Betriebswirtschaft und Rechnungswesen für die Ausbildung in der

Transcrição

Betriebswirtschaft und Rechnungswesen für die Ausbildung in der Kranken- und Altenpflege
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Betriebswirtschaft
und Rechnungswesen für die
Ausbildung in der Krankenund Altenpflege
Christian Schultz
dipl. Betriebwirt
Schwalbenweg 3
63667 Nidda
www.schultz.li
[email protected]
Stand: 20.08.2007
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Der Begriff Wirtschaftlichkeit gewinnt auch in den stationären und ambulanten
Pflegediensten immer mehr an Bedeutung. So brauchen z.B. Station-, Wohnbereichs und oder
Pflegedienstleitungen Kenntnisse im Rechnungswesen und in der Betriebswirtschaft. Anhand
praktischer Beispiele und Erläuterungen werden die wichtigsten Begrifflichkeit nun aus der
BWL und Rechnungswesen für Pflegemitarbeiter eine gute Grundlage für das Verständnis der
allgemeinen Abläufe in den Einrichtungen.
Allgemeine und spezielle Betriebswirtschaftslehre
Generell kann von folgenden Unterscheidung ausgegangen werden:
 Volkswirtschaftslehre
 Betriebswirtschaftslehre
Die Volkswirtschaftslehre untersucht primär die gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge.
Sie ist auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise gerichtet. Es wird versucht, aus der
übergeordneten Perspektive eines Volkes, Staates oder Staatsverbandes das Wesen der
Wirtschaft zu erfassen und ihre Strukturen sowie Abläufe zu gestalten.
Die Betriebswirtschaftslehre dagegen ist einzelwirtschaftlich orientiert. Sie betrachtet die
Wirtschaft in erster Linie aus der mikroskopischen Perspektive. Ihr Interesse gilt den
einzelnen Wirtschaftseinheiten in (Betriebe, Haushalte), deren internen Prozesse und den
prozessadäquaten Strukturen.
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine selbstständige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin.
Gemeinsames Untersuchungsobjekt alle Wirtschaftswissenschaften ist die Wirtschaft, also
jenes Gebiet der menschlichen Tätigkeit, das der Bedürfnisbefriedigung dient.
Die menschlichen Bedürfnisse sind praktisch unbegrenzt, aber die geeigneten Mittel der
Bedürfnisbefriedigung (menschliche und natürliche Ressourcen) sind von Natur aus begrenzt.
Hieraus leitet sich die Notwendigkeit des Wirtschaftens ab: Es besteht die Notwendigkeit, mit
denen zur Verfügung stehenden Ressourcen sparsam umzugehen. Da Ressourcen nur begrenzt
vorhanden sind, ergibt sich daraus der Kern des Wirtschaftens, wobei vor allem die
Güterknappheit zum wirtschaftlichen Handeln zwingt.
Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre bezieht sich auf das wissenschaftliche
durchdringen des optimalen Funktionierens betrieblicher Funktionsbereiche im Rahmen eines
Wertschöpfungsprozesses, z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Controlling.
Die spezielle Betriebswirtschaftslehre beinhaltet das wissenschaftliche durchdringen des
Zweiges in seiner Gesamtheit, unter Beachtung der internen Funktionsbereiche.
Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist es, das gesamte wirtschaftliche Handeln, das sich
innerhalb der Betriebe und in deren Beziehung zur Umwelt vollzieht
 zu beschreiben
 zu erforschen und
 dann die erkannten Gesetzmäßigkeiten des betrieblichen Funktionierens in Form von
Entscheidungshilfen und betriebswirtschaftlichen Instrumentarien für künftige
betriebliche Prozessabläufe und für die effizientere Zielerreichung bereitzustellen.
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Spezielle Zweige der Betriebswirtschaftslehre
zu den speziellen Zweigen der Betriebswirtschaftslehre gehören:
 Zweige der Industriebetriebslehre
 Handelsbetriebslehre
 Bankbetriebslehre
 Verkehrsbetriebs Lehre
Wesentliche Bestimmungsfaktoren für das Wirtschaftssystem sind:
 Produktionsfaktoren (Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Material)
 Prinzip der Wirtschaftlichkeit
 finanzielles Gleichgewicht
Jeder Betrieb (Unternehmen) ist durch materielle und finanzielle Flüsse mit seiner Umwelt
verbunden: Wesentliche materielle Flüsse/Ströme eines Betriebes/Unternehmens ergeben sich
durch Zufluss bei den Produktionsfaktoren Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Material und durch
den Abfluss von Fertigprodukten am Markt in (Dienstleistung).
Finanzielle Zuflüsse ergeben sich aus dem:
 Kapitalzufluss von den Geld- und Kapitalmärkten
 Zuschüsse oder Subventionen von Staat
 Erlös aus dem Verkauf der Erzeugnisse
Finanzielle Abflüsse ergeben sich aus dem Verkauf von:
 Betriebsmitteln und Material
 Entlohnung der Mitarbeiter
 Rückzahlung, zum Beispiel Darlehen
 Zinsen
 Steuern und Gewinnentnahmen
Definition Betrieb
Betriebe sind selbstständige wirtschaftliche Einheiten in einem Wirtschaftssystem, sowohl in
Marktwirtschaften als auch in Planwirtschaften.





Wo kein Wirtschaftssystem vorhanden ist, gibt es keine Betriebe. In der
Urgemeinschaft begab es nur im Jäger und Sammler, die für den Eigenbedarf
Nahrungsgüter sammelten.
Die Beschreibung des Betriebes und seiner Zweckbestimmung ergibt sich immer aus
der Abgrenzung zu anderen Betrieben in definierten Wirtschaftsordnungen (z.B.
Marktwirtschaften, Planwirtschaften).
Die Produktion von Gütern und der Waren- und Dienstleistungsaustausch bestimmt
die Funktion des Betriebes.
Die Märkte, auf denen Angebot und Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen
zusammentreffen, sind das Bindeglied zwischen den Betrieben.
Betriebe sind gekennzeichnet durch den kombinierten Einsatz von
Produktionsfaktoren unter Beachtung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit und der
Einhaltung des finanziellen Gleichgewichts.
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Übersicht wichtiger Rechtsformen
Die Einzelunternehmung
freiberufliche Tätigkeit
Eintrag ins
Handelsregister
nein (nicht möglich)
gewerbliche Tätigkeit
nicht erforderlich als Kleingewerbetreibender (Möglichkeit des
freiwilligen Eintrags)
werden z.B. Voraussetzungen HGB erfüllt ist Eintragung erforderlich
Gewerbeanmeldung nein
ja
Firma
Name und Vorname des Unternehmers
Freie Wahl der Firma, jedoch darf der Name nicht über die realen
sowie Personen oder Unternehmenszusatz Verhältnisse irreführend sein. Wird die Firma im Handelsregister
eingetragen muss sie den Zusatz e.K. (bzw. e.Kfm., e.Kfr.) eingetragener Kaufmann / eingetragene Kauffrau enthalten.
Geschäftsführung
Unternehmer, allein
Unternehmer, allein
Haftung
Unternehmer persönlich mit Privat- und
Geschäftsvermögen
Unternehmer persönlich mit Privat- und Geschäftsvermögen
Steuern
Sonstiges



Einkommenssteuer
Lohnsteuer (für Angestellte)
Umsatzsteuer




Einkommenssteuer
Gewerbesteuer
Umsatzsteuer
nur für freie Berufe gem. § 18 EStG
Die Personengesellschaft
GbR
Partnerschaft
Bedeutung
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gem. BGB Partnerschaft gem. PartGG
Eintrag ins
Handelsregister
nein
ja
(Partnerschaftsregister)
Gewerbeanmeldung ja, bei gewerblicher Tätigkeit
nein
Firma
keine
Name mindestens eines Partners mit Zusatz und Partner oder
Partnerschaft sowie alle in der Partnerschaft vertretenen Berufe
Geschäftsführung
alle Gesellschafter gemeinschaftlich
alle Partner jeweils für ihre Tätigkeit
vertragliche Regelung möglich, jedoch kann kein Partner von
der Geschäftsführung ausgeschlossen werden
Haftung
Gesellschafter persönlich und solidarisch mit
Privat- und Gesellschaftsvermögen
Partner persönlich und solidarisch mit Privat- und
Partnerschaftsvermögen
Die Haftung aus der Tätigkeit kann vertraglich beschränkt
werden
Steuern







Einkommenssteuer
Umsatzsteuer*
Einkommenssteuer
Umsatzsteuer
Gewerbesteuer*
* wenn gewerbliche Tätigkeit
Sonstiges
nur für freie Berufe gem. §18 EKStG
OHG
KG
Bedeutung
Offene Handelsgesellschaft gem. HGB
Kommanditgesellschaft gem. HGB
Eintrag ins
Handelsregister
ja
ja
Gewerbeanmeldung ja
ja
Firma
Name mindestens eines Gesellschafters mit Zusatz
OHG sowie optionalen, den
Unternehmungsgegenstand andeutenden Zusätzen
Name mindestens eines perönlich haftenden
Gesellschafters (Komplementär) mit Zusatz KG sowie
optionalen, den Unternehmungsgegenstand andeutenden
Zusätzen
Geschäftsführung
alle Gesellschafter gemeinsam
nur persönlich haftende Gesellschafter (Komplementäre)
vertragliche Übertragung auf Einzelne möglich, diese Kommanditisten sind von der Geschäftsführung
ausgeschlossen
sind dann einzeln geschäftsführungsbefugt
Haftung
Steuern




Einkommenssteuer
Umsatzsteuer
Gewerbesteuer




Einkommenssteuer
Umsatzsteuer
Gewerbesteuer
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Sonstiges
Die Kapitalgesellschaft
GmbH
AG
Bedeutung
Gesellschaft mit beschränkter Haftung gem. GmbHG
Aktiengesellschaft gem. AktG
Eintrag ins
Handelsregister
ja
ja
Gewerbeanmeldung ja
ja
Firma
Name oder aus dem Unternehmensgegenstand
entnommener Sachbegriff sowie Zusatz mbH
aus dem Unternehmensgegenstand entnommener
Sachbegriff sowie Zusatz AG
Geschäftsführung
vertraglich bestellte(r) Geschäftsführer
(muss kein Gesellschafter sein)
Vorstand
Haftung
Beschränkt auf Firmenkapital, mindestens auf
Stammkapital
Beschränkt auf Firmenkapital, mindestens auf
Grundkapital
Steuern
Sonstiges



Körperschaftssteuer


Gewerbesteuer


Mindestkapital (Stammkapital) von ? 25.000,-
Einkommenssteuer (Gesellschafter)
Lohnsteuer (für Angestellte - auch
Gesellschafter Geschäftsführer)
Umsatzsteuer
Notarieller Gesellschaftsvertrag





Körperschaftssteuer

Mindestkapital (Stammkapital) von ?
50.000,-

Notarieller Gesellschaftsvertrag
Einkommenssteuer (Gesellschafter)
Gewerbesteuer
Umsatzsteuer
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Definition Corporate Identity
Die Corporate Identity (das Erscheinungsbild eines Unternehmens) umfasst sie strategisch
geplante und operativ veranlasste Selbstdarstellung eines Unternehmens nach innen und
außen. Ziel ist es, dass in der Umwelt, also beim Kunden, ein gewünschtes positives Abbild
des Unternehmens entsteht, das Ausdruck eines geplanten Images ist.
Die Corporate Identity besteht also aus:

Zielvorstellung des Unternehmens

Instrument des Management

Ausdruck der Unternehmensphilosophie

Unternehmens Wirkung nach außen
Unternehmensziele ergeben sich aus:

den Bestimmung menschlichen Verhaltens

der Werterhaltung der maßgeblichen Unternehmensträger
beeinflussende Faktoren sind:
 die Ansprüche der Marktpartner
 die Ansprüche sozialer Gruppen innerhalb und außerhalb des
Unternehmens
 die Existenzbedingungen des Unternehmens als Institution
Die wirtschaftliche Stabilität ist abhängig von:
 der Höhe des Gewinnes
 der Höhe des Umsatzes
Hier rücken unterschiedliche Zielsetzungen in den Vordergrund. Geht es einem Unternehmen
wirtschaftlich gut, kann vorrangig die Zielsetzung auf die Verbesserung des Arbeitsklimas
erfolgen. Bei schlechter Gewinnssituation und einer schlechten Umsatzlage hat natürlich die
Umsatzsteigerung und die Erhöhung des Gewinns eine höhere Priorität als die Verbesserung
des Arbeitsklimas.
Das ökonomische Prinzip
das Ziel des ökonomischen Prinzips wird mit den Begriffen Maximum- bzw. Minimum- oder
Extremprinzip beschrieben:
Maximumprinzip: Mit einem gegebenen Aufwand an Wirtschaftsgütern wird ein möglichst
Ertrag erzielt
Minimumsprinzip: um einen bestimmten Ertrag zu erzielen, muss der nötige Aufwand
möglichst gering gehalten werden.
Extremumprinzip: Es wird ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Aufwand und
Ertrag realisiert.
Wirtschaftlich optimal handeln heißt also nichts anderes, als extrem Werte zu realisieren und
zwar generell im Sinne eines möglichst günstigen Verhältnisses zwischen Aufwand und
Ertrag.
Führungsbefugnisse als betriebswirtschaftliche Grundlage
Die Geschäftsführungsbefugnis wird im Innenverhältnis (Verhältnis der Gesellschafter
untereinander) geregelt. Hier wird festgelegt, wer dazu berechtigt ist bzw. verpflichtet ist, die
Gesellschaft zu führen.
Vertretungsbefugnis ist die Befugnis gegenüber Dritten, im Namen der Gesellschaft zu
handeln (Außenverhältnis).
Kontrollbefugnis haben Kontrollorgane zur Überwachung der Geschäftstätigkeit der
Betriebe.
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Schwerpunkte der Personalarbeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht
Personalmanagement
Die Schwerpunkte der Personalarbeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht konzentrieren sich auf
die Funktionsbereiche:
 Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung
 Arbeitszeitgestaltung
 Entgeltgestaltung
 Personalführung
 Personalcontrolling
Die Gesamtheit der Personalarbeit wird zunehmend unter dem Begriff Personalmanagement
zusammengefasst.
Wichtige Kriterien für die Organisation der Personalarbeit:
 Kundenorientierung aufgrund der Servicefunktion des Personalbereichs.
 Sicherung der Abstimmung von Unternehmens- und Personalstrategie.
 Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit.
 Flexibilität im Sinne des raschen reagiert auf neue Anforderungen an das
Unternehmen oder an die eigene Arbeit.
Besonderheiten der Personalplanung gegenüber Sachorientierten Planungsgebieten:
 Planen im Unternehmen als gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns.
 Vollzieht sich stets unter den Bedingungen von Unsicherheit und Risiko, besonders in
den Zeiten des Wandels und den vielfältigen Turbulenzen
 wirtschaftspolitische, konjunkturelle und andere Entwicklungen, die nicht genau
vorhersehbar sind, beeinflussen die Realisierbarkeit von Umsatz-, Produktion- und
Investitionsplänen.
 Diese allgemein geltende Relativierung von Planvorhaben wird im Personalbereich
verstärkt durch die Tatsache, dass der Mensch als Gegenstand die Personalplanung
keinesfalls mit einem Sachkosten verglichen werden kann.
 Oft haben sich Erwartungen, die man an neue arbeitsorganisatorische Lösungen stellt
nicht erfüllt, z.B. gegen die Personalauswahl von falschen Voraussetzungen aus oder
es liefen unvorhergesehene Gruppenprozesse ab.
Unternehmensexterne Faktoren der Personalplanung:
 Einwirkung als äußere Einflüsse auf den künftigen Personalbedarf.
 Wirtschaftsforschungsinstitute, Wirtschaftsdienste und Fachverbände liefern
Informationen über:
o gesamtwirtschaftliche Entwicklungen(Bruttosozialprodukte, Preise,
Arbeitsmarkt, Branchenentwicklungen, Marktstrukturveränderung),
o Entwicklung staatlicher Einflüsse(Wirtschafts- und Finanzpolitik) - wirken vor
allem über die Absatzmöglichkeiten des Unternehmens auf den Personalbedarf
ein
o Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht sowie tarifpolitische Veränderung,
vorwiegend über die Arbeitszeit und die Einsatz Bedingungen der
Arbeitnehmer, wirken auf den Personalbedarf ein.
Unternehmensinterne Faktoren der Personalplanung:
 geplante Absatzmenge
 geplante Produktionsmittel und Methoden
 Arbeit- und Unternehmensorganisation
 Personalstruktur
 durchschnittliche Leistung der einsetzenden Arbeitskräfte
 Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen
 Fluktuationen und Fehlzeiten
 Interesse und Bedürfnisse der Arbeitnehmer
Diese Faktoren werden im Unternehmen selbst bestimmt.
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Methoden der Personalplanung:
Schätzverfahren:
 einfache Schätzungen und Expertenbefragung
Statistischesverfahren:
 Vergangenheitsbezug, Kennzahlenmethode
Organisatorische Verfahren:
 Stellenplanmethode
Personalbemessungsmethode:
 Refa- Methodik (Zeitmessung, Zerlegung der Arbeitsabläufe)
Definition Personalentwicklung
Personalentwicklung ist die planmäßige, Zielgerichtete Veränderungen von Qualifikationen,
vor allem um künftige Anforderungen an die Tätigkeiten im Unternehmen gerecht zu werden.
Arbeitsentgelt
Arbeitsentgelt, also der Lohn, ist der Preis für die erbrachte Arbeitsleistung des menschlichen
Akteurs im Betrieb.
Formen der Entlohnung
Zeitlohn
beim Zeitlohn bemisst sich die Lohnhöhe nach der Dauer der aufgewendeten Arbeitszeit (pro
Stunde oder pro Monat) und nach einem festen Lohnsatz pro Zeiteinheit (z.b. Stundenlohn
oder Monatsgehalt). Die Zeit wird hier als Kriterium für die erbrachte Arbeitsleistung
festgelegt.
Diese Entlohnungstechnik findet dort Anwendung, wo es primär um die Qualität der
Ausführung gilt; wo die zu leistende Arbeit überschaubar, kontinuierlich und schwer messbar
ist und wo sich das Leistungsergebnis nicht genau vorausbestimmen lässt.
Akkordlohn
Beim Akkordlohn (auch Stück Lohn genannt) ist für die Bestimmung der Lohnhöhe die
geleistete Arbeitsmenge entscheidend (Arbeitsmenge = die Anzahl der hervorgebrachten
Leistungseinheiten oder der durchgeführten Verrichtungen).
Diese Art von Entlohnung wird überall dort eingesetzt, wo massenhafte Routineaufgaben mit
Wiederholungscharakter zu erfüllen sind; wo ist also weniger auf Sorgfalt und
Gewissenhaftigkeit als vielmehr auf Quantität und Schnelligkeit ankommt. Keinen Einfluss
auf die Vergütung hat hier die wirkliche angewendete Arbeitszeit. Berechnet wird hier
entweder als Geldakkord oder als Zeitakkord.
Geldakkord
Hier wird im arbeitenden pro Leistungseinheit ein bestimmter Geldsatz vergütet, dessen Höhe
sich nach der normalerweise benötigten Dauer und dem Schwierigkeitsgrad der Arbeit richtet
(z.b. Vergütung einer Reinigungskraft, die eine bestimmte Quadratmeter Anzahl an Fläche zu
reinigen hat)
Zeitakkord
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Hier wird dem Arbeitenden wie Leistungseinheit eine bestimmte Bearbeitungszeit
vorgegeben. Diese Vorgabezeit ist die durchschnittlich beanspruchte Zeit zur Ausübung einer
Tätigkeit. Die Ermittlung der Vorgabezeit erfolgt häufig auf Basis mehrfacher Zeitmessung
einer Arbeitsleistung bei verschiedenen Personen.
Jeder arbeitende bekommt für jede Minute der Vorgabezeit einen gewissen Geldbetrag
bezahlt (Minutenfaktor). Wird bei der Erstellung einer Leistungseinheit die Vorgabezeit
unterschritten, so erhöht sich der Stundenlohn.
Der Akkordlohn wird in Gruppen- und Einzelakkord unterschieden. Der Einzelakkord betrifft
eine einzige Person, der Gruppenakkord eine Mehrzahl von Personen, die ihre Leistung
gemeinsam und oft unter der Leitung eines Gruppenmitgliedes erbringen.
Prämienlohn
Hier handelt es sich um eine zusammengesetzte Lohn vom, da auf einen festen vereinbarten
Grundlohn ein Zusatzentgelt für besonders quantitative oder qualitative Mehrleistungen
gewährt wird.
Gremien werden angewandt, wenn Mitarbeiter z.b Verbesserungsvorschläge für den Betrieb
einbringen, die von besonderer Bedeutung sind und zur Verbesserung der Qualität und des
betriebswirtschaftlichen Ergebnisses führen.
Gewinn- und Erfolgsbeteiligung
dies wird teilweise auch als zusätzliches Arbeitsentgelt, aber auch als Teilhaber am
betrieblichen Ergebnis angesehen.
Wegen der praktischen Unlösbarkeit des vorliegenden Zurechnungsproblems und der
Annahme, dass die reguläre vertragliche Entlohnung bereits voll im Gegenwert der geleisteten
Arbeit entspricht, gilt die Mitarbeiterbeteiligung vorrangig als Mittel zur
Motivationsförderung und zur Verwirklichung sozialer Gerechtigkeit.
Im gesamten Pflegebereich ist es üblich, den Mitarbeiter mit einem Zeitlohn (Monatslohn) zu
vergüten. Zusätzlich zu diesem Gehalt fallen noch Zuschläge für Sonn- und Feiertagsarbeit
sowie für Nachtarbeit an. Während öffentliche und kirchliche Träger an Tarifverträgen
gebunden sind, somit auch die Zuschläge für die Mitarbeiter tariflich geregelt sind, liegt es bei
privaten Betreibern von Pflegeeinrichtungen im jeweiligen Ermessen des Trägers, wie hoch
die Vergütung für Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit ausfällt.
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Materialwirtschaft
Im Pflegebereich darf auch der Begriffmaterialwirtschaft nicht fehlen.
Sie umfasst:
 die Disposition
 den Einkauf
 die Lagerung
 die Verteilung
 die Entsorgung
des Produktionsfaktor Material für die Produktion von Sachgütern bzw. für die Realisierung
von Dienstleistung
Die Materialwirtschaft gehört zu den betrieblichen Funktionen eines jeden Unternehmens,
auch im Gesundheitswesen. Teilfunktionen sind Disposition, Einkauf und Lagerung.
Disposition
unter Disposition werden alle Tätigkeiten zusammengefasst, um die erforderliche optimale
Bestellmenge zum fixierten Termin zu benennen. In der Berechnung sind
Sicherheitsbestände, Beschaffungs- und Durchlaufzeiten zu berücksichtigen.
Einkauf
der Einkauf umfasst die ökonomische Beschaffung aller für das Unternehmen notwendigen
Materialien und Dienstleistungen:
diese Beschaffung ist in f. Eins erschüttert zu vollziehen:
 Marktforschung
 Planungen der Beschaffungswege und Beschaffungsprinzipien
 Beschaffungsanbahnung
 Abschluss
 Abwicklung und Beschaffungskontrolle
Lagerung
 die Lagerung gewährleistet die Produktion- und Lieferbereitschaft des Unternehmens.
 Wesentliche Aufgaben sind die Bevorratung sowie die Überwachung von
Materialeingang bis zum Materialausgang.
 Ebenso wichtig ist die Lagerungskontrolle, z.b. Verderbliche Waren im
Kirchenbereich.
Grundsatzaufgaben der Materialwirtschaft
Die grundlegend der Aufgabe der Materialwirtschaft ist die Stärkung des strategischen und
operativen Erfolgspotenzials des Unternehmens.
Dies wird erreicht durch:
 permanente Einflussnahme auf Forschung und Entwicklung für einen sparsamen
Materialeinsatz und Nutzung der wissenschaftlichen Ergebnisse der Werkstofftechnik
(Inkontinentsmaterial)
 eine Kostensenkende Gestaltung der Arbeitsleistung zwischen Material und
Teilelieferanten, den Verkehrsträgern, den Entsorgungsbetrieben und der eigenen
Produktion
 eine logische Gestaltung des außer- und innerbetrieblichen Materialflusses und die
Durchsetzung geschlossener Stoffkreisläufe in Verbindung mit dem Recycling.
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Beschaffung: alle Aktivitäten, um dem Unternehmen die Produktionsfaktoren zur Verfügung
zu stellen, die es zu seiner Leistungserfüllung benötigt, aber nicht selbst produziert.
Beschaffungsprogramm basiert auf dem Produktionsprogramm und ist das letzte Glied der
Planungskette „Absatzprogramm – Produktionsprogramm –Beschaffungsprogramm“.
Beschaffungsprogramm für sämtliche zu beschaffende Produktionsfaktoren: z.B. Anlagen-,
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Energieträger, Kapital, Dienstleistungen, Personal und
Rechte.
Material: alle Verbrauchsfaktoren (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) und bezogene Teile
(Halb- und Fertigfabrikate)
Hauptziel der Materialwirtschaft: benötigte Materialien in der erforderlichen Menge, in der
erforderlichen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung stellen.
Zusätzlich ökonomische Aufgabenstellung der Optimierung der mit der Bereitstellung von
Material verbundenen Kosten.
Prinzipien der Materialbereitstellung:
• Einzelbeschaffung im Bedarfsfall: eine Beschaffung wird erst dann ausgelöst, wenn ein
durch einen Auftrag spezifizierter Bedarf gegeben ist.
• Produktionssynchrone Anlieferung: Beschaffungs- und Produktionskurve verlaufen gleich,
d.h. Produktion wird unmittelbar aus den Anlieferungen versorgt.
• Vorratshaltung: Entkopplung von Beschaffung und Produktion. Beschaffte Materialien
werden auf Lager genommen und dort auf Abruf bereitgehalten.
ABC Analyse
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Bereitstellungskosten bestimmen die kostenoptimale Bestellmenge
• Bereitstellungskosten
• unmittelbare Bereitstellungskosten (= Bestellkosten): Kosten, die direkt mit dem
Kauf der Materialien verbunden sind (Menge * Preis)
• mittelbare Bereitstellungskosten: Kosten mit indirektem Zusammenhang mit der
Materialdisposition
• Lagerhaltungskosten:
• Kapitalbindungskosten: Die Höhe der Kapitalbindungskosten hängt dabei von dem
in den Lagerbeständen gebundenen Kapital, der Kapitalbindungsdauer und der
Zinssatzhöhe
• Lagerkosten entstehen durch Pflege und Handling der gelagerten Materialien
• Fehlmengenkosten werden dadurch hervorgerufen, dass der Materialbedarf nicht oder nicht
zum erforderlichen Zeitpunkt gedeckt werden kann.
Lagerarten
Beschaffungslager verbindet Beschaffungsmärkte mit dem Unternehmen
Zwischenlager: im Produktionsbereich als Ausgleich zwischen unterschiedlichen
Produktionsstufen und -prozessen.
Absatzlager: Ausgleich zwischen Produktionsprozessen und Absatzvorgängen
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Finanzierung
o
o
o
o
o
o
o
o
Aufgaben der betrieblichen Finanzwirtschaft
Budgetierung
Durchführung des gesamten Zahlungsverkehrs
Verwaltung von Geldersatzmitteln / Buchgeld
Verwaltung des Finanzanlagevermögens
Vorbereitung und Durchführung von Kreditaufnahmen
Vorbereitung und Durchführung von Eigenkapitalaufnahmen
Finanzierungsalternativen
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R= Renatbilität
EK= Eigenkapital
G= Gewinn
GK= Gesamtkapital
U= Umsatz
FK= Fremdkapital
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Grundfunktionen der Führung/Unternehmensführung
Die Unternehmensführung ist durch verschiedene Grundfunktionen charakterisiert. So bedarf
der Werkschöpfung- und Dienstleistungsprozess eines Unternehmens einer marktorientierten
und komplexen Gestaltung.
Woran orientiert sich unter anderem der Pflegemarkt?
Abklärungspflegebedarf ambulant und /oder stationär
Abklärung nach ausreichend qualifiziertem Personal für die Personaleinsatzplanung.
Wie viel Personal wird zur ausreichenden Pflege benötigt?
welcher Konkurrenzbetriebe befinden sich in der Umgebung?
Damit wird sichtbar, dass es im Sinne einer Unternehmensführung einen integrierten
Führungsprozess geben muss, der über die Führung einzelner betrieblicher Funktionsbereiche
hinausgeht. Die dazu notwendigen Steuerungs- und Regelmaßnahmen machen den Kern
dessen aus, was als Unternehmensführung oder Management bezeichnet wird. Da in der
Regel alle Führungs -und Managementprozesse, vor allem im strategischen und taktischen
Bereich durch Planung, Organisation, Kontrolle und Analyse charakterisiert sind, sprechen
wir von Grundfunktionen der Führung/Unternehmensführung. Bei der Betrachtung
verschiedener Prozessabläufe kann verallgemeinernd festgelegt werden, dass sich in die
Gesamtheit der Führung von Prozessen im Kreislauf von Planung, Analyse, Kontrolle und
Organisation vollzieht.
Erfolgs Maßstäbe für das betriebliche Wirtschaften
Alle Strukturen und Handlungsabläufe unterliegen in sämtlichen Betriebsbereichen und ebenen der Richtschnur Wirtschaftlichkeit. Hier werden Mittel- und Zweckeinsatz verfolgt.
Sofern betriebswirtschaftlich relevante und auf Basis von Zahlen quantifizierbar, lässt sich die
Frage nach der Verwirklichung einer an dieser Verhaltensnorm ausgerichteten
Betriebstätigkeit in Informationsverdichteter Form durch zugehörige Erfolgs- und
Leistungsmaßstäbe beantworten.
Mithilfe dieser formalen Gestaltung- und Analysekriterien können anhand des verfügbaren
Wissens erzielte wirtschaftliche Resultate als Ganzes rückschauend erfasst und ausgewiesen,
aber auch bestimmte erwünschte Leistungsergebnisse des Betriebes insgesamt voraus Blicken
für die Zukunft festgelegt werden.
Übereinstimmend sind derartige Kennzahlen/-Ziffern aus dem übergeordneten Zentralbegriff
Wirtschaftlichkeit ableitbar. Viel abhängig befindet sich nämlich das ökonomische Prinzip
durch eine beachtenswerte Fülle adäquater und je nach Bedarfszweck verschieden weit
ausdifferenzierbarer Maßstabrelationen konkretisiert, die Mengen- und/oder wertmäßige
Berechnungsschichten aufweisen und allesamt empirischen, statistischen Charakter besitzen
(da man absolute Wirtschaftlichkeit kaum anzugeben vermag).
Kostenwirtschaftlichkeit
Wirtschaftlichkeit im engeren ökonomischen Sinne als betrieblicher Leistungsmaßstab soll
hier aus speziell Kostenwirtschaftlicher, also kalkulatorischer Sicht betrachtet und behandelt
werden.
Beispiel:
Ein ambulanter Dienst möchte die Kostenwirtschaftlichkeit pro Tag errechnen. Die
Gesamtkosten der gefahrenen Touren für sieben Tage belaufen sich auf 14.000 €.
Rechnung
14.000 €
7 Tage
ergibt
2.000 € pro Tag
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Es müssen also mindestens 2000 € pro Tag erwirtschaftet werden, damit die
Kostenwirtschaftlichkeit gegeben ist.
Hier ist noch kein Gewinn erwirtschaftet!
Produktivität
mit der Produktivität ist ein Erfolgskriterium aufgegriffen, dass beim betriebsinternen
Vorgang den Akzent auf reine mengenmäßige Aspekte legt, dass also nach klassischer
Vorstellung ausschließlich eine mengenbezogenen Beurteilung der Faktorergiebigkeit zu
einem bestimmten Zeitraum dient.
Die Produktivitätskennzahl ist dann Relation von
Ausprägungsmengen
Einsatzmenge
Ihr höheren hier die Kennzahl über dem Wert eines liegt, desto größer ist die Produktivität.
Beispiel
bei einem Kosteneinsatz in Höhe von 100.000 € wird ein Umsatz von 130.000 € erzielt.
Rechnung
130.000 €
100.000 € = 1,3
Rentabilität
der Beurteilungsmaßstabrentabilität umfasst den rein monetären Beziehungszusammenhang
zwischen periodischen Ergebnis (Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag) und Kapitaleinsatz
des Betriebes (so genannte Kapitalrentabilität)
Beispiel
Gewinn X 100
durchschnittlich eingesetztes Kapital
Gewinn in Höhe von 1400 €
durchschnittlich eingesetztes Kapital in Höhe von 14.000 €
Rechnung
1400 X 100
14.000
Ergebnis 10%
Liquidität
Liquidität ist die Fähigkeit des Betriebes, seinen zwingenden fälligen Verbindlichkeiten
(aktuelle Zahlungsverpflichtungen) zu jedem Zeitpunkt fristgerecht und in vollem Umfang
nachkommen zu können.
Liquiditätsplanung
Um rechtzeitig zu erkennen, ob Maßnahmen zur Wahrung der Liquidität erforderlich sind,
müssen zukünftige Ein- und Auszahlung geplant werden.
Liquiditätsplanung ist von Bedeutung, da einerseits laufende Kosten entstehen, andererseits
eine Pflegeeinrichtung auf Zahlung von Kassen, Sozialhilfeträger und Selbstzahlern
angewiesen ist.
Die Zahlungen sind abhängig von:
 dem Zeitpunkt der Rechnungserstellung
 der konkreten Leistungserfassung (ambulant)
 der Fehlerquote bei der Abrechnung
 der rechtzeitigen Genehmigung von Leistungen durch die Kassen
Die Liquidität lang betrachtet:
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
alle Ein- und Auszahlungsmonat bezogen, unabhängig von der Verbuchung der
Beträge in der Finanzbuchhaltung.
Einzig ausschlaggebend ist der Zeitpunkt des Zahlungseingangs bzw. –ausgangs.
Unerheblich ist, welcher Rechnungsperiode die Zahlungen gehören.
Zahlungseingänge sollten regelmäßig überprüft werden, da sie einen wesentlichen Teil zur
Liquidität des Unternehmens beitragen. Erfolgen z. b. Zahlungen von Klienten nicht innerhalb
der im Vertrag vereinbarten Frist, sind unbedingt Zahlungserinnerungen und Mahnungen in
schriftlicher Form an den Klienten zu senden, da ein Unternehmen erst nach angemessener
Frist und wiederholter Aufforderung zur Zahlung gerichtliche Wege beschreiten kann.
Im ambulanten Bereich ist es wichtig, alle erbrachten Leistung am Klienten auch
abzuzeichnen. Hierfür müssen die Pflegekräfte vor Ort beim Patienten eine hundertprozentige
Dokumentation der Leistung vornehmen, da die Verwaltung nur dokumentierte Leistung
abrechnen kann.
Rechnungen sollten immer sofort nach Fälligkeit erstellt werden, da eine Zahlungsfrist erst ab
Erstellung der Rechnung zählt.
Werden z.b. In einem ambulanten Dienst die Rechnung des Vormonates in den ersten drei
Werktagen des darauf folgenden Monat geschrieben, so ist die Wahrscheinlichkeit auf
Ausgleich der Rechnung bis Mitte des laufenden Monats Hoch; werden die Rechnung
dagegen erst am 10. des darauf folgenden Monat erstellt, so verzögert sich auch der
Zahlungseingang.
Verspätete Zahlungseingänge werden sich auf die Liquidität auswirken.
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Gesetzliche Grundlagen der Pflegeversicherung aus betriebswirtschaftlicher Sicht
Alle gesetzlichen Grundlagen der Pflegeversicherung müssen auch aus
betriebswirtschaftlicher Sicht berücksichtigt werden. Im Folgenden finden sich Auszüge aus
den verschiedenen Gesetzen:
Die fünf Säulen der Sozialversicherung sind:
 Krankenversicherung
 Pflegeversicherung
 Rentenversicherung
 Arbeitslosenversicherung
 Unfallversicherung (Beiträge werden allein vom Arbeitgeber getragen)
Das Pflegeversicherungsgesetz seit dem 1.1.1995 in Kraft und es änderte zahlreiche
bestehende Gesetze, etwa Krankenkassen recht (SGB V.), das Bundessozialhilfegesetz
(BSHG) oder das Heimgesetz. Die Pflegeversicherung selbst ist im 11. Buch des
Sozialgesetzbuches (SGB XI) geregelt. Im engeren Sinne ist also das
Pflegeversicherungsgesetz das SGB XI.
Wichtige Detailregelungen zur Pflegeversicherung befinden sich in der Rechtsverordnung und
Richtlinie, etwa Pflegebedürftigkeitsrichtlinie sowie Vereinbarung, etwa zur Qualität und
Qualitätsvereinbarung.
SGB XI
Rechtsverordnungen:
z.B. Verordnung zu § 40: Pflegehilfsmittel und technische Hilfen
z.B. Verordnung zu § 92: Landespflegeausschüsse
z.B. Verordnung zu § 109 Statistikverordnung
Richtlinien:
z.B. Richtlinie zu § 17 Pflegebedürftigkeitsrichtlinie
Rahmenvereinbarungen:
zum Beispielrahmenvereinbarung zu § 75 Rahmenverträge
z.B. Rahmenvereinbarung zu § 80 Qualität und Qualitätssicherung
Sicherstellungsauftrag
die Pflegekassen haben nach Paragraphen 69 SGB XI im Rahmen ihrer
Leistungsverpflichtung in den Sicherstellungsauftrag zu erfüllen:
Sie haben eine bedarfsgerechte und gleichmäßiger, dem allgemein anerkannten Stand
medizinisch-pflegerische Erkenntnisse entsprechende pflegerische Versorgung der
Versicherten zu gewährleisten. Die Vorhaltung der Einrichtung fällt in die Kompetenz der
Länder.
Versorgungsvertrag
Um den Sicherstellungsauftrag wahrzunehmen, schließen die Pflegekassen mit den Trägern
von Pflegeeinrichtungen Versorgungsverträge ab.
Im Versorgungsvertrag sind nach § 72 Abs. 1 SGB XI Art, Inhalt und Umfang der
allgemeinen Pflegeleistungen festzulegen, die von der Pflegeeinrichtungen während der
Dauer des Vertrages für die Versicherten zu erbringen sind (Einhaltung dieser Inhalte wird
durch den MDK bei § 80 Prüfungen überwacht).
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Buchführungspflicht in der Pflegeeinrichtungen
Im folgenden befinden sich die wichtigsten Auszüge aus der PflegeDurchführungsverordnungen (PBV vom 22. November 1995) Sie entstammen dem
Bundesgesetzblatt, Jahrgang 1995 Teil I:
Verordnung über die Rechnungs- und Buchführungspflichten der Pflegeeinrichtungen
(Pflege-Buchführungsverordnung . PBV)
vom 22.11.1995 (BGBl. I S. 1528) in der Fassung des Euro-Einführungsgesetzes vom
23.10.2001 (BGBl. I S. 2702, 2707)
§ 1 Anwendungsbereich
(1) Die Rechnungs- und Buchführungspflichten der Pflegeeinrichtungen richten sich nach
dieser Verordnung, unabhängig davon, ob die Pflegeeinrichtung Kaufmann im Sinne des
Handelsgesetzbuches ist, und unabhängig von der Rechtsform der Pflegeeinrichtung.
Rechnungs-, Buchführungs- und Aufzeichnungspflichten nach anderen Vorschriften bleiben
unberührt.
(2) Pflegeeinrichtungen im Sinne dieser Verordnung sind
1. ambulante Pflegeeinrichtungen (Pflegedienste),
2. teilstationäre und vollstationäre Pflegeeinrichtungen (Pflegeheime), mit denen ein
Versorgungsvertrag nach dem Elften Buch Sozialgesetzbuch besteht (zugelassene
Pflegeeinrichtungen). Erbringt eine zugelassene Pflegeeinrichtung neben Leistungen nach
dem Elften Buch Sozialgesetzbuch andere Sozialleistungen im Sinne des Ersten Buches
Sozialgesetzbuch (gemischte Einrichtung), so sind ihre Rechnungs- und
Buchführungspflichten nach dieser Verordnung auf die Leistungen beschränkt, für die sie
nach dem Elften Buch Sozialgesetzbuch als Pflegeeinrichtung zugelassen ist.
§ 2 Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr.
§ 3 Buchführung, Inventar
(1) Die Pflegeeinrichtungen führen ihre Bücher nach den Regeln der kaufmännischen
doppelten Buchführung. Für Buchführung und Inventar gelten die §§ 238 bis 241 des
Handelsgesetzbuches.
(2) Die Konten sind nach dem Kontenrahmen der Anlage 4 einzurichten. Bei Verwendung
eines hiervon abweichenden Kontenplanes hat die Pflegeeinrichtung durch ein
ordnungsmäßiges Überleitungsverfahren die Umschlüsselung auf den Kontenrahmen nach
Satz 1 zu gewährleisten.
§ 4 Jahresabschluss
(1) Der Jahresabschluss der Pflegeeinrichtung besteht aus:
1. der Bilanz, gegliedert nach Anlage 1,
2. der Gewinn- und Verlustrechnung, gegliedert nach Anlage 2, sowie
3. dem Anhang einschließlich des nach den Anlagen 3 a und 3 b gegliederten Anlagen- und
Fördernachweises.
Der Jahresabschluss ist innerhalb von sechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres
aufzustellen. Für die Aufstellung und den Inhalt des Jahresabschlusses gelten § 242, § 243
Abs. 1 und 2, §§ 244 bis 256, § 264 Abs. 2, § 265 Abs. 2, 5 und 8, § 268 Abs. 3, § 275 Abs. 4,
§ 277 Abs. 3 Satz 1 und Abs. 4, § 279, § 284 Abs. 2 Nr. 1 und 3 des Handelsgesetzbuches
sowie Artikel 24 Abs. 5 Satz 2 und Artikel 28 , 42 bis 44 des Einführungsge-setzes zum
Handelsgesetzbuch.
(2) Soweit ein Träger mehrere Pflegeeinrichtungen betreibt, die keine Vollkaufleute im Sinne
des Handelsgesetzbuches sind, kann er diese in einem Jahresabschluss zusammenfassen.
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Dabei ist der Anlagen- und Fördernachweis nach den Anlagen 3 a und 3 b für jede
Pflegeeinrichtung gesondert zu erstellen. § 7 bleibt unberührt.
(3) Bei gemischten Einrichtungen im Sinne des § 1 Abs. 2 Satz 2 kann der Träger
1. einen auf die Leistungen nach dem Elften Buch Sozialgesetzbuch begrenzten
Jahresabschluss (Teil-Jahresabschluss) erstellen oder
2. unter Verwendung der Anlagen 3 a und 3 b die Erträge und Aufwendungen seiner
Pflegeeinrichtungen in einer nach Anlage 2 gegliederten Teil-Gewinn- und Verlustrechnung
so zusammenfassen, dass sie von den anderen Leistungsbereichen der Einrichtung getrennt
sind.
Ist eine Abgrenzung nicht möglich, haben die erforderlichen Zuordnungen zu den
verschiedenen Leistungsbereichen auf der Grundlage von vorsichtigen und
wirklichkeitsnahen Schätzungen zu erfolgen. § 7 bleibt unberührt.
§ 5 Einzelvorschriften zur Bilanz
(1) Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, deren Nutzung zeitlich begrenzt ist, sind in
der Bilanz höchstens zu den Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermindert um
Abschreibungen, anzusetzen. Kann eine zugelassene Pflegeeinrichtung, die erstmals nach den
Grundsätzen dieser Verordnung eine Bewertung des Anlagevermögens vornimmt, zum
Stichtag der Eröffnungsbilanz die tatsächlichen Anschaffungs- oder Herstellungskosten nicht
ohne unvertretbaren Aufwand ermitteln, so sind den Preisverhältnissen des vermutlichen
Anschaffungs- oder Herstellungszeitpunkts entsprechende Erfahrungswerte als Anschaffungsoder Herstellungskosten anzusetzen. Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die bei
Pflegeheimen am 1. Januar 1997, bei Pflegediensten am 1. Januar 1998 bis auf einen
Erinnerungsposten abgeschrieben sind, können mit diesem Restbuchwert angesetzt werden.
(2) Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die mit öffentlichen Fördermitteln oder
sonstigen Zuwendungen Dritter angeschafft oder hergestellt worden sind, sind auf der
Aktivseite der Bilanz mit dem Bruttowert anzusetzen. Auf der Passivseite der Bilanz sind die
bereits zweckentsprechend verwendeten Fördermittel oder Zuwendungen als Sonderposten
gesondert auszuweisen, vermindert um den Betrag der bis zum jeweiligen Bilanzstichtag
angefallenen Abschreibungen auf die mit diesen Mitteln finanzierten Vermögensgegenstände
des Anlagevermögens.
(3) Bei Pflegeeinrichtungen ohne eigene Rechtspersönlichkeit oder in einer anderen
Rechtsform als der Kapitalgesellschaft sind in der Bilanz unter dem Eigenkapital als
»gewährtes Kapital« die Beträge auszuweisen, die der Einrichtung für die Erfüllung ihres
Versorgungsauftrags nach dem Elften Buch Sozialgesetzbuch vom Rechtsträger auf Dauer zur
Verfügung gestellt werden. Sonstige Einlagen des Rechtsträgers sind als Kapitalrücklagen
auszuweisen. Für Gewinnrücklagen gilt § 272 Abs. 3 des Handelsgesetzbuchs entsprechend.
(4) Sind der Pflegeeinrichtung vor Aufnahme in den Landespflegeplan für Lasten aus
Darlehen Fördermittel bewilligt worden, so ist in der Höhe des Teils der jährlichen
Abschreibungen auf die mit diesen Mitteln finanzierten Vermögensgegenstände des
Anlagevermögens, der nicht durch den Tilgungsanteil der Fördermittel gedeckt ist, in der
Bilanz auf der Aktivseite ein »Ausgleichsposten aus Darlehensförderung« zu bilden. Ist der
Tilgungsanteil der Fördermittel aus der Darlehensförderung höher als die jährlichen
Abschreibungen auf die mit diesen Mitteln finanzierten Vermögensgegenstände des
Anlagevermögens, so ist in der Bilanz in Höhe des
überschießenden Betrages auf der Passivseite ein Ausgleichsposten aus Darlehensförderung
zu bilden.
(5) In Höhe der Abschreibungen auf die aus Eigenmitteln des Trägers der Pflegeeinrichtung
vor Beginn der Förderung beschafften Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, für die
ein Ausgleich für die Abnutzung in der Zeit ab Beginn der Förderung verlangt werden kann,
ist in der Bilanz auf der Aktivseite ein Ausgleichsposten für Eigenmittelförderung« zu bilden.
§ 6 Aufbewahrung und Vorlegung von Unterlagen
Für die Aufbewahrung von Unterlagen, die Aufbewahrungsfristen und die Vorlegung von
Unterlagen gelten die §§ 257 und 261 des Handelsgesetzbuchs.
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§ 7 Kosten- und Leistungsrechnung
Die zugelassenen Pflegeeinrichtungen haben eine Kosten- und Leistungsrechnung zu führen,
die eine betriebs-interne Steuerung sowie eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und
Leistungsfähigkeit ermöglicht. Die Kosten- und Leistungsrechnung muss die Ermittlung und
Abgrenzung der Kosten der jeweiligen Betriebszweige sowie die Erstellung der
Leistungsnachweise nach den Vorschriften des Achten Kapitels des Elften Buches
Sozialgesetzbuch ermöglichen. Dazu gehören folgende Mindestanforderungen:
1. Die Pflegeeinrichtungen haben die auf Grund ihrer Aufgaben und Strukturen erforderlichen
Kostenstellen zu bilden; dabei kann der Kostenstellenrahmen nach dem Muster der
Anlage 5 angewendet werden.
2. Die Kosten sind aus der Buchführung nachprüfbar herzuleiten.
3. Die Kosten und Leistungen sind verursachungsgerecht nach Kostenstellen zu erfassen; sie
sind darüber hinaus den anfordernden Kostenstellen zuzuordnen, soweit dies für die in
Satz 1 genannten Zwecke erforderlich ist.
4. Die Kosten und Leistungen sind verursachungsgerecht den Kostenträgern zuzuordnen;
dabei kann die Kostenträgerübersicht nach dem Muster der Anlage 6 angewendet werden.
5. Bei Einrichtungen nach § 4 Abs. 2 oder 3 muss eine verursachungsgerechte Abgrenzung
der Kosten und Erträge mit anteiliger Zuordnung auf die verschiedenen Einrichtungen
erfolgen; § 4 Abs. 3 Nr. 2 Satz 2 gilt entsprechend.
§ 8 Wahlrecht für Kapitalgesellschaften
(1) Pflegeeinrichtungen, die Kapitalgesellschaften im Sinne des Zweiten Abschnitts des
Dritten Buches des Handelsgesetzbuchs sind, brauchen auch für Zwecke des Handelsrechts
bei der Aufstellung, Feststellung und Offenlegung ihres Jahresabschlusses nach dem
Handelsgesetzbuch die Gliederungsvorschriften der §§ 266, 268 Abs. 2 und § 275 des
Handelsgesetzbuchs nicht anzuwenden. Sehen sie von der Anwendung ab, so haben sie bei
der Aufstellung, Feststellung und Offenlegung die Bilanz nach Anlage 1, die Gewinn- und
Verlustrechnung nach Anlage 2 und den Anlagennachweis nach Anlage 3 a zu gliedern. Die
im Anlagennachweis vorgeschriebenen Angaben sind auch für den Posten immaterielle
Vermögensgegenstände und jeweils für die Posten des Finanzanlagevermögens zu machen.
(2) Bei Inanspruchnahme des Wahlrechts nach Absatz 1 für Zwecke des Handelsrechts gelten
die Erleichterungen für kleine und mittelgroße Kapitalgesellschaften nach § 266 Abs. 1 Satz 3
und § 276 des Handelsgesetzbuchs bei der Aufstellung und Feststellung nicht; bei der
Offenlegung nach den §§ 325 bis 328 des Handelsgesetzbuchs dürfen § 266 Abs. 1 Satz 3 und
§ 276 des Handelsgesetzbuchs mit der Maßgabe angewendet werden, dass in der Bilanz nach
Anlage 1 und im Anlagennachweis nach Anlage 3 a nur die mit Buchstaben und römischen
Zahlen bezeichneten Posten ausgewiesen werden müssen und dass in der Gewinn- und
Verlustrechnung nach Anlage 2 die Posten 1 bis 8 und 10 zu dem Posten »Rohergebnis«
zusammengefasst werden dürfen.
§ 9 Befreiungen
(1) Von den Vorschriften dieser Verordnung sind befreit:
1. Pflegedienste mit bis zu sechs Vollzeitkräften; Teilzeitkräfte sind auf Vollzeitkräfte
umzurechnen.
2. teilstationäre Pflegeeinrichtungen und Einrichtungen der Kurzzeitpflege mit bis zu acht
Pflegeplätzen.
3. vollstationäre Pflegeeinrichtungen mit bis zu zwanzig Pflegeplätzen.
Für die Ermittlung der Vollzeitkräfte und der Pflegeplätze sind die Durchschnittswerte im
abgelaufenen Geschäftsjahr maßgebend. Satz 1 gilt nicht für Pflegeeinrichtungen, deren
Umsätze aus der Erfüllung ihres Versorgungsauftrages nach dem Elften Buch des
Sozialgesetzbuchs (ohne Investitionsaufwendungen) bei Pflegeheimen eine Million Deutsche
Mark, bei Pflegediensten 500 000 Deutsche Mark im abgelaufenen Geschäftsjahr übersteigen.
(2) Von den Vorschriften dieser Verordnung können ganz oder teilweise befreit werden:
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1. Pflegedienste mit sieben bis zu zehn Vollzeitkräften; Teilzeitkräfte sind auf Vollzeitkräfte
umzurechnen.
2. teilstationäre Pflegeeinrichtungen und Einrichtungen der Kurzzeitpflege mit neun bis zu
fünfzehn Pflegeplätzen.
3. vollstationäre Pflegeeinrichtungen mit einundzwanzig bis zu dreißig Pflegeplätzen.
Absatz 1 Satz 2 gilt entsprechend. Über eine Befreiung und ihre Versagung entscheiden auf
Antrag des Trägers der Pflegeeinrichtungen die Landesverbände der Pflegekassen gemeinsam
im Einvernehmen mit der zuständigen Landesbehörde nach pflichtgemäßem Ermessen.
Maßstab für diese Ermessensentscheidung ist insbesondere die Frage, ob die mit der
Anwendung der Verordnung verbundenen Kosten in einem angemessenen Verhältnis zu dem
erreichbaren Nutzen stehen oder ob die in § 7 gestellten Anforderungen nicht auch auf andere
Weise erreicht werden können.
(3) Pflegeeinrichtungen, die nach Absatz 1 oder 2 von den Vorschriften dieser Verordnung
befreit sind, haben eine vereinfachte Einnahmen- und Ausgabenrechnung zu führen, die den
Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung entspricht; als Mindestanforderung gelten die in
§ 259 Abs. 1 des Bürgerlichen Gesetzbuchs aufgeführten Rechenschaftspflichten
entsprechend. Die Auskunfts- und Nachweispflichten der Pflegeeinrichtungen nach dem
Siebten und Achten Kapitel des Elften Buches Sozialgesetzbuch bleiben unberührt.
§ 10 Ordnungswidrigkeiten
Ordnungswidrig im Sinne des § 334 Abs. 1 Nr. 6 des Handelsgesetzbuchs handelt, wer als
Mitglied des vertretungsberechtigten Organs oder des Aufsichtsrats einer Pflegeeinrichtung,
die Kapitalgesellschaft ist, bei der Aufstellung oder Feststellung des Jahresabschlusses
1. entgegen § 8 Abs. 1 Satz 2 a) die Bilanz nicht nach Anlage 1,
b) die Gewinn- und Verlustrechnung nicht nach Anlage 2,
c) den Anlagennachweis nicht nach Anlage 3 a gliedert oder
2. entgegen § 8 Abs. 1 Satz 3 die dort bezeichneten zusätzlichen Angaben im
Anlagennachweis nicht, nicht in der vorgeschriebenen Form oder nicht mit dem
vorgeschriebenen Inhalt
macht.
§ 11 Inkrafttreten und Übergangsvorschriften
(1) Diese Verordnung tritt am 1. Januar 1996 in Kraft.
(2) Der Jahresabschluss nach § 4 ist erstmals aufzustellen:
1. bei stationären Pflegeeinrichtungen zum 31. Dezember 1997 für das Geschäftsjahr 1997 bis
spätestens zum 30. Juni 1998,
2. bei ambulanten Pflegeeinrichtungen zum 31. Dezember 1998 für das Geschäftsjahr 1998
bis spätestens zum 30. Juni 1999.
(3) Stichtag für die Eröffnungsbilanz sowie für die erstmalige Aufstellung des Anlagen- und
Fördernachweises (Anlagen 3 a und 3 b) sind:
1. bei stationären Pflegeeinrichtungen der 1. Januar 1997,
2. beim ambulanten Pflegeeinrichtungen der 1. Januar 1998. Wird die Pflegeeinrichtung erst
nach dem 1. Januar des jeweiligen Geschäftsjahres in Betrieb genommen, ist Stichtag für
die Eröffnungsbilanz der Tag der Betriebsaufnahme. Die Eröffnungsbilanz ist binnen
sechs Monaten nach dem jeweiligen Stichtag aufzustellen.
(4) Die Vorschriften über Buchführung und Inventar (§ 3) sowie über die Kosten- und
Leistungsrechnung (§ 7) sind auf stationäre Pflegeeinrichtungen erstmals für das
Geschäftsjahr 1997 und auf ambulante Pflegeeinrichtungen erstmals für das Geschäftsjahr
1998 anzuwenden.
(5) Wird eine Pflegeeinrichtung im Jahr 1996 an einen freigemeinnützigen oder privaten
Träger veräußert, können die in Absatz 2 bis 4 genannten Fristen auf Antrag des neuen
Trägers gemäß § 9 Abs. 2 Satz 3 jeweils um ein Jahr verlängert werden.
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Kontenrahmen laut Pflegebuchführungsverordnung
Der vorgegebene Kontenrahmen (SKR 45) lässt den Einrichtungen wenig Spielraum zur
eigenen Gestaltung. So wird die Erfassung der Erträge erstens nach den verschiedenen
Pflegestufen und zweitens nach der Art der Einrichtung in (Tages-, Nacht-, Kurzzeit- oder
Dauerpflege) vorgeschrieben.
Für die ambulanten Einrichtungen wurden ebenso eigene Ertragskonten eingerichtet. Somit
kann aus der Buchhaltung die genaue Belegung nach Pflegestufe oder Aufenthaltsarten
(Langzeit- oder Kurzzeitpflege) ersehen werden. Ebenso lässt sich durch die Ertragsbuchung
das betreute Klientel eines ambulanten Dienstes ermitteln.
Buchführung
Die Buchführung umfasst die Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle und dient der Pflicht zur
Darstellung der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens. Diese Darstellung
erfolgt in der Regel in Form eines Jahresabschlusses.
Buchführung wird von manchen Unternehmern als ungeliebte Pflicht betrachtet.
Aber Sie benötigen die Buchführung,




