- Interroll

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- Interroll

g e s c h ä f t s B e r i c h t 2 013
insPireD By efficiency
highlights 2013
SolideS UmsatzwachstUm in amerika von 20.4 %
und asien-Pazifik von 27.8 %
AnStieg der eBitDa-marge Auf 14.3 %
integrAtion der Us-akqUisition Portec
erfolgreich AbgeSchloSSen
aUfBaU der Aktivitäten in itAlien
InhaltsverzeIchnIs
Inhaltsver zeIchnIs
Jahresrückblick
2
Interroll am Kapitalmarkt
4
Bericht des Verwaltungsrates und der Konzernleitung
6
Vorstellung der Konzernleitung
10
Unser Geschäft
12
Überblick über die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
14
Überblick nach Produktgruppen
16
Überblick nach Regionen
18
Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren
20
Interview: «Unsere Chancen weltweit nutzen»
24
Rückenwind für unser Wachstum
29
Corporate-Governance-Bericht
55
Konzernrechnung der Interroll Gruppe
75
Jahresrechnung der Interroll Holding AG
143
1
kennzahlen Der interroll grUPPe
2013
2012
2011
2010
2009
Total Auftragseingang
318.8
302.6
288.7
285.2
238.9
Drives
109.4
99.3
95.1
97.9
82.9
in Mio. CHF. sofern nicht anders erwähnt
Auftragseingang/Umsatz
Rollers
75.4
80.4
83.2
79.2
73.3
Conveyors & Sorters
71.2
69.3
42.8
52.1
33.6
Pallet- & Carton Flow
Total Nettoumsatz
60.3
58.1
50.8
53.9
44.3
316.3
307.2
271.9
283.1
234.0
Profitabilität
EBITDA
45.4
41.1
36.2
35.8
18.8
in % des Nettoumsatzes
14.3
13.4
13.3
12.6
8.0
EBITA
34.0
30.3
25.7
24.8
8.0
10.7
9.9
9.5
8.8
3.4
EBIT
27.2
24.8
20.4
20.4
3.1
8.6
8.1
7.5
7.2
1.3
20.5
19.4
18.2
14.4
5.7
6.5
6.3
6.7
5.1
2.4
Betrieblicher Cash Flow
44.5
38.2
14.5
18.7
20.4
14.1
12.4
5.3
6.6
8.7
Free Cash Flow
5.0
30.2
–5.6
–8.5
–6.0
1.6
9.8
–2.1
–3.0
–2.6
39.8
10.6
19.6
26.4
22.9
258.2
227.6
239.2
211.3
215.7
Goodwill
16.0
9.0
9.0
9.3
11.0
Nettofinanzguthaben (-schulden)
Reingewinn
Cash Flow
Total Investitionen
Bilanz (zum 31.12.)
Total Aktiven
20.2
8.7
–17.6
–12.9
–4.2
Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital)
–
–
0.12
0.10
0.03
Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow)
–
–
1.21
0.69
0.20
187.2
157.6
143.3
127.5
133.0
Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)
Eigenkapital
72.5
69.3
59.9
60.3
61.7
Eigenkapitalrendite (in %)
11.9
12.8
13.4
11.1
4.3
Übrige Kennzahlen
RONA (Return on Net Assets, in %)
12.2
12.6
9.9
10.4
1.6
1 488
1 420
1 340
1 255
1 206
Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)
213
216
203
226
194
Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten)
1.95
1.92
1.77
1.98
1.66
Durchschnittlicher Personalbestand
ÜBer interroll
Die Interroll Gruppe ist ein weltweit führender Hersteller von qualitativen Schlüsselprodukten und Dienstleistungen für die innerbetriebliche Logistik. Das Unternehmen beliefert rund 23.000 Kunden weltweit
mit einem breiten Sortiment in den vier Produktgruppen «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren und
Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet & Carton Flow»
(Fliesslager).
Kernindustrien sind Kurier-, Express- und Postdienste, Flughäfen, die Lebensmittelverarbeitung sowie
Distribution. Zu den Kunden zählen führende Weltmarken wie Amazon, Bosch, Coca-Cola, Coop, DHL,
FedEx, Peugeot, PepsiCo, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Yamaha.
Interroll engagiert sich in globalen Forschungsprojekten im Bereich der Logistikeffizienz und unterstützt
Industrieverbände aktiv bei der Entwicklung von Normen. Mit Hauptsitz in Sant’Antonino, Schweiz, verfügt Interroll über ein weltweites Netzwerk von 31 Unternehmungen mit rund 1.600 Mitarbeitenden. Das
Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet und im SPI Index
vertreten.
www.interroll.com
Interroll Produktgruppen
Rollers
Drives
Conveyors & Sorters
Pallet & Carton Flow
JahresrückblIck
JahresrückblIck
Q1|2013
Thailand
Grossauftrag für modernes Paletten-Fliesslager
von Red Bull
Innovation
Magnetic Speed Controller kommt auf den Markt
Q2|2013
Italien
Eröffnung der neuen Tochtergesellschaft
von Interroll
Russland
Daifuku erteilt Grossauftrag über eine hochmoderne
Sortieranlage
Deutschland
Internationale Hausmesse in Anwesenheit von Ex-Formel-1-
Schweiz
Fahrer und Vizeweltmeister Heinz-Harald Frentzen am
Coop profitiert im Getränkezentrum der Pearlwater
Standort Wermelskirchen war ein voller Erfolg
Mineralquellen von einer platz- und energiesparenden
Fliesslagerlösung
2
JahresrückblIck
Q3|2013
Asien
Dr. Ben Xia wird zum Leiter der Asien-Aktivitäten
und Mitglied der Konzernleitung ernannt
Q4|2013
USA
Neues regionales Kompetenzzentrum in Atlanta fertiggestellt
USA
Übernahme der Portec Inc., dem führenden
US-Anbieter von Gurtkurven
Innovation
Synchron-Trommelmotor erhält EHEDGZertifizierung für die Lebensmittelbranche
Deutschland
Spanien
Auf dem Salón Internacional de la Logística y de la
Studie des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT]
Manutención (SIL 2013) wird Interroll in der Kategorie
analysiert Effizienzvorteile der 24-Volt-Antriebstechnik
«Mejor Empresa Logística Internacional» ausgezeichnet
China
Interroll empfängt «MM Energy Savings Award» der
chinesischen Ausgabe des Fachmagazins Maschinen-Markt
3
I n t e r r o l l a m k a p I ta l m a r k t
Interroll am k apItalmarkt
Internationale Aktienmärkte
von Schwankungen geprägt
ber 2013 lag der Schlusskurs bei CHF 490.00. Damit lag die
Insgesamt entwickelten sich die europäischen Finanzmärkte
Kursentwicklung spiegelt die gute fundamentale Lage des
seit Beginn des Jahres positiv, wenn auch mit zeitweiligen
Unternehmens wider.
Aktie 47.1 % über dem Jahresschlusskurs 2012. Die sehr gute
Rückschlägen. Auf der einen Seite stärkte die Geldpolitik der
US-Notenbank Fed die Aktienmärkte. Auf der anderen Seite
Mit dieser Entwicklung hat die Interroll-Aktie deutlich den
drückten teilweise schwache Konjunkturdaten aus einigen
SPI-Index übertroffen. Dieser lag am 30. Dezember 2013 bei
europäischen Ländern auf die Stimmung.
7.838 Punkten und damit lediglich 24.6 % über dem Jahresschlusskurs 2012 von 6.290 Punkten.
Während sich daher einige europäische Börsenplätze lediglich
seitwärts bewegten, legte der Schweizer Aktienmarkt 2013
Stabile Aktionärsstruktur
deutlich zu. So stieg der SMI-Index seit Beginn des Jahres um
Rund 26 % der Interroll-Aktien werden durch die Gründungs-
gut 20 %.
familie Specht sowie einen weiteren Hauptaktionär gehalten.
Die Mitglieder der Konzernleitung hielten zum 31. Dezem-
Positive Entwicklung der Interroll-Aktie
ber 2013 insgesamt 2.3 % der Aktien. Informationen zu den
Die Interroll-Aktie zeigte 2013 einen sehr starken Aufwärts-
bedeutenden Aktionären sind auf Seite 148 zu finden. Der
trend. Sie startete im Januar mit CHF 333.00 ins neue Jahr
Streubesitz gemäss der Definition der SIX lag bei rund 56 %.
und legte im Jahresverlauf deutlich zu. Am 30. Dezem-
Verlauf der Interroll-Aktie gegenüber SPI/SXGE
Aktionärsstruktur in % zum 31. Dezember 2013
© Swissquote
50.15 %
500
42.64 %
475
35.14 %
450
27.63 %
425
20.12 %
400
12.61 %
375
5.11 %
350
0 %
325
2013
Feb.
Interroll-Aktie
Mrz.
Apr.
SPI/SXGE
Mai
Jun.
Jul.
Aug.
Sep.
Kurs 28.12.2012: CHF 333,–
Okt.
Nov.
Dez.
Festbesitz 44 %
Streubesitz 56 %
Geographische Verteilung des identifizierten
Aktionariats gemäss Aktienregister in % zum
31. Dezember 2013
Kurs 30.12.2013: CHF 490,–
Schweiz 68.5 %
EMEA-Region
ohne Schweiz 30.2 %
Übrige Welt 1.3 %
4
I n t e r r o l l a m k a p I ta l m a r k t
Aktive Investor Relations-Arbeit
Auf unserer Homepage www.interroll.com können sich
Auch 2013 haben wir unser Ziel weiterverfolgt, die
Interessenten im Investor Relations-Bereich für unseren Ver-
Bekanntheit von Interroll weltweit zu erhöhen und die Wahr-
teiler registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern.
nehmung der Interroll-Aktie als attraktiven Wachstumswert
Ausserdem veröffentlichen wir Informationen rund um die
zu festigen und auszubauen. Durch eine kontinuierliche und
Interroll-Aktie. Neben Finanzberichten und Präsentationen,
verlässliche Kommunikation mit institutionellen Investoren,
die zum Download bereitstehen, finden sich dort auch alle
Privatanlegern und Analysten unterstützen wir die strategische
wichtigen Finanzmarkttermine und die Kontaktdaten der
Ausrichtung von Interroll, die auf nachhaltiges Wachstum und
Ansprechpartner.
nachhaltige Margen ausgerichtet ist. Wir wollen damit das
Vertrauen in unsere Aktie stärken und eine realistische und
faire Bewertung erreichen.
Informationen für den Investor
2013
2012
2011
2010
2009
Anzahl Namenaktien
854 000
854 000
854 000
854 000
854 000
Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien
826 920
799 090
791 452
775 724
771 475
Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.
850 151
802 282
793 901
779 600
771 775
320
Informationen zur Interroll-Aktie
Börsenkurs: höchster
CHF
490
360
450
371
Börsenkurs: tiefster
CHF
333
270
271
267
173
Börsenkurs per 31.12.
CHF
490
333
279
368
307
Mio. CHF
416.57
267.16
221.50
286.89
236.55
Börsenkapitalisierung per 31.12.
Nominalwert per 31.12.
CHF
10.00
10.00
10.00
10.00
15.00
Nennwertreduktion
CHF
–
–
–
–
5.00
Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen*
CHF
8.80
8.00
7.00
5.00
–
35.43
32.98
30.45
26.89
67.48
CHF
24.84
24.25
22.99
18.59
7.41
19.73
13.72
12.14
19.79
41.37
Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie
CHF
53.79
47.78
18.34
24.09
26.43
Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.
CHF
220.25
198.64
180.48
163.49
172.36
Ausschüttungsquote
Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie
P/E Ratio
* Die verrechnungssteuerfreie Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen im Berichtsjahr
entspricht dem Antrag des Verwaltungsrates für die Generalversammlung am 9. Mai 2014.
Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange | Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPI
ISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN | Valorennummer: 637289
5
b e r I c h t d e s v e r wa lt u n g s r at e s u n d d e r k o n z e r n l e I t u n g
berIcht des verwaltungsr ates
und der konzernleItung
Liebe Aktionärinnen und Aktionäre,
sehr geehrte Kunden und Geschäftspartner,
ein spannendes Jahr 2013 liegt hinter uns. Der weltweite Markt
für interne Logistiklösungen entwickelte sich wirtschaftlich
sehr unterschiedlich und zeigte in Teilen Südamerikas oder
Asiens eine deutlich andere Wachstumsdynamik als in Europa
oder den USA. Die Märkte werden durch Megatrends wie die
demographische Entwicklung, eine zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse, eine steigende Vernetzung
durch die fortschreitende Technologie und ein steigendes
Umweltbewusstsein geprägt.
Kurt Rudolf
Präsident des Verwaltungsrates
Solide und stark
In diesem Prozess wollen wir mit der Interroll Gruppe
eine gestaltende Rolle einnehmen. Wir investieren. Wir
verändern uns. Und legen gleichzeitig Wert darauf, Bewährtes
zu bewahren. Das alles tun wir aus einer Position der wirtschaftlichen Stärke heraus. Wir haben eine sehr solide Bilanz
und sind profitabel. Wir ziehen hierbei den Nutzen aus unserer
globalen strategischen Position als umfassender und neutraler Anbieter von Schlüsselprodukten für die interne Logistik.
Unsere Produkte findet man heute in sechs von zehn Supermärkten, in 80 % aller Flughäfen weltweit. Kunden wie Red
Bull, Coop, Amazon, Pepsi-Cola, Zalando, UPS, Hugo Boss
und viele mehr nutzen täglich unsere Produkte.
Paul Zumbühl
Vorsitzender der Konzernleitung
«Interroll hat 2013 den Umsatz um
3.0 % auf CHF 316.3 Mio. gesteigert
und den Auftragseingang um 5.4 % auf
CHF 318.8 Mio. Das EBITDA ist um 10.4 %
auf CHF 45.4 Mio. gestiegen und übertraf
damit das hohe Niveau des Vorjahres.
Unseren operativen Gewinn (EBIT) haben
wir um 9.6 % auf CHF 27.2 Mio. erhöht.»
6
Profitables Wachstum
Wir haben das Geschäftsjahr 2013 mit einem guten Ergebnis
abgeschlossen. Wir haben den Umsatz um 3.0 % auf CHF 316.3
Mio. gesteigert und den Auftragseingang um 5.4 % auf CHF
318.8 Mio. Das EBITDA ist um 10.4 % auf CHF 45.4 Mio.
gestiegen und übertraf damit das hohe Niveau des Vorjahres.
Die EBITDA-Marge haben wir signifikant von 13.4 % auf
14.3 % steigern können. Unseren operativen Gewinn (EBIT)
«Unsere Produkte findet man heute
in sechs von zehn Supermärkten,
in 80 % aller Flughäfen weltweit.
Kunden wie Red Bull, Coop,
Amazon, Pepsi-Cola, Zalando,
UPS, Hugo Boss und viele mehr
nutzen täglich unserer Produkte.»
haben wir um 9.6 % auf CHF 27.2 Mio. erhöht.
Aufgrund unseres guten Nettoergebnisses werden wir Ihnen,
liebe Aktionärinnen und Aktionäre, auf der Generalversammlung am 9. Mai 2014 für das Geschäftsjahr 2013 eine
von CHF 8.80 vorschlagen (2012: CHF 8.00). Wir wollen Sie
Portec-Akquisition öffnet Zugang
zu neuen Kundengruppen
damit angemessen am wirtschaftlichen Erfolg des Unter-
So haben wir unser zweites regionales US-Kompetenzzentrum
nehmens beteiligen, ohne dass dadurch Mittel für künftiges
in Atlanta planmässig in Betrieb genommen. Damit ergänzen
Wachstum fehlen.
wir unsere regional produzierte Produktpalette um Fliesslager-
erhöhte Ausschüttung aus der Reserve aus Kapitaleinlagen
lösungen und weitere Fördertechnikprodukte. Ausserdem sind
Auch in Zukunft werden wir auf eine starke Bilanz und eine
wir mit der Akquisition der Portec einen weiteren strategi-
solide Finanzlage achten. Unser Ziel ist eine gute Eigenkapital-
schen Schritt in diesem für uns wichtigen Markt gegangen.
ausstattung und ausreichend Liquidität. Wir weisen ein Netto-
Portec erweitert nicht nur sinnvoll unser Angebot an hoch-
finanzguthaben von CHF 20.2 Mio. aus, trotz der Zahlung
effizienten Gurtkurven und anderen Förderlösungen, sondern
für die Portec-Akquisition, laufender Investitionen und der
verschafft uns auch Zugang zu neuen Kundengruppen, ins-
Ausschüttung der Dividende.
besondere in den USA.
Internationale Präsenz weiter ausgebaut
Geschäftsprozesse weltweit vereinheitlicht
Das Jahr 2013 hat gezeigt, dass wir durch die breite Diversifi-
Wir haben am Standort in China planmässig die neue, glo-
kation in die verschiedenen Kundengruppen und regionalen
bale SAP Prozessplattform implementiert. Wie bereits 2012
Märkte Negativtendenzen in einzelnen Märkten teilweise aus-
gehörte die kontinuierliche Implementierung von SAP auch
gleichen konnten. Ausserdem haben wir die Chance ergriffen
2013 zu unseren wichtigsten strategischen Projekten. Durch
und unsere Marktposition auch durch die Portec-Akquisition
die Harmonisierung der Prozesse und Daten können wir
in den USA sowie die Eröffnung einer eigenen Niederlassung in
unsere Kunden noch effizienter bedienen und neue Produkte
Italien weiter ausgebaut. Auch Portugal betreuen wir nun selbst.
global schneller ausrollen. Damit steigern wir unsere Produktivität und stärken unsere Marktposition gegenüber dem
Wir sind im vergangenen Jahr in vielen Dingen gut
Wettbewerb weiter.
vorangekommen, die wir im Geschäftsbericht 2012 angesprochen haben.
7
«Das starke Wachstum
in Amerika und AsienPazifik reduziert unsere
Abhängigkeit vom
europäischen Markt.
Wir sehen gute Chancen,
in einigen Jahren über die
Hälfte unseres Geschäfts
ausserhalb von Europa zu
generieren.»
Ausblick in die Zukunft
Das wirtschaftliche Umfeld 2014 wird herausfordernd bleiben.
Wir müssen uns auf einen härteren globalen Wettbewerb und
weiter steigende Kundenanforderungen einstellen. Dennoch
bleibt der Ausblick in die Zukunft optimistisch.
Im internationalen Bereich wird unser Wachstum weiterhin
aus mehreren Quellen gespeist. Zum einen werden wir auch
künftig von der Dynamik der Volkswirtschaften vor allem
im asiatisch-pazifischen Raum profitieren. Daher planen wir,
unsere Vertriebsaktivitäten dort noch weiter auszubauen. Des
Weiteren ist es unser Ziel, weiter organisch zu wachsen, aber
bei Gelegenheit auch durch Akquisitionen unsere Marktstellung gezielt weiter zu stärken.
Und nicht zu vergessen: 2014 steht mit der neuen globalen
Positiv hervorzuheben ist die Tatsache, dass wir seit 2009
Modulplattform für die Fördertechnik die grösste Produkt-
insgesamt sechs Aufträge von Red Bull in Thailand erhalten
einführung in der Geschichte von Interroll an.
haben, davon alleine drei in 2013. Den bisher grössten Pallet
Flow-Auftrag mit diesem Kunden von rund CHF 6.5 Mio.
haben wir Anfang 2013 unterzeichnet, und das Verteilzentrum war bereits Ende des Jahres in Betrieb. Die wiederholte
Auftragserteilung durch Red Bull zeigt die Zufriedenheit des
Kunden mit unseren Lösungen.
Im Juli 2013 ist Dr. Ben Xia neu in die Konzernleitung eingetreten. Mit ihm hat ein ausgewiesener Materialhandling-Experte die Leitung der asiatischen Geschäfte übernommen.
Wir wollen die Geschäftstätigkeit in Asien weiter ausbauen
und von der überdurchschnittlichen Entwicklung in diesen
Märkten weiter profitieren. Dr. Xia wird sich dabei vorrangig
um den Ausbau der Marktposition in den Kernindustrien
Flughäfen, Distributionszentren, Post- und Kurierdienste
sowie Pharma- und Konsumgüterindustrie konzentrieren und
dafür die Wachstumspotenziale in China, Nordasien, Thailand,
Indonesien und den Philippinen nutzen.
Alles in allem steht unser Unternehmen unverändert auf einem
soliden, tragfähigen Fundament. Und das soll so bleiben. Lassen Sie uns daher nun den Blick nach vorne richten.
8
«Die Basis unseres Erfolgs sind
auch künftig die globale Verfügbarkeit unserer Produkte, unsere
bewährte Qualität und unsere
kurzen Lieferzeiten sowie unsere
immer stärker werdende Präsenz
in den wichtigen Wirtschaftsregionen weltweit und schliesslich
unsere führende Markt- und
Technologieposition im Markt
für interne Logistik.»
Grundlagen für weiteres Wachstum
Das starke Wachstum in Amerika und Asien-Pazifik reduziert
Die Basis unseres Erfolgs sind auch künftig die globale Verfüg-
unsere Abhängigkeit vom europäischen Markt. Wir sehen gute
barkeit unserer Produkte, unsere bewährte Qualität und unsere
Chancen, in einigen Jahren über die Hälfte unseres Geschäfts
kurzen Lieferzeiten sowie unsere immer stärker werdende
ausserhalb von Europa zu generieren.
Präsenz in den wichtigen Wirtschaftsregionen weltweit und
im Markt für interne Logistik. Auf dieser Grundlage wollen
Dank an unsere Mitarbeitenden,
Kunden und Aktionäre
wir das Wachstum von Interroll in den kommenden Jahren
Dabei zählen wir auf das Know-how unserer Mitarbeitenden
weiter vorantreiben.
und ihr hohes Engagement. Wir möchten uns bei allen Mitar-
schliesslich unsere führende Markt- und Technologieposition
beiterinnen und Mitarbeitern herzlich bedanken, dass sie dazu
Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit den zehn grössten
beigetragen haben, dass Interroll weiter erfolgreich am Markt
Systemintegratoren weltweit sowie unser Verständnis für die
agieren und das Wachstum fortsetzen konnte. Wir danken
Kundenanforderungen in den regionalen Märkten werden
auch unseren Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern für ihr
zu weiteren Umsätzen führen. Auch wenn die Aufträge über
Vertrauen in unser Unternehmen.
unsere Partner abgewickelt werden, entstehen sie oft aus
der Tatsache, dass Endkunden wie Amazon, Red Bull oder
Und auch Ihnen, liebe Aktionärinnen und Aktionäre, gilt
Walmart auf bewährte Interroll-Produkte setzen und diese
unser Dank für Ihre Treue. Wir werden unsere Strategie
spezifizieren. Wir sind als Experten für interne Logistik inter-
konsequent weiterverfolgen und Sie auch weiterhin von
national anerkannt und unsere Fachkompetenz wird geschätzt,
unseren Leistungen überzeugen.
wenn neue Konzepte für die interne Logistik erarbeitet werden
und Endkunden ihre Entscheidungen treffen müssen.
Kurt Rudolf
Präsident des Verwaltungsrates
Sant’Antonino, 21. März 2014
Paul Zumbühl
Vorsitzender der Konzernleitung
9
vorstellung der konzernleItung
Dr. Christoph Reinkemeier
Executive Vice President
Global Sales & Service
10
Tim McGill
Americas
Paul Zumbühl
Chief Executive Officer
(CEO)
vorstellung der konzernleItung
Daniel Bättig
Chief Financial Officer
(CFO)
Dr. Ralf Garlichs
Products & Technology
Jens Karolyi
Vice President
Corporate Marketing
Dr. Ben Xia
Asia
11
unser geschäft
unser geschäft
Führender globaler Produktanbieter
in attraktiven Endmärkten
lung, Produktmanagement und globalen Einkauf. Wir sind wie
Wir sind ein globaler Markt- und Technologieführer für
unseren Kompetenzzentren in Europa, USA und Asien sind
Schlüsselprodukte und Dienstleistungen in der internen Logis-
wir in praktisch allen wichtigen Märkten bestens positioniert.
tik – seien es Behälter, Kartons, Paletten oder lose Stückgüter.
Wir verweisen für weitere Details auf unseren Corporate-Go-
In unseren vier Produktgruppen «Rollers» (Förderrollen),
vernance-Bericht auf Seite 60.
kein anderer Anbieter unserer Industrie global präsent. Mit
«Drives» (Motoren und Antriebe für Förderanlagen), «ConFlow» (Fliesslager) beliefern wir weltweit rund 23 000 Kunden
Wir schaffen Mehrwert mit unserer Erfahrung,
technologischen Kompetenz und Innovationskraft
mit qualitativ hochwertigen, häufig funktionskritischen Pro-
Als strategischer Partner für unsere Kunden liefern wir über
dukten und Lösungen.
eine globale Produktplattform Lösungen, die ihren Anwen-
veyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet & Carton
dungserfordernissen entsprechen. Dabei bauen wir auf
Die Interroll Gruppe steht im Markt für jahrzehntelange
unsere weltweite Expertise und das profunde Verständnis der
Expertise, hohen Mehrwert für Kunden und eine globale Ver-
Marktanforderungen. Wir bringen umfangreiches Produkt-
fügbarkeit von Produkten bei bewährter Qualität und kurzen
verständnis, hohes Know-how in der Produktionstechnologie
Lieferzeiten. Diese Kombination ist die Basis für die hohe
sowie sehr schnelle Lieferzeiten mit. Der Systemintegrator
Kundenzufriedenheit und bildet das Fundament für unseren
verfügt seinerseits über Erfahrung im Projektmanagement
nachhaltigen Geschäftserfolg.
und das Know-how über den Materialfluss beim Anwender
vor Ort.
Unser Konzernbereich «Global Sales & Service» vertreibt die
gesamte Produktpalette konsequent nach den Bedürfnissen
Der hohe Nutzen für den Anwender steht bei uns im Mittel-
unserer Kundengruppen Anlagenbauer (OEMs), System-
punkt. So weisen unsere Produkte einen Return on Investment
integratoren sowie Endkunden und ist verantwortlich für
nach durchschnittlich zwei Jahren auf. Auch deshalb werden
weltweit achtzehn eigene Vertriebs- und Servicegesellschaf-
sie häufig durch die Endkunden spezifiziert.
ten. Unser Konzernbereich «Products & Technology» fasst
die sieben globalen Kompetenzzentren, die vier regionalen
Mehr als 341 aktive Patente und Gebrauchsmuster weltweit
Kompetenzzentren sowie drei weitere Produktionsstandorte
untermauern unsere hohe Innovationskraft und sichern unsere
zusammen und ist verantwortlich für Forschung & Entwick-
führende Technologieposition im Weltmarkt.
Lieferung von Produkten
für interne Logistik
Lieferung der
Gesamtanlage
OEM-AusrüstEr/
systEMintEgrAtOr
intErrOll
Aufträge für Interroll
EndkundE*
Aufträge für OEM-Ausrüster/
Systemintegrator
Marketingaktivitäten, mit dem Ziel der
Spezifikation durch den Endkunden
12
* Insbesondere:
– Kurier-, Express- und Postdienste
– Flughäfen
– Lebensmittelbranche
– Distribution
unser geschäft
und Postdienste, Flughäfen, die Lebensmittelverarbeitung
Erfolgreiches organisches Wachstum sowie
selektive wertsteigernde Akquisitionen
sowie Distribution und Industriezweige mit Bedarf an interner
Wir verfolgen eine Strategie des Wachstums aus eigener Kraft
Logistik. Zu unseren Produkten gehören zum Beispiel leicht
und aus gezielten Akquisitionen. Zur Stärkung des organi-
integrierbare Antriebslösungen wie Trommelmotoren für
schen Wachstums setzen wir auf die kontinuierliche Auswei-
Bandförderer, Förderrollen und Gleichstrom-Antriebsrollen
tung von Anwendungslösungen bei Bestandskunden und die
für Rollenförderer, energiefrei arbeitende Fliesslagermodule
Identifizierung und Gewinnung neuer Kunden und neuer
für kompakte Paletten- und Behälterlagerung in Verteilzentren
geographischer Märkte (siehe Kapitel «Rückenwind für unser
oder Quergurtsorter und Gurtkurven.
Wachstum» auf Seite 29).
Megatrends begünstigen nachhaltig
den Einsatz unserer Produkte und Lösungen
Ausgewählte Akquisitionen zur Ergänzung des internen
Die Kundenanforderungen in unseren jeweiligen Endmärkten
fristigen Wachstumsstrategie. Wir beobachten den Markt für
verändern sich fortlaufend. Getrieben wird dies zum einen
interne Logistik sorgfältig. Bei der Identifizierung und Bewer-
durch sich ändernde Anforderungen wie steigende Produkt-
tung möglicher Akquisitionsziele legen wir strenge Kriterien
vielfalt, weniger Verpackung oder einfachere Handhabung
an. Alle bisher akquirierten Unternehmen wurden schnell in
der Produkte im Förderprozess. Zum anderen stellen Mega-
die Interroll Gruppe integriert und haben sofort zur nachhal-
trends wie die Globalisierung und Urbanisierung, eine erhöhte
tigen Umsatz- und Ergebnisentwicklung beigetragen. Zukünf-
Vernetzung sowie steigende Mobilität und zunehmende Indivi-
tige Akquisitionen werden die regionale Präsenz von Interroll
dualisierung unsere Kunden und deren Kunden in unseren
stärken, das Produktportfolio ergänzen, den Kundenzugang
definierten Zielmärkten vor immer neue Herausforderungen.
verbessern und die Realisierung von Synergien ermöglichen.
Wir unterstützen unsere Kunden dabei proaktiv mit unserem
Wir sind gut positioniert, um von der Fragmentierung des
breiten Spektrum etablierter, massgeschneiderter Lösungen.
Marktes zu profitieren.
Wir fokussieren uns auf die Kernindustrien Kurier-, Express-
Gleichzeitig entwickeln wir bestehende Produkte weiter und
Wachstums sind ebenfalls fester Bestandteil unserer lang-
auch auf unser Kapitel «Rückenwind für unser Wachstum» auf
Unsere Produktionsprozesse und
Kostenstrukturen optimieren wir laufend
Seite 29 dieses Geschäftsberichts.
Unsere strategischen Ziele sind eine klare Positionierung
investieren in die Entwicklung neuer Produkte. Wir verweisen
als Technologie- und globaler Marktführer sowie der stetige
Unsere Erfolgsparameter sind globale Präsenz,
bewährte Zuverlässigkeit und Innovationskraft
Zugewinn von Marktanteilen. Dies führt zu einer hohen
Unser Ziel ist die Ausweitung unserer Präsenz in den beste-
gesteuert wird dies durch umfangreiche Massnahmen. Dazu
henden Märkten und die Erschliessung neuer Schwellen-
zählen Kostendisziplin und die kontinuierliche Verbesserung
märkte mit attraktivem Wachstumspotenzial. Wir sehen in
von Prozessen in allen Funktionen und Regionen. Bereits
den Schwellenländern Wachstumsmöglichkeiten, die sich
2006 haben wir das Interroll Produktionssystem (IPS) auf
aus einer steigenden Kaufkraft der Mittelschicht und einem
Grundlage der Kaizen-Methode, dem Managementprinzip aus
daraus resultieren Anstieg der industriellen Produktion, der
der japanischen Automobilindustrie, eingeführt. Der ganz-
zunehmenden Automatisierung und dem wachsenden Bedarf
heitliche Ansatz von Kaizen umfasst die gesamte Belegschaft
an Investitionen im Logistikbereich ergeben. Dabei nutzen
sowie alle ergebniswirksamen Aspekte des Unternehmens wie
wir die Produktions- und Vertriebspräsenz in diesen Märkten,
Logistik, Sicherheit, Qualität, Kosten, Technologie, Umwelt
die wir in den letzten Jahren kontinuierlich aufgebaut haben
inklusive Lieferanten und Kunden. Als dynamisches Konzept
(siehe Kapitel «Operative Führungsstruktur» auf Seite 58). Das
verankert es Profitabilität im Prozess. Wir wollen langfristig
Hauptaugenmerk in den Schwellenländern liegt dabei unter
unsere gesunde Marge halten und weiter ausbauen. Unser
anderem auf China, Südostasien und Brasilien.
«Cost Fitness»-Programm, dass wir 2013 eingeführt haben,
Profitabilität und Stärkung des Cash Flow. Unterstützt und
werden wir auch künftig weiterverfolgen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
13
das geschäftsJahr Im überblIck
überblIck über dIe ertr ags-, fInanz- und vermögensl age
Wesentliche Ereignisse für den Geschäftsverlauf
Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) nahm um 9.6 %
Im Juli 2013 haben wir die Portec Inc., Cañon City, USA,
von CHF 24.8 Mio. auf CHF 27.2 Mio. zu. Die EBIT-Marge
übernommen. Portec gehört zu den führenden Anbietern von
2013 lag bei 8.6 % nach 8.1 % in 2012. Im Berichtsjahr 2013
Gurtkurven. Die Lösungen sind im Flughafenbereich an rund
sind Amortisationen von CHF 3.8 Mio. für SAP berücksichtigt.
70 % aller US-Flughäfen vor allem bei der Gepäckabfertigung
Diese lagen 2012 bei CHF 2.9 Mio.
im Einsatz, so zum Beispiel am O’Hare Airport Chicago oder
dem International Airport San Francisco. Ausserdem sind
Der Reingewinn ist im Vergleich zum Vorjahr von
Portec-Produkte bei Warendistributionszentren und Kurier-
CHF 19.4 Mio. um 6.4 % auf CHF 20.5 Mio. gestiegen.
und Postdienstleistern wie UPS und Fedex im Einsatz. Mit der
Übernahme verstärken wir unser weltweites Angebot im Bereich
Wir haben nicht nur unser Margenniveau halten können,
hocheffizienter Gurtkurven und anderer Förderlösungen
sondern mit Hilfe unseres «Cost Fitness»-Programms erhebliche
sowie unsere Marktpräsenz in Nordamerika. Mit der techno-
Mehrkosten, die durch den Aufbau des regionalen Kompetenz-
logischen Kompetenz von Portec bei Gurtförderlösungen für
zentrums in Atlanta und die Entwicklung der neuen Modul-
schwere bis mittelschwere Stückgüter werden wir weltweit neue
plattform für Fördertechnik enstanden sind, aufgefangen.
Anwendungsbereiche bei unseren Kunden erschliessen.
Wachstumsdynamik im Logistikbereich wirkte sich
positiv auf Auftragseingang und Umsatz aus
Der Auftragseingang stieg um 5.4 % von CHF 302.6 Mio. in
2012 auf CHF 318.8 Mio. in 2013. Wir konnten den Umsatz auf
Nettoumsatz
+3.0 %
CHF 316.3 Mio. und damit um 3.0 % gegenüber einem bereits
starken Vorjahr von CHF 307.2 Mio. steigern. Die Steigerung ist
sowohl auf ein organisches Umsatzwachstum von 1.2 % als auch
283.1
271.9
2010
2011
234.0
307.2
316.3
2012
2013
19.4
20.5
2012
2013
auf die erfolgreich integrierte Akquisition von Portec, bereinigt
um kleine Devestitionen in Europa, zurückzuführen.
In lokaler Währung stieg der Auftragseingang um 5.6 % und der
Umsatz um 3.1 %.
