Task - Das IICM

Transcrição

Task - Das IICM

Projektmanagement - Block 2
Projektmanagement Grundlagen Teil 2
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)
Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria
Christian Gütl
Version 1.00
block2_ss2007.ppt
Agenda
• Aufgabenteilige Leistungserstellung
• Organisation der Unternehmerischen
Tätigkeit
• Projektmanagement Prozesses
• Unterstützende Methoden des
Projektmanagement Prozesses
14.03.07
© 2006 - Christian Gütl
2
Abschnitt 1
Aufgabenteilige Leistungserstellung
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Aufgabenteilung 1
• Je Zielsetzung wird Umfang der Aufgaben
unterschiedlich sein!
• Normalfall: unterschiedliche
Aufgabenbereiche und mehrere Personen
• Mengenteilung vs. Artenteilung
• Im Sinne der Spezialisierung ist eine
Aufgabenteilung notwendig und sinnvoll
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Aufgabenteilung 2
• Vorgehensweise:
– Erfassung aller Aufgaben
– Zerlegung in Teilaufgaben
 Aufgabenanalyse
– Bündelung ähnlicher Teilaufgaben
 Aufgabensynthese
– Bildung von Stellen
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Aufgabenanalyse
wichtigsten Analysekriterien sind:
• Funktionsbereiche
– Z.B. Einkauf, F&E, Produktion, Verkauf
• Phasen (Aufgabenerfüllung im Prozess)
– Z.B. Planung, Bewertung, Durchführung,
Kontrolle
• Häufigkeit (der Aufgabenerfüllung)
– Repetitive Aufgabe (Tagesgeschäft!)
– Innovative Aufgabe (Projektgeschäft!)
• Rang (der Aufgabenerfüllung)
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– Entscheidungs- u. Ausführungsaufgaben
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Bildung von Stellen 1
• Stelle
– Personenunabhängig, abstrakte Einheit
– mit bestimmen (Teil-)Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungsbereichen
– Man unterscheidet
• Ausführende Stellen (operative Aufgaben)
• Leitende Stellen (Management-Aufgaben)
• Stellenbeschreibung
– Dient zur Besetzung durch eine Person
– Gibt Auskunft über A,K & V
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Bildung von Stellen 2
• Kompetenz
– Legitimationsbasis für die Aufgabenerfüllung
– Recht zum Handeln
– Z.B. Entscheidungs-, Anordnungs-, Vertretungs-,
Kontroll- und Ausführungskompetenz
• Verantwortung
– Richtige Erfüllung der Aufgabe
– Man unterscheidet
• Führungsverantwortung
– Kann nicht delegiert werden
– Aufgaben zuteilen, kontrollieren, Feedback geben
• Handlungsverantwortung
• Verhältnismäßigkeit
– Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
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Koordination von Stellen
• Ausgangspunkt: Aufgabenteilung in Stellen
• Herausforderung: Koordination
• Lösung:
– Bildung von Hierarchien
• Über- u. Unterordnung von Stellen
• Vertikale Aufbau der Aufbauorganisation
– Zusammenfassung mehrere Stellen zu
• Stellengruppen
• Abteilungen
– werden einer Instanz unterstellt
• Z.B. Gruppenleiter, Abteilungsleiter
• ist für die Erfüllung einer Gesamtaufgabe
verantwortlich
• Delegation von A, K & V
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Wie viele Stellen kann ich koordinieren?
