Recursos Humanos

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Recursos Humanos

Recursos Humanos
C O L E TÂ N E A D E A R T I G O S
Livro III - 2013
difusão do
conhecimento
Recursos Humanos
C o l e tâ n e a d e A r t i g o s
Livro III
Belo Horizonte
2013
A todos os participantes que gentilmente acolheram a idéia da ECX
CARD para a edição desta obra,
compartilhando seus conhecimentos e suas experiências pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexão para todos os
nossos leitores, em especial, para os
agentes e profissionais de RH.
* De forma a manter íntegro todo o conteúdo e
opiniões das obras apresentadas, a ECX CARD
promoveu apenas tratamento ortográfico nos
trabalhos constantes nessa obra.
** O conteúdo dos artigos e as opiniões ali expostas são de responsabilidade exclusiva dos
participantes, não representando qualquer crítica ou posição esposada pela ECX CARD.
*** Da mesma feita, a ECX CARD isenta-se de
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Organização
ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartões S/A
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Capa
Matheus Aragão
Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica
percepções - oficina de comunicação
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de qualquer forma ou por qualquer meio.
ÍNDICE
Abundância e escassez: sinônimos, antônimos
ou insensatez?
Adriana Prates
13
A GINÁSTICA LABORAL CONTRIBUI COM A
REDUÇÃO DE DOENÇAS PROFISSIONAIS, GERANDO
MAIOR DISPOSIÇÃO PARA REALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES NO TRABALHO
Francisca Tatiana Campos Lopes
17
“A espera de um milagre!”
Maria Sílvia de Azeredo Roscoe
20
A ARTE DE TRABALHAR EM EQUIPE
Thelma M. Teixeira
23
A ATUAÇÃO DO RECURSOS HUMANOS COMO
PARCEIRO EMPRESARIAL: MITO OU REALIDADE?
Júnia Mara Ferreira Gomes
28
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO
PÚBLICO E O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA
Aldo Nogueira Venâncio
33
A complementaridade entre cultura e clima
organizacional
Lara Castro
38
A CULTURA ORGANIZACIONAL NO MUNDO
CORPORATIVO
Beatriz Delgado
40
A Dualidade da atuação do profissional de
RH frente às mudanças Organizacionais
Silvano Aragão
45
A EMPRESA E A COLABORADORA GRÁVIDA
Ana Cristina Alves
48
A experiência de Hawthorne hoje
Emerson Zanella
50
A Gestão da Marca Pessoal como Fator de
Desenvolvimento Profissional para Atuar
no Novo Cenário Corporativo
Tais da Graças Tozatti
53
A GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS
ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Denise Figueiró Mendes
57
A importância da assertividade nas relações
empresariais e interpessoais
Alexandre Moreira Faria
61
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COACHING
APLICADA AO SETOR DE TELEMARKETING
Milene Morais Matos Monteiro
63
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO PROCESSO DE
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Tânia de Souza Gonçalves
67
A IMPORTÂNCIA DO MARKETING PESSOAL NA CARREIRA
Nicoly Araujo Aragão
71
A importância do QVT para manter a
motivação no trabalho
Mayara de Oliveira Silva
74
A importância do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias
77
A INFLUÊNCIA POSITIVA DO LÍDER SOBRE O
FUNCIONÁRIO POR MEIO DA QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO (QVT)
Juliane Martins Tito
79
A JUVENTUDE VIRTUAL E A EMPRESA “REAL”
82
Luciana Mara Souza da Silva
A Participação dos líderes nos resultados de
treinamento
Nivia Margarida de Oliveira Alves
85
A Relação de Confiança entre Líder x
Liderado – Empregado x Empregador, como
base fundamental na parceria e conquista
de resultados
Fernando Santos
89
A relevância dos Indicadores de RH –
Demonstrativos, diagnóstico e estratégia
Leandro Souza de Pinho
91
A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA RECURSOS HUMANOS
Raquel Satira
94
A VISÃO DE UM LÍDER
Nasly Santos Soares de Paula
97
As Organizações: Máquinas ou Organismos
Vivos? Uma breve comparação
Lucimar Alves Fonseca
100
ATENÇÃO SENHORES EMPRESÁRIOS E GERENTES:
CUIDADO COM OS PSICOPATAS DENTRO DA SUA
EMPRESA
Rosana de Fátima Stancioli Safe Nascimento
103
BULLYING CORPORATIVO: APAGUE ESTA IDEIA!
Iramaia Alves Costa Máximo
106
CARREIRA EM Y E A DUALIDADE DO GENERALISTA X
ESPECIALISTA
Leonardo Caixeta
109
COACHING: UM NOVO MODISMO?
Patrícia Viégas Reis
112
Colaboradores não deixam as empresas
pelos processos e sim pelos Gestores e sua
capacidade de Liderar
Luciana Rodrigues Costa
115
COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho
118
DEMITINDO SEM PERDER A TERNURA
Ana Flávia Ceolin
121
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH) OU
DEPARTAMENTO DE PESSOAL (DP)?
Anísio Rocha de Rezende
124
Dinheiro não é tudo
Fernanda Yankous Rabelo
127
E-Recruitment
Recrutamento através das mídias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre
130
ESTILOS DE LIDERANÇA, CULTURA
ORGANIZACIONAL E A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Milena Cardoso
134
Fatores Dificultadores do Cumprimento da
Lei de Cotas e da Inclusão Efetiva de Pessoas
com Deficiência no Mercado de Trabalho
Renata Curvelana de Moura
138
FEEDBACK – O CASO DO FEIJÃO QUEIMADO
Júlio César Vasconcelos
141
Geração Y e Liderança: um novo paradigma
nas organizações
Layza Cristina Moreira dos Santos
144
GESTÃO DE PESSOAS – QUAL O SEGREDO?
Ana Patrícia de Souza Velloso
148
Gestão de Pessoas – Um casamento perfeito
com as pessoas na Organização
Cláudia Maria Cardoso
152
Gestão do clima organizacional – uma
ferramenta estratégica na gestão de pessoas
Marcilene Martins da Silva Gonçalves
156
INCLUSÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO
TRABALHO: AVANÇOS E DESAFIOS: um problema
social ou empresarial?
Cleidison da Silva Santos
159
Liderança Responsável, a visão estratégica
para a prosperidade dos negócios
Ralph Chelotti
162
LIDERANÇA: O novo papel dos líderes dentro
das Organizações
Tatiana Brandão de Ávila
165
Marketing Pessoal E Comportamento
Organizacional
Roberta Nascimento
168
Momento Coachingback - retroabastecer os
liderados com perguntas assertivas
Luana de Souza Teixeira
171
Motivação
Joyce Silveira Leles
175
MOTIVAÇÃO: FATOR DE SUSTENTABILIDADE DAS
EMPRESAS NO MERCADO
Maria Teresa da Silva Coelho
178
Motivação: O que realmente importa?
Dileli Carias
181
Nossas metas de cada dia...
Hélvia Barcelos Guerra
183
NOVA FACE DO EMPREENDEDOR NO BRASIL
Mirian Távora Gomes
187
O “Colapso Mercadológico”, a Sociedade do
Espetáculo e o profissional de Recursos
Humanos
Juliana Lobo Albieri
190
O endomarketing como estratégia
de melhoria na rotatividade e clima
organizacional
Águeda Marques Herédia Vieira
194
O LÍDER COACH E SUA IMPORTÂNCIA NO MUNDO
CORPORATIVO
Cláudia Suely de Almeida Pinto
197
O Líder como Construtor e Transformador
da Cultura Organizacional
Henriqueta Silva Chaves
200
O líder que todos querem ser ou ter
Marcela Viana de Oliveira
203
O papel da empresa no desenvolvimento e
retenção de talentos
Danielle Garibaldi de Mello
205
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS
Kátia Aparecida Calcagno de Paula
208
O papel do gestor na Avaliação de
Desempenho
Carolina Gontijo Gonçalves
212
O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
Anamaria Malta Lima
215
O que é mais importante: a recompensa
financeira ou a recompensa emocional?
Cláudia Márcia Gomes de Oliveira
217
O que o Recursos Humanos pode fazer para
que a Inclusão de pessoas com deficiência
torne-se uma realidade?
Janaina Ianomani de Paula e Santos
220
O RH que as empresas demandam
Cristiano Miranda da Fonseca
223
O RH, a gestão de mudanças e as novas
estruturas organizacionais
Luna Metz
225
Objetos de aprendizagem no e-learning
- tecnologia a serviço da educação
corporativa
Ubirajara Neiva
229
OS CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, COMPLEXIDADE
E ESPAÇO OCUPACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
Ângela Aparecida Prata Neves
233
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
FERRAMENTA DE GESTÃO PARA MEDIR
“PERTENCIMENTO” E ALCANÇAR RESULTADOS
Carolina Lobato do Couto
236
PLANEJAMENTO E ORIENTAÇÃO DE CARREIRA: UMA
NOVA DEMANDA PARA AS INSTITUIÇÕES
Carolina Di Lorenzo Morais
240
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE CARREIRA:
GERENCIE SUA CARREIRA COMO UM JOGO DE XADREZ
Pedro Eduardo Rodrigues
243
Planejamento Estratégico de Remuneração
Sérgio Campos Pereira Ramos
246
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Thais Lindemberg Camargos
249
RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL NOS TEMPOS
MODERNOS
Flávia Paula Trasladação
252
Recontratar Ex-funcionário Vale a Pena?
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
255
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Cyntia de Cássia Lima
258
RECRUTANDO GERAÇÕES
Michele Ferreira
259
Redes Sociais: nossa vida é sim um livro
aberto!
Carolina Gonçalves Lima
262
Remuneração Estratégica, uma vantagem
competitiva
Rita de Cássia Andrade Ferreira
265
Retenção de Talentos
Lídia Carolina Fermanian Guimarães Alves
268
RETENÇAO DE TALENTOS – O GRANDE DESAFIO
PARA AS ORGANIZAÇÕES
Jouberth Fidélis
272
RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonçalves
275
RH: um lugar para cuidar de pessoas
Lafaiete Marques Ciara
277
SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Rosiane Silva
281
Seis dicas práticas para alcançar o sucesso
Ana Meira
284
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: PRATICIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES
Stella Fonseca Carvalho
287
TRABALHO: PRAZER OU SOFRIMENTO?
Eliete Augusta de Souza Viana
290
Abundância e escassez: sinônimos,
antônimos ou insensatez?
Adriana Prates
É de saber comum que quando uma polaridade se ressalta numa
ponta, na outra ponta se ressalta também; quando um desafio
novo é superado, na verdade é nesse momento que surge de
fato o desafio. Quando as cinzas sopram de um lado, os portões
cerram-se do outro. A vida das pessoas pode tomar um novo
rumo. O sol pode brilhar numa face, talvez o luar nem apareça na outra. O fato é que somos agentes, mocinhos e vilões ao
mesmo tempo dessa sinergia, estamos juntos no mesmo barco,
todos querendo fazer a diferença, quando talvez a diferença seja
feita quando esse objetivo assim dessa forma não mais existir.
Na nossa rotina corporativa, na globalização que vivemos, no dia
a dia de nossas vidas, vamos cumprindo parte da nossa história,
a parte que podemos lidar comandada pela parte que ainda nem
sabemos existir. Muitos questionam tudo e todos. Outros não se
permitem questionar e ainda outros não querem ou não sabem
o porquê de questionar. Não sabemos qual deles está certo. Também isso não vem ao caso. O questionamento pode vir de um
desejo, de uma frustração, de uma dúvida, de uma ironia, ou de
tudo isso junto, o fato é que somos questionadores por natureza,
desde que nascemos e mesmo quando crescemos continuamos a
nos perguntar sobre as polaridades ou digressões de pensamento:
• Como lidar com o excesso de informação e a escassez do conhecimento?
• Como lidar com a abundância financeira e a escassez dos recursos?
13
• Como lidar com a abundância de gestores e com a
escassez dos líderes?
• Como lidar com a abundância de ofertas e a escassez do compromisso?
• Como lidar com a abundância dos casamentos e a
escassez das famílias?
Não é necessário ir mais longe, nem mesmo buscar por essas
respostas. Podemos até “perguntar para o Freud”, mas, esteja certo, ele não te responderá. Será que questionar leva a alguma coisa, a algum lugar? De fato, há um grupo grande de
pessoas que abre espaço para refletir e operar dentro das suas
possibilidades e há também outro grande número de pessoas
que não prestam atenção, mas elas também operam dentro das
suas possibilidades. Os resultados entre esses dois grupos são
diferentes, talvez melhores, talvez piores, mas sempre diferentes. As verdades definitivamente foram abaladas, as previsões
não se cumpriram, as análises não se comprovaram. Como é
compreender e viver num mundo todo novo, num novo sistema que rege o mundo do qual ainda não se tem conhecimento,
lembrando que na mesma velocidade que os bancos de gelo se
derretem nos polos, os polos dos nossos bancos também se derretem? A abundância dos desastres naturais revela a inexorável
fragilidade da nossa existência. E tudo isso em abundância.
Às vezes, podemos ficar encantados, deslumbrados ou até mesmo estarrecidos com os volumes, as ocorrências e as manifestações de grandeza de toda sorte e natureza nesse momento
peculiar que estamos vivendo. Talvez sejamos até privilegiados
pela capacidade de ver e processar tanta coisa junta ao mesmo
tempo, como nunca ocorreu. Existe uma pergunta que ajuda a
trazer essa percepção para bem perto do nosso centro: O que
fazer para ser feliz? Ou melhor: como ser feliz sem trazer infelicidade aos outros?
O “Euísmo” chama a atenção, agravado pela explícita convocação feita pelos mais variados estímulos dessa nova economia,
cujo principal slogan é: “O importante agora é cada um cuidar
de si”. Como se precisasse desse tipo de estímulo nocivo. “Invejar o próximo”, como na maioria dos comerciais de TV. Até
uma carona leva o sujeito a pôr fogo no próprio carro. É preciso
definir o que você quer ser, o que você quer ter que é melhor
14
para você e para esse “outro”, que na maioria das vezes senta ao
seu lado, no trabalho ou em sua mesa do jantar.
As pessoas embarcam fácil nessa nova onda míope e seguem
por aí cuidando só de si. Como se antes cuidassem dos outros.
De quem você cuidava mesmo? A natureza egoísta humana nos
revela desde o início que cuidamos dos demais, na medida em
que isso também nos traz benefício; celebramos o nascimento
dos nossos filhos fadando-os a realizarem nossos propósitos e
súplicas mais profundas, sem nem perceber nada disso. “Ah...
Não foi essa a intenção!” Tarde demais para isso.
Fala-se de um amor incondicional, mas o nível de sensibilidade
humana foi levado ao máximo de condescendência na qual “os
meios justificam os fins” e mal uma chama de vida se apaga
injustiçadamente, continua-se no mesmo caminho e voltando
ao mesmo ponto de partida, de preferência numa mesa de bar,
ao som de uma música animada e um chope bem geladinho.
É sempre bom rever os amigos. Amigos? Muitas dessas coisas
subjetivas travestidas de uma suposta aceitação da diversidade
humana são trazidas à tona quando focalizamos visões sem aferições, por exemplo: o que é ter um bom senso? Ter noção? Ter
bom gosto? Ter educação? Depende, vai prevalecer a visão de
quem?
Abundância de ideias, escassez de valores produzindo a falta de
significado no modo de agir e de existir.
A celebração da meta alcançada é rapidamente dominada pela
nova meta elencada, impondo ao homem uma insanidade sem
fim. Analisar todas essas perguntas fez-me lembrar daquela história sobre o conselho de um jardineiro chinês ao seu patrão.
Quando o proprietário perguntou: “Qual é a melhor época para
plantar o carvalho?”, o jardineiro respondeu: “Cem anos atrás,
mas a segunda melhor época é hoje”.
Para o profundo resgate dos valores humanitários e das virtudes
universais, talvez a melhor época seja cem anos atrás, mas a
segunda melhor época é hoje. Isso é sensatez em abundância!
15
Minicurrículo
Adriana Prates é fundadora e presidente da Dasein Executive
Search, desde o ano de 1996, empresa com destacada atuação em
seu segmento, sendo a única empresa brasileira com sede em Minas Gerais a ter certificação internacional da AESC (Association
of Executive Search Consultants). Maior e Melhor associação do
mundo no segmento, presente em mais de 75 países. A Dasein
possui também escritórios em São Paulo e Recife. Internacionalmente atua em parceria com a empresa Norman Broadbent
britânica, presente em 20 países e representada pela Dasein em
regime de exclusividade no Brasil. Anteriormente desenvolveu
sua carreira como executiva na área de Gestão de Pessoas em empresas tais como Andrade Gutierrez, Santa Bárbara Engenharia e
Vale. Psicóloga empresarial, pós-graduada em Gestão de Pessoas
– RH Business pela Fundação Getúlio Vargas. Possui formação
em Psicodrama Empresarial e é coautora do livro “Pontes do Psicodrama”. Possui formação em coaching executivo nos modelos
Americano e Europeu; é certificada pelo ICI – Integrated Coaching Institute, e membro da ICF International Coach Federation. É uma das pioneiras no uso da técnica no Brasil. Atua com
coaching executivo, equipe e vida desde 1998. É considerada uma
das “Headhunters” mais influentes do Brasil. Articulista, palestrante e conferencista.
16
A GINÁSTICA LABORAL CONTRIBUI COM A REDUÇÃO
DE DOENÇAS PROFISSIONAIS, GERANDO MAIOR
DISPOSIÇÃO PARA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES NO
TRABALHO
Francisca Tatiana Campos Lopes
Percebe-se que no mundo atual que a tecnologia apesar de ter facilitado em muito a vida das pessoas,também as tornou-as mais sedentárias.Apesar desta mudança em seu padrão de comportamento, o homem é um ser ativo e que necessita do movimento para o
seu bem-estar geral.
Além do fator sedentarismo, a exposição às agressões, de diferentes origens e características, sofridas diariamente é outro fator que
pode atuar de forma negativa na qualidade de vida das pessoas,
muitas vezes sem perceber, para a execução de uma tarefa em determinado posto de trabalho, o homem gera sobrecargas mecânicas, principalmente quando assume posturas ocupacionais inadequadas em função de postos de trabalho mal projetados.
A ergonomia é uma ciência que lida com o estudo das características dos trabalhadores para adaptar as condições de trabalho a essas características. Ela tem encaminhado soluções eficazes na concepção e desenvolvimento de produtos, de interface de sistema de
trabalhando atuando com resultados positivos no diagnóstico na
prevenção de acidentes e doença, na reestruturação produtiva das
empresas e em processos de transferência de tecnologias.
Aspectos presentes na sociedade moderna como questões relacionadas às condições de trabalho, o mercado altamente competitivo, a ameaça iminente da perda de emprego e outras dificuldades
do dia a dia, fazem os colaboradores vivenciarem cada vez mais
17
situações estressantes no ambiente de trabalho. O estresses tem
várias causas e afeta diretamente as pessoas, não sendo possível estabelecer uma forma única para preveni-lo ou combatê-lo. Existem
diversas medidas que podem ser adotadas, tais como o enriquecimento das tarefas, o redesenho do posto de trabalho e a prática da
Ginástica Laboral.
Atualmente uma maior atenção tem sido dada à qualidade de vida
no trabalho. Cuidar dos talentos humanos tornou-se uma questão
de competitividade para as empresas que querem se destacar da
concorrência, afinal de contas, hoje o universo corporativo já reconhece que o diferencial do negócio está diretamente ligado às
pessoas.
Estudos já comprovaram que a Ginástica Laboral é um programa
que intensifica a ligação do trabalhador com a empresa, valorizando o significado do seu trabalho, já que as séries de exercícios são
baseadas na função exercida. São diversos os resultados obtidos
com a implantação de um programa de Ginástica Laboral, conforme afirma Oliveira (1998) são eles: melhoria das condições de
saúde geral de todos os colaboradores, melhor adaptação ao posto
de trabalho, melhoria na produção, melhoria do clima organizacional, diminuição de queixas relativas à dor, diminuição na procura
ambulatorial, diminuição nos acidentes de trabalho, diminuição no
afastamento por LER - Lesões por esforços repetitivos e DORT –
(Distúrbio osteomuscular relacionado ao trabalho).
Com base nos autores, pode-se afirmar que os objetivos da Ginástica Laboral são promover a mudança no comportamento e na
cultura dos colaboradores que estão inseridos na organização, pois
estes objetivos podem proporcionar um crescimento constante na
produtividade, integração e consequentemente o bem estar físico e
mental, social, melhorando o relacionamento dentro e fora da organização e contribuindo diretamente para uma melhor qualidade
de vida.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTONALIA, Cláudio. LER (Lesão por esforço repetitivo); DORT
(Distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho); Prejuízos sociais e fator multiplicador do custo Brasil.São Paulo: LTr, 2001.
18
LIDA,I,Ergonomia.Projeto e Produção.São Paulo:Editora Edgard
Blucher Ltda.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho
– QVT; conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial – 2ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MENDES, Ricardo Alves; LEITE, Neiva. Ginástica Laboral: princípios e aplicações práticas. Barueri-SP: Manole, 2004.
OLIVEIRA, João Ricardo Gabriel de Oliveira. A prática da ginástica
Laboral – Rio de Janeiro: 2o edição: Sprint, 2003.
MINICURRÍCULO
Pós Graduada em Gestão Organizacional em Recursos Humanos
pela FAMETRO, Pós Graduada em Gestão Ambiental pela Gama
Filho. Administradora com ênfase em Recursos Humanos pelo
Uninorte em 2006. Com mais de 7 anos de experiência na área de
Recursos Humanos, atualmente Gerente de Recursos Humanos
da Delima Comércio e Navegação Ltda., onde é responsável pelos
subsistemas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Responsabilidade Social e Projetos. Professora da Universidade Paulista-UNIP, Professora de escolas Técnicas Guarany,
Centro Literatus – CEL e Metropolitano.
19
“A espera de um milagre!”
Maria Sílvia de Azeredo Roscoe
Meu filho quer tocar guitarra. Liguei para professores para saber
informações a respeito e descobri que o processo pode levar anos
de aulas semanais e muita prática.
Imaginei uma conversa, como as que presenciamos cotidianamente, entre cliente e fornecedor:
Cliente: O curso vai levar quanto tempo?
Fornecedor: Não há como dizer, vai depender do desenvolvimento do seu filho.
Cliente: Mas é que a agenda dele está muito apertada. Você não
pode garantir que ele aprenda a tocar guitarra em pelo menos
umas 16 horas?
Fornecedor: ??????
Cliente: Pois é, estive pensando numa forma mais prática, vamos
pegar uma sexta-feira e um sábado e vocês dão aula para ele durante 16 horas seguidas. E, para diluir o custo do curso, estava
pensando em combinar com os colegas dele de também participarem. Pode ser uma turma com 30 pessoas?
Fornecedor: ?????? – Nós não damos cursos para 30 crianças de
uma vez. Se ele não tem conhecimento prévio de música, 16 horas é muito pouco para aprender a tocar guitarra.
20
Cliente: Mas eu estava pensando que podíamos aproveitar que eles
estão na aula para aprender a tocar bateria também de uma vez.
Fornecedor: ?????? – Desculpe-me, mas não é mesmo possível.
Cliente depois conversando com o amigo: Este fornecedor é muito inflexível. Não tem a menor noção do que é atendimento a
cliente. Assim vai ficar fora do mercado rapidamente.
Você deve estar achando esta conversa a coisa mais esquisita do
mundo, mas, infelizmente, ela ocorre inúmeras vezes na área de
Desenvolvimento de Pessoal. Os contratantes querem desenvolver, por exemplo, liderança, habilidades interpessoais, comunicação, gestão do tempo, planejamento e querem que isso seja feito
em um programa de 16 horas de duração.
Como o milagre não ocorre, dizem que o treinamento foi ruim.
É importante deixar claro que é possível conseguir resultados até
em uma palestra de 1 hora. Muitas vezes a pessoa ouve algo que a
sensibiliza e começa a fazer uma série de mudanças em sua forma de atuar. Por outro lado, precisamos saber que há mudanças
que são mais demoradas e que ações de desenvolvimento isoladas
dificilmente gerarão o resultado esperado.
Eu não esperaria que o meu filho aprendesse a tocar guitarra em
16 horas. Porque pensaria que é mais fácil para um adulto mudar
seus hábitos de gerenciamento do tempo, liderança, relacionamento, etc.?
Muitos então dizem:
- “Estes treinamentos não funcionam, investi e não
obtive os resultados esperados”.
- “As pessoas não mudam mesmo”.
- “Já dei inúmeros feedbacks para esta pessoa e ela não
mudou”.
Então precisamos considerar o seguinte:
- Quanto você realmente investiu nesta pessoa?
21
Só dar feedback, às vezes, não é suficiente. Em alguns casos, é
necessário ajudar as pessoas a superar suas dificuldades.
Um treinamento de 16 horas seguidas é, muitas vezes, apenas
uma parte de um processo muito mais longo e abrangente.
- Quais mudanças foram feitas no ambiente para
favorecer o desenvolvimento?
Os líderes dessas pessoas estão preparados para acompanhar, incentivar e até promover as mudanças que elas precisam fazer?
Sei que recursos de tempo e dinheiro são limitados, mas, se não
pensarmos em projetos de desenvolvimento sistêmicos e continuados, rapidamente perdemos os investimentos pontuais que
fizemos e pior: perdemos competitividade.
O custo de não investir é maior que o de investir.
Ações de desenvolvimento vão desde leituras, auto-observação,
visitas, contatos, acompanhamento de líderes até cursos, treinamentos, mentoring, coaching, estabelecimento de desafios, terapia, etc.
Minicurrículo
Instrutora de programas de Competências Interpessoais, Liderança para Gestores, Gestão do Tempo, Desenvolvimento Cognitivo. Mediadora do Programa de Enriquecimento Instrumental de
Reuven Feuerstein. Consultora de diretores e gerentes em questões relativas à gestão e pessoas. Coach certificada pelo Integrated
Coaching Institute e pelo Leading Group. Coach de Bem Estar
certificada pela Real Balance. Especialista em Gestão Estratégica
em RH pela FACE – UFMG. Formada em Letras e História. Mais
de 20 anos de experiência na área de Recursos Humanos.
22
A ARTE DE TRABALHAR EM EQUIPE
Thelma M. Teixeira
Arte, do latim, significa talento, saber, habilidade. Arte é também
definida como perícia em empregar os meios para obter os resultados.
Trabalhar em equipe é realmente uma arte, pois, além de ser uma
habilidade, um talento, exige perícia para o alcance dos resultados, o que constitui um grande desafio.
A educação que recebemos tem um enfoque muito mais individual do que grupal, a nossa sociedade é competitiva e as organizações, por mais que no discurso propaguem o coletivo e a
cooperação, têm práticas que valorizam muito mais os resultados
individuais e a competição.
A sociedade está cada vez mais complexa, com enorme volume
de informações e mudanças e precisamos de uma estratégia para
lidar com esta complexidade; com as incertezas; com as diversificadas demandas de conhecimentos e habilidades e para atingirmos resultados.
Sabemos que as pessoas são capazes de desenvolver inúmeras
habilidades, mas são incapazes em outras. Temos que ter consciência e aceitar isso em nós. Temos limites externos e internos
e, portanto, para gerar melhores resultados, precisamos complementar nossas habilidades assumindo a nossa interdependência.
Em outras palavras: Trabalhar em Equipe.
23
Trabalhar em equipe é atingir resultados através da cooperação
(operar com), compartilhando e comprometendo-se com um
mesmo propósito, confiando nas pessoas e facilitando seu desenvolvimento.
Quando as pessoas não estão conscientes da interdependência do
seu trabalho e não são avaliadas e/ou reconhecidas por colaborarem, mas ao contrário, pelo trabalho individual, é difícil que haja
cooperação.
No entanto, quando se valem da complementariedade de habilidades diversas, da responsabilidade e alcance de resultados de
forma compartilhada, da ajuda mútua e colaboração, da confiança
e especialmente da interdependência, o trabalho de equipe pode
fazer com que as incertezas e dificuldades sejam vistas como
oportunidades e não como ameaças.
O Trabalho em Equipe tem, portanto, como premissas:
• Complementariedade de habilidades – cada membro da equipe contribui com sua competência individual e específica tornando o todo maior do que
as partes.
• Responsabilidade e alcance de resultados compartilhados - as responsabilidades são distribuídas entre
os vários membros, tornando-os mais conscientes
do compromisso em assumi-las. O alcance dos resultados é função e mérito de toda a equipe.
• Ajuda mútua, colaboração e confiança – as pessoas
se ajudam em suas competências individuais, compartilham suas dificuldades e ansiedades e têm confiança de criarem novas alternativas.
• Interdependência - as pessoas, no trabalho em equipe, atuam de forma sistêmica, conscientes de que
qualquer falha ou acerto individual afetará todo o
sistema.
O Trabalho em Equipe fundamenta-se em valores que devem ser
coerentes com os dos membros da equipe. São eles:
• Nós todos estamos nisso juntos, nosso sucesso individual depende de nosso sucesso mútuo e vice versa.
24
• A relação tradicional superior/subordinado não é
permitida. O trabalho conjunto dos membros da
equipe e da organização agrega valor ao objetivo final
• A comunicação aberta e honesta é vital. Os membros de equipe têm que estar aptos a falar francamente uns com os outros. É necessário empatia
assim como saber ouvir.
• Acesso aberto à informação. A necessidade de fornecer e compartilhar todas as informações facilita
a cooperação, interação, o comportamento e as decisões.
• Foco no processo. Compreensão por todos de que
seu trabalho é vital, de que os outros interdependem deles e que estão contribuindo para fornecer
resultados de alta qualidade.
Para um eficaz trabalho em equipe alguns comportamentos são
necessários:
No nível das pessoas é necessário aprender a aprender, aprender
a pedir ajuda, ter humildade/não ser onipotente e saber que a
interdependência é condição “sine qua non” no trabalho (como
também é na vida).
No nível das organizações, considerar que o trabalho de equipe é
uma filosofia, um valor calcado em uma liderança participativa e
não condiz com um sistema de decisões centralizado e ainda, que
depende do suporte gerencial e de um ambiente organizacional
que facilite as comunicações, o intercâmbio de idéias e especialmente a interdependência.
Relato de uma Experiência de Treinamento de
Trabalho em Equipe
Em um programa, cujo objetivo era conscientizar as pessoas para
o esclarecimento e a importância do Trabalho em Equipe, após ter
apresentado e discutido a teoria, uma das vivências que utilizei foi
a seguinte:
Dividi a turma em quatro grupos e utilizando material de Lego,
pedi-lhes que montassem a mesma figura em um tempo (15 minutos) igual para todos os grupos. Após os 15 minutos, dois grupos
25
haviam conseguido. Pedi aos quatro grupos que, antes de qualquer
comentário, respondessem à pergunta: “Foi um trabalho de equipe?” Por quê?”
Todos responderam que sim, mesmo os que não atingiram o resultado (não cumpriram a tarefa).
Ao responderem a segunda parte da pergunta (porque havia sido
um trabalho de equipe), os dois grupos que realmente haviam
chegado ao resultado disseram que havia sido, pois haviam cumprido a tarefa e porque se sentiram realizados. No entanto, eu
havia observado que em um destes dois grupos, alguns membros
não havia cooperado e não estavam confiando em que o resultado
seria atingido.
Os outros dois grupos disseram que apesar de não cumprir a tarefa, haviam se empenhado e cooperado muito, o que realmente
havia acontecido e estava de acordo com minhas observações.
Pedi a todos que relembrassem as premissas, valores e comportamentos do Trabalho em Equipe. Neste momento, refletiram que
em três grupos não ocorrera um verdadeiro trabalho em equipe,
pois em dois deles não havia sido alcançado o desempenho, apesar da cooperação, confiança e participação de todos. Reforcei que
empenho (argumento deles) não significa desempenho. No outro
grupo havia tido o desempenho, mas sem cooperação e confiança.
E concluíram que apenas em um grupo havia ocorrido verdadeiramente um Trabalho de Equipe.
A conclusão foi e é que o Trabalho em Equipe é verdadeiramente
um desafio, uma arte, mas que “vale a pena” tanto como estratégia
para realização de resultados como provedor da estética que há em
toda arte.
Referências Bibliográficas
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de Janeiro, Qualitymark, 1996.
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de Janeiro, 1994.
WOODS, John A. Teams & Teamwork, Alpha Books, New York,
1997.
MINIcurrículo
Psicóloga, psicodramatista, pós-graduada em Administração de
Empresas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia Clínica. Consultora de empresas nas áreas de Desenvolvimento Humano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento
de Equipes, para empresas nacionais e multinacionais. Membro
do Conselho de Administração da ABRH-MG e do Grupo Projetar. Autora de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora
do Ebook Relações Interpessoais. www.clubedeautores.com.br,
2011. Co-autora do livro: Vivências - Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar, 1998. Autora do livro: Psicodrama
Empresarial: o que,porque e como fazer. Ed. Santa Clara, 2008.
27
A ATUAÇÃO DO RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRO
EMPRESARIAL: MITO OU REALIDADE?
Júnia Mara Ferreira Gomes
As transformações organizacionais advindas do avanço tecnológico
vêm impactando e transformando a cultural brasileira, exigindo,
do gestor de recursos humanos uma postura de multiplicador das
mudanças culturais organizacionais e um novo posicionamento estratégico de minimização dos impactos nas organizações.
Adestrar trabalhadores no período pré-jurídico-trabalhista da década de 30 (século XX), refletia a administração dos empregadores cobertos pelos vínculos escravocratas. Com a criação da legislação trabalhista nas décadas seguintes, surge o departamento
pessoal no período legal burocrático, como forma de regulação.
A partir da década de 50, as novas demandas industriais fazem
emergir a fase tecnicista e a criação da área de relações trabalhistas. Em meados dos anos 60, o trabalhador passa a viver uma
nova realidade política com a revolução de 64, a crise do petróleo,
a falta de mão-de-obra especializada, o surgimento da qualidade
e o enfoque comportamental, emergindo a Gerência de Recursos
Humanos – RH. A fase estratégica culmina em 1990 com novos
desenhos organizacionais, o avanço tecnológico e as novas relações de trabalho com a gestão de pessoas vinculada às estratégias
das empresas. A partir da década de 90, surge a fase de vantagem
competitiva, levando os gestores de pessoas a adotarem uma nova
postura organizacional de agentes de competitividade. Assim,
observa-se que as formas de administração do trabalho possuem
uma construção histórica através das alterações solicitadas pelo
ambiente organizacional.
28
O papel de fiscalizador e regulador empreendido ao recursos humanos em seus primórdios vem sendo ampliado, exigindo uma
postura estratégica e competitiva diante do mundo globalizado.
Seu papel passa de mero promotor de treinamentos e executor
das obrigações trabalhistas, visando ampliação da destreza operacional, para algo além, atuando em um sistema que considera o
objetivo das pessoas, o desenvolvimento tecnológico e o negócio
da empresa, trabalhando para uma harmonia do conjunto através
de uma visão do ambiente da organização.
O recursos humanos diante das novas estratégias de gerenciamento depara-se com o complexo desafio, “[...] precisa assumir
um posicionamento estratégico nas organizações e suas atividades devem estar focadas no negócio e no desenvolvimento da
organização, a partir do investimento nos funcionários e nos processos” (CANÇADO; MORAES e SILVA, 2006, p.17).
O discurso brasileiro aponta a todo o momento para a valiosa contribuição do especialista em pessoas. No entanto, em grande parte das empresas brasileiras, deparamo-nos constantemente com
uma incipiente atuação da área de recursos humanos no que se
refere ao entendimento sobre seu campo de atuação.
Do século XX para o século XXI, a área denominada por grande
parte das empresas brasileiras de recursos humanos adquiriu um
status de suporte e implementador de mudanças. Entretanto, em
muitas empresas, essa área é vista e tratada como uma área estanque, prestadora de serviços burocráticos no nível operacional, sendo
mais valorizado o recrutamento da pessoa certa para o lugar certo,
com um salário adequado e treinamento focado na atividade. Segundo Lacombe e Tonelli (2001, p.163), “nota-se um atraso de quase
uma década entre o discurso da literatura e a prática no Brasil”.
Durante a evolução da administração do trabalho, estudos foram
desenvolvidos sobre os aspectos da gestão de recursos humanos.
O questionário dos múltiplos papéis de recursos humanos desenvolvido por Ulrich (1998) possibilita avaliar o desempenho dos
quatro papéis que o recursos humanos necessita desempenhar
para ser considerado um parceiro empresarial: Parceiro Estratégico, Especialista Administrativo, Defensor dos Funcionários e
Agente de Mudança e possa contribuir para o desenvolvimento e
a competitividade da organização:
29
a. Administração de estratégias de Recursos Humanos – Parceiro Estratégico: ocorre quando o profissional de recursos humanos a partir da estratégia empresarial, define as estratégias de recursos
humanos, desdobra, identifica as prioridades e
alinha-se ao negócio da empresa.
b. Administração da Infra-estrutura de Empresas / Especialista Administrativo: ocorre quando o recursos
humanos provê e administra, com eficiência, processos de fluxo e gestão de pessoas, buscando sempre a melhoria contínua.
c. Administração da contribuição dos funcionários Defensor dos Funcionários: ocorre quando o recursos humanos consegue gerir, de forma integrada e
participativa, a contribuição dos funcionários, fornecendo condições para que possam realizar suas
atividades de acordo com os resultados planejados.
d. Administrador da transformação e da mudança –
Agente de Mudança: ocorre quando o recursos humanos atua na gestão da transformação e mudança
cultural da organização e das pessoas, resultando
em transformação da identidade e dos valores da
organização. Ulrich complementa que, a partir de
1989, a mudança cultural deixa de ser uma forma
abstrata de “vantagem competitiva inimitável”, presente na academia, para se transformar no centro
de discussões dos gestores de pessoas.
Ulrich propõe um novo papel de gerenciamento de pessoas que
não se limita à mudança do foco operacional para o estratégico e
passa a dominar os múltiplos e complexos papéis operacionais e
estratégicos, que o recursos humanos necessita desempenhar na
sua integração com as pessoas alinhando-se aos resultados organizacionais propostos.
O questionário estruturado por Ulrich é validado estatisticamente
e tem a funcionalidade de apontar, através de pontos obtidos nas
respostas às questões, a visão dos respondentes quanto ao papel
fundamental da área de Recursos Humanos.
30
Um grande desafio que lanço ao profissional de recursos humanos é o de identificar, com precisão, em que posição o recursos
humanos da organização a que pertence está inserido e os desafios a percorrer ao encontro da excelência, saindo do mito e concretizando uma realidade de ser percebido e legitimado com um
parceiro empresarial para o negócio.
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MINICURRÍCULO
Profissional de Recursos Humanos com formação em Serviço Social, pós graduação em Gestão Estratégica de Gestão de Pessoas,
em Formação e Aperfeiçoamento Gerencial e Mestre em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas. Possui formação em
Personal & Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, em Programa de Coaching pela Scania Academy LA, em
Coaching de Equipes pela Universidade Fenabrave e Certificação
Internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring pelo
Instituto Holos. Possui profunda vivência em metodologias de
gestão para resultados, na gestão dos diversos subsistemas de Recursos Humanos, Gestão da Qualidade e Meio Ambiente em empresas nacionais e multinacionais. Integrante do Grupo de RH
ASERT, Vice Coordenadora do Inove Coaching, Membro Fundador do ICF - International Coach Federation capítulo Minas.
32
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO PÚBLICO E
O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA
Aldo Nogueira Venâncio
O art. 37 da Constituição da República explicita os princípios que
regem a administração pública no Brasil, que são a base das atividades, regulando as ações das instituições, gestores e servidores
públicos. Foram originalmente estabelecidos no texto constitucional de 1988, os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. Em 1998, considerando o neoliberalismo, a
globalização e os imperativos da ordem econômica mundial, foi
realizada no Brasil uma profunda reforma administrativa, modificando o regime vigente e dispondo sobre princípios e normas da
administração pública e seus agentes.
De forma a responder aos anseios da sociedade e as pressões externas, a inserção do principio da eficiência no texto constitucional, objetiva garantir que a gestão da coisa pública seja menos
burocrática e atinja seus objetivos de forma mais ágil e eficaz,
transformando o modelo de administração burocrática em administração gerencial, aproximando a administração do Estado das
administrações privadas, que devem buscar sempre atingir resultados e minimizar custos.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro (DI PIETRO, 2000, p. 73), explica
que a reforma do Estado significa aprimorar não apenas a organização e desenvolver os servidores, mas também as finanças e todo
o seu sistema institucional-legal, permitindo que se tenha uma
relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma
do Estado permite que seus gestores estratégicos tomem deci33
sões mais corretas e efetivas, e que seus serviços operem mais
eficientemente.
Podemos identificar dois sentidos no principio da eficiência: o
primeiro que é organizar e estruturar a máquina do Estado para
torná-la mais racional de forma a alcançar as necessidades da sociedade de forma mais satisfatória e o segundo, que é regular a
atuação dos agentes públicos almejando que esses tenham um
melhor desempenho possível e com isso atinjam os melhores resultados.
Neste trabalho, vamos nos concentrar neste segundo sentido. Explica Hely Lopes Meireles (MEIRELES, 2002, p. 60) que o dever
de eficiência é o que se impõe a todos os agentes públicos de cumprir suas atribuições com presteza, perfeição e excelente rendimento funcional. O principio da legalidade e os outros princípios
da administração pública já não são suficientes para que se possa
exigir resultados no serviço publico e atendimento satisfatório das
necessidades coletivas, fazendo-se necessário promover o principio da eficiência.
Para muitos, a estabilidade do servidor público seria a principal
responsável pela ineficiência dos serviços públicos, por conta da
acomodação do servidor no cargo, e por isso deve-se promover o
efetivo acompanhamento e avaliação constante das ações, nos moldes do setor privado. Taniguchi e Arten (TANIGUCHI, K., SILVA
ARTEN, K., 2013) entendem que há certa resistência dos agentes
públicos quanto às mudanças necessárias que se confrontam com
a sua zona de conforto, muitas vezes garantida pela morosidade
e ineficiência dos processos administrativos. Com a reforma administrativa, os servidores que antes contavam com a estabilidade
própria do regime estatutário, passam a submeter-se ao estabelecido na Constituição da República em seu art. 41, parágrafo 1o, inciso III, “o servidor público estável só perderá o cargo mediante
procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de
lei complementar, assegurada ampla defesa.” Na mesma reforma,
aumentou-se o tempo do estágio probatório de 2 (dois) para 3 (três)
anos e obrigaram-se os entes federativos a promoverem a formação
e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constando a participação em treinamentos e cursos como um dos requisitos para promoções e progressões na carreira, fazendo-se constar também nos
planos de carreiras retribuições por qualificação e titulação.
34
O Decreto Federal no 5707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a
política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal com as seguintes finalidades: I - melhoria
da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados
ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
O Decreto Federal no 7133, de 19 de marco de 2010, regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a
realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento de gratificações de desempenho em algumas
carreiras da administração pública federal. O referenciado decreto conceitua a avaliação de desempenho como o monitoramento
sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos servidores
integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos por
ele, tendo como referência as metas globais e intermediárias das
unidades, introduzindo a necessidade das instituições pactuarem
metas a serem cumpridas num respectivo prazo. Especifica que
os valores referentes às gratificações de desempenho serão atribuídos aos servidores em função do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor. A avaliação
de desempenho individual deve ser feita com base em critérios
e fatores que reflitam as competências do servidor, aferidas no
desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
Todas essas alterações devem transformar o perfil da administração pública moderna. Como visto, hoje é comum entidades
públicas das mais variadas esferas governamentais trabalhando
com metas e medição de produtividade, nos mesmos moldes da
administração privada.
Em resumo, o mais importante é conscientizar os agentes públicos para que estes compreendam que não basta apenas executar
serviços de acordo com a legalidade se não forem atingidos os
fins propostos. A maior finalidade da execução de uma atividade
pública é oferecer à sociedade serviços rápidos, eficientes e com
resultados positivos, trazendo respostas aos anseios sociais.
35
CALDAS, Igor Lúcio Dantas Araújo. A avaliação periódica de
desempenho do servidor público estável. Efeitos do princípio da
eficiência sobre o desempenho do servidor público. In: mbito
Jurídico, Rio Grande, XIV, n. 87, abr 2011. Disponível em: <
http://www.ambito-juridico.com.br/site/?artigo_id=9259&n_
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Revista de Direito. Disponível em: <http://sare.anhanguera.com/
index.php/rdire/article/view/1384>. Acesso em out. 2013.
minicurrículo
Possui graduação em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (2005), Pós-graduação em Direito Público
pela Associação Nacional dos Magistrados Estaduais (2006) e
em Contencioso Administrativo pela Universidade Católica Portuguesa (Lisboa-2007). É Mestre em Ciências Jurídico-Políticas
(vertente Reforma da Administração Pública) pela Universidade
Católica Portuguesa (Lisboa-2010). Foi bolsista da Comissão Européia/EuropeAid/Co-operation Office/Programa Alban (20062008). Atuou em entidades como CEMIG, BDMG, Conselho
36
Regional de Administração (MG) e Redware-Caixa Geral de Depósitos (Lisboa) . Atualmente atua no Serviço Público Federal como
Chefe do Serviço de Recursos Humanos da FIOCRUZ Minas.
37
A complementaridade entre cultura e clima
organizacional
Lara Castro
A construção de vantagem competitiva sustentável não depende somente de uma boa estratégia de negócios ou de sorte, mas
também de um grupo de colaboradores satisfeitos e motivados.
Muitas organizações têm investido tempo e recursos para melhor
entender as variáveis que podem influenciar o comportamento
dos indivíduos. Essas organizações e seus gestores acreditam
que as pessoas são uma importante fonte de criação de vantagem
competitiva sustentável.
Alguns autores são enfáticos ao afirmar que colaboradores satisfeitos produzem melhor e mencionam que o aumento no grau de
satisfação de um determinado indivíduo não gera apenas impacto
em seus próprios comportamentos, atitudes e desempenho, mas
também influencia positivamente as pessoas com as quais o mesmo se relaciona. Wagner III e Hollenbeck (2003) enfatizam que,
até que a ciência invente meios efetivos de clonar seres humanos,
a administração do comportamento organizacional talvez seja a
única fonte de vantagem competitiva sustentável que os seus concorrentes não podem comprar, roubar ou copiar. Portanto, os desafios enfrentados atualmente pelas organizações exigem a existência de colaboradores comprometidos a ponto de dedicarem
suas energias emocional, intelectual e física para seu sucesso.
Competências e cultura organizacional constituem uma real e
duradoura fonte de vantagem competitiva para as organizações;
uma vez que a relação entre organização e colaborador se estabelece por meio da cultura, que se manifesta por meio dos rituais,
38
dos códigos e símbolos que caracterizam o dia a dia da empresa,
advém das práticas recorrentes, que são estabelecidas ao longo do
tempo. Essa identidade impacta positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que trabalham na empresa, conferindo
ao clima um fenômeno temporal, pois refere-se ao estado de ânimo dos empregados da empresa num dado momento. Portanto,
as ações na organização podem ser facilitadas por fenômenos intangíveis, porém com manifestações concretas, suportadas na relação de causalidade e complementaridade que se apresenta entre
cultura e clima, sendo a cultura a causa e o clima a consequência.
A apuração do clima organizacional de uma organização, tem,
como via de regra, facilitar um bom ambiente de trabalho para
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Por meio desta
estratégia, a empresa pode conhecer efetivamente o seu clima,
quais são as causas que mais contribuem para esse clima, como
está o clima em cada unidade de trabalho, área, etc. A responsabilidade pelo diagnóstico, monitoramento e intervenções nas causas que impactam ou podem impactar negativamente o ambiente
de trabalho cabe à área de recursos humanos, mediante apoio de
todo o corpo gerencial da empresa.
minicurrículo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC,
mestranda em Administração pela FEAD, pós-graduada em Gestão
Estratégica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Análise Institucional e Esquizoanálise pelo Instituto Felix Guatarri, com
formação Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinâmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizações. Professora
na Fundação Getúlio Vargas das disciplinas Gestão do Desempenho,
Liderança e Inovação e Gestão de Pessoas, Diretora da ABRH-MG
e Membro do grupo Projetar – Projetos de jogos empresariais de
tecnologia avançada. Possui 20 anos de experiência em Gestão do
Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos
de Avaliação e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas
de Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnóstico e arquitetura da área de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho e
Clima Organizacional. É Diretora da RHUMO Consultoria atuando
como Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.
39
A CULTURA ORGANIZACIONAL NO MUNDO CORPORATIVO
Beatriz Delgado
Na década de 80, o tema cultura organizacional surgiu de forma
muito marcante nos estudos organizacionais. Considerado inicialmente como modismo, hoje se encontra incorporado à teoria
das organizações, sendo seu estudo imprescindível para qualquer
tipo de análise e prática organizacional (FREITAS, M.E., 1997a).
A cultura abrange a maneira como as coisas são feitas na organização, podendo ser observada em cada aspecto da atividade
organizacional, pois se manifesta a partir de conhecimento, valores, preferências, hábitos e costumes, práticas estabelecidas e
artefatos (CHILD; FAULKNER, 1998). Segundo Tanure (2005),
a dimensão mais visível da cultura está nos mitos, nos símbolos
e nos rituais, que são fundamentais para a compreensão do contexto organizacional.
A natureza das relações dentro da empresa e o como as pessoas
se relacionam podem ser considerados, segundo Goffee e Jones
(1998), o capital social da organização, sendo a cultura o seu elemento mais importante. Classificam, ainda, a “cultura organizacional” como o último paradoxo dos negócios, por ser tão criticamente ligada ao sucesso, mas, ao mesmo tempo, tão “suave”,
nebulosa e indefinível. Receitas e lucros são perseguidos, a taxa
de retenção de clientes é medida, a participação no mercado é calculada, mas o impacto da cultura de uma empresa sobre sua performance só pode ser inferida. Apesar disso, nenhuma estratégia
ou plano de negócio pode ter algum sucesso sem que a cultura
organizacional seja considerada.
40
Schein (2001) defende que a cultura é profunda e complexa, pois
envolve todos os aspectos da realidade e da vida humana e ainda
influencia o modo de pensar, sentir e agir, dando significado e
previsibilidade ao dia-a-dia. Sendo assim, não é possível pensar
de forma superficial na cultura nem achar que se pode mudá-la
com facilidade. Segundo o autor, não compreender a cultura e
não levá-la a sério pode ser até mesmo desastroso. Por outro lado,
a compreensão também superficial da cultura pode ser tão perigosa quanto não compreendê-la.
No entanto, Tanure (2005) argumenta que, em princípio, nenhuma prática de gestão é necessariamente superior a qualquer outra
e que a congruência entre a estratégia e a cultura organizacional
produz melhor performance empresarial. Alerta, ainda, para a
existência de outros fatores que também contribuem para a construção de performance e que extrapolam em muito a questão da
cultura, devendo-se evitar reducionismo desnecessário, em que o
desenvolvimento econômico é explicado só por meio de culturas
transformadoras.