2009
in Mio. CHF
Unsere Produktionsstätten sind in den jeweiligen Märkten
angesiedelt, die sie bedienen. Kosten fallen demnach in der gleichen Währung an, in der wir unseren Umsatz erzielen. Daher
können Währungseinflüsse kompensiert werden und spielen
Reingewinn
+6.0 %
bei uns nur eine untergeordnete Rolle.
Ergebnis auf hohem Niveau gesteigert
Wir haben den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen
18.2
14.4
5.7
und Amortisation (EBITDA) um 10.4 % von CHF 41.1 Mio.
in 2012 auf CHF 45.4 Mio. in 2013 gesteigert. Die EBITDAMarge erhöhte sich von 13.4 % auf 14.3 %.
14
2009
in Mio. CHF
2010
2011
Bilanzsumme spiegelt Wachstum
und Akquisition wider
Das Nettofinanzguthaben lag trotz der Portec-Akquisition
Die Bilanzsumme stieg zum 31. Dezember 2013 auf
CHF 20.2 Mio. weiterhin stark im positiven Bereich.
im Juli 2013, die wir aus liquiden Mitteln bezahlt haben, mit
CHF 258.2 Mio. und lag damit 13.5 % über dem Wert zum
einen auf die Akquisition der Portec sowie diverse Anlagen-
Starker Cash Flow untermauert
solide finanzielle Situation
zugänge zurückzuführen. Die erstmalige Einbeziehung der
In 2013 haben wir wie bereits im Vorjahr (CHF 38.2 Mio.) einen
Portec in den Konsolidierungskreis der Interroll und deren
starken operativen Cash Flow von CHF 44.5 Mio. erwirtschaftet.
Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden sind in
Dies lag hauptsächlich an dem guten operativen Gewinn sowie
den Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz ab Seite 103 zu
einer weiteren Verbesserung des Umlaufvermögens.
Jahresultimo 2012 (CHF 227.6 Mio.). Dieser Anstieg ist zum
finden.
Die Investitionen von CHF 16.2 Mio. (Vorjahr: CHF 10.6 Mio.)
Das Eigenkapital zum 31. Dezember 2013 lag bei CHF 187.2 Mio.
betrafen hauptsächlich den Ausbau des neuen regionalen
und damit 18.8 % höher als zum 31. Dezember 2012 mit
Kompetenzzentrums in Atlanta, USA, Erweiterungen und die
CHF 157.6 Mio. Diese Erhöhung resultierte zum grossen Teil
Erneuerungen unseres Maschinenparks. Zusätzlich haben wir
aus dem Reingewinn. Gegenläufig reduzierte die Ausschüttung
CHF 23.7 Mio. netto in die Akquisition von Portec investiert.
aus Reserven aus Kapitaleinlagen das Eigenkapital. Damit
Trotz dieser hohen Investitionen haben wir 2013 einen Freien
lag die Eigenkapitalquote bei 72.5 % gegenüber 69.3 % zum
Cash Flow von CHF 5.0 Mio. erwirtschaftet.
31. Dezember 2012.
EBITDA
EBIT
+10.4 %
35.8
12.6%
36.2
13.3%
45.4
14.3%
41.1
13.4%
18.8
8.0%
2009
2010
2011
2013
2012
20.4
7.2%
2010
2011
27.2
8.6%
2010
2012
2013
) des Nettoumsatzes
+18.8 %
127.5
60.3%
2009
in Mio. CHF bzw. in % (
) des Nettoumsatzes
Eigenkapital
2009
20.4
7.2%
24.8
8.1%
3.1
1.3%
in Mio. CHF bzw. in % (
133
61.7%
+9.6 %
143.3
59.9%
2011
in Mio. CHF bzw. Eigenkapitalquote (
187.2
72.5%
157.6
69.3%
2012
2013
)
+16.5 %
38.2
20.4
18.7
2009
2010
44.5
14.5
2011
2012
2013
in Mio. CHF
15
überblIck nach produktgruppen
Produktgruppe Drives
In Europa haben wir unter anderem die Logistikplattform
Die Produktgruppe Drives konnte mit CHF 109.4 Mio.
von Triumph International in Obernai, Frankreich, geliefert.
(2012: CHF 99.3 Mio.) weiter erfolgreich wachsen (+10.2 %).
Dies ist eine neue Lösung, mit der Kosten, Betriebsausfälle,
Der Auftragseingang erhöhte sich von CHF 99.9 Mio. auf
der Energieverbrauch sowie der Geräuschpegel von pneu-
CHF 109.6 Mio. Zu dieser erfolgreichen Entwicklung haben
matischen Fördervorrichtungen deutlich gesenkt wurde. Die
mehrere Faktoren beigetragen. So haben weitere technische
Aufrüstung mit der RollerDrive-Technologie von Interroll
Verbesserungen unseres Synchron-Trommelmotors zu einer
brachte Triumph massgebliche Vorteile, zu denen auch eine
starken Nachfrage in Förderbereichen geführt, die wir zuvor
Energieeinsparung von 50 % sowie eine deutliche Lärmreduk-
nicht bedienen konnten.
tion um 18 % gehören.
Mit dem Trend zu verstärkter Flexibilität und höherer Energie-
Produktgruppe Rollers
einsparung bei den Förderanlagen hat die 24-Volt-Technologie
Der Umsatz in der Produktgruppe Rollers lag mit CHF 75.4 Mio.
am Markt erheblich an Bedeutung gewonnen. Verschiedene
6.2 % unter dem Vorjahr mit CHF 80.4 Mio. Der Auftrags-
neue Installationen und viele Nachrüstungsprojekte haben
eingang wies 2013 CHF 75.1 Mio. nach CHF 80.8 Mio. in
bewusst die Vorteile dieser Technologie gewählt. Wir sind hier
2012 auf.
der einzige Anbieter dieses breiten RollerDrive-Programms, das
von Antriebsrollen und Steuerungssystemen bis zu vollständi-
2013 fehlten einige wichtige Projekte, die im Jahr zuvor zu
gen Baukastenlösungen für einfache Installationen reicht.
einem deutlichen Volumenanstieg geführt hatten. In einigen
Ländern konnten wir jedoch Marktanteile für Palettenrollen
In Thailand haben wir eine Trommelmotorenkampagne
gewinnen.
eingeleitet, in deren Verlauf Partner und Endverbraucher dazu
16
eingeladen werden, technologisches und Anwendungs-Know
In Osteuropa konnten wir den Umsatz durch die Gewinnung
how im Bereich der Nahrungsmittelverarbeitung zu teilen.
neuer Kunden um über 12 % steigern.
Umsatz Drives
Umsatz Rollers
Umsatz Conveyors & Sorters
Umsatz Pallet & Carton Flow
chf 109.4 mio.
chf 75.4 mio.
chf 71.2 mio.
chf 60.3 mio.
Referenzbeispiele:
Referenzbeispiele:
Referenzbeispiele:
Referenzbeispiele:
Itab
dematic
amazon
coca-cola
smiths detection
knapp
chinesische post
first Quality tissue
triumph International
ssI schäfer
fedex
procter & gamble
villeroy & boch
tgw
hugo boss
red bull
walmart
vanderlande
smiths detection
Yamaha
Produktgruppe Conveyors & Sorters
Produktgruppe Pallet & Carton Flow
Die Produktgrupppe Conveyors & Sorters konnte das
Wir haben im Produktbereich Pallet & Carton Flow eine
hohe Umsatzniveau des Vorjahres nochmals übertreffen
erfreuliche Umsatzsteigerung von 3.8 % auf CHF 60.3 Mio.
und lag mit CHF 71.2 Mio. 2.6 % höher als im Vorjahr
(2012: CHF 58.1 Mio.) verzeichnet. Der Auftragseingang ver-
(2012: CHF 69.3 Mio.). Der Auftragseingang lag bei
besserte sich von CHF 58.1 Mio. auf CHF 63.9 Mio.
CHF 70.3 Mio. nach CHF 63.9 Mio. in 2012.
Anfang 2013 haben wir unseren bisher grössten Pallet
Dies liegt an einem deutlichen Trend zur Automatisierung, der
Flow-Auftrag unterzeichnet. Red Bull in Thailand inves-
vor allem durch E-Commerce und Ergonomie im Arbeitsum-
tierte bei der Erweiterung seines regionalen Verteilzentrums
feld angetrieben wird. Je mehr Artikel online gekauft werden,
CHF 6.5 Mio. für Pallet Flow. Insgesamt haben wir 2013 drei
desto mehr Flexibilität und Geschwindigkeit sind auf Seiten
Pallet Flow-Aufträge von Red Bull in Thailand erhalten.
der Handelsgesellschaften gefordert. Damit sind die Geschäftsleitungen wiederum gefordert, bessere Bedingungen im
In Korea haben wir von einem neuen Kunden einen Auftrag
Bereich Ergonomie und Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen,
für ein Distributionszentrum für Nudelgerichte erhalten.
um unproduktive Zwischenfälle zu reduzieren. Wir haben für
unsere Sorter nicht nur interessante Aufträge aus Europa und
Ebenso haben wir bei der Installation einer komplizierten
USA erhalten, sondern auch für Japan, Russland, Brasilien,
Logistiklösung eine schwierige Bauphase mit anfänglichen
Korea und China.
Projektschwierigkeiten erfolgreich und zur vollen Zufriedenheit unseres Kunden Swiss Pearlwater gemeistert.
So haben wir zum Beispiel von dem japanischen Logistikanbieter Daifuku im Juni 2013 einen Auftrag für eine hoch-
Auch in den USA konnten wir mit knapp 50 % einen starken
moderne Sortieranlage in Russland, bestehend aus einem
Zuwachs im Pallet Flow-Umsatz verzeichnen.
Quergurtsorter und weiterer Fördertechnik, mit einem
Auftragswert von EUR 1.7 Mio. erhalten.
Umsatz
nach
Produktgruppen
Drives 35 %
Rollers 24 %
Conveyors & Sorters 22 %
Pallet & Carton Flow 19 %
17
überblIck nach regIonen
Unterschiedliche Entwicklung
in den drei operativen Regionen
Mit der Eröffnung einer eigenen Niederlassung nahe Mailand,
Durch die Erschliessung neuer Märkte und neuer Kunden
Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Bereich Lebensmittel-
haben wir unsere Internationalisierungsstrategie weiter fort-
verarbeitung, dem E-Commerce, dem Post- und Paketdienst
gesetzt. Die Geschäftsentwicklung in den drei Regionen EMEA
sowie dem Bereich Sicherheit und Logistik an Flughäfen.
Italien, werden wir künftig diesen Markt direkt erschliessen.
(Europa, Mittlerer Osten, Afrika), Amerika und Asien-Pazifik
verlief dabei sehr unterschiedlich.
Vorübergehend leicht rückläufige Umsatzentwicklung der Region EMEA
Zudem bauen wir unsere Geschäftstätigkeit in Portugal durch
Interroll Spanien auf.
Sehr erfreuliche Umsatzentwicklung in Amerika
Unser Umsatz in der Region EMEA ist mit CHF 203.0 Mio.
Das Umsatzwachstum von 20.4 % in Amerika war sowohl
gegenüber 2012 (CHF 215.2 Mio.) mit 5.7 % rückläufig
durch ein starkes organisches Wachstum als auch durch die
aufgrund der abflauenden Konjunktur und der temporär
Akquisition der Portec im Juli 2013 geprägt. Der Umsatz 2013
verminderten Nachfrage im Logistikbereich sowie Projektver-
lag bei CHF 68.1 Mio. gegenüber CHF 56.6 Mio. 2012. Der
schiebungen. Bezogen auf den Gesamtumsatz ist der Anteil
Umsatzanteil dieser Region lag bei rund 22 % nach rund 18 %
der EMEA-Region aufgrund der verstärkten Expansion in die
in 2012.
Regionen Amerika und Asien-Pazifik auf rund 64 % (2012:
rund 70 %) gefallen.
Gestützt auf die guten Marktaussichten in Nord- und Südamerika beabsichtigen wir, bis 2015 insgesamt bis zu
Die Umsatzentwicklung verlief in den einzelnen europä-
USD 40 Mio. zu investieren. Dies betrifft neben dem regiona-
ischen Regionen sehr unterschiedlich. In Frankreich, Spanien,
len Kompetenzzentrum in Atlanta und die Portec-Akquisition
Grossbritannien sowie Osteuropa konnten wir aufgrund
auch weitere Investitionen in leistungsfähige Anlagen.
von Nachholinvestitionen in logistische Projekte Umsatzzuwächse von 5 % bis 12 % verzeichnen. In anderen Ländern, vor
Von mehreren führenden Anbietern, einschliesslich Amazon
allem in Deutschland und Skandinavien, war dagegen eine
und Walmart, haben wir wiederholt Aufträge für Sorter erhalten.
vorübergehende Sättigung im Bereich der internen Logistik
Die Einführung unserer RollerDrives EC310 im nordameri-
festzustellen.
kanischen Markt entwickelte sich ebenfalls sehr erfreulich.
Umsatzverteilung
nach Regionen
18
EMEA 64 %
Amerika 22 %
Asien-Pazifik 14 %
Neues regionales
Kompetenzzentrum Atlanta, USA
(fertiggestellt Dezember 2013)
Durch die Akquisition von Portec erhöhen wir unsere Kunden-
Unsere führende technologische Stellung und das Wachstum
präsenz und bieten eine grössere Produktpalette in den Segmen-
der asiatischen Märkte haben uns erneut zu diesem Wachs-
ten Flughäfen und Pakete. Ausserdem wird die Integration der
tum verholfen. Interroll Korea, Thailand, China und Singapur
früheren Portec-Organisation zu einer besseren Kundendienst-
haben bedeutende Aufträge einholen können und ihre Markt-
leistung für Kunden von Interroll an der Westküste führen und
position verstärkt. Die Leistung des regionalen Kompetenz-
Cross-Selling-Gelegenheiten für Kunden bieten, deren Bedürf-
zentrums in Suzhou, China, wurde durch die Einrichtung glo-
nisse von Portec in der Vergangenheit nicht abgedeckt werden
baler Prozesse und Kompetenzförderungsprogramme weiter
konnten.
verbessert. Seit dem 1. April 2013 ist SAP in allen asiatischen
Organisationen in Betrieb. Der letzte Schritt dazu war das
Wir haben im abgelaufenen Geschäftsjahr unseren US-Ver-
«Go-Live» von Interroll China.
trieb neu strukturiert. Dabei haben wir den Aussendienst
verstärkt, das Anwender-Know-how gezielt ausgebaut und die
In Thailand konnten wir 2013 drei Fliesslageraufträge von Red
Kundennähe erhöht. Des Weiteren haben wir unsere globale
Bull gewinnen. Somit haben wir seit 2009 insgesamt 6 Aufträge
Marketingsstrategie implementiert. Hierzu verweisen wir auf
für Red Bull realisiert. Wir verweisen hierzu auch auf das Kapi-
das Kapitel «Marketing» auf Seite 21.
tel «Überblick nach Produktgruppen» auf Seite 17.
Stark wachsender Umsatz in
der Region Asien-Pazifik
Im Juli 2013 übernahm mit Dr. Ben Xia ein Materialhandling-
Die Bedeutung der Region Asien-Pazifik für unser Wachs-
Geschäfte. Unter seiner Leitung soll die Geschäftstätigkeit
tumspotenzial ist unverändert hoch. Durch den Anstieg des
gefördert und die Organisation optimal auf die künftigen
Lebensstandards in den dortigen Schwellenländern erhöht
Anforderungen in Asien eingestellt werden.
Experte mit ausgewiesener Erfolgsbilanz die asiatischen
sich auch die Nachfrage nach Produkten und somit auch die
Nachfrage nach der geeigneten internen Logistik. Der Umsatz
lag 2012 bei CHF 35.3 Mio. 2013 stieg er um 27.8 % auf
CHF 45.2 Mio. Damit betrug der Umsatzanteil am Gesamtumsatz rund 14 % in 2013 nach rund 12 % im Vorjahr.
19
n I c h t- f I n a n z I e l l e l e I s t u n g s I n d I k at o r e n
nIcht-fInanzIelle leIstungsIndIk atoren
Forschung & Entwicklung
Beispiele für wichtige Produktentwicklungen 2013:
Unsere Kunden müssen sich kontinuierlich neuen Herausforderungen stellen (siehe Kapitel «Megatrends begünstigen
Der magnetische Geschwindigkeitsregler für unsere Pallet
nachhaltig den Einsatz unserer Produkte und Lösungen» auf
Flow-Produkte ist im Rollenbahnmodul integriert und
Seite 13). Intensive Forschungsaktivitäten und die Entwicklung
regelt die Geschwindigkeit der Paletten mit Gewichten
neuer Produkte und Lösungen sind somit unabdingbar, damit
von bis zu 1 250 kg. Dank der patentierten magnetischen
wir unseren Kunden helfen können, diese spezifischen Her-
Lösung werden der Verschleiss und die Überhitzung der
ausforderungen zu meistern – seien es die leichtere Montage
Bremsen vermieden und ein höherer Durchsatz erreicht.
und der leichtere Transport von Gütereinheiten, verringerte
Verpackungen, kleinere Stellflächen oder die flexible, lastab-
Unsere 24-Volt-Fördertechnik wird über die Conveyor
hängige Anlagensteuerung mit verschiedenen Geschwindigkei-
Control-Steuerungslösung zentral oder dezentral angesteu-
ten, schnelle Reaktionszeiten, Energieersparnis und geringer
ert. Unser «Gateway» ist eine Schnittstelle zu Feldbusen,
Wartungsaufwand. Modularität und Skalierbarkeit der Anla-
mit denen unterschiedlichste Funktionen in einer Förder-
gen sind hier gefragt. Als internationaler Marktführer engagie-
anlage gesteuert werden, und erweitert sinnvoll unsere
ren wir uns in globalen Forschungsprojekten im Bereich der
Produktfamilie Conveyor Control. Wir erfüllen damit
Logistikeffizienz und unterstützen Industrieverbände aktiv bei
die Anforderungen unserer Kunden nach einer höheren
der Entwicklung von Normen. Daher legen wir sehr grossen
Automation ihrer Gesamtanlage, da über Feldbusen neben
Wert darauf, bestehende gesetzliche Vorgaben optimal zu
der Interroll-Fördertechnik auch weitere externe Kompo-
erfüllen bzw. künftige Vorgaben in unserer Produktentwick-
nenten gesteuert werden können.
lung bereits zu antizipieren.
Wir haben unsere Förderrolle und unsere RollerDrive um
Unser Interroll Research Centre (IRC) in Wassenberg,
eine Tiefkühlausführung ergänzt, um der fortschreitenden
Deutschland, konzentriert sich auf «Innovation pur» und
Automatisierung im Tiefkühlbereich entgegenzukom-
entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den Interroll-Kom-
men. Durch eine neuartige Formschlussverbindung ist
petenzzentren, dem globalen Produktmanagement und dem
gewährleistet, dass die Förderrollen und RollerDrives bei
Vertrieb neue Produkte, Verfahren und Technologien, die an
Temperaturen bis zu -28⁰ C Grad zuverlässig laufen und
Schlüsselstellen von internen Logistikanlagen entscheidende
die Förderanlage uneingeschränkt eingesetzt werden kann.
Effizienzen erzielen. Im Fokus stehen dabei zum Beispiel
Energieeffizienz, Hygiene, neue Materialien, Geräuschvermin-
Unser Kompetenzzentrum in Sinsheim hat eine neue
derung und dezentrale Intelligenz.
«Conveyor Platform» entwickelt, die eine sehr hohe
Flexibilität und eine sehr hohe Lieferkapazität bietet sowie
Innovationen sind für uns von hoher Bedeutung. Wir investie-
extrem leise ist. Damit werden wir unsere Marktposition
ren daher rund 3 % unseres Umsatzes in den Bereich For-
in diesem Bereich der internen Logistik weiter ausbauen.
schung & Entwicklung und planen, dies auch künftig fortzu-
Die neue Plattform, die sukzessiv weltweit ausgerollt
setzen. Um unsere Innovationen zu schützen und den erzielten
wird, wird im zweiten Quartal 2014 auf der CeMAT in
Wettbewerbsvorteil zu halten, melden wir daher kontinuierlich
Hannover vorgestellt.
weltweit neue Schutzrechte an.
Um einen tieferen Einblick in die beiden führenden Antriebssysteme (24-Volt- und 400-Volt-Technologie) zu gewähren,
haben wir eine Studie des Karlsruher Instituts für Techno-
20
logie (KIT) unter Professor Furmans unterstützt. Bei der
dungen unserer Kunden vertraut gemacht. Somit können sie
24-Volt-Technik ist der Förderer mit unserem Konzept nur
unseren Kunden wertvolle Unterstützung bieten.
bei Bedarf in Betrieb, während bei der herkömmlichen
400-Volt-Technik mit Getriebemotoren der Förderer unabläs-
Fitnesszirkel nach dem Prinzip «Once-Piece-Flow»
sig läuft. Die Studie besagt, dass im Vergleich der beiden Sys-
Gesundheitsvorsorge ist uns wichtig. Daher haben wir 2013 an
teme der Energiebedarf mit der 24-Volt-Technologie um rund
unserem grössten Standort in Wermelskirchen einen Fitness-
30 % reduziert werden kann. Bei Förderern mit Staufunktion
zirkel eingerichtet, der allen Mitarbeitenden, auch ehemaligen,
kann der Energiebedarf sogar um 50 % reduziert werden.
zur Verfügung steht. Dieser wird bereits von rund 50 % der
Mitarbeitende
Belegschaft regelmässig genutzt. Es handelt sich um ein Zirkeltraining mit einer ausgewogenen Mischung aus Kraft- und
Unsere Mitarbeitenden bringen täglich ihre Fähigkeiten und
Ausdauergeräten. Offiziell heisst dieser Zirkel auch Cardio-
ihre Leidenschaft für interne Logistik ein und bilden eine
zirkel, da er neben dem Training aller wichtigen Muskelpartien
zentrale Grundlage für unseren Unternehmenserfolg. Wir
auch die Stärkung des Kreislaufsystems fördert.
haben aber auch hohe Ansprüche bezüglich Einsatz, Leistung
und Verhalten. Seit vielen Jahren trägt ein jährlicher Leistungs-
Marketing
beurteilungsprozess dazu bei, mit den Mitarbeitenden permanent
Unsere Marketingaktivitäten dienen dazu, unseren Produkt-
im Gespräch zu bleiben. Mit individuellen Zielvereinbarungen
absatz zu unterstützen und unser Markenimage weltweit weiter
und einer offenen Kommunikation wollen wir das unterneh-
zu stärken. Wir legen dabei grossen Wert darauf, nicht nur
merische Denken und das Interesse unserer Mitarbeitenden am
unsere direkten Kunden, sondern auch die Endkunden mit
Erfolg der Gruppe und seiner Wertentwicklung fördern.
unseren Kampagnen zu erreichen.
Geringe Fluktuation zeigt Mitarbeiterzufriedenheit
Wir waren 2013 auf 21 Messen weltweit mit einem eigenen
Unsere Mitarbeitenden sind hochmotiviert und engagieren
Messestand vertreten, um unsere Produkte und Lösun-
sich überdurchschnittlich stark für das Unternehmen und
gen für die unterschiedlichen Industrien, die wir beliefern,
seinen Erfolg. Bestätigt wird dies durch die geringe Fluktuation
vorzustellen.
in den Interroll Unternehmen weltweit.
Wir haben das seit 2011 existierende Marketingprogramm
Strategische Investitionen in die Weiterbildung
weiterentwickelt und auch in den Regionen USA und Asien
Bereits 2008 haben wir die Interroll Academy gegründet.
umgesetzt. Dazu gehört die erfolgreiche Durchführung von
Dieses interne Fortbildungszentrum treibt die Weiterentwick-
Marketingkampagnen, bei denen es darum ging, in ausgewähl-
lung der Mitarbeitenden verstärkt voran und leistet damit
ten Wachstumsmärkten Innovationen von Interroll hervor-
einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der langfristigen
zuheben und sich klar von der Konkurrenz abzugrenzen. Die
Wachstumsstrategie der Interroll Gruppe.
Kampagnen wurden zunächst in Europa entwickelt und später
in die Regionen übertragen. 2013 lag der Fokus hierbei auf
Wir setzen hierbei auf eine Mischung aus klassischem Unter-
den Bereichen E-Commerce, Distribution und Lebensmittel-
richt und internet-basierten Schulungsmethoden. Durch die
verarbeitung. Diese Kampagnen sind immer mit einem
Kombination verschiedener Lernmethoden wird Gelerntes
ambitionierten, lokalen Vertriebsziel verknüpft. In diesem Jahr
vertieft und anwendbar gemacht. Alle Vertriebsmitarbeiter
konnte ein sehr positiver Einfluss nachgewiesen werden.
und Techniker werden nicht nur in unseren eigenen Produkten
geschult, sondern auch mit den Anforderungen und Anwen-
21
Zusammengenommen haben die Länder, die solche
messe für internationales Publikum sowie die Organisation
Kampagnen durchführten, ihren Umsatz im Vergleich zu den
von verschiedenen Management-Workshops der Teams haben
anderen Ländern um 50 % mehr steigern können.
erneut bewiesen, dass der Vergleich mit einem Formel-1-Team
unsere Kunden und die Medien interessiert. Beide Unter-
Zur glaubhaften Darstellung der Kundenvorteile unseres
nehmen stehen für klare Fokussierung und hervorragendes
Portfolios wurden 2013 wieder Forschungs- und Beratungs-
Prozessmanagement. Der Wert der Medienberichterstattung
projekte mit Universitäten und Instituten abgeschlossen, die
entspricht dabei fast dem Sponsoringbudget.
deutlich die Wettbewerbsvorteile der von Interroll angebotenen Technologie unterstrichen. Hierzu gehört unter anderem
Wir verfolgen den Beitrag des Marketings am Unternehmens-
die Partnerschaft mit der Universität Karlsruhe, Professor
erfolg sehr genau. Neben den Messungen der Pressebericht-
Furmans (siehe auch Seite 52), und die Zusammenarbeit
erstattung, der Messeerfolgskontrolle und Analysen des
mit dem Beratungshaus Intralenco. Weitere internationale
Internetaufkommens holen wir Bewertungen der globalen
Kontakte bestehen in Italien, USA und China. Diese sollen im
Vertriebsgeschäftsführer über den Beitrag des Marketing-
kommenden Jahr ausgebaut werden.
Teams zum Erfolg ihrer Unternehmen ein.
Mit einem überschaubaren Budget, das ungefähr der Planung
Wir werden die bereits erfolgreiche Marketingstrategie
von zwei grösseren Messen für Interroll entspricht, wurde das
kontinuierlich weiterverfolgen. Besonders die Positionierung
Sauber-Formel-1-Team im Sinne eines Sportsponsorings auch
im Bereich Nachhaltigkeit, Innovation und die Darstellung
2013 wieder in die Marketingplanung aufgenommen. Gemein-
von Wettbewerbsvorteilen soll stark ausgebaut werden.
same Auftritte bei internationalen Kongressen, einer Haus-
Interroll ist «Promotional
Partner» des Sauber-F1-Teams
22
Nachhaltigkeit
Wir sehen es als zentrale Verantwortung, die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit mit den Erwartungen und
Bedürfnissen der Gesellschaft in Einklang zu bringen. In der
globalisierten Welt besteht die Herausforderung darin, den
wachsenden Waren- und Personenverkehr ressourcenschonend zu organisieren. Immer mehr Unternehmen achten
auf den Umweltschutz, nutzen Ressourcen effizienter, sparen
Energie und verlangen dies auch von ihren Zulieferern.
Wir sind als Innovations- und Technologieführer in diesem
Marktumfeld gut aufgestellt. Mit nachhaltigen und ressour-
Schwerkraft erspart
Stromkosten: Über leicht
geneigte Rollenbahnen
«fliessen» die Paletten von
alleine durch die Kanäle
censchonenden Massnahmen können wir unseren Kunden
helfen, Kosten zu senken und damit ihre Chancen im Wettbewerb zu verbessern.
Neue Fördertechnik spart Energie
Nach Berechnungen des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund lässt sich schon mit
von 600 bis 1.000 Behältern pro Stunde bis zu 50 % weniger
der Optimierung der Antriebstechnik nahezu ein Drittel der
Energie als eine konventionelle Variante, bei der ein Getrie-
Energie sparen. Dies gilt nicht nur für neue Anlagen, sondern
bemotor andauernd, also unabhängig vom Durchsatz, läuft.
auch für das sogenannte Retrofitting. Hier kann auch kurz-
Durch den bedarfsgesteuerten Betrieb und den Wegfall zusätz-
fristig eine optimale Auslastung von Zeit, Fläche, Mitarbeitern,
licher Antriebsmechanik ist zudem der Geräuschpegel der
Energie und Materialien erreicht werden.
Anlage deutlich niedriger. Da die Motoren bei gleicher Förderleistung im Vergleich zu herkömmlichen Systemen deutlich
Wirkungsgradoptimierte Antriebe, eine konsequente Leicht-
weniger in Betrieb sind, werden ebenfalls Verschleisseffekte
bauweise der Komponenten sowie sollwiderstandsarme Werk-
minimiert. Wir verweisen hierzu auch auf das Kapitel «For-
stoffpaarungen erreichen hierbei leicht eine Verringerung des
schung & Entwicklung» auf Seite 20.
Energieverbrauchs im zweistelligen Prozentbereich.
Auch der Einsatz von anderen energiesparenden Techniken
So kann zum Beispiel mit unserem RollerDrive EC310 der
wie Fliesslagern reduzieren CO2-Emissionen erheblich. Dies
Energieverbrauch der Anlage um bis zu 30 % verringert
wurde durch eine Studie von Intralenco, einem deutschen
werden. Der energieeffiziente Antrieb gewährleistet optimal
Beratungsunternehmen mit jahrelanger Erfahrung im Markt
koordinierte Betriebsabläufe für staudrucklose Förderer auf
der internen Logistik, bestätigt. Unsere Fliesslagerlösungen
geraden Förderstrecken und in Kurven.
«Pallet Flow» und «Carton Flow» sind mit nicht angetriebenen
Rollen ausgerüstet. Die Bewegung der Ladeeinheiten, zum
Durch die Verwendung unserer RollerDrives kann ein intelli-
Beispiel einer Palette, entsteht durch Schwerkraft. Über leicht
gent gesteuertes, in Zonen unterteiltes Fördersystem aufge-
geneigte Rollenbahnen fliessen die Ladeeinheiten durch einen
baut werden, ohne dass die Grundkonstruktion der Anlage
Kanal. Ein Anheben und Umsetzen der Paletten über Wettbe-
nennenswert verändert werden muss. Eine solchermassen
werbslösungen, die durch Elektromotoren angetrieben werden,
modernisierte Anlage verbraucht bei mittleren Durchsätzen
ist daher überflüssig.
23
IntervIew
«unsere chancen
weltweIt nutzen»
Die Interroll Gruppe steuert weiter auf einem profitablen Wachstumskurs.
Seit einiger Zeit richtet der Hersteller für Fördertechnik sein Augenmerk
verstärkt auf den asiatischen und amerikanischen Markt. Ein Gespräch mit
Daniel Bättig, Finanzchef, und Dr. Christoph Reinkemeier, Vertriebschef
der Schweizer Unternehmensgruppe, über internationale Strategien, neue
Geschäftschancen und finanzielle Stärke.
Herr Bättig, Herr Dr. Reinkemeier, im Geschäftsjahr 2013 sind
Dr. Reinkemeier: Um weiter profitabel zu wachsen, und dies
die Umsätze in Amerika und Asien-Pazifik, das Ergebnis und vor
insbesondere in Asien und Amerika, war 2013 – nicht nur mit
allem der Cash Flow der Interroll Gruppe erneut deutlich gestiegen.
Blick auf die Kennzahlen unseres Unternehmens – ein sehr
Wird Interroll diesen Weg auch zukünftig fortsetzen können?
wichtiges Geschäftsjahr. Wir konnten nicht nur viele neue
Kunden von unserer Leistung überzeugen, wichtige Folge-
24
Daniel Bättig: Ja, davon sind alle Manager überzeugt, die
aufträge abschliessen und damit das Vertrauen bestätigen,
für die Interroll Gruppe geschäftliche Verantwortung tragen.
das unsere Geschäftspartner in uns setzen. Wir haben auch
Gemeinsam mit unseren 1.600 Mitarbeiterinnen und Mit-
strategische Weichen gestellt und geschäftliche Meilensteine
arbeitern auf der ganzen Welt arbeiten wir mit Nachdruck
erreicht, um unser Wachstumspotenzial in Zukunft noch
daran, unseren erfolgreichen Weg auch in den nächsten Jahren
besser ausschöpfen zu können. So haben wir vor allem die
fortzusetzen. Unsere Strategie legt dabei den Fokus klar auf
Produkte-Plattform weltweit konsequent weiterentwickelt. In
Wachstum aus eigener Kraft, das organische Wachstum.
diesem Kontext haben wir zum Beispiel die RollerDrive-Tech-
Zudem wollen wir Akquisitionen ins Auge fassen, sofern sie in
nologie international auf ein durchgängiges und verbessertes
unsere strategische Ausrichtung passen.
technisches Niveau gehoben. Darüber hinaus haben wir mit
IntervIew
Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President, Global Sales & Service
Daniel Bättig, Chief Financial Officer (CFO)
dem Aufbau eines internen Kundeninformationssystems den
Märkten im Vordergrund – und zwar in deutlicher Abgren-
Grundstein für ein internationales Key-Account-Management
zung zum Wettbewerb. Die Grundlage unserer Ausrichtung ist
gelegt. Dieses hilft uns, weltweit schnell auf Kundenerwartun-
es, unterschiedliche regionale Kundenbedürfnisse zu erfül-
gen und -wünsche zu reagieren.
len. Diesen regionalen Bezug erreichen wir mit der eigenen
Verkaufs- und Serviceorganisation vor Ort. Nur über den
Welches sind die Besonderheiten, die die weitere
Direktvertrieb können wir ein «Climate of Excellence» in der
Internationalisierung von Interroll ausmachen?
Beziehung mit unseren Kunden schaffen. Auch für unser Produkt- und Leistungsangebot gilt, dass die Qualität allein längst
Dr. Reinkemeier: Natürlich ist Internationalität bereits seit
nicht mehr ausreicht. Dieser Trend zeigt auch in aufstrebenden
Jahrzehnten eine der besonderen Stärken von Interroll.
Märkten eine besondere Dynamik. Diese Potenziale werden
Traditionell erzielen wir ja nicht einmal zwei Prozent unseres
wir weiter erschliessen – bis hin zu einer verlässlichen und
Umsatzes auf dem Schweizer Heimatmarkt. Aktuell streben
umfassenden Lösungskompetenz zugunsten unserer Kunden.
wir weniger eine noch stärkere Internationalisierung um jeden
Preis an. Vielmehr steht die Schärfung unseres Profils in den
25
IntervIew
wir nicht nur insgesamt produktiver, sondern legen auch das
Fundament, um die Vorteile einer globalen Präsenz in Zukunft
voll ausspielen zu können. Unsere Strategie besteht darin,
die jeweilige Produktentwicklung in global verantwortlichen
Kompetenzzentren zu zentralisieren, und die Wertschöpfung
im Produktionsbereich in den einzelnen Regionen zu dezentralisieren. Dafür benötigen wir – bildlich gesprochen – ein
Nervensystem, das Kopf und Hand zuverlässig vernetzt. So
können wir sicherstellen, dass wir überall auf der Welt genau
so gut, so zuverlässig und so schnell sind, wie es die Kunden
von Interroll kennen und erwarten.
