Diplomarbeit - David See - Abgabeversion

Transcrição

Evaluierung des Mitarbeitergesprächs als
Kerninstrument der Personalentwicklung im
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Mag. (FH)
für wirtschaftswissenschaftliche Berufe
Fachhochschulstudiengang: Sozialmanagement, Linz
Verfasser: David See
Erstgutachterin: Prof. (FH) Dr.in Brigitta Nöbauer
Zweitgutachterin: Sonja Zauner
Linz, 06. September 2010
Eidesstattliche Erklärung des Verfassers
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Diplomarbeit mit dem Titel
„Evaluierung
des
Mitarbeitergesprächs
als
Kerninstrument
der
Personalentwicklung im Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit“
selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich
oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe.
Linz, 06.09.10
________________________
David See
2
Kurzfassung
Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Instrumente für eine
ganzheitliche Personalentwicklung. Um eine gelungene Umsetzung des
Instruments zu ermöglichen, ist es notwendig, das Mitarbeitergespräch
regelmäßig zu evaluieren und an die Gegebenheiten des jeweiligen
Unternehmens anzupassen.
Der Theorieteil der vorliegenden Arbeit stellt die grundlegenden Aspekte des
Mitarbeitergesprächs vor und beschäftigt sich insbesondere mit der
Verknüpfung zur Personalentwicklung.
Im Praxisteil wird das Mitarbeitergespräch des Vereins für prophylaktische
Gesundheitsarbeit mit Hilfe von Online-Befragung und Leitfaden-Interviews
evaluiert.
Abschließend
werden
Handlungsempfehlungen
für
die
Weiterentwicklung formuliert, die zu einer erhöhten Wirksamkeit dieses
Instruments der Personalentwicklung bei Mitarbeitern, Führungskräften und
Unternehmen beitragen können.
Schlüsselwörter:
Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Zielvereinbarung
I
Abstract
Employee appraisal is one of the most important instruments on the way to
an integrated human resource management system. In order to enable
organizations to use it in the best possible way, it is vital to evaluate and
customize it on a regular basis.
The theoretical input presented in this thesis introduces the most important
aspects of employee appraisal, especially focusing on the connection
between this instrument and human resource management.
This is the basis for the evaluation of employee appraisal in the ‘Verein für
prophylaktische Gesundheitsarbeit’ which was conducted with the help of an
online-survey and guided interviews. The recommendations given in the final
part of this diploma thesis aim at maximizing the benefit for employees,
executives and organizations by showing possibilities for customizing this
important instrument of human resource management.
Keywords:
Employee appraisal, human resource management, agreement on objectives
II
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung ................................................................................................ 1
1.1. Problemstellung und Relevanz der Thematik ................................... 1
1.2. Methodisches Vorgehen ................................................................... 2
1.3. Aufbau der Arbeit .............................................................................. 2
2.
Das Mitarbeitergespräch ......................................................................... 4
2.1. Allgemeines ...................................................................................... 4
2.1.1. Definition .................................................................................... 4
2.1.2. Ziele ........................................................................................... 6
2.1.3. Aufgaben und Schwerpunkte ..................................................... 7
2.2. Teilbereiche des Mitarbeitergesprächs ............................................. 9
2.2.1. Feedbackgespräch / Beurteilungsgespräch ............................... 9
2.2.2. Entwicklungs- und Förderungsgespräch .................................. 11
2.2.3. Zielvereinbarungsgespräch ...................................................... 11
2.3. Ablauf des Mitarbeitergesprächs .................................................... 13
2.3.1. Vorbereitung ............................................................................. 13
2.3.2. Durchführung ........................................................................... 14
2.3.3. Kommunikation......................................................................... 16
2.3.4. Dokumentation und Weiterarbeit .............................................. 17
2.4. Einführung
des
als
Instrument
der
Personalentwicklung ................................................................................ 19
2.4.1. Instrumente .............................................................................. 19
2.4.2. Ablauf ....................................................................................... 22
2.4.3. Erfolgsfaktoren ......................................................................... 23
2.4.4. Richtlinien ................................................................................. 24
2.5. Management by Objectives ............................................................ 25
2.5.1. Geschichte ............................................................................... 25
III
2.5.2. Grundlegendes ......................................................................... 26
2.5.3. Vor- und Nachteile.................................................................... 27
3.
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit ...................................... 30
3.1. Leitbild ............................................................................................ 30
3.2. Mitglieder ........................................................................................ 32
3.3. Mitarbeiter ....................................................................................... 32
3.4. Führungskräfte................................................................................ 34
3.5. Die Abteilung Finanzen, Controlling, Personal................................ 34
3.6. Geschäftsbereiche .......................................................................... 34
3.6.1. Zahngesundheit........................................................................ 34
3.6.2. Akademie ................................................................................. 35
3.6.3. Beratung & Projekte ................................................................. 36
3.6.4. Therapie ................................................................................... 37
3.6.5. CliniClowns .............................................................................. 39
3.6.6. Frauengesundheit .................................................................... 39
3.7. Organigramm .................................................................................. 41
4.
Das
Mitarbeitergespräch
im
Verein
für
prophylaktische
Gesundheitsarbeit ........................................................................................ 42
4.1. Entstehung...................................................................................... 42
4.2. Ist-Situation ..................................................................................... 43
5.
Methoden .............................................................................................. 45
5.1. Befragung ....................................................................................... 45
5.2. Leitfaden-Interview ......................................................................... 47
5.3. Forschungsdesign .......................................................................... 48
5.3.1. Erstellung des Online-Fragebogens ......................................... 48
5.3.2. Aufbau des Online-Fragebogens.............................................. 49
5.3.3. Durchführung des Leitfaden-Interviews .................................... 50
IV
5.3.4. Aufbau des Leitfaden-Interviews .............................................. 51
6.
Ergebnisse der empirischen Untersuchung .......................................... 52
6.1. Auswertung der Online-Befragung .................................................. 52
6.2. Auswertung der Leitfaden-Interviews .............................................. 59
6.2.1. Mitarbeitergespräch
der
Führungskräfte
mit
der
Geschäftsführung ................................................................................. 59
6.2.2. Mitarbeitergespräch der Führungskräfte mit den Mitarbeitern .. 60
6.2.3. Erfahrungen und Vorschläge der Führungskräfte .................... 61
6.3. Vergleich des Mitarbeitergesprächs im PGA mit der Theorie ......... 62
7.
Maßnahmenplan ................................................................................... 64
7.1. Struktur und Einbindung ................................................................. 64
7.2. Regelungen .................................................................................... 65
7.3. Zeitliche Taktung ............................................................................ 65
7.4. Überarbeitung des Leitfadens ......................................................... 66
7.5. Schwerpunktsetzung....................................................................... 66
7.6. Augenmerk auf Entwicklungs- und Förderungsgespräch................ 67
7.7. Dokumentation................................................................................ 67
7.8. Arbeitsgruppe für Weiterbearbeitung .............................................. 68
8.
Schlussbemerkungen ........................................................................... 70
8.1. Überprüfung der Forschungsfragen ................................................ 70
8.2. Zusammenfassung und Ausblick .................................................... 71
9.
Literaturverzeichnis ............................................................................... 73
10.
Anhang............................................................................................... 76
10.1.
Druckversion des Online-Fragebogen ......................................... 76
10.2.
Interviewleitfaden......................................................................... 78
10.3.
Gesprächsleitfaden des PGA ...................................................... 79
10.4.
Stichwortliste zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs ........... 91
V
10.5.
Dokumentationsbogen aus der Theorie ....................................... 92
Im Sinne der besseren Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit wurde großteils
die männliche Form gewählt. Dies impliziert keinesfalls eine Benachteiligung
des jeweils anderen Geschlechts. Die Inhalte dieser Arbeit sollen Frauen und
Männer gleichermaßen ansprechen.
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die drei Säulen des Mitarbeitergesprächs ................................ 6
Abbildung 2: Hauptziele des Mitarbeitergesprächs ........................................ 7
Abbildung 3: Schwerpunkte des Mitarbeitergesprächs .................................. 8
Abbildung 4: Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung ................................. 10
Abbildung 5: Zielvereinbarung ..................................................................... 13
Abbildung 6: Ablauf des Mitarbeitergesprächs ............................................. 15
Abbildung 7: Auswertung von Mitarbeitergesprächen .................................. 18
Abbildung 8: Aufbau des Gesprächsleitfadens ............................................ 21
Abbildung 9: Management by Objectives ..................................................... 27
Abbildung 10: Zusammenhänge des Management by Objectives ............... 28
Abbildung 11: Mitarbeiterstruktur PGA......................................................... 33
Abbildung 12: Organigramm PGA................................................................ 41
Abbildung 13: Die 10 Gebote der Fragenformulierung................................. 46
Abbildung 14: Standardisierungsgrad von Befragungen .............................. 47
Abbildung 15: Offenheit im Mitarbeitergespräch .......................................... 53
Abbildung 16: Dauer des Mitarbeitergesprächs ........................................... 54
Abbildung 17: Persönliche Entwicklungsziele im Mitarbeitergespräch ......... 55
Abbildung 18: Persönlicher Nutzen des Mitarbeitergesprächs ..................... 56
Abbildung 19: Stichwortliste für Mitarbeitergespräch ................................... 91
Abbildung 20: Dokumentationsbogen aus der Theorie ................................ 93
VII
1. Einleitung
Das Mitarbeitergespräch ist eines der wirksamsten Instrumente der
Personalführung. Es betrifft viele verschiedene Ebenen – von Motivation der
Mitarbeiter über ein besseres Vertrauensverhältnis bis hin zu einer
geregelten Rückmeldemöglichkeit. Außerdem führt es zu gesteigertem
Engagement und höherem Interesse des Personals an betrieblichen
Abläufen. Für die Führungskräfte bietet diese Form des Gesprächs die
Möglichkeit, mit ihren Mitarbeitern in Kontakt zu kommen, andere Meinungen
einzuholen, Aufgaben zu delegieren und Ziele zu vereinbaren.1
1.1.
Problemstellung und Relevanz der Thematik
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer Evaluierung des
Mitarbeitergesprächs im Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (PGA).
Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung und wird im PGA seit dem Jahr 2003 angewandt.
„Das Mitarbeitergespräch soll im PGA zu einem wichtigen Element der
zeitgemäßen
Mitarbeiterführung
werden.
Der
Nutzen
des
Mitarbeitergesprächs liegt sowohl in der Pflege der Beziehung zwischen
BereichsleiterIn und MitarbeiterIn als auch in der gemeinsamen Planung und
Vereinbarung von Zielen und Maßnahmen.“2
Um diesen Nutzen auch weiterhin erfüllen zu können, ist eine regelmäßige
Evaluierung und anschließende Überarbeitung des Instruments von hoher
Bedeutung. Das Wachstum des PGA in den letzten Jahren macht es zudem
notwendig, das Mitarbeitergespräch an die neuen Herausforderungen anzupassen und den Charakteristiken des Vereins Rechnung zu tragen.
Aufgrund der Recherchen im Vorfeld der Arbeit ergeben sich folgende
Forschungsfragen:
•
1
2
Wie wird das Mitarbeitergespräch in den Bereichen gelebt?
Vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub (2008), 8ff.
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2003).
1
•
Wie wird das Mitarbeitergespräch als Werkzeug der Personalentwicklung im PGA genützt?
•
Wie muss das Mitarbeitergespräch weiterentwickelt werden, damit es
zu einem wirkungsvollen Personalentwicklungsinstrument wird?
Die Evaluierung des Mitarbeitergesprächs in der vorliegenden Arbeit ist unter
Berücksichtigung dieses Hintergrunds durchgeführt worden.
1.2.
Methodisches Vorgehen
In einem ersten Schritt wurde in der Literatur zu den Themenbereichen
Personalentwicklung, Zielvereinbarung und Mitarbeitergespräch recherchiert
und die relevanten Erkenntnisse wurden im Theorieteil dieser Arbeit
zusammengefasst. Das Mitarbeitergespräch im PGA wurde anhand der
theoretischen Grundlagen analysiert und strukturiert aufbereitet.
Im zweiten Schritt wurde auf Basis der Theorie eine empirische Erhebung
durchgeführt und ausgewertet. Diese bestand aus einem Online-Fragebogen
für alle Mitarbeiter. Weiters wurden Leitfaden-Interviews mit einigen
Führungskräften geführt, um die Situation möglichst genau abbilden zu
können.
1.3.
Aufbau der Arbeit
Auf die einleitenden Ausführungen in Kapitel 1 folgt die theoretische
Aufbereitung in Kapitel 2. Es werden die Grundlagen und Teilbereiche des
Mitarbeitergesprächs zusammengefasst. Weiters wird auf den Ablauf und die
Einführung dieses Instruments der Personalentwicklung Bezug genommen.
Abschließend
wird
Management
by
Objectives
als
möglicher
Handlungsrahmen vorgestellt.
In Kapitel 3 werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Punkte des
Vereins
PGA
vorgestellt,
dazu
gehören
neben
dem
Leitbild
die
Mitarbeiterstruktur und die Geschäftsbereiche.
2
Mit der Entstehung des Mitarbeitergesprächs im PGA befasst sich Kapitel 4.
Ebenso wird die derzeitige Situation auf Grundlage der vorhandenen
Dokumente beschrieben.
Die Methoden der empirischen Erhebung mittels Online-Umfrage und
Leitfaden-Interviews und das Forschungsdesign werden in Kapitel 5
behandelt.
Das Kapitel 6 umfasst die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Dazu
zählen die Auswertung der Online-Befragung und der Leitfaden-Interviews,
sowie der Vergleich des Mitarbeitergesprächs im PGA mit der Theorie.
