View/Open

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERGIO ALEXANDRE SIMÕES
DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES
ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL
São Paulo
2010
SERGIO ALEXANDRE SIMÕES
DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES
ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade
Nove de Julho – UNINOVE, como requisito
parcial para a obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Leonel Cesar Rodrigues
São Paulo
2010
Simões, Sérgio Alexandre
O desenho da gestão da TI nas 100 maiores Organizações sediadas
no Brasil / Sérgio Alexandre Simões. São Paulo: Uninove, 2010.
109 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho, Programa de
Pós-Graduação em Administração de Empresas, 2010.
1. Tecnologia de Informação; 2. Gestão da TI como um
Negócio; 3. Alinhamento de TI; 4. Governança de TI; 5. COBIT.
CDU
SERGIO ALEXANDRE SIMÕES
DESENHO DA GESTÃO DA TI NAS 100 MAIORES
ORGANIZAÇÕES SEDIADAS NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade
Nove de Julho – UNINOVE, como requisito
parcial para a obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Aprovada em 30 de Agosto de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues - UNINOVE
Orientador
Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari, Doutor - UNINOVE
Componente da Banca
Prof. Dr. Gutenberg Silveria - FGV
Componente da Banca
Dedicatória: este trabalho é dedicado a todos
aqueles que acreditam que a Tecnologia da
Informação é um instrumento de mudança essencial
para a sociedade em que vivemos. Em especial,
dedico a minha família (Andréia, Gabriel e Lucas)
que me deu o suporte necessário durante todo este
período de trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço humildemente aqueles que possibilitaram
a existência e conclusão deste trabalho, em especial
ao Prof. Leonel pela inspiração, atenção e dedicação
durante este período e aos professores Emerson e
Gutenberg que brilhantemente contribuíram para o
conteúdo deste trabalho.
RESUMO
O objetivo geral desta pesquisa é determinar se a TI das 100 maiores
Organizações no Brasil, nacionais e multinacionais, é gerida como um negócio
considerando os critérios de maturidade do COBIT, na visão de seus executivos
de TI. A pesquisa teve uma abordagem quantitativa e utilizou-se do método
estatístico-descritivo para apresentar os dados, coletados por meio de questionário
estruturado fechado, com 77 questões baseadas na gestão da TI, dentro da lógica
argumentativa de Lutchen (2003) – alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade.
Os principais resultados indicam que: (a) a função alinhar, possui claros indícios
de que os executivos de TI desenham o gerenciamento da TI de forma incipiente
para aparentemente alinhar-se aos negócios. Há, porém, uma grande lacuna entre
a realidade e o que eles desejam, ou seja, nota-se que há dicotomia conforme
pesquisas de Luftman (2003), Zorello (2005) e Fernandes e Abreu (2008), cujas
conclusões indicam que as Organizações podem estar aplicando os recursos de TI
de maneira imprópria; (b) na função gerir, nota-se que os executivos de TI estão,
de forma intermediária, desenhando prioritariamente os orçamentos de TI para
garantirem a capacidade de “entrega” de serviços na Organização e que os custos
da TI estão desenhados para serem contabilizados sob três modelos básicos: rateio
por volume, overhead e custo ABC; (c) na função entregar, apesar de evidências
de algumas discrepâncias com os resultados de outras pesquisas globais, há
indícios de que as Organizações pesquisadas estão administrando a TI como um
negócio, ou seja, é uma função madura. As maiores evidências estão nas funções
administrativas de planejamento e controle das atividades de TI e (d) na função
garantir a qualidade, observa-se que uma parcela significativa está monitorando
eventos, mas não está medindo o desempenho da TI como um todo,
caracterizando esta função como intermediária. Em resumo, considerando que as
funções alinhar, gerir e garantir avaliadas nesta pesquisa mostram índices de
maturidade segundo COBIT (ITGI, 2010) entre incipiente e intermediário e
apenas a função entregar mostra nível de maturidade superior, pode-se concluir
que a TI nas Organizações brasileiras pesquisadas não é gerida como um negócio.
Palavras-chave: Tecnologia de Informação; Gestão da TI como um Negócio;
Alinhamento de TI; Governança de TI; COBIT.
ABSTRACT
The objective of this research is to identify if the design of IT management at the
100 largest IT organizations based in Brazil is managed like a business according
to the COBIT, in the view of their IT executives. The research method was a
quantitative approach, using the descriptive statistical method to present the data
collected through structured questionnaire with 77 questions based on the
rationale of the IT management proposed by Lutchen (2003) - align, manage ,
deliver and maintain quality. The main results indicate that: (a) align (the
function), IT executives outlining the management of IT to align itself to
apparently business (incipient manner). But there is a big gap between reality and
what they want, or note that there is a dichotomy as mentioned by Luftman
(2003), Zorello (2005) and Abreu and Fernandes (2008), whose findings indicate
that organizations may be applying IT resources in an inappropriate manner; (b)
manage (the function), note that IT budgets are designed primarily to ensure the
ability of "delivery" of services in the organization (intermediate manner) and that
the costs of IT are designed to be recorded under three basic models: division by
volume, overhead and ABC costs; (c) delivery (the function), despite evidence of
some discrepancies with results from other global surveys, there are indications
that the organizations surveyed are managing IT like a business (mature manner).
The biggest evidence is the administrative tasks of planning and control of IT
activities; and (d) ensuring quality (the function), it is observed that a significant
portion of IT executives are monitoring events, but are not measuring the
performance of IT as a whole (intermediate manner). In summary, align, manage
and ensure functions evaluated in this study showed maturity indices according to
the COBIT (ITGI, 2010) - intermediate to incipient and delivery function shows
higher level of maturity. We can then conclude that the Brazilian Organizations
surveyed were not managed their IT area as a business.
Keywords: Information Technology; Managing IT as a Business, IT Alignment;
IT Governance; COBIT.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1: Modelo Conceitual. Adaptado de Espectro de Entrega da TI
8
Figura 2: Modelo Esquemático da Revisão da Literatura
10
Figura 3: Síntese dos Autores da Revisão da Literatura
11
Figura 4: Modelo de Alinhamento Estratégico
14
Figura 5: Ciclo da Governança de TI
34
Figura 6: Visão Geral do Framework COBIT
36
Figura 7: Representação do Modelo de Gestão ITIL
37
Figura 8: Visão Geral do Framework TOGAF
39
QUADROS
Quadro 1: Ação Organizacional X Estratégia Organizacional X Requisitos de Negócio 15
Quadro 2: Componentes da Governança de TI X Decisões Relacionadas
21
Quadro 3: Relação entre Classificação de Custos, seu Grau de Previsão e seu Impacto
29
Quadro 4: Sumário da Função Alinhar
66
Quadro 5: Função Gerir – Orçamentação
74
Quadro 6: Função Entregar
83
Quadro 7: Função Qualidade
89
Quadro 8: Sumário das Funções
98
GRÁFICOS
Gráfico 1.
Alinhamento de Plano Estratégico de Negócios com o de TI
62
Gráfico 2.
Controle de Alinhamento de TI com base no Balanced Scorecard
63
Gráfico 3.
Localização da TI na Estrutura da Organização
64
Gráfico 4.
Liderança Exercida pela área de TI
65
Gráfico 5.
Utilização de Indicadores Operacionais pela TI
65
ii
Gráfico 6.
Sumário da função Alinhar
67
Gráfico 7.
Orçamento da TI com base na Receita Bruta
68
Gráfico 8.
Budget da TI com base na Receita Bruta
69
Gráfico 9.
Orçamento dedicado à Terceirização
71
Gráfico 10.
Distribuição do Orçamento dedicado à Terceirização
71
Gráfico 11.
Entendimento das Áreas e Percentuais de Investimento
73
Gráfico 12.
Alocação de Custos de TI
73
Gráfico 13.
Função Gerir – Orçamentação
75
Gráfico 14.
Função Gerir – Gestão de Serviços
76
Gráfico 15.
Vetor 1 – Arquitetura e Sistemas
77
Gráfico 16.
Vetor 2 – Serviços de Infraestrutura
77
Gráfico 17.
Vetor 3 – Inovação
79
Gráfico 18.
Utilização de Boas Práticas
80
Gráfico 19.
Implementação da TI
81
Gráfico 20.
Gestão de Demandas e de Portfólio
82
Gráfico 21.
Função Entregar
83
Gráfico 22.
Comunicação de TI / Negócios
85
Gráfico 23.
Gestão de Controles Internos
86
Gráfico 24.
Garantir a Qualidade de Terceiros
87
Gráfico 25.
Função Entregar
90
Gráfico 26.
Sumário do Garantir a Qualidade
91
ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1. Sumário das Funções
93
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 Problema de Pesquisa
1.2 Questão de pesquisa
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 Relevância
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Modelo Conceitual
2.2 Organização Esquemática da Fundamentação Teórica
2.3 Alinhar
2.3.1 Alinhamento da TI ao Negócio
2.3.2 Papel da TI nas Organizações
2.3.3 Modelos de Decisão
2.4 Gerir
2.4.1 Sincronia Dinâmica
2.4.2 Gestão de Investimentos
2.4.3 Gestão de Custos
2.5 Entregar
2.5.1 Ciclo de Governança
2.5.2 Control Objectives for Information and related Technology –
COBIT
2.5.3 Information Technology Infrastructure Library – ITIL
2.5.4 Framework TOGAF - The Open Group Architecture Forum
2.5.5 Gerenciamento de Demandas
2.5.6 Gerenciamento do Portifólio
2.6 Garantir (a qualidade)
2.6.1 Indicadores de Eficiência e Eficácia
2.6.2 Acordos de Níveis de Serviço (SLA)
2.6.3 Statement of Work (SoW)
2.6.4 SAS 70 - Statement on Audit Standard 70
2.6.5 Balanced scorecard (BSC)
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Desenho da Pesquisa
3.2 População, Amostragem e Coleta de Dados
3.3 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1. A Função Alinhar
4.2. A Função Gerir
4.3. A Função Entregar
1
2
3
4
4
4
5
8
8
10
12
12
16
20
23
24
25
27
32
32
35
36
37
40
41
43
43
45
46
48
49
52
53
56
58
61
62
67
76
ii
4.4. A Função Garantir
5. CONCLUSÃO
6. LIMITAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
7. REFERÊNCIAS
8. APÊNDICE
83
91
98
101
107
1
INTRODUÇÃO
Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) tem um papel fundamental para gerar
melhorias na produtividade, na competitividade e, consequentemente, na lucratividade das
Organizações. Nesse contexto, o desenho da gestão da área de TI poderá facilitar ou até
mesmo limitar o atingimento das metas e objetivos das Organizações.
Lutchen (2003) afirma que para ser efetivamente útil aos objetivos corporativos da
Organização, a área de TI precisa ser administrada como se ela própria fosse um negócio. O
problema, segundo o autor, é que na maioria das Organizações, a gestão da TI parece não
obedecer a essa lógica. Ele aponta um comportamento típico dos responsáveis pela gestão da
área de TI nas Organizações, os CIOs (da sigla em inglês: Chief Information Officers), no
desenho da gestão da TI, que não favorece a lógica de gestão dela como um negócio.
Segundo Lutchen, os CIOs estão direcionando suas ações para dois diferentes
extremos: ou para a base operacional, determinando o planejamento das atividades táticas e a
implementação da infraestrutura de TI, ou para a base estratégica, focando o desenvolvimento
das estratégias de TI e seu alinhamento com as estratégias do negócio.
Entretanto, no meio desses dois extremos situa-se o gap da TI. Segundo Lutchen
(2003) é onde se encontra a grande lacuna funcional da TI, que pode ser gerida como um
negócio para dar sustento à construção de negócios eficientes, lucrativos e inovadores. A
visão de Lutchen acerca da função faltante da TI é, portanto, corporativa, isto é, uma função
que ajusta recursos e capacidades a serviço dos processos de negócio. Justamente aí, segundo
Lutchen (2003) é onde a TI apresenta maior influência sobre os processos de negócio e sobre
o desempenho geral da Organização.
Outra abordagem da função da TI na Organização é feita por Craig e Tinaikar (2006),
com base nos resultados de pesquisa entre as maiores Organizações do mundo. Os autores
mostram que a TI funciona ora como instrumento de entrega simples de soluções (solicitadas
2
pelos gerentes de negócio), ora como instrumentos de inovação nos negócios e de reconcepção de negócios.
Esses autores concluem que a maioria das Organizações ainda considera a TI como
um simples instrumento de entrega de soluções, não como instrumento de inovação e muito
menos de re-concepção. Mas, para gerir a TI com esse objetivo de se ter um instrumento de
inovação, é preciso um desenho diferenciado que muitas Organizações têm dificuldades para
implementá-lo. Seja porque elas não conseguem ver o potencial da TI para inovação seja
porque elas não conseguem distinguir entre a inovação que a TI pode prover e os serviços
básicos associadas à sua função.
1.1.
PROBLEMA DE PESQUISA
Os resultados da pesquisa global da McKinsey, sintetizada por Roberts e Sikes (2008)
demonstram que os executivos seniores das Organizações querem que a TI seja desenhada de
forma a influenciar nas estratégias de negócio de suas Organizações, mas o desempenho da TI
ainda está muito aquém de realizar seus sonhos. A grande contribuição do desenho da gestão
da TI para o desempenho ideal de um negócio associa-se à capacidade da exploração das
capacidades de recursos de uma Organização que melhora continuamente os processos de
negócio e lhes dão uma vantagem real sobre seus competidores.
A realidade dos negócios, por outro lado, mostra uma atuação dúbia da TI, em relação
às suas funções exigidas pelas práticas administrativas da alta administração (formulação de
estratégias), as práticas gerenciais (processos informacionais) e as práticas operacionais
(processos transacionais) da função TI nas Organizações.
Os executivos de negócio querem e precisam da TI ajudando-os em suas metas. Os
gestores de TI, menos avisados, ou submissos às estruturas e procedimentos da Organização,
entendem tais metas como o que somente tem que ser feito. Isso acaba determinando as
atividades operacionais da TI, definindo o principal foco de preocupação dos executivos da TI
e limitando as funções e o papel da TI como fundamento dos negócios.
Adicionalmente, mas em menor grau, a TI é também utilizada pelos executivos de
negócio para sustentar a formulação de estratégias competitivas nas Organizações, segundo as
3
observações de Fernandes e Abreu (2008), Lutchen (2003), Rezende (2002) e Prahalad e
Krishnan (2002). Apesar dos executivos de negócio e dos executivos de TI, nos inúmeros
trabalhos de pesquisadores renomados apontando que a TI pode ter um papel mais crítico e
que pode fazer mais para o desempenho dos negócios, os resultados indicam que parece haver
uma dicotomia entre as prioridades desta e as demandas implícitas dos negócios.
1.2.
QUESTÃO DE PESQUISA
A grande lacuna que força o aparecimento dessa dicotomia acontece no nível
intermediário, nas relações da TI com os gerentes de negócio. Parece que alinhar os processos
de TI com as necessidades do negócio, entregar serviços de qualidade e com segurança sob as
melhores práticas do mercado e pulverizar o custo da TI ao longo dos departamentos usuários
dos serviços de TI, constitui um formato gerencial da TI ainda pouco praticado.
As maiores Organizações nacionais, por apresentarem bom desempenho, parecem ter
seus modelos de negócio ajustados e eficientes, dando a impressão de inexistência ou
minimização da dicotomia. O problema da lacuna gerencial apontada no “Espectro de Entrega
da TI” (LUTCHEN, 2003), no entanto, dá mostras de existência nessas Organizações,
especialmente quando se observa a grande disparidade de métodos de gerenciamento
(encontrados nas boas práticas de mercado como o COBIT, o ITIL, a ISO etc.) e controle das
atividades de TI. Isso não implica em que tais metodologias gerenciais sejam prejudiciais ao
gerenciamento eficiente da TI, mas cada metodologia apresenta um viés de interesse
administrativo específico, que não necessariamente cobre a lacuna gerencial apontada.
Verificar, portanto, como a TI está sendo desenhada, como e se, a sua lacuna funcional
é preenchida por meio de um desenho gerencial alinhado às necessidades de negócio,
especificamente nas grandes Organizações líderes na economia do Brasil. Essa questão pode
mostrar quão críticas são as relações entre as demandas de negócio e o exercício das funções
da TI nas Organizações.
A eficiência da gestão da TI não pode ser medida apenas por parâmetros de controle,
aplicados ou utilizados pelos executivos de TI. Ao contrário, o bom desempenho da TI é
também uma função da percepção de quão úteis e compatíveis os serviços de TI são para seus
4
usuários e para o negócio da Organização como um todo. Assim, seria esse o caso da gestão
da TI nas 100 maiores Organizações sediadas no Brasil? De que forma os executivos de TI
das 100 maiores Organizações Brasileiras estão desenhando a gestão de suas áreas, a fim de
alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade dos serviços de TI para as áreas de negócios de
suas Organizações? Ou seja:
As 100 maiores Organizações sediadas no Brasil gerem a TI como um negócio
considerando os critérios de maturidade em gestão de TI, enunciados pelo COBIT?
1.3.
OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é determinar se a TI das 100 maiores Organizações
sediadas no Brasil, classificadas no Guia Exame – Maiores e Melhores/2008, é gerida como
um negócio, na visão de seus executivos de TI.
Para tal, por meio da aplicação de uma escala de maturidade dos processos de TI,
agrupados em quatro funções ou conjuntos, de processos conforme Lutchen (2003):
“Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade”, os quais foram avaliados segundo os
parâmetros gerenciais associados a um modelo qualitativo e genérico, conhecido como
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology - versão 4 (ITGI, 2010).
Esta pesquisa buscará determinar se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como
um negócio.
1.3.2. Objetivos Específicos
Identificar se a gestão da TI está sendo realizada como um negócio, sob os critérios
dos níveis de maturidade em gestão, preconizado pelo COBIT – versão 4 (ITGI, 2010),
considerando os seguintes parâmetros (funções):
(a) Do alinhamento da TI aos processos de negócio, ou melhor, como a área de TI adere e
suporta os objetivos e estratégias do negócio, impulsionando seu sucesso;
5
(b) Da gestão da TI, incluindo as práticas de governança à luz do COBIT, ou seja, - como a
adequada gestão da TI, embasada em boas práticas de mercado sugeridas pelo COBIT,
ajuda a melhorar a eficiência administrativa das atividades de TI;
(c) Da entrega dos serviços e produtos da TI; ou seja, diante dos modelos de Governança da
TI, tais como COBIT, ITIL, TOGAF, dentre outros, quais são as principais ferramentas,
metodologias e práticas que auxiliam a área de TI na obtenção do sucesso na entrega de
seus produtos e serviços observando-se os conceitos relativos à gestão de projetos,
investimentos e custos, dentre outros, sempre alinhados ao Negócio; e
(d) Da garantia da qualidade dos serviços da TI, ou seja, diante dos desafios da “entrega”
da TI, quais seriam os indicadores de eficiência, eficácia e qualidade dos produtos,
serviços, dados e informações “entregues” pela TI, como medir e como assegurar que o
alinhamento, a gestão e a entrega dos produtos e serviços de TI, de fato, estão
acontecendo na qualidade esperada pelas áreas de negócio das Organizações.
1.4.
RELEVÂNCIA
Historicamente, a gestão da TI tem sido um grande desafio para os executivos de
Organizações de todos os tamanhos. Isto porque os gastos ou investimentos em TI estão entre
os três maiores itens de consumo orçamentário conforme demonstram as pesquisas do Global
CEO (PwC's 12th Annual Global CEO Survey, 2009) e a 21ª Pesquisa Anual, 2010, FGVEAESP-CIA.
Como consequência lógica, os executivos necessitam demonstrar os benefícios
gerados pela TI que justifiquem os investimentos realizados. É claro que o problema de gestão
da TI não se resume à demonstração de seus benefícios para os negócios. Há aí aspectos
administrativos e de injunção estrutural da TI nos negócios de uma Organização que, por um
lado, lhe dão importância crescente para o desempenho desta e, por outro, requerem da TI
ações pró-ativas sob o ponto de vista administrativo, para o efetivo cumprimento de seu papel
e funções.
Requisitos de eficácia de gestão da TI já têm sido amplamente apontados e discutidos
por Shpilberg et al. (2007), Lutchen (2003) e Laartz et al. (2003). Os autores assinalam que o
6
maior desafio da TI é ser gerida como um negócio. Na prática cotidiana das Organizações, a
TI assume dois papéis relevantes, mas dicotômicos. Ou a TI é vista e assume um papel
estratégico na gestão dos negócios ou assume um papel meramente operacional, de
fornecedora de serviços ao usuário ou de entrega de aplicativos específicos.
Entre esses dois níveis, porém, existe um intermediário, de ordem tática, que
exatamente, une as funções da TI aos processos de negócio. É aí onde é mais possível
aquilatar a contribuição da TI ao desempenho da Organização, em que cada demandante
constitui-se num cliente, responsável por pagar a conta de suas demandas e cujas demandas
seriam sistemicamente mensuradas, demonstrando custos e benefícios dos serviços da TI, que
ela mais fraqueja. Dessa forma, trabalhos como o presente, possuem relevância científica e
técnica, pois podem contribuir de alguma maneira para o avanço da compreensão dos
processos e da práxis administrativa.
No primeiro caso, a relevância desta pesquisa está em possíveis contribuições na área
da ciência administrativa, mais especificamente no âmbito da gestão da TI, por confirmação
da lógica das premissas existentes nas teorias sobre gestão de TI. Por exemplo, pode-se
confirmar a existência do vazio no processo de gestão da TI, observado por Lutchen (2003)
em seu Espectro de Entrega da TI; ou se ao contrário, existe equilíbrio funcional (em nível
intermediário) e do papel da TI nas Organizações pesquisadas.
No segundo caso, a importância desta pesquisa está nas contribuições esperadas e
talvez mais visíveis e promissoras relativas à práxis administrativa dentro do campo da gestão
da TI. Pela abordagem desta pesquisa, é na esfera das práticas administrativas da gestão da TI
que se podem esperar as maiores contribuições desse trabalho e, portanto, que se pode
visualizar melhor a importância técnica de estudar o tema proposto.
Ao levantar as práticas de gestão de TI e a forma de sua implementação nas 100
maiores Organizações sediada no país, além do desenho de gestão mais comumente utilizado,
pode-se observar o nível de maturidade funcional da TI nestas com base nos níveis de
maturidade em gestão de TI definidos pelo COBIT – versão 4 (ITGI, 2010).
Como não se considera na pesquisa uma amostra de Organizações aleatórias, mas uma
amostra dentro do universo de Organizações que representa as Organizações-líderes em
desempenho no país há muitas lições passíveis de serem aprendidas, tendências que podem
7
ser observadas e premissas administrativas que podem ser contestadas por estudiosos, por
praticantes e por executivos de TI no país.
Lições a serem aprendidas ou premissas que podem ser contestadas ligam-se à análise
e interpretação dos dados e principalmente, às conclusões permitidas por esta pesquisa.
Assim, a presente pesquisa apresenta um conjunto de razões científicas e técnicas que, de fato,
sustentam sua importância e a validade de sua realização.
8
2. REVISÃO DE LITERATURA
A estrutura da revisão da literatura desta pesquisa se propõe inicialmente a apresentar,
conforme Milles e Huberman (1994), um modelo conceitual que posiciona graficamente os
fatores-chave da pesquisa – fatores estes que estão associados ao Espectro de Entrega da TI e
as suas respectivas funções (ou conjuntos de processos) de TI: Alinhamento, Gestão, Entrega
e Qualidade (LUTCHEN, 2003). Também, a organização esquemática da fundamentação
teórica que destaca os principais temas, os conceitos e os autores que suportam as quatro
funções de TI e, por fim, uma profunda revisão da literatura seguindo a organização
esquemática que proporcione ao pesquisador determinar se as Organizações possuem sua
respectiva TI gerida como um negócio.
2.1.
MODELO CONCEITUAL
O modelo conceitual abaixo, extraído de Lutchen (2003) foi adaptado para esta
pesquisa, como está representado na figura 1:
Figura 1: Modelo conceitual.
Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003)
9
Para o entendimento do modelo conceitual apresentado na figura 1, foi enumerado de
1 (um) a 3 (três) para facilitar o entendimento das adaptações do pesquisador ao modelo de
Lutchen (2003):
(1) O topo do Espectro de Entrega da TI é onde ocorre o processo de concepção da
estratégia de TI. Neste processo, a Organização identifica que a área de TI exerce
papel fundamental para a flexibilização de seus processos de negócios, quebrando
regras, ou seja, é quando uma Organização toma uma decisão estratégica de
desenhar a TI como um negócio e é motivada por fatores, tais como foco no corebusiness, busca por inovação, vantagem competitiva, redução de custos ou
melhoria de níveis de serviço, entre outros.
(2) A base do Espectro de Entrega da TI é onde ocorre o processo operacional
determinado pelo planejamento das atividades táticas com foco principalmente na
infraestrutura de TI. Neste processo, a Organização identifica que a área de TI para
ser gerenciada como um negócio tem que exercer o papel de fornecedora de
serviços, ou seja, gerir os recursos tecnológicos e computacionais fundamentados
nos componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus
recursos; sistemas de telecomunicações; e gestão de dados e informações.
(3) Na parte intermediária do Espectro de Entrega da TI, é onde se situa o denominado
gap da TI, objeto de estudo desta pesquisa. Segundo Lutchen (2003), é onde se faz
a tradução e o ligamento das soluções de TI às necessidades do negócio, ou seja, é
onde – para se gerir a TI como um negócio – deveria haver o processo de
integração dos sistemas, a otimização de suas aplicações, processos e controles, a
direção, a medida e os indicadores de desempenho. Também, a Organização
identifica nesta parte intermediária que a área de TI exerce papel de agente de
melhorias integrando a estratégia com o tático - operacional. Nesta parte, o
pesquisador realizou uma adaptação que tem por objetivo clarificar os principais
fatores adjetos às funções da TI conforme Lutchen (2003). Estas serão base para o
arcabouço da fundamentação teórica desta pesquisa bem como orientarão o
questionário de pesquisa. As funções são, conforme Lutchen (2003), denominadas
de Alinhamento (alinhar), Gestão (gerir), Entrega (entregar) e Qualidade
(garantia).
10
2.2. ORGANIZAÇÃO ESQUEMÁTICA
DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A Figura 2 representa a organização esquemática da fundamentação teórica conforme
Lutchen (2003): Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade.
Figura 2: Modelo esquemático da revisão da literatura.
Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003)
O objetivo é de apresentar, com base na literatura existente, as principais teorias
consideradas pelo pesquisador como importantes para que possamos suportar a relação entre
as funções representadas no Modelo Conceitual. Na sequência, a Figura 3 representa a
organização esquemática da fundamentação teórica, os principais autores e suas respectivas
pesquisas.
11
Figura 3. Síntese dos autores da revisão da literatura
Fonte Adaptado: LUTCHEN (2003)
O objetivo é apresentar, com base na literatura existente, os conceitos e os dados das
pesquisas destes autores, que foram considerados pelo pesquisador como importantes, para
que possamos suportar os conceitos de Lutchen (2003) apresentados no Modelo Conceitual.
A seguir será apresentado, para cada uma das quatro funções representadas no Modelo
Conceitual: Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade, uma profunda revisão da literatura,
seguindo a organização esquemática supracitada, que proporcione ao pesquisador determinar
se as Organizações possuem sua respectiva TI gerida como um negócio. A revisão iniciará
pela função Alinhar por se entender ser este o primeiro passo, ou seja, é onde se observa a
concepção do alinhamento e da definição do papel que a TI assume na direção de mudanças
no modelo de negócio de muitas Organizações visando disponibilizar novos produtos e
serviços.
12
2.3
ALINHAR
Diante da heterogeneidade das estratégias competitivas possíveis de serem
encontradas nas literaturas, esta seção tem por objetivo apresentar como os autores tratam a
função “alinhar” a TI com o Negócio, iniciando com uma breve descrição sobre Plano
Estratégico de Negócio e o alinhamento com o Plano Estratégico de TI, respectivo papel da TI
nas Organizações e os modelos de decisão utilizados para “alinhar” estes planos.
2.3.1 Alinhamento da TI ao negócio
Diante da referida heterogeneidade, torna-se imperativo que a área de TI das
Organizações se alinhe com os objetivos estratégicos do negócio para auxiliar e, até mesmo,
tornar-se propulsora do sucesso organizacional de tal forma que a missão, os objetivos e o
planejamento estratégico dos negócios (PEN) sejam compartilhados e suportados pela
estratégia da área de TI (PETI).
O PEN - Planejamento Estratégico do Negócio é um processo que auxilia as
Organizações na determinação dos objetivos e do uso e da disponibilidade de seus recursos
visando realização destes objetivos, das suas políticas e estratégias (LOBLER et al. 2008).
Também, segundo Rezende (2002), o PEN pode ser considerado um processo dinâmico e
interativo para a determinação de objetivos, políticas e estratégias das atividades da
Organização.
Segundo os autores Henderson; Venkatraman (1993), Rezende (2002), Luftman
(2003) e Albertin (2008), a adoção da tecnologia da informação nas Organizações mudou
significativamente o processo de planejamento estratégico, pois a TI passa a apoiar e definir
estratégias empresárias. Assim, o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação
(PETI) passa a ser um recurso utilizado pelas Organizações para auxiliar o Planejamento
Estratégico do Negócio.
O PETI, segundo Rezende (2002) e Weill; Ross (2004) fornece uma visão geral de
conceitos, de métodos e processos, de tecnologias e de ferramental necessária para facilitar a
13
execução da estratégia de negócio e para suportar as decisões, as ações empresariais e os
respectivos processos da Organização, gerando benefícios ao negócio.
O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da
competitividade empresarial. Assim, segundo Luftman (2003), Zorello (2005) e Fernandes e
Abreu (2008), um bom alinhamento significa que a Organização aplica os recursos de TI de
maneira própria e oportuna, tornando-a congruente com as metas, necessidades e estratégia de
negócios.
O alinhamento, segundo Rezende (2002), ancora-se nos construtos: (a) TI, (b)
sistemas de informação e do conhecimento, (c) pessoas e (d) contexto organizacional. Assim,
a estratégia de TI passa a ser a responsável pela estruturação das informações que irão
suportar a estratégia do negócio (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002).
Ainda, a estratégia de TI estaria alinhada com as metas dos negócios no
desenvolvimento das arquiteturas e políticas, auxiliando na obtenção/manutenção/ampliação
da vantagem competitiva e direcionando os recursos para uma gestão efetiva. Davenport
(1998) afirma que para as Organizações aproveitarem os benefícios da TI, a estratégia da TI
permitiria às Organizações alinhá-las com as metas dos negócios, explorando a TI como
vantagem competitiva, mantendo um ambiente de informação que alimente a formulação de
estratégias corporativas eficazes.
Henderson; Venkatraman (1993) propõem um modelo de alinhamento estratégico
focado em fatores externos, como o posicionamento de mercado da Organização e o
alinhamento da TI com este mercado, e em fatores internos ligados à estrutura organizacional
