Schlanke Prozesse im Schiff- und Bootsbau

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Schlanke Prozesse
im Schiff- und Bootsbau
Österreichische Bootsbauertagung
Gmunden/Ohlsdorf, 30. November 2012
Agenda
1 Porsche Consulting
2 LEAN Management
3 Beispiele der Branche und Vorgehen bei Frauscher
4 Diskussion
Foto: Porsche AG
Porsche Consulting
2
AKQSTL_121018_08_MAK_Österreichische Bootsbauertagung.pptx
Porsche Consulting entwickelt sich dynamisch
Restrukturierung
1992
1993
Lieferantenprogramm*
Gründung
Erstes Projekt
Porsche Consulting VW
GmbH
1994
1995
1996 … 2004
Erste Projekte
außerhalb
Automobilindustrie
Gründung
Porsche Consulting
Italia S.r.l.
… 2006
Projekt Uniklinik
Freiburg
… 2010
Gründung
Porsche Consulting
Inc.
2011
…
Gründung
Porsche Consulting
Brasil Ltda.
* POLE: Prozess-Optimierung durch Lieferanten-Einbindung
Quelle: Porsche Consulting
3
Unsere Expertise deckt viele Einsatzgebiete ab
Einzelstück
Massenproduktion
Mittelstand
Konzern
Grundstoff
Dienstleistung
Planbar
Nicht
vorhersehbar
Einfach
Umsatzanteil
Porsche und
Volkswagen
ca. 30%
Lokal
Hochtechnologie
Global
4
Seit mehr als 20 Jahren arbeitet Porsche hart an sich selbst
-73%
Modellwechsel
993  996
Modellwechsel
964  993
100%
Modellwechsel
997  991
Modellwechsel
996  997
75%
50%
Porsche 911
Montagezeiten
25%
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11 Jahr
Quelle: Porsche AG
5
Agenda
2 LEAN Management
4 Diskussion
Foto: Porsche AG
Porsche Consulting
6
Die Zielsetzung einer „Schlanken Produktion“ ist die Verbesserung von Qualität,
Kosten und Lieferservice
Qualität
Kundenzufriedenheit
Kosten
Lieferservice
7
Die „Schlanke Produktion“ setzt im Gegensatz zum „Traditionellen Denken“ bei
den Durchlaufzeiten an
„Traditionelles Denken“
„Schlanke Produktion“
Hohe Bestände
Kurze Durchlaufzeiten
Hohe Lieferbereitschaft
Hohe Reaktionsfähigkeit
Hohe Kundenorientierung
Hohe Kundenorientierung
8
Die einzig wirksame Methode zur Reduktion von Verschwendung ist die Wegnahme
der scheinbaren Sicherheit
Probleme werden
verdeckt
Probleme werden
transparent
Beseitigung der
Ursachen
Probleme
Probleme
Einfache Identifizierung
Zwang zur schnellen
Problemlösung
Die Lösung von
Problemen ermöglicht
eine Produktion mit
niedrigen Beständen
Bestände
Probleme
Beispiele
- Fehlendes Material
- Engpässe
- Qualitätsmängel
9
Wertschöpfende Tätigkeiten machen nur einen geringen Teil des Arbeitsprozesses
aus
Wertschöpfung
Offensichtlich
Verschwendung
Verdeckt
10
Zur Identifikation von nicht wertschöpfenden Anteilen im Produktionsprozess
dienen einige kritische Fragen
Wie viele der Tätigkeiten/
Funktionen sind zur Erfüllung der
Aufgabe unbedingt notwendig?
Wie viele Tätigkeiten dienen
der Wertsteigerung und nicht
nur der Kostensteigerung?
Wie viele Tätigkeiten haben
wirklich einen Bezug zu dem,
was der Kunde sieht und
was für ihn wichtig ist?
Alles,
was nicht wertschöpfend ist,
ist Verschwendung
Quelle: Porsche Consulting, Foto: Microsoft Office
11
Es geht um Prinzipien – nicht um Detailmethoden
Wertorientierung
Synchronisation
Objektiv messbarer Wert
Denken in Abläufen - nicht in Abteilungen
Wert aus Kundensicht
Prozesse sind gekoppelt
Verschwendung wird
vermieden
Angebot und Nachfrage
sind harmonisiert
Kernelemente
eines Schlanken
Unternehmens
Messbare Ziele und
Ergebnisse
Standards ermöglichen
Verbesserung
Top-down-Vorgabe von Zielen
Streben nach Perfektion
Bottom-up-Erarbeitung von Lösungen
Erreichtes konsequent in Frage stellen
Transparenz
Perfektion
12
Im Idealfall erfolgt die Umsetzung der Schlanken Produktion in einer gegebenen
Reihenfolge
Just-in-timeProduktionssystem
FließPrinzip
TaktPrinzip
1
ZiehPrinzip
2
Realisierung der Fließfertigung durch Kopplung
und Ausrichtung der
Prozesse
3
Das Erreichen eines
Rhythmus durch
Harmonisierung der
Arbeitsinhalte
Der nachgelagerte
Prozess holt sich nur die
Teile, die er benötigt
NullFehlerPrinzip
4