Dr. Reinkemeier: Um den Anforderungen und der Komplexität im globalen Geschäft gerecht zu werden, haben wir
unsere Aufbau- und Ablauforganisation vereinheitlicht. Im
Produktionsbereich sorgen wir seit Jahren mit dem weltweit
implementierten Interroll Produktionssystem (IPS) überall für
höchste Produkt- und Prozessqualität. Gleichzeitig investieren
wir in eine neue Conveyor Plattform, die unsere Lieferzeit
Daniel Bättig
massiv reduzieren und uns ganz
neue Geschäftschancen eröffnen
«Wir finanzieren unsere Internationalisierung
aus dem Cash Flow. Diese finanzielle
Stärke verschafft uns einen klaren Vorteil gegenüber
dem Wettbewerb.»
wird. Ausserdem erhöhen wir
durch Schulungen und interner
Know-how-Zertifizierung unserer
Vertriebsmitarbeiter die Schlagkraft unseres weltweiten Vertriebs.
Denn wir sehen, dass nicht nur
unsere direkten Kunden, sondern
auch die Endkunden neben dem
Daniel Bättig: Aus diesem Grund haben wir seit einiger Zeit
Produkt- und Anwendungs-Know-how zunehmend eine
Amerika und Asien besonders in den Fokus genommen. Noch
umfassende Lösungskompetenz von uns erwarten.
erzielen wir auf diesen Kontinenten erst einen Drittel unseres
Konzernumsatzes. Angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung
Ist die Internationalisierung auch der Hintergrund für die
dieser Regionen gibt es hier aber noch ein enormes Potenzial.
Übernahme der Portec Inc. in den USA, die Mitte 2013 erfolgte?
Deshalb wollen und werden wir diesen Anteil in den nächsten
Jahren sukzessive auf mehr als 50 Prozent unseres Gruppen-
Daniel Bättig: Ja, dies war ein weiterer Meilenstein, um unsere
umsatzes ausbauen.
Internationalisierungsstrategie fortzusetzen. In der jüngeren
Vergangenheit haben wir bereits unsere Präsenz in Asien mit
Steigen mit dieser Strategie nicht auch die Anforderungen und
dem Ausbau des regionalen Kompetenzzentrums im chinesi-
die Komplexität der Prozesse, die Interroll bewältigen muss?
schen Suzhou deutlich verstärkt. Ausserdem entsteht mit dem
Werk in Atlanta, Georgia, ein neues, regionales Kompetenz-
26
Daniel Bättig: Zweifellos. Diese Tatsache ist auch einer der
zentrum für Fliesslagerlösungen und Subsysteme. Die
Gründe, weshalb wir etwa mit der Implementierung von
Portec-Akquisition erfüllt alle Kriterien, die wir an Übernah-
SAP in mittlerweile 23 Tochtergesellschaften unsere Prozesse
men stellen. Diese Akquisition schafft Werte. Sie liefert sofort
weltweit harmonisieren und standardisieren. Damit werden
einen Beitrag zu unserer Geschäftstätigkeit und sie passt mit
IntervIew
dem Standort im Westen der USA in unseren geografischen
in einzelnen Wirtschaftsräumen. In unserem Marktumfeld
Expansionsplan. Die Übernahme ergänzt und verbessert
bringt uns die Internationalisierung aber einen weiteren ent-
zudem unser Produktangebot. Ausserdem stärkt sie unsere
scheidenden Wettbewerbsvorteil: Mit unserer Strategie haben
Position im Flughafengeschäft, einer der Hauptbranchen, in
wir uns zum einzigen Logistikausrüster mit diesem breiten
denen Interroll weltweit erfolgreich tätig ist.
Produktspektrum, der international auftritt, entwickelt.
Unsere Wettbewerber sind meist nur lokal oder regional oder
Dr. Reinkemeier: Neben der Portec-Übernahme haben wir
mit einem kleineren Produktportfolio aktiv. Damit erhal-
2013 auch die Voraussetzungen für weiteres organisches
ten wir die Chance, von den weltweiten Wachstumstrends
Wachstum in wichtigen Märkten geschaffen. So haben wir
– wie etwa der Globalisierung, Urbanisierung oder digita-
etwa in Italien eine eigene Tochtergesellschaft aufgebaut und
len Vernetzung – besonders zu profitieren. Durch unsere
bearbeiten Portugal direkt über unsere Gesellschaft in Spanien.
Unternehmensgrösse und den Zugang zu globalen Märkten
Dies ermöglicht uns nun einen direkten Zugriff auf diese
können wir mehr in Technologien und Produktinnovationen
Märkte. Heute sorgen wir bereits mit Produktions-, Ver-
investieren als kleinere, lokale Wettbewerber mit geringeren
triebs- oder Servicegesellschaften weltweit für Kundennähe.
Auftragsvolumina. Als weltweit tätiges Unternehmen können
Von diesem direkten Marktzugang profitieren übrigens nicht
wir im Gegensatz zu den lokalen Wettbewerbern höhere Ska-
nur wir selbst, sondern vor allem unsere Kunden. Schliesslich
leneffekte erzielen und können international tätigen Kunden
erwarten Kunden in allen Märkten die gleiche hohe Qualität,
praktisch überallhin folgen und auch einen besseren Service
Zuverlässigkeit und Schnelligkeit von Interroll.
weltweit anbieten. Beispiele sind Projekte für PepsiCo, die
wir in den Regionen Amerika, Asien und Europa regelmässig
Inwiefern setzt sich Interroll mit dieser internationalen
bedienen, wie dies zuletzt auch ein grosses Projekt in Russland
Strategie vom Wettbewerb ab?
deutlich gemacht hat.
Dr. Reinkemeier: Zunächst werden Unternehmen durch eine
Eine internationale Ausrichtung des Geschäfts erfordert
Internationalisierung unabhängiger von den Entwicklungen
Investitionen. Kann sich Interroll diese Strategie leisten?
Daniel Bättig: Ja. Interroll setzt bereits seit Jahren auf finanzielle Solidität. So finanzieren wir etwa die Ausgaben, die unsere
zukünftige Entwicklung absichern und vorantreiben sollen,
aus dem Cash Flow. Wir müssen unsere Zukunft also nicht
von Banken oder anderen Kapitalgebern finanzieren lassen.
Wir konnten im vergangenen Jahr die letzten langfristigen
Bankverbindlichkeiten ablösen. Bei unseren geschäftlichen
Entscheidungen sind wir deshalb nicht von externen Interessen, etwa von denen des Finanzmarktes abhängig. In diesem
Jahr haben wir beispielsweise sowohl die Portec-Übernahme
als auch unsere Investitionen in Infrastrukturprojekte, wie den
Bau des neuen Werks in Atlanta, aus dem laufenden Geschäft
finanziert. Diese Selbstfinanzierung und unsere hohe Eigenkapitalquote bedeuten einen klaren Vorteil gegenüber unseren
Wettbewerbern. Mit dieser Strategie schaffen wir nachhaltig
Wert – also die Grundlage dafür, dass unsere langfristig denkenden Aktionäre auch zukünftig Freude an ihrer Beteiligung
an Interroll haben können.
27
rubrIk
28
rückenwInd für
unser wachstum
globalIsIerung
Menschen und Unternehmen überwinden Grenzen
30
urbanIsIerung
Die Warenströme werden weiter anschwellen
36
vernetzung
Die ganze Welt auf einen Klick
42
klImawandel
Die Herausforderung heisst Energieeffizienz
48
29
globalIsIerung
30
Die Welt wächst zusammen. Diese Entwicklung setzt Menschen und
Waren in Bewegung. So soll in den nächsten 20 Jahren die jährliche
Zahl der Flugreisen von 5.4 Milliarden auf 12.2 Milliarden steigen.
Auch das Weltfrachtvolumen könnte bis zum Jahr 2050 um fast
das Vierfache zulegen. Diese Megatrends werden für eine steigende
Nachfrage nach innovativen Materialflusslösungen sorgen.
31
globalIsIerung
mehr menschen und
güter In bewegung
und Grenzen verschwinden lassen. Im Flugver-
Intelligente Steuerung spart
bis zu 50 Prozent an Energie
kehr, der bei internationalen Reisen eine zentrale
Während bei herkömmlicher Förder-
Die Globalisierung hat Handelsschranken fallen
Rolle spielt, ist deshalb mit hohen Steigerungsraten zu rechnen:
technik zentrale Getriebemotoren
Laut ACI Traffic Forecast Report 2013 werden die jährlichen
für den Antrieb kompletter Strecken
Passagierzahlen bis zum Jahr 2031 um voraussichtlich rund
sorgen, sind RollerDrive-Lösungen von
125 Prozent zunehmen.
Interroll dezentral aufgebaut. Sie bestehen aus unabhängigen Teilsegmenten,
Zudem werden die meisten Produkte oder Dienstleistungen
deren Antrieb durch RollerDrives mit
längst weltweit angeboten, viele Unternehmen expandieren in
integriertem 24-Volt-Motor erfolgt.
neue Märkte. Das Internationale Transportforum (ITF) erwar-
Eine intelligente Steuerung, die Inter-
tet deshalb bis zum Jahr 2050 einen Anstieg des Weltfracht-
roll ConveyorControl-Lösung, sorgt
volumens von bis zu 230 Prozent innerhalb der OECD-Staaten.
zudem dafür, dass immer nur jene
Für die übrigen Länder wird sogar eine Zunahme von bis zu
Teilstrecken angetrieben werden, auf
550 Prozent prognostiziert.
denen gerade Stückgut befördert wer-
Grenzüberschreitender Wettbewerb erfordert
effizienten Materialfluss
ten ConveyorControl-Systems können
neue Anlagen leicht auf anwenderspe-
Doch nicht allein die Zunahme des Frachtverkehrs macht
zifische Anforderungen ausgelegt oder
zusätzliche Investitionen in leistungsfähigere Distributionsla-
vorhandene Anlagen einfach umgerüs-
ger und Verteilzentren nötig. In einer globalisierten Wirtschaft,
tet werden. Je nach Materialdurchsatz
in der Anbieter überall neue Märkte erobern können, steigt
lassen sich so Energiespareffekte von
der Wettbewerbsdruck. Umso wichtiger ist es, dass Unter-
bis zu 50 Prozent erreichen.
nehmen ihre Abläufe effizient organisieren und die Kosten im
Griff behalten – nur so werden die nötigen Voraussetzungen
geschaffen, um die Marktposition zu halten und auszubauen.
Im Bereich der internen Logistik hilft Interroll seinen Kunden
und Anwendern, im härter werdenden Wettbewerb die Nase
vorn zu haben. Ein Beispiel sind die RollerDrives, die besonders effiziente Lösungen beim Materialfluss ermöglichen. Mit
diesen angetriebenen Förderrollen, die auf einer 24-Volt-Technik basieren, lassen sich meist die Betriebskosten im Vergleich
zu konventionellen 400-Volt-Antrieben deutlich senken und
die Leistung des Materialflusses deutlich erhöhen.
32
den muss. Dank des modular ausgeleg-
globalIsIerung
flugreIsen: dIe schwellenl änder starten durch
Flugreisen 2011
Flugreisen 2031
Zuwachs 2031 Schwellenländer
Zuwachs 2031 Industrieländer
5 445 Mio.
12 248 Mio.
5 164 Mio.
1 639 Mio.
+
6
80
3
m
io
.
Flugreisen pro Jahr // Quelle: ACI Traffic Forecast Report 2013
Rasantes Wachstum des Weltfrachtverkehrs
oecd-länder
nicht-oecd-länder
250
550
500
450
200
400
350
300
150
250
200
100
150
100
50
50
2010
2015
2020
2025
Erwartete Konjunktur
2030
2035
2040
2045
Schwache Konjunktur
2050
2010
2015
2020
2025
2030
2035
2040
2045
2050
Quelle: International Transport Forum, Transport Outlook 2012, 2010=100 %
Prognose Flugverkehr 2012 – 2032
Mittlerer Osten – Asien-Pazifik
7.3 %
Innerhalb von Lateinamerika
6.9 %
Innerhalb von China
6.9 %
6.5 %
Innerhalb Asien-Pazifik inkl. China
Europa – Asien-Pazifik
5.5 %
Jährliches Wachstum ausgewählter Regionen // Quelle: Boeing 2013
33
globalIsIerung
rollerdrive:
die intelligente antriebslösung
Deutliche Kostenvorteile im laufenden Betrieb
Neben ihrem energiesparenden Grundkonzept verfügen die
Interroll RollerDrives über weitere Vorteile. So wird die beim
Abbremsen anfallende Energie durch ein Rückführsystem
anderen Antriebseinheiten zur Verfügung gestellt.
Weil bürstenlose 24-Volt-Antriebe bauartbedingt weniger
wartungsintensiv sind als konventionelle Getriebemotoren,
sinkt auch der Aufwand für Reparatur und Wartung. Ausserdem sind die Motoren bei gleicher Förderleistung deutlich
seltener in Betrieb, was Verschleisseffekte minimiert. Durch
die geringere Wärmeentwicklung der 24-Volt-Antriebe sinkt
Interroll ist heute der weltweit führende Her-
zudem der Aufwand, der zur Klimatisierung der Räume
steller motorgetriebener 24-Volt-Förderrollen.
betrieben werden muss. RollerDrive-Lösungen von Interroll
Die RollerDrives bieten nicht nur Vorteile beim
eignen sich nicht nur für die Erstausrüstung moderner Logis-
Energieverbrauch. Auch hinsichtlich Konstruktion,
tiksysteme. Auch bei Retrofit-Projekten stellen sie die erste
Installation, Geräuschentwicklung, Wartung und
Sicherheit sind sie traditionellen Lösungen deutlich
überlegen. RollerDrives lassen sich sowohl beim
kompletten Neuaufbau von Förderanlagen als auch
bei der schrittweisen Modernisierung vorhandener
Anlagen einsetzen.
Ein RollerDrive-System arbeitet dezentral: die jeweiligen Antriebe befinden sich direkt in den einzelnen
Förderzonen. Dadurch können diese Segmente
unabhängig voneinander ein- beziehungsweise
ausgeschaltet werden, Bewegung findet also nur dort
statt, wo tatsächlich Güter bewegt werden müssen.
Ausserdem können durch eine intelligente
Steuerungslösung, die ConveyorControl, unterschiedlichste Förderparameter in den einzelnen
Zonen verändert werden – etwa Laufgeschwindigkeit, Abbremsung, Drehrichtung oder die
Beschleunigungsleistung der RollerDrives. Das
System ist deutlich nutzerfreundlicher als komplexe speicherprogrammierbare Steuerungen (SPS).
Anwender benötigen keine Programmierkenntnisse. Die Bedienung erfolgt einfach per Mausklick
über die grafische Benutzeroberfläche eines Softwareprogramms, das auf jedem handelsüblichen
Windows-Rechner läuft.
34
«Innovative 24-Volt-Antriebe und
Trommelmotoren von Interroll sorgen für einen
besonders effizienten Materialfluss.
Damit helfen wir unseren Kunden und
Anwendern, die Herausforderungen des
globalisierten Wettbewerbs zu meistern.»
Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President
Global Sales & Service der Interroll Gruppe
globalIsIerung
Wahl dar. Meist reicht es, vorhandene
Zentralantriebe samt Umlenkstation
villeroy & boch: weltmarke mit tradition
und Stützrollen zu demontieren
und die neuen RollerDrives in den
Villeroy & Boch wurde im Jahre 1748 gegründet und ist weltweit für seine
vorhandenen Förderrahmen einzu-
hochwertigen Keramikwaren bekannt. Das Unternehmen betreibt im saarlän-
bauen. Nach Erfahrungen führender
dischen Merzig ein grosses Hochregallager. Von hieraus werden die Produkte
Systemintegratoren lässt sich so die
des deutschen Traditionsunternehmens in alle Welt verschickt.
Leistung vieler Altanlagen besonders
wirtschaftlich erhöhen. Diese Moder-
Seit einigen Jahren sind hier zwei unterschiedliche Kommissionierungssysteme
nisierung zahlt sich oftmals binnen
nebeneinander im Einsatz. Eines ist klassisch ausgelegt, das heisst, der Kom-
weniger Monate aus.
missionierer sammelt die Waren zur Weiterverarbeitung aus den Regalen ein.
Effiziente Förderlösungen
auf Flughäfen
Die neuere Anlage erledigt die anstehenden Aufgaben dagegen selbstständig.
Dabei kommen 24-Volt-RollerDrives von Interroll zum Einsatz. Anders als bei
der älteren Anlage werden hier quasi vertikale «Pufferstrecken», die als Türme
Auch dort, wo viele Menschen und
ausgebildet sind, automatisch mit den Bestellungen gefüllt und dann von den
deren Gepäck ebenso sicher wie kom-
Kommissionierern abgearbeitet.
fortabel transportiert werden müssen,
bestechen die Interroll-Lösungen
Im direkten Vergleich zeigen sich
durch ihre Leistungsfähigkeit und
die Vorteile des Interroll-Systems
Wirtschaftlichkeit. Deshalb werden
deutlich. So ist nicht nur die
entsprechende Systeme heute weltweit
Geschwindigkeit der Abläufe in
auf vielen Flughäfen eingesetzt. Diese
der neueren Anlage laut Villeroy
Lösungen kommen übrigens nicht nur
& Boch etwa um den Faktor 10
im Check-In- und Security-Bereich
schneller. Es werden auch weniger
zum Einsatz, wo Trommelmotoren,
Platz und Energie benötigt. Im
Förderrollen, Umlenktrommeln und
Vergleich zum traditionellen
Intelliveyor-Fördermodule für einen
Fördersystem, das mit einem
reibungslosen Materialfluss sorgen.
zentralen Antriebsmotor und einer
Auch bei der Gepäckförderung und
pneumatischen Ansteuerung der
-sortierung, beim Frachthandling
einzelnen Sektionen beziehungs-
sowie dem Catering sind sie erfolg-
weise Stauplätze arbeitet, läuft die
reich im Einsatz.
Interroll-Lösung zudem wesentlich
leiser.
Mit der Übernahme der Portec Inc.
im Jahre 2013 konnte Interroll seine
Weitere wichtige Vorteile: Änderungen oder der Austausch fehlerhafter Teile
Position in diesem Bereich weiter
gehen sehr viel schneller vonstatten. Bei der älteren Installation werden hierfür
deutlich stärken. Seit Jahrzehn-
rund zwei Stunden benötigt. Beim Interroll-System müssen nur einzelne
ten gehört Portec mit Hauptsitz in
Einheiten ersetzt werden. Dies liesse sich in etwa 30 Minuten erledigen – wie
Colorado, USA, im Bereich von Gurt-
bei einem Besuch der Anlage in Merzig erläutert wurde. Ausserdem lassen
kurven zu den führenden Ausrüstern
sich neue 24-Volt-Segmente einfach und flexibel in die traditionelle Anlage
und ist neben den Flughäfen auch
integrieren. Um das ältere Antriebskonzept stufenweise auszutauschen, wird
in vielen Distributionszentren sowie
lediglich das ältere Segment entfernt und eine RollerDrive-Zone von Interroll
bei Kurier- und Postdienstleistern
eingebaut.
vertreten.
35
urbanIsIerung
36
1950 lebte gut ein Viertel der Weltbevölkerung in
Städten. Heute ist es bereits die Hälfte. 2050 werden
es über zwei Drittel sein. Um die Versorgung der
Menschen in den wachsenden Ballungsräumen zu
gewährleisten, sind leistungsfähige Materialflusssysteme nötig.
37
urbanIsIerung
dIe warenströme werden
weIter anschwellen
polregionen schreitet unaufhaltsam voran. Waren
Ballungsräume benötigen eine
professionelle interne Logistik
im Jahr 1950 noch 28.8 Prozent der Menschen
Interroll ist als global tätiger und anerkannter Anbieter mit
Die Konzentration der Weltbevölkerung in Metro-
Stadtbewohner, sind es heute bereits über 50 Prozent. Bis zum
einem breiten Angebotsspektrum seit vielen Jahren darauf spe-
Jahr 2050, so die Schätzungen des Departments of Economic
zialisiert, Schlüsselprodukte bereitzustellen, die auf die unter-
and Social Affairs der Vereinten Nationen, wird diese Zahl auf
schiedlichen Anforderungen der modernen internen Logistik
68.7 Prozent angewachsen sein.
optimal zugeschnitten sind. So bietet Interroll etwa ein breites
Sortiment an Förderrollen, RollerDrives, Trommelmotoren
Die weltweite Landflucht erfordert kontinuierliche Anstren-
und entsprechenden Steuersystemen an. Im Angebot sind auch
gungen, um die Versorgung der Ballungsräume mit Lebens-
Sorter, Fliesslager und andere Lösungen, auf deren Basis sich
mitteln und Dingen des täglichen Bedarfs gewährleisten zu
ein besonders effizienter Materialfluss realisieren lässt.
können. Doch es gibt noch weitere Faktoren, die dazu führen,
dass die Anforderungen in der internen Logistik immer kom-
Trommelmotoren als innovative Antriebslösungen
plexer werden.
So sind etwa die Trommelmotoren von Interroll nicht nur
besonders langlebig, zuverlässig und wartungsarm. Auch auf
Verbraucher möchten auswählen
höchste Energieeffizienz wurde bei ihrer Entwicklung Wert
So nehmen mit der zunehmenden Konzentration von immer
gelegt. Ausserdem entsprechen sie höchsten hygienischen
mehr Menschen auf immer engerem Raum nicht nur die
Anforderungen.
Warenvolumina zu. In den Schwellenländern wachsen mit
den Städten auch die Mittelschicht und der Anspruch an die
Ein grundlegender Konstruktionsvorteil der Interroll-Trom-
Versorgung. Damit wird auch der Wunsch nach einer grösse-
melmotoren besteht darin, dass sie deutlich weniger Platz als
ren Artikelvielfalt innerhalb der einzelnen Produktgruppen
herkömmliche Getriebemotoren benötigen. Teure, wartungs-
grösser.
intensive und zudem störanfällige Zusatzteile wie Ketten, Keilriemen, Kupplungen, Lager, Stützaufbauten oder besondere
Hinzu kommt, dass der Einzelhandel vielgestaltiger wird. So
Schutzvorrichtungen sind für den Betrieb des Trommelmotors
ist ein und dasselbe Produkt heute längst nicht mehr nur in
nicht erforderlich. Die gesamte Antriebseinheit inklusive Lager
Supermarktfilialen erhältlich. Daneben sorgen Fachmärkte
befindet sich innerhalb der Trommelkapsel. Die Antriebe
mit einem eng begrenzten Produktsortiment und grosse
erfüllen die Anforderungen der internationalen Schutzklasse
Kaufhäuser, Internetversender und eine Vielzahl kleinerer
IP66 und IP69k.
Verkaufsstellen für die Versorgung der Verbraucher. Diese
Vielschichtigkeit hat hochkomplexe Verteilketten entstehen
lassen, durch die sich auch die internen logistischen Prozesse
immer anspruchsvoller gestalten.
38
urbanIsIerung
metropolen: wenIger pl atz zum leben
Manila
Kairo
Madras
Kalkutta
Mumbai
Dhaka
2
42 858/km
37 136/km
26 705/km
23 951/km
20 680/km
14 608/km2
Tokio
Jakarta
Osaka
Bangalore
London
Berlin
11 371/km
5 285/km
3 814/km2
2
2
14 578/km
14 494/km
2
2
2
12 084/km
2
2
2
2
Bewohner je Quadratkilometer Stadtfläche // Quelle: Wikipedia, 1/2014, Angaben zu den einzelnen Städten
Die Menschen werden Stadtbewohner
1950
1970
1990
Stadtbevölkerung
28.8%
36.1%
42.6%
Landbevölkerung
71.2%
2010
63.9%
2030
57.4%
2050
50.5%
59.0%
68.7%
49.5%
41.0%
31.3%
Prozentualer Anteil von Stadt- zu Landbevölkerung
von 1950 – 2050 // Quelle: www.bpb.de
«Die Warenmengen und Umschlagsgeschwindigkeiten in den Ballungsräumen werden
weiter steigen. Diese Entwicklung erfordert
leistungsfähige und effiziente Lösungen für
den Materialfluss»
Dr. Ralf Garlichs, Executive Vice President
Products & Technology der Interroll Gruppe
39
urbanIsIerung
Interroll sorgt für eInen effIzIenten warenfluss
PrOduzEntEn
VErtEilzEntrEn
1
2
3
del
Onlinehan
Supermarkt
Fachhandel
HändlEr
Fördern, verteilen, sortieren: Interroll-Produkte für die interne Logistik sind überall in der Lieferkette im Einsatz
marktführer beim antrieb von kassentischen
In weltweit sechs von zehn Supermärkten werden Trommelmotoren von Interroll für Kassentische eingesetzt. Aus gutem
Grund: Interroll bietet Trommelmotoren und Förderrollen an,
die speziell für Förderanwendungen im Supermarkt konzipiert
sind und die hier gestellten Anforderungen optimal erfüllen.
So dient etwa ein einbaufertiges Kassettensystem als Antrieb für
Förderbänder an Kassentischen und anderen Einrichtungen im
Supermarkt, zum Beispiel bei Leergutautomaten. Das InterrollKassettensystem ist mit einem patentierten Schnellspannsystem
für Umlenkrollen ausgerüstet, das die Montage und den Wechsel des Förderbandes deutlich erleichtert.
Durch ein umfassendes Angebot an Zubehör, von Montageträgern und nicht angetriebenen Rollen bis hin zu den vormontierten und einbaufertigen Förderkassetten lassen sich für
jeden Bedarf schnell und energieeffizient arbeitende Lösungen
aufbauen.
40
urbanIsIerung
Leicht und schnell zu reinigen
Durch die geringe Abwärme der Trommelmotoren muss
Das bedeutet zunächst, dass im Betrieb unter schwierigsten
zudem weniger Energie für die Kühlung der Räume aufgewen-
Umgebungsbedingungen kein Schmutz, Staub oder Wasser in
det werden, in denen entsprechende Förderlösungen betrieben
den Antrieb eindringen und Störungen auslösen kann. Zudem
werden – insbesondere bei der Lebensmittelverarbeitung und
widerstehen spezielle Varianten auch den bei einer Hochdruck-
in Tiefkühlumgebungen ist dies ein wichtiger Kostenfaktor.
reinigung auftretenden Einwirkungen. Das senkt die nötigen
Reinigungszeiten und damit die Betriebskosten deutlich.
Hygiene steht an oberster Stelle
Nach Einschätzung der Weltgesundheitsorganisation (WHO)
sind selbst in manchen Industrieländern jährlich rund 30 Pro-
Qualitätsgemüse aus spanien
zent der Bevölkerung von lebensmittelbedingten Erkrankungen betroffen. Doch nicht nur die Gesundheit und das Leben
Die Virto Group mit Hauptsitz in Spanien gehört
der Menschen sind bedroht: Der Ausbruch von Krankheiten,
zu den führenden Unternehmen der Lebensmittel-
die auf verunreinigte Lebensmittel zurückgehen, kann Unter-
branche, insbesondere bei Tiefkühlgemüse. Seit 2010
nehmen und die Leistungsfähigkeit ganzer Volkswirtschaften
betreibt das Unternehmen in der südspanischen Extre-
zerstören.
madura das technologisch am weitesten entwickelte
Produktionszentrum der Welt zur Herstellung von
Interroll widmet den Hygieneanforderungen bei seiner
Spinat-, zarten Rüben- und Mangoldblättern.
Produktentwicklung ein besonderes Augenmerk. Interroll
Trommelmotoren für die Lebensmittelbranche überstehen
Im Produktionszentrum Ulbasa Ultracongelados sor-
auch intensive Reinigungsvorgänge mit Hochdruck, Dampf
gen Interroll Trommelmotoren nicht nur rund um die
oder Chemikalien zuverlässig und ohne Ausfallgefahr.
Uhr für einen zuverlässigen und effizienten Materialfluss. Dank ihrer Bauweise erfüllen sie auch höchste
So erfüllen etwa synchrone Trommelmotoren von Interroll die
Hygiene-Anforderungen im Lebensmittelbereich. Die
Materialanforderungen, die die USDA/FDA und die EU-Verord-
Antriebe überstehen auch intensive Reinigungsvor-
nung EG 1935/2004 an den Einsatz im Nahrungsmittelbereich
gänge mit Hochdruck und Dampf – ohne Ausfallge-
stellen. Unlängst wurden sie nach umfangreichen Testreihen
fahr. Im Vergleich mit Getriebemotoren sinken die
als einzige Trommelmotoren auch von der European Hygienic
Betriebskosten durch kürzere Reinigungszeiten und
Engineering & Design Group (EHEDG) für hygienegerechte
geringeren Wasserverbrauch deutlich.
Industrieanwendungen zertifiziert.
Gesamtwirkungsgrad von 82 Prozent
Die kompakte Bauweise begünstigt zudem einen besonders
energieeffizienten Betrieb. So erreichen die synchronen Trommelmotoren von Interroll einen Gesamtwirkungsgrad von 82
Prozent (Motor 89 Prozent, Übersetzung 92-95 Prozent).
Damit gehören sie zu den leistungsstärksten und energieeffizientesten Förderbandantrieben, die jemals entwickelt
wurden. Im Vergleich mit anderen asynchronen Antrieben
sind synchrone Trommelmotoren von Interroll wartungsarm.
Gegenüber Getriebemotoren mit Schneckengetriebe benötigen sie rund 40 Prozent weniger Energie und geben deutlich
weniger Wärme ab.
41
vernetzung
42
Anfang 2000 besassen rund 300 Millionen Menschen einen
Computer mit Internetzugang. Anfang 2013 waren es bereits
über 2.7 Milliarden – das mobile Internet noch nicht einmal
mitgerechnet. Mit der weltweiten Vernetzung steigt auch die
Bedeutung des Online-Handels. Dieser Trend wird die interne
Logistik in den nächsten Jahren weiter dramatisch verändern.
43
vernetzung
dIe ganze welt auf eInen klIck
Den meisten Menschen erscheint das Internet
Betriebssicher, geräuscharm und kompakt
als Selbstverständlichkeit. Dabei ist das Netz,
Das Kernstück dieser Sorterlösungen sind Quergurtwagen mit
wie wir es heute kennen, erst rund 20 Jahre
patentiertem Antrieb. Sie basieren auf einem mechanischen
alt. Innerhalb dieses Zeitraums ist die Anzahl seiner Nutzer
Grundprinzip ohne spezielle Steuerungs-IT und besitzen
in atemberaubendem Tempo gestiegen. Auch heute werden
nur wenige Verschleissteile. Die Sorter von Interroll können
weltweit jeden Tag über 200.000 Haushalte neu ans Internet
deshalb mit minimalem Wartungsbedarf leicht zehn Jahre
angeschlossen.
lang kontinuierlich verwendet werden. Neben einem geräuscharmen Betrieb von durchschnittlich unter 68 dBA, einem
Das Internet hat nicht nur den Informationsaustausch und die
der niedrigsten Werte auf dem Markt, zeichnen sie sich durch
Pflege persönlicher Beziehungen gravierend verändert. Auch
ihren geringen Platzbedarf aus. So benötigt etwa ein Vertikal-
Unternehmen erkannten früh die Möglichkeiten der weltwei-
sorter, der mit Quergurtwagen der Grösse 400 x 400 Millime-
ten Vernetzung und begannen, ihre Geschäftsabläufe zuneh-
ter ausgestattet ist, eine Standfläche von lediglich 1.7 Metern
mend in den virtuellen Raum zu verlagern. Dabei musste auch
Breite. Zusätzlich lässt sich dadurch so Platz sparen, dass die
der Handel Herausforderungen meistern, die vor wenigen
Abzugförderstrecke für volle Behälter zentral zwischen Ober-
Jahrzehnten noch völlig unbekannt waren.
und Unterturm integriert werden kann – was bislang einzig-
Interne Logistik hat sich vom Kostenzum Wettbewerbsfaktor entwickelt
artig auf dem Markt ist.
Integrierte Retourenbearbeitung
Durch die Entstehung des E-Commerce sind bei den Verbrau-
Mit dem anhaltenden Erfolg des Internethandels müssen die
chern nicht nur die Erwartungen an die Sortimentsvielfalt
Anbieter auch vermehrt mit der Rücksendung bestellter Waren
deutlich gestiegen. Auch hinsichtlich der Geschwindigkeit der
fertigwerden. So liegt etwa die Rücksendequote im Textilbe-
Auftragsbearbeitung und der Zustellzeiten sind die Verbrau-
reich teilweise bei über 50 Prozent. Auch bei der Bewältigung
cher anspruchsvoller geworden. Diese Beschleunigung der
dieser Aufgaben sind Quergurtsorter von Interroll die erste
Prozesse hat die Bedeutung der internen Logistik grundlegend
Wahl. Bei einer modularen Anlagenkonzeption mit intelli-
verändert: Längst hat sie sich im Internethandel vom Kosten-
genter Sortiertechnik ist es möglich, sowohl aus- als auch
zum Wettbewerbsfaktor entwickelt, zu einem wichtigen Diffe-
eingehende Sendungen zu verarbeiten.
renzierungsinstrument im Wettbewerb. Wer bei diesem Tempo
nicht mithalten kann, wird seine Kunden schnell verlieren
Das Tempo im E-Commerce-Bereich wird in den nächsten
und geschäftlich scheitern. Lösungen von Interroll tragen seit
Jahren weiter anziehen. Einer der Gründe liegt in der mobi-
Jahren entscheidend dazu bei, diese steigenden Anforderungen
len Internetnutzung über Smartphones. Hierdurch werden
zu meistern. So bewältigen etwa Fördertechniklösungen mit
beim Versandhandel zunehmend auch Spontankäufe möglich.
Quergurtsortern problemlos sehr grosse Stückgutmengen und
Diese neue Geschäftschance können nur Anbieter mit einer
eine enorme Produktvielfalt. Sie können je nach Bedarf zur
leistungsfähigen Materialflusslösung nutzen.
Förderung und zur Ausschleusung von Stückgütern schon ab
50 Gramm bis hin zu etwa 35 Kilo eingesetzt werden – damit
wird bei Anwendern wie Amazon bis zu 70 Prozent des gesamten Angebotes abgewickelt.
44
vernetzung
Immer mehr haushalte gehen Ins netz
2000
2003
2006
2009
2012
2013
304 Millionen
608 Millionen
1 023 Millionen
1 596 Millionen
2 336 Millionen
2 749 Millionen
5%
9.7 %
15.7 %
23.8 %
33.3 %
38.8 %
Weltweite Internetnutzer und deren prozentualer Anteil an der Weltbevölkerung // Quelle: www.internetworldstats.com
Onlinekäufer: Wie wichtig sind einfache Rücksendemöglichkeiten?
Europa
55 %
Asien
40 %
Australien
38 %
USA
62 %
wichtig
weniger wichtig
Quelle: UPS Pulse of the Online Shopper™ Global Study ©2013 United Parcel Service of America, Inc.
«Die Artikelvielfalt und die Sortiervolumina
in den Warenverteilzentren steigen weiter,
gleichzeitig sinken die Zustellzeiten.
Gefragt sind deshalb Sorterlösungen,
die höchste Verfügbarkeit, Sortiergenauigkeit
und Flexibilität bieten.»
Dr. Heinrich Droste, Geschäftsführer der Interroll Automation GmbH
45
vernetzung
grosses potenzIal In aufstrebenden märkten
Nordamerika
$ 419.53 Mrd.
