Lesen Sie hier

FID Verlag, Koblenzer Str. 99, 53177 Bonn
PVST, G-13963, Entgelt bezahlt DPAG
l
a
I
z
Der Versandhausberater
e
p
S
beschaffen  beliefern  begeistern
Nr. 05/2006
15. Dezember 2006
Papier im Kopf
In dieser Ausgabe
lesen Sie:
Versandhandel 2006/2007 - Rückblicke, Trends, Entwicklungen/Call Center
Müssen Versender stärker in
die Produktion eingreifen?.....2
Weihnachten 2006 - Nicht viel
neues am US-Markt...............4
Auf dem Prüfstand: SoftwareLösungen für Versender.........5
So steigert Emilia Ley die Effizienz von Einkauf und Warenwirtschaft...............................6
Schlecker optimiert Bestellabwicklung durch SMSMimik....................................6
Transparenz statt Blackbox:
Web-basiertes Inkasso...........7
Rechtlicher Rahmen des Telefonmarketings........................8
OTTO Call Center gewinnt
Raab Karcher.........................9
Kundenservice beim Lufthansa WorldShop.......................10
Wie gute Datenqualität Geld
sparen kann..........................10
Warum Sie Ihre Upselling-Angebote priorisieren sollten...10
Web 3.0: Von Consumer zum
Prosumer..............................11
Warum Versandhändler die traditionellen Zyklen des Kataloges überwinden
müssen
Für Westeuropäische Versandhändler
erscheint Osteuropa als Zukunftsmarkt.
Doch häufig ist es ein Blick zurück nach
vorn: Die traditionellen Konzepte des
Versandhandels gelten hier noch. Während die Big Books und auch die Spezialkataloge in ihren Kernmärkten bestenfalls noch stabil, oft rückläufig und nur in
Sonderfällen ohne Online-Unterstützung
noch wachstumsfähig sind, funktionieren
die gleichen Konzepte in Tschechien und
Polen, Ungarn und der Slovakei, sogar in
Rumänien und Russland sehr gut. Die
Konzentration auf Osteuropa bei der
Quelle, die neue Kooperation zwischen
Otto und der PPE-Group in Russland belegen die Attraktivität dieser Länder.
Doch Osteuropa besteht aus verschiedenen Märkten. Da gibt es das wenig erschlossene Hinterland - nicht nur in Russland, sondern auch in einigen Regionen
z.B. von Polen ist ein dramatisches
Stadt/Land-Gefälle sichtbar. Die Erfahrungen der Nachwende-Zeit in Deutschland könnten sich also wiederholen, mal
langsam, mal sehr schnell, mal im Rahmen einer Super-Modernisierung. Ein
Versandhandelskollege formulierte es
vorsichtig so: "Die Kunden in Osteuropa
haben entweder gar kein Geld übrig, um
Mode zu kaufen, oder sie springen sofort
auf die teuren Marken. Die Kunden in
Osteuropa wollen die mageren Aufbaujahre überspringen und gleich im Marken-Schlaraffenland ankommen." Schon
heute finden sich aggressiv expandierende Konzepte wie H&M, Zara, Mango &
Co. in zahlreichen Metropolen des
Ostens.
Grundbedürfnisse - Konsum Wünsche
Der Versandhandel hat in Westeuropa
drei große Äras kennengelernt: Von 1950
bis 1970 dienten die Kataloge der Befriedigung von grundlegenden Konsumbedürfnissen. Nach dem zerstörerischen
Krieg brauchte der Wiederaufbau seine
Zeit, auch in den Innenstädten. Kataloge
bündelten Nachfrage, kauften günstig
und verkauften günstiger als andere.
Neckermann machte es möglich... Sobald
diese Grundbedürfnisse gedeckt waren,
wuchsen die Kataloge von 1970-1990 zu
ihrer beeindruckenden Größe von deutlich über 1000 Seiten. Sogar die erste Ölkrise konnte die Dominanz des "Mehr"
nicht aufhalten. mehr Marken, mehr Farben, mehr Styles...
log erschien, hatten die Wettbewerber die
besten Plätze schon besetzt.
Doch als diese Ära ihrem Ende zuging,
öffnete sich der ostdeutsche Markt. Zumindest für die "Power-Häuser" des Versandhandels wie Otto, Quelle und Nekkermann erlaubte dies, mit Prinzipien der
vergangenen 40 Jahre in einem Umfeld
weiter zu arbeiten, das sich längst in eine
neue Ära stürzte: Die Herrschaft von
"neu, jetzt, für mich".
