Mit Prämien motivieren

MANAGEMENT
Prämiensystem:
soll Leistung
und nicht nur die
bloße Anwesenheit
bezahlen
Mit Prämien motivieren
Leistungsorientierte Entlohnungssysteme
Stephan Lohmann
Flexibilität, Kreativität und Innovationskraft sind heute zentrale Faktoren des
unternehmerischen Erfolges – auch im Metallhandwerk. Wichtigstes „Kapital“ des
erfolgsorientierten Unternehmers sind hoch motivierte Mitarbeiter, die
bereit sind, eigene Gedanken und Ideen in die Produktivitätsanstrengungen
einzubringen. Prämiensysteme können dabei motivationsfördernd wirken.
M
otivation von Mitarbeitern ist die
große Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmer. Mit dem
Thema Leistungslohn sollte sich freilich nur beschäftigen, wer fest überzeugt ist, dass ein zusätzliches Maß an Motivation der eigenen Mitarbeiter zu einer Steigerung der Produktivität
führt.
Bei allen Überlegungen steht nicht die Berechnung der Prämie oder deren Auszahlung
im Vordergrund, sondern die Möglichkeit, zusätzliche Benefits durch zusätzliche Motivation
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zu erreichen. Hierbei kann die Chance auf ein
zusätzliches Entgelt motivationsfördernd sein,
und genau dann und nur dann ist die Einführung einer leistungsbezogenen Prämie zu
überlegen. Sie basiert auf der Idee, Beschäftigte für die geleistete Arbeit und nicht für die
„Anwesenheit“ zu bezahlen. Mit dem Vergütungssystem werden somit verstärkt Leistungsanreize gesetzt. Grundsätzlich ist also
zunächst zu bedenken:
¬ Ziel der leistungsorientierten Entlohnung ist
die Motivationssteigerung.
¬ Nur wer der festen Überzeugung ist, dass zusätzliches
Entgelt bei seinen Mitarbeitern zu zusätzlicher Leistung
führt, sollte die Einführung
eines Prämiensystems ins
Auge fassen.
¬ Direkte Personalkostensenkungen (als feststehender
Betrag) sind mit der Einführung solcher Systeme
nicht zu erreichen.
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¬ Geeigneter Zeitpunkt für die
Einführung einer leistungsorientierten Entlohnung ist
eine Phase der Vollauslastung, denn sonst können die
durch die erhöhte Produktivität der Mitarbeiter gewonnenen Zeiten nicht sinnvoll
eingesetzt werden.
Sechs Schritte zur Prämie.
Die Einführung von Prämiensystemen in metallhandwerklichen Unternehmen verlangt
ein strukturiertes und planmäßiges Vorgehen, denn: Ein
Scheitern wird in aller Regel
mit einem zusätzlichen Verlust
an Mitarbeitermotivation und
einer großen Unruhe innerhalb
der Belegschaft bestraft.
Der „Erfolg“ der leistungsorientierten Entlohnung entsteht vornehmlich durch die
Steigerung der Motivation
und damit der Produktivität
der Mitarbeiter. Gleichzeitig
greifen solche Systeme in den
Bereich der persönlichen Entlohnung ein, so dass eine hohe Sensibilität bei den Mitarbeitern zu beobachten ist.
Scheitern führt also nicht nur
zu einer Senkung der Produktivität, sondern auch zu einem
starken Misstrauen gegen diese Art der Entlohnung. Häufig
ist dann für mehrere Jahre eine Erfolg versprechende Einführung blockiert. Nur die
strukturierte Planung und ein
Vorgehen in den nachfolgend
genannten sechs Schritten minimieren die Gefahren.
1. Formulierung der Ziele.
Die Beantwortung folgender
Fragen bietet den Rahmen für
den Einstieg in das Thema:
¬ Welche betrieblichen Ziele
sollen mit der Einführung eines Prämienlohnsystems erreicht werden?
¬ Welche Prämienart eignet
sich am besten zur Erreichung der Ziele?
¬ Welche Mitarbeiter und Tätigkeiten sollen in die Prämienentlohnung einbezogen
werden, und wann soll das
System angewendet werden?
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Nur wenn es gelingt, ausreichend präzise
Antworten auf diese Fragen zu finden, sollte der Einführungsprozess fortgesetzt werden.
