Versicherungskonzerne - Institut für Risikomanagement und

Versicherungskonzerne
Theorie & Empirie
Krise

Ntv.de 17.03.2010
 Aufseher winken ab
 Neuerliche Erschütterungen an den Finanzmärkten können den großen
Versicherungskonzernen Europas offenbar nichts Ernstes anhaben. Der Verband
der Versicherungsaufseher CEIOPS sieht die Unternehmen wohl gerüstet.
 Die großen europäischen Versicherungen sind nach Ansicht der zuständigen
Aufsichtsbehörden für künftige Krisen gut gewappnet. In einer schweren
Finanzkrise wie in den zwölf Monaten bis September 2009 würden die
untersuchten 28 Versicherer zusammen nur Verluste von zehn Milliarden Euro
hinnehmen müssen, erklärte der Verband der europäischen
Versicherungsaufseher (CEIOPS). Dabei würden die untersuchten Konzerne, die
einen Marktanteil von 60 Prozent haben, nur drei Prozent ihres Kapitals
einbüßen. In zwei noch dramatischeren Szenarien - einer tiefen Rezession und
einer galoppierenden Inflation - würden sie bis zu 25 Prozent des Kapitals
einbüßen. Ingesamt stellt der CEIOPS, dem auch die deutsche Finanzaufsicht
BaFin und die britische FSA angehören, den Branchengrößen ein gutes Zeugnis
aus: "Die Ergebnisse des Stress-Testes deuten darauf hin, dass die großen,
wichtigen europäischen Versicherer sogar in extremen Szenarien
widerstandsfähig bleiben würden. In allen Fällen würde ihr verfügbares Kapital
noch die regulatorischen Anforderungen übertreffen."
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Dr. Johann Vollath
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Krise
 CEIOPS-Chef Gabriel Bernardino betonte: "Die Vermögenswerte aller
teilnehmenden Versicherer reichten aus, um die Verpflichtungen gegenüber
den Versicherten zu erfüllen.― Aus Deutschland hatten die Allianz, die
Münchner Rück und Talanx an der Studie teilgenommen. Sie basierte auf
Geschäftszahlen vom Juni 2009. Zwischenzeitlich hätten die meisten
Konzerne zusätzliche Kapitalpuffer aufnehmen und ihre
Solvabilitätskennziffern damit aufbessern können. Die Branche habe sich
insgesamt widerstandsfähig gezeigt. Nur in Einzelfällen sei staatliche
Unterstützung notwendig geworden.
 Quelle: rts
 Adresse: http://www.n-tv.de/wirtschaft/Aufseher-winken-ab-article777902.html
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Dr. Johann Vollath
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Politik
 Gemeinsame Studie
 Assekuranz birgt kein systemisches Risiko

Von Philipp Krohn
 26. Februar 2010 Die größten Versicherer der Welt reklamieren, in der Diskussion
um Ursachen und Folgen der Finanzkrise eigenständig beurteilt zu werden.
Anders als von Banken gehe von der Assekuranz kein systemisches Risiko aus,
heißt es in einem Bericht der Geneva Association, der am Freitag vorgestellt
wurde. Der Verband wird von Versicherungskonzernen wie beispielsweise
Munich Re, Allianz, Axa, Prudential und Zurich finanziert, die jeweils Mitarbeiter
abstellten, um den Bericht zu verfassen. „In der öffentlichen Debatte wird das
Geschäftsmodell der Versicherer unglücklicherweise nicht hinreichend von dem
anderer Finanzdienstleister abgegrenzt, beispielsweise von Banken―, beklagte
der Vorstandsvorsitzende der Munich Re, Nikolaus von Bomhard, der auch dem
Verband vorsteht. Das Versicherungsgeschäft beruhe auf fest vereinbarten
Prämien und stehe vor weniger Schwierigkeiten, sich zu refinanzieren, als das
der Banken. Weil die Assekuranz langfristige Verpflichtungen eingehe, könne sie
als Stabilisator des Finanzsystems agieren. In der Krise hätten die Kapazitäten,
das Geschäftsvolumen und die Preise der Versicherer nur geringfügig
geschwankt.
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Dr. Johann Vollath
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Politik
 Bis Mitte vergangenen Jahres hätten in Amerika nur drei Versicherer Geld
aus dem Bankenrettungspaket Tarp beantragt, während 592 Banken an dem
Programm teilnahmen. Die Verluste der Assekuranz seien absolut und
relativ zum Eigenkapital deutlich geringer ausgefallen als im Banksektor.
Dabei sei mit 36 Prozent der Verluste der größte Anteil auf den AIG-Konzern
entfallen, der auch 58 Prozent des in der Krise zusätzlich benötigten
Kapitals der Branche auf sich vereine. Dessen Schieflage aber stamme nicht
aus seinem Kerngeschäft, sondern aus Spekulationen der FinanzproduktEinheit in London, die unzureichend von beaufsichtigt worden sei. Die
erforderlichen Hilfen von rund 220 Milliarden Dollar seien überwiegend an
Versicherer gezahlt worden, die umfangreiche Bankaktivitäten hatten. Nur 8
Milliarden Dollar seien für reine Versicherer ausgegeben worden.
 Für ihre Analyse der systemischen Risiken stützen sich die Experten auf
eine Definition des Financial Stability Board (FSB). Demnach gelten Institute
als systemrelevant, wenn sie ausreichend vernetzt, mit ihren
Dienstleistungen nicht ersetzbar und so groß sind, dass ihre Schieflage die
Stabilität des gesamten Marktes gefährden würde. Als weiteres Kriterium
fügen sie die Geschwindigkeit hinzu, mit der der Ausfall eines Unternehmens
sich auf das System auswirken würde.
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Dr. Johann Vollath
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Politik
 In dem Bericht kommen sie zu dem Ergebnis, dass von einzelnen Unternehmen
kein systemisches Risiko ausgehe. Ihre Größe könne nur dann eine Gefahr sein,
wenn die Risiken einer Gesellschaft nicht diversifiziert seien. Zwar seien
Versicherer über Rückversicherungen miteinander verknüpft. Anders als Banken
schrieben diese übernommene Risiken aber auf ihre eigene Bilanz, so dass kein
Anreiz bestehe, übertrieben große Risiken einzugehen (Moral Hazard). Müsse
ein Rückversicherer nach einer Katastrophe hohe Schäden übernehmen, erhole
sich das System von selbst, da die Preise für den Schutz dann stiegen, was
wiederum Anleger ermuntere, Kapital bereitzustellen. Zudem würden Ansprüche
im Versicherungsfall mit Zeitverzögerung erhoben, so dass in der Zwischenzeit
Kapital eingesammelt werden könne.
 Die Experten geben auch Empfehlungen ab, wie die Finanzaufsicht
eigenständige Risiken der Branche berücksichtigen könne. So müssten große
Versicherungsgruppen grenzüberschreitend durch eine Gruppenaufsicht
überwacht werden. Statt starre Kapitalanforderungen zu erfüllen, sollten
Versicherer zudem dazu angehalten werden, ein Liquiditäts-Risikomanagement
zu betreiben. Zudem sollten Versicherer stärker als vorgesehen in Institutionen
der Makroaufsicht wie des neuen European Systemic Risk Board vertreten sein
 Dies ist ein Ausdruck aus www.faz.net.
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Dr. Johann Vollath
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Politik
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Dr. Johann Vollath
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Ace
 Versicherer Ace sticht Zurich aus
 Top in Rendite und Kapitalkraft – Vorsichtig zum Branchenumfeld –
Zuversichtlich über Chancen

Thomas Hengartner
 Vor zwei Jahren ist der global agierende Allspartenversicherer Ace aus den
Bermudas in die Schweiz «eingewandert». Der hiesige Leader Zurich
Financial Services ist aber gemessen am Prämienvolumen beinahe dreimal
grösser (...). In den Leistungs- und Rentabilitätsdaten ist die Distanz
zwischen A und Z allerdings ganz klein: Ace kann mit einer äusserst
vorteilhaften Aufwandquote und mit extrem hoher Kapitalisierung die
erfolgreich agierende Zurich gar noch ausstechen. Die beiden Schweizer
Assekuranzriesen sind auch in ihrer Rhetorik auf einen Hahnenkampf aus.
«Ace ist gemessen an der Ertragskraft überragend», sagte Konzernchef
Evan Greenberg vergangene Woche an der Bilanzkonferenz. Sein
Gegenpart in der Zurich, Martin Senn, konterte an der Jahreskonferenz:
«Wir sind in einer beneidenswert starken Position.»
 Schweizer Nummer drei
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Dr. Johann Vollath
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Ace
 Greenberg, Sohn des langjährig erfolgreichen und zuletzt dennoch geschassten
AIG-Patrons Maurice Greenberg, steht seit 2004 an der Ace-Spitze. Den Wechsel
in die Schweiz begründete er mit geschäftlichen Vorteilen. Die Beheimatung am
international renommierten Assekuranzstandort und das damit erhältliche
Gütesiegel der hiesigen Finanzmarktaufsicht würden sich längerfristig auszahlen.
Nach Prämienvolumen und Kapitalisierung ist Ace die Schweizer Nummer drei.
Damit hat die Zurich-Gruppe, die selbst auch nur einen geringen Geschäftsanteil
im Heimatland erarbeitet, einen der ganz harten Wettbewerber in unmittelbarer
Nachbarschaft. Beide Konzerne haben den Aktivitätsschwerpunkt in
Nordamerika, und beide sind auf Sach- und Haftpflichtversicherungen
spezialisiert.
 Für Ace, deren Aktien an der Nyse New York Stock Exchange kotiert sind, ist der
Bereich Schadenversicherungen mit 85% der gesamthaft 19,2 Mrd. $ Einnahmen
dominierend. Aus Lebensversicherungen erzeugt sie 1,5 Mrd. $ Prämien, und mit
Rückversicherungen weitere 1,1 Mrd. $. In der Zurich-Rechnung kommen die
Schadenversicherungen für 64% des Prämientotals von 53,8 Mrd. $ auf.
Lebensversicherungen bringen 12,4 Mrd. $ Risikobeiträge (ohne Sparanteile) ein.
Aus Rückversicherungsleistungen stammen weitere 6,6 Mrd. $ Prämien.
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Ace
 Das Ergebnis 2009 beider Kontrahenten ist von den für die ganze Branche
außerordentlich vorteilhaften Marktentwicklungen geprägt. Die Erholung der
Börsen und die Normalisierung der Risikozuschläge am Anleihenmarkt hat
die 2008 erlittene Werteinbusse auf Kapitalanlagen wettgemacht. Deshalb
zeigen Ace wie Zurich ein je um ein Drittel größeres Eigenkapital. Zudem ist
die Windsturmsaison im vergangenen Jahr glimpflich für die Versicherer
ausgegangen. Die Schadenbelastung blieb außergewöhnlich tief, weshalb
alle Versicherer einen günstigen kombinierten Kostensatz ausweisen
können. Ace liegt mit der Aufwandquote von 88% für den Bereich
Schadenversicherungen allerdings deutlich besser im Rennen als Zurich mit
gut 96%. Die «Sonderkonjunktur» von 2009 für Versicherer stimmt die
Exponenten zuversichtlich. Zurich zahlt eine – nach dem Zwischentief von
2008 – wieder vergrößerte Dividende. Ein Aktienrückkauf wird allerdings
nicht erwogen. Auch Ace entschied gegen den Rückkauf eigener Aktien,
denn «wir wollen wachsen, nicht schrumpfen», sagte Evan Greenberg, und
Möglichkeiten dazu gäbe es über den längeren Zeitraum eine ganze Menge.
 Aktien mit Favoritenstatus
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Ace
 Das Branchenumfeld gestalte sich derzeit allerdings schwierig, mahnt der
Ace-Chef. In vielen Versicherungssegmenten seien die Tarife ungenügend,
was die versicherungstechnischen Gewinne unter Druck setze. «Lieber
verzichten wir auf wenig rentable Kontrakte, als auf einen günstigen
Schadenverlauf zu hoffen.» Die Lenker von Ace wie von Zurich fühlen sich
jedoch bereit, von der möglichen Schwächung von Konkurrenten zu
profitieren. Für den Aktienanleger halten beide Chefs verlockende
Versprechen bereit. «Profitables Wachstum und operative Verbesserungen
bleiben für Zurich die Wegweiser für Erfolg», deklarierte Martin Senn. Und
Greenberg hält in nichts zurück: «Ace will überragende Resultate liefern,
dieses Jahr wie auch in den folgenden.» Die Aktien von Ace und von Zurich
heben sich deutlich vom Branchenindex ab und behalten wohl ihren
Favoritenstatus.
 FuW Nr. 11, 10.02.2010, p. 19
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Ace
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Ace
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Dr. Johann Vollath
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Axa

FTD.de 28.05.2010, 10:27
 Axa-Chef übt Pauschalkritik an Aufsehern
 Henri de Castries moniert, dass die Amerikaner bei der Aufsichtsreform zu
lasch, die Europäer zu undifferenziert seien. Solvency II dürfe das
Geschäftsmodell der Versicherer nicht unterlaufen.

von Herbert Fromme
 Die USA haben nach Ansicht des Axa-Chefs Henri de Castries bei der
Reform ihrer Finanzaufsicht nicht hart genug durchgegriffen. Dagegen
hätten es die Europäer übertrieben, weil sie bei der Regulierung der
Finanzinstitute zu pauschal vorgegangen seien und so Wachstum
abgewürgt haben. "Kann es in den USA erneut zu einem Fall wie AIG
kommen? Eindeutig ja", sagte de Castries am Donnerstag vor Journalisten.
"Ein Grund liegt darin, dass es kein einheitliches Aufsichtssystem gibt",
sagte der Chef des zweitgrößten europäischen Versicherers. Der einst
weltgrößte Versicherer AIG konnte im Herbst 2008 nur mit massiver
Staatshilfe vor dem Kollaps gerettet werden. Allerdings hatte sich der
Konzern mit Kreditausfallversicherungen verspekuliert - ein Bereich, der
nicht gerade zu den Kerngeschäften eines Versicherers gehört.
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Dr. Johann Vollath
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Axa
 In Europa gäben Aufseher dagegen der Versuchung nach, wegen der Krise
einfach höhere Kapitalunterlegungen für Banken und Versicherer zu
verlangen, auch wenn das in den meisten Fällen nicht erforderlich wäre,
sagte de Castries. Das sei teuer für die Volkswirtschaften. "Kapital, das in
Banken angelegt wird, fehlt woanders." Völlig falsch sei es, Banken und
Versicherer dabei gleich zu behandeln. "Wir Versicherer sind eigentlich
natürliche Langfristanleger auch in Aktien. Aber die Regeln treiben uns aus
dieser Anlageform", kritisierte de Castries. Die Einführung der als Solvency II
bekannten neuen Eigenkapitalregeln sei nötig, dürfe aber das
Geschäftsmodell nicht unterlaufen. Axa habe auch in der aktuellen Krise
keine Probleme mit der Kapitalausstattung. In griechischen Anleihen sei der
Konzern nur mit 500 Mio. Euro investiert. Die Abstufung von "AA" auf "AA-"
durch Standard & Poor's im März schmerze Axa nicht, sagte er. "Wir hatten
jahrelang bis 2007 ein ,AA-‗ und haben damit gut gearbeitet.― De Castries
warnte davor, Umsatzchancen nur in Wachstumsmärkten wie Indien, China,
Brasilien oder Russland zu sehen. Das sei heute eine Mode, wie Versicherer
vor zehn Jahren ihr Heil im Kauf von Banken sahen. "Auch in den etablierten
Märkten gibt es genügend Nischen, in denen man Geld verdienen kann." Er
nannte Lebenspolicen mit Garantien, sogenannte Variable Annuities, und
private Pflegeversicherungen.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
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FTD.de 10.02.2010, 19:53
 Neuordnung der Finanzbranche
 Allianz will nicht als Bank dastehen
 Die Bundesregierung plant, mit schärferen Regeln zum Eigenkapital den
Finanzsektor neu zu strukturieren - am besten europaweit. Michael
Diekmann befürchtet deswegen eine ungerechte Behandlung der
Versicherungen.
 Der Chef der Allianz, Michael Diekmann, hat davor gewarnt, bei den
angestrebten schärferen Eigenkapitalregeln für die Finanzindustrie
Versicherungen und Banken gleich zu behandeln. Das würde Versicherer
unnötig schwächen, sagte er am Mittwoch. "Hier gibt es Grund zur Sorge."
Er warnte vor überzogenen Ansätzen und einer geforderten
Kapitalaufnahme "aus unsinnigen Gründen". Bundesfinanzminister Wolfgang
Schäuble (CDU) sprach sich erneut für eine "wohldosierte"
Ausstiegsstrategie aus den milliardenschweren Hilfsprogrammen der
Staaten und Notenbanken gegen die Krise aus. Er habe manchmal die
Sorge, dass die Bereitschaft der Finanzbranche zur Einsicht begrenzt
gewesen sei oder wieder abnehme, sagte er.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Schäuble bekräftigte Pläne für eine Beteiligung des Finanzsektors an den
Krisenlasten: "Wir müssen relativ bald zu einer Entscheidung kommen." Es
gebe Grund zur Hoffnung, dass es gelinge, die geplanten Instrumente in
eine europäische Struktur einzubinden, sagte Schäuble mit Blick auf die
Debatte über den Umgang mit großen und "systemrelevanten"
Finanzkonzernen bei Schieflagen. Alles soll in enger Abstimmung mit
Frankreich geschehen. Nach den Worten von Allianz-Chef Diekmann ist die
Ansteckungsgefahr bei einer Schieflage eines Unternehmens im
Kerngeschäft der Versicherungswirtschaft wesentlich geringer als bei
Kreditinstituten. Es gebe reichlich Vorschläge, es herrsche aber Ratlosigkeit
darüber, wie sie wirken und international umgesetzt werden könnten - ohne
Schlupflöcher und ohne Schaden für eine Volkswirtschaft.
 Die aktuelle Finanzkrise ist aus Sicht des Vorstandschefs von Europas
größtem Versicherungskonzern noch nicht überstanden: "Es flackern immer
wieder neue Brandherde auf." Ärgerlich sei auch, dass Marktteilnehmer mit
permanenten Stresstests die Lage verschärften. Auch Minister Schäuble
sagte, die Krise sei noch nicht ganz überwunden. És gebe es keinen
selbsttragenden Aufschwung.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Allianz SE lebt 2009 gut vom Lebens-Geschäft
 Die Allianz SE bekam im Geschäftsjahr 2009 im Schaden-/Unfallgeschäft die
Folgen der Wirtschaftskrise deutlich zu spüren. Durch das gute Geschäft in
der Lebens- und Krankenversicherung und im neu abgegrenzten
Geschäftsbereich Asset Management sowie durch den deutlich gesunkenen
Abschreibungsbedarf wurden diese negativen Effekte jedoch mehr als
kompensiert. Unterm Strich steht deshalb sowohl beim Umsatz wie beim
Jahresüberschuss ein deutliches Plus. Der Gesamtumsatz des Konzerns
stieg nach den noch vorläufigen Zahlen im Berichtsjahr um 5,2 Prozent auf
97,4 Milliarden Euro. Dahinter standen gegensätzliche Entwicklungen in den
einzelnen Segmenten.
 Während in der Schaden- und Unfallversicherung die
Bruttoprämieneinnahmen um zwei Prozent auf 42,5 Milliarden Euro
zurückgingen, stiegen sie im Lebens- und Krankenversicherungs-Geschäft
um elf Prozent auf 50,8 Milliarden Euro. Noch unterschiedlicher sieht es bei
der Ertragsentwicklung aus.
 Schaden-Kosten-Quote verschlechtert sich
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Beim operativen Ergebnis musste in der Schaden-/Unfallversicherung ein
Minus von 28 Prozent auf 4,1 Milliarden Euro hingenommen werden. Dazu
trug auch die Verschlechterung der Schaden-Kosten-Quote um zwei
Prozentpunkte auf 97,4 Prozent wesentlich bei. Dagegen hat sich das
operative Ergebnis im Lebens- und Krankenversicherungs-Geschäft von 1,2
Milliarden Euro im Vorjahr auf 2,8 Milliarden Euro weit mehr als verdoppelt.
Entscheidend für diese positive Entwicklung sei vor allem ein Anstieg im
Anlageergebnis von 1,7 Milliarden Euro gewesen, wird dazu mitgeteilt.
 Asset Management erreicht neues Rekordniveau
 Im Asset Management, das in der Berichterstattung nun als eigenständiges
Segment ausgewiesen wird, erreichten die insgesamt verwalteten Anlagen
mit 1,2 Billionen Euro ein neues Rekordniveau. Dazu hat den Angaben
zufolge insbesondere der Zuwachs von mehr als 31 Prozent auf 926
Milliarden Euro bei den für Dritte verwalteten Anlagen beigetragen. Der
Provisionsüberschuss stieg dadurch um fast 25 Prozent auf 3,6 Milliarden
Euro. Das operative Ergebnis legt sogar um 51,3 Prozent auf 1,4 Milliarden
Euro zu.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Bankgeschäft und alternative Investments im Minus
 Dagegen weist das vom Asset Management nun abgespaltene neue
Segment „Corporate und Sonstiges― einen operativen Verlust von einer
Milliarde Euro aus. Dort werden nun das Bankgeschäft und die alternativen
Investments gemeinsam mit der Holding und der Treasury-Funktion
ausgewiesen. Insgesamt ergab sich damit ein operatives Ergebnis, das mit
7,2 Milliarden Euro das Vorjahresergebnis um 147 Millionen Euro verfehlte.
Der Jahresüberschuss aus fortgeführten Aktivitäten kletterte dagegen dank
geringerer Abschreibungen im Zuge der Erholung an den Kapitalmärkten um
13,2 Prozent auf 4,7 Milliarden Euro.
 Dividende soll erhöht werden
 Gut entwickelt hat sich, wie hervorgehoben wird, 2009 auch die
Solvabilitätsquote. Im Vergleich zum Vorjahr sei sie um sieben
Prozentpunkte auf 164 Prozent gestiegen. Das Eigenkapital habe sich um
19 Prozent auf 40,2 Milliarden erhöht. Die Aktionäre sollen für das
Geschäftsjahr 2009 eine Dividende von 4,10 Euro erhalten nach 3,50 Euro
im Jahr zuvor.
 Reinhold Müller VersicherungsJournal 25.02.2010
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz

WSJ MARCH 3, 2010, 11:26 AM GMT
 Insurance In Asia: Interview With Allianz’s Heinz Dollberg
 Prudential PLC has good reason to stretch itself to get its hands on
American International Group‘s Asian assets: China. The Chinese insurance
market looks promising on paper, but thus far few players — except for AIG
— have managed to make appreciable inroads. Founded in China in 1919,
and despite having been interrupted by Chairman Mao‘s revolution, AIG now
generates more than $1 billion of premium income a year in China. Its
network of agents is expanding nationwide and it‘s creating new products for
individual and corporate customers. But how tough is it for AIG‘s competitors
to make it in this market?
 Heinz Dollberg, executive vice president in charge of Asia and the Middle
East for German insurer Allianz puts it succinctly: ―Allianz started in 1998,
and we are not profitable yet. Until five years ago, with every branch you
applied for, you had to inject another 5 million euro, and that makes the
whole thing pretty costly.‖ Dollberg estimates that it takes about 12 to 15
years for foreign insurers to become profitable in China, depending on how
widely they expand. Elsewhere in Asia, seven to 10 seven years is enough
to achieve profitability.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 To gain momentum in its expansion, Allianz has now converted its Guangzhou
branch into a subsidiary. Opened in 2003, Allianz Insurance Company
Guangzhou could not expand beyond the province without subsidiary status. On
the life side, Allianz established the first European life insurance joint venture in
China in 1998. Regulations have limited the company‘s expansion, and only in
June 2009 did it enter its eighth province: Shandong.
 Allianz is unique among foreign firms in that it owns the majority of its life joint
venture. This has advantages from a management control perspective, but costs
from an expansion perspective. In 2009, Sun Life Financial applied to regulators
to reduce its 50% stake in its Chinese life insurance joint venture to only 20%, in
order to turn the joint venture into a domestic insurer. Regulations that limit joint
venture expansion do not apply to domestic firms. After the stake reduction, Sun
Life planned to reinvest in the domestic company. Since it will no longer be a joint
venture, it will be able to benefit from the rules that favor domestic insurers.
Meanwhile, for Dollberg, success has been easier in India. With €2.2 billion
annual revenue, Allianz‘s Indian venture is by far its biggest Asian market. Its
partner there, Bajaj, is better known for making scooters and three-wheeler
vehicles. He‘s also championed economic reforms in India over the past couple of
decades.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Allianz‘s joint venture with Bajaj, Bajaj Allianz General Insurance, turned
profitable in its second year. Indeed, regulations on expansion are much less
restrictive than in China, and Allianz has 200,000 agents and 14 million
customers. Dollberg says: ―The biggest problem in India currently is that staff
attrition is very high because so many new companies are coming in and
that has influence on job rotation.‖ He is optimistic that strong market growth
in Indian life insurance will lead to an easing of regulations that currently
prevent foreign investors from taking more than 26% of a joint venture.
 Today, Allianz is on the lookout for further expansion in Asia. In 2008, Allianz
earned gross premiums of €142 million in Malaysia and €214 million in
Indonesia. Allianz has not been very active as an acquirer in the region since
2007, when it acquired Commerce Assurance Bhd. for MYR490 million. A
number of family-owned insurance companies are coming on to the market
as family-owned firms pass to a new generation. But there are two
problems, Dollberg says.
 The first: ―The son doesn‘t want to continue, or wants to continue with strong
partners–but wants the same say as the father,‖ he says.
 The second: ―The investment bankers bring a lot of companies, but they actually
have no mandate to sell. I always tell investment bankers, if you come, bring a
target for which you have a mandate.‖
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz

FTD.de 22.03.2010, 11:21
 Allianz verkauft Anteile an chinesischer Bank
 Der Versicherer hat im ersten Quartal einen hohen Gewinn mit dem Verkauf von
Aktien der chinesischen Bank ICBC gemacht. Das geht aus dem gerade
veröffentlichten Geschäftsbericht hervor.

von Herbert Fromme
 Der Versicherungskonzern Allianz hat einen Teil der Aktien verkauft, die er an der
Industrial and Commercial Bank of China (ICBC) hält. Beim Verkauf von einer
Milliarde Aktien habe die Allianz im Februar einen Gewinn von 400 Mio. Euro
gemacht. Das geht aus dem Geschäftsbericht 2009 hervor, der am Freitag
veröffentlicht wurde. Die Allianz hatte 2006 - wenige Monate vor dem Börsengang
der ICBC - für ihr Engagement bei der heute nach Börsenkapitalisierung
weltgrößten Bank 800 Mio. Euro bezahlt und erwartet, 2010 und 2011 insgesamt
3,2 Mrd. Euro aus dem Verkauf zu erlösen. Das Geschäft wurde gemeinsam mit
Goldman Sachs und American Express eingefädelt, die sich mit ähnlichen
Summen beteiligten. Architekt des Deals war Allianz-Finanzchef Paul Achleitner,
vor seiner Zeit bei dem Versicherer Deutschlandchef von Goldman Sachs. Die
Allianz und die beiden anderen Partner mussten Haltefristen akzeptieren und
können ihre Aktien erst ab jetzt in Tranchen verkaufen.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Die Allianz teilte im weiter mit, dass der Sturm "Xynthia" den Konzern
geschätzte 170 Mio. Euro bis 190 Mio. Euro kostet. Das ist die NettoSchadensumme, also nach möglichen Erstattungen durch Rückversicherer.
 Allianz-Konzernchef Michael Diekmann hat laut Geschäftsbericht im Jahr
2009 4,8 Mio. Euro verdient, deutlich mehr als im Krisenjahr 2008, als er
sich mit 3,8 Mio. Euro begnügen musste. Der gesamte Vorstand erhielt 30,9
Mio. Euro, nach 26,3 Mio. Euro im Jahr 2008.
 Die Allianz hatte am 25. Februar 2010 Kernzahlen für das Geschäftsjahr
2009 auf einer Pressekonferenz vorgelegt und jetzt den Geschäftsbericht für
das Jahr veröffentlicht.
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Dr. Johann Vollath
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Allianz

23.3.2010, 15:08 Uhr > Presse> News> Geschäftsfelder-News> Lebensversicherung
Allianz All Net
 Legal & General kooperiert mit Allianz Netzwerk
 Legal & General Assurance Society Limited, einer der führenden Anbieter
von Risiko-, Sparkapital- und Kapitalanlageprodukten Großbritanniens, tritt
dem weltweiten Netzwerk der Allianz bei. Mit über 100
Versicherungsgesellschaften in 80 Ländern bietet das
Versicherungsnetzwerk All Net internationalen Firmenkunden globale
Versicherungslösungen im Bereich der betrieblichen Versorgung an.
 Michael Hessling, Vorstand für Firmenkunden bei der Allianz
Lebensversicherungs-AG und Vorsitzender des Aufsichtsrats von All Net
sagt: "Legal & General ist der ideale Partner in Großbritannien für den
Ausbau unserer internationalen Dienstleistungen rund um die betriebliche
Altersvorsorge. Ich freue mich sehr, einen so exzellent aufgestellten
Kooperationspartner für den besonders wichtigen britischen Markt
gewonnen zu haben.―
 Neuer Netzwerkversicherer in Großbritannien
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Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Die Legal & General Gruppe wurde 1836 gegründet und ist mit über 6,6 Millionen
Kunden weltweit führender Anbieter von Risiko-, Sparkapital- und
Kapitalanlageprodukten Großbritanniens. Die finanzielle Stärke des Unternehmens wird
von den international anerkannten Rating-Agenturen wie S&P's, AM Best und Moody's
als sehr hoch eingestuft. Als zweitgrößter Gruppenlebensversicherer in Großbritannien
und drittgrößtes Versicherungsunternehmen im Bereich der
Berufsunfähigkeitsversicherung, hat die Legal & General zahlreiche Auszeichnungen
(beispielsweise "Best Client Administration - Financial News Awards for Excellence in
Institutional Client Services, May 2009") im letzten Jahr erhalten. Dirk Hellmuth,
Sprecher der Geschäftsführung von All Net sagt: "Als Anbieter von herausragenden
Dienstleistungen und Produkten im Bereich der Gruppenversicherungen teilt Legal &
General ähnliche Wertvorstellungen wie die Allianz und ergänzt unser bestehendes
weltweites Netzwerk von über 100 Netzwerkversicherern in ausgezeichneter Weise.―
 All Net
 Das Netzwerk der Allianz Gruppe für die internationale betriebliche Vorsorge bietet
internationale Risk Management Programme, multinationales Pooling und CaptiveLösungen für internationale Firmenkunden sowie Versorgungskonzepte für Expatriates
(Mitarbeiterentsendungen ins Ausland) an. All Net wurde 1996, mit Sitz in Deutschland,
Stuttgart gegründet. Das Versicherungsnetzwerk umfasst Unternehmen der Allianz
Gruppe und von der Allianz unabhängige Versicherer, welche in ihren Märkten jeweils
zu den besten Versicherern der betrieblichen Altersversorgung gehören.
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Allianz

DiePresse.com | Wirtschaft | Finanzen |
 Expansion: Allianz-Versicherung setzt auf Osteuropa

23.04.2010 | 18:26 | (Die Presse)
 Wien (höll). Die deutsche Allianz-Versicherung, die zu den wichtigsten
Finanzwerten an der Frankfurter Börse gehört, hat Osteuropa zu einem ihrer
Topwachstumsmärkte weltweit erklärt. „Wir wollen in Osteuropa jährlich
350.000 bis 700.000 neue Kunden dazu gewinnen―, kündigte AllianzVorstand Manuel Bauer am Freitag in Wien an. Derzeit ist die AllianzVersicherung in acht osteuropäischen Ländern tätig und kommt dort mit 7,6
Millionen Kunden auf ein Prämienvolumen von 3,6 Milliarden Euro. Neben
der Wiener Städtischen und der Uniqa ist die Allianz einer der größten
Player in der Region. Sitz der Allianz-Osteuropaholding ist Wien. „Wir sind
davon überzeugt, dass Osteuropa die Krise überwunden hat―, so Bauer. Für
die nächsten Jahre erwartet die Allianz für die Region ein jährliches
Wirtschaftswachstum von drei bis vier Prozent. „Wir werden aber deutlich
schneller wachsen als der Markt―, sagte Bauer. ...
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
28
Allianz
 Allianz strengthens property and casualty business in Asia

24.6.2010, 14:48 Uhr > Press> News> Business News> Insurance
 Allianz has announced its intention to further develop its property and
casualty business in Asia through its Singapore and Hong Kong subsidiaries:
Allianz Insurance Company of Singapore (AICS) and Allianz Insurance Hong
Kong Limited (AZHK). With effect from August 1, these companies will be
managed as part of Allianz Global Corporate & Specialty, Allianz's dedicated
carrier for major corporate and specialty insurance, combining their joint
resources in a drive to expand profitably in these markets. AGCS plans to
apply for credit ratings for both companies, reflecting their strategic
importance for AGCS and building on the existing AGCS Standard & Poor's
AA rating. Both the Hong Kong and Singaporean businesses have
developed strong local market presences including significant corporate and
specialty portfolios, serving a number of major international clients. This
move will now combine AGCS's global underwriting and process expertise
with their local market knowledge and relationships, as well as giving clients
direct access to AGCS's worldwide network and full range of services – from
Risk Consulting and Claims to specialist products such as International
Insurance Programs and D&O insurance.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
29
Allianz
 Aiming for profitable growth
 Axel Theis, CEO of AGCS said, "Hong Kong and Singapore are core
markets for our clients in Asia, and we want to grow strong expertise here as
part of our global network. This follows the strategy we've successfully
developed in other locations such as Japan and Brazil – supporting our
clients by combining local service delivery with global expertise and
resources.‖ Bruce Bowers, CEO Allianz Asia Pacific, said: "This
strengthening of Allianz's expertise in Asia underlines our commitments to
our clients in these important markets. Across 15 countries in the Asia
Pacific region, we are continuing to offer innovative products and solutions to
serve the needs of our customers. This applies not only in corporate and
specialty insurance but right across our portfolio throughout the whole of
Asia – including private and commercial property and casualty insurance, life
and health insurance, and asset management.‖
 As with all content published on this site, these statements are subject to our
Forward Looking Statement disclaimer, provided on the right. For further
information
 > AGCS's business continuity plan > www.agcs.allianz.com
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
30
Allianz

FTD.de 05.07.2010, 11:00
 Allianz krallt sich in China fest
 Das Reich der Mitte gilt als vielversprechender Wachstumsmarkt. Die Allianz
hat jetzt ihre Sachversicherungs-Niederlassung in eine Tochtergesellschaft
umgewandelt, um weiter expandieren zu können. Doch staatliche Auflagen
und intensiver Wettbewerb erschweren das Geschäft.

von Friederike Krieger
 Die Allianz hat eine wichtige Hürde beim Ausbau ihres Chinageschäfts
genommen. Der Konzern hat die Zweigniederlassung in der Provinz
Guangdong in eine Tochtergesellschaft umgewandelt. Die chinesische
Versicherungsaufsicht hatte vor Kurzem die Genehmigung dazu erteilt. Das
sagte Heinz Dollberg, Leiter der Asienabteilung. Nur nach der Umwandlung
kann die Gesellschaft die geplante Expansion in der Schaden- und
Unfallversicherung (Gebäude-, Haftpflichtrisiken) in Angriff nehmen. Denn
die Zweigniederlassung durfte zwar Policen verkaufen, im Gegensatz zu
einer Tochtergesellschaft aber keine weiteren Standorte gründen. "Wir
planen jetzt, eine zweite Niederlassung in Schanghai zu errichten", sagte er.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Die großen Versicherungskonzerne stammen aus Ländern, in denen die
Märkte weitgehend gesättigt sind. Deshalb suchen sie in Schwellenländern
nach neuen Geschäftsfeldern. China hat den siebtgrößten
Versicherungsmarkt. 2009 nahm die Branche dort nach Angaben der Swiss
Re 163 Mrd. Dollar (130 Mrd. Euro) Prämien ein - 16 Prozent mehr als im
Vorjahr, während der Markt in Europa stagniert. Vor allem die
Lebensversicherung erfreut sich in China großer Beliebtheit. Deren
Prämieneinnahmen stiegen 2009 um fast 14 Prozent auf 109 Mrd. Dollar.
Die Schaden- und Unfallversicherung verzeichnete mit 54 Mrd. Dollar ein
Wachstum von fast 20 Prozent. Allerdings beherrschen die staatlichen
Konzerne immer noch zwei Drittel des Marktes. In der Lebensversicherung
sind nur Gemeinschaftsunternehmen mit lokalen Versicherern erlaubt, an
denen die Ausländer maximal 50 Prozent halten dürfen. Auch in der
Schaden- und Unfallversicherung gibt es Hürden. Zwar darf ein Ausländer
100 Prozent besitzen. "Aber ein inländischer Versicherer kann für das
gesamte Land eine Lizenz bekommen, eine ausländische Gesellschaft muss
sich für jede Provinz gesondert bewerben", sagte Allianz-Manager Dollberg.
Es sind maximal zwei neue Niederlassungen im Jahr erlaubt.
20.10.2010
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Allianz
 Um den neuen Standort in Schanghai zu gründen, muss die Allianz sechs
Monate warten. "Wir können in China nicht so schnell wachsen wie in Indien
oder Malaysia", sagt Dollberg. Die 2003 gegründete Allianz Insurance
Company Guangzhou Branch, die in der Provinz Guangdong aktiv ist, nahm
2009 bescheidene 290 Mio. Yuan (34 Mio. Euro) Prämie ein. Der
Wettbewerbsdruck ist hoch, die Gesellschaften liefern sich einen harten
Preiskampf - und mancher wirft das Handtuch. Der Marktanteil der
ausländischen Versicherer ist von neun Prozent 2005 auf jetzt fünf Prozent
abgesunken. "Einige ausländische Versicherer sind vorsichtiger geworden",
sagte Steven Chang von der Munich Re, die als erste Gesellschaft 2003
eine Lizenz für alle Sparten der Rückversicherung erhalten hat. Der Konzern
will die Rückdeckungen für Naturkatastrophen ausbauen. "Wir sind schon an
einigen Programmen beteiligt, aber die Versicherungsdichte ist bisher noch
nicht sonderlich hoch", sagte Chang. Das will die Regierung jetzt ändern. Sie
plant, einen Versicherungspool gegen Gefahren wie Erdbeben einzurichten.
"Wir würden den von der chinesischen Versicherungsaufsicht initiierten Pool
unterstützen", sagte er.
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Allianz

FTD.de 17.07.10
 Allianz sieht Chancen für Zukäufe in Osteuropa
 Die Zeiten, in denen die Versicherer in Ungarn, Polen oder Rumänien
zweistellig wuchsen, sind vorbei. Dennoch hat die Allianz große Ziele.

von Sebastian Jost
 Manuel Bauer gehört zu den fleißigsten Globetrottern im Allianz-Konzern.
Der 55-jährige Österreicher arbeitete für den Versicherer unter anderem in
der Slowakei, in Dubai und in Korea. Folgerichtig übernimmt der derzeitige
Leiter der Region Osteuropa und Nahost das globalste Ressort im
Konzernvorstand der Allianz: Er verantwortet ab Anfang 2011 sämtliche
Wachstumsmärkte von Mitteleuropa bis Ostasien.
 WELT ONLINE: Herr Bauer, Sie waren Maschinenbauingenieur und haben
Kraftwerke gebaut – wie kommt man von so einem Job zu einer langweiligen
Versicherung?
 Manuel Bauer: Ich saß in Pakistan in einer Kantine und las eine Anzeige, in
der die Allianz Ingenieure für Industrieanlagen im Mittleren Osten suchte.
Dann habe ich auf dem Briefpapier des Hotels, in dem ich in Karatschi
wohnte, meine Bewerbung geschrieben. Kurz darauf war ich
Schadeningenieur bei der Allianz Industrieversicherung.
20.10.2010
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Allianz
 WELT ONLINE: Es folgten Stationen in Dubai, der Slowakei und Korea. Wie
glücklich sind Sie darüber, dass Sie in dieser Wirtschaftskrise ausgerechnet
das gebeutelte Osteuropa verantworten?
 Bauer: Osteuropa ist doch wesentlich spannender als Westeuropa. Im
Westen ist vieles statisch, in Osteuropa gibt es noch Fantasien. Schon für
dieses Jahr erwarten wir eine Trendwende beim Wachstum. Die
Wirtschaftsleistung dürfte in der Region insgesamt bereits wieder um mehr
als drei Prozent steigen.
 WELT ONLINE: Wird die jetzige Schuldenkrise Osteuropa nicht noch einmal
zurückwerfen? Auch dort gibt es einige wackelige Staaten wie etwa Ungarn
oder die Ukraine.
 Bauer: Natürlich bestehen Unsicherheiten, das gilt für die meisten
Wachstumsmärkte. Aber in den vergangenen Jahren hat sich das Umfeld in
Osteuropa zu keinem Zeitpunkt nachhaltig eingetrübt – obwohl es immer
wieder Verwerfungen gab.
 WELT ONLINE: In Osteuropa ist Ihr Geschäft zuletzt aber deutlich
langsamer gewachsen. Wie lange wird es auf diesem niedrigen Niveau
bleiben?
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 Bauer: Im ersten Quartal 2010 sind wir in Osteuropa schon wieder ganz
ordentlich gewachsen, und für den Rest des Jahres sind wir ebenfalls
zuversichtlich. Von den zweistelligen Wachstumsraten der vergangenen
Jahre werden wir uns in den meisten Märkten verabschieden müssen. Das
ist nichts Neues und eine normale Entwicklung: Wenn sich ein Markt frisch
öffnet, wächst das Geschäft sehr schnell, mit der Zeit wird diese Kurve dann
flacher. Grundsätzlich wollen wir weiterhin über dem Marktschnitt wachsen.
Und das, obwohl wir schon in vielen Ländern Marktführer sind.
 WELT ONLINE: Die Wirtschaftskrise spielt also gar nicht die entscheidende
Rolle?
 Bauer: Viel hängt vom Konsumverhalten ab: Auch die Versicherer haben
davon profitiert, dass sich viele Menschen in Osteuropa in den vergangenen
Jahren zum Beispiel Autos gekauft haben. Mit der Krise gab es jetzt einen
satten Dämpfer: In Polen sind die Neuwagenverkäufe zum Beispiel um 50
Prozent eingebrochen. Das schlägt auch auf die Versicherungen durch.
Zumal viele Menschen dort ein Auto immer noch nur in den ersten fünf
Jahren versichern.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 WELT ONLINE: Das alles klingt doch nach erheblichen Rückschlägen für
Sie.
 Bauer: Überhaupt nicht. Wenn, dann ist das Jammern auf hohem Niveau. In
Zukunft werden wir vielleicht fünf bis acht Prozent pro Jahr zulegen – davon
können wir in reiferen Märkten nur träumen.
 WELT ONLINE: Wie wollen Sie in Zukunft in der Region wachsen?
 Bauer: Dort, wo man noch nicht so stark ist, will man natürlich stärker
werden. Manche, die aus eigener Kraft überproportional wachsen wollen,
versuchen es über Kampfpreise – man erkauft sich damit einen höheren
Marktanteil, opfert aber Profitabilität. Das ist ein Weg, der für mich nicht in
Frage kommt….
 WELT ONLINE: …das heißt, Sie setzen auf Übernahmen?
 Bauer: Wir wachsen seit Jahren überwiegend aus eigener Kraft. Das
schließt nicht aus, dass wir in den kommenden Jahren in Osteuropa
zukaufen. In Märkten wie Rumänien, Tschechien, Polen oder Ungarn
würden wir gerne in der Lebensversicherung zulegen – das heißt aber nicht
automatisch Zukäufe, auch Vertriebsoffensiven sind immer eine Option.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Allianz
 WELT ONLINE: Sie werden Anfang nächsten Jahres zusätzlich die
Verantwortung für Asien übernehmen – wäre dann Dubai, wo Sie ja schon
einmal waren, nicht wieder ein guter Standort für Ihren Schreibtisch?
 Bauer: Das würde mir wenig bringen, nach Korea brauchen sie sowohl von
Dubai als auch von München aus neun Stunden – da sie von hier aus über
Sibirien abkürzen können, das wissen die wenigsten.
 WELT ONLINE: Sie kennen sich da offenbar aus.
 Bauer: Ich bin in meinem Leben 70-mal Seoul-München geflogen. Wenn Sie
mich morgens um vier aufwecken, kann ich Ihnen genau sagen, wo wir sind
– so in der Gegend von Nowosibirsk.
 WELT ONLINE: Gibt es noch irgendeinen Ort, wo Sie sich zuhause fühlen
nach Ihrer Weltenbummelei?
 Bauer: Dort, wo ich gerade bin. Das meine ich ernst – anders würde ich
meines Lebens nicht froh. Schließlich bin ich in meinen 56 Lebensjahren 35mal umgezogen.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Aviva
 Aviva focuses on Europe for growth

By Adam Jones, FT.com Published: March 4 2010 09:01 | Last updated: March 4 2010 09:01
 Aviva, the UK-headquartered insurer, said on Thursday that it had swung back
into profit in 2009, aided by a recovery in equity markets. It also argued that the
UK and other European countries were more attractive growth markets than Asia
– offering a contrast to the strategy of Prudential, its rival, which earlier in the
week unveiled a planned $35.5bn takeover of the Asian arm of AIG. ―We consider
that Europe as a whole represents the largest and most attractive life and
pensions market in the world, given its scale, the current level of savings and the
opportunities created as the ‗baby boomer‘ generation moves into retirement,‖ it
said.
 Pre-tax profit for the year was £1.81bn, compared with a £1.3bn loss in 2008,
when Aviva was saddled with heavy charges related to financial market
weakness, as well as exceptional losses. Operating profit fell from £2.3bn to
£2.02bn, beating the £1.88bn forecast by analysts. On the market consistent
embedded value (MCEV) basis – an insurance industry measure – operating
profit rose 3 per cent to £3.48bn. A dividend of 15p has been proposed, making a
total of 24p for the year, down from 33p for 2008. Aviva shares fell 2.9 per cent to
379p in early morning trading on Thursday.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
39
Aviva
 Aviva Seeks Russian Insurers at 25% Pre-Crisis Price (Update2)
- BusinessWeek 06.03.10 15:06

