Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio

Transcrição

Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio Sul | MS
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Sumário
Perfil
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I
1. Liderança
01
2. Estratégias e Planos
13
3. Clientes
21
4. Sociedade
28
5. Informações e Conhecimento
36
6. Pessoas
43
7. Processos
52
8. Resultados
65
9. Glossário
G1
10. Documentação
D
14/06/2012 00:41:25
Perfil da Organização
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14/06/2012 00:41:29
perfil
P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) Instituição, Propósitos e Porte da Organização
(P1. A.1) Denominação da organização: Companhia
de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A –
Sabesp, Unidade de Negócio Sul, neste relatório denominada MS. Sediada à Rua Graham Bell, 647, no bairro
Alto da Boa Vista, em São Paulo.
(P1. A.2/ A.3) Em 1973, foi criada a Companhia de
Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp, a partir da fusão das seis empresas que operavam o sistema de saneamento no Estado. Em 1995,
como resultado de um audacioso projeto de moderniNECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES
INTERESSADAS- Fig. P.1
Partes
Interessadas
Acionista
Força de
Trabalho
Clientes
Fornecedores Internos
Fornecedores
Externos
Sociedade
00_Perfil_080612.indd 1
Expectativa
Requisito /
Result.
Atender o nível de investimento
8.1.10 e
8.1.14
Aumentar a margem operacional
8.1.3
Reduzir o índice de perdas
8.1.19; 8.5.2 e
8.5.3
Manter o atendimento de água (universalização)
8.2.1 e 8.5.8
Ampliar o atendimento de esgoto
8.2.2 e 8.5.9
Redução do índice de acidente de
trabalho
8.4.14
Ampliar a participação de mercado
8.2.9; 8.2.10 e
8.2.13
Aumentar o índice de tratamento de
esgoto Coletado
8.5.13
Melhorar o desempenho financeiro
8.1.4; 8.1.9 e
8.5.15
Reduzir o consumo de água na categoria pública
8.3.9
Aumentar a Satisfação do Cliente e
Melhora a Imagem
8.2.5
Aumentar a produtividade
8.4.1
Manter a empregabilidade
8.4.3
Desenvolvimento profissional/carreira
8.4.4
Valorização e reconhecimento
8.4.2
Ambiente de trabalho saudável
8.4.15
Aumentar regularidade na distribuição
8.5.1 e 8.6.2
Manter a qualidade do produto e
serviço
8.5.5 e 8.6.1
Aumentar a quantidade de esgotos
coletados e tratados
8.5.11; 8.5.12
e 8.5.13
Garantir a qualidade de esgoto para
tratamento dentro da especificação
e aumentar a quantidade de esgotos
encaminhados para tratamento
8.5.7; 8.5.12 e
8.5.13
Pagamento em dia e transparência
8.5.16 e 8.6.4
zação, caracterizado pela descentralização de atividades e profissionalização dos empregados, foram criadas 16 Unidades de Negócio na Sabesp, atuando com
base nas Bacias Hidrográficas e vinculadas a uma alta
administração. A MS é gerida como núcleo independente de resultados sociais e econômico-financeiros,
com autonomia para a tomada de decisões e orientada por diretrizes corporativas e políticas institucionais,
alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. O
relacionamento entre a MS e a Alta Administração da
Sabesp ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, a
qual está vinculada, e leva as demandas ao Conselho
de Administração da empresa em reuniões quinzenais.
Essa estrutura permite que a MS atue diretamente no
relacionamento com as partes interessadas, com os
quais compartilha decisões, quando pertinente, e prioriza investimentos com o objetivo de atender suas expectativas, Fig. P1.
(P1. A.4) Com 14.859 mil empregados, a Sabesp está
presente em 363 dos 645 municípios de São Paulo,
sendo responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais de 27,5
milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 60% da população urbana do Estado de São
Paulo, com patrimônio líquido de 10,5 bilhões. A Sabesp fornece água no atacado para seis municípios da
Região Metropolitana e está entre as maiores empresas
de saneamento do mundo, sendo a 5ª maior empresa
em número de clientes. (Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2008/2009). Desses 363 municípios a
MS atua em sete deles, com distribuição de água, coleta de esgotos e execução de serviços ao cliente.
(P1. A.5) A MS é responsável pela distribuição de
13,4 m³/seg de água tratada para aproximadamente
3,6 milhões de pessoas e pelo índice de atendimento
de esgoto, que em 2011, atingiu 80,4%. É possível verificar o porte da MS pela extensão das redes de água
e esgotos, cuja somatória equivale à distância (11.800
km) entre São Paulo e Moscou (Rússia). Considerando que cada ligação de água ou esgoto representa um
cliente atendido, possuindo 898.151 ligações de água
e 676.515 ligações de esgoto. No ano de 2011, a receita operacional líquida da MS foi de R$ 972.951.211,32
representando 9,8% da receita operacional líquida da
Sabesp. A força de trabalho - FT representa 6,05%
do total de empregados da Sabesp, que atualmente é
14.859 empregados. A Fig. P2, demonstra a quantidade das principais instalações.
I
PRINCIPAIS INSTALAÇÕES- Fig. P.2
Objeto
Qtde.
Nº de instalações/ plantas/
localização
17
7.478.593,35
Objeto
Boosters
Qtde.
94
Manter a qualidade do produto água
8.5.6
Manter a universalização no atendimento de água e ampliar o atendimento de esgoto
8.2.1 e 8.2.2
Extensão de
redes de água
(m)
Ações de educação ambiental e
sanitária contribuindo para a imagem
da organização
8.3.5
Ligação de água
(A/AE)
898.151
Extensão de
redes de esgotos
(m)
5.126.768,76
Maior acessibilidade aos produtos e
tarifa social
8.3.8
Estação Elevatória Água
20
Ligação de Esgoto (E/AE)
676.515
Cumprir a legislação
8.3.6 e 8.6.3
Reduzir a Poluição Ambiental (buscar
a sustentabilidade)
Poços
23
139
8.3.6 e 8.3.10
Estação Elevatória Esgoto
Reservatórios
34
Válvulas Redutoras Pressão
209
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perfil
MAPA DE PROCESSOS, RELACIONAMENTO E CADEIA PRODUTIVA MS - Fig. P.3
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
Influência do
Ambiente Externo
novas
tendências
Coleta e afastamento de esgoto
CAMINHÕES TANQUE
II
B) Produtos e Processos
Na Fig. P.3 está apresentado o “Mapa de Processos,
Relacionamento e Cadeia Produtiva MS”.
(P1. B.1) Os principais produtos comercializados pela
MS são: água distribuída, serviços ao cliente e coleta
de esgoto.
(P1. B.2) Os processos principais do negócio e processos de apoio estão detalhados na Fig. P.4.
(P1. B.3) A MS conta com um Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas - GIS, denominado
SIGNOS, que permite a visualização de todas as informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos
sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa
de saneamento inovadora na implantação desse sistema na América Latina. As principais instalações, equipamentos e tecnologias estão apresentados na Figs.
P.2, P.5 e P.6.
C) Sócios Mantenedores ou Instituidores
(P1. C.1 e C2) A Diretoria Metropolitana, é a instância
imediatamente superior à MS, cujo executivo respon-
PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO - Fig. P.4
Processos Principais
Descrição
Operação da Distribuição de
Água
Gerenciar o processo de distribuição por meio do COD e das UGRs que acompanham 24 horas por dia as condições hidráulicas dos sistemas distribuição.
Monitoramento da Qualidade da
Água
Para garantir a qualidade do produto fornecido pela MA, a MS dispõe de um laboratório de controle sanitário certificado pela NBR-ISO-IEC 17025.
Coleta e afastamento de Esgoto
Gerenciar a coleta e afastamento de esgoto doméstico e não-doméstico através de ramais de esgotos, redes
coletoras, coletores troncos, elevatórias e caminhões.
Produção de água em sistemas
isolados
Operar nas regiões mais periféricas, atualmente 23 poços profundos, que são atendidas por unidades isoladas de
produção de água.
Execução de Serviço ao Cliente
Prover o atendimento de Serviços Comerciais, Operacionais e Manutenção, na área de atuação MS, ao cliente Rol
Comum e personalizado aos clientes Grandes Consumidores.
Processos Apoio
Descrição
Estudos e Projetos de água e
esgoto
Projetar a ampliação e a otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto (pequeno porte
Fig.7.1.3).
Manutenção Eletromecânica
Gerenciar a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos e gestão do consumo de energia elétrica.
Execução Financeira
Gerenciar os processos financeiros da MS, a gestão orçamentária e contábil.
Recuperação de Receita
Gerenciar e recuperar receita através de cobrança administrativa e judicial.
Gestão de Recursos Humanos
Gestão à Segurança e Saúde do Trabalho,Capacitação e Desenvolvimento
Suporte à TI
Oferecer suporte à disponibilidade,manutenção, gestão da Infraestrutura de Telecomunições.
Logística
Almoxarifado de materiais, recebimento e sua distribuição
Suprimentos e Contratação
Bens, serviços e obras obedecendo à legislação vigente
Judicial
Demandas Judiciais e Extra-Judiciais da MS, focadas nas Políticas Institucionais Jurídicas (Sabesp).
Comunicação Interna
Transparência; Confiabilidade; Agilidade e disponibilidade das informações.
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perfil
PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.5
Objeto
Qtde.
Objeto
Celulares
266
Veículos utilitários comerciais
leves
PDA (Siges)
187
Veículos especiais
(furgões,vacol, Jet, rodder)
NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.7
Qtde.
224
43
Microcomputadores, servidores e
Notebooks
947
Caminhões leves
33
Rádios
Comunicadores
155
Retro escavadeira
6
Veículos de
passageiros
31
Trailer para atendimento
1
Concentradores
Wireless
30
Telefones IP
35
PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.6
TACE
Levar o atendimento da Sabesp à porta do
cliente e Medição de Consumo.
Totens
Melhorar e agilizar a prestação dos serviços
ampliando o horário de atendimento das
agências
Sist. de telemetria de
Booster e VRP
Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sist. de Abastecimento.
Booster e VRP
inteligentes
Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar
consumo de energia elétrica.
SIGNOS
Informações Geográficas no Saneamento;
Controle digital.
COD Sul
Monitorar 24 horas os sistemas de abastecimento e coleta de esgotos
Painel de Bordo MS
/ BSC
Análise de Desempenho da Organização
Centrais Telefônicas
com Recurso VOIP
Facilitar a comunicação permitindo as
ligações telefônicas VOIP entre ramais em
toda a UN
Redes sem fio
(Wireless)
Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da UN
Sistema de
Audioconferência
Facilitar a realização de reuniões virtuais,
utilizando o sistema de telefonia.
sável é o Diretor Paulo Massato Yoshimoto, o qual as
Unidades de Negócios Metropolitanas prestam contas
quinzenalmente, em reuniões de Diretoria. Hierarquicamente superior às Diretorias da Sabesp está a Presidência cuja Diretora Presidente é Dilma Seli Penna. É
importante ressaltar que a Sabesp, é uma empresa de
economia mista e tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo (50,3%). A Cia abriu seu
capital em 1994 e possui 100% de ações ordinárias.
Em 2002, tornou-se a primeira empresa de economia
mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa
(22,6%), o segmento de mais alto nível de governança
corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter
suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque – NYSE (27,1%).
(P1. C.3) As principais necessidades e expectativas
dos acionistas estão apresentadas na FIG. P1.
D) Força de Trabalho
(P1. D.1) A força de trabalho da MS – FT é denominada empregados.
(P1. D.2) A composição da FT, empregados, é realizada de forma corporativa por meio de concurso público.
Os empregados são contratados pelo regime Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e somam o total de 900.
(P1. D.3) A escolaridade da FT está apresentado na
Fig.P.7.
A partir de março de 2007, o cargo de principal executivo da MS é exercido pelo Engenheiro Roberval
(Base dez/2011)
%
Pós Graduados
9
2011
%
2º Grau Incompleto
1
Superior Completo
25
1º Grau Completo
4
Superior Incompleto
4
1º Grau Incompleto
11
2º Grau Completo
46
Tavares de Souza, profissional de carreira da Sabesp,
que iniciou sua trajetória na carreira técnica em 1992.
Pós-graduado em Saúde Pública e Gestão Empresarial
têm sua gestão pautada na ética e na liderança participativa, possibilitando fácil acesso a todos os níveis
da FT.
P1. D.4 Os estagiários (22) e aprendizes (38) possuem regime de contrato temporário e específico.
Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig.P.8.
(P1. D.5) As principais necessidades e expectativas
da FT estão apresentadas na Fig. P1.
NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.8
Líderes
Superintendente
Não Líderes
1
Universitário
120
Departamento
7
Técnico
426
Divisão / Setores / Gestores
33
Operacional
259
Encarregados
54
Total
900
E) Clientes e Mercado
(P1. E.1) O mercado de atuação da MS é definido pela
Alta Administração da Sabesp, conforme concessões
dos municípios e bacias hidrográficas. Este mercado é
constituído por clientes atuais e potenciais e clientes de
concorrentes (Fig. P13) que necessitam de serviços,
água potável distribuída e coleta de esgoto e que estão
situados Região Sul da Cidade de São Paulo e municípios atendidos pelas bacias Billings e Guarapiranga.
A MS atua na Região Metropolitana de São Paulo nos
bairros de Santo Amaro, Americanópolis, Grajaú, Capela do Socorro e parte de Campo Limpo e nos municípios de Embu, Embu Guaçu, Itapecerica da Serra,
Rio Grande da Serra, Ribeirão Pires e São Bernardo
do Campo, englobando as bacias hidrográficas Billings-Tamanduateí e Cotia–Guarapiranga, sendo que
78% de seu território está localizado em Área de Proteção de Mananciais. A MS mantém negociação com
os municípios não operados pela Sabesp na bacia hidrográfica Billings-Tamanduateí: Mauá, Diadema, São
Caetano e Santo André, que constituem seu mercado
potencial, atendendo ao objetivo C4 e C5 do Mapa Estratégico da Sabesp e ao objetivo MS, ambos voltados
à Universalização do Saneamento e Conquista de Novos Mercados. A Fig. P9 apresenta a Segmentação de
Mercado da MS.
(P1. E.2) Considerando que o abastecimento de água
e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, a
MS, estrategicamente definiu como clientes-alvo todas
as pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação.
Estes são segmentados conforme descrito na Fig.P.9.
Alguns dos maiores clientes grandes consumidores em
volume de água são: Infraero, Ford, Mercedes, Colgate,
Avon e Volkswagen. Já para o segmento coleta de esgotos, os maiores clientes são Solvay, Avon, Mercedes,
Ford, Condomínio Centro Empresarial de São Paulo e
World Trade Center de São Paulo. A principal fonte de
III
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perfil
SEGMENTOS DE MERCADO - Fig. P.9
Rol Comum
Categoria
de Uso
Residencial
No. de Ligações
%
No. de
Ligações
%
No. Economias
(un.resid. autônoma)
Normal
786.718
87,78%
1.075.400
989
23,64%
42.642
Popular
26.988
3,01%
35.712
0
0,00%
0
Favela
1.779
0,20%
4.072
0
0,00%
0
815.485
90,99%
1.115
989
23,64%
42.642
55.511
6,19%
55.564
1.864
44,55%
1.907
Subtotal
Comercial
Grandes Consumidores
No. Economias
(un. resid. autônoma)
Normal
Entidade Assistencial
192
0,02%
192
12
0,29%
12
55.703
6,22%
55.756
1.876
44,84%
1.919
6.268
0,70%
6.268
1.241
29,66%
1.201
Pública
2.147
0,24%
2.466
75
1,79%
74
Mista
16.601
1,85%
41.139
3
0,07%
335
Total
896.204
100,00%
1.220.813
4.184
100,00%
26.171
Subtotal
Industria
PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig. P.10
Grupo de
Fornecedores
Fornecedores
Internos
Fornecedores
Externos
IV
Serviços e Produtos
Valores em 2011
(R$ mil)
Trat. de Água
Água tratada
MA
R$ 274.472.801,00
Trat. de
Esgoto
Esgotos tratados
MT
R$ 127.086.000,00
Energia
Elétrica
Energia Elétrica – baixa e média tensão
AES Eletropaulo
R$ 20.684.487,00
Telefonia
Serviços de telecomunicação
Telefônica
Materiais e
Equipamentos
Tubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricos
e microcoletores
Saint Gobain, Actaris, FAE,
Sensus, Tigre
R$ 15.693.169,52
Obras, Serviços e Projetos
Ligação de água e esgoto, manutenção de redes, apuração de consumo, controle e redução de pressão nas
redes, cobrança administrativa e jurídica, execução de
projetos e obras de grande porte
Engiver/Servsan, MND, Toltec,
Gocil, Nova Água Sempre,
Construtami, Tejofran, GMF,
Pró Medir
R$ 169.827.430.58
receita direta da MS decorre da venda de água potável
e da coleta de esgotos, sendo que os grandes consumidores representam 20,33% do seu faturamento.