In Kapitel 7 werden auf Basis der Erkenntnisse aus Literatur und
methodischer Erhebung Handlungsempfehlungen formuliert, die zu einer
gesteigerten Qualität des Mitarbeitergesprächs im PGA beitragen können.
Die Schlussfolgerungen in Kapitel 8 fassen die wichtigsten Aussagen der
vorliegenden Arbeit zusammen.
3
2. Das Mitarbeitergespräch
Dieses Kapitel bildet den theoretischen Unterbau für den empirischen und
praktischen Teil dieser Arbeit. Das Mitarbeitergespräch wird mit den
Schwerpunkten Teilbereiche, Ablauf und Einführungsprozess erläutert.
Abschließend wird Management by Objectives als möglicher struktureller
Rahmen vorgestellt.
2.1.
Allgemeines
Im folgenden Abschnitt wird der Begriff des Mitarbeitergesprächs definiert
und auf den Stand der Literatur zu den wichtigsten Teilbereichen dieses
Werkzeuges der Personalentwicklung eingegangen. Es werden die Ziele,
Schwerpunkte, Erfolgsfaktoren und rechtlichen Rahmenbedingungen des
Mitarbeitergesprächs beschrieben.
2.1.1. Definition
Im
weiteren
Sinn
sind
alle
Gespräche
zwischen
Mitarbeiter
und
Vorgesetztem Mitarbeitergespräche wenn sie folgende Elemente beinhalten:3
•
Regelmäßige, geplante Termine oder spezieller Anlass
•
Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten
•
Normalerweise Vier-Augen-Gespräch
•
Bestimmte Zielsetzung
Im
engeren
Sinn
ist
das
ein
meist
jährliches
Zusammentreffen von Mitarbeiter und Vorgesetztem, bei dem es im
Wesentlichen um drei Inhalte geht: Feedback, Entwicklung und Förderung
und
Zielvereinbarung.
In
dieser
Arbeit
wird
der
Begriff
des
Mitarbeitergesprächs in diesem Sinne verwendet. Das Mitarbeitergespräch
ist
ein
Bestandteil
der
Personalentwicklung
und
ein
wichtiges
Führungsinstrument.4
„Mitarbeitergespräche
und
Zielvereinbarungen
sind
zudem
ein
wichtiges Instrument der Personalentwicklung. Im Mitarbeitergespräch
erfolgt die Übersetzung von Unternehmenszielen bis zu den konkreten
3
4
Vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub (2008), 12f.
Vgl. Jetter (2000), 230.
4
Anforderungen für einzelne Mitarbeiter. (…) Führungskräfte ermitteln
(…) den Entwicklungsbedarf ihrer Mitarbeiter.“5
Vergleicht man die Definitionen des Mitarbeitergesprächs in der Literatur,
wird schnell deutlich, dass es eine grundsätzliche Einigkeit zu den
Eckpunkten gibt, die dieses ausmachen. Werling nennt folgende Definition
eines Mitarbeitergesprächs:
„Unter
einem
wir[!]
ein
Arbeitsgespräch
verstanden, das vom Mitarbeiter/von der Mitarbeiterin und dem/der
unmittelbaren Vorgesetzten geführt wird. Das Gespräch ist terminiert
und beide Seiten bereiten sich mit einem Leitfaden darauf vor. Die
Gesprächsstruktur zeichnet sich dadurch aus, dass eine Bilanz der
Arbeit des vergangenen Zeitraums gezogen wird und dass für den
zukünftigen Zeitraum Ziele vereinbart werden. Inhaltliche Merkmale
sind das Besprechen von Aufgaben des/r Mitarbeiters/in, seine/ihre
Stärken und Schwächen, das gegenseitige Geben von Feedback zur
Zusammenarbeit
und
das
Planen
der
weiteren
beruflichen
Entwicklung des/r Mitarbeiters/in mit entsprechenden Vorschlägen für
Fort- und Weiterbildung“.6
Zusätzlich dazu sind für ein gelingendes Mitarbeitergespräch drei Säulen
wichtig:
•
Instrumente: Gesprächsleitfaden, Anforderungsprofil, Checklisten, …
(vgl. Kap. 2.4)
•
Regelungen: Gesprächsziel, Top-down oder Bottom-up, zeitlicher
Ablauf, … (vgl. Kap. 2.4.4)
•
Verhaltensweisen: Kommunikationstechniken, Gesprächsabläufe, …
(vgl. Kap. 2.3.3)
5
6
Büser/Gülpen (2008), 631f.
Werling (2008), 11.
5
Abbildung 1: Die drei Säulen des Mitarbeitergesprächs
7
Diese drei Bereiche müssen im Vorfeld aufeinander abgestimmt werden.
Dazu sind mehrere Entwicklungsschritte notwendig:8
„Der Weg dorthin vollzieht sich allerdings nicht abrupt, sondern nähert sich
Stück für Stück in mehreren Entwicklungsgenerationen der Vision.“9
2.1.2. Ziele
Sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte gehen mit einem oder mehreren
Zielen in das Mitarbeitergespräch hinein. Auf diese Ziele wird die
Gesprächsführung hin ausgerichtet. Dazu ist es wichtig, die verfolgten Ziele
bewusst zu machen. Nur dadurch kann eine Zielerreichung überprüft werden
und bei beiden Gesprächspartnern das Gefühl entstehen, durch das
Gespräch etwas erreicht zu haben. Teilweise ist es sinnvoll, ein Maximalziel
genauso wie ein Minimalziel zu definieren.10
7
Eigene Abbildung.
Vgl. Meixner (1999), 104.
9
Meixner (1999), 104.
10
8
6
Abbildung 2: Hauptziele des Mitarbeitergesprächs
11
Die Rückschau auf das letzte Jahr dient dazu, die erbrachten Leistungen und
die bisherige Zusammenarbeit zu reflektieren. Die Vorausschau ist vor allem
dazu hilfreich, Ziele und Fördermaßnahmen für das nächste Jahr zu
vereinbaren und eventuell die Zusammenarbeit neu auszurichten.12
Weitere mögliche Ziele von Mitarbeitergesprächen sind: 13
•
„Aufbau einer Vertrauenskultur,
•
Schaffung von Offenheit und Transparenz,
•
Verbesserung von Führung und Zusammenarbeit,
•
Lösung von Konflikten,
•
Steigerung der Motivation,
•
berufliche Förderung und Personalentwicklung.“
2.1.3. Aufgaben und Schwerpunkte
Folgende Aufgaben sollte das Mitarbeitergespräch erfüllen:14
•
„Information (der Mitarbeiter erfährt, wie seine Leistung gesehen wird
und kann neue Ziele festlegen; der Vorgesetzte bekommt Einsichten
über Selbsteinschätzung und Zukunftsabsichten des Mitarbeiters),
•
Motivation
(der
Mitarbeiter
kann
sein
Selbstbild
motivierend
korrigieren, wenn er z. B. besser eingestuft wird, als er bisher dachte),
11
Abb. entnommen aus: Nagel/Oswald/Wimmer (2001), 14.
Vgl. Nagel/Oswald/Wimmer (2001), 13.
13
Hinrichs (2009), 13.
14
Becker (2005), 379.
12
7
•
Leistung (Menge, Güte, Zeit und Kosten der Leistung in der
Standardaufgabe werden besprochen und bewertet),
•
Zusammenarbeit
(latente
und
offene
Spannungen
zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeiter können angesprochen und ausgeräumt
werden) und
•
Entwicklung (Vorgesetzter und Mitarbeiter können Maßnahmen der
Weiterbildung
und
der
Persönlichkeitsentwicklung
gemeinsam
festlegen).“
Beim Mitarbeitergespräch stehen drei Schwerpunkte im Vordergrund:
Feedback, Entwicklung des Mitarbeiters und Zielvereinbarung. Während
beim Feedback beide Gesprächspartner auf persönlicher Ebene involviert
sind, steht beim Punkt Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Bei der
Zielvereinbarung sollte es um einen Konsens der Beteiligten gehen. Die drei
Themen können gleichwertig nebeneinander vorkommen, es bietet sich
jedoch an, unterschiedliche Gewichtungen zu setzen. Viele Leitfäden lassen
eine
eventuelle
vorgenommen
Schwerpunktsetzung
wird,
dies
im
offen.
Vorfeld
Wichtig
klar
und
ist,
falls
diese
transparent
zu
kommunizieren.15
Ein Modell von Becker führt im Unterschied dazu vier Schwerpunkte an:
Abbildung 3: Schwerpunkte des Mitarbeitergesprächs
15
16
16
Vgl. Meixner (1999), 107f.
Abb. entnommen aus: Becker (2005), 380.
8
Der erste Schwerpunkt bezieht sich auf den Soll-Ist-Vergleich von Leistung
und Verhalten des Mitarbeiters. Anschließend werden darauf basierend
gemeinsam Leistungs- und Verhaltensziele für die kommende Periode
vereinbart. In einem dritten Schritt stehen die Entwicklung des Mitarbeiters
und sein Potenzial im Mittelpunkt. Zum Abschluss werden in einem vierten
Schritt
Unterstützungs-
und
Entwicklungsmaßnahmen
in
Bezug
auf
Aufgaben, Arbeitsziele und -ergebnisse behandelt.17
2.2.
Teilbereiche des Mitarbeitergesprächs
Das Mitarbeitergespräch integriert drei Gesprächsanlässe:
•
Feedbackgespräch / Beurteilungsgespräch
•
Entwicklungs- und Förderungsgespräch
•
Zielvereinbarungsgespräch
Jedes dieser Gespräche kann bei Bedarf auch separat geführt werden. Im
Mitarbeitergespräch werden sie zusammengefasst, um die wichtigsten
Punkte der Personalentwicklung und -führung in einem Gespräch behandeln
zu können.
2.2.1. Feedbackgespräch / Beurteilungsgespräch
Das Beurteilungsgespräch soll Mitarbeitern und Vorgesetzten die Möglichkeit
geben, das Verhältnis zwischen ihnen und die gegenseitige Zusammenarbeit
genauso zum Thema zu machen wie persönliche Rückmeldungen. Es
umfasst neben der eigentlichen Beurteilung weitere Aspekte, wie zum
Beispiel die Beseitigung von Unklarheiten, das Erhalten von Anerkennung
und Kritik und die Möglichkeit, die Sicht des Anderen wahrzunehmen. Die
Vereinbarung von Fördermaßnahmen sollte ebenso ein Teilbereich des
Beurteilungsgesprächs sein.18
Die Mitarbeiterbeurteilung soll in regelmäßigen Zeitabständen durchgeführt
werden. Wichtig ist dabei eine objektive und standardisierte Vorgehensweise,
um der Führungskraft eine korrekte Einschätzung des Mitarbeiters zu
ermöglichen.
17
18
Dabei
werden
drei
Dimensionen
beurteilt,
wobei
die
Vgl. Becker (2005), 379f.
Vgl. Müller/Brenner (2008), 123f.
9
Persönlichkeitsbeurteilung in der Praxis eher selten durchgeführt wird. Sie
erfordert ein hohes Maß an psychologischer Fachkenntnis. Zusätzlich ist
unklar, wie weit die Persönlichkeit des Mitarbeiters Einfluss auf seine
Leistungen hat.19
Abbildung 4: Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung
Bei
der
Leistungsbeurteilung
handelt
es
sich
20
um
eine
vergangenheitsbezogene Analyse anhand von vorher definierten Kriterien.
Dabei kann auch die Art und Weise der Leistungserbringung eine Rolle
spielen, nicht nur das Ergebnis. Zu berücksichtigen sind dabei die Fähigkeit
und Bereitschaft zur Leistungserbringung.21
Die Potenzialbeurteilung basiert auf der Leistungsbeurteilung und ist
zukunftsorientiert. Im Mittelpunkt stehen Fähigkeiten der Mitarbeiter, die noch
weiter forciert und ausgebaut werden können. Zur Ermittlung werden
hauptsächlich Testverfahren wie psychologische Tests und Assessment
Center herangezogen.22
19
Abb. entnommen aus: Mentzel/Grotzfeld/Haub (2008), 127.
21
22
Vgl. Olfert (2003), 297.
20
10
2.2.2. Entwicklungs- und Förderungsgespräch
Das Entwicklungs- und Förderungsgespräch ist eine Hilfestellung für
Mitarbeiter, die sich im Unternehmen weiterentwickeln wollen. Weiters ist es
eine Unterstützung, um die Kenntnisse der Mitarbeiter aktuell zu halten oder
neue und leistungsschwache Mitarbeiter für ihre Tätigkeit zu qualifizieren.
Die Zuständigkeit liegt beim direkten Vorgesetzten in enger Zusammenarbeit
mit der Personalentwicklung.23
Die
Herausforderung
Schwächen
und
im
Förderungsgespräch
Potenziale
der
Mitarbeiter
liegt
darin,
Stärken,
herauszufiltern
und
Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen. Dabei stößt man sowohl auf
Unternehmens- als auch auf Mitarbeiterseite an natürliche Grenzen. Wichtig
ist
es
daher,
keine
falschen
Versprechungen
im
Bezug
auf
Fördermaßnahmen zu machen. Dazu braucht es klare Rahmenbedingungen
und
ein
durchdachtes,
individuelles
Weiterbildungsangebot
des
Unternehmens.24
Bei diesem Gespräch steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt, es wird
wertschätzend geführt und eine Defizitorientierung ist zu vermeiden. Der
Entwicklungsstand des Mitarbeiters und mögliche Entwicklungsschritte
werden aus der eigenen Perspektive und der des Vorgesetzten betrachtet.
Am Ende des Gesprächs sollte eine Dokumentation der Vereinbarungen
erfolgen, mit deren Hilfe die Umsetzung der geplanten Maßnahmen laufend
durch die Führungskraft überprüft werden kann.25
2.2.3. Zielvereinbarungsgespräch
Das Zielvereinbarungsgespräch kommt hauptsächlich aus dem Management
by Objectives und hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter aktiv in die
Zieldefinition eingebunden ist. Die vereinbarten Ziele sollten einen Konsens
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter darstellen. Dieser Ansatz hat viele
Vorteile, unter anderem werden Mitarbeiterbeurteilungen vereinfacht und
23
Vgl. Boden (2005), 356.
25
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 152ff.
24
11
deren Kriterien nachvollziehbar. Außerdem sind die Prioritäten und
Handlungsspielräume des Mitarbeiters klar festgelegt.26
Bei Zielen gilt die SMART-Formel:
„S = Spezifisch (klare Verantwortung)
M = Meßbar (<objektiv> überprüfbar)
A = Ausführbar (sportliche Herausforderung)
R = Relevant (auf die Unternehmensziele bezogen)
T = Terminiert (klare Zeitangaben)“27
Die Zielfindung erfolgt in vier Schritten. Bei der Zielsuche ist Kreativität
entscheidend. Die Entwicklung von neuen Ideen kann durch verschiedenste
Methoden
unterstützt
werden.
Die
Zielabstimmung
überprüft
die
gesammelten Zielvorschläge im Bezug auf die Kompatibilität zu den
Unternehmenszielen. Bei der Zielformulierung ist darauf zu achten, dass
später die Überprüfung der Zielerreichung möglich ist. In einem letzten
Schritt wird die Zielverbindlichkeit von allen Beteiligten anerkannt.28
26
Vgl. Kießling-Sonntag ( 2000), 198ff.
Jetter (2000), 89.
28
Vgl. Olfert (2003), 263f.
27
12
Abbildung 5: Zielvereinbarung
29
Gemeinsam mit dem Mitarbeiter werden Leistungsziele, Führungsziele, Ziele
des Arbeitsverhaltens und der eigenen Weiterbildung vereinbart. Sie müssen
nach dem SMART-Prinzip formuliert und schriftlich festgehalten werden.
Diese Ziele müssen im Einklang mit der Unternehmensstrategie und den
davon abgeleiteten Abteilungs- oder Teamzielen sein und mit der Sicht des
Mitarbeiters auf seinen konkreten Arbeitsbereich übereinstimmen.30
2.3.
Ablauf des Mitarbeitergesprächs
Dieser Abschnitt stellt den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs dar. Wichtig ist
dabei nicht nur die Durchführung des Gesprächs, sondern auch eine gute
Vor- und Nachbereitung.
2.3.1. Vorbereitung
Mitarbeitergespräche sind ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Daher ist es notwendig, diese
Gespräche gut vorzubereiten.
Im Vorfeld ist die bevorstehende Durchführung der Mitarbeitergespräche
allen Mitarbeitern anzukündigen und deren Zweck zu erklären. Bei der
anschließenden Terminvergabe ist es wichtig, auf die Reihenfolge der
29
30
Abb. entnommen aus: Pohlsen-Wagner (2004), 188.
Vgl. Nagel/Oswald/Wimmer (2001), 34ff.
13
Gesprächspartner zu achten. Bei mehreren Gesprächen an einem Tag ist es
sinnvoll, die anspruchsvolleren am Schluss durchzuführen.31
Es sollte Klarheit über Gesprächssituation, Inhalt und Ablauf herrschen. Die
Führungskraft ist für die Rahmenbedingungen verantwortlich. Ausreichend
Zeitressourcen, eine störungsfreie Atmosphäre und eine offene, positive
Gesprächssituation sind Grundvoraussetzungen. Anhand eines Leitfadens
bereitet sich die Führungskraft auf das Vier-Augen-Gespräch vor, außerdem
sollten dem Mitarbeiter Zeit und Ort rechtzeitig bekannt gegeben werden.
Zusätzlich ist auch für diesen ein Leitfaden zur Vorbereitung hilfreich. Bei
beiden Gesprächspartnern muss über die Zielsetzung des Gesprächs
Klarheit herrschen und beide sollten sich ihre Erwartungen bewusst
machen.32
Ein wichtiger Aspekt der Vorbereitung ist das Einstimmen auf den
Gesprächspartner. Vorurteile, Sympathien und Antipathien müssen sich
selbst bewusst gemacht werden, ebenso ist vorab die persönliche
Beziehungsebene zu reflektieren. Eine angemessene Vorbereitung hilft
dabei, die Gesprächsziele zu erreichen und das Gespräch für beide Seiten
positiv durchzuführen.33
2.3.2. Durchführung
Das Mitarbeitergespräch setzt eine offene Grundeinstellung der beiden
Gesprächspartner voraus. Persönliche Sympathien und Antipathien sollten
den Gesprächsverlauf möglichst wenig beeinflussen. Das dialogische Prinzip
steht
im
Vordergrund,
um
eine
zielorientierte
Zusammenarbeit
zu
ermöglichen.34
Die folgende Grafik zeigt beispielhaft, wie der Ablauf eines Mitarbeitergesprächs aussehen kann.
31
Vgl. Meixner (1999), 135ff.
Vgl. Boden (2005), 352f.
33
34
Vgl. Becker (2005), 385.
32
14
Abbildung 6: Ablauf des Mitarbeitergesprächs
35
Das Gespräch wird von der Führungskraft eröffnet und ein auflockernder
Einstieg ist die Basis für ein angenehmes Gesprächsklima. Anfangs sind die
Grundvoraussetzungen des Gesprächs (Zeitrahmen, Ziele, …) abzuklären.36
Im weiteren Verlauf ist das Gespräch zuerst vergangenheitsbezogen. Es
werden die Ziele und Leistungen des letzten Jahres besprochen, eventuelle
Abweichungen analysiert und Kriterien für Erfolg bzw. Misserfolg identifiziert.
Dieser Teil des Mitarbeitergesprächs basiert hauptsächlich auf dem
Feedback- und Beurteilungsgespräch. Anschließend stehen Fördergespräch
und Zielvereinbarung im Vordergrund, dabei werden Ziele für die nächste
Periode vereinbart.37
Neben
den
Leistungszielen
sollten
auch
Ziele
zur
persönlichen
Weiterentwicklung des Mitarbeiters enthalten sein. Für diese Ziele sind
entsprechende Maßnahmen abzuleiten und festzulegen. Diese können
sowohl im Mitarbeitergespräch als auch eigenverantwortlich durch die
Mitarbeiter entwickelt werden.38
35
Abb. entnommen aus: Pöhlsen-Wagner (2004), 190.
Vgl. Boden (2005), 354.
37
Vgl. Jetter (2000), 254.
38
36
15
Am Ende des Gesprächs sollten die Ergebnisse schriftlich festgehalten
werden, ebenfalls ist es hilfreich, den Gesprächsablauf zu reflektieren und