um jederzeit einen Überblick über die Liquiditätslage Ihres Unternehmens gewinnen
zu können,
um die Erfüllung Ihrer steuerlichen Pflichten nachweisen und steuerliche Vorteile
nutzen zu können,
um anhand von Zeitvergleichen die Entwicklung Ihres Unternehmens einschätzen und
planen zu können,
um Dokumente für die Lösung von Steuer- und Rechtsproblemen zur Verfügung zu
haben.
Informationspflichten
Damit unterstützt das betriebliche Rechnungswesen interne und externe
Informationspflichten des Unternehmers.
Zu den internen Informationspflichten gehören:





Erfolgsrechnung (monatlich, quartalsmäßig, jährlich)
Finanzplanung (kurz-, mittel-, langfristig)
Investitionsplanung
Kalkulation
Mahnwesen
Zu den externen Informationspflichten zählen:




Ermittlung der Steuergrundlagen (Finanzamt, Gemeinde)
Kreditwürdigkeit (Banken, sonstige Kreditgeber)
Ausschüttungsbemessungsfunktion (Gesellschafter)
Feststellung des ausschüttungsfähigen Gewinns
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Grundsätze
Wichtige Buchführungsgrundsätze sind:






Klarheit und Übersichtlichkeit der Darstellung
vollständige, richtige, zeitgerechte Erfassungen
Nummerierungen der Vorfälle und Bücher
keine Löschung einmal gemachter Angaben
tägliche Kassenführung
keine Buchung ohne Beleg!
Je nach kaufmännischem Status Ihres Unternehmens sind Sie zur einfachen (sog.
Einnahmen-Überschuß-Rechnung) oder doppelten Buchführung (diese gilt zwingend
für Vollkaufleute) verpflichtet. Ferner sind bestimmte Aufbewahrungspflichten zu
beachten. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (§238 HGB) müssen beachtet
werden.
Einfache Buchführung
Zur einfachen Buchführung sind Angehörige der freien Berufe und Kleingewerbetreibende
verpflichtet (sogenannte Minderkaufleute), die keinen eingerichteten kaufmännischen
Geschäftsbetrieb unterhalten.
Kassenbuch
Kleinbetriebe und Vertreter freier Berufe müssen lediglich in einem Kassenbuch über ihre
Einnahmen und Ausgaben Buch führen und wegen steuerrechtlicher Pflichten ihren
Wareneingang und -ausgang aufzeichnen.
Dazu gehören:




Angaben zum Tag des Wareneingangs bzw. -ausgangs,
Name und Anschrift des Lieferanten bzw. Kunden,
die handelsübliche Bezeichnung der Ware,
ihr Preis und ein Beleghinweis.
Angaben zur Vermögenslage müssen in diesem Zusammenhang nicht gemacht werden.
Allerdings sind die Veränderungen der Vermögenswerte und Schulden zeitbezogen zu
erfassen.
Doppelte Buchführung
Dieser Begriff kommt daher, dass jeder Geschäftsvorfall unter den Aspekten der Herkunft und
der Verwendung doppelt - einmal auf der Soll- und einmal auf der Habenseite - zu buchen ist.
Zur doppelten Buchführung sind laut Handelsgesetzbuch alle Vollkaufleute verpflichtet.
Ohne Vollkaufmann zu sein, besteht, laut Verfahrensweise der Finanzbehörde, die
Verpflichtung zur doppelten Buchführung für ein Unternehmen



mit mehr als 255.646 Euro Umsatz im Jahr oder
mehr als 24.542 Euro Gewinn im Jahr oder
mehr als 63.911 Euro Betriebsvermögen.
_________________________________________________________________________________________________________________
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Bei Gründung des Unternehmens sind


das Inventar anzugeben und
eine Eröffnungsbilanz zu erstellen.
Jährlich ist eine Inventur vorzunehmen und ein Jahresabschluss mit Bilanz und
Gewinn- und Verlustrechnung für das abgelaufene Geschäftsjahr beim Finanzamt
vorzulegen.
Gewinn- & Verlustrechnung
Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) hat die Funktion, den Unternehmenserfolg für jedes
Geschäftsjahr als Unterschiedsbetrag aus Erträgen und Aufwendungen zu berechnen.
Berechnungsschema
Zur Ermittlung dieses Jahresüberschusses (oder des Jahresfehlbetrages) wird ein gesetzlich
vorgeschriebenes Berechnungsschema verwendet.
Die GuV kann entweder nach dem Gesamtkostenverfahren oder dem Umsatzkostenverfahren
erstellt werden. Beide Verfahren führen zu dem selben Ergebnis. Beim
Umsatzkostenverfahren werden die aktivierten Eigenleistungen und die Bestandserhöhungen
der Periode nicht ausgewiesen.
Für Planungszwecke ist eine vereinfachte GuV, wie Sie im Berechnungsschema
(Gesamtkostenverfahren) dargestellt ist, ausreichend.
Bilanz
In der Bilanz wird das Vermögen und das Kapital zu einem Stichtag gegenübergestellt.
Grundlage für die Erstellung der Bilanz ist das Inventar. Alle Vermögensgegenstände
werden auf der Aktivseite, alle Finanzierungsmittel auf der Passivseite festgehalten.
Nach dem Handelsgesetzbuch (§ 242) muss jeder Kaufmann neben einer Eröffnungsbilanz zu
Beginn seiner Gewerbetätigkeit für den Jahresabschluss eine Bilanz aufstellen. Kleine
Kapitalgesellschaften (§ 267 Abs. 1 HGB) können eine verkürzte Bilanz erstellen. Zu
besonderen Ereignissen kann es auch im Laufe des Geschäftsjahres notwendig werden, eine
Bilanz zu erstellen.
Vermögens- und Finanzlage
Mit Hilfe der Bilanz wird die Vermögens- und Finanzlage eines Unternehmens eingeschätzt,
insbesondere deren Struktur. Kapitalgeber beurteilen, ob die vorgelegte Bilanz den
Bonitätskriterien entspricht. Auf der Grundlage der Bilanz berechnen sie Kennzahlen und
vergleichen diese mit den entsprechenden Branchenkennzahlen.
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Planbilanzen
Viele Jungunternehmer stehen vor der Aufgabe, falls dies gefordert wird, für Finanzpläne und
in Vorbereitung von Gesprächen mit potenziellen Finanziers Planbilanzen zu erarbeiten.
Inventar
Das Inventar ist eine mengen- und wertmäßige Darstellung aller Vermögensteile und
Schulden. Es ist zum Ende eines jeden Geschäftsjahres aufzustellen.
Inventur
Im Rahmen einer Inventur sind alle körperlichen Gegenstände zu zählen oder zu wiegen, zu
messen und zu bewerten.
Alle nichtkörperlichen Gegenstände (z. B. Forderungen, Verbindlichkeiten, Bankguthaben)
sind durch die Bücher nachzuweisen.
Als Differenz zwischen Vermögen und Schulden wird das Reinvermögen erfasst. Aus
dem Inventar ist eine Bilanz abzuleiten.
Anwendung und Befreiung
Nach § eins Abs. 1 PBV haben alle Pflegeeinrichtungen, unabhängig von der Rechtsform und
von der Tatsache, dass sie Kaufmann im Sinne des HGB sind, ihre Bücher nach dieser
Vorordnung zu führen. Andere Vorschriften der Rechnung-, Buchführungs- und
Aufzeichnungspflicht bleiben unberührt. In Verbindung mit dem §§ 3 und 4 PBV gelten somit
die Vorschriften des HGB, die zusätzlich durch die branchenspezifischen Bestimmungen der
PBV. erweitert werden.
In Abs. 2 sind die Pflegeeinrichtungen genannt, die unter die PBV fallen.
Demnach sind Pflegeeinrichtungen:
Ambulante Einrichtungen (Pflegedienste)
stationäre Einrichtungen (Pflegeheime)
Nach § 71 SGB XI sind Pflegeeinrichtungen sowohl in ambulanter (Pflegedienste) als auch in
stationärer Form (Pflegeheime, Altenheime) definiert. Es folgt in dieser Vorschrift auch die
gegenseitige Abgrenzung.
Ein Pflegedienst ist eine auf Dauer angelegte organisatorische Zusammenfassung von
Personen und Sachmitteln, die in der Lage ist, eine ausreichende, gleichmäßige und konstante
pflegerische Versorgung eines wechselnden Kreises von Pflegebedürftigen in ihrem
Einzugsgebiet zu gewährleisten.
In Abhängigkeit des Personenkreises der zufriedenen ist eine Versorgung rund um die Uhr
sicherzustellen. Bei Schwerstpflegebedürftigen ist das in der Regel der Fall. Bei
Pflegebedürftigen, die in die Pflegestufe I beziehungsweise I fallen, genügt in der Regel eine
Vereinbarung des Betreuungsumfangs am Tag.
Der Begriff Pflegedienst wurde bewusst großzügig gefasst. Es sollen nicht nur in die
Sozialstation in freier gemeinnütziger und kommunaler Trägerschaft, sondern auch die
privaten Pflegedienste darunter fallen.
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Die Pflegedienste müssen in der Lage sein, die Pflegebedürftigen in ihrer Wohnung zu
pflegen und hauswirtschaftlich zu versorgen. Ein Reinigungsunternehmen oder ein
Essendienst auf Rädern ist kein Pflegedienst. Eine Wohnung im Sinne des § 71 Abs. 1 SGB
XI kann auch ein Altenwohnheim nach § 1 Abs. 1 HeimG sein, indem ambulant
Pflegebedürftige nicht nur vorübergehend untergebracht sind.
Die Anerkennung als Pflegedienst ist nicht ausgeschlossen, wenn die Einrichtung neben der
ambulanten Pflege auch andere Dienste anbietet (z.B. häusliche Krankenpflege).
Pflegedienste können auch Sozialstation oder sonstige Pflegedienste sein, die durch
Altenheime, Krankenhäuser und Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen vorgehalten
werden. Bedingung hierfür ist jedoch, dass der Pflegedienst innerhalb des Verbundes
organisatorisch und wirtschaftlich selbstständig geführt wird, damit die unterschiedlichen
Aufgaben- und Verantwortlichkeiten nicht miteinander vermengt werden.
Die Einrichtung muss die Pflege unter ständiger Verantwortung einer ausgebildeten
Pflegekraft durchführen, um die nach dem Gesetz gebotene Qualität der Pflege zu
gewährleisten. Dein Gesetz nicht geregelt ist, welche Ausbildung die Pflegekraft absolviert
haben muss, kommen als verantwortliche Pflegekraft in Betracht: Altenpflegerin,
Gesundheit- und Krankenpflegerin, Kinderkrankenpflege, aber auch eine Erziehung lege oder
sondern Pädagoginnen.
Pflegeheime sind sowohl voll- als auch teilstationäre Einrichtung (Tagespflege). Der
Pflegebedürftige wird im Unterschied zur ambulanten Pflege aus seiner häuslichen
Umgebung herausgelöst, das gilt auch bei teilstationären Pflegeheim. In vollstationären
Pflegeheim werden die Pflegebedürftigen Tag und Nacht versorgt.
Dabei kommt es nicht vor darauf an, ob der Pflegebedürftige nur vorübergehend
aufgenommen wird. Das heißt auch Einrichtungen, die Kurzzeitpflege oder Urlaubspflege
anbieten, können von stationärer Pflegeheime sein, wenn sie Pflegeleistungen rund um die
Uhr bereitstellen.
Bei teilstationären Einrichtungen werden die Pflegebedürftigen nur für einen Teil des Tages
aufgenommen und gepflegt. Es handelt sich dann um so genannte Tagesstätten oder
Nachtpflegeheime.
Bei allen Arten von Pflegeheimen handelt es sich um selbstständig Einrichtungen. Auffällige
Abteilung in Altenwohnheim oder an Krankenhäusern sowie VorsorgeRehabilitationseinrichtungen können Pflegeheime sein, wenn der Träger sie als wirtschaftlich
und organisatorisch selbstständige Einheiten führt. Damit soll die Sicherstellung der
differenzierten Finanzverantwortlichkeiten gewährleistet sein.
Auch die Pflegeheime müssen sicherstellen, dass sie ihre Pflegeleistungen unter ständiger
Verantwortung einer ausgebildeten Pflegefachkraft erbringen. Für die Heimleitung gelten die
Mindestanforderungen nach § 2 HeimPersV.
Oder kurzzeitiger versteht man einen zeitweisen stationären Aufenthalt in einem Pflegeheim.
Dies soll der Sicherstellung der häuslichen Pflege und der Entlastung von pflegenden
Angehörigen dienen.
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Was ist ein Versorgungsvertrag?
Jede Pflegeeinrichtungen im Sinne des § 71 SGB XI, die Versicherte der sozialen
Pflegeversicherung versorgen will, benötigt hierzu einen Versorgungsvertrag gemäß §72 Abs.
1 S. 1 SGB XI. Grundsätzlich ist in jedem Versorgungsvertrag eine Vereinbarung über die für
die Versorgung notwendigen räumlichen, personellen und sachlichen-technischen Ausstattung
des Pflegedienstes oder des Pflegeheimes getroffen. Diese entfällt, wenn nach Maßgabe des
§75 SGB XI für alle zugelassenen Pflegeeinrichtungen verbindliche Rahmenverträge mit
entsprechenden Regelung getroffen worden sind.
Inhalt des Versorgungsvertrages:
Festlegung, ob ambulante oder stationäre Pflege zur Verfügung gestellt wird.
bei stationärer Pflege muss definiert sein, ob voll- oder teilstationäre, ob nur Langzeitpflege
oder eventuell auch eingestreute Kurzzeitpflege.
die Stufen der Pflegebedürftigkeit des zu betreuenden Personenkreises.
Anzahl der Pflege betten und Betreuungsumfang.
Vertragsparteien des Versorgungsvertrages:
Leistungserbringer sind die Träger der Pflegedienste beziehungsweise Pflegeheime.
Die Pflegeversicherung als Kostenträger der Versicherten wird von den Landesverbänden der
Pflegekassen vertreten.
Nur wenn dieser Versorgungsvertrag zustande gekommen ist, gilt die Pflegeeinrichtungen als
zugelassen. Damit erhält sie das Recht und die Pflicht, die Versicherten aller Pflegekassen zu
versorgen. Der Pflegeeinrichtungen verbleibt aber trotzdem ein Ausfall der Befugnis
hinsichtlich der Person des Pflegebedürftigen. Teilweise sind in der Bundesrepublik noch
Einrichtungen zu finden die einen so genannten Bestandsschutz haben. Dieser Bestandsschutz
ist ähnlich gelagert wie ein Versorgungsvertrag wobei dieser Einrichtungen vor Einführung
der Pflegeversicherung bereits ihren Bestand hatte.
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Kostenrechnung
Ein wesentliches Instrument des Controlling ist die Kostenrechnung. Mit ihrer Hilfe werden
die im Unternehmen entstandenen Kosten erfasst, verteilt und zugerechnet.
Mit der Kostenrechnung werden Sie in die Lage versetzt,




