visão estratégica em pequenas e médias empresas sob o
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visão estratégica em pequenas e médias empresas sob o
FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 Visão Estratégica em Pequenas e Médias Empresas sob o Enfoque da Tipologia de Porter (1980) Strategic Vision in Small and Medium Enterprises under the Approach of the Typology of Porter (1980) Alexandre Corrêa dos Santos Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Regional de Blumenau - FURB E-mail: [email protected]; Telefone: (43) 3026-7434 Nelson Hein Pós-Doutorado University of New México Pós-Doutorado Associação Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada Doutor em Engenharia de Produção pelo PPGEP/UFSC Professor do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau - FURB; E-mail: [email protected] RESUMO Nos últimos anos no Brasil, políticas governamentais tem incentivado o financiamento e concedido benefícios tributários visando o desenvolvimento das pequenas e médias empresas (PMEs). Contudo, o índice de mortalidade dessas empresas ainda é muito alto. Aspectos relacionados à gestão estratégica carecem de maior atenção e pesquisas, fato que poderia incentivar o desenvolvimento de ferramentas administrativas gerenciais para melhorar a eficiência na gestão de pequenas e médias empresas. Neste contexto, esta pesquisa objetiva analisar em que medida as organizações de pequeno e médio porte adotam algum tipo de orientação estratégica de natureza formal. Em relação à metodologia de pesquisa, foi adotada a Tipologia de Porter (1980) para mensurar a adoção de estratégias. O estudo é caracterizado como Descritivo em relação a seu objetivo, quanto aos procedimentos classifica-se como Pesquisa Levantamento e em relação à abordagem do problema é Quantitativo. A análise dos dados foi realizada utilizando-se do método estatístico denominado Análise Fatorial, por meio da utilização do software estatístico SPSS, versão 18.0. Os resultados mostram que os dirigentes das PMEs componentes da amostra, empiricamente adotam práticas estratégicas, no entanto, devido à ausência de formalização não foi possível, para a amostra pesquisada, afirmar que adotam uma tipologia estratégica em sua forma pura. Palavras-Chave: Estratégia. Gestão. Pequenas e Médias Empresas. ABSTRACT In recent years in Brazil, government policy has encouraged the financing and granted tax benefits for the development of small and medium enterprises. However, the rate mortality of these companies is still very high. Aspects related to strategic management need more attention and research, which could encourage the development of administrative tools to FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 improve management efficiency in the management of small and medium enterprises. In this context, this research aims to analyze the extent to which organizations of small and medium businesses adopt some form of strategic orientation of a formal nature. Regarding the research methodology was adopted Porter's Typology (1980) to measure the adoption of strategies. The study is characterized as Descriptive in relation to your goal, as to the procedures classified as Survey and Research on the approach of the problem is Quantitative. Data analysis was performed using the statistical method known as Factorial Analysis by using the SPSS version 18.0. The results show that the managers of SMEs in our sample, empirically adopting strategic practices, however, due to lack of formalization, it was not possible for the sample studied, stating that adopt a strategic typology in its pure form. Keywords: Strategy. Management. Small and Medium Enterprises. 1 INTRODUÇÃO O ambiente empresarial influenciado pela abertura de mercados e a própria concorrência local configura-se como terreno de batalhas estratégicas. Esse cenário que durante muitos anos teve seu foco nas grandes organizações, hoje, é vivenciado também pelas pequenas e médias empresas, que concorrem ora com si próprias, ora com grandes organizações. Hildebrando (2005) discute o aspecto econômico das PMEs e enfatiza que nas duas últimas décadas, este passou a ser uma temática importante para universidades, pesquisadores e políticos. Este fato pode ser observado pelo número de cursos criados, novas revistas científicas e artigos publicados sobre a temática, como também pela importância dada ao empreendedorismo, a exemplo os trabalhos de Brock e Evans (1989), Zoltan (1992), Julien (1993, 1998), Liedholm e Mead (1999), Tommaso e Dubbini (2000) e vários outros. Contudo, ainda hoje se questiona por que investir tempo e capital em estratégias formais de gestão em PMEs? Mazzarol et al. (1999) comentam que a força motriz da economia moderna nos últimos dez anos e as expectativas para o futuro residem no empreendedorismo. Ainda segundo os autores, enquanto as grandes corporações têm instituído extensivos programas de downsizing e rightsizing, a criação de emprego e crescimento econômico constitui o domínio dos novos empreendimentos e de seus criadores. Para Gibbons e O’Connor (2005), o processo de formulação e formação de estratégias das PMEs diferencia-se das grandes organizações pelo seu grau de formalização, nas primeiras, o planejamento estratégico formal pode não ser popular porque elas têm inadequado conhecimento dos processos envolvidos e devido à falta de especialização gerencial. A esse respeito, Bernardes (2006), ao investigar os aspectos da estratégia das PMEs, aponta a existência três correntes, cuja primeira é ligada às características do empreendedorfundador, que é considerado figura responsável pelo sucesso das empresas (CARLAND et al. 1984; COSSETTE, 1996; FILION, 1999; ATES et al. 2008), a segunda é baseada em modelos já existentes e geralmente aplicados nas grandes corporações (ROBINSON, 1979; GIBB; SCOTT, 1985). Esta linha remete a ideia de desvinculação da “pessoa” do administrador à medida que a organização se desenvolve, e a terceira abordagem é proposta por Bernardes FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 (2006) e está relacionada à metodologia qualitativa construtivista que integra três variáveis: os aspectos específicos das PMEs; o papel fundamental do empreendedor e a relevância do contexto organizacional. Nesta linha de considerações, a pesquisa objetiva analisar em que medida as organizações de pequeno e médio porte adotam algum tipo de orientação estratégica de natureza formal. Mediante a revisão teórica efetuada, foram construídas duas hipóteses de pesquisa para subsidiar o entendimento da temática, de tal forma, que, se possa construir conhecimentos suficientes para aprofundar-se no problema de pesquisa. H1: É possível identificar a adoção de estratégias formais de gestão pelas PMEs. H2: As PMEs do setor de alimentação (restaurantes) adotam as estratégias formais de Porter (1980) em sua forma pura. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nesta seção do trabalho serão apresentados os temas que comporão o marco teórico da pesquisa. Inicialmente será realizada uma contextualização sobre a atual realidade das pequenas e médias empresas no Brasil, em seguida será realizada uma explanação sobre o conceito de estratégia e sua aplicação nas pequenas empresas, na sequencia será explorado a tipologia de Porter (1980) e na última seção serão apresentados estudos anteriores que investigaram a adoção de estratégias formais em PMEs. 2.1 Pequenas e Médias Empresas O campo de pesquisas científicas ligado às pequenas e médias empresas vem ocupando cada vez mais espaço no meio acadêmico. Dean et al. (1998) comentam que pesquisadores sobre gerenciamento estratégico, ao longo tempo, vem debatendo as vantagens estratégicas associadas às grandes corporações, porém, estudos como o de Hamermesh, Anderson e Harris (1978) e Woo e Cooper (1981), concluíram que a baixa participação de mercado nem sempre foi associada com desempenho inferior. Num contexto geral, Ferraz de Campos et al. (2008) comentam que a definição das PMEs varia em função da metodologia adotada por cada país, mais especificamente, está ligado ao fator tamanho de cada mercado. Países de economia desenvolvida como os Estados Unidos identificam-nas como tendo 500 funcionários ou menos. Já em países em desenvolvimento, por sua vez, onde o tamanho do mercado e os indicadores de tamanho das organizações são menores, os pontos de corte estão entre 100 e 250 trabalhadores. No Brasil, a classificação das PMEs pode ser dar por várias definições. Para o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, há duas principais normativas que classificam as PMEs, são elas: a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei Complementar 123/2006). De forma mais ampla é predominante à adoção da definição legal para PMEs, que classifica as empresas segundo o faturamento bruto anual. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota uma classificação própria com base no número de empregados das PMEs. Na Tabela 1, constam as duas principais classificações atualmente utilizadas no Brasil. para fins gerais. Tabela 1 – Classificação das Micro e Pequenas Empresas no Brasil Lei Complementar 123/2006 SEBRAE – Indústria e Construção SEBRAE – Comércio e Serviços MICROEMPRESA até R$ 360.000,00 até 19 até 09 PEQUENA EMPRESA de R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00 de 20 – 99 de 10 – 49 Fonte: SEBRAE; L.C. 123/2006 O setor das PMEs apresenta relevante índice na geração de empregos, o Quadro 1 demonstra a participação na geração total de empregos formais no mês de outubro/2012, segundo os dados do CAGED. Segundo o SEBRAE (2012, p.4) “as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 117,4% do saldo líquido de empregos gerados em outubro/2012”. Dentre as PMEs, a maior parte desse desempenho foi fruto das contratações nos empreendimentos que empregam até 4 trabalhadores, o que compensou a perda por parte dos grupos de empresas que empregam de 5 a 99 pessoas.. Setores IBGE Ind. Ext. Mineral Ind. de Transformação Serv. Ind. Ut. Pública Construção Civil Comércio Serviços Adm. Pública Agricultura, pecuária, etc. Total Total -0,4% 26,2% -0,9% -12,4% 74,0% 48,9% -5,3% -30,1% 100,0% Até 4 0,0% 20,7% 0,3% 18,8% 55,3% 56,6% -0,5% -4,4% 146,9% 5 a 19 -0,1% -0,3% -0,2% -3,4% -0,9% -4,9% -0,2% -10,9% -21,0% 20 a 99 -0,1% -0,4% 0,0% -7,9% 6,2% 1,4% -0,6% -7,1% -8,5% MPE -0,2% 20,0% 0,1% 7,5% 60,6% 53,0% -1,3% -22,3% 117,4% Quadro 1: Participação (%) dos estabelecimentos no saldo líquido total de empregos, por setor - Julho/2012 Fonte: CAGED, Ministério do Trabalho e Emprego Apesar da relevante participação das PMEs no contexto econômico brasileiro, o alto índice de mortalidade dessas empresas desafia os pesquisadores deste campo. Aspectos ligados à estratégia são pouco formalizados, o que pode ser um dos fatores que contribuem para este índice negativo. Andrade et al. (2004) enfatizam que nas PMEs a estratégia mais apropriada é a procura de compatibilização de sua estrutura com as características do meio-ambiente, principalmente pela exploração de nichos de mercado, desse modo, a flexibilidade é FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 considerada a base natural de suas estratégias. O desafio, no entanto, é a compreensão da prática da gestão estratégica de modo genérico por parte dos pequenos e microempresários. Na seção seguinte serão discutidos alguns aspectos relacionados à adoção de estratégia formal e sua aplicação nas pequenas e médias empresas. 2.2 Estratégia Empresarial O conceito de estratégia é abordado na literatura sob diferentes enfoques. Para Diehl et al. (2009), alguns autores adotam linhas de definição mais restritas, outros a consideram um conjunto mais amplo de elementos em sua forma de conceituar a estratégia. Segundo Moraes e Zilber (2004) citando Ansoff (1988, 1993), o termo estratégia na literatura e na prática da administração foi utilizado com mais intensidade a partir dos anos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais começou a se tornar importante e o conceito entrou no vocabulário das empresas. Mintzberg, Ahltstrand e Lampel (2000), comentam que estratégia é um desses termos que inevitavelmente definimos de uma forma, mas com frequência usamos de outra. Em vista das diferentes correntes teóricas sobre estratégia, há na literatura diferentes tipologias, neste sentido, Ferreira e Pereira (2006) enfatizam que devido à atenção cada vez maior dada à análise do comportamento competitivo e eficácia das estratégias genéricas, sob diferentes condições do meio envolvente, surgiram diferentes tipologias conforme as bases de atuação e as metodologias utilizadas. Sem a intenção de relacionar todas as tipologias, Estevão, Ferreira e Braga (2009) demonstram no Quadro 2 algumas destas. AUTOR ESTRATÉGIAS Defensiva Miles e Snow (1978) Prospectiva Analítica Reativa Liderança nos Custos Totais Porter (1980) Diferenciação Enfoque Tomada de risco Miller (1983) Proatividade Inovação DEFINIÇÃO - Ênfase na competição apoiada em preços competitivos, na qualidade e em serviços superiores. - Ênfase na inovação de produtos ou desenvolvimento de mercados. - Menor ênfase na inovação relativamente à estratégia prospectiva e maior dinamismo relativamente à defensiva. - Ausência de uma estratégia estável e coerente. - Prática do custo mais baixo da indústria por meio da eficiência, controle geral e características