Shared Service Center (SSC) - ORGA.UNI-SB.DE
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Shared Service Center (SSC) - ORGA.UNI-SB.DE
orga.uni-sb.de (cs/sm) Impulsstatement Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center 02.10.2004/ 1 Christian Scholz/Stefanie Müller1 Impulsstatement zu „Personalmanagement im Dialog” Shared Service Center (SSC) in der Personalabteilung Unter dem Titel „Personalmanagement im Dialog“ wird in der Woche vom 18.10 bis 22.10.2004 auf der Internetseite www.competence-site.de eine moderierte Online-Diskussion geführt. Der folgende Beitrag zu dem aktuellen Thema „Shared Service Center in der Personalabteilung“ dient hierbei als Impulsstatement zur Eröffnung dieser neuen Diskussionsrunde. Prof. Dr. Christian Scholz und Stefanie Müller an der Universität des Saarlandes (www.orga.uni-sb.de) gestalten die Diskussion als Moderatoren. A. Hintergrund und Problemdruck Den Trend zum Shared Service Center (SSC) kann man in Europa seit etwa fünf Jahren beobachten, in den USA bereits seit 10 Jahren.2 Das Prinzip klingt einfach: interne Unterstützungsprozesse werden von einem oder wenigen Zentren übernommen und den Abteilungen oder Mitarbeitern vor Ort direkt zur Verfügung gestellt. Viele Vorgänge (Adressänderungen, Reisekostenabwicklung) lassen sich zudem automatisieren und als so genannte Self-Services an die Mitarbeiter delegieren. Bis zu 50 % Kosteneinsparung und mehr versprechen die Befürworter dieser Organisationsform im Personalbereich; nicht zu vergessen die Reduzierung der administrativen Aufgaben im Personalbereich. Grund genug, dieses Konzept genauer unter die Lupe zu nehmen. Hält es, was es verspricht oder wird unter diesem Phänomen bloß „alter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft? (1) Kommen die eingesparten Personalarbeit zugute? Ressourcen der strategischen (2) Oder wird angesichts des zunehmenden Kostendrucks eine reine Reorganisation und Straffung des Personalbereichs verwirklicht? 1 Dipl. Kauffrau Stefanie Müller, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement, Universität des Saarlandes, Saarbrücken. 2 Vgl. Wißkirchen, F.: Das Shared Service Center Konzept – alter Wein in neuen Schläuchen?, KPMG Consulting AG, 2004. orga.uni-sb.de (cs/sm) Impulsstatement Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center 02.10.2004/ 2 B. Begriff und Diskussionsgrundlage SSC stellen interne Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten bereit, und das bei einer gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines Konzerns.3 Hierbei geht es um die Bündelung von Unterstützungsleistungen (nicht: Entscheidungsaufgaben) in einer gesonderten Einheit, die „neben“ den operativen Grundeinheiten steht. Die zentralen Ziele dabei sind, bestimmte Dienstleistungen gebündelt und somit kostengünstig anzubieten sowie eine Verbesserung der Servicequalität durch eine Erhöhung der Kundenorientierung zu erreichen. Die SSC zeichnen sich dadurch aus, dass sie wirtschaftlich und rechtlich oft selbstständig sind, auf interne Kunden (Ausrichtung auf die dezentralen Geschäftssegmente) angewiesen sind, mit denen die zu erbringenden Leistungen in Service Level Agreements (regeln alle Aufgaben und Dienstleistungen und benennen die Kosten) vereinbart werden. Die monetäre Steuerung kann sich als Expense Center, Cost Center, Revenue Center, Profit oder Investment Center gestalten. Weiterhin können SSCs überregional an optimalen Standorten platziert werden. Man kann sie als eine Organisationsform zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung charakterisieren. Aufgrund dessen bietet das SSCs aber auch erhebliche Potenziale für eine Auslagerung von Teilaufgaben oder ganzen Funktionen. Viele sehen in ihnen die ideale Plattform für Kooperationen mit externen Dienstleistern. „Ein SSC ist ein erster Schritt zum Outsourcing. Es ist keine Zentraleinheit im Sinne einer Konzernleitung, sondern ein Dienstleister, von dem man sich zunächst noch nicht trennen will“.4 Weiterhin ist zu beobachten: In manchen Fällen kommt es vor allem bei den Ansätzen der Zentralisierung und Shared Services zu einer ganz bewussten Verbindung der Begriffe: Für das Management kann es durchaus sinnvoll sein, anstelle der negativ besetzten Organisationsform „Zentralisierung“ das serviceorientierte Center vorzuschieben.5 (3) Sind SSCs nur die Vorstufe zu Business Process Outsourcing? Und wenn ja, warum wählt man überhaupt diesen Schritt? (4) Welche Probleme sind mit einer späteren Auslagerung verbunden? 3 Vgl. „Zwischen Reorganisation und Outsourcing – Shared Service Center in der Personalarbeit“, in: Personalführung, 37. Jg. (2004), H. 6, S. 96. 4 „HR-Strategie und –Beratung stärker fokussiern“, in: HR Services, H. 4, 2004. 