expandindo serviços no mercado brasileiro

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expandindo serviços no mercado brasileiro
tbm consulting
C arlos L ouzada
Expandindo serviços
no mercado brasileiro
A TBM Consulting é um dos maiores grupos de consultoria
do mundo. Foi fundado em 1991, na cidade de Durham,
Carolina do Norte (EUA), por Anand Sharma, eleito pela
revista Fortune como um dos “Heróis da Manufatura”. A
empresa começou suas atividades na área de manufatura,
auxiliando empresas a melhorarem a qualidade de
seus produtos e suas unidades fabris com a ajuda de
metodologias próprias e com a adoção de conceitos
desenvolvidos pela Toyota.
A
TBM Consulting oferece a seus clientes
mais de uma década de experiência em planejamento estratégico e em consultoria. A
empresa tem como objetivo ajudar os clientes
a converter seu empreendimento em uma Máquina
Perfeita “Perfect EngineTM” de crescimento lucrativo, inovação, produtividade e funcionamento
sincronizado.
Isso é feito empregando uma comprovada metodologia de transformação LeanSigma, que combina
a velocidade e a eficiência do método Lean, com a
melhoria de qualidade existente na metodologia Six
Sigma, garantindo sua implantação em apenas dois
meses, ao invés dos seis meses tradicionais. Com
ela, as empresas poderão aumentar seus resultados
financeiros, por meio da redução de seus prazos de
entrega, custos internos e estoques.
A TBM possui presença global com escritórios
na América do Norte, América Latina, Europa e
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CONSULTORIA
Ásia. A empresa mantém relacionamento estratégico com grupos acadêmicos e empresas que
lideram o suporte à pesquisa e ao desenvolvimento
de futuras ferramentas comerciais e técnicas de
gerenciamento.
A TBM abriu subsidiária no Brasil em junho
de 1995, na cidade de São Paulo.
Alguns dos clientes da TBM no Brasil:
Alcan, Avon, Bunge Alimentos, Delphi, Filtros
Mann, Intermarine, Magnetti Marelli, O Boticário,
Randon, Siemens, TMD Friction e Yale La Fonte.
Alguns dos clientes da TBM
na América Latina:
• México: Cerveceria Cuauhtemoc, Coca Cola,
Maytag (eletrodomésticos da linha branca), Vendo
(Refrigeradores), Vitromex (divisões de móveis para
banhos e azulejos)
• Argentina: Bunge Alimentos e Maxion International Motores
• Colômbia: Siemens Transformadores
Como a TBM ajuda as empresas
a serem mais competitivas
A TBM proporciona aos clientes ganhos em produtividade de 20 a 30% e um retorno de investimento
garantido. As empresas economizam, no mínimo,
de 3 a 5 vezes o valor investido com a TBM.
A proposta da TBM é criar uma cultura de
resposta rápida e de melhoria contínua. Por ser um
investimento estratégico, os clientes reconhecem que
implantar os conceitos e a metodologia da TBM
requer um investimento em seu pessoal, com o
objetivo de fazer com que eles se
preparem continuamente para
atender às necessidades do atual
mundo moderno.
Aperfeiçoar os processos internos de uma empresa é um desafio
que a TBM está preparada para
enfrentar. É necessário que a liderança dos clientes desenvolva e
transmita com entusiasmo uma
visão clara, concisa e atraente da
mudança, incluindo o direcionamento estratégico, as etapas para o sucesso e o
alinhamento dos esforços de melhoria contínua aos
objetivos comerciais da empresa. Isso quer dizer que
não se trata apenas da execução apropriada e da
sustentação dos ganhos.
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Auxiliado pelo time da TBM, o alto escalão das
empresas participa ativamente do processo de mudança, dando suporte a seus funcionários na fase
de mudança. Os verdadeiros líderes fazem com que
as atividades de transformação sejam desafiadoras,
desfrutáveis e direcionadas para oferecer crescimento pessoal e corporativo. É possível descobrir que
os membros da equipe estão entusiasmados e se
sentem encorajados pela oportunidade de servir ao
cliente com excelência, garantindo assim seu futuro
e melhorando a qualidade de vida no trabalho.
Vantagens Competitivas
A TBM auxilia as empresas a realizarem uma
transformação tanto cultural como organizacional
tendo como foco principal os trabalhos centrados
no cliente. Isso cria a agilidade necessária para
aproveitar as oportunidades de um mercado em
constante desenvolvimento e mudança.
A atuação da TBM é feita por meio do:
• TBM Consulting – que proporciona direcionamento estratégico e assessoria na implantação
prática do projeto a fim de transformar tanto a
organização como sua cultura.
• TBM Institute – que proporciona a educação e
o desenvolvimento de habilidades,aos líderes das
organizações e aos agentes de mudança.
O objetivo da TBM é construir e operar um
sistema de produção que possa garantir agilidade
e lucratividade ao cliente, bem como ganhos de
produtividade, de custo, de qualidade e de melhoria
contínua. Outro enfoque da TBM
em relação a seus clientes é a diminuição do lead time, tempo de
início da produção até a entrega
do produto ao cliente.
Benefícios obtidos pelos
clientes
• Custos reduzidos com estoque e
inatividade (juros, seguros, necessidades de espaço, manuseio, refugo
e obsolescência)
• Investimento reduzido de capital
• Investimentos reduzidos em prédios e equipamento
de produção
• Utilização máxima de recursos
• Eliminação das atividades que não agregam valor
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tbm consulting
• Ganho de espaço, capital, estoque e de funcionários, que serão transferidos para novos projetos em
novas áreas
• Redirecionamento de tempo, dinheiro e esforço
para enfocar atividades que verdadeiramente agreguem valor e pelas quais os clientes desejam pagar
• Agilidade na introdução, no mercado de produtos
e na redução de custos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Aumento da satisfação dos funcionários
Todas essas vantagens são atribuídas a uma
visão estratégica de liderança e comprometimento
na criação de um “Perfect EngineTM” para crescimento lucrativo.
Profissionais altamente capacitados
A equipe da TBM é formada por profissionais
altamente capacitados e preparados para ajudar os
clientes a serem mais ágeis e competitivos, perante o
atual mundo dos negócios. A visão estratégica bem
como a experiência prática em toda a cadeia de valor
mostra o comprometimento dos profissionais que,
assinalam melhorias, arregaçam
as mangas e tornam-se parceiros
na implementação dos imperativos estratégicos na empresa, tanto
na sala de controle como no chão
de fábrica.
Os consultores da TBM se
envolvem no relacionamento com
o cliente trazendo consigo a experiência substancial em operações
de empresas como a Toyota, a GE,
a Pepsi, a Abbott Laboratories e
a United Technologies, para citar
apenas algumas. A localização da
consultoria em quatro continentes
e em dezenas de países facilita a experiência com
as mais diversas realidades, o que reforça o desenvolvimento dos conceitos em setores diferenciados.
O treinamento rigoroso assegura aos consultores da TBM conhecimento em aspectos técnicos
e culturais para as transformações efetivadas nas
empresas, certificando e preparando os profissionais para que sejam capazes de oferecer melhorias
consistentes. Em outras palavras, os consultores
sabem profundamente como funcionam fábricas
e negócios.
Os consultores da TBM fazem um trabalho
diferenciado. Muitos clientes da TBM escolheram
CASE STUDIES
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a parceria com o objetivo de ampliar seus relacionamentos. Com isso, podem produzir um crescimento
líder na indústria no que se refere ao faturamento,
à lucratividade e à participação no mercado, tendo
em vista um processo continuo para sempre atingir
o próximo nível.
A consultoria tem a política de aceitar os trabalhos somente quando são detectadas condições que
permitam acrescentar um valor significativo, quando é possível garantir a satisfação incondicional do
cliente e quando a empresa estiver preparada para
as mudanças culturais que virão.
Necessidades dos clientes
Cada empresa procura a TBM devido a um
motivo específico: problemas com a falta de energia, problemas com a entrega ou qualidade de um
produto, necessidade de aumento de produtividade,
necessidade de melhor controle, problemas administrativos e de logística.
A TBM realiza diversas transformações corporativas nos clientes:
• Mudança na cultura corporativa e na infra-estrutura de organização que adotam a melhoria
contínua como um estilo de vida;
• Combinação das habilidades de desenvolvimento
rápido de novos produtos com uma cadeia de valor
confiável e ininterrupta que entrega excelência a
todos os envolvidos – igualmente aos clientes, aos
funcionários, aos parceiros e aos acionistas;
• Os consumidores recebem produtos e serviços de
alta qualidade, personalizados ao gosto do cliente
a um preço razoável e dentro do prazo requerido;
• Os funcionários trabalham num ambiente desafiador que seja agradável e onde seus talentos e
contribuições sejam reconhecidos e recompensados;
• Os parceiros da cadeia de valor (fornecedores e
distribuidores) podem manter relacionamentos de
longo prazo e que gerem benefícios mútuos;
• Os acionistas participam de um crescimento lucrativo, um aumento no retorno dos investimentos
e valorização no mercado competitivo com segurança.
Metodologia TBM
A metodologia utilizada pela TBM é o Lean
Production System, cujos princípios básicos se
CONSULTORIA
originam no revolucionário sistema de produção
da Toyota. Esses princípios foram expandidos
para permitir sua aplicação em todos os tipos de
indústrias e culturas. O sistema de produção Lean
concentra-se na criação física de um sistema em
conjunto de manufatura e reabastecimento de informação para dar suporte ao fluxo da produção. O
planejamento é feito para identificar os problemas
de confiabilidade e qualidade que impedem o fluxo.
Essas questões são sistematicamente encaradas e
resolvidas, tendo como princípio produzir quando
o cliente deseja.
Para a aplicação do conceito nas empresas um
consultor visita a fábrica, forma uma equipe multifuncional e durante uma semana o trabalho vai ser
desenvolvido numa determinada área da empresa,
sempre com base no planejamento estratégico da
empresa. A abordagem LeanSigma integra os princípios da manufatura enxuta ao disciplinado foco
do Six Sigma sobre a qualidade. Essa metodologia
aplica-se a toda a cadeia de valor do empreendimento para produzir uma melhoria extraordinária,
capaz de ampliar a utilização de todos os recursos
do cliente.
Modelo de Transformação LeanSigmaSM
• Soluções LeanSigmaSM : o Processo de transformação LeanSigma SM é resultado do trabalho
da TBM na última década e é o veículo para as
transformações de uma empresa. O foco principal
é a velocidade de resposta ao cliente e o desenvolvimento da agilidade que permite fazer com que
uma manufatura fique sincronizada às dinâmicas
mutáveis do mercado, através da redução sistemática do prazo de entrega em toda a cadeia de
valor. Isso aumenta a lealdade do cliente e sua
participação no mercado, o que por sua vez, causa
o crescimento nas vendas, nos ganhos, no retorno
sobre o investimento e na valorização da empresa
no mercado, melhorando por fim o valor para todos
os envolvidos.
As três dimensões dentro de uma transformação
realizada com sucesso são: o Desenvolvimento de
Projetos com LeanSigmaSM, o Sistema de Produção
Lean e a Cadeia de Valor LeanSigma, que de acordo
com as necessidades, as melhorias podem ocorrer
simultaneamente em uma ou mais dimensões.
• Perfect EngineTM: um conceito que a TBM
lançou em 2001 e tem como objetivo transformar
as empresas clientes em uma “Máquina Perfeita”.
Na prática, o conceito se verifica quando os clien-
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tes conseguem atender a toda a cadeia de valor de
maneira perfeita. Hoje, o Perfect Engine é o grande
guarda-chuva da TBM, melhorando as empresas
gradativamente até atingir a perfeição.
No processo de implantação deste conceito uma
empresa transforma sua produção, seu pessoal, suas
máquinas e sua cultura de forma a trabalharem
como uma jóia lapidada, para acelerar consideravelmente o crescimento e a lucratividade.
Os eventos Kaizen, que podem ser aplicados
tanto nos setores administrativos como no chão de
fábrica, e o LeanSigma são ferramentas do Perfect
Engine e nesse processo é possível notar nas empresas várias mudanças qualitativas.
Resultados
Os projetos com LeanSigma registram resultados
incríveis. O impacto é extraordinário nos clientes,
acelerando o ciclo que vai do conceito à comercialização, enquanto que simultaneamente melhora
a qualidade na fonte cerca de 50%. Ao utilizar esta
abordagem para a fabricação de novo produto são
estabelecidas as linhas de produção enxutas, com
suas eficiências inerentes e incrível flexibilidade de
produção. Isso facilita mudanças rápidas sempre
que os pedidos se desviem das projeções originais, o
que, combinado a reduzidos investimentos de capital e de espaço, asseguram lucratividade antecipada
no ciclo de vida de um produto.
Componentes importantes dos processos
• Concepção e Desenvolvimento de Produto – a)
converte a voz do cliente em especificações de
produto e em projetos ou modelos conceituais; b)
emprega novas ferramentas que ajudam a minimizar o número de peças exigido para planejamento,
e c) assegura a qualidade e garante que esta pode
ser produzida dentro dos princípios do Sistema de
Produção Lean.
• Planejamento do Processo e Preparação da Produção – oferece uma abordagem estruturada do
pensamento “out-of-the box” e do
planejamento dos processos
de produção. Esta abordagem gera muitas idéias
criativas e, através de um
processo de brainstorm
deliberativo e sistemático
da avaliação e do processo
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de seleção, reduz as
idéias a umas poucas
aproveitáveis. Antes de
concluir pela escolha
de um processo, as
melhores idéias são testadas numa simulação para verificação
ou para incluir melhorias.
• Voz do Cliente – é a base que assegura
que tanto o produto como o processo sejam planejados apropriadamente para satisfazer as expectativas
do cliente.
Processo de
Transformação LeanSigma
Etapas para o Sucesso
• Capitalizar as oportunidades de crescimento
lucrativo com recursos rápidos e confiáveis que
garantam excelência a todos os envolvidos
• Criar uma infra-estrutura e uma cultura corporativa focada na mais rápida resposta e satisfação
do cliente
• Melhorar continuamente a capacidade das empresas no processo Six Sigma e estendê-lo por toda
a sua cadeia de valor
• Criar fluxo físico, financeiro e de informação
– utilizando os princípios Lean e a metodologia
Kaizen chão de fábrica
• Estabelecer a transformação Lean Sigma como
um direcionamento estratégico
Os projetos com a metodologia LeanSigma
poderão resultar em novos produtos e processos
concentrando-se na dinamização de todo o ciclo
de desenvolvimento. O Sistema de Produção Lean
(anteriormente o Sistema Global de Produção)
concentra-se na criação de um fluxo contínuo,
produzido para satisfazer a demanda atual do cliente, puxando os materiais conforme a necessidade
e enxugando o processo produtivo eliminando o
desperdício.
A cadeia de valor LeanSigma expande a capacidade de resposta por toda a cadeia de valor,
através da sincronia dos sistemas de gerenciamento
comercial que constantemente monitoram e alinham todas as atividades para satisfazer a demanda
do cliente.
Uma transformação LeanSigma baseia-se
numa liderança da alta administração capaz de
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proporcionar a visão, o direcionamento estratégico, o roteiro e os recursos necessários baseados na
metodologia Kaizen chão de fábrica, que promove
uma cultura de mudanças para trabalhos em
equipe e na obtenção dos recursos de processos
Six Sigma, que permitem reduzir a variabilidade e
os defeitos do processo, aumentando a capacidade
de sustentação dos ganhos continuamente. Todos
eles são utilizados nas três dimensões, ou seja, desde
a concepção dos novos produtos até a coleta dos
recursos financeiros necessários.
Sistema de Produção Lean
O Sistema de Produção Lean constitui no núcleo do processo de transformação LeanSigma. Foi
desenvolvido e aprimorado pela TBM Consulting
Group na década de 90. Seus princípios básicos se
originam no revolucionário Sistema de Produção
da Toyota e foram expandidos para permitir sua
aplicação em todos os tipos de indústrias, empresas
de serviços e culturas.
O Sistema de Produção Lean concentra-se na
criação física de um sistema conjunto de manufatura, reabastecimento e informação para dar suporte
ao fluxo da produção. O sistema é planejado para
identificar os problemas de confiabilidade e qualidade que impedem o fluxo.
O objetivo é construir e operar um sistema de
produção que possibilite agilidade e reatividade ao
cliente, bem como ganhos de produtividade, efetividade de custo, qualidade e melhoria.
Componentes Chave
• Just-in-Time (JIT) – produz o que o cliente deseja,
na quantidade desejada e quando desejado; aumenta
a utilização de recursos críticos — pessoal, máquinas, materiais e espaço — através da produção em
fluxo de uma peça, realizada segundo a demanda
atual do cliente e através da eliminação de desperdícios das atividades que não agregam valor. Fica
estabelecido um sistema que puxa a produção,
conectando-a ao sinal de compra do cliente através
da distribuição, da manufatura e dos fornecedores
de componentes e de matéria prima.
• Jidoka – é o foco na qualidade que torna o processo
autônomo para que rode sem precisar ser vigiado.
Desse modo, intensifica a prevenção dos defeitos,
o que permite detectar os problemas e desligar
automaticamente o processo, sinalizando sempre
que ocorrem anormalidades. A TBM incrementou
sua ênfase nesta área, acrescentando ferramentas
CONSULTORIA
avançadas de qualidade Six Sigma e controle estatístico do processo, bem como controle visual e
dispositivos à prova de erros.
• Nivelamento da Produção – adapta os índices de
produção às variações na demanda do cliente de
modo a permitir a entrega, mesmo diante da variação no volume e no mix de produtos, enquanto
ainda minimiza o custo.
Cadeia de valor
O objetivo primário de todas as atividades de
melhoria na Cadeia de valor LeanSigma é de construir uma cadeia confiável, reativa e um processo
ininterrupto que assegure o fluxo dos benefícios de
melhoria por todo o empreendimento. A Cadeia de
valor LeanSigma estende a reatividade e a flexibilidade ao cliente através da distribuição. O resultado
dessas atividades é um sistema de gerenciamento do
negócio em tempo real que monitora o desempenho
da cadeia de valor no que se refere às expectativas do
cliente, sendo que motiva a atual melhoria estratégica. Isso proporciona uma base para reação rápida
no mundo do e-commerce. Essas iniciativas criam
a base para um relacionamento vitorioso junto a
todos os envolvidos na cadeia de valor enquanto
minimiza o sistema associado de estoque e custos.
Componentes Chave
• O pilar de desenvolvimento Lean ajuda os fornecedores a se converterem em parceiros confiáveis,
habilitando-os a entregar com pontualmente, qualidade (inclui iniciativas em novos produtos) e com
um preço competitivo
• A distribuição Lean melhora a logística e a distribuição
• A base de planejamento e controle do negócio
representa o fluxo de informação sobre o pedido
do cliente, conecta todos os segmentos da cadeia de
valor e assegura que todas as funções do negócio
estejam alinhadas aos objetivos corporativos
• Ferramenta 5 S’s - cinco etapas de arrumação:
• Limpar – pega, seleciona o que dá para jogar, na
dúvida jogue fora;
• Organizar de acordo com a utilidade;
• Nomear e identificar os materiais (para que qualquer um que chegar no escritório possa encontrar
e usar os materiais);
• Revisar sempre, pois o que você usa muito hoje
pode não usar tanto amanhã;
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• Motivar para manter o ambiente limpo e claro.
Recursos do Processo Six Sigma
À medida que uma empresa progride, reduzindo
o estoque e satisfazendo diretamente as necessidades
do cliente, os processos não confiáveis tornam-se
mais visíveis e inaceitáveis. A análise estatística do
Six Sigma e suas ferramentas avançadas de qualidade são utilizadas para reduzir a variação e os defeitos
além de ajudar a sustentar os ganhos em melhoria.
A abordagem de implementação Six Sigma da
TBM concentra-se na melhoria da capacidade do
processo em toda a cadeia de valor. Além disso, esses
projetos são rapidamente completados, utilizando
a Metodologia Kaizen chão de fábrica, que se caracteriza por finalizar os projetos duas vezes mais
rápido que os processos “Six Sigma” tradicionais,
o que é denominado Sigmakaizen. Os princípios,
as ferramentas, as técnicas Lean e “Six sigma”
combinados numa única abordagem LeanSigma
oferecem à empresa um conjunto abrangente de
ferramentas que expandem a capacidade de suas
iniciativas de melhoria contínua.
Metodologia Kaizen Chão de Fábrica
Uma transformação LeanSigma inclui a participação ativa dos líderes e dos membros das equipes
associadas. Aqui entra o Kaizen chão de fábrica,
uma poderosa e estruturada metodologia geradora
de mudanças e de energia. O Kaizen é um método
multifuncional baseado em equipe que busca soluções rápidas e práticas para os problemas reais.
Pode ser aplicado a qualquer projeto nos setores
de operações, processos comerciais ou ainda na
preparação para lançamento de novos produtos. O
Kaizen oferece inteligência de processos e responsabilidade na tomada de decisões diretamente aos
participantes da equipe.
O Kaizen é um meio excelente para que os participantes aprendam e cresçam, pois os resultados
são conduzidos dentro do processo. O conhecimento
real é transferido por meio da aplicação dos princípios. É um sucesso, pois incorpora uma “tendência
à ação” e um sentido de urgência e, também, por
desafiar a equipe multifuncional no uso de sua
criatividade. Esta metodologia é o meio principal
para criar a nova cultura necessária para converter
as oportunidades em crescimento lucrativo.
Carlos Louzada é diretor superintendente da TBM Consulting
América Latina.
EXPANDINDO SERVIÇOS NO MERCADO BRASILEIRO
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rm sistemas
E duardo C outo
O êxito no nicho das
pequenas e médias empresas
Fundada em 1986 em Belo Horizonte, a RM Sistemas é
hoje a maior empresa de software com capital 100%
nacional do País. Especializada no desenvolvimento,
comercialização, implantação e suporte de softwares de
gestão empresarial para pequenas e médias empresas,
a RM Sistemas conta com uma carteira de mais de 19
mil clientes ativos espalhados por todo País. Somente seu
sistema CORPORE RM está instalado em mais de quatro
mil companhias. Em 2004 a RM Sistemas foi eleita pela
revista Info200 como a “Melhor Empresa de Software do
Brasil”.
C
om matriz na capital mineira, filiais nas
cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Uberlândia (MG), Ribeirão Preto (SP), São José
do Rio Preto (SP) Curitiba (PR) e Porto
Alegre (RS), unidade internacional em Portugal,
além de uma rede de mais de 40 revendas em todo
Brasil, a RM também é líder no mercado brasileiro de soluções para gestão de recursos humanos,
segmento de atuação onde a empresa teve origem.
A RM Sistemas, empresa de software de gestão que mais cresce no país, vem registrando um
aumento expressivo nas vendas para o segmento
industrial. De 1999 a 2004 os negócios neste setor
registraram um aumento de 143% para a companhia. Somente em 2004, as vendas do software
CORPORE RM Produção representaram 33% do
CASE STUDIES
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tecnologia
faturamento de R$ 110 milhões. A expectativa para
2005 é de ampliar para 41% este percentual. Os números positivos são apontados pela RM
Sistemas em conseqüência da retomada de crescimento da indústria brasileira. A retomada está
levando as indústrias de pequeno e médio porte a
investir em tecnologia para modernizar a gestão
para enfrentar a concorrência e as exigências de
mercado. Hoje, dos 19.035 clientes da RM Sistemas
no país, 64% são indústrias de pequeno e médio
porte. Oferecemos uma solução flexível que atende
todo o tipo de indústria e acompanha o progresso
da empresa.
O CORPORE RM Produção é um sistema de
gestão empresarial desenvolvido para atender as necessidades do setor industrial. Entre outros recursos,
permite fazer o controle de manutenção preventiva
e corretiva; acompanhamento de índices de produtividade/ serviços; planejamento, cálculos e formas
de custo definidas pela empresa, além de otimizar
o uso de recursos físicos e financeiros, oferecendo
um amplo controle de processos e gerenciamento
minucioso de rotinas.
A demanda por ferramentas especializadas na
gestão do setor industrial cresce na medida em que
as empresas vão percebendo os resultados que esses
sistemas proporcionam, a partir da padronização
das informações de negócios.