Hofstede et al. (2002) defendem que a globalização dos mercados não significa, necessariamente, a globalização dos valores culturais, considerando que cada empresa já possui a sua história,
com maneiras distintas de internalizar crenças, valores, mitos ou
tradições. Hofstede (1991) também afirma que não há consenso sobre o significado da cultura organizacional, mas a maioria
dos autores concorda que algumas características são comuns na
construção dessa definição: determinada historicamente, construída socialmente, invisível e difícil de mudar. O desafio, então, é
integrar todas estas características em um único conceito.
Assim sendo, a influência da cultura no mundo organizacional é
considerada significativa. Schein (1992) também entende que a
cultura tem grande influência sobre a performance de uma empresa, enquanto os autores Goffee e Jones (1998) ressaltam que
a cultura é a força de coesão mais poderosa no ambiente competitivo moderno e consideram que o que mantém a empresa coesa
e coerente são os princípios que afetam a construção de relações
significativas e redes de conexões entre as pessoas, sendo a cultura responsável pela criação do senso de comunidade e pela energização da empresa. Neste cenário, a cultura organizacional é um
fator fundamental para o sucesso de implementação de estraté41
gias, além de ser considerada um elemento crucial na construção
de diferencial competitivo para as empresas.
Portanto, no ambiente desafiador onde as empresas estão operando, a cultura adquire importância significativa para a gestão
dos resultados empresariais, sendo de fundamental importância
a compreensão dos conceitos que fundamentam a formação da
cultura organizacional. Freitas, A.B. (1997) argumenta que a cultura organizacional é a expressão de um projeto ou de uma missão ao qual os membros de uma organização devem ou querem
aderir. Por isso, a cultura organizacional também expressa uma
visão da organização, seja ela uma imagem atual ou futura, bem
como uma visão de mundo existente e de um mundo que ainda será construído. Desta forma, é a cultura organizacional que
sinaliza os comportamentos e as ações que vão sustentar a construção de qualquer projeto na empresa, quais os valores que são
compatíveis com essa construção e, ainda, quais os valores que
os membros da organização devem seguir. A cultura organizacional determina quais são os modelos reconhecidos e que, naturalmente, devem ser seguidos na empresa, sendo a compreensão
da cultura um fator preponderante na performance de qualquer
organização.
No mundo competitivo, ao qual as empresas estão expostas,
mudanças significativas são cada vez mais freqüentes, sendo a
compreensão da cultura um dos fatores primordiais para a gestão empresarial. Assim, o entendimento dos conceitos e pressupostos que fundamentam a formação da cultura organizacional,
a compreensão das questões relativas às mudanças culturais aos
diversos cenários tornaram-se pontos essenciais para o processo
de gestão empresarial.
O tema é instigante e desafiador, sendo imprescindível, para líderes e profissionais de RH, um estudo ampliado e aprofundado sobre a cultura organizacional, com o objetivo de ampliar a
compreensão dos impactos da cultura no mundo corporativo, e
favorecer intervenções positivas nos projetos de mudança cultural
das organizações.
42
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minicurrículo
Psicóloga pela UFMG, com Mestrado Profissional em Administração (PUC/FDC), MBA Empresarial pela Fundação Dom Cabral
e pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos (FGV). Consultora organizacional, atua há 30 anos na área empresarial, com
larga experiência em Treinamento Empresarial, Desenvolvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes e Gestão Estratégica
de Pessoas. Possui formação em Coaching Executivo, Consultoria
Organizacional, Dinâmica de Grupos e Jogos Empresariais. É
integrante do Grupo Projetar – Projetos de Jogos Empresariais
43
Avançados, desde 1990. Co-Autora do Livro “Vivências – Uma
Aprendizagem Efetiva” (Grupo Projetar). Membro da atual Diretoria da ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos /
Seccional MG.
44
A Dualidade da atuação do profissional de RH
frente às mudanças Organizacionais
Silvano Aragão
Nos últimos três anos tive a oportunidade de mediar alguns Fóruns de presidentes e executivos de grandes construtoras no cenário nacional, ocasião apropriada para discutir sobre mudanças
e a percepção dos presidentes sobre os papéis dos profissionais de
Recursos Humanos. Segundo eles, a área de Recursos Humanos
está vivendo uma intensa evolução em relação aos seus papéis
corporativos. As empresas, de uma maneira geral, estão passando
por diversas mudanças, desde infra-estrutura de tecnologia a mudanças culturais, gerando uma verdadeira quebra de paradigmas.
Tudo isso ocorre, pois precisam tornar-se mais ágeis diante dos
inúmeros desafios frente ao mercado, aos clientes, aos concorrentes, aos colaboradores e às estratégias. Parece ser consenso, entre
a alta direção das empresas, que o principal papel deste novo RH
será o foco estratégico, ou seja, nos negócios.
Por outro lado, existe ainda o desafio de cuidar dos colaboradores de forma que possam produzir, e, ao mesmo tempo, terem
motivação para o trabalho. Profissionais motivados opinam mais,
criam mais, gastam menos. Neste cenário, destaco uma conotação importante, que nos remete a uma visão crítica das atividades
dos profissionais de RH, que muitas vezes não é compreendida:
estes profissionais precisam sair em defesa do empregado e, ao
mesmo tempo precisam estar ao lado da gestão estratégica da empresa. Porém, para os colaboradores de uma organização, compreender esta dualidade não é fácil.
Profissionais de recursos humanos precisam aprender a serem
45
simultaneamente estratégicos e operacionais, direcionando suas
ações para o longo e curto prazo. Devem alinhar suas estratégias
e práticas à estratégia empresarial como um todo. Ou seja, devem
traduzir objetivos empresariais em práticas de recursos humanos,
e assim, serem vistos como verdadeiros parceiros estratégicos
dentro de sua organização. De outro lado, precisam conservar as
práticas de infra-estrutura da empresa, que, igualmente agregam
valor à organização, que normalmente são as tarefas de contratar,
avaliar, premiar, promover. Não existe receita de bolo. Ações feitas
numa empresa provavelmente não irão funcionar em outra. As
empresas possuem política, cultura e lideranças diferentes, portanto, copiar práticas de outras empresas sem considerar estas
variáveis não é recomendado.
As atividades operacionais devem atender às expectativas estratégicas. Não é admissível principalmente nos dias de hoje, diante
da rapidez com que as mudanças acontecem, que a gestão de recursos humanos tenha um papel operacional desconectado das
estratégias da empresa. Quinhentos anos antes de Cristo, Heráclito, um importante filósofo pré-socrático, deixou escrito: “Nada
é permanente. Exceto as mudanças.” No mundo atual, as estratégias das empresas devem se adaptar para atender à nova realidade
de constantes transformações, seja de ambiente, econômica ou
social. E as estratégias de recursos humanos devem acompanhar
essas mudanças, e junto com elas decisões têm que ser tomadas,
e, que certamente, vão gerar descontentamento entre alguns empregados. Não devemos ter medo das mudanças, não existe zona
de conforto para profissional de RH. É claro que, diante de mudanças ou na escolha de um caminho novo, nunca teremos certeza absoluta sobre os resultados que virão. Por isso o profissional
de Recursos Humanos precisa ficar atento, pois é natural dos seres humanos a tendência de se agarrar com o que já considerado
“garantido”. E isso acontece com diversos profissionais e empresas; fechamos a mão, tentamos segurar aquilo que nos dá bem
estar, ou pelo menos que achamos que nos traz benefícios. Somos
inseguros por natureza, não gostamos de mudanças. Esta insegurança é o reflexo da nossa memória querendo se agarrar nas
boas experiências, querendo projetar no futuro aquilo que viveu
no passado. A referência anterior é muito importante, porém as
vitorias do passado podem se apresentar como uma forma muito
poderosa de autoengano. Se acreditarmos firmemente nessa zona
de conforto e na sua proteção, somos capazes até de fazer guerra
46
em nome disso. Naturalmente, mudanças nem sempre são bem
vindas; de outro lado é impossível evitar que elas ocorram, faz
parte da vida do ser humano.
É papel da gestão de recursos humanos traçarem as etapas corretas para lidar com essas transformações da melhor maneira
possível. Não é tarefa fácil, pois se contrapõe ao pensamento dos
empregados de que a gestão de RH deve ser direcionada aos seus
interesses. As mudanças trazem consigo muito aprendizado, o
papel do RH é fazer com que os colaboradores experimentem
as novas ideias e consigam demonstrar as diversas vantagens de
mudar e estar aberto a novas tendências. Um papel importante
do RH é viabilizar as mudanças e se adaptar, facilitando a evolução da organização e dos colaboradores. Entretanto, devido a
complexidade das práticas de Gestão de Pessoas e o paradigma
de relações de poder dentro das empresas, nem sempre conseguimos exercer este papel da forma que gostaríamos. Em RH, a
dualidade acontece naturalmente, agimos para resolver um problema e identificamos outro, que pode desdobrar em mais outro.
O importante é agir com equidade, respeito e ética. Esta guia de
valores certamente facilitará a implementação de mudanças, nos
posicionando como elo entre os problemas e as soluções que se
apresentam no nosso cotidiano profissional.
MINICURRÍCULO
21 anos de experiência profissional, atualmente Gerente Corporativo de Recursos Humanos e de Saúde, Segurança e Medicina
do Trabalho da Construtora Caparaó S/A e empresas associadas.
Presidente do Grupo de Intercâmbio da Construção Civil em Recursos Humanos (GICC-RH – SINDUSCON-MG). Conselheiro
da Associação Brasileira de Recursos Humanos - ABRH-MG.
Professor de graduação e Pós-graduação em diversas faculdades.
Eleito Personalidade do Ano de 2012 em RH pela ABRH-MG e
também recebeu o prêmio melhores práticas de Gestão de Pessoas em 2005 com o projeto Gente Nossa, categoria Profissional.
47
A EMPRESA E A COLABORADORA GRÁVIDA
Ana Cristina Alves
Muitas empresas, quando selecionam uma candidata, procuram
certificar-se de que ela não esteja planejando uma gravidez.
A gestação é vista como um problema para as empresas, que procuram evitar faltas, substituição e custos.
Esta questão deve ser repensada porque a mulher moderna evoluiu profissionalmente, mas tem a maternidade como uma meta
ao longo da vida.
Se a empresa tem mulheres no quadro de colaboradores, é fundamental haver um trabalho estruturado para atenuar as ausências
por licença maternidade e para oferecer as condições necessárias
para a funcionária gestante viver da melhor forma possível essa
fase da vida.
A mulher que tem apoio e informação para viver a gestação com
segurança emocional faz dessa fase um processo de amadurecimento e aprendizado, além de desenvolver um relacionamento
especial com quem trata o período da gravidez com sensibilidade.
A empresa pode ser uma facilitadora na capacitação da futura
mamãe, para que ela se prepare e tenha condições de iniciar a
educação do bebê desde a gestação, o que auxilia na formação de
um bebê tranquilo.
A gestante que sente segurança emocional trabalha tranquilamente durante a gestação e após a licença maternidade.
48
Além disso, preparar pais para a educação e comunicação com os
filhos, é uma forma da organização contribuir com a formação
das gerações futuras.
minicurrículo
Psicóloga com especialização em Teoria Junguiana pelo Instituto
Sedes Sapientiae de SP. Positive, Life e Executive Coach certificada pela Sociedade Brasileira de Coaching. Responsável pelo Programa Empresa e Família.
49
A experiência de Hawthorne hoje
Emerson Zanella
Contextualizando a experiência de Hawthorne, foi uma análise
comandada por Elton Mayo1 numa fabrica em Chicago (Western
Eletric Company), no ano de 1927. Esta pesquisa teve como prisma a relação entre a intensidade da iluminação e a competência
dos operários, medida por meio do ritmo de produção.
Trazendo esta análise ao momento atual, temos primeiramente
que fazer um corte de tempo para ajustar alguns parâmetros,
como: algumas das expectativas dos trabalhadores daquela época não condizem com as expectativas de hoje; o domínio de conhecimento dos pesquisadores da época não são os mesmos de
hoje (até pela importância e desdobramentos que esta experiência deixou). Guardando, então, as devidas proporções e demais
considerações podemos trazer a tona uma análise do quão foi, e
ainda, é relevante o conhecimento adquirido e fazê-lo se tornar
efetivo na relação do trabalho. Devemos, ainda, considerar um
Stakeholder muito importante neste contexto, o profissional de
RH. Ele representa o elo de ligação dos interesses dos empregados/colaboradores, como queiram, aos dos empregadores (é até
clichê, mas a redundância em certos casos é conveniente).
Assim, “ele” pode e deve demonstrar o quanto é significante ao
empregador o investimento direcionado para melhoria (melhora nas competências técnicas e comportamentais) de seus colaboradores, que por sua vez devem ser acompanhados quanto ao
Elton Mayo era médico psicopatologista de uma equipe de estudos de Harvard.
1
50
aprimoramento implementado, pois, pouco ou nada adianta o
desenvolvimento sem avaliar e monitorar se este esta sendo efetivo e colocado em prática – relação de investimento x retorno.
Desta feita o paradigma criado entre custo x investimento torna-se um dilema que atordoa as relações de trabalho, o grande quê
desta questão é demonstrar a alta direção, administradores, gerentes e todos aqueles que de forma direta e/ou indireta fazem
ou participam das tomadas de decisões e direcionam as ações
das estratégias corporativas. Comprada à ideia de que esta linha
de trabalho é no mínimo razoável, entramos num plano mais
avançado; o da funcionalidade. Ancorado nas premissas definidas pela alta administração deve-se buscar os caminhos, recursos, ferramentas para se colocá-las em prática. Não se pode, ainda, desprezar as particularidades e a realidade cada empregador,
pois estas últimas podem influenciar sobremaneira a forma de
se aplicar as politicas definidas.
Receitas mágicas não são fáceis e na grande verdade dispendiosas, sendo pouco palpável. O envolvimento deve ser total, de
toda a estrutura organizacional, iniciando pela alta direção. E,
sejamos sinceros, muito difícil de fazer, mas que “pelejamos”.
O simples, o objetivo, o prático, são invariavelmente o mais
atraente. Mas, porém, todavia, contudo e, entretanto, devemos
atentar para atingir o fio certo de ser usual sem esquecermos
do ato legal. Sim, incrementações podem gerar incidências de
passivo trabalhista, e, desta feita roer o piso de sustentação do
processo. Uma ferramenta importante neste contexto é a comunicação, os ruídos podem e vão atrapalhar fortemente, mas bem
direcionadas e acompanhadas as ações de Endomarketing vão
de encontro com os propósitos a implantar. Ir a campo é uma
forma de procurar antecipar os Gap’s, com isto pode-se observar e corrigir quaisquer falhas que já podem aparecer a médio
ou curto prazo; em certos momentos de baixa integração com
as propostas disparar campanhas recompensadoras para estimular/instigar o empenho (usos de premiações pontuais como
folgas, Volchers, e afins), para auxílio temos vários parceiros no
mercado que oferecem serviços destas natureza – lembrando
sempre em não deixar de observar os aspectos legais.
Outrossim, essa busca em alinhar interesses tão antagônicos e ao mesmo tempo intrínsecos é o grande fiel da balança,
Hawthorne foi e é o ontem o hoje e o amanhã. Ou seja, é o norte
51
de caminhos que vieram, ainda vem e certamente continuará a
propor saídas, alternâncias e nos instiga a “conspirar” ao longe
a tentar extrapolar essa dinâmica, a fomentar a engrenagem da
lei oferta e procura. Onde parar? Quem sabe? Libertas quae será
também!!!
minicurrículo
Coordenador de Departamento De Pessoal, graduado em Gestão
de Recursos Humanos pela UNA/MG.
52
A Gestão da Marca Pessoal como Fator de
Desenvolvimento Profissional para Atuar no
Novo Cenário Corporativo
Tais da Graças Tozatti
Diferentemente da Era Industrial, os cargos e funções não são
compatíveis com a Era do Conhecimento, onde as mudanças são
constantes e rápidas demandando por soluções de problemas de
forma inovadora e eficiente, cabendo aos profissionais envolvidos
no processo a utilização do talento individual resolver um problema coletivo, não importando o lugar ou o horário, mas sim o que
se produz.
Os profissionais demandados hoje pelas empresas se parecem
mais com um dono do próprio negócio do que com um funcionário, entre as habilidades esperadas são: proatividade, disponibilidade e criatividade que gere inovação.
Junto a este novo cenário corporativo assistimos a presença da
“geração Y”, termo definido neste trabalho por um estudo realizado por García et al. (2008), na Espanha e no Estados Unidos e
publicado na Revista HSM Management, que entre outras coisas,
identifica tal geração com características afins que vão desde o
uso predominante do lado direito do cérebro a uma maior preocupação com a qualidade de vida em detrimento a uma promoção.
As empresas vêm enfrentando uma alta rotatividade de profissionais, o chamado turnover, que contribui para desestimular o
investimento, por parte das empresas, no desenvolvimento profissional de seus colaboradores, pois não têm a garantia de quanto
tempo eles permanecerão na empresa. Sendo assim, a responsa53
bilidade por investimento na carreira passa a ser do próprio profissional. Em meio a tantas mudanças, tanto empresas, quanto
profissionais, ainda, têm dificuldades de compreensão e adaptação para um alinhamento de perfis que seja benéfico a ambos.
Ao estudarmos qual é o perfil do profissional para o mercado futuro percebemos o quanto a individualidade se faz presente como
forma de autoconhecimento e autonomia para se preparar profissionalmente, cabendo a cada indivíduo a responsabilidade pelo
seu aprimoramento.
Nos anos de 1997 e 1998, Peters e Bridges, respectivamente,
descrevem a necessidade dos profissionais refletirem sobre suas
marcas pessoais. O primeiro cita “A marca chamada você” e o
segundo, “Você & Cia”. Os dois autores descreveram em artigo
e livro, como diante de um novo cenário torna-se imprescindível
que os profissionais pensem si mesmos como uma empresa.
Bridges (1998) dirá: “[...] somente ao encontrar aquilo para o qual
você foi feito para ser e fazer lhe dará a motivação e capacidade
que o mundo atual exige [...].” Diante dessa declaração dá-se o
início um novo processo de gestão de carreira, a gestão da marca
pessoal.
Para Peters (2000), a marca pessoal é quem você é, ela é uma
promessa e deve ser algo confiável.
Utilizar o marketing como ferramenta de gestão da marca pessoal
é um dos conselhos dado por Bridges (1998), primeiramente é
preciso identificar as oportunidades e relacioná-las com os recursos que os profissionais têm a oferecer, depois é necessário desenvolver um produto que seja benéfico ao seu mercado, e, por último, possuir uma justificativa convincente dos benefícios que o
seu produto oferece. Identificar o público também é importante.
Torquato (2004) acredita que o marketing pessoal pode ser útil a
um profissional num mercado altamente competitivo e exigente,
para isso é necessário um planejamento de marketing pessoal, ter
um pensamento mercadológico. Através do autoconhecimento se
constrói identidade, possibilitando a unicidade de uma pessoa.
O comportamento, a comunicação verbal e não verbal, a forma
como se relaciona com as pessoas e o desenvolvimento da criatividade são algumas das atitudes necessárias na construção do
marketing pessoal.
54
Bender (2009) ressalta a importância da reputação em um mundo onde convivemos com milhões de marcas pessoais, as pessoas serão lembradas pelo valor que elas ofereceram na opinião
dos outros, sendo assim a reputação está baseada na confiança.
Somos analisados o tempo todo pelas pessoas que convivem conosco. Ter atitudes assertivas e uma identidade alinhada com a
imagem é que alavancará a “venda” de nossa marca pessoal.
Por isso, é de suma importância que nós saibamos como as pessoas nos percebem para que possamos agir estrategicamente a
nossa diferenciação no mercado. “[...] Vivemos numa sociedade
em que percepção é realidade, e, quer gostemos, quer não, mais
cedo ou mais tarde isso se tornará realidade. E ela fará muita diferença na sua reputação e na sua carreira.” (BENDER, 2009, p.57).
Para Bender (2009, as pessoas precisam estar cientes de seus
objetivos e metas, pois eles serão o ponto de partida para suas
decisões futuras. E assim, como as empresas, as pessoas precisam se planejar para agir no curto e longo prazo. Também se faz
necessário ter foco para o direcionamento de esforços.
A gestão da marca pessoal surge como uma ferramenta que está
baseada na individualidade, por uma busca pelo autoconhecimento para que seja possível conscientizar-se dos talentos pessoais e
como utilizá-los a favor do profissional e da empresa alinhando
assim demanda e oferta.
BENDER, Arthur. Personal Branding: construindo sua marca
Pessoal. 3.ed. São Paulo: Integrare Editora, 2009.
BRIDGES, William. Criando você e Cia.: aprenda a pensar como o
executivo de sua própria carreira. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Critical Skills Needs and Resources for the Changing Workforce:
Keeping skills competitive. A study by the Society for Human Resource Manangement and WSJ.com/ Careers. June 2008. Society
for Human Resource Manangement. Disponível em <http://www.
shrm.org>Caminho: Research&Metrics. Acesso em 20/01/2013.
55
DAVIES, Anna; FIDLER, Devin; GORBIS, Marina. Future Work
Skills 2020. Institute for the Future for Apollo Research Institute. 2011, Palo Alto, California. Disponível em<http://www.iftf.
org>Caminho: Our Work. Acesso em 20/01/2013.
GARCÍA, Pilar; STEIN, Guido; RAMÓN, José. HSM Management 70 setembro-outubro 2008, artigo “Quem é a geração Y”.
São Paulo: HSM Editora.
HAMEL, Gary. O futuro da administração. 4a tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
MANTELL, Ruth. The Wall Street Journal November 18, 2012. Article: “Must-Have Job Skills in 2013”. New York: Dow Jones & Company. Disponível em<http://online.wsj.com>Caminho:Article.
Acesso em 23/01/2013.
PETERS, Thomas J. A Marca Você: 50 maneiras de se reinventar:
de “empregado” a agente de mudanças. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
PETERS, Thomas J. Fast Company, August/ September 1997,
article “The Brand Called You”. New York: Fast Company. Disponível em<www.fastcompany.com>Caminho: Search. Acesso em
25/01/2013.
TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MiniCurrículo
Tais Tozatti acredita que é possível tornar visível o talento das
pessoas. Atua como Consultora e Palestrante de Marca Pessoal.
Especialista em Gestão de Marcas pela PUC Minas e graduada
em Design de Moda pelo Centro Universitário UNA. Colunista
aos sábados no site BHAZ. Responsável pela criação de uma metodologia de Consultoria em Gestão de Marca Pessoal que mescla
GIIP, coaching e consultoria de imagem.
56
A GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS
ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Denise Figueiró Mendes
A Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas vem sofrendo grandes transformações causadas por mudanças na organização do trabalho, processos diversificados, competitividade,
ambiente multicultural, questões éticas e muitos outros aspectos
ligados, principalmente, à vida social.
Tanto as empresas quanto as pessoas que dela fazem parte estão
mais conscientes das suas responsabilidades, que vão além das
relações de trabalho estabelecidas num simples contrato formal
de emprego. A atuação é cada vez mais participativa e estratégica,
alinhada aos negócios da empresa e em busca de uma visão cada
vez mais integrada entre os valores organizacionais e os valores
individuais.
Se por um lado temos empresas buscando estruturas e formas de
organização do trabalho mais flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, processos decisórios ágeis e focados
nas exigências do mercado e alto grau de competitividade em padrão global; por outro lado temos pessoas mais conscientes de si
mesmas e mobilizadas pela autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional, que buscam
transparência na relação da empresa com elas e por processos de
comunicação mais eficientes.
A rapidez dessas mudanças trouxe uma ideia de instabilidade
do trabalho, gerando mudanças nos processos, na descrição dos
trabalhos, nas competências individuais e adaptação da estrutura
57
organizacional e do meio ambiente, demandando novas competências do gestor de pessoas.
Os desafios da nova estrutura organizacional, em particular o desafio dos sistemas de trabalho, interferiram na hierarquia e nas
responsabilidades do capital intelectual. As competências individuais foram favorecidas fazendo com que a hierarquia praticamente desaparecesse.
Os sistemas de trabalho desenvolvidos por Taylor, que só favoreciam as condições da área de produção numa organização, não cabem mais na atualidade das organizações. Por outro lado, sua ideia
de “funcionalidade”, ou seja, da Estrutura Funcional, é uma fonte
de desenvolvimento atual, buscando alguns dos seus princípios e
aplicando-os às novas condições da estrutura organizacional.
A adaptação das organizações, aos novos valores dos seus serviços
e/ou produtos é um desafio constante; onde, as organizações têm
de buscar vantagens competitivas, baseando na gestão individual
e no comportamento organizacional.
A base do desenvolvimento organizacional é gerir indivíduos que
sejam comprometidos com todo o processo e que tenham uma
visão sistêmica, de todas as áreas.
Toda essa mudança, além de forçar as organizações a se reestruturarem com base nas competências individuais dos seus funcionários, proporcionando vantagem competitiva, também alterou
as condições nos processos de gestão de pessoas: um trabalho
mais ativo, estratégico, de desenvolvimento e gestão do capital
intelectual.
O papel da gestão de Pessoas é o de atuar estrategicamente, junto às pessoas da organização, buscando o objetivo e a missão da
empresa.
Se anteriormente o “RH” era encarado como uma área de apoio
“STAFF”, hoje tem o papel de uma consultoria interna. É uma área
de apoio e formação às lideranças da empresa. Sua atuação está presente na hierarquia funcional, deixando de ser operacional e passando a ser mais estratégica, olhando, não somente internamente, mas
para o mercado (concorrentes), a fim de atuar mais adequadamente.
58
O resultado esperado é a capacidade de atrair, manter, fidelizar
e desenvolver as pessoas e lideranças da empresa, contribuindo
para o crescimento dos mesmos e da organização como um todo,
estando atento às suas necessidades pessoais e profissionais, dando ferramentas para capacitá-las nas resoluções de problemas.
Diferentemente de ser um órgão assistencialista e com imagem
de um Bombeiro (sempre apagando incêndios), deve atender às
necessidades das pessoas e organizações, achando um equilíbrio
entre as partes. Desta forma, a participação do gestor de pessoas
nas reuniões estratégicas da organização, assim como a clareza e
reconhecimento do seu papel na empresa são fundamentais para
sobrepor quaisquer desafios.
Dentro desse contexto identificam-se algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas, verificando uma preferência
por transparência nos critérios que norteiam as relações entre a
empresa e as pessoas; práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das pessoas e da empresa; processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para o negócio
da empresa e aprimoramento de sua relação com ela; e espaços
para que as pessoas possam assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade em função de sua competência.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos
– PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas,
2007.
LAWLER III, Edward E. From job-based to competency-organizations. Journal of Organizational Behavior. John Wiley & Sons.
Ltd., v.15, 3-13, 1994.
59
MiniCurrículo
Mestre em Administração, pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administração Hospitalar e Graduada em
Administração de Empresas. Professora da FACE e FCH/FUMEC
e Consultora com experiência na área de Administração, com ênfase em gestão de setores específicos, atuando principalmente
nos seguintes temas: gestão organizacional, gestão de pessoas,
aprendizagem e gestão do conhecimento e gestão de processos.
Avaliadora do INEP/MEC.
60
A importância da assertividade nas relações
empresariais e interpessoais
Alexandre Moreira Faria
O bom relacionamento interpessoal é um dos fatores que certamente pode impulsionar o sucesso de uma pessoa na vida privada
e profissional. Neste último caso, visto que a forma de relacionamento entre as pessoas tem ganhado muito valor quando o que
está em jogo é o perfil do profissional desejado pelas organizações. Isso acontece porque a forma de agir das pessoas pode gerar
um ambiente sadio onde os relacionamentos são harmônicos,
respeitosos, assertivos, etc., ou nocivo onde os relacionamentos
baseiam-se em inimizades, antipatia, desconfiança, competição
predatória, etc.
Para que se tenha noção da importância do relacionamento interpessoal, D. Hélder Câmara certa vez afirmou que “passamos a
maior parte do nosso tempo procurando consertar situações conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento”. Essa afirmação demonstra que grandes dificuldades poderiam ser evitadas se
as pessoas tivessem maior habilidade para se relacionar.
Existem muitas competências comportamentais que são valorizadas pelas empresas. Dentre elas estão o trabalho em equipe, a
criatividade, a flexibilidade, a ética e a assertividade, objeto deste
artigo. Não importa a posição ou o cargo que a pessoa assuma,
cedo ou tarde terá que travar um diálogo aberto com pessoas de
convicções e crenças diferentes das suas. E, é neste momento que
se espera do profissional assumir uma postura assertiva, característica que lhe possibilita expor seus posicionamentos acerca
de algo sem que para isso seja necessário desrespeitar o espaço
61
alheio. Portanto, significa atuar sobre o fio tênue que representa
a interface entre a agressividade e a passividade no processo de
comunicação.
Em seus relacionamentos interpessoais, a pessoa assertiva consegue:
• Expressar suas ideias, opiniões e sentimentos com
naturalidade, espontaneidade, calma e moderação.
• Ser transparente e concisa em suas relações, evidenciando a sua posição de forma segura.
• Trabalhar com uma análise imparcial – não tendenciosa – e com argumentos profissionais.
• Ser firme, mas ao mesmo tempo acessível, ouvindo
e fazendo-se ouvir sem ferir o interlocutor.
• Melhorar a qualidade nos relacionamentos, pois as
relações passam a ser equilibradas.
• Ser flexível, sem abandonar seu espaço nem invadir
o de outrem.
Ingrediente essencial para relacionamentos saudáveis e competência indispensável aos bons profissionais, a postura assertiva
sedimenta-se no equilíbrio entre a agressividade e a passividade
e possui o condão de evitar conflitos desnecessários que geralmente afetam negativamente a rotina corporativa com impacto
no desempenho e produtividade o que certamente interfere no
resultado dos negócios.
Para Leila Navarro, “quem tem a qualidade da assertividade sabe
dizer não àquilo que fere sua integridade e contraria seus valores,
mas faz isso sem agredir nem desrespeitar o outro”.
A grande sabedoria consiste em transitar por essa linha imaginária sem nos inclinarmos para nenhum dos lados.
Minicurrículo
Analista de RH – Líder da Seção de Rotinas Trabalhistas da FUVS.
Graduado em Ciências Contábeis pela UNIVÁS – 2008. Pós-graduado em Gestão de Pessoas pela FAI – 2011. Pós-graduando em
Psicologia Organizacional pela UNIFENAS – 2013.
62
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COACHING APLICADa
AO SETOR DE TELEMARKETING
Milene Morais Matos Monteiro
Segundo Solar (2011), na atualidade há uma grande necessidade de
duplicação de bons líderes, pois, um líder consciente conquista sua
autoridade quando, graças a seus valores, competências, experiências e uma visão bem executada, ganha o respeito e a confiança de
seus seguidores. Assim, o desenvolvimento da atuação de um líder
coaching refere-se a “um processo de comunicação voltado para desenvolver competências e conquista de objetivos e é um método de
capacitação e treinamento” (p. 40).
Sauryanan (2011) defende o líder coach por ser um modelo de liderança onde o foco é nas pessoas, em que há a busca constante na
análise de seu desempenho e antecipação de seus problemas. Por tais
motivos, aplicar o modelo coaching no setor de telemarketing é relevante. Isto porque o profissional desta área pode atuar em pesquisa,
promoção, consultoria, vendas, dentre outros.
Cada telemarketing tem seu estilo e características, e o treinamento vai
depender se é ativo, receptivo, ou ambos. O ativo ocorre quando a empresa, por meio do televendedor, toma a iniciativa de ligar para o cliente
em potencial. Exige muita concentração, habilidade e treinamento.
Além ao exposto, Dutra (2002) salienta que, o desenvolvimento de
pessoas na organização moderna, é fundamental para a manutenção
ou ampliação do diferencial competitivo. Hoje, as organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto
pelas pessoas com as quais mantém relações de trabalho para investir
no desenvolvimento humano, expandindo ao telemarketing.
63
Santos (2001) enfatiza sobre a importância de se avaliar o desempenho e a competência como uma forma de incentivar e estruturar
atividades de autodesenvolvimento, preocupar-se sempre com a
melhoria da capacitação e adaptação das pessoas e despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado.
Quanto ao feedback, Solar (2011) afirma que este refere-se a um
processo de comunicação e melhoramento em nível pessoal e grupal.
É uma ferramenta poderosa em liderança que deve ser utilizada constantemente para promover a união, a confiança e o respeito dentro
da equipe.
Ao se referir ao líder coaching, deve-se também explicar que este
profissional trabalha com grupos, equipes e times em busca dos
melhores resultados para a organização. Grupo, segundo Giacchetto
(2009, p. 42) é “um conjunto de pessoas que se reúnem por afinidades, em geral tem objetivos em comum”. Para o autor (2009, pg
42), equipe é “ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas”. Já time são todos trabalhando juntos.
Assim, por meio da revisão de literatura, foi possível verificar os
diferentes conceitos de liderança bem como o papel do líder frente
aos diferentes modos de agir e de pensar de seus liderados. Diante
das mudanças sofridas nas organizações devido ao processo globalizador, nota-se que as empresas estão valorizando, cada vez mais, os
gerentes que possuem habilidades de Liderança. Isso se deve aos desafios apresentados pelo ambiente mutável. Um gerente eficaz deve
também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades
de liderança.
Além disso, o processo de liderança requer o fator motivação por
parte dos líderes, mostrando que o respeito ao próximo é mútuo. Tal
motivação pode ser desenvolvida nos liderados a partir de programas de treinamento, desenvolvimento, avaliação de competências,
salários e benefícios, principalmente se tratando de setor de telemarketing que necessitam de constante aperfeiçoamento para lidar com
o público.
A motivação promovida pelo líder é um termo que pode fazer a
diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa em qualquer
dos seus escalões. Pode-se afirmar que a motivação é um conjunto de
64
fatores que, ao se combinar, transformam a empresa em um negócio
altamente poderoso e, por isso, é dever de todo líder motivar sua
equipe.
Além do exposto, preocupar com a capacitação e desenvolvimento
das habilidades de cada profissional tem sido preocupação constante
dos líderes que almejam estar sempre à frente de seus concorrentes.
É nesse contexto que se percebe o papel do líder no processo de desenvolvimento de uma equipe de telemarketing.
Conforme demonstrado na literatura científica deste artigo, o setor
de telemarketing não está distante da realidade em que o treinamento
de pessoal tem sido foco de vantagens competitivas e, por isso, é
necessário que o líder seja o motivador para o desenvolvimento de
sua equipe, oferecendo e proporcionando oportunidades de treinamento, desenvolvimento e capacitação de pessoal.
ANDRADE, Jairo Eduardo Borges Andrade.São Paulo,1996.
CARVALHO,Antônio Vieira de Nascimento.Luiz Paulo do Administração de recursos humanos.Paulo:Pioneira,2004.v.1(Biblioteca
Pioneira de administração e negócios) 1992.
CRUZ, Vilma Aparecida Gimenes da. Práticas de Estágio Supervisionado: Metodologia da Pesquisa Científica. Curitiba: Unopar,
2008.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Recursos Humanos humanos.
Modelo,processos,tendências perspectivas São Paulo AtlasGESTÃO,
PESSOAS E ATITUDES LIDERANÇA. Revista Agosto 2010.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. São
Paulo: Atlas, 2002.
RAMPAZZO, L. Metodologia científica: para alunos dos cursos de
graduação e pós-graduação. São Paulo: UNISAL, 1998.
SAURYANAN, Auto Liderança Manual para treinamentos e consultores de projetos pessoais: São Paulo: Gran Sol Editora, 2010.
65
SOLAR, Auto Liderança Suryavan. Manual para Líderes. Suryavan
Solar: São Paulo:Gran Sol Editora, 2011.
Minicurrículo
Pós-graduação em Gestão Comercial e Vendas (Universidade Una)
Conclusão em 20/12/212. Graduada em Publicidade e Propaganda
pela Faculdade Promove - conclusão em 2008. Certificação em
Liderança pela Organização Condor Blanco Internacional. (Chile).
Curso de Liderança com James Hunter autor do livro o Monge e o
Executivo-2011. Participação da palestra “Construindo sua tropa de
Elite” com Paulo Storani - o capitão do BOPE que inspirou o personagem Capitão Nascimento do filme “Tropa de Elite” e “Tropa de
Elite 2” - 2011. Seleção por competências - Renova Cursos/SP-2011.
Atendimento ao cliente - SEBRAE-2010. Como Treinar, Formar e
Dirigir Equipes de Vendas com César Frazão-2009. Curso básico de
espanhol em Buenos Aires.
66
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Tânia de Souza Gonçalves
Atualmente a globalização e a concorrência acirrada, fazem com
que as organizações inteligentes e competitivas invistam de forma considerável na formação de lideres, pois de acordo Ulrich
(1998), esta é a estratégia adotada pelas empresas de sucesso.
Hoje, as exigências são de que o líder, em qualquer nível da organização, seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e
sempre com o foco nos interesses da empresa e das pessoas que
o cercam.
Segundo Chiavenato (2010), são exigidas também competências
na comunicação oral e escrita, capacidade de escutar, negociar,
administrar conflitos, estabelecer estratégias, táticas e poder de
influência no comportamento das pessoas com que trabalha.
No mercado competitivo é necessário inovar tecnologicamente para não ser “atropelado” pela concorrência. As atualizações
e inovações, no cenário atual fazem parte da rotina empresarial,
pois, através delas, o líder busca resultados positivos e crescimento em todos os setores da empresa (Maximiano, 2007).
É importante, entretanto, questionar: Quais são dificuldades de
um líder na implementação de um processo de mudança organizacional? Buscando responder ao questionamento anterior pretende-se com este trabalho analisar a importância do líder durante o processo de mudança em uma organização, a influência deste
na equipe e seu papel na implementação de novas tecnologias
para o grupo de trabalho.
67
A metodologia utilizada no presente estudo foi realizada a partir
de pesquisas bibliográficas, procurando identificar conceitos de
alguns autores que dissertam sobre a atuação dos líderes frente
às mudanças organizacionais.
A liderança, de acordo com Chiavenato (2010), está na “(...) habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam
da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização”.
O papel do líder é fundamental no processo de mudança nas organizações, que exige práticas criativas, inovadoras e flexíveis,
pois cada vez o trabalho em equipe se torna necessário para se ter
êxito nos resultados esperados.
O líder que tem um diferencial, frente aos demais, não é mais
aquele que faz com as pessoas obedeçam a suas regras. Essa é
uma visão errônea que deve ser extinta devido à velocidade em
que o mundo moderno se transforma. A modernidade atual, acarreta nas empresas dificuldades na formação de seus líderes tanto
na qualidade, como também no que se refere à quantidade necessária para se expandirem e ter um posicionamento eficaz frente
aos funcionários, clientes e fornecedores, (Fonseca, 2009).
As empresas esperam que seus líderes tenham a capacidade de
gerenciar pessoas, focar em metas e resultados fazendo com que
isso seja alcançado através das pessoas. Além das competências
técnicas, ele precisa saber trabalhar com as mudanças das organizações e principalmente aprender as competências comportamentais e novas habilidades da lidar com pessoas e processos.
Na tentativa de definir um conceito padrão de liderança, é visto que
existem vários estilos de lideres e formas de liderar. Levando em
consideração, que as pessoas são seres únicos, sistêmicos dotados
de diferentes personalidades, culturas, grau de informação e formas de expressar, no contexto da liderança não poderiam ser diferentes. Com isso é comum às empresas atribuir o sucesso do líder
com sua equipe relacionado com o estilo da liderança aplicada.
Mudanças e transformações no mundo atual
Chiavenato (2010) ressalta que os desafios do novo milênio apontam para grandes mudanças cada vez mais intensas e rápidas nas
empresas e com as pessoas. O mesmo autor afirma que essas mu68
danças estão diretamente envolvidas com as novas tendências do
mundo moderno que são: “globalização, tecnologia, informação,
conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade”. (Chiavenato, 2010 p.42).
Desta forma, mesmo que indiretamente, essas novas tendências
afetam a maneira em que as pessoas trabalham e principalmente
o papel do líder frente às mudanças contínuas. A permanência é
coisa do passado, nada fica como estar por muito tempo. A amplitude necessária das respostas dos líderes, frente às mudanças
deve expandir à medida que elas acontecem.
Atualmente o perfil exigido para trabalhar nas organizações é
aquele dinâmico, proativo e adaptável. Essas novas exigências
no mundo dos negócios influenciam o estilo de liderar as pessoas, onde cada vez mais a procura pela mão de obra está sendo
substituída pela busca do talento humano. Para essa confirmação,
Chiavenato (2010) conceitua o talento humano como principal
patrimônio nas organizações capaz de atingir a competitividade
com sucesso nos resultados.
Portanto, diante das mudanças nas organizações, para que haja o
sucesso nas lideranças, é preciso trabalhar com estratégias inovadoras, com muita competência e dedicação, pois, a pressão pela
busca por melhores resultados é intensa e para que isso aconteça
é necessário que as pessoas estejam na mesma sintonia.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos
recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FONSECA, T. Kátia. O que um líder 5 estrela deve saber. Disponível: http://www.hsm.com.br/ Acesso em 07/06/2011.
MAXIMIANO. Antonio C. A. Introdução à Administração. 7 ed.
ULRICH, Dave. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando
para obter melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
69
MiniCurrículo
Pedagoga, Pós-graduada em Gestão de Pessoas. Cinco anos de
experiência em Recursos Humanos, atuando de forma sistêmica
em todos os processos de Gestão de Pessoas nos diversos subsistemas da área.
A IMPORTÂNCIA DO MARKETING PESSOAL NA CARREIRA
Nicoly Araujo Aragão
Marketing pessoal está inserido no universo de marketing e, entender bem esse último, facilita o entendimento do primeiro.
Quando pensamos em uma organização que se propõe em realizar um bom marketing, ela busca na verdade fazer com que os
produtos e/ou serviços que ela comercializa sejam reconhecidos
no mercado, sejam desejados, adquiridos e ainda bem falados
para o ciclo social de cada cliente. Até que tudo isso seja realizado,
existem muitos estudos de mercado, definições de posicionamento, estratégias a serem seguidas e reconstruídas a cada espaço de
tempo. Até que a marca então seja fixada na mente do consumidor e que a proposição de valor do produto e/ou serviço se eleve a
proposição de preço.
Quando então pensamos em marketing pessoal, não distanciamos muito das definições e construções de um bom marketing
empresarial. Só precisamos pensar em pessoas ao invés de pensar em produto e/ou serviço. Uma pessoa não é um produto,
mas o benefício que ela tem a oferecer para outras pessoas ou
empresas, pode ser entendido como um produto. E assim como
produtos se destacam pelos seus diferencias, com as pessoas isso
não é diferente. E um plano de marketing pessoal bem trabalhado
e estrategicamente pensado, é sem dúvida alguma, um grande
diferencial que qualquer profissional no mercado não só pode,
como precisa ter para ganhar destaque em sua carreira. Seja você
um profissional assalariado, um profissional liberal ou o presidente de uma grande multinacional, não importa qual o cargo
que você assuma, o mundo está te vendo e você precisa cuidar da
sua imagem.
71
Mas afinal o que engloba o marketing pessoal? Qualquer pessoa
pode fazer? É um dom? Pode ser adquirido? Ainda há tempo?
Se sim, como fazer e em quanto tempo terei um bom marketing
pessoal? Essas são algumas perguntas frequentes para quem está
querendo iniciar nesse universo.
Iniciando as respostas, sim! Qualquer pessoa pode fazer marketing pessoal. Qualquer profissional deve fazer marketing pessoal.
A área de atuação não importa. O que importa é que não faltam
argumentos para que o seu marketing pessoal comece a ser desenvolvido. E ele não é feito do dia para a noite, é um processo
que é desenvolvido continuamente e nunca acaba. Quanto mais
cedo você começar a fazer em sua carreira melhor, mas não é uma
lei. Ele pode ser feito a partir de já, independente de qual patamar
da sua carreira você esteja. Portanto saia da sua zona de conforto
e comece a agir, pois o mundo corporativo tem essa necessidade
e você não vai querer ficar pra trás na hora de uma recolocação,
promoção ou contratação, não é mesmo?
Conheça quais são os fatores críticos de sucesso para construir
um bom marketing pessoal, faça uma observação profunda e
sincera sobre a sua pessoa, apontando quais os pontos que você
precisa melhorar, quais destacar e como é o seu comportamento
diante do ciclo de pessoas que você convive. Feito isso, você estará
apto a desenvolver um plano de marketing pessoal que seja realmente eficaz e condizente com a sua pessoa.
Dentre alguns fatores que vale ser levado em consideração no desenvolvimento do seu plano de marketing pessoal temos:
• Networking: conheça pessoas influentes e se faça
presente na vida delas sempre que possível. Reunião de negócios, congressos, simpósios e seminários, são ótimas oportunidades de iniciar bem o seu
networking. Presença em cursos de atualizações e
cursos em gerais relacionados á sua área, além de
ótima oportunidade de se interar sobre o mercado
e suas tendências, também aumenta o seu ciclo de
convívio pessoal. Para um networking eficaz, estude, se atualize sobre temas atuais e dome os elefantes – faça diferença numa conversa e saiba se posicionar e passar informações realmente relevantes
72
para as pessoas ao seu redor. Isso só aumenta a credibilidade que as pessoas adquirem sobre você.
• Presença no ambiente online: no ambiente on-line,
seja condizente com a imagem que você passa no
ambiente off-line. Pessoas estão conectadas em redes diariamente, e principalmente os profissionais
de RH, que já se atentaram para essa nova tecnologia. Seja você mesmo, mas seja profissional. Atente-se as fotos, mensagens e não mate o português em
suas postagens. Além de se atentar para isso, poste
matérias relevantes a sua carreira, curta e acompanhe páginas que publicam conteúdos de valor.
Dessa forma as pessoas te veem bem, você ganha
credibilidade e se torna referência.
• Apresentações pessoais: use sempre trajes adequados ao meio profissional e saiba se apresentar em
uma reunião ou, até mesmo, em uma roda de profissionais que conversam informalmente. Saiba elevar seus pontos positivos, valorizando os mesmo.
Tudo está na forma como a mensagem é passada.
Essas são apenas algumas dicas iniciais para você começar seu
plano de marketing pessoal. Agora é com você! Não seja só mais
um com código de barra dentro da sociedade, faça á diferença!
Minicurrículo
Gestora de Marketing, atualmente Diretora de Marketing da Núcleo Consultores Associados. Especialista em Marketing Digital,
fundadora/colunista do Blog Papo de Blogueira. Formada em
Marketing pela UNA e presta consultoria em Mídias Sociais para
empresas de TI e Comércio.
73
A importância do QVT para manter a motivação
no trabalho
Mayara de Oliveira Silva
A importância da qualidade de vida é demonstrar que, um bom
clima organizacional pode influir na motivação de uma equipe,
e pode ser útil na melhoria da produtividade dentro da empresa.
Manter um funcionário motivado é um dos desafios do gestor.
Segundo a teoria de MASLOW, o comportamento motivacional, é
explicado pelas necessidades básicas humanas:
• Necessidades de segurança: constituem a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo.
• Necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de
amor.
• Necessidades de autoestima: envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo, independência e autonomia.
• Necessidades de autorealização: são as mais elevadas, é a capacidade de cada pessoa realizar o seu
próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
74
AutoRealização
Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas Básicas
Figura 1 - Pirâmide de Maslow
O conceito da Qualidade de vida no trabalho é muito complexo,
e é preciso ser definido com clareza, uma vez que as posições
profissionais dos colaboradores dentro de uma estrutura organizacional são meios de satisfazerem as necessidades da empresa,
com reflexos evidentes em sua QVT e na produtividade dos mesmos.
A compensação é um estimulo que move o ser humano, principalmente no âmbito profissional. Sua abordagem esclarece o que
inspira as pessoas no campo organizacional, como produzem as
suas atividades com maior qualidade e dedicação, tornando mais
prazerosa a arte do ofício.
As organizações praticam essa teoria, sem ter conhecimento da
mesma. É a preocupação com fatores relacionados ao ambiente
de trabalho e suas condições, como: salário, condições de segurança e condições físicas do ambiente. E os fatores ligados ao
próprio trabalho em si, como: gerar possibilidade de crescimento
dentro da organização, reconhecer os trabalhos bem feitos, delegar tarefas de acordo com as qualificações do indivíduo, entre
outras. Frederick Herzberg explica em sua teoria como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para desencadear
motivação.
75
Dessa maneira, percebe-se, o quão importante é a adequada apresentação ou preservação do ambiente de trabalho, assim como, do
contexto geral que envolve o colaborador. São fatores primordiais
para que haja um bom desenvolvimento de tarefas, satisfação profissional, além do incentivo da equipe. O QVT depende de boas
condições do ambiente e da própria ocupação em si, para agir a
favor de toda a organização, trazendo benefícios para os empregados e para os empregadores.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edição São Paulo: Futura 2000. 332 p
MiniCurrículo
Formada em Tecnologia de Gestão de Recursos humanos. Experiência de 2 anos na área de RH.
76
A importância do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias
É comum que em empresas de pequeno e médio portes o RH limite-se em atividades burocráticas, mesclando-se com as funções
próprias do Departamento De Pessoal (folha de pagamentos, administração de pessoal, etc.). Mas são nas empresas maiores, que o RH
costuma ter mais relevância em sua atuação, cuidando de gestão
de carreira, benefícios, avaliação de desempenho e competências.
As empresas lidam diariamente com competitividade. Para se destacarem no mercado precisam inovar, agregar valor, serem diferenciadas. E o que gera isso são as pessoas. São as pessoas que dão
potencialidade e é, a partir delas, que vêm as tomadas de decisões.
O verdadeiro papel do Recursos Humanos é o de cuidar das pessoas
para os gestores, dentro da política institucional da empresa, ou seja,
o RH deve ser uma espécie de consultor interno a serviço de seus
líderes. O RH deve entender profundamente sobre o negócio da empresa; contribuindo, inclusive, com a construção e implementação
das estratégias corporativas e diminuindo a distância entre competências organizacionais e pessoais. Por esse motivo é que o RH deve
ter uma posição estratégica, trabalhando lado a lado com a administração. A Objetividade e melhoria contínua no clima organizacional
devem ser qualidades inerentes ao setor para que seus colaboradores atinjam resultados. O trabalho de implantar um RH eficiente é
árduo e complexo, pois lidar com pessoas é um desafio que exige
sensibilidade e flexibilidade, muitas vezes envolve mudanças no sistema organizacional da empresa e, não raramente, o resultado é a
longo prazo. As empresas necessitam cada vez mais de uma política
de recursos humanos estruturada e focada no desenvolvimento pessoal e, principalmente, alinhada com as necessidades da empresa.
Pois esse é o seu principal papel: cuidar do aprimoramento das pessoas para o fortalecimento e crescimento da organização.
77
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2007. Livro- Texto da disciplina.
Capítulo 1 “Gestão de Pessoas”.
MiniCurrículo
Kezia Lidiane , Profissional de Recursos humanos, formando
em gestão de pessoas (faculdade anhanguera/2013) atuando há
5 anos na empresa TERRAPLENAGEM CWA no setor departamento pessoal.
78
A INFLUÊNCIA POSITIVA DO LÍDER SOBRE O
FUNCIONÁRIO POR MEIO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO (QVT)
Juliane Martins Tito
Na tentativa de estabelecer uma integração entre os vários conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho, é imprescindível que
o QVT seja considerado como o ambiente interno e externo de
uma organização, ou seja, ele deve abranger princípios no contexto familiar, social, político e econômico, nos quais os indivíduos
sintam - se inseridos de uma maneira geral.
