unternehmen in die Lage versetzen, Lieferanten oder
Abnehmer mit erheblicher Verhandlungsstärke auszuschalten. Sie kann
auch zu Einsparungen im Verbundbetrieb führen23.
•
Zeitwahl
Mit dieser Kostenantriebskraft zeigen sich die Kosten, die durch den
Zeitpunkt des Markteintritts entstehen. Zeitwahl steht ebenso in Beziehung
mit der Kostenantriebskraft Lerneffekte, die beispielsweise bei einem
frühen Markteintritt zu Vorteilen führen können. Ebenso nimmt die
Zeitwahl auf die gekauften Inputs Einfluss. Wenn gekaufte Inputs beispielsweise Rohstoffe - zeitlichen Preisschwankungen unterliegen, kann
aus der Zeitwahl ein Kostenvorteil gewonnen werden24.
•
Ermessensentscheidungen
Dieser Kostentreiber wirkt nicht auf der Ebene des Geschäftsbereichs. In
Ermessensentscheidungen finden sich die Kosten wieder, die durch
21 Vgl.Porter 2000, S. 116
22 Gekaufte Inputs setzen sich nach Porter aus Rohstoffen, Räumlichkeiten Kapitalgütern
bis hin zu Dienstleistungen zusammen Vgl.Porter 2000, S. 129
23 Porter 2000, S. 117
24 Vgl.Porter 2000, S. 119
19
unternehmenspolitische
Entscheidungen
auf
der
Ebene
der
Unternehmensstrategie gefällt werden. In diesem Kostentreiber finden sich
auch die Kosten der Differenzierung wieder. „Häufig beinhaltet sie ein
bewusstes Abwägen zwischen Kosten und Differenzierung.[...] Häufig
beruht Differenzierung auf unternehmenspolitischen Entscheidungen, die
das Unternehmen im Bereich einer oder mehrerer Wertaktivitäten einmalig
machen und dabei bewusst die Kosten steigern“25.
•
Standort
Wenn die geographische Standortwahl einer Wertaktivität nicht auf
unternehmenspolitischen Entscheidungen beruht, sollte sie nach Porter als
gesonderte Kostenantriebskraft betrachtet werden.
Dabei treten verschiedene Faktoren auf, die die Kosten der Wertaktivität
bestimmen und verändern können. Dazu zählt Porter exemplarisch
Lohnniveau und Steuersätze, Rohstoffe und Energiekosten auf. Der
Standort beeinflusst das Kostenverhalten fast jeder Wertaktivität.
•
außerbetriebliche Faktoren
Diese Kostenantriebskraft setzt sich aus den Faktoren staatliche
Vorschriften, Besteuerung, Subventionen, Gewerkschaften, Zölle, Abgaben
und lokale Vorschriften zusammen26. Porter diskutiert bei dieser
Kostenantriebskraft die möglichen Maßnahmen nicht näher. „Zwar liegen
diese Faktoren oft nicht im Einflussbereich eines Unternehmens, aber es
gibt Mittel, sie zu beeinflussen oder ihren Einfluss zurückzudrängen“27..
Aus den Beispielen von Porter lassen sich Lobbyarbeit und die
Vermeidung von Gewerkschaften innerhalb des Unternehmens als
Handlungsoptionen ableiten.
II.1.3 Differenzierung definiert nach Porter
Neben der Kostenführerschaft ist die Differenzierung die zweite Möglichkeit für
ein Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Porter betrachtet die
Differenzierung aus einer Abnehmerperspektive. Unternehmen sind nur dann
25 Porter 2000, S. 120,121
26 Vgl.Porter 2000, S. 122
27 Porter 2000, S. 123
20
differenziert, wenn diese Differenzierung sich auch im Produkt vom Abnehmer
wieder erkennen lässt. Porter spricht im Zusammenhang von Differenzierung oft
von Einmaligkeit, was sich somit letztendlich auf die Einmaligkeit des
Endproduktes gegenüber der Konkurrenz bezieht.
Die strategischen Möglichkeiten zur Differenzierung sind nach Porter jedoch
gerade
nicht
im
unmittelbaren
Umfeld
des
Produktes
zu
finden.
„Differenzierungsstrategien versuchen, innerhalb der gesamten Wertkette für den
Abnehmer einen Wert zu schaffen.“28. Die grundlegende strategische Betrachtung
geht von einer Analyse der Wertkette aus und untersucht diese auf Möglichkeiten
zur
Differenzierung29.
Porter
bezeichnet
diese
Möglichkeiten
als
Differenzierungsquellen. Porter setzt als mögliche Einheit, aus der eine
Differenzierung resultieren kann, die einzelne Wertaktivität einer Wertkette. Dies
bezieht sich sowohl auf primäre wie auch auf sekundäre Wertaktivitäten.
„Eigentlich
kann
aus
jeder
Wertaktivität
Einmaligkeit
entspringen
[...]
Unternehmen verschaffen sich bei anderen primären und unterstützenden
Aktivitäten Einmaligkeit“30.
Je nach Komplexität der Wertaktivität ist jedoch eine feinere Betrachtung einer
Wertaktivität und deren Aktivitäten nötig, um die Differenzierung zu verstehen31.
Analog zu den Kostenantriebskräften führt Porter auch bei der Differenzierung
Einflussgrößen ein. Diese wirken auf die jeweilige Aktivität und sind Treiber der
Wettbewerbsstrategie. Im Gegensatz zu den Kostenantriebskräften ordnet Porter
die Einflussgrößen der Differenzierung nach ihrer Bedeutung. „Im folgenden
werden die wichtigsten Einflussgrößen der Einmaligkeit – ungefähr in der
Reihenfolge Ihrer Bedeutung – genannt.“32: Unternehmenspolitische Entscheidungen,
Verknüpfungen
innerhalb
der
Wertkette/
mit
Lieferanten/
Verknüpfungen mit den Vertriebskanälen, Zeitwahl, Standort, Lernvorgänge,
Integration, Unternehmens-Betriebsgröße, außerbetriebliche Faktoren.
Bei der Differenzierung spielen jedoch nicht nur die Einflussgrößen der
Einmaligkeit eine Rolle. Die Kostenantriebskräfte sind in der Wertkette ebenso
28 Porter 2000, S. 173
29 Vgl.Porter 2000, S. 168
30 Porter 2000, S. 170
31 Vgl.Porter 2000, S. 172
32 Porter 2000, S. 173
21
präsent und wirken sich auf die Kosten der Strategie aus. Porter erweitert die
Menge
der
Kostenantriebskräfte
um
die
Signalisierungskosten
„Die
Differenzierungskosten durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte insbesondere der
Signalisierungskosten, so niedrig wie möglich halten“33.
Beide Mengen an Kräften wirken nicht nur gleichzeitig auf die Wertkette, sondern
stehen untereinander in Beziehung. Porter charakterisiert den Zusammenhang
anhand von zwei Fällen. „Was eine Aktivität einmalig macht (Einflussgrößen der
Einmaligkeit),
kann
sich
auf
die
Kostenantriebskräfte
auswirken.
Die
Kostenantriebskräfte können die Kosten der Einmaligkeit beeinflussen“34.
Um die Kosten einer Differenzierungsstrategie bestimmen zu können, ist dieser
Zusammenhang wichtig. Die Differenzierungsstrategie wirkt sich somit nicht nur
direkt durch die Einflussgrößen der Einmaligkeit auf die Wertkette aus, sondern es
ergeben sich auch eventuell indirekte Veränderungen der Kostenstruktur über die
Kostenantriebskräfte. Dieser strukturelle Zusammenhang ermöglicht es, die Kosten
einer Differenzierung bestimmen und verschiedene Strategien auch gegenseitig
abwägen zu können. „Die Position eines Unternehmens in Bezug auf die
Kostenantriebskräfte bestimmt, wie teuer eine bestimmte Differenzierungsstrategie
im Vergleich zu den Konkurrenten ist“35. Im zweiten Falle können die
Kostenantriebskräfte zu einer Senkung der Differenzierungskosten eingesetzt
werden. Die Ausgangssituation ist dann eine Wertkette, auf die sich Einflussgrößen
der Einmaligkeit auswirken. Die Optimierung der Kosten auf dieser Basis ist dann
analog zur Betrachtung bei der Kostenführerschaft. Die differenzierte Wertkette
wird somit ebenfalls auf Kostenvorteile durch Kostenantriebskräfte untersucht.
Diese
Kostenvorteile
führen
weiter
zu
einer
Verminderung
der
Differenzierungskosten und letztlich zu einem Vorteil gegenüber der Konkurrenz,
beispielsweise dem Kostenführer, da der Kostenaufwand für die Differenzierung
des Produktes geringer geworden ist. „Dementsprechend fallen verschiedene
Differenzierungsformen für ein Unternehmen je nach Situation in Bezug auf die
Kostenantriebskräfte der betreffenden Aktivitäten mehr oder weniger kostspielig
aus “36.
33 Porter 2000, S. 211
34 Porter 2000, S. 170
35 Porter 2000, S. 179
36 Porter 2000, S. 179
22
Als Besonderheit führt Porter den Fall an, in dem mit der Differenzierung eine
gleichzeitige Kostensenkung der Wertaktivität einhergeht. Er führt dafür drei
Gründe an. Ein Unternehmen kann die Kosten einer Wertaktivität dann durch eine
Differenzierung senken, wenn zuvor noch nicht alle Möglichkeiten zur
Kostensenkung in Betracht gezogen wurden, die Einmaligkeit einer Aktivität
bislang nicht erwünscht war oder eine technische Innovation eine kostensenkende
und zugleich differenzierende Wirkung auf die Wertaktivität ausübt37.
Porter ordnet jeder Differenzierungsstrategie einen Wert zu. Dieser Wert wird von
einem Abnehmer des Produktes wahrgenommen. Um diesen Wert bestimmen zu
können bzw. abzuwägen, welcher Preiszuschlag für ein Produkt der differenzierten
Wertkette gerechtfertigt ist wird zunächst die Wertkette des Abnehmers analysiert.
Unter Abnehmern versteht Porter sowohl Industrie und Handel, aber auch den
Einzelverbraucher. Für jeden Abnehmer gilt es, die entsprechende Wertkette zu
erstellen, um daraus die Bedürfnisse an das Produkt abzuleiten. „Die
Abnehmerwertkette bestimmt, wie ein Produkt des Unternehmens verwandt wird
und welche anderen Auswirkungen ein Unternehmen auf die Aktivitäten des
Abnehmers hat“38. Eine Differenzierungsstrategie zielt bei Industrie, Handel und
öffentlichen
Institutionen
immer
darauf
ab,
dem
Abnehmer
einen
Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen. Ist es einem Abnehmer beispielsweise
möglich, aufgrund eines qualitativ hochwertigeren Produktes Kosten bei der
Qualitätsprüfung einzusparen, senkt das die Kosten des Abnehmers und ermöglicht
ihm einen Kostenvorteil beispielsweise für eine Kostenführerstrategie. Andererseits
kann eine höhere Qualität zu besseren Endprodukten eines Abnehmers führen,
welches ihm wiederum einen Wettbewerbsvorteil bei der Differenzierung
gegenüber Konkurrenzprodukten ermöglicht.
Bei Einzelverbrauchern zielt die Differenzierung ebenfalls darauf ab, entweder die
Kosten des Abnehmers zu senken oder die Leistung für ihn zu steigern. Bei allen
Abnehmertypen gilt, dass der durch die Differenzierung geschaffene Zusatzwert
entweder einen höheren Preis des Produktes oder die Abnehmerpräferenz
ermöglicht39.
37 Vgl.Porter 2000, S. 180
38 Porter 2000, S. 181
39 Vgl.Porter 2000, S. 182
23
In seiner Betrachtung der Wertketten von Unternehmen und Abnehmern geht
Porter zunächst von einer einfachen Verknüpfung aus. „Produkte oder
Dienstleistungen eines Unternehmens sind für die Wertkette seines Abnehmers
gekaufte
Inputs
“40.
Bereits
aus
dieser
Beziehung
lässt
sich
ein
Differenzierungsvorteil realisieren.
Darüber hinaus wirkt ein Produkt auch noch in weiteren unbestimmten
Verknüpfungen von Wertaktivitäten direkt und indirekt auf die Wertkette des
Abnehmers. All diese Verknüpfungen können dazu dienen, die Differenzierung des
Produktes weiter auszubauen. Dabei bestimmt den Wert, den das Produkt für den
Abnehmer hat, nicht der beabsichtigte Nutzen des Unternehmens, sondern die
tatsächliche Verwendung beim Abnehmer. Porter führt dazu das allgemeine
Differenzierungsniveau ein. Es setzt sich aus der Summe von Einzelwerten
zusammen, welche ein Abnehmer in seiner Wertkette durch die Verknüpfungen mit
der Wertkette des Unternehmens wahrnimmt41. Eine erfolgreiche Differenzierung
kann somit nur nach einer genauen Analyse der Verwendung des Produktes beim
Abnehmer entstehen, wobei das Ergebnis in beiden Verknüpfen Wertketten von
Unternehmen und Abnehmer resultiert. „Differenzierung erwächst somit aus den
Berührungspunkten zwischen einem Unternehmen und seinen Abnehmern, in
denen direkter oder indirekter Auswirkung auf Kosten oder Leistung des
Abnehmers besteht.“42. Wichtig ist die Annahme von Porter, dass der Abnehmer
nicht immer jeden Wert erkennt oder richtig einschätzen kann, der durch die
Berührungen der Wertketten resultiert43. Somit weicht der tatsächliche Nutzen für
das Unternehmen bei Mehrpreis oder Produktpräferenz von einem theoretischen
allgemeinen Differenzierungsniveau ab.
Es müssen zwei kumulierte Werte unterschieden werden. Einerseits der Wert, der
vom Unternehmen tatsächlich geliefert wird und andererseits der Wert, wie er vom
Abnehmer tatsächlich wahrgenommen wird. „Wie der Abnehmer ein Unternehmen
und sein Produkt wahrnimmt, kann für das tatsächliche Differenzierungsniveau
daher eben so wichtig sein wie das, was ein Unternehmen real bietet“44.
40 Porter 2000, S. 181
42 Porter 2000, S. 186
43 Vgl.Porter 2000, S. 191
44 Porter 2000, S. 190f
24
Es existieren nach Porter Einflussgrößen, die den Wert des tatsächlichen
Differenzierungsniveaus verändern können. „Derartige Faktoren, aus denen
Unternehmen auf die von einem Unternehmen geschaffene Werte schließen, nenne
ich Wertsignale“45. Dabei sind diese Wertsignale nicht immer vom Unternehmen
beeinflussbar, sondern ergeben sich beispielsweise aus dem Unternehmensimage in
der
Öffentlichkeit.
Wertsignale
dienen
somit
dazu,
das
tatsächliche
Differenzierungsniveau an das allgemeine Differenzierungsniveau anzugleichen,
indem einem Abnehmer entweder ein für ihn bisher unbekannter Wert aufgezeigt
wird oder die Wahrnehmung eines Wertes verändert wird.
Darüber
hinaus
ist
es
durch
Wertsignale
möglich,
das
tatsächliche
Differenzierungsniveau über das allgemeine Niveau steigern zu können. „Ein
Unternehmen, das nur einen bescheidenen Wert liefert, ihn aber wirksamer
signalisiert, kann tatsächlich einen höheren Preis durchsetzen als ein Unternehmen,
das zwar einen höheren Wert liefert, ihn aber schlecht signalisiert“46. Bisher wurde
der Abnehmer generell als abstrakte Einheit genommen, der das tatsächlich
wahrgenommene Differenzierungsniveau festlegt. Es sind dies jedoch sowohl bei
Unternehmen als auch bei Privathaushalten als Abnehmer die einzelnen
Individuen, die ein Differenzierungsniveau bilden. Diese Entscheidungsträger
reagieren selbst wieder individuell auf die Wertsignale des Unternehmens. Aus
diesem Grund sollten die Entscheidungsträger für eine Differenzierungsstrategie
ermittelt werden. Für die identifizierten Entscheidungsträger sollte die Reaktion auf
Wertsignale ermittelt werden47. Somit ermöglichen diese individuell ermittelten
Wertsignale eine präzisere Vorhersage über das tatsächlich wahrgenommene
Differenzierungsniveau.
Das tatsächliche Differenzierungsniveau setzt sich aus zwei Kriterienmengen
zusammen: Den Nutzungskriterien und den Signalkriterien. Nutzungskriterien
gehen aus den Verknüpfungen der Wertketten von Abnehmer und Unternehmen
hervor. Sie bilden sich über die tatsächliche Senkung der Kosten oder den
zusätzlichen Wert für den Abnehmer beziehungsweise dessen Entscheidungsträger.
Die Signalkriterien bilden sich dagegen aus den Wertsignalen des Unternehmens 48.
Beide Kriterienmengen sind bei einer Differenzierungsstrategie zu beachten und
45 Porter 2000, S. 192
46 Porter 2000, S. 192
47 Vgl.Porter 2000, S. 194
48 Vgl.Porter 2000, S. 195
25
werden von Porter unter Kaufkriterien zusammengefasst. „Wenn ein Unternehmen
nur Nutzungskriterien und nicht auch Signalkriterien anspricht, [...] wird die
Wahrnehmung des Abnehmers zum Wert eines Unternehmens beeinträchtigt. Wenn
ein Unternehmen nur Signalkriterien, nicht aber Nutzungskriterien anspricht, wird
es damit in der Regel auch keinen Erfolg haben, weil die Abnehmer bald merken,
dass wesentliche Bedürfnisse unbefriedigt bleiben„49
II.1.3.1 Typische erfolgreiche Differenzierungsansätze
Für eine Differenzierung diskutiert Porter grundsätzlich zwei mögliche
Optionen. Ein Unternehmen kann bereits vorhandene Wertaktivitäten
verändern und dadurch die Differenzierung steigern. Alternativ kann durch
eine Neuordnung der Wertkette die Differenzierung gesteigert werden. In
diesem
Zusammenhang
handelt
Porter
einige
typische
Differenzierungsansätze ab.50.
•
Die Quellen der Einmaligkeit ausbauen
•
Für Übereinstimmung zwischen dem tatsächlichen und beabsichtigten
Produktgebrauch sorgen
•
Durch Wertsignale die Differenzierung bei Nutzungskriterien verstärken
•
An das Produkt gekoppelte Informationen liefern, um sowohl die Nutzung
als auch die Signalisierung zu verbessern
•
Aus den Differenzierungskosten einen Vorteil machen
•
Die Differenzierungskosten durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte
insbesondere der Signalisierungskosten so niedrig wie möglich halten
•
Das
Gewicht
auf
Differenzierungsformen
legen,
bei
denen
das
Unternehmen einen dauerhaften Kostenvorteil hat
•
Kosten bei Aktivitäten senken, die ohne Einfluss auf den Abnehmerwert
sind
•
Verlagerung bei den Entscheidungsträgern erreichen, um die Einmaligkeit
des Unternehmens wertvoller zu machen
49 Porter 2000, S. 195
50 Vgl.Porter 2000, S. 209
26
•
Bislang nicht erkannte Kriterien entdecken
•
Vorausschauend auf sich verändernde Bedingungen bei Nutzungskriterien
oder Vertriebskanälen reagieren
•
Die Wertkette neu strukturieren, so dass sie ganz auf neue Weise einmalig
wird 51.
II.1.3.2 Faktoren, um das Differenzierungsniveau
dauerhaft behaupten zu können
Das tatsächliche Differenzierungsniveau kann über die Zeit hinweg an Wert
verlieren. Einerseits kann sich der wahrgenommene Wert des Abnehmers ändern,
oder dessen Bedürfnisse an das Produkt haben sich verändert. Andererseits ist eine
Differenzierung durch die Nachahmung von Konkurrenten bedroht. Der Schlüssel
zur Behauptung einer Differenzierung gegenüber Konkurrenten liegt dann in den
Quellen der Differenzierung. Dazu stellt Porter einige Bedingungen auf, unter
denen sich eine Differenzierung über einen längeren Zeitraum behaupten lässt52.
•
Die Quellen der Einmaligkeit des Unternehmens erhalten Barrieren
•
Das Unternehmen besitzt bei der Differenzierung einen Kostenvorteil
•
Die Differenzierungsquellen sind vielschichtig
•
Ein Unternehmen schafft gleichzeitig mit seiner Differenzierung
Umstellungskosten 53
II.1.3.3 Gefahren der Differenzierung
Neben der Bedrohung eines sinkenden Differenzierungsniveaus über die Zeit
erwachsen aus einer Differenzierungsstrategie weitere Gefahren. Diese Gefahren
beruhen auf Fehleinschätzungen des Unternehmens bei der Erstellung und
Behauptung einer Differenzierungsstrategie.
•
Einmaligkeit, die ohne Wert ist
51 Vgl.Porter 2000, S. 209–214
52 Vgl.Porter 2000, S. 215
27
•
Zu viel Differenzierung
•
Ein zu hoher Preiszuschlag
•
Übersehen, dass Wert signalisiert werden muss
•
Unkenntnis der Differenzierungskosten
•
Konzentration auf das Produkt anstatt auf die ganze Wertkette
•
Mangelhaftes Erkennen von Abnehmersegmenten 54
II.2 Kritik an Porter
Die Veröffentlichungen von Michael Porter sind seit ihrem Erscheinen Gegenstand
zahlreicher Arbeiten. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich im wesentlichen mit
den kritischen Arbeiten und Studien zu Porters Konzepten der Wertkette, des
Wettbewerbsvorteils und mit den generischen Strategietypen nach Porter.
Es zeigt sich hierbei jedoch, dass gerade die kritischen Arbeiten zu den generischen
Typen Unterschiede aufweisen. Ein Grund hierfür besteht aller Voraussicht nach
darin, dass zeitlich verschiedene Auflagen beziehungsweise differierende
Zeitschriftenartikel von Porter als Basis der Kritik genutzt wurden. Ein weiterer
Grund ist der Interpretationsspielraum, den Porters Konzepte ermöglichen. Je nach
Definitionsgrundlage – zum Beispiel was unter einer paritätischen Differenzierung
zu verstehen ist - führen die Arbeiten der Kritiker stellenweise zu unterschiedlichen
Argumentationen und Ergebnissen. Aus diesem Grund werden die Konzepte von
Porter in Teile aufgespalten und den jeweiligen Hauptkritikpunkten zugeordnet.
Innerhalb der Hauptkritikpunkte wie beispielsweise Kostenführerschaft versus
Preisführerschaft
werden
die
einzelnen
Argumentationen
der
Kritiker
nachvollzogen. Ebenso wird die Argumentation der Kritiker gegenüber den
aktuellen Ausgaben von Veröffentlichungen betrachtet. Durch diesen „Abgleich“
entsteht somit eine Bestandsaufnahme der wesentlichen und noch relevanten Kritik
an der aktuellen Ausgabe von Porters Konzepten.
28
II.2.1 Akzeptanz
Die Relevanz von Porters Arbeiten zeigt sich am offensichtlichsten in einer breiten
internationalen Verbreitung in Lehrbüchern zum Strategischen Management55. „Die
Werke des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers und Harvard-Professors
Michael E. Porter gehören zu den einflussreichsten ihres Faches – und zugleich zu
den meist diskutierten. Mit seinen Büchern über Wettbewerbsvorteile [...], hat er
das strategische Management bis in die heutige Zeit hinein beeinflusst. Die auf
Porter zurückgehenden Modelle der fünf Wettbewerbskräfte und der Wertkette
gehören zum Standard der Managementwerkzeuge.“56 Darüber hinaus weisen die
Veröffentlichungen von Porter eine sehr hohe Anzahl an Zitationen auf. Dies
spiegelt sich auch durchaus kontrovers in den Veröffentlichungen der Kritiker von
Porters Konzepten wieder. Eine vollständige Ablehnung der Konzepte ist jedoch
nahezu nicht zu finden. Vielmehr wird den Konzepten Porters in den meisten
Fällen ein Mangel an Präzision vorgeworfen. „Despite its ubiquity, the concept of
competitive advantage is surprisingly under-defined“57. Die methodische
Vorgehensweise und die Argumentation Porters lässt an vielen Stellen keine klare
Begründung
erkennen.
Auffällig
ist
zudem
die
geringe
Anzahl
an
Literaturverweisen58.
In der Forschung sind die Konzepte Porters Gegenstand zahlreicher Arbeiten, die
sich präzisierend oder korrigierend mit der Materie auseinandersetzen wie
beispielsweise bei Müller59.
Ziel dieser gegenüberstellenden Auseinandersetzung ist es, einen Überblick über
die noch aktuell relevante Kritik zu geben. Aus diesem Grund wird als
Referenzwerk die aktuelle Auflage von Wettbewerbsvorteile60 gesetzt, da einige der
Auflagen auch konzeptionelle Überarbeitungen der generischen Strategien erhalten
haben.
Diese
Änderungen
sind
wohl
zum
Teil
auf
die
kritischen
Arbeiten
zurückzuführen.61. Dadurch hat offenbar im Laufe der Auflagen von Porter eine
inhaltliche Annäherung der Ur-Veröffentlichung an die Einwände der Kritiker
55 Johnson, Scholes 2002
56 Recklies 2008, S. 1
57 Klein July 2001, S. 1
58 Vgl.Speed 1989, S. 9f
59 Müller 2007, S. 27
60 Porter 2000
61 Vgl.Fleck 1995, S. 15
29
stattgefunden. Die folgenden Punkte stellen die wesentlichen Kritikpunkte
gegenüber, diskutieren deren Relevanz und entwickeln Abgrenzungen und
Definitionen für den Übertrag auf das Musikbusiness im Teil III dieser Arbeit .
II.2.2 Empirische Arbeiten zu Porters generischen
Strategien
Die Studie von Chan62 überprüft grundlegende Annahmen Porters zu den
generischen Strategien.
Porter geht davon aus, dass jede Strategie auf einen Wettbewerbsvorteil abzielt.
Das Unternehmen muss sich dann entscheiden, welcher Vorteil angestrebt werden
soll. Findet keine Entscheidung statt, folgt nach Porter die strategische
Mittelmäßigkeit63. Porter macht keine Aussage darüber, ob eine der Strategien
grundsätzlich eine höhere Performance aufweist. Aus diesem Umstand leitet sich
die erste Hypothese der Studie ab. „First assuming that both the low-cost and high
differentiation positions are successful types, we hypothesise that there is no
significant difference in profits generated by these two groups“64
Die zweite Hypothese überprüft, ob eine Kostenführerstrategie zwangsläufig in
höheren Marktanteilen resultiert.
Diese Hypothese leitet sich vermutlich aus kritischen Arbeiten zu Porters U-Kurve
her. Diese Kurve beschreibt den Zusammenhang zwischen Investitionen und
Marktanteil. Demnach ist eine Kostenführerstrategie grundsätzlich mit wesentlich
höheren Marktanteilen verbunden. Der Bereich zwischen der Differenzierung und
der Kostenführerschaft sowie den jeweiligen Fokus-Strategien soll den
problematischen Bereich der „stuck-in-the-middle“-Positionen darstellen. Porter
wird vorgeworfen, keine hinreichende Begründung für diesen Zusammenhang
darzulegen. „Porter gives little evidence to support the U-Shaped relationship
between return on investment and market share“65. Speed weist jedoch darauf hin,
dass sich die empirische Basis für den Zusammenhang der U-Kurve aus der PIMSStudie und den damit verbundenen Forschungsarbeiten finden lässt66.
Die Studie von Chan untersuchte Unternehmen der Luftfahrtindustrie mit 41
Berichten des Civil Aeronautics Board zwischen 1979 und 1985.
62 Chan 1990
64 Chan 1990. S. 23
65 Speed 1989, S. 10
66 Vgl.Speed 1989, S. 10
30
Auf dieser Datenbasis können beide Hypothesen bewiesen werden. Die Studie
folgert, dass ein Unternehmen die Entscheidung über den Strategietyp nicht auf
Basis der Profitabilität fällen sollte, da sowohl die Kostenführerschaft als auch die
Differenzierung nahezu gleich profitabel sind. Ebenso sollte ein Unternehmen,
welches seinen Marktanteil ausbauen möchte, eher eine Kostenführerschaftsstrategie als Differenzierung anstreben67. Im Bezug auf hybride Strategiekonzepte
ist in dieser Studie kein Anhaltspunkt zu finden.
Die empirische Studie von Hall68 untersucht die 64 größten US-Unternehmen der
produzierenden
Industrie.
Hall
betrachtet
Überlebensstrategien
auf
wettbewerbsstrategischer Ebene. Der Zeitraum der Untersuchung liegt dabei
schwerpunktmäßig auf den 1970er Jahren. Als Ergebnis lassen sich zwei
wesentliche Überlebensstrategien identifizieren: Die Kostenführerschaft und die
Strategie der maximalen Differenzierung. „Uniformly, the successes come to those
companies that achieve either the lowest cost or most differentiated position“69. Die
Studie belegt die von Porter vermutete weit überdurchschnittliche Performance der
generischen Typen Kostenführerschaft und Differenzierung. Interessanterweise
sind lediglich exakt zwei Strategien erfolgreich: die Extrempositionen der
Kostenführerschaft und der Differenzierung. Anders als bei Porter kommt die
Studie zu dem Ergebnis, dass sich auch bei der Differenzierung lediglich die
Führungsposition - also der Differenzierungsführer - als erfolgreiche Strategie
implementieren lässt. Diese extremen Positionen resultieren höchstwahrscheinlich
aus
der
Grundvoraussetzung
der
Studie.
Hall
untersucht
gezielt
Überlebensstrategien in einer lebensfeindlichen Umgebung70.
Die Auswirkungen von generischen Strategien auf die Performance eines
Unternehmens wird in den Studien von Robinson untersucht. Die Grundlage
bildeten hierfür 97 produzierende Unternehmen aus sechs verschiedenen Branchen.
Ziel der Studie ist es, strategische Grundmuster aus der Datenbasis erkennen zu
können. Diese Grundmuster werden unter anderem mit den Konzepten von Porters
generischen Strategien verglichen. Durch eine Clusteranalyse werden schließlich
fünf strategische Grundmuster unterschieden:
67
68
69
70
Vgl.Chan 1990, S. 24
Hall 1980
Hall 1980, S. 85
Im Orginalartikel als „Hostile Environment“ bezeichnet. Dieser Zustand bezieht sich in
der Studie auf erstens langsameres und sprunghaftes Marktwachstum lokal (US) und
global, zweitens verstärktem regulierendem Druck auf die Unternehmensführung und
Investment-Entscheidungen sowie verstärktem Konkurrenzdruck ausländischer
Mitbewerber auf US-Märkten. Vgl.Hall 1980, S. 75
31
1.Efficency and Service
2.No clear strategic orientation
3.Service/High Priced Markets and Brand/Channel Influence
4.Product Innovation/Development
5.Brand ID/Channel Influences and Efficency.71.
Die Cluster werden den Performancegruppen höchste, mittlere und niedrigste
Performance zugeordnet. Die interessanteste Entdeckung durch diese Clusterung
und Ordnung findet sich in der Gruppe der höchsten Performance. „The highest
performing strategic behavior associated with efficiency/low cost and a serious,
synergistic pattern of differentiation“72. Die Studie bestätigt somit nicht nur die
Existenz hybrider Strategien, sie widerlegt auch Porters „Stuck in the Middle“Vermutung.
II.2.3 Typisierung
Mintzberg73
vergleicht
die
generischen
Strategietypen
Kostenführerschaft,
Differenzierung und Fokus von Porter74 mit der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
Abbildung 3: Ansoff Matrix Quelle:eigene Darstellung
die in Abbildung 3 dargestellt ist. Nach Ansicht Mintzbergs liegt der Schwerpunkt
bei Porters Konzept in der Identifizierung einer Wettbewerbsstrategie. Die ProduktMarkt-Matrix bezieht sich ebenfalls auf den wettbewerbsstrategischen Bereich,
jedoch ist das strategische Ziel ein anderes. „Ansoff focused on extentions of
business strategy“75. Aus diesem Vergleich geht die Kritik hervor, dass die
generischen Strategien nach Porter in Relation zu Ansoff unvollständig sind. Es ist
jedoch fraglich, inwieweit sich beide Konzepte miteinander vergleichen lassen.
71
72
73
74
75
Vgl.Robinson Jr., Pearce II 1985, S. 36f
Robinson Jr., Pearce II 1985, S. 37
Mintzberg 1998, S. 83
Porter 2000
32
Porters generische Strategietypen sind schwerpunktmäßig auf den wettbewerbsstrategischen Bereich ausgerichtet. „Porter focused on identifying business strategy
in the first place“76. Die Produkt-Markt-Matrix lässt sich hingegen nicht vollständig
durch die Gruppe der Wettbewerbs-Strategien abdecken. Beispielsweise im Bezug
auf die Diversifikation lassen sich aus dem Konzept von Ansoff Strategien ableiten,
die eher dem unternehmensstrategischen Bereich zuzuordnen sind77,78. Somit
stellen die generischen Strategien nach Porter unter Umständen nur eine Teilmenge
an Strategien der Produkt-Markt-Matrix dar. Sieht man die generischen Strategien
von Porter lediglich als Teilmenge, lässt sich der Kritikpunkt Mintzbergs zur
„Unvollständigkeit“ diskutieren.
