Entwicklungspartnerschaft (EP) "JobRotation - Neue Wege"

Transcrição

Evaluationszwischenbericht April 04
EP JobRotation – Neue Wege
Forschungseinheit
Qualifikationsforschung
und Kompetenzerwerb
Dr. Christoph Hübner
EVALUATION DER ENTWICKLUNGSPARTNERSCHAFT
JOBROTATION- NEUE WEGE
- Zwischenbericht April 2004-
Inhalt
EINLEITUNG .......................................................................................................................................... 4
1. TEILBERICHT ZIELGRUPPE FRAUEN.................................................................................... 8
ZIELGRUPPENANALYSE ............................................................................................................................ 8
EVALUATION
DER
ZIELGRUPPEN-AG FRAUEN ....................................................................................... 9
EVALUATION
DER
UNTERTEILPROJEKTE ................................................................................................ 12
PROJEKTPROFILE ................................................................................................................................... 12
ZUSAMMENFASSENDE AUSWERTUNG
DER
UTP-BERICHTE ................................................................. 17
Qualifikationsbedarf und Akquise .......................................................................................... 17
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung, Vorbereitung ................................... 18
Problembereiche .......................................................................................................................... 19
Weiterbildungsmaßnahmen...................................................................................................... 20
Fazit ................................................................................................................................................. 21
2. TEILBERICHT ZIELGRUPPE ÄLTERE ARBEITNEHMERINNEN ................................. 23
ZIELGRUPPENANALYSE .......................................................................................................................... 23
EVALUATION
DER
ZIELGRUPPEN-AG ÄLTERE ARBEITNEHMERINNEN ................................................. 24
Arbeitspapier ................................................................................................................................ 26
EVALUATION
DER
PROJEKTPROFILE ................................................................................................................................... 27
DER
UTP-BERICHTE ................................................................. 31
Qualifizierungsbedarf und Akquise ........................................................................................ 31
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung und Vorbereitung............................ 32
Fazit ................................................................................................................................................. 34
3. TEILBERICHT ZIELGRUPPE AN- UND UNGELERNTE .................................................. 35
EVALUATION
DER
ZIELGRUPPEN-AG AN/UNGELERNTE ...................................................................... 37
EVALUATION
DER
PROJEKTPROFILE ................................................................................................................................... 39
DER
UTP-BERICHTE ................................................................. 42
Qualifizierungsbedarf und Akquise ........................................................................................ 42
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung, Vorbereitung ................................... 43
Fazit ................................................................................................................................................. 44
4. TEILBERICHT ZIELGRUPPE MIGRANTINNEN ................................................................ 46
EVALUATION
DER
ZIELGRUPPEN-AG MIGRANTINNEN......................................................................... 47
EVALUATION
DER
PROJEKTPROFILE ................................................................................................................................... 49
DER
UTP-BERICHTE ................................................................. 53
2
Qualifikationsbedarf und Akquise .......................................................................................... 53
Stellvertretermaßnahmen; Auswahl, Betreuung, Vorbereitung ................................... 53
Fazit ................................................................................................................................................. 54
5. EVALUATION DER THEMATISCHEN AGS .......................................................................... 56
AG SENSIBILISIERUNG
VON
KMU
UND
BILDUNGSBENACHTEILIGTEN
FÜR JOBROTATION UND
QUALITÄTSSICHERUNG ......................................................................................................................... 56
Aufgabenbeschreibung, Stand und Ergebnisse ................................................................. 56
Produkt ........................................................................................................................................... 57
AG FLANKIERUNG
JOBROTATION
FÜR
DER
UMSETZUNG
GESETZLICHER
VERÄNDERUNGEN & WEITERENTWICKLUNG
VON
BILDUNGSBENACHTEILIGTE ................................................................................... 59
Aufgabenbeschreibung, Stand und Ergebnisse ................................................................. 59
Produkte ......................................................................................................................................... 61
6. AUSWERTUNG VON UTP-BERICHTSDATEN .................................................................... 64
1. Verteilung der Stellvertreter auf Zielgruppen............................................................... 64
2. Persönliche Eignung der Stellvertreter ........................................................................... 64
3. Einstellungsabsicht der Betriebe ....................................................................................... 65
4. Berufs- und Tätigkeitsfelder der Weiterbildungsmaßnahmen ................................. 66
5. Betriebswirtschaftliche Motive für Weiterbildung ........................................................ 66
6. Vorteile von JobRotation für die Unternehmen ............................................................ 67
7. Zugangsart, Vorbereitung und Einarbeitung von StellvertreterInnen .................. 68
8. Persönliche Effekte für die StellvertreterInnen ............................................................ 69
9. UTP – Angaben zu Weiterbildungsmaßnahmen............................................................ 70
10. Bedeutung der Weiterbildungsmaßnahme .................................................................. 72
11. Zur Zufriedenheit mit den WB-Maßnahmen................................................................ 73
12. Verbesserungsvorschläge:................................................................................................ 73
7. GESAMTEINSCHÄTZUNG .......................................................................................................... 74
1. ZIELINNOVATION ............................................................................................................................. 74
2. PROZESSINNOVATIVE PROBLEMLÖSUNGEN ..................................................................................... 76
3. KONTEXTINNOVATION
DER
EP ........................................................................................................ 77
4. EMPOWERMENT ................................................................................................................................ 77
5. GENDER MAINSTREAMING ............................................................................................................... 78
6. RASSISMUS
UND
FREMDENFEINDLICHKEIT ..................................................................................... 80
3
Einleitung
Die EP „JobRotation - Neue Wege“ beschäftigt sich mit dem Arbeitsmarkt-Instrument JobRotation. Sie geht davon aus, dass eine selbstverständliche Verfügbarkeit der JobRotation als Instrument
für die Realität der vielfältigen Betriebssituationen jedoch noch nicht erreicht ist. Sowohl für die
Einbindung derjenigen Zielgruppen, die noch immer weitgehend von der beruflichen Weiterbildung bzw. Weiterbildungskultur ausgeschlossen sind, als auch in Bezug auf eine zentrale Problemstellung der kommenden Dekaden - für den jetzt schon unübersehbaren und künftig verstärkt
zu erwartenden Fachkräftemangel - hat das Instrument sein Potenzial noch nicht ausreichend entwickeln und einsetzen können.
Im Mittelpunkt der Entwicklungspartnerschaft (EP) steht die Aufgabe, dass Jobrotation seine innovative Kraft in Zukunft vor allem als Instrument der Überwindung von Benachteiligung und
Ungleichheit im Zugang zur beruflichen Weiterbildung und Kompetenzentwicklung beweisen
muss und den Betrieben, ihren MitarbeiterInnen sowie den arbeitslosen potentiellen StellvertreterInnen Möglichkeiten zur Reintegration in den Arbeitsmarkt und Hilfestellungen zur Bildung und
Vertiefung einer Weiterbildungskultur an die Hand gibt.
Das Prinzip der EP besteht darin, verschiedene Akteure des Arbeitsmarktes in einem integrativen
Ansatz zur Überwindung von Diskriminierung und Ungleichbehandlung in der Arbeitswelt zusammenzuführen. Weiterbildungsinstitutionen, Betriebe des regionalen Umfeldes, strategische
Partner öffentlicher Institutionen und von Wirtschaftsverbänden und -kammern kooperieren mit
den genannten Zielgruppen, um mit Hilfe des Instruments JobRotation Ungleichheiten in der Arbeitswelt abzubauen, die betriebliche Personal- und Weiterbildungspolitik zu unterstützen und
neue Berufsperspektiven für Benachteiligte zu eröffnen sowie insgesamt die Arbeitsplatzsicherheit durch Qualifizierungsprozesse zu erhöhen.
Diese Kooperation bildet sich in der Entwicklungspartnerschaft JobRotation in folgender Struktur
ab:
Koordinationsstelle: organisatorische Leitung der EP
Kerngruppe: zentrales Entscheidungs- und Steuerungsorgan der Projektpartner (Planung und
Beauftragung von Aktionen)
EP-Forum: Kerngruppe plus strategische Partner aus Institutionen und Verbänden (Grundsatzentscheidungen zur Weiterentwicklung von JobRotation)
Teilprojekte: je drei Modellprojekte, hier Unterteilprojekte (UTP) genannt, schließen sich zu
einem zielgruppenspezifischen Teilprojekt zusammen.
Teilprojekt 1: weibliche Beschäftigte und Stellvertreter
Teilprojekt 2: ausländische Beschäftigte
Teilprojekt 3: ältere Beschäftigte
Teilprojekt 4: anund ungelernte Beschäftigte
4
Zielgruppenorientierte Arbeitsgruppen:
AG 1: weibliche Beschäftigte
AG 2: ältere Beschäftigte
AG 3: ausländische Beschäftigte
AG 4: anund ungelernte Beschäftigte
Themenbezogene AGs:
AG 1: Sensibilisierung der KMU
AG 2: Qualitätssicherung
AG 3: Begleitung gesetzlicher Vorgaben und Veränderungen (SGB III)
AG 4: Weiterentwicklung des Instruments JobRotation
Die strategischen Ziele und Strukturen der Entwicklungspartnerschaft definieren das Evaluationsdesign. Den drei innovatorischen Aspekten, Zielinnovation, Prozessinnovation und Kontextinnovation, wie dem Empowerment auf EP- und Zielgruppenebene wird in der evaluatorischen
Schwerpunktsetzung Rechnung getragen. Ebenso werden die Querschnittsthemen „Gender
Mainstreaming“, „Rassismus/Fremdenfeindlichkeit“ und „Behinderung“ berücksichtigt. Die Sensibilisierung für die Vermeidung von Benachteiligung soll bei der Geschlechtszugehörigkeit
„Frau“ nicht stehen bleiben. Andere gesellschaftliche Gruppierungen, die von Benachteiligung am
Arbeitsmarkt betroffen sind, wie ZuwanderInnen, ältere ArbeitnehmerInnen, An- und Ungelernte,
die von den UTP’s maßnahmespezifisch betreut werden, stellen für die inhaltliche Ausrichtung
der Evaluation ebenso eine Richtschnur dar.
Zur Methode der Evaluation
1. Die UTP führen eine Selbstevaluation mit Hilfe der von der wissenschaftlichen Begleitung
bereit gestellten, unten dokumentierten Instrumente durch. Diese Berichte werden vom
Evaluationsteam zusammengefasst und nach Zielgruppen synoptisch ausgewertet
2. Die Protokolle der AG-Sitzungen werden zur Dokumentenanalyse der Evaluation zur Verfügung gestellt. Die Arbeitsgruppen bewerten einmal jährlich ihre Arbeit in einem durch
die evaluierende Instanz moderierten, leitfadengestützten Gruppengespräch. Auf den
Kerngruppentreffen legen die AG-Verantwortlichen einen Bilanzberichte ihrer Arbeit vor.
Diese Materialien werden von der Evaluation zu separaten AG-Evaluationsberichten zusammengefasst.
3. Die wissenschaftliche Begleitung nimmt mindestens jährlich an den Kerngruppentreffen
teil, auf denen die Zielgruppen- wie die thematischen AGs über ihre Arbeit Bericht erstatten. Der Evaluations- und Informationsstand wird durch moderierte Gruppengespräche
und Diskussionen ergänzt. Die wissenschaftliche Begleitung evaluiert die Arbeit der Leitungsebene auf Grundlage von Expertengesprächen.
5
Zur Struktur des Evaluationsberichts
Im folgenden Evaluationsbericht werden die wichtigsten Ergebnisse der Selbstevaluation der
UTPs in Form eines Auswertungsberichts in einer zielgruppenbezogenen Synopse dargestellt,
wobei die Diskussionsresultate der Zielgruppen AGs jeweils in diese Teilberichte integriert werden.
Im Anschluss an die Gesamteinschätzung der UTP-Maßnahmen werden die Ergebnisse der themenorientierten Arbeitsgruppen evaluiert.
Die Projektevaluation hat dieses Verfahren gewählt, weil es sinnvoll erscheint, die Ergebnisse der
UTP’s im Zusammenhang und von der Warte der Entwicklungspartnerschaf und damit vom
Standpunkt ihrer kooperativen Strukturen in den Arbeitsgruppen zu evaluieren und zu interpretieren.
Der folgende Evaluationsbericht orientiert sich an einem Evaluationsleitfaden, der den einzelnen
Selbstevaluationsberichten der UTPs zugrunde liegt.
Evaluationsleitfaden
I. Projektentwicklung
II. Datenanalyse
Gliederung
Gliederung:
1.Konzept
2. Qualifizierungsbedarfsanalysen
3. Standorte und Auswahl geeigneter Stellvertreter in Kooperation mit Institutionen
4. Betreuungs- und Vorbereitungsmaßnahmen der Stellvertreter
5. Identifizierung von Problembereichen, die die Projektdurchführung erschweren,
6. Zum Verlauf der Gesamtmaßnahme
Innovationsleistungen zum Projekt JobRotation
Modellcharakter des UTP
Maßnahmen zum Empowerment
Rolle / Funktion der strategischen Partner
Curriculumentwicklung
Spezielle Maßnahmen zur Gender-MainstreamingUmsetzung
Öffentlichkeitsarbeit, Publikationen, Marketing
Maßnahmen zur transnat. Kooperation
Verteilung der Stellvertreter auf die Zielgruppen
Persönliche Eignung der StellvertreterInnen
Einstellungsabsicht der Betriebe
Berufs- und Tätigkeitsfelder der Weiterbildungsmaßnahmen
Betriebswirtschaftliche Motive für Weiterbildung
Vorteile von JobRotation für die Unternehmen
Zugangsart, Vorbereitung und Einarbeitung von StellvertreterInnen
Persönliche Effekte für die StellvertreterInnen
UTP-Angaben zu Weiterbildungsmaßnahmen
Bedeutung der WB-Maßnahmen
Zur Zufriedenheit mit den WB-Maßnahmen
Verbesserungsvorschläge
6
Konzeptionelle Überlegungen der Evaluation zur Konzeption der Handreichungen der Zielgruppen-AGs:
•
Definition - Wer ist die Zielgruppe?
•
Ist-Analyse
•
Situation auf dem Arbeitsmarkt
•
Demographische Entwicklung
•
Randbedingungen (gesetzl. Grundlagen)
•
Motivation der Zielgruppe
•
Empowerment
•
Schaffung von Systemen zur Verbesserung des Zugangs zu Unternehmen
•
Zielgruppenspezifisches Marketing
•
Erfolgsbeobachtung nach den Kriterien:
o
o
o
o
o
neue arbeitsmarktpolitische und lerntheoretischen Erkenntnisse ,
Erfahrungen und Ergebnisse der Zielgruppenarbeit in den UTPs
Erörterungen von Durchführungsproblemen mit der Zielgruppe
best-practice-Beispiele
transferfähige Handlungsempfehlungen
Gegliedert wurde der Bericht zur Arbeit mit den vier Zielgruppen in vier Teilberichte jeweils nach
folgenden Bezugspunkten:
•
Zielgruppenanalyse
•
Evaluation der Arbeitsgruppe
•
Evaluation der Unterteilprojekte mit ihren einzelnen Projektprofilen
•
Zusammenfassung der Auswertung der UTP-Berichte unter den Gesichtspunkten: Qualifizierungsbedarf und Akquise, Stellvertretermaßnahmen (Auswahl, Betreuung, Vorbereitung), Problembereiche, Fazit
Daran schließt sich an die Evaluation der thematischen AGs sowie eine Auswertung von UTPBerichtsdaten und eine Gesamteinschätzung zum Stand der EP im Frühjahr 2004.
7
1. Teilbericht Zielgruppe Frauen
Zielgruppenanalyse
Die sich rasch vollziehenden technologischen und arbeitsorganisatorischen Veränderungen in der
Arbeitswelt sind unter dem Aspekt des Geschlechterverhältnisses und der Situation der Frauen
nicht eindeutig zu bewerten.
Mit der Einführung der Informations- und Kommunikationstechnologien werden einer Reihe von
positiven Erwartungen und Zukunftsvisionen verknüpft. Die vorgestellten Ideale heißen: Die
Entwicklung zur „Informations“- beziehungsweise „Dienstleistungsgesellschaft“ wird durch die
Umstrukturierungen der beruflichen Arbeit – vor allem durch zeitliche und räumliche Flexibilisierung zusätzliche und neuartige Arbeitsplätze schaffen und damit auch die hohe Arbeitslosigkeit
reduzieren. Neue Organisations- und Managementmodelle versprechen Lösungen für anstehende
Probleme: „Flexibilisierung“ und vielfältige Formen von Selbständigkeit werden auch eine bessere Vereinbarkeit von beruflicher und privater Lebenswelt ermöglichen, ein anderes Verständnis
von Management wird es den Frauen gestatten, endlich in vermehrtem Umfang höhere Positionen
einzunehmen, neue Technologien eröffnen Möglichkeiten für Partizipation, Selbstgestaltung der
Arbeit und Eroberung von beruflichen Freiräumen.
Diesen positiven Aspekten sehen sich die UTPs verpflichtet, wenn sie versuchen, der Zielgruppe
Frauen als Benachteiligte des Arbeitsmarkts im Rahmen von JobRotation neue Wege der beruflichen Integration zu eröffnen.
Die Benachteiligung von Frauen sowohl bei Weiterbildungsmaßnahmen wie auf dem Arbeitsmarkt und Gründe dafür, Frauen prinzipiell stärker in den wirtschaftlichen Prozess einzubeziehen, wurden in einem Thesenpapier zusammengestellt.
These 1:
Beschäftigte Frauen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) werden nicht in gleichem Maße wie Männer in Maßnahmen beruflicher Weiterbildung einbezogen.
These 2:
Durch fehlende Anpassungsqualifizierungen - insbesondere im IT-Bereich - sind Frauen nicht nur
bei den Aufstiegsmöglichkeiten benachteiligt, sondern aufgrund des schnellen technischen und
strukturellen Wandels auch zunehmend vom Verlust des Arbeitsplatzes bedroht.
These 3:
Viele KMU fühlen sich mit der Forderung nach Förderung und Qualifizierung von Frauen durch
den Betrieb finanziell und personell überfordert.
These 4:
Es gibt gute wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Argumente, warum KMU sich für Chancengleichheit und gezielte Förderung von Frauen einsetzen sollten:
1. Die Wettbewerbsbedingungen verschärfen sich. Kompetente MitarbeiterInnen werden zum
wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor. Aufgrund der demografischen Entwicklung in den nächs8
ten Jahren werden Fach- und Führungskräfte Mangelware. Kein Unternehmen kann in dieser Situation auf die Potenziale von Frauen verzichten.
2. Eine Unternehmenspolitik, die Frauen in ihren Bedürfnissen und Sichtweisen ernst nimmt, kann
sich besser auf die gestiegenen Ansprüche weiblicher Kundengruppen einstellen und so Vorteile
auf den Absatzmärkten erzielen.
3. Imagegewinn des Unternehmens.
4. Betriebe, die sich für Chancengleichheit einsetzen, erreichen durch zufriedene und motivierte
MitarbeiterInnen ein gutes Betriebsklima und damit hohe Produktivität.
5. Eine frauen- und familienfreundliche Unternehmenskultur ermöglicht die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf für Frauen und Männer. Dadurch nimmt die Fluktuation ab.
6. Unsere Gesellschaft kann es sich auf Dauer nicht leisten, in Bildung und Ausbildung von Frauen zu investieren und dieses Potenzial dann nicht zu nutzen.
7. Frauen mit festem Arbeitsplatz kündigen seltener als Männer. Dadurch sinken die Kosten für
Personalsuche und –einarbeitung.
8. Gemischte Teams arbeiten effektiver.
9. Frauen verfügen in hohem Maße über Fähigkeiten, die in der Dienstleistungsgesellschaft immer
stärker gefordert sind: Kommunikations- und Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen.
Evaluation der Zielgruppen-AG Frauen
Zielsetzung
Das Teilprojekt Frauen will Unternehmen für bestehende berufliche Benachteiligungen von Frauen sensibilisieren. Im Dialog mit den Personalverantwortlichen und den Beschäftigten in den Unternehmen sollen Gleichstellungs- und Qualifizierungsmaßnahmen nach dem Prinzip JobRotation
entwickelt und erprobt werden, mit denen die Potenziale von Frauen erschlossen und Arbeitsplätze gesichert werden können. Es geht hier vor allem auch um die Chancengleichheit im Zugang zu
Weiterbildungsmöglichkeiten
Die Spezifik der Zielgruppe wird konzeptionell in verschiedenen Fragestellungen aufgearbeitet:
Die Arbeitsgruppe hat sich die Erhebung und Auswertung der unterschiedlichen regionalen Situationen der UTPs und der Lage der Zielgruppe je nach Region zum Ziel gesetzt. Diese Auswertung
steht als nächstes auf dem Arbeitsprogramm.
Daneben sollen die Fragen des Gender Mainstreaming gesondert aufgearbeitet werden, obwohl
noch Kontroversen bestehen, ob diese Thematik in besonderer Weise dieser AG zuzuordnen sei.
Als Beitrag zum Mainstreaming werden die Erfahrungen aus den drei realisierten
Projekten dokumentiert und als gesonderte Handreichung publiziert werden. Dabei werden die
Bereiche Sozialpflege (European Contacts) , Frauen im Handel (tbz) und Neue Medien (ADW)
abgedeckt. Folgende Punkte sollen thematisiert werden:
•
Neueste arbeitsmarktpolitische und lerntheoretische Erkenntnisse
•
Zielgruppenspezifische Durchführungsprobleme
9
•
Erfahrungen und Ergebnisse der Zielgruppenarbeit
•
Empfehlungen zum Transfer
Ziel ist die Sensibilisierung von Unternehmen für den Abbau von geschlechtsspezifischen Ungleichheiten am Arbeitsmarkt und die Motivation und Professionalisierung des zielgruppenspezifischen Einsatzes von JobRotation.
Stand und Ergebnisse
Mit dem Arbeitsplan (05/03) wurde eine Analyse als Arbeitsschwerpunkt für die folgenden Monate vereinbart, die sich auf zwei Teilfragen bezieht:
● Wie steht es um die Zielgruppeorientierung der Arbeitsämter, mit denen die beteiligten UTPs
kooperieren.
● Wie ist der Stand der Zielgruppenorientierung in den UTPs: Die Fragestellung wird anhand
einer internen Fragebogenaktion abgearbeitet. (s. Anhang)
Bei dieser Fragebogenaktion geht es im wesentlichen darum, die Differenzen und Vergleichbarkeit der beteiligten Frauenprojekte zu erheben und als Informationsquelle zugänglich zu machen.
Bis zum jetzigen Zeitpunkt zeichnet sich aus den Erfahrungen der beteiligten UTPs zur Frage
JobRotation für Frauen folgendes ab:
● JobRotation bietet Frauen verbesserte Möglichkeiten, Weiterbildung zu praktizieren, die sie
sonst auf Grund ihrer hinzukommenden familienbedingten Belastung nicht wahrnehmen können.
● Frauen bekommen durch die JobRotation verbesserte Einstiegchancen, weil sie vor allem
nach einer längeren (Familien-)Auszeit neue Erfahrungen sammeln können und damit ein wesentliches Vermittlungshemmnis (Betriebsferne nach langer Auszeit) überwinden können.
Für die weitere Arbeit bleibt zu präzisieren:
● Die Frage: Was sind die Weiterbildungsbedarfe der Zielgruppe? Dabei geht es vor allem um
die Chancengleichheit im Zugang zu Weiterbildungsmöglichkeiten.
● Die Frage des Branchenbezugs: Hier fließen Erfahrungen aus Workshops ein, in denen die
Zielgruppenproblematik speziell thematisiert wird. Beispiel ist der Workshop „Pflegeberuf –
ein typischer Frauenberuf?“
Best-Practice-Beispielen für JobRotation mit der Zielgruppe Frauen zu verbreiten, soll, auf die
Region bezogen, die längerfristige Implementationsstrategie von JobRotation unterstreichen.
Produkte
Frauenspezifischer Zusatzfragebogen: Die Arbeitsgruppe hat sich über den Stand der drei Teilprojekte mit der Zielgruppe Frauen ausgetauscht. Dabei wurden frauenspezifische Interessen und
Frage- bzw. Problemstellungen erfasst, die bei der künftigen Planung und Durchführung von Job10
Rotation-Maßnahmen berücksichtigt werden sollten. Dafür wurde ein Zusatzbogen zum Evaluations-Fragebogen entwickelt. Die drei Frauen-Teilprojekte setzen diesen Zusatz-Fragebogen für die
laufenden Maßnahmen ein. Befragt werden Unternehmen, Stellvertreterinnen und an der Weiterbildung teilnehmende Beschäftigte. Das Instrument soll zu einem eigenständigen Produkt für den
Einsatz von Frauen in der JobRotation ausgebaut werden.
11
Evaluation der Unterteilprojekte
Projektprofile
ADW / AGENTUR DER WIRTSCHAFT/Mecklenburg-Vorpommern e. V.
Projektkonzept und Durchführung
Projekt: „Berufliche Chance für Frauen: Online-Marketing und E-Commerce“
Zielsetzung des Teilprojekts ist die modellhafte Weiterentwicklung des Instruments JobRotation
zum integrierten Organisations- und Personalentwicklungskonzept für die Zielgruppe Frauen. Die