Entretanto faz-se necessário um plano estratégico, para ser implantado de forma justa e benéfica para todos os envolvidos, a
partir de ações preventivas e educativas em relação ao ambiente
de trabalho.
É cabível lembrar também que as ações e programas do QVT, fundamentam - se no conhecimento e nos conceitos desenvolvidos
por vários teóricos que destacam os aspectos dos ambientes de
trabalho. Os modelos de instruções em torno do que se entende
por QVT, são certamente métodos que os programas usam como
instrumento, sendo cada vez mais adotados, de forma eficaz, na
sua aplicação nas organizações, de um modo geral.
Vale ressaltar que a empresa, ao buscar o QVT, visa aumentar o nível
de satisfação de seus colaboradores, a fim de melhorar a sua produtividade e a qualidade de seu produto final. Porém, cabe a ela estabelecer a melhor forma de trabalhar com as pessoas para que elas se sintam satisfeitas com as suas atividades e, para que obtenham, como
resultado, um aumento nos níveis de produtividade e de qualidade.
79
Entende-se, entretanto, que em se tratando de ambiente de trabalho, o fator determinante de mudanças é o setor do RH, que
apresenta os resultados almejados, para um bom ambiente organizacional.
A produtividade vai além da eficiência no trabalho, e está relacionada às melhorias da natureza e da qualidade de vida de cada
colaborador no ambiente de trabalho.
Deste modo os líderes têm influência diretamente na qualidade
de vida proporcionada no ambiente de trabalho, pois as necessidades e expectativas das pessoas mudam constantemente, assim
como o mundo corporativo.
Nesse contexto as práticas e técnicas gerenciais também devem
mudar. É preciso haver líderes que desenvolvam uma comunicação mais eficiente, que apóiem as pessoas, ou seja, motivem os
seus colaboradores, cujas vidas podem ser mais produtivas numa
escala mais ampla.
Entende-se que para ser um bom líder, ele deve reunir as seguintes características: humildade, saber ouvir, ter responsabilidade
e iniciativa, quesitos essenciais para que possa ser respeitado.
Diante disto, verifica – se o mérito em promover uma mudança de pensamento por parte dos administradores, aplicando nas
empresas o programa de qualidade de vida para os trabalhadores,
como forma de melhoria organizacional, pois quanto maior o investimento no QVT, melhor será o retorno em termos de produtividade e de qualidade.
BENNIS, Warren. A formação do líder. Tradução de Marcelo Levy.
São Paulo: Atlas, 1996
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edição São Paulo: Futura 2000. 332 p
80
MiniCurrículo
Formada em Gestão de Recursos Humanos pela Faculdade
Anhanguera de Belo Horizonte. Data: 10/08/2013.
Experiência: 6 meses na área de RH.
81
A JUVENTUDE VIRTUAL E A EMPRESA “REAL”
Luciana Mara Souza da Silva
Há 15 anos quando eu fazia cursinho pré-vestibular havia uma
garota que era a sensação da sala de aula. Não era a mais bonita,
nem a mais inteligente, mas ela tinha um bip. Sim, um bip! Não
foram raras as vezes que o bip tocou, o que chamava atenção de
todos, é que ela saía no meio da aula para ir ao telefone público
mais próximo ouvir seu recado. Pode-se dizer que o bip era um
aparelho que todos daquela geração queriam ter: a Geração X (representada pelos nascidos entre 1965 e 1979), ou talvez possamos
dizer que este aparelho simbolizou a transição entre as duas gerações: X e Y. Dali pra frente, nada mais seria igual.
A partir daí, a Geração Y, representada pelos jovens que hoje têm
de 20 a 30 anos, tomou conta de tudo. Ter só o bip já não era suficiente. Era preciso o celular, o laptop, o que houvesse de mais moderno. Informação à palma da mão. Tudo é para hoje, ou melhor,
tudo é para ontem. Essa geração é um grande desafio para todos
nós, profissionais de Recursos Humanos, todos os dias. Nós, e
nossas empresas, estamos preparados para lidar com ela?
Você pode estranhar o tema e pensar: “por que falar em geração Y
quando já lemos e vemos textos e estudos sobre Geração Z, a geração do “zapear””? Sim, precisamos entender melhor a geração
Y, e como ela enxerga o mundo corporativo, pois ela representa
uma grande mudança de paradigmas empresarial.
Ficar numa só empresa até aposentar. Nossos pais sempre sonharam com isso, para eles e para nós. Mas a geração Y, não. Ficar
mais de um ano numa mesma empresa pode significar comodida82
de e estagnação, como já ouvi de um funcionário, certa vez.Como
lidar com essa turma tão fiel ao seu desejo de constantes mudanças e tão “infiel” à empresa. “Vestir a camisa? O que é isso?”, fico
imaginando muitos deles fazendo essas duas perguntas.
A Geração Y é uma geração acostumada a rápidas mudanças
tecnológicas. Por isso não é de se estranhar que empresas como
Apple e Google sempre apareçam entre as mais cobiçadas por
eles.
Como outras empresas reais podem se preparar para receber
esta juventude virtual? Um grande conselho é começar de dentro, atualizando a liderança. Cursos, palestras, workshops,estudar
os cases das empresas dos sonhos dessa geração são de extrema
importância para que os líderes entendam os anseios dos jovens,
como a necessidade de crescimento rápido na carreira e de feedback constante.
Além disso, é preciso ser sincero. Desde o momento do recrutamento, a sinceridade pode poupar o tempo do candidato e da empresa. Não adianta querer “vender” algo que não poderá ser entregue ou que o futuro funcionário não tenha condições de atender.
Deve-se falar sobre dificuldades e desafios do cargo a ser ocupado.
Feita a contratação, o acompanhamento periódico também é
muito importante. A equipe de Recursos Humanos precisa estar
sempre presente e atenta à demanda do funcionário. Também o
processo de coaching, ou aconselhamento no qual o novo funcionário recebe dicas de um mentor, é de grande valia para mostrar
o melhor caminho para se obter sucesso profissional e evitar tropeços, principalmente no que se refere ao imediatismo inerente
à idade.
Claro que essas dicas não garantem o sucesso da contratação ou a
permanência do funcionário na empresa, mas podem servir para
minimizar perdas e ensinar a empresa real a, finalmente, conviver e valorizar sua juventude virtual.
83
MINICURRÍCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Estratégica de Marketing pela UFMG,
possui 9 anos de experiência nos processos de Gestão de Pessoas.
Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remuneração e Administração de Recursos Humanos – GERARH –
que conta com a participação de mais de 20 empresas de diversos
setores, da região metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente,
é Especialista de Recursos Humanos na General Electric – GE.
84
A Participação dos líderes nos resultados de
treinamento
Nivia Margarida de Oliveira Alves
Os analistas de Recursos Humanos conhecem bem os benefícios
da capacitação (treinamento e desenvolvimento - T&D ou educação corporativa) e dos resultados que geram no desempenho de
qualquer empresa.
Entretanto, o desafio está exatamente na demonstração desses resultados, visto que o elemento humano é o grande dinamizador
dos processos organizacionais. Os reflexos dos treinamentos nem
sempre podem ser percebidos claramente nos números das empresas (ROI) e, muitas vezes, se apresentam de forma subjetiva.
Mas apenas fornecer treinamentos e avaliar os indicadores não é
suficiente. A capacitação fornece as teorias e as técnicas, mas se a
equipe não se comprometer com os objetivos organizacionais não
haverá a ação e, portanto, os resultados advindos do treinamento
não poderão ser percebidos. Para agir os funcionários precisam
estar motivados. E quem é o responsável pela motivação das equipes nas empresas? Os gestores.
O papel do gestor no programa de capacitação começa ainda no
processo de aprendizagem. Durante os cursos, o gestor precisa
acompanhar o aprendizado, ajudar o aprendiz funcionário a aplicar o conhecimento, incentivar a finalização do curso, explicar os
objetivos, ajudar ou tirar dúvidas diante das dificuldades.
Vale destacar a capacidade de convencimento sobre a importância
do treinamento (nem sempre as pessoas estão dispostas a realizá-lo
até porque na maioria das vezes não sabem que elas não sabem).
85
É preciso que alguém as diga quais são seus próprios gaps. Ninguém melhor do que o gestor para fazer isso, pois, é ele que conhece bem (ou pelo menos deveria conhecer) seus funcionários,
suas dificuldades de aprendizagem, seus interesses e objetivos
pessoais.
O primeiro a comprar a ideia do objetivo de capacitação deve ser
o gestor. O desafio do Analista de RH é transformar o gestor em
líder couch, portanto, é hora de exercitar sua capacidade de liderar
líderes. Como? Seguem algumas dicas:
• Inclua a responsabilidade de monitorar a capacitação na descrição de funções dos gestores bem como
proporcione treinamento para eles nessa área. Inclusive extermine o perfil da liderança autocrática:
o estilo participativo centrado nas pessoas favorece
a formação de equipes, permite uma participação
ativa na aprendizagem e maior percepção sobre as
necessidades de desenvolver novas atitudes e adquirir habilidades e conhecimentos novos.
• Ajude o líder na identificação de gaps na área de
gestão de pessoas e na utilização do feedback positivo: Um vendedor pode não estar vendendo porque
se sente desmotivado pela falta de benefícios justos
e não porque desconhece as técnicas de vendas. O
que quero dizer é que o gestor precisa estar atento
a todos os componentes organizacionais (pessoas,
equipamentos, estrutura e ambiente de trabalho) e
não apenas acreditar que o treinamento não gerou
resultados satisfatórios. Para isso, ajude e permita
que o gestor delegue mais, planeje mais e tenha
mais tempo disponível para o relacionamento com
seus funcionários. Assim, ele terá maior possibilidade de observar comportamentos, necessidades
de equipamentos, espaços, material de trabalho, de
perceber o progresso do grupo e motivar. Além de
tudo essas práticas ajudam você a melhorar a política de recursos humanos.
• Mantenha um bom relacionamento com os gestores: Demonstre confiança neles e promova a con86
fiança deles em você; demonstre interesse por eles
mesmo em assuntos que não estejam relacionados
à gestão de pessoas; envolva-se com a aplicação das
ferramentas de capacitação e avaliação de desempenho e auxilie nas dificuldades diárias; compartilhe
informações; converse com os líderes e valorize
suas opiniões; reconheça a tarefa bem feita, uma tomada de decisão acertada e o trabalho de equipe; esteja acessível e seja amistoso; permita a participação
deles nas decisões estratégicas do RH; estabeleça
metas junto com eles e não imponha; dê feedback
sobre o desempenho deles deixando clara a discrepância entre o despenho desejado e o real; use de
forma criteriosa recompensas e punições; aprenda
com eles.
Em suma, a função de monitoria de capacitação para gestores
pode contribuir para a melhoria do desempenho das empresas
seja pelo acompanhamento da aplicação da aprendizagem, pela
identificação das necessidades de novos treinamentos ou pelas
intervenções de gestão de pessoas.
Finalmente, é importante ressaltar que quanto maior for o interesse do gestor de RH pelo aprendizado geral, tendo o apoio dos
líderes, melhor serão suas chances de angariar recursos para a
capacitação, pois, ele será capaz de justificar a necessidade de novos treinamentos e provar que os investimentos são revertidos em
satisfação dos clientes e consequentemente na sustentabilidade
econômica do negócio.
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HSM Management.
87
BERGAMINI, C.; CODA, R. Motivação e liderança: psicodinâmica das organizações. São Paulo: Pioneira, 1997.
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LEFRANÇOIS, Guy R. Teorias da aprendizagem. Tradução: Vera
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_____, Rogério. Feedback. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
Minicurrículo
Mestranda em Consultoria e direção de hotéis, pela Universidad
Europea Miguel de Cervantes - FUNIBER, Especialista em Gestão
de Pessoas pela FACE - UFMG, Especialista em Docência para
Educação à Distância – ESAB, Graduada em Turismo e Hotelaria
pelo Unicentro Newton Paiva. Diretora de ensino da Hotel em
Curso atuando como gestora e consultora em projetos de educação corporativa online para a Emcorp – incorporadora hoteleira
responsável pela expansão da Wyndham Worldwide no Brasil.
Experiência de mais de 13 anos como gestora na hotelaria, consultora em gestão de pessoas e programas de capacitação para
pequenos hotéis, tutora, instrutora, conteudista, gerenciadora de
plataformas de aprendizagem virtual, produção e coordenação de
treinamentos presenciais.
88
A Relação de Confiança entre Líder x Liderado
– Empregado x Empregador, como base
fundamental na parceria e conquista de
resultados
Fernando Santos
Nas diversas formas de relacionamentos, a CONFIANÇA é a base
para o crescimento, desenvolvimento e obtenção de bons resultados, seja na vida pessoal ou profissional.
Sabemos que é praticamente impossível relacionar e trabalhar
com quem não confiamos ou quem não confia em nós. A relação
entre Líder e Liderado deve ser totalmente transparente, não deve
existir gargalo na comunicação ou execuções das tarefas delegadas e executadas, uma vez que isso pode comprometer totalmente
os resultados e a interatividade entre as pessoas no dia a dia.
Para atingirmos uma boa relação de confiança é necessário que as
partes tenham uma certa Intimidade Intelectual Profissional, isso
significa que devemos estar juntos e ligados confidencialmente e
profissionalmente.
A entrega no relacionamento profissional acontece através do
tempo e inicia-se no ato do processo seletivo, levando em consideração todo histórico do profissional que está sendo contratado, além das referências que são fundamentais para formação da
Base.
Sabemos que não podemos criar expectativas nas pessoas além
da integridade que norteiam os princípios morais de caráter e
89
personalidade, ou seja, existe uma frase popular que diz: “Você
me decepcionou”, é como se quebrasse o encanto, mas porque
criamos tantas expectativas nas pessoas sabendo que a natureza
humana é imperfeita? Ou porque não confiar? O fato é que só
relacionamos com quem confiamos, e para que esta relação seja
duradoura é fundamental que tenhamos conhecimento intimo da
pessoa que estamos convivendo. Na relação entre Pais e Filhos a
intimidade é familiar, e a confiança é total, devido aos laços maternos e paternos.
Na Relação de Emprego, o que podemos chamar de Vínculo Empregatício – Empregado e Empregador, também não é diferente,
uma vez que vem acompanhada do contrato de trabalho como
um instrumento de garantia da dignidade humana, contribuindo
para assegurar esta relação que vem acompanhada da ética e dos
valores morais, onde nascem os deveres e as obrigações que são
explicitadas e formalizadas ordenadamente e juridicamente.
Devemos lembrar que, na Relação de Emprego as pessoas estão
totalmente ligadas, sejam formal ou informalmente, mas intimamente juntas profissionalmente, com objetivos comuns alinhados aos interesses coletivos, individuais e profissionais.
Minicurrículo
Gestor de Recursos Humanos, graduado em Gestão de Recursos
Humanos pelo Centro Universitário .UNA de Belo Horizonte,
pós-graduado MBA Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro
Universitário .UNA de Belo Horizonte – Atua há 25 anos na área
de Recursos Humanos e Relações do Trabalho.
90
A relevância dos Indicadores de RH –
Demonstrativos, diagnóstico e estratégia
Leandro Souza de Pinho
A mensuração de resultados da área de Recursos é fundamental,
para demonstrar o seu significado para o negócio. Por muito tempo as propostas e ações do RH, foram pautadas em observações,
diálogos e hipóteses, nem sempre baseadas em números.
No cenário atual, existem empresas nos mais diferentes níveis de
maturidade, principalmente quando falamos da área de Recursos
Humanos, que, apesar de ter vivenciado grandes mudanças, ao
longo das últimas décadas, ainda luta por um papel reconhecido
e necessário entre as demais áreas da empresa.
Para Ulrich (1997), o RH precisa aprender a mostrar a sua contribuição em termos quantitativos para ficar em condições de igualdade com as demais áreas. Pode-se dizer, portanto, que as justificativas para a mensuração se agrupam em três razões principais:
•
•
•
para provar que a área faz uma contribuição efetiva
para os objetivos estratégicos da organização;
para que as medidas possam ajudar a guiar ações e
comportamentos futuros;
para o monitoramento dos custos relativos às pessoas na organização.
Um dos desafios dos profissionais de Recursos Humanos é o desenvolvimento dos indicadores para a área. Na implantação destas métricas é necessária a criação de fontes de dados confiáveis, a
sistematização periódica desses dados e a utilização adequada das
91
informações para as decisões gerenciais.
“Medir RH é complexo, difícil e às vezes confuso, mas pode e
deve ser feito. Quando os profissionais de RH começam com um
claro entendimento dos objetivos da organização (frequentemente apresentados em termos financeiros), pode-se transformar
esses objetivos em práticas de RH mensuráveis. Esses esforços
focam nas entregas e práticas, que profissionais e departamentos
precisam fazer para o negócio. A conceitualização, a definição e a
operacionalização dessas entregas são passos críticos em direção
à mensuração de RH” (Ulrich, 1997, p. 317).
Uma utilização direcionada dos Indicadores de Recursos Humanos oferece condições de gerenciar os pontos de melhoria necessários e de estabelecer ações corretivas com rapidez, assim como
também ações preventivas; dá condições de redirecionar o planejamento estratégico das áreas, não somente a do RH.
Indicadores com Turnover, Absenteísmo, Custo com Pessoal sobre o Faturamento afetam diretamente o resultado dos setores e
consequentemente da empresa. Também merecem ser citados,
vários outros indicadores de RH: Head Count, Tempo médio de
fechamento de vagas, Horas de treinamento por colaborador, Remuneração média por funcionário, Custo médio por admissão,
Tempo médio de permanência por funcionário, Avalição de eficácia e reação aos treinamentos, Investimento médio na formação dos funcionários, Pesquisa de clima, Analise por tipo desligamento, Média de causas trabalhistas por funcionário, Custo de
rescisão por faturamento, dentre outros.
Salienta-se que os indicadores só tem significado para as Organizações quando os seus resultados são analisados e a partir desta
analise, são criados planos de ações, que visem ajustar a realidade
apurada às expectativas do negócio.
Além de subsidiar decisões e estratégias para o exercício das
funções e das entregas da área, deve ser um interlocutor claro
e objetivo para os demais setores, a diretoria e os seus demais
stakeholders.
Nas empresas em que os indicadores de RH fazem parte do Planejamento Estratégico, eles são denominados KPIs (Key Perfor92
mance Indicators). Os KPIs geralmente fazem parte de dos relatórios organizacionais apresentados em forma de Dashboards ou
Scorecards sendo um dos mais comuns o BSC (Balanced Scorecard).
A mensuração e o acompanhamento fornecem subsídios para
o constantemente aperfeiçoamento das ações, construindo uma
cultura de resultados, consequentemente, fortalece as propostas
do RH.
Ulrich, D., Recursos humanos estratégicos – novas perspectivas
para os profissionais de RH, São Paulo: Futura, 1997.
Lacombe, B. M. B. (2004). Avaliação de resultados em RH: análise dos métodos propostos na literatura acadêmica. (Relatório de
Pesquisa no 29), São Paulo, SP, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas.
Minicurrículo
Superintendente de Recursos Humanos, da rede de Supermercados Verdemar, Bacharel em Psicologia, Pós-Graduado em Gestão
Estratégica de Pessoas, Mestrando em Administração de Empresa, com mais de 10 anos de experiência em Gestão de Pessoas,
responsável por todos os subsistemas de RH, assim como, pela
gestão do Budget da área.
93
A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA RECURSOS HUMANOS
Raquel Satira
A área de recursos humanos, para atender a nova demanda de mercado, vem passando por significativas mudanças, saindo do seu
modelo mais operacional e passando para o modelo chamado de estratégico. Assim, as ferramentas que dão suporte aos processos internos a possibilidade de aplicação destas ferramentas, em contexto
que ainda parece muito tradicional, tornam-se aspectos relevantes
a se abordar. Uma vez que a gestão de pessoas é um processo interno nas organizações consideram-se três importantes dimensões: o
comportamento das pessoas ao trabalharem sozinhas, em grupos
ou equipes e a compreensão dos comportamentos das empresas
inteiras.
Ao que se vê em relação às empresas de pequeno e médio porte,
estas ainda encontram-se em fase de transição do tradicional departamento pessoal para uma área mais estratégica de recursos humanos. Segundo Ulrich o departamento pessoal é bastante ineficaz e
as opiniões segundo as áreas de recursos humanos que permanecem neste formato é que estas deveriam ser abolidas.
Autores como Ulrich (1998) e Boxall (2003), dentre outros colocam
que uma gestão estratégica de recursos humanos é aquela que vai
estar centrada na identificação das demandas da organização e dos
empregados e na transformação destas demandas em um modelo
de gestão de pessoas capaz de conduzir a implementação da estratégia organizacional. Desenvolvendo um novo relacionamento entre
empresa e empregado. Uma área estratégica deve estar integrada
com a estratégia corporativa.
94
Em um contexto estratégico passou-se a esperar que a área de recursos humanos funcione como um negócio e não mais como um
centro de custo (ULRICH, 1998; MOHRMAN; LAWLER III, 1995).
Embora aceita, a abordagem da administração estratégica de recursos humanos tem sido bastante debatida e criticada. Story (1989)
observava o uso “flexível” da expressão: gestão estratégica de recursos humanos. Ainda na linha crítica, Legge (1995), propõe que a
Aerh é muito mais falada do que efetivamente colocada em prática.
Sabe-se da importância de uma área mais estratégica de recursos
humanos em relação a resultados e melhoria de qualidade de vida.
No entanto, muitas vezes a realidade organizacional busca apenas
por uma eficácia operacional. Em pesquisas viu-se a necessidade
de um modelo estratégico na gestão de pessoas no Brasil, porém a
adaptação foi muito pequena, uma vez a que, há uma grande distância entre a prática empresarial brasileira e o discurso literário.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) apontam os três principais aspectos que justificam a lacuna entre teoria e prática de recursos
humanos. A diferença entre o desenvolvimento da área recursos
humanos no Brasil em relação a Estados Unidos e Europa: A ausência de um movimento sindical e a homogeneidade de práticas
utilizadas pelos profissionais de recursos humanos.
Para Ulrich o novo papel do recursos humanos consiste em liderar diálogos da empresa e os projetos de mudanças. Dessa forma,
para que um gestor de recursos humanos garanta sua contribuição
estratégica deve desenvolver um sistema que mensure o desempenho e que demonstre o impacto dos recursos humanos nos demais
setores.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) relatam que a gestão de pessoas
no contexto faz com que a área assuma uma perspectiva voltada
para a área do negócio. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seu objetivo
da melhor forma possível.
Em meados de 60, em decorrência da absolescência dos tradicionais planejamentos, a estratégia passou a ocupar o mundo empresarial. O planejamento estratégico por sua vez é o processo formalizado e de longo alcance, usado para definir e atingir objetivos.
95
Ao longo da história muito se evoluiu em relação às teorias, e muitos novos modelos surgiram. Para Ferreira, Reis e Pereira (2002),
a mudança contínua é a única constante da sociedade contemporânea e a sua velocidade é cada vez maior. Diante dessas mudanças as
empresas podem nortear suas ações pela flexibilidade e desprendimento na análise de situações ou resistir às mudanças. A liderança,
nesse processo é fundamental na forma como as pessoas verão a
mudança. As empresas que investem no capital humano, tecnologia e informação, valorizando a receptividade ao novo, dificilmente
terão problemas em relação à mudança.
Acredito que mudança seja um processo comum de evolução. Pois
o próprio nome já diz “mudança”, ou seja, “muda”, “transforma”. E
transformar é mudar a forma de fazer as coisas, a forma de ver as
coisas, de administrar. Mas, muitas vezes o medo do desconhecido
ou do resultado a ser obtido, é a grande barreira para as mudanças.
Isso trás insegurança, e com ela a resistência.
Assim, um fator que contribuirá para o sucesso da transformação
é ação dos gestores de pessoas, precisam trabalhar a ideia da necessidade da mudança, da melhoria dos processos, para que o tradicional recursos humanos seja extinto e entre em cena a gestão de
pessoas “estratégica”. Buscando transformar os dados em informações estratégicas, fazendo com que as informações geradas sejam
necessárias nas estratégias corporativas.
Minicurrículo
Coordenadora de recursos humanos/departamento pessoal. Formada em Administração de empresa, com ênfase em gestão estratégica de pessoas (Faculdade Novos Horizontes) e pós-graduada em
gestão estratégica de pessoas (PUC). Hoje atua no ramo comércio
atacadista.
96
A VISÃO DE UM LÍDER
Nasly Santos Soares de Paula
Certa vez li um artigo do Max Gehringer que dizia:
“A liderança negativa só floresce num solo pobre em lideranças positivas. Quando os líderes formais, aqueles que possuem títulos que
lhes permitem tomar decisões se omitem ou se escondem, as lideranças informais ganham espaço para influenciar os indecisos”.
Esta colocação é uma realidade em boa parte das empresas. O
líder tem que estar atento a tudo que envolve a empresa e os seus
comandados. É necessário conduzir todo o processo de maneira
honesta, sem prejudicar nenhuma das partes, fazendo tudo aquilo que é realmente certo e não aquilo que é conveniente, levando
sempre a equipe em busca do seu melhor, identificando a capacidade de cada um e valorizando-os.
No meu ponto de vista uma das características de um bom líder é
ser proativo, pensando sempre lá na frente, ter tudo muito claro
em sua mente e passar ao seu subordinado de maneira precisa,
sem deixar dúvidas. É importante estar sempre acessível, para
que nada se perca por falta de orientação.
Algumas empresas tem um método de trabalho de conceder
oportunidade para quem já se encontra na organização, e isto é
plausível, mas é importante que antes de promovê-lo, avaliar se o
mesmo está realmente apto a exercer a nova função.
Vejo como primordial conversar com o funcionário sobre a intensão da empresa em promovê-lo, deixando-o ciente das novas atri97
buições e principalmente o que a empresa espera daquele setor, e
logo depois ouvi-lo.
O fato dele fazer tão bem a antiga função, não significa que ele
esteja preparado para uma nova função e isso pode frustra-lo e
consequentemente a empresa.
É muito importante, independente do tempo de trabalho do empregado, que ele passe por um treinamento desta nova função.
Apesar de ser a mesma organização, as atribuições possivelmente
serão diferentes, inclusive os seus subordinados.
Ele tem que estar bem preparado, precisa conhecer melhor o perfil de cada um, para realmente poder cumprir bem com as suas
obrigações e com o que promete para os seus comandados, e não
prometer o que não pode cumprir.
Ser justo sem ser grosseiro, tratar a todos com respeito. Assim ele
vai conseguir a confiança dos seus subordinados e cada vez mais
da empresa.
Uma frase que acho linda, e que trabalho neste foco é: “Se tiveres
que ser rígido, sim. Porém perder a ternura jamais” (Che Guevara).
O Líder também deve ser enérgico quando a situação se faz necessária, percebendo-se que a conversa não está mais resolvendo, a
punição deve existir para aqueles que insistem no erro, servindo
até mesmo de exemplo para os demais, tanto para os que estão
fazendo o seu trabalho de maneira correta, quanto aos que não
se enquadram.
Por fim, o líder é aquele que conduz um grupo em direção a um
objetivo, mas prestando atenção às necessidades individuais de
cada um dos componentes.
Lembrando que nem todo mundo que é líder é bom, e nem todo
mundo que é bom é Líder (Max Gehringer).
“Bons lideres fazem as pessoas sentir que elas estão no centro
das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a
diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece,
as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho.”
98
(Warren Bennis - psicólogo e conselheiro de quatro presidentes
norte-americanos, professor de Gestão na University of Southern
Califórnia).
http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.
php?option=com_content&view=article&id=47:warren-g-bennis
&catid=10:gurus&Itemid=10
http://liderarinfluenciar.blogspot.com.br/2010/07/como-acabar-com-as-liderancas-negativas.html
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista
http://www.ucg.br/site_docente/adm/francisco_jose/pdf/liderancaechefia/pdf/ArtigosdeMaxGehringer.pdf
MINICURRÍCULO
Coordenadora Administrativa da empresa Alternativa Eventos.
Oito anos de experiência em Recursos Humanos com foco em
gestão de pessoas, cursando Gestão de RH na faculdade Estácio
de Sá em Belo Horizonte.
99
As Organizações: Máquinas ou Organismos
Vivos? Uma breve comparação
Lucimar Alves Fonseca
Pensar as instituições sob a ótica das teorias de Morgan é um
exercício que leva às reflexões críticas acerca das diversas possibilidades para analisar e entender como elas estão organizadas.
Aqui, a reflexão tem como base a comparação entre as metáforas
da mecanização e das organizações vistas como organismos.
Na primeira: “A mecanização assume o comando – As organizações vistas como máquinas”, examina a imagem das organizações
com uma forma mecânica de pensar desenvolvendo instituições
organizadas burocraticamente. O uso das máquinas transformou
o cenário produtivo e trouxe grandes avanços tecnológicos, possibilitando evolução, aprimoramento e escala de produção e desenvolvimento das nações, deixando, incontestavelmente sua marca
no tempo. O trabalho, muitas vezes é mecânico e repetitivo, de
forma metódica, seguindo padrões precisos. Até as atividades
mais administrativas seguem procedimentos, operando como
partes de uma máquina.
Ao tentar aplicar esta metáfora para analisar as organizações nos dias
atuais, percebemos o quanto é atual, moderna e facilmente contextualizada. Por mais que os processos tenham evoluído, as máquinas
modernizadas e gestores especializados, podemos deparar com organizações extremamente mecanicistas, que operam em grande escala e com rotinas totalmente bem definidas e marcadas, além da estrutura administrativa e gerenciamento burocratizado. É importante,
portanto, reconhecer a contribuição das máquinas no cenário produtivo, sem deixar de pensar o sentimento dos trabalhadores numa
condição de “parte destas máquinas” dentro de um setor de trabalho.
100
Por outro lado, a segunda metáfora: “A natureza entre em cena
– As organizações vistas como organismos”; a organização é analisada levando em consideração a influência do ambiente sobre
o tipo de organização adotada. Desta vez, ela é observada como
organismos vivos e a satisfação de suas várias necessidades é levada em consideração. O foco passou a ser a hierarquia das necessidades básicas dos trabalhadores e a definição de que o trabalho
motivado é uma possibilidade de satisfação destas necessidades.
Ainda sob a luz desta metáfora, os sistemas são um conjunto de
subsistemas interligados, as atividades e os setores de uma empresa são como as moléculas, células e órgãos do corpo humano.
A Administração de recursos humanos ou áreas de desenvolvimento humano nas organizações, examinado pela metáfora orgânica, tem um papel importante, pois nesta ótica, tem um potencial de atuação, vendo o empregado como um recurso valioso da
organização e se preocupando em atender as suas necessidades.
Esta teoria favorece a análise e entendimento das organizações
atuais que estabelecem políticas salariais e de benefícios, acreditando, desta forma, serem necessárias para o atendimento das
necessidades básicas dos seus empregados.
A metáfora da mecanização parece mais apropriada para o exame das organizações mais burocratizadas, enquanto a metáfora
orgânica parece mais aplicável às organizações suscetíveis a constantes transformações e incertezas e que necessitam evoluções e
participação dos funcionários nas soluções de problemas e criação de novos produtos e mercados. Esta análise cabe bem para as
empresas de áreas como eletrônica, comunicação e tecnologia em
que a criação é o papel fundamental dos trabalhadores.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas,
1996.
Minicurrículo
Especialista em Gestão de Recursos Humanos, Psicóloga formada pela PUC Minas e profissional COACH pelo Instituto Brasi101
leiro de Coaching, cursando disciplinas no Mestrado Profissional
em Administração. Sólida experiência em desenvolvimento de
setor de RH e coordenação de sistema de gestão de qualidade ISO
9001. Atuação em orientação de carreiras para estudantes de ensino superior. Professora de disciplinas afins à área de gestão de
pessoas e comportamento organizacional.
102
ATENÇÃO SENHORES EMPRESÁRIOS E GERENTES:
CUIDADO COM OS PSICOPATAS DENTRO DA SUA
EMPRESA
Rosana de Fátima Stancioli Safe Nascimento
ENCANTADOR, bom de papo, charmoso e apaixonante, o psicopata é muito difícil de ser identificado. A avaliação psicológica
pode auxiliar bastante esse processo de identificação, com a utilização de recursos projetivos associados a instrumentos psicométricos padronizados, na avaliação dessas personalidades.
O DSM-IV TR, utiliza os seguintes critérios para classificar um
individuo como portador de personalidade antissocial : “incapacidade de se adequar às normas sociais, propensão para enganar; usar nomes falsos ou ludibriar os outros; impulsividade ou
fracasso para fazer planos para o futuro; instabilidade e agressividade; desrespeito irresponsável pela segurança própria ou alheia;
ausência de remorso.” A maioria dos empresários, alguns por não
acreditar no processo de avaliação psicológica, outros por economia, não se preocupam em selecionar criteriosamente através de
um psicólogo experiente, os seus colaboradores, e... O psicopata
pode ingressar na empresa com o objetivo de fazer um arraso na
mesma. De acordo com a psiquiatra Ana Beatriz B Silva, “os psicopatas têm total ciência dos seus atos..sabem perfeitamente porque
estão agindo dessa maneira. A deficiência deles é no campo dos
afetos e das emoções. Assim, para eles tanto faz ferir, maltratar
ou atropelar alguns que atravessem o seu caminho ou os seus
interesses, mesmo que esse alguém seja do seu convívio intimo.
Os psicopatas apresentam ainda acessos de cólera quando seus
desejos não são satisfeitos imediatamente, e o traço de impulsividade excessiva, pode levá-lo a cometer crimes que podem ter con103
seqüências desastrosas, tendo em vista que não há conexão lógica
entre o sentir, o pensar e o agir desses indivíduos.” No momento,
o Brasil encontra-se estarrecido com alguns casos que podem ser
encaixados como psicopatas. O caso do goleiro Bruno, por exemplo, como um excelente profissional e com uma carreira bem sucedida pode mudar a sua vida para uma trajetória tão trágica? Poderia continuar com a carreira brilhante, no entanto, joga tudo por
água abaixo e encerra da pior forma o caminho do sucesso, com
frieza e sem remorsos. O psicólogo ao fazer a avaliação psicológica
poderá identificar traços que sugerem a psicopatia, evitando desta
maneira, que os empresários contratem pessoas com este tipo de
transtorno da personalidade antissocial ou psicopatia que o levará
a causar muitos problemas na empresa, podendo chegar mesmo
a atitudes desastrosas, já que eles podem se envolver em fraudes,
furtos, podem causar um ambiente hostil entre funcionários.
Além das práticas profissionais, decisão que podem prejudicar
a empresa é fundamental lembrar que são indivíduos que estão
preocupados somente com eles mesmos. Os psicopatas vão aonde
existe ação. E financeiramente, a ação em grandes corporações.
ATENÇÃO SENHORES EMPRESÁRIOS, tomem as devidas providencias, para não contratar um psicopata, um Serial Killer em
sua empresa. Utilizem a avaliação psicológica.
PREVINAM-SE.
ReferÊncias Bibliográficas
Albergaria, Jason, Noções de Criminologia, mandamentos, 1999.
Golemann, Daniel, Inteligência Emocional, RJ, Objetiva
Mielnik, Isaac, Dicionário de termos psiquiátricos, SP, 1987.
Silva, Ana Beatriz Barbosa, Mentes Perigosas, o psicopata mora ao
lado, RJ, oBJetiva, 2010.
DSM-IV- TR = Revisão mais recente do manual para profissionais
da área da saúde com lista das diferentes categorias de transtornos
mentais e critérios para diagnosticá-los.
104
Minicurrículo
Especialista em Psicologia do Trânsito. Especialista em Psicologia do Trabalho. Pós-graduada em Perito Examinador do Trânsito
com enfoque em Avaliação Psicológica. Pós-graduada em Gestão
de Pessoas. Graduada em Psicologia - PUC Minas-1977. Professora de Avaliação Psicológica, Perícia Psicológica, Psicopatologia e
Saúde Mental para Curso de Especialização em Psicologia do Trânsito pela Pós Graduar e Faculdade de Caratinga. Sócia proprietária
da Clinica Médica e Psicológica Psicomedic Ltda.
105
BULLYING CORPORATIVO: APAGUE ESTA IDEIA!
Iramaia Alves Costa Máximo
Bullying, do inglês bully, significa tirano, brutal. Na linguagem
atual, nada mais é, do que manter uma conduta violenta seja ela
por palavras ou ações, que intimidem um ou mais indivíduos.
No ambiente corporativo, a nível mundial, esta prática está bem
mais frequente do que há 10 anos atrás. As relações comerciais e
as expansões empresariais estão em um patamar menor em relação ao crescimento desta prática tão inaceitável.
As organizações buscam, a cada dia, por profissionais mais qualificados, que possam agregar valores e contribuir para o alcance de
suas estratégicas organizacionais. Pergunta-se: como essa cultura
vem refletindo no aumento da prática de bullying corporativo?
A resposta é bem visível: a busca incessante pelo poder tem feito
com que as pessoas esqueçam seus valores e sua ética, pelo simples fato de conseguir a tão sonhada promoção, o cargo mais cobiçado, não só pelo superior hierárquico, mas também pelos seus
pares.
Para Freitas, Heloani e Barreto (2008, p.37) o bullying corporativo
(ou assédio moral) é caracterizado por:
Uma conduta abusiva, intencional, frequente e repetida, que ocorre no ambiente de trabalho e que visa
diminuir, humilhar, vexar, constranger, desqualificar
e demolir psiquicamente um indivíduo ou um grupo, degradando as suas condições de trabalho, atin106
gindo a sua dignidade e colocando em risco a sua
integridade pessoal e profissional.
Porém, a curto/médio prazo já é possível visualizar as consequências do bullying no seu colaborador (físicas e psíquicas) e na sua
empresa (queda de produção, alto índice de turnover, etc.).
No indivíduo, através do aumento do absenteísmo e dos vários
atestados médicos apresentados por N motivos: cefaléia, aumento da pressão arterial, dispnéia (falta de ar), fibromialgia (dores
em várias partes do corpo), consumo excessivo de tabaco, álcool
e outras drogas, problemas psíquicos (paranóia), medo excessivo,
irritabilidade, choros constantes, isolamento, depressão, além da
diminuição da energia para o trabalho e manifestações suicidas.
Já nas organizações o impacto é bem maior: rotatividade (turnover), absenteísmo (principalmente pelos afastamentos decorrentes
de doenças a longo prazo), queda na produtividade e na qualidade
do trabalho, aposentadoria prematura, perda excessiva de máquinas e equipamentos e o pior: redução do valor de sua marca perante a sociedade comercial e familiar.
O bullying pode ser facilmente percebido pelo gestor ou pelo profissional de RH. Pequenas atitudes como: dar instruções de processos impossíveis de serem finalizados, em grupo ao interromper constantemente o indivíduo, induzir a vítima a situações que
demonstrem incompetência, isolá-lo de conversas e evitar contato
físico são algumas destas situações.
Qual o papel do RH nestas situações? Ao primeiro indício crítico,
seja pelo aumento dos conflitos, absenteísmo ou turnover, devem-se buscar ações corretivas junto às gerências e direção, que visem
inibir tais práticas, quase que invisíveis mais crescentes, através de
pesquisa de clima, palestras sobre convivência sadia no ambiente corporativo, saúde física e psíquica, relacionamentos interpessoais. Pequenas intervenções teatrais dentro do horário de trabalho, que simulem situações corriqueiras, também são uma ótima
alternativa.
Porém a principal ação dever partir do maior nível do organograma. A direção deve deixar claro que não aceitará nenhuma prática
de assédio em suas dependências e que tomará as medidas neces107
sárias para se manter um ambiente de trabalho acolhedor e produtivo, garantindo a satisfação e o bem estar de todos.
ReferÊncias Bibliográficas
FREITAS, M. E. de; HELOANI, J. R.; BARRETO, M. Assédio Moral no Trabalho. Cengage Learning, São Paulo, 2008.
Minicurrículo
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolífero – Postos de Combustíveis, Química e TRR),
graduada em Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário UNA. Atua há mais de 18 anos na área de RH, com foco na
reestruturação e otimização dos subsistemas de DP e R&S e no
desenvolvimento de processos de gestão de pessoas, qualidade de
vida e clima organizacional.
108
CARREIRA EM Y E A DUALIDADE DO
GENERALISTA X ESPECIALISTA
Leonardo Lino Caixeta
A avançada qualificação dos diferentes profissionais, atrelada ao
seu tempo de casa nas organizações e a competitividade do mercado de trabalho, convidam e ao mesmo tempo exigem do RH,
constantes revisões no aporte para uma maior assertividade na
retenção de talentos.
Sabemos que não há espaço para todos serem líderes e ocuparem
cargos de gestão. Como alternativas desse empasse, também é necessário esquematizar estratégias para promoção, remuneração
adequada e satisfatória dos colaboradores de perfil técnico, atendendo aos interesses do empregado e conciliando-os com os da
empresa.
A princípio, o RH como área suporte e atentada especialmente
aos talentos humanos, deverá traçar projetos que estabeleçam e
identifiquem as atualizações de qualificação e outras peculiaridades dos seus trabalhadores. O foco na observação constante visa
mapear competências e habilidades para que futuramente, nos
levem à consideráveis decisões no que tange ao desenvolvimento
profissional. Assim, podemos realocar o plano de carreira em dois
diferentes âmbitos: área de gestão e área técnica.
Ser líder, independente do segmento de atuação, engloba comportamentos e atitudes comuns. É simples percebemos, em qualquer
tipo de grupo, aquele que destaca-se naturalmente para tomar
frente e ser o responsável, controlar, remanejar e agregar pessoas.
Por mais que seja possível aprender a ser um líder, em meio a
109
busca de resultados rápidos das organizações, revela-se os que já
possuem aptidão e desenvoltura para gerir. Dessa forma, é possível a avaliação para classificação de um cargo de gestão, seja coordenador, supervisor, encarregado, gerente, entre outros, acarretando também aumento salarial e maiores benefícios, retribuindo e
valorizando o profissional destacado.
O profissional em que as habilidades técnicas são mais relevantes
que as gerenciais, também busca reconhecimento sobre suas funções. Para esse embate, uma opção seria, através do tempo e avaliações positivas de desempenho, torná-lo um especialista nas suas
atribuições e obviamente, obter uma digna adequação salarial.
Para Fiester (2010), deverá ter garantia, equidade de remuneração
total entre profissionais de mesmo nível independente do eixo especialista ou generalista. A carreira em Y se estabelece dessa maneira; onde não há espaço para todos na liderança, conquista-se o
aprimorado colaborador de valiosa mão de obra técnica, com uma
remuneração atrativa equivalendo com os de cargos de gestão, retendo assim o profissional para concorrentes.
Uma atual discussão no RH, tem sido sobre os questionamentos de candidatos e profissionais que no momento de procurarem
direcionamentos sobre sua carreira e qualificação, indagam se é
melhor ter uma atuação generalista ou especialista. O amplo e diversificado mercado, cercado de oportunidades, propiciam perfeitamente o aproveitamento das duas tendências. Sendo assim, o
que deverá ser analisado é o que o profissional almeja, o que tem
mais perfil, para então, poder escolher um desses focos.
Em algum momento da trajetória profissional, nos deparamos
com a carreira em Y, onde nessa bifurcação, somos impelidos a
escolher um dos caminhos a seguir. Perceber os desdobramentos
de sua empresa, avaliando criteriosamente seus gargalos, também
podem fornecer pistas de qual direção percorrer entre generalista
e especialista. O generalista motiva, inspira, envolve-se na gestão
de pessoas. O especialista tem expertise na sua atuação, projeta,
pesquisa, planeja.
O ideal é que o colaborador, através de coaching, experiência e autoconhecimento, identifique qual carreira terá maior probabilidade de prazer, onde sentirá mais realizado. A empresa, como instituição empreendedora, necessita subsidiar essa escolha visando a
110
maior produção e satisfação do seu colaborador, peça fundamental
para aprimoramento dos produtos e serviços da organização, que
impacta diretamente no resultado, conquistando o almejado lucro.
FIESTER, Margaret. “What is meant by the term ‘dual career ladder?’” HR Magazine, p.21, Nov. 2010.
MINICURRÍCULO
Psicólogo, pós-graduação, nível especialização em Consultoria
Organizacional, profissional de Recursos Humanos. Seis anos de
atuação sistêmica nos processos gerais de Gestão de Pessoas em
multinacional italiana e empresas metalúrgicas de grande porte,
líderes no seguimento de engenharia/manutenção, automotivo e
implementos rodoviários. Consultoria Interna, Treinamento Organizacional e Recrutamento e Seleção. Desenvolvimento e aplicação de projetos e inovações para RH.
111
COACHING: UM NOVO MODISMO?
Patrícia Viégas Reis
O Coaching tem sido um dos assuntos mais falados no meio do
RH, inclusive, foi tema da maior parte das palestras do Congresso
da Associação Brasileira de Recursos Humanos em 2013. Hoje as
empresas percebem a necessidade de desenvolvimento de seus
líderes e presidentes, e é aí que o coaching se insere como uma
ferramenta de rápido efeito e com foco diferenciado do que o que
o RH está acostumado.
O RH está acostumado a procurar gap’s e atuar nas falhas e erros.
O Coaching chega com uma nova proposta: melhorar aquilo que
já é bom. Seu foco concentra-se no objetivo e metas do coachee,
ajudando-o a conquistar aquilo que almeja.
Apesar de possuir certa semelhança com a psicoterapia breve,
coaching não é terapia. A psicoterapia breve atua nas situações de
crise ou situações-problema, que são trazidos pelo paciente através de uma queixa ou sintoma. Explora as soluções que o sujeito
encontra para se adaptar aos problemas.
O Coaching não é voltado para problemas, assim, não pretende
atuar nos líderes que são considerados problemas para a empresa. O Coaching busca aquilo que há de melhor no coachee, ampliando seu potencial através de algumas ferramentas. Por isso,
não há a busca de queixas, sintomas, crises ou situação-problema.
Ele busca metas, visão, autoconhecimento e auto-observarão.
O que há de comum entre o coaching e a psicoterapia breve? Ambos pretendem uma atuação em curto espaço de tempo e com re112
sultados efetivos. Quando surge uma necessidade maior de aprofundar no autoconhecimento, psicopatologias ou crises intensas
recomenda-se a psicoterapia de longo prazo. Assim, coaching e
psicoterapia breve trabalham com um foco que, quando atingido
(ou não), determinam o fim do processo. Os dois acreditam que
o sujeito será capaz de continuar a autoanálise e o crescimento
sozinhos.
Por que as pessoas buscam o coaching? Pelo mesmo motivo que
buscam a psicoterapia breve- querem um resultado rápido (mas
não podemos esquecer que o objetivo da psicoterapia é diferente).
Quando comecei a estudar as ferramentas do coaching, percebi
que eram ferramentas antigas, já utilizadas pelo RH e pela administração. Foi então que conjecturei se o coaching não seria mais
um modismo.
Porém, ao analisar o processo de coaching, percebi que a comunicação entre coach e coachee é o grande diferencial, pois produz
um novo padrão de reflexão. Não traz respostas, mas estimula o
pensamento e a análise. O resultado rápido deriva dessa reflexão,
pois o coach leva o coachee a refletir sobre sua postura e dos demais ao seu redor, buscando novas formas de atuar no ambiente para alcançar novos resultados. Compara-se com a criação de
novos hábitos alimentares nas pessoas que querem emagrecer.
Não basta perder peso, é preciso aprender um novo padrão de
alimentação.
Sendo considerado modismo ou não, o coaching tem seus resultados comprovados. Um bom coach é aquele que conseguiu
acompanhar seu coachee até suas metas, ou reformular as metas
de forma que sejam atingíveis. E, principalmente, sabe diferenciar coaching de psicoterapia, de forma que, se o coachee estiver
deprimido, deverá ser encaminhado para uma terapia e não tratado nas sessões de coaching.
Alguns conhecimentos da psicoterapia breve podem auxiliar o
processo de coaching. Por exemplo, é importante procurar identificar onde o sujeito coloca seu valor, se em si mesmo ou em um
objeto externo. Quando há uma supervalorização de si, o objeto
externo é desvalorizado, o que pode ser apresentado como um
comportamento de arrogância e desdém pelos demais. Quando
113
há uma desvalorização de si, o objeto externo é supervalorizado,
o que pode ser apresentado como um comportamento de fragilidade, autoestima rebaixada e toda a razão de vida do sujeito é colocada em algo externo a ele. Assim, o trabalho de coaching pode
contribuir para aumentar o valor do objeto externo (no primeiro caso) ou aumentar o valor do self (no segundo caso). Porém,
quem determina o que deve ser modificado é o coachee.
O coaching é uma nova tendência que traz para o mercado uma
solução rápida para o desenvolvimento pessoal, tendo como foco
a realização do sujeito.
Simon, Ryad. Psicoterapia Breve Operacionalizada. Casa do Psicólogo. São Paulo, 2005.
Weiss, Alan. Coach de Ouro. Bookman. Porto Alegre, 2012.
MINICURRÍCULO
Psicóloga, formada pela FUMEC em 1995. Pós graduada em Educação e gestão de pessoas e processos. Formação como personal
e Professional coach pela Sociedade Brasileira de Coaching. Especialização em treinamento e desenvolvimento, com experiência de 15 anos em desenvolvimento de líderes e equipes, atuando
como gestora de RH. Atualmente atua como diretora de RH pela
Novva Consulting, em processos de desenvolvimento de líderes
e coaching.
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Colaboradores não deixam as empresas pelos
processos e sim pelos Gestores e sua capacidade
de Liderar
Luciana Rodrigues Costa
Em um cenário tão competitivo e com bruscas mudanças organizacionais, os gestores fazem total diferença no contexto, principalmente no que refere -se ao saber ouvir, no valorizar de competências e no reconhecer dos pequenos detalhes. Essas características
do novo gestor, passam por um repensar de lideranças do mundo
corporativo, onde as pessoas não aceitam mais esta ruptura de
lideranças que com a velocidade das informações, a busca incessante pelo resultado, perde espaço para olhar humano.
Todos esses processos, passam a fazer mais sentido no desenvolvimento do colaborador e no contexto de propósito. É neste momento que muitas vezes perdemos os melhores profissionais, os
mais engajados, os mais competentes e aqueles que acreditam de
forma leal na condução de sua capacidade de contribuir de forma
ativa no contexto organizacional. Entende -se que a valorização
do colaborador está acima da recompensa financeira e vai além
das fronteiras da liderança, buscando sentido e significado para o
colaborador se desenvolver de forma plena e eficaz para o sucesso
da organização. Por mais que essas atitudes sejam tão simples
de serem realizadas, ainda são consideradas vilãs nas organizações. É necessário um repensar de estratégias para reter os novos
talentos, considerando que todas as ações sejam feitas de forma
transparente, genuína e verdadeira, para que todos os colaboradores entendam a condução dos processos e a forma com que a
liderança pretende alcançar os seus objetivos. É preciso dar autonomia e saber exercer a autonomia. Para Vergara (2007,p169), o
115
empowerment, ou reinvenção do poder nas organizações, passa
pela criação de 10 novas formas de exercê-lo, como: autoconhecimento, autodesenvolvimento, mente flexível, comunicação interpessoal, compromisso, incerteza, aglutinação de forças, reconhecimento de possibilidades, intuição e senso coletivo de destino.
