Hospitality Leadership - Prof. Dr. Christian Buer

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Hospitality Leadership
Hochschule Heilbronn
University Heilbronn
Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hospitality Leadership
Seite 1
Ziel der Veranstaltung
•  Die Veranstaltung Hospitality Leadership hat im wesentlichen
zwei Ziele
1. Grundlagen der Führung als ganzheitlicher Ansatz in der
Hotellerie und Gastronomie zu vermitteln.
2. Anwenden von Führungsinstrumenten im eigenen und
beruflichen Kontext als Teil der Erkenntnis zur Erkennung von
eigenen Entwicklungspotentialen.
•  Nach dem Semester werden die Studierenden die
„Befähigung“ erlangen, die Verantwortung von Führung
differenziert und ganzheitlich interpretieren zu können.
•  Sie sollten die einfachsten Sachverhalte in der Hospitality
Leadership verstehen
•  Die Grundlage für den Aufbau der kommenden Semester
erhalten
Seite 2
Literatur
•  Buer, C.: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Bern/
Stuttgart/Wien, 1997
•  Mann, Rudolf, die fünfte Dimension in der Führung, Wien, 1993
•  Goldberg, Florian: Wem gehört dein Leben? Berlin, 2012
•  Haensch, M. / Goldberg, F.: Auf welche Gipfel wollen Sie? Wie man sich Ziele setzt
und sie erreicht., Berlin, 2004
•  Watzlawick, Paul: Anleitung zum Umglücklichsein, Berlin, 2011
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Inhalt (1)
1.  Grundlagen der Ganzheitlichkeit
2.  Die Führung = Leadership
3.  Führung als Anwendung
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1. Grundlage der Ganzheitlichkeit
Systemtheorie und Zordnung im Tourismus
•  Management ≠ Führung:
Management (Aufgabenorientierte Steuerung, Gestaltung und Lenkung)
Führung (Verantwortungsorientiertes Steuern, Gestalten und Lenken)
•  Ganzheitlichkeit in der BWL:
- „ganze“, „vollkommene“ (engl. „whole“)
- holistische Ableitung (=heil, rein, gesund,in in seiner Gänze intakt)
- Ganzheitliche Denkweise = integrierendes zusammengefügtes Denken, auf
breitem Horizont
•  Hauptleistung (Unterkunfts- und Verpflegungsleistung)
•  Zusatz- und Nebenleistungen (Dienstleistungen rund um den Gast)
•  Das Hotel im System „Tourismus“ :
- Tourismusobjekt (Betriebe) werden genutzt durch
- Tourismussubjekt (Gast) als Teilnehmer im System
Seite 5
Begriff der Ganzheitlichkeit
•  Betriebswirtschaftliche Interpretation
- Unternehmensführung als Komplexitätsbewältigung als direktes
Wechselspiel der Varietätsreduktion und -erhöhung
- Komplexität = Möglichkeit zur Erfassung und Beherrschung von Systemen
- Varietät = Grad der Komplexität sprich unterscheidbare Zustände System
•  Philosophische und grenzwissenschaftliche Betrachtung
- Gesetz der Polarität
- Morphogenetisches Feld – bewusste und unbewusste Systeme
- Technische Praxis – „Gesetz von Murphy“ – Null-Fehler-Programm
- Wandlung durch den Quantensprung
- Führen im Sinne der Gegenüberstellung von Fähigkeiten und Unfähigkeiten
Seite Dr.
Prof.