• Leitungsspanne (Span of Control)
= Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter
– Bestimmt die vertikale Strukturierung
– Hängt von Häufigkeit u. Intensität der Beziehungen
zwischen den Stellen ab
• Einflussfaktoren
– Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Änderungen
– Entscheidungskompetenzen der MA
– Fachliche, organisatorische und persönliche
Fähigkeiten der MA
– Führungsstil und Unterstützung
– Standardisierungsgrad der Aufgabe
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Abschnitt 2
Organisation der Unternehmerischen
Tätigkeit
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Unternehmensorganisation
• … regelt das Zusammenspiel zwischen
– Aufgabe, Aufgabenträger und Sachmittel
– um Ziele zu erreichen
• … legt fest
– Aufbauorganisation
– Ablauforganisation
• Organisation vs. Improvisation
– Bürokratisches Modell
(Repetitivaufgaben, stab. Umwelt)
– Organisches Modell
(hohe Inovationsgrad, dyn. Umwelt)
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Aufbauorganisation 1
Strukturgestaltung
• Vertikale Strukturierung
– Kompetenzzuteilung und Leitungsbeziehungen
(siehe vorne)
• Horizontale Strukturierung
– Resultiert aus Aufgabensynthese (Bündelung)
Aufgaben  Stellen  Stellengruppen  Abteilungen
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Unternehmensleitung
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
• Glieder nach Funktionsbereichen
• Anwendung bei
– Hohe Spezialisierung auf Tätigkeiten
– geringe Produktvielfalt
– relativ stabile Umwelt
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Unternehmensleitung
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
• Glieder nach Marktbereich/Regionen
Anwendung:
– spezifische Besonderheiten je Markt
• Glieder nach
Produktbereichen/Sparten/Divisionen
Anwendung:
– spezifische, produktorientierte Umwelt
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Unternehmensleitung
Controller
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
• Stabsstellen
– Mit zunehmender Größe und Komplexität des
Unternehmensgeschehens nimmt Managementqualität der Leitungsstellen ab.
– Stabsstellen zur Unterstützung (!)
• Entscheidungsvorbereitung und Kontrolle
• Nutzung von Synergieeffekten; z.B. ein
Sicherheitsbeauftragter, Controller
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Unternehmensleitung
Sparte 1
Sparte 2
Sparte 3
Region 1
Hinweis:
Hier könnten
auch Projekte
angeordnet
sein
Region 2
Region 3
• Matrix-Organisation
– Dominanz e. Strukturkriteriums wird aufgehoben
u. durch zwei oder mehr ersetzt
– V: Erhöht die Flexibilität und Koordination
– N: bei Schnittstellen Kompetenzprobleme,
Zugehörigkeit untergeordnete Stellen
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• Projektorganisation
– Zeitlich befristete Organisation innerhalb der
Organisation
– V: Projektabhängige Teambildung, hoher Einfluss
des Projektmanagers, geringe Reibungsverluste
– N: Wiedereingliederung der Mitarbeiter,
Auswirkungen auf die Organisationskultur
Unternehmensleitung
Linienleiter
Mitarbeiter
Projektmanager 1
Projektmanager 1
Projektteam
Projektteam
Mitarbeiter
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Ablauforganisation
• legt die Ordnung von Abläufen fest.
• Erlaubt es wiederkehrende Abläufe zu
standardisieren.
• Es werden Arbeitsprozesse in
–
–
–
–
–
–
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Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert,
in zeitlich/logische (WANN?) und
räumliche (WO?) Folge festgelegt und den
Stellen (WER?) und
Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet.
Die Methode der Durchführung wird zusätzlich
festgehalten.
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Prozessmanagement 1
• Prozessmanagement
… umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle
von Prozessen
• Prozessmodellierung
–
–
–
–
–
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Festlegung bewährter Abläufe
Erhöhung der Transparenz über Abläufe
Wissen des Unternehmens festschreiben
Leichte Einarbeitbarkeit
Basis für Analyse und Verbesserung
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Prozessmanagement 2
• Begriffe
– Aktivität, Task, Teilaufgabe
• Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person)
durchgeführt wird
• Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit
• hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert
– Geschäftsprozess (Business Process)
• ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um Aufgabe
zu erfüllen
• erbringt Leistung für Kunden oder Märkte
– Prozesshierarchie
• Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in
Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt
werden
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Beschaffung
Bedarf
ermitteln
Lieferant
auswählen
Bestellung
auslösen
Ware
prüfen
Lieferant
suchen
Lieferant
kontaktieren
Lieferant
beurteilen
Angebote
vergleichen
Output
Auslöser
& Input
Erläuternde Beispiele
Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse
Zusammenhang Task und Stellen
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Aufbau- vs. Ablauforganisation
• Hinweis:
– Aufbau- u. Ablauforganisation sind 2
verschiedene Betrachtungsweisen desselben
Sachverhaltes.
– Ablauforganisation nimmt weitergehende
Ordnung (Organisation) vor.