Verbesserungspotenziale für zukünftige Gespräche aufzudecken.39
2.3.3. Kommunikation
Kommunikation ist nicht nur im Mitarbeitergespräch ein wichtiger Punkt.
Gerade im Bereich des Feedbackgesprächs ist sie aber von hoher
Bedeutung. Folgende Punkte gilt es durch die Führungskraft zu beachten:40
•
Den Mitarbeiter mit Namen ansprechen, um wichtige Aussagen
hervorzuheben und ihm Respekt und Interesse zu zeigen.
•
Aktiv zuhören: Offene Körpersprache verwenden, wichtige Aussagen
des Gesprächspartners zusammenfassen, um Missverständnisse
auszuschließen.
•
Nach dem Wie fragen: Lösungsorientierte und in die Zukunft
gerichtete Fragen anstatt vergangenheitsbezogener Warum-Fragen
stellen.
•
Interesse an der Meinung des Mitarbeiters zeigen: Immer auch die
Wahrnehmung des Mitarbeiters einholen, um ihm die Möglichkeit zu
geben, seine Sichtweise einzubringen.
•
Fragen stellen: Fragen helfen dabei, ein Gespräch vorwärts zu
bringen und signalisieren Bereitschaft, auf den Gesprächspartner
einzugehen.
•
Sprechpausen zulassen: Gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene
Aussagen zu formulieren und signalisiert Interesse an seiner Meinung.
•
Ergebnisorientierung: Während des Gesprächs sich stets das Ziel vor
Augen halten und wichtige Punkte schriftlich festhalten.
•
Wahrnehmungsfehler erkennen: Eigene Beurteilungskriterien und
Vorurteile bewusst machen, um zu einer möglichst ausgewogenen
Einschätzung des Mitarbeiters zu gelangen.
•
Manipulative Gesprächstechniken: Aktives Vermeiden und Erkennen
von Manipulationsversuchen.
39
Vgl. Jetter (2000), 255.
Vgl. Müller/Brenner (2008), 126ff; Vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub (2008), 33ff; Vgl.
Neuberger (2001), 34f; Vgl. Neuberger (2001), 77.
40
16
2.3.4. Dokumentation und Weiterarbeit
Zum Abschluss des Mitarbeitergesprächs soll eine Dokumentation erfolgen,
dies hat verschiedene Gründe. Für die Führungskraft ist sie hilfreich, um zu
verhindern, dass getroffene Vereinbarungen in Vergessenheit geraten. Eine
schriftliche Zielformulierung wird grundsätzlich verbindlicher wahrgenommen
und ist für die Zukunft überprüfbar. Vereinbarte Fördermaßnahmen haben
ebenso eine höhere Verbindlichkeit. Wichtig ist, im Vorfeld zu klären, wie die
Dokumentation erfolgt (Mitschriften durch beide, Aufzeichnung durch die
Führungskraft, usw.) und welche Inhalte dokumentiert werden.41
Ein Vordruck des Dokumentationsbogens sollte zur Verfügung stehen. Der
ausgefüllte
Bogen
wird
von
den
Gesprächsteilnehmern
gemeinsam
kontrolliert und durch eine Unterschrift bestätigt. Je nach Unternehmen gibt
es mehrere Möglichkeiten, mit dem Dokumentationsbogen weiterzuarbeiten.
Es ist wichtig, dass beide Gesprächspartner eine Kopie erhalten. Zusätzlich
kann es hilfreich sein, vereinbarte Personalentwicklungsmaßnahmen an die
Personalabteilung weiterzugeben. Außerdem kann es für die Arbeit mit
Zielen sinnvoll sein, der Geschäftsführung eine Rückmeldung zu geben,
inwiefern die Mitarbeiter in der Abteilung mit den aktuell vorgegebenen,
strategischen Zielen arbeiten können. Jegliche Form der Weitergabe bedarf
einer betrieblichen Vereinbarung in Übereinkunft mit den Mitarbeitern oder
zumindest einer Zustimmung beider Gesprächspartner.42
Eine Weitergabe bestimmter Inhalte und Vereinbarungen aus dem
Mitarbeitergespräch an die Personalabteilung kann eine Hilfestellung für die
Personalplanung sein.
41
42
Vgl. Meixner (1999), 123f.
Vgl. Büser/Gülpen (2008), 635.
17
Abbildung 7: Auswertung von Mitarbeitergesprächen
43
Da die Vertraulichkeit im Mitarbeitergespräch besonders wichtig ist, kann es
auch sinnvoll sein, nach einem Jahr das alte Gesprächsprotokoll zu
vernichten. Es sollte auch bei einem Wechsel der Führungskraft nicht weitergegeben werden. Von einer Hinterlegung des gesamten Protokolls in der
Personalakte ist ebenso abzuraten. Nicht nur Informationen über den
Mitarbeiter, sondern auch das Feedback an den Vorgesetzten müssen
vertraulich bleiben.44
Wichtig für ein gelungenes Mitarbeitergespräch ist neben der Durchführung
vor allem die Umsetzung der Gesprächsergebnisse. Die vereinbarten
Maßnahmen müssen in einer Kooperation zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft realisiert werden. Folgende Punkte sind dabei von der
Führungskraft zu beachten:45
•
Werden
Leistungen
und
Verhaltensweisen
wie
vereinbart
weiterentwickelt, ist dies von der Führungskraft positiv zu honorieren.
43
Abb. entnommen aus: Jetter (2000), 260.
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 247f.
45
44
18
•
Vereinbarte Maßnahmen zur Förderung des Mitarbeiters müssen von
der Führungskraft forciert werden.
•
Unterstützungsmaßnahmen und Hilfestellungen zur Erreichung der
vereinbarten Ziele müssen aktiv angeboten werden.
•
Falls notwendig sind auch zwischen den Terminen für das
Mitarbeitergespräch weitere Gespräche zu führen.
Wie bei allen Instrumenten der Personalentwicklung ist es sinnvoll, das
Mitarbeitergespräch in regelmäßigen Abständen zu evaluieren. Diese
Erfolgskontrolle kann zum Beispiel durch eine Mitarbeiterbefragung oder
durch Leitfadeninterviews erfolgen. Die dadurch mögliche Anpassung an die
Erfordernisse des Unternehmens verhindert, dass Mitarbeitergespräche sich
zu weit von der Realität des Unternehmens entfernen.46
2.4.
Einführung des Mitarbeitergesprächs als Instrument
der Personalentwicklung
Ein wichtiger Meilenstein für das Gelingen von Mitarbeitergesprächen in
einem Unternehmen ist die Einführung. Es braucht das Bewusstsein, dass
sowohl Implementierung als auch Durchführung Ressourcen binden. Bei der
Implementierung
ist
vor
allem
darauf
zu
achten,
dass
das
Mitarbeitergespräch auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmt ist. Bei
der Einführung empfiehlt es sich, alle Hierarchieebenen mit einzubeziehen.
Dadurch werden Betroffene zu Beteiligten gemacht.47
2.4.1. Instrumente
Es existieren Unterlagen zum Mitarbeitergespräch in vielfältiger Form. Für
eine erfolgreiche Anwendung dieser Instrumente in der betrieblichen Praxis
ist es notwendig, diese auf die Organisation anzupassen. Dabei sind
Zielvorstellungen, Unternehmenskultur und bereits vorhandene Instrumente
genauso zu berücksichtigen wie die Vorkenntnisse von Mitarbeitern und
Führungskräften.48
46
Vgl. Hinrichs (2009), 115.
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 256ff.
48
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 249.
47
19
„Eine lediglich übergestülpte Form des Mitarbeiterjahresgesprächs
läuft Gefahr, auf wenig Akzeptanz zu stoßen und als ein (weiteres?)
ungelebtes
Managementinstrument
in
den
Schubladen
zu
verschwinden. Zudem ist der Willensbildungsprozess im Unternehmen
unter Beteiligung der betroffenen Personengruppen schon selbst ein
wichtiger
Teil
der
Einführung
des
institutionalisierten
Mitarbeitergesprächs: Die gegenwärtige Führungskultur gelangt auf
den Prüfstand, verschiedene Sichtweisen und Interessen können
diskutiert bzw. ausgehandelt werden.“49
Das Instrumentarium lässt sich in primäre und sekundäre Instrumente
unterteilen. Zu den primären Instrumenten gehören der Gesprächsleitfaden,
die Stichwort- und Themenlisten und die Dokumentation. Zu den sekundären
Instrumenten
gehören
unter
anderem
Dokumente,
die
aus
vielen
50
Unternehmensbereichen stammen:
•
Leitbild
•
Geschäftsordnung
•
Zielplanung
•
Stellenbeschreibung
•
Personalentwicklungsplan
•
Organigramm
Gesprächsleitfäden sind eine wichtige Hilfe bei der Vorbereitung und
Durchführung des Mitarbeitergesprächs. Wichtig ist dabei, dass sie möglichst
wenig formalisiert sein sollen, um Raum für flexible Gesprächsführung und
offene
Kommunikation
zwischen
Mitarbeiter
und
Führungskraft
zu
ermöglichen. Der hier abgebildete Gesprächsleitfaden kann als Anhaltspunkt
für die Adaptierung im Unternehmen dienen.51
49
Kießling-Sonntag (2000), 249.
51
50
20
Abbildung 8: Aufbau des Gesprächsleitfadens
52
Stichwort- und Themenlisten (siehe Kap. 10.4) sind ein weiteres Instrument
zur Vorbereitung. Dabei werden Beobachtungsbereiche vorgegeben und die
Gesprächspartner entscheiden für sich, welchen Schwerpunkt sie setzen
wollen. Der Verbindlichkeitsgrad dieser Auswahl wird unterschiedlich
gehandhabt und muss im Unternehmen vereinbart werden. Auch eine
Priorisierung der Themen ist denkbar.53
Ein weiterer möglicher Einsatzbereich der Stichwort- und Themenlisten ist
das Feedback im Rahmen des Mitarbeitergesprächs. Hierbei werden
verschiedene Merkmale (z. B. Entscheidungsverhalten, Arbeitseinsatz,
52
53
Abb. verändert entnommen aus: Büser/Gülpen (2008), 634f.
Vgl. Meixner (1999), 114.
21
Weiterbildung) in verschiedene Verhaltens- und Leistungskriterien unterteilt.
Diese dienen als Grundlage für die Besprechung von Leistung und Zielen. Es
sollte wie beim Gesprächsleitfaden darauf geachtet werden, dass die Liste
flexibel an die Anforderungen des jeweiligen Arbeitsbereichs angepasst
wird.54
Der Dokumentationsbogen (siehe Kap. 10.5) sollte am Ende des Mitarbeitergesprächs vollständig ausgefüllt sein. Im Idealfall gibt es einen Konsens
zwischen
Führungskraft
und
Mitarbeiter,
ansonsten
müssen
beide
Meinungen Eingang in das Protokoll finden.55
2.4.2. Ablauf
Die Einführung des Mitarbeitergesprächs in einem Unternehmen besteht aus
verschiedenen Schritten, die im Folgenden kurz dargestellt werden:
a) Grundsatzentscheidung für das Mitarbeitergespräch
Vor der Einführung des Mitarbeitergesprächs sind von der obersten
Führungsebene einige Aspekte zu klären. Die Einbettung des
Instruments in die strategische Unternehmensplanung und die
Personalentwicklung muss genauso bedacht werden wie eine
eventuelle Verknüpfung mit variablen Gehaltsbestandteilen. Der
Zeitpunkt und Rhythmus der Gespräche ist festzulegen. Die Reihung
und Wichtigkeit der einzelnen Schwerpunkte, aus denen sich das
Mitarbeitergespräch zusammensetzt, sollte ebenfalls geklärt sein
(siehe Kap. 2.2). Abschließend stellt sich die Frage, ob die Einführung
ausschließlich mit internen oder zusätzlichen, externen Ressourcen
durchgeführt werden soll.56
b) Ausarbeitung des Instruments
Für diesen Schritt sollte eine Projektgruppe eingesetzt werden, die
möglichst einen Querschnitt durch das Unternehmen widerspiegelt.
Die Projektgruppe wird entweder von externen Beratern oder internen
Moderatoren
geleitet.
Ihre
Aufgabe
besteht
darin,
sämtliche
54
Vgl. Becker (2005), 387.
56
55
22
Materialien (Leitfaden, Handbuch, Infomaterialien für die Mitarbeiter)
zu erstellen. Als Basis dafür dienen interne Leitlinien, Ziele, usw. Die
erarbeiteten Dokumente müssen mit der Geschäftsleitung und mit den
übrigen vorhandenen Personalentwicklungsinstrumenten abgeglichen
werden. Die Konzeptionierung von Informationsveranstaltungen und
Workshops liegt ebenfalls im Aufgabenbereich dieser Gruppe.57
c) Kommunikationsprozess im Unternehmen
In dieser Phase erhalten die Mitarbeiter und Führungskräfte
grundlegende Informationen zum Mitarbeitergespräch. Sinnvoll ist es,
den Mitarbeitern in Informationsveranstaltungen die Ziele, Inhalte und
den Aufbau des Mitarbeitergesprächs näher zu bringen und ihnen
gegebenenfalls in Trainings die Grundregeln der Kommunikation
durch praktische Anwendung erlernen zu lassen. Für Führungskräfte
sollten zusätzliche Workshops abgehalten werden, um aktiv die
Gesprächsführung
zu
trainieren
und
durch
Rollenspiele
die
Mitarbeitergespräche aus Sicht beider Gesprächspartner zu erleben.
Zusätzlich zur Teilnahme an den Informationsveranstaltungen ist es
wichtig, den Führungskräften einen grundlegenden theoretischen und
methodischen Hintergrund zu den Themen Zielsetzung, Feedback,
Beurteilungsfehler, usw. zu vermitteln.58
d) Erster Gesprächszyklus
Anhand der erarbeiteten Unterlagen wird beginnend mit den
Führungskräften nach dem Top-down-Prinzip der erste Durchgang der
Mitarbeitergespräche abgehalten (siehe Kap. 2.3).59
2.4.3. Erfolgsfaktoren
Folgende
sechs
Aspekte
im
müssen
Unternehmen
bei
der
beachtet
Einführung
werden,
um
des
einen
reibungslosen Ablauf zu ermöglichen:60
57
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 258f; Vgl. Ryschka/Tietze (2008), 97.
Vgl. Ryschka/Tietze (2008), 97.
59
Vgl. Kießling-Sonntag (2000), 259f.
58
23
•
Information
Das Mitarbeitergespräch muss im Unternehmen gut kommuniziert
werden, da zu Beginn mit Misstrauen und Ablehnung gerechnet
werden muss. In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass die
Führungskräfte hinter dem Instrument stehen und diese positive
Grundeinstellung ihren Mitarbeitern weitergeben.
•
Nutzen
Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen den Nutzen des
Mitarbeitergesprächs erkennen. Dabei ist sowohl der Nutzen für die
Einzelperson als auch für das Unternehmen hervorzuheben.
•
Ängste
Mitarbeiter
müssen
die
Chance
haben,
während
der
Implementierungsphase ihre Ängste und Befürchtungen zu äußern.
Diese müssen ernst genommen und bearbeitet werden. Es ist wichtig,
vorgebrachte Kritikpunkte zuzulassen und nicht als ‚Verweigerung‘ zu
deklarieren.
•
Autonomie
Das Mitarbeitergespräch kann als Eingriff der Führungskraft in den
Freiraum der Mitarbeiter gesehen werden. Dies kann dazu führen,
dass
Mitarbeiter
die
Veränderung
und
auch
die
Rolle
der
Führungskraft negativ wahrnehmen und dies thematisieren. Die
Führungskräfte müssen auf diese Situation vorbereitet sein und
wissen, welche Handlungsmöglichkeiten ihnen in diesem Fall offen
stehen.
Es
bietet
sich
an,
den
Umgang
mit
schwierigen
Gesprächssituationen in den Einführungsworkshops zu behandeln.
2.4.4. Richtlinien
Um eine größtmögliche Verbindlichkeit im Mitarbeitergespräch zu erreichen,
ist es wichtig, im Vorfeld Richtlinien zu erstellen, die allen Mitarbeitern
bekannt und für sie verbindlich sind. Dabei sollten folgende Punkte
berücksichtigt werden:61
60
61
24
•
Kann der Betriebsrat auf Wunsch des Mitarbeiters bei einem
Mitarbeitergespräch hinzugezogen werden?
•
Wer führt das Gespräch mit Mitarbeitern, die in verschiedenen
Bereichen tätig sind?
•
Wie wird damit umgegangen, wenn eine Person das Gespräch
verweigert?
•
Gibt es separate Regelungen für Führungskräfte mit großen
Führungsspannen?
•
Welche Inhalte werden dokumentiert?
•
Was geschieht mit den Gesprächsprotokollen?
•
Ist es sinnvoll, die Durchführung der Mitarbeitergespräche zu
kontrollieren?
•
Mit welcher Regelmäßigkeit finden die Gespräche statt?
•
Ist es sinnvoll, eine zeitliche Abfolge im Wirtschaftsjahr zu fixieren?
2.5.
Management by Objectives
Stellvertretend
für
die
verschiedensten
Führungskonzepte
wird
hier
Management by Objectives vorgestellt, da es als Managementsystem eine
gute Basis für das Mitarbeitergespräch bildet.
2.5.1. Geschichte
Management by Objectives (MbO) ist ein Instrument der Personalführung,
das von Peter Drucker erstmals theoretisch ausgearbeitet wurde. Es beruht
auf einem Grundprinzip, das sich am besten durch eine Aussage von Seneca
beschreiben lässt:62
„Der den Hafen nicht kennt in den er segeln will, für den ist kein Wind ein
günstiger.“63
Ursprünglich war beim MbO der Top-down-Ansatz üblich, jedoch veränderte
sich dies ab den 1970er Jahren hin zu einer gemeinsamen Zielvereinbarung
62
63
Vgl. Bungard (2002), 18.
Seneca zit. nach: Bungard (2002), 19.
25
im Sinne eines partizipativen Führungsstils. Im Mittelpunkt des MbO-Prinzips
steht das Führen mit Zielen.64
„Was das Unternehmen braucht, ist ein Grundgesetz für das Management,
das der Initiative und dem Verantwortungsbewusstsein des Einzelnen den
erforderlichen
Spielraum
gewährt,
gleichzeitig
aber
die
einheitliche
Ausrichtung aller Gedanken und Tätigkeiten ermöglicht, eine wirkliche
Zusammenarbeit begründet und die Einzelziele dem Wohl des Ganzen
unterordnet. Der einzige Grundsatz, mit dessen Hilfe sich dieses Ziel
erreichen läßt, ist ein Management durch Ziele und Selbstkontrolle.“65
2.5.2. Grundlegendes
Management
by
Objectives
bedeutet,
Mitarbeiter
durch
Ziele
und
Zielvereinbarungen zu führen. Die Mitarbeiter erhalten durch die Möglichkeit,
gemeinsam
mit
ihren
Mitbestimmungsrecht,
Führungskräften
da
der
Weg
Ziele
zur
zu
vereinbaren,
Zielerreichung
in
mehr
ihrer
Eigenverantwortung liegt.66
Dieses Führungskonzept besteht aus drei wesentlichen Elementen: Ziel-,
Organisations- und Kontrollsystem. Grundlage der Zielvereinbarungen sind
sowohl
das
Leitbild
als
auch
die
strategischen
Ziele
sowie
die
Unternehmensziele. Von diesen werden in einem gemeinsamen Prozess die
Ziele für die einzelnen Bereiche, Abteilungen, Gruppen und Mitarbeiter
abgeleitet.67
64
Vgl. Bungard (2002), 18f.
Drucker zit. nach: Pietruschka (2000), 38.
66
67
Vgl. Olfert (2003), 267.
65
26
Abbildung 9: Management by Objectives
68
Klare Verantwortungsbereiche für die einzelnen Mitarbeiter, die durch
Stellenbeschreibungen festgehalten werden, sind von zentraler Wichtigkeit.
Außerdem ist bei MbO die Anwendung des Bottom-up-Prinzips der