By Jason Corcoran
 March 5 (Bloomberg) -- Aviva Plc, the U.K.ʼs second-biggest insurer, is
seeking to buy Russian competitors at less than a quarter of their price
before the global credit crisis, said Andrei Dubinin, chief executive officer of
Aviva Russia. Local insurers can be bought for the equivalent of their annual
revenue from premiums or less, compared with four times before the crisis
hit Russia in September 2008, Dubinin said in an interview at the companyʼs
Moscow office. ―We are monitoring new opportunities,‖ said Dubinin, without
identifying possible targets. ―Russia is a key market for us because itʼs the
most populated country in Europe with a very low level of penetration.‖
 Aviva, which bought ING Groep NVʼs Russian pensions business in April,
expects to triple the value of its insurance and retirement assets to $450
million this year and increase its share of the countryʼs $15 billion corporate
pensions market, Dubinin said. The push is part of a global drive by the
London- based company into faster growing emerging markets including
South Korea, Taiwan, Indonesia and Vietnam.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Aviva
 Valuations on Russian insurers have dropped after the economy shrank by a
record 7.9 percent in 2009 after the worst global recession since the Great
Depression drove investors from riskier developing-nation assets. The lack
of market funding forced the government to provide more than 4 trillion
rubles ($134 billion) of unsecured loans to banks and take over Svyaz and
Globex, two of the countryʼs top 50 lenders by assets. Fortis, the owner of
Belgiumʼs biggest life insurer, pulled out of Russia last year.
 Captive Market
 Economic growth in Russia may reach 5 percent this year, First Deputy
Central Bank Chairman Alexei Ulyukayev said in January, predicting a
revival in bank lending. The recovery is being spurred by a near doubling in
the price of Urals crude, Russiaʼs biggest export earner, from the low-point a
year ago. The pensions business will expand as listed Russian companies
switch to retirement funds in which the amount invested is decided by the
employee, known as defined- contribution plans. Independent pension
providers stand to benefit as companies will need to pick outside fund
managers, Dubinin said.
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Dr. Johann Vollath
41
Aviva
 ―Captive‖ corporate pension funds, run internally by companies, make up
most of the Russian savings market at 450 billion rubles, or 40 times the
assets in independent funds, according to Aviva. ―Our bet is that captive
pension funds will be replaced with independent professional providers when
their owners -- big industrial conglomerates -- go through IPOs and the
market has stabilized,‖ Dubinin said.
 Tsarist Times
 While Aviva opened its office in Moscow in 2006, the companyʼs history
dates to the Tsarist era. The insurance group worked in Russia through its
Commercial Union and Norwich Union units until 1918, when all financial
institutions were nationalized after the Bolshevik Revolution, said Dubinin,
who has a framed copy of a life insurance policy dated 1857 for Osip
Govorukhin from the Volga region town of Elabuga on his wall. Aviva is
focused nowadays on corporate clients. The company has 200 corporate
customers and ―serves half of the Fortune 500 active in Russia,‖ Dubinin,
46, said.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Aviva
 Aviva picked Troika Dialog Asset Management last year to handle its
pension fund investments. Most of the funds are invested in government,
municipal and corporate bonds, Dubinin said. The company also works with
General Electric Co., Trust Bank, UniCredit SpA and OAO MDM Bank to
distribute its products.
 --Editors: Alex Nicholson, Gavin Serkin.
 To contact the reporter on this story: Jason Corcoran at
[email protected]
 To contact the editor responsible for this story: Gavin Serkin at
[email protected] Related Articles
 http://www.businessweek.com/news/2010-03-05/aviva-seeks-to-buy-russianinsurers-at-quarter-pre-crisis-price.html
Seite 1 von 1
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Aviva

WSJ HEARD ON THE STREET MARCH 8, 2010
 Aviva plays the tortoise to Prudential's hare

By HESTER PLUMRIDGE
 Prudential and Aviva are both U.K.-listed global insurers, but they are very
different beasts. Both delivered strong 2009 results. But while Prudential has
bet the farm on Asia with last week's $35.5 billion acquisition of American
International Group's former Asian businesses, Aviva is pinning its hopes on
Europe. But investors should back the tortoise over the hare.
 Both Aviva and Prudential impressed the market with strong 2009 results,
including a return to profitability and capital surpluses of £4.5 billion ($6.78
billion) and £3.4 billion, respectively. Prudential's £676 million profit based on
international financial reporting standards was boosted by strong sales in
Asia and the U.S., where it moved to fourth position from 11th in annuities,
as well as a substantial improvement in new-business margins. Aviva's £1.3
billion IFRS profit also was boosted by margin improvement, having
exceeded its £500 million cost-cutting target a year early.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Aviva
 Prudential's growth prospects, however, now depend on its ability to integrate
AIG's American International Assurance and extract huge cost and revenue
synergies. The strategic logic of becoming the lead player in Asia's fast-growing
life-insurance market isn't in question. But Prudential's shares have been marked
down 14% on concerns the price tag could destroy shareholder value for years. In
contrast, Aviva's less-glamorous strategy is to focus on expanding its life and
pensions book in its core market, Europe, while continuing to seek cost cuts. That
isn't a bad strategy. Europe is the much larger market, with life and pension
assets of $8.1 trillion, versus $1.6 trillion for Asia ex Japan, notes consultancy
Oliver Wyman. And while the Asian market is forecast to almost double in value
by 2014, against 20% growth in Europe, Europe still will be the larger market.
Even a small uptick in European savings rates will be good news for Aviva, which
operates in 12 countries. Prudential's European exposure is largely limited to the
U.K.
 Both groups trade in line with 2009 embedded value. But Aviva's near-term
growth prospects mean that, on a risk-adjusted basis, its shares look like the
better value. At 6.3%, they also offer nearly twice the dividend yield. Prudential's
longer-term growth story may be more alluring, but investors shouldn't ignore the
value closer to home.
 —Hester Plumridge
 Printed in The Wall Street Journal Europe, page 32
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
45
Aviva

Handelsblatt.com Freitag, 06.08.2010
 Aviva steigert Gewinn um 21 Prozent
 Aviva hat im erste Halbjahr rund ein Fünftel mehr verdient. Der britische
Versicherer sparte vor allem Kosten und setzte auf ertragsstarke Produkte.
Zudem verkündete der Konzern eine Neuerung.
 HB LONDON In den ersten sechs Monaten habe sich ein Betriebsgewinn
von 1,27 Mrd. Pfund (rund 1,5 Mrd. Euro) ergeben und damit 21 Prozent
mehr als im Vorjahreszeitraum, teilte Aviva am Donnerstag mit. Die Kosten
seien um vier Prozent reduziert worden. Zudem zahle sich aus,
ertragsstärkere Produkte zu verkaufen. Auch die Fondsmanagement-Sparte
habe zu dem guten Ergebnis beigetragen. Aviva-Chef Andrew Moss erklärte,
zwar sei Aviva weiter wachsam gegenüber Risiken an den Finanzmärkten.
Das Unternehmen blicke aber mit Zuversicht in die Zukunft. Ferner
verkündete Aviva zusammen mit der Royal Bank of Scotland (RBS) eine
neue Vertriebspartnerschaft. Das bisherige Gemeinschaftsunternehmen
solle somit beendet werden, teilten die Firmen mit. Bislang war vereinbart,
dass Aviva seine Versicherungsprodukte über das RBS-Netzwerk vertreiben
kann.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
46
Aviva
 Aviva rebuffs £5bn approach from RSA

By Paul J Davies, Insurance Correspondent, FT.com Published: August 13 2010 14:10 |
Last updated: August 13 2010 14:20
 RSA has been rebuffed in a £5bn ($7.8bn) approach to buy the home, motor
and commercial insurance businesses of Aviva, which was made in a letter
from John Napier, RSA chairman, last month. RSA is not expected to
immediately return with a higher offer and there are no talks between the two
companies about the proposal, which was reported by Sky News. However,
RSA is serious about a deal, which suggests a higher offer could be
forthcoming. There has long been speculation that RSA, which has a market
capitalisation of £4.4bn, may be interested in Aviva‘s general insurance
businesses, which have leading market positions in the UK, Ireland and
Canada. But, such talk usually involves other bidders breaking up Aviva by
buying its UK and international life assurance business. Analysts and
bankers said on Friday that while the deal made good strategic sense for
RSA – which has a policy of adding to growth through acquisition, though
mostly with small deals – it seemed unlikely that Aviva would sell. ―It is not in
Aviva‘s DNA to downsize its operation and sell businesses unless it needs to
for capital reasons or for proceeds to undertake a further acquisition,‖ one
analyst said.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
47
Aviva
 Neither company would comment. However, Aviva defended its composite
business model at its interim results last week, saying it could operate its
non-life business from a lower capital base and so produce a higher return
on equity. Pat Regan, chief financial officer, said this would become
apparent under the new European capital rules, known as Solvency II, due
to be introduced in 2012. ―As we move into a Solvency II world, the benefits
of our diversification will come even more to the fore,‖ he said. ―We can
already write more GI businesses without much extra capital . . . We enjoy a
30-40 per cent benefit in capital terms.‖ Aviva reported a return on equity at
its general insurance businesses of 15 per cent on the back of a combined
operating ratio – which shows total costs and claims as a percentage of
premiums taken in – of 97 per cent. RSA reported a return on equity of 13.4
per cent in spite of running a more profitable operation with a COR of 94.8
per cent. However, analysts point out that Aviva‘s RoE is not comparable
because it uses assumed long-term investment returns rather than actual
returns, which could flatter the figure. One RSA insider last week also
expressed doubt that composite insurers could retain beneficial capital
treatments. ―These days regulators take a dim view of such capital alchemy,
where two people have a call on the same capital,‖ the person said. …
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Axa

WSJ FEBRUARY 18, 2010, 3:02 A.M. ET
 AXA's Full-Year Net Soars

By GERALDINE AMIEL And JETHRO MULLEN
 PARIS—French insurance giant AXA SA Thursday said net profit almost
quadrupled in 2009 as it shook off the worst effects of the financial crisis and
cleaned up its U.S. activities that hurt it at the end of last year. Net profit for
2009 soared to €3.61 billion ($4.91 billion) from €923 million a year earlier,
above an average €2.97 billion forecast from eight analysts polled by Dow
Jones Newswires. Revenue slid 1.2% to €90.12 billion from €91.22 billion a
year ago. "AXA should benefit from favorable trends in the insurance and
asset management markets, its leading brand, innovative products and
improving quality of service," AXA's Chief Executive Officer Henri de
Castries said in a statement. "Our 2010 priorities will focus on optimizing
margins in all business lines, through improvement of business mix in life,
combined ratio in property & casualty, and net inflows in asset
management," he said.
 In a separate statement, AXA said that uncertainty in financial markets
"remains too great today" to adjust financial targets as laid out in its Ambition
2012 plan, and said that management will do so "when it has better visibility.―
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
49
Axa
 The insurer said it doesn't plan a global cost reduction program for 2010 but that
it remains committed to improving productivity. It said it will "continue to examine
attractive acquisition opportunities as they arise from time to time. In addition, the
current environment offers many opportunities for acquiring new clients and
talent," it said. AXA said that its exclusive talks with AMP Ltd. over the company's
offer for its AXA Pacific Holdings Ltd unit lapsed on Feb.6. It has since launched
talks with the National Australia Bank Ltd., which made a rival offer. AXA said "the
completion of this transaction is uncertain, but the rationale for AXA is clear and
compelling.―
 Earlier Thursday, AMP said it remained interested in AXA APH, fueling
speculation it could make a higher offer for the wealth management group. AMP
said it is mulling its options after National Australia Bank trumped its offer. AMP's
initial bid was dismissed by the target's independent directors. NAB has offered
6.43 Australian dollars in cash per share—which values AXA Asia Pacific at 13.2
billion Australian dollars ($11.88 billion)—or a combination of cash and shares.
The French insurer also said that its net exposure to Greece's sovereign debt is
€600 million and is "not a major worry.‖ AXA said it will pay a dividend of 55
European cents a share, up 38% from 40 cents a year ago. The group's solvency
ratio stood at 171% at the end of December, AXA said, up from 138% at the end
of June.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
50
Axa
 New capital rules seen to threaten Europe

By Paul J Davies, Insurance Correspondent, FT.com Published: February 18 2010 11:42
| Last updated: February 18 2010 23:26
 Henri de Castries, Axa chief executive, warned regulators on Thursday that
the level of prudence currently envisaged in the new capital rules for insurers
being designed in Europe would threaten the continent‘s long-term economic
prospects. Mr de Castries said that the principles behind the so-called
Solvency II rules, which are meant to better match capital held with risks
taken, were good but that supervisors would have to adjust their
requirements to come back into line with the framework established by the
European Parliament last year.
 ―Economic measures of capital will give a better control of risks and play in
favour of high-quality players,‖ he said. ―But everyone knows that capital is
expensive and everyone knows that the quality of capital allocation is key in
Europe if we want a sustainable recovery.‖ ―If capital only goes to finance
public deficits to build up safety cushions for financial institutions who don‘t
need it, it will not be available to help employment, investment and economic
recovery,‖ he said.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
51
Axa
 The comments came as Axa said big gains from the rebound in investment
markets during 2009 as it reported full-year net income almost four times as
high as the previous year in spite of a drop in underlying earnings. Mr de
Castries, chairman of the management board, was positive on the outlook
for 2010 in spite of the uncertain economic and regulatory environments, but
gave no real update on the attempt to buy out its Asian operations, for which
the French group raised €2bn last year. ―The completion of this transaction
is uncertain, but the rationale for Axa is clear and compelling,‖ he said.
 The group also gave details of its exposure to European countries whose
debt levels and fiscal weakness have caused concerns among investors –
Portugal, Spain, Ireland, Italy and Greece. Axa‘s total holding of government
bonds of these countries was below €10bn net of policyholders‘ participation
and tax, it said. It has €4bn of Italian debt, €3.9bn in Spain, €600m of
Portuguese, €600m Greek and €200m in Ireland. The shares rose on the
back of news that Axa would lift its dividend 38 per cent to 55 cents per
share. ―In what has been the most severe financial crisis in recent decades,
Axa has demonstrated its capacity to deliver results by remaining focused on
its core business: insurance and asset management,‖ Mr de Castries said.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
52
Axa
 Underlying earnings at the group were down 6 per cent from €4.04bn in
2008 to €3.85bn ($5.23bn) mainly because of a 30 per cent drop in earnings
in the property and casualty business to €1.67bn and a 40 per cent decline
in the asset management business to €355m.
 The group said the P&C business was hit by winter storm Klaus in Europe
and flooding in the UK, where Axa had one of the highest exposures among
the sector. The asset management business suffered because of lower
average assets under management throughout the year.
 The life business saw a more than 50 per cent jump in earnings to €2.34bn
on the back of improved margins even as sales in the UK and US, two of its
biggest markets, dropped dramatically by respectively 19.5 per cent and
38.8 per cent.
 Sales in France were almost 20 per cent higher at €1.61bn however, which
Mr de Castries said was in part due to people looking for alternatives to the
much lower rates available on French savings accounts, or livrets d‘epargne.
 Net income overall was up 283 per cent at €3.61bn from €923m mainly as a
result of changes in the value of assets and derivatives, which were €137m
in 2009 versus a loss of €2.78bn in 2008.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Axa
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Dr. Johann Vollath
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Axa
 LEX
 Resolution / Axa

FT.com Published: June 14 2010 09:56 | Last updated: June 14 2010 14:16
 Willing buyer agrees outline of deal with willing seller. What could be more hunky
dory? UK life assurance consolidator Resolution‘s mission is to snap up tired life
and pensions operations, cut costs and build a more valuable business through
economies of scale. Its latest plan is to buy most of Axa‘s UK life business for
£2.8bn. French insurer Axa, meanwhile, wants to exit capital-intensive, lowmargin operations in mature markets to concentrate on Asia. It will walk away with
net cash of €1.7bn – 40 per cent more than it originally expected. No wonder Axa
investors welcomed the potential deal, pushing up its shares 3.4 per cent in early
trade on Monday. Yet the deal is not without compromise. Axa will take an upfront
hit: in selling at 0.7 times book value, it will trigger a €1.4bn loss. Looked at
another way, it is exiting for 80 per cent of embedded value. But investors appear
prepared to look beyond the short term because Axa will use €900m of the
proceeds to buy shares in Axa Asia Pacific, its Melbourne-based subsidiary,
currently held by the UK life unit, in line with its protracted efforts to gain full
control of that business. Further, Axa will keep its UK wealth management
operation, a low consumer of capital, and its direct protection businesses, which
together accounted for 41 per cent of new business sales last year. Moreover, the
disposal postpones the day Axa needs to tap shareholders for cash for its Asian
foray.
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Dr. Johann Vollath
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Axa

WSJ HEARD ON THE STREET JUNE 29, 2010, 1:31 P.M. ET
 AXA's Shrink-to-Grow Strategy

By HESTER PLUMRIDGE
 For a company with a reputation for frenetic deal-making, AXA is revealing a
more measured side. This month's sale of a chunk of its U.K. life-insurance
operations for £2.75 billion ($4.16 billion) may have been largely
opportunistic, reflecting Resolution's willingness to pay a rich price, and was
a small fry for an insurer with a market capitalization of £25 billion. But the
sale reflects a wider move into higher-margin business lines and fastergrowing markets. For now, that means shrinking in the developed world.
Raising profitability is a priority. Last year, profits after tax at AXA's secondlargest division, property and casualty insurance, fell 30%, while the
combined ratio, a measure of underwriting profitability, deteriorated from
95.5% to 99%. (A ratio of more than 100% means a company is paying out
more in claims than it is receiving from premiums.) That is a major reason
why its shares trade at a discount to other European insurers, at 1.1 times
forecast 2011 embedded value, versus 1.2 times for the sector, according to
Merrill Lynch.
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Dr. Johann Vollath
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Axa
 AXA is not exiting from the U.K. entirely—it is retaining high-margin, lowcapital-intensive businesses such as health-care insurance and unit-linked
products. Elsewhere, it is choosing profitability over increasing its market
share. Group-wide property- and casualty-insurance prices will rise 2% this
year, and by more in France. In the U.S., AXA has cut its variable-annuities
business, falling from a top-three player to sixth in the market. AXA has
singled out growth in Central Europe, Asia and Latin America as a priority. It
might, for example, reallocate capital to expand its health-care business into
Southeast Asia. But growth by acquisition will be difficult while its share price
is below multiples enjoyed by emerging-market insurers. And it is still trying
to buy out the minority shares it doesn't hold in AXA Asia Pacific, which
complicates mergers and acquisitions in those markets. For the moment,
AXA says it will use the majority of cash proceeds from the U.K. sale to
boost its solvency and reduce its debt gearing, relatively high for the sector,
by one percentage point to 25%. That leaves it well-placed for future deals.
And as the economic recovery takes hold, AXA's life-insurance and assetmanagement businesses should receive a boost. The insurer has an inhouse M&A team that reviews 50 to 100 deals a year. It may not be long
before AXA is on the acquisition trail again. …
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Dr. Johann Vollath
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Axa
 Der Axa-Konzern setzt auf Wachstumsmärkte
 Der französische Versicherer zieht Kapital aus reifen Märkten ab – Einigung
in Australien? – Halbjahreszahlen über den Erwartungen
 Der französische Versicherer Axa setzt zusehends auf Wachstumsmärkte.
«Wir müssen unser Kapital dort einsetzen, wo wir die Gewinne erzielen
können, die unsere Aktionäre erwarten», erklärt Axa-Konzernchef Henri de
Castries. Die europäische Nummer zwei – gemessen an der
Börsenkapitalisierung nach der deutschen Allianz – hat bereits Anfang Jahr
angekündigt, Kapital aus reifen Märkten abziehen zu wollen, um es in
Wachstumsmärkten Asiens, Lateinamerikas und Osteuropas zu investieren.
Dort will Axa langfristig 15 bis 20% seiner Gewinne generieren. Im Rahmen
dieser Strategie kündigte der Versicherer im Juni den Verkauf eines Teils
seines kostenintensiven Lebensversicherungsgeschäfts in Großbritannien
an die Gesellschaft Resolution an. Der Verkauf führte indes im ersten
Halbjahr zu einer Einmalbelastung von 1,48 Mrd. €, sodass der Gewinn
gegenüber dem Vorjahr um 29% auf 944 Mio. € einbrach. Der Rückgang fiel
aber weniger schlimm aus als erwartet.
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Axa
 Ohne diese Belastung wäre der Gewinn um 81% gestiegen. Die Einnahmen
erhöhten sich lediglich um 1,4% auf 49,9 Mrd. €. Der Betriebsgewinn sank
um 3% auf 2,08 Mrd., übertraf aber ebenfalls die Erwartungen. Die
Schaden-Kosten-Quote stieg um 0,2 auf 98,1% an, während die Solvency-IRate 17 Punkte auf 188% zulegte und damit über dem
Branchendurchschnitt von rund 150% lag. Die Schweizer Tochter Axa
Winterthur verbesserte ihre Schaden-Kosten-Quote um 5,1 Prozentpunkte
auf 88,7% und den Reingewinn von 199 Mio. auf 524 Mio. Fr.
 Auf Margen konzentriert
 Das solide Ergebnis von Axa beweise die Solidität der Gruppe in einem
schwierigen Marktumfeld, erklärte Konzern-Chef de Castries. «Wir haben
uns im ersten Halbjahr auf die Optimierung unserer Margen konzentriert»,
meinte er weiter. «Wir haben uns entschlossen, unsere Entwicklung in
einigen Märkten und ausgewählten Aktivitäten zu beschleunigen.» Im
Rahmen dieser Strategie hat sich Axa Ende des vergangenen Jahres in
Osteuropa verstärkt und die von der EBRD gehaltenen Minderheitsanteile
an seinen polnischen, tschechischen und ungarischen Töchtern für 147 Mio.
€ übernommen.
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Axa
 In Asien dagegen kommt der Versicherer bei der Übernahme seiner AsienTochter Axa Asia Pacific Holdings (APH) – an der er 54% hält – bislang nicht wie
erhofft voran. Er hatte im November zusammen mit dem australischen
Versicherer AMP ein Übernahmeangebot vorgelegt und eine Kapitalerhöhung
über 2 Mrd. € zur Finanzierung durchgeführt. Da die Minderheitsaktionäre die
Offerte zunächst als zu niedrig ablehnten, erhöhten Axa und AMP das Gebot von
12 auf 12,85 Mrd. austr. $; dieses wurde dann aber von der National Australian
Bank (NAB) mit 13,3 Mrd. austr. $ überboten. Axa verbündete sich daraufhin mit
NAB, die die australischen und neuseeländischen AHP-Aktivitäten behalten will,
während Axa das Asien-Geschäft bekommen soll. Die Minderheitsaktionäre
hätten das Angebot akzeptiert, doch dann blockierte die australische
Wettbewerbsbehörde überraschend den Deal.
 Attraktiv bewertet
 Die Verhandlungen zwischen dieser Behörde, Axa und NAB hätten eigentlich im
Juli abgeschlossen sein sollen, wurden dann jedoch bis Ende dieses Monats
verlängert. Die Axa-APH-Aktien sind nun seit Donnerstag in Erwartung einer
Ankündigung im Handel ausgesetzt. Aus Investorensicht sind die in Paris
kotierten Axa-Aktien (KGV von 8) günstig bewertet. Sie dürften beflügelt werden,
sollte dem Versicherer endlich die vollständige Übernahme seiner Asien-Tochter
gelingen.
 GW, FuW Nr. 61, 07.08.2010, p. 26
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Axa
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Baloise
 Deutscher Ring: BaFin-Intervention zeigt Wirkung
 Die zur Baloise-Gruppe gehörende Deutscher Ring LebensversicherungsAG und der zur Signal Iduna Gruppe gehörende Deutscher Ring
Krankenversicherungs-Verein a.G. heben „einvernehmlich mit sofortiger
Wirkung― den Organisationsvertrag der beiden Gesellschaften auf, wie aus
einer Pressemeldung von heute Morgen hervorgeht. Seit weit über einem
Jahr tobt ein Streit um die Machtverhältnisse beim Deutschen Ring (...), in
dessen Rahmen sich der Deutsche Ring Kranken mit der Signal IdunaGruppe zu einem Gleichordnungskonzern zusammengeschlossen hatte (...).
Auch nach vielen Monaten Verhandlungsdauer hatte es keine Annäherung
der beiden Streitparteien gegeben. Während die Baloise nach wie vor auf
einer Entflechtung auf operativer Ebene bestanden hatte, hatte die Signal
Iduna an ihrem Tausch-/Kaufangebot festgehalten (...). Für Probleme hatte
vor allem der Organisationsvertrag gesorgt, der zwischen dem Deutscher
Ring Kranken und der Deutscher Ring Leben, die zur Baloise-Gruppe
gehört, existiert. Zuletzt hatte sich auch die Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungs-Aufsicht eingeschaltet (...).
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Dr. Johann Vollath
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Baloise
 Organisationsvertrag aufgehoben
 Die BaFin hatte Anfang Februar Verwaltungsakte gegen die Parteien
erlassen und darin unter anderem klar gestellt, dass strategische
Entscheidungen in einer Geschäftsführung sowie Weisungen an ihre
Mitarbeiter nicht von der Zustimmung eines Dritten abhängig gemacht
werden dürfen (...). Diese Verwaltungsakte haben jetzt Wirkung gezeigt.
Heute Morgen gaben Baloise und Signal Iduna bekannt, dass der
Organisationsvertrag zwischen Deutscher Ring Leben und Deutscher Ring
Kranken „einvernehmlich mit sofortiger Wirkung― aufgelöst worden sei. Eine
Zustimmung der Aufsichtsräte stehe jedoch noch aus. Zudem seien
Regelungen zur Sicherstellung des laufenden Betriebes zwischen beiden
Parteien einvernehmlich vereinbart worden. Über die Details der noch
andauernden Verhandlungen haben die Parteien Stillschweigen vereinbart.
 Björn Wichert VersicherungsJournal 12.03.2010
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Dr. Johann Vollath
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Baloise