Angebote zu kalkulieren und Preise zu bilden,
nachträglich Ihren Erfolg zu ermitteln,
unternehmerische Entscheidungen in den Bereichen FuE, Fertigung und Vertrieb zu
unterstützen und vorzubereiten,
Kosten zu kontrollieren und aktiv zu beeinflussen.
Oberstes Ziel der Kostenrechnung ist, jederzeit über die Kosten des Unternehmens auf
dem Laufenden zu sein. Je nach Fragestellung und benötigter Information für
unternehmerische Entscheidungen lassen sich die Kosten periodenbezogen nach drei
Gesichtspunkten erfassen:
Kostenartenrechnung
Welche Kosten sind entstanden? (z.B. Mieten, Personalkosten, Zinsen)
Kostenträgerrechnung
Wofür sind die Kosten entstanden? (z.B. für einen Auftrag, für ein Produkt)
Kostenstellenrechnung
Wo sind die Kosten entstanden? (z.B. in der Verwaltung)
Neben den Grundkosten, die bei der Leistungserstellung entstehen, gibt es noch Kosten, die
zu keiner Geldausgabe führen, weil sie keinen Aufwand darstellen. Gemeint sind die
sogenannten kalkulatorischen Kosten, wie z.B. kalkulatorische Abschreibungen und
kalkulatorischer Unternehmerlohn.
Im Zusammenhang mit der Kostenrechnung ist es für Sie wichtig, folgende Begriffe zu
kennen:
Aufwand
Wert aller verbrauchten Leistungen pro Periode (Werteverzehr im Unternehmen);
man unterscheidet:
Zweckaufwand: er entsteht durch den betrieblichen Leistungsprozess.
neutraler Aufwand: nicht leistungsbedingt bzw. unregelmäßig leistungsbedingt.
Kosten
Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode für die Erstellung der
eigentlichen betrieblichen (typischen) Leistungen;
man unterscheidet:
Grundkosten: sie sind gleich dem Zweckaufwand.
kalkulatorische Kosten: dies sind Kosten, die keinen Aufwand darstellen, z. B.
kalkulatorische Miete, kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Zinsen,
kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Wagnisse.
Ertrag
Wert aller erbrachten Leistungen pro Periode
Leistung
Wert aller erbrachten Güter und Dienstleistungen pro Periode im Rahmen der
eigentlichen betrieblichen (typischen) Tätigkeit
_________________________________________________________________________________________________________________
- 39 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Ein zentrales Element des internen Rechnungswesens ist die Kosten- und Leistungsrechnung.
Für ihre Gestaltung sind die P B V, das Heimgesetz und das Pflegeversicherungsgesetz von
Bedeutung.
Grundlagen
die Notwendigkeit des Aufbaus einer Kosten- und Leistungsrechnung in stationären
Pflegeeinrichtungen lässt sich folgendermaßen verdeutlichen:




prospektive Festsetzung der Leistungsentgelte.
Aufteilung des Pflegesatzes in Teilentgelte für Unterkunft und Verpflegung, Pflege
und nicht durch öffentliche Förderung gedeckte Investitionskosten sowie Entgelte für
Zusatzleistungen.
Notwendigkeit stärkerer Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der Einrichtung.
Abgrenzung der Pflege bezogenen Betriebs Zweige der Pflegeeinrichtungen
(ambulant, vollstationär, teilstationär, kurzzeitpflege), sofern mehrere Betriebszweige
in der Pflegeeinrichtungen anfallen.
Das neue Heimgesetz sowie das Pflegequalitätssicherunggesetz enthalten Bestimmungen zur
Leistungserbringung in stationären Pflegeeinrichtungen. So wird z.B. im § 5 Abs. 1
Heimgesetz vorgeschrieben dass jede Einrichtung mit dem Bewohner einen Heimvertrag
abzuschließen hat.
Gemäß § 5 Abs. 3 Heimgesetz muss der Heimvertrag eine allgemeine Leistungsbeschreibung
des Heims, insbesondere der Ausstattung enthalten. In diesem Vertrag müssen ebenso die
Leistungen des Trägers, insbesondere Art, Inhalt und Umfang der Unterkunft, Verpflegung
und Betreuung einschließlich der auf die Unterkunft, Verpflegung und Betreuung entfallenden
Entgelte angegeben werden.
_________________________________________________________________________________________________________________
- 40 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Außerdem müssen die weiteren Leistungen im einzelnen gesondert beschrieben und die
jeweiligen Entgeltbestandteile hierfür gesondert angegeben werden. Neben diesen
Anforderungen aus dem Heimvertrag haben die teil- und von stationären Pflegeeinrichtungen
seit dem 1.1.2004 den Nachweis einer wirksamen Leistung- und Qualitätsvereinbarung
(LQV) nach § 80 a. SGB XI zu erbringen.
In dieser Vereinbarung sind die wesentlichen Leistungs- und Qualitätsmerkmale festzulegen:



Struktur und voraussichtliche Entwicklung des zu betreuten Personenkreises,
gegliedert nach Pflegestufe, besonderen Bedarf an Grundpflege, medizinischer
Behandlungspflege und soziale Betreuung
Art und Inhalt der Leistungen, die von dem Pflegeheim während des nächsten
Pflegesatz Zeitraumes oder der nächsten Pflegesatz Zeiträume erwartet werden
personeller und sichtlicher Ausstattung des Pflegeheimes einschließlich der
Qualifikation der Mitarbeiter
Mit diesen Anforderungen aus den gesetzlichen Bestimmungen hat das Pflegeheim eine
aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung aufzubauen und weiterzuentwickeln, um diese
zwingenden Vorschriften zu erfüllen.
Zugelassene Einrichtungen haben einer Kosten- und Leistungsrechnung zu führen, die eine
betriebsinterne Steuerung erlaubt. Um diese Ziele zu erfüllen, sind die dazu notwendigen
Informationen zeitnah zu erfassen, auszuwerten und den Entscheidungsträgern vorzulegen.
Eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit ermöglicht die Erfassung der
Leistungen nach Art, Qualität, Anzahl und bildete die Grundlage, um die genannte
Beurteilung vornehmen zu können.
Die Kosten- und Leistungsrechnung muss die Ermittlung und Abgrenzung der Kosten der
jeweiligen Betriebs Zweige ermöglichen, dies gilt für die mehrgliedrigen oder gemischte
Einrichtung nach der PBV.
Im Zusammenhang mit dem Abschluss der Pflegesatzvereinbarung nach § 80 Abs. 3 SGB XI
hat das Pflegeheim geeignete Nachweise rechtzeitig vorzulegen.
Zu den Mindestanforderungen der Kosten- und Leistungsrechnung gehören:






Kostenstellenbildung
nachprüfbare Herleitung der Kosten aus der Buchführung
Ursache muss gerechte Erfassung der Kosten und Leistungen nach Kostenstellen
Kostenträgerbildung
verursachungsgerechte Erfassung der Kosten und Leistungen nach Kostenträgern
verursachungsgerechte Abgrenzung der Kosten und Erträge sowie anteilige
Zuordnung bei Einrichtungen nach § 4 Abs. 2 oder 3 PBV.
Leistungsrechnung
Der eigentliche Leistungsanspruch der Pflegebedürftigen für die stationären
Pflegeeinrichtungen ist in § 43 SGB XI festgelegt. Danach haben pflegebedürftige Anspruch
auf Pflege in vollstationären Einrichtungen, wenn eine häusliche oder teilstationäre Pflege
nicht möglich ist oder wegen der Besonderheit des einzelnen Falles nicht in Betracht kommt.
Im einzelnen wird zwischen folgenden pflegerischen Leistung unterschieden:


allgemeine Pflegeleistungen
Unterkunft und Verpflegung
_________________________________________________________________________________________________________________
- 41 -
_________________________________________________________________________________________________________________



gesondert berechenbare Investitionsaufwendungen bei nicht vollständiger Förderung
durch die Länder
besondere Komfortleistungen bei Unterkunft und Verpflegung (zum Beispiel
Einzelzimmerzuschlag  Komfortzuschlag)
zusätzliche pflegerische-betreuende Leistungen
Diese pflegerischen Leistung werden direkt am Pflegebedürftigen erbracht. Daneben gibt es
noch die Bewohner bezogenen, die Organisations- und Mitarbeiter bezogenen Leistungen, die
zu den indirekten pflegerischen Leistungen zählen.
Zu den nicht pflegerischen Leistungen werden zum Beispiel die Leistungen der Küche oder
der Reinigung gerechnet. Mit diesen sekundär Leistungen für den Pflegebedürftigen soll das
einheitliche Ziel der Arbeit in den stationären Pflegeeinrichtungen erreicht werden:
das Wohlbefinden und das wohl fühlen des Pflegebedürftigen im Pflegeheim
Primär Leistung/Ziel im Pflegeheim:
Lebensqualität und Wohlbefinden sekundär Leistungen
 Tätigwerden von nachfolgenden Tätigkeiten
direkte Pflegeleistungen:




Grundpflege
Behandlungspflege
soziale Betreuung
Zusatzleistungen
indirekte Bewohnerbezogene Pflegeleistungen:



Dokumentation
Medikamente vorbereiten
Arzttermin absprechen
indirekte Organisations- und Mitarbeiter bezogenen Leistungen:



Dienstplan
Dienstübergabe
Fortbildung
Nicht Pflegeleistungen:





Küche
Reinigung
Verwaltung
Service
Wäscherei
die Leistungsrechnung ist für die stationären Pflegeeinrichtungen von zentraler Bedeutung.
Hierbei ist folgende Frage zu klären
Wer erbringt mit welchen Mitteln wo, für wen, wann, welche Leistung?
_________________________________________________________________________________________________________________
- 42 -
_________________________________________________________________________________________________________________
 die Pflege erbringt Pflegeleistungen
Wer erbringt?
 Personalkostenart
Mit welchen Mitteln?
 die Sachmittel, die zur Leistungserstellung benötigt werden
 Sachkostenart
Wo?
 die Leistungsstelle (Wohnbereich)
 z.B. Wohnbereich A. als eigene Kostenstelle
Für wen?
 der Leistungsträger
 Bewohner als möglicher Kostenträgern
Wann?
Welche Leistung?
 Zeitpunkt der Leistungserstellung
 die Art der Leistung, zum Beispiel eine Mahlzeit
(Pflegeleistungen) ein Bad (Pflegeleistungen) oder eine
Theaterbekleidung (Zusatzleistung)
_________________________________________________________________________________________________________________
- 43 -
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
- 44 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Deckungsbeitrag
Mit dieser Berechnungsmethode können Sie ermitteln, wie hoch der Anteil (Deckungsbeitrag)
der einzelnen Produkte an der Deckung der Gemeinkosten ist, die den Kostenträgern nicht
direkt zugerechnet werden können.
Fixe und variable Kosten
Dies erreichen Sie durch die Aufspaltung der Gesamtkosten in einen fixen Teil (Kosten, die
unabhängig von der Beschäftigung bzw. Leistungsmenge entstehen) und einen variablen Teil
(Kosten, die in Abhängigkeit von der Beschäftigung bzw. Leistungsmenge entstehen).
Die Berechnung sieht dann so aus:
Nettoverkaufserlös je Produkt
- variable Kosten
= Deckungsbeitrag je Produkt
Subtrahieren Sie nun von der Summe der Deckungsbeiträge Ihrer Produkte die fixen Kosten
Ihres Unternehmens. Erhalten Sie eine positive Differenz, ist ein Gewinn erwirtschaftet
worden, bei negativer Differenz liegt ein Verlust vor.
Wenn Sie den Deckungsbeitrag eines Produktes durch die abgesetzte Menge dividieren,
erhalten Sie den Deckungsbeitrag pro Stück.
Im positiven Fall wird mit jeder weiteren verkauften Mengeneinheit ein zusätzlicher Beitrag
zur Deckung der Fixkosten geleistet.
Ein Produkt kann zwar einen geringen Deckungsbeitrag pro Stück besitzen, bei hohen
Stückzahlen aber kann ein bedeutender Beitrag zur Deckung der Fixkosten eintreten.
_________________________________________________________________________________________________________________
- 45 -
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Kennzahlen
Mit Kennzahlen können wirtschaftliche und finanzielle Entwicklungen und Zusammenhänge
im Unternehmen über mehrere Jahre hinweg transparent gemacht sowie eine sichere
Informationsbasis geschaffen werden.
Sinnvolle Aussagen mit Kennzahlen sind jedoch erst durch eine Gegenüberstellung der
Zahlen aus mehreren Jahren möglich. Weiterhin können die Beträge aus Bilanz und GuV erst
dann richtig beurteilt werden, wenn der notwendige Zusammenhang zu anderen Positionen
hergestellt wird.
Manche Kennzahlen sind branchenunabhängig, andere variieren je nach Branche.
In der Praxis haben sich einige wenige Kennzahlen als sinnvoll erwiesen, mit denen
vorwiegend gearbeitet wird. Dabei geht es um die Bereiche Liquidität, Verschuldung und
Rentabilität.
Ausgangswerte
Die Ausgangswerte (absolute Werte) zur Berechnung der Kennzahlen können Sie in der
Regel der Bilanz und der GuV entnehmen.
In einer Kennzahlen-Tabelle werden einige Kennzahlen von besonderer Bedeutung genannt.
Hier finden Sie Erläuterungen und Formeln zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen.
Erfolgskennzahlen
Eigenkapitalquote
Eigenkapital
x 100
Bilanzsumme
- Je mehr Eigenkapital, desto höher die Eigenkapitalquote
- Die Kennzahl sollte nicht unter 10% sinken
Eigenkapitalrentabilität
Jahresüberschuss
x 100
Eigenkapital
- Richtig eingesetzt? Stimmt die Verzinsung?
Gesamtkapitalrentabilität
Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen
x 100
Bilanzsumme
-
Richtig eingesetzt? Stimmt die Verzinsung?
- Die Kennzahl sollte deutlich über dem marktüblichen Zins liegen
_________________________________________________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________________________________________________
Umsatzrentabilität
Jahresüberschuss
x 100
Umsatz
- Branchenvergleich!
- Achtung wenn die Kennzahl sinkt!
ROI (Return of investment)
Jahresüberschuss
Bilanzsumme
Anlagendeckungsgrad
Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital
x 100
Anlagevermögen
- Wert sollte > 100 % sein
Liquiditätskennzahlen
Liquidität 1. Grades
Kassenbestand + Bankguthaben
x 100
kurzfristige Verbindlichkeiten
Liquidität 2. Grades
Kassenbestand + Bankguthaben + kurzfristige Forderungen
x 100
kurzfristige Verbindlichkeiten
Diese Kennzahlen stellen dar, in welchem Verhältnis Ihre liquiden Mittel zu Ihren
Verbindlichkeiten stehen.
Je höher die errechnete Kennzahl desto besser ist Ihre Liquidität. Günstig ist, wenn sie über
100% liegt. Achtung, wenn die Kennzahlen sinken!
Produktivitätskennzahlen
Pro-Kopf-Leistung
Betriebsergebnis
x 100
Netto - Betriebleistung
- Branchenvergleich
Produktivität
Ist-Fertigungsstunden
x 100
mögliche Fertigungsstunden
- Branchenvergleich
Fehlzeiten
Fehlzeiten
Anwesenheit
- Wenn die Fehlzeiten steigen, Ursachen ergründen!
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Materialwirtschaftskennzahlen
Umschlaghäufigkeit / Fertigwarenlager
Bestände Fertigwaren
Umsatzerlöse
- Achtung, wenn sich die Relation verschlechtert
Materialanteil
Wareneinsatz
Gesamtleistung
- Achtung, wenn der Wareneinsatz steigt
Lagerreichweite in Tagen
Lagerbestand
Stückabsatz x Arbeitstage
- Gibt Auskunft über die Lieferfähigkeit
- Veränderungen des Lagerbestands beobachten
Umsatzkennzahlen
Umsatz pro Mitarbeiter
Umsatz
Zahl der Mitarbeiter
- Die Kennzahl gibt an, wie viel Umsatz pro Mitarbeiter erwirtschaftet wird.
- Schwankungen analysieren
Personalkennzahlen
Personalkostenentwicklung
Personalkosten
x 100
Gesamtleistung
Variable Personalkosten
x 100
Gesamtleistung
Fixe Personalkosten
x 100
Gesamtleistung
- Veränderungen genau beobachten
- Achtung, wenn die Fixkosten zu Lasten der variablen Kosten steigen
Deckungsbeitrag je Mitarbeiter
Deckungsbeitrag
Anzahl der Mitarbeiter
- Ausreichend hoch?
Kostenkennzahlen
Kostenstruktur
_________________________________________________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________________________________________________
Fixe Kosten
x 100
Gesamtleistung
- Achtung, wenn die fixen Kosten steigen
Abschreibungen
Abschreibungen
x 100
Gesamtleistung
-
Achtung, wenn die Kennzahl steigt
Rechnungswesen
Das Rechnungswesen (RW oder auch REWE) – im wörtlichen Sinne Rechnungslegung – als
Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre dient der systematischen Erfassung, Überwachung und
informatorischen Verdichtung der durch den betrieblichen Leistungsprozess entstehenden
Geld- und Leistungsströme
Zum einen werden Geld- und Güterströme in einem Unternehmen dokumentiert, um
gegenüber Außenstehenden Rechenschaft (externes Rechnungswesen) ablegen zu können,
zum Beispiel gegenüber dem Finanzamt, den Banken oder auch Kostenträgern im
Gesundheitswesen. Zum anderen soll das Rechnungswesen dem Unternehmer aber auch die
Daten liefern, die zur Steuerung und Planung der Unternehmung notwendig sind (internes
Rechnungswesen).
Bereiche des Rechnungswesens
Das Rechnungswesen untergliedert sich in vier Teilbereiche
Externes Rechnungswesen
Das externe Rechnungswesen (engl. Financial Accounting) bildet im Gegensatz zum internen
Rechnungswesen die finanzielle Situation des Unternehmens nach außen ab
(Finanzbuchhaltung). Dargestellt wird die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des
Unternehmens, gegliedert in Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Rechtliche Grundlage
ist das Handelsgesetzbuch (HGB) in Deutschland




Buchführung
Inventar
Jahresabschluss (Jahresbilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Lagebericht und
ggf. Anhang)
Sonderbilanzen, Zwischenbilanzen, Konzernabschluss
Internes Rechnungswesen
Das interne Rechnungswesen (engl. Management Accounting) beschäftigt sich im Gegensatz
zum externen Rechnungswesen insbesondere mit der Planung, Kontrolle und Koordination
bewerteter Unternehmensprozesse im Hinblick auf die Maximierung des
Unternehmenserfolgs. Die so ermittelten Informationen sollen der objektiven Fundierung von
Entscheidungen des Managements dienen. Dazu werden die Quellen des Erfolgs eines
Unternehmens, insbesondere mit Hilfe des Instrumentariums der Kosten- und
Leistungsrechnung und der Investitionsrechnung, analysiert und oftmals zu einem
umfassenden Controllingkonzept ausgebaut.
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- 49 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Das interne Rechnungswesen ist prinzipiell nicht an die handels- und steuerrechtlichen
Auflagen und Publizitätspflichten des externen Rechnungswesen gebunden, kann von daher
auch mit abweichenden und zusätzlichen Bewertungsansätzen arbeiten. Neben möglichen
unterschiedlichen Bewertungsansätzen für Faktorpreise sind zusätzliche bzw. abweichende
Kosten unter dem Begriff kalkulatorische Kosten einzuordnen. Kalkulatorische Kosten
können sein Zins (inkl. Risiko), Unternehmerlohn, Abschreibung, Miete, etc. Ferner ist die
Betrachtung im Gegensatz zum externen Rechnungswesen überwiegend zukunftsorientiert,
d. h. sie operiert mit Standard- und Planwerten. In der Regel werden auch die Komponenten
des Gesamterfolgs auf Ebene der einzelnen Produkte und Dienstleistungen ermittelt und
analysiert.
Betriebsabrechung (kalkulatorische Buchführung)
o
Kostenartenrechnung
o
Kostenstellenrechnung
o
Kostenträgerzeitrechnung
o
kurzfristige Erfolgsrechnung (Betriebsergebnisrechnung)
Selbstkostenrechnung (Kostenträgerstückrechnung)


