- Atlas Copco
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atlas Copco Erfolge aus 140 Jahren eines der innovativsten und nachhaltigsten Unternehmen der Welt 1 11 Atlas Copco Erfolge aus 140 Jahren eines der innovativsten und nachhaltigsten Unternehmen der Welt 1 2 Es gibt immer einen besseren Weg Atlas Copco verdankt seine erfolgreiche Geschichte den qualifizierten und engagierten Mitarbeitern, die seit 1873 innovative Lösungen für Herausforderungen unserer Kunden gefunden und die Produktivität ihrer Unternehmen gesteigert haben. Wo wären wir heute, hätten wir nicht Mitarbeiter in aller Welt, die unseren Kunden Jahr für Jahr bestens zu Diensten sind? Als es gegründet wurde, stellte unser Unternehmen Erzeugnisse für die Eisenbahn her. Atlas Copcos Kerngeschäft reicht aber in die Anfangsjahre des 20. Jahrhunderts zurück, als die ersten Kompressoren, Werkzeuge und Felsbohrer gefertigt wurden. Heute hat Atlas Copco in diesen und vielen anderen Produktbereichen weltweit eine Führungsstellung. Natürlich hat sich in 140 Jahren vieles verändert. Wir sind von einem schwedischen Unternehmen zu einer multinationalen Unternehmensgruppe gewachsen, die in rund 180 Ländern Kunden zu Diensten ist und in 90 Staaten eigene Unternehmen hat. In all dieser Zeit sind wir unserem Geist und unseren Werten treu geblieben. Atlas Copco steht für Innovation, Nachhaltigkeit und Ethik. Es steht für die Fähigkeit, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die dem Bedarf unserer Kunden gerecht werden oder ihn übertreffen. Es steht für Freude an unserer Arbeit. So wie sich die Welt verändert, müssen auch wir es tun. Megatrends in der Bevölkerungsentwicklung, im Lebensstandard und in der Urbanisierung stellen neuartige Anforderungen an unsere Innovationskraft. Gemeinsam mit Kunden und Geschäftspartnern müssen wir neue Produkte entwickeln, die strengeren Anforderungen an den Verbrauch natürlicher Ressourcen sowie an Sicherheit, Ergonomie und Produktivität gerecht werden. „Der nachhaltigen Produktivität verpflichtet“ – so lautet heute das Markenversprechen von Atlas Copco. Gibt es einen besseren Beweis für dieses Engagement als die 140 Jahre unserer Geschichte? Ich bin mir sicher: Unsere feste Überzeugung, dass es immer einen besseren Weg gibt, wird uns auch in den kommenden Jahren helfen, unseren Kunden nachhaltige Produktivität zu bieten. Atlas Copco, 21. Februar 2013 Ronnie Leten President und CEO 3 Inhalt Die Anfangsjahre Schweden wird moderner 6 9 Neues Management, anspruchsvollere Produkte 11 Internationale Inspiration 13 Vermarktung von Druckluftwerkzeugen 13 Dem Kundenbedarf gerecht werden 17 Druckluftwerkzeuge und -kompressoren 19 Mit dem Kunden im Team 19 Neue Verkaufstechnik 21 Kundenorientierung23 Verkauf als Schwerpunkt 25 Ein besseres Angebot 27 Die innovative schwedische Methode Export im Vordergrund 29 31 Ein Spezialunternehmen wird international35 Hilfestellung bei Projekten 39 Ausstieg aus Dieselmotoren und eine neue Marke 40 Neue Horizonte 4 43 Delegation und erneute Technologieorientierung 45 Verbesserte Produktentwicklung 47 Neue Organisation mit drei Produktionsunternehmen 48 Innovative Kompressortechnik 51 Eine wichtige Übernahme 53 Programm für Forschung und Entwicklung 54 Wachstum durch Übernahmen 57 Ergänzende Produkte 61 Großes Potenzial bei Werkzeugen 61 Eine neue Strategie für das Markenportfolio 62 Es gibt immer einen besseren Weg 65 Die Dynamik erhalten 67 Stärkung des Außendienstes 69 Ausstieg aus rückläufigen Marktsegmenten 69 Starke Betonung auf Service 71 Kunden in über 170 Ländern 72 Nachhaltige, gewinnbringende Entwicklung77 Atlas Copco bleibt seiner Pionierrolle treu 79 Geräuschlos und minimaler Energieverbrauch 81 Sicherheit und Wohlfahrt 83 Durch Kompetenz konkurrieren 84 Fakten und Tabellen Wem gehört Atlas Copcos Geschichte? 87 101 5 Die Anfangsjahre „Mit Stolz übernommen und weiter verbessert“ – vielleicht lässt sich so der Ursprung der ersten Druckluftwerkzeuge und Maschinen von Atlas am treffendsten beschreiben. Atlas kaufte Werkzeug für seine eigene Produktion und entwickelte es dann in Zusammenarbeit zwischen Benutzern, Konstrukteuren und Metallverarbeitern weiter. 1 2 Atlas wurde im Jahr 1873 in Stockholm von dem Eisenbahningenieur Eduard Fränckel, dem Financier David Otto Francke und dem Bankier André Oscar Wallenberg gegründet. Fränckel wurde Geschäftsführer des Unternehmens. Die Zukunft sah glänzend aus. Schweden wird moderner Die schwedische Wirtschaft entwickelte sich, und ein modernes Eisenbahnsystem war im Entstehen. Atlas hatte das Ziel, Ausrüstungen aller Art für den Bau eines Eisenbahnnetzes und seinen anschließenden Betrieb anzubieten. Das Atlas-Werk befand sich im Zentrum von Stockholm in Nähe des 3 Bahnhofs, was den Versand der fertigen Erzeugnisse erleichterte. Mit einem Auftrag für ein Drittel aller Waggons der schwedischen Eisenbahn schien das neu gegründete Unternehmen Atlas auf Expansionskurs zu sein, und es wies anfangs gute Gewinne aus. Aber 1876 verlangsamte sich plötzlich das Wachstumstempo der schwedischen Eisenbahn. Auf die rentablen Jahre folgten Jahre mit roten Zahlen. Mit Hilfe der Familie Wallenberg konnte Atlas aber seinen Weg zum Erfolg fortsetzen. Zwar war André Oscar Wallenberg ein Mitgründer des Unternehmens und der größte Anteilseigner, dennoch spielte die prominente Familie Wallenberg eine eher untergeordnete Rolle beim Entstehen von Atlas. Da aber Wallenbergs Bank – Stockholms Enskilda Bank – umfangreiche Darlehen gewährt hatte, ließ das Interesse der Familie genauso schnell nach, wie die Verluste zunahmen. Vor seinem Tod im Jahr 1886 verdeutlichte Wallenberg seinem Sohn Knut Agathon (K.A.), der seine Nachfolge als Direktor der Bank antrat, dass die Leitung von Atlas ausgetauscht werden musste, um den negativen Trend umzukehren. 9 5 4 6 10 7 8 Neues Management, anspruchsvollere Produkte ALS K.A. WALLENBERG die Leitung der Bank übernahm, suchte er einen Käufer für Atlas. Als dies nicht gelang, stellte er einen neuen Geschäftsführer ein. Die Wahl fiel auf Oscar Lamm, Leiter von AB Separator-Alfa Laval, der seine Aufgabe 1887 übernahm. Unter Lamms Leitung nahmen die Verluste ab, aber es waren noch drastischere Schritte notwendig. Das Unternehmen ging in Liquidation, und die Bank schrieb einen Großteil seiner Schulden ab. Vor der Liquidation hatte Atlas aber bereits einen Strategiewechsel hin zur Produktion von anspruchsvolleren Produkten, wie Dampf- und Werkzeugmaschinen, eingeleitet. Der eigene Maschinenpark des Werks wurde modernisiert, und es kamen Fräs- und Schleifmaschinen hinzu. Aus England wurden unter anderem ein Kompressor und eine Nietpresse importiert, wie ein Abschnitt im Jahresbericht für 1888 zeigt: „Nachdem der Vorstand die Notwendigkeit gezielterer Bemühungen zur Produktion von Dampfmaschinen und Kesseln erkannt hatte, wurde zu diesem Zweck eine Reihe neuer Maschinen, darunter eine pneumatische Nietmaschine, erworben und installiert.“ Wohl niemandem bei Nya Aktiebolaget Atlas – Neue Atlas – war wirklich bewusst, dass die Orientierung des Unternehmens auf Dampfmaschinen und der Kauf eines Kompressors einem völlig neuen Geschäftssegment den Weg ebnete – ein Segment, mit dem Atlas einmal weltberühmt werden sollte. Der eigene Bedarf an Druckluftwerkzeugen und -maschinen im Unternehmen weckte bei Atlas das Interesse an diesen Produkten. 9 11 12 10 Internationale Inspiration In seinen eigenen Fertigungsanlagen musste Atlas Metallblech stauchen (durch Hämmern dicker und kürzer machen) und dann Kanten vernieten, um sie leckdicht zu machen. Gustaf Ryd, einem jungen schwedischen Ingenieur, war das bestens bekannt, als er 1892 auf einer Englandreise genau für diese Aufgabe einen pneumatischen Stemmhammer kaufte. Im nächsten Jahr kaufte Atlas einen pneumatischen Niethammer in den USA. Die neuen Maschinen waren in der Atlas-Produktionsstraße von unschätzbarem Wert, und bald brauchte man Ersatzteile. Die äußerst fachkundigen Handwerker in der Forschungswerkstatt hatten die Aufgabe, das Konstruktionsprinzip der Original-Maschinen herauszufinden, ohne dass ihnen Pläne zur Hilfe standen. Ryd handelte schnell, als die britische Fachzeitschrift Engineering im Jahr 1893 ein Schnittbild eines Stemmhammers veröffentlichte. Drei Wochen später genehmigte er eine Maßstabszeichnung derselben Maschine, und noch im selben Jahr ging sie in Produktion. Im Jahr darauf stellte Ryd einen verbesserten Hammer aus eigener Entwicklung vor. Vermarktung von Luftdruckwerkzeugen ANFANGS WAREN DIE VON ATLAS hergestellten Druckluftwerkzeuge ausschließlich für die eigenen Werkstätten gedacht. Sie wurden in Zusammenarbeit zwischen Anwendern, Entwicklern und Metallverarbeitern weiterentwickelt. Ihre höhere Effizienz und Zuverlässigkeit sprach sich jedoch bald herum, und auch andere große schwedische Werkstätten wollten diese Werkzeuge haben. 1894 wurde ein pneumatischer Niethammer an eine dieser Werkstätten – Motala Verkstad – geliefert, die 1878 den ersten Öltanker der Welt gebaut hat. Im nächsten Jahr kaufte Göteborgs Mekaniska Verkstad einen weiteren Hammer. Die Nachfrage von außen nahm zu, aber erst 1901 wurde das erste Druckluftwerkzeug offiziell auf der eigenen Produktionsstraße gefertigt. 13 Seit seiner Gründung im Jahr 1873 wurde Atlas Copco von nur elf Presidents und CEOs geleitet. Im Jahr 1997 wurde Giulio Mazzalupi als erster Nichtschwede zum President und CEO ernannt. Der zweite – Ronnie Leten – wurde 2009 auf diesen Posten berufen. Bis auf zwei Ausnahmen – Walter Wehtje und Gunnar Brock – kamen alle Inhaber dieser Position aus den eigenen Reihen der Atlas Copco Group. 1873 – 1887 1887 – 1909 1909 – 1940 Eduard Fränckel, technischer Leiter der staatlichen schwedischen Eisenbahn, wurde zum ersten Geschäftsführer von AB Atlas ernannt. Eduard Fränckel war eine treibende Kraft hinter der Gründung von AB Atlas. Gemeinsam mit den Brüdern K.A. und Marcus Wallenberg war Oscar Lamm mit der Liquidation von AB Atlas im Jahr 1890 und der Gründung des Nachfolgeunternehmens Nya AB Atlas beauftragt. Gunnar Jacobsson, Geschäftsführer von Nya AB Atlas seit 1909, bekleidete die gleiche Position bei AB Atlas Diesel nach der Fusion mit AB Diesels Motorer im Jahr 1917. Er erweiterte das Druckluftsortiment mit neuen Werkzeugen und Druckluftkompressoren. Eduard Fränckel 14 Oscar Lamm Gunnar Jacobsson 1940 – 1957 1957 – 1970 1970 – 1975 1975 – 1991 Walter Wehtje stand für einen neuen Führungsstil in einem bislang technisch geprägten Unternehmen. Als ehemaliger Leiter eines Kaufhauses in Stockholm war ein in Verkauf und Marketing versierter Geschäftsmann. Kurt-Allan Belfrage verlagerte den Schwerpunkt auf Forschung und Entwicklung, unter anderem mit umfassenden Modernisierungsund Expansionsplänen für die Produktionswerke. Der ölfrei verdichtende Luftkompressor wurde vorgestellt und erschloss neue Marktsegmente und Einsatzbereiche. Erik Johnssons bleibende Leistung liegt vor allem im Gebiet Industriemarketing, wo er ein Pionier und eine nie versiegende Energiequelle war. Er kam auf die Idee, statt eines isolierten Produkts eine Komplettlösung anzubieten. Tom Wachtmeister ist 1959 in die Unternehmensgruppe eingetreten und hatte verschiedene Positionen inne, bevor er 1975 zum Geschäftsführer ernannt wurde. Er hat die Organisation weiter dezentralisiert und in Divisionen und drei Geschäftsbereiche untergliedert. 1991 – 1997 1997 – 2002 2002 – 2009 2009 – Die Entwicklung der Unternehmensgruppe unter Michael Treschows Führung lässt sich mit mehr Stabilität, höhere Rentabilität und gesundes Wachstum zusammenfassen, die durch Produktentwicklung und Übernahmen erreicht wurden. Er hat ein neues Konzept – die Markenportfoliostrategie – in das Unternehmen eingebracht. Giulio Mazzalupi, seit langer Zeit im Unternehmen tätig, wurde als erster Nichtschwede zum President und CEO ernannt. Er hat die Stellung der Unternehmensgruppe durch erfolgreiche Produktinnovationen, eine neue Produktionsstrategie und einen verbesserten Kundendienst gestärkt. Gunnar Brock führte Atlas Copco durch Veräußerungen zurück auf sein Kerngeschäft, hat aber auch in den Straßenbau expandiert. Wichtige Strategien waren ein Ausbau des Außendienstes und eine stärker kundenorientierte Organisation. Ronnie Leten hat die Ausrichtung auf Kundenbeziehungen und Erfahrungen weiter verstärkt und das Markenmanagement bei Atlas Copco ausgebaut. Zu seinem Ansatz gehörte eine gestärkte Servicestrategie und -struktur sowie eine verbesserte betriebliche Leistung. Walter Wehtje Michael Treschow Kurt-Allan Belfrage Giulio Mazzalupi Erik Johnsson Gunnar Brock Tom Wachtmeister Ronnie Leten 15 Dem Kundenbedarf gerecht werden Im Industriemarketing geht es nicht um Vertragsabschlüsse um jeden Preis, sondern vielmehr um die Frage, was für den Kunden am besten ist. Es geht um den Aufbau langfristiger Beziehungen und die Entwicklung von Produkten, die dem Kundenbedarf gerecht werden. 