Durch den reinen Bezug auf den wettbewerbsstrategischen Bereich wird für die
generischen Strategien von Porter eine andere Zielsetzung offensichtlich. Die
generischen Strategien bilden nicht in der gesamt-strategischen Betrachtung eine
Unterteilung in verschiedene Typen, sondern definieren die strategischen Optionen
innerhalb des wettbewerbsstrategischen Bereiches. Um diese Unterteilung
vorzunehmen,
beschäftigt
sich
Porters
Konzept
vornehmlich
mit
der
Identifizierung und Erklärung der einzelnen strategischen Möglichkeiten, einen
Wettbewerbsvorteil innerhalb einer Branche erreichen und behaupten zu können.
Es ist somit nicht unbedingt zielführend, die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
eins zu eins mit Porters generischen Strategien abzugleichen, da jedes der Modelle
sowohl konzeptionell als auch im Bezug auf die Zielsetzung Unterschiede
aufweist.
Auch bei Mintzberg findet sich eine Unterteilung in die beiden Gruppen Corporateund Business-Strategie. Die Punkte 1 bis 3 sind dabei hauptsächlich für den
wettbewerbsstrategischen Bereich relevant, 5 und 6 sind eher der CorporateStrategie zuzuordnen. Funktionalstrategien werden von Mintzberg angesprochen –
jedoch in dieser speziellen Aufstellung nicht abgebildet.
1. Locating the core business.
2. Distinguishing the core business
3. Elaborating the core business.
76 Mintzberg 1998, S. 83
77 Goleman et al. 2003, S. 179
78 Grundlage bildet hierzu die Abgrenzung der organisatorischen Ebenen von Welge, AlLaham 2008, S. 458f mit einer Unterteilung in Gesamtunternehmung (Corporate
strategy), Geschäftsbereiche (Business strategy) und dem Funktionalbereich (Functional
strategy).
33
4. Extending the core business.
5. Reconceiving the core business 79
Abbildung 4 stellt die Ansoff-Matrix, die generischen Strategien Porters und die
strategischen Familien von Minzberg nebeneinander dar. Die Aufteilung der Grafik
folgt
der
einfachen
Gruppierung
in
Unternehmensstrategie
mit
einer
untergeordneten Gruppe der Wettbewerbsstrategien. Diese hierarchische Abfolge
entspricht dem theoretischen Konzept Mintzbergs der einzelnen Strategieebenen
und widerspricht den Konzepten von Porter und Ansoff nicht. Zur hierarchischen
Abfolge ist anzumerken, dass die Anordnung der Gruppen und Ebenen zwar eine
logische Reihenfolge bildet, Strategien in der Praxis jedoch nicht zwangsläufig
nach diesem Ablauf entwickelt werden80.
Abbildung 4: Gegenüberstellung der Konzepte von Ansoff, Porter und Mintzberg
Quelle: eigene Darstellung
Die generischen Strategien von Porter stehen somit theoretisch den strategischen
Familien 1 bis 3 gegenüber. Die strategischen Familien sind jedoch jeweils weiter
in einzelne generische Strategietypen aufgeteilt. In der zweiten Gruppe zur
Typisierung des Kerngeschäfts (distinguishing the core business) ist bei Mintzberg
eine Unterteilung in sechs generische Strategietypen zu finden. Durch die
Substitution der Kostenführerschaft in Preisdifferenzierung sind alle Untertypen als
Differenzierungsstrategien typisiert.
79 Vgl.Mintzberg 1998, S. 83
80 Vgl.Mintzberg 1998, S. 84
34
• Price Differentation Strategie
• Image Differentation Strategie
• Support Differentation Strategie
• Quality Differentation Strategie
• Design Differentation Strategie
• Undifferentation Strategie 81
Wie bei Porter finden sich auch bei Mintzberg Fokus-Strategien. Scope-Strategien
sind sowohl bei Porter als auch bei Mintzberg als eine charakteristische
Eigenschaft der generischen Strategie zu sehen. Scope-Strategien bilden eine
Spezialisierung der generischen Strategien. Bei Porter lässt sich diese Typisierung
nur annehmen. Das Grundkonzept von Porters generischen Strategien stellt neben
der Kostenführerschaft und der Differenzierung die Fokus-Strategie auf die gleiche
Ebene. „Der dritte Strategietyp ist die Konzentration auf Schwerpunkte“ 82. Porter
beschreibt die Fokus-Strategie jedoch aufbauend auf dem Konzept der generischen
Typen Kostenführerschaft und Differenzierung. „Diese Strategie unterscheidet sich
insofern von der anderen, als sie auf der Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfelds
innerhalb einer Branche beruht.[...] Die Konzentrations-Strategie kennt zwei
Varianten […] Kostenschwerpunkt […] Differenzierungsschwerpunkt.“
83
. Die
Fokus-Strategien sind somit weniger als eigenständiger generischer Typ zu sehen,
sondern vielmehr als spezialisierte Variante von Kostenführerschaft und
Differenzierung.
II.2.4 Stellenwert
Ein weiterer umstrittener Punkt der Kritik am Porter-Konzept bezieht sich auf den
generischen Typ Kostenführerschaft. Ansatzpunkt der Kritik ist dabei die
Definition des Wettbewerbsvorteils, der aus einer solch typisierten Strategie
resultieren soll. Aus der Charakterisierung des Kostenvorteils bei Porter geht nicht
eindeutig begründet hervor, wie ein tatsächlich realisierter Kostenvorteil definiert
ist84.
81
82
83
84
Vgl.Mintzberg 1998, S. 87
Porter 2000, S. 41
Porter 2000, S. 41f
Vgl.Müller 2007, S. 27
35
Aller Vorrausicht nach ist dieser Umstand der Grund, die besondere Rolle eines
eigenen generischen Strategie-Typs abzusprechen. In der kritischen Literatur zu
Porter finden sich unterschiedliche Konzepte einer Restrukturierung und
Redefinition der generischen Typen.
Mintzberg85 benennt die Kostenführerschaft in eine Preisführerschaft um und
ordnet diese der Differenzierung unter. Der generische Typ der Kostenführerschaft
und des Kosten-Fokus ist somit ersatzlos gestrichen. „Porter would have had to call
his differentation strategy „product leadership“86.
Bei Müller87 findet lediglich eine Substituierung der Kostenführerschaft durch die
Preisführerschaft statt. Die generischen Typen bleiben erhalten.
Speed formuliert zu dieser Thematik Kritik, die er stufenweise herleitet. Der
wesentliche
Unterschied
zwischen
einer
Differenzierung
und
der
Kostenführerschaft liegt in der defensiven Ausrichtung einer Kostenführerstrategie.
„Cost leadership gives higher profits at any given price, and therefore the firm is
better protected than its rivals“88. Abgesehen von dieser speziellen Eigenschaft des
Kostenführers führt dieser generische Typ nach Speed zu einem zentralen Problem.
Um die Parität zum Differenzierungsniveau der Konkurrenz zu halten, ist es nötig,
dass der Kostenführer eine Differenzierung durchführt. Im Gegensatz zu Mintzberg
sieht Speed diese Differenzierung nicht über den Preis, sondern übernimmt die
Argumentation Porters nach einem paritätischen Differenzierungsniveau. Dennoch
spricht Speed im Endeffekt der Kostenführerschaft einen eigenen generischen Typ
ab. Er begründet dies durch die sehr geringen Unterschiede zwischen einer
Kostenführerschaftsstrategie
und
der
Differenzierung89.
Interessanterweise
beziehen sich die Überlegungen von Speed im wesentlichen auf die generischen
Typen und weniger auf die resultierenden Wettbewerbsvorteile. Ähnlich wie
Mintzberg ordnet Speed die Kostenführerschaft dem generischen Typ der
Differenzierung unter. Im Gegensatz zu Mintzberg schließt Speed jedoch einen
Wettbewerbsvorteil als Kostenführer durch rein höhere Profite nicht aus90. Um den
Wettbewerbsvorteil eines Kostenführers zu erreichen, schlägt Speed eine Art
Outpacing-Strategie vor. „If there is no price war the cost leader must either
85
86
87
88
89
90
Mintzberg 1998
Müller 2007
Speed 1989, S. 11
Vgl.Speed 1989, S. 11
Siehe Kostenführer versus Preisführer auf Seite 38
36
differentiate or focus in the same way as all the other companies“91. Der
Wettbewerbsvorteil eines Kostenführers wechselt somit temporär zwischen
Kostenvorteil und Differenzierungsvorteil je nach Zustand der Branche.
II.2.5 Kostenführer versus Preisführer
Zu Porters generischer Kostenführerschaft findet sich in der Literatur Kritik.
„In other words, it is the differentiation of price that naturally drives the functional
strategy of reducing costs just as is this differentiation“92. Minzberg stützt seinen
Einwand auf folgende Behauptung: „A company could, of course cut costs while
holding prices equivalent to competitors. But often that means less service, lower
quality, fewer features, etc., and so the customers would have to be attracted by
lower prices“93.
Dem entgegenzusetzen ist die Definition der Kostenführerschafts-Strategie von
Porter. Der sinngemäß meistzitierte Kern in der Literatur besteht darin, dass das
Unternehmen einen kostenbedingten Wettbewerbsvorteil besitzt, welches über die
gesamte Branche gesehen eine Wertkette mit den minimalsten Kosten realisieren
kann. In Wettbewerbsvorteile94 diskutiert Porter jedoch dann auch diesen Punkt der
Kritiker.
Die Strategie Kostenführerschaft bedingt nach Porter noch weitere Kriterien als
schlicht die kostengünstigste Wertkette.
• Ein Unternehmen kann dann überdurchschnittliche Ergebnisse durchsetzen,
wenn es Preise am Markt realisieren kann, die niedriger oder gleich dem
Durchschnitt aller Unternehmen einer Branche sind. Dabei entsteht der
Wettbewerbsvorteil durch Steigerung der Erträge95,96.
• Die Kostenführerstrategie darf nicht isoliert betrachtet werden. Das
Differenzierungsniveau stellt hierbei eine wichtige Größe in der Bemessung
des Wettbewerbsvorsprungs als Kostenführer dar. „Porters orginal definition of
proximity has been ignored by many marketing writers who have associated
91
92
93
94
95
96
Speed 1989, S. 11
Porter 2000
Vgl.Porter 2000, S. 39
Vgl.Sharp 1991, S. 5
37
the low cost strategy with an attempt to differentiate on price“97. Dieses Niveau
ist im besten Fall auf gleicher Ebene mit dem Branchendurchschnitt. 98 Sinkt
das Niveau, ist das Unternehmen gezwungen, niedrigere Preise festzusetzen.
Der Vorteil kann somit im schlechtesten Fall Null betragen99.
Unter Berücksichtigung dieser Kriterien ist die Diskrepanz zwischen der Definition
von Porter und den Einwänden der Kritiker weniger schwerwiegend. Beide sehen
eine
Notwendigkeit
fallender
Preise,
wenn
das
Differenzierungsniveau
unterdurchschnittlich wird. Im wesentlichen widersprechen sich beide Ansichten in
der Typisierung. Porter räumt der Kostenführerstrategie eine gleichwertiggenerische Position ein wie der Differenzierung. Dies bezieht sich ebenso auf die
jeweiligen Fokus-Strategien. Das ist möglicherweise wohl dadurch zu erklären,
dass Porter es nicht nur rein theoretisch für möglich hält, neben einer stark kostenreduzierten Wertkette auch das Differenzierungsniveau durchschnittlich oder nahe
dem Durchschnitt halten zu können. Vertreter der Preisführerstrategie hingegen
gehen meist per se davon aus, dass eine Kostenoptimierung unumgänglich zu
sinkendem Differenzierungsniveau führt. Die Preisführerschaft ist demnach eine
Begrenzung des Konzeptes der Kostenführerschaft auf Basis von Best-PractiseErfahrungen.
Problematisch an dieser praxisorientierten Definition ist, dass die daraus
entwickelten Modelle keinen theoretischen Spielraum bieten können. Gerade bei
digitalen Märkten, die unter Umständen strategisch bisher unerreichbare Optionen
bieten, liegt es daher nahe, dass solch limitierte Modelle unzureichend sind.
Dem Konzept der Kostenführerschaft von Porter wird in diesem Punkt auch
Unvollständigkeit vorgeworfen. Führt eine Kostenreduktion zu einem sinkenden
Differenzierungsniveau, kann dies durch angepasste Preise kompensiert werden.
Eine solche Preisstrategie steht daher mehreren und nicht nur exklusiv einem
Unternehmen zur Verfügung.100.
97 Sharp 1991, S. 5
98 Sowohl Porter als auch die Mehrheit an Kritikern legen nicht klar fest, welcher
Bezugspunkt für das Differenzierungsniveau gilt. „Wenn ein Produkt von den Käufern
nicht als gleichsetzbar oder akzeptabel empfunden wird“ Porter 2000, S. 39. Dadurch ist
zu vermuten, dass unterschiedliche Auffassungen über ein paritätisches
Differenzierungsniveau vorherrschen. Im Rahmen dieser Arbeit wird der
Branchendurchschnitt des Differenzierungsniveaus als Bezugspunkt gesetzt, da ein
überdurchschnittliches Niveau bei unterdurchschnittlichen Preisen einen hybriden
Vorteil bedeuten würde und nicht mehr dem Typus der Kostenführerschaft entspricht.
100 Vgl.Earl 1996, S. 270
38
Speed 101 nimmt dazu eine klare Fallunterscheidung vor.
Führt die Kostensenkung zu einem sinkenden Differenzierungsniveau, so muss der
Anreiz für den Abnehmer in niedrigeren Preisen geschaffen werden. „Cost
leadership does not lead to any increased benefits to the consumer unless the lower
cost lead to lower prices“102.
Der zweite Fall übernimmt die Auffassung Porters, dass ein Kostenführer den
Wettbewerbsvorteil durch höheren Profit realisieren kann. Die Preise unterscheiden
sich somit nicht von denen der Konkurrenz
103
. Speed weist auf die Notwendigkeit
hin, dass ein Kostenführer ohne Preissenkung einen gleichwertigen Anreiz beim
Abnehmer schaffen muss wie die Konkurrenz. Er bezieht sich dabei auch auf die
von Porter eingeführte paritätische Differenzierung104.
Durch diese tiefere Betrachtung der Kosten/Preisführerproblematik wird deutlich,
dass es nicht ausreichend ist, einen Kostenvorteil anstreben zu wollen, ohne
Auswirkungen auf eventuell nötige Preisanpassungen zu bedenken. Auf der
anderen Seite ist eine Substitution des Konzeptes Kostenführerschaft durch
Preisführerschaft ebenfalls ungeeignet, da es die Sicht auf mögliche strategische
Optionen unnötig einschränkt. Die Kostenführerschaft kann somit neben einem
niedrigeren
Kostenniveau
Preisniveau
aufweisen.
auch
Dennoch
ein
zum
muss
Konkurrenten
eine
unterschiedliches
Kostenführerstrategie
nicht
zwangsläufig in niedrigeren Preisen resultieren.
II.2.6 Preisführer versus hybride Positionen
Greift man das Konzept der Preisführerschaft auf, wirkt sich ein Kostenvorteil
demnach unumgänglich negativ auf das Differenzierungsniveau aus. Diese
Argumentation der Unvereinbarkeit beider generischen Typen wurde in ähnlicher
Form auch von Porter eingeführt. „In der Regel ist Differenzierung kostspielig“105.
101 Speed 1989
102 Speed 1989, S. 11
103 Ähnlich wie bei der Definition des Bezugspunktes einer Differenzierung ist auch im
Falle der Kostenführerschaft nicht eindeutig, auf welches Preisniveau sich die Aussagen
beziehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Preis als Referenzgröße gesetzt, der für ein
Produkt mit durchschnittlichem Differenzierungsniveau in der Branche festgesetzt ist.
Somit würde im Idealfall ein Kostenführer durchschnittliche Preise bei
durchschnittlichem Differenzierungsniveau zu den minimalen Kosten innerhalb der
Branche realisieren können.
104 Vgl.Speed 1989, S. 10f
105 Porter 2000, S. 168
39
Diese Aussage von Porter wird bei Fleck als Konsistenzprinzip angeführt. „Es
besagt, dass die Strategietypen ab einem bestimmten Punkt in einen Zielkonflikt
treten und nicht mehr konsistent sind. […] Diese vor dem Hintergrund seiner
Annahme durchaus schlüssige Argumentation überträgt Porter auf jede denkbare
Art hybrider Strategien“106. Porter betrachtet das Konsistenzprinzip aus Sicht der
Differenzierung. Eine Differenzierung ist aufgrund der Kosten nicht mit einem
Kostenvorteil vereinbar. Diese Unvereinbarkeit wurde in vielen Arbeiten kritisiert
und durch zahlreiche empirische Studien zur Existenz hybrider Strategien in ihrer
Allgemeingültigkeit falsifiziert107. Die meisten Vertreter der Preisführerschaft
führen das Konsistenzprinzip gegensätzlich aus Sicht der Kostenführerstrategie ein.
Demnach
lässt
sich
ein
Kostenvorteil
aufgrund
des
sinkenden
Differenzierungsniveaus nicht mit paritätischem Preisniveau vereinbaren.
Verfolgt man diese These weiter, wäre es mit einer Preisführerschaft somit
ebenfalls ausgeschlossen, hybride Vorteile realisieren zu können. Eine hybride
Wettbewerbsposition setzt einen Vorteil von beiden generischen Typen voraus, was
theoretisch weder durch die Preisführerschaft noch durch die Differenzierung
erreicht werden kann. Dem entgegen steht die empirisch nachgewiesene Existenz
hybrider Vorteile108.
Das Konzept der Preisführerschaft ist somit in der gängigen schwachen Definition
für hybride Vorteile unbrauchbar.
Interessanterweise übernimmt gerade Fleck das Konzept der Preisführerschaft bei
der Herleitung hybrider Strategien und Wettbewerbsvorteile. Dieser auf den ersten
Blick unlogische Zusammenhang109 erfordert eine genauere Sicht auf die Struktur
und den Stellenwert generischer Strategien bei Fleck. 110
Eine Kostenführerstrategie führt nach der Argumentation Flecks zunächst lediglich
zu einem internen Potential. Dieses Potential realisiert jedoch erst dann einen
Vorteil, wenn es sich in niedrigeren Preisen niederschlägt. Durch die gesenkte
Preisposition kann ein Preis-Mengen-Mechanismus in Gang gesetzt werden, der zu
einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führt111. Auch Müller112 argumentiert mit
106 Fleck 1995, S. 14f
107 Vgl.Fleck 1995, S. 34
108 Fleck 1995
109 Geht man davon aus, dass eine Senkung der relativen Kostenposition unweigerlich zu
einem unterdurchschnittlichen Differenzierungsniveau führt, widerspricht dies der
Argumentation Flecks komplementärer Strategiekonzepte. Vgl.Fleck 1995, S. 84
110 Fleck 1995, S. 23
111 Vgl.Fleck 1995
112 Müller 2007, S. 34
40
diesem extern wahrnehmbaren Vorteil. „Es bleibt nämlich unklar, welche
Wettbewerbsvorteile ein Kostenführer aufweist, das heißt, weshalb ein Käufer das
Angebot mit den tiefsten Kosten den Konkurrenzangeboten vorziehen sollte.[...] Es
bietet sich somit an, die Strategie der Kostenführerschaft mit Preisführerschaft
gleichzusetzen“113.
Die hier diskutierten Argumentationen zu einer Preisführerschaft von Mintzberg,
Müller und Fleck unterscheiden sich jedoch in einem wichtigen Punkt. Mintzberg
deklariert schlicht die Kostenführerschaft als Preisführerschaft und ordnet sie dem
generischen
Typ
der
Differenzierung
unter.
Müller
redefiniert
die
Kostenführerstrategie in eine Preisstrategie. Fleck hingegen erweitert das Konzept
der generischen Strategietypen und ermöglicht dadurch die Existenz hybrider
Wettbewerbsvorteile. Strategien, die überdurchschnittliche Differenzierung mit
unterdurchschnittlichen Kosten ermöglichen, fasst Fleck unter dem Begriff
Erlösführerschaft zusammen. Diese Erlösführerschaft setzt sich über die
theoretischen Konsistenzprinzipien hinweg, dass Differenzierung kostspielig ist
und dass eine Kostenführerschaft zwangsläufig das Differenzierungsniveau absenkt
und eine Preisführerschaft nötig macht. Der Typ Erlösführerschaft steht theoretisch
auf gleicher Ebene wie die generischen Strategien von Porter. Nach den
Untersuchungen von Fleck wird jedoch die Hypothese nach generischen hybriden
Strategien verworfen. „Gerade diese Forschungsarbeiten werfen große Zweifel an
der Generik als Eigenschaft hybrider Strategien auf“114. Auch ohne die erwiesene
Generik von hybriden Strategietypen steht die Erlösführerschaft auf der selben
Ebene mit der Differenzierung oder Kostenführerschaft. Für den Typ der
Erlösführerschaft ist dann zu beachten, dass er möglicherweise nicht in jeder
Branche existent ist.
Das Konzept Flecks deckt somit die gesamte Bandbreite möglicher Kombinationen
aus Differenzierung und Kostenvorteil ab und bietet somit den theoretischen
Spielraum, auch die Besonderheiten beispielsweise Digitaler Märkte abbilden zu
können.
113 Müller 2007, S. 33f
114 Fleck 1995, S. 41
41
II.2.7 Hybride Typen nach Fleck
Grundsätzlich führt Fleck zwei Charakteristika hybrider Strategien ein. Dabei stellt
der Ort eine Dimension dar, die Zeit eine zweite. Aus diesen beiden Achsen
entwickelt Fleck eine in Abbildung 5 dargestellte Matrix zur Charakterisierung von
hybriden Strategietypen.
Abbildung 5: Grundmuster zur Erreichung hybrider
Wettbewerbsvorteile Quelle: Vgl. (Fleck 1995, S.
61)
Die Quadranten von multilokalen sequenziell hybriden Strategien sowie der
Kombination
aus
beiden
Charakteristika
lassen
sich
in
einer
Gruppe
zusammenfassen. Alle drei Strategietypen sind geprägt durch eine zeitliche
und/oder räumliche Entkoppelung. Charakteristisch für solche Strategien ist somit
zeitliche und/oder räumliche Trennung des angestrebten Wettbewerbsvorteils.
Fleck konzentriert sich bei der Betrachtung hybrider Strategien jedoch auf
simultane Strategie-Typen. Im Gegensatz zur Gruppe der Ort/Zeit entkoppelten
Strategien werden sequenzielle Strategien durch eine Gleichzeitigkeit in beiden
Dimensionen charakterisiert. Die Diskussion hybrider Strategien in dieser Arbeit
konzentriert sich ebenfalls auf den Typ der simultan hybriden Strategien.
Abbildung 6 stellt neben den beiden generischen Typen von Porter auch die
Erlösführerschaft nach Fleck mit den entsprechenden Untertypen dar. Die blau
eingefärbten Teile stellen dabei die Teile von Flecks Arbeit dar, die zur
Untersuchung der Erlösführerschaft im Onlinemusikmarkt mittels Simultan-
42
hybrider Strategiekonzepte im Teil III dieser Arbeit zu Grunde gelegt werden.
Mit der Erlösführerschaft definiert Fleck neben der Kostenführerstrategie, der
Differenzierung und den jeweiligen Fokus-Strategien einen weiteren Haupt-Typ für
Abbildung 6: Erweiterung der strategischen Grundtypen Quelle:
eigene Darstellung
Wettbewerbsstrategien115. Unter der Erlösführerschaft sind drei Grundtypen
definiert: Varietät, Qualität und Innovation. Charakteristisch für diese Typen ist
jeweils ein spezifisches ökonomisches Konzept wie beispielsweise Economies of
Scope.
Um simultan hybride Vorteile erreichen zu können, ist es nötig, das jeweilige
Konzept nutzbar zu machen. Dazu müssen komplementär eine Kostensenkungsund Differenzierungsstrategie implementiert werden, die in Konsequenz simultan
zu hybriden Wettbewerbsvorteilen führen. Die drei Grundtypen Varietät, Qualität
und Innovation werden als simultanhybride Strategien unter Punkt III.6 detaillierter
betrachtet und auf den digitalen Musikmarkt übertragen.
115 Da die Existenz hybrider Strategien nicht zweifelsfrei immer bewiesen ist, ist die
Erlösführerschaft als nicht generisch anzusehen Vgl. Fleck 1995, S. 43 Abgesehen von
dieser Einschränkung kann sie auf selber Ebene mit den generischen Typen von Porter
gesetzt werden.
43
II.2.8 Pluralität von Preis-/Kostenführerstrategien
Bei Porter finden sich Kostenführerschaft und Differenzierung als Benamung der
generischen Strategietypen. In der Literatur, vor allem in den kritischen Artikeln zu
Porters Konzepten werden weitere Benamungen und Typen verwendet. Im
wesentlichen bezieht sich diese Problematik nur auf das Konzept der
Kostenführerschaft.
Nach Porter existiert die Strategie des Kostenführers nur exakt einmal innerhalb
einer Branche. Diese Behauptung klingt logisch, da es theoretisch immer nur ein
Unternehmen mit der absolut niedrigsten Kostenposition geben kann. Dennoch ist
fraglich, warum ein Unternehmen mit geringfügig höheren Kosten, die ebenfalls
weit unter dem Branchendurchschnitt liegen, nicht auch einen Wettbewerbsvorteil
realisieren kann.
Es ist davon auszugehen, dass es in vielen Branchen mehrere Unternehmen mit
einer erfolgreichen Kostenführerstrategie geben kann und nicht nur exklusiv
eines116. Unter dem Gesichtspunkt der Fallunterscheidung einer Preisstrategie von
Speed117 können zusätzlich noch erfolgreiche Preisstrategien von Unternehmen
implementiert werden.
Gerade bei der Unterscheidung von Kostenführer- und Preisführerstrategien ist
eine branchenglobale Sicht nötig. Beide Strategietypen sowie die entsprechenden
Fokus-Typen basieren auf der Referenz-Größe einer paritätischen Differenzierung.
Dieses durchschnittliche Differenzierungsniveau muss bekannt sein, um eine
Entscheidung zwischen Preis- und Kostenführerschaft bestimmen zu können. Es
kann beispielsweise der Fall gegeben sein, dass das Differenzierungsniveau trotz
durchschnittlicher Kosten überdurchschnittlich ausfällt. Eine Kostenoptimierung
senkt dann beispielsweise das Differenzierungsniveau auf einen durchschnittlichen
Wert.
Unter diesen Voraussetzungen ist es dann nicht sinnvoll, eine Preisführerschaft
anzustreben
-
wenn
das
lediglich
auf
den
durchschnittlichen Wert gesunken ist. Erst durch die Kenntnis der Position relativ
zu anderen Unternehmen wird erkennbar, dass sich in diesem Beispiel das
Differenzierungsniveau immer noch als paritätisch behaupten kann. Auf einer
solchen Basis kann dann für eine Kostenführerschaftsstrategie entschieden werden,
116 Vgl.Fleck 1995, S. 24
117 Speed 1989
44
bei der die Preise auf gleichem Niveau gehalten werden und die Profitabilität
steigt.
Abbildung 7 zeigt den Überblick der strategischen Typen. Zusätzlich zu den
hybriden Typen von Fleck ist noch eine weitere Typisierung der Kostenführerschaft
in Preisführerstrategien und Kostenführerschafts-Strategien abgebildet. Ausgehend
von der begründeten Kritik an der Singularität des Kostenführers wird auch hier
angenommen, dass es wie bei der Differenzierung und der Erlösführerschaft
mehrere erfolgreiche Strategien der Kostenführerschaft gibt.
Abbildung 7: Strategietypen mit Subtypen
Um eine Typisierung vornehmen zu können, ist zunächst die Bestimmung der
Wettbewerbsposition durch eine Definition des Wettbewerbsvorteils sinnvoll.
II.2.9 Definition Wettbewerbsvorteil
Porters Konzept der generischen Strategien wird oft ein Mangel an Präzision
vorgeworfen 118,119,120,121,122.
Insbesondere beziehen sich die kritischen Veröffentlichungen auf die eigentliche
Definition der resultierenden Erfolgsgröße einer Strategie. Porter fasst diese Größe
unter dem Begriff Wettbewerbsvorteile. Auffallend ist die Verwendung des Plurals
„Vorteile“. Diese Mehrzahl resultiert aus dem parallel angelegten Konzept der
generischen Strategien von Porter. Die Entscheidung für exklusiv einen
Strategietyp - beispielsweise Kostenführerschaft innerhalb einer Branche - führt
118 Klein July 2001, S. 1f
119 Karagiannopoulos et al. 2005, S. 70
120 Müller 2007, S. 27ff
121 Sharp, Dawes 1996, S. 272
122 Heany 1986, S. 27
45
nach Porter zu einem Kostenvorteil, der wiederum einen Wettbewerbsvorteil
abbildet. Die verschiedenen generischen Typen führen somit zu verschiedenen
Typen von Wettbewerbsvorteilen. Probleme ergeben sich jedoch, wenn versucht
wird, aus Porters Konzept eine vergleichbare Größe aus allen Typen abzuleiten.
Der einzige Anhaltspunkt lässt sich in Porters U-Kurve finden. Die Bezugsgrößen
der Achsen sind dabei einerseits Marktanteil und andererseits die Kapitalrendite.
Die
U-Kurve
bezieht
sich
jedoch
weniger
auf
die
Performance
von
Wettbewerbsstrategien. Die Kurve stellt den Zusammenhang zwischen Marktanteil
und Strategietyp her, wobei die Kapitalrendite lediglich als qualitativer Faktor für
den Erfolg steht und eine Legitimation für die stuck-in-the-middle-Annahme
darstellen soll. Eine expliziertere Erklärung des Zusammenhangs zwischen
Wettbewerbsstrategie und Kapitalrendite findet sich bei den generischen Strategien
nicht.
Ebenfalls
auffällig
ist
eine
nahezu
fehlende
Betrachtung
der
wettbewerbsstrategischen Positionen in Relation zu einer Bezugsgröße.
„Da es sich bei einem Wettbewerbsvorteil um ein relatives Konstrukt handelt, stellt
sich die Frage nach seinem Referenzpunkt, das heißt, gegenüber welchen
Konkurrenten ein Merkmal bewertet werden soll“123.
Ein Unternehmen wird im Modell von Porter fast ausschließlich im Kontext
zwischen unternehmensinterner und Abnehmer-Sicht betrachtet. Das Verhalten der
Konkurrenten als passive Wettbewerbskräfte wird nur indirekt über das FünfKräfte-Modell einbezogen. Die generischen Strategien von Porter beschreiben
somit weniger die Ziele einer Wettbewerbsstrategie als die Optionen und Prozesse,
einen Typ von Wettbewerbsvorteilen zu erreichen. Unklar bleibt, wie ein solcher
Vorteil tatsächlich wahrgenommen werden kann. Die Definition einer messbaren,
normierten Größe, die einen Vergleich der Performance unterschiedlicher
Strategietypen ermöglicht, ist bei Porter nicht zu finden. Interessanterweise war
dies für Porter auch weniger relevant. „Initially I was blindsided about what goals
companies should set themselves and how they measure success against those
goals. I tended to ignore this issue for the first 15 years of my work“. Porter zitiert
nach 124.
Die
generischen
Strategien
Porters
beschreiben
somit
den
Weg,
überdurchschnittliche Leistungen erzielen zu können, versäumen es jedoch, eine
123 Müller 2007, S. 31
124 Stonehouse, Snowdon 2007, S. 267
46
Definition der Zielgröße vorzunehmen. „Obwohl der Titel des 1985 erschienenen
Buches „Competitive Advantage“ lautet, bleibt Porter eine klare Definition dieses
Konstruktes schuldig“125.
Die Grundlage strategischer Überlegungen stellt logischerweise der angestrebte
Wettbewerbsvorteil
dar.
Nach
Porter
soll
mit
Hilfe
der
generischen
Wettbewerbsstrategien ein überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteil möglich sein,
welcher schließlich in einer überdurchschnittlichen Performance des Unternehmens
innerhalb der Branche realisiert werden sollte. Die wesentliche Bezugsgröße für
einen Wettbewerbsvorteil wird somit im durchschnittlichen Mehrwert einer
Strategie greifbar.
Eine sehr detaillierte Auseinandersetzung mit der unscharfen Definition des
Begriffs Wettbewerbsvorteil findet sich bei Müller126. Müller argumentiert in
ähnlicher Weise, in dem er einen Bezugspunkt durchschnittlich zur Gesamtbranche
festsetzt. Dabei sieht er die Verknüpfung von Wettbewerbsvorteil und finanziellem
Erfolg jedoch problematisch. Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann erkennbar, wenn
die Wirkung bereits in Form von überdurchschnittlichem Mehrwert eingetreten
ist127.
Nach Porter und allgemeiner Auffassung der Mehrzahl seiner Kritiker bestehen
unterschiedliche Typen von Wettbewerbsvorteilen. Diese Typisierung bringt immer
die Problematik der mangelnden Vergleichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen mit
sich. Es ist in den meisten Fällen sehr schwer, einen Kostenvorteil direkt in
Beziehung zu einem Differenzierungsvorteil eines anderen Unternehmens der
Branche zu setzen.