e como esta seria configurada e gerenciada.
Esse modelo, segundo os autores, possibilita a avaliação do potencial da TI em
direcionar modelos de negócios, conforme apresentado na Figura 4, na próxima página:
14
Figura 4: Modelo de alinhamento estratégico
Fonte Adaptado:
A
Laurindo (2002 apud ZORELLO, 2005)..
Conforme Zorello (2005), as duas dimensões relacionadas com os fatores externos
(estratégicos) para negócios e TI são compostas por três subáreas em cada dimensão: a
primeira voltada ao escopo do negócio ou da TI,
TI, a segunda para a direção e administração do
negócio ou da TI e a terceira para as vantagens competitivas em negócios e competências
sistêmicas da TI.
De forma análoga, as dimensões relacionadas com os fatores internos ((infraestrutura e
processos) para negócios
egócios e TI são formadas por três subáreas em cada dimensão: habilidades
e processos de negócios ou da TI e infraestrutura administrativa para os negócios e
arquiteturas de TI.
Além das premissas de ajuste estratégico e integração funcional, o autor defi
define uma
terceira premissa para a obtenção da eficácia no gerenciamento da TI: o balanceamento entre
as quatro dimensões que definem perspectivas de alinhamento estratégico.
15
Fernandes; Abreu (2008) apresenta diversas formas de realizar o alinhamento
estratégico de TI. As principais passam inicialmente pela identificação, baseada no plano
estratégico da Organização ou em suas ações, das estratégias organizacionais adotadas para
atingir os objetivos traçados, depois, pela identificação dos fatores críticos de sucesso da
Organização e pela análise de planos táticos funcionais e, por fim, a utilização do balanced
scorecard de TI. O quadro 1 a seguir exemplifica a relação entre algumas ações e estratégias
organizacionais e os requisitos de negócio a serem atendidos pela TI:
Ação Empresarial Percebida
Estratégia
Empresarial
Criar produtos e serviços para
nichos de mercado
Enfoque
Criar produtos e serviços
diferenciados usando a mesma
plataforma
Diferenciação
Ter o produto e serviço de
menor custo
Busca de maior participação dos
produtos e serviços atuais nos
mercados atuais
Introdução de produtos e
serviços atuais em novos
mercados
Desenvolvimento de novos
produtos e serviços para
mercados atuais
Desenvolvimento de novos
produtos e serviços para novos
mercados
Associações, joint ventures ou
aquisições fora do ramo de
negócio atual
Custo
Penetração de mercado
Desenvolvimento de
mercado
Desenvolvimento de
produtos
Diversificação
Crescimento
conglomerativo
Criar barreiras de entrada para
novos entrantes no mercado
Manutenção de
posição / território
Criar novos mercados
Estratégia do “blue
ocean”
Requisitos de Negócio para TI
TI deveria apoiar a flexibilização dos processos
relacionados a clientes engenharia de produtos,
gestão do conhecimento, relacionamento com
fornecedores e integração dos processos de negócio.
TI deveria apoiar a implantação de processos de
engenharia, desenvolvimento e operações de
serviços e produtos diferenciados, processos
robustos de relacionamentos com clientes e uso de
informações para desenvolvimento de novos
produtos. O foco em novas tecnologias de TI é sobre
aquelas que vão criar outras oportunidades de
negócios para a Organização.
TI deveria garantir a integração de processos de
negócio ao menor custo possível. O foco em novas
soluções de TI é sobre aquelas que vão reduzir
custos para a Organização.
TI deveria apoiar otimizações de processos para
redução de custos e garantir um desempenho
superior aos fatores que podem dar a Organização
vantagem competitiva (preço, qualidade do produto,
melhor atendimento, agilidade na entrega, etc.).
TI deveria apoiar fortemente os processos de
planejamento de mercado, vendas e logística,
visando garantir o fluxo de entrega dos produtos e
serviços para os novos mercados.
TI deveria apoiar pesquisa e desenvolvimento,
engenharia e gestão de produtos, marketing e
processos de inteligência competitiva.
TI deveria apoiar pesquisa e desenvolvimento,
engenharia e gestão de produtos, marketing,
manufatura, distribuição e vendas.
TI pode integrar serviços e arquiteturas, padronizálas e compartilhá-las.
TI pode apoiar processos e produtos que reduzam
custos ao cliente e aumentem seu desempenho, com
o objetivo de criar vantagens competitivas contra
novos entrantes
TI pode auxiliar na prospecção de novas tecnologias
e soluções que possam criar um mercado ainda
inexplorado.
Quadro 1. Ação organizacional X Estratégia organizacional X Requisitos de negócio
Fonte: FERNANDES; ABREU (2008)
16
No quadro 1 os autores buscaram exemplificar algumas ações estratégicas demandas
pelas Organizações e também alguns requisitos que a área de TI teria para atender tais ações,
mediante a heterogeneidade das estratégias competitivas. É importante observar que para
alinhar a TI ao Negócio, a estratégia de TI requer a integração da TI e dos negócios
corporativos, a fim de suportar, efetivamente, a formulação das estratégias de negócios da
Organização (MINTZBERG et al. 2000), dessa forma, percebe-se o importante papel que a TI
desempenha nas Organizações.
2.3.2 PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES
Desde que Lutchen (2003) apontou a grande lacuna funcional da TI na construção de
negócios eficientes e lucrativos, muitos autores como Craig; Tinaikar (2006) e Smith;
McKeen (2008) têm se debruçado sobre o papel da TI nas Organizações. Lutchen critica a
falta de visão dos executivos de TI de verem-na como um negócio.
A eficiência da TI, no entanto, está na forma de sua organização e de sua condução,
dentro dos parâmetros de um negócio e, na visão de Lutchen, essas são exatamente as funções
medianas que ligam a base operacional ao topo estratégico. Para fazê-lo, Lutchen (2003),
advoga seis passos críticos:
(1) Os CIOs devem entender o negócio da Organização e trazer a TI para os
fundamentos desse negócio;
(2) Os CIOs devem administrar a TI como um negócio distinto que suporta os
objetivos da corporação e sustenta seus lucros;
(3) Os CIOs devem ligar a estratégia de TI à do negócio de forma pragmática,
ajustando seus processos com qualidade e eficiência;
(4) Os CIOs devem ajudar as unidades de negócio a definir suas necessidades (e
riscos), melhorando seus serviços por meio de uma gestão controlada e
eficiente;
(5) Os CIOs devem consolidar na TI a cultura de serviço ao cliente, com
qualidade e voltada para resultados; e
(6) Os CIOs devem ser recompensados, baseados no retorno que as iniciativas de
TI dão para os lucros da Organização.
17
Smith; McKeen (2008), por exemplo, apontam como resultado de suas pesquisas que
haveria uma tendência nos próximos anos de a TI alterar o seu papel por meio do aumento de
sua flexibilidade pela maior adaptação de suas atividades, processos e estrutura, aos interesses
dos negócios.
Assim, os executivos de TI passariam a ser mais estratégicos em seus papéis, isto é,
eles iriam passar a contribuir mais para a formulação das estratégias de negócio em suas
Organizações. Isso também os ajudaria a alterar a imagem da TI, já que tais papéis inseririam
mais definitivamente a TI nas funções de transformação e inovação dos negócios.
Esse novo papel parece estar igualmente embutido na lógica por trás da asserção de
Prahalad; Krishnan (2002) quando defende o potencial dos CIO’s como facilitadores da
realização das estratégias de negócio por meio de processos operacionais de excelência na TI.
Suas funções seriam a de garantir a transformação dos negócios mediante as estratégias
alinhadas da TI.
A TI está mudando na dimensão de suas funções e papéis, segundo Mahoney (2007).
Tais mudanças deslocam o foco tecnológico da TI para os negócios e suas necessárias
soluções. O autor aponta cinco áreas de mudança.
A primeira indica que a TI vai preocupar-se mais com sua própria re-organização,
especialmente gerir terceirizações e entregar serviços. A segunda mudança, em consequência,
indica que a TI vai preocupar-se mais com a gestão dos recursos do que com investimentos
em infraestrutura. O terceiro foco de mudança estaria na construção de competências, ou de
novas competências, para a TI, já que ela vai precisar entender cada vez mais dos processos
de negócios, da gestão de recursos e de suas relações. A quarta área de mudança concentra-se
na redução das complexidades objetivando aumentar a eficiência e flexibilidade dos processos
de negócio. E a quinta área de mudança é a maior atenção que a TI daria às parcerias (para
terceirizações e offshoring) que aumentarão os ganhos para os negócios (rapidez de soluções a
menores custos).
A pesquisa de Craig; Tinaikar (2006) mostra que a TI exerce papéis distintos nos
processos organizacionais, dependendo do que ela é projetada a fazer. Os autores agrupam a
influência da TI em três papéis, baseados na relação e suporte a produtos e processos de
negócio. São eles: fornecedora de serviços, instrumento gerencial alinhado aos interesses do
18
negócio e ferramenta de inovação, ou diferenciador competitivo. Os papéis de influência de
TI são:
(a) TI como Fornecedora de Serviços. Este é o primeiro papel, mais comum, que a
TI exerce dentro da Organização. Nesse caso, a TI foca basicamente as
questões de informação para a Organização, mas se mantêm afastada ou a
distância dos negócios, sem um envolvimento direto e claro nos processos e no
desempenho final.
O papel de fornecedora de serviços, incluindo aplicativos de suporte à competência
central do negócio, sistemas que respondem aos requisitos das demandas regulatórias, e-mail
e serviços de Internet, leva a TI a focar a redução de custos operacionais, a garantia da
qualidade e a manutenção de níveis ótimos de serviços transacionais.
Craig e Tinaikar (2006) dizem que os papéis da TI podem ser associados à visão de
negócio da Organização. Por exemplo, investimentos feitos em TI para mudar as regras do
negócio ou para oferecer novos produtos e serviços, indicam uma estratégia que visa a quebra
de regras do negócio (inovar disruptivamente).
Investimentos feitos em TI para baixar os custos ou aumentar a produtividade, como
automação dos processos, indicam uma estratégia visando vencer a corrida (inovar). E
investimentos feitos em TI para manter os seus serviços básicos, indicam uma estratégia de
negócio visando meramente a permanecer na corrida (sobreviver ou manter a posição).
(b) TI Alinhada com o Negócio. Este é um papel menos comum e por isso, mais
difícil e mais exigente em termos de capacidades requeridas da TI. Nesse caso,
a TI alinha-se, isto é, envolve-se com os interesses do negócio e ajuda a
Organização a alcançar suas metas.
Aqui o simples alinhamento não é suficiente para considerar-se que a TI esteja
contribuindo efetivamente para o negócio, dizem os autores. É preciso que a TI tenha um
elevado envolvimento ou integração com a estratégia de negócio.
Não é suficiente que a estratégia de TI tenha alguma influência sobre a formulação e
execução desta estratégia. Ou mesmo, que a estratégia de TI, apesar de coerente com a de
negócio, venha a reboque desta última. Para estar alinhada, é preciso que a TI tenha seus
19
talentos e capacidades focados nos projetos demandados pela Organização e que seus projetos
sejam originados em parceria, mas sob a liderança da TI.
O alinhamento da TI às estratégias de negócio como demandante ou direcionador dos
investimentos, por outro lado, envolve riscos de nível mediano. São investimentos que
inovam os serviços básicos, diminuem os preços e aumentam a eficiência do processo de
tomada de decisão e a flexibilidade dos processos de negócio.
Esses investimentos ajudam o negócio a operar de forma inovadora e com uma
produtividade significativamente superior a dos competidores. Por sua natureza, tais
investimentos são igualados ou eventualmente vencidos pela concorrência, mas servem para a
Organização temporariamente vencer a corrida. A tangibilidade desses investimentos pode ser
avaliada pelo retorno em inovações que a TI passa a oferecer para os processos de negócio da
Organização.
(c) TI como Diferenciador Competitivo. Esse é o papel mais incomum e inusitado da
TI. Neste caso, a TI projeta-se além das necessidades dos negócios, considera
tendências tecnológicas e o entorno competitivo para assumir um papel proativo na
formulação da estratégia da Organização.
Da administração da TI requer-se atenção redobrada a seu cenário tecnológico para
incorporar e criar novas fontes de vantagens competitivas. Para transformar-se em alavanca
do diferencial competitivo, a TI precisa identificar com antecedência oportunidades externas,
capazes de adicionar valor pela incorporação de produtos, serviços ou processos novos não
imaginados e de difícil reprodução pela concorrência.
Mais difícil de administrar, nesse último papel, os investimentos caem numa categoria
de alto risco (e também de alto retorno), que foca na mudança das regras da corrida (ou nas
regras do negócio), no setor em que opera a Organização.
Tais mudanças são inovações que abrem novos mercados, desenvolvem novos
processos ou oferecem novos produtos ou serviços, essencialmente diferentes e mais
desejáveis, do que os da competição. Investimentos nessa categoria são disruptivos e dão mais
diferenciação competitiva e sustentabilidade à Organização e, por isso, emprestam a TI, o
papel de quebradora de regras. Investimentos nessa categoria requerem alinhamento das
capacidades e soluções da TI, mais à visão de negócio dos executivos, isto é, ao conceito ou
20
modelo de negócio usado pela Organização, do que alinhamento simples às estratégias
corporativas.
Tanto a visão crítica de Lutchen para a falta de visão dos executivos de TI de veremna como um negócio quanto esse novo papel da asserção de Prahalad (2006) quando defende
o potencial dos CIO’s como facilitadores da realização das estratégias de negócio, reforçam a
pesquisa de Craig e Tinaikar de que a TI exerce papéis distintos nos processos da
Organização.
Por fim, é notável, que para os autores citados, há uma observação clara do
movimento da TI nas Organizações em direção a um papel mais ativo nos negócios. Takanen
(2008) descobriu em suas pesquisas que esse panorama já mudou em parte. O papel dos CIOs
de Organizações de uso intensivo de TI já mudou para o de executivo de negócios.
Nas outras Organizações, no entanto, perdura a dificuldade de transformar os CIOs
com orientação técnica em executivos de negócios, com sugere Lutchen (2003).
Adicionalmente, Takanen (2008) aponta a grande dificuldade dos CIOs participarem do
processo de planejamento e decisão das estratégias da Organização, o que poderia ajudar
muito a criação de valor pela TI e a captura econômica desse valor pela área de negócio.
Assim, percebe-se a devida importância dos modelos de decisão para o adequado processo de
planejamento.
2.3.3 Modelos de decisão
Implementar modelo (ou mecanismos) de decisão em TI envolve responder, segundo
Weill e Ross (2004), às três questões principais:
 Quais decisões seriam tomadas para garantir que a TI seja utilizada e gerenciada
de forma eficiente e eficaz?
 Quem tomaria essas decisões?
 Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?
Nesse modelo, que é resultado de uma extensa pesquisa realizada pelos autores com
256 Organizações para identificar padrões e mecanismos para a tomada de decisões em TI,
esses ressaltam que as decisões de TI não são exclusividade dos executivos de TI, pois a TI
21
permeia muitos negócios da Organização. Considerando isso, decisões de TI passam a ser
decisões de negócio em que toda a alta administração da Organização deveria ser envolvida.
O modelo de Weill e Ross (2004) associa as decisões a serem tomadas em TI aos
componentes da governança de TI. O quadro 2 abaixo apresenta as decisões relacionadas com
cada um desses componentes e suas inter-relações.
Decisões sobre princípios de TI
Políticas e definições de alto nível sobre como a TI é usado nos negócios
Decisões sobre arquitetura
Decisões sobre
Decisões sobre priorização
de TI
infraestrutura
e investimentos de TI
de TI
Organização lógica para
Serviços de TI centralizados
Decisões sobre quanto e onde
dados, aplicações e
e/ou compartilhados para
investir em TI, incluindo
infraestrutura compilados em
prover a fundação e a
aprovações de projetos e
um conjunto de políticas,
capacidades de TI da
justificativas técnicas.
relacionamentos e escolhas
Organização.
técnicas para atingir os
Necessidades de aplicações
resultados esperados pelo
dos negócios
negócio e padrões técnicos e
de integração.
Especificações
sobre
necessidades
de
aplicações dos negócios que devem ser
compradas ou desenvolvidas internamente.
Quadro 2. Componentes da governança de TI X Decisões relacionadas
Fonte: WEILL; ROSS (2004)
Weill e Ross (2004) também propõem o uso de seis arquétipos para ilustrar como
podem ser organizados os grupos que tomam as decisões sobre TI nas Organizações. São eles:
(a) Monarquia de negócios: um grupo de executivos de negócios ou executivos
individualmente toma as decisões. Inclui comitês de executivos de negócios
seniores, podendo incluir o CIO. Exclui executivos de TI agindo de forma
independente;
(b) Monarquia de TI: Executivos de TI individualmente ou em grupo tomam as
decisões de TI;
22
(c) Feudo: Líderes de unidades de negócios, proprietários de processos-chaves de
negócio ou usuários-chave tomam as decisões de TI. Este modelo não é muito
utilizado porque as Organizações estão procurando sinergias entre as unidades de
negócios e esse modelo não facilita o processo de tomada de decisão;
(d) Federal: Executivos de nível C (geralmente a alta administração) e grupos de
negócios (unidades de negócios ou processos) tomam as decisões de TI. Podem
incluir executivos de TI como participantes adicionais. É o modelo em que a
tomada de decisão é mais difícil devido às diferenças de interesses e objetivos da
alta administração e dos líderes das áreas de negócios. O modelo federal é muito
usado em órgãos governamentais;
(e) Duopólio de TI: é um arranjo onde as decisões de TI são tomadas pelos executivos
de TI e outro grupo que pode ser formado por CxO’s1, líderes de unidades de
negócios, proprietários de processos de negócios ou usuários-chave; e
(f) Anarquia: Indivíduos ou pequenos grupos tomam as decisões de TI baseados
somente em suas próprias necessidades ou necessidades locais.
É importante destacar que vários fatores podem influenciar os arquétipos destacados
acima. Os principais identificados por Weill e Ross (2004) passam por alterações nos
objetivos estratégicos e de desempenho, na estrutura organizacional, na experiência anterior
em governança; nas diferenças relacionadas a segmento de negócio e localização geográfica,
entre outros.
Fernandes e Abreu (2008), que também adotam o modelo para tomada de decisão em
TI, proposto por Weill e Ross (2004), acrescentam outros fatores tais como: segurança da
informação e estratégia de outsourcing como sendo dois componentes que, na opinião dos
autores, merecem uma abordagem compartilhada de responsabilidades. Outra recomendação
de Fernandes e Abreu é a de separar as pessoas que formulam as alternativas de solução das
pessoas que, efetivamente, irão decidir pela alternativa mais adequada.
Por fim, para alinhar a TI ao Negócio, há de se observar que a TI assume a direção de
mudanças no modelo de negócios de muitas Organizações que estão sob ataque de novas
tecnologias de forma a habilitá-las para disponibilizar novos produtos e serviços. Atualmente,
conforme Tapscott (1997), os executivos responsáveis pela implementação de modelos de
1 CxOs – da sigla, em Inglês correspondente a C LEVEL, ou seja, qualquer um dos diretores de uma Organização, tais como: Diretor Financeiro – CFO, Presidente – CEO,
Diretor de Operações – COO dentre outros. .
23
decisão precisam entender os acertos e erros herdados da era industrial, pois, precisarão redesenhar, reconstruir e re-configurar seus componentes para transformar radicalmente suas
estratégias e agregar valor aos seus negócios. Esses novos modelos de decisão são
inconcebíveis sem a utilização de TI, fazendo com que ela passe a influenciar de forma
crescente as estratégias de negócios.
Porém, conforme Shpilberg et al. (2007), o suposto alinhamento (alocação de recursos
e entrega de projetos/soluções consistentes com os objetivos do negócio) entre as estratégias
de TI e do negócio, não garante a colaboração efetiva da TI aos resultados do negócio.
Também, segundo a contribuição dos autores supracitados acerca da função Alinhar,
deve-se estar atento às armadilhas do alinhamento, tais como a ineficiência devida às
competências do grupo de TI. Muitas vezes, as prioridades do negócio são captadas e
entendidas pelos CIOs, mas, estes não são capazes de colaborar de forma eficaz, com
sugestões de tecnologias ou soluções adequadas. Assim, fatores determinantes da eficácia do
alinhamento da TI para os negócios, tais como: simplicidade da estrutura, terceirização crítica
e eficiente, adequada atribuição de responsabilidades, dentre outros, podem impedir a gestão
da TI como um Negócio por falta de alinhamento.
Assim, revisadas as literaturas acerca da função Alinhar onde se observou conceitos
relativos à concepção do alinhamento e à definição do papel que a TI assume na direção de
mudanças no modelo de negócio de muitas Organizações, estaremos revisando a função Gerir
que, conforme muitos autores (citados a seguir), pode ajudar as Organizações a darem grandes
saltos em produtividade conforme a essência do bom investimento e do controle de custos que
criarão uma vantagem sustentável e diferenciada.
2.4
GERIR
A presente seção tem por objetivo apresentar, diante da sincronia dinâmica das
estratégias e armadilhas do alinhamento, como os autores tratam o pilar “gerir” a TI no que
tange ao contexto financeiro (investimentos e custos) à luz de Lutchen (2003): Manage IT as
a Business.
24
Cabe destacar que, conforme definido pelo Espectro de Entrega da TI (LUTCHEN,
2003), alguns instrumentos utilizados para a gestão da TI, como por exemplo, o BSC
(Balanced Score Card) - que pode ser utilizado para estabelecer objetivos claros, mensuráveis
e quantificáveis para a gestão da TI (BREGE; BREHMER; REHME, 2008) - nesta pesquisa
serão abordados na função Garantir (a qualidade).
2.4.1 Sincronia dinâmica
As contínuas pressões do entorno competitivo das Organizações representam desafios
permanentes à habilidade dos executivos e gerentes de responderem rapidamente àqueles
desafios. Tal habilidade assenta-se sobre a disponibilidade de infraestrutura sofisticada e o
grau de flexibilidade da TI de que dispõem. Organizações grandes e experientes confrontamse constantemente com o problema de coadunar as estratégias emergentes de negócio e os
recursos de TI que devem suportá-las (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002).
Assim, não apenas conseguiram alinhar a TI com a estratégia de negócios, mas
fizeram a TI integrar-se à estratégia de seus negócios. “Isto é uma contínua e dinâmica
sincronização das competências intrínsecas dentro da infraestrutura de informação e as
exigências da estratégia.” (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p. 26).
A pesquisa de Prahalad; Krishnan (2002) com mais de 500 executivos em
Organizações do mundo todo, apontou infraestrutura de TI como um recurso aquém dos
anseios e necessidades de mudanças dos executivos. A pesquisa avaliou cinco grandes
parâmetros (Grau de mudanças na Indústria, Direção estratégica, Capacidade para mudar da
Organização, Qualidade da infraestrutura e Capacidade colaborativa dentro da Organização)
numa escala de 0 a 5. As respostas, nessa escala, apontaram uma média de 2,5, onde 5 seria a
apropriação da TI percebida como ideal pelos respondentes.
Os resultados indicam uma grande distância entre a realidade e o que desejariam os
gerentes de como a TI estivesse atuando. Para atingir a base informacional ideal os autores
aconselham que para “entender a capacidade, impedimentos e riscos em sua infraestrutura [de
TI], os gerentes de negócios e os gerentes de TI necessitam de uma estrutura de trabalho
comum” (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p.29).
25
As Organizações que ainda não incorporaram o sincronismo dinâmico entre a
estratégia de TI e a de negócio como elemento condicionante de sua cultura precisam iniciar
este processo de forma planejada.
A sincronia dinâmica das estratégias, no entanto, não é suficiente para garantir
efetividade da TI aos interesses do negócio, dizem Shpilberg et al. (2007). É preciso tomar
cuidado com algumas armadilhas do alinhamento. Por alinhamento entende-se o grau de
compromisso do grupo de TI para com as prioridades do negócio, a alocação de recursos e a
realização, tanto de projetos, quanto a entrega de soluções, consistentes com os objetivos do
negócio.
Os autores supracitados alertam para problemas de ineficiência associada às
competências do grupo de TI, não ao seu alinhamento. Por exemplo, quando o grupo de TI
entende as prioridades do objetivo do negócio, mas não é capaz de responder eficazmente,
com tecnologias ou soluções adequadas, então se tem uma armadilha do alinhamento aplicada
à gestão da TI.
Os autores sugerem atenção a três fatores determinantes da eficácia da TI para os
negócios: ênfase na simplicidade, terceirização correta e eficiente, e atribuição adequada de
responsabilidades. Laartz et al.(2003) sustentam que se há ineficiência geral na execução dos
projetos (em tempo e em orçamento) pode haver ineficácia do alinhamento da TI a objetivos
de negócio específicos e importantes, mas a TI, ainda assim, poderá estar alinhada. É preciso
olhar as competências, não necessariamente a estratégia de alinhamento em uso.
Por fim, tanto a sincronia dinâmica, quanto as armadilhas, apontadas pelos autores,
são importantes elementos empregados para gerir a TI, mas não indicam como medir se uma
Organização possui a gestão de sua TI alinhada com as estratégias de negócio. Umas das
maneiras de se identificar este alinhamento, dentro da visão “manter-se na corrida,” “vencer a
corrida” ou “quebrar as regras” do negócio é por meio da gestão dos investimentos.
2.4.2 Gestão de investimentos
Sob o ponto de vista científico, pode-se questionar a simplificação dos resultados de
desempenho pela lógica dos investimentos. Pesquisas do Centro de Estudos em TI do MIT
mostram que a infraestrutura de TI e aplicativos para processos transacionais consomem 72%
26
de todo o investimento feito pelas Organizações em TI (WEILL et al. 2002; WEILL; ARAL,
2006), enquanto as áreas informacionais e a área estratégica consomem os restantes 28%.
Por outro lado, a pesquisa do Instituto McKinsey, sintetizada por Marwaha et al.
(2005) coletou respostas de 9.345 executivos no mundo todo e indica que 53% deles
reconhecem a inovação como a mais importante capacidade para crescer. Parece haver aí uma
dicotomia entre a ação e o pensamento estratégico desses executivos de TI no desenho do
gerenciamento de suas áreas, mas que pode ter explicações em seus respectivos contextos.
Weill et al. (2002) realizaram uma pesquisa junto a 140 maiores Organizações no
mundo para determinar as áreas e percentuais de investimentos em TI. Os autores acharam
quatro áreas de investimentos básicos: infraestrutura, transacional, informacional e
estratégica.
Nesta pesquisa a infraestrutura era a área que estava recebendo o maior volume de
investimentos, com 54% do total. Em seguida vinha a área informacional (aplicativos para
gerenciamento da informação em nível médio, controle, gestão da qualidade etc.), com 20%
dos investimentos. Finalmente, vinha a área transacional (aplicativos e sistemas para gestão
da produção, aumento da produtividade, emissão de notas, etc.) e a estratégica (inovação,
mudanças, agregação de valor, vantagem competitiva etc.), ambas com 13%.
Essa mesma pesquisa foi repetida em 2006, com os mesmos elementos e parâmetros
(WEILL; ARAL, 2006). Os resultados indicaram uma leve mudança de orientação nos
investimentos. Agora, todas as áreas de investimento mostradas na pesquisa anterior tiveram
diminuição, exceto a área transacional. Nessa área as Organizações duplicaram os
investimentos. A área estratégica baixou para 11%, a informacional para 17% e a de
infraestrutura foi para 46%.
Também, os resultados dessas pesquisas mostram claramente que a primeira
preocupação dos executivos das grandes Organizações, em relação a TI, é com a
infraestrutura. É preciso ter capacidade de processamento e comunicação antes de qualquer
coisa. Em segundo lugar, na primeira pesquisa, a tônica dos investimentos em TI, após a
infraestrutura, era o controle dos processos, expressa pelos investimentos na área
informacional. Essa área serve ao sistema de operações táticas, comandado pelos gerentes em
nível médio (níveis B e C).
27
Recentemente, porém, a área transacional tornou-se um foco mais importante de
investimentos, após a infraestrutura, possivelmente por causa da preocupação das
Organizações em abaixar custos operacionais e em aumentar a produtividade. Por fim, é
importante notar-se também que a área estratégica, a que se preocuparia, em princípio, com a
geração e incorporação de inovações, foi a que recebeu menor volume de investimentos nos
últimos anos.
Considerando os investimentos dentro da visão de “manter-se na corrida,” “vencer a
corrida” ou “quebrar as regras” do negócio do setor, a observação dos resultados dos
investimentos em TI, achadas pelos autores citados nessa pesquisa, parecem voltar-se para
sustentar a simples manutenção dos negócios na corrida.
A gestão da TI, quando empregada de forma inteligente, pode ajudar as Organizações
a dar grandes saltos em produtividade e redefinir a forma de competir em seu setor. A
essência do bom investimento é como colocam Farrell et al. (2003) saber onde e quando
investir, isto é, saber selecionar os investimentos em TI que criarão uma vantagem sustentável
e diferenciada. Associada a essa essência do bom investimento, faz-se essencial que a TI
tenha seus custos sob controle.
2.4.3 Gestão de custos
Gerenciar os custos de TI é fundamental para permitir à Organização ter uma visão
clara do destino e de como é gasto o dinheiro aplicado em seus investimentos de TI. Justificar
custos de TI pode ser uma tarefa complexa porque, muitas vezes, eles não têm origem em
ativos tangíveis. Porém, é preciso que a transparência de custos encontrada em outras áreas
nas Organizações, também seja aplicada à área de TI.
Segundo Gomolski (2008), todas as Organizações precisam tratar de questões
relacionadas ao gerenciamento financeiro de TI. Isto inclui conduzir benchmarks, desenvolver
modelos de custeio e sistemas de medição. Também, ainda ressalta que, para se tornarem mais
eficientes, as Organizações precisam reconhecer que elas não sabem seu real custo de TI e
não conseguem isolar estes custos no nível de serviço. Esse desconhecimento leva muitos
CIOs a ter dificuldades para gerenciar custos é um meio para justificar e medir o retorno dos
investimentos realizar atividades de redução de custos.
28
Para que as Organizações possam conhecer e gerenciar o seu real custo de TI, há
algumas métricas definidas e utilizadas como boas práticas tais como o TCO - da sigla em
inglês Total Cost Onwership e as mais comumente utilizadas no Brasil denominadas Custo
Anual por Teclado (Gastos e Investimentos totais no ano dividido pelo número de teclados)
ou a Custo Anual por Usuário (21ª Pesquisa Anual, 2010, FGV-EAESP-CIA).
De forma geral, a alocação de custos é o processo pelo qual os custos do negócio são
repassados ou cobrados das unidades de negócio específicas que são usuárias dos serviços ou
ativos geradores dos custos. O conceito também se aplica a ativos e serviços de TI.
Especificamente para a área de TI, alocar custos significa garantir que estes estão bem
controlados e que o processo de medição de performance é preciso e claro. Um bom processo
de alocação de custos de TI agregaria valor à Organização para a melhor alocação de recursos
e ativos de TI (NOKES, 2000).
O autor também apresenta três questões que seriam vistas pelas Organizações com o
objetivo de avaliar sua capacidade de gerenciar efetivamente seus custos de TI. As
Organizações verificariam:

A existência de indicadores-chave de performance (da sigla em inglês Key
Performance Indicators - KPIs) e sua eficiência em controlar e medir os custos de
TI;

O nível de padronização dos ativos de TI. Geralmente, a padronização dos ativos
leva a redução de custos, enquanto que uma grande variedade de ativos aumenta os
custos; e

A realização da inspeção contínua dos ativos de TI, que pode indicar, por exemplo,
duplicação ou má utilização de ativos.
A análise dessas questões pode identificar custos não identificados ou mal
gerenciados, bem como oportunidades de racionalização ou redução de custos.
Também, o autor destaca que há três problemas principais que podem ser encontrados
no processo de alocação de custos, a saber:
a) Pode não ser claro para que departamento ou unidade de negócios os custos devem
ser alocados. Há duas questões fundamentais relacionadas a este problema:
29

Embora seja um consenso que custos seriam associados à receita, como
fazer isso se não fica claro quais são as áreas que utilizam e se beneficiam
dos custos gerados pelo ativo ou serviço de TI; e

Como tratar o fato de que em uma Organização nem todas as áreas são
geradoras de receita.
b) Há muitos princípios de alocação e modelos de custeio que podem ser aplicados,
cada um proporcionando um efeito e visão dos custos diferente. As principais
questões relacionadas a este problema são:

Idealmente, a alocação de custos seria transparente, precisa e justa. Porém,
é difícil equilibrar perfeitamente esses fatores, criando a necessidade de um
balanceamento e de definir a forma de como fazê-lo, que pode ser uma
atividade ainda mais complexa?

Há um acordo e consenso dentro da Organização de como este
balanceamento é feito?

Considerando esse acordo, é claro para que departamento ou unidade de
negócio os custos devem ser alocados?

Se há mais de um modelo de alocação que atende as necessidades da
Organização, como escolher entre eles?
c) A distinção entre custos fixos e variáveis pode não ser fácil e clara na prática.
A eficiência e eficácia do processo de alocação de custos têm relação direta com dois
conceitos principais: a classificação do custo (fixo ou variável) e seu grau de previsibilidade,
conforme demonstrado no quadro 3, abaixo:
A alocação é menos
efetiva em garantir
eficiência de custos
Grande dificuldade
para a realização da
alocação de custos
Custos variáveis
Alguns custos de
outsourcing de TI
Custos fixos
Alguns custos de
outsourcing de TI
Depreciação
A alocação de custos
é mais fácil
Custos previsíveis
Desenvolvimento de novas
aplicações
Horas extras e retrabalho
Adoção de novas tecnologias
Compras não planejadas
Manutenções em sistemas e
equipamentos não planejadas
Custos difíceis de prever
Alocações bem
realizadas são um
meio eficaz de
garantir a eficiência
de TI
Quadro 3. Relação entre classificação de custos, seu grau de previsão e seu impacto na alocação
Fonte: NOKES (2000)
30
Antes de abordar os modelos de alocação de custos de TI, é importante citar os
principais tipos de custos de TI. Nokes (2000) identifica quatro tipos:

Desenvolvimento e implementação de sistemas;

Data Center e infraestrutura;

Suporte, helpdesk ou service desk; e

Redes e comunicação.
Também, atualmente nas Organizações são aplicados quatro modelos principais de
alocação de custos de TI. São eles;
a) Caixa preta (Black Box): neste modelo, um comitê decide com que parcela de dinheiro
cada departamento ou unidade de negócio contribuiria com os custos de TI.
Geralmente o critério utilizado para definir a divisão não é claro e do conhecimento de
toda a Organização. Porém, esse modelo pode funcionar bem, se essa divulgação for
feita, principalmente, em Organizações pequenas e médias.
b) Headcount: quando a Organização adota este modelo, ela presume que os custos de TI
são diretamente direcionados pelo headcount ou número de usuários de TI de cada
unidade de negócio. Porém, para que esse modelo funcione, é preciso que o método de
contagem de usuários não seja complexo demais ou duvidoso.
c) Relacionado a custo fixo: neste modelo os custos de TI são alocados baseados na
forma como outros custos fixos da Organização são alocados, como por exemplo, a
área ocupada por cada departamento.
d) Volume: neste modelo os custos são alocados baseados na quantidade utilizada por
cada departamento ou unidade de negócio de cada recurso ou serviço de TI. Alguns
exemplos de alocação de custos segundo esse modelo podem ser: Número de
mensagens de e-mail enviadas ou recebidas; Acesso a Internet baseado no volume de
dados manipulado; Desenvolvimento de aplicações baseado no número de pontos de
função criados; entre outros.
Weill e Ross (2004) apresentam outro modelo de alocação de custos, chamado
chargeback, que pode ser considerado semelhante ao modelo de alocação por volume, citado
por Nokes (2000). O objetivo do chargeback é alocar os custos centrais ou compartilhados de
TI às unidades de negócio.
31
Dessa forma, os custos de TI das unidades de negócio refletem e são proporcionais e
relacionados aos serviços compartilhados de TI que elas utilizam, enquanto os custos das
áreas de suporte de TI têm um equivalente e podem ser rastreados nos custos das unidades de
negócio suportadas por elas.
Segundo a contribuição dos autores supracitados acerca da função Gerir, deve-se
também estar atento às armadilhas do alinhamento, porém, Nokes (2000) destaca que a
seleção de um modelo de alocação de custos de TI consideraria os tipos de custos de TI
específicos e a estrutura organizacional do modelo de TI da Organização (centralizado ou
descentralizado, por exemplo), ou seja, um modelo que funciona bem em uma Organização
não necessariamente é o mais adequado para outra. Organizações que adotam modelos
descentralizados podem precisar utilizar mais de um modelo de alocação de custos, para que o
processo seja mais transparente e justo.
Já de acordo com os conceitos do PMBOK do Project Management Institute (2004),
os custos de TI das Organizações estão relacionados a ativos ou serviços de TI. Porém, parte
significativa desses ativos ou serviços, antes de serem entregues, fez parte de atividades
relacionadas a um ou mais projetos executados pela Organização, que também têm seus
custos específicos associados.
Portanto, é importante também abordar para a função Gerir como controlar e
gerenciar esses custos específicos. Para isso, o Project Management Institute (2004) inclui os
seguintes controles sobre projetos, seus respectivos custos e sobre a governança da TI:

Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;

Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas;

Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem;

Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o orçamento
autorizado periodicamente e no total para o projeto;

Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações
em relação à linha de base dos custos;

Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base
dos custos;

Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas
nos custos relatados ou na utilização de recursos;
32

Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas; e

Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites
aceitáveis.
Por fim, o controle de custos de projetos é focado em medir e monitorar variações
positivas e negativas considerando o orçamento disponível. Respostas inadequadas a essas
variações podem provocar problemas de qualidade e cronograma e produzir um nível
inaceitável de riscos associados ao projeto impactando a Gestão da TI, seus produtos e
serviços.
Assim, revisadas as literaturas acerca da função Gerir onde se observou conceitos
relativos à gestão de projetos, investimentos e custos - sempre alinhado ao Negócio,
estaremos revisando a literatura da função Entregar que, conceituará diante dos modelos de
Governança da TI, as principais ferramentas que auxiliam a TI na entrega de seus produtos e
serviços.
2.5
ENTREGAR
A presente seção tem por objetivo apresentar, diante dos modelos de Governança da
TI, como os autores tratam o pilar “entregar” a TI no que tange as boas práticas de mercado,
tais como COBIT, ITIL, TOGAF, entre outros, bem como entender os macros processos de
Gestão de Demandas e de Portfólio, essências para se estabelecer o ciclo da Governança.
Cabe destacar que, conforme definido pelo Espectro de Entrega da TI (LUTCHEN,
2003), alguns instrumentos utilizados para medir a entrega dos produtos e serviços da TI,
como, por exemplo, o Service Level Agreement (SLA) ou Acordos de Níveis de Serviço - que
é um dos principais mecanismos de medição e controle atualmente utilizados pelas
Organizações Albertin e Sanches (2008) - nesta pesquisa serão abordados na função Garantir
(a qualidade).
2.5.1 Ciclo de governança
33
As soluções de melhorias da gestão da TI nas Organizações têm levado estas a
combinarem gestões, compartilharem decisões e criarem a governança corporativa para a TI
(FAGUNDES, 2009). Tais ações tem resultado em diminuição de custos, facilidade de
mudança nos processos de negócio e aumento da flexibilidade dos sistemas de TI. Ainda
assim, a centralização da TI com outras funções em unidades de serviços compartilhados,
podem distanciar as unidades de negócio das capacidades de TI de que precisam
(MARWAHA; WILLMOTT, 2005).
Operacionalmente, as Organizações deveriam integrar os serviços básicos da TI com o
conjunto das operações de caráter administrativo e administrá-los com eficiência de escala.
Serviços que ajudam os negócios a desenvolverem novas soluções ou novos produtos devem
estar integrados diretamente a esses negócios. Em essência, as Organizações deveriam investir
os recursos de TI não apenas para manter os serviços de TI operando, mas para gerar
inovações e desenvolver produtos que ajudem a abrir novos mercados (LUTCHEN, 2003).
Rapidez, produtividade e inovação são características difíceis de serem construídas por
suas naturezas conflitantes. Rapidez e produtividade são congruentes, mas adicionar a
capacidade de inovação simultaneamente parece dicotômico. Marwaha; Willmott (2005)
sugerem uma constante migração de níveis. Uma vez identificada a inovação é preciso migrar
rapidamente para os padrões do negócio. Assim, a inovação, como solução para um processo,
ou um novo produto, alinhar-se-ia à estratégia do negócio para garantir alcance de metas.
Segundo Corrêa (2006) a Governança em TI fornece uma estrutura que une os
processos de TI, os recursos de TI, as informações estratégicas e os objetivos da Organização.
A governança em TI é, portanto, essencial para garantir melhorias eficientes nos processos da
Organização.
Prahalad e Krishnan (2002) trabalharam com mais de 500 executivos seniores de
Organizações de grande porte por 4 anos, nos Estados Unidos. Solicitaram a grupos de 25 a
30 gerentes, focados em cada negócio, que respondessem um conjunto de questões sobre a
capacidade deles para conduzir as mudanças dentro de suas Organizações. Os gerentes
indicaram que a qualidade da infraestrutura de TI em suas Organizações está atrás de suas
necessidades e anseios de mudanças e é, em algumas categorias, um impedimento para
transformações.
34
A figura 5 apresenta o ciclo de vida da governança de TI definido por Fernandes e
Abreu (2008).
Figura 5: Ciclo da Governança de TI
Fonte: FERNANDES; ABREU (2008)
Este ciclo se descreve da seguinte forma:
(1) A etapa de alinhamento estratégico e compliance: inclui o planejamento
estratégico de TI, que considera a estratégia da Organização para produtos,
serviços e posicionamento de mercado e os requisitos de compliance ou de
aderência externos, como a lei Sarbanes-Oxley (SARBANES-OXLEY ACT,
2002) e o Acordo da Basiléia (BASEL CONVENTION, 1989), por exemplo.
(2) A etapa de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: refere-se à
estrutura e definição de responsabilidades para a tomada de decisão em TI e
mecanismos de priorização de investimentos e alocação de recursos.
(3) A etapa de estrutura, processos, operação e gestão: abrange a estrutura operacional
e funcional de TI e os processos de gestão de TI. Fazem parte dessa etapa, por
exemplo, operações de sistemas, infraestrutura, segurança da informação e o
escritório do CIO.
(4) A etapa de medição do desempenho: tem por objetivo a definição, medição e
geração de indicadores de resultados dos processos, produtos e serviços de TI e a
sua contribuição para a estratégia e objetivos do negócio.
35
Por fim, o passo seguinte ao estabelecimento do ciclo de governança conforme os
autores citados é a migração do alinhamento da TI com o negócio para a produção em escala.
A migração, porém, precisa estar assegurada pelas melhores práticas de gestão de processos,
como o Control Objectives for information and related Technology (COBIT), o Information
Technology Infra-structure Library (ITIL) e o The Open Group Architecture Framework
(TOGAF).
2.5.2 Control Objectives for Information and Related Technology –
COBIT
Segundo o IT Governance Institute (2010), o COBIT – versão 4 considera a
governança tecnológica como uma estrutura de relacionamentos entre processos para
direcionar e controlar a TI de uma Organização de modo a atingir os objetivos corporativos,
agregando valor e risco controlado pelo uso da TI e de seus processos.
O COBIT está organizado por objetivos de controle, atividades e indicadores que são
executados na governança tecnológica alinhada ao processo de negócio da Organização.
Desta forma, pode-se entender o COBIT como um framework ou roadmap utilizado na gestão
de TI. O processo de governança do COBIT é composto por quatro domínios como destacado
na Figura 6:
(1) Planejamento e organização – Processos associados à utilização de recursos de TI
para alcançar as metas de negócio: definir o plano estratégico da TI, arquitetura
informacional, determinar direcionamento tecnológico, gerenciar os projetos e a
qualidade, determinar a organização de TI, gerenciar os recursos humanos,
gerenciar conformidade regulatória de TI e gerenciar riscos.
(2) Aquisição e Implementação – Estes processos garantem a viabilidade da estratégia
da TI relacionados aos negócios da Organização: verificar e analisar as melhores
soluções, adquirir e manter os aplicativos, obter e manter a infraestrutura de TI,
desenvolver procedimentos de TI e gerenciar mudanças.
(3) Entrega e Suporte – Processos que vão garantir os serviços ofertados pela TI para
os diversos usuários (internos e externos): estabelecimento e manutenção de SLA,
administrar serviços de terceiros, garantir a continuidade de serviços e suportar os
usuários de TI.
36
(4) Monitoramento – Processos para firmar a eficiência qualitativa das ações da TI:
Criar e gerenciar controles internos, obter procedimentos para avaliação de
auditoria externa.
É importante indicar que o COBIT é uma ferramenta eficiente para viabilizar controles
e métricas dos processos de TI, porém não descreve a forma para viabilizá-los.
Figura 6. Framework COBIT
Fonte: ITGI (2010)
2.5.3 Information Technology Infrastructure Library – ITIL
Segundo Mansur (2007), o ITIL trata de disciplinas táticas ou de planejamento e
operacionais. Nas disciplinas táticas tem-se: Acordo de níveis de serviços, gerenciamento de
continuidade, gerenciamento financeiro, gerenciamento de capacidade e gerenciamento de
disponibilidade. Entre as disciplinas operacionais tem-se: Gerenciamento de incidentes,
gerenciamento de problemas, gerenciamento de configuração, gerenciamento de mudança e
gerenciamento de versão.
ITIL significa Biblioteca de Infraestrutura da Tecnologia da Informação, ou seja, um
conjunto de documentos que descreve as melhores práticas de diversas áreas de serviços em
TI (ITSMF, 2007). Desenvolvida no final dos anos 1980 pela CCTA (“Central Computer and
Telecommunications Agency”) como um guia para o governo do Reino Unido, ITIL se tornou
37
o padrão mundial de fato para o Gerenciamento de Serviços em TI na metade da década de
1990 (ITSMF, 2007).
O ITIL é composto de sete livros conforme Figura 7: Suporte aos Serviços, Entrega de
Serviços, Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento da Infraestrutura, Gerenciamento da
Segurança, Planejamento para o Gerenciamento dos Serviços de TI, Perspectiva do Negócio.
Figura 7. - Modelo de Gestão ITIL
Fonte: FERNANDES; ABREU (2008)
2.5.4 Framework Togaf - The Open Group Architecture Forum
Segundo o Gartner Group (2004), a arquitetura de TI pode ser definida como um
conjunto de princípios, diretrizes e regras utilizadas por uma Organização para dirigir o
processo de adquirir, construir e integrar os recursos de TI dentro da Organização. Estes
recursos podem incluir hardware, software, comunicações, metodologias e estruturas
organizacionais.
Para Weill e Ross (2004), a arquitetura de TI inclui um conjunto de técnicas para guiar
a Organização na realização das necessidades de negócio. Tem relação com a infraestrutura
de TI e a necessidade de aplicativos. Nesse contexto proposto pelos autores, a infraestrutura
de TI consiste nos serviços compartilhados de TI que fornecem a capacidade de TI da
38
Organização e foram estruturados antes que as necessidades específicas de uso fossem
determinadas. A necessidade de aplicativos é determinada pelos requisitos de negócios que as
aplicações de TI precisam atender.
De acordo com Fernandes e Abreu (2008), a arquitetura de TI focaria a padronização
de dados e processos, o compartilhamento da infraestrutura de dados e aplicações, os meios
de implantar aplicações considerando a arquitetura de dados e processos padrões, os padrões
de acesso e saída para usuários e a reutilização de componentes de serviços de arquitetura.
Josey (2009) identifica quatro principais tipos de arquitetura:
1. Arquitetura de negócios: engloba a estratégia de negócios, organização e
processos-chave de negócio;
2. Arquitetura de dados: engloba a organização e estrutura lógica e física dos
ativos de dados e seus recursos de gerenciamento;
3. Arquitetura de aplicações: contém um mapeamento dos sistemas e suas
interações, bem como o relacionamento deles com os processos de negócio da
Organização; e
4. Arquitetura tecnológica: contém os requisitos de software e hardware que
suportam o negócio, dados e aplicações. Inclui infraestrutura, redes,
comunicações, etc.
No COBIT – versão 4 (ITGI, 2010) a arquitetura de TI se refere aos recursos e
capacidades necessárias para executar o papel da TI na estratégia corporativa. Estes recursos
são:

Aplicações: são procedimentos e sistemas responsáveis por processar as
informações;

Informação: são todos os dados usados pelo negócio processados pelos
sistemas em suas mais variadas formas;

Infraestrutura: são todos os ativos de TI que possibilitam o funcionamento e
processamento das aplicações; e

Pessoas: são todos os recursos humanos, internos ou externos, necessários para
planejar, implementar, monitorar e suportar os sistemas e serviços de TI em
uso na Organização.
39
Ross, Weill e Robertson (2008) classificam a arquitetura de TI como um alicerce
composto pela infraestrutura e processos de negócios digitalizados que automatizam as
capacidades centrais de uma Organização. Esse alicerce automatiza processos rotineiros, de
modo a conferir confiabilidade e previsibilidade a eles. Segundo os autores, esse alicerce é
formado por três componentes principais relacionados com o Modelo operacional, a
Arquitetura Empresarial e o Modelo de envolvimento da TI.
Em consonância com estes autores, o The Open Group Architecture Forum e suas 350
Organizações associadas, como HP, HSBC, IBM, NEC, SAP e Sun, desenvolveram o
TOGAF, que, define arquitetura como o conjunto de componentes que formam o sistema de
informação corporativo da Organização, provendo um plano que contém produtos e
aplicações que funcionarão integrados para implementar este sistema. Esse plano fornece
embasamento técnico para a definição de uma estratégia efetiva de TI (TOGAF, 2004).
Atualmente o TOGAF se encontra na versão 9, publicada em janeiro de 2.009. As
informações sobre o TOGAF apresentadas nesta seção se baseiam em um documento de
introdução do modelo, elaborado por Josey (2009) e na visão do modelo apresentada por
Fernandes e Abreu (2008). A figura 8 abaixo apresenta uma visão geral do modelo TOGAF.
Modelo de
Arquitetura
Modelo de
Integração de
Informação e
Infraestrutura
Modelo Empresarial
Arquitetura de
Negócios
Soluções de
Negócios
Modelo Empresarial
Modelo de
referência Técnico
Base de padrões
de Informação
BASE DE RECURSOS
Figura 8: Framework TOGAF
Fonte: FERNANDES; ABREU (2008)
Uma vez estabelecido o ciclo de governança assegurada pelas melhores práticas de
gestão de processos de TI, faz-se necessário de acordo com Weill e Ross (2004), explorar o
40
potencial dos macros processos de Gestão de Demandas e de Portfólio, essências para se
estabelecer o ciclo da Governança e apresentar os resultados da entrega dos serviços de TI.
2.5.5. Gerenciamento de demandas
O gerenciamento de demandas é o processo de conduzir e gerenciar o recebimento de
requisições de projetos e investimentos de TI, garantindo a coleta das informações
necessárias, aplicação de políticas internas e a realização do fluxo de aprovação necessário. O
principal objetivo do gerenciamento de demandas é melhorar o alinhamento entre a TI e os
objetivos de negócio (BORLAND, 2006).
Com a finalidade de aperfeiçoar o gerenciamento de demandas, Mark e Rau (2006)
propõem a segregação de funções dentro da área de TI. Essa segregação consiste da criação
de equipes focadas em entender e encaminhar as demandas do negócio e equipes responsáveis
por fornecer os produtos, serviços e soluções necessárias.
Esse modelo oferece várias vantagens. As principais são:

Introduz internamente o conceito de disciplina de compra;

Melhor coordenação das requisições das várias unidades de negócio, eficiência no
uso dos recursos de TI, definição de padrões, reuso.

Evita a redundância;

Melhora na velocidade e qualidade das entregas; e

Aumenta a capacidade de entrega de aplicações mais alinhadas e aderentes às
necessidades e visão corporativa e de definir um roadmap tecnológico.
Várias tendências de mercado também estão contribuindo para esse modelo. As
principais foram identificadas por Mark e Rau (2006) e estão relacionados com o aumento de
oferta dos serviços de outsourcing, o aumento da padronização no uso de serviços e produtos
de infraestrutura e o aumento da capacidade de TI de desenhar e implementar fluxos de
processos de negócios
A implementação da gestão de demandas pode ser difícil e complexa, entretanto, as
práticas destacadas por Mark e Rau (2006), podem facilitar essa implementação, e estão
41
relacionadas principalmente com o alinhamento das áreas de gestão de demandas com as
áreas de negócio (uma para uma) gerenciadas conjuntamente para coordenar as requisições e
com ao refinamento das métricas de sucesso e de gerenciamento de projetos, de acordo com o
objetivo de cada área.
O gerenciamento de demandas depende da definição de um processo definido com um
fluxo de encaminhamento e aprovação das demandas estabelecidas e conhecidas. Esse
processo também deveria conter os papéis e responsabilidades dos componentes das áreas de
TI e negócios em cada etapa do fluxo (BORLAND, 2006). Para melhores resultados e
eficácia, o gerenciamento de demandas seria integrado ao gerenciamento de portfólio de TI.
2.5.6
Gerenciamento do portfólio
O estudo do IDC (2006) conclui que as Organizações que fazem parte do grupo
Global 2000 estão utilizando o gerenciamento e priorização de seus projetos e programas de
TI para ganhar vantagem competitiva e aumentar sua eficiência.
Segundo o IDC (2006), o gerenciamento do portfólio de TI é usado para definir,
estimar, controlar, monitorar e otimizar tarefas e recursos necessários para planejar e concluir
um projeto, como também para gerenciar o portfólio de todos os projetos da Organização,
incluindo análises “what if" em projetos propostos e ainda não aprovados ou em execução.
É o processo de coletivamente analisar custos, riscos e benefícios dos novos projetos
propostos no contexto dos projetos e investimentos em andamento, de forma a se tomar as
melhores decisões e aprovações. Nesta fase é importante a definição de papéis e
responsabilidades (BORLAND, 2006).
Para Jeffery e Leliveld (2004), gerenciar o portfólio de TI significa gerenciar a TI
como um portfólio de ativos, semelhante a um portfólio financeiro, procurando otimizar a
performance do portfólio pelo balanceamento de riscos e retornos. Segundo Weill e Ross
(2004), implementar um portfólio de TI significa classificar os investimentos feitos em cada
projeto de TI em categorias que refletem objetivos de negócios. Borland (2006) aponta os
principais objetivos do gerenciamento do portfólio de TI:

Prospecção e qualificação eficiente de oportunidades;
42

Eliminação de redundâncias e criação de visão coerente dos projetos, iniciativas e
investimentos de TI;

Capturar a informação certa das pessoas certas e transformá-la em métricas
significativas para a tomada de decisão;

Estimula o consenso baseado em métricas quantitativas e qualitativas de custo,
risco, benefícios e retorno;

Responder com agilidade à mudança baseado na visão atual dos investimentos,
necessidades de negócio, custos planejados e recursos disponíveis; e

Promover a melhoria continua do processo por meio da revisão das métricas
utilizadas versus os resultados obtidos.
O IDC (2006) destaca que o gerenciamento de portfólio facilita o planejamento
conjunto entre TI e negócios, dando visibilidade à estratégia por meio de projetos, programas,
alocação de recursos e custos em conjunto com os benefícios de negócio esperados, de forma
a promover uma priorização de investimentos eficiente.
Uma pesquisa realizada por Jeffery e Leliveld (2004) com 130 Organizações da
Fortune 1000 identificou quatro estágios de maturidade de gerenciamento de portfólio de TI.
Os estágios identificados foram:

Estágio zero – Ad hoc: Organizações neste estágio tomam decisões sobre
investimentos de forma descoordenada;

Estágio um – Definido: Organizações neste estágio identificam e documentam os
componentes principais de seu portfólio de TI, estimando de forma simples os
custos e benefícios associados a cada elemento. Nesse estágio, as Organizações
ainda têm dificuldades em alinhar seu portfólio de TI com a estratégia de negócios;

Estágio dois – Gerenciado: companhias no estágio dois se diferenciam das que
estão no estágio um por terem um processo padronizado de gerenciamento de
portfólio que possibilita a seleção objetiva de projetos e tem um alinhamento claro
com a estratégia de negócios; e

Estágio três – Sincronizado: Organizações neste estágio usam métricas para
monitorar e avaliar o valor retornado pelos projetos durante seu ciclo de vida e
avaliam o risco associado a cada projeto bem como ao portfólio e continuamente
avaliam o feedback das unidades de negócios e da alta administração para garantir
43
que os esforços de TI continuam alinhados à estratégia de negócios depois que os
investimentos são feitos.
Os estágios de maturidade demonstram a capacidade das Organizações de realizar
atividades e endereçar fatores importantes relacionadas ao gerenciamento de portfólio de TI.
É importante destacar que a capacidade de realizar as atividades e endereçar os fatores
apontados é cumulativa entre os estágios.
Por fim, segundo os autores supracitados acerca da função Entregar, a principal
contribuição destes está associada com como dar velocidade e capacidade inovadora às
Organizações por meio de entregas consistentes da TI, observando-se que a TI seria
administrada como são administrados seus negócios: com processos, regras, metas e com
parâmetros e métricas de controle mensuráveis para as várias unidades da Organização
(LUTCHEN, 2003).
Mas acima de tudo, observar que tais elementos do ciclo de governança precisam ser
bem documentados, automatizados e disseminados pelas unidades, segundo as melhores
práticas do mercado.
Assim, revisadas as literaturas acerca da função Entregar onde se observou conceitos
relativos aos modelos de Governança da TI e as principais ferramentas que auxiliam a TI na
entrega de seus produtos e serviços, estaremos revisando a função Garantir a qualidade dos
produtos e serviços de TI por meio dos conceitos de eficiência e eficácia.
2.6
GARANTIR (A QUALIDADE)
A presente seção tem por objetivo apresentar, diante dos desafios da “entrega” da TI,
os conceitos expostos pelos autores relacionados com indicadores de eficiência, eficácia e
qualidade dos produtos, serviços, dados e informações “entregues” pela TI, sendo que para
isto, abordará temas como SAS 70, SLAs e BSCs.
44
2.6.1 Indicadores de eficiência e eficácia
Analisando os conceitos apresentados pelos autores até aqui citados, pode-se concluir
que a boa governança de TI está relacionada com que a TI seja eficaz e eficiente. É
importante esclarecer a diferença entre esses dois conceitos:

Eficiência: Ação ou virtude de produzir um efeito (FERREIRA, 2001); Poder,
capacidade de uma causa produzir um efeito real (HOUAISS, 2009); Virtude ou
característica de uma pessoa, mecanismo, processo ou empreendimento conseguir o
melhor rendimento com o mínimo de erros, dispêndio de energia, tempo, dinheiro ou
meios (HOUAISS, 2009); Produtividade econômica, rendimento (HOUAISS, 2009) e;
Qualidade ou característica de quem ou do que, num nível operacional, cumpre as suas
obrigações e funções quanto a normas e padrões (HOUAISS, 2009).

Eficácia: Que produz o efeito desejado (FERREIRA, 2001); Virtude ou poder de uma
causa produzir determinado efeito, qualidade ou caráter do que é eficaz (HOUAISS,
2009); Segurança de um bom resultado, validez, atividade, infalibilidade (HOUAISS,
2009); Qualidade de quem ou do que tem uma ação eficaz, capacidade, produtividade
(HOUAISS, 2009) e; Qualidade ou característica de quem ou do que, num nível de
chefia, de planejamento, chega realmente à consecução de um objetivo (HOUAISS,
2009).
Fazendo um paralelo desses conceitos para a área de TI tem-se:

Eficiência: Tem relação com a oferta de serviços de TI; Está associada com a
forma como os serviços de TI são entregues aos usuários; Envolve a busca de
soluções alternativas para atender as demandas; É medida pelos custos
unitários e pelos níveis de serviço ofertados por TI; Envolve obter ganhos de
escala e Uso de soluções padronizadas X soluções específicas.

Eficácia: Tem relação com a demanda por soluções ou suporte de TI; Significa
estar alinhado com as necessidades dos usuários; Está associada a como são
definidos as prioridades dos investimentos de TI; Está relacionada com a
evolução das soluções de TI; Benefícios pós-implementação das soluções
atingem ou superam as expectativas originais; e O modelo de oferta de
serviços de TI está ajustado às necessidades e aos objetivos dos usuários.
45
Com esses conceitos esclarecidos, é possível também relacioná-los com os fatores
contribuintes que os determinam e serão abordados neste trabalho:

Eficiência: Gestão de arquitetura de TI (infraestrutura e serviços compartilhados);
Gestão de custos de TI e Gestão de outsourcing de TI.

Eficácia: Definição da estratégia e mecanismos de governança de TI; Gestão da
arquitetura de TI (padronização, integração e necessidades de aplicações); Gestão
de investimentos e portfólio de TI e Gestão de desempenho de TI.
Por fim, Weill e Ross (2004) apresentam os principais motivos para justificar que a TI
seja gerenciada nas Organizações de forma eficiente e eficaz:

O investimento em uma governança de TI eficiente e eficaz compensa e dá os
retornos e benefícios esperados;

Investimentos de TI são caros e complexos;

A TI está presente e recebe demandas de todas as áreas da Organização;

Novas tecnologias bombardeiam as Organizações com novas oportunidades de
negócios;

A governança de TI é crítica para a Organização aprender sobre o valor da TI;

O valor da TI depende mais do que somente boa tecnologia;

A alta administração não tem abrangência para tomar decisões sobre todas as
demandas de TI que podem surgir em uma Organização; e

Organizações líderes gerenciam a TI de formas diferentes, portanto cada uma
destas definiria seus próprios mecanismos para governar sua TI de forma eficaz e
eficiente.
Associado aos conceitos de eficiência e eficácia faz-se necessário conceituar os
Acordos de Nível de Serviço que buscam parametrizar o atendimento e a qualidade dos
produtos e serviços.
2.6.2 Acordos de níveis de serviço (SLA)
Albertin e Sanches (2008) definem o Service Level Agreement (SLA) ou Acordos de
Níveis de Serviço como um contrato que define parâmetros que um provedor de serviço
46
fornece a seu cliente, especificando medidas de desempenho para os serviços contratados. Um
SLA também define compromissos, responsabilidades e limites aplicados a ambas as partes.
Os acordos de níveis de serviço, conforme comentado anteriormente são um dos
principais mecanismos de medição e controle atualmente utilizados pelas Organizações,
principalmente em ambiente de TI terceirizados.
O Gartner Group (2004), preocupado com as deficiências encontradas na elaboração
de SLAs, definiu um conjunto de quatro princípios para guiar esta atividade:

Alinhar a definição dos acordos de níveis de serviço aos requisitos de negócio
atrelados a eles;

Usar o menor número possível de SLAs para garantir o atendimento dos requisitos
de negócio;

Garantir que as multas e incentivos financeiros estão incluídos nos SLAs e
alinhados aos requerimentos do negócio; e

Usar uma abordagem clara e consistente para medir desempenho a partir de SLAs.
Entretanto, estes quatro princípios necessitam estar em linha com um instrumento
denominado “SoW” que, permite ao gestor da TI, controlar a eficiência e a eficácia dos
entregáveis da TI.
2.6.3 Statement of Work (SoW)
Pratt (2006) define o statement of work (SoW) como um instrumento que define o
escopo do trabalho requerido para o desenvolvimento de uma atividade ou serviço. Também
pode incluir prazos para entrega dos produtos ou serviços, preços e condições de pagamento.
Bruce Russel (PRATT, 2006) comenta que um SoW bem definido e elaborado
conteria:

Os principais produtos e serviços a serem entregues e para quando eles são
esperados;

As tarefas a serem executadas para a entrega dos produtos e serviços e quem são
os responsáveis por elas;
47

Quais recursos necessários para a execução destas tarefas e quem é responsável
por fornecê-los; e

Preços e condições de pagamentos bem claros e definidos.

Critérios claros para definir sucesso ou fracasso, ou seja, que permitam determinar
que um produto ou serviço esteja completo ou foi entregue conforme o
especificado;

Atrelar pagamentos a produtos ou serviços entregues nos prazos e especificações
acordadas;

Usar uma linguagem clara e compreensível. Um SoW é utilizado e lido por vários
perfis diferentes dentro da Organização; e

Seja específico na definição do escopo e requerimentos necessários e que deverão
ser entregues pelo fornecedor contratado. Um bom SoW não dá margens para
interpretações ou questionamentos sobre o que compõe ou está incluído no produto
ou serviço contratado.
Segundo Fernandes e Abreu (2008), compete à gestão do desempenho de TI a
definição de objetivos de desempenho, a criação e implantação de indicadores, seu
monitoramento, o processo de tomada de decisão em função dos resultados medidos e as
ações de melhoria contínua decorrentes do processo de monitoração e controle.
Na visão dos autores, um dos principais instrumentos para a gestão do desempenho de
TI é a criação de um dashboard para o CIO e para a alta administração da Organização.
Fernandes e Abreu (2008) destacam que são várias as informações utilizadas para o processo
de tomada de decisão e a montagem do dashboard para a gestão do desempenho de TI. As
principais são:

Informações de indicadores de desempenho: mostram o comportamento dos
objetivos de medição em função de decisões tomadas no passado;

Informações provenientes de simulações ou de cenários: envolvem cenários de
comportamentos futuros e tendências dos atributos dos objetos de medição, como
o custo, por exemplo;

Informações qualitativas: são informações obtidas de fontes públicas, como
jornais, revistas e sites de notícias e temas relacionados a TI;
48

Informações de controle: são as informações sobre o andamento de processos ou
atividades em uma perspectiva de curto prazo, como a posição do orçamento de
um projeto em um determinado período;

Informações de conhecimento implícito e explícito: são informações relacionadas
com a experiência passada do tomador de decisão, assim como o conjunto de
conhecimento explícito documentado da Organização e que pode embasar a
tomada de decisão; e

Informações e sinais culturais organizacionais: são as crenças e valores da
Organização, bem como o nível aceitável de exposição ao risco, por exemplo.
Por fim, para Weill e Ross (2004), a gestão do desempenho de TI deveria ser feita
baseada em quatro fatores principais (uso da TI orientado para a eficiência e controle de
custos; uso efetivo da TI para utilização de ativos; uso efetivo da TI para crescimento e uso
efetivo da TI para flexibilidade de negócios) e sua importância relativa para cada
Organização.
Para tal medição de desempenho, o framework COBIT – versão 4 (ITGI, 2010) é
muito reconhecido e utilizado pelo mercado como modelo para a gestão do desempenho de
TI, pois contêm processos e objetivos de controle para a medição e monitoramento da área de
TI nas Organizações que, eventualmente podem ser medidos (ou apurados) por meio de BSCs
e/ou certificações como a SAS70.
2.6.4 SAS 70 - Statement on Audit Standard 70
A SAS 70 é uma norma de auditoria orientada para prestação de serviços publicada
pelo American Institute of Certified Public Accountants. A aplicação da norma pode ser
exigida por Organizações (clientes) que contratam serviços de terceiros que têm contato,
mantêm ou interagem com os sistemas aplicativos destas Organizações, de forma a atender os
requisitos da lei Sarbanes-Oxley – Sox - (SARBANES-OXLEY ACT, 2002).
A norma audita se a Organização fornecedora dos serviços está aderente aos requisitos
da SOX sobre registros e controles financeiros. Portanto, é recomendável para todas as
Organizações que precisam atender aos requisitos da SOX e contratam serviços de
49
outsourcing de sistemas relacionados aos registros e relatórios financeiros que exijam do seu
fornecedor comprovação de que ele foi auditado com base na SAS 70. A norma prevê dois
tipos de auditoria:

Relatório Tipo 1: audita os controles internos da operação; e

Relatório Tipo 2: testa a eficácia dos controles internos da operação que são
relevantes para o sistema de controle interno da Organização cliente
(FERNANDES; ABREU, 2008).
Gonzalez (2008) cita os principais pontos que devem ser observados para assegurar
que os relatórios da SAS 70 contemplem todas as áreas de controle relevantes. São eles:

Preferencialmente, o fornecedor apresentaria um relatório Tipo 2;

Garantir que todas as áreas e controles indispensáveis para o negócio foram
auditados;

Realização de testes adicionais e complementares a SAS 70, como testes
relacionados à segurança e controle de ameaças; e

Prever em contrato o escopo e tipos de auditoria a que o fornecedor se submeteria
para suportar as necessidades de negócio e requerimentos da Organização cliente.
No Brasil, a auditoria SAS 70 pode ser requisitada, por exemplo, à
PricewarterhouseCoopers, Booz Allen, Delloite e Bearing Point (FERNANDES; ABREU,
2008). Certificações do tipo SAS 70, de forma geral, são mais utilizadas em Organizações
cuja função TI é terceirizada (FERNANDES; ABREU, 2008) e para que se obtenham
objetivos claros, mensuráveis e quantificáveis para o outsourcing de TI, os autores
recomendam a utilização de BSCs (Balanced Score Cards).
2.6.5 Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Brege, Brehmer e Rehme (2008), o uso do BSC como ferramenta de medição
e controle é extremamente útil na TI essencialmente para contratos de terceirização que
englobem funções mais estratégicas e de longa duração.
O principal motivo para isto é que esses tipos de contrato podem ter relação direta e
afetar atividades relacionadas à criação de valor, inovação e desenvolvimento de produtos.
50
Logo, é essencial para a Organização ter uma visão mais corporativa e estratégica do
desempenho desses contratos. A aplicação do BSC pode auxiliar a obter e avaliar esses
indicadores. Os autores ainda exemplificam esta aplicação, considerando as quatro
perspectivas do BSC:

Perspectiva financeira: quanto, do ponto de vista de preço, o fornecedor é
competitivo?

Perspectiva do cliente: quanto e como o fornecedor está suportando a imagem da
Organização na visão do cliente final?

Perspectiva dos processos: qual é o desempenho do fornecedor, em termos de
custo, confiabilidade e qualidade, e o que pode ser melhorado?