1917 fusionierte Atlas mit Diesels Motorer, das 1898 im ländlichen Ort Nacka nahe Stockholm von K.A. Wallenbergs Halbbruder Marcus Wallenberg gegründet worden war. Das Unternehmen stellte Schiffsmotoren und stationäre Dieselmotoren her. Es war ein technisch sehr namhaftes Unternehmen, das mehrere wichtige konstruktive Verbesserungen entwickelt hat. Durch eine Erfindung von Jonas Hesselman im Jahr 1906 war es möglich geworden, die Motoren schnell zwischen vorwärts und rückwärts umzuschalten, wodurch sich der Markt für Schiffsmotoren deutlich vergrößerte. Das neue Unternehmen bekam den Namen Atlas Diesel, und in den 1920er Jahren wurde der gesamte Betrieb nach Nacka verlagert. 18 11 Druckluftwerkzeuge und - kompressoren Gunnar Jacobsson, der Nachfolger von Oscar Lamm als Geschäftsführer von Nya Atlas im Jahr 1909, übernahm die gleiche Position bei Atlas Diesel. Er war zuerst als Leiter der separaten Druckluftabteilung tätig, die 1901 gegründet wurde, als Atlas die Serienproduktion von Druckluftwerkzeugen aufnahm. Unter Jacobsson erweiterte die Druckluftabteilung ihr Sortiment mit neuen Werkzeugen und sogar Druckluftkompressoren. Schon 1904 wurde ein Nachbau eines deutschen Kompressors hergestellt, mit einer Dampfmaschine von Atlas als Antrieb. Im Jahr darauf stellte das Unternehmen seinen eigenen Kompressor vor. Im selben Jahr stellte Atlas auch den ersten Felsbohrer vor. DAS SORTIMENT AN Druckluftwerkzeugen und Kompressoren wuchs kontinuierlich. Durch ein Vertreternetz war bis zum Ausbruch des Ersten Weltkriegs ein gewinnbringender Exportmarkt aufgebaut worden. 1915 machte die Drucklufttechnik mehr als 50 % des Umsatzes von Atlas aus und hatte einen noch größeren Anteil am Gewinn. Schweden war nicht an Kampfhandlungen beteiligt. Im Krieg brach aber das Vertreternetz zusammen, und der Export von Druckluftwerkzeugen kam zum Erliegen. In der Hoffnung auf bessere Zeiten nach dem Krieg entschied der Vorstand 1917, an die Stockholmer Börse zu gehen. Der Börsengang war erfolgreich, aber die Lage von Atlas Diesel verschlechterte sich weiter. Mit einer Erholung war vor Ende des Krieges nicht mehr zu rechnen. Weitere schwierige Jahre standen bevor. Mit dem Kunden im Team Die Weltwirtschaftskrise der 1920er und 1930er Jahre traf Atlas Diesel schwer. Die knappen Forschungsmittel und seine Exportanstrengungen konzentrierte das Unternehmen auf Dieselmotoren. Hinter den Kulissen baute man aber einen nationalen Vertrieb für Druckluftwerkzeuge auf. Zu einem großen Teil war es den Bemühungen des kundenorientierten Josef Hollertz zu verdanken. 19 Hollertz war ein äußerst erfolgreicher Vertreter bei Atlas Diesel und ein entschiedener Fürsprecher der Kunden im eigenen Unternehmen. Er lernte die vergleichsweise geringe Zahl der Kunden und ihre Probleme gut kennen. Er sah sich in ihren Werkstätten um und machte sorgfältige Notizen über Bemerkungen, Kapazitäten, Qualitätsmängel und dergleichen. Wieder in seinem Büro bei Atlas Diesel angelangt, besprach er die Kundenwünsche mit Erik Ryd, dem talentierten Leiter der Konstruktionsabteilung. Ryd begleitete Hollertz oft bei Kundenbesuchen, um Klarheit über die Probleme zu gewinnen. Diese enge Zusammenarbeit mit Kunden führte zu wichtigen konstruktiven Änderungen und schuf die Grundlage für die Kundenorientierung, die bis zum heutigen Tag das Markenzeichen der Forschung und Entwicklung bei Atlas ist. DIE ENTWICKLUNG PORTABLER Kompressoren und leichter Felsbohrsysteme erschloss einen neuen Markt. Hollertz beobachtete die Verhältnisse in der Industrie sorgfältig daraufhin, auf welche Probleme potenzielle Kunden stoßen konnten. Er erkannte, dass der Markt eine gut entwickelte Vertriebs- und Serviceorganisation brauchte und baute daraufhin Zweigstellen für Vertrieb und Service in mehreren großen schwedischen Städten auf. Er erkannte, dass kleinere Firmen oft nicht zu einer Investition in portable Kompressoren bereit waren. Daraufhin richtete er ein Mietkaufsystem ein, wodurch sich Druckluftmaschinen schnell zunehmender Beliebtheit erfreuten. 20 12 Kulturrevolution bei Atlas 13 Neue Verkaufstechnik DIE ERFAHRUNGEN DES verkaufsorientierten Hollertz dienten als Grundlage für das Training in Verkaufstechnik bei Atlas Diesel. Eine grundlegende Empfehlung lautete, den Kunden zu überzeugen, dass die angebotene Lösung seinem Bedarf gerecht wird, noch bevor der Preis überhaupt zur Sprache kommt. Hollertz hat auch eine gewinnbasierte Vertriebsplanung eingeführt. Zugleich sah er Dinge aus langfristiger Perspektive und pflegte Beziehungen für die Zukunft. Damit die Zeit von Vertretern effektiv genutzt wurde, arbeitete er Anleitungen aus, die Vertriebsmethoden und Besuchsfrequenzen auf das langfristige Gewinnpotenzial von Kunden abstimmten. Die Fusion von Atlas mit Diesel Motorer und die gemeinsame Nutzung eines Geländes in Nacka nahe Stockholm brachten keine Änderungen im Unternehmen mit sich. Die beiden Sparten – Diesel und Druckluft – blieben getrennt und hatten unterschiedliche Unternehmenskulturen. Ingenieure aus beiden Sparten hatten nur sehr wenig Kontakt miteinander. Die Dieselsparte wurde ganz klar als die größere der beiden angesehen. Hier gab es die wichtigen Entwicklungsprojekte und hier wurden die am besten qualifizierten Mitarbeiter eingestellt. Mitarbeiter aus der Dieselsparte bekleideten auch die wichtigsten Posten in gemeinsamen Funktionen des Unternehmens – in der Führungsetage und in ausländischen Vertretungen. Sogar in der Firmenkantine waren die besten Tische immer dem Dieselpersonal vorbehalten. Die Geschäftsberichte zeigten, dass die Dieselsparte meist nicht kostendeckend arbeitete, während der Druckluftbereich schwarze Zahlen schrieb. Das interne Prestige der Dieselsparte war aber so hoch, dass niemand wagte, praktische Konsequenzen zu ziehen. Hier hat das Unternehmen immer das meiste Geld investiert. Immer wieder wurde die Geschäftsführung mit der Zusicherung beruhigt, nach der nächsten Umstrukturierung werde die Dieselsparte endlich auf festen Beinen stehen. 21 Kundenorientierung Als Walter Wehtje zum Generaldirektor ernannt wurde, hatte er die Absicht, Atlas Diesel aus einem technologieorientierten in ein marktorientiertes Produktionsunternehmen zu verwandeln. Er führte den Grundsatz ein, nach dem der Kundenbedarf den Ausgangspunkt für die Entwicklung von Produktlinien und Vertriebsstrategien bildet. 14 24 15 16 17 Der Bankier Marcus Wallenberg Jr. war seit 1933 Vorstandsvorsitzender von Atlas Diesel. Als Financier sah er sich zum Ausgleich von Verlusten mehrmals zu Liquiditätsspritzen gezwungen. Ihm wurde immer klarer, dass Dieselmotoren – das Hauptprodukt des Unternehmens – höchstwahrscheinlich eine verlustbringende Investition bleiben werden, die nur Kapital verschlingt. Andererseits finanzierte das Nebengeschäft Druckluft sich selbst, warf Erträge ab und erwirtschaftete trotz strenger Bedingungen einen verhältnismäßig großen Beitrag. Geschäftsführer Gunnar Jacobsson stand damals kurz vor der Pensionierung. Wallenbergs Beurteilung der Lage führte zu einer unorthodoxen Personalentscheidung bei der Einstellung eines neuen Geschäftsführers. Verkauf als Schwerpunkt Wallenberg beschloss, Atlas Diesel aus einem produktionsorientierten Technologieunternehmen in ein marktorientiertes Unternehmen zu verwandeln. Mit dieser Aufgabe betraute er Walter Wehtje, ein Freund aus seinen Studententagen und ehemaliger Leiter von PUB, einem bekannten Kaufhaus in Stockholm. 1940 wurde Wehtje Geschäftsführer. Da sich im Ausland durch den Zweiten Weltkrieg immer weniger Möglichkeiten boten, konzentrierte er sich vor allem auf die Steigerung des Umsatzes mit Druckluftprodukten auf neuen Inlandsmärkten. Schweden blieb im Krieg neutral, aber der Bedarf des schwedischen Verteidigungsministeriums nach in Fels gebohrten Basen und Bunkern war für Atlas Diesel sehr wichtig. Der kaufmännisch eingestellte Geschäftsführer, der eher im Verkauf von Konsumgütern zuhause war, konzentrierte sich auch auf kleine Unternehmen und auf neue, bislang unerschlossene Marktsegmente. Dazu baute er die Vertriebsorganisation X-Sales auf, die sich mit einer maßgeschneiderten Produktlinie und Vertriebsstrategie gezielt an kleinere Unternehmen richten sollte. Auf Empfehlung von Josef Hollertz wurde der 32-jährige Erik Johnsson mit der Leitung von X-Sales beauftragt. Er gab Stellenanzeigen für zehn Vertreterpositionen auf und erhielt Bewerbungen von zahlreichen jungen Männern. Keiner der Neueingestellten hatte nennenswerte Erfahrung mit Druckluftsystemen. 25 18 Ihnen wurden verschiedene Regionen zugeteilt, und sie erhielten Listen potenzieller Kunden, die dem Telefonbuch entnommen waren. Ihre Aufgabe war, die Unternehmen in den Listen systematisch abzuklappern und alle sich bietenden Geschäftschancen zu verfolgen. Ein besseres Angebot Eine wichtige Zielgruppe für die X-Sales-Vertreter waren kleinere Werkstätten. Wollte man diese Firmen aber zu Investitionen bewegen, musste Atlas Diesel unbedingt passende Kleinkompressoren und genügend Druckluftgeräte anbieten. Schnell erkannte Wehtje Lücken im Produktsortiment und übernahm daraufhin zwei schwedische Werkstätten, die kleine Kompressoren und Lackieranlagen herstellten. Nun konnten X-Sales-Vertreter Kompressoren und Druckluftgeräte für alle denkbaren Aufgaben anbieten, vom Schleifen, Bohren, Strahlen und Schrauben bis hin zum Spritzlackieren und zum Aufpumpen von Reifen. DURCH DIE BESONDEREN Bedingungen im Krieg bot sich ein neuer, spezialisierter Markt für die X-Sales-Vertreter: Landwirte. Schweden musste seine landwirtschaftlichen Flächen vergrößern, um seine Bevölkerung selbst ernähren zu können. Der schwedische Staat reagierte mit der Operation Felsräumung. Dieses spezielle Programm sollte Landwirten helfen, Felder von Steinen und Felsbrocken zu befreien – eine große Chance für Atlas Diesel. Die X-Sales-Vertreter erhielten entsprechende Informationen, unter anderem ausführliche Analysen der Gewinne, die Landwirte durch Beseitigen der größeren Steine erzielen konnten. Montag, 22. Januar 1940 Als der Zweite Weltkrieg ausbrach, rechnete Schweden mit einem Angriff. Viele schwedische Männer wurden deshalb zum Wehrdienst eingezogen und schieden folglich als Arbeitskräfte aus. Damit bot sich vielen Frauen die Gelegenheit, eigenes Geld in der Industrie zu verdienen. „Etwa zehn Mitarbeiterinnen wurden im Werk eingestellt, um leichtere Arbeiten zu lernen. Gekleidet waren Sie alles andere als einheitlich. Eine trug einen gelben Overall und einen weißen Hut, eine andere hatte eine Latzhose an, eine dritte eine blaue Hose und eine weiße Jacke, eine vierte ein Kleid und eine Lederjacke, eine fünfte eine gefütterte Arbeitsjacke, eine sechste einen Arbeitskittel, und so weiter.“ Aus einem Eintrag in Lambert Wahlbergs Tagebuch. Wahlberg wurde 1928 als Kranführer bei Atlas Diesel eingestellt und führte mehr als 30 Jahre lang ein Tagebuch über den Arbeitsalltag im Werk. Auszüge aus seinem Tagebuch wurden 1973 zum 100-jährigen Jubiläum des Unternehmens im Buch „Utsikt från en travers“ (Aussicht von einem Kran) veröffentlicht. 27 Die innovative schwedische Methode Atlas Diesel entwickelte zur gleichen Zeit einen leichten Felsbohrer, als die schwedische Stahlindustrie bei Sandvik mit der Entwicklung von Wolfram-KarbidBohrern begann. Der Verkäufer in Erik Johnsson erkannte, wie vorteilhaft es wäre, beides zusammen als die schwedische Methode zu vermarkten. Dem Einkäufer des Kunden fiel es schwer, über den Preis für eine Methode zu verhandeln. Deshalb musste er die Vertreter direkt mit seinen Technikern verhandeln lassen, die ein genaueres Verständnis der Sachverhalte hatten. 