Es ist jedoch auch möglich, den Wettbewerbsvorteil als eine singuläre
Vergleichsgröße zu sehen. Kostenvorteil und Differenzierung sind dabei
Komponenten
des
Wettbewerbsvorteils.
„Kostenführerschaft
ist
erst
ein
Wettbewerbsvorteil im Sinne Porters, wenn sie mit Erträgen kombiniert wird, die
in höherem Maß über den Kosten liegen als diejenigen der durchschnittlichen
Konkurrenten. Differenzierung ist erst ein Wettbewerbsvorteil, wenn sie mit
Kosten kombiniert wird, die relativ zu den Erträgen unterdurchschnittlich tief
ausfallen.128“
125 Müller 2007, S. 27
126 Müller 2007
127 Vgl.Müller 2007, S. 28
128 Müller 2007
47
In diesem Sinne beschreiben die Komponenten Ertrag und Kostenposition den
Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen in der Branche. Zur besseren
Veranschaulichung kann der Wettbewerbsvorteil wie in Abbildung 8 als
zweidimensionaler Vektor dargestellt werden. Die Kostenposition und der Ertrag
bilden die Bezugsgrößen der beiden Dimensionen. Der Betrag des resultierenden
Abbildung 8: Komponenten des Wettbewerbsvorteils Quelle: eigene
Darstellung
Vektors stellt jeweils den relativen Wettbewerbsvorteil dar. Relativ bedeutet, dass
er wettbewerbsorientiert immer im Bezug auf andere Unternehmen bestimmt wird.
Es werden somit immer die Komponenten Kosten und Differenzierung zweier
Positionen subtrahiert, um den Betrag der jeweiligen Komponente ermitteln zu
können.
Der Wettbewerbsvorteil ist durch diese Definition zu einer vergleichbaren Größe
innerhalb einer Branche geworden.
Die
relative
Betrachtung
der
Branche
bringt
weitere
Aspekte
des
Wettbewerbsvorteils mit sich. Neben dem eigentlichen Wettbewerbsvorteil sind
auch Beziehungen möglich, die keinen Wettbewerbsvorteil haben (paritätisch in
Kosten und Differenzierung) oder Wettbewerbsnachteile.
Grundsätzlich bestimmt der Betrag des Vektors nur den Abstand beispielsweise
zweier Unternehmen der Branche. Welches der beiden Unternehmen einen
Wettbewerbsnachteil realisiert, ist mit dem Betrag alleine nicht bestimmbar.
Entscheidend für eine Bestimmung ist neben dem Betrag die Richtung des Vektors.
Ein solches Konzept findet sich beispielsweise in der Strategischen Uhr wieder 129.
Die Richtung des Zeigers bestimmt dabei den angestrebten Wettbewerbsvorteil.
Somit besitzt jedes Unternehmen eine Wettbewerbsposition innerhalb der Branche.
Ob diese Position jedoch als ein Wettbewerbsvorteil, Nachteil oder neutrale
Position gilt, muss beispielsweise über die Strategische Uhr oder ein vergleichbares
Modell bestimmt werden.
129 Johnson, Scholes 2002, S. 320
48
II.2.10 Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteil
Bei Müller130. findet sich Kritik an Porter hinsichtlich der fehlenden
Unterscheidung
von
Wettbewerbsposition
und
Geschäftserfolg.
Für
eine
Bestimmung der Wettbewerbsposition sind demnach Größen ausschlaggebend, die
auf die Nachfrageseite bezogen sind. Er zählt dazu fünf Punkte auf131: Umsatz,
Marktanteil, Käuferloyalität, Kundenzufriedenheit, potentielle Zahlungsbereitschaft.
Fraglich ist, ob diese Punkte vollständig ausreichen, um eine Wettbewerbsposition
zu bestimmen. Diese fünf Punkte beschreiben an sich das wahrgenommene
Differenzierungsniveau nach Porter beziehungsweise ist unklar, wodurch sich
wahrgenommenes Differenzierungsniveau und die Wettbewerbsposition nach
Müller unterscheiden. Die Kostenposition wird bei dieser Definition der
Wettbewerbsposition vollständig außer Acht gelassen. Für den Geschäftserfolg
kombiniert Müller dann die Wettbewerbsposition mit den Kosten. „Der
Geschäftserfolg hingegen entspricht dem relativen Mehrwert, den ein Angebot zu
schaffen vermag und berücksichtigt somit neben der Nachfrageseite die gesamten
bei der Leistungserbringung anfallenden Kosten“132. Betrachtet man jedoch den
Wettbewerbsvorteil als eine Größe, die bestimmt wird durch die Komponenten
Differenzierung und Kosten, ist es sinnvoll, auch die Wettbewerbsposition mit
beiden Komponenten zu definieren. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter der
Wettbewerbsposition nach Müller das wahrgenommene Differenzierungsniveau
gesehen. Der Wettbewerbsvorteil ist bereits in Punkt II.2.9 als Größe mit zwei
Komponenten definiert worden. Auch die Wettbewerbsposition besitzt die
Komponenten aus Kosten und Differenzierung. Der Unterschied ist der Bezug
beider Größen. Beim Wettbewerbsvorteil werden zwei Unternehmen oder Gruppen
von Unternehmen relativ zueinander betrachtet. Die Wettbewerbsposition muss
sich auf einen branchenglobalen Punkt beziehen, um vergleichbare Werte darstellen
zu
können.
Ein
solcher
Fixpunkt
kann
beispielsweise
mit
dem
Branchendurchschnitt festgelegt werden. Absolut zu diesem Fixpunkt kann nun für
jedes Unternehmen oder Unternehmensgruppen die Wettbewerbsposition ermittelt
werden. Der Wettbewerbsvorteil ist somit relativ definiert, die Wettbewerbsposition
ist absolut bezogen auf die Branche definiert.
130 Müller 2007, S. 29
131 Vgl.Müller 2007, S. 29
132 Müller 2007, S. 29
49
II.2.11 Performance / Erfolg von Wettbewerbsstrategien
Eine solche Betrachtung wird für die Formulierung strategischer Ziele relevant.
Die in dieser Arbeit definierte Produktperformance liefert einen Indikator für die
Evaluierung oder Formulierung der strategischen Ziele.
Das grundlegende strategische Ziel ist die Sicherung der langfristigen
Überlebensfähigkeit der Unternehmung. Auf einer untergeordneten Ebene haben
sich zwei verschiedene strategische Zielsetzungen etabliert. Finanzielle Zielinhalte
bestehen dabei beispielsweise in einer Gewinnsteigerung, höheren Dividenden oder
einem gesteigerten Aktienwert. Nicht finanzielle Zielinhalte drücken sich
beispielsweise durch einen gesteigerten Marktanteil, eine höhere Produktqualität
oder niedrigere Kosten aus. Eine weitere Unterscheidung ist bei der Ermittlung
strategischer Zielsetzungen zu finden. Der Shareholder-Ansatz fokussiert die
Ermittlung strategischer Ziele auf Aktionärs- und Anteilseigner, wohingegen der
Stakeholder-Ansatz eine Ausrichtung der strategischen Ziele auf die Interessen
aller Gruppen berücksichtigen soll, welche mit der Unternehmung Kontakt haben.
Vgl133 .
Im Vergleich zu den generischen Strategien von Porter lässt sich diese strategische
Zielformulierung nicht direkt wiederfinden. Die generischen Strategien von Porter
bleiben bei der Formulierung und Evaluierung der Strategietypen für eine
Unternehmung recht unscharf. Porter erläutert lediglich anhand von Fallbeispielen
den Einsatz und die Folge generischer Strategietypen. Auch eine Unterscheidung
der Interessengruppen wie Shareholder und Stakeholder lässt sich beim Konzept
der generischen Strategien von Porter schwer wiederfinden. Betrachtet man die
finanziellen und die nicht finanziellen Zielinhalte bei Welge134, so lassen sich die
finanziellen Zielinhalte eher einer Kostenführerschaft zuordnen und nicht
finanzielle eher einer Differenzierung beziehungsweise den jeweiligen Fokustypen.
Diese Zuordnung ist jedoch nur bedingt zu halten, da bei Welge beispielsweise
niedrige Kosten relativ zum Konkurrenten als nicht finanzielles Ziel aufgeführt
werden. Siehe 135
Auf der anderen Seite führt ein Set aus strategischen Unternehmenszielen dann zu
einer Mischung aus Kostenführerschaft und Differenzierung, was wiederum dem
133 Welge, Al-Laham 2008, S. 210ff
134 Welge, Al-Laham 2008, S. 210ff
135 Welge, Al-Laham 2008, S. 211
50
Charakter der hybriden Strategieformulierung entspricht. Durch die Auflösung der
Exklusivität der einzelnen strategischen Typen ist es somit durchaus möglich, die
Strategieformulierung wie bei Welge beschrieben basierend auf den generischen
Typen von Porter auf eine hybride Strategie anzuwenden.
„Falls eine Unternehmung im Hinblick auf die Erfolgspotentiale über
kostengünstigere oder leistungsstärkere Faktorausprägungen als die Konkurrenz
verfügt, entsteht ein Wettbewerbsvorteil“ 136
II.2.12 Preis und Differenzierungsniveau
Dieser Punkt untersucht, inwieweit der Produktpreis als Indikator für das
Differenzierungsniveau herangezogen werden kann. Den Produktpreis als
naheliegende und in der Praxis offensichtlich erkennbare Größe als Maß der
Differenzierung heranzuziehen, ist nicht unproblematisch. „Differentiation has
been very much associated with optaining a price premium. This is an intuitively
attractive concept for helping to explain its potential to produce increased
profitability but it is overlay simplistic. The price at which a firm decide to sell
depends“137. Der Preis sagt wenig über das tatsächliche Differenzierungsniveau aus,
jedoch über das realisierte Differenzierungsniveau.
Über den Preis und das davon abhängige Marktsegment lässt sich jedoch aussagen,
wie sich eine Strategie am Markt realisieren lässt. Leminen138 entwickelt in einer
Studie ein Strategic Pricing Framework. Die Untersuchung des Zusammenhangs
zwischen Wettbewerbsstrategie und Preis führt zu dem Ergebnis, den Preis
zumindest als strategisches Element betrachten zu können.
Greift man die von Müller eingeführten fünf Punkte Umsatz, Marktanteil,
Käuferloyalität, Kundenzufriedenheit und potentielle Zahlungsbereitschaft auf,
kann daraus ein Differenzierungsniveau ermittelt werden.
In Verbindung mit der Kostenposition führt eine Visualisierung sowohl des
Wettbewerbsvorteils als auch der Wettbewerbsposition im Vektorraum zu einer
sechsdimensionalen Darstellung. Jeder Punkt des Differenzierungsniveaus bildet
dabei eine Dimension und zusätzlich noch die Kostendimension.
Um eine Vereinfachung zu erreichen, soll versucht werden, Kosten, Umsatz,
136 Welge, Al-Laham 2008, S. 213
137 Earl 1996, S. 282
138 Leminen 2007
51
Marktanteil,
Käuferloyalität,
Kundenzufriedenheit
und
potentielle
Zahlungsbereitschaft auf drei Punkte, den realisierbaren Preis, das Marktsegment
und die Kosten zu reduzieren.
Der
Umsatz
geht
aus
Zahlungsbereitschaft
dem
hervor.
Produkt
Die
aus
Marktanteil
Kundenzufriedenheit
x
schlägt
potentieller
sich
als
Differenzierungsquelle in der Zahlungsbereitschaft nieder. Die Käuferloyalität ist
für das Differenzierungsniveau als defensive Größe von Belang. Eine hohe
Kundenloyalität erschwert es den Konkurrenten, Marktanteile von diesem
Unternehmen zu gewinnen oder die Wettbewerbsposition indirekt durch
Preissenkungen und/oder ein verändertes Differenzierungsniveau zu gefährden.
Tatsächlich verändert die Kundenloyalität die Wettbewerbsposition nicht, sie
sichert
sie.
Die
Kosten
bleiben
als
Dimension
unverändert.
Das
Differenzierungsniveau würde sich nach der Vereinfachung demnach aus
Produktpreis und Marktanteil zusammensetzen.
Im Gegensatz zu dieser vereinfachten Festlegung ist eine Bestimmung
beispielsweise durch die oben angeführten sechs Dimensionen oder ein noch weiter
definiertes Modell zumindest theoretisch präziser. In der Praxis muss jedoch die
Wettbewerbsposition konkurrierender Unternehmen bestimmt werden. Dies führt
zu dem Problem, verlässliche und innerhalb der Branche vergleichbare Daten für
das Modell zu erheben.
Die Vereinfachung über den Preis, der als transparente Größe bereits von allen
Unternehmen bekannt ist, wird jedoch in vielen Modellen als Größe herangezogen.
Der Preis und das Differenzierungsniveau stehen in sehr enger Beziehung. In allen
bisher besprochenen Modellen wird eine Korrelation von Differenzierungsniveau
und Preis angenommen. Eine Veränderung des Differenzierungsniveaus in positiver
oder negativer Richtung schlägt sich somit in gleicher Richtung auf den Preis
nieder.
Eine klare Limitierung bei der Vereinfachung des Differenzierungsniveaus über
den Preis liegt in der Aussagekraft der Größe. Aus dem Preis kann lediglich das
Niveau abgeleitet werden. Die Quellen der Differenzierung sind somit nicht
offensichtlich. Für eine genauere Analyse der Differenzierung des jeweiligen
Unternehmens kann dann beispielsweise die Vorgehensweise nach Porter mit
Nutzungskriterien, Signalkriterien etc. vorgenommen werden. Der Preis dient
somit lediglich als relativierende Größe, um die Differenzierung einzelner
Unternehmen in Beziehung setzen zu können.
52
Ein weiterer kritischer Punkt ist bei der Typisierung des Differenzierungsniveaus
zu beachten. Porter unterscheidet zwischen tatsächlichem und wahrgenommenem
Wert der Differenzierung. Da der Preis vom Abnehmer limitiert wird, bezieht er
sich auf den wahrgenommen Wert. Die Frage nach den Ursachen für Unterschiede
zwischen dem tatsächlichen und dem wahrgenommenen Wert kann nicht über den
Preis
ermittelt
werden
und
bedarf
einer
genauen
Betrachtung
der
Differenzierungsquellen entlang der Wertkette.
Es wird deutlich, dass der Preis somit immer nur Ausgangs- und Zielgröße
strategischer Überlegungen sein kann, in dieser Funktion jedoch eine wichtige
moderierende Größe darstellt.
II.3 Strategische Wettbewerbspositionen innerhalb einer
Branche
Im vorhergehenden Kapitel wurden die Hauptkritikpunkte an Porters Konzepten
dargestellt und diskutiert. In folgenden Kapitel wird nun auf Basis dieser
Erkenntnisse zunächst ein Zusammenhang der Einzelgrößen hergestellt und im
nächsten Schritt ein Modell zur Darstellung der strategischen Performance von
Wettbewerbsstrategien hergeleitet. Ähnliche Modelle finden sich in der Literatur u.a die Strategische Uhr139. Dieses Modell unterscheidet sich in erster Linie durch
eine relative Skalierung und eine normierte Definition der Bezugspunkte.
II.3.1 Strategie, Preis, Kosten, Differenzierungsniveau,
und Marktsegment
Abbildung 9 zeigt einen vereinfachten Zusammenhang zwischen verschiedenen
Größen, die im Kontext wettbewerbsstrategischer Überlegungen eine Rolle spielen.
Die Wettbewerbsstrategie wirkt dabei auf die Wertkette. Je nach Strategie - ob
Kosten/Preisstrategie,
Differenzierung
oder
Hybridstrategie
- besteht ein
bestimmter Einfluss auf die Wertkette. Als Ziel wird ein Produkt im Markt
bereitgestellt. Unter Produkt sind in diesem Zusammenhang auch alle
Dienstleistungen, Marketingaktionen etc. gefasst, die im Zusammenhang mit der
Wertkette und damit dem Produkt stehen. Dieses Produkt trifft im Markt auf die
139 Johnson, Scholes 2002, S. 320
53
Abbildung 9: Strategie und Wirkung, Quelle: eigene Darstellung
Nachfrage der Abnehmer und deren Bereitschaft, einen gewissen Preis zu zahlen.
Die Akzeptanz des Produktes über die Produkteigenschaften und den Preis schlägt
sich im tatsächlich erreichten Marktsegment nieder. Als vereinfachte Größe für das
Marktsegment wird in diesem Fall die kumulierte Anzahl aller verkauften Produkte
genommen. Selbstverständlich ist für nachfolgende strategische Überlegungen eine
feinere Segmentierung unter anderen Gesichtspunkten nötig, um Erkenntnisse über
die Wirkung der Strategie erhalten zu können.
Die vereinfachte Summe fließt jedoch zusammen mit dem Preis als einfach zu
bestimmende Größe in die Abschätzung einer Performance ein. Zusätzlich sind die
anfallenden Kosten in diese Betrachtung mit einzubeziehen. Dieser realisierte
Erfolg stellt somit einen Indikator für die Performance der Wettbewerbsstrategie
dar und kann im nächsten Schritt dazu genutzt werden, die Strategie anzupassen.
Für diese Adaptierung reichen wie bereits angesprochen die vereinfachten Größen
nicht aus, sondern erfordern wiederum eine detailliertere Betrachtung der Ursachen
wie beispielsweise das Verhalten der Konkurrenten. Die drei wesentlichen
Kerngrößen
für
eine
näherungsweise
Bestimmung
des
Erfolgs
von
Wettbewerbsstrategien sind in diesem Modell jedoch Kosten, Preis und
54
Marktsegment. Obwohl alle drei Größen in enger Beziehung zueinander stehen der Preis kann beispielsweise die Segmentgröße erheblich verändern - bilden sie
dennoch jeweils eigene Dimensionen der Zielgröße Erfolg/Performance ab.
Die entwickelte Branchensimulation soll ein Werkzeug darstellen, die hergeleiteten
Zusammenhänge grafisch abbildbar zu machen. Dadurch ist es möglich, im Teil III
dieser Arbeit verschiedene fiktive wettbewerbsstrategische Szenarien erstellen zu
können.
Diese
Szenarien
sollen
einen
Zusammenhang
zwischen
den
Besonderheiten Digitaler Märkte und den theoretischen wettbewerbsstrategischen
Grundlagen aus Teil II darstellen.
II.3.2 Limitierungen
Das
Modell
bedingt
eine
vereinfachte
Betrachtung
der
Größe
Differenzierungsniveau. Wie in Punkt II.2.12 diskutiert steht der Preis als Indikator
für ein wahrgenommenes Differenzierungsniveau. Diese Substitution bringt eine
gewisse Unschärfe mit sich.
Das Kostenniveau aller Unternehmen der Branche lässt sich in der Praxis nur sehr
schwer bestimmen. Der Preis stellt eine sehr einfache und transparente Größe dar.
Das Kostenniveau ist - gerade aus externer Sicht - hingegen sehr schwer zu
bestimmen. Eine Bestimmung des Kostenniveaus außerhalb des Unternehmens ist
daher in der Praxis aller Voraussicht nach nur grob abschätzbar140.
Das Modell kann daher weniger dazu dienen, reale Branchen abzubilden, um
exakte strategische Vorhersagen generieren zu können. Vielmehr soll versucht
werden, Szenarien abzubilden, um Erkenntnisse über hybride Strategiekonzepte für
digitale Musikprodukte gewinnen zu können.
II.3.3 Modellbeschreibung
Wie in Punkt II.2.9 beschrieben kann der Wettbewerbsvorteil als eine Größe mit
zwei Komponenten verstanden werden. Eine Komponente stellt dabei das
Preisniveau, die andere Komponente das Kostenniveau dar. Beide Komponenten
lassen sich als orthogonale Dimensionen definieren und spannen somit ein
140 Siehe dazu Produktperformance
55
zweidimensionales Koordinatensystem auf. Eine solche
zweidimensionale
Darstellungsweise findet sich zum Thema Wettbewerbsstrategien in der Literatur
beispielsweise bei Hall und White141.
Jedes Unternehmen der Branche besitzt ein Kosten- und Differenzierungsniveau.
Es lässt sich somit auch ein maximales Differenzierungs- und Kostenniveau
ermitteln.
Die interessanten Positionen innerhalb der Branche stellen die maximal erreichten
Niveaus in beiden Dimensionen dar. Diese Unternehmen realisieren dann entweder
das
geringste
Kostenniveau
oder
das
höchste
Differenzierungsniveau142.
Theoretisch besteht auch die Möglichkeit, dass ein einzelnes Unternehmen sowohl
die geringsten Kosten als auch das maximale Differenzierungsniveau realisieren
kann. Diese Position stellt dann die „stärkste“ hybride Wettbewerbsposition dar.
Aufgrund der extremen Voraussetzungen ist diese Position wohl eher als Ausnahme
zu betrachten.
Das Vorhandensein der maximalen Komponenten des Wettbewerbsvorteils schließt
jedoch nicht aus, dass auch andere Unternehmen mit Differenzierungs- oder
Kostenführerschaftsstrategie Wettbewerbsvorteile realisieren. Diese Positionen
setzen lediglich temporär die Grenzen der Wettbewerbsvorteile generischer
Strategien in einer Branche. Die temporäre Charakteristik der Achsenskalierung
von Kosten und Differenzierungsniveau entspricht der wettbewerbsstrategischen
Dynamik einer Branche. Sowohl Kosten- wie auch Differenzierungsvorteile sind
von einem Unternehmen immer nur relativ zu dessen Mitbewerbern zu erzielen.
„Es bietet sich vielmehr an, den Vergleich relativ zu einzelnen Konkurrenten zu
ziehen, die im Bewertungsfall zu bestimmen sind. Ein Geschäftsvorteil kann
gegenüber einem einzigen Mitbewerber, gegenüber einer Gruppe von Unternehmen
oder im Idealfall gegenüber allen Konkurrenten bestehen“143. Somit existiert die
Größe
eines
realisierten Wettbewerbsvorteils
nur
so
wettbewerbsstrategische Veränderung in der Branche eintritt.
141 Vgl. Fleck 1995, S. 22
142 Näherungsweise durch den Preis abbildbar
143 Müller 2007
lange,
wie
keine
56
II.3.4 Framework als Basis strategischer Entscheidungen
In Abbildung 10 sind beide begrenzenden Faktoren des maximalen Kosten- und
Differenzierungsvorteils durch die Achsen in X- und Y-Richtung abgebildet. Neben
den Achsen ist für eine Abbildung der Branchendynamik der mittlere, schraffierte
Bereich des Branchendurchschnitts als
Abbildung 10: Modell Branchensimulation Quelle: eigene
Darstellung
Referenzgröße
wichtig.
Porters
generische
Strategien
zielen
darauf
ab,
Spitzenleistungen zu erreichen und diese behaupten zu können. Daraus folgt: Ein
Unternehmen
ist
dann
erfolgreich,
wenn
es
weit
überdurchschnittliche
Wettbewerbsvorteile realisieren kann. Aufgrund dieser relativen Charakteristik von
Wettbewerbsvorteilen und dem somit verhältnismäßigen Erfolg einer Strategie
muss
es
auch
immer
Unternehmen
geben,
die
unterdurchschnittliche
Kostenniveaus und/oder Differenzierungsniveaus haben. Der Mittelpunkt des
Achsensystems in Abbildung 10 definiert sich aus dem Branchendurchschnitt der
Kostenniveaus aller Unternehmen der Branche und dem Branchendurchschnitt der
Differenzierungsniveaus aller Unternehmen der Branche.
Daher führt jede Veränderung eines der beiden Wettbewerbsniveaus je
Unternehmen zu einer Neupositionierung von allen Unternehmen einer Branche.
Die Positionierung innerhalb der Branche wird somit durch die beiden
Maximalwerte, minimales Kostenniveau und maximales Differenzierungsniveau
57
und eines Bezugspunktes in Form des Branchendurchschnitts festgelegt. Ein
Unternehmen kann somit aktiv die wettbewerbsstrategische Position beeinflussen
und/oder durch strategische Maßnahmen der Wettbewerber neu positioniert
werden.
Porter führt in seinem Modell Einflussfaktoren für die jeweilige generische
Strategie
ein. Abbildung
11
visualisiert
diese
Faktoren
innerhalb
des
Abbildung 11: Abhängigkeiten innerhalb der Wertkette Quelle: eigene Darstellung
Wertschöpfungssystems. Bei der Kostenführerschaft bezeichnet Porter diese
Einflussfaktoren als Kostenantriebskräfte. Diese Kräfte wirken auf die Aktivitäten
des Wertschöpfungssystems und verändern dadurch die relative Kostenposition des
Unternehmens in der Branche entweder positiv oder negativ. Im Sinne der
Kostenführerschaft sind jedoch vornehmlich Maßnahmen zu suchen, welche über
die Kostenantriebskraft einen kostensenkenden Effekt auf die Wertkette haben. Bei
der Kostenführerstrategie führt Porter eine Ausnahme für dieses Vorgehen an.
Kostenantriebskräfte können untereinander Verknüpfungen aufweisen. Somit ist es
legitim, dass sich eine Kostenantriebskraft kostensteigernd auswirkt, wenn durch
die Verknüpfung gleichzeitig eine größere Kostensenkung über die andere
Kostenantriebskraft realisiert werden kann. Es existieren somit Faktoren, die sich
sowohl positiv als auch negativ auf die relative Kostenposition eines Unternehmens
in der Branche auswirken können.
58
Bei einer Differenzierung der Wertkette wirken im Porter-Modell die
Einflussgrößen
der
Einmaligkeit.
Diese
wirken
auf
das
allgemeine
beziehungsweise das wahrgenommene Differenzierungsniveau. Gleichzeitig
bestehen nach Porter zwischen diesen Größen und den nach wie vor vorhandenen
Kostenantriebskräften Abhängigkeiten. Dadurch verändern die Einflussgrößen der
Einmaligkeit neben dem Differenzierungsniveau auch die relative Kostenposition
des Unternehmens in der Branche.
Theoretisch
sind
bei
den
generischen
Strategietypen
daher
folgende
Abhängigkeiten vorhanden:
1. Eine Steigerung des realisierten Differenzierungsvorteils wirkt negativ auf
den realisierten Kostenvorteil.
kostspielig“
„In der Regel ist Differenzierung
144
2. Eine Steigerung des realisierten Differenzierungsvorteils wirkt neutral auf
den realisierten Kostenvorteil.
3. Eine Steigerung des realisierten Differenzierungsvorteils wirkt positiv auf
den realisierten Kostenvorteil. „Im Extremfall kann ein Unternehmen bei
der Differenzierung einen so großen Kostenvorteil haben, dass seine
Kosten bei dieser Aktivität tatsächlich niedriger sind als die eines anderen
Unternehmens, das sich gar nicht um Einmaligkeit für diese Aktivität
bemüht. Dies ist einer der Gründe, warum ein Unternehmen manchmal
gleichzeitig sowohl kostengünstig als auch differenziert sein kann“145
4. Eine
Steigerung
des
Kostenvorteils
wirkt
negativ
auf
den
Differenzierungsvorteil.
„Risiken
der
Kostenführerschaft
[...]die
beinahe
paritätische
Differenzierung geht verloren“146. Eine Kostensenkung durch den Einkauf
billiger Ressourcen minderer Qualität kann zum Beispiel zu einem
qualitativ schlechten Produkt führen Sobald dieses Qualitätsdefizit vom
Abnehmer bemerkt wird, sinkt der wahrgenommene Wert und somit auch
das Differenzierungsniveau.
Es muss also auch Faktoren geben, die sich negativ auf das
Differenzierungsniveau auswirken können.
5. Eine
Steigerung
der
Differenzierungsvorteil
144 Porter 2000, S. 168
145 Porter 2000, S. 180
146 Porter 2000, S. 180
Kostenvorteils
wirkt
neutral
auf
den
59
6. Eine
Steigerung
der
Kostenvorteils
wirkt
positiv
auf
den
7. Des weiteren sind die jeweilig negativen Wirkungen vorhanden, bei denen
sowohl der Kostenvorteil geringer wird als auch das Differenzierungsniveau sinkt.
Untersucht
man
Abhängigkeiten
Zuordnungen
diese
Quadranten
zwischen
vornehmen.
den
hinsichtlich
generischen
Siehe Abbildung
der
zuvor
Strategietypen,
12.
Quadrant
eingeführten
lassen
II
sich
zeigt
die
Abhängigkeiten der Differenzierungsstrategie, wie sie nach Porter aufgestellt
Abbildung 12: Framework strategischer Entscheidungen Quelle: eigene
Darstellung
wurden.
Quadrant
IV
zeigt
simultan
dazu
die
Charakteristik
der
Kostenführerschaftsstrategie. In Quadrant III liegen Positionen, bei denen sowohl
die Kostenposition als auch das Differenzierungsniveau unterdurchschnittlich
ausfallen. Für die strategische Betrachtung ist dieser somit nur insoweit interessant,
als er einen Indikator für unterlegene Wettbewerbsstrategien der Branche darstellt.
Die Positionen in Quadrant I sind nach Porter von einem Unternehmen nicht zu
erreichen. Eine Strategie, welche ein Unternehmen so positioniert, realisiert sowohl
ein
überdurchschnittliches
wie
auch
ein
unter-
60
durchschnittliches Kostenniveau und hat dadurch die Charakteristik hybrider
Wettbewerbsstrategien.
II.3.5 Treiber
Es lassen sich folgende Klassifizierungen von Abhängigkeiten vornehmen, die ein
Unternehmen in eine Strategie-Richtung treiben. Die ungleiche Zuordnung der
Neutral-Wirkungen resultiert aus den bei Porter aufgeführten Wirkungen von
Kostentreibern beziehungsweise Einflussgrößen der Einmaligkeit auf die
generischen Typen.
1. Differenzierende Treiber

Eine Steigerung des realisierten Differenzierungsvorteils wirkt negativ auf
den realisierten Kostenvorteil
1. Kostensenkende Treiber:

Eine Steigerung der Kostenvorteils wirkt negativ oder neutral auf den
1. Hybride Treiber:

Eine Steigerung des realisierten Differenzierungsvorteils wirkt positiv
oder neutral auf den realisierten Kostenvorteil

Eine
Steigerung
der
Kostenvorteils
wirkt
positiv
auf
den
Aufgrund der (noch) nicht nachgewiesenen Generik von hybriden Strategietypen
ist die Präsenz hybrider Treiber nicht in jedem Fall garantiert.
II.3.6 Produktperformance
Um Produkte wettbewerbsstrategisch vergleichen zu können, muss eine einfache
Normierung vorgenommen werden. Die Normierung im nachfolgenden Abschnitt
bezieht sich dabei auf eine Produktinstanz. Dadurch lassen sich Unternehmen mit
unterschiedlichen Marktanteilen auch auf Produktebene vergleichen. Dieser
Vergleich kann sinnvoll sein, da er aufzeigt, welches Unternehmen der Branche das
61
„effizienteste“
Produkt
Wettbewerbsvorteil
im
umsetzt.
Modell
Die
der
Wettbewerbsposition
Branchensimulation
und
der
basieren
auf
unterschiedlichen Marktanteilen. Ein Unternehmen, welches beispielsweise das
höchste Preisniveau und durchschnittliche Kosten realisiert, muss nicht
zwangsläufig das erfolgreichste der Branche sein. Erst in Kombination mit dem
Marktanteil wird eine solche Aussage möglich.
Dazu werden die Gesamtkosten, die ein Unternehmen für diese Branche aufbringen
muss, durch die Menge der verkauften Produkte auf eine Produktinstanz normiert.
m: Marktanteil
c: absolute Kosten für die Branche
cp: Kosten pro Produktinstanz
cp=
c
m
Der Profit pro Produkt errechnet sich dann aus realisiertem Preis am Markt und den
bereits bekannten Kosten pro Produktinstanz.
p: Produktpreis
gp: Profit pro Produkt
gp= p−cp
Der Quotient aus Kosten pro Produkt und Profit pro Produkt gibt schließlich die
wettbewerbsstrategische Produktperformance an. Neben der Wettbewerbsposition
und dem relativen Wettbewerbsvorteil der Branchensimulation ist somit auch eine
Bestimmung der Strategieperformance ermittelbar.
sp: competitive product performance
sp=
cp
gp
Selbstverständlich sind noch detailliertere Aufschlüsselungen beispielsweise der
Kosten denkbar oder eine Fokussierung auf einzelne Aktivitätskategorien der
Wertkette. Für eine grundlegende Festlegung der Produktperformance soll an
dieser Stelle jedoch die Definition aus Gesamtkosten, Preis und Marktanteil
genügen. Der im Teil IV dokumentierte Quellcode der Branchensimulation zeigt
detailliert die Berechnungen des Modells.