Betriebswirtschaftliche Statistik und Vergleichsrechnung



Betriebswirtschaftliche Statistik
Einzelbetrieblicher Vergleich
o Zeitvergleich
o Verfahrensvergleich
o Soll-Ist-Vergleich
Zwischenbetrieblicher Vergleich (siehe Benchmarking)
Planungsrechnung
Die Planungsrechnung beschäftigt sich mit unternehmens- und betriebsbezogener
Vorschaurechnung unter Anwendung betriebwirtschaftlicher Methoden. Sie dient der
Entscheidungsvorbereitung für diverse Bereiche und Strategien der Unternehmen.
Rechtliche Grundlagen
Wichtigste rechtliche Grundlagen zum Rechnungswesen in Deutschland sind einerseits das
Handelsgesetzbuch (§§ 238 ff HGB), das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), andererseits das
Steuerrecht, hierbei besonders die Abgabenordnung (AO). Aber auch die Empfehlungen des
Deutschen Rechnungslegungs-Standards-Committees sind unter Umständen von Bedeutung.
Weitere Grundlagen sind die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB), die
International Financial Reporting Standards (IFRS) (Internationale Rechnungslegung) und
für Unternehmen mit US-Bezug die United States Generally Accepted Accounting Principles
(US-GAAP).
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- 50 -
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Abschreibung
Als Abschreibung wird der Wertverlust von Unternehmensvermögen (Anlagevermögen und
Umlaufvermögen) bezeichnet. Dabei kann der Wertverlust durch allgemeine Gründe wie
Alterung und Verschleiß oder durch spezielle Gründe wie einen Unfallschaden oder
Preisverfall veranlasst sein. Die Abschreibung wird meist aus betriebswirtschaftlicher Sicht
ermittelt und – unter Beachtung handelsrechtlicher Besonderheiten – als Aufwand in der
Gewinnermittlung berücksichtigt. Das Gegenteil der Abschreibung ist die Zuschreibung, die
als Wertaufholung in Frage kommt, wenn in Vorjahren zu hohe Abschreibungen
vorgenommen wurden
Abschreibungen werden vorgenommen, um stets den aktuellen Wert des Betriebsvermögens
aus der Buchführung ersehen zu können und den Wertverlust durch Abnutzung oder Alterung
der Anlagegüter als Kosten buchhalterisch nachvollziehen und kostenrechnerisch in die
Preiskalkulation einbeziehen zu können. Schließlich mindern die Abschreibungen als
Betriebsausgabe den zu versteuernden Gewinn und beeinflussen den Wertansatz von
Vermögensgegenständen in der Handelsbilanz. Dort dürfen diese Vermögensgegenstände
höchstens mit den Anschaffungskosten oder den Herstellungskosten, vermindert um den
Wertverlust zwischen den Bewertungsstichtagen (entspricht der Abschreibung), angesetzt
werden. Zur Beachtung: Die betriebswirtschaftliche Abschreibung ist bis auf ganz wenige
Ausnahmen nicht als realer, periodenwirksamer Abfluss an Zahlungsmitteln zu verstehen,
sondern als Wertminderung der bilanziellen Aktiva.
Abschreibungen auf das Umlaufvermögen
Für Gegenstände des Umlaufvermögens sind lediglich Teilwertabschreibungen zulässig, da
sich der Wert des Umlaufvermögens nicht durch Zeitlauf oder Nutzung mindert und demnach
kein planmäßiger Werteverlust vorliegt
Abschreibungen auf das Anlagevermögen
Bei Gegenständen des Anlagevermögens, die über einen längeren Zeitraum im Unternehmen
genutzt werden sollen, werden die Anschaffungs- oder Herstellungskosten nicht im Jahr der
Anschaffung/Herstellung komplett als Aufwand verbucht, sondern anteilig durch planmäßige
Abschreibungen auf die Jahre der Nutzung verteilt. Diese Abschreibungen sollen den
jährlichen Werteverzehr zum Ausdruck bringen
Abschreibungsmethoden
Besteht der Grund für eine Abschreibung, stehen zwei Methoden zur Auswahl - die direkte
und die indirekte Abschreibung. Bei der direkten Abschreibung wird der Wert des
Vermögenspostens in der Bilanz direkt um den als Aufwand verbuchten Betrag vermindert.
Alternativ wird in der indirekten Abschreibung ein Posten zur Wertberichtigung gebildet, auf
den alle zukünftigen Abschreibungen kumuliert werden. Der Unterschied besteht darin, dass
sich im ersten Fall die Bilanzsumme verringert und im zweiten Fall unverändert bleibt
Beginn der Abschreibungen
Die Abschreibungen werden erstmals mit dem Beginn der Nutzung zu betrieblichen Zwecken
vorgenommen. Dies ist bei einer Anschaffung meist der Tag des Kaufs oder der Lieferung.
Bei unbeweglichen Sachen (Gebäude) und umfangreichen Gewerken (Werkvertrag) ist die
Abschreibung mit dem Tag der Übergabe oder Abnahme zu beginnen
_________________________________________________________________________________________________________________
- 51 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Ende der Abschreibungen
Abschreibungen sind vorzunehmen bis zum Ausscheiden des Wirtschaftgutes aus dem
Betrieb durch Verkauf, Verlust oder Verschrottung. Die planmäßige Abschreibung führt
regelmäßig dazu, dass das Anlagegut im letzten Nutzungsjahr auf einen Buchwert von 0 €
reduziert ist. Wird das Wirtschaftsgut allerdings nach seiner Vollabschreibung weiter im
Unternehmen genutzt, ist es mit einem Erinnerungswert (1,00 €) weiter in den Büchern zu
führen. Betriebswirtschaftlich sinnvoll kann auch die Berechnung eines möglichen
Veräußerungserlöses sein, der nach einem Verkauf nach Ablauf der Nutzungsdauer zu
erzielen ist. Dieser Verwertungserlös würde den kalkulatorischen Wertverlust und damit das
Abschreibungsvolumen reduzieren. Der Ansatz eines mutmaßlichen Verwertungserlöses ist
jedoch nur betriebswirtschaftlich zulässig, denn aufgrund des handelsrechtlichen
Vorsichtsprinzips ist das Wirtschaftgut immer vollständig abzuschreiben, weil bisher nicht
realisierte Gewinne (Erlöse aus Endverwertung) vorab nicht ausgewiesen werden dürfen
(strenges Niederstwertprinzip)
Abschreibungsursachen
Die Ursachen für den Werteverlust können allgemeiner und spezieller Art sein. In Frage
kommen





verbrauchsbedingte Ursachen: Abnutzung durch Gebrauch oder Abbau
zeitlich bedingte Ursachen: Verschleiß und Abnutzung
wirtschaftlich bedingte Ursachen: Wertminderung aufgrund des technischen
Fortschritts oder wegen Nachfrageverschiebungen
rechtlich bedingte Ursachen: Ablauf von Schutzrechten oder Nutzungsrechten
vor Ablauf der technischen Nutzungsdauer des Wirtschaftsgutes
Witterungsbedingte Ursachen: Wertminderung aufgrund verschiedener
Witterung (Regen etc. → z. B. Rost bei Firmenwagen)
Die genannten Ursachen für den Werteverlust führen zu planmäßigen Abschreibungen, die
über die Nutzungsdauer verteilt werden. Daneben können aber noch spezielle Gründe für eine
Wertminderung wie zum Beispiel ein Unfallschaden oder ein Wertverlust aufgrund einer
Katastrophe vorliegen, die eine außerplanmäßige Abschreibung auf den niedrigeren Teilwert
rechtfertigt
Arten der planmäßigen Abschreibung
Der Wert für die Abschreibung pro Jahr muss nicht immer gleich sein. Wegen verschiedener
Gründe für den Wertverlust können sich verschiedene Abschreibungsarten ergeben
Zeitproportionale Abschreibung: Allein die Zeit bestimmt den Wertverlust
(Alterswertminderung)
 Leistungsproportionale Abschreibung: Abhängig von der verrichteten Leistung (nach
Betriebsstunden)
 Substanzwertabschreibung: Durch Nutzung wird die Substanz verringert (zum
Beispiel Kiesgrube, Steinbruch, ...)

Lineare Abschreibung
Die Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten des abzuschreibenden Wirtschaftsgutes (WG)
werden gleichmäßig auf die Jahre der Nutzungsdauer aufgeteilt. Dabei wird jedes Jahr der
gleiche Betrag abgeschrieben und am Ende der Nutzungsdauer ist das WG vollständig
abgeschrieben. Der Abschreibungswert wird mit der folgenden Formel berechnet
_________________________________________________________________________________________________________________
- 52 -
_________________________________________________________________________________________________________________
, wobei At = A = const.
Anschaffungskosten:Nutzungsdauer=AfA-Satz jährlich
Bedeutung der Symbole: At = Abschreibungsbetrag der Periode t, S =
Abschreibungsausgangsbetrag (Anschaffungswert-Restwert), n = Nutzungsdauer
Beispiel für lineare Abschreibung anhand von Diagramm und Abschreibungsplan: Eine
Maschine wird für 21.000,00 € angeschafft (netto, ohne USt). Bei einer betriebsgewöhnlichen
Nutzungsdauer von 7 Jahren und der Anwendung der linearen Abschreibung müssen 7 Jahre
lang pro Jahr 1/7 der Anschaffungskosten, also jeweils 3.000,00 €, als Aufwand kalkuliert
werden.
Jahr
Abschreibung Restbuchwert
0
0,0 €
21.000,00 €
1
3.000,00 €
18.000,00 €
2
3.000,00 €
15.000,00 €
3
3.000,00 €
12.000,00 €
4
3.000,00 €
9.000,00 €
5
3.000,00 €
6.000,00 €
6
3.000,00 €
3.000,00 €
7
2.999,00 €
1,00 €
21.000,00 €
Geometrisch-degressive Abschreibung
Im Anschaffungsjahr wird anhand der Nutzungsdauer ein bestimmter AbschreibungsProzentsatz, meist der zwei- oder dreifache Wert des linearen Abschreibungssatzes festgelegt
und von den Anschaffungskosten abgeschrieben. In den darauffolgenden Jahren wird dieser
festgeschriebene Prozentsatz von dem noch verbliebenen Restbuchwert abgeschrieben. Der
_________________________________________________________________________________________________________________
- 53 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Abschreibungsbetrag wird bei dieser Methode folglich immer kleiner und das Wirtschaftsgut
ist am Ende der geplanten Nutzungsdauer nicht vollständig abgeschrieben.
Zur Beachtung: Die betriebswirtschaftliche Abschreibung ist nicht auf den doppelten
linearen Abschreibungssatz beschränkt, da diese allein steuerlich relevante Begrenzung nur
für die Absetzung für Abnutzung gilt
Beispiel für degressive Abschreibung: Eine Maschine wird für 21.000,00 € angeschafft (netto,
ohne USt). Bei einer betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer von 7 Jahren ergibt sich, wenn der
lineare Satz verdoppelt wird, ein Abschreibungssatz von 2/7 (=28,57 %). Unter Anwendung
der degressiven Abschreibung werden 7 Jahre lang pro Jahr 2/7 des bilanzierten Wertes als
Aufwand abgezogen.
Jahr Abschreibung Restbuchwert
0
0,0 €
21.000,00 €
1
6.000,00 €
15.000,00 €
2
4.285,71 €
10.714,29 €
3
3.061,22 €
7.653,06 €
4
2.186,59 €
5.466,47 €
5
1.561,85 €
3.904,62 €
6
1.115,61 €
2.789,02 €
7
796,86 €
1.992,15 €
19.007,85 €
Um zu gewährleisten, dass das Wirtschaftsgut nach Ablauf der Nutzungsdauer vollständig
abgeschrieben ist, ist es steuer- und handelsrechtlich erlaubt, von der geometrisch-degressiven
Abschreibung zur linearen Abschreibung zu wechseln. Im Jahr des Wechsels wird der
Restbuchwert durch die Zahl der verbleibenden Abschreibungsjahre dividiert, sodass sich ab
dem Wechsel gleich bleibende, also lineare Abschreibungsbeträge ergeben, die alle größer
_________________________________________________________________________________________________________________
- 54 -
_________________________________________________________________________________________________________________
sind als die, die sich bei fortgeführter degressiver Abschreibung ergeben hätten. Mit der
Bedingung
Arithmetisch-degressive Abschreibung
Die Arithmetisch-degressive oder auch digitale Abschreibung ist eine handelsrechtlich
zulässige Methode, bei der sich der Abschreibungsbetrag jedes Jahr um einen festen Betrag
(Degressionsbetrag) verringert. Der Degressionsbetrag ist der Quotient aus
Anschaffungskosten und der Summe der geplanten Nutzungsjahre (z.B. bei 3 Nutzungsjahren:
1+2+3=6). Damit ist das Wirtschaftsgut am Ende der Nutzungsdauer vollständig
abgeschrieben
Progressive Abschreibung
Im Gegensatz zur degressiven Abschreibung werden bei der progressiven Abschreibung mit
zunehmender Nutzungsdauer steigende jährliche Abschreibungen vorgenommen. Die
betriebswirtschaftliche Begründung liegt bei dieser Abschreibungsart in einem höheren
Wertverlust zum Ende der Nutzungsdauer. Ein Beispiel sind Kohlebergwerke oder ähnlichen
Anlagen, weil mit zunehmender Nutzungsdauer der Abbau des Materials immer
komplizierter, technisch anspruchsvoller und damit teurer wird
Leistungsbezogene Abschreibung
Der jährlich abzuschreibende Betrag bestimmt sich aus der konkreten Nutzung des
Wirtschaftsgutes im jeweiligen Jahr. Damit es in einer festgelegten Zeit vollständig
abgeschrieben werden kann, muss eine voraussichtliche Gesamtleistung angenommen
werden. In Deutschland ist die leistungsbezogene Abschreibung nur dann zulässig, wenn die
jährliche Leistung starken Schwankungen unterliegt und findet deshalb praktisch fast keine
Anwendung
Welche Methode ist die beste?
Grundsätzlich gibt es keine allgemein „beste“ Abschreibungsmethode, da die Wahl der
geeigneten Abschreibungsmethode von den Zielen der Bilanzpolitik abhängt. Zwar soll die
Bilanz ein möglichst realistisches Bild der finanziellen Situation des Unternehmens
widerspiegeln, aber nicht zuletzt von der Wahl der Abschreibungsmethode ist der Wert des
abnutzbaren Anlagevermögens abhängig. Über den eigentlichen Wertverlust hinausgehende
Abschreibungen führen zu "Stillen Reserven" und dienen der Innenfinanzierung von
Unternehmen
Abschreibungen nach Steuerrecht
Der steuerrechtlich zu ermittelnde und als Betriebsausgabe abzugsfähige Wertverlust wird
Absetzung für Abnutzung (AfA) genannt und unterliegt anderen Regelungen als die
betriebswirtschaftlichen Abschreibungen. Allerdings sind zusätzliche Abschreibungen
möglich, wenn nach Steuerrecht erhöhte Abschreibungen und Sonderabschreibungen
vorgenommen wurden, damit das Wirtschaftsgut auch handelsrechtlich mit dem gleichen
Wert bilanziert werden kann. Ein Spezialfall dieser Abschreibung ist die Abschreibung von
geringwertigen Wirtschaftsgütern, die aufgrund der steuerrechtlichen Zulässigkeit auch für
die Handelsbilanz übernommen werden kann
_________________________________________________________________________________________________________________
- 55 -
_________________________________________________________________________________________________________________
Öffentlichkeitsarbeit
Kundenorientierung
Kunden in der Altenpflege:

Menschen mit Einschränkungen im gesundheitlichen und/oder geistig seelischen
Bereich. Nicht jene jungen Alten, um die sich die Werbung bemüht, weil sie zu Recht
Kaufkraft vermutet.
 Die Wünsche Multi morbide Demenzkranker Menschen sind oft nur zu erfahren, ihr
Ausdruck ist oft unverständlich.
 Sie können nicht verhandeln. Sie können sich nicht entscheiden, die wahre Pflege
anzunehmen oder nicht.
Anbieter der Altenpflege:
 vom Berufsethos bestimmt sich Pflege nicht nach Besitz, sondern nach der Diagnose.
 Die Pflege orientiert sich an medizinischen, pflegerischen und sozialen
Gesichtspunkten.
 Kundenorientierung dagegen bedeutet ein breit gefächertes Pflegeangebot, aus dem
ausgewählt werden kann, sowie ein breites, möglichst kostengünstiges Angebot über
Serviceleistungen.
Die Glaubwürdigkeit der Aussagen in der Werbung muss auf alle Fälle sichergestellt sein.
Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit müssen berechtigte Kritik akzeptieren und zur
Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit beitragen.
Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit sind:








Senioren
Angehörige
Behörden und Ämter
Personal
Förderer
Besuchsdienste
Politiker
Ansprechpartner aus kirchlichen Diensten
Im sozialen Bereich werden Informationen durch die so genannten in Meinungsführer
besonders beachtet. Meinungsführer in Altenpflege sind:







Sozialämter und Seniorenberater
Seniorenvertreter
Leiter von Altentagesstätten
Ärzte
Kirchengemeinden
Sozialdienste der Krankenhäuser
Fachverlage usw.
diese Institutionen sind von größter Bedeutung müssen deshalb immer mit aktuellen
Informationen versorgt werden. Die persönliche Kontaktpflege ist besonders wichtig.
In der Öffentlichkeitsarbeit sind ff. Probleme zu berücksichtigen:

Kosten- und Nutzung vergleiche durchführen
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