2. Datensammlung. Gemäß den formulierten Zielen folgt jetzt die Datensammlung. Neben der Formulierung und Quantifizierung der
Bezugsgrößen für die Prämien (z.B. Zeiteinsparung, Verringerung des Ausschusses etc.)
müssen auch die Messinstrumente definiert
und auf ihre Gültigkeit geprüft werden. Hierbei
ist immer zu beachten: Diese Bezugsgrößen
können von den Mitarbeitern beeinflusst werden, was den Grad der Zielerreichung erhöht.
Eine Prognose zu den künftigen Kosten für Erhebung und Verarbeitung der Daten und deren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Gesamtsystems schaffen einen natürlichen Entscheidungspunkt, an dem beurteilt wird, ob
das Projekt fortgeführt oder abgebrochen werden sollte.
3. Ausgestaltung des Prämienlohnsystems. Aufgrund der vorliegenden Daten sind
nunmehr das konkrete Prämienlohnsystem, der
Prämienanfangswert, der Prämienendwert sowie der Prämienverlauf zu bestimmen. Die konkrete Prämie ist nicht ausschließlich an den formulierten Zielen auszurichten, sie muss ebenso den Interessen der Belegschaft, gegebenenfalls auch denen des Betriebsrates
Rechnung tragen. Entscheidend hierbei ist
nicht das Erreichen einer absoluten Gerechtigkeit – diese existiert im Zweifelsfall nicht –, entscheidend ist und bleibt die Gültigkeit der gesammelten Daten.
Messbar: Motivationsschub durch Prämien
Beeinflussbar: Jeder ist seines Lohnes Schmied
4. Einbeziehen der Mitarbeiter. Ist ein Prämiensystem soweit formuliert, sind die Mitarbeiter in den Einführungsprozess zu integrieren. Dabei ist der Verkäufer im Unternehmer
gefragt: Er muss die individuellen Vorteile des
Prämiensystems für jeden einzelnen Mitarbeiter verdeutlichen, das erleichtert die zwingend
notwendige Zustimmung der Belegschaft zum
System.
5. Das Betriebsverfassungsgesetz. Die Einführung von leistungsorientierten Entlohnungssystemen ist in Unternehmen mit Betriebsrat zustimmungspflichtig. Das bedeutet:
Der Betriebsrat sollte bereits zu einem früheren
Zeitpunkt einbezogen und spätestens nach der
Formulierung der Ziele informiert werden. In
Unternehmen ohne Betriebsrat sind mit jedem
Mitarbeiter Einzelvereinbarungen zum Arbeitsvertrag zu schließen.
6. Erprobung und Einführung. Sinnvoll ist
eine Erprobung des Systems über einen oder
mehrere Abrechnungszeiträume, um festzustellen, ob die gesetzten Ziele erreicht werden
und die Prämienentlohnung einen Leistungsanreiz bietet. In dieser Phase sind die Ist-Daten genauestens zu ermitteln und die Prämien exakt zu berechnen. Gleichzeitig dient die
Erprobung zum Beheben von eventuell noch
vorhandenen Schwachstellen. Schließlich können auch die erzielten Produktivitätssteigerungen den Personalkosten gegenübergestellt
werden, um die Wirksamkeit des Prämienlohnsystems zu beurteilen.
In den metallhandwerklichen Unternehmen
mit einem leistungsorientierten Lohnsystem
beherrschen zwei grundsätzlich unterschiedli-
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MANAGEMENT
Unter dem Druck der Marktbedingungen eine mögliche Hilfe: die leistungsorientierte Entlohnung
che Prämiensysteme den betrieblichen Alltag.
Man unterscheidet zwischen den so genannten personenbezogenen Prämien und den leistungs- oder zeitbezogenen Prämien.
Personenbezogene Prämie. Die zugrunde
liegende Idee: Jedem Mitarbeiter wird entsprechend seinen fachlichen Fähigkeiten und
Leistungen und nach weiteren persönlichen
Kriterien eine individuelle Prämie auf den jetzigen (Tarif-)Lohn gewährt. Sie resultiert aus
einer individuellen Bewertung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und ist von vornherein zeitlich befristet.