30 19 Entscheidende Entwicklungsarbeiten im Bereich Drucklufttechnik leistete in den 1920er und 1930er Jahren Erik Ryd, der Sohn von Gustaf Ryd, ehemaliger Chefkonstrukteur von Atlas Diesel. Als frisch diplomierter Felsbohringenieur fing er bei Atlas Diesel als leitender Labortechniker an. Als das Unternehmen sein erstes Konstruktionsbüro für Druckluftwerkzeuge eröffnete, wurde er zu dessen Leiter ernannt. Er knüpfte enge Kontakte mit Josef Hollertz, der als Vertreter im Außendienst arbeitete. Von ihm lernte er, immer den Kundenbedarf im Auge zu haben. Ryd besaß ein profundes Fachwissen über Werkstoffe und Wärmebehandlung in Verbindung mit dem starken Wunsch, seinen Kunden zu mehr Produktivität zu verhelfen. Die Kombination dieser Eigenschaften veranlasste ihn, zusammen mit John Munck, Fachmann für die Festigkeit von Materialien, einen pneumatischen Felsbohrer zu entwickeln, der leicht, kraftvoll und effizient war. Diese von einer Person bedienbare Maschine wurde 1936 vorgestellt. Sie ließ sich mit einer pneumatischen Bohrstütze ausstatten, die das Felsbohren erheblich rationalisierte. WÄHREND DES ZWEITEN WELTKRIEGS wurde die neue Maschine beim Bau der unterirdischen Verteidigungsanlagen in Schweden und im Bergbau des Landes erprobt. Zum Bohren durch die harten Gesteinsarten in Schweden kamen verschiedene Bohrer zum Einsatz. Gemessen an den Kosten pro gebohrten Meter wurden mit Wolfram-Karbid-Bohrern sehr gute Ergebnisse erzielt. Zum Ende der Kriegsjahre hatte sich deutlich gezeigt, dass die innovative und erprobte Kombination eines starken, aber leichten Bohrgeräts mit einer pneumatischen Bohrstütze und einem Wolfram-Karbid-Bohrer außerordentlich leistungsfähig war. Export im Vordergrund Nach dem Krieg arbeitete Geschäftsführer Walter Wehtje am Ausbau des Exports. Erik Johnsson sollte im Frühjahr 1946 in Paris die Möglichkeiten auf dem französischen Markt erkunden. Im Laufe seiner Besuche in der französischen Bergbauindustrie stellte Johnsson fest, dass die Konkurrenz härter als erwartet war. 31 32 20 Das Vertriebspersonal der Wettbewerber war vergleichsweise unqualifiziert, und man unterbot sich gegenseitig. Französische und deutsche Bohrgeräte waren daher sehr billig zu haben. Johansson sah deshalb keinen Sinn in dem Versuch, konventionelle schwere Felsbohrer von Atlas zu verkaufen. Für den Durchbruch auf dem Markt war mehr notwendig: eine überlegene Methode. Auf die Vorteile des Verkaufs einer kompletten Methode – statt nur einer Maschine – stieß Johnsson eher zufällig bei einem Besuch von Bergwerken im französischen Zentralmassiv. Sein Begleiteter war der Leiter der Pariser Vertretung eines schwedischen Unternehmens, der schwedischen Diamantbohrgesellschaft Svenska Diamantbergborrnings. Auf der Reise sprachen sie unter anderem über moderne Verfahren im Tunnelbau. Dabei kam die amerikanische schwere Methode zur Sprache, und sie verglichen sie mit der schwedischen leichten Methode. Bei den Bergwerken angekommen, sprachen sie noch immer über die schwedische Methode, weshalb die Einkäufer sie an Techniker weiterverwiesen (die verstanden, wovon die Rede war). Einkäufer konnten über Preise für Maschinen und Werkzeuge verhandeln, aber nicht über eine komplette Methode. SO WURDE DER BEGRIFF Den Svenska Metoden – die schwedische Methode – geprägt, der weltweit bekannt werden sollte. Atlas Diesel hatte einen direkten Weg zu den Technikern und Bergwerksdirektoren gefunden. Hatte man die Techniker einmal von der Methode überzeugt, war der Verkauf von Maschinen und Bohrern nur noch reine Formsache. Waren die Techniker einmal für die schwedische Methode von Atlas Diesel gewonnen, konnten französische, amerikanische oder deutsche Maschinen nicht mehr mithalten. 33 Ein Spezialunternehmen wird international 21 Erhebliche Anstrengungen waren notwendig, wollte man das Potenzial der schwedischen Methode schnell nutzen. Die Produktion von Dieselmaschinen wurde eingestellt, und aus Atlas Diesel wurde ein Spezialunternehmen für Drucklufttechnik, das durch die klare Überlegenheit seiner Arbeitsweisen weltweit große Marktanteile eroberte. 22 Mit seinem kaufmännischen Gespür erkannte Walter Wehtje, welches Marktpotenzial in der schwedischen Methode steckt. Auf Anraten von Erik Johnsson nahm er Verhandlungen mit dem schwedischen Unternehmen Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) auf, um sich die Alleinrechte am Bohrstahl und an den Bohrern des Unternehmens zu sichern. 1947 wurde eine Einigung erzielt. Nun war der Weg frei zur Vermarktung der schwedischen Methode in Form leichter, pneumatischer Felsbohrgeräte, ausgestattet mit Wolfram-Karbid-Bohrern von Sandvik. Die schwedische Methode bot klare Vorteile gegenüber dem Wettbewerb, und die Weltmärkte öffneten sich für das Unternehmen. 23 37 Gründung des Kompressorzentrums 1956 wurde Arpic Engineering zum Preis von 5,7 Mio. SEK übernommen. Durch die Übernahme kamen ein 8000 m2 großes Werk für portable Kompressoren und 300 Mitarbeiter hinzu. Die Anfänge waren unter dem Gesichtspunkt Rentabilität schwierig, aber innerhalb von zwei Jahren war ein befriedigender Stand erreicht. Nach der Übernahme von Arpic wurde die Produktpalette schnell auf Kompressoren aller Art ausgedehnt. Zu einem echten Durchbruch auf dem Markt kam es 1967, als Atlas Copco seinen ersten ölfrei verdichtenden Hochgeschwindigkeitskompressor vorstellte. Damit kamen neue Kundenkreise hinzu, beispielsweise in der Textil-, Lebensmittelund Pharmaindustrie. Der Kompressor bekam den Namen Z als die Innovation in der Kompressortechnik schlechthin. 1968 wurde Arpic zu Atlas Copco Airpower. Als unabhängiges Produktunternehmen hatte es die Aufgabe, der Unternehmensgruppe als Kompressorzentrum zu dienen. Zu diesem Zeitpunkt war das Unternehmen auf 1700 Mitarbeiter in einem hochmodernen Werk angewachsen. Rund 97 % seiner Produktion an portablen und stationären Kompressoren, Nachkühlern und Zusatzgeräten wurde über Atlas Copcos Vertriebsnetzwerk in alle Welt exportiert. 38 24 25 Hilfestellung bei Projekten Im Vergleich mit dem Verkauf eines Produkts stellte der Verkauf einer Methode besonders hohe Anforderungen. Oft brauchen Techniker des Kunden konkrete Hilfe bei der Planung von Projekten. Patrik Danielsson, der für technischen Service zuständige Ingenieur in der Probephase der schwedischen Methode, wusste wie kein zweiter, wie die Methode angewendet werden sollte. Er führte regelmäßige Aufzeichnungen und richtete eine spezielle „Projektabteilung“ ein, die im Dialog mit Kunden arbeitete. Die Abteilung übernahm die Aufgabe, Anleitungen zum Einsatz der neuen Geräte und neuen Technik beim Bau von Tunneln, Stollen und Unterständen auszuarbeiten. Meist konnten sie Kunden auch zeigen, wie sie Zeit und Geld sparen. Mit Unterstützung der Projektabteilung wurden zahlreiche Teams aus jungen Bohrmeistern, Ingenieuren und künftigen Führungskräften für Demonstrationsbohrungen zu Kunden in aller Welt entsandt. Die Ergebnisse überzeugten auch die konservativsten und patriotischen Kunden im Bergbau. Die schwedische Methode erwies sich als äußerst erfolgreich und war, wie klar auf der Hand lag, auf ihre überragende Produktivität zurückzuführen. Die Geschäftsführung von Atlas Diesel erkannte: Mit solchen Demonstrationen werden dem Unternehmen nur dann dauerhafte Ergebnisse beschieden sein, wenn es gelingt, schnell eine Präsenz vor Ort aufzubauen, um Vertrauen zu schaffen und Kunden in aller Welt betreuen zu können. Aus diesem Grund wurden in Wehtjes Zeit im Unternehmen mehr als 20 neue Vertriebsgesellschaften gegründet. In der zweiten Hälfte der 1940er Jahre verzehnfachte sich der Verkauf von Druckluftsystemen, und in den 1950er Jahren verfünffachte er sich. 26 39 Ausstieg aus Dieselmotoren und eine neue Marke Atlas fehlten die Mittel, um sowohl Dieselmotoren herzustellen 27 40 als auch Druckluftgeräte weiterzuentwickeln. 1948 entschied das Unternehmen, die nicht mehr rentable Produktion von Dieselmotoren einzustellen. Nach dem Bau von 5 447 derartigen Maschinen wurde dieser Geschäftsbereich verkauft. Alle technischen Mittel und Werkstätten könnten dann zum Ausbau der rentablen Produktion von Druckluftmaschinen und -geräten genutzt werden. Damit richtete Atlas Diesel sich voll und ganz auf Druckluft. Im Jahr 1956, nach Übernahme von Arpic Engineering NV in Belgien, benannte sich das Unternehmen in Atlas Copco um. Copco leitet sich von den französischen Wörtern Compagnie Pneumatique Commerciale ab. 28 Die Entwicklung des Logos Das Atlas Copco-Logo ist in seiner Form und Farbgebung einzigartig und hat weltweit einen hohen Wiedererkennungswert. Im Logo kommen 140 Jahre Wissen und Erfahrung zum Ausdruck. Es versinnbildlicht die Werte der Unternehmensgruppe und bringt nachhaltiges, rentables Wachstum zum Ausdruck. Das Logo vereint zudem alle Atlas Copco-Unternehmen, und das hat eine große Tragweite auf allen Märkten, wo Atlas Copco tätig ist. Die eigentliche Vereinheitlichung des Atlas Copco-Logos fing in den frühen 1960er Jahren an. Damals erkannte das Management, wie wichtig die Kommunikation in einem gemeinsamen Rahmen ist. Zuvor gab es mehrere unterschiedliche Versionen. Der neue „Hausstil“ wurde 1961 ausgearbeitet und eingeführt. Zuvor wurden mehrere Logos nebeneinander verwendet. 1997 wurde das Logo von Atlas Copco durch eine leichte Modernisierung der Schriftart verfeinert. Gesucht war ein Logo, das auch in kleineren Formaten – etwa auf Industriewerkzeugen oder in Drucksachen – lesbar ist. 41 Neue Horizonte Atlas Copcos internationaler Durchbruch beruhte voll und ganz auf der schwedischen Methode. Sämtliche Geschäfte wurden mit dem Bergbau gemacht, der konjunkturanfällig war. In den 1960er Jahren konzentrierten sich die Anstrengungen auf die inländischen Bau- und Industriesektoren. Zu Atlas Copcos internationalem Durchbruch kam es unter der Leitung von Walter Wehtje. Die überragende Leistung der schwedischen Methode wurde weltweit überall dort genutzt, wo wichtige Bergbaubetriebe zu finden waren. Als er 1957 aus dem Unternehmen ausschied, ließ die Wettbewerbsfähigkeit der Methode nach, und der konjunkturanfällige Bergbau war auf einem absteigenden Ast. Auch Atlas Copco war davon betroffen, und zugleich litt das Unternehmen an Wachstumsschmerzen. Inzwischen unterstanden Wehtje mehr als 50 Führungskräfte direkt. Rund die Hälfte von ihnen war für ausländische Vertriebsunternehmen zuständig, der Rest war verantwortlich für verschiedene Bereiche, etwa für die technologische Entwicklung oder für die Fertigung in Schweden und im Ausland. 44 30 Delegation und erneute Technologieorientierung NUN TRAF MARCUS WALLENBERG JR. abermals eine unorthodoxe Personalentscheidung. Als Wehtjes Nachfolger ernannte er Kurt-Allan Belfrage, einen polyglotten und erfahrenen Diplomaten, der mit der Leitung von Gesprächen auf höchster Ebene vertraut war. Er erwies sich als ein erstklassiger Delegator und Koordinator der internationalen Unternehmensgruppe. Er leitete umgehend eine Umstrukturierung mit dem Ziel ein, die Unabhängigkeit der Tochterunternehmen zu stärken und die Techniksparte umfassend zu reformieren. 29 45 31 32 33 Belfrage ernannte zwei stellvertretende Geschäftsführer. Einem von ihnen, dem marktorientierten Erik Johnsson, wurde der Vertrieb übertragen. Der andere war für alle technischen Dinge (einschließlich Produktion) zuständig. Belfrage selbst hatte keine technische Erfahrung oder Ausbildung, dennoch zogen die technologische Entwicklung und die Produktionskoordination sofort seine Aufmerksamkeit auf sich. Die extreme Konzentration auf den Vertrieb, das Markenzeichen von Wehtjes Führung, hatte eine Stagnation auf technologischem Gebiet zur Folge. Das Unternehmen hatte bei seinen Produkten keinen Vorsprung mehr vor seinen Wettbewerbern, und die Produktionsverfahren veralteten. Da Belfrage keinen stellvertretenden technischen Leiter im Unternehmen finden konnte, ernannte er Sture Ekefalk, Generaldirektor von Vattenfall, dem staatlich kontrollierten schwedischen Stromversorger. Unter der neuen vereinten Führung wurden intensive Forschungs- und Entwicklungsarbeiten eingeleitet. Verbesserte Produktentwicklung Die Produktionswerke wurden modernisiert und ausgebaut, und auf mehreren Gebieten wurde mit Produktentwicklung begonnen. Die erfolgreiche leichte schwedische Methode war inzwischen veraltet. In der Produktpalette von Atlas Copco machte sie schweren, hochmechanisierten Bohrgeräten Platz. Kein anderes Unternehmen ist wie dieses Peter Wallenberg, Jahrgang 1926, ist Kopf der Wallenberg-Familie in der vierten Generation. Anders als seine Vorgänger verzichtete er auf eine Karriere im Bankwesen. Stattdessen ging er in das produzierende Gewerbe, wo er sich vor allem im Vertrieb engagierte. Wallenberg ist zweifelsohne der der berühmteste schwedische Geschäftsmann. Er hatte – und hat noch immer – großen Einfluss in vielen der größten schwedischen Unternehmen. Zu seinem Netzwerk gehören führende Industrielle, Staatsoberhäupter und Königshäuser in aller Welt. 1953 wurde Peter Wallenberg bei Atlas Diesel eingestellt. Er fing in der Reparaturwerkstatt und lernte das Unternehmen von der Pike auf kennen. Später reiste er zu Kunden, um beispielsweise Kompressoren zu reparieren. Er hat lange Jahre als Vertreter gearbeitet und war Geschäftsführer für das Unternehmen in den Vereinigten Staaten, Großbritannien und Rhodesien. 