A presença na Hospitalar 2005
A RM Sistemas esteve presente na 12ª edição
da Feira Internacional de Produtos, Equipamentos,
Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Clínicas e Consultórios, a Hospitalar 2005. A
empresa está se consolidando como uma das mais
atuantes fornecedoras de sistemas de gestão para o
segmento de saúde, com mais de 650 clientes neste
segmento. Por meio do CORPORE RM Saúde –
solução voltada para atender às necessidades de
gestão das empresas do setor de saúde, a companhia
vem registrando um aumento expressivo nas vendas para este mercado e até o final do ano tem a
expectativa ampliar ainda mais sua base de clientes.
Para Danilo A. de Deus, gerente do segmento
saúde da RM Sistemas, o evento é um dos mais
importantes do país na área de saúde e representa
uma boa oportunidade de negócios. “É uma forma
de estarmos em contato direto com o mercado que
queremos atingir e entender suas principais neces-
Mai.Jun./2005
sidades”, afirma.
Somente nos primeiros três meses do ano, a RM
Sistemas conquistou nove clientes de diferentes regiões do país, entre hospitais e clínicas: Santa Casa
de Misericórdia (Poços de Caldas/MG), Hospital
Madrecor (Uberlândia/MG), Clinimed Day Hospital (Araçatuba/SP), Hospital Prontocor (Porto
Velho/RO), Sabincor (Juiz de Fora/MG), Hospital
Nossa Senhora de Fátima (Patos de Minas/MG),
COA – Centro de Oftalmologia Avançada (Belo
Horizonte/MG), Hospital Antônio Afonso (Jacareí/
SP), Hospital Evangélico Goiano (Anápolis/GO).
Segundo Danilo, o setor de saúde está cada vez
mais convicto de que investir em gestão é essencial
para o bom desempenho das organizações. “O mercado está competitivo e os clientes mais exigentes.
Só sobreviverão aqueles que investirem na melhoria de processos, redução de custos e aumento de
produtividade”. As dificuldades de negociação de
preços com Operadoras, o aumento da complexidade de cobrança de seus serviços, as constantes
mudanças do setor e as exigências da ANVISA
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária) também
têm contribuído para o aumento da demanda por
novos sistemas.
“Um número crescente de prestadores de serviço
de saúde tem percebido as freqüentes mudanças no
segmento. Há uma consciência de que é preciso
uma ação urgente para enfrentar essas mudanças
e isso inclui a troca dos sistemas
antigos, geralmente incompletos
e isolados para sistemas integrados”, reforça.
Ele ressalta que um dos diferenciais da RM Sistemas está
no atendimento a todos os tipos e
portes de prestadores de serviços
de saúde. “O CORPORE RM
Saúde vem obtendo grande aceitação do mercado, pois se adapta
a qualquer tipo de empresa desse
mercado, seja um hospital, clínica médica, centro de diagnóstico
por imagem, laboratório, ou
operadora de planos de saúde”.
O CORPORE RM Saúde é um sistema de gestão
completo com funcionalidades que integram em
tempo real os processos das áreas de negócio (desde
o registro do atendimento do cliente, até a sua alta
ou saída) com os processos administrativos (finanças, contabilidade, patrimônio, manutenção e RH).
O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
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rm sistemas
Entre as funcionalidades do CORPORE RM
Saúde estão também aquelas voltadas para a gestão
clínica como o Prontuário Eletrônico, que permite o
acesso às informações clínicas do paciente em todos
os seus atendimentos, de forma rápida e eficiente
e a solução de PACS (Picture Archiving Communication Systems), que permite o processamento,
distribuição, armazenamento, gerenciamento e
acesso a imagens pelo corpo clínico em formato
digital no padrão DICOM (Digital Imaging and
Communication).
Liderança na área
de Recursos Humanos
Reconhecida como uma das principais fornecedoras de sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) do Brasil, a RM Sistemas está reforçando
ainda mais sua liderança no segmento de Recursos
Humanos. Atualmente, as soluções de RH, que
sempre foram o “carro-chefe” das vendas da companhia, respondem por cerca de 45% dos softwares
implantados pela RM Sistemas em todo o Brasil.
Isso significa que, dentre os mais de 19 mil clientes
da empresa, aproximadamente 8 mil utilizam as
soluções. Só em 2004, 880 empresas contrataram
a solução de RH da RM, o que corresponde a 33%
das vendas da empresa. A previsão para 2005 é de
um crescimento de 25%.
Tivemos nossa origem na área de recursos humanos, e por isso, temos conhecimento para oferecer
a melhor solução do mercado para esse setor. A
constante evolução do produto e o bom atendimento são peças chave para que a RM mantenha seu
sucesso nesse segmento. E estamos investindo cada
vez mais em qualidade para oferecermos sempre
melhores produtos e serviços para nossos clientes.
O CORPORE RM Recursos Humanos pode ser
implantado independentemente ou em conjunto
com as demais soluções do sistema ERP CORPORE RM. Além de gestão de RH, o software oferece
ferramentas de folha de pagamento, automação
de ponto, gestão do conhecimento além de uma
plataforma WEB, que permite o acesso ao sistema
através da Internet.
Entre os clientes da RM que utilizam a solução
de RH estão empresas como Gol Linhas Aéreas,
Ponto Frio, MRV Engenharia, Diller Produções,
Botafogo Futebol e Regatas, Estaleiro Mauá Jurong,
Yamaha, Arno, Samello e Kaiser.
CASE STUDIES
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Empresa investe na
capacitação dos funcionários
A RM Sistemas também está iniciando uma
série de cursos técnicos para a equipe de profissionais das áreas de desenvolvimento, suporte, infra-estrutura e qualidade de software com o objetivo de
promover treinamentos contínuos entre seus funcionários. A iniciativa é mais uma ação da empresa
para atender a um mercado cada vez mais exigente
por soluções e serviços de qualidade. Para viabilizar os treinamentos, a RM firmou parceria com a
Squadra, fornecedora de soluções de TI desde 1987,
que será responsável pelo fornecimento de toda a
infra-estrutura como material didático e instrutores.
Segundo Junia Maria Galvão, diretora Administrativa Financeira e de Recursos Humanos da
RM Sistemas, a capacitação dos profissionais será
prioridade para a empresa em 2005. “Estamos investindo para colocar a RM Sistemas num patamar
mais competitivo. A qualificação é essencial para
que a empresa mantenha-se atualizada no que há
de mais inovador em tecnologia da informação. Os
treinamentos são uma forma de motivar nossos
colaboradores e despertar o interesse para que eles
busquem se aperfeiçoar cada vez mais”, reforça.
De acordo com André Bretas, gerente de desenvolvimento da RM Sistemas, a iniciativa é mais
uma ação da empresa para atender um mercado
cada vez mais exigente por soluções e serviços de
alta qualidade. “A capacitação dos profissionais é
essencial para que a empresa mantenha-se atualizada no que há de mais inovador em tecnologia da
informação”, afirma.
Inicialmente, os treinamentos serão oferecidos a
200 dos 670 funcionários da RM Sistemas e serão
divididos nos seguintes temas: Disciplinas de Lógica e Algorítimos, Consultas SQL, Programação
Orientada a Objetos, Redes, Sistema Operacional
Windows e Administração dos Servidores de Bancos
de Dados (SQL Server e Oracle). No final de cada
um os funcionários receberão um certificado.
Além dos cursos, a RM dá início ao “Programa
de Desenvolvimento Gerencial”, que funcionará
como uma pós-graduação para os 32 gerentes da
empresa, em Belo Horizonte. Os gerentes da matriz
terão, semanalmente, aulas sobre marketing, finanças, gestão de projetos, administração de contratos,
administração de conflitos, entre outros. Durante
o curso, haverá avaliações e notas e, no final, eles
receberão um certificado de participação. As con-
tecnologia
sultorias especializadas em educação profissional,
MC Lacerda e Performance serão as responsáveis
pelo conteúdo do programa.
Cases
Atlético Mineiro adota solução de CRM
para analisar perfil do associado e torcedor
O Clube Atlético Mineiro está ampliando sua
parceria com a RM Sistemas, empresa de software
de gestão que mais cresce no país. Há cerca um
ano, o clube iniciou a implantação do CORPORE
RM – sistema de gestão integrada utilizado por mais
de 19 mil empresas no Brasil – para agilizar os processos administrativos internos, especialmente nas
áreas de compras, finanças, patrimônio, estoque,
contabilidade e recursos humanos. Cerca de 90%
do software já está operando e os resultados são tão
positivos que o clube acaba de adotar a solução de
CRM (Customer Relationship Management) fornecida pela Microsoft e implantada pela RM Sistemas.
Para Marcelo Vido, diretor Comercial e de Marketing do clube, as parcerias com a RM Sistemas
e com a Microsoft fazem parte da estratégia de
modernização do Atlético. “O CRM é um processo de gestão suportado numa base tecnológica
que tem como finalidade atender,
reconhecer e cuidar do cliente, no
caso o torcedor, em tempo real.
Com essa tecnologia, poderemos
conhecer os diversos perfis dos
nossos torcedores”.
Segundo Renee Pinheiro, responsável pela inteligência de marketing do Atlético, o clube optou
pelo CRM para conhecer melhor
a base de associados e torcedores e
alavancar receitas. “Informações
sobre quem são, onde estão, o que compram e como
compram o nosso público-alvo serão facilmente
respondidas pelo software. Ele terá a missão de maximizar o retorno do investimento em comunicação
e nos auxiliar a lançar produtos e serviços. Além
disso, o CRM permitirá que reunamos o cadastro
dos torcedores e associados, hoje em 50 mil, em uma
única base de dados, permitindo também que esse
números possa ser aumentado sem que haja problemas no sistema. Nossa expectativa é de que em
dois anos, os cadastrados sejam 250 mil torcedores”,
Mai.Jun./2005
diz. Pinheiro ressalta que a parceria com a RM
Sistemas colocará o clube na vanguarda da indústria do futebol brasileiro. “O futebol está partindo
para um perfil cada vez mais profissional. Vivemos
atualmente num ambiente de negócios que exige
constante atualização. É neste contexto que percebo
que a informação passa a ser um diferencial entre
o vencedor e o perdedor”, finaliza.
O projeto está sendo apontado pela Microsoft
como um “TOP Case”. “Anualmente, escolhemos
alguns projetos, seja pelo tamanho da instalação,
ou pela repercussão que o mesmo pode gerar. Esses
cases são publicados no web site da Microsoft e
possivelmente na revista da empresa, atingindo um
público grande”, conta Leandro Namora, Gerente
de Contas de Parceiros ISV da Microsoft. Ele afirma
que o clube foi escolhido por ser o primeiro a usar
essa tecnologia. “No Brasil, vemos o Atlético Mineiro como pioneiro na utilização de CRM como
chave de relacionamento com sua torcida. Por isso,
acreditamos numa repercussão positiva, afinal é
a Microsoft, através de suas soluções, ajudando a
realizar o potencial de uma das maiores paixões
nacionais”, ressalta.
O CORPORE RM pode atender e integrar
informações de diversas áreas da empresa, dos fornecedores ao consumidor final, agilizando tarefas e
reduzindo a margem de erro. Permite a execução e o
controle de transações empresariais
a distância, com toda a segurança,
via celulares, notebooks e handhelds.
A ferramenta de CRM é totalmente
integrada ao CORPORE RM e
acompanha o relacionamento com
o cliente, agiliza a automação de
processos de atendimento, força de
vendas e marketing.
A RM Sistemas mantém uma
parceria com a Microsoft para
a oferta da solução de CRM ao
mercado. Na própria empresa, o sistema de CRM
já vem sendo utilizado por todas as filiais e hoje está
em fase de implantação na rede de representantes.
Fundado em 25 de março de 1908, o Clube
Atlético Mineiro foi o primeiro campeão brasileiro
(1971) e possui uma torcida de aproximadamente 7
milhões de pessoa, que é considerada uma da mais
apaixonadas do país. É o primeiro time no ranking
da CBF em relação à média de público pagante em
todos os campeonatos brasileiros.
A Microsoft Corporation ocupa a primeira
O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
19
rm sistemas
posição no ranking mundial das
empresas de software. Com um
modelo baseado em inovação, a
empresa investe anualmente US$
6,9 bilhões no desenvolvimento
e integração de tecnologias que
capacitam as pessoas e empresas para atingirem seu potencial
pleno em casa, no trabalho ou na sociedade.
Atuante no Brasil desde 1989, a Microsoft se destaca
pelo fomento à indústria de TI, transferência de
tecnologia e capacitação de profissionais, gerando
oportunidades diretas na área de tecnologia para
mais de 15 mil empresas e 130 mil profissionais,
os quais fortalecem a competitividade da indústria
nacional e trazem para o Brasil níveis de produtividade nos mais altos padrões internacionais. Na área
social, a Microsoft Brasil investiu R$ 30 milhões
em projetos somente nos últimos anos, levando a
tecnologia a escolas, universidades, ONGs e comunidades carentes, em parceria com organizações.
Usina São José implementa
projeto de gestão
A necessidade de integrar as informações sobre
folha de pagamento, contabilidade, faturamento,
estoque, compras, finanças e recursos humanos
em uma única base de dados, levou a Usina São
José, uma das principais usinas de Pernambuco, a
investir em um projeto de gestão empresarial da RM
Sistemas, empresa nacional de sistemas de gestão
que mais cresce no Brasil, em 2003. Atualmente, a
solução da RM Sistemas já está em funcionamento
em todos os setores da usina, proporcionando bons
resultados, como agilidade, segurança nas informações e otimização dos processos internos. “Com a
solução pudemos reunir várias informações, tendo
uma visão única da empresa, o que facilitou a
tomada de decisão em tempo real”, explica Paulo
César Pedrosa de Melo, gerente de Tecnologia da
Usina São José.
De acordo com ele, o projeto de implementação
do sistema de gestão empresarial CORPORE RM
na Usina foi finalizado com as implantações dos
módulos de patrimônio e automação de ponto
eletrônico. Desta forma, a partir de agora todo o
patrimônio da Usina, estimado em 4800 itens,
está totalmente informatizado e interligado com
a contabilidade. “A partir do momento que um
item é cadastrado no sistema, as informações sobre
o histórico do objeto vão automaticamente para a
CASE STUDIES
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contabilidade, que calcula a depreciação do bem”, informa ele,
acrescentando que, além dessa
facilidade, o sistema permite um
levantamento de bens divididos
por setor. “Com isso, o inventário, que antes levava cerca de
dois meses para ser feito, passou a ser realizado em
no máximo 45 dias”.
Já na área de automação de ponto eletrônico, o
CORPORE RM funciona integrando informações
– como faltas, horas extras e descontos – com o
setor de recursos humanos da Usina São José. Antes
do CORPORE RM, a Usina trabalhava com dois
sistemas diferentes para o ponto e para a área de
RH. “As informações que ficavam armazenadas
no sistema de ponto tinham de ser transmitidas
manualmente para o sistema de recursos humanos,
gerando inconsistência dos dados e perdas”, afirma o
gerente de Tecnologia da Usina. “Agora, assim que
um funcionário registra sua entrada na empresa,
as informações são enviadas on line para o nosso
RH, com segurança e rapidez”.
O projeto da Usina recebeu o prêmio “Case de
Sucesso de Implantação de ERP”, premiação da
RM Sistemas para os melhores projetos da empresa.
“Com o projeto na Usina, nos consagramos como
provedora de soluções de ERP no segmento Sucro-Alcooleiro Nacional”, afirma Julio Bernadotte,
diretor da RM Sistemas Recife. Já para Francisco
Ferreira, gerente de projetos da RM Recife, o sucesso
do projeto também se deve ao envolvimento da Diretoria da Usina São José. “Desde o início a Usina
deixou claro os motivos da aquisição da solução, e
sempre supriu as necessidades surgidas no decorrer
da implantação da solução, finaliza.
Localizada no município de Igarassu, região
metropolitana de Recife, a Usina pertence ao Grupo
Cavalcanti Petribu e controla as operações de cultivo de 16.200 hectares de cana-de-açúcar, que na
safra produz diariamente 20 mil sacos de açúcar e
240 mil litros de álcool. Durante a safra, a empresa
gera, em média, 2,5 mil novos empregos, chegando
a um total de 4.185 empregos durante o período de
moagem, contribuindo para manter a estabilidade
socioeconômica da região.
A história da Usina São José começou em 1917,
quando os três donos venderam a antiga usina e
suas safras fundadas aos Drs. Archimedes de Oliveira Souza, Joaquim Dias Bandeira de Melo, Alfredo
Bandeira de Melo, Tancredo Bandeira de Melo e ao
tecnologia
Mai.Jun./2005
capitão Archimedes Bandeira de Melo. Atualmente,
a empresa produz açúcar Demerara, VHP e Cristal,
álcool hidratado e anidro, melaço e energia elétrica –
ela pertence ao Grupo Cavalcanti Petribú. Na safra
2004/2005, a usina esmagou 1.001.421 toneladas
de açúcar, produzindo 2.104.777 sacos de açúcar,
19.239.978 litros de álcool, mantendo cada vez mais,
patamares de produtividade mais desafiadores.
empresa em Portugal. Aberta em 2002 e inicialmente concentrada na adequação dos sistemas às
particularidades da legislação do país, 2004 representou para a RM Portugal o ano da consolidação.
Foram conquistados 12 novos clientes e a meta
para 2005 é atrair outros 30. As perspectivas são
ótimas, principalmente nos segmentos de recursos
humanos e de projetos, onde se concentra 14% do
PIB português.
Os resultados
Produto para pequenas empresas
RM Sistemas cresce 18% em 2004
A RM Sistemas chegou ao final de 2004 com
faturamento de R$ 110 milhões, um crescimento de
aproximadamente 18% em relação ao ano passado.
O resultado reforça o objetivo da RM de se tornar,
nos próximos anos, a maior empresa de softwares
empresariais do Brasil. “Nosso crescimento é constante e estável”, afirma Rodrigo Diniz Mascarenhas,
presidente da empresa, adiantando que para 2005
a meta da RM Sistemas é alcançar faturamento de
R$ 137 milhões, crescendo mais 25%.
De acordo com ele, o crescimento sucessivo da
RM está alicerçado na conjunção entre grandes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, um
foco muito grande no atendimento às necessidades
dos clientes e uma estratégia de mercado vitoriosa,
baseada em soluções verticais e em uma rede de
canais de distribuição espalhada por todo país.
“Isso pode ser constatado pelas nossas vendas,
uma vez que mais de 70% dos clientes novos que
conquistamos procuram a RM por indicação de
outros clientes. Isso demonstra a satisfação dos
nossos clientes”.
Fazendo um balanço de 2004, Mascarenhas destaca a abertura de filiais em Curitiba, Porto Alegre
e São José do Rio Preto (SP), a consolidação da
liderança da RM no mercado de softwares de gestão
para a área de educação, o crescimento de 50% nas
vendas no segmento industrial e o investimento de
R$ 6,5 milhões na nova unidade da companhia em
São Paulo. “Terminamos a ano com mais de 19
mil clientes e com a liderança em vários mercados
verticais”. Somente na área educacional, a RM
conta com cerca de mil clientes, entre os quais
grandes universidades, como Unifieo, Unicastelo
e São Camilo (SP), UniverCidade e Estácio de Sá
(RJ) e Univille (SC).
Outro ponto positivo apontado pelo presidente
da RM Sistemas foi o crescimento da unidade da
Além de manter a liderança nos segmentos de
recursos humanos, educação e projetos, em 2005 a
RM quer conquistar maior espaço na área de saúde.
A empresa, que entrou neste mercado em 2002 com
a compra de uma software-house de Minas Gerais,
já conta com 680 clientes no setor, entre hospitais,
clínicas e laboratórios. O segmento de saúde foi um
dos últimos a investir em tecnologia da informação
e ainda existe muito espaço para crescer nele. Atualmente a automação e o controle dos processos por
parte dos hospitais é uma necessidade, devido à pressão por redução de custos, otimização e qualidade.
Para alcançar a meta de 25% de crescimento, a
RM lançou, no início de 2005, um novo sistema
ERP voltado a empresas com faturamento até
R$ 20 milhões, aliando rapidez e baixo custo de
implantação. Nosso foco sempre foi a pequena e
a média empresa, mas agora teremos um produto
sob medida para as necessidades das empresas
que estão na categoria das pequenas mesmo, isto
é, aquelas que estão mais próximas das micro do
que das médias. No Brasil existem cerca de 30 mil
empresas que faturam entre R$ 3 milhões e R$ 20
milhões. É nesta faixa que vamos entrar com este
novo produto.
Abertura de capital
Além de todas estas iniciativas estratégicas, a
RM também já iniciou o processo de análise e preparação para abrir seu capital no Novo Mercado
da Bovespa daqui a dois ou três anos. O objetivo
da empresa, segundo informa Mauro Tunes, vice-presidente da companhia, é obter recursos para
colocar em prática um amplo projeto de expansão,
visando à liderança no mercado brasileiro de sistemas empresariais.
“Queremos comprar outras 7 para atingir esta
liderança e para isso estamos estudando a abertura
de capital”, diz Tunes, que participou no início de
dezembro de um evento promovido pela Bovespa e
O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
21
rm sistemas
pelo Finep (Financiadora de Estudos e Projetos do
Ministério da Ciência e Tecnologia), apresentando
a RM para possíveis investidores. “Este processo
requer muito estudo, é lento e complexo, mas já
estamos nos preparando para isso por meio de
programas de governança corporativa e adequação
às regras contábeis exigidas para as empresas de
capital aberto”.
O aumento da presença
nomercado do Rio de Janeiro
A RM Sistemas prevê para 2005 um crescimento de 30% no Rio de Janeiro, mantendo o ritmo de
expansão alcançado em 2004, quando a companhia
faturou R$ 16,5 milhões do Estado. A expectativa
positiva para o mercado local está baseada no
aumento da demanda na capital e no interior do
estado, bem como na oferta de sistemas de gestão
para pequenas empresas.
De acordo com Filipe Rhodes, diretor da RM Sistemas Rio de Janeiro, a empresa estuda a abertura
de novos escritórios regionais no interior fluminense,
destacando o potencial de cidades como Petrópolis
e Teresópolis, na região serrana. Atualmente a RM
já mantém unidades em Campos e Volta Redonda.
“Estamos nos preparando para atender o aumento
de demanda no estado, especialmente em segmentos
como educação, saúde e produção industrial”. Para
isso, a unidade da empresa no Rio de Janeiro dará
especial atenção para a recém-lançada Linha Compacta, família de soluções voltada para empresas
com faturamento anual entre R$ 3 milhões e R$
20 milhões. “Este mercado é muito grande e antes
da Linha Compacta não era bem atendido”.
Com 1.200 clientes e uma equipe de 85 profissionais, a unidade no Rio de Janeiro, primeira da RM
Sistemas fora de Belo Horizonte, é hoje responsável
por 15% do faturamento nacional da empresa, que
foi de R$ 110 milhões em 2004. “Sempre tivemos
grande presença no mercado fluminense”, afirma
Rhodes, acrescentando que entre os clientes da
empresa no estado estão o Ponto Frio, o estaleiro
Mauá-Jurong e a UniverCidade, onde a RM Sistemas vem implementando um amplo projeto com
o CORPORE Educacional .Net, abrangendo mais
de 35 mil alunos em diversos campis.
Eduardo Couto é diretor comercial da RM Sistemas.
CASE STUDIES
22
brasil telecom gsm
J osé R oberto W hitaker P enteado / A na L úcia
da
C osta
e
S ilva
Revolução na
telefonia móvel
A Brasil Telecom, também conhecida como BrT, originouse da privatização das empresas de telefonia fixa, ocorrida
em 1998, e atua no Distrito Federal e nos estados do Acre,
Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins,
Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. Cerca
de 41 milhões de pessoas – 23,5% da população brasileira
– vivem na área atendida pela empresa, que representa
cerca de 26,1% do PIB nacional. Desde a privatização,
a BrT vem investindo concentradamente no que existe
de mais moderno em tecnologia, para garantir elevada
qualidade a seus serviços.
U
m exemplo é a montagem da Supervia Digital: uma rede com mais de 14 mil km de
cabos ópticos interligando os nove estados
e o Distrito Federal e outros 37 mil km de
anéis ópticos estaduais. Hoje, a taxa de digitalização
de sua rede é de 99%, com mais de 10 milhões de
linhas instaladas e quase 300 mil telefones públicos.
Em 2000, teve início um processo de reestruturação, que culminou com a fusão das empresas
estaduais e a adoção do nome Brasil Telecom1. A
partir daí, a empresa passou a diversificar sua atuação, visando tornar-se a mais completa empresa
de telecomunicações do Brasil, atendendo de forma
integrada todas as demandas do mercado.