6 Christian Buer (SS 2012) - Hospitality Leadership
Das Ganze und
die Teile
Das System und
seine Umwelt
Vernetztheit
7 Bausteine
der Ganzheitlichkeit
Komplexität
Lenkung
Ordnung
Entwicklung
(VertriefendeLiteratur: Ulrich, Hans/Probst, Gilbert, Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Haupt, Bern, 1995)
Seite 7
Das Kontingenzmodell der Díenstleistung
tief
Bedeutung der zwischenmenschlichen Interaktion
•  Dienstleistung
= „Dienen“ + „Leistung“
hoch
100%
Industriell
orientiertes
Management
•  Dienen = emotionaler
Herzensaspekt
Luxuskategorie
First Class
Mittelklasse
Managementaktivitäten
Interaktionsorientiertes
Management
0%
Industriell
orientierte
Dienstleistung
Interaktionsorientierte
Dienstleistung
(In Anlehnung an Vavrik [Multivariate Methode] und Lehmann
[Dienstleistungsmanagement])
Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hotelmanagement
•  Leistung = materieller und
intellektueller Aspekt
•  Interaktionsorientiertes
Management: Mitarbeiter ist
wertvoll, erfasst die Komplexität
der Bedürfnisse der Gäste und
bezieht sie in der
Leistungserstellung mit ein
•  Industriell orientiertes
Management: geringer Grad der
Interaktion, hoher Grad der
Standardprozesse
Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 77
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Distribution:
Hotelverkauf und
Packaging
Ÿ  Reiseveranstalter
Ÿ  Reisebüros/-vermittler
Ÿ  Fremdenverkehrsorganisationen, -ämter und
-verbände
Ÿ  Fluglinien, Bahnen
Ÿ  Reservierungszentralen
Ÿ  HotelmarketingOrganisationen
Ÿ  Online-Dienste
Transport
Ÿ 
Ÿ 
Ÿ 
Ÿ 
Ÿ 
Fluggesellschaften
Eisenbahngesellschaften
Schiffgesellschaften
Straßenverkehrsmittel
Terminalbetreiber
Beherbergung und
Verpflegung
klassische Beherbergung:
Ÿ  Hotellerie
Ÿ  Parahotellerie
Ÿ  Ferienclub
Touristische
Nebenleistungen
Ÿ  Kongreß- und
Tagungseinrichtungen
Ÿ  Messen und
Ausstellungen
Ÿ  Bäder- und Kurwesen
Destinations-/
Ferienort
ž Airline-Reservierungssysteme
ž Hotel-CRS
ž Switch Companies
ž Online Services
ž Kooperationen
z.B. Ringhotel, Utell
ž Flughafen
ž Bahnhöfe
ž Schiffsterminal
ž Straßenverkehrsstationen
ž Straßen
Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 73
ž Immobilien
ž Boden/Land für zeitlich
unbe-schränkte
Bebauung und zeitlich
be-grenzte Nutzung
ž Destinationsspezifische
Einrichtungen
2. Führung
Grundlage
Begriff der Kybernetik als Grundlage für systemisches Führung
•  Lenkungssysteme in der Hotellerie
- learning loup (in der Sachselbst und den daraus entwickelnden Modellen)
- cybernetic inner loop (bezogen auf die jeweilige Situation)
•  Kybernetische Ordnungen
- 1. Ordnung (=Manager / Controller steht außerhalb des Systems)
- 2. Ordnung (=Manager / Controller ist Teil des Systems)
•  = Führung als Differenzierung der Ereignisse
•  Denkfehler der Problemlösung (z. B.)
- Ursache liegt beim Hotelgast
- Struktur (=Organisationseinheit ist ein statisches System)
- Vernetzung der Subsysteme wird negiert
- Relationsanalyse zwischen Ursache und Wirkung wird verallgemeinert
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Prof.
5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb
Das Hotelmanagement – Die Unternehmensführung
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operative Verwirklichung
Marketing Konzept
Finanzierung
Strategie und Konzept
operative Verwirklichung
Finanzkonzept
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Finanzwirtschaftliches
Konzept
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UNTERNEHMUNGS
Leistungswirtschaftliches
Konzept
Marketing
Strategie und Konzept
(Produktion und Absatz)
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Geschäftsstrategien
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UNTERNEHMUNGS
Unternehmungsstrategie
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strategische
Ebene
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Unternehmerische
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normative
Ebene
MgmtPhilosophie
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UPOL: Unternehmungspolitik
UVK: Unternehmungsverfassung
UKUL: Unternehmungskultur
UK
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ST
AKTIVITÄTEN
UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG
(Quelle: Kaspar, Claude, Management im Tourismus, Haupt, Bern, 1995
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2. Führung
Grundlage
Intuition
Ordnung / Unordnung
Geist, Spirit
Gefühl
Anziehung / Abhängigkeit
Energie, Seele
Intellekt
Erträge / Kosten
Bewegung
Leib
Materie
Wissen
Aktiva / Passiva
(Quelle: Mann, Rudolf, Die fünfte Dimension in der Führung, ECON Verlag, Düsseldorf, 1993
Seite 12
2. Führung
Grundlage
Komplexitätsbewältigung und Rekursive Strukturen
•  Rekursivität = Rückkopplung
- Jeder Mitarbeiter ist ein Manager
- Systeme und Subsysteme sind lebensfähige Einheiten mit Rückkopplungen
auf das Teil- und Gesamtsystem
•  Grundlage der Führung = Visionsmanagement
- Partizipative Struktur des Visionsmanagement
- Motivatoren und Hygienefaktoren ermitteln als Grundlage zur
Visionsbereitschaft
•  Grundlage der Kommunikation = Schaffung von gemeinsamen Verständnis
- Gerüchte
- Transparenz
- Öffentlichkeit
- Vertrauenseigenschaft durch Vertrauensbildung & gemeinsames
Verständnis
- Morphogenetisches Feld der Kommunikation
Seite Dr.