Diante de todas as formas apresentadas como oportunidades a
serem desenvolvidas nas organizações, principalmente avaliando
as oportunidades que os lideres possuem de compartilhar e de
preparar os colaboradores para colocarem em prática o seu conhecimento, sua capacidade de criar, de se desenvolver, de criar o
compromisso com a entrega, de fazer parte do processo de forma
inteira , será que os lideres estão preparados para este desafio?
Ser um líder de transformação é colocar em prática os modelos
de aprendizagem de uma forma um pouco diferente, é se permitir, é construir juntos e mostrar sua competência e se fazer
competente. É estar livre para aprender juntos e valorizar cada
momento de aprendizado da equipe. É mostrar a importância que
cada colaborador tem com sua competência essencial e valorizar
os momentos de construção do conhecimento de forma agregadora e de forma verdadeira.
Quando pensamos e analisamos dessa forma, fica claro que há
muito espaço para os novos líderes aprenderem a lidar com as
pessoas e lhe permitirem fazer parte de um contexto mais inteligente e valorizado, sair do discurso e colocar em prática todas as
teorias aprendidas, quebrar os paradig, mais próxima e acima de
tudo mais humana.
Tópicos Avançados em Recursos Humanos
Autor: Fábio Cassio Costa Moraes .
MINICURRÍCULO
Pedagoga, Pós Graduada em Gestão Estratégica de Negócios pela
FGV, formação em MBA executivo Internacional pela faculdade
de OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Tecnologia,
116
Informação e Comunicação pela UTAD (Universidade Trás dos
Montes – Portugal). Especialista em Gestão de pessoas do Banco
Santander, Rede Minas Gerais com formação de Coaching, Mentoring e Holomentoring. Atuação em instituições financeiras nos
últimos 20 anos. Professora em todas as disciplinas de Gestão de
Pessoas e Marketing Pessoal dos cursos de Graduação e MBA da
Faculdade Pitágoras em Minas Gerais.
117
COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho
Cerca de 70% das horas em que o indivíduo está acordado, ele
passa se comunicando através da escrita, leitura, fala, audição e
gestos.
Segundo Millor (1996), depois que a tecnologia inventou o telefone, telégrafo, televisão e todos os meios de comunicação a longa
distância, é que se descobriu que o maior problema da comunicação não era a distância, mas a proximidade.
Mas afinal. O que é comunicação? Comunicação é, em síntese, a
relação estabelecida pela transmissão de estímulos e respostas.
Uma definição bem detalhada, a que define com um “processo,
voluntário ou não, pelo qual dois ou mais agentes transmitem e/
ou recebem mensagens por meio de um sistema compartilhado
por sinais, símbolos e comportamentos”.
É a troca de informações entre um transmissor e um receptor e
a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos. Esta
percepção é envolvida tanto via receptor, quanto via transmissor.
Portando, a boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo.
É uma via de “mão dupla” em que deve haver equilíbrio entre
a quantidade de informação dada e a quantidade de informação
recebida.
Existe uma distinção entre a transmissão da comunicação e a
compreensão do significado dessa informação, portanto é preciso
118
ter clareza na consciência do que se quer comunicar para não
gerar dúvidas.
Quantas vezes você já ficou mais preocupado em dar a sua resposta do que escutar o que o outro está dizendo? Quantas vezes
você já demonstrou total desinteresse pelo assunto que o outro
está lhe contando? Quantas vezes você deixou de perguntar algo
não compreendido na escola ou no trabalho por medo de falar
bobagens? Com isto, criam-se barreiras para uma comunicação
eficaz.
Vejamos então, as principais barreiras da comunicação, que podem estar vinculadas a quem está emitindo ou a quem está recebendo a mensagem e, o ideal, identificá-las e superá-las:
• Dificuldades de expressão – muitas vezes usamos
palavras ou expressões inadequadas para transmitir
mensagens ou ideias;
• Medo de expressar as opiniões – a vergonha e o receio de “falar bobagens”;
• Falta de carisma – pode afetar como a mensagem
vai ser recebida;
• Suposições – nunca se deve supor o que a outra
pessoa pensa, sabe ou conhece;
• Juízo precipitado – conclusões precipitadas por
achar que sabemos o que o outro vai dizer;
• Pouco interesse em que o outro tem a dizer; estereótipos e preconceitos – lembre-se: “as aparências
enganam”;
• Distração – podemos perder grande parte da mensagem se não nos concentrarmos no que o outro
tem a dizer;
Outro fator fundamental que devemos observar no processo de
comunicação é a diferença entre OUVIR e ESCUTAR:
OUVIR: capacidade física e biológica de captar os sons.
ESCUTAR: pressupor, interpretar, compreender o que se ouve.
Bem, para possamos nos transformar de “ouvintes” em “escutantes”, existem algumas condições fundamentais que são: querer
119
escutar, julgar o conteúdo e não a forma de expressão, evitar a
hostilidade, prestar atenção às ideias, ser flexível, resistir às distrações, procurar entender o ponto de vista do outro, deixar de
lado preconceitos e preferências, ouvir a mensagem completa.
A título de sugestão, veja algumas dicas para uma boa comunicação:
• Identifique a pessoa pelo seu próprio nome; dê
atenção a quem fala;
• Olhe de frente para quem fala;
• Transmita a mensagem com clareza;
• Dê feedback ( retorno daquilo que você está percebendo );
• Mostre-se acolhedor e solícito;
• Mostre-lhe que você deseja ouvi-lo. Não desvie sua
atenção enquanto o outro fala; ouça ao invés de estar preparando respostas;
• Procure colocar-se no lugar da outra pessoa e tente
compreender seu ponto de vista; não fale enquanto
ouve. É impossível ouvir e falar ao mesmo tempo;
• Deixe a pessoa falar inteiramente à vontade;
• Não critique enquanto a pessoa fala. Ele poderá colocar-se na defensiva;
• Faça perguntas, assim você estará demonstrando
que está ouvindo, e ela terá mais disposição para falar e você estará esclarecendo pontos obscuros;
Desta forma, COMUNIQUE-SE de maneira EFICAZ, você e sua
empresa ganharão muito com isto!
MINICURRÍCULO
Psicóloga formada pelo Unicentro Newton Paiva, Especialista em
Gestão estratégica em RH. Profissional com 15 anos de experiência, atuando com todos os subsistemas de RH em consultorias e
empresas do ramo varejista e indústria. Desde 2007 é Gestora de
RH da Orthocrin Industria e Comércio Ltda.
120
DEMITINDO SEM PERDER A TERNURA
Ana Flávia Ceolin
Há 18 anos funcionando no mesmo endereço, a Horizonte Têxtil
iniciou suas atividades em 1995 a partir da compra pelo Grupo
VDL, das instalações da antiga Companhia Industrial Belo Horizonte., que havia decretado falência. Com a abertura da Horizonte, muitos funcionários da antiga empresa, permaneceram ,
razão pela qual a nossa empresa ainda tem alguns empregados
com mais tempo de trabalho na fábrica , que a própria empresa
tem de funcionamento.
Naquele tempo, a Companhia Industrial representava muito mais
que um emprego para a maioria dos funcionários. A empresa concedia além do salário e dos benefícios normais, casa, creche, material
escolar aos filhos e representava muitas vezes a única possibilidade
de trabalho formal disponível. Também por este motivo, o vínculo
relação entre a empresa e o empregado era fortíssimo e muitos começavam e terminavam a carreira profissional na mesma empresa,
inclusive permanecendo no trabalho após a aposentadoria.
Relações de emprego como estas, são dificílimas de serem vistas
nos dias atuais, por inúmeras razões, dentre as quais podemos
citar: grande oferta de empregos, maior qualificação dos trabalhadores, semelhança entre a remuneração e os benéficos entre
as diversas empresas, pouca valorização dos empregos pelos trabalhadores, políticas que privilegiam os que deixam o trabalho,
como seguro-desemprego e multa de FGTS, além da facilidade
das novas gerações de pular de um emprego para outro. Estabelecer um vínculo entre a empresa e o empregado se tornou um
grande desafio para as empresas através da área de Recursos Hu121
manos e de suas lideranças. Sobre este tema, encontramos amplos debates disponíveis.
Mas, e quando o que se precisa fazer é exatamente o contrário? Isso
mesmo, desfazer um vínculo fortíssimo que foi criado no passado
e que precisa ser, pelo menos modificado, com o fim do contrato
de trabalho. Como fazer isso de forma que a pessoa que dedicou
grande parte da sua vida à empresa consiga continuar a viver com
qualidade, sem ter que se apresentar ao trabalho todos os dias?
Esse foi o desafio lançado pela Horizonte ao longo deste ano. Explico: por questões de estratégia de mercado, a empresa descontinuou a sua principal linha de produtos e entrou em um novo segmento, o de Denim, tecido usado para a confecção de peças jeans.
Como o processo se fabricação do Denim é bem menos complexo
que o dos outros tecidos até então fabricados, foi necessário reduzir o número de pessoas de 380 para 280 em Belo Horizonte.
Ocorre que, como comentado no início deste texto, muitos destes
funcionários estavam na empresa há mais de 20 anos e tinham
estabelecido um grande vínculo . Era preciso cuidar das pessoas
que estavam saindo, de quem estava ficando e da imagem da empresa no mercado. Então, as demissões precisavam ocorrer de
forma a causar o menor sofrimento possível para estas pessoas,
ou seja, sem perder a ternura.
A primeira etapa foi relativamente fácil: analisando o desempenho individual, cada supervisor de equipe optou por desligar
aqueles funcionários que apresentavam baixo rendimento, ou
que já haviam manifestado o interesse em sair da empresa.
Num segundo momento, optamos por conduzir uma conversa
franca com cada um dos funcionários que já estavam aposentados
e, cujas máquinas, deixariam de operar. Esta talvez tenha sido a
fase do projeto que demandou maior esforço em todos os sentidos.
Foi preciso olhar nos olhos daquelas pessoas, explicar o que estava
ocorrendo e perguntar se a opção dela era ficar na empresa, remanejada para outro setor ou ir para casa gozar da aposentadoria.
Tivemos as duas situações. Para quem ficou, buscamos uma realocação sem grandes mudanças de horário ou na própria atividade diária e eles têm se adaptado bem. Em um único caso, a sau122
dade dos colegas e a dificuldade de trabalhar com o novo produto
foram fortes e uma funcionária mudou de opção e resolveu ir
para casa. Para quem optou por não continuar, buscamos fazer
um acompanhamento. Conversamos com a família, explicamos
a situação e pedimos apoio, para que a pessoa tivesse uma ocupação. Na empresa, fizemos uma cerimônia com a presença da diretoria, para agradecer o tempo de dedicação, com direito a placa de
homenagem e tudo! Em nossos breves contatos, parece que tudo
está caminhando de forma tranquila.
Mas não havia como fazer 100 desligamentos sem passar por momentos difíceis. Chegou o momento em que não tínhamos mais
como realocar todos os que queriam permanecer conosco. Procuramos deixar para esta fase as pessoas mais jovens, com um pouco
mais de estudo, para que tivessem condições de se recolocar em outra empresa e ajudamos no que foi possível. Algumas pessoas, conseguimos realocar em outras empresas do mesmo Grupo VDL, do
qual a Horizonte faz parte. Para os demais, elaboramos currículo,
indicamos para nossos contatos, ensinamos como e onde realizar
cadastros e para um supervisor, chegamos a contratar uma empresa de recolocação profissional. Para nossa surpresa, muitos preferiram descansar antes de procurar um novo trabalho. Tivemos até
casos de quem aproveitou o dinheiro da rescisão para montar o seu
próprio negócio e hoje, já está oferecendo trabalho a mais pessoas.
Manter contato com estas pessoas e saber que estão bem, é muito
confortante e nos dá a certeza de termos feito as mudanças da
melhor forma possível.
Este processo está concluído, mas sabemos que virão outros desafios em decorrência desta alteração de mix. O rico aprendizado
que tivemos, nos deixa mais fortes e preparados para enfrentar o
que vier pela frente.
Minicurrículo
Graduada em Psicologia pela universidade Fumec, especialista
em Gestão de Pessoas pela Faculdade Pitágoras, concluiu o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundação Dom
Cabral. Desde 2007 é coordenadora da área de Recursos Humanos da Horizonte Têxtil.
123
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH) OU
DEPARTAMENTO DE PESSOAL (DP)?
Anísio Rocha de Rezende
Estamos no século XXI! Já vivemos mais de uma década deste
século, mas o Departamento de Recursos Humanos não existe
em milhares de empresas brasileiras, pois o velho conhecido Departamento de Pessoal continua executando algumas atividades
do Departamento de Recursos Humanos.
Muitas pessoas ainda não sabem diferenciar as atividades do
“RH” e as atividades do “DP”, melhor dizendo, poucos sabem
que tais atividades são pares, uma depende da outra e juntas se
completam. O Departamento de Pessoal, ainda, está muito arraigado dentro das empresas. Muitos profissionais que atuam no
Departamento de Pessoal executam atividades que são do Departamento de Recursos Humanos sem saber diferenciá-las.
Conceito de Departamento de Pessoal
O Departamento de Pessoal é a unidade de execução vinculada
ao Departamento de Recursos Humanos. São competência do
Departamento de Pessoal as seguintes atribuições: admissão (cadastro do funcionário e emissão de documentos para formalização do registro), controle de férias e afastamentos, concessão de
licenças, controle ponto, confecção da folha de pagamento, Termo de Rescisões do Contrato de Trabalho - TRCT, CAGED, RAIS
, FGTS, GPS, GFIP, DARF, recibo de pagamento, contribuição
sindical, vale transporte, cadastro PIS de funcionários no 1o emprego, acompanhamento reclamatórias trabalhistas. Este departamento é responsável pela parte “burocrática” e por fazer cumprir
124
a legislação trabalhista existente em nosso país.
Os funcionários desse departamento têm que ter conhecimento
da legislação trabalhista vigente e manter-se atualizados, pois a
nossa legislação muda constantemente.
Conceito de Recursos Humanos
Atualmente, o termo Recursos Humanos foi substituído pela expressão Gestão de Pessoas.
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam na organização para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2006, p.17).
O Departamento de Recursos Humanos tem as seguintes atribuições: recrutamento e seleção, treinamentos, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação dos funcionários de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a existência da área
de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhoria
da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional. (CHIAVENATO, 2000, p.11).
Gerenciar pessoas se tornou uma atividade estratégica dentro das
empresas, devido à globalização e o acirramento da concorrência,
escassez da mão de obra qualificada e a falta de conhecimento
técnico.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de pessoal.
3a.ed. São Paulo: Makron Books,2000.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
MINICURRÍCULO
Anísio Rocha de Rezende – Graduado em Gestão de Recursos
Humanos pela UNATEC. Em curso MBA em Administração Estratégica pela Estácio de Sá. 26 anos de experiência em Gestão de
125
Pessoas. Membro do Grupo de Intercambio da Construção Civil
em RH do Sinduscon - MG desde 1991. Atualmente Gerente de
Recursos Humanos da Construtora Castor Ltda. e empresas associadas.
126
Dinheiro não é tudo
Fernanda Yankous Rabelo
Não há mais dúvidas de que o capital intelectual de uma empresa
é uma de suas mais importantes fontes de competitividade: são
as pessoas que movem as organizações na medida em que são
elas que atuam diretamente na renovação e/ou confirmação da
estratégia organizacional. Adicionada a esta questão, percebe-se
que o mercado de trabalho, de forma geral, vem sofrendo com
a escassez de mão de obra qualificada que se estende desde os
cargos operacionais até os níveis de alta gerência. Assim, Atração
e Retenção de talentos exercem papel crítico nos subsistemas de
Gestão de Pessoas, pois são importantes elos desta área à estratégia da organização e, por isso, devem ser uma preocupação constante dos especialistas de RH e pesquisadores da área.
Os chamados talentos das empresas são imensamente disputados, ficando a cargo das organizações apresentarem formas cada
vez mais criativas de atração e retenção desses profissionais: tudo
vale para garantir que bons profissionais permaneçam ou sejam
atraídos para a empresa.
Mas o que, de fato, atrai e retém talentos?
Grande parte das pessoas pode pensar que incentivos financeiros
são os mais importantes fatores neste desafio. Saibam que estão
enganadas. Estudos comprovam que o valor da remuneração e pacotes de benefícios são influentes sim, mas atuam mais na atração
de profissionais e, assim, não são considerados, necessariamente,
os mais indicados para retenção de talentos (WALKER; FERREIRA, 2012; LEITE; ALBUQUERQUE, 2012; VIEIRA; SILVA, 2008).
127
Quando se trata de ancorar os bons profissionais na empresa,
o setor de Gestão de Pessoas deve focar em motivadores não financeiros como, por exemplo, a criação de possibilidades de desenvolvimento e de formação de carreira, bem como de assumir
algum tipo de liderança.
O crescimento da Geração Y e sua imersão no mercado de trabalho é outro fator a ser considerado pelos profissionais de Gestão
de Pessoas. Estas pessoas que, dentre outras características, são
preocupadas com o meio ambiente e qualidade de vida, tendem
fazer a escolha de trabalhar em empresas com as quais se identifiquem nesse aspecto. Portanto, investir em programas de valorização do ambiente (ou redução da poluição) e em maneiras que
possibilitem ao profissional conseguir equilibrar vida pessoal e
profissional, aparece como um forte caminho tanto para atração
quanto retenção de perfis da “Geração do Milênio”.
De modo geral, o que se vê no mercado de trabalho é que as empresas investem em velhas fórmulas de atração e retenção de pessoas, esperando resultados extraordinários. No entanto, para ter
sucesso nesse aspecto é necessário estar atento às tendências do
mercado e ouvir as necessidades individuais das pessoas. Para
tanto, faz-se interessante flexibilizar práticas enraizadas no passado e inovar na oferta de atrativos, lembrando que, em muitos
casos, dinheiro não é tudo.
FAISSAI et al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
LEITE, Nildes P.; ALBUQUERQUE, Lindolfo G. Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações Petroquímicas de Camaçari – Bahia: Seus Reflexos nas Estratégias de Atração, Retenção e
Desenvolvimento de Profissionais. Revista Ibero-Americana de
Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 11, n. 3, p. 61-96, set./dez. 2012.
RABELO, Fernanda Yankous; Atração E Retenção De Executivos:
os fatores mais influentes na decisão de executivos de Belo Horizonte e São Paulo. 2013. 28p. Monografia (conclusão de curso).
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Instituto de
128
Educação Continuada, Pós Graduação em Gestão Estratégica de
Pessoas, Belo Horizonte.
VIEIRA, Adriane; SILVA, Cléber Jorge de M. Porque deixar a empresa quando tudo indica que o melhor é ficar? Revista de Ciências da Administração. v. 10, n. 20, p. 37-58, jan/abr, 2008.
WALKER, Elisa C.; FERREIRA, Marcos Aurélio de A. Contribuições dos Motivadores de RH na Gestão e Retenção de Talentos:
Um Estudo sobre Jovens Engenheiros na ALCOA. ReCaPe – Revista de Carreiras e Pessoas. São Paulo, V. 02, n.01 Jan/Fev/Mar/
Abr, 2012.
MINICURRÍCULO
Consultora organizacional graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais e Pós Graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela PUC/MG. Com trajetória profissional
focada em Gestão de Pessoas, vivenciou a prática de diversos subsistemas de RH e, atualmente, na RHUMO Consultoria atua em
projetos na área de Remuneração e Desenvolvimento Humano.
Em 2011 foi premiada no 10o Prêmio Ser Humano, promovido
pela ABRH-MG, pela co-autoria em um dos projetos ganhadores.
129
E-Recruitment
Recrutamento através das mídias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre
A sociedade sofreu diversas mudanças ao longo do tempo, e consequentemente a Gestão de Pessoas também foi se transformando
para melhor adequar ao mercado competitivo.
Com o grande avanço da tecnologia da informação através da internet, e com novos meios de interação social, passou-se a utilizar
a rede mundial de computadores como uma nova ferramenta de
gestão com maior eficácia e eficiência de captação e disseminação
de informação. Portanto, devido à maior integração da internet na
sociedade, possibilitou e permitiu que as informações geradas pelas organizações chegassem mais rápidas e em maior volume.
E diante as transformações das organizações, surge o e-recruitment, conhecido também como o recrutamento online, que envolve não apenas em divulgar vagas através da Internet/Intranet, mas
como também uma ferramenta tecnológica que possa ser utilizada
para triar currículos, manter o banco de dados atualizado pelas características específicas das vagas divulgadas e até mesmo aplicar
o feedback online e avaliações.
Segundo Rui Alves, cerca de 77 % dos profissionais de recursos
humanos, especificamente em empresas de consultorias de recrutamento e seleção, utilizam recursos e funcionalidades de oferta
de emprego e pesquisa de candidatos online.1
1.Alves, Rui. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: http/:janelanaweb.
com/reinv/rui_alves6.html acesso (10/05/2013).
130
O recrutamento online despertou a maneira dos empregadores
irem em busca de bons empregados e que estejam alinhados a
vagas necessitadas. (CARLSON 2007).
Além disso, a internet vem alterando completamente o modo
como as empresas gerenciam os recursos humanos, embora facilite a obtenção de currículos de candidatos passivo, a internet
também levanta importantes questões éticas sobre privacidade.
Vantagens do uso de e-recruitment
Pode-se dizer que ao mesmo tempo em que a tecnologia determina grandes saltos de produtividade exige uma mudança no perfil de formação do trabalhador que precisa estar apto a lidar com
processos mais complexos e a colocar-se como uma pessoa que
desempenha um papel ativo no processo produtivo.
De acordo com Rui Alves, o e-recruitment apresenta as seguintes
vantagens2:
• Maior rapidez no processo de recrutamento.
• Os custos associados ao tipo de processos baixam
consideravelmente, uma vez que atualmente se paga
por um anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de emprego
publicado na imprensa, ainda que apenas durante
um dia, dependendo do tipo de publicação.
• Facilidade para segmentar e selecionar os diversos
candidatos de forma automática, atribuindo características e requisitos específicos nas pesquisas.
• Facilidade de enriquecimento e diversificação dos
anúncios de emprego online (definição do perfil do
candidato) e triagem de currículos.
• Para os candidatos a melhor vantagem de recrutamento online é pela facilidade de divulgar seus currículos,
experiências através das vagas disponibilizadas.
• As empresas possibilitam por um universo de candidatos, consideravelmente maior que outras metodologias tradicionais de captação.
2.Alves, Rui. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: http/:janelanaweb.
com/reinv/rui_alves6.html acesso (10/05/2013).
131
Desvantagens do uso de e-recruitment
• Nem sempre os candidatos familiarizados com informática são os de interesse da Empresa ainda que
as pessoas que se utilizam da Internet estão em
grande fase de ascensão em todo mundo.
• A objetividade almejada pode gerar contratações inadequadas.
• A impessoalidade, ou seja, os contatos feitos pela
rede ainda são pouco afetivos, valor importante para
a empresa, uma vez que é no contato mais estreito
que se conhece o funcionário e que se pode estabelecer um bom relacionamento.
Atualmente, as mídias sociais para recrutamento e seleção vêm
sendo muito utilizadas pelas organizações para captar candidatos,
das quais podemos destacar:
• Linkedin – Apresenta informações profissionais,
suas habilidades e formação, áreas de interesse e
avaliação do networking do candidato. Esta ferrmenta pode permitir que o indivíduo ofereça informações valiosas sobre o perfil profissional.
• Twitter – Revela informações de interesses da pessoa, observa quem a pessoa segue e que tipo de
informação ela fornece sobre si mesma no perfil.
• Facebook e Orkut – Oferecem informações importantes sobre o comportamento pessoal e valores
dos canditados.
• Vagas.com e Catho – Permite ao canditado informar sua formação, habilidades e experiências profissionais.
É importante salientar também que essas informações obtidas por
mídias sociais só terão valor se devidamente analisadas por um profissional de recursos humanos, considerando a qual geração o candidato pertence e avaliar a relação entre os dados para análise de perfil.
Enfim, a inovação proposta pelo e-recruitment é mais um caminho
para melhorar a gerenciabilidade dos fatores organizacionais em
busca de competitividade, redução de custos, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam estes produtivos ou intelectuais.
132
ALVES, Rui. E-Recruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: <http/:janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html>.
Acesso (10/05/2013)
CARLSON, Dane; ZIMERMANN, Cris. Como o Recrutamento Online Muda o Sistema de Contratação. Disponível em:
<http://brasil.business-opportunities.biz/2006/01/03/como-o-recrutamento-online-muda-o-sistema-de-contratacao/>. Acesso
(10/05/2013)
COSTA, Tatiana: e-RH: o impacto da tecnologia para a gestão competitiva de Recursos Humanos; Universidade de São Paulo, Novembro/2002.
MINICURRÍCULO
Sócia- proprietária da SILPA Contabilidade e Assessoria em Recursos Humanos, Analista de Recursos Humanos, graduada em
Gestão de Recursos Humanos no Centro Universitário Una.
133
ESTILOS DE LIDERANÇA, CULTURA ORGANIZACIONAL E
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Milena Cardoso
Dentro de uma organização é muito difícil encontrar uma atividade que não tenha ligação com a comunicação.
Os pensamentos, desejos, comportamentos, sentimentos, a cultura, têm como afinidade a necessidade de expressão, verbal ou
corporal para se tornarem reais e com esse fim recorrem à comunicação.
É interessante perceber como os estilos de liderança se encaixam
neste contexto da cultura organizacional, contribuindo para a permanência dela ou não, influenciando na comunicação.
O foco na comunicação organizacional revela-se com grande importância na prática, pois um melhor entendimento dos influenciadores do processo comunicacional no interior das empresas
melhora o entendimento, eleva a eficiência, aumenta a satisfação
e gera aumento na qualidade de todas as relações interpessoais,
visto que os problemas comunicacionais presentes nas organizações refletem e são reflexos da sociedade.
1 - LIDERANÇA E SEUS ESTILOS
Desconstruir o conceito de que a liderança está ligado apenas a
postura hierárquica superior, é necessário. “A liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam
134
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos
da equipe e da organização” (BERGAMINI).
Historicamente os primeiros estudos sobre liderança norteavam-se pelos traços de personalidade dos líderes, sendo conhecida
como teoria dos traços. Como um segundo momento os estudiosos passaram a tentar identificar “conjunto de comportamentos
que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderança” (BERGAMINI, 1994), podendo ser agrupados em dois estilos de liderança: o estilo democrático e o estilo
autocrático. De acordo com BERGAMINI, estes “dirigem suas
ações mais no sentido de conseguirem ‘que o trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento,
formulação de procedimentos e estabelecimento de padrões de
produtividade” (BERGAMINI, 1994).
Com o aprofundamento dos estudos surge a teoria do Caminho-Objetivo (Path-Goal), fundamentada no processo motivacional apresentado pelo líder aos seguidores e utiliza como referencial teórico o modelo desenvolvido por Vroom, chamado de
Teoria da Expectativa ou VIE, devido ao três conceitos essenciais:
Valência, instrumentalidade e expectativa. Onde a satisfação está
relacionada com a experimentação de resultados, havendo assim
uma relação de causa-efeito.
2 - CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita
através da missão, visão e valores da empresa e/ou também de
maneira implícita no modo de se vestir, no layout do escritório, na
maneira de comunicar, nas normas e regras, etc.
A cultura tem um aspecto interessante, onde apresenta características diferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de subculturas no interior da organização.
O surgimento destas tem como influenciador direto os lideres da
organização, que apresentam um certo nível de poder e influenciam suas equipes de acordo com seus valores, ideais, crenças e
objetivos. Elas são sempre moldadas pela cultura “geral” da organização e podem assumir características específicas e maneiras
diversas de funcionamento na: comunicação, necessidade de autorização, autonomia dos funcionários e clima.
135
3 - A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A comunicação, em seu contexto, já é um processo bastante complexo e explorada sob a perspectiva organizacional. O número de
variáveis que interferem multiplicam-se e algumas ganham uma
maior relevância como a cultura da organização e a relação entre
o emissor e o receptor, ou como também é comum nas organizações, entre o emissor e os diversos receptores.
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicação organizacional emergem os problemas de comunicação. A má utilização dos
caminhos da comunicação no interior das organizações também
surge como um dos problemas comunicacionais.
4 - CONCLUSÕES:
Analisar a dinâmica organizacional é fundamental para gestão de
toda a empresa. O olhar do profissional de RH vem transformar,
assim como dizia Freud, baseado na teoria psicanalítica, os mecanismos inconscientes do ato da comunicação, os lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, trocas de nomes, fofocas e até
mesmo falta de resultado, em um conceito mais “concreto”, onde
as pessoas consigam enxergar a sua contribuição para a continuidade da cultura organizacional ou a promoção de mudança da
mesma.
Pensar em regra de ouro para a excelência da comunicação organizacional fica banal ao perceber que o papel do líder é intrínseco e único de cada estilo, por possuir valores, crenças e missões
peculiares. Investir na formação e desenvolvimento dos lideres
da organização pode ser o diferencial para uma organização de
sucesso e preparada para as mudanças do mundo corporativo.
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido.
São Paulo: Atlas. 1994.
FREUD, Sigmund. Edição Standart Brasileira das Obras Completas de Sigmund Freud. Rio de Janeiro: Imago, 1970 (Volumes, VI
e VII).
136
FURNHAM Adrian, EVGENIYA Petrova. O corpo fala no negócios. São Paulo: Editora Gente, 2011.
WAGNER III, J.A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrículo
Psicóloga, pós-graduando em Gestão de Pessoas pelo Instituto
Integrado de Gestão, há três anos e meio na área de Recursos
Humanos, atua como Coordenadora de RH na empresa Granja
Brasília, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleção, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliação de desempenho, entrevista
de desligamento, intervenções, promoção a saúde e motivação do
trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.
137
Fatores Dificultadores do Cumprimento da Lei
de Cotas e da Inclusão Efetiva de Pessoas com
Deficiência no Mercado de Trabalho
Renata Curvelana de Moura
Introdução
É de conhecimento geral que as empresas têm enfrentado inúmeras dificuldades para cumprirem a cota de funcionários deficientes definida pela Lei 8213/91 – mais conhecida como Lei de Cotas.
As dificuldades enfrentadas pelas empresas são tanto de ordem interna, quanta externa: falta de qualificação dos profissionais, despreparo dos profissionais de RH para lidar com os candidatos, inadequação da estrutura física das empresas e a resistência de gestores e
funcionários à contratação de pessoas com deficiência (PCD’s).
Diante de tamanha dificuldade, qual seria a solução para que as
empresas possam cumprir o que determina a Lei de Cotas e de
fato conseguir incluir Pessoas com Deficiência no seu quadro de
pessoal?
Dificuldades na Inclusão de Pessoas com Deficiência
Podemos afirmar que de maneira geral os fatores dificultadores
da inclusão da PCD no mercado de trabalho estão atrelados ao
preconceito. Infelizmente, grande parte da população ainda enxerga a PCD como uma pessoa incapaz, adotando uma postura
superprotetora com essas pessoas, que consequentemente passam a duvidar de sua própria capacidade.
138
Dessa forma, o tratamento recebido durante séculos pelas pessoas deficientes impacta negativamente na inclusão destes profissionais no mercado de trabalho.
A maioria das PCD’s não investe em sua qualificação profissional, e existe uma grande resistência da sociedade na inclusão dos
mesmos no mercado de trabalho – resistência tanto de colegas de
trabalho quanto de familiares.
Outro problema enfrentado pelas empresas para o cumprimento
da Lei de Cotas é inadequação da estrutura física para receber as
PCD’s : a arquitetura do edifício pode limitar o acesso de pessoas
com determinada deficiência, e tornar a edificação acessível pode
ser inviável em termos técnicos ou até mesmo financeiros.
O despreparo dos profissionais de RH também pode dificultar a
contratação de uma PCD, uma vez que pode haver dificuldade na
condução do processo seletivo.
Como Efetivamente Incluir as Pessoas com Deficiência?
Para que as pessoas com deficiência sejam de fato incluídas no
mercado de trabalho, se faz necessário, em primeiro lugar, trabalhar a resistência da sociedade, desmistificando a inferioridade
de uma PCD. Essa é uma ação que precisa envolver a sociedade
como um todo, e deve ser intensificada nas empresas para que os
funcionários tratem os colegas com deficiência com igualdade e
respeito.
A qualificação é outro caminho: tanto as empresas necessitam
qualificar seus profissionais de RH para conduzirem de forma
mais adequada processos seletivos, quanto as Pessoas com Deficiência precisam se qualificar para atender às exigências do mercado de trabalho; na maioria dos processos seletivos os candidatos
com deficiência são eliminados por não possuírem a qualificação
exigida para a vaga.
Conclusão
Sociedade, governo e empresas precisam trabalhar juntos para
que as Pessoas com Deficiência sejam verdadeiramente incluídas
139
no mercado de trabalho, caso contrário, as empresas continuarão
enfrentando dificuldades para cumprir a cota definida na Lei, e
utilizando de estratégias, cuja única finalidade é evitar que as empresas sejam multadas.
A dificuldade em cumprir a cota estabelecida na Lei 8213/91 parece estar sendo reconhecida, tanto que, tramita uma proposta de
revisão da Lei que propõe, entre outras mudanças, a redução do
percentual de vagas a ser preenchidas por Pessoas com Deficiência e/ ou Reabilitados.
AMIRALIAN, Maria Lúcia T. M., Psicologia do Excepcional, São
Paulo, E.P.U., 1986.
Artigos e Reportagens diversas abordando o Tema da Inclusão da
Pessoa com Deficiência no mercado de trabalho.
MiniCurrículo
Psicóloga graduada pela UFMG e pós-graduada em Gestão de
Pessoas pela Faculdade Pitágoras. Possui experiência nas áreas
Social e Organizacional. Na área Organizacional destaca-se sua
atuação como Analista e Supervisora de RH em empresas de pequeno e grande porte; além da experiência atual como Consultora
Interna de RH no grupo Diários Associados. Na área social possui experiência de trabalho junto a comunidades carentes, atendimento psicológico em instituição policial e em instituição de privação de liberdade, além de atuações em Projeto de Extensão na
área de Saúde Pública – capacitação e avaliação de conselheiros
de saúde – e em Iniciação Científica na área de gênero e violência
contra a mulher.
140
FEEDBACK – O CASO DO FEIJÃO QUEIMADO
Júlio César Vasconcelos
“A maioria dos homens prefere um elogio que os prejudica a uma crítica que os beneficia”. (Autor desconhecido)
O feedback é uma das mais poderosas ferramentas motivacionais do sistema de Gestão com Pessoas no ambiente organizacional. Através dele, o empregado, num clima de transparência e
respeito, tem oportunidade de tomar conhecimento sobre como
anda o desenvolvimento do seu trabalho. O problema é que esta
nunca foi e não é uma prática comum no ambiente de trabalho.
A grande maioria dos empregados trabalha anos e anos a fio sem
nunca ter ouvido o chefe falar sobre o resultado do seu trabalho.
Existem situações em que a coisa realmente não vai bem, mas a
omissão e o medo do chefe se unem para reforçar a incompetência gerencial.
Vem à minha lembrança um fato real ocorrido no ambiente familiar de um colega de trabalho, que provavelmente possa contribuir para refletir sobre o fato. Três filhos pequenos, ele e a esposa,
sobrecarregados no trabalho, perdem a empregada doméstica que
cuidava da casa. Tiveram que se virar! Durante um bom tempo
foi uma verdadeira luta, um corre-corre danado: levar e buscar
crianças na escola, almoço para fazer, vasilhas e roupas sujas para
lavar, faxina na casa e um monte de problemas mais. Depois de
longo período e muita procura, conseguiram arranjar uma senhora
que tinha vindo do interior e que parecia adequada para tirá-los de
tamanha dificuldade. Reuniram os filhos e chegaram a um acordo: estava proibido reclamar do trabalho da empregada; depois
de tanta luta não queriam correr o risco de perder aquele achado
141
raro. E a vida aparentemente voltou à normalidade. Logo surgiu
um problema, a pobre criatura tinha vindo da roça e não estava
acostumada com as modernidades da cidade. Fogão a gás e panela de pressão para ela era uma verdadeira novidade! O que ela
conhecia era o famoso fogão a lenha e o caldeirão de alça comprida e não aquela maldita chama azul que se acendia com o triscar
de uma cigarra e aquela panela esquisita que mais parecia uma
maria-fumaça! Resultado: o feijão sempre saía queimado! No primeiro dia ela passou um aperto danado; quando colocou a tigela
de feijão na mesa, o cheiro forte e característico de queimado exalou pelo ar. Pensou que ia perder o emprego que com tanto sacrifício tinha conquistado, mas simplesmente não aconteceu nada.
Pai, mãe e filhos, temerosos do risco de perder a empregada se
reclamassem, olharam uns para os outros, deram uma piscada de
olhos e ficaram todos calados. Melhor comer feijão queimado do
que voltar àquele inferno do passado. Os dias foram passando e
ela não conseguia acertar a receita, o feijão sempre saia queimado. Como os patrões sempre estavam de cara boa e nunca reclamavam, foi ficando relaxada. No entanto a situação realmente a
deixava intrigada, não conseguia entender por que eles não reclamavam. Um belo dia resolveu trocar umas ideias com a colega
responsável pelos afazeres domésticos da vizinhança do lado. Ela
tinha mais experiência e talvez pudesse entender o que se passava
e ajudá-la. Conversa vai, conversa vem, comentou:
- Sabe Mundica, desde que eu comecei a trabalhar
nesta casa não acerto a mão para cozinhar feijão! Não
consigo mexer naquele fogão de lata e naquela maldita
panela que mais parece uma maria-fumaça e o raio do
feijão sai sempre queimado! O mais estranho é que
eu nunca vi patrões com um gosto tão esquisito! Parece que eles adoram comer feijão queimado! Eles
ficam de cara boa e nunca reclamaram!
E a conversa continuou por aí sem que a colega também conseguisse ajudá-la a esclarecer por que os patrões não se zangavam.
Interessante é que elas não perceberam que os patrões do feijão
queimado despropositadamente tinham ouvido a conversa da varanda do lado. Era tudo que ele precisava ouvir!
No outro dia a empregada foi convidada para um bate-papo e
recebeu o feedback dos patrões. Com muito jeito, disseram que
142
na verdade não gostavam de feijão queimado e se propuseram
a ensiná-la como trabalhar com aquela maria-fumaça que tanto
estrago tinha causado!...
Depois de algum tempo e com algumas lições práticas, a doméstica tornou-se uma exímia operadora de panela de pressão e fogão
a gás e o feijão parou de sair queimado!
Muitas vezes não percebemos, mas acontecimentos do nosso dia a
dia podem nos trazer valiosas lições para a vida profissional. Feedback, feijão queimado... E você no seu trabalho? Será que anda fazendo ou comendo feijão queimado e permanece calado?...
MINICURRÍCULO
Sócio-Proprietário da Cæsarius Consultoria Organizacional Ltda,
Professor Universitário, Consultor Organizacional, Personal &
Professional Coach, Escritor, Master Business Administration
MBA em Gestão de Produção e Qualidade, Pós-Graduado em
Gestão de Pessoas, Graduado em Gestão de Recursos e Produção
143
Geração Y e Liderança: um novo paradigma nas
organizações
Layza Cristina Moreira dos Santos
A Geração Y é caracterizada por ser muito talentosa, sempre esteve
inserida no meio digital, socialmente consciente, exigente e criativa. São profissionais que querem viver a vida agora, valorizam o
tempo livre e a saúde no trabalho. Não se preocupam com estabilidade ou seguir carreira em uma única empresa, preferem ter várias
experiências profissionais em diferentes organizações. Procuram
lugares que sejam de fácil ascensão profissional e onde não precisam abrir mão da vida pessoal. São ambiciosos, amam aprender e
ampliar seus conhecimentos e mentes tendo necessidade de treinamentos práticos. Querem que seu trabalho seja parte dos grandes objetivos da organização e saberem que seu trabalho é importante. A natureza rebelde é bem forte, pois o jovem dessa geração
aprende desde o nascimento a ser o melhor, ter o melhor e sempre
ser o vencedor. Essa rebeldia estimula as mudanças e abastece a
organização de criatividade e inovação que podem ser geradas.
A relação entre diferentes gerações, onde normalmente a Geração
Y é subordinada, vem criando uma série de atritos, que fazem
com que os líderes encontrem grande dificuldade para gerenciar
e até mesmo reter estes profissionais na organização.
O lider é uma influência marcante na Geração Y além da presença intensiva na sua formação pessoal e profissional. O importante
para um líder é saber qual o seu real papel perante a Geração Y e
para conseguir ter uma relação saudável com esse novo profissional, deve estar aberto, escutar o que têm a dizer e deixar de lado
alguns estereótipos e noções preconcebidas. Eles precisam perce144
ber que os profissionais da Geração Y não possuem os mesmos
valores e pontos de vistas que eles, como também não podem ser
motivados pelos mesmos incentivos.
Um ponto importante nessa relação é que os líderes devem
aprender como canalizar e controlar a rebeldia tão forte na Geração Y. Uma das melhores táticas é envolvê-los nos projetos da
companhia, pois lealdade é o ponto forte dessa geração. Se esse
jovem não encontra um espaço onde possa satisfazer as suas necessidades e expectativas de carreira e de vida, ele simplesmente
vai embora, um comportamento totalmente diferente dos profissionais mais antigos.
Formalidade, processos longos e burocráticos irritam muito os
jovens da Geração Y. Se sentem capazes de realizar boa parte das
tarefas e trabalhos que lhes são atribuídos melhor que seus colegas mais experientes. Isso acontece devido à autoconfiança e
desejo de responsabilidade presentes nesses novos profissionais.
É uma geração que arrisca, e os resultados devem vir imediatos,
não gostam de esperar pelo futuro, vivem o presente intensamente. A sede de novidade é grande e as organizações precisam estar
abertas e atentas para absorver todo o conhecimento e possibilitar
a integração dos mesmos.
O despreparo da liderança em acompanhar e entender a sede
de conhecimentos dos profissionais da geração Y está cada vez
mais perceptível nas organizações. A liderança precisa reconhecer quais os fatores motivacionais dessa nova geração que precisa
ter reconhecimento e receber elogios. Líder e liderados precisam
estar mais próximos, os aprendizados devem ser uma constante,
novidade e criatividade devem estar presentes no dia a dia desta
geração, a divisão do trabalho deve ser realizada e pequenas recompensas são esperadas por estes novos profissionais.
Para que esses conflitos comecem a serem amenizados, as organizações devem repensar as práticas de gestão de pessoas. Para
Vasconcelos et al (2009, p.230) “o RH deverá repensar e adaptar
ao novo perfil de profissional onde o velho modelo de recrutar,
gerenciar e manter os novos profissionais não funciona mais”.
Assim, pode afirmar que o excesso de normas, a inflexibilidade
com horários, o controle excessivo, o desrespeito, a pressão e co145
mentários depreciativos podem trazer conseqüências desagradáveis na relação Líder versus Geração Y como aumento expressivo
do absenteísmo e atestados médicos, desmotivação e ritmo de
trabalho reduzido, afetando diretamente os resultados desta organização.
Muito ainda precisa ser feito para melhorar a relação entre a liderança e os novos profissionais da Geração Y. Por essa razão,
não chegamos a nenhuma conclusão definitiva e nem se pretende
esgotar as possibilidades de mudanças que podem ocorrer dentro
das organizações a partir de um trabalho intensivo para amenizar
as diferenças profissionais.
COTA, Carolina. Afinal, o que busca a Geração Y?. Estado de Minas, Belo Horizonte, 23 outubro, 2011. Admite-se, 3, p. 3.
KILBERMAN, Tatiane. O perfil da geração Y no ambiente de trabalho. Jan. 2010. Disponível em: http://blog.grupofoco.com.br/
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KILBERMAN, Tatiane. O que a geração Y realmente deseja do
trabalho. Jan. 2010. Disponível em: http://blog.grupofoco.com.
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php/gestao/search/results. Acesso em: 24 set. 2011.
Minicurrículo
Profissional com formação acadêmica em Psicologia e pós graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela UNIBH. Experiência e atuação a mais de 15 anos em Recursos Humanos em todos
os subsistemas como recrutamento, seleção, treinamentos e desenvolvimento profissional e Departamento Pessoal. Experiências profissionais em empresas de grande, médio e pequeno porte nos setores de prestação de serviços, transportes rodoviário de
passageiros e carga e atualmente indústria de peças automotivas.
147
GESTÃO DE PESSOAS – QUAL O SEGREDO?
Ana Patrícia de Souza Velloso
“Para ser legitimado o modelo de gestão tem que ser
construído com as pessoas.”
“Não basta a representatividade do poder. É necessário
participar, escutar, ter postura de humildade e criar o
norte, o rumo.”
“valores pessoais conectados com valores da empresa geram engajamento.”
“São as pessoas quem legitimam a liderança.”
Refletindo sobre as citações acima, eu paro para pensar qual o
grande segredo para gerir um time, pessoas comprometidas e engajadas com um único e mesmo objetivo, oferecendo o seu melhor, inovando e em estado de felicidade.
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Gestão de Pessoas é administrar e gerir o capital humano. É também disseminar a cultura organizacional tendo conhecimento de
todos os processos internos e os mecanismos de funcionamento
dos elementos que compõem a empresa, envolvendo os colaboradores de forma harmônica.
Todas as atividades em uma empresa, independentemente de sua
natureza ou propósito, consomem recursos e geram produtos
e serviços. A maneira de executar as atividades sofre influência
148
direta das crenças e valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que caracterizam as relações
humanas na organização. Desta forma, a cultura organizacional,
composta de crenças e valores, impacta os níveis de eficiência e
eficácia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importância das variáveis inerentes às atividades.
A mudança na organização somente é efetivada se processada a
necessária mudança da sua cultura. É preciso que as crenças e valores culturais da organização sejam movimentados juntamente
com os processos, em busca de uma congruência.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas
por especialistas em áreas específicas, com visão parcial do todo.
Assim, a empresa deve buscar a perfeita interação das crenças e
valores das diversas áreas que a compõem. Quando os valores
mais significativos de cada área forem compatíveis com os valores
das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e
conseqüente aumento de eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações.
Como conseguir harmonia de interesses na gestão das áreas, com
eficácia no cumprimento das missões individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua missão?
Quais determinações possibilitam o melhor aproveitamento das
potencialidades dos gestores, a obtenção do melhor nível de harmonia e ainda provocam adequada mudança organizacional?
Quais princípios, crenças e valores devem caracterizar a cultura
da empresa, para produzir as melhores condições de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realização da missão da empresa e das
pessoas?
A solução para estas questões parece ser um tanto quanto ampla
e subjetiva. Tal solução deve ter como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas próprias e flexibilidade que premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizão, identidade, interação e integração dos grupos de trabalho em
torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a
atribuição de responsabilidades, linhas de poder e descrição clara
149
das funções, para a boa ordem das coisas; e que ainda permita
o estabelecimento de processos de planejamento e controle, de
visão centrada em resultados e estabilidade das atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua missão com
eficácia, garantindo a sua continuidade.
Os requisitos, que devem contemplar a solução do problema, necessariamente, devem considerar os seguintes aspectos, no que
concerne à formação da cultura organizacional:
• Criar condições para que as pessoas satisfaçam suas
necessidades de relacionamentos;
• Formar a identidade dos indivíduos e grupos;
• Favorecer a motivação para a busca dos melhores
resultados das atividades, que garantam a continuidade da empresa;
• Oferecer condições de desenvolvimento das potencialidades e aperfeiçoamento de deficiências, individuais e de grupos;
• Oferecer oportunidades de participação nas decisões em níveis adequados;
• Garantir o envolvimento das pessoas com a missão
das áreas com vistas à missão da empresa.
A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças
compartilhados pelos membros de uma organização deve ser
consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura,
tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização.
As principais características da cultura podem ser percebidas
através dos seguintes conceitos:
Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da
observação de fatos e pela convivência em um grupo
de pessoas;
Valores: elementos que determinam a importância
das coisas.
Quando o conjunto de princípios, crenças e valores que caracterizam a cultura da empresa para produzir as melhores condições de
relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhores resulta150
dos se encontram em harmonia, aí sim acontece a real Gestão de
Pessoas com ganhos individuais e coletivos e conseqüentemente
Lucros e felicidade, desenvolvimento e realização.
A comunhão de valores e significados constitui poderosa força
capaz de buscar as transformações necessárias. O respeito com e
pelas pessoas. Este é o segredo da receita de sucesso.
Assim, precisamos fomentar em nossas organizações a comunhão de significados e valores, os quais permearão os objetivos e
metas a serem alcançados, potencializando as habilidades individuais e contribuindo para construção do coletivo.
ITALIANINI Fernando. Gestão de Pessoas – A Principal ferramenta para o Sucesso
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências
CONARH – agosto de 2013
Minicurrículo
Diretora de RH - MP CONSULTORIA RH. Psicóloga, especializada em consultoria organizacional e gestão de pessoas, proprietária da MP Consultoria em RH, tendo 20 anos de experiência
na área de RH. Formação profissional em Coaching. Atua como
consultora na área de recursos humanos para empresas, desenvolvendo ações relacionadas à Gestão Estratégica em RH, Programas de Desenvolvimento de Lideranças e Equipes, Coaching Executivo, ministra cursos e participa de seminários e congressos na
área de Recursos Humanos. Alguns clientes atendidos: Ecx Card,
Forno de Minas, Embaré, Total Alimentos Patrus Transportes, 5 á
Séc Lavanderias, Breton Actual, Clínica Dr. Roberto Pereira Lima,
Transremoção, Magazine Luiza, EMIVE, dentre outros.
151
Gestão de Pessoas – Um casamento perfeito com
as pessoas na Organização
Cláudia Maria Cardoso
A Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato, “é uma das áreas que
mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos... A
Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era da informação”. A pergunta é o que o casamento tem a ver com o RH?
Com base no Aurélio, “casamento é a união legal entre o homem e
a mulher”. É um compromisso assumido por duas pessoas, com
o propósito de compartilhar a vida juntos. Na igreja Católica o
compromisso assumido é: “Na alegria e na tristeza, na saúde e
na doença, amando e respeitando todos os dias da vida. Até que a
morte os separem”.
Com base nestes conceitos, fica mais claro entender que, quando
o profissional assume atuar na área de RH, ele assume também
o mesmo compromisso assumido no casamento. É possível relacionar todos os subsistemas da Gestão de Pessoas com cada item
assumido no matrimônio. É a área que vai cuidar, desde a fase da
sedução para o namoro (R&S), até a morte (desligamento).
Ao relacionar os itens do compromisso com a gestão de pessoas
é importante lembrar que há muitas atividades envolvidas e que
não caberia relacioná-las neste artigo, embora façam parte do
compromisso assumido.
152
Na alegria:
• Provisão: Quando encontra candidato com as competências necessárias; quando o candidato é selecionado e é admitido e quando as vagas são preenchidas corretamente.