12.5 %
72.0 %
Westeuropa
Mittel- & Osteuropa
$ 291.47 Mrd.
$ 48.56 Mrd.
14.0 %
20.9 %
72.3 %
41.6 %
Asien & Pazifik
$ 388.75 Mrd.
Naher Osten & Afrika
$ 27.00 Mrd.
23.1 %
44.6 %
31.0 %
31.3 %
Lateinamerika
$ 45.98 Mrd.
22.1 %
33.0 %
$ E-Commerce-Umsatz
Umsatzwachstum 2013 gegenüber Vorjahr
Anteil der Online-Käufer an den Internetnutzern
Quelle: eMarketer
dhl setzt auf Interroll sorter
Über das DHL Logistik-Center in Greven, Deutschland, versendet der Multichannel-Versandhändler HSE24 sein gesamtes Warensortiment – von der Diamantkette über Kosmetik- und Gesundheitsprodukte bis hin zum LCD-Fernseher. Um eine schnelle Zustellung der bestellten Waren und eine zügige
Retourenabwicklung zu gewährleisten, ist eine leistungsfähige Materialflusslösung erforderlich.
Die Schlüsselfunktion bei der Retourenbearbeitung nehmen Quergurtsorter
von Interroll ein. Nach der Überführung der retournierten Sendungen ins
Logistik-Center werden sie hier automatisch für eine Neuverpackung oder
Wiederaufbereitung sortiert.
46
vernetzung
Dieser Herausforderung müssen sich alle
Unternehmen stellen, die in der Liefer-
Interview
kette tätig sind. Deshalb setzen nicht
nur Versandunternehmen, sondern auch
Express,- Kurier- und Paketdienstleister in
der ganzen Welt auf Sorterlösungen von
Interroll. So hat Interroll entsprechende
Anlagen beispielsweise in Distributionszentren von DHL, UPS und Amazon
sowie bei der chinesischen Post und
Zalando installiert.
Wirtschaftlich und
zukunftssicher
Durch den hohen Preisdruck im Internethandel spielen heute die Betriebskosten
der Systeme für die interne Logistik eine
immer bedeutendere Rolle. Weil neben
dem Kommissionieren das Sortieren
der kostenaufwendigste Bereich in
der internen Logistik darstellt, werden
leistungsfähige Sorterlösungen auch unter
Kostengesichtspunkten immer wichtiger.
Bei den Interroll-Lösungen sind die
Kapitalrückflusszeiten (Return on Investment, ROI) mit durchschnittlich zwei Jahren deutlich kürzer als bei Wettbewerbslösungen. Dies ist gerade in einem
Umfeld, das durch sich schnell ändernde
Angebote und Sortimente geprägt ist, ein
entscheidender Vorteil. Zudem sparen
die mechanisch basierten Sorter von
Interroll im Vergleich zu Linearmotoren,
die in anderen Sortiersystemen verwendet
werden, bis zu 50 Prozent Energie ein.
Ausserdem sorgt Interroll nicht nur für
einen hervorragenden laufenden Support
und eine schnelle Ersatzteilversorgung.
Prof. Dr. Michael ten Hompel,
Fraunhofer-Institut für Materialfluss
und Logistik (IML), Dortmund
Auf welche Herausforderungen muss sich die Logistikbranche
in Zukunft einstellen?
Die wichtigsten Zukunftstrends der Logistik sind Individualisierung,
Nachhaltigkeit und Urbanisierung. Die Komplexität steigt exponentiell und
mit ihr die Anforderungen an die Lösungskompetenz. Die Unternehmen
müssen mehr denn je alle logistischen Potenziale heben, um dem globalen
Wettbewerb standhalten zu können.
Wie kann damit umgegangen werden?
Die Frage ist, wie wir diese Herausforderungen in Innovationen übertragen können. Im Effizienzcluster LogistikRuhr forschen wir heute schon
an Innovationen und Produkten, die es künftig ermöglichen, 100 Prozent
Leistung mit 75 Prozent der bisherigen Ressourcen zu erbringen. Das ist
ein Anfang, aber um ein Innovationstreiber zu werden, muss die Logistik
künftig mehr Führungsverantwortung bei der Entwicklung neuer Technologien übernehmen.
Wie können logistische Strukturen verbessert werden?
Das grösste Potenzial sehe ich in der Standardisierung von Software und
Methoden. Cloud-Computing eröffnet hier zum Beispiel völlig neue
Dimensionen in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und
darüber hinaus ein zweistelliges Synergiepotenzial.
Das Stichwort im Produktionsumfeld heisst Industrie 4.0 …
Nach der Dampfmaschine, der Fliessbandproduktion und der Automatisierung durch IT-Systeme erleben wir gerade die vierte industrielle
Revolution. Dinge werden sich autonom vernetzen und sich selbstständig
in Bewegung setzen, um sich ihren Weg innerhalb der Lieferkette selbst zu
organisieren. Die vierte industrielle Revolution wird die Wirtschaft schneller verändern als alle Revolutionen vor ihr.
Lösungen von Interroll werden auch
laufend weiterentwickelt – damit sich die
Anwender darauf verlassen können, dass
sie auch morgen noch über eine wettbe-
«Wir erleben gerade die vierte industrielle Revolution»
werbsfähige Lösung verfügen.
47
klImawandel
48
Der Bedarf an Energie wird weiter steigen: Laut
Prognosen der Internationalen Energieagentur (IEA)
könnte die jährliche Energienachfrage auf unserem
Globus bis 2035 um rund ein Drittel zulegen. Zum
Schutz der Umwelt wird eine bessere Energieeffizienz
immer wichtiger.
49
k l I m awa n d e l
hohe energIeeffIzIenz
schont dIe umwelt
Die Menschheit benötigt Energie – für das Woh-
altet oder durch den täglichen Betrieb
nen, die tägliche Versorgung, den Transport, die
abgenutzt. Die Folgen sind neben
wirtschaftliche Entwicklung und die Verbes-
häufiger auftretenden Störungen und
serung der Lebensbedingungen. Produziert wird Energie
steigenden Reparaturkosten vor allem
noch immer zum grössten Teil aus fossilen Brennstoffen. Dies
ein unnötig hoher Energieverbrauch.
führt zur Freisetzung des Treibhausgases Kohlendioxid. Laut
Durch Retrofitting lassen sich schnell
Berechnungen der Internationalen Energieagentur (IEA) in
spürbare Verbesserungen erzielen.
Paris könnte der CO2-Ausstoss bis 2035 weltweit nochmals um
23 Prozent wachsen.
Die interne Logistik kann einen
wichtigen Beitrag leisten
massnahmen muss der Betrieb nicht
stillstehen. Die vorhandene Installation
kann in den meisten Fällen einfach
Zu den wichtigsten Massnahmen, die den erwarteten Umwelt-
Schritt für Schritt mit moderneren
auswirkungen dieser Entwicklung entgegenwirken, gehört
Komponenten ausgestattet werden.
die Steigerung der Energieeffizienz. So kann der prognosti-
Ausserdem können sich verringerte
zierte Weltenergieverbrauch laut einer IEA-Studie durch eine
Energiekosten günstig auf das Banken-
verbesserte Energieeffizienz von Gebäuden, Transport und
Rating für Kreditvergaben auswirken.
industriellen Verfahren bis 2050 um 17 bis 33 Prozent ver-
Steigende oder stark schwankende
ringert werden. Dieser Herausforderung, die in den nächsten
Energiekosten beeinflussen die Rendite
Jahren weiter verschärfte Vorschriften und Grenzwerte mit
und bergen deshalb das Risiko einer
sich bringen wird, muss sich auch die interne Logistik stellen.
Rating-Herabstufung mit entsprechen-
Energieeffiziente Lösungen von Interroll werden dabei helfen,
der Verteuerung der Zinsen.
diese Aufgabenstellung zu meistern.
Modernisierungen wirken sich positiv aus
Um von den Effizienzvorteilen innovativer Interroll-Technologien zu profitieren, müssen Unternehmen meist nicht einmal
in einen kompletten Neuaufbau ihres Lagersystems investieren.
Eine wirtschaftliche, leistungssteigernde und zugleich ressourcensparende Alternative stellt meist die gezielte Modernisierung vorhandener Anlagen dar.
Die Durchführung solcher Retrofit-Massnahmen ermöglicht
deutliche Einspareffekte. Lagersysteme sind nämlich je nach
Branche ohnehin nach sieben bis zehn Jahren technisch ver-
50
Weitere Vorteile: Während der Umbau-
k l I m awa n d e l
Mtoe
energIeeffIzIenz: dIe verborgene energIeQuelle
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
Öl
Strom
Gas
Kohle
andere
vermiedener
Energieverbrauch
In Millionen Tonnen Öläquivalenten (Mtoe), Vergleich des Energieverbrauchs 2010 in elf Industriestaaten mit der
Energiemenge, die im selben Jahr aufgrund der seit 1974 eingeleiteten Effizienzverbesserungen eingespart wurde.
Die berücksichtigten Staaten: Australien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Italien, Niederlande,
Japan, Schweden, Vereinigtes Königreich, USA // Quelle: IEA 2013
Mtoe
Weltweite Energienachfrage 1990 – 2035
20 000
16 000
12 000
8 000
4 000
0
1990
2011
2020
2025
2030
2035
Millionen Tonnen Öläquivalente (Mtoe), ohne verschärfte
Klimaschutzmassnahmen // Quelle: IEA 2013
Kompakt, wartungsarm und effizient:
Trommelmotoren von Interroll verfügen über einen
Gesamtwirkungsgrad von bis zu 82 Prozent
51
k l I m awa n d e l
Studie bestätigt Energieeinsparung
Verbesserungen lassen sich zum Beispiel durch den Einsatz
der RollerDrives von Interroll erreichen. Das Institut für
Fördertechnik und Logistiksysteme (IFL) des Karlsruher
Instituts für Technologie (KIT) in Deutschland hat diese
Module im Rahmen einer Studie untersucht, die im Juni
2013 veröffentlicht wurde. Im Vergleich zu konventionellen
400-Volt-Antrieben ergab sich im Staubetrieb ein erhebliches
Energiesparpotenzial.
Im Staubetrieb lagen die Werte dezentral aufgebauter
24-Volt-Lösungen um rund 50 Prozent niedriger. Ergänzend
zum direkten Energiesparpotenzial hebt die Studie hervor,
dass sich durch den Einsatz von 24-Volt-Antrieben auch
die Sekundärkosten senken lassen. Zunächst sind durch die
wartungsarme Konstruktion die laufenden Instandhaltungskosten niedriger. Durch die kompakte Bauweise der Antriebe
sind diese zudem besser vor äusseren Umwelteinflüssen
geschützt und damit einfacher zu säubern.
grossauftrag von red bull in thailand
Interroll konnte im Jahr 2013 den bislang grössten Einzelauftrag für Fliesslager in seiner Unternehmensgeschichte
abschliessen. Der Auftrag kam von Red Bull und erreichte
einen Wert von fast CHF 6.5 Mio.
Mit der Interroll-Lösung steigert Red Bull die Effizienz und
Kapazität seiner Distributionszentren in der Nähe von Bangkok. Der Auftrag umfasste Lagerplätze für 16.340 Paletten,
die nach dem FIFO-Prinzip (First In, First Out) verarbeitet
werden, weitere 9.132 Paletten sollen in einem LIFO-Bereich
(Last In, First Out) gelagert werden. Das Energiegetränk
Red Bull gehört zu den beliebtesten Soft-Drinks weltweit.
Im Jahr 2012 verkaufte die Red Bull GmbH mit Hauptsitz in
Österreich weltweit 5.2 Milliarden Dosen und erzielte einen
Umsatz von 4.93 Milliarden Euro. Ende 2012 beschäftigte
Red Bull 8.966 Mitarbeiter in 165 Ländern.
52
«Die Fliesslagertechnologie zeichnet
sich durch hohe Energieeffizienz aus.
Das Fliessen der Ladeeinheiten im Kanal
erfolgt durch die Nutzung der Schwerkraft.
Antriebsmotoren sind also nicht erforderlich.
Aufgrund der kompakten Bauweise lassen
sich Flächenressourcen schonen – insgesamt
erzielt das Fliesslager einen hohen Grad an
Umweltverträglichkeit.»
Prof. Dr.-Ing. Lothar Schulze, Leibniz Universität Hannover, Deutschland.
k l I m awa n d e l
Synchrone Trommelmotoren bestechen
durch sehr hohen Wirkungsgrad
Interview
Ein weiteres Beispiel für höchste Energieeffizienz sind die
Trommelmotoren von Interroll. Sie wurden speziell für den
Einsatz in Bandförderern und angeschlossenen Fördersystemen entworfen. Besonders sparsam mit der zugeführten Energie gehen die Synchron-Trommelmotoren um. Sie
erreichen einen Gesamtwirkungsgrad von 82 Prozent. Gegen-
Dr. Ralf Garlichs, Executive Vice President
Products & Technology der Interroll Gruppe
über Getriebemotoren mit Schneckengetriebe benötigen sie
rund 40 Prozent weniger Energie und geben deutlich weniger
Wird das Thema Energieverbrauch in der internen
Wärme ab.
Logistik weiter an Bedeutung gewinnen?
Schwerkraft sorgt für den Warenfluss
Wer Güter bewegt, benötigt Energie – und die wird
langfristig teurer. Allein der Wettbewerbsdruck zwingt
Im Bereich dynamischer Lagersysteme setzt Interroll auf
die Betriebe zum verstärkten Sparen. Doch Energieeffi-
bewährte Fliesslagerlösungen. Diese Technik hat zum
zienz ist längst nicht mehr nur ein Kostenthema. Heute
Beispiel bei Procter & Gamble in Crailsheim, Deutschland,
rückt der Schutz der Umwelt weltweit immer stärker in
auf gleichem Raum eine Kapazitätssteigerung von rund 35
den Blick – bei Gesetzgebung, Verbrauchern, aber auch
Prozent erbracht. Beim Materialfluss nutzen Fliesslager den
in den Unternehmen selbst.
Effekt der schiefen Ebene. Die Ladeeinheiten werden auf
leicht geneigten Rollenbahnen abgestellt. So können sie sich
Kann Interroll von dieser Entwicklung profitieren?
allein durch die Schwerkraft selbsttätig in die gewünschte
Ja. Unsere Lösungen helfen, diese Herausforderungen
Richtung bewegen. Im Gegensatz zu anderen Lösungen ent-
zu meistern. Geht es um einen effizienten Materialfluss,
fällt also eine Energiezufuhr für Antriebssysteme. Ausserdem
können unsere innovativen Lösungen ihre Vorteile voll
können sich die Transportwege für Flurförderfahrzeuge um
ausspielen. Das gilt für 24-Volt-Antriebe, Trommelmo-
bis zu 80 Prozent verringern.
toren, Sorter und Fliesslager gleichermassen.
Bei Palettenlagern mit mittleren bis hohen Umschlags-
Wie effizient sind diese Systeme?
leistungen ergeben sich laut einer Studie, die das Beratungs-
Unsere Antriebe erreichen Wirkungsgrade von bis zu
unternehmen Intralenco durchgeführt hat, deutliche Vorteile
82 Prozent. Beim Sorter setzen wir die Antriebsbewe-
im Vergleich zu Wettbewerbslösungen. Die Untersuchung
gung praktisch ohne Reibungsverluste mechanisch in
basiert auf einer umfassenden Kalkulation, die den Energie-
eine Querbewegung um. Bei den Fliesslagern verzich-
verbrauch, die Anschaffungs- und Montagekosten, die
ten wir sogar komplett auf eine zusätzliche Energiezu-
Flächennutzung, den Personaleinsatz und die Abschreibung
fuhr und nutzen stattdessen die Schwerkraft.
berücksichtigt. Unter dem Strich können mit Fliesslagern –
im Vergleich zu Wettbewerbslösungen – monatliche Kosten-
Und was bringt die Zukunft?
einsparungen von bis zu 28 Prozent pro Palettenstellplatz
Wir nehmen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich
erreicht werden.
ins Visier. Energieeffizienz ist ja nur eine Aufgabenstellung in diesem Bereich. Deshalb untersuchen
Dass sich Fliesslager durch eine hohe Energieeffizienz
wir gerade, wie wir einen komplett geschlossenen
auszeichnen, bestätigt auch eine Untersuchung der Leibniz
Lebenskreislauf unserer Produkte realisieren können.
Universität Hannover/Deutschland, die 2012 unter der
wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr.-Ing. Lothar Schulze
in Zusammenarbeit mit der Southeast University Nanjing,
China, durchgeführt wurde. Laut dieser Untersuchung erzielen Fliesslager insgesamt eine hohe Umweltverträglichkeit.
«Energieeffizienz ist nicht nur
ein Kostenthema»
53
Corpor ate GovernanCe
inhalt
Corporate
GovernanCe
Inhalt
1
Einleitende Bemerkungen
56
2
Konzernstruktur und Aktionariat
56
3
Kapitalstruktur
57
4
Operative Führungsstruktur
58
5
Verwaltungsrat
61
6
Interne Organisation
64
7
Kompetenzregelung
65
8
Informations- und Kontrollinstrumente
65
9
Konzernleitung
66
10
Kompensationssystem des Verwaltungsrats
69
11
Kompensationssystem der Konzernleitung
69
12
Mitwirkungsrechte der Aktionäre
72
13
Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen
73
14
Revisionsstelle
73
15
Informationspolitik
74
55
eInleItende BemerkunGen
konzernstruktur und aktIonarIat
1 eInleItende BemerkunGen
Grundlage des Berichts zur Corporate Governance
Der Bericht zur Corporate Governance 2013 der Interroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie der
SIX Swiss Exchange betreffend Informationen zur Corporate Governance, an der Best Practice zur
Abzocker-Initiative sowie an den Bestimmungen des «Swiss code of best practice for corporate governance».
Querverweise
Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in gewissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte
gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle Berichterstattung zu.
Entschädigungsbericht
Der Entschädigungsbericht ist Bestandteil der Jahresrechnung der Interroll Holding AG.
2 konzernstruktur und aktIonarIat
Konzernstruktur
Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 dieses Berichts dargelegt.
Dachgesellschaft und Kotierung
Die Dachgesellschaft der Interroll Gruppe, die Interroll Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino/TI,
Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.
Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 4 im Kapitel «Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.
Konsolidierungskreis
Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehörenden Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen
zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von der Gruppe sind nur die Beteiligungspapiere der
Interroll Holding AG kotiert.
Bedeutende Aktionäre
Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflichtigen
Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahresrechnung der
Interroll Holding AG unter Punkt 3.6 («Bedeutende Aktionäre») aufgeführt.
Kreuzbeteiligungen
Die Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen
Gesellschaften.
56
k apItalstruktur
3 k apItalstruktur
Aktienkapital und Stimmrecht
Das ordentliche Aktienkapital der Interroll Holding AG beträgt CHF 8.5 Mio. Es ist in 854 000 voll
liberierte Namenaktien zu nominell je CHF 10 eingeteilt. Jede Aktie hat ein Stimmrecht.
Genehmigtes oder bedingtes Kapital
Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.
Weitere Beteiligungspapiere
Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.
Kapitalveränderungen
Im Berichtsjahr blieb das Aktienkapital unverändert bei CHF 8.5 Mio.
Beschränkung der Übertragbarkeit und Nominee-Eintragungen
Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Aktionäre sind im Kapitel 12 («Mitwirkungsrechte der
Aktionäre») des Berichts zur Corporate Governance der Interroll Gruppe aufgeführt.
Wandelanleihen und Optionen
Es bestehen keine Wandelanleihen. Seit dem Jahr 2006 besteht ein Kaderoptionsplan. Die Laufzeit dieser
Option endete am 30. September 2013. Weitere Informationen zum Optionsplan sind in den Erläuterungen
zur Konzernrechnung (7.1) aufgeführt.
Weitere Informationen zum Eigenkapital
Weitere Informationen zum konsolidierten Eigenkapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe (siehe 1.5 – «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den
dazugehörenden Erläuterungen ersichtlich.
57
oper atIve FührunGsstruktur
4 oper atIve FührunGsstruktur
Funktionale Organisationsstruktur
Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen
Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine
massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird. Die Interroll Fabrikationswerke konzentrieren sich auf die Herstellung spezifischer Produktgruppen. Montagewerke werden
von den Fabrikationswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen
lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum ist zentral an einem Standort angesiedelt. Es entwickelt
neue Produkte und forscht in der Anwendung neuer Technologien. Die auf spezifische Produktgruppen
fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.
Managementstruktur
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe
gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Corporate
Marketing, Corporate Finance). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt
einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits
auf der konsolidierten, finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle
und qualitative Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzelnen Konzerngesellschaften.
Die Interroll Gruppe hat keinen Beirat.
verwaltunGsrat
präsIdent
Kurt Rudolf
vIzepräsIdent
prüFunGsaussChuss
entsChädIGunG
saussChuss
üBrIGe mItGlIeder
Urs Tanner
Philippe Dubois
Kurt Rudolf
Stefano Mercorio
Paolo Bottini
Prof. Dr. Horst Wildemann
Ingo Specht
konzernleItunG
ChIeF exeCutIve oFFICer
Paul Zumbühl
ChIeF FInanCIal oFFICer
vICe presIdent
Corporate marketInG
Daniel Bättig
Jens Karolyi
exeCutIve vICe presIdent
GloBal sales & servICe
exeCutIve vICe presIdent
produCts & teChnoloGy
Dr. Ralf Garlichs
reGIonen
58
Executive Vice President Americas
Tim McGill
Executive Vice President Asia
Dr. Ben Xia
Interroll researCh Center (IrC), GloBal produCt manaGement
Das Forschungszentrum (Interroll Research Center, IRC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit
den Kompetenzzentren, dem globalen Product Management und dem Verkauf neue Produkte, Verfahren
und Technologien.
Bereich
Leitung
Gesellschaft
Forschung und Entwicklung
Helmut Maiwald
Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)
Global Product Management
Dietmar Hager
Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)
GloBale kompetenzzentren
Die sieben Interroll Kompetenzzentren nehmen weltweit die Funktionen der Produktentwicklung, des
strategischen Einkaufs, des Einsatzes und der Entwicklung von Produktionstechnologien für ausgewählte
Produkte wahr. Des Weiteren produzieren sie für die Region Europa und beliefern Konzerngesellschaften
in Übersee mit Zwischenfabrikaten. Die globalen Kompetenzzentren der Interroll Gruppe werden von den
unten stehenden Personen geleitet:
Bereich
Leitung
Gesellschaft
Förderrollen, angetriebene Förderrollen
Armin Lindholm
Interroll Engineering GmbH, Wermelskirchen (DE)
Industrie-Trommelmotoren
Dr. Hauke Tiedemann
Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal (DE)
Supermarkt-Produkte
Dr. Anders-Staf Hansen
Interroll Joki A/S, Hvidovre (DK)
Fliesslager
Bertrand Raymond
Interroll SAS, La Roche-sur-Yon (FR)
Fördermodule
Michael Kuhn
Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)
Subsysteme
Dr. Heinrich Droste
Techno-Polymere
Ingo Specht
Interroll AG, Sant’Antonino (CH)
Holding
Globale Kompetenzzentren
Verkauf/Produktion
Agenten/Distributoren
59
weltweIte verkauFs und produktIonsGesellsChaFten
Regionale Kompetenzzentren (RCoE)
Regionale Kompetenzzentren produzieren für die Regionen Amerika und Asien. Sie übernehmen
vollumfänglich das Produktprogramm der globalen Kompetenzzentren und beliefern die regionalen
Verkaufsgesellschaften mit Endprodukten sowie die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten.
Produktionsgesellschaften und lokale Montagewerke
Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produktionstechnologien durch die globalen Kompetenzzentren produzieren die lokalen Produktionsgesellschaften spezifische Produkte aus der Interroll Produktpalette. Des Weiteren montieren sie Zwischenfabrikate für ihre lokalen Märkte.
Verkaufs- und Servicegesellschaften
Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Markt- und Kundensegmente mit der gesamten Interroll
Produktpalette und stellen den 24-h-Reparaturservice sicher.
Management der operativen Gesellschaften
Die Leitung obiger Gesellschaften wurde den folgenden Personen übertragen:
Europa
Mittlerer Osten
Afrika
Amerika
AsienPazifik
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Funktion
Region/Land
Leitung
Verkauf, Service
Zentraleuropa
O. Schopp
Gesellschaft
Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)
Verkauf, Service
Frankreich
G. Calvez
Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)
Verkauf, Service
Nordeuropa
E. Kaiser
Interroll Nordic A/S, Hvidovre (DK)
Verkauf, Service
Grossbritannien, Irland
Ch. Middleton
Interroll Ltd., Corby (GB)
Verkauf, Service
Iberische Halbinsel
R. Rovira
Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)
Verkauf, Service
Tschechien, Balkan, Ungarn
F. Ratschiller
Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)
Verkauf, Service
Polen, Russland, Ukraine
F. Ratschiller
Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)
Verkauf
Türkei, Mittlerer Osten
F. Ratschiller
Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)
Verkauf, Montage, Service
Afrika
H. Campbell
Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)
RCoE, Verkauf, Service
Nordamerika
R. Keely
Interroll Corporation, Wilmington (US)
Verkauf, Produktion, Service
Nordamerika
S. Cwiak
Interroll Automation LLC, Jeffersonville (US)
RCoE, Verkauf, Produktion,
Service
Nordamerika
M. Oropeza
Interroll Engineering West, Cañon City Inc. (US)
Produktion
Nordamerika
C. Parsons
Interroll Dynamic Storage, Inc., Hiram/Atlanta (US)
Verkauf, Produktion, Service
Nordamerika
S. Gravelle
Interroll Canada Ltd., Newmarket/Toronto (CA)
Verkauf, Produktion
Nord- und Südamerika
S. Gravelle
Interroll Components Canada Ltd., Concord/Toronto (CA)
Brasilien, Argentinien
D. Hahn
Interroll Logística Ltda., Jaguariuna/São Paolo (BR)
RCoE, Verkauf, Service
China
S. Foong
Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)
Verkauf, Service
Südkorea
N. Kim
Interroll Korea Corp. Seoul (KR)
Verkauf, Service
Japan
G. W. Seng
Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)
Thailand
N. Grisorn
Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)
Verkauf, Service
Singapur, Südostasien
G. W. Seng
Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)
Australien
P. Cieri
Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)
verwaltunGsr at
5 verwaltunGsr at
Mitglieder des Verwaltungsrats
Von links nach rechts
Prof. Dr. Horst Wildemann, Urs Tanner, Stefano Mercorio, Kurt Rudolf, Ingo Specht, Paolo Bottini und Philippe Dubois
Der Verwaltungsrat der Interroll Holding AG, Sant’Antonino (CH), bestand per Ende 2013 aus
sieben Mitgliedern:
Name
Geburtsjahr
Nationalität
Funktion
Ausschuss
Erstmalige
Wahl
Gewählt
bis
Kurt Rudolf
1942
Schweizer
Präsident seit 2006
Entschädigungsausschuss seit 2006
2001
2013
Urs Tanner
1951
Schweizer
Vizepräsident seit 2009
2008
2014
Paolo Bottini
1965
Schweizer
Mitglied
Prüfungsausschuss seit 2003
2003
2015
Philippe Dubois
1950
Schweizer
Mitglied
Prüfungsausschuss seit 2003
2003
2015
Prof. Dr. Horst Wildemann 1942
Deutscher
Mitglied
Entschädigungsausschuss seit 1999
1999
2014
Ingo Specht
1964
Deutscher
Mitglied
2006
2015
Stefano Mercorio
1963
Italiener
Mitglied
Eintritt
Mai 2013
2015
Grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit
Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens sechs Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats
werden ab der Generalversammlung 2014 einzeln für eine Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen
erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter (bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10 % des Aktienkapitals halten.
61
verwaltunGsr at
Tätigkeiten und Interessenbindungen des Verwaltungsrats
Kurt Rudolf
Dipl.-Ing. ETH
Heutige Tätigkeiten
Seit 2014:
Mitglied des Stiftungsrats der Olle Larsson-Rosenquist Stiftung, Zug (CH)
Berufliche Laufbahn
1996–2013:
Mitglied des Verwaltungsrats der Medela Gruppe, Zug (CH)
1986–1990:
CEO Portescap Gruppe, La Chaux-de-Fonds (CH)
1982–1985:
Geschäftsführer der LGZ Landis & Gyr Zug AG, Zug (CH)
Urs Tanner
Executive MBA, Universität St. Gallen (CH)
AMP, Harvard (US)
Seit 2012:
Mitinhaber von Halcyon Associates Inc., Monson (US)
Seit 2010:
Mitglied des Verwaltungsrats der Belimed AG, Zug (CH)
Seit 2007:
Mitglied des Verwaltungsrats der Plaston AG, Widnau (CH)
Seit 1995:
Mitglied des Verwaltungsrats der Medela Gruppe, Zug (CH)
Berufliche Laufbahn
1995–2007:
CEO der Medela Gruppe, Baar (CH)
1983–1994:
Geschäftsführer des Bereichs Tool & Plastics der Mikron Gruppe, Biel (CH)
1967–1983:
Leitende Positionen bei Styner + Bienz AG (Adval Tech), Niederwangen (CH)
Paolo Bottini
Lic. iur., Rechtsanwalt
Eidg. dipl. Steuerexperte
Seit 2011:
Geschäftsführender Partner Bär & Karrer, Zürich (CH)
Berufliche Laufbahn
2002–2010:
Partner und Leiter der Kanzlei Bär & Karrer, Lugano (CH)
2000–2001:
Partner der Kanzlei Bär & Karrer, Lugano (CH)
1996–2000:
Associate der Kanzlei Bär & Karrer, Lugano (CH)
Philippe Dubois
Lic. iur. und lic. oec.
Heutige Tätigkeit
Seit 2002:
Selbständiger Unternehmens- und Finanzberater im Bereich M&A,
Corporate Finance und Management Coaching, Zürich (CH)
Berufliche Laufbahn
62
1999–2001:
Senior-Investment-Banking-Positionen Bank Julius Bär, Zürich (CH)
1982–1999:
UBS Warburg (auch verantwortlich für den Börsengang von Interroll), Zürich (CH)
verwaltunGsr at
Prof. Dr. Horst Wildemann
Universitätsprofessor Dr. Dr. h. c. mult.
Ehrendoktor der Universitäten Klagenfurt, Passau und Cottbus (DE)
Träger des Bundesverdienstkreuzes 1. Klasse der Bundesrepublik Deutschland
Träger des Bayerischen Verdienstordens
Dipl.-Ing. Maschinenbau, Dipl.-Kfm. Betriebswirtschaftslehre der Universitäten von Aachen und Köln (DE)
sowie der University of Southern California und der University of Indianapolis (US)
Mitglied der Logistic Hall of Fame (seit 2004)
Seit 2009:
Beiratsvorsitzender bei Möhlenhoff GmbH, Salzgitter (DE)
Seit 2008:
Beiratsvorsitzender bei IWIS-Ketten GmbH, München (DE)
Seit 2008:
Beiratsvorsitzender bei Rudolf GmbH, Geretsriet (DE)
Seit 2007:
Beiratsvorsitzender bei Pinta Elements GmbH, München (DE)
Seit 2007:
Mitglied des Aufsichtsrats der Sick AG, Waldkirch (DE)
Seit 2000:
Beiratsmitglied der Hamberger Industriewerke GmbH, Stephanskirchen (DE)
Seit 1998:
Beiratsvorsitzender bei Grosshaus GmbH, Lennestadt (DE)
Seit 1996:
Mitglied des Aufsichtsrats der Zeppelin GmbH, Friedrichshafen (DE)
Seit 1988:
Ordentlicher Professor und Leiter des Forschungsinstituts für Unternehmensführung,
Produktion und Logistik der Technischen Universität München (DE)
Seit 1980:
Geschäftsführer der TCW Unternehmensberatung GmbH, München (DE)
Ingo Specht (exekutives Mitglied)
Abschluss als Industriekaufmann der Industrie- und Handelskammer Köln (DE)
Heutige Tätigkeit
Seit 2007:
Geschäftsführer der Interroll AG, Sant’Antonino (CH)
Berufliche Laufbahn
2010:
Head of Corporate Marketing, Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)
2003–2007:
Head of Corporate IT, Interroll Management AG, Sant’Antonino (CH)
1998–2002:
Vice President Corporate Development, Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)
1993–1997:
Inhaber und Geschäftsführer der Luxis, Locarno (CH)
1986–1993:
Stellvertretender Geschäftsführer der Interroll AG, Sant’Antonino (CH)
Stefano Mercorio
Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der Universität von Bergamo (IT)
Seit 1995:
Rechtlicher Auditor in Italien
Seit 1990:
Gründer und Senior Partner von Studio Castellini Mercorio & Partners, Mailand (IT)
Seit 1987:
Dottore Commercialista Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti contabili
di Bergamo (IT)
Marco Ghisalberti ist per Mai 2013 aus dem Verwaltungsrat ausgeschieden.
63
Interne orGanIsatIon
6 Interne orGanIsatIon
Konstitution und Ausschüsse des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern.
Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungsausschuss,
Audit Committee) und Gehaltspolitik (Entschädigungsausschuss, Compensation Committee).
Prüfungsausschuss
Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers
entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstattung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit
Committee überzeugt sich dabei insbesondere davon, dass die Konzerngesellschaften regelmässig geprüft
werden. Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisionen an und revidiert deren Berichte.
Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahr über die durchgeführten und geplanten Revisionen
informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung der Revisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbreitet
dem Gesamt verwaltungsrat seine Vorschläge zum Entscheid.
Vergütungsausschuss
Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der
Konzernleitung sowie des Verwaltungsrats dem Verwaltungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf
den variablen Gehaltsanteil der Gruppenleitung legt er zusammen mit dem CEO zu Jahresbeginn die Ziele
fest. Ferner schlägt der Ausschuss die Bedingungen für das Aktienbeteiligungsprogamm dem Verwaltungsrat vor.
Arbeitsweise des Verwaltungsrats und der Ausschüsse
Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte erfordern, mindestens aber viermal pro Jahr.
Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrats erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes
Mitglied ist berechtigt, unter Angabe des Verhandlungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung
zu verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungsrats nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere
Mitglieder der Konzernleitung oder des erweiterten Managements an den Sitzungen teil.
Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesenheit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder
beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst.
Bei Stimmengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten doppelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrats
werden protokolliert.
Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsausschusses finden nach Bedarf statt und können
durch jedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr 2013 traf sich der Verwaltungsrat fünfmal, der
Prüfungsausschuss dreimal und der Entschädigungsausschuss zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen.
64
kompetenzreGelunG
InFor m atIons und kontrollInstrumente
7 kompetenzreGelunG
Statutarische Grundlagen zur Kompetenzregelung
Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben der Organe sind in den Statuten der Interroll Holding AG
geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht übertragbare und unentziehbare Aufgaben des Verwaltungsrats.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlich und übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und
Kontrolle über die Geschäftsführung der Interroll Gruppe aus. Der Verwaltungsrat hat von der statutarischen Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen
(Konzernleitung), zu übertragen.
Geschäftsführung und Organisationsreglement
Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organisationsreglement die Führung des laufenden Geschäfts
einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist für die Gesamtführung der Interroll Gruppe und für
alle Angelegenheiten verantwortlich, die nicht gemäss Gesetz, den Statuten und dem Organisationsreglement
einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen. Insbesondere ist der Geschäftsführer für die gesamte operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen und Kontrollen sind in einem Organisationsreglement festgelegt.