Prof.
2. Führung
Rekursive Strukturen des Hotelbetriebes
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andere
Institutionen
Arbeitnehmer
Normativ
Hoteldirektor
Abteilung
Abteilung
Gast
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Abteilung
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Subsystem
Kapitalgeber
Kooperationen
Lieferanten
Seite 14
2.Führung
Das Hotelmanagement – Die Unternehmensführung durch Achtsamkeit
EIN=SICHT
VERANTWORTUNG
BEWUSST=
WERDEN/
SEIN
VI
"ES DÄMMERT"
"ICH ERAHNE"
"ES WIRD/
STIRBT"
ERKENNTNIS
VII
WEISHEIT
HARMONIE
V
INNENREISE
TRANFORMATION
WENDEZEIT
ESOTERIK
IV
"ES GESCHIEHT"
"ICH LASSE LOS"
ERFAHRUNG
"ES MACHT"
"ICH DENKE"
III
EGO
KOMPLEXITÄT
"ICH WANDLE
(MICH)"
AUSSENREISE
GELASSENHEIT/LIEBE
KURSWECHSEL
I
EXOTERIK
"ES IST"
"ICH BIN"
FORM
EXISTENZ
II
"ES BEWEGT SICH/MICH"
"ICH FÜHLE"
EMOTION
WANDEL/UNSICHERHEIT
(Quelle: Buer, Ganzheitliches Hotelmanagement , 1997
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2. Führung
Unternehmenspolitik / Prozesse
Philosophie
Leitbild
Unternehmensorganisation
Unternehmenspolitik
Leistungswirtschaftliche Konzept
Zielfindung, Planung- und Kontrolle
•  Budgetierung:
- Liquiditätsplanung
- Ertragswirtschaftliches Budget
- Investitionsbudget
•  Disposition der Hotelkapazitäten
- Logis
- Restauration
- Bankett- und Konferenzräume
- Sport und Nebeneinrichtungen
sowie Guest Relation
Wertmanagement
•  Hotel-Rechnungswesen:
- Klassisches Rechnungswesen & Forecast
- Finanzierung & Controlling
Unternehmenskultur
Finanzwirtschaftliches Konzept
Managementinformationen
•  Marktinformationen:
- Makro-/Mirko-Standort
- Trends
- Saisonalitäten
•  Mitanbieterinformationen
•  Marketinginformation
- Produkt
- Preis
- Promotion / Absatzförderung
- Place – Distribution
•  Kundeninformationen
•  Lieferanteninformation
•  Warenwirtschaftssystem
•  Kennzahlen
•  Qualitätsmanagement
•  Umweltmanagement
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2. Führung
Das Soziale Konzept
Philosophie
Leitbild
Unternehmensorganisation
Unternehmenspolitik
Unternehmenskultur
Soziales Konzept
Unternehmensverfassung – Struktur und
Organisation
•  Firmenverfassung
- Rechtliche Unternehmensstruktur
•  Aufbauorganisation
- Unternehmensorganisation (Modelle)
•  Ablauforganisation
•  Sonderfall „Saisonhotellerie“
•  Hotelketten
Unternehmenskultur – Mitarbeiterführung
und Führungskonzepte
•  Mitarbeitersteuerungsinstrumente
- Informationen
- Planung
- Rekrutierung
•  Aus- und Weiterbildung
•  Instrumente des Personalmanagements
Mitarbeiterbefragung
- Selbsteinschätzung
- Fremdbefragung (intern / Extern)
•  Motivationssysteme
•  Führungsstil
•  Zielvereinbarung – Management by
Objectives
•  Entlohnung in Deutschland
