Departamento de Help Desk da Dixie Toga atinge metas

agosto/2012
Case de Sucesso
DEPARTAMENTO DE HELP DESK DA DIXIE TOGA MELHORA
METAS COM PRÁTICAS DE ITIL
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PERFIL
A Dixie Toga nasceu em 30 de junho de 1995, resultado da união de duas grandes
empresas de embalagens: a Dixie Lalekla e a Toga. Atualmente, é uma das maiores
fabricantes de embalagens da América Latina, posição conquistada através de
uma política de aquisições e associações.
A companhia atende aos mercados de alimentos, higiene pessoal e limpeza,
bebidas, tabaco, farmacêutico e cosmético, fornecendo embalagens no Brasil e no
exterior. Está estruturada em unidades de negócios, que se agrupam nas
seguintes divisões de embalagens: flexíveis, rígidas, descartáveis, cartuchos e
rótulos, além da Laminor, uma associação da Dixie Toga com a Huhtamaki.
A empresa tem o papel de ser inovadora e o desenvolvimento de produtos é uma
característica importante dentro da companhia. Todas as divisões do grupo
utilizam tecnologias de última geração, encontradas nas melhores indústrias de
embalagens do mundo.
O conhecimento máximo de todos os clientes permite a Dixie Toga propor novas
soluções em embalagens e antecipar necessidades específicas. Justamente por
isso, o relacionamento com os clientes ocorre em diferentes níveis e áreas da
empresa, envolvendo setores de produção, marketing, suprimentos, entre outros.
A empresa também oferece serviços exclusivos, tais como equipes de suporte
técnico in house, funcionários operando no cliente e outras operações exclusivas,
que garantem o menor custo em uso dos produtos.
Na América Latina, as unidades fabris e escritórios comerciais da empresa estão
distribuídos pelo Brasil, Argentina, Chile, México e Uruguai.
Site: http://www.dixietoga.com.br
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SITUAÇÃO
Entre os anos de 1995 e 2010, o grupo Dixie Toga passou por um processo acelerado de aquisições de outras empresas menores e associações, firmando-se como
uma das maiores empresas multi packaging da América Latina. Com isso, o departamento de Help Desk precisou crescer para atender o aumento da demanda.
Este crescimento acelerado e a falta de tempo para capacitação da equipe trouxe
consequências para as metas do setor e também problemas para atingir o objetivo do negócio. Havia atraso nas liberações de acesso, demora no atendimento,
insatisfação do cliente interno, além de ação reativa frente os incidentes.
Em abril de 2011, a realidade era de todos os índices estourados do SLA acordado.
Diante do desafio de um SLA não atingido, a equipe de Help Desk da Dixie Toga
iniciou um trabalho de revisão dos processos internos, buscando apoiar-se nas
melhores práticas de mercado. A avaliação direcionou os integrantes da equipe a
procurarem apoio no ITIL, considerado um dos modelos mais eficientes para
gestão do setor de TI, e que já era utilizado em alguns setores da companhia.
A empresa tinha o objetivo de identificar as falhas que atrasavam o processo e
propor soluções adequadas, por meio do treinamento de alguns integrantes no
ITIL. Após o treinamento ITIL de dois integrantes da equipe e uma nova avaliação
dos processos internos, observaram-se duas fraquezas:
· O departamento não sabia quais eram os horários de maior demanda de ligações;
· Os novos integrantes não estavam seguros de suas responsabilidades.
No cenário atual, o departamento de TI não contava com informações suficientes
para agir no tempo de espera na fila de atendimento e os integrantes da equipe
não eram cobrados como deveriam, por não estarem seguros de suas responsabilidades nas atividades do departamento e o impacto por não as executarem.
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SOLUÇÃO
Com referência nas fraquezas observadas, em maio de 2011, a TI da Dixie Toga
iniciou, com base na fase “melhoria contínua” do ITIL, um trabalho de
mapeamento da demanda de ligações e das atividades executadas diariamente
no setor.
Os objetivos do Help Desk ao efetuar tais mudanças na área eram executar dentro
de um prazo aceitável o tempo de fila para atendimento, a leitura de e-mails
dentro do aging, realizar liberações de acessos, resolver incidentes, atuar
proativamente em incidentes detectados no monitoramento e melhorar a
imagem da TI perante o cliente referente aos serviços prestados.
A primeira parte foi iniciar a coleta de dados de fila e mapear as atividades.
Fila de atendimento
A coleta dos dados foi realizada durante um período de 30 dias, considerando
intervalos de 30 minutos.
Figura 1: coleta de dados da fila de atendimento
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Com a visualização do cenário atual, foi possível identificar os horários com maior
demanda. Estes períodos foram batizados como “horários críticos de ligações”,
destacados em vermelho na Figura 2.
Figura 2: identificados os “horários críticos de ligações”
Neste cenário, não era possível nivelar a demanda que oscilava no decorrer do dia.
Sendo assim, a contratação de novas posições atenderia à necessidade dos
“horários críticos de ligações”, porém seria excesso fora destes períodos. A solução
encontrada foi focar todos os integrantes da equipe para atendimento das
ligações nestes horários críticos. As demais atividades e rotinas do departamento
foram direcionadas para fora destes períodos. Ao final do projeto piloto, o tempo
de espera na fila de atendimento foi reduzido para 18 segundos.