outras reduções de custos. - Criação de especificidade no produto ou serviço. - Centralização num determinado segmento de produtos, clientes ou mercados. - A forma como a empresa lida com a natureza do meio envolvente; - A tendência da empresa para projetos de risco. - A tendência da empresa em seguir os concorrentes; - A orientação da empresa para políticas de crescimento e inovadoras; - A relação da empresa com os concorrentes. - A ênfase dada à investigação, inovação e desenvolvimento. - Colocação de novos produtos no mercado, nos últimos 3 anos; FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 Diferenciação por Preço Diferenciação por Imagem Diferenciação por Suporte Mintzberg (1988) Diferenciação pela Qualidade Diferenciação por Design Não – Diferenciação - Mudanças significativas na linha de produtos, nos últimos 3 anos. - Aplicação de preços de produtos mais baratos do que a concorrência de forma a conquistar quota de mercado. - Criar uma forma artificial de diferenciação, onde as diferenças na realidade não existem. - Diferenciar em aspectos que vão além do produto e que podem aumentar a satisfação do cliente. Continua... Continuação... - Criar diferenças intrínsecas substanciais no produto, para torná-lo melhor, não pelo marketing, mas sim pelo produto em si. - Procurar ter produtos com características únicas de modelo e funcionalidade em relação aos demais produtos da concorrência. - Sem qualquer diferenciação - sem capacidade de criar algo novo. Quadro 2- Tipologias Estratégicas Fonte: Estevão, Ferreira e Braga (2009, p. 740). Para fins desta pesquisa será adotada a definição de Porter (1980), em que a estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados. No cenário das pequenas e médias empresas, estratégia e informação tornam-se aliadas porque a última é instrumento da primeira, para alcançar vantagens competitivas e melhorar a eficiência operacional. Neste contexto, a gestão estratégica da informação representa, portanto, parte integrante e vital para o sucesso das empresas de pequeno e médio porte (OLIVEIRA; BERTUCCI, 2007). Albuquerque e Escrivão Filho (2007), com base em revisão teórica, pesquisaram a gestão estratégica da informação e exploraram as especificidades das PMEs, agregando-as em: ambientais, estruturais, comportamentais, tecnológicas e estratégicas. Esta última está relacionada segundo os autores às características como, utilização da técnica de planejamento estratégico, visão interna e externa da empresa, visão ampla de planejamento, responsabilidade pelo planejamento estratégico, formalização de estratégias e disponibilidade de informações. Em relação às especificidades ambientais, Migliato e Escrivão Filho (2002) destacam que as mesmas podem ser entendidas como a forma com que as forças do macroambiente influenciam a gestão da pequena empresa. Neste caso, o controle sobre o ambiente externo é reduzido (LEONE, 1999). No contexto das PMEs, pode-se denotar que a estratégia é fundamental, tanto para o enfrentamento dos fatores ambientais interorganizacionais, como também para a lida com suas especificidades, neste contexto, uma visão estratégica formalizada e eficaz pode contribuir para melhorar o desempenho e ciclo de vida dessas empresas. 2.3 Tipologia de Porter FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 A evolução dos estudos da estratégia teve e ainda tem muitas repercussões no campo mais específico da estratégia de PMEs. Em um primeiro momento, nos anos 1960, 1970 e início dos anos 1980 multiplicaram-se, em estratégia, os trabalhos normativos baseados na análise e nos procedimentos positivo-racionalistas (LIMA, 2010). Nesta linha teórica enquadra-se a Escola do Posicionamento, na qual, o estudo de Porter (1980) está inserido. A classificação de Porter (1980) segrega as abordagens estratégicas em três tipos genéricos, onde se busca o envolvimento global da organização, cuja atenção, deve estar voltada para a liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque. Porter buscou facilitar o estudo e aplicação de estratégias genéricas sem distinção do tipo de empresa e de seu estágio de desenvolvimento (HERBERT; DERESKY, 1987). O ponto central da estratégia de liderança no custo total reside na capacidade da empresa fazer com que seu custo seja menor do que o de seus concorrentes (CARNEIRO; CAVALCANTI; FERREIRA da SILVA, 1997). A estratégia de diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no âmbito de toda indústria, e segundo