Das Nietenproblem haben die Einzelhändler natürlich in der gleichen Größe
wie die Versandhändler. Aber sie profitieren von der eingeschränkten Wahrnehmung und dem kurzen Gedächtnis der
Kunden. Sie halten nicht in jeder Filiale
den gleichen Warenbestand vor, so dass
die Nieten gut versteckt werden können.
Der Eindruck entsteht, die Filialen würden stets frische, attraktive Mode bieten.
Versandkataloge mit einer Gültigkeit von
sechs Monaten präsentieren dem Betrachter bei jeder Reaktivierung - und auf
die zielt, wie gesagt, die Anstoßkette - die
gut 80 % mäßigen oder schwachen Artikel Seite an Seite mit den versteckten
Rennern.
Seit den neunziger Jahren sind Wünsche, nicht Waren, ein rares Gut. Vertikalisten wie H&M setzen auf diesem Phänomen gesättigter Märkte auf. Alle 14
Tage werden 20-30 % des Warensortiments gedreht und die neue Ware auf den
Sockel gehoben. Supply-Chain-Management ist das Mantra von Modefirmen wie
Zara und Mango.
Und die etablierten Versandhändler?
Sie erhöhen zwar den Anteil des saisonalen Zukaufs. Doch die etablierten Strukturen entsprechen den Jahren, als die Beschaffung konstanten Hunger nach
"Mehr" befriedigen musste. Die Unternehmen denken in Doppelseiten-Folgen,
Auflieferterminen und Gültigkeiten von
Katalogen, in Anstoßketten, Re-Aktivierung und Abschleusung. Die EinkaufsAbteilung braucht in der Regel 9 Monate, um den Hauptkatalog vorzubereiten.
Wenigstens 10-12 Wochen braucht es,
um die Ware für zusätzliche Kataloge in
der Anstoßkette vorzubereiten.
Das Nietenproblem
Da die alten Regeln fortgelten, multiplizieren zusätzliche Kataloge auch das
Problem der Restanten und die Anforderung an die Nieten-Abschleusung. In den
vergangenen Spezialausgaben hat Dr.
Bernd Vogt von der Bernhard Unternehmensberatung diesen Aspekt deutlich beschrieben. Einfach nur mehr Kataloge in
kürzerer Folge zu takten, löst kein Problem. Im Gegenteil: Die Umsätze jedes
einzelnen Kataloges sinken, da ein neuer
Anstoß die Umsätze aus dem alten Katalog radikal abschneidet. Versender erinnern sich an den heroischen Versuch der
Quelle im Jahr 2004, als der Herbstkatalog erst im August verschickt wurde: Jeder Tag, den der Katalog länger lief,
brachte enorme Umsatzsteigerungen
gegenüber dem Vorjahr - aber nur auf den
Katalog bezogen. Und als der neue Kata-
Kundenwarnehmung und Einkaufsverhalten
Das führt genau zum Punkt: Es geht
um die Wahrnehmung des Kunden. Diese haben nicht nur ihre Wünsche, sondern
auch ihr Einkaufsverhalten verändert.
Die Versandkäufertypologie von BauerMedia zeigt dies eindringlich: Die alten
Stammkäufer der Versandhändler verschwinden, von 20 % Anteil im Jahr 2001
auf nur noch 16,2 % im Jahr 2004. Die
Kunden hingegen, die unregelmäßig Spezialprodukte im Versandhandel oder selten Impulsprodukte erstanden, mehr als
verdoppelte sich im gleichen Zeitraum
von 7 % auf 18,4 %.
Dies sind die sogenannten "cleveren
Shopper": Sie schnuppern in Läden, Katalogen und Internet und wählen dann
den angenehmsten Kaufort. Preis, Vorerfahrung und eben auch Vorurteil beeinflussen diese Wahl. Vorurteil - eben der
Eindruck, den die Kunden von dem
Unternehmen gewinnen, das die Waren
anbietet. Da zählt für Schnäppchenjäger
die "Persönlichkeit" des Unternehmens
wenig, für Marken-Bewusste hingegen
sehr viel. Es reicht eben nicht, "auch" die
letzten Trends zu führen, wenn diese neben Ladenhütern, bunten Leggins und
Lochsandalen liegen.