62
II.4 Definition Medienunternehmen
Im Kontext des Forschungsgebiets der Digitalen Medien beschäftigt sich die
folgende Diskussion mit der Definition und Abgrenzung von Medienunternehmen,
die auf digitalen Märkten agieren. Für die allgemeine Definition von
Medienunternehmen wird als Ausgangspunkt in diesem Kapitel die Definition von
Sjurts
zugrunde
wirtschaftliche
gelegt:
und
„Medienunternehmen
umweltbezogene
Einheiten
sind
mit
technische,
der
soziale,
Aufgabe
der
Fremdbedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenen Risiken,
deren Handeln gerichtet ist auf publizistische und ökonomische Ziele. Dabei
werden die Vorprodukte Informationen, Unterhaltung und Werbung zu einem
marktreifen
Endprodukt,
dem
Medienprodukt,
kombiniert
(Content‐
147
Packaging). “ Die spezialisierte Betrachtung von Medienunternehmen, die auf
digitalen Märkten agieren, ordnet sich im Rahmen dieser Arbeit grundsätzlich
dieser Definition unter. Das folgende Kapitel nimmt auf dieser Basis eine
detailliertere Untersuchung der Branche für Medienunternehmen vor, die auf
digitalen Märkten agieren, um innerhalb der Medienbranchen zwischen
Medienunternehmen und „Nicht-Medienunternehmen“ auf digitalen Märkten
abgrenzen zu können.
Digitale Märkte wiederum bedingen die Produktion von digitalen Produkten, die
als Güter auf diesen Märkten gehandelt werden können. Zur Definition von
digitalen Gütern wird im Rahmen dieser Arbeit auf die Definition von Steltzer
zurückgegriffen.
„Digitale Güter sind immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, die sich mit
Hilfe von Informationssystemen entwickeln, vertreiben und anwenden lassen.
Digitale Güter werden in Form von Binärdaten entwickelt, können mit Hilfe
elektronischer Medien (wie z. B. dem Internet oder Mobilfunknetzen) übertragen
und mit Hilfe von Informationssystemen dargestellt und angewendet werden.“148.
Die voll integrierte Wertkette eines Medienunternehmens für Digitale Märkte geht
aus Porters zuvor vorgestelltem Wertkettenmodell hervor. Voll integriert meint in
diesem Zusammenhang die maximale Abdeckung der Branche von der
Beschaffung von Informationen und Inhalten bis hin zur Distribution des digitalen
Produktes an den Rezipienten. Wertketten mit geringerer Integrationsspanne
werden in den nachfolgenden Kapiteln beispielsweise bei den Onlinemusicstores
147 Sjurts 2005, S. 7
148 Stelzer 2004, S. 1
63
behandelt.
Die
Aktivitätskategorien
der
generischen
Wertkette
von
Porter 149
wie
Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und
Kundendienst bilden auch die Grundlage für die generische Wertkette von
Medienunternehmen für Digitale Märkte. Diese müssen jedoch teilweise in
branchenspezifische Aktivitätskategorien angepasst und aufgespalten werden. So
ist für ein Medienunternehmen die Beschaffung von Inputs bzw. Ressourcen ein
wichtiger Vorgang, der sich jedoch in der Art der Ressourcen, im Kauf von
Informationen, Texten und Filmbeiträgen unterscheidet, die im Gegensatz zu
konventionellen Produktionsunternehmen meist immaterieller Natur sind.
Die Literatur ist in der Priorisierung der unterstützenden Aktivitäten von
Medienunternehmen nicht eindeutig. Wirtz übernimmt die unterstützenden
Aktivitäten von Medienunternehmen aus dem allgemeinen Wertkettenmodell von
Porter. „Dabei wird auf die Darstellung der unterstützenden Aktivitäten im
Folgenden verzichtet, da sich hier in der Regel nur geringe medienspezifische
Besonderheiten ergeben“150
Altmeppen151 legt hingegen besonderes Gewicht auf die Aktivität der Beschaffung
in Medienunternehmen gelegt. „Bei Porter zählt die Beschaffung zu den
unterstützenden Aktivitäten, erhält also eine eher untergeordnete Rolle. Die
‚Beschaffungslogistik‘ ist jedoch eine primäre Aktivität jeder Medienorganisation,
daher definieren wir sie auch als ein wesentliches Stadium des Geschäfts der
Medien, denn Information und Unterhaltung (Recherche, Selektion, Ideenfindung,
Formatentwicklung) zu beschaffen oder zu produzieren, die mittlerweile so
genannte
Contentproduktion,
zählt
zu
den
Kernprozessen
medialer
Wertschöpfung“152.
Es ist hier jedoch insofern ein Konsens zu erkennen als sowohl bei Wirtz als auch
bei Altmeppen für Medienunternehmen die Beschaffung mit in die erste primäre
Aktivitätskategorie der Wertkette gezogen wird und die Eingangslogistik nach
Porter ersetzt. Wirtz begründet diesen Schritt durch die vornehmlich immateriellen
149 Siehe Punkt II.1.1
150 Wirtz 2009 erschienen 2008, S. 60
151 Altmeppen 2006
152 Altmeppen 2006, S. 157
64
Inputfaktoren, die nicht mit der Eingangslogistik aus warenwirtschaftlicher Sicht
verstanden
werden
können.153.
Abbildung
13
zeigt
die
Wertkette
für
Medienunternehmen von Wirtz.
Abbildung 13: Wertkette nach Wirtz Quelle:(Wirtz 2009 erschienen 2008)
In dieser Wertkette findet sich im Vergleich zu Porters generischen Wertkette die
Anzahl an Aktivitätskategorien wieder - jedoch mit anderer Zuordnung. So ist die
Aktivitätskategorie Operationen auf die drei Kategorien Produktion/Aggregation,
Packaging und die Technische Produktion verteilt. Die Ausgangslogistik wird
durch die Kategorie Distribution ersetzt, wobei Wirtz darauf hinweist, dass eine
klare Trennung bei manchen Typen von Medienunternehmen (z.B. Rundfunk) nicht
immer vorgenommen werden kann. Die Trennung kann dann vorgenommen
werden, wenn die Inhalte an ein materielles Medium gebunden sind, bei
immateriellen Trägermedien verschmelzen technische Produktion und Distribution
Vgl.154. Eine Wertkette für Medienunternehmen, die auf digitalen Märkten agieren,
müsste demnach wie in Abbildung 14 abgebildet aussehen. Dem Kundendienst
schreibt Wirtz bei Medienunternehmen einen geringen Stellenwert zu. Die
Aktivitäten des Kundendienstes fallen somit in die Aktivitätskategorie Distribution
Vgl.155.
Abbildung 14: Wertkette von Medienunternehmen Quelle: Wertkette nach Wirtz
Quelle:(Wirtz 2009 erschienen 2008)
153 Vgl.Wirtz 2009 erschienen 2008, S. 59f
65
II.4.1 Geschäftstypen anhand des Integrationsgrades
Anhand der Branchenwertkette für voll integrierte Medienunternehmen wie
beispielsweise in Abbildung 14 dargestellt können Unternehmen betrachtet und
innerhalb der Branche eingeordnet werden. Anhand des Integrationsgrades lassen
sich verschiedene Typ-Kategorien von Unternehmen innerhalb der Medienbranche
bilden. Gerpott156 nimmt zum Beispiel eine Einteilung der Medienwirtschaft in
zwei Hauptbereiche vor.
Dabei wird unterschieden zwischen einer Medienwirtschaft im weiteren und im
engeren Sinn. „Keine Einigkeit gibt es dagegen über die Zuordnung von
Unternehmen, die nur auf den Wertkettenstufen der Inhalteerzeugung oder
-vermarktung tätig sind. Vereinzelt wird argumentiert, dass Anbieter auf diesen
beiden Wertkettenstufen keine Medienunternehmen seien, da sie wegen ihres
fehlenden
Engagements
bei
der
Bündelung
von
Inhalten
keine
der
medienkonstituierenden gesellschaftlichen Funktionen (Information, Unterhaltung,
Kritik, Integration) wahrnehmen würden (vgl. Sjurts [...]; Brüggemann [...]; Kiefer
[...] Um diesen divergierenden Sichtweisen Rechnung zu tragen,wird hier
vorgeschlagen, zwischen der Medienwirtschaft im engeren undweiteren Sinn zu
unterscheiden“157.
Gerpott legt dabei eine sehr minimalistische Wertkette von Medienunternehmen
zugrunde. Diese Wertkette, siehe Abbildung 15 besteht aus lediglich drei primären
Aktivitätskategorien. Die sequenzielle Abfolge der Aktivitätskategorien lässt sich
bei beiden vergleichbar wiederfinden.
156 Gerpott 2006
157Gerpott 2006, S. 311
66
Abbildung 15: Abgrenzung der Medienwirtschaft Quelle:(Gerpott 2006, S. 312)
Auch Wirtz nimmt eine Klassifizierung der Typen von Unternehmen innerhalb der
Branche vor, allerdings mit einer erweiterten Wertkette. Die Erweiterung umfasst
eine zusätzliche „Aktivitätskategorie Akquisition & Platzierung von Werbung“.
Interessanterweise befindet sich diese Aktivitätskategorie sequenziell betrachtet
hinter dem Packaging. Die Werbung wird nach dieser Darstellung somit nicht als
Teil des Produktes gesehen sondern als „externe“ Komponente. Abbildung 16 stellt
in vereinfachter Form die verschiedenen Geschäftstypen der Medienbranche nach
Wirtz dar.
Abbildung 16: Wertkette und Geschäftstypen Quelle:(Wirtz 2009 erschienen 2008)
67
Als wesentlicher Unterschied zu der Einteilung von Gerpott ist die Orientierung
der Integrations-Bereiche158 der einzelnen Kategorien auffällig. Während Gerpott
eine Orientierung im Zentrum der Wertkette vornimmt, orientieren sich die
Geschäftstypen bei Wirtz an der sequenziell gesehen letzten Aktivitätskategorie,
der Distribution. Beide Einteilungen unterscheiden sich somit in diesem Punkt
erheblich. Die Geschäftstypen von Wirtz lassen sich nicht der Medienwirtschaft im
engeren oder weiteren Sinne zuordnen und umgekehrt.
Was wiederum bei beiden Wertketten auffällt ist die Orientierung an der zentralen
Aktivitätskategorie Paketierung, die bei beiden in sehr ähnlicher Form vorhanden
ist. Auch nach der obigen Definition von Sjurts stellt das Packaging ein
wesentliches Merkmal für Medienunternehmen dar.
Bei Gläser findet sich auch eine Unterscheidung anhand des Integrationsgrades von
Medienunternehmen. Dabei wird zwischen Generalisten und Spezialisten
unterschieden. Generalisten sind durch einen hohen Integrationsgrad innerhalb der
Wertschöpfungskette der Medienbranche charakterisiert. Spezialisten decken
hingegen nur eine oder wenige Aktivitätskategorien ab. Gläser unterscheidet bei
den Spezialisten drei Typen: Inhalte-Generierer und Paketierer, Intermediäre und
Unterstützer159. Abbildung 17 zeigt die Wertkette von Gläser.
Abbildung 17: Wertkette von Medienunternehmen Quelle: (Gläser 2008)
Betrachtet man die drei Typen von Medienunternehmen anhand der Wertkette,
ordnet Gläser den ersten Typ der Generierer und Paketierer den Stufen 1 bis 4 zu.
Intermediäre Medienunternehmen sind im wesentlichen auf die sechste Stufe der
Distribution beschränkt. Unterstützer sind als Zulieferbetriebe auf den Stufen 5 und
6 anzusiedeln Vgl.
160
Im Abgleich mit der Typisierung von Gerpott wird deutlich,
dass Typ 2 und 3 zwar zur Medienwirtschaft im weiteren Sinne gezählt werden
können, sie jedoch die Integrationstiefe eines Medienunternehmens nicht erfüllen.
Aus den Wertketten von Wirtz, Gerpott und Gläser sowie aus der Definition von
Sjurts bestehen die charakterisierenden Aktivitätskategorien aus Packagig von
158 Integrations--Bereiche meint die Spanne zwischen allen Aktivitäten, die durch ein
Unternehmen innerhalb der Branche abgedeckt werden.
159 Vgl.Gläser 2008, S. 85f
160 Gläser 2008, S. 86
68
Content und Bundling-Produkten. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle des
zweiten und dritten Typs nicht als Medienunternehmen, sondern auch in Anlehnung
an Gläser161 als Medienzulieferer bezeichnet. Ein Unternehmen, welches sich
beispielsweise durch die Bereitstellung von Server-Infrastruktur rein auf die
technische Distribution von einzelnen Musiktiteln und fertig konfigurierten
Produktbündeln spezialisiert hat, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht als
Medienunternehmen sondern als Medienzulieferer bezeichnet. Dennoch würde ein
solches Unternehmen zur Medienwirtschaft im weiteren Sinne zählen. Die
möglichen Integrationsspannen für Medienunternehmen sind in Abbildung 18
dargestellt. Die grauen Balken stellen dabei die Integrationsspanne dar. Es sind
verschiedene Variationen dargestellt - von einer vollständigen Abdeckung der
Branche, die bei Wirtz als Content Integrator aufgeführt ist, bis zu
Geschäftsmodellen, die lediglich nur die Aktivitätskategorie Packaging oder
Bündelung integrieren. Für die einzelnen Varianten ist auch nur eine partielle
Integration denkbar – etwa ein Unternehmen, welches lediglich Packaging und
Support
selbst
abdeckt
und
die
restlichen
Aktivitätskategorien
über
Medienzulieferer oder horizontale Integration mit Konkurrenten bestreitet.
Aufgrund der hohen Variation wird auf eine grafische Darstellung dieser partiell
integrierten Unternehmen verzichtet.
Die in der Abbildung 18 ausschnittsweise dargestellte Wertkette mit den einzelnen
Aktivitätskategorien wird unter Punkt II.4.5 in diesem Kapitel entwickelt und
näher erläutert.
Abbildung 18: Integrationsspannen für Medienunternehmen Quelle: eigene
Darstellung
161 Gläser 2008, S. 87
69
II.4.2 Packaging & Paketierung versus Bundling &
Bündelung
Der Begriff Packaging oder Paketierung und Bündelung und Bundling werden
stellenweise nicht eindeutig verwendet. Beispielsweise bei der Wertkette von
Wirtz162 fällt der Geschäftstyp Content-Bundling auf. Die erste Aktivitätskategorie
dieser Integrationsspanne ist nach Wirtz jedoch durch die Paketierung definiert.
Die Bündelung findet sich weder in den Aktivitätskategorien noch in den
Beschreibungen zu diesen wieder. Wirtz beschreibt diesen Geschäftstyp als: „Greift
ein Medienunternehmen vorwiegend auf Marktinhalte zurück, bei denen lediglich
eine leichte redaktionelle Veredelung in Einzelfällen stattfindet, spricht man von
Content-Bundling als Geschäftstyp. […] Das Unternehmen ist vorwiegend damit
beschäftigt, Produktbestandteile auszuwählen und das Content-Programmangebot
zu gestalten“163. Er bezieht sich bei diesem Geschäftstyp eindeutig auf die
Zusammenstellung von Inhalten und Produktbestandteilen. Betrachtet man die
Definition von Bündelung in der selben Arbeit von Wirtz, werden jedoch
Unterschiede deutlich. „Als reine Bündelung wird der ausschließliche Verkauf von
Produkten in Bündeln bezeichnet. Bei der gemischten Bündelung werden
zusätzlich zum Bündel die Produkte auch einzeln verkauft“164. Der Begriff der
Bündelung bezieht sich demnach eindeutig auf die Zusammenstellung von
Produkten, das Bundling auf die Zusammenstellung von Inhalten. Daraus folgt,
dass Wirtz die Begriffe Produkt-Packaging und Content-Bundling entweder
synonym verwendet und die Bündelung als getrennte Aktivität betrachtet, oder
Produktpackaging und Bündelung als getrennte Begriffe verwendet und die
Gesamtheit der Tätigkeiten unter Content Bundling zusammenfasst.
Bei Gläser fällt eine gewisse Unschärfe bei der Verwendung der Begriffe auf.
“Inhalte-Generierer und -Paketierer: Das Medienunternehmen spezialisiert sich auf
die originäre Generierung und Bündelung von Inhalten zu vermarktungsfähigen
Endprodukten“165. Paketierung und Bündelung wird dabei synonym verwendet
oder der Schritt der Paketierung fehlt bei dieser Beschreibung. Dennoch findet sich
bei Gläser eine Beschreibung der Bündelung. „ Die Bündelung von Produkten kann
auf einer ersten Stufe auf Basis von Einzelprodukten erfolgen, die im Sinne von
Erweiterungen („Extensions“) zu einem eng ineinander verflochtenen Produkt-
162 Siehe Abbildung 16
165 Gläser 2008, S. 86
70
Ensemble zusammengestellt werden “166.
Im Rahmen dieser Arbeit werden Bundling und Bündelung synonym verwendet.
Als Referenz wird dabei die eben beschriebene Definition von Gläser verwendet.
Ebenso werden Packaging und Paketierung synonym verwendet. Nach Sjurts
besteht der Packaging-Prozess aus einer Kombination von Information,
Unterhaltung und Werbung zu einem marktfähigen Produkt167. Diese Definition
wird ebenfalls in dieser Arbeit zugrunde gelegt.
Einzelne Produkte für die Bündelung entstehen somit durch das Packaging. Es
ergibt sich also folgender Zusammenhang zwischen Packaging und Bündelung wie
in Abbildung 19 dargestellt. Des weiteren lässt sich daraus
Abbildung 19: Packaging und Bündelung Quelle: eigene Darstellung
ableiten, dass die Bündelung im Bezug auf das Packaging immer nur als
nachgelagerte Aktivität innerhalb der Wertkette platziert werden kann.
II.4.3 Komplexität von Packaging und Bündelung
Betrachtet
man
sich
die
Aktivitäten
der
Kategorie
Paketierung
bei
Medienunternehmen, die digitale marktfähige Güter produzieren, erkennt man
Unterschiede zur „klassischen“ redaktionellen Veredelung und Zusammenstellung
von Medieninhalten zum fertigen Produkt.
Es stellt sich die Frage nach der Komplexität des Paketierungsprozesses, also der
tatsächlichen Veredelung der Inhalte zu einem digitalen marktfähigen Endprodukt.
Die Komplexität bezieht sich dabei auf den kreativen Anteil bei der Veredelung
zum Endprodukt. Die Kreativität bestimmt somit den jeweiligen Nutzen, der durch
das Veredeln für die Unternehmung hervorgeht.
Kiefer168 überträgt die Power Roles von Turow auf eine medienökonomische
Sichtweise. Daraus lassen sich die wesentlichen kreativen Rollen identifizieren, die
166 Gläser 2008, S. 173
167 Vgl.Sjurts 2005, S. 7
168 Kiefer 2005, S. 199ff
71
am Paketierungsprozess eines Medienunternehmens beteiligt sind. Nach der hier
verwendeten Typisierung von Medienunternehmen, die auf digitalen Märkten
agieren, liegen die zentralen Aktivitäten in der Paketierung und Bündelung.
Dennoch kann die Rolle des Creators beteiligt sein, wenn Inhalte vom
Medienunternehmen selbst produziert werden. „Zu den Inhabern dieser Rolle im
Produktionsprozess von Medien zählen nicht nur der Autor oder Schauspieler, der
Lokalreporter, Auslandskorrespondent und Nachrichtenfotograf, sondern auch der
Lektor in einem Buchverlag, der Produzent in einer Fernsehanstalt, in einem
Filmstudio oder einer Plattenfirma. Es sind Individuen, die ihre Ideen, ihr Talent,
ihre Kreativität der produzierenden Organisation für die Produktion von
Medieninhalten zur Verfügung stellen und weitgehend darüber entscheiden, wie
das immaterielle Werk letztlich aussehen wird“169. Der Creator kann in einem
Medienunternehmen an dem Veredelungsprozess beteiligt sein, muss jedoch per
Typisierung von Medienunternehmen nicht zwangsläufig existieren, wenn
sämtliche Inhalte von Medienzulieferen bezogen werden.
Die zentrale und per Definition nicht ersetzbare Rolle nimmt der Producer beim
Paketierungsprozess
in
einem Medienunternehmen
ein.
„Er
schafft
die
immateriellen Werke beziehungsweise First Copy oder Masterpiece, die über
Medienkanäle dann als Kopien verbreitet werden, er wählt die Inhalte aus und setzt
die Produktionsrichtlinien 170.
Durch die Identifizierung dieser zentralen Rolle eines Medienunternehmens lässt
sich somit die Komplexität des Paketierungsprozesses abschätzen. Die technische
Entwicklung in den letzten Jahren zeigt, das dieser Prozess der Paketierung
zunehmend automatisiert wird. Der eigentliche Paketierungsprozess wird für die
jeweiligen First Copys von Algorithmen realisiert. Dabei verlagert sich jedoch der
kreative Part des Producers lediglich auf ein höheres Abstraktionslevel. Statt für
jede First Copy definiert er im Algorithmus übergreifende Regeln, die für eine
Vielzahl von Paketierungsprozessen sinnvoll angewendet werden können. Sinnvoll
meint
in
diesem
Kombinationen
Zusammenhang,
dass
keine
gewählt werden, sondern die
trivialen
Rolle
des
und
zufälligen
Producers im
Veredelungsprozess weiterhin erkennbar bleibt. Ulges et al. zeigen in Ihrer Arbeit
beispielsweise eine Möglichkeit, Teile des Paketierungsprozesses über viele First
Copys zu automatisieren. „content-based techniques have been developed that try
to use the content of a video to infer its semantics. To achieve such “tagging”, i.e.
An automatic annotation of videos with high-level concepts like objects, locations,
169 Kiefer 2005, S. 200
170 Kiefer 2005, S. 199
72
or actions, systems are usually trained on a set of labeled videos.[...] we introduce a
system that learns to tag videos from a diﬀerent kind of training data, namely by
watching video clips downloaded from online video portals like youtube.com171“.
Der Unterschied zu „klassischen“ Paketierungs-Aktivitäten ist bei digitalen
Produkten
somit
die
Möglichkeit,
den
Paketierungs-Prozess
vollständig
automatisieren zu können. Für den Prozess der Bündelung besteht diese
Möglichkeit ebenfalls.
II.4.4 Akquise und Platzierung von Werbung in der
Wertkette
In der Wertkette von Wirtz sind Packaging und die Akquise/Platzierung von
Werbung als getrennte Aktivitätskategorien dargestellt siehe Abbildung16. Die
Akquise/Platzierung von Werbung ist dabei dem Packaging nachgelagert, was
bedeutet, dass die Platzierung der Werbung immer nur auf Basis bereits
marktfähiger Produkte möglich wäre. Es stellt sich die Frage, ob diese
Kategorisierung ausreichend ist, alle Aktivitäten von Werbung, wie sie in einem
Medienunternehmen auf digitalen Märkten vorkommen können, abzubilden.
Gerade bei einer „festen“ Integration von Werbung beispielsweise durch das
Platzieren von Werbeinhalten in einem PC/Konsolen-Spiel oder einer voran
geschnittenen Webbotschaft bei Video- und Audio-Stücken ist die Werbung ein
fester Bestandteil des marktfähigen Produkts. Aus diesem Grund ist für solche
Produkte die Akquise und Platzierung von Werbung bereits im Packaging-Prozess
zu sehen.
Die Integration von Werbung muss dabei nicht zwangsläufig als Einbindung von
Werbeinhalten, etwa einem vorgeschnittenen Werbejingle bei Musik erfolgen.
Auch ein „Tagging“ - also das Hinzufügen von Informationen, die zur Selektion
von Webeinhalten „außerhalb“ des digitalen Produktes führt - wird in dieser Arbeit
als integrierte Werbung definiert. Aus diesem Grund kann die Akquise und
Platzierung von Werbung nicht ohne weiteres als nachgelagerte Aktivitätskategorie
in die Wertkette aufgenommen werden. Dennoch ist die Werbung und Akquise von
Werbung als nachgelagerte Aktivitätskategorie unverzichtbar. Ein großer Teil an
Online-Werbung wird völlig unabhängig von der Produktion des digitalen Produkts
bereitgestellt. Stellenweise dienen die digitalen Produkte lediglich zur Erzeugung
171 Ulges et al. 2008, S. 1
73
von Aufmerksamkeit, die auf dem Werbemarkt gehandelt werden kann. Im
Extremfall hat diese Akquise und Platzierung von Werbung keinerlei Bezug zu den
angebotenen digitalen Produkten.
Durch die Unterscheidung von integrierter und externer Werbung ist es möglich,
beide Formen der Akquise und Platzierung von Werbung innerhalb der
Aktivitätskategorien der Wertkette abbilden zu können. Die integrierte Werbung
wird dabei in das Packaging gezogen und die bisherige nachgelagerte
Aktivitätskategorie „Akquisition & Platzierung von Werbung“ umbenannt in
„Akquisition & Platzierung von externer Werbung“. Zusammen mit dem Bundling
bildet
die
Akquisition
&
Platzierung
externer
Werbung
eine
eigene
Aktivitätskategorie ab, wobei sowohl Bundling und Werbung möglich ist als auch
exklusiv nur Bundling oder externe Werbung (abhängig von Medienunternehmen
und Strategie). Integrierte Werbung ist somit fest mit dem digitalen Produkt
verbunden. Externe Werbung ohne Bundling tritt in Zusammenhang mit dem
marktfähigen digitalen Produkt auf, muss jedoch keinen Bezug zu den Inhalten des
digitalen Produktes haben. Externe Werbung mit Bundling tritt im Zusammenhang
mit marktfähigen digitalen Produktbündeln auf und kann ebenfalls keinen Bezug
zum Inhalt des Bündels oder der einzelnen Produkte des Bündels aufweisen. Ein
Beispiel für externe Werbung in Verbindung mit Bundling wäre, wenn ein Best-OfAlbum über ein Portal als ein Bundle einzelner digitaler Titel vertrieben wird und
im Portal Werbebanner für weitere Alben platziert sind.
II.4.5 Wertkette für Medienunternehmen
Grundsätzlich leitet sich die Wertkette, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird,
(siehe Abbildung 20) aus der Wertkette von Wirtz her. Die ersten beiden
Aktivitätskategorien Beschaffung und Produktion sind dabei im wesentlichen
übernommen. Aus der bisherigen Diskussion ergeben sich jedoch speziell für
Medienunternehmen, die auf digitalen Märkten agieren, einige Anpassungen. Als
Zentrale und für Medienunternehmen auf digitalen Märkten typisierende
Aktivitätskategorien sind Bundling und Packaging jeweils getrennt aufgenommen,
wobei Bundling dem Packaging nachgelagert ist. Die Aktivitäten der Werbung sind
nach dieser Wertkette getrennt einzuordnen. Interne Werbung wird dabei der
Aktivitätskategorie Packaging zugeordnet, da am „Ende“ des Packaging Prozesses
ein marktfähiges digitales Produkt vorhanden ist. Externe Werbung typisiert
74
Abbildung 20: Wertkette für Medienunternehmen auf digitalen Märkten Quelle:
eigene Darstellung
zusammen mit dem Bundling die folgende nachgelagerte Aktivitätskategorie.
Dabei stehen Bundling und externe Werbung in einer und/oder Beziehung, das
heißt entweder nur Bundling-Aktivitäten oder nur Aktivitäten externer Werbung
oder Bundling & externe Werbeaktivitäten. Existieren weder Bundling- noch
Werbeaktivitäten entfällt die Kategorie.
III Musicbusiness
Die im vorangegangenen Kapitel entwickelte Wertkette leitet sich theoretisch aus
der Literatur zu Medienwirtschaft und Management her. Sie ermöglicht den
Einstieg in die Wertschöpfungsstrukturen der digitalen Musikwirtschaft. Im
Übertrag auf die digitale Musikwirtschaft können die einzelnen Prozesse der
Branchenwertkette nun detaillierter betrachtet werden.
Um hybride Strategien im digitalen Musikbusiness betrachten zu können, bedarf es
zunächst einer Differenzierung der Akteure innerhalb der Branche für digitale
Musikprodukte. Etablierte Anbieter dieser Produkte sind aus Rezipientensicht
heute Unternehmen wie iTunes, Amazon.de, Musicload, Mediamarkt usw. Darüber
hinaus
müssen
neben
den
B2C
auch
B2B
Strukturen
innerhalb
der
Branchenwertkette betrachtet werden. Im heutigen digitalen Musikvertrieb nehmen
zum Beispiel Content Aggregatoren einen immer größeren Stellenwert ein. Sie
fungieren als Anbieter von Produktbündeln und Serviceprovider zwischen
Künstlern, Label und Shopbetreibern. Eine Beschränkung der Branche auf diese
Anbieter ist aus wettbewerbsstrategischer Sicht noch nicht absehbar.
Die eben genannten etablierten Anbieter decken heute nur etwa 5% des
75
Gesamtmarktes ab. 95% des Marktes werden jedoch von zumeist illegalen
Tauschtransaktionen beherrscht172.
Aus diesem Grund ist nachzuprüfen, wie sich die Anbieter, die 95% Marktanteil
innehaben, identifizieren lassen. Ebenso ist es von Interesse, herauszuarbeiten,
warum diese Anbieter einen solch immensen Marktanteil innehaben. Im
Allgemeinen wird dieser Umstand sehr oberflächlich mit der Begründung abgetan
„Weil es nichts kostet!“.
Diese eingängige, allerdings unzureichende Aussage und Erklärung stellt den
Ausgangspunkt der Untersuchung hybrider Strategien im Musikbusiness dar. Ist es
tatsächlich so, dass der Preis das ultimative Kriterium für den Marktanteil in dieser
Branche darstellt? Sind die größtenteils illegalen Angebote tatsächlich umsonst
oder lassen sich neben monetären Werten auch andere Kosten wie beispielsweise
Zeit feststellen. Wie können hybride Strategien genutzt werden, um die
Wettbewerbsposition verbessern zu können und somit die Profitstabilität und/oder
den Marktanteil steigern zu können?
III.1 Abgrenzung: kommerzieller/nichtkommerzieller
Anbieter
Um ein Branchenbild erhalten zu können, werden in dieser Arbeit alle Anbieter
digitaler Musikprodukte aus einer wettbewerbsstrategischen Sicht betrachtet.
Nichtkommerzielle173 Musikdownloads sind dabei eine feste Branchengröße und
werden
als
Konkurrenz
zu
kommerziellen
Downloads
gesehen174.
Die
Unterscheidung zwischen kommerziell und nicht kommerziell bezieht sich dabei
jedoch nicht auf den Verkauf des digitalen Produktes, sondern auf die Beschaffung.
Nichtkommerzielle Anbieter wie Torrentportale etc. sind für den Nutzer zwar
augenscheinlich kostenlos, die Gruppe der nichtkommerziellen Anbieter schließt
jedoch auch Filehoster und Provider für Newsgroups ein, welche den Zugang zu
den Produkten verkaufen175, auch wenn die Kosten für solche Zugänge relativ
172 Ifpi.org 2009, S. 3
173 Die Gruppe Nichtkommerziell schließt dabei neben den illegalen Tauschbörsen auch
die beschränkt legale Weitergabe von Musiktiteln im Freundeskreis ein.
174 Bei Raschka findet sich eine ähnliche Unterscheidung zwischen kommerziellen und
nicht kommerziellen Anbietern Vgl.Raschka 05.04.2006, S. 166/213.. Als
nichtkommerzielle Anbieter werden dabei jedoch lediglich Peer to Peer Kopiernetzwerke
gesehen Vgl.Raschka 05.04.2006, S. 166f.
175 Siehe III.3.1.2.2
76
gering sind. Abbildung 21 zeigt die Kosten, welche für den Zugang zum Filehoster
Rapidshare anfallen. Neben dieser entgeltlichen Nutzung bieten die meisten
Filehoster auch „Free-Downloading“ an. Diese Option limitiert jedoch den
maximalen Datendurchsatz und beschränkt durch Wartezeiten künstlich die
Downloads. Die Kosten für den Rezipienten liegen somit in der aufzuwendenden
Zeit für den Download. Auch P2P Portale sind für den Rezipienten nicht
„kostenlos“
Abbildung 21 Quelle: (Rapid Share AG 2009)
Eine Abgrenzung hinsichtlich der Kosten aus Rezipientensicht ist somit nicht
möglich.
Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass nichtkommerzielle Anbieter nichts
für die Inputs der Wertkette zahlen und gleichzeitig auch die Produkte der
kommerziellen Anbieter vertreiben, ohne jemals nennenswerte176 Kosten für die
Urkopie aufwenden zu müssen.
Die Abgrenzung erfolgt daher auf Seite der Beschaffung. Nichtkommerzielle
Anbieter haben keine oder nur sehr geringe Kosten bei der Beschaffung einer
digitalen Urkopie des digitalen Musikproduktes, welches dann legal177 oder illegal
reproduziert wird . Bei kommerziellen Anbietern fallen dagegen neben den Kosten
für die Urkopie bei jeder Produktinstanz zusätzlich noch Kosten für Urheberrechte
etc. an.
176 Kosten fallen für die nichtkommerziellen Anbieter in Form von Kosten für eine Instanz
des kommerziell vertriebenen Musik-Produktes bspw. einer CD an, was im Verhältnis
zu den Kosten der Urkopie des Produktes verschwindend gering ausfällt.
177 Beispielsweise als Privatkopie an Freunde verschenken
77
III.2 Reaktionen der Musikbranche und Abgrenzung
Die Reaktion der Musikindustrie auf nichtkommerzielle Anbieter war zunächst
verhalten und beschränkte sich dann hauptsächlich auf Kopierschutzverfahren und
Klagewellen,178
um
die
wachsende
Anzahl
nichtkommerzieller Anbieter
179
einzudämmen . „Die Musikkonzerne selbst erscheinen demgegenüber als
Zögerer, Blockierer und Getriebene, die den Einbruch des Internets in ihre
Geschäftswelt zunächst ignoriert und dann mit allen ihnen zur Verfügung
stehenden Mitteln behindert haben, bevor sie sich der normativen Kraft des
Faktischen gebeugt und sich auf das Online-Geschäft mit Musik eingelassen
haben“180.