• Aplicação: Quando desenvolve programas de desenvolvimento das competências e das carreiras,
melhorando os resultados dos profissionais e da
empresa. Assim como as ações que promovem as
promoções, os aumentos salariais e as projeções nas
carreiras.
• Manutenção: Quando não mede esforços para oferecer os melhores planos de benefícios sociais, desenvolver vários projetos de qualidade de vida no
trabalho, cuidar da manutenção de segurança e
saúde do trabalhador, zelar pelo meio ambiente ou
ainda, manter todos os pagamentos em dia, assim
como todos os processos internos de acordo com a
legislação e de acordo com a Ética.
• Desenvolvimento: Através dos programas de treinamento e de desenvolvimento das competências e
das carreiras.
• Monitoração: Utilização de programas informatizados que agilizam o processo e trazem maior credibilidade para a área, bem como ações de responsabilidade social.
Na tristeza:
• Provisão: Quando falta mão de obra necessária para
as vagas ou quando há a necessidade de comunicar
que o candidato não foi aprovado; processos de desligamentos, seja na comunicação ou na entrevista
de desligamento.
• Aplicação: Quando as empresas não valorizam
o funcionário. Quando não há plano de carreira;
quando não há avaliação das competências e não há
política salarial definida. Quando o RH tem que dizer “não” para a busca salarial ou crescimento profissional.
• Manutenção: Quando a empresa precisa cortar benefícios; não possui segurança ativa na empresa e
aumenta o índice de acidentes e afastamentos.
153
• Desenvolvimento: Quando faltam verbas para desenvolver os programas de treinamentos ou quando
os profissionais não possuem interesse em participar das ações planejadas. Bem como, quando a área
é vista como uma despesa e não como um investimento.
• Monitoração: Quando a empresa não busca investimento na área e os recursos são limitados, além do
desinteresse em programas sociais.
Na saúde:
• Quando a empresa procura desenvolver ações que
visam melhoria da saúde do trabalhador, como a ginástica laboral e ações educativas e preventivas. A
implantação e a manutenção de planos de saúde e
odontológicos. Parcerias com academias, com clubes, cinemas e outras ações de qualidade de vida.
Na doença:
• Quando acompanha os afastamentos, os índices de
absenteísmo, os acidentes de trabalho, ao desenvolver ações para evitar que a doença permaneça na
empresa. Até mesmo na hora da morte, o RH é responsável por acompanhar o processo.
Amando e respeitando todos os dias:
• Quem atua na área de Gestão de Pessoas tem que
amar o que faz, pois se sabe que lidar com pessoas
não é fácil, mas é desafiador e recompensador a partir do momento em que há respeito e dedicação. O
maior desafio hoje é fazer com que as organizações
valorizem o capital humano e permitam que o RH
atue com criatividade e estratégia para melhorar os
resultados da organização com e para as pessoas. O
respeito a elas é a chave para o sucesso na área e no
“casamento”.
A Gestão de Pessoas está em fase de transformação e de crescimento. Por isso, percebe-se o número de alunos que estão nos
cursos de RH, seja na graduação, pós-graduação, MBA, mestrados, doutorados e nos demais cursos da área.
154
É a confirmação de que a Gestão de Pessoas está ganhando espaço e que mais pessoas buscam assumir o compromisso, assim
como no casamento. As relações estão cada dia mais dinâmicas
e desafiadoras dentro das empresas. Assim, a Gestão de Pessoas
tornou-se um casamento perfeito com as pessoas na organização.
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
MINICURRICULO
Psicóloga Organizacional pela PUC MINAS, Pós-graduada em
Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em
Gestão Empresarial pela FGV. Coaching pela Sociedade Latino
Americana de Coaching. Possui vasta experiência na área de Gestão de Pessoas em diversos segmentos públicos e privados. Atualmente é Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e
Professora Universitária nas Faculdades IBHES e FACEMG.
155
Gestão do clima organizacional – uma
ferramenta estratégica na gestão de pessoas
Marcilene Martins da Silva Gonçalves
Estamos vivendo a era do pleno emprego e convivendo com o
“apagão” de talentos, com isso as empresas se preocupam cada
vez mais em atrair, manter e reter seus talentos. E para que isso
aconteça é importante fazer a gestão do clima, procurar o que
motiva, estimula, satisfaz seus colaboradores. É preciso verificar
qual é o melhor clima, o que fazer para agradar ao maior número
de pessoas, fazendo com que elas se sintam bem, se sintam parte
da organização e nela queiram permanecer.
A pesquisa de clima é algo fácil de realizar e hoje o mercado disponibiliza várias opções como softwares, consultorias especializadas que podem auxiliar o RH nesse momento. Alguns autores
que tratam desse tema recomendam que a pesquisa seja feita por
um consultor externo, pois dessa forma garante-se a imparcialidade na apuração do resultado tornando-o real.
Segundo Rizzatti (2002), o clima organizacional é uma característica duradoura da cultura organizacional, uma manifestação dessa
cultura, enquanto a cultura é uma característica da organização,
um registro da sua historia. A cultura é composta por um conjunto
de normas, crenças, valores e mitos que definem o comportamento
dos membros, ela norteia o comportamento e o desempenho de
seus membros. A cultura determina como se dão as relações interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de valor.
Wagner III (2000) define quatro importantes funções da cultura
organizacional:
156
a) Dar aos membros uma identidade organizacional;
b) Facilitar o compromisso coletivo;
c) Promover a estabilidade organizacional;
d)Moldar o comportamento ao ajudar os membros a
dar sentido ao seu ambiente.
A gestão do clima organizacional pode contribuir de forma positiva para essas funções, uma vez que identificada a percepção dos
funcionários sobre os fatores que causam satisfação a organização pode atuar na melhoria de tais fatores.
Através da identificação do clima, de uma gestão efetiva dele o
RH consegue propor, executar e acompanhar várias ações que integrem as áreas da empresa e intervir de forma positiva fazendo
com os profissionais dessa organização queiram nela permanecer.
Já Coda (1993) afirma que o clima organizacional indica a satisfação dos clientes internos da empresa, no que se refere à cultura, a
identificação com a empresa, a valorização das pessoas, a missão
e visão e o processo de liderança e comunicação. Através do clima
é possível descrever a percepção das pessoas em relação ao ambiente de trabalho e a organização. Coda classifica o clima como
favorável, desfavorável ou neutro. Coda afirma:
“O clima organizacional diz respeito ao que as pessoas
acham que existe e que está acontecendo no ambiente
da organização em determinado momento, sendo, portanto a caracterização da imagem que as pessoas têm
dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. (....) só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização.
(....) é uma medida da percepção que os empregados
têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.
Diante dessa afirmação é fácil verificar na prática que quando há
uma gestão do clima, a empresa consegue ter uma visão mais
clara dos problemas, das situações a serem alinhadas e consegue
reduzir a rotatividade além de consolidar a cultura e trabalhar de
forma positiva a imagem da organização frente aos seus colaboradores e á comunidade.
157
Dessa forma a gestão de clima organização é uma ferramenta altamente eficaz na gestão de pessoas e pode contribuir de forma
significativa na atração, manutenção e retenção de talentos.
A prática como gestora em várias organizações, onde passei, mostrou de forma clara que todo gestor de RH precisa se qualificar
para utilizar todos os benéficos que essa ferramenta pode proporcionar em sua gestão e utilizá-la de forma plena.
CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuição
para aperfeiçoamento de pesquisa na área de RH. In: Boletim Administração em Pauta, suplemento da Revista de Administração,
São Paulo. IA-USP, n. 75, dez., 1993.
RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional
em universidades federais brasileiras. Florianópolis, 2002. Tese
(Doutorado).Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrículo
Mestranda em Administração. Especializada em Gestão Estratégica com foco em Gestão de Pessoas. Especializada em Ensino a
Distância. Bacharel em Administração com ênfase em Recursos
Humanos. Consultora da Empregar Talentos. Coordenadora do
curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos na FABE
do grupo UNIS. Professora Universitária na FABE do grupo
UNIS. 20 anos de atuação em Recursos Humanos.
158
INCLUSÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO
TRABALHO: AVANÇOS E DESAFIOS: um problema
social ou empresarial?
Cleidison da Silva Santos
O presente trabalho possibilitou a investigação da forma que estão sendo implantadas as modificações organizacionais a partir
da determinação judicial conforme a lei 8.213/91, que em suma
garante a inserção das pessoas com deficiência PCD no mercado
de trabalho. A partir deste marco, inicia os desafios encontrados
pelas organizações para realizarem a inclusão.
Evidencia-se a permanência de trabalhadores dentro de instituições apenas em decorrência da lei de cotas sendo este um dos
desafios encontrados pela organização no processo de contratação de PCD, alegando não ter pessoas qualificadas que atendem
o perfil desejado pela empresa. Neste panorama está lançada à
ambigüidade de desafios: Pessoas desqualificadas para o trabalho
x O cumprimento de lei de cotas.
A ocorrência dos desafios encontrados conclui-se que se trata de
um problema social devido à precariedade de desenvolvimento
social, escolar e direito de cidadania por parte de políticas governamentais e também por falta de políticas de inclusão empresarial, mas independente da causa as organizações tende a lidar
com este panorama, pois, os desafios estão lançados, como contratar sem que o eixo principal tenha como fundamento apenas
cumprir a lei de cotas?
A dificuldade na relação deficiência/trabalho no processo de inserção no mercado de trabalho se dá pela inadequação do processo
159
de formação escolar, preconceito social e a falta de conhecimento
do potencial destas pessoas, ou seja, inicia-se antes de chegarem
às organizações. Então, como solucionar um problema social a
partir das organizações? Qual a função ou responsabilidade social
de uma organização frente a este desafio? Por se tratar de uma
recíproca, onde os eventos sociais influenciam nas organizações
e as políticas organizacionais afetam a sociedade, como manter
um equilíbrio?
Diante o exposto, tendo em vista a responsabilidade e a importância da participação social das empresas para a modificação do
quadro social de exclusão do mercado de trabalho, tendo em vista
que o mundo dos negócios tem uma ligação direta com a sociedade (ETHOS, 2002).
Em grande parte a deficiência está associada ao estereótipo de impossibilidade de trabalhar. Tal pensamento pode ter propiciado a
situação atual destas pessoas que não estão inseridas no mercado
de trabalho, em razão de não ter emprego ou uma renda financeira de seu próprio trabalho. Esta forma de abandono pode causar
adoecimento nestas pessoas tendo como uma das consequências
a redução da qualidade de vida, assim comprometendo a responsabilidade social (BENTO; CASTELAR, 2001).
Desta forma a inclusão social ainda é um grande desafio para a
sociedade brasileira. A sua discussão perpassa os setores públicos e privados, tendo como pauta a discriminação, preconceito
e atualmente a garantia de se obter um trabalho formal. A integração de pessoas com deficiência constitui um obstáculo para a
sua inclusão social, devido à falta de conhecimento a respeito da
capacidade destas pessoas (MTE, 2002).
Batista (2004, p.18), diz que “estas definições deixam claro que
a busca pela inclusão social das pessoas portadoras de deficiência
significa, ao mesmo tempo, busca por uma sociedade mais evoluída, em termos de justiça social”.
Percebe-se um aumento de trabalhadores nas organizações e um
comprometimento maior por parte das empresas, pois, em algumas existem programas específicos para modificações, adaptação
e socialização destes profissionais, diminuindo assim as limitações existentes.
160
Ainda tem-se muito a ser desenvolvido no campo da inclusão,
seja nas organizações de trabalho, escolas ou na sociedade, para
possibilitar paras estas pessoas o direito de exercerem sua cidadania com igualdade e equidade perante todos.
BENTO, Maria Aparecida Silva; CASTELAR Marilda: Inclusão no
Trabalho: desafios e perspectiva/ Conselho Regional de Psicologia
de São Paulo, 2001.
BASTISTA, Cristina Abranches Mota: Inclusão: inclusão na diversidade/ Cristina Abranches Mota Batista- Belo Horizonte: Armazém de Idéias, 2004
BRASIL. Constituição Federal de 1988. Vademecum. 9a Edição
atual. e ampl. Editora Saraiva: São Paulo. 2010.
INSTITUTO ETHOS: O que as empresas podem fazer pela inclusão das pessoas com deficiência /coordenação Marta Gil. - São
Paulo: Instituto Ethos, 2002.
MISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. MTE atualiza norma
de fiscalização sobre inclusão de pessoas com deficiência. http://
portal.mte.gov.br/imprensa/mte-atualiza-norma-de-fiscalizacao-sobre-inclusao-de-pessoas-com-deficiencia.htm. Acesso em 17 de
agosto 2012.
Minicurrículo
Formação: Psicologia – (PUC-MINAS) concluído em 2012.
Experiência Profissional Atual: Viação Pássaro Verde LTDA, Belo
Horizonte/MG. Cargo: Analista de Recursos Humanos.
Período: junho de 2012 – atual.
161
Liderança Responsável, a visão estratégica para
a prosperidade dos negócios
Ralph Chelotti
Objeto de estudo ao longo da história e da evolução no tempo, a
Liderança, continua sendo matéria de definições, significações e
entendimentos. Muito mais que tentar explicar as significâncias
literais, proponho uma reflexão diferente, e uma discussão mais
complexa, consistente, e interessante para o termo.
Se pensarmos em Liderança como a gestão responsável pelo processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados, equivocamo-nos, mas não em totalidade.
Se transformarmos esse pensamento de Liderança para uma gestão alicerçada em ‘colunas seguras’ da responsabilidade, da dedicação, e da competência, com habilidade de motivar e influenciar
não só os liderados, mas todos ao seu redor, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da organização contribuindo
ainda para o desenvolvimento humano e social, aí sim entendo
que estejamos falando daquilo que acredito ser a verdadeira Liderança, a Liderança Responsável.
Capaz de contrabalancear a gestão de pessoas e a gestão de resultados, criando significado ao trabalho das pessoas, o líder responsável tem uma visão de longo prazo e pensa além dos interesses
individuais e corporativos. Ele é engajador e identifica necessidades e desejos de pessoas e grupos, atuando como facilitador nesse
processo de evolução e desenvolvimento.
162
Entendo que a liderança responsável não pode ser uma escolha,
mas deve se tornar uma obrigação das organizações. Líderes responsáveis pensam a longo prazo, entregam os resultados certos
da forma correta, usando os recursos de uma forma mais eficiente e eficaz, gerando crescimento e sustentabilidade, e dessa
forma criando mais valor, satisfazendo os clientes que querem
compartilhá-lo. Obter resultados da forma correta significa lucros
superiores e de longo prazo, proporcionando crescimento e sustentabilidade, tratando pessoas e instituições de forma justa e com
equidade. Justiça transmite confiança e lealdade, o que é chave
para os bons negócios. Significa honestidade, significa ter uma
visão ampla do impacto das escolhas da empresa na comunidade local, na sociedade e no meio ambiente, significa respeito com
seus stakeholders.
Preocupar-se com uma decisão e seus impactos, principalmente, com as implicações no desenvolvimento da sociedade, é um
pensamento que faz um líder ser diferenciado ganhando o ‘status’
de líder responsável. Esta liderança tem presença responsável, é
equilibrada em seus valores, é coerente, congruente e é exemplo.
Sua ação transforma a visão da empresa em uma ideia a ser perseguida, desejada e querida por aqueles que nela atuam.
Pesquisas científicas apontam que as organizações que adotarem
uma ideologia diferenciada como a Liderança Responsável conseguirão perenidade, sustentabilidade e rentabilidade, ao mesmo
tempo agregando valor à sociedade, pois, tem como foco permanente a satisfação simultânea de todos os stakeholders: com ênfase no colaborador, cliente e sociedade, como meio de melhoria
contínua dos seus resultados econômico-financeiros (consequentemente, satisfazendo os acionistas).
Hoje se perde muito tempo nas organizações, e se tem baixo nível de produtividade e resultado abaixo do esperado, muitas vezes
por falta de verdadeiros líderes. O líder engajador tira o máximo
de seus colaboradores ‘subordinados’ porque as pessoas querem
tanto agradá-lo que extrapolam na performance.
Com essa visão, acredito que as empresas deveriam começar a repensar em seu futuro levando em consideração a importância das
pessoas, não só aqueles que diretamente ajudam a desenvolver o
negócio, mas de todos os que direta e indiretamente influenciam
163
nesse processo, sabendo que podem ter resultados melhores se
desenvolverem uma liderança responsável.
Minicurrículo
Eng. Mecânico e Administrador de Empresas, Pós-Graduado em
Administração e Organização de Empresas, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e Mestrando Profissional em Ciências
Contábeis com foco em Administração Estratégica. Experiência
adquirida em 35 anos, como EXECUTIVO DE RH em grandes
empresas nos seguintes segmentos: Mineração, Siderurgia, Telecomunicações e Engenharia de Estrutura Metálica. Sócio-Diretor
da HUMANISH – Instituto Ser Humano Consultoria Empresarial e de RH.Palestrante, Professor da FGV, FAESA-ES, UCL-ES
e FMN-PE nos cursos de Pós-Graduação e MBA. Consultor Organizacional e Coach em varias empresas. Ex- Presidente da ABRH-NACIONAL no período de 2004 até 2009.
164
LIDERANÇA: O novo papel dos líderes dentro das
Organizações
Tatiana Brandão de Ávila
O cenário atual é de um mundo globalizado que vive turbulentas
e constantes mudanças, onde a concorrência é acirrada e exacerbada. As Organizações estão cada vez mais agressivas em suas
metas, objetivos e planejamento estratégico. Mediante essa competitividade, percebe-se uma consistente tendência das Corporações de descentralizar o processo de Gestão de Pessoas. No passado a responsabilidade era da área de Recursos Humanos. Com a
evolução ao longo da história, essa premissa tornou-se uma função dos gerentes de linha. O RH passou a atuar como um agente
estratégico para favorecer a reflexão de novos planos no âmbito
empresarial e preparar e orientar líderes para a nova realidade.
Os líderes de hoje precisam ser capazes de enfrentar a hipercompetitividade e aumentar a produtividade das empresas através das
pessoas. Liderança é a capacidade de conduzir um grupo de pessoas transformando-a numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados de forma que contribuam, voluntariamente, para a empresa alcançar um objetivo.
Falconi (2009, p. 14) é categórico ao afirmar que liderar é bater
metas consistentemente, com o time fazendo certo. Quem não
bate metas não é líder. Assim sendo, é fácil compreender que o
papel do líder dentro das Organizações é o alcance dos resultados
através de uma gestão de pessoas, estratégica, eficiente e eficaz.
Um líder deve inspirar confiança, incentivar, ser perceptivo e atuar
como Coach. O verdadeiro líder promove mudanças por meio de
ações criativas. Opera como um facilitador de processos. O líder como
165
gestor de equipe, tem a obrigação de saber atrair, treinar, reter, reconhecer, valorizar e desenvolver as competências e habilidades dos liderados, de forma que eles consigam buscar as melhores alternativas
para soluções de problemas do cotidiano. Ulrich (1998, p. 29) declara
que as empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e
experiência suficientes para conduzir um negócio global.
O líder tem a responsabilidade direta pela condução dos seus
liderados. Bichuetti (2011, p. 50) abrevia sua afirmação: Gestão
de gente não é lá com o RH. É com você gestor. A área de RH
deve prover o apoio necessário para que ele possa desempenhar
esse papel. As pessoas somente se comprometem com a empresa
quando acreditam que fazem a diferença. Compete ao líder motivar e ampliar suas habilidades e competências para melhoria do
desempenho individual e organizacional.
As Organizações já perceberam essa nova tendência do gestor de
equipes. As pessoas são a mola propulsora que dá vida às Corporações e os gestores e dirigentes devem atuar como educadores
corporativos. Bichuetti (2011, p. 51) contribui com o ensinamento
a respeito do papel do líder dentro das Organizações:
“Cada gestor deve, portanto, entender e praticar aspectos fundamentais que são de sua responsabilidade, e
não com o RH: as organizações são movidas por pessoas; equipes sem competência e sem motivação chegam
a resultados medíocres; [...].
Há outros aspectos a considerar, como participação ativa em todo o processo de contratação (definição de perfil, entrevistas, avaliações e aprovação de contratação);
o executivo, não o RH, é o responsável pela decisão final; avaliação criteriosa de cada pessoa, antecedida por
uma autoanálise de seu comportamento como chefe;
compreensão de ser o principal educador do pessoal; [...],
paciência para ouvir a equipe, pois a ouvidoria não é a
área de recursos humanos; assunção da responsabilidade pelas demissões e comunicá-las; repetir a si mesmo
todos os dias: ‘Eu sou o responsável por minha gente’”.
Assim sendo, conclui-se que compete aos líderes, enquanto gestores de equipes, a tarefa de gerir seu pessoal e esta missão é
166
indelegável. Sintetizando na concepção de Bichuetti (2011, p. 172)
gerir gente é saber definir as necessidades do pessoal, reconhecer
que o capital humano é o propulsor que move e dá vida às empresas e capitalizar de cada membro da equipe suas competências.
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH. São
Paulo: Lafonte, 2011.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: Inovando
para obter melhores resultados. 8. ed. São Paulo: Futura, 1998.
MINICURRÍCULO
Pedagoga. Pós-Graduada em Gestão Estratégica de Pessoas.
167
Marketing Pessoal E Comportamento
Organizacional
Roberta Nascimento
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. De outro lado, as
organizações também dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais
e estratégicos. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios recíprocos, simbiose entre pessoas e organizações.
Ser uma pessoa ou uma organização eficaz não é mais uma opção
atualmente, é o preço que se paga para entrar em campo. Mas, sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelência e liderança nesta
nova realidade exige que se vá mais além da eficácia.
O Marketing Pessoal pode ser definido como um conjunto de
ações estratégicas, atitudes e comportamentos que conduzem a
trajetória pessoal e profissional para um feliz sucesso por meio de
qualidades e habilidades inatas ou adquiridas do indivíduo que,
aperfeiçoadas, promoverão comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objetivos.
Na retenção de talentos, a organização deve: reconhecer as diferenças individuais; ajustar personalidade ao cargo; trabalho que dê
condições de usar as próprias habilidades; utilizar metas e assegurar que sejam percebidas como factíveis; política de benefícios;
168
recompensas justas; individualizar as recompensas; ligar as recompensas ao desempenho; não ignorar o dinheiro; verificar a equidade do sistema; política e práticas de treinamento e desenvolvimento
de pessoal; política e prática de administração de pessoal.
O clima organizacional está relacionado com o grau de motivação
de seus empregados e pode ser desenvolvido pelas variações das
condições econômicas e do estilo de liderança. Uma vez criado, o
clima organizacional passa a provocar poderosa influência sobre
a motivação e, correspondentemente, sobre o desempenho, satisfação no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorável.
O que se pode observar, também, é que a liderança tem um papel
fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde
as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização das pessoas para retê-las na organização.
Gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da gerência de linha. Nessa abordagem, as pessoas são consideradas
seres humanos e não simples recursos empresariais. Suas características e diferenças individuais são consideradas e respeitadas,
pois elas são dotadas de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões diferenciadas, de conhecimentos e habilidades
específicos. Mais ainda. Nas organizações bem sucedidas, não se
fala mais em administrar ou gerenciar pessoas. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negócio
e não elementos estranhos e separados da organização. Isso tem
um novo significado.
Existe um consenso de que o principal cliente da empresa é o seu
próprio funcionário. Daí o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo é manter os funcionários informados
sobre as filosofias, políticas e objetivos da empresa, integrá-los
através de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas
necessidades e aspirações e desenvolver esforços para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organização através de dinâmicas relações de intercâmbio. Daí também
a administração holística, que visualiza o homem dentro de um
contexto organizacional humano e não mais como uma peça ou
componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as
pessoas é sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
169
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
BUHRER, Ivan Ricardo. MARIN, Luiz Carlos. Poder e Cultura
nas Organizações. Ponta Grossa – Paraná. N° 01 – 2004.
DACAL, Edson. Marketing Pessoal. Disponível em: http://www.
ceunsp.edu.br/eventos/seminfo/material/marketing_pessoal.
pdf. Acessado em: 15/03/2010.
recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos:
conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
LIMA, Ari. Marketing Pessoal: 10 razões para começar agora.
Disponível em: http://www.algosobre.com.br/marketing/marketing-pessoal-10-razoes-para-comecar-agora.html. Acessado em:
15/03/2010.
TORTORETTE, Maiara. A importância do líder para o desenvolvimento da organização. Disponível em: Catho – newsletter
–http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11560.
Acessado em 07/03/2010.
MINICURRÍCULO
Psicóloga, formada do Centro Universitário Newton Paiva em
2008. Pós graduação em MBA Gestão de Recursos Humanos em
2012. Experiência de cerca de 7 anos na área de RH/Treinamento
e Desenvolvimento – Capacitação de Colaboradores. Como experiências profissionais passei pela BELGO BEKART/MG, GESTÃO RH – CONSULTORIA e atualmente trabalho na empresa
MULTIPLA DISTRIBUIDORA E LOGISTICA LTDA. – MEGA
GIRO como Analista de RH.
170
Momento Coachingback - retroabastecer os
liderados com perguntas assertivas
Luana de Souza Teixeira
Você já ouviu a frase: “Eu não recebia feedback ou raramente recebi feedback.”
Quando questionamos as pessoas em entrevistas sobre os feedbacks
que já receberam anteriormente, muitos candidatos não se recordam ou simplesmente respondem que não recebiam feedback de
seus líderes. As pessoas além de buscarem aprendizado, segurança,
remuneração e carreira, querem ser reconhecidas pelo seu trabalho e
muitos colaboradores gostariam de receber feedback, acreditando ser
um momento fundamental para apoiá-los no seu desenvolvimento.
No contexto organizacional, o processo de feedback é essencial
para gerenciar uma performance focada em resultados e no desenvolvimento pessoal e profissional. Porém, muitos líderes consideram dar feedback bastante desafiador.
As empresas estão preparando seus líderes para que eles atuem
de forma assertiva ao dar o feedback? Quais as principais dificuldades enfrentadas nesse momento?
Saber fazer boas perguntas é essencial, pois liderar não é dizer às
pessoas o que fazer, é ajudá-las a reexaminar o que estão fazendo
no sentido de suas intenções.
Os lideres se preparam para realmente perguntarem de forma
assertiva durante o feedback? O que estão gerando de ação no
outro, quando perguntam?
171
Por que não dedicamos mais tempo e energia na criação de perguntas criativas, desafiadoras e que fazem o outro pensar?
As principais razões estão na nossa educação e nas práticas gerenciais de muitas empresas. A cultura que orienta nossa educação
focaliza mais o aprender a “resposta certa”, através da memorização de respostas prontas, ao invés de valorizar a arte de formular a
“pergunta certa”. Testes, exames e concursos reforçam o valor de
ter a resposta certa. Professores dogmáticos se preocupam mais
em disseminar suas convicções do que desenvolver as habilidades
de raciocinar e questionar em seus alunos. Alguém já disse: “Não
é a resposta que nos ensina, mas a pergunta.”
As práticas gerenciais, mesmo querendo inovar, não demonstram
muita tolerância para as mentes criativas e questionadoras. Essas
práticas valorizam mais aqueles que agem rápido e dentro das
regras estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneçam intocadas e as “soluções” tenham efeitos transitórios. O
ritmo rápido dos negócios reduz o tempo disponível para explorar
novas possibilidades e oportunidades de inovação. O futuro acaba
sacrificado pela correria do dia a dia, as urgências não deixam
espaço para as coisas importantes e as perguntas inovadoras não
são formuladas.
Fazendo uma junção do significado de Feedback (alimentar novamente ou retroabastecer) com a premissa básica do Coaching
(arte de fazer perguntas), vamos falar de Coachingback como diferencial de um Líder Coach (líder que entende o potencial de seus
liderados e reconhece o seu papel no desenvolvimento destes).
De acordo com Peter Drucker: “O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro será uma pessoa que
sabe como perguntar.”
A pergunta é a ferramenta mais poderosa do Coaching, elas são
as respostas. Perguntas devem estimular a ação, gerar opção, criar
comprometimento e propiciar autoconhecimento.
O momento de coachingback é uma fase do ciclo em que o líder
e seu liderado têm a oportunidade de conversar sobre o trabalho
realizado, sobre os comportamentos esperados no desempenho
das atividades, reforçando os pontos de força e esclarecendo as
172
necessidades de desenvolvimento. É um momento propício para
alinhar expectativas, criar uma relação de parceria, identificar
uma linha de raciocínio que propicie uma melhor tomada de decisão para as novas metas e uma futura entrega mais assertiva.
É de grande importância por ter caráter imediato e estimular de
forma eficaz a manutenção de comportamentos desejáveis e o
aprimoramento de outros comportamentos, através da reflexão
provocada pelas perguntas certas elaboradas pelo líder coach.
No processo de coachingback o líder coach devolve a responsabilidade para seu liderado. Possibilita refletir sobre o seu interior e
encontrar suas próprias respostas e recursos, estabelecer metas e
se manter focado até realizá-las, aumentando sua capacidade de
se responsabilizar pela própria vida e carreira. O desenvolvimento
pessoal e profissional, através de recursos internos e da quebra de
crenças limitantes, amplia as competências individuais que passam a ser um grande diferencial competitivo, tanto para a carreira
do profissional como para as empresas.
Já parou para pensar sobre o significado de uma pergunta e a arte de
fazê-la? Perguntar significa estar interessado e dar atenção ao outro
com quem estamos falando. Ao fazermos isso, colocamo-nos à disposição com o real interesse de ouvir, compreender e valorizar todas
as respostas dadas, propiciando um ambiente de conversa e confiança. As perguntas criam o clima de diálogo e um envolvimento
entre comunicadores. Quando bem colocadas, permitem reflexões
e respostas novas - as quais o interrogado nunca havia pensado ou
dado antes. Sendo adequadas, levam às respostas que solucionam
problemas, eliminam dúvidas e apontam novos caminhos.
O processo de perguntar requer planejamento, habilidade, prática
e saber escutar na essência para que o liderado amplie suas possibilidades de respostas, podendo ter infinitas colocações. Sabendo
perguntar, você consegue obter informações que estão além da
própria resposta e provocar a reflexão com foco na solução e não
no problema. Esta atitude faz com que os liderados aprendam
a pensar e a encontrar as soluções por si mesmos, usando seus
potenciais e tornando-se agentes de transformação de si e das organizações às quais pertencem.
Já dizia Galileu Galilei: “Não se pode ensinar nada a um homem.
Pode-se apenas ajudá-lo a encontrar as respostas dentro de si.”
173
Saber perguntar é dominar a arte de ser um espelhamento fiel do
outro, no qual o espelhado se enxerga muito melhor. Convido a
todos a praticarem o coachingback e apoiarem pessoas a aprender
a aprender, pensar por si próprias e estimular as lideranças na habilidade de retroabastecer seus liderados com perguntas assertivas.
MISSEL SIMONI- Feedback Corporativo. Como saber se esta
indo bem. Editora Saraiva.
Recursos Humanos - Coletânea de Artigos - Livro II - 2012- Ecx
Card - Difusão do Conhecimento
Master Coaches- Técnicas e relatos de mestres do coaching- Editora Ser Mais, 2012.
SIQUEIRA, Jairo. Criatividade Aplicada. Disponível em: <http://
criatividadeaplicada.com/2011/07/28/a-arte-das-perguntas-criativas-e-desafiadoras/. Acesso em 13 de outubro de 2013.
MINICURRÍCULO
Psicóloga graduada pela FUMEC, especialista em Gestão de Pessoas pela UFMG e Coaching pelo Instituto Brasileiro de Coaching
(IBC), possuindo as certificações internacionais BCI - Behavioral
Coaching Institute; ECA - European Coaching Association; GCC
- Global Coaching Comunity; IAC - International Association of
Coaching e certificações nacionais Behavioral Analyst - Instituto
Brasileiro de Coaching (IBC) em conjunto com a UFMG. Experiência com Desenvolvimento de Pessoas, processos e subsistemas relacionados à RH, como Head Hunter, Atração e Seleção
por Competência, Treinamentos, Remuneração, Cultura e Clima,
Retenção de Talentos. Conhecimento e prática em diversos testes
psicológicos, pesquisas comportamentais, elaboração de laudos,
dinâmicas de grupo e jogos empresariais. Atuação Coordenação
de Projetos, Consultoria, Gestão de Programas com foco em Desenvolvimento (Trainee, Estágio, Pessoa com Deficiência, Aprendiz) e mentoria de Projetos de Responsabilidade Social. Membro
do Grupo Projetar.
174
Motivação
Joyce Silveira Leles
Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala
com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e,
olhando nos olhos de cada um ameaça: “ninguém é insubstituível”.
A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao
silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça.
Ninguém ousa falar nada.
De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar
o atrevido:
- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
- E Beethoven?
- Como? – o encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu
Beethoven?
Silêncio...
O funcionário fala então:
- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que
conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.
Afinal, as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no
fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.
175
Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato?
Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...
Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam
e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E,
portanto, são sim insubstituíveis.
Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa.
Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua
equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando
energia em reparar seus ‘erros/ deficiências’.
Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se
Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico,
Elvis paranóico...
O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias,
obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis,
resultado de seus talentos.
Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada
membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso
de seu projeto.
Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em ‘melhorar as
fraquezas’ de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/
técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert
Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo.
E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.
Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural,
os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem
subordinados... apenas peças.
Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões “foi pra
outras moradas”. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou
176
em cena e falou mais ou menos assim: “Estamos todos muito
tristes com a ‘partida’ de nosso irmão Zacarias… e hoje, para substituí-lo, chamamos: Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível”
Portanto nunca esqueça: Você é um talento único… com toda certeza ninguém te substituirá!
“Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo…,
mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me
recusarei a fazer o pouco que posso.” - Edward Everett Hale
“No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que
você é, e outras, que vão te odiar pelo mesmo motivo, acostume-se a isso, com muita paz de espírito...”
É bom para refletir e se valorizar!
MINICURRÍCULO
Joyce Silveira Leles, 31 anos. Gerente de Dep. Pessoal da empresa
NSA Rental Service, estudante de Gestão de RH, com curso técnico em contabilidade e Dep. Pessoal com ampla experiência na
área.
177
MOTIVAÇÃO: FATOR DE SUSTENTABILIDADE DAS
EMPRESAS NO MERCADO
Maria Teresa da Silva Coelho
Com o advento da globalização, as empresas buscam cada vez
mais expansão mercadológica de maneira agressiva e rápida. Porém, como as grandes empresas estão conduzindo suas equipes
para que seja alcançado o crescimento de maneira sustentável?
Como as empresas eleitas como as melhores empresas para se
trabalhar vêm se posicionando estrategicamente para motivar
seus funcionários? Como manter o clima organizacional positivo
e construir valores sólidos que se sustentem sem perder a identidade?
O objetivo do artigo é proporcionar uma reflexão no que tange as
novas estratégias de mercado utilizadas pelas empresas multinacionais, eleitas como as melhores empresas para se trabalhar no
Brasil, descritas na revista VOCÊ S/A, de setembro de 2012.
De acordo com o filósofo Jean Barcoli, segundo Tatiana (2012),
o trabalho desinteressante é um mal do capitalismo moderno,
que leva a empresa a pensar somente em lucro e corte de custos.
“Como só valorizam o resultado financeiro, o trabalho bem feito
ficou em segundo plano, o que é completamente desmotivador”.
Em pesquisa realizada com 136.381 funcionários de diversas empresas nacionais e multinacionais, o melhor lugar para se trabalhar é aquele onde os colaboradores conseguem perceber valor à
sua contribuição, dessa forma, quanto mais envolvidos no negócio da organização, maiores serão seus entendimentos e percepção de importância para os resultados alcançados.
178
Ao perceberem os principais indicadores que motivam os funcionários em sua trajetória profissional, as empresas começaram a
mudar suas estratégias e políticas de RH para melhorar os resultados objetivados e tentar reverter o quadro, é o que diz a reportagem de Tatiana Sendin (2012), “em busca do orgulho perdido”.
O funcionário passa da figura de coadjuvante para atuar como
protagonista na estrutura de negócios da organização.
A aproximação da liderança do corpo operacional através de projetos de “fala liderança”, onde a empresa disponibiliza um ambiente de encontro para que o colaborador faça seus questionamentos à alta cúpula da organização de maneira descontraída e
informal, incentivos à elaboração e apresentação de projetos, reformulação do espaço de trabalho, organograma menos vertical,
eleições anuais de operários de fábrica para multiplicar e reforçar
os valores corporativos, realização de brainstorming durante o
período de formulação do planejamento estratégico, são algumas
ações que as empresas multinacionais estão adotando para dar
sentido de razão de Ser e Estar aos colaboradores.
A motivação com o trabalho que realizam é o principal fator que
levam os colaboradores a criarem uma identificação com a empresa onde trabalham. Dessa forma, é de suma importância que
as organizações estejam atentas a essa demanda de expectativa de
seus funcionários e assim deixar claro para o indivíduo o quanto suas competências, habilidades e atitudes são importantes na
composição da estrutura da organização, e que o sucesso da mesma está diretamente relacionado ao desempenho e impactos de
suas responsabilidades. Desta forma, o mesmo buscará garantir o
seu desenvolvimento e sustentabilidade no mercado.
SENDIN, Tatiana. Em busca do orgulho perdido. As melhores
empresas para você trabalhar, 2012.
MINICURRÍCULO
Psicóloga Organizacional. Mestranda em Administração pela
FPL. Cursando MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fa179
culdade Pitágoras. MBA em Gestão de Recursos Humanos pela
FACINTER. Pós-graduada em Psicologia Clínica, com ênfase
psicanalítica pela PUC/MG. Perita examinadora de trânsito pela
UEMG/FUNEDI. Analista de RH na Faculdade Pitágoras, responsável pelos processos de Recrutamento e Seleção de docentes
e funcionários administrativos, bem como processos de desenvolvimento de colaboradores.
180
Motivação: O que realmente importa?
Dileli Carias
“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir.”
Sêneca
Você Gestor ja parou para pensar sobre o que é motivação? O que
realmente motiva seus funcionários? Alguma vez já se perguntou
se eles realmente fazem o que gostam? Ou apenas deixará que
eles passem pela vida como se você fossem um tronco boiando no
rio, deixando que a força das águas decidam seu rumo?
No corre-corre diário, as horas passam tão rapidamente, que quando paramos, vemos que passaram-se dias, meses. E nesta louca rotina todos
estão cada vez mais preocupados em agradar e impressionar uns aos
outros, abrindo mão das coisas que realmente gostam. A grande maioria dos profissionais passam pelas oportunidades sem lhes dar atenção.
Muitos se arrependem por não ter se dedicado ao que realmente os motivava, jogando preciosas oportunidades fora. So olham para o que não
têm e não conseguem aproveitar o que têm, e assim ficam desmotivados.
Portanto a motivação começa com as escolhas que são feitas, até mesmo as aparentemente sem importância, pois geram consequências
que irão nos acompanhar por toda nossa existência. Por isso cada escolha deve ser feita conscientemente, porque elas definirão o futuro.
Vamos parar por alguns minutos e fazer uma reflexão sobre a importância de alguns fatores em nossa vida e principalmente a respeito de
nossas escolhas, pois elas estão diretamente ligadas ao que queremos
e refletem nossas vontades. Lembre-se: “Você não tem todo tempo do
mundo.” A cada minuto de vida é um minuto a menos, e não a mais.
181
Neste mundo de cobranças e preocupações é fundamental sempre manter o questionamento sobre o que faz o trabalhador feliz,
o que realmente o motiva. E é nesta linha de pensamento que a
área de Recursos Humanos deve atuar, sempre trabalhando para
desenvolver e aprimorar seus talentos, oferecendo sempre que
possível orientação profissional, e, desta forma, não serão desperdiçados nem oportunidades e nem talentos.
Finalmente, é importante destacar que o sucesso profissional está
intimamente ligado a felicidade pessoal; prazer em fazer o que
se gosta. Sem a motivação o sucesso é apenas uma caixa vazia e
muito pesada para se carregar.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratanto de mantendo as melhores pessoas.
Rio de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro.
Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos, do
operacional ao estratégico. São Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.
MINICURRÍCULO
Formada em Gestão de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 13 anos de experiência em todos os
subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista
em empresas de grande e médio porte. Coordenadora de RH na
empresa Detronic S/A, Sócia Diretoria da empresa SETE - Seleção,
Envolvimento e Treinamento de Recursos Humanos. Atuação em
Diagnóstico Organizacional, Reorganização Administrativa, Recrutamento, Seleção, Treinamento, Planejamento e Desenvolvimento
de Pessoas, Avaliação de Desempenho, Plano de Cargos, Salários
e Carreiras, Planejamento Estratégico, Políticas de RH, Implantação e monitoramento de Sistemas de Gestão Integrado das Normas
ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenário do RH.
182
Nossas metas de cada dia...
Hélvia Barcelos Guerra
O mundo ocidental vive uma das mais vigorosas, rápidas e profunda transformação nas estratégias de controle sobre as pessoas
nas organizações e nas fontes de poder, motivando uma reconfiguração nas relações de trabalho.
Antes quem controlava as pessoas e assegurava a realização das atividades podia ser facilmente identificado. Tinha nome, sobrenome, poderes legitimados pelas organizações. Dava ordens. Impunha disciplina.
Os mecanismos de controle atuais tornaram-se sutis e imateriais,
indicando um refinamento na manifestação de poder. O trabalho
tornou-se lugar de realização pessoal. As pessoas precisam dar
coerência a sua atividade, necessitam investir em projetos que lhe
permitam um futuro melhor. A ambição pelo poder é confundida
com ideal de sucesso.
Um paradoxo: hoje mais e mais pessoas com experiência e formação acadêmica brilhante, livres para atuar em qualquer ambiente
- acadêmico, governamental ou empresarial - são convidadas a
cultivar sua autonomia, sua liberdade, sua criatividade para melhor exercer um poder que reforça sua dependência e submissão.
Quanto mais sucesso alcançado mais se submetem às organizações de forma voluntária porque é o que parece correto, natural
ou apropriado na construção da realização e sucesso profissional.
A empresa propõe um ideal comum que deve ser o ideal dos
empregados. E os Valores daqueles que pretendem se juntar à
empresa necessitam estar aderentes com os da organização.
183
Compartilhar o desejo de sucesso, o gosto pelo desafio, e a necessidade de reconhecimento e recompensa pelo mérito pessoal
contribuem para o ajustamento social e profissional. Metas criam
idealizações, sentimento de onipotência e prazer. Sua superação
torna as pessoas mais fortes. Ganhadoras!
Procedimentos de seleção estão cada vez mais sofisticados. Desde
o primeiro dia de trabalho na empresa, políticas, procedimentos,
rituais sinalizam traços da cultura empresarial e precisam ser
logo assimilados. Muitas ações, em especial as gerenciadas pelas
áreas de recursos humanos, criam uma forte identificação com
a empresa, e as pessoas passam a experimentar sentimentos de
intensa paixão.
Antes o ciclo econômico era externo. Agora está dentro de cada
pessoa. As pessoas estão eximindo as organizações de controle
sobre elas, por que o estado de engajamento e compromisso as
leva a trazer para si a responsabilidade pelos resultados organizacionais.
As metas estão cada vez mais desafiantes. O desafio impulsiona.
E os executivos e profissionais estão dispostos a alcançá-las. Ver os
objetivos da empresa alcançados passa a ser um objetivo pessoal.
Existe um prazer e orgulho associado ao alcance ou superação de
metas. E certa compulsão em querer cada vez mais novas conquistas. Proporciona prestígio, reconhecimento social e profissional,
ganhos financeiros cada vez maiores, possibilitam a conquista e
a realização de diversas aspirações humanas (viagens, casa, carro,
mercado do luxo). Ou seja, confere às pessoas a oportunidade de
materializar investimentos na vida profissional. “Justifica” os sacrifícios pessoais em nome da carreira. São persuadidos pelo que
é visível, e levados a acreditar que está intrinsecamente correto. A
produção de sentido se torna uma questão pessoal.
O reconhecimento ao desempenho extraordinário e potencial revelado pode ser acompanhado de ascensão profissional. O que,
na maioria das culturas, confere às pessoas maior importância
social.
Qual seria a razão dessa “escravização”? Uma pesquisa conduzida
por Betania Tanure, Antônio Carvalho Neto e Juliana Andrade,
mergulhando na alma de mais de 344 empresas, sinaliza para a
184
existência de pressão cultural e pressões impostas pela própria
pessoa.
O brasileiro tem uma disposição maior para o trabalho árduo e
mais longo, se comparado aos seus pares no exterior. Costuma
realizar inúmeras atividades ao mesmo tempo. Indisciplina. O
prazer em estar ocupado, estilo centralizador, dificuldade para falar não e eleger prioridade, e a fantasia de ser insubstituível estão
entre as pressões impostas pela pessoa.
Também encontramos na cultura brasileira uma sensação de dívida permanente, medo de jamais fazer o suficiente, de não estar à
altura. O fracasso pelo não alcance de determinada meta é sinônimo de fracasso pessoal. Noites de sono serão perdidas imaginando o que mais poderia ter feito para alcançar o resultado.
A cultura do alto desempenho é fundamental para gerar crescimento desenvolvimento, elevação de renda e riqueza. Um bom
exemplo de resultados advindos de tanta dedicação, no Brasil,
está no encolhimento das classes D e E e expansão das classes
média e de alta renda nos últimos períodos.
Risco é quando o trabalho se transforma na melhor parte da vida.
O desempenho ilimitado é um motor, encontrado em pessoas orgulhosas por trabalhar com afinco 12, 14 ou mais horas por dia,
sacrificando dias de férias e a relação com a família e amigos.
Estar conectado e disponível tempo integral, mesmo quando está
com a família ou participa de um evento social, é percebido como
fato contemporâneo normal. A dificuldade em colocar limites ao
trabalho compromete a construção de vínculos emocionais e de
prazer externos à organização.
Trabalhei durante muitos anos com um CEO extraordinário. Valorizava a superação de metas, e o crescimento com rentabilidade. E, ao mesmo tempo, alertava para a importância da diversão,
da família e amigos na vida. Dizia: se trabalharmos muito e não
ganharmos dinheiro, algo estará errado, e se ganharmos muito
dinheiro sem diversão, algo estará igualmente errado.
Riqueza e bem-estar não são excludentes. São complementares.
185
GARCIA, Fernando Coutinho. Sobre o controle, a disciplina e a
punição: notas teóricas para uma investigação empírica, publicado na revista de administração do FEAD - Minas. 16 p.
GAULEJAC, Vincent de. Gestão como doença social. Aparecida
SP: Ideias & Letras, 2007. 334 p.
TANURE, Betania; CARVALHO NETO, Antônio; ANDRADE, Juliana. Executivos: sucesso e (in)felicidade. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007 180 p.
MINICURRÍCULO
Hélvia Barcelos Guerra é psicóloga, advogada, pós-graduada em
Administração de RH, mestranda em administração, tem 32 anos
de vivência em RH atuando na Brahma, Localiza e como consultora da Betania Tanure Associados e da Total Consultoria.
186
NOVA FACE DO EMPREENDEDOR NO BRASIL
Mirian Távora Gomes
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar
forma na década de 1990. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas.
Foram necessárias varias ações como: capacitação do empreendedor, o desenvolvimento da legislação em prol das micro e pequenas empresas citando, como exemplos, a Lei da Inovação, instituição do Simples, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e o
programa Empreendedor Individual, entre outras. Vários cursos
e programas são desenvolvidos nas universidades brasileiras para
o ensino do empreendedorismo e criação de negócios, levando a
uma consolidação da primeira fase do empreendedorismo universitário do país (a fase da disseminação); e o desenvolvimento do ensino de empreendedorismo na educação fundamental,
no ensino médio e em cursos técnicos. Especial evidência deve
ser dada ao enorme crescimento do movimento de incubadoras
de empresas no Brasil. Dados da Anprotec (Associação Nacional
de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avançadas) mostram que, em 2010, mais de 400 incubadoras de
empresas estavam em atividade no país.
Os últimos 20 anos foram repletos de ações em prol do empreendedorismo, mas a ultima década destacou-se por criar as bases
para a nova fase do empreendedorismo no país. Essa nova fase
pode ser representada por dois importantes eventos que ocorrerão no Brasil nesta década, a Copa do mundo de Futebol de 2014
e as olimpíadas de 2016. Trata-se de dois importantes marcos que
já estão estimulando novas oportunidades empreendedoras e que
proporcionarão a idéia e o desenvolvimento de novos negócios
187
no país. É preciso preparar os jovens para esta nova forma de trabalho. Abrir um pequeno negócio pode ser objeto de realização
pessoal e não falta de opção por algo melhor.
Ao desenvolver o comportamento empreendedor as pessoas
ampliam suas possibilidades de escolha e desenvolvem o crescimento profissional. Para empreendedor moderno é necessário se
atualizar constantemente por meio de desenvolvimento de habilidades gerenciais para garantir o sucesso do seu empreendimento.
O principal fator para este crescimento é a educação. Aulas de
Empreendedorismo já fazem parte do currículo normal do fundamental ao médio de algumas escolas. Pessoas que alcançaram
o sucesso aprovam esta iniciativa “Eu não tenho dúvida nenhuma
que dá para ensinar perfeitamente. O empreendedorismo é justamente despertar o olhar, a inquietação. O que dá para fazer melhor? Quando você desperta na pessoa esta curiosidade, quais as
soluções, o que fazer para resolver um problema, aí você desperta
no indivíduo uma inquietação. E isso leva, no segundo momento, a uma potencial atitude empreendedora”, disse o empresário
Jorge Gerdau.
Diante de todas as informações acredito que para ser um empreendedor de sucesso é necessário buscar informações e conhecimento novos, estar sempre atualizado com o mercado. Transmitir seus conhecimentos aos seus colaboradores, capacitando-os
a criar uma consciência coletiva de inovação e crescimento conjunto para fortalecimento da empresa, desenvolvendo o conceito
de sustentabilidade e autonomia, tendo como conseqüência o aumento da lucratividade e sucesso.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilização de novas
empresas, um guia compreensivo para iniciar e tocar seu próprio
negócio. São Paulo: Saraiva 2006. xi, 278 p.
DORNELAS, José. Empreendedorismo no Brasil: as dicas para os
iniciantes e para quem quer ainda mais. Disponível em: http://
www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-no-brasil-as-dicas-para-os-iniciantes-e-para-quem-quer-ainda-mais
188
Quando o sonho se transforma em uma oportunidade de negocio. Blog do mundo SEBRAE disponível em: http://mundosebrae.com.br/2010/10/quando-o-sonho-de-transforma-em-uma-oportunidade-de-negocio/
Empreendedorismo também se aprende na escola. Produzido
pela empresa Globo Vídeos. http://video.globo.com/videos/player/noticias/0..gim9143737823-empreendedorismo+tambem+se
+aprende+na+escola.00html
Empresas (SEBRAE) Serviços de Apoio a Micro e Pequenas Empresas. http://www.negociocerto.sebrae.com.br/
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/jovens-empreendedores
MINICURRÍCULO
Formada em Gestão de RH pela Faculdade Anhanguera, em
2013. Atuando na área de Pessoal há 25 anos, especialista em folha de pagamento e demais rotinas de departamento de pessoal.