aktiven und strategischen Partner entwickeln integrierte Handlungsansätze zur beruflichen Weiterbildung von Frauen im IuK-Bereich sowie bedarfsgerechte Umsetzungskonzepte für JobRotation-Modellprojekte, die Frauen gezielt für den Zugang zu dem Zukunftssektor der neuen Technologien und Dienstleistungen fördern können.
Das UTP soll innovative Lösungen zur Erschließung und Nutzung der Potentiale von Frauen entwickeln und so dazu beitragen, dass der „weibliche Blickwinkel“ in allen arbeitsmarktrelevanten
Fragen zunehmend Berücksichtigung findet.
Durch die zukunftsorientierte Stärkung der Fachkompetenzen und Schlüsselqualifikationen von
berufstätigen wie arbeitslosen Frauen, sowie durch die frauenspezifische Verbesserung der Angebotsstrukturen für berufliche Weiterbildungsmaßnahmen und Karrierechancen im Bereich Neue
Medien sollen in Mecklenburg-Vorpommern Barrieren für die Teilnahme von Frauen an beruflicher Weiterbildung abgebaut und die Beschäftigungschancen für Frauen in Fach- und Führungspositionen der Zukunftsbranchen sowie in Männerdomänen wie Management und techniknahen
Tätigkeiten nachhaltig erhöht werden.
Mit der Schaffung eines neuen Berufsbildes im virtuellen Marketingbereich sollen beschäftigte
Frauen in KMU befähigt werden, maßgeschneiderte E-Business-Lösungen für KMU zu erarbeiten
und damit zukunftssichere berufliche Tätigkeitsfelder zu besetzen. Durch JobRotation können
entsprechende Qualifizierungen ohne Doppelbelastung für die Teilnehmerinnen und ohne hohe
finanzielle Belastung oder Arbeitsausfall für den Betrieb realisiert werden.
Gleichzeitig erhalten arbeitslose Frauen bzw. Berufsrückkehrerinnen durch eine Tätigkeit als
Stellvertreterin eine praxisnahe Qualifikation und erhöhen ihre Chancen, übernommen zu werden,
bzw. durch gezielte Vermittlung den Einstieg in einen stabilen, der beruflichen Qualifikation entsprechenden Arbeitsplatz zu finden.
Durch Sensibilisierungsmaßnahmen gegenüber sich distanzierenden Unternehmen sollen Fälle
von Diskriminierungen von Frauen am Arbeitsmarkt dokumentiert und Abhilfemöglichkeiten erschlossen werden.
12
Die Mitwirkung der Unternehmen, Beschäftigten und der strategischen Partner führte zu einer
Modifizierung des ursprünglich geplanten Weiterbildungskonzeptes in Bezug auf den Inhalt, der
zeitlichen Ablauforganisation und der eingesetzten Arbeitsmarktinstrumente, wobei auf die Berücksichtigung frauen- und gleichstellungspolitischer Gesichtspunkte geachtet wurde.
Folgende Anpassungen fanden statt: Reduzierung der TeilnehmerInnenzahl auf max. 12, damit die
Dozenten individuell auf die TeilnehmerInnen eingehen können. Reduzierung der Unterrichtsstunden von 300 auf 184 Stunden, dafür Erweiterung der Projektarbeit auf 72 Stunden.
In enger Zusammenarbeit mit regionalen Akteuren des Arbeits- und Bildungsmarktes sowie strategischen Partnern der Entwicklungspartnerschaft wurde in der Anfangsphase des EQUALProjekts ein frauenspezifisches IT-Weiterbildungs-Curriculum „Online-Assistentin“ nach dem
Prinzip JobRotation entwickelt, das inhaltlich und organisatorisch den Bedürfnissen von Frauen,
aber auch dem Personalbedarf der Unternehmen entspricht.
Um die Lehrgangsinhalte eng auf den betrieblichen Qualifizierungsbedarf abzustimmen, wurden
in der Entwicklungsphase des Curriculums drei Workshops zum Thema E-Commerce durchgeführt, an denen Führungskräften und Beschäftigten aus 40 Unternehmen teilnahmen. Ihnen wurden entscheidende Zusammenhänge und Trends der Informationsgesellschaft aufgezeigt und es
wurde der Schulungsbedarf zur Nutzung der Neuen Medien herausgearbeitet.
Gleichzeitig wurden die TeilnehmerInnen für bestehende Benachteiligungen von Frauen im Bereich beruflicher Weiterbildung und Aufstiegsmöglichkeiten sensibilisiert und auf die gute Eignung von Frauen für die Anforderungs- und Qualifikationspotenziale der Beschäftigungsfelder im
IT-Bereich aufmerksam gemacht.
Mit dieser Vorgehensweise lernen Unternehmen JobRotation als Instrument der Personalentwicklung kennen, mit dem sie bedarfsorientierte Qualifizierungen ohne Doppelbelastung für die Teilnehmerinnen und ohne hohe finanzielle Belastung oder Arbeitsausfall für den Betrieb realisieren
können.
Die Umsetzung und Erprobung dieses innovativen Weiterbildungskonzeptes für Frauen in kleinen
und mittleren Unternehmen erfolgt seit Februar 2003 im Raum Schwerin.
Als Ergebnis des Projektes ist die Entwicklung transferierbare JobRotations-Maßnahmen der bedarfsorientierten beruflichen Weiterbildung und Ansätze zur Schaffung eines neuen Berufsbildes
im virtuellen Marketingbereich anvisiert.
An der JobRotations-Maßnahme "Online-Assistentin I“ nahmen 12 Unternehmen mit 14 Beschäftigten aus sehr unterschiedlichen Branchen teil: Im Ergebnis waren 10 Stellen mit gut geeigneten
Stellvertreter/innenn besetzt. 8 Stellvertreter/innen wurden für 6 Monate befristet eingestellt. Die
9. Stellvertreterin wurde gleich für 1 Jahr befristet eingestellt und hat gute Chancen auf dauerhafte
Integration. Die 10. Stellvertreterin wurde im Rahmen der überbetrieblichen Ausbildung beschäftigt. Die anderen befristeten Verträge sind im Oktober bzw. November 2003 ausgelaufen, deshalb
gibt es noch keine endgültige Aussage über die Weiterbeschäftigungsquote. Die Tendenz ist aber
positiv.
13
B.S.B. / EUROPEAN CONTACTS Wilkau-Haßlau
Das Projekt „FUTURA“ (Frauen und Technik unter Regionalen Ansprüchen)
besteht aus einer JobRotation-Projektfolge im sozialmedizinischen Bereich der Region Zwickau.
Es ist ein Modellprojekt für Frauen, die, wegen festgestellter Lücken und Defizite in Bezug auf
die Fort- und Weiterbildung im sozialmedizinischen Bereich, für die neue Bedarfssituation des
regionalen Arbeitsmarktes ausgebildet werden sollen.
In der Erhebung wurde dabei unter anderem festgestellt, dass Bedarf für die Fachkräfteausbildung
im Allgemeinen und die Pflegedienstleiter-Ausbildung im Besonderen besteht. Parallel dazu wurde auch der Bedarf an vorqualifizierten Stellvertretern ermittelt, mit dem Ziel einer anschließenden Einstellung in den jeweiligen Einrichtungen. In diesem Projekt sollen Möglichkeiten und
Grenzen des „Lebenslangen Lernens“ für Frauen im sozialmedizinischen Bereich aufgezeigt werden.
Zielsetzung des UTP
Erstens soll ein Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von sozialen Einrichtungen
der Region geleistet werden. Dies soll durch die zielgruppenspezifische Ermittlung des regionalen
sektoralen Bildungsbedarfs und durch eine effektive und kostengünstige Weiterbildung der MitarbeiterInnen gewährleistet werden. Die Beschäftigungsfähigkeit der Frauen der betroffenen Unternehmen wird durch die Erweiterung ihrer beruflichen Qualifikation verbessert und ihre Eingliederungschancen als StellvertreterInnen erhöht.
Zweitens soll ein Beitrag zur Weiterentwicklung der Methode JobRotation geleistet werden. Dies
geschieht durch zielgruppenspezifische Aussagen zur Chancengleichheit von Frau und Mann,
durch Erarbeitung und Sicherung von allgemeingültigen Qualitätsstandards und durch die Bündelung von Wissen und Erfahrungen bei der Vorbereitung und Umsetzung des Projektes mit mindestens16 TeilnehmerInnen aus dem Pflegepersonal von sozialmedizinischen Einrichtungen.
Drittens wird Frauen der Zugang zum Lebenslangen Lernen dadurch erleichtert, dass Möglichkeiten der Arbeitsorganisation zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie geschaffen werden.
Viertens wird der Gender-Mainstreaming-Ansatz umgesetzt zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichstellung der Geschlechter in der allgemeinen und beruflichen Bildung.
In diesem Zusammenhang richtet sich das Projekt auf die Förderung von Frauen in Führungspositionen und will den Abbau von ungleichen Chancen beim Erwerb von Berufsqualifikationen
betreiben.
Fünftens ist die Einbeziehung der Leitlinie des Empowerments wichtig, nämlich im Gegensatz zu
einer „Fürsorgepädagogik“, die TeilnehmerInnen auf Dauer von Fremdhilfe unabhängig zu machen.
Frauen sollen durch Informationen über das Modell JobRotation erkennen, dass es Auswege aus
ihrer momentanen individuellen Misere und einer drohenden beruflichen Resignation gibt.
14
Gleichzeitig soll auf die persönliche Verantwortung jedes einzelnen Stellvertreters für das Gelingen des Projekts hingewiesen werden, wobei alle Möglichkeiten der Beratung und Einzelhilfe in
Vermittlung der Regiestelle genutzt werden müssen.
Sechstens wird die Sensibilisierung von sozialen Einrichtungen und Bildungsbenachteiligten im
sozialmedizinischen Bereich durch Öffentlichkeitsarbeit, flexible Stellvertreterpoolbildung, eine
flexible Arbeitsorganisation und die aktive Einbeziehung der StellvertreterInnen in die Projektdurchführung vorangetrieben.
Die Projektdurchführung erfolgte in zwei Etappen:
In der ersten, 4,5 monatigen Etappe wurde eine 720-stündige modulare Vorqualifizierung (Altenund Krankenpflege) für 25 Personen zu StellvertreterInnen für den Einsatz in ambulanten und
stationären Pflegeeinrichtungen durchgeführt.
Die zweite 6,5 monatige Etappe beinhaltete eine 480-stündige Qualifizierung von 19 MitarbeiterInnen der ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen zur „Verantwortlichen Pflegefachkraft“ sowie den Einsatz der vorqualifizierten StellvertreterInnen in den jeweiligen Sozialmedizinischen Einrichtungen.
Die Weiterbildung der MitarbeiterInnen erfolgte zunächst zweimal, später dreimal pro Woche, so
dass die StammmitarbeiterInnen an 3 bzw. 2 Wochentagen dem Unternehmen zur Verfügung
standen und als MentorInnen die Möglichkeit hatten, die StellvertreterInnen praktisch anzuleiten.
Es standen zu Beginn der 2. Etappe des Projektes, das heißt des Beginnes des Stellvertretereinsatzes in den SME, 23 vorqualifizierte Stellvertreterinnen bereit, 10 wurden direkt in die Stellvertretung für Stammmitarbeiter vermittelt, die innerhalb des JR-Projektes an der Qualifizierung „Pflegedienstleiter“ (PDL) teilnahmen, 13 kamen als Stellvertreter für Stammmitarbeiter, die sich in
der berufsbegleitenden Ausbildung zum Altenpfleger befanden, zum Einsatz.
tbz / Technologie- und Berufsbildungszentrum Königs Wusterhausen GmbH
Teilprojekt Frauen -„JobRotation – Neue Wege zur beruflichen Bildung durch Weiterentwicklung
des Instruments“
Der Ausgangspunkt des JobRotation-Teilprojekts ist der Qualifizierungs- und Eingliederungsbedarf von Arbeitnehmerinnen und arbeitsuchenden Frauen in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Region. In Form von Einzelcoaching und Workshops erfolgt die Sensibilisierung des
Managements in den beteiligten KMU für dieses Arbeitsmarktinstrument.
Im August 2003 wurde dazu ein Projekt zum Aufbau einer Koordinierungsstelle JobRotation im
Auftrag des Arbeitsamtes Potsdam gestartet. Ziel ist es, Unternehmen der Region das Prinzip der
JobRotation als Personalentwicklungsinstrument zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit näherzubringen.
15
Auf Grund der großen Nachfrage im Bereich der sozialpflegerischen Berufe, nach Krankenschwestern/AltenpflegerInnen und PflegehelferInnen, wird nach längerer Vorbereitung mit der
zuständigen Agentur für Arbeit eine Trainingsmaßnahme für Pflegehelfer 2004 mit 20 Teilnehmern durchgeführt. Die Teilnehmer stehen ab 19. März 2004 als potentielle Stellvertreter zur Verfügung und können nach heutiger Einschätzung zu 25% (5TN) bis Mai 2004 in Einrichtungen als
Stellvertreter vermittelt werden. Weitere 25% (5TN) werden bis September zum Einsatz kommen.
Weitere 20% (4TN) werden im Anschluss an die Trainingsmaßnahme in den ersten Arbeitsmarkt
vermittelt werden. Weitere Unternehmen werden akquiriert durch Kontaktaufnahme mit den Unternehmen, die im tbz Meisterschüler zur Ausbildung haben.
Die Genehmigung von vorbereitenden Maßnahmen zur Auswahl, Qualifizierung und Einarbeitung
der StellvertreterInnen erfolgt im Einzelfall in Abstimmung mit dem jeweiligen Arbeitsamt. Bisher wurden 5 StellvertreterInnen ohne vorhergehende Anpassungsqualifizierung in die Unternehmen vermittelt. Es wurden befristete Arbeitsverhältnisse von 12 Monaten mit einer Förderung in
Höhe von 50-80% nach §229 SGBIII abgeschlossen. Derzeit sind in drei Unternehmen einer
Branche, dem sozial-medizinischen Bereich, 5 Stellvertreter eingesetzt. Die Unternehmen sind je
ein häuslicher und ein stationär/ambulanter Pflegedienst sowie eine Physiotherapie. Da die Verträge bis mindestens September 2004 laufen, ist bisher noch keine Aussage zum Verbleib möglich.
16
Zusammenfassende Auswertung der UTP-Berichte
Qualifikationsbedarf und Akquise
Die Agentur der Wirtschaft (ADW) hat im Auftrag des Ministeriums für Arbeit und Bau des Landes Mecklenburg-Vorpommern seit dem Jahr 2000 mehrere Modellprojekte zur Gestaltung und
Weiterentwicklung von JobRotation durchgeführt. Im Rahmen dieser Projekte fanden in der Region West-Mecklenburg, Neubrandenburg und Schwerin Bildungsbedarfsanalysen statt. Ergebnis
war, dass viele kleine und mittlere Unternehmen die neuen Geschäfts- und Berufsfelder, die durch
das Internet und vernetzte Computersysteme entstehen, nicht nutzen, da ihnen Medienkompetenz
fehlt.
Gemeinsam mit den strategischen Partner wurde schon bei der Antragstellung beschlossen, auf
den festgestellten Bedarf einzugehen und im Rahmen des EQUAL-Projektes Qualifizierungsangebote für Frauen zur Erschließung zukunftsträchtiger Berufsperspektiven im IT-Bereich zu entwickeln. Der Projektverlauf bestätigt, dass der Qualifizierungsbedarf in den Unternehmen für effiziente Nutzung des Internet und EDV sehr groß ist.
Um die Unternehmen dann tatsächlich zur Teilnahme an einer entsprechenden JobRotationMaßnahme zu bewegen, muss überzeugend dargelegt werden, dass ein geeigneter Stellvertreter
für das Unternehmen gefunden werden kann. Um vorhandene Vorbehalte abzubauen, muss von
der Koordinierungsstelle ein Vertrauensverhältnis zu den Unternehmen aufgebaut werden.
Die Berufssparten, in denen die UTPs tätig wurden, IT-Kommunikation. EDV und Internet (ECommerce), der Pflegebereich, aber auch andere in KMU, die insgesamt ein relativ neues und
zukunftsorientiertes Berufsfeld darstellen, weisen für Frauen ein interessantes Qualifizierungsangebot aus.
Regionale Bedarfsanalysen ergeben einen klaren Befund über Qualifikations- und Weiterbildungsbedarf für Frauen in Pflegeberufen im sozialmedizinischen Bereich, so z.B. im Arbeitsamtsbezirk Zwickau in ambulanten und stationären Einrichtungen des sozialmedizinischen Bereiches.
Im Rahmen der Beratungsgespräche vom tbz wird es als sehr schwierig empfunden, Interesse an
einer Weiterbildungsbedarfsanalyse zu wecken. Bisher wurde eine Analyse in einer Häuslichen
Pflegedienst Einrichtung erarbeitet.
Es ist bekannt, dass in vielen kleinen und mittleren Unternehmen ein großer Teil an Weiterbildung, Qualifizierung und Fortbildung während der Arbeit am Arbeitsplatz erfolgt und in der Freizeit der Mitarbeiter absolviert wird, aber keine oder eine nur ungenügende Nachweisführung vorhanden ist.
Es ist daher besonders wichtig, den Unternehmen den wirtschaftlichen Vorteil der JobRotationsMaßnahme darzulegen. Das persönliche Gespräch ist darüberhinaus das geeignete Instrument,
herauszufinden, welche Fort- und Weiterbildung angeboten wird, um daran anknüpfend den weiteren Bedarf zu ermitteln.
Weitere in dieser Gruppe verwendete Akquiseinstrumente sind:
•
Projektpräsentation auf (Frauen)Foren und zielgruppenspezifischen Veranstaltungen
17
•
„Mund zu Mund-Propaganda“
•
Serienbrief zur Nachfrage nach konkreten Weiterbildungsabsichten der Unternehmen
•
Präsentationen auf regionaler und Landesebene, Workshops, Presseinfo, Fachzeitschrift.
•
Erstkontakt auf Jobbörsen, Messen
Um eine effektive Überzeugungsarbeit leisten zu können, sind im übrigen Referenzen von Firmen,
die bereits an JobRotation teilgenommen haben, hilfreich.
Ausgewählte Unternehmen der Region wurden gezielt nach ihrer Bereitschaft zur Teilnahme im
Projekt JobRotation angesprochen. Vorhergehende Informationsveranstaltungen in Verbänden und
übergeordneten Gremien zur Kontaktaufnahme stellten sich als weniger erfolgreich heraus, denn
nur die individuelle Ansprache der einzelnen Betriebe ebnet den Weg für das Instrument JobRotation, da hier die Vorteile für das Unternehmen konkret dargestellt werden können.
Für die projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit in Form von Informationsveranstaltungen und
Präsentationen auf Foren und Messen wurden Produkt- und Informationsblätter entwickelt, die an
Unternehmen und Arbeitsuchende verteilt werden, sowie im Arbeitsamt und bei den strategischen
Partnern ausliegen.
In Handels- und Dienstleistungsunternehmen trifft man auf viele Einwände gegen das Instrument
JobRotation, so z.B. dass die Einarbeitung zu kompliziert sei oder die Anforderungen an mögliche
Stellvertreter zu speziell seien. Auch wenn auf der einen Seite teilweise Bedarf an Mitarbeiterqualifizierung besteht, so ist doch die Bereitschaft zum Einsatz eines Stellvertreters in dieser Branche
sehr gering.
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung, Vorbereitung
Für die Auswahl der Stellvertreter wurde im Projektverlauf von ADW ein mehrstufiges Auswahlverfahren entwickelt. Denn je passgenauer die Vermittlung erfolgt, desto geringer ist die Gefahr,
dass die JobRotation-Maßnahme abgebrochen wird und um so größer ist die Chance auf dauerhafte Integration des Stellvertreters.
Die Auswahl der StellvertreterInnen erfolgt grundsätzlich auf der Grundlage des gemeinsam mit
dem Unternehmen erarbeiteten Anforderungsprofils.
In einem Suchlauf zur Ermittlung potentieller Bewerber, im vorhandenen Bewerberpool der Einrichtung, in einem eventuell vorhandenen Bewerberpool in einem Unternehmen oder durch Informationsveranstaltung im Arbeitsamt, wurden motivierte Kandidaten herausgefiltert, die den Anforderungsprofilen entsprachen. Sie wurden z.B. im ADW-Projekt vom Arbeitsamt zu einer Eignungsfeststellungsmaßnahme nach § 37a eingeladen. Um Auswahlmöglichkeiten zu haben, wurden etwa dreimal so viele Bewerberinnen eingeladen wie Stellen zu besetzen waren. Entsprechend
der Testergebnisse fand dann nach intensiven Beratungsgesprächen die passgenaue Zusammenführung mit den Unternehmen statt.
Die Unternehmen führen vor Beginn der betrieblichen Trainingsmaßnahme zur Einarbeitung ein
Bewerbungsgespräch mit den Kandidaten, vertrauen aber im allgemeinen auf die Testergebnisse
18
und die Empfehlung der jeweiligen Koordinierungsstelle. Die Unternehmen haben auch die Möglichkeit, selbst einen Stellvertreter vorzuschlagen.
Wie das Beispiel „Online-Assistentin I“ zeigt, finden nicht immer vorbereitende Qualifizierungsmaßnahmen statt. Das schnelle Einfügen in die Arbeitsorganisation und die sofortige Übertragung
komplexer Arbeitsaufgaben bedeutet dann für die Stellvertreter eine hohe Anforderung. Das im
Rahmen des Projektes angebotene Coaching wurde deshalb gerne angenommen. Im Idealfall fungiert die Stammbeschäftigte als Mentorin für die Stellvertreterin. Gelegentlich entwickelt sich ein
Konkurrenzverhältnis. Solche Konfliktsituationen sollen durch regelmäßige Betriebsbesuche, Gespräche und Coaching der Koordinierungsstelle abgebaut und damit die Integration in den Betrieb
erleichtert werden.
Durch die Regiestelle wurde das Projekt „FUTURA-I“ von B.S.B.bei verschiedenen Arbeitsämtern der Region, beim Sozialamt Werdau und beim Bildungsträger IWU GmbH Zwickau vorgestellt. Darüberhinaus fanden bei Bedarf Einzelberatungen für interessierte Arbeitslose statt. Die
Regiestelle erfasst alle Daten der möglichen Stellvertreter aus Einzelgesprächen bzw. anhand der
Bewerbungsunterlagen. Die Auswahl von 25 Teilnehmern für „FUTURA-I“ erfolgte durch das
Arbeitsamt, den Projektträger B.S.B., den Bildungsträger IWU gGmbH und die Regiestelle.
Auch in diesem Projekt wurden mit den Stellvertretern Einzelgespräche geführt, um persönliche
und fachliche Voraussetzungen zu ermitteln. Dabei wurden erfasst: die bisherige Berufserfahrung,
gesundheitlichen Einschränkungen , Besitz eines Pkw (Führerschein), regionale Mobilität und
eventuelle Arbeitszeiteinschränkungen (Schichtdienst, Wochenenddienst etc.).
Problembereiche
Problembereiche lassen sich in dieser Gruppe folgende identifizieren:
Die Vorbehalte der Unternehmen gegen JobRotation sind insgesamt schwerwiegend. Gründe sind
Vorurteile gegen Arbeitslose, aber auch die Forderung, dass Weiterbildung der Mitarbeiter in der
Freizeit stattzufinden hat und nicht während der Arbeitszeit. Der Aufwand in der Projektarbeit,
um Vorbehalte zu destruieren und ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, ist sehr zeitintensiv.
Eventuelle Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Stellvertretern in der Zielgruppe Frauen,
sind i.d.R. nicht auf einen Mangel an arbeitssuchenden Frauen zurückzuführen, sondern in deren
spezifischen Hindernissen zu suchen, eine Arbeitsstelle überhaupt anzunehmen und auszufüllen.
Oftmals ist die mangelnde verkehrstechnische Mobilität eine Einschränkung oder die Notwendigkeit der Kinderbetreuung, die keine flexiblen Arbeitszeiten erlaubt. In vielen Fällen fehlt es auch
an Berufspraxis.
Problemlos ist es hingegen, in den interessierten Unternehmen Mitarbeiterinnen für die Weiterbildung zu werben, allerdings würden Unternehmen es manchmal vorziehen, einen männlichen Beschäftigten zur Weiterbildung zu schicken.
Einige strategischen Partnern haben sich sehr aktiv beteiligt, z.B. bei der Konzeptentwicklung,
einige sind Teilnehmer der JobRotation-Maßnahme.
Ein weiteres Problem ist die passgenaue Vermittlung eines geeigneten Stellvertreters zum Beginn
der Freistellung des Mitarbeiters, insbesondere wenn die erforderlichen Berufe und Qualifikatio19
nen wie im Fall der „Online-Assistentin“ sehr unterschiedlich sind. Die Arbeitgeber möchten am
liebsten schon bei der Entscheidung über die Teilnahme die passende Stellvertreterin mit hervorragenden Qualifikationen vorgestellt bekommen, was aus zeitlichen und organisatorischen Gründen erst kurz vor Beginn der Weiterbildung möglich ist.
Die Unternehmen erwarten, dass die Qualifizierung der Beschäftigten in kürzester Zeit sehr effizient und praxisbezogen unter Berücksichtigung ihrer individuellen Erfordernisse erfolgt.
Eine vorbereitende bedarfsorientierte Qualifizierung der StellvertreterIinnen wurde vom Arbeitsamt nicht genehmigt, da es nach Meinung des Arbeitsamtes genügend gut qualifizierte Frauen gibt, die voll leistungsfähig sind und ohne Auffrischung als StellvertreterInnen eingesetzt werden können.
Branchenprobleme gibt es in folgender Hinsicht. Der Projektträger (BSB) und speziell die neu
geschaffene Regiestelle waren bisher nicht im Sozialmedizinischen Bereich tätig, deshalb musste
die Akzeptanz erst erarbeitet werden.
Der sozialmedizinische Bereich ist ein sehr sensibler Bereich. Es müssen hinsichtlich der
Beschäftigung von Arbeitskräften die Forderungen der Krankenkassen sowie die
Heimpersonalverordnung und das Qualitätssicherungsgesetz beachtet werden.
Sozialmedizinische Einrichtungen sind oft sehr kleine Betriebe mit ganz speziellen Stellvertreteranforderungen. Einerseits stehen fachliche Anforderungen, andererseits hohe persönliche Anforderungen hinsichtlich Flexibilität, Mobilität, Einsatz in geteilten Diensten, Schicht- und Wochenenddienst, Einsatz des Privat- Pkw dem Projektmodell im Wege.
Die Akquise des Bildungsbedarfes der Stammmitarbeiter war sehr aufwendig, denn die Arbeitgeber sind oft selbst in den Arbeitsprozess eingebunden, so dass Beratungstermine nur unter schwierigen Umständen zu vereinbaren waren.
Der bisherige Verlauf des Teilprojekts hat gezeigt, dass Unternehmen grundsätzlich daran interessiert sind, notwendige Weiterbildung mit dem Instrument JobRotation durchzuführen, es aber sehr
zeitaufwendig ist, Vorbehalte gegen die Freistellung von Mitarbeitern und den Einsatz von Arbeitslosen als Stellvertreter abzubauen.
Der intensive Kommunikations- und Beratungsprozess, der zur Planung, Gestaltung und Umsetzung bedarfsorientierter JobRotation-Maßnahmen notwendig ist, erfordert einen langen zeitlichen
Vorlauf. Diese langfristige Planung erschwert die Akquise von Unternehmen, da diese über ihre
Teilnahme meist kurzfristig in Abhängigkeit von der Auftragslage entscheiden wollen.
Weiterbildungsmaßnahmen
In dem Weiterbildungs-Kurs „Online-Assistentin“ (ADW)´wird spezielles Handwerkszeug für die
Nutzung, Entwicklung und Pflege von Internet-Präsenzen vermittelt und es werden Arbeitsaufgaben gestellt, die zeigen, wie das Gelernte im Unternehmen umgesetzt werden kann.
Zielsetzung ist es, den Unternehmen durch zielgerichtete Qualifizierung ihrer Beschäftigten die
professionelle Präsentation von Produkten und Dienstleistungen im Internet zu ermöglichen und
kostensenkende Einkaufs- und Vertriebswege zu erschließen
20
Die Förderung von weiblichen Nachwuchskräften durch Einbeziehung von Frauen in Schulungen,
in denen erfahrungsgemäß bisher Unternehmen hauptsächlich ihre jungen männlichen Beschäftigten aus der mittleren Managementebene weiterbilden lassen, ist ein weiterer Zweck der Maßnahme.
Zentrales Element des Unterrichts ist der Einsatz von IuK-Technologien sowie moderne Lernformen wie learning on the job, teamwork und teletutoring, wodurch die Weiterbildung für Beschäftigte arbeitsplatznah und bedarfsorientiert durchgeführt werden kann. Neben Fachkompetenz wird
auch Methoden- und Sozialkompetenz vermittelt, sowie die Fähigkeit, den Lernprozess selbst zu
gestalten und sich aktuelle Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten.
Die Projektarbeit erfolgte teils im Unternehmen, teils im Bildungswerk der Wirtschaft, teilweise
auch über das Internet von zu Hause aus. Durch komplexe Aufgabenstellungen wurden die