Wettbewerbsstrategisch sind jedoch die Entwicklungen der letzten Jahre
maßgebend. Es zeichnet sich zum einen eine Verlagerung der Wertschöpfung ab.
Dabei wird nicht mehr nur das Musikprodukt verkauft, sondern es werden verstärkt
Konzerte, Merchendiseprodukte oder die Hardware zum Abspielen der Musik
vermarktet.
Ein recht extremer Ansatz für eine solche Verlagerung zeigt aktuell die
Vermarktung des Albums von Brian Burtons Dark Night of the Soul181. Das Album
wird in zwei Bündeln angeboten, CD + Poster 5$ und CD + Book mit Fotografien
von
David Lynch 50$. Ungewöhnlich an diesem Produktbündel ist, dass
tatsächlich keine Musik verkauft wird. Die mitgelieferte CD ist tatsächlich ein
leerer brennbarer CD-Rohling. „Due to an ongoing dispute with EMI, Danger
Mouse is unable to include music on the CD without fear of legal entanglement.
Therefore, he has included a blank CD-R as an artifact to use however you see
fit“182.
Neben Verlagerung der Wertschöpfung bieten die kommerziellen Anbieter gerade
auf dem digitalen Markt immer attraktivere Produkte an. Die ersten beiden Punkte
DRM/Klagewellen und Verlagerung der Wertschöpfung werden im Rahmen dieser
Arbeit nicht tiefer behandelt. Lediglich wettbewerbsstrategische Einflüsse zum
Beispiel von DRM werden in den entsprechenden Punkten behandelt. Der Fokus
liegt daher auf dem dritten Punkt, den wettbewebsstrategischen Möglichkeiten bei
der Vermarktung von Musikprodukten auf digitalen Märkten. Abbildung 22 zeigt
178 Als Beispiele seien hier aktuell die Verfahren gegen Piratebay oder der Musik
Filesharing Plattform Manolito genannt.
179 Vgl.Kromer 2008, S. 145
180 Dolata 2008, S. 10
181 Button 2009
182Button 2009
78
Abbildung 22: Die Musikwirtschaft Quelle: (Raschka 05.04.2006, S. 73)
eine Strukturierung der Musikwirtschaft. In Anlehnung an diese Darstellung
bezieht sich der Untersuchungsschwerpunkt dieser Arbeit somit auf den Kernmarkt
der Musikindustrie jedoch mit der weiteren Spezialisierung auf rein digitale
Märkte.
III.3 Beschreibung der Branche
Nichtkommerzielle Anbieter wie Napster, Audiogalaxy usw. definierten durch ihre
Existenz als Erste den Markt für digitale Musikdownloads - lange bevor
kommerzielle Anbieter eintraten. Die Marktsegmentierung teilt sich somit in die
beiden Gruppen kommerziell und nichtkommerziell auf. Kommerzielle Anbieter
wie iTunes, Musikload etc. sind erst seit etwa 2003 in die Branche eingetreten183.
183 Vgl.Dolata 2008, S. 10
79
Die Problematik des Marktes für kommerzielle digitale Musikprodukte wird
deutlich, wenn man sich die Wettbewerbspositionen der nichtkommerziellen
Produkte betrachtet.
Die nichtkommerziellen Produkte besitzen eine überdurchschnittlich gute
Kostenposition. Ebenso bieten nichtkommerzielle Angebote heute noch teilweise
ein überdurchschnittliches Differenzierungsniveau gegenüber den kommerziellen
Anbietern. „Die Raubkopierszene ist nicht nur besser beim Preis, sondern auch
beim Service“184. Mit der in Punkt II.3 hergeleiteten Branchensimulation lässt sich
diese Wettbewerbssituation der Musikbranche für digitale Märkte qualitativ
darstellen. Danach zeigt sich eine Branche, in der extrem hybride Positionen sowie
Kostenführerpositionen/Preisführerpositionen von nichtkommerziellen Anbietern
eingenommen werden, die heute noch zusammen 95% Marktanteil halten185.
Dem entgegen stehen die kommerziellen Konkurrenten mit vergleichsweise sehr
hohen Kosten und einem bis heute allenfalls paritätischen Differenzierungsniveau.
Die Labels müssen zwangsläufig hybride Strategien fahren, um sich den
nichtkommerziellen Anbietern anzunähern. Sie müssen sich differenzieren durch
Aktualität und Qualität und gleichzeitig das Preisniveau bestenfalls senken oder
zumindest konstant halten.
Der
Musikmarkt
zeigt
Ausgangssituation.
Die
unter
diesen
kommerziellen
Voraussetzungen
Anbieter
eine
paradoxe
konkurrieren
mit
nichtkommerziellen Anbietern, die paritätisch differenzierte Produkte zu extrem
niedrigen Preisen anbieten können. Des weiteren ist ungewöhnlich, dass die Nutzer
und somit im weitesten Sinne Betreiber eines nichtkommerziellen P2P Netzwerks
gleichzeitig potentielle Abnehmer für die kommerziellen Anbieter sind.
Nichtkommerzielle Anbieter werden durch „stärkere“ kommerzielle Angebote
somit theoretisch in doppelter Hinsicht wettbewerbsstrategisch geschwächt. Zum
einen gewinnt der kommerzielle Anbieter Marktanteil, den die Tauschbörse
verliert. Zum anderen schwächt der gewonnene Abnehmer das Angebot des P2P
Netzwerkes, da er zumindest für diese Produkte nicht mehr am nichtkommerziellen
Anbieter partizipiert.
Um das Angebot digitaler Musikprodukte für nichtkommerzielle Anbieter per se zu
unterbinden, ist von der Musikindustrie Digital Rights Management eingeführt
worden.
Aus dieser wettbewerbsstrategischen Sicht kann die Wirkung von DRM Verfahren
auf die Wettbewerbsposition betrachtet werden. „Um illegale Weiterverbreitung
184 Thöing 19.02.2009
185 Vgl.Ifpi.org 2009, S. 3
80
von digitaler Musik zu verhindern, entwickelten die großen Tonträgerkonzerne
„Digital Rights Management“-Software. Diese schränkt die Nutzbarkeit legal
erworbener Musik ein, ohne bis dato ihren eigentlichen Zweck zu erfüllen, denn
illegales Kopieren ist weiter verbreitet denn je“186.
Die anfallenden Kosten durch Lizenzgebühren und technische Infrastruktur für das
DRM steigern die Kostenposition. Gleichzeitig wird in den letzten Jahren deutlich,
dass bei DRM-geschützten Medien die Käuferpräferenz sinkt, da DRM vom
Kunden keinesfalls als Vorteil angesehen wird. Der negative Effekt auf das
Wertempfinden des Kunden variiert mit der „Schärfe“ des Kopierschutzes. Ein
aktuell umstrittener und sehr restriktiver kommerzieller Kopierschutz für PCSpiele ist Securom. Die negativen Auswirkungen auf das wahrgenommene
Abbildung 23: Nutzerbewertung Farcry2 Quelle: Eigene Zusammenstellung von
Darstellungen auf Amazon.de
zeigen
sich sehr offensichtlich
in
den Kunden-
Bewertungen von Amazon.de. Bei PC-Spielen, welche mit Securom geschützt sind,
fällt die Vielzahl der Bewertungen auf, die sich negativ auf das DRM beziehen, das
Produkt schlecht bewerten und anderen Kunden vom Kauf abraten. Abbildung 23
zeigt eine Gegenüberstellung der Kundenbewertungen des Videospieltitels
FarCry2. Dabei sind die drei Versionen PC, Playstation3 und Xbox360 mit der
jeweiligen Kundenbewertung dargestellt. Auffällig sind die vielen 1-Sterne
Bewertungen der PC Version. Bewertet man die Menge aller Aussagen der
Kunden, so fällt auf, dass diese größtenteils stark vom restriktiven Kopierschutz
der PC-Version beeinflusst sind. „Fazit: Sie bekommen für sehr viel gutes Geld
eine noch nicht ganz ausgereifte Software mit toller Grafik und sehr guter
Spielphysik.
Leider bekommen sie mit SecuROM und DRM auch ein Rootkit geliefert, was sich
tief in ihrem System einnistet, Daten von ihrem PC sammelt und diese ungefragt an
den Hersteller weiterleitet. Welche das sind, will der Hersteller nicht sagen. Auch
186 Gensch 2008, S. 172
81
was mit den Daten passiert, sagt der Hersteller nicht. Daher sollten sie sich gut
überlegen, ob sich sich wirklich zig Nachteile einkaufen wollen nur für ein Game.
Ich werde das Spiel jedenfalls wieder weiterverkaufen, denn diese Restriktionen
muss man sich nicht antun!“187.
„Dann der Schock: SecuROM. Damit heißt es für mich, so lange das Spiel derart
geschützt ist und mich ausspionieren kann, werde ich mir RA3 nicht kaufen
(können). Ich sehe es nicht ein, als potenzieller Straftäter zu gelten und mich
bevormunden zu lassen, wie oft ich ein Spiel installieren darf “188.
Vergleicht man die PC Version dieser Spiele mit der Version für eine Konsole
(beispielsweise Playstation3) fallen erhebliche Unterschiede im Gesamtfeedback
der Kunden auf. Auch die Konsolenversionen sind DRM geschützt, jedoch nicht so
restriktiv wie durch das DRM Verfahren SecuROM. Die Konsolenvarianten
werden insgesamt besser bewertet.
Die Untersuchung von Buxmann189 et al. zeigt die Akzeptanz von kommerziellen
Musikdownloads im Zusammenhang mit DRM Siehe Abbildung 24. 48% der
Befragten würden von einem Kauf DRM-geschützter digitaler Musik per se
absehen. 52% würden kaufen, jedoch nur bei relativ „milden“ DRM-Verfahren. Für
ein striktes DRM-Verfahren wie es zum Beispiel von -iTunes eingesetzt wurde und
nur auf kompatiblen Playern abgespielt werden konnte, ist die Akzeptanz nach
dieser Untersuchung wesentlich geringer.
Abbildung 24: Quelle: (Buxmann et al. 2005)
Aus rein wettbewerbsstrategischer Sicht zeigt sich somit, dass DRM mit
zunehmender „Schärfe“ einen Wettbewerbsnachteil realisieren kann. Die führenden
187 M. Zimmermann 2009
188 Becher 2009
189 Buxmann et al. 2005
82
kommerziellen Musikdownloadshops wie iTunes, Amazon.de und Musicload
bieten daher seit einiger Zeit Musikdownloads ohne beziehungsweise mit sehr
schwachem190 DRM an.
Ein
weiterer
Umstand
erschwert
den
kommerziellen
Anbietern,
Wettbewerbsvorteile erreichen zu können. Gerade in dieser Produktperformance
spiegelt sich der Charakter der Produkte von nichtkommerziellen Anbietern wieder.
Hinter P2P Tauschbörsen steht in den allermeisten Fällen überhaupt keine
Wertschöpfung bzw. basieren P2P Systeme darauf, dass die Kosten und der Nutzen
des Angebotes unter den Nutzern diffundiert und in der Summe ein Gleichgewicht
bildet. Das bedeutet, bei der klassischen Idee von P2P Tauschbörsen besteht die
Wertschöpfung einzig in der Vervielfältigung der Inhalte, die mit der Bereitstellung
von Inhalten bezahlt werden müssen. Am eigentlichen digitalen Produkt wird nicht
verdient, lediglich die Bereitstellung der Bandbreite und der Speicherplatz wird
vom Nutzer bezahlt.
Oft wird davon gesprochen, dass Tauschbörsen lediglich kommerzielle digitale
Produkte anbieten. In diesem Fall wäre eine Tauschbörse nur im Bereich der
Distribution zu sehen. Tatsächlich ist die „Wertkette“ breiter. Nichtkommerzielle
Angebote werden ganz entscheidend vom Community Faktor angetrieben. Diese
Community ist jedoch nicht nur im Bereich der Distribution, also des Bereitstellens
des Kanals und der Übertragung digitaler Daten aktiv. Auch nichtkommerzielle
Anbieter bündeln und adaptieren digitale Produkte und nutzen dazu als Input
bestehende digitale Inhalte. Die Wertkette entspricht somit näherungsweise einem
in Punkt II.4.5 definierten voll integrierten Onlineunternehmen. Als Beispiel zur
Bündelung kann man zeigen, dass bei nichtkommerziellen Anbietern nicht nur
einzelne Musikstücke oder Alben getauscht werden. Nutzer stellen gesammelte
Diskografien der Künstler zusammen, scannen die Cover der jeweiligen Alben und
ergänzen das Bündel um eigene Inhalte wie Rezensionen. Gerade im Filmbereich
findet eine nicht unerhebliche Bearbeitung des Inputcontents statt. Bei DVDs wird
beispielsweise in der Regel. nur der Hauptfilm extrahiert und dieser in ein
platzsparenderes Format konvertiert. Interessant ist auch die Qualität, die erzeugt
wird. US-Fernsehserien wie beispielsweise „Scubs“ werden teilweise von der
Community nichtkommerzieller Anbieter in Bild und Ton neu zusammengestellt.
Ausgangspunkt hierfür ist der Wunsch nach einer besseren Bildqualität. Die
190 Unter schwachem DRM sind hierbei bspw. Verfahren wie digitale Wasserzeichen
gemeint, die prinzipiell freies Kopieren/Abspielen ermöglichen, jedoch Metadaten wie
Nutzerinformationen enthalten.
83
Sendung wird im Deutschen Fernehen ausgestrahlt mit deutscher Synchronisation.
Diese Ausstrahlung wird digital aufgezeichnet und die Tonspur extrahiert. Als
Bildmaterial dient die gleiche Folge im US-Original, die jedoch dort seit einiger
Zeit bereits in 16:9 und in HD-Auflösung ausgestrahlt wird. Die deutsche Tonspur
wird dann mit dem HD-Bild neu gebündelt und als Endprodukt entsteht eine Folge
der TV Serie, die qualitativ weit besser ist als das, was die kommerziellen Anbieter
in Deutschland bisher bieten. Dieses Verändern von bestehenden digitalen
Produkten führt auf wettbewerbsstrategischer Ebene zu einer Erhöhung des
Differenzierungsniveaus und zeigt, warum die Angebote von nichtkommerziellen
Anbietern nicht nur kostengünstiger, sondern teilweise auch differenzierter und
somit hybrid sind.
Diese Beispiele zeigen, dass es unvollständig ist, nichtkommerzielle Anbieter nur
als Verteildienste von bereits bestehenden digitalen Produkten zu betrachten. Im
weitesten Sinne können nichtkommerzielle Anbieter als Onlineunternehmen
angesehen werden, welche eigenständig digitale Produkte erstellen, modifizieren
und verbreiteten.
Nach Kiefer muss für ein marktfähiges Gut ein Ausschlussprinzip zu ökonomisch
vernünftigen Kosten durchsetzbar sein.191 Raschka bezeichnet Instanzen von
digitalen Musikprodukten aufgrund ihrer Eigenschaften als perfekte Beispiele für
öffentliche Güter
192
. „Sie sind zum einen nicht ausschließbar, das heißt, man kann
keine Person vom Konsum dieses Gutes ausschließen, und zum anderen besteht
keine Rivalität im Konsum eines Musiktitels. […] Der Inhalt der Musikdatei
besteht nach dem Konsum weiter fort. Die Informationen beziehungsweise das
Wissen, welches in einem Musiktitel existiert, nimmt durch den Konsum des Gutes
nicht ab“193.
Die Branche für digitale Musik-Produkte bewegt sich somit am Rande des
Marktversagens, da eine Konsumrivalität der Güter nur teilweise gegeben ist.
Kromer194 fasst für eine solche Situation die „Regeln für den Wettbewerb am Rande
des Chaos“ zusammen.
•
Advantage is Temporary
•
Strategy is Diverse, Emergent and Complicated
•
Reinventioin is the Goal
•
Live in the Present
191 Vgl.Kiefer 2005, S. 136
192 Vgl.Raschka 2006
193Raschka 2006, S. 40
194Kromer 2008, S. 144ff
84
•
Stretch out the Past
•
Reach into the Future
•
Time Pace Change
•
Grow the Strategy
•
Drive Strategy from the Business level
•
Repatch business to markets and Articulate the Whole
Kromer überträgt diese Regeln auf die Musikindustrie und diskutiert Chancen und
Fehler für die Branche. Sie können als Grundrichtung für die Strategieformulierung
genutzt werden.
Die Branche für digitale Musikprodukte wird somit aktuell noch von den
nichtkommerziellen Anbietern
dominiert,
die
sich
in
Relation
zu
den
kommerziellen auf extrem hybriden Wettbewerbspositionen befinden. Die
Brennerstudie von 2007 195 zeigt ebenfalls ein deutliches Bild der Marktanteile von
kommerziellen und nichtkommerziellen Anbietern Siehe Abbildung 25.
Abbildung 25: Durchschnittliche Anzahl downgeloadeter Musiktitel 2004-2006
Quelle: (musikindustrie.de 2007)
Aktuell zeigt sich die Musikindustrie in der Öffentlichkeit wieder euphorischer.
Artikel wie „Boom bei Musikdownloads hält an“196 verspricht Positives. Dieser
Artikel geht von einer Steigerung der Musikdownloads um 17% aus. Bei einem
195 musikindustrie.de 2007
196 Heise http://www.heise.de/newsticker/Boom-bei-Musikdownloads-haeltan--/meldung/133208
85
Marktanteil von 5% laut IFPI 2009 bedeutet dieser Trend lediglich eine Steigerung
des Marktsegmentes um 0,85% 197.
Neue Dynamik erhält die Marktentwicklung durch das flächendeckende Angebot
von DRM-freien MP3-Dateien in fast allen wichtigen Download-Shops. Damit
können die Online gekauften Titel erstmals in ihrer Funktionalität mit den illegal
aus Tauschbörsen bezogenen Titeln konkurrieren.
III.3.1 Akteure der Branche
Wie in Punkt III.2 eingeführt werden alle Akteure unter dem Kernmarkt der
Musikindustrie zusammengefasst. Durch die Spezialisierung auf digitale Märkte
werden jedoch einige Akteure in diesem Abschnitt detaillierter beschrieben.
III.3.1.1 Kommerzielle Akteure
III.3.1.1.1 Online-Musicstore und Zulieferer
Die Entwicklung des Musiktausches im kommerziellen und nichtkommerziellen
Sinn auf digitalen Märkten hat zu einer Veränderung der klassischen Wertkette im
Musikbusiness geführt. Die sogenannten Majors198 der Musikindustrie waren
wenige Unternehmen auf einem oligopolen Musikmarkt. Aufgrund der starken
vertikalen Integration war es diesen wenigen Unternehmen möglich, eine Wertkette
vom Künstler bis hin zum Endkonsumenten kontrollieren zu können 199. Durch
diese breite Abdeckung der Branchenwertkette war es den Majors ebenfalls
möglich, sehr große Markteintrittbarrieren aufzubauen. Diese „klassische“
Integration der Majors innerhalb der Branche wurde durch die Eröffnung digitaler
Onlinemärkte nicht nur bedroht, sondern regelrecht gesprengt.
Diese Entwicklung zwingt die ehemaligen Majors nun, sich auf verschiedenen
Integrationsstufen Konkurrenten stellen zu müssen. Durch die Möglichkeiten
digitaler Onlinemärkte und die massenhafte illegale Produktion digitaler
Musikgüter ist es Konkurrenten möglich, Kompetenzen der Majors in der
197 Siehe hierzu auch III.3.1.2
198 Vgl. Raschka 2006, S. 119
199 Dolata 2008, S. 8f
86
Branchenwertkette ökonomisch ad absurdum zu führen. Die Musikindustrie war
nicht in der Lage, auf diese Bedrohung hin wirkungsvolle Angebote
entgegenzusetzen. „Keines der Label-eigenen Angebote konnte jedoch beim
Endkunden etabliert werden. Hierfür mag es viele Gründe geben. Der wichtigste
wahrscheinlich: keines der Angebote bot ein Vollsortiment - damit war der Kampf
gegen die illegalen aber kostenfreien Peer-to-Peer Angebote schon auf inhaltlicher
Ebene verloren.200“
Diese
Schwächung
der
Integrationsspanne
und
das
Aufkommen
der
nichtkommerziellen Anbieter öffnete dann auch den Musikmarkt für kommerzielle
Online-Musikvermarkter. „Der Erfolg von iTunes und die Etablierung weiterer
kommerzieller digitaler Musik-Angebote war im Grunde eine Rückkehr zum alten
Vertriebsmodell auf digitaler Basis. Der Versuch der Industrie, den Zwischenhandel
weitgehend auszuschalten und digitale Musik direkt an die Endkunden zu
verkaufen, war gescheitert. Stattdessen wurden nun die klassischen stationären
Händler um digitale Musicstores erweitert, denen die großen Konzerne ihr
Repertoire zur Verfügung stellten.“201.
Online-Musicstores wie iTunes, Musicload etc. integrieren die letzten drei
Aktivitätskategorien, Technische Produktion, Distribution sowie Support &
Aftersales
der
in
Kapitel
II.4.5
eingeführten
Branchenwertkette.
Die
Aktivitätskategorie der technischen Produktion ist dabei nur teilweise dem
Musicstore zuzuordnen, da der Store zwar Codierung der digitalen Produkte wie
beispielsweise. Mp3, Flac etc. bestimmt, die tatsächliche Produktion jedoch an
spezialisierte Zulieferer abgegeben wird.202. Das Unternehmen de_zwei_drei203 ist
zum Beispiel einer dieser Medienzulieferer, der sich auf die technische Produktion
von digitalen Produkten spezialisiert hat. Die Tabelle in Abbildung 26 zeigt einige
der derzeit größten Online-Musicstores in Deutschland.
200 Rodriguez et al. 2007, S. 19f
201 Dolata 2008, S. 21
202 Vgl.Rodriguez et al. 2007, S. 31
203 http://www.d23.net
87
Abbildung 26: Quelle (Meuers 2009)
III.3.1.1.2 Content Aggregator
Neben der reinen Abspaltung der letzten Aktivitäten der Wertschöpfungskette
zeigen sich jedoch weitere Veränderungen. Content Aggregatoren haben sich in der
Musikbranche etabliert und bieten Services im B2B Bereich an. Sie integrieren sich
somit innerhalb der klassischen Wertkette und nehmen eine Mittlerposition
zwischen den Labels und den Musicstores ein.
Abbildung 27 stellt diese Integration grafisch dar. Anhand der Wertkette für
Abbildung 27: Integration Content Aggregator Quelle: eigene Darstellung
88
digitale Musikprodukte betrachtet ist die reine Mittler-Rolle der Content
Aggregatoren zwischen Bündelung und technischer Produktion angesiedelt. Jedoch
integrieren sich die Content Aggregatoren heute zumeist breiter innerhalb der
Branche. Am Beispiel Finetunes zeigt sich eine wesentlich breitere Integration
innerhalb der Branchenwertkette. Die Services von Finetunes umfassen dabei vier
Bereiche: Technische Lösungen, Distribution, Shop Solutions und Marketing
Solutions. Abbildung 28 zeigt vereinfacht die Strukturierung dieser Bereiche.
Abbildung 28: Integration Finetunes Quelle: (finetunes-solutions.de 2009)
Der Content Aggregator Finetunes integriert sich somit in die Aktivitätskategorien
•
Bündelung durch die Bearbeitung von Metadaten und Werbung
•
Technische Produktion durch Ripping, Encoding und Bereitstellung auf
Servern
•
Distribution durch das Angebot einer kompletten Shop-Plattform, die in
einer Instanz auch von Finetunes selbst zum Verkauf von Musik genutzt
wird
•
Support und After Sales durch Marketingaktivitäten
Die Grenzen und die Integrationsbreite variieren, die maximal mögliche Spanne
von Packaging bis zur Distribution zeigt jedoch den Einfluss von Content
Aggregatoren bei der Vermarktung digitaler Musik.
III.3.1.2 Nichtkommerzielle Anbieter
Das Angebot nichtkommerzieller digitaler Musikprodukte wird heute im
wesentlichen von Anbietern bereitgestellt, die sich in zwei Kategorien einteilen
lassen: P2P basierte Anbieter und Filehoster.
89
III.3.1.2.1 Anbieter basierend auf P2P
Anbieter die auf dem P2P Prinzip aufsetzen, weisen eine spezielle Struktur auf, da
die Rezipienten des Systems gleichzeitig als Anbieter auftreten.
Im
wesentlichen
lassen
sich
zwei
Grundtypen
von
P2P-Architekturen
identifizieren, Darüber hinaus lassen sich aus den Grundtypen hybride
Architekturen
aufbauen,
die
dem
jeweiligen
Einsatzzweck
entsprechend
modifiziert sind204.
Der Schlüssel zu einem funktionierenden P2P-Netzwerks ist die Information über
die jeweils anderen Peers im Netz. Nur wenn bekannt ist, auf welchem Weg ein
Peer überhaupt kontaktiert werden kann und welche Peers, die gerade aktiv im
Netzwerk sind, eine bestimmte Datei oder zumindest Teile davon bereitstellen
können, kann überhaupt kommuniziert werden.
Bei einer Unstrukturierten Architektur übernehmen ein oder mehrere zentrale
Server die Vermittlerrolle zwischen den einzelnen Peers. Kommt ein neuer Knoten
im Netz hinzu, meldet dieser sich beim Server an und erlangt über diesen auch
Kenntnis über andere Knoten in diesem Netz. Bei Dateianfragen wird bei einer rein
unstrukturierten Architektur ebenfalls die Lokalisierung vom Server ausgeführt.
Abbildung 29 zeigt die grundlegende Architektur eines unstrukturierten P2P
Netzes.
Abbildung 29: unstrukturierte P2P Architektur Quelle:
eigene Darstellung
204 Robleda, S. 3
90
Hierzu wird nicht nur ein einziges Peer als Quelle zugewiesen, sondern mehrere
mögliche Peers, die diese Datei vollständig oder zumindest einen Teil bereitstellen
können. Der Datentransfer findet nun zwischen den einzelnen Peers statt, bis die
Datei vollständig beim Anfrager angekommen ist.
Beim reinen P2P System setzt sich das gesamte Netz nur aus den einzelnen Peers
zusammen Siehe Abbildung 30. Es gibt keine zentrale Server zur Koordination der
P2P Topologie und Kommunikation von Datenanfragen. Die einzelnen Knoten von
Abbildung 30: reine P2P Architektur Quelle: eigene
Darstellung
P2P Netzwerken bilden gleichberechtigte Partner, die sowohl die Rolle des Servers
als auch des Clients einnehmen können. Die Anzahl der Clients in einem solchen
Netz ist somit äquivalent zu der Anzahl an Servern. Die „Rolle“ eines Servers oder
Clients ist jedoch nicht temporär festgelegt, sondern vielmehr eine Funktion, die
ein Peer gleichzeitig einnimmt. Es können pro Knoten simultan sowohl Daten
empfangen werden als auch Anfragen anderer Peers durch das Bereitstellen von
Bandbreite abgedeckt werden.
Wird in diesem reinen Netzwerk aus gleichberechtigten Knoten von einem Peer
eine Suchanfrage gestartet, wird diese zunächst an alle dem Peer bekannten Knoten
geschickt, die wiederum ihrerseits diese Anfrage replizieren und an bekannte Peers
weiterleiten, bis die Anfrage verifiziert werden kann. Probleme treten bei diesem
„Flooded-requests model“ auf, wenn Suchanfragen stetig von Peers repliziert
werden, da beispielsweise der einzige Knoten, der zur Verifizierung der Anfrage in
der Lage ist, aktuell nicht mehr im Netzwerk verfügbar ist. Durch die andauernde
91
Vervielfältigung dieser Suchanfragen wird das Netz stark belastet, was im
schlimmsten Falle durch die Summierung vieler solcher blindlaufenden
Suchanfragen zu einem Zusammenbrechen des gesamten Netzes führen kann. Eine
mögliche Lösung, um solche Probleme vermeiden zu können, stellt das „Time To
Live“ Konzept dar. Hierbei wird jeder Suchanfrage nur eine begrenzte Lebensdauer
zugeschrieben, zum Beispiel Replizierung über maximal fünf Knoten, nach deren
Ablauf die Anfrage storniert wird. Bei TTL besteht jedoch die Möglichkeit, dass
Suchanfragen nicht verifiziert werden, obwohl ein oder mehrere Peers im Netz der
Anfrage entsprechen könnten. Aufgrund der begrenzten Tiefe durch das TTL kann
dann nicht bis zu diesen Knoten „vorgedrungen“ werden205.
Um das TTL-Problem zu vermeiden, sind die Architekturen aktueller P2P Systeme
strukturiert angelegt. Die Identifizierung, das Lookup der Peers sowie das Routing
des Datentransfers erfolgt meist durch Distributed Hash Tables. Dabei wird ein
gemeinsamer Schlüsselraum für alle Peers zugewiesen, wobei jedes Peer durch
einen Schlüssel eindeutig identifizierbar ist. Durch den Einsatz von DHTs ergeben
sich spezielle Strukturen, beispielsweise Chord oder Hypercube, die festlegen,
welche Aufgaben und Verknüpfungen zwischen den Peers bestehen und wie die
Peers strukturiert sind, um ein funktionsfähiges Netzwerk zu gewährleisten206.
Die verbreiteten P2P Systeme wie Bittorrent207 und Emule208 nutzen diese Technik
der DHTs. Als Anbieter der digitalen Musikprodukte treten dann sogenannte
Filesharing Portale wie Piratebay.com Mininova.org etc. auf, die jedoch lediglich
die Informationen über das digitale Produkt bereitstellen. Abbildung 31 zeigt die
Entwicklung P2P-basierter Angebote - bezogen auf die Neuveröffentlichungen.
Auffällig ist der Einbruch der Neuveröffentlichungen im ersten und zweiten
Quartal 2008. Abbildung 32 zeigt die Verteilung nach Kategorien, wobei 19,23%
auf Musik und 3,11% auf Musikvideos entfallen. Dies entspricht nach den
veröffentlichten Zahlen der Statistik etwa 85.500.000 Musikdateien und
13.995.000
Musikvideodateien.
Abbildung
33
nichtkommerzieller Produkte in zeitliche Abhängigkeit.
205 Vgl.Robleda 2009, S. 3
206 Robleda 2009, S. 4ff
207 http://www.bittorrent.com/
208 http://www.emule-project.net
stellt
die
Kategorien
92
Abbildung 31: Release-Entwicklung P2P Quelle: (evidenzia 2009)
Abbildung 32: Kategorien nichtkommerzieller Angebote Quelle: (evidenzia 2009)
Abbildung 33: Entwicklung anhand der Kategorien nichtkommerzieller P2P
Angebote Quelle:(evidenzia 2009)
93
III.3.1.2.2 Filehoster
Das grundlegende Prinzip von Filehostern ist eine Bereitstellung von Speicherplatz
auf den Hostingservern. Über den entsprechenden HTTP-Link kann eine auf dem
Server bereitgestellte Datei wieder beliebig heruntergeladen werden. Die
Geschäftsmodelle der meisten Anbieter wie Rapidshare etc. sehen vor, dass der
Service auch kostenlos genutzt werden kann. Der Upload von Dateien auf die
Hostingserver ist dabei uneingeschränkt, der Download in der Regel bei einer
kostenlosen
Nutzung
in
Volumen
und
Datenrate
begrenzt.
Über
den
kostenpflichtigen Service erhält der Abnehmer uneingeschränkten Zugriff auf
diejenigen Dateien der Hostingserver, zu denen er die eindeutige Adresse kennt. An
diesem Punkt setzen die nichtkommerziellen Anbieter an. Filehoster stellen wie
Bittorent und Emule grundsätzlich nur die Infrastruktur zur Verfügung. Das
Angebot organisiert sich über die gezielte Veröffentlichung der Download-Links in
Foren, Communities Blogs etc. Die Links werden dabei recht aufwändig in
Kategorien mit Covern und stellenweise Rezensionen eingestellt und bieten jedem
Rezipienten des Blogs, Forums etc., das Musikstück oder Album vom
Hostingserver herunterzuladen.
Abbildung 34,35 und 36 stellen wie bei den P2P Anbietern die Entwicklung der
Neuveröffentlichungen dar. 27,93% der Dateien entfallen dabei auf Musik. Dies
entspricht nach den veröffentlichten Zahlen der Statistik etwa 11.503.800
Musikdateien.
Abbildung 34: Release-Entwicklung Filehoster Quelle: (evidenzia 2009)
94
Abbildung 35: Abbildung 9: Kategorien nichtkommerzieller Filehoster Angebote
Quelle: (evidenzia 2009)
Abbildung 36: Entwicklung anhand der Kategorien nichtkommerzieller Filehoster
Angebote Quelle:(evidenzia 2009)
Die Entwicklung der Neuveröffentlichungen per P2P und Filehostern zeigen von
Quartal zu Quartal einen erheblichen Zuwachs. Die Veröffentlichungen in P2PNetzen zeigen bis zum ersten Quartal 2008 einen exponentiellen Anstieg gefolgt
von einem merklichen Einbruch auf etwa das Niveau des zweiten Quartals 2007.