Perspectiva da inovação: como o fornecedor está participando da criação de valor,
contribuindo com o desenvolvimento de novos produtos e serviços?
Em termos práticos, a aplicação do BSC auxilia e traz benefícios para:

Colocar a estratégia de sourcing em ação;

Obter balanceamento entre objetivos conflitantes (redução de custos X criação de
valor, por exemplo);

Gerenciar ativos intangíveis; e

Controlar e gerenciar o relacionamento (BREGE; BREHMER; REHME, 2008).
De forma geral, o BSC pode ser usado para estabelecer objetivos claros, mensuráveis e
quantificáveis para o outsourcing de TI, permitindo definir de forma precisa as expectativas
do cliente e fornecedor na relação de terceirização.
Por fim, para garantir a qualidade da entrega da TI ao Negócio, há de se observar, nas
contribuições dos autores supracitados para esta função e também em Weill e Ross (2004),
que a gestão do desempenho de TI pode ser medida pela capacidade que os mecanismos de
governança de TI têm em habilitar o comportamento desejável de TI pela Organização e pelo
nível ou grau em que os objetivos de desempenho definidos são atingidos.
Em resumo, Lutchen (2003) assinala que o maior desafio da TI é ser gerida como um
negócio. Para ele, a TI é vista e assume um papel estratégico, ou assume um papel meramente
operacional, como reforçado pelos autores discutidos na revisão desta literatura. Isso permite
51
que a Organização identifique que a área de TI exerça papel de agente de melhorias, com
custos compartilhados pelos usuários, integrando as funções estratégicas com as táticooperacionais.
De fato, há poucas discussões no âmbito da gestão da TI, que confirmam claramente
quais são as premissas para gerir a TI como um Negócio de forma integrada, segundo a visão
de Lutchen (2003). Os autores que discutem os problemas de gestão da TI focam
normalmente as funções da TI (alinhamento, a gestão, a entrega e qualidade) de forma
isolada, não permitindo visualizar as implicações das funções como um todo, sobre o
desempenho da TI na Organização.
Entender, portanto, como está desenhada a gestão da TI pelos executivos de TI das
Organizações, líderes no mercado brasileiro, poderá ser uma importante contribuição para
complementar a literatura na área e reforçar o entendimento do Espectro de Entrega da TI de
Lutchen (2003).
52
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A natureza de uma ciência conduz à seleção de um determinado método para se
realizar uma pesquisa com mais eficiência. “Esses métodos são fundamentados em princípios
científicos, lógicos, construídos pelo exercício da observação e exame de um fenômeno típico
de uma determinada ciência”. (MENDONÇA et. AL., 2003, p. 69).
Esta pesquisa é de caráter aplicado, pois se orienta para soluções de problemas
específicos, envolvendo verdades e interesses locais, com uma abordagem quantitativa, isto é,
utiliza-se de técnicas estatísticas, envolvendo quantificação e classificação. O objetivo deste
método, segundo Mendonça et al. (2003, p. 69-73) “é garantir a precisão dos resultados, evitar
distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente uma margem de
segurança contra as inferências de caráter subjetivo”.
É ainda, segundo Silva; Menezes (2000), descritiva em relação aos objetivos, que
dizer, pretende descrever as características de uma determinada população ou fenômeno. As
pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de relações entre variáveis.
(GIL, 2006).
Segundo Mendonça et al. (2003) na pesquisa descritiva os fatos são observados,
registrados e analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira nele,
sendo que uma de suas características é a técnica padronizada de coleta de dados realizada
pela observação sistemática e o uso de questionários.
É também exploratória, pois, segundo Green e Carmone (1988), serve para a
identificação e formulação mais precisa de problemas, incluindo a revelação de variáveis
importantes, como na presente pesquisa, onde a inclusão das variáveis Alinhar, Gerir,
Entregar e Garantir (a qualidade) associadas a um modelo qualitativo e genérico, conhecido
53
como COBIT – versão 4 (ITGI, 2010) permite ao pesquisador determinar se as Organizações
possuem sua respectiva TI gerida como um negócio.
3.1.
DESENHO DA PESQUISA
O arcabouço da pesquisa que orientou o questionário obedeceu às premissas do
Espectro de Entrega da TI de Lutchen (2003): alinhamento, gestão, entrega e qualidade. O
desenho obedeceu ainda ao pressuposto de que um grupo estratégico de Organizações líderes
é responsável pelo perfil de desempenho e tendências das Organizações do setor. Porter
(1986) define grupo estratégico como um conjunto de Organizações semelhantes dentro de
um setor, e diferentes das demais fora deste setor, em uma ou mais dimensões-chave da sua
estratégia. Assim, a amostra intencional foi escolhida para formar um grupo estratégico.
A estruturação das perguntas obedeceu à lógica do Espectro de Entrega da TI de
Lutchen, já discutido anteriormente. A razão principal na pesquisa original foi a de verificar o
nível de maturidade da gestão de TI nas Organizações pesquisadas, com base no COBIT –
versão 4 (ITGI, 2010) como forma de identificar áreas consolidadas e áreas com problemas de
gestão da TI.
Não seria suficiente, portanto, identificar a presença das funções básicas da TI. Era
necessário estabelecer uma lógica estruturante, que associasse às funções, a perfeição de
execução dos processos. Decidiu-se, em consequência, utilizar os fundamentos do espectro de
Lutchen, associado ao modelo de maturidade em gestão de TI. Em outras palavras, perfis da
gestão de TI desejáveis seriam os que se aproximassem ou contivessem as características
gerenciais explícitas no espectro de Lutchen, de forma madura ou consolidada.
Assim, seria necessário fazer uma varredura para conhecer as práticas de gestão de TI
(processos) junto aos executivos de TI, envolvendo as atividades de topo (em nível
estratégico), as atividades da base operacional (ajuste tático e excelência operacional) e as
atividades intermediárias que caracterizam o gap de entrega da TI. A busca das informações
sempre foi direcionada para o que os CIOs estão fazendo em termos das funções básicas da
TI.
54
Assim, com a finalidade de identificar o nível de maturidade da gestão de TI nas
Organizações pesquisadas, lançou-se mão dos parâmetros de maturidade em gestão de TI
definidos no COBIT, versão 4 (ITGI, 2010). A estrutura de padrões de gestão de TI do
COBIT vem sendo
adotada como modelo de referência, por ser reconhecido
internacionalmente e auxiliar no entendimento e gerenciamento dos riscos em TI.
Fernandes e Abreu (2008) destacam a aderência da estrutura de parâmetros de
maturidade em gestão de TI do COBIT para atendimento e alinhamento à legislação
Sarbanes-Oxley Act (ITGI, 2010), dentre outras. Desta forma, definiu-se esta estrutura como
modelo de referência para essa pesquisa.
Para a classificação da maturidade em gestão de TI das Organizações, o respondente
indica segundo sua percepção, o grau de maturidade dos processos de TI em sua Organização,
de acordo com a escala especificada abaixo:
0 – Não Existente – Completa ausência do reconhecimento de processos. A
Organização nem reconhece que existem pontos a serem endereçados.
1 – Inicial – Existe evidências que a Organização reconhece que existem pontos a
serem endereçados. Entretanto, não existem processos padronizados, porém há
abordagens improvisadas e tendem a serem aplicados de forma individual de acordo
com a situação. O gerenciamento de todo o processo é desorganizado.
2 – Repetitivo – Os processos são desenvolvidos num estágio onde procedimentos
similares são seguidos por pessoas diferentes que podem estar realizando as mesmas
tarefas. Não existem comunicação nem treinamento formal dos procedimentos
padrões. Existe um alto grau de confiança no conhecimento dos indivíduos e é
provável que aconteçam erros.
3 – Definido – Os procedimentos são padronizados, documentados e comunicados por
meio de treinamentos. Entretanto, permite-se que cada um siga ou não esses
procedimentos. É improvável que desvios sejam detectados. Os procedimentos não
são sofisticados, mas há formalização das práticas existentes.
55
4 – Gerenciado – É possível monitorar e medir a conformidade dos procedimentos e
tomar ações onde o processo parece não estar funcionando efetivamente. Os processos
estão sob constante melhoria e provêm boas práticas. A automação e ferramentas são
utilizadas de forma limitada e de forma fragmentada.
5 – Otimizado – Os processos estão refinados em nível de melhores práticas com base
nos resultados de melhoria contínua e de modelos de maturidade com outras
Organizações. TI é usada como forma integrada de fluxo de trabalho, provendo
ferramentas para melhorar qualidade e efetividade.
Segundo Lobler et al. (2008), a escala de maturidade proposta pelo COBIT permite
que as áreas de TI sejam organizadas em níveis de maturidade de gestão. Nesse caso, os
critérios indicariam que as Organizações que fossem classificadas no nível (1) de maturidade,
seriam aquelas com um nível de alinhamento nulo, ou praticamente inexistente, em relação às
estratégias de negócio da Organização.
No nível (2) estão classificadas as Organizações em estado ainda incipiente de
maturidade em termos de alinhamento com as estratégias de negócio, indicando um estágio
preliminar de alinhamento da TI com os negócios, especialmente quando analisada de forma
isolada nos vários setores da Organização. Ou seja, nível 2 de maturidade em gestão de TI
encontram-se as Organizações cuja área de TI apresenta difícil compreensão do alinhamento
entre TI e negócio ao longo das áreas funcionais da Organização.
O nível (3) representa as Organizações com uma maturidade de alinhamento gestão de
TI, focada e estabelecida. Neste nível, a Organização se concentra em implantar, em seus
primeiros estágios, sistemas de governança de TI, processos e comunicações para
normatizações de documentação (de demanda e oferta) compatíveis com objetivos
empresariais específicos. A TI começa a se embutir no negócio como instrumento gerencial e
operacional críticos para garantir a qualidade e produtividade dos processos automatizados.
No nível (4) estão caracterizadas as Organizações com uma maturidade dita,
gerenciada, de alinhamento em nível estratégico, ou seja, esta demonstra possuir governança
efetiva e serviços que reforçam o conceito da TI como um centro de geração de valor. Assim,
56
nesse nível, a TI é vista como uma contribuinte estratégica e inovadora para o sucesso da
Organização.
No nível (5) estão classificadas as Organizações com nível de maturidade ótimo, isto
é, aquelas totalmente alinhadas às estratégias desta com todos os processos de entrega
perfeitamente documentados, de tal forma que demonstram liderar os processos de inovação.
Em outras palavras, uma maturidade representada por um alinhamento com ótima aderência
às estratégias de negócio da Organização. Os processos de governança contínua integram os
processos de planejamento estratégico de TI com os processos de negócio.
Para melhor compreensão dos níveis de maturidade resultantes na pesquisa,
simplificaram-se os conceitos embutidos no espectro de Lutchen, associados aos níveis de
maturidade em gestão de TI, sugeridos por Lobler et al. (2008) com base nos parâmetros de
maturidade em gestão de TI do COBIT (ITGI, 2010), em três grupos distintos: (a) incipientes;
(b) intermediários; e (c) maduros.
Assim, Organizações que tenham o nível de maturidade em gestão de TI entre (1) e
(2), na classificação de Lobler et al. (2008), serão incipientes em gestão de TI. Isto é, não
terão a TI gerida como um negócio. As que tenham nível de maturidade (3) serão as
intermediárias, já demonstrando possuir indícios de que está gerindo a TI como um negócio.
As Organizações que mostrarem nível de maturidade entre (4) e (5), já estarão gerindo a TI
como um negócio e são classificadas como maduras. Essas se admitem que já esteja gerindo
suas áreas de TI como um negócio.
Desta forma, o desenho metodológico permite obter as informações sobre os
resultados do perfil administrativo da TI nas Organizações pesquisadas, de forma a poder
visualizar o espectro de Lutchen, por meio das práticas que caracterizam a forma de entrega
das atividades de TI (alinhamento, serviços, entrega e qualidade).
3.2.
POPULAÇÃO, AMOSTRAGEM E
COLETA DE DADOS
57
A pesquisa foi realizada sob os auspícios de uma empresa nacional de consultoria em
Tecnologia da Informação, originalmente interessada em mapear o mercado de serviços de TI
no Brasil. A referida empresa realiza esta pesquisa anualmente, desde o ano de 2005.
Para a identificação da amostra, utilizou-se o Guia Exame Maiores e Melhores/2008
publicado em Julho de 2008. Este guia avaliou mais de 3.500 Organizações que publicaram
demonstrações contábeis individuais, e não consolidadas, no Diário Oficial dos estados até o
dia 15 de maio de 2008. Também estão incluídas as companhias limitadas que enviaram seus
resultados para a análise dos analistas do Guia Exame Maiores e Melhores/2008 e foram
consideradas, ainda, Organizações de porte significativo e bem conhecidas no mercado que
preferem não divulgar resultados, mas que tiveram seu faturamento estimado pelos mesmos
analistas.
Para elaborar a lista das 100 maiores Organizações no Brasil, o pesquisador levou em
consideração o critério de classificação da receita de vendas (faturamento bruto) e extraiu da
lista das 500 maiores apresentada no Guia 2008, por ordem de receita de vendas e segmentos
da atividade econômica, as 100 maiores. Os 10 segmentos pesquisados foram Comércio,
Educação, Entretenimento, Finanças-Bancos e Seguradoras, Governo, Indústria de consumo e
de manufatura, Óleo & Gás, Saúde, Serviços e Telecomunicações. Esclarece-se que a face às
datas envolvidas no processo de divulgação do Guia 2009 associado ao período de execução
desta pesquisa, que ocorreu entre Março a Maio de 2009, o Guia utilizado nesta pesquisa foi o
do ano calendário 2008. Destaca-se para o ano calendário 2010, 83% das 100 maiores de 2008
estão presentes em 2010.
A coleta de dados desta pesquisa foi efetuada por meio de um questionário, disfarçado,
semi-estruturado, contendo 77 perguntas ao todo. O questionário se caracteriza por uma série
ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo respondente, cujas
perguntas podem ser abertas, fechadas ou de múltiplas escolhas. (MENDONÇA, et. al., 2003).
A elaboração do questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da
pesquisa em itens bem redigidos, preferencialmente com questões fechadas, com alternativas.
(GIL, 2006).
Para esta pesquisa, a estrutura do questionário obedeceu às premissas do Espectro de
Entrega da TI de Lutchen (2003), estando dividido nas seguintes macro-categorias:
alinhamento, gestão, entrega e qualidade. Destaca-se também que o mesmo questionário é
58
utilizado desde 2005 e por este motivo não se realizou a etapa de pré-teste do questionário
para o enfoque desta pesquisa, tendo em vista que ele já havia sido validado nas pesquisas
anteriores. O questionário é apresentado no Apêndice I e está estruturado em duas partes, a
saber:
(1) Dados Demográficos e Gerais da TI: tem o intuito de entender o momento da TI na
Organização, o tamanho da representatividade do budget da área de TI frente ao
faturamento e o papel da área de TI e do principal executivo; e
(2) Macro-processos de TI: para cada uma das 4 dimensões de análise, conforme
Lutchen (2003) e conforme a revisão da literatura.
O questionário foi então enviado para ser respondido pelos respectivos executivos de
TI das Organizações selecionadas por meio de um convite por correio eletrônico (e-mail) que
direcionava os respondentes para um sítio (web site) onde o questionário on-line pudesse ser
acessado e respondido (e-survey). O e-mail convite enviado, com usuário e senha, continha
uma carta de apresentação e o endereço da home page com o questionário. Durante o período
em que o questionário ficou disponível, três correios eletrônicos adicionais foram enviados
aos executivos de TI alertando-os sobre os prazos de resposta.
Cabe destacar que como parte do processo de coleta de dados da referida empresa de
Consultoria, os nomes dos executivos de TI e respectivas Organizações a que estes pertencem
não foram capturados pelo questionário on-line ou pelo sítio (web site). O período de pesquisa
compreendeu entre os dias 15 de março a 30 de Maio de 2009 onde todos os 100 executivos
responderam a totalidade de perguntas do questionário on-line, representando uma taxa de
retorno de 100%. Para o processamento das informações foi utilizado o método estatístico
descritivo, por meio do uso do software Excel for Windows 2003 (Microsoft Corp, Estados
Unidos).
3.3.
ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para esta pesquisa, utilizou-se um questionário já pré-definido pela empresa de
Consultoria, que está com base na literatura de Lutchen (2003), e que apresenta 4 constructos
relacionados com os macro-processos: Alinhar, Gerir, Entregar e Garantir. A validade deste
questionário, conforme Yin (2001) está na validade dos constructos que se referem ao
estabelecimento de medidas operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudo.
59
Também, outro aspecto que colabora a validade dos constructos é a leitura do relatório
final pelos respondentes-chave. Neste sentido, a empresa de Consultoria publicou em anos
anteriores um Sumário Executivo sobre a Gestão de TI no Brasil que foi enviado aos
respondentes, que analisaram e nenhuma alteração na estrutura da pesquisa ou no questionário
foi sugerida.
As 77 perguntas listadas no questionário cobrem com clareza e suficiência as 4
dimensões da gestão da TI abordadas por Lutchen (2003). Para cada questão de cada
dimensão, houve a associação dos domínios do COBIT (ITGI, 2010) e a descrição da
finalidade da referida questão no contexto desta pesquisa.
Desta forma, os constructos ficaram da seguinte forma:


Constructo ALINHAR
#
1
Domínio COBIT
PO01
FINALIDADE
2
3
4
5
PO02
PO03
PO04
PO05
Alinhamento da TI ao Negócio
Papel da TI nas Organizações
6
7
8
9
10
11
12
PO05
PO06
PO07
PO08
PO08
PO08
PO09
13
14
PO09
PO10
Modelos de Decisão
Papel da TI nas Organizações
Modelos de Decisão
Alinhamento da TI ao Negócio
Constructo GERIR:
#
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Domínio COBIT
AI01
FINALIDADE
AI01
AI02
AI03
AI03
AI03
Sincronia Dinâmica
AI04
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
Gestão de Investimentos
Sincronia Dinâmica
Gestão de Custos
Gestão de Investimentos
Gestão de Custos
AI05
AI06
AI07
Gestão de Investimentos
60