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Hinweis zur Prozess-Beschreibung
• Prozessdefinition
• Unterstützung
– Anleitungen
Regeln und Prozeduren für
die Prozess-Schritte
z.B. Aufwandsbestimmung
– Checklisten
Processes
Definition
Guidelines
• Bei Durchführung d. Tasks
• Prüfung des Outputs
z.B. Status Report
Checklist
– Vorlagen
Struktur für Dokumente
zur Verfügung stellen
z.B. Status Report
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Activity
Useful support
Checklist
Templates
Review
nach [Jalote 2002]
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Abschnitt 3
Vorgehensmodell für Projektabwicklung
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Vorgehensmodell 1
• nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist
die Anwendung geeigneter Prozesse
• Projektprozess
– Die DIN 69904 definiert den Projektprozess als
"Prozess, der unmittelbar die Erzielung von
Projektergebnissen bewirkt.„
• Projektmanagementprozess
– Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung
und Steuerung von Projektprozessen.„
– Wird nur mittelbar zur Erzielung von
Projektergebnissen angesehen
• Bespiel: Software-Entwicklung
– Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess)
– Projektmanagementprozess
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Vorgehensmodell 2
• Definition Vorgehensmodell
– … stellt Methoden und Elemente zusammen für
• Projektmanagement-Prozess
• und Phasen eines standardisierten Projektablaufes.
• … ist bestimmt durch
– Projektart
– Vorgabe vom Auftraggeber
– Vorgabe der Organisation
• Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter
anderem:
– V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell
der öffentlichen Hand für Softwareprojekte
– HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der
öffentlichen Hand für Softwareprojekte
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Vorgehensmodell 3
Hinweis:
In den Blöcken 3 bis 6
Ausgewählte Beispiele zu
• Projektmanagement Prozesse
• Projektprozesse
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Projektphasen
• Definition Projektphase
– … ist ein "zeitlicher Abschnitt eines
Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen
Abschnitten getrennt ist." nach DIN 69901
• Wird auch bezeichnet als …
– Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB)
• Allgemeines Phasenmodell
–
–
–
–
14.03.07
Definition: Projektanalyse
Planung: Planung des Projektes
Durchführung: Projektumsetzung ( „Produkt“)
Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes
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Projektmanagementprozess
• Logische Zusammenfassung von Prozessen
 Prozessgruppen
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– Initiierung
Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen
– Planung
Alle Prozessschritte zur Durchführung von
Planungsaufgaben
– Ausführung
Koordination der Ressourcen (Personen- u.
Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen
Arbeitsschritten
– Kontrolle und Steuerung
kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung
– Abschluss
Administrativer und rechtlicher (Verträge)
Abschluss des Projektes
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Abschnitt 4
Unterstützende Methoden des
Projektmanagement Prozesses
Projektstrukturplan
Netzplan
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Begriffe 1
• Work Breakdown Structure (WBS)
– Synonym Projektstrukturplan (PSP)
• Phase
– zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs
– Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen
– Namensgebung: Verben oder Hauptwörter
• Z.B. Design, Entwicklung, Test
• Milestone
– Ereignis besonderer Bedeutung
– Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses
 Messung des Projektfortschritts
– Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit
• Z.B. Zugriffsliste freigegeben
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Begriffe 2
• Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis)
– Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks
– Maß für Erreichungsgrad einer Phase
– Namensgebung: Hauptwörter
• Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp
– Hinweis: Für ein Deliverable
• … soll immer nur eine Person verantwortlich sein
• … kann durch mehrere erstellt werden
• … kann mehrere Empfänger haben
– "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung)
– für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen
– Unterscheidung
• Product Deliverable: Teil des Endproduktes
• Process Deliverable: wirken unterstützend
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Begriffe 3
• Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe)
– Teil der Arbeit, die von einer Person in
angemessener Zeit durchführbar ist
– Namensgebung: Verb
• Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer
• Event bzw. Ereignis
– definiert einen Zeitpunkt
– beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes
• Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet
• Issue bzw. Offene Punkte
14.03.07
– benannte, aber noch nicht gelöste Probleme
– noch nicht entschiedene
Änderungsanforderungen
– eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch
zu überwinden sind© 2006 - Christian Gütl
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Der Projektstrukturplan (PSP) 1
•
•
… bzw. Work Breakdown Structure (WBS)
… ist Methode zur
–
–
–
•
Motivation
–
–
•
schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere
Einheiten: Phasen  Deliverables  Tasks
Top-Down oder Bottom-Up möglich
Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer
Person in angemessener Zeit bewältigbar sind
Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“)
Ausgangpunkt f. logischen Ablauf,
Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“)
Anmerkungen
–
PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks
•
–
Gute Praxis:
•
•
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Also nicht das Kochrezept
PSP im Team erstellen
Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts
 erst dann in Software übertragen
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Sales Training Pilot Project
Needs Analysis
Design
Development
• Beispiel
Pilot
Evaluation
(nach [Kapur 2005])
– „Sales Training Program“
– Hier Top-Down Variante
• Vorgehensschritte
1. Projekt in Phasen unterteilen
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36
Needs Analysis
Interview
Summary
Analysis
Document
Design
Development
Pilot
Evaluation
Program
Desing
• Vorgehensschritte (ff)
1. Deliverables identifizieren und
den Phasen zuordnen
– Auftretende Fragen, Probleme u.