Ab dem dritten Quartal 2008 ist wieder ein erheblicher Anstieg auf das Niveau des
zweiten Quartals 2008 beobachtbar. Die Zahlen der Neuveröffentlichungen bei den
Filehostern skalieren näherungsweise linear.
Die Entwicklung der Neuveröffentlichungen und die Menge bereitgestellter
Neuveröffentlichungen
zeigen,
dass
die
kommerziellen
Anbieter
die
Wettbewerbsposition systematisch absichern oder verbessern, indem sie den
eigenen Marktanteil sichern.
95
III.4 Wettbewerbsstrategische Möglichkeiten beim
Verkauf digitaler Musikprodukte
III.4.1 Limitierung wettbewerbsstrategischer Planung in
der Branche
Die unterschiedlichen Akteure entlang der Wertkette der digitalen Musikbranche
agieren als unterschiedliche Unternehmen. Es bestehen Verträge zwischen den
einzelnen Akteuren der Content Aggregatoren über Services und digitale Produkte.
Diese Trennung erschwert eine ganzheitliche strategische Planung, da stellenweise
strategische Optionen miteinander in Konflikt treten können und somit nicht für
alle Akteure in erster Linie einen äquivalenten Nutzen bieten. Economies of Scale,
wie sie in Punkt III.6.2.1 eingeführt werden, sind nur dann sinnvoll umsetzbar,
wenn für einzelne Akteure der Branche keine „künstlichen“ variablen Kosten pro
verkauftem Titel wirken209. Solche kollidierenden strategischen Optionen erfordern
eine branchenglobale strategische Planung und ein flexibles Vertragswerk zwischen
den
einzelnen Akteuren
der
Branche.
Dadurch
können
die
optimalen
Wettbewerbstreiber genutzt werden und kann die Wettbewerbsposition gegenüber
den vollintegrierten nichtkommerziellen Anbietern verbessert werden.
III.4.2 Differenzierung durch Mehrwert
Im nachfolgenden Kapitel wird eine Fokussierung des Begriffs der Differenzierung
zugrunde gelegt. Bei Raschka findet sich eine Kategorisierung von Musik nach
fünf Qualitätskriterien. Wichtigstes Qualitätsmerkmal ist dabei der gebotene
Musikinhalt des Musiktitels. Neben dieser Hauptkategorie existieren die vier
weiteren
Qualitätsmerkmale
Abspielqualität,
Booklet,
Handhabung
und
Konsumptionsmöglichkeiten210.
Anhand der Wertkette betrachtet decken diese Qualitätskriterien grundsätzlich alle
Aktivitätskategorien ab. Die Abspielqualität ist beispielsweise mit der technischen
Produktion verbunden. Booklet, Handhabung und Konsumptionsmöglichkeiten
lassen per se keine eindeutige Zuordnung erkennen. Die Musikinhalte sind jedoch
grundsätzlich in den ersten Aktivitätskategorien einzuordnen. Im Rahmen dieser
209 Vgl.Peitz, Waelbroeck 2006, S. 123f
210 Vgl.Raschka 2006, S. 221f
96
Arbeit wird bei digitalen Musikprodukten grundsätzlich zwischen Kerninhalten
und Mehrwert unterschieden. Abbildung 37 zeigt die Abgrenzung von Kerninhalten
und Mehrwert anhand der Aktivitätskategorien. Die Kerninhalte entsprechen dabei
Abbildung 37: Kerninhalte und Mehrwert Quelle: eigene Darstellung
der ersten Qualitätskategorie Musikinhalt, der Mehrwert subsumiert die restlichen
vier Kategorien. Bei Kromer findet sich deckend zu den Kerninhalten die primäre
und sekundäre Wertschöpfung. „Diese primäre Wertschöpfung basiert [...] auf dem
zugrunde liegenden musikalischen Werk, früher in der Notierung auf Notenblättern
niedergelegt, heute meist in Form von Computerdateien oder in rudimentären
(Computer) Einspielungen festgehalten. Die zweite Ebene entsteht durch die das
Werk umsetzende musikalische Aufnahme, der aufgezeichneten Darbietung durch
Musikinterpreten“211.
Aufgrund der Existenz von nichtkommerziellen Anbietern innerhalb der Branche
ist eine Unterscheidung zwischen Kerninhalten und Mehrwert für eine
Eingrenzung der Differenzierungskomponente hybrider Strategien für digitale
Musikprodukte wichtig. Die Kerninhalte werden in der Regel von den
nichtkommerziellen Anbietern eins zu eins kopiert. Die Musikinhalte des
kommerziellen Produkts entsprechen, Fehler beim Kopieren seien an dieser Stelle
ausgeschlossen, exakt den Musikinhalten, die zum Beispiel über Tauschbörsen
verbreitet werden. Es besteht somit immer ein paritätisches Differenzierungsniveau
hinsichtlich
des
Qualitätsmerkmals
wettbewerbsstrategischen
Vorteil
Musik,
ausschließt. Aus
was
diesem
folglich
Grund
einen
ist
es
wettbewerbsstrategisch unnötig, dieses Qualitätsmerkmal hinsichtlich einer
Differenzierungsquelle
betrachten.
211 Kromer 2008, S. 185
gegenüber
näher
zu
97
Jedoch ist die Betrachtung der Differenzierung über Mehrwert212 zum Produkt
sinnvoll,
da
dort
Quellen
der
Differenzierung
in
Relation
zu
den
nichtkommerziellen Anbietern erschlossen werden können.
III.5 Kostenstruktur digitaler Musikprodukte
Eine Besonderheit von digitalen Produkten stellen die First Copy Costs dar, also
Kosten, die für die Erstellung der Urkopie anfallen. „Die Erstellung eines
marktreifen Musiktitels durch Künstler und Produzenten beträgt oft mehrere
hunderttausend Euro […]. Ist ein fertig produzierter Musiktitel digital verfügbar, so
lassen sich mit geringem Zeit- und Kostenaufwand theoretisch beliebig viele
Kopien von dem Original erstellen“213. Anhand der Wertkette betrachtet sind das
alle Kosten, die für sämtliche Aktivitäten bis einschließlich der Aktivitätskategorie
technische Produktion anfallen sowie anteilig aus den unterstützenden Aktivitäten
bis zu diesem Punkt. Ab diesem Punkt in der Wertkette kann von
produktbezogenen Kosten gesprochen werden, da diese bei jeder Instanz eines
digitalen Produktes neu anfallen.
First Copy Costs werden daher auch als Sunk Costs bezeichnet214. Zu unterscheiden
sind hierbei Produktionskosten und produktbezogene Kosten. Im Rahmen dieser
Arbeit werden unter Produktionskosten alle Kosten für Aktivitäten gefasst, die zur
Erzeugung einer marktfähigen digitalen Produktinstanz und Bündel nötig sind. Im
Bezug auf die in Punkt II.4.5 definierte Wertkette sind das somit die
Aktivitätskategorien Packaging, Bündelung und technische Produktion.
Produktbezogene Kosten fassen zusätzlich noch die Kosten nachgelagerter
Aktivitäten der Wertkette pro Produktinstanz. Dazu gehören die Kosten der
Distribution, Marketing und Kundendienst.
Die Besonderheit bei digitalen Produkten besteht nun in einem meist sehr großen
Unterschied zwischen den First Copy Costs und den produktbezogenen Kosten215.
Zur Veranschaulichung des Kostengefälles lassen sich Distributionskosten via Web
anhand eines einfaches Beispiel rechnen Die Nutzung eines Hostingservers
beispielsweise von giga-hosting216 kostet 99.99€/Monat. Mit einer Transferrate von
212 Mehrwert meint in diesem Fall zusätzliche Inhalte, Bundles, Services, Wertsignale etc.,
die den wahrgenommenen Wert des marktfähigen digitalen Musikprodukts beim
Rezipienten steigern.
213 Raschka 2006, S. 35
214 Vgl.Gläser 2008, S. 159
215 Vgl. auchRaschka 2006, S. 35
216 http://www.giga-hosting.biz
98
100MBit/s und einer durchschnittlichen Größe von 7,2MB pro digitalem
Musikprodukt (3 Minuten Musik bei 320kBit/s encodiert) ist die maximale
Kapazität somit auf etwa 104 Produkte/Minute beschränkt. Geht man davon aus,
dass der Server zu Spitzenzeiten 12h/Tag zu 80% ausgelastet 217 ist und die restliche
Zeit zu 40%, ergeben sich 0,000033€ Kosten für Server und Bandbreite pro
Produkt.
Dennoch
können
die
Distributionskosten
auch
bei
digitalen
Produkten
nennenswerte Kosten verursachen. Gerade bei der Übertragung relativ218 großer
Datenmengen für Audio- und Video Downloads und oder Streams über
Mobilfunknetze fallen signifikant höhere Distributionskosten an als beispielsweise
bei
einer
Distribution
via
Internet.
Des
weiteren
limitiert
die
Serverspeicherkapazität die maximale Anzahl verfügbarer Titel. In diesem Beispiel
von
Gigahosting
stehen
800GB219
Speicher
zur
Verfügung,
was
104
durchschnittlichen Musikprodukten entspricht. Für die Lagerung der Produkte
fallen keine zusätzlichen Kosten an220. Je nach Größe und Anbieter des Hostings
können Kapazitäten und Preise selbstverständlich variieren. Das Beispiel soll
jedoch verdeutlichen, dass selbst mit einer solch kleinen Lösung von Gigahosting
bereits sehr geringe produktbezogene Kosten anfallen.
Abbildung 39 zeigt eine einfache Aufspaltung der Produktkosten in die bereits
erwähnten Teilkomponenten. In Abbildung 38 ist eine Kostenstruktur von digitalen
Musikprodukten dargestellt, wie sie Anderson221 im Kontext des Long TailAnsatzes
verwendet.
Diese
Struktur
verdeutlicht
den
Unterschied
der
produktbezogenen Kosten bei physischen und digitalen Musikprodukten.
217 Bezogen auf die Nachfrage durch Rezipienten und die verfügbare Bandbreite im
Rechenzentrum. Die Bandbreite von 100MBit bezeichnet die maximal verfügbare
Kapazität, wird jedoch vom Hoster i.d.R nicht garantiert. „Dadurch können die
Datenverkehrskapazitäten für einzelne Server an bestimmten Punkten limitiert sein und
nicht der theoretisch maximal am Switch-Port verfügbaren Bandbreite entsprechen“
http://www.giga-hosting.biz/agb.php.
218 Relativ bezieht sich auf die heute vorherrschenden Standards UMTS und HSDPA im
Mobilfunkbereich mit einer Datenrate von ~1,5 bis ~8 MBIT.
219 Je nach Formatierung und Umrechnung von Byte = 1.073.741.824 Byte ist das
Volumen vermutlich tatsächlich kleiner etwa 750 GB.
220 Vgl. Gensch 2008, S. 223
221 Anderson 2004
99
Abbildung 39:
Teilkomponenten der
Produktkosten Quelle:
eigene Darstellung
Abbildung 38: Costs of Music Quelle:
(Anderson 2004, S. 176)
Aus der Kostenstruktur für digitale Güter - wie sie hier dargestellt sind - lassen sich
die Kostentreiber nach Porter ableiten. Die einzelnen Komponenten in Abbildung
99 wurden anhand der Wertkette abgeleitet und sind somit konform mit Porters
Zuordnung
von
Kosten
und
Aktivitäten.
Das
Konzept
Porters
zur
Kostenführerschaft kann genutzt werden, um Kostensenkungen speziell in den
einzelnen Kostenkomponenten des digitalen Produktes vornehmen zu können.
III.6 Übertrag der Erlösführerschaft auf digitale
Musikprodukte
Die Erlösführerschaft lässt sich nach Fleck222 grundsätzlich durch drei Konzepte
erreichen. Kostenstrategie und Differenzierung sind dabei entweder zeitlich
getrennt, räumlich getrennt oder werden komplementär verfolgt. Wie bei Fleck
konzentriert sich auch diese Arbeit auf die komplementäre Betrachtung beider
222 Fleck 1995
100
Strategietypen, also eine simultan hybride Strategie. Bei simultan hybriden
Strategien unterscheidet Fleck grundsätzlich drei Strategiearten: Varietätsstategie,
Qualitätsstrategie und Innovationsstrategie223. Ziel dieses Abschnitts ist es, den
strategischen Grundtyp Erlösführerschaft mit den eingegrenzten drei Subtypen der
simultan hybriden Strategien nach Fleck darzustellen und gleichzeitig einen
Übertrag auf den Musikmarkt für digitale Produkte vorzunehmen. Abbildung 40
zeigt die Struktur der eingegrenzten Untertypen der Erlösführerschaft nach Fleck.
Abbildung 40: Erlösführerschaft und Untertypen Quelle: eigene
Darstellung
III.6.1 Varietäts Strategie
Dieser simultan hybride Strategietyp zielt darauf ab, die Angebotsbreite im
Markt224 zu erhöhen und gleichzeitig Kosten senken zu können. Die Veränderung
der Kostenposition wird nach Fleck durch Economies of Scope erreicht.
Im wesentlichen lassen sich Economies of Scope auf gemeinsam genutzte
Inputfaktoren zurückführen.
Nach
Fleck
beruhen
Verbundvorteile
auf
Transaktionskosten
und
Produktionskosten. Des weiteren wird der Fall beschrieben, dass mit der
223 Vgl.Fleck 1995, S. 105ff
224 „In diesem Sinne geht es bei der Differenzierungsvariante „Varietät“ nicht etwa um
eine Diversifikation des Leistungsprogramms, sondern um eine Ausweitung des
Produktspektrums innerhalb des relevanten Marktes“.Fleck 1995, S. 108
101
Abwesenheit von Transaktionskosten auch die Veränderung des Scopes eines
Unternehmens
obsolet
ist225.
Der
Fall
von
einer
Abwesenheit
von
Produktionskosten wird nicht erörtert, da er im Kontext physischer Produkte nicht
relevant erscheint. Dennoch ist es interessant, im Kontext digitaler Märkte genau
auf diese fehlenden Produktionskosten näher einzugehen. Die Kostenstruktur
digitaler Musikprodukte zeigt ein großes Gefälle zwischen Kosten der Urkopie und
den Produktions/Transaktionskosten. Die geringen Transaktionskosten und die
Produktionskosten nahe Null für das digitale Musikprodukt würden somit
Economies of Scope ausschließen. Dieser Umstand macht es notwendig,
Economies of Scope im Zusammenhang mit digitalen Produkten neu zu fassen. Im
wesentlichen
bezieht
sich
Produktions/Transaktionskosten
die
auf
Problematik
die
der
extrem
Kostenkomponente
geringen
des
Wettbewerbsvorteils. Um Economies of Scope in digitalen Märkten erreichen zu
können, müssen demnach neue Hauptquellen identifiziert werden, abseits der
Transaktions- und Produktionskostentheorie. Fleck betrachtet solche Quellen als
„kontingenztheoretische Faktoren zur Beeinflussung von Verbundeffekten – auf
dem Weg zu einem Entscheidungsmodell für hybride Varietätsstrategien“226 und
weist darauf hin, dass eine reine Kostenbetrachtung den Effekt der Economies of
Scope nicht voll abdeckt. Bezogen auf die Kosten der Urkopie eines digitalen
Musikproduktes finden sich Economies of Scope im Long Tail-Ansatz nach
Anderson227 wieder.
Die Menge der angebotenen digitalen Produkte kann einen Wettbewerbsvorteil
darstellen, wenn diese Produkte über einen langen Zeitraum im Angebot verbleiben
oder ältere Produkte wieder in das Angebot aufgenommen werden. Anderson228
beschreibt dazu den Long Tail-Effekt Siehe Abbildung 41. Demnach ist der Long
Tail-Ansatz immer auch mit einer Preissenkung des digitalen Produktes verbunden.
„CUT THE PRICE IN HALF. NOW LOWER IT“ 229. Aktuell kann man diese
strategische Option bei iTunes beobachten, die ihre Preise für „unpopuläre“ Titel
auf 69ct gesenkt haben. Der Long Tail-Ansatz bietet im Vergleich zu den
nichtkommerziellen Anbietern ein Differenzierungspotential. P2P Angebote sind
immer auf eine gewisse Nutzerzahl (Leechers oder Uploader) angewiesen, um ein
Angebot aufrecht erhalten zu können. Bei unpopulären Angeboten sinkt auch die
225 Vgl.Fleck 1995, S. 107
226 Fleck 1995, S. 116
227 Anderson 2004
228 Anderson 2004
229 Anderson 2004, S. 175
102
Abbildung 41: The Long Tail Quelle:(Anderson 2004, S. 172)
Verfügbarkeit
des
nichtkommerziellen
Produktes,
denn
Filehoster
wie
Rapidshare.de haben häufig eine zeitliche Beschränkung der Vorhaltezeit ihrer
Downloads. Wird eine Datei innerhalb dieser Zeit, beispielsweise 90 Tage, nicht
mehr vom Server abgerufen, wird das Angebot automatisch entfernt. Auf der
anderen Seite sind jedoch bei nichtkommerziellen Anbietern Produkte verfügbar,
die bei kommerziellen Anbietern nicht mehr im Angebot sind. Die Nutzer
nichtkommerzieller Anbieter digitalisieren zum Beispiel Analogquellen wie VHSKassetten und bieten sie als digitales Produkt an. Diese Angebotsvielfalt kann in
besserer Qualität auch von den kommerziellen Anbietern erreicht werden, um die
Wettbewerbsposition gegenüber den nicht kommerziellen Anbietern verbessern zu
können. Die Kosten für diese Varietät sind durch die sehr geringen
Lagerungskosten digitaler Produkte in Relation zur Urkopie wiederum in der Regel
gering.
III.6.2 Qualitätsstrategie
Diesen hybriden Strategietyp charakterisiert eine Differenzierung, die aus einer
Steigerung der Qualität erwächst und komplementär Kosten senkt. Als
Eingrenzung wird bei Fleck unter dem Qualitätsbegriff die Kundensicht als
relevant bestimmt. Des weiteren wird der Fokus auf objektiv messbare
Qualitätskomponenten gelegt. Psychosoziale Qualitätskriterien spielen bei der
103
Betrachtung der Economies of Quality eine untergeordnete Rolle230. Durch diese
Gewichtung verlagert sich der Effekt von Kostenvorteilen durch Qualität
hauptsächlich auf die produktbezogenen Kosten.
Diese werden unterschieden in Kosten der Übereinstimmung und in Kosten der
Abweichung. Dabei vereinen die Kosten der Übereinstimmung alle Kosten, die im
Zusammenhang mit der Absicht stehen, fehlerfreie Leistungsbündel bereitzustellen.
Die Kosten der Abweichung setzen sich aus Positionen zusammen, die im
Zusammenhang mit der Beseitigung von Qualitätsmängeln stehen231.
Diese Strukturierung der Qualitätsstrategie wird im Zusammenhang mit digitalen
Märkten
problematisch.
Betrachtet
man
beide
Komponenten
des
Wettbewerbsvorteils und überträgt diese auf digitale Produkte, wird die
Problematik erkennbar. In den Aktivitätskategorien der Wertkette existieren bis
einschließlich der technischen Produktion keine eigenständigen Produktinstanzen.
Lediglich die Urkopie wird durch die Aktivitätskategorien Beschaffung,
Produktion/Veredelung , Bündelung/Werbung und technische Produktion gebildet
beziehungsweise
verändert.
Eine
produktionsorientierte
Differenzierungs-
komponente durch Qualitätssteigerung, wie sie von Fleck beschrieben wird, ist
somit bei digitalen Produkten nicht realisierbar. Die Aktivitätskategorien,
technische Produktion und Distribution hingegen lassen eine Differenzierung
einzelner Instanzen des digitalen Produktes zu. Qualitätsfaktoren sind hierbei vor
allem digitale Fehlerschutzverfahren. Diese Verfahren ermöglichen es, das
übertragene digitale Produkt auf Fehler zu prüfen und je nach Verfahren die
fehlerhaften Teile des Produktes erneut anzufordern oder zu reparieren. Durch
Fehlerschutz kann somit unnötiger Datentransfer vermieden werden und die
Serverlast durch verminderte Anfragen reduziert werden. Dennoch ist fraglich,
inwieweit sich diese Qualitätsverbesserung tatsächlich signifikant positiv auf die
Kostenkomponente des Wettbewerbsvorteils auswirken kann.
Wesentlich stärker wirkt sich der Einsatz effizienterer Komprimierungsverfahren
auf die benötigte Bandbreite und somit die Kosten aus. Qualitativ bessere
Verfahren sind in der Regel mit zusätzlichen Entwicklungs-/Lizenzkosten
verbunden, können jedoch die Distributionskosten des einzelnen digitalen
Musikprodukts beispielsweise über Mobilfunk soweit senken, dass die Economies
of Quality wie von Fleck beschrieben zum Tragen kommen.
Aufgrund der relativ geringen produktbezogenen Kosten von marktfähigen
digitalen Musikprodukten ist für hybride Strategien auch die von Fleck
230 Vgl.Fleck 1995, S. 121f
231 Vgl.Fleck 1995
104
untergeordnete subjektive Qualitätskomponente interessant. Es ist jedoch fraglich,
wie sich dieses subjektive „Qualitätsempfinden“ nach Fleck vom „tatsächlichen
wahrgenommenen Wert“ nach Porter unterscheidet. Fleck grenzt die Economies of
Quality von
einer
allgemeinen
Qualitätsvariablen
durch
einen
direkten
Kostenbezug ab. „Die Verwendung des Begriffs „Economies of Quality“ […]
deutet bereits darauf hin, dass eine Erhöhung der Qualität unmittelbar zu direkten
Kosteneinsparungseffekten führt und damit als Schlüsselkonzept für hybride
Qualitätsstrategien betrachtet wird“232.
Aufgrund
der
indirekten
positiven
oder
negativen
Wirkung
auf
die
Kostenkomponente des Wettbewerbsvorteils steht die subjektive Qualität nach
Fleck im Wesentlichen nicht im Zusammenhang mit Economies of Quality233.
Dennoch sind gerade für digitale Produkte hybride Treiber aus dem subjektiven
Qualitätsempfinden abzuleiten. Siehe dazu auch Punkt III.4.2.
III.6.2.1 Economies of Scale als hybrider Treiber
Zur Vereinfachung wird in diesem Abschnitt immer von einer positiven Wirkung
der Differenzierung auf die Treiber ausgegangen234.
Im Rahmen dieser Arbeit werden Medienunternehmen betrachtet, die auf digitalen
Märkten agieren. Alle Unternehmen der Branche bieten somit digitale Produkte an.
Folglich liegt bei allen Unternehmen die Kostenstruktur digitaler Güter zugrunde,
wozu auch die Besonderheit der First Copy Costs zählen. Kein Unternehmen kann
somit bereits strategischen Vorteil aus einer „digitalen Wertkette“ per se ziehen.
Jedes Unternehmen realisiert bereits den Vorteil relativ geringer produktbezogener
Kosten, was wiederum zu einer neutralen Ausgangsbasis führt. Die Betrachtung der
Besonderheit von niedrigen Reproduktionskosten und hohen Initialkosten haben
somit per se keinen strategischen Nutzen. Erst die gemeinsame Betrachtung von
Economies of Scale, First Copy Costs und Differenzierungskosten eröffnet in einer
Branche mit rein digitalen Produkten strategische Optionen.
Gläser betrachtet First Copy Costs als fixe Kosten der Produktion von
Mediengütern und begründet damit den Anreiz für Medienunternehmen,
Economies of Scale zu realisieren 235.
232 Fleck 1995, S. 122
233 Vgl.Fleck 1995, S. 121f
234 Vgl. II.3
235 Vgl.Gläser 2008, S. 159
105
Die Struktur der Kapazitätsauslastung wird dabei als Kostentreiber, wie sie von
Porter für die Kostenführerschaft beschrieben sind, relevant. Prinzipiell für
physische
Produkte
entwickelt
lässt
sich
dieser
Kostentreiber
auf
die
Kostenstruktur digitaler Musikgüter übertragen. Wo mit einer Wertaktivität
erhebliche Fixkosten verbunden sind, werden die Kosten dieser Aktivität von der
Kapazitätsauslastung beeinflusst“236. Geht man näherungsweise davon aus, dass
sich die technische Produktion und Distribution von digitalen Musikgütern nahezu
beliebig skalieren lässt, verhalten sich die Grenzkosten linear. „Der zusätzliche
Konsum einer Person verursacht Grenzkosten in Höhe von Null, solange die
Kapazitätsgrenzen der Nutzung nicht erreicht sind“237.
Die First Copy Costs verteilen sich somit auf die Anzahl der verbreiteten Produkte
und werden mit steigender Ausbringungsmenge anteilig immer geringer.
Interessant an dieser Kostenstruktur ist jedoch vor allem die Tatsache, dass sich
auch die Differenzierungskosten238 fix über die Menge der verbreiteten digitalen
Produkte verteilen und nicht wie bei physischen Produkten stückbezogen variabel
anfallen. Auch die Differenzierungskosten werden somit anteilig immer kleiner, je
höher die Ausbringungsmenge des digitalen Produktes ist.
Die Kosten bestehend aus Urkopie und Differenzierungskosten korrelieren auf rein
digitalen Märkten somit überproportional negativ mit der Ausbringungsmenge239.
Dieser Effekt kann aus wettbewerbsstrategischer Sicht als hybrider Treiber genutzt
werden, wenn die Differenzierung des Produktes zu einer Erhöhung des
Marktanteils führt und nicht ausschließlich in einem höheren Produktpreis
resultiert.
„Ein
hoher
Differenzierungsgrad
führt
zu
einer
starken
Wettbewerbsposition, die zu Marktanteilsgewinnen und damit gleichzeitig zu einer
mengenreduzierenden Verringerung der Durchschnittskosten führt“240. Bei digitalen
Produkten tritt dieser Effekt verstärkt auf, da die Reproduktionskosten des
Produktes sehr gering oder nahe Null anfallen können. Eine Differenzierung kann
sich somit bei digitalen Produkten überproportional geringer auf die Kostenstruktur
auswirken und zu Kostensenkungen führen, wenn durch die Differenzierung die
Ausbringungsmenge soweit gesteigert wird, dass sich die Differenzierungskosten
236 Porter 2000, S. 112
237 Raschka 2006, S. 42
238 Ausgenommen von dieser Betrachtung ist hierbei eine Preisdifferenzierung von
Einzelprodukten. Bei einer Preisdifferenzierung schlagen sich die
Differenzierungskosten auch bei digitalen Produkten je Instanz nieder und ist daher in
diesem Zusammenhang nicht relevant.
239 Vgl.Gläser 2008, S. 160
240 Fleck 1995, S. 102
106
und First Copy Costs über die Menge verteilen und die Produktkosten somit
insgesamt fallen.
Zur Veranschaulichung dieses Effektes kann ein exemplarisches Modell errechnet
werden. Aus der oben eingeführten vereinfachten Kostenstruktur von digitalen
Produkten lassen sich die Variablen ableiten:
X=Ausbringungsmenge
Dk=Differenzierungs Kosten
Fc=First Copy Costs
Pk=Produktbezogenen Kosten
K=Produktkosten
Den Zusammenhang zwischen First Copy Costs, Differenzierungskosten,
Ausbringungsmenge und produktbezogenen Kosten stellt die abgebildete Formel
dar.
K =
 DkFc 
Pk
x
Die Variable der First Copy Costs wird mit 100 initialisiert. Die produktbezogenen
Kosten werden mit 0,1 initialisiert. Daraus ergibt sich in diesem Beispiel das
Verhältnis 1:1000 von produktbezogenen Kosten zu First Copy Costs.
Bezogen auf die First Copy Costs werden vier Stufen von Differenzierungskosten
berechnet. Die Differenzierungskosten beziehen sich dabei auf die First Copy
Costs und betragen 0%, 10%, 20% und 30%. Es werden somit vier verschiedene
Differenzierungskosten-Niveaus
in
Relation
zur
Ausbringungsmenge
gegenübergestellt.
Abbildung 42 zeigt die errechneten Werte der einzelnen Differenzierungsstufen an.
Abbildung
43
visualisiert
diese
Werte,
wobei
in
X-Richtung
Ausbringungsmenge und in Y-Richtung die Produktkosten dargestellt sind.
die
107
Menge
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
0% Diff-Kosten
10,1
5,1
3,43
2,6
2,1
1,77
1,53
1,35
1,21
1,1
1,01
0,93
0,87
0,81
0,77
0,73
0,69
0,66
0,63
0,6
10% Diff-Kosten
11,1
5,6
3,77
2,85
2,3
1,93
1,67
1,48
1,32
1,2
1,1
1,02
0,95
0,89
0,83
0,79
0,75
0,71
0,68
0,65
20% Diff-Kosten
12,1
6,1
4,1
3,1
2,5
2,1
1,81
1,6
1,43
1,3
1,19
1,1
1,02
0,96
0,9
0,85
0,81
0,77
0,73
0,7
30% Diff-Kosten
13,1
6,6
4,43
3,35
2,7
2,27
1,96
1,73
1,54
1,4
1,28
1,18
1,1
1,03
0,97
0,91
0,86
0,82
0,78
0,75
Abbildung 42: Rechenmodell Economies Of Scale bei digitalen Musikprodukten
14
12
10
Kosten
8
6
4
2
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Menge
Abbildung 43: Visualisierung Economies Of Scale bei digitalen Musikprodukten
Obwohl zwischen der ersten und der vierten Kurvenreihe ein Unterschied von 30%
Differenzierungskosten besteht, liegen alle Kurven verhältnismäßig nahe
beieinander bzw. nähern sich immer weiter an. Der Verlauf der Kurven wird durch
den zusätzlichen Anteil an Differenzierungskosten so gut wie nicht beeinflusst.
Die Grafik macht deutlich, dass eine Differenzierung von digitalen Produkten nicht
108
Porters grundsätzlicher Festlegung folgt, wonach eine Differenzierung in der Regel
kostspielig ist.
Als hybriden Treiber lässt sich dieser Zusammenhang dann nutzen, wenn es sich
bei der Differenzierung nicht um eine produktbezogene Preisdifferenzierung
handelt und der Differenzierungsvorteil zumindest teilweise in eine Steigerung der
Ausbringungsmenge umgesetzt werden kann.
III.6.2.2 Economies of Scale und Preisdifferenzierung als
hybrider Treiber
Aktuell verfolgen iTunes und Amazon eine Preisdifferenzierung ihrer Produkte.
„Die Musikindustrie stänkerte seit Jahren gegen dieses aus ihrer Sicht unflexible
Preismodell. Einheitspreise sind tatsächlich sowohl für die Industrie als auch für
die Kunden von Nachteil. Die Industrie kann für aktuelle Premiumware keinen
Aufpreis nehmen, während der Kunde alte Schätzchen aus dem Archiv nicht zum
Sonderpreis bekommt“241.
Die
Musikindustrie
versucht
damit
an
die
Strategien
des
physischen
Tonträgermarktes anzuknüpfen. Abzuwägen ist, ob dieses Vorgehen bei digitalen
Produkten ebenfalls sinnvoll ist. Die Preisdifferenzierung schlägt sich auf jede
Produktinstanz durch geschmälerten Profit nieder. Die besondere Eigenschaft
digitaler Güter von verteilten Differenzierungskosten und Economies of Scale
werden mit diesem Vorgehen zumindest behindert. Die Preissenkung der seltenen
Produkte soll die Ausbringungsmenge steigern. Diese Steigerung wird jedoch mit
einer instanzbezogenen Preissenkung erreicht. Beliebte Musikstücke werden
verteuert, um die Einbußen durch die Preissenkungen ausgleichen und insgesamt
den Gewinn aus begehrten und weniger begehrten Titeln steigern zu können.
Abbildung 44 zeigt visuell die Ergebnisse zur Preisfestsetzung von Buxmann et.
al.242.
241 Meuers 2009
242Buxmann et al. 2005
109
Sie basieren auf einer Untersuchung zur Zahlungsbereitschaft potentieller
Rezipienten digitaler Musikprodukte. Die Segmentierung erfolgt dabei in vier
Abbildung 44: Preisdifferenzierung Quelle: (Buxmann et al. 2005, S. 123)
Gruppen: Aktueller Hit, älterer Titel, Rarität und Newcomer. Abbildung 45 zeigt
eine prozentuale Aufspaltung dieser Segmente in sechs Preiskategorien.
Interessanterweise ist die Zahlungsbereitschaft der Rezipienten für ältere Titel und
Abbildung 45: Zahlungsbereitschaft für digitale Musikprodukte Quelle: (Buxmann
et al. 2005, S. 122)
Newcomer sehr ähnlich. Die Arbeit entwickelt aus diesen Daten für die jeweiligen
Segmente die theoretisch optimalen Preise. Siehe dazu Abbildung 44. Wie
einleitend zu diesem Kapitel bereits angemerkt, ist gerade auch bei der Festsetzung
110
solch optimaler Preise eine flexible branchenglobale Strategieplanung nötig. „So
müssen Musik-Online-Anbieter, der Musikstücke von den Plattenfirmen bezieht,
bei einem Endverbraucherpreis von 1,39 € pro Download durchschnittlich allein
etwa 75 Cent an das Label zahlen. Unter diesen Restriktionen kann ein
Niedrigpreis, wie wir ihn vorgeschlagen haben, für den Musik- Online-Anbieter
natürlich nicht gewinnmaximierend sein“243.