Kosten entstehen sofort bei Beginn von Werbeaktionen
Nutzen wir sich oft viel später aus
für die Öffentlichkeitsarbeit in Altenpflege müssen alle Zielgruppen Termine, Veränderungen,
Veranstaltung rechtzeitig und umfangreich bekannt gegeben werden. Werbung soll
anspruchsvoll und kreativ gestaltet werden.
Die Neugier alle Zielgruppen muss unbedingt geweckt werden. Alle Mitarbeiter der
Einrichtung und Pflegedienste müssen über umfangreiches Hintergrundwissen verfügen um
die Glaubwürdigkeit nach außen sicherzustellen.
Es ist sinnvoll eine persönlich und fachlich geeignete Person für den Aufgabenbereich
Öffentlichkeitsarbeit einzusetzen, ein Budget festzulegen und die Sachmittelausstattung zu
bestimmen.
Die Öffentlichkeitsarbeit wird generell in zwei Bereiche unterteilt:


interne Öffentlichkeitsarbeit
externe Öffentlichkeitsarbeit
interne Öffentlichkeitsarbeit
interne Öffentlichkeitsarbeit wird betrieben von:





Mitarbeiter
Betriebsrat oder Mitarbeitervertretung
Bewohner
Heimbeirat
Lieferanten
die Kommunikation unter diesen verschiedenen Gruppen ist besonders wichtig, Feed-back im
direkten Zusammenhang und zeitlich nicht verspätet. Die Mitarbeiter sind in Planungen der
Öffentlichkeitsarbeit mit einzubeziehen. Informationen sind unverzüglich weiterzugeben.
Möglichkeiten zur Informationsweitergabe:






Hauseigenes Fernsehen
Hauszeitschrift
schwarzes Brett
Programmtafeln im Pflegebereich
Persönliche Ansprache
Wegweiser für neue Bewohner
externe Öffentlichkeitsarbeit
Schwerpunkt der externen Öffentlichkeitsarbeit sind Pressearbeit und Werbung. Folgende.
Medien stehen zur externen Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung:






Tageszeitungen
Anzeigenblätter
Seniorenzeitungen
Telefonbuch, Gelbe Seiten
Bildschirmtext
Gemeindebrief
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