vermittelten Inhalte individuell wiederholt und durch gemeinsame Auswertung und Nachbearbeitung während des theoretischen Unterrichts gefestigt. Beim Transfer in die betriebliche Arbeit
waren die Dozenten per E-Mail für Fragen und Hilfestellung zu erreichen.
Durch den Einsatz dieser neuen Lehr- und Lernmethoden wurde die situative Handlungskompetenz der TeilnehmerInnen gestärkt und die Fähigkeit und Bereitschaft zum lebenslangen Lernen
gefördert.
Die Lernform bestand beim BSB in Vorträgen, Seminaren, Gruppengesprächen, fachpraktischen
Übungen und Praktika. Eine spezielle Lernform wurde in Gestalt einer obligatorischen Hausarbeit
erprobt, die zum Abschluss der Weiterbildung von jedem/r Teilnehmer/in vorgelegt wurde. Diese
Hausarbeit ermöglichte eine intensive Auseinandersetzung mit Aufgabenstellungen, die berufsbezogenen Problemstellungen entsprachen. Sie hatte erworbene fachliche, methodische und soziale
Kompetenzen zu erweisen. Verlangt war, selbständig Probleme zu erkennen, zu analysieren, zu
strukturieren, zu beurteilen und Lösungsstrategien zu entwickeln sowie Lösungen zu dokumentieren, zu präsentieren und zu reflektieren.
Fazit
Das Instrument JobRotation eignet sich in besonderer Weise für die Weiterbildung und (Re-) Integration von Frauen in den Arbeitsmarkt und damit für die schrittweise Aufhebung von Diskriminierung und Benachteiligung dieser Gruppe. Zum einen eröffnet die moderne Informations- und
Dienstleistungsgesellschaft neuartige Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle, die wegen ihrer zeitlichen und räumlichen Flexibilisierungsmöglichkeiten eine bessere Vereinbarkeit der familiären
Verpflichtungen mit beruflichen Anforderungen zulassen.
Zum zweiten bietet die Durchdringung der Arbeitswelt mit Kommunikationsmedien den Frauen
besondere Chancen, da ihre softskills dabei nachgefragt sind und für höherwertige Tätigkeiten
weiter ausgebildet werden können. Im sozialmedizinischen Bereich, der auf Grund der demografischen Entwicklung, also dem stärkeren Alterungsprozess der Gesellschaft, immer weiter wächst,
entstehen neue Berufsbilder und neue Aufstiegschancen, so dass sich Frauen hier neue Tätigkeitsfelder erschließen.
JobRotation schafft für Frauen den Einstieg in die Weiterbildung und in die Rückkehr zu einem
Berufsleben, das nicht unbedingt an die einstige Ausbildung anknüpfen muss, sondern neue Qualifikationen ermöglicht. Unternehmen werden durch das Kennenlernen der Möglichkeiten von Job21
Rotation für die Weiterbildung von Frauen in ihrem eigenen Unternehmen, sowie für die Einstellung von weiblichen Mitarbeiterinnen motiviert, wenn sie praktisch von den betrieblichen Vorteilen überzeugt werden können. Diese liegen z.B. in der Verbesserung des Betriebsklimas durch
zuverlässige, aufstiegsorientierte und leistungsbereite MitarbeiterInnen, in der Imagepflege als ein
Gender-Mainstreaming geprägter, moderner Betrieb und in der speziellen Betreuung der weiblichen Kundschaft, deren Bedürfnisse von weiblichen Mitarbeitern meist besser erspürt werden.
Die Widerstände von Handels- und Dienstleistungsunternehmen gegen das Modell JobRotation,
die aus kurzfristigen und damit kurzsichtigen Erwägungen erfolgen, werden weiterhin die drei
Unterteilprojekte beschäftigen. Man will versuchen, sie durch Best-Practice-Beispiele zu entkräften.
22
2. Teilbericht Zielgruppe Ältere ArbeitnehmerInnen
Zielgruppenanalyse
Im Jahr 2040 werden 40 % der Bevölkerung über 60 Jahre alt sein. Wichtige Vertreter der maßgebenden Verbände von Industrie, Gewerkschaften oder politischen Parteien sind sich einig in dem
Befund: Die Betriebe müssen sich in ihrer Personalentwicklungspolitik schon jetzt auf diese demographische Entwicklung einstellen.
Doch die Realität sieht anders aus: In knapp 60 Prozent der deutschen Betriebe gibt es keine Mitarbeiter über 50 Jahre mehr. Die Altersgrenze für „ältere Arbeitnehmer“ liegt in der Industrie bei
45 Jahren, in manchen Branchen sogar bei 40 Jahren. Unbestritten ist, dass ältere Arbeitslose wesentlich schwerer einen neuen Job finden als jüngere. Statistisch sinkt die Chance für über
40jährige, die eigene Arbeitslosigkeit zu beenden, pro Lebensjahr um mindestens 5 Prozent. Das
Alter eines/r ArbeitnehmerIn gilt für sich schon als vermittlungshemmendes Merkmal, das eine
Reintegration in den Arbeitsmarkt erheblich erschwert.
Die bisher häufig angewandte Praxis, diese Altersgruppe weitgehend aus dem Arbeitsmarktgeschehen durch Frühverrentung/ Vorruhestandsregelungen– unter materiellem Verlust (Rentenansprüche) - auszuschließen, hat kaum positive Arbeitsmarkteffekte gebracht. Die Arbeitsplätze
werden nicht neu besetzt, sondern fallen i.d.R. Rationalisierungsprozessen zum Opfer. Zugleich
begeben sich die Betriebe erheblicher Potenziale an Erfahrungswissen. In Hinblick auf die objektive Tendenz der „umkippenden Alterspyramide“ und den damit wachsenden Finanzierungsproblemen der Sozial- und Rentenversicherungen wird es eine Notwendigkeit werden, ältere Arbeitnehmer wieder verstärkt am Erwerbsleben zu beteiligen. Von 2010 bis 2030 wird der Anteil der
Erwerbstätigen unter 30 Jahren in Deutschland von 32% auf 21% sinken. Diese Entwicklungstendenzen gebieten es, das Augenmerk gezielt auf den Arbeitsplatzerhalt dieser Zielgruppe bzw. ihre
Reintegration in den Arbeitsmarkt zu richten und die Organisation der Weiterbildung für ältere
ArbeitnehmerInnen entsprechend voranzutreiben.
Es sind aber noch weitere gesellschaftliche Entwicklungslinien zu identifizieren, die die Zielgruppe der älteren ArbeitnehmerInnen in den Fokus von arbeitsichernden Weiterbildungsmaßnahmen
rücken müssen:
1. Tertiärisierung der Wertschöpfung
Da sich die wirtschaftliche Entwicklung in den hochindustrialisierten Ländern in Richtung Tertiärisierung der Wertschöpfung umstrukturiert, wird der Dienstleistungssektor zu einem immer gewichtigeren Standbein volkswirtschaftlicher Wettbewerbsfähigkeit. Entsprechend müssen Weiterbildungsaktivitäten insbesondere auch für ältere MitarbeiterInnen sich der Herausforderung einer
Umorientierung von gewerblichen und technischen Fähigkeiten zu Dienstleistungskompetenzen
stellen.
23
2. Digitalisierung der Arbeitsprozesse
Die heutigen Entwicklungen in der IuK-Technologie verändern die betrieblichen Prozesse grundlegend, nicht nur in der Produktion, sondern ebenso in den vor- und nachgelagerten Bereichen wie
Einkauf, Akquise und Verkauf, After-Sale Service etc..
Diese fortschreitende Digitalisierung aller Arbeitsprozesse erfordert entsprechende Qualifizierung
auf Seiten aller ArbeitnehmerInnen. Der Erwerb von IT- Kompetenzen wird für alle Erwerbstätigen obligatorisch. Während jüngere Arbeitnehmer durch Schule und Ausbildung inzwischen
Grundkompetenzen in diesem Bereich ganz selbstverständlich erwerben, ist für ältere Mitarbeiter
mit dieser Entwicklung eine neue Hürde geschaffen, die durch zielgruppenspezifische Qualifizierungsprogramme überwunden werden muss.
3. Flexibilisierung der Arbeit und Arbeitszeiten
Die Tendenz zur weiteren Flexibilisierung der Arbeit sowohl in Hinsicht auf neue Formen der
Arbeitsorganisation wie z.B. Gruppenarbeit, als auch in Hinblick auf den Variantenreichtum von
Arbeitszeitmodellen ist unübersehbar. Für die älteren ArbeitnehmerInnen kann dies als ein Prozess von Risiken (Verlust von „Besitzständen“, wie festes Lohn/Leistungsverhältnis, geregelte
Arbeitszeiten) aber auch als Chance z.B. zur Weiterentwicklung von Teilzeit-Arbeitsmodellen für
Ältere gesehen werden, die in der betrieblichen Praxis vermehrt genutzt werden sollten.
Evaluation der Zielgruppen-AG Ältere ArbeitnehmerInnen
Zielsetzung
Die AG Jobrotation für ältere ArbeitnehmerInnen nimmt sich dieser Zielgruppe durch
spezifische, altersgerechte lern- und weiterbildungsorientierte Angebote an. Hierbei
werden Qualifizierungsstrategien bevorzugt, die das Erfahrungswissen älterer MitarbeiterInnen
berücksichtigen.
Über das Instrument Jobrotation sollen die Betriebe stärker für die qualifikatorischen Vorzüge
älterer MitarbeiterInnen sensibilisiert werden, wie deren durch langjährige Tätigkeit erworbenes
Know-how und Erfahrungswissen etc. für die Personalentwicklung genutzt werden kann..
Dabei sollen Erfahrungen mit Modellen für ältere ArbeitnehmerInnen gesammelt und dahingehend ausgewertet werden, wie Altersteilzeit, Qualifizierung und Transfer von Erfahrungswissen
miteinander effektiv verbunden werden können.
Folgende Einzelziele werden systematisch bearbeitet:
•
Verbesserung der Fort- und Weiterbildung von älteren MitarbeiterInnen durch die Entwicklung und Koordination bedarfsorientierter und zielgruppenorientierter Bildungsangebote
•
Verbesserung der Reintegrationschancen älterer Frauen und Männer durch „StellvertreterInnen-Regelungen“
24
•
sowie kontinuierlich begleitende und systematisch vorbereitende Betriebspraktika, insbesondere mit dem Ziel, die Nähe zum Arbeitsmarkt nicht zu verlieren und Qualifikationen
auch im Rahmen informeller Lernprozesse am Arbeitsplatz zu erhalten bzw. zu erwerben
•
Entwicklung geeigneter Weiterbildungsstrategien für ältere ArbeitnehmerInnen in Kombination mit Teilzeitarbeitsverhältnissen, flexibler Arbeitszeitgestaltung, und der Entwicklung von Ruhestandsregelungen unter dem Aspekt eines langsamen, geplanten Ausstiegs
aus dem Erwerbsleben.
•
Erprobung von altersgerechten Lerndidaktiken
•
Erleichterung der Freistellung von MitarbeiterInnen für Fort-und Weiterbildung durch Bereitstellung von passgerechten Stellvertretern
•
Förderung der Integration von älteren Arbeitslosen in den ersten Arbeitsmarkt durch eine
systematische Verbindung von Stellvertreterfunktionen und darauf ausgerichtete Betriebspraktika
•
Erweiterung der individuellen Finanzierungsmöglichkeiten der potenziellen StellvertreterInnen
Nach den bisherigen Erfahrungen der UTPs stellt sich vor allem ein zentrales Problem für diese
Zielgruppe: Die Arbeitsämter sehen keinen oder nur einen geringen Bedarf an altergerechten Qualifizierungsmaßnahmen. Ihr Leitprinzip im Umgang mit dieser Zielgruppe ist eher deren ordnungsgemäßer Übergang in die Rente.
„Das Arbeitsamt ist kein Partner für die Qualifizierung und Integration älterer ArbeitnehmerInnen“ und damit hier auch kein strategischer Partner, lautet das Fazit der AG. Die Vermittlung von
älteren ArbeitnehmerInnen in Stellvertretungen geschieht eher zufällig und ad personam, ein nennenswerter Prozentsatz ergibt sich kaum, weil bereits die Zuweisung durch das Arbeitsamt problematisch ist. Wenn Vermittlungen stattfinden, sind es Einstellungen auf Zeit, die die vorhandenen Eingliederungszuschuss (EGZ)-Regelungen ausnutzen.
Die Betriebe haben hingegen eher einen pragmatischen Standpunkt gegenüber BewerbernInnen
aus der Zielgruppe. In der Regel sind sie keine innerbetriebliche Zielgruppe von Weiterbildung.
Das Einstellungsverhalten kann wie folgt gekennzeichnet werden: Wenn der Bewerber von der
Qualifikation her gesehen die optimale Lösung ist, also im Vergleich mit jüngeren Kollegen keine
bessere „Lösung“ zur Verfügung steht, wird auch schon mal ein ältererer Mitarbeiter eingestellt.
Darüber hinausgehende Strategien sind nicht erkennbar.
Abgesehen von Einzelprojekten wird keine Perspektive für die Weiterentwicklung der Arbeit mit
der Zielgruppe gesehen. Insofern ist z.Z. ein Modell der Weiterentwicklung von JobRotation mit
älteren ArbeitnehmerInnen noch nicht „in Sicht“.
Zwar wird viel über die Zukunft der Arbeitsgesellschaft geredet, aber es gibt kein gesellschaftlich
institutionalisiertes Interesse bzw. eine gesellschaftlich relevante Interessenvertretung für die
Zielgruppe der älteren ArbeitnehmerInnen. Von daher werden nach wie vor strategische Partner
gesucht, mit denen man dieses Defizit zumindest auf Projektebene beseitigen kann. Man konsta25
tiert in der AG eine „schizophrene Situation“, denn einerseits werden Ansätze einer Lebensarbeitszeit bis 67 Jahre gesellschaftlich debattiert, andererseits gibt es praktisch in den Betrieben
und Institutionen bislang kein Interesse an einer Beschäftigung bis zu diesem Alter. Hier muss die
Politik verstärkt initiativ und aktiv werden.
Perspektiven durch das Instrument JobRotation sieht man in zweierlei Hinsicht:
Das Modell von Tandem-Lösungen der Stellvertretung, bei denen die Zusammenarbeit von Jung
und Alt gefördert wird, sollte erprobt werden.
Um das Problem des Wissenstransfers praktisch angehen zu können, wie betriebsbezogene Erfahrungen älterer, vor dem Ruhestand stehender MitarbeiterInnen an Jüngere weitergegeben werden
können, und den Betrieben der Verlust kostbaren Erfahrungswissens erspart werden kann, bedarf
es eigener Erprobungsmodelle, die im Zusammenhang von JobRotation initiiert werden können.
Produkt
Erstellung einer Handreichung für die Zielgruppe ältere ArbeitnehmerInnen für JobRotation mit
Stellvertretungen als konkretes Arbeitsgruppenprodukt.
Arbeitspapier
Definition „ältere Arbeitnehmer“
Die Erwerbsbeteiligung Älterer zu erhöhen, ist ein Hauptziel der europäischen
Beschäftigungspolitik. Danach soll die Beschäftigungsquote in der EU für ältere Männer und
Frauen bis 2010 auf 50 % steigen.
Hier werden die Altersklassen zwischen 55 und 64 Jahre zugrunde gelegt. Allerdings wird je nach
Betrachtung und Interessenlage die Grenze für den Beginn des Status „Ältere Arbeitnehmer“ vorgezogen, in der Regel auf 50 Jahre.
Die deutsche Gesetzgebung zur Arbeitsmarktpolitik hat im Arbeitsförderungsgesetz
- und dem später folgenden Sozialgesetzbuch - Förderleistungen für ältere Arbeitnehmer ab dem
55. Lebensjahr angesetzt und diese immer wieder durch zeitlich befristete Regelungen mit Einstiegsklauseln ab dem 50. Lebensjahr versehen. So ist faktisch seit vielen Jahren eine Förderung
„älterer Arbeitnehmer“ ab dem 50. Lebensjahr möglich geworden und praktiziert worden. Diese
arbeitsmarktpolitische Orientierung hat auch mit einer groß angelegten Öffentlichkeitskampagne
der Bundesanstalt für Arbeit im Jahre 2002 unter dem Schlagwort „50 plus“ Niederschlag gefunden.
In der Literatur findet man bereits das Alter von 45 als Grenzwert, auch andere
Entwicklungspartnerschaften verwenden z.T. diesen Grenzwert. Angesichts der zu erwartenden
Verlängerung der Lebensarbeitszeit und der Erhöhung des tatsächlichen Renteneintrittsalters auf
65 und auch später – bei derzeitigen durchschnittlichen Eintrittsalter in Deutschland von ca. 60
Jahren – bleibt die Arbeitsgruppe bei der Grenzziehung ab 50 Jahre. Diese arbeitspraktische Festlegung für die Fragen der spezifischen Probleme und Lösungen „älterer Arbeitnehmer“ soll aber
gleichzeitig für die operative Umsetzung in den Teilprojekten die Möglichkeit der Grenzziehung
ab 45 nicht verbauen. Es bleibt letztlich der Bewertung
der Ergebnisse vorbehalten, zu beurteilen, ob eine Grenzziehung ab 45 sinnvoll sein kann.
26
Projektprofile
ProJob GmbH / Gesellschaft für Personalentwicklung und Jobrotation mbH
Magdeburg
Im Rahmen von Jobrotation werden Modelle für ältere ArbeitnehmerInnen entwickelt und erprobt
, die Altersteilzeit, Qualifizierung und Transfer von Erfahrungswissen miteinander verbinden.
Im Vordergrund des Projekts stehen folgende Zielsetzungen:
1.Verbesserung der Reintegrationschancen älterer Frauen und Männer durch „StellvertreterInnen
Regelungen“, sowie kontinuierlich begleitende und systematisch vorbereitende Betriebspraktika,
mit dem Ziel, die Nähe zum Arbeitsmarkt aufrechtzuerhalten und Qualifikationen auch im Rahmen informeller Lernprozesse am Arbeitsplatz zu ermöglichen.
2. Erleichterung der Freistellung von MitarbeiterInnen für Fort- und Weiterbildung durch Bereitstellung von passgerechten Stellvertretern.
3. Erweiterung der Finanzierungsmöglichkeiten für potenzielle StellvertreterInnen.
Innerhalb des Unterteilprojektes (UTP) Sachsen-Anhalt sind folgende Verfahrensweisen konzipiert worden: Insgesamt werden 30 Personen in das UTP integriert. Davon 15 ArbeitnehmerInnen
und 15 StellvertreterInnen. Angestrebt ist also im Gegensatz zu Stellvertreterketten das Prinzip
der direkten Stellvertretung.
Nach der erfolgreichen Erarbeitung aller 15 persönlichen Bildungspläne wurden diese im Bedarfsfall zu einzelnen Bildungsgängen zusammengefasst und der praktischen Durchführung in enger
Zusammenarbeit mit dem lokalen Weiterbildungsmarkt zugeführt.
Der Finanzierungsplan sieht neben der teilweisen Kompensation von Personalkosten im Managementbereich vor allem Mittel zur Information und Beratung sowie Mittel zur unmittelbaren Kompensation von anfallenden Trainingskosten für die älteren ArbeitnehmerInnen vor.
Im vorliegenden Projekt werden folgende arbeitsmarktpolitischen Instrumente genutzt.
§229 SGB III – zur Finanzierung der Stellvertretung
§48 SGB III – zur Sicherstellung der Einarbeitung potenzieller Stellvertreter
§417 I SGB III – zur anteiligen Finanzierung der Qualifizierungskosten für die älteren ArbeitnehmerInnen
Aktuelle Problemlage
Auf Grund einer „Panne“ des Arbeitsamts Magdeburg wurde eine gravierende Verschiebung des
Projekts notwendig. Es wurde vergessen, für das Jahr 2003 entsprechende Mittel für Bildungsplanung einzustellen und dies trotz vorheriger Beteiligungserklärung. Verschärft wurde die Situation
27
durch die signifikante Verschlechterung der Finanzlage im Jahr 2004. Trotz der vorhandenen Zusage, sowohl die Mittel für § 229 als auch für § 417 bereitzustellen, bleibt bis jetzt abzuwarten, ob
dies auch wirklich realisierbar ist.
ÖKUS e.V. / Unterwellenborn/Thüringen
Projekt: „JobRotation zur Reintegration von älteren Arbeitsuchenden und Weiterbildung von benachteiligten Arbeitnehmern aus KMU der Region zur Wiederherstellung einer Beschäftigungsfähigkeit im ersten Arbeitsmarkt“
Das Projekt verfolgt einerseits das Ziel der Reintegration von älteren, langzeitarbeitslosen Arbeitsuchenden und andererseits die Weiterbildung von benachteiligten Arbeitnehmern aus kleinen und
mittelständigen Unternehmen (KMU) der Region zur Wiederherstellung ihrer aktuellen Beschäftigungsfähigkeit im ersten Arbeitsmarkt.
Die Begründung für die Konzentration auf diese Zielgruppe ist, dass ihr Anteil an der Gesamtmenge der Langzeitarbeitslosen und schwer vermittelbaren Arbeitssuchenden in der Region überdurchschnittlich hoch ist und ständig weiter ansteigt. Andererseits steigt gerade im verarbeitenden
Gewerbe des Landkreises Saalfeld-Rudolfstadt und im gesamten Bundesland Thüringen der Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal mit entsprechender Berufserfahrung an. In kleinen und mittelständischen Unternehmen entstand besonders in den vergangenen zwei Jahren ein verstärkter Ersatz-Bedarf an universell einsetzbaren Fachkräften, der sich durch die demografische Entwicklung
insgesamt noch weiter verstärken wird. Diese bisher neun älteren Teilnehmer werden für ihre
Stellvertreter-Funktion bei externen Bildungsträgern bedarfsgerecht in den Berufsfeldern Berufskraftfahrer (2), geprüfte Schweißer(2), Baumaschinenführer (1) Fachkräfte Metallbearbeitung (4)
auf den aktuellen Stand ausgebildet. Sie werden nur in solche Stellvertretungen eingewiesen, bei
denen eine reale Chance für eine nachhaltige Vermittlung in ein Arbeitsverhältnis nach Projektende besteht. Gerade dieser Aspekt wird bei den beteiligten Unternehmen als wichtiger Beitrag zur
Personalentwicklung geschätzt und genutzt.
Darüber hinaus können vorhandene Vorbehalte älterer Adressaten gegen die Übernahme einer
Stellvertretung abgebaut werden, wenn derartige Einsatzmöglichkeiten in KMU der Region nachgewiesen werden können. Während des gesamten Projektverlaufes werden die Besonderheiten
dieser Teilnehmer in punkto Lernbedingungen, Betreuungsaspekte, Ausbildungsprobleme und
Einarbeitung am künftigen Arbeitsplatz individuell berücksichtigt.
Dieser konzeptionelle Ansatz entspricht prinzipiell dem bewährten Vorgehen des Trägers in bisher 24 Projekten „JobRotation“ in fünf Arbeitsagentur-Bereichen Thüringens.
Das Instrument JobRotation kann sich als ein flexibles Mittel zur wirtschaftlichen Entwicklung
und zur Aufwertung von persönlichen Leistungsvoraussetzungen erweisen. In vielen kleinen Thüringer Unternehmen werden weitreichende Auftragsakquisition, Produktionslenkung, Verwaltungs- und Abrechnungsarbeiten noch vom Unternehmer persönlich realisiert. Die notwendige
28
Zeit für eine planmäßige Personalentwicklung steht für sie nicht zur Verfügung. Die über JobRotation entwickelten Ansätze zur Personalentwicklung werden von den meisten Unternehmen daher
dankbar registriert. Darüber hinaus werden so noch „schlummernde“ Arbeitsplatz-Reserven erkannt, die, mit geeigneten ArbeitnehmerInnen besetzt, für die beteiligten Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile am Markt erbringen können. Bei Gesprächen mit Firmeninhabern über
feststellbare Defizite in der Weiterbildung des Unternehmenspersonals überzeugt das angebotene
Instrumentarium zur Qualifizierung durch Vertretungsregelungen. Manch überfällige und beschäftigungsfördernde Qualifizierung eines Mitarbeiters bei laufender Auftragsbearbeitung durch geeignete Stellvertreter kann u.U. die Existenz solcher kleinen Unternehmen sichern. Ein dadurch
ständig steigender Zufriedenheitsfaktor bei den Unternehmen ist ein wichtiger Impuls bei der weiteren Entwicklung.
Inwieweit die Trend-Wende bei der beruflichen Aus- und Weiterbildung von Langzeitarbeitslosen, die die Bundesagentur für Arbeit mit der Ausgabe von Bildungsgutscheinen für eine bestimmte Klientel eingeleitet hat, sich negativ auf diesen konzeptionellen Ansatz auswirken wird,
bleibt für weitere Untersuchungen offen. Noch kann die Kofinanzierung der neun älteren Projektteilnehmer mit öffentlichen Mitteln der Arbeitsagentur zur Aus- und Weiterbildung (§ 86 SGB III)
erfolgen. Alle Teilnehmer erhielten darüber hinaus individuelle Zuwendungsbescheide für ein
Unterhaltsgeld in diesem Zeitraum. Der Beitrag der beteiligten Unternehmen zur Kofinanzierung
der Weiterbildung ihres Stammpersonals besteht in der Weiterzahlung von Lohn bzw. Gehalt in
diesem Zeitraum. Die seit Jahren bei der Organisation von JobRotation-Projekten indirekt beteiligten strategischen Partner Thüringens (GFAW, Gewerkschaft, Medien, Handwerkskammern)
haben das Projekt mit besonderer Aufmerksamkeit begleitet.
Ein Monat vor Abschluss des Unterteilprojektes wird bezüglich des Beschäftigungsstatus und der
möglichen Verbleibsrate für alle Stellvertreter, die während des bisherigen Projektverlaufes integriert waren, folgender Stand eingeschätzt:
Zwei Berufskraftfahrer: Die Stellvertretung erfolgte jeweils nach der Einarbeitung am Arbeitsplatz. Die Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis ist vollzogen.
Zwei Schweißer: Ein Teilnehmer absolvierte die Einarbeitung und die Stellvertretung erfolgreich
und wurde in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis übernommen. Ein Teilnehmer wird erst 2004
seine Ausbildung zum Geprüften Schweißer beenden.
Ein Baumaschinenführer: Aufgrund des Ausfalls von Stellvertretern wurde im September 2003
dieser Arbeitslose in einem Umschulungslehrgang zum Baumaschinenführer nachnominiert.
Vier Fachkräfte Metall: Die Einarbeitung und die Stellvertretung erfolgte in drei Fällen erfolgreich. Zwei beteiligte Stellvertreter konnten in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis vermittelt werden. Ein Teilnehmer wurde nach Projektende, infolge der aktuellen Auftragslage nicht übernommen. Der vierte Stellvertreter erkrankte noch in der Einarbeitungszeit und stand innerhalb des
Berichtszeitraumes nicht mehr für das UTP zur Verfügung.
29
AFZ / Arbeitsförderungs-Zentrum im Lande Bremen GmbH
Projekt: 10 Modellmaßnahmen JobRotation für ältere Männer und Frauen
Der Projektansatz ist gekennzeichnet von Einzelmaßnahmen, die über die gesamte Förderdauer
laufen. Dabei wurde das Prinzip der passgenauen und dienstleistungsorientierten Stellvertretungsorganisation befolgt. Die Akquisitionsstrategie baut wesentlich auf eine Sensibilisierung der örtlichen KMU für die Einbeziehung von älteren Arbeitnehmern in betriebliche Weiterbildungen und
für die Nutzung der Potentiale älterer Mitarbeiter als Stellvertreter.
Die operative Phase des Projektes mit Teilnehmern hat am 15. Mai 2002 begonnen.
8 Stellvertretungen von 10 geplanten sind begonnen, bzw. durchgeführt und abgeschlossen worden.
Bislang muss festgestellt werden, dass von den 8 Stellvertretungen nur in einem Fall die Weiterbildung eines älteren Mitarbeiters der Ausgangspunkt für JobRotation war. In den anderen 7 Fällen wurden ältere Arbeitslose als Stellvertreter eingesetzt ohne entsprechende zielgruppenbezogene Weiterbildungsaktivitäten anzustoßen.
Beim Einsatz arbeitsmarktpolitischer Instrumente zeigt sich, dass bislang ausschließlich der Teilnehmerunterhalt aus Mitteln des SGB III finanziert wurde. Die anvisierte Einbeziehung von Sozialhilfeempfängern hat sich noch nicht ergeben, da keine geeigneten StellvertreterInnen unter den
arbeitslosen Sozialhilfeempfängern zu rekrutieren waren.
Mit der projektierten Einbeziehung von Sozialhilfe- und anderen Leistungsempfängern des Arbeitsamtes sollte gewissermaßen die Zusammenlegung dieser Leistungssysteme auf der Projektebene antizipiert werden. Es bleibt zu fragen, ob es sich hier angesichts der vergleichsweise geringen Zahlen um eine zufällige Anhäufung von Leistungsbeziehern des Arbeitsamtes handelt,
oder ob als strukturelles Merkmal auszumachen ist, dass Stellvertretungen für ältere Arbeitslose in
der Regel nicht aus dem Kreis der SozialhilfebezieherInnen zu rekrutieren sind.