Leider sind Markenartikel generell für
Versandhändler ein nötiges, aber wenig
erfreuliches Geschäft. Sie bringen fast
immer Schwierigkeiten in der Verfügbarkeit und der Nachorder, beim Größenfall
und Size-Fitting und damit einhergehend
Der Versandhausberater Spezial
Seite 2
Katalogmarketing
den Retourenquoten. Und natürlich bei
den Margen. Versender führen Marken,
um mit den Bestlagen der Innenstädte zu
konkurrieren. Aber um der wirtschaftlichen Gesundheit des Geschäfts willen,
müssen sie ihre Erscheinung in Katalogen limitieren. Gewinnträchtiger sind Eigenmarken, wo die Versender Passformen, Margen, Retouren-Quoten und Lagerbestand besser beherrschen.
Shop-in-Shop-Seiten in den Hauptkatalogen, die Antwort auf die Shop-inShops der Warenhäuser, sind eine Art,
hier dem Einzelhandel Paroli zu bieten.
Freilich, wo Concessions in den Warenhäusern auch die Last des Erfolges vom
Händler nehmen, "vermieten" nur wenige Versender ihre Seiten an die Marken
und überlassen denen Warendisposition
etc. Langfristig ist aber dieses Konzept
generell keine Lösung, da die nachfolgenden Kataloge stets die Markenquoten
reduzieren, um selbst profitabel zu sein
und die Profitabilität des Hauptkataloges
zu stützen.
Frische Kollektionen ohne hohen Warenbestand
So bleibt also die Grundfrage: Wie
können Kataloge die raschen Kollektions-Wechsel des Einzelhandels adaptieren, ohne den Warenbestand dramatisch
zu erhöhen?
Hier ist das Internet eine praktische
Hilfe für Print-Kataloge. Seit seiner "Erfindung" in den neunziger Jahren, ist eCommerce ein echter Katalysator für den
Versandhandel geworden. Selbst wenn
dadurch neuer Wettbewerb entstanden ist.
Einzelhändler haben Shopseiten gebaut
und sind so Versandhändler geworden,
aus Pragmatismus, nicht aus Begeisterung.
Und die Kunden folgen ihnen. Das
Internet erreicht bei nicht wenigen Versandhändlern heute schon ein Drittel des
Umsatzes. Diese Zahl wird unvermeidlich auf 50 % und mehr anwachsen. Ein
nicht unerheblicher Teil wird weiterhin
direkt an die Push-Effekte der Kataloge
anknüpfen. Aber dieser Anteil am Internet-Umsatz, vor wenigen Jahren noch 7080 % der Shop-Bestellungen, geht kontinuierlich zugunsten echter "MarktplatzUmsätze" zurück. Kunden besuchen Online-Händler aufgrund von schriftlicher
Werbung, aber auch nach Suchmaschinen-Eingaben, aufgrund von Empfehlungen oder vorheriger Kauferfahrung.
Selbst diejenigen, die einem Direct Mail
folgen, nutzen die Suchfunktionen der
Seite, um zu ganz anderen Produkten zu
gelangen. Für Versandhändler mit breitem Angebot lohnt sich daher sogar in eMail-Werbung häufig eher der Link auf
eine Verteiler-Seite als zu einem direkten
Produkt.
Wenn der Online-Anteil am Gesamtumsatz den Waagepunkt von 50 % überschreitet, ändert sich jedoch die Spielanleitung. Für die Käufer ist es immer hinderlicher, auf die Erscheinungstermine
der Kataloge zu schauen. Im Internet
kann man nicht nur täglich neue Waren
präsentieren - man muss es auch. Der
neue iPod muss nicht im Dezember-Katalog erscheinen, sondern am Tag, an dem
er in den Filialen ist. Nur so können Versender wettbewerbsfähig bleiben.
Individuelle Hero-Artikel im
Internet
Während grundlegende Regeln weiter
bestehen (die Startseite als Hotspot analog zu den Einstiegsseiten im Katalog),
erzeugen immer öfter die Interessen der
Kunden die Heros sozusagen von einem
gleichberechtigten Spielfeld. Sie folgen
nicht mehr der Dramaturgie von Katalogen, die automatisch für die vorselektierten (und entsprechend georderten) Heros
der Einkäufer hervorheben. Sie tippen
schlichtweg in die Suchbox ihre Wünsche ein und "finden" ihre Renner. Indem
sie die Daten von tausenden Shoppern
vergleichen, gewinnen die Marketingund Vertriebsmitarbeiter so einen guten
Blick auf potentielle Renner im nächsten
Katalog.