Für die konkrete Durchführung der Mitarbeiterbewertung ist es geboten, standardisier-
te Bewertungsbögen einzusetzen (ein Beispiel
finden Sie unter www.prax.metallhandwerknrw.de/metallbau in der MS-Excel-Datei person.xls). Die Bögen enthalten die individuell
gestalteten Bewertungskriterien mit Differenzierungen und Punkteskala. Die so geschaffene Transparenz des Prämiensystems trägt maßgeblich zur Motivation der Mitarbeiter und damit zum Gesamterfolg bei.
Die größtmögliche Effizienz des personenbezogenen Bewertungssystems ist zu erreichen, wenn
¬ die Mitarbeiterbewertungen mindestens
zweimal pro Jahr durchgeführt werden; so
kann der einzelne Mitarbeiter in einem überschaubaren Zeitraum seine persönliche Be-
Rechenbeispiel: Festlegen der Kriterien und ihrer Gewichtung für die Bewertung der Mitarbeiter
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wertung und damit auch
sein persönliches Einkommen selbst bestimmen.
¬ die Ergebnisse der Bewertungen den Mitarbeitern
vorgelegt und mit ihnen besprochen werden; dabei
können auch Hinweise gegeben werden, in welchen
Bereichen Verbesserungen
zu erreichen sind.
¬ die Mitarbeiter vor Einführung des Systems in einer Betriebsversammlung
über Sinn und Ablauf des
Verfahrens informiert werden. Vertrauen ist die wichtigste Voraussetzung für
den Erfolg.
Für einen wirtschaftlichen
Einsatz dieser Prämierung
muss der Betrieb von der Mitarbeiterzahl her überschaubar
sein, da nur so eine objektive
Bewertung der persönlichen
Stärken und Schwächen der
einzelnen Mitarbeiter möglich
ist. Der zusätzliche Aufwand
für die Bewertungen muss
stets in einem wirtschaftlich
vertretbaren Rahmen bleiben.
Das personenbezogene Bewertungssystem eignet sich
insbesondere für
¬ kleine und mittlere Metallhandwerksbetriebe ohne
ausgeprägte Organisationsund Verwaltungsstruktur,
¬ Betriebe, in denen aufgrund
ihrer überschaubaren Größe
jeder Mitarbeiter als Einzelperson bekannt ist und individuell bewertet werden
kann,
¬ Betriebe mit ständig wechselnden Arbeiten, wie sie für
das Metallhandwerk charakteristisch sind.
Auch größere Organisationseinheiten könnten unter
Umständen dieses System anwenden, wenn sie in der Lage
sind, die notwendigen Bewertungen auf die Abteilungsebene zu delegieren.
Ein Praxisbeispiel. Für die
Transformation der individuellen Bewertungen in Lohnbestandteile gibt es unendlich
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viele Möglichkeiten. Ein Beispiel aus der betrieblichen
Praxis verdeutlicht das Vorgehen (s.a. unter www.prax.metallhandwerk-nrw.de/metallbau in der MS-Excel-Datei
person.xls).
Gemäß den formulierten Zielen des Unternehmens und
dem fest definierten Beitrag,
den das Prämiensystem zur
Zielerreichung leisten soll, wurden die folgenden Kriterien
und deren Gewichtung für die
Bewertung der Mitarbeiter festgelegt (s. Tabelle Seite 36).
Als Prämienobergrenze wurden 20% des derzeitigen
Stundenlohnes festgelegt, im
Beispiel sind das 15 € Stundenlohn. In einem ersten
Schritt wird jetzt der Prämienwert je erreichtem Leistungspunkt berechnet:
Maximallohn (15 €) / max.
erreichbarer Punktwert (150
Punkte) = 0,10 €
Mit Hilfe des Prämienwertes je Leistungspunkt kann
jetzt die so genannte Normalleistung ermittelt werden:
Derzeitiger
Stundenlohn
(12,50 €) / Prämienwert je
Leistungspunkt (0,10 €) =
125
Aus der Bewertung des Mitarbeiters
120 x 0,35 + 140 x 0,45 +
120 x 0,1 + 110 x 0,1 = 128
ergibt sich so der neue Stundenlohn bzw. die Höhe der
Prämie wie folgt:
Prämienhöhe (0,30 €) =
erreichte Punktzahl (128)
x Prämienwert je Punkt
(0,10 €)
./. derzeitiger Stundenlohn
(12,50 €)
Der Grundsatz, dass Prämien lediglich „on top“ gezahlt
werden können, verhindert,
dass dem Mitarbeiter der
historische Stundenlohn gekürzt werden kann. Anders
ausgedrückt: Auch wenn der
Mitarbeiter die Normalleistung von 125 Punkten in diesem Beispiel nicht erreichen
würde, können ihm keine
Lohnteile abgezogen werden.