Von 8 begonnenen Stellvertretungen sind fünf abgeschlossen. Der Verbleib der betreffenden
StellverteterInnen ist wie folgt zu bilanzieren: einmal verzogen, einmal ausgeschieden wegen
Krankheit, einmal unbefristet eingestellt, einmal befristeter Arbeitsvertrag und einmal arbeitslos.
30
Qualifizierungsbedarf und Akquise
Qualifizierungsbedarfsanalysen werden bei proJob gemeinsam mit den durch das Land SachsenAnhalt geförderten Trägern zur Unterstützung der Personal- und Organisationsentwicklung (POE)
in KMU durchgeführt. POE-Maßnahmen werden durch das Ministerium für Wirtschaft und Arbeit
finanziert, um gerade bei kleineren Unternehmen, in Unternehmensverbünden und regionalen
Gewerbezentren Qualifizierungsbedarfsanalysen als Bestandteil von POE-Konzepten durchzuführen. ProJob GmbH ist zusammen mit anderen regionalen und überregionalen Trägern eine der
Einrichtungen, die die Aufgabe haben, dieses Modell umzusetzen.
Es kann festgestellt werden, dass signifikante Unterschiede bei der Gewichtung von Qualifizierungen, u.a. auch für ältere ArbeitnehmerInnen in den verschiedenen Branchen bestehen. Neben
den allgemein „qualifizierungswilligen“ Branchen wie Altenpflege und Unternehmen aus dem
Bereich VME (Verband Metall-Elektro) ist vor allem in den Branchen des Handwerks und auch
im Touristikbereich eine überdurchschnittliche Qualifizierungsbereitschaft erkennbar.
Innerhalb einer Akquisitionsphase wurden in ausgewählten KMU der Regionen Bildungsbedarfe
für ältere ArbeitnehmerInnen eruiert und die Ergebnisse in Form von persönlichen Bildungsplänen in Hinblick auf betriebliche Erfordernissen dargestellt.
Dabei werden sowohl die Kernkompetenzen des Unternehmens, die Fach- und Handlungskompetenz der ArbeitnehmerInnen als auch Peripherkompetenzen des wirtschaftlichen Umfeldes und
geplante Investitionstätigkeiten betrachtet.
Auf der Basis eines Soll-Ist-Abgleichs werden dann konkrete Qualifizierungsziele gesteckt und
durch die zu qualifizierenden älteren ArbeitnehmerInnen per Unterschrift bestätigt. Parallel dazu
erfolgt in Form von Einzelcoachings und Workshops eine Sensibilisierungsphase für das Management der involvierten Unternehmen mit dem Ziel, die wachsende Bedeutung der zeitnahen und
permanenten Qualifizierung gerade älterer ArbeitnehmerInnen zu erkennen und im Sinne des jeweiligen Unternehmens umzusetzen.
Ökus hat Bedarfsanalysen zur beruflichen Weiterbildung für MitarbeiterInnen und dazu benötigter
StellvertreterInnen mit Berufs- und Lebenserfahrung, also ältere ArbeitnehmerInnen in insgesamt
38 Unternehmen der Regionen Hildburghausen, Ilmenau, Arnstadt, Stadtilm, Saalfeld und Rudolstadt durchgeführt. In allen Unternehmen bestand dringender Bedarf an aktuellen Weiterbildungsmaßnahmen für Berufskraftfahrer, Schweiß-Fachkräfte, Fachkräfte zur Metallbearbeitung,
Elektromonteure und für eine Sachkundigen-Ausbildung im Bau- und Transportgewerbe. Alle
Unternehmen waren an einer Teilnahme interessiert, jedoch benötigten nur 13 Betriebe eine entsprechende Stellvertretung.
Ausgangspunkt für die Akquisition älterer Arbeitsloser ist die Ermittlung eines entsprechenden
Bedarfes an Weiterbildung und an freien Arbeitsplätzen für berufserfahrene Bewerber in KMU. In
enger Zusammenarbeit mit den Arbeitsagenturen und den teilnehmenden Bildungsträgern wurden
danach geeignete Bewerber ermittelt und geworben.
31
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung und Vorbereitung
Die Auswahl der Stellvertreter erfolgt bei proJob in unmittelbarer Kooperation mit der lokalen
Trägerlandschaft. Da proJob selbst keine Bildungsmaßnahmen durchführt und eine Beschickung
durch die Bundesagentur für Arbeit wegen der unzureichenden Trefferquote wenig zufriedenstellend ist, hat sich diese Methode im Laufe der letzten Jahre als sehr effizient erwiesen. Im Einzelfall erfolgt die Rekrutierung der Stellvertreter auch durch die Unternehmen selbst, indem diese auf
vorhandene Bewerbungen und Empfehlungen zurückgreifen.
Die Betreuung und Vorbereitung der StellvertreterInnen folgt dem Individualprinzip. Jeder potentielle Stellvertreter wird durch den zuständigen Coach beraten und einem Profiling unterzogen.
Durch die mit Geldmangel begründete Weigerung der zuständigen Arbeitsämter, Gruppentrainingsmaßnahmen zu organisieren, ist dies die einzig verbleibende Möglichkeit. Beim Rückgriff
auf Stellvertreter von regionalen Bildungsträgern wird auf deren Profilingergebnisse zurückgegriffen.
Ausschlaggebend für die Auswahl der Bildungsträger waren die Passgenauigkeit ihrer Weiterbildungsangebote für StellvertreterInnen und Stammpersonal und die dazu vorgeschlagenen Kostenangebote. Unter besonderer Einbeziehung der Angebote der lokalen Partner der EP entstanden
zwei regionale Lösungen. Für Stellvertretungen und Weiterbildungsleistungen bei Unternehmenspersonal und zur Reintegration in den Arbeitsmarkt für die Berufe Kraftfahrer im Güterverkehr,
Schweißer und Baumaschinenführer in KMU des Ilm-Kreises (Arnstadt-Stadtilm-Ilmenau), wurden die Bildungsträger L & K Land- und Kraftfahrzeugtechnik GmbH, Stadtilm, Fahrschule und
Schweißtechnische Kursstätte und AGIL Ausbildungsgesellschaft Ilmtal mbH, Wipfratal in Anspruch genommen. Für die Fachkräfte zur Metallbearbeitung fand die berufsfachliche Vorbereitung zur Stellvertretung in Unternehmen des Landkreises Saalfeld-Rudolstadt im Berufsfortbildungswerk, Bildungsstätte Saalfeld statt. Für die Weiterbildung des Stammpersonals in dieser
Berufsgruppe war das BTZ der Handwerkskammer für Ostthüringen in Rudolstadt zuständig.
Nach der gemeinsamen Auswahl geeigneter Stellvertreter, gestaltete sich die Gewinnung von
Teilnehmern für das Unterteilprojekt als äußerst aufwändig.
Mindestens zwei Informationsveranstaltungen in den Berufsgruppen waren notwendig und zahlreiche persönliche Gespräche mussten danach die endgültige Zusage absichern. Hemmend in diesem Entscheidungsprozess war die notwendige Offenlegung persönlicher Daten, sowie die noch
ungenügende Publizität der Gemeinschafts-Initiative „EQUAL“ in der Öffentlichkeit.
Obwohl alle Kandidaten die beruflich-fachliche Qualifizierung zur Vorbereitung auf die Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess voll akzeptierten, befürchtete ein Teil von ihnen mit der Teilnahme am Projekt „Jobrotation“ eine Einschränkung ihrer persönlichen Entscheidungsfreiheit
bezüglich des Abschlusses eines Arbeitsvertrages nach Projektende. In ausführlichen Gesprächen,
die von Mitarbeitern der Bildungsträger und der KMU unterstützt wurden, konnten die Erwartungen zum erreichbaren Arbeitslohn sowie zu den aktuellen Arbeitsmarktbedingungen in den Regionen geklärt werden.
Bei der Stellvertreterauswahl bewährt sich das enge Netz des AFZ zu den Beratungsstellen und
Vermittlungsprojekten im eigenen Hause. In einzelnen Fällen haben Unternehmen auch Vorschläge für geeignete StellvertreterInnen gemacht. Die kooperierenden Projekte sind sensibilisiert für
32
die Nutzung des Instruments JobRotation als Möglichkeit zur Integration von älteren arbeitslosen
ArbeitnehmerInnen.
Bei der Planung von JobRotation-Maßnahmen mit älteren Stellvertretern stellt das Projekt auf den
längerfristigen Ausgleich von evtl. Leistungsminderungen durch Lohnsubventionierung ab. Es
wird weniger auf eine langfristige Integration abgezielt, als auf die Überbrückung eines überschaubaren Zeitraums bis zur Altersruhe durch eine möglichst lange Beschäftigung als StellvertreterInnen. Durch die Unterstützung der Arbeitsverwaltung mit Eingliederungszuschüssen und der
flankierenden Hilfe des Landes Bremen erweist sich bei gleichzeitiger Tendenz zur Reduktion des
JobRotation-Einstellungszuschusses (EZV § 229 ff) auf die Minimalförderung von 50 %, der Eingliederungszuschuss Älterer als „attraktiver" für die KMU. Bisher wurden ein Drittel der Stellvertretungen aus dem JobRotation-Zuschuss unterstützt, zwei Drittel mit dem Einstellungszuschuss
Älterer.
Problembereiche
Die Bereitschaft von Unternehmen zur Durchführung von JobRotation ist sehr unterschiedlich. Sie
ist in einem hohen Maße von der allgemeinen Qualifizierungsbereitschaft im Unternehmen und
dem vorhandenen POE-Potential abhängig. Es besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen
avisierten Fördermitteln (Höhe) und Weiterbildungsbereitschaft.
Die Problemursache bei der Rekrutierung von Stamm-MitarbeiterInnen für Weiterbildung liegt
nicht bei der Zielgruppe, sondern eher in einer mangelnden Weiterbildungsbereitschaft der Betriebe. Konkurrenzdenken, d.h. Angst um den Arbeitsplatz durch JobRotation, ist nur selten zu
beobachten und im Einzelfall im Gespräch behebbar.
Den komplexen, tätigkeitsbezogenen Weiterbildungsinhalten, die in den akquirierten KMU des
gewerblich-technischen Bereiches benötigt wurden, konnten keine adäquaten Bildungsangebote
kompetenter Träger zugeordnet werden.
Möglich waren nur entweder nach Inhalten, Zeit- und Finanzaufwand überdimensionierte Gesamtlehrgänge oder auf einzelne Bedarfselemente konzentrierte Teillösungen. Die UTPs haben hier
eine Optimierungsaufgabe, die in enger Zusammenarbeit mit dem KMU und dem kompetenten
Bildungsträger für jeden Einzelfall erfüllt werden muss.
Im gewerblich- technischen und dabei speziell im metallverarbeitenden Gewerbe der involvierten
Regionen wurde ein Bedarf an qualifizierter beruflicher Stellvertretung mit der Option zur Weiterbeschäftigung nach Projektende festgestellt, der weit über die Möglichkeiten des UTP hinaus
geht. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen können für bestimmte Bedarfe (CNC-Anwender, Konstruktionsmechaniker, Elektromonteur, Dreher, Fräser usw.) immer weniger Bewerber gefunden
werden, deren berufliche Kenntnisse und Erfahrungen aus der Zeit vor ihrer Arbeitslosigkeit aktualisiert und für diese Stellvertretung genutzt werden können.
33
Fazit
Das Modell JobRotation in Bezug auf die Zielgruppe ältere Arbeitnehmer kann als prinzipiell
erfolgreich gewertet werden. Angesichts der aktuellen Lage, dass ältere ArbeitnehmerInnen immer früher aus dem Arbeitsleben ausgegliedert werden , also zu den sog. „Rationalisierungsverlierern“ gehören, aber auf Grund der demografischen und der sozial- und finanzpolitischen einschneidenden Veränderungen der Verbleib und die Wiedereingliederung der älteren MitarbeiterInnen in Arbeit unabdingbar wird, gibt JobRotation ein Instrument an die Hand, diesen Prozess
nachhaltig zu steuern. Einerseits werden sich auch ältere ArbeitnehmerInnen im Betrieb einer
Weiterqualifizierung im Zuge der sich rasch wandelnden Arbeitsprozesse nicht entziehen können,
zum anderen müssen lernentwöhnte ältere Arbeitslose mittels geeigneter Lernformen und Qualifizierungsmaßnahmen auf eine Reintegration vorbereitet werden.
Nicht zu übersehen sind relevante Probleme bei der Praktizierung von JobRotation für ältere ArbeitnehmerInnen. Angefangen von der Tendenz der Betriebe, Ältere eher auszusondern als weiterzuqualifizieren, bis zur Stellung älterer Arbeitsloser, die keine Perspektive mehr für sich sehen
und neuen Lerninhalten skeptisch gegenüber stehen und sich in ihrer Arbeitslosigkeit eingerichtet
haben.
Auch konnte die Idee eines Tandem-Modells, bei dem Ältere ihr Erfahrungswissen an einen Stellvertreter weitergeben und diesen in die routinierten Arbeitsabläufe einweisen, bisher nicht verwirklicht werden. Auch die Abbruchsquote von Projekt-Teilnehmern ist bei Älteren höher, da
diese oft nur eingeschränkt mobil oder gesund sind.
Umso wichtiger scheint es, zielgruppenspezifisch auf die besonderen Faktoren in Hinsicht auf die
Didaktik und Methodik des Lernens wie auf die besonderen Umstände der physischen und psychischen Verfasstheit dieser Zielgruppe einzugehen.
Dabei wird der Frage einer zielgruppengerechten Arbeitszeitgestaltung und eines möglichst friktionslosen Übergangs in den Ruhestand ebenfalls Gewicht beigemessen.
Im Mittelpunkt aller drei Projekte steht die Frage der adäquaten Weiterbildung und Qualifizierung
der Zielgruppe für ihren Stellvertretereinsatz in Betrieben. Die Verbesserung der Fort- und Weiterbildung von älteren MitarbeiterInnen durch die Entwicklung und Koordination bedarfsorientierter und zielgruppenorientierter Bildungsangebote bildet hier den Schwerpunkt. Die Betonung liegt
dabei auf einer fachgerechten Weiterbildung.
In diesem Zusammenhang ist auf die Ergebnisse der Zielgruppen-AG zu verweisen, die der Frage
nach einer altersadäquaten Weiterbildung bei lernungewohnten MitarbeiterInnen nachgeht und
dabei versucht, didaktische Kriterien zu entwickeln.
Der mangelnde Weiterbildungswillen von Unternehmen gegenüber der Zielgruppe bestimmt einen
wesentlichen Teil der Problemlage. Eine passgenaue Weiterbildungsangebotsstruktur für die Belange von potentiellen StellvertreterInnen ist regional nicht vorfindlich und stellt die Träger der
UTPs vor große, aber noch ungelöste Qualifizierungsaufgaben, um den Nachfragebedarf aus der
Region langfristig bedienen zu können.
Die Betreuung und Beratung (Profiling) der StellvertreterInnen gestaltet sich aufwendig, weil
individuelle Beratung und Überzeugungsarbeit durch Betreuer und Coaches notwendig ist. Probleme bezüglich befürchteter individueller Einschränkungen in Verbindung mit JobRotation müssen ausgeräumt werden.
34
3. Teilbericht Zielgruppe An- und Ungelernte
Zielgruppenanalyse
Bei den An- und Ungelernten handelt es sich um keine homogene Zielgruppe.
Eine genaue Definition und Zielgruppenbestimmung wurde in der AG verschiedentlich thematisiert.
Das gemeinsame Kriterium, keinen geregelten Berufsabschluss zu haben, eint so unterschiedliche
Gruppen wie:
Lernbenachteiligte
Sozial Benachteiligte
Studienabbrecher
MigrantInnen ohne anerkannten Berufsabschluss
In der Regel wird von einem eher niedrigen Bildungsniveau dieser Gruppe ausgegangen.
Neben den Schwierigkeiten beim Berufseinstieg haben An- und Ungelernte ein erhöhtes Risiko,
den Arbeitsplatz zu verlieren. Denn in der Tendenz sind hochqualifizierte Tätigkeiten im Ansteigen und Anlerntätigkeiten im Rückgang begriffen. Gleichzeitig ist ein wachsender Bedarf an
kompetenten/qualifizierten Mitarbeitern auch für sogenannte einfache Tätigkeiten zu konstatieren.
Befördert wird diese Entwicklung durch den wissenschaftlich-technischen Fortschritt, der ganze
Tätigkeitsfelder verändert hat. Als Hintergründe der hohen Arbeitslosigkeit für die Zielgruppe An
-und Ungelernte sind folgende Merkmale festzuhalten:
o
o
o
Strukturveränderungen in der Arbeitswelt (Outsourcing von Massenfertigungsprozessen,
Wegfall von Anlerntätigkeiten, usw.)
Wegfall von Arbeitsplätzen im Industriesektor (Fließbandarbeit) durch Rationalisierung
und Automatisierung
Reorganisation von Arbeitsabläufen und Veränderung der Anforderungsprofile
Dennoch: In den Unternehmen erfüllen An- und Ungelernte nach wie vor im Billiglohnsegment
wichtige Produktionsfunktionen. Auch zukünftig werden einfache Tätigkeiten trotz aller Rationalisierung und Technisierung in den Unternehmen vorzufinden sein. Entgegen mancher Prognose
wird die betriebliche Arbeitsteilung in einfache und komplizierte Arbeit bestehen bleiben. Angelernte Arbeitskräfte in einfachen Montagefunktionen neben einer größeren Zahl von flexiblen
Facharbeitern werden weiterhin nachgefragt. Aber sie bekommen mittlerweile ohne Zusatzqualifikationen künftig immer weniger Arbeits- und Verdienstmöglichkeiten.
Immer mehr Unternehmen wird mittlerweile bewusst, dass der kontinuierliche Nachschub an Anund Ungelernten aufgrund der demografischen Entwicklung absehbar begrenzt ist. Das lebenslange Lernen wird nicht zuletzt unter diesem Fokus einen höheren Stellenwert erhalten. Dennoch ist
die derzeitige betriebliche Qualifizierungspolitik größtenteils auf die Deckung kurzfristiger Quali35
fikationsbedarfe ausgerichtet. Durch die immer stärkere Herausbildung von Kern und Randbelegschaften wird nur noch für kleine, meist höherqualifizierte Gruppen in den Betrieben langfristig
Personalentwicklung betrieben. Bedarfe können aus deren Sicht auf dem externen Arbeitsmarkt
bequem gedeckt werden. Notwendig ist aber im Hinblick auf die zukünftige demografische Entwicklung eine weitere Sensibilisierung von Betrieben für Personalentwicklungsmaßnahmen, die
die Zielgruppe der An- und Ungelernten systematisch einschließen.
Dabei können auch bei dieser Zielgruppe Begabungsreserven stärker ausgeschöpft und für die
Sicherung des betrieblichen Personalbestands genutzt werden. Gelingen wird dies aber nur, wenn
Betriebe ihre Personalentwicklungspolitik stärker ausdifferenzieren. Die deutschen Betriebe befinden sich zu einem großen Teil in Umstrukturierungsprozessen, bei denen die zusätzliche Beschäftigung von An- und Ungelernten nur am Rande eine Rolle spielt. Für JobRotation stellt sich
die Frage, welche Arbeitsbedingungen und Umstrukturierungsmaßnahmen einen erhöhten Bedarf
an innerbetrieblichen Weiterbildungsprozessen generieren, die die Zielgruppe stärker berücksichtigen.
Signifikant ist jedenfalls, dass An- und Ungelernte innerhalb von kleinen und mittleren Unternehmen besonders selten fortgebildet werden. In kleineren Unternehmen besteht in der Regel ein
Mangel an Zeit und Geld für Weiterbildung, wobei die An- und Ungelernten davon wiederum
besonders betroffen sind. Somit kann als ein zusätzlicher Benachteiligungsfaktor für diese Zielgruppe die Betriebsgröße gelten. Aus dieser Sicht scheinen Unterstützungsleistungen im Bereich
der KMU außerordentlich notwendig zu sein.
Damit die Betriebe für die Weiterbildung von An- und Ungelernten nicht immer nur auf externe
Leistungen zurückgreifen müssen, sollten in größerem Maße als bisher Qualifizierungsmodule
und zertifizierte Bausteine berufsbegleitend auf dem Weiterbildungsmarkt angeboten werden, die
auch in der betrieblichen Arbeitspraxis sinnvoll eingesetzt werden können.
Eine Möglichkeit, auch kleinere Unternehmen verstärkt in diesen Prozess einzubeziehen, ist eine
Qualifizierungskooperation im Firmenverbund.
In der aktuellen gesellschaftspolitischen Diskussion um das Bildungsniveau wird allenthalben von
den Universitäten bis zur Berufsausbildung beklagt, dass die Jugendlichen nur schlecht auf die
Ausbildungen vorbereitet sind. Insgesamt ist das Niveau der Allgemeinbildung zwar gestiegen.
Gleichzeitig führt das zu einem verschärften Selektionsprozess, bei dem viele aussortiert werden,
deren Berufseinstiegs- und Aufstiegschancen entsprechend minimal sind.
Ob das Ziel für An- und Ungelernte in jedem Fall der Berufsabschluss sein muss, kann mit Recht
bezweifelt werden. Folgende Fragen lassen sich aufwerfen:
•
Wenn Abschlüsse modularisiert, flexibler gestaltet werden, können sie nicht als Teilabschlüsse anerkannt werden?
•
Ist das duale Ausbildungssystem nicht insgesamt zu stark verregelt und damit immun gegen notwendige Veränderungen?
•
Können nicht Ausbildungsabbrecher durch Anerkennung von Teilabschlüssen
leichter integriert werden und somit neue Chancen erhalten?
•
36
Evaluation der Zielgruppen-AG An/Ungelernte
Zielsetzung
Konzeptionell stehen mehrere Fragen im Mittelpunkt der Arbeit der AG:
•
Wie lassen sich An-/Ungelernte definieren und gegenüber anderen Benachteiligtengruppen des Arbeitsmarktes abgrenzen?
•
Welches Integrationsziel ist wirtschaftlich erstrebenswert und erreichbar in der Arbeit mit
An-/Ungelernten?
•
Welche Betriebe sind adäquate Ansprechpartner, wenn es um An-/Ungelernte geht?.
•
Wie kann Weiterbildung für An/Ungelernte im Rahmen von JobRotation auch in der Arbeit mit dieser Zielgruppe ein Personalentwicklungsinstrument werden, wenn die Arbeitgeber zunächst erst einmal keinen Bedarf sehen?
Subjektive Problemlagen, die in der Person der An- und Ungelernten liegen, müssen berücksichtigt werden. Sie sind i.d.R. darin begründet, dass sie der betrieblichen Praxis entwöhnt sind bzw.
zumeist ein fehlendes Selbstwertgefühl, Zweifel an der eigenen Leistungsfähigkeit und Schwierigkeiten beim Einbringen in das neue Arbeitsteam haben. Allgemein können die Vermittlungsschwierigkeiten bei dieser Zielgruppe wie folgt beschrieben werden:
•
fehlende Mobilität (kein Führerschein und Auto)
•
eingeschränkte Einsatzmöglichkeiten (keine Schichtarbeit, keine Montagetätigkeit)
•
eingeschränkte Einsatzmöglichkeiten aus gesundheitlichen Gründen
•
fehlende oder eingeschränkte fachliche Eignung
•
Ablehnung der angebotenen Stellen, wegen erhöhten Gehaltsvorstellungen
•
Ablehnung der angebotenen Stellen aus familiären Gründen ( Kinderbetreuung, Pflege
von Angehörigen)
Im Berichtszeitraum wurden folgende Themen bearbeitet:
•
Welche Information kann man aus statistischen Erhebungen für An- und Ungelernte entnehmen? (Branchen, demographische Entwicklung, Anteil von An-/Ungelernten, Trends)
•
Welcher Bildungsbedarf liegt für diese Zielgruppe vor (formaler Abschluss, zertifizierte
Module)?
•
Wie sind KMU für JobRotation mit der Zielgruppe sensibilisiert? Wie und mit welchen
Zielen erfolgt die Einbeziehung fachlicher Kompetenzen?
•
Welche neuen Lehr- und Lernmethoden im Rahmen JobRotation sind speziell für An/Ungelernte geeignet?
37
Vorhaben:
•
Der Austausch von An-/Ungelernten zwischen UTPs aus Thüringen und Sachsen. Es geht
um Einzelmaßnahmen zur Erhöhung der Mobilität von An-/Ungelernten.
•
Die Erarbeitung eines Konzepts sozialpädagogischer Begleitung zur Mobilität unter der
Fragestellung: Welche Kriterien müssen erfüllt sein für TeilnehmerInnen der Zielgruppe?
•
Empowerment bei An-/Ungelernten: Welche Möglichkeiten können im Rahmen der bereits laufenden modularen Weiterbildung angeboten werden?
Planungsvorhaben:
•
Aufbau eines Netzwerks zwischen den Teilprojektpartnern „An- und Ungelernte“ (u. a.
auch Mobilitätstraining )
•
Weiterentwicklung JobRotation für An- und Ungelernte (Module, neue Lehr- und Lernmodelle, Lernen im Arbeitsprozess, Tandemmodell u.a..)
•
Vorbereitung der Qualitätssicherung für die Zielgruppenarbeit „An- und Ungelernte“.
Produkt
In Vorbereitung ist einer Handreichung mit zielgruppenspezifischer Orientierung als Endprodukt
der AG.
38
Projektprofile
MBZ / Bildungs- und Innovationszentrum Meuselwitz GmbH
Die strukturellen und wirtschaftlichen Veränderungen wirken sich im besonderen Maße zum
Nachteil für anund ungelernte Arbeitskräfte aus. Der Arbeitskräftebedarf richtet sich im Wesentlichen auf gut ausgebildete Fachkräfte, so dass die Zielgruppe der An- und Ungelernten sowohl im
Bereich der Arbeitslosen als auch der „Arbeitsplatzbesitzer“ zu den sogenannten Modernisierungsverlierern gehört.
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken werden mit vorliegendem Projektkonzept Lösungswege im Rahmen von JobRotation aufgezeigt, die ein Heranführen dieser Bildungsbenachteiligten an
moderne Arbeitsplatzanforderungen gewährleisten und damit deren Chancen auf Reintegration in
den Arbeitsmarkt erhöhen sollen.
Das Projekt ist besonders auf die Bildungsbedarfsermittlung für An- und Ungelernte, auf neue
Lehr- und Lernmethoden und auf die Erarbeitung von Einsatzprofilen in KMU gerichtet.
Die angestrebte Kooperation aller an diesem Prozess Beteiligten soll erreichen, dass neue Wege
zur Nachqualifizierung An- und Ungelernter aufgezeigt werden können. Das geschieht durch Instrumente, die zuallererst auf die Sensibilisierung von Arbeitgebern in KMU für die berufliche
Entwicklung dieser Zielgruppe gerichtet sind.
Im Berichtzeitraum waren 20 Teilnehmer über FbW im Auswahlverfahren für Stellvertretung beteiligt, wovon 14 Teilnehmer über FbW als Stellvertreter vorbereitet wurden. Am Projekt waren
16 Unternehmen aktiv beteiligt.
Die Finanzierung erfolgte in folgender Zusammensetzung:
BA für Arbeit lt. SGB III / §153 ff UHG Stellvertreter / §81 ff Qualifizierungskosten / § 229 Eingliederungszuschuss für Vertretung.
Die beteiligten KMU erbrachten Eigenmittel für die Personalkosten der StammmitarbeiterInnen
während der Weiterbildung und eine Anteilfinanzierung für die Weiterbildung dieser Mitarbeiter.
Darüber hinaus wurden Mittel aus der Entwicklungspartnerschaft für die Weiterbildung der betrieblichen Mitarbeiter aufgewendet.
Als arbeitsmarktpolitische Instrumente wurden im wesentlichen die in SGB III und die auf regionaler und Landesebene vorgesehenen Möglichkeiten genutzt. Irritationen traten beim Arbeitsamt
mit Inkraftsetzen des Jobaktivgesetzes insbesondere bezüglich der Handhabung des § 229 auf, da
die Meinung vorherrscht, dass JobRotation ausschließlich über diese Möglichkeit im Gesetz initiiert werden kann. Inzwischen zeigt das Arbeitsamt eine große Bereitschaft zur Mitwirkung bei der
Suche nach neuen Wegen für die Umsetzung von JobRotation. Gegenwärtig gibt es gemeinsame
Bemühungen zur besseren Koordinierung der Stellvertretervorbereitung im Zusammenhang mit
der passgenauen Vorbereitung von Stellvertretern für ihre betrieblichen Aufgaben, auch und gerade im Hinblick auf ihren eventuellen Verbleib im Unternehmen.
39
Der Verbleib der StellvertreterInnen bilanziert sich wie folgt: einmal unbefristeter Arbeitsvertrag,
einmal Weiterqualifizierung, zweimal befristeter Arbeitsvertrag, fünfmal arbeitslos, zweimal
ABM und dreimal Projektaustausch.
SAQ / Sächsische Aufbau- und Qualifizierungsgesellschaft mbH Zwickau
Die Region Zwickau befindet sich seit Jahren im Brennpunkt strukturpolitischer Veränderungen.
Zunehmend geraten Unternehmen wie z. B. Fahrzeug- und Zulieferindustrie unter Druck, bedingt
durch steigende Ansprüche an Qualität, Flexibilität und technologische Kompetenz. Dadurch wird
ständig vermehrt nach hochqualifizierten Personal verlangt. Hier zeigt jedoch der Arbeitsmarkt
seine Grenzen. Qualifizierte Arbeitskräfte, die die konkreten Arbeitsplatzanforderungen erfüllen,