(P1. E.3) Não existem organizações que atuam entre
a MS e seus clientes.
(P1. E.4) As principais necessidades e expectativas
dos clientes estão apresentadas na Fig. P1.
F) Fornecedores e Insumos
(P1. F.1) Os principais fornecedores, insumos e valores aplicados, estão descritos na Fig.P.10.
A Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana - MA e a Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana - MT são os principais
fornecedores internos da MS. A gestão do fornecimento de energia elétrica é realizada pela Superintendência de Desenvolvimento Operacional – TO, sendo que
a gestão do consumo da MS é feito pela Divisão de
Eletromecânica – MSEL, e os serviços de telecomunicação da Telefônica são monitorados pela Superintendência de Tecnologia da Informação – CI, sendo a gestão deste recurso é realizada pela área de Tecnologia
da Informação da MS.
(P1. F.2) As contratações de obras, serviços e a aquisição de materiais e equipamentos seguem a Lei Federal 8666/93, atualizada pela Lei de Licitações 9648/98,
que regulamenta as negociações com os fornecedores.
(P1. F.3) A MS possui prestadores de serviços não
submetidos à coordenação direta dos quais também
é exigido o cumprimento do procedimento empresarial
PERH003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente do
Trabalho em Obras e Serviços de Contratados. As principais atividades relativas a esses fornecedores são:
Principais Fornecedores
R$ 1.184,16
manutenção de rede de água e esgoto, obras, leitura.
O número de terceiros associados aos Processos Principais está na Fig P11.
(P1. F.4) As principais necessidades e expectativas dos
principais fornecedores estão apresentados na Fig. P1.
QUANTIDADE DE TERCEIROS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS
- Fig. P.11
Objeto Contratado
Qde. de empregados
Execução de serviços ao cliente- manutenção
960
Execução de serviços ao cliente - comercial
247
G) Sociedade
(P1. G.1) As comunidades da área de atuação da MS
caracterizam-se por 935 associações cadastradas, localizadas na área de atuação da MS.
(P1. G.2) Os potenciais impactos negativos que os
produtos, processos e instalações podem causar nas
comunidades e na sociedade estão relacionados à descontinuidade do abastecimento, perdas de água na distribuição em decorrência de vazamentos, consumo de
recursos naturais, poluição de corpos d’água, extravasamento de esgotos, além de outros fatores detalhados
no item 4.1. Para prevenir ou minimizar estes impactos,
além da padronização e controle de seus processos,
certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000,
a MS, em conjunto com as áreas corporativas da Sabesp e órgãos governamentais, conduz ações como:
Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, Programa Córrego Limpo, Planos Integrados Regionais – PIR,
entre outros.
(P1. G.3) A Sabesp aprimora seus instrumentos de
gestão, considerando a necessidade de manutenção e
27/07/2012 16:57:10
perfil
PRINCIPAIS PARCERIAS - Fig. P.12
Objetivos
Prefeituras
e Sub
Prefeituras
Comgás
Data
Competências compartilhadas
Regularização de ligações de
água/esgotos afetadas
1996
Reurbanização de áreas e a expertise na execução de ligações.
Despoluição de Áreas em
Mananciais
2007
Reurbanização de áreas, a expertise na identificação de lançamentos irregulares e a execução
de ligações
Preservação do Meio Ambiente e revitalização das áreas degradadas. Ação
implantada: Programa Córrego Limpo
Despoluição dos córregos
2007
Programa Córrego Limpo com as cometências
partilhadas, Sabesp responsável por coletar e
levar esgoto para tratamento,manutenções e
operação
Preservação do Meio Ambiente e revitalização das áreas degradadas. Ação
implantada:Governança Colaborativa
Prevenir acidentes evitando
danos às instalações (redes de
água, esgoto e gás) e minimizar
impactos socioambientais, por
meio do Programa de Prevenção de Danos
2004
Cadastro Técnico das redes de água, esgoto e
gás e visita técnica no local.
Redução de danos às redes de água,
esgoto e gás canalizado.
Ação implantada: Programa de Prevenção
de Danos.
regularização do licenciamento ambiental das instalações da empresa, bem como das outorgas de direito de
uso de recursos hídricos. Parte do parque operacional
existente é objeto do Programa Corporativo de Manutenção e Regularização de Licenciamento Ambiental
e de Regularização de Outorgas de Direito de Uso de
Recursos Hídricos.
O mapeamento dos processos ambientais foi revisado em parceria com a Superintendência de Gestão
Ambiental - TA, permitindo listar as prioridades e definir os investimentos necessários para garantir ações
preventivas, observada a política ambiental vigente.
Portanto, para tratativa dos processos ambientais da
MS, ficaram acordadas duas ações corporativas sob
coordenação da TA, sendo: a) Programa para outorgas
de uso de recursos hídricos para poços tubulares junto
a DAEE e, b) Programa de licenciamentos ambientais
das instalações operacionais junto à CETESB, os quais
estão no Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão Socioambiental” e são acompanhados em Superação da
MS. Para os novos empreendimentos, a obtenção das
licenças e outorgas já faz parte do fluxo obrigatório.
(P1. G.4) As principais necessidades e expectativas
da sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas
à MS, estão descritas na Fig.P.1.
H) Parceiros
(P1. H.1/2/3) Os principais parceiros da MS e competências compartilhadas que agregam valor para ambas
as partes estão apresentados na Fig.12
I) Outras partes interessadas
(P1. I. 1) O ano de 2008 foi marcado pelo início da atuação efetiva da Agência Reguladora de Saneamento e
Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, criada pela
Lei Estadual Complementar 1.025 de 2007. A regulação é uma das principais alterações introduzidas pelo
novo marco regulatório do setor de saneamento, em
vigor desde a sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 e
que fornece as diretrizes nacionais para Saneamento
Básico. As principais atribuições da ARSESP em relação ao saneamento são fiscalizar e regulamentar os
serviços de titularidade estadual e de titularidade municipal. Os municípios com Poder Concedente são outra parte interessada no negócio. O atendimento aos
clientes destes municípios se dá por meio de Contrato
de Programa. A MS mantém com representantes dos
Poderes Executivo e Legislativo um estreito relacionamento, a qual de maneira diferenciada por meio de vi-
Necessidades e expectativas dos parceiros
Promover programa de regularização
urbanista.
Ação Implantada: Programa Mananciais
sitas periódicas entre a Alta Administração e o Prefeito
da cidade, a fim de realizar o levantamento das demandas centralizadas dos municípios e alinhamento quanto
as ações previstas.
(P1. I. 2) Expectativas das outras partes interessadas:
ARSESP – “Considerando que as principais atribuições
da Arsesp no Saneamento seja regular e fiscalizar os
serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles, de titularidade municipal, que venham a ser delegados à ARSESP pelos municípios
paulistas....a expectativa da Arsesp no Saneamento
são: qualidade do produto e do serviço, qualidade do
atendimento comercial e aspecto econômico-financeiro, conforme detalhado no site”. As Expectativas da
Prefeituras e representantes do Município está diretamente relacionada ao respectivo Contrato de Programa
e Plano Diretor de Saneamento.
P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) Ambiente Competitivo
(P2. A.1) São consideradas concorrentes as concessionárias públicas de saneamento, as empresas de soluções ambientais, perfuradoras de poços artesianos e
distribuidoras de água potável por meio de caminhões-tanque, que são empresas privadas, em geral de porte
pequeno ou médio, muitas delas atuando na informalidade. No setor de coleta e tratamento de esgoto, a
incidência de concorrentes é significativa nos Grandes
Consumidores, porém em menor proporção, considerando a inviabilidade técnica e o alto custo.
(P2. A.2) A participação de mercado e os concorrentes, estão apresentados na Fig. P. 13.
(P2. A.3) A qualidade do produto água e do serviço
de coleta e tratamento de esgoto garantem à MS diferenciação e vantagens competitivas em relação aos
seus concorrentes. Visando a fidelização do cliente e a
expansão do mercado, a MS implantou o Programa Sabesp Soluções Ambientais, com o objetivo de ouvir as
necessidades dos clientes, oferecendo-lhes soluções,
V
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO - Fig. P.13
Sabesp - MS
67,16%
Semasa - Santo André
13,51%
Ecosama - Mauá
8,24%
Saned - Diadema
7,82%
DAE - São Caetano do Sul
3,16%
Poço / Caminhão Pipa/ETE Compacta
Total
0,10%
100,00%
27/07/2012 16:57:10
perfil
DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.14
Desafios
VI
Objetivos
Desenvolver a Cultura de
Proatividade nos relacionamentos com Muncípios
Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios,clientes,
sociedade e FT.
Atuar em áreas com uso e
ocupação desordenada do
solo - APM
Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios,clientes,
sociedade e FT.
Incremento de Volume
Faturado
Explorar o potencial dos mercados
atuais de água e esgoto, voltados à
Universalização
Redução da perda de
Volume de Água
Maximizar o abastecimento de água
com qualidade,quantidade e Reduzir
Perdas
Geração de Valor Agregado
Aprimorar o modelo de gestão, com
foco na reorganização dos processos
principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e
OHSAS
sempre aliadas à prerrogativa de otimização de custos.
(P2. A.4) As principais mudanças que estão ocorrendo
no ambiente competitivo são: a adequação das empresas à Lei 11.445/07, a adaptação da Sabesp à nova
regulação do Setor, a crise financeira mundial com
reflexo na negociação de recursos financiados ou na
economia dos grandes clientes e a Licença de Operação (LO) para indústrias, fornecida pela CETESB, que
fiscaliza a qualidade do esgoto descartado.
B) Desafios Estratégicos
(P2. B.1) Os principais desafios estratégicos estão
descritos na Fig. P. 14.
(P.2.B.2) As parcerias e alianças potencializam competências, relações com clientes e sociedade, integram as
partes e promovem o crescimento mútuo: JICA - Parceria
para desenvolvimento e disseminação do conhecimento
tecnológico, cujo valor agregado pode ser mensurado
por meio dos Programas Redução de Perdas e a Troca
de Conhecimento Tecnológico. Outra parceria o Programa Córrego Limpo do município em parceria com a Sabesp realizaram ações de despoluição em 100 córregos
da região paulista, promovendo a despoluição de corpos
d’água e a diminuição do índice de mortalidade infantil;
o Programa Vida Nova do município e a Sabesp promovem a estruturação e recuperação urbana, nas áreas
das sub-bacias Billings, Guarapiranga, Alto Tietê - Cabeceiras, Juqueri-Cantareira e Alto e Baixo Cotia. (P.2.B.3) O estágio da introdução de novas tecnoloNOVAS TECNOLOGIAS - Fig. P.15
SIGES/
SIGES-Campo
Gerenciamento on-line através de equipamentos
PDA (Personal Digital Assistants), priorização dos
serviços e gestão dos prazos de atendimento.
Modelo de
Contrato Performance
Com a necessidade de buscar nova tecnologia para
contratos e melhores resultados no Programa de
Redução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental, e benchmark, desenvolveu um novo
modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de
saneamento e Benchmark interno e externo à MS.
GVA®
(Gestão por
Valor Agregado)
Combater desperdícios, otimizar os recursos e
agregar valor às ações da empresa. Este é o espírito que norteia o GVA®, processo que passa a ser
implantado na Sabesp, primeira empresa de serviços públicos a implantar o GVA® pela FGV. GVA®
ou Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma
e recursos, que consiste em medir objetivamente
o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado). Este processo já é
adotado em empresas como: Votorantim, Vale do
Rio Doce, CPFL.
gias, incluindo de Gestão, estão descritos na Fig. P.15.
P3. ASPECTOS RELEVANTES
(P3. 1/3) Em razão de se tratar de uma empresa de
economia mista, com controle acionário pelo Governo
do Estado, a MS está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança
de governo; Decreto Tarifário; Lei de Licitações, atuar
no ambiente da Lei 11445/07, entre outros. Exemplos
de aspectos que impactam nos processos organizacionais é a necessidade do cumprimento da Lei 8666/93,
no que se refere aos processos de seleção de fornecedores, e do atendimento ao artigo 37º da Constituição
Federal que orienta o processo de contratação de pessoal através de concurso público.
(P3. 2) Todos os questionamentos recebidos de órgãos governamentais ou entidades representativas da
sociedade e das comunidades são respondidos pelas
áreas técnicas e jurídicas da Sabesp e MS, por meio
de cartas e ofícios, sendo que nos últimos três anos
a MS não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado, referentes aos
requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais,
contratuais ou outros.
(P3.3) A MS considera todos os requisitos importantes.
(P3. 4) A aprovação do Projeto de Lei pela Assembléia Legislativa do Estado, que alterou a Lei Estadual
892/00, modificou o Estatuto da Sabesp, permitindo explorar novos negócios no setor de saneamento e atuar
fora do Estado e fora do país. Como exemplo, a MS
está em negociação com o município de Itapecerica da
Serra em conjunto com a área corporativa de Novos
Negócios, a operação do novo Aterro Sanitário pela
Sabesp.
PRINCIPAIS GRUPOS/EQUIPES E COORDENADORES - Fig. P.16
Grupo/Fóruns
Coordenadores
Comitê de Qualidade na
Gestão CQG
Coordenadora: Roberval T. Souza
(MS)
Agentes de Informação
Coordenadora: Fabíola Bitu (MS)
Superações dos Objetivos
Estratégicos
Coordenadores das Superações
(participantes das áreas envolvidas)
Grupo de Melhoria de
Processos GMP
Coordenador: Osvaldo Di Lorenzo
(MSI)
Fórum de Água da MS
Coordenador: Rodrigo Gibbin(MSEP)
Fórum de Esgoto da MS
Coordenador: Paulo Ivan (MSEE)
Fórum de Vendas da MS
Coordenadora: Ana Lúcia Amato
(MSIC)
Comissão de eleição do Programa Profissional Destaque
MS.
Coordenadora: Rosana Bastos (DH)
Grupo de estruturação das
pautas das Reuniões Estruturadas da MS.
Coordenadora: Fabíola Bitú (MS)
Núcleo de Responsabilidade
sócio ambiental
Coordenadora: Aparecida
Oliveira(MS)
Comissão do processo de
Planejamento da MS.
Coordenadora: Ednalva Alves(MSI)
Equipe redatora do RG MS
Coordenador: Fernando Cattapreta
(CCM)
Brigada de Emergência
Coordenador: Aluízio M. Silva (RH).
CIPA
Coordenador: Aluízio M. SIlva (RH).
27/07/2012 16:57:10
perfil
P4. HISTÓRICO DA BUSCA PELA EXCELÊNCIA
Anualmente, a MS baseada nas diretrizes corporativas desenvolve ações próprias para o aprimoramento
da qualidade da gestão. Em 2001 a MS alavancou com
o primeiro reconhecimento de gestão no PNQS Nível 1,
depois ampliando para Certificação do Controle Sanitário (2002). Em 2007, conquistou o troféu Governador
do Estado e em 2008, o Prêmio Nacional da Qualidade
em Saneamento – PNQS Nível III. Em 2009, a MS candidatou-se ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, e
foi agraciada com a visita dos examinadores. A trajetória contínua da excelência fez com que em 2010, a MS
fosse reconhecida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, com o “Destaque no Critério Clientes”. A
Sabesp (1993) iniciou o processo de desenvolvimento institucional com a Superintendência de Recursos
Humanos e Qualidade. O objetivo era de fomentar as
ações voltadas à excelência da gestão, seguindo para
o Redesenho Organizacional dos principais Processos
Empresariais (1996), afim de estabelecer a política de
qualidade. Desde 2006, quando implantou o Sistema
de Qualidade ISO 9001 e OHSAS 18001- SIS, a Sabesp e a MS mantem a certificação (Fig. P17).
P5. ORGANOGRAMA
(P5. 1) - O Organograma da organização está apresentado em A3 em folha VIII.
(P5. 2) - A listagem/tabela com nomes de integrantes
dos principais Grupos e Fóruns estão na Fig. P.16.
EVOLUÇÃO DAS PREMIAÇÕES EM SISTEMA DE QUALIDADE - Fig. P.17
“Em 2018...
Ser reconhecida como Empresa que universalizou
os serviços de saneamento em sua área de atuação,
de forma sustentátel e competitiva, com excelência
no atendimento ao cliente.