Gewöhnlich dauert es drei Wochen,
um einen Internet-Hero zu bestimmen.
Erst dann kann seine Position im Katalog
festgelegt werden. Was leider noch keiner
weiß: Welche Online-Renner werden
auch von den Trend-Followern im Katalog wirklich bestätigt?
Doch mit diesem Szenario im Sinn,
kann künftig das Marketing, und nicht
länger die Einkäufer, die Folgekataloge
bestücken. BonPrix hat mit dieser Erfahrung in den vergangenen Jahren allein auf
Grundlage von Katalogen ein schnelles,
hochgradig Renner-orientiertes Konzept
entwickelt. Die ganze otto group stellt
seit 15 Jahren in der wachsenden "da
capo"-Datenbank Informationen über
Renner- und Nieten allen Gruppenunternehmen zur Verfügung. So können - oder
könnten - die Einkäufer die Quote ihrer
Heros deutlich ausbauen. Freilich müssen
sie dafür oft über den eigenen Schatten
springen und zugestehen, dass andere
auch einen guten Riecher für tolle Produkte hatten...
Die neue Katalog-Ordnung?
Leider reflektieren häufig die Prämienvereinbarungen solche Überlegungen nicht. Einkäufer versuchen daher,
Nieten durch gute Platzierung in Folgekatalogen noch zum akzeptablen Preis zu
verkaufen. Doch im Blick des Kunden
sinkt dadurch die Attraktivität des Anbieters, weil er gerade nicht die attraktiven,
sondern eher die mäßigen Artikel vorfindet.
Wie nimmt die Kundin hingegen einen
Rennerorientierten Katalog wahr?
Š
Sie findet echte Best-Seller auf
den Hotspots
Š
Sie findet neue Ware, die ihr
höchstwahrscheinlich gefallen
wird - tausende anderer Kunden
können nicht irren.
Š
Sie erhält eine Bestätigung
für den letzten Kauf, wenn der
Preis - wie bei BonPrix - sogar
nach oben geht, statt im Ramsch
zu enden.
Die neue Katalog-Ordnung sieht vielleicht Prozesse wie diesen:
Š
Einkäufer jagen auf den Märkten
nach neuen und vielversprechen
den Produkten
Š
Sie ordern kleine Auflagen mit
der Option, im Erfolgsfall nach
zuordern.
Š
Potentielle Heros, die vielleicht
eine
höhere
Bestückung
erfordern - oder solche Artikel,
die einen längeren Produktionsvorlauf benötigen - werden ganz
am Anfang kalt per e-Mail vorgetestet. Die eintreffenden
Bestellungen werden aus einer
für das Testsegment ausreichenden Startmenge fulfillt. Geht das
nicht, kann zumindest die Nachfrage getestet und der "Ärger"
durch Gutscheine aufgefangen
werden. Allerdings fehlt dann die
wichtige Erkenntnis über die Retourenanfälligkeit
Š
Š
Š
Die Waren werden nicht mehr
auf für die Erscheinung der
Kataloge hin gekauft, sondern
nach den Interessen-Zyklen der
Kunden. Die Lead-Time für die
Grundausstattung darf die heute
schon üblichen 10-12 Wochen
nicht überschreiten. Neckermann
gelingt es schon, seine OnlineKollektionen mit einem Vorlauf
von 8 Wochen zu erstellen.
Die Folge-Kataloge werden vom
Vertrieb gemäß den Ver kaufsdaten der letzten Print-Ausgabe,
des Hauptkatalogs und der aktuellen Online-Verkäufe zusammengestellt. Heros werden
entsprechend positioniert und
ausreichend geordert. Dieser
Zeitlauf darf nicht länger als 3-5
Wochen dauern.
Schließlich wird die Preisfindung für die Heros so weit wie
möglich nach hinten verzögert,
um einerseits mögliche marktbedingte Senkungen mitzunehmen,
aber auch die echten Renner
margenträchtig hochstufen zu
können.
Diese Katalog-Strategie kann Nieten
nicht verhindern. Aber das Testen im
Internet ist vergleichsweise günstig, während es im Print-Katalog teuer kommt.