Unklarheiten ebenfalls auf Karten
zur weiteren Bearbeitung
notieren
14.03.07
37
Needs Analysis
Interview
Summary
Analysis
Document
Prepare
Interview
Script
Analyse
Findings
Interview
Senior
Manager
Present
FIndings
Interview
Sales
People
Write
Summary
Report
Present
Report
u
14.03.07
Finalyse
Needs
Analysis
u
Design
Development
Pilot
Evaluation
Program
Desing
• Vorgehensschritte (ff)
1. Notwendige Tasks für einzelne
Deliverables identifizieren
– Auftretende Fragen, Probleme u.
Unklarheiten ebenfalls auf Karten
zur weiteren Bearbeitung
notieren
– Keine Zeit an Reihung der Tasks
verlieren
– Eindeutige IDs für weitere
Verarbeitung vergeben
 Kennzeichnet Milestones
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• Anmerkungen
– Detaillierungsgrad der Tasks
•
•
•

Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen?
Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich?
Sind Tasks zum Monitoren geeignet?
Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen
– Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren
Projektverlauf
• Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das
Team mitdenkt
• Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks
identifiziert werden  etwa 10 %
• Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht
– Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die
Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen
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Netzplan (NP) 1
• … bzw. Task Network oder PERT Chart
• … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten
• Darstellungsmöglichkeiten
– Activity-On-Arrow (AOA) Network
1
Task A
Task B
3
2
5
Task
C
Task D
6
4
– Activity-On-Node (AON) Network
• Aktivitäten als Knoten dargestellt
• Knoten Enthalten typisch
– Task-Nummer o. Bezeichner
– Aufwand bzw. Dauer
Task A
– Zuständigkeit für Task
Task B
Task D
Task C
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40
Netzplan (NP) 2
• Task-Abhängigkeiten
– „Finish-to-Start“ (FS)
•
•
•
•
•
Task A fertig  Task B startet
Standardverhalten
Ohne Angabe = default = FS
Zeitverzögerung FS=2 (Tage)
Z.B. Computer bestellen – warten
- Installieren
Task A
FS=2
Task B
– „Start-to-Start“ (SS)
• Task A startet  Task B startet
• Zeitverzögerung SS=2 (TAGE)
• Anwendung dort wo zweiter Task
zeitversetzt nach ersten startet
• Z.B. Stellengesuche sammeln –
warten - Vorstellungsgespräche
14.03.07
Task A
SS=2
Task B
41
Netzplan (NP) 3
• Task-Abhängigkeiten (ff)
– „Finish-to-Finish“ (FF)
• Task A fertig  Task B fertig
• Zeitverzögerung FF=2 (TAGE)
• Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit
für Verbauen – Subsystem fertig
Task A
FF=2
Task B
– „Start-to-Finish“ (SF)
• Task A startet  Task B fertig
• Zeitverzögerung SF=2 (TAGE)
• Z.B. Testbetrieb startet – nach
bestimmter Zeit erste
Zugriffstatistiken verfügbar
14.03.07
Task A
SF=2
Task B
42
Netzplan (NP) 4
Illustrierendes Beispiel:
Mitarbeiter Training Programm
Start
14.03.07
Erhalte Budget
Genehmigung
1 Tag
Bestelle
Hardware
1 Tag
Erstelle
Kandidatenliste
5 Tag
FS=2
SS=3
installiere
Hardware
3 Tag
befrage
Kandidaten
7 Tag
Veranstalte
Training
4 Tag
Ende 15
Tage
43
Netzplan (NP) 5
• Überführung PSP  NP
–
–
–
–
–
–
–
–
14.03.07
Beschreibt logische Abfolge
Gute Praxis: Entwicklung im Team
Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten
Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer
Höher platzieren. Können weitere Tasks
parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts
davon und so weiter.
Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables
auch Deliverable platzieren
Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen
platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen.
Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und
Zeitverzögerung festlegen
Erste Version wird ohne Einschränkungen
dargestellt (Version 0 Network)
44
Netzplan (NP) 6
• Weiterführung Beispiel
Needs Analysis
D1
Interview
Summary
Analysis
Document
D2
1.1
Prepare
Interview
Script
Analyse
Findings
2.1
1.2
Interview
Senior
Manager
Present
FIndings
2.2
1.3
Interview
Sales
People
Finalyse
Needs
Analysis
u
2.3
1.4
Write
Summary
Report
1.5
Present
Report
u
14.03.07
– Erweiterung um IDs
– Überführung
Projektstruktur in Netzplan
• D … Deliverables
• OI … Open Issues
(bis zu diesem Punkt muss
OI gelöst sein)
D1
OI
D2
2.2
2.3
1.2
1.1
1.4
1.5
2.1
1.3
45
Der Kritische Pfad 1
• Der Kritische Pfad
– … ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer
– … bestimmt die Projektlaufdauer
– … identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float
oder Slack)
• Voraussetzung zur Bestimmung
– Netzplan mit allen Abhängigkeiten
– Aufwandsschätzung der Tasks
• Möglichkeiten der Bestimmung
1. Längste Pfad Methode
– Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen
2. Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode
– Task ohne Zeitpuffer identifizieren
– daraus Kritischen Pfad bestimmen
14.03.07
46
• Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode
– Vorwärtspfad
… wird verwendet um die ehest möglichen Startund Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen
– Rückwärtspfad
… wird verwendet um die spätesten möglichen
Start- und Endzeitpunkte der Task zu
bestimmen
– Bezeichnungen und Darstellung
• Early Start (ES)
• Early Finish (EF)
ES
Task Name
• Late Start (LS)
Dauer
• Late Finish (LF)
LS
14.03.07
EF
LF
47
• Vorwärtspfad Berechnung
– Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für TaskStart bezogen auf Bedingungen mit
Vorgängertask(s)
z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS)
Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit)
– Early Finish (EF): wird berechnet durch
EF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit)
z.B. Task C:ESEF
8= +
4ES -1
= 4 = EF
7
= 8 =EF11
= 11
Task B
4
ES = 1
Start
EF = 3
LS = 4
LF = 7
LS = 8
LF = 11
Task A
3
LS = 1
LF = 3
ES = 12
EF = 15
Task F
4
ES = 4
EF = 6
Task D
3
LS = 7
14.03.07
Task C
4
ES = 7
EF = 8
LS = 12
Ende
LF = 15
Task E
2
LF = 9
LS = 10
LF = 11
48
• Rückwärtspfad Berechnung
– Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für
Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu
verzögern bezogen auf Startbedingung d.