8 InFor matIons und kontrollInstrumente
Berichterstattung an den Verwaltungsrat
Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sitzung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigsten
Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung der an das Gruppenmanagement delegierten
Aufgaben.
Management-Informationssystem
Das Management-Informationssystem (MIS) der Interroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht die
aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget. Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse
in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesellschaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlich
der Verwaltungsratssitzungen werden die Finanzberichte diskutiert.
Interne Revision und Kontrollinstrumente
Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungsausschusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte richten sich nach dem Risikoprofil der jewei ligen
Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses werden mit der Geschäftsleitung besprochen.
Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide, die im Organisationsreglement aufgeführt sind,
werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrats unverzüglich und schriftlich zur Kenntnis gebracht.
65
konzernleItunG
9 konzernleItunG
Die Konzernleitung der Interroll Gruppe bestand per Ende 2013
aus folgenden Mitgliedern:
Name
Geburtsjahr
Nationalität
Funktion
Mitglied seit
Paul Zumbühl
1957
Schweizer
Chief Executive Officer (CEO)
Januar 2000
Daniel Bättig
1964
Schweizer
Chief Financial Officer (CFO)
Eintritt März 2013
Dr. Ralf Garlichs
1962
Deutscher
Products & Technology
Juli 2006
Dr. Chr. Reinkemeier
1966
Deutscher
Global Sales & Service
Januar 2011
Jens Karolyi
1970
Deutscher
Vice President
Corporate Marketing
Januar 2011
Tim McGill
1955
Engländer
Operations Americas
Januar 2011
Dr. Ben Xia
1966
Chinese
Operations Asia
Eintritt Juni 2013
Tätigkeiten und Interessenbindungen der Konzernleitung
Paul Zumbühl
Dipl.-Ing., Hochschule für Technik, Luzern (CH)
MBA, Joint University Program der Univ. in Boston, Bern und Schanghai
AMP, Kellogg Business School of Northwestern University, Chicago (US)
Eidg. dipl. Marketingleiter
Heutige Tätigkeit
Seit 2000:
Chief Executive Officer (CEO)
Weitere Tätigkeiten
Seit 2009:
Verwaltungsratsmitglied der Looser Holding AG, Arbon (CH)
Seit 2007:
Verwaltungsratsmitglied der Schlatter Holding AG, Zürich (CH)
Berufliche Laufbahn
1994–1999:
CEO der Mikron Plastics Technology und Mitglied der
Konzernleitung der Mikron Gruppe, Biel (CH)
1988–1994:
Geschäftsführer und weitere Leitungsfunktionen
in der Sarna Gruppe, Sarnen (CH)
1984–1987:
66
Verkaufsleiter/-ingenieur der SYMALIT AG, Lenzburg (CH)
konzernleItunG
Daniel Bättig
Executive MBA, dipl. Wirtschaftsprüfer, dipl. Betriebsökonom FHNW (CH)
Seit 2013:
Chief Financial Officer (CFO)
Berufliche Laufbahn
1999–2013:
CFO, später Leiter International Mail der Swiss Post International
Management AG, Bern (CH)
1998–1999:
Group Chief Accountant der Südelektra Holding AG, Zug (CH)
1991–1998:
Verschiedene Finanzfunktionen innerhalb der Von Roll Gruppe
in der Schweiz, Brasilien und den USA
Dr. Ralf Garlichs
Dr.-Ing. (Maschinenbau, Fokus Produktionstechnik), Universität Hannover (DE)
Heutige Tätigkeit
Seit 2011:
Executive Vice President Products & Technology
Berufliche Laufbahn
2006–2010:
Geschäftsführer von Drives & Rollers, Interroll Gruppe
1999–2006:
Geschäftsführer Reflex Winkelmann und weitere Leitungsfunktionen bei der Fa. Winkelmann, Ahlen/Westfalen (DE)
1994–1999:
Leiter Produktion, Logistik, Festo Tooltechnic, Esslingen (DE)
Dr. rer. pol. (Wirtschaftswissenschaft: Industriegütermarketing),
Universität Münster (DE)
Heutige Tätigkeit
Seit 2011:
Executive Vice President Global Sales & Service
Berufliche Laufbahn
2007–2010:
CEO für Nord- und Südamerika bei Deckel Maho
Gildemeister (DMG) America Inc., Chicago (US)
2000–2006: Verschiedene Führungspositionen bei Ista International GmbH,
Essen (DE)
1998–2000: Projektleiter Konzernentwicklung E.On AG,
Düsseldorf (DE)
67
konzernleItunG
Jens Karolyi
Betriebsökonom, Universität Bamberg und Giessen (DE)
Heutige Tätigkeit
Seit 2011:
Vice President Corporate Marketing
Berufliche Laufbahn
2007–2010:
Vice President Marketing and Communications Northern
Europe, Ericsson, Düsseldorf (DE)
2000–2007: Leitende Funktionen im Marketing, Branding und Communications bei Ericsson Northern Europe, Düsseldorf (DE)
Tim McGill
Majored in English, Brockenhurst College, Hampshire (GB)
Heutige Tätigkeit
Seit 2011:
Executive Vice President Operations Americas
Berufliche Laufbahn
2000–2010:
Leiter Interroll Dynamic Storage Nordamerika, Newmarket (CA)
1996–2000: Leiter Interroll Canada, Newmarket (CA)
1995–1996:
Leiter Werner Precision Rollers Canada, Concord (CA)
1990–1995:
Verkaufsleiter Interroll Canada, Newmarket (CA)
Dr. Ben Xia
Dr. Ing., Elektrotechnik (Electrical Machinery)
Advanced Management Programme for Senior Executives, China Europe
International Business School (CEIBS)
Heutige Tätigkeit
Seit 2013:
Executive Vice President Operations Asia
Berufliche Laufbahn
2006–2013:
Geschäftsführer Vanderlande Industries, North Asia (CN)
2002–2005:
Leiter Shanghai Citel Electronics Co., Ltd (CN)
1998–2001:
Marketing Manager Pirelli Cables Asia-Pacific Shanghai
Representative Office (CN)
Kwang-Heng Seng ist per 31. März 2013 aus der Konzernleitung ausgeschieden.
Managementverträge
Es bestehen keine Managementverträge mit Dritten.
68
kompensatIonssystem des verwaltunGsr ats
kompensatIonssystem der konzernleItunG
10 kompensatIonssystem des verwaltunGsr ats
Methodik zur Bestimmung der Entschädigung an den Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich unter Beachtung der neuen Vorschriften gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Unternehmen die Höhe der seinen Mitgliedern zukommenden Gesamtvergütung
nach eigenem Ermessen und nach Massgabe ihrer Beanspruchung und Verantwortung. Die Mitgliedschaft
in Ausschüssen wird nicht gesondert entschädigt. Ausserordentliche Bemühungen ausserhalb der normalen
Verwaltungsratstätigkeit können zusätzlich entschädigt werden. Massgebend für die Bestimmung der
jährlichen Gesamtvergütung sind sämtliche Vergütungen seitens der Interroll Holding AG und der von
ihr direkt oder indirekt kontrollierten Tochtergesellschaften an die Mitglieder des Verwaltungsrats
der Interroll Holding AG.
Inhalt der Entschädigung an den Verwaltungsrat
Die Verwaltungsratsmitglieder erhalten die Gesamtvergütung ausschliesslich in bar. Sie enthält keine
variablen Anteile. Sämtliche Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeber übernommen.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben in beiden Berichtsjahren keine Darlehen,
Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrats gewährt.
11 kompensatIonssystem der konzernleItunG
Kompetenzregelung und Grundsätze der Entschädigung der Konzernleitung
Der Verwaltungsrat legt auf Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, ab 2015 vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitung fest. Die Gesamtvergütung
für den CEO wird vom Vergütungsausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungen der übrigen Konzernleitungsmitglieder (einschliesslich früherer Mitglieder der Konzernleitung) werden vom CEO erarbeitet und
dem Vergütungsausschuss jährlich zur Genehmigung zu Händen des Verwaltungsrats vorgelegt.
Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung werden sämtliche Vergütungen seitens der Interroll
Holding AG und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten Tochtergesellschaften an die Mitglieder der
Konzernleitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder
mehrere Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrund eines separaten Arbeitsvertrags) eines Mitglieds der Konzernleitung entschädigt werden.
Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln immer die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung im
Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaximierung betreiben. Die Gesamtvergütung der Mitglieder
der Konzernleitung und insbesondere diejenige des CEO ist diesem Ziel entsprechend zusammengesetzt.
69
Inhalt der Gesamtvergütung an die Konzernleitung und Kriterien
zur Gehaltsfestlegung
Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine individuelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan-Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kriterien zur Vergütungsfestlegung und an den Marktgegebenheiten des jeweiligen Landes orientiert.
Die Plan-Gesamtvergütung pro Jahr kann bei sehr guten Leistungen übertroffen werden.
Festgelegt werden die Gehälter nach Hauptkriterien wie globaler Verantwortung der Funktion, dem individuellen, konkreten Leistungsbeitrag zur langfristigen, strategischen Entwicklung der Gruppe, der Komplexität
des Aufgabenbereichs und den erbrachten persönlichen Resultaten zugunsten der Gruppe. Analog berücksichtigt werden ebenfalls allfällige zusätzlich ausgeübte lokale Funktionen für eine oder mehrere Tochtergesellschaften mit entsprechender Verantwortung und persönlichen, konkreten Leistungsbeiträgen zu
deren operativer und strategischer Entwicklung.
Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Entschädigung kann zusätzlich und fallweise externe
Beratung herangezogen werden.
Übersicht über die Gesamtvergütung der Konzernleitung
Die Gesamtvergütung für jedes Konzernleitungsmitglied besteht aus einer fixen und einer variablen
Vergütung, wobei sich die variable Vergütung aus einem Bonus und/oder der Zuteilung von Aktien mit
einer mehrjährigen Sperrfrist zusammensetzt.
Der Teil «fixe Vergütung» der Gesamtvergütung wird vertraglich festgelegt und bleibt in der Regel während
drei bis vier Jahren bei gleichbleibender Funktion unverändert. Anpassungen können aufgrund individueller
Leistungsbeurteilung und bei eventuellen Änderungen des Verantwortungsbereichs erfolgen.
Der Anteil der variablen Vergütung variiert je nach Funktion der Mitglieder der Konzernleitung und beträgt für diejenigen mit operativer Leitungsfunktion bis ca. 60 % und für diejenigen mit zentraler Holdingfunktion bis ca. 30 % der Plan-Gesamtvergütung.
Im Berichtsjahr betrug der variable Anteil an der Gesamtvergütung der Konzernleitung ca. 33 %.
Basis für die variable Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung sind der messbare nachhaltige finanzielle
Unternehmenserfolg, gemessen am Drei-Jahres-Plan (anstelle des jährlichen Budgets) und am Vor jahresvergleich, sowie jährlich mit den Mitgliedern der Konzernleitung vereinbarte individuelle, strategisch
relevante und messbare Ziele. Diese betreffen beispielsweise neue Produkte, Marktanteilsgewinne, die
Erschliessung neuer Märkte, erfolgreiche, strategische Projekte oder andere persönliche Ziele.
Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung motiviert die Mitglieder der Konzernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative Verbesserung zum Vorjahr und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen
im Bereich Marktaufbau, Innovationen etc., die die längerfristige Weiterentwicklung von Interroll behindern
können. Aus diesen Überlegungen wird den Mitgliedern der Konzernleitung ein Teil der Vergütung in –
während einer Dauer von vier Jahren für den Verkauf gesperrten – Interroll Aktien ausbezahlt.
70
Der finanzielle Unternehmenserfolg wird an fünf Kennzahlen gemessen: operativer Gewinn, operative Gewinnmargenentwicklung, Bruttomarge, Umsatzwachstum, Kapitalrendite, je nach Funktion der Mitglieder
der Konzernleitung unterschiedlich gewichtet. Der Vergütungsausschuss kann zugunsten des Konzernleitungsmitglieds von der Vereinbarung abweichen, wenn fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe
Faktoren zurückzuführen ist oder wenn aussergewöhnliche und einmalige Leistungen erbracht werden.
In beiden Berichtsjahren wurde nicht von der Vereinbarung abgewichen.
Die individuellen Ziele beeinflussen den variablen Gehaltsanteil der operativen Leitungsfunktionen bis zu
ca. einem Drittel und bei den zentralen Leitungsfunktionen bis zu ca. zwei Dritteln.
Zuteilung von Aktien und Kaderoptionsplan
Die als Teil der fixen (CEO) und variablen Vergütung an die Mitglieder der Konzernleitung «ausbezahlten»
Interroll Aktien sind – im Sinne einer nachhaltigen langfristigen Entwicklung der Interroll Gruppe – für
vier bis maximal sechs Jahre gesperrt. Die Sperrung soll die Konzernleitung motivieren, ihre Aufgaben
nicht in der Optik einer kurzfristigen Gewinnoptimierung, sondern im Interesse einer nachhaltigen Entwicklung der Interroll Gruppe wahrzunehmen.
Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement und ihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe
partizipieren und dabei auch das unternehmerische Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner)
mittragen. In diesem Sinn ist der Aktienplan für die Konzernleitung ein langfristiger Leistungsanreiz und
soll die Identifikation und das Zugehörigkeitsgefühl mit Interroll langfristig fördern.
Konzernleitungsmitgliedern und weiteren vierzig Mitarbeitern, die bereits im März 2006 für die Interroll
Gruppe mit Führungsaufgaben betraut waren, wurde die Beteiligung an einem Kaderoptionsplan ermöglicht.
Die Laufzeit dieser Option endete am 30. September 2013. Jede Option berechtigte zum Bezug einer
Interroll Namenaktie. Der Ausübungspreis betrug CHF 323 pro Aktie. Eine Barabgeltung des Differenzbetrags zwischen Marktpreis am Ausübungstag und Ausübungspreis war nicht möglich. Im Geschäftsjahr
2013 wurde kein neuer Optionsplan eingeführt und der bestehende Plan endete am 30. September 2013.
Übrige Vergütungen
Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergeben sich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungsbedingungen und den entsprechenden gesetzlichen und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen
Länder, insbesondere von Deutschland, den USA und China sowie der Schweiz.
In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied einen Viertel bis einen Drittel des Sparanteils
der Pensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.
Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Geschäftsauto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und private Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entsprechende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal
zulässigen Wertlimiten für das Geschäftsauto sind intern geregelt.
Darüber hinaus werden keine weiteren wesentlichen Sachleistungen vergütet. Weitere Hinweise zu
den übrigen Vergütungen sind in Kapitel 13 – Kontrollwechselklauseln aufgeführt.
71
mItwIrkunGsreChte der aktIonäre
Wertung der Gesamtentschädigung an die Konzernleitung
Die Gesamtsumme der Vergütung der Konzernleitung hat sich im Vergleich zum Vorjahr nach unten
verändert. Der Hauptgrund war die Vakanz und der Neueintritt zweier Konzernleitungsmitglieder
unter dem Jahr. Im Vergleich zum Vorjahr gab es bei einem Konzernleitungsmitglied eine Anpassung
im fixen Salär, beim variablen Gehaltsanteil gab es keine wesentlichen Änderungen.
Organdarlehen
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben sowohl im laufenden Jahr als auch
im Vorjahr keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder der Konzernleitung gewährt.
12 mIt wIrkunGsreChte der aktIonäre
Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen
Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % der
Gesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees können dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen ausüben,
wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten
gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte ausüben. Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf
die Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familien über mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.
Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehenden Aktienkapitals überschreiten, werden nur dann als
stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen, wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat,
gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktienbestände der Personen offenzulegen, für die er 0.5 % oder
mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.
Statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmungen
ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und vertretenen Aktien beschlussfähig.
Einberufung zur Generalversammlung
Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt mindestens zwanzig Tage vor dem Versammlungstag,
rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches
Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwaltungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktienbuch
eingetragenen Namenaktionäre.
Traktandierung und Eintragung im Aktienregister
In der Einladung zur Generalversammlung sind alle Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des
Verwaltungsrats und gegebenenfalls der Aktionäre, welche die Durchführung der Generalversammlung
oder die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands verlangt haben, in die Tagesordnung aufzunehmen. Über Anträge zu nicht gehörig angekündigten Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse
gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberufung einer ausserordentlichen Generalversammlung
oder auf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tage vor einer Generalversammlung bis zu dem auf
die Generalversammlung folgenden Tag werden keine Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.
72
kontrollweChsel und aBwehrmassnahmen
revIsIonsstelle
13 kontrollweChsel und aBwehr massnahmen
Angebotspflicht
Es bestehen keine statutarischen Regelungen betreffend «Opting up» und «Opting out».
Kontrollwechselklauseln
Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsentschädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne
im Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Konzernleitung betragen zwischen drei und zwölf Monaten. Für ein Konzernleitungsmitglied gelten die zwölf Monate ab dem 1.1.2016.
14 revIsIonsstelle
Dauer des Mandats und Amtsdauer des leitenden Revisors
Mit Beschluss der Generalversammlung vom 10. Mai 2013 hat die Interroll Holding AG die Firma
PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle für die Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem
weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Jahr 2011 Revisionsstelle der Interroll Gruppe. Seit 2012 ist
Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter mit Prüfungsverantwortung.
Revisionshonorar
Die Revisionshonorare, die von PricewaterhouseCoopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2013
in Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0.4 Mio. Die Honorare für die Prüfung des Jahres 2012
betrugen CHF 0.4 Mio.
Zusätzliche Honorare
Im Jahre 2013 wurden an PwC total CHF 0.02 Mio. (zusätzliche Honorare 2012: CHF 0.04 Mio.) für Steuerberatung und weitere Dienstleistungen entrichtet.
Informationsinstrumente der externen Revision
Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt zu Händen
des Verwaltungsrats einen Prüfungsbericht. Jährlich finden mindestens zwei Besprechungen zwischen
der externen Revision und dem Prüfungsausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Feststellungen je
Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rechnung im «Comprehensive Auditors Report to the
Board of Directors» zusammengefasst und eingehend besprochen.
73
InFor m atIonspolItIk
15 InFor matIonspolItIk
Ansprechpartner
Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene und gleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen
Interessensgruppen. Dafür steht der CEO als direkter Ansprechpartner zur Verfügung.
Berichte über die Geschäftstätigkeit
Die Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für
das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten und finanziellen Ergebnissen nach IAS/IFRS werden
die Aktionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig über bedeutende Veränderungen und Entwicklungen
informiert.
Informationsquellen
Unter www.interroll.com/ir finden sich weitere relevante Informationen. Halb- und Jahresberichte
können unter www.interroll.com auch als PDF-Dokument heruntergeladen werden. Die im Aktienregister
eingetragenen Aktionäre können die Zusendung des Geschäftsberichts in gedruckter Form verlangen
und sich für eine automatische Zusendung des Geschäftsberichts bei der Investor-Relations-Abteilung registrieren lassen.
74
Interroll Gruppe
FInanzIelle BerIChterstat tunG: Inhalt
FInanzIelle
BerIChterstattunG
der Interroll Gruppe
Inhalt
1
Konzernrechnung der Interroll Gruppe
76
1.1
Konsolidierte Bilanz
76
1.2
Konsolidierte Erfolgsrechnung
77
1.3
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
78
1.4
Konsolidierte Geldflussrechnung
79
1.5
Konsolidierter Eigenkapitalnachweis
80
Anhang der Konzernrechnung der Interroll Gruppe
81
2
Allgemeine Angaben zur Konzernrechnung
81
3
Risikomanagement
99
4
Änderungen im Konsolidierungskreis
103
5
Segmentberichterstattung
106
6
Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz
107
7
Erläuterungen zur konsolidierten Erfolgsrechnung
130
8
Weitere Erläuterungen zur Konzernrechnung
137
9
Bericht der Revisionsstelle
141
75
konzernreChnunG: BIl anz
Interroll Gruppe
1 konzernreChnunG der Interroll Gruppe
1.1 konsolidierte Bilanz
in Tausend CHF
siehe
Erläuterungen*
31.12.2013
in %
31.12.2012
restated
in %
01.01.2012
restated
1)
in %
1)
aktIven
Sachanlagen
6.1
83 266
76 828
82 107
Immaterielle Anlagen
6.3
53 054
39 152
40 687
732
890
932
7.6
3 387
2 838
960
Finanzanlagen
Latente Steueraktiven
Total Anlagevermögen
140 439
54.4
119 708
52.6
124 686
Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
6.2
–
–
950
Vorräte
6.5
38 119
35 595
45 100
706
741
528
58 164
57 439
57 654
Laufende Steuerguthaben
Kunden- und übrige Forderungen
6.6
Flüssige Mittel
6.7
20 797
14 109
52.1
10 522
Total Umlaufvermögen
117 786
45.6
107 884
47.4
114 754
47.9
Total Aktiven
258 225
100.0
227 592
100.0
239 440
100.0
e I G e n u n d F r e m d k a p I t a l
Aktienkapital
Kapitalreserven
Eigene Aktien
8 540
8 540
20 427
26 630
–1 641
–17 670
–21 018
Umrechnungsdifferenzen
–45 454
–44 319
–43 856
Gewinnvortrag
211 916
190 659
173 010
145
–
Nicht beherrschende Anteile
–
Total Eigenkapital
6.10
187 245
Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten
6.12
253
5 025
5 271
2 441
Latente Steuerverpflichtungen
72.5
157 637
69.3
143 306
7.6
5 071
2 300
Vorsorgeverpflichtungen
6.15
2 824
3 469
1 179
Rückstellungen
6.14
5 902
5 322
5 256
Total langfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten
Laufende Steuerverpflichtungen
Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
14 050
5.4
16 116
7.1
14 147
6.12
320
396
7.6
9 831
9 068
9 264
6.16
46 779
44 375
49 873
59.9
5.9
22 850
Total kurzfristige Verbindlichkeiten
56 930
22.0
53 839
23.7
81 987
34.2
Total Fremdkapital
70 980
27.5
69 955
30.7
96 134
40.1
258 225
100.0
227 592
100.0
239 440
100.0
Total Eigen- und Fremdkapital
* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen.
1)
Siehe Erläuterungen zum Restatement in Kapitel 2.1 (IAS19R).
76
8 540
13 739
Interroll Gruppe
konzernreChnunG: erFolGsreChnunG
1.2 konsolidierte erfolgsrechnung
in Tausend CHF
siehe
Erläuterungen*
2013
in %
2012
in %
restated 1)
Umsatz
Materialaufwand
316 334
100.0
307 155
100.0
–131 878
–41.7
–128 056
–41.7
7.1 & 6.15
–94 131
–29.8
–89 692
–29.2
–771
–0.2
–5 951
–1.9
Übriger Betriebsaufwand
7.3
–52 516
–16.6
–52 798
–17.2
Übriger Betriebsertrag
7.4
8 341
2.6
10 456
3.4
45 379
14.3
41 114
13.4
Personalaufwand
Bestandsänderungen Halb- und Fertigfabrikate
und aktivierte Eigenleistungen
Betriebsergebnis vor Abschreibungen
und Amortisationen (EBITDA)
Abschreibungen
6.1
–11 389
–3.6
–10 824
–3.5
Amortisationen
6.3
–6 799
–2.1
–5 469
–1.8
Betriebsergebnis (EBIT)
27 191
8.6
24 821
8.1
Finanzaufwand
–1 689
–0.5
–1 304
–0.4
145
0.0
540
0.2
–1 544
–0.5
–764
–0.2
25 647
8.1
24 057
7.8
–5 041
–1.6
–4 683
–1.5
20 606
6.5
19 374
6.3
Finanzertrag
Finanzergebnis, netto
7.5
Ergebnis vor Ertragssteuern
Ertragssteuern
7.6
Ergebnis
Ergebnis zuzurechnen:
– den nicht beherrschenden Anteilen
– den Anteilseignern der Interroll Holding AG
62
0.0
–
–
20 544
6.5
19 374
6.3
Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie
6.11
24.84
24.25
Verwässertes Ergebnis pro Aktie
6.11
24.71
24.21
8.00
7.00
Ausbezahlte Reserven aus Kapitaleinlagen
1)
77
konzernreChnunG: GesamterGeBnIsreChnunG
Interroll Gruppe
1.3 konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
in Tausend CHF
siehe
Erläuterungen*
2013
in %
2012
in %
restated 1)
Ergebnis
20 606
19 374
903
–2 194
Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER)
rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen
Ertragssteuern auf Elemente, die nicht durch die ER
rezykliert werden
Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden
6.15
–182
469
721
–1 725
–1 144
–463
Elemente, die durch die Erfolgsrechnung (ER)
rezykliert werden
Umrechnungsdifferenzen (rezykliertes sonstiges Ergebnis)
Ertragssteuern auf Elemente, die durch die ER rezykliert werden
Total Elemente, die durch die ER rezykliert werden
Sonstiges Ergebnis
Gesamtergebnis
–
–
–1 144
–463
–423
–2 188
20 183
17 186
62
–
–
17 186
5.6
Ergebnis zuzurechnen:
– den nicht beherrschenden Anteilen
– den Anteilseignern der Interroll Holding AG
1)
78
20 121
6.4
Interroll Gruppe
konzernreChnunG: GeldFlussreChnunG
1.4 konsolidierte Geldflussrechnung
in Tausend CHF
siehe
Erläuterungen*
2013
2012
restated 1)
Ergebnis
20 606
19 374
6.1 & 6.3
18 188
16 293
6.2, 7.3 & 7.4
206
–1 260
7.5
1 544
734
Ertragssteuern
7.6
5 041
4 689
–2 870
8 678
–
Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen
Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen
Veränderung der Vorräte
Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen
3 580
181
Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten
1 380
–5 137
Veränderung der Rückstellungen, netto
6.14
Bezahlte Ertragssteuern
Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen
7.1
Übrige nicht liquiditätswirksame Erträge
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit
1 256
181
–5 855
–6 597
1 012
964
396
76
44 484
38 176
–
Kauf von Sachanlagen
6.1
–14 444
–6 564
Kauf von immateriellen Anlagen
6.3
–1 641
–4 082
Kauf von Finanzanlagen
Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen
–129
–20
6.2
75
2 580
288
42
4
–23 739
–
154
102
–39 436
–7 942
–6 520
–5 594
Rückzahlung von Darlehensforderungen
Kauf von konsolidierten Gesellschaften, abzüglich flüssiger Mittel
Erhaltene Zinsen
Geldfluss aus Investitionstätigkeit
–
Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen
Kauf eigener Aktien
Verkauf eigener Aktien
Aufnahme von finanziellen Verbindlichkeiten
–143
–
14 988
1 750
469
49
–5 815
–22 502
Bezahlte Zinsen
–407
–276
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
2 572
–26 573
Umrechnungsdifferenzen aus flüssigen Mitteln
–932
–74
Veränderung flüssiger Mittel
6 688
3 587
Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten
–
–
Flüssige Mittel am 1. Januar
Flüssige Mittel am 31. Dezember
6.7
14 109
10 522
20 797
14 109
1)
79
konzernreChnunG: eIGenk apItalnaChweIs
Interroll Gruppe
1.5 konsolidierter eigenkapitalnachweis
in Tausend CHF
siehe
Erläuterungen*
Bestand per 31.12.2011
eigene
Aktien
Umrechn.differenzen
gewinnvortrAg
8 540
26 630
–21 018
–43 856
172 989
143 285
21
21
173 010
143 306
19 374
19 374
8 540
26 630
–21 018
–43 856
Ergebnis1)
Sonstiges Ergebnis
nach Ertragssteuern1)
–463
–1 725
–2 188
Gesamtergebnis1)
–463
17 649
17 186
Ausschüttung aus
Reserven aus Kapitaleinlagen,
netto
Aktienbasierte Vergütungen
inkl. Steuereffekte
–5 594
–
–5 594
7.1
–320
1 284
964
6.10
–289
2 064
1 775
20 427
–17 670
Bestand per 31. Dezember 2012
restated
8 540
–44 319
Ergebnis
190 659
20 544
Sonstiges Ergebnis
nach Ertragssteuern
–1 144
721
Gesamtergebnis
–1 144
21 265
Ausschüttung aus Reserven
aus Kapitaleinlagen, netto
Aktienbasierte Vergütungen
157 637
62
20 606
62
20 183
–423
–6 521
–
–6 520
7.1
–114
1 127
1 013
inkl. Steuereffekte
6.10
–52
15 045
14 992
Kauf eigener Aktien
inkl. Steuereffekte
6.10
–143
–143
Akquisition nicht
beherrschender Anteile
4
8 540
13 740
1)
80
total
eIGenkapItal
kApitAlreserven
Restatement
Bestand per 1. Januar 2012
restated
nicht beherrschende
Anteile
AktienkApitAl
–1 641
–45 463
211 924
83
83
145
187 245
INTERROLL GRUPPE
aLLGEmEINE aNGabEN zUR kONzERNREchNUNG
2 allGemeIne anGaBen zur konzernreChnunG
2.1 Grundlagen der konzernberichterstattung
Grundsätze der Konzernberichterstattung
Die Konzernrechnung 2013 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien
erstellten Einzelabschlüssen der Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per
31. Dezember 2013. Sie vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS)
und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften,
Beteiligungen ohne massgeblichen Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten
bilanziert werden.
Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen
und Einschätzungen, welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgsrechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen beeinflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und
Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unter den gegebenen Voraussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen
abweichen.
Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen
von rechnungsrelevanten Einschätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichtsperioden, sofern diese von den revidierten
Einschätzungen betroffen werden.
Beurteilungen des Managements in der Anwendung von IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die
Konzernrechnung haben und Einschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 – Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung»
festgehalten.
81
allgemeine angaben zur konzernrechnung
inTerroll gruPPe
2013 wirksam gewordene neue und geänderte IAS/IFRS-Standards und Interpretationen
Die Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IAS/IFRS Standards. Hierzu beurteilt
die Gruppe regelmässig die Auswirkungen von Anpassungen und Erneuerungen die vom International
Accounting Standards Board (IASB) kommuniziert werden. Im Geschäftsjahr 2013 wurden die folgenden
Anpassungen an den Standards und Interpretationen erstmals angewendet:
– Änderung zu IAS 1 (wirksam per 1.7.2012, Darstellung des sonstigen Ergebnisses)
– Anpassung von IFRS 7 (wirksam per 1.1.2013, Saldierung finanzieller Vermögenswerte
mit finanziellen Verbindlichkeiten)
– Neu: IFRS 10 (wirksam per 1.1.2013, Konzernabschlüsse)
– Neu: IFRS 11 (wirksam per 1.1.2013, gemeinschaftliche Vereinbarungen)
– Neu: IFRS 12 (wirksam per 1.1.2013, Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen)
– Änderungen zu IFRS 10, 11, 12 (wirksam per 1.1.2013, Konzernabschlüsse)
– Neu: IFRS 13 (wirksam per 1.1.2013, Bewertung zum Fair Value)
– Anpassung von IAS 19 (wirksam per 1.1.2013, Leistungen an Arbeitnehmer)
– Anpassung von IAS 27 (wirksam per 1.1.2013, Einzelabschlüsse)
– Anpassung von IAS 28 (wirksam per 1.1.2013, Anteile an assoziierten Unternehmen
und Gemeinschaftsunternehmen)
– Anpassung von IAS 36 (wirksam per 1.1.2014, jedoch vorzeitig angewendet per 1.1.2013, Angaben zum
erzielbaren Betrag bei nicht-finanziellen Vermögenswerten)
– Jährliches Verbesserungsprojekt 2011 (wirksam per 1.1.2013)
Aus der Anwendung dieser neuen und geänderten Standards und Interpretationen haben sich bis auf IAS 1,
IFRS 13 und IAS 19 (angepasst) keine nennenswerten Auswirkungen auf die vorliegende Konzernrechnung
der Interroll Gruppe ergeben:
IAS 1, Darstellung des sonstigen Ergebnisses
Der Standard verlangt von Gesellschaften, die im sonstigen Gesamtergebnis dargestellten Posten in zwei
Kategorien zu unterteilen – in Abhängigkeit davon, ob sie in Zukunft über die Erfolgsrechnung gebucht
werden (sogenanntes «Recycling») oder nicht. Die Darstellung der Gesamtergebnisrechnung 2013 wurde
den neuen Bestimmungen angepasst.
IFRS 13, Bewertung zum Fair Value
Der Standard beschreibt, wie ein Fair Value zu bestimmen ist, und erweitert die entsprechende Offenlegung.
Die Angaben im Kapitel 6.8 Finanzinstrumente wurden um die neuen Bestimmungen ergänzt.
IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmer
Die wesentlichen Auswirkungen der Anwendung von IAS 19 (angepasst) auf die Konzernrechnung
der Interroll Gruppe sind wie folgt:
– Wegfall der Korridormethode: Künftig sind versicherungsmathematische Gewinne und Verluste
(neu «Remeasurements») bei Entstehen im sonstigen Gesamtergebnis zu erfassen.
– Berechnung des Vorsorgeaufwands: Die jährlichen Kosten für leistungsorientierte Vorsorgepläne umfassen neu den Nettozinsaufwand bzw. -ertrag, berechnet auf der Nettoposition des Plans unter Verwendung
des Diskontierungssatzes für die leistungsorientierten Verpflichtungen.
82
INTERROLL GRUPPE
– Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand wird sofort bei Entstehen erfolgswirksam erfasst.
– Risikoaufteilung: Die neue Bestimmung zur Aufteilung des Risikos zwischen den Arbeitnehmern und
dem Arbeitgeber hat Auswirkungen auf die Vorsorgeverpflichtung und die Verteilung des Dienstzeitaufwands.
Die Anwendung von IAS 19 (angepasst) führte zu Anpassungen in den Vorperioden (Restatement) sowie zu
Änderungen in Kapitel 6.15 Personalvorsorge. Nachfolgend werden die Auswirkungen auf die entsprechenden
Positionen der Erfolgsrechnung, der Gesamtergebnisrechnung, der Bilanz, der Geldflussrechnung und
des Eigenkapitalnachweises der Vorperioden dargestellt:
konsolidierte Bilanz
in Tausend CHF
31.12.2012
Berichtet
31.12.2012
anpassung
in %
restated
aktIven
2 118
720
2 838
Latente Steueraktiven
118 988
720
119 708
52.4
Total Aktiven
226 872
720
227 592
100.0
e I G e n u n d F r e m d k a p I ta l
Gewinnvortrag
192 385
–1 726
190 659
Total Eigenkapital
159 363
–1 726
157 637
3 469
3 469
6 345
–1 023
5 322
Total langfristige Verbindlichkeiten
13 670
2 446
16 116
6.0
Total Fremdkapital
67 509
2 446
69 955
29.8
226 872
720
227 592
100.0
Vorsorgeverpflichtungen
Rückstellungen
70.2
83
inTerroll gruPPe
konsolidierte erfolgsrechnung
in Tausend CHF
Personalaufwand
2012
2012
Berichtet
anpassung
restated
–89 694
2
–89 692
Betriebsergebnis vor Abschreibungen
und Amortisationen (EBITDA)
41 112
2
41 114
Betriebsergebnis (EBIT)
24 819
2
24 821
Finanzaufwand
–1 274
–30
–1 304
–734
–30
–764
24 085
–28
24 057
Ergebnis vor Ertragssteuern
Ertragssteuern
–4689
6
–4 683
Ergebnis
19 396
–22
19 374
Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
24.25
–0
24.22
Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
24.21
–0
24.18
Ausbezahlte Reserven aus Kapitaleinlagen
7.00
7.00
konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
in Tausend CHF
Ergebnis
2012
2012
Berichtet
anpassung
restated
19 396
–22
19 374
–2 194
–2 194
Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER)
rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen
Ertragssteuern auf Elemente, die nicht durch die ER
rezykliert werden
Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden
–
469
469
–1 725
–1 725
Elemente, die durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Umrechnungsdifferenzen (rezykliertes sonstiges Ergebnis)
–463
Total Elemente, die durch die ER rezykliert werden
–463
–
–463
Sonstiges Ergebnis
–463
–1 725
–2 188
18 933
–1 747
17 186
Gesamtergebnis
84
–463
INTERROLL GRUPPE
konsolidierte Geldflussrechnung
2012
in Tausend CHF
Berichtet
Ergebnis
Übrige nicht liquiditätswirksame Erträge
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit
2012
anpassung
restated
19 396
–22
19 374
54
22
76
38 176
0
38 176
anpassung
restated
143 285
21
143 306
19 396
–22
1 9374
konsolidierter eigenkapitalnachweis
2012
in Tausend CHF
Berichtet
Bestand per 1. Januar 2012
Ergebnis
Sonstiges Ergebnis
Gesamtergebnis
Übrige Eigenkapital-Bewegungen
2012
–463
–1 725
–2 188
18 933
–1 747
17 186
–1 726
157 637
–2 855
159 363
–2 855
Zukünftige Neuerungen und Änderungen in IAS/IFRS-Standards und Interpretationen
Die folgenden neuen oder revidierten Standards und Interpretationen wurden bis zum Bilanzstichtag
verabschiedet, treten aber erst später in Kraft und wurden in der vorliegenden Konzernrechnung
nicht frühzeitig angewendet.