FTD.de 12.03.2010, 11:13
 Versicherer heben Kooperationsvertrag auf
 Deutscher Ring Kranken und Deutscher Ring Leben haben einen seit
Jahrzehnten geltenden Kooperationsvertrag aufgehoben. Über die
Einzelheiten ihrer möglichen Trennung verhandeln sie weiter.
 Die seit 17 Monaten zerstrittenen beiden Teile der Deutscher Ring-Gruppe,
die Deutsche Ring (DR) Kranken und die DR Leben mit ihrer Tochter DR
Sach, haben den seit 1962 gültigen Organisationsvertrag aufgehoben. Damit
kommen sie Forderungen der Finanzaufsicht BaFin nach, die
Verwaltungsakte an beide Gesellschaften erlassen hatte. Darin verfügte die
Behörde, dass eine Geschäftsführung strategische Entscheidungen sowie
Weisungen an ihre Mitarbeiter nicht von der Zustimmung eines Dritten
abhängig machen darf. Genau das war aber im Organisationsvertrag durch
gegenseitige Vetorechte vorgesehen. Um den immer noch gemeinsam
organisierten Geschäftsbetrieb weiterzuführen, haben die Parteien eine
Regelung ohne Vetorechte vereinbart. Mittlerweile gehen die Gespräche
zwischen den beiden Seiten über die Zukunft des Deutschen Rings weiter.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Baloise
 Die drei Versicherer arbeiten seit mehr als 80 Jahren eng zusammen. DR
Leben und DR Sach sind Aktiengesellschaften und Töchter der Schweizer
Bâloise, während die DR Kranken ein Gegenseitigkeitsverein ist. Zum Streit
kam es Ende 2008, als die Bâloise die DR-Gruppe enger mit ihrer anderen
deutschen Tochter Basler in Bad Homburg verbinden wollte und zu dem
Zweck den unbotmäßigen DR-Vorstandschef Wolfgang Fauter entließ. Der
Versicherungsverein DR Kranken machte die Entlassung nicht mit, Fauter
blieb dort im Amt. Anfang 2009 schloss sich die DR Kranken mit den
Versicherungsvereinen der Signal Iduna-Gruppe zusammen. Den Zustand,
dass zwei konkurrierende Versicherer über Vetoverträge aneinander
gekettet sind, fand die BaFin unhaltbar.
 Signal Iduna hatte angeboten, der Bâloise DR Leben und DR Sach
abzukaufen - was diese strikt ablehnt. Sie besteht auf einer Trennung, was
angesichts der gemeinsamen Verwaltung und vor allem des gemeinsamen
Vertriebs nicht einfach ist.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Baloise

FTD.de 18.03.2010, 12:29
 Bâloise steigert Gewinn
 Ein italienisches Steueramnestie-Gesetz hat dem Schweizer Versicherer zu
hohen Einnahmen in der Lebensversicherung verholfen. Die Erträge aus dem
Deutschlandgeschäft lassen dagegen zu wünschen übrig.

von Friederike Krieger
 Der Schweizer Versicherer Bâloise hat seinen Gewinn 2009 um 8,9 Prozent auf
421 Mio. Schweizer Franken gesteigert. Die gebuchten Bruttoprämien stiegen um
24,3 Prozent auf rund 9,8 Mrd. Schweizer Franken. Der Zuwachs stamme in
erster Linie aus dem vermehrten Verkauf von anlagegebundenen
Lebensversicherungen der Bâloise Life in Liechtenstein, teilte der Konzern mit.
Reiche italienische Kunden nutzten hier ein neues Gesetz zur Steueramnestie.
Demnach können Steuerflüchtlinge eine Versicherung abschließen, um die
Rückführung ihres Vermögens nach Italien zu vermeiden. Ohne diese
Sondereffekte wären die Prämieneinnahmen leicht gesunken. In der Schadenund Unfallversicherung belasteten hohe Ausgaben für Großschäden und
Naturkatastrophen den Versicherer. Die Schaden-Kosten-Quote stieg von 90,9
Prozent auf 94,4 Prozent der Beitragseinnahmen. Mit der Quote messen die
Gesellschaften das Verhältnis von Schadenaufwand plus Vertriebs- und
Verwaltungskosten zu Beitragseinnahmen.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Baloise
 Vorstands-Chef Martin Strobel zeigte sich trotzdem zufrieden. "Wir sind
unserem Ziel, bis 2012 einer der ertrags- und wachstumsstärksten
Versicherer Europas zu werden, ein gutes Stück näher gekommen", sagte
er. Die Bâloise will bis 2012 ihre Ertragskraft um 200 Mio. Schweizer
Franken steigern.
 Das Geschäft in Deutschland schwächelte. Der Gewinn vor
Finanzierungskosten und Steuern sank von 133,9 Mio. Schweizer Franken
auf 91,2 Mio. Schweizer Franken. Ein Rückgang des Gewinns der
Vertriebsorganisation OVB, Nachreservierungen für industrielle und
gewerbliche Schäden sowie rückläufige Erträge und Wertminderungen bei
Private-Equity- und Immobilienfonds hätten das Ergebnis belastet, so der
Konzern. Die Bâloise ist hierzulande mit ihrer Bad Homburger
Tochtergesellschaft Basler vertreten. Sie meldete einen Jahresüberschuss
nach HGB-Rechnungslegung von 21,7 Mio. Euro - ein Plus von 3,3 Mio.
Euro gegenüber dem Vorjahr. Zudem gehören ihr die beiden Gesellschaften
Deutscher Ring Leben (DR Leben) und Deutscher Ring Sach (DR Sach).
Die gebuchten Bruttobeiträge der DR Leben sanken von 619 Mio. Euro auf
610,9 Mio. Euro und bei der DR Sach von 137,7 Mio. Euro auf 135,4 Mio.
Euro.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Baloise
 Die Bâloise liefert sich schon seit geraumer Zeit einen bizarren Kleinkrieg
mit dem Unternehmen Deutsche Ring Kranken (DR Kranken), einem
Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Von 1962 bis vergangene Woche
bestand ein Vertrag zwischen DR Leben und DR Kranken, der beide vor
allem in Vertrieb und Verwaltung eng verzahnte. Zum Streit kam es Ende
2008, als die Bâloise ihre DR-Töchter enger mit der Basler verflechten wollte
und zu dem Zweck den unbotmäßigen DR-Vorstandschef Wolfgang Fauter
entließ. Der Versicherungsverein DR Kranken machte die Entlassung nicht
mit, Fauter blieb dort im Amt. Anfang 2009 schloss sich die DR Kranken mit
den Versicherungsvereinen der Signal Iduna-Gruppe zusammen.
Inzwischen haben die DR Leben und die DR Kranken ihren
Kooperationsvertrag auf Druck der BaFin abgeändert. Er hatte gegenseitige
Vetorechte vorgesehen, was die Finanzaufsicht unhaltbar fand.
 Die Bâloise wehrt sich gegen Vorwürfe der Schweizer Handelszeitung, der
Verwaltungsratspräsident Rolf Schäuble habe sich im Rahmen eines
Verkaufs von Beteiligungen in Italien mit einer Mio. Schweizer Franken
persönlich bereichert. "Die Bâloise und Rolf Schäuble haben die nötigen
rechtlichen Schritte eingeleitet, um die Haltlosigkeit der gegen ihn
erhobenen Vorwürfe zu erhärten", teilte das Unternehmen mit.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Berkshire Hathaway

WSJ MAY 1, 2010, 12:18 PM ET
 Berkshire Insurance Whiz Jain “Cannot Be Replaced”
 One of Berkshire Hathaway‘s most profitable businesses is its massive
reinsurance business, which rakes in billions and provides a giant ―float‖ of cash
that Warren Buffett can use to invest in other deals. The operation is run by Ajit
Jain, one of the top contenders to replace Mr. Buffett as CEO of Berkshire. A
question was asked about whether the reinsurance operation will lose its
competitive edge if Berkshire loses Mr. Jain. Buffett said that while losing Jain
would be a huge loss and that ―Ajit cannot be replaced,‖ the culture at the
insurance operation is strong and will last beyond Jain. He has a cadre of
employees who are trained ―in ways that would make the Jesuits look quite liberal
in what they‘re allowed to do,‖ Buffett said. ―We have something very special in
that unit.‖ In the past, Buffett has sung Jain‘s praises in lofty terms, even telling
shareholders that if they come across Buffett, Munger and Jain drowning in the
ocean, they should ―swim to Ajit.‖ In a related question, about whether Buffett
would consider investing in Jain‘s home country India — currently Berkshire has
only invested in a few countries outside the U.S., including China and Israel —
Buffett said he is eying the country, adding that he is going to make a trip to India
in March next year. One problem, he said, is that Indian laws limit how much
Berkshire can invest in companies in the country. Still, he sees potential noting
that India has made big improvements in the last 10 years.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Ergo
 Ergo steckt sich hohe Ziele
 Dank der Erholung der Kapitalmärkte und einer guten Versicherungstechnik
im Komposit-, vornehmlich im Unfallgeschäft, hat die Ergo
Versicherungsgruppe AG 2009 wieder mehr verdient. Der Gewinn reicht
aber noch nicht an das Niveau von vor der Finanzmarktkrise heran. Auch die
für die nächsten Jahre gesteckten Ziele sind noch weit von den damaligen
Plänen entfernt. Die Tochter der Munich Re hat 2009 nach Steuern 173
(2008: 73) Millionen Euro verdient. Der Gewinn wäre höher gewesen, hätten
zusätzlich zu erneuten Restrukturierungs-Aufwendungen von 56 Millionen
Euro nicht Abschreibungen auf Firmenwerte im Ausland mit 185 Millionen
Euro und auf Zinsabsicherungs-Geschäfte mit 74 Millionen Euro belastet.
Mit Blick auf die Ergebnisse des dritten und vierten Quartals sagte
Vorstandschef Dr. Torsten Oletzky vor der Presse: „Die deutliche Steigerung
unseres Ergebnisses zeigt einen günstigen Trend auf, den wir in den
kommenden Jahren fortsetzen wollen. Für 2010 streben wir daher ein
Konzernergebnis in Höhe von 350 bis 450 Millionen Euro an. An unserem
Ziel, 2012 eine Eigenkapitalverzinsung von zwölf bis 15 Prozent zu erzielen,
halten wir fest.―
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Ergo
 Gegenüber 2008 und 2009 klingt das ambitioniert – nicht jedoch gegenüber
den Plänen von vor der Finanzmarktkrise. So waren seinerzeit für 2008 ein
Konzernergebnis zwischen 480 und 600 Millionen Euro und ab 2012 ohne
Sondereffekte von 900 Millionen Euro jährlich erwartet worden (...).
 Wachstum, Wachstum
 Da die Munich Re, die inzwischen gut 99 Prozent der Ergo-Aktien hält, die
verbliebenen Kleinaktionäre am 12. Mai in der Hauptversammlung im Wege
des sogenannten Squeeze-out zwangsabfinden lassen will, wurde ein
Bewertungsgutachten von Ernst & Young erstellt. Danach rechnet Ergo für
2010 mit 19,448 Milliarden Euro Prämie und für 2011 mit 20,21 Milliarden
Euro. 2009 wuchsen die Beiträge dank der Erstkonsolidierung von Zukäufen
um 7,6 Prozent auf 19,05 Milliarden Euro. Das organische Wachstum
bezifferte Oletzky auf 3,7 Prozent. Zuwächse werden danach in allen
Segmenten erwartet: So soll das deutsche Leben-Geschäft wegen der
Einmalbeiträge wachsen, „Gesundheit― wegen der Beitragsanpassungen im
Inland, das deutsche Kompositgeschäft wegen des Ausbaus des Gewerbeund Industriegeschäfts, die Direktversicherung (einst KarstadtQuelle) wegen
der Krankenversicherung und das Ausland wegen Zuwächsen in den Mittelund osteuropäischen Ländern, Asien und der Türkei.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
71
Ergo
 Markenstrategie im Zeitplan
 Dass die weitgehende Aufgabe der Mehrmarkenstrategie und die
(namenstechnisch) engere Einbindung des Direktversicherers auf
Schwierigkeiten im Vertrieb stoße, wie ein Journalist in der
Bilanzpressekonferenz sagte, will Oletzky nicht gelten lassen (...). Seit der
Verkündung der neuen Markenstrategie im November seien die Zugänge
beim Vertrieb per Saldo größer als der Abgang. Der Zugewinn sei prozentual
nur klein, aber positiv, so Oletzky. Mit den Hausvereinen habe man bereits in
der ersten Dezemberhälfte ein grundsätzliches Einvernehmen erzielt, und
die Vertriebs-Auftaktveranstaltungen seien harmonisch verlaufen. Über
1.000 Mitarbeiter und „viele tausend― Kunden seien inzwischen zur
Einführung der neuen Ergo-Marke befragt worden. Alles liege im Zeitplan.
Nach der Umbenennung der KarstadtQuelle Versicherungen in Ergo Direkt
sollen die Lebens- und Sachgesellschaften im Sommer in Ergo umbenannt
werden (..). Die Victoria Leben werde ab dem dritten Quartal kein
Neugeschäft mehr zeichnen, so Oletzky weiter.
 Das Geschäftsjahr in Kürze
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
72
Ergo
 Wegen hoher Abläufe nahmen die Beiträge im Segment Leben Deutschland
um 2,2 Prozent auf 5,2 Milliarden Euro ab. Im Neugeschäft verminderten
sich die Abschlüsse gegen laufenden Beitrag um 26,7 Prozent auf 340
Millionen Euro, während das Einmalbeitragsgeschäft, das teilweise auch
über den Direktversicherer verkauft wird, um 28,4 Prozent auf 1,26
Milliarden Euro zunahm. Im Kapitalisierungs-Geschäft mit Einmalbeiträgen
seien keine aggressiven Konditionen angeboten und auf unprofitables
Wachstum verzichtet worden, sagte Oletzky. Mehrfach betonte er, dass man
auch mit der klassischen Lebensversicherung für Kunden und Aktionäre
Geld verdienen könne. Rund 30 Prozent sollen den Planungen zufolge aber
kapitalmarktnahe Vorsorgeprodukte ausmachen. Im Segment Gesundheit
wuchsen die Beitragseinnahmen um 3,8 Prozent auf 5,4 (2008: 5,2)
Milliarden Euro; davon entfielen auf das internationale Geschäft 927 (798)
Millionen Euro. Der deutsche Kompositbbereich wuchs um 1,7 Prozent auf
3,11 Milliarden Euro und war mit einer Schaden-/Kostenquote von 88,3
(87,3) Prozent profitabler als der Branchendurchschnitt.
 Wachstum in der Direktversicherung und im Ausland
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
73
Ergo
 Für die Direktversicherungen wurde ein Beitragsplus von 15,0 Prozent auf
1,2 Milliarden Euro ausgewiesen, für das neue Segment Reiseversicherung
390 (395) Millionen Euro. Im Segment International Operations wurden 4,0
(3,3) Milliarden Euro Prämie gebucht; davon alleine zwei Milliarden Euro in
der Lebensversicherung, wobei der Anstieg um 56,1 Prozent auf den Erwerb
der österreichischen BA-CA Versicherung zum 1. Oktober 2008 zurückgeht.
 Das Kapitalanlageergebnis stieg 2009 auf 4,4 (2,9) Milliarden Euro, wovon
allerdings eine Milliarde Euro aus Veränderungen der unrealisierten
Gewinne und Verluste der Kapitalanlagen der fondsgebundenen
Lebenspolicen beruht und damit nicht in die Ergo-Gewinn- und
Verlustrechnung eingeht. Weitere Details finden sich im Geschäftsbericht.
 Monika Lier VersicherungsJournal 31.03.2010
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Fortis

Reuters/FTD.de 10.03.2010, 10:55
 Fortis kehrt in Gewinnzone zurück
 Zum ersten Mal seit dem Zusammenbruch verbucht der belgische
Versicherungskonzern einen Gewinn. Das Unternehmen will sich künftig vor
allem auf Versicherungen konzentrieren - und sich neu benennen.
 Der in Belgien ansässige Versicherer Fortis ist in die Gewinnzone zurückgekehrt.
Der Nettogewinn sei 2009, dem Jahr nach der staatlich gelenkten Aufspaltung,
auf 1,19 Mrd. Euro gestiegen - nach einem Verlust 28 Mrd. Euro im Jahr davor,
teilte Fortis am Mittwoch mit. Analysten hatten im Schnitt mit einem Gewinn in
dieser Größenordnung gerechnet. Fortis war im Oktober 2008 wegen der Folgen
der Finanzkrise auseinandergebrochen. Der Staat übernahm die Kontrolle über
die niederländischen Teile des Konzerns, darunter die Fortis Bank Nederland und
einen Großteil der zuvor von Fortis übernommenen Anteile an der Bank ABN
Amro. BNP Paribas erhielt die Fortis Bank und ein Viertel der belgischen
Versicherungssparte des Hauses. Fortis konzentriert sich seit der Abspeckkur auf
das Versicherungsgeschäft und kündigte an, sich in Ageas umzubenennen. Das
Unternehmen profitierte im abgelaufenen Jahr von der allgemeinen
Markterholung. Die machte sich vor allem beim Geschäft mit
Lebensversicherungen bemerkbar. Unterdessen kündigte die niederländische
Marktaufsicht eine Geldstrafe gegen Fortis im Zusammenhang mit der
Übernahme von Teilen ABN Amros an. Fortis müsse rund eine halbe Million Euro
bezahlen, weil es irreführende Informationen herausgegeben habe, so die
Aufsicht.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
75
Fortis

FTD.de 11.03.2010, 11:11
 Versicherer Fortis droht Klagewelle
 Nachdem die niederländische Finanzaufsicht ein Bußgeld gegen den
früheren Fortis-Konzern verhängt hat, weitet jetzt die Aktionärsvertretung die
Klage gegen das Unternehmen aus. Die Aufsicht hat Fortis der Irreführung
von Aktionären für schuldig befunden. Die könnten jetzt vermehrt vor Gericht
ziehen.

von Rolf Lebert
 Die Aktionärsvertretung des früheren Fortis-Konzerns hat ihre Klage gegen
das inzwischen zerschlagene belgisch-niederländische Allfinanzkonglomerat
ausgeweitet. Die laufenden Klagen der Aktionärsstiftung FortisEffect wurden
um die Tatbestände der Marktmanipulation und des Missmanagements
ergänzt. FortisEffect teilte Mittwoch mit, die Stiftung reagiere damit auf die
Verhängung eines Bußgelds durch die niederländische Finanzmarktaufsicht
AFM, die Fortis der Irreführung der Aktionäre für schuldig befand. Der AFMEntscheidung könnte nun eine regelrechte Klagewelle erzürnter Aktionäre
gegen Fortis folgen.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
76
Fortis
 Fortis wurde für die mutmaßliche Fehlinformation der Anteilseigner und die
verzögerte Offenlegung kursrelevanter Daten mit der Rekordbuße von 576.000
Euro belegt. Es geht dabei um Vorgänge in den Jahren 2007 und 2008, als Fortis
zusammen mit der spanischen Banco Santander und der Royal Bank of Scotland
die niederländische ABN Amro übernommen hatte - und anschließend in eine
Liquiditätskrise geriet. Fortis wurde im Herbst 2008 zerlegt und zum größten Teil
an die französische Großbank BNP Paribas abgegeben. Lediglich das belgische
Versicherungsgeschäft wird noch unter der Regie von Fortis weitergeführt. Die
Versicherung verdiente 2009 rund 1,2 Mrd. Euro nach einem Verlust des
Gesamtkonzerns von 28 Mrd. Euro im Jahr zuvor. Nachdem das Institut nun
wieder schwarze Zahlen geschrieben hat, will Fortis wieder Gewinnanteile an die
Aktionäre ausschütten.
 Fortis-Chef Bart De Smet kritisierte die AFM. Die Buße stütze sich auf die
Angaben einer Quelle. Fortis werde gegen die Anordnung der AFM vorgehen,
sagte De Smet. Die AFM bestrafte Fortis wegen vier mutmaßlicher Verstöße.
Zwei Vorfälle beziehen sich auf Aussagen des früheren Fortis-Chefs Jean-Paul
Votron, der im Juni 2008 gesagt hatte, die Solvenz der Gruppe sei "stark" und "im
Plan". Das habe der Lage des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt nicht mehr
entsprochen, so die AFM. Im gleichen Monat habe das Unternehmen
Informationen über den geplanten Verkauf von Vermögensteilen regelwidrig
zurückgehalten.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
77
Generali
 Generali reports surge in inflows and net profit