Desde a privatização, além de atuar na área de
CASE STUDIES
24
telefonia
telefonia fixa – sob a marca Brasil Telecom – e de
ligações de longa distância – com o CSP 14 –, a
empresa passou a oferecer serviços diversificados
para clientes individuais e empresariais. Para acesso
à internet banda larga, foi criado o Turbo, que usa
a tecnologia ADSL, permitindo acesso rápido à rede
sem ocupar a linha telefônica. A BrT detém a segunda maior base instalada de banda larga na América
Latina, com mais de 530 mil acessos. A companhia
detém, ainda o provedor BrTurbo, único com conteúdo 100% banda larga. Criado em novembro de
2001, o portal já é o terceiro maior provedor de banda
larga do Brasil, com 10 milhões de page views ao mês
e mais de 300 mil assinantes. Para acesso discado à
internet, oferece o iBest – segundo maior provedor
gratuito do mercado.
Em janeiro de 2004, a Brasil Telecom, com o
14, passou a oferecer o serviço de ligações de longa
distância para todo o Brasil e o exterior. Com serviços
de qualidade e uma campanha publicitária criativa –
que usou como “garoto propaganda” o Ligue Ligue
14, um pássaro divertido, simpático e carismático,
com cores tropicais, que leva o 14 para todo o Brasil
e para o mundo inteiro – a empresa consolidou a
liderança já existente neste segmento em sua região.
Para atender as necessidades de tecnologia da informação e telecomunicações de empresas de todos os
portes, foi criado o Cyber Data Center – atualmente
disponível em São Paulo, Porto Alegre, Curitiba e
Brasília – que oferece serviços de alto valor agregado,
como armazenamento de dados e aplicações (hosting
e collocation, storage, backup, gerenciamento de aplicações, monitoramento, emissão de relatórios on-line
e equipe de suporte 24 horas por dia, sete dias por
semana). Já são mais de duas centenas de clientes
que contam com soluções de alta performance e
disponibilidade em infra-estrutura, tecnologia da
informação e telecomunicações.
Para reforçar ainda mais a sua posição como
provedora líder em telecomunicações, a Brasil Telecom adquiriu todo o sistema de cabos submarinos de
fibra óptica do grupo Globenet, interligando pontos
de conexão nos Estados Unidos, Ilhas Bermudas,
Brasil e Venezuela. Com a aquisição da MetroRED,
provedora de serviços de rede privada de telecomunicações por redes digitais de fibra óptica, a Brasil
Telecom passou a oferecer acesso aos maiores clientes corporativos do País nos grandes centros urbanos
nacionais como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte, além de Porto Alegre, Curitiba e Brasília,
além de diversas cidades do exterior. A Vant, empresa
Mai.Jun./2005
que oferece um amplo portifólio de produtos de voz
e dados para o segmento corporativo, foi adquirida
também com objetivo de ampliar a oferta de soluções
ao mercado corporativo em todo o território nacional.
Problema
Quando da privatização, foi estipulado que as
empresas de telefonia fixa somente poderiam oferecer
serviços de telefonia móvel depois de cumpridas as
metas de universalização e qualidade estabelecidas
pela Anatel. Desse modo, quando a Brasil Telecom
se preparava para ingressar nesse mercado, três operadoras – que não detinham concessão para explorar
a telefonia fixa e, portanto, não sofriam as mesmas
restrições que a BrT – já atuavam na área de operação da companhia: Vivo, Claro e TIM.
Em julho de 2004, a Vivo detinha pouco mais de
56% do mercado na área de atuação da BrT, o que
representava quase 9 milhões de clientes, enquanto
TIM e Claro tinham cerca de 22%, cada – aproximadamente 3,5 milhões de usuários.
A Brasil Telecom iria enfrentar competidores
apoiados por grandes grupos internacionais e uma
massa de clientes que lhes conferia ganhos de escala, o que viabilizava importantes investimentos em
tecnologia.
Por outro lado, a empresa atua em uma área com
perfil extremamente diversificado, incluindo desde o
Distrito Federal – que detém a maior concentração
de usuários de telefonia celular do Brasil – até estados remotos como Rondônia e Acre, passando pelos
estados das regiões Centro-Oeste e Sul.
revolução na telefonia móvel
25
brasil telecom GSM
A Brasil Telecom teria, assim, que enfrentar o
desafio de ingressar num mercado competitivo e maduro – com concorrentes fortemente posicionados – e
desenvolver um serviço que atendesse às necessidades
de um público bastante heterogêneo.
Não bastaria à empresa limitar-se ao tripé boa cobertura – oferta de aparelhos – tecnologia. Seria preciso
desenvolver uma estratégia mercadológica diferenciada,
que fosse capaz de oferecer ao mercado uma boa razão
para mudar de operadora de telefonia móvel.
Estratégia
Convergência
A palavra-chave para descrever a estratégia de
posicionamento desenvolvida pela Brasil Telecom
é convergência. A idéia era aproveitar a plataforma
de telecomunicações da empresa para oferecer aos
futuros clientes de telefonia móvel vantagens exclusivas e inéditas – que não poderiam ser incorporadas
pela oferta da concorrência – e construir uma rede
convergente.
Com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de
produtos e serviços com convergência fixo-móvel,
a Brasil Telecom e outras cinco operadoras líderes
mundiais em telecomunicações (British Telecom,
Korea Telecom, NTT Com, Rogers Wireless e
Swisscom) fundaram a Aliança para Convergência Fixo-Móvel (FMCA – do inglês Fixed-Mobile
Convergence Alliance). A FMCA surgiu em julho
de 2004, após vários meses de trabalho conjunto,
compartilhando informações sobre desenvolvimento
conceitual, experiências em diferentes mercados, bem
como novos produtos e serviços convergentes.
Uma iniciativa pioneira da Brasil Telecom e suas
parceiras, visando contribuir no desenvolvimento de
soluções inovadoras, para oferecer uma experiência
superior para seus clientes.
Mas para a Brasil Telecom o conceito de convergência vai além dos produtos, serviços e base tecnológica, abrangendo também o atendimento e a força
de vendas. Assim, um único call center, por exemplo,
pode atender a todas as demandas dos clientes das
várias unidades de negócio. E – na contra-mão do
setor de telefonia fixa no Brasil – a estratégia competitiva adotada tornava viável o investimento em
lojas próprias, onde os clientes podem encontrar
todos os serviços da companhia – telefonia fixa e
móvel, serviços inteligentes, internet banda larga,
pacotes alternativos de tarifas DDD e DDI, além de
CASE STUDIES
26
acessórios para telefonia fixa e móvel – e também
solucionar eventuais problemas com os produtos e
serviços adquiridos, dentro do conceito de one stop
shop. Uma forma de aproximar a Brasil Telecom de
seus clientes e a população em geral, que muitas vezes se ressentem da falta de um contato mais pessoal.
Para reforçar a integração entre os diversos serviços de comunicação, decidiu-se que a nova operadora
deveria manter uma forte identidade com a Brasil
Telecom e sua logomarca – o que também permitiria
aproveitar a imagem positiva de que a companhia
desfruta nas suas áreas de atuação.
Uma pesquisa de mercado, realizada antes do
lançamento do serviço de telefonia móvel, confirmara
a força do nome Brasil Telecom. A BrT foi a operadora mais associada a todos os quesitos avaliados,
destacando-se como uma instituição envolvida com
a sociedade, que presta serviços de qualidade, sólida,
confiável, entre outros atributos.
Tecnologia
Outro aspecto importante na estratégia desenvolvida foi a escolha da plataforma tecnológica do
serviço. Optou-se pelo GSM – Global System for
Mobile Communications. Trata-se do principal
sistema de comunicação móvel do mundo, sendo
utilizado por cerca de 75% do mercado mundial de
telefonia celular. São mais de um bilhão de clientes
em duas centenas países usando a mesma tecnologia,
que oferece segurança máxima contra clonagens. No
Brasil, o sistema vem apresentando um crescimento
contínuo. Em julho de 2004, já respondia por quase
15% de participação no mercado.
No GSM, todos os dados pessoais do cliente ficam
armazenados em um chip que pode ser transferido de
um celular para outro. Ou seja, os dados não ficam
vinculados ao aparelho. Dessa forma, o cliente pode
trocar de celular quantas vezes quiser, sem mudar o
número nem perder os dados da agenda, mensagens,
etc. De modo semelhante, se a bateria acabar, basta
colocar o chip em outro aparelho para continuar
utilizando a linha.
O GSM, devido à sua alta capacidade de transmissão de dados, consiste também na tecnologia que
oferece o melhor desempenho em serviços inovadores
como envio e recebimento de fotos, sons e imagens,
acesso à Internet, entre outros.
E, considerando seu grande número de usuários
em todo o mundo, essa é a tecnologia que conta com
a maior variedade de aparelhos, o que reduz preços
e aumenta as opções de escolha.
brasil telecom GSM
por grandes competidores internacionais,
a nova operadora de telefonia móvel deveria adotar um posicionamento de fácil
assimilação e que denotasse uniqueness. A
idéia era apresentar-se ao público como
a única operadora de telecomunicações
completa do país, distinguindo-se da
concorrência por atributos e benefícios
que só a Brasil Telecom pode oferecer.
Isso foi traduzido no “selo de garantia”
A única que tem.
A Brasil Telecom GSM
Além de optar pela mais moderna tecnologia,
seria preciso oferecer a maior cobertura. A meta da
companhia era chegar a mais de 600 localidades até
o final de 2004, atendendo a mais de 30 milhões de
pessoas – o que representa 82% da população de sua
área de atuação. Isso representa a maior cobertura
GSM da região. Além disso, os clientes poderiam
contar com roaming nacional em todos os estados e
com roaming internacional nos principais países dos
cinco continentes.
Ofertas
Outro ponto fundamental da estratégia foi o
desenvolvimento de ofertas diferenciadas, que pudessem estimular a mudança de operadora. Ofertas
simples e diretas, com benefícios facilmente percebidos pelos usuários de telefonia móvel, que se
configurassem em vantagens reais – e não simples
promoções de curta duração.
Essas ofertas – depois de criadas – foram avaliadas por meio de pesquisas de mercado, de modo a
identificar as mais atraentes para os usuários.
Posicionamento
Para se diferenciar, num mercado já ocupado
CASE STUDIES
28
Para reforçar os vínculos da nova
operadora de telefonia móvel com a BrT
e destacar a plataforma tecnológica adotada, a nova empresa foi denominada Brasil
Telecom GSM, somando, com isso, à
força da marca Brasil Telecom, o conceito
de modernidade tecnológica representado
pela sigla GSM.
A sinergia com a marca da empresa
de telefonia fixa manifesta-se no nome,
na cor, nas letras e no supergráfico –
uma extensão do ícone da BrT. Desenvolvida pela
M Design – que foi escolhida através de uma concorrência entre cinco grandes empresas de design
brasileiras – a marca busca traduzir visualmente
atributos importantes, como convergência de serviços
fixo-móvel, tecnologia, inovação e visão global em
telecomunicações.
Para o lançamento, foram desenvolvidas diversas
ofertas inovadoras, todas avaliadas previamente em
pesquisas. Além de identificar as ofertas mais atraentes, a pesquisa detectou que o período de validade
era um elemento fundamental para mudança de
operadora. Assim, as ofertas foram lançadas por
tempo indeterminado2.
Como carro-chefe e diferencial foi escolhido o
Pula-Pula, uma forma exclusiva de pagamento: o
que o cliente paga num mês, não paga no outro.
Uma idéia revolucionária, que ao mesmo tempo
em que estimula o tráfego de voz e dados na rede,
dá ao cliente uma oferta arrebatadora e de fácil
compreensão.
O Pula-Pula foi identificado nas pesquisas de
mercado como a oferta de maior apelo junto aos
usuários de telefonia celular – funcionando como
forte estímulo para mudança de operadora.
telefonia
Com o Pula-Pula nos
planos pós-pagos, tudo
o que o cliente gastar
num mês em serviços da Brasil Telecom
GSM e em ligações
de longa distância com o
código 14 da BrT é revertido em descontos
no mês seguinte sobre os gastos com serviços da
Brasil Telecom GSM.
Por exemplo, quem tem um Pula-Pula e tem
uma conta de 50 reais num mês, pode falar até 50
reais inteiramente de graça no mês seguinte. Se for
100, 200, é a mesma coisa. O cliente só paga o que
ultrapassar este valor.
Nos planos pré-pagos, todo o tempo de ligações
que o usuário receber num mês é devolvido em
créditos no mês seguinte. Se, num mês, o cliente
receber duas horas de ligação, no mês seguinte terá
até duas horas, convertido em créditos, para falar de
graça para qualquer lugar, a qualquer hora. (Só não
entram na soma dos descontos as ligações recebidas
a cobrar e as originadas fora da área de atuação da
Brasil Telecom GSM).
Finalmente, uma operadora que incentiva o pré-pago com o benefício de o cliente poder falar mais.
Por exemplo: quem num mês recebe uma hora de
ligações, no mês seguinte tem até uma hora pra falar
de graça. Quanto mais ligações receber, mais tempo
vai ter para falar de graça, sem complicação nem
horário especial.
Nos planos Controle, uma combinação dos
planos pós e pré-pago, o cliente paga a franquia de
minutos num mês e não paga no seguinte.
Além do Pula-Pula, foram desenvolvidas outras
ofertas únicas e exclusivas da BrT, com vantagens
que só podem ser oferecidas por quem tem fixo e
móvel:
Bônus todo mês – O cliente que adquire um telefone celular da Brasil Telecom GSM pode indicar
um número de telefone fixo da Brasil Telecom que
irá receber bônus de ligações locais para qualquer
telefone fixo em pulsos equivalentes a até 200 minutos por mês.
Bumerangue 14 – Cada minuto de ligações interurbanas originadas do celular da Brasil Telecom
GSM com o código 14 será devolvido em bônus de
ligações locais para qualquer telefone fixo ou celular
da Brasil Telecom. Ou seja, quanto mais o cliente
usar o Ligue Ligue 14, maior será sua economia em
ligações locais.
Mai.Jun./2005
Amigos toda hora – o cliente da Brasil Telecom
GSM pode cadastrar até 14 pessoas para falar com
uma tarifa de apenas R$ 0,10 o minuto (não incluídos
impostos), a qualquer hora do dia ou da noite. Os números escolhidos podem ser fixos ou móveis, desde que
sejam da BrT e tenham o mesmo DDD do celular.
Único – Revolucionário Cartão 3 em 1, que
tem créditos para ser usados do celular pré-pago, do
orelhão ou do telefone fixo. Trata-se do único cartão
pré-pago do mercado em que o cliente carrega os
créditos no seu celular e pode usá-los também para
fazer chamadas a partir de telefones fixos, inclusive
públicos. Para isso, basta ligar para um telefone 0800
e informar o número do destino. O valor da ligação é
debitado dos créditos disponíveis e a tarifa é inferior
à cobrada nas ligações do pré-pago.
Fale por menos – Para mudar a tese de que “ligar
de fixo para celular é caro”, que foi levantada em
pesquisas, foi desenvolvida uma promoção, válida
por até 14 meses, em que as ligações feitas de um
telefone fixo da BrT para celulares da Brasil Telecom
GSM têm um desconto de aproximadamente de 40%.
Para ter acesso a essas vantagens, o cliente precisa
estar com seus pagamentos de contas em dia – nos
casos dos planos pós-pagos e controle – ou com
créditos válidos nos planos pré-pagos.
Além disso, os clientes da Brasil Telecom GSM
contam com serviços diferenciados, como o Mobile
Banking, que transforma o aparelho celular num terminal de auto-atendimento dos bancos conveniados3.
Outra novidade é a Secretária Virtual Integrada,
uma caixa postal única para clientes que possuem
linha fixa e celular da BrT. Há ainda o Messenger,
para troca de mensagens instantâneas e que possibilita o acesso aos programas de bate-papo MSN,
Yahoo e ICQ pelo celular. São oferecidos ainda serviços como o m-Encontra, para busca de pessoas de
acordo com o perfil desejado, que permite a troca de
torpedos sem a identificação da identidade, e o TC:),
aplicativo para envio de torpedos pela Internet, com
agenda de contatos e download de sons.
Em 26 de setembro de 2004, era lançada a Brasil
Telecom GSM. Tinha início uma verdadeira revolução no mercado brasileiro de telefonia celular.
As 16 lojas próprias da Brasil Telecom, mais de
mil agentes autorizados e toda a força de vendas corporativa passaram a comercializar os novos serviços,
que também eram oferecidos pelo 0800 641 1414 e
no site www.brasiltelecom.com.br, que foi totalmente reformulado para refletir o novo posicionamento
da companhia.
revolução na telefonia móvel
29
brasil telecom GSM
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Outubro 2004
Novembro 2004
Comunicação
Para o lançamento da Brasil Telecom GSM, a
Duda Propaganda – agência responsável pela conta da nova operadora – criou uma campanha que
incluiu televisão, rádio, jornais, revistas, com ênfase
especial em mídia exterior4. A campanha apresentou
a nova companhia como uma verdadeira revolução
no mercado de telefonia móvel.
Essa foi a receita para ingressar num mercado
onde a telefonia celular é muito presente: desenvolver
uma linha de comunicação onde a Brasil Telecom
GSM deixa de ser a quarta entrante no mercado para
apresentar-se como a primeira operadora de uma
nova era. Essa revolução foi sintetizada por:
• uma nova maneira de pagar a conta de telefone;
• a sinergia que só uma operadora que reúne telefonia
fixa e móvel pode oferecer.
Focada no Pula-Pula, a campanha refletiu a
simplicidade da principal oferta de lançamento,
mostrando de forma clara e objetiva os benefícios
do exclusivo sistema de pagamento.
No filme de lançamento, a nova operadora é
apresentada como integrante da mais completa rede
integrada de telecomunicações do país. A seguir, um
apresentador informa as principais características do
sistema de pagamento, mostrando de forma direta as
vantagens que o sistema oferece.
Foi desenvolvida uma versão do filme para apreCASE STUDIES
30
Dezembro 2004
Janeiro 2005
sentação do Pula-Pula cartão, mostrando os benefícios da oferta para usuários do serviço pré-pago.
Durante três meses, foram exibidos novos filmes,
exemplificando a mecânica do funcionamento do
Pula Pula – como, por exemplo, clientes do pré-pago
recebendo short messages com os valores recebidos
para falar de graça no mês seguinte – e apresentando
depoimentos de consumidores que já haviam adotado
os serviços da Brasil Telecom GSM.
O lançamento também teve forte presença nas
rádios, testemunhais de grandes comunicadores nas
várias praças
Os anúncios de mídia impressa acompanharam
o estilo adotado nos filmes, mostrando – com objetividade e clareza – a nova operadora e o sistema de
pagamento exclusivo. Foi criado o ícone do Pula-Pula, em que o supergráfico da marca Brasil Telecom GSM parece estar pulando ao longo das peças.
Foi dado grande destaque para outdoor, mídia
exterior e mobiliário de shopping, com peças espalhadas pelas principais cidades onde o serviço já
estava disponível, complementando os anúncios de
mídia impressa e eletrônica.
Marketing Direto
Uma importante ação de comunicação foi a
Campanha Chip Brasil Telecom GSM, de marketing
direto. O material foi enviado para clientes da Brasil
Telecom e das empresas BrTurbo e Banco do Bra-
telefonia
sil. Em todos os casos, foram selecionados prospects
com afinidade com tecnologia e receptivos a inovações. Tratou-se de uma iniciativa pioneira. A peça
produzida – totalmente personalizada – incluía um
chip com uma linha de telefone móvel ativa, com o
final do número igual ao do telefone da residência do
cliente. Eram ainda apresentadas ofertas de planos e
aparelhos, de acordo com o perfil de cada prospect.
Além da conveniência do número semelhante
ao do telefone de casa, os clientes contariam com
todas as vantagens da nova operadora, inclusive o
Pula-Pula.
Todos os clientes da Brasil Telecom também
receberam – junto com sua conta mensal – um
encarte especial informando sobre a promoção de
lançamento e os benefícios da convergência com a
Brasil Telecom GSM, além de encarte especial de
Natal.
Internet
A Internet foi um meio importante de divulgação
do novo serviço de telefonia móvel. A home-page
da companhia – www.brasiltelecom.com.br – foi
reformulada, para espelhar o novo posicionamento
da Brasil como a mais completa empresa de telecomunicações do país, além de apresentar ao público a
Brasil Telecom GSM. A nova home-page apresenta
as unidades de negócio do Grupo – Brasil Telecom
(fixa), Brasil Telecom GSM, 14 e o Turbo – além
de links para os provedores BrTurbo e iBest. Desse
modo, o visitante passa a ter uma visão completa das
soluções em telecomunicações oferecidas pela BrT.
A estratégia de desenvolvimento do site da Brasil
Telecom GSM visou estimular as vendas on-line. De
qualquer seção, o cliente pode acessar a loja virtual,
onde é possível comprar celulares, chips, acessórios e
recarregar créditos, entre outras facilidades. Um serviço de grande utilidade é o “Escolha o seu celular”,
onde o cliente pode identificar os aparelhos de seu
interesse, de acordo com requisitos como funcionalidades desejadas e preço máximo.
Para a publicidade online, foram desenvolvidas
peças de impacto, seguindo o mesmo conceito da
campanha publicitária – em formatos diferenciados,
com utilização de recursos tecnológicos como animação e som. Algumas peças traziam a trilha sonora
da campanha offline, com o supergráfico pulando,
brincando ou dançando no ritmo da música.
Foi também desenvolvida uma ação inovadora
que, em conformidade com o posicionamento da
companhia, integrava internet e telefone – fixo ou
Mai.Jun./2005
celular. Com isso, foi possível ampliar o alcance
da campanha, atingindo também pessoas que não
utilizam a Internet. Nessa ação, clicando no banner
expansível ou no e-mail marketing, eram disparadas
ligações gravadas pelo ator Fábio Assunção – garoto
propaganda da campanha de lançamento – para
telefones de amigos indicados. Na ligação, o ator se
apresentava e recomendava o Pula-Pula da Brasil
Telecom GSM. Foram gravadas ligações diferenciadas para homens e mulheres, com entonação
adequada a cada público.
Eventos
Uma grande festa em Brasília marcou o lançamento da Brasil Telecom GSM. Denominada
Impulso, a festa reuniu 2.200 pessoas – entre jornalistas, artistas, membros da equipe BrT, revendedores
e personalidades em geral – no hangar da TAM,
totalmente decorado para o evento. Contando com
artistas de destaque na televisão, teatro e cinema e
patrocinados pela Brasil Telecom – como Camila
Morgado, Lázaro Ramos, Eduardo Moscovis e Vanessa Gerbelli – foi apresentada uma performance
multimídia, misturando teatro, música, cinema e
circo. A festa contou também com a participação
da ginasta Daiane dos Santos, que encantou a todos
com sua apresentação especial.
Mas a festa não ficou restrita aos convidados do
Impulso. Foi criada a Blitz Pula-Pula, com a realização de jogos e brincadeiras em locais públicos em 10
capitais – Rio Branco, Porto Velho, Palmas, Goiânia,
Brasília, Cuiabá, Campo Grande, Florianópolis,
Curitiba e Porto Alegre. Carros decorados com o ícone Pula-Pula chegavam em praças, parques, praias
trazendo equipes uniformizadas que abordavam
o público para participar de atividades dinâmicas
– como pular corda, brincadeiras com bolas, etc –
todas facilmente associáveis ao conceito Pula-Pula.
Ao todo foram abordadas cerca de 153 mil pessoas,
com distribuição de mais de 20 mil brindes, entre
revolução na telefonia móvel
31
brasil telecom GSM
bolinhas, squeezes e cupons de academias. A Blitz
Pula-Pula agitou as cidades e mostrou as vantagens
do novo celular da Brasil Telecom GSM.
Ponto-de-venda
Criou-se amplo material de ponto-de-venda, com
adesivos, móbiles, banners, cartazes, etc. As lojas
próprias e as mais de mil revendas foram decoradas
com o Pula-Pula da Brasil Telecom GSM.
Resultados
Com a chegada da Brasil Telecom GSM, a BrT
tornou-se a primeira empresa do Brasil a atender de
forma convergente a todas as demandas do mercado,
com operações integradas de telefonia fixa, telefonia
móvel, longa distância nacional e internacional,
data center, Internet banda larga e diversas soluções
em telecomunicações para o público residencial,
empresarial e corporativo.