1970 wurde er stellvertretender CEO von Atlas Copco. Vier Jahre später wurde Peter Wallenberg Vorstandsvorsitzender, und 1996 wurde er zum Ehrenvorsitzenden von Atlas Copco ernannt. Auf die Frage, ob Atlas Copco sein Lieblingsunternehmen ist, kommt prompt die Antwort: „Kein anderes Unternehmen ist wie dieses.“ 47 Auch das Sortiment an Handwerkzeugen wurde weiterentwickelt und ausgebaut. Die Entwicklungsarbeiten konzentrierten sich vor allem auf einen Durchbruch in der Automobilindustrie auf der Grundlage von Druckluft-Montagewerkzeugen und -systemen. Systematisches Industriedesign und der äußerst kreative Konstrukteur Rune Zernell leisteten wesentliche Beiträge zum Entwicklungsprozess. In den 1960er Jahren führte enge Zusammenarbeit mit medizinischen Experten zu einem deutlich verbesserten ergonomischen Design der Werkzeuge von Atlas Copco. Der Markt reagierte positiv auf die Verbesserungen. Neue Organisation mit drei Produktionsunternehmen Die Anstrengungen in Forschung und Entwicklung machten sich bestens bezahlt. Ende der 1960er Jahre war Atlas Copco als neue Organisation fest etabliert, wie eine größere Umstrukturierung im Jahr 1968 zeigt. Die Unternehmensgruppe wurde in drei Produktionsgesellschaften untergliedert: Mining and Construction Technique, Airpower und Tools, mit einer gemeinsamen Vertriebsorganisation. NACHDEM DIE NEUE ORGANISATION ins Leben gerufen war, wollte Geschäftsführer Belfrage, inzwischen über 60, aus dem Unternehmen ausscheiden. Trotz Wallenbergs Bemühungen, ihm zum Bleiben zu bewegen, ging er 1970 in den Ruhestand. Auf Wallenbergs Wunsch benannte Belfrage selbst seinen Nachfolger. Er wurde aus Atlas Copcos eigenen Reihen gewählt: Erik Johnsson, der in Belfrages Zeit für den Vertrieb verantwortlich war, wurde zum Geschäftsführer ernannt. Unter seiner Leitung fanden erhebliche Investitionen in die Vertriebsorganisation statt, die durch hohe Kompetenz, hochwertigen Service und dauerhafte Kundenbeziehungen gekennzeichnet war. Peter Wallenberg, Marcus Wallenbergs Sohn, trat Johnssons Nachfolge als Vertriebsleiter und stellvertretender Geschäftsführer an. 48 Meisterschaft in Ergonomie Atlas Copco gilt als Experte für ergonomische Werkzeuggestaltung und gibt sein Wissen an Kunden in aller Welt weiter. Wer ein beliebiges Buch über Industriedesign aus dem vergangenen Jahrhundert zur Hand nimmt, findet darin Hinweise, wie Atlas Copco die tägliche Arbeit für Maschinenführer verbessert hat. Das Gebiet Ergonomie liegt in der Interaktion zwischen Bediener und dem Werkzeug. Für die Ingenieure bestand die Herausforderung darin, eine optimale Kombination mehrerer ergonomischer Parameter zu finden, unter anderem die Bauform des Griffs, Belastung des Bedieners, Gewicht, Temperatur, Reaktion auf Erschütterungen, Vibrationen, Schallpegel, Staub und Öl In den 1960er Jahren – rund zehn Jahre nach Rune Zernells Entwicklung eines neuartigen Bohrerhandgriffs – wurde Ergonomie zu einem selbstverständlichen Aspekt in der Produktentwicklung und Konstruktion von angetriebenen Werkzeugen. Noch heute kommt dieser bahnbrechende, auf die menschliche Hand abgestimmte Griff bei neuvorgestellten Bohrgeräten in fast unveränderter Form zum Einsatz. 49 Innovative Kompressortechnik Atlas Copcos innovative Kompressortechnologie übertraf den Bedarf und die Erwartungen seiner bestehenden Kunden. Zugleich wurden die Grundlagen für neue Einsatzbereiche von Druckluft in bislang völlig unerforschten Gebieten und Märkten gelegt. 34 52 36 35 37 Anfang der 1950er Jahre war die Zeit für radikale Entwicklungen in der Kompressortechnologie reif. Es ging nicht nur um die Weiterentwicklung und Vervollkommnung bestehender Technik in enger Zusammenarbeit mit Kunden, sondern auch um Riesenschritte hin zu einer völlig neuen Technologie. Die Entwicklung von Schraubenkompressoren begann mit einer Konstruktion, die der schwedische Erfinder Alf Lysholm Mitte der 1930er Jahre patentieren ließ. Eine praktische Anwendung war damals noch nicht absehbar. Die komplizierten Schrauben waren schwierig mit hinreichender Genauigkeit herzustellen, zugleich waren sie anfällig für Verformungen, Bruch und Undichtigkeit. 1954 hat Atlas Copco die Rechte zur Fertigung und zum Verkauf von Schraubenkompressoren nach dem Lysholm-Konzept übernommen. Im Jahr darauf wurde der erste Kompressor an ein Bergwerk des schwedischen Unternehmens LKAB geliefert. Es war aber noch eine Menge Entwicklungsarbeit zu leisten, bevor das Prinzip für eine komplette Produktlinie zum Einsatz kommen konnte. Eine wichtige Übernahme Die Übernahme des belgischen Kompressorunternehmens Arpic Engineering NV im Jahr 1956 durch Atlas Copco war ein sehr wichtiger Schritt für die Zukunft. Iwan Åkerman, ein junger schwedischer Ingenieur, stand bald vor einer neuartigen und schwierigen Aufgabe. Im wurde die Leitung der technischen Seite des übernommenen Unternehmens anvertraut. Im Oktober 1956 ging er als erster schwedischer Mitarbeiter zum Transfer von Atlas Copcos Technologie nach Belgien. Sofort war er an neuen Aufgaben beteiligt, die unter anderem zur Entwicklung eines neuen luftgekühlten, portablen Kolbenkompressors führten. IWAN ÅKERMAN HATTE keinerlei Erfahrung mit Kompressortechnik, als Atlas Copco ihn im Jahr 1955 als Laboringenieur einstellte. Als Leiter des Kompressorlabors in Belgien wurde er aber zu einer entscheidenden Triebkraft im Innovationsprozess. Dank der Entwicklung ölfreier Luft konnte die Unternehmensgruppe weiter wachsen und florieren. Åkerman hatte sich die wichtigsten Wettbewerber und die verschiedenen Kompressortechniken genau angesehen. 53 Er fing an, mit öleingespritzten Schraubenkompressoren zu experimentieren und verwendete dafür einfach Schraubenkompressor-Elemente, die er auf dem Markt gekauft hatte. So konnte Atlas Copco 1958 den öleingespritzten Schraubenkompressor auf dem Markt einführen. Programm für Forschung und Entwicklung 1962 kehrte Åkerman zurück zu Atlas Copco in Stockholm und wurde dort Leiter der Forschung und Entwicklung. Er hat ein Entwicklungsprogramm zum Steigern der Effizienz von Schraubenkompressoren und für ihren breiteren Einsatz initiiert. Die Möglichkeit, stationäre und portable Schraubenkompressoren für ölfreie Luft vorzustellen, zeichnete sich ab. 1967 konnte Atlas Copco einen portablen Schraubenkompressor vorstellen, der ölfreie Druckluft ohne Öleinspritzung in der Verdichtungskammer lieferte. Er diente auch als Grundlage für eine Baureihe mit stationären elektrisch angetriebenen Kompressoren. Das System arbeitete fast völlig schwingungsfrei und konnte deshalb kostengünstig beim Kunden aufgestellt werden. 54 38 39 MIT ÖLFREIER DRUCKLUFT vergrößerte Atlas Copco seinen Markt weiter. Neue Chancen boten sich, beispielsweise in der Textil-, Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Neue mögliche Kundenkategorien, die ölfreie Druckluft in ihrer Produktion nutzen können, kamen ins Blickfeld. Im Rahmen der Umstrukturierung des Jahres 1968 wurde Atlas Copco Airpower n.v. (vormals Arpic) zu einer unabhängigen Produktionsgesellschaft unter der Leitung von Iwan Åkerman. Entwicklung und Fertigung von Kompressoren wurden in Belgien zusammengefasst, und rund 60 Ingenieure aus Schweden sind dorthin umgezogen. Für Åkerman war es eine große Herausforderung, in Zusammenarbeit mit Kunden Konzepte für einen breiteren Einsatz von Druckluft und -gasen für verschiedene Aufgaben zu entwickeln. Ein Atlascopcosaurus 1984 wurde ein bislang unbekannter Dinosaurier in der Dinosaur Cove East an der Küste von Victoria in Australien gefunden. Er bekam den Namen Atlascopcosaurus loadsi nach Atlas Copco, das die Ausrüstung für die Grabung gestellt hatte, und William Loads, damals State Manager für Atlas Copco, der bei der Grabung geholfen hatte. Atlascopcosaurus bedeutet „Atlas Copco“-Echse. Nach Schätzungen soll ein Atlascopcosaurus – ein Vegetarier – zwei bis drei Meter lang gewesen sein und rund 125 kg gewogen haben. 55 Wachstum durch Übernahmen 40 41 58 42 43 Seit Mitte der 1970er Jahre hat Atlas Copco, das sich früher einmal ausschließlich mit Druckluftprodukten befasste, sein Tätigkeitsfeld ausgebaut. Durch strategische Übernahmen und eine gut durchdachte Markenportfolio-Strategie wurden Kunden eine immer größere Auswahl und mehr Komplettlösungen angeboten. Als Tom Wachtmeister1975 die Nachfolge von Erik Johnsson als President und CEO von Atlas Copco antrat, stand er vor keiner einfachen Aufgabe. In mehreren sehr wichtigen Kundensegmenten, wie im Bergbau und im Baugewerbe, hatte sich die Marktlage verschlechtert. Die Produktionskosten in den Industrieländern, nicht zuletzt in Schweden und Belgien, waren gestiegen. In mehreren etablierten Einsatzbereichen war Druckluft durch andere Energiequellen – zum Beispiel Strom und Hydraulik – bedroht, wodurch die Nachfrage nach herkömmlichen Kompressoren sank. Wachtmeister musste gleichzeitig bremsen und Gas geben, wenn das Unternehmen weiter wachsen und zugleich rentabel arbeiten sollte. Die Folge waren strukturelle Änderungen und Rationalisierungen, vor allem aber eine Reihe strategischer Übernahmen und eine Konzentration auf Asien, womit der Weg zu einer breiteren Produktpalette und größeren Märkten geebnet wurde. 59 60 44 Ergänzende Produkte Im Herbst 1975 erwarb Atlas Copco eine Mehrheitsbeteiligung an Berema, dessen leichte, mit Benzinmotoren angetriebene Bohrgeräte und Brecher eine natürliche Ergänzung zu Atlas Copcos Bohrgerät Cobra waren. Im Jahr darauf wurde das Produktsortiment durch die Übernahme des französischen Unternehmens Mauguière um Kleinkompressoren ergänzt. 1980 baute Airpower durch mehrere strategische Übernahmen sein Geschäftspotenzial in den USA deutlich aus. Mit dem Kauf von Turbonetics Inc. gewann Atlas Coco wertvolles Know-how über Turbokompressoren. 1984 ebnete die Übernahme eines Teils der deutschen Linde AG in ähnlicher Weise den Weg für schnelle Entwicklungen auf dem Gebiet Gaskompressoren. GroSSes Potenzial bei Werkzeugen Anfang der 1980er Jahre war Atlas Copco weltweit führend im Gesteinsbohren und in der Drucklufttechnik. Im Bereich Werkzeuge, dem dritten Tätigkeitsfeld, bestand nach wie vor ein großes Potenzial. 1984 ernannte Wachtmeister Michael Treschow zum Geschäftsführer von Atlas Copco Tools AB. Treschow hatte die Aufgabe, die Marktstellung des Unternehmens zu stärken und die Produktpalette in diesem – Atlas Copcos drittem – Standbein auszubauen. Er legte schnell die Grundlage für eine kraftvolle Expansion in diesen aufstrebenden Bereich der Industrietechnik. Mit strategischen Übernahmen stärkte Treschow Atlas Copcos Stellung auf dem amerikanischen, französischen und britischen Markt. 1987 hat Atlas Copco das hochangesehene Unternehmen Chicago Pneumatic Tool Co. mit einer sehr starken Stellung in der amerikanischen Industrie und bei Kfz-Werkstätten übernommen. Durch diese Übernahme wurde Atlas Copco über Nacht zum weltgrößten Hersteller von Druckluftwerkzeugen und Montagesystemen. Im Jahr darauf wurde das französische Unternehmen SA Ets Georges Renault übernommen. Es stellte Industriewerkzeuge, insbesondere Schleifmaschinen und kleinere Montagesysteme her. Atlas Copco hat folglich einen Anbieter mit einem 61 Water for All Atlas Copco versucht seit jeher, als Unternehmen verantwortungsvoll zu handeln, denn es hat erkannt, dass zu einem wirklich langfristigen Engagement für den Kunden auch Aufmerksamkeit für die umgebende Gemeinschaft gehört. Aus diesem Grund ermutigt die Unternehmensgruppe seine Mitarbeiter zum gemeinnützigen Engagement, zur Unterstützung von Waisenhäusern, zur Hilfe für Opfer von Naturkatastrophen oder zur Arbeit im Umweltschutz. Die größte Initiative ist Water for All, eine gemeinnützige Organisation, die von Atlas Copco-Mitarbeitern geleitet wird. Water for All wurde 1984 gegründet und hat das Ziel, Verbesserungen bei den immensen Problemen durch Wassermangel und unzureichende sanitäre Anlagen zu erreichen. Gemeinsam mit politisch neutralen Partnern bohrt oder gräbt Water for All neue Brunnen oder schützt natürliche Wasserquellen. Water for All kommt auch Frauen zugute, denn meist sind es Frauen und Mädchen, die weite Wege gehen müssen – oft mit der Gefahr, überfallen oder vergewaltigt zu werden –, um Wasser fragwürdiger Sauberkeit zu holen, das oft Durchfall oder sogar Typhus hervorruft. Von dieser zeitraubenden und gefährlichen Aufgabe befreit, können Frauen sich um ihre Familien kümmern oder ein Einkommen aus einem Garten oder eigenen kleinen Unternehmen erwirtschaften, und Mädchen können zur Schule gehen, um Lesen und Schreiben zu lernen. Water for All finanziert sich aus Spenden von Mitarbeitern. Anfangs hat Atlas Copco zu jeder Spende einen Beitrag in gleicher Höhe geleistet, seit 2011 gibt das Unternehmen sogar einen Betrag in doppelter Höhe hinzu. 