Referenzartikel Vermögensbetreuung weiterentwickeln Volksbank

Vertriebsentwicklung
Strategieentwicklung
Personalentwicklung
Vermögensbetreuung weiterentwickeln
compentus/ gmbh – Projektbericht mit der Volksbank Achern eG
Genossenschaftsbanken mit Kom­
petenz im Wettbewerb erfolgreich
machen. So lautet das Credo von
compentus/ ­ Ihrem unabhängigen
Beratungspartner. Mit dem Erfolgs­
projekt aus der Praxis möchten wir
den Austausch von Erfahrungen
stärken und Weiterentwicklungen
anregen.
Von der wertpapierorientierten Anlage­
beratung zur finanziellen Lebensbeglei­
tung entwickelt sich die Vermögensbe­
treuung der Volksbank Achern eG.
Dafür baut sie eine leistungsstarke Sub­
marke auf. Ziel ist es, optimale Voraus­
setzungen zu schaffen und die Mitarbei­
ter weiterzuentwickeln. Auf den Weg
gebracht und umgesetzt wurde die Ver­
änderung zusammen mit dem bewähr­
ten Team von compentus/, Alexander
Morof und Gabriele Bächstädt­Schulz.
Das Projekt folgte dem klassischen Auf­
bau von Analyse, Konzeption und Um­
setzungsbegleitung. Wichtiger Erfolgs­
faktor war es, die Mitarbeiter durch ein
hohes Maß an Selbstverantwortung in
die konkrete Entwicklung der Hilfsmittel
und in die Prozesse einzubinden. Dies
stärkte die Eigenmotivation und die
Identifikation mit dem Team.
Vermögensbetreuung der Volksbank Achern eG:
Bereichsleiter Jochen Berger (Mitte) mit den
Vermögensbetreuern Paul Burgert (1.v.l.),
Stefan Huschle (2.v.l.), Dieter Ernst (1.v.r.),
Sascha Sommer (2.v.r.) und Michael Ronecker
(3.v.r.) sowie Wertpapierspezialist Cornelius
Kominek (4.v.r.) und Assistenz Angelika Vogt
Ziele des Projektes:
• Kunden erleben durchgängige Leistungs­
und Qualitätsstandards
• Abweichungen vom Standard sind
als solche den Beratern bewusst
• Der neue, ganzheitliche Beratungs­
ansatz macht Spaß und die
Berater erleben mehr Erfolg
• Das Team lebt ein „Mia­san­mia“­Gefühl
• Die Zusammenarbeit mit der Firmen­
kundenabteilung erfolgt strukturiert
Ihre Ansprechpartner für Vermögensbetreuung und Private Banking
Alexander Morof
Gabriele Bächstädt­Schulz
Partner
Seniorberaterin
alexander.morof@
gabriele­baechstaedt­schulz@
compentus­gmbh.de
compentus­gmbh.de
mobil: +49 151 1804 3613
mobil: +49 151 1804 3607
Im Gespräch
Jochen Berger
Bereichsleiter Vermögensbetreuung
Was gab den Anstoß für das Projekt?
Berger: Der Bereich trug zwar bereits
den Namen Vermögensbetreuung, wir
waren aber zu dem Zeitpunkt de facto
eine klassische Wertpapier­Abteilung.
Von Kunden und im Haus wurden wir
als reine Spezialisten wahrgenommen.
Deshalb kamen wir zu Terminen mit A­
Kunden oft nur, wenn Themen für die
betreuenden Berater in der Filiale zu
riskant erschienen oder der Baum schon
brannte und wir als Feuerwehr einsprin­
gen mussten. Auf der anderen Seite
betreuten wir – obwohl für A­Kunden
zuständig – viele B­ und C­Kunden. Es
gab also einen klaren Bedarf, den Kunden­
bestand neu zu segmentieren und die
Betreuung zu optimieren.
Bisch: Zudem haben sich das Nach­
frageverhalten der Kunden und die
Ertragssituation angesichts niedriger
Zinsen gewandelt. Man musste deshalb
auf Veränderung setzen: den klassi­
schen Begriff des breit aufgestellten
Vermögensberaters wieder zu leben
und mehr als ein zuverlässiger Depot­
Betreuer zu sein.