189
O “Colapso Mercadológico”, a Sociedade do
Espetáculo e o profissional de Recursos
Humanos
Juliana Lobo Albieri
Quem ainda não ouviu dizer que existem inúmeras vagas de emprego disponíveis e não têm pessoas para ocupá-las? Imagino
que todos já tenham ouvido e muitos de nós vivenciado tal situação que sempre nos deixa com uma pergunta: Por quê? A resposta é clara: isso porque não existem pessoas qualificadas suficientes para ocupar tais vagas! A meu ver essa situação perpetuará
por muitos anos ainda! E para os profissionais de RH continuará
sendo um enorme desafio de encontrar esse candidato para a empresa solicitante.
Percebo que é uma situação crítica que vivemos nos dias atuais
e que pouco pode-se fazer para mudar esse cenário. Sabem por
quê? Por que a meu ver isso acontece não só pelo fato da falta de
qualificação dos indivíduos e sim muitas vezes por estes estarem
“escolhendo” o emprego.
Quando falo em escolher o emprego estou afirmando com base
na minha vivência profissional há muitos anos em processos diversos e contínuos de recrutamento e seleção. Tenho certeza que
muitos colegas de RH já passaram por algo assim: um candidato
chega para entrevista muito mais preocupado em saber para qual
empresa está participando do processo do que com o salário e
benefícios! Em alguns casos ao término da entrevista quando o
entrevistador vai falar um pouco sobre a empresa e pode divulgar
o nome da mesma para o candidato ouve dele o seguinte: “para
essa empresa eu não tenho interesse”....
190
É o que eu classifico como “colapso mercadológico” ou “colapso
humano”!
Com certeza querer trabalhar em uma empresa “boa” que vai oferecer uma excelente trajetória profissional é importante, porém o
candidato não tem como avaliar isso pelo que conhece, por exemplo, da organização pela internet!
Desde 2003 venho fazendo uma pesquisa nos processos de recrutamento e seleção que realizo e posso dizer claramente que
cheguei a uma importante conclusão: muitos candidatos (usando
um termo mais atual: muitas pessoas “disponíveis no mercado
de trabalho”) estão em busca de “status social” quando se trata
de emprego. Isto é, preferem trabalhar em uma empresa que dê
a eles um “status” mais “chic”, porém com salário inferior a uma
outra. Não irei aqui dizer os nomes das empresas preferidas pela
maioria em termos de “status social”, mas existem!
Já imaginou um profissional escolher a empresa a qual vai trabalhar somente pelo “status” que ela poderá oferecer diante do
grupo social que este pertence? Será que “status” vale mais do que
salário, benefícios, reconhecimento e carreira?
Atualmente, os profissionais de RH e organizações buscam pessoas selecionando-as através de entrevistas de competências e em
contrapartida recebemos candidatos em busca de “status”! Nessa
etapa deparamo-nos (RH) com o grande obstáculo: valores dos
indivíduos! De um lado temos a valorização do profissional, da
sua competência, do seu conhecimento tácito e operacional e de
outro esbarramos apenas na questão do simbólico do indivíduo
conforme Pierre Bourdieu classifica como sendo o prestígio ou
honra que classificam os agentes no espaço social.
Thomaz Wood Jr. cita que vivemos hoje na Era do Espetáculo, em
uma Sociedade do espetáculo onde todos querem a visibilidade.
Fenômeno esse associado à teatralização da experiência humana.
O autor diz ainda que nossos papéis passaram a oscilar: ou somos
atores ou somos audiência. O cinema e, mais recentemente, a
TV geraram um prodígio: vivemos num mundo onde a imagem
parece mais fidedigna que o original e a fantasia é mais real que a
realidade. O retrato de tudo isso nas pessoas é que elas acreditam
de fato na fantasia de ir à busca somente ao simbólico- “status”
191
transformando isso em uma realidade pura e significado de felicidade!
No cenário atual a maioria dos indivíduos estão preocupados em
TER do que SER!
E onde tudo isso vai parar? Em uma sociedade com crescente índice de desemprego e consequentemente com mais “importação”
de mão-de-obra.
Em contrapartida os profissionais de RH precisam encarar este
grande desafio criando novas formas de gerir esse cenário e reverter o quadro atual.
E as pessoas precisam repensar seus valores e vislumbrarem um
futuro promissor pautado em profissionalismo!
As organizações e os profissionais de RH precisam mais do que
nunca ser parceiros a fim de mudarem essa realidade através de
inovações e quebra de paradigmas perante a sociedade como um
todo!
Acreditem! Persistem! Inovem!
BOURDIEU, P. O poder simbólico. Rio de Janeiro: Bertrand,
2012.
CARRIERI, A. P.; SARAIVA, L. A. S. Simbolismo organizacional
no Brasil. São Paulo: Atlas, 2007.
WOOD JR., T. Organizações espetaculares. São Paulo: FGV, 2001.
MINICURRÍCULO
Psicóloga, formada pela FUMEC em 1998. Mestranda em Administração-Centro Universitário Una-2013; Pós- graduada em
Marketing pela Fundação Dom Cabral em 2002, 15 anos de experiência em Gestão de pessoas. Diretora da Id Consult Desenvolvi192
mento de Pessoas, Tutora de EAD da Faculdade Una e Unimonte,
Docente de pós graduação e graduação na Una e Uni-BH, Consultora de Recursos Humanos em empresas diversos segmentos.
193
O endomarketing como estratégia de melhoria
na rotatividade e clima organizacional
Águeda Marques Herédia Vieira
Nos dias atuais, um dos grandes desafios do setor de Recursos
Humanos está ligado aos altos índices de rotatividade, principalmente em indústrias com grande demanda de mão de obra
operacional. Com o aumento das oportunidades de trabalho este
público tem se tornado cada vez mais seletivo e criterioso para
inserir-se ao mercado de trabalho, resta às empresas buscar estratégias e soluções para manter os colaboradores trabalhando de
forma eficaz e motivada.
A adoção de um bom programa de endomarketing é uma forte estratégia para reduzir a rotatividade e estimular positivamente os
funcionários, proporcionando o desenvolvimento de orientações
do negócio, estímulo de espírito de equipe e comunicação entre
diversas áreas, incentivo a participação em programas e atividades desenvolvidas na empresa, inclusive vinculadas à família dos
colaboradores e comunidade. Essas práticas refletem diretamente
no desempenho das funções de cada colaborador da empresa e
consequentemente influenciam também na qualidade do produto que é gerado aos seus clientes externos. A escolha das mídias
padrões de layouts e linguagem adequada ao perfil do trabalhador
resulta em uma comunicação integrada e visualmente atrativa
para transmitir a mensagem desejada.
O endomarketing é uma ferramenta diretamente ligada à comunicação interna que une técnicas de Marketing a conceitos de
Recursos Humanos. Ele existe para atrair e reter seu primeiro
cliente: o cliente interno. Obtendo significativos resultados para
194
a empresa e, também atraindo e retendo clientes externos (Sorio,
2006). A comunicação interna pode ser vista também como uma
importante ferramenta servindo de instrumento para melhorar o
processo de gerenciamento da empresa.
Com a tecnologia dos meios de comunicação cada vez mais acelerada, constantemente surgem novas possibilidades de estabelecer e aperfeiçoar modos de comunicação interna. É fundamental
salientar que para a implantação de uma comunicação interna
eficaz o mais importante não é recursos e altos investimentos,
mas sim, o bom conhecimento do público alvo, sabendo interpretar suas necessidades para que as mensagens sejam transmitidas
de formas claras, objetivas, gerando motivação e possibilitando
interações.
A motivação é um conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação
(para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim,
da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa
está, mais persistente e maior é a atividade. (Lieury & Fenouillet,
2000). E é baseado no conceito de motivação, que o RH busca
dentro da comunicação interna ferramentas de apoio como os
programas motivacionais, tendo como objetivo energizar os comportamentos de seus colaboradores.
Na Horizonte Têxtil, usamos como principal ferramenta de comunicação interna os quadros de avisos, que são instalados em
lugares adequados que possibilitem a visualização diária dos colaborados. Esses são atualizados semanalmente com informações
de interesse dos colaboradores e informações estratégicas da área
de Recursos Humanos. Outras formas de comunicação interna
utilizadas são através de e-mail marketing, painel de fotos e jornal
trimestral (informativo interno). Dentre alguns dos programas
motivacionais praticados atualmente na Horizonte Têxtil temos
o Aniversariante do Mês e por tempo de serviço (5, 10 e 15 anos
de empresa), comemoração mensal festejada com guloseimas,
sorteios, integração em dinâmica e oportunidade direta de contato com a diretoria; Plim “Idéias Pra Valer”, com o intuito de
estimular os funcionários a sugerir ideias que gerem melhorias
para a empresa e esses receberem premiações pelas ideias oferecidas; Funcionário Destaque, que visa homenagear e premiar
os funcionários que se destacam na área em que atuam anual195
mente; Melhorando Sempre, disputa saudável mensal pelo setor
que apresenta melhores resultados em produção, qualidade, absenteísmo, acidente de trabalho, limpeza e organização; Tecendo
com a Comunidade, oportunidade dos colaboradores trazerem a
família e a comunidade para participarem de cursos de geração de
renda extra gratuito dentro da empresa.
Com essas práticas a comunicação dentro da empresa fica mais
clara, os empregados possuem mais liberdade de participar de atividades internas, exporem suas ideias e sentem-se mais seguros
para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que
trabalham, sua missão e seus valores, sentem-se mais acolhidos,
respeitados e reconhecidos dentro da instituição, gerando maior
motivação e incentivo para alcançarem os resultados estabelecidos.
Lieury, A. & Fenouillet, F. (2000). Motivação e aproveitamento
escolar. Tradução de Y. M. C. T. Silva. São Paulo: Loyola. (trabalho
originalmente publicado em 1996).
Bergamini, C. W. (1997). Motivação nas organizações. São Paulo:
Atlas.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.
Sorio, W. O que é endomarketing? Jornal Trabalhista Consulex.
2006
Minicurrículo
Graduada em Psicologia pela faculdade FEAD-MG. Atuando em
Recursos Humanos há seis anos e meio em empresas como Precon Engenharia e Ação Gerencial, atualmente é Analista de Recursos Humanos na Horizonte Têxtil.
196
O LÍDER COACH E SUA IMPORTÂNCIA NO MUNDO
CORPORATIVO
Cláudia Suely de Almeida Pinto
Nos últimos anos, a prática do Coaching tem sido amplamente
divulgada em todo o mundo. Existem várias abordagens, teorias,
métodos, instituições e estilos. Raramente o caminho do autodesenvolvimento se faz sozinho. Quando o caminho fica especialmente difícil, precisamos do outro para nos ajudar a observar
nossas próprias ações, nos servir de espelho ou de apoio para mudanças, aprendizado e crescimento.
Mas o que é o Coaching? Coaching é um processo de aceleração
do desenvolvimento pessoal ou profissional que ocorre de uma
relação de parceria e compromisso mútuo entre o coach (facilitador) e o coachee (cliente) com o objetivo de atingir determinado
resultado. O coach ajuda e estimula o coachee a superar obstáculos, desenvolver competências e despertar o seu potencial. Normalmente o Coach é um profissional contratado pelo cliente (pessoa ou empresa) para trabalhar o processo chamado “Coaching”.
O que o Coach faz? Segundo Leonardo Wolk, autor do livro Coaching – A Arte de soprar brasas, o Coach é um soprador de brasas, um provocador, que por meio de perguntas e reflexões ajuda
pessoas a gerar novas respostas, deixando de repetir respostas antigas e alterando modelos mentais.
Com as mudanças no cenário mundial (globalização, tecnologia,
redes, meio ambiente, crises financeiras, etc.), aumentou o nível
de exigência para as empresas manterem-se competitivas no mercado. A lucratividade é o foco, mas também é essencial a atitude
197
sustentável, a responsabilidade social, o ambiente de trabalho
saudável e as relações de respeito entre equipes e gestores.
Segundo Randy Di Stefano autor do livro “O Líder Coach”, estamos vivendo um momento histórico, criando modelos de gestão
e novos padrões na busca pela humanização das empresas, humanização esta, entendida como sendo a capacidade de lidar com
pessoas não como máquinas, mas como agentes de melhoria, levando as empresas a um patamar de expansão. A humanização
significa reavaliar a relação líder-liderado.
Neste cenário de constante mudança, espera-se que a liderança seja renovada e que as equipes sejam mais produtivas, mais
eficientes e mais adaptáveis. O líder deve criar um clima organizacional necessário para que sua equipe produza e consiga os
melhores resultados. O líder precisa ser um mobilizador, alguém
que motive o crescimento de seus liderados, contribuindo para
formar equipes autossustentáveis. Este é o Líder Coach. É famosa
a frase do talentoso ex-CEO da GE, Jack Welch que diz que “Todo
Líder deve ser um Coach”. A função “Coaching” promete ser a
principal abordagem de liderança do século XXI.
Até recentemente era valorizado “o chefe” que usava seu poder de
forma abusiva para que as pessoas o obedecessem, mantendo sua
equipe em posição inferior. Infelizmente esta realidade ainda ocorre em muitas empresas. O verdadeiro líder é aquele que usa sua
posição de poder de forma mais humana, gerando aprendizado na
sua equipe. Esta capacidade de equilibrar firmeza, sensibilidade e
sabedoria é o alicerce básico do Líder Coach na opinião de Stefano.
Segundo este mesmo autor, O Líder Coach desenvolve a liderança
pela admiração, ou seja, conquista a lealdade dos liderados, sendo
referência para sua equipe. As pessoas tendem a não querer desapontar quem admira, então se empenham mais podendo agir
com maior motivação. O ser humano aprende e se desenvolve
quando percebe que sua dignidade está sendo respeitada.
São papéis do Líder Coach:
• Compartilhar conhecimentos, gerenciar a si mesmo, desenvolver o autoconhecimento e as competências pessoais;
198
• Não aconselhar, não dar respostar prontas, trabalhar a autonomia da equipe, ajudando cada um a
aprender a pensar soluções por si próprio;
• Não querer mudar a personalidade de alguém, mas
ajudar a expandir a quantidade de respostas, aumentar as suas escolhas diante das circunstâncias, desenvolver possibilidades de respostas mais efetivas.
• Fazer perguntas que conduzam o liderado às reflexões efetivas e mobilizadoras.
Fica o desejo para que o universo corporativo apreenda cada vez
mais com os ensinamentos do “Coaching” e que mais e mais líderes possam desenvolver as habilidades de “Coach”. Sem dúvida,
ganham as pessoas, inclusive os próprios líderes e consequentemente ganham as empresas com melhores resultados financeiros, ambiente de aprendizado e relações de respeito entre as
pessoas.
Minicurrículo
Mestre em Administração, Psicóloga, Coach e Consultora de RH,
sócia da SETA RH Consultoria e integrante do grupo Inove Coaching. Contato: [email protected].
Artigo publicado no Jornal Estado de Minas em 1o/09/13 na coluna Mercado de Trabalho.
199
O Líder como Construtor e Transformador da
Cultura Organizacional
Henriqueta Silva Chaves
As empresas vivem um momento de implantação de ações contínuas, a fim de captar e reter o profissional considerado “talento”.
Quem são estes profissionais?
Com a abertura do mercado da educação e formação profissional,
não faltam pessoas com seus diplomas nas mãos e diversos cursos de graduação, pós graduação, MBA’s, dentre outros.
As empresas por sua vez, querem e buscam profissionais que valham mais do que o seu diploma ou diversos títulos. É claro que
a capacitação técnica é fundamentalmente necessária. Elas lutam
de forma agressiva em seus processos seletivos a fim de trazer
para a organização, aqueles que possam ir além do que manda o
figurino e fazer a diferença.
Àqueles que por sua vez, enxergarão fora do limite das atividades
de sua descrição de cargos e das rotinas do seu dia-a-dia. São os
profissionais que trarão soluções alternativas tanto para problemas e situações diversas do cotidiano, quanto sugestões e ideias
inovadoras que garantam maior rentabilidade e consequentemente estabilidade para a organização.
Por outro lado, estes profissionais sabem claramente de sua diferenciação, reconhecem seu potencial e percebem ao longo de
sua carreira o quanto são importantes e impactam no resultado.
Diante disso, buscam empresas que possam valoriza-los à altura.
200
Entra aí um jogo de escolhas: A empresa escolherá o melhor candidato, que por sua vez, irá escolher a empresa considerada a melhor para se trabalhar.
Na escolha do candidato entra a diferenciação pessoal e profissional. Na escolha da empresa, entram os valores organizacionais, um
pacote de vantagens que vai além do valor do salário, dos benefícios
oferecidos e da possibilidade de carreira. Estas demandas não deixaram de existir, mas foram acrescidas por outras que não são tão
fáceis de ser oferecidas, muito menos adquiridas ou compradas.
Autonomia, liberdade para expor as ideias, acesso irrestrito à alta
direção, dentre outros, são atrativos que não estão contemplados
na atual carteira de benefícios das organizações de forma concreta, e nem poderiam estar já que são fatores intangíveis, mas
saem na frente, aquelas empresas que conseguem inseri-los em
sua cultura organizacional.
De onde vem este pacote de vantagens diferenciado? Como adquiri-lo?
Ele realmente não pode ser comprado, simplesmente é construído de forma gradativa e lenta por líderes com alta capacitação em
Gerenciamento de Pessoas.
Somente assim é possível conquistar uma cultura participativa
com liberdade e autonomia, quesitos considerados essenciais
para as novas gerações que entram diariamente no mercado de
trabalho buscando condições diferenciadas para trabalhar e produzir com qualidade.
Não é nenhuma novidade, a liderança sempre foi e continuará
sendo fator determinante para o clima e consequentemente a
cultura organizacional. Não bastam boas contratações, não basta qualificar, não basta pagar bons salários ou oferecer diversos
benefícios.
O Líder sempre será o modelo a ser seguido e determinará a face
da organização através de suas atitudes e comportamentos.
Somente as lideranças terão a capacidade de impulsionar as pessoas e consequentemente de mudar a cultura de uma organização.
201
Não será do dia para a noite e muito menos com ordens impositivas ou regras bem estabelecidas. Não será fácil, mas certamente
será gratificante para a empresa e profissionais.
Portanto, se quer que sua empresa seja considera uma das melhores, invista em seus líderes considerando aspectos técnicos
e comportamentais. Somente eles conseguirão impulsionar as
equipes e gerar transformações.
Minicurrículo
Graduada em Psicologia Organizacional – PUC.
Pós-Graduada Psicologia Organizacional e do Trabalho – UFMG.
MBA – Gestão Estratégica e Inovação – BI International.
Atualmente responsável pela Gestão de Recursos Humanos da
Masb Desenvolvimento Imobiliário S.A.
202
O líder que todos querem ser ou ter
Marcela Viana de Oliveira
O mundo evoluiu e a sociedade está mais democrata. O líder carrasco de ontem não encontra mais espaço no mundo corporativo
de hoje.
Atualmente se busca um líder que possa influenciar, mas sem
impor autoridade excessiva, ou seja, liderar e a arte de impulsionar sua equipe a fazer aquilo que você quer de forma motivadora,
porém focado no maior patrimônio que são as “pessoas”.
Antes a ideia que se tinha sobre liderar era ter um líder em que:
• Tudo tinha que está centralizado a ele, ou seja, dependência constante;
• Só a opinião dele chegava a staff;
• Exercia total poder sobre seus subordinados;
• Sempre prevalecia sua vontade;
• Só importava os resultados da empresa, independente do bem estar de seu subordinado;
• Quando queria fazer pressão, falava sempre que a
decisão foi dada pela staff da Cia;
• Ficava obsoleto ao desenvolvimento das tarefas;
• Não dava condições necessárias e muito menos reconhecia o desempenho de sua equipe no resultado
alcançado.
• Sempre está com o martelo na mão para martelar
o prego que se destaca por medo de perder sua posição.
203
A ideia que se tem hoje sobre liderar é ter um líder que:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tem verdadeira paixão pelo que faz;
É focado em gente;
Tem excelente comunicação com sua equipe;
Aceita e analisa as opiniões recebidas;
Tem visão, sabe o que quer e aonde que chegar;
É líder de lideres;
Tem sentimento e entusiasmado;
Delega responsabilidade de acordo com a competência e area de seus liderados;
Tem controle emocional em frente a um fato inesperado;
Cria um ambiente para criatividade e produtividade;
Mostra segurança no que faz e delega;
Está em busca de novas ferramentas para aumentar
a produtividade de sua equipe.
Todas essas habilidades comportamentais precisam ser aprendidas e praticadas para se tornar uma líder que toda empresa e
qualquer equipe gostariam de ter.
Lembrem-se:
Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns.
Peter Drucker
Minicurrículo
Graduada em Gestão de Pessoas. Faz parte da Associação Brasileira de Recursos Humanos - AM, tem diversas certificações na área
de gestão e comportamento de pessoas pela (ABRH) Associação
Brasileira de Recursos Humanos, ORBI RH, Targo Consultoria.
Acumula experiência de mais de 5 anos em Recursos Humanos e
Departamento Pessoal.
204
O papel da empresa no desenvolvimento e
retenção de talentos
Danielle Garibaldi de Mello
Para falar do surgimento das grandes organizações, a história
data a década de 1870, logo após a guerra civil americana. JEFFREY A. KRAMES (2010, p.63) relata a visão de Peter Drucker
sobre o assunto.
Segundo Drucker naquela época dependeu-se mais das empresas familiares por mais tempo do que qualquer potência. Antes das grandes
empresas surgirem as pessoas de mais talento geriam os negócios da
própria família. KRAMES (2010, p.63) relata a visão de Drucker que
considera como “ talentos inatos” – indivíduos capazes, considerados
bons gestores, que identificam as prioridades certas, inspiram os outros e sabem tomar decisões em momentos críticos. Porém só se pode
depender da oferta espontânea de talentos inatos quando a demanda é
pequena. Mas quando se necessita de grande quantidade de administradores capazes, a administração deve ser transformada em algo que
possa ser ensinado e aprendido, KRAMES (2010, p. 64) cita Drucker.
Assim ele criou a Administração como disciplina e comprovou que talentos inatos ou não inatos podem aprender as ferramentas de gestão.
Trazendo isso para o cenário atual, a grande questão é saber até
que ponto as empresas reconhecem isso, e tratam isso como problema ou oportunidade de melhoria.
O que as empresas querem? É preciso que cada organização reflita sobre isso. O que de fato fará a diferença? Enfim, por onde
começar?
205
Nos tempos atuais, as empresas se sentem o tempo todo ameaçadas pelo apagão de talentos, o que não é diferente da consideração
de KRAMES (2010) sobre a oferta e demanda.
Em tempos em que encontrar talentos é uma tarefa difícil, e em
que os funcionários estão menos fiéis aos empregadores e o mercado mais aquecido, as empresas deveriam centrar a atenção e os
esforços na construção de grandes líderes. Além disso, desenvolver estratégias para a formação e o desenvolvimento contínuo e
acompanhado de novos líderes, dentro de casa.
Para ROBERT P. GANDOSSY (2004), idealizador da pesquisa
Melhores Empresas para Líderes (em inglês, Top Companies for
Leaders), “o maior estudo do gênero já realizado”, considerado
um dos maiores especialistas do mundo no desenvolvimento de
talentos e liderança, apresenta que a liderança, é o maior determinante de competitividade nos negócios.
A prática de identificar e promover talentos - através de atribuições de desenvolvimento para programas de liderança e mentoring - está ganhando terreno como a melhor forma de atrair e
manter os verdadeiros potenciais, futuros líderes e consequentemente, o desenvolvimento das equipes.
Além disso, o trabalho segue com a delegação de atribuições complexas específicas, o que torna a proposta mais desafiadora.
Não é tão fácil achar talentos ou comprar esses talentos, GANDOSSY (2004) afirma que os líderes não estão prontos e defende
a ideia de ter pessoas em desenvolvimento sempre para possíveis
sucessões. Analisando o que ele diz, isso pode poupar as empresas e deixa-las confortáveis em momentos de substituição de lideranças e as equipes sempre com o apoio necessário.
Então, quais são as principais lições de empresas top que querem
realmente desenvolver os seus líderes do futuro? Primeiro a liderança precisa ser ativa e a companhia deve estar profundamente
envolvida na preparação de líderes. Segundo, elas precisam de
um pequeno número de práticas que identifiquem e desenvolvam talentos. E terceiro elas precisam estar extremamente atentas
aos novos talentos. (GANDOSSY, 2004)
206
Então captar, identificar, desenvolver e acompanhar, se essa não
for a fórmula, pelo menos é o caminho. Assim a empresa deve
seguir identificando o que se quer, desenvolvendo o que precisa
e acima de tudo acompanhando os resultados. As empresas que
pensam nisso, utilizam instrumentos de avaliação e de pesquisas
de opinião para acompanharem o perfil das lideranças que realmente desejam e as efetivas. Dessa forma compõe-se o ciclo de
identificação, avaliação, desenvolvimento e monitoramento dos
talentos e traz para toda a empresa a oportunidade de ter uma
visão de crescimento e possibilidades.
KRAMES, Jeffrey A. A cabeça de Peter Drucker; Rio de Janeiro;
sextante 2010
GANDOSSY, Robert and SONNENFELD, Jeffrey Yale School of
Manegement, Leadership and Governance From the Inside Out
- Gandossy Liderança e gestão de dentro para fora, Ed. Robert
Gandossy, 2004
MiniCurrículo
Profissional de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela
Newton Paiva desde 1997. Formação em consultoria interna de
organização pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, pelo
Instituto de Pós Graduação do Brasil. Atuando há 16 anos com
implantação, desenvolvimento e manutenção de RH em redes de
Comércio Varejista, Indústrias Alimentícias e de tecnologia da
informação, além de consultorias em segmentos diversos. Atualmente responsável pela Coordenação da área de Gestão de Pessoas da Empresa 1 Sistemas de Automação e Comércio Ltda.
207
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS
Kátia Aparecida Calcagno de Paula
Nas últimas décadas, mudanças profundas ocorreram em todas as
áreas com o efeito da globalização e da era da informação. O mercado mundial tornou-se extremamente competitivo. O grande crescimento tecnológico contribuiu com a evolução para um mundo
globalizado. O sistema capitalista expandiu-se na organização da
vida social em todas as suas esferas (política, econômica e cultural).
Nesse cenário, as empresas buscaram inovar as administrações,
melhorar o atendimento, oferecer novos produtos, melhorar as
relações com o mercado e com os clientes. Sendo cada vez maior
o numero de empresas que, diante da complexidade no cenário
atual das empresas e de tantas turbulências e incertezas, estão
buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O planejamento estratégico é uma dessas ferramentas. (ANSOFF, 1990).
Este artigo alerta para a necessidade que os profissionais de Gestão de Pessoas terão, cada vez mais, de criar sistemas de medidas
contribuindo para o alcance dos resultados estratégicos das empresas. Buscando falar uma linguagem que os colaboradores entendam e fazendo a ligação entre os vários resultados almejados
pela direção. Geralmente o RH é conhecido usualmente como
executor de atividades rotineiras. Hoje se busca apresentar uma
visão diferenciada para este setor.
Para Oliveira (1993) o núcleo do planejamento estratégico é o ser
humano, ou seja, a organização como um todo. A partir das pes208
soas é possível construir um perfil e fazer um diagnóstico de toda
a organização, devendo o planejamento ser marcado por características de flexibilidade e capacidade de adaptação para que todos
se relacionem de forma produtiva. Pois se bem implementada
apresenta grande viabilidade de sucesso para a empresa.
De acordo com Lucena (1995), a Administração de Recursos Humanos surgiu quando o trabalho já estava organizado e desprezou totalmente a organização do trabalho se concentrando apenas
no trabalhador de forma isolada, sendo assim o RH entra em ação
depois que o trabalho já estava estruturado. Mas, segundo ela,
duas variáveis modernas estão mudando essas bases tradicionais,
a complexidade e a natureza mutativa dos ambientes externo e
interno e a tecnologia, pois estão exigindo uma visão cada vez
mais global e integrada da realidade do trabalho, prestando uma
contribuição mais efetiva e direta à organização do trabalho e não
só atuando no trabalhador. “Enquanto se espera que as modificações estruturais se processem plenamente a realidade está aí
e terá que ser encarada. As empresas precisam produzir, dependem das pessoas e devem administrar essas pessoas.” (LUCENA,
1995, p.55)
De acordo com Sammartino (2002), a área de RH deve desempenhar um papel mais estratégico nos processos atuais de mudanças organizacionais. Há a necessidade de uma atuação ao mesmo
tempo operacional e estratégica, mas sempre apoiada em um sistema de avaliação de resultados.
Para Chiavenato (1999) o RH deve ser o Carro-Chefe da mudança organizacional. A empresa de sucesso deve funcionar como
um conjunto coeso de habilidades e capacidades sempre pronto
para atuar nas oportunidades de mercado. Ele afirma que o planejamento estratégico da organização concentra-se no desenvolvimento e na integração dessas habilidades e capacidades, sempre
valorizando o talento humano e a habilidade necessária para passar à ação concreta.
Com isso, Chiavenato (1999) nos mostra a importância do RH
ser um direcionador do planejamento estratégico da empresa e
não apenas um executor. Ele afirma que um dos aspectos mais
importantes da estratégia organizacional é sua amarração com a
função de Gestão de Pessoas. Segundo o autor, isso é feito através
209
do planejamento estratégico de RH. Ele deve ser parte integrante
do planejamento estratégico da organização.
O papel fundamental da Gestão de Pessoas no direcionamento
das estratégias do negócio é descentralizar a gestão de Recursos
Humanos; atuar como orientador e consultor de novas tecnologias; comunicar e informar a empresa das ações planejadas, formarem equipes e desenvolver e capacitar os Gestores.
Diante dessas análises percebeu-se que a área de Gestão de Pessoas deve estar cada vez mais introduzida no planejamento estratégico da empresa. Esta introdução é a resposta natural ao entendimento de que uma empresa estrategicamente de sucesso é
formada por pessoas atuantes, porque a empresa não é só um
projeto, um fluxo de caixa ou um organograma, mas sim um conjunto de crenças, valores, paradigmas, ou seja, um fenômeno
humano. De acordo com o estudo teórico feito nesta pesquisa,
planejar estrategicamente nada mais é do que estruturar a incerteza do futuro. Mesmo as grandes mudanças enviam sinais que
indicam sua ocorrência futuramente e, como exemplo, disso temos o ocorrido no fenômeno da Tsunami, quando uma menina
de 12 anos, sabedora de que o mar recua antes de uma onda gigante, conseguiu salvar muitas vidas.
O planejamento estratégico dentro de uma empresa possui um
papel determinante, pois se este é bem formulado, e com a ativa participação do setor de Gestão de Pessoas, a tendência é se
alcançar o sucesso, caso contrário, se os demais aspectos foram
ignorados, a tendência é haver falhas, e uma falha pode levar uma
empresa ao fracasso.
Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas é o desafio hoje para a Gestão de Pessoas. Traduzir as estratégias da
organização e definir uma política de RH que prepare as pessoas
para o atendimento das estratégias ao mesmo tempo, provocar na
empresa reflexões sobre a sua cultura e a necessidade de tornar
o setor um centro gerador de resultados, são desafios necessários
para a melhoria das organizações.
Essa nova concepção é o que se espera dos gestores para que em
um futuro muito próximo possa dizer que o RH é essencialmente
estratégico, auxiliando sua empresa rumo ao alcance de resulta210
dos ainda maiores e passando a ser conhecido verdadeiramente
como um setor de Gestão de pessoas e não apenas como RH.
ANSOFF, H.Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas,
1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro. Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compact.
7a ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas S.A., 1993.
SAMMARTINO, Wagner. A Integração do Sistema de Gestão de
Recursos Humanos com as estratégias organizacionais. 2002. 270
f. Tese (Doutoramento em Administração) - FEA/USP, São Paulo.
Minicurrículo
Profissional com 30 anos de experiência, atualmente atuando na
Superintendência de Gestão de Pessoas do Grupo Santa Casa BH
na gerencia corporativa. Graduada em Administração de Empresas, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. Atuou por 5
anos como executiva de RH em empresa de grande porte, Grupo
AeC, com mais de 20 mil funcionários. Atuação com foco em
gestão estratégica de RH através de elaboração de políticas e ferramentas estratégicas para a gestão de pessoas, direcionada na
criação de sistemas de medidas que contribuam para o alcance
dos objetivos estratégicos da organização, fazendo a ligação entre os vários resultados almejados pela direção e o plano de RH.
Já atuou com consultorias e auditorias em RH de empresas de
setores diversificados, com amplo conhecimento da legislação
trabalhista.
211
O papel do gestor na Avaliação de Desempenho
Carolina Gontijo Gonçalves
No mundo globalizado e exigente de hoje é de suma importância
que as empresas tenham capacidade competitiva. Isso é possível
pelo desempenho de seus profissionais, os quais devem ser valorizados pela qualidade do trabalho que realizam e comprometimento com suas atividades.
Para conhecer e aprimorar o desempenho dos profissionais, uma
das ferramentas mais utilizadas pelas empresas é a Avaliação de
Desempenho. Ela tem como objetivo melhorar continuamente o
desempenho humano.
Segundo Chiavenato (2008, p. 241), “A avaliação do desempenho
é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do
seu potencial de desenvolvimento”.
Essa ferramenta norteia tanto o gestor quanto o funcionário, pois
possibilita que este saiba onde se encontra e aonde deve chegar para
atender àquilo que é esperado. Além disso, permite o surgimento de
necessidades de treinamento, o que direciona a empresa a aumentar o
potencial daquilo que ainda encontra-se deficitário. Ao realizar a Avaliação de Desempenho, o funcionário terá a oportunidade de se autoavaliar e ser avaliado por aquele que o lidera, tendo conhecimento do
seu trabalho realizado e de sua contribuição à organização e ao cliente.
Não há dúvidas do quanto essa ferramenta, quando bem utilizada,
cria condições de desenvolvimento para os funcionários e princi212
palmente à organização. Para que isso aconteça é fundamental
que o gestor esteja alinhado com a premissa de tal ferramenta.
Ele é o elemento de guia e orientação, deve oferecer os recursos
para que o funcionário possa ter um bom desempenho, tais como
orientação, feedback, informação, metas, objetivos e resultados.
O uso eficaz de um processo de estabelecimento de metas é a base
para altos níveis de desempenho, satisfação no trabalho e sentimentos de autoestima elevada. Estabelecer metas fornece propósito, desafio e sentido. Dessa forma, o primordial papel do gestor
é estabelecer metas para que o funcionário possa se direcionar. A
maioria dos gestores sabe o que querem que seus funcionários
façam, porém muitas vezes não repassam isso, pressupondo que
eles já sabem. Nunca se deve partir de pressupostos quando o
assunto é o estabelecimento de metas.
Um outro ponto importante é que os funcionários saibam como
ter um bom desempenho. Algumas pessoas têm conhecimento
de quais são as suas metas, mas nem sempre sabem como atingi-las, cabe ao gestor disponibilizar essa informação. Em algumas
organizações o próprio gestor é responsável por capacitar sua
equipe. Já em outras há um setor responsável pelo Treinamento
e Desenvolvimento dos funcionários e, mesmo nessa situação,
cabe também ao gestor identificar o que sua equipe necessita.
Outra situação vivenciada nas organizações é quando as pessoas
conhecem as metas, sabem como agir, mas nunca sabem se atingiram o objetivo proposto ou não. Para isso, as pessoas precisam
de feedback quanto ao seu desempenho. Trabalhar sem receber o
retorno das atividades realizadas é como jogar boliche sem saber
quantos pinos foram derrubados. Oferecer feedback à equipe é
mais um dos papeis do gestor, é ele quem conhece e sabe como
se deu o desempenho do funcionário.
Podemos concluir que o gestor tem um papel fundamental no
desenvolvimento da Avaliação de Desempenho dentro de uma
organização, ele deve:
1 – Estabelecer metas e passá-las aos seus liderados
2 – Conhecer o nível de desenvolvimento de cada liderado (Avaliação de Desempenho)
3 – Dar feedback
213
4 – Disponibilizar oportunidades de crescimento (treinamento e desenvolvimento)
5 – Acompanhar o desempenho e resultados
O gestor deve envolver os seus liderados com os objetivos da empresa, motivá-los a trabalhar com excelência e dar exemplo. Profissionais capacitados e com alto desempenho são mais motivados e contribuem ativamente para os resultados da organização.
O desempenho é contingencial, varia de pessoa para pessoa, de
situação para situação. Cabe ao gestor a expertise de identificar
as oportunidades, os potenciais, as deficiências e buscar o crescimento, possibilitando que todos contribuam para a alta performance da organização.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BLANCHARD, Ken et al. Liderança de alto nível: como criar e
liderar organizações de alto desempenho. 1a ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
Minicurrículo
Psicóloga, graduada pela FUMEC em 2010. Analista de Recursos
Humanos da empresa Mastermaq Softwares Brasil Ltda.
214
O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
Anamaria Malta Lima
Logo que comecei a ter contato com o mundo da administração,
me deparei com uma frase que se tornou uma inquietação dentro
de mim: “se reconhece o líder pelos seus liderados”. E no mundo
atual, onde tudo, inclusive as pessoas, estão em constante mutação, é preciso repensar a maneira como nos relacionamos neste ambiente. Hoje, gerenciar o lado humano da empresa é uma
questão de sobrevivência, pois não são os objetivos que levam a
empresa até onde ela vai, mas sim as pessoas.
Na experiência de Hawthorne (realizada em 1927 em uma fábrica
da Western Electric Company, situada em Chicago EUA) ficou
clara a existência de líderes informais que encarnavam as normas
e expectativas do grupo que mantinham estrito controle sobre o
comportamento dos demais, ajudando os operários a atuarem
como um grupo social integrado.
As ações de um líder se configuram em facilitar a relação das pessoas
e orientar a equipe no cumprimento dos objetivos organizacionais. O
principal desafio do líder é administrar o sentido de tal forma que os
indivíduos se orientem a si mesmos para a obtenção dos fins desejados; é inspirar as pessoas a chegar a um lugar onde elas ainda não estão. Nesta abordagem, o líder passa a concentrar-se nas necessidades
das pessoas enquanto seres sociais, pensando no fator humano em
relação ao trabalho como forma de atingir as necessidades da empresa.
O líder tornou-se uma ferramenta indispensável nas organizações para o alcance de resultados. Sua constante busca deve ser
a conquista de seguidores e para isso, é preciso que o líder seja,
215
acima de tudo, exemplo. Através de sua visão e energia, os líderes
conseguem inspirar seguidores e isso tem impacto significativo
em suas organizações.
Os líderes devem procurar aumentar o grau de conscientização dos
seus seguidores fazendo uso de ideais e valores e não a través de
emoções como medo e ganância. O dito “manda quem pode e obedece quem tem juízo” já não sobrevive dentro das organizações.
No início do século XX, Taylor (EUA) desenvolveu a Escola da Administração Científica. Suas idéias recomendavam a prática da divisão do trabalho com o objetivo de aumentar a eficiência das organizações com ênfase no nível operacional. A tradicional imagem
do líder autoritário, que nos remete ao modelo taylorista, tem sido
reconhecida como exageradamente simplificada e inadequada. E
dessa necessidade de corrigir a tendência a desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e
precisos aos quais os trabalhadores deveriam se submeter surgiu a
Escola das Relações Humanas, que é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força, principalmente após 1929 com a
grande depressão causada pela quebra da bolsa de valores de Nova
Iorque. Esta Escola começou a enfatizar a importância da satisfação
humana para os resultados e o indivíduo deixou de ser visto como
uma peça da máquina e passou a ser considerado como um todo.
O comprometimento das pessoas com a empresa encontra-se intimamente relacionado à confiança que o seguidor deposita no líder. Essa
confiança depende não só da competência percebida do líder, mas
também da sua consistência em termos de ações e afirmações. A partir
do momento que existem altos níveis de confiança dentro da organização, o compromisso do empregado é conquistado. E pessoas comprometidas e envolvidas, traduzem-se em redução de custos, maior
produtividade, melhorias nos processos, entre outros benefícios.
MINICURRÍCULO
Anamaria Malta Lima - Graduada em Administração de Empresas
pela PUC Minas (2005) e Pós Graduada em Gestão Estratégica de
Pessoas pela PUC Minas (2007), 18 anos de experiência profissional em Gestão Empresarial, atuando atualmente como Diretora de
Negócios e Pessoas na empresa Unimalta Uniformes Profissionais.
216
O que é mais importante: a recompensa
financeira ou a recompensa emocional?
Cláudia Márcia Gomes de Oliveira
Um dos desafios das empresas, nos dias atuais, é encontrar profissionais com o perfil condizente com as expectativas do cargo, mas
mantê-los na empresa é um desafio ainda maior. Então, o que encanta o profissional e o motiva a continuar trabalhando na empresa?
Com a presença marcante da geração Y nas empresas, o tema a
satisfação no trabalho, adquire realce e características. Trata-se de
uma satisfação mais ligada a um ambiente de trabalho agradável,
com perspectivas de crescimento e de reconhecimento do que
apenas com a questão financeira.
Nas pesquisas sobre satisfação e clima organizacional pode-se
verificar que o principal fator que motiva as pessoas está ligado
diretamente ao progresso da carreira, ao aprendizado e ao desenvolvimento. O segundo são as atividades, o trabalho desafiador,
motivador e prazeroso. Em terceiro lugar, o trabalho realizado
precisa fazer a diferença e trazer uma efetiva contribuição para a
empresa e para a carreira. A remuneração ocupa somente o quarto lugar neste ranking.
Esta geração está preocupada com outro tipo de remuneração.
Esta nova forma de remuneração é chamada de salário emocional, que consiste em fatores emocionais que, se atendidos, motivam o trabalhador a permanecer na empresa.
O grande problema é que os líderes não estão preparados para
lidar com esta nova demanda do trabalhador, pois quem paga
217
o salário emocional não é a área de recursos humanos, e sim o
líder responsável pelas oportunidades, pelo desenvolvimento, e
por todo o processo de aprendizagem e da carreira das pessoas
que compõem seu time de trabalho. Quando conversamos com
os profissionais, percebemos que eles não trocam de emprego, e
sim de “chefes”.
Os executivos das empresas focam apenas os resultados, na maioria dos casos, não dando valor a esse salário emocional. Como se
trata de um fator ainda não integrado à cultura organizacional,
nem os diretores o recebem e dessa forma, não o repassam para
a equipe. Esse comportamento em cascata só pode chegar a um
resultado: desmotivação, humilhação, assédio moral entre outros.
Como as empresas podem pagar este salário emocional para os
trabalhadores? Elas podem investir em políticas de gestão visando
à retenção dos profissionais, criando possibilidades reais de crescimento pessoal, gerando novos desafios. Elas também podem
estimular os líderes a se atualizarem por meio de programas de
gestão moderna, liderança e coaching.
Para que a empresa possa oferecer esse salário emocional é necessário deixar claro as regras e critérios de promoções na carreira,
o que se espera de cada profissional, quais as metas individuais
e coletivas cumprem o planejamento. Este processo é importante
para que não sejam escolhidos os preferidos, e sim que as recompensas sejam entregues por méritos e por entrega de resultados.
O maior benefício que o salário emocional traz para a empresa é
o comprometimento, que tem um grande impacto na qualidade
do atendimento ao cliente interno e externo.
Para uma gestão eficiente do salário emocional é fundamental a
participação estratégica da área de recursos humanos, atuando
junto às lideranças, monitorando o clima organizacional, propondo alternativas e planejando ações para melhorar a qualidade de
vida no trabalho.
Assim, o grande desafio para os gestores é que a empresa seja
percebida como um desafio para os próprios funcionários.
218
ARAUJO, Luis Cesar G. e GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de
pessoas: estratégias e integração organizacional. 2a ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. 3a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA. Joel. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências
e perspectivas. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2002
MINICURRÍCULO
Sócia diretora da Célula Desenvolvimento do Ser Humano Ltda.
Mestre em Administração, graduada em Psicologia, com MBA
em Gestão de Negócios e especialização em Dinâmica de Grupo
e Jogos Empresariais. Professional & Self Coaching formada pelo
Instituto Brasileiro de Coaching. Acumula mais de 20 anos de
experiência nas áreas de Recursos Humanos e Organizacional,
tendo atuado em empresas de grande e médio porte, nacionais e
multinacionais, onde idealizou e coordenou a implantação de diversos programas na área de recursos humanos. Atua como coach
e facilitadora, coordenando trabalhos de Consultoria Organizacional, Desenvolvimento de Lideres, Equipes e Pessoas, Gestão por
Competências, Assessment/Banco de Identificação de Talentos,
Avaliação 360o, entre outros. Ministra palestras e desenvolve
Oficinas e Laboratórios Vivenciais nas áreas de Cultura Organizacional, Jogos Empresariais, Criatividade, Desenvolvimento de
Lideranças e de Recursos Humanos. Coautora do livro: “Vivências – Uma Aprendizagem Efetiva”, 3o edição, do Grupo Projetar/
BH-MG.
219
O que o Recursos Humanos pode fazer para que
a Inclusão de pessoas com deficiência torne-se
uma realidade?
Janaina Ianomani de Paula e Santos
“E aprendi que se depende sempre
de tanta, muita, diferente gente.
Toda pessoa sempre é as marcas
das lições diárias de outras pessoas”
(Caminhos do Coração – Gonzaginha)
A Lei 8.213/91, regulamentada pelo Decreto n.o 3.298/99, que
estabelece quotas obrigatórias para contratação de pessoas com
deficiência de acordo com o número de funcionários de uma empresa/organização, tem impulsionado a colocação destas pessoas
no mercado de trabalho.
Nesse cenário experimentamos um grande desencontro. De um
La, empresas a procura de pessoas com deficiência, do outro, pessoas com deficiência a procura de uma oportunidade de trabalho
e no meio a ideia de que existe um abismo que separa esses dois
grupos que querem e precisam se encontrar.
Onde estaria a resposta para essa equação? Quando questionados, profissionais da área de Recursos Humanos afirmam que
não conseguem encontrar pessoas com deficiência; muitos, miticamente, imaginam que essas pessoas já estão contratadas por
grandes empresas que monopolizam o mercado, mas em contrapartida e de acordo com dados do IBGE – Censo 2010, um grande
percentual de pessoas com deficiência está fora do mercado de
220
trabalho. Falta investimento na procura por profissionais/pessoas
com deficiência? A divulgação das informações acerca dessa temática é escassa? São muitos os pontos a serem investigados e
estamos longe de dar respostas a essas dúvidas que nos assolam
todos os dias.
Neste momento o que podemos fazer é continuar nos preparando
para a diversidade social, para a tão sonhada INCLUSÃO. E como
nós profissionais do RH podemos fazer isso? Para essa pergunta
existe resposta. Podemos começar do princípio de todas as coisas:
conhecer, reconhecer e transmitir esse conhecimento. Disseminar informações importantes ainda é um dos melhores e mais
eficazes métodos para quebrar paradigmas, diluir preconceitos e
minorar conflitos. Se não estamos preparados e devidamente informados como excluir a segregação do nosso vocabulário, como
evitar a palavra integração, que sugere um bom envolvimento do
grupo, mas acaba por trair os mais inocentes, uma vez que integrar não é estar totalmente dentro?
Nossa tarefa é sensibilizar o maior número de pessoas para a realidade da inclusão, para aceitação de que todos somos diferentes
em algum aspecto e que estas diferenças não impedem nosso desenvolvimento social, educacional ou profissional.
Temos realizado encontros com os funcionários da nossa empresa abrindo espaços de discussão, para ampliar o cenário e fazer
com que cada um seja parceiro na mudança de velhos hábitos.
Nesses encontros falamos sobre deficiência, terminologias corretas, acesso a serviços que são de direito a todos os cidadãos, firmamos parcerias em conjunto para proliferar que estamos abertos a
novos desafios, estamos contando com as diferenças para crescer.
O treinamento introdutório passou a ser um dos veículos mais
importantes nesse processo de conscientização e responsabilização é um momento único em que todos estão esperançosos e ávidos pelo que temos a dizer.
Uma coisa é certa para fazer valer a inclusão social temos que ser
firmes, constantes e encorajadores. Continuar a procura, continuar criando oportunidades, continuar fazendo formações. Toda
história tem um inicio, meio e fim, estamos construindo a nossa.
221
MINICURRÍCULO
Formada em Psicologia, pela Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, especialista em Avaliação e Intervenção Psicológica
pela Universidade de Lisboa, Mestranda em Estudo sobre as Mulheres pela universidade Nova de Lisboa. Atua na área de Gestão
de Pessoas há cinco anos. Especialista em consultoria e implantação de setores de RH e Qualidade para empresas de pequeno
e médio porte. Sócia/Diretora da SETE – Seleção Treinamento e
Envolvimento de Recursos Humanos.
222
O RH que as empresas demandam
Cristiano Miranda da Fonseca
Quando falamos em Recursos Humanos (RH) nosso pensamento
se remete a pensar em plano de cargos e salários, benefícios,
treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal e outros
subsistemas clássicos da área. Mas nos tempos atuais será que
se fizermos somente estas práticas atenderemos a demanda das
empresas e de seus acionistas? Eu, em particular, penso que não.
Vivemos em um mundo globalizado onde a concorrência é acirrada
e muitas vezes até desleal, então como conviver com este cenário
usando de uma legislação arcaica que em sua grande parte não
atende as necessidades contemporâneas? Diante desta realidade nos
deparamos com um grande dilema, cumprir o que a legislação nos
impõe ou nos tornar competitivos para um mercado de leões? Uma
das respostas para esta indagação acredita estar na palavra “Gestão”,
hoje e cada dia mais, nós profissionais de RH temos que ser gestores.
Não podemos mais usar a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho)
como uma bíblia que se coloca debaixo do braço e apenas se cumpre,
sem sequer questionar ou buscar alternativas para situações e
demandas existentes.
Hoje nos é demandado além de gerir pessoas e os subsistemas de
RH, gerir também processos, gerir riscos, conhecer as necessidades
e anseios da empresa, entender o mercado que se atua e tudo que
possa interferir em nossa gestão. O perfil do profissional de RH
mudou e precisamos de forma rápida atender a esta nova demanda.
As organizações buscam profissionais que entreguem soluções e
que não apenas digam “isto pode” ou “isto não pode”. Ao que em
223
tese “não pode”, temos que apresentar alternativas, minimizar
o risco, dar valor a este risco, definir se é válido ou não assumir
naquela determinada situação aquele determinado risco. Este novo
gestor para obter sucesso neste novo cenário que se apresenta,
precisa buscar parceiros que possam agregar na formação deste novo
conceito de profissional, como a área jurídica e os sindicatos que se
tornaram imprescindíveis para uma boa gestão destes conflitos.
Conhecer o negócio de sua empresa também é fundamental,
conhecer as dificuldades produtivas, o perfil e características do
setor são essências, as oportunidades e ameaças, as relações com os
stakeholders e tudo que possa de alguma forma interferir em sua
gestão deve ser estudado.
O termo RH estratégico está na moda, todos dizem ser estratégicos
por participar de algumas reuniões ou por definirem qual a melhor
estratégia de treinamento a se usar, mas ser estratégico vai muito,
além disto, envolve decisões, planejamento e engajamento. Ser
estratégico é se antecipar a problemas, é prever possíveis rupturas
em um processo e trabalhar para que estas não aconteçam, é
trabalhar pro ativamente e não somente de forma reativa, enfim,
ser estratégico é ser gestor de informações e situações a favor dos
objetivos da empresa, sem se esquecer de fazer com que todos os
subsistemas clássicos também funcionem em favor de sua gestão.
Diante de todo o exposto podemos perceber que a área de RH
ultrapassou o limite das quatro paredes de uma sala, foi além dos
subsistemas clássicos de RH e se tornou primordial para o sucesso
da empresa. Costumo dizer que nós gestores de RH, temos portas
abertas dentro da organização, temos acesso a todas as informações
e a todas as áreas ou se não temos, deveríamos trabalhar para ter. Isto
nos possibilita atuar de forma abrangente e estratégica, basta que
façamos boa gestão de todo este conhecimento e assim poderemos
dizer que somos sim um “RH Estratégico” dentro de nossa empresa.
MINICURRÍCULO
Formado em Administração de Empresas pela PUC Minas. MBA
em Gestão Empresarial pela FGV. Participação como Palestrante no
Workshop “Mitos e Verdades das Práticas de Gestão de RH” - 2013.
Atuante como Gestor de RH há 16 anos no setor da Construção.
224
O RH, a gestão de mudanças e as novas
estruturas organizacionais
Luna Metz
No século da qualidade total, vemos crescer uma tendência de
mercado onde as empresas se preocupam cada vez mais com a
otimização de seus processos. As áreas tendem a pensar de forma
mais objetiva e clara, a fim de minimizar falhas e maximizar
resultados, focando o cliente a todo o tempo.
Alimentadas por esta visão, as organizações vêm passando
por um processo de redimensionamento de equipes, tarefas,
procedimentos e regras internas. Este não é um cenário fácil para
abrigar antigos modelos de profissionais, habituados a realizar
suas tarefas sem preocupar em obter uma visão ampla do negócio
onde estão inseridos. Portanto, estamos falando de um momento
corporativo de mudanças.
Todo processo de mudanças obrigatoriamente envolve pessoas.
Estas passarão a ser as principais responsáveis por primeiramente
entender a nova lógica apresentada e, em seguida, se apropriar dela,
passando a alimentar o novo fluxo de procedimentos internos de
determinada companhia. É preciso que os profissionais estejam
implicados nestes novos processos e possam se sentir parte dele,
entendendo seu papel e o resultado final que deverá ser atingido.
Portanto, gerir mudanças em organizações que já estão com seus
processos definidos e engessados passa a ser um desafio que será
apresentado a todos, mas principalmente à área que é conhecida
por ser responsável pela “gestão de pessoas”: o RH.
225
Segundo Gonçalves (1997), o RH neste novo contexto
organizacional deixará de ser uma área fechada em seus processos,
e passará a servir de suporte para toda a empresa. Ele afirma:
De maneira geral, todos os responsáveis pela gestão das
empresas precisarão redesenhar os sistemas e redefinir
os critérios com os quais as empresas são administradas
e caberá aos especialistas em recursos humanos dar o
apoio necessário para esse esforço de reestruturação.
(GONÇALVES, 1997, P.14).
Outra mudança de papéis que se tornará evidente neste cenário
de mudanças será o contato entre gestores de equipes e seus
liderados, que passará a ser mais constante e direto. Tendo em
vista o foco total no cliente e o deslocamento dos profissionais
de RH para outras responsabilidades, estas cada vez mais
estratégicas, o gestor terá que assumir questões subjetivas
da gestão de pessoas como participação ativa na avaliação de
desempenho, movimentações internas, motivação, discussão de
carreira, etc. Claro que neste trabalho, a área de RH permanecerá
presente, porém agora como área de staff nestes processos.
Temos aí mais um desafio: colocar os gestores, que muitas vezes
denotam perfil estritamente técnico, para atuar como verdadeiras
lideranças de suas equipes. Gonçalves destaca que:
“(...) os gerentes estão sendo deslocados para a zona de
contato com os clientes, o que muitas vezes implica em olhar
para a parte mais baixa do organograma convencional.
Alguns gerentes estiveram tanto tempo longe de qualquer tipo
de trabalho substantivo, que perderam qualquer contato com
ele e com a sua realidade”. (GONÇALVES, 1997, P. 16)
O desenvolvimento de competências de gestão de pessoas é um
dos aspectos que as empresas que buscam alta performance
devem ter em vista. Investir em processos não é suficiente se,
concomitantemente, não se investir também em novas práticas
de gestão, redefinição de cultura organizacional e nova negociação
de deveres e direitos entre líderes e equipes.
Sustentando a ideia de que as pessoas são os principais
mantenedores dos processos empresariais, de nada adianta termos
226
regras e procedimentos bem desenhados e com eficácia teórica
comprovada, se os profissionais envolvidos cotidianamente nesta
dinâmica não transformarem seu modo de pensar e atuar.
A empresa, baseada em processos, deve desenvolver seus
funcionários, de todos os níveis, a fim de que estes estejam
alinhados com os meios e fins que a companhia pretende atingir,
e este não é um desafio fácil. O RH, que estará neste processo
como área de suporte, deverá perceber que tal engajamento frente
aos novos processos não ocorrerá de maneira automática, em
curto prazo. Isto desafiará anos de uma cultura organizacional
que terá que desaparecer aos poucos, cedendo espaço para uma
visão contemporânea da forma de trabalho.
A tendência, então, é que os profissionais de RH, que hoje são
analistas especializados em rotinas de recrutamento e seleção,
treinamento, cargos e salários, etc., assumam um papel mais
próximo de consultores do que técnicos dentro desta reengenharia
de processos.
Vemos que os profissionais de Recursos Humanos passarão
por uma mudança de atuação, tornando parte de uma área mais
estratégica e menos operacional. Não atuarão tão diretamente
como executores, mas sim como consultores de gestão, auxiliando
as áreas nas tomadas de decisão, desenho de processos e apoio na
absorção destes processos pelos profissionais.
O papel de gestão de pessoas passará a ser responsabilidade dos
gestores de equipes, que terão de assumir o relacionamento com
seus liderados tratando aspectos subjetivos que anteriormente
direcionavam para ser tratado pelo RH.
Segundo Bichuetti (2011)
Os responsáveis pela gestão de pessoas numa
organização são os gestores, e não a área de RH. E,
ao contrário do que possa parecer (...) não digo que a
área tem atribuições menos importantes do que cuidar
das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do
que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de
negócios dentro da organização.
227
Esta nova estrutura organizacional abrirá novas possibilidades
para a área de RH, promovendo trocas e agregando valor.
Os profissionais que hoje se mostram focados em rotinas de
RH tendem a ganhar uma amplitude de atuação no contexto
empresarial, ao mesmo tempo em que este modelo abrirá o setor
de Recursos Humanos para que profissionais anteriormente
alocados em outros contextos organizacionais também possam
se inserir neste.
Portanto, o cenário é propício para que as companhias trabalhem
a interação entre equipes e conhecimentos e invistam em
desenvolvimento de seus colaboradores de maneira ampla e
generalista.
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH!
Edição Brasil II - Na íntegra. 10 fevereiro, 2011.
GONCALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa
do futuro. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 37, n. 3, Sept. 1997.
MINICURRÍCULO
Psicóloga formada pela PUC-MG (2010), Especialista em
Consultoria Organizacional pela UNA (2012). Atua na área de
Recursos Humanos, com foco em Recrutamento & Seleção
desde 2008. Atualmente trabalha na Capgemini Brasil, empresa
multinacional de Tecnologia da Informação.
228
Objetos de aprendizagem no e-learning tecnologia a serviço da educação corporativa
Ubirajara Neiva
O segmento de RH recebe constantemente novos conceitos
e termos. Os “novos famosos” do momento são os objetos
de aprendizagem, tão defendidos por muitos profissionais
da educação corporativa, dada sua incorporação na produção
tecnológica aplicada a essa área.
Uma definição objetiva e interessante é a de Liane Tarouco, em
seu artigo intitulado “Reusabilidade de Objetos Educacionais”,
onde ela define que os chamados objetos de aprendizagem
podem ser considerados como qualquer recurso, integrante do
conteúdo ou suplementar ao processo de aprendizagem, que
pode ser usado e reusado durante essa aprendizagem. Para a
autora, esses learning objects, na dinâmica da produção voltada
ao e-learning, são materiais (conteúdos, atividades, pílulas de
conhecimento, iconografias etc.) projetados e construídos em
pequenos conjuntos com vistas a maximizar as situações de
aprendizagem onde o recurso pode ser utilizado.
De início, pode parecer algo complicado, mas a lógica é até simples,
quando o projeto educacional é bem planejado e com vistas a ser
funcional. Ou seja, é preciso definir com clareza o que se pretende
com a utilização dessa tecnologia e quais são as alavancas de
conhecimento atreladas aos objetos. Se uma empresa escolhe aplicar
um treinamento com menu interativo, por exemplo, e uma orientação
para objetos de aprendizagem, já deverá contemplar, na sua estrutura
tecnológica, que suporta o ambiente educacional, outras ferramentas
e suportes que irão permitir a interoperabilidade do sistema.
229
E essa interoperabilidade, que é apenas um dos benefícios de
utilizar os objetos de aprendizagem, diz respeito exatamente a
essa possibilidade de se utilizar ou reutilizar um objeto criado
em um ambiente, em percursos formativos diferentes, mesmo
que os ambientes e as ferramentas ou plataformas sejam outras.
Liane Tarouco cita ainda outros benefícios como acessibilidade e
durabilidade. A acessibilidade é o benefício simples de se poder
ter o acesso aos objetos em vários ambientes. Já a durabilidade é o
benefício da reutilização sem a necessidade de retrabalhos.
Da técnica para a prática
Entendendo um pouco o conceito de objeto de aprendizagem
aplicado ao e-learning, é importante saber também como eles são
dispostos e o que garante a sua correta e completa utilização na
prática. Para quem trabalha com essa modalidade de educação,
termos como LMS e SCORM já são comuns, mas para muitos
ainda não:
• LMS (Learning Management System) ou Sistema
de Gestão da Aprendizagem: É um ambiente
tecnológico que comporta produtos do e-learning na
forma de treinamentos, games, avaliações e outros.
É nesse ambiente que se estabelece o campus virtual
onde os colaboradores de uma empresa irão acessar
conteúdos, realizar seus percursos formativos e
utilizar os objetos de aprendizagem conforme o
planejamento feito para isso. E as plataformas LMS
oferecem também várias funcionalidades para que a
empresa possa fazer a gestão das ações educacionais.
• SCORM (Sharable Content Object Reference
Model): É um conjunto de padrões e especificações
internacionais de programação tecnológica, criado
para facilitar a comunicação entre os recursos de um
ambiente virtual de aprendizagem. Apesar de suas
limitações, é o mais usado no mundo hoje porque
permite realizar anotações quantitativas e qualitativas
sobre o objeto de aprendizagem, define o ambiente
operacional necessário e também uma ordem linear
para exibição de vários objetos de aprendizagem.
230
Para facilitar a compreensão de como o processo acontece na
prática, vamos detalhar uma comunicação entre um LMS e um
treinamento e-learning, nomeando possíveis elementos e objetos
catalogados e modelados com o auxílio da programação SCORM,
numa sequência inversa, até o nível de detalhamento de objeto de
aprendizagem:
Elemento
COMUNICAÇÃO COM O LMS
Curso e-learning linear, em Entendido
como
um
bloco único.
elemento único tem poucas
possibilidades de reutilização,
já que não é flexível devido
ao seu desenvolvimento em
apenas um bloco compacto.
Módulo de um treinamento
sobre Direção Defensiva, que
aborda cuidados com o meio
ambiente.
Por
ser
desenvolvido
de forma modular, esse
elemento (módulo) já pode
ser reaproveitado em outro
percurso
formativo
em
um LMS, compondo uma
sequência de ensino diferente.
Gráficos, ícones, classificações, Para um LMS, se dispostos
tabelas etc., utilizadas em um em um ambiente como
curso.
uma biblioteca de dados
ou, até mesmo, dentro
de um treinamento, pela
lógica de organização dos
objetos de aprendizagem,
é possível reutilizá-los em
vários produtos educacionais
simultaneamente.
A lógica que citei anteriormente dos objetos de aprendizagem
é, então, um modelo de descrição dos conteúdos que permite
a comunicação entre programação e ambiente tecnológico,
facilitando a transferência de informações para o LMS sobre o
conteúdo e a interação dos aprendizes ao longo desse conteúdo.
É muito importante que cada profissional, envolvido na definição
das metodologias e ferramentas que serão aplicados à educação
nas empresas, busque sempre conhecer o melhor que puder
231
de cada técnica, não no nível operacional, mas em sua lógica e
em como ela afetará o processo educacional como um todo. Os
resultados dependerão disso e do melhor planejamento para a
efetiva utilização em cada cenário.
TAROUCO, Liane. Reusabilidade de objetos educacionais.
UFRGS, 2003.
MINICURRÍCULO
Ubirajara Neiva é empresário da área de educação corporativa,
fundador da e-Lead – Liderança em educação corporativa (www.elead.com.br) e do blog “Para falar de educação corporativa” (http://
educacaonaempresa.blogspot.com), atualmente com mais de 200
mil visitas. Tem formação em jornalismo e pós-graduação em
comunicação empresarial e marketing e sua atuação profissional
está focada na gestão de educação corporativa, abertura de
mercado e relacionamento com clientes na e-Lead. Como
criador e responsável pelo blog da educação corporativa, atualiza
semanalmente o canal com artigos especializados sobre a área,
textos e entrevistas com profissionais de expressão, contribuindo
para a melhor visibilidade da educação corporativa no Brasil.
232
OS CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, COMPLEXIDADE E
ESPAÇO OCUPACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
Ângela Aparecida Prata Neves
Não é difícil perceber que nos últimos tempos a área de Gestão
de Pessoas mudou bastante desde seu início. Responsável pela
execução de processos que envolvem “pessoas”, esta área se deparou
com um aumento constante de atividades e, por consequência,
de responsabilidades estratégicas. Sendo assim, necessária a
construção de um modelo de gestão integrado e estratégico.
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo demonstrar uma
amplitude muito maior do que a área de Recursos Humanos e se
preocupa em atrair, reter, desenvolver e capacitar os funcionários,
ou seja, significa gerir todas as pessoas dentro da organização, na
implantação de ações institucionais que envolvam todas as outras
áreas.
Segundo Dutra (2001), a Gestão de Pessoas é responsável por
“um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação
de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”.
O novo modelo de gestão de pessoas utiliza os conceitos de
competência, complexidade e espaço ocupacional em conjunto e
não de forma isolada. Assim, temos a capacidade de compreender
o real motivo da gestão de pessoas, hoje nas organizações, ser
estruturada e bem sucedida.
A competência é atribuída à organização como um conjunto de
competências próprias e atribuída as pessoas como um conjunto
233
de competências que podem ou não serem úteis. Competências
estas que a organização pode estar aproveitando ou não. Para um
contínuo processo de troca de competências as organizações e as
pessoas devem caminhar juntas, lado a lado.
A complexidade nos permite visualizar as pessoas em sua relação
dinâmica com a organização. Permitindo analisar o nível de
entrega destas pessoas e identificar um desenvolvimento das
mesmas, estabelecendo as bases para um sistema remuneratório.
O desenvolvimento é visto como a capacidade da pessoa de assumir
e executar funções e responsabilidades de maior complexidade.
Chiavenato (2010, p. 4):
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em
suas atividades, as organizações estão mudando os seus
conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em
vez de investirem diretamente nos produtos e serviços,
elas estão investindo nas pessoas que entendem deles
e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzilos e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente
nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e
encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento
básico do sucesso empresarial.
O espaço ocupacional é decorrente da relação existente entre a
complexidade e entrega. Sua ampliação acontece em função de
duas variáveis: as necessidades das empresas e a competência das
pessoas em atendê-las.
Observamos que as empresas que estão obtendo bons resultados
na nova gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de
competência, complexidade e espaço cultural. Isso permite que
o gestor avalie os riscos e possa acompanhar todos os resultados
de suas decisões.
A área de Gestão de Pessoas inicia uma trajetória nova dentro das
empresas, passando a atuar como sustentação as diversas áreas
de negócio, estabelecendo políticas e orientando os gestores nas
tomadas de decisões que envolvem pessoas.
234
O profissional da área de gestão será responsável por assessorar
os gestores em suas atividades relacionadas a pessoas, procurando
alinhar as necessidades destes com as políticas da empresa. A
exigência é para que se tenha uma visão generalista, ou seja, que
atenda com efetividade todas as áreas da empresa.
A preocupação fundamental das empresas bem sucedidas é
acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e intensa,
não como um esforço único e isolado, mas como um esforço
constante e permanente. Acrescentando valor às pessoas, as
empresas estão evoluindo, melhorando os próprios processos
internos, aumentando assim a qualidade e a produtividade, bem
como aprimorando seus próprios produtos e serviços.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. 3. ed. - Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. (org.). Gestão por Competências: um modelo
avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora
Gente, 2001.
MINICURRÍCULO
Psicóloga Clínica e Organizacional. Graduação em Psicologia e
Pós Graduação - MBA em Gestão Estratégica de Pessoas.
235
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: FERRAMENTA
DE GESTÃO PARA MEDIR “PERTENCIMENTO” E
ALCANÇAR RESULTADOS
Carolina Lobato do Couto
Vivemos em uma época marcada pela globalização, transformações
continuas, crises e mudanças velozes, sendo o desafio continuo
presente nas empresas a busca pela competitividade e resultados.
Diante disso, cada vez mais são as pessoas que geram diferenças,
performances e validam resultados. Acho essencial a visão de um
cliente que diz: “a tecnologia é commodity, o que nos diferencia
é o atendimento. E atendimento não é feito por maquinas, mas
sim por pessoas”.
O fator humano tornou-se peça fundamental para as organizações.
Pessoas felizes, motivadas, orgulhosas de pertencer a uma
organização e agindo como donas, fazem total diferença.
Partindo desses pressupostos, o RH é acionado, lançando mão de
uma excelente ferramenta de gestão que é a Pesquisa de Clima
Organizacional.
A pesquisa de clima organizacional é uma das mais valiosas
ferramentas na gestão de recursos humanos, capaz de diagnosticar
e criar condições para a gestão da Qualidade de Vida no Trabalho,
identificando a origem dos problemas relacionados aos recursos
humanos nas organizações e apurando sentimentos de pertencimento.
A pesquisa de clima pode ser considerada uma eficiente
ferramenta de diagnóstico e gestão de RH, que contribui para
236
a geração de um ambiente de trabalho motivador, estimulante,
agradável e saudável. Se tivermos tais fatores em evidencia,
pertencimento está instaurado e geração de resultados facilitados.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido
aos cada vez mais utilizados processos de automação, que
reduzem o quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”,
às fusões e privatizações que misturam culturas organizacionais
completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes,
instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica seu
desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização
como um todo.
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de
um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais e
informais que existem em uma organização (cultura) e, representa
a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura,
interpreta tais fatores e como ele reage a isso.
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a
interpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas,
normas e conduta da empresa frente às diversas questões, tanto
referentes ao mercado em que ela atua, como com relação às
pessoas e a sociedade.
Resumindo, clima organizacional é a percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, impactando diretamente na forma de
comportar. O clima organizacional então age como um indicador
de como as mudanças estão afetando a organização e como ela
reage a tais afetações.
No processo da Pesquisa de Clima alguns aspectos essências da
empresa devem ser contemplados, como por exemplo:
• Trabalho em si: identificação que o colaborador tem
com o trabalho realizado.
• Recursos e infraestrutura para o trabalho
• Remuneração
• Política de benefícios
• Integração e relacionamento interpessoal e entre
departamentos
• Comunicação
237
•
•
•
•
Estilo gerencial/Liderança
Ética da e na empresa
Desenvolvimento profissional
Orientação para resultados
É com a apuração da percepção do colaborador sobre tais itens
que se torna possível que a empresa detecte possíveis falhas ou
oportunidades de melhoria.
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima
organizacional é a questão da imagem da empresa. Os
colaboradores são os primeiros clientes que a empresa precisa
conquistar para que, depois possa conquistar o mercado.
Pouco impacta uma empresa fazer uma campanha publicitária
fantástica a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental
para os clientes externos, sendo que seus colaboradores (clientes
internos) não estão satisfeitos com as condições de trabalho ou
não tem conhecimento em relação a tais praticas.
O clima organizacional pode ser medido, também, através da
percepção e observação de alguns “sinais”, quase sempre visíveis
e sentidos a olhos nus. Quando o clima é bom, existe alegria no
ambiente de trabalho, sentimento de camaradagem e cooperação,
idéias e criatividade. As pessoas sentem-se confortáveis,
confiáveis, corajosas e predomina a auto-estima e atitudes
positivas. Porem, quando o clima é ruim, vale-se da competição,
tensão, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens,
falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, desperdício de
materiais e turnover alto.
Parceria entre empresa e colaborador tem tornado-se
imprescindível para o sucesso coorporativo. Ter essa visão de
“Ganha Ganha” é fundamental, e fator estratégico para o sucesso
de um negócio. Ter apontado aspectos a aprimorar não é fácil
e confortável, como experimentado em qualquer processo de
feedback. Porem é conhecendo fraquezas e “olhando para o
próprio umbigo” é que se evoluem empresas e pessoas.
238
LUZ Ricardo. Gestão do Clima Organizacional
NETO, Artur de Souza Leite. Clima Organizacional: Estudo do
Comportamento Humano no Trabalho (artigo conclusão de curso
– Facex/RN)
MINICURRÍCULO
Coordenadora de RH - MP CONSULTORIA RH. Psicóloga,
formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistêmico de Redes Sociais, com
11 anos de experiência na área de RH. Atua na área de recursos
humanos desenvolvendo ações relacionadas à Gestão Estratégica
em RH, Programas de Desenvolvimento de Lideranças e Equipes,
ministra cursos e participa de seminários e congressos na área de
Recursos Humanos. Alguns clientes atendidos: Ecx Card, Forno
de Minas, Embaré, Total Alimentos, Patrus Transportes, 5 á Séc
Lavanderias, Breton Actual, Clínica Dr. Roberto Pereira Lima,
Transremoção, Magazine Luiza, EMIVE, dentre outros.
239
PLANEJAMENTO E ORIENTAÇÃO DE CARREIRA: UMA
NOVA DEMANDA PARA AS INSTITUIÇÕES
Carolina Di Lorenzo Morais
CONTEXTO HISTÓRICO
Durante os séculos, após mudanças econômicas e sociais, o
homem passou a ter possibilidade de escolher o trabalho com o
qual se identifica e não mais ser direcionado a ele por questões as
quais não consideravam suas habilidades e interesses.
A partir desta mudança cultural, que afetou inicialmente países mais
desenvolvidos e, posteriormente chegou ao Brasil, em 1924 surge o
primeiro trabalho de Orientação Profissional no país, com o objetivo
de identificar e orientar os profissionais ao mercado de trabalho.
CENÁRIO ATUAL
O Processo de Orientação vocacional-ocupacional teve inicio com
jovens em processo de escolha profissional, contudo, a Psicologia
Vocacional se desenvolveu e abraçou novos grupos, como por
exemplo, profissionais que já estão ingressados no mercado de
trabalho e, que por algum motivo, buscam orientação na carreira.
A busca por este trabalho pode ser por insatisfação profissional e
necessidade de direcionar sua carreira para algo novo, ou mesmo,
desenvolver competências inerentes ao cargo ocupado ou ao cargo
que se vislumbra ocupar.
Dentro deste contexto, muitas empresas oferecem programas de
orientação de carreira ou coaching, como forma de orientar os
240
profissionais que atuam na empresa, bem como, potencializar as
características exigidas aos cargos ocupados.
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO
O Planejamento e Orientação de Carreira é hoje uma prática
existente nas empresas e tem como objetivo oferecer aos
profissionais: consciência de suas habilidades e carências; visualizar
oportunidades futuras de atuação e competências necessárias para
tal cargo; fazer uma auto reflexão ao confrontar suas competências
profissionais ao perfil ideal que se espera possuir. Já a empresa busca
com este trabalho: detectar e reter talentos; fazer o planejamento
da carreira dos profissionais existentes na organização em
consonância com as estratégias de atuação na gestão estratégica;
plano de sucessão para cargos táticos e estratégicos, entre outros.
Os Programas de Desenvolvimento para Planejamento e
Orientação de Carreira utilizam de algumas ferramentas como:
Avaliação Psicológica ou Comportamental para levantamento
de Potencialidades e Carências; Treinamentos e Capacitações;
Técnicas de Coaching e de Orientação Profissional, Treinamentos
Práticas em loco e PDI (Programa de Desenvolvimento
Individual). O Profissional indicado para realizar este trabalho
deve ter formação específica para conduzir este processo, com
ferramentas que visam o desenvolvimento do profissional.
Muitas empresas possuem o Plano de Carreira como um recurso
para reestruturar sua política de Cargos e Salários e, assim, criar
condições para oportunidades futuras. A Orientação de Carreira
pode vir como um complemento do Plano de Carreira ou como
um Programa a parte de Desenvolvimento. O que se nota nas
pesquisas realizadas nas empresas, é que os profissionais buscam
além da satisfação profissional, oportunidades de crescimento
e aprendizado no ambiente onde atuam e o Planejamento e
Orientação de Carreira pode ser um instrumento rico para este
processo de desenvolvimento.
Neiva, K.M.C. Processos de Escolha e Orientação Profissional,
São Paulo: Vetor Editora, 2007.
241
Mahl A.C, Neto E. O. Soares D. H. P. Popi - Programa de
Orientação Profissional Intensivo, São Paulo: Vetor Editora, 2005.
MINICURRÍCULO
Formada em Psicologia, Especialista em Psicologia
Organizacional, desde 2006 atua como Consultora em Psicologia
do Trabalho/Orientação Profissional e de Carreira. Prestou
serviços em empresas como REVAP (Refinaria Vale do Paraíba
- São José dos Campos) e RECAP (Refinaria de Capuava - Mauá)
- Petrobrás. Atualmente trabalha na empresa Rhodes S/A como
Analista de Desenvolvimento Humano e como consultora.
242
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE CARREIRA:
GERENCIE SUA CARREIRA COMO UM JOGO DE XADREZ
Pedro Eduardo Rodrigues
Achou a afirmação estranha? Pode até ser, mas existe um
embasamento para essa frase. E adivinha? Ela vai te ajudar a
entender melhor a evolução da sua carreira.
Sua vida profissional será idêntica às fases de uma partida de
Xadrez. Dividida em três fases (abertura, meio-jogo e final), você
verá na teoria o que pode acontecer na evolução da sua carreira.
Abertura: É o início. No xadrez, normalmente é composto pelos
vinte cinco primeiros lances, quando os jogadores desenvolvem
seus exércitos e definem o início dos combates. Isso vai da sua
fase de faculdade, passa pelos estágios e termina no primeiro
emprego. É a época da sua vida em que você está coletando
informações, juntando conhecimento e adquirindo experiência.
É o momento em que você começa a definir suas preferências e o
que fazer para ser melhor que a concorrência.
Meio-jogo: O próprio nome já diz. No jogo, essa é a fase de maior
desenvolvimento das peças. É quando você precisa sacrificar
algumas para defender outras, partir para o combate e estar
preparado. Viu como esse ambiente inóspito de batalha se parece
com o mercado de trabalho? A partir do seu primeiro emprego,
é hora de unir tudo o que você conquistou até então para subir.
É a hora da batalha, de ter uma estratégia e querer chegar até o
fim sem desistir. Seu objetivo deve estar mais claro do que nunca
nessa fase da sua carreira.
243
Final: Para os enxadristas, essa é a fase em que a maioria das
peças, de ambos os lados, já foram capturadas e os reis iniciam
uma participação ativa no jogo. Na sua vida profissional, é aquele
momento em que você está chegando aonde queria: gerência,
direção, CEO, sócio. Você já tem o conhecimento, já tem a
experiência, já tem os contatos. Agora é a hora de se esforçar ao
máximo e mostrar sua capacidade em liderança para dar o xequemate que você tanto almejou.
As composições do xadrez envolvem ciência, arte, estratégia,
tática e alguns até falam sobre sorte. O seu plano de carreira é
o tabuleiro. Para chegar ao xeque-mate da sua carreira, você tem
que ter todo esse conhecimento em harmonia. Como profissional,
você deve estar sempre atualizado sobre as tendências, estudos
e novas pesquisas envolvendo sua área de atuação e outras
relacionadas. Essa é a sua ciência.
Ainda seguindo o mesmo exemplo da composição do tabuleiro, é
essencial que um profissional siga o próprio instinto, dando asas
à criatividade. Sua arte, seu “jeitinho”, seu processo - ou como
queria chamar – será valorizado na maioria das vezes, pois é algo
só seu, que nenhum outro colega poderá substituir.
O xadrez é conhecido por ser um jogo extremamente estratégico.
Analisar o adversário, começar com a peça certa e se utilizar de
todas as informações que você tem para dar o “xeque-mate” é
essencial para entender a evolução de sua carreira. Esteja sempre
informado sobre tudo – dentro e fora da sua empresa -. Saiba o
que acontece com os seus concorrentes, tenha sempre uma ideia,
opinião ou “carta na manga”. Tenha uma estratégia para chegar
ao xeque-mate e trace seu plano de carreira a partir daí. Afinal de
contas, como vai saber como chegar se não sabe ainda aonde?
Suas táticas compõem a sua estratégia. Quais são os seus pontos
fortes? Qual sua área de especialização? Como é o seu currículo? O
que você pode oferecer como diferencial? Pense nessa comparação:
no xadrez, alguns jogadores utilizam certas peças como distração para
formar sua estratégia. Voltando ao mercado de trabalho, digamos que
você participou de uma dinâmica de grupo para se candidatar a uma
vaga. Faça o melhor que puder: mostre liderança, saiba reconhecer
uma boa ideia e mostre potencial. É isso que seus peões são: potencial.
Eles fazem parte da sua tática, mas não são toda a sua estratégica.
244
A sorte é o termo que não muda em qualquer coisa que façamos
na vida. No xadrez, dizem que ser sorteado para começar com o
time branco é uma leve pitada de sorte. No mercado de trabalho,
conhecer as pessoas certas, aproveitar oportunidades e saber
sobre certas coisas pode ser considerado sorte.
Enfim, tanto no jogo de xadrez como em sua vida profissional,
para vencer terá que conhecer e obedecer as suas regras, terá
que desenvolver o seu potencial criativo, seu controle emocional
e todas as suas habilidades técnicas. Assim, você terá maiores
probabilidades de ser um profissional de sucesso.
MINICURRÍCULO
Administrador com foco em Recursos Humanos há 20 anos,
MBA em Gestão Empresarial Estratégica pela Universidade
de São Paulo, Coach pela SBCoaching, Palestrante, Docente e
Consultor de Carreira e Imagem. Autor do Blog Dicas do Coach.
Atualmente é Gestor da área de Recursos Humanos da empresa
Componente Holding.
245
Planejamento Estratégico de Remuneração
Sérgio Campos Pereira Ramos
A remuneração diferenciada torna-se cada vez mais importante
para atrair e reter os melhores profissionais, bem como aqueles
que melhor se adaptam às características do negócio. Em um
mercado globalizado e, cada vez mais competitivo, a tendência
é rever a composição da remuneração total dos profissionais,
já com a sinalização de crescimento na oferta de benefícios
ou pacotes de remuneração variável aos seus profissionais,
sem onerar assim significativamente os custos da empresa. O
problema está justamente nessa contabilidade e, em como um
bom planejamento estratégico de remuneração, pode ser benéfico
para profissionais e empregadores. Sair de uma estratégia única
de remuneração para diferentes estratégias de remuneração,
identificando os grupos de profissionais mais críticos e tratandoos de forma diferenciada, é uma tendência e, ao mesmo tempo,
uma solução para a questão apresentada.
A Remuneração é o conjunto de vantagens diretas, indiretas
(aspectos tangíveis) e psicológicas (intangíveis) com as quais a
organização retribui seus profissionais, devido a uma prestação
de serviço. Na prática, essa definição extrapola a antiga ideia de
salário, sendo possível incluir diversos benefícios para saciar e
alcançar mais do que as necessidades básicas dos profissionais,
como educação, alimentação, cultura, transporte e assistência
médica. Inclusive, complementa significativamente a iniciativa
governamental, como uma solução e ação de governança
corporativa frente à atual incapacidade do governo de suprir
as necessidades mais básicas de seus cidadãos. Estendidos tais
benefícios, é interessante observar as diferenças desses tipos de
246
remuneração. As vantagens diretas podem ser consideradas tudo
aquilo que se consegue receber financeiramente, como, programa
de produtividade, participação nos resultados e implantação de
um projeto de plano de cargos e salários como o forte objetivo de
manter ou restabelecer o equilíbrio interno e a competitividade
externa. Já as vantagens indiretas são os benefícios, como plano
de saúde e odontológico, seguro de vida, MBAs, bolsas de
estudos formais e línguas, auxílio combustível, alimentação e
investimento em cursos de qualificação e desenvolvimento.
Outro aspecto importante diz respeito à remuneração intangível,
parcela esta que nunca se levou tanto em consideração para que
a empresa seja a escolhida pelos profissionais. Essa remuneração
engloba ações voltadas para o bom clima do ambiente de trabalho,
respeito às diferenças, desenvolvimento e criação de lideranças,
qualidade de vida, vida no trabalho, horários flexíveis, ou seja,
conseguir a difícil, mas adequada, química entre trabalhar e viver.
Além dos benefícios mais comuns, como os já citados, outros
podem gerar um externo impacto positivo na relação profissional/
organização, entre eles sessões de massagens relaxantes,
academia de ginástica, salão de beleza, estacionamento e tíquetecultura, entre vários outros. Esses benefícios, alinhados e aliados
às demais estratégias da organização, compõem a remuneração
total.
Uma crescente tendência está em remunerar o profissional pelo
que ele é, pelo seu conhecimento, suas habilidades, vivência e
maturidade adquiridas ao longo de sua vida profissional, e não
apenas pelo cargo que ocupa, modo mais comum de remunerar
entre as empresas. Também chamada de remuneração por
competências, utiliza da avaliação individual de competência e da
metodologia denominada carreira em Y como fator favorecedor
para atração e retenção de profissionais na organização.
Por fim, enfatizo a questão financeira. Se na remuneração fixa
(salário nominal) incidem diversos tributos, como Imposto de
Renda e encargos previdenciários e trabalhistas, a remuneração
variável, o pacote de benefícios e as vantagens psicológicas
não sofrem essas tributações, ou no mínimo têm uma carga
demasiadamente inferior à da remuneração fixa, alcançando
então seu maior objetivo, que é a melhoria de vida do trabalhador.
247
Aí está a mágica de pagar mais e gastar menos. Os pontos
positivos também podem ser contabilizados pela satisfação e
pelo comprometimento do profissional que irá incorporar, por
sua própria vontade, o DNA e o sobrenome da empresa. Por fim,
é uma fórmula para criar uma relação saudável e o equilíbrio
entre custo do trabalho x custo do produto x lucro x satisfação
do profissional, hoje uma real e urgente necessidade para as
organizações.
MINICURRÍCULO
Consultor Organizacional graduado em Administração de
Empresas pela UNA, com MBA em Gestão Empresarial
pela FGV e pós-graduado em Administração de Recursos
Humanos pela UNA. Possui mais de 28 anos de experiência
nas áreas / disciplinas Gestão da Remuneração, Gestão do
Desempenho, Relações Trabalhistas, Desenvolvimento Humano
e Organizacional, Análise e Racionalização de Processos,
Diagnóstico e Arquitetura Organizacional. É Diretor-Presidente
da RHUMO Consultoria Empresarial atuando como gestor e
consultor em projetos para mais de 400 empresas nacionais e
multinacionais, em âmbito nacional e internacional. Atua como
Palestrante em 0congressos e encontros de administração e
recursos humanos, como Professor na FGV - Fundação Getúlio
Vargas, no IBMEC – Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
e na FDC - Fundação Dom Cabral (PAEX). É conselheiro efetivo
da Associação Brasileira de Recursos Humanos Seccional Minas
Gerais – ABRH-MG desde 2006, é Membro do Comitê Executivo
de Recursos Humanos da Câmara Americana – AMCHAM e ex
Conselheiro Efetivo do Conselho Regional de Administração de
Minas Gerais – CRA-MG- 2008 A 2012. Como executivo, atuou
no Grupo Mendes Júnior por mais de 13 anos.
248
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Thais Lindemberg Camargos
As constantes mudanças vividas por todos os níveis da sociedade
contemporânea passaram a exigir do ser humano uma grande
capacidade de adaptação física, mental e social. Essa situação
acabou expondo as pessoas a uma frequente situação de conflito,
ansiedade, angústia e desestabilização emocional, o que, de fato, vem
interferindo na saúde do trabalhador e no seu processo de trabalho.
Com isso, elas acabam vivendo sob pressão, não só no ambiente
de trabalho, mas também sofrendo uma pressão psicológica, que
pode desencadear o estresse.
O estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando
as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um
desafio percebido em relação a um valor importante (WAGNER
III; HOLLENBERCK, 2006).
O esgotamento físico e mental do trabalhador, conhecido por
estresse, é consequência das condições de trabalho no mercado
corporativo. Medo da demissão, pressões dos superiores, alta
competição, busca de lucro e eficácia, falta de valorização, baixos
salários, deixam trabalhadores cansados, receosos e até mesmo
exaustos. Diante desse quadro, o trabalho, que deveria ser fonte
de prazer e satisfação, passa a ser um local de dor e sofrimento
para os trabalhadores.
O fator psicológico não está relacionado a atividades distintas,
grupos de trabalho ou porte empresarial. Podem afetar desde o
chão de fábrica até a alta administração de uma grande empresa.
249
Os gestores devem ter a compreensão de que promover a saúde
mental constitui estratégia para aumento de produtividade, com
qualidade de vida. Neutralizar os fatores de geração de “estresse”
no trabalho contribui para tornar o individuo mais disposto para
exercer suas atividades (FIORELLI, 2006).
Pode-se concluir que, as organizações junto aos seus gestores,
devem promover programas, utilizando as mais eficazes
estratégias para diminuir o índice de estresse ocupacional, e,
que de fato, se as pessoas estiverem com uma boa saúde mental,
acarretará no aumento da produtividade.
Acredita-se que se bem treinado, bem orientado e principalmente
bem acompanhado psicologicamente no seu dia a dia de trabalho
o profissional terá boas chances de ser um colaborador de alta
produção e sem prejuízos á sua saúde. Assim, cabe à empresa
e seus gestores desenvolverem programas que promovam a
qualidade de vida no trabalho.
O conhecimento do tema se faz importante para os gestores da
área de Recursos Humanos, por se tratar da saúde do trabalhador,
resultando na sua produtividade, que por sua vez pode ocasionar
um alto índice de turnover, afastamento e absenteísmo.
“Algumas pessoas acreditam que a vida deveria ser
perfeita e sem estresse.
Não sendo assim, tal expectativa só às expõe a mais
estresse.
Considere a vida pelo que ela é.
Aceite seus altos e baixos com graça e humor”.
Autor: (Tom McGrath)
ARDEN, John B. Sobrevivendo ao estresse do trabalho – como
superar as pressões do dia-a-dia. Rio de janeiro: Altas Books,
2003.
FERNANDES, E.C. Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo:
Salvador, 1996.
250
SEYLE, H. Stress: a tensão da vida. 2 ed. Tradução de Frederico
Branco. São Paulo: Ibrasa, 1965.
Minicurrículo
Graduada em Gestão de Recursos Humanos, faculdade Pitágoras.
Atualmente Analista de Recursos Humanos na empresa CHB
Rental/Hyundai.
251
RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL NOS TEMPOS MODERNOS
Flávia Paula Trasladação
Muito se têm apregoado sobre a situação positiva do mercado
de trabalho, a redução dos empregos informais e o incremento
no número de contratações, consequências do atual momento
e expectativas otimistas sobre a economia brasileira. Apesar das
boas notícias, há ainda um contingente considerável de pessoas
em busca de recolocação nos mais diversos níveis e com as mais
variadas experiências e formações. Antes as preocupações eram
atender às demandas do mercado. Agora o foco é a sobrevivência.
O mercado de trabalho exige cada vez mais qualificações e
especializações para seus profissionais.
Já se foi à época de mercado fechado – anos oitenta e início
dos anos noventa, no qual o termo globalização era ainda algo
distante. Profissionais pós-graduados e com inglês intermediário
eram raros e disputados pelas multinacionais, num tempo em
que empresa nacional era considerada como segunda opção.
Afinal o que é esperado dos profissionais do futuro?
Domínio das emoções, determinação e independência são
fundamentais. Sobreviverão aqueles que forem mais rápidos
implacáveis na ação e capazes de produzir resultados tangíveis no
curto prazo. Entretanto, é esperado ainda mais dos profissionais,
é necessário ter um perfil multicultural. O profissional, agora,
precisa ter conhecimento global, não apenas do negócio da
empresa em que atua, mas também em relação à cultura de
outros países. É preciso saber como se comportam outros povos,
pessoal e profissionalmente.
252
A ilusória estabilidade de um cargo sempre mascara um dado
de realidade, tudo se tornou instável. Trabalhar para permanecer
e estar preparado para sair é o desafio de todos. Portanto, o
caminho para ser o protagonista e não apenas um figurante
da própria carreira é ter um projeto profissional. Afinal, qual a
melhor forma de encarar este período de busca de recolocação
profissional? Apesar de incômodo e conturbado, é um período
de transição que poderá servir como aprendizado. É preciso estar
aberto às mudanças. Mas o que fazer?
Aproveitar a memória ainda fresca e refletir de maneira profunda
sobre sua carreira. Comece pela última experiência relevante,
voltando 10, 15 ou 20 anos atrás, caso seja necessário. O que você
faria novamente com prazer e o que não gostaria de fazer. Quais
suas principais competências e habilidades, pontos fracos e pontos
fortes. Cruze as informações e analise se o eventual desligamento
não esteve vinculado a alguma lacuna entre a situação da empresa
e seu momento de carreira. Talvez tenha sido melhor sair, antes
que o cenário piorasse. Fazer um autoconhecimento é uma forma
de se preparar para uma futura entrevista e sair na frente dos seus
concorrentes.
Hoje a internet tem se transformado em um canal de divulgação
de oportunidades e de busca de recolocação profissional. Já se
foi o tempo em que o “domingo” era o dia da busca de emprego
nas páginas de classificados dos grandes jornais das cidades
metropolitanas e a “segunda-feira” era o dia internacional da
entrega de currículos. O profissional de hoje, deve esta atento
a novas transformações do mercado, há ainda algumas redes
sociais específicas para o mundo corporativo que aumentam um
leque de oportunidades, hoje o Linkedin é o que mais se destaca.
Porém, o contato pessoal é imprescindível, a entrevista individual
ou em grupo é uma pratica dos velhos tempos e para passar por
ela é preciso esta preparado. Comunicação verbal, sinceridade,
comportamento e ética profissional são características que ainda
não são possíveis de detectar pela internet.
Apesar das versatilidades da recolocação profissional, não há uma
receita especifica que garanta o emprego tão almejado, o que existe
são orientações de buscas e caminhos que possam aumentar as
possibilidades para a recolocação profissional.
253
HERNANDES, Anderson. Como construir um negócio rentável.
São Paulo: LJM 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
Bottoni, F.(2009). A crise mudou o mercado de trabalho. Veja
como direcionar seu crescimento a partir de agora. Revista Você
AS de 11/05/2009. Edição 131. Brasiliense.
MINICURRÍCULO
Graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo
Horizonte, Pós-Graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela
UNI-BH. Atua como consultora de recursos humanos.
254
Recontratar Ex-funcionário Vale a Pena?
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
Com as dificuldades de recrutar no mercado de trabalho,
profissionais que ocupem as vagas existentes nas empresas, tendo
esgotadas todas as possibilidades disponíveis de recrutamento
interno, recontratar ex-funcionários torna-se uma alternativa a
ser considerada.
O futuro de um profissional, dentro do ambiente corporativo, vai
depender de vários fatores que se relacionam como: oportunidades
de desenvolvimento, clima, hierarquia, cultura, satisfação,
relacionamento, salário e benefícios. Se um desses fatores não se
alinha ás expectativas do profissional o sentimento de insatisfação
desencadeia várias dúvidas sobre a permanência na empresa. Se esse
descontentamento não é percebido a tempo a necessidade de buscar
novos desafios, oportunidades, novo ambiente ou necessidades
pessoais, culminam na demissão e, consequentemente, se perde
um funcionário experiente que por falta de uma entrevista de
desligamento bem feita, não se percebe a fundo os motivos da
demissão. Com isso, nos perguntamos: Quais as vantagens para
a empresa em recontratar um ex-funcionário? Cito abaixo alguns
fatores que podem abrir novas possibilidades neste processo.
Em primeiro lugar, se o funcionário para substituição não foi
encontrado dentro e fora da empresa, precisamos assegurar
quanto à legislação que define o procedimento da readmissão
para que se possa pensar no assunto.
“De acordo com a CLT a matéria que trata desse assunto não
estabelece um prazo mínimo a ser respeitado pela empresa. O
255
Ministério do Trabalho, na sua competência estabelece através da
Portaria MTE n.o 384, de 19/06/1992 - artigo 2o - que a rescisão
é fraudulenta quando a recontratação ocorre dentro dos noventa
dias subsequentes a data de rescisão”. Este artigo tem o objetivo
de evitar que a empresa simule uma rescisão contratual para que
o trabalhador possa efetuar o saque do FGTS.
Contudo, o entendimento é o de que este dispositivo se aplica
apenas nos casos da dispensa arbitrária ou sem justa causa,
pois se o motivo do desligamento for o pedido de demissão, não
estaria havendo fraude ao FGTS, tendo em vista que neste caso
não haveria o saque. Como a legislação não é específica sobre
os procedimentos aplicáveis para recontratação do empregado,
recomendo que a empresa verifique se não constam regras na
Convenção Coletiva da categoria. “Se constarem regras mais
benéficas ao empregado, elas deverão ser aplicadas.” Observando
esses critérios legais podemos pensar na readmissão.
Em segundo lugar precisamos verificar os termos em que foi feita
a demissão. Houve brigas, desentendimentos, ressentimentos?
Estas situações devem ser transparentes e esclarecidas para não
comprometer o processo, com possíveis retaliações.
Em terceiro lugar, se o funcionário se desligou da empresa porque
queria uma nova oportunidade, estudos, viagens, novos desafios,
a recontratação será mais fácil. O funcionário recontratado não vai
precisar de adaptação ou treinamento, ele conhece a função. Mesmo
que a empresa tenha mudado em alguns setores a experiência
externa pode agregar novos conhecimentos e comportamentos
positivos. Uma nova chance pode ser vista pelo profissional como
uma valorização a ser retribuída com maior motivação e entusiasmo.
Em quarto lugar, o custo de um novo processo deve ser avaliado
e levado em consideração, pois a perda de tempo com pessoal
envolvido no processo seletivo, os custos operacionais com
anúncios, telefonemas, papeis, custos com as admissões e
treinamentos introdutórios ou técnicos dos novos colaboradores,
custos com a demissão e seus vários desdobramentos, oneram o
processo e demandam um tempo maior.
Analisando todos os fatores aqui descritos podemos concluir
que é interessante a recontratação de ex-funcionários, a partir do
256
momento em que seja feito com bastante critério e planejamento,
estimulando um clima de motivação e bom desempenho do
colaborador recontratado.
- Consolidação das Leis de Trabalho - Decreto Lei No 5452 de 1o
Maio de 1943.
Minicurrículo
Psicóloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando há
cinco anos e meio como Analista de Recursos Humanos na VG
Ribeiro Logística de Distribuição de Jornais e Revistas Ltda, nas
áreas de T&D, R&S. Sólida experiência na área de transporte
coletivo urbano, com implantação e certificação no Processo de
Qualidade, I.S.O. 9001/2000, na primeira empresa de transporte
coletivo urbano a ser certificada na Grande Belo Horizonte.
257
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Cyntia de Cássia Lima
Torna-se importante ressaltar um nível organizacional vários
aspectos da Interação organizacional, e um dos aspectos mais
importantes da dinâmica organizacional de uma empresa é
o processo de Recrutamento e seleção de pessoal. Diante da
minha experiência profissional percebo que é de fundamental
importância acompanhar este processo, pois através dele podemos
eliminar vários fatores de suma importância, para organização.
Entre eles o fluxo de rotatividade, a falta de qualificação de
seus colaboradores, o interesse de cada colaborador para com a
empresa dentre vários outros.
Para a vida organizacional da empresa é muito importante fazer
uma análise mais complexa, em relação ao recrutamento e
seleção de seus colaboradores, pois a qualidade e a produtividade
do serviço serão o principal reflexo dessa situação.
O sucesso de uma organização inicia-se pelo recrutamento e
seleção de seus colaboradores. Colaboradores qualificados com
certeza vão gerar serviços com qualidade e garantia de clientes
satisfeitos.
Minicurrículo
Auxiliar de departamento pessoal na empresa FITECAFiação e Tecelagem Araçaí Ltda desde 03/1999. Formação em
Administração de Empresa pela faculdade Cenecista de Sete
Lagoas, Auxiliar Técnico em Contabilidade e Magistério.
258
RECRUTANDO GERAÇÕES
Michele Ferreira
A gestão de recursos humanos que tem como premissa, recrutar,
selecionar e reter pessoas, se vê em face de um novo desafio,
recrutar gerações.
Recrutar gerações implica numa análise não só de habilidades
técnicas, mas também comportamentais, isso por que teremos
em um mesmo ambiente pessoas que integram as gerações , Baby
boomers X,Y e Z . E a questão é mais ampla do que gerenciar
conflitos, significa gerenciar ideais.
A geração Baby Boomers caracterizada pelos nascidos após a
década de 60, tinha como ênfase o trabalho. Tratava-se de pessoas
que ingressavam em uma organização com o objetivo de crescerem
com ela, formando assim laços de lealdade, a ênfase não estava
em construir uma carreira, mas sim em ser reconhecido face a
dedicação desmedida para com a empresa. Este fato nos remete
a características como a paciência e perseverança, e em contra
partida notamos a submissão, o que delimita idéias ousadas. Já
a geração X foca mais a carreira, visando um desenvolvimento
pessoal, que possibilite uma maior empregabilidade, pois
prezam por uma maior qualidade de vida. Notamos nesta geração
autoconfiança, criatividade e maior facilidade para lidar com
tecnologias. Contudo o individualismo começa a se tornar mais
evidente.
Quando nos referimos à geração Y vemos uma geração que
quer ganhar dinheiro, se comunicar e reivindicar seus direitos,
esquecendo se, às vezes, dos direitos dos outros. Percebemos
259
claramente uma energia criativa em ascensão, facilidade em
se comunicar e lidar com mídias digitais, bem como, uma
impaciência e um imediatismo à flor da pele. E finalmente a
geração Z. Desta geração não temos muito a dizer, pois ainda
estão ingressando no mercado de trabalho . No entanto é notável
sua curiosidade e sociabilização por meio de redes sociais.