Distinção do PNQS
Nível IV
2011
2010
Destaque Clientes PNQ
Vencedor IGS
VII
GVA®
2009
1º Participação
no PNQ
Manutenção da Medalha
de Ouro PPQG
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1. Liderança
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liderança
1.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVA
A) A Sabesp, compromissada com a transparência e
o respeito às partes interessadas, estruturou em 1998
o sistema de Governança Corporativa e os elementos
que o compõe (Fig. 1.1.1). Esta estrutura e o conjunto
de práticas descritas asseguram um completo e eficiente sistema de controle dos atos dos dirigentes em
todos os seus níveis, demonstram o compromisso com
a transparência, a ética e a constância de propósitos
e asseguram a equidade no tratamento e direitos dos
sócios, inclusive dos minoritários.
PILARES DA SEGURANÇA - Fig.1.1.1
Pilares da
Governança
A MS compartilha de todas as práticas e da estrutura
de Governança da Sabesp, o que ocorre por meio da
Diretoria Metropolitana, a qual essa Unidade de Negócio - UN está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de Administração através da Alta Administração
da empresa em reuniões quinzenais.
O grau de autonomia da MS para atuação e tomada
de decisões é regional, ou seja, contribui com informações e na implantação de políticas institucionais na sua
área de atuação. Esta estrutura permite que a MS, em
todos os seus processos, atue diretamente no relacionamento com as partes interessadas, notadamente
com clientes, comunidades e prefeituras dos municípios atendidos, com as quais compartilha decisões e
prioriza investimentos. Dessa forma os direitos das
partes interessadas são considerados e protegidos em
todas as fases dos processos.
A Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de saneamento
a negociar ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque
(2002), o que significa a adoção de práticas de transparência e divulgação de informações que atendem aos
requisitos da lei americana Sarbanes-Oxley (SOX).
Para oferecer aos investidores maiores garantias de
boas práticas de governança corporativa, em 2002, a
Sabesp registrou-se no Novo Mercado da Bovespa. As
regras consolidadas no Regulamento de Listagem no
Novo Mercado ampliam os direitos dos acionistas, asseguram a qualidade das informações prestadas pelas
empresas e oferecem aos investidores maior segurança.
Desde 2007, a Sabesp integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE, considerado um referencial
para os investidores que procuram empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para
aplicar seus recursos. A listagem, renovada anualmente pela Bovespa, tem por objetivo refletir o retorno de
uma carteira composta por ações de empresas com
reconhecido comprometimento com a responsabilida-
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de social e a sustentabilidade empresarial, e também
atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. A permanência por cinco anos consecutivos no ISE demonstra a solidez do sistema de
Governança Corporativa da Sabesp e a eficácia das
práticas adotadas.
Como reconhecimento por suas boas práticas, a empresa recebeu 12 vezes o Troféu Transparência, criado
há 15 anos pela ANEFAC-FIPECAFI e SERASA EXPERIAN, sendo que em 3 anos foi destaque entre todos
os reconhecidos. Esse é um dos prêmios mais valorizados da classe contábil, que reconhece as empresas
mais transparentes do Brasil, por apresentarem demonstrações que seguem os critérios técnicos exigidos
pela Fundação Instituto Pesquisas Contábeis e Atuariais – FIPECAFI, como por exemplo, a clareza nas demonstrações financeiras publicadas, a qualidade das
informações colhidas e divulgadas e a idoneidade da
organização.
Essas práticas asseguram a equidade e direitos entre
os sócios, inclusive os minoritários.
Na evolução das práticas de Governança, em 2005,
foi criado o Comitê de Auditoria, formado por membros
do Conselho de Administração, sendo três independentes, cuja atribuição é acompanhar a eficácia da auditoria interna, do sistema de gerenciamento de risco, o
cumprimento de leis como a SOX, regulamentações e
do Código de Ética e Conduta. Esse Comitê, juntamente com a atuação da Superintendência de Auditoria PA subordinada diretamente à Presidência, formam um
sistema de controle onde os atos da Direção, representada pelo Superintendente da MS, são sistematicamente controlados e fiscalizados.
B) A partir de 1996, sistematicamente, a Sabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão durante o ciclo de
Planejamento Estratégico, que conta com a participação do presidente, diretores, assessores e superintendentes, inclusive o da MS. De forma participativa, são
definidas as diretrizes e princípios organizacionais, que
servirão de referência para a definição dos valores e
princípios organizacionais de cada UN.
Com o objetivo de nortear suas ações em consonância com a Cultura da Excelência, gerar valor para
todas as partes interessadas e promover o desenvolvimento sustentável, a MS definiu sua Missão, Visão
e Diretrizes pela primeira vez em 2000, quando também, a partir de benchmarking externo e de maneira
participativa, estabeleceu e implementou seus Valores.
Desde então, a Identidade MS (Fig.1.1.2) é revisada
e atualizada, quando necessária, anualmente durante
o ciclo de Planejamento Operacional, sempre alinhada
aos valores da Sabesp. Desde o ciclo de 2008, a MS
assegura a total integração de todas as áreas e níveis
através de grupos de trabalho multidepartamentais, envolvendo gerentes, gestores, encarregados e pessoas
chave nesse processo de revisão. A participação de
representantes das partes interessadas no processo,
levando suas demandas, assim como as demandas
identificadas por outros meios (Fig.1.1.6), asseguram o
alinhamento dos valores e princípios às suas necessidades e expectativas.
No ciclo de 2010-2014, por meio de seminários e pré-works de revisão da identidade da MS, baseados nas
1
14/06/2012 00:06:02
liderança
IDENTIDADE DA SABESP E DA MS - MISSÃO, VISÃO E VALORES - Fig.1.1.2
MISSÃO DA SABESP E DA MS
“Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida e do meio ambiente.”
VISÃO DA SABESP E DA MS
Em 2018 ... “Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e
competitiva, com excelência no atendimento ao cliente”
PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA Fig.1.1.3
Meio
Ambiente
Prevenção e Precaução
Ambiental;
Educação Ambiental.
Excelência Ambiental
Cliente
Comunidade
Sociedade
Qualidade do Produto Qualidade do Atendimento;
Canal de Diálogo.
Atendimento Imparcial
Direito a Informação
Desenvolvimento
Social
Dirigentes e
empregados
Discriminação;
Favorecimento;
Constrangimento;
Moral e Sexual;
Desenvolvimento e Oportunidade Profissional;
Saúde e Segurança no
Trabalho;
Relações de trabalho.
Direito a Informação
Uso e Proteção de
Bens e Equipamentos
Apuração de Irregularidades
Cumprimento dos Instrumentos Normativos
Conflitos de Interesse
Confidencialidade de
Informações
Fornecedores
Cadeia Produtiva;
Favorecimento;
Igualdade.
Cumprimento de Leis
Confiança
VALORES DA MS E DA SABESP
Respeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecer
o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de
esgoto, com tarifas adequadas.
Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seus
contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável, promovendo a educação e a consciência
ambiental e zelando pela recuperação e preservação dos recursos
hídricos.
Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, o
respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da
comunicação e da integração.
Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência
e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.
Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.
Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na
promoção do bem público.
2
análises de cenários, sugestões da FT e na identidade
da Sabesp, os grupos construíram uma proposta, consolidada e validada no Seminário de Planejamento. Durante o último ciclo, a MS inovou com a agregação da
essência MS à sua identidade, captando a percepção
da FT sobre “o que nos faz MS”, descrito em 2.1.d, que
passou a compor o mapa operacional MS.
C) Desde 1996, a MS desenvolve ações para estabelecer, manter, estimular e assegurar o relacionamento
ético com as partes interessadas e uma conduta adequada da FT. A partir de 2000, a conduta ética passou a
ser pautada na Missão, Visão e Valores MS.
A Sabesp, em 2005, instituiu o Código de Ética e Conduta (Fig. 1.1.3) para ser uma referência, formal e institucional, para a conduta pessoal e profissional de todos
os empregados, independente do cargo ou função, de
forma a tornar-se um padrão de relacionamento interno
e com os seus públicos de interesse, reduzindo a subjetividade das interpretações pessoais sobre princípios
morais e éticos.
Uma pesquisa que envolveu 2.440 pessoas da FT, inclusive da MS, norteou a elaboração do Código, sendo
que o mesmo foi e é disseminado por meio de canais
de comunicação, palestras e disponibilizado no Portal
Sabesp e Balanço Social. Desde então, a MS trata as
questões éticas conforme os compromissos do Código
de Ética.
Além disso o comportamento ético é assegurado por
meio de práticas e padrões, tais como processo de seleção e contratação de pessoas, processos de aquisição de materiais e contratação de serviços e obras e
procedimentos de atendimento aos clientes obedecendo aos padrões e critérios que impedem o favorecimento e respeitam o Código de Defesa do Consumidor.
Em 2006 foram implantados o Canal de Denúncia via de acesso sigiloso sobre conduta ofensiva à ética,
que agrega o sistema informatizado corporativo para
dar tratamento e encaminhamento adequado a todos
os tipos de denúncias que envolvam a FT e fornecedores - e o “Procedimento Empresarial para Auditoria
Interna, Averiguação e Sindicância Interna” - que institui minucioso plano para tratamento dos desvios. As
demais partes interessadas também possuem canais
de acesso para esse fim (Fig. 1.1.4).
DENÚNCIAS E RECLAMAÇÕES PARA AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.4
Parte Interessada
Canal
Força de trabalho
Ouvidoria: site Sabesp e telefone, Canal de Denúncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail
ou caixa postal
Clientes /
Sociedade
Internet: site Sabesp > Ouvidoria; Call Center e
Agências de Atendimento
Acionistas
Relacionamento com Investidores: site Sabesp
e telefone
Fornecedores
Ouvidoria: site Sabesp e telefone
As denúncias e reclamações são tratadas de acordo
com o procedimento citado, sendo na MS o Departamento Administrativo o responsável por receber e
investigar as denúncias que chegam até este. As denúncias de maior impacto são investigadas pela Superintendência de Auditoria, em ambos os casos são
elaborados relatórios conclusivos e encaminhados ao
Superintendente, que, quando procedentes encaminhará a aplicação das medidas disciplinares cabíveis.
Além das denúncias apuradas, para prevenir os desvios de conduta envolvendo a organização e seus empregados, também é realizado pela Superintendência
de Auditoria, em atendimento a programação anual
de auditoria, a Avaliação de Controles e Resultados –
ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e
os controles da MS. Estas práticas são auditadas com
base na SOX e acompanhadas e controladas pelo Comitê de Auditoria.
Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem
entregar a declaração de bens e valores. Este procedimento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da
Improbidade Administrativa.
Este conjunto de práticas abrangem todas as áreas
e níveis da Organização e asseguram a prevenção de
desvios de conduta e o cumprimento dos padrões éti-
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liderança
PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS DA SABESP - Fig.1.1.5
Risco
Origem
Tratamento
Prestar serviços em desacordo com
normas e padrões estabelecidos
COSO
Programa de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da Infraestrutura,
Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação de ativos
Degradação dos Mananciais
COSO
Convênios com prefeituras - Vida Nova, Pró-Billings
Programa Córrego Limpo
Não fornecer água com qualidade e
quantidade
COSO
Programa de Perdas (controle de pressões)
Programa de melhoria de Infraestrutura
Perda de grandes clientes
Planej. Operacional FOFA
Prática de Inteligência de Mercado e Geomarketing
Reportagens negativas referentes a
produtos e serviços
Planej. Operacional FOFA
Relacionamento com veículos de comunicação , CEO e superação “Implantar ações para
aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos”
cos envolvendo a organização.
D) Desde de 2002 os riscos empresariais estratégicos
são identificados, classificados, analisados e tratados
anualmente no processo de planejamento estratégico corporativo, nos seus diversos níveis. O Comitê de
Riscos e o Comitê de Auditoria (item 1.1.a) atuam no
acompanhamento das ações dos assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências, seguindo a
Política Institucional de Gestão de Riscos Corporativos.
O tratamento acontece na etapa de definição das diretrizes empresariais e objetivos estratégicos, onde para
cada risco empresarial são definidas ações específicas. Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendo
que a prática é controlada por meio de auditorias independentes. Desde 2010, como refinamento da prática,
a metodologia COSO é utilizada para identificação e
classificação dos riscos empresariais, validada no Planejamento Tático da Diretoria e considerado no Planejamento Operacional da MS.
Além dos riscos empresariais estratégicos, a MS
considera também como riscos empresariais aqueles
específicos da sua área de atuação que podem afetar a imagem ou o alcance de seus objetivos. Estes
são identificados e analisados no processo de Planejamento Operacional da MS, através da matriz FOFA.
Desta análise, proativamente são estabelecidas ações
preventivas para tratamento destes riscos (Fig. 1.1.5).
A MS, no ciclo de planejamento de 2008, de maneira
inovadora na Sabesp, implantou no seu mapa estratégico a figura do Fator Crítico de Sucesso.
E) As principais decisões na MS, sempre alinhadas às
diretrizes da Sabesp, são tomadas nas reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão (CQG), principal fórum de
decisões estratégicas, formado pelo Superintendente,
Gerentes de Departamentos, Representantes da Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e
Qualidade.
O CQG, desde 2002, tem a responsabilidade de aprovar as estratégias e macroações resultantes do planejamento operacional e as diretrizes organizacionais
que norteiam a atuação da MS. O Comitê, que se reúne mensalmente com pauta pré-definida, pela própria
característica multifuncional e pela experiência dos integrantes, realiza amplos debates sobre os assuntos
a deliberar, onde cada gerente de departamento opina
não apenas sobre os assuntos referentes à sua área.
A presença dos representantes da Qualidade e do Desenvolvimento Humano garante a integração de aspectos primordiais, que permeiam todos os processos. O
representante da Controladoria garante a atualização
das informações e de todo processo de controle destas. O Superintendente, além de mediar e coordenar as
decisões, tem a função de trazer a visão estratégica da
Sabesp para os debates, garantindo que as decisões
estejam sempre alinhadas às diretrizes da Companhia.
O representante da Comunicação garante a fidelidade
na divulgação das decisões para toda a FT.
As ações aprovadas são implementadas pelas áreas
e/ou por meio de grupos de projeto e acompanhadas
pelos indicadores de desempenho relacionados. Seu
sucesso é garantido pelo acompanhamento sistemático
do CQG, cujas análises e decisões ficam disponíveis na
Intranet MS, no Painel de Bordo, garantindo a transparência do processo. Qualquer mudança de rumo necessária devido à alteração de cenário interno ou externo,
também é analisada e deliberada pelo CQG.
Como melhoria do processo de análise e acompanhamento das macroações, desde 2008 os coordenadores das macroações participam trimestralmente destas
reuniões, possibilitando uma análise mais profunda e
detalhada.
As decisões tomadas nas reuniões de CQG são repassadas pelos gerentes de departamento aos gerentes e gestores das unidades interessadas. São também
comunicadas à FT nas Reuniões Estruturadas e nos demais canais de comunicação, quando pertinente (Fig.
1.1.6), e em eventos específicos quando necessário.
As Reuniões Estruturadas (2001) são realizadas mensalmente em todas as áreas da MS, conduzidas pelos
Gerentes/Gestores com objetivo de estabelecer um canal de interação e comunicação da liderança com a FT,
garantindo a uniformidade das informações transmitidas. A reunião conta com coffee break de integração e
segue um procedimento (com pauta destinada a temas
pré-estabelecidos pelas áreas de Comunicação, DH e
Qualidade, além de espaço livre para assuntos de interesse da organização ou da FT). Esta prática tem passado por constantes refinamentos, sendo que em 2010
mais uma melhoria foi implementada com a revisão do
seu conteúdo, adequando seu padrão de trabalho às
demandas atuais.
As demais partes interessadas são comunicadas por
meio dos canais adequados (Fig. 1.1.6), de forma a
manter e desenvolver o comprometimento de todos os
envolvidos nas ações e objetivos da MS.
A maioria destes canais é elaborada, coordenada ou
tem a participação do Polo de Comunicação, área estrategicamente subordinada ao principal executivo da
MS e que obedece às diretrizes de sua autoridade funcional, a Superintendência de Comunicação - PC.
F) Seguindo a tendência de implantar as melhores
práticas de mercado - o que lhe permite participar do
Novo Mercado, da Bolsa de Nova Iorque e o alinhamento à SOX - a Sabesp, e conseqüentemente a MS,
3
14/06/2012 00:06:02
liderança
PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO DA MS E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.6
Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade
4
Veículo / Frequência
Conteúdo / Descrição
Atendimento personalizado
aos Grandes Consumidores
(1998) – periódico
Prática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientes (atuais
e potenciais), por meio de visitas agendadas, correspondências, oferta de soluções customizadas de produtos e serviços “Sabesp Soluções Ambientais”.
X
Atendimento pessoal
Agências Sabesp, Totens de serviços, Postos do Poupatempo e Unidade Móvel.