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2. Führung
Das soziale Konzept
Grundlagen der Hotel-Organisation
HOTELDIREKTOR
Empfang
Hausdame
Küche
Restauration
Verkauf
Technik
Verwaltung/
Konferenzen
Emfpangsleiter
stv. Direktor
Hausdame
Küchenchef
Restaurationsleiter
Verkaufsleiter
Techniker
Verwaltungsleiter
Reservierung
Auszubildende
Köche
Bar
Emfpangsmitarbeiter
Praktikanten
Küchenhilfen
Service-Mitarbeiter
Konferenzen &
Verwaltung
Night Auditor
(Tagesaffbschluß)
Ziel der Organisation muss es sein, die zu erbringende DIENST-Leistung ganzheitlich
zu erfassen und integrativ in Zahlen widerzuspiegeln.
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2. Führung
Das soziale Konzept
Grundlagen der Hotel-Organisation
Marktanforderungen
TEAM
Standards
•  zeitliche Ablaufpläne
•  Schichtaufgaben
•  Produktionsprozesse
•  etc.
Sonderaufgaben
•  Gästewünsche
•  Sonderprogramme
•  „Full-House“
•  Sonderveranstaltungen
•  etc.
Ziel
Der Gast genießt die Früchte,
sieht aber nicht die Arbeit
Die Herausforderung ist, die Organisation so zu steuern, dass „Sonderwünsche“ gleich
Standard werden, um so die Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung auf Finanzen,
Marketing, Management/Personalführung und EDV konzentrieren zu können.
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2. Führung
Das Soziale Konzept
Grundlagen der Hotel-Organisation – Sonderfall „Saisonhotellerie“
•  Merkmal
1. Beschränkte Öffnungszeiten
2. Existenzbedingungen – limitiertes Absatzvolumen
•  Prozessoptimierung durch strenge hierarchische Führung
•  Optimiertes Zeitmanagement in der Hauptsaison
•  Verknüpfung der Arbeitsteile durch klare autoritäre Strukturen
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2. Führung
Das Soziale Konzept
Unternehmenskultur - Mitarbeiterführung
•  Mitarbeitersteuerungsinstrumente
1. Mitarbeiterinformationen
2. Bedarfsplanung
3. Rekrutierung
Personalhonorierung
Personalhonorierung
Personal
gewinnung-
Ganzheitliche Leistung
Personalbeurteilung
Personalentwicklung
Personal
gewinnung-
Ganzheitliche Leistung
Personalbeurteilung
Personalentwicklung
Seite 21
2. Führung
Das Soziale Konzept
Bedarfsermittlung & -probleme
•  Bedarf an Fachkräfte / = Mangel in 2030
Bedeutung der Tätigkeit
Hotel-Vision
Arbeitsplatz
Nachfrage der Arbeit
Ganzheitliche Bedarfsermittlung
Entbürokratisierung
Mitarbeiterstamm
Humanisierung
Automatisierung
Seite 22
2. Führung
Das Soziale Konzept
Mitarbeiterbildung
•  Ausbildung (Lehre, BA, Studium etc.)
•  Weiterbildungs- und –entwicklung
- Mitarbeiterpotentiale erfassen (Persönlichkeit, Soziale Kompetenz, Fachund Führungspotentiale)
- „Lebensphasen der Mitarbeiter“
Potentiale
hoch Phase der Einführung Phase des Wachstums
 
 
?
gering
Phase der Sättigung
gering
Phase der Reife
hoch
Leistung
Seite 23
2. Führung
Das Soziale Konzept
Mitarbeiterbeurteilung
•  Selbsteinschätzung
•  Fremdbefragung (intern/extern)
Interne Fremdbeurteilung
Mitarbeiter
Beurteiler
Geführtenbeurteilung
Kollegenbeurteilung
Vorgesetzter
Kollegenbeurteilung
Mitarbeiterbeurteilung
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Beurteilter
Seite 24
2. Führung
Das Soziale Konzept
Mitarbeitermotivation
•  Intrinsische Arbeitsmotive (Arbeitsverhalten befriedigt selbst)
•  Extrinsische Arbeitsmotive (Ergebnis und Begleitumstände)
•  Maslowsche Bedürfnispyramide
•  Herzberg – Inhaltstheorie – Hygienefaktor (Unzufriedenheitsmacher) und
Motivatoren (Zufriendenheitsmacher)
•  Kognitive Prozesstheorie (selbständig handelnder Mitarbeiter mit variabler
Leistungsbereitschaft)
•  Phänomen der inneren Kündigung
•  Hotellerie - Geld als „Hauptmotivator“?
Seite 25
2. Führung
Das Soziale Konzept
Unternehmenskultur – Mitarbeiterführung/Führungsstil
•  Interaktionelle Führung (Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führung)
•  Strukturelle Führung (formalisierte Organisationseinheit)
•  Situative Führungsmodelle (Black/Mouton – managerial grid, Tannenbaum/
Schmidt – autoritär bis kooperativer Führungsstil)
•  Führungsklassifikation – sechs Führungsstile
Prosoziale Dimension der Führung
Wechselseitige Kooperation
(„Teilnahme“)
kooperativ
konsultativ
patriarchalisch
autoritär
delegativ
autonom
Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter
(„Teilhaber“)
Machtdimension der Führung
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2. Führung
Das Soziale Konzept
Führungsstil
•  Multikulturelles Personalmanagement
Betonung
lokaler
multikultureller Vorteil
Unterschiede
Bilateralter
groß
(polyzentrischer)
Ansatz
gering
Gloabler
(geozentrischer)
Ansatz
Kolonialer
Regionaler
(ethnozentrischer)(„regio-zentrischer“)
Ansatz
Ansatz
regionaler
Vorteil
gering
groß
Betonung
Seite 27
2. Führung
Das Soziale Konzept
Führungsstil
•  Führen mit Zielen
•  Partizipative Führungsstruktur
•  Verantwortung für ein klar definiertes Aufgabengebiet übertragen
•  Zielvorgaben können nicht Belegung und Preis alleine sein
•  Qualitative Kriterien als Bestandteil des Zielsystems
•  Problem des Instrumentes ist die Gefahr der reinen „Quantifizierung“
•  Angewandte Form ist das Profit Center
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3. Führung in der Anwendung
Leadership Pyramide
Ergebnis
Aktion
Wer? Was? Wann?
Strategie
Pläne, Projekte, Machbarkeit
Vision
Ideen, Ziele, Möglichkeit
Beziehung und Vertrauen
Affinität, Gemeinsames Verständnis
Innere Souveränität
Selbst
Quelle: H2R Hamburg & Berlin, 2008 (M. Haensch/F. Goldberg)
© H2R 2008
Seite 29
Führung durch Macht
1. Macht durch Expertenwissen
2. Macht durch Legitimation
3. Macht durch Bestrafung
4. Macht durch Zuwendung
5. Macht durch Vorbildcharakter
à Finden Sie jeweils ein Beispiel aus Ihrem Leben, in dem Sie eine der o.g.
Formen von Macht auf jemanden ausüben bzw. ausgeübt haben
Seite 30
Führung und Lückenbildung durch „unerledigtes“
Erstellen Sie eine Liste mit allen Zyklen, die derzeit in Deinem
Leben offen sind.
Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:
Welche Zyklen sind bei mir beruflich oder privat offen in Bezug
auf:
1. Meine Kommunikation / meine Beziehungen
2. Mein Physisches Umfeld
3. Meinen Körper / meine Gesundheit
4. Meine Finanzen
Aufgabe bis morgen früh:
Schließen Sie mindestens einen Zyklus. Je fetter, desto besser!
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Führung durch Sprechhandlungen
Klatsch und
Tratsch
Egal, wie Ihre
Position ist,
Verurteilen
weigern Sie sich,
und Bewerten
sich an Klatsch
und Tratsch zu
Bezwingen Sie
beteiligen!