Trata-se da primeira empresa completa de telecomunicações do país.
E a resposta do público às inovações introduzidas
pela companhia foi imediata: em apenas três meses
de operação, a Brasil Telecom GSM conquistou mais
de meio milhão de clientes. Em janeiro de 2005, a
base de clientes era de quase 770 mil.
Outro indicador do sucesso do lançamento é a
participação de usuários do serviço pós-pago no total
de clientes. Trata-se de um fator relevante, levando-se
em consideração a rentabilidade desse segmento. A
Brasil Telecom GSM encerrou o ano de 2004 com
33% de clientes de pós-pago, enquanto os concorrentes tem uma base média de 20%.
A Brasil Telecom GSM, mesmo sendo a mais
nova operadora em atuação na sua região, é a que
oferece a maior cobertura GSM. A meta estabelecida
foi atingida e, hoje, seu sinal já chega a mais de 620
localidades.
A pesquisa de recall da campanha de lançamento mostrou resultados que podem ser considerados
surpreendentes. Em comparação com os anúncios
veiculados pela concorrência no mesmo período, o
filme de televisão do Pula-Pula obteve os maiores
índices de lembrança, de lembrança efetiva – em
que há associação correta ao anunciante – e de
aproveitamento – percentual dos que efetivamente
lembram da campanha, entre os que a assistiram.
O índice de aproveitamento do anúncio do Pula-Pula foi 87% superior aos obtidos pelos anúncios
da concorrência. E a maioria das pessoas que se
recordavam do anúncio (71%) sabia descrever corretamente a oferta Pula-Pula. Em conseqüência, o
filme da Brasil Telecom GSM foi o que gerou maior
interesse de compra, 311% superior ao gerado pelos
anúncios das demais operadoras.
O acerto da comunicação era percebido no dia-a-dia do varejo. Quando, por exemplo, os filmes que
mostravam os clientes do pré-pago recebendo as
short messages com os valores recebidos para falar de
graça no mês seguinte foram ao ar, a curva de vendas
ascendeu rapidamente para o segmento pré-pago.
A ação de marketing direto Chip Brasil Telecom
GSM também obteve ótimos resultados, com retorno
de 13%. Além disso, a iniciativa gerou muitas ligações
de clientes que quiseram agradecer ou manifestar sua
satisfação com a oferta.
Também na Internet o retorno superou as
expectativas. Somente nos três primeiros dias do
lançamento, o site da Brasil Telecom GSM alcançou a marca de 8 milhões de acessos. A campanha
obteve um índice elevado de taxa de cliques, com
uma média de 0,34%, chegando a atingir 0,90% em
alguns portais – resultado pouco usual nesse meio.
Para se ter uma idéia, a média de acessos parâmetro
IBOPE é de 0,16%.
Notas de rodapé
1 Até então, a empresa era denominada Tele Centro Sul.
2 Com exceção do Pula-Pula – que é válido até 2010 – e do Fale por
menos – válido por até 14 meses.
3 Atualmente, o serviço é oferecido para os clientes do Banco do Brasil.
4 A campanha publicitária é um elemento de destaque no sucesso
deste case, mas sua veiculação foi restrita à região de atuação da Brasil
Telecom. Como é provável que os Srs. Jurados do Top de Marketing
não a conheçam, sugerimos que confiram no CD encaminhado junto a
este case os filmes, spots e exemplos das peças gráficas, além das demais
ações de comunicação desenvolvidas.
José Roberto Whitaker Penteado, jornalista, professor e consultor, é diretor do Instituto Cultural e membro da diretoria executiva da
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
Ana Lúcia da Costa e Silva, formada em Ciências Sociais pela UFRJ, com mestrado em Administração de Empresas (Coppead) e em Ciências
Políticas (IFCS/UFRJ), é consultora de Marketing e Pesquisa de Mercado.
CASE STUDIES
32
HeRCULES-MUNDIAL
R icardo S avarão / M arcos S abbag
A superação do desafio
de ampliar a liderança
A consolidação da liderança de mercado de facas e
acessórios profissionais para frigoríficos, por meio da
obtenção de maior “share of market” e de “share of mind”,
foi o grande desafio enfrentado pela Hercules-Mundial
nos últimos dois anos para o segmento em questão. Em
um cenário caracterizado pela grande competitividade em
todos os elos da cadeia de produção, o ideal de obtenção
de mais de 70% de participação no referido mercado,
estipulado no planejamento estratégico elaborado em
2002, exigiu um esforço ímpar da companhia no que diz
respeito à condução do negócio nos últimos dois anos.
E
stratégias de marketing focadas no médio e
longo prazo, baseadas num tripé endossado
pela Marca – Produtos – Serviços, foram fundamentais para a obtenção dos resultados e do cumprimento dos objetivos traçados.
Num inédito e amplo processo de gestão de marcas
(branding), a Hercules-Mundial teve sua logomarca
renovada e reposicionada estrategicamente dentro
do mercado, respaldada pela ampliação do seu
portfólio de produtos ofertados, muitos dos quais
desenvolvidos e adaptados às necessidades de cada
cliente, e também pela estruturação de uma área
específica para o oferecimento de serviços diferenciados ao target.
CASE STUDIES
34
INDÚSTRIA
Mai.Jun./2005
A Hercules-Mundial buscou ainda aumentar a
fidelização de seus distribuidores, por meio da implantação de um exclusivo programa de benefícios
gerido de acordo com o desempenho de cada um.
Com ações consistentes e consolidadas ao longo
de dois anos, os números inicialmente estimados
foram se convertendo em uma realidade marcada
pela conquista de resultados expressivos, se equiparando a outros sucessos da companhia.
Este case mostra um pouco deste grande desafio
em busca da liderança de mercado.
A LIDERANÇA DE MERCADO
CONQUISTADA PELA FORÇA
DAS MARCAS, PELA QUALIDADE
DOS PRODUTOS OFERECIDOS
E PELA AMPLITUDE DA PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: Como consolidar a liderança de mercado no segmento de facas
profissionais para frigoríficos, conquistando não
apenas maior Share of Market, mas também maior
Share of Mind?
O mercado de processamento de carnes no Brasil
tem movimentado, nos últimos anos, dezenas de bilhões de dólares anuais, gerando inúmeros empregos
diretos e indiretos, além de muitas divisas ao país.
Em 2004, foram abatidos aproximadamente 2
bilhões de bovinos, aves e suínos, tornando o país
um dos principais produtores mundiais (tabela 1).
Somente a exportação de produtos cárneos superou os US$ 20 bilhões anuais, com destaque para o
fato do Brasil ter alcançado recentemente o status
de maior exportador de carne bovina do mundo.
Isto tem contribuído de sobremaneira para o saldo
positivo da balança comercial brasileira.
Na verdade, o país é hoje a maior potência pecuária bovina do planeta, produzindo carne com custos
mais baixos em relação aos grandes produtores.
Marcas de renome, como Sadia, Perdigão e Bertin, atuam fortemente neste cenário voltado ao abate
de bovinos, suínos e aves, sejam participando de
parte da cadeia produtiva ou de toda ela, chegando
até o oferecimento de produtos ao consumidor final,
através de marcas próprias.
Num mercado que se caracteriza pela extrema
competitividade em todos os elos da cadeia de produção, em algumas destas etapas, onde há o manuseio
da carne a ser preparada, algumas marcas se destacam pela liderança conquistada ao longo dos anos,
oferecendo importantes insumos para o processo.
E é dentro deste contexto de fornecimento de
insumos aos frigoríficos que a Hercules-Mundial,
com sua completa linha de facas e acessórios, vêm
obtendo destaque ao longo dos últimos anos.
Fundadas na década de 30, as marcas Hercules-Mundial hoje fazem parte do Grupo Mundial
S/A, uma das mais tradicionais empresas do país e
detentora também das marcas Eberle e Aqquant.
Sempre pautadas por estratégias de marketing
e comerciais sustentáveis a médio e longo prazo, a
Hercules-Mundial definiu como premissa básica,
em seu planejamento estratégico 2002, a obtenção
inconteste da liderança de mercado, através da elevação de seu market share de 45% para um patamar
de 70%, num prazo estabelecido de dois anos
O mercado específico de facas profissionais está
avaliado atualmente, a preços de indústria, em algo
em torno de R$ 15 milhões anuais.
As dificuldades para o cumprimento das metas
estabelecidas pela Hercules-Mundial eram, todavia,
enormes e passavam pela grande competitividade
estabelecida pelos concorrentes, muito bem posicionados no mercado, e também pelas carências
financeiras enfrentadas pela empresa no referido
período, reduzindo bastante a alocação de recursos
necessários para a condução do projeto.
A SUPERAÇÃO DO DESAFIO DE AMPLIAR A LIDERANÇA
35
hercules-mundial
A ESTRATÉGIA
DE RESULTADOS
BASEADA NO TRIPÉ
MARCA – PRODUTO – SERVIÇO
Consciente da força das marcas Hercules-Mundial junto ao público-alvo, a empresa buscou
reforçar no período sua presença nos frigoríficos de
todo o Brasil, identificando, primeiramente, quais
as reais necessidades do target em seu próprio local
de trabalho.
Através do agrupamento de engenheiros e técnicos, muitos dos quais vindos de atividades diretamente ligadas à produção, foi criada a Assistência
Técnica Hercules-Mundial, que passou a visitar os
principais frigoríficos do país, num amplo e detalhado processo de entrevistas e acompanhamento
dos mais importantes processos que culminavam
com o uso das facas e chairas.
Um completo diagnóstico e mapeamento do
mercado foi elaborado, envolvendo especificações de
produtos, lacunas existentes no portfólio ofertado,
forças e fraquezas dos concorrentes e o potencial
latente para a prestação de serviços, entre outras
informações estratégicas.
De posse deste diagnóstico, um Plano de Marketing foi traçado, considerando a seguinte estrutura
mercadológica:
1) MARCA
A Hercules-Mundial, bem como todas as demais
marcas do Grupo, foram alvo de um amplo e detalhado projeto de Gestão de Marcas, mais conhecido
como branding.
Como pontos principais deste projeto, que visou
fundamentalmente posicionar as marcas dentro
de novos patamares mercadológicos, houve o redesenho, tanto da logo corporativa, como de todo o
portfólio de marcas, passando as mesmas a serem
expostas em eventos, anúncios e nas embalagens
dos produtos.
A participação em diversas feiras do setor pelo
Brasil e a publicação de um inédito jornal, dirigido
exclusivamente aos frigoríficos, foi de grande valia
no processo de fortalecimento das marcas.
Um manual técnico também foi editado, com
dicas e orientações aos profissionais, visando dar
subsídios quanto à garantia de níveis ideais de
higiene e conservação da carne, afiação das facas
CASE STUDIES
36
e chairas e questões posturais e de saúde do funcionário, entre outros temas.
Com o objetivo de criar um vínculo maior e identificação com o público-alvo, a Hercules-Mundial
criou um personagem, chamado “Kids Ossa”, para
estampar as páginas do jornal. Este personagem
tem como proposta básica o repasse de informações
sobre o mercado e a linha de produtos de forma
descontraída e interativa.
Assim, com ações de marketing extremamente
dirigidas ao target, a Hercules-Mundial se fortaleceu
como marca de vanguarda, totalmente estruturada
para atender os elevados níveis de exigência deste
mercado.
2) PRODUTO
Extensão da linha
No final de 2002, a empresa possuía uma linha
com 25 itens, compostos por facas e chairas, destinadas ao uso profissional.
Em 2004, este número subiu para 57 modelos,
com a disponibilização ao mercado de 11 modelos
específicos para uso exclusivo em cada etapa de
produção, como por exemplo, a desossa do frango,
a fim de se obter, a partir de determinado modelo
de faca, grande produtividade, com reduzidíssima
perda de carne.
Cabos antimicrobianos
Dentro do propósito de oferecer produtos diferenciados e de alto valor agregado ao mercado, a
Hercules-Mundial fechou parceria com a empresa
suíça Sanitized, para o desenvolvimento de cabos
com proteção antimicrobianos.
Durante a fabricação, é incorporado ao cabo
da faca um agente orgânico, que tem ação efetiva
contra bactérias e fungos causadores de contaminação e de odores.
Com efeito e duração extremamente prolongado,
o agente antimicrobiano da Sanitized é regulamentado pela União Européia, sendo o primeiro produto
no mundo desenvolvido para esta finalidade e a
Hercules-Mundial detém a exclusividade de seu
uso em facas e acessórios no Brasil.
Rastreabilidade
Em meio às exigências do mercado global
quanto à necessidade de acompanhamento da trajetória do animal durante o processo de abate, além
INDÚSTRIA
das condições de higiene a que são submetidos, a
Hercules-Mundial desenvolveu um inédito sistema
de rastreabilidade para suas facas. Através deste
sistema, as facas passaram a ter identificação única,
com gravação a laser de um código, localizado no
canto superior da lâmina.
O sistema permite o exato controle e movimentação de cada faca durante o processo de abate,
pois não existem duas com o mesmo código. Com
isto, as empresas processadoras de carnes puderam
implementar e controlar as mais diversas etapas
relacionadas à higiene, esterilização, durabilidade
e localização de cada faca, identificando possíveis
focos de contaminação.
Sendo considerado um diferencial de competitividade pelo mercado, esta inovação tem sido vista
pelos Frigoríficos como uma forma de valorizar
o produto ofertado dentro das exigências internacionais de qualidade e origem conhecida, proporcionando ao consumidor o conhecimento sobre a
procedência e a manipulação da carne que chega
a sua mesa.
Reciclagem
Manifestando sua preocupação com a preservação do meio ambiente, a Hercules-Mundial lançou
um inovador sistema de reciclagem de facas, onde
após a utilização pelo frigorífico, com a finalização
do ciclo de vida útil do produto, as mesmas podem
ser enviadas de volta à fábrica, para que seja dado
um destino ecologicamente correto à lâmina e ao
cabo da faca, sendo este confeccionado em material
plástico não-biodegradável e sujeito à contaminação
devido ao uso no processo.
A Hercules-Mundial, por meio do seu programa
de reciclagem, passou a fornecer ainda um laudo
aos usuários referente a prestação de serviços, documento este de grande utilidade para os frigoríficos
que possuem a certificação ISO 14000.
3) SERVIÇOS
Distribuidor Homologado
A Hercules-Mundial desenvolveu um inovador
programa de fidelização de seus parceiros comerciais, através da homologação de distribuidores de
facas e acessórios destinados a frigoríficos, açougues
e churrascarias.
O projeto, implantado ao longo de 2003, e que
hoje conta com 15 integrantes, é gerido via avalia-
Mai.Jun./2005
ções de desempenho do distribuidor, em quesitos
que levam em consideração o volume de vendas
em determinado período, sua distribuição geográfica, o mix de produtos, assistência técnica oferecida
aos frigoríficos, equipe de vendas e telemarketing,
além do comprometimento com
os lançamentos da empresa.
Dentro do Programa DHM
(Distribuidor Homologado Mundial), o parceiro comercial é
enquadrado dentro de categorias,
iniciando com a simples homologação, podendo atingir os níveis
Prata, Ouro ou Diamante, de
acordo com o seu desempenho.
Através da inserção do distribuidor no programa, muitas
vantagens são oferecidas, como
o oferecimento de treinamento
técnico pela Hercules-Mundial
à equipe de vendas, o recebimento periódico do
Jornal (Newsletter), além de vantagens comerciais
quando da negociação pela aquisição de produtos.
Ao integrar o programa, o distribuidor homologado recebe ainda selos que o identificam como
um “extensão” da Hercules-Mundial no mercado,
podendo ser colados nos documentos oficiais, como
notas fiscais, embalagens e papéis timbrados, entre
outros. Certificados também são disponibilizados,
segundo a categoria alcançada, podendo ser afixados
nos estabelecimentos credenciados.
A Hercules-Mundial garante, ainda, aos frigoríficos a referida prestação de serviços e a entrega
dos seus produtos quando estes são executados por
um Distribuidor Mundial
OBJETIVOS, METAS E
RESULTADOS ATINGIDOS
Contando, ao final de 2002, com um market
share de 45%, a Hercules-Mundial, auxiliada pelas estratégias focadas
no tripé Marca – Produto
– Serviço, alcançou patamar próximo de 70% de
participação de mercado,
sendo a líder absoluta do
segmento e responsável
por um faturamento anual de R$ 10,5 milhões.
A SUPERAÇÃO DO DESAFIO DE AMPLIAR A LIDERANÇA
37
hercules-mundial
80
60
% 40
20
0
Mundial
Outros
Players
80
%
60
40
20
0
Market Share 2002
Market Share 2005
Somente como consideração, a segunda marca possui um market share de 26%, sendo que o
restante, 3%, está dividido entre marcas de menor
expressão (gráficos 1 e 2).
Para o atingimento destes números, torna-se
importante destacar também os esforços da empresa
no sentido de alocar os limitados recursos existentes
na modernização do seu parque fabril. Máquinas
foram adquiridas e processos foram modernizados,
sempre agrupados a uma efetiva política de valorização dos recursos humanos.
Estes números alcançados, mais do que qualquer
outra avaliação, são fundamentalmente o resultado
de um trabalho exclusivamente direcionado para o
cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas
ao longo destes dois anos. Foco é a palavra-chave!
A Hercules-Mundial espera agora alçar vôos
mais altos, tendo como desafio a contínua oferta
ao mercado não apenas de produtos inovadores e
de qualidade inquestionável, estes sempre respaldados por uma marca forte e de credibilidade, mas
também pelo oferecimento de uma gama enorme
de serviços direcionados a satisfazer as principais
necessidades do seu público alvo.
Ricardo Savarão é diretor.
Marcos Sabbag é gerente-geral de Marketing da Hércules-Mundial.
CASE STUDIES
38
CONSTRUÇÃO CIVIL
rjz engenharia
Mai.Jun./2005
R ogério J onas Z ylbersztajn
Padrão de excelência e
sintonia com o sucesso
Em 18 anos de existência, a RJZ vem se firmando no
mercado imobiliário como uma empresa que adota as
mais avançadas tecnologias e tem como diferencial
estratégico a busca incessante pela qualidade em todas
as suas atividades. Empresa do Ano em 2002, segundo
a Associação de Dirigentes de Empresas do Mercado
Imobiliário (Ademi), recém certificada em Sistema de
Gestão com a ISO 9001:2000, a RJZ Engenharia é
reconhecida como um sinônimo de Qualidade, Inovação
e Tecnologia e se consolida como uma das principais
construtoras com atuação no Rio de Janeiro.
A
obstinação por qualidade, tecnologia, cumprimento de prazos e pela busca do melhor
projeto e do melhor acabamento fizeram da
RJZ uma grife, um autêntico desejo de consumo no mercado carioca.
Fundamentada em um excelente trabalho de
engenharia, a RJZ tem em seu portfólio obras destinadas aos mais diferentes segmentos, tais como o
Serv Baby Hospital Materno-Infantil, o South Beach
Residence Club, residencial para a Terceira Idade
e a ampla reforma da Sede Social do Jockey Club
Brasileiro, assim como inúmeros empreendimentos
residenciais e comerciais que embelezam a paisagem
urbana de várias localidades da Zona Sul carioca.
A RJZ conta com cerca de 500 funcionários fixos
e gera aproximadamente 1.500 empregos indiretos.
PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO
39
RJZ ENGENHARIA
Empresa consciente, a RJZ incorporou a ética e a
responsabilidade social em seus valores mais importantes. Assim, distribui parte de seus lucros a obras
sociais, e “adotou” e ajuda no sustento permanente
de dezenas de crianças carentes. Seus canteiros de
obras estão sempre abertos para o projeto “Alfabetizar é Construir”, criado pelo Sinduscon-Rio. Em
parceria com a Cyrela, a RJZ co-patrocinou a festa
beneficente de pré-inauguração do Casa Cor Edição
2002, com renda revertida em prol de entidades
assistenciais. Ainda em 2002, a RJZ participou do
projeto Natal sem Fome, uma iniciativa da Ademi-RJ, Seconci, Sinduscon-Rio, AEERJ e Sintraconst.
Como reconhecimento de sua destacada atuação no mercado imobiliário, a RJZ recebeu vários
prêmios durante o ano de 2004, dentre os quais
destacam-se o Prêmio Top de Marketing da ADVB
– a mais importante premiação do marketing brasileiro –, o Master Imobiliário, considerado como o
“Oscar” do mercado imobiliário nacional, e o Prêmio
Ademi-RJ em diversas categorias.
O CASE
Estratégia é o conjunto de ações e posturas por
meio do qual se constrói e fornece proposição de valor
consistente e diferenciada ao mercado-alvo.
O empreendimento Le Monde Office exprime
toda a vocação estratégica da RJZ Engenharia e ratifica a sua posição inovadora no mercado imobiliário
brasileiro.
Le Monde Office é o primeiro
empreendimento comercial do
Brasil a ter um foco direcionado ao
lazer, além de muita segurança e
do conforto propiciado por serviços
diferenciados. Trata-se de um centro corporativo localizado em um
terreno com 24.300 m² e composto
por sete edifícios. As fachadas são
inspiradas no estilo neoclássico e
o paisagismo valoriza as grandes
esplanadas que interligam os blocos corporativos, com destaque para a Alameda das
Águas. Foram projetados também pequenos pátios
com aromas, pátios para esculturas, pátios para
eventos e belvedere.
O empreendimento oferece ao comprador, dentre
as diversas vantagens diferenciadas, a facilidade de
poder contar com os serviços de um arquiteto excluCASE STUDIES
40
sivo para auxiliar na escolha das melhores opções de
planta, de acordo com as suas necessidades e expectativas. Proporciona ainda uma completa estrutura
de lazer oferecida por academia de ginástica, lojas,
cafeteria, além de salas para convenções, e tudo o
mais que caracteriza o melhor estilo internacional
de vida corporativa.
O Le Monde Office está próximo a tudo o que
há de melhor no bairro da Barra da Tijuca e com
acessos diretos a outras partes da cidade.
Um empreendimento com esses diferenciais estratégicos somente poderia registrar um grande sucesso
de vendas. Lançado em agosto de 2004, o Le Monde
Office registrou, no final de fevereiro, cerca de 84%
das unidades vendidas e escrituradas.
O PRODUTO
Projetado para receber escritórios personalizados
e propiciar o melhor atendimento para os clientes,
o Le Monde Office está inaugurando na Barra um
novo jeito, uma fórmula pioneira de equilibrar vida,
trabalho e lazer.
O empreendimento Le Monde Office congrega
sete edifícios que são o Hong Kong 1000, o Hong
Kong 2000, o Hong Kong 3000, o Toronto 1000, o
Toronto 2000, o Toronto 3000 e o Londres.
Numa primeira fase, serão construídos os edifícios
Toronto 1000, Toronto 2000 e Toronto 3000.
O projeto dos edifícios 1000 e 2000 estipula a
construção de dois subsolos, pavimento térreo, cinco pavimentos-tipo e pavimento de cobertura. Já o
Toronto 3000 terá dois subsolos, pavimento térreo,
seis6 andares-tipo e pavimento de cobertura.
Cadência de lançamento – Toronto 1000: agosto
de 2004; Toronto 2000: abril de 2005; e Toronto
3000: agosto de 2007.
Os conjuntos comerciais do Le Monde Office
apresentam diversas opções de acabamento – com
possibilidade de piso elevado e outras facilidades
tecnológicas – todas com custos pré-estabelecidos e
financiados. O comprador conta também com um
arquiteto exclusivo para auxiliar na escolha das
melhores opções, de acordo com as suas necessidades
e expectativas.
O empreendimento está localizado no ponto mais
desejado, estratégico e importante da Barra, fato que,
aliado ao pioneirismo do Le Monde Office, se tornou
uma excelente oportunidade de investimento.
Ao longo dos últimos anos, vem se constatando
CONSTRUÇÃO CIVIL
que o Rio de Janeiro direcionou o seu desenvolvimento e tudo o que tem
de melhor para a Barra.
A região hoje constitui o
novo pólo comercial e residencial da cidade. Com
sua beleza cênica e sua
posição estratégica, a Barra oferece
um contexto exclusivo de um bairro nobre e,
neste aspecto, o Le Monde Office já nasce privilegiado, no trecho comercial mais nobre da Avenida
das Américas, onde se encontram as maiores e mais
importantes empresas do Rio de Janeiro. Ao seu
redor estão vários pontos comerciais importantes,
incluindo o principal centro comercial da cidade, o
BarraShopping, e os Shoppings Downtown e Casa
Shopping, de decoração. O Le Monde Office está
também diretamente beneficiado por vias como a Av.
Ayrton Senna que proporciona um acesso rápido à
Zona Sul e à Linha Amarela.
Moradores dos mais diversos pontos da cidade há
muito tempo estão vindo em busca do contato com
a natureza, da beleza das praias e das diversas opções
de lazer. Essa tendência influenciou a estratégia de
grandes empresas, que se fixaram na Barra ou que
migraram suas sedes para o bairro.
Com sua beleza natural e posição estratégica, não
há localização melhor na cidade.
A região também oferece ótimas alternativas gastronômicas. Na Barra estão localizados, dentre outros,
o Restaurante Fiammetta, que faz a já considerada
melhor pizza do Brasil. É um local dos mais badalados com a afluência constante de personalidades
de destaque. Nas redondezas está ainda o restaurante
Guapoloco para os adeptos da boa culinária mexicana, e as churrascarias Outback, de inspiração
australiana, e o tradicional Porcão.
A IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO
Philip Kotler costuma citar os três fatores de
sucesso para qualquer empreendimento comercial:
“localização, localização e localização”.
A ênfase dada pelo guru do marketing somente
ressalta o componente estratégico mais importante
relacionado a um empreendimento comercial. Desde
os tempos primordiais, quando a atividade comercial
consistia na troca de mercado­rias (escambo) por
outras mercadorias e, mais tarde, por moeda, que o
Mai.Jun./2005
homem vem aprendendo que o sucesso de um empreendimento comercial depende essencialmente de
sua localização. Essa é a razão pela qual os primeiros
comerciantes se instalavam preferencialmente junto
aos portos, aguardando as mercadorias que chegavam ou em praças centrais das cidades, para estar
próximos aos seus clientes.
O próprio desenvolvimento das atividades relacionadas ao comércio determinou uma evolução de
suas características. E assim, fatores como instalações
adequadas, clima, beleza e acesso foram valorizados
e passaram a estar intrinsecamente relacionados ao
grau de desenvolvimento de uma comunidade que
tem nas atividades de trocas de bens e serviços uma
das bases de seu progresso. As principais metrópoles e os mais importantes centros comerciais do
mundo moderno são reconhecidos por esta mesma
capacidade de equilibrar o prazer de viver num lugar
excepcional com as vantagens comerciais de estar
em um ponto estratégico. É assim o Rio de Janeiro
em relação ao mundo. Assim é a Barra em relação
ao Rio.
SEGURANÇA E CONFORTO
Hoje em dia o item segurança está incorporado
de maneira muito evidente em nossa vida cotidiana.
E isso não só no Rio, em São Paulo ou mesmo na
totalidade das cidades importantes do Brasil, mas em
todo o lugar onde existam concentrações urbanas.
O mundo inteiro tem hoje uma palavra de ordem:
segurança. E este é um dos pontos altos deste empreendimento.
No Le Monde Office, os condôminos, seus clientes
e funcionários contam com sistemas de última geração para o controle de acesso de veículos e pedestres
por cartão de proximidade e um circuito periférico
de detecção de presença. Todas as áreas comuns são
observadas por câmeras coloridas, com gravação digital, interligadas a uma Central de Monitoramento.
Com isso, os proprietários podem ainda visualizar
os principais pontos do complexo por intermédio
da Internet.
O condomínio possui uma exclusiva área de carga
e descarga, que concentra atividades como recepção
de serviços, salas de correios e central de lixo, garantindo que o acesso às áreas sociais seja exclusivo
de clientes, condôminos e seus funcionários. O Le
Monde Office dispõe também de completa estrutura
de combate a incêndio.
PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO
41
RJZ ENGENHARIA
Enfim, tudo no Le Monde Office foi idealizado
com foco na segurança e também na otimização de
custos. Seu projeto contempla os mais modernos
recursos disponíveis em termos de telecomunicações,
ar condicionado, conforto térmico com vidros de alto
fator de sombreamento, iluminação, automação
predial, segurança patrimonial, total estrutura de
Internet e Intranet e gestor de telecomunicações.
O empreendimento é alimentado por grupos-geradores, garantindo o abastecimento contínuo
de cargas elétricas essenciais do condomínio, como
a iluminação de emergência, o hall dos elevadores,
sala de supervisão e controle predial, central de água
gelada e um elevador por portaria.
Para o maior conforto dos visitantes e proprietários, o estacionamento rotativo é através do sistema
de vallet.
Todos os condôminos e as pessoas que demandam ao Le Monde
Office têm à sua disposição auditórios para até 150 pessoas e 12
salas de reuniões para locação,
salas de espera junto aos lob­bies
com TV, música am­biente, café
e conexão com a Internet.
Para que o conforto seja completo, condôminos e funcionários
têm à disposição um lounge com
controle de acesso por cartão. Sua
estrutura é completa, com vending
machines, café, música ambiente,
TV, jornais, revistas e mesas para
refeições rápidas
Outro diferencial estratégico inovador – nenhum
outro empreendimento comercial oferece uma estrutura de lazer tão completa: sala de musculação,
spinning, piscina com duas raias de 25 metros, spa
com saunas seca e a vapor, hamam, ofurôs, sala de
repouso, duchas e um beauty center com cabeleireiro
e manicure.
necessitar de um escritório maior, o FlexOffice do Le
Monde permite junções a fim de atender às diversas
necessidades.
Também no quesito economia, o Le Monde
Office apresenta características relevantes: o empreendimento utiliza a tecnologia para otimizar os
custos do condomínio, e tem seu próprio sistema de
tratamento de esgoto, o que permite a reutilização da
água para o sistema de ar condicionado.
O sistema de automação e supervisão predial responde pelo gerenciamento 24 horas por dia dos sistemas
elétrico, hidráulico e mecânico do edifício – controlando
a entrada de energia elétrica, o sistema de proteção contra incêndios, a central de água gelada do sistema de ar
condicionado, os acessos dos edifícios, os elevadores e a
iluminação das áreas comuns, entre outros.
O CONCEITO FLEX OFFICE
A Facilities by Cyrela é um serviço que nasceu
para dar tranqüilidade aos condôminos de seus
empreendimentos. Ela disponibiliza gerenciamento,
fiscalização dos serviços do condomínio, facilidades
que vão desde a arrumação básica das unidades até
a manutenção mais pesada.
No Le Monde Office, o condômino tem um controle total já que têm à sua disposição uma grande
quantidade de opções de ampliação e acabamentos
– com a possibilidade de piso elevado e facilidades
tecnológicas – com custos preestabelecidos e financiados, sempre com um arquiteto exclusivo para
auxiliar na escolha da melhor opção. Se o condômino
CASE STUDIES
42
RESULTADOS
O mercado imobiliário do Rio
de Janeiro já reconhece o Le Monde Office como um marco, um
novo e importante paradigma.
O Le Monde Office constituiu
algo muito maior do que um sucesso de vendas. Foi um fenômeno
inusitado. Tanto que os investidores, percebendo que o Le Monde
Office era uma nova proposta e um
excelente negócio, se mobilizaram
e, em pouco tempo, uma grande
parte das unidades colocadas em
venda já havia sido comercializada. No final de fevereiro,
84% do empreendimento já estavam comercializados,
o que registra um Índice de Velocidade de Vendas
(IVV) de 14%, considerado excelente para o mercado
de imóveis corporativos no Rio de Janeiro.
FACILITIES BY CIRELA
Serviços Básicos (inclusos no condomínio)
• Segurança patrimonial – Supervisão da portaria
CONSTRUÇÃO CIVIL
24 horas por dia, para controle de entrada e saída
de condôminos e visitantes, sob a supervisão da
administradora.
• Gerente e recepcionista – Formação de uma estrutura de pessoal para viabilizar os serviços oferecidos.
• Manutenção dos Jardins – Contratação de empresa especializada responsável pela poda, limpeza
e tratamento dos jardins, vasos e áreas verdes do
condomínio.
• Governança/Supervisora – Para limpeza das áreas
comuns do condomínio sob a coordenação e supervisão da administradora.
• Business Center e Fitness – Guarnecidos com
equipamentos básicos, compatíveis com os respectivos espaços.
• Correio – Posto de Coleta do Correio localizado
junto às docas.
• Administração Predial – Coordenada pelo Gerente
de Operações da Administradora com a finalidade de
cuidar dos serviços e de toda a manutenção patrimonial, inclusive da área administrativa do condomínio
(taxa de condomínio, cobrança de serviços extras,
inadimplência, etc.).
Serviços Opcionais (pay-per-use)
• Pacotes personalizados de Limpeza das Unidades –
Executado pela governança, um programa flexível
de serviços de limpeza das unidades é oferecido aos
condôminos.
• Central de Serviços – Compreende os serviços de
secretaria, interfone e recados e estará aparelhada com
máquina de cópias, fac-símile, microcomputadores,
telefonia, etc.
Administração Patrimonial
• Gestão Imobiliária – Serviço disponível aos proprietários de lojas ou salas que tenham interesse em
alugar suas unidades. A administração atuará como
veículo facilitador da locação acompanhando todo
o processo até a efetiva locação da unidade (agendamento de visitas, acompanhamento de eventual
manutenção e/ou reforma da unidade com a finalidade de locação, etc.).
A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
A base de todo o processo de comunicação foi
estruturada dentro da seguinte fraseologia:
Encontre o seu ponto de equilíbrio entre os negócios e os prazeres da Barra.
Mai.Jun./2005
Nenhum outro empreendimento comercial oferece uma estrutura de lazer tão completa para o
condômino e funcionários. Este é um novo conceito
até então nunca utilizado no Brasil.
Você faz parte do mais novo pólo comercial do
Rio de Janeiro e está no ponto mais nobre e cobiçado
da Barra.
Inspirada no neoclássico, a fachada do Le Monde
Office foi projetada para corresponder às exigências
modernas de sofisticação e imponência, sem perder
de vista o tradicional conceito de elegância na medida certa.
O paisagismo do Le Monde Office valoriza a
grandeza das esplanadas que fazem a ligação entre
os edifícios. Para isso foram projetados pequenos
pátios e cada espaço contribui para o equilíbrio e a
personalidade do empreendimento.
A escolha dos materiais de revestimento das áreas
comuns e sociais não prioriza somente qualidades
estéticas, mas principalmente aspectos como facilidade de manutenção e durabilidade visando sempre
a redução dos custos condominiais.
Classe Mundial desde a porta de entrada. O
Lobby do Le Monde Office foi projetado para corresponder às suas necessidades como empresário e
às expectativas e quem vem até aqui para fechar
negócios. Cada edifício terá a recepção decorada
por um renomado arquiteto de interiores reforçando o cuidado e a nobreza de todo o complexo
comercial.
Não dá para imaginar Classe Mundial sem pensar
em elegância, discrição equilíbrio entre os elementos
que dividem o mesmo espaço com você. Todos os
detalhes são importantes em um empreendimento
de Classe Mundial. E a decoração valoriza tudo, até
o menor dos espaços. Decorar é fazer o ambiente
combinar com quem o freqüenta.
Um ponto de convergência para todas as conveniências. Para que o conforto seja completo, condôminos e funcionários têm à disposição um lounge
com controle de acesso por cartão de proximidade.
A estrutura é completa com café, música ambiente,
TV, jornais e revistas.
Para que se todo o controle sobre as características
de seu escritório, a RJZ e a Cyrela criaram o conceito
FlexOffice. Assim, o condômino conta com diversas
opções de ampliações e de acabamentos – com possibilidade de piso elevado e de facilidades tecnológicas
– com custos preestabelecidos e financiados, sempre
com um arquiteto exclusivo para auxiliar na escolha
da melhor opção.
PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO
43
RJZ ENGENHARIA
FICHA TÉCNICA
Realização
RJZ Engenharia Ltda., Cyrela Construtora Ltda. e
Brazil Realty.
Construção
RJZ Engenharia Ltda. e Cyrela Construtora Ltda.
Projetos
• Arquitetônico: S&W Arquitetos Associados.
• Executivo: Collaço & Monteiro Arquitetos Associados.
• Paisagístico: Fernando Chacel e Benedito Abbud.
• Decorativo das áreas sociais: Débora Aguiar, Luiz
Fernando G. Redó e Carlos Hansen.
• Decorativo das salas modelo: Lia Siqueira, Bernardes e Jacobsen, Mauricio Nóbrega, Luiz Fernando
G. Redó e Carlos Hansen.
CYRELA: EXCELÊNCIA E SOLIDEZ
O Grupo Cyrela, formado pelas empresas Cyrela
e Brazil Realty, tornou-se sinônimo de excelência no
mercado imobiliário brasileiro. Criado há mais de 40
anos, figura hoje entre os principais e mais premiados conglomerados do país no setor de construção
civil, com mais de 2,5 milhões de metros quadrados
construídos. Seu portfólio de empreendimentos é
formado por residenciais de médio e alto padrão,
shopping centers, pavilhões de feiras e eventos, edifícios
comerciais, hoteleiros e produtos para investidores,
como os fundos imobiliários de varejo.
Presente em todos os segmentos do mercado
imobiliário, o Grupo Cyrela vem batendo recordes
de desempenho mesmo nos momentos em que o
quadro econômico nacional se mostra desfavorável
a investimentos. Esse sucesso é fruto de um posicionamento único: o Grupo Cyrela trabalha para
compartilhar resultados com o Cliente Cyrela. Cada
novo empreendimento é alvo de estudos com ênfase
na adequação do imóvel às necessidades de mercado
e expectativas do cliente.
A solidez financeira, os compromissos com a
qualidade e a busca incessante da inovação fizeram
do Grupo Cyrela o primeiro do Brasil a criar uma
empresa imobiliária de capital aberto, a Brazil Realty.
Fundada em 1996, a Brazil Realty já soma mais de
1 milhão de m² incorporados.
Por três anos consecutivos, o Grupo Cyrela aparece entre as Empresas Mais Admiradas do Brasil,
segundo o levantamento da revista Carta Capital.
Repetindo o desempenho de anos anteriores, o jornal
Estado de São Paulo concedeu à empresa o Prêmio
Top Imobiliário 2004, pouco antes da conquista do
Top de Marketing concedido pela Associação dos
Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB).
Brazil Realty: Uma empresa
inovadora e admirada
Fundada em 1996, destacando-se como a primeira empresa do mercado imobiliário brasileiro
a abrir capital, com ações negociadas na Bolsa de
Valores de São Paulo e no exterior, a Brazil Realty
atua em todos os segmentos do mercado imobiliário.
Planeja e desenvolve empreendimentos corporativos de alto padrão como os edifícios JK Financial
Center, Faria Lima Financial Center e Corporate
Park, entre outros, localizados na disputada região
da Nova Faria Lima, e ainda participa na incorporação de empreendimentos residenciais, flats e
shopping centers.
A Brazil Realty é uma empresa inovadora, prova
disso foi o lançamento pioneiro no mercado brasileiro dos fundos imobiliários em 1999, que abriu a
investidores individuais e poupadores a possibilidade
de participar de grandes projetos imobiliá­rios, até
então restritos a grandes investidores institucionais.
Em março de 2002 a Brazil Realty divulgou
o balanço patrimonial relativo ao exercício fiscal
de 2001, quando obteve receitas brutas de R$ 165
milhões contra R$ 162,6 milhões do mesmo período
do ano anterior.
Recentemente, o instituto Interscience e a revista
Carta Capital apontaram a Brazil Realty como a
empresa mais admirada do Brasil no segmento de
construção civil. A pesquisa, anual, é feita com a
participação de executivos, empresários, líderes setoriais e formadores de opinião.
Rogério Jonas Zylbersztajn é presidente da RJZ Engenharia.
CASE STUDIES
44
suzano
M arta V asconcellos
O compromisso
com a sustentabilidade
A Suzano Papel e Celulose é hoje uma das maiores
fabricantes integradas de celulose de eucalipto e papel
do Brasil. O compromisso com a responsabilidade social,
a a busca pela multiplicação deste conceito, foram
responsáveis pelo lançamento de um novo produto,
o Reciclato®, primeiro papel 100% reciclado. Uma
iniciativa bem sucedida e que amplia a contribuição para a
sustentabilidade.
O grupo
Fundada em São Paulo, em 1924, com o objetivo
inicial de revender papéis importados, a Suzano iniciou a produção própria de papel no final da década
de 30 com a instalação da primeira máquina no
bairro do Ipiranga, na capital paulista. Vale destacar
que a iniciativa foi de um imigrante russo, recém
chegado ao Brasil, que vislumbrou a necessidade e
a oportunidade de partir para a produção nacional
de papéis. O nome dele era Leon Feffer.
O nome Cia. Suzano surgiu em 1955, quando
foi incorporada ao grupo a Indústria de Papel Euclides Damiani, localizada no município paulista de
Suzano. No local, além da produção de papel, foi
implantada uma fábrica piloto para fabricação de
celulose de eucalipto, como resultado de uma série
de pesquisas realizadas por Leon e seu filho Max
Feffer, em busca de substituir a celulose até então
importada.
CASE STUDIES
46
PAPEL E CELULOSE
Poucos anos depois, a empresa firmava seu pioneirismo nos mercados nacional e internacional ao
inaugurar a produção de papel com 100% de celulose
de eucalipto. Para utilizar o eucalipto, a Suzano
Papel e Celulose realizou uma séria de ensaios de
cozimento, lavagem e branqueamento nos laboratórios da Universidade da Flórida, em Gainsville,
Estados Unidos, que comprovaram os resultados já
obtidos no Brasil.
Inicialmente, a celulose de eucalipto aqui fabricada era misturada à importada. Foi somente em 1961
que a Suzano Papel e Celulose passou a produzir
papel com 100% de fibra nacional. Uma mudança
extremamente importante para o setor de papel e
celulose, no Brasil e em todo o mundo.
Os anos que se seguiram, décadas de 60 e 70,
foram marcados por investimentos na expansão da
fábrica e diversificação do mix de produtos, uma das
grandes características da Suzano Papel e Celulose
até hoje. Em 1960, a capacidade de produção de
celulose era de 35 mil toneladas por ano. Em 1972,
já com uma nova fábrica de celulose instalada, a
produção batia 105 mil toneladas por ano.
Estratégias de mercado
Em fevereiro de 2001, a Suzano adquiriu a participação da Vale do Rio Doce na Bahia Sul Celulose,
localizada em Mucuri, no extremo sul da Bahia, da
qual já era sócia, desde 1987, quando participou da
construção da nova fabricante de papel e celulose.
A Bahia Sul iniciou atividades industriais em 1992.
Com isso, as duas empresas, juntas, têm uma capacidade de produção de 1,2 milhão de toneladas de
papel e celulose por ano.
Com uma gestão moderna e eficiente, a Bahia
Sul, em poucos anos, tornou-se referência mundial
em excelência empresarial e ambiental. Algumas
das conquistas que garantiram esse mérito foi o fato
de ter sido a primeira, nas três Américas, a receber a
certificação ISO 14001 no setor de papel e celulose e
também a única brasileira a conquistar, em maio de
2000, o prêmio em excelência ambiental instituído
pelo ICC – Câmara de Comércio Internacional – e
pela ONU – Organização das Nações Unidas.
A partir de outubro de 2001, já com a totalidade
das ações com direito a voto e 78,94% das ações preferenciais, a Suzano implantou a gestão unificada
envolvendo duas fábricas localizadas em Suzano - SP
e a outra em Mucuri - BA que, juntas, geram hoje
mais de quatro mil empregos diretos.
A gestão unificada trouxe bons resultados ao
Mai.Jun./2005
longo desses últimos anos e resultou na integração
societária entre as duas empresas. Em julho de 2004
aconteceu a integração societária entre Cia Suzano
de Papel e Celulose e a Bahia Sul Celulose, dando
origem a essa nova empresa que conhecemos hoje:
de razão social “Suzano Bahia Sul Papel e Celulose
SA” e que é conhecida no mercado por “Suzano
Papel e Celulose”.
A partir disso, as unidades industriais receberam
também nova denominação: Unidade Suzano (ex-Fábrica B), Unidade Rio Verde (ex-Fábrica C),
Unidade Mucuri (ex-Bahia Sul).
Linha de produtos líderes e inovadores
A trajetória de pioneirismo e inovação se dá também no desenvolvimento de produtos. Na década de
70, a Suzano trouxe para o Brasil a maior máquina
de produção de papel-cartão da América Latina, a
B6. Era o início de uma trajetória bem sucedida. A
Suzano detém hoje a liderança no mercado nacional
de papelcartão nas categorias duplex, triplex e SBS
(Solid Blanched Sulphate). Além disso, a qualidade
do cartão Suzano é reconhecida internacionalmente, o que
faz com que a companhia
responda por mais da metade
das exportações brasileiras do
produto.
A Suzano também foi pioneira na produção do papel
on-machine, sendo a primeira
a produzir o “film-coating” no
Brasil em 1994. Além disso,
lançou no mercado o primeiro
couché nacional, que, anos
mais tarde, ganhou uma segunda camada de tinta, proporcionando melhor resultado de impressão.
Com ousadia e investimentos em novas tecnologias, a empresa possui um dos mais completos
mix do mercado: revestidos (couché), papelcartão e
papéis não revestidos. Na linha de não revestidos, a
Suzano Papel e Celulose oferece o Report Multiuso,
primeiro “cut to size” do mercado nacional, perfeito
para diversos tipos de atividades: impressão, cortar e
colar, pintura etc.
Com alvura e capacidade elevadas, há também o
Paperfect, a nova marca dos papéis não-revestidos
produzidos na Unidade de Mucuri, fabricado a partir
de um processo de colagem alcalina e que tem como
principais clientes os mercados gráfico, editorial e
O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE
47
suzano
caderneiro, com destaque para o segmento de livros
didáticos.
Principais Investimentos
em Papel e Celulose
No ano de 2004, foram investidos R$ 617,9
milhões ou US$ 211,2 milhões, sendo (1) R$ 43,5
milhões no crescimento da base florestal; (2) R$
277,0 milhões em projetos de modernização da área
industrial, desses R$ 195,5 milhões na unidade de
Mucuri e R$ 81,5 milhões na unidade de Suzano; (3)
R$ 184,9 milhões relativos a investimentos correntes
industriais e florestais; (4) R$ 48,0 milhões em Capim
Branco e (5) R$ 64,5 milhões em outros segmentos,
incluindo a eliminação de lucro na venda de ativos
imobilizados intercompanhias em decorrência da incorporação realizada em junho (integração societária
entre Cia. Suzano de Papel e Celulose e Bahia Sul
Celulose, que deu origem à Suzano Papel e Celulose), o que, contabilmente, gerou um crescimento do
ativo imobilizado.
O principal projeto na Unidade Suzano foi a
modernização da máquina B8, com melhoria de
produtividade e eficiência do equipamento, redução
do custo unitário de produção e ampliação de 43
mil toneladas por ano de capacidade de produção
de papéis para imprimir e escrever não-revestidos.
Na Unidade de Mucuri, a capacidade de produção foi ampliada em 60 mil toneladas para otimizar
a linha de celulose. A Unidade passará a ter uma
capacidade total de 645 mil toneladas
por ano, sendo 455 mil comercializadas diretamente para o mercado
e o restante utilizado na fabricação
de papel.
Planeja-se iniciar em 2005 em
Mucuri, após o go-ahead final do
Conselho de Administração, a construção da segunda linha de celulose.
O início das operações é esperado
para o terceiro trimestre de 2007
e terá investimentos estimados de
US$ 1,28 bilhão e capacidade de 1,0
milhão de toneladas por ano, com
posterior ampliação para 1,1 milhão
de toneladas por ano sem investimentos adicionais. Com investimentos marginais
será adicionada capacidade de 150 mil toneladas por
ano, atingindo a capacidade final de 1,25 milhão de
toneladas por ano.
CASE STUDIES
48
Produção e Vendas de Papel
e Celulose em 2004
A Suzano Papel e Celulose é hoje uma das
maiores produtoras integradas de papel e celulose da
América Latina, com posições de liderança em vários
mercados da região. A capacidade total de produção
de celulose da empresa em 2005 é de 1,14 milhão
de toneladas por ano, das quais 530 mil toneladas
são destinadas ao mercado e o restante utilizado na
produção de papéis. Em papéis, a capacidade de
produção de papel chega a 820 mil toneladas ao
ano. Ou seja, a capacidade de produção da empresa
em 2005 é de cerca de 1,35 milhão de toneladas de
papel e celulose de mercado.
No ano passado, o volume de vendas ficou em
1,284 milhão de toneladas (794 mil toneladas de
papéis e 490 mil toneladas de celulose de mercado),
11% mais que em 2003. Desse total, 714 mil toneladas foram enviadas para o mercado externo, ou
seja, 38% dos papéis e 84% da celulose colocados à
venda no mercado. A receita líquida da empresa no
ano ficou em R$ 2,64 bilhões, 6,5% mais que 2003.
Investimentos Florestais para 2005
A Suzano Papel e Celulose fará ao longo de 2005
novos investimentos florestais que abrangerão, especialmente, as atividades de silvicultura, a compra
de novas áreas para plantio, a contratação de novos
fomentados e o desenvolvimento de pesquisas.
O objetivo é aprimorar ainda mais a base florestal
para garantir abastecimento adequado e qualidade para os níveis mais
elevados de produção dos próximos
anos. Com estes investimentos, a Suzano Papel e Celulose acompanhará
os contínuos aumentos de produção,
fruto de otimizações e modernizações
de suas unidades industriais, que hoje
demandam o equivalente a 3,2 milhões de toneladas de madeira ao ano.
Uma parcela significativa destes
investimentos vem sendo destinada
para plantio de eucalipto em uma
área de 32,2 mil hectares, o que permitirá à empresa, ao final de 2005,
disponibilizar de uma área total de
198 mil hectares de florestas. Além disso, a Suzano
contratará novas áreas de fomento de cerca de 8,5
mil hectares.
No que se refere ao planejamento e desenvolvimento de pesquisas, em 2004 serão investidos
PAPEL E CELULOSE
cerca de R$ 20 milhões em 2005, superando os R$
16 milhões aplicados em 2004. Todo investimento
em pesquisas reflete num aumento expressivo da
produtividade das florestas. Um dos resultados mais
marcantes é o que mostra que há cerca de 20 anos
eram produzidas apenas três toneladas de celulose por
hectare e hoje já se supera 11 toneladas por hectare.
Responsabilidade Socioambiental
A política ambiental e social do Grupo Suzano
tem como principal diretriz o respeito à natureza, à
vida e à pessoa.
Meio Ambiente:
O compromisso do grupo é realizar produção
com o mínimo de geração de resíduos e o menor
impacto possível sobre os recursos naturais e sobre
o meio ambiente. Nesta área, a Suzano contribuiu
com saltos importantes no setor: em 1986, foi a primeira empresa brasileira a utilizar o processo ECF
(Elemental Chlorine Free) para o branqueamento
da celulose, substituindo o cloro elementar - uma
substância agressiva ao meio ambiente, por oxigênio.
Com unidades de produção em Suzano, interior
de São Paulo, e em Mucuri, extremo sul da Bahia, o
Grupo Suzano investe continuamente na implantação de processos e tecnologias que contribuem para
reduzir a geração de emissão de gases e efluentes
líquidos.
E em 2004, a Suzano mostrou mais uma vez
seu pioneirismo. Com suas florestas plantadas de
eucaliptos, a Suzano Papel e Celulose tornou-se a
primeira empresa do Brasil e do mundo a ser listada
na CCX - Chicago Climate Exchange, para transações
de créditos de carbono. A CCX é a entidade que se
dedica exclusivamente às negociações de crédito de
carbono.
Os créditos de carbono são um mecanismo idealizado no contexto do Protocolo de Quioto para reduzir
a emissão de gases poluentes na atmosfera. Agências
reguladoras de proteção ambiental estabelecem metas
de redução dessas emissões para as empresas. As
companhias que cumprem e superam suas metas
recebem bônus negociáveis na proporção de sua
responsabilidade ambiental. Quem não cumpre as
metas de redução progressiva estabelecidas por lei,
tem que comprar certificados (créditos de carbono)
das empresas que tenham ficado abaixo de seu limite
de emissões ou que empreendam projetos de seqüestro de carbono. O sistema tem a vantagem de permitir
que cada empresa estabeleça seu próprio ritmo de
Mai.Jun./2005
redução nas emissões de gases de efeito estufa.
A Suzano Papel e Celulose chega na CCX
habilitada a vender cinco milhões de toneladas de
carbono, provenientes de 39 mil hectares de florestas
plantadas no Espírito Santo e na Bahia. A bolsa é
auto-regulatória: as empresas estabelecem contratualmente metas de redução e, se não atingirem seus
objetivos, compram créditos de outras.
A Suzano Papel e Celulose começa 2005 com
uma grande conquista: a certificação florestal FSC
– Forest Stewardship Council, para o manejo de suas
plantações florestais na Bahia e no Espírito Santo,
em um total de 102 mil hectares, e também para as
atividades industriais da unidade Mucuri, na Bahia.
O FSC, que em português significa Conselho de
Manejo Florestal, atesta o correto manejo das florestas
baseado em princípios e critérios rigorosos que levam
em conta as boas práticas de uma empresa em relação aos aspectos sociais, ambientais e econômicos. E
para obter o selo, uma empresa deve oferecer padrões
exemplares de conduta nesses três aspectos.
Os padrões para certificação pelo FSC estão baseados em princípios, que vão do cumprimento da
Legislação Ambiental e Social à melhoria contínua
das condições do entorno das atividades florestais.
A unidade Mucuri da Suzano Papel e Celulose foi
auditada e recomendada pelo IMAFLORA – Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola, que é
a representante brasileira do SmartWood Program da
Rainforest Alliance, entidade credenciada pelo FSC.
Decorrente de uma estratégia de sustentabilidade
da companhia, originada em 1995 com a certificação inédita nas Américas da então Bahia Sul (hoje
unidade Mucuri) pelo padrão ISO 14001, do prêmio
ambiental do Milênio (concedido pela ONU), do Prêmio Nacional da Qualidade em 2001, pela primeira
certificação na SA 8000 no setor no Brasil, e em 2004
com a inclusão entre as 10 empresas modelo em cidadania corporativa no Brasil pelo ranking Exame/
Ethos, a Suzano Papel e Celulose consolida o seu
pioneirismo e pró-atividade em gestão socioambiental
com a certificação pelo FSC de todas as suas áreas
florestais na Bahia e Espírito Santo.
Atuação Social
A interação com a comunidade é uma das competências do Grupo Suzano. A questão faz parte do
dia-a-dia das empresas e de seus funcionários e recebe
atenção especial. Para isso, foram criados comitês de
relações com as comunidades locais, cujo objetivo é
representar a companhia junto às populações próO COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE
49
suzano
ximas das plantas industriais
e às fazendas de cultivo de
eucalipto, apoiando ações de
caráter educacional, político
e cultural, em conjunto com
várias instituições.
Foram investidos, em
2003, mais de R$ 3,8 milhões
em projetos sociais, de educação,
cultura, saúde e saneamento, combate à
fome e segurança alimentar, entre outros. Na região de Suzano, a empresa apoiou inúmeros projetos,
entre eles a construção do Parque Municipal Max
Feffer, a implantação de bibliotecas comunitárias, a
promoção de cursos de formação de gestores sociais
de entidades de assistência à comunidade, além de
outras inúmeras iniciativas viabilizadas pelos Comitês de Relação com a Comunidade da empresa, que
deram suporte a escolas públicas e entidades sociais
do entorno das fábricas.
Instalada em uma região carente do extremo
sul da Bahia, a unidade de Mucuri, foi responsável
pela implantação de toda a infra-estrutura local,
com escolas, hospitais, moradia e lazer, não apenas
para funcionários, mas para toda a comunidade. O
vazio que havia antes na região foi preenchido com
investimentos iniciais de US$ 74 milhões.
Entre os outros projetos existentes merecem
destaque: Projeto de capacitação de professores da
rede pública de ensino fundamental; Associação
Comunitária Golfinho; Programa de Alfabetização
de Adultos – Cidadão Educar; Projeto Voluntariado;
e Programa de Formação de Gestores Sociais.
GRUPO SUZANO Principais Acontecimentos
1921
1946
• A Leon Feffer & Cia. muda a razão social para
Indústria de Papel Leon Feffer (IPLF).
1950
• Com a expansão constante da fábrica, a demanda
por celulose se amplia. Leon Feffer percebe que
ainda depende das importações e, junto com seu filho
Max, decide investir na pesquisas de substitutivos do
pinus para a produção de celulose.
1954
• A conclusão dos estudos sobre a produção de celulose indica o grande potencial do eucalipto, que
já havia sido introduzido no Brasil para uso como
combustível nas estradas de ferro e como insumo
siderúrgico.
1955
• A Indústria de Papel Leon Feffer adquire a Indústria de Papel Euclides Damiani, no município
de Suzano, São Paulo. A aquisição visa a ampliar
a capacidade de produção de papel e a implantação
de uma unidade-piloto de fabricação de celulose.
1956
• A Indústria de Papel Euclides Damiani tem a razão
social alterada para Cia Suzano de Papel e Celulose.
1957
• A fábrica de Suzano produz as primeiras 30 toneladas de celulose de eucalipto branqueada. Com isso,
é pioneira no Brasil e nas Américas.
1959
• Leon Feffer desembarca com a família no Rio de
Janeiro, vindo da Rússia. Dias depois, segue para
São Paulo, onde se estabelece.
• A Suzano obtém empréstimo histórico junto ao
então BNDES - o primeiro concedido a uma empresa
do setor. Os recursos são investidos no aumento da
capacidade de produção de celulose e papel.
1924
1960
• Registro da firma “Leon Feffer & Cia”, dedicada à
compra e venda de papéis. A empresa funcionava
em própria residência da família, na Rua Bresser. O
porão servia como depósito.
1941
• Início da produção de papéis em larga escala na
CASE STUDIES
50
fábrica do bairro do Ipiranga, em São Paulo, erguida
com recursos próprios de Leon Feffer.
• A Suzano adquire o controle acionário das Indústrias de Papel Rio Verde S. A, com duas fábricas,
nos municípios de Suzano e Pirituba
1961
• Após a introdução gradativa de celulose de eucalipto
misturada à importada, a Suzano começa a produzir
PAPEL E CELULOSE
papel com 100% de celulose de eucalipto.
1974
• A Suzano inicia a diversificação de investimentos,
com a aquisição de participações minoritárias na
Politeno Ind. e Com. S/A e a Polipropileno S/A,
empresas do setor petroquímico, localizadas no Pólo
de Camaçari, (BA).
1980
• A Suzano abre seu capital social.
1985
• O projeto da Bahia Sul Celulose começa a ser
concebido, em parceria com a Cia. Vale do Rio
Doce, então estatal. A empresa seria oficialmente
constituída em 08/12/1987.
1990
• É criada a Divisão Petroquímica, agregando as
participações da Suzano no setor - Politeno, Polipropileno, Polibrasil, Norquisa e Copene.
1992
• A Bahia Sul entra em funcionamento.
• Aquisição da Petroflex, no processo de privatização
da empresa.
1996
• É criada, no Rio de Janeiro, a Rio Polímeros visando
a implantar um Pólo Gás-Químico do Rio de Janeiro.
• Bahia Sul é a primeira industria de papel e celulose
no mundo a conquistar a ISO 14001.
1999
• Morre Leon Feffer. Seu filho, Max Feffer, assume
os negócios da família.
• Cria-se o Instituto Ecofuturo, organização não-governamental voltada para a promoção do desenvolvimento sustentável, hoje uma instituição
independente.
2001
• Em fevereiro, a Suzano compra da Vale do Rio
Doce sua participação na Bahia Sul Celulose.
• Morre Max Feffer.
• O Grupo Suzano promove uma reorganização
societária. As atividades de papel e celulose separam-se de petroquímica, com a criação da Suzano Petroquímica. No mesmo período, tem início a Gestão
Unificada Suzano-Bahia Sul.
Mai.Jun./2005
• Acelera-se o processo de profissionalização da
gestão das empresas da família, com a implantação
de práticas de governança corporativa e de responsabilidade social.
2003
• É concluído o processo de reestruturação do Grupo
Suzano.
• A Polibrasil inicia as atividades de sua nova planta
em Mauá, SP.
2004
• Conquista da ISO 9001, ISO 14001 e SA 8000 pela
unidade de distribuição da Suzano Papel e Celulose.
• Modernização da Unidade Suzano, com incremento
de 43 mil toneladas por ano de produção de papéis
para imprimir e escrever não-revestidos.
• Incorporação da Cia Suzano pela Bahia Sul e formação da Suzano Papel e Celulose.
• Lançamento da marca mundial Paperfect.
• Listagem no CCX de créditos de carbono relativos
a cinco milhões de toneladas de carbono.
• Lançamento da linha Report Special.
• Aprovação do estudo de viabilidade da expansão
de Mucuri (BA).
• Inauguração do Parque das Neblinas, uma iniciativa do Instituto Ecofuturo, com patrocínio da Suzano
Papel e Celulose.
• Acordo para aquisição da Ripasa, em conjunto
com a VCP.
• Otimização da unidade de Mucuri (BA), com
aumento de 60 mil toneladas por ano de produção
de celulose.
• Conquista da certificação florestal internacional
FSC - Forest Stewardship Council - para o manejo
de florestas plantadas na Bahia e no Espírito Santo
e também para as atividades industriais da unidade
Mucuri/BA.
• No mercado de capitais, o Grupo se destaca com a
conquista do IBrX 50 para a Papel e Celulose e do
IBrX 100 para a Petroquímica. É a Suzano entre as
50 e 100 empresas com ações mais negociadas na
Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa.
O case
Reciclato® Suzano:
a responsabilidade social além do papel
A conquista de um mundo melhor surge como
O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE
51
suzano
conseqüência de gestos individuais, consciência coletiva, ações de cidadania e responsabilidade social.
Uma combinação constante de sonhos e desafios
reais, que exige medidas de curto, médio e longo
prazos, mas que sejam, sobretudo, atitudes efetivas.
É com base nessa certeza que a Suzano Bahia
Sul Papel e Celulose, ao longo de mais de 80 anos,
tem feito, literalmente, o seu papel. O pioneirismo e
ousadia que norteiam os empreendimentos e negócios
da empresa estão baseados nos valores e ideais humanistas: a busca do crescimento e da competitividade
se dá a partir de bases sustentáveis e da valorização
das relações humanas e do meio ambiente.
Tal filosofia surge traduzida na adoção de soluções
e tecnologias que reduzem, cada vez mais, o impacto
ambiental das atividades. Está explícita, também,
no apoio e fomento a projetos sociais, por vários
meios, inclusive por meio do Instituto EcoFuturo. E
ultrapassa a linha de produção, fazendo do próprio
produto um meio multiplicador dessa consciência
social. O melhor exemplo da amplitude dessa filosofia
é o papel Reciclato®, lançado em março de 2001.
Mais que um novo produto, fruto de estratégias
comerciais, o Reciclato® representa a própria postura
de responsabilidade social assumida pela Suzano e
a possibilidade da multiplicação desse conceito. É
o primeiro papel offset 100% reciclado produzido
em escala industrial no mercado nacional: 75% da
matéria-prima são de aparas industriais da própria empresa, 25%
vêm de cooperativas de catadores de
papéis. Essa composição, além de
proporcionar a redução de resíduos
urbanos (no caso, papel), possibilita
a uma categoria de trabalhadores
que vive à margem da sociedade a
organização, melhoria das condições
de trabalho, aumento da renda e
reinserção social.
O trabalho com as cooperativas é
coordenado pelo Instituto EcoFuturo, criado em 1999 pela Suzano com
a missão de promover o desenvolvimento sustentável por meio de projetos de incentivo
à leitura, reintegração social, educação ambiental,
entre outras atividades. O EcoFuturo recebe 2% dos
recursos obtidos com a venda do Reciclato®, dinheiro que é aplicado, por exemplo, em cursos sobre
administração de cooperativas, higiene, segurança e
saúde, métodos de separação de produtos recicláveis.
Em 2004, foram estabelecidas relações com 22
CASE STUDIES
52
cooperativas e sete delas participaram do processo
de produção do Reciclato® fornecendo uma média
de 100 toneladas de aparas por mês, constituindo
uma rede de trabalho que envolveu cerca de 350
catadores. Além disso, o EcoFuturo elaborou um
plano de ação, cujos principais objetivos são a consolidação das parcerias com as entidades, o aumento
para 500 toneladas/mês no fornecimento de aparas,
incentivo a programas de educação ambiental e
separação de material reciclável e atuação junto a
grandes geradores de resíduos, para que estabeleçam
acordos de destinação do papel para as organizações
de catadores.
A atenção crescente da sociedade para as ações
de responsabilidade empresarial, ao mesmo tempo
em que abre grandes perspectivas de negócios para o
Reciclato®, fortalece as ações da Suzano e consolida o
compromisso da empresa com a multiplicação dessa
consciência social. Prova disso tem sido os constantes
aumentos na produção do papel: em 2001, foram
300 toneladas; em 2002, 700 toneladas; o número
saltou para 5.000, em 2003, e para 9.000 toneladas
no ano passado.
Os números parecem pequenos, se comparados
ao volume total de vendas da Suzano Bahia Sul
de Papel e Celulose (700 mil toneladas, em 2004),
mas demonstram a multiplicação (aceitação) de um
conceito sobre a necessidade de se buscar alternativas
pela melhoria da qualidade de vida
no planeta.
Atualmente, várias empresas
passaram a adotar o Reciclato ®
como meio de transmitir e reafirmar
juntos aos consumidores diretos o
seu compromisso com a sociedade.
O Banco Real, por exemplo, é um
dos maiores compradores de Reciclato®, utilizando o papel da Suzano
em quase 100% de seu material administrativo (memorandos, extratos,
mala direta etc.). Outro grande usuário é a Tilibra, cuja linha Naturalis,
de cadernos, cadernetas e blocos de
anotações, é produzida com Reciclato®.
A lista de compradores inclui, ainda, empresas
como Alcoa, Banco do Brasil, Editora Best-Seller,
Embratel, Gradiente, Infraero, Natura, Redecard,
Editora Abril, TV Cultura, Unibanco, Unimed,
Walita, Warner Music, entre outras.
O resultado tem sido tão positivo que a produção
do Reciclato®, até então voltada para o mercado cor-
PAPEL E CELULOSE
porativo (gráficas, principalmente), a partir de maio
passa a atender o público em geral. A Suzano lança
o Reciclato® Cut Size, cortado em formato próprio
para qualquer tipo de impressão (A4).
É um novo passo a estimular a multiplicação
Mai.Jun./2005
do conceito de responsabilidade social e consciência
sobre a qualidade do meio ambiente. É mais um
reforço para o trabalho do Instituto EcoFuturo. Mais
uma fonte de esperança no longo caminho trilhado
diariamente pelos catadores de papel.
Marta Vasconcellos é gerente de marketing da Suzano Papel e
Celulose.
O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE
53
grupo CSU
M arcos R ibeiro L eite
História de tecnologia
e performance mundial
A CSU CardSystem nasceu em 1992 a partir da
identificação de uma oportunidade de mercado: viabilizar
aos bancos a possibilidade de emissão de um cartão
próprio, a partir de uma proposta de prestação de serviços
terceirizados de administração completa de cartões de
crédito. Empresa jovem, arrojada e inovadora, detectou
uma oportunidade e em menos de uma década de
existência revolucionou a história do segmento de meios
eletrônicos de pagamento no Brasil. Tudo isso a partir de
uma proposta full service de administração terceirizada que
viabilizou aos bancos o lançamento de um cartão de crédito,
débito ou financiamento em menos de 90 dias.
INTRODUÇÃO
Atualmente, a CSU CardSystem é uma das divisões que compõe o Grupo CSU. O fato de prestar
serviços terceirizados que envolvem alto grau de
tecnologia e know-how permitiu à empresa ampliar
seus serviços e oferecer um leque bem mais amplo
de soluções. O Grupo CSU é composto por três
unidades de negócios e uma empresa associada. É
líder em todas as suas·áreas de atuação e oferece a
seus clientes os mais modernos e avançados recursos
tecnológicos disponíveis no mundo, bem como uma
equipe de profissionais altamente qualificada.
Prestando serviços para algumas das maiores empresas nacionais e internacionais presentes no Brasil,
CASE STUDIES
54
serviços
o Grupo CSU atua nas ·áreas de administração
completa de meios eletrônicos de pagamento (CSU
CardSystem), gestão e operacionalização de Contact
Centers (CSU TeleSystem), serviços relacionados a
todo ciclo de crédito e cobrança (CSU Credit&Risk) e
soluções integradas de marketing de relacionamento
e fidelização (MarketSystem).
O Grupo CSU prosperou a partir de um amplo
domínio tecnológico e de atitude pioneira, extremamente arrojada, quase irreverente. Um perfil muito
parecido com o das mais bem sucedidas organizações,
que hoje prosperam a partir de atividades ligadas à
alta tecnologia.
Crescimento exponencial e liderança
Enfrentando condições adversas e reflexos de
diversas crises mundiais como: a crise do México
(dez/94), crise da Tailândia, Japão e coréia do sul
(1997), crise na Rússia (ago/98), crise cambial
brasileira (jan/99), crise da argentina (desde jul/99)
e mais recentemente os reflexos dos ataques terroristas nos EUA, o Grupo CSU jamais deixou
de registrar um crescimento expressivo desde a
sua origem. Saiu do zero para um faturamento
projetado para o ano de 2005 da ordem de R$ 500
milhões. Projeta fechar o ano de 2005 com mais de
14 milhões de cartões administrados, 250 milhões
de ligações atendidas, 54 milhões de contatos de
cobrança e 5 milhões de clientes fidelizados. Um
grupo de aproximadamente 8.500 funcionários,
reunindo em seu quadro os mais experientes e
qualificados profissionais do mercado.
Histórico
1992
É criada a CSU CardSystem, a partir da detecção de
um nicho de mercado. A CSU CardSystem introduziu no Brasil o modelo inédito de administração
terceirizada de cartões, revolucionando a história do
mercado de meios eletrônicos de pagamento.
1993
A empresa traz o que há de mais avançado no mundo em termos de tecnologia. Verificou-se um forte
crescimento da empresa e ocupação do mercado.
1994
A CSU CardSystem se expande e implanta novos
serviços a seus clientes: gravação de cartões, análise
Mai.Jun./2005
de crédito, segurança do produto e cobrança.
1995
Larga expansão comercial: CSU CardSystem implantou todos os cartões novos lançados no mercado
pelas administradoras terceirizadas de cartões. CSU
CardSystem implantou o modelo CSU da qualidade
total, fundamentado nos critérios do prêmio Malcom
Baldrige, reconhecido internacionalmente.
1996
A CSU CardSystem é a primeira de seu segmento a
trabalhar com as três principais bandeiras de cartões
de crédito (Visa, Mastercard e Amex) e a criadora do
produto CDC eletrônico.
1997
Internacionalização: CSU CardSystem fundiu-se
com a UPSI Informática dando origem a CSU CardSystem S/A. Neste momento adquiriu uma nova
composição societária com a entrada de investidores
internacionais: Advent International Corporation,
Perez Company Familly Group, Advent Brasil. O
controle permanece nacional.
1998
A CSU CardSystem estrutura divisão de meios eletrônicos de pagamento para atender a necessidade de
diversificação dos produtos do mercado. Lança seu
primeiro CDC Eletrônico e Private Label (cartões
de loja).
Desenvolvimento de uma solução inovadora de
voucher eletrônico (Voucher Refeição, Alimentação,
Combustível e Premiação), utilizando tecnologia de
Smart Card.
1999
A CSU CardSystem preparou-se com êxito em todas
as suas versões de software (Cardpac, VisionPlus ou
Baixa Plataforma) para enfrentar o bug do milênio,
garantindo total tranqüilidade a seus clientes não
deixando que este fator influísse em seus cronogramas de migrações.
2000
Diversificação: Foram identificadas novas oportunidades de crescimento e expansão de negócios em
mercados de alto potencial. Criou-se, assim, o Grupo
CSU, composto por três unidades de negócios e uma
empresa associada:
• CSU CardSystem - origem do grupo, especializada
história de tecnologia e performance mundial
55
grupo csu
na gestão de meios eletrônicos de pagamento.
• CSU TeleSystem - especializada na prestação de
serviços terceirizados de call center e telemarketing.
• CSU Credit&Risk - especializada na prestação
de serviços que envolvem todo o ciclo de crédito e
cobrança.
Recorde histórico de contratações: o Grupo CSU
contratou mais de 3000 funcionários no ano.
Concretização de mais um importante projeto social
– o Instituto CSU – Centro de Treinamento Tecnológico (CTT) para a qualificação de desempregados
para o mercado de trabalho.
É criada a MarketSystem, empresa especializada em
gestão e operacionalização de programas de marketing de relacionamento e fidelidade.
Expansão para o cone sul, com a conquista do
primeiro cliente para processamento de cartões na
argentina.
Empresa da década - CSU CardSystem é reconhecida
pela Gazeta Mercantil como uma das 5 empresas
que mais se destacaram na década de 90.
2004
Início de ano em ritmo acelerado. Conquista de novos
contratos e nova expansão geográfica – a CSU inicia
as operações em mais duas capitais brasileiras – Rio
de Janeiro, Goiânia e Porto Alegre – marcando sua
presença nestes novos mercados, totalizando agora
11 sites em todo o país.
2001
Tecnologia: CSU CardSystem realiza expressivos
investimentos e consolida-se como a empresa que
detém a melhor e mais moderna tecnologia do mercado, um dos principais itens de seu posicionamento.
Consolida a implantação do VisionPlus (o mais
reconhecido software de processamento de cartões do
mundo) e investe em novas ferramentas como Melita
Predictive Dialing; Dac Lucent e Siemens, CRM
Vantive, Internet, além da realização de upgrade de
50% na capacidade de processamento.
Qualidade: conquista do certificado ISO 9001.
Crescimento: mesmo em um cenário econômico
adverso, a CSU CardSystem conquista um expressivo crescimento: 49% (em contraposição à média
de crescimento da ordem de 5,7% registrada pelas
50 maiores empresas do Brasil segundo publicação
Exame Maiores e Melhores).
2002
Grande ano de nossa história: expressivo crescimento
em todos os mercados de atuação. A CSU CardSystem, empresa que deu origem ao Grupo CSU registra
crescimento expressivo.
2003
Consolidação: companhia de melhor performance
comercial do setor, mantendo uma grande e variada
base de clientes sem concentrações ou dependên­cias
excessivas de um ou poucos clientes.
Expressiva expansão comercial: conquista dos mais
importantes contratos disponíveis no mercado. Destacamos a licitação da nossa caixa e conquista da
TIM Brasil.
CASE STUDIES
56
Já nos primeiros meses do ano, a CSU conquista
o seu 8º Prêmio Top de Marketing e o 2º Prêmio
Abemd na categoria ouro para a MarketSystem,
confirmando assim todo o sucesso e destaque mercadológico da companhia.
O Instituto CSU gera cada dia mais frutos,
cumprindo assim seu papel no âmbito social: 4.000
pessoas formadas em pouco mais de 6 meses de
fundação. O projeto vem obtendo forte destaque nos
principais veículos de comunicação, especialmente
na TV, em emissoras como Rede Globo e Record,
entre outras emissoras.
A CSU é uma incentivadora de projetos culturais
ligados à literatura, música, e agora concretiza sua
primeira participação em uma grande produção
cinematográfica – o documentário “Pelé Eterno”.
PROBLEMA/OPORTUNIDADE
Crescimento na crise
Como aproveitar toda a expertise da
empresa, para atuar em outros mercados
mantendo o foco, a especialização e superando períodos de crise mundial.
A CSU CardSystem possui uma história de sucesso incontestável no mercado de administração de
meios eletrônicos de pagamentos para terceiros, o que
fez com que em apenas uma década, uma verdadeira
revolução acontecesse neste mercado. Em toda a sua
trajetória, a companhia sempre registrou expressivas
taxas de crescimento, caminhando na maioria das
vezes, na contramão do mercado.
A década de 90 iria marcar claramente a entrada
do Brasil no mercado global. A abertura do mercado
serviços
representou um verdadeiro upgrade para o nosso país.
O consumidor passa enfim, a ter acesso a qualquer
produto com qualidade de primeiro mundo. Diante
da pressão que o mercado mundial oferecia, as empresas brasileiras passaram por infinitas mudanças
e revisões de método e estrutura. É preciso alinhar-se com as exigências mundiais de qualidade para
sobrevivência no mercado global.
A globalização promove uma total modificação
nos clássicos conceitos organizacionais. Novos
critérios são determinados para quem ingressa no
mercado eliminando àquelas empresas que não possuem capacidade de competição. Justamente nesse
contexto que surge e se desenvolve o Grupo CSU.
Em contrapartida, a globalização traz alguns aspectos muito
negativos, entre eles estão as crises
mundiais, que tendem a se agravar
ainda mais na segunda metade da
década de 90.
O grande desafio do Grupo
CSU era tomar a decisão de investir
e expandir em um cenário econômico marcado por instabilidades.
Diante de um cenário de incertezas políticas e econômicas o
Grupo CSU vem enfrentando as
condições mais adversas e reflexos de diversas crises nacionais e
mundiais.
A reação das empresas ao
cenário de forte crise é bastante
previsível: falências e concordatas; vendas e fusões
com empresas internacionais; demissões em massa;
protelação de novos projetos; endividamento.
Somava-se então a tudo isso, um forte acirramento da concorrência no mercado de meios eletrônicos
de pagamento. A disputa por novos prospecta aumentava à medida que o mercado se consolidava.
O cenário é bastante incerto. Fala-se em recessão
mundial, queda de investimentos em países emergentes e forte diminuição na lucratividade das empresas.
No entanto, na contramão de tudo isso o Grupo
CSU enxergou no problema uma oportunidade,
continuando sua busca por uma estratégia eficaz em
sua trajetória de crescimento e expansão, driblando
as dificuldades inerentes ao mercado.
O grande desafio era usar positivamente a força e
a imagem que a companhia conquistara no mercado
de meios eletrônicos de pagamento para outros setores
em um momento de incertezas e sem perder o foco.
Mai.Jun./2005
O DIAGNÓSTICO
Expansão como objetivo
Tendo a expansão como objetivo, o Grupo
CSU analisou os mercados com maiores
potenciais de crescimento e que pudesse
atuar com diferenciais estratégicos.
Mesmo com todo esse sucesso e crescimento,
a CSU CardSystem antecipou-se e partiu para o
planejamento do futuro próximo da companhia.
Assim, seu presidente e acionista controlador, marcos
ribeiro leite, propôs um novo modelo capaz de gerar
novas receitas e de ampliar ainda mais seu leque de
serviços. A companhia identificou
boas oportunidades de ampliar seu
âmbito de atuação para outros
mercados.
A CSU CardSystem diagnosticou que havia oportunidades de
diversificação dentro de seu próprio
negócio. Ou seja, dentro do modelo
flou ser vice de administração de
meios eletrônicos de pagamentos,
existiam dois segmentos com alto
potencial de crescimento, nos quais
a CSU CardSystem poderia usar
toda sua expertise de prestação
de serviços terceirizados com alto
grau de tecnologia e know-how.
E melhor ainda, que estes novos
negócios poderiam ter alta sinergia
com o negócio principal da companhia.
I) avaliação do mercado de
call center no Brasil
Um dos diferenciais da CSU CardSystem ao
mercado, sempre foi o serviço de atendimento telefônico aos clientes portadores de cartões. Através de
pesquisas de mercado a CSU CardSystem sempre foi
considerada um modelo de prestação de serviços nesta
área. Além disso, o mercado de prestação de serviços
terceirizados na área de call center e telemarketing
vinha apresentando taxas de crescimento bastante
altas e atraindo a atenção de novos players nacionais
e internacionais.
No ano 2000, o mercado de call center era dimensionado em aproximadamente 110 mil Posições
de Atendimento (PAs), altamente concentradas na
região sudeste (82%). Do total de PAs existentes,
somente 12% eram terceirizadas, estando as restantes
história de tecnologia e performance mundial
57
grupo csu
sob gestão própria. Este mercado vinha
crescendo a taxas de 30% ao ano, com
tendência de manter ou até mesmo ampliar o ritmo de crescimento em função
da abertura do setor de telecomunicações,
o que facilitou o acesso de um grande contingente de população de baixa renda ao telefone.
As análises da CSU CardSystem sinalizavam a atratividade deste mercado que movimentava
algo em torno de R$ 6 bilhões ao ano. Além disso,
a tendência de terceirização deveria crescer bastante
nos próximos anos, em função dos ganhos de qualidade e redução de custos que esta proporcionava.
Após uma análise profunda deste mercado, a
CSU CardSystem estava segura de que poderia
atuar com sucesso no mercado de terceirização de
serviços de call center e telemarketing em função de
seu know-how neste segmento e das perspectivas favoráveis do mercado. O fato de já· prestar o Serviço de
Atendimento aos Clientes (SAC) de cartões de crédito
de grandes bancos como Santander, HSBC, BBV,
Sudameris, Banrisul, Rural, Cidade, Cacique etc.,
possibilitava entrar neste mercado de uma maneira
privilegiada – ou seja, uma empresa que já nascia
grande e com um portfólio invejável de clientes,
pronta para enfrentar a concorrência que começava
a se acirrar com a entrada de players internacionais.
Em 2000 um grande player internacional comprou
a maior empresa brasileira de prestação de serviços
terceirizados de call center e telemarketing, estimulando a maior competitividade no setor.
II) Avaliação do mercado
de crédito e cobrança no Brasil
Outros serviços em que a CSU CardSystem sempre se destacou foram aqueles relacionados a todo
o ciclo de crédito e cobrança envolvidos no pacote
full service de administração de cartões de crédito.
Percebeu também que este serviço poderia ser estendido a outros clientes dos mais diversos setores,
configurando uma oportunidade de atuar em um
mercado mais amplo.
Para certificar-se de suas possibilidades de sucesso, a CSU CardSystem analisou em detalhes este
mercado.
O mercado de cobrança era caracterizado pela
presença de milhares de pequenos players e alguns
poucos grandes. Estes players eram pouco profissio­
nalizados, tinham uma imagem ruim junto a seus
clientes (baixa confiança), segundo pesquisa de mercado realizada pela CSU CardSystem no momento de
CASE STUDIES
58
suas análises. O padrão de
tecnologia empregado era
insuficiente para alcançar
os resultados esperados pelos
clientes.
Mais uma vez a CSU CardSystem diagnosticou que poderia atuar nesse mercado com muito
êxito. As cinco maiores empresas do segmento faturavam junto cerca de R$ 250 milhões ao ano e não
possuíam os diferenciais da CSU CardSystem: solidez, segurança, credibilidade e tecnologia de ponta.
No segmento de análise de crédito a proposta da
CSU CardSystem era inovadora, uma vez que não
existia uma concorrência estruturada para a prestação desse tipo de serviço.
III) Avaliação do mercado de programas
de fidelização
Ainda no ano 2000, foi identificado um novo
nicho de mercado. Sempre antenada com o mercado e com as novas tendências mundiais, a empresa
viu a oportunidade de atuar no mercado de gestão
e operacionalização de programas de marketing de
relacionamento e fidelidade.
Há algum tempo vínhamos observando a crescente mobilização das empresas em direção às estratégias de marketing de relacionamento e fidelização.
Apesar de amplamente discutido e apontado como
a principal tendência do marketing moderno dos
anos 2000, no Brasil não existia nenhuma empresa
habilitada a prover soluções completas em gestão e
operacionalização de programas de incentivo e fidelidade. As experiências brasileiras resumiam-se em:
• Programas de milhagem de companhias aéreas
e programas de recompensa de cartões de crédito
viabilizados pelas próprias empresas, que arcam
com os elevados custos de gestão própria e grandes
problemas operacionais;
• Empresas de marketing de incentivo que oferecem
campanhas pontuais e voltadas à premiação. São
de curta duração, focadas em geral em campanhas
de venda e ativação para um universo restrito de
participantes (por exemplo: vendedores). Não têm
estrutura e controle operacional para tratar consumidores finais;
• Consultores especializados que se limitam a concepção dos programas estratégicos, sem a operacionalização;
• Agências de propaganda especializadas na ponta
final, ou seja, na comunicação com os clientes são
serviços
mais voltadas para os soft benefits (encantamento)
do que para os hard benefits (recompensa).
Diante disso, observou-se que havia espaço para
o surgimento de uma empresa que viabilizasse a
gestão e operacionalização, do planejamento ao
fullfilment, de um programa estruturado de fidelidade
para grandes bases de clientes.
Enfim...
Embora o cenário econômico nacional e mundial não estivesse propício a investimentos, a CSU
CardSystem diagnosticou que era o momento certo
de investir nesses segmentos de alto potencial de
crescimento.
PLANO/ESTRATÉGIA
Fazendo o caminho
Investir na crise e estruturar a companhia para
atuar de maneira independente nestes novos mercados: call center, ciclo de crédito e cobrança, programas de marketing relacionamento e fidelização.
Identificadas as novas oportunidades, o próximo
passo era estruturar a companhia para atuar com
sucesso nesses novos mercados.
I) Criação de (Bbusiness Units)
unidades independentes de atuação
em cada mercado
Para garantir o foco em cada um dos negócios
seria necessário o desenvolvimento de soluções exclusivas e personalizadas para cada um.
A solução perfeita estava na criação de uma
holding que englobasse várias unidades, cada uma
desenvolvendo atividades específicas.
O nome CSU CardSystem era muito forte no mercado, porém muito associado à prestação de serviços
relacionados a administração de meios eletrônicos de
pagamentos. Seria necessário buscar uma solução
que aproveitasse a forte imagem de inovação, credibilidade, segurança, solidez, tecnologia de ponta
conquistada pela CSU CardSystem, mas ao mesmo
tempo garantisse independência e vida própria a cada
um dos novos negócios.
II) Tecnologia de ponta
A CSU CardSystem sempre foi reconhecida por
oferecer a seus clientes o que há de mais avançado
no mundo em termos de tecnologia. Ao entrar em
Mai.Jun./2005
novos mercados, certamente seria necessária uma
adequação tecnológica específica para atender às
exigências de cada segmento. No mercado de call
center e telemarketing, era necessário um grande
aporte tecnológico para competir com as líderes de
mercado. No mercado de serviços de crédito e cobrança, seriam também necessários alguns aportes para
que pudéssemos transformar esse item em um grande
diferencial de mercado, uma vez que os players desse
segmento não estavam profissionalizados.
III) Recursos humanos
Para atuar fortemente em cada um desses novos
mercados, seria necessário buscar os melhores e
mais capacitados profissionais do setor. Para fazer
funcionar sua sofisticada infra-estrutura operacional,
comercial e tecnológica, a CSU CardSystem sempre
foi reconhecida no mercado por reunir a melhor
equipe de profissionais do setor. O desafio agora seria
estender essa prática para os novos negócios.
A CSU CardSystem é uma empresa dinâmica e
fortemente orientada para altas performances, reconhecendo o valor das pessoas que mais se destacam
e investindo fortemente nelas. Essa é uma preocupação constante de toda a direção da companhia, que
acredita que profissionais motivados são a essência
dos bons resultados.
IV) Estratégia de comunicação
A diversificação de mercados exigiria uma forte
segmentação na comunicação. Afinal, até então a
empresa era conhecida somente junto ao mercado financeiro como um prestador de serviços terceirizados
de administração de cartões de crédito. Os mercados
de Call Center e Telemarketing, Gestão do Ciclo de
Crédito e Cobrança, bem como de programas de
marketing de relacionamento e fidelização são bem
mais amplos, exigindo, com certeza, uma estratégia
de comunicação mais abrangente e agressiva. Seria
necessária a utilização de mídias business to business abertas (em contraposição a mídias setoriais
do segmento financeiro). Seria necessária também
uma forte ação de imprensa de maneira a consolidar
a imagem desses novos negócios junto ao mercado.
V) Definição de posicionamento
em cada um dos mercados
Com o apoio de pesquisas de mercado, a CSU
CardSystem procurou saber quais as principais
expectativas dos clientes em cada um desses mercados, avaliando as fraquezas e forças de cada um dos
história de tecnologia e performance mundial
59
grupo csu
competidores para estabelecer e definir o seu melhor
posicionamento.
AÇÃO
Da teoria à prática
O plano foi colocado em prática respeitando, acima de tudo, as necessidades dos
clientes. As mudanças vieram principalmente para somar novas opções e benefícios.
Nesse momento foi fundamental a realização de
uma comunicação com os clientes, a fim de informá-los sobre as mudanças promovidas pela empresa,
bem como reforçar a percepção da qualidade dos
serviços prestados e a amplitude do foco de atuação.
Todas as providências foram tomadas para que a
campanha de lançamento das unidades do Grupo
CSU atingisse plenamente os seus objetivos: transmitir uma imagem forte do novo grupo associada à
solidez e credibilidade da CSU CardSystem.
I) Criação das marcas
Para que cada uma das
unidades tivesse uma imagem
representativa, exclusiva, personalizada e que fossem encaradas
pelo mercado de maneira independente, foi necessário a criação de assinaturas específicas.
Cada uma das unidades recebeu
uma logomarca e também um
endereço na internet:
• www.csucardsystem.com.br;
• www.csutelesystem.com.br;
• www.csucredit&risk.com.br e
• www.marketsystem.com.br.
Foi criada também uma homepage corporativa
(www.csu.com.br), na qual se poderia acessar todas
as unidades de negócio.
As marcas foram criadas visando fortalecer e consolidar a imagem do Grupo CSU. Era necessário que
estas reforçassem a idéia de empresa líder, vencedora
e em forte crescimento. Assim, foi desenvolvida a
mesma programação visual para as novas unidades
e para a MarketSystem, contendo as mesmas cores,
tipologia e símbolo. Além das marcas individuais de
cada unidade, foi criada uma logomarca corporativa.
A holding apresenta as iniciais da empresa que deu
CASE STUDIES
60
origem ao grupo: CSU CardSystem.
II) Implementação em qualidade
e tecnologia
Processo CSU de Qualidade Total: performance
acima dos padrões
Em sua busca constante pela excelência, a companhia desenvolveu um mapeamento de processos
chave, monitorando mais de 3.000 indicadores de
qualidade dos produtos para cada cliente, mantendo-os sempre dentro de padrões excelentes.
A constante monitoração desses indicadores
garante a satisfação dos clientes, reduzindo custos e
aumentando a rentabilidade. Por meio do processo
CSU da qualidade total, é possível identificar antecipadamente os eventuais desvios e implantar melhorias, sem ônus ao cliente. O mapeamento detalhado
de cada processo permite aos clientes conhecerem
a complexidade de cada operação e estabelecerem
padrões de desempenho, com a garantia de total
transparência dos serviços prestados. A metodologia
do programa é baseada no TQM (Total Quality
Management) da Fundação Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), o prêmio de maior importância
no país, comparado ao Prêmio Malcom Baldrige,
reconhecido internacionalmente.
A CSU CardSystem sempre foi reconhecida pelos
seus excepcionais diferenciais tecnológicos, contando
sempre com o que há de melhor e mais avançado
no mundo. Assim, para a forte entrada do grupo em
cada um desses novos negócios, o aporte tecnológico
foi mais do que fundamental para a garantia e destaque desses diferenciais de mercado.
No segmento de call center e telemarketing, CSU
TeleSystem, procurou-se oferecer realmente o que
h· de mais novo e avançado em termos de tecnologia
mundial, como por exemplo:
• DAC Digital Lucent, Siemens e Tadiran, que
garantem a melhor relação custo/benefício para a
operação.
• Soluções de atendimento Easyphone.
• Melita Predictive Dialing, que é nada menos do que
o melhor discador automático do mundo.
• Internet Customer Service, que envolve recursos de
voz sobre IP, Live Chat, e-mail e Web Colaboration.
• Soluções de CRM e CTI, utilizando as mais modernas ferramentas do mercado – Vantive, Lucent
e Siemens.
• Front Office gerando interface amigável aos atendentes e garantindo armazenamento inteligente de
dados através do SQL ou Oracle.
serviços
• Total View, para gerenciamento inteligente dos
recursos humanos em picos e vales.
• URA GMK e LM Dalogic, viabilizando atendimento automatizado a um custo reduzido.
• Gravador digital de conversação.
• Monitoração remota permitindo acompanhamento
on-line e real time da operação.
No segmento que envolve todo o ciclo de crédito
e cobrança, também buscou-se o que há de melhor
disponível. A CSU Credit&Risk, bem como as demais unidades de negócios, foram equipadas para
estarem aptas a operar dentro do mais alto padrão
tecnológico mundial, uma preocupação constante da
companhia. A qualidade e tecnologia tornavam-se
seus grandes diferenciais. Equipamentos de última
geração e softwares viriam garantir um suporte indispensável para os clientes:
• CSU Strategy Manager - Ferramenta estratégica
de gerenciamento de contas.
• Visionplus, da Paysys - Avançado sistema de processamento e billing.
• CTA (Collection Tracking and Analisys System), da Paysys - Sistema de cobrança totalmente
parametrizável. Permite analisar estratégias e ações
alternativas.
• Melita Predictive Dialer - Um dos melhores discadores automáticos do mercado.
• CSU Collection Tracking - Módulo para análise
estatística e cobrança.
• DataWarehouse - Armazenamento inteligente de
dados que facilita o acesso à informação.
• Account management - Gerenciamento constante
de todos os processos.
• CRIS (Cardholder Risk Identification System) Módulo visa de prevenção a fraudes.
• CAM (Credit Application Manager) - Modelos
avançados de Credit Scoring (crédito na ponta).
• IST (Oasis) - autorização flexível e parametrizável
por produto.
Para a implementação de programas de marketing
de relacionamento e fidelização na MarketSystem,
também buscou-se o que há de mais moderno em
termos de tecnologia. Os sistemas da MarketSystem
são continuamente atualizados, sendo flexíveis e
adaptáveis a qualquer tipo de negócio, de forma que
cada cliente conte com um desenho exclusivo para
seu portfolio, independente do tipo ou tamanho de
negócio e/ou segmento. Entre os diferenciais tecnológicos estão: base de dados (Oracle), desenvolvimento
Mai.Jun./2005
de sistemas de loyalty (Delphi), Fullfilment (VB
- Visual Basic), Unix (Sun) - sistema operacional,
desenvolvimento em XML para integração com
plataforma web, Siemens, SPSS, entre outros.
III) Modelo avançado de
gestão de recursos humanos
A CSU CardSystem adota o modelo de gestão das
organizações de sucesso. O desafio de implementar
ainda mais seus recursos humanos fez com vários
processos fossem redimensionados e adaptados para
as novas atuações.
A partir desse contexto, a companhia implementou um sistema integrado de gestão de pessoas, por
meio de uma arrojada política de recursos humanos,
que envolve desde prevenção de problemas de saúde,
segurança, treinamento, motivação no trabalho, até
mesmo o relacionamento interpessoal e combate
ao estresse. Essa mesma conduta fora adotada na
estruturação das unidades.
A contratação dos novos executivos que iriam
atuar na linha de frente dessas novas Business Units
teve forte apoio de headhunters, o que foi fundamental para a identificação desses líderes e talentos
no mercado. Consultorias especializadas também
foram acionadas para a contratação das equipes de
retaguarda.
A CSU CardSystem sempre foi reconhecida no
mercado por seus profissionais altamente capacitados
e qualificados. Para que esse item fosse ainda mais
expressivo no momento da diversificação, a companhia desenvolveu e implantou a CSU University.
Um projeto que viria a ativar e complementar ainda
mais os planos que envolvem treinamento e capacitação de pessoal, de forma ainda mais sistemática.
A CSU University aprimora os conhecimentos dos
funcionários dentro dos processos que envolvem
o core business da empresa (meios eletrônicos de
pagamento, call center e telemarketing, ciclo de
crédito e cobrança; e programas de marketing de
relacionamento e fidelidade).
Foi desenvolvido também o Learning Center,
um ambiente especialmente construído para o treinamento e autodesenvolvimento dos funcionários.
Neste espaço, totalmente equipado, pode-se aprender
desde idiomas (inglês, espanhol etc.) até mesmo sobre
os novos modelos de gestão empresarial, marketing,
vendas etc., tudo isso embasado com vídeos, livros
e palestras.
A preocupação da companhia era de estruturar
uma gestão de pessoas que fosse capaz de manter
história de tecnologia e performance mundial
61
grupo csu
a trajetória de crescimento dos novos negócios, oferecendo, incansavelmente, boas oportunidades de
desenvolvimento para todos os seus profissionais.
IV) Posicionamento estratégico
Antes de partir para as ações de comunicação,
definiu-se um posicionamento estratégico para cada
unidade de negócios do Grupo CSU.
CSU CardSystem
Em função de seu pioneirismo, inovação e liderança no segmento de meios eletrônicos de pagamento, ratificou-se o posicionamento de empresa líder e
independente em administração completa de meios
eletrônicos de pagamento para terceiros.
CSU TeleSystem
Em função de seu diferencial tecnológico, gestão
de recursos humanos e qualidade no atendimento, confirmou-se que teria como posicionamento
também a questão da independência em relação a
qualquer grupo de telecomunicações e por oferecer
a solução mais completa em Contact Center. Além
disso, possui a solidez e credibilidade do Grupo CSU.
CSU Credit&Risk
Além de seus diferenciais tecnológicos e de suas
soluções completas em todas as etapas do ciclo de
crédito, a CSU Credit&Risk conta também com a
solidez e credibilidade do Grupo CSU.
Marketsystem
A única empresa do setor que conta com o serviço full service que envolve desde o planejamento,
operacionalização até o fullfilment. Possui soluções
efetivas em implementação, operação e gestão de
programas estruturados de relacionamento e fidelidade. Além disso conta com a solidez, credibilidade
e a força do Grupo CSU.
V) Ações de comunicação
Para que todo esse processo de mudanças e
implementações fosse entendido e identificado pelo
mercado, a companhia estruturou diversas ações
de comunicação para fortificar e estabelecer seu
posicionamento.
A fim de reforçar e consolidar mercadologicamente a diversificação e criação das unidades de negócios
independentes, a CSU CardSystem resolveu atuar
fortemente em campanhas de mídia e imprensa. A
preocupação principal era estabelecer o posiciona-
CASE STUDIES
62
mento para cada uma das unidades e do Grupo CSU.
Primeiramente contratou-se o serviço de agência de
publicidade e marketing direto para o lançamento
das campanhas.
Com isso, iniciou-se a campanha da CSU TeleSystem (unidade de negócios que envolve serviços
de call center e telemarketing), que teve como chamada principal: “Uma empresa que já nasce falando”,
veiculada em revistas setoriais e de negócios, além de
grandes jornais de economia. Esta primeira campanha da unidade marca o seu “nascimento” para o
mercado. Desenvolveu-se ainda uma mala-direta na
mesma linha para clientes e prospects, envolvendo
mailings fortemente segmentados disponíveis no
mercado. A segunda campanha da CSU TeleSystem, consolidaria fortemente sua imagem como uma
unidade independente dentro do Grupo CSU, que
ganhou ainda mais projeção no mercado, conquistando clientes nos mais variados setores. O slogan do
anúncio não poderia ser diferente: “CSU TeleSystem
- A empresa de call center que mais cresce no Brasil”.
Esta nova campanha também envolveu mala-direta
para clientes, prospects e mailings específicos.
Para a consolidação de todas as ações de comunicação também foi importante a participação da CSU
TeleSystem em feiras e eventos setoriais.
A unidade de negócios CSU Credit&Risk também marcou presença no mercado, por meio de
campanhas que também estabeleciam seu posicionamento. O conceito também seria bastante forte:
“Nós temos o que a sua área de crédito mais precisa:
neurônios de primeira linha e chips de última geração”, que marcaria o surgimento da unidade no
mercado. Em um segundo momento, desenvolveu-se uma nova campanha que teria como conceito
o forte crescimento e consolidação da Credit&Risk
no setor. A chamada viria a enfatizar ainda mais os
seus diferenciais tecnológicos e os novos contratos
fechados em pouco tempo de atuação: as operações
de crédito e cobrança acabam de entrar para a era
da alta tecnologia. Ambas as campanhas tiveram
a complementação da ação com mala-direta, além
da veiculação em grandes jornais e revistas voltadas
para negócios business to business.
A Business Unit que deu origem ao grupo, CSU
CardSystem, desenvolveu uma campanha específica
para meios eletrônicos de pagamento e também voltada para o grande público empresarial, consolidando
ainda mais o seu posicionamento: “Tecnologia que
você leva no bolso”. Foram realizadas veiculações
em revistas setoriais e do mercado corporativo.
serviços
Em 2002, prestes
a completar 10 anos,
a companhia desenvolveu uma campanha envolvendo todo o
Grupo CSU, destacando os excelentes
resultados obtidos por todas as unidades de
negócios nos primeiros seis meses do ano.
A MarketSystem marcou presença no mercado,
por meio de anúncio corporativo e campanha de
marketing direto que teve como forte assinatura, a
frase que reflete o posicionamento da companhia:
“Seu cliente vai virar seu fã”.
Junto ao seu público interno, a companhia estabeleceu diversas ações que puderam envolver toda a
companhia nessa nova etapa. O CSU news, jornal
corporativo da CSU CardSystem, ganhou ainda mais
força e representatividade enfocando todas unidades
de negócios como Grupo CSU e mantendo os funcionários sempre informados sobre os próximos passos
efetivados pela empresa. Procurou-se comunicar
antecipadamente aos funcionários todas as campanhas publicitárias realizadas. Assim, os profissionais
podem ter uma idéia de qual é o posicionamento da
companhia, antes mesmo que estas sejam veiculadas. Todos os funcionários recebem uma cópia dos
anúncios, bem como memorandos sobre as novas
contratações, estrutura interna e novos negócios/
contratos fechados de cada unidade etc.
A empresa utiliza-se também de banners e cartazes espalhados pelos sites, bem como murais e
Intranet para a difusão da comunicação.
Outro canal prioritário e de forte atuação da
companhia foi a imprensa, no qual detectou-se a
necessidade de contratação de uma empresa de assessoria que pudesse conduzir de forma estruturada
as novas linhas de atuação da companhia, atrelando
todo o planejamento da diversificação o das unidades,
sob um aspecto bastante positivo para o mercado.
Buscou-se então a terceirização sob a coordenação
e gerenciamento de equipe de comunicação interna
da companhia.
Responsabilidade social
A responsabilidade social sempre fez parte da
cultura da CSU, desde sua origem. Além de campanhas de ação social realizadas ao longo do ano e de
programas de qualidade de vida para funcionários,
a empresa adotou a creche infantil Crescer Sorrin-
Mai.Jun./2005
do, que abriga crianças de 4 meses a 6 anos em
belo horizonte. A CSU é uma Empresa Amiga da
Criança (Fundação Abrinq) e é associada e parceira
do Instituto Ethos.
No final de 2003, a CSU concretizou mais um
importante projeto social. Trata-se do Instituto CSU
- Centro de Treinamento Tecnológico (CTT) para
qualificação de desempregados para o mercado de
trabalho. Está localizado em um dos maiores corredores da cidade de São Paulo (Av. Euzébio Matoso,
414). Com pouco mais de seis meses de existência,
já formou mais de 3.000 pessoas.
O Instituto CSU foi fundado com o objetivo
principal de qualificar o trabalhador, facilitando
seu ingresso ao mercado de trabalho. Ao final de
cada um dos módulos do curso, o instrutor fornece
orientações de como encaminhar o currículo do
aluno para empresas.
RESULTADOS
CSU 12 anos: tecnologia
e performance mundial
Com 12 anos de existência completos, apesar de toda a instabilidade da economia e
das incertezas políticas vividas,
2005 é tam-
bém um dos melhores momentos de toda a
história do
Grupo CSU.
Após anos de inovação, ousadia e muitos investimentos, desde o ano 2001 a companhia vem
registrando expressivas taxas de crescimento em
todos os seus mercados de atuação, resultado de um
grande sucesso comercial aliado ao crescimento de
negócios junto aos clientes atuais. Esta performance
excepcional viabilizou a expansão geográfica do
Grupo CSU levando a companhia a bater um importante recorde – mais de 1.200 novos colaboradores
contratados somente neste primeiro trimestre. Tudo
isso é resultado de muito empenho, dedicação e de
quem acredita fortemente no mercado brasileiro e
suas oportunidades.
Em cada uma das suas unidades de negócios, os
indicadores de sucesso do grupo vêm sendo refletidos
em números absolutamente expressivos, como o
atingimento da importante marca de 150 milhões
de clientes atendidos em todo o país.
A CSU CardSystem, empresa que deu origem ao
Grupo CSU, projeta um crescimento da ordem de
40% em relação ao mesmo período do ano anterior
história de tecnologia e performance mundial
63
grupo csu
(aproximadamente o dobro do crescimento registrado
pelo mercado), prevendo fechar 2005 com cerca de
14 milhões de cartões administrados. Este resultado
consolida e fortifica ainda mais a posição de liderança
da CSU CardSystem no mercado de administração
de meios eletrônicos de pagamentos para terceiros.
Não é por acaso que os maiores bancos nacionais
e internacionais com atuação global escolheram a
CSU CardSystem como sua parceira de negócios.
A CSU TeleSystem, unidade de negócios
responsável pela gestão e operacionalização de
serviços de call center e telemarketing, vem conquistando importantes concorrências e licitações,
consolidando-se como um dos mais fortes players
de seu mercado. Nossos diferenciais de gestão de
recursos humanos aliados aos mais altos padrões de
qualidade dos serviços prestados tem sido decisivos
para a quebra de paradigmas com relação a terceirização de serviços de ·áreas estratégicas do negócio
das empresas. Empresas como Natura, Claro,
TVA, TIM Brasil, Rede Globo e Avon, altamente exigentes com relação à qualidade, confiaram
à CSU TeleSystem a gestão do relacionamento
com seus clientes. Em relação ao mesmo período
do ano passado, a CSU TeleSystem projeta um
crescimento de 50% e deve atender cerca de 250
milhões de ligações até o final do ano.
A CSU Credit&Risk, unidade responsável pela
prestação de serviços que envolvem todo o ciclo de
crédito e cobrança, obteve um expressivo sucesso
comercial neste primeiro semestre que culminou
com a entrada de vários clientes, entre eles Light,
Siemens, Itaú, Pernambucanas, Embratel, Banespa,
HSBC, Telemar e Brasil Telecom. Nossos diferenciais tecnológicos aliados à segurança e credibilidade
do Grupo CSU foram fundamentais para essas
conquistas que já colocam a CSU Credit&Risk
na liderança desse mercado. Para 2005, a unidade
projeta um crescimento da ordem de 35%, devendo
fechar o ano com cerca de 54 milhões de contatos
de cobrança efetuados.
Igualmente destacada tem sido a performance da
MarketSystem, empresa associada ao Grupo CSU
especializada na gestão de programas de marketing
de relacionamento e fidelidade. Com pouco mais de
4 anos de atuação, administra mais de 4 milhões de
clientes em programas de relacionamento, contando
com um portfólio diversificado de empresas clientes
de diversos setores como bancos, telecomunicações,
cartões de crédito, seguradoras, entretenimento, indústrias e hotéis, entre outros.
Todas essas conquistas levaram o Grupo CSU a
uma forte expansão geográfica.
Reconhecimento do mercado
O Grupo CSU vem obtendo inúmeros reconhecimentos do mercado. Sistematicamente tem sido
objeto de reportagens de destaque na imprensa como
gazeta mercantil, valor econômico, revista exame, o
estado de São Paulo etc.
O Grupo CSU foi considerado, em reportagem
na revista exame de julho de 2001, como um case de
estratégia empresarial em reportagem com o título:
“Crescimento sem perder o foco”.
Com 12 anos de existência, pode-se analisar a
trajetória de sucesso do Grupo CSU, com indicadores
significativamente superiores à média do mercado. O resultado de todo esse crescimento pode ser
comprovado nos maiores rankings e publicações do
mercado como na última edição da revista Exame
Melhores e Maiores, Melhores da Dinheiro de 2004
e no ranking publicado pelo Valor Econômico das
empresas que mais cresceram em 2004. O Grupo
CSU esteve presente em todas elas.
O Instituto CSU também já é apontado como
projeto social de destaque, conforme o Guia de Boa
Cidadania Corporativa 2004.
Isso tudo é mais do que prova de que arrojo, ousadia e determinação de uma empresa que nasceu
em meio a cenários de forte oscilação econômica
mundial foram mais do que decisivos para que a
conquista de crescimento e sucesso.
Na contramão do mercado, o Grupo CSU é hoje
uma das empresas mais bem sucedidas da história
do país. Sua trajetória certamente já faz parte da
história brasileira.
Marcos Ribeiro Leite é presidente do Grupo CSU.
CASE STUDIES
64
BEBIDAS
grupo shincariol
L uiz C laudio T aya
de
Mai.Jun./2005
A raújo
A inovação como
fator de diferença
Acerto de uma estratégia planejada e implementada
para ampliar mercado. Com o emprego de um eficiente
ferramental mercadológico um produto inovador foi
lançado e, rapidamente, conquistou um segmento de
extrema competitividade. O sucesso imediato proporcionou
o crescimento de vendas e de recall de marca no setor
das cervejas. A empresa distinguiu-se pela agilidade,
qualidade e originalidade, e com isso obteve, além de um
posicionamento diferenciado, resultados surpreendentes.
Foi o que ocorreu com o lançamento, pelo Grupo
Schincariol, de uma nova cerveja.
Histórico
Com sua fundação datada no ano de 1939, pelo
imigrante italiano Primo Schincariol, na cidade de
Itu, interior de São Paulo, o Grupo Schincariol figura,
hoje, entre as 500 maiores organizações do País, emprega diretamente 7 mil pessoas e tem capital 100%
brasileiro, sustentado por uma diretriz de sucesso baseado em qualidade de seus produtos, política justa de
preços, estrutura enxuta e investimentos constantes
no processo produtivo.
O Grupo Schincariol é um dos quatro maiores
fabricantes de refrigerantes do Brasil, com uma
linha de produtos que inclui água mineral, sucos e
refrigerantes.
a inovação como fator de diferença
65
grupo SCHINCARIOL
O bom desempenho dos negócios, que coloca
a Schincariol no
ranking das cem
principais companhias
em vendas do Brasil.
As sete unidades industriais em
operação têm capacidade de produção
de 2,1 bilhões/litros de cervejas, 1 bilhão
de litros de refrigerantes, águas e sucos. Essa
produção é colocada em 12 Centros de Distribuição próprios e uma estrutura espalhada pelo Brasil,
apoiada por 280 parceiros distribuidores.
A planta de Itu, com 750 mil m² de área total e
160 mil m² de área construída, é a maior unidade
da América do Sul em capacidade individual de
produção.
De olho no crescimento do poder aquisitivo do
consumidor, que tem uma relação direta no aumento do consumo de cerveja, o Grupo tem procurado
expandir suas unidades para ficar mais próximo do
mercado consumidor.
Em 2005, duas plantas estão entrando em operação, com o intuito de ampliar a atual capacidade instalada, de 2,1 bilhões de litros para 3 bilhões de litros
de cerveja. Em março, foi inaugurada oficialmente a
unidade industrial de Igrejinha (RS), que abastece os
estados de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul,
e também ampliará o volume de exportação para
os países da América do Sul. Em julho, entra em
operação a fábrica de Benevides, a 20 quilômetros
de Belém (PA), que reforçará o abastecimento nos
estados do Norte, onde o Grupo detém a liderança
de mercado, assim como na Região Nordeste. No
final do ano, será a vez da unidade de Três Lagoas,
no Mato Grosso do Sul, para ampliar as vendas do
Centro-Oeste.
Introdução
Há pelo menos três anos vinha se observando, no
mercado internacional, uma tendência de consumo
de cervejas aromatizadas. Cervejas com sabor de frutas cítricas, damasco, guaraná, maracujá, pêssego, e
a famosa tequila mexicana estavam sendo apreciadas
em países como Holanda, Inglaterra e Alemanha.
A introdução pioneira dessa novidade no Brasil
poderia ser uma excelente jogada mercadológica.
Existiam vários riscos e barreiras a serem superaCASE STUDIES
66
das. A probabilidade de surgir resistências ao novo
era grande e talvez interferisse na venda dos outros
produtos da marca.
O Grupo Schincariol, com o assessoramento da
Fisher América Comunicação Total, dedicou-se ao
planejamento e ao estudo do segmento para lançar a
novidade. Ela chegaria às gôndolas exatamente um
ano após o estrondoso sucesso da Nova Schin. Mais
do que um desafio, um compromisso com a vitória.
O produto escolhido foi uma cerveja flavorizada com
tequila e limão. Uma inovação no mercado brasileiro
estava começando. A passos rápidos.
O melhor, com
orientação para mercado
Para alcançar suas metas, o Grupo Schincariol
está sempre atento. Uma atitude que privilegia a
adoção de soluções criativas e a implementação de
novas estratégias de mercado.
O sucesso das cervejas aromatizadas é uma realidade nos grandes centros consumidores dessa bebida,
principalmente na Europa.
Uma pesquisa encomendada pela Schincariol
para a Enquete Pesquisa de Opinião e Mercado
mostrou que a cerveja aromatizada teria uma ótima
receptividade do brasileiro. A investigação assinalou
uma cifra de 84% de aceitação pelos entrevistados,
sendo que pelo menos 70% da amostra confirmou
seu interesse na compra do novo produto.
Após avaliar minuciosamente o mercado e a
percepção de sua presença no segmento, o Grupo
Schincariol concluiu que era necessário revolucionar. Era preciso inovar, ser radical para gerar valor
à marca e incrementar o consumo. O lançamento
de um produto inédito – com uma marca forte
e fórmula ao gosto do consumidor – deveria ser
surpreendente. Exatamente de acordo com os estudos e levantamentos realizados, o produto, agora
mercado-orientado, foi concebido e aprimorado.
Nascia, então, a NS2.
Uma bebida que vinha para reforçar a estratégia
de uma marca, que está sempre trazendo inovações
para o mercado.
Num estudo do universo jovem foi verificada uma
tendência para a “Mistura”. Como parte integrante
do som da balada, do comportamento, da moda, da
atitude jovem, a “Mistura” se tornou um hit.
A cerveja NS2 faz exatamente isso, uma “Mistura” – cerveja, limão e tequila. A tequila originou
BEBIDAS
o insight e o posicionamento de Latinidade foi
aliado à Brasilidade (Cerveja). Assim o conceito
“NS2. Quanto mais mix melhor” foi gerado. Um
posicionamento empático com a atitude de “misturar”. Pela forte identificação do target com a
música, mostrou-se interessante oportunizar esse
“Mix” também no universo musical. E assim,
músicos brasileiros modernos foram “misturados”
aos músicos latinos, ambos conhecidos da juventude, destacando-se em toda a linha de comunicação
da NS2.
Inovação:
fator de diferenciação
A alta qualidade da bebida, transmitindo uma
sensação de refrescância pelo sabor de tequila e limão,
foi aliada a uma embalagem com forte apelo visual
onde se destacam cores fortes e vibrantes, irradiando
a brasilidade e a latinidade que mesclam o produto.
Uma rotulagem diferenciada denominada “sleeve”
cobre totalmente as garrafas long neck. Por ser uma
bebida preferencialmente consumida
nos bares e nas baladas noturnas, ela
foi desenvolvida dentro de uma concepção ímpar. Na embalagem está
o logo da marca mãe, Nova Schin,
identificando a NS2 como mais uma
integrante da linha.
Uma originalidade na versão long
neck é que o plástico do “sleeve” é especial, pois brilha na luz negra. Um
charme a mais para a NS2.
O Grupo Schincariol ingressou
numa esfera até então inexplorada no
Brasil, a das cervejas aromatizadas.
A intenção era disputar o segmento
de cervejas premium jovem, pois seu nicho era o
público jovem.
Com um posicionamento direcionado ao target, a marca estava sendo reforçada. O próprio
nome, NS2, um código, atingia diretamente a
juventude.
O conceito da comunicação, criado pela Fischer
América, permeava o mix de culturas brasileira e
latina. Dois ícones do público-alvo, a banda CPM22
e a cubana Orishas realçavam o filme de lançamento.
Dentro da concepção de comunicação do portfólio
Nova Schin – sempre buscando novidade – o filme
destacava o slogan “Quanto mais mix melhor”.
Mai.Jun./2005
Comunicação total: o marketing
integrado com mais resultado
Para ganhar mercado era preciso agir rápido. A
NS2 deveria ser conhecida e reconhecida instantaneamente. A opção para um resultado vantajoso
foi direcionar esforços para marketing integrado. A
Fischer América desenvolveu um planejamento de
mídia e de promoção focado no resultado de curto
prazo para vendas, priorizando, simultaneamente, a
construção do relacionamento com a marca.
Um produto singular não poderia prescindir de
um programa de ações diferenciado e que fosse taylor
made para o target. Assim, nos meses de dezembro,
janeiro e fevereiro, o público jovem foi, cotidianamente, impactado pela comunicação de NS2.
A campanha, com abrangência nacional, envolveu tanto televisão, rádio, revistas, mídia exterior
como no media. Na TV a programação jovem foi a
mais utilizada. As ações de no media eram difundidas
através de jogos de cartões postais – pequenos anúncios – com a mesma linguagem da campanha, que
ficaram expostos em pontos estratégicos em casas
noturnas, bares e restaurantes de São
Paulo. Um intenso trabalho de assessoria de imprensa foi estabelecido, a
fim de obter uma potente divulgação
em jornais, revistas, rádios e sites de
todo o País.
O site da NS2 foi lançado com
muito sucesso. A campanha, bem
como o link para seu making of
estavam presentes, além de oferecer
informações sobre os eventos e uma
área de interatividade.
A sinergia de ações, somadas a
uma intensa e criativa campanha
multimídia, deu início à solidificação
de uma marca forte, com alto recall.
O marketing integrado – decorrente da propaganda, aliada a promoção, relações públicas, marketing
interativo, assessoria de imprensa e venda pessoal,
entre outras, oportunizaram solidificar a NS2 e conquistar novos consumidores.
A Schincariol trouxe para o Brasil uma tendência
mundial, a de misturar sabores.
O Grupo, numa atitude de vanguarda, fez
surgir a NS2, uma cerveja diferente que veio para
gerar empatia com o jovem consumidor, um tipo
contemporâneo que usufrui, preferencialmente, as
coisas atuais.
a inovação como fator de diferença
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grupo SCHINCARIOL
A estratégia implementada solidificou a imagem
da Empresa.
A rapidez, a excelência na construção da identidade, somadas à gestão da marca, oportunizaram
resultados tão surpreendentes como o novo sabor
apresentado.
Resultados
A introdução da marca, com ações mercadológicas implementadas de forma inovadora gerou forte
efeito no mercado. Um grande sucesso que excedeu
as expectativas mais otimistas. A aceitação e a performance de venda do produto em um curto prazo,
aliadas ao impacto positivo de uma embalagem
diferente e de uma comunicação inovadora, fizeram
do NS2 um caso de sucesso no setor de bebidas.
Um esforço sinérgico de múltiplas ferramentas de
marketing – design do produto, promoção, relações
públicas, publicidade multimídia, eventos, merchandising, promoção de ponto-de-venda, assessoria de
imprensa, entre outras – tornou a NS2 conhecida,
desejada e querida pelo mercado jovem brasileiro.
O produto teve um resultado de venda extraordinário em curto espaço de tempo. A campanha e
as ações de marketing resultaram em um sucesso
comercial. Foram milhões de unidades do produto
consumidas em poucos dias. As vendas superaram
em 200% as expectativas da empresa.
O sucesso da NS2 contribuiu para agregar valor
para a Nova Schin e reforçar o posicionamento de
“novidade” da marca. Tanto pela linguagem da
comunicação utilizada na campanha produzida
como pela forma de se comunicar através das ações
promocionais junto ao público jovem.
O conceito de inovação foi reforçado e ocupou um
novo nicho de mercado para a marca, sendo comercializada em muitos pontos-de-venda em que antes não
estava presente. Além disso, passou a ser consumida
por um número expressivo de pessoas que ainda não
haviam experimentado a Nova Schin. Um ganho
muito grande para toda cadeia de produtos da Empresa.
Fatores de sucesso da NS2
• Contribuiu para manter o status inovador da marca
Nova Schin
• Sofisticou ainda mais a marca Nova Schin – “novidade”
• Produto com alto valor agregado
• Favoreceu a entrada em pontos-de-venda onde o
Grupo Schincariol não estava presente.
O Grupo Schincariol, que já havia promovido
uma verdadeira revolução no mercado brasileiro de
cervejas com a entrada da Nova Schin, mais uma
vez conquistou, em curto espaço de tempo, resultados
impactantes. Um case de sucesso de gestão de marca
e posicionamento estruturado em uma estratégia
agressiva e pontual de marketing integrado.
Luiz Claudio Taya de Araújo é diretor de Marketing do Grupo
Schincariol
CASE STUDIES
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