62 sehr starken Markennamen in der französischen Industrie übernommen. 1990 erwarb Atlas Copco das Unternehmen Desoutter Brothers Plc., das bei Industriewerkzeugen und Montagegeräten breit aufgestellt war. Zur weiteren Expansion wurden zwei Hersteller von Elektrowerkzeugen – AEG Elektrowerkzeuge (1992) und Milwaukee Electric Tool (1995) – übernommen. Eine neue Strategie für das Markenportfolio UNTER TRESCHOWS LEITUNG wurde der Geschäftsbereich Industrietechnik mit einer bewussten und gut durchdachten Markenportfoliostrategie weiterentwickelt. Als er 1991 die Nachfolge von Wachtmeister als President und CEO der Atlas Copco Group antrat, konsolidierte er diese Strategie mit mehreren Marken im gesamten Unternehmen. Durch die Politik strategischer Übernahmen im Sektor Bau- und Bergbautechnik wurden nach und nach mehrere starke Markennamen in die Produktpalette eingegliedert. Es ging nicht um Konkurrenzprodukte, sondern um ergänzende Produkte, die Kunden von Atlas Copco im Bergbau und Bauwesen eine größere Auswahl boten. Unter den wichtigen Produkten mit eigenen Markennamen verdienen Secoroc Bohrstähle, Craelius Bohrausrüstungen und Lader sowie Bergwerksloren von Wagner besondere Erwähnung. Stärken der Kultur durch Mobilität Kunden Kundencenter Kundencenter Kundencenter Kundencenter Distributionszentrum Distributionszentrum Produktgesellschaft Produktgesellschaft Eine Division Kundencenter Distributionszentrum Produktgesellschaft Produktgesellschaft Von seiner Gründung bis Ende der 1980er Jahre hatte Atlas Copco eine Vertriebsgesellschaft (Kundencenter) für jeden Markt unter der Leitung eines Geschäftsführers, der dem President und CEO der Unternehmensgruppe direkt unterstellt war. Damals wählte der President und CEO die Geschäftsführer aus, die ihrerseits ihre Mitarbeiter ernannten. Um jedem Produkt optimale Chancen auf seinem Markt zu bieten, fing Atlas Copco in den 1980er Jahren an, seine Struktur nach Divisionen zu gliedern – das heißt, die Produkte wurden verschiedenen Divisionen zugeordnet. Die neue Struktur wurde 1989 vollständig umgesetzt. Die Divisionen sind operative Einheiten mit Ergebnisverantwortung in der gesamten Wertschöpfungskette angefangen mit der Produktentwicklung. Die Kundencenter sind für Vertrieb und Service zuständig, während die Produktgesellschaften die Produktentwicklung, Produktion und den Vertrieb übernehmen. Jede Division wird von einem Divisionsleiter geleitet, der dem Leiter eines Geschäftsbereichs unterstellt ist. Die betriebswirtschaftlichen Vorteile dieser neuen Organisationsform waren sofort spürbar und führten zu mehr Wachstum und höherer Rentabilität. Mehr Transparenz in der Berichterstattung erleichterte das Definieren von Potenzialen und von Bereichen, in denen Handlungsbedarf besteht. Für mehr Transparenz der Stellenangebote in den verschiedenen Divisionen und geografischen Regionen hat Atlas Copco einen internen Stellenmarkt eingeführt. Alle offenen Stellen – mit Ausnahme des President und CEO, der vom Vorstand ernannt wird – werden auf dem Stellenmarkt ausgeschrieben, und alle sind aufgefordert, sich zu bewerben. Bei seiner Einführung brachte der interne Arbeitsmarkt zunächst vor allem einen Wandel in den Köpfen mit sich, aber schon nach wenigen Jahren war er als ein wichtiges Instrument für mehr Mobilität und einen besseren Kompetenztransfer in der Unternehmensgruppe anerkannt. 63 Es gibt immer einen besseren Weg Nähe zum Kundengeschäft ist grundlegend für das gesamte Denken in der Unternehmensgruppe. Innovationen in der Technik und im Marketing spielen eine Rolle beim Schaffen einer tragfähigen Grundlage für die Zukunft. Solche Innovationen gehen auf kundenorientierte Entwicklungen zurück, die mit der Expansion der Unternehmensgruppe in neue Märkte immer wichtiger werden. Der Italiener Giulio Mazzalupi wurde 1997 zum President und CEO von Atlas Copco ernannt. Er war der erste Nichtschwede in dieser Position und auch einer der ersten Nichtschweden, die ein börsennotiertes schwedisches Unternehmen leiteten. Mazzalupi wurde in Italien zum Bergbauingenieur ausgebildet und ist 1971 bei Atlas Copco eingetreten. Zehn Jahre später wurde Mazzalupi Leiter des Geschäftsbereichs Kompressortechnik in Belgien. 66 Die Dynamik erhalten Mazzalupi stärkte die Position durch eine geänderte Produktionsphilosophie, bei der Kernkomponenten und eine modulare Bauweise im Mittelpunkt standen. Er war ein Verfechter erfolgreicher Produktinnovationen und einer Verbesserung des Kundendienstes, nachdem die Produkte einmal im Einsatz waren. Für viele verschiedene Produkttypen wurde eine modulare Bauweise eingeführt. Dieses neue Konzept war auch eine Voraussetzung für eine schlankere Produktion und einen schnelleren Vertrieb. Zugleich gestattet es eine Konsolidierung der Produktion, da der Weltmarkt von deutlich weniger Standorten aus effektiv bedient werden konnte. Als internationaler Hersteller mit einem riesigen Logistikapparat erkannte Atlas Copco klar, welche enormen Möglichkeiten das Internet und andere digitale Kommunikationswege boten. Projekte wurden mit dem Ziel ausgeführt, die Reichweite des Vertriebs zu erweitern und zu vertiefen. Zudem sollte die interne Verwaltung der Unternehmensgruppe effizienter gestaltet werden. In Mazzalupis Zeit wurde es möglich, Kompressoren aus der Entfernung zu überwachen, und es wurden die ersten ferngesteuerten Bohrgeräte vorgestellt. Mazzalupi hatte immer zuerst den Kunden im Blick. Damit die Unternehmen das niemals vergaßen, benannte er Vertriebsgesellschaften in Kundencenter um. Kundencenter hatten die Aufgabe, die Systeme zu verkaufen und sie in ihrer Lebensdauer zu warten. 45 67 46 Ferner hat Atlas Copco die Wachstumsorientierung gestärkt, und Mazzalupi erhöhte das Wachstumsziel für die Gruppe über einen Konjunkturzyklus gesehen von 5 % auf 8 %. Das Ziel sollte auf drei Wegen erreicht werden: organisches Wachstum in bestehenden Tätigkeitsfeldern, stärkere Präsenz in asiatischen Märkten und höhere Erträge aus in Gebrauch befindlichen Produkten, zum Beispiel durch Wartung, Lieferung von Ersatzteilen und Zubehör sowie durch Vermietung von Ausrüstungen. Gegen Ende des Jahrtausends engagierte Atlas Copco sich auf dem rasch wachsenden Markt für Mietmaschinen. 1997 tätigte Atlas Copco mit dem Kauf der Prime Service Corporation in den USA seine bislang größte Übernahme. Die Übernahme was ein wichtiger Schritt im Rahmen der neuen Strategie, den Umsatz aus im Einsatz befindlichen Produkten zu steigern. Weitere Übernahmen im Mietmaschinensektor folgten. 1999 wurde die North American Rental Service Corporation übernommen. Im gleichen Jahr wurde der vierte Geschäftsbereich Mietservice aufgebaut. 2001 verschmolzen Prime Service und die Rental Service Corporation zu einem großen Unternehmen. 68 47 Stärkung des AuSSendienstes 2002 ging Mazzalupi in den Ruhestand, und Gunnar Brock wurde zum President und CEO ernannt. Vor seinem Eintritt in die Atlas Copco war er President und CEO der schwedischen Unternehmen Alfa Laval Group, Tetra Pak Group und Thule. Unter Brocks Leitung wandelte Atlas Copco sich grundlegend. Es kam zu einer neuerlichen Konzentration auf das Kerngeschäft. Zugleich wurden in einer günstigen Wirtschaftslage ein sehr starkes Wachstum und eine sehr hohe Rentabilität erzielt. Elemente seiner Strategie waren eine Stärkung des Außendienstes und die Schaffung einer stärker kundenorientierten Organisation. Kundenzufriedenheit lag ihm sehr am Herzen, und Brock hat ein einheitliches Verfahren zur Messung der Kundentreue angeregt. Die Unternehmensgruppe konzentrierte sich auf die Stärkung ihrer Stellung in Segmenten, in denen sie bereits stark war und Kernkompetenzen sowie fundiertes Wissen hatte. Auch eine Reihe von Unternehmen wurde übernommen. 2004 fand eine große Übernahme eines US-Unternehmens für Bohrlösungen statt. 2007 hat Atlas Copco Dynapac, einen führenden schwedischen Anbieter von Verdichtungsund Pflasterungssystemen für den Straßenbaumarkt, übernommen. Ausstieg aus rückläufigen Marktsegmenten Wenn Atlas Copco in einem Segment keine Führungsstellung hatte und auch nicht die Aussicht bestand, eine solche Position ohne große Opfer zu gewinnen, entschied sich die Unternehmensgruppe, ihre Schwerpunkte andernorts zu setzen. Werke für Elektrowerkzeuge mit den beiden Divisionen Atlas Copco Electric Tools and Milwaukee Electric Tool wurden 2005 veräußert. 2006 wurde die Vermietung von Bauausrüstungen im US-Geschäftsbereich Rental Service aufgegeben. Die Unternehmensgruppe hatte wiederum die drei Geschäftsbereiche Kompressortechnik, Bau- und Bergbautechnik sowie Industrietechnik. Ende 2008 wurde die Welt von einer Wirtschafts- und Finanzkrise getroffen, die auch für Atlas Copco erhebliche Folgen hatte, vor allem durch sinkende 69 48 49 70 50 51 Investitionen von Kunden aus dem Bergbau. Maßnahmen zur Kapazitäts- und Kostenanpassung wurden getroffen und zeigten insbesondere durch die schnell reagierende Divisionsorganisation schnell Wirkung. Atlas Copcos Geschäftsmodell bewährte sich in einem raschen Konjunktureinbruch, und auch, als die Wirtschaft wieder zu wachsen anfing. Starke Betonung auf Service Der Belgier Ronnie Leten trat 2009 die Nachfolge von Gunnar Brock als President und CEO an. Leten ist 1985 bei Atlas Copco eingetreten und hatte verschiedene Positionen im Geschäftsbereich Kompressortechnik inne, bevor er 2006 zu dessen President ernannt wurde. In der Kompressortechnik hatte Leten die von Treschow initiierte Strategie für das Markenportfolio weiterentwickelt. Viele kleinere Unternehmen mit starken inländischen Marken wurden übernommen. Je nach Marktstruktur konnte Atlas Copco so bis zu vier verschiedene Marken auf demselben Markt anbieten. Mit mehr als einer Marke konnte sich das Unternehmen besser auf einem Markt durchsetzen, parallele Vertriebswege nutzen und dem Bedarf von mehr Kunden gerecht werden. Zwei der Marken wurden zu globalen Marken erklärt: Atlas Copco und Chicago Pneumatic. Leten erkannte, dass ein erweiterter Service für Kunden ein großes Potenzial bot, und baute 2007 daraufhin eine eigene Servicedivision im Geschäftsbereich Kompressortechnik auf. Es war eine zweigleisige Strategie: Erstens sollten alle vom Unternehmen verkauften Systeme gewartet und zweitens sollte „die Serviceleiter erklommen“ werden, d. h. statt nur Ersatzteile zu verkaufen, sollte ein umfassender Servicevertrag einschließlich Überwachung der Systeme angeboten werden. Durch die Trennung des Servicegeschäfts von den Produktdivisionen nahm automatisch die Aufmerksamkeit der Produktdivisionen für ihr Kerngeschäft – Produktentwicklung und operative Leistungsfähigkeit – sowie für geografische Expansion und höhere Marktpenetration zu. 71 Eine einzigartige Unternehmenskultur Atlas Copco hat eine erstaunlich starke Unternehmenskultur. Diese Kultur wurde über Jahrzehnte von vielen Menschen in vielen Ländern aufgebaut. Wer diese Werte teilt und selbst lebt, bleibt meist ein Leben lang. Es ist mehrfach passiert, dass Mitarbeiter im Glauben, dass sich andernorts größere Chancen bieten, die Unternehmensgruppe verlassen haben und in kürzester Zeit zurückgekommen sind. Nur wenige Dokumente hatten in den letzten Jahren einen so grundlegenden Einfluss auf die Strategie und Unternehmenskultur bei Atlas Copco wie das Strategiebuch oder Atlas Copco-Buch, wie es später heißen sollte. Vier Presidents und CEOs haben zur Weiterentwicklung des Buchs beigetragen: Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock und Ronnie Leten. Das Buch wurde erstmals Anfang 1996 mit dem Ziel vorgestellt, zur Weiterentwicklung von Menschen und des Unternehmens beizutragen. Das Buch hat sich nach und nach entwickelt und zeigt Führungskräften in der Unternehmensgruppe einen gemeinsamen Weg zu nachhaltiger, gewinnbringender Entwicklung auf. Es hat einen Beitrag zur klaren Kommunikation über die Mission, Vision, Strategie und Werte von Atlas Copco geleistet. 2009 wurden 40.000 Exemplare des Buchs gedruckt, damit jeder Mitarbeiter ein persönliches Exemplar erhalten konnte. Alle Mitarbeiter hatten zudem die Gelegenheit, über die Konzepte zu diskutieren, denn jeder Einzelne sollte die Konsequenzen verstehen. Eine Seite im Buch ist wichtiger als jede andere geworden: die Überzeugung „Es gibt immer einen besseren Weg.“ Der Hase symbolisiert Innovation, die Schildkröte steht für ständige Verbesserungen. Für nachhaltiges, gewinnbringendes Wachstum sind beide notwendig. 