X
Audiências de Sustentabilidade e de Inovação (2008)
– Mensal
São reuniões públicas e fóruns organizados para estimular a discussão e divulgar propostas e projetos em prol da sustentabilidade e de novas tecnologias,
equipamentos e processos para melhoria do desempenho, eficiência e confiabilidade no saneamento básico. Os eventos buscam maior aproximação com a
sociedade civil, interagindo e trabalhando juntos numa pauta comum em prol da
sustentabilidade
Call Center
Atendimento telefônico permanente - 24 horas por dia, 7 dias por semana. Acata
solicitações, serviços de emergência e fornece informações sobre o andamento
dos serviços
Conversando com o
Superintendente (2001) –
Trimestral
Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregados
X
Dia do Compromisso
(2003) Anual
Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromisso individual para atendimento das metas.
X
Encontro com Lideranças
(1998) – Bienal
Aborda assuntos da Sabesp e MS, como Identidade, ações realizadas, programas institucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões.
Encontro e reuniões com
Fornecedores (2004)
– Anual e sempre que
necessário
Dissemina Diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas,
segurança do trabalho, ações e informações em geral. Intensifica a parceria com
os fornecedores, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços.
Jornal Ligação (1973)
Mensal
Jornal impresso. Traz notícias da empresa e do setor de saneamento, tais como
obras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, etc.
Jornal Ligação MS (1997)
Sob demanda
Contempla as atividades da companhia, mais voltado à atuação da MS e editado
conforme demanda específica (ex.: Planejamento e metas, etc.)
Jornal Mural (2001) –
Semanal
Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS, entre
outras.
MS Informa (2001) - Diário
Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp.
X
Notes (1998) e Sametime
(2002) – Ininterrupto
Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas
X
Portal Sabesp (1997) –
Diário
É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos.
X
Relatório de Desempenho;
Reunião entre Diretor e
Superintendentes (1996)
Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) para
direcionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamento
dos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp.
X
Reuniões com Poder Concedente (1998) - Anual e/ou
sempre que necessário
Reuniões entre o superintendente e gerentes com prefeitos e vereadores para
tratar assuntos de interesse do município e da população, compartilhando decisões e priorizando os investimentos.
Reuniões e visitas às comunidades e lideranças (1996)
- Sempre que necessário
Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobre
projetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidade
Reuniões Estruturadas
(2001) – Mensal
Reuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixa
elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento Humano
Site Sabesp – Internet
(1998) - Diário
Informações institucionais e notícias atualizadas sobre projetos e obras, etc.;
Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais; Serviços de
emergência; Ouvidoria;
“Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental; Relação
com Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante,
demonstrações financeiras; relatório de sustentabilidade, entre outras; Fornecedores: informe de pagamentos e retenções; licitações eletrônicas (pregão e
convite), normas técnicas, compras públicas, etc.
2009 - Implantado novo site Sabesp, com diversas melhorias. A Sabesp também
tem forte presença nas redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e YouTube
comunicam prontamente os fatos relevantes institucionais de forma sistematizada e de acordo as regras de
mercado e com o Procedimento Empresarial da Sabesp, vinculado à Política Institucional de Divulgação
de Atos ou Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo.
A Política Institucional e as informações relacionadas
estão disponíveis no site Sabesp, que mantém conteúdo
exclusivo em página denominada “Relações com Investidores”, também no idioma inglês, garantindo a transparência para as partes interessadas, inclusive os acionis-
AC
X
CL
X
FOR
FT
MUN
SOC
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
tas estrangeiros. Na Política, estão descritos: objetivo;
deveres e responsabilidades; exceção à imediata divulgação; dever de guardar sigilo; obrigações especiais de
divulgação de informações; adesão; vigência; alteração;
definições aplicáveis, entre outras informações.
Fatos relevantes da MS que possam influenciar o
negócio da empresa, definidos em procedimento, são
imediatamente comunicados à Diretoria Metropolitana
pelo Superintendente (Item 1.1.g), e às demais partes
interessadas, quando pertinente.
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liderança
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GOVERNANÇA CORPORATIVA - Fig.1.1.7
Processo Gerencial
Principais Práticas
Melhoria/Refinamento
Origem
Equidade entre
Sócios
Governança Corporativa
Participação da Sabesp na Carteira do ISE
da BOVESPA (2007)
Realizado o aprendizado dos últimos 3 ciclos e não foi
identificada oportunidade de implantação de melhoria.
Valores e Princípios Organizacionais
Identidade da Sabesp
e da MS - Missão,
Visão e Valores
Alinhamento dos valores MS com os valores
corporativos Sabesp – (2008);
Campanha “O que nos faz MS, qual a nossa
essência?” (2011).
Análise Crítica do Processo de Planejamento Operacional
Regras de Conduta
Código de Ética e
Conduta;
Estabelecimento de
regras de conduta
e tratamento das
questões éticas
Aperfeiçoamento do procedimento de averiguação, onde as recomendações após a
finalização do processo são debatidas antes
do fechamento do relatório final com a área
averiguada (2009).
Análise Crítica do Fórum M (Diretor e Superintendentes)
“Publicação do 1º Relatório de Sustentabilidade – Padrão GRI (2008);
Alta Administração
Revisão da prática: “Conversando com o
Superintendente” (2008)
Análise Crítica da prática
Revisão da prática: “Reunião Estruturada”
(2010);
RA PNQ 2010 - Durante as avaliações das práticas
foram identificadas oportunidades de melhoria necessárias para alinhamento ao desenvolvimento do modelo
de gestão. Foi incluso o DH para desenvolver produto
de melhoria para a Força de Trabalho.
Criação das Audiências de Inovação e Sustentabilidade (2008);
Novo Portal Sabesp - Intranet web 2.0 (2009); Sabesp nas Redes Sociais (Facebook, Twitter, Youtube, Flickr) (2009)”
Análise Crítica dos Canais de Comunicação - Fórum de
Comunicação M
Introdução do Fator Crítico de Sucesso no
Mapa Estratégico (2008).
Análise do Desempenho Global
Utilização da matriz COSO para gerenciamento dos riscos (2010)
Análise Crítica do Processo de Planejamento Operacional
Comunicação e
Transparência
com as partes
interessadas,
Comunicação de
Fatos Relevantes
e Prestação de
Contas
Tratamento de Riscos Empresariais
Veículos de Informação da MS
Avaliação dos Controles Internos
Estas práticas, constantemente refinadas, são controladas pelas auditorias da SOX, pelo Comitê de Auditoria e pela própria Comissão de Valores Mobiliários
– CVM, de acordo com a Lei 6.385 de 07/12/1976 e
decreto 3.995 de 31/10/2001.
A MS possui bem claro o critério para definir que fatos
devem ser comunicados, que são, além dos aspectos
já citados, todo evento operacional que possa afetar de
alguma maneira a qualidade do serviço prestado ou a
relação com as partes interessadas. A interrupção do
abastecimento de água para manutenção do sistema
é o principal evento e conta com um estruturado plano
de comunicação ao cliente e sociedade, além de plano
de contingência, de forma a minimizar os seus efeitos.
O procedimento Comunicação de Eventos Operacionais - CEO, elaborado pelas áreas de Comunicação
Corporativa e da MS, junto com as áreas de Operação
e Engenharia, garante o tratamento adequado e sistematizado das informações aos clientes, sociedade e
demais partes interessadas.
G) A direção da MS é representada pelo superintendente que foi designado para a função por indicação
do Diretor Metropolitano, recomendação esta aprovada
em reunião de Diretoria da Sabesp.
O superintendente presta conta de seus resultados e
de suas ações diretamente ao Diretor, por meio de reuniões quinzenais onde leva informações sobre resultados da Análise Crítica feita na MS, (cujos indicadores
estão correlacionados à estratégia da empresa), ações,
cenários, assim como outras informações relevantes.
Outra forma de prestação de contas são os relatórios
mensais de desempenho operacionais, elaborados
com informações retiradas diretamente dos sistemas
corporativos, garantindo a origem e autenticidade das
informações, onde o desempenho da MS pode ser
analisado. Além disso, sempre que necessário, são
solicitadas informações adicionais, que podem ser fornecidas através de relatórios, e-mail, telefone, contato
pessoal, etc., garantindo assim que todas as informações necessárias são prestadas.
O Diretor, por sua vez, transmite as informações e
presta contas à Alta Administração Corporativa (item
1.1.a.), que leva as informações ao Conselho de Administração, seguindo a estrutura hierárquica e de Governança Coorporativa.
A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Governança Corporativa
nos últimos anos.
1.2 – EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO
DA CULTURA DA EXCELÊNCIA
A) A Alta Administração da MS, composta pelo superintendente e gerentes de departamentos, pratica a liderança participativa, interagindo com todas as partes
interessadas, promovendo a busca pela inovação e
melhoria contínua e assegurando que as decisões sejam alinhadas às estratégias da empresa, sendo compartilhadas em todos os níveis.
O sistema de liderança vem sendo refinado desde
1998, conforme processo de aprendizado, e hoje o
CQG é o responsável pelas atribuições deliberativas e
consultivas, sendo sua missão “Estimular e conduzir o
processo de aperfeiçoamento do Sistema de Gestão
da MS, promovendo a cultura da excelência de forma
integrada e sustentada”. Em 2009, durante o processo
de Planejamento Operacional da MS identificou-se a
necessidade de adequação da estrutura de liderança,
com o objetivo de viabilizar e potencializar a implantação do projeto GVA®, demanda vinda do planejamento
5
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liderança
6
estratégico da Sabesp.
A MS, de forma pioneira na Sabesp, criou as Unidades de Gerenciamento Regional – UGR. Essa melhoria
do processo de liderança, onde cada UGR é liderada
por um gerente de departamento, possibilitou uma gestão focada e uma aproximação com as partes interessadas, principalmente dos clientes, sociedade e poder
concedente. Esta prática, pelo grau de refinamento e
estado da arte, foi implantada pelas outras Unidades
de Negócio da Diretoria Metropolitana.
A interação do superintendente e demais membros da
liderança da MS com as diversas partes interessadas
acontece pessoalmente, de forma sistematizada, com
o objetivo de identificar suas necessidades, comunicar
as principais decisões e contribuir para a mobilização
das partes para facilitar o alcance dos seus objetivos.
Estas práticas estão expressas na Fig.1.2.1. e 1.1.6).
Eventos com as Prefeituras, sociedade e fornecedores sempre contam com a participação pessoal não só
do superintendente, mas de toda Alta Administração,
sendo um instrumento de impacto no fortalecimento
de parceria e da sustentabilidade, além de um importante canal de identificação das necessidades destas
partes interessadas. Para as demais partes interessadas existem práticas específicas, expressas na Fig.
1.1.6. A prática “Conversando com o Superintendente”
é uma prática onde todos os componentes da FT tem a
oportunidade de interagir pessoalmente com o principal
executivo e possui uma excelente avaliação. Já com
as reuniões estruturadas mensais é possível mobilizar
e fortalecer, de forma intensa e sistemática, todos os
aspectos relacionados ao alcance das estratégias e à
cultura da excelência.
B) Desde 1996, a MS identifica e analisa a necessidade de mudanças culturais durante seu processo de
Planejamento e nas reuniões de análise crítica, avaliando os fatores do ambiente externo e interno. Toda vez
que identificada qualquer necessidade de mudança na
cultura organizacional para alcançar as estratégias, são
gerados planos de ação específicos.
Exemplo de mudança cultural vinculada à estratégia
pode ser verificado no envolvimento da FT no Programa de Redução de Perdas, onde esta está cada vez
mais envolvida com a estratégia da empresa em re-
duzir as Perdas, reconhecidos pelo Prêmio Eficiência
Operacional da Diretoria Metropolitana (2008) e da MS
(2009). Outro exemplo de mudança cultural envolvendo
todas as áreas da MS foi a implantação do GVA®, onde
a definição do modelo foi desenvolvida internamente
por grupo de trabalho multifuncional, apoiado por consultoria especializada, e promovido o envolvimento e
mudanças comportamentais de todos os níveis hierárquicos por meio de workshops e eventos promovidos
pela área de Desenvolvimento Humano.
A MS é referência na inovação de práticas de disseminação e promoção de mudanças culturais. Um importante exemplo além dos já citados é o “Dia do Compromisso”, prática onde, após constantes refinamentos, o
Superintendente repassa pessoalmente a estratégia
para toda FT, estabelecendo o compromisso individual
de cada um. Todas as práticas de trabalhos em grupos
e programas participativos contam com o envolvimento de pessoas de diversos níveis hierárquicos, propiciando o respeito e, principalmente, o aproveitamento
da diversidade de idéias que podem ser, inclusive, incorporadas ao sistema de trabalho e aos processos.
O “Profissional Destaque” (2006) descrito no 6.1.b é a
principal prática de estímulo e reconhecimento às novas ideias.
As práticas citadas, devido à sua importância para o
negócio e a visão de futuro da MS são controladas diretamente pelo CQG.
C) Desde 2001, a Identidade MS e Diretrizes Estratégicas são comunicadas com o objetivo de estabelecer
compromisso mútuo, clareza nas informações e entendimento. Um conjunto de práticas é utilizado para
atingir toda a FT em todos os níveis, sendo realizada
principalmente em eventos específicos como o “Dia do
Compromisso”, nas reuniões Estruturadas mensais e
reforçadas por meio de banners e do Mapa Estratégico, além dos veículos de comunicação citados na Fig.
1.1.6, abrangendo todas as partes interessadas.
A Liderança se envolve pessoalmente na disseminação da Identidade da MS e Diretrizes para a FT no “Dia
do Compromisso”, onde o Superintendente apresenta
pessoalmente as estratégias para a FT. Os gerentes e
gestores disseminam sistematicamente as estratégias
e a identidade durante as Reuniões Estruturadas, entre
PRINCIPAIS FORMAS DE INTERAÇÃO PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA - Fig.1.2.1
Parte Interessada
Prática
Participantes
Cliente
Visita a clientes (Grandes Consumidores) – agenda positiva e sob demanda;
Visitas aos Prefeitos e Subprefeitos – agenda positiva e sob demanda;
superintendente e gerentes
Força de
Trabalho
Reuniões entre gerente de Departamento e suas equipes;
Conversando com o Superintendente - trimestral
Reuniões Estruturadas - mensal;
Ciclo de Planejamento Operacional MS – anual;
Canais permanentes de comunicação (Fig. 1.1.6).
Acionista
Reuniões regulares com a Diretoria Metropolitana - quinzenal;
Participação no processo de Planejamento Estratégico Sabesp e no Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana anual;
Disponibilização de relatórios financeiros e técnicos para acompanhamento dos resultados e do desempenho da
evolução do negócio - mensal.
de departamento
Fornecedor
Encontro com Fornecedores - anual;
Visitas e reuniões periódicas com os principais fornecedores internos – sob demanda;
Participação em eventos e palestras de fornecedores – sob demanda.
Sociedade
Esclarecimentos e entrevistas para a imprensa - agenda positiva e sob demanda;
Reuniões com as comunidades, fóruns, seminários e congressos - práticas contínuas;
Encontro com Lideranças Comunitárias - bienal.
Participação em entidades de classe, instituições e órgãos da sociedade civil – prática contínua.
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liderança
outras formas de interação da liderança (Fig. 1.2.1).
A MS diversifica e inova a cada ciclo as práticas de
disseminação e comunicação para a FT. Em 2011 foi
implantada com o objetivo de facilitar a comunicação e
o entendimento das diretrizes estratégicas e promover
a cultura da excelência, o “Show da Gestão”. Esta prática é um jogo interativo que estimula o desenvolvimento
dos conhecimentos através da competição. Outra inovação no mesmo ano foi o álbum de figurinhas “Na cola
do PNQ”, fruto de aprendizado.
Desde 2008, como melhoria da prática de disseminação das estratégias, as matérias divulgadas no boletim
eletrônico MS Informa, apresentam o objetivo estratégico e a macroação relacionada àquele assunto, servindo
como uma importante ferramenta para internalização e
entendimento das estratégias.
Para avaliar o nível de entendimento dos Valores e
Princípios Organizacionais a MS adota a prática da
Pesquisa de Clima Organizacional (2003), que possui
itens específicos para avaliar essa questão. Para garantir o entendimento dos valores e princípios organizacionais pela FT todas as oportunidades de melhoria
identificadas na pesquisa são analisadas e tratadas por
meio de planos de ação coordenados pela área de DH.
D) As competências gerenciais desejáveis para os líderes foram definidas no desenvolvimento do Modelo
de Gestão de Pessoas por Competências (2000) e estão listadas na Fig. 6.1.3. Em 2002 foi implantado o Plano de Remuneração por Competências e em seguida o
processo de Avaliação por Competências (2003). Desde então, toda a liderança é avaliada anualmente pelo
sistema de Avaliação por Competência, prática corporativa controlada pela Superintendência de Recursos
Humanos e Qualidade - CR. Complementando as competências gerenciais estabelecidas pela Sabesp, a MS
utiliza o “Perfil Gerencial“ para os membros da Liderança, que se caracteriza por aspectos comportamentais,
tais como: articulador, organizado, negociador, proativo, comunicador, ágil, inovador, motivador e ter visão
sistêmica.