Ihre Neigung,
Kommunizieren
andere zu
Sie nur mit Leuten, verurteilen oder
die zu einer
zu bewerten.
Lösung beitragen
Vielleicht sind
können. Bieten Sie Menschen in
Lösungen an,
Wirklichkeit völlig
anstatt sich mit
anders,
Problemen
als Sie sie
aufzuhalten!
wahrnehmen!
Erklärungen und
Entschuldigungen
Hüten Sie sich
vor dem Wort
„weil“.
Was immer
darauf folgt,
ist eine
Entschuldigung,
Rechtfertigung
oder Erklärung.
Drohung und
Ultimatum
Denken Sie
daran:
Drohungen sind
immer ein
Zeichen von
Schwäche
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Führung durch Zuhörenshandlung
Seite 33
Führung: Hören als Prinzip wird zur Grundlage für Unternehmenspolitik
“No one has a thing to fear about coming to me and lodging a
complaint or making a suggestion. In all of my companies,
janitors to the highest level of management can come to me. No
supervisor or manager is permitted to criticize an employee
who has come to talk to me rather than to the department
manager. If the manager were to do this, he or she would be
immediately fired. We manage by respect, not by fear. We
respect our employees’ opinions and suggestions. They have
the right to get upset and angry, and they have the right to be
heard.”
-- Neil Kadisha, CEO, HPM Corporation
Seite 34
Führung: Prinzip des Fragenden Denken als Grundlage der Kommunikation
1.  Fragen Sie zunächst um Erlaubnis Feedback geben zu
dürfen z.B.: "Hätten Sie einen Moment Zeit für mich? Ich
würde Ihnen gerne etwas mitteilen.„
2.  Beschreiben Sie genau, was passiert ist z.B. : “Gestern gab
es die Situation ...”.
3.  Sprechen Sie über Ihr Erleben, z.B.: "Für mich war es ...."
oder "Ich hatte das Gefühl (den Eindruck), dass...„
4.  Sprechen Sie über die Konsequenzen des Erlebten, z.B.: “...
das führt bei mir zur inneren Distanzierung …”
5.  Fragen Sie, ob Ihr Gesprächspartner dazu bereit ist, mit
Ihnen an einer Lösung zu arbeiten, z.B.: " Wären Sie
grundsätzlich bereit mit mir an einer Lösung zu arbeiten? ...
Was könnten wir tun?"
Seite 35
Führung: „Aus Fehlern lerne ich“ – Rückschlage sind die Grundlage des Erfolgs
Seite 36
Führung: „Aus Fehlern lerne ich“ - Analyse
1. 
Deklaration des Fehlers / der Panne (=eingestehen, dass ein Fehler
vorliegt= Bewusstsseinsprozess)
2. 
Welche Verpflichtung habe ich zugesagt (=ursprüngliche Ziel und
Selbstverpflichtung) ?
3. 
Was ist geschehen?
4. 
Wie formuliert sich die Selbstverpflichtung nach der Analyse der
Ereignisse (= Ist mit Hintergrundinformationen die
Selbstverpflichtung noch haltbar?)
5. 
GAP-Analyse: Welche Lücke bzw. welche Inhalte müssen vorliegen
um die Selbstverpflichtung noch erfüllen zu können? Welcher
Rahmen / Inhalt kann selbst erschaffen werden, um Verpflichtung
erfüllen zu können?
6. 
Welche Aktionen sind notwendig, um Verpflichtung erfüllen zu können
(Ergänzung des Fehlenden).
7. 
Aktionsgespräche: Was wird wann getan, wenn Ereignisse
geschehen.
Seite 37
Führung: „Eigeneinschätzung“
•  Eigeneinschätzung: rd. 75% der befragten Stufen sich als “oberes
Drittel ein”
•  Konsequent: Zwei arbeiten am Projekt; beide sind der Überzeugung
den “entscheidenden Beitrag” zu leisten!
•  Lösung: Strukturiertes und “nicht-bedrohliches-Feedback”
= Aussprache der jeweiligen Wahrnehmung der erbrachten Leistungen
Seite 38

Hospitality Leadership - Prof. Dr. Christian Buer

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