72 Um Kunden in unterschiedlichen Industriezweigen gezielter zu Diensten sein zu können, hat Atlas Copco sein Geschäft 2011 in vier Geschäftsbereiche untergliedert: Kompressortechnik, Industrietechnik, Bergbauund Gesteinsabbautechnik sowie Bautechnik. Jeder Geschäftsbereich erhielt die Verantwortung für seine eigenen Strategien im Rahmen der Mission und Vision der Unternehmensgruppe, und jeder Geschäftsbereich hat eine eigene Servicedivision aufgebaut. Kunden in über 170 Ländern Die Expansion von Atlas Copco ging mit der Gründung neuer Unternehmen in aller Welt einher. In den ersten zehn Jahren des 21. Jahrhunderts wurden mehrere Kundencenter in Asien, Afrika und Osteuropa eröffnet, um die dortigen Märkte besser betreuen zu können. Ende 2012 hatte Atlas Copco Unternehmen in 90 Ländern und Kunden in 178 Staaten. Durch kontinuierliche Entwicklung und eine sehr starke Kultur wird Atlas Copco seiner Vision gerecht werden: First in Mind–First in Choice®. Die Vision wurde wahrscheinlich als einzige der Welt für eine Markeneintragung angenommen. Gründung von Betrieben seit 1873 1873–1939 Europa: Schweden, Norwegen, Großbritannien, Spanien Afrika/Nahost: Kenia 1940–1957 Europa: Frankreich, Italien, Niederlande, Zypern, Belgien, Dänemark, Österreich, Griechenland Nordamerika: Kanada, Vereinigte Staaten Südamerika: Peru, Mexiko, Chile Afrika/Nahost: Südafrika, Marokko, Sambia, Simbabwe Asien/Südpazifik: Australien, Neuseeland 73 1958–1973 Europa: Portugal, Irland, Deutschland, Schweiz, Türkei Südamerika: Argentinien, Brasilien, Venezuela Afrika/Nahost: Botswana Asien/Südpazifik: Indien, Philippinen 1974–1989 Europa: Finnland Südamerika: Bolivien, Kolumbien Afrika/Nahost: Irak, Namibia, Saudi-Arabien Asien/Südpazifik: Singapur, Hongkong, Taiwan, Malaysia, Südkorea, Japan 74 1990–2007 Europa: Ungarn, Polen, Slowakei, Russland, Serbien, Tschechische Republik, Bulgarien, Rumänien, Slowenien, Lettland, Ukraine, Kroatien, Mazedonien, Litauen Afrika/Nahost: Ghana, Ägypten, Bahrein, Vereinigte Arabische Emirate, Kuwait Asien/Südpazifik: Thailand, Indonesien, China, Kasachstan, Mongolei, Pakistan, Vietnam, Armenien 2008–2012 EUROPA: Bosnien und Herzegowina Afrika/Nahost: Angola, Algerien, Nigeri a, Kongo, Mali, Libanon, Burkina Faso, Kamerun, Irak, Mosambik, Senegal, Tansania Südamerika: Panama Asien/Südpazifik: Bangladesch, Usbekistan 75 Nachhaltige, gewinnbringende Entwicklung Das Thema Klimawandel stand Anfang des 21. Jahrhunderts weltweit ganz oben auf der Tagesordnung. Für Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen bedeutet es eine ständige Herausforderung, energiesparendere Produkte zu entwickeln, die weniger Ressourcen verbrauchen. Atlas Copco hat es sich zum Ziel gesetzt, Werte zu schaffen, einen Beitrag zu Lösungen für nachhaltige, rentable Entwicklung zu leisten und als Unternehmen ethisch zu handeln. 78 52 Der Anfang des neuen Jahrtausends war durch den eskalierenden Klimawandel gekennzeichnet. Höhere Durchschnittstemperaturen wurden auf den rasch zunehmenden Kohlendioxidausstoß zurückgeführt. Die Krise veranlasste Regierungen, stärkere Schwerpunkte bei erneuerbaren Energien sowie bei der Energieeffizienz von Unternehmen und Produkten zu setzen. Von den Vereinten Nationen und der OECD herausgegebene freiwillige ethische Leitlinien nahmen an Bedeutung zu. Von Unternehmen wurde erwartet, dass sie verantwortungsvoll handeln, ihre Leistungen darstellen, um Mitarbeiter zu gewinnen und halten, ihren Kundenstamm pflegen und vergrößern, aber auch ihren Ruf schützen. Die Nutzung des Internet hat weltweit zu mehr Transparenz geführt, und Unternehmen, die sich dem zu entziehen versuchten, riskierten ein negatives Echo. Atlas Copco bleibt seiner Pionierrolle treu Atlas Copco hat im ständigen Streben nach einer Vorreiterrolle entschlossen gehandelt. 2002 hat Atlas Copco einen Verhaltenskodex veröffentlicht, in dem alle internen Richtlinien in Bezug auf Unternehmensethik sowie soziale und ökologische Leistungen zusammengefasst sind. Atlas Copco begann damit, neben der Finanzberichterstattung auch seine Leistungen auf sozialem, ethischen und ökologischen Gebiet zu messen und darüber Bericht zu erstatten. Mit Blick auf seine Bedeutung auf vielen Märkten, auf denen Atlas Copco tätig ist, hat der Vorstand 2010 entschieden, den Kampf gegen Korruption in jeglicher Form zu verstärken und Korruption in der Unternehmensgruppe vollständig zu eliminieren. Ziele für nachhaltige, gewinnbringende Entwicklung wurden 2011 festgelegt, worin die stärkere Ausrichtung auf Nachhaltigkeit als ein integraler Bestandteil der Unternehmenstätigkeit zum Ausdruck kommt. Zuvor hatte Atlas Copco auf Konzernebene nur finanzielle Ziele. Neue Gebäude wurden nach internationalen Umweltnormen gebaut, und es wurden Schritte unternommen, um die Belastungen durch Transport und Verkehr zu reduzieren. Weiterhin führte das Unternehmen neue Technologien (wie z. B. Videokonferenzen) ein, um Geschäftsreisen einzusparen und dennoch professionelle Besprechungen durchführen zu können. Neben sparsamerem Energieverbrauch führte das neue Verhalten zu Zeit- und Kosteneinsparungen. 79 Energieeffizienz in den verkauften Produkten, in internen Abläufen und im Transport gehörte zu den vorrangigen Zielen für die Tätigkeit der Unternehmensgruppe. Diese Ziele spornen Ingenieure zur Entwicklung von Produkten an, die bei gleichem Einsatz von Mitteln (wie Material, Arbeitskraft und Energie) mehr oder aber mit weniger Mitteleinsatz dasselbe leisten. Die stärkere Betonung des Ziels, Kunden zu helfen und ihre Produktivität mit verantwortungsvoller Nutzung von Ressourcen zu steigern, führte zur Vorstellung von vielen weiteren hervorragenden Produkten. Geräuschlos und minimaler Energieverbrauch Ohne einen steten Strom an Innovationen hätte Atlas Copco nie die Stellung erreicht, die das Unternehmen heute innehat. Mit Blick auf den Bedarf nach höherer Produktivität, besserer Ergonomie, sparsamerem Energieverbrauch und mehr Sicherheit stellt die Unternehmensgruppe an sich selbst und an ihre Geschäftspartner ständig den Anspruch, die Produktivität und den Erfolg ihrer Kunden zu sichern. Die neue Generation mit Elektrowerkzeugen – Tensor S/Power Focus, erstmals 1993 vorgestellt – war für Atlas Copco ein echter Durchbruch. Der Kraftschrauber hatte einen speziellen Motor mit höherer Effizienz, geringerem Gewicht und mehr Leistung als jedes andere Gerät auf dem Markt. Schnell wurde er zu einem Verkaufsschlager in der Serienfertigung von Kraftfahrzeugen. Anderthalb Jahrzehnte später wird die Produktfamilie Tensor noch immer weiter vervollkommnet, etwa mit zusätzlicher Software und ergonomischen Merkmalen. Ein fast geräuschloses Oberflächen-Bohrgerät wurde 2005 vorgestellt, ideal für Bauarbeiten rund um die Uhr in dicht bevölkerten Regionen. Atlas Copco hat wassergekühlte, ölfreie verdichtende Luftkompressoren mit integrierten Energierückgewinnungssystemen präsentiert – die ersten Modelle weltweit, die für einen Netto-Energieverbrauch von Null zertifiziert sind. Ein weiterer wichtiger Durchbruch in der Produktentwicklung war ein neuer leistungsstarker mit Kraftstoff betriebener Asphaltbrecher auf dem Markt. Seine ergonomische und umweltfreundliche Bauform wurde mehrfach ausgezeichnet. 53 81 54 55 Sicherheit und Wohlfahrt Unternehmerische Verantwortung hat auch zu einer stärkeren Betonung der Sicherheit am Arbeitsplatz und der Gesundheit des Personals geführt. Im Jahr 2002 hat Atlas Copco sein erstes freiwilliges HIV/AIDSProgramm in Südafrika eingeführt, das die weitere Ausbreitung von AIDS stoppen und beim Bewältigen der Folgen helfen soll. Seitdem hat das Programm alle Betriebe südlich der Sahara erreicht und wurde mit mehreren Preisen ausgezeichnet. Ähnliche Programme gibt es für Diabetes in Nordamerika und Indien, wo diese Krankheit ein großes Problem ist. Zudem wurden Programme für mehr Sicherheit durchgeführt, um die Zahl der Unfälle in Unternehmen der Gruppe zu verringern. Alle diese Programme zusammen bieten Vorteile für Mitarbeiter, ihre Familien und die Unternehmen. Eine gesündere Belegschaft bedeutet für Atlas Copco, dass ein geringeres Risiko größerer Unterbrechungen besteht. Höhere Energieeffizienz geht vor Kompressoren sind in fast allen Industriezweigen der Welt als Energiequelle oder als ein entscheidendes Prozesselement im Einsatz. Insgesamt entfallen rund 10 % des weltweiten Energieverbrauchs in der weltweiten Produktion auf Druckluftsysteme. In den Anfangsjahren brauchten Kompressoren große Mengen an Energie. Moderne Modelle kommen aber mit nur 11 % der Energie aus, die 1904 notwendig war. Der technische Fortschritt – von ölfrei verdichtenden Kolbenkompressoren bis hin zu Turbokompressoren mit Hochgeschwindigkeitsantrieb – hat zu einem geringeren Energieverbrauch von Kompressoren beigetragen und zugleich den Wirkungsgrad erhöht. Die Markteinführung von Atlas CopcoKompressoren mit variabler Drehzahlregelung (VSD), die den Energieverbrauch um bis zu 35 % senken kann, wurde schnell zu einem wirtschaftlichen Erfolg. Sein spezielles Antriebssystem sorgt dafür, dass der Kompressor immer die richtige Menge an Luft liefert, und spart so Energie. Zugleich kann Wärme aus den Abgasen zurückgewonnen und zum Beispiel zum Erwärmen von Wasser für Duschen genutzt werden. Unter bestimmten Bedingungen wird die gesamte vom Kompressor gebrauchte Energie zurückgewonnen. Mit energiesparenden Kompressoren können Unternehmen in aller Welt ihren Kohlenstoffausstoß deutlich senken. 83 Durch Kompetenz konkurrieren Instrumentarium für den Service Kundentreue wird vor allem in der Servicebeziehung aufgebaut. Hier bietet sich Atlas Copco die Chance, seine weltweite Reichweite zu stärken und sein Serviceangebot weiter auszubauen. Professioneller Service sorgt zudem für einen stabilen Ertragsstrom bei Atlas Copco und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Kunde auch das nächste Mal wieder für das Unternehmen entscheidet. Atlas Copco verfolgt die Strategie, alle Produkte der Unternehmensgruppe auf dem Markt zu warten und mehr Mehrwertleistungen anzubieten, beispielsweise Serviceverträge und Leistungen zum Verbessern der nachhaltigen Produktivität des Kunden. Bis zur zweiten Hälfte des Jahres 2011 hatten alle Geschäftsbereiche auf Service spezialisierte Divisionen aufgebaut. Zu diesem Zeitpunkt machte das Servicegeschäft 40 % von Atlas Copcos Umsatz aus, und ein Drittel seiner Mitarbeiter waren in diesem Bereich tätig. Damit die Serviceorganisationen professionell arbeiten, wird eine breite Palette an Schulungen für mehr als 8000 Servicetechniker angeboten, die täglich mit Kunden in Kontakt stehen. Das Training umfasst sowohl das Repräsentieren der Marke als natürlich auch die Wartung der Produkte. Kein Techniker darf ein Produkt warten, wenn er nicht für die Wartung des speziellen Produkts zertifiziert ist. Atlas Copco Service ist auch für seine Leistungen im Aufbau von Marken anerkannt. Es wurden starke Anstrengungen unternommen, um das Branding von Servicefahrzeugen und der Arbeitskleidung zu stärken und zu vereinheitlichen. 84 Atlas Copco entwickelt Führungskräfte, die den Mut zum Führen und das Engagement zum Gewinnen von überzeugten Mitstreitern haben. Die Ergebnisse in den vergangenen 140 Jahren zeigen, dass die Unternehmensgruppe in dieser Beziehung sehr erfolgreich war. Vielfalt ist als ein Mittel für erfolgreiche Entwicklungen anerkannt. Zahlreiche Aktivitäten zielen darauf ab, die Anwerbung von Personal aus dem gesamten Talentpool zu fördern. Atlas Copco strebt es an, dass sein weltweites Managementteam seine globale Struktur und den weltweiten Bedarf widerspiegelt. Sie müssen sich die Werte von Atlas Copco zu Eigen machen: Innovation, Engagement und Interaktion. Im Jahr 2012 waren unter den 350 wichtigsten Führungskräften von Atlas Copco 45 Nationen vertreten. Im Aufbau der inländischen Teams auf den jeweiligen Märkten muss sich die entsprechende Struktur des Arbeitskräftepotenzials widerspiegeln. Hier bemüht Atlas Copco sich besonders, mehr Frauen für das Unternehmen zu gewinnen. Angestrebt werden mehr Frauen in Führungspositionen. 17 % aller Mitarbeiter waren 2012 Frauen, und zahlreiche Initiativen im Unternehmen zielen darauf ab, mehr Frauen zum Annehmen neuer Herausforderungen zu bewegen. Training ist unverzichtbar für die berufliche Entwicklung. Atlas Copco bietet deshalb eine breite Palette an Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter an. Zur Förderung der Weiterbildung steht ein Trainingsportal bereit, daneben gibt es Seminare, praktisches Training „on the Job“ und externe Programme. Ein Lehrgang, den alle Mitarbeiter absolvieren, ist der Business Code of Practice. Letzten Endes ist Atlas Copco für seinen Erfolg nur auf eine Ressource angewiesen: Menschen. Mit soliden Plänen für mehr Vielfalt, Mobilität und Kompetenzentwicklung ist Atlas Copco bereit für die nächsten 140 Jahre. 