sind kaum zu finden. Als Alternative bietet sich an, die eigenen Mitarbeiter passgenau für die
neuen Arbeitsaufgaben weiterzubilden. Die Unternehmen erkennen zwar zunehmend diesen Bedarf, doch stellt sich besonders für die mittelständischen Unternehmen die Frage, wer während der
Qualifizierung den Arbeitsplatz einnehmen und wie das Vorhaben finanziert werden kann. JobRotation, als arbeitsmarktpolitisches Instrument, setzt genau an dieser Problematik an. Mitarbeiter
von klein -und mittelständischen Unternehmen der Region können für Weiterbildungsmaßnahmen
freigestellt werden, während vorbereitete „Stellvertreter“ im Unternehmen den Platz des Mitarbeiters ausfüllen.
Die Region Zwickau hat einen hohen Bedarf an Fachkräften (CNC- Dreher, Fräser, Schleifer,
Schweißer, Mechatroniker, Werkzeugmacher), jedoch ist für die Zielgruppe An -und Ungelernte
die Situation besonders schwierig. Bei den Betrieben gibt es Vorbehalte, An- und Ungelernte als
Stellvertreter zu übernehmen. Die passgenaue Vorqualifizierung dieser Teilnehmer und die Tatsache, dass die durchgeführten Projekte FBW- Maßnahmen sind und die Teilnehmer nur in Form
eines Praktikums als Stellvertreter in die Unternehmen eingegliedert werden, vereinfacht die Unterbringung von Mitarbeitern dieser Zielgruppe in KMU.
Alle JobRotations-Maßnahmen der SAQ mbH Zwickau sind Projekte für den Einsatz von Facharbeitern als Stellvertreter in den Unternehmen. In die Maßnahmen IV und V wurden zum ersten
Mal Teilnehmer (je 6 TN pro Maßnahme) aus der Zielgruppe „An- und Ungelernte“ in die Projekte integriert. Diese wurden auf ihren Einsatz als Stellvertreter in den Unternehmen durch die
Vorqualifizierung entsprechend vorbereitet.
Da wir kein eigenständiges Projekt für die Zielgruppe „An-und Ungelernte“ erhielten, wurden die
Teilnehmer in unsere genehmigten Projekte mit eingeordnet. Im Berichtszeitraum der EP
JobRotation-Neue Wege wurden folgende Projekte mit Teilnehmern aus der Zielgruppe
An/Ungelernte abgewickelt:
1.Projekt Laufzeit: 04.04.2002 – 31.08.2002 /
30 Teilnehmer: 24 TN Fachkräfte: Schweißer, CNC-Dreher/Fräser, kaufmännischer Bereich
6 TN An-u. Ungelernte,davon 4 Männer und 2 Frauen
Branche: Metall- u. Stahlbau, Dienstleister
Maßnahmeablauf: 5 Monate, davon 2 Monate Vorqualifizierung und 3 Monate Einsatz im Unternehmen in Form eines Praktikums mit Praktikumsvertrag (FbW – Maßnahme Arbeitsamt), davon
1. Monat Coachingphase im Unternehmen
40
2. Monat Arbeit im Unternehmen
3. Monat Stellvertretung für Mitarbeiter aus dem Unternehmen, der an Qualifizierungsmaßnahme
teilnahm (ESF)
Vermittlung: 19 Teilnehmer vermittelt in Arbeit = 63,33 %,
davon 3 TN aus der Zielgruppe An- und Ungelernte = 50 %
2.Projekt Laufzeit: 03.09.2002 – 31.01.2003
30 Teilnehmer: 24 TN Fachkräfte Schweißer, CNC-Dreher/Fräser, kaufmännischer Bereich
6 TN An-u. Ungelernte, männlich
Branche: Metall- u. Stahlbau, Dienstleister
Maßnahmeablauf: 5 Monate, davon 2 Monate Vorqualifizierung ,
3 Monate Einsatz im Unternehmen in Form eines Praktikums mit Praktikumsvertrag ( FbW –
Maßnahme Arbeitsamt), davon 1.Monat Coachingphase im Unternehmen, im 2. Monat Arbeit im
Unternehmen, im 3. Monat Stellvertretung für Mitarbeiter aus dem KMU, der an Qualifizierungsmaßnahme teilnahm (ESF)
2 TN wegen gesundheitlichen Gründen aus Maßnahme ausgeschieden
Vermittlung: 18 Teilnehmer in Arbeit vermittelt = 64,28 %
davon 3 TN aus der Zielgruppe An- und Ungelernte = 50 %
Im Zuge der Vorbereitung der bisher durchgeführten Maßnahmen wurde das Modell JobRotation
(6 Maßnahmen )insgesamt in ca. 550 Unternehmen der Region vorgestellt, wovon letztlich in den
Maßnahmen 115 Unternehmen eingebunden wurden. Die meisten Unternehmen, in denen die Methode JobRotation erfolgreich gelaufen ist, haben an fast allen Maßnahmen teilgenommen, so dass
man bei 80% der am Projekt beteiligten Unternehmen von festen JobRotation-Partnern sprechen
kann. Zur geeigneten Stellvertreterwahl für alle sechs Maßnahmen waren insgesamt 474 Personalgespräche mit Arbeitslosen notwendig, wovon153 zur Stellvertretung ausgewählt wurden.
Alle JobRotation-Maßnahmen der SAQ mbH Zwickau sind Projekte für den Einsatz von Facharbeitern als Stellvertreter in den Unternehmen. In die Maßnahmen IV und V wurden zum ersten
Mal Teilnehmer (je 6 TN pro Maßnahme) aus der Zielgruppe „An- und Ungelernte“ integriert.
Diese wurden auf ihren Einsatz als Stellvertreter in den Unternehmen durch die Vorqualifizierung
entsprechend vorbereitet.
Alle bisher durchgeführten JobRotation-Projekte waren Maßnahmen zur Förderung der beruflichen Weiterbildung nach §§ 77- 80 SGB III (FbW). Seit Januar 2004 werden alle JobRotation
Maßnahmen nach §§ 229-231 SGB III vorbereitet und durchgeführt. Die Finanziereung im einzelnen:
Vorqualifizierung der Stellvertreter: 100% Arbeitsamt
Unterhaltsgeld
100% Arbeitsamt
Fahrtkosten
100% Arbeitsamt
Kosten der Qualifizierung
80 % ESF- und Landesmittel
20 % Eigenanteil der KMU
Projektmanagement-Kosten
100% Arbeitsamt
41
Qualifizierungsbedarf und Akquise
Die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs erfolgt beim MBZ nach den Kriterien
•
Nähe zur Wirtschaft
•
Bildungsbedarf/Bildungsvorlauf
•
Trend neuer Technologien, Verfahren und Arbeitsabläufe
•
Regionale Entwicklung, Trends und Visionen
Unter anderen werden hier Strukturanalysen und Befragungsergebnisse genutzt, um Bildungsbedarfe zu ermitteln, Bildungsangebote (auch trägerübergreifend) zu erarbeiten und Bildungsberatungen durchzuführen. Die Zielgruppe der An- und Ungelernten ist noch nicht ausreichend repräsentiert. Zur Sensibilisierung der Beteiligten in diesem Netzwerk sind in Bezug auf diese Zielgruppe weitere Schritte vorgesehen.
Zur Akquisition wurden umfangreiche Aktivitäten entfaltet. Es gab ca. 100 Kontakte mit dem
zuständigen Arbeitsamt, und ca. 150 Kontakte mit Arbeitgebern.
Die Zusammenarbeit erfolgte mit 35 KMU, wobei für betriebliche Weiterbildung ca. 70 Mitarbeiter der KMU zur Auswahl standen.
Als Werbung zur Bekanntmachung des Projekts und zur Einwerbung von Teilnehmern wurden 8
Präsentationen auf regionaler und Landesebene und 5 Workshops mit künftigen Stellvertretern
und Arbeitgebern durchgeführt.
Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit wurden drei Beiträge in der Tagespresse und in Fachzeitschriften erstellt, sowie Flyer angefertigt und verteilt.
Die durchgeführten Bildungsbedarfsanalysen der SAQ führten zu folgendem Ergebnis:
Bedarf besteht nach wie vor im Bereich des Metall- und Maschinenbaus. Hauptsächlich werden
spezialisierte Fachkräfte nachgefragt wie geprüfte Schweißer, CNC-Fachkräfte, Bediener und
Programmierer für Laser-Technik, Kfz-Instandsetzung, Mechatroniker. Rückläufig ist die Nachfrage im kaufmännischen Bereich.
Die Akquisition erfolgt im Erstkontakt beispielsweise auf Jobbörsen, Messen oder auf telefonischem Weg. Von grundsätzlicher Bedeutung sind jedoch die sich anschließenden persönlichen
Gespräche, bei denen es zunächst gilt, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen um entsprechende
Überzeugungsarbeit zu leisten. Hilfreich sind hierbei auch Referenzen von Firmen, die bereits an
JobRotation teilgenommen haben.
Seit drei Jahren besteht die Regiestelle und es ist zu erkennen, dass Unternehmen zunehmend dem
Projekt JobRotation mehr Aufmerksamkeit schenken, da neben der Öffentlichkeitsarbeit der SAQ
auch über verschiedene Institutionen, wie z. B. die Industrie- und Handelskammer Zwickau ein
entsprechender Verbreitungs- und Bekanntheitsgrad des Instruments stattfindet.
Es wird zunehmend erkannt, dass betriebliche Qualifizierungen stärker in den Unternehmen
durchgeführt werden müssen, da qualifizierte Kräfte oftmals auf dem Arbeitsmarkt fehlen.
42
Wo schnelle Entwicklungen im technologischen Bereich und der damit verbundenen Veränderungen in der Produktions- sowie in der betrieblichen Organisationsstruktur zu erkennen sind, zeigen
Unternehmen Bereitschaft, eine angemessene kontinuierliche Anpassung der Qualifikation ihrer
Mitarbeiter vorzunehmen.
Stellvertretermaßnahmen: Auswahl, Betreuung, Vorbereitung
Der Projektträger MBZ führt die Koordination der JobRotation Prozesse durch, ist aber auch
gleichzeitig z.T. auch trägerübergreifend als Bildungsträger für Stellvertretung und betriebliche
Stamm-MitarbeiterInnen tätig. Das hat den Vorteil, dass Informationen über wirtschaftliche Strukturen, Bildungsbedarfe, Unternehmensziele, individuelle Anforderungen an Bildungsteilnehmer
und Bildungsziele in konzentrierter Form vorliegen und in Netzwerken nachhaltig genutzt werden
können. Darüber hinaus ist es vorteilhaft, dass durch die Mitwirkung des Projektträgers in operationellen Programmerarbeitungen des Landes Thüringen Förderschwerpunkte auf die regionalen
Besonderheiten ausgerichtet werden können und diese wiederum in der Rückinformation ohne
Informationsverluste den regionalen Partnern zur Verfügung stehen.
Die Auswahl der Stellvertreter erfolgte bei der SAQ über eine zu diesen Zweck initiierte FbW für
An- und Ungelernte. Die Maßnahme wurde von Lehrkräften und Sozialpädagogen betreut. Während der Maßnahme fanden Workshops mit Arbeitgebern und Einzelberatungen statt.
Prinzipiell gilt: Je passgenauer die Auswahl der StellvertreterInnen für die Firma erfolgt, umso
größer ist die Chance auf den gewünschten „Klebeeffekt“ bezüglich einer Dauerbeschäftigung.
Um die zielgenaue und bedarfsgerechte Auswahl an StellvertreterInnen zu treffen, wurde vor Beginn des Projekts in Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt Zwickau ein Suchlauf zur Ermittlung
der infrage kommenden Arbeitslosen gestartet. Die endgültige Auswahl der arbeitslosen Teilnehmer und deren Zuordnung in die KMU erfolgt zu 80 % über die Projektmitarbeiter der SAQ. Der
Auswahl der restlichen 20 % der Teilnehmer gehen zumeist bereits Bewerbungen bei Firmen voraus. Die StellvertreterInnen wurden soweit dies möglich war noch vor Beginn der Maßnahme in
den Unternehmen vorgestellt. Durch kurzfristige Arbeitsaufnahme noch vor Maßnahmebeginn
oder durch Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen kann es dennoch gelegentlich zu Wechseln
kommen.
Problembereiche
Im Projektverlauf wurden folgende Hemmnisse zum Stellvertretereinsatz bzw. zur Beschäftigung
von An- und Ungelernten sichtbar:
•
niedrige Verdienstmöglichkeiten und Tätigkeiten im Niedriglohnsektor
•
fehlende Mobilität in Ermangelung von Privatwagen und Führerschein
•
mangelnde Bereitschaft, den sozialen Status zu ändern (z. B. ist eine gewisse Zufriedenheit
mit den Einkünften aus AL-Geld bzw. AL-Hilfe entstanden)
•
mangelndes Selbstbewusstsein bei den Adressaten, das sich negativ auf die Bereitschaft zur
Qualifizierung auswirken kann
43
•
die Notwendigkeit der Weiterbildung wird manchmal unterschätzt, solange das Arbeitsverhältnis noch besteht.
Die Sensibilisierung der Unternehmen für die Teilnahme an JobRotation mit der Zielgruppe gestaltet sich schwieriger als bei normalen JobRotation-Maßnahmen, da die meisten Unternehmen
ihre Personalentwicklung z.Z. noch nicht über diese Zielgruppe auf den Weg bringen.
Die Bildungsberatung gestaltet sich i.d.R. sehr aufwendig, da viele Arbeitgeber ihrerseits wenig
Zeit für Personalentwicklungsgespräche zur Vefügung stellen.
Eine längerfristige Planungsphase für JobRotation ist nur in Ausnahmefällen möglich, da vor allem Kleinstbetriebe ihre künftige Auftragslage nicht einschätzen können und sich aus diesem
Grund nicht festlegen möchten.
Durch die Kombination der Aufgabenstellungen beim Projektträger (Koordinierung, , Ermittlung
des Bildungsbedarfs, Bildungsberatung, Durchführung der Bildungsmaßnahmen etc.) wird die
Höhe der Aufwendungen ersichtlich, um erfolgreich JR`s-Maßnahmen durchzuführen. Es sollten
in der internen Arbeits- und Ablauforganisation vorhandene Möglichkeiten zu einer rationelleren
Projektabwicklung und größeren Transparenz der Verwaltungsabläufe stärker ausgenutzt werden.
Darüberhinaus erzeugt die ständige Bewegung in der Arbeitsmarktpolitik Unsicherheiten im Umgang mit arbeitsmarktpolitischen Instrumenten. Die Mitarbeiter der Verwaltungen in den Betrieben und Einrichtungen haben eine Vielfalt von Regelinstrumenten zu beachten und sind deshalb
auch in ihrer Handlungsfähigkeit eingeschränkt.
Fazit
Das Projekt JobRotation in Bezug auf die Zielgruppe An- und Ungelernte kann in der Zwischenbilanz als ein geeignetes Instrument gesehen werden, erstens, um die Problematik dieser Zielgruppe
ins öffentliche Licht zu rücken und zweitens, um die vom Strukturwandel besonders betroffenen
Unternehmen der östlichen Bundesländer mit externen Maßnahmen zu unterstützen.
Nicht zu übersehen ist die besondere Problematik dieser Zielgruppe, die durch Technisierung und
Rationalisierung der Produktion, durch die Umwertung vieler betrieblicher Qualifikationen am
Ende der Auswahl durch die Betriebe steht.
Hinzu kommt eine Tendenz der Betroffenen, sich in ihrem Status einzurichten und Misstrauen
gegen neue betriebliche Anforderungen zu hegen.
Die beiden Projektträger, die sich mit dieser Zielgruppe beschäftigen und die beide quasi amtliche
Funktionen in ihren Regionen übernehmen, haben bisher mit großem persönlichen Engagement
und praktischem Einsatz dazu beigetragen, dass Klein- und Mittelunternehmen dieser Regionen
mehr Perspektiven entwickeln und die benachteiligte Zielgruppe mit zukunftsweisenden Initiativen bekannt gemacht worden ist.
Die beiden UTPs mit der Zielgruppe An- und Ungelernte haben in Umsetzung der Projekte die
Hemmnisse für die Vermittlung dieser Zielgruppe praktisch erfahren. Sie liegen zum einen in der
niedrigen Qualifikation, die tendenziell weniger in technisierten Arbeitsprozessen gebraucht wird,
zum anderen auch in Einstellungsvorbehalten der Unternehmen gegenüber dieser Gruppe. Dank
der weitgehenden Finanzierung durch die Arbeitsämter konnten die UTPs durch aufwendigen
44
Einsatz in Bezug auf Werbung für diese Maßnahmen eine Verhaltensänderung erreichen und erfolgreiche Arbeit in Hinblick auf Arbeitsvermittlung für diese Zielgruppe leisten. Der Strukturwandel im Osten Deutschlands, der mit hoher Arbeitslosigkeit einhergeht und Existenzsorgen bei
den Klein- und Mittelbetrieben erzeugt, erfährt durch das Projekt Job Rotation neue Perspektiven.
45
4. Teilbericht Zielgruppe MigrantInnen
Zielgruppenanalyse
Die in der Bundesrepublik Deutschland lebenden Migrantinnen und Migranten lassen sich in drei
Gruppen unterteilen:
•
Arbeitsmigrantinnen und -migranten, die i.d.R. bis auf Ausnahmen die Staatsbürgerschaft
ihres Herkunftslandes besitzen,
•
Aussiedler aus osteuropäischen Ländern, die die deutsche Staatsbürgerschaft besitzen
•
Flüchtlinge und Asylbewerber aus den "Entwicklungsländern" oder (Süd-)Osteuropa; sie
verfügen nur über eingeschränkte Aufenthaltsrechte und damit nur über eingeschränkte
Möglichkeiten in Bezug auf den Zugang zum hiesigen Arbeitsmarkt.
Mit dem strukturellen Wandel in der modernen Fertigung und Dienstleistung werden die Bedingungen für die Erwerbsarbeit gravierend verändert. Atypische Erwerbsformen wie befristete Arbeitsverhältnisse, Teilzeitarbeit, neue Selbständigkeit wie „Ich –AGs“ werden zunehmend Normalität, was zu diskontinuierlichen Erwerbsbiographien und zu starken Bewegungen auf den Arbeitsmärkten führt. Hinzu kommt, dass der rasche technologische Wandel die Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen stark erhöht und die ständige Anpassung ihrer Kenntnisse
und Fähigkeiten an neue oder veränderte Technologien in der Güter- und Dienstleistungsproduktion verlangt.
Von dieser Entwicklung sind MigrantInnen in doppelter Hinsicht betroffen:
● Aufgrund ihrer in der Regel geringen beruflichen Qualifikationen und der oftmals vorhandenen Sprachbarrieren wird es für diese Zielgruppe immer schwieriger, sich diesen Entwicklungsprozessen anzupassen. In einer immer weniger beschäftigungssicheren Arbeitswelt sind
sie in besonderem Maß auf Unterstützung angewiesen, um ihre Leistungsfähigkeit entweder
auf wechselnden Arbeitsplätzen innerhalb eines Betriebes, in selbständigen Erwerbsformen
oder durch einen qualifizierten den Zugang zu einem Beruf erhalten bzw. verbessern zu können und somit ihre Beschäftigungsfähigkeit zu sichern.
● Aufgrund fehlender beruflicher Formalqualifikationen bzw. der in Deutschland häufig praktizierten Nichtanerkennung von Berufsabschlüssen sowie fehlender Sprachkompetenz - insbesondere im Bereich der berufsbezogenen Fachsprache - ist die berufliche und soziale Integration von ZuwanderInnen erheblich erschwert. Im günstigsten Falle wird dieser Personenkreis
trotz guter beruflicher Ausbildung unterwertig und nicht ausbildungsadäquat beschäftigt.
● Eine wirkungsvolle Integration in den Arbeitsmarkt bzw. der ungehinderte Zugang zum Arbeitsmarkt wird darüber hinaus durch asylrechtliche, aufenthalts- und arbeitsgenehmigungsrechtliche Bestimmungen bzw. gesetzliche Regelungen erheblich erschwert. Dabei herrscht
weder Transparenz über das bestehende, aber in der Qualität sehr heterogene Weiterbildungs-
46
angebot für diese Personengruppe, noch sind solche Angebote im Rahmen des JobRotationModells bisher ausreichend erprobt worden.
Wesentliche Voraussetzungen für eine Integration auf dem hiesigen Arbeitsmarkt
sind:
•
Entwicklung von Modellen zur beruflichen (und sozialen) Integration von ZuwanderInnen
unter Einbezug und Berücksichtigung ihres jeweiligen individuellen aufenthaltsrechtlichen Status,
•
Klärung der rechtlichen Stellung der Betroffenen inclusive Aufenthaltsrecht etc..
•
Vorbereitung auf eine berufliche Tätigkeit durch Vermittlung von Sprachkompetenz ,
•
Förderung bzw. Anerkennung bisheriger im Herkunftsland erworbener schulischer, akademischer und beruflicher Qualifikationen,
•
Einbezug dieser Zielgruppe in den "Stellvertreter-Pool" - in Kooperation mit Beschäftigungs-/ Bildungseinrichtungen und Beratungseinrichtungen für MigrantInnen,
•
Verbesserung der Integrations- und Reintegrationschancen von ZuwanderInnen durch
„Stellvertretungs-Regelungen",
•
Verbesserung der beruflichen Weiter- und Fortbildungsmöglichkeiten von ZuwanderInnen, die einen Arbeitsplatz innehaben.
Evaluation der Zielgruppen-AG MigrantInnen
Zielsetzung
Die AG-MigrantInnen unterstützt JobRotation-Ansätze, die primär der Integration dieser Personengruppe in den deutschen Arbeitsmarkt bzw. der Verbesserung ihrer Situation am Arbeitsplatz
förderlich sind. Dies schließt auch ein, dass die erworbenen Qualifikationen im Falle lediglich
befristeter Aufenthalte auch im Herkunfts- bzw. Rückkehrland verwertbar sind.
Aufgrund der vielfältigen rechtlichen Stellung von ZuwanderInnen, resp. AsylbewerberInnen, ist
ein differenziertes Angebot für diese Zielgruppen - je nach Rechts-/Anerkennungsstatus im Rahmen von JobRotation geplant.
Diese Ziele sollen auf zwei Wegen erreicht werden. Zum einen werden auf strategischer Ebene
neue, erprobte Integrationsmodelle an die aktuellen Bedarfe der Zielgruppe in ihrer sozialen Differenzierung angepasst. Zum anderen werden diese Konzepte auf der operativen Ebene in Qualifizierungsangebote für beteiligte KMU und ihre ausländischen MitarbeiterInnen und StellvertreterInnen umgesetzt.
Die Arbeitsgruppe hat sich zunächst der Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen der Beschäftigung von MigrantInnen zugewendet, die sich im Wesentlichen auf den Aufenthaltsstatus
und seine arbeitsrechtlichen Konsequenzen beziehen.
Die Frage nach dem Empowerment für diese Zielgruppe, wie man nämlich MigrantInnen erreichen, aktivieren und motivieren kann, wurde durch Auswertung von Praxismodellen untermauert.
47
Die dritte Fragestellung ist die nach den branchenbezogenen Beschäftigungsmöglichkeiten. Als
Resultat ist festzuhalten, dass sich die Beschäftigung von MigrantInnen auf bestimmte Branchen
resp. Berufe konzentriert:
•
Pflege/sozialmedizinischer Bereich
•
Nahrung-/Genussmittel
•
Reinigungsdienstleistungen
•
Sonstige Dienstleistungen
Zentrale Frage bleibt, wie sich die Unternehmen dieser Branchen ansprechen und für die Arbeitsund Integrationsbelange dieser Zielgruppe sensibilisieren lassen. Die Erfahrungen der UTPs ergeben kein einheitliches Bild: Es ist hier nicht nur nach Branchen, sondern vor allem auch nach dem
Status der MigrantInnen zu differenzieren. Von daher ist die Realisierung von JobRotation durch
Stellvertretungen oder gar Einstellungen von der individuellen persönlichen Beurteilung der
MigrantInnen von Seiten der Personalverantwortlichen abhängig.
Diese hängt eng mit dem Urteils- und auch Vorurteilsverhalten der VertreterInnen der Arbeitgeberseite zusammen, das sich folgendermaßen differenzieren lässt: Neben dem rechtlichen Status
sind sprachliche Kenntnisse und vorhandene Softskills entscheidend für die betriebliche Eingliederung der MigrantInnen durch den potentiellen Arbeitgeber.
Hier müssen Qualifizierungsmodule zum Einsatz kommen, die der Vermittlung von kommunikativen Kompetenzen und anderen Softskills dienen.
Allgemeine Aussagen im Hinblick auf die strategischen Partner lassen sich nicht treffen: So ist in
Hamburg eine Unzahl von Netzwerken zum Thema MigrantInnen auszumachen, die als strategische Partner zumindest teilweise nützlich sind, während z.B. bei anderen UTPs außerhalb des
Sozialamtes als institutionell zuständiger Stelle niemand ein Interesse an Fragen der Migration
entwickelt hat. In diesen Fällen steht dann die Einzelbetreuung im Vordergrund.
Die weiteren Schwerpunkte der Zielgruppen AG liegen in drei Bereichen :
● Angestrebt wird eine Art „Branchen-Monitoring“, das über die Beschäftigungschancen von
MigrantInnen bezogen auf Branchen und Berufe Auskunft geben soll.
● Daneben steht die Spezifizierung der Lernbedarfe, die sich auf kommunikative Kompetenzen
und Softskills beziehen.
● Neue Lernstrategien sollen in der Praxis evaluiert werden. Dies wird vorwiegend am Beispiel
arbeitsplatzbezogener Deutschkurse durchgeführt werden können.
Insbesondere die Methode des E-learning und alle Formen des selbstgesteuerten Lernens
werden aktuell entwickelt und analysiert. Vorzugsweise sollen solche Programme in den Bereichen Deutsch als Zweitsprache und den Schlüsselqualifikationen (insbes. Kommunikation,
Konfliktbewältigung) zum Einsatz kommen.
In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, vorhandene Netzwerke zu nutzen.
Produkt
In Vorbereitung der AG ist eine Handreichung in Form eines Leitfadens für die Praxis von JobRotation-Projekten mit der Zielgruppe MigrantInnen.
48
Projektprofile
ALZ / Arbeitslosenzentrum Bremen-Nord e.V.
Die Arbeit im Rahmen des Modellansatzes erfolgt unter folgenden Aspekten:
•
Einbeziehung der verschiedenen Zielgruppen von ZuwanderInnen mit unterschiedlichen
aufenthaltsrechtlichen Status
•
Einbeziehung dieser Zielgruppe in Weiterbildungs- und Fortbildungsstrategien auf betrieblicher Seite
•
Ausweitung des „Stellvertreter-Pools" quantitativ und zielgruppenbezogen - Einbeziehung
auch von TeilnehmerInnen aus AB-Maßnahmen, FuU-Bildungsmaßnahmen etc. in Zusammenarbeit mit Weiterbildungs- und Beschäftigungsträgern auf regionaler Ebene,
•
Verstärkte Maßnahmen zur Sensibilisierung von KMU und Handwerksbetrieben - insbesondere in Bezug auf die Bereitschaft zur Verbesserung der Weiterbildung betrieblicher
MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem aufenthaltsrechtlichen Status
•
Entwicklung von Netzwerk- und Kooperationsstrukturen mit Beratungseinrichtungen,
Wohlfahrtsverbänden (Flüchtlingsbetreuung); Interessenverbänden von MigrantInnen
(DAB; MIBOP); Amt für Soziale Dienste
•
Entwicklung neuartiger Zugänge für MigrantInnen zum hiesigen Arbeitsmarkt durch Fortu. Weiterbildung
•
Erwerb von Qualifikationen, die auf dem hiesigen Arbeitsmarkt aber auch bei zeitlicher
Befristung des Aufenthaltes auf dem Arbeitsmarkt des Herkunfts- bzw. Rückkehrlands
verwertbar sind
In diesem Zusammenhang ist künftig an eine kontinuierliche Erweiterung des Branchenspektrums
gedacht.
Schwerpunkte der Projektarbeit sind:
•
individualisierte Erhebung betriebsspezifischer Qualifikationsbedarfe und ihre Bündelung
zu branchenbezogenen und -übergreifenden Strukturdaten,
•
Beratung bei der Fort- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen insbesondere auch von
ZuwanderInnen aus kleinen und mittleren Betrieben/Handwerksbetrieben durch die Entwicklung und Koordinierung bedarfsorientierter und zielgruppenorientierter Bildungsangebote,
•
Erleichterung der Freistellung von MitarbeiterInnen für Weiterbildung durch Bereitstellung von 'passenden' Stellvertretern,
•
gezielte Vorbereitung und Qualifizierung von ZuwanderInnen zur Übernahme von 'Stellvertreterfunktionen' für Beschäftigte aus KMU/Handwerksbetrieben, die Fort- und Weiterbildungsangebote wahrnehmen
49
•
Förderung der Integration von ZuwanderInnen in den ersten Arbeitsmarkt durch eine systematische Verbindung von 'Stellvertreterfunktionen' und darauf ausgerichtete Betriebspraktika
•
Erweiterung der individuellen Finanzierungsmöglichkeiten der potentiellen StellvertreterInnen.
BWTW / Berufsbildungswerk der Thüringischen Wirtschaft / Apolda
Der Jobrotation - Ansatz ist besonders für kleine Unternehmen von Interesse, weil
hier ohne die Stellvertretungsregelung aus Kapazitätsgründen eine Weiterbildung der
eigenen Mitarbeiter oft nicht umsetzbar wäre. Das UTP richtet sich an kleine und mittelständische
Unternehmen in Thüringen sowie auf die Gruppe der MigrantInnen in Thüringen.
Anvisiert wurden MitarbeiterInnen in Unternehmen, die betriebliche Weiterbildung zur Anpassung an den sich vollziehenden strukturellen Wandel und neue Aufgabenbereiche wahrnehmen