Constructo ENTREGAR:
#
Domínio COBIT
FINALIDADE
32
DS01
33
DS02
34
DS02
35
DS02
36
DS02
Gerenciamento de Portifólio
37
DS02
Gerenciamento de Demandas
38
DS03
Gerenciamento de Portifólio
39
DS04
Acordos de Nível de Serviços
40
DS05
Cic lo da Governança
41
DS05
COBIT
42
DS06
43
44
DS07
DS08
45
DS08 - DS10
46
DS09
47
DS11
48
DS12
Gerenciamento de Portifólio
49
DS13
COBIT
50
51
DS13
AI01
Gerenciamento de Demandas
Gerenciamento de Demandas
Gerenciamento de Portifólio
ITIL
Constructo GARANTIR:
#
52
Domínio COBIT
ME01
FINALIDADE
53
ME01
54
ME01
55
56
57
58
59
ME01
ME02
ME02
ME02
ME02
60
ME02
61
62
63
64
ME03
ME03
ME03
ME03
SAS 70
SOW
65
66
67
ME03
ME03
ME03
SAS 70
Eficiência e Eficácia
SAS 70
68
69
70
ME04
ME04
ME04
Eficiência e Eficácia
SLA
Balanc ed Score Cards
71
72
73
74
ME04
ME04
ME04
ME04
75
ME04
76
ME04
77
ME04
Eficiência e Eficácia
SLA
SAS 70
SOW
Balanc ed Score Cards
61
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Como indicado na metodologia, as Organizações pesquisadas pertencem ao quadro
das 500 maiores do Brasil classificadas no Guia Exame – Maiores e Melhores/2008. Dessas,
foram selecionadas as 10 maiores em cada um dos 10 segmentos de indústria, num total de
100 Organizações, por serem os segmentos mais representativos da economia do país devido
à sua participação relativa na composição do Produto Interno Bruto nacional. A importância
dessas reside no fato de que 60% delas declaram faturar acima de R$1 Bi e somente 3%
abaixo de R$200 Mi.
Genericamente, 62% dessas Organizações pesquisadas são de capital fechado e 32%
de capital aberto. As demais são de capital misto ou governamental. 18% delas estão sujeitas
aos ditames da Lei Sarbanes-Oxley (SARBANEX-OXLEY ACT, 2002) de conformidade e
transparência.
É de se notar ainda que, apesar do conturbado cenário econômico, em termos de
“momentum” do negócio das Organizações selecionadas, 74% dos respondentes indicam estar
em processo de expansão de mercados, isto é, aumentando diretamente sua participação
relativa no mercado em que atua, ou aumentando o portfólio de produtos para aumentar sua
presença no mercado. Em adição, estas Organizações estão crescentemente dependentes da
Tecnologia da Informação, pois, em média, 91% dos seus funcionários utilizam-se da TI
como uma ferramenta para suas tarefas de rotina. Os resultados indicam ainda que 15% das
Organizações estão focadas na consolidação dos seus produtos e serviços e, uma pequena
parcela (11%) está focada na redução de custos.
Em consonância com as quatro funções ou conjuntos de processos, conforme Lutchen
(2003) e, para simplificar a grande ordem de achados da pesquisa, decidiu-se por organizálos, em primeiro lugar, de acordo com as quatro funções da gestão da TI (Alinhar, Gerir,
Entregar e Garantir - a Qualidade), ou seja, os constructos definidos nesta pesquisa.
62
Em segundo lugar, a análise dos dados atém-se somente às principais evidências das
funções citadas de TI, embutindo a discussão dos pequenos achados nessas evidências,
permitindo assim, apontar de que forma os executivos de TI das 100 maiores Organizações
Brasileiras estão desenhando a gestão de suas áreas, a fim de alinhar, gerir, entregar e garantir
a qualidade dos serviços de TI para as áreas de negócio de suas Organizações. Os resultados
levantados são discutidos a seguir.
4.1 A FUNÇÃO ALINHAR
Quando perguntados se o plano de TI é formal, atual, divulgado e alinhado ao negócio,
as respostas dos executivos de TI indicaram que 63% deles possuem planos formais de TI e
estão alinhados com o plano estratégico de negócios (PEN) (Gráfico 1).
70
60
63
50
40
30
33
20
10
4
0
Alinhado ao Negócio
Desalinhado ao
Negócio
Não relevante
Gráfico 1- Alinhamento do Plano Estratégico de Negócios com o de TI.
É de se notar, contudo, que 37% (agregando-se 33% + 4%) dos executivos de TI não o
realizaram ou não o reconhecem como relevante gerando assim o desalinhamento da missão e
dos objetivos de negócio não suportando o planejamento estratégico dos negócios (PEN).
Entretanto, apesar desse desalinhamento, a TI pode estar exercendo muito bem o seu papel
63
único de fornecedora de serviços por meio da execução de atividades táticas com foco
principalmente em gerir apropriadamente os recursos tecnológicos e computacionais.
18
39
43
Eficiência medida por
meio do BSC
BSC não implementado,
mas planejado
Não relevante
Gráfico 2 - Controle do Alinhamento da TI com base no Balanced Scorecard.
O Gráfico 2 mostra que pouco menos de 40% dos executivos de TI entende a
importância dos indicadores e faz uso dos mesmos. Para a maioria dos executivos de TI
(61%), porém, o Balanced Scorecard ainda não faz parte de seus planos de alinhamento.
Incluso nesse percentual está um quinto deles que nem sequer vê esse instrumento como
relevante para o alinhamento da TI às estratégias de negócio das respectivas Organizações.
Também, o que se observa pelos resultados apresentados nos gráficos 1 e 2, onde 63%
dos executivos de TI indicaram que possuem PDTI e estão alinhados com PEN e outros 61%
não utilizam um instrumento de medida, é que não somente há falta de alinhamento da TI com
a missão e objetivos de negócio mas, também há ineficiência na medida desse alinhamento.
Quanto à localização hierárquica da TI na estrutura organizacional, os dados da
pesquisa indicam que apesar de não ser a maioria, ainda assim, a maior parte dos executivos
de TI está ligada e responde diretamente ao CEO (da sigla em inglês: Chief Executive Officer)
de suas respectivas Organizações. Isso confere à TI participação estratégica na Organização
pelo fato de os líderes de TI estarem no mesmo nível hierárquico dos líderes das áreas de
negócio (Gráfico 3). Para estes casos, conforme a pesquisa de Craig; Tinaikar (2006) os
papéis da TI podem ser associados à visão de negócio da Organização e podem oferecer
novos produtos e serviços, tendo a possibilidade de quebra de regras do negócio e de
inovação.
64
25
42
Respondem ao
(CEO ou Board)
Respondem ao
(COO ou CFO)
33
Respondem ao CIO
(Global ou Regional)
Gráfico 3 – Localização da TI na estrutura da Organização.
Uma clara observação desses números é que mostram a maioria (58%) das áreas de TI
ligadas a outras áreas, exceto a presidência ou diretoria executiva. Podem-se imaginar várias
razões para esse comportamento, como legado cultural de menor importância da TI na
estrutura da Organização ou descarga intencional das responsabilidades do executivo central,
mas, talvez mais importante do que explicar as razões seria observar as implicações sobre os
desempenhos da TI e das Organizações propriamente ditas decorrentes da localização das
áreas de TI em setores diversos na estrutura organizacional.
Gráfico 4 – Liderança exercida pela área de TI.
Em relação à liderança exercida pela área de TI, os dados da pesquisa mostram
também que essa, em grande parte, não assume a liderança por mudanças internas, mas
65
compartilha a liderança das iniciativas de mudanças (65%) com as demais áreas da
Organização.
Em aproximadamente 1/3 das Organizações pesquisadas apenas a área de TI lidera as
iniciativas de mudanças. Somados, esses números indicam, por outro lado, que os executivos
de TI participam ativamente em mais 90% das iniciativas de mudanças que envolvem desafios
ao negócio. Isso permitiria a eles praticar o devido alinhamento da TI ao Negócio
contrabalançando os possíveis problemas decorrentes da localização dispersa das áreas de TI
(Gráfico 4).
60
50
40
30
57
20
30
10
13
0
Indicadores já em
operação
Indicadores
planejados somente
Não planejados
Gráfico 5 – Utilização de indicadores operacionais pela TI.
Apesar dos executivos de TI compartilharem a liderança por mudanças externas e por
estarem em busca de processos que possam promover o alinhamento da TI com a missão e
objetivos de negócio, muitos ainda (43% - agregando-se 30% + 13%) não possuem também
indicadores operacionais de TI (Gráfico 5) que, se agregados os resultados do gráfico 2, em
que 61% dos executivos de TI não utilizam um instrumento de medida (BSC), nota-se que
além da falta de alinhamento da TI como anteriormente analisado, há ineficiência deste
alinhamento tanto no nível estratégico (BSC) como no nível tático/operacional.
Por outro lado, para os 57% dos executivos de TI que afirmam já possuírem os
indicadores operacionais em execução, ou seja, indicadores documentados, formalizados,
divulgados e como prática contínua e periódica, e que apresentam segundo a escala do COBIT
(ITGI, 2010), nível de maturidade situado entre os níveis 4 e 5, podem não estarem
alimentando os indicadores de negócio, como no caso do balanced scorecard de TI
apresentado por Fernandes; Abreu (2008) e confirmando a aparente “dessincronia” dinâmica.
66
Na busca por resumir a Função Alinhar, o pesquisador considerou, dentre os diversos
achados da pesquisa para esta função, alguns aspectos considerados relevantes para
demonstrar o comportamento da TI em relação a essa função e, a partir destes aspectos,
elaborou o Gráfico 6.
Alinhamento da TI ao Negócio
5
4
3
2
Uso de Indicadores
de Desempenho
1
0
Eficiência medida
por meio do BSC
Subordinação ao Principal Executivo
(CEO ou Board)
Gráfico 6 – Sumário da função Alinhar
Este gráfico 6 foi elaborado considerando-se quatro aspectos: (1) se o Plano de TI está
alinhado ao Negócio; (2) se a eficiência da TI é medida por meio de um instrumento, como o
BSC; (3) se há uma adequada subordinação da área de TI ao CEO ou Board; e (4) se há
indicadores e métricas de desempenho operacional já em execução.
Para estes quatro aspectos extraídos dos diversos achados da pesquisa para a função
alinhar, o pesquisador, de forma simples e direta, empregou um método de normalização, a
saber: (passo 1) identificou o valor individual das respostas dos 100 executivos de TI
(expressos em % de 0 à 100); (passo 2) para os quatro achados acima selecionados o
pesquisador estabeleceu um fator de normalização com valor 20 (vinte); (passo 3) para cada
um dos achados dividiu-se o valor das respostas dos 100 executivos de TI de forma a criar um
valor (fator) entre 1 e 5. Como por exemplo, para o aspecto (1) – se o Plano de TI está
alinhado ao Negócio, temos que 63% dos respondentes disseram que sim, logo, o fator
(63/20) será 3 (três). Assim, sucessivamente para os demais aspectos, conforme quadro abaixo
temos:
67
Quadro 4 - Sumário da função Alinhar
Desta forma, segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010), podemos
associar o fator identificado para os quatro aspectos da função Alinhar com o nível de
maturidade de TI das Organizações, podendo assim, classificá-las entre 1 e 5. Daí, de acordo
com esta classificação, definir a maturidade da TI entre (1) e (2) - as Organizações não terão a
TI gerida como um negócio; (3) - estas já possuirão indícios de que está gerindo a TI como
um negócio; ou entre (4) e (5) - estas já estarão gerindo a TI como um negócio.
Assim, segundo Lobler et al. (2008), a função Alinhar possui indícios de que está
situado entre os níveis de maturidade (2) e (3), ou seja, as Organizações pesquisadas podem
ser classificadas entre incipientes e intermediárias no alinhamento da TI ao Negócio.
4.2.
A FUNÇÃO GERIR
A gestão de TI envolve o relacionamento com os mais diversos públicos:
colaboradores, fornecedores, usuários e parceiros considerados no desenvolvimento de
práticas e soluções que garantem a eficiência dos processos de TI e o pronto atendimento às
demandas do negócio dentro de custos aceitáveis.
Dentro da concepção de Lutchen (2003), essa é a função mais crítica, para conseguirse administrar a TI como um negócio. Para tanto, a lógica de orçamentação envolve o rateio
entre as unidades usuárias da TI de tal forma que a TI não seja apenas vista como um presente
ou condição dada, mas como um instrumento administrativo essencial para o desempenho de
cada um dos setores na Organização e dela própria e que, portanto, possui um custo a ser pago
por aqueles que dela se utilizam.
68
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0%
até 10%
entre 11 e 25%
acima de 26%
Gráfico 7 – Orçamento da TI com base na receita bruta.
Neste item os resultados relativos à orçamentação para a gestão da TI mostram certo
padrão de comportamento gerencial, centrado em três evidências. Primeiro, parece haver uma
preferência por alocação de recursos (até 10%), pela maioria dos executivos de TI, ao longo
de tecnologias em andamento, atualização do parque, treinamento e inovação tecnológica
(Gráfico 7).
Segundo, um conjunto menor de executivos projeta despender em média 20% de seu
orçamento em sistemas e tecnologias em andamento, em atualização do parque, em
comunicação e em pessoal. Terceiro, um pequeno grupo (entre 11% e 25%), mas dado ao fato
de que os números referem-se as 100 maiores Organizações do país, esse percentual passa a
ser significativo, não pretende investir, ou tem orçado valor zero para treinamento. Novos
projetos é o que recebe a maior taxa de investimentos no orçamento de quase 50% dos
executivos de TI.
Uma reflexão mais detalhada destes números nos mostra que os orçamentos das áreas
de TI estão extremamente focados na gestão do dia-a-dia da parafernália tecnológica (por
exemplo, manutenção do parque, Telecom e custos de pessoal), ou seja, o retrato deste
orçamento da TI indica, conforme Craig; Tinaikar (2006), que estes investimentos feitos em
TI são para manter os seus serviços básicos e, também indicam uma estratégia de permanecer
na corrida (sobreviver ou manter a posição).
69
Podem-se imaginar várias razões para este comportamento, desde o desalinhamento da
TI à missão e objetivos de negócio, passando pela “dessincroniza” dinâmica até mesmo o
nível de maturidade incipiente de a função Alinhar. Mas, mais importante do que explicar
estas razões, é notável observar que as implicações de uma orçamentação como a encontrada
nesta pesquisa nos leva a entender que pode haver uma distância maior do que suspeitamos
para que os CIOs sejam vistos como facilitadores da realização das estratégias de negócio. Ou
seja, que estes CIOs sejam desafiados conforme o novo papel da asserção de Prahalad (2006).
24
21
18
15
12
9
6
3
0
Até 0,5% 0,6% à
1%
1,1% à
1,5%
1,6%à
2%
2,1%à
3%
3,1% à
4%
4,1% à
5%
5,1%à
7%
7,1%à (+) 9,1%
9%
Gráfico 8 – Budget da TI com base na receita bruta
Outra preocupação da função Gerir é a capacidade de justificar investimentos na área
de TI refletindo na gestão dos recursos financeiros. O entendimento de TI como parte
estratégica da Organização reflete no orçamento das Organizações (despesas + investimentos)
destinado a TI, área que tem crescido significativamente nos últimos anos. A maior parte das
Organizações (68%) aloca até 2 % do faturamento anual bruto para a área de TI, sendo que
somente 9% das Organizações pesquisadas empregam mais do que 5% do faturamento bruto
em seu orçamento destinado a TI (Gráfico 8).
Quando segmentamos os resultados por ramo de atividade, percebemos que a maioria
das Organizações pesquisadas do segmento de agronegócio (40%) e as indústrias de bens de
consumo (25%), investiram de 0,6 a 1% do faturamento bruto anual em TI. Enquanto as
Organizações dos segmentos de telecomunicações, energia e aquelas cuja participação do
70
governo na formação do capital é superior a 51 %, investiram de 1,1 a 1,5% do faturamento
na área de TI. As Organizações do ramo de serviços financeiros (bancos, seguradoras e
corretoras) são as campeãs em investimento em TI: acima de 2,1% do faturamento anual bruto
destas são alocados em TI.
Aqui, quando observamos a relação do percentual do budget da TI em relação ao
faturamento bruto anual das Organizações pesquisadas, por segmento de indústria, notamos
que os setores que mais investem em TI são aqueles que mais apresentam e disponibilizam
recursos tecnológicos para nós, os usuários finais, como por exemplo, os bancos – que por
meio do canal Internet, por exemplo, transferiram muitos serviços e produtos da agência para
a web, reduzindo custos operacionais - e as seguradoras – que praticamente realizam sua
atividade via as plataformas tecnológicas disponíveis no canal internet e no canal telefônico.
Por outro lado, as indústrias de base, de bens de consumo e de transformação são
aquelas em que nós menos conseguimos ter a sensibilidade do uso da TI em face de não
observância de interfaces conosco, usuários finais. Consequentemente, estes setores podem ter
baixos índices de investimento em TI, mas não conseguimos por meio dos dados desta
pesquisa, aferir se estes baixos investimentos refletem em desalinhamento da TI ao Negócio.
17%
13%
0%
até 10%
entre 11 e 25%
25%
45%
acima de 26%
Gráfico 9 – Orçamento dedicado a terceirização
É relevante ainda, no contexto da função Gestão de TI, a forma como é tratada a
terceirização pelos executivos de TI (Gráfico 9). Por ser um coadjuvante importante, tanto em
nível de soluções prontas, quanto em nível de custos para a gestão de TI, a terceirização não
pode ser desprezada ou vista como matéria subjacente no processo administrativo da TI.
Apesar da pronunciada tendência das grandes Organizações internacionais em adotarem a
terceirização como uma alternativa estratégica para a gestão eficaz da TI (KAPLAN et al.,
2006).
71
Observa-se ainda que uma expressiva parcela (13% dos executivos de TI) das
Organizações pesquisadas destina orçamento zero para a terceirização. A grande maioria, no
entanto, destina até 10%, mas 42% deles já destinam acima de 10% de seu orçamento para
essa atividade.
9%
36%
25%
Sistemas
Infraestrutura
Impressão
Serviços
10%
21%
Help Desk
Gráfico 10 – Distribuição do orçamento dedicado à terceirização.
Com a orçamentação contemplando mais amplamente a terceirização em TI e
observando no Gráfico 10 que representa a distribuição deste orçamento para a terceirização,
nota-se que o maior pedaço desse orçamento está associado a Sistemas. A aparente
justificativa está relacionada ao fato de que as áreas de TI em busca do alinhamento podem
estar codificando mais sistemas aplicativos visando atender às necessidades de negócio.
Também, pode estar havendo uma “comoditização” de algumas tecnologias de
desenvolvimento de sistemas no mercado levando as Organizações a diminuírem seus quadros
de pessoal de sistemas, consequentemente reduzindo custos, e buscando no mercado as
cooperativas de conhecimento em determinados softwares que, em escala, são menos
custosos.
Uma clara observação quando analisamos os índices de terceirização em
Infraestrutura, Impressão e Help Desk, totalizando 40%, é que se pode imaginar que com as
reduções de preço de alguns commodities de TI como chips, computadores, papel,
impressoras e estruturas de Call Center, que as razões para a terceirização sejam realmente
para a redução de custo. Talvez, mais importante do que entender estas razões, identificar que
87% das Organizações (gráfico 9) estão terceirizando é um fato importante e relevante que
72
segundo Laartz et al. (2003) é um dos três fatores determinantes da eficácia da TI para os
negócios: terceirização correta e eficiente.
Finalizando a análise da orçamentação de TI, faz-se necessário observar os resultados
da pesquisa de Weill (2006) junto a 140 maiores Organizações no mundo indicam que as
áreas de maior investimento em TI são, na ordem, infraestrutura, transacional, informacional e
estratégica. Na presente pesquisa, apesar de nem todos os percentuais coincidirem com os
percentuais de Weill (2006) os resultados confirmam a mesma ordem de prioridades de
investimentos (Gráfico 11).
Na presente pesquisa, a primeira preocupação dos executivos das grandes
Organizações pesquisadas, em relação a TI, é com a infraestrutura. A razão mais lógica para
essa preferência é de que é preciso ter capacidade de processamento e comunicação, antes que
outras funções possam ser realizadas.
Em segundo lugar, nas pesquisas de Weill e coincidentemente com os mesmos 26%, a
tônica dos investimentos em TI é expressa pelos investimentos na área informacional. Essa
área serve ao sistema de operações táticas e tornou-se um foco mais importante de
investimentos, após a infraestrutura, possivelmente por causa da preocupação das
Organizações em abaixar custos operacionais e em aumentar a produtividade.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Brasil
Weill
Gráfico 11 – Entendimento das áreas e percentuais de investimento
73
Por fim, é importante notar também que a área estratégica, a que se preocuparia, em
princípio, com a geração e incorporação de inovações tecnológicas na Organização, com base
nos avanços tecnológicos da TI, foi a que recebeu menor volume de investimentos nos
últimos anos. O Gráfico 12 abaixo mostra os diferentes formatos de alocação dos custos da
TI:
4%
8%
31%
ALOCADOS
OVERHEAD
RATEADOS
27%
LISTA DE PREÇOS
APURAÇAO
30%
Gráfico 12 – Alocação de custos de TI
Observa-se que quanto à atribuição dos custos de TI, 31 % dos executivos de TI
responderam que os custos de TI especificamente requeridos por uma área de negócio são
alocados diretamente e os demais custos são rateados com base em critérios de resultados ou
em volume de usuários ou lista de preços. Já 30% dos executivos afirmam que são
contabilizados em um centro de custos e alocados como custos de overhead enquanto que
27% indicam que os custos são rateados anualmente ou mensalmente de acordo com o
consumo dos recursos de TI pelas áreas de negócio medidas por meio de direcionadores de
custo.
Cabe destacar que esta pesquisa não teve por foco identificar os custos escondidos,
porém, segundo a 21ª Pesquisa Anual da FGV-EAESP-CIA (2010), a grande maioria das
Organizações possuem custos escondidos de TI que não ultrapassam 25% do orçamento de
TI.
74
Na busca por resumir a Função Gerir, o pesquisador apresentará duas análises,
complementares, sendo (1) do ponto de vista da Orçamentação e (2) do ponto de vista da
Gestão de Serviços.
Do ponto de vista da orçamentação, o pesquisador considerará a mesma estrutura de
análise apresentada anteriormente para a função Alinhar, ou seja, de forma simples e direta,
identificar o valor das respostas dos 100 executivos de TI para quatro aspectos e por meio de
um fator de normalização com valor 20 (vinte), dividir-se-á o valor das respostas de forma a
criar um valor (fator) entre 1 e 5.
Práticas de Gestão
de Projetos
5,0
4,0
3,0
2,0
Adoção e emprego
do CMM
1,0
0,0
Aplicação de
Pesquisa de
satisfação
Adoção e emprego
do conceito de SOA
Gráfico 13 – Função Gerir – Orçamentação.
Os quatro fatores, utilizados no Gráfico 13, são: (1) as práticas de gestão de projetos,
(2) a gestão da garantia da qualidade e o devido entendimento dos processos de negócio da
Organização - mais comumente conhecido como BPM (Business Process Management); (3) a
adoção da estrutura do CMMi (Capability Maturity Model); e (4) a adoção do conceito da
Arquitetura Orientada para Serviços, também conhecida como SOA (Services Oriented
Architecture). Assim, conforme o quadro abaixo temos:
Quadro 5 – Função Gerir – Orçamentação.
75
Resumindo a função Gerir segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010),
os resultados da pesquisa indicam que há uma tendência de que, sob o ponto de vista da
orçamentação, as Organizações pesquisadas situem-se no nível de maturidade 3, isto é, de que
as Organizações pesquisadas podem estar entre os níveis incipiente e intermediário ao
alinhamento da TI ao Negócio.
Do ponto de vista da Gestão de Serviços, mas de forma complementar, pode-se
apontar três áreas de preocupação para os executivos de TI ao gerir a TI. Uma se refere à
gestão de atendimento, isto é, à gestão do atendimento às solicitações das áreas de negócio. A
segunda, à gestão da produção ou operações das atividades e projetos de TI. E a terceira, à
gestão de ativos, incluindo base de dados e infra-estrutura.
Gráfico 14 – Função Gerir - Gestão de Serviços.
As respostas dos executivos estão sintetizadas no Gráfico 14. Em seu conjunto, as
respostas espelham o grau de maturidade em gestão de TI existente nas Organizações
pesquisadas segundo o COBIT (ITGI, 2010).
O que se observa pelas respostas é que de forma razoavelmente coerente, os
executivos de TI dizem que, em termos de gestão, obedecem a um modelo padrão de
observância de processos e que seus processos são documentados. Esse comportamento é
observado uniformemente nas três áreas foco da gestão em TI (atendimento, operações e
ativos). Desta forma, observa-se que as Organizações estão, em sua maioria, no nível de
maturidade 3 segundo a escala utilizada do COBIT versão 4 (ITGI, 2010).
76
Por fim, segundo Lobler et al. (2008), podemos associar o fator identificado para
ambas as análises apresentadas para a função Gerir com o nível de maturidade de TI das
Organizações, podendo assim, classificá-las entre 1 e 5. Daí, de acordo com esta classificação,
o macro fator Gerir possui indícios – por ambas as análises - de que pode estar situado no
nível de maturidade (3), ou seja, as Organizações podem ser classificadas como
intermediárias na gestão das áreas de TI.
4.3.
A FUNÇÃO ENTREGAR
As atividades ou serviços da TI, conhecidos também simplesmente como Entrega,
serão analisados sob a ótica de cinco (5) vetores, sendo os três iniciais relacionados com as
operações de entrega dos sistemas e aplicativos, ou seja, o atendimento das necessidades de
negócio e, os dois finais, relacionados com padrões e práticas de governança adotadas pela
área de TI para que as entregas sejam estruturadas a partir de modelos como o ITIL, o
COBIT, o PMI, dentre outras boas práticas.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 Iniciais ou ainda
desorganizados
2 Seguem um modelo
padrão de execução
3 Documentados e
disseminados
4 Monitorados e medidos
5 Seguem as melhores
práticas/automatizadas
Gráfico 15 - Vetor 1 - Arquitetura e Sistemas.
Para o primeiro vetor, denominado arquitetura e sistemas (VETOR 1), fica evidente
que a maioria dos executivos de TI tem documentado, monitorado e medido essa tarefa
(operações de arquitetura e análise e desenvolvimento de sistemas) no sentido de garantir que
a TI como um todo funcione adequadamente para os negócios, como descrito no Gráfico 15.
O que se nota no gráfico 15 é que a entrega desses três serviços segue, graficamente, um
mesmo padrão, ou seja, independente de segmento de indústria, de tamanho ou do momento
77
de negócio, mais de 70% das Organizações possuem nível de maturidade superior a 3 (três)
segundo o COBIT (ITGI, 2010).
Há então indícios de que a prática de Arquitetura e de Sistemas nas Organizações pode
estar madura ou de que, apesar do desalinhamento discutido na função Alinhar, os requisitos
de negócios que as aplicações de TI precisam atender estão documentados adequadamente e
estão em linha com as necessidades das áreas de negócio, conforme ressaltam Fernandes e
Abreu (2008).
Centralde Serviçosde
Atendimento(HD2Ne3N)
Centralde Serviçosde
Atendimento(HD1N)
Iniciais ou ainda desorganizados
Seguem um modelo padrão de execução
Documentados e disseminados
Monitorados e medidos
Seguem as melhores práticas/automatizadas
Infra-estrutura
Telefonia
Telecomunicações
Impressão
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gráfico 16 – Vetor 2 - Serviços de Infraestrutura.
Para o segundo vetor, denominado serviços de infraestrutura (VETOR 2), os dados da
pesquisa, mostrados no Gráfico 16 indicam que uma pequena parcela (11 a 13%) dos
executivos de TI indica usar as melhores práticas do mercado de forma automatizada. Poucos
(2 a 4%) ainda estão desestruturados para esta prática de entrega. Em relação aos serviços
gerais da TI, o padrão é basicamente o mesmo, isto é, a TI documenta, monitora e mede, mas
parece ter menos dificuldade em adotar as melhores práticas do mercado. O Gráfico 16 ilustra
as informações.
78
O que se nota também como no primeiro vetor, é que a entrega desses serviços
possuem, em mais de 70% das Organizações, nível de maturidade superior a 3 (três) segundo
o COBIT (ITGI, 2010). Há então indícios, conforme o gráfico 16, de que a prática de Serviços
de Infraestrutura nas Organizações pode estar madura também.
Uma clara observação, em linha com as análises da função gerir, é que quando
analisamos os índices de terceirização para os serviços de infraestrutura (superior a 40%) e os
confrontamos com as informações do gráfico 16, pode-se imaginar que estes serviços
encontram-se em um nível de maturidade superior a três pelo fato de que tais serviços estão
terceirizados, seguindo boas práticas de mercado tais como um catálogo de serviços formal e
acordos de nível de serviço definidos. Assim, há uma tendência de maior maturidade na
relação de compra destes serviços via a terceirização.
7%
28%
Lidera as iniciativas
Compartilha a liderança com
as áreas da empresa
65%
Apenas implementa
Gráfico 17 – Vetor 3 – Inovação.
O terceiro vetor da Entrega da TI pesquisado foi a Inovação (VETOR 3). Aqui se
procurou saber qual o nível de preocupação dos executivos de TI com a inovação, como a TI
encara a inovação e o que a TI entrega de inovação para os negócios das Organizações. A
pesquisa mostrou que cerca de 20% dedica apenas não mais de 5% de seu tempo à inovação.