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Zur Entscheidungsfindung ist eine Diskussion möglicher Pro- und Contra-Argumente eines
solchen Systems hilfreich:
Pro
¬ Flexibilisierung der Personalkosten gemäß
der Mitarbeiterqualität.
¬ Die betrieblichen Zielsetzungen werden
über die Bewertungskriterien der Mitarbeiter unterstützt.
¬ Durch die regelmäßigen Bewertungsgespräche mit den Mitarbeitern wird laufend
die Motivation gestärkt.
¬ Einfaches System mit vergleichsweise geringem Aufwand bei der Einführung.
¬ Geringer Anpassungsbedarf bei der Lohnbuchhaltung, da sich lediglich die Stundenentgelte verändern.
¬ Hat seine Leistungsfähigkeit bereits in der
Praxis unter Beweis gestellt.
Contra
¬ Bietet lediglich einen indirekten Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen
und der Entlohnung.
¬ Die Leistung der Vergangenheit ist maßgeblich für die zukünftige Entlohnung.
¬ Muss sich des Vorwurfs erwehren, dass
hier rein subjektive Bewertungen vorgenommen würden.
¬ Eine direkte Verknüpfung von Unternehmenserfolg und Mitarbeiterentlohnung findet
nicht statt.
Fazit. Personenbezogene Prämien bieten einen sinnvollen Einstieg in die leistungsorientierte Entlohnung. Schon heute tragen solche
Systeme in Metallbetrieben zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter bei. Gleichzeitig
werden in den Unternehmen Anstrengungen
unternommen, diese Form der Prämie weiter zu
optimieren.
In den meisten Fällen wird der positive Effekt der Mitarbeitergespräche dadurch weiter verstärkt, dass gleichzeitig Zielvereinbarungen getroffen werden, deren Erreichungsgrad prämiert wird. Auch bestehen
bereits Systeme, die hinter die einzelnen Ausprägungen der Bewertungskriterien messbare Größen legen. Hiermit wird der Zusammenhang zwischen den betrieblichen Zielen
und der Prämienzahlung gestärkt und dem
Vorwurf der rein subjektiven Bewertung entgegengewirkt.
Zeitbezogene Prämie. Neben personenbezogenen Prämien sind in der betrieblichen Realität immer häufiger auch Prämienzahlungen
auf der Grundlage von eingesparten Zeiten zu
beobachten. Ganz nahe am Grundsatz, dass
die Messgröße der Prämienermittlung auch
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MANAGEMENT
vom Mitarbeiter beeinflusst werden kann, verstärken sich Tendenzen hin zu auftrags- bzw.
projektbezogenen Prämiensystemen, deren Bemessungsgrundlage die Differenz zwischen
kalkulierten und tatsächlich benötigten Zeiten
ist.
Für den Einsatz dieses Systems muss der Betrieb über folgende Voraussetzungen verfügen:
¬ eine vollständige Zeitwirtschaft mit Vor- und
Nachkalkulation,
¬ auftragsbezogene Vorgabezeiten,
¬ eine Personaleinsatzplanung,
¬ ein System zur Ermittlung der Ist-Zeiten (z.B.
Tagesarbeitszettel).
Ferner muss festgelegt werden, dass ein bestimmter Anteil an „unproduktiven“ Stunden
im Abrechnungszeitraum nicht überschritten
werden darf. Damit soll verhindert werden,
dass eigentlich auftragsbezogene Arbeiten auf
das Zeitkonto „Betriebsarbeit“ erfasst werden,
um so die auftragsbezogene Prämie zu sichern.
Dass dieser betriebsindividuell ermittelte und
vereinbarte Anteil von unproduktiven Stunden
nicht überschritten wird, ist notwendige Bedingung für die Auszahlung der Prämien.
Ein Praxisbeispiel. Nachfolgend wird an einem Beispiel aus der Praxis die schrittweise Ermittlung einer Zeitersparnisprämie beschrieben.