Berger: Der Zeitpunkt für den Projekt­
start war ideal, da im vergangenen Jahr
zwei neue Kollegen ins Team gekommen
sind. Also haben wir gesagt: Wir wollen
das Geschäftsfeld für die nächsten Jahre
nach vorne bringen!
Wie sollte das aussehen?
Berger: Wir wollten wieder ein
finanzieller Lebensbegleiter werden.
Auch bankintern galt es, aus der
Spezialisten­Ecke heraus zu kommen
und stärker eingebunden zu werden.
Welche Ziele leiten Sie daraus ab?
Berger: Wir wollten die A­Kunden, die
bis dahin in den Filialen verschlüsselt
waren, schrittweise an die jetzigen
Vermögensbetreuer überleiten: der
richtige Kunde beim richtigen Berater.
Im Projekt wollten wir einheitliche
Betreuungsstandards erarbeiten, um
danach zu handeln, und das Leistungs­
spektrum neu definieren, damit sich alle
danach richten können. Kurzum: Wir
wollten eine Leistungsmarke sichtbar –
nach innen und nach außen – ent­
wickeln und etablieren.
Ein ganzheitliches Projekt mit unterschied­
lichen Dimensionen der Entwicklung.
Was waren die Herausforderungen?
Berger: Wir mussten erst einmal sehen
und visualisieren können: Wo stehen wir
– fachlich, verkäuferisch, persönlich? Das
war Voraussetzung, um unser Zielbild zu
erreichen. Zunächst ging es für jeden
darum, den Bedarf nach Veränderung zu
erkennen. Schließlich haben wir ein Team
mit erfahrenen Leuten, die seit langer
Zeit erfolgreich arbeiten. Gerade die
neuen Mitglieder haben sehr viel frischen
Wind mitgebracht.
Thomas Bisch
Prokurist, Bereichsleiter Privatkundengeschäft
verantwortlich für die Bereiche Privatkundengeschäft und Vertrieb
Welche Rolle spielten Coaching und
Gesprächsbegleitung bei der individuellen
Weiterentwicklung?
Berger: Für uns war das Neuland. Die
Betreuer mussten sich erst daran
gewöhnen, im Kundengespräch noch
jemanden dabei zu haben – und sich
dabei nicht kontrolliert zu fühlen.
Was hat den Schalter umgelegt?
Berger: Die Kollegen haben sehr schnell
gemerkt, dass Coaching und Begleitung
nicht zur Kontrolle dienen, sondern ihnen
vertrauensvoll helfen sich weiter zu ent­
wickeln. Natürlich ist es aber ein Unter­
schied, ob ein externer Berater oder der
eigene Chef dazu kommt. Am Anfang war
Frau Bächstädt­Schulz alleine, später
haben wir uns abgewechselt und dann
war nur noch ich dabei. Durch den fließen­
den Übergang haben sich alle an die
Situation gewöhnt, es wurde zur Routine.
Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt?
Berger: Es war den Kollegen sehr wichtig,
dass wir uns austauschen. So konnten wir
mit einer Entwicklungslandkarte für jeden
Mitarbeiter den Stand und die Entwick­
lungsstufen visualisieren.
Wie ist es, zeitweise Coach des eigenen
Teams zu sein?
Berger: Für mich ganz neu! Wichtig war
es deshalb, systematisch eine Struktur zu
erlernen: Wie gebe ich Feedback? Früher
bin ich intuitiver in Gespräche gegangen
und habe persönliche Eindrücke wieder­
gegeben. Heute gehe ich das mit mehr
Vorbereitung nach einheitlichem Muster
an, achte im Kundengespräch auf be­
stimmte Dinge und gebe den Eindrücken
des Beraters im anschließenden Feedback
viel mehr Raum. Kurzum: Da ist viel mehr
dabei als ich ursprünglich gedacht hatte.
Ist das für Sie ein Mehrwert?
Berger: Definitiv! Nicht nur das Team,
sondern auch ich habe – als Person und
Führungskraft – sehr profitiert.
Welche Erfahrung haben Sie mit den
Standards für die Beratungsqualität
gemacht?