56 85 Fakten und Tabellen Das Unternehmen und seine Führung Von AB Atlas zu Atlas Copco AB 1873–1890 AB Atlas 1890–1917 Nya AB Atlas 1917–1956 AB Atlas Diesel 1956–heute Atlas Copco AB Vorstandsvorsitzende 1873–1878 Fredrik Didron 1878–1909 B A Leijonhuvud 1909–1917 Oscar Lamm 1917–1933 Marcus Wallenberg Sr. 1933–1957 Marcus Wallenberg Jr. 1957–1959 Walter Wehtje 1959–1974 Marcus Wallenberg Jr. 1974–1996 Peter Wallenberg 1996–2003 Anders Scharp 2003–heute Sune Carlsson CEOs der Atlas Copco Group 88 1873–1887 Eduard Fränckel 1887–1909 Oscar Lamm 1909–1940 Gunnar Jacobsson 1940–1957 Walter Wehtje 1957–1970 Kurt-Allan Belfrage 1970–1975 Erik Johnsson 1975–1991 Tom Wachtmeister 1991–1997 Michael Treschow 1997–2002 Giulio Mazzalupi 2002–2009 Gunnar Brock 2009–heute Ronnie Leten Internationale Unternehmensgründungen Gründung von Betriebsgesellschaften Schweden 1873 Deutschland 1969 Bulgarien 2005 Norwegen 1916 Schweiz 1969 Kasachstan 2005 Großbritannien 1919 Türkei 1969 Mongolei 2005 Spanien 1931 Venezuela 1973 Rumänien 2005 Kenia 1936 Iran 1974 Slowenien 2005 Frankreich 1946 Bolivien 1976 2005 Südafrika 1946 Namibia 1976 Vereinigte Arabische Emirate Marokko 1948 Japan 1979 Armenien 2006 Kanada 1949 Singapur 1979 Lettland 2006 Litauen 2006 Pakistan 2006 Ukraine 2006 Kroatien 2007 Vietnam 2007 Angola 2008 Bangladesch 2008 Bosnien und Herzegowina 2008 Algerien 2009 Nigeria 2009 Kongo 2010 Mali 2010 Panama 2010 Libanon 2011 Burkina Faso 2012 Kamerun 2012 Irak 2012 Mosambik 2012 Senegal 2012 Tansania 2012 Usbekistan 2012 Italien 1949 Hongkong 1980 Niederlande 1949 Südkorea 1981 Sambia 1949 Taiwan 1981 Australien 1950 Malaysia 1982 Peru 1950 Saudi-Arabien 1985 Vereinigte Staaten 1950 Kolumbien 1986 Mexiko 1952 Finnland 1986 Simbabwe 1952 Ungarn 1990 Zypern 1953 Ghana 1992 Neuseeland 1953 Polen 1993 Chile 1954 Slowakei 1993 Belgien 1955 Thailand 1993 Dänemark 1955 Russland 1996 Österreich 1956 Indonesien 1997 Griechenland 1957 Kuwait 1997 Portugal 1958 Serbien 1997 Indien 1960 China 1998 Irland 1965 Ägypten 1999 Philippinen 1967 2001 Argentinien 1968 Tschechische Republik Botswana 1969 Brasilien 1969 Bahrain 2002 Mazedonien 2004 89 Übernahmen Im Jahr 1947 hat AB Atlas Diesel das Unternehmen Injector Co und den Geschäftsbereich Dieselmotoren von Bolinder übernommen. Seit diesen Übernahmen sind viele andere Unternehmen aus aller Welt Teil der Atlas Copco-Familie geworden. 90 1947 Injector Co und Geschäftsbereich Dieselmotoren von Bolinder. 1996 IRMER+ELZE Elesta Automation AG 1951 AVOS Railways maintenance and repair 1997 1956 Arpic Engineering NV Hesselman Motor Company Thomé-Crepelle Prime Service Inc. 1998 1960 Craelius AB JKS Boyles Ceccato 1975 Berema AB 1999 1976 Mauguière S.A. 1980 Turbonetics Inc. Worthington Compressors Inc. Standard Industrial Pneumatics Inc. Tool Technics NV Rental Service Corporation ABIRD Holding BV. Rand-Air Ltd. 2000 Hobic Bit Industries Corporation 2001 Masons Christensen Products Grassair B.V. 2002 Ankertechnik GmbH Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd. Krupp Berco Bautechnik GmbH 2003 DreBo Werkzeugfabrik GmbH. Puska Pneumatic S.A. South African Professional Diamond Drilling Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services (Pty) Ltd. Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd. 2004 Ingersoll-Rand Drilling Solutions Guimerá S.A. und sein Tochterunternehmen S.A.M.M. S.L. Baker Hughes Mining Tools. Rotex Oy Kolfor Plant Ltd. 1984 Linde AG 1987 Chicago Pneumatic 1988 Ets. Georges Renault Secoroc AB Hydro Pneumatic AB 1989 GME Systems Wagner Mining Equipment 1990 Desoutter Ltd. Rotoflow Corporation 1991 AEG Elektrowerkzeuge 1992 Craelius AB 1993 Worthington Creyssensac Robbins Inc. Kango Ltd. 1994 Hamrin Adsorption & Filterteknik AB 1995 Socapel SA Milwaukee Electric Tool Corporation 2005 2006 2007 Lifton GSE tech-motive tool Scanrotor BIAB Tryckluft AB Ketting Handel B.V. Creemers Compressors B.V. BLM s.r.l. Intermech Ltd. Lutos Pneumatech ConservAir Contex Microtec Systems GmbH The BeaconMedaes Group BEMT Tryckluft AB Thiessen Team Mining Products Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd. Fuji Air Tools Co. Ltd. Shanghai Bolaite BLM Technisches Büro Böhm Dynapac AB ABAC Greenfield Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH Mafi-Trench Shenyang Ruifeng 2008 Aggreko European Rental Industrial Power Sales Hurricane GrimmerSchmidt Fluidcon 2009 Service A.C. s.r.o. Focus and Prisma Compressor Engineering 2010 Cirmac International B.V. Kramer Air Tool Inc. H&F Drilling Supplies Ltd. Hartl Anlagenbau Tooling Technologies American Air Products Quincy Compressor 2011 Seti-Tec S.A.S. Kalibrierdienst Stenger SCA Schucker Penlon Medical Gas Solutions Gesan Tencarva ABAC Catalunya J.C. Carter 2012 Guangzhou Linghein Compressor Co. Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd. Neumatica GIA Industri AB Perfora S.p.A. Houston Service Industries, Inc. Ekomak Gazcon A/S Eine Reihe dieser übernommenen Unternehmen wurden später wieder veräußert. Hierzu wurden keine Angaben gemacht. 91 Peter Wallenberg Marketing And Sales Award Dr. Peter Wallenberg, Ehrenvorsitzender von Atlas Copco AB, war zwanzig Jahre für die Unternehmensgruppe tätig, bevor er von 1974 bis 1996 den Vorstandsvorsitz innehatte. Der Peter Wallenberg Marketing and Sales Award würdigt die innovativste erfolgreich umgesetzte Methode im Bereich Vertrieb und Marketing. 92 Jahr Preisträger Als Anerkennung für 1997 Charles Robinson, USA Ein Marketingprogramm und eine Vertriebsorganisation für Elektrowerkzeuge in den USA und in der kanadischen Automobilindustrie. 1998 Leif Larsson, Schweden Erfolgreiche Arbeit zum Bau einer tragfähigen Brücke zwischen Vertriebsund Produktunternehmen für hervorragende Kundenzufriedenheit. 1999 Ignace Cappyns, Belgien Für ein neues Trainingskonzept in Verbindung mit der Markteinführung einer neuen Kompressorbaureihe. 2000 Yngve Revander, Deutschland Tom Tysl, USA Für konsequente Arbeit zum Aufbau einer soliden Plattform für das Industriewerkzeuggeschäft in Deutschland und für sein weitsichtiges Verfahren zur kurzfristigen Vermietung an kleinere Kunden. 2001 Debra Sajkowski, USA Hans Lidén, Schweden Innovative Webclubs für professionelle Anwender in der Industrie. Die Clubs sind ein effizientes Instrument für bessere Interaktion mit dem Kunden. 2002 Åke Larsson, Belgien Lars Larson, Schweden Gösta Henningsson, Schweden Das innovative Konzept der täglichen Direktlieferungen, ein Distributionssystem, das Atlas Copco klare Vorteile im Vertrieb und Marketing gegenüber seinen Wettbewerbern bietet. 2003 Herbert Hermens, Australien Die erfolgreiche Einführung von Milwaukee Electric Tools auf neuen Märkten. 2006 Christian Rougeron, Frankreich Jean Guerin, Frankreich Die erfolgreiche Markenportfoliostrategie und die erfolgreiche Weiterentwicklung der Kompressormarken der Gruppe gemeinsam auf demselben Markt. 2007 Anil Hingorani, Belgien Kristin Dom, Belgien Sven Van Dyck, Belgien Jeroen Opperdoes, Belgien Jan Verstraeten, Belgien Rudi Zonnevijlle, Belgien Eine Kampagne zur Markteinführung von Kompressoren, die für höchste Luftqualität zertifiziert sind, mit einem spürbaren Umsatzanstieg als Ergebnis. 2008 Tine Lefebvre, Belgien Urban Pettersson, Belgien Vagner Rego, Belgien Entwicklung und Marketing von AirOptimizer™ – ein Service, der den Energieverbrauch von Druckluftanlagen senkt. Jahr Preisträger Als Anerkennung für 2009 Andreas Nordbrandt, Schweden Jan Forsell, Schweden Die Entwicklung des ROC CARE Servicevertrags, der den Aftermarket-Umsatz im gesamten Jahr 2008 gesteigert hat. 2010 Alex Liebert, Schweden, und seine Abteilung für Industriedesign Die Design-Sprache, die jeder Marke innerhalb der Produktpalette eine unverwechselbare Optik verleiht: Atlas Copco, Chicago Pneumatic und Dynapac. 2011 Nizza Delvaux, Belgien Dirk Beyts, Belgien Wouter Ceulemans, Belgien Peter Leemans, Belgien Einführung einer neuen Strategie für mehr Kundenzufriedenheit und höhere Kundentreue im Bereich Kompressorwartung. 2012 Volker Wiens, Deutschland Fabrice Homo, Frankreich Ein erfolgreiches Projekt, das die Türen für den Einsatz fortschrittlicher Montagewerkzeuge in der Luftfahrtindustrie geöffnet hat. 93 John Munck Award für technische Innovation John Munck war einer der erfolgreichsten Ingenieure bei Atlas Copco. Von 1930 bis 1970 arbeitete er unter anderem als technischer Leiter für die Unternehmensgruppe. Der John Munck Award wird alljährlich an einen Produktentwickler bzw. -konstrukteur oder an ein Team für herausragende Beiträge zur Gesamtqualität eines Atlas Copco-Produkts verliehen. 94 Jahr Preisträger Als Anerkennung für 1991 Christian Schoeps Entwicklung pneumatischer Industriewerkzeuge. 1992 Dirk Beyts Entwicklung der Baureihe GA90-250. 1994 Christer Hansson Erfolgreiche Produktentwicklung von Elektrowerkzeugen. 1995 Gunnar Wijk Åke Eklöf Kurt Andersson Sten-Åke Hilberts Produktentwicklung von COP 1838. 1996 Guido Luyts Rickard De Bock Entwicklung einer völlig neuen Baureihe mit stationären ölfrei verdichtenden Kompressoren. 1997 Rolf Jacobsson Entwicklung der Turbinenmotor-Technologie für angetriebene Industriewerkzeuge. 2000 Karl-Axel Stjernström Kurt Andersson Jörgen Rodert Entwicklung des Coprod-Systems, eine patentierte Innovation, die eine erheblich höhere Bohrproduktivität bei großen Löchern möglich macht. 2001 Sverker Hartwig Chris Lybaert Ludo Van Nederkassel Entwicklung von Atlas Copcos Kompressortechnologie VSD (Variable Speed Drive = Regelantrieb), die den Energieverbrauch drastisch senkt. 2002 Carl Carlin Seine Rolle als Triebkraft hinter der Entwicklung von Atlas Copcos Baureihe mit mehreren Kraftschraubern für die Automobilindustrie. 2004 Roland Henriksson Das Massivgehäusekonzept für Hydraulikbrecher, das einfach in der Herstellung ist und eine hervorragende Langlebigkeit und Wartbarkeit sowie ein ausgezeichnetes Leistung-Gewicht-Verhältnis bietet. 2006 Karl Brodin Entwicklung einer neuen Baureihe mit Befestigungswerkzeugen, die Vorteile für Anwender in der Kfz-Branche und in der Industrie allgemein bieten. Jahr Preisträger Als Anerkennung für 2008 Jörgen Appelgren und sein Team Entwicklung eines elektronischen Steuersystems und einer Automatisierungsplattform, die die Maschinenleistung erhöht und die Arbeitsumgebung verbessert. 2009 Cesare Manzardo Schraubenkompressoren mit einer kreativen Bauweise unter der Marke Ceccato und anderen Atlas Copco-fremden Marken. 2010 Massimiliano Cattaneo Sergio Giannonea und Team Die Entwicklung des STwrench, einem Werkzeug zum Anziehen von Verschraubungen mit Qualitätssicherung in einer modularen Bauweise, durch die Kunden den Funktionsumfang je nach Bedarf und Budget selbst anpassen können. 2011 Olof Östensson Thomas Lilja Ola Davidsson Entwicklung eines Schrämmmeißels, der äußerst vibrationsarm arbeitet. 2012 Mikael Monsell Thomas Hanspers Mikael Wendel Entwicklung von Tensor ST10 Revo, einer innovativen neuen Baureihe mit Montagewerkzeugen. 