Anwendung des Top-down-Prinzips vorzuziehen, um die Mitarbeiter
intensiver einbinden zu können. Zur besseren Überprüfbarkeit der Zielerreichung
sollte
ein
Kontrollsystem
implementiert
werden,
um
Abweichungen ermitteln und analysieren zu können. Dieses System hilft den
Führungskräften, eventuelle Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und falls
notwendig, unterstützend eingreifen zu können.69
2.5.3. Vor- und Nachteile
Zunehmende Dezentralisierung und steigende Führungsspannen stellen
Unternehmen vor neue Herausforderungen in Bezug auf Führung und
Informationsfluss.
Möglichkeit,
das
Das
Führungssystem
gesamte
des
Unternehmen
MbO
auf
bietet
hier
gemeinsame
eine
Ziele
auszurichten.70
Durch das Delegieren von Kompetenzen und Aufgaben werden Führungskräfte vor allem von operativen Alltagsentscheidungen befreit. Die Mitarbeiter
profitieren von einer gesteigerten Identifikation mit den Unternehmenszielen,
68
Abb. entnommen aus: Knorr (2004), 117.
Vgl. Olfert (2003), 267.
70
Vgl. Pietruschka (2000), 38.
69
27
der Förderung des persönlichen Potenzials und der dadurch steigenden
Motivation.71
Abbildung 10: Zusammenhänge des Management by Objectives
Zu
den
weiteren
Vorteilen
gehören
die
72
Kommunikation
der
Unternehmensziele an alle Führungskräfte und Mitarbeiter, innovative Ideen
durch die Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter und mehr
Transparenz im Unternehmen durch einheitliche Führungskultur.73
71
Vgl. Olfert (2003), 268.
Abb. entnommen aus: Breisig (2000), 33.
73
72
28
Zu den Nachteilen von MbO zählen:74
•
„Die
Mitarbeiter
können
sich
nicht
mit
Unternehmenszielen
identifizieren.
•
Die Mitarbeiter sehen sich ggf. einem überhöhten Leistungsdruck
ausgesetzt.
•
Die
Abstimmung
auf
messbare
Ziele
kann
qualitative
Ziele
zurückdrängen.
•
Das Kontrollsystem kann überbetont werden.
•
Die Abstimmung der Ziele über die Abteilungsgrenzen kann schwierig
sein.
•
Die Mitarbeiter […] können in ihrer Eigeninitiative, Leistungsmotivation
und Verantwortungsbereitschaft gehemmt sein.“
74
Olfert (2003), 269.
29
3. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit
Beim Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (PGA) handelt es sich um
einen gemeinnützigen Verein, der im gesamten Bundesgebiet tätig ist. Die
Zentrale befindet sich in Linz. Seine Tätigkeit erstreckt sich von der
Forschung über die Aus- und Weiterbildung von Personen im Gesundheits-,
Pflege- und Sozialbereich bis hin zur unmittelbaren Gesundheits- und
Umweltarbeit für die Bevölkerung.75
Das Wachstum des PGA lässt sich unter anderem an der Entwicklung der
Budgetsumme erkennen, die 2004 noch 5,8 Mio. € betrug und im Jahr 2009
auf 8,4 Mio. € angestiegen war, dies entspricht einer Steigerung von 45 %.76
3.1.
Leitbild
Das Leitbild des Vereins für prophylaktische Gesundheitsarbeit enthält die
wesentlichen Grundsätze für dessen Arbeit als Non-Profit-Organisation.77
„Werte und Normen
Im Mittelpunkt unserer Tätigkeit steht die ganzheitliche Gesundheit
des Menschen.
Auftrag und Ziel
Wir tragen dazu bei, dass immer mehr Menschen die Wichtigkeit ihrer
physischen, psychischen und geistigen Gesundheit als Grundlage
ihrer Lebensqualität erkennen.
Umwelttrends
Wir leiten unsere Kunden professionell und einfühlsam zum
eigenverantwortlichen Umgang mit der eigenen Gesundheit an, indem
wir
Lösungen
für
individuelle
Bedürfnisse
und
Risikogruppen
entwickeln. Weitverbreiteten Gesundheitsdefiziten wirken wir mit breit
angelegten Vorsorgeprogrammen entgegen.
75
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2010), www.pga.at.
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009a), 20.
77
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2010), www.pga.at.
76
30
Kundennutzen
Als unsere Kunden sehen wir alle Menschen, die direkt oder indirekt
mit uns in Beziehung stehen. Durch die langjährige Erfahrung im
Gesundheitsbereich und der kritischen Auseinandersetzung mit den
Entwicklungen am Gesundheitsmarkt bieten wir unseren Kunden
Sicherheit und Qualität. Wir tragen zur Bewusstseinsförderung bei und
unterstützen unsere Kunden bei der positiven Veränderung der
persönlichen Lebenssituation. Dadurch gewinnen unsere Kunden
Wohlbefinden und höhere Lebensqualität. Die optimale Befriedigung
der Kundenwünsche liegt uns besonders am Herzen. Sinnvolle
Kooperationen mit adäquaten Partnern unterstützen uns in der
Erfüllung dieser wichtigen Aufgabe.
Unsere MitarbeiterInnen
Unsere MitarbeiterInnen sind qualitätsbewusst und kundenorientiert .
Sie zeichnen sich durch fundiertes Fachwissen, soziale Kompetenz
und hohes Engagement aus. Jede/r MitarbeiterIn fühlt sich für das
Gesamtergebnis
verantwortlich.
Durch
kontinuierliche
Personalentwicklung und innovative Ideen arbeiten wir im Interesse
unserer Kunden an einer ständigen Qualitätsverbesserung.
Teamarbeit
In einem positiven und konstruktiven Arbeitsklima fördern wir die
interne Zusammenarbeit und die optimale Nutzung von Synergien
zwischen allen Geschäftsbereichen. Durch einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess im Rahmen aller Arbeitsabläufe sichern wir die
hohe Qualität unserer Arbeit.
Leitung
Die Leitung des PGA sichert hohe Qualität für die Kunden durch klare
Vorgaben, Rahmenbedingungen, gemeinsames Erarbeiten von Zielen
und deren Überprüfung sowie durch Motivation der MitarbeiterInnen.
31
Die
Leitung
des
PGA
zeichnet
sich
durch
Innovation
und
Marktorientierung aus.
Finanzierung
Als NPO (Non Profit Organisation) legen wir Wert auf Kostendeckung
und faire Preise. Mit hoher Qualität, marktkonformen Produkten und
hohem Kostenbewusstsein schaffen wir eine finanzielle Basis, welche
dem PGA eine langfristige Sicherung der Arbeitsplätze und eine
dauerhafte Etablierung im Gesundheitssektor ermöglicht.“
3.2.
Mitglieder
Der Verein PGA besteht aus folgenden Mitgliedern:78
•
Bundesministerium für Gesundheit, Familie und Jugend
•
Land Oberösterreich
•
AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt
•
Arbeiterkammer für Oberösterreich
•
Österreichischer Gewerkschaftsbund
•
Oberösterreichische Gebietskrankenkasse
•
Volkshilfe Oberösterreich
•
Stadt Linz
•
FAB (Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung)
•
AMD (Arbeitsmedizinischer Dienst)
3.3.
Mitarbeiter
Der Verein PGA beschäftigt 242 Personen in echten Dienstverhältnissen,
davon sind 22 Vollzeitstellen und 220 Teilzeitstellen. Die Mitarbeiter verteilen
sich auf elf Berufsgruppen:79
78
79
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2010), www.pga.at.
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009a), 20f.
32
80
Abbildung 11: Mitarbeiterstruktur PGA
Das Durchschnittsalter der beschäftigten Personen im PGA beträgt 43 Jahre.
Im Jahr 2008 kam ein Mitarbeiter im Schnitt auf sechs Krankenstandstage.
Im Vergleich dazu lag österreichweit die durchschnittliche Krankenstandsdauer im Jahr 2007 bei 12,04 Tagen pro Beschäftigtem. 18 % der
Beschäftigten haben einen Fachhochschul- oder Universitätsabschluss. Im
Jahr 2009 wurden 43.550 € für Aus- und Weiterbildung investiert, die
Fluktuationsrate betrug insgesamt 13 %. Im Juli 2007 wurde anlässlich einer
Mitarbeiterbefragung die Zufriedenheit erhoben. 77 % der Befragten gaben
an, mit ihrem Arbeitgeber sehr zufrieden bzw. zufrieden zu sein.81
80
Abb. entnommen aus: Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009a), 21.
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009a), 20f; Vgl. Hauptverband der
Sozialversicherungsträger (2009), 14.
81
33
3.4.
Führungskräfte
Ende 2009 sind zwölf Führungskräfte inklusive der Geschäftsführung beim
Verein PGA beschäftigt, die die sechs Geschäftsbereiche, die jeweiligen
Unterbereiche und die Stabstelle Medien und Kommunikation leiten. An der
Spitze der Führungskräfte stehen der Geschäftsführer Heinz Eitenberger und
seine Stellvertreterin Sonja Zauner, die gleichzeitig die kaufmännische
Leitung und die Führung der Abteilung für Finanzen, Controlling und
Personal inne hat. Als ärztliche Leitung fungiert Prim. Univ.-Prof. Dr. Josef
Auböck. Herausragend im Bezug auf die Führungskräfte ist die Verteilung
der Posten auf die Geschlechter, denn 75 % sind weiblich und 25 %
männlich. Im Vergleich zur durchschnittlichen österreichischen Frauenquote
in Führungsebenen, die bei 9,7 % liegt, schneidet der PGA somit
ausgezeichnet ab.82
3.5.
Die Abteilung Finanzen, Controlling, Personal
Alle Agenden rund um das Personal des PGA sind in der Abteilung
Finanzen, Controlling, Personal (FCP) angesiedelt. Diese Abteilung besteht
aus drei teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen, in deren Aufgabenbereich
Buchhaltung, Controlling, Personalverwaltung, Verträge, arbeitsrechtliche
Fragen und Budgetplanung liegen. Auch Maßnahmen der Personalentwicklung werden von diesem Bereich aufgrund des Engagements von
Sonja Zauner umgesetzt. Dazu zählen das Mitarbeitergespräch, der
Mitarbeitereinführungstag, das Führungskräftefeedback und der jährliche
Mitarbeitergesundheitstag.83
3.6.
Geschäftsbereiche
3.6.1. Zahngesundheit
Zahngesundheit positiv zu besetzen ist das wichtigste Ziel des PGA
Zahngesundheitsförderungsprogrammes. Daher wird mit neuen didaktischen
Methoden und nach den aktuellsten medizinischen Erkenntnissen versucht,
Zahngesundheit als langfristig sinnvoll und gleichzeitig lustig zu vermitteln.
Der Bereich Zahngesundheit besteht im PGA seit 20 Jahren. Die Einführung
82
83
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009b), o.S.
34
der Gruppenprophylaxe in Kindergärten und Volksschulen trug dazu bei, den
Anteil der Kinder mit Karies von 91 % auf ca. 50 % zu reduzieren.84
Der PGA bietet Zahngesundheitserziehung in Oberösterreich, Kärnten und
Wien an, wobei Oberösterreich den größten Anteil am Betreuungsvolumen
des Vereins ausmacht. Im Schuljahr 2008/09 wurden oberösterreichweit
insgesamt 100.920 Kinder von 46 Zahngesundheitserzieherinnen betreut.
Dies
geschah
in
689
Kindergärten
mit
39.161
Kindern
(98,7
%
Flächendeckung) und 597 Volksschulen mit 61.759 Kindern (99,3 %
Flächendeckung). Als weitere Dienstleistung hat der Bereich Zahngesundheit
im Schuljahr 2008/09 in Oberösterreich 31 Elternabende zum Thema
Zahnprophylaxe durchgeführt, an denen 574 Eltern teilgenommen haben.
Zusätzlich wurden an 14 Infoständen bei Elternsprechtagen 151 Eltern
beraten. Das Projekt IGLU betreut 0-3 jährige Kinder und ihre Eltern in Form
von Gruppenprophylaxe in den fünf Beratungsstellen Traun, Marchtrenk,
Wels, Mauthausen und Linz. Dabei nutzten im Schuljahr 2008/09 105 Eltern
mit 102 Kindern dieses Angebot.
In Kärnten wurden im Schuljahr 2008/09 insgesamt 214 Kindergärten mit
9.612 Kindern von sieben Zahngesundheitserzieherinnen betreut (98 %
Flächendeckung). Außerdem wurden 24 Elternabende mit 567 teilnehmenden Eltern durchgeführt.
In Wien wurden im Schuljahr 2008/09 178 Kindergärten mit 9.571 Kindern in
fünf Bezirken und 71 Volksschulen mit 15.012 Kindern in ganz Wien von
Zahngesundheitserzieherinnen
besucht.
Als
exklusives
Angebot
des
Bereichs Zahngesundheit in Wien wurde das Zahntheater im Schuljahr
2008/09 in 41 Volksschulen 82 Mal aufgeführt und erreichte damit 10.623
Kinder.
3.6.2. Akademie
Die PGA-Akademie steht unter dem Motto ‚Erfolgreich für Menschen‘ und ist
ein
Bildungsangebot,
das
mit
dem
Erwachsenenbildungs-Gütesiegel
qualifiziert wurde. Zur Akademie gehört ein modernes Bildungszentrum, in
84
Vgl Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2009b), o.S.
35
dem Know-how aus dem Gesundheits- und Sozialbereich vermittelt wird. Mit
68 Lehrgängen und 130 Kursen, Vorträgen und Seminaren erreichte die
Akademie im Jahr 2009 mehr als 4.000 Absolventen.85
Das Seminarprogramm ist inhaltlich breit gefächert und ist in die Bereiche
Aus-/Fortbildungen und Kurse/Vorträge unterteilt. Aufgrund der sich ständig
ändernden Anforderungen wird das Programm laufend weiterentwickelt und
zweimal
pro
Jahr
neu
aufgelegt.
Themenschwerpunkte
sind
Körper/Bewegung, Beratung/Training, Pädagogik und Fachfortbildungen
sowie auch akademische Lehrgänge und Studien zur Auswahl. Daneben
werden
Kurse
und
Vorträge
zu
den
Themen
Beratung/Pädagogik,
Familie/Beziehung, Körper/Bewegung/Entspannung und Persönlichkeitsentwicklung angeboten.
3.6.3. Beratung & Projekte
Der Geschäftsbereich Beratung & Projekte setzt sich aus laufenden
Angeboten (z. B. Lovetour) und neuen Projekten zum Thema Gesundheitsförderung und Prävention zusammen.86
Lovetour
Der Lovetour-Bus tourt seit 2002 im Auftrag des Gesundheitsressorts des
Landes zu Oberösterreichs Schulen, Jugendzentren, Ferienlagern, usw.
Diplomierte Sexualberater und Sexualpädagogen vermitteln auf diese Art
und Weise sexualpädagogisches Wissen zu Themen wie Liebe, Sexualität,
Verhütung und Gesundheit. Von Jänner bis Juni 2010 gab es 106 Ausfahrten
des Busses. Insgesamt wurden 2.555 Jugendliche (1.299 männlich, 1.256
weiblich) beraten.
Lernberatung und -förderung
Lernberatung
und
-förderung
ist
ein
Angebot
für
Kinder
mit
Lernschwierigkeiten. Ziel ist es, diesen Kindern ein gezieltes und
motivierendes Lernerlebnis zu ermöglichen, wobei im Gegensatz zum
Nachhilfeunterricht der Fokus nicht auf der Vermittlung von Lernstoff liegt. Im
85
86
36
Jahr 2009 befanden sich zwölf Kinder in regelmäßiger Einzelbetreuung.
Außerdem wurden Workshops für Eltern und Kinder sowie eine Fortbildung
für Horterzieher angeboten.
Legasthenie-Projekt
Vier bis zehn Prozent der österreichischen Kinder haben Schwierigkeiten
beim Lesen und Rechtschreiben. Um die Bildungsmöglichkeiten in diesem
Bereich zu verbessern, startete der PGA im Schuljahr 2008/09 ein
Legasthenie-Projekt. Im ersten Durchlauf wurden nach einem Screening
sieben Kinder in die Betreuung aufgenommen. Nach einer Diagnose der
Problemfelder wurde jedes der Kinder individuell gefördert. Pro Kind wurden
zwischen 15 und 22 Betreuungsstunden aufgewendet. In die Förderung
waren auch die Eltern in Form von Elterngesprächen eingebunden. Nach
Abschluss des Schuljahres wurde der Erfolg evaluiert und teilweise deutliche
Fortschritte festgestellt. Im Schuljahr 2009/10 wurde das Projekt mit sechs
Kindern fortgesetzt.
PGA Burgenland
Die Zweigstelle des PGA im Burgenland zählt ebenso zum Bereich Beratung
&
Projekte.
Diese
umfasst
die
Aufgabenbereiche
Gesundes
Dorf,
Bildungsnetzwerk FGÖ (Fond Gesundes Österreich) und Modellprojekt FH
Pinkafeld. Im Rahmen des Projektes Gesundes Dorf werden derzeit 24
Gemeinden betreut und für das Bildungsnetzwerk FGÖ werden vom PGA im
Burgenland pro Semester sechs Seminare abgehalten. Das Modellprojekt an
der FH Pinkafeld begleitet Prozesse von Arbeitskreisen in verschiedenen
Gemeinden.87
3.6.4. Therapie
Der PGA bietet in Oberösterreich ein vielfältiges Therapieangebot an,
einerseits Psychotherapie in den Gesundheitsambulanzen und andererseits
Physiotherapie, Ergotherapie und Logopädie im Rahmen der mobilen
Therapie.88
87
88
37
Psychotherapie
Patienten, die in Oberösterreich krankenversichert sind, können beim PGA
kostenfreie Psychotherapie in Anspruch nehmen. Die Sitzungen finden meist
einmal wöchentlich statt, in Akut- und Krisenfällen häufiger. Im Jahr 2009
wurden von 103 Psychotherapeuten insgesamt 40.140 Therapiestunden
abgehalten. Diese fanden in 48 Psychotherapie-Ambulanzen in ganz
Oberösterreich statt.
Das neueste Projekt des PGA in diesem Bereich ist die Clearingstelle für
Psychotherapie. Diese ist eine kompetente Informations- und Servicestelle
für Patienten, die Indikationen zur Psychotherapie feststellt und die
Behandlung am kürzesten Weg vermittelt. Außerdem dient
diese neue
Einrichtung als Anlaufstelle für Experten im Gesundheitsbereich, um deren
Patienten rasch und unbürokratisch zur psychotherapeutischen Behandlung
zu vermitteln. Eine weitere Aufgabe liegt in der Vernetzung der Angebote in
diesem Bereich, wodurch die Gesamtqualität der psychotherapeutischen
Versorgung verbessert wird.
Mobile Therapie und Therapiezentren
Gemeinsam
mit
der
oberösterreichischen
Volkshilfe
und
dem
oberösterreichischen Hilfswerk ist der PGA seit 1999 Teil des Projektes
Mobile Therapie. Dabei versorgen Physio- und Ergotherapeuten und
Logopäden kranke, beeinträchtigte und pflegebedürftige Menschen zuhause
mit therapeutischen Leistungen. Diese sollen dadurch eine größtmögliche
Selbstständigkeit erreichen. Die mobile Therapie wird direkt mit dem
Krankenversicherungsträger
abgerechnet,
dadurch
entstehen
für
die
Patienten keine Kosten.
Zusätzlich zur mobilen Therapie stehen alle Angebote auch in den
Therapiezentren in Perg, Ried und Traun (ab 1.9.2010) zur Verfügung.
Im TIP (Therapie in Perg) wurden im Jahr 2009 insgesamt 1.579 Patienten
betreut. Diese erhielten 4.571 physiotherapeutische Einzelbehandlungen,
102 physiotherapeutische Gruppenbehandlungen, 1.833 ergotherapeutische
Behandlungen und 853 logopädische Behandlungen. 66 Patienten nutzten
38
die Möglichkeit einer ‚ambulanten Rehabilitation‘ durch das umfassende
therapeutische Angebot.
Im RITZ (Rieder Therapiezentrum) wurden im Jahr 2009 insgesamt 1.388
Patienten betreut. Diese erhielten 4.689 physiotherapeutische Einzelbehandlungen, 234 physiotherapeutische Gruppenbehandlungen, 1.325
ergotherapeutische Behandlungen und 1.111 logopädische Behandlungen.
153 Patienten nutzten die Möglichkeit einer ‚ambulanten Rehabilitation‘.
In dem neuen Therapiezentrum in Traun, das am 1.9.2010 eröffnet wurde,
stehen 120 Wochenstunden für Physiotherapie, 30 Wochenstunden für
Ergotherapie, 40 Wochenstunden für Logopädie und
therapeuten
zur
Verfügung.
Außerdem
betreut
sechs Psychoein
Physikalische Medizin und Rehabilitation im Ausmaß von
Facharzt
für
vier Wochen-
stunden die Patienten.89
3.6.5. CliniClowns
‚Lachen als Therapie‘ wurde in Österreich erstmals 1991 in Wien eingesetzt.
Seit 1995 gibt es dieses Angebot auch in Oberösterreich. Derzeit besuchen
22 CliniClowns ca. 7.000 Kinder und 1.300 Erwachsene im Jahr. Die
Universität Stanford bestätigt in einer Studie die positive Wirkung von Humor
und Lachen bei chronisch kranken Patienten, da eine fröhliche Umgebung
die Heilung fördert.90
Bei 319 Lachvisiten in verschiedenen Krankenhäusern und Altenheimen
sowie durch Hausbesuche bei chronisch kranken Kindern schaffen die
CliniClowns diese heitere Atmosphäre. Die insgesamt 5500 Arbeitsstunden
werden großteils durch Spenden und Sponsoren finanziert.
3.6.6. Frauengesundheit
Der Geschäftsbereich Frauengesundheit umfasst die Frauengesundsheitszentren Wels und Ried/Innkreis. Die Institutionen richten sich an alle Frauen
89
90
39
und Mädchen, einerseits als Betroffene und andererseits als Multiplikatorinnen.91
Das Angebot reicht von Vorträgen zu Themen wie gesunde Ernährung,
Essstörungen,
Wechseljahre,
weibliche
Psyche
bis
zu
speziellen
Programmen für junge Mädchen wie zum Beispiel Selbstbehauptung –
Selbstbewusstsein – Selbstverteidigung und Körperwahrnehmung. Das
Angebot
wird
durch
verschiedene
kostenlose
Beratungsformen
und
Psychotherapien speziell für sozial benachteiligte Frauen und Mädchen
abgerundet.
91
40
3.7.
Organigramm
92
Abbildung 12: Organigramm PGA
92
Abb. entnommen aus: Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2010), www.pga.at.
41
4. Das Mitarbeitergespräch im Verein für prophylaktische
Gesundheitsarbeit
In
diesem
Kapitel
werden
die
Entstehung
und
Einführung
des
Mitarbeitergesprächs im Verein PGA beschrieben und die Ist-Situation im
Umgang mit diesem Werkzeug der Personalentwicklung dargestellt.
4.1.
Entstehung
Im Jahr 2002 fiel im Verein PGA die Entscheidung zur Einführung eines
Mitarbeitergesprächs auf Initiative der stellvertretenden Geschäftsführerin
Sonja Zauner. Es wurde die Arbeitsgruppe ‚PGA-Mitarbeitergespräch‘
gegründet,
der
Personen
aus
allen
Geschäftsbereichen
des
PGA
angehörten. Ein externer Berater wurde hinzugezogen, der an zwei Tagen im
Jänner und Februar 2003 gemeinsam mit der Arbeitsgruppe in Workshops
die Ziele und den Nutzen des Mitarbeitergesprächs abklärte. Außerdem
wurde das Grobgerüst für den Gesprächsleitfaden entwickelt. Dieser Berater
moderierte ebenso das Leitungsteam am 5.3.2003, in dem die Ergebnisse
der Arbeitsgruppe ‚PGA-Mitarbeitergespräch‘ präsentiert wurden.
Ziel des Mitarbeitergesprächs sollte sein, eine bewusste Auszeit vom
Arbeitsalltag zu nehmen, um Klarheit über die vergangene Periode und die
Ziele für die zukünftige Periode herzustellen. Dabei steht das Erreichen einer
Win-Win Situation im Vordergrund. Bei der Namensfindung einigte man sich
auf ‚MitarbeiterInnendialog‘. Als erste Schritte zur Einführung wurden die
Aussendung eines Briefes an alle Mitarbeiter und Info-Veranstaltungen in
allen Geschäftsbereichen bis September 2003 geplant. Bei diesen
Einführungsveranstaltungen sollten nicht nur die direkten Vorgesetzten der
Mitarbeiter, sondern auch jeweils eine Vertretung der Geschäftsführung
anwesend sein. Besprochen wurde die Notwendigkeit von weiteren
Schulungen
zu
den
Themen
Kommunikation,
Gesprächsführung,
Konfliktmanagement, usw.
Zur Sicherstellung der Durchführung der Mitarbeitergespräche wurde die
Rückmeldung über die abgehaltenen Gespräche an Frau Zauner vereinbart.
Der Betriebsrat wurde im Juni 2003 über die Einführung des neuen
42
Instruments informiert. Die Mitarbeitergespräche im PGA starteten im Herbst
2003. Im Jahr 2004, nach Abschluss des ersten Zyklus, wurden alle
Führungskräfte im Bereich Gesprächs- und Verhandlungsführung von einer
externen Consultingfirma geschult.
4.2.
Ist-Situation
Im folgenden Abschnitt wird die Ist-Situation des Mitarbeitergesprächs
beschrieben und auf den vorhandenen Gesprächsleitfaden eingegangen. Die
schriftlichen Unterlagen sind in einem Dokument zusammengefügt, dem
‚Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen Dialog mit Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern‘. Dieser enthält folgende Abschnitte und Themen:93
•
Vorwort des Geschäftsführers (1 Seite)
•
Regelungen (2 Seiten)
•
Vorbereitungsunterlage zum Mitarbeitergespräch (6 Seiten)
•
Ziele und Vereinbarungen / Protokoll (2 Seiten)
Im Vorwort des Geschäftsführers wird den Mitarbeitern der Nutzen des
Mitarbeitergesprächs näher gebracht und auf die Vereinbarung von Zielen
eingegangen. Die Leitlinien und Regelungen beschreiben folgende Punkte:
•
Ziele des Mitarbeitergesprächs
•
Kommunikationsregeln
•
Kritische Erfolgsfaktoren
•
Regelungen zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs
•
Umgang mit dem Protokoll (Original bei Führungskraft, Kopie an
Mitarbeiter, enthält Ziele und Vereinbarungen)
Zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs ist festgehalten, dass es einmal
im Jahr mit jedem Mitarbeiter stattfindet, die Terminvereinbarung mindestens
zwei Monate vorher zu geschehen hat und der Vorgesetzte den Vorgang
initiiert mit der Möglichkeit, das Gespräch an die jeweilige Leitungsvertretung
zu delegieren. 14 Tage vor dem vereinbarten Termin erhält der Mitarbeiter
den Vorbereitungsbogen. Ebenso sind Ort (neutral), Modus (Vier-AugenGespräch) und Zeitrahmen (ca. 1-2 Stunden) geregelt.
93
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2003), o.S.
43
Die Vorbereitungsunterlage zum Mitarbeitergespräch beginnt mit einer
Bewertung der Zielerreichung im vergangenen Jahr. Dabei wird der
Erfüllungsgrad prozentuell bewertet und eventuelle Abweichungen werden
begründet. In einem weiteren Schritt werden die Hauptaufgaben des letzten
Jahres
aufgelistet
und
Erfolgsfaktoren
und
Verbesserungsvorschläge
genauso wie Motivatoren und Demotivatoren besprochen. Anschließend liegt
das
Augenmerk
auf
fachlichen
und
sozialen
Kompetenzen.
Die
vorgegebenen Kriterien sollen anhand zweier Fragen (‚Was ist gut
gelaufen?‘, ‚Was möchte ich verbessern?‘) mit Beispielen unterlegt werden.
Ähnlich ist der Bereich der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter aufgebaut. Auch hier gibt es vorgegebene Merkmale, zu denen
positive Seiten und Wünsche formuliert werden können.94
Der Punkt Ziele und Vereinbarungen enthält im Wesentlichen Kriterien zur
Zieldefinition. An diese schließt das gemeinsame Protokoll an. In diesem
werden folgende Punkte festgehalten:
94
•
Arbeitsbezogene Ziele für das nächste Arbeitsjahr
•
Verhaltensziele
•
Karriereplanung (3-Jahres-Ziel)
•
Sonstige Vereinbarungen
•
Konkrete Unterstützungsmaßnahmen
•
Weiterbildungsmaßnahmen
•
Datum und Unterschrift von Führungskraft und Mitarbeiter
Vgl. Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (2003), o.S.
44
5. Methoden
Im folgenden Kapitel wird zuerst die Theorie zu den angewandten
empirischen
Methoden
dargelegt
und
anschließend
auf
das
Forschungsdesign eingegangen.
5.1.
Befragung
Wichtig für das Gelingen einer empirischen Studie ist die Auswahl eines
adäquaten Erhebungsinstruments. Aufgrund der vorliegenden Hypothesen
wurde für die Befragung der Gesamtheit aller Mitarbeiter ein internetbasierter
Fragebogen ausgewählt.
Der Fragebogen ist das am häufigsten verwendete Instrument für schriftliche
oder mündliche Befragungen. Spezifisch für diese Form der empirischen
Sozialforschung ist die Standardisierung. Diese wird durch eine vorgegebene
Formulierung der Frage und Antwortmöglichkeiten erreicht. Um eine
möglichst große Vergleichbarkeit zu gewährleisten ist es wichtig, dass
sowohl der Fragebogen als auch die Befragungssituation für alle Teilnehmer
gleich sind. Es können gelegentlich auch offene Fragen enthalten sein.95
Bei der Erstellung von Fragebögen muss darauf geachtet werden, wie die
Fragen formuliert werden. Folgende Grundregeln sollten dabei berücksichtigt
werden:
95
Vgl. Flick (2009), 105.
45
Abbildung 13: Die 10 Gebote der Fragenformulierung
96
Ebenso müssen die Antwortvorgaben überlegt werden. So gibt es zum
Beispiel verschiedene Skalierungsmöglichkeiten oder die Möglichkeit von
Mehrfachnennungen. Bei der Anordnung der Fragen soll der Halo-Effekt im
Auge behalten werden. Das heißt, dass der Befragte unbewusst eine Frage
im Kontext der vorhergehenden Frage sieht. Die Anordnung sollte daher vom
Allgemeinen zum Konkreten hin erfolgen.97
Bei Web-Surveys ist zu bedenken, dass sich Hard- und Software, sowie der
Wissenstand der Befragten im Umgang mit dem Medium Internet stark
unterscheiden können. Ein einfaches Layout soll dazu beitragen, allen
Befragten eine einheitliche Darstellung des Fragebogens am Bildschirm zu
ermöglichen. Fragennummer und Antwortkategorien sollen nach einem
gleich bleibenden Schema dargestellt werden. Die Einstiegsseite sollte den
Befragten die Motivation für die Befragung näher bringen, informativ und
knapp formuliert sein und zur Teilnahme anregen.98
96
Abb. verändert entnommen aus: Flick (2009), 110f.
Vgl. Flick (2009), 108ff.
98
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), 382ff.
97
46
5.2.
Leitfaden-Interview
In der qualitativen Sozialforschung wird unter dem Begriff Interview eine
mündliche Befragung verstanden. Der Interviewer erhält durch das Stellen
von Fragen verbale Informationen vom Interviewpartner. Daher wird die
mündliche Befragung häufig dort angewendet, wo Erlebnisse, Meinungen
und Gefühle der Interviewpartner wichtig sind. Im Wesentlichen wird
zwischen standardisierten, halb-standardisierten und offenen Interviews
unterschieden. Im Gegensatz zum standardisierten Interview sind beim halbstandardisierten Interview die Fragen nicht fix vorgegeben. Der Interviewer
erhält den Leitfaden als Hilfestellung, Reihenfolge und Formulierung der
Fragen können jedoch auf den Gesprächsverlauf hin angepasst werden.
Beim offenen Interview ist ein Thema vorgegeben, die Fragen sind von dem
Interviewer ohne Vorgaben zu formulieren.99
Abbildung 14: Standardisierungsgrad von Befragungen
100
Das Leitfaden-Interview mit seiner eher offenen Gesprächsstruktur soll dazu
beitragen alle interessanten Punkte abzufragen, den Befragten aber auch die
Möglichkeit zu geben, darüber hinaus Themen anzusprechen. Es stellt
besondere Anforderungen an den Interviewer, der die Aufgabe hat, die
Themenkomplexe möglichst natürlich in das Gespräch einfließen zu lassen.
Dadurch ist auch die Qualität der erhaltenen Daten vom Interviewer
abhängig. Die einzelnen Ergebnisse lassen sich nur teilweise vergleichen,
99
Vgl. Mayer (2007), 114f.
Abb. entnommen aus: Mayer (2007), 115.
100
47
deshalb wird das Leitfaden-Interview nur in bestimmten Bereichen, beispielsweise zur Ergänzung anderer Forschungsinstrumente, eingesetzt.101
Eine spezielle Form der Leitfaden-Interviews sind die Experteninterviews.
Der Experte wird aufgrund seiner Funktion und seines spezifischen Wissens
ausgewählt. Der Leitfaden hat in diesem Interview eine besondere
Bedeutung: Neben der Strukturierung des Gesprächs bietet er den Vorteil,
dass sich der Interviewer durch die Erstellung des Leitfadens mit dem
Befragungsthema beschäftigt und dadurch Kompetenzen erwirbt.102
Ein weiteres Spezifikum von Experteninterviews ist das Problem des
Zeitdrucks beim Gesprächspartner, daher sollten diese Interviews möglichst
knapp gehalten werden. Ebenso kann Vertraulichkeit ein Thema werden,
gerade wenn es um heikle Informationen bzw. Antworten geht. Das
Experteninterview wird häufig eingesetzt, um ein neues Untersuchungsfeld
zu beleuchten, zusätzlich zu anderen Befragungsmethoden Informationen zu
erhalten oder als Hilfestellung zur Thesenentwicklung.
5.3.
Forschungsdesign
In diesem Abschnitt wird die praktische Herangehensweise an die empirische
Untersuchung dargestellt. Dabei werden Entwicklung, Aufbau und Auswertung der beiden verwendeten Instrumente – Online-Fragebogen und Leitfaden – beschrieben.
5.3.1. Erstellung des Online-Fragebogens
Um die Evaluierung des Mitarbeitergesprächs auf eine möglichst breite Basis
zu stellen, wurde ein Online-Fragebogen zur Befragung aller Mitarbeiter im
PGA als geeignete Form der empirischen Untersuchung gewählt.
Die
Tatsache,
dass
im
Verein
eine
webbasierte
Plattform
zur
Arbeitszeiterfassung existiert, in deren Nutzung alle Mitarbeiter geschult sind,
lässt den Schluss zu, dass die Grundgesamtheit der zu befragenden
Personen die nötigen Kenntnisse im Umgang mit Online-Formularen besitzt.
101
102
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), 387f.
Vgl. Flick (2007), 214ff.
48
Zusätzlicher Nutzen dieser Befragungsmethode ist der geringe zeitliche
Aufwand für die Befragten. Vor der Erstellung des Fragebogens wurden
gemeinsam mit der stellv. Geschäftsführerin Sonja Zauner anhand des
Gesprächsleitfadens die wichtigsten Inhalte der Evaluierung für den PGA
ausgearbeitet. Wichtig waren neben einer Grundlage zur Weiterentwicklung
des Mitarbeitergesprächs folgende Fragen:
•
Erreicht das Mitarbeitergespräch die gewünschten Wirkungen?
•
Wird der Nutzen von den Mitarbeitern gesehen?
•
Erfolgt eine Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter?
•
Werden die Spielregeln des Leitfadens eingehalten?
•
Wie regelmäßig findet das Mitarbeitergespräch statt?
•
Werden Lernchancen erhöht und genutzt?
•
Gibt es eine Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdwahrnehmung?
Diese bildeten die Grundlage für die Ausarbeitung der Fragen. Zuerst wurde
eine Grundstruktur erstellt, mit deren Hilfe die Fragen in Themenbereiche
eingeteilt wurden. Es wurden hauptsächlich geschlossene Fragen formuliert,
die an wichtigen Stellen durch offene Fragen ergänzt wurden.
Nach der Fertigstellung des Fragebogens mittels EFS Survey von Unipark,
einem Online-Umfragetool, wurden von der Geschäftsführung mittels E-Mail
alle Mitarbeiter zur Teilnahme an der Befragung aufgefordert. Außerdem
erschien
bei
jedem
Login
auf
der
webbasierten
Plattform
zur
Arbeitszeiterfassung der Aufruf zur Beteiligung an der Umfrage. Zwei
Wochen nach Beginn wurde – wiederum per E-Mail – eine Erinnerung durch
die Geschäftsführung versandt. Nach drei Wochen ging der Fragebogen
wieder offline und wurde mit Hilfe des Online-Umfragetools ausgewertet.
5.3.2. Aufbau des Online-Fragebogens
Im einleitenden Abschnitt wurden statistische Kriterien abgefragt. Ebenso
war hier ein Exit-Point enthalten – Mitarbeiter, die bisher noch nicht an einem
Mitarbeitergespräch im PGA teilgenommen hatten, wurden an das Ende des
Fragebogens weitergeleitet.
49
Ein weiterer Exit-Point während des gesamten Fragebogens war die NichtBeantwortung von Fragen trotz wiederholter Aufforderung. Dies diente dazu,
die Mitarbeiter anzuhalten, möglichst alle Fragen vollständig zu beantworten,
um Unschärfen durch das Vermeiden von unangenehmen Fragen zu
verhindern.
Der weitere Fragebogen wurde an die Beschreibung eines Prozesses
angelehnt. Dies bedeutete eine Dreiteilung: Input – Prozess – Output.
Bezogen auf das Mitarbeitergespräch lauteten die Abschnitte: Vorbereitung –
Durchführung – Nachbereitung.
Im Abschnitt Vorbereitung wurde besonders viel Wert auf die Einhaltung der
vom PGA vorgegebenen und in der Theorie als wesentlich definierten
Regelungen
gelegt.
Eine
offene
Frage
nach
gewünschten
Unterstützungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch
bildete den Abschluss des ersten Abschnitts.
Eine Matrix bildete den Kernpunkt des Abschnitts Durchführung. In dieser
wurden
Gesprächsschwerpunkte
des
abgefragt.
Zusätzlich wurde erhoben, wie die Mitarbeiter das Gesprächsklima mit der
Führungskraft wahrgenommen haben.
Die Erstellung und der Umgang mit dem Protokoll wurden im Abschnitt
Nachbereitung abgefragt. Des Weiteren bewerteten die Mitarbeiter aus ihrer
persönlichen Erfahrung den Nutzen des Mitarbeitergesprächs anhand einer
Matrix. In den abschließenden offenen Fragen wurden positive und negative
Aspekte
des
sowie
Verbesserungsvorschläge
abgefragt.
5.3.3. Durchführung des Leitfaden-Interviews
Um die Aussagen der Mitarbeiter aus dem Online-Fragebogen zu ergänzen,
wurden im Anschluss an die Auswertung und nach einem ausführlichen
Studium der Theorie noch qualitative Interviews mit vier Führungskräften im
PGA durchgeführt. Diese Personen wurden repräsentativ für das gesamte
Leitungsteam ausgewählt und aus Gründen der Anonymität in der
50
Auswertung mit FK 1 – 4 bezeichnet. Auswahlkriterien waren die Größe der
Geschäftsbereiche und die dezentrale bzw. zentrale Ansiedlung.
Nach der Erstellung des Leitfadens wurden die ausgewählten Führungskräfte
kontaktiert und Termine vereinbart. Die Gespräche fanden innerhalb einer
Woche statt und dauerten zwischen acht und sechzig Minuten. Alle wurden
mit dem Einverständnis des Interviewpartners unter Zusicherung der
Anonymität digital aufgezeichnet. Die Interviews wurden abschließend
zusammengefasst und strukturiert (siehe Kap. 6.2).
5.3.4. Aufbau des Leitfaden-Interviews
Der Aufbau des Leitfadens lehnte sich – ähnlich dem Online-Fragebogen –
an den eines Mitarbeitergespräches an. Der Inhalt orientierte sich
hauptsächlich an den Ergebnissen der Befragung der Mitarbeiter.
Nach den einleitenden Fragen lag im Abschnitt Vorbereitung der Themenschwerpunkt auf dem Mitarbeitergespräch der Führungskräfte mit dem
Geschäftsführer. Dieser Fragenbereich war wichtig, um herauszufinden, ob
den Führungskräften das Mitarbeitergespräch mit ihrem Vorgesetzten eine
adäquate Vorbereitung auf die Gespräche mit ihren Mitarbeitern ermöglicht.
Der Abschnitt Durchführung beschäftigte sich hauptsächlich mit dem
Gespräch der Führungskraft mit dem Mitarbeiter. Hier wurden unter anderem
Fragen zu Vorbereitungszeit, Dauer und Gesprächsleitfaden gestellt, um die
Ergebnisse des Online-Fragebogens mit der Sichtweise der Vorgesetzten
vergleichen zu können.
Den Abschluss bildeten Fragen zur Dokumentation und Zusammenfassung.
Die Führungskräfte hatten die Möglichkeit, positive und negative Aspekte
darzulegen und Verbesserungsvorschläge einzubringen.
51
6. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Ergebnissen der empirischen
Forschung, bestehend aus der Online-Befragung und den qualitativen
Interviews. Im Anschluss wird der Leitfaden für das Mitarbeitergespräch des
PGA den Erkenntnissen aus der Theorie gegenüber gestellt.
6.1.
Auswertung der Online-Befragung
Es wurden insgesamt 212 Mitarbeiter des PGA im Februar 2010 zu einer
Online-Befragung eingeladen. 75 Mitarbeiter, das heißt 35,38 %, haben
teilgenommen. Aufgrund der bereits erwähnten Faktoren ist allerdings zu
beachten, dass die Grundgesamtheit (n) je nach Frage variieren kann. 85,33
% der Befragten (n=78) arbeiten bereits länger als ein Jahr für den Verein,
68 % hatten bereits an einem Mitarbeitergespräch teilgenommen. Wichtige
Kriterien für das Mitarbeitergespräch sind ungestörte Atmosphäre und das
Vier-Augen-Prinzip. Das Gespräch fand bei 97,96 % der befragten
Mitarbeiter (n=50) unter vier Augen statt.
95,93 % geben an, dass das Gespräch in ungestörter Atmosphäre
stattgefunden hat. Von 97,82 % der befragten Mitarbeiter (n=46) wurde das
Gesprächsklima als offen und ehrlich bewertet. 93,48 % hatten das Gefühl,
dass ihre Vorschläge und Ideen von der Führungskraft ernst genommen
wurden.
52
Die Führungskraft war offen für meine Ideen und
Vorschläge, hat diese auch ernst genommen und
ist auf meine Ausführungen eingegangen. (n = 46)
60%
50%
40%
30%
20%
43,48%
50,00%
10%
0%
6,52%
0%
Trifft völlig zu
Trifft zu
Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu
Abbildung 15: Offenheit im Mitarbeitergespräch
103
Bei der Terminvereinbarung halten sich die Führungskräfte großteils an die
Vereinbarungen, das Gespräch wurde bei acht Befragten (16,33 %) schon
einmal verschoben. Den Gesprächsleitfaden haben 45 der befragten
Mitarbeiter (n=49) erhalten, für die Mehrheit von ihnen (77,08 %) war er bei
der Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch sehr hilfreich oder hilfreich. Für
rund ein Fünftel der Mitarbeiter (22,91 %) trifft dies eher nicht oder gar nicht
zu. Bei der Durchführung der Gespräche zeichnet sich ein ähnliches Bild ab.
Dort geben 72,34 % der Befragten (n=47) an, dass sich die Gesprächsinhalte
am Leitfaden orientieren, bei 27,66 % ist dies eher nicht oder gar nicht der
Fall.
103
Eigene Abbildung.
53
Sehr unterschiedlich wird die Dauer des Mitarbeitergesprächs angegeben:
Wie lange hat das Mitarbeitergespräch gedauert? (n = 47)
12,77%
8,51%
0-30 min.
30-60 min.
60-90 min.
36,17%
42,55%
Abbildung 16: Dauer des Mitarbeitergesprächs
> 90 min.
104
Die Themenbereiche des Mitarbeitergesprächs unterscheiden sich in der
Gewichtung deutlich. Sehr ausführlich besprochen bzw. besprochen wurden
laut den Befragten (n=47) folgende Aspekte:
•
Meine Aufgaben und meine persönliche Arbeitssituation (46,81 % sehr
ausführlich besprochen / 51,06 % besprochen)
•
Feedback zu meinen Leistungen (43,48 % / 54,35 %)
•
Meine Kompetenzen (34,04 % / 55,32 %)
•
Ziele des Bereichs für das kommende Jahr (31,91 % / 55,32 %)
•
Erfüllung der Ziele und Aufgaben des vergangenen Jahres (25,53 % /
57,45 %)
•
Konkrete Arbeits- und Verhaltensziele für das kommende Jahr (12,77
% / 65,96 %)
Weniger häufig wurden Weiterbildungen zur Sprache gebracht:
•
Die Möglichkeit einer Weiterbildung (8,51 % / 34,04 %)
•
Vereinbarung über Weiterbildung(en) im kommenden Jahr (2,22 % /
26,67 %)
104
Eigene Abbildung.
54
Wir haben persönliche Entwicklungsziele
(Karriereplanung, Job-Rotation, …) besprochen.
(n = 46)
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
41,30%
28,26%
19,57%
10,87%
Trifft völlig zu
Trifft zu
Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu
Abbildung 17: Persönliche Entwicklungsziele im Mitarbeitergespräch
105
Bei 69,57 % der Befragten wurden Vereinbarungen zur Unterstützung der
eigenen Ziele durch die Führungskraft und den PGA getroffen. Für fast ein
Drittel (30,43 %) trifft diese Aussage eher nicht oder gar nicht zu. Ein
Gesprächsprotokoll wurde bei etwas mehr als der Hälfte der Befragten
(54,35 %) angefertigt. Eine Kopie des Protokolls haben 39,13 % der
Mitarbeiter erhalten.
Die Ziele und Nutzen des Mitarbeitergesprächs wurden von den befragten
Mitarbeitern aus ihrer persönlichen Erfahrung heraus wie folgt beurteilt:
•
Durch das Mitarbeitergespräch ist mir klarer, wie meine Führungskraft
meine Leistung und mein Verhalten sieht.
(41,30 % sehr groß / 47,83 % eher groß / 10,87 % eher gering / 0 %
sehr gering)
•
Das Mitarbeitergespräch unterstützt bzw. fördert eine gute Beziehung
zu meiner Führungskraft.
(41,30 % / 45.65 % / 13,04 % / 0 %)
•
Das Mitarbeitergespräch gibt mir die Möglichkeit, einen Vergleich
zwischen meinem Selbst- und Fremdbild zu erhalten.
(22,22 % / 48,89 % / 24,44 % / 4,44 %)
105
Eigene Abbildung.
55
•
Das Mitarbeitergespräch hilft mir, die Ziele in meinem Bereich kennen
zu lernen und zu verstehen.
(23,91 % / 43,48 % / 26,09 % / 6,52 %)
•
Durch das Mitarbeitergespräch ist mir klarer, was in der kommenden
Arbeitsperiode von mir erwartet wird.
(24,44 % / 42,22 % / 26,67 % / 6,67 %)
•
Durch das Mitarbeitergespräch kann ich meine Ideen und Neigungen
besser in der Arbeit verwirklichen.
(28,26 % / 21,74 % / 45,65 % / 4,35 %)
•
Durch
das
weiß
ich
mehr
über
meine
Entwicklungsmöglichkeiten im PGA.
(10,87 % / 32,61 % / 43,48 % / 13,04 %)
Den Nutzen des Mitarbeitergespräch für ihre Tätigkeit und berufliche
Entwicklung bewerten 19,57 % der Befragten als sehr groß, 43,48 % als eher
groß, 30,43 % als eher gering und 6,52 % bewerten den Nutzen als sehr
gering.
Wie sehen Sie persönlich den Nutzen des
Mitarbeitergesprächs für Ihre Tätigkeit bzw. Ihre
berufliche Entwicklung? (n = 46)
50%
40%
30%
43,48%
20%
30,43%
10%
19,57%
6,52%
0%
Sehr groß
Eher groß
Eher gering
Sehr gering
Abbildung 18: Persönlicher Nutzen des Mitarbeitergesprächs
106
Sehr ähnlich waren die Antworten auf die Frage ‚Was müsste verändert
werden, damit Sie sich besser unterstützt fühlen in der Vorbereitung auf das
Mitarbeitergespräch?‘.
Der
Gesprächsleitfaden
wird
als
positiv
zur
Vorbereitung auf das Gespräch empfunden (3 Nennungen). Einige der
106
Eigene Abbildung.
56
Befragten wünschen sich, den Leitfaden auf ihren Bereich abzustimmen (2
Nennungen) bzw. neu zu überarbeiten (4 Nennungen). Als Gründe hierfür
werden sich teilweise wiederholende Fragen (2 Nennungen) bzw. immer
wiederkehrende Gesprächsverläufe (2 Nennungen) formuliert:
„Den Leitfaden gezielter auf die jeweilige Berufsgruppe auslegen. Manche
Fragen bzw. Erläuterungen sind eher auf Führungspersonen ausgerichtet.
Aber so ein Leitfaden ist sehr hilfreich – bitte beibehalten in überarbeiteter
Form!“
Des Weiteren wurde angemerkt, dass der Leitfaden nur beim ersten
Mitarbeitergespräch ausgeteilt wurde (1 Nennung). Eine Person würde sich
einen kürzeren Leitfaden wünschen, auch der Wunsch, den Leitfaden vor
dem Gespräch kurz durch zu besprechen, wurde geäußert.
Auf die Frage nach positiven Aspekten des Mitarbeitergesprächs wurden
folgende Antworten genannt:
•
Ehrliches und offenes Gespräch (7 Nennungen)
‚Offene und ungezwungene Kommunikation in neutraler Umgebung‘
•
Führungskraft nimmt sich Zeit für den Mitarbeiter (7)
‚Auszeit vom Büroalltag und persönliches Gespräch in Ruhe‘
•
Feedback von der Führungskraft erhalten (5)
‚Ehrliches Feedback wird sehr geschätzt, dadurch werden positive
Seiten meinerseits gestärkt und gerne beibehalten‘
•
Möglichkeit zum gegenseitigen Feedback (4)
•
Erfahrungsaustausch (4)
•
Selbstreflexion (2)
•
Auseinandersetzung mit Aufgaben, Zielen und deren Erreichung (2)
•
Klarheit über die eigene Situation erhalten (2)
•
Angenehmer Zeitrahmen (1)
•
Ziele und Pläne der Geschäftsführung erfahren (1)
•
Planung und Ziele für kommendes Jahr besprechen (1)
•
Probleme ansprechen (1)
•
Demotivatoren / Motivatoren besprechen (1)
57
Die
Antworten auf die Frage
nach den negativen Aspekten des
Mitarbeitergesprächs lassen sich in folgende Kategorien einteilen:
•
Ehrlichkeit gegenüber Führungskraft nicht möglich (5 Nennungen)
‚Fühle mich auch ausgehorcht. Muss im Gespräch ein wenig
taktieren.‘
•
Neue Schwerpunkte (2)
‚Durch die jährlich gleiche Struktur besteht die Gefahr, dass es
„langweilig“
und
abgedroschen
wird.
Vorschlag:
jährliche
Schwerpunkte setzen‘
•
Keine schriftlichen Vereinbarungen / kein Protokoll (2)
‚Es gibt keine schriftlichen Zielvereinbarungen und im Endeffekt hat
man eine Stunde nett geplaudert ohne genau zu wissen, welchen Sinn
das MA-Gespräch hat.‘
•
Gespräch ohne Konsequenzen / keine Arbeit mit Ergebnissen (2)
•
Kein Sinn / Nutzen (2)
•
Mehrmalige Terminverschiebung (1)
•
Geringe Priorität des Gespräch seitens der Führungskraft (1)
•
Großer Zeitaufwand (1)
•
Lange Vorbereitungszeit (1)
•
Leitfaden zu ausführlich (1)
•
Zu viel Gespräch über Arbeit, zu wenig Gespräch über Perspektiven
und Weiterbildung (1)
•
Ziele schwer festzulegen (1)
•
Zeitdruck (1)
•
Negatives nicht angesprochen (1)
•
Kostet Zeit und Geld (1)
Zum
Abschluss
des
Fragebogens
wurden
die
Mitarbeiter
um
Verbesserungsvorschläge gebeten:
•
Neuer Leitfaden (4 Nennungen)
•
Mehr Zeit nehmen (2)
•
Gespräch an einem neutralen Ort (1)
•
Schriftliches Protokoll (1)
58
•
Klare Weiterbildungsangebote (1)
•
Karriereplanung im PGA ansprechen (1)
•
Andere Form der Vorbereitung auf das Gespräch (1)
•
Prozentbewertungen abschaffen (1)
•
Leitfaden als Anregung sehen, flexibel sein (1)
•
Themenschwerpunkte setzen (1)
•
Nicht auf laufende Kommunikation vergessen (1)
•
Regelmäßigkeit einhalten (1)
•
Informationen über die Entwicklung des PGA weitergeben (1)
•
Mitarbeitergespräche auf freiwilliger Basis (1)
•
Mehr Feedback von Führungskraft (1)
•
Mitarbeitergespräch alle zwei Jahre (1)
6.2.
Auswertung der Leitfaden-Interviews
Ergänzt werden die Ergebnisse der Online-Befragung durch LeitfadenInterviews mit Führungskräften des PGA (FK 1 - 4). Diese werden hier auszugsweise zusammengefasst.
der
Führungskräfte
mit
der
Geschäftsführung
Das Mitarbeitergespräch der Mitglieder des Leitungsteams mit dem
Geschäftsführer wird von den Befragten großteils als nutzenstiftend beurteilt.
Die Vorbereitung auf das Gespräch ist für FK 2 hilfreich, um die vergangene
Periode zu reflektieren. Positiv wurden in diesem Interview auch die
fehlenden Vorgaben und die damit verbundene Handlungsfreiheit erwähnt.
Für FK 4 liegt der Nutzen hauptsächlich auf der Beziehungsebene. „(…) es
ist immer wieder auch eine Beziehungsaufnahme zu zweit, die eine ganz
andere Qualität hat, als wenn man im Leitungsteam oder bei einer
Besprechung oder bei einer Präsentation sitzt. (…) Also einfach diese
ausschließliche Zeit alleine ist schon ganz hilfreich.“ Es gibt die Möglichkeit,
Feedback über die eigene Leistung zu erhalten, Sorgen und Probleme zu
besprechen und Ziele zu finden. Im Gegensatz dazu geben die anderen drei
befragten Führungskräfte an, dass sie sich Unternehmensziele und
59
Strategien als Teil des Mitarbeitergesprächs wünschen würden, um diese an
die Mitarbeiter weitergeben zu können.
Alle befragten Führungskräfte geben an, dass der Leitfaden während des
Gesprächs von geringer Bedeutung war. Dies ermöglicht einerseits die als
sehr positiv bewerteten offenen Gespräche, macht es jedoch andererseits
schwieriger, alle für die Führungskräfte wichtigen Themenbereiche abzudecken.
Alle Führungskräfte berichten von mehrfachen Terminverschiebungen ihres
Mitarbeitergesprächs seitens des Geschäftsführers.
der
Führungskräfte
mit
den
Mitarbeitern
Zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs mit ihren Mitarbeitern benötigen
die befragten Führungskräfte ein bis drei Stunden Zeit.
Die
Terminfindung
bezeichnen
alle
als
unproblematisch
und
die
durchschnittliche Gesprächsdauer liegt bei circa zwei Stunden.
„In den Wochen, bis es zum Termin kommt, denke ich halt oft darüber nach
oder wenn mir eine Frage einfällt, dann schreibe ich mir die auf oder wenn
mir etwas an jemandem auffällt in der Zeit der Vorbereitung, dann schreibe
ich mir das auf (…) und kurz vor dem Gespräch (…) setze ich mich noch mal
hin und konzentriere mich einfach noch einmal auf die Person und schreib
noch ein paar Sachen auf und sehe mir den Fragebogen noch mal an.“
Der Leitfaden wird von einer Führungskraft gar nicht und von einer weiteren
nur auszugsweise verwendet.
Den Nutzen des Mitarbeitergesprächs sehen FK 2 und 3 in der Personal- und
Weiterbildungsplanung. Für FK 1 ist es wichtig, den Mitarbeiter in den
Mittelpunkt zu stellen und seine Entwicklung zu beobachten. FK 4 sieht den
Nutzen des Mitarbeitergesprächs darin, die Vertrauensbasis zu stärken und
die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu verbessern.
Von einem Großteil der befragten Führungskräfte wird ein Protokoll erstellt.
Zur Weiterarbeit damit sagt FK 2:
60
„Wir gehen vor, wie der Leitfaden das vorsieht. (…) Ich brauche das auch,
weil ich beim nächsten Mal Vorbereitung mir da nachsehen muss, was haben
wir da geredet und was haben wir vor zwei Jahren geredet und was haben
wir vor drei Jahren geredet. Ändert sich das oder reden wir dasselbe?“
6.2.3. Erfahrungen und Vorschläge der Führungskräfte
Positiv am Mitarbeitergespräch sehen FK 1 und 3 die Möglichkeit, sich Zeit
für die Mitarbeiter zu nehmen. Für FK 3 ist ein weiterer positiver Aspekt die
Motivation durch gemeinsame Ziel- und Strategieentwicklung für den
Bereich. FK 1 und 2 empfinden es als Chance, zu erfahren, wo die
Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeitssituation im PGA stehen. FK 4 hebt
Veränderungen
durch
das
in
Bezug
auf
die
Verbesserung der Arbeitssituation und die Bestärkung und Tipps durch den
Geschäftsführer positiv hervor.
Als negativ empfinden FK 1, 2 und 4 das Gefühl, dass im Mitarbeitergespräch mit dem Geschäftsführer nicht alle Themenbereiche angesprochen
werden können. FK 3 empfindet den Zeitdruck beim Mitarbeitergespräch mit
dem Geschäftsführer und das fehlende Wissen der Mitarbeiter über den
Nutzen des Mitarbeitergesprächs als negativ. FK 1 wünscht sich eine
Verknüpfung des Mitarbeitergesprächs mit anderen Instrumenten der
Personalentwicklung und ein strukturelles Weiterverfolgen der Ergebnisse
aus dem Mitarbeitergespräch. Eine Schwerpunktsetzung wird von dieser
Führungskraft als sinnvoll erachtet und ein fixer Ablauf im Wirtschaftsjahr
wird begrüßt. Dieser zeitliche Taktung befinden auch FK 2, 3, und 4 für
sinnvoll.
FK 2 schlägt vor, den Leitfaden weniger leistungsorientiert zu gestalten und
an der Weiterentwicklung der Fehler- und Feedbackkultur als Unterstützung
des Mitarbeitergesprächs zu arbeiten. FK 3 äußert den Wunsch nach mehr
Termintreue und Vorbildwirkung der Führungskräfte in Bezug auf die
Verwendung des Leitfadens. Wieder mehr Augenmerk legen auf das
ernstnehmen des Mitarbeitergesprächs von beiden Gesprächspartnern, eine
konsequente Durchführung, Vertraulichkeit und genügend Zeit erscheinen
FK 4 für die Zukunft besonders wichtig zu sein.
61
6.3.
Vergleich des Mitarbeitergesprächs im PGA mit der Theorie
In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Kriterien aus der Theorie aufgeführt. Die Liste stellt einen Auszug aus der zum Thema
vorhandenen Theorie dar. Für ein gelungenes Mitarbeitergespräch (MAG) ist es nicht notwendig alle Kriterien zu erfüllen. Diese
Auflistung soll als Anhaltspunkt für die Weiterentwicklung des Mitarbeitergesprächs im PGA dienen. Deshalb wird nun
gegenübergestellt, welche vorhandenen Kriterien in der Praxis umgesetzt wurden.
Einführungsprozess
Kriterium
Grundsatzentscheidungen der
Geschäftsführung
Rhythmus der Gespräche
Zeitpunkt der Gespräche
Ausarbeitung des Instruments in
heterogener Arbeitsgruppe
Informationsveranstaltungen für
Mitarbeiter
Trainings für Mitarbeiter
vorhanden
Erklärung
Im PGA gibt es keine verbindliche Richtlinie zur zeitlichen Einbettung des
MAG im Jahresverlauf. (siehe Kap. )
Die Arbeitsgruppe bestand hauptsächlich aus Mitglieder des
Leitungsteams.
Trainings für Führungskräfte
Regelungen für das Mitarbeitergespräch
vereinbaren
Spezielle Trainings für Mitarbeiter wurden nicht durchgeführt.
Die Trainings für die Führungskräfte wurden erst im Jahr 2004, nach den
ersten Mitarbeitergesprächen, durchgeführt.
Ein Großteil der wichtigen Regelungen ist vorhanden. Einige Punkte, z. B.
Regelung über Kontrolle der Durchführung, können ergänzt werden.
62
62
Instrumente
Kriterium
Gesprächsleitfaden vorhanden
Geringer Formalisierungsgrad des Leitfadens
Unterlagen zum Teilbereich Feedbackgespräch
Unterlagen zum Teilbereich Entwicklungs- und
Unterlagen zum Zielvereinbarungsgespräch
vorhanden
Erklärung
Dieser Schwerpunkt nimmt im MAG wenig Raum ein.
Ergänzungsmöglichkeiten siehe Kap. 7.6
Dokumentation und Weiterarbeit
Kriterium
vorhanden
Protokollunterlagen vorhanden
Protokoll wird angefertigt
Regelungen zum Umgang mit dem
Protokoll
Evaluierung des Mitarbeitergesprächs
Weiterentwicklung auf Basis der
Evaluierungsergebnisse
Erklärung
Das vorhandene Protokoll ist übersichtlich gestaltet, kann aber noch um
zusätzliche Themenbereiche erweitert werden. (siehe Kap. 7.7)
Dies ist bei rund 45 % der Mitarbeiter nicht der Fall. (siehe Kap. 7.7)
Zur Weiterarbeit mit dem Protokoll sind keine verbindlichen Regelungen
vorhanden. (siehe Kap. 7.2)
?
Legende: = Vorhanden / = Teilweise vorhanden / = Nicht vorhanden
63
63
7. Maßnahmenplan
Die hier angeführten Maßnahmen ergeben sich aus den Erkenntnissen der
Theorie und der Auswertung der empirischen Erhebungen. Dabei wurde die
betriebliche Praxis des PGA so gut wie möglich berücksichtigt.
Die Handlungsempfehlungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit,
sind teilweise voneinander abhängig und können sich überschneiden.
7.1.
Struktur und Einbindung
Das Mitarbeitergespräch leistet im PGA schon jetzt einen großen Beitrag zur
Mitarbeiterzufriedenheit
und
fördert
die
Kommunikation
zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern. Außerdem ermöglicht es eine Einbindung
der
Mitarbeiter
durch
die
gemeinsame
Zielvereinbarung
und
eine
Weiterentwicklung durch die Reflexion des vergangenen Jahres. Um die
positiven Aspekte für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Unternehmen noch
zu verstärken, ist es sinnvoll, die Einbindung des Mitarbeitergesprächs im
Verein zu überarbeiten.
Denkbar ist zum Beispiel die Einführung eines Management by Objectives
auf allen Hierarchieebenen (siehe Kap. 2.5), um den Prozess der Zielvereinbarung in einen größeren Rahmen einbetten zu können und somit eine
bessere Kommunikation und Umsetzung der Unternehmensziele
zu
erreichen. Der PGA gewährt seinen Mitarbeitern derzeit schon große
Handlungsspielräume, dies könnte durch die vollständige Umsetzung eines
MbO-Systems weiter ausgebaut und vereinheitlicht werden.
Des Weiteren ist eine verstärkte Anbindung an die Personalabteilung zu
empfehlen. Diese kann durch Meldeblätter (siehe Kap. 7.7) erfolgen und soll
eine gezielte Planung und Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen
ermöglichen. Dadurch kann den Führungskräften Know-how zur Verfügung
gestellt werden, um ihre Mitarbeiter gezielt zu entwickeln und zu fördern
(siehe Kap. 7.6).
64
7.2.
Regelungen
Regelungen für das Mitarbeitergespräch sind wichtig, um im Vorfeld für alle
Beteiligten klar und verbindlich zu definieren, wie mit diesem Instrument
umgegangen werden soll. Bei der Überarbeitung des Mitarbeitergesprächs
im PGA ist es sinnvoll, die vorhandenen Regelungen zu überprüfen und zu
ergänzen. Anschließend sollten diese Regelungen im Verein kommuniziert
werden. Dies kann zum Beispiel durch die Erarbeitung einer verbindlichen
Richtlinie zum Mitarbeitergespräch, wie sie bereits für Themen wie
Fahrtkosten und Aus- und Weiterbildung existiert, geschehen.
Zusätzlich zu den bestehenden Vereinbarungen ist für die folgenden Punkte
eine Regelung empfehlenswert:
•
Zeitliche Taktung (siehe Kap. 7.3)
•
Gesonderte Vorgehensweise für Bereiche mit großer Führungsspanne
•
Möglichkeit der Hinzuziehung des Betriebsrats zum Gespräch
•
Umgang mit Dokumentation (siehe Kap. 7.7)
•
Kontrolle der Durchführung (siehe Kap. 7.7)
Es ist wichtig, auch die schriftlichen Regelungen regelmäßig zu evaluieren
und auf ihre Umsetzbarkeit zu überprüfen bzw. an das Instrument
anzupassen.
7.3.
Zeitliche Taktung
Derzeit haben die Mitarbeitergespräche keinen fixen zeitlichen Rahmen im
Ablauf des Geschäftsjahres. Ein solcher könnte folgendermaßen aussehen:
Die Mitarbeitergespräche des Geschäftsführers mit dem Leitungsteam finden
im September / Oktober statt. Im Anschluss daran werden in der Zeit von
Oktober bis März die Gespräche mit den Mitarbeitern durchgeführt. Dies führt
zu einem regelmäßigeren Abstand zwischen den jährlichen Gesprächen und
vereinfacht die Umsetzung und Überprüfung der vereinbarten Maßnahmen.
In Kombination mit einer erweiterten Dokumentation (siehe Kap. 7.7)
erleichtert die Einführung einer Taktung den Überblick über die Durchführung
der
Mitarbeitergespräche.
Weiterbildungsmaßnahmen
Außerdem
durch
die
wird
die
Planung
Personalabteilung
für
der
die
65
darauffolgende Periode aufgrund der rechtzeitigen Informationsweitergabe
ermöglicht. Sinnvoll ist es, die Taktung als verbindlich in den Regelungen zu
verankern.
7.4.
Überarbeitung des Leitfadens
Der Leitfaden zum Mitarbeitergespräch im PGA wird in unveränderter Form
seit dem Jahr 2003 genutzt. Dadurch entstehen gerade für Mitarbeiter und
Führungskräfte,
die
länger
im
PGA
arbeiten,
Wiederholungen
im
Gesprächsverlauf. Zusätzlich zu einer möglichen Schwerpunktsetzung (siehe
Kap. 7.5) bietet es sich daher an, den Leitfaden zu überarbeiten. Bei einer
Überarbeitung sollten verschiedene neue Themen hinzugefügt werden, wie
zum Beispiel: aktueller Stand von Urlaub / Überstunden, Aktualität der
Stellenbeschreibung, Blick auf die Zusammenarbeit mit der eigenen
Führungskraft, den Kollegen und anderen Geschäftsbereichen. Um alle drei
Teilbereiche des Mitarbeitergesprächs gleichwertig im Gesprächsleitfaden zu
berücksichtigen (siehe Kap. 7.6), kann es notwendig sein, die derzeit
vorhandenen Unterlagen anzupassen.
Zusätzlich ist es sinnvoll, die Ergebnisse aus der aktuellen Befragung der
Mitarbeiter
und
Führungskräfte
bei
der
Neukonzeptionierung
des
Gesprächsleitfadens einfließen zu lassen (siehe Kap. 6.1).
7.5.
Neben
Schwerpunktsetzung
der
Überarbeitung
des
Gesprächsleitfadens
ist
eine
Schwerpunktsetzung im Mitarbeitergespräch eine weitere Möglichkeit, dieses
Instrument - gerade für langjährige Mitarbeiter - individuell zu gestalten.
Dabei wird der normalerweise verwendete Leitfaden um Fragen zu einem
bestimmten Themengebiet ergänzt. Möglichkeiten sind zum Beispiel die
Schwerpunkte ‚Vereinbarkeit von Beruf und Familie‘, ‚Kundenorientierung‘
oder ‚Gesundheit am Arbeitsplatz‘: Es werden Fragen zu den einzelnen
Bereichen
des
Unterstützungsmaßnahmen,
usw.)
(Zielvereinbarung,
ausgearbeitet,
die
Rückblick,
von
beiden
Gesprächspartnern vorbereitet und im Mitarbeitergespräch bearbeitet
werden. Es sollten mehrere Schwerpunkte mit bereits ausgearbeiteten
Fragen und Impulsen zur Verfügung gestellt werden. Mitarbeiter und
66
Führungskraft haben dann vor dem Mitarbeitergespräch die Möglichkeit, sich
auf einen Schwerpunkt zu einigen und damit das Gespräch auf die jeweilige
Arbeitssituation anzupassen. Bei aktuellen, für den PGA wichtigen Themen
kann die Geschäftsführung einen speziellen Schwerpunkt vorbereiten und
diesen empfehlen, um damit möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen.
7.6.
Augenmerk
auf
Entwicklungs-
und
Im aktuellen Leitfaden zum Mitarbeitergespräch des PGA befinden sich im
Protokollteil einige Bestandteile des Förderungsgesprächs. Hier werden zum
Beispiel
Fördermaßnahmen
vereinbart
und
konkrete
Unterstützungs-
möglichkeiten (Coaching, Job Rotation, …) festgehalten.
Diese Teile können noch ergänzt werden, um die Entwicklung und Förderung
der Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt zu stellen. So ist es für die
Vereinbarung dieser Maßnahmen wichtig, einen Teil des Mitarbeitergesprächs dem gemeinsamen Erarbeiten von Potenzialen zu widmen. Dazu
benötigt
es
eine
Schulung
der
Führungskräfte
im
Bereich
Potenzialbeurteilung und eventuell unterstützende Tools (z. B. Testverfahren).
Eine
verstärkte
Konzentration
auf
das
Entwicklungs-
und
Förderungsgespräch entlastet die Führungskräfte durch das Delegieren von
Aufgaben. Außerdem bindet es die Mitarbeiter längerfristig an den Verein
und steigert die Motivation, wenn unterstützende Begleitmaßnahmen
getroffen werden. So ist ein Weiterbildungskonzept, das für jeden Mitarbeiter
individuelle Entwicklung ermöglicht, eine dieser Maßnahmen. Des Weiteren
ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Potenziale auch ausschöpfen können,
indem
sie
zum
Beispiel
neue
Verantwortungsbereiche
übertragen
bekommen.
7.7.
Dokumentation
Es ist sinnvoll, das ausgefüllte Protokoll für die Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs im nächsten Jahr heranzuziehen. Dies wird bereits von
67
Führungskräften im PGA so praktiziert und hilft, die Entwicklung des
Mitarbeiters im Auge zu behalten.
Die vorhandene Protokollvorlage stellt dafür eine gute Ausgangsbasis dar
und kann um diverse Themenbereiche ergänzt werden. So sollte
beispielsweise
die
Quintessenz
der
wichtigsten
Gesprächsinhalte
(Hauptaufgaben, Zusammenarbeit mit Führungskraft / Kollegen / anderen
Bereichen, …) in Stichworten festgehalten werden. Diese Inhalte sollten im
gegenseitigen Einverständnis zustande kommen.
Zusätzlich zum Protokoll kann der Dokumentation ein Meldeblatt beigefügt
werden. Dieses beinhaltet lediglich die Meldung über das durchgeführte
und
die
vereinbarten
Weiterbildungs-
und
Fördermaßnahmen. Weitergegeben wird es an den Mitarbeiter, die
Führungskraft, die Geschäftsführung und die Personalabteilung.
Dadurch wird für die Geschäftsführung die Kontrolle der Durchführung des
Mitarbeitergesprächs und für die Personalabteilung ein Überblick über die
geplanten Weiterbildungsmaßnahmen für die kommende Geschäftsperiode
ermöglicht. Es ist gerade im Umgang mit diesen sensiblen Daten wichtig,
genaue Regelungen zu vereinbaren (siehe Kap. 7.2).
7.8.
Arbeitsgruppe für Weiterbearbeitung
Für die Weiterentwicklung des Mitarbeitergesprächs im PGA ist es sinnvoll,
eine Arbeitsgruppe zu gründen. Diese sollte sich aus Mitarbeitern und
Führungskräften aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen zusammensetzen, um die vielfältigen Anforderungen aus den Tätigkeitsfeldern des
Vereins einfließen zu lassen. Zu den Aufgaben der Arbeitsgruppe könnten
die Bewertung der Ergebnisse dieser Arbeit anhand der praktischen Umsetzbarkeit im PGA und die Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen zur
Weiterentwicklung
des
in
Abstimmung
mit
der
Geschäftsführung zählen.
Für die Zukunft wäre es sinnvoll, eine Evaluierung des Mitarbeitergesprächs
in regelmäßigen Abständen (z. B. im Abstand von fünf Jahren) durchzuführen und das Mitarbeitergespräch anschließend auf die aktuellen Anfor68
derungen anzupassen, um das Instrument im Unternehmen lebendig und
zeitgemäß einsetzen zu können.
69
8. Schlussbemerkungen
In den Schlussbemerkungen werden die Forschungsfragen noch einmal
aufgegriffen
und
überprüft.
Die
wichtigsten
Erkenntnisse
aus
der
Beschäftigung mit Theorie und Praxis werden anschließend dargelegt und
bilden den Schlusspunkt der vorliegenden Arbeit.
8.1.
Überprüfung der Forschungsfragen
Folgende Forschungsfragen bilden die Basis für die vorangegangenen
Kapitel und sollen nun zum Abschluss noch einmal aufgegriffen werden:
•
Wie wird das Mitarbeitergespräch in den Bereichen gelebt?
Aus der Online-Umfrage ergibt sich, dass ungefähr zwei Drittel der befragten
Mitarbeiter bereits ein Mitarbeitergespräch hatten und großteils positive
Erfahrungen damit verknüpfen. Auch die Interviews mit den Führungskräften
zeichnen ein durchwegs positives Bild des Mitarbeitergesprächs. Daraus
lässt sich schließen, dass das Mitarbeitergespräch im PGA durchaus gelebt
wird.
Es
gibt
verschiedene
Herausforderungen,
zu
denen
große
Führungsspannen und die Unterschiedlichkeit der Geschäftsbereiche zählen.
Diese müssen bewusst gemacht und bei einer Überarbeitung berücksichtigt
werden, um das Ziel eines noch lebendigeren Mitarbeitergesprächs zu
erreichen.
•
Wie wird das Mitarbeitergespräch als Werkzeug der Personalentwicklung im PGA genützt?
Die
befragten
Mitarbeiter
sehen
den
größten
Nutzen
des
Mitarbeitergesprächs in der Kommunikation mit der Führungskraft und in der
Möglichkeit, eine Rückmeldung zur eigenen Leistung zu erhalten. Dieser
Punkt wurde auch in den Leitfaden-Interviews von den Führungskräften
hervorgehoben. Ebenso spielen Zielerreichung und Zielvereinbarung eine
große Rolle. Verbesserungsmöglichkeiten gibt es im Bereich von Weiterbildung und Karriereplanung innerhalb des Vereins. Die in dieser Arbeit
vorgeschlagenen Handlungsempfehlungen können dazu beitragen, diese
Aspekte des Mitarbeitergesprächs stärker zu nutzen.
70
•
Wie muss das Mitarbeitergespräch weiterentwickelt werden, damit es
zu einem wirkungsvollen Personalentwicklungsinstrument wird?
Insbesondere bei einem Instrument wie dem Mitarbeitergespräch ist die
Einbeziehung aller Hierarchieebenen wichtig. Durch die Befragung der
Mitarbeiter und die Interviews mit den Führungskräften konnten wertvolle
Vorschläge und Meinungen zur Weiterentwicklung gesammelt werden.
Daraus wurden Handlungsempfehlungen formuliert, die verschiedene
Möglichkeiten
der
Veränderung
aufzeigen.
Die
Umsetzung
dieser
Maßnahmen und die stetige Weiterentwicklung dieses Instruments – zum
Beispiel durch eine Arbeitsgruppe - bilden die Grundlage einer hohen
Wirksamkeit des Mitarbeitergesprächs im PGA.
8.2.
Zusammenfassung und Ausblick
Ausgehend von der Theorie wurde in empirischen Befragungen die
betriebliche Praxis des Mitarbeitergesprächs im PGA erhoben. Dies bildete in
Kombination mit den relevanten Informationen und Dokumenten des Vereins
den
Rahmen
für
die
Analyse
des
und
die
Handlungsempfehlungen.
Der PGA hat mit der Einführung des Mitarbeitergesprächs im Jahr 2003 eine
wichtige Entscheidung in Richtung ganzheitlicher Personalentwicklung
getroffen. Wie die vorliegende Arbeit zeigt, sehen sowohl Führungskräfte als
auch Mitarbeiter eine Vielfalt an positiven Aspekten in diesem Instrument.
Trotz vieler gut funktionierender Teilbereiche besteht in manchen Punkten
Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung.
Aufgrund des zeitlichen Rahmens und der Schwerpunktsetzung der
vorliegenden Arbeit konnten verschiedene Aspekte nicht im Detail behandelt
werden, die für die Zukunft des Mitarbeitergesprächs im PGA von Relevanz
sein könnten. Dazu gehört zum Beispiel die Ausformulierung eines
Weiterbildungskonzepts, das als Basis für eine betriebliche Karriereplanung
dienen kann. Ein anderes Gebiet, das hier nicht ausreichend erörtert werden
konnte, umfasst Alternativmodelle des Mitarbeitergesprächs für Bereiche mit
großer Führungsspanne. Die Einbindung eines Vorschlagswesens durch
71
eine Ergänzung des Themenschwerpunkts ‚Ideen und Verbesserungen‘ im
Gesprächsleitfaden könnte ebenfalls weiter verfolgt werden.
Wichtig ist es, bei der Weiterentwicklung des Mitarbeitergesprächs den
Nutzen dieses Instruments für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
in den Vordergrund zu rücken, denn:
„Der den Hafen nicht kennt in den er segeln will, für den ist kein Wind ein
günstiger.“107
107
Seneca zit. nach: Bungard (2002), 19.
72
9. Literaturverzeichnis
Becker,
Manfred:
Personalentwicklung.
Bildung,
Förderung
und
Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. Auflage, Stuttgart 2005
Boden, Martina: Handbuch Personal. Personalmanagement von Arbeitszeit