5 Vgl. Wißkirchen, F.: Das Shared Service Center Konzept – alter Wein in neuen Schläuchen?, KPMG Consulting AG, 2004. orga.uni-sb.de (cs/sm) Impulsstatement Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center 02.10.2004/ 3 (5) Welche Rolle spielt Change Management in diesem Zusammenhang? (6) Wichtig bei der Implementierung von SSCs sind „weiche“ Faktoren. Das Arbeitsumfeld insbesondere für Personalsachbearbeiter ändert sich und erfordert eine Vorbereitung. Welche Bedeutung hat dieser Prozess in der Praxis? Das Schlagwort schlechthin bei der Bildung eines SSCs, ist die Kostenoptimierung. Gerade die aktuelle wirtschaftliche Situation zwingt zunehmend mehr Unternehmen wirtschaftlich effizient zu agieren. Einsparpotenziale verspricht das SSC durch folgende Bereiche: Standardisierung von Prozessen Senkung von Personalkosten/ Abbau von Personal: Durch die Zusammenlegung mehrerer Abteilungen und/oder die Verlagerung ins Ausland des SSCs können z.B. Lohnkosten eingespart werden. Nutung von Mengendegressionseffekten Nutzung von Standortvorteilen: Einsparpotenziale sind in diesem Zusammenhang beispielsweise mit Förderprogrammen oder Steuereinsparungen zu erzielen. Dem gegenüber stehen aber auch mögliche zusätzliche Kosten bei der Bildung eines SSCs: Zusätzliche Kosten einer selbstständigen Einheit für die eigene notwendige Administration Kosten für die organisatorische und informationstechnische Anpassung: eine heterogene IT-Landschaft hat zur Folge, dass Anpassungskosten bei organisatorischen Veränderungen weitaus höher sind als bei integrierten homogenen Personalsystemen. (7) Woran liegt es, dass SSC in der Praxis nicht die Verbreitung findet, die diese Organisationsform aufgrund der euphorischen Aussagen ihrer Protagonisten eigentlich zu erwarten wäre? (8) Gibt es Untergrenzen für die Betriebsgröße, die für die Idee des SCC gelten? C. Warum gerade die Personalabteilung? Der personalwirtschaftliche Bereich bietet heute nach wie vor hohe Kosteneinsparpotenziale: In vielen Unternehmen sind HRM-Prozesse und -Systeme noch veraltet. „Die klassische Lohn- und Gehaltsabrechnung orga.uni-sb.de (cs/sm) Impulsstatement Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center 02.10.2004/ 4 funktioniert zwar irgendwie, doch es gibt etliche parallel laufende Systeme in unterschiedlichen Geschäftsbereichen, unterschiedlichste Technologieplattformen. Von optimierten und transparenten Prozessen kann kaum die Rede sein. Qualitäts- und Kostensenkungspotentiale durch den Einsatz neuer Technologien, zum Beispiel Portale oder die "elektronische Personalakte", werden unzureichend genutzt ebenso wie "Self Service Szenarien" für Mitarbeiter und Führungskräfte“.6 Prozesse oder Funktionen, die keinen strategischen Charakter besitzen wie Personalabrechnung, Personaladministration, Personalbeschaffung sowie Aus- und Fortbildung oder arbeitsrechtliche Vorgänge, eignen sich besonders zu einer Bündelung in einem SSC.7 Dennoch sollte im Vorfeld ein solcher Schritt gut und überlegt geplant werden. Fragen nach einer aufgabenbezogenen Machbarkeit, einer Kosten/Nutzenrelevanz oder einer machtbezogenen Durchsetzbarkeit sind für eine erfolgreiche Umsetzung unerlässlich. Die Aufgaben in einem SSC werden von so genannten Service Groups wahrgenommen. Hier werden alle administrativen Personalaufgaben mit Bündelung von Beratungskompetenz standardisiert bearbeitet. Ihnen vorgeschaltet wird die so genannte Personal Service Line bzw. ein Front Office, das die allgemeinen Beratungsleistungen für Mitarbeiter bearbeitet z.B. in Form von Beantwortung anfallender Fragen auf Seiten der „Kunden“. SSC vor dem Hintergrund Basel II? Vor einer Kreditvergabe müssen sich Unternehmen einem Rating stellen. Nach diesem Katalog sind drei der vierzehn Hauptkriterien personalbezogen: Personal, Management und Organisation.8 Daher ist es sinnvoll, Qualität und Erfolg der HR-Systeme nachzuweisen und transparent zu machen. (9) Welchen Stellenwert nimmt das SSC vor dem Hintergrund von Basel II und anderen externen Entwicklungen ein? 6 Bünemann, F.; Kraft, S.: Neue Chancen für Personal-Experten, in: FAZ.Net: http://www.faz.net/s/Rub8314E1DCD2444B26BA62953847D49CDB/Doc~EE669D2C78E2A407 EACDF03AA6DEE7803~ATpl~Ecommon~Scontent.html, abgerufen am 27.09.2004. 7 Vgl. „Zwischen Reorganisation und Outsourcing – Shared Service Center in der Personalarbeit“, in: Personalführung, 37. Jg. (2004), H. 6, S. 96. 8 Vgl. „Shared Service Center“, in: www.forcont.de/Internet/de/forcont/veranstaltungskalender/ nachlese/forcontGIM2003/SharedServiceCenter_GIM.pdf, abgerufen am 24.09.2004. orga.uni-sb.de (cs/sm) Impulsstatement Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center 02.10.2004/ 5 D. Wohin entwickelt sich die Zukunft? Viele HR-Verantwortliche sehen sich und ihre Abteilungen in Zukunft stärker in der Rolle eines internen Personalberaters. Strategie und Beratung gewinnen zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig sollen administrative Prozesse einwandfrei, kostengünstig und effizient laufen und keine unnötigen Kapazitäten binden. (10) Stellt das SSC eine Alternative zum Outsourcing dar, insbesondere wenn man das Kriterium „Know-how und Qualität bleiben im Unternehmen“ betrachtet? E. Und jetzt geht’s los: Eine spannende Diskussion steht an …. …………………….unter www.competence-site.de/personalmanagement.nsf vom 18. bis 22. Oktober, also genau eine Woche lang!