Als
Ergebnis
geht
die
Arbeit
grundsätzlich
davon
aus,
dass
eine
Preisdifferenzierung profitabel für den digitalen Musikmarkt ausfällt. Durch die
Anpassung der Preise an das jeweilige Segment werden mehr Rezipienten
angesprochen, die Ausbringungsmenge steigt, kompensiert beziehungsweise
steigert bestenfalls den Profit. Die Produktperformance bleibt somit gleich oder
verbessert sich. Unter dieser Voraussetzung ist eine Preisdifferenzierung auch
hinsichtlich der Differenzierung durch Mehrwert sinnvoll. Die gesteigerte
Ausbringungsmenge durch die Preisdifferenzierng wirkt gleichzeitig auf die
Economies of Scale, da die Kosten für die Urkopie weiter verteilt werden können.
III.6.3 Innovationsstrategie
Der dritte hybride Strategietyp nach Fleck betrachtet den Kostenvorteil durch
Produktinnovation.
Die Strategie stellt sich damit gegen den zunächst offensichtlichen Widerspruch,
dass Produktinnovation zunächst grundsätzlich kostensteigernd wirkt und somit
kein hybrider Vorteil entstehen kann. Um diese paradoxe Ausgangssituation
aufzulösen, werden zunächst hybride Typen von Innovationsstrategien bestimmt,
deren Kostensenkung aus Economies of Speed,
Economies of Scope und
Economies of Quality resultiert244. Die Abbildung 46 zeigt die Typisierung der
Innovationssarten nach Grad der Neuartigkeit aus externer und Unternehmenssicht.
Radikale Innovationsstrategien beruhen auf Grundlagenforschung und werden aus
der Betrachtung von Differenzierungsvarianten und somit auch hybriden
Wettbewerbsstrategien ausgeschlossen245. Aufholstrategien basieren darauf, einem
technologischen
Nachteil
gegenüber
Konkurrenten
auszugleichen.
Fleck
bezeichnet diesen Typ als defensive Innovationsstrategie und schließt den Nutzen
für hybride Strategien in der Regel aus, da dieser Typ normalerweise mit Kosten
243 Peitz, Waelbroeck 2006, S. 124
244 Vgl.Fleck 1995, S. 130f
245 Vgl.Fleck 1995, S. 132
111
Abbildung 46: Unterscheidung von Innovationsarten nach Grad der
Neuartigkeit Quelle:(Fleck 1995, S. 132)
für
fremdes
Know How und
Lizenzgebühren
verbunden
ist.
Da die
Varietätsstrategie bereits als Untertyp zur Erlösführerschaft definiert ist, richtet sich
der Fokus auf inkrementelle Innovationsstrategien mit kontinuierlicher Produktund Prozessweiterentwicklung.
Für die betrachtete Branche können zunächst zwei Perspektiven unterschieden
werden. Erstens Innovationsstrategien, die darauf abzielen, den Wettbewerbsvorteil
eines kommerziellen Anbieters gegenüber einem kommerziellen Konkurrenten
auszubauen oder zweitens den Wettbewerbsnachteil eines kommerziellen Anbieters
gegenüber den nichtkommerziellen Konkurrenten zu verkleinern. Economies of
Speed
beziehen
sich
auf
den
Zeitpunkt
der
Fertigstellung
einer
246
Neuproduktentwicklung sowie die Zeitdauer des Entwicklungszyklus . Im ersten
Fall zwischen jeweils kommerziellen Anbietern kann eine inkrementelle
Innovationsstrategie sowohl bei der Entwicklung der Kerninhalte als auch bei der
Entwicklung des Mehrwerts247 Anwendung finden. Beim zweiten Fall zwischen
kommerziellen und nichtkommerziellen Anbietern ist jedoch davon auszugehen,
dass jeder Vorteil durch Innovation, der im Bezug auf die Kerninhalte des Produkts
entwickelt wurde, von den nichtkommerziellen Anbietern sofort eins zu eins
übernommen wird. Darüber hinaus ist beim ersten Fall fraglich, inwieweit
Economies
of
Speed
bei
der
Entwicklung
Musikprodukte überhaupt realisierbar sind.
246 Vgl.Fleck 1995, S. 137f
247 Siehe dazu Punkt III.4.2
von
Kerninhalten
digitaler
112
Bei Kiefer findet sich dazu das Dilemma der Kulturproduktion. Es beschreibt die
Problematik, dass ein Produktivitätszuwachs für den künstlerischen Sektor
stagniert.248. Für die Entwicklung der Kerninhalte als „kreativen“ Teil der
Produktion
einer
Musiktitel-Urkopie
lassen
sich
somit
nur
schwer
Innovationsstrategien durchsetzen. „Dabei ist allerdings zwischen der eigentlichen
künstlerischen, wissenschaftlichen oder kulturellen Produktion und Formen ihrer
Distribution zu unterscheiden “249. Die Formen der Distribution werden in der hier
verwendeten Aufteilung der Aktivitätskategorien durch die Produktion des
Mehrwertes abgebildet. Es ist somit sinnvoll, Innovationsstrategien und die damit
verbundenen Economies of Speed generell (in Fall Eins und Fall Zwei) auf die
Aktivitätskategorien zu beziehen, die unter die Produktion des Mehrwertes fallen
und die Produktion der Kerninhalte aus dieser Betrachtung auszuschließen.
Economies of Speed beziehen sich somit auf den Zeitpunkt der Fertigstellung der
marktfähigen digitalen Urkopie des Musikproduktes beziehungsweise die Dauer
des Entwicklungszyklus für den geschaffenen Mehrwert.
Der Zeitpunkt der Produktfertigstellung bestimmt das strategische Fenster des
Sales Cycle. Ein kürzerer Sales Cycle bringt fünf Nachteile mit sich. Gegenüber
dem Innovator lässt sich ein geringerer Marktanteil in Verbindung mit weniger
Mengeneffekten erreichen, der Verlust des Premiumpreises durch späteren
Markteintritt, Produktionskostennachteil durch Lerneffekte beim Innovator und der
Transaktionskostennachteil, um die Produkte gegenüber dem Angebot des
Innovators am Markt behaupten zu können.250. Wie die Kosten der Differenzierung
lassen sich auch die Kosten der Economies of Speed bei digitalen Musikprodukten
über die Ausbringungsmenge verteilen, insofern wirkt der von Fleck beschriebene
Effekt des Marktanteils für den digitalen Markt noch positiver.
III.6.4 Ergebnisse aus dem Übertrag der
Erlösführerschaft für digitale Musikprodukte
Der Übertrag des strategischen Typs der Erlösführerschaft von Fleck auf den
digitalen Musikmarkt hat gezeigt, dass die drei Untertypen Varietät, Qualität und
Innovation nicht direkt übernommen werden können. Grund hierfür ist die
Kostenstruktur digitaler Produkte mit verhältnismäßig hohen Kosten für die
Urkopie und in der Regel sehr geringen produktbezogenen Kosten. Gerade diese
248 Vgl.Kiefer 2005, S. 166
249 Vgl.Kiefer 2005, S. 166
250 Vgl.Fleck 1995, S. 136
113
Kostenstruktur macht eine Branche mit digitalen Produkten jedoch interessant für
hybride Strategien. Die Verteilung der Kosten für die Urkopie ermöglicht es,
wesentlich stärkere hybride Treiber aus Differenzierungsquellen erzeugen zu
können. Die geringen produktbezogenen Kosten und die extreme Bedrohung der
Substitution
von
Differenzierungsvorteilen
der
Kerninhalte
durch
nichtkommerzielle Anbieter verlagern die potentiellen Quellen für hybride Treiber.
Eine Differenzierung ist daher im wesentlichen in der Entwicklung von Mehrwert
anzusetzen, um wirksame Verbesserungen der Wettbewerbsposition vor allem im
Bezug auf die nichtkommerziellen Anbieter erreichen zu können. Hybrid wirken
bei Varietät und Qualität bei digitalen Musikprodukten im wesentlichen Economies
of Scale, welche den Kostenaufwand für die Differenzierungskomponente
nichtlinear über die gesteigerte Ausbringungsmenge verteilen und somit als hybride
Treiber genutzt werden können.
Hybride Strategien für die digitale Musikbranche sind daher in erster Linie
Differenzierungsstrategien,
die
darauf
abzielen,
einen
möglichst
großen
Marktanteilszuwachs generieren zu können. Die Kosten dieser Differenzierung
stehen gegen den potentiell erreichbaren Marktanteil und zeigen anhand der
Branchensimulation aus Punkt II.3, ob diese Differenzierung potentiell hybrid auf
die Wettbewerbsposition wirkt. Die Innovationsstrategie steht dabei vor allem im
Zusammenhang mit zeitkritischen Differenzierungsansätzen und wirkt indirekt
ebenfalls durch die gesteigerte Ausbringungsmenge und/oder den Premiumpreis
hybrid auf die Wettbewerbsposition.
III.7 Differenzierungsquellen für Mehrwert als hybride
Treiber
Das vorherige Kapitel
hat
gezeigt, dass im wesentlichen
erfolgreiche
Differenzierungsansätze, die positiv auf die Ausbringungsmenge wirken, als
Quellen für hybride Treiber im Wettbewerb genutzt werden können. Aus diesem
Grund werden im folgenden Abschnitt einige Differenzierungsquellen für den
digitalen Musikmarkt betrachtet.
114
III.7.1 Abspielqualität – Encoding von digitalen
Musikprodukten
Dieser Punkt bezieht sich auf die digitale Encodierung und Komprimierung des
Musikproduktes. Dabei werden verschiedene Verfahren sogenannte Codecs
eingesetzt. Die digitalen Rohdaten aus der Produktion oder der digitalen Abtastung
analoger Mastertapes werden mit Hilfe dieser Codecs in ein markttaugliches
Format gewandelt. Der wesentliche Nutzen des Codecs besteht dabei in einer
Komprimierung der Rohdaten und der Möglichkeit, DRM-Verfahren realisieren zu
können.
Bei
der
Komprimierung
sind
wiederum
die
verlustfreie
und
verlustbehaftete Codierung zu unterscheiden. Aus einer Datei im Lossless-Format
lassen sich immer die Rohdaten vor der Codierung zurückgewinnen. Bei
verlustbehafteten Verfahren werden im Audiobereich beispielsweise bei Mp3
unhörbare Frequenzen entfernt, um eine weitere Datenreduktion erreichen zu
können. Als Indikator für den Grad der Komprimierung wird im allgemeinen die
Bit-Rate genommen. Sie gibt an, wie viel Bit pro Sekunde nötig sind, um das
digitale Musikstück in einem bestimmten Codec encodieren zu können. Dieser
Indikator ist nur näherungsweise exakt, da die verschiedenen Codecs eine
unterschiedliche Effizienz bei der Komprimierung und der resultierenden
Klangqualität aufweisen können251. Die heute gängigen Formate sind in der Tabelle
dargestellt.
Format
DRM
Lossless
Mp3
X
X
AAC
WMA
möglich
252
möglich
OGG
Vorbis
Flac
Monkeys-
möglich
X
X
X
möglich
X
Ja
Ja
audio
Aus wettbewerbsstrategischer Sicht ist die Komprimierung der digitalen
Musikstücke im Bezug auf das Differenzierungsniveau interessant. Vergleicht man
einige der derzeit wichtigen Online-Musicstores, so ergeben sich bereits dort
Unterschiede bei Codec und Bit-Raten.
251 Rinne 09. 10.05
252 Vereinfacht sind hierbei AAC und der Apple Lossless Codec zusammengefasst.
Tatsächlich unterscheiden sich beide Codecs auf technischer Ebene, was für diese Arbeit
jedoch nicht weiter relevant ist
115
Der Vergleich unter den kommerziellen Anbietern zeigt, dass sich bisher nur
wenige Anbieter über die Encoding-Qualität abheben. Siehe Abbildung 47.
Abbildung 47: Überblick Dateiformate Quelle:(Hansen 2009)
Betrachtet man jedoch auch die nichtkommerziellen Anbieter, so findet sich dort
ein umfangreiches Angebot mit Lossless codierter Musik. Codecs wie
Monkeysaudio253 und Flac254 werden dabei genutzt, rein digitale verlustfreie
Abbilder von CD Alben zu erstellen und diese mit Hilfe des Codecs komprimiert
zum Beispiel über P2P Netze zu verbreiten.
Dieses Angebot der nichtkommerziellen Anbieter zeigt, dass die geringe
Produktqualität bei den meisten kommerziellen Anbietern heute nicht nur keinen
Wettbewerbsvorteil, sondern sogar einen Wettbewerbsnachteil darstellt. Durch das
Angebot Lossless codierter Musikprodukte kann somit stellenweise nur eine
paritätische Differenzierung in diesem Punkt erreicht werden.
Betrachtet man die Kosten dieser Differenzierung, so fallen diese als einmalige
Differenzierungskosten der Urkopie an und schlagen sich auch auf die
produktbezogenen Kosten nieder. Der erhöhte Speicherbedarf der Urkopie und die
gestiegenen Distributionskosten durch Datentransfer und Serverlast stellen dabei
die wesentlichen Kostentreiber dar. Dennoch dürften diese Kosten in einem
Bereich sein, der durch die gestiegene Ausbringungsmenge der Differenzierung
zumindest
neutralisiert
werden
kann.
In
diesem
Falle
würde
diese
wettbewerbsstrategische Option als hybrider Treiber fungieren, bei dem die
Komponente der Differenzierung positiv und die Komponente der Kosten neutral
auf die Wettbewerbspostion wirken. In Relation zu den noch sehr starken
nichtkommerziellen Anbietern im Markt kann durch diese Option ein
Wettbewerbsvorteil realisiert werden oder zumindest ein Nachteil durch Erreichen
einer paritätischen Differenzierung ausgeglichen werden.
253 http://www.monkeysaudio.com/
254 http://flac.sourceforge.net/
116
III.7.2 Sampling
Dieser Begriff bedeutet im Rahmen dieser Arbeit eine unentgeltliche Bereitstellung
des
Erfahrungsgutes
digitaler
Musiktitel
für
den
Rezipienten.
Diese
bereitgestellten digitalen Musiktitel können dabei nur Teile, beispielsweise 30
Sekunden, des kommerziell angebotenen Titels beinhalten oder auch ein
vollständiges Replikat (Full-Track-Sampling) des kommerziellen Titels sein.
Unterschieden wird zwischen exklusiv Streaming und limitiertem Download und
Download. Exklusiv Streaming beschränkt die Verfügbarkeit auf das OnlineAngebot, das Sample kann im Gegensatz zum Download nicht gespeichert werden.
Der limitierte Download ist nur über einen begrenzten Zeitraum nutzbar, wie etwa
bei Napster.de. Ebenso können Unterschiede in der Encodingqualität vorliegen, so
dass das Sample mit wesentlich geringerer Bitrate angeboten wird. Die etablierten
Musikdownload-Shops bieten derzeit lediglich Samples von unter 30 Sekunden an.
Grundsätzlich kann man heute davon ausgehen dass jeder Service, der auf die
Nachfrage
der
Rezipienten
trifft,
von
nichtkommerziellen
oder
neuen
kommerziellen Anbietern realisiert wird. Im Bezug auf Sampling haben sich unter
anderem
zwei
kommerzielle Anbieter
für
Full-Track-Sampling
etabliert:
Pandora.com und Grooveshark.com. Abbildung 48 zeigt die anhaltend steigende
Entwicklung der Adoptionsraten255 von pandora.com und grooveshark.com.
Bei Pandora.com handelt es sich um eine Art Internetradio. Der Rezipient kann
sich dabei seine eigenen „Radiostationen“ zusammenstellen. Ausgehend von einem
Titel oder Interpreten erstellt ein Algorithmus die Playlist mit ähnlichen Titeln, die
dem Nutzer potentiell gefallen könnten. Der Rezipient hat die Möglichkeit, jeden
abgespielten Titel mit Gut oder Schlecht zu bewerten, was Einfluss auf die
255 Die Messungen bei AEXA geben die kumulierten Seitenaufrufe wieder. Von dieser
Zahl ist nicht eindeutig und direkt auf die Adoptionsrate der Plattform zu schließen. Die
Zahlen der Pageviews werden bei diesen Zahlen nicht personalisiert ermittelt. Aus
diesem Grund verfälschen Individuen, die eine Seite mehrfach am Tag aufrufen, die
Aussage. Es handelt sich bei den daily pageviews nicht direkt um eine äquivalente
Anzahl von Adoptern, denn es werden mehr Adopter angenommen als tatsächlich
vorhanden sind. Die Zahlen schließen ebenfalls Rezipienten ein, die sich in irgend einer
Weise im Innovation Descision Prozess befinden. Dennoch kann man annehmen, dass
Adopter wesentlich öfter und stetiger die jeweilige Seite frequentieren als
beispielsweise ein Change Agent (sieh dazu kix.de 2009), der sich im Innovation
Descission Prozess befindet.
Es ist somit bei den Messgraphen von Alexa nicht direkt von der Adoptionsrate
auszugehen, sondern vielmehr eine über die Zeit gemessene „Diffusionsaktivität“ von
Change Agents und Adoptern, wobei letztere die Zahlen stärker beeinflussen.
kix.de 2009, kix.de 2009
117
Abbildung 48: Reach of pandora.com versus grooveshark.com
Quelle: (alexa.com 21.01.2008)
Auswahl der folgenden Titel hat. Dem Rezipienten ist es nicht möglich, gezielt
Titel auszuwählen oder komplette Alben zu hören.
Grooveshark.com bietet mehr Stakeholdern einen breiteren Nutzen. Dem
Rezipienten der Musik wird ermöglicht, aus allen verfügbaren Songs der
Datenbank Playlisten zu erstellen, komplette Alben und Diskografien anzuhören
oder die Playlisten anderer Nutzer der Plattform anzunehmen. Eine Funktion wie
bei pandora.com, die Musik empfiehlt ist, ebenfalls realisiert.
Für die Künstler und Labels als Stakeholder bietet Grooveshark.com einen
Analyseservice an. „Plugged into Grooveshark Lite's data on its tens-of-millions
song streams, Moneyshark gives bands information on who's loving their music.
Trend analytics in Moneyshark with demographic and geographic graphs on who's
tuned in, whether you're an independent artist, a major label - or anyone in
between. 256„
256Escape Media Group
118
Abbildung 49 stellt die Adoption von Grooveshark.com mit der von Musicload.de
gegenüber. Ein Vergleich beider Anbieter ist auf dieser Datenbasis nicht möglich,
Abbildung 49: Reach of Musicload.de versus grooveshark.com
Abbildung 50: Adoption International
da die Adoption von Musicload auf dem Deutschen Markt beruht und die
Adoptionsrate für Grooveshark.com aus dem internationalen Markt, hauptsächlich
aus den USA, resultiert. Siehe Abbildung 50. Dieses Gegenüberstellen soll
lediglich die Relation der Adopter zeigen, dass Grooveshark als kommerzieller
Anbieter in etwa zwei Jahren international mehr Adopter hat als musicload.de
national seit Bestehen. Auffällig ist auch die stagnierende Entwicklung von
Musicload.de.
Der für den Rezipienten unentgeltliche Service von Groveshark.com substituiert
das Geschäftsmodell der Musikflatrate als exklusiv Streaming, wie sie
beispielsweise von Musicload.de als „Musicload Nonstop“ für 8,95€ pro Monat
angeboten wird.
119
Sowohl Pandora als auch Grooveshark bieten für den Rezipienten Samples als
Exklusiv Stream an. Die Samples können daher nicht gespeichert257 werden.
Die Arbeit von Piez258 untersucht nach der hier verwendeten Definition die stärkste
Form des Samplings die Downloads. Die Arbeit untersucht eine mögliche
Profitsteigerung durch die freie Verfügbarkeit von digitalen Musiktiteln als FullTrack-Download von nichtkommerziellen P2P-Anbietern. „Downloading digital
products for free may harm creators and intermediaries because consumers may no
longer buy the version for sale. However, as we show in this paper, this negative
effect may be overcompensated by a positive effect due to sampling: consumers are
willing to pay more because the match between product characteristics and buyers’
tastes is improved.“259 Das Rechenmodell der Arbeit kommt zu dem Ergebnis, dass
Sampling zu einer höheren Profitabilität führt, wenn gleichzeitig eine Preissenkung
durchgeführt wird.
Solch positive Effekte durch Sampling zeigen sich am Beispiel der Comedy Truppe
Monty Pyton. Dazu wurden alle Sketche auf einem YoutubeChannel verfügbar
gemacht. „For 3 years you YouTubers have been ripping us off, taking tens of
thousands of our videos and putting them on YouTube. Now the tables are turned.
It's time for us to take matters into our own hands.We know who you are, we know
where you live and we could come after you in ways too horrible to tell. But being
the extraordinarily nice chaps we are, we've figured a better way to get our own
back: We've launched our own Monty Python channel on YouTube. No more of
those crap quality videos you've been posting. We're giving you the real thing - HQ
videos delivered straight from our vault. [...]But we want something in return.
None of your driveling, mindless comments. Instead, we want you to click on the
links, buy our movies & TV shows and soften our pain and disgust at being ripped
off all these years.“260 Aus diesem Angebot resultierte ein erheblicher Anstieg der
DVD Verkäufe mit äquivalentem Inhalt von Pyton.
Obwohl sich dieser Effekt auf Film-Produkte bezieht und aufgrund des physischen
Mediums DVD nicht auf rein digitale Märkte beschränkt ist, zeigt dieses Beispiel
das Potential von Sampling als Treiber für die Erlösführerschaft. Groovehark.com
und Pandora.com zeigen, dass sich neue kommerzielle Anbieter etablieren .
257Es existieren Möglichkeiten die Titel von Pandora Grooveshark etc. aufzuzeichnen,
dieses sogenannte “rippen” benötigt I.d.R. weitere Software, wird somit grundsätzlich
nicht von den kommerziellen Full-Track-Sample Anbietern unterstützt.
258Peitz, Waelbroeck 2006
260 MontyPython
120
Sampling wirkt bei Streaming und Exklusiv Download dann hybrid, wenn die
Kosten für das Sampling durch eine gesteigerte Ausbringungsmenge der
äquivalenten kommerziellen digitalen Musikprodukte mindestens neutralisiert
werden. Auch bei Full-Track-Sampling als Download wirken dann hybride Treiber,
wenn die Kosten durch die gesteigerte Ausbringungsmenge der äquivalenten
kommerziellen digitalen Musikprodukte mindestens neutralisiert werden. Jedoch
sind die Kosten bei Full-Track-Sampling als Download höher als bei Streaming
und Exklusiv Download. Die höheren Kosten resultieren aus der nötigen
Preissenkung, wie sie auch bei Piez261 ermittelt wurde.
III.7.3 Comunitys und OpenSource
Neben den allgemeinen Social Comunities wie Faceboock.com und StudiVZ.de
sind auch Musikcomunities wie LastFm.de gegründet worden. Abbildung 51 zeigt
einen Vergleich der Adoption von Lastfm.de und studiverzeichniss.com sowie als
Abbildung 51: Reach of studiverzeichnis.com versus lastfm.de
versus Musicload.de Quelle: (alexa.com 21.01.2008)
Relation die Adoptionsrate von Musicload.de. Es zeigt sich
einerseits, dass
Lastfm.de im Vergleich zu Studiverzeichnis.com eine wesentlich geringere
Reichweite aufweist, andererseits noch ein stetiges Wachstum der Adoption
verzeichnen kann, wohingegen die Adoption von studiverzeichnis.de abnimmt.
Abgesehen von den Netzeffekten im Bezug auf das Erfahrungsgut digitales
Musikprodukt etc. beschreibt dieser Punkt ein direktes Kostensenkungspotential
durch Communities.
121
Eine Möglichkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig Netzeffekte nutzen zu
können, ist es, die Produktion von Booklets, Musikvideos etc. an die Fancomunity
auszulagern. Im Filmbereich sind dazu einige interessante Projekte zu beobachten.
Der 2004 veröffentlichte Film Route66 von vebfilm.net ist dabei einer der ersten
OpenSource Filme. Dabei liegen alle Materialien wie Filmrohdaten, Drehbuch,
Soundtrack etc. offen für die Comunity. Jeder kann Teile des Films schneiden und
somit verändern oder eigenen Content wie beispielsweise den Titel für den
Soundtrack beisteuern. Gerade für die Produktion von Mehrwert zum eigentlichen
Musikkernprodukt kann diese Open Source Entwicklung genutzt werden, um
kostengünstig Cover, Booklets oder Musikvideos herzustellen. Open Source
produzierter Mehrwert wirkt sich hybrid aus, da er neben der Differenzierung
durch den geschaffenen Mehrwert gleichzeitig geringere Kosten gegenüber
kommerziell produzierten Covern, Videos etc. mit sich bringt. Eine Verlagerung
von Aktivitäten in die Comunity wirkt somit auf beide Komponenten der
Wettbewerbsposition und des Wettbewerbsvorteils positiv.
III.7.4 Schenkeffekte
Bei diesem Konzept geht es primär darum, den Prozess des Schenkens
wettbewerbsstrategisch nutzbar zu machen. Dazu müssen zunächst die Akteure des
Schenkprozesses abgegrenzt werden. Grundsätzlich kann man zwei Szenarien
unterscheiden:
1. Ein Unternehmen, welches an seine Kunden vereinzelt digitale Produkte
verschenkt.
2. ein Kunde, der einem anderen Kunden ein digitales Produkt schenkt und
dafür einen Preis zahlt
Der erste Fall wird im Musikbusiness eingesetzt mit Hilfe so genannter booster
codes. Siehe Abbildung 52
Abbildung 52: Booster
Codes Quelle: (finetunessolutions.de 2009)
122
Wettbewerbsstrategisch interessanter ist jedoch der zweite Fall, da auch beim
verschenkten Produkt ein Preis erzielt werden kann.
Auch hier gibt es wieder unterschiedliche Varianten des Verschenkens. Bei iTunes
kann der Kunde beispielsweise Gutscheine erwerben und diese weiter verschenken.
Die Gutscheine sind dabei für das gesamte Angebot in iTunes einlösbar und somit
nicht produktgebunden. Ein gezieltes Weiterverschenken spezieller Titel oder
Alben ist dadurch nicht möglich. Bei iTunes und Musicload gibt es beispielsweise
bereits die Funktion, gezielt einzelne Titel zu verschenken. Dabei muss der
Schenker einen Account beim jeweiligen Anbieter haben und kann dann einen Titel
zum regulären Preis verschenken. Er gibt dazu die E-mail-Adresse des
Beschenkten an, worauf der Beschenkte eine E-mail erhält. Musicload und iTunes
verfolgen dabei offensichtlich unterschiedliche Strategien. Bei iTunes muß der
Beschenkte den kostenlosen Software-Client iTunes herunterladen und hat erst
dann Zugriff auf seinen geschenkten Titel. Mögliche Gründe dafür könnten
einerseits sein, dass Apple seine digitalen Produkte wie Musik und Videos
grundsätzlich über den Software-Client distribuiert, andererseits wird eventuell
versucht, die Verbreitung von iTunes und damit die Kundenbindung verstärken zu
können. Der Schenkprozess bei Musicload stellt sich für den Beschenkten dagegen
einfacher dar. Er erhält eine E-Mail von Musicload, welche einen Download-Link
enthält und ihm ermöglicht, den Titel bis zu vier Mal vom Musicload-Server
downzuloaden. Der Schenker kann sich jedoch den Titel nicht herunterladen und
müsste ihn nocheinmal regulär kaufen, um ihn auch zu besitzen beziehungsweise
der Beschenkte müsste ihm die E-mail mit dem Link zurückschicken, so dass auch
der Schenker einen der vier Download-Berechtigungen einlösen kann.
Bei Schenkprozessen, die dem zweiten Fall entsprechen, ergeben sich somit
wettbewerbsstrategische Wirkungen.
Der Online-Music-Store macht sich Netzeffekte zu Nutze, in dem Kunden
Produkte nicht nur für sich selbst kaufen, sondern auch für Menschen in ihrem
sozialen Umfeld. Dadurch wird die Bekanntheit des Online-Music-Stores
gesteigert, Neukunden können gewonnen werden, die Ausbringungsmenge kann
erhöht werden. Die Kosten für die wettbewerbsstrategische Option des
„Schenkens“ sind dabei wie in Punkt III.5 abgebildet produktunabhängige Kosten.
Der Shopbetreiber muss lediglich den Service für den Schenkprozess realisieren,
der sich simultan auf alle digitalen Produkte im Angebot anwenden lässt, die
123
Kosten sich somit über alle je verschenkten Titel verteilen und dadurch mit
steigender Ausbringungsmenge überproportional geringer werden.
III.7.4.1 Shop-übergreifendes Schenken
Die dargestellten Beispiele von iTunes und Musicload zum Prozess des
Verschenkens sind jeweils shopgebunden. Um den Nutzen für alle Beteiligten zu
erhöhen, kann es unter Umständen sinnvoll sein, Schenkprozesse shopübergreifend
zu realisieren. Die Möglichkeit des Verschenkens digitaler Produkte wird dabei als
Service gesehen, der sich möglichst einfach auf Web-Portalen, Blogs in
Communities, mobilen Applikationen etc. integrieren lässt. Durch diese
vielseitigen Integrationsmöglichkeiten kommen für diese Art des Schenkens
weitere Stakeholder hinzu. Neben den verschiedenen Shopbetreibern, dem
Schenker und dem Beschenkten sind jeweils noch die Betreiber der Portale,
Communities, Blogs etc. beteiligt. Betrachtet man sich die Integration von Content
Aggregatoren in der Praxis, so zeigt sich, dass diese komplette ShopInfrastrukturen anbieten. Siehe Abbildung 53.
Abbildung 53: finetunes-solutions Quelle: (finetunes-solutions.de 2009)
Die einzelnen Musikdownload-Plattformen, welche diese Shoplösung des Content
Aggregators mit übernehmen, benutzen somit bereits die selbe technische Basis.
Daher kann eine Implementierung direkt beim Content Aggregator sinnvoll sein. In
diesem Fall kommt auch der Content Aggregator als Stakeholder hinzu.
124
III.7.4.2 Szenario
Der Schenker betrachtet sich auf dem Internet-Video-Portal YouTube den Trailer
eines aktuellen Kinofilms. Er weiß, dass ein Bekannter von ihm genau diese Art
von Musik mag, die im Trailer fragmentweise verwendet wurde. Unterhalb des
Videofensters ist ein Button mit „Titel verschenken“ integriert. Mit Klick auf
diesen Button erhält der Schenker dann eine Übersicht über alle Musik-OnlineStores, die diesen Titel führen und den jeweiligen Preis, Format, Bit-Rate. Solche
Gegenüberstellungen einzelner Preise kennt man bei physischen Produkten bereits
von Preissuchmaschinen wie Idealo etc. Im Musikbereich entstehen erste
Betaprojekte wie beispielsweise Kix.de, die nun auch eine Gegenüberstellung
digitaler Musikprodukte ermöglichen.
Abbildung 54: Musik Preis-Suchmaschiene Quelle: (kix.de 2009)
Der Schenker kann nun aus den angebotenen Online-Music-Stores auswählen und
sich dabei entweder nach einem Anbieter orientieren, bei dem er bereits als Kunde
mit seinen Bankdaten registriert ist und/oder sich nach dem Anbieter mit dem
günstigsten Preis, Format, Bit-Rate richten. Hat sich der Schenker für einen
Anbieter entschieden und seine Log-in-Daten angegeben, benötigt er lediglich noch
die E-Mail-Adresse des Beschenkten, um die Transaktion aus seiner Sicht
125
abzuschließen. Der Beschenkte erhält darauf hin wie bei Musicload bereits schon
beschrieben eine E-Mail mit dem Down-load-Link.
III.7.4.3 Nutzen für die Stakeholder
Der Schenker kann spontan auf möglichst einfachem Wege Musik an Bekannte
verschenken und das bei einem Anbieter, bei dem er sowieso bereits registriert ist.
Darüber hinaus erhält er mit dem Service die Informationen, um sich für den
günstigsten Anbieter des Produktes entscheiden zu können.
Der Beschenkte erhält als nette Geste seines Bekannten auf sehr einfachem Weg
die Möglichkeit, kostenlos einen Titel herunterzuladen, der durch den
Schenkprozess auch einen emotionalen Wert besitzt.
Die beteiligten Shopbetreiber erhalten durch die Integration des Schenkservices
eine wesentlich breitere Präsentation ihres Angebots auf Portalen, Communities,
Blogs etc. eine breitere Streuung sowie Vergrößerung ihres Bekanntheitsgrades.
Dadurch können neue Kunden gewonnen werden, und die Ausbringungsmenge
kann steigen. Da der Content Aggregator die Downloads aller Online-Music-Stores
abwickelt, profitiert gerade er von der gestiegenen Ausbringungsmenge der
einzelnen Musicstores.