müssen. Durch gezielte Weiterbildung soll ihre Flexibilität erhöht und damit ihr Arbeitsplatz sicherer gemacht werden.
Diejenigen MigrantInnen, die an Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen der BA teilgenommen haben, über umfangreiche fachtheoretische Kenntnisse verfügen und Arbeitslosenunterstützung erhalten, aber Defizite in der praktischen Ausbildung haben, gehören ebenfalls zur Zielgruppe des Projekts.
Mittels JobRotation soll diesem Personenkreis die Möglichkeit gegeben werden, Berufskenntnisse
zu vertiefen und Berufserfahrungen in Deutschland zu erlangen.
Für die teilnehmenden Unternehmen steht die interne Qualifizierung eines Mitarbeiters durch
Fort- und Weiterbildung ohne Arbeitsausfall im Vordergrund.
Kernziele des Projektes sind:
•
Beschleunigte Anpassung der Arbeitskräfte an den industriellen Wandel
•
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in den Unternehmen (KMU)
•
Verbesserte Qualifizierung und Erhöhung der Flexibilität und damit Schaffung bzw. Sichrung von Arbeitsplätzen
•
Verbesserung der Chancen zur Eingliederung von MigrantInnen in den Arbeitsmarkt
Abbau von Diskriminierung der MigrantInnen am Arbeitsplatz
•
Die MigrantInnen Thüringens sind SpätaussiedlerInnen. Diese sind zwar von ihrem Status her
Deutsche, werden jedoch wegen ihrer Sprachdefizite wie Ausländer behandelt. Hinzu kommt,
dass sie einen anderen berufsbiografischen Hintergrund in den deutschen Arbeitskontext mitbringen.
Der formaljuristische Status, Deutscher zu sein, schützt diese Zielgruppe im Alltag nicht vor Ressentiments und Geringschätzung. Chancengleichheit auf dem Arbeitsmarkt stellt sich bei Spätaussiedlern nicht im Selbstlauf ein. Eine doppelte Geringschätzung in der beruflichen und sozialen
50
Stellung erfahren weibliche Spätaussiedler, da sie auch noch unter frauenspezifischen Benachteiligungen leiden.
Absicht des Projekts ist es, den SpätaussiedlerInnen die Angst bei der Bewältigung des Alltags
abbauen zu helfen und ihnen größere Selbstsicherheit zu vermitteln. Sie müssen sich in ihrer neuen Umgebung behaupten und zurechtfinden können.
Die TeilnehmerInnen absolvierten eine 3-monatige Trainingsmaßnahme beim BWTW Apolda
(Landeskunde, Kommunikation und Sprachunterricht). Danach erfolgte eine sechsmonatige Stellvertretung für MitarbeiterInnen aus Unternehmen der Region.
Die Stellvertreter wurden durch die ArbeitsplatzinhaberInnen im Vorfeld der Qualifizierung eingearbeitet. Dieser Tandem-Effekt hat den Vorteil, dass Probleme regelmäßig besprochen werden
können und ein permanenter Erfahrungsaustausch gegeben ist. Des weiteren bleibt dadurch ein
steter Kontakt zum Unternehmen und zum Arbeitsplatz bestehen.
Die StellvertreterInnen durchliefen eine dreimonatige Trainingsmaßnahme, die ihnen die notwendigen Kenntnisse für ihre Integration im Unternehmen vermittelte. Anschließend nahmen sie die
Funktion der Stellvertretung wahr. Während der sechsmonatigen Praktikumphase wurden die
StellvertreterInnen durch eine Fachkraft des Unternehmens betreut.
Zum Abschluss erfolgte eine gemeinsame Auswertung (mittels Fragebogen), in der sowohl das
Unternehmen als auch der jeweilige Stellvertreter über die im Projekt gewonnenen Erfahrungen
reflektierten.
Der Verbleib der Teilnehmer ergibt sich wie folgt: eimal unbefristeter Arbeitsvertrag, einmal befristeter Arbeitsvertrag, zweimal arbeitslos, einmal 2-jährige Berufsausbildung.
Zebra / Zentrum zur beruflichen Qualifizierung & Beratung e.V. Hamburg
Der Markt für soziale Dienstleistungen, insbesondere die ambulante Pflege, wird in den kommenden Jahren wachsen. Der Arbeitskräftebedarf der ambulanten und stationären Pflegedienste wird
entsprechend steigen. Gleichzeitig herrscht eklatanter Fachkräftemangel. Es existiert eine große
Anzahl von Arbeitslosen, deren Hemmnisse für den (Wieder-) Einstieg durch gezielte Förderung
und praktische Erfahrungen abgebaut werden können. Das Projekt strebt die aktive Integration
von benachteiligten Personengruppen, besonders von Frauen aus Osteuropa aber auch MigrantInnen aus anderen Regionen an, denen aufgrund fehlender beruflicher Formalqualifikationen bzw.
Nichtanerkennung von Berufsabschlüssen sowie fehlender Sprachkompetenz die Integration erschwert ist.
Das Modell Jobrotation hat an dieser Stelle eine Scharnierfunktion. Zum einen soll es die Weiterqualifizierung von Beschäftigten der privaten ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen
initiieren, zum anderen die (Wieder-) Eingliederung Arbeitsloser in den Pflegebereich ermöglichen.
Dabei sollen die im Job-Aktiv-Gesetz neu geschaffenen Möglichkeiten zur Regelungen von JobRotation speziell für die Zielgruppe der MigrantInnen erprobt und nutzbar gemacht und mit den
Erfahrungen verbunden werden, die in der Modellphase von JobRotation und in der Arbeit mit
MigrantInnen in den vergangenen Jahren gemacht wurden.
51
Hamburg und sein Umland ist mit über zwei Millionen Einwohnern die Metropolregion
Norddeutschlands mit den dazu gehörenden sozialen Problemlagen. Der Problemkreis der Migration zeigt sich hier besonders ausgeprägt, daher ist die Zielsetzungen dieses Teilprojekts eine aktive Integration dieser benachteiligten und zahlenmäßig nennenswerten Personengruppe in den
allgemeinen Arbeitsmarkt. Durch bedarfsorientierte Qualifizierung, gezieltes Training und anforderungsgerechte Einarbeitung soll eine bessere Vermittlung in Pflegeberufe und damit die dauerhafte Integration in den Arbeitsprozess erreicht werden. Leitziel der arbeitsmarktpolitischen Strategie der Freien und Hansestadt Hamburg ist die Begleitung und Förderung des Strukturwandels
mit dem Ziel, präventiv auf bessere Beschäftigungsmöglichkeiten hinzuwirken. Dazu gehört die
Verbesserung der Eingliederungsmöglichkeiten von Arbeitssuchenden allgemein, wie im Besonderen die Entwicklung neuer zielgruppenspezifischer Methoden zur Steigerung der Integration,
der Erhöhung des Beschäftigungsniveaus und der Beschäftigungsfähigkeit. Zielgruppen sind alle
Arbeitsuchenden, die aus unterschiedlichen Gründen besonders bei der Integration in den allgemeinen Arbeitsmarkt benachteiligt sind. Hervorgehoben sind die Bekämpfung von Rassismus und
Fremdenfeindlichkeit auf dem Arbeitsmarkt sowie Ausbildungsprojekte insbesondere für Migrantinnen in der Metropolregion.
Das Projekt richtet sich an weibliche Migranten, die Erfahrungen aus dem Gesundheits- und Pflegebereich mitbringen. Denn unter den Migrantinnen Hamburgs befinden sich viele, die in ihren
Heimatländern einen Beruf im Bereich der Pflege und der medizinischen Versorgung ausgeübt
haben und an deren berufliche Kenntnisse und Erfahrungen angeknüpft werden kann, deren Berufsabschlüsse und berufliche Erfahrungen aber hier nicht anerkannt werden.
Das UTP baut auf den 2001 bis 02 in dem Projekt „JobRotation in der Altenpflege“ gesammelten
Erfahrungen auf und hat sich zum Ziel gesetzt, exemplarisch neue Chancen für MigrantInnen
durch JobRotation zu erproben. Es sollen neue Wege aufgezeigt werden, die effizient zu einer
dauerhaften Integration in das Berufsleben führen können. Die durchgeführten Einzelmaßnahmen
sollen die Verbreitung des Instrument in zusätzlichen Branchen bewirken. Die begonnenen Schritte sollen weitergeführt werden:
•
Maßnahmen zur Sensibilisierung von KMU
•
Entwicklung von Netzwerk- und Kooperationsstrukturen
•
Entwicklung neuartiger Zugänge für MigrantInnen zum Arbeitsmarkt durch Fort- und
Weiterbildung und durch die Stellvertretung im Rahmen von JobRotation
•
Ausweitung des Branchenspektrums
Im Projektzeitraum werden ca. 20 Stellvertretungen in verschiedenen Bereichen realisiert. Das
Arbeitsamt Hamburg hat Ende 2001 für den Zeitraum bis 15.04.2005 eine Kofinanzierungszusage
gegeben.
Die Unklarheiten über den möglichen Finanzierungsrahmen – insbesondere über die Finanzierung
der eigentlichen Stellvertretung, die durch die Umstrukturierungen innerhalb des Arbeitsamtes
verursacht waren-, führten auch zu Verzögerungen bzw. teilweise Abbruch in der konzeptionellen
Arbeit mit den beteiligten Projektpartnern auf Unternehmensebene.
Deshalb konnten die ursprünglich für 2002 initiierten sechs Stellvertretungen nicht realisiert werden. Die dafür vorgesehenen Mittel wurden in das Jahr 2003 umgeschichtet.
52
Erst nachdem die Rahmenbedingungen hinreichend gesichert waren, konnten Ende 2002 zwei
Konzepte wieder aufgenommen werden und neue Interessenten auf Unternehmensebene angesprochen werden, so dass inzwischen weitere Kooperationen – u.a. mit dem Verband türkischer
Unternehmer in Hamburg - möglich scheinen.
Qualifikationsbedarf und Akquise
Zu einigen Unternehmensverbänden aus dem Sozialpflegebereich sowie dem Bereich Kinderbetreuung wurde zu Beginn des Projektzeitraums durch zebra Kontakt aufgenommen, um sie für
JobRotation-Maßnahmen zu gewinnen. Hier wurden jeweils Projekte angedacht, die z.T. zu fertigen Konzepten führten. Parallel fanden Verhandlungen mit dem Arbeitsamt im Zusammenhang
mit weiteren JobRotations-Projekten statt. Probleme bei der Realisierung entstanden dadurch, dass
das Arbeitsamt bereits getätigte Finanzierungszusagen wie auch effektive Stellvertretungszeiten
stark einschränkte, was zu Problemen in den Kooperationsbeziehungen mit beteiligten Unternehmen/ Verbänden, auch mit Bildungsträgern und schließlich mit Teilnehmern, die auf die konkrete
Umsetzung warteten, führte.
Nach der Sichtung von Unternehmen der Region sowieso potentieller ProjektteilnehmerInnen in
der Gruppe der Spätaussiedler durch das BWTW, wurden die Unternehmen mittels Serienbrief
konkret zur Weiterbildungsabsicht in ihrem Unternehmen befragt und darauf aufbauend erfolgte
die persönliche Kontaktaufnahme.
Anhand eines Gesprächsleitfadens wurde der konkrete Bedarf und die Bereitschaft zur Teilnahme
am Projekt Jobrotation ermittelt.
Für die Bereiche Kinderbetreuung und Sozialpflege konnten auf den Beiratssitzungen Multiplikatoren von Bildungsträgern angesprochen werden, die ihrerseits Interessenten für Stellvertretungen
gewinnen konnten, die auf Wartelisten geführt werden.
Die Verbreiterung des Projekts Job Rotation konnten auf diversen Multiplikatorenveranstaltungen
vorangebracht werden. Eine enge Zusammenarbeit ergab sich auch mit weiteren JobRotationsMaßnahmen v.a. im Sozialpflegebereich, die u.a. von zebra koordiniert werden.
Stellvertretermaßnahmen; Auswahl, Betreuung, Vorbereitung
Für die Auswahl der Stellvertreter unter der Gruppe der Spätaussiedler spielten nicht nur die fachlichen Anforderungen, sondern auch die persönlichkeitsbildenden Eigenschaften eine Rolle.
Das Sozialamt begrenzte allerdings die Anzahl der Bewerber ( 7-8 zur Vorstellung eingeladene
Sozialhilfeempfänger/Spätaussiedler ), so dass kaum Einfluss darauf genommen werden konnte,
wer mit welcher beruflichen Ausbildung und mit welchem sprachlichen Niveau an der Maßnahme
teilnimmt. Durch diese Eingriffe bei der Rekrutierung konnte nur einmal eine 1:1 Stellvertretung
zustande gebracht werden. In der 3- monatigen Trainingsmaßnahme mit 5 Spätaussiedlern aus
Kasachstan und Russland wurde versucht, im Rahmen der Landeskunde und teilweise im
53
Deutschunterricht Brücken für ihre neue Existenz in der Bundesrepublik Deutschland zu bauen.
Als Schlüssel zur Integration in Deutschland werden von allen involvierten Partnern und den
Spätaussiedlern selbst Sprachkompetenz und Vermittlung in die Arbeitswelt als dringend notwendig gesehen. Ein Schwerpunkt des Trainings lag darauf, die Fähigkeit der Spätaussiedler zur
Selbsthilfe zu fördern.
In der ersten Unterrichtswoche wurde mit den Teilnehmern eine Potenzialanalyse durchgeführt.
Im Ergebnis der Stärken- und Schwächenanalyse der KursteilnehmerInnen stellte sich heraus, dass
vier Teilnehmer nur die Grundlagen der deutschen Sprache beherrschten. Da die schlechte Beherrschung der deutschen Sprache als das größte Vermittlungshemmnis gilt, wurde der Deutschunterricht intensiviert und individuell auf die unterschiedlichen Sprachniveaus der Teilnehmer
abgestellt.
Im Rahmen der Landeskunde wurden die Adressaten in die Rechte und Pflichten als deutsche
Bürger und in die Alltagskultur (z. B. Behördengänge alleine erledigen, am sozialen Leben
gleichberechtigt teilnehmen) eingeführt. Darüber hinaus erstellten die Teilnehmer im Rahmen des
Bewerbungstrainings ihre Bewerbungsunterlagen und übten sich in Vorstellungsgespräche ein. Im
Rahmen der Bürokommunikation absolvierten die Kursteilnehmer Telefontraining und erhielten
eine Einführung in die Korrespondenz.
Problembereiche
Probleme bei der Rekrutierung von Stellvertretern in der Zielgruppe MigrantInnen lagen in diesem Teilprojekt darin, dass z.B. das Sozialamt (Apolda) nur eine ungenügende Anzahl von Kandidaten zur Auswahl zur Verfügung stellte und darüber hinaus über die Bedingungen des betrieblichen Einsatz mitzubefinden beanspruchte.
Zu Projektkorrekturen führte der Verzicht auf den Einsatz von E-Learning-Konzepten. Die KandidatInnen hatten dafür nicht die nötigen Voraussetzungen im Umgang mit EDV und mangelnde
sprachlichen Kompetenzen, die wegen der Kürze der Trainingsmaßnahme (3 Monate) nicht kompensiert werden konnten. Die teilnehmenden SpätaussiedlerInnen mussten ihre soziale und berufliche Integration ohne E-learning-Elemente bewerkstelligen.
Fazit
Die Zielgruppe MigrantInnen stellt in doppelter Hinsicht eine benachteiligte Gruppe am Arbeitsmarkt dar. Deutschstämmige SpätaussiedlerInnen wie ausländische MigrantInnen haben mit massiven, sprachlichen Unzulänglichkeiten zu kämpfen und leiden subjektiv unter ihrem „Makel“,
Fremde zu sein. Sie haben deshalb grundsätzliche Schwierigkeiten, eine Arbeit in Deutschland zu
finden. Hinzu kommt, dass ihre Qualifizierung meist nicht anerkannt wird, sie aber aufgrund ihrer
sozialen Notlagen auch kaum Möglichkeiten sehen, diese nachträglich in Deutschland zu erwerben. Hier hat das Instrument JobRotation eine eminent sozialpolitische, weil integrationsfördernde
Funktion und kann zugleich dazu beitragen, bestehende Vorurteile seitens der Unternehmen abzubauen.
54
Zugleich werden den Unternehmen vor allem im Dienstleistungs- und im sozialmedizinischen
Bereich dringend benötigte Arbeitskräfte vermittelt. Denn hohe Arbeitslosigkeit korrespondiert
nicht mit einem Überangebot an Pflege- oder Dienstleistungskräften. Hinzu kommt, dass weibliche MigrantInnen oftmals genau in diesen Wirtschaftsbranchen ausgebildet sind und JobRotation
an bestehende Kenntnisse anknüpfen kann.
JobRotation ist in Bezug auf die Zielgruppe der Migranten in der Grundidee ein optimales arbeitsmarktpolitische Instrument und kann effektiv zur arbeitsmarktpolitischen Integration wie zur
gesellschaftlichen Akzeptanz von MigrantInnen beitragen. In der Realität haben die UTPs allerdings mit harten gesellschaftlich und wirtschaftlich bedingten Hindernissen der Realisierung ihrer
Projektansätze zu kämpfen, wobei die innenpolitische Negativstimmung gegen „Ausländer“ in
ihrer Stigmatisierung als „Arbeitsplatzkonkurrenten“, „Lohndrücker“ oder „Sozialschmarotzer“
die Barrieren noch verstärkt, JobRotation für diese Zielgruppe nachhaltig zu etablieren.
55
5. Evaluation der thematischen AGs
Die Entwicklungspartnerschaft hat sich vier zentrale strategische Ziele gesetzt, mit denen die
skizzierten Herausforderungen angegangen und die Leitideen umgesetzt werden sollen:
1.
2.
3.
4.
Weiterentwicklung von JobRotation für Bildungsbenachteiligte in KMU
Sensibilisierung von KMU und Bildungsbenachteiligten für JobRotation
Qualitätssicherung in Jobrotation
Flankierung der Umsetzung gesetzlicher Veränderungen (SGB III-Reform/ JobAQTIV)
Diese vier Ziele wurden zwischenzeitlich organisatorisch in zwei thematischen Arbeitsgruppen
zusammengefasst (Gruppe 1: Themen 2 und 3, Gruppe 2: Themen 1 und 4 ). Die Unterteilprojekte
sollen die in den Teilprojekten und den Arbeitsgemeinschaften entwickelten Ansätze, Instrumente
und Verfahren in ihren Projekten anwenden, die Anwendung bewerten und die Ergebnisse in die
Arbeitsgruppen hineintragen.
AG Sensibilisierung von KMU und Bildungsbenachteiligten für JobRotation und Qualitätssicherung
Aufgabenbeschreibung, Stand und Ergebnisse
Die Aufgabenstellung dieser AG ist somit eng mit den anderen thematischen Arbeitsgruppen zu
verknüpfen, da sowohl Kenntnis und Wirkung der SGB III Begleitung, Erarbeitung von Qualitätskriterien und Qualitätssicherung, als auch die Weiterentwicklung von Jobrotation von der Anwendungsbereitschaft der KMU und Bildungsbenachteiligten bestimmt wird. Das Hauptaugenmerk
der AG konzentriert sich deshalb auf Recherchen zu bestehenden Formen der Sensibilisierung und
auf neue Ansätze zur höheren Wirksamkeit der Lobbyarbeit bei KMU, Bildungsteilnehmern und
Arbeitsmarktakteuren.
Die Zusammenlegung der beiden AGs: Sensibilisierung von KMU und Qualitätssicherung war ein
Ergebnis der theoretischen Arbeit in den AGs. Man kam zu der Erkenntnis, dass sich beide Ziele
einander bedingen und daher sinnvoller Weise in einer gemeinsamen AG bearbeitet werden sollten.
Die Struktur der EP, die Einrichtung von themenbezogenen Ags, hat sich in der Themenauswahl
(unter Berücksichtigung der Zusammenlegung) bewährt. Sie ist geeignet, die Verbindung von
projektbezogener Weiterentwicklung und EP-Ebene herzustellen. Dabei hat sich diese Verortung
der eher theoretischen Reflexion auch wieder als Nutzen für die einzelnen Projekte (UTPs) niedergeschlagen: Weil diese täglich mit KMU praktisch zusammenarbeiten, sind der Austausch und
die gemeinsame Reflexion ein wichtiges Moment.
Der Nutzen liegt dabei in der Möglichkeit der konkreten Problembewältigung: Durch die Rückkopplung können die Teilnehmer wechselseitig voneinander lernen. Dies wird vor allem auch auf
56
das gute Klima in der Arbeitsgruppe zurückgeführt, das durch Verlässlichkeit und Ergebnisorientierung geprägt ist.
In den Mittelpunkt der weiteren Arbeit rückt die Frage nach dem Marketing. Da die EP eine Marketingbeauftragte eingestellt hat, soll dieser Bereich in Kooperation mit ihr bearbeitet werden.
Erste Überlegungen zielen auf sogenannte „Marketing-Pakete“, die als Bausteine von der AG
entwickelt werden.
Produkt
Als zentrales Produkt wird von der Arbeitsgruppe im Hinblick auf den innovatorischen Charakter
ihrer Projektarbeit eine Handreichung erstellt mit der Intention, über den Weg von erfolgreich
durchgeführte JobRotation-Projekte die Sensibilisierung von KMU voranzutreiben.
Die Handreichung bietet Standards im Sinne einer Qualitätssicherung in der Durchführung von
JobRotation.´Die Qualitätsmaßstäbe orientieren sich schwerpunktmäßig an der Durchführungsstrategie von Projekten. Im Ausgangspunkt zunächst zielorientiert auf die Arbeit mit KMU bezogen, wurde die Handreichung im Verlauf ihrer Entwicklung stärker prozessorientiert fokussiert,
wobei darauf geachtet wurde, dass alle am Prozess beteiligten Akteure von vornherein einbezogen
werden.
Zur inhaltlichen Struktur der Handreichung:
In ihrer Anlage geht die Handreichung über den Ansatz des Leitbildes der Beantragungsphase
hinaus. Es wird eine ständig zu aktualisierende Handreichung erstellt, die folgenden Kriterien
genügen soll:
1. Umfassendes Instrument
Die Handreichung, die auch als Qualitätsleitfaden aufgefasst werden kann, bildet den Gesamtprozess der Methode JobRotation ab. Damit können ursprüngliche Überlegungen, zunächst lediglich
ein Hilfsmittel für das Marketing zu erstellen, mit dieser Handreichung als eingelöst betrachtet
werden. Bestes Beispiel dafür sind die „Argumentationshilfen“ für die Kooperation mit den Betrieben: Ursprünglich ein Marketinginstrument zur Überzeugung von Betrieben, JobRotation einzuführen, ist es jetzt vor allem eine Hilfe für das Management von JobRotation-Projekten.
2. Mainstreaming
Horizontales Mainstreaming, also die Verankerung der AG-Ergebnisse in der Breite der EP und
darüber hinaus, wird durch die Anlage, Zielsetzung und angestrebte Verbreitung der Handreichung abgesichert. Darüber hinaus sollen die Partner an der ständigen Verbesserung, Aktualisierung, Ergänzung und Erweiterung dieses Instrumentes mitwirken.
Vertikales Mainstreaming wird dadurch verwirklicht, dass das Handbuch nicht zuletzt nach praxiserprobten Qualitätsmaßstäben verfasst wird, so dass Behörden und arbeitsmarktpolitischen
Entscheidungsträgern die Reichweite und Qualität von JobRotation-Maßnahmen deutlich gemacht
werden kann.
57
3. Querschnittsziele
Die Querschnittsthemen Gender, Rassismus etc. sind implizit in den Qualitätsmaßstäben für JobRotation-Projekte eingearbeitet und bilden daher die Leitgesichtspunkte der Handreichung.
Gliederung der Handreichung:
0. VORWORT
1. LEBENSBEGLEITENDES LERNEN UND DIE METHODE
JOBROTATION
1.1 JobRotation - die Methode
1.2 Der Bundesverband JobRotation e.V.- ein Netzwerk für Arbeit,
Wirtschaft und Bildung
1.3 Die Ziele des Bundesverbandes JobRotation e.V.
1.4 Ausgewählte, beispielhafte Modelle der JobRotation
1.4.1 Zeitliche Varianten
1.4.2 Personelle Varianten
1.5 Finanzierungsmodelle
1.5.1 für die Stellvertretung
1.5.2 für die Stammmitarbeiter
1.5.3 für das Management
2. PROJEKTABLÄUFE UND ORGANISATION
2.1 Grundsätzliches
2.2 Analyse, Wertung und Verwertung von Regionaldaten
2.2.1 Qualifizierte Bildungsberatung
2.2.2 Ebenen für Regionaldaten
2.2.3 Handlungsempfehlungen für die Verwertung von Regionaldaten
2.3 Argumentationshilfen
2.4 Bildungsbedarfsermittlung
2.4.1 in Unternehmen
2.4.2 in Branchen der Region
2.5 Nutzen von JobRotation
2.6 Gesprächspartner
2.7 Akquisemethoden und -wege
2.8 Auswahl der Stellvertreter
2.8.1 Berufsbefähigung
2.8.2 Berufserfahrung
2.8.3 Individuell-soziale Aspekte
2.8.4 Individuell-allgemeine Aspekte
2.8.5 Rekrutierung, Einsatz und Begleitung der Stellvertreter
4. DOKUMENTATIONEN
4.1 Bedarfsermittlung
4.2 Projektdurchführung
4.3 Projektentwicklung
4.4 Projektergebnisse
4.5 Archivierung
5. BERICHTSWESEN; ERFOLGSKONTROLLE;
EVALUATION
5.1 Projektvorbereitung
5.1.1 Analyse vorangegangener Maßnahmen/Projekte
5.1.2 Teilnehmereignung der Stellvertreter
5.1.3 Weiterbildungsangebot/Auswahl der Bildungsanbieter
5.1.4 Antragstellung
5.2.1 Zwischenberichte/Kontakt zu Vergabestellen
5.2.2 Erfolgskontrolle
5.2.3 Anwesenheitsnachweise
5.3 Projektnachbereitung
5.3.1 Abschlussberichte
5.3.2 Evaluationsberichte und Statistik
6. DATENERFASSUNG und AUSWERTUNG
6.1 Zusammenspiel von Datenbanken und mögliche Auswertungen6.2 Erfassung der Bildungsbedarfe in KMU
7. MANAGEMENT
7.1 Allgemeine Aussagen
7.1.1 Notwendigkeit eines professionellen Managements
7.1.2 Projekterfolge
7.2 Regiestelle und Projektmanagement
7.2.1 Die Regiestelle: Hauptaufgaben und allgemeine Aufgaben
7.2.2 Das Projektmanagement: Hauptaufgaben und allgemeine
Aufgaben
3. ÖFFENTLICHKEITSARBEIT
3.1 Allgemeines
3.2 Projektvorbereitung
3.4 Projektnachbereitung
58
AG Flankierung der Umsetzung gesetzlicher Veränderungen & Weiterentwicklung von JobRotation für Bildungsbenachteiligte
Aufgabenbeschreibung, Stand und Ergebnisse
Die Novellierung des Sozialgesetzbuchs III (SGB III) durch das JobAQTIV-Gesetz bringt einschneidende Veränderungen in den Rahmenbedingungen des JobRotation-Einsatzes. Insbesondere
die Finanzierung der Stellvertreter, aber auch die Zusammenarbeit der Arbeitsverwaltung mit sogenannten „Dritten“ wird die bisherige Praxis verändern, wobei es von entscheidender Bedeutung
ist, wie die neuen Paragraphen umgesetzt werden sollen.
Bereits im Abschluss der ADAPT-Phase hat sich gezeigt, dass – auch auf Grund der seit Einsetzung des SGB geschaffenen Freiheiten der regionalen Arbeitsverwaltungen - eine beachtliche
Bandbreite in der praktischen Anwendung existiert. Die Entwicklungspartnerschaft JobRotation
macht es sich zur Aufgabe, diese neue Praxis zu flankieren und dabei angesichts der kurativen
Schwerpunktsetzung durch die Arbeitsverwaltung weiterhin auch den präventiven Ansatz des
Instruments zu unterstreichen.
Das Innovationspotenzial der EP liegt in der Weiterentwicklung von Jobrotation und widmet sich
vorrangig dem Ziel der Bekämpfung von Ungleichheit auf dem Arbeitsmarkt. Ein verbessertes
Konzept „JobRotation“ kann helfen, den Zugang zur Weiterbildung in Betrieben gerade für Benachteiligte nachhaltig öffnen.
Mit dem Ziel der Verbreitung von JobRotation sowohl auf der Ebene der Berufsbildungspolitik
als auch der Arbeitsmarktpolitik werden strukturelle Innovationen angestrebt. Die Verknüpfung
zielorientierter, prozessorientierter und strukturorientierter Innovationen kann den Einsatz von
Jobrotation zugunsten eines Weiterbildungsengagement für Bildungsbenachteiligte erleichtern :
•
Vorhandene Modelle der Qualifizierung unter Einschgluss von Bedarfanalysen, praxisnaher Inhaltsgestaltung und Praxistransfer werden an die Voraussetzungen jener Beschäftigtengruppen angepasst, die als Modernisierungsverlierer in der Weiterbildungspraxis der
Unternehmen benachteiligt sind (Frauen, Ausländer, Geringqualifizierte, Ältere).
•
Die Weiterentwicklung von JobRotation-Ketten verbessern die Umsetzung der Qualifizierung sowohl der genannten Gruppe der Beschäftigten als auch gerade gering qualifizierter
Stellvertretungen.
•
Personalentwicklungsmaßnahmen, die den Einsatz von Jobrotation für Bildungsbenachteiligte begleiten, fördern für diese die Aneignung des Konzepts des lebenslangen Lernens
und unterstützen eine lernförderliche Arbeitsgestaltung sowie flexible Arbeitszeitmodelle,
•
Beteiligungsorientierte Reorganisationsmaßnahmen (IuK-Technologien, Sozial- und Methodenkompetenz, Team- und Gruppenarbeit, etc.).
•
Anpassung von Modellen der flexiblen Stellvertretungsorganisation an die besonderen