Em 2002, a MS criou o “Programa de Avaliação de
Perfil e Desenvolvimento Gerencial da Alta Administração”, no qual os gerentes foram avaliados pela ferramenta de perfil comportamental “Predictive Índex - PI”
(Índice de Previsibilidade Comportamental). Como
melhoria, em 2007, a utilização dessa ferramenta foi
estendida a todos os níveis de liderança da MS. Como
refinamento da prática, em 2008 foi implantado a avaliação de “PI” para todos os potenciais líderes.
A partir das avaliações individuais, são estabelecidos
planos de desenvolvimento individual e consolidados
pela área de Desenvolvimento Humano no PCD/L –
Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança. Em 2007, como melhoria, foi implantada a prática
Desenvolvimento e Integração de Líderes - DIL, com o
objetivo de estimular o aprendizado e desenvolver líderes, ao abordar em palestras quadrimestrais diversos
temas com foco na estratégia da MS. Em 2009, toda a
liderança foi treinada em workshops específicos para
cada competência gerencial: gestão de mudanças, informações, pessoas, projetos e resultados. Em 2012
foi realizad0 outro ciclo de avaliação, envolvendo todos
os líderes, inclusive os encarregados e pessoas chave.
A Liderança da MS considera como potenciais candidatos à líder além dos encarregados, os coordenadores de ações estratégicas e os representantes dos
Grupos de Melhoria de Processos (GMP). Esse grupo
de pessoas é também chamado de pessoas chave. Os
empregados com potencial para o exercício de liderança são identificados pelos líderes atuais por meio
de observação, acompanhamento e avaliação de suas
competências genéricas e específicas (Fig. 6.1.3).
Estes empregados recebem formação (2001) em
sistemas de gestão e de desenvolvimento de competências gerenciais como, por exemplo, o Classe Mundial do PNQS; Auto-Avaliação do Sistema de Gestão
- PPQG; Formação de Examinadores e Critérios de
Excelência PPQG e PNQ. Os futuros líderes também
participam dos eventos do processo de planejamento
operacional da MS e da formulação das estratégias e
são considerados, prioritariamente, para treinamento
e atuação como auditores e avaliadores dos Sistemas
de Gestão. Como complemento de sua formação estes
exercem as atividades gerenciais em substituição ao
gerente quando necessário e na sua ausência.
E) Desde sua criação a Sabesp estabelece, em nível
corporativo, políticas e diretrizes para elaboração de
procedimentos, padrões e normas para seus principais
processos gerenciais.
Os procedimentos e padrões de trabalho específicos
da MS são estabelecidos internamente, estando sempre alinhados aos corporativos e às diretrizes estratégicas da Sabesp e da MS. Estes são elaborados visando
atender as especificidades da UN em atendimento aos
aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de
concessão e legislações complementares, aos Valores
e Princípios Organizacionais e aos requisitos normativos
da SOX, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO IEC 17025.
Toda vez que identificado a necessidade de criação
ou adequação de um padrão de trabalho, é formado um
grupo de trabalho para isso, sendo o produto posteriormente apreciado e aprovado pelo CQG.
A divulgação e disseminação das práticas e padrões a
toda força de trabalho, ocorrem por meio físico e meio
digital, sendo o sistema informatizado “GEDoc” a principal ferramenta de disponibilização dos procedimentos, de gestão de documentos, que garante o acesso e
atualização destes. Além destes canais, são realizadas
atividades sistemáticas de treinamento que reforçam a
disseminação e aplicação dos padrões, coordenados
com o apoio da área de Desenvolvimento Humano.
Para controlar e verificar a aplicação dos padrões e
procedimentos são realizadas semestralmente Auditorias do Sistema Integrado Sabesp - SIS, que mantém
as certificações ISO 9001, ISO IEC 17025 e OHSAS
18001, sendo que as auditorias certificadoras são precedidas por auditorias internas. Outras práticas são:
auditorias da SOX realizada anualmente, reuniões
mensais de análise crítica, reuniões semanais de departamento e reuniões mensais do CQG.
O tratamento das não conformidades verificadas nas
auditorias é feito por meio de reunião de Análise Crítica, realizada pelo gerente e sua equipe. Nessa ocasião
são avaliadas as causas e suas extensões, elaboradas
as propostas de melhoria, com posterior implementação
das ações corretivas ou preventivas. O processo é regis-
7
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liderança
MÉTODOS DE CONTROLE MS - Fig.1.2.2
Método/Continuidade/ Frequência
Descrição
Disponibilização
Responsabilidade/
Coordenação
Processo de avaliação dos prêmios PNQ,
PPQG e PNQS - anual
Verificação da adequação das principais práticas, sua
proatividade e integração.
Relatório de Avaliação
- RA
MS
Análise crítica do desempenho operacional
e estratégico - mensal
Verifica a eficácia dos processos, o atendimento às
metas e aos objetivos.
Atas de análise crítica,
painel de bordo
gerentes, gestores
e GMP
Auditoria do SIS - semestral
Verifica o atendimento às normas, legislação e procedimentos empresariais.
Relatórios de Auditorias
PK e Auditor líder
Análise crítica do desempenho da implantação das estratégias - trimestral
Verifica a eficácia da execução das superações e seu
desempenho.
Atas de análise crítica,
painel de bordo
CQG
Análise do RA - PF e OM - anual
Análise das OM’s e PF’s do RA dos Prêmios de Qualidade alinhados ao MEG.
Atas e relatórios
CQG
Ações corretivas e preventivas - mensal
Elaboração e execução de Planos de Ação com implementação de melhoria das práticas e dos processos.
Atas, Gedoc e painel de
bordo
gerentes, gestores
e GMP
Planos de melhoria originados da análise
do desempenho das estratégias - trimestral
Implementação dos planos com melhorias nas práticas e processos oriundas das superações.
Atas e painel de bordo
coordenadores
de superações e
CQG
Pré-works do Planejamento MS – Anual
Após análise do desempenho da MS e dos concorrentes, são propostas melhorias das práticas e processos, servindo como inputs do Planejamento MS
Atas dos processos de
Planejamento Operacional
Grupoo de Planejamento e CQG
MÉTODOS DE APRENDIZADO MS
8
trado no GEDoc, sendo controlado pelo GMP e corporativamente pela Superintendência de RH e Qualidade.
F) A partir de 1998, a MS vem aprimorando suas práticas de aprendizado de forma a desenvolver seus processos. A partir de 2001, com a adoção do Modelo de
Excelência da Gestão (MEG®), as práticas de aprendizado se tornaram mais intensas e sistematizadas,
apoiado por Grupos Multifuncionais, como os Grupos
de Trabalho e GMPs (Fig. 1.2.2). A prática de análise do
Relatório de Avaliação Externa do Modelo de Gestão,
que a MS realiza por meio da participação nos prêmios
de gestão baseados no MEG® (PNQ, PPQG e PNQS),
foi um importante alavancador do sistema de aprendizado. O sistema de aprendizado da MS contempla uma
série de práticas estruturadas e integradas, formando
um sistema que abrange desde as práticas de gestão
dos processos operacionais do dia a dia até as mais
complexas, como os processos gerenciais.
A análise crítica dos processos operacionais, a análise do desempenho das estratégias, as auditorias do
SIS compõe o sistema de controle e aprendizado das
práticas, estando disseminadas em todos os proces-
sos. Estes, juntamente com a análise do processo de
Planejamento Operacional e a análise do RA da Avaliação Externa do Modelo de Gestão se integram e formam um sistema completo de aprendizado, conforme
a Fig. 1.2.3. Essa análise, cada vez mais participativa,
serve de input ao Planejamento Operacional e as demandas geradas são incorporadas nas macroações e
planos de ação.
Essas práticas de aprendizado, acompanhadas e controladas pelo CQG, aliadas às práticas de motivação,
criam um ambiente propício e favorável ao aprendizado
e a inovação, demonstrado pela crescente participação
em congressos e premiações.
O principal indicador de desempenho do sistema de
aprendizado é o “Índice de Avaliação do Sistema de
Gestão” e mostra o resultado do desempenho global do
sistema gestão, onde a melhoria só é possível com um
sistema de aprendizado sólido e eficiente. A Fig.1.2.4
apresenta exemplos de evolução e aprendizado das
práticas relativas ao exercício da liderança e promoção
da cultura da excelência nos últimos anos.
G) A principal prática da MS para investigar as boas
CICLO DE APRENDIZADO E CONTROLE DAS PRÁTICAS - Fig.1.2.3
Planejamento Operacional MS
Diretrizes, macroações e metas
Elaboração RG-PNQ
Execução dos processos
Execução macroações
Pontos
Fortes
Análise do Desempenho Global
26/07/2012 16:49:56
liderança
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA - Fig.1.2.4
Processo Gerencial
Interação com Partes Interessadas
Interação para Exercício da Liderança
Criação das Unidades de Gerenciamento Regional – UGR (2009)
Desenvolvimento da Cultura
Organizacional e
Comunicação de
Valores
Promoção da Cultura
da Excelência
Refinamento da prática “Dia do Compromisso” (2008), as gerências comprometem-se com as estratégias junto com a sua equipe.
Em 2009, a prática passou a envolver a FT em um grande evento
realizado em um único dia. Em 2011, para disseminar o planejamento e a cultura da excelência foram utilizadas novas ferramentas interativas, como álbum de figurinhas e o Show da Gestão,
jogo de perguntas e respostas nas reuniões estruturadas.
Análise dos RAs PNQS 2007/ PNQ
2008/2010
Competências da
Liderança
Desenvolvimento
das lideranças atuais
e futuras
Utilização da ferramenta PI, estendida a todos os níveis de Liderança (2007) e aos potenciais líderes (2008).
Análise Crítica do Processo de
Desenvolvimento da Liderança
Padrões de Trabalho
Verificação do
cumprimento dos
padrões de trabalho
Melhoria do sistema GEDoc (ambiente web) (2011)
Análise Crítica do Comitê da Qualidade - Sabesp
Profissional Destaque: inclusão do fator inovação como critério
para o julgamento das práticas participantes (2010).
Análise Crítica da Prática
Criação do 1º Prêmio Eficiência Operacional MS (2009, 2010,
2011). Em 2011 o Prêmio Eficiência Op. reconheceu os 3 processos principais (água, esgoto e vendas) de acordo com a geração
de valor agregado à empresa em 2010.
Análise Crítica da Prática
Aprendizado e
Boas Práticas de
Gestão
Incentivo ao aprendizado e inovação
práticas de gestão do mercado é o benchmarking. É
um processo estruturado, que permite conhecer as
práticas e padrões de trabalho de outras organizações,
possibilita a incorporação ou melhoria de nossas práticas e padrões.
Anualmente, durante o processo de Planejamento
Operacional, é elaborado um Plano Anual de Benchmarking com base nas necessidades de melhoria do
desempenho e desenvolvimento das estratégias.
A MS desde 2001 vem refinando a prática de benchmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 20092012, a escolha das organizações consideradas como
referenciais é realizada pelo coordenador do objetivo
estratégico com a participação de todas as áreas relacionadas que conhecem o detalhamento e as especificidades de cada processo, a fim de garantir a sua pertinência. Assim, a MS definiu padrões de trabalho que
possibilitam a escolha das organizações mais apropriadas para realizar benchmarking, tanto para investigação das melhores práticas gerenciais, como para
comparação de processos e produtos. Os critérios utilizados para definir as organizações foco de benchmarking é fundamentada no destaque da organização na
prática ou processo que será investigado. Nessa linha
é possível definir empresas do setor de saneamento ou
não, sendo que dentro do setor as outras unidades da
Sabesp podem ser escolhidas desde que se destaque.
Este padrão de trabalho define também as formas e o
responsável pelo contato com a organização foco do
benchmarking, formas de obtenção das informações,
pessoas que farão parte do processo, disseminação e
utilização das informações. Como as práticas das outras organizações carregam especificidades da cultura
dessas organizações, as informações obtidas são analisadas e adequadas às necessidades e à cultura da
MS, de forma de assegurar que uma eventual implementação possa vir a ter sucesso. Os planos de ação
decorrentes dessa análise são apresentados em reunião do CQG para aprovação.
Outra forma e fonte de investigação de boas práticas
é a participação nos Congressos e demais eventos do
setor de saneamento. A participação nos prêmios de
Origem
qualidade, alinhados aos Critérios de Excelência do
PNQ, também é outro importante meio de estabelecimento de uma rede de Benchmarking entre empresas
com sistemas de gestão estruturado, no qual a MS se
destaca. Como exemplo de benchmarking realizados
podemos citar as visitas realizadas na Tetrapak, Bandeirante, Copasa e as missões realizadas na Itália, Espanha e Holanda promovidas pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária entre outros.
1.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
A) Desde 2001, a partir do aprendizado obtido com
a adoção do modelo de Gestão do MEG® e a participação no PNQ, PNQS e PPQG, a gestão das informações comparativas, tem sido uma importante ferramenta de apoio ao gerenciamento do desempenho da MS,
impulsionando seu perfil competitivo.
Desde 2001 participa e se beneficia fortemente de um
setor organizado, que tem seus indicadores publicados
anualmente por meio de um sistema nacional, que é o
SNIS, e um prêmio nacional, que é o PNQS. Este último propicia anualmente aos participantes o acesso aos
relatórios e resultados de todas as organizações vencedoras, além da integração entre as mesmas quando
da realização do Seminário de Benchmark da ABES,
que ocorre paralelamente à entrega dos prêmios. Uma
parte integrante, e fundamental para a organização e
desenvolvimento do setor, é o GRMD, que permite que
as comparações dentro do setor tenham uma mesma
métrica, ou no mínimo um mesmo propósito, favorecendo assim a comparação e o aprendizado. A MS, de
forma proativa, participa também da Câmara Temática
de Indicadores de Desempenho para o Saneamento
Ambiental – CTIDSA, sob coordenação da ABES, onde
são revistos e atualizados anualmente todos os indicadores do GRMD, com o objetivo de se manter um
sistema de indicadores de desempenho alinhado às
melhores práticas de gestão do saneamento ambiental
no Brasil e no Mundo. Com base nas informações e
resultados das organizações que venceram o PNQS,
obtemos o resultado médio que representa média do
setor de saneamento, utilizado em alguns indicadores
9
14/06/2012 00:06:04
liderança
10
apresentados. O SNIS e os resultados dos indicadores do GRMD divulgados pela ABES, são importantes
fontes de informações do setor de saneamento; a MS
utiliza estas informações em vários referenciais comparativos pertinentes.
Adicionalmente, as vencedoras do PNQS, representadas por seu principal dirigente, participam de uma
missão internacional de benchmarking. A MS já teve
a oportunidade de participar de várias dessas missões, e conhecer por meio de visita técnica, palestras
e workshops, os principais sistemas de saneamento
de diversos países, como França, Espanha, Holanda,
Alemanha, Canadá, Portugal, Bélgica e Itália. As visitas
geram grandes aprendizados, onde a investigação de
boas práticas de gestão agregam melhorias dentro da
MS. Como exemplo, citamos que após a visita a empresa de saneamento de Madrid (Espanha 2010), investigamos a prática de relacionamento proativo com os
clientes para intervenções no sistema de abastecimento
e melhoramos o nosso processo de comunicação com
clientes para eventos operacionais (CEO), implantando
a comunicação ativa com os clientes por meio de SMS,
ligações telefônicas, boletins “Sabesp no seu bairro” e
contato individual com os líderes comunitários.
A identificação das necessidades de informações
comparativas está totalmente integrada ao processo
de planejamento e acontece após a etapa de formulação das estratégias e a definição dos indicadores que
comporão o BSC. Nesta etapa, os gerentes, gestores,
pessoas chave e coordenadores das superações (denominadas macroações até 2011), com as equipes
divididas por perspectivas do BSC, recebem material
orientativo para a realização de pré-work. O produto esperado é a definição de metas plurianuais (2012-2016)
dos indicadores dos Objetivos Estratégicos para a MS
e UGRs (quando este for desdobrado), metas plurianuais (2012-2016) dos indicadores dos Fatores Críticos
de Sucesso para a MS e UGR (quando este for desdobrado), identificação do atendimento aos requisitos
das partes interessadas e os referenciais comparativos
pertinentes.
A metodologia e os critérios utilizados no processo de
planejamento da MS convergem para a determinação
dos resultados mais importantes a serem comparados,
ou seja, todos os indicadores do BSC, do tipo “outcome” e dos Fatores Críticos de Sucesso, que são “drivers” deverão no nível estratégico ter referenciais comparativos pertinentes (conforme Fig. 2.2.1).