Unser Autor
Stephan Lohmann hat Betriebswirtschaftslehre an
der Universität Münster
studiert. Seit 1993 ist
es beim Fachverband
Metall NW beschäftigt.
Neben der individuellen
Unternehmensberatung
zählt das Erstellen von
betriebswirtschaftlichen
Hilfsmitteln wie z.B. die
Sammlung „PRAX – Management-Werkzeuge für das Metallhandwerk“ zu seinen
beruflichen Schwerpunkten. Die monatlichen Workshops beim Fachverband Metall
NW zu unterschiedlichen Themen der Unternehmensführung sowie die alljährliche
Fachmesse Metallsoftware in Oberhausen
gehen auf sein Engagement zurück.
Fachverband Metall NW
Ruhrallee 12
45138 Essen
Tel. (0201) 896470
Fax (0201) 252548
[email protected]
www.metallhandwerk-nrw.de
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Bestmögliche Motivation: die auftragsnahe Auszahlung der Prämie
1. Berechnung einer Prämie je Auftrag. Zur
Berechnung der auftragsbezogenen Prämien
werden zunächst die folgenden Daten
benötigt:
auftragsbezogene Vorgabezeit
(ts) in Stunden
auftragsbezogene Ist-Zeit
(ti) in Stunden
Stundenbewertung (l)
Teilungsfaktor (Tf)
80
15,88 €
50%
vorläufige Prämie je Auftrag
158,80 €
100
2. Sicherung des Qualitätsstandards. Um die Mitarbeiter zu einer Erhöhung
des Arbeitstempos zu bewegen und das Qualitätsbewusstsein aufrechtzuerhalten,
empfiehlt sich ein degressiver
Prämienverlauf, der durch einen so genannten Degressionsfaktor erreicht werden
kann.
Zu diesem Zweck bietet sich
der Quotient aus Vorgabeund Ist-Zeit an:
Degressionsfaktor d =
(ti2 / ts2)
Unter der Voraussetzung, dass eine Prämie
nur dann gezahlt wird, wenn die Vorgabezeit
unterschritten wird, ergibt sich die Prämie pro
Auftrag nach folgender Formel:
P = (ts-ti) x l x Tf
Degressionsfaktor
0,6400
Dabei ist zu beachten: Die Istvorläufige Prämie je Auftrag 101,63 €
Zeit ti kann erst abschließend ermittelt werden, wenn die Leistung vom Kunden vollständig abgenommen
Die Formel lautet nun:
ist. So werden auch ggf. anfallende Nachar- P = (ts-ti) x l x Tf x d
beiten berücksichtigt.
3. Berücksichtigung des
Der Stundenwert l ist die Grundlage für die Wareneinsatzes. Neben der
Bewertung der eingesparten Zeit. In den Ver- Überwachung der „unprohandlungen zur Einführung eines solchen duktiven Stunden“ stellt der
Systems (entweder mit dem Betriebsrat Wareneinsatz
(Material,
und/oder mit den einzelnen Mitarbeitern) und Fremdleistungen etc.) ein
unter Berücksichtigung der notwendigen Mo- weiteres Korrektiv bei der Ertivationssteigerung sind hier Größen zwischen mittlung der Prämienhöhe
dem Mittellohn und dem Stundenverrech- dar. Damit es nicht zu Substinungssatz des Unternehmens denkbar. In der tutionseffekten zwischen den
Praxis wird der Mittellohn zuzüglich einer Mo- Betriebsstunden und den
tivationskomponente eingesetzt.
zugekauften
Leistungen
Der Teilungsfaktor Tf gibt die Quote der Ver- kommt, fallen Prämien nur
teilung des zusätzlichen Ertrages zwischen dann an, wenn die Summe
dem Mitarbeiter (in Form einer Prämienzah- der eingesparten Stunden
lung) und dem Unternehmen an. In der Praxis kleiner der Summe eines zuherrschen Werte zwischen 40% und 60% vor. sätzlichen Wareneinsatzes
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ist. Gleichzeitig verhindert
die Berücksichtigung des Wareneinsatzes, dass Prämien
für Aufträge fällig werden,
die schon aufgrund eines erhöhten Einsatzes von Fremdleistungen defizitär sind.
Die individuellen Arbeitszeiten am betrachteten Auftrag, multipliziert mit der Prämie je Stunde, ergeben die persönliche Prämie je Auftrag.
5. Auszahlung der Prämie. Sind alle Voraussetzungen erfüllt, kommt die Prämie zur Auszahlung. Aufgrund von möglichen Reklamationen und aus abrechnungstechnischen
Gründen sollte die Prämie erst im nächsWareneinsatz Soll WEs 100
ten Abrechnungsmonat ausgezahlt werWareneinsatz Ist WEi
120
den. Gegebenenfalls können im Vormonat
Prämie je Auftrag P = 81,63 €
Abschlagszahlungen geleistet werden.
Grundsätzlich ist eine möglichst auftragsDie Formel lautet nun:
nahe Prämienzahlung zu empfehlen, um die
WEi < WEs, dann P = (ts-ti) x l Mitarbeiter bestmöglich zu motivieren.
x Tf x d
Zu diesem Beispiel finden Sie unter
WEi > WEs, dann P = ((ts-ti) x www.prax.metallhandwerk-nrw.de/metallbau die MS-Excel-Datei zeitpraemie.xls
l x Tf x d)+(WEi-WEs)
Auch bei diesem System erleichtert eine DisSomit ist die formale Ermittlung einer auftragsbezo- kussion der Pro- und Contra-Argumente die
genen Prämie abgeschlossen. Entscheidungsfindung:
Die komplexe Ermittlung dieser Prämienart erfordert zwinPro
gend den Einsatz von Kal¬ Enger Zusammenhang zwischen Unternehkulationsprogrammen, damit
menserfolg und Prämienzahlung.
das Prämiensystem wirtschaft¬ Hohe Beeinflussbarkeit der Prämienhöhe
lich bleibt.
durch die Prämienempfänger.
4. Prämienverteilung auf
¬ Überschaubare subjektive Beeinflussbarkeit
die Mitarbeiter. Die Aufteider Prämienzahlung.
lung der Gruppenprämie
kann derart geregelt werden,
Contra
dass die Gesamtprämie im
¬ Relativ hoher Aufwand bei der Einführung,
Verhältnis der Ist-Zeiten der
der lediglich mittels EDV sinnvoll bewältigt
Gruppe aufgeteilt wird. Diewerden kann.
se Regelung ist nicht ganz
¬ Ermittlung der Vorgabezeiten ist abhängig
unproblematisch, da Mitarvom Marktgeschehen.
beiter mit einem ohnehin ho¬ Höchste Anforderungen an die laufende
Zeiterfassung (keine Erfassung auf Behen Anteil an der Gesamtzeit
triebsarbeit, keine Erfassung auf alternatiund – im Vergleich zu andeve Projekte).
ren Gruppenmitgliedern –
¬ „Schlechte“ Projekte/Aufträge werden nicht
langsamerem Arbeitstempo
berücksichtigt.
überdurchschnittlich hono¬ Problematik der besonders „guten“ Mitarriert würden.
beiter (ihnen werden in der Regel die beDieses Problem wird aber
sonders zeitkritischen Projekte übergeben)
dadurch relativiert, dass es
wird verschärft.
sich um kleine Arbeitsgruppen handelt, in denen die
Fazit. Prämien auf Basis von Zeitgutschriften
Wirkung des Leistungsanreizes in der Regel schon aus scheitern zumeist an den Problemen der nacheigenem Interesse hoch ist. vollziehbaren und wahrhaftigen Erfassung der
Aufgrund besserer Verdienst- notwendigen Daten. Auch ist die Abgrenzung
möglichkeiten werden sich zwischen den unterschiedlichen Projekten, dedie Gruppenmitglieder ge- ren Beginn und Ende immer wieder ein praktigenseitig zu einer höheren sches Hindernis, das die betriebliche UmsetLeistung motivieren. Hierfür zung behindert.
Im Metallhandwerk wird diese Form der Präwird die Prämie je Stunde
benötigt:
mienzahlung vornehmlich für den Montagebereich im Projektgeschäft genutzt, da hier zuPrämie je Stunde = 1,02 €
mindest bei der Abgrenzung und ZeiterfasDie Formel hierfür lautet:
sung die Schwierigkeiten lösbar sind.
◊
Prämie je Stunde = P/ti
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