städtische Publikationen
Betriebszeitung
Fernsehen
Internet
überörtliche Zeitungen
Frauenzeitschriften
Fachzeitschriften
Video
Hörfunk
Pressedienst usw.
Eine gezielt betriebene Öffentlichkeitsarbeit hat Auswirkungen auf die Anzahl der zu
betreuenden Patienten im ambulanten Bereich, auf die Belegung der vollstationären Pflege
und somit auf den Umsatz. Deshalb darf die Öffentlichkeitsarbeit nicht vernachlässigt werden,
da die Art und Weise der Öffentlichkeitsarbeit auf alle Fälle betriebswirtschaftliche
Auswirkungen hat.
Kommunikation wird im gesellschaftlichen Beziehungsgefüge immer wichtiger.
Öffentlichkeitsarbeit ist eine Dienstleistung, die in einer Zeit zunehmender Informationsflut
zwischen einem Unternehmen und seiner umgebenden Öffentlichkeit vermittelt.
Die Öffentlichkeitsarbeit übernimmt außerdem Marketingaufgaben. Dazu gehören die
Koordination von Maßnahmen, die zu einem einheitlichen Erscheinungsbild (Corporate
Design) führen und Beiträge zur Schaffung einer einzigartigen und unverwechselbaren
Identität des Unternehmens (Corporate Identity).
Tue Gutes und Rede darüber
 Man muss etwas zu sagen haben
 Man muss es sagen wollen
 Man muss es sagen dürfen
 Man muss von der eigenen Organisation und deren Anliegen überzeugt sein, um
überzeugend Öffentlichkeitsarbeit leisten zu können
Strategische Public Relations nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ werden daher
immer wichtiger. Zu häufig seien Zeitungen Meldungen über „Pflegeskandale“ zu entnehmen.
Berichte über innovative Pflegekonzepte für Menschen mit Demenz sind dagegen die
Ausnahme.
Geheimniskrämerei ist der falsche Weg
„Lieber gar keine Presse als schlechte Presse“ – diese Einstellung der Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit gegenüber ist nicht hilfreich. Für Alten- und Pflegeheime ist eine solche
Kommunikationspolitik ein Weg in die Sackgasse, denn Geheimniskrämerei verstärkt die
ohnehin bestehenden Vorbehalte. Denn nur wer auf professionelle Art und Weise mit
Öffentlichkeit und Presse kommuniziert, gewinnt im schärfer werdenden Wettbewerb der
Gesundheitswirtschaft.
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Controlling
(sprich: Kontroling, von englisch: to control für „steuern“, „regeln“, „kontrollieren“) ist ein
umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung
und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und
Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten.
Gegenstand des Controllings ist das Sammeln, Aufbereiten und Analysieren von Daten zur
Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen..
Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und
quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen
Zielgrößen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und
Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des
Managements
Controlling ist, bei einer vorausgesetzten systemtheoretischen Sichtweise, ein
Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung, dessen Kernfunktion nach herrschender
Meinung in der Koordination (Steuerung) liegt.
Nach einer umfassenden Begriffsdefinition kann Controlling als die „Beschaffung,
Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter
Entscheidungen“ verstanden werden. In Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling
als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen. Controlling beinhaltet hierbei
sowohl systembildende als auch systemkoppelnde Aufgaben. Es setzt eine dezentrale,
planungs- und kontrolldeterminierte Führung als Leitbild voraus.
Der Controllingbegriff schließt sowohl funktionale als auch institutionelle Aspekte
gleichermaßen mit ein. Die Bezeichnung „Controlling“ wird sowohl für die Bezeichnung
einer Stabstelle innerhalb der Führungsorganisation als auch für die Umschreibung einer
Tätigkeit beziehungsweise eines Prozesses benutzt.
Planungsaufgaben
Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit mit der obersten
Führungsebene führt er die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten
Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung,
in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist
für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich,
während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den
Controllingaufgaben gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare)
und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines
Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden
anschließend durch den Controller aggregiert, das heißt auf Zielkonformität überprüft und zu
einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die
Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen
wertmäßige Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im
darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind. Siehe auch Unternehmensplanung.
Informations- und Dienstleistungsaufgaben
Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dies zu einem
umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige
Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und
komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung
der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von
Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag. Im Rechnungswesen (Finanz- und
Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen
wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling
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greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Ist-Werte den
vorgegebenen Sollwerten aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten
Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur
Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel
die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl Kapitalwert (Summe
der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden.
Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende
Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem
Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur
Verfügung, indem er zum einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und
ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei
der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten.
Das so genannte Führungscockpit (auch Management-Cockpit oder Kennzahlen-Cockpit) ist
eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens,
die das Controlling der Unternehmungsführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller
als Träger der Transparenzverantwortung hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser
Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich
erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden. Diese
kontinuierlichen Berichte sind entfernt mit der Anzeige der verschiedenen Bordinstrumente
im Cockpit etwa eines Flugzeuges vergleichbar.
Steuerungsaufgaben
Hierunter versteht man die systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs durch
Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen. Es empfiehlt sich, neben den
ursprünglich festgeschriebenen Planwerten die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte
separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs
zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Abweichungsberichte setzen ein funktionsfähiges
Berichtswesen voraus. Sie unterstützen zudem die Zielerreichung, indem sie das Verhalten
der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets
sicherstellen.
Die Aufgaben des Controllings gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich
(Umsetzungsprüfung) hinaus. Im Rahmen der Abweichungsanalyse analysiert der Controller
eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den
Geschäftsverlauf. Falls erforderlich, zeigt er Handlungsbedarf auf und löst beim Management
Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung aus
An dieser Schnittstelle zu den Verantwortungsbereichen des Managements ist die
Rückversicherung des Controllers bei der Geschäfts- oder Bereichsführung von größter
Bedeutung. Andauernde Meinungskonflikte über die Prämissen des Wirtschaftsplans und
Uneinigkeit über Steuerungsmethoden ziehen handfeste politische Einflussnahmen seitens des
Managements nach sich, die jede Planung absurd erscheinen lassen. Eine eindeutige
unternehmenspolitische Stellungnahme muss vom Controlling unterstützt und aktiv
mitgetragen werden. Steuernde Einflussnahme im Geschäftsverlauf ist in erster Linie
Einflussnahme auf das Verhalten und das Rollenverständnis des Managements, untermauert
mit Zahlen, Daten und Fakten des Controllings, die von der Unternehmensführung zur
Gestaltung ihrer Geschäftsstrategie bewertet werden
Der Controller erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten
Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und
unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können. Die drei hauptsächlichen
Vorschaurechnungen sind:
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1. das Leistungsbudget (Plan-GuV): Ermittlung des voraussichtlichen Jahresüberschusses
2. die Planbilanz
3. der Finanzplan (Plan-Kapitalflussrechnung): Ermittlung des voraussichtlichen
Zahlungsmittelbedarfs
Koordinationsaufgaben
In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige
betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass
Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender
Führungsteilaufgaben wie zum Beispiel Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse
(„alter Wein in neuen Schläuchen“). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der
koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion
wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der
Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der
Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird
zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe
unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet, ein funktionsfähiges Planungs- und
Kontrollsystem bzw. Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-,
Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit
systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint,
d. h. insbesondere die Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und
Steuerungsprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige
systemkoppelnde Aufgabe besteht beispielsweise darin, ein entscheidungsorientiertes
Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen
adäquat abbildet.
Kontrollaufgaben
Controlling wird aufgrund der fehlerhaften Übersetzung aus dem Englischen mit Kontrolle
häufig fälschlich als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden. In
zahlreichen Unternehmen werden daher Controller als Kontrolleure und nicht als Fachleute
für die Steuerung der Unternehmensprozesse verstanden.
Strategisches Controlling
Strategisches Controlling beinhaltet neben der Messung monetärer Regelgrößen auch die
nichtmonetären Regelgrößen und arbeitet vorwiegend planerisch. Das heißt es begnügt sich
nicht mit der vergangenheitsorientierten Ermittlung von Spätindikatoren, wie Gewinn,
sondern mit der zukunftsorientierten Ermittlung monetärer und nichtmonetärer Sollwerte bzw.
Frühindikatoren für die kommenden Geschäftsjahre. Ferner befasst es sich nicht nur mit der
Kosten- und Leistungsrechnung für Produkte und Dienstleistungen an externe Kunden,
sondern auch mit den internen Kunden/Lieferantenbeziehungen.
Betriebswirtschaftliche Abläufe und auch das Controlling als Teilbereich stellen keine präzise
Wissenschaft dar. Zielsetzungen sind immer auch subjektive, bestehen aus Schätzungen und
können unmöglich ein Komplexität echter Marktentwicklungen oder betriebliche Einfluss
Felder abschließend abbilden. Das gilt ganz besonders für den Bereich der ambulanten Pflege,
da die zahlreichen Anteile mit Einfluss auf die wirtschaftliche Lage des Dienstes nicht
wirklich komplett erfassbar sind.
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Einige Beispiele:
Die Einsatzplanung ist im ambulanten Bereich nie abgeschlossen und oftmals schon beim
Ausdrucken und übermitteln an die Pflegekräfte wieder überarbeitungsbedürftig, weil ein
Pflegekunde plötzlich ins Krankenhaus kommt oder sich ein geplanter zusätzlicher Bedarf im
Pflegeeinsatz ergibt. Oftmals werden Pflegekunden noch immer ohne Vorplanung aus dem
Krankenhaus entlassen und müssen sofort wieder versorgt werden. Am besten von ihrer
Stammpflegekraft sofern sie schon vorher den Pflegedienst versorgt wurde.
Typisch ist auch das Problem mit den Verordnungen im Rahmen der Behandlungspflege nach
§ 37.2 SGB V. Der Arzt verordnet und weist den Pflegedienst klar ein. Täglich ist der
Blutzucker in (BZ) zu messen und zu dokumentieren die zuständige Krankenkasse (der
Sachbearbeiter) lehnte diese Verordnung ab und es folgt ein paar Tage später eine
Kostenübernahmeerklärung für zweimal wöchentlich BZ Messung. Der Plan muss
entsprechend geändert werden.
Ein Unfall auf dem Weg zwischen zwei Kunden hält den Straßenverkehr auf. Die Pflegerin
steht 30 Minuten in einem Stau und alle zur versorgenden Pflegekunden können nicht
pünktlich versorgt werden. Die Wartezeit im Stau war finanziell nicht eingeplant.
Solche Einflüsse verändern permanent den täglichen Rahmen der ambulanten Pflege und sind
nur begrenzt im Vorfeld zu planen dazukommt, dass die Preise für pflegerische Leistungen
eher knapp bemessen sind.
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Balanced Scorecard
- Balanced Scorecard als effizientes Managementinstrument in Pflegeeinrichtungen
Wenn man einigen Unternehmensberatern und Seminaranbietern glauben schenken darf, dann
ist die Balanced Scorecard das zukünftige Managementsystem, um Organisationen
ganzheitlich, zukunftsorientiert und vernetzt zu steuern. In der Regel versprechen sie, mit
Hilfe der Balanced Scorecard eine schnelle und effektive Strategieumsetzung zu erreichen.
Manche Lobpreisungen führen sogar zum Eindruck, dass die Betriebswirtschaftlehre mit der
Balanced Scorecard neuerdings über eine Art „Wunderwaffe“ verfüge.
Der folgende Beitrag versucht vor dem spezifischen Hintergrund der stationäre Altenhilfe
aufzuzeigen, ob und wie das Managementinstrument Balanced Scorecard seine Wirkungen im
Sinne der Organisationsstrategie entfalten kann.
Doch zuvor einige grundsätzliche Anmerkungen, die die Notwendigkeiten eines ergänzenden
Steuerungsinstrumentes aufzeigen: Die Einführung der Pflegeversicherung und der politisch
und gesellschaftlich gewollte „Pflegemarkt“ haben zu einer grundlegenden Änderung der
betriebswirtschaftlichen Anforderungen geführt. Insbesondere der zunehmende Wettbewerb
und die preislichen Restriktionen bewirken, dass sich der ökonomische Druck kontinuierlich
verstärkt.
Ein Aspekt dieser Entwicklung ist der schleichende Abbau des vorhandenen Qualitätsniveaus
und die Zunahme von Einzelfällen, in denen Missständen in der Pflege bekannt wurden. Die
aufgedeckten Missstände und Versorgungsmängel, die vor allem durch die Medien entdeckt
und bekannt wurden, veranlasste den Gesetzgeber ein neues Pflege-Qualitätssicherungsgesetz
zu verabschieden und das bestehende Heimgesetz entsprechend zu modifizieren. Es geht
hierbei vor allem um die Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität.
Ein zweiter Aspekt sind die zunehmenden wirtschaftlichen Risiken, mit denen sich die Träger
von Altenhilfeeinrichtungen auseinandersetzen müssen. Beispiele aus der jüngsten
Vergangenheit zeigen, dass selbst Untergliederungen der Spitzenverbände der Freien
Wohlfahrt in Deutschland nicht vor einer Insolvenz geschützt sind.
Der Bedarf nach einem integrierenden Steuerungs- und Führungsinstrument, das harte und
weiche Fakten zusammenführt, wird vor diesem Hintergrund deutlich.
Es ist deshalb die Frage zu stellen, ob die Qualitätsentwicklung, die Strategieumsetzung und
die Wirtschaftlichkeit mit Hilfe der Balanced Scorecard verbessert werden kann.
Die Ausgangslage im Controlling
Das Rechnungswesen und das Controlling in der Altenhilfe zeichnen sich dadurch aus, dass
oftmals viele Einzeldaten aus dem Rechnungswesen erhoben werden, die sich auf die
finanzwirtschaftliche Dimension beschränken. Die klassische Form der Budgetierung, die auf
finanzwirtschaftlichen Kennzahlen aufbaut, steht häufig im Mittelpunkt der
Controllingaktivitäten.
Controlling, wie es derzeit verstanden wird, steuert die Pflegeeinrichtung in der Regel über
die Kosten je Pflegetag und Stellenpläne.
Aspekte des Qualitätsmanagement und der Strategieumsetzung werden in der Regel nicht
berücksichtigt. Qualitätsmanagement und Controlling stellen zudem in der betrieblichen
Praxis häufig Systeme dar, die nebeneinander agieren, ohne sich auszutauschen. Eine
Integration des Qualitätsmanagement in das bestehende Controllingsystem wäre
wünschenswert.
Vor allem auch deshalb, weil Kosten und Qualität nicht isoliert voneinander gesteuert werden
können.
Eine zusätzliche Herausforderung besteht auch darin, zu verhindern, dass sich die Mitarbeiter/
innen oder gar ganze Abteilungen und Einrichtungen von der Vision, vom festgelegten
Leitbild und/oder vom Qualitätsversprechen des Verbandes bzw. des Trägers entfe rnen.
Diese Herausforderungen werden nur von wenigen Controllern gesehen und angenommen.
Schließlich ist das Verwalten von Zahlenfriedhöfen wesentlich einfacher, als sich noch
zusätzlich mit Leitbildfragen und Qualitätsfragen im Rahmen einer integrierenden
Betrachtung zu beschäftigen.
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Die Balanced Scorecard kann als Chance angesehen werden, eine integrierende Betrachtung
langfristig zu implementieren. Die Führungs- und Steuerungsaufgaben werden an Werten,
Leitbildern und Strategien ausgerichtet und deren Zielerreichung mit Hilfe der BSC
abgebildet.
Vision und Strategie sollen so in der aktiven Auseinandersetzung mit der Balanced Scorecard
für die Führungskräfte und Mitarbeiter trans parent und in der täglichen Arbeit
nachvollziehbar werden. Mit ihrer Hilfe kann somit eine Umsetzung des Leitbildes und der
Strategie ins operative Geschäft nachhaltig gestaltet werden.
Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard
Die Finanzperspektive bildet bei Robert S. Kaplan und David P. Norton den Ausgangspunkt.
Aus ihrer Sicht ist das Ziel jeder Unternehmung, die Erträge a us dem eingesetzten Kapital zu
steigern. Alle Strategien, Konzepte und Maßnahmen dienen somit letztendlich diesem Ziel.
Von dieser Ausgangsposition ausgehend ist eine Verknüpfung zwischen den
Finanzkennzahlen und der Unternehmensstrategie erforderlich, um den Erfolg der Strategie
ableiten zu können. Die Finanzperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen
wie Eigenkapitalrendite, Umsatzwachstum und Cash Flow.
Die Kundenperspektive stellt den Kunden und seine Interessen in den Mittelpunkt. Es geht
um die Steigerung der Kundenzufriedenheit und wie diese abgebildet werden kann. Der
zentrale Bewertungsmaßstab hierfür ist die Erfüllung der Kundenanforderungen. Bei
Produkten sind Faktoren wie Haltbarkeit, Qualität, Verarbeitung ausschlaggebend. Bei
Dienstleistungen spielen Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit, Freundlichkeit und Flexibilität eine
wichtige Rolle. Die Kundenperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen wie Marktanteil,
Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Neukunden.
Die Prozessperspektive beleuchtet interne Prozesse, die für die Erreichung der finanziellen
Ziele und der Kundenziele notwendig sind, und die in der Regel einer Verbesserung zugeführt
werden sollen. Hier steht insbesondere die unmittelbare Wertschöpfungskette im Vordergrund
der Betrachtung. Kennzahlen die Qualität und Durchlaufzeiten messen, stehen hier im
Vordergrund. Die Prozessperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen wie Anzahl der
Reklamationen je Periode, Bearbeitungszeiten je Geschäftsvorgang, Fehlerquoten und
Leerlaufzeiten
Die Lern- und Entwicklungsperspektive versucht eine lernende Organisation zu fördern,
indem Ziele und Kennzahlen für diesen Bereich definiert werden. Nach Robert S. Kaplan und
David P. Norton gehören u.a. die Kategorien Mitarbeiterpotenziale, Potenziale von
Informationssystemen und Empowerment dazu. Beispielsweise können hier Kennzahlen, die
die Investitionen in Personalfortbildung und Prozess- Optimierung beschreiben, hilfreich sein.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst Kennzahlen wie Fluktuation, Anzahl der
Verbesserungsvorschläge je Periode und Weiterbildungsquote. Beispielsweise ist das
strategische Ziel, die Beratungskompetenz einer Organisation zu steigern, über die
Fortbildungsquote und über die Veränderung der Qualifikationsquote messbar.
Diese Beispiele und Perspektiven zeigen die Möglichkeiten einer Vernetzung zwischen Zielen
und Kennzahlen auf strategischer und operativer Ebene. Die Balanced Scorecard kann somit
auch als Bindeglied zwischen dem strategischen Controlling und der operativen
Umsetzung bezeichnet werden.
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Die Abbildung 1 zeigt die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard nach Kaplan und
Norton. Dies ist das Grundgerüst in dem die Vision und Strategie in die vier Perspektiven
übersetzt werden. In der ersten Spalte ist das strategische Ziel einzutragen. In der zweiten
Spalte ist die ausgewählte Messgröße bzw. Kennzahl, die auf operativer Ebene in einem
Zusammenhang mit dem strategischen Ziel steht, einzutragen. In der Spalte „Vorgabe“ ist der
Zielwert für die ausgewählte Messgröße bzw. Kennzahl einzutragen. In der letzten Spalte sind
geeignete Aktionen bzw. Maßnahmen festzuhalten, die der strategischen Zielerreichung
dienen.
Die Balanced Scorecard in stationären Pflegeeinrichtungen
Im folgenden Teil wird nun exemplarisch dargestellt, wie die Balanced Scorecard-Logik auf
die spezifischen Anforderungen von Einrichtungen der Altenhilfe übertragen werden kann.
Ausgangspunkt für die Balanced Scorecard ist immer die individuelle Situation der
Organisation in ihrem spezifischen Umfeld.
Selten beginnt man bei Null
Die Vision, das Leitbild und die strategischen Ziele der Organisation müssen im Vorfeld
geklärt sein, ehe man mit der Einführung der Balanced Scorecard beginnt. Die Balanced
Scorecard dient der Strategieumsetzung. Sie ist kein Strategiefindungsinstrument, sondern
setzt das Vorhandensein einer Strategie voraus.
Aus dem Leitbild der Organisation, sofern es vorhanden ist, sind in Regel schon einige
strategische Ziele ableitbar. Wenn beispielsweise im Leitbild sinngemäß festgehalten wurde,
dass die Teilnahme der Pflegeheimbewohner am kulturellen und christlichen Leben innerhalb
und außerhalb der Pflegeeinrichtung zu fördern ist, kann dies im Rahmen der Balanced
Scorecard als strategisches Ziel operationalisiert werden. Die strategischen Ziele stellen eine
Konkretisierung der Vision und des Leitbildes der Organisation dar und sind somit
Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Balanced Scorecard.
Sobald die strategischen Ziele festliegen, beginnt die Ableitung bzw. Umsetzung der Strategie
in Ursachen-Wirkungsketten und schließlich in Mess- und Zielwerten.
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Im Rahmen der Arbeit mit den Ursachen-Wirkungsketten werden die kausalen Ursachen für
den Organisationserfolg verdeutlich. Damit beginnt die Suche nach den zentralen
Erfolgsfaktoren:
Umsetzung der Strategie in Ursachen-Wirkungsketten
Von zentraler Bedeutung ist der Aufbau von Wirkungsketten, die sich durch alle Perspektiven
ziehen und nachgelagerte Kennzahlen miteinander verbinden. Diese Wirkungsketten sollen
die Perspektiven an die Strategie binden.
Sie können innerhalb einer Perspektive als auch zwischen Perspektiven bestehen.
Im Sinn der Balanced Scorecard-Logik müssen diese Verbindungen bzw. Annahmen nicht auf
Gesetzmäßigkeiten beruhen, die empirisch belegbar sind.
Es reicht, wenn die aufgezeigten Zusammenhänge auf plausiblen Überlegungen beruhen
und wahrscheinlich sind. Beispielsweise können Zusammenhänge zwischen Fluktuation,
krankheitsbedingten Fehlzeiten und Betriebsklima gesehen werden.
Auch könnte eine Verbindung zwischen Bewohnerzufriedenheit und wahrgenommene
Qualität der Speisen vermutet werden. Öffentliches Image, Belegungsgrad und der finanzielle
Erfolg können als eine mögliche Wirkungskette gesehen werden. Im Rahmen der
Wirkungsketten geht es darum, die kausalen Verbindungen und deren Interaktionen
darzustellen.
Schließlich werden die zentralen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Strategieumsetzung somit
verständlicher in ihren Wirkungen.
Angesichts des hohen Komplexitätsgrades ist es empfehlenswert, den Mut zur Lücke zu
haben und sich auf die wesentlichen Interaktionen zu beschränken.
Beispielsweise könnte man die Fortbildung für Mitarbeiter als ein Erfolgsfaktor sehen. Die
Logik, die dahinter steht, ist leicht nachzuvollziehen:
1. Qualifizierte und sachkundige Mitarbeiter sehen eher Verbesserungsansätze.
2. Aufbauend darauf können Prozesse wie beispielsweise der „Heimeinzug“ optimiert
werden.
3. Dies führt in der Regel zu zufriedenen Bewohner und Angehörigen, die damit positiv
zum Ruf der Einrichtung beitragen.
4. Was wiederum positive Auswirkungen auf den Belegungsgrad hat.
Die nächsten Schritte im Rahmen der Balanced Scorecard-Einführung beschäftigen sich mit
den Perspektiven und ihren Messgrößen.
Perspektive Sachziele
Sachziele können gegebenenfalls aus dem Leitbild der Einrichtung abgeleitet werden.
Beispielsweise könnten folgende Sachziele festgelegt werden:
- Menschen ein würdevolles und aktives Leben im Alter zu ermöglichen.
- Eine christliche Begleitung im Alter zu ermöglichen.
- Die Teilnahme am kulturellen und christlichen Leben innerhalb
und außerhalb der Pflegeeinrichtung.
- Selbstbestimmung, Mündigkeit und Wertschätzung zu garantieren.
Diese Sachziele zu verdeutlichen, sie in Zielwerte und Aktivitäten umzusetzen, dazu kann die
Balanced Scorecard-Logik beitragen. Daraus wird auch deutlich, dass es hilfreich ist, die
Balanced Scorecard im Team gemeinsam und in einem „Top-Down-Prozess“ zu entwickeln.
Strategisches Messgröße Vorgabe Ist-Wert Aktion
Beitrag zur Zukunftssicherung der Organisation dar.
Ein zusätzlicher Gesichtspunkt ist, dass Pflegeeinrichtungen sehr Personalintensiv sind. Mit
einem Kostenanteil von 70% bis 80% der laufenden Kosten stellen die Personalkosten den
größten Kostenblock dar.3 Diese Prozentangabe verdeutlich wie wichtig die Ressource
Mensch und ihre Fähigkeiten im Pflegeprozess ist. Der Erfolg ist somit weitgehend von der
Art zu Arbeiten, von der Qualifikation und von der Motivation der Mitarbeiter abhängig.
Aus diesem Gesichtspunkt heraus wird deutlich, dass eine Verbesserung nur über eine
Verhaltensänderung möglich ist. Mit Hilfe der Balance Scorecard-Logik kann diese messbar
und damit steuerbar gestaltet werden.
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Die Feststellung des zukünftigen Aus - und Fortbildungsbedarf, nicht zuletzt im Sinne der
Strategie, bedarf zunächst einer gründlichen Analyse. Darauf aufbauend können die
Kennzahlen ausgewählt werden, die im Sinne der Strategierealisierung hilfreich sind.
Wichtige Indikatoren für die Lern- und Innovationsperspektive können sein:
- die Anzahl der Verbesserungsvorschläge.
- die Anzahl der Fortbildungstage.
- die Anzahl der Mitarbeiter, die Fachzeitschriften lesen.
- die Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen).
- Fluktuationsrate,
- krankheitsbedingte Fehltage und das Qualifizierungsniveau.
- Teilnahme der Mitarbeiter an Veranstaltungen, die einen freiwilligen Charakter haben.
Prozessorientierte Anmerkungen
Die Entwicklung der Balanced Scorecard sollte top-down erfolgen. Der Ausgangspunkt ist
das Leitbild und die jeweiligen Strategie. Dann sind die unterschiedlichen Perspektiven,
Wirkungsketten und Kennzahlen zu definieren.
Dabei ist allerdings zu beachten, dass es nicht zu einer getrennten Entwicklung von
Führungsebene zu Führungsebene und von Fachbereich zu Fachbereich kommt. Eine
interdisziplinäre Zusammensetzung unabhängig von der formalen Stellung innerhalb der
Hierarchie, ist in der Regel zu empfehlen und bietet ein höheres Potential für Verbesserungen.
Im Rahmen des Prozesses und der Beschäftigung mit der BSC ist es immer wieder
erforderlich, zu prüfen:
- ob die Inhalte strategisch relevant sind.
- ob die Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven beachtet wurde.
- ob die Wirkungsketten inhaltlich kausal verbunden sind.
Die Kunst liegt in der Beschränkung und in der Reduktion der vorhandenen Komplexität.
Eine einfache und überschaubare Balanced Scorecard ist die Basis für einen hohen
Wirkungsgrad im Sinne der Strategie. Die Beschäftigung mit der Balanced Scorecard ist ein
fortlaufender Prozess. Man darf damit nicht stehen bleiben, weil
auch die gesellschaftlichen Prozesse und Rahmenbedingungen nicht stehen bleiben.
Jeder Erfolg mit der Balanced Scorecard ist ein neuer Ausgangspunkt für neue Zielsetzungen,
Kennzahlen und Verknüpfungen. Erst durch dieses iterative Vorgehen verschmelzen Strategie
und operative Ebene zu einer wirkungsvollen Einheit. Für die Entwicklung einer individuellen
Balanced Scorecard und für die nachhaltige Verankerung im Organisationsalltag sind je nach
Organisationsgröße 6 bis 12 Monate einzuplanen.
Fazit
Die Balanced Scorecard-Logik ist auf Grund ihrer verschiedenen Sichtweisen besonders gut
für den Einsatz in Einrichtungen der Altenhilfe geeignet. Die Auswahl der Perspektiven und
Kennzahlen sollte vor dem Hintergrund der individuellen Erfordernissen geschehen.
Organisationen haben in der Regel unterschiedliche Stärken und Schwächen und damit eine
unterschiedliche Ausgangslage für die Entwicklung einer Balanced Scorecard. Eine Balanced
Scorecard entfaltet ihre optimierende Wirkung erst dann, wenn sie die individuelle
Ausgangssituation der Organisation berücksichtigt.
Die bestehenden Qualitätsmanagementsysteme können als Inputsysteme für die Balanced
Scorecard gesehen werden und zum Erfolg der Balanced Scorecard beitragen.
Die Balanced Scorecard-Logik bietet hier die Möglichkeit der inhaltlichen Integration des
Qualitätsmanagements in ein einheitliches Berichtswesen.
Jedes Kennzahlenmodell und somit auch die Balanced Scorecard hat das systemimmanente
Defizit, nur Ausschnitte der Wirklichkeit abzubilden. Dies trägt einerseits zur Reduktion der
Komplexität und damit zu einer besseren Steuerbarkeit bei. Andererseits ist es fraglich, ob die
Reduzierung der Betrachtung auf definierte Kennzahlen nicht ein falsches, einseitiges Bild
von der Organisation entstehen lässt. Die Gefahr, dass die richtigen und entscheidenden
Kennzahlen und Ursache-Wirkungszusammenhänge übersehen werden ist latent vorhanden.
Es hängt letztendlich von den analytischen Fähigkeiten derjenigen ab, die am Prozess beteiligt
sind. Wer jedoch methodisch vorgeht, wird mit ziemlicher Sicherheit diese Gefahr
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ausschließen können, und außerdem wichtige und entscheidende Kennzahlen und UrsacheWirkungszusammenhänge für die eigene Pflegeeinrichtung finden. Auch nur einigermaßen
logische Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge sind immer noch besser als emotionale
Entscheidungen auf der Grundlage von Momentaufnahmen.
Benchmarking
Qualitätsmanagement und lebenslanges Lernen als Herausforderung Altenpflege hat sich zu
einer sozialen Dienstleistung entwickelt und stellt in diesem Ver-ständnis für
Pflegeeinrichtungen und MitarbeiterInnen eine neuartige Herausforderung dar. Diese
Herausforderung wird zusätzlich bestimmt durch den gewachsenen Kostendruck, die
verstärkte Kundenorientierung und die geforderte Qualitätsentwicklung und -sicherung in
der Pflege, die Unternehmen und MitarbeiterInnen ausgesetzt sind.
Ein Weg, diese Herausforderungen anzunehmen, kann nur das lebenslange Lernen sein, das
insbesondere im Kontext des Pflegequalitätssicherungsgesetzes (sh. SGB XI, §§ 80) steht.
Die Pflegeeinrichtungen sind verantwortlich für die Qualität ihrer Leistungen ein-schließlich
der Sicherung und Weiterentwicklung der Pflege- und Betreuungsqualität.
Lebenslanges Lernen und Qualitätsentwicklung stehen in einem sich gegenseitig vermittelnden Kontext. Sie haben das Ziel der Vervollkommnung und Sicherung von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Das gilt gleichermaßen für die Ernährung und Flüssigkeitsversorgung der stationären Pflege
Insofern befördert die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems, verknüpft mit
dem Prinzip des lebenslangen Lernens, die nachhaltige Unternehmenssicherung, einen
Imagegewinn, eine Kompetenzsteigerung der MitarbeiterInnen, die Qualitätsentwicklung und
-sicherung in der Pflege und die Kundenzufriedenheit.
Benchmarking als Instrument der Qualitätsentwicklung und des lebenslangen Lernen
- Selbstverständnis und Ausrichtung
In den Zielausrichtungen von Kostensenkung, Qualitätssicherung und wachsenden Leistungsanforderungen ist im Pflegemanagement das Benchmarking zu einem interessanten und
erfolgversprechenden Instrumentarium geworden. Das Benchmarking gilt als ein pro-bates
Instrument der Qualitätsentwicklung und unterstützt nachhaltig die Qualitätssiche-rung.
Jedoch sind Benchmarkingkenntnisse und deren Anwendungen als Qualitätsent-wicklungsbzw. -sicherungsmethode in den stationären Pflegeeinrichtungen und als Lear-ning by doingInstrument wenig bekannt. Benchmarking wird demnach kaum praktiziert.
Es hat den Vorteil, dass es gleichermaßen Qualitätsentwicklung und berufsbegleitende
Weiterbildung und mit ihnen eine praxisorientierte Nachhaltigkeit für Mitarbeiter und Unternehmen sichert.
Benchmarking ist weitestgehend als Entwicklungsinstrument im Kontext des Qualitätsmanagements angesiedelt. Hier wird das Ziel verfolgt, Benchmarking sowohl als Qualitätsentwicklungs- und innovatives Lerninstrument mit Nachhaltigkeitseffekten in den Pflegeprozess zu etablieren und praxisnah einzusetzen. Das erfolgt an einem konkreten Pflegegegenstand – am Thema „Ernährung und Flüssigkeitsversorgung in der stationären Altenpfle-ge
Benchmarking ist hier angelegt als Qualitäts- und Lern-Philosophie, als Prozess und
Methodeninstrumentarium der Qualitätsentwicklung, -sicherung und als Instrument
des lebenslangen Lernens vor Ort und unmittelbar am Arbeitsplatz.
Dies erfolgt mit der Absicht, untereinander von den besten Erfahrungen, Handlungsweisen,
Verfahren bei der Ernährung und Flüssigkeitsversorgung in der stationären Altenpflege zu
lernen. Das Verglei-chen, Lernen, Anpassen, Verbesssern und Verstetigen sind die
entscheidenden Handlungen im diesem lernorientierten Benchmarking-Prozess, der sich offen
und zirkulär gestaltet.
Benchmarking, Qualitätsentwicklung und lebenslanges Lernen wird anhand des Gegenstandes
„Ernährung und Flüssigkeitsversorgung in der stationären Altenpflege“ in einen gemeinsamen
Kontext gebracht.
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Das Projekt bei der Umsetzung von folgenden Leitlinien aus:
• Benchmarking ist Philosophie, Unternehmenskultur und Methode; und als Methode trägt
sie bei zur Sicherung von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.
• Benchmarking ist ein Qualitätsentwicklungsinstrument im Qualitätsmanagementsystem
und befördert den Qualitätssicherungsprozess bei der Leistungserbringung.
• Benchmarking ist Information, Kommunikation und Interaktion
• Benchmarking befördert Kreativität, Innovation in der Pflege, Mitarbeiterkompetenzen
und deren Motivation. Benchmarking ist prozess- und elemente- bzw. stufenorientiert
(Planung, Analyse, In-tegration, Aktion/Implementierung und Reifestadium) angelegt.
• Die Grundelemente, die von der Projektgruppe im Benchmarking-Verfahren zirkulär
genutzt werden sind: vorbereiten, messen, lernen, verbessern.
• Benchmarking ist gleichermaßen Instrument des praktischen innovativen Lernens in der
Pflege selbst und Instrument der Entwicklung und modellhaften Erprobung
zukunftsgerichteter Weiterbildungsformen.
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Betriebswirtschaft und Rechnungswesen für die Ausbildung in der

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