Em face desta apresentação, o desafio da gestão de recursos
humanos é inserir essas gerações em um mesmo ambiente,
pois toda ideia que separa pessoas em grupos trazem alguns
problemas. Vejamos alguns deles:
• A geração Baby boomers e X supervalorizam
as gerações mais jovens por acreditarem que
os mesmos possuem maior adaptação a novas
tecnologias e ferramentas de trabalhos.
• A geração Y e Z criam uma visão distorcida sobre si
mesma. Focando seu desenvolvimento, apenas em
habilidades técnicas, desprezando a experiência e o
trabalho em equipe.
• Relações
profissionais
enfatizadas
no
individualismo, impaciência e imediatismo.
A geração Baby boomers e X muitas vezes acabam acreditando
não ser tão rápida para acompanharem as mudanças tecnológicas
e dominarem as novas ferramentas de trabalho como as gerações
posteriores. Isso faz com que eles se assustem e creditem aos
mais novos um grande potencial. Esta visão, no entanto, faz
com que os mais jovens se supervalorizem, não valorizando
qualidades e atitudes que permeiam o bom convívio e propiciam
o desenvolvimento de um ambiente estimulador. Outro fator
importante é que as novas gerações desvalorizam a experiência
tácita, que é adquirida frente o trabalho cotidiano e a vivência
de situações diversas. O imediatismo faz com que esta geração
pule etapas, negligenciando o desenvolvimento da maturidade,
ingrediente fundamental para composição de uma trajetória bem
sucedida.
Diante disso, concluo que as gerações Baby Boomers, X, Y e Z são
complementares e não excludentes, como costumam supor, pois o
sucesso é conquistado através de técnica, flexibilidade, experiência
e relacionamento, sendo este fundamental para construir uma
260
sólida estrutura, o que implica em dizer, desenvolver-se humana
e profissionalmente. Lembrando ainda que o futuro vira presente
a cada instante e que fundamental é atualizar-se sempre.
O GLOBO, Especialistas apontam as características de cada geração
<http://oglobo.globo.com/emprego/especialistas-apontam-ascaracteristicas-de-cadgeracao-3220443> Data de acesso 13/10/2013.
DIZAIN. Gerações X, Y e Z disponível em <http://www.
pensamentointerativo.com.br/geracoes-x-y-e-z-2/>
Data
de
acesso 13/10/2013.
Minicurrículo
Graduada em Administração pela Universidade PUC-MG.
Realização de Trabalho com ênfase em responsabilidade social
(Prodal –Banco de alimentos – Ceasa Minas). Atuando na área
DP/RH desde 2007. E na empresa YANGZI BRASIL desde 2012.
261
Redes Sociais: nossa vida é sim um livro aberto!
Carolina Gonçalves Lima
Impressionante como não temos privacidade hoje. Parece default
o que digo, pois está em voga falar sobre invasão a informações
confidenciais do governo, dos brasileiros e em como estamos
vulneráveis em relação à nossa vida pessoal. Todos têm acesso.
Todos conseguem acesso. E não é diferente no mercado de
trabalho.
Quando vejo um profissional falando que “minha rede social
é minha, e ninguém tem nada a ver com isso” ou, “posto o que
eu quiser, é meu mesmo”, lamento pelo quão desinformado ele
anda... Temos que ter em mente que as empresas de RH hoje
acessam nossas redes de forma prática, simples e rápida: inclusive,
essa pode ser uma parte importante do processo de seleção, pois
ver uma moça se exibindo de biquíni, ou um rapaz com vários
copos de bebida alcoólica na mão pode ser um fator eliminatório
sem mesmo precisar de um contato pessoal. Ao mesmo tempo em
que todos têm acesso à informação, o ser humano parece ter uma
necessidade incrível de se mostrar e expressar seus sentimentos de
forma pública. Que se expresse, mas de forma inteligente! Poemas,
frases, ditos populares, mostram que você tem é cultura, e não que
é um mero lamentador... O Facebook, por exemplo, parece um
diário de páginas abertas. Escrever que “esta se sentindo triste”,
“se sentindo deprimido”, “ que a vida é uma droga”, “que está
cansado”, “que tudo tem desabado”, pode sim fazer com que você
se sinta melhor, pode provocar preocupação entre as pessoas que
você gosta (talvez esse seja o seu objetivo), mas pode afastar de vez
quem tem interesse em achar um profissional dinâmico, arrojado,
motivado e usa as redes sociais para essa pesquisa.
262
O Linked In nos mostra como podemos, rapidamente, nos
posicionar no mercado. Estudos comprovam que hoje, mais de
90% de empresas de hunting procuram por profissionais nessa
rede. Através dos dados do profissional, chegam ao Facebook, a
Twitter e mais outra rede que possa interessar. Inclusive, para que
um profissional possa melhorar ainda mais o desempenho de
busca pelos seus dados na internet, ele deve acrescentar em seu
currículo virtual todas as suas páginas. Os empregadores querem
errar cada vez menos no processo de contratação. Querem ter
certeza de que, através das redes sociais, possam identificar
fatores determinantes sobre nossa personalidade e, até mesmo,
se nossos valores são compatíveis com os valores da empresa.
Rede social é uma arma hoje. As pessoas as usam contra ou
a nosso favor. Perceba que, se você posta uma foto ”brindando
com champanhe”, com um colega de trabalho, no horário de
almoço, por simplesmente comemorar um momento de sucesso
que passaram juntos, outra pessoa pode usar isso contra você,
dando um “print” na tela do seu “face” e enviando para o seu líder
imediato, através de um “sinistro” endereço de email anônimo.
Por inocência, você não imaginaria que alguém pudesse usar isso
contra você, sendo que não estava fazendo nada de tão errado
assim, na sua concepção. Mas pode. Um levantamento realizado
pela coach e consultora de gestão de carreira e imagem, Waleska
Farias, aponta que 80% das demissões são motivadas por
problemas comportamentais e não por incompetência, como se
poderia imaginar. Dentre estes problemas, segundo a consultora,
os mais comuns são as fofocas, a falta de comprometimento do
profissional com a empresa, a exposição inadequada em redes
sociais e a apresentação, que inclui, tanto a forma como a pessoa
se veste, quanto como se comunica.
Perceba que “exposição inadequada nas redes sociais” é motivo
de demissão…
Sim, isso tudo assusta um pouco. Cabe a nós nos adaptarmos
e entendermos que, como profissionais, temos que cuidar da
nossa imagem. Estamos o tempo inteiro em uma vitrine. Não
adianta fecharmos os olhos e acharmos que podemos fazer o
que bem entendermos, falar sobre assuntos polêmicos da forma
que acharmos melhor, em rede pública. Temos que ter ciência
de que, através dessas redes sociais, podemos ter uma grande
263
oportunidade de trabalho, ou, exemplo de profissional com
bom posicionamento, que constrói sua própria marca de forma
positiva. Além do mais, há de se convir: ninguém quer saber se
você está a fim de comer um chocolate...
Minicurrículo
Atua em marketing há 10 anos e iniciou sua carreira na Superalfa
e Belotur. Em 2005, aos 25 anos, assumiu o cargo de Development
and Marketing Director na Escola Americana de Belo Horizonte
onde implantou a área de marketing e vendas da empresa e,
dois anos depois, iniciou seu relacionamento com a Localiza.
Graduada em Relações Publicas pela Newton Paiva e pósgraduada em Gestão Estratégica de Marketing pela PUC Minas,
Carolina é responsável pela área de Marketing Promocional da
Localiza Rent a Car, com contribuição direta no incremento dos
negócios da empresa. Também é responsável pelo programa de
apoio à cultura da empresa. Carolina é professora universitária
no Centro Universitário UNA, onde leciona nos cursos de
Gestão Comercial e Marketing as disciplinas de Promoção de
Vendas, Gestão do Varejo e Trade e Trade Marketing e Promoção.
Professora também na pós graduação da PUC MG, lecionando a
disciplina de Gestão Estratégica de Marketing, no curso de Gestão
de Negócios.
264
Remuneração Estratégica, uma vantagem
competitiva
Rita de Cássia Andrade Ferreira
Resultados econômicos não estão mais sozinhos quando o
objetivo é definir as metas para a remuneração dos profissionais
que ocupam cargos executivos.
As pessoas constituem, sem dúvida, um dos componentes mais
importantes do dia-a-dia das organizações. A empresa jamais
existirá sem um corpo ativo próprio. Ele representa a razão que
impulsiona a organização rumo à realização de seus objetivos e
ao desempenho de excelência. É o capital intelectual e criativo das
pessoas que gera riqueza, aproveita oportunidades e conquistas de
mercado e clientes. Tal capital, portanto, garante a sobrevivência
das empresas. A organização detentora de padrões superiores
de produção ou de trabalho vincula-se, necessariamente, a
padrões superiores de gestão de pessoas. As empresas que
querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remuneração
as suas estratégias. Nos últimos anos, diante das pressões cada
vez maiores da competição, os administradores têm procurado
modernizar suas empresas. Administrar passou a ser semelhante
a “surfar”: aproveitar ao máximo cada onda de inovação gerencial
para atingir patamares superiores de desempenho.
Soluções rápidas e criativas são exigidas pelas empresas aos seus
administradores. As estruturas hierárquicas estão desaparecendo
e no seu lugar surgem estruturas mais enxutas e flexíveis, em
que crescem a autonomia dos grupos e dos indivíduos, além de
garantir uma liderança situacional.
265
Neste contexto de mudanças, a remuneração estratégica é
uma forma de ligação com a realidade, um vínculo com a nova
situação das organizações que atuam no mercado globalizado e
competitivo. E esse vínculo se dá de duas maneiras:
1. Ao considerar todo o contexto organizacional que
define a empresa como sua estratégia, sua estrutura
e seu estilo gerencial. A concepção de um sistema
de remuneração deve partir do que a empresa é hoje
e do que ela deseja ser amanhã, ou seja, sua visão
de futuro.
2. Ao remunerar os indivíduos de forma a refletir todo
o conjunto de fatores que afetam sua contribuição
para o sucesso do negócio (com suas características
pessoais), do cargo e da organização.
Assim, além das atribuições e responsabilidades, outros aspectos
devem ser considerados ao projetar um sistema de remuneração:
conhecimento, habilidade, desempenho, resultado e evolução da
carreira. A remuneração baseada nesses fatores é também um
catalisador para a convergência de energia na organização.
A nova vantagem competitiva não é um desafio pequeno, pois
quebra os paradigmas. De forma bem genérica, podemos
definir quatro etapas ao construir um sistema de remuneração
estratégica.
1. Realizar um diagnóstico da organização
considerando o ambiente interno e externo;
2. Conhecer as várias formas e alternativas de
remuneração existentes, tais como: prêmios,
comissões, gratificações, e adicionais variados;
participação acionária reforçadora do vínculo e dos
compromissos de longo prazo, além da participação
de lucros vinculadores dos objetivos de lucratividade
de ambos, empresa e executivo; resultados ligados
às metas e ao desempenho do individuo, da equipe
ou da empresa; a habilidade e os conhecimentos
determinados pela formação e capacidade das
pessoas; o salário indireto que compreende benefícios
e outras vantagens e o salário direto determinado
pela função e ajustado ao mercado;
266
3. Definir um sistema com os componentes individuais
que devem ser acoplados a remuneração;
4. Implantar uma remuneração funcional e
transparente.
Com essa visão sistêmica, a remuneração aplicada é especializada e
diversas empresas irão remunerar seus respectivos colaboradores
de formas diferentes. Uma empresa, porém, não poderá copiar o
sistema de outra, por mais que existam semelhanças entre elas.
O contexto atual caracteriza-se justamente pela busca de novos
significados e definições de valores, mas focados ou sintonizados
com os interesses dos clientes, dos colaboradores e do próprio
negócio.
É importante frisar que a remuneração estratégica torna-se
imprescindível para as organizações que desejam sobreviver
e prosperar, além, é claro, de reter seus talentos. As pessoas
serão atraídas por um sistema de remuneração de competência
transparente que traz junto com a descoberta novas oportunidades,
desafios, qualidade de vida e inovação. Valores fortes que as fazem
se sentirem felizes realizando tarefas rotineiras, porque estão
conscientes de que são remuneradas pelas suas competências
individuais desenvolvidas.
FILHO, João Lins Pereira. Remuneração Estratégica, a Nova
Vantagem Competitiva. Rae Light, São Paulo, v. 2, n. 4,
Minicurrículo
Formada em Administração de Empresas, pela Faculdade
Arnaldo de Belo Horizonte em 2011. Atualmente é Gerente
Administrativa na empresa Ferraço Indústria e Comércio Ltda.
Defensora da gestão compartilhada para o sucesso das empresas
e da valorização das pessoas nos ambientes de negócios.
267
Retenção de Talentos
Lídia Carolina Fermanian Guimarães Alves
Em meio à busca por profissionais que levem às organizações a
atingirem altos índices de lucratividade, a “Retenção de Talentos”
é um tema que tem permeado os debates dos gestores, o que
levou ao interesse de suscitar reflexões sobre tal tema.
As mudanças econômicas e sociais ocasionaram transformações
no mercado de trabalho, que passou a ser mais seletivo, exigindo
maior rigor das competências e conhecimentos dos candidatos,
diante de um quadro em que a oferta de recursos humanos é
muito maior do que de empregos. Quando este quadro é invertido,
considerando o alto nível de qualificação exigida dos candidatos,
são poucos os que conseguem preencher todos os requisitos.
Almeida (2008) afirma que em todos os casos, os profissionais
mais qualificados, os talentos, levam vantagens. Percebe-se que
aquele que possui um diferencial consegue sobressair-se diante
da vasta camada populacional de trabalhadores. A definição
formulada pela referida autora retrata claramente esta ideia: “...
pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de
competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que
a diferencia de outras.” (ALMEIDA, 2008, p.16)
Diante desta premissa, fez-se necessário uma reforma na prática
de gerir pessoas, que passou a reconhecer o capital intelectual
como um poderoso ativo intangível que abre as portas para que
o talento se torne um componente crítico para o progresso da
performance corporativa, segundo Santos 2007, p. 14: “Em
uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa é
proporcional ao crescimento do seu talento.”
268
Uma breve análise da concepção de Karl Marx, feita por Stewart
(1998), permite-nos entender melhor esta transição de modelo
gerencial, pois Marx afirmava que o trabalhador estava “alienado”
do seu trabalho por não possuir mais as ferramentas de seu
ofício ou o produto do seu trabalho, já que estes pertenciam ao
chefe. Nesta época, o gerente podia substituir um funcionário
sem muito prejuízo. Mas no contexto atual, o funcionário detém
o conhecimento da produção e uma substituição pode acarretar
prejuízos intangíveis para a empresa: “Longe de estar alienado das
ferramentas de seu ofício e do fruto de seu trabalho, o trabalhador
do conhecimento os leva consigo, com seu cérebro.” (STEWART,
1998, p. 47)
Não se trata apenas de ter talentos na organização, mas de
propiciar meios que os permitem desenvolver suas habilidades e
aplicá-las na medida certa das expectativas da empresa. Assumir
uma postura diante dos talentos sem esta preocupação eleva as
chances de torná-los talentos frustrados.
Agir sob esta percepção é um dos principais desafios das
empresas que se preocupam com o seu desenvolvimento, já
que se trata de uma relação mútua, cujos interesses caminham
numa mesma direção: o sucesso. Um talento sem a motivação
da empresa não sobreviverá, podendo optar pela omissão ou pelo
desligamento com vistas a oportunidades melhores: “O talento
(...) é um construto que depende de diversos fatores presentes no
indivíduo, na cultura da organização e em práticas de gestão que
valorizem o capital humano.” (ALMEIDA, 2008, p. 17).
Maior autonomia nas decisões, desafios, ambiente de
trabalho agradável, reconhecimento, investimento na carreira,
remuneração compatível com o mercado, programa atrativo de
benefícios e identificação com a missão e valores da empresa, são
alguns fatores que certamente têm peso na decisão de um talento
permanecer na empresa.
Gil (2007) aborda um novo desafio da gestão de pessoas,
designado como empowerment, que busca reduzir a dependência
dos empregados em relação aos superiores e um conseqüente
aumento do controle individual sobre o trabalho que executa.
Implementar este desafio exige dotar os empregados de
habilidades e de autoridade para tomar decisões que outrora eram
269
confiadas apenas ao chefe. Por sua vez, este novo desafio caminha
para o aumento da produtividade, que está intimamente ligada à
questão da identificação com a empresa, pois aqueles empregados
que “vestem a camisa” da empresa, considerados por Gil (2007)
como os verdadeiros parceiros da empresa, são os que mais
produzem, em sua opinião. Diante da premissa de que os talentos
estão incluídos na gama dos funcionários que mais produzem,
torna-se evidente que a empresa adotará meios para mantê-los
parceiros. Gil (2007) acredita que isto requer muita transparência
no estabelecimento das bases da política de pessoal da empresa,
em que deve estar evidente a preocupação da empresa em não
gerir recursos, mas, pessoas.
Santos (2007) acrescenta, ainda, o uso da remuneração variável
como fonte de motivação e engajamento dos talentos às suas
metas estratégicas, mas alerta que a remuneração não pode ser
considerada o principal fator na retenção de talentos, pois estes
têm visão, objetivos e valores que superam a representatividade
da remuneração.
Isentar-se de investimentos na retenção de talentos é tornar a empresa
estagnada, segundo Santos (2007). Para a autora, a retenção de
talentos não representa uma tarefa fácil, por se tratar de pessoas que
exigem condições de trabalho especiais e que por confiarem na sua
empregabilidade não hesitam em mudar de emprego diante de uma
gama de ofertas interessantes. As empresas devem estimular entre
os seus gestores a discussão sobre a retenção de talentos, porque para
Santos (2007) não há como sobreviver num mercado competitivo
com pessoas sem talento na empresa. Há muitos concorrentes,
qualidade semelhante de produtos e serviços e preços similares, de
forma que a diferença estará em gente talentosa que diferencie a
empresa, a sua marca: “A retenção de talentos é o que gera a retenção
de clientes e esta sustenta a lucratividade.” (BRANHAM, citado por
Santos, 2007, p. 20)
Parecem inúmeros os métodos de motivação e conseqüente
retenção de talentos, por meios que abrangem esforços dos
funcionários em consagrarem-se como talentos e esforços, talvez
ainda maiores, das organizações para se manterem competitivas
frente às severas exigências do mercado. Reter seus talentos,
importantes peças do desenvolvimento organizacional, é ainda
um grande desafio.
270
ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: repensando
a teoria e a prática. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis
profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
SANTOS, Doradia Duran Correira. Talentos: a arte de gerenciar.
2007. 33 f. Monografia (conclusão do curso) – Universidade
Católica de Pernambuco, curso de especialização em gestão de
equipes, Recife.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem
competitiva das empresas. Tradução: Ana Beatriz Rodrigues,
Priscilla Martins Celeste. RJ: Campus, 1998.
Minicurrículo
Bacharel em Psicologia pela Puc Minas. Pós-graduada em Gestão
de Pessoas pelo Uni BH. Analista de RH na Sempre Editora
(Jornal O Tempo).
271
RETENÇÃO DE TALENTOS – O GRANDE DESAFIO PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Jouberth Fidélis
Atualmente, com as tendências da globalização, onde as
transformações econômicas, sociais e tecnológicas são contínuas
e aceleradas, o termo competitividade passou a ter um significado
mais abrangente para as organizações. Além de se preocuparem
com as mudanças do mercado, com a competitividade, a
incerteza, a imprevisibilidade e o contínuo desenvolvimento, elas
passaram a se preocupar também com as pessoas, contemplandoas como protagonistas de uma nova era organizacional. As
empresas começaram a reconhecer o valor de seus funcionários,
principalmente os considerados “Talentos”, que são desafiados
constantemente a utilizar suas competências, suas qualidades e
seus conhecimentos na realização de seus trabalhos, visto que estes
são capazes de fazer a grande diferença para uma organização.
Assim, surge para as organizações e seus gestores o desafio de
como motivar e manter em seu quadro de funcionários, um
patrimônio humano altamente qualificado, capaz de contribuir
efetivamente com os objetivos e metas da organização. A discussão
de retenção de talentos tornou-se fundamental nos dias atuais,
porque não há como sobreviver em um mercado competitivo com
pessoas sem talento dentro de uma organização. Existem muitos
concorrentes com qualidades e políticas semelhantes. A diferença
está então na retenção destas pessoas talentosas, que fazem a
diferença e direcionam o sucesso da empresa.
Segundo Ulrich (1998, p.29), As empresas bem-sucedidas serão
aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos
272
com habilidades, perspectivas e experiências suficientes para
conduzir um negócio global.
A retenção destes talentos não é trabalho fácil. Justamente por
serem pessoas talentosas, os gestores precisam estar preparados
para garantir a permanência destes colaboradores dentro das
organizações, uma vez que a procura por estes profissionais no
mercado aumenta constantemente.
Portanto, a administração eficiente do fator humano dentro
das organizações passa a ser de fundamental relevância e uma
excelente política a ser adotada pelos gestores no processo de
retenção de talentos.
Conforme Chiavenato (2004, pag. 396), a organização viável é
aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente
seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a
longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um
conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os
estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas
de higiene e segurança no trabalho que assegurem qualidade de
vida na organização.
A forma como os colaboradores são remunerados tornou-se
também um diferencial importante na atração e na retenção de
talentos. Mas é necessário ficar atento, pois a remuneração não
pode ser considerada como o principal fator.
Além do fator salário, é fundamental que a empresa ofereça um
ambiente que respeite e encoraje este profissional, permitindo
a ele o equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional, e que
para ele, a melhor opção seja a de permanecer na organização,
sendo reconhecido por todos como um funcionário qualificado,
motivado, respeitado e com seus valores alinhados aos ideais da
organização.
Em conclusão, pode-se afirmar que gerenciar talentos com
eficácia tornou-se um desafio para a área de Recursos Humanos.
É preciso que os gestores tenham o conhecimento de que uma
organização moderna se faz com profissionais de qualidade,
que estejam dispostos a contribuir com seus conhecimentos e
qualidades e, acima de qualquer coisa, que desejam permanecer
na empresa. Os gestores devem conhecer e incentivar as
habilidades individuais dos colaboradores e desenvolver métodos
273
capazes de extrair o melhor destes, colocando-os estrategicamente
em lugares adequados, para que eles permaneçam motivados,
produtivos e valorizados, e assim, oferecer-lhes a possibilidade de
crescimento pessoal e profissional, vindo a contribuir de forma
positiva e direta nos resultados da organização.
REFEÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: E o novo papel dos
recursos humanos nas organizações – 2a Edição – Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004 – 4a Reimpressão.
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando
para obter os melhores resultados / David Ulrich; tradução Cid
Knipel. – São Paulo: Futura, 1998.
MINICURRÍCULO
Analista de Recursos Humanos, graduado em Gestão de Recursos
Humanos (Faculdade UNA). Pós-graduação: MBA em Gestão
Estratégica de Negócios (Faculdade UNA). Atuando há mais de
13 anos na Empresa Fiação e Tecelagem São Geraldo (Contagem/
MG).
274
RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonçalves
O sucesso empresarial assenta-se cada vez mais no recrutamento,
na formação e na retenção dos melhores profissionais, pois se
estruturando com profissionais de qualidade a empresa tem
potencial de crescimento e desenvolvimento, e o profissional de
Recursos Humanos é o encarregado de gerir esse departamento
responsável pelos colaboradores da empresa.
Para que se faça esta abordagem primeiramente torna-se
importante a definição de talentos, que pode ser definido como
“Palavra de linguagem comum, que designa um nível superior
de certas aptidões particularmente admiradas: talento literário,
artístico, musical; talento do escritor, do orador,do advogado,
médico, engenheiro”. Neste conceito portanto, pode-se considerar
talento o potencial de cada indivíduo em determinada situação ou
organização no qual o mesmo esteja inserido.
O Banco de Talentos tem a finalidade de ajudar os gestores por
meio do melhor entendimento e ampliação do capital humano
e intelectual da organização. Afinal, a área de recursos humanos
detém grande parte da responsabilidade pelo processo de agregar
valor e obter resultados, quando vai além da simples locação de
mão de obra, quando harmoniza a pessoa certa no lugar certo,
potencializando a sua capacidade e, consequentemente, obtendo
melhores resultados para a organização. Com o Banco de Talentos,
o processo seletivo fica muito mais rápido. A organização determina
quais os requisitos importantes e todos os candidatos selecionados
estarão enquadrados no perfil estabelecido. Isso reduz o tempo dos
processos seletivos, pois todos os currículos ficam à disposição de
275
forma imediata, não sendo necessária a espera de chegada destes,
para posterior leitura e triagem. Basta digitar o perfil desejado e
todos os currículos são selecionados automaticamente.
ReferÊncias bibliográficas
CHIAVENATO, IDALBERTO Recursos Humanos – O capital
Humano das Organizações 8 ed. São Paulo: Atlas 2004.
MINICURRÍCULO
Graduado em Gestão de Recursos Humanos. Atua na área de
Departamento Pessoal/RH há mais de 15 anos, com conhecimento
em toda a rotina do mesmo. Sócio/Administrador da V.L Reformas
e Serviços desde 2012.
276
RH: um lugar para cuidar de pessoas
Lafaiete Marques Ciara
A experiência do outro é, em si mesma, complexa. Não sabemos
quem ele é, nem mesmo a nós conhecemos por completo. São
infinitas as variáveis que, desde tempos remotos, incidem sobre
meu “aqui-agora-com-ele”. Quando tocamo-nos, certamente não
somos apenas eu e o outro que nos tocamos. Sob as diversas
camadas da pele uma história de vida lateja e nas veias, de um
lado ao outro de nossos corpos, sonhos, desejos, frustrações,
medos, alegrias, opiniões, conceitos, pré-conceitos e inúmeros
outros sentimentos e crenças nos formam. O que nos leva então
ao equivocado pensamento de que um encontro entre dois
acontece somente entre dois?
“Vivem em nós inúmeros”, como lemos no poema de Fernando
Pessoa. Impossível não perceber que tudo em nós é relacional,
inclusive quando estamos sós. Todo encontro é um mais um ou
uns e no universo das relações surgem assim inevitavelmente
questões a respeito do limite ético e prático do agir humano.
Há certamente uma interposição limitadora entre nós.
Circunscrevemo-nos aos nossos corpos, protegidos pelo Direito
Penal, mas também nos estendemos, além, ao universo psíquicomoral, protegido pelo Direito da Personalidade, mas, sobretudo,
pelo Direito Constitucional à dignidade, à cidadania e igualdade
formais. Daí surgirem questões morais e éticas sobre o agir
humano no que respeita a tudo quanto lhe pertence, material e
imaterial.
Recursos Humanos servem para cuidar de pessoas. Servem para
tratar de assuntos humanos. Cabe lembrar, pessoa é um termo que
277
não pode ser banalizado. Pessoa é todo ser humano nascido com
vida, sujeito de direitos e deveres. O Departamento de Recursos
Humanos ou, d’outro modo, a dimensão humana das relações
no trabalho, torna-se, pois, espaço de desembaraço do processo
humanizatório e disponibilização de condições para que os
trabalhadores se humanizem. RH é, neste contexto, o responsável
por prover as ferramentas para desempenho da organização
no atendimento às necessidades de todos os envolvidos no
empreendimento: consumidores, trabalhadores, proprietários e a
sociedade onde atua. É o RH que deve tornar o ambiente laboral
mais humano e dignificante. Essa sua dimensão ética.
A ética como ciência pode ser vista, e de fato o foi ao longo da
história, pelo menos sob dois aspectos: olhar avaliativo sobre o
rumo, dever-ser, ou olhar sobre as causas motivadoras do agir
humano. Um é projeto de vida, o outro algumas vezes recai no
moralismo inútil.
Neste sentido, falar de uma ética do cuidado nas relações do
trabalho supõe aceitarmos que o cuidado do outro é cuidado de si
mesmo e, assim, é a perfeição do ex-istir (por-se para fora) do RH,
no sentido de que cuidar é sua razão-de-ser, sua causa de existir.
Neste caso, é no e para o cuidado que o RH existe. É nele que melhor
se exterioriza e se mostra ao mundo aquele algo que distingue
esta de outras dimensões do empreendimento empresarial ou, se
quisermos, de outros Departamentos das Empresas.
Pensar uma ética do cuidado na Administração dos Recursos
Humanos, ou seja, dizer que o RH terá como móvel de suas ações
o cuidado do trabalhador é, em primeiro lugar, ir na contramão da
sociedade, que não se ocupa em cuidar. E podemos até nos perguntar:
isto é possível? Em uma sociedade assim marcada pelo des-cuido,
pelo não - cuidar tem espaço uma ética do cuidado laboral?
Sim ou não depende muito de nosso foco. Para quem finca vistas
apenas na pessoa do profissional ou nos lucros imediatos que ele
pode render certamente isso não seria possível. Uma ética pessoal,
ou no máximo que fosse da categoria patronal teria certamente
pouco espaço e quase nenhuma expressão para o todo social.
Uma ética do cuidado no Departamento de Recursos Humanos, se
pretende ser significativa para a sociedade, deve mirar, portanto,
278
a transformação das estruturas sociais. Precisa querer e buscar
resgatar uma dimensão essencial a todo humano: a dimensão
do cuidado. Os empreendimentos empresariais são fruto da
sociedade, mas também a produzem e re-produzem. Uma ética
do cuidado supõe uma clara e precisa noção de pessoa humana
e de cuidado no contexto social em que a empresa está inserida.
Assim, suposta uma concepção de pessoa e aceitas tais implicações,
podemos dizer que uma ÉTICA DO CUIDADO impõe-se como
lei ou norma (NOMOS = REGRA) de comportamento para todos
que lidam com pessoas humanas na sua integridade, mormente
para o RH. Mas isso não deve ser entendido como uma regra
técnica para atingir um fim. Isso não quer dizer que se quiseres
isto, faça aquilo. Isso quer dizer que se quiser ser RH, tem que
cuidar de trabalhadores.
O cuidado é a comunhão. Assumir plenamente o lugar existencial
do outro. Ter cuidado é ter compaixão. É paixão pelo outro. Mas não
a paixão avassaladora, dos sentimentos esvoaçantes, dos arroubos
juvenis. A paixão da maturidade, do socorro a humanidade que
subsiste em cada operário trabalhador.
O cuidado é da essência do ser humano, é da essência da vida.
Cuidar, como tarefa que se impõe ao RH é sinergia que nos enceta
a construção de uma nova sociedade. Não a do medo (cuidado!),
mas a do interesse pelo outro: cuidar!
Cuidar, tarefa da qual não se pode abrir mão, é a ciência-arte que
está no âmago do ser, constituindo o existir do RH.
As histórias de nossas vidas vão sendo tecidas umas às outras de
forma irresistível e exuberante. O que ontem era apenas eu e um
ponto de interrogação solto na página em branco da vida hoje são
textura de sonhos, suores, risos e lágrimas.
Não sabemos em que dimensão encontra-se – se é que existe! –
esse alguém que parece caprichosamente nos remeter uns aos
outros. Como reza a letra da musica do grupo Roupa Nova: um
mais um é sempre mais que dois. Pra melhor juntar as nossas
forças é só repartir o pão, recriar o paraíso para merecer quem
vem depois.
279
Um mais um é mais que dois e a realidade nos mostra que as
tarefas são quase sempre além dos braços disponíveis. Não é fácil
cuidar da vida das pessoas e ainda menos quando vivemos em
ambientes de competição exacerbada, onde a dimensão humana
é desdenhada. Onde não há espaço para o Humano não há espaço
para RH.
Vamos seguindo, repartindo o pão em sagrados cafés da
manhã, partilhando pão das forças e conhecimentos, doando
disponibilidade, escorando-nos mutuamente. Sigamos celebrando
aniversários, abraçando na alegria e escorando na diversidade.
Vamos recriando o paraíso, tropeçando em nossos pecados de
soberba e impaciência, afogando-nos vez ou outra na necessidade
do lucro financeiro. Reerguendo sempre. Dando mais um passo
como se fosse o primeiro. Acordando como a cada manhã com a
energia mobilizadora de montanhas. Com fé.
Rendamos louvores a todas as divindades que em suas inerentes
benevolências nos reúnem a cada dia compartilhando trabalho.
Somos nós: você, eu e quem está do lado, que fazemos essa
história ser bonita e respeitável. Ser humana.
MINICURRÍCULO
Graduado em Direito pelo Centro Unviersitário UNA, BH;
Filosofia e Teologia pelo Seminário Diocesano de Caratinga - MG;
Analista de Pessoal na Saritur.
280
SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Rosiane Silva
Atualmente há uma grande busca das empresas em saber o que
motiva o seu colaborador, pois é de conhecimento da maioria que
o indivíduo motivado é mais produtivo.
De acordo com o dicionário Aurélio (FERREIRA, 1993), a palavra
motivação é definida como sendo um conjunto de fatores, que
agem entre si, e determinam a conduta do indivíduo. Portanto, a
busca por desvendar estes fatores é grande.
Existem várias teorias motivacionais, mas o questionamento na
prática é compreender melhor o que pode ser feito nas empresas
para que os colaboradores se sintam motivados no trabalho.
Nesta era do conhecimento e da Informação, temos impactos
comparados aos da Revolução Industrial. Conforme Chiavenato
(2004), a tecnologia da informação fornece muitas condições
para transformações rápidas. Todas as tecnologias interligadas e
acontecimentos são transmitidos em segundos mundialmente.
Desta forma, as empresas estão cada vez mais exigentes. A
concorrência é muito grande entre produtos e serviços. O cliente
possui as informações que precisa para poder fazer uma escolha
entre diferentes produtos, os fornecedores têm de se desdobrarem
para atender a tempo. A produção deve ser aumentada a cada dia
para atender a demanda.
Como consequência, aparecem, novamente, pessoas alienadas.
Não como na era industrial, mas justamente por tentar acompanhar
281
todas as mídias, todas as informações cobradas, o indivíduo se
perde e, às vezes, não se reconhece. Muitas vezes esta velocidade
e impotência em saber de tudo causa o adoecimento psíquico,
que por sua vez traz consequências de baixa produtividade. E,
como efeito cascata, traz mais cobrança que gera mais conflito
interno neste indivíduo.
Assim, é muito importante que as empresas estejam atentas em
como diminuir a pressão, ou que o seu colaborador não sinta esta
pressão que o mundo corporativo apresenta. Diminuir a pressão
permite que o indivíduo seja mais criativo, empreendedor,
proativo e mais produtivo.
Atualmente é este um perfil desejado pelas empresas, mas
é necessário que sejam realizadas diversas ações para o
desenvolvimento de seu capital intelectual. Investir em
treinamentos, em uma liderança eficaz influência em todos
aspectos que contribuem para a motivação do trabalhador.
Promover qualidade de vida no trabalho, preocupar-se com a saúde
física e mental de cada indivíduo da organização é investimento
em produtividade, evita absenteísmo e contribui no aumento de
satisfação com o trabalho.
É necessário propor novas formas de recompensa para o
colaborador, pois além de mantê-lo, por causa do mercado
competitivo existente, este colaborador deverá sentir prazer em
suas atividades.
Porém, em uma mesma organização, um indivíduo pode estar
satisfeito com determinada política e cultura organizacional e
outro indivíduo não se sentir nas mesmas condições. Mas para
empresa é mais fácil pensar no coletivo do que no individual.
Assim, faz-se necessário a identificação das necessidades
individuais e coletivas para que a empresa possa agir de forma
que o maior número de indivíduos da sua organização se sinta
satisfeito e motivado a sair para o trabalho todos os dias e que
permaneça produzindo eficazmente durante todo o expediente.
282
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2a ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.
FERREIRA, Aurélio B. H. Dicionário Aurélio Básico da Língua
Portuguesa.3a ed. São Paulo: Nova Fronteira, 1993.
MINICURRÍCULO
Rosiane Silva, psicóloga com MBA em Gestão Estratégica de
Pessoas, atuação em gestão de Recursos Humanos, professora
e consultora. Experiência em empresas na área industrial e
prestação de serviços.
283
Seis dicas práticas para alcançar o sucesso
Ana Meira
Uma das buscas mais contínuas dos seres humanos é o prazer e,
na impossibilidade de obtê-lo, busca-se pelo menos evitar a dor.
E por que será que algumas pessoas são mais “afortunadas” do
que outras?
O que Steve Jobs, Ayrton Senna, Barack Obama, Gisele Bündchen,
Neymar e tantos outros que conheceram o sucesso e a fama têm
de excepcionais?
Muitos estudiosos dedicaram-se e continuam dedicando-se à
procura de uma fórmula para o sucesso e para entender o que
diferencia um ser humano comum de um outro que obtém
sucesso dentro do campo de atuação que decidiu dedicar.
Um ponto de consenso é que o primeiro passo para realização de algo
é sonhar. Segundo Stephen Covey, autor do livro Os Sete Hábitos das
pessoas altamente eficazes, todas as coisas que são criadas são criadas
duas vezes. A primeira criação é na mente humana e a segunda é, de
fato, a execução. Para exemplificar, tomemos o modelo da construção
de uma casa: antes dela se materializar, ela nasceu na imaginação
de uma pessoa que a idealizou, depois transformou em uma planta
e por fim a construiu. E isso se estende a quase tudo que criamos.
Então a dica é sonhar, sonhar muito e alto, visualizar o sonho
realizado. Mas só sonhar não é suficiente, a sorte só funciona para
quem age. É preciso transformar os sonhos em objetivos tangíveis
e para isso é necessário encontrar estratégia para transformar os
sonhos em realidade e planejar a sua realização.
284
A dica dos especialistas é definir a data de realização da maneira
mais completa possível e preferencialmente utilizando o verbo no
presente como se o sonho já estivesse sendo realizado. O exemplo
a seguir deixa mais claro essa explicação: hoje é dia 17 de janeiro
de 2013 se o seu projeto é comprar um carro, então você deve
planejar e definir a data formulando-a no presente: “no dia 15 de
dezembro de 2013 tenho o meu carro”.
Desenvolva as atividades prioritárias, ou seja, aquelas que agregam
valor na realização do seu planejamento. Seja disciplinado na
realização das ações que levarão você à realização dos seus sonhos.
Aprender continuamente é também um hábito muito frequente
nas pessoas que atingiram o sucesso. E os aprendizados não
vêm somente de livros ou de cursos formais. Se estiver atento,
a todo momento tem oportunidade de aprendizado. Aprende-se
com as crianças, com os idosos, com amigos, com os acertos e
principalmente com os próprios erros. Então, abra bem os olhos e
fique atento a todas as oportunidades! A mente, assim, como um
músculo, se não for usada perde a sua função. Então a exercite e
a desafie o tempo todo!
Um outro fator primordial, mas que é esquecido com grande
frequência é a vitalidade física. Para atingir os objetivos, precisase de ter energia, disposição e saúde. Portanto, cuide da sua
alimentação, ingira alimentos saudáveis, faça atividade física,
tome muita água e consulte regularmente o médico. Parece
primário, mas sem saúde nada vai adiante. Portanto, cuide da sua!
Por fim, mas não mens importante, dedique-se às pessoas a que
você ama, independente o quão ocupado você seja. Qualquer
sucesso só faz sentido se é compartilhado com os entes queridos.
Além disso, são essas pessoas com certeza estarão ao seu lado
em qualquer circunstância. Sendo assim, cuide delas, elas são os
maiores tesouros.
Curta cada conquista, celebre todas as suas vitórias. Seja positivo
e persevere sempre!
285
MINICURRÍCULO
Psicóloga organizacional com especialização em Gestão de
pessoas. Coach de vida e Carreira pelas renomadas Instituições:
IBC (Instituto Brasileiro de Coaching) SBC (Sociedade Brasileira
de Coaching), certificada por diversas instituições internacionais
- BCI (Behavioral Coaching Institute), pelo ECA (European
Coaching Association) e GCC (Global Coaching Comunity).
Acumula uma experiência de mais de 15 anos na área de
Desenvolvimento Humano de grandes empresas nos segmentos
da Indústria, Serviços e Saúde.
286
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: PRATICIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES
Stella Fonseca Carvalho
A intensa e crescente competição traz como consequência o
desenvolvimento e a incorporação ao ambiente empresarial de
novas tecnologias e modelos de gestão. Torna-se, então, um desafio
às organizações, desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que
lhes garantam certo nível de competitividade atual e futura.
Desta forma, é possível visualizar a gestão por competências como
um novo instrumento voltado para oferecer alternativas eficientes de
gestão às organizações, uma vez que com a crescente competição no
mercado atual, torna-se cada vez mais necessário agregar recursos
humanos capacitados. Sendo assim, a seleção por competências vem
ganhando cada vez mais espaço nas empresas, e, por meio dela, é
possível identificar com maior precisão o perfil ideal para cada cargo, e
isto tem chamado a atenção de gestores, já que esta tem sido a forma
mais eficaz na identificação das competências necessárias a cada cargo.
Entende-se por competência a capacidade de apreciar e julgar
certas questões ou realizar determinados atos. De acordo com
Brandão e Bahry (2005), a gestão por competência é:
“um instrumento definido pela organização para
desdobrar suas estratégias, materializando-as em um
conjunto de comportamentos estruturados e diferenciados
que facilitem a moderna ferramenta, adotada
internacionalmente pelas grandes corporações, que
confere eficiência à gestão do capital humano e propicia
a criação de identidade única às organizações” (p. 182).
287
Sendo assim, a gestão por competências vem orientar a gestão
dos empregados com um estilo comum, explicar quais são os
comportamentos dos empregados esperados pela companhia,
possibilitar o alinhamento das pessoas às necessidades do
negócio, etc., propondo a orientar esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as
competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Alguns estudiosos recomendam gravar os depoimentos e
registrar notas que facilitem a compreensão das respostas.
Finalizadas as entrevistas, as respostas devem ser transcritas e
analisadas, visando identificar e descrever, de forma objetiva, as
competências mencionadas pelos entrevistados como relevantes
à organização. Além disto, é importante verificar a frequência
com que cada competência é mencionada durante a entrevista,
uma vez que o número de menções referentes a um determinado
item é um indicativo de sua relevância. Contudo, vale ressaltar
que para realizar a gravação da entrevista, é recomendada uma
autorização por escrito de cada candidato. Sendo assim, a prática
mais adotada tem sido a transcrição por parte do entrevistador do
máximo de informações possíveis.
Portanto, é possível afirmar que a seleção por competências
tem se mostrado um método eficiente de seleção de pessoas,
pois permite mais precisão para traçar o futuro do candidato na
medida em que a entrevista é realizada a partir de um método
mais focado na experiência anterior do mesmo; diminui a
interferência de opiniões e preconceitos dos selecionadores uma
vez que é baseado em um perfil de competências e as respostas são
baseadas em fatos reais e concretos sobre o candidato; melhora a
parceria entre gestores, candidatos e setor de RH. Além disso,
ele permite configurar melhor as competências dos futuros
profissionais, facilitando a identificação de novos talentos.
BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. (abr/jun. 2005). Gestão
por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências. Revista do Serviço Público. Brasília, 56 (2), 179194.
288
FLEURY, A. & FLEURY, M.T. (2001). Construindo o conceito de
competência. Revista de Administração Contemporânea, Rio de
Janeiro, 2 (Especial), 183-196.
MINICURRÍCULO
Graduada em Psicologia pela instituição FEAD Minas, e pósgraduanda em Gestão de Pessoas pelo IEC/PUC Minas. Possui
ampla experiência na área de RH generalista, atuando com
entrevistas por competências, avaliação psicológica, dinâmicas de
grupo, além de subsistemas da área de Departamento Pessoal.
Atualmente é Coordenadora de RH no Grupo Golden.
289
TRABALHO: PRAZER OU SOFRIMENTO?
Eliete Augusta de Souza Viana
Vários estudos apontam que o trabalho é central na vida das
pessoas, engajando toda a subjetividade do trabalhador. Segundo
Dejours (2007a, p. 21), o trabalho “é e continuará central em face
da construção da identidade e da saúde, da realização pessoal, da
formação das relações entre homens e mulheres, da evolução da
convivência e da cultura”.
Dejours, Abdoucheli e Jayet (2007) postulam que o sentido
do trabalho é construído pelo trabalhador e pode ser positivo/
prazer ou negativo/sofrimento de acordo com as características
das tarefas realizadas, a organização do trabalho e as diferenças
individuais.
Consequentemente, o sentido dependerá do modo como os
trabalhadores subjetivam a vivência laboral nas novas formas
de organização do trabalho experienciada por eles nos diversos
setores produtivos da sociedade.
Para Dejours e Abdoucheli (2007, p. 141), o sentido diz respeito
àquilo que o sujeito atribui à sua relação na vivência com o
trabalho. “[...] o sentido que o sujeito constrói é fortemente
singularizado pela forma através da qual a situação atual de
trabalho se encaixa, faz ressonância com as experiências passadas
e expectativas atuais do sujeito; [...]”.
Dejours aponta que a organização do trabalho pode ser causadora
de sofrimento psíquico e físico na vida do trabalhador por que:
290
[...] a organização do trabalho exerce, sobre o homem,
uma ação específica, cujo impacto é no aparelho
psíquico. Em certas condições, emerge um sofrimento
que pode ser atribuído ao choque entre uma história
individual, portadora de projetos, de esperanças e de
desejos, e uma organização do trabalho que as ignora.
Esse sofrimento, de natureza mental, começa quando
o homem, no trabalho, já não pode fazer nenhuma
modificação na sua tarefa no sentido de torná-la mais
conforme as suas necessidades fisiológicas e a seus
desejos psicológicos – isso é quando a relação homemtrabalho é bloqueada (DEJOURS, 1992, p. 133).
Um trabalho com sentido negativo está associado à predominância
do sofrimento, devido à falta de autonomia, à divisão do homem e
ao menosprezo às habilidades e necessidades humanas por parte
das empresas.
Para Dejours e Abdoucheli (2007, p. 127), “o conflito entre a
organização do trabalho e funcionamento psíquico pode ser
reconhecido como fonte de sofrimento”. Esse sofrimento suscita
as estratégias defensivas, isto é, reações do trabalhador para
lidar de forma equilibrante com o conflito entre organização
do trabalho e o próprio funcionamento psíquico: “São defesas
elaboradas pelo trabalhador para lutar contra a doença, a loucura e
a morte” (DEJOURS, 1992, p. 165). Por meio delas, o trabalhador
lida com as situações de desprazer e as transformam, de alguma
maneira, em prazerosas.
Dejours (2004, p. 30) procura compreender como o trabalhador
preserva o equilíbrio psíquico diante das pressões no trabalho.
Nessa concepção,
[...] o trabalho não é reduzido a uma atividade de
produção no mundo objetivo. O trabalho sempre
coloca à prova a subjetividade [...]. Trabalhar não é
somente produzir, é, também, transformar a si mesmo
e, no melhor dos casos, é uma ocasião oferecida à
subjetividade para se testar, até mesmo para se realizar.
Para Dejours (2007b, p. 25), prazer-sofrimento inscreve-se numa
relação subjetiva da pessoa com seu trabalho. Então, o trabalho pode
291
ser uma forma de descarga psíquica para o sujeito e a maneira como
ele irá lidar com o impasse psíquico gerado definirá se a vivência
permanecerá como sofrimento ou se transformará em prazer.
A abordagem da psicodinâmica do trabalho busca descobrir,
a partir do discurso do trabalhador, o sentido do trabalho e as
estratégias defensivas suscitadas que possibilitam a transformação
do sofrimento em prazer. Nessa ótica, o trabalho sempre passará
pela dimensão sofrimento/prazer e o sentido será construído
pelo trabalhador de acordo com o seu contexto de trabalho e seus
modos de subjetivação.
Observa-se no discurso de trabalhadores, apresentado em várias
pesquisas, que se a organização do trabalho mostra-se flexível,
possibilitando ao trabalhador a oportunidade de aprender,
transformar, criar e de ter autonomia, há predominância do
sentido prazeroso do trabalho. Tais vivências são indicadores
de saúde no trabalho, proporcionam estruturação psíquica
e expressão da subjetividade (DEJOURS, 2004; DEJOURS;
ABDOUCHELI, 2007).
Desse modo, reitera-se a afirmativa de Dejours (2004), Dejours e
Abdoucheli (2007) de que o prazer-sofrimento é um constructo
único e dialético, resultado da relação entre os aspectos subjetivos
do trabalhador, a organização do trabalho e o contexto no qual
o sujeito está inserido. E que o sofrimento provocado pelas
dificuldades vivenciadas no trabalho pode ser transformado pelo
trabalhador em prazer quando a organização do trabalho é flexível.
Diante disso, ratifica-se que o trabalho constitui aspecto
importante da subjetividade e é central na vida das pessoas
(DEJOURS, 2004).
Assim, para a empresa reduzir o índice de sofrimento e
adoecimento do trabalhador é fundamental a revisão do modelo
de organização do trabalho proposto aos seus funcionários.
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia
do trabalho. 5. ed. ampl. São Paulo: Cortez, Oboré, 1992.
292
DEJOURS, Christophe. Prefácio. In: MENDES, Ana Magnólia.
Psicodinâmica do trabalho: teoria, método e pesquisas. São Paulo:
Casa do Psicólogo, 2007a.
DEJOURS, Christophe. A carga psíquica do trabalho. In:
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET,
Christian. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da Escola
Dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São
Paulo: Atlas, 2007b.
DEJOURS, Christophe. Subjetividade, trabalho e ação. Revista
Produção, v. 14, n. 3, p. 27-34, set./dez. 2004.
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET,
Christian. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da Escola
Dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São
Paulo: Atlas, 2007. 145 p.
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth. Itinerário
teórico em psicopatologia do trabalho. In: DEJOURS, Christophe;
ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET, Christian. Psicodinâmica do
trabalho: contribuições da Escola Dejouriana à análise da relação
prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 2007. 145 p.
MINICURRÍCULO
Psicóloga, mestre em administração. Consultora em
desenvolvimento de pessoas, de equipes e gerencial. Especialista
em Psicologia Organizacional e do Trabalho e na área clínica.
Formação em Jogos de empresa, dinâmica de grupo, consultoria
organizacional e empreendedorismo. Pós-graduada em Educação,
Tecnologia e Trabalho e Psicopedagogia. Membro do grupo
Projetar. Coautora do livro: Vivências uma Aprendizagem Efetiva
– Manual de Técnicas Vivenciais/Grupo PROJETAR. http://lattes.
cnpq.br/5334350858897833
293
A ECX CARD é uma empresa brasileira, com sede
em Belo Horizonte/MG e filial em São Paulo/SP.
Administra e processa um variado portfólio de
cartões de benefícios.
Investe constantemente em TI, portanto, está apta
a disponibilizar aos seus clientes, uma plataforma
tecnológica que permite gerenciar operações
integralmente on-line, via web - www.ecx.com.br.
Todos os produtos da ECX CARD tem foco na
RACIONALIZAÇÃO e OTIMIZAÇÃO de processos,
REDUÇÃO DE CUSTOS e MELHORIA NA QUALIDADE
DE VIDA DO COLABORADOR.
A ECX CARD enxerga o profissional de RH como
peça fundamental para o desenvolvimento e
sucesso das organizações.
O livro Recursos Humanos: Coletânea de Artigos
tem como objetivo a valorização do profissional
de RH, além de fomentar, difundir e compartilhar
conhecimento entre os profissionais da área,
através da publicação de artigos elaborados por
esses profissionais.

Recursos Humanos

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