Verbesserung und Stabilisierung aller Prozesse
im Unternehmen
13
Das Fließprinzip kann auch für kleine Stückzahlen angewendet werden
Vorher – Standplatzfertigung
Nachher – Fließfertigung
Quelle: Porsche Consulting, Foto: Porsche AG
14
Agenda
2 LEAN Management
4 Diskussion
Foto: Porsche AG
Porsche Consulting
15
Porsche Consulting hat Erfahrungen mit international operierenden Schiffs- und
Bootsbau Unternehmen sowie deren Zulieferern gesammelt
Beispiele
Gründung
Porsche Consulting GmbH
1992
1993
1994
…
2007
Americas Cup
2008
2009
2010
2011
…
September 1992
Restrukturierung der Porsche AG
16
Projektbeispiel: Bau von Kreuzfahrtschiffen – Meyer Werft, Papenburg 2010
Projektergebnisse
 Effizienzsteigerung im Laser-Zentrum
(Segmentbau)
 Produktivität + 30%
 Durchlaufzeit - 51%
Quelle: Porsche Consulting Magazin Nr. 09
Porsche Consulting
17
Projektbeispiel: Bootsbau – America’s Cup 2009
Projektergebnisse
 Effizientere Strukturen und Prozesse
 Definition der Projektorganisation,
Führungsteam, Reportstruktur,
Eskalationsprozess
 Standardisierung der wichtigsten
Prozesse und der Projektinfrastruktur
 Begleitung des operativen Managements in
allen Führungs- & Entscheidungsaufgaben
Quelle: Porsche Consulting Projekt
Porsche Consulting
18
Projektbeispiel: Knierim Werft, Kiel 2009
Projektergebnisse
 Erfolgreiche
5S Aktion
Heat
treatment
 Konzept
neues
Hallenlayout
Porsche Consulting
19
Projektbeispiel: Frauscher
Quelle: www.frauscherboats.com
Porsche Consulting
20
Workshop Vorgehensweise
Das Einbeziehen aller
Mitarbeiter und viele positive
Beispiele einer schnellen
Umsetzung sichern eine hohe
Motivation in der Mannschaft
Quelle: Porsche Consulting,
Consulting Foto: Workshop/www.frauscherboats.com
21
Porsche Consulting
Projektvorgehen bei Frauscher
1. Workshop
Lager & Materialbereitstellung
Pilot zur Einrichtung von
Vormontageboxen
Schulung:
Just-in-time
Fertigung
Simulation der Abläufe in
der neuen Werft
(Werkstatt und Administration)
2010
Q1
Q2
Analyse der
operative
Prozesse
2011
Q3
Q4
Q1
…
2012
Q4
…
Q1
Lagerhüter aussortiert
& Schnelldreher
strukturiert
Q4
…
Reviews
Q-Dokumentation anhand
von 4 Booten erstellt
Umstrukturierung Lager &
Entwicklungsabteilung
Quelle: Porsche Consulting,
Consulting Foto: www.frauscherboats.com
22
Porsche Consulting
Bestandsreduktion und Lieferantensteuerung
2010
23
Selbsteinschätzung der Mitarbeiter von Frauscher über den 5S Status in der alten
Werft
Der erste Schritt um sich durch LEAN zu verbessern ist es, den Missstand
transparent zu machen – ein zweiter, die Verbesserungen nachzuhalten
24
Flächenbeplanung im Wareneingang und Lager
Vorher
Nachher
Planung der neuen
Raumaufteilung im
Wareneingang und Lager
 Freigewordenen Flächen
für verwechslungssichere
Materialanordnung
 Starke Reduzierung der
Suchzeiten
Nachdem die Zulieferteile und die Anzahl der Lieferanten reduziert wurden,
konnten diese in einen Just-in-time-Lieferrythmus gebracht werden
25
Neugestaltung des Werkstattbereichs
Vorher
Nachher
Die Arbeitsplätze Nr. 2 und 3 wurden neu gestaltet und bekamen einen
Anlieferbereich, ein kleines Zwischenlager und einen Montagebereich
26
Planungsunterstützung Werksneubau
Baustelle: Neue Bootswerft
27
Layoutgestaltung in der Produktion der neuen Werft
28
Layoutgestaltung in den Bürobereichen der neuen Werft
29
Erfahrungen mit LEAN im Bootsbau
Prozessoptimierung
mit dem Fokus
der Kundenzufriedenheit
Neue Prozesse
mit einfachen
Mitteln
simulieren
Lean
Lernende
Organisation
durch
kontinuierliche
Verbesserung
Motivation durch
Einbeziehen der
Mitarbeiter
Quelle: Porsche Consulting;
Consulting Foto: Panthermedia
30
Agenda
2 LEAN Management
4 Diskussion
Foto: Porsche AG
Porsche Consulting
31
100% Leistung, 0% Fett
Gilt auch für Unternehmen.
Porsche Consulting
Porsche Consulting
www.porsche-consulting.com

Schlanke Prozesse im Schiff- und Bootsbau

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