By Vincent Boland in Milan, FT.com Published: March 18 2010 11:30 | Last updated:
March 18 2010 11:30
 Generali, the Italian insurance giant at the centre of fevered speculation
about the appointment of a chairman, expects a small rise in profitability in
2010 after reporting figures for last year that showed a surge in net profit
and net inflows. The Trieste-based insurer – one of Europe‘s big three
alongside Axa and Allianz – has emerged relatively unscathed from the
global financial crisis. But it faces a period of uncertainty up to the end of
April as Italian personalities jostle for the role of chairman, perhaps the most
coveted job in corporate Italy. Shares in the group were trading mostly
unchanged on Thursday at €17.96 after the release late on Wednesday of
the group‘s 2009 financial results, which analysts said were in line with
consensus expectations. Generali said its net profit for the year rose 52 per
cent to €1.3bn, while it saw net inflows of more than €16bn into its life
business, which accounts for two-thirds of its operations. Generali will pay a
dividend on its 2009 figures of €0.35 a share, compared with €0.15 a share
on its 2008 results. The group‘s solvency one and solvency two ratios –
measures of an insurance company‘s financial health – were also higher at
the end of the year, at 128 per cent and 187 per cent respectively.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Generali
 Antoine Bernheim, chairman, said the performance reflected the group‘s
financial solidity and long-term strategy, though this was ―a very tough
period‖. Analysts in Milan said on Thursday the results would appear to
vindicate Mr Bernheim‘s cautious strategy at Generali, which has been the
target of criticism from some shareholders in the past. Mr Bernheim, 85, is
due to stand down from the helm at next month‘s annual shareholder
meeting. The competition to replace him has become intense because the
post is widely seen as giving its holder immense influence within the Italian
corporate and financial worlds – not to mention in politics. So far, there are
no officially announced candidates. Cesare Geronzi, chairman of
Mediobanca, which is Generali‘s biggest shareholder, is the name
mentioned most often to succeed Mr Bernheim, but his appointment would
be unpopular among the Milan financial establishment, which insists that he
is too political a figure with insufficient experience of the insurance business
for such a demanding role. Some close observers of the race say Mr
Bernheim‘s only handicap is his age and that he could be reappointed if
shareholders fail to reach an agreement on an alternative. Mediobanca is
expected to name a list of candidates by the end of March.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Geronzi well-placed for Generali chair

By Vincent Boland in Milan, Ft.com Published: March 25 2010 22:14 | Last updated:
March 25 2010 22:14
 Dick Cheney chaired the committee set up to find a vice-presidential running
mate for President George W. Bush. The committee selected Mr Cheney.
Could Cesare Geronzi be about to do something similar? Mr Geronzi is
chairman of both Mediobanca and of the investment bank‘s nominations
committee, which meets in Milan on Friday to select a list of candidates for a
new board for Generali, the insurance company in which the bank is the
biggest shareholder, with a 14.7 per cent stake. The favourite to become the
insurance giant‘s new chairman is none other than Mr Geronzi himself. The
chairmanship of Generali is considered in some quarters to be the pinnacle
of corporate Italy. With assets at the end of 2009 of €424bn ($565bn) and
premium income for the year of €70bn, it is not only one of Italy‘s biggest
companies; it is one of Europe‘s top three insurers, alongside Allianz and
Axa. Mr Geronzi has said publicly that he is not interested in taking on the
Generali post. A banker by background – he was chairman of Capitalia until
it was acquired by UniCredit in 2007 – he is one of Italy‘s foremost
powerbrokers.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 But if he is nominated, the dapper, silver-haired Mr Geronzi, 75, seems
certain to get the backing of other Generali shareholders. Analysts say the
Bank of Italy, construction group Caltagirone, and other key Italian
shareholders in the insurer would not overrule the investment bank unless
they had better alternatives, which they do not appear to have. If he gets the
post – shareholders will vote in the board next month – Mr Geronzi will
replace Antoine Bernheim, the veteran French financier who has been
chairman since 2002. Mr Bernheim, 85, is also not a formal candidate for
reappointment. He is, however, thought likely to remain if Mediobanca is
unable to get a unanimous vote on its own candidate or if shareholders vote
against Mr Geronzi. The other members of the nominations committee that
will select the new Generali board are Alberto Nagel, chief executive of
Mediobanca; Renato Pagliaro, the bank‘s director general; the French
businessman Vincent Bolloré; Marco Tronchetti Provera, chief executive of
Pirelli; and Dieter Rampl, chairman of UniCredit. Mr Bernheim has been a
non-executive chairman of Generali, though in practice he has been heavily
involved in executive decisions. Mr Geronzi, too, would be likely to take a
hands-on approach.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Bankers say it is a curious aspect of Mediobanca‘s approach that it has
argued on the one hand for a non-executive chairman and, on the other,
may elevate Mr Geronzi to the post. One banker says Mr Geronzi ―is not by
nature a non-executive chairman of anything‖. If the Mediobanca committee
fails to reach agreement on the board – which also involves the
reappointment of the insurer‘s two chief executives, Giovanni Perissinotto
and Sergio Balbinot – the bank‘s board will have to decide. If Mr Geronzi is
the choice, and he is approved by shareholders, a vacancy then opens up at
the top of Mediobanca, which would set off its own power play. Three years
ago Algebris Investments, a London private equity fund, sought to oust Mr
Bernheim and Generali‘s top executives, accusing them of
underperformance compared to rivals. Algebris failed, and has sold most of
its stake. No other activist shareholder has come forward to challenge
Mediobanca‘s dominance of corporate governance at Generali. Alvise
Recchi, chief executive of Sodali, a corporate governance consultancy, says
other shareholders have the right to nominate their own board members but
can hardly complain if they fail to use the flexibility of Italy‘s list-voting
system. ―It‘s in place, and if shareholders [in Generali] don‘t use it, that is
their problem,‖ Mr Recchi says.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Mediobanca / Generali

FT.com Lex Published: April 22 2010 09:48 | Last updated: April 22 2010 12:59
 How little changes in corporate Italy. Milanese investment bank Mediobanca,
with less than 15 per cent of Generali, traditionally chooses its chairman and
holds the country‘s largest insurer in its sway. Now it is going a step further:
ahead of Saturday‘s annual shareholder meeting it has proposed Cesare
Geronzi, its own chairman, for the same role at Generali. Given that
Mediobanca and its coterie of allies usually get their way, minorities are
unlikely to derail the plan. But what is his endgame? After all, at first glance,
his move changes little: Mediobanca has long called the shots. But the
bank‘s power is waning. Even as non-executive chairman of Europe‘s third
largest insurer with its €424bn balance sheet, Mr Geronzi could gain greater
influence over Italian business. He also has Rome‘s nod: finance minister
Giulio Tremonti reportedly backed his appointment. As part of Italy‘s
―sistema‖, then, Generali would no longer bow to Milan but to Rome. But
minorities‘ outlook could also improve.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
85
Generali
 Mediobanca, fearful of diluting its stake, has historically constrained
Generali‘s ability to issue shares to fund acquisitions or raise fresh
regulatory capital. Yet now, with the boot on the other foot, Mr Geronzi‘s
Generali could shake off Mediobanca‘s fetters and become a consolidation
player. Having avoided the worst of the financial crisis, Generali is well
placed to participate in the break-up of ING – or even swallow Mediobanca.
Mr Geronzi would earn credit for driving such progressive change. However,
change of another kind could be thrust upon him: although he was recently
cleared of extortion charges in the Parmalat trial, he still awaits a decision on
other charges, while denying any wrongdoing. Should anything happen
though, his proposed senior vice-chairman, French businessman Vincent
Bolloré – a key Mediobanca stakeholder – could easily continue his work. So
much for change.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Generali

FTD.de 26.04.2010, 08:30
 Wie die Generali-Aktionäre König Antoine vom Thron stürzten
 Fast 40 Jahre lang war Antoine Bernheim der starke Mann bei Generali.
Niemand prägte den Versicherer mehr als er. Jetzt haben die Aktionäre den
85-Jährigen abgewählt - doch der Neue an der Spitze wird kaum auf Macht
verzichten.

von Andre Tauber Triest
 Am Ende will Antoine Bernheim nur noch weg. Vor den Kameraleuten und
Fotografen flüchten, die auf ihn warten. Durch den Lastenaufzug schleicht er
sich aus der Stazione Marittima, einer alten Abfertigungshalle für
Schiffspassagiere in Triest, in der eben die Aktionäre des Versicherers
Generali über eine neue Führung entschieden haben. Doch der Plan läuft
schief. Als sich die Türen des Aufzugs zum Kai öffnen, sucht er vergeblich
seinen Chauffeur. Der 85-Jährige irrt umher, bis er endlich die Limousine vor
dem Haupteingang entdeckt. Er ist verbittert. "Man will mich nicht mehr. Ich
haue ab", sagt er karg. "Sprecht mit den Stars. Nicht mit den Verlierern.―
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Generali
 Der Verlierer, das ist er. Die Aktionäre haben ihn auf der Hauptversammlung als
Verwaltungsratspräsidenten abgewählt - und damit eine Ära beendet. 37 Jahre
lang saß er in Generalis Aufsichtsgremium, zwölf Jahre davon als Vorsitzender.
Kein Papst hat länger die katholische Kirche geführt. Trotz seines Alters wollte
Bernheim die Führung nicht abgeben, doch niemand setzte ihn auf die Wahlliste.
Und so stand er, wenige Augenblicke nachdem die Aktionäre mit
Dreiviertelmehrheit einen neuen Verwaltungsrat gewählt hatten, auf, winkte den
Aktionären ein letztes Mal zu und verließ den Versammlungssaal. Das war's.
 Der Wechsel an der Spitze von Generali, er fesselt Italiens Finanzwelt seit
Monaten. Der Spitzenjob bei dem Versicherer gilt als Krönung einer
Finanzkarriere in Italien. Generali ist der drittgrößte Assekuranzkonzern Europas,
hinter der französischen Axa und der deutschen Allianz. Er liegt zwar weit entfernt
vom Finanzzentrum Mailand, am nordöstlichen Zipfel Italiens, in Triest. Doch das
Unternehmen ist ein wichtiger Machtfaktor. Niemand in Italien verwaltet ein
größeres Vermögen, kaum ein Investor ist enger mit Industrie und Finanzwelt
verflochten. Generali hält Anteile an der Bank Intesa Sanpaolo, am Bauriesen
Impregilo, am Autobahnbetreiber Atlantia sowie an Ölunternehmen und Verlagen.
Überall hat der Konzern etwas zu sagen, und Bernheim hat ihn wie ein Monarch
geführt.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Generali
 Der Königsmord geschieht in einem Saal des Triester Kongresszentrums. Im
vergangenen Jahr pilgerten gut 700 Investoren hierher. Diesmal sind es 900.
Nahezu alle Stühle sind besetzt. Viele sind mit Krückstock hier, das
Durchschnittsalter liegt um die 60. Am Nachmittag werden sie als Geschenk
ein Buch zur Geschichte von Generali erhalten, und es gibt einen
Gratislunch. Die Hauptversammlung ist eine Institution für Italiens Aktionäre.
Damit nicht nur Profianleger teilnehmen können, findet die Versammlung
stets am Wochenende statt. "Ich habe mich für heute schick gemacht", sagt
die Kleinanlegerin Agatha Barbera, die in einem blauen Frühlingskleid am
Hafen steht und etwas fröstelt. Und Pensionär Arnold Belli, der seine
Generali-Aktien von den Eltern geerbt hat, nutzt die Versammlung jedes
Jahr, um mit seiner Frau ein paar Tage Urlaub in der Stadt zu machen.
 Es ist das richtige Forum für Bernheim, der sich gegen die Begründung
wehrt, sein Alter erfordere einen Wechsel. "Das sind Ausreden", ruft er den
Aktionären im Saal zu. Er spricht von seinem Freund Enrico Cuccia, dem
legendären Gründer des italienischen Geldinstituts Mediobanca. "Es mag
sein, dass ich ein dämlicher alter Kerl bin", sagt er, "aber Enrico Cuccia hat
noch mit 93 Jahren die Mediobanca geführt.―
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Für Bernheim ist es, als endete sein Leben. Der Franzose, dessen Eltern
während der deutschen Besatzung im Konzentrationslager starben. Der sich
als Banker von Lazard einen Ruf erarbeitete. Und 1973, nachdem Lazard
bei Generali eingestiegen war, dort in den Verwaltungsrat einzog. Während
der zweistündigen Abschiedsrede, die er wie immer auf Französisch hält,
ringt er um Fassung. Er spricht über seine Erlebnisse bei Generali, davon,
wie der Konzern seit seinem Antritt das Prämienvolumen von 1 Mrd. Euro
auf 70 Mrd. Euro steigerte. Er verzettelt sich oft, erkundigt sich bei der
Übersetzerin, wo er stehen geblieben sei. Und immer, wenn er zum Schluss
kommen will, sich bei Mitarbeitern und Investoren bedankt, schießen ihm
Tränen in die Augen. Drei Versuche braucht er, dann schafft er ein Ende:
"Salut!" Sein letztes öffentliches Wort als Generali-Präsident. Die Aktionäre
im Raum schweigen betreten, während Bernheim spricht. Kein Raunen ist
zu hören. Kein Husten. Nur einmal, als Bernheims Augen wieder feucht
werden, versuchen sie, ihn mit Applaus aufzumuntern. Die Anleger fühlen
mit: "Es ist traurig", sagt der 78 Jahre alte Carlo Debona, "aber ein Wechsel
an der Spitze tut oft gut." Die Mehrheit unterstützt am Ende die Liste des
Großinvestors Mediobanca, die deren Verwaltungsratschef Cesare Geronzi
als Nachfolger Bernheims vorsieht.
20.10.2010
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Generali
 Formell wird der Wechsel an der Spitze damit begründet, man wolle das
Management stärken. Bislang agierten die beiden CEOs Giovanni
Perissinotto und Sergio Balbinot als gleichberechtigtes Team, wobei sich
Balbinot vor allem um die Auslandstöchter kümmerte. Künftig soll
Perissinotto alleiniger Chef von Generali sein. Der neue Präsident Geronzi
betont, er werde "keine individuellen exekutiven Vollmachten haben". Es
bestehen jedoch wenig Zweifel, dass er auf Einfluss nicht verzichten wird.
Der 75-Jährige ist in seinem Land als "Cesarone" bekannt - als großer
Cäsar. Bei Mediobanca lieferte er sich mit CEO Alberto Nagel einen
Machtkampf, der letztlich in einem vagen Kompromiss endete. Geronzi ist in
Politik, Wirtschaft und Kirche bestens vernetzt. Er verfügt über einflussreiche
Freunde, die er über Mediobanca und seinen früheren Arbeitgeber Capitalia
mit Millionenkrediten versorgte. "Ich brauche keine Kompetenzen", soll er
der Zeitung "Repubblica" zufolge gesagt haben. "Alles, was ich brauche, ist
ein Telefon.― Einige Analysten reagieren deswegen enttäuscht auf den
Wahlausgang. "Wir erwarten, dass Geronzis Ernennung einen negativen
Effekt auf die Aktie haben wird", schreibt Fabrizio Croce, Analyst von Kepler
Capital Markets. Vor allem angelsächsische Fonds könnten ein Problem mit
dem neuen Präsidenten haben und ihre Titel verkaufen.
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 Beim ersten gemeinsamen Auftritt mit dem Management präsentiert sich Geronzi
als strahlender Sieger. Wie immer sitzt er mit geradem Rücken da, während sich
Balbinot und Perissinotto mit gesenktem Blick auf den Tisch lehnen. "Ich habe
von Versicherungen keine Ahnung", sagt der Banker. Und trotzdem antwortet er
auf alle Fragen nach der künftigen Generali-Strategie. Nur wenn es technisch
wird, überlässt er die Antworten Perissinotto und Balbinot, die er "meine
Geschäftsführer" nennt.
 Von nun an werden bei Generali mehr Leute das Sagen haben. Im
Verwaltungsrat sitzen drei Vizechefs statt bislang zwei. Neben Mediobanca-CEO
Nagel reden der römische Bau- und Medientycoon Francesco Gaetano
Caltagirone und der französische Investor Vincent Bolloré mit. Das sei gut, sagt
Geronzi. Je mehr Leute beteiligt seien, desto besser würden Entscheidungen.
Die Wahl Geronzis nährt den Verdacht, Generali werde sich künftig weiter von
der italienischen Politik einspannen lassen. Etwa wenn es darum geht, heimische
Unternehmen vor der Pleite zu retten oder vor Übernahmen aus dem Ausland. So
verteidigt Geronzi Generalis Einstieg bei Telecom Italia vor drei Jahren, wodurch
eine feindliche Übernahme abgewehrt wurde. Generali musste wegen des Deals
hohe Abschreibungen vornehmen. Geronzi stört das nicht. Das Investment sei
langfristig, erklärt er den Aktionären, es werde sich auszahlen.
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 Das sind Worte, die die Regierung gern hört. Italiens Premier Silvio
Berlusconi hat Geronzi protegiert. Um ihm den Aufstieg bei Generali zu
ermöglichen, hat die Regierung ein Dekret verschoben, das an Manager der
Versicherungsbranche höhere Anforderungen der "Ehrenhaftigkeit" stellt.
Der Text ist zwar beschlossene Sache, doch Industrieminister Claudio
Scajola verweigert noch seine Unterschrift. Er wolle keiner
Hauptversammlung ins Handwerk pfuschen, sagte er jüngst. Geronzi
verantwortet sich unter anderem wegen seiner Rolle bei der Insolvenz des
Lebensmittelkonzerns Parmalat 2003 vor Gericht. Bernheim schaut sich
Geronzis Machtpräsentation nicht mehr an. Er ist im Auto weggefahren.
Wohin, das sagt er nicht. Er hat Wohnungen in Triest, Venedig und Paris.
Eines ließ er die Umstehenden vor der Abfahrt noch wissen: Nach Triest
werde er vorerst nicht mehr kommen. "Soll ich hier etwa an den Strand
gehen?―
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 Generali: appointment of the top management
 Trieste, 24 April 2010. The Board of Directors of Assicurazioni Generali, in its
meeting after the AGM, appointed the senior executives for the 2010-2012
three-years term: Cesare Geronzi as Chairman, Vincent Bollorè, Francesco
Gaetano Caltagirone e Alberto Nicola Nagel as Vice- Chairmen, and Sergio
Balbinot and Giovanni Perissinotto as Managing Directors.
 The Board of Directors has vested the Chairman, Cesare Geronzi, with the
task to supervise the implementation of decisions taken by the Board of
Directors and by the Executive Committee. He will also supervise
Company‘s strategies, relations with national and international public
institutions, with the shareholders and sector‘s associations as well as the
external relations of the Company. The Chairman is also be responsible for
managing all functions concerning external relations, communication and
institutional relations of the Group.
 The managing director, Giovanni Perissinotto, was given responsibility over
the management and operational management of the Company and the
Group, in Italy and abroad, in line with the general planning and strategic
guidelines determined by the Board of Directors, and he was appointed
Group Ceo.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 The Managing Director Sergio Balbinot has been assigned the operationg
management of insurance business abroad as well as of reinsurance both in
Italy and abroad. He was also given responsibility over technical actuarial
activities in Italy and abroad.
 The Board of Directors has also appointed the members of the Executive
Committee: beside the Chairman, the Vice -Chairmen and the Managing
Directors, the other members are Leonardo Del Vecchio and Lorenzo
Pellicioli.
 As to the Board Committees, Aleassandro Pedersoli (Chairman), Angelo
Miglietta and Carlo Carrari have been appointed members of the Internal
Control committee; Paolo Scaroni (Chairman), Leonardo Del Vecchio and
Lorenzo Pelliccioli are the members of the Remuneration Committee.
 Cesare Geronzi (Chairman) Ana Patricia Botin, Alberto Nicola Nagel,
Alessandro Pedersoli, Lorenzo Pelliccioli and Paolo Scaroni have been
appointed members of the Corporate Governance Committee, while
Giovanni Perissinotto (Chairman), and the directors Francesco Gaetano
Caltagirone, Francesco Saverio Vinci and Petr Kellner.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Mr. Antonio Scala has been appointed Secretary of the Board of Directors
and General Secretary of the committees.
 The Board of Directors has also ascertained that the new directors Cesare
Calari, Carlo Carraro, Angelo Miglietta and Paola Sapienza comply with the
independence requirements as per the Self Disciplinary Code of Conduct for
listed companies.
 The Board has also confirmed the compliance with independence
requirements concerning directors that have already been in office during
the previous three years term: Ana Patricia Botin, Francesco Gaetano
Caltagirone, Diego Della Valle, Leonardo Del Vecchio, Aleassandro
Pedersoli, Lorenzo Pelliccioli and Paolo Scaroni.
 Therefore, 11 out of 17 non executive directors of the Company mett the
requirements of independence, according to the criteria set forth in the Self
Disciplinary Code of Conduct of listed companies. The board of auditors has
subsequently confirmed that the investigation criteria procedures were
correctly applied.
 Antoine Bernheim was appointed Honorary President.
 www.generali.com
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Dr. Johann Vollath
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 Wohin fährt Generali?
 Mediobanca sichert sich Einfluss
 Der italienische Versicherungskonzern Assicurazioni Generali hat mit der
Aktionärsversammlung vom vergangenen Wochenende eine neue
Führungsstruktur erhalten. Dabei ist der 85-jährige Präsident Antoine Bernheim
gegen seinen Willen durch den Banker Cesare Geronzi ersetzt worden. Die
operative Konzernführung wurde ihrerseits gestrafft; Giovanni Perissinotto wird
dem Versicherungsriesen künftig allein vorstehen – und nicht mehr zusammen
mit Sergio Balbinot. Die Veränderungen unter dem Dach von Assicurazioni
Generali sind unmissverständlicher Ausdruck dafür, dass der einflussreiche
Hauptaktionär Mediobanca – der 14,7% der Kapitalanteile hält – nach wie vor in
der Lage ist, seine Interessen zu wahren und durchzusetzen. Nicht nur kommt
der neue Präsident Cesare Geronzi von Mediobanca, wo er bislang ebenfalls das
Präsidentenamt bekleidete, es nun aber an Renato Pagliaro abtreten wird.
Vizepräsident wurde gleichzeitig Alberto Nagel, Konzernchef von Mediobanca.
Vincent Bolloré, der zweite Vizepräsident, ist der Mailänder Investmentbank
ebenfalls genehm: Der französische Financier ist seit Jahren ein bedeutender
Aktionär von Mediobanca und bemüht, in Italiens Unternehmenslandschaft Fuss
zu fassen; dabei können gute Beziehungen zur renommierten Mediobanca nur
förderlich sein. Das Triumvirat der Vizepräsidenten wird durch den römischen
Unternehmer Francesco Gaetano Caltagirone vervollständigt.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Keine Kapitalerhöhung
 Die Abwahl von Bernheim ist nicht Altersgründen zuzuschreiben; er selbst
stellte diese Sicht der Dinge vor Aktionären und Medienschaffenden offen in
Frage. Eher ging es um strategische Leitlinien. Bernheim hat sich für eine
offensivere Expansionsstrategie ausgesprochen. Der Konzern müsse in
China, Indien, Russland, dem Nahen Osten und in Lateinamerika wachsen,
erklärte er. Vor diesem Hintergrund sprach er sich für eine
Kapitalaufstockung aus. Auch war er offenkundig bemüht, libysche
Kapitalgeber für diese Strategie auf seine Seite zu bringen. Doch für diese
Politik fand Bernheim nicht mehr die notwendige Unterstützung, weder von
Mediobanca noch von anderen bedeutenden Aktionären. Denn der neue
Präsident Cesare Geronzi lässt sich nun ganz anders vernehmen: «Die
finanzielle Situation von Generali ist sehr gut, es besteht keinerlei Bedarf für
eine Kapitalerhöhung», betonte er. Das Ziel der Auslandexpansion bestätigte
er, doch unter seiner Führung wird diese Politik wahrscheinlich in einem
spürbar langsameren Rhythmus vonstattengehen. Nicht zuletzt hat Geronzi
Gerüchten dezidiert widersprochen, wonach eine Fusion GeneraliMediobanca geplant sei.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Generali
 Applaus und Kritik
 Die Ernennung von Geronzi zum Präsidenten findet Applaus, aber auch
Kritik. An der Börse Mailand avancierten die Generali-Aktien am Montag.
Sicher eine Rolle spielte dabei, dass nun das Thema Kapitalerhöhung auf
einige Zeit hinaus vom Tisch ist, umso mehr, als Konzernchef Perissinotto
die positiven Seiten des organischen Wachstums unterstrich. Doch es gibt
negative Einschätzungen: Die Einsetzung von Geronzi lässt sich auch als
Machtdemonstration von Mediobanca interpretieren, die primär den
Eigeninteressen dient. Und dazu gehört eben auch, dass der eigene
Kapitalanteil nicht verwässert wird. Geronzi kann in dieser Sicht als
Sachwalter betrachtet werden. An sich ist die Berufung des 75-Jährigen
alles andere als «logisch», wenn man seine berufliche Laufbahn als Banker
getrachtet. Er selbst räumt ein, dass er nicht viel vom Versicherungsgeschäft
verstehe, aber bereit sei, viel dazuzulernen.
 US, FuW Nr. 33, 28.04.2010, p. 34
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Generali
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Dr. Johann Vollath
105
Generali