– Anpassung von IAS 19 (wirksam per 1.7.2014, Leistungen an Arbeitgeber: Arbeitnehmerbeiträge)
– Anpassung von IAS 32 (wirksam per 1.1.2014, Saldierung finanzieller Vermögenswerte
mit finanziellen Verbindlichkeiten)
– Neu: IFRS 9 (Erstanwendungszeitpunkt offen, Finanzinstrumente)
– Anpassung von IAS 39 (wirksam per 1.1.2014, Novation von Derivaten und Fortführung
des Hedge Accounting)
Die Interroll Gruppe verfolgt die Diskussionen zu den IAS/IFRS-Rechnungslegungsstandards regelmässig
und prüft die möglichen Auswirkungen auf die Konzernrechnung oder die Offenlegungspflichten der
Gruppe. Derzeit erwartet die Gruppe nur unwesentliche Änderungen in der Offenlegung und keine materiellen Auswirkungen auf die Jahresrechnung.
85
inTerroll gruPPe
2.2 kritische Beurteilung und einschätzung der rechnungslegung
Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat
Einschätzungen vornehmen, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten,
Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden
kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungswerten und anderen
Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen
Ergebnissen abweichen.
Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit
der ausgewiesenen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen,
sind unten stehend aufgeführt:
a) Ertragssteuern
Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind
notwendig zur Ermittlung der weltweit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen
und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt viele Geschäftsvorfälle, Transaktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist.
Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steueraufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen.
Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz zu Business-Plänen erstellt. Aktivierte
steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen
innerhalb der nächsten maximal drei Jahre voraussichtlich genutzt werden können. Die relevanten
Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.
b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen
Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von
Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird.
Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind in Erläuterung 6.3 ersichtlich.
c) Rückstellungen
Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der
Gruppe. Diese Rückstellungen werden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten
bilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein, oder bestimmte Ansprüche können je
nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein.
Die Beurteilung der Rückstellungen und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss
Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen
bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen
auf die Ausführungen in Erläuterungen 6.14 und 6.15, wo auch die entsprechenden Buchwerte offengelegt sind.
86
INTERROLL GRUPPE
2.3 Grundsätze der rechnungslegung
Konsolidierungsgrundsätze
Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der Interroll Holding AG alle in- und ausländischen Gesellschaften, an denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte
verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.
Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu
100 % erfasst. Der Anteil von Drittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochtergesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie Gesamtergebnisrechnung unter Minderheitsanteilen separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungen und Erträge zwischen
den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.
Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme
in die Konzernrechnung einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe
aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung im Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der
Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu bestimmen aus der Summe des
Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden und
der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb anfallende Transaktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe
von Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unternehmen und dem Verkehrswert
des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile
besteht pro Transaktion ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen Nettovermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven
Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger Beurteilung des Verkehrswerts
des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufgerechnet.
Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.
Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Transaktionen mit Eigenkapitalgebern behandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw.
der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minderheitsanteile angepasst werden, wird
unmittelbar im Eigenkapital erfasst.
87
inTerroll gruPPe
Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die Interroll Holding AG
(direkt oder indirekt) 20 % bis 50 % der Stimmrechte innehält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungswert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um
allfällige betriebswirtschaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am
Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf solcher Beteiligungen
entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen
führen zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.
Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem
nicht signifikanten Stimmrechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter
der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen
werden im Eigenkapital erfasst und erst im Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falle eines Impairment
in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.
Fremdwährungsumrechnung
Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in
Fremdwährung erstellten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie
Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnittskursen umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung
der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. Analog wird mit
den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen
ergeben, sowie mit Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).
Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden
zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst. Die per Jahresende in Fremdwährung
gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser
Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.
88
INTERROLL GRUPPE
Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:
erFolGsreChnunG
BIlanz
(durChsChnIttskurse)
(Jahresendkurse)
Änderung
in % 31.12.2013
31.12.2012
Änderung
in %
2013
2012
1 EUR
1.229
1.204
2.1
1.228
1.207
1.7
1 USD
0.924
0.932
–0.9
0.890
0.915
–2.7
1 CAD
0.894
0.934
–4.3
0.837
0.919
–8.9
1 GBP
1.446
1.484
–2.6
1.473
1.479
–0.5
1 SGD
0.738
0.750
–1.6
0.705
0.749
–5.9
1 CNY
0.150
0.148
1.7
0.147
0.147
0.1
1 JPY
0.010
0.012
–18.8
0.009
0.011
–19.8
–0.3
1 PLZ
0.292
0.289
0.9
0.296
0.296
1 THB
0.030
0.030
–0.3
0.027
0.030
–9.0
1 ZAR
0.095
0.114
–16.8
0.084
0.108
–21.9
1 DKK
0.165
0.162
1.9
0.165
0.162
1.7
1 AUD
0.886
0.968
–8.4
0.796
0.950
–16.2
1 CZK
0.047
0.048
–1.5
0.045
0.048
–6.7
1 BRL
0.427
0.477
–10.5
0.377
0.447
–15.6
100 KRW
0.084
0.083
1.4
0.085
0.086
–1.4
Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder
im ordentlichen Geschäftszyklus des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken
gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des
ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die
innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden. Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von
Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungsmöglichkeit innerhalb eines
Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
89
inTerroll gruPPe
Segmentberichterstattung
Die Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte
werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden
durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Verkaufsorganisation Rechnung
getragen wird. Die Interroll Fabrikationswerke fokussieren sich auf die Herstellung spezifischer Produktgruppen. Montagewerke werden von den Fabrikationsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und
montieren weitgehend das gesamte Produktespektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll
Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist, entwickelt die Anwendung neuer
Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen
fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung
des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe
gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing
und Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis
der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits auf der konsolidierten,
finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.
Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger
in einem berichtspflichtigen Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.
90
INTERROLL GRUPPE
Geldflussrechnung
Die Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit,
aus Investitionsvorgängen und Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüssigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag aufgezeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen
Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden vor allem für die
Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten.
Der Effekt der Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.
Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mit Hilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das
Ergebnis des Geschäftsjahres bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:
a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;
b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;
c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.
Wertminderungen (Impairment)
Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus
Personalvorsorge und der latenten Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung des erzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment
Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer und immaterielle Anlagen,
die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch
wenn keine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der
Zahlungsmittel generierenden Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren
Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen zuerst auf dem Goodwill
und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).
Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert.
Zur Bestimmung des Nutzwerts werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als
Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken des entsprechenden Vermögenswerts
reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.
Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die
in die Berechnung des erzielbaren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung
verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertaufholung auf Goodwill erfolgt nicht.
91
inTerroll gruPPe
Derivative Finanzinstrumente
Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet. Die Ergebniserfassung hängt von der
Art des zugrunde liegenden Geschäfts ab. Die Gruppe unterteilt Transaktionen mit derivativen Finanzinstrumenten in Absicherung von Aktiven und bestehenden Verpflichtungen (Fair Value Hedges) oder
in Absicherung von höchst wahrscheinlichen, geplanten Transaktionen (Cash Flow Hedges). Die Gruppe
dokumentiert bei Abschluss eines derivativen Finanzinstruments die Beziehung des Instruments zum
Grundgeschäft im Rahmen der Risikomanagement-Zielsetzung und der Strategie. Die Gruppe dokumentiert zudem die Beurteilung der Absicherungseffektivität des eingesetzten Finanzinstruments bei
Eintritt sowie während der Laufzeit in Bezug auf die abgesicherten Werte oder zukünftigen Cash Flows.
Marktwertschwankungen werden wie folgt erfasst:
a) Absicherung von Marktwerten (Fair Value Hedges)
Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung von Marktpositionen wie auch
Wertveränderungen der Marktpositionen werden erfolgswirksam verbucht.
b) Absicherung zukünftiger Transaktionen (Cash Flow Hedges)
Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung zukünftiger Transaktionen
erfolgen über eine Absicherungsreserve im Eigenkapital. Die anteilige Absicherungsreserve wird in
der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sich die zugrunde liegende Transaktion in der Gesamtergebnisrechnung niederschlägt. Bei Ablauf oder Veräusserung eines derivativen Finanzinstruments oder
wenn eine Absicherung die Voraussetzungen für Hedge Accounting nicht mehr erfüllt, verbleibt das Ergebnis so lange im Eigenkapital, bis das ursprüngliche Grundgeschäft eintritt. Zu diesem Zeitpunkt wird
das Ergebnis in der Erfolgsrechnung erfasst. Ist der Eintritt des ursprünglichen Grundgeschäfts unwahrscheinlich geworden, wird das Ergebnis bei Erkenntnis sofort in der Erfolgsrechnung erfasst.
c) Andere Absicherungen
Für gewisse derivative Finanzinstrumente wird kein Hedge Accounting angewendet. Wertanpassungen
solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig gehandelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten
Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter» Derivative),
basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.
92
INTERROLL GRUPPE
2.4 rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen
Sachanlagen
Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter
Abschreibungen und allfälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich
gesehen Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanzleasing), werden bei Erwerb zum
Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sachanlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum
Barwert ausgewiesen.
Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines
allfälligen Residualwerts vorgenommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien
wurden wie folgt festgelegt:
Gebäude
25 Jahre
Maschinen
10 Jahre
Fahrzeuge
5 Jahre
Büromaschinen und Mobiliar
5 Jahre
Produktionsausrüstung und Formen
5 Jahre
IT-Infrastruktur
3 Jahre
Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als
separate Objekte abgeschrieben. Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag
einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungen erfolgswirksam erfasst werden.
Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den
per Bilanzstichtag aufgelaufenen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem
Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglich geworden ist.
Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen
entstehen, werden den entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.
93
inTerroll gruPPe
Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene
immaterielle Werte (patentierte und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt
erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie von Dritten direkt erworbene Software. Diese
werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer linear amortisiert:
Standardsoftware
3 Jahre
ERP-Software
Kundenbeziehungen
8 Jahre
5–10 Jahre
Patente und technisches Know-how
6 Jahre
Kundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5–10 Jahren amortisiert.
In Märkten, in denen Interroll über eine gute Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre
amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amortisationsdauer angesetzt.
Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert.
Aufgrund des innovativen Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre
eingeschätzt.
Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert
werden, die sich aus einer individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über
die vertragliche Laufzeit amortisiert.
Goodwill und immaterielle Werte, die keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweisen, werden den einzelnen
Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment-Tests werden jährlich durchgeführt und allfällige Werteinbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet.
Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die
Konzernberichtswährung umgerechnet.
Finanzanlagen
Finanzanlagen umfassen vorwiegend Darlehensforderungen, die zu fortgeführten Anschaffungskosten
abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert werden. Die Erfassung des Zinsertrags erfolgt auf Basis
der Effektivzinsmethode. Des Weiteren beinhaltet die Position von der Konsolidierung ausgenommene
Gesellschaften mit einem Stimmrechtsanteil von weniger als 20 %. Sie werden zum geschätzten Verkehrswert
bilanziert, wobei allfällige Verkehrswertanpassungen im Eigenkapital erfasst und erst bei Veräusserung
oder im Falle eines Impairment in die Erfolgsrechnung übertragen werden.
94
INTERROLL GRUPPE
Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifiziert, wenn ihr Buchwert, anstatt durch fortlaufende Nutzung, wahrscheinlich durch eine Verkaufstransaktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert oder zum niedrigeren
Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.
Vorräte
Die Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert
bilanziert. Die Kosten werden mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produktionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es werden Wertberichtigungen für unverkäufliche
Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne auf Vorräte
aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.
Kundenforderungen sowie übrige Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist
dem Nominalwert entsprechen, bilanziert. Die Höhe der Wertberichtigung entspricht der Differenz
zwischen dem Buchwert und dem Barwert der geschätzten zukünftigen Geldflüsse. Sie setzt sich zusammen
aus individuellen Wertberichtigungen für spezifisch identifizierte Positionen, bei denen objektive Hinweise
dafür bestehen, dass der ausstehende Betrag nicht vollumfänglich eingehen wird.
Pauschale Wertberichtigungen decken eingetretene, aber nicht bekannte Verluste ab, die aufgrund historischer Daten über Zahlungsstatistiken der Forderungen nicht ausgeschlossen werden können. Sobald
ausreichende Hinweise dafür bestehen, dass eine Forderung definitiv nicht mehr eingehen wird, wird die
Forderung direkt ausgebucht bzw. mit der dafür gebildeten Einzelwertberichtigung verrechnet.
Wertschriften
Wertschriften werden zum Marktwert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Unrealisierte Gewinne und Verluste
werden im Finanzergebnis erfasst.
Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel enthalten Kassabestände, Postkonto- und Bankguthaben sowie Sicht- und Depositengelder mit einer beim Erwerbszeitpunkt verbleibenden Laufzeit von höchstens 90 Tagen. Sie werden zum
Nominalwert ausgewiesen.
95
inTerroll gruPPe
Eigenkapital
Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:
a) Aktienkapital
Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.
b) Kapitalreserven
Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio)
sowie realisierte Gewinne/Verluste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.
c) Eigene Aktien
Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen.
Mehr- und Mindererlöse aus Transaktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegoltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen
(Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der
Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.
d) Umrechnungsdifferenzen
Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppengesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen
Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteiligungscharakter ergeben. Die Veränderung
der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.
e) Gewinnvortrag
Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.
Finanzielle Verbindlichkeiten
Darlehensschulden werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Die Erfassung des Zinsaufwands erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.
Rückstellungen
Rückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Beanspruchung gebildet. Die Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener
Ereignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittelabfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig
bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen der Geschäftsleitung
bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen diskontiert.
96
INTERROLL GRUPPE
Personalvorsorge
Die Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in
denen sie tätig ist. Die wesentlichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regel durch Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitragsorientierte
Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der
Gesellschaft entsprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Planes auf, dessen finanzielle Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der
Projected Unit Credit Method ermittelt werden.
Lieferantenverbindlichkeiten
Lieferantenverbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert
entsprechen, ausgewiesen.
2.5 rechnungslegungsgrundsätze: erfolgsrechnung
Umsatzlegung, Erträge aus Dienstleistungen
Der Umsatz wird grundsätzlich bei Leistungserfüllung (Übergang von Nutzen und Gefahr), je nach Grösse
und Komplexität der Leistung im Zeitpunkt der vereinbarten Abnahme, erfasst. Für erwartete Gewährleistungsansprüche aus der Leistungserbringung werden angemessene Garantierückstellungen gebildet.
Dienstleistungen, die die Interroll Gruppe in direktem Bezug zum Produktverkauf realisiert, werden im
Zeitpunkt der Leistungserbringung im Umsatz erfasst. Die Interroll Gruppe erbringt gegenüber Drittparteien Dienstleistungen in den Bereichen Administration und Fracht. Überdies vergibt die Interroll Gruppe
an ausgewählte Partner Vertriebslizenzen. Die daraus resultierenden Erträge werden in der Erfolgsrechnung
als übriger Betriebsertrag ausgewiesen.
Materialaufwand
Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).
Produktentwicklung
Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Kosten für Produktentwicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkosten, Abschreibungen auf Sachanlagen der Forschung
und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung den jeweiligen Kostenarten zugeteilt.
97
inTerroll gruPPe
Personalaufwand: Beteiligungsprogramme
Bestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapitalinstrumenten der Interroll Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten
Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag der Gewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum
bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird mithilfe des Binominalmodells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von Interroll Aktien gewährt werden,
werden im Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigen kapitalinstrumenten abgegoltenen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige
nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen als
Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.
Operativer Leasingaufwand
Sachanlagen, die im Rahmen eines operativen Leasings genutzt werden, werden nicht aktiviert. Der Leasingaufwand wird grundsätzlich linear über die Vertragsdauer der Erfolgsrechnung belastet. Leasingverpflichtungen, die sich aus erfolgsabhängigen Faktoren ergeben, werden zum Zeitpunkt des Verpflichtungseintritts
abgegrenzt.
Finanzergebnis
Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis
Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung von Bilanzpositionen und Transaktionen in fremder
Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.
Ertragssteuern
Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften
zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und
Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.
Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, diese
stehen in Verbindung zu einer Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital
erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern ebenfalls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt
im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Differenzen aus der Ersterfassung von Goodwill sowie auf Anteile an Tochterunternehmen, sofern es wahrscheinlich ist, dass die
temporäre Differenz sich in absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte
aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/Schulden im Zusammenhang mit einer Transaktion, die
weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht im latenten Steueraufwand
oder -ertrag registriert.
Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente
Steueraktiven aus verrechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit
zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.
98
Interroll Gruppe
rIsIkomanaGement
3 rIsIkomanaGement
3.1 operatives und strategisches risikomanagement
Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative
und strategische Risikomanagement koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.
Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen
Strategiemeeting werden die entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird
regelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang, Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen
in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.
3.2 Finanzielles risikomanagement
Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement
Die Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preisrisiken), Kreditrisiken und Cash Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist
darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen von unvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.
Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit
Committee eingesetzt, das für die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des Risikomanagements
verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regelmässig an den Verwaltungsrat.
Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die
Gruppe ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren, angemessene Limite zu definieren und Kontrollen zu etablieren sowie die Risiken und die Einhaltung der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des
Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmässig überprüft, um Veränderungen
in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die
bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives
Kontrollumfeld zu entwickeln, das einen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.
Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze
und Prozesse. Deren Angemessenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird
ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die Fachabteilung Internal Audit ein.
99
rIsIkomanaGement
Interroll Gruppe
Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die
Treasury-Abteilung identifiziert, bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit
mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regelmässig an das Audit Committee.
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die
Ziele, Grundsätze und Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken.
Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sind auch unter «6.9 – Finanzrisiken» der Erläuterungen zur
konsolidierten Bilanz enthalten.
Marktrisiken
Die Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen
Risikokategorien zusammengefasst:
a) Wechselkursrisiken
Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschiedenen Währungen ausgesetzt ist. Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten. Zur Verminderung des Wechselkursrisikos
aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten
wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte
reduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen
trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei.
b) Zinsrisiken
Die finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzinsliche Darlehen. Die damit verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.
c) Preisrisiken
Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflichtungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungen abgesichert (siehe 2.3 – Grundsätze der
Rechnungslegung, Derivative Finanzinstrumente).
100
Interroll Gruppe
rIsIkomanaGement
Ausfallrisiko
Das Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei
eines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko
bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen Forderungen sowie aus flüssigen Mitteln.
Kunden, welche die 5 000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre
Bonität überprüft. Die Bonitätsprüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden
Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt,
aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite pro Kunde zu
ermitteln. Die Berechnungsformel wird durch die Interroll Gruppe definiert.
Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl
und die breite geografische Streuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird
hauptsächlich durch die individuellen Charakteristiken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risikobeurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung der finanziellen
Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und
Dienstleistungen werden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird ein Kreditlimit definiert. Die Limiten werden mindestens
ein Mal jährlich überprüft.
Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen bestehen. Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte
mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen.
Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche offene Positionen.
Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen
Aktiven. Es bestehen keine Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos
über die Buchwerte hinaus führen könnten.
Liquiditätsrisiken
Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig
nachkommen kann.
Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere,
Sicherstellung der Finanzierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit,
Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund der Geschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury
die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.
101
rIsIkomanaGement
Interroll Gruppe
3.3 kapitalrisikomanagement
Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung
Es ist Grundsatz der Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung
einer starken Eigenkapitalbasis zu sichern. Diese Basis spiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanzrisiken wider.
Die Refinanzierung der Gruppe soll der Vermögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung
des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär
regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.
Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik
Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapitalquote von rund 50 % an. Die ordentliche Ausschüttungsquote des Reingewinns beträgt ca. 30 %. Sie kann
aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichten oder aufgrund der geplanten zukünftigen
Investitionstätigkeit davon abweichen.
Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement
Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement.
Weitere Angaben können dem Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.
2013
2012
258.2
227.6
20.2
8.7
n/a
n/a
44.5
38.2
n/a
n/a
Eigenkapital
187.2
157.6
Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)
72.5
69.3
Ergebnis
20.5
19.4
Eigenkapitalrendite (in %)
11.9
12.8
24.84
24.25
in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt
Total Aktiven
Nettofinanzguthaben
Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital)
Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow)
Ausschüttung pro Aktie (in CHF)
8.80
8.00
Ausschüttungsquote (in %)
35.4
33.0
Kreditbedingungen
Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindesteigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanzrisiken – Kreditlimite und Zusicherungen/Abreden).
102
Interroll Gruppe
änderunGen Im konsolIdIerunGskreIs
4 änderunGen Im konsolIdIerunGskreIs
Änderungen im Geschäftsjahr 2013
Neugründungen
In Italien ist Interroll seit Juni 2013 mit einer eigenen Niederlassung in Rho bei Mailand tätig. Zuvor wurde
Interroll im italienischen Markt von Rulmeca vertreten. Die Gesellschaft wurde ab dem 1. Juli 2013 in den
Konsolidierungskreis einbezogen. Seit November 2013 ist Interroll zudem mit einer Neugründung in Atlanta/
USA tätig. Die Effekte aus diesen Neugründungen hatten im Berichtsjahr 2013 keinen wesentlichen Einfluss
auf die Konzernrechnung der Interroll Gruppe.
Akquisitionen
Per 10. Juli 2013 wurden 100 % der Anteile an der Portec Group International, Inc. in Cañon City, USA, zu
einem Kaufpreis von CHF 25.3 Mio. erworben, und somit wurde die Beherrschung über die Portec Gruppe
erreicht. Das Unternehmen produziert Gurtkurven und vertreibt diese vor allem an Kunden in den Bereichen Flughäfen sowie Post und Logistik in den USA, Europa und Asien-Pazifik. Miterworben wurden 100 %
der Anteile an der Portec Inc., Cañon City, USA, und 60 % der Anteile an der Portec Asia Ltd., Hongkong,
China. Der Wert des erworbenen Nettovermögens betrug CHF 17.9 Mio. Es resultierte ein Goodwill von CHF
7.4 Mio. Es wird nicht erwartet, dass der Goodwill für einkommenssteuerliche Zwecke abzugsfähig ist. Die
immateriellen Vermögenswerte in Höhe von CHF 13.0 Mio. bestanden grösstenteils aus Kundenbeziehungen, Markenrechten und Patenten. Die Kaufpreis-Zuordnung ist zum Bilanzstichtag per 31. Dezember
2013 nicht endgültig ausgewiesen.
Es wird erwartet, dass Interroll aufgrund dieses Erwerbs vor allem eine stärkere Präsenz in den Flughäfen
in den USA erhält und zudem aufgrund von Synergieeffekten Kosteneinsparungen realisieren kann.
Der Goodwill in der Höhe von CHF 7.4 Mio. ergibt sich aus dem Kundenstamm und den grossen Synergieeffekten, die von der Einbindung der Portec Gruppe in die Interroll erwartet werden.
103
Interroll Gruppe
Zuordnung der übernommenen Nettovermögenswerte
Die folgende Übersicht stellt zusammenfassend den für den Unternehmenserwerb gezahlten Kaufpreis
sowie die Werte der identifizierten Vermögenswerte und angenommenen Schulden dar, die am Erwerbsdatum
übernommen wurden. Ausserdem zeigt sie den nicht beherrschenden Anteil an der Portec Asia Ltd. zum
Erwerbszeitpunkt, welcher 40 % der Nettovermögenswerte dieser Gesellschaft entspricht.
in Tausend CHF
Sachanlagen
Latente Steuerguthaben
Übrige Forderungen
2013
2012
Fair value
Fair value
3 640
–
12 977
–
608
–
17 225
–
44
–
Vorräte
1 619
–
Kundenforderungen
4 597
–
Flüssige Mittel
1 591
–
7 851
–
25 076
–
1 531
–
431
–
29
–
437
–
4 462
–
201
–
92
–
Total Aktiven
Lieferantenverbindlichkeiten
Bankdarlehen
Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten
Transitorische Passiven
Latente Steuerverbindlichkeiten
Rückstellungen
Nicht beherrschende Anteile
Total Passiven
Total erworbenes Nettovermögen
Erworbener Goodwill
Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert
7 183
–
17 893
–
7 436
–
25 329
–
Geldfluss aus Erwerb von Beteiligungen
Der gesamte Kaufpreis betrifft die Akquisition der Portec Group International, Inc. (kurz: Portec) und
wurde in bar beglichen.
in Millionen CHF
Barausgleich des Kaufpreises für Portec
104
2013
2012
25.3
–
./. erworbene flüssige Mittel der Portec
–1.6
Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen
23.7
–
Interroll Gruppe
Weitere Angaben zur Akquisition
Erwerbsbezogene Kosten in der Höhe von CHF 0.24 Mio. wurden unter dem übrigen Betriebsaufwand
(Beratungsaufwand) in der Erfolgsrechnung für das Geschäftsjahr 2013 erfasst.
Der Fair Value der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf CHF 4.6 Mio.
Der Bruttobetrag der fälligen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beträgt CHF 4.9 Mio., davon
werden CHF 0.3 Mio. als uneinbringlich erwartet.
Seit dem 10. Juli 2013 trug die Portec Gruppe Umsatzerlöse in der Höhe von CHF 8.6 Mio. zu den
gesamten Umsatzerlösen der Interroll Gruppe bei. Der Anteil am Reingewinn für den gleichen Zeitraum
betrug CHF 0.5 Mio.
Wäre die Portec Gruppe schon zum 1. Januar 2013 konsolidiert worden, wären in der Erfolgsrechnung
der Interroll Gruppe Umsatzerlöse von CHF 327.9 Mio. und ein Reingewinn von CHF 21.3 Mio. ausgewiesen worden.
Änderungen im Geschäftsjahr 2012
Im Vorjahr wurden keine Gesellschaften oder Geschäftsaktivitäten erworben. Es wurden auch keine
Zahlungen aus früheren Aktivitäten geleistet.
105
seGmentBerIChterstat tunG
Interroll Gruppe
5 seGmentBerIChterstattunG
Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen Märkten
Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar:
umsatz
anlaGevermöGen
in Tausend CHF
2013
in %
2012
in %
Übriges EMEA
140 915
44.5
136 992
44.6
12 914
9.5
13 854
11.9
58 063
18.4
73 254
23.8
50 337
36.9
53 068
45.8
4 034
1.3
4 983
1.6
42 072
30.9
37 624
32.4
90.1
Deutschland
Schweiz
Total Europa, Mittlerer Osten,
Afrika (EMEA)
2013
in %
2012
in %
203 012
64.2
215 229
70.1
105 323
77.3
104 546
USA
54 936
17.4
42 494
13.8
26 513
19.4
5 902
5.1
Übriges Amerika
13 200
4.2
14 083
4.6
1 465
1.1
1 822
1.6
Total Amerika
68 136
21.5
56 577
18.4
27 978
20.5
7 724
6.7
Total Asien und Pazifik
Total Konzern
45 186
14.3
35 349
11.5
3 019
2.2
3 710
3.2
316 334
100.0
307 155
100.0
136 320
100.0
115 980
100.0
Die Umsatzschlüsselung wurde nach Lokation des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Die Schweiz ist
das Domizilland der Interroll Holding AG. Das Anlagevermögen wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.
Umsatz von wesentlichen Kunden
Der Umsatz verteilt sich auf über 10 000 aktive Kunden. Es erreicht kein Kunde einen Anteil von mehr als 4 % des Konzernumsatzes.
Umsatz nach Produktgruppen
Der Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:
in Tausend CHF
in %
2012
in %
2011
in %
Drives
109 447
34.6
99 297
32.3
95 132
35.0
Rollers
75 406
23.8
80 428
26.2
83 212
30.6
Conveyors & Sorters
71 164
22.5
69 347
22.6
42 758
15.7
Pallet & Carton Flow
60 317
19.1
58 083
18.9
50 830
18.7
316 334
100.0
307 155
100.0
271 932
100.0
Total Konzern
106
2013
erl äuterunGen zur konsolIdIerten BIl anz
Interroll Gruppe
6 erl äuterunGen zur konsolIdIerten BIl anz
6.1 sachanlagen
Anlagespiegel
in Tausend CHF
prodUktionsAnlAgen &
mAschinen
grUndstücke &
gebäUde
mobiliAr &
fAhrzeUge
AnlAgen im bAU
total
saChanlaGen
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
74 905
74 782
87 796
88 197
8 287
8 765
805
1 999
171 793
173 743
–1 406
Anschaffungskosten
Bestand am 1.1.
242
–659
–495
–670
–95
–64
3
–13
–345
Zugänge
8 137
449
3 884
4 440
1 416
1 675
1 007
–
14 444
6 564
Abgänge
–99
–8
–1 120
–6 001
–874
–1 245
–
–
–2 093
–7 254
–
341
544
1 830
2
–844
–546
–1 181
–
146
Reklassifizierungen
Änderungen im
Konsolidierungskreis*
Bestand am 31.12.
2 435
–
1 125
–
68
–
12
–
3 640
–
85 620
74 905
91 734
87 796
8 804
8 287
1 281
805
187 439
171 793
–26 359
–23 562
–63 095
–61 648
–5 511
–6 426
–94 965
–91 636
–151
243
394
456
81
22
324
721
–3 007
–2 823
–7 349
–6 973
–1 033
–1 028
–11 389
–10 824
6 920
Kumulierte Abschreibungen
und Wertminderungen
Bestand am 1.1.
Abschreibungen
Abgänge
75
5
1 069
5 931
713
984
1 857
Reklassifizierungen
–
–222
–
–861
–
937
–
–146
Bestand am 31.12.
–29 442
–26 359
–68 981
–63 095
–5 750
–5 511
–104 173
–94 965
56 178
48 546
22 753
24 701
3 054
2 776
83 266
76 828
Sachanlagen am 31.12.
Investitionsverpflichtungen**
Versicherungswert***
1 281
805
–
5 187
1 227
1 646
16
82
1 243
6 915
104 235
85 357
116 776
119 664
–
–
221 011
205 021
* Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.
** Die Investitionsverpf lichtungen für Gebäude im Jahr 2012 betreffen im Wesentlichen den Ausbau des regionalen Kompetenzzentrums in Atlanta.
*** Der Versicherungswert der Produktionsanlagen & Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.
Weitere Angaben zu den Sachanlagen
Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte
des Anlagevermögens beeinträchtigen.
6.2 zur veräusserung gehaltene aktiven
Im Berichtsjahr 2013 bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven. Im ersten Halbjahr 2012 wurden die beiden
zum Verkauf stehenden Gebäude in Spanien und Wassenberg zu einem Preis von Total CHF 2.2 Mio. verkauft. Auf diesen
Verkäufen resultierte ein Gewinn von CHF 1.2 Mio.
107
erl äuterunGen zur konsolIdIerten BIl anz
Interroll Gruppe
6.3 Immaterielle anlagen
Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen
in Tausend CHF
goodwill
softwAre
pAtente,
technologie Und
lizenzen
kUndenbeziehUngen
total
ImmaterIelle
anlaGen
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
12 125
12 174
29 994
26 128
13 528
13 773
20 739
20 988
76 386
73 063
–470
–49
–21
–19
–356
–91
–261
–125
–1 108
–284
–
–
1 641
4 082
–
–
–
–
1 641
4 082
Anschaffungskosten
Bestand am 1.1.
Zugänge
Abgänge
–
–
–106
–197
–
–154
–
–124
–106
–475
Reklassifizierungen
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Änderungen im
Konsolidierungskreis*
Bestand am 31.12.
7 436
–
–
–
8 342
–
4 635
–
20 413
–
19 091
12 125
31 508
29 994
21 514
13 528
25 113
20 739
97 226
76 386
–32 376
Kumulierte
Wertminderungen und
Amortisationen
Bestand am 1.1.
–3 126
–3 126
–6 757
–4 096
–13 458
–13 332
–13 893
–11 822
–37 234
–
–
19
20
–169
88
–50
72
–200
180
Amortisation
–
–
–3 611
–2 877
–683
–368
–2 505
–2 224
–6 799
–5 469
431
Abgänge
–
–
61
196
–
154
–
81
61
Reklassifizierungen
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Bestand am 31.12.
–3 126
–3 126
–10 288
–6 757
–14 310
–13 458
–16 448
–13 893
–44 172
–37 234
Total immaterielle Anlagen,
netto per 31.12.
15 965
8 999
21 220
23 237
7 204
70
8 665
6 846
53 054
39 152
–
–
1
1 244
–
–
–
–
1
1 244
Investitionsverpflichtungen
* Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.
Goodwill: Impairment Tests
Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Drei-Jahres-Planung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger
Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahmen wurden die Wachstumsrate und der Diskontierungssatz definiert. Für die Extrapolation wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die Free Cash Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor Steuern von 12.0 % abgezinst (Vorjahr: 10.4 %).
Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests
Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der
zukünftigen freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes
noch übersteigt. Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert
der zukünftigen Geldflüsse den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.
108
Interroll gruppe
erl äuterungen zur konsolIdIerten BIl anz
Software
Von den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 27.9 Mio. (Vorjahr: CHF 26.7 Mio.) den Aufbau
und die Einführung von SAP. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem
CHF 2.7 Mio. (Vorjahr: CHF 3.8 Mio.). Die Investitionsverpflichtungen betreffen in beiden Jahren den
Ausbau von SAP.
SAP wird seit Mitte 2011 in den beiden Kompetenzzentren für Trommelmotoren und Rollen/RollerDrives
sowie für alle europäischen Verkaufsgesellschaften produktiv eingesetzt. Die bis dahin aufgelaufenen
Entwicklungskosten im Betrag von CHF 19.5 Mio. wurden zu diesem Zeitpunkt aktiviert und werden seit
Juli 2011 über acht Jahre amortisiert. Im dritten Quartal 2012 wurde SAP auch im Kompetenzzentrum für
Kassentischmotoren, im regionalen Kompetenzzentrum für Rollen und Trommelmotoren in Nordamerika
sowie in verschiedenen Verkaufsgesellschaften in Asien-Pazifik produktiv eingesetzt. Dafür wurden
CHF 6.9 Mio. aktiviert und werden seit Oktober 2012 über acht Jahre amortisiert. Im Berichtsjahr kam
Interroll China aktiv dazu, und die Einführung für das Kompetenzzentrum Automation in Sinsheim wurde
konzipiert. Dafür wurden per Dezember 2013 weitere CHF 0.5 Mio. kapitalisiert, und diese werden ebenfalls über acht Jahre abgeschrieben werden. Für die Weiterentwicklung von SAP in weiteren Produktionsstätten fielen bis Ende 2013 weitere Investitionen von CHF 1.0 Mio. an. Auf diesen Investitionen wurden noch
keine Amor tisationen vorgenommen.