Para definir as organizações que possuem referenciais comparativos pertinentes do setor de saneamento
fora da Sabesp a MS utilizou a comparação dos oito indicadores que compõem as demonstrações financeiras
e relatórios de sustentabilidade (financeiros, de atendimento aos clientes e operacionais) das cinco empresas
de saneamento do país de capital aberto e que operam
em grandes metrópoles, pontuando estes oito indicadores com notas de 1 e 2 pontos, gerando somatória
de notas finais (Fig. 1.3.1) que indicaram a COPASA e
a SANEPAR como empresas que possuem referenciais
comparativos pertinentes e podem ser comparados
com os resultados da MS. Desta forma estas empresas
sempre compõem a avaliação para definição dos referenciais comparativos pertinentes.
PONTUAÇÃO DAS EMPRESAS DO SETOR PARA ESCOLHA DE
REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig.1.3.1
Empresa
Pontos
COPASA
SANEPAR
CORSAN
CEDAE
EMBASA
12
8
1
3
0
Para definir as organizações que possuem referenciais comparativos pertinentes dentro do setor de atuação sendo grupo Sabesp a MS utilizou a comparação
de indicadores financeiros, de atendimento aos clientes
e operacionais das quatro unidades de negócio (ML,
MN, MO e MC) que operam na região metropolitana
de São Paulo e as quatro unidades (ML, MN, MO e
MC) possuem referenciais comparativos pertinentes
e podem ser comparados com os resultados da MS.
Desta forma estas quatro unidades também sempre
compõem a avaliação para definição dos referenciais
comparativos pertinentes.
Os critérios utilizados para definir os referenciais
comparativos pertinentes estão expostos na Fig. 1.3.2,
onde as letras A, B e C significam:
A: prioritário e de grande importância;
B: importante, devendo definir a escolha na ausência de referenciais comparativos de empresas que se
adéqüem ao critério A:
C: adequada como referencial, podendo ser utilizado
na ausência de referenciais comparativos de empresas
que se adéqüem ao critério A e B.
Para cada grupo de resultados, utilizando os critérios apresentados anteriormente a MS faz a avaliação,
classificação e definição das organizações que serão
utilizadas como referenciais comparativos pertinentes.
Para cada grupo de resultados definimos a classificação da organização a ser utilizada como referencial
comparativo pertinente, classificando como 1ª colocada
uma organização de fora da Sabesp e outra do grupo
Sabesp, dando preferência para utilização de resultados das organizações de fora da Sabesp. Como exemplo citamos na Fig. 1.3.3 a classificação da COPASA e
da ML como referenciais comparativos pertinentes para
os resultados econômicos – financeiros.
As equipes dos pré-works seguem o procedimento
“Gestão das Informações Comparativas”, que comtempla os critérios de definição dos referenciais comparativos pertinentes e são transcritos no orientador do pré-work. Caso o procedimento indique que a escolha do
referencial comparativo recaia sobre alguma empresa
de fora do setor, os responsáveis pela gestão do indicador buscam esses referenciais por meio de consultas
a demonstrações financeiras, relatórios de sustentabilidade, publicações em revistas especializadas ou benchmarking.
Posteriormente, na etapa de desdobramento das
estratégias, são realizados os planejamentos dos departamentos, nos quais os participantes (2.2.b) definem os demais indicadores a serem acompanhados.
Neste momento, são definidos tanto os indicadores
departamentais (nível tático), quanto os operacionais
(nível operacional), sendo que estes últimos são compostos de indicadores que se desdobram da estratégia,
quanto dos demais indicadores dos processos. Para a
definição de metas destes indicadores são escolhidos
referenciais comparativos pertinentes, seguindo-se o
mesmo procedimento exposto na Fig. 1.3.2.
B) Desde 1998, o desempenho da MS é analisado
14/06/2012 14:57:15
liderança
Econômico
Financeiros
Clientes
Mercado
Sociedade
Pessoas
Processos
Principais
Processos de
Apoio
Fornecedores
PRIORIDADES
Referência setorial - empresa referencial ou vencedora de prêmios setoriais
A
A
A
A
B
A
B
A
Similaridade de porte de gestão econômico - financeira - n° de clientes, extensão da rede de
distribuição.
A
---
B
---
---
B
---
B
Similaridade de porte da operação - n° de clientes, n° de colaboradores, tamanho e dispersão
da área de concessão.
B
---
B
B
C
A
C
B
Similaridade da região de atuação - (exigências do mercado de atuação e regulatórias - órgão
fiscalizador.
C
B
B
C
---
A
---
---
Excelência - organizações com reconhecimento público no tema, aferido por órgão / entidade
externa competente
A
A
---
A
A
---
A
A
Referencial teórico - limite teórico quando não há mais melhoria a ser alcançada
---
A
A
A
A
A
A
A
Processos e Indicadores específicos, não acompanhados por outras empresas
C
C
C
C
C
C
C
C
GRUPO SABESP
FORA DO
SETOR DE
ATUAÇÃO
DENTRO DO SETOR DE
ATUAÇÃO
CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig. 1.3.2
mensalmente, nas reuniões de análise crítica do CQG.
Em 2003, a MS adotou o Painel de Bordo, baseado
na metodologia do BSC - Balanced Score Card com o
intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta
metodologia e a ampla divulgação do mapa estratégico propiciaram a visualização e o entendimento para
todos os níveis hierárquicos da interdependência dos
objetivos e das ações estratégicas, bem como da correlação entre os indicadores.
Para subsidiar a análise do desempenho da MS, as
reuniões de análise crítica são realizadas primeiramente no nível Setorial e subsidiam a análise crítica
no nível Departamental, cujas reuniões são realizadas
na sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam a
reunião de análise crítica do CQG, conforme fig. 1.3.4.
Em todos os níveis, participam das reuniões os responsáveis pelo resultado do indicador, envolvendo na MS
um número aproximado de cento e cinquenta pessoas,
de todas as categorias profissionais, discutindo em seu
nível o desempenho organizacional.
Fruto de refinamento e da adequação ao novo modelo
organizacional, desde 2011 as análises críticas passaram a contemplar uma nova etapa de análise além das
já citadas, que é a análise conjunta dos indicadores,
cujo resultado dependa fortemente da atuação dos denominados fornecedores internos. Nesses casos, as
UGRs fazem suas análises parciais (com a participação do fornecedor interno, se necessário), e a autoridade funcional os compila e faz a gestão do todo. Essa
dinâmica possibilita uma maior integração entre as áreas e as correlações entre os resultados, favorecendo
um aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos.
O CQG estabelece anualmente, um cronograma de
reuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual para
a avaliação do desempenho da organização.
As reuniões mensais analisam os indicadores não
conformes, e as trimestrais todos os indicadores e suas
projeções, em todos os níveis. Nos casos em que é
pertinente, é considerado também o desempenho ou
projeções do referencial comparativo.
Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos,
competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e
sociais, essenciais para contextualizar a análise, são
apresentadas pela Controladoria nas reuniões trimestrais de análise de desempenho, por meio de um resumo dos cenários baseado no documento Carta de
Cenários, utilizado pela diretoria. Tal resumo permite
ao CQG a análise dos indicadores e macroações, e tomada de decisões, à luz de novos fatos, que podem
ter mudado o cenário externo em relação ao cenário
previsto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimento de metas.
Semestralmente, onde também é apresentada a Carta de Cenários, é aberta a possibilidade de revisão na
estratégia, para o ajuste de rumos e metas.
Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representa uma prática efetiva para alcance das metas, que,
quando estabelecidas, traduzem as demandas das
partes interessadas e proporcionam desta maneira o
crescimento contínuo e sustentável.
Como forma de assegurar a realização da estratégia,
11
EXEMPLO DO MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR GRUPO DE RESULTADOS - Fig.1.3.3
Critérios
Organizações
Prioridade
Dentro da setor de atuação
Fora do setor
Grupo Sabesp
Referência
setorial
Similaridade de porte
de gestão econômico
- financeira
Similaridade
de porte de
operação
Similaridade
da região de
atuação
Excelência
Referencial
teórico
Processos e
indicadores
específicos
A
A
B
C
A
-
C
X
X
X
X
MC (4ª)
ML (1ª)
MO (3ª)
X
MN (2ª)
X
X
COPASA (1ª)
X
X
SANEPAR (2ª)
X
X
14/06/2012 00:06:04
liderança
FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL Fig.1.3.4
12
desde 2004 a MS/Controladoria, acompanha o desempenho da estratégia (indicadores e macroações),
através do indicador índice de realização da estratégia. Em 2007, este indicador foi revisado, passando a
considerar o peso relativo de cada objetivo estratégico
(estabelecido através da metodologia AHP), tendo seu
nome alterado para “índice ponderado de realização da
estratégia”.
As ações decorrentes da análise crítica da MS ficam
registradas e disponibilizadas no Painel de Bordo, sendo o acompanhamento e controle realizado no mesmo
sistema, estando disponível para consulta de toda FT.
Como decorrência da implantação da nova estrutura
organizacional, em 2011 o Painel de Bordo foi refinado,
passando a possibilitar o acesso aos indicadores departamentais e operacionais, seu detalhamento (fórmulas, resultados anteriores, resultados de referenciais,
quando pertinente etc) , atas das análises críticas, além
de demonstrar a correlação entre os mesmos e os estratégicos por meio das árvores de indicadores departamentais. Em 2012, como resultado de benchmarking,
a Unidade de Negócio Leste da Sabesp implantou o
mesmo Painel de Bordo (com implantação sob responsabilidade total da MS).
Em 2012, a MS aprimorou ainda mais o desdobramento dos indicadores, por meio da participação da
capacitação de todo o corpo gerencial em treinamento
específico sobre as relações de causa e efeito, propiciando que o nível operacional identificasse mais indicadores de contribuição, ou de esforço propriamente
ditos. Tal melhoria propiciou que a UN adotasse fichas
com o desdobramento de cada indicador, do nível estratégico até o operacional, possibilitando maior clareza a respeito da correlação entre os mesmos quando
da realização das reuniões de análise crítica.
C) Para a FT, os principais canais de comunicação
são o MS Informa e as reuniões estruturadas (ambas
desde 2001), conforme demonstrado na Fig.1.1.6. Desde 2008, como forma de favorecer a compreensão da
FT, as notícias relacionadas à estratégia apresentam o
objetivo estratégico e a Superação relacionada àquele
assunto. A prática de reunião estruturada também tem
sido melhorada continuamente, e desde 2009 apresenta em seu padrão de trabalho a obrigatoriedade da
apresentação, em todas as áreas e em todas as reuniões mensais, dos resultados e principais decisões advindas das análises críticas.
Desde 2009, todas as decisões tomadas nas reuniões
de análise crítica, em todos os níveis, são registradas
e ficam disponíveis para consulta na página da MS na
Intranet. Desde 2011, as análises dos indicadores estratégicos e daqueles pertencentes às árvores de indicadores dos departamentos podem também ser encontradas no Painel de Bordo (Intranet) com acesso livre
a toda FT.
Quando é identificada a necessidade de uma divulgação específica às partes interessadas, a informação é
veiculada através dos meios de comunicação expostos
na Fig.1.1.6.
D) As ações definidas para os pontos críticos levantados nas reuniões de Análise Crítica do Desempenho
da Organização são monitoradas nas reuniões subsequentes do CQG, dos Departamentos e dos Gerentes
e Gestores como descrito no item 1.3.b.
O Processo de Análise Crítica, pela sua importância
e relevância no processo de gestão, para a sua constante melhoria, está sempre sendo acompanhado. A
melhoria do Painel de Bordo, principal ferramenta de
acompanhamento, acontece todos os anos. Em 2010,
como melhoria fruto de aprendizado, após análise do
RA do PNQ em 2009, foi implementada a ferramenta
de follow up no Painel de Bordo.
A Fig.1.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à análise do desempenho
da organização nos últimos anos.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DE ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO - Fig.1.3.5
Processo Gerencial
Principais
Práticas
Informações Comparativas
Gestão de
Informações
Comparativas
Avaliação do
Desempenho e
Acompanhamento
da Implementação
das Decisões
Sistema de
Medição de Desempenho MS
Análise Crítica
Comunicação das
Decisões
Painel de Bordo
Origem
Revisão do Procedimento de Gestão das Informações Comparativas e detalhamento dos critérios para escolha por meio de Instrução de Trabalho (2009)
Análise do RA do PNQS
2008
Novo padrão para Análise crítica, com a avaliação das macroações em reuniões específicas (2008)
Análise do Desempenho
Global MS
Implantação do folow up nos processos de análise crítica e no painel de bordo
(2010)
Análise do RA do PNQ
2009
Análise conjunta, interdepartamental de indicadores (2011)
Melhoria no painel de bordo com a visualização dos indicadores por objetivo
estratégico (2008 e 2010);
Análise do Desempenho
Global MS
Revisão do procedimento de Reunião estruturada, que passa a conter a obrigatoriedade de repasse das informações sobre o desempenho dos indicadores
relativos às áreas, especialmente sobre as ações corretivas ou preventivas
tomadas (2010);
Melhoria no Painel de Bordo, com detalhamento dos indicadores, atas das
análises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e os
estratégicos por meio das árvores de indicadores (2011).
MS
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2. Estratégias e Planos
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estratégias e planos
2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A MS realiza a formulação das estratégias de forma
participativa, promovendo a integração entre processos
e pessoas da corporação. O processo de planejamento
operacional da MS passou por diversos refinamentos.
No último ciclo, a fase de Formulação das Estratégias
apresentou como inovação a captação da percepção
da FT, traduzindo em 03 palavras “O que nos faz MS”,
sendo que as mesmas passaram a compor o mapa
operacional MS.-Fig. 2.1.9
Para melhor entendimento, os níveis do Processo de
Planejamento na Sabesp estão representados na Fig.
2.1.1.e descritos abaixo:
Planejamento Estratégico Sabesp: desde 1995, a formulação das estratégias empresariais é coordenado
pela Superintendência de Planejamento Integrado - PI.
Participam desse processo o presidente, os assessores, os diretores e os superintendentes das Unidades
de Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio da
Empresa são definidas a partir das demandas dos acionistas e considerando as necessidades das partes interessadas. Os produtos deste processo são: diretrizes
estratégicas, mapa estratégico Sabesp, programas/
ações estratégicas e metas.
Planejamento Tático da Diretoria M: alinhado ao planejamento estratégico Sabesp, desde 2000, conta com
a participação do diretor metropolitano, seus assessores, superintendentes das Unidades de Negócio da
Diretoria Metropolitana - M, gerentes de departamento
e representantes da qualidade da diretoria e das Unidades de Negócio. O produto deste processo é o mapa
tático M com macroações, indicadores e metas.
Planejamento Operacional MS: alinhado aos Planejamentos Estratégico e Tático, desde 2001, a MS realiza
anualmente o seu planejamento no nível operacional,
tendo como produto o mapa operacional com seus objetivos, fatores críticos de sucesso, metas e iniciativas
estratégicas, neste ano denominadas Superações.
A) Desde 1995, a análise do macroambiente e a identificação das características do setor de atuação são realizadas corporativamente, nos ciclos do Planejamento
Estratégico Sabesp. Para a análise do macroambiente,
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.1
Planejamento Estratégico
Nível Presidência (P)
Planejamento Tático
Nível Diretoria (M)
Nível Unidade de Negócio (MS)
a PI utiliza-se da análise PESTAL, sendo esta uma investigação aprofundada dos fatores mais importantes
capazes de influenciar a atividade da empresa, que se
dividem nas seguintes categorias: Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. Para
a escolha dos assuntos a serem abordados dentro de
cada tema, a PI consulta as demais diretorias e geralmente utiliza o apoio de consultorias especializadas
que contribuem para que a análise aborde realmente
as percepções do macroambiente. Os assuntos referentes ao macroambiente e às percepções do setor de
atuação são repassados aos participantes em forma de
palestras e aberto a discussões, formando assim um
“pano de fundo” para os trabalhos a serem construídos
pelos participantes. Os assuntos referentes ao macroambiente tratados estão na Fig. 2.1.3 e os referentes
ao setor de atuação estão na Fig. 2.1.4.
Após o Planejamento Estratégico Sabesp, com o estabelecimento das metas corporativas, inicia-se o ciclo de Planejamento Tático da Diretoria M que, além
do público descrito na introdução acima, conta com a
participação de representantes das demais diretorias
(Diretoria C, Diretoria T, Presidência) e Secretaria de
Saneamento. Em seguida, são realizados os planejamentos operacionais das Unidades de Negócio.