Die Betreiber der Portale, Communities, Blogs etc., auf denen die Schenkbuttons
platziert werden, haben die Möglichkeit, Werbung und andere Inhalte in der E-Mail
zu platzieren, die dem Beschenkten übermittelt wird und den Download-Link
enthält.
Bei den bereits exisiterenden Schenkmöglichkeiten beispielsweise von iTunes und
Musicload wird derzeit der Preis vom Online-Musicstore festgesetzt. Denkbar wäre
hier auch eine Rabattierung auf verschenkte Produkte, wenn der Schenker den Titel
zum Beispiel bereits besitzt.
III.7.4.4 Schenkprozesse als hybrider Treiber
Das obere Beispiel beschreibt eine Implementierung von Schenkprozessen.
Ähnlich wie beim Sampling wirken Schenkeffekte dann hybrid, wenn die Kosten
für
die
Implementierung
des
Schenkservices
durch
die
gesteigerte
Ausbringungsmenge neutralisiert werden. Bei Neutralisierung der Kosten ist die
Differenzierungskomponente positiv und daher ein hybrider Treiber. Die
126
Wettbewerbsposition bleibt konstant, wird jedoch durch den gewonnenen
Marktanteil
gegenüber
kommerziellen
und
abgesichert262. Durch eine Steigerung der Ausbringungsmenge über eine
Neutralisierung der Kosten hinaus wirken dann zusätzlich Economies of Scale, die
den hybriden Treiber weiter verstärken.
III.7.5 Weitere Quellen
Bereits diskutierte Quellen ergeben sich aus einem Verzicht auf restriktive DRMVerfahren. Diese Veränderung hat in der Branche bereits stattgefunden und nahezu
alle großen263 Musikdownload-Shops bieten mittlerweile ein DRM-freies Angebot
an beziehungsweise beschränken sich auf Wasserzeichen. Des weiteren ist bereits
eine Preisdifferenzierung zu beobachten. Amazon.com bietet 100 populäre Songs
bereits in USA und Großbritannien für umgerechnet 30 Eurocent an264. Alben
werden ab 3 € angeboten. iTunes teilt das Angebot im wesentlichen in drei
Kategorien ein: 69 Cent, 99 Cent oder 1,29 Euro. Bundlingprodukte beschränken
sich derzeit noch hauptsächlich auf den Albumkauf als Bundlingprodukt der
Einzeltitel. Rabatte auf den Kauf von Einzeltiteln sind bei den großen
Musikdownload-Shops bisher noch nicht zu finden. Eine weitere Möglichkeit, die
Ausbringngsmenge zu erhöhen, ist die Adaption der Produkte an neue
Distributionswege wie X-Box-Live BD-Live.
Die in diesem Teil exemplarisch dargestellten Quellen für hybride Treiber zeigen
das vorhandene und bereits realisierte Potential für eine hybride Veränderung der
Differenzierungs- und Kosten-Komponente des Wettbewerbsvorteils. Mit dem
Übertrag der Erlösführerschaft von Fleck auf das digitale Musikbusiness können
hybride Veränderungen der Wettbewerbsposition erreicht und Wettbewerbsvorteile
vor allem im Bezug auf die nichtkommerziellen Anbieter erzielt werden. Aufgrund
der geringen produktbezogenen Kosten und abgesehen von den Produktionskosten
der Urkopie sind kaum Kostensenkungspotentiale vorhanden. Somit leiten sich
zwei Strategiekomponenten ab:
262 Vgl. Punkt II.3.1
263 Siehe Seite?
264 Vgl.Widmann 2009
127
- Erstens eine Erhöhung des Differenzierungsniveaus durch Mehrwert in
Verbindung mit komplementärer Kostensenkung durch economies of Scale,
- Zweitens die Nutzung von Kostensenkungspotentialen im Bezug auf die Kosten
des bereits geschaffenen Mehrwerts.
Um hybride Vorteile erreichen zu können, müssen jeweils hybride Treiber 265
wirken, die Komponenten des Wettbewerbsvorteils Differenzierung und Kosten
somit jeweils positiv, neutral und positiv oder positiv und neutral beeinflusst
werden.
265 Vgl. Punkt II.3.5
128
IV Quellcode Branchen-Simulation 0.3beta
Abbildung 55: Screenshot Branchensimulation 0.3beta Quelle. eigene Darstellung
using System;
using System.Collections.Generic;
using System.Linq;
using System.Windows.Forms;
using ZedGraph;
namespace PorterVisuasisator
{
static class main
{
/// <summary>
/// The main entry point for the application.
/// </summary>
[STAThread]
static void Main()
{ cbranche mybranche = new cbranche(); //Application.Run(new graph());
Application.EnableVisualStyles(); Application.SetCompatibleTextRenderingDefault(false);
Application.Run(new Form1(mybranche)); }
}
}
using System;
using System.Linq;
using System.Text;
using System.Drawing;
129
{
public class cbranche
{
private float Kostenvorteil = 0;
private float MaxKostenvorteil = 0;
private float CostMax = 0;
private float DiffMax = 0;
private float NormedCostMax = 0;
private float NormedDiffMax = 0;
private float CostMin = 0;
private float DiffMin = 0;
private float relation = 0;
private float AxisXScale = 0;
private float AxisYScale = 0;
private float CostIntersect = 0;
private float DiffIntersect = 0;
private bool hideYWarning;
private bool hideXWarning;
float[][] PosBuffer = new float[100][];
private cstrat[] stratarr = new cstrat[100];
cstrat[] stratarr2 = new cstrat[100];//normiertes Array
// all calculations
public void calcbranche()
{
Kostenvorteil = 0;
MaxKostenvorteil = 0;
CostMax = 0;
DiffMax = 0;
CostMin = 0;
DiffMin = 0;
relation = 0;
AxisXScale = 0;
AxisYScale = 0;
CostIntersect = 0;
DiffIntersect = 0;
int CountD= 0;
int CountCR = 0;
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
if (stratarr[i] != null)
{
//console.WriteLine("ICK"+i);
float ActualK = stratarr[i].getKosten();
CostIntersect = CostIntersect + ActualK;
if (ActualK > CostMax)
{ CostMax = ActualK; // CountC++; }
if (ActualK < CostMax)
{ CostMin = ActualK; // CountC++; }
float ActualD = stratarr[i].getDiff();
DiffIntersect = DiffIntersect + ActualD;
if (ActualD > DiffMax)
{ DiffMax = ActualD; //CountD++; }
130
if (ActualD < DiffMax)
{ DiffMin = ActualD; //CountD++; }
CountD++;
// MaxKostenvorteil = CostMax - stratarr[i].getKosten();
}
}
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
{ Kostenvorteil=CostMax-stratarr[i].getKosten(); Console.Write("Kosten " +
stratarr[i].getKosten()); stratarr[i].setKostenvorteil(Kostenvorteil);
Console.WriteLine("Costmax "+ CostMax+ " "+ i + " Gerechneter Kostenvorteil " +
Kostenvorteil); }
//ermittlung der maximalen/minimalen Werte
}
CostMax = 0;
CostIntersect = 0;
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
{
float ActualK = stratarr[i].getKostenvorteil();
CostIntersect = CostIntersect + ActualK;
if (ActualK > CostMax)
{ CostMax = ActualK; // CountC++; }
if (ActualK < CostMax)
{ CostMin = ActualK; // CountC++; }
CountCR = i+1;
}
//Berechnung des relativen Branchenschnitts
}
// Console.WriteLine("Costinter " + CostIntersect);
CostIntersect = CostIntersect / CountCR;
// Console.WriteLine(CountCR +" Gerechneter DurchschnittKostenvorteil " +
CostIntersect);
DiffIntersect = DiffIntersect / CountD;
relation = CostIntersect / DiffIntersect;
// Console.WriteLine("Count d "+DiffIntersect);
}
public void newstrat(float kostenf, float diff, String Stratname,Rectangle rt,float share)
{
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
if (stratarr[i] == null)
{
stratarr[i] = new cstrat(kostenf, diff, Stratname, rt,share);
131
PosBuffer[i] =new float[2]{ 0,0};
break;
}
}
calcbranche();
}
public float getCostMax() { return CostMax; }
public float getCostMin() { return CostMin; }
public float getDiffMax() { return DiffMax; }
public float getNormedCostMax() { return NormedCostMax; }
public float getNormedDiffMax() { return NormedDiffMax; }
public float getDiffintersec() { return DiffIntersect; }
public float getDCostintersec() { return CostIntersect; }
public float getrelation() { return relation; }
public float getAxisXScale() { return AxisXScale; }
public float getAxisYScale() { return AxisYScale; }
public bool gethideYWarning() { return hideYWarning; }
public bool gethideXWarning() { return hideXWarning; }
public cstrat[] getstratarr() { return stratarr; }
public int getIndexByName(String Name){
bool found = false;
int index = 0;
for (int i = 0; i < 100; i++){
{
if (stratarr[i].getName().Equals(Name))
{ found = true; // Console.WriteLine("HABBICH"); index = i; }
}
}
if (found)
return index;
else
return 404;
}
public bool nameProof(String Name)
{
bool found = false;
int index = 0;
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
{
if (stratarr[i].getName().Equals(Name))
{ found = true; Console.WriteLine("HABBICH Schon"); index = i; }
}
}
if (found)
return true;
else
return false;
}
public float[][] getNormedToCoords(int Axscale)
132
{
hideXWarning = false;
hideYWarning = false;
calcbranche();
float RangeX = 0;
float RangeY = 0;
float XFaktor = 0;
float YFaktor = 0;
Console.WriteLine("costmax"+CostMax);
Console.WriteLine("costinter" + CostIntersect);
XFaktor = (Axscale / (CostMax - CostIntersect));
YFaktor = (Axscale / (DiffMax - DiffIntersect));
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
{
RangeX = stratarr[i].getKostenvorteil() - CostIntersect;
RangeY = (stratarr[i].getDiff() - DiffIntersect);
PosBuffer[i] = new float[2] { RangeX * XFaktor, RangeY * YFaktor };
PosBuffer[i][1] = PosBuffer[i][1] * -1.0f;
//PosBuffer[i][1] = 0;
PosBuffer[i][0] = PosBuffer[i][0] * 1.0f;
// PosBuffer[i][0] = 0;
if ((PosBuffer[i][0] < -500))
hideXWarning = true;
if ((PosBuffer[i][1] < -500))
hideYWarning = true;
Console.WriteLine(hideXWarning+"NORMED COST: " + PosBuffer[i][0]);
Console.WriteLine("NORMED DIFF: " + PosBuffer[i][1]);
}
}
return PosBuffer;
}
}//class
}//namespace
using System;
using System.Linq;
using System.Text;
{
public class cstrat
{
private Label Namlabel = new Label();
private Rectangle rectangle;
private String Stratname = "";
private float diffniveau = 0;
private float kostenniveau = 0;
private float kostenvorteil = 0;
private float markedshare = 0;
133
public cstrat(float kostenn, float diffn, String Stratname, Rectangle rt,float
markedshare)
{ this.markedshare = markedshare; diffniveau = diffn; kostenniveau = kostenn;
this.Stratname = Stratname; Namlabel.Text = Stratname; rectangle = rt; }
public String getName() { return Stratname;}
public float getKosten() { return kostenniveau;}
public float getKostenvorteil(){return kostenvorteil;}
public float getDiff() { return diffniveau;}
public void setKosten(float cost) { kostenniveau = cost; // Console.WriteLine("Ticker
" + kostenniveau); }
public void setDiff(float diff) { diffniveau=diff; }
public void setKostenvorteil(float kostenvorteil) {this.kostenvorteil=kostenvorteil; }
public float getShare() { return markedshare; }
public void setShare(float markedshare) { this.markedshare = markedshare; }
public Label getLabel() { return Namlabel; }
public Rectangle getRectangle() { return rectangle; }
}
}
using System;
using System.ComponentModel;
using System.Data;
using System.Linq;
using System.Text;
using ZedGraph;
{
public partial class Form1 : Form
{
int gridsize = 5;
bool anim = true;
bool grid = true;
int ADim = 450;
int NullPX=500;
int NullPY=500;
int Fontsize = 14;
int AxeExtender = 0;
private int indextemp=404;
private Timer t1;
bool hideWarning = false;
private float[][] buffer0 = new float[100][];
private float[][] buffer1 = new float[100][];
// private int[][] BorderBuff0 = new int[2][];
// private int[][] BorderBuff1 = new int[2][];
Pen BluePen = new Pen(Color.Blue, 2);
Pen GreenPen = new Pen(Color.Green, 1);
Pen RedPen = new Pen(Color.Red, 1);
Pen BlackPen = new Pen(Color.LightSkyBlue, 1);
Point DiffSchnittPos = new Point(0 , 0);
Point KostenSchnittPos = new Point(0, 0);
Graphics dc;
cbranche refbranche;
134
Color[] col = new Color[200];
public Form1(cbranche refbranche)
{ this.FillColor(); this.SetStyle(ControlStyles.DoubleBuffer, true);
this.SetStyle(ControlStyles.UserPaint, true);
this.SetStyle(ControlStyles.AllPaintingInWmPaint, true); DiffSchnittPos = new
Point(this.toWorldX(0)-ADim, toWorldY(0)); KostenSchnittPos = new Point(toWorldX(0),
toWorldY(0)+ADim); this.refbranche = refbranche; InitializeComponent(); //
this.BackgroundImage.ImageLayout.Stretch; // this.BackgroundImage =
Bitmap.FromFile("bg2.bmp"); t1 = new Timer(); t1.Interval = 25; t1.Tick += new
EventHandler(t1_Tick); t1.Start(); Charger.Items.Add("Segments");
Charger.Items.Add("Performance"); // CreateChart2(zedGraphControl1); //
zedGraphControl1.Dispose(); CreateChart(zedGraphControl1); }
void FillColor()
{
col[0] = Color.Red;
col[1] = Color.Blue;
col[2] = Color.Green;
col[3] = Color.Gray;
col[4] = Color.Yellow;
col[5] = Color.BlueViolet;
col[6] = Color.Magenta;
col[7] = Color.BlueViolet;
col[8] = Color.Orange;
col[9] = Color.DarkGreen;
col[10] = Color.DeepPink;
col[11] = Color.DimGray;
col[12] = Color.DarkKhaki;
col[13] = Color.Black;
col[14] = Color.Beige;
col[15] = Color.CornflowerBlue;
col[16] = Color.Crimson;
col[17] = Color.DarkRed;
col[18] = Color.ForestGreen;
col[19] = Color.DarkKhaki;
col[20] = Color.DarkOrange;
col[21] = Color.Cornsilk;
for (int i = 21; i < 150; i+=2)
{ col[i] = Color.Red; col[(i+1)] = Color.Green; }
// Buffer für die visuelle Berehnung der Simmulation
}
void t1_Tick(object sender, EventArgs e)
{
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
float KostB0=0;
float KostB1=0;
float DiffB0=0;
float DiffB1=0;
if (buffer0[i] != null && buffer1[i] == null)
{
buffer1[i] = new float[2] { buffer0[i][0], buffer0[i][1] };
}
if (buffer0[i] != null && buffer1[i] != null){ KostB0 = buffer0[i][0]; KostB1 =
buffer1[i][0]; DiffB0 = buffer0 [i][1]; DiffB1 = buffer1[i][1]; }
int equals = 0;
135
// Console.WriteLine(equals+" Hits");
if ((buffer0[i] != null && buffer1[i] != null)) //&& (KostB0 != KostB1))
{
if ((int)KostB0 < (int)KostB1)
{ KostB1 = KostB1 - 1; buffer1[i][0]=(--KostB1); // Console.WriteLine("in
calcing--"); }
if ((int)KostB0 > (int)KostB1)
{ KostB1 = KostB1 + 1; buffer1[i][0]=(++KostB1); // Console.WriteLine("in
calcing++"); }
}
if ((buffer0[i] != null && buffer1[i] != null) && (DiffB0 != DiffB1))
{
if ((int)DiffB0 < (int)DiffB1)
{ DiffB1 = DiffB1 - 1; buffer1[i][1]=(--DiffB1); //Console.WriteLine("DiffB1
"+DiffB1); }
if ((int)DiffB0 > (int)DiffB1)
{ DiffB1 = DiffB1 + 1; buffer1[i][1] = (DiffB1); }
}
}
Invalidate();
}
public void DrawStrats()
{ //cstrat[] tempstrat; }
protected override void OnPaint(PaintEventArgs e)
{
Graphics grf = this.CreateGraphics();
dc = e.Graphics;
// Normierung des Achssystems
Point AY1 = new Point(toWorldX(0),toWorldY(0)-ADim);
Point AX1 = new Point(toWorldX(0), toWorldY(0) + ADim+AxeExtender);
Point AY2 = new Point(toWorldX(0) - ADim - AxeExtender, toWorldY(0));
Point AX2 = new Point(toWorldX(0) + ADim, toWorldY(0));
Point GAY1 = DiffSchnittPos; //diffschnitt
Point GAX1 = new Point(toWorldX(0), toWorldY(0));
Point GAY2 = KostenSchnittPos;//kostenschnitt
Point GAX2 = new Point(toWorldX(0), toWorldY(0));
if (grid)
{
int Numlines = ADim / gridsize;
for (int i = 0; i < Numlines; i++)
{ Point Neth1 = new Point(toWorldX(-ADim), toWorldY(gridsize + i *
gridsize)); Point Neth2 = new Point(toWorldX(ADim), toWorldY(gridsize) + i * gridsize);
dc.DrawLine(BlackPen, Neth1, Neth2); Point Neth11 = new Point(toWorldX(-ADim),
toWorldY((gridsize - i * gridsize)-2*gridsize)); Point Neth22 = new
Point(toWorldX(ADim), toWorldY((gridsize) - i * gridsize)-2*gridsize);
dc.DrawLine(BlackPen, Neth11, Neth22); Point Netv1 = new Point(toWorldX(gridsize + i
* gridsize), toWorldY(-ADim)); Point Netv2 = new Point(toWorldX(gridsize + i *
gridsize), toWorldY(ADim)); dc.DrawLine(BlackPen, Netv1, Netv2); Point Netv11 = new
Point(toWorldX((gridsize - i * gridsize)-2*gridsize), toWorldY(-ADim)); Point Netv22 =
new Point(toWorldX((gridsize - i * gridsize)-2*gridsize), toWorldY(ADim));
136
dc.DrawLine(BlackPen, Netv11, Netv22); }
}//end ifgrid
dc.DrawLine(BluePen, AY1, AX1);
dc.DrawLine(BluePen, AY2, AX2);
dc.DrawLine(RedPen, GAY1, GAX1);
dc.DrawLine(RedPen, GAY2, GAX2);
//DiffSchnittPos = new Point(this.toWorldX(0) - ADim, toWorldY(0)-30);
//KostenSchnittPos = new Point(toWorldX(0)+30, toWorldY(0) + ADim);
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
if (refbranche.getstratarr()[i] != null)
{
System.Windows.Forms.Label templabel = refbranche.getstratarr()
[i].getLabel();
Rectangle temprc;
temprc = refbranche.getstratarr()[i].getRectangle();
if (anim&(buffer1[i]!=null))
{
temprc.X = toWorldX((int)buffer1[i][0]);
temprc.Y = toWorldY((int)buffer1[i][1]);
templabel.Top = toWorldY((int)buffer1[i][1] - 5);
templabel.Left = toWorldY((int)buffer1[i][0] + 295);
//Console.WriteLine("XBUFF"+(int)buffer1[i][0]);
if ((int)buffer1[i][0] != (-2147483648))
{ templabel.BackColor = Color.Transparent; Font objFont; objFont = new
System.Drawing.Font("Arial", Fontsize); dc.DrawString(refbranche.getstratarr()
[i].getName(), objFont, System.Drawing.Brushes.Black, toWorldX((int)buffer1[i][0] + 4),
toWorldY((int)buffer1[i][1]) - 3); // this.Controls.Add(templabel);
dc.DrawRectangle(RedPen, temprc); }
}
else{
temprc.X = toWorldX((int)buffer0[i][0]);
temprc.Y = toWorldY((int)buffer0[i][1]);
templabel.Top = toWorldY((int)buffer0[i][1] - 5);
templabel.Left = toWorldX((int)buffer0[i][0] + 295);
//Console.WriteLine("XBUFF"+(int)buffer1[i][0]);
if ((int)buffer0[i][0] != (-2147483648))
{ templabel.BackColor = Color.Transparent; Font objFont; objFont = new
System.Drawing.Font("Arial", 14); dc.DrawString(refbranche.getstratarr()[i].getName(),
objFont, System.Drawing.Brushes.Black, toWorldX((int)buffer0[i][0]+4),
toWorldY((int)buffer0[i][1])-3); // this.Controls.Add(templabel);
dc.DrawRectangle(RedPen, temprc); }
}
}
}
Font objFont2;
objFont2 = new System.Drawing.Font("Arial", 10);
if (refbranche.gethideXWarning()& !refbranche.gethideYWarning())
{ dc.DrawString("Warning some Values may have dissapeared in negative X during
normalization", objFont2, System.Drawing.Brushes.Red, toWorldX(-265), toWorldY(470)); }
if (!refbranche.gethideXWarning() & refbranche.gethideYWarning())
137
{ dc.DrawString("Warning some Values may have dissapeared in negative Y during
normalization", objFont2, System.Drawing.Brushes.Red, toWorldX(-265), toWorldY(470)); }
if (refbranche.gethideXWarning() & refbranche.gethideYWarning())
{ dc.DrawString("Warning some Values may have dissapeared in negative X AND
Y during normalization", objFont2, System.Drawing.Brushes.Red, toWorldX(-270),
toWorldY(-470)); }
if (refbranche.getDiffMax()!=0 & refbranche.getCostMax()!=0)
{ DiffSchnittPos.Y = toWorldY((refbranche.getDiffMax() refbranche.getCostMax()) * (ADim / refbranche.getDiffMax()) * -1); KostenSchnittPos.X =
toWorldX(450); }
// refbranche.getDiffMax()-refbranche.getCostMax()
updateGuiData();
base.OnPaint(e);
}
private int toWorldX(float xkoord)
{ return (int)xkoord + NullPX; }
private int toWorldY(float Ykoord)
{ return (int)Ykoord + NullPY; }
private void initializeTrainingsdata()
{ Size HowBig = new Size(3, 3); Point TopLeft = new Point(toWorldX(0) - 2,
toWorldY(0) - 2); Rectangle rt = new Rectangle(TopLeft, HowBig);
refbranche.newstrat(99, 170, "Musicload", rt,20); refbranche.newstrat(60, 99, "I-Tunes",
rt,40); refbranche.newstrat(40, 75, "Wallmart", rt,80); refbranche.newstrat(55, 120,
"Amazon.com", rt,33); Invalidate(); Update(); }
private void Form1_Load(object sender, EventArgs e)
{ // graph f2 = new graph(); // f2.ShowDialog(); }
private void button1_Click(object sender, EventArgs e)
{
Size HowBig = new Size(5, 5);
Point TopLeft = new Point(toWorldX(0) - 2, toWorldY(0) - 2);
Rectangle rt = new Rectangle(TopLeft, HowBig);
String TempName = Stratname.Text;
int v = 1;
while(refbranche.nameProof(TempName)){ TempName=(TempName+"."+v); v+
+; }
listBoxStrat.Items.Add(TempName);
refbranche.newstrat(int.Parse(textBoxKost.Text),int.Parse(textBoxDiff.Text),Temp
Name,rt,4);
/*
textBoxCostintersec.Text = refbranche.getDCostintersec().ToString();
textBoxDiffintersec.Text = refbranche.getDiffintersec().ToString();
textBoxDiffmax.Text =refbranche.getDiffMax().ToString();
textBoxCostmax.Text = refbranche.getCostMax().ToString();
textBoxRelation.Text = refbranche.getrelation().ToString();
*/
//KostenSchnittPos=refbranche.getrelation()
buffer0 = refbranche.getNormedToCoords(ADim);
Invalidate();
138
}
private void updateGuiData(){ textBoxCostintersec.Text =
refbranche.getDCostintersec().ToString(); textBoxDiffintersec.Text =
refbranche.getDiffintersec().ToString(); textBoxDiffmax.Text
=refbranche.getDiffMax().ToString(); textBoxCostmax.Text =
refbranche.getCostMax().ToString(); textBoxRelation.Text =
refbranche.getrelation().ToString(); }
private void button2_Click(object sender, EventArgs e)
{ Size HowBig = new Size(3, 3); Point TopLeft = new Point(toWorldX(0) - 2,
toWorldY(0) - 2); Rectangle rt = new Rectangle(TopLeft, HowBig);
refbranche.newstrat(99, 170, "Musicload", rt,44); listBoxStrat.Items.Add("Musicload");
refbranche.newstrat(60, 99, "I-Tunes", rt,44); listBoxStrat.Items.Add("I-Tunes");
refbranche.newstrat(40, 75, "Wallmart", rt,22); listBoxStrat.Items.Add("Wallmart");
refbranche.newstrat(65, 100, "Amazon.com", rt,55);
listBoxStrat.Items.Add("Amazon.com"); refbranche.newstrat(88, 99, "Mediamarkt", rt,99);
listBoxStrat.Items.Add("Mediamarkt"); refbranche.newstrat(99, 200,
"MEFGACOMOGLABAL", rt,11);
listBoxStrat.Items.Add("MEFGACOMOGLABAL"); // refbranche.newstrat(200, 300,
"Mediamarkt44444", rt); buffer0 = refbranche.getNormedToCoords(ADim);
textBoxCostintersec.Text = refbranche.getDCostintersec().ToString();
textBoxDiffintersec.Text = refbranche.getDiffintersec().ToString(); textBoxDiffmax.Text =
refbranche.getDiffMax().ToString(); textBoxCostmax.Text =
refbranche.getCostMin().ToString(); textBoxRelation.Text =
refbranche.getrelation().ToString(); CreateChart(zedGraphControl1); this.Refresh();
Invalidate(); }
private void textBox6_TextChanged(object sender, EventArgs e)
{ //progressBar1.Value = (100/refbranche.getrelation()); }
private void label2_Click_1(object sender, EventArgs e)
{}
private void listBoxStrat_SelectedIndexChanged(object sender, EventArgs e)
{
labelInfo.Text = listBoxStrat.Text;
// Console.WriteLine(refbranche.getIndexByName(listBoxStrat.Text)+"te Stelle");
if(refbranche.getIndexByName(listBoxStrat.Text) !=404)
{ indextemp=refbranche.getIndexByName(listBoxStrat.Text); textBoxInfoCost.Text=""+
refbranche.getstratarr()[indextemp].getKosten(); textBoxinfoDiff.Text =""+
refbranche.getstratarr()[indextemp].getDiff(); }
//int lSelectedIndex = listBoxStrat.getin
// textBoxInfoCost=
// textBoxinfoDiff=
}
private void toolStripComboBox1_Click(object sender, EventArgs e)
{}
private void toolStripTextBox1_Click(object sender, EventArgs e)
{ Console.WriteLine("TRIJHDIHDIHI"); if (grid) grid = false; else grid = true; }
private void ddddddddddToolStripMenuItem_Click(object sender, EventArgs e)
{ if (grid) grid = false; else grid = true; }
private void TextBoxGridsize_Click(object sender, EventArgs e)
{
139
if (TextBoxGridsize.Text == "") { }
//gridsize = int.Parse( TextBoxGridsize.Text);
}
private void TextBoxGridsize_KeyDown_1(object sender, KeyEventArgs e)
{
if (e.KeyCode == Keys.Enter)
{ if (!TextBoxGridsize.Text.Equals("")) gridsize = int.Parse(TextBoxGridsize.Text);
}
}
private void MenuAnim_Click(object sender, EventArgs e)
{
if (anim)
anim = false;
else
anim = true;
for (int i = 0; i < 100; i++)
{ buffer1[i] = buffer0[i]; }
}
private void FontsizeTextBox1_KeyDown(object sender, KeyEventArgs e)
{
{ if (!FontsizeTextBox1.Text.Equals("")) Fontsize =
int.Parse(FontsizeTextBox1.Text); }
}
private void toolStripTextBox1_KeyDown(object sender, KeyEventArgs e)
{
{ Console.WriteLine("HÄ?"); if (!toolStripTextBox1.Text.Equals("")) t1.Stop();
t1.Interval = int.Parse(toolStripTextBox1.Text); t1.Start(); }
}
private void buttonTreiber_Click(object sender, EventArgs e)
{ if (indextemp != 404) refbranche.getstratarr()
[indextemp].setKosten(int.Parse(textBoxCostdriver.Text)); refbranche.getstratarr()
[indextemp].setDiff( int.Parse(textBoxDifftreiber.Text)); buffer0 =
refbranche.getNormedToCoords(ADim); updateGuiData(); }
public void saveNewStratData(String sratname, float markedshare ,float price ,float
investments, float reinvestments)
{
Size HowBig = new Size(5, 5);
Point TopLeft = new Point(toWorldX(0) - 2, toWorldY(0) - 2);
Rectangle rt = new Rectangle(TopLeft, HowBig);
String TempName = sratname;
int v = 1;
while (refbranche.nameProof(TempName))
{ TempName = (TempName + "." + v); v++; }
// refbranche.newstrat(int.Parse(textBoxKost.Text), int.Parse(textBoxDiff.Text),
TempName, rt, 4);
// refbranche.newstrat(price, price, sratname ,rt, markedshare);
listBoxStrat.Items.Add(TempName);
refbranche.newstrat(price, investments, TempName, rt,markedshare);
buffer0 = refbranche.getNormedToCoords(ADim);
CreateChart(zedGraphControl1);
140
this.Refresh();
Invalidate();
}
private void toolStripMenuItem2_Click(object sender, EventArgs e)
{ newStrat strat = new newStrat(this); strat.ShowDialog(); }
private void toolStripMenuItem1_Click(object sender, EventArgs e)
{}
public void CreateChart(ZedGraphControl zgc)
{
GraphPane myPane = zgc.GraphPane;
myPane.CurveList.Clear();
// Set the GraphPane title
myPane.Title.Text = "Segment Editor";
myPane.Title.FontSpec.IsItalic = false;
myPane.Title.FontSpec.Size = 20f;
myPane.Title.FontSpec.Family = "Times New Roman";
// Fill the pane background with a color gradient
myPane.Fill = new Fill(Color.White, Color.LightGray, 45.0f);
//myPane.Fill = FillType.None;
// No fill for the chart background
myPane.Chart.Fill.Type = FillType.None;
// Set the legend to an arbitrary location
myPane.Legend.Position = LegendPos.Float;
myPane.Legend.Location = new Location(0.95f, 0.15f, CoordType.PaneFraction,
AlignH.Right, AlignV.Top);
myPane.Legend.FontSpec.Size = 10f;
myPane.Legend.IsHStack = false;
cstrat[] temparray = refbranche.getstratarr();
for (int i = 0; i < 100; i++)
{
if (temparray[i] != null)
{ Console.WriteLine("jefundn"); PieItem segment1 =
myPane.AddPieSlice(temparray[i].getShare(), col[i], Color.White, 45f, 0,
temparray[i].getName()); }
}
// Sum up the pie values
CurveList curves = myPane.CurveList;
double total = 0;
for (int x = 0; x < curves.Count; x++)
total += ((PieItem)curves[x]).Value;
// Make a text label to highlight the total value
TextObj text = new TextObj("Total 2004 Sales\n" + "$" + total.ToString() + "M",
0.18F, 0.40F, CoordType.PaneFraction);
text.Location.AlignH = AlignH.Center;
text.Location.AlignV = AlignV.Bottom;
text.FontSpec.Border.IsVisible = false;
text.FontSpec.Fill = new Fill(Color.White, Color.FromArgb(255, 100, 100), 45F);
text.FontSpec.StringAlignment = StringAlignment.Center;
// myPane.GraphObjList.Add(text);
// Create a drop shadow for the total value text item
TextObj text2 = new TextObj(text);
text2.FontSpec.Fill = new Fill(Color.Black);
text2.Location.X += 0.008f;
text2.Location.Y += 0.01f;
141
// myPane.GraphObjList.Add(text2);
// Calculate the Axis Scale Ranges
zgc.AxisChange();
}
public void CreateChart2(ZedGraphControl zgc)
{
GraphPane myPane = zgc.GraphPane;
myPane.CurveList.Clear();
myPane.Title.Text = "Product Performance";
myPane.XAxis.Title.Text = "Firms";
myPane.YAxis.Title.Text = "Value";
string[] labels = {"Musicload", "Mediamarkt" , "itunes" };
double[] y = { 40, 20, 80 };
BarItem myBar = myPane.AddBar("Curve1" ,null, y, Color.LightPink);
myPane.XAxis.MajorTic.IsBetweenLabels = true;
myPane.XAxis.Scale.TextLabels = labels;
myPane.XAxis.Type = AxisType.Text;
zgc.AxisChange();
}
private void Charger_SelectedIndexChanged(object sender, EventArgs e)
{
if (Charger.SelectedItem.Equals("Segments"))
{ CreateChart(zedGraphControl1); this.Refresh(); }
if (Charger.SelectedItem.Equals("Performance"))
{ CreateChart2(zedGraphControl1); this.Refresh(); }
}
private void zedGraphControl1_Load(object sender, EventArgs e)
{}
private void button1_Click_1(object sender, EventArgs e)
{ initializeTrainingsdata(); }
}
}
142
143
V Literaturverzeichnis
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