A store sells what it buys - a
catalog buys what it sells
Dieser Paradigmentwechsel im Katalogversand wird schneller kommen, als
man ahnt. In England ist die Revolution
schon voll im Gange. Breitband-Anschlüsse sind inzwischen Standard, und
allein dieser technische Umbruch hat zu
einem Nachfrageschub im Online-Handel geführt. Der Modehändler ASOS (As
Seen On Screen), ein Kultversender für
jüngere Zielgruppen, stellt jede Woche
bis zu 200 neue Modeartikel online. Was
die Internet-Besucher angeht, ist er schon
der zweitgrößte Modehändler im Vereinigten Königreich. Und: ASOS.com kauft
ausschließlich in-season. Seine Kunden
umwirbt er mit e-Mail-Newslettern, die
die Kunst beherrschen, 14-36 Jahre alte
Mode-Fans in die Welt der Stars zu entführen. CEO Nick Robertson sagte es
dem "Versandhausberater" klipp und
klar: Eine Vorlaufzeit von 9 Monaten
würde sein Geschäft ruinieren.
Je mehr die Kunden im Internet die
Führung übernehmen, um so besser können die Marketer und Einkäufer die Geschmäcker einschätzen. Mehr Macht für
den Kunden entbindet die Versandhändler freilich nicht davon, die Warengruppen attraktiv zu präsentieren und auf besondere Angebote hinzuweisen.
Müssen Versender
stärker in die Produktion eingreifen?
Wenn Versandhändler mehr Kollektionen in kürzerer Folge bringen
wollen - und das ist ja das Ziel von
Aktivitäten wie "Re-Fashion" bei
Otto oder den Monatskatalogen, die
Quelle von 2007 an verschicken will,
dann müssen sie im Idealfall auch in
die Produktion stärker eingreifen.
Interessant ist, dass es auch hier inzwischen auf den Versandhandel ausgerichtete Software-Lösungen gibt.
Die Karlsruher Firma Key-Work
Consulting beispielsweise hat auf
dem Versandhandelskongress eine
"out of the box"-Lösung für Product
Life Cycle Management vorgestellt.
Grundlage ist die Freeborders Management Suite.
Heros nicht suchen sondern machen
Aber genügt nicht das normale
ERP-System, in dem ja auch alle
Stammdaten hinterlegt sind? Beim
zweiten Blick fällt auf, dass die
PLM-Lösung viel tiefere Auswertungen aufgrund von beliebigen Produktdetails erlaubt. Wenn z. B. ein
Stoff besonders gut bei den Kunden
ankommt, kann man dies erkennen
und zugleich ausweisen, welche Produkte noch diesen Stoff enthalten.
Von dieser Erkenntnis aus kann man
gute Schnitte mit attraktiven Stoffen
kombinieren.
Die PLM-Suite bindet aber als
zweiten großen Vorteil auch die Lieferanten mit ein. Die standardisierten
Formulare erlauben es, die Ausschreibungen und Musterungsläufe
um Wochen zu verkürzen.
Zwei Monate eingespart
Dass sich solche Software für Versender sofort auszahlt, wenn sie beginnen, selber Mode zu kreieren,
zeigt der US-Versender Sundance.
Das ursprünglich aus den Aktivitäten
von Robert Redford 1989 entstandene Versandgeschäft war zunächst nur
eine Plattform für die Kollektionen
kleinerer Schmuckanbieter und etwas
Mode. Heute bringt Mode 55 % vom
Umsatz, und 85 % sind Eigenmarken.
Durch den Einsatz einer PLMSoftware konnte Sundance den Produktionszyklus um rund 2 Monate
verkürzen. Zuvor wurden die Designs auf Papier erstellt und dann an
Lieferanten verschickt. Excel-Sheets
enthielten die nötigen technischen
und Material-Angaben. Im Entwikklungsprozess wurden die Designs
und Listen hin und her geschickt.
Mit Hilfe des Internets können Kataloge endlich einlösen, was ein alter Lehrsatz aus den USA als wesentlichste Differenzierung zum Einzelhandel feststellt:
Das genügte nicht mehr. Ein Vorlauf von einem Jahr war in Zeiten des
Internet und der raschen Kollektionswechsel im Einzelhandel nicht mehr
zeitgemäß. Heute werden alle Spezifikationen in einer Datenbank gepflegt, die auch den Workflow steuert. Das allein verkürzt 3-4 Wochen
Produktionszeit. Auch die Angebotsphase ist straffer bemessen.
"A store sells what it buys - a catalog
buys what it sells."
Mehr Infos unter www.keywork.de