Bedarfe der potenziellen Stellvertreter und der Betriebe (Vernetzung von Stellvertreterpools, passgenaue Qualifizierungspakte, Module und Zertifikate).
59
Das Thema Weiterentwicklung steht im Vordergrund der AG-Aktivitäten. Die SGB III – Reform
ist seit längerem abgeschlossen und steht daher nicht mehr notwendig im Mittelpunkt der Arbeit.
Insofern ist die AG stärker auf Kontextinnovation konzentriert, denn es geht um einen Beitrag
dazu, dass das Instrument JobRotation überhaupt im bildungspolitischen Diskussionsprozess
bleibt – hier sieht man vordringlichen Handlungsbedarf.
Die permanente Veränderung der Arbeitsmarkt- und Berufsbildungspolitik stellt die Arbeitsgruppe vor die Frage , wie man „angesichts der neuen Bestimmungen zu ...“ weiter arbeiten kann und
welche Einwirkungsmöglichkeiten auf diese Prozesse im Rahmen der bescheidenen Möglichkeiten der EP bestehen.
Zugleich müssen systematisch Bezüge auf die regionale und lokale Ebene hergestellt werden:
Es geht der AG um eine Sensibilisierung der Region für die Zielgruppen. Damit kommen für die
Öffentlichkeitsarbeit und den Ergebnistransfer neue Aspekte hinzu. Die Bemühungen um die
Schaffung von Foren auf lokaler Ebene, in denen die Resultate und Produkte der AG publiziert
werden können, sollen intensiviert werden.
Erste Überlegungen der Weiterentwicklung im Rahmen eines Instruments „JobRotation Plus“
beziehen wirtschaftspolitische Anforderungen und Aufgabenfelder betrieblicher Weiterbildung
ein.
Mit der neuen Zielgruppenspezifik von „JobRotation Plus“ ist ein Übergang zu einem Instrument
verbunden, das schwerpunktmäßig Unternehmensinteressen unterstützt. Die arbeitsmarktpolitische Seite bleibt dabei aber präsent durch ein Angebot betriebsnaher Qualifizierung von Arbeitslosen.
JobRotation wird als Personalentwicklungsinstrument auf dem Feld der Weiterbildung begriffen,
das Methoden von Weiterbildung und neue Organisationsformen entwickelt. Es kann sich auf
betriebliche Zielgruppen konzentrieren, die vom Standpunkt moderner Beschäftigungspolitik angesichts der wirtschaftlichen und beschäftigungspolitischen Entwicklung wichtig werden.
Geplant ist in diesem Rahmen, Ergebnisse aus den UTPs zusammenzufassen und als Erfahrungen
unterschiedlicher Formen der Personalentwicklung zu thematisieren. Z.B. soll eine modulare Qualifizierung zur Überwindung der Gruppenqualifizierung beitragen, Training on the job als Überwindung von Praxisferne und Qualifikationsbedarfsanalysen als Mittel zur Passgenauigkeit von
Qualifizierung verstärkt propagiert werden. Dazu will die AG einen Beitrag leisten.
Das Thema Weiterentwicklung dieses Instruments ist für sich bereits ein Mainstreaming-Thema.
Dabei stützt man sich auf einen sog. „Forderungskatalog“ der Arbeitsgruppe, der wesentliche
Momente der Rahmenbedingungen von JobRotation thematisiert und sich dabei durch die Kontinuität von ADAPT zu EQUAL auf eine lange Zusammenarbeit mit Unternehmen und Mitarbeitern
von Unternehmen stützen kann.
Im Zentrum stehen dabei die Forderungen:
•
nachhaltige Absicherung von Regiestellen für JobRotation
•
Loslösung von der einseitigen Bezugnahme auf die Arbeitsämter und Verankerung auch in
der Wirtschaftsförderung
•
weiterentwickelte Zielgruppenorientierung sowohl in den Betrieben als auch bei den Adressaten im Sinne der Querschnittsthemen Gender, Rassismus etc.. Die spezifischen Be60
nachteiligungen am Arbeitsmarkt auch im Sinne der Querschnittsthemen zu interpretieren,
versteht die AG als ihre Aufgabe.
Produkte
1. Ergebnispapier: „Auswirkungen der Reform der beruflichen Weiterbildung auf JobRotation“
Bei den Arbeitsgruppentreffen wurden die gravierenden Veränderungen in der Arbeitsmarktpolitik
Deutschlands und die Auswirkungen auf JobRotation diskutiert. Übereinstimmend kamen die
Teilnehmer zu der Auffassung, dass JobRotation den neuen arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen
der Reformpolitik gerecht werden und die möglichst frühe Eingliederung von Arbeitslosen in den
ersten Arbeitsmarkt sowie die zielgerichtete passgenaue Qualifizierung gemäß dem Qualifizierungsbedarf der Unternehmen gewährleisten muss.
Wurde bisher berufliche Weiterbildung für Arbeitslose auf Vorrat betrieben und der Praxisbezug
nachrangig behandelt, so werden nun von der Politik verstärkt Überlegungen angestellt, wie die
Teilaufgaben für die Personalrekrutierung zur Deckung des Kompetenzbedarfs in landeswichtigen
Branchen und Technologien zusammengeführt werden können: Berufliche Erstausbildung, Fortund Weiterbildung, Personalauswahl und -vermittlung, Profiling und Lernberatung, Coaching,
Tutoring. JobRotation verbindet diese Elemente der vernetzten Personalentwicklung mit dem Ziel
der Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen durch Innovationen bereits jetzt mit großem Erfolg.
Diese Veränderungen erfordern vernetzte Organisationsstrukturen zur Personalentwicklung und vermittlung, mit denen die vielfältigsten Potentiale gebündelt und individuelle Lösungen des beruflichen Kompetenzerwerbs entwickelt werden können. Von Beschäftigten und Arbeitslosen wird
verstärkt Eigeninitiative für zielgerichtete Lernaktivitäten verlangt. Berufliche Fortbildung soll
künftig stärker im Prozess der Arbeit stattfinden, Selbstlernprozesse anstoßen und eine neue regionale Lernkultur fördern.
Bereits jetzt arbeiten die Regie- bzw. Koordinierungsstellen, die vom Arbeitsamt nach § 232
SGBIII mit der Vorbereitung und Gestaltung der beruflichen Weiterbildung durch Vertretung
beauftragt sind mit verschiedenen JobRotation-Modellen nach diesem neuen Organisationsprinzip
und führen in Kooperation mit Unternehmen berufliche Weiterbildung nach dem Prinzip JobRotation für Beschäftigte und Arbeitslosen sehr erfolgreich durch. Der Erfolg von JobRotation darf
nicht verkürzt nach Vermittlungszahlen beurteilt werden. JobRotation ist in erster Linie ein Wirtschaftsförderungsinstrument, mit dem durch bedarfsgerechte berufliche Weiterbildung Arbeitsplätze gesichert und geschaffen werden, neue Geschäftsfelder durch Innovationen erschlossen
werden und die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gefördert wird.
Insgesamt sind die qualitativen Aspekte von JobRotation überzeugend und entsprechen den
Anforderungen der neuen Arbeitsmarktpolitik nach dem Hartz-Konzept. Bisher ist es aber noch
nicht gelungen, eine Lobby für dieses Instrument zu finden. Es fehlt an einer breitenwirksamen
Öffentlichkeitsarbeit zur Darstellung der Vorteile von JobRotation. Ziel der Arbeitsgruppe „Weiterentwicklung JobRotation ist es, in den nächsten Monaten Vorschläge für die Verbesserung der
61
Rahmenbedingungen zur Umsetzung von JobRotation auszuarbeiten. Im Zusammenwirken mit
Politik und Wirtschaft müssen die Förderrichtlinien der Bundesanstalt für Arbeit mit den Förderinstrumenten der Landesministerien so aufeinander abgestimmt werden, dass JobRotationMaßnahmen sich auch zahlenmäßig positiv auf den Arbeitsmarkt auswirken.
2. Thesenpapier
Zur Unterstützung der Öffentlichkeitsarbeit wurde von der Arbeitsgruppe ein Thesenpapier entwickelt. Ziel ist, JobRotation als innovatives Instrument zur Neugestaltung der beruflichen Weiterbildung bekannt zu machen und eine Lobby für die Verbesserung der Rahmenbedingungen zu
schaffen. Das Papier wurde von der Arbeitsgruppe diskutiert und anschließend dem Verein JobRotation e.V. und den EQUAL-Projektpartnern für die Öffentlichkeitsarbeit und zur Argumentationshilfe zur Verfügung gestellt.
In der Diskussion wurde die Eignung und flexible Einsatzmöglichkeit von JobRotation zur
Lösung von Arbeitsmarktproblemen in einer Zeit der raschen Veränderungen in Wirtschaft und
Gesellschaft aufgezeigt. Die Förderung beruflich-betrieblichen Lernens unter Beachtung betrieblicher Arbeitssituationen zählt zu dem wichtigsten Handlungsfeld der aktuellen Arbeitsmarktpolitik. JobRotation hat sich in den letzten Jahren als eine Methode bewährt, mit der gleichzeitig die
beruflichen Kompetenzen von Beschäftigten zielgerichtet weiterentwickelt, wie auch die beruflichen Kompetenzen bei von Arbeitslosigkeit betroffenen Menschen erhalten und nachfrageorientiert aktualisiert werden können.
Die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen steht im Zentrum der JobRotations-Maßnahmen.
JobRotation fördert Lernprozesse im betrieblichen Umfeld und schafft neue betriebliche Lernstrukturen im Kontext mit den betrieblichen Arbeits- und Innovationsprozessen. Dabei lernen
sowohl benachteiligte Gruppen wie auch Beschäftigte im Prozess der Arbeit. Durch individuelle
Lernberatung und Kleingruppenarbeit wird der fachübergreifende Kompetenzerwerb und Eigeninitiative unterstützt. Bei der Initiierung und Gestaltung von JobRotation-Projekten werden
Unternehmen, Beschäftigte und Arbeitslose beteiligt. Dadurch wird der Praxisbezug und die zielgerichtete Einsatzmöglichkeit im Arbeitsmarkt gewährleistet. Das Thesenpapier soll dazu beitragen, die zunehmende Bedeutung von JobRotation für die Entwicklung neuer Formen des Lernens
im Prozess der Arbeit bekannt zu machen und JobRotation stärker als bisher für die komplexe
Beratung, Betreuung und Begleitung der individuellen Lernprozesse bisher bildungsferner
Zielgruppen zu nutzen.
62
Thesenpapier
Bundesverband JobRotation für Innovation in der Wirtschafts-und Arbeitsmarktpolitik
Der Bundesverband JobRotation e.V. will eine breite gesellschaftliche Debatte anstoßen, wie wir den neuen gesellschaftlichen
Herausforderungen in der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik begegnen müssen. Alles, was in Ausführung von Sozial- und Arbeitsrecht die Schaffung neuer Arbeitsplätze verhindert, muss überprüft und – wenn nötig - korrigiert werden. Die Umsetzung der
Änderungen des SGBIII und des Job-AQTIV-Gesetzes im Hinblick auf die JobRotation und das lebenslange Lernen muss praxisnah
und sinnvoll erfolgen. JobRotation in Deutschland ist Prozessmanagement zur Innovations- und Beschäftigungsförderung und
nimmt diese Aufgabe wahr.
Warum gerade JobRotation?
Anhand der praktischen Erfahrungen unserer Arbeit und der theoretischen Weiterentwicklung des Instrumentes JobRotation können
wir belegen, dass die qualifizierte Anwendung von JobRotation bedeutet:
Innovationsförderung
JobRotation fördert Weiterbildung in Betrieben, gibt Impulse dazu und federt Lasten mit der Bereitstellung von Stellvertretern ab.
JobRotation ist somit ein Instrument der Innovationsförderung.
Der Stellvertreter-Einsatz findet auf einem betrieblichen Arbeitsplatz statt, so dass die Chance auf Eingliederung hier besonders
hoch ist. JobRotation hat hohe Vermittlungsquoten von i.d.R. über 70 %.
Verkürzung der Arbeitslosigkeit durch Vertretermodelle
Der Wiedereinstieg in den ersten Arbeitsmarkt kann nur dann schnell und effizient vonstatten gehen, wenn die Vermittlung in
Vertretungsmodelle und sich anschließende Optionen für Festeinstellungen individuell geregelt werden. Passgenauigkeit wird zum
Qualitätsmerkmal. JobRotation verfügt über Kooperationen, um den genau passenden Bewerber herauszufiltern.
Qualifizierung in der Arbeit
JobRotation bietet Arbeitslosen neben der Stellvertretung ein modernes Weiterbildungsangebot am „Erfahrungsfeld Arbeitsplatz“.
An ihm werden Fachkompetenzen aufgefrischt und auch moderne „soft skills“ für einen sich ständig wandelnden Arbeitsprozess
erworben. Diese sozialen und personalen Kompetenzen sind Grundlage der Beschäftigungsfähigkeit.
Ideal sind hier Formen der Stellvertretung, die Partnerschaften zwischen der erfahrenen Stammkraft und dem Arbeitslosen, der als
Stellvertreter in den Betrieb kommt, bilden. Die Stammkraft übernimmt quasi eine Patenschaft für den Vertreter zur Einarbeitung.
Der Vertreter entlastet die Stammkraft in der Zeit der Weiterbildung. Solche Verfahren sind erfolgreich erprobt.
Stärkung für kleinere Unternehmen mit entwicklungsfähiger Personalstruktur
Das Instrument JobRotation erleichtert nicht nur Unternehmen die Kosten- und Aufwandsseite der Personalentwicklung, indem sie
geförderte Stellvertretungen organisiert. Es bietet als kontinuierliches Angebot der Organisation auch die Übernahme von Personalentwicklungsaufgaben: Sichtung des Weiterbildungsangebots, Zusammenarbeit mit Anbietern von Weiterbildung, kontinuierliche
Verknüpfung von Weiterbildung mit Vertretungslösungen, strategische Sichtung von Förderprogrammen für den einzelnen Betrieb
– ein Service, der in dieser Verbindung einmalig ist. Durch eine solche kontinuierliche zielorientierte Kooperation mit den Betrieben haben die Regiestellen der JobRotation einen breiten Überblick über die regionale Bedarfslage der Betriebe und können so ihre
arbeitsmarktpolitische Funktion voll ausfüllen.
Absicherung der Gründungsoffensive
Gründer brauchen den festen Partner „Regiestelle JobRotation“, um schnell und ohne großen Aufwand im fortgeschrittenem Stadium der Gründungsphase die Anforderungen von Personalentwicklung umzusetzen. Gerade Gründern fehlt oft Erfahrung in der
Personalentwicklung. Sie sind auf professionelle Unterstützung angewiesen. Diese Anforderung wird auch bei der Weiterentwicklung von Ich-AG’s zu sich konsolidierenden Unternehmen in besonderem Maße nachgefragt werden.
Eigeninitiativen fördern
JobRotation bietet Dienstleistungen an für die betriebliche Personalentwicklung, Sicherung von Beschäftigung und Eingliederung
von Arbeitslosen. JobRotation beschleunigt Investitionen in eine gemeinsame betriebliche Entwicklung für Unternehmer und Beschäftigte. Unter Einbeziehung des Stellvertreters ergibt sich eine dreifache „win“ - Situation:
•
Unternehmer investieren in ihre Belegschaft, sie ernten Gewinn
•
Beschäftigte investieren Zeit und Bildungsbereitschaft, sie ernten Arbeitsplatz-Einkommenssicherheit und Aufstiegschancen
•
Arbeitslose investieren Arbeitskraft und Motivation, sie ernten neue betriebliche Erfahrungen und einen neuen Arbeitsplatz
Unterstützung des „Jobmotors“ Mittelstand
Diejenigen, die JobRotation organisieren, übernehmen für den kleineren Betrieb temporär und situationsbezogen die Aufgabe der
Personalbeschaffung und der Personalentwicklung. Dazu gehören im Einzelnen
•
ausgesuchte Information über Weiterbildungsangebote der Branche,
•
konkrete Organisation von Weiterbildungsaktivitäten für einzelne Mitarbeiter,
•
Personalauswahl von Stellvertretern,
•
kontinuierliche Erschließung von Förderstrategien und
•
die Antragsabwicklung mit fördernden Stellen.
JobRotation braucht weitere Fürsprecher, um eine breite Verankerung in einer modernen Arbeitsmarktpolitik zu finden.
Der Einsatz lohnt sich
JobRotation bietet sich an als konjunkturunabhängige Regeldienstleistung in einer dynamischen Betriebsentwicklung.
JobRotation hat das Potenzial zur Weiterbildungsinitiative auf breiter betrieblicher Front. Betriebe fördern angesichts ihrer knappen
personellen und finanziellen Ressourcen in der Regel die Beschäftigungsfähigkeit bestimmter bevorzugter Gruppen ihrer Stammarbeitskräfte, die als Leistungsträger des Betriebs eingestuft sind. Durch das Instrument JobRotation können sie solche Angebote auch
den Mitarbeitern unterbreiten, die häufig im Betrieb bildungsbenachteiligt sind. Damit lassen sich z. B. auch Konzepte der Weiterund Wiederbeschäftigung älterer Arbeitnehmer verbinden, die häufig bildungsbenachteiligt sind – ein unabdingbarer Baustein
moderner Arbeitsmarktpolitik, die demografische Entwicklungen berücksichtigt. Die Vernetzung in der Arbeitsmarktpolitik bleibt
unvollständig, solange die betriebliche Personalentwicklung nicht einbezogen ist. Die bereits bestehenden Regiestellen arbeiten
nachweislich erfolgreich.
Das Instrument JobRotation verbindet die beiden Zielrichtungen aktivierender Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik – die unmittelbare Vermittlung in Arbeit und eine darauf orientierte Weiterbildung sowie die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von kleineren
und mittleren Betrieben. Der Bundesverband JobRotation fordert:
•
bundesweiter Ausbau von regional agierenden JobRotation-Koordinierungsstellen
•
Flexible Nutzung aller Arbeitsmarktinstrumente für die JobRotat
•
Einbindung der JobRotation in die regionale Wirtschaftsstrukturpolitik
63
6. Auswertung von UTP-Berichtsdaten
Vormerkung
Im folgenden werden Daten ausgewertet, die von fünf UTPs erhoben und in Auszählungsbögen
zusammengefasst worden sind, so dass eine vergleichende Auswertung ernöglicht wurde.
Gliederung:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Verteilung der Stellvertreter auf die Zielgruppen
Persönliche Eignung der Stellvertreter
Einstellungsabsicht der Betriebe
Berufs- und Tätigkeitsfelder der Weiterbildungsmaßnahmen
Betriebswirtschaftliche Motive für Weiterbildung
Vorteile von JobRotation für die Unternehmen
Zugangsart, Vorbereitung und Einarbeitung von StellvertreterInnen
Persönliche Effekte für die StellvertreterInnen
UTP-Angaben zu Weiterbildungsmaßnahmen
Bedeutung der WB-Maßnahmen
Zur Zufriedenheit mit den WB-Maßnahmen
Verbesserungsvorschläge
1. Verteilung der Stellvertreter auf Zielgruppen
Frauen
57
30
27
27
weiblich
x
männlich
x
BWTW
MigrantInnen
5
1
4
Ökus
AFZ
SAQ
ältere Mitarbeiter
ältere Mitarbeiter
An-/Ungelernte
9
4
12
0
9
4
10
gesamt
Frauen
Männer
B.S.B
Arbeitsplätze nach Branchen
2
stat./amb.Alten/Krankenpflege
Elektro-/Anlagenwartung,
Möbel, Textil, Marketing
Lager, Verwaltung, Planung
gewerblich – technischer Bereich / Dienstleistung
2. Persönliche Eignung der Stellvertreter
Die Eignung der Stellvertreter wird hier als subjektive Befähigung für die Rolle als Stellvertreter
im Betrieb gefasst.
Die aufgeführten Quali´tätskriterien werden im Urteil der Betriebe von den Teilnehmern relativ
gleichmäßig hoch erfüllt, wobei allein das Qualifikationsniveau als nur mittelmäßig ausgeprägt
(knapp überwiegend nur als ausreichend) gesehen wird. Dieser Befund verweist auf die Notwendigkeit, den Bereich von Qualifizierungsmaßnahmen bei JobRotation zu unterstreichen, worauf
auch die einzelnen UTPs mit Verbesserungsvorschlägen immer wieder hinweisen. Dagegen
scheint die subjektive Motivationslage der Stellvertreter und ihre Bereitschaft zu Mobilität und
Flexibilität besonders stark ausgeprägt zu sein, ein Befund, der die hohe Anpassungswilligkeit
und –fähigkeit der Stellvertrter an die ökonomischen und regionalen Realisierungsbedingungen
von JR-Maßnahmen unterstreicht.
persönliche Eignung der Stellvertreter aus der
Sicht der Betriebe
Lernbereitschaf t
Motivation
Kooperationsbereitschaf t
Arbeitsengagement
Flexibilität
Mobilität
Qualif ikationsniveau
1
8
28
10
1
8
20
0
18
6
6
6
hoch
27
6
3
21
sehr hoch
13
2
niedrig
ausreichend
15
1
23
29
18
16
3. Einstellungsabsicht der Betriebe
Auf die Frage nach den Einstellungsabsichten der Unternehmen ergibt sich das Bild einer fast
gleichmäßigen Verteilung zwischen Einstellung und Nichteinstellung. Bei den Einstellungsabsichten überwiegen die befristeten Verträge, so dass man davon ausgehen kann, dass die meisten Betriebe in ihrer Personalpolitik sich i.d.R. nicht durch unbefristete Verträge binden lassen wollen.
Wichtig bleibt aber hier, die Bereitschaft nahezu der Hälfte der Betriebe, Job-Rotation als Personalrekrutierungsinstrument zu akzeptieren. Die Begründungen für die Ablehnung von Einstellungen berufen sich vor allem auf die schlechte konjunkturelle Auftragslage, auf den Mangel an
Planstellen, z.T. aber auch auf mangelnde Qualifikationen und auf persönliche Entscheidungen
der Stellvertreter, auf Arbeitspätze zu verzichten.
65
Einstellungsabsicht der Unternehmen
28; 34%
26; 33%
Einstellungen
unbefristet
befiristet
keine
15; 19%
11; 14%
4. Berufs- und Tätigkeitsfelder der Weiterbildungsmaßnahmen
Berufs- und Tätigkeitsfelder von Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen von JobRotation haben einen Schwerpunkt in der Metallverarbeitung und besonders für Frauenprojekte in Pflege- und
Gesundheitsberufen. Für die letztere Berufssparte lässt sich der Befund begründen, dass mit der
Pflegeversicherung ein nennenswerter Personalbedarf bei privaten und öffentlichen Pflegeeinrichtungen entstanden ist, der sich schwerpunktmäßig auf die Zielgruppe „Frauen“ und deren Weiterbildungsbedarf richtet. Die Häufung bei metallverarbeitenden Betrieben lässt sich auf regionalspezifische KMU-Strukturen in den neuen Bundesländern zurückführen, die erhöhten Nachholbedarf an Personalentwicklung und Weiterbildungs aufweisen.
Metallverarbeitung
Elektro / Elektronik
Informationstechnologie
Pflege / Gesundheit
Büro
sonstige
18
2
2
18
1
4
(Die Tabellendaten beruhen auf der Summe von Nennungen)
5. Betriebswirtschaftliche Motive für Weiterbildung
Wenn man die betriebswirtschaftlichen Motive der Betriebe untersucht, die zu Weiterbildungsaktivtitäten führen, liegt das Motiv der Sicherung von Arbeitsplätzen mit Abstand an der Spitze. Die
Erweiterung des Personalentwicklungsangebots steht an zweiter Stelle. Man kann davon ausgehen, dass das Motiv der Personalentwicklung um so wichtiger für die Betriebe ist, je mehr Unter-
66
stützung sie dabei von außen in finanzieller, personeller oder sachlich-inhaltlicher Hinsicht erfahren. Auffällig ist, dass die Anpassung an technologische Entwicklungen und die Vermittlung neuer Berufsinhalte hinter dem Motiv rangieren, die Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiter erhöhen zu wollen. Die berufliche Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter an neue Entwicklungen scheint
den Betrieben vorrangig gegenüber den technologischen Tendenzen und ihrer berufsinhaltlichen
Vermittlung selbst zu sein.
Betriebswirtschaftliche Motive für
Weiterbildung
3
Erhöhung der Mobilität und
Flexibilität
Sicherung der Arbeitsplätze
Erhöhung/Eröf f nen von
Karrierechancen
Anpassung an die
technologische Entw icklung
17
0
1
22
22
6
10
17
2
7
Vermittlung neuer
zukunf torientierter
Beruf sinhalte
Personalentw icklungsangebot
an Betriebe
9
7
w eniger
w ichtig
9
8
4
unw ichtig
14
7
22
2
9
8
sehr w ichtig
12
14
6. Vorteile von JobRotation für die Unternehmen
Wie das folgende Schaubild zeigt, gilt die Kontinuität des Betriebsablaufs bei Abwesenheit von
Stammmitarbeitern zu sichern bei den befragten Betrieben als Hauptvorteil von JobRotation,
wenn man die Nennungen „sehr groß“ und „groß“ zusammenzählt. Das weist auf den Tatbestand
hin, dass für die Betriebe die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter wichtig ist, aber möglichst nicht auf
Kosten der Kontinuität des Betriebsablaufs gehen darf. In dieser Frage kann also JobRoataion eine
besondere Bedeutung erlangen.
Das Kriterium der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch den neusten Qualifizierungsstand
der Mitarbeiter steht an zweiter Stelle der Bewertung. Der Gesichtspunkt „potentiell neue Mitarbeiter unter den Stellvertretern“ bekommt eine auffallend große, aber nicht die Bewertung „sehr
groß“. Das verweist eher auf einen „Mitnahmeeffekt“, den sich die Betriebe von den Stellvertretungen bezüglich der Auswahl neuer Mitarbeiter versprechen. Unter der Kategorie „sehr groß“
sind alle anderen Kriterien höher bewertet, abgesehen von dem insgesamt niedriger bewerteten
Kriterium „Kostenersparnis bei Bewerbungsverfahren“.
67
Vorteile von JR für die Unternehmen
4
Potentiell neue
Mitarbeiter unter
Stellvertretern
15
8
10
5
keine
1
Erhalt von Zuschuss
zu
Qualif izierungskosten
3
15
0
w enig
19
groß
sehr groß
6
20
15
2
kostenf reie
Ersatzarbeitsplätze
Kontinuität des
Betriebsablauf s trotz
Abw esenheit von MA
25
4
Ersparnis von
kostenintensiven
Bew erbungsverf ahren
Wettbew erbsf ähigkeit
durch den neuesten
Qualif izierungsstand
9
9
15
0
18
6
16
22
7. Zugangsart, Vorbereitung und Einarbeitung von StellvertreterInnen
.
Zugangsart zu JobRotation
11; 13%
Weiterbildungseinricht
.
Arbeitsverw altung
40; 46%
29; 33%
Unternehmen
Beratungsstelle
7; 8%
Die Beratungsstellen haben mit 46% den größten Anteil daran, die Teilnehmer in JobRotationsMaßnahmen zu bringen, gefolgt von der Arbeitsverwaltung (33%), so dass die Kombination beider Zugangsarten das Optimum der Vermittlung darstellt
68
Vorbereitungsveranstaltungen
44; 28%
47; 30%
Infoveranstalt.
Einzelberatung
Assessment
Praktikum
Qualifizierung
14; 9%
5; 3%
49; 30%
Unter den verschiedenen Arten der Vorbereitungsveranstaltungen der Stellvertreter nehmen die
Einzelberatung, die Informationsveranstaltungen und die Qualifizierungsmaßnahmen etwa
gleichmäßig verteilt die ersten Plätze ein.
Einarbeitungsmaßnahmen
44; 34%
46; 36%
Einführung
Vorqualifizierung
Einarbeitungsphase
39; 30%
Die verschiedenen Einarbeitungsmaßnahmen spielen je etwa zu einem Drittel eine relativ gleichgewichtige Rolle, so dass zwischen ihnen keine Bedeutungsrangfolge erkennbar wird.
8. Persönliche Effekte für die StellvertreterInnen
Die persönlichen Effekte der Maßnahmen für die beteiligten StellvertreterInnen konzentrieren
sich auf das Kriterium „Wiedereingewöhnung in die Arbeitswelt“, wobei die Addition der positiven Wichtungen (sehr wichtig, wichtig) das Kriterium der „Erweiterung des beruflichen Erfahrungshorizonts“ vor „Selbstbewusstsein“ und „Motivation“ an die erste Stelle stellt. Dies Ergebnis zeigt, dass die Kontinuität beruflicher Erfahrung und ihre Erweiterung für die TeilnehmerInnen von zentraler Bedeutung für die persönliche Identität ist, hinter dem z.B. das Kriterium
„materieller Vorteil“ zurücksteht.
69
persönliche Effekte der Maßnahme für
StellvertreterInnen
10
22
16
materielle Vorteile
w eniger
15
20
sehr w ichtig
11
30
5
21
21
4
Motivationsschub für
neues berufliches
Engagement
w ichtig
7
4
gestärktes
Selbstbew usstsein