Nachfolgetasks
z.B. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks
Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF
– Late Start (LS): wird berechnet durch
LS = LF – Taskdauer
ES = 4
EF = 7 +ES1
= 8 (Zeiteinheit)
EF = 11
Task B
4
ES = 1
Start
EF = 3
LS = 4
Task C
4
LF = 7
LF = 11
Task A
3
LS = 1
LF = 3
ES = 12
EF = 15
Task F
4
ES = 4
EF = 6
Task D
3
LS = 7
14.03.07
LS = 8
ES = 7
EF = 8
LS = 12
Ende
LF = 15
Task E
2
LF = 9
LS = 10
LF = 11
49
• Kritischer Pfad
– Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen
die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0)
– Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses
Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen)
– Zeitverzögerungen dieser Tasks
 wirkt auf Projektdauer
14.03.07
50
ES = 1
• Zeitpuffer Berechnung
Task J
4
– Task Float o. Free Slack
• Einzelne Tasks
• Zeitpuffer ohne dass ES
vom Folgetask
beeinflusst wird
• Slack = LF – EF
• Bsp. Siehe rechts
– Path Float o. Total
Slack
• Teilpfad
• Zeitpuffer ohne das
kritischer Pfad
beeinflusst wird
• Bespiel siehe nächste
Folie
14.03.07
EF = 4
LS = 1
LF = 7
ES = 1
EF = 2
Task K
2
LS = 1
LF = 7
ES = 8
EF = 14
Task N
7
Start
ES = 1
EF = 6
LS = 8
Ende
LF = 14
Task L
6
LS = 2
LF = 7
ES = 1
EF = 7
Task M
7
LS = 1
LF = 7
Task J (4)
(3)
Task K (2)
(5)
Task L (6)
(1)
Task M (7)
51
• Path Float für unteren Teilpfad
– Task D und E  3 Zeiteinheiten
ES = 4
EF = 7
Task B
4
ES = 1
Start
EF = 3
LS = 4
EF = 11
Task C
4
LF = 7
LS = 8
LF = 11
Task A
3
LS = 1
LF = 3
ES = 12
EF = 15
Task F
4
ES = 4
EF = 6
Task D
3
LS = 7
14.03.07
ES = 8
ES = 7
EF = 8
LS = 12
Ende
LF = 15
Task E
2
LF = 9
LS = 10
LF = 11
52
• Beispiel zum selber Überlegen und
Nachvollziehen
–
–
–
–
Vorwärtspfad berechnen
Rückwärtspfadberechnen
Free Slack und Total Slack
Kritischen Pfad bestimmen
ES = 4
EF = 7
Task B
4
ES = 1
Start
EF = 3
LS = 4
EF = 11
Task C
4
LF = 7
LS = 8
LF = 11
Task A
3
LS = 1
LF = 3
ES = 12
EF = 15
Task F
4
ES = 4
EF = 6
Task D
3
LS = 5
14.03.07
ES = 8
ES = 7
EF = 8
LS = 12
Ende
LF = 15
Task E
2
LF = 7
LS = 10
LF = 11
53
Angepasste Netzpläne
• Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0)
– Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer
– Beschreibt die Originalverhältnisse
– Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind
• Netzplan mit Einschränkungen
– Veränderte (abgeleitete) Netzpläne
– Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass  parallele
Tasks müssen seriell abgearbeitet werden
• Aspekt der Extra Ressourcen
– Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden?
– Entlang des kritischen Pfades!
14.03.07
54
Fragen und Anmerkungen!
Danke!
Thanx!
14.03.07
55
Quellen 1
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology,
business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[Kerzner 2003]
Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur
Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, 2003.
[Standish Group]
http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3spotlight.pdf
http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extre
me_chaos.pdf
[WIKIPEDIA]
Projektmangement:
http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement
Stakeholder: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
[Angermeier]
Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt
Magazin, München, Deutschland; last visit 2006-02-12
http://www.projektmagazin.de/glossar/projektmanagementlexikon.
html
14.03.07
56
Quellen 2
Vorgehensmodell
http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0089.html
Projektmanagementprozess
Projektprozess
Projektlebenszyklus
Lebensweg
Projektstrukturplan
Projektphase
Liefergegenstand
Meilenstein
Tätigkeit
Ereignis
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57
Quellen 3
[IBL 1995]
Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.;
Russ, M.; Schaller, M.: Industriebetriebslehre;
Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1995.
[Jalote 2002]
Jalote, P.: Software Project Management in Practice; AddisonWesley, 2002, Seiten 29 - 32
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology,
business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[List et all. 2001]
List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und –methoden.
Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 2;
Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, 2001.
[Schertler 1993]
Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der
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Oldenburgverlag, 1993.
[UFO 1993]
Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.:
Unternehmensführung und Organisation; Vorlesungsunterlagen,
Technische Universität Graz, 1993.
14.03.07
58
Quellen 4
[WIKIPEDIA]
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Unternehmen: http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen
Prozessmanagement:
http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Ziel: http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel
Zweck: http://de.wikipedia.org/wiki/Zweck
[Wyssusek 2001]
BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell,
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Stahlknecht, P., Strunz, H., Thome, R., Wedekind, H. (eds.)
(2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl. Encyclopedia of
Business Computing). Springer, Berlin et al., pp. 210–211
http://user.cs.tuberlin.de/~wyssusek/Publications/Wyssusek_2001_Geschaeftsproz
essmodell-Geschaeftsprozessmodellierung.pdf
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