Desde 2001, no seu ciclo de planejamento anual etapa 2 (fig 2.1.2), a MS utiliza a análise do macroambiente e do setor de atuação, Fig. 2.1.3 e 2.1.4, previamente elaboradas nos planejamentos Estratégico e/ou
Tático, como uma das entradas, visando identificar as
principais oportunidades e ameaças à sua operação. O
repasse é realizado através de palestras, pelo representante da PI ou por representantes do Planejamento
Tático M, ou ainda pode ser realizado pelos representantes da MS no Planejamento Estratégico Sabesp/ou
13
PROCESSO DE PLANEJAMENTO MS - Fig. 2.1.2
Fase
Etapas
1. Road Show
Produto
Demandas e potenciais da Unidade de Negócio/Orçamento
2. Macroambiente Análise do Macroambiente, do setor e mercado de atuação
Atuação
e ambiente interno.
Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com as
Formulação
3. Matriz FOFA
principais ameaças e oportunidades
das Estratégias
4. Seminário de
Metas e ações para redução de perdas
Perdas
5. Seminário
Mapa Operacional: Objetivos, fatores críticos de sucesso,
Formulação
definição dos indicadores de objetivo e de fatores críticos e
Estratégias
definição das superações
Implementação 6. Seminário de
Implementação
das Estratégias das Estratégias
7. Dia do
Compromisso
Comunicação
das Estratégias 8. Reunião
Estruturada
específica
Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP
do Departamento, coordenadores de Ações
Estratégicas MS (superações) e o CQG
Superintendente, departamentos, grupo de perdas
Estratégicas MS (superações) e o CQG
Apresentação do referencial comparativo e metas dos
indicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos de
Estratégicas MS (superações), CQG,
sucesso. Nível Estratégico MS e Departamental.
representantes dos principais fornecedores MS
Comunicação das estratégias realizada pelo superintendente
Toda a Força de Trabalho e fornecedores externos
para toda a FT: Mapas estratégicos assinados
Comunicação das estratégias para toda a FT com ênfase no
Gerentes, gestores e sua equipe
desdobramento das metas, em reuniões, até o nível setorial
Desdobramento 9. Planejamento
Árvore de Indicadores
das Estratégias por Departamento
02_Estratégias_050512.indd 13
Participantes
Gerentes, gestores, GMP, encarregados,
coordenadores de macroação, pessoas chave,
convidados pertinentes
14/06/2012 00:09:05
TEMAS DA ANÁLISE PESTAL - Fig. 2.1.3
Assuntos: Setor de
Atuação
fonte
Saneamento Básico como prioridade dos governos
Cobertura dos serviços
de Saneamento Básico
por Região, 2008
IBGE - Pesquisa Nacional de Saneamento
Básico-2008/Elaboração Serasa Experian Setorise - Setorial Experian - abril/2011
Indicadores das
Empresas de Capital
Aberto, 2009/2010
CVM/Elaboração Serasa Experian - Setorise - Setorial Experian - abril/2011
Análise Setorial Resumo
Elaboração Serasa Experian - Setorise Setorial Experian - abril/2011
Dados Embraesp Setor Imobiliário na
região Sul de SP
Apresentação realizada por Representante
da Embraesp/Relatório anual 2010-Embraesp
Exigências da ARSESP
Página Intranet Assuntos Regulatórios/site
Arsesp
Política
A Sabesp Universalizará o saneamento básico até 2018?
P
Não haverá problemas de desabastecimento nos próximos
anos?
O Estado continuará influenciando as decisões da Empresa
Renovação das concessões e contratos de programa
Marco Regulatório
Crescimento do PIB mundial
Econômica
Brasil é um dos países que mais crescem no mundo
E
Preços das commodities em alta
A Sabesp terá recursos para financiar a universalização do
Saneamento?
Aumento da classe média brasileira
Potencial de crescimento das ligações de água e esgotos
Pressão da População a favor do meio ambiente
Social
Pressão das ONGs
S
Apagões de água
Cresce a pressão social contra enchentes
14
Ambiental
A
Tecnológica
Novos apagões de água podem renascer protestos contra o
Governo (principal acionista)
T
Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundial
Investimento estrangeiro em centros de pesquisa no país
Foco Prioritário na redução de Perdas e na Renovação do
Ativo
Escassez de recursos hídricos
Degradação dos mananciais
Legislação ambiental cada vez mais rígida
Bacias hidrográficas - foco de atenção
Legal
As concessões e contratos serão renovados?
L
ASSUNTOS SETOR DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.4
Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente
2011/2013
Implementação das deliberações da ARSESP e outros
órgãos reguladores
Pressão do MPE
Fonte: PE Sabesp 2011
Tático M, geralmente, o Superintendente da MS. Proativamente, todos os anos a MS complementa a análise,
trazendo temas relevantes para a Unidade de Negócio
Sul. A comissão de planejamento, propõe novos temas e
submete à aprovação do CQG. Esta fase é chamada pela
MS de análise do macroambiente de atuação, onde são
realizadas palestras sobre os temas: macroambiente de
atuação, setor e mercado de atuação para discussão em
plenária. A análise e discussão dessas informações habilitam os participantes a identificar as principais ameaças
e oportunidades, que serão usadas para a elaboração da
matriz FOFA - etapa 3 (fig.2.1.2). Os temas referentes ao
mercado de atuação constam na Fig. 2.1.5.
B) A análise do mercado de atuação e suas tendências
são realizadas de forma participativa no Seminário de
Planejamento Estratégico Sabesp e/ou Tático. O produto desta análise é entrada para a análise do mercado de
atuação específico da MS - etapa 2 (fig.2.1.2). Da mesma forma como foi descrito no item 2.1.a, a análise e
discussão dessas informações habilita os participantes
a identificarem as principais ameaças e oportunidades
que serão usadas para a elaboração da matriz FOFA.
Os assuntos tratados estão citados na Fig. 2.1.5.
C) A análise do ambiente interno da MS - etapa 2
(fig.2.1.2) é realizada anualmente, desde 2001, e inicia-
-se com a realização de palestras para o público identificado na Fig. 2.1.2, com conteúdo exposto na Fig.
2.1.6. Os conteúdos e os palestrantes são pré-definidos pela comissão de planejamento da MS e validados
pelo CQG, tendo em vista que o resultado esperado é
a formação de um cenário que possibilite a identificação das principais forças e fraquezas da organização.
O evento promove a cooperação de diversas áreas da
Sabesp, sendo alguns palestrantes da própria MS, e
outros de outras diretorias/áreas da Sabesp e organizações privadas.
Após as palestras, as pessoas envolvidas no processo identificam as principais forças e fraquezas da organização. Os departamentos reunem seus gerentes,
encarregados e pessoas-chave para repassar o conteúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work
que define as forças e as fraquezas da MS, sob a ótica de cada departamento. Neste momento, os departamentos podem incluir, excluir ou manter as forças e
fraquezas pré-definidas no âmbito Sabesp, no âmbito
da diretoria (ambas identificadas através da metodologia VRIO – ver item 5.2), e aquelas da MS definidas
no ciclo anterior. Essa identificação visa a assegurar
que, em eventuais planos de ação, os ativos intangíveis sejam desenvolvidos. De posse do produto dos
pré-works, a comissão de planejamento da MS consolida o material e realiza um evento com a liderança (Fig.
2.1.2) para a obtenção de um consenso sobre quais
são as principais forças e fraquezas que servirão de
ASSUNTO MERCADO DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.5
Assuntos: Mercado de
Atuação
Fonte
Pesquisa de Satisfação dos
Clientes extratificada: Rol
Comum e Grandes Consumidores
Pesquisa anual de Satisfação dos Clientes
2010
Necessidades e expectativas
dos Fornecedores
Encontro dos Fornecedores M
Redes Sociais - Atuação da
Sabesp
Apresentação realizada pela representante da Superintendência de Comunicação
Sabesp - Karen E. Matos
Co-criação
Apresentação realizada pela empresa
Brand Think-Gabriel
Novos Negócios Sabesp Sabespar
Apresentação realizada pelo representante da Superintendência Novos Negócios
- Sérgio Luis Gonçalves Pereira
Necessidades da Sociedade
Avaliação dos encontros com as comunidades 2011
Resultados do Censo 2010 x
Projeções Seade
IBGE/Seade/Embraesp - Apresentação
realizada pelo Departamento de Planejamento Integrado da Diretoria M - Jairo
Tardelli
14/06/2012 00:09:05
PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO - Fig. 2.1.6
Tema
Descrição
Fontes
Força de
Trabalho
Pesquisa de Clima Organizacional
Pesquisa de Clima Organizacional 2009
Gestão da
Qualidade
Relatórios de Avaliação Externa, Competências
Essenciais e Ativos Intangíveis
Auditorias do SIS
Apresentação MS (RA PNQ 2011 e Extrato do Planejamento M 2011)
Relatório da 10ª Auditoria Interna
Desempenho Global
MS
Análise do desempenho da estratégia do ciclo
anterior, refletido pela evolução das macroações e
resultado dos indicadores estratégicos;
Desempenho do GVA.
Sistema Painel de Bordo 2011;
Apresentação do desempenho do GVA na MS em 2011 – MS.
Institucional
Diretrizes do Planejamento Estratégico;
Diretrizes do Planejamento Tático;
Criação da Sabespar.
Palestra do representante da PI;
Palestra de Representante da MS no Planejamento M;
Palestra de representante da Superintendência de Novos Negócios da Sabesp.
Relações
com
clientes
Satisfação dos clientes;
Insatisfação dos clientes;
Resultados do Programa Doutores da Satisfação;
A nova classe média e percepções dos clientes.
Pesquisa de Satisfação dos clientes e Pesquisas Pós-Serviço Grandes Consumidores
Relatório do Programa Doutores da Satisfação MS
Apresentação da pesquisa “Focus Group” realizada na MS e Sabesp – Deep
Consultoria.
Fornecedores
Expectativas dos Fornecedores
Compilação da Avaliação de reação do evento Encontro com Fornecedores da
Diretoria M
Sociedade
Exigências da ARSESP.
Apresentação MS.
input para a construção da matriz FOFA.
D) Desde 2001, o CQG avalia anualmente a necessidade de realização de todo o ciclo de planejamento.
O ciclo 2012-2016 foi realizado de forma completa, seguindo decisão do CQG, que se pautou pelo fato da
Sabesp ter realizado o planejamento estratégico e a
diretoria, o tático, dando assim novas diretrizes para o
planejamento operacional.
Por decisão do CQG, a MS assumiu a mesma identidade da Sabesp, também assumida pela diretoria. Alterou a declaração de Missão e a Visão, adotando as
corporativas, da mesma forma que já havia se alinhado
aos valores em 2008. Ressalta-se que essa aderência
se tornou possível em decorrência da adesão da empresa como um todo ao MEG, só efetivada em 2011.
Como inovação, em complemento à identidade, a MS
identificou algumas características que a diferenciam e
a tornam única na empresa, e acrescentou três palavras que traduzem sua essência, que são: Superação,
Comprometimento e Inovação. A escolha destas palavras se deu por meio de uma campanha na Intranet
para que a FT escrevesse a essência da Unidade de
Negócio, ou seja, aquilo que em sua opinião a diferencia das demais. Das frases expostas, a comissão de
planejamento extraiu as palavras chave e agrupou-as
por similaridade de significado. Na primeira reunião,
para construção da matriz FOFA, por meio de trabalho
em grupos heterogêneos (público da Fig. 2.1.2) e deFORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.7
Matriz Fofa
Ameaças
Missão, Valores
r
El
im
in
ar
M
on
ito
ra
iza
ta
l
or
ar
Ca
pi
elh
Fraquezas
Identificação
do Ativo
Intangível
M
Forças
r
Oportunidades
pois por consenso com todos os participantes, foram
escolhidas as mais representativas.
Para a avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes, a MS utiliza-se da matriz FOFA (Fig.
2.1.7), que permite identificar o potencial de aproveitamento das principais oportunidades que favorecerão a
ação da estratégia, propiciando atuação no sentido de
mitigar as adversidades e os riscos empresariais.
No ciclo de 2012-2016, após definida a identidade, incluindo a “essência MS”, o mesmo público foi dividido
novamente em 4 grupos, cada qual com a responsabilidade de definir os cruzamentos entre forças e oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades
e fraquezas e ameaças. Além de identificar quais forças
e fraquezas se relacionavam diretamente com as oportunidades e ameaças, esses grupos também preencheram uma planilha estabelecendo peso às interrelações,
de modo a ter-se um produto que além de identificar,
atribuía importância aos fatores a serem tratados, possibilitando, dessa forma, uma priorização quando da formulação das estratégias propriamente ditas.
A análise destes cruzamentos possibilita a elaboração
dos objetivos estratégicos, buscando a concretização
da missão e o alcance da Visão MS. Após a construção
da FOFA, é realizada a formulação de estratégias, com
as pessoas divididas em grupos por perspectiva do
BSC. De posse da matriz FOFA, das principais necessidades das partes interessadas e dos riscos operacionais identificados por meio da matriz COSO (fig.2.1.8)
em nível corporativo, os grupos analisaram os objetivos
da Sabesp e alinharam-se aos mesmos, com alterações pontuais que propiciassem melhor atendimento à
estratégia da UN, conforme demonstrado na Fig. 2.1.9.
Posteriormente ao trabalho em grupo, são decididos
em plenária os objetivos estratégicos. Dando prosseguimento à formulação da estratégia MS, os grupos
divididos por perspectiva voltam a reunir-se para identificar os fatores críticos de sucesso que servirão para
possibilitar um melhor monitoramento dos indicadores,
buscando assegurar o êxito dos objetivos. Como forma de dar sustentação aos fatores críticos, são definidas superações, a partir da análise das macroações
estratégicas e do andamento das macroações MS já
15
14/06/2012 00:09:06
RISCOS CORPORATIVOS - Fig. 2.1.8
16
Processos
de Negócio
Operação
8
Não fornecer água potável em quantidade e qualidade adequados
Processos
de Negócio
Operação
9
Não dar destinação adequada aos esgotos
Processos
de Negócio
Operação
10
Prestar serviços de saneamento em desacordo
com normas, regras e padrões estabelecidos
existentes (haja vista que as macroações são elaboradas para o mesmo período da estratégia vigente, que
é de 5 anos). Nessa etapa, é dada ênfase especial ao
desenvolvimento dos ativos intangíveis, identificados
como as principais forças a serem mantidas e/ou desenvolvidas para o aproveitamento das oportunidades
e combate às ameaças ao negócio.
A utilização da metodologia BSC, organizando as estratégias em objetivos, fatores críticos de sucesso e superações definidos no planejamento garante o alinhamento às diretrizes empresariais estabelecendo uma
relação de causa e efeito, deixando claro o caminho do
alcance da visão Sabesp/M/MS. As metas operacionais
são estabelecidas tendo como base (além do histórico
e referencial comparativo) as necessidades das partes
interessadas traduzidas em requisitos (as metas) garantem desenvolvimento sustentável da organização.
Os requisitos das partes interessadas que não fazem
parte do Mapa Operacional da MS, são acompanhados
e analisados pelos departamentos através da árvore de
indicadores. O mapa operacional MS e suas superações estão expostas nas Fig. 2.1.9 e 2.1.10.
E) Desde 1996, o modelo do negócio é avaliado pela
Alta Administração Sabesp, Diretorias e Unidades de
Negócio, alinhado às necessidades impostas pelas alterações dos cenários internos e externos.
No Planejamento Estratégico da Sabesp, são tratados


Diretoria responsável
Integração e
Inovação
Descrição do Risco
Pró-atividade no Relacionamento
Nr.
Crescimento
com Sustentabilidade
Categoria
Universalização e
Qualidade
Natureza
Soluções
Ambientais
Diretrizes Estratégicas



P
C
F
T
M
R
M
R
M
R
M
R
assuntos referentes a oportunidades quanto à entrada
em negócios e mercados e o desenvolvimento de produtos e parcerias. Desde 2007, a Sabesp vem firmando
vários termos de cooperação de âmbito nacional e desde 2009, em âmbito internacional.