WSJ HEARD ON THE STREET APRIL 27, 2010
 Geronzi arrival is a black mark for Generali

By HESTER PLUMRIDGE
 The appointment of Cesare Geronzi as chairman of Assicurazioni Generali is
a bad day for the Italian insurer, and for the reputation of corporate Italy. The
75-year-old Mediobanca chairman is a flawed choice to succeed the 85year-old outgoing chairman, Antoine Bernheim. Mr. Geronzi was able to
secure the job thanks to Mediobanca's effective control of Generali via its
14% stake. But he faces charges in two corporate cases. Meanwhile, his
political ties have raised fears he might use his position to influence
Generali's strategy, fears already borne out by Mr. Geronzi's announcement
that he will oversee strategy, and manage institutional relations at the group,
despite his nonexecutive position. Although Mr. Geronzi is demoting one of
Generali's dual chief executives to managing director, he is broadly leaving
the management team in place. This looks wise considering their track
record, but a clash of cultures could be ahead. Management wasn't in favor
of Mr. Geronzi's appointment.
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Dr. Johann Vollath
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Generali
 Ironically, one of the benefits of Mr. Geronzi's arrival could be to reduce
Mediobanca's influence over the insurer. Mr. Bernheim complained Generali
was unable to raise capital for acquisitions because Mediobanca was
unwilling to accept dilution of its stake. Given Mr. Geronzi's new role at the
insurer, this resistance might diminish. On the other hand, the appointment
of eight board members who don't meet independence requirements
enshrined in Italian corporate law raises concerns. Generali's complex web
of cross-shareholdings mean Mr. Geronzi could use his power to influence
strategy or defend national interests at other firms.
 —Hester Plumridge
 Printed in The Wall Street Journal Europe, page 20
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Manulife
 Manulife ist gut kapitalisiert
 Risiko gesenkt, aber auch Dividende
 Die Aktionäre des kanadischen Finanzkonzerns Manulife Financial, des
größten Lebensversicherers in Nordamerika, hatten zuletzt einigen Grund zu
Ärger. Sie dürfen aber langsam optimistischer in die Zukunft blicken. Im
vergangenen Jahr hatten die Aktien von Manulife unter den Titeln der zehn
größten Finanzinstitute Kanadas am schlechtesten abgeschnitten: Der Kurs
fiel 7%. Im selben Zeitraum legten die Papiere der Hauptkonkurrentin Sun
Life Financial über 6% zu.
 Jetzt scheint Manulife jedoch die schlimmsten Folgen der globalen
Finanzkrise überwunden zu haben: Im vierten Quartal 2009 erzielte der
Konzern einen Gewinn von 868 Mio. kan. $, nach einem Vorjahresverlust
von 1,87 Mrd. kan. $. Der Einbruch an den Börsen im September 2008 hatte
Manulife vor allem im Bereich der Segregated Funds getroffen, einer
Mischung aus Fonds und Lebensversicherung. Beim Tod des Versicherten
sowie am Ende der Laufzeit ist bei diesen Fonds die Auszahlung einer
bestimmten Teilsumme garantiert. Die Spezialfonds waren allerdings stark
dem Aktienmarkt ausgesetzt.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Manulife
 Unpopuläre Maßnahmen
 Weil der Konzern wenige Jahre zuvor weitgehend aufs Hedging
(Absicherung gegen Kursschwankungen) verzichtet hatte, waren die
künftigen garantierten Auszahlungen nach Ausbruch der Finanzkrise
plötzlich nicht mehr mit ausreichend Kapital gedeckt. Die kanadischen
Finanzaufsichtsbehörden schalteten sich ein. Im November 2008 handelte
Manulife mit den Banken über fünf Jahre laufende Darlehen von 3 Mrd. kan.
$ aus. Im vierten Quartal 2008 verzeichnete der Lebensversicherer den
ersten Quartalsverlust seit dem Börsengang 1999. Die Agentur Standard &
Poor‘s senkte daraufhin sein Kreditrating. Der seit vergangenem Mai
amtierende Konzernchef Donald Guloien hat es sich zur Aufgabe gemacht,
die Kapitaldeckung von Manulife Schritt für Schritt zu stärken. Guloien
schreckte auch nicht vor unpopulären Maßnahmen zurück, um das Risiko zu
senken: Im August 2009 wurde die Dividende von 0.26 auf 0.13 kan. $ pro
Aktie halbiert. Für Manulife ergab sich daraus ein Sparpotenzial von 800
Mio. kan. $. Der Aktienkurs fiel in der Folge jedoch 15%. Im November 2009
gab der Konzern 2,5 Mio. neue Valoren aus. Damit hat er sich seit dem
Herbst 2008 mehr als 8 Mrd. kan. $ neues Kapital verschafft.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Manulife
 Manche Anleger und Finanzanalysten zeigten sich darob verärgert, andere
unterstützten Guloiens Entscheidungen. Ohad Lederer, ein Finanzanalyst bei
Veritas Investment in Toronto, rät heute nicht mehr zum Verkauf, sondern zum
Kauf der Aktie. Er verweist darauf, dass Guloien angesichts der unsicheren
Wirtschaftslage Schutzmassnahmen ergriffen habe und der Konzern jetzt über
eine bessere Kapitaldeckung verfüge.
 Erholung ist in Sicht
 Manche Anleger waren enttäuscht, dass der jüngste Quartalsgewinn unter den
Erwartungen des Marktes lag. Finanzanalyst Andre-Philippe Hardy von RBC
Capital Markets senkte das Zwölfmonatsziel für die Aktie um 2 auf 22 kan. $. Er
hatte 1.02 kan. $ Gewinn pro Titel erwartet, Manulife erreichte 0.51 kan. $. Die
durchschnittliche Marktschätzung hatte 0.69 kan. $ betragen. Hardy rechnet für
das laufende Jahr nun mit einen Gewinn von 1.40 kan. $ je Aktie statt wie bisher
mit 1.85 kan. $. Trotz der enttäuschten Erwartungen ist die Aktie ein guter Kauf
für Anleger, die sich auf dem aktuellen, tieferen Niveau Valoren eines großen
Lebensversicherers leisten wollen, der aus der Krise rasch gelernt und seine
Kapitaldeckung auf solide Füße gestellt hat. Zudem tragen die Erholung an den
Aktienmärkten, höhere Einnahmen aus dem Vermögensverwaltungsgeschäft und
die Konzentration auf Asien zunehmend zum Gewinnwachstum von Manulife bei.
 cAL,Vancouver, FuW Nr. 15, 24.02.2010, p. 29
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Dr. Johann Vollath
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Manulife
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Dr. Johann Vollath
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Old Mutual
 Old Mutual puts US life business up for sale

By Adam Jones, FT.com Published: March 11 2010 09:16 | Last updated: March 11 2010
09:16
 Old Mutual confirmed on Thursday that it was exploring a sale of its US life
assurance arm, adding that it envisaged an initial public offering of shares in
its US asset management business too. The international financial services
group also announced that it would start paying dividends again following a
19-month hiatus. Investors appeared unimpressed, however. Old Mutual
shares fell 2.8 per cent to 120.1p in early morning trading on Thursday, the
biggest percentage decline in the FTSE 100. The preparations for a potential
sale of Old Mutual‘s US life business were reported by the Financial Times
last month. The division has been problematic, although Old Mutual said on
Thursday that regulatory changes and better-than-expected financial
performance meant the unit had not needed a $200m-$300m capital
injection that had been planned for early 2010. Julian Roberts, Old Mutual
chief executive, said: ―The [US life] business has improved very dramatically.
We now think there would be an opportunity to sell.‖ Old Mutual said it was
exploring a disposal of the business because it was too capital intensive and
had little overlap with other units.
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Dr. Johann Vollath
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Old Mutual
 It anticipated floating its US asset management business in 2011 or 2012 –
probably on the New York Stock Exchange – in order to fund its growth and
give it better visibility. Old Mutual would retain a significant majority stake, Mr
Roberts added. Old Mutual said further rationalisation of its businesses was
planned, indicating that it would leave markets in which it was too small or in
which it had no prospect of achieving a 15 per cent return on equity over the
next three years. ―It is quite clear that we will continue to restructure this
group,‖ said Mr Roberts. Proceeds from the restructuring would be used
alongside retained earnings to cut Old Mutual‘s debt by at least £1.5bn, the
group promised. Net debt stood at £2.27bn at the end of 2009. The
proposed strategic changes were unveiled as Old Mutual published its 2009
results, which showed that it made a pre-tax profit of £247m, down from
£595m in 2008. Adjusted pre-tax operating profit on an IFRS basis was in
line with the consensus analyst forecast at £1.17bn, up from £1.14bn in
2008. On the same basis, the US life arm made a profit of £76m in the year,
a swing back from a £425m loss in 2008. A 2009 final dividend of 1.5p per
share will be paid on June 25, the first since the 2.45p interim dividend paid
in November 2008.
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Old Mutual
 Lack of joined-up strategy hurts Old Mutual

By Paul J Davies, FT.com Published: March 12 2010 02:00 | Last updated: March 12
2010 02:00
 Julian Roberts had seemed to promise much for the strategy announcement
that accompanied Thurday‘s full-year results, but the chief executive of Old
Mutual left many investors and analysts underwhelmed. Many investors did
not expect Mr Roberts‘ vision for the sprawling London- and Johannesburglisted insurance, savings and banking group to include the substantial breakup that some want to see. A survey of shareholders controlling 38 per cent of
the group conducted by analysts at Credit Suisse last week found that while
a significant block wanted Old Mutual to divest its international operations,
71 per cent of those polled expected only cosmetic changes. What they got
was confirmation that Mr Roberts was looking to sell the group‘s US life
assurance business and news of a partial listing of its US asset
management arm. There will be more restructuring to come, though it is
likely to be limited. In an interview with the FT, Mr Roberts said: ―We‘ve done
an awful lot in 2009,there‘s more restructuring we‘re going to do, we‘ve laid
out a target of reducing our debt by £1.5bn so everybody knows there‘ll be
further restructuring, but it would be suicidal for shareholder value to start
talking about corporate activity you might do before you‘ve actually done it.‖
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Old Mutual
 This is a disappointment for those investors and analysts who see little
strategic connection between a disparate set of standalone businesses that
are represented by a stock that trades at a conglomerate discount. Martin
Oliw, a partner at activist investor Cevian, which has a 5.8 per cent stake,
said last month that the individual businesses were worth about 200p per
share in total and that he would be disappointed if the US life company sale
was the only thing to come out of the review. Yesterday the shares were
down 1.4 per cent at 121.9p. Cevian declined to comment. Tony Silverman,
analyst at S&P Equity Research, said: ―Apart from Skandia in the UK, I don‘t
see anything that is strategic outside of South Africa.‖
 Mr Roberts said that there were strategic reasons for owning the US asset
management business and Nedbank, the South African bank, and that the
group would work to improve the value and connections between all its
businesses. ―There‘s no connectivity, there‘s been no drive to take it
forward,‖ he said. ―We were very much standalone businesses doing their
own thing and not joined up.‖ Old Mutual expanded dramatically in the early
years of the past decade after it listed in 1999, but Mr Roberts admits its aim
was simply about being bigger and bringing in more assets under
management.
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Old Mutual
 ―I would not say it was a mistake – when this company was listed the plan
was to grow an international portfolio of businesses, but it has been done
during a time when the life sector generally has underperformed.‖ Now, he
says, the focus is firmly back on shareholder value. ―We still want a
balanced diversified portfolio, but we‘ve got to reduce the complexity.‖ In the
UK, the group is expecting to cut about 150 jobs as it looks to cut costs by
up to £100m to adjust to a lower-margin type of savings business. However,
Mr Roberts said that like David Nish, the chief executive of Standard Life, he
saw great growth opportunities in the UK from changes in distribution and
customer behaviour. The strategy review was presented alongside 2009
results that Mr Roberts said showed a strong performance particularly in the
UK and European businesses as investors moved back into equities. Old
Mutual‘s capital and liquidity are no longer a problem and so it has been able
to pay final dividend of 1.5p, the first since the 2.45p interim dividend paid in
2008. The group made a pre-tax profit of £247m, down from £595m in 2008,
with much of the swing due to losses on the market value of its own
outstanding debt.
 Additional reporting by Adam Jones
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Prudential
 LEX
 Pru romance

FT.com Published: March 1 2010 09:29 | Last updated: March 1 2010 22:20
 If at first you don‘t succeed, try harder – and bring more money. A year after the
UK‘s Prudential walked away from buying AIA – the Asian assets of statecontrolled US insurance company AIG – Prudential – with chief executive Tidjane
Thiam – has returned to knock on the door. The UK insurer will pay $35.5bn, half
as much again as Prudential‘s own market value, for a cleaned-up portfolio that
this time includes AIA‘s Philippines business. The combination will create Asia‘s
largest international insurer.
 For funding, the Pru will tap shareholders for $20bn, a capital raising to vie in
magnitude with Lloyds Banking Group‘s record £13.5bn rights issue last year, and
$5bn of debt. So far those investors have not bolted, marking down its shares by
only 12 per cent.
 Prudential‘s Asian track record helps. But so does the fact that the rights issue is
fully underwritten. The worst case for the Pru in the short term is that it ends up
partly owned by its advising banks. But a return of bancassurance is unlikely
given the appetite of Asian investors for insurance stock – the now shelved initial
public offering in Hong Kong had indicated a substantial level of local demand.
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Prudential
 As for the higher price Prudential has tabled, it reflects greater transparency
in AIA‘s figures since it was made ready for its IPO. At first glance,
Prudential, trading at roughly 1 times embedded value, appears to be
overpaying by offering 1.7 times EV for a business with lower-quality profits.
The valuation appears less outlandish, however, when compared with
prevailing multiples in Asian markets of about 1.7-1.8 times.
 Furthermore, AIA is a unique opportunity to buy a competitor that will
transform Prudential‘s presence in Asia‘s long-term savings market.
Retaining, integrating and managing roughly 675,000 sales agents – about
double Prudential‘s current number – is one risk requiring careful
management. But the greater risk is that AIA is not quite as clean as
Prudential‘s handsome price suggests. Prospectus please.
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Prudential
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Prudential
 Prudential setzt alles auf die Karte Asien
 Britischer Lebensversicherer will AIG-Tochter AIA für 35,5 Mrd. $ kaufen –
Führende Stellung in Südostasien – Transaktion übersteigt Marktwert von
«Pru»

Clifford Padevit, London
 Der britische Lebensversicherer Prudential plant den ganz großen Wurf. Für
35,5 Mrd. $ kauft er das Asiengeschäft des angeschlagenen amerikanischen
Versicherungsunternehmens AIG, das unter dem Namen AIA firmiert. Der
Deal ist geschichtsträchtig und passt somit zum ambitiösen Chef von
Prudential, Tidjane Thiam, der als erster Schwarzer CEO eines FTSE-100Unternehmens wurde (...).Die geplante Übernahme ist die größte im
Versicherungssektor überhaupt, wie Daten des Analyseunternehmens
Dealogic zeigen. Zudem entspricht die geplante Aktienkapitalerhöhung von
20 Mrd. $ zum gegenwärtigen Wechselkurs exakt derjenigen von Lloyds
Banking im vergangenen Jahr – der bisher größten auf der Insel. Was
Prudential mit der gewagten Übernahme vorhat, ist klar. Sie will der
führende ausländische Versicherer in Asien werden. Wie Zahlen der zwei
Unternehmen zeigen, wäre Prudential künftig in zahlreichen Ländern in
Südostasien dominierend (vgl. Tabelle).
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Prudential
 Die starke Position geht indes nicht nur auf die AIG-Tochter American
International Assurance (AIA) zurück. Prudential war schon in mehreren
Märkten prominent vertreten und erzielte 44% des Gewinns in Asien. Dieser
Anteil dürfte nun auf über 80% steigen. Die Einheiten in Großbritannien und
in den USA verlieren an Bedeutung, was manche Briten mit Wehmut zur
Kenntnis nehmen. Prudential ist in Großbritannien eine Institution, und wird
in den Medien gerne als «The Pru» bezeichnet. Fest verankert im
Gedächtnis ist hierzulande der Slogan «The man from the Pru» (der Mann
von Pru), der früher die Außendienstmitarbeiter von Prudential bezeichnete.
 Wachstum und Cashflow
 Eindrücklich ist die Größe der beiden Gesellschaften. AIA beschäftigt in
Asien 320 000 Agenten, die mehr als 20 Mio. Kunden bedienen und
verwaltet 60 Mrd. $. Prudential beruft sich auf ein Netz von 410 000
asiatischen Versicherungsagenten mit 11 Mio. Kunden und 64,3 Mrd. $. Die
neue Prudential hängt damit westliche Konkurrenten wie Allianz und Axa ab.
Neben dem erwarteten Wachstum, das darauf beruht, dass steigender
Reichtum der Bevölkerung die Nachfrage nach Finanzprodukten begünstigt,
hat Prudential den Cashflow von AIA im Visier.
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Prudential
 Er stammt vor allem aus den entwickelteren Märkten in Singapur, Hongkong
und Thailand. In China hält AIA als einzige ausländische Versicherung eine
Lizenz für den Vertrieb von Lebensversicherungen. Andere, so auch
Prudential, sind mit Joint Ventures mit lokalen Versicherern im Markt
vertreten. Der größte Wert von AIA ist jedoch das Geschäft in Hongkong, wie
ein in der Transaktion involvierter Banker gegenüber «Finanz und
Wirtschaft» verriet. Insgesamt nahm AIA im vergangenen Jahr 11,6 Mrd. $
Prämien ein, was einen Gewinn von 1,7 Mrd. $ abwarf. Die
Eigenkapitalrendite betrug 14,7%.
 Prudential schnappt sich AIA, bevor sie auf den Markt kommt. AIG hatte für
AIA einen Börsengang vorgesehen, um einen Teil der Staatsgelder, die zur
Rettung von AIG nötig waren, zurückzuzahlen. Der von Prudential offerierte
Kaufpreis beträgt 35,5 Mrd. $. Er entspricht 1,7-mal dem Embedded Value,
einer Versicherungskennzahl, die neben dem gegenwärtigen Wert auch den
Gegenwert künftiger Gewinne einbezieht. Der Preis liege damit knapp unter
dem, was derzeit für asiatische Versicherer außerhalb von China bezahlt
werde, hielt Prudential fest. Prudential selbst werden mit einem Verhältnis
eins gehandelt.
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Prudential
 Die zur Mitfinanzierung vorgesehene Kapitalerhöhung von 20 Mrd. $ wurde von
den Banken Credit Suisse, J. P. Morgan Cazenove und HSBC fest übernommen.
Nach dem Kurseinbruch zu Wochenbeginn benötigt Prudential mehr Geld, als die
Gruppe selbst wert ist: Am Dienstag betrug die Marktkapitalisierung 18,5 Mrd. $.
Die neuen Aktien werden, so wird im Markt gerechnet, zu rund 140 p
ausgegeben, was einem 40%-igen Abschlag auf dem theoretischen neuen
Kurswert nach Ausgabe der neuen Aktien von 230 p entspricht. Ein Banker, der
im Auftrag von Prudential am Deal beteiligt war, sagte, die Nachfrage aus Asien
sei besonders groß.
 Aktionäre reagieren verärgert
 Verwässert werden die Aktionäre durch die Ausgabe zusätzlicher Aktien sowie
Vorzugstiteln und einer Pflichtwandelanleihe zu Gunsten der Verkäuferin AIG im
Gesamtwert von 10,5 Mrd. $. Obendrein nimmt Prudential 5 Mrd. $ Schulden auf.
Die Verwässerung der Aktionäre ist groß und sorgt für Unmut. Prudential oder
besser die Aktionäre riskieren mit der Übernahme viel. Zudem lässt sich die
Qualität von AIA noch nicht beurteilen. Die Einsparungen aus der Fusion werden
auf lediglich 340 Mio. $ beziffert. Ertragssynergien werden zwar als wichtiger
bezeichnet, die Aussage wird aber nicht mit Zahlen belegt. Es besteht für
Aktionäre zu große Unsicherheit, als dass sich ein Kauf von Prudential
aufdrängen würde.
 FuW Nr. 17, 03.03.2010, p. 30
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Prudential