Berger: Dadurch wollen wir unserem
Qualitätsziel näher kommen. Das ge­
meinsam entwickelte ideale Beratungs­
gespräch gibt Orientierung. Wir haben
den mehrstufigen Beratungsprozess in
einzelne Bestandteile zergliedert und da­
bei gemeinsam definiert, welche Leistung
der Kunde von uns erfahren soll und
anhand welcher Kriterien wir diese
messen können. Der Berater nutzt dabei
die neuen Beratungsunterlagen und die er­
arbeitete Leistungsbroschüre. Zudem setzt
er den ebenfalls neu entwickelten elek­
tronischen Beratungsvorgang ein. Dieser
ermöglicht die einheitliche Vorgehensweise
von der Gesprächsvorbereitung über die
Analyse bis hin zum Lösungsangebot und
der einheitlichen Gesprächsnachbereitung.
Change Management
als zentraler Erfolgsfaktor
Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren?
Berger: Das Team war von Anfang bis
Ende voll beteiligt und engagiert. Große
Projekte in Teilprojekte zu gliedern und
Verantwortlichkeiten klar zu delegieren,
hat sich absolut bewährt.
Bisch: Aus der Adler­Perspektive betrach­
tet lief das alles sehr gut. Für mich ist der
Hauptfaktor für den Erfolg von unserer
Seite Herr Berger selbst. Nur wenn die
eigene Führungskraft zu 100 Prozent da­
hinter steht und die Veränderung voran­
bringt, dann ist der Erfolg nachhaltig.
Sonst kann alles nach dem Projekt wieder
in die Ausgangssituation zurückfallen.
Berger: Einen wesentlichen Anteil am
Erfolg des Projektes hatte Frau Bächstädt­
Schulz, die durch ihre Art sofort Zugang
zu unserem Team fand.
Bisch: Man muss auch die Analyse von
Herrn Morof beim Start hervorheben. Ich
war erst skeptisch, habe mich aber gerne
überzeugen lassen, von einer fundierten
Grundlage aus zu arbeiten.
Gab es dafür einen besonderen Moment?
Bisch: Als ich bei Herrn Berger die
Teilprojekte gesehen habe und merkte,
wie detailliert diese aufgeschlüsselt waren,
wurde mir klar, warum man viele Fragen
gestellt und Gespräche geführt hat. Genau
darauf zu schauen, hat sich gelohnt.
Quelle: Krüger/Becker, Warum Restrukturierungen
versanden, und wie Sie das vermeiden,
Arbeitspapier Nr. 1/2001 der Professur für BWL II
der Justus­Liebig­Universität Gießen.
Wie ist ihr Fazit?
Bisch: Die angestrebte Veränderung ist
da. Alle Anzeichen sind auf Grün. Jeder
Tag, an dem man die neuen Muster auf­
rechterhält und nicht in alte zurückrutscht,
bestätigt und sichert den Erfolg.
Wie ist das Feedback?
Bisch: Die eigene Wahrnehmung und das
Feedback von Kunden sind sehr positiv.
Das neue Leistungsspektrum ist spürbar.
Berger: Durch den von uns erarbeite­
ten Qualitätsanspruch hat auch das Wir­
Gefühl im Team gewonnen.
Bisch: Man erkennt auch in den anderen
Bereichen an, dass sich in der Vermögens­
betreuung einiges bewegt hat. Das gilt für
den Vorstand ebenso wie für Bereichs­
leitungen und Mitarbeiterschaft.
Ist das Projekt nun abgeschlossen?
Berger: Das ist es nie. Wir haben eine
regelmäßige Rücksprache mit Herrn
Morof und Frau Bächstädt­Schulz
vereinbart.
Herzlichen Dank!
compentus/Referenzartikel für Vermögensbetreuung und Private Banking
Herausgeber:
compentus/Geschäftsführung:
compentus/ gmbh
Nils Schmidt, Thomas Stegmüller
Mittlerer Pfad 2
compentus/Kommunikation:
70499 Stuttgart
Alexander Morof
Redaktion:
www.compentus­gmbh.de
Horst Martin / pressebueromartin.de