Sanches (2005) poderá emergir nas PMEs, desde que sejam adotadas práticas que permitam a inovação. Já a estratégia de enfoque, objetiva enfocar o alvo estratégico, por exemplo, um grupo comprador, um segmento particular ou um mercado geográfico, a partir da liderança de custo total ou diferenciação (MORAES; ZILBER, 2004). Herbert e Derek (1987) comentam que a utilidade das estratégias genéricas pode ser explicada nos seguintes aspectos: possibilitar a captura de características comuns, para facilitar a compreensão dos padrões da estratégia ampla; para o fornecimento de diretrizes ao nível corporativo da organização em relação às alternativas estratégicas e de direção de portfólio; e nas diretrizes para a distribuição de recursos entre as unidades de negócio. Segundo Porter (1989), a formulação de estratégias competitivas está relacionada ao envolvimento da empresa ao seu ambiente competitivo, ou seja, a organização deve criar objetivos estratégicos buscando interagir com as forças que a influenciam. Moraes e Zilber (2004) explicam que a concorrência em uma indústria apresenta, portanto, raízes em sua estrutura econômica básica e depende de cinco forças competitivas, que variam de uma indústria para outra e determinam a lucratividade, uma vez que influenciam variáveis como, as políticas de preço, os custos que deverão suportar e o investimento necessário para competir. A Figura 1 mostra as cinco forças competitivas que impactam o ambiente das organizações. FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 Figura 1 - Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade na Indústria Fonte: Porter (1996), adaptado por Moraes e Zilber (2004, p. 169) Porter (1989) mostra na Figura 1 que o objetivo da estratégia competitiva de uma empresa no contexto de uma indústria é encontrar uma posição em que seja possível se defender melhor dessas forças ou influenciá-las em seu favor. O Quadro 3 mostra a classificação das variáveis de acordo com as estratégias genéricas de Porter (1980). A coluna variável apresenta as estratégias adotadas e na coluna estratégia genérica as estratégias são agrupadas de acordo com o grupo a que pertencem. FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 Quadro 3 - Vinculação com as Estratégias Genéricas de Porter (1980) Fonte: Adaptado de Dess e Davis (1984); Almeida et al. (2009) Variável Sigla 1 Desenvolvimento de novos produtos DNP 2 Serviços agregados aos clientes SAC 3 Controle de qualidade do produto CQP 4 Treinamento e Aprimoramento de Pessoal TAP 5 Desenvolvimento de marca forte DMF 6 Aplicação de novas técnicas ou métodos de marketing ATM 7 Marketing orientado para propaganda e promoções MPP 8 Manutenção de diversidade de produtos MDP 9 Desenvolvimento de produtos existentes DPE 10 Reputação/nome/marca no setor de atuação RNM 11 Operação eficiente na produção de bens EOE 12 Competitividade dos Preços CPP 13 Busca de suprimentos matéria-prima BSM 14 Manutenção do Nível de Estoques MNE 15 Investimentos em novos processos e equipamentos IPE 16 Diminuição do Financiamento Externo DFE 17 Implementação e controle dos canais de distribuição ICC 18 Atendimento a mercados regionais específicos AME 19 Capacidade de produzir produtos especiais CPE 20 Elaboração de Pesquisas de mercado EPM 21 Introdução de Produtos em seguimentos específicos Estratégia Genérica Diferenciação Baixo Custo Foco ISS Na seção seguinte serão apresentados alguns estudos que investigaram a gestão e planejamento nas pequenas e médias empresas, o contexto verificado nos mesmos e os principais resultados. 2.4 Estudos Anteriores No cenário internacional, pesquisas relacionadas às pequenas e médias empresas são mais consolidadas e o empreendedorismo é primariamente reconhecido como um importante fator para o crescimento econômico de um país. Dean et al. (1998), estudando as diferenças estratégicas entre PMEs e grandes organizações em relação ao contexto ambiental, encontraram que empresas maiores parecem possuir certos recursos e capacidades que as permitem superar algumas barreiras tradicionais, FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 bem como fornecer algumas vantagens que as ajuda a explorar certas características da indústria, são menos impactadas negativamente por custos irrecuperáveis e tem certas vantagens na busca de oportunidades em setores de maior lucratividade. No entanto, de forma geral, as PMEs são adeptas a estratégias construídas sobre os pontos fortes: velocidade, flexibilidade e capacidade de preenchimento de nichos. Entrialgo (2002) estudou o impacto no sucesso organizacional relacionando características gerencias e a estratégia da empresa. Dentre os achados desta pesquisa, encontrou-se que a relação entre as variáveis características gerenciais e estratégia exerce importante influência para o sucesso dos gestores empreendedores. Nesta mesma linha de estudos, Aragón-Sánchez e Sánchez-Marín (2005) analisaram a partir de uma visão baseada em recursos, as características de gestão de pequenas e médias empresas espanholas de acordo com sua orientação estratégica e as consequências em termos de desempenho da empresa e eficiência dos negócios. Os resultados confirmam as relações esperadas, e revelam de um lado, diferenças significativas de PMEs com características prospectivas, de PMEs com características defensivas, em relação aos fatores chave em que elas baseiam suas características gerenciais, e de outro lado as diferentes influências que cada orientação estratégica tem sobre o desempenho da empresa. Gibbons e O’Connor (2005) estudaram o planejamento estratégico entre PMEs irlandesas e argumentam que a abordagem da formação da estratégia reflete influências organizacionais e individuais. Neste trabalho concluiu-se que empresas empreendedoras empregam relativamente métodos formais de planejamento estratégico, e que métodos formalizados ajudam as empresas a aprender sobre seus ambientes e suas capacidades. Singh, Garg e Deshmukh (2008) buscaram identificar as principais áreas de desenvolvimento de estratégia por parte das PMEs, a fim de melhorar a competitividade das mesmas no mercado globalizado. Os autores encontraram que as empresas deste setor não deram a devida atenção para o desenvolvimento de estratégias eficazes no passado, ao invés disso focaram no funcionamento. Este fato de certa forma hoje reflete em muitas restrições, como, por exemplo, dificuldades no setor de exportações. 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS Esta pesquisa configura-se como descritiva em relação a seu objetivo, pois segundo Raupp e Beuren (2004, p. 81), “a pesquisa descritiva configura-se como um estudo intermediário entre a pesquisa exploratória e a explicativa, ou seja, não é tão preliminar como a primeira e não tão aprofundada como a segunda. Nesse contexto, descrever significa identificar, relatar, comparar, entre outros”. O método empregado caracteriza-se como levantamento, que segundo Gil (2010, p. 35), “caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados”. Raupp e Beuren (2004, p. 85), corroboram com o entendimento de Gil (2010, p. 35), acima, e cometam que “os dados referentes a esse tipo de pesquisa podem ser coletados com base em uma amostra retirada de FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 determinada população ou universo que se deseja conhecer. Deve-se, então, atentar para o fato de que nenhuma amostra é perfeita, podendo variar o grau de erro ou viés”. Em relação à abordagem do problema é uma pesquisa quantitativa, que para Richardson (1989, p. 29), “é amplamente utilizada na condução da pesquisa, e representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto às inferências”. O delineamento metodológico apoiou-se no trabalho de Porter (1980) que fora aplicado em outros estudos posteriores, como exemplo os estudos de Dess e Davis (1984), Marques et al. (2000) e Vasques (2006). Segundo o Sebrae (2010), no Paraná existiam no ano de 2010, o número de 494.403 micro e pequenas empresas distribuídas entre os setores de indústria, comércio, construção e serviços. A amostra do estudo compõe-se de pequenas e médias empresas privadas situadas na região norte do Paraná, distribuídas nas cidades de Londrina, Ibiporã, Cambé, Jataizinho e Sertanópolis, componentes do setor de alimentação (restaurantes). Para a coleta dos dados, a fim de manter-se a integridade do objetivo da pesquisa, inicialmente foram realizadas visitas pessoais e contatos por telefone junto aos proprietários das organizações, a fim de se obter autorização para a realização da pesquisa. Mediante o aceite em participar da pesquisa, o pesquisador visitou pessoalmente cada uma das empresas componentes da amostra no período de outubro a novembro de 2011 para a realização das entrevistas. A análise dos dados foi realizada por meio do método de Análise Fatorial de componentes principais com a utilização do software SPSS, versão 18.0. Para Malhotra (2001), este tipo de análise é indicado quando se busca determinar o número mínimo de fatores que respondem pela máxima variância nos dados. 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Após a realização das entrevistas, os dados foram tabulados e analisados por meio do software de análise estatística SPSS, cuja primeira verificação com base nas entrevistas realizadas, é demonstrada na Tabela 2, em que os resultados apresentam os valores resultantes do teste KMO e do teste de Barlett. Tabela 2 - KMO e Bartlett's Test KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity 0,511 Approx. Chi-Square df Sig. 338,619 210,000 0,000 Fonte: Dados da pesquisa Os testes KMO e Bartlett demonstrados na Tabela 2 possibilitam verificar a robustez do modelo fatorial adotado. A análise do resultado obtido no teste KMO foi satisfatória, pois FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 o valor de 0,511 auferido é superior a 0,5. Segundo Hair et al. (1998), valores de KMO acima de 0,5 individualmente para cada variável ou para uma matriz completa indicam a validade da aplicação da Análise Fatorial. O teste de Bartlett auferiu coeficientes de significância inferior a 0,05, o que representa significância dentro de sua escala. Buscou-se também analisar o nível de variação entre os componentes pesquisados. Para tanto os resultados apresentados na Tabela 3, descrevem o modelo com um percentual elevado de informação contida nas componentes principais, sendo que o maior autovalor corresponde a aproximadamente 25% da informação total do modelo. Tabela 3 - Variação total no modelo Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total 5,259 2,690 1,870 1,600 1,380 1,311 1,110 1,036 0,969 0,745 0,675 0,623 0,455 0,301 0,250 0,190 0,177 0,143 0,101 0,075 0,043 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative % of Cumulative Total Variance % Variance % 25,042 25,042 5,259 25,042 25,042 12,809 37,851 2,690 12,809 37,851 8,903 46,753 1,870 8,903 46,753 7,619 54,372 1,600 7,619 54,372 6,570 60,942 1,380 6,570 60,942 6,241 67,183 1,311 6,241 67,183 5,285 72,468 1,110 5,285 72,468 4,933 77,401 1,036 4,933 77,401 4,613 82,014 3,546 85,560 3,213 88,773 2,968 91,741 2,166 93,907 1,432 95,338 1,190 96,529 0,905 97,433 0,841 98,274 0,680 98,954 0,483 99,437 0,359 99,795 0,205 100,000 Rotation Total 3,951 3,071 3,091 2,694 2,992 1,891 1,830 1,843 Fonte: Dados da pesquisa Extraction Method: Principal Component Analysis. A Tabela 4 mostra a análise fatorial levantada com base nas respostas obtidas nas entrevistas. Sem o objetivo de se construir qualquer grupamento de fatores, é apresentado cada um dos mesmos e sua respectiva carga fatorial. É possível observar por meio da Tabela 4, que o fator que apresenta maior carga é o MDP (0,970), tal fato é pertinente ao setor de alimentação, pois um de seus fatores críticos de sucesso é a manutenção da diversidade de produtos, que pode ser responsável por atrair/manter um maior número de clientes. FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 A coluna “Fatores” identifica os fatores utilizados na pesquisa, a coluna “Variáveis” mostra a descrição dada a cada fator, a coluna “Componente” representa o componente da Análise Fatorial e a coluna “Carga Fatorial” retorna o maior fator obtido por meio da análise. Tabela 4 - Análise Fatorial Fatores DNP SAC EOE CQP TAP MNE CPP MDP DPE DMF ATM ICC BSM DFE AME CPE ISS MPP RNM EPM IPE Variáveis Desenvolvimento de novos produtos Serviços agregados aos clientes Operação eficiente na produção de bens Controle de qualidade do produto Treinamento e Aprimoramento de Pessoal Manutenção do Nível de Estoques Competitividade dos Preços Manutenção de diversidade de produtos Desenvolvimento de produtos existentes Desenvolvimento de marca forte Aplicação de novas técnicas ou métodos de marketing Implementação e controle dos canais de distribuição Busca de suprimentos matéria-prima Diminuição do Financiamento Externo Atendimento a mercados regionais específicos Capacidade de produzir produtos especiais Introdução de Produtos em seguimentos específicos Marketing orientado para propaganda e promoções Reputação/nome/marca no setor de atuação Elaboração de Pesquisas de mercado Investimentos em novos processos e equipamentos Componente Carga Fatorial 1 1 2 2 1 3 4 8 1 1 1 1 1 7 1 1 7 2 1 1 3 0,597 0,491 0,486 0,731 0,497 0,519 0,586 0,970 0,758 0,566 0,689 0,568 0,560 0,456 0,477 0,582 0,624 0,666 0,537 0,619 0,502 Fonte: Dados da