Pouco mais de 1/3 (35%) dos executivos, dedicam entre 5% a 10% à inovação e, finalmente,
outro 1/3 dedica entre 10% e 20% de seu tempo à inovação.
Quando se olha o papel da TI no processo de inovação observa-se que para quase 2/3
dos executivos da TI, o papel desta na inovação deve ser mais de parceria com os executivos
de negócio do que de liderança da inovação. O Gráfico 17 mostra o perfil das respostas.
79
Ainda, em relação aos projetos e tecnologias que a TI está entregando para a
Organização, ou para a área de negócio desta, a pesquisa indica que a maioria dos executivos
de TI (51%) ainda está planejando ou de fato não planeja entregar qualquer projeto de
inovação. Conforme Lutchen (2003), as Organizações precisariam investir os recursos de TI
não apenas para manter a boa entrega dos serviços de TI em linha com as necessidades com a
área de negócio das Organizações, como demonstrado pelos 3 (três) vetores inicialmente
analisados, mas, precisariam seguir as boas práticas de entrega para gerar inovações e
desenvolver produtos que ajudem a abrir novos mercados.
O quarto vetor da Entrega da TI destaca que em grande parte das Organizações,
modelos de melhores práticas e metodologias são usados pela área de TI para entregar os
serviços e para garantir a Governança de TI (VETOR 4). Segundo Corrêa (2006) a
governança em TI é, portanto, essencial para garantir melhorias eficientes nos processos da
Organização.
As práticas de Governança de TI visam garantir que as expectativas da Organização
em relação a TI sejam atendidas, a performance seja mensurada, seus recursos sejam
gerenciados e os riscos mitigados. Daí, a utilização de padrões e práticas de governança
estruturadas a partir de modelos como o ITIL, COBIT, PMI, dentre outros.
No conjunto, parece que ITIL, PMI, COBIT e ISO27001 gozam da preferência da
maioria absoluta dos executivos de TI. Uma das mais recentes metodologias para a gestão da
TI como um negócio, o The Open Group Architecture Framework - TOGAF (2009) - é
praticamente ignorado pelos executivos de TI (3%).
Gráfico 18 – Utilização de boas práticas.
80
Os principais métodos para a gestão da TI são mostrados no Gráfico 18. Talvez por ser
ainda uma prática de gestão recente de arquiteturas e processos, apesar de já estar em sua
nona edição.
Nota-se que há uma preocupação dos executivos de TI em garantir que a adoção de
padrões de entrega, por meio de disciplinas táticas ou de planejamento e operacionais, como o
ITIL e o PMI, sejam largamente utilizados de forma a dar velocidade e capacidade inovadora
às Organizações por meio de entregas consistentes da TI (LUTCHEN, 2003).
Também, está clara a preocupação dos mesmos executivos na adoção de controles em
linha com os objetivos corporativos, agregando valor e risco controlado pelo uso da TI e de
seus produtos e processos na entrega por meio da observação do emprego dos frameworks
COBIT, BS e ISO.
Por fim, o passo seguinte ao estabelecimento do ciclo de governança conforme os
autores supracitados é a migração do alinhamento da TI com o negócio para a produção em
escala. A migração, porém, precisa estar assegurada pelas melhores práticas de gestão de
processos, e, a pesquisa destaca que o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é
o modelo de melhores práticas usado por quase metade (48%) das Organizações pesquisadas.
Ainda, 18% deste total, além de adotarem o modelo revisam constantemente os processos
envolvidos.
Gráfico 19 – Implementação do ITIL.
81
Observa-se
se que as disciplinas do ITIL, apresentadas no Gráfico 119, estão seguindo um
padrão de implementação
plementação com alto nível de controle pela
pela maioria das O
Organizações,
ressaltando a importância deste modelo.
modelo
Uma clara observação desses números é o fato de que as disciplinas do ITIL citadas no
gráfico 19 estão, em sua maioria, com nível de maturidade superior
superior a três (3). Podem-se
imaginar várias razões para esse comportamento, como adoção de processo de terceirização
na infraestrutura ou mesmo o maior conhecimento técnico do executivo de TI em sua área de
conforto e formação, mas, talvez mais importante do que explicar as razões, observar que há
claramente a adoção de processos e práticas que reforçam a governança nas Organizações.
27%
27%
4e5
46%
3
1e2
Gráfico 20 – Gestão de Demandas e de Portfólio
Ainda, como quinto vetor de análise da função entregar, os m
macros processos de
Gestão de Demandas e de Portfólio (VETOR 5),, essenciais para se estabelecer o ciclo da
Governança, foram analisados e constatou-se
constatou se pelas respostas encontradas que a maioria dos
executivos de TI, com o objetivo de atender com maior eficiência
eficiência a demanda dos negócios
(80%), estão capturando as demandas de projetos TI de forma docum
documentada e estruturada
(Gráfico 20).
Em linha, os projetos que envolvem o portfólio de sistemas apresentam na maioria das
Organizações pesquisadas (63%) nível de maturidade
maturidade acima de 3 (três), ou seja, são
documentados e disseminados e o desempenho dos mesmos é monitorado e medido
continuamente. Adicionalmente, 16% dos entrevistados admitem que o monitoramento destes
processos seja viabilizado por meio da adoção das melhores
melhores práticas de mercado e de
ferramentas automatizadas.
82
Uma reflexão destes números e comparando-os
comparando os à pesquisa realizada por Jeffery e
Leliveld (2004) com 130 Organizações da Fortune 1000 que identificou quatro estágios de
maturidade de gerenciamento de portfólio de TI, podemos analisar que comparativamente, o
estágio indicado segundo a pesquisa dos autores seria o Estágio dois, pois, Organizações neste
estágio se diferenciam por terem um processo padronizado de gerenciamento de portfólio que
possibilite a seleção objetiva de projetos e tem um alinhamento claro com a estratégia de
negócios. Em relação à escala do COBIT (ITGI,
(
, 2010), este estágio dois supracitado pode ser
interpretado e entendido como o nível de maturidade 4.
Na busca por resumir a Função Entregar, o pesquisador considerará a mesma estrutura
de análise apresentada anteriormente para as demais funções, ou seja, de forma simples e
direta, identificar o valor das respostas dos 100 executivos de TI para os cinco principais
vetores de análise definidos
finidos pelo pesquisador e por meio de um fator de normalização com
valor 20 (vinte), dividir-se--á o valor das respostas de forma a criar um valor (fator) entre 1 e
5.
Gráfico 21 – Função Entregar.
Os quatro fatores utilizados no Gráfico 21 e que foram
m extraídos dos cinco vetores
foram: (1) Vetor 1 – Arquitetura e Sistemas, (2) Vetor 2 – Serviços de Infraestrutura, (3)
Vetor 4 – Framework ITIL e (4) Vetor 5 – Gestão de Portfólio. Assim, conforme o quadro que
se segue, temos:
83
Quadro 6 – Função Entregar.
Assim, segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010), para esta análise da
função Entregar no Gráfico 19X, há indícios de que esteja situado no nível de maturidade (4),
pois, a grande maioria das Organizações está utilizando massivamente as melhores práticas de
mercado com fins de governar a TI adequadamente e em altos padrões de controle.
Assim, segundo Lobler et al. (2008), a função Entregar possui indícios, pelos pontos
de análise descritos, de que está situado no nível de maturidade (4), ou seja, as Organizações
podem ser classificadas como maduras na gestão das áreas de TI.
4.4.
A FUNÇÃO GARANTIR
A dimensão Garantir (a qualidade) é aqui analisada em termos dos principais
resultados obtidos, em três vetores, que conformam o gerenciamento da TI nas Organizações
pesquisadas: (1) a comunicação na TI, suas métricas e indicadores relacionados com o
negócio, (2) riscos e a utilização dos controles internos e (3) gestão da qualidade de terceiros e
seus respectivos contratos.
Em outras palavras, estuda-se o risco envolvendo a adequação ao ambiente regulatório
específico onde cada Organização está inserida: o objetivo é garantir qualidade com aderência
de forma que a TI seja gerenciada nas Organizações de forma eficiente e eficaz (WEILL;
ROSS, 2004). A idéia, também, é que qualquer produto de TI, seja ele produzido
internamente (equipe interna de TI) ou adquirido no mercado (terceirização), seja entregue ao
usuário e avaliado como uma prestação de serviços. Pressupõe-se que o rigor no
monitoramento da qualidade deva ser o mesmo para provedores de serviços internos ou
externos e que o usuário seja visto sempre como cliente.
84
TI possui processo estruturado e comunicado para atender demandas de
Negócio emergenciais ou extras sem alterar a qualidade dos serviços
prestados
53
TI monitora com freqüência e informa áreas usuárias de possíveis agressores
da qualidade de seus serviços prestados, como Capacity Planning, Resiliência,
Disponibilidade em eventos de Negócio
TI monitora Performance e gera indicadores diários para as áreas de Negócio
TI possui indicadores de qualidade que alimentam indicadores de Negócio
TI conhece os indicadores e metas de Negócios
44
39
41
76
Gráfico 22 – Comunicação TI / Negócios.
No vetor inicial, a comunicação formal entre as áreas de negócio e de TI (realizada por
somente 53% dos respondentes conforme Gráfico 22) torna-se um instrumento de medida
essencial e é estabelecida por meio do compartilhamento dos resultados gerados pelos
indicadores utilizados pela área de TI para identificar possíveis agressores da qualidade de
seus serviços prestados ao negócio.
Os resultados da pesquisa mostram que em 44% das Organizações a área da TI
monitora estes eventos agressores e comunica ao negócio. Além disso, o desempenho dos
serviços de TI, em somente 39% das Organizações pesquisadas, é acompanhado com o
objetivo de gerar indicadores diários para as áreas de negócio.
Os dados da pesquisa também mostram que em 76% das Organizações os indicadores
e metas de negócios são conhecidos pela área de TI, e, como nos indícios discutidos na função
Alinhar, somente em 41% dos casos a área possui indicadores de qualidade dos seus serviços
que alimentam também os indicadores de negócio. De fato, o compartilhamento dos
resultados gerados pelos indicadores de negócio e de TI poderiam favorecer mais o
alinhamento estratégico, uma vez que a socialização dos resultados estabelece um forte
comprometimento e inspira a cooperação entre as áreas.
Nota-se então que há uma clara preocupação dos executivos de TI em estabelecer um
canal de comunicação formal bem como monitorá-lo com freqüência de forma a que
indicadores sejam gerados e acompanhados. Em termos práticos, também nota-se que a
85
aplicação do BSC tem auxiliado estes executivos, por exemplo, na perspectiva de processos,
onde, o desempenho da TI, em termos de custo, confiabilidade e qualidade é medido.
Entretanto, pela análise do gráfico 22, nota-se que para este vetor inicial, os indícios
de que a prática de comunicação na TI ainda é incipiente pode ser uma realidade, pois, apesar
dos esforços na comunicação, no uso do BSC e na geração de indicadores para o negócio,
somente 53% das Organizações adotam tais práticas.
Gráfico 23 – Gestão de Controles Internos.
Com relação ao segundo vetor de análise, o da gestão de riscos que envolvem a
manutenção adequada dos controles internos de TI, pode-se observar que há controles
internos de TI formalizados em 76% das Organizações (Gráfico 23).
Este fato pode se dar por algumas razões, dentre elas, a adoção e utilização dos
frameworks COBIT, BS e ISO (34, 32, 30% respectivamente conforme gráfico 18) pelos
executivos de TI visando a melhoria do ambiente de governança. Também, pelo fato de que
mais de 50% das Organizações pesquisadas estarem sujeitas às regras de mercado para capital
aberto.
Ainda 64% dos executivos de TI (gráfico 23) buscam entender o nível de maturidade
de seus controles internos na busca pela eficácia dos mesmos por meio de processos de
benchmark internos, entre Organizações externas ou do mesmo Conglomerado bem como
praticam auditorias externas (52%) para identificar potenciais riscos e para avaliar os
86
controles internos existentes com o objetivo de redirecionar o plano de TI e melhorar a
qualidade dos serviços prestados.
Apesar de ser significante a taxa dos que julgam importante as implicações para a
maturidade de seus controles (64%), esta taxa ainda parece ser relativamente baixa dada a sua
importância como fator de garantia para a qualidade dos serviços de TI.
Nota-se claramente que há uma preocupação dos executivos de TI com controles
internos, com a adoção de frameworks de melhores práticas de mercado e com a busca por
opiniões externas com o objetivo é garantir a qualidade, a eficiência e a eficácia da TI.
Ao observarmos o terceiro e último vetor de análise para a função Qualidade, que é a
gestão da qualidade de terceiros e seus respectivos contratos, iniciamos com a questão da
garantia de qualidade com foco na terceirização, e, é notável ainda nas respostas que pouco
mais de 30% não realiza a gestão de tais contratos ou mesmo os considera não importantes.
Pode-se supor que nas Organizações pesquisadas, a gestão dos contratos pode estar sendo
feita por outra área, como o Departamento Jurídico. Ou, o que seria menos provável, os
executivos de TI supõem auto-suficiência de seus sistemas em uso e novas aplicações são
desenvolvidas internamente, sob encomenda, sem auxílio externo
5%
20%
6%
20%
não será realizado
não relevante até o momento
importante, mas não realizado
importante e realizado
muito importante e atualizado
49%
Gráfico 24 – Garantir a qualidade de terceiros.
87
Questionaram-se ainda os executivos de TI acerca de suas preocupações com a gestão
de contratos dos projetos e atividades terceirizados. Observa-se que cerca de 50% deles de
fato realizam a gestão desses contratos, mas apenas 20% dão a devida atenção, realizando e
atualizando seus processos (Gráfico 24).
A terceirização de TI, considerada fator crítico de sucesso em muitas das Organizações
conforme Shpilberg et al. (2007), é realizada por meio de processos formais de gestão de
contratos e de terceiros (pessoas) em 69% das Organinzações para garantir o nível de
qualidade dos serviços adquiridos. Adicionalmente, 20% dessas entendem que este processo
deve ser atualizado periodicamente.
Em caso de conflitos com fornecedores referente à entrega dos serviços, 38% dos
executivos admitem que TI utiliza-se de contrato jurídico para respaldar suas ações, porém,
62% ainda não o utilizam, apesar de 29% deles acharem importante. Em linha com a
formalização dos contratos e serviços de TI, alguns executivos (49%) exigem que seus
fornecedores tenham Acordos ao Nível de Serviços, conhecidos como SLA (da sigla em
inglês: Service Level Agreement) formais, outros 29% acham importante, mas ainda não
conseguiram incluir em seus contratos e outros 22% nem acham importante esta cláusula estar
alinhada aos contratos, talvez para se garantirem-se de eventuais conflitos.
Somente em 16% dos casos pesquisados, a penalização e os bônus relativos à
qualidade dos serviços de TI são repassados aos fornecedores. Apesar de ainda ser um número
pequeno, mais de 35% dos respondentes declarou que acha importante, mas ainda não tiveram
condições de colocar esta decisão em prática. O restante não acha relevante a aplicação destas
práticas para o sucesso da área.
Surpreendentemente em somente 25% das Organizações pesquisadas existe estrutura
para atender as necessidades de compras específicas da área, denominada Compras em TI ou
“IT Procurement”. Apesar disso, 36 % dos executivos de TI pesquisados acham importante
ter a Licitação em TI, mas ainda não possuem a área e 39% não a acham relevante. A
estrutura de Compras em TI imprime maior transparência às compras da área e permite que as
mesmas sejam realizadas de maneira a atender às demandas do negócio com maior eficiência,
uma vez que une os conhecimentos técnicos do especialista em TI à experiência comercial de
um comprador, buscando o direcionamento correto dos investimentos em TI e o devido
acompanhamento da entrega dos serviços via os instrumentos SOW, SLA e contrato.
88
Aliás, somente em 27% das Organizações pesquisadas encontrou-se o conceito de
SOW (Statement of Work) para gerenciar conflitos de entrega de serviços de TI. O SOW se
caracteriza pela descrição do recurso de TI a ser contratado com suficiente detalhe para
permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à
solicitação.
Em suma, para garantir a qualidade dos serviços de TI prestados aos clientes, sejam
eles internos ou externos, 54% das Organizações estabelecem Acordos de Níveis de Serviços
com os provedores de serviço. Estes acordos caracterizam-se como formais e refletem a
negociação entre os requerimentos dos clientes (usuários) e a capacidade operacional de TI
para um determinado serviço. Apesar de ser uma tendência o uso de acordos no mercado
atual, 36% dos entrevistados declararam que acham importante este tipo de acordo, porém,
ainda não o implementaram.
Por fim, na busca por resumir a Função Qualidade, o pesquisador considerará a mesma
estrutura de análise apresentada anteriormente para as demais funções, ou seja, de forma
simples e direta, identificar o valor das respostas dos 100 executivos de TI para os alguns dos
principais vetores de análise definidos pelo pesquisador e por meio de um fator de
normalização com valor 20 (vinte), dividir-se-á o valor das respostas de forma a criar um
valor (fator) entre 1 e 5.
Gráfico 25 – Função Entregar.
Os quatro fatores utilizados no Gráfico 25 e que foram extraídos dos três vetores
foram: (1) Comunicação da TI com o negócio, (2) Estrutura de gestão de riscos, (3) Estrutura
89
de controles internos de TI e (4) Gestão de contratos de terceiros. Assim, no próximo quadro,
temos:
Quadro 7 – Função Qualidade.
Segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI, 2010), para esta análise da função
Qualidade, no Gráfico 24, há indícios de que esteja situado entre o nível de maturidade (3) e
(4).
Assim, segundo Lobler et al. (2008), a função Entregar possui indícios, pelos pontos
de análise descritos, as Organizações podem ser classificadas como entre intermediárias e
maduras na gestão das áreas de TI.
50
40
30
1e2
20
3
4e5
10
0
MÉTRICAS E
INDICADORES
CONTROLES
INTERNOS
SEGURANÇA DA
INFORMAÇÃO
Gráfico 26 – Sumário do garantir a qualidade.
Por fim, para garantir a qualidade da entrega da TI ao Negócio, há de se observar no
Gráfico 26 que as métricas e indicadores relacionados com o negócio existem conforme 43%
90
das Organizações responderam e estão com base essencialmente no papel do balanced
scorecard. Porém, cabe destacar que entre as opções não praticadas (maturidade 1 e 2) e
praticada (maturidade 3), podemos concluir que a utilização das métricas e indicadores não
são suficientes e eficientes para garantir a gestão da TI como um negócio. Em relação à
utilização dos controles internos, temos os mesmos indícios. Para o papel da segurança da
informação, os indícios são de que o nível de maturidade (entre 4 e 5) está adequado.
91
5. CONCLUSÃO
O principal objetivo dessa pesquisa é determinar se a TI das 100 maiores
Organizações sediadas no Brasil, classificadas no Guia Exame – Maiores e Melhores/2008, é
gerida como um negócio, na visão de seus executivos de TI.
Para tal, esta pesquisa se propõe a estudar como os executivos de TI estão desenhando
a lacuna gerencial apontada no Espectro de Entrega da TI de Lutchen (2003) nas maiores
Organizações nacionais que, por apresentarem bom desempenho, parecem terem seus
modelos de negócio e gestão da TI, ajustados e eficientes. Em outras palavras, pretende-se
verificar se as funções da TI estão sendo desenhadas e gerenciadas como um negócio.
Historicamente, a gestão da TI tem sido um grande desafio para os executivos de
Organizações de todos os tamanhos. Isto porque os gastos ou investimentos em TI estão entre
os maiores itens de consumo orçamentário e/ou porque na prática do quotidiano das
Organizações, a TI assume dois papéis relevantes, mas dicotômicos. Ou a TI é vista e assume
um papel estratégico na gestão dos negócios ou assume um papel meramente operacional, de
fornecedora de serviços ao usuário ou de entrega de aplicativos específicos.
Assim, com base no espectro de Lutchen (2003) de entrega da TI, caracterizou-se um
esquema conceitual que posiciona os fatores-chave da pesquisa – fatores associados ao
espectro e às funções da TI: Alinhamento, Gestão, Entrega e Qualidade. E para entender as
teorias científicas que regem o papel da TI nos negócios, realizou-se uma ampla revisão da
literatura seguindo um plano de revisão, baseado nos aspectos cognitivos da gestão da TI, que
a suportam diretamente e que tangenciam de forma substancial, as atividades essenciais da
gestão da TI numa Organização.
A pesquisa, que foi realizada sob os auspícios de uma empresa nacional de consultoria
em Tecnologia da Informação tem caráter aplicado, pois se orienta para soluções de
problemas específicos, buscando conhecer verdades e interesses locais, com uma abordagem
quantitativa, isto é, utilizando-se da estatística descritiva para determinar causas e evidências
da forma de gestão da TI nas Organizações pesquisadas.
A coleta de dados desta pesquisa foi efetuada por meio de um questionário, disfarçado,
semi-estruturado, contendo 77 perguntas ao todo, as quais foram agrupadas em quatro (4)
92
constructos seguindo as quatro (4) funções do espectro de entrega da TI, segundo Lutchen
(2003). O questionário se caracteriza por uma série ordenada de perguntas a serem
respondidas em um sítio (web site) na Internet, onde o questionário on-line poderia ser
acessado e respondido.
O que se busca com esta pesquisa é confirmar por meio das evidências observáveis na
pesquisa, se as premissas de gestão da TI como um Negócio, conforme tem argumentado
Lutchen se confirmam nos Departamentos de TI das 100 maiores empresas sediadas no
Brasil. Entender, portanto, como está desenhada a gestão da TI pelos seus executivos, poderá
ser uma importante contribuição desta pesquisa para complementar a literatura na área e
reforçar o entendimento dos fatores e mecanismos que são apontados como tendo influência
sobre a gestão da TI.
A análise e interpretação dos dados da pesquisa permitem chegar a algumas
conclusões mais genéricas que mostram um quadro bastante próximo daquele observado na
literatura e determinado pelos executivos de TI das grandes Organizações mundiais.
Especificamente pode-se concluir que os executivos de TI desenham o gerenciamento
da TI para aparentemente alinhar-se aos negócios. Há, porém, uma grande lacuna entre a
realidade e o que eles desejam. Enquanto a grande maioria (63%) diz ter ou obedecer a um
plano de alinhamento entre a TI (PDTI) e o Negócio (PEN), uma parcela significativa deles
(37%) não reconhece o alinhamento como um fator importante na gestão das atividades de TI.
Essa dicotomia é notada nas pesquisas de Luftman (2003), Zorello (2005) e Fernandes e
Abreu (2008), cujas conclusões indicam que as Organizações podem estar aplicando os
recursos de TI de maneira imprópria.
Outra evidência que suporta o comportamento dicotômico dos gestores de TI em
relação ao alinhamento da TI à estratégia de negócio pode ser observada pelo grande volume
de departamentos de TI (a maioria delas) que se subordinam diretamente a gestores técnicos,
operacionais ou financeiros, não à alta administração. A subordinação à alta administração
está em linha com as idéias de Prahalad (2006) que defende o papel dos executivos de TI
como facilitador da realização das estratégias de negócio.
Por sua posição menos representativa na hierarquia das Organizações, essa subordinação
não assegura que as estratégias de TI estejam alinhadas às estratégias de negócios e os
93
investimentos estejam direcionados de forma a atender às necessidades estratégicas das
Organizações. Essa realidade de “subordinamento” da área de TI mais ao nível tático do que
ao nível estratégico, não tem permitido o adequado controle do alinhamento com indicadores
de negócio, como por exemplo, por meio da utilização do balanced scorecard
(FERNANDES; ABREU, 2008).
Em termos de maturidade no uso de processos que assegurem o alinhamento da TI às
estratégias do negócio, os resultados dessa pesquisa também mostram coerência com as
evidências apontadas acima, pois tais resultados indicam que o nível de maturidade da TI nas
Organizações pesquisadas está situado entre (2) e (3) segundo a escala de maturidade do
COBIT (ITGI, 2010). Isso significa dizer que a função Alinhar possui claros indícios de que
está ainda incipiente, em relação ao seu alinhamento com as estratégias do Negócio. Em
alguns poucos casos está intermediariamente madura, em relação àquelas estratégias.
Quanto à função gerir, nota-se que os orçamentos de TI estão desenhados para
contemplar, se comparados com os resultados da pesquisa do Centro de Estudos em TI do
MIT (WEILL et al. 2002; WEILL; ARAL, 2006), em volume menor ou mediano, que os
elementos dos aportes financeiros em necessidade de sistemas e tecnologias, em atualização
do parque e em comunicação. Em treinamento e em inovação tecnológica coincidem nas duas
pesquisas.
Outra evidência de coincidência nas duas pesquisas é a prioridade demonstrada pelos
executivos de TI, de apropriarem investimentos orçamentários na infra-estrutura de TI, bem
acima do orçamento nas outras atividades da TI, como a transacional, informacional ou
estratégica. Isso demonstra que a TI ainda está prioritariamente preocupada em garantir sua
capacidade de “entrega” de serviços na Organização.
Em relação aos custos da TI, estes estão desenhados para serem contabilizados sob três
modelos básicos: rateio por volume, overhead e custo ABC. Entretanto, conforme Nokes
(2000) destaca e a pesquisa confirmou que um modelo que funciona bem em uma
Organização não necessariamente é o mais adequado para outra. Na pesquisa, estes três
modelos (rateio por volume, overhead e custo ABC) constituem 90% dos casos nas
Organizações pesquisadas.
94
Associada à idéia de rateio e abaixamento de custos operacionais, como sugerido por
Lutchen (2003), a terceirização, apesar da pronunciada tendência das grandes Organizações
internacionais em adotá-la como uma alternativa estratégica para a gestão eficaz da TI
(KAPLAN et al., 2006), está desenhada na maioria dos orçamentos, nas Organizações
pesquisadas, como item complementar. Apesar de quase todas as Organizações pesquisadas
(87%) demonstrarem terceirizar serviços de TI, o volume em valor financeiro da terceirização
no orçamento é ainda muito pequeno. Em todas as Organizações pesquisadas o orçamento
para a terceirização não passa dos 10%. Pode-se concluir que em algumas Organizações, a
terceirização não parece caracterizar a gestão das áreas de TI nas empresas pesquisadas, que
parecem preferir a auto-suficiência no provimento de soluções internas que lhes são exigidas.
Resta aqui saber se o modelo, não objeto desta pesquisa, continua sendo o tradicional built-toorder ou se já tem avançado para novas soluções, como a arquitetura orientada para serviços.
Observa-se, ainda sob o ponto de vista da função gerir, que elementos do ciclo de
governança estão documentados, automatizados e disseminados segundo as melhores práticas.
Desta forma, podemos entender que a maturidade da TI nas maiores organizações sediadas no
território nacional está situada no nível (3) segundo a escala de maturidade do COBIT (ITGI,
2010). Isso significa dizer que a função gerir possui indícios de que seus processos estão mais
maduros que a função alinhamento e pode ser classificada com nível de maturidade
intermediária na gestão da TI como um Negócio.
Por fim, na função Entregar, apesar de evidências de algumas discrepâncias com os
resultados de outras pesquisas globais, já citadas, há indícios nos resultados dessa pesquisa, de
que as organizações pesquisadas estão administrando a TI como um negócio. As maiores
evidências estão nas funções administrativas de planejamento e controle das atividades de TI.
Pode-se observar que as organizações, de forma geral aplicam processos, regras de gestão, de
orçamentação e de custeio e usam parâmetros, indicadores e métricas mensuráveis de
controle, próprias dos processos administrativos de qualquer negócio.
Lutchen (2003) entende que a principal contribuição da função entregar está associada
a como dar velocidade e capacidade inovadora às organizações por meio de entregas
consistentes da TI. Os dados da presente pesquisa demonstram que todos os executivos de TI
adotam algum modelo de práticas gerenciais (seja ITIL, COBIT, PMI ou ISO27001) para
gerir seus processos de atendimento, demandas, operações e ativos. Dentre as práticas
listadas, o ITIL é o mais adotado (quase 50%) pelos executivos de TI. Isso mostra um
95
desenho da TI apto a documentar e monitorar seus processos internos como modelos padrões,
mas obliterando a criação de estruturas automatizadas na TI, com base nas melhores práticas
do mercado.
Também, cabe destacar que os executivos de TI desenham suas áreas para garantir o
funcionamento dos serviços ou a entrega da arquitetura e sistemas por meio de controles