Neste último ciclo, a Sabesp inseriu na sua matriz
FOFA alguns temas estratégicos que foram cruzados
com as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
Os temas estratégicos foram escolhidos através de
entrevistas realizadas com os Diretores, Superintendentes de UN, Superintendentes de Áreas Funcionais,
assistentes e assessores (pré-selecionados). Dentre
os temas estratégicos, foram elencados: Modelo Organizacional, Modelo de Gestão, Pessoas, Comunicação
Interna, Terceirização, Liderança e Sucessão, Modelo
de Negócio, Sustentabilidade Econômico-Financeira,
Sustentabilidade Socioambiental, Conformidade Ambiental, Deliberações dos Órgãos Reguladores, Contratos de Programa e Gestão de Ativos. O cruzamento
entre os temas estratégicos com as Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças priorizou os temas e aspectos a serem trabalhados, gerando ações de curto, médio e longo prazos, que podem converter-se em novas
diretrizes para a empresa. No tema Modelo Organizacional, foram programadas ações para revisão do modelo de Unidades de Negócio, revisão da estrutura das
autoridades funcionais e definição da abrangência das
MAPA OPERACIONAL - Fig. 2.1.9
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SUPERAÇÕES 2012-2016 - Fig. 2.1.10
Objetivo Estratégico
Fator Crítico de Sucesso
Aspectos Financeiros dos
contratos com municipio
F
C
Maximizar a Geração de Valor Agregado
Maximizar Receitas
Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos
Eficiência dos Processo
com foco do cliente
Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços
Explorar o potencial dos mercados atuais
de água e esgoto voltado a universalização
Estratégia de Atuação
Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municipios, clientes, sociedade e força de trabalho
Eficiência no Relacionamento
Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder
concedente, clientes, sociedade e força de trabalho
Implementar Práticas de
Gestão Socioambiental
Desenvolver programas e/ou projetos com vistas a sustentabilidade/prevenção do meio ambiente e governança colaborativa
Contribuição e Parceria
com partes interessadas
Intensificar as ações de responsabilidade socioambiental
Disponibilidade de Água
Programa de automação e supervisão remota
Infraestrutura
Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e universalização
Maximizar o Abastecimento de Água com
Qualidade, Quantidade e reduzir perdas
Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o Esgoto para Tratamento
Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco
na reorganização dos processos principais,
gestão do conhecimento, capacitação e
certificação ISO e OHSAS
Otimizar a Gestão do Ativo
Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos
Sistematizar o desenvolvimento e acompanhamento dos polígonos
Programa de Incremento do volume de esgoto
Maximizar a recuperação do volume faturado
Eficiência Operacional
AC
Reduzir Custos
Aumentar a Rentabilidade
do Ativo
Aprimorar a Gestão Socioambiental
PI
Superações
Ampliação e Eficiência no
Sistema de Esgotamento
Sanitário
Programa de perdas
Gestão de empreendimentos Água
Programa de manutenção, Renovação e reabilitação e Ampliação de ativos
com foco na universalização
Gestão de Empreendimentos Esgotos
Grupo dedicado ao projeto
Reorganização dos processos no modelo GVA
Atendimento à matriz /
eficácia de treinamento
Capacitação e desenvolvimento
Práticas em estado da Arte
Modelo de Gestão
unidades: empreendimentos e planejamento.
Para o tema Modelo de Negócio foram programadas
ações para aplicar o conceito de universalização em todos os contratos, concluir a implantação da gestão dos
empreendimentos, ampliar a atuação em novos municípios, novos negócios (criar a Sabespar) e identificar o
core business para o modelo de parcerias.
A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade e
poder concedente, identifica as janelas de oportunidades estratégicas para a empresa, leva ao conhecimento
das unidades corporativas e, quando possível, atua em
parceria, fornecendo dados ou atuando na negociação,
como a de Novos Negócios, de forma que se verifique
a viabilidade do desenvolvimento de novos produtos ou
entrada em novos negócios. Pode-se citar como exemplo, a MS ser intermediadora na negociação com o município de Itapecerica da Serra na execução de projeto
para operação/gerenciamento de novo aterro sanitário.
Portanto, todas as diretrizes referentes à reorganização de processos principais, processos de apoio e
variações de produtos, são de responsabilidade das
unidades corporativas Sabesp e são transmitidas às
unidades de negócio, como a MS.
Outra importante diretriz corporativa, vinda da estratégia Sabesp, foi a implantação da Gestão por Valor
Agregado - GVA® em todas as unidades da empresa.
Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto na
implantação da metodologia na M. Para isso, o primeiro
passo foi a reestruturação organizacional da MS, reorganizando os seus processos (agora por UGR) de
forma que o gestor da UGR tenha em suas mãos a
gestão da receita dos custos e do seu respectivo ativo.
A implantação da metodologia em toda M foi realizada
em junho de 2011.
17
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.11
Processo
Gerencial
Práticas
Origem da melhoria
Análise do
Ambiente
Externo
Análise do mercado
de atuação
2012 - Introdução de conteúdo relativo às novas mídias, como twiter, facebook e
outras
Reunião da Comissão de Planejamento para elaboração do
Análise do
Ambiente
Interno
Análise do ambiente
interno
2012 - Ampliada a abrangência de participação de pessoas da FT nesta etapa, tendo
os departamentos reunido, além dos gerentes, também os encarregados e demais
pessoas chaves ainda não envolvidas no processo para repassar o conteúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work.
Definição
das Estratégias
Cruzamento da
Matriz FOFA
2011 - Atribuição de pesos (de 1 a 5) aos cruzamentos Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças obtendo um resultado matemático para a priorização
Benchmarking com o Planejamento Estratégico Sabesp
“O que nos faz MS”
2012 – Captação da força de trabalho e tradução em 03 palavras: superação, comprometimento e inovação, compondo o Mapa Operacional MS
Reunião de CQG
Avaliação do
Modelo de
Negócio
Reorganização dos
Processos Principais
e de Apoio
Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos em
decorrência das mudanças causadas pela adoção do GVA
14/06/2012 00:09:07
18
2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Desde 2003, a MS utiliza a metodologia BSC, conforme já citado anteriormente, no item 1.3. Tal modelo vem
sendo utilizado por centenas de organizações do setor
privado, público e em ONG’s no mundo inteiro, tendo
sido escolhido pela revista Harvard Business Review
como uma das práticas de gestão mais importantes e
revolucionárias dos últimos 75 anos. A MS utiliza esta
ferramenta desde 2003, acrescida de várias melhorias,
espelhando o estado da arte.
Desde 2003, os indicadores estratégicos, metas e planos de ação (estes últimos agrupados em macroações
desde 2008, denominadas de superações à partir de
2012), são definidos de forma a compor as perspectivas do BSC estabelecendo uma relação de causa e
efeito. O Mapa Operacional MS é elaborado de maneira participativa, em grupos, com o envolvimento de
todos os gerentes, gestores, pessoas chaves e representante do GMP dos departamentos.
A) A definição de indicadores e metas inicia-se com a
elaboração de pré-works, por perspectiva do BSC. São
considerados as séries históricas, requisitos das partes interessadas e referenciais comparativos para cada
objetivo estratégico e respectivo(s) fator(es) crítico(s)
de sucesso, de forma a permitir a medição da evolução
dos mesmos, conforme descrito anteriormente em 2.1.d.
Para a realização dos pré-works a Controladoria, elabora e disponibiliza um material de trabalho onde são
reforçados os conceitos em questão e apresenta as
tabelas para preenchimento pelos responsáveis com
informações dos resultados anteriores, dos resultados do(s) referencial(ais) escolhidos no ciclo anterior
(dando-se a opção de substituição por outro, caso pertinente) e elencados os principais requisitos das partes
interessadas, para correlacionamento com os indicadores, de modo a possibilitar o trabalho de definição de
metas para o ciclo. Nos ciclo 2011-2015 e 2012-2016,
em face da adoção da nova estrutura organizacional,
o material foi distribuído aos departamentos responsáveis pelos indicadores (denominados internamente de
autoridades funcionais), e também às UGRs (denominadas internamente de unidades clientes), sendo que
as propostas de cada um, compuseram o material a
ser discutido entre as partes para a formação de uma
proposta única (meta de curto e longo prazo e referencial comparativo), garantindo dessa forma, a integração das áreas na definição de metas. A Controladoria é
responsável por compilar as informações e orientar, de
modo a garantir o cumprimento do solicitado.
Os referenciais comparativos, superações e metas
de curto e longo prazo, propostos nos pré-works, bem
como a indicação dos coordenadores de cada superação são validados por meio da realização do Seminário
de Implementação das Estratégias MS.
A partir do ciclo 2011-2015, a MS, também de forma
inovadora, convidou os representantes de seus principais fornecedores a participar do Seminário de Implementação das Estratégias MS. Os mesmos foram agregados aos grupos, distribuídos por perspectiva do BSC,
avaliaram as propostas e discutiram as metas, de modo
a poderem manifestar-se sobre as expectativas quanto
aos resultados esperados, comprometendo-se desde
aquele momento com as metas ali estabelecidas.
Em função do desafio da gestão na busca de melhores resultados no Programa de Perdas, como inovação, em 2008, no processo de planejamento, a MS implementou um pré-work específico para detalhamento
das ações e metas, definidas para cada setor de abastecimento. Os trabalhos permitiram a elaboração da estratégia vinculada ao orçamento para atendimento das
metas do Programa de Controle de Perdas da MS.
B) Desde 2003, o desdobramento das metas foi realizado nas reuniões departamentais (pré-work) com a
participação dos gerentes, gestores e pessoas-chave,
com o objetivo de definir a contribuição de cada área
para com o total da meta. Como inovação, a partir do ciclo 2010-2014, em virtude da reformulação dos processos decorrentes da implantação do GVA®, foi necessário incluir mais uma etapa denominada de Seminário
de Desdobramento de Metas, onde o desdobramento
foi realizado em conjunto com a definição das metas
e todos os departamentos juntos validaram o produto
final. Este último garante o alinhamento, a coerência
com a estratégia e a integração entre as áreas. No ciclo
2012-2016, esse desdobramento ocorreu conforme já
citado em 2.2.a.
As superações definidas na etapa de formulação das
estratégias são detalhadas e desdobradas por meio de
reuniões de trabalho de grupos multidepartamentais,
sob a responsabilidade dos coordenadores, nomeados
pelo CQG. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoas
e/ou áreas cuja colaboração seja necessária para o desenvolvimento da superação. O Coordenador também
é responsável por envolver o fornecedor ou parceiro,
convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja por
meio de reuniões ou de outros meios de comunicação,
estabelecendo necessidades e prazos. Assim são desdobradas as ações que juntas garantem o sucesso da
superação. A validação das propostas das superações
ocorre em reuniões específicas do CQG-MS, por perspectiva do BSC.
Como evolução do modelo GVA®, no ciclo presente,
foram realizados sete seminários de planejamento departamentais, possibilitando um desdobramento mais
elaborado e sob medida para cada departamento.
Estes seminários também foram precedidos de pré-works e possibilitaram o envolvimento de maior número de pessoas. O resultado de cada um deles foi
a formulação de planos de ação que ajudaram a MS
na realização da estratégia e a elaboração da árvore
de indicadores departamental, construindo uma forma
de contribuição que vai além do compartilhamento dos
indicadores, resultante do desdobramento das metas.
Neste trabalho, os departamentos buscaram identificar
indicadores que de fato representassem a contribuição
do esforço operacional para com a estratégia.
A comunicação do desdobramento das superações
aos fornecedores internos, principalmente a Unidade
de Produção de Água - MA, Tratamenho de Esgoto MT, Gestão de Empreendimentos – ME e Gestão de
Projetos Especiais - TG, é realizada, quando necessária, através de reuniões específicas com o intuito de
acompanhar as principais ações dos parceiros e da MS.
Nos casos em que há envolvimento de parceiros,
como no Programa Córrego Limpo, por exemplo, a comunicação é feita por meio das reuniões ordinárias que
14/06/2012 00:09:07
ocorrem entre as partes.
C) Na fase de elaboração do orçamento MS, os departamentos enviam à área financeira as demandas de
recursos necessários para o próximo ano, incluindo os
recursos das superações.
Uma melhoria ocorrida nesta fase, implementada a
partir do ciclo 2010-2014, foi o “Road Show” do orçamento. O Departamento MSI, em parceria com o MSE,
o MSD e o DH, visita todas as UGRs apresentando os
temas: receitas, despesas, dados físicos, investimentos e obras em andamento, perfil de mercado e prospecção de mercado. Também foram recolhidas demandas das UGRs. Esta fase teve como objetivo deixar
mais clara a relação entre o planejamento operacional
e o orçamento. O material do Road Show subsidiou a
elaboração do orçamento da MS e das metas estratégicas do Planejamento Operacional, onde a alta administração priorizou os investimentos a serem realizados,
os recursos de despesas a serem disponibilizados às
UGRs e subsidiou o potencial de faturamento da UN.
O uso do formulário 5W2H assegura a alocação dos
recursos financeiros (despesas e/ou investimentos),
humanos (quem participará da macroação) e tecnológicos (para a execução das superações). Estas superações são apresentadas pelos seus respectivos coordenadores e submetidas à aprovação do CQG. Uma vez
aprovada a superação, todos os recursos necessários
para a sua execução são priorizados pela UN.
INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1
Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucesso
OE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de Sucesso
F.01
OE
FCS
Maximizar a Geração de Valor Agregado
Variação do Valor Adicionado em Base Caixa - Delta CVA
(R$ X milhões) (8.1.11)
Aspectos Financeiros dos contratos com
municipio
Custo Real / m³ faturado (8.1.8)
C.03
Aumentar a Rentabilidade do Ativo
OE
Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção
de Valor de Serviços e Produtos
FCS
Eficiência dos Processo com foco do cliente
Explorar o potencial dos mercados atuais de
água e esgoto voltado a universalização
C.04
OE
FCS
Estratégia de Atuação
Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municipios, clientes, sociedade e força
de trabalho
C.06
OE
FCS
PI.07
OE
AC 11/12/14
PI.08E
PI.08A
FCS
OE
Nome do Indicador
Eficiência no Relacionamento
Aprimorar a Gestão Socioambiental
Implementar Práticas de Gestão Socioambiental
Contribuição e Parceria com partes interessadas
Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas
Eficiência do Imobilizado (8.1.1)
Metas
Ref. Comparativo
2012
2016
-R$
20,1
-R$
4,23
ML
R$ 1,72
R$
1,55
ML
4,28
4,20
-
Margem Operacional (8.1.3)
63,9%
73,4%
ML
Índice de Satisfação do Cliente (8.2.5)
91,0%
91,0%
COPASA
AES
Ìndice de Reclamação / Ligação Faturada (8.2.17)
1,6%
1,4%
MN
IPA - Índice de Pronto Atendimento (8.2.4)
97,5%
99,0%
MN
% de serviços atendidos no prazo (8.2.3)
82,0%
92,0%
MN
Incremento do Volume Faturado A + E (8.2.6)
3,19%
3,80%
MN
Índice de Atendimento de Água - IAA (8.2.1)
100,0%
100,0%
SANEPAR
Índice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.2)
82,0%
84,0%
SANEPAR
Novas Ligações de Água (8.5.8)
31.914
28.898
MO
Novas Ligações de Esgoto (8.5.9)
37.678
37.500
MO
% de Volume Fidelizado de Grandes Consumidores (8.2.9)
64,0%
68,0%
MN
Indice de Favorabilidade da Imagem (8.2.16)
80,0%
84,0%
MN
Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas
com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) (8.2.14)
100,0%
100,0%
-
% de matérias positivas na mídia (8.2.15)
64,0%
70,0%
MN
Pontuação do Critério Sociedade na avaliação do MEG
(8.3.14)
48
100
MN
Índice de favorabilidade da imagem socioambiental (8.3.13)
81
81
MO
Índice Poderado de Desenvolvimento Socioambiental - IPDS
(8.3.15)
35,8%
36,6%
-
Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.2)
451
343
COPASA
IRFA - Índice de Reclamação de Falta d´água (8.5.4)
16
10
MO
ICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída (8.5.5)
98,2%
99,3%
MO
FCS
- Disponibilidade de Água
- Eficiência Operacional
- Infraestrutura
IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.1)
96,9%
97,3%
MO
IRA - Índice de Regularidade do Abastecimento (8.6.2)
98,3%
98,9%
MO
OE
Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o
Esgoto para Tratamento
Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (Economias) (8.5.13)
47,4%
83,4%
COPASA
Ampliação e Eficiência no Sistema de Esgotamento Sanitário
Índice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.5.12)
53,1%
77,7%
COPASA
FCS
IRPM - Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais
(8.5.11)
79,6%
86,0%
ML
OE
Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na
reorganização dos processos principais, gestão
do conhecimento, capacitação e certificação
ISO e OHSAS
750
750
TEÓRICO
Pontuação do PNQ (8.5.20)
19
Práticas em estado da Arte
FCS
Atendimento à matriz /eficácia de treinamento
IPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano
(8.4.6)
100,0%
100,0%
MN
Grupo dedicado ao projeto
% de Processos Reorganizados (8.5.23)
50,0%
100,0%
-
27/07/2012 18:07:07
20
Todos os meses, o superintendente e os gerentes de
departamento acompanham o desempenho do orçamento de despesas e de investimentos. Trimestralmente, os coordenadores de superação apresentam o desempenho financeiro das mesmas. A realização destas
duas reuniões possibilita que o superintendente e os
gerentes de departamento tomem decisões a respeito
do direcionamento de recursos para as superações da
MS e outras que julguem necessárias.
D) A disseminação das estratégias às partes interessadas é feita de acordo com a pertinência e o interesse
relativo, com o objetivo de se estabelecer um comprometimento mútuo e clareza nas informações.
Desde 2004, a prática de disseminação para a FT é
realizada em dois eventos, um global e um específico,
objetivando comunicar, garantir o entