visão estratégica em pequenas e médias empresas sob o

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Ano 5 – Volume 5, N.1 – 2013 - ISSN 2177-6636
Visão Estratégica em Pequenas e Médias Empresas sob o Enfoque da
Tipologia de Porter (1980)
Strategic Vision in Small and Medium Enterprises under the Approach of the Typology of
Porter (1980)
Alexandre Corrêa dos Santos
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Regional de Blumenau - FURB
E-mail: [email protected]; Telefone: (43) 3026-7434
Nelson Hein
Pós-Doutorado University of New México
Pós-Doutorado Associação Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada
Doutor em Engenharia de Produção pelo PPGEP/UFSC
Professor do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional
de Blumenau - FURB; E-mail: [email protected]
RESUMO
Nos últimos anos no Brasil, políticas governamentais tem incentivado o financiamento e
concedido benefícios tributários visando o desenvolvimento das pequenas e médias empresas
(PMEs). Contudo, o índice de mortalidade dessas empresas ainda é muito alto. Aspectos
relacionados à gestão estratégica carecem de maior atenção e pesquisas, fato que poderia
incentivar o desenvolvimento de ferramentas administrativas gerenciais para melhorar a
eficiência na gestão de pequenas e médias empresas. Neste contexto, esta pesquisa objetiva
analisar em que medida as organizações de pequeno e médio porte adotam algum tipo de
orientação estratégica de natureza formal. Em relação à metodologia de pesquisa, foi adotada
a Tipologia de Porter (1980) para mensurar a adoção de estratégias. O estudo é caracterizado
como Descritivo em relação a seu objetivo, quanto aos procedimentos classifica-se como
Pesquisa Levantamento e em relação à abordagem do problema é Quantitativo. A análise dos
dados foi realizada utilizando-se do método estatístico denominado Análise Fatorial, por meio
da utilização do software estatístico SPSS, versão 18.0. Os resultados mostram que os
dirigentes das PMEs componentes da amostra, empiricamente adotam práticas estratégicas, no
entanto, devido à ausência de formalização não foi possível, para a amostra pesquisada,
afirmar que adotam uma tipologia estratégica em sua forma pura.
Palavras-Chave: Estratégia. Gestão. Pequenas e Médias Empresas.
ABSTRACT
In recent years in Brazil, government policy has encouraged the financing and granted tax
benefits for the development of small and medium enterprises. However, the rate mortality of
these companies is still very high. Aspects related to strategic management need more
attention and research, which could encourage the development of administrative tools to
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improve management efficiency in the management of small and medium enterprises. In this
context, this research aims to analyze the extent to which organizations of small and medium
businesses adopt some form of strategic orientation of a formal nature. Regarding the research
methodology was adopted Porter's Typology (1980) to measure the adoption of strategies.
The study is characterized as Descriptive in relation to your goal, as to the procedures
classified as Survey and Research on the approach of the problem is Quantitative. Data
analysis was performed using the statistical method known as Factorial Analysis by using the
SPSS version 18.0. The results show that the managers of SMEs in our sample, empirically
adopting strategic practices, however, due to lack of formalization, it was not possible for the
sample studied, stating that adopt a strategic typology in its pure form.
Keywords: Strategy. Management. Small and Medium Enterprises.
1 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial influenciado pela abertura de mercados e a própria
concorrência local configura-se como terreno de batalhas estratégicas. Esse cenário que
durante muitos anos teve seu foco nas grandes organizações, hoje, é vivenciado também pelas
pequenas e médias empresas, que concorrem ora com si próprias, ora com grandes
organizações.
Hildebrando (2005) discute o aspecto econômico das PMEs e enfatiza que nas duas
últimas décadas, este passou a ser uma temática importante para universidades, pesquisadores
e políticos. Este fato pode ser observado pelo número de cursos criados, novas revistas
científicas e artigos publicados sobre a temática, como também pela importância dada ao
empreendedorismo, a exemplo os trabalhos de Brock e Evans (1989), Zoltan (1992), Julien
(1993, 1998), Liedholm e Mead (1999), Tommaso e Dubbini (2000) e vários outros.
Contudo, ainda hoje se questiona por que investir tempo e capital em estratégias
formais de gestão em PMEs? Mazzarol et al. (1999) comentam que a força motriz da
economia moderna nos últimos dez anos e as expectativas para o futuro residem no
empreendedorismo. Ainda segundo os autores, enquanto as grandes corporações têm
instituído extensivos programas de downsizing e rightsizing, a criação de emprego e
crescimento econômico constitui o domínio dos novos empreendimentos e de seus criadores.
Para Gibbons e O’Connor (2005), o processo de formulação e formação de estratégias
das PMEs diferencia-se das grandes organizações pelo seu grau de formalização, nas
primeiras, o planejamento estratégico formal pode não ser popular porque elas têm
inadequado conhecimento dos processos envolvidos e devido à falta de especialização
gerencial.
A esse respeito, Bernardes (2006), ao investigar os aspectos da estratégia das PMEs,
aponta a existência três correntes, cuja primeira é ligada às características do empreendedorfundador, que é considerado figura responsável pelo sucesso das empresas (CARLAND et al.
1984; COSSETTE, 1996; FILION, 1999; ATES et al. 2008), a segunda é baseada em modelos
já existentes e geralmente aplicados nas grandes corporações (ROBINSON, 1979; GIBB;
SCOTT, 1985). Esta linha remete a ideia de desvinculação da “pessoa” do administrador à
medida que a organização se desenvolve, e a terceira abordagem é proposta por Bernardes
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(2006) e está relacionada à metodologia qualitativa construtivista que integra três variáveis: os
aspectos específicos das PMEs; o papel fundamental do empreendedor e a relevância do
contexto organizacional.
Nesta linha de considerações, a pesquisa objetiva analisar em que medida as
organizações de pequeno e médio porte adotam algum tipo de orientação estratégica de
natureza formal.
Mediante a revisão teórica efetuada, foram construídas duas hipóteses de pesquisa para
subsidiar o entendimento da temática, de tal forma, que, se possa construir conhecimentos
suficientes para aprofundar-se no problema de pesquisa.
H1: É possível identificar a adoção de estratégias formais de gestão pelas PMEs.
H2: As PMEs do setor de alimentação (restaurantes) adotam as estratégias formais de
Porter (1980) em sua forma pura.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção do trabalho serão apresentados os temas que comporão o marco teórico da
pesquisa. Inicialmente será realizada uma contextualização sobre a atual realidade das
pequenas e médias empresas no Brasil, em seguida será realizada uma explanação sobre o
conceito de estratégia e sua aplicação nas pequenas empresas, na sequencia será explorado a
tipologia de Porter (1980) e na última seção serão apresentados estudos anteriores que
investigaram a adoção de estratégias formais em PMEs.
2.1 Pequenas e Médias Empresas
O campo de pesquisas científicas ligado às pequenas e médias empresas vem
ocupando cada vez mais espaço no meio acadêmico. Dean et al. (1998) comentam que
pesquisadores sobre gerenciamento estratégico, ao longo tempo, vem debatendo as vantagens
estratégicas associadas às grandes corporações, porém, estudos como o de Hamermesh,
Anderson e Harris (1978) e Woo e Cooper (1981), concluíram que a baixa participação de
mercado nem sempre foi associada com desempenho inferior.
Num contexto geral, Ferraz de Campos et al. (2008) comentam que a definição das
PMEs varia em função da metodologia adotada por cada país, mais especificamente, está
ligado ao fator tamanho de cada mercado. Países de economia desenvolvida como os Estados
Unidos identificam-nas como tendo 500 funcionários ou menos. Já em países em
desenvolvimento, por sua vez, onde o tamanho do mercado e os indicadores de tamanho das
organizações são menores, os pontos de corte estão entre 100 e 250 trabalhadores.
No Brasil, a classificação das PMEs pode ser dar por várias definições. Para o
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, há duas principais
normativas que classificam as PMEs, são elas: a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e
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o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei Complementar 123/2006).
De forma mais ampla é predominante à adoção da definição legal para PMEs, que classifica
as empresas segundo o faturamento bruto anual.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota uma
classificação própria com base no número de empregados das PMEs. Na Tabela 1, constam as
duas principais classificações atualmente utilizadas no Brasil. para fins gerais.
Tabela 1 – Classificação das Micro e Pequenas Empresas no Brasil
Lei Complementar 123/2006
SEBRAE – Indústria e Construção
SEBRAE – Comércio e Serviços
MICROEMPRESA
até R$ 360.000,00
até 19
até 09
PEQUENA EMPRESA
de R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
de 20 – 99
de 10 – 49
Fonte: SEBRAE; L.C. 123/2006
O setor das PMEs apresenta relevante índice na geração de empregos, o Quadro 1
demonstra a participação na geração total de empregos formais no mês de outubro/2012,
segundo os dados do CAGED. Segundo o SEBRAE (2012, p.4) “as micro e pequenas
empresas foram responsáveis por 117,4% do saldo líquido de empregos gerados em
outubro/2012”. Dentre as PMEs, a maior parte desse desempenho foi fruto das contratações
nos empreendimentos que empregam até 4 trabalhadores, o que compensou a perda por parte
dos grupos de empresas que empregam de 5 a 99 pessoas..
Setores IBGE
Ind. Ext. Mineral
Ind. de Transformação
Serv. Ind. Ut. Pública
Construção Civil
Comércio
Serviços
Adm. Pública
Agricultura, pecuária, etc.
Total
Total
-0,4%
26,2%
-0,9%
-12,4%
74,0%
48,9%
-5,3%
-30,1%
100,0%
Até 4
0,0%
20,7%
0,3%
18,8%
55,3%
56,6%
-0,5%
-4,4%
146,9%
5 a 19
-0,1%
-0,3%
-0,2%
-3,4%
-0,9%
-4,9%
-0,2%
-10,9%
-21,0%
20 a 99
-0,1%
-0,4%
0,0%
-7,9%
6,2%
1,4%
-0,6%
-7,1%
-8,5%
MPE
-0,2%
20,0%
0,1%
7,5%
60,6%
53,0%
-1,3%
-22,3%
117,4%
Quadro 1: Participação (%) dos estabelecimentos no saldo líquido total de empregos,
por setor - Julho/2012
Fonte: CAGED, Ministério do Trabalho e Emprego
Apesar da relevante participação das PMEs no contexto econômico brasileiro, o alto
índice de mortalidade dessas empresas desafia os pesquisadores deste campo. Aspectos
ligados à estratégia são pouco formalizados, o que pode ser um dos fatores que contribuem
para este índice negativo.
Andrade et al. (2004) enfatizam que nas PMEs a estratégia mais apropriada é a
procura de compatibilização de sua estrutura com as características do meio-ambiente,
principalmente pela exploração de nichos de mercado, desse modo, a flexibilidade é
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considerada a base natural de suas estratégias. O desafio, no entanto, é a compreensão da
prática da gestão estratégica de modo genérico por parte dos pequenos e microempresários.
Na seção seguinte serão discutidos alguns aspectos relacionados à adoção de estratégia
formal e sua aplicação nas pequenas e médias empresas.
2.2 Estratégia Empresarial
O conceito de estratégia é abordado na literatura sob diferentes enfoques. Para Diehl et
al. (2009), alguns autores adotam linhas de definição mais restritas, outros a consideram um
conjunto mais amplo de elementos em sua forma de conceituar a estratégia. Segundo Moraes
e Zilber (2004) citando Ansoff (1988, 1993), o termo estratégia na literatura e na prática da
administração foi utilizado com mais intensidade a partir dos anos 50, quando a resposta a
descontinuidades ambientais começou a se tornar importante e o conceito entrou no
vocabulário das empresas. Mintzberg, Ahltstrand e Lampel (2000), comentam que estratégia é
um desses termos que inevitavelmente definimos de uma forma, mas com frequência usamos
de outra.
Em vista das diferentes correntes teóricas sobre estratégia, há na literatura diferentes
tipologias, neste sentido, Ferreira e Pereira (2006) enfatizam que devido à atenção cada vez
maior dada à análise do comportamento competitivo e eficácia das estratégias genéricas, sob
diferentes condições do meio envolvente, surgiram diferentes tipologias conforme as bases de
atuação e as metodologias utilizadas. Sem a intenção de relacionar todas as tipologias,
Estevão, Ferreira e Braga (2009) demonstram no Quadro 2 algumas destas.
AUTOR
ESTRATÉGIAS
Defensiva
Miles e Snow
(1978)
Prospectiva
Analítica
Reativa
Liderança nos Custos Totais
Porter (1980)
Diferenciação
Enfoque
Tomada de risco
Miller (1983)
Proatividade
Inovação
DEFINIÇÃO
- Ênfase na competição apoiada em preços competitivos, na
qualidade e em serviços superiores.
- Ênfase na inovação de produtos ou desenvolvimento de
mercados.
- Menor ênfase na inovação relativamente à estratégia
prospectiva e maior dinamismo relativamente à defensiva.
- Ausência de uma estratégia estável e coerente.
- Prática do custo mais baixo da indústria por meio da
eficiência, controle geral e características outras reduções de
custos.
- Criação de especificidade no produto ou serviço.
- Centralização num determinado segmento de produtos,
clientes ou mercados.
- A forma como a empresa lida com a natureza do meio
envolvente;
- A tendência da empresa para projetos de risco.
- A tendência da empresa em seguir os concorrentes;
- A orientação da empresa para políticas de crescimento e
inovadoras;
- A relação da empresa com os concorrentes.
- A ênfase dada à investigação, inovação e desenvolvimento.
- Colocação de novos produtos no mercado, nos últimos 3
anos;
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Diferenciação por Preço
Diferenciação por Imagem
Diferenciação por Suporte
Mintzberg
(1988)
Diferenciação pela
Qualidade
Diferenciação por Design
Não – Diferenciação
- Mudanças significativas na linha de produtos, nos últimos 3
anos.
- Aplicação de preços de produtos mais baratos do que a
concorrência de forma a conquistar quota de mercado.
- Criar uma forma artificial de diferenciação, onde as
diferenças na realidade não existem.
- Diferenciar em aspectos que vão além do produto e que
podem aumentar a satisfação do cliente.
Continua...
Continuação...
- Criar diferenças intrínsecas substanciais no produto, para
torná-lo melhor, não pelo marketing, mas sim pelo produto
em si.
- Procurar ter produtos com características únicas de modelo
e funcionalidade em relação aos demais produtos da
concorrência.
- Sem qualquer diferenciação - sem capacidade de criar algo
novo.
Quadro 2- Tipologias Estratégicas
Fonte: Estevão, Ferreira e Braga (2009, p. 740).
Para fins desta pesquisa será adotada a definição de Porter (1980), em que a estratégia
é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possa tirar
proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados
desejados.
No cenário das pequenas e médias empresas, estratégia e informação tornam-se aliadas
porque a última é instrumento da primeira, para alcançar vantagens competitivas e melhorar a
eficiência operacional. Neste contexto, a gestão estratégica da informação representa,
portanto, parte integrante e vital para o sucesso das empresas de pequeno e médio porte
(OLIVEIRA; BERTUCCI, 2007).
Albuquerque e Escrivão Filho (2007), com base em revisão teórica, pesquisaram a
gestão estratégica da informação e exploraram as especificidades das PMEs, agregando-as
em: ambientais, estruturais, comportamentais, tecnológicas e estratégicas. Esta última está
relacionada segundo os autores às características como, utilização da técnica de planejamento
estratégico, visão interna e externa da empresa, visão ampla de planejamento,
responsabilidade pelo planejamento estratégico, formalização de estratégias e disponibilidade
de informações.
Em relação às especificidades ambientais, Migliato e Escrivão Filho (2002) destacam
que as mesmas podem ser entendidas como a forma com que as forças do macroambiente
influenciam a gestão da pequena empresa. Neste caso, o controle sobre o ambiente externo é
reduzido (LEONE, 1999).
No contexto das PMEs, pode-se denotar que a estratégia é fundamental, tanto para o
enfrentamento dos fatores ambientais interorganizacionais, como também para a lida com
suas especificidades, neste contexto, uma visão estratégica formalizada e eficaz pode
contribuir para melhorar o desempenho e ciclo de vida dessas empresas.
2.3 Tipologia de Porter
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A evolução dos estudos da estratégia teve e ainda tem muitas repercussões no campo
mais específico da estratégia de PMEs. Em um primeiro momento, nos anos 1960, 1970 e
início dos anos 1980 multiplicaram-se, em estratégia, os trabalhos normativos baseados na
análise e nos procedimentos positivo-racionalistas (LIMA, 2010). Nesta linha teórica
enquadra-se a Escola do Posicionamento, na qual, o estudo de Porter (1980) está inserido.
A classificação de Porter (1980) segrega as abordagens estratégicas em três tipos
genéricos, onde se busca o envolvimento global da organização, cuja atenção, deve estar
voltada para a liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque. Porter buscou facilitar o
estudo e aplicação de estratégias genéricas sem distinção do tipo de empresa e de seu estágio
de desenvolvimento (HERBERT; DERESKY, 1987).
O ponto central da estratégia de liderança no custo total reside na capacidade da
empresa fazer com que seu custo seja menor do que o de seus concorrentes (CARNEIRO;
CAVALCANTI; FERREIRA da SILVA, 1997). A estratégia de diferenciação consiste na
criação de um produto ou serviço que seja único no âmbito de toda indústria, e segundo
Sanches (2005) poderá emergir nas PMEs, desde que sejam adotadas práticas que permitam a
inovação. Já a estratégia de enfoque, objetiva enfocar o alvo estratégico, por exemplo, um
grupo comprador, um segmento particular ou um mercado geográfico, a partir da liderança de
custo total ou diferenciação (MORAES; ZILBER, 2004).
Herbert e Derek (1987) comentam que a utilidade das estratégias genéricas pode ser
explicada nos seguintes aspectos: possibilitar a captura de características comuns, para
facilitar a compreensão dos padrões da estratégia ampla; para o fornecimento de diretrizes ao
nível corporativo da organização em relação às alternativas estratégicas e de direção de
portfólio; e nas diretrizes para a distribuição de recursos entre as unidades de negócio.
Segundo Porter (1989), a formulação de estratégias competitivas está relacionada ao
envolvimento da empresa ao seu ambiente competitivo, ou seja, a organização deve criar
objetivos estratégicos buscando interagir com as forças que a influenciam.
Moraes e Zilber (2004) explicam que a concorrência em uma indústria apresenta,
portanto, raízes em sua estrutura econômica básica e depende de cinco forças competitivas,
que variam de uma indústria para outra e determinam a lucratividade, uma vez que
influenciam variáveis como, as políticas de preço, os custos que deverão suportar e o
investimento necessário para competir. A Figura 1 mostra as cinco forças competitivas que
impactam o ambiente das organizações.
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Figura 1 - Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade na Indústria
Fonte: Porter (1996), adaptado por Moraes e Zilber (2004, p. 169)
Porter (1989) mostra na Figura 1 que o objetivo da estratégia competitiva de uma
empresa no contexto de uma indústria é encontrar uma posição em que seja possível se
defender melhor dessas forças ou influenciá-las em seu favor.
O Quadro 3 mostra a classificação das variáveis de acordo com as estratégias
genéricas de Porter (1980). A coluna variável apresenta as estratégias adotadas e na coluna
estratégia genérica as estratégias são agrupadas de acordo com o grupo a que pertencem.
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Quadro 3 - Vinculação com as Estratégias Genéricas de Porter (1980)
Fonte: Adaptado de Dess e Davis (1984); Almeida et al. (2009)
Variável
Sigla
1
Desenvolvimento de novos produtos
DNP
2
Serviços agregados aos clientes
SAC
3
Controle de qualidade do produto
CQP
4
Treinamento e Aprimoramento de Pessoal
TAP
5
Desenvolvimento de marca forte
DMF
6
Aplicação de novas técnicas ou métodos de marketing
ATM
7
Marketing orientado para propaganda e promoções
MPP
8
Manutenção de diversidade de produtos
MDP
9
Desenvolvimento de produtos existentes
DPE
10
Reputação/nome/marca no setor de atuação
RNM
11
Operação eficiente na produção de bens
EOE
12
Competitividade dos Preços
CPP
13
Busca de suprimentos matéria-prima
BSM
14
Manutenção do Nível de Estoques
MNE
15
Investimentos em novos processos e equipamentos
IPE
16
Diminuição do Financiamento Externo
DFE
17
Implementação e controle dos canais de distribuição
ICC
18
Atendimento a mercados regionais específicos
AME
19
Capacidade de produzir produtos especiais
CPE
20
Elaboração de Pesquisas de mercado
EPM
21
Introdução de Produtos em seguimentos específicos
Estratégia Genérica
Diferenciação
Baixo Custo
Foco
ISS
Na seção seguinte serão apresentados alguns estudos que investigaram a gestão e
planejamento nas pequenas e médias empresas, o contexto verificado nos mesmos e os
principais resultados.
2.4 Estudos Anteriores
No cenário internacional, pesquisas relacionadas às pequenas e médias empresas são
mais consolidadas e o empreendedorismo é primariamente reconhecido como um importante
fator para o crescimento econômico de um país.
Dean et al. (1998), estudando as diferenças estratégicas entre PMEs e grandes
organizações em relação ao contexto ambiental, encontraram que empresas maiores parecem
possuir certos recursos e capacidades que as permitem superar algumas barreiras tradicionais,
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bem como fornecer algumas vantagens que as ajuda a explorar certas características da
indústria, são menos impactadas negativamente por custos irrecuperáveis e tem certas
vantagens na busca de oportunidades em setores de maior lucratividade. No entanto, de forma
geral, as PMEs são adeptas a estratégias construídas sobre os pontos fortes: velocidade,
flexibilidade e capacidade de preenchimento de nichos.
Entrialgo (2002) estudou o impacto no sucesso organizacional relacionando
características gerencias e a estratégia da empresa. Dentre os achados desta pesquisa,
encontrou-se que a relação entre as variáveis características gerenciais e estratégia exerce
importante influência para o sucesso dos gestores empreendedores.
Nesta mesma linha de estudos, Aragón-Sánchez e Sánchez-Marín (2005) analisaram a
partir de uma visão baseada em recursos, as características de gestão de pequenas e médias
empresas espanholas de acordo com sua orientação estratégica e as consequências em termos
de desempenho da empresa e eficiência dos negócios. Os resultados confirmam as relações
esperadas, e revelam de um lado, diferenças significativas de PMEs com características
prospectivas, de PMEs com características defensivas, em relação aos fatores chave em que
elas baseiam suas características gerenciais, e de outro lado as diferentes influências que cada
orientação estratégica tem sobre o desempenho da empresa.
Gibbons e O’Connor (2005) estudaram o planejamento estratégico entre PMEs
irlandesas e argumentam que a abordagem da formação da estratégia reflete influências
organizacionais e individuais. Neste trabalho concluiu-se que empresas empreendedoras
empregam relativamente métodos formais de planejamento estratégico, e que métodos
formalizados ajudam as empresas a aprender sobre seus ambientes e suas capacidades.
Singh, Garg e Deshmukh (2008) buscaram identificar as principais áreas de
desenvolvimento de estratégia por parte das PMEs, a fim de melhorar a competitividade das
mesmas no mercado globalizado. Os autores encontraram que as empresas deste setor não
deram a devida atenção para o desenvolvimento de estratégias eficazes no passado, ao invés
disso focaram no funcionamento. Este fato de certa forma hoje reflete em muitas restrições,
como, por exemplo, dificuldades no setor de exportações.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa configura-se como descritiva em relação a seu objetivo, pois segundo
Raupp e Beuren (2004, p. 81), “a pesquisa descritiva configura-se como um estudo
intermediário entre a pesquisa exploratória e a explicativa, ou seja, não é tão preliminar como
a primeira e não tão aprofundada como a segunda. Nesse contexto, descrever significa
identificar, relatar, comparar, entre outros”.
O método empregado caracteriza-se como levantamento, que segundo Gil (2010, p.
35), “caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer. Basicamente procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de
pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa,
obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados”. Raupp e Beuren (2004, p.
85), corroboram com o entendimento de Gil (2010, p. 35), acima, e cometam que “os dados
referentes a esse tipo de pesquisa podem ser coletados com base em uma amostra retirada de
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determinada população ou universo que se deseja conhecer. Deve-se, então, atentar para o
fato de que nenhuma amostra é perfeita, podendo variar o grau de erro ou viés”.
Em relação à abordagem do problema é uma pesquisa quantitativa, que para
Richardson (1989, p. 29), “é amplamente utilizada na condução da pesquisa, e representa, em
princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e
interpretação, possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto às
inferências”.
O delineamento metodológico apoiou-se no trabalho de Porter (1980) que fora
aplicado em outros estudos posteriores, como exemplo os estudos de Dess e Davis (1984),
Marques et al. (2000) e Vasques (2006).
Segundo o Sebrae (2010), no Paraná existiam no ano de 2010, o número de 494.403
micro e pequenas empresas distribuídas entre os setores de indústria, comércio, construção e
serviços. A amostra do estudo compõe-se de pequenas e médias empresas privadas situadas
na região norte do Paraná, distribuídas nas cidades de Londrina, Ibiporã, Cambé, Jataizinho e
Sertanópolis, componentes do setor de alimentação (restaurantes).
Para a coleta dos dados, a fim de manter-se a integridade do objetivo da pesquisa,
inicialmente foram realizadas visitas pessoais e contatos por telefone junto aos proprietários
das organizações, a fim de se obter autorização para a realização da pesquisa. Mediante o
aceite em participar da pesquisa, o pesquisador visitou pessoalmente cada uma das empresas
componentes da amostra no período de outubro a novembro de 2011 para a realização das
entrevistas. A análise dos dados foi realizada por meio do método de Análise Fatorial de
componentes principais com a utilização do software SPSS, versão 18.0. Para Malhotra
(2001), este tipo de análise é indicado quando se busca determinar o número mínimo de
fatores que respondem pela máxima variância nos dados.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após a realização das entrevistas, os dados foram tabulados e analisados por meio do
software de análise estatística SPSS, cuja primeira verificação com base nas entrevistas
realizadas, é demonstrada na Tabela 2, em que os resultados apresentam os valores resultantes
do teste KMO e do teste de Barlett.
Tabela 2 - KMO e Bartlett's Test
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity
0,511
Approx. Chi-Square
df
Sig.
338,619
210,000
0,000
Fonte: Dados da pesquisa
Os testes KMO e Bartlett demonstrados na Tabela 2 possibilitam verificar a robustez
do modelo fatorial adotado. A análise do resultado obtido no teste KMO foi satisfatória, pois
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o valor de 0,511 auferido é superior a 0,5. Segundo Hair et al. (1998), valores de KMO acima
de 0,5 individualmente para cada variável ou para uma matriz completa indicam a validade da
aplicação da Análise Fatorial. O teste de Bartlett auferiu coeficientes de significância inferior
a 0,05, o que representa significância dentro de sua escala.
Buscou-se também analisar o nível de variação entre os componentes pesquisados.
Para tanto os resultados apresentados na Tabela 3, descrevem o modelo com um percentual
elevado de informação contida nas componentes principais, sendo que o maior autovalor
corresponde a aproximadamente 25% da informação total do modelo.
Tabela 3 - Variação total no modelo
Component
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Total
5,259
2,690
1,870
1,600
1,380
1,311
1,110
1,036
0,969
0,745
0,675
0,623
0,455
0,301
0,250
0,190
0,177
0,143
0,101
0,075
0,043
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
% of
Cumulative
% of
Cumulative
Total
Variance
%
Variance
%
25,042
25,042
5,259
25,042
25,042
12,809
37,851
2,690
12,809
37,851
8,903
46,753
1,870
8,903
46,753
7,619
54,372
1,600
7,619
54,372
6,570
60,942
1,380
6,570
60,942
6,241
67,183
1,311
6,241
67,183
5,285
72,468
1,110
5,285
72,468
4,933
77,401
1,036
4,933
77,401
4,613
82,014
3,546
85,560
3,213
88,773
2,968
91,741
2,166
93,907
1,432
95,338
1,190
96,529
0,905
97,433
0,841
98,274
0,680
98,954
0,483
99,437
0,359
99,795
0,205
100,000
Rotation
Total
3,951
3,071
3,091
2,694
2,992
1,891
1,830
1,843
Fonte: Dados da pesquisa
Extraction Method: Principal Component Analysis.
A Tabela 4 mostra a análise fatorial levantada com base nas respostas obtidas nas
entrevistas. Sem o objetivo de se construir qualquer grupamento de fatores, é apresentado
cada um dos mesmos e sua respectiva carga fatorial.
É possível observar por meio da Tabela 4, que o fator que apresenta maior carga é o
MDP (0,970), tal fato é pertinente ao setor de alimentação, pois um de seus fatores críticos de
sucesso é a manutenção da diversidade de produtos, que pode ser responsável por
atrair/manter um maior número de clientes.
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A coluna “Fatores” identifica os fatores utilizados na pesquisa, a coluna “Variáveis”
mostra a descrição dada a cada fator, a coluna “Componente” representa o componente da
Análise Fatorial e a coluna “Carga Fatorial” retorna o maior fator obtido por meio da análise.
Tabela 4 - Análise Fatorial
Fatores
DNP
SAC
EOE
CQP
TAP
MNE
CPP
MDP
DPE
DMF
ATM
ICC
BSM
DFE
AME
CPE
ISS
MPP
RNM
EPM
IPE
Variáveis
Desenvolvimento de novos produtos
Serviços agregados aos clientes
Operação eficiente na produção de bens
Controle de qualidade do produto
Treinamento e Aprimoramento de Pessoal
Manutenção do Nível de Estoques
Competitividade dos Preços
Manutenção de diversidade de produtos
Desenvolvimento de produtos existentes
Desenvolvimento de marca forte
Aplicação de novas técnicas ou métodos de marketing
Implementação e controle dos canais de distribuição
Busca de suprimentos matéria-prima
Diminuição do Financiamento Externo
Atendimento a mercados regionais específicos
Capacidade de produzir produtos especiais
Introdução de Produtos em seguimentos específicos
Marketing orientado para propaganda e promoções
Reputação/nome/marca no setor de atuação
Elaboração de Pesquisas de mercado
Investimentos em novos processos e equipamentos
Componente
Carga Fatorial
1
1
2
2
1
3
4
8
1
1
1
1
1
7
1
1
7
2
1
1
3
0,597
0,491
0,486
0,731
0,497
0,519
0,586
0,970
0,758
0,566
0,689
0,568
0,560
0,456
0,477
0,582
0,624
0,666
0,537
0,619
0,502
Fonte: Dados da pesquisa
Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization
A análise fatorial realizada retornou 8 componentes, revelando elementos com alta
carga fatorial dentre suas componentes. Este fato fortalece a metodologia utilizada e os
resultados obtidos.
Ferreira e Pereira (2006) que investigaram o mesmo setor adotado neste estudo
(restaurantes), concluíram que a tipologia de Porter (1980), em sua forma pura não é por si só,
suficiente para caracterizar as estratégias seguidas pelo setor de alimentação. Corroborando
com o estudo citado, não foi possível por meio do resultado do presente estudo, correlacionar
diretamente as estratégias das PMEs componentes da amostra da pesquisa com as estratégias
genéricas de Porter (1980) em sua forma pura.
A hipótese da pesquisa: H1 - É possível identificar a adoção de estratégias formais de
gestão pelas PMEs, se aplica parcialmente ao presente estudo, pois embora as PMEs
estudadas não adotem ferramentas gerenciais formais de análise estratégica, constatou-se que
os entrevistados acreditam conhecer o seu ramo de atividade, ou seja, a visão empreendedora
presente em cada empresário leva-o a conduzir seu negócio para uma direção estratégica
própria, que pode estar fundamentada em sua experiência no setor.
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Neste contexto, pode-se inferir que a ausência de estratégia formal em si, não é um
fator único que pode impedir o desenvolvimento dos negócios de uma PME, ou seja, o fator
crítico de sucesso pode estar relacionado à forma de condução do negócio pelo proprietário.
A hipótese de pesquisa H2: As PMEs do setor de alimentação (restaurantes) adotam
as estratégias formais de Porter (1980) em sua forma pura, assim como no trabalho de
Ferreira e Pereira (2006) não é confirmada no presente trabalho. Tomando-se por base os
resultados da Análise Fatorial, verificou-se que alguns fatores carregaram abaixo de 0.4, o que
não indica significância.
Por último, o trabalho apresenta algumas limitações, uma delas refere-se ao tamanho
da amostra, que pode não representar adequadamente a macro realidade do setor alimentício.
Outro aspecto limitador é o fator humano, pois embora, os entrevistados tenham respondido
todas as questões, não significa que as mesmas foram analisadas com a profundidade que a
temática requer.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho objetivou analisar em que medida as organizações de pequeno e médio
porte adotam algum tipo de orientação estratégica de natureza formal. A análise dos
resultados, efetuada por meio do método estatístico de Análise Fatorial possibilitou a
obtenção de confiabilidade nos resultados.
As conclusões obtidas são pertinentes à revisão de literatura realizada e indicam que
algumas estratégias formais são aplicadas nas PMEs, contudo, são inerentes ao nível de
conhecimento pessoal de seus dirigentes e não propriamente à adoção formal de orientação
estratégica pelas pequenas e médias empresas componentes da amostra. Contudo, constatouse que o dirigente exerce importante papel na gestão das mesmas, muitas vezes adotando na
prática empresarial táticas de estratégias formais que foram adquiridas por meio da
experiência profissional.
Para futuras pesquisas recomenda-se acrescentar variáveis contingenciais que
permitam entender melhor a formação de estratégias, como por exemplo: a estrutura de
propriedade da empresa, o tempo de atuação no mercado e o sistema de financiamento.
Sugere-se também segregar os gestores dessas empresas por nível de formação
educacional/profissional, possibilitando desta forma, identificar o efeito do fator
“conhecimento” nas causas de mortalidade das PMEs, assim como na adoção de estratégias
formais.
Por último, sugere-se por meio da análise dos resultados da pesquisa que os dirigentes
das PMEs estudadas, empiricamente adotam práticas estratégicas, no entanto, devido à
ausência de formalização, não foi possível para a amostra pesquisada, afirmar que adotam
uma tipologia estratégica em sua forma pura.
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