pesquisa Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization A análise fatorial realizada retornou 8 componentes, revelando elementos com alta carga fatorial dentre suas componentes. Este fato fortalece a metodologia utilizada e os resultados obtidos. Ferreira e Pereira (2006) que investigaram o mesmo setor adotado neste estudo (restaurantes), concluíram que a tipologia de Porter (1980), em sua forma pura não é por si só, suficiente para caracterizar as estratégias seguidas pelo setor de alimentação. Corroborando com o estudo citado, não foi possível por meio do resultado do presente estudo, correlacionar diretamente as estratégias das PMEs componentes da amostra da pesquisa com as estratégias genéricas de Porter (1980) em sua forma pura. A hipótese da pesquisa: H1 - É possível identificar a adoção de estratégias formais de gestão pelas PMEs, se aplica parcialmente ao presente estudo, pois embora as PMEs estudadas não adotem ferramentas gerenciais formais de análise estratégica, constatou-se que os entrevistados acreditam conhecer o seu ramo de atividade, ou seja, a visão empreendedora presente em cada empresário leva-o a conduzir seu negócio para uma direção estratégica própria, que pode estar fundamentada em sua experiência no setor. FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 Neste contexto, pode-se inferir que a ausência de estratégia formal em si, não é um fator único que pode impedir o desenvolvimento dos negócios de uma PME, ou seja, o fator crítico de sucesso pode estar relacionado à forma de condução do negócio pelo proprietário. A hipótese de pesquisa H2: As PMEs do setor de alimentação (restaurantes) adotam as estratégias formais de Porter (1980) em sua forma pura, assim como no trabalho de Ferreira e Pereira (2006) não é confirmada no presente trabalho. Tomando-se por base os resultados da Análise Fatorial, verificou-se que alguns fatores carregaram abaixo de 0.4, o que não indica significância. Por último, o trabalho apresenta algumas limitações, uma delas refere-se ao tamanho da amostra, que pode não representar adequadamente a macro realidade do setor alimentício. Outro aspecto limitador é o fator humano, pois embora, os entrevistados tenham respondido todas as questões, não significa que as mesmas foram analisadas com a profundidade que a temática requer. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho objetivou analisar em que medida as organizações de pequeno e médio porte adotam algum tipo de orientação estratégica de natureza formal. A análise dos resultados, efetuada por meio do método estatístico de Análise Fatorial possibilitou a obtenção de confiabilidade nos resultados. As conclusões obtidas são pertinentes à revisão de literatura realizada e indicam que algumas estratégias formais são aplicadas nas PMEs, contudo, são inerentes ao nível de conhecimento pessoal de seus dirigentes e não propriamente à adoção formal de orientação estratégica pelas pequenas e médias empresas componentes da amostra. Contudo, constatouse que o dirigente exerce importante papel na gestão das mesmas, muitas vezes adotando na prática empresarial táticas de estratégias formais que foram adquiridas por meio da experiência profissional. Para futuras pesquisas recomenda-se acrescentar variáveis contingenciais que permitam entender melhor a formação de estratégias, como por exemplo: a estrutura de propriedade da empresa, o tempo de atuação no mercado e o sistema de financiamento. Sugere-se também segregar os gestores dessas empresas por nível de formação educacional/profissional, possibilitando desta forma, identificar o efeito do fator “conhecimento” nas causas de mortalidade das PMEs, assim como na adoção de estratégias formais. Por último, sugere-se por meio da análise dos resultados da pesquisa que os dirigentes das PMEs estudadas, empiricamente adotam práticas estratégicas, no entanto, devido à ausência de formalização, não foi possível para a amostra pesquisada, afirmar que adotam uma tipologia estratégica em sua forma pura. REFERÊNCIAS FACESI EM REVISTA Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636 ALBUQUERQUE, Alexandre Farias; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Gestão Estratégica das Informações na Pequena Empresa Hoteleira: Apresentação de Propostas de Melhoria no Gerenciamento das Informações Internas. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 4, p. 47-62, out./dez. 2007. 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