95 Fakten und Zahlen 1873–1900 Jahr Umsatz (in Tsd. SEK) 96 Nettogewinn (in Tsd. SEK) Gesamte Aktiva (in Tsd. SEK) Anzahl der Arbeitnehmer 1873 – – – 196 1874 – – – – 1875 – – – 781 1876 – – – 687 1877 – – – 577 1878 – – – 480 1879 – – – 381 1880 – – – 360 1881 – – – – 1882 – – – – 1883 – – – – 1884 – – – 770 1885 – – – 780 1886 – – – 561 1887 1 097 -153 6 159 436 1888 1 033 -7 5 596 510 1889 1 131 -5 5 744 504 1890 – – – 527 1891 1 483 110 3 121 550 1892 1 240 -8 3 346 518 1893 1 636 36 3 331 510 1894 1 867 156 4 145 553 1895 1 521 339 4 238 582 1896 1 586 127 3 992 641 1897 2 148 182 4 461 650 1898 2 750 177 3 978 66 1899 3 250 530 5 177 776 1900 2 833 335 5 552 713 Fakten und Zahlen 1901–1928 Jahr Umsatz (in Tsd. SEK) Nettogewinn (in Tsd. SEK) Gesamte Aktiva Anzahl der Arbeitnehmer (in Tsd. SEK) 1901 2 131 114 5 689 623 1902 1 842 247 6 251 559 1903 2 234 122 6 074 526 1904 1 827 252 7 509 585 1905 1 447 -32 6 164 630 1906 2 917 361 7 010 613 1907 3 233 414 7 814 630 1908 3 147 249 7 682 616 1909 1 532 -33 7 007 463 1910 2 121 186 7 656 447 1911 2 426 320 9 001 474 1912 2 762 331 9 564 453 1913 2 926 352 9 676 550 1914 3 262 700 10 494 600 1915 4 147 704 11 462 580 1916 5 535 1 565 11 764 620 1917 – 2 828 41 400 – 1918 – 1 372 38 600 – 1919 – 1 322 39 955 – 1920 – 5 40 567 1 114 1921 – –325 39 079 – 1922 – -2 902 38 776 – 1923 – -193 26 079 – 1924 – -374 22 991 – 1925 – 69 20 734 778 1926 – 86 21 172 – 1927 – 123 21 857 – 1928 – 316 21 000 – 97 Fakten und Zahlen 1929–1956 Jahr Umsatz (in Tsd. SEK) Gesamte Aktiva (in Tsd. SEK) Anzahl der Arbeitnehmer 1929 – 563 22 566 – 1930 – 240 21 008 1 004 1931 – 62 19 689 – 1932 – -172 18 626 – 1933 – -240 18 291 – 1934 – 145 13 605 – 1935 – 510 14 763 937 1936 – 651 16 646 – 1937 – 903 19 075 – 1938 – 920 18 708 – 1939 – 961 20 825 – 1940 – 901 20 465 1 462 1941 – 951 24 085 – 1942 – 1 189 27 315 – 1943 – 974 27 965 – 1944 – 1 013 27 512 2 430 1945 – 575 25 934 1 697 1946 – 2 703 30 143 1 732 1947 – 1 506 39 514 1 793 1948 1949 98 Nettogewinn (in Tsd. SEK) – 66 621 1 508 48 835 1 993 2 423 47 945 2 011 1950 83 386 4 851 53 993 1 992 1951 147 000 5 992 73 353 2 123 1952 197 000 5 403 92 344 2 311 1953 200 000 5 020 91 645 1 899 6 376 1954 204 000 1955 247 000 1956 315 000 – 8 225 82 490 1 681 113 228 1 876 126 414 2 072 Fakten und Zahlen 1957–1984 Jahr Umsatz (in Tsd. SEK) Nettogewinn (in Tsd. SEK) Gesamte Aktiva (in Tsd. SEK) Anzahl der Arbeitnehmer 1957 345 000 8 100 133 005 2 091 1958 334 000 11 438 301 306 1 762 1959 380 000 13 663 331 295 1 969 1960 480 000 26 685 451 037 7 740 1961 525 000 21 596 531 703 2 302 1962 582 000 23 029 583 356 2 261 1963 674 000 34 968 588 445 – 1964 766 000 43 678 662 356 597 1965 888 535 53 523 811 732 – 1966 994 866 56 104 954 833 11 061 1967 1 058 000 41 450 1 048 661 11 196 1968 1 138 000 50 649 1 157 447 11 349 1969 1 280 000 67 181 1 330 666 12 734 1970 1 542 000 86 643 2 048 075 13 764 1971 1 696 000 86 969 2 139 279 13 706 1972 1 849 000 91 639 2 245 662 13 881 1973 2 213 000 135 104 2 645 346 15 473 1974 2 949 000 118 079 3 272 445 17 392 1975 3 385 000 135 300 4 060 939 18 236 1976 3 791 200 101 100 3 946 100 18 384 1977 4 157 200 163 600 4 410 500 18 032 1978 4 742 300 208 600 4 545 900 17 664 1979 5 305 400 148 300 4 990 400 17 883 1980 6 226 800 107 800 5 982 600 18 786 1981 7 488 400 256 500 7 077 700 19 538 1982 7 923 900 201 200 8 021 300 18 402 1983 8 092 700 2 700 7 470 000 16 974 1984 9 099 600 281 100 8 216 600 16 484 99 Fakten und Zahlen 1985–2011 Jahr Umsatz (in Tsd. SEK) 100 Nettogewinn (in Tsd. SEK) Gesamte Aktiva (in Tsd. SEK) Anzahl der Arbeitnehmer 1985 10 062 000 392 300 8 674 500 16 659 1986 10 351 000 330 200 9 262 000 16 498 1987 11 520 000 592 000 10 752 000 18 777 1988 12 812 000 714 000 11 377 000 19 207 1989 15 035 000 765 000 13 258 000 20 057 1990 15 915 000 698 000 13 971 000 21 507 1991 15 030 000 507 000 14 094 000 19 544 1992 16 007 000 598 000 16 219 000 19 195 1993 18 906 000 867 000 17 822 000 18 247 1994 20 914 000 1 194 000 18 198 000 18 104 1995 24 454 000 1 823 000 22 179 000 19 751 1996 25 121 000 1 938 000 23 175 000 21 085 1997 30 032 000 2 208 000 34 790 000 22 296 1998 33 740 000 2 283 000 37 166 000 23 857 1999 36 234 000 2 247 000 53 650 000 24 249 2000 46 527 000 2 924 000 61 688 000 26 392 2001 51 139 000 3 067 000 64 357 000 26 201 2002 47 562 000 -3 889 000 48 668 000 25 787 2003 44 619 000 3 274 000 45 862 000 25 707 2004 43 192 000 4 671 000 48 168 000 26 828 2005 52 742 000 6 581 000 54 955 000 26 258 2006 50 512 000 15 373 000 55 255 000 24 378 2007 63 355 000 7 469 000 56 659 000 29 522 2008 74 177 000 10 190 000 75 394 000 34 119 2009 63 762 000 6 276 000 67 874 000 31 085 2010 69 875 000 9 944 000 71 622 000 31 214 2011 81 203 000 12 988 000 75 109 000 35 131 Wem gehört Atlas Copcos Geschichte? Diese Frage mag sonderbar klingen, aber sie kam uns zuerst in den Sinn, als wir uns zu einem neuen Buch über die Geschichte von Atlas Copco entschieden hatten. Wer entscheidet, was in ein Dokument gehört, das die ersten 140 Jahre im Leben eines Unternehmens beschreibt? Atlas Copco ist in diesen Jahren stark gewachsen und hat tiefgreifende Veränderungen durchlebt. Viele Mitarbeiter sind durch Übernahmen zur Unternehmensgruppe gekommen. Viele andere wurden in bestehenden Unternehmen oder für neue Märkte eingestellt. Sie alle verdienen es, an der Vergangenheit teilzuhaben und aus ihr zu lernen. Andere sind schon lange bei der Unternehmensgruppe und haben unser Unternehmen in der Vergangenheit und Gegenwart mitgestaltet. Neueinsteiger und alte Hasen – gemeinsam werden wir die Geschichte der Atlas Copco Group in Zukunft gestalten. Wem also gehört unsere Geschichte? Die Antwort ist einfach: uns allen, auch wenn wir sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Uns gemeinsam ist unsere sehr starke Atlas Copco-Kultur: die Mission, die Vision und die Werte. Wer sich bei uns zuhause und wohl fühlt, der bleibt für immer. Damit die Geschichte den Tatsachen treu bleibt, hat das Centre for Business History in Stockholm in Zusammenarbeit mit dem Autor Anders Johnson die Entwicklung von 1873 bis zur Jahrtausendwende geschildert. Die Gesellschaft und Umwelt insgesamt haben keine Berücksichtigung gefunden, aber selbstverständlich haben auch solche Faktoren einen Einfluss auf die Entwicklung von Atlas Copco gehabt. Gleiches gilt für die vielen weltweit führenden Unternehmen, die wir zu unseren Kunden zählen dürfen. Wir alle wissen, wie wichtig sie für Atlas Copcos Erfolge sind. 101 107 Bildunterschriften Nr. 116 1 Aktienzertifikat aus dem Jahr 1873. 2 Herstellung von Lokomotiven im Atlas-Werk in Stockholm zu Beginn des 20. Jahrhunderts. 3 André Oscar Wallenberg, einer der Financiers der Gründung von Atlas im Jahr 1873. 4 Das Atlas-Werk in Stockholm in den 1920er Jahren, mit der Brücke Sankt Eriksbron im Vordergrund. 5 Beim Bau der Brücke, die Stockholm mit der benachbarten Insel Lidingö verbindet, wurden Werkzeuge von Atlas verwendet. 6 Eine von Atlas hergestellte Lokomotive für die Eisenbahn Saltsjöbanan in Stockholm. 7 Ein Entwurf eines Niethammers aus dem Jahr 1900. 8 Die Bohrmaschine BR-12 zu Beginn des 20. Jahrhunderts im Einsatz. 9 Die Atlas-Werkstatt im Jahr 1877. 10 Ingenieur Gustaf Ryd, der entscheidend an der Entwicklung der pneumatischen Werkzeuge von Atlas beteiligt war, mit seinen Kollegen im späten 19. Jahrhundert. 11 CEO Gunnar Jacobsson mit Gästen am Diesel-Werk in Sickla. 12 Feierlichkeiten zum Luciafest am 13. Dezember 1935. 13 Ein Foto des Büros von Atlas Diesel in Sickla im Jahr 1920. Das Gebäude wurde im Jahr 1913 erbaut und steht noch heute. 14 Ein schwedischer Servicetechniker bei der Arbeit auf der Baustelle im Jahr 1960. 15 Arbeiten an der Wasserleitung im Zentrum von Stockholm in den frühen 1950er Jahren. 16 Training für Techniker in Katar in den frühen 1980er Jahren. 17 Operation Felsräumung im ländlichen Schweden im Jahr 1939. 18 Der Ausstellungsraum von Atlas Diesel auf der Messe in Wembley im Jahr 1952. 19 Werbung in den USA für die Felsbohrer von Atlas aus den frühen 1950er Jahren. 20 Dies ist der Vorgänger des „Boomer“, der insbesondere in den 1950er Jahren bei bestimmten Tunnelprojekten eingesetzt wurde. Hierfür wurden leichte Felsbohrer verwendet und die Bohrstütze durch ein kleines Gerät mit kurzem Hub, einen so genannten „Leitervorschub“, ersetzt. Der Felsbohrer und der Vorschub wurden auf einem schmalen Träger mit Sprossen montiert. Auf diesem bewegte sich der Vorschub vorwärts. So konnten mit dem Bohrer mehrere Felsbohrungen zugleich durchgeführt werden. 21 Nach Portugal gelieferte Druckluftkompressoren in den späten 1970er Jahren. 42 Im Jahr 1990 übernahm Atlas Copco Desoutter Brothers (Holdings) PLC, ein börsennotiertes Unternehmen aus Großbritannien, das in der Herstellung von Werkzeugen und Montagesystemen tätig war. 22 Ein Lieferwagen von Atlas Copco in den Cameron Highlands, Malaysia, in den 1960er Jahren. 23 Ein Lieferwagen von Atlas Copco in Ägypten in den 1970er Jahren. 24 Atlas Peru im Jahr 1952. 43 Sortierung von Diamanten zur Verwendung in Bohrern im Unternehmen Craelius, das im Jahr 1992 durch Atlas Copco übernommen wurde. 25 Beim Bau der Panamericana in Peru in den 1950er Jahren wurde Gerät von Atlas Copco verwendet. 44 Werkzeuge von Chicago Pneumatic Tools im Einsatz auf der Brooklyn Bridge in New York im Jahr 1987. 26 Atlas Copco India PTVT Ltd. im Jahr 1964. 45 27 Im Jahr 1956 änderte Atlas Diesel seinen Namen in Atlas Copco (abgeleitet aus dem Französischen „Compagnie Pneumatique Commerciale“). Der neue Name wurde international unter Verwendung dieser Illustration verkündet. 100 Männer bei der Arbeit in der Kumurana-Mine im Süden von Bolivien auf 4600 Metern über Meer. In den 1990er Jahren wurden sie von Atlas Copco mit dem „Pionjär“, einem mit Benzinmotor angetriebenen Brecher, unterstützt. 46 28 Der Hauptsitz von Copco Pacific in San Carlos, Kalifornien (USA) im Jahr 1953. 29 Der Vorsitzende Marcus Wallenberg Jr. mit CEO Kurt-Allan Belfrage in Brasilien. 1994 war ein besonders gutes Jahr für die Vermietung von tragbaren Maschinen, die zum Bohren und beim Abbruch eingesetzt werden, insbesondere in den USA und in Australien. 47 30 Arpic Engineering wurde im Jahr 1956 übernommen. Im Jahr 1997 nahm Prime Service mit um die 55.000 Kunden in den USA eine führende Position auf dem Markt für Mietmaschinen ein. 31 Das Büro der Zweigstelle Atlas Copco Mexicana in Monterrey im Jahr 1982. 48 32 Ein Foto vom Volkswagen-Werk in Brasilien aus den 1960er Jahren. Volkswagen ist ein Kunde der Werkzeuge und Montagesysteme von Atlas Copco. Ölfrei verdichtende Kompressoren, die in der vietnamesischen Lebensmittelindustrie verwendet werden, dem ersten Fertigungsprozess, in welchem diese Kompressoren eingesetzt wurden. 33 Straßenwerbung in Brasilien aus den 1960er Jahren. 49 34 Bau der Öland-Brücke in Südschweden in den 1970er Jahren. Sie war zum damaligen Zeitpunkt die längste Brücke Europas. Kansas, USA, wo ein einzigartiger Erdgaskompressor mit zwei Rotoflow-Expandern dabei half, die Kosten des Kunden zu reduzieren, sowohl in Hinblick auf die Investition als auch auf den Energieverbrauch. 50 35 Ein Steinmetz verwendet pneumatische Werkzeuge in den 1940er Jahren. Um seine Produktlinie zu verbreitern, führte Atlas Copco im Jahr 1994 tragbare Generatoren ein, mit welchen die tragbaren Kompressoren ergänzt wurden. 36 Demonstration für die belgische Luftwaffe um das Jahr 1960. 51 Im Jahr 1996 wurde kommuniziert, dass Atlas Copco seine Präsenz in Asien verstärken wird. 37 Tragbare Kompressoren am Rhein in Deutschland in den frühen 1970er Jahren. 52 Endprüfung eines ölfrei verdichtenden Kompressors in einem Atlas Copco-Werk in Japan im Jahr 1991. 38 In den späten 1970er Jahren erwarb Atlas Copco den ersten Desktopcomputer. 53 39 In einer Kampagne zur Förderung der Energieeffizienz war das Fallschirmspringen Teil der Marketing-Strategie von Atlas Copco. Im Jahr 1982 führte Atlas Copco Jarva ein neues Raiseboring-Gerät ein, das vertikale Schächte ohne Verwendung von Sprengstoff bohren konnte. 5455 Ein Wellness-Tag bei Atlas Copco South Africa, mit freiwilliger Beratung und HIV-Tests für alle Mitarbeiter. 40 Tragbare Kompressoren im Einsatz in Hongkong im Jahr 1978. 56 41 Im Jahr 1997 wurde das Joint Venture Shanghai Worthington Orient Compressor Co.gegründet, die zweite Firma, die von Atlas Copco zur Produktion von Kompressoren vor Ort in China gebildet wurde. Im Jahr 2009 organisierte Atlas Copco sein erstes Mentoring-Programm für Frauen, in dessen Rahmen offiziell das weltweite Frauennetzwerk „The Pleiades“ gegründet wurde. Sofern nicht anderes angegeben ist, stammen die Abbildungen in dieser Publikation aus Atlas Copcos historischen Archiv beim Centre for Business History in Stockholm, Schweden. Die Bilder können in der Atlas Copco Group frei genutzt werden. Für hochauflösende Vorlagen oder für Fragen über Atlas Copcos historisches Archiv wenden Sie sich bitte an das Centre for Business History (E-Mail: [email protected] oder Internet: www.naringslivshistoria.se) © Atlas Copco AB, Schweden, 2013 Idee, Texte und Struktur: Corporate Communications, Atlas Copco AB Ideen für Geschichten: Corporate Communications zusammen mit Centre for Business History, Schweden Design und Layout: Boyero & Lindström Great Communication HB in Zusammenarbeit mit Lisa Göthberg und Kate Meurling Fotos: Centre for Business History, Schweden, Atlas Copco Multi Media Gallery, Nacka kulturcentrum (S. 21), © iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (S. 83) Druck: Prinfo Welins, Örebro, Schweden. Artikelnummer: 9853 8153 04 erste Ausgabe (2500) 117 118 119 InteraktIon engagement InnovatIon Enge Zusammenarbeit mit Kunden, unablässige Suche nach einem besseren Weg und die Entschlossenheit, gegebene Versprechen zu halten, haben Atlas Copco zu dem gemacht, was es heute ist.Dieses Buch schildert die Entwicklung eines Unternehmens mit der Überzeugung, dass Produktivität und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen. 120