Von den Besten lernen – Innovatives Benchmarking zeigt

Von den Besten lernen – Innovatives Benchmarking zeigt
Energieversorgern Wege zur Leistungsverbesserung auf
Die Energieversorger in Deutschland steuern durch schwere See. Ausbau der
Erneuerbaren, Dezentralisierung der Stromerzeugung, unwirtschaftliche
konventionelle Kraftwerke, Kostendruck im Verteilnetzbetrieb – der Umbau des
Energiesystems schlägt hohe Wellen. Manche Unternehmen drohen zu kentern,
andere nutzen die steife Brise der Energiewende als Rückenwind, um sich von
der Konkurrenz abzusetzen. Was unterschiedet die Top-Performer von den
Verlierern? Und wie können angeschlagene Unternehmen wieder Fahrt
aufnehmen? Diese Fragen beantwortet der Benchmarking-Ansatz von Roland
Berger Strategy Consultants. Seine neue Qualität machen vor allem drei Punkte
aus:
 Durch eine Kombination von Finanz- und Effizienzanalyse lassen sich
die Erfolgsmuster von Energieversorgungsunternehmen (EVU)
identifizieren
 Mithilfe eines Rechenmodells, das auf einer Produktionsfunktion
basiert, kann jedes Unternehmen seine Effizienz bestimmen und mit
Wettbewerbern vergleichen
 Die Effekte von Handlungsoptionen zur Leistungssteigerung sind durch
Simulationsrechnungen quantifizierbar – eine wichtige
Entscheidungshilfe für das Management
Roland Berger Strategy Consultants hat eine statistische Analyse derjenigen rund
500 deutschen Energieversorger vorgenommen, von denen vollständige
Finanzdatensätze für den Zeitraum 2004 bis 2012 verfügbar waren. Bei dieser
Totalerhebung wurden die Finanzgrößen mit Daten zur Eigentümerstruktur,
energiewirtschaftliche Kenngrößen und volkswirtschaftliche Strukturparameter
ergänzt. Ergebnis ist eine historische Analyse der finanzwirtschaftlichen Leistung und
des Effizienzprofils einzelner Energieversorger. Das Design der Untersuchung
ermöglicht eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Geschäftsmodelle,
Unternehmensgrößen und Regionen.
Insgesamt hat sich gezeigt, dass der Umbau des Energiesystems in Deutschland
deutliche Spuren an der Finanz- und Ertragslage der EVU hinterlassen hat:
 Die operative Profitabilität ist zwischen 2004 und 2012 um ein Drittel
gesunken. Der Abwärtssog der Ergebnismarge (EBITDA/Umsatz) erfasste
alle EVU. Allerdings mussten die "Großen Vier" (E.ON, RWE, EnBW,
Vattenfall) einen stärkeren Rückgang der Profitabilität verkraften als
Regionalversorger und Stadtwerke.
 Differenziert man innerhalb der Gruppe von Regionalversorgern und
Stadtwerken nach wertschöpfenden Aktivitäten (konventionelle
Energieerzeugung, Energieverteilung und Energievertrieb), zeigt sich, dass
sich die Profitabilität der Unternehmen mit konventionellen
Erzeugungskapazitäten seit 2009 auf niedrigem Niveau befindet.
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
Deutsche Energieversorger haben zwischen 2004 und 2012 im Durchschnitt
eine Kapitalrendite (ROCE) von neun Prozent erwirtschaftet. Es zeichnet sich
ab, dass dieses Niveau nicht zu halten sein wird. Die Verzinsung des
eingesetzten Kapitals gerät durch sinkende Ergebnisbeiträge unter Druck;
gleichzeitig müssen erhebliche Investitionen getätigt werden.
Eine Trendwende im Energiesektor, die eine bessere Finanz- und Ertragslage
verheißt, ist derzeit nicht in Sicht. Im Gegenteil, die Marktbedingungen werden sich
eher verschärfen, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bringt
die Energieversorger immer mehr in Zugzwang: Sie müssen ihre Geschäftsmodelle
weiterentwickeln und ihre operative Exzellenz verbessern.
Die Energiewende stellt die Energieversorger also auch künftig vor immense
Herausforderungen. Die historische Analyse zeigt jedoch: Einige Unternehmen
kommen mit den grundsätzlich für alle Branchen-Player geltenden Bedingungen
besser zurecht als die Konkurrenz. Wo liegen die Gründe für den Erfolg dieser TopPerformer?
Eine Antwort auf diese Frage zu liefern, ist ein wesentlicher Anspruch des neu
entwickelten Benchmarking-Ansatzes. Er ist auf die Bedürfnisse von
Regionalversorgern und Stadtwerken zugeschnitten, weil er den Ressourceneinsatz
stark betont. Dieser Fokus wird gerade Unternehmen mit öffentlichen Eigentümern
besser gerecht als die ausschließliche Fixierung auf Profitabilitäts- oder
Rentabilitätskennzahlen. So können Regionalversorger und Stadtwerke unabhängig
von ihrer Größe und Eigentümerstruktur mithilfe des Benchmarkings in mehreren
Schritten konkrete Handlungsansätze entwickeln.
Das Herzstück des Benchmarking-Ansatzes ist das PAT (Productivity Analysis Tool),
ein Instrument zur Effizienzanalyse: Ein – der Makroökonomie entlehntes –
Produktionsmodell bildet die Umwandlung von Inputfaktoren (Sachanlagen, Working
Capital, Materialaufwand und Personalaufwand) in Output (Umsatz) ab. Dahinter
steht die Methodik der Data Envelopment Analysis (DEA); mithilfe dieses
mathematischen Verfahrens lässt sich durch den Vergleich von In- und
Outputfaktoren die Effizienz einzelner Unternehmen bestimmen. Auf dieser Basis
wird eine Referenzgruppe aus denjenigen Unternehmen gebildet, die mit ähnlichen
Input-/Output-Werten bei der Effizienz besser abschneiden als die Organisation, die
dem Benchmark unterzogen wird.
Im nächsten Schritt werden die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen der Unternehmen
aus dieser Vergleichsgruppe analysiert, wobei energiewirtschaftliche Kenngrößen,
beispielsweise konventionelle Erzeugungskapazitäten, Netzlänge und Netzeffizienz,
einbezogen werden. Hierbei sind vor allem wesentliche Abweichungen zwischen den
Unternehmen von Interesse, wobei vor allem die Besonderheiten der jeweiligen
Geschäftsmodelle analysiert und diskutiert werden.
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Auf dem Fundament der Effizienz- und Kennzahlenanalyse können Ansatzpunkte zur
Leistungssteigerung identifiziert werden. Mithilfe einer Simulation lässt sich
berechnen, in welcher Stärke an welchen Stellschrauben gedreht werden muss,
damit das Unternehmen künftig im Effizienzvergleich besser abschneidet. So werden
Ziele festgelegt, die als verbindliche Messlatte für den Erfolg von Maßnahmen zur
Effizienzsteigerung dienen.
Der hier skizzierte Ansatz geht über die klassische Funktion des Benchmarking
hinaus: Er sagt Unternehmen nicht nur, wo sie im Vergleich zum Wettbewerb stehen,
sondern auch, wie sie besser werden. So liefert der Benchmarking-Ansatz wertvolle
Impulse und Inhalte für eine Diskussion über verschiedene Handlungsansätze. Hier
geht es sowohl um die Dimension der operativen Exzellenz ("etwas besser machen")
als auch um eine strategische Dimension, nämlich um eine Weiterentwicklung des
Geschäftsmodells ("etwas Anderes machen"). Dabei lassen sich mögliche
Handlungsalternativen ableiten, etwa die Entscheidung zwischen "Reduzieren"
(Rückzug aus bestimmten Geschäftsfeldern, Desinvestion) oder "Wachsen"
(Expansion in neue Geschäftsfelder).
Als Plattform für die Diskussion und Bewertung verschiedener Handlungsoptionen
erweist sich der Benchmarking-Ansatz als wertvolles Instrument für das Management
von Energieversorgungsunternehmen. Er liefert wichtige Orientierungspunkte, um die
Koordinaten des Erfolgskurses durch die Turbulenzen der Energiewende
festzulegen.
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