unw ichtig
9
5
22
6
17
24
25
9. UTP – Angaben zu Weiterbildungsmaßnahmen
Die Auswertung der Fragebögen läßt sich wegen der speziellen Einzelmaßnahmen der UTPs nicht
generalisiert auswerten, deswegen werden die Maßnahmen einrichtungs-spezifisch ohne weitere
Interpretation aufgeführt:
AFZ
Kursformen
Dauer der Maßnahmen
Inbetriebnahme
von Schaltanlagen
Training on the
Job
EDV-Einführung
EDVOffice
Cinema 4D
Selbstlernkurs
Seminare
8 Wochen
10 Monate
Schulung
am Arbeitsplatz
20 Wochen
Stahllbaufirma
keine
durchführende Institution eigene Firma
Software-Firma
Zertifizierungsarten
keine
keine
5 Monate
CinemaFirma
keine
70
BWTW
EDV
Vertrieb
Business-English
Kursformen
modular
modular
Individualunterricht
6 Monate
6 Monate
6 Monate
durchführende Institution Bildungsträger
Management Circle
Berlitz
Bescheinigung
Bescheinigung
Bescheinigung
B.S.B.
„Verantwortliche Pflegefachkraft“
Kursformen
2 bzw. 3 Tage / Woche
480 h / 03.06.03 – 18.12.03
durchführende Institution
IWU GmbH, Fachschule für Altenpflege
„Verantwortliche Pflegefachkraft“
ÖKUS
Schweißen
WIG 3
MAG/WIG
LKWFührerschein
C/CE
Kursformen
direkt
direkt
Fahrschule
Teilausbildg.
Berufskraftfahrer
Klasse C/CE
direkt
ca. 200 h
200 h
1 Monat
6 Wochen
Schweißtechn.Kursstätte
Schweißtechn.Kursstätte
L&K GmbH
AGIL mbH
DVS-Zertifikat
DVS-Zertifikat
Führerschein
Zertifikat
Führerschein
Schweißerprüfung
Schweißer
Auffrischung
Schweißerpass
Lehrgang
Lokführer
direkt
Vollzeit
Vollzeit
Vollzeit
Kursformen
71
14 Tage
120 h
120 h
BTZ-Rudolstadt
BTZ-Schwarza
BTZ Schwarza
DVS-Zertifikat
DVS-Zertifikat
INZ87-1
SAQ
AUTO
CAD
CNC
-schweißen
Kursformen
Vollzeit
1 Monat
Bildungszentrum Zwickau gGmbH
Zertifikat mit vermittelten Lehrgangsinhalten
03.11.0314.11.03
AWV Leipzig
GmbH
Lokführerschein
kauf-männisch
14 Tage
1 Monat
10. Bedeutung der Weiterbildungsmaßnahme
Die Berufsperspektive der Absolventen konzentriert sich auf das Kriterium der Arbeitsplatzsicherung durch erweiterte Kompetenzbildung, wobei es wichtig ist, dass der Arbeitsplatzerhalt während der betrieblichen Abwesenheit gesichert bleibt. Insgesamt ist die Verteilung der Wichtung
auf die verschiedenen Kriterien relativ gleichmäßig, was auf eine gleichrangige Bedeutungszumessung seitens der Befragungsteilnehmer schließen lässt.
Bedeutung der W B für die
Berufsperspektive
A rbeitsplatzerhalt
w ährend der
Weiterbildung
keine Doppelbelastung
durch unerledigte A rbeit
nach Rückkehr
V erbesserung der
persönlichen
A uf stiegschancen
A npassung von
Qualif ikationen an neue
A nf orderungen
A rbeitsplatzsicherung
durch beruf liche
Kompetenzerw eiterung
3
13
27
2
10
15
16
unw ichtig
1
w eniger
4
21
w ichtig
15
sehr w ichtig
3
20
20
17
28
72
11. Zur Zufriedenheit mit den WB-Maßnahmen
gestaltet sich wie folgt: Das inhaltliche Anspruchsniveau, das Erreichen der Lernziele und die
didaktisch-pädagogische Vermittlung der Inhalte stoßen auf übereinstimmende Zufriedenheit,
während die Praxisnähe der WB-Kurse nicht gleichwertig zufriedenstellend bewertet werden.
Zufriedenheit mit WB-Maßnahmen
Praxis- und
Betriebsnähe
2
12
15
13
didaktischpädagogische
Vermittlung
8
30
4
unzufrieden
w eniger
zuf rieden
Erreichen der
Lernziele
Inhaltliches
Anspruchsniveau
7
11
2
4
12
24
sehr
24
12. Verbesserungsvorschläge:
Einige Verbesserungswünsche und –vorschläge, die nicht gewichtet werden können, zentrieren
sich um die Frage einer Verbesserung der Qualifizierungsmaßnahmen:
•
Mehr Zeit für theoretische Vorqualifizierung
•
Längere Maßnahmedauer
•
Mehr Deutschunterricht
•
50% Lohn für Stellvertretungsarbeitsplatz
•
Stundenumfang der Weiterbildung erhöhen
•
Blockunterricht wochenweise
•
Themenauswahl der Weiterbildung praxisbezogener
•
Praktikum innerhalb der Weiterbildung
73
7. Gesamteinschätzung
Gliederungspunkte:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Zielinnovation
Prozessinnovative Problemlösungen
Kontextinnovation der EP
Empowerment
Gender Mainstreaming
Rassismus und Fremdenfeindlichkeit
1. Zielinnovation
Die Zielinnovation der EP besteht in dem expliziten Einbezug von Benachteiligten des Arbeitsmarktes als StellvertreterInnen in Projekten von JobRotation. Die EP macht damit diesen benachteiligten Zielgruppen das Instrument JobRotation erst zugänglich.
Die EP hat sich konzeptionell auf diese neue Aufgabe hin ausgerichtet: Die Projektarbeit der Partner ist thematisch in Teilprojekte zusammengefasst, die sich jeweils einer der benachteiligten
Zielgruppen widmen:
•
weibliche Beschäftigte
•
ältere MitarbeiterInnen
•
MigrantInnen
•
anund ungelernte Beschäftigte
Auch wenn man von Überschneidungen ausgehen kann, ist es sinnvoll, die Spezifik der vier verschiedenen Zielgruppen konzeptionell und operativ in Teilprojekten zu bündeln. Insbesondere die
Fragen der Sensibilisierung und des Empowerments, aber auch rechtliche Rahmenbestimmungen
und moderne sozialwissenschaftliche Erkenntnisse über die verschiedenen Zielgruppen erfordern
unterschiedliche Ansätze je nach Zielgruppe und Projektzuschnitt.
JobRotation hat beschäftigungspolitisch das Potenzial, dem bereits einsetzenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken und damit auch wirtschaftspolitische Effekte zu zeitigen. Betriebe fördern
angesichts ihrer knappen personellen und finanziellen Ressourcen in der Regel die männlichen
Leistungsträger. Durch das Instrument JobRotation können auch Beschäftigte einbezogen werden,
die häufig im Betrieb bildungsbenachteiligt sind. An- und ungelernte MitarbeiterInnen können mit
JobRotation für höherwertige Arbeiten qualifiziert werden. Auch das Qualifikationspotential von
Frauen, auf das man in Zukunft nicht verzichten kann, wird durch JobRotation erschlossen.
JobRotation bietet sich als ein Instrument der Personalentwicklung an, mit dem einerseits benachteiligte Zielgruppen unmittelbar in Arbeit vermittelt und andererseits kleine und mittlere Betrieben durch Qualifizierung in der Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden können.
74
In den praktischen Projekterfahrungen der EP erweisen sich die Zielgruppen in ihrer gesellschaftlich bedingten Stigmatisierung als „Benachteiligte des Arbeitsmarktes“ exakt als die Problemgruppen, wie sie durch die gesellschaftliche Zuschreibung definiert sind.
JobRotation ist damit nicht einfach ein Verfahren, um die Benachteiligung dieser Zielgruppen
aufzuheben und zu überwinden, indem man sie vorzugsweise vermittelt. Umgekehrt: aus den
Problemen und Schwierigkeiten, diese Gruppen in Stellvertreter-Projekte und damit langfristig
wieder in den Arbeitsmarkt integrieren zu können, geht hervor, in welchen sozialen Problemhorizonten die Integrationsschranken begründet sind.
•
Frauen sind wegen ihrer sozialen Lage einer Doppelbelastung als Erwerbstätige und Familienrfürsorgerinnen ausgesetzt und als Niedrigentlohnte des Arbeitsmarktes zusätzlich benachteiligt. In dieser Benachteiligung liegen i.d.R. auch die Schranken, diese Zielgruppe
in JobRotation und damit in Arbeit zu bringen.
•
Ältere MitarbeiterInnen stoßen schon deshalb auf Reintegrationshürden, weil sie selbst
durch die übliche Entlassungspraxis von Unternehmen zu der Zielgruppe gehören, die wegen ihres Alters in den Vorruhestand oder durch besondere Abfindungen vorzeitig in den
Arbeitsmarkt entlassen werden können und werden. Das betriebliche Vorurteil ihnen gegenüber als „bereits verschlissene Arbeitskräfte“, die jüngeren, dynamischeren Kollegen
Platz machen müssten, weicht noch nicht an der Erkenntnis, dass Betriebe allein schon aus
demografischen Gründen an dem Arbeitsplatzerhalt älterer ArbeitnehmerInnen interessiert
sein müssten, um deren Erfahrungswissen und soziale Kompetenzen für den Betrieb so
lange wie möglich zu erhalten.
•
An- und ungelernte MitarbeiterInnen weisen schließlich die klassischen Einstellungsbarrieren auf, die in ihrer mangelnden Facharbeiterqualifikation begründet ist. Gerade unter
den modernen technologischen Produktionsbedingungen und der anspruchsvollen
Arbeitsorganisation in modernen Betrieben erweisen sich essentielle Qualifikationsdefizite als verantwortlich dafür, dass keine dauerhaften Einkommen gesichert werden
können. Qualifikationsdefizite werden heutzutage als nur schwer zu widerlegende
Entlassungsgründe von Betrieben angeführt, weil sie die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe schmälern und damit auch die anderen Arbeitsplätze potenziell gefährden.
•
MigrantInnen weisen nicht nur mangelnde Sprachkompetenz auf, sondern stoßen an die
Schranken eines Arbeitsmarktes und seiner Verwaltungsbehörden, die wegen der hohen
Zahl von Arbeitslosen der Vermittlung ausländischen Mitbewerbern um Arbeitsplätze
ausgesprochen reserviert gegenüberstehen. Gesellschaftliche Ressentiments gegenüber
Migranten greifen hier besonders gravierend.
Es gehört deshalb zu den ersten Leistungen der an der EP beteiligten UTP’s im Rahmen ihres
Projektkonzeptes, die praktischen Bedingungen der Arbeitsmarktintegration ihrer Zielgruppen zu
definieren und umzusetzen. Unter dem Zielaspekt der „modellhaften Weiterentwicklung der Me75
thode JobRotation“ sind hier alle Aktivitäten der Teilprojekte zu summieren, die sich um die Beseitigung von zielgruppentypischen Integrationshemmnissen ihrer Klientel in die Stellvertretung
und damit u.U. in eine Berufsperspektive langfristiger Art praktisch kümmern. Für die Adressaten
kann das die Beseitigung von Sprach- oder Qualifikationsbarrieren und finanzielle Sicherheit bedeuten. Auf Seiten der Betriebe kann das die Überwindung von Vorurteilen und praktischen oder
finanziellen Hemmnissen bedeuten. Die Qualifikationsvoraussetzungen mussten erst einmal geklärt oder einschlägige zielgruppengemäße Weiterbildungsmodule produziert werden, in jedem
Fall aber sind die praktischen Dimensionen kenntlich gemacht worden, in denen arbeitsmarktorientiertes Integrationshandeln für die Zielgruppen heute definiert werden muss.
Die UTP- Aktivitäten geben darüber Aufschluss, welcher Natur die gesellschaftlichen Barrieren
sind, die auf Seiten der gesellschaftlichen Institutionen, der Arbeitgeber, der Politik, Wirtschaftsverbände, Weiterbildungseinrichtungen, Trägerinstitutionen und nicht zuletzt Einrichtungen der
Bundesagentur für Arbeit und ihrer örtlichen Arbeitsämter und Jobcenter abzubauen sind, wenn
effektive arbeitsmarktpolitische Schritte mittels der Methode JobRotation eine Durchsetzungschance haben sollen. Die zahlreichen Aktivitäten zur „Sensibilisierung“ der KMU für JobRotation-Maßnahmen, die Fragen einer zukunftsorientierten Personal- und Weiterbildungspolitik, einer
benachteiligtenspezischen Personal- und Organisationsentwicklung oder die Frage nach adäquater
regionaler Bildungsbedarfanalysen, Finanzierungsmodellen und Akquiseverfahren haben den Erfahrungshorizont der Projektakteure im Umgang mit gesellschaftlichen Instanzen enorm erweitert
und lassen innovative Ansätze eines erweiterten arbeitsmarktorientierten Politikverständnisses
erkennen, das auch in Handlungsempfehlungen für die Politik seinen Niederschlag findet.
2. Prozessinnovative Problemlösungen
Als prozessorientierte Innovation steht die Entwicklungspartnerschaft vor der Herausforderung,
neue Instrumente zu erarbeiten, die die individuelle Problemlösung für die einzelnen betrieblichen
MitarbeiterInnen oder arbeitslosen StellvertreterInnen in den Mittelpunkt stellen. Um dem Leitgedanken der Passgenauigkeit gerecht werden zu können, ist ein Instrumentarium zu Erhebung der
individuellen Unternehmenssituation resp. der individuellen Mitarbeitersituation unabdingbar.
Allgemeine Aussagen über technologische Entwicklungen der Branche reichen hier nicht aus.
Genaue Kenntnisse der spezifischen Betriebssituation und ihrer ökonomischen Rahmenbedingungen sind nötig, um ein fundiertes Personalentwicklungskonzept zusammen mit den betrieblichen
Verantwortlichen erarbeiten zu können.
Dafür sind Instrumentarien erarbeitet worden, die die Passgenauigkeit zum wichtigsten Kriterium
der Aktivitäten erheben. Die Erfahrungen zeigen nämlich, dass Stellvertretungen dort von dem
Betrieb erfolgreich durchgeführt wurden, wo genaue Kenntnisse der Situation des Unternehmens
und seiner Weiterbildungspraxis vorlagen, die zukünftige betriebliche Entwicklung und die Qualifizierungsbedarfe erhoben wurden als Fundament dafür, dass ein an der konkreten betrieblichen
Realität orientiertes Weiterbildungsangebot unterbreitet werden konnte. Und das mit der Perspektive, über möglichst genaue Kenntnisse der Qualifikations- und Kompetenzstruktur der potentiel-
76
len StellvertreterInnen zu verfügen, um ein Betreuungskonzept für den Ablauf der Stellvertretung
zu entwickeln.
Die Leistung der EP besteht darin, Wege der Integration arbeitsmarktpolitisch benachteiligter
Zielgruppen aufzuzeigen, ohne kurzgreifende Patentrezepte zu propagieren.
Als innovative Kraft kann sich JobRotation in Zukunft vor allem auch als Instrument der Überwindung von Benachteiligung und Ungleichheit im Zugang zur beruflichen Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung beweisen und den Betrieben und ihren MitarbeiterInnen Angebote zur
Schaffung einer Weiterbildungskultur unterbreiten. JobRotation hat so ansatzweise mit seinem
präventiven Ansatz, der Qualifizierung der Beschäftigten in den Unternehmen, die berufliche
Weiterbildungskultur in doppelter Hinsicht positiv beeinflusst:
Erstens erhalten auch bildungsferne Gruppen der Belegschaften Zugang zur Weiterbildung und
zweitens wird einem bisher von beruflicher Weiterbildungskultur eher ausgegrenztem Personenkreis die Möglichkeit des ‚lebenslangen Lernens’ als individuelle Weiterentwicklung eröffnet.
3. Kontextinnovation der EP
Nach der Maßgabe des Job-AQTIV-Gesetzes soll die JobRotation nicht nur in der nationalen Gesetzgebung verankert, sondern vor allem auch zu einem allgemein angewendeten Instrument werden. Mit dem strategischen Ziel 4, der Flankierung der SGB III-Reform, hat sich die EP JobRotation auch eines kontextorientierten innovativen Ziels angenommen.
Konzeptionelle Entwicklungen auf EP-Ebene, auf regionaler Ebene ausgehandelte Festlegungen
bei der Umsetzung der SGBIII-Paragraphen, die Entwicklung von Qualitätsstandards u.ä. sind
damit bereits ordnungspolitische Aufgaben, die die EP mit Erfolg wahrnimmt. Sie machen auf der
politischen Ebene ein neues Vorgehen notwendig. Es muss nämlich sichergestellt werden, dass
diese genannten Aufgabenstellungen auch entsprechend im politischen Raum verankert werden.
Die EP JobRotation hat sich daher für eine Einbeziehung von nationalen strategischen Partnern in
ein EP-Forum entschieden, die selbst wesentlich solche Entwicklungen mitbestimmen. Dabei stehen an vorderster Stelle die Sozialpartner und ihre Verbände, daneben weitere Vertreter der Interessengruppen, die ihren Beitrag zur konzeptionellen und operativen Weiterentwicklung der JobRotation in den Projekten und AGs leisten. Dafür ist eine Organisationsstruktur aufgebaut worden, die eine für die JobRotation auf neuem Niveau stattfindende Netzwerkarbeit inhaltlich und
organisatorisch gewährleistet.
Zugleich setzt sich diese kontextorientierte Innovationsform auch auf regionaler Ebene fort: die
Teilprojekte bauen ihrerseits durch die entsprechende zielgruppenorientierte Auswahl der strategischen Partner eine Unterstützungsstruktur für die Durchführung der EP auf.
4. Empowerment
der Zielgruppen ist mehr als eine organisatorische Neuerung, nämlich die Befähigung zu einer
aktiven Mitarbeit an dem Programm selbst als Auftakt eines selbstgesteuerten Lernens der be77
trieblichen MitarbeiterInnen wie der StellvertreterInnen. Die Einbindung der betrieblichen MitarbeiterInnen in die Bedarfsanalysen stellt ein wesentliches Element der Befähigung des einzelnen
Adressaten der JobRotation zur Beurteilung und Bewertung der eigenen Weiterbildungsnotwendigkeiten, ihres Zusammenhangs mit der betrieblichen Entwicklung und der möglichen Unterstützungsleistungen durch das Instrument JobRotation dar. Das gleiche gilt für den aktiven Einbezug
der StellvertreterInnen in die Vorbereitung von Rotationsmaßnahmen.
Der Empowerment-Ansatz bei JobRotation verlangt von den Beteiligten Engagement und Eigeninitiative bei der Entwicklung und Inanspruchnahme von geförderten Weiterbildungsprojekten
und verhindert durch diesen Einsatz Mitnahmeeffekte. Die Beteiligten (Unternehmen, Beschäftigte und Arbeitslose) nutzen soziale Ressourcen und eigene Kräfte, um ihre Qualifikation, wirtschaftliche Lage und damit letztendlich ihre Lebensumstände insgesamt zu verbessern. Der
Grundgedanke des Empowerment in der beruflichen Weiterbildung ist, dass die dauerhafte Integration in den Arbeitsmarkt nicht allein durch fachliche Qualifizierung erreicht werden kann, sondern durch Maßnahmen zur Stärkung des Selbstbewusstseins unterstützt werden müssen. Dies ist
bei JobRotations-Maßnahmen für die Zielgruppe Frauen besonders zu berücksichtigen.
Exemplarische Maßnahmen zum Empowerment:
Ziel war es, das Coaching der Stellvertreter weg von einer „Fürsorgepädagogik“ hin zu Selbstbefähigung und Stärkung von Autonomie und Selbständigkeit der TeilnehmerInnen zu unterstützen.
Das heißt, aus der Fürsorge Schritt für Schritt heraus die Adressaten zu selbständig verantwortlichem Handeln zu motivieren. Im Mittelpunkt stand dabei der Grundsatz, in Arbeit kommt nur
derjenige, der dies will und über entsprechende Kenntnisse verfügt. Dazu gab es verschiedene
Wege entsprechend den Rahmenbedingungen, abhängig von der Eigeninitiative und dem Engagement der TeilnehmerInnen.
Bei der Planung und Umsetzung des Weiterbildungskurses haben die Beteiligten ein Mitspracherecht bei der Festlegung von Inhalten, Lernzielen, Methoden und Organisationsformen. Partnerschaftliche Kommunikationsformen und Wahlmöglichkeiten bieten den TeilnehmerInnen neue
Perspektiven und unterstützen den Lernprozess, was i.d.R. zu verbesserten beruflichen und betriebsbezogenen Kenntnissen führt.
5. Gender Mainstreaming
„Geschlechterfragen zum integralen Bestandteil des Denkens, Entscheidens und Handelns aller
Beteiligten“ zu machen und als „Strategie für Organisationen“ zu begreifen, geht über einen
Schwerpunkt der EP „Weibliche Beschäftigte“ weit hinaus.
Die EP JobRotation ist nämlich mit einer Arbeitsmarktsituation konfrontiert, bei der die Chancengleichheit nicht nur durch eine neue Organisationsorientierung der Entwicklungspartnerschaft
selbst angegangen werden kann. Die über Jahre hinweg verfestigten Berufszuschreibungen des
bundesdeutschen Berufslebens und die entsprechenden geschlechtsspezifischen Segregationen auf
dem Arbeitsmarkt lassen es notwendig und sinnvoll erscheinen, das Thema des Einsatzes der
JobRotation für weibliche Beschäftigte auch noch als gesonderte Fragestellung zu behandeln:
78
•
Welche Leistungen kann das Instrument JobRotation in der Verwirklichung der Chancengleichheit in der präventiven und kurativen Arbeitsmarktpolitik erbringen?
•
Welche Formen der JobRotation und welche gesonderten Instrumente sind für die verschiedenen Untergruppen der weiblichen Beschäftigten bzw. weiblichen Stellvertreter
sinnvoll?
•
In wieweit kann JobRotation helfen, geschlechtsspezifische Berufe „aufzubrechen“ und
Unternehmen vom Einsatz beider Geschlechter in bislang einseitig besetzten Berufen zu
überzeugen?
Die UTPs mit der Zielgruppe Frauen verfolgen z.B. eine Doppelstrategie zur Herstellung von
Chancengleichheit, es wird sowohl eine spezifische Frauenförderpolitik als auch eine Strategie
des Gender Mainstreaming eingeschlagen. Das auf Gleichstellung gerichtete Denken und Handeln
und die Beachtung der Geschlechterfrage bei allen Entscheidungen und Maßnahmen zur Personalentwicklung greift in dem Maße, wie bei der Weiterentwicklung und Umsetzung von JobRotation
Frauen zielgruppenspezifische Weiterbildungsangebote erhalten, mit denen ihre Beschäftigungschancen erhöht, und die unterschiedlichen Talente und Blickwinkel von Männern und Frauen für
die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen erschlossen werden.
Die am Projekt beteiligten Akteure erhielten in Beratungsgesprächen, Unternehmensbesuchen und
Workshops Basisinformationen über die Situation von Frauen am Arbeitsmarkt und die neue Strategie des Gender Mainstreaming zum Abbau von geschlechtsspezifischen Ungleichheiten. Dabei
wurde reflektiert, wie Gender Mainstreaming bei der Planung, Konzipierung und Durchführung
von Maßnahmen der beruflichen Bildung umgesetzt werden kann. Anregungen und Bedarfe der
TeilnehmerInnen wurden sowohl inhaltlich als auch vom zeitlichen und organisatorischen Ablauf
her in die Konzeptentwicklung der Weiterbildungsmaßnahmen aufgenommen.
Darüber hinaus werden Anstrengungen unternommen, Gender Mainstreaming zum Bestandteil der
betrieblichen Personalstrategie zu machen und möglichst viele Unternehmen für die gezielte Förderung von Frauen durch JobRotation zu gewinnen.
Eine solche Zielsetzung hat allerdings nur dann Erfolgsaussichten, wenn den Beteiligten selbst der
Standpunkt des Gender Mainstreaming zur organisatorischen Selbstverständlichkeit wird.
Der Gedanke des Gender Mainstreaming zieht sich konzeptionell durch alle Projekte der beteiligten UTP’s. Auf Basis einer zu Beginn der EP veranstalteten „Genderschulung“, die den TeilnehmerInnen ein entsprechendes Problembewusstsein vermitteln konnte, wird bei allen Aktivitäten
darauf geachtet, dass beide Geschlechter entsprechend ihrer Individualität berücksichtigt werden.
Eine im Rahmen der EP durchgeführte Schulung zum Querschnittsthema "Gender Mainstreaming"
hat im Sinne einer inhaltlichen Weiterentwicklung und Vertiefung des Standpunkts dieses Querschnittsthemas gewirkt. Da nach der Erfahrung vieler beteiligter PartnerInnen der Ansatz des
Gender Mainstreaming noch häufig zu eng gefasst und als "Sonderveranstaltung für Frauen" begriffen wird, wurde das Ziel verfolgt, das geschlechtsspezifische Denken verstärkt als organisationspolitischen Ansatz weiterzuentwickeln.
Mit diesem erweiterten Ansatz können insgesamt Frauen betreffende bereichsspezifische Fragen
des Arbeitsmarktes und der Berufsbildung behandelt werden. Dazu parallel wird die weitergehen-
79
de Logik des Gender Mainstreaming und seiner Bedeutung für den Organisationsansatz der EP
und der Struktur ihrer Projekte in den Vordergrund gestellt.
Entscheidend jedoch ist in jedem Fall der Wunsch des Unternehmens nach Arbeitskräften, die
passgenau nach seinen betrieblichen und berufsspezifischen Anforderungen qualifiziert sein müssen. Das auf Gleichstellung gerichtete Denken und Handeln und die Beachtung der Geschlechterfrage bei allen Entscheidungen und Maßnahmen zur Personalentwicklung muss daher zunehmend
zu einem integralen Bestandteil betrieblicher Personalpolitik werden und sich als Faktor im wirtschaftlichen Wettbewerb, der den Betrieben kalkulierbare Vorteile bringt, bewähren.
6. Rassismus und Fremdenfeindlichkeit
Wie das Gender Mainstreaming ist das Querschnittsthema Rassismus und Fremdenfeindlichkeit
eine zweite wesentliche Fragestellung für ein Programm, das Ungleichheiten auf dem Arbeitsmarkt beseitigen will. Es wird in der EP JobRotation auf zwei Ebenen bearbeitet: die Ebene der
Organisation der EP und die Ebene der Projektarbeit.
Dabei kann man davon ausgehen, dass das Instrument JobRotation besonders gut geeignet ist, der
Benachteiligung von Fremden resp. MigrantInnen entgegenzuwirken:
JobRotation fördert direkt die Integration von benachteiligten Personen und bietet durch besondere Formen der Kooperation zwischen ArbeitnehmerInnen ein geeignetes Angebot für die Beziehungen von ausländischen MitbürgerInnen zu deutschen KollegInnen.
Der branchenspezifische (Fach-)Arbeitskräftemangel im Pflegebereich z.B. wird in den nächsten
Jahren weiter steigen, gleichzeitig gibt es Einschränkungen für einen ungehinderten Zugang von
besonders benachteiligten Frauen und Männern am Arbeitsmarkt. JobRotation in der Altenpflege
soll dazu beitragen, weiblichen MigrantInnen den Zugang zu regulären und qualifizierten Arbeitsverhältnissen zu öffnen und sie damit dauerhaft in den deutschen Arbeitsmarkt zu integrieren.
Über den befristeten Arbeitsplatz durch Jobrotation werden in Verbindung mit fachlicher und
sprachlicher Förderung sowie sozialpädagogischer Begleitung praktische Erfahrungen in den
Pflegebetrieben gesammelt. Die MigrantInnen können ihre Qualifikationen unter Beweis stellen
und erhalten die realistische Chance für eine Weiterbeschäftigung im Pflegebereich und/oder die
Möglichkeit zu einer Nachqualifizierung zur Fachkraft.
Darüber hinaus ist es Aufgabe der betreffenden UTPs, eine größere Zahl von Männern für den
weiblich dominierten Pflegeberuf zu gewinnen. Für viele Männer ist die Arbeit im Bereich der
Humandienstleistung insbesondere auch in der Pflege auf Grund ihrer soziokulturellen Prägung
wenig vorstellbar. Hier können durch gezielte Ansprache, Werbung und Information Einstiegshürden genommen und neue Zugänge geschaffen werden. Längerfristig kann durch einen höheren
Anteil an männlichem Pflegepersonal der Beruf einen Statusgewinn erzielen.
80

Entwicklungspartnerschaft (EP) "JobRotation - Neue Wege"

Transcrição

Documentos relacionados

Jobrotation für mehr Flexibilität

Agora VIII Jobrotation - Cedefop

Philosophische Fakultät I

Swiss HR-Award Urkunde

Beispiel für ehrenamtliche Arbeit in der außerun

Vereinigung der Freunde des Georg- Wilhelm-Steller

Familienaufstellungs-Seminartag

ZEIT FÜR DICH VRIJEME ZA TEBE KENDİN İÇİN ZAMAN AYIR

Tag der AfrikanerInnen 2004 Arbeitsgruppe Frauen

Prüfung der Gültigkeit der Wahl der Mitglieder der