documentados, monitorados e medidos. Novamente aqui parece terem se descuidado de
considerar em seus desenhos, as melhores práticas automatizadas do mercado. Os serviços
comuns da TI (impressão, comunicação, apoio usuário) são mais monitorados e medidos do
que organizados, padronizados, documentados e disseminados.
Uma reflexão realizada sobre os processos de gestão de demanda e portfólio, comparada
à pesquisa de Jeffery e Leliveld (2004), indica que as organizações pesquisadas encontram-se
no estágio na escala de classificação desses autores. Organizações no estágio 2 apresentam
como característica distintiva, um processo padronizado de gerenciamento de portfólio que
possibilita a seleção objetiva de projetos e tem um alinhamento claro com a estratégia de
negócios.
Os dados da função entregar, interpolados na escala de maturidade gerencial da TI, do
COBIT (ITGI, 2010) indicam, pelos resultados dessa pesquisa, que as organizações
pesquisadas estão no nível 4 de maturidade em gestão da TI (madura), como um negócio.
Por fim, a função Garantir a qualidade, segundo Weill e Ross (2004), significa que a
gestão do desempenho de TI pode ser medida pela capacidade que os mecanismos de
governança de TI têm em habilitar o comportamento desejável de TI pela organização e pelo
nível ou grau em que os objetivos de desempenho da TI são atingidos.
Assim, analisando os resultados dessa pesquisa, observa-se que uma parcela
significativa, mas ainda não expressiva dos executivos de TI estão monitorando eventos, mas
não está medindo o desempenho da TI como um todo. Há claros sinais de controles isolados,
como monitoração e comunicação de eventos agressores (tais como gestão de incidentes e
problemas, dentre outros) aos gerentes de negócio (41%), validação e auditamento periódico
dos controles internos (50%), exigência de SLAs (49%) e SOW (27%) de fornecedores e
outros, tudo ainda “compartimentalizado”, não integrado de forma coerente, de forma a
poder-se medir o desempenho macro da TI.
96
Também, exceto pelo papel da segurança da informação nas organizações, até porque
a grande maioria destas está sujeita à SOX e a processos de auditoria independente por serem
de capital aberto (62%), pode-se concluir que a utilização das métricas e indicadores não são
suficientes e eficientes para garantir a gestão da TI como um negócio, sob o ponto de vista da
função garantir a qualidade.
Avaliando a maturidade dos processos da qualidade implantados, segundo a escala de
maturidade do COBIT (ITGI, 2010), há indícios de que a função qualidade esteja situada
entre o nível de maturidade (3) e (4). Em outras palavras, a função qualidade pode ser
classificada entre intermediária e madura na gestão das áreas de TI.
Em resumo, a gestão da TI está desenhada para consumir mais tempo dos executivos
com as tarefas de rotina do que com a inovação, que parece não ser prioridade entre eles, pois
mais planejam projetos de inovação para o futuro do que os executam presentemente. Os
executivos de TI das organizações pesquisadas preferem mais adotar a parceria na liderança
da inovação do que assumir um papel de líder proativo.
Considerando que três das quatro funções avaliadas nessa pesquisa mostram índices de
maturidade segundo COBIT (ITGI, 2010) entre incipiente e intermediário e apenas uma
função mostra nível de maturidade superior, pode-se dizer que a TI é gerida pela maioria dos
executivos de TI no Brasil mais como um sistema “fornecedor de soluções”, voltada para
cumprir uma tarefa funcional na estrutura organizativa das organizações pesquisadas. Os
dados indicam também que a TI não é vista como um mecanismo ou um sistema gerador de
inovações e muito menos como um sistema quebrador de regras do negócio, na taxonomia de
Craig; Tinaikar (2006).
Conforme os requisitos de eficácia de gestão da TI apontados e discutidos por
Shpilberg et al. (2007), Lutchen (2003) e Laartz et al. (2003), no quotidiano das
Organizações, há evidências e indícios de que a TI assume um papel meramente operacional,
de fornecedora de serviços ao usuário ou de entrega de aplicativos específicos.
Também, não se pode deixar de observar que, apesar de haver instrumentos de gestão
presentes e largamente utilizados, a gestão da TI, ligação necessária entre a função alinhar e a
função entregar, não apresenta indícios de uma maturidade esperada e adequada, o que seria
97
crucial para elevar o nível de maturidade do Alinhamento, a mais incipiente das funções
avaliadas.
Desta forma evidencia-se o Alinhamento como o principal gargalo das fraquezas das
funções da TI, na visão de Lutchen (2003). Parece estar aí localizada a grande lacuna
funcional da TI, para que esta possa ser gerida como um negócio e dar sustento à construção
de negócios eficientes, lucrativos e inovadores.
É aqui, segundo Lutchen, que a TI deveria apresentar maior influência sobre os
processos de negócio e sobre o desempenho geral da organização e, pelos resultados desta
pesquisa, nota-se que há diversas lacunas de gestão, de governança e de controle para que a TI
desempenhe esta influência.
Apesar do maior nível de maturidade nas outras funções, o resultado da função
entregar, se comparado com a função alinhar, ratifica novamente a visão de Lutchen (2003)
sobre a dicotomia que acontece no nível intermediário nas relações com os gerentes de
negócio. Parece que alinhar os processos de TI com as necessidades de negócio, entregar
serviços de qualidade e com controle sob as melhores práticas do mercado e pulverizar o
custo da TI ao longo dos departamentos usuários da TI, constitui um formato gerencial da TI
pouco praticado também nas maiores Organizações sediadas no país. Isso indica que de fato
a TI aqui não está sendo gerida como um negócio.
98
6. LIMITAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
De forma geral, pode-se concluir então que os resultados apresentados por esta pesquisa
são condizentes com aqueles apresentados na literatura revisada, ou seja, a pesquisa delineou
indícios que nos permitem entender quão críticas são as relações entre as demandas de
negócio e o exercício das funções da TI nas Organizações, entendimento este por meio da
análise das funções: Alinhar, Gerir, Entregar e Garantir Qualidade.
Assim, esta pesquisa apresenta evidências que também nos permitem entender, em linha
com as literaturas revisadas, como a TI nas maiores Organizações Brasileiras está sendo
desenhada e, portanto, se a lacuna funcional da TI foi preenchida por meio de um desenho
gerencial alinhado às necessidades de negócio, especificamente nas grandes Organizações
líderes na economia do Brasil.
6.1 ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE OS FATOS VERIFICADOS
E A REVISÃO DA LITERATURA
Ao responder as questões conciliadas aos macros fatores que nos permitem identificar
de que forma os executivos de TI das 100 maiores organizações brasileiras estão desenhando
a gestão de suas áreas, a fim de alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade dos serviços de
TI para as suas áreas de negócios, atingiu-se o objetivo de entender a grande lacuna que força
o aparecimento dessa dicotomia no nível intermediário, nas relações da TI com os gerentes de
negócio.
Também, ratificou-se o entendimento de que ainda é pouco praticado o alinhamento
dos processos de TI com as necessidades do negócio bem como a entrega de serviços de
qualidade e com segurança sob as melhores práticas do mercado além da pulverização do
custo da TI ao longo dos departamentos usuários dos serviços de TI.
Ainda na constatação da pesquisa, observou-se que o emprego do COBIT como um
modelo qualitativo e genérico para a medida de maturidade em TI foi cabível frente aos
resultados alcançados. Verificou-se também que independente do COBIT ser escolhido e
99
utilizado estrategicamente ou não pelas Organizações em suas áreas de TI, ele não influenciou
na estrutura de análise ou nos resultados alcançados.
Por fim, ainda que o presente trabalho não tenha desde sua concepção a intenção de
ser conclusivo, cabe, no entanto, uma mensagem final a respeito do que se alcançou com a
pesquisa. O gap da TI de Lutchen não foi preenchido pelas Organizações Brasileiras a ponto
de alinhar o estratégico com o operacional de forma a se fazer a tradução e o ligamento das
soluções de TI às necessidades do negócio. Não afirmando, contudo, ser este o único caminho
em direção ao preenchimento do gap de TI.
6.2 CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO PARA O CONHECIMENTO
JÁ
EXISTENTE
SOBRE
O
ASSUNTO
(ACADÊMICO
E
PROFISSIONAL)
Como contribuição teórica acredita-se que esta pesquisa tenha contribuído na
apresentação de resultados e análise que as Organizações estudadas estarão realizando para
alcançarem o patamar da Gestão da TI como um negócio. É relevante salientar que, como
contribuições na área da ciência administrativa, mais especificamente no âmbito da gestão da
TI, houve a confirmação da lógica das premissas existentes nas teorias sobre gestão de TI,
como o gap de TI de Lutchen (2003) ou se ao contrário, existe equilíbrio funcional (em nível
intermediário) e do papel da TI nas Organizações pesquisadas.
Também, salienta-se a importância desta pesquisa nas contribuições esperadas e talvez
mais visíveis e promissoras relativas à práxis administrativa dentro do campo da gestão da TI.
6.3 IMPLICAÇÕES PARA AS PRÁTICAS DO CAMPO DE
ESTUDO
Os leitores deste trabalho podem utilizar o conhecimento apresentado nesta para
ampliar ou consolidar o conhecimento de algumas práticas do mercado; para realizar ação
semelhante ou melhorada em seus ambientes acadêmicos e / ou profissionais; e para comparar
100
as informações aqui apresentadas com informações de outros trabalhos, visando uma fonte
suplementar de informações para uma tomada de decisão (benchmark).
6.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Em relação ao método de e-survey utilizado nesta pesquisa, cabe destacar como
limitação que, apesar dos controles mitigatórios relacionados com a e-survey descritos e
aplicados para esta pesquisa, não foi aplicado o re-teste para assegurar a isenção e a
confiabilidade dos dados.
As limitações encontradas para realização desta pesquisa estão associadas ao fato de que
o questionário de pesquisa foi respondido somente pelos executivos de TI e não foi enviado às
áreas de negócio, o que, permitiria entender ambos os lados da Gestão da TI: da própria área
de TI e seus executivos e das áreas de negócio e seus respectivos usuários. É uma limitação,
mas, ao mesmo tempo, uma proposta de novos estudos.
Também, este estudo não teve por proposta analisar questões financeiras, valores
culturais, influências internacionais de áreas de TI Globais em áreas de TI Locais, entre outros
aspectos das 100 Organizações selecionadas, que podem influenciar na gestão da TI e em seus
respectivos resultados.
6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Para trabalhos futuros sugere-se aprofundar o estudo apresentado visando buscar o
entendimento das quatro funções para cada segmento de indústria estudado.
Também, sugere-se a aplicação dos mesmos questionários aplicados aos executivos de
TI aos executivos das áreas de Negócio. Assim, de forma complementar a esta pesquisa e seus
resultados, poder-se-ia ter uma visão mais completa do perfil da Gestão da TI nas principais
Organizações Brasileiras.
101
7. REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Alberto Luiz; SANCHEZ, Otávio Próspero (Org.). Outsourcing de TI:
impactos, dilemas, discussões e casos reais. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
BASEL CONVENTION. 1989. Disponível em: http://www. basel.int. Acesso em: 17 Mar.
2010.
BORLAND. A comprehensive technology portfolio management process. Borland IT
Management & Governance Solution, 2006, p. 3-21. Disponível em:
http://www.borland.com
/resources/en/pdf/white_papers/technology_portfolio
_management.pdf. Acesso em 10 Mar. 2009.
BREGE, Staffan; BREHMER, Per-olof; REHME, Jakob. Managing supplier relations with
balanced scorecard. Int. J. Knowledge Management Studies, 2008, v. 2, n. 1, p.147-161.
Disponível em: <http://inderscience.metapress.com/media/af8altn68p7rwhcb4j4k/
contributions/r/4/5/0/r4503w8wk2kq5677.pdf>. Acesso em: 28 Set 2009.
CORRÊA, P. M. Um estudo sobre a implantação da governança de TI com base em modelos
de maturidade. Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. 2006. Disponível
em: http://www.centropaulasouza.sp.gov.br/Posgraduacao/Trabalhos/Dissertacoes
/DM_Tecn_Paulo_Correa.pdf. Acesso em 10 Mar. 2010.
CRAIG, David; TINAIKAR, Ranjit. Divide and Conquer: Rethinking IT strategy. McKinsey
Quarterly. 2006. Disponível em: http://www.mckinseyquarterly.com/Divide and_conquer_
Rethinking_IT_strategy. Acesso em: 26 Fev. 2009.
DAVENPORT, T. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta para o sucesso
na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
FAGUNDES, Eduardo. Cobit: um kit de ferramentas para gestão de TI. 2009. Disponível
em: http://www.efagundes.com/Artigos/COBIT.htm. Acesso em: 20 Abr. 2009.
FARRELL, Diana; TERWILLIGER, Terra; WEBB, Allen P. Getting IT spending right this
time. McKinsey Quarterly. 2003. Disponível em: www.mckinseyquarterly.com
102
/Information_Technology/Management/Getting_IT_spending_right_this_time. Acesso em: 25
Fev. 2009.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a
governança de TI: da estratégia à gestão de processos e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio Século XXI: o minidicionário da
língua portuguesa. 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
GARTNER GROUP. The Gartner glossary of information technology acronyms and
terms. 2004. Disponível em: <http://www.gartner.com/6_help/glossary/Gartner_IT
_Glossary.pdf>. Acesso em: 06 Abr. 2009.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006
GOMOLSKI, Barbara. Como desenvolver uma disciplina para melhorar o gerenciamento
financeiro e de desempenho na TI. Gartner Group. 2008. Disponível em:
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/como-desenvolver-uma-disciplina -para-melhorar-ogerenciament.shtml. Acesso em: 27 Abr. 2010.
GONZALEZ, Silka. SAS 70 reports: what do they really tell you? ISACA, 2008. 3 p.
Disponível em: http://www.itgi.org/Template.cfm?Section=Home&CONTENTID=52624
&TEMPLATE=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm. Acesso em: 15 Maio 2010.
GREEN, P. E. CARMONE, F. J. Multidimensional scaling and related techniques in
marketing analysis. Boston: Mass. Allyn, 1988.
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: leveraging information
technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, 1993, v. 32, n. 1.
Disponível
em:
http://domino.watson.ibm.com/tchjr/journalindex.nsf/
9fe6a820aae67ad785256547004d8af0/b0d32b9975af5a2e85256bfa00685ca0?
OpenDocument. Acesso em: 15 Maio 2010.
HOUAISS, Antonio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. 2009. Disponível em:
<http://houaiss.uol.com.br/gramatica.jhtm>. Acesso em: 20 Dez. 2009.
IDC. IT project and portfolio management and the application life cycle: understanding
the market and enabling IT / business coordination. Framingham, 2006. Disponível em:
103
http://www.cio.co.uk/whitepapers/3684/it-project-and-portfolio-management-and-theapplication-life-cycle/. Acesso em 08 Set. 2009.
IT Governance Institute - ITGI. COBIT Framework for IT Governance and Control –
version
4.
Rolling
Meadows,
2010.
Disponível
em:
http://www.
http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Pages/ Overview.aspx. Acesso em: 12 Mar.
2010.
IT Service Management Forum – ITSMF. The IT Infrastructure Library: an introductory
overview of ITIL V3, ITSMF Ltd, 2007. Disponível em: http://www.itsmfi.org/. Acesso em
12 Mar. 2010.
JEFFERY, Mark; LELIVELD, Ingmar. Best practices in IT portfolio management. MIT
Sloan Management Review, Cambridge, 2004, v. 45, n. 3, p. 40-50. Disponível em:
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2004/spring/45309/best-practices-in-itportfolio-management/. Acesso em 18 Mar. 2010.
JOSEY, Andrew. TOGAF Version 9 Enterprise Edition. San Francisco: The Open Group,
2009. Disponível em: http://www.togaf.org/. Acesso em: 25 Fev. 2010.
KAPLAN, James M., LÖFLER, Markus, ROBERTS, Roger P. Managing Next Generation
Infra-structure.
McKinsey
on
IT,
2006,
3,
p.
1-9.
Disponível
em:
http://www.mckinseyquarterly.com/Managing_next-generation_IT_infrastructure_1575.
Acesso em 18 Set. 2010.
LAARTZ, Jurgen; MONNOYER, Eric; SCHERDIN, Alexander. Designing IT for Business.
McKinsey
Quarterly,
2003,
n.
3,
p.77-84.
Disponível
em:
http://www.mckinseyquarterly.com/Designing_IT_for_business_1338. Acesso em: 15 Nov.
2009.
LOBLER, Mauri Leodir; BOBSIN, Débora; VISENTINI, Monize Sâmara. Alignment
between the strategic business plan and the plan of information technology at companies: the
comparative analysis through the maturity level and critical sucess factors. Journal of
Information Systems and Technology Management, v. 5, n. 1, 2008, p. 37-60. Disponível
em: http://www.jistem.fea.usp.br/index.php /jistem/article/viewFile/10.4301%252FS180717752008000100003/102. Acesso em 31 Maio 2010.
LUFTMAN, J.N. Managing the information technology resource: leadership in the
information age. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2003.
104
LUTCHEN, Mark. Managing IT as a business: a survival guide for CEOs. New York: John
Wiley and Sons, 2003.
MAHONEY, John. The importance of integrated business and technology decision making
will grow by 2012. Gartner Research, 2007.
MARK, David; RAU, Diogo P. Splitting demand from supply in IT. S. I: Mckinsey, 2006.
MARWAHA, Sam; SETH, Parul, TANNER, David W. What global executives think about
technology
and
innovation.
McKinsey
Quarterly,
2005.
Disponível
em:
http://www.mckinseyquarterly.com/What_global_executives_think_about_technology_and_i
nnovation_1653. Acesso em: 25 Fev. 2009.
MARWAHA, Sam; WILLMOTT, Paul. Managing IT for scale, speed and innovation.
McKinsey Quarterly. 2005, september, p. 15-21. Disponível em: http://www.mckinsey
quarterly.com/Managing_IT_for_scale_speed_and_innovation_1848. Acesso em: 25 Fev.
2009.
MANSUR, R. Governança de TI: metodologias, frameworks e melhores práticas. Brasport,
Rio de Janeiro, 2007.
MENDONÇA, Alzino Furtado de et. al. Metodologia Científica guia para elaboração de
trabalhos acadêmicos. Goiânia: Faculdades Alves Faria, 2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MILES, M. B., HUBERMAN, A. M. Quantitative data analysis: an expanded sourcebook. 2
ed. Thousand Oaks: Sage, 1994.
NOKES, Sebastian. Taking control of IT costs. London: Prentice Hall, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 3. ed. Newtown Square: Project Management
Institute, 2004.
PRAHALAD, C.K. KRISHNAN, M.S. The dynamic synchronization of strategy and
information technology. MIT Sloan Management Review, v. 43, n. 4, p. 24-33, 2002.
105
PRAHALAD C.K. CIOs Hold Key to Operational Excellence. Optimize. v.5, n.5, p.66, 2006.
PRATT, Mark K. Writing a statement of work. 2006. Disponível em:
http://www.computerworlduk.com
/management/it-business/it-department/howto/index.cfm?articleid=4 . Acesso em: 20 Set. 2009.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PwC's
12th
Annual
Global
CEO
Survey.
2009.
Disponível
em:
http://www.cfodirect.pwc.com/CFODirectWeb/Controller.jpf;jsessionid=KCCTn2YXz1cJhlS
9SDS4LWk4LGBXTB25VPnhDQYW5ywZgL2XLty9!13258391?ContentCode=MSRA7P6J9A&ContentType=Content. Acesso em 20 Dez. 2009.
REZENDE, D.A. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial:
alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
ROBERTS, Roger; SIKES, Johnson. IT’s Unmet Potential. McKinsey Quarterly – Survey
on Information and Technology Strategy. Novembro, 2008. Disponível em:
http://www.mckinseyquarterly.com/ITs_unmet_potential_McKinsey_Global_Survey_Result_
2277 . Acesso em: 25 Fev. 2009.
ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter; ROBERTSON, David C. Arquitetura de TI como
estratégia empresarial. São Paulo: Makron Books, 2008.
SARBANES-OXLEY ACT – SOX. 2002. Disponível em: http://www. Soxlaw.com. Acesso
em: 17 Mar. 2010.
SHPILBERG, David.; BEREZ, Steve, PURYEAR, Rudy; SHAH, Sachin. Avoiding the
alignment trap in information technology. MIT Sloan Management Review, v. 49, n. 1, p.
51-58, 2007. Disponível em: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2007
/fall/49102/avoiding-the-alignment-trap-in-it/. Acesso em: 15 Nov. 2009.
SILVA, E.L.; MENEZES E.M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.
Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2000.
SMITH, H.A; MCKEEN, J.D. IT Strategy in action. Lawrence: Prentice Hall, 2008.
106
TAKANEN, Tiina. The changing role of the CIO – Is CIO and IT expert or a business
executive? 2008. Disponível em: http://hsepubl.lib.hse.fi/FI/ethesis/pdf/12001/hse_
ethesis_12001.pdf. Acesso em: 06 Nov. 2009.
TAPSCOTT, D. Economia digital: promessa e perigo na era da inteligência em rede. São
Paulo: Makron Books, 1997.
The Open Group Architecture Forum - TOGAF. Business executive's guide to IT
architecture. San Francisco, 2004. Disponível em: http://www.opengroup.org/pubs/
catalog/w043.htm. Acesso em 25 Nov. 2009.
WEILL, Peter; ARAL, Sinan. Genereting Premium Returns on your IT Investments. MIT
Sloan Management Review, v. 47, n. 2, p. 39-48, 2006. Disponível em:
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2006/winter/47211/generating-premiumreturns-on-your-it-investments/. Acesso em 20 Dez. 2009.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. IT Governance. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
WEILL, Peter; SUBRAMANI, Mani; BROADBENT, Marianne. Building IT infra-structure
for strategic agility. MIT Sloan Management Review, v. 44, n. 1, p. 57-65, 2002. Disponível
em: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2002/fall/4416/building-it-infrastructurefor-strategic-agility/. Acesso em: 11 Nov. 2009.
YIN, R. Estudos de Casos: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2005.
ZORELLO, G. Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de
Alinhamento Estratégico de TI. XII SIMPEP, p.2-4, 2005. Disponível em: <http://www.
consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/downloads/cobit.pdf>. Acesso em 20 dez. 2009.
21ª Pesquisa Anual da FGV-EAESP-CIA, 2010. Disponível em: http://www.eaesp.fgvsp.br
/subportais/interna/relacionad/GVciaPesqResumoNoticias2010.pdf. Acesso em 27 jul. 2010.
107
8. APÊNDICE
ALINHAR
Plano de TI – formal, atual, divulgado e alinhado ao negócio
#
1
Domínio COBIT
PO01
FINALIDADE
A estrutura organizacional possui área de arquitetura de tecnologia (dados, sistemas,
infra-estrutura, telecomunicações, etc), sistemas e staff (gerência de TI)
O board de diretores revisa / aprova o budget de TI anualmente
TI participa das reuniões do Board da empresa
TI gerencia e apresenta resultados financeiros consolidados
2
3
4
5
PO02
PO03
PO04
PO05
Alinhamento da TI ao Negócio
Papel da TI nas Organizações
TI possui orçamento aprovado pelas áreas de negócio
TI possui comunicação formal com áreas de negócio
A estrutura organizacional de Ti é composta por Serviços e staff Gerência de TI
TI mede a satisfação de seus serviços anualmente
TI conhece os indicadores e metas de negócios
TI possui indicadores de qualidade que alimentam indicadores de negócio
Gestão de crises é um processo conhecido pelas áreas de negócio
6
7
8
9
10
11
12
PO05
PO06
PO07
PO08
PO08
PO08
PO09
TI possui indicadores que medem e monitoram a sua performance e que são
divulgados para as áreas de negócio
Portifólio de projetos de TI aprovado pelas áreas de negócio
13
14
PO09
PO10
GERIR
Novas demandas e projetos
TI captura as demandas de projetos de forma estruturada e segregada da estrutura de
serviços
Desenvolvimento de sistemas – fábrica de software
Manutenção do parque – produção e operação
Telecom (ex.: links, telefonia)
TI adotou o conceito de SOA – Services Oriented Architecture
TI adotou o conceito de BPM – Business Process Management – onde monitora a
performance de seus processos de entrega
Despesas de pessoal
Treinamento e capacitação dos funcionários de TI
Os custos de TI são coletados em um centro de custos e alocados como custos de
overhead
Os
custos de TI especificamente requeridos por uma área são alocados diretamente e
os
demais
sãocobrados
rateados com
base em
critériocom
de base
resultados
ou volume
Os serviçoscustos
de TI são
das áreas
usuárias
em preços
pré- de
acordados.
Os custos de TI são rateados anualmente de acordo com o consumo dos recursos por
cadacustos
área, de
medidos
direcionadoresdedeacordo
custoscom o consumo dos recursos
Os
TI são através
rateadosdemensalmente
por cada área,
através
de direcionadores de custos
Orçamento
de TImedidos
dedicado
a terceirização
QA (quality assurance) possui orçamento próprio
Software Engineering Institute Maturity Model (CMM& CMMI)
#
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Modelos de Decisão
Papel da TI nas Organizações
Modelos de Decisão
Alinhamento da TI ao Negócio
Domínio COBIT
AI01
FINALIDADE
AI01
AI02
AI03
AI03
AI03
Sincronia Dinâmica
AI04
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
AI05
Gestão de Investimentos
Sincronia Dinâmica
Gestão de Custos
Gestão de Investimentos
Gestão de Custos
AI05
AI06
AI07
Gestão de Investimentos
108
ENTREGAR
#
Domínio COBIT
TI possui uma estrutura de serviços formal
32
DS01
TI possui estrutura de serviços e de demandas independentes
33
DS02
TI possui estrutura de gestão de contratos de TI
34
DS02
TI possui um processo de gestão de contratos e terceiros formal
35
DS02
A penalização e o bônus são repassados para os fornecedores
36
DS02
Gerenciamento de Portifólio
TI possui ferramenta automatizada de gestão de serviços
37
DS02
Gerenciamento de Demandas
TI possui estrutura denominada IT Procurement para as necessidades de compras
especificas da área
38
DS03
Gerenciamento de Portifólio
TI gerencia a entrega de serviços por meio de SLAs – Service Level Agreement
39
DS04
Acordos de Nível de Serviços
BS7799 / ISO17799 / ISO TR13335 /ISF or equivalent security standard
Gestão da Segurança da Informação
40
DS05
Ciclo da Governança
41
DS05
COBIT
Os custos escondidos de TI não ultrapassam 25% do budget de TI
Pessoal (ex.: terceiros, cooperativas)
42
DS06
TI possui Service Desk (HD1N) com metas claras de qualidade, indicadores e auditoria
43
44
DS07
DS08
ITIL
45
DS08 - DS10
Os ativos de TI são otimizados por meio de ferramentas de controle financeiro
(incluindo inventário)
46
DS09
Telecom (voz e dados)
47
DS11
Atividades de manutenção do parque (infra)
48
DS12
Gerenciamento de Portifólio
CobiT / CobiT Quick start
Consultorias (ex.: gestão, técnicas, advisory)
49
DS13
COBIT
Gestão de Portifólio e de Demandas
50
51
DS13
AI01
Gerenciamento de Demandas
GARANTIR
TI mede a qualidade dos serviços prestados
#
52
Domínio COBIT
ME01
TI possui indicadores operacionais para medição de seus processos
53
ME01
TI comunica sucessos e fracassos de projetos
54
ME01
55
56
57
58
59
ME01
ME02
ME02
ME02
ME02
TI pratica benchmark para medir a qualidade dos serviços prestados e aplica melhoria
na entrega dos serviços de TI
Os ativos de TI são inventariados
TI é penalizada pela qualidade dos serviços prestados
TI é bonificada pela qualidade dos serviços prestados
TI faz benchmark
Controles internos de TI são periodicamente testados e auditados de forma
independente
FINALIDADE
Gerenciamento de Demandas
Gerenciamento de Portifólio
ITIL
FINALIDADE
Eficiência e Eficácia
60
ME02
TI utiliza-se de auditorias externas para redirecionar seu plano e melhorar a qualidade
dos serviços
TI utiliza-se de contrato jurídico em caso de conflitos de entrega
TI audita frequentemente a entrega dos serviços de TI
TI buscou entender o nível de maturidade de seus controles internos
61
62
63
64
ME03
ME03
ME03
ME03
SAS 70
SOW
TI buscou entender as ameaças, as vulnerabilidades, os riscos e os impactos de seus
controles internos
TI possui uma estrutura de quality assurance formal
Controles internos de detecção e prevenção a fraudes são periodicamente validados
65
66
67
ME03
ME03
ME03
SAS 70
Eficiência e Eficácia
SAS 70
TI possui processo de controle de ativos, incluindo viabilidade de contratos, seguros ,
depreciação e governança
Há análises de tendências em relação aos serviços de TI
TI concilia seus indicadores com boas práticas de mercado (ex.: BSC)
68
69
70
ME04
ME04
ME04
Eficiência e Eficácia
SLA
Balanced Score Cards
TI monitora com freqüência e informa áreas usuárias de possíveis agressores da
qualidade de seus serviços prestados, como capacity planning, resiliência,
disponibilidade em eventos de negócio
TI monitora performance e gera indicadores diários para as áreas de negócio
TI definiu e implantou controles para gestão de riscos
Controles internos de TI estão formalizados e documentados
71
72
73
74
ME04
ME04
ME04
ME04
TI gerencia conflitos de entrega por meio de SOW – Statement of Work
75
ME04
TI aconselha seus fornecedores a terem OLAs formais
76
ME04
IT Balanced Scorecards (BSC)
77
ME04
SLA
SAS 70
SOW
Balanced Score Cards
109