Figura 3: Ganho de fila ao final do projeto piloto
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Mapeamento das atividades
Em paralelo ao levantamento das ligações, foi identificado que os novos integrantes não estavam seguros de suas responsabilidades. Diante disso, foram pontuadas todas as atividades da equipe de Help Desk e, em seguida, foram delegadas
responsabilidades para cada membro utilizando o conceito de MATRIZ RACI.
Figura 4: Mapeamento das atividades do departamento e responsáveis
A sigla RACI (Responsable Accountable Consulted Information) delega tipos
diferentes de responsabilidades para os atendentes:
R- RESPONSABLE: responsável pela execução da atividade. Pode existir mais de um
responsável pela atividade.
A - ACCOUNTABLE: dono da atividade. Só existe um dono para cada atividade. É dele
a função de avaliar a atividade e dele será cobrado.
C - CONSULTED: pessoa quem deve ser consultada em caso de dúvida.
I - INFORMATION: somente é informado do andamento da atividade.
Além de delegar responsáveis pelas atividades, identificou-se a necessidade de
mensurá-las e registrar diariamente um histórico dos eventos que impactaram as
mesmas.
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Figura 5: Matriz RACI
No fim do dia, as atividades são avaliadas e pontuadas seguindo um método de
avaliação pré-definido, onde zero representa ruim e dez ideal. Para cada atividade
impactada, deve ser feita uma breve descrição da causa.
Dessa forma, no fim de um determinado período é possível investigar as causas e
atuar na melhoria contínua. As pontuações diárias são somadas no fim do mês e
é gerado um índice que pode ser trabalhado conforme a necessidade do gestor
que poderá atuar no fato/causa/ação.
No término do projeto piloto, todos os integrantes da equipe estavam seguros de
suas responsabilidades e focando o mesmo objetivo. Com as atividades organizadas, o aging de leitura de e-mails (período entre o e-mail mais antigo e o mais
recente a ser lido) diminuiu consideravelmente de 3 para 0,5 por dia.
A equipe de TI de Help Desk da Dixie Toga atualmente conta com seis integrantes
que atendem a 5.500 clientes espalhados geograficamente pelo Brasil, Argentina,
Chile e Uruguai. A maturidade e o comprometimento da equipe são fundamentais para o sucesso destas mudanças.
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O projeto teve duração de 3 meses, sendo 1 para levantamento de informações e
2 meses para execução de um piloto. O investimento ficou a cargo de treinamento ITIL V3 Foundation para dois integrantes da equipe.
BENEFÍCIOS
Após 3 meses, chegou-se ao resultado de 18 segundos de fila (SLA = 30s) e, após 6
meses, o tempo médio diminui para menos de 10 segundos. O tempo de leitura
dos e-mails alcançou uma média de 0,5 dia útil (SLA = 1 dia útil) contra 3 anteriormente. Estes índices vêm sendo mantidos desde então. Tais resultados proporcionaram ganho de tempo e, consequentemente, mais qualidade nos demais serviços prestados pelo Help Desk, tais como:
· Liberações de acessos no prazo;
· Qualidade na resolução de incidentes;
· Redução de repasse de chamados para outras equipes;
· Proatividade no monitoramento dos serviços de TI;
· Melhor visibilidade de TI pelo cliente;
· Melhoria contínua das atividades do departamento;
· Aumento da maturidade da equipe.
Além dos resultados obtidos, criou-se no departamento uma cultura de melhoria
contínua dos processos e atividades. Cada integrante da equipe passou de uma
forma reativa para agir proativamente perante as oportunidades de melhoria de
processos.
Os benefícios desta implantação apoiado no ITIL vão ao encontro das necessidades da empresa e o Help Desk de TI passou a não atrapalhar o negócio, cumprindo
o SLA.
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FALA, CIO!
“O que chama a atenção
deste case é que não
precisamos contratar
gurus, especialistas ou
consultores para obter
os grandes ganhos
observados no projeto. A solução do
problema exposto nasceu internamente
dentro da própria equipe, que se sentia
incomodada por não atingir as metas
previamente estabelecidas para os
serviços prestados aos nossos clientes
internos.
O que hoje nos faz refletir é que, com
uma boa gestão de Recursos Humanos
aliada à Gestão de TI (alinhamento das
metas das equipes de TI com a
organização
da
empresa;
comprometimento dessas equipes no
cumprimento dessas metas; correto
treinamento nas melhores práticas de
Administração de TI de nossas equipes),
pudemos alcançar resultados bem
maiores daqueles esperados, sem a
necessidade de altos investimentos.
Além dos resultados serem percebidos
por nossos clientes, fizemos uma boa
divulgação interna do case, o que nos
trouxe maior visibilidade da equipe e
ainda
mais
credibilidade
na
organização. Pessoalmente, hoje estou
muito orgulhoso da postura da equipe e
do resultado sustentável deste projeto.”
JOSÉ CARRASCO
CIO Dixie Toga
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