Patente und Lizenzen
Patente und Lizenzen werden in der Regel linear über sechs Jahre abgeschrieben. Per Ende 2013 ergibt
sich aufgrund der Akquisition von Portec eine Restabschreibungsdauer von sechs Jahren. Eine Überprüfung,
ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen
keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten.
Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen werden in der Regel linear über zehn Jahre abgeschrieben. Per Ende 2013 verbleibt auf
dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von sieben Jahren.
Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hinweisen.
109
Erl äutErungEn zur konsolidiErtEn Bil anz
intErroll gruppE
6.4 verpfändete aktiven
in Tausend CHF
Grundstücke & Gebäude
Forderungen
Total verpfändete Aktiven
31.12.2013
31.12.2012
1 317
1 299
161
593
1 478
1 892
Diese Aktiven wurden zur Sicherstellung gewährter, lokaler Kreditlimiten verpfändet (siehe Liquiditätsrisiko in der Erläuterung 6.9).
6.5 vorräte
Detaillierte Aufstellung der Vorräte
in Tausend CHF
31.12.2013
31.12.2012
Rohmaterial
27 050
24 879
Ware in Arbeit
12 001
11 824
Fertigfabrikate
969
1 097
Wertberichtigungen
–1 901
–2 205
Total Vorräte, netto
38 119
35 595
in Tausend CHF
2013
2012
Bestand am 1.1.
–2 205
–1 886
In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.
Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräte
Zunahme
Abnahme
Total Wertberichtigungen auf Vorräte am 31.12.
56
36
–583
–734
831
379
–1 901
–2 205
Die Zunahme von Wertberichtigung betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit
haben. Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung
sowie die ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestands.
110
Interroll gruppe
6.6 kunden und übrige Forderungen
Detaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen
Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen
sind Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen
werden wie die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den
übrigen Forderungen erforderlich.
in Tausend CHF
31.12.2013
31.12.2012
51 608
52 648
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Wertberichtigungen
–2 873
–2 376
Total Kundenforderungen, netto
48 735
50 272
Aktive Rechnungsabgrenzung
1 501
1 223
Vorauszahlungen für Vorräte
2 273
1 244
Übrige Forderungen
5 496
4 700
Devisentermingeschäft
Total übrige Forderungen
Total Kunden- und übrige Forderungen, netto
159
–
9 429
7 167
58 164
57 439
Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt:
31.12.2013
in Tausend CHF
brUtto
wertberichtigUng
einzeln
Nicht überfällig
netto
31.12.2012
brUtto
kollektiv
wertberichtigUng
einzeln
netto
kollektiv
34 209
–78
34 131
34 532
34 532
Überfällig 1–30 Tage
8 036
–1
8 035
10 893
10 893
3 259
–
3 259
3 337
1 599
–
1 599
684
Überfällig > 90 Tage
Total Kundenforderungen
3 337
–11
673
4 506
–1 813
–982
1 711
3 202
–1 158
–1 207
837
51 609
–1 892
–982
48 735
52 648
–1 169
–1 207
50 272
111
intErroll gruppE
Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen
Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:
2013
in Tausend CHF
2012
wertberichtigUng
Bestand am 1.1.
wertberichtigUng
total
einzeln
kollektiv
total
einzeln
kollektiv
–2 376
–1 169
–1 207
–2 407
–1 191
–1 216
243
264
–21
11
2
9
Bildung erfolgswirksam
–1 557
–1 557
–655
–655
Nutzung erfolgsneutral
581
581
242
242
Auflösung erfolgswirksam
236
–10
246
433
433
–2 873
–1 891
–982
–2 376
–1 169
Bestand am 31.12.
–1 207
Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0.6 Mio. (Vorjahr: CHF 0.2 Mio.) ausgebucht. In den
Nettoforderungen sind derzeit keine weiteren Risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geografischen und industriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten verhältnismässig gering.
Währungszuordnung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:
in Tausend CHF
31.12.2013
31.12.2012
in %
in %
EUR
23 105
44.8
25 051
47.6
USD
10 046
19.5
7 798
14.8
CNY
6 244
12.1
4 755
9.0
THB
938
1.8
4 324
8.2
DKK
2 181
4.2
2 325
4.4
übrige Währungen
Total Kundenforderungen, brutto
9 094
17.6
8 395
16.0
51 608
100.0
52 648
100.0
Regionale Aufteilung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf die drei folgenden Regionen auf:
31.12.2013
in Tausend CHF
31.12.2012
in %
Europa, Mittlerer Osten, Afrika
28 725
55.7
in %
31 212
59.3
Amerika
10 865
21.0
9 276
17.6
Asien-Pazifik
12 018
23.3
12 160
23.1
Total Kundenforderungen, brutto
51 608
100.0
52 648
100.0
Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 57 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 54, für Amerika 58
und für Asien 69 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 53 Tage ausstehend (Europa: 45,
Amerika: 64 und Asien: 93).
112
Interroll gruppe
6.7 Flüssige mittel
Positionen in den flüssigen Mitteln
in Tausend CHF
Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben
Sichtguthaben und Depositengelder
Total flüssige Mittel
31.12.2013
31.12.2012
17 532
12 559
3 265
1 550
20 797
14 109
Zinssätze in den flüssigen Mitteln
Die Zinssätze auf flüssige Mittel variieren zwischen 0 % (CHF) und 10 % (BRL). Im Vorjahr lagen die entsprechenden Zinssätze
bei 0 % (CHF) respektive 11 % (BRL).
Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln
in %
31.12.2013
31.12.2012
EUR
39.0
49.0
CHF
3.0
8.0
USD
18.0
14.0
THB
11.0
4.0
–
2.0
KRW
2.0
4.0
ZAR
3.0
8.0
JPY
übrige Währungen
Total flüssige Mittel
24.0
11.0
100.0
100.0
Transferbeschränkungen auf flüssige Mittel
Es bestehen Transferbeschränkungen von CHF 0.9 Mio. auf den bei Interroll Südafrika und Interroll Brasilien gehaltenen flüssigen
Mitteln (2012: CHF 1.3 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser Gesellschaften.
113
intErroll gruppE
6.8 Finanzinstrumente
Überleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IAS 39
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den
Bewertungskategorien gemäss IAS 39:
31.12.2013
31.12.2012
Flüssige Mittel
20 797
14 109
Kunden- und übrige Forderungen (ohne Vorauszahlungen)
55 573
56 195
732
890
77 102
71 194
in Tausend CHF
Finanzanlagen
Total Darlehen und Forderungen
zu fortgeführten Anschaffungswerten
Devisentermingeschäfte*
159
–213
Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente
159
–213
34 916
33 284
573
5 421
35 489
38 705
Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
Total Verbindlichkeiten
zu fortgeführten Anschaffungskosten
* Vgl. Erläuterungen 6.6, 6.9 und 6.16.
Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten
entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige Forderungen beinhalten
gemäss IAS 39 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine Sach- und nicht eine geldwerte Leistung
geschuldet ist. Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind überwiegend innerhalb von rund zwei Jahren fällig, weshalb
der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.
114
Interroll gruppe
6.9 Finanzrisiken
Wechselkursrisiken
Die Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei
Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:
31.12.2013
in Tausend CHF
EUR
Finanzanlagen
CHF
USD
SGD
JPY
31.12.2012
EUR
CHF
USD
SGD
JPY
–
70
–
–
–
2
70
–
–
–
3 559
532
5 246
2 701
1 486
4 744
1 390
3 024
2 346
1 804
Flüssige Mittel inkl.
konzerninterner Darlehen
2 089
14 189
2 057
353
3
683
19 486
1 220
–
–
–
–
7 452
–
–
–
4 965
2 196
–
–
7 114
3 380
3 262
1 347
8
6 391
4 534
2 087
2 411
62
54
17 027
267
–
–
3 909
2 725
2 196
–
–
Finanzielle Verpflichtungen
Lieferanten- und übrige
Verpflichtungen
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Wechselkursrisiko
in der Bilanz (brutto)
12 816
35 198
18 284
4 401
1 497
15 729
33 170
10 723
4 757
1 866
Eliminierung gleiche Währung
–5 268
–29 204
–7 050
–92
–
–5 092
–21 386
–3 721
–164
–36
Wechselkursrisiko
in der Bilanz (netto)
7 548
5 994
11 234
4 309
1 497
10 637
11 784
7 002
4 593
1 830
Natural Hedges
–290
–189
–282
–189
–
–1 355
–912
–220
–
–
–
–865
–2 705
–2 295
–880
–2 874
–
–1 844
–2 577
–1 262
7 258
4 940
8 247
1 825
617
6 407
10 872
4 938
2 016
568
Devisentermingeschäfte
Nettowechselkursrisiko
Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summe aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der
Gruppengesellschaft abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz entstehen kann, werden
diese in einem ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche
Währung» ergibt sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit
Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über
die verschiedenen Gruppengesellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht
dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis
verbucht (vgl. Erläuterung 7.5). Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind
in beiden Berichtsjahren nicht wesentlich.
Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen
Währung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makroökonomischer und sehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem
Grund sichert die Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.
115
intErroll gruppE
Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollierende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash Flow-Risiken können auf der Basis
dieser budgetierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0–50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden.
Per Ende des Berichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges.
Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den
Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50–100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.
Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:
31.12.2013
in Tausend CHF
Abgesicherte
Währung
sell/bUy
AblAUf
kontrAktwert
in chf
verkehrswert
sell/bUy
kontrAktwert
in chf
verkehrswert
USD
USD/CAD
Feb–14
1 202
–35
USD/CAD
1 224
17
USD
USD/CHF
Feb–14
1 503
16
USD/CHF
620
5
SGD
SGD/EUR
Feb–14
1 245
30
SGD/EUR
1 413
–13
SGD
JPY/SGD
Feb–14
1 050
56
JPY/SGD
1 164
–100
EUR
EUR/CHF
Feb–14
865
–4
EUR/CHF
5 749
12
EUR
CHF/EUR
Feb–14
–
–
CHF/EUR
2 874
–4
JPY
JPY/EUR
Feb–14
880
71
JPY/EUR
1 262
–131
CNY
CNY/EUR
Feb–14
1 723
25
CNY/EUR
654
–
THB
THB/EUR
Feb–14
–
–
THB/EUR
640
1
Total derivative
Finanzinstrumente*
* Vgl. Erläuterung 6.16.
116
31.12.2012
159
–213
Interroll gruppe
Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen
Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt
den Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich insbesondere durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewendeten Verrechnungswährung an den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:
31.12.2013
in Tausend CHF
WÄHRUNGSPAAR
Finanzanlagen
31.12.2012
EUR
CHF
CAD
EUR
CHF
CAD
vs. CHF
vs. USD
vs. USD
vs. CHF
vs. USD
vs. USD
70
–
–
70
–
–
–1 361
879
2 183
–1 396
338
1 765
Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen
13 069
367
989
19 464
368
809
–
–
–
4 965
–
–
1 645
–
1 360
2 255
–200
638
–
2 725
2 196
–
1 246
4 532
28 083
2 702
3 212
Finanzielle Verpflichtungen
Lieferanten-/übrige Verpflichtungen
17 027
Kursrisiko pro Währungspaar (brutto)
30 450
–23 558
–
–2 721
–19 892
–1 412
–1 276
Eliminierung gegenläufige Risiken
–865
–1 503
–1 202
–2 875
–
–1 224
Kursrisiko pro Währungspaar (netto)
6 027
–257
609
5 316
1 290
712
2
1
4
2
6
5
Währungsfluktuation in %
Effekt auf das Ergebnis (+/–)
121
3
24
532
129
71
Ertragssteuern zum Satz von 20.1 %
–24
–1
–5
–107
–26
–14
97
2
19
425
103
57
Ergebniseffekt nach Ertragssteuern
Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zuerst einmal zusammengezählt. Die Position «Eliminierung gegenläufige Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen
Währungspaar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er
sich linear mit einer Veränderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation des Berichtsjahres entspricht
der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem erwarteten
Steuersatz eines ordentlich besteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).
117
intErroll gruppE
Zinsrisiken
Zum Bilanzstichtag weist die Interroll Gruppe verzinsliche Nettoguthaben von CHF 3.6 Mio. (Vorjahr: CHF 2.9 Mio. Nettoverbindlichkeiten) aus (vgl. Erläuterung 6.12). Diese ergeben sich aus CHF 4 Mio. (Vorjahr: 2.4 Mio. finanziellen Aktiven wovon CHF 0.6 Mio.
(Vorjahr: CHF 0.5 Mio.) nicht verzinslich sind. Den Aktiven stehen CHF 0.5 Mio. finanzielle Verbindlichkeiten (Vorjahr:
CHF 5.4 Mio.) gegenüber. In beiden Berichtsjahren sind nur unwesentliche Postionen der Verbindlichkeiten nicht verzinslich.
Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das
Eigenkapital gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar
klassifizierten fix verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der Interroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält
sich zukünftige Absicherungen vor.
31.12.2013
in Tausend CHF
Finanzielle Aktiven
nom. zinssAtz in %
bUchwerte
bAsispUnkte
+100
–100
31.12.2012
nom. zinssAtz in %
bUchwerte
+100
bAsispUnkte
–100
13
–13
2 440
13
–13
–
–
–
Festverzinslich
0–2.63
1 593
16
–16
0–3.4
615
Variabel verzinslich
0–10.3
1 809
18
–18
0–11.0
1 284
4 047
34
–34
–
–
–
Nicht verzinslich
–
Total Sichtguthaben
645
–
541
Festverzinslich
Total Darlehen
Kassa/Post/Bank
17 532
12 559
Kunden-/übrige Forderungen
55 573
56 195
Total übrige Guthaben
73 105
–
–
68 754
–
–
Total Darlehen/Forderungen
77 152
34
–34
71 194
13
–13
4 965
–
–
Festverzinslich
1.7
Variabel verzinslich
Total Bankdarlehen
Festverzinslich
–
–
–
310
3
–3
3
–3
Nicht verzinslich
158
Total andere Darlehen
468
Bankverbindlichkeiten
118
6.0–9.85
6.0
4 965
–
–
389
–
–
–
–
–
1
389
67
Lieferanten-/übrige Verbindlichkeiten
34 916
Total übrige fin. Verbindlichkeiten
34 917
–
–
33 351
33 284
–
–
Total finanzielle Verbindlichkeiten
35 385
3
–3
38 705
–
–
Finanzielle Nettoguthaben
41 767
37
–37
32 489
13
–13
Interroll gruppe
Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken
Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen keinen Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung
des Zinssatzes gerechnet. Anhand obiger Analyse hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer
Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um CHF 0.04 Mio. verändert. Im Vorjahr
hätte sich das Ergebnis nur unmerklich verändert. Bei gewissen verzinslichen Forderungen oder Darlehen
beträgt der Zinssatz bereits weniger als 1.0 %. In diesen Fällen wurde nur mit einer Zinsreduktion in der
Höhe dieses Zinssatzes gerechnet.
Liquiditätsrisiko
Es wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem
unerwarteten oder ausserordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditätsreserven in Form kommittierter und unkommittierter Kreditlimiten gehalten.
Kreditlimite und Zusicherungen/Abreden
Der nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 80.6 Mio. per Ende des Berichtsjahres (Vorjahr: CHF 77.4 Mio.).
Die im Jahr 2009 vereinbarten Kreditlimiten über CHF 40 Mio. wurden im Berichtsjahr um weitere
drei Jahre zu gleichen Konditionen verlängert. Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen
Investitionsprogramms sowie der allgemeinen Geschäftsfinanzierung. Die Debt Covenants wurden wie
folgt festgelegt und jederzeit eingehalten:
EBITDA: Nettozinsaufwand
= min. 4.0
Nettoverschuldung: EBITDA
= max. 3.0
Eigenkapital: Bilanzsumme
= min. 35 %
Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit
der finanziellen Verpflichtungen») dargestellt.
119
intErroll gruppE
6.10 Informationen zum eigenkapital
Überleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien
Ausgegebene Aktien à nom. CHF 10.00 (Vorjahr: CHF 10.00)
Bestand eigener Aktien am 1.1.
Kauf eigener Aktien
Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen
Aktienzuteilung durch Ausübung von Mitarbeiteroptionen
Bestand eigener Aktien am 31.12.
davon reserviert zur Sicherstellung von Optionsplänen
davon frei verfügbar
Ausstehende Aktien am 31.12.
2013
2012
854 000
854 000
51 718
60 099
300
–
–2 964
–2 700
–2 580
–2 941
–42 625
–2 740
3 849
51 718
–
43 225
3 849
8 493
850 151
802 282
6.11 ergebnis pro aktie
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie
Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2013 CHF 24.84 (2012: CHF 24.25). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteils
der Holdingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.
2013
2012
restated
Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)
Ausstehende Aktien per 1.1.
Effekt des Kaufes von eigenen Aktien
Effekt aus Verkauf/Zuteilung von eigenen Aktien
Effekt der Aktienbezüge aus Optionsplänen
Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
120
20 544
19 374
802 282
793 901
–
2 177
4 503
22 461
686
826 920
799 090
24.84
24.25
Interroll gruppe
Verwässertes Ergebnis pro Aktie
Das verwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt im Jahr 2013 CHF 24.71 (2012: CHF 24.21). Es errechnet
sich aus dem angepassten, gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien, um der Ausgabe
aller potenzieller Aktien mit verwässernder Auswirkung Rechnung zu tragen.
Die potenziellen Aktien, die sich aus der Ausgabe von Optionen an Kader- und Direktionsmitglieder
ergeben (vgl. Erläuterung 7.1), haben in beiden Berichtsjahren einen Verwässerungseffekt zur Folge, da der
Ausübungspreis (CHF 323) unter den Durchschnittskursen (Berichtsjahr: CHF 409, Vorjahr: CHF 333) lag.
Dieser Effekt wird nachfolgend dargestellt.
2013
2012
restated
Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)
Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
Verwässerungseffekt der Optionspläne
Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert)
Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
20 544
19 374
826 920
799 090
4 562
1 319
831 482
800 409
24.71
24.21
6.12 Finanzielle verbindlichkeiten
Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten
in Tausend CHF
Bankverbindlichkeiten/Darlehen
31.12.2013
31.12.2012
1
67
Übrige finanzielle Verbindlichkeiten
215
329
Finanzleasing
104
–
Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten
320
396
–
4 965
Bankdarlehen
Übrige Darlehen
253
60
Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten
253
5 025
573
5 421
121
intErroll gruppE
Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital
in Tausend CHF
31.12.2013
31.12.2012
573
5 421
./. flüssige Mittel
–20 797
–14 109
Nettofinanzschulden/(-guthaben)
–20 224
–8 688
Eigenkapital
187 245
157 637
n/a
n/a
Nettofinanzschulden in % des Eigenkapitals
Darlehensstruktur
31.12.2013
in Tausend CHF
effektivzinssAtz
verzinsUng
fix/vAriAbel
lAUfzeit
CHF
1.70 %
F
2013
EUR/DKK
0 %–6.00 %
F
2017
Total sonstige Darlehen
Total Darlehen
währUng
Bankdarlehen
Übrige Darlehen
122
vertrAgliche
werte
31.12.2012
bUchwert
vertrAgliche
werte
bUchwert
–
–
5 041
4 965
623
572
413
389
623
572
413
389
623
573
5 454
5 354
Interroll gruppe
Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen
Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2013):
in Tausend CHF
Bankdarlehen
Übrige Darlehen
bUchwerte
vertrAgliche,
Undiskontierte
werte
innerhAlb
6 monAten
in 6–12
monAten
211
–
–
572
623
110
1
1
1
in 1–2
JAhren
in 2–5
JAhren
–
Lieferanten-/übr. Verbindlichkeiten*
34 916
34 916
34 916
Total finanzielle Verpflichtungen
35 489
35 540
35 027
211
302
–
302
* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innerhalb von sechs Monaten fällig ist.
Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2012):
bUchwerte
vertrAgliche,
Undiskontierte
werte
4 965
5 041
389
413
67
67
67
Lieferanten-/übr. Verbindlichkeiten*
33 497
33 497
33 497
Total finanzielle Verpflichtungen
38 918
39 018
33 564
in Tausend CHF
Bankdarlehen
Übrige Darlehen
innerhAlb
6 monAten
in 6–12
monAten
in 1–2
JAhren
in 2–5
JAhren
5 041
413
5 041
413
–
* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innerhalb von sechs Monaten fällig ist.
123
intErroll gruppE
6.13 leasingverpflichtungen
Finance Leases
Im Berichtsjahr gab es CHF 0.4 Mio. Finance Leases, davon werden CHF 0.3 Mio. erst in ein bis fünf Jahren
fällig. Im Vorjahr gab es keine Finance Leases.
Operating Leases
Die Verpflichtungen aus operativen Leasingverträgen sind vorwiegend Gebäudemieten und werden
wie folgt fällig:
31.12.2013
31.12.2012
weniger als 1 Jahr
2 308
2 810
1 bis 5 Jahre
6 550
4 984
über 5 Jahre
1 539
2 797
10 397
10 591
in Tausend CHF
Total Operating Leases
Im Mietaufwand aus Operating Leases sind in beiden Jahren nur unwesentliche Beträge für variable Mieten
enthalten.
6.14 rückstellungen
Entwicklung der Rückstellungen
gArAntien
in Tausend CHF
2013
2012
Andere
rückstellUngen
2013
2012
total
rüCkstellunGen
2013
restated
Bestand am 1.1.
5 122
4 916
200
340
5 322
–97
–43
4
–3
–93
–46
Bildung erfolgswirksam
3 280
3 292
34
200
3 314
3 492
Nutzung erfolgsneutral
5 256
–1 997
–2 166
–
–337
–1 997
–2 503
Auflösung erfolgswirksam
–620
–877
–204
–
–824
–877
Akquirierte Rückstellungen
180
Bestand am 31.12.
124
2012
restated
5 868
5 122
34
200
180
–
5 902
5 322
I n t e r r o l l g r u p p e E r l ä u t e r u n g e n z u r k o n s o l i d i e r t e n B i l a n z
Garantierückstellungen
Die Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird
aufgrund von Erfahrungswerten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmte Projekte gebildet.
Die Garantierückstellung beträgt rund 1.9 % (Vorjahr: 1.7 %) des Nettoumsatzes. Diese prozentuale Zunahme basiert auf höheren Garantiefällen für bestimmte Produktgruppen. Die Garantierückstellungen haben
sich absolut aufgrund des gestiegenen Verkaufsvolumens erhöht.
Erfahrungswerte weisen darauf hin, dass vom Bestand der Garantierückstellung jeweils im Folgejahr
zwischen 30 % und 50 % erfolgsneutral verwendet werden.
Andere Rückstellungen
Die anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten. Im Zusammenhang mit dem Restatement in Bezug auf IAS 19 wurden die Vorsorgeverpflichtungen von den anderen
Rückstellungen auf eine separate Bilanzposition umgegliedert.
6.15 Personalvorsorge
Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe
Der in der Erfolgsrechnung erfasste Aufwand für Personalvorsorge belief sich 2013 auf CHF 2.3 Mio.
(2012: CHF 1.6 Mio.). Dieser setzte sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert
ausgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorgekosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.
Die Vorsorgepläne in der Schweiz und Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu
k lassifizieren. Im Jahr 2012 waren 192 und im Jahr 2013 201 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglich in eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische
Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Es kann davon ausgegangen werden, dass im Vermögen von
beiden Plänen keine Interroll Aktien enthalten sind.
125
intErroll gruppE
Zusammensetzung des Personalaufwands
in Tausend CHF
2013
2012
restated
Aufwand für die beitragsorientierten Pläne
Laufender Dienstzeitaufwand
Nettozinsaufwand
1 477
924
802
609
66
28
868
637
–
–416
Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen
741
–1 816
Erfahrungsbedingte Anpassungen
123
44
64
–79
928
–2 267
3 273
–706
Aufwand für die leistungsorientierten Pläne
Anpassungen aufgrund der Veränderung der demografischen Annahmen
Ertrag des Planvermögens (exkl. Zinsertrag)
Neubewertung im sonstigen Ergebnis
Aufwand für die Personalvorsorge
Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleich bleibendem Personalbestand nicht
materiell von den derzeitigen Beiträgen abweichen.
Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen
in Tausend CHF, per 31.12.
2013
2012
restated
Leistungsverpflichtung
126
–15 787
–14 887
Marktwert des Planvermögens
12 962
11 419
Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen (netto)
–2 824
–3 468
Interroll gruppe
Veränderung der Vorsorgeverpflichtungen
in Tausend CHF
2013
2012
restated
Leistungsverpflichtung per 1.1.
–14 888
–12 191
Laufender Dienstzeitaufwand
–802
–609
Zinsaufwand
–302
–347
Beiträge der Arbeitnehmer
–393
–362
Bezahlte Vorsorgeleistungen
–521
539
Versicherungsprämien
–9
6
263
265
Neubewertung
– Anpassungen aufgrund der Veränderung der demografischen Annahmen
– Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen
–
–416
741
–1 816
– Erfahrungsbedingte Anpassungen
123
44
Leistungsverpflichtung per 31.12.
–15 787
–14 887
Veränderung des Vorsorgevermögens
in Tausend CHF
2013
2012
restated
Marktwert des Planvermögens per 1.1.
11 418
11 012
Zinsertrag
236
319
Beiträge des Arbeitgebers
591
609
Beiträge der Arbeitnehmer
393
362
Bezahlte Vorsorgeleistungen
521
–539
–263
–265
2
–1
Versicherungsprämien
Neubewertung
– Ertrag des Planvermögens
64
–79
12 962
11 418
2013
2012
3.0
1.4
Obligationen
75.2
75.3
Immobilien
16.5
16.7
Marktwert des Planvermögens per 31.12.
Investitionskategorien
in %
Aktien
Andere Anlagen
Total Investitionen in %
5.4
6.6
100.0
100.0
127
intErroll gruppE
Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung
2013
in Tausend CHF
2012
restated
Nettovorsorgeverpflichtung per 1.1.
–3 469
Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung
–1 179
–868
–637
Neubewertung im sonstigen Ergebnis
929
–2 267
Beiträge des Arbeitgebers
591
609
–7
5
–2 824
–3 469
Nettovorsorgeverpflichtung per 31.12.
Versicherungsmathematische Annahmen
2013
in %
2012
restated
Diskontierungssatz
2.3
2.0
Salärsteigerungsrate
1.5
1.5
Erwartete Rentenentwicklung
1.8
1.8
Personalfluktuationsrate
Sterbetafel
10.0
10.0
BVG 2010
BVG 2010
Sensitivitätsanalysen
Als wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salärsteigerungsrate identifiziert. Folgende Auswirkungen sind zu erwarten:
Diskontierungssatz
Salärsteigerungsrate
2.30 %
+0.25 %
–0.25 %
–15 787
–15 240
–16 424
1.50 %
+0.25 %
–0.25 %
–15 787
–15 919
–15 656
Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2013 realistisch möglichen Änderungen.
128
Interroll gruppe
6.16 lieferanten und übrige verbindlichkeiten
31.12.2013
31.12.2012
Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten
13 371
12 356
Anzahlung von Kunden
11 863
10 878
Total Lieferantenverbindlichkeiten
25 234
23 234
9 618
8 321
in Tausend CHF
Sonstige Verbindlichkeiten
Devisentermingeschäfte*
–
213
Total übrige Verbindlichkeiten
9 618
8 534
Abgrenzung Personalaufwand
7 854
7 994
Abgrenzung Zinsaufwand
7
15
4 066
4 598
Total Rechnungsabgrenzung
11 927
12 607
Total Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
46 779
44 375
Übrige Abgrenzungen
* Vgl. Erläuterung 6.9.
Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen
Conveyors & Sorters sowie Pallet & Carton Flow. Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter
anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen für Personalaufwand betreffen nicht bezogene
Ferien und Bonusrückstellungen.
129
erl äuterunGen zur konsolIdIerten erFolGsreChnunG
Interroll Gruppe
7 erl äuterunGen zur konsolIdIerten erFolGsreChnunG
7.1 personalaufwand
Details zum Personalaufwand und Personalbestand
in Tausend CHF
2013
2012
Löhne und Gehälter
77 260
73 030
Sozialleistungen
11 374
11 140
Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.15)
2 345
1 559
Übriger Personalaufwand
2 139
2 999
Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter
1 013
964
Total Personalaufwand
94 131
89 692
davon produktionsbezogener Personalaufwand
41 125
39 567
1 488
1 420
Durchschnittlicher Personalbestand
Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2 580 eigene Aktien (Vorjahr: 2 941) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt, wovon 2 175 Aktien (Vorjahr: 2 174 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis sechs Jahren (ab Datum der Zuteilung)
unterliegen. Die Aktien wurden im Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.
Optionsplan
Am 3. März 2006 hatte der Verwaltungsrat einen Kaderoptionsplan für die nächsten fünf Jahre genehmigt. Im ersten Halbjahr
2010 hat der Verwaltungsrat beschlossen, die Laufzeit und Sperrfrist dieses Optionsplans um zwei Jahre zu verlängern. Die Verlängerung wurde nur denjenigen Mitarbeitern gewährt, die per 31. März 2010 in ungekündigtem Arbeitsverhältnis mit Interroll
standen. Die Wertzunahme von CHF 0.7 Mio. wurde im Jahr 2010 dem Personalaufwand belastet und den Kapitalreserven gutgeschrieben.
Die Eckwerte des geänderten Optionsplans sind die folgenden:
130
Laufzeit:
3. April 2006–30. September 2013 (vormals bis 30. September 2011)
Sperrfrist:
3. April 2006–2. April 2012 (vormals bis 2. April 2010)
Ausübungsfrist:
3. April 2006–30. September 2013 (vormals bis 30. September 2011)
Bezugspreis:
CHF 323.00 pro Namenaktie INRN
Referenzpreis:
Durchschnittspreis der INRN-Aktie vom 27. März 2006–31. März 2006 abzüglich 4 %
Bezugsverhältnis:
eine Option berechtigt zum Bezug von einer Namenaktie INRN
Ausgabepreis:
CHF 15 pro Option
Interroll Gruppe
Die folgenden Bewegungen im Optionsplan haben in den Berichtsjahren stattgefunden:
31.12.2013
Ausstehende Optionen
zugeteilt
ausgeübt
verfallen reklassiert 31.12.2012
ausgeübt
–
–42 625
–600
43 225
–2 740
Laufzeit bis 30.09.2013
–
–42 625
–600
43 225
–2 740
Laufzeit bis 30.09.2011
–
davon gesperrt
–
davon frei verfügbar
–
verfallen reklassiert
–
–
–42 625
–600
43 225
–45 965
–2 740
45 965
Alle ausstehenden Optionen wurden im Jahr 2006 zugeteilt und sind seit Ende September 2011 frei verfügbar. Der Marktwert
am Ausgabetag betrug CHF 4.7 Mio. (CHF 88.64 pro Option). Die Optionen wurden von den Arbeitnehmern bei der Ausgabe zu
einem fixierten Preis erworben. Die Kostenbeteiligung der Arbeitnehmer betrug total CHF 0.8 Mio. (CHF 15 pro Option). Die
Bewertung der Option erfolgte nach der Binomialmethode und wurde durch ein spezialisiertes Unternehmen vorgenommen. Neben
den oben aufgeführten Eckwerten der Option wurden folgende zusätzliche Parameter für die Bewertung bei der Zuteilung hinzugezogen:
– risikofreier Zinssatz von 2.82 %
– Volatilität 25 %
– jährliche, unveränderte Ausschüttung von CHF 6 pro INRN
– gewichteter Aktienkurs von CHF 337
Die Optionen des Plans unterliegen keinen Ausübungsbedingungen. Im Berichtsjahr wurden 42 625 Optionen ausgeübt und
600 Optionen sind verfallen. Dieser Plan besteht seit dem 30. September 2013 nicht mehr.
7.2 aufwand für Forschung und entwicklung
Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der
Sparten und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten.
Es wurden keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ
erfüllt sind.
Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:
in Tausend CHF
Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E)
F&E in % des Nettoumsatzes
2013
2012
8 931
7 781
2.82
2.53
131
Interroll Gruppe
7.3 übriger Betriebsaufwand
2013
2012
7 121
6 719
Fracht
8 238
7 706
Büro, Administration und IT-Dienstleistungen
6 463
8 493
Gebäudekosten
5 388
5 157
Reisen und Transporte
5 297
5 153
Marketing
4 767
3 742
Beratung, Revision und Versicherungen
5 739
7 539
Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto
2 354
2 219
Variable Verkaufskosten
2 486
2 267
Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern)
1 776
504
Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen
2 681
3 299
in Tausend CHF
Produktionsbezogene Aufwendungen
Verlust aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen
Total übriger Betriebsaufwand
206
–
52 516
52 798
2013
2012
7.4 übriger Betriebsertrag
in Tausend CHF
Ertrag aus Kommissionen, Lizenzen und Fracht
7 869
8 250
Dienstleistungserträge
363
845
Erhaltene Subventionen
109
101
–
1 260
8 341
10 456
Gewinn aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen
Total übriger Betriebsertrag
132
Interroll Gruppe
7.5 Finanzergebnis
in Tausend CHF
Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäfte
Währungsverluste, netto
Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto
Zinsaufwand
Finanzaufwand
2013
2012
–54
–
–1 211
–998
–37
–
–387
–306
–1 689
–1 304
Währungsgewinne, netto
–
–
Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäfte
–
435
Zinsertrag
145
105
Finanzertrag
145
540
–1 544
–764
Der realisierte Umrechnungsverlust für das Jahr 2013 ist auf die Rückzahlung eines Darlehens durch
Interroll Components Canada Ltd. an die Interroll Holding AG und einen Darlehensverzicht (mit Eigenkapitalcharakter) gegenüber Interroll Australia Pty. Ltd. zurückzuführen. Im Vorjahr gab es keine
realisierten Umrechnungsdifferenzen.
133
Interroll Gruppe
7.6 ertragssteuern
Komponenten des Steueraufwands
in Tausend CHF
Laufende Steuern der Berichtsperiode
2013
2012
5 274
5 684
Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto
1 454
226
Laufender Steueraufwand
6 728
5 910
–1 267
–978
–61
–168
Aus Verwendung/(Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen
–321
–79
Bildung/(Auflösung) Wertberichtigung latenter Steueraktiven
–123
–1
Aus Veränderung von temporären Differenzen
Aus Steuersatzänderung
Übrige Effekte (inkl. Akquisition)
Latenter Steueraufwand/(-ertrag)
Total Ertragssteuern
85
–1
–1 687
–1 227
5 041
4 683
Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).
Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschüttete Gewinne
von CHF 0.2 Mio. (Vorjahr: CHF 0.2 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschüttbare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden Gesellschaften belassen.
Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands
in Tausend CHF
2013
2012
Konzernergebnis vor Ertragssteuern
25 647
24 057
4 836
Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20.1 % (2012: 20.1 %)
5 155
(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnisse, netto
1 454
226
Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften
92
–201
Steuersatzänderungen, netto
(Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto
(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen)/Auswirkung nicht aktivierter
Steuerguthaben auf laufende Verluste, netto
(Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto
Übrige Einflüsse
Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern)
–61
–168
–1 781
–148
293
157
–123
–1
12
–18
5 041
4 683
Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich
besteuertes Unternehmen.