WSJ BUSINESS MARCH 15, 2010
 Prudential's hefty price for Asian opportunities
 Valuing future growth is always a challenge. If an industry is both growing
and tightly regulated—the case with insurance in China and India— the task
is even more difficult. American International Group Inc.'s two latest
disposals in Asia provide insights for future valuations.
 MetLife Inc. is paying 10 times operating profit to acquire American Life
Insurance Co., or Alico, which gets 70% of earnings from Japan's slowgrowing, saturated insurance market. Prudential PLC is buying AIG's
American International Assurance Ltd. business at a multiple double that.
The differential is the price of optimism about growth.
 MetLife can probably expect steady business in Japan, with few surprises.
Outside Japan, there is much more potential. About 23% of Alico's earnings
come from Central and Eastern Europe, the Middle East and Latin America,
where average annual real growth rates in nonlife business have topped
10% for most of the last decade.
 By contrast, Pru is paying up for growth, but there are obstacles to achieving
it.
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Prudential
 In China, despite the fact that AIG was permitted to own 100% of its
business there and the company's long history in the country, its 26,000
insurance agents have managed to garner only 1% of the life insurance
market. AIA China currently operates in only two provinces, Guandong and
Jiangsu, and three cities, Shanghai, Beijing and Shenzhen. That covers only
around 200 million people. That might lead one to the optimistic inference
that AIA China could grow another five times, but it is easier said than done.
 AIA's operating profits in Singapore alone were roughly quadruple those in
China in 2009. One ray of hope could be the corporate insurance market,
largely untapped in China. If employers compete for skills by offering health
and life insurance, as they do elsewhere in the world, growth could surge.
The corporate insurance market also offers potential for AIA in India, where
AIA's Tata AIG Life Insurance Ltd. has 14,400 agents and a 2% market
share. To put that in perspective, AIA has 81,000 agents in Thailand alone.
In the near to medium term, the focus of growth for Prudential-AIA is likely to
be Southeast Asia. That puts the earnings multiple that Prudential paid in a
sobering light.
 —Gregory J. Millman …
 Printed in The Wall Street Journal Europe, page 22
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Prudential
 Pru shifts charm offensive up a gear

By Paul J Davies, FT.com Published: May 17 2010 21:19 | Last updated: May 17 2010 21:19
 Prudential tried to wrest the story of its agreed $35.5bn (£24.5bn) takeover of AIA
back to its core theme of buying top slot in the world‘s fastest expanding life
assurance markets after weeks of what Harvey McGrath, chairman, called a
―phony war‖. The UK life assurer has been unable to give investors detailed
financial data or the terms of its $21bn rights issue since it announced the deal
and has suffered a number of missteps along the way, culminating in the lastminute delay to its fundraising launch on May 5. There was a flood of data on
Monday to back up the growth story, but questions remain over how long
investors will have to wait before reaping the fruits of the deal. Those
shareholders with more short-term needs appear, however, to have been given
some potentially healthy inducements in the pricing of the rights issue. This could
give them cash straight away if they do not want their rights at all, or help them
maintain a higher stake if they want to sell some of their rights in order to fund
spending on the rest. Nic Nicandrou, chief financial officer, said the issue was not
engineered to provide inducements and that it was in line with similar transactions
the company had examined, which were of a similar size and done while markets
were volatile.
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Prudential
 ―The pricing was designed to be nothing other than completely unsurprising,‖ he
said. ―There is no story here.‖ Others disagreed. The value of the rights is based
on the difference between their offer price and their theoretical market value. The
Pru is offering 11 new shares for every two that investors own at 104p each. The
theoretical ex-rights price – the theoretical value of each share after the rights
issue has been completed, based on last Friday‘s market capitalisation of the
company – is 171.5p The difference between these two numbers – 67.5p – is the
value of a single right if all else remains equal.
 Institutions offered fee sweetener to mop up shares
 Institutional investors are being offered a bigger chunk of fees for guaranteeing to
mop up unwanted new shares in Prudential‘s gargantuan rights issue, writes Kate
Burgess. Banks advising the Pru sweetened underwriting for investors by
increasing their share of the fees from 1.75 to 2 per cent. Banks traditionally pay
sub-underwriting fees to institutional investors for their help in guaranteeing to
take up all new shares issued, ensuring companies receive their money.
Historically, companies paid 2 per cent in underwriting fees, of which banks kept
about a quarter. More recently, underwriting fees have risen to 3.5-4 per cent,
with banks keeping at least half. The Pru is paying about 3.75 per cent for
underwriting.
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Prudential
 Investors and politicians have warned these fees raise the cost of capital
and skew the outcome of takeovers. The Office of Fair
Trading is studying the issue. On Monday the new Institutional Investor
Council, set up to ―build a single voice‖ for investors, said its first job was a
formal inquiry into underwriting fees charged by banks. Nonetheless, the fact
that the Pru‘s banks have promised investors a bigger slice of fees seems
less to do with these long-term concerns than a shorter-term aim to win
them over to what is proving to be a controversial deal. So if the share price
held steady, investors could raise 371.25p from selling the 5.5 rights
attached to each share, giving a healthy bonus. ―They have put a lot of value
into the rights,‖ said Toby Langley at Bernstein Research. ―The stock price
reaction suggests investors think the deal looks more likely to be voted
through – Aviva‘s fall suggests investors are looking for ways to fund Pru
rights.‖ Pru ended roughly flat on Monday at 534½p. while Aviva fell 3 per
cent to 317p. For Tidjane Thiam, Pru chief executive, Monday‘s aim was to
convince shareholders to go with them into the AIA deal, by focusing on the
benefits of the deal. ―We have to show shareholders that a share in the new
company is more valuable than a share in the Pru as it is and more valuable
than a share in AIA after an initial public offering,‖ he said.
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Dr. Johann Vollath
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Prudential
 The story of Asian growth potential is familiar to Pru investors. Mr Thiam added to
that with more detail on how AIA would improve the company‘s prospects. He set
targets for the combined business, that would see it double its total Asian new
business profits and more than double Asian IFRS operating earnings by 2013.
This is roughly what the Pru itself achieved in Asia over the past three years. This
would be done through growth and revenue and cost synergies, estimates for
which were tweaked slightly higher – to $800m and $370m respectively –
compared with the initial presentation of the deal at the start of March, when the
figures were $700m and $340m. Where the Pru did impress was with the strength
of the rebound in AIA‘s performance during the first quarter. Mr Thiam said this
reinforced that Pru had struck its deal for the business at exactly the right time.
However, where analysts and investors will be disappointed was in the forecast
for when the deal will begin to add to earnings per share, which Mr Thiam said
would not happen until probably 2013 or 2014. One analyst said this was about a
year later than expected. Mr Thiam insisted investors could only judge a life
assurance business through a combination of the growth in its balance sheet
value, its cash flow and its IFRS earnings. ―You can reach an earnings target
easily by slowing down the growth . . . but we don‘t want to focus only on
[earnings],‖ he said. ―If you insist on one measure then you will be very
disappointed.‖ The question investors must ask themselves is how much they are
prepared to sacrifice in terms of earnings in order to gain growth.
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Dr. Johann Vollath
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Prudential

WSJ HEARD ON THE STREET MAY 25, 2010, 4:08 P.M. ET
 Heard on the Street: Prudential PLC's Latest Banana Peel

By HESTER PLUMRIDGE
 On paper at least, Prudential PLC's $35.5 billion takeover of AIA took another
important step forward with Tuesday's listing of the U.K. insurer's shares in Asia.
That should provide further liquidity in the stock and support for the share price,
ahead of a June 7 shareholder vote on the deal. Following last week's delayed
release of the deal prospectus, with its improved forecasts for growth and
synergies, Chairman Harvey McGrath insists that the "vast majority" of
shareholders remain supportive, suggesting Prudential remains confident of
securing the 75% investor approval required. And yet, even at this late stage,
Prudential is stepping on new banana peels on its way to the finish line. News
that AIA Chief Executive Mark Wilson will leave if the takeover goes ahead, and
that he believes the merger to be "unworkable," is sure to unsettle investors at a
crucial time. Mr. Wilson may have been headed for the chopping block anyway
once the deal is completed, despite having steered AIA successfully during the
near-collapse of American International Group. But the failure by either side to
suppress or deny his comments suggests a worrying breakdown in
communication between the businesses and raises fears of a wider staff exodus.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
136
Prudential
 Prudential Chief Executive Tidjane Thiam has written to 500,000 employees
to try to retain their support post-takeover. He aims to increase the combined
agency work force by 300,000, not shed staff. But many AIA managers
would still prefer an IPO that would give them their independence and a
stake in the business. Meanwhile Prudential's claim last week it can triple the
productivity of AIA's agents was hardly calculated to endear Mr. Thiam to
staff. These latest embarrassments wouldn't matter if Prudential wasn't
already reeling from a succession of self-inflicted wounds: the curious
episode of Mr. Thiam's putative board position at Société Générale; the
failure to secure regulatory approval for the deal that saw the prospectus
delayed by almost two weeks; the decision to put an executive with limited
experience of either the insurance industry or Asia in charge of integrating
the deal—while leaving him jointly in charge of Prudential's U.K. business.
Prudential is in danger of losing the benefit of the doubt.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
137
Prudential

WSJ HEARD ON THE STREET JUNE 2, 2010
 Prudential's abortive Asian adventure

By HESTER PLUMRIDGE
 Prudential PLC's deal to buy AIA looks dead in the water following American
International Group's refusal to accept a lower price for its Asian business.
While the U.K. insurer can blame volatile markets and twitchy regulators for
straining the deal's rationale, Chairman Harvey McGrath and Chief
Executive Tidjane Thiam badly mishandled the bid. One, at least, should
bear responsibility for its failure. Prudential heeded shareholders' price
concerns too late. This weekend, the U.K. insurer offered a revised $30.4
billion for AIA, $5 billion less than originally agreed on. But AIG wouldn't
budge. Prudential is now in talks on withdrawing its offer to avoid an
embarrassing June 7 "no" vote from shareholders. Ironically, AIG's refusal to
compromise may yet vindicate the price Prudential was first willing to pay.
The U.S. insurer is confident that another buyer, or an IPO further down the
line, could raise a similar sum. Nor was the deal merely empire-building for
Prudential; the long-term attractions of leading in Asian insurance remain
strong.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Prudential
 But price was only one concern. Investor faith in Prudential's ability to finalize the
deal and integrate the business was shaken by the delay in securing U.K.
regulatory clearance, Mr. Thiam's misjudgment around a Société Générale
directorship, and criticism from AIA's management. Now that the deal looks set to
unravel, Prudential still must fork out for advisory and underwriting fees, as well
as a break-up fee of up to $220 million to AIA. Heads should roll. Mr. McGrath,
who recently assured the market that shareholders were on board, and Mr.
Thiam, who masterminded the deal, both look vulnerable, although one may yet
be saved. Without an obvious successor for either, the insurer could face a
damaging vacuum at the top. Prudential's share price rose Tuesday. That could
simply be relief that the deal looked close to collapse—or point to improved
chances of the U.K. group being broken up. Its own Asian operation now looks
undervalued. Prudential could float a stake to fund growth in the region. And
based on the reduced bid for AIA—embedded value plus 13 times new business
profits—Prudential's Asian business would be worth around £12.7 billion ($18.5
billion). Prudential's current £14.6 billion market capitalization implies its
remaining U.K. and U.S. businesses are both trading at a huge discount to
embedded value. Sector peers in the two countries are trading around embedded
value and 1.5 times embedded value, respectively. Having set an encouraging
precedent by challenging the deal, Prudential's shareholders may well not stop
there.
 — Hester Plumridge
 Printed in The Wall Street Journal Europe, page 36
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Prudential
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
140
Prudential

WSJ HEARD ON THE STREET AUGUST 12, 2010, 10:13 A.M. ET
 Prudential's Unresolved Strategic Challenges

By HESTER PLUMRIDGE
 Shareholders have already forced a change of strategy at Prudential PLC;
they may yet require changes in governance, too. In March, the U.K. insurer
with a $14.3 billion market capitalization bet the farm in a $35.5 billion
takeover bid for Asian group AIA, a unit of American International Group.
Execution was bungled, shareholders cried foul on price, and the deal was
called off. Now Prudential says it will target organic growth in Asia. First-half
results show this strategy is working for now. But unresolved issues remain.
Despite the distraction of AIA, Prudential put in a stellar first-half
performance. Operating profit rose 41% and new business sales grew 28%,
while margins were maintained. Asia was a particular highlight: Sales growth
exceeded 50% in India, Indonesia and Thailand, with internal rates of return
on new business far in excess of those in the U.K. or Europe. The group is
pouring capital into the region, accelerating the recruitment of salespeople
and reviewing small acquisitions in markets such as Malaysia.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
141
Prudential
 But how long will this be sustainable? Under both old and new strategies,
capital is reallocated to Asia from mature markets such as the U.K. In the
first half, U.K. sales rose just 2%, while investment in new business fell.
Running the business to throw off cash is working now, but Prudential risks
staff leaving for more exciting parts of the group, or competitors with a
greater U.K. focus. The insurer is now clear its future lies in Asia. But while it
periodically reviews a sale of the U.K. operations, that isn't in the cards at
present. Meanwhile, investor confidence in management has been badly
shaken. Prudential says its executive team will remain unchanged, and
chairman Harvey McGrath will stay in place. Yet the existing team is known
to favor much bolder expansion in Asia than the current strategy. Mr.
McGrath failed to rein in the ambitions of his chief executive; investor
concerns were heeded too late. Even with Thursday's downward revision,
the £377 million ($591 million) cost of the failed bid topped the group's firsthalf U.K. profit. A new chairman could do much to rebuild investor
confidence.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
142
RSA

WSJ HEARD ON THE STREET AUGUST 13, 2010, 5:34 P.M. ET
 RSA Would Struggle to Crack Aviva

By HESTER PLUMRIDGE
 RSA Chief Executive Andy Haste is ambitious, but his £5 billion ($7.79
billion) offer for most of rival Aviva's general insurance business was always
a long shot. Mr. Haste's desire to grow the U.K. general insurer through
acquisitions large and small is no secret. But Aviva Chairman Lord
Sharman's swift rejection of the bid has ended discussions between the
groups for now. It would be very difficult for RSA to get a deal off the ground.
Aviva's general insurance business would be highly complementary for RSA.
They are both big in the U.K., Canada and Ireland. Aviva is the U.K.'s largest
insurer by premiums written; RSA claims second position in commercial,
property and motor insurance. An acquisition would give RSA huge benefits
of scale, and a boost to its brokerage business. But Aviva is not looking to
sell. The composite life and general insurance model is central to its
strategy; the businesses are being closer aligned to extract cost synergies.
The capital benefits of diversification across insurance lines will become
more important under upcoming Solvency II regulations. And with a £3.8
billion capital surplus, Aviva does not need the cash.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
143
RSA
 Even so, RSA is offering 1.77 times book value for a collection of Aviva's
general insurance businesses, excluding health-care insurance, according to
someone familiar with the offer. That is an attractive valuation, even for a
market leader. U.K.-based general insurers trade in a range of 0.8-1.3 times.
Mr. Haste will be hoping Aviva's shareholders push management to consider
its options. A 5% share price rise Friday suggests some at least might be
open to persuasion. But the odds are long. And at £5 billion, a deal would
be a huge financial stretch for RSA, with a market capitalization of £4.4
billion. Raising capital for an acquisition to double your size is tricky in
current markets, as rival Prudential PLC found out. Mr. Haste has signed 30
deals since taking the reins in 2003, but the largest to date was £600 million.
Cracking Aviva would be a tricky proposition.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
144
RSA
 LEX
 RSA / Aviva

FT.com Published: August 16 2010 09:44 | Last updated: August 16 2010 18:47
 The British insurance sector‘s locker room is awash with testosterone.
Barely had cold water been poured on Prudential‘s attempt to buy AIA, than
another transformational acquisition has surfaced. RSA, the UK general
insurer, wants to snatch up the UK, Irish and Canadian general insurance
operations of Aviva for £5bn in cash, funded by a cash call. Aviva has
rebutted the proposal. If it can gather even more cash, RSA might come
back. It is easy to see why RSA chief executive Andy Haste is so keen:
Aviva‘s units have leading positions in all three markets. In the UK, for
example, the acquisition would lift RSA‘s market share from roughly 7 per
cent to 20 per cent, UBS notes. Moreover, RSA, which runs a leaner
business than Aviva, reckons that combining the operations would generate
pre-tax cost synergies of £300m.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
145
Swiss Life
 AWD drückt Reingewinn von Swiss Life