bis Zeitmanagement, Landsberg am Lech 2005
Breisig,
Thomas:
Entlohnen
und
Führen
mit
Zielvereinbarungen.
Orientierungs- und Gestaltungshilfen für Betriebs- und Personalräte sowie für
Personalverantwortliche, Frankfurt am Main 2000
Bungard,
Walter:
Zielvereinbarungen
-
Renaissance
eines
"alten"
Führungskonzepts auf Gruppen- und Organisationsebene, in: Bungard,
Walter/Kohnke, Oliver (Hrsg.): Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen.
Konzepte, Ideen und Praxisbeispiele auf Gruppen- und Organisationsebene,
Wiesbaden 2000, 17-35
Büser,
Tobias/Gülpen,
Barbara:
Zielvereinbarungen
und
Mitarbeitergespräche, in: Bröckermann, Reiner/Müller-Vorbrüggen, Michael
(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung,
Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, Stuttgart 2008, 629 - 639
Flick, Uwe: Qualitative Sozialforschung. Eine Einführung, Reinbek bei
Hamburg 2007
Flick, Uwe: Sozialforschung. Methoden und Anwendungen. Ein Überblick für
die BA-Studiengänge, Reinbek bei Hamburg 2009
Hauptverband
der
österreichischen
Sozialversicherungsträger:
Die
österreichische Sozialversicherung in Zahlen, 22. Ausgabe, Wien 2009
Hinrichs, Sven: Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung. Betriebs- und
Dienstvereinbarungen. Analyse und Handlungsempfehlungen, Frankfurt am
Main 2009
73
Jetter,
Wolfgang:
Performance
Management.
Zielvereinbarungen,
Mitarbeitergespräche, leistungsabhängige Entlohnungssysteme, Stuttgart
2000
Kießling-Sonntag, Jochem: Handbuch Mitarbeitergespräche. Führen durch
Gespräche. Zentrale Gesprächstypen. Mitarbeiterjahresgespräch, Berlin
2000
Knorr, Friedhelm: Leistungsbezogene Entgeltsysteme als ein Instrument
leistungsorientierten
Personalmanagements:
Entwicklung
und
Implementation in heilpädagogischen Einrichtungen, in: Maelicke, Bernd
(Hrsg.): Personal als Erfolgsfaktor der Sozialwirtschaft, Baden-Baden 2004,
115-127
Mayer, Hanna: Pflegeforschung kennenlernen. Elemente und Basiswissen
für die Grundausbildung, 4. Auflage, Wien 2007
Meixner,
Hanns-Eberhard:
Mitarbeitergespräch.
Das
Mitarbeiter-
Vorgesetzten-Gespräch - Neue Wege der Personalentwicklung und förderung in der öffentlichen Verwaltung, Kronach 1999
Mentzel, Wolfgang/Grotzfeld, Svenja/Haub, Christine: Mitarbeitergespräche.
Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, 6. Auflage,
München 2006
Mentzel, Wolfgang/Grotzfeld, Svenja/Haub, Christine: Mitarbeitergespräche.
Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, 7. Auflage,
München 2008
Müller,
Robert/Brenner,
Doris:
Mitarbeiterbeurteilungen
und
Zielvereinbarungen. Von der Planung über die Durchführung bis zur
Auswertung, 2. Auflage, München 2008
Nagel, Reinhart/Oswald, Margit/Wimmer, Rudolf: Das Mitarbeitergespräch
als Führungsinstrument. Ein Handbuch der OSB für Praktiker, 2. Auflage,
Stuttgart 2001
74
Neuberger, Oswald: Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grundlagen für
erfolgreiche Führungsarbeit, 5. Auflage, Leonberg 2001
Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 10. Auflage, Leipzig 2003
Pietruschka, Sabine: Psychologische Grundlagen für eine Führung mit
Zielvereinbarungsgesprächen, in: Jetter, Frank/Skrotzki, Rainer (Hrsg.):
Handbuch
Zielvereinbarungsgespräche.
Konzeption.
Durchführung.
Gestaltungsmöglichkeiten. Mit Praxisbeispielen und Handlungsanleitungen,
Stuttgart 2000
Pöhlsen-Wagner, Inga: Drei Führungsinstrumente: Mitarbeitergespräche,
Rückmeldung für Führungskräfte und die TeamCard, in: Maelicke, Bernd
(Hrsg.): Personal als Erfolgsfaktor der Sozialwirtschaft, Baden-Baden 2004,
187-200
Ryschka, Jurij/Tietze, Kim-Oliver: Beratungs- und betreuungsorientierte
Personalentwicklungsansätze, in: Ryschka, Jurij/Solga, Marc/Mattenklott,
Axel (Hrsg.): Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte,
Beispiele, Wiesbaden 2008, 93-129
Schnell, Rainer/Hill, Paul B./Esser, Elke: Methoden der empirischen
Sozialforschung, 7. Auflage, München 2005
Verein
für
prophylaktische
Gesundheitsarbeit:
MitarbeiterInnendialog.
Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen Dialog mit Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Linz 2003
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit: Jubiläumsbroschüre 20 Jahre.
Linz 2009a
Verein für prophylaktische
Gesundheitsarbeit:
Präsentationsunterlagen
Vorstandssitzung 2009 (Unveröffentlichtes Arbeitspapier). Linz 2009b
Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit, http://www.pga.at (Stand:
06.08.2010)
Werling, Ursula H.: Das Mitarbeitergespräch in sozialen Einrichtungen. Eine
empirische Studie, in: Sozial Extra, 32/2008, 11-13
75
10.
Anhang
10.1.
Druckversion des Online-Fragebogen
76
77
10.2.
Interviewleitfaden
1. Einleitung
1.1. Welche Funktion haben Sie im PGA inne?
1.2. Wie viele MitarbeiterInnen arbeiten in Ihrem Bereich?
1.3. Wie lange arbeiten Sie bereits für den PGA?
2. Vorbereitung
2.1. Wie regelmäßig findet das MAG mit Ihrem Vorgesetzten statt?
2.2. Welchen Nutzen ziehen Sie als MitarbeiterIn aus ihrem MAG?
3. Durchführung
3.1. Wie läuft ein MAG in Ihrem Bereich normalerweise ab?
3.1.1. Wie viel Vorbereitungszeit benötigen Sie vor einem MAG?
3.1.2. Wie lange dauert ein MAG bei Ihnen durchschnittlich?
3.1.3. Wie schwer ist es für Sie, einen Termin für das MAG mit Ihren
MA zu finden?
3.1.4. Wie genau halten Sie sich beim MAG an den Leitfaden?
3.1.5. Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsleitfaden für das
MAG?
3.1.6. Was würden Sie sich von den MA oder der Geschäftsführung
wünschen, damit das MAG besser funktioniert?
4. Output / Dokumentation
4.1. Wie gehen Sie mit den Ergebnissen
(Personalplanung, Fortbildung, Protokoll, …)
des
MAG
um?
5. Zusammenfassung
5.1. Welche Aufgaben und welchen Nutzen hat das MAG für Sie?
5.2. Welche positiven Erfahrungen haben Sie mit dem MAG?
5.3. Welche negativen Erfahrungen haben Sie mit dem MAG?
5.4. Haben Sie als Führungskraft Verbesserungsvorschläge für das MAG
in Ihrem Bereich? (Zwei-Jahresrhythmus, Gruppengespräche, …)
Danke für das Gespräch!
78
10.3.
Gesprächsleitfaden des PGA
MitarbeiterInnendialog
Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen
Dialog mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
PGA Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit
Museumstrasse 31a, 4020 Linz
Tel.: 0732/771200-0, [email protected], www.pga.at
79
Das Mitarbeitergespräch soll im PGA
zu einem wichtigen Element der
zeitgemäßen Mitarbeiterführung
werden.
Der Nutzen des Mitarbeitergesprächs liegt
sowohl in der Pflege der Beziehung
zwischen
BereichsleiterIn
und
MitarbeiterIn
als
auch
in
der
gemeinsamen Planung und Vereinbarung
von Zielen und Maßnahmen.
Die Zielvereinbarung ermöglicht die
Festlegung
zukünftiger
Arbeitsschwerpunkte. Diese Ziele sind
nicht immer quantifizierbar, sie müssen
jedoch für beide Seiten klar und
unmissverständlich sein.
Möglich ist dabei zum Beispiel die
Vereinbarung wirtschaftlicher Ziele, wie
Umsatz,
Deckungsbeitragsoder
Kostenziele und Ziele in Bezug auf die
Einhaltung von PGA -Bereichsbudgets.
Auch Qualitätsziele, wie die Erhöhung von
Kundenzufriedenheit oder die Einhaltung
gewisser Termine können wesentliche
Arbeitsziele sein.
Unabhängig davon, um welche Art von
Zielen es sich handelt - Sinn und Zweck
des Mitarbeitergespräches sind natürlich
in erster Linie festgelegte Vereins- und
Jahresziele und die Erreichung solcher
Ziele. Dazu dient beispielsweise die
Planung und das Budget des PGA. Das
sollten die finanziellen Ziele sein, hinter
denen eine Menge an wichtigen Aufgaben
steht.
Das
MAG
soll
als
wichtigstes
Verständigungs--mittel
zwischen
der
Bereichleitung und den MitarbeiterInnen
des Bereiches im PGA etabliert werden.
Auch die Qualität der Zusammenarbeit
wird hierdurch entscheidend beeinflusst,
da
eine
vertrauensvollere
Zusammenarbeit zustande kommt, wenn
anstehende Aufgaben und Probleme in
gemeinsamen
Gesprächen
geklärt
werden.
Einen häufig unterschätzten Faktor des
Mitarbeitergespräches
stellt
der
Motivationsgrad dieses Instrumentes dar wenn es richtig eingesetzt wird.
Das Streben nach Anerkennung - für
jeden
Menschen
wichtigste
psychologische Nahrung - kann hier
offiziell und vor allem durch eine höhere
Stelle befriedigt werden.
Eine Leistungserfüllung ist für jeden
Menschen immer dann sinnlos, wenn es
keine Möglichkeit gibt, das Erreichte auch
präsentieren zu können. Dadurch, dass
eine vereinbarte Leistung zu einem
bestimmten
Zeitpunkt
überprüfbar
präsentiert werden muss, kann auch im
umgekehrten Sinn ein natürlicher Antrieb
entstehen.
Neben den exakt zu definierenden Zielen
und
Festlegungen
bietet
das
Mitarbeitergespräch noch eine Fülle sog.
weicher Faktoren, die ebenfalls einen
sehr positiven Einfluss auf die gesamte
Arbeits- und Betriebssituation ausüben
können.
Dies sind beispielsweise:
Informationsgewinnung und Transfer
Mitarbeiterbeurteilung
Erfahrungsaustausch
Problemlösungen
Hilfestellung und Unterstützung
Mitarbeitermotivation
Entwicklung und Förderung
Erkennen von bestimmten
Entwicklungen (z. B.
Kündigungsabsicht)
Insgesamt
dient
das
regelmäßige
Mitarbeitergespräch auf Dauer einer
Verbesserung
der/s
Vorgesetzten/Mitarbeiterverhältnisses,
fördert
Offenheit und gegenseitiges Verständnis,
schafft Vertrauen und erleichtert somit die
gemeinsame Zusammenarbeit.
Gute MitarbeiterInnen erwarten einfach,
dass der/die Vorgesetzte sich mit ihnen
befasst, mit ihren Zielen, ihren Aufgaben,
ihren Leistungen aber auch ihren Stärken
und ihren Schwächen.
Eine Vielzahl von Herausforderungen die
dem PGA gestellt werden, wäre durch
regelmäßigen
Austausch
von
Informationen und Gesprächen noch
besser lösbar.
Gehen wir es an – wir können es !
Heinz Eitenberger
PGA – Geschäftsführer
80
Leitfaden zum
MitarbeiterInnen - Gespräch
Ziel:
Verbesserung der Beziehungsebene, sich persönlich besser kennen lernen.
Offenes Gesprächsklima fördern.
Vergleich Selbstbild - Fremdbild
Klarheit und Transparenz fördern: Erwartungshaltungen abklären.
Erkennen von Stärken und Schwächen
Förderungsmöglichkeiten aufzeigen und konkrete Förderung organisieren.
Treffen von Zielvereinbarungen: Was wollen wir bis wann erreichen?
Voraussetzungen für ein gutes Mitarbeitergespräch (MAG):
Ein kooperativ-„partnerschaftlicher“ Gesprächsstil.
Die Bereitschaft beider GesprächspartnerInnen, sich offen auf das MAG
einzulassen.
Die Bereitschaft beider GesprächspartnerInnen, „Fehler als Lern-Chance“ zu
nützen.
Kritikfähigkeit und Kritikverträglichkeit bei beiden GesprächspartnerInnen.
Konsequente Einhaltung von vereinbarten „Spielregeln“.
Was müssen wir tun, damit das MAG gelingt?
☺
☺
☺
☺
Sich gut auf das MAG vorbereiten.
Für eine gute Gesprächsatmosphäre und Gesprächskultur sorgen.
Sich für die Anliegen und Sichtweisen der MitarbeiterInnen ehrlich interessieren.
Aufmerksam zuhören und bei abweichender Haltung die Beweggründe hierfür
erfragen.
☺ Ziele nach dem Motto formulieren: „Woran erkennen wir, dass das Ziel erreicht
wurde?“
Was müssen wir tun, damit das MAG ziemlich sicher scheitert?
Das MAG unmittelbar neben anderen KollegInnen oder unter Termindruck
führen.
Den/die MitarbeiterIn nicht ausreden lassen.
Die Bewertungen und Aussagen des/der Mitarbeiters/in als völlig haltlos
abqualifizieren.
Ein geheimes „Sündenregister“ hervor holen und den/die MitarbeiterIn damit
überraschen.
Ständig auf die Uhr schauen oder gelangweilt aus dem Fenster blicken.
Möglichst große und unkorrekte Ziele vereinbaren, ohne Zwischen-Stopps im
MAG-Jahr.
100%ig am Leitfaden festhalten und kein Gespräch aufkommen lassen.
81
Spielregeln für das
MitarbeiterInnen - Gespräch
Durchführen des MitarbeiterInnen-Gesprächs (MAG):
Mindestens 1x im Jahr
Terminvereinbarung mindestens 2 Monate vorher
Mit jedem/jeder MitarbeiterIn
Vom/von der Vorgesetzten initiiert, mit der Möglichkeit es an eine
Leitungsvertretung zu delegieren.
Der/die MitarbeiterIn erhält ca. 14 Tage vorher den MAG - Vorbereitungsbogen,
damit er/sie sich in Ruhe auf das Gespräch vorbereiten kann.
Das MAG sollte an einem möglichst neutralen Ort in vertrauter Atmosphäre
zwischen MitarbeiterIn und Vorgesetztem/r (4-Augen-Gespräch) stattfinden.
Ausreichend Zeit (ca. 1-2 Stunden) für das MAG einplanen.
Das MAG ohne Termindruck durchführen.
Gesprächsgrundlage:
MAG - Leitfaden
Gesprächsprotokolle
Das Vorbereitungsblatt verbleibt beim/bei der MitarbeiterIn bzw. beim/bei der
Vorgesetzten.
Die gemeinsam getroffenen Ziele und Vereinbarungen werden während des
Gesprächs in einem Protokoll festgehalten. Das Original dieses Protokolls bleibt
beim/bei der Vorgesetzten und in Kopie beim/bei der MitarbeiterIn.
82
CHECKUP DER ZIELE DES VORJAHRES
Erfüllungsgrad der im Vorjahr gesetzten Ziele und Aufgaben insgesamt:
0%
50%
100%
MitarbeiterInnen-Sicht
LeiterInnen-Sicht
Erfüllung der Ziele und Aufgaben im Detail:
Anleitung: Ziele und Aufgaben eintragen. Erfüllungsgrad aus der Sicht des/der Mitarbeiters/in (=M) und aus der Sicht des/der Leiters/in (=L) bewerten. Bei Bewertungen stark
unter oder über 100% entsprechende Begründung anführen.
Die zentralen Ziele/Aufgaben
Erfüllungsgrad (Unter-/Über-Erfüllung)
0%
M
L
50%
100%
120%
0%
M
L
50%
100%
120%
0%
M
L
50%
100%
120%
0%
M
L
50%
100%
120%
0%
M
50%
100%
120%
Abweichungsanalyse
(Begründungen/Erläuterungen)
83
L
RÜCKBLICK AUFGABEN
Was sehe ich als meine Hauptaufgaben?
Wofür habe ich im letzten Jahr die meiste Zeit aufgewendet?
84
Hauptaufgabe
Was ist gut gelaufen?
Was möchte ich verbessern?
Was erlebe ich als demotivierend/ behindernd in meiner Arbeit?
Was erlebe ich als motivierend/ bereichernd in meiner Arbeit?
85
FACHLICHE UND SOZIALE KOMPETENZ
Kompetenzen
(Erklärung anhand von Beispielen)
Selbst- und Zeitmanagement/ Effizienz
Genauigkeit
Verlässlichkeit
Fachliches Knowhow
Lernbereitschaft
Kreativität/Ideenreichtum
Konfliktfähigkeit
Engagement/Motivation
86
Kompetenzen
Kundenorientierung
Umgangsformen
Unternehmerisches Denken und Handeln
Teamfähigkeit
Umgang mit belastenden Situationen
Verhandlungsgeschick
Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen
87
ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN FÜHRUNGSKRAFT UND
MITARBEITER
Was gefällt mir?
Was wünsche ich
mir anders?
Informationsfluss
Kommunikationsstil
Rückmeldung geben
(Kritik & Anerkennung)
Umgang mit Konflikten
Delegation von Aufgaben
und Verantwortung
Entscheidungsstil
(Transparenz,
autoritär/kooperativ,
Entscheidungsfreudigkeit)
Mitarbeiterförderung und
– unterstützung
Was ist mir sonst noch wichtig?
88
ZIELE und VEREINBARUNGEN
Zieldefinition
Ein Ziel muss:
Klar, also inhaltlich eindeutig (frei von Missverständnissen) formuliert sein
Positiv beschrieben sein (es darf kein „nicht“ enthalten)
Realistisch, also erreichbar sein (keine Überforderung)
Fordernd, also nicht „nebenbei“ erreichbar sein (keine Unterforderung)
Quantifiziert, also messbar und damit überprüfbar sein (Zeit: bis wann, wie
lange, wie oft; Kosten: wie teuer; Qualität: wie gut; Quantität: wie viele)
Terminisiert, also zeitlich fixiert sein.
Gemeinsames Protokoll
1. Neue Aufgaben, Herausforderungen und Erwartungen ....
a) Inhaltlich, einrichtungsbezogene Ziele für das nächste Arbeitsjahr:
Ziele präzisieren durch die Frage: Woran erkennen wir, dass das formulierte Ziel erreicht wurde?
b) Persönliches Lernen, Verhaltensziele:
Beispiel: Pünktlichkeit bei Besprechungen, Bessere Abgrenzung gegenüber ..,
sachlichere Argumentation bei ... usw. Ziele präzisieren durch die Frage: Woran
erkennen wir, dass das formulierte Ziel erreicht wurde?
89
c) Längerfristige Ziele / Karriereplanung (3-Jahres-Ziele)
2. Sonstige Vereinbarungen:
3. Was benötige ich zur Zielerreichung?
Was benötigen Sie/benötigst Du als MitarbeiterIn um Ihre/Deine aktuellen Anforderungen an
Ihren/Deinen Arbeitsplatz gut bewältigen zu können?
a) Konkrete Unterstützung:
Beispiele: Coaching, Job Rotation, Kooperationen, Sonderaufgaben (Moderation,
Projektleitung,...) materielle/finanzielle Unterstützung
b) Kompetenzerweiterung durch Weiterbildung:
(möglichst konkrete Angaben zu Thema, Zeitraum, Kosten,...)
Datum:______________
Vorgesetzter:________________
MitarbeiterIn:_____________
90
10.4.
Stichwortliste
zur
Vorbereitung
des
Abbildung 19: Stichwortliste für Mitarbeitergespräch
108
108
Abb. entnommen aus: Meixner (1999), 117.
91
10.5.
Dokumentationsbogen aus der Theorie
92
Abbildung 20: Dokumentationsbogen aus der Theorie
109
109
Abb. verändert entnommen aus: Mentzel/Grotzfeld/Haub (2006), 183f.
93

Diplomarbeit - David See - Abgabeversion

Transcrição

Documentos relacionados

Benjamin Wuttke

Vorstellung Bruno Künzli - aarau

Tiger Woods PGA Tour 08

Training auf höchstem Niveau mit PGA-Pros

Tiger Woods PGA Tour 08

Trainingsreise

PGA of Germany - Die Profis im Golf

Ausschreibung A4 IC Aphrodite P36052CY

Tiger Woods PGA Tour 09

(Queens GC, King`s Course, PGA Centunary Course) Schottland