134
Interroll Gruppe
Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen
31.12.2013
in Tausend CHF
nICht
aktIvIert
aktIvIert
31.12.2012
nICht
aktIvIert
aktIvIert
448
–
492
–
–
–
Verfall:
2013
2014
186
2015
2016
2017
2018 und später
unbeschränkt
Total
Positiver Steuereffekt
Nicht aktivierbar
–
–
–
–
–
30
–
925
–
14 891
5 177
16 831
1 545
9 108
–
7 701
797
24 215
5 177
26 397
2 342
7 903
1 767
8 904
759
–7 903
Latente Steueraktiven aus
Verlustvorträgen
–8 904
1 767
759
Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 5.2 Mio. resultierte im Jahr 2013 ein Steuereffekt von CHF 1.4 Mio.
Davon wurden CHF 0.1 Mio. latente Steueraktiven kapitalisiert. Im Vorjahr ergaben neue Verlustvorträge
von CHF 4.6 Mio. einen Steuereffekt von CHF 1.3 Mio., wovon keine latenten Steueraktiven kapita lisiert
wurden.
Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenn eine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung werden im Jahr 2013 in der Bilanz netto CHF 1.8 Mio.
als latente Steueraktiven ausgewiesen (2012: CHF 0.8 Mio.). Aufgrund genehmigter Businesspläne erachtet
Interroll die künftige Verrechnung als wahrscheinlich. Bei den nicht aktivierten latenten Steuern auf
Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge von US-amerikanischen Gesellschaften
(anwendbarer Steuersatz ist in beiden Berichtsjahren 39 %).
135
Interroll Gruppe
Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen
x
0
31.12.2013
in Tausend CHF
31.12.2012
latente steuer
aktIven
latente steuer
verpFlIChtunGen
latente steuer
aktIven
latente steuer
verpFlIChtunGen
956
1 513
556
548
2 331
Sachanlagen
663
2 590
340
Finanzanlagen
194
31
27
10
Vorräte
298
62
232
102
Aktivierte Verlustvorträge
Forderungen und übrige Aktiven
Total Aktiven
Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen
Übriges Fremdkapital
1 703
–
759
–
226
85
128
190
4 040
4 281
2 042
3 181
124
27
–
12
1 196
2 629
1 344
421
188
323
266
145
28
–
43
118
1 536
2 979
1 653
696
Verrechnung
–2 189
–2 189
–1 577
–1 577
Total netto
3 387
5 071
2 118
2 300
Total Fremdkapital
Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und
zwischen Gesellschaften, die als eine Steuereinheit veranlagt werden.
Die Reduktion der latenten Steueraktiven und –verpflichtungen, netto von CHF 2.2 Mio. (Vorjahr: Reduk tion
von CHF 1.5 Mio.), entspricht der Summe von latentem Steuerertrag von CHF 1.8 Mio. (Vorjahr: Steuerertrag von CHF 0.8 Mio.) und einer Umklassifizierung von laufenden Steuerrückstellungen zu latenten Steuerrückstellungen im Betrag von CHF 0.4 Mio.
Dem Eigenkapital wurden im Berichtsjahr keine Steuern belastet oder gutgeschrieben. Im Vorjahr betrug
die Gutschrift CHF 0.1 Mio. Das übrige Ergebnis hingegen erfuhr eine Belastung von CHF 0.2 Mio. im
Berichtsjahr und eine Gutschrift von CHF 0.5 Mio. im Vorjahr.
136
Interroll Gruppe
weItere erl äuterunGen zur konzernreChnunG
8 weItere erl äuterunGen zur konzernreChnunG
8.1 eventualverbindlichkeiten
Die Interroll Gruppe hat per Ende 2013 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0.3 Mio. (2012: CHF 0.2 Mio.)
im Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.
8.2 Beziehungen zu nahestehenden personen und Gesellschaften
Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften
oFFene verBIndlIChkeIten
in Tausend CHF
Kategorie
2013
2012
31.12.2013
31.12.2012
Materialeinkäufe
a
1 751
2 502
115
264
Beratungsdienstleistungen
b
2 680
1 747
–
1
Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-Bereich
a
221
371
4
6
Übrige Beschaffungen
a+b
Total Beschaffungen
193
567
2
3
4 845
5 187
121
274
oFFene ForderunGen
Kategorie
2013
2012
31.12.2013
31.12.2012
Materialverkäufe
a
4 936
5 400
917
1 013
Übrige Einnahmen
b
232
525
–
103
5 168
5 925
917
1 116
in Tausend CHF
Total Lieferungen und Leistungen
Definition von nahestehenden Personen
Nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:
a) Aktionäre der Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals.
b) Mitglieder des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften,
die von einem Mitglied des Verwaltungsrats kontrolliert werden.
c) Mitglieder der Geschäftsleitung (GL) der Interroll Gruppe. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften,
die von einem Geschäftsleitungsmitglied kontrolliert werden.
d) Lokale Geschäftsleitungsmitglieder sowie direkt an sie berichtende Mitarbeiter. Bei dieser Gruppe werden nur für die Gruppe
wesentliche Transaktionen erwähnt.
137
Interroll Gruppe
Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat
Die Honorare an den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG betrugen im Jahr 2013 CHF 0.54 Mio. (2012: CHF 0.51 Mio.).
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats gemäss schweizerischem Gesetz befindet
sich im Anhang des Jahresberichts der Interroll Holding AG.
Gesamtentschädigung an die Konzernleitung
in Tausend CHF
2013
2012
Saläre inkl. Boni
3 646
3 845
Vorsorgeleistungen
541
595
Aktienbasierte Entschädigungen
867
913
5 054
5 353
Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung
Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen eingeräumt. Für ein Konzernleitungsmitglied, das im Vorjahr die Gruppe
verlassen hat, wurde im 2012 eine Entschädigung von CHF 0.3 Mio. vereinbart. Diese ist in obiger Gesamtentschädigung enthalten.
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach schweizerischem Recht befindet sich
in den Erläuterungen des Jahresberichts der Interroll Holding AG.
138
Interroll Gruppe
8.3 ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Die Konzernrechnung 2013 wurde am 4. März 2014 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung
durch die Generalversammlung vom 9. Mai 2014.
Die Aktivitäten der Interroll Dynamic Storage Inc. in Hiram/Atlanta (USA) wurden per 28. Februar 2014 für UDS 1.1 Mio. an
das lokale Management verkauft. Die Firma hatte im Geschäftsjahr 2013 einen Umsatz von CHF 1.7 Mio. erzielt. Das Ergebnis war
nicht wesentlich für die Konsolidierung der Interroll Gruppe.
Es sind keine weiteren Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2013 und dem 4. März 2014 eingetreten, die eine Anpassung
der Buchwerte von Aktiven/Passiven der Gruppe zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.
8.4 konsolidierungskreis
Name
Standort (Land)
Zweck
Interroll Holding AG
Sant’Antonino (CH)
F
Interroll SA
P
Interroll (Schweiz) AG
Interroll Management AG
Interroll Fördertechnik GmbH
Eigentümer
Grundkapital in 1 000
Anteil in %
Schweiz
CHF
8 540.0
HD
CHF
100.0
100 %
S
HD
CHF
5 000.0
100 %
F
HD
CHF
100.0
100 %
Wermelskirchen (DE)
S
DP
EUR
25.6
100 %
Interroll Engineering GmbH
Wermelskirchen (DE)
P
DHO
EUR
1 662.2
100 %
Interroll Automation GmbH
Sinsheim (DE)
P
DHO
EUR
2 000.0
100 %
Interroll Holding GmbH
Wermelskirchen (DE)
F
HD
EUR
500.0
100 %
Interroll GmbH
Wermelskirchen (DE)
D
HD
EUR
25.0
100 %
Interroll Trommelmotoren GmbH
Baal/Hückelhoven (DE)
P
DHO
EUR
77.0
100 %
Interroll SAS
Saint-Pol-de-Léon (FR)
F
HDE
EUR
2 808.0
100 %
Interroll SAS
La Roche-sur-Yon (FR)
P
F
EUR
2 660.0
100 %
Interroll SAS
Saint-Pol-de-Léon (FR)
S
F
EUR
61.0
100 %
Interroll Nordic AS
Hvidovre (DK)
S
DKP
EUR
67.1
100 %
Interroll Joki AS
Hvidovre (DK)
P
HD
EUR
2 013.8
100 %
Portec International Ltd.
Leicester (GB)
D
HDP
GBP
0.0
100 %
Interroll Ltd.
Corby (GB)
S
HDE
GBP
0.0
100 %
Interroll Engineering Ltd.
Corby (GB)
D
HDE
GBP
0.1
100 %
Interroll Italia S.r.l
Rho (IT)
S
HDE
EUR
10.0
100 %
Interroll España SA
Cerdanyola del Vallès (ES)
S
HDE/TI
EUR
600.0
100 %
Interroll CZ sro.
Breclav (CZ)
S
HDE
CZK
1 000.0
100 %
Interroll Europe BV
Emmeloord (NL)
F
HD
EUR
90.8
100 %
Interroll Polska Sp.z.o.o.
Warschau (PL)
S
HD
PLZ
100.0
100 %
Interroll Lojistik Sistemleri
Istanbul (TR)
S
HD
TRY
1 000.0
100 %
Interroll SA (Proprietary) Ltd.
Johannesburg (ZA)
S
HD
ZAR
0.3
100 %
EMEA (ohne Schweiz)
139
Name
Interroll Gruppe
Standort (Land)
Zweck
Eigentümer
Grundkapital in 1 000
Anteil in %
Interroll Corporation
Wilmington/N.C. (US)
P/S
HD
USD
65.0
100 %
Interroll Automation LLC
Jeffersonville (US)
P/S
HD
USD
0.1
100 %
Portec Group International, Inc.
Cañon City (US)
F
IAU
USD
0.2
100 %
Interroll Engineering West, Inc.
Cañon City (US)
P/S
HDP
USD
33 500.0
100 %
Interroll Atlanta LLC
Hiram/Atlanta (US)
P/S
IAU
USD
0.0
100 %
Interroll Dynamic Storage, Inc.
Hiram/Atlanta (US)
P/S
USA
USD
0.0
100 %
Interroll Canada Ltd.
Aurora (CA)
P/S
HD
CAD
1 720.0
100 %
Interroll Components Canada Ltd.
Concord (CA)
P/S
HD
CAD
0.1
100 %
Interroll Logistica Ltda
Jaguariuna/S. Paolo (BR)
P/S
E
BRL
1 000.0
100 %
Interroll (Asia) Pte. Ltd.
Singapur (SG)
S
HDE
SGD
18 625.0
100 %
Interroll Suzhou Co. Ltd.
Suzhou (CN)
P/S
SGP
CNY
42 490.2
100 %
Portec Asia Limited
Hongkong (CN SAR)
S
HDP
HKD
420.0
60 %
Interroll Australia Pty. Ltd.
Victoria (AU)
S
HD
AUD
51.2
100 %
Interroll (Thailand) Co. Ltd.
Panthong (TH)
P/S
SGP/HD
THB
100 000.0
100 %
Interroll Japan Co. Ltd.
Tokyo (JP)
S
HD
JPY
10 000.0
100 %
Interroll (Korea) Corporation
Seoul (KR)
P/S
SGP/HD
KRW 1 500 000.0
100 %
Amerika
Asien-Pazifik
Aktivität:
P = Produktion, S = Vertrieb, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv
Eigentümer:
HD = Interroll Holding AG, HDE = Interroll Europe BV, TI = Interroll SA, DHO = Interroll Holding GmbH, DKP = Interroll Joki AS,
F = Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon, E = Interroll España SA, SGP = Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur
Bewegungen im Konsolidierungskreis 2013
Im Jahr 2013 wurde die Portec Group International, Inc. gekauft mit ihren Tochtergesellschaften Portec, Inc., Portec International Ltd.
und Portec Asia Limited. Die Portec, Inc. firmiert nun als Interroll Engineering West, Inc. In den USA wurde ferner die Interroll
Atlanta LLC und in Italien die Interroll Italia S.r.l gegründet.
Bewegungen im Konsolidierungskreis 2012
Im Jahr 2012 wurde die Firma Transtechnik GmbH mit der Firma Interroll Trommelmotoren GmbH fusioniert.
140
Interroll Gruppe
BerICht der revIsIonsstelle
9 BerICht der revIsIonsstelle
Bericht der revisionsstelle an die Generalversammlung
zur konzernrechnung 2013
Bericht der Revisionsstelle zur Konzernrechnung
Als Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der INTERROLL HOLDING AG bestehend aus Bilanz,
Erfolgsrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Geldflussrechnung, Eigenkapitalnachweis und Anhang (Seiten
76 bis 140) für das am 31. Dezember 2013 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den International
Financial Reporting Standards (IFRS) und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems
mit Bezug auf die Aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge
von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die
Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen
verantwortlich.
Verantwortung der Revisionsstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Konzernrechnung
abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den
Schweizer Prüfungsstandards sowie den International Standards on Auditing vorgenommen. Nach diesen
Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicherheit
gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl
der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung
der Risiken wesentlicher falscher Angaben in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern
ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit
es für die Aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden
Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen
Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine
Würdigung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.
141
Interroll Gruppe
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das am 31. Dezember 2013 abgeschlossene
Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht
dem schweizerischen Gesetz.
Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz
(RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen
wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Patrick Balkanyi
Martin Graf
Revisionsexperte
Revisionsexperte
Leitender Revisor
Zürich, 4. März 2014
142
Interroll holdInG aG
JahresreChnunG Inhalt
JahresreChnunG
der Interroll holdInG aG
Inhalt
1
Jahresrechnung der Interroll Holding AG
144
2
Allgemeine Angaben zur Jahresrechnung
146
3
Erläuterungen zur Jahresrechnung
147
4
Weitere Angaben gemäss schweizerischem Recht
149
5
Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns
153
6
Bericht der Revisionsstelle
154
143
Jahresrechnung
Interroll holdIng ag
1 JahresreChnunG der Interroll holdInG aG
1.1 Bilanz
in Tausend CHF
siehe Erläuterungen*
31.12.2013
31.12.2012
aktIven
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Forderungen gegenüber Dritten
Eigene Aktien
3.1
Beteiligungen
Darlehen an Konzerngesellschaften
1 361
701
907
870
278
340
1 641
16 805
4 187
18 716
213 169
213 169
19 298
11 953
232 467
225 122
Total Aktiven
236 654
243 838
1 080
386
3.3
e I G e n u n d F r e m d k a p I ta l
Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften
Verbindlichkeiten gegenüber Dritten
51
27
Passive Rechnungsabgrenzung
1 180
2 119
Total kurzfristiges Fremdkapital
2 311
2 532
Darlehen von Konzerngesellschaften
3.4
–
4 094
Rückstellung für Darlehens- und Beteiligungsrisiken
3.5
110 771
110 771
110 771
114 865
8 540
8 540
5 209
5 209
7 501
14 022
Total langfristiges Fremdkapital
Aktienkapital
3.6
Gesetzliche Reserven
– Allgemeine Reserve
– Reserven aus Kapitaleinlagen
– Reserve für eigene Aktien
1 641
17 671
Bilanzgewinn
100 681
80 999
Total Eigenkapital
123 572
126 441
236 654
243 838
* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.
144
3.6
Interroll HoldIng Ag
JAHresrecHnung
1.2 erfolgsrechnung
2013
in Tausend CHF
Beteiligungsertrag
Lizenzertrag
2012
575
737
3 005
2 983
Übriger Betriebsertrag
5 893
1 414
Finanzertrag
2 397
3 468
Total Ertrag
11 870
8 602
–405
–432
Personalaufwand
Administrationsaufwand
–1 984
–1 763
Übriger Betriebsaufwand
–4 379
–1 429
Finanzaufwand
–1 428
–559
Total Aufwand
–8 196
–4 183
3 674
4 419
Erfolg vor Ertragssteuern
Ertragssteuern
Ergebnis
–22
–89
3 652
4 330
1.3 eigenkapitalnachweis
in Tausend CHF
Stand per 1.1.2012
AktienkApitAl
reserven AUs
kApitAleinlAgen
gesetzliche
reserven
reserve für
eigene Aktien
bilAnzgewinn
total
8 540
19 616
5 209
21 018
73 322
127 705
4 330
4 330
Ergebnis 2012
aus Kapitaleinlagen
–5 594
–5 594
Veränderung Reserve
für eigene Aktien
Stand per 31.12.2012
8 540
14 022
5 209
–3 347
3 347
–
17 671
80 999
126 441
3 652
3 652
Ergebnis 2013
aus Kapitaleinlagen
–6 521
–6 521
Veränderung Reserve
für eigene Aktien
Stand per 31.12.2013
8 540
7 501
5 209
–16 030
16 030
–
1 641
100 681
123 572
145
allGemeIne anGaBen zur JahresreChnunG
2 allGemeIne anGaBen zur JahresreChnunG
2.1 rechnungslegung
Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus
der Gesellschaft realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen
Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen
des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder
die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Fremdwährungsumrechnung
Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet.
Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst. Die per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen
monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser die nicht realisierten
Gewinne, die zurückgestellt werden.
Rechnungslegungsrecht
Die vorliegende Jahresrechnung wurde in Anwendung der Übergangsbestimmungen zum neuen Rechnungslegungsrecht nach den bis zum 31. Dezember 2012 gültigen OR-Bestimmungen erstellt.
2.2 Bewertungsgrundsätze
Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten
Flüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich
allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum Nominalwert ausgewiesen.
Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus Leistungen der Interroll Holding AG und den
entsprechenden in Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungen werden periodengerecht abgegrenzt.
Eigene Aktien und Optionen
Eigene Aktien und Optionen auf eigene Aktien werden zum Anschaffungswert oder tieferen Marktwert
bilanziert.
Darlehen
Langfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen.
Langfristige Passivdarlehen werden zum Nominalwert ausgewiesen.
Beteiligungen
Beteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Allgemeinen
Beteiligungsrisiken wird in Form von zusätzlichen Rückstellungen Rechnung getragen.
146
I n t e r r o l l H o l d i n g A G E r l ä u t e r u n g e n z u r J ah r e s r e c h n u n g
Passive Rechnungsabgrenzung
Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen
sowie abgegrenzte Verwaltungsratshonorare.
3 Erl äuterungen zur Jahresrechnung
3.1 Eigene Aktien und Optionen
Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen Aktien
Im Geschäftsjahr 2013 hat die Gesellschaft 2 964 eigene Aktien zu einem durchschnittlichen Preis von CHF 409
verkauft (Vorjahr: Verkauf von 5 440 Aktien zum Durchschnittspreis von CHF 321). Im Berichtsjahr 2013 hat
die Gesellschaft 300 Aktien (Vorjahr: 0 Aktien) erworben. Die Gesellschaft hielt per Ende 2013 3 849 eigene
A ktien mit einem Buchwert von CHF 1.6 Mio. (2012: 51 718 eigene Aktien zum Buchwert von CHF 16.8 Mio.).
Gehaltene Aktien zur Sicherstellung des Optionsplans
Per Ende 2013 gab es den Optionsplan für Kadermitarbeiter nicht mehr. Im Jahr 2012 dienten noch
43 225 Aktien der Sicherstellung des Kaderoptionsplans (vgl. Erläuterungen zur konsolidierten Erfolgsrechnung, Kapitel 7.1). Im Berichtsjahr wurden 42 625 Aktien (Vorjahr: 2 740 Aktien) zum Ausübungspreis von
CHF 323 (Vorjahr: CHF 323) aus dem Optionsplan verkauft.
Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende
2 580 Aktien (Vorjahr: 2 941 Aktien) mit einem Marktwert von CHF 1 Mio. (Vorjahr: CHF 0.9 Mio.) wurden
Mitarbeitenden zugeteilt.
3.2 Beteiligungen
Eine Übersicht über die wesentlichen durch die Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen
Beteiligungen befindet sich im Kapitel 8.4 – Konsolidierungskreis der Interroll Gruppe.
3.3 Darlehen an Konzerngesellschaften
Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:
tiefster
höchster
Im Jahr 2013
0.00 %
4.00 %
Im Jahr 2012
0.00 %
6.00 %
Die Darlehen an Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende
Jahr waren Darlehen in Höhe von CHF 19.3 Mio. (2012: CHF 12 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe
von CHF 2.8 Mio. waren im Jahr 2013 (Vorjahr: CHF 2.8 Mio.) wertberichtigt.
147
erläuterunGen zur JahresreChnunG
3.4 darlehen von konzerngesellschaften
Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:
tiefster
höchster
Im Jahr 2013
1.00 %
1.50 %
Im Jahr 2012
0.00 %
5.50 %
Die Darlehen von Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende
2013 waren Darlehen in Höhe von CHF 0 Mio. (2012: CHF 4.1 Mio.) ausstehend.
3.5 rückstellung für Beteiligungsrisiken
Im Jahr 2003 und 2008 wurden konzerninterne Umfinanzierungen vorgenommen, die zu einer buchmässigen
Realisierung eines Mehrwerts führten. Deshalb wurde eine pauschale Rückstellung für Beteiligungsrisiken
gebildet, die den Beteiligungen und Konzerndarlehen zugewiesen ist. Dadurch ist sichergestellt, dass
das Eigenkapital der Holding im Vergleich zum konsolidierten Eigenkapital angemessen ausgewiesen ist.
3.6 eigenkapital
Zusammensetzung des Aktienkapitals
Das Aktienkapital besteht aus 854 000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 10
(Vorjahr: CHF 10). Jede Aktie ist in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.
Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals)
Die nachstehende Tabelle zeigt die Anzahl Aktien/Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl
Aktien und in Prozent.
31.12.2013
AnzAhl Aktien
beteiligUng
in %
B. Ghisalberti/E. Moreschi und Familie
112 743
D. Specht und Familie
108 610
Sarasin Investmentfonds AG
Allianz Gruppe
N. Axmann und Familie
39 017
Aktionär/Aktionärsgruppe
31.12.2012
AnzAhl Aktien
beteiligUng
in %
13.20
112 743
13.20
12.72
108 610
12.72
72 874
8.53
84 712
9.92
42 930
5.03
–
–
4.57
39 017
4.57
Publikum (Floating)
477 826
55.95
508 918
59.59
Total
854 000
100.00
854 000
100.00
Einzelheiten zu den Offenlegungsmeldungen, die die Interroll Holding AG erhalten hat, finden Sie auf den
Seiten der SIX Exchange Regulation unter http://www.six-swiss-exchange.com.
Reserve für eigene Aktien
Die Reserve für eigene Aktien entspricht dem Anschaffungswert der gehaltenen eigenen Aktien.
148
erläuterunGen zur JahresreChnunG
weItere anGaBen Gemäss sChweIzerIsChem reCht
3.7 eventualverbindlichkeiten
Die Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (Vorjahr: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung
bestehender Kreditlimiten seitens der Interroll (Schweiz) AG.
Ferner hat die Interroll Holding AG zugunsten folgender Konzerngesellschaften Patronatserklärungen
ausgestellt:
Land
Gesellschaft
Deutschland
Frankreich
Interroll S.A.S., La Roche-sur-Yon (FR)
Schweiz
Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)
Kanada
Interroll Canada Ltd., Aurora (CA)
Interroll Components Canada Ltd., Concord (CA)
Die Interroll Holding AG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegenüber der Eidgenössischen Steuerverwaltung.
4 weItere anGaBen Gemäss sChweIzerIsChem reCht
4.1 risikomanagement
Das Risikomanagement koordiniert und überwacht die Prozesse für die Erfassung und Beurteilung der mit dem
Geschäft verbundenen Risiken. Der Verwaltungsrat wird regelmässig über Art, Umfang, Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf die Risiken informiert. Die bestehenden Prozesse für eine frühzeitige
Identifikation der Risiken und zur Risikominderung werden vom Verwaltungsrat als zufriedenstellend beurteilt.
4.2 Internes kontrollsystem
Der Verwaltungsrat sowie die Konzernleitung sind für die Einrichtung und Aufrechterhaltung angemessener Kontrollen für die interne Finanzberichterstattung verantwortlich. Das interne Kontrollsystem der
Interroll Holding AG und der Interroll Gruppe wurde konzipiert, um der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat angemessene Sicherheit hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung zu erlauben.
Es gewährleistet einen möglichst sicheren Einblick in die Jahresrechnung der Interroll Holding AG und die
Erstellung einer den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Darstellung der Konzernrechnung.
Jedes interne Kontrollsystem, wie gut auch immer konzipiert, hat inhärente Grenzen. Daher können auch
diejenigen Systeme, die für wirksam befunden wurden, Fehler nicht unbedingt verhindern bzw. aufdecken
und lediglich angemessene Sicherheit hinsichtlich der Erstellung und Darstellung von Abschlüssen bieten.
Des Weiteren sind Projektionen des Urteils über die Wirksamkeit für künftige Perioden mit dem Risiko
behaftet, dass Kontrollen gegebenenfalls wegen veränderter Verhältnisse unzureichend werden oder sich der
Grad der Einhaltung der Richtlinien und Verfahren verschlechtert.
Die Geschäftsleitung sowie der Verwaltungsrat beurteilten die Wirksamkeit der internen Kontrollen für
die Finanzberichterstattung per Ende 2013. Sie kamen zum Schluss, dass die Interroll Gruppe über
genügend wirksame interne Kontrollen für die Finanzberichterstattung verfügte (siehe auch Anhang der
Konzernrechnung, Kapitel 3).
149
4.3 vergütungen und Beteiligungen des verwaltungsrats
Vergütung und Aktienbesitz des Verwaltungsrats
Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats (VR) sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen Aktien werden
in Übereinstimmung mit OR 663bis und OR 663c offengelegt. Die Gesamtentschädigungen betrugen:
in Tausend CHF
bAr
Aktien/
optionen
vorsorgeleistUngen*
übrige
leistUngen
total
verGütunG
AnzAhl
Aktien per
31.12.
stimmrechtsAnteil in %
Kurt Rudolf
2013
P, CC
150
18
168
800
0.10
2012
P, CC
150
17
167
800
0.11
Urs Tanner
2013
VP
75
12
87
60
0.01
2012
VP
75
12
87
60
0.01
2013
AC
50
8
58
20
0.00
2012
AC
50
7
57
20
0.00
Paolo Bottini
Philippe Dubois
2013
AC
50
8
58
100
0.01
2012
AC
50
7
57
100
0.01
Horst Wildemann
2013
CC
50
5
55
–
0.00
2012
CC
50
4
54
–
0.00
Marco Ghisalberti
2013
21
3
24
–
0.00
2012
50
7
57
112 743
14.83
Stefano Mercorio
2013
29
5
34
–
0.00
2012
–
–
–
–
0.00
Ingo Specht
2013
50
8
58
108 610
13.25
2012
29
5
34
108 610
14.29
Total Verwaltungsrat
2013
475
–
67
–
542
109 590
13.37
2012
454
–
59
–
513
222 333
29.24
P: Präsident des VR
VP: Vizepräsident des VR
AC: Audit Committee
CC: Vergütungsausschuss
* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.
Optionsbesitz des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug von Aktien der Interroll Holding AG.
150
4.4 vergütungen und Beteiligungen der Geschäftsleitung
Gesamtentschädigung der Geschäftsleitung
Die Entschädigungen der Mitglieder der Geschäftsleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen Aktien werden
in Übereinstimmung mit OR 663bis und OR 663c offengelegt. Die Gesamtentschädigungen betrugen:
verGütunG (netto)
in Tausend CHF
fix
aktIenBasIerte
entsChädIGunG
vAriAbel*
Aktien**
optionen
vorsorgeleistUngen
übrige
leistUngen
total
verGütunG
CEO (höchster Betrag)
2013
667
798
386
–
496
43
2 390
2012
666
863
351
–
494
41
2 415
2013
1 321
444
243
–
268
69
2 345
2012
1 530
436
402
–
319
62
2 749
2013
1 988
1 242
629
–
764
112
4 735
2012
2 196
1 299
753
–
813
103
5 164
Übrige Geschäftsleitung
Total Geschäftsleitung
* Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.
** Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2 234 (Vorjahr: 2 871) Aktien zugeteilt. 2 045 Aktien (Vorjahr: 2 104 Aktien) können ab Zuteilungsdatum für einen Zeitraum von jeweils vier bis
fünf Jahren nicht veräussert werden. Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.
Der Hauptgrund für die tiefere Gesamtsumme der Vergütung zum Vorjahr war die Vakanz und der Neueintritt zweier Konzernleitungsmitglieder unter dem Jahr. Zum Vorjahr gab es bei einem Konzernleitungsmitglied eine Anpassung im fixen Salär, beim
variablen Gehaltsanteil gab es keine wesentlichen Änderungen.
Erläuterung zur Berechnungsmethode und weitere Informationen zur Gesamtentschädigung
Die Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei Punkten von der Berechnung der Vergütungen und Beteiligungen
des Verwaltungsrats und der Konzernleitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:
a) Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnung erfassten Aufwendungen inklusive der Abschreibungen/Leasingraten. Nach OR werden monatlich 0.8 % des Anschaffungswerts der Fahrzeuge berechnet.
b) Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt. Nach OR werden Aktien
zum Steuerwert bewertet, der sich aus dem Marktwert ableitet. In Folge der eingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuerwert gegenüber dem Marktwert abhängig von der definierten Sperrfrist.
Der Unterschied von CHF 0.32 Mio. (Vorjahr: CHF 0.19 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge (CHF 0.08 Mio., Vorjahr: CHF 0.05 Mio.)
sowie aktienbasierte Vergütungen (CHF 0.24 Mio., Vorjahr: CHF 0.14 Mio.)
151
Aktien- und Optionsbesitz der Geschäftsleitungsmitglieder
Die von den Mitgliedern der Geschäftsleitung gehaltenen Aktien und Optionen waren die Folgenden:
aktIen per 31.12.
Paul Zumbühl
2013
2012
2013
2012
16 088
14 098
–
10 000
Dr. Ralf Garlichs
250
100
–
2 500
290
110
–
–
Jens Karolyi
57
–
–
–
Tim McGill
2 886
2 350
–
1 800
–
300
–
1 200
19 571
16 958
–
15 500
Kwang-Heng Seng*
Total
*
152
optIonen per 31.12.
Kwang-Heng Seng hat Interroll per Ende März 2013 verlassen.
A n t r a g ü b e r d i e V e r w e n d u n g d e s Bi l a n z g e w i n n s
5 Antr ag über die Verwendung des Bil anzgewinns
Verwendung Bilanzgewinn
Der Verwaltungsrat beantragt bei der Generalversammlung am 9. Mai 2014, den Bilanzgewinn per Ende des
Berichtsjahres 2013 wie folgt zu verwenden:
in Tausend CHF
Ergebnis
2013
2012
3 652
4 330
Übertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr
80 999
73 322
Veränderung Reserve für eigene Aktien
16 030
3 347
100 681
80 999
Vortrag auf neue Rechnung
Vorschlag zur Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung anstelle einer Dividende eine Ausschüttung aus den
Reserven aus Kapitaleinlagen von CHF 8.80 pro Aktie (Vorjahr: CHF 8.00) vor. Die Entrichtung der Ausschüttung würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrats in der Folgewoche zur Generalversammlung 2014 erfolgen.
in Tausend CHF
2013
2012
Vortrag Reserven aus Kapitaleinlagen aus Vorjahr
14 022
19 616
Ausschüttung von CHF 8.00 im Jahr 2013
–6 521
–5 594
7 501
14 022
Ausschüttbare Reserven aus Kapitaleinlagen
Vorschlag Ausschüttung von CHF 8.80 je Aktie im Jahr 2014*
Vortrag Reserven aus Kapitaleinlagen auf neue Rechnung
*
–7 481
19
14 022
Sämtliche Aktien, die von der Interroll Holding AG oder ihrer Tochtergesellschaften gehalten werden, sind nicht stimm- und dividendenberechtigt.
Die Anzahl dividendenberechtigter Aktien kann sich aufgrund der Ausübung von Optionen bzw. durch Veränderung der Anzahl eigener gehaltener
Aktien erhöhen oder verringern. Die maximale Anzahl dividendenberechtigter Aktien beträgt 854 000. Der maximale Gesamtbetrag der Ausschüt
tung beträgt somit CHF 7.52 Mio. Der aufgeführte Betrag von CHF 7.48 Mio. basiert auf den am 31. Dezember 2013 ausstehenden Aktien.
153
6 BerICht der revIsIonsstelle
Bericht der revisionsstelle an die Generalversammlung
zur Jahresrechnung 2013
Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung
Als Revisionsstelle haben wir die Jahresrechnung der INTERROLL HOLDING AG bestehend aus Bilanz,
Erfolgsrechnung und Anhang (Seiten 144 bis 153) für das am 31. Dezember 2013 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen
Vorschriften und den Statuten verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung,
Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung
einer Jahresrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern
ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.
Verantwortung der Revisionsstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Jahresrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer
Prüfungsstandards vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen
Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen
für die in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Angaben in der Jahresrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der
Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Jahresrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen
festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Jahresrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine
ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.
154
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das am 31. Dezember 2013 abgeschlossene
Geschäftsjahr dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz
(RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen
wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen
Gesetz und den Statuten entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Patrick Balkanyi
Martin Graf
Revisionsexperte
Revisionsexperte
Leitender Revisor
Zürich, 4. März 2014
155
JahresreChnunG
Impressum
Herausgeber:
Via Gorelle 3
6592 Sant’Antonino, Schweiz
Tel: +41 91 850 25 25
Fax: +41 91 850 25 05
Konzept & Gestaltung:
Media Office Network
Hans-Peter Ott, Dormagen (D)
Jürgen Kosmalla, Köln (D)
Layout & DTP Finanzteil:
gateB AG | Communication Engineering, Steinhausen (CH)
Druck:
Nastro & Nastro Srl, Germignaga (I)
Hinweis zum Geschäftsbericht
Der Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.
Rundungshinweis
Bei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung geringe Abweichungen auftreten.
Zukunftsbezogene Aussagen
Dieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische
Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die Zukunft gerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an»,
«prognostiziert», «beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche in die Zukunft gerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in
der Zukunft nicht oder nicht wie angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantie für die
Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschließlich der Finanzlage und der Profitabilität der Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen
und regulatorischen Rahmenbedingungen können wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen), die in diesen Aussagen ausdrücklich
oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die tatsächlichen Ergebnisse der Interroll Holding AG, einschließlich der Finanzlage und Profitabilität sowie der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Geschäftsbericht übereinstimmen
sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der Zukunft der Fall sein wird.
156
f i n a n z k a l e n D e r | k o n ta k t
finanzkalenDer 2014
Vorläufige Finanzkennzahlen 2013
24. Januar 2014
Veröffentlichung Geschäftsbericht 2013 und Bilanzpressekonferenz
Generalversammlung
21. März 2014
9. Mai 2014
Veröffentlichung Halbjahresbericht 2014
8. August 2014
kontakt
Wenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den
Verteiler für Unternehmenspublikationen aufgenommen
werden möchten, wenden Sie sich bitte an das Investor
Relations Team:
[email protected]
Petra Müller
Head of PR & Investor Relations
Tel: +41 91 850 25 21
E-Mail: [email protected]
Via Gorelle 3 | 6592 Sant’Antonino | Schweiz
© Interroll Holding AG
www.interroll.com

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