FONDS professionell 30.03.2010
 Die deutsche Vertriebstochter AWD hat dem größten Schweizer
Lebensversicherer Swiss Life 2009 die Bilanz verhagelt. Der Reingewinn sank
um ein Fünftel auf 277 Millionen Franken (193 Mio. Euro), wie der Versicherer
mitteilte. Das operative Ergebnis sieht besser aus: Swiss Life hat im
Geschäftsjahr 2009 aus dem fortgeführten Geschäft ein Jahresergebnis von 324
Millionen Franken– gegenüber dem Vorjahr bedeutet dies ein Plus von 1,5
Milliarden Franken – erzielt. Das Prämienvolumen wurde währungsbereinigt um
zwölf Prozent auf 20,2 Milliarden Franken gesteigert. Dazu beigetragen hat die
starke Geschäftsentwicklung im zweiten Semester 2009. Insbesondere wuchs die
Gruppe in Deutschland und im internationalen Geschäft mit vermögenden
Privatkunden. In Deutschland stiegen die Prämieneinnahmen währungsbereinigt
um 15 Prozent auf 2,2 Milliarden Franken. Im Segment Übrige hat sich das
Prämienvolumen auf 5,3 Milliarden Franken verdoppelt. In Frankreich ging das
Prämienvolumen in Lokalwährung um drei Prozent auf 5,3 Milliarden Franken
zurück, wobei vor allem im vierten Quartal die Wachstumsdynamik deutlich
zunahm. Swiss Life in der Schweiz verzeichnete einen Rückgang der Prämien
um acht Prozent auf 7,5 Milliarden Franken.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
146
Swiss Life
 AWD wies einen Umsatzrückgang von 16 Prozent auf. Dieser ist vor allem auf die
deutlich kleineren Umsätze in Österreich, Zentral- und Osteuropa sowie Großbritannien
zurückzuführen (...). Positiv zum Gesamtresultat beigetragen haben ein starkes
Anlageergebnis von 4,3 Milliarden Franken und eine Anlageperformance von 7,5
Prozent (Vorjahr: –0,7 %) sowie eine Nettoanlagerendite von 3,9 Prozent (Vorjahr: 0,3
%). Bruno Pfister, CEO der Swiss Life-Gruppe: „2009 war für Swiss Life ein
anspruchsvolles Jahr in einem nach wie vor volatilen, fordernden Marktumfeld.
Dennoch hat das Unternehmen operativ markante Fortschritte erzielt, Wachstum
generiert und sich in wesentlichen Bereichen positiv entwickelt. Damit haben wir eine
gute Ausgangslage geschaffen, um in den kommenden Jahren profitabel zu wachsen.―
 Die Ergebnisse nach Segmenten
 Swiss Life weist in der Schweiz ein Segmentergebnis von 467 Millionen Franken aus,
was einer Verbesserung von 1,2 Milliarden Franken entspricht. Die operativen Kosten
konnten um 14 Prozent gesenkt werden. In Frankreich erzielte Swiss Life ein
Segmentergebnis von 159 Millionen Franken (Vorjahr: CHF 40 Millionen). In
Deutschland betrug das Segmentsergebnis 92 Millionen Franken (Vorjahr: CHF 29
Millionen). Im Segment Versicherungsgeschäft Übrige verzeichnete Swiss Life aufgrund
des Ausbaus des globalen Geschäfts und Investitionen in die Produktplattform in
Luxemburg einen Verlust von 43 Millionen Franken. Insgesamt fielen in der AWD
Gruppe im Jahr 2009 Einmal- und Restrukturierungsaufwendungen von 53,7 Millionen
Euro an; dies führt dazu, dass AWD mit einem Verlust von 92 Millionen Franken in das
Jahresergebnis von Swiss Life einfließt. (dnu)
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Talanx
 «Wir werden Swiss Life sicher nicht kaufen»
 Herbert Haas Der Vorstandschef der deutschen Versicherungsgruppe Talanx
über die Beteiligung an Swiss Life, über Börsenaspirationen und
Kapitalmarktaussichten
 Erst war das Jahr 2002 im Gespräch, dann 2005, später 2008, dann kam die
Finanzkrise, nun könnte es 2011 so weit sein – die deutsche
Versicherungsholding Talanx hat schon viele mögliche Termine für einen
Börsengang genannt. Vorerst ist nur die Tochter Hannover Rück (seit 1994)
kotiert, doch seit März 2009 hat die Nummer drei im deutschen Markt auch
mit der Beteiligung an Wettbewerber Swiss Life Börsenerfahrung sammeln
können. Vorstandschef Herbert Haas erläutert seine Pläne mit Swiss Life
und die Restrukturierung des eigenen Hauses.
 Herr Haas, Talanx ist mit 9,3% an Swiss Life beteiligt, was sind Ihre Ziele?
 Wir wollen uns den Zugang zum AWD offen halten. Auch wenn der AWD
sich nicht mehr ‹unabhängig› nennen darf, wird er weiterhin einen
umfassenden und fairen Beratungsprozess bieten. AWD ist für uns ein
wichtiger Vertriebspartner und macht sich momentan auch sehr gut.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Talanx
 Welche weiteren Pläne haben Sie?
 Wir überlegen, im Backoffice zusammenzuarbeiten, im Pension
Management, in der IT-Entwicklung. Wir wollen vom Sachverstand der
Swiss Life in Variable Annuities profitieren. Ich leugne nicht, dass unsere
Beteiligung auch ein Finanzinvestment ist, das sich bisher ganz gut rentiert
hat. Wir sehen uns als managementfreundlichen Grossaktionär und geben
den Anteil nur ab, wenn Swiss Life will.
 Können Sie Ihrerseits eine Offerte für Swiss Life ausschließen?
 Über 9,9% zu gehen, hätte keinen Wert. Wir werden Swiss Life mit
Sicherheit nicht übernehmen. Sie ist unser größtes Klumpenrisiko in der
Aktienanlage. Vielleicht wäre irgendwann ein Vertreter im Swiss-LifeVerwaltungsrat sinnvoll. Momentan haben wir aber keinerlei Ambitionen.
 Was ist mit Kooperationen im Ausland?
 Wir möchten unsere Aktivitäten in Luxemburg und Liechtenstein gemeinsam
vorantreiben und könnten Swiss-Life-Produkte dort einsetzen, wo wir einen
relativ guten Vertrieb haben, wie in Polen. Dann gibt es Märkte wie
Südamerika, wo wir Lebenprodukte gar nicht anbieten. Vielleicht ist das für
Swiss Life interessant.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Talanx
 Sie wollen seit Jahren an die Börse. Wäre der Einstieg von Swiss Life eine
Option?
 Ja, aber das würde ich nie zur Voraussetzung machen. Das ist ganz klar
kein Bestandteil einer Vereinbarung, sondern Sache des Swiss-LifeManagements.
 Talanx ist – dank Swiss Life – auch am Makler MLP beteiligt. Bleibt dies so?
 Auch MLP ist ein sehr wichtiger Vertriebspartner. Insofern werden wir die
Beteiligung behalten. Ein Aufstocken über 10% wäre jedoch ein sehr
unfreundlicher Akt.
 Wie läuft Ihr Bankassurance-Geschäft mit der Postbank und der TargoBank?
 Sehr gut. 2009 ist der Vertrieb über Targo – früher Citibank – eingebrochen,
aber das betraf die Branche insgesamt. Zum Jahreswechsel zeigte sich eine
deutlich steigende Produktion. In der Bankassurance erzielen wir die
höchste Profitabilität.
 Bleibt der Exklusivvertrag mit der Postbank, falls die Deutsche sie ganz
kauft?
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Talanx
 Ein Kauf bricht unseren Kooperationsvertrag nicht, es gibt für diesen Fall
kein Kündigungsrecht und somit keine Change-of-Control-Klausel. So gehen
wir davon aus, dass sich auch ein neuer Mehrheitseigner an die Verträge
hält. Wir sehen sogar eine Chance: Die exklusive Vereinbarung der
Deutschen mit Zurich läuft 2011 aus. Dass wir 2009 der Citibank fast 300
Mio. € Provision bezahlt haben, zeigt, welchen Ertrag die Verbindung zu uns
bringen kann.
 Talanx ist eine Wortmischung aus der antiken Währungseinheit Talent und
Phalanx. Eine Phalanx hat auch eine ungeschützte Flanke. Wo ist Ihre?
 Eine offene Flanke haben wir nicht, aber die eine oder andere Schwäche. Im
deutschen Privatkundengeschäft verloren wir Marktanteile. Das hat mit der
Gerling-Integration und mit Serviceproblemen und Produkten zu tun, unsere
Kostenquote ist auch zu hoch. Wir müssen in der Verarbeitung noch sehr
viel effizienter werden.
 Die Ratingagentur S&P moniert die Komplexität des Konzerns als
Schwäche.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
151
Talanx
 Wir haben eine sehr komplexe Struktur mit fünf Zwischenholdings. Wir
arbeiten konzernweit mit vierzig verschiedenen
Personalverwaltungssystemen und in der Sach- und Lebensparte mit etwa
25 Inkassosystemen. Beide Sparten haben eigene
Risikomanagementsysteme, was unsinnig ist. Wir werden sehr dezentral
verteilte Funktionen wie Recht, Rechnungswesen, Controlling, Facility
Management, innere Dienste und IT zentralisieren. Im deutschen
Privatkundengeschäft stehen wir vor einem gewaltigen Sprung. Sach und
Leben sollen integriert und mehr auf die Kunden ausgerichtet werden, was
zwei bis drei Jahre dauert und einen Synergieschub bringt. Wir wollen fixe in
variable Kosten wandeln, indem wir etwa angestellte Außendienstmitarbeiter
in Handelsvertreter überführen.
 Wie weit soll die Restrukturierung gediehen sein, bis Sie an die Börse
gehen?
 Wir müssen zumindest einen überzeugenden Businessplan verbunden mit
ambitionierten Zielen haben, es muss aber nicht schon alles abgeschlossen
sein.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Talanx
 Wird das noch Kosten verursachen?
 Das wird noch einmal Mittel erfordern. Dies hätten wir ohnehin angehen
müssen. Punkto Börsengang stellt sich nicht mehr die Frage, ob, sondern
nur noch wann, das ist sicher. Die Neustrukturierung und hoffentlich deutlich
verbesserte Profitabilität dank verbesserter Kostenstruktur wird auch unsere
IPO-Story unterstützen.
 Sie streben eine Eigenkapitalrendite an, die 750 Basispunkte über dem
risikofreien Zins liegt – dem fünfjährigen Durchschnitt der Rendite
zehnjähriger Bundesanleihen. Wo soll die Marge herkommen?
 Unter den zwanzig größten europäischen Versicherern wollen wir zu den
fünf profitabelsten gehören. Die 750 Basispunkte sind das Mindestziel, dank
Underwriting-Disziplin und Anlagepolitik. Das ist sehr anspruchsvoll. 2009
werden wir darüber liegen, 2010 wird schwieriger. Das Großschadenbudget
für das erste Halbjahr 2010 ist schon fast aufgebraucht. Wir haben aus dem
Wintersturm ‹Xynthia› und dem Erdbeben in Chile insgesamt rund 235 Mio.
€ Belastungen. Auch das niedrige Zinsniveau wird sich in der
Erfolgsrechnung bemerkbar machen.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
153
Talanx
 Was, wenn die Zinsen tief bleiben?
 Wir haben in HDI Gerling Leben und in der Bankassurance ein großes Buch
traditioneller kapitalbildender Lebensversicherungen von total 3 Mrd. €
Prämieneinnahmen. Über den Gesamtbestand beträgt der durchschnittliche
Garantiezins 3,6%. Das ist eine Herausforderung.
 Sie haben sich gegen eine lange Niedrigzinsphase abgesichert. Das reicht
nicht?
 Das deutsche Lebensversicherungsmodell hat eine sehr asymmetrische
Risikoverteilung: Läuft die Kapitalanlage gut, müssen wir 90% des Gewinns
an die Versicherten weitergeben. Läuft sie schlecht, tritt der Aktionär voll ins
Risiko. Die Versicherten müssen auch an den stillen Reserven beteiligt
werden. Dies ist schizophren. Wir haben uns vor einiger Zeit gegen tiefe
Zinsen abgesichert. Nun bergen diese Instrumente erhebliche stille
Reserven, die wir auszahlen müssen, obwohl sie dazu dienen sollen, das
Versicherungskollektiv gegen Vermögensverlust zu schützen.
 Also muss das Auslandgeschäft das Renditeziel erreichen helfen?
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
154
Talanx
 Wir versprechen uns im Ausland künftig einen guten Gewinnbeitrag. Der
europäische Markt ist gesättigt. 50% unserer Gesamterstprämie sollen aus
dem Ausland kommen, derzeit sind es 27%. In Südamerika sind die Margen
noch sehr attraktiv.
 Ist es weiter Ihr Ziel, vor dem Börsengang einen größeren Zukauf zu
machen?
 Das ist die Frage von Henne und Ei. Wenn ich an die Börse gehe, werden
Sie fragen, was will der mit dem Geld machen? Insofern wäre als
Verwendungszweck eine Akquisition sehr gut zu begründen.
 Welches Kapitalmarktumfeld erwarten Sie für die nächsten zwei bis drei
Jahre?
 Ich sehe keine Aktienhausse, aber auch keine großen Zinsbewegungen. In
den nächsten zwei Jahren ist der Markt eher langweilig. Es wird
herausfordernd, die Renditen zu erzielen, die etwa im
Lebensversicherungsgeschäft notwendig sind.
 Der deutsche Gesetzgeber erwägt als Folge der Finanzkrise eine
Sonderabgabe für Banken und auch für Versicherer.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
155
Talanx
 Ich sehe überhaupt keinen Anlass und keine Rechtfertigung, warum wir
herangezogen werden, um die von Banken verursachten immensen
Schäden mit zu begleichen. Wir haben unseren Beitrag zur Rettung der
Hypo Real Estate geleistet.
 Staatshilfen schützten aber die Versicherer vor Ausfällen im
Anleihenportfolio.
 Ein Konkurs der Hypo Real hätte den Pfandbriefmarkt einer ernsten
Belastungsprobe unterworfen, das mag sein. Wir müssen aber auf
nachrangigen Bankpapieren, stillen Beteiligungen und Genussrechten an
den Verlusten partizipieren.
 Aber nicht bei banalen Senior-Bankanleihen, die impliziten Schutz genießen.
 Richtig, dann müssten aber auch alle anderen Anleger, Institutionelle und
vermögende Private, die Bankanleihen kaufen, eine Abgabe leisten. Sie
sprechen an, was uns viel Sorge bereitet: dass der Gesetzgeber auch
Senior-Papiere zur Verlustbewältigung heranziehen will. Die
Refinanzierungsmöglichkeiten der Banken würden erheblich beeinträchtigt,
wir würden uns stärker aus Bankpapieren zurückziehen.
 Interview: Dietegen Müller, Hannover, FuW Nr. 22, 20.03.2010, p. 38
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
156
Talanx
 Zur Person
 Herbert Haas (55) hat seinen schwäbischen Akzent in Hannover nicht
abgelegt, obwohl er schon ziemlich lange dort arbeitet. Der studierte
Betriebswirt startete seine Karriere 1980 beim Bundesaufsichtsamt für das
Versicherungswesen. 1982 stiess er zur Hannover-Rück-Tochter E+S Rück.
Nach einem Exkurs in die USA wird er 1994 Finanzchef der Hannover Rück.
2002 holte ihn der damalige Talanx-Chef Wolf-Dieter Baumgartl in den
Vorstand, seit Juli 2006 amtiert er als Talanx-Vorstandschef.
 DM, FuW Nr. 22, 20.03.2010, p. 38
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
157
VIG
 VIG behauptet sich gut
 Aktien der größten österreichischen Versicherung bleiben kaufenswert
 Günter Geyer, CEO der Vienna Insurance Group (VIG) ist mit dem Ergebnis
2009 mehr als zufrieden: Trotz der angespannten Wirtschaftslage stiegen
die Prämieneinnahmen der führenden Versicherung in Österreich und
Mittelosteuropa 1,5% auf 8 Mrd. €. Der Gewinn nach Minderheiten sank
jedoch gegenüber dem Rekordjahr 2008 um 16,7% auf 340,5 Mio. €.
Damals waren allerdings außerordentliche Erträge von 300 Mio. € aus dem
Verkauf von Versicherungstöchtern angefallen. 2009 wurde das Ergebnis
durch Wertberichtigungen von 250 Mio. € – das entspricht 1% der
Kapitalanlagen – belastet. Davon entfielen rund 20 Mio. € auf das UkraineGeschäft, 30 Mio. auf die ÖVAG (Österreichische Volksbanken) und 20 Mio.
auf die Kommunalkredit. Durch die vorsichtige Geschäftspolitik seien die
stillen Reserven jedoch auf 1,5 Mrd. € gestärkt worden. Das Eigenkapital
wurde um 500 Mio. € auf 4,63 Mrd. € verbessert, womit die gesetzlichen
Mindesteigenmittel zu über 200% erfüllt würden, betonte Geyer.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
158
VIG
 Der Embedded Value, der den Wert des Versicherungsbestands beziffert,
stieg 7,5% auf 4,6 Mrd. €. Der Return on Group Embedded Value, also der
Wertzuwachs nach Abzug der Dividende, wurde 15,4% gesteigert. Dass die
Expansion des Lebensversicherungsgeschäfts in den osteuropäischen
Ländern richtig war, zeigt sich an der Rentabilität der Neugeschäftsprämie,
die mit 41,7% zwei Drittel höher ist als in Österreich/Deutschland (25%).
2010 werde angesichts der schwachen Konjunktur und steigenden
Arbeitslosigkeit ein noch schwierigeres Jahr als 2009, erwartet Geyer. Mit
dem im Vorjahr eingeleiteten Kostensenkungsprogramm von 100 Mio. € sei
VIG zumindest gut gerüstet. Als Jahresziel nannte Geyer eine Verbesserung
des Vorsteuergewinns von mindestens 10% und einen Anstieg der Prämien
im einstelligen Prozentbereich. An der Börse wurde der Jahresbericht mit
leichten Kursverlusten quittiert. Obwohl die Dividende für 2009 wie bereits
früher angekündigt auf 0.90 € (Vorjahr: 1.10 plus 0.90 € Bonus) gekürzt wird,
bleiben die Aktien, die mit einem KGV 2010 von 13 bewertet sind, mit Blick
auf das Wachstumspotenzial der Versicherung in Osteuropa kaufenswert.
 EMB, Wien, FuW Nr. 26, 03.04.2010, p. 26
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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VIG
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
160
VIG
 Expansion in Osteuropa
 Vienna Insurance ist gut gestartet
 Vienna Insurance Group (VIG), der führende Versicherungskonzern in Österreich
und Osteuropa, präsentiert sich trotz anhaltend schwieriger Wirtschaftslage in
Form. Mit einem Anstieg der konsolidiert verrechneten Prämien um 7,9% auf 2,53
Mrd. € und des Vorsteuergewinns um 10,4% auf 133,4 Mio. € erwirtschaftete VIG
das bisher beste Ergebnis in einem ersten Quartal. Die Hälfte der Prämien und
des Gewinns entfällt auf die Region Zentral- und Osteuropa (CEE). Die
Combined Ratio (Schaden-Kosten-Quote) nach Rückversicherung betrug 97,5%
(96,4%). Das Finanzergebnis stieg um 30% auf 310,4 Mio. €. Die Kapitalanlagen
betrugen 26,9 Mrd. €. Davon entfällt weniger als 1% auf die so genannten PIGSStaaten. «Der Griechenland-Anteil bewegt sich im Promillebereich», beruhigt
CEO Günther Geyer. Gut lief die Sparte Leben mit einem Anstieg der
verrechneten Prämien um einen Fünftel auf 1,1 Mrd. €. «Damit bestätigt sich die
Entscheidung zum Erwerb der Sparkassen Versicherungsgruppe vor eineinhalb
Jahren», sagte Geyer. VIG erreichte zudem ihr Ziel, in Tschechien, ihrem
wichtigsten Markt in Zentral- und Osteuropa, mit knapp einem Fünftel der
Gesamtprämien zum Marktführer (32,5% Marktanteil) zu avancieren.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
161
VIG
 In der gesamten CEE-Region hält VIG inzwischen 15% Marktanteil und ist
die klare Nummer eins vor Generali (11,9%) und Allianz (11,4%). Dieses
Jahr expandiert der Konzern auch nach Montenegro, Mazedonien und
Litauen. Als Ziel für das Gesamtjahr bestätigte Geyer ein Prämienwachstum
im einstelligen Prozentbereich und einen Gewinnanstieg vor Steuern von
mindestens 10%. Die Aktien sind mit einem KGV von 11 für 2010 ein
attraktives Investment.
 EMB, FuW Nr. 39, 22.05.2010, p. 30
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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VIG
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Zurich
 Zurich wird bedrängt
 Allianz Suisse und Axa Winterthur preschen in der Schweiz voran
 Der Schweizer Versicherungsmulti Zurich Financial Services hat sich in der
Heimat wie auf den Weltmärkten mit den ganz Grossen der Branche zu
messen. Die europäischen Schwergewichte Allianz und Axa liegen mit
Gruppeneinnahmen von 97 Mrd. bzw. 90 Mrd. € im Jahr vorn. Zurich
Financial kommt auf Prämien von 53,8 Mrd. $. Zusammen mit den von ihr
geführten amerikanischen Farmers Versicherungen bearbeitet sie jedoch
eine jährliche Beitragssumme von rund 72 Mrd. $. In der Schweiz ist das
Trio der globalen Anbieter ebenfalls unter den Marktführern, zusammen mit
den heimmarkt lastigen Swiss Life, Bâloise und Helvetia. Die drei Grossen
entwickeln sich unterschiedlich, wie aus der Gegenüberstellung wesentlicher
Werte zur Marktstellung in der Schweiz hervorgeht (...). Allianz Suisse, die
hierzulande Kleinste der drei, hat im vergangenen Jahr Marktanteile
gewonnen. Sie ist mit der Steigerung der Prämien um gut 3% auf leicht über
4 Mrd. Fr. näher an Zurich Schweiz herangerückt, die um rund 5% auf 4,3
Mrd. Fr. Prämien geschrumpft ist.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
164
Zurich
 Allianz drückt in die Vorsorge
 Die schweizerischen Allianz-Einheiten haben besonders im Pensionsbereich
dazugewonnen. Das Geschäft der beruflichen Vorsorge kleiner Betriebe stieg
8,8% auf 1,5 Mrd. Fr., was fast zwei Fünfteln der Gesamteinnahmen entspricht.
«Wir haben uns konsequent auf die kleinen Unternehmen und auf die Privaten
ausgerichtet», sagte Schweiz-Chef Manfred Knof an der Jahreskonferenz. Im
Pensionskassengeschäft hat Allianz Suisse im vergangenen Jahr 90% der
Bruttoeinnahmen in Form von Leistungen und Zinsen an die Versicherten
weitergeleitet. Damit ist die gesetzlich vorgeschriebene minimale Ertragszuteilung
gerade noch eingehalten. In Teilen des Sachversicherungsgeschäfts – vor allem
in den Sparten Fahrzeug sowie Krankheit/Unfall – hat Allianz Suisse zur
Ertragssicherung auf Volumen verzichtet. Wegen der Intensität von
Naturereignissen ist die kombinierte Aufwandquote der Sach- und
Haftpflichtsparten um 0,5 Prozentpunkte auf 93,4% der Einnahmen gestiegen.
Der ausgewiesene Ertrag des vergangenen Jahres hat jedoch gelitten. Die
Förderung der Lebensversicherungen und Vorsorgelösungen setzt Allianz Suisse
stärker den damit verbundenen Zins- und Kapitalgarantien aus. Nicht zuletzt
durch Bildung entsprechender Rückstellungen schrumpfte der Betriebsgewinn
16% auf 284 Mio. Fr. Die Kapitalausstattung ist hingegen solid, wird doch das
aufsichtsrechtliche Kapitalerfordernis mehr als dreifach erfüllt (Solvenzquote von
351%).
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
165
Zurich
 Axa zahlt höchste Löhne
 Im Quervergleich der Leistungswerte fällt denn auch auf, dass Zurich
Schweiz und Axa Winterthur das vergangene Jahr deutlich ertragskräftiger
abgeschlossen haben. Die Axa-Einheiten in der Schweiz behaupteten mit
Prämien von über 10 Mrd. Fr. und einem Betriebsgewinn von 737 Mio. Fr.
die Marktführerschaft. Zurich Schweiz gelang auf 4,3 Mrd. Fr. Prämien ein
operativer Überschuss von 662 Mio. Fr., womit sie, bezogen auf das
Volumen, klarer Profitabilitätssieger ist.
 An der Börse haben sich auf Einjahressicht die Aktien von Allianz und Zurich
gleichauf gehalten. Axa wurden hingegen zurückgeworfen, weil die
Leistungswerte für 2009 unter den Erwartungen geblieben sind. Dennoch
wird in der Axa-Gruppe am grosszügigsten verdient. Die Lohnsumme je
Konzernleitungsmitglied erreichte 2009 im Schnitt umgerechnet 5,9 Mio. Fr.
Der Zurich-Konzern zahlte den Topmanagern umgerechnet je 5,1 Mio. Fr.,
die Allianz-Gruppe gut 4 Mio. Fr.
 TH, FuW Nr. 23, 24.03.2010, p. 19
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Zurich
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
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Zurich
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
168
Zurich
 Zurich sucht nächste Dimension
 Mehr aus der Maschinerie herausholen – Untergewicht in Schwellenländern
korrigieren
 Die Semesterzahlen von Zurich Financial Services spiegeln doch etwas
Behäbigkeit. Der Einnahmenrückgang wird mit einer selektiven, auf Rendite
disziplinierten Neuvertragspraxis begründet. Andere Anbieter hingegen
gewannen in den zurückliegenden Monaten an Volumen, ohne ein merklich
ungünstigeres Kosten-Ertragsverhältnis in Kauf nehmen zu müssen. Gut in
Szene setzen sich etwa die neuerdings ebenfalls in der Schweiz
niedergelassene Ace Limited, die französische Axa und auch die deutsche
Allianz (...). Der seit Jahresbeginn amtierende Zurich-Chef Martin Senn
begründet den Rückgang des ausgewiesenen Gewinns im nebenstehenden
Interview zu Teilen mit buchhalterischen Veränderungen. An den
Grundzügen des Konzerns seien keine Anpassungen vorzunehmen.
Wachstum um den Preis einer Renditeeinbusse komme nicht in Frage.
Dennoch will und muss Senn mehr aus der Zurich-Maschinerie herausholen.
20.10.2010
Dr. Johann Vollath
169
Zurich
 Die zuletzt rückläufige Hauptsparte Sachversicherungen steht seit vergangenem
Monat unter der Leitung von Mario Greco, der erst vor drei Jahren von Allianz und
Sanpaolo zum Schweizer Konzern gewechselt hatte und rasch gute Erfolge mit
der ihm zuerst anvertrauten Lebensparte vorweisen konnte. Nun soll er wohl
dasselbe im neuen Wirkungsfeld vollbringen. Zudem will die Gruppe das massive
Untergewicht in Schwellenländern korrigieren. Der Semesterabschluss ist
geprägt von der Schrumpfung des Prämienvolumens im
Sachversicherungsgeschäft auf 17,9 Mrd. $ (–2%) und vom 20%igen Rückgang
des Spartengewinns wegen teurer Erdbeben-, Sturm- und Großereignisschäden.
Die kombinierte Aufwandquote verschlechterte sich deshalb von 96,2 auf 98%
der Einnahmen, womit Zurich aber noch rentabler arbeitete als Allianz und Axa.
 Obli-Performance zieht
 Das Lebensversicherungsgeschäft ist 13% auf 13,1 Mrd. $ gewachsen.
Gleichzeitig ist die Gewinnmarge der Neuabschlüsse von 21 auf 22,8%
gestiegen. Der Bereichsgewinn verbesserte sich um ein Achtel auf 720 Mio. $. Er
erhielt eine wichtige Stütze im deutlich gesteigerten Anlageergebnis des
Konzerns. Die Performance der 190 Mrd. $ Kapitalanlagen erreichte 3,6%. Das
anleihenlastige Portfolio profitierte vom Kursanstieg, den die rückläufigen
Marktzinsen auslösten.
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 Das Amerikageschäft, das über die genossenschaftlich strukturierten
Farmers Versicherungen abgewickelt wird, expandierte akquisitionsbedingt
9,1%. Der auf Zurich entfallende Kommissionsertrag stieg 12% und der
Betriebsgewinn gar 17%. Beflügelnd wirkt sich hier die Übernahme des AIGAutoversicherungsgeschäfts aus, das teilweise unter 21st Century
weiterbetrieben wird.
 Zu hoher Dividende fähig
 Das gebremste Zwischenergebnis lässt vorderhand nur begrenzte
Perspektiven zu. Die bevorstehende Hurrikansaison im Nordatlantik könnte
der Assekuranzbranche weitere Großschäden auflasten, weshalb die
Gewinnschätzung mit Zurückhaltung vorgenommen werden sollte. Der
Konzern ist dank üppiger Kapitalisierung auf hohem Solvenzniveau und
fähig, die Expansion mit Vorsicht voranzutreiben und zugleich die hohe
Dividende zu halten. Die Aktien sind gemessen am Kurs-Gewinn-Verhältnis
von 9 teurer als andere Versicherer, den Preis jedoch wert.
 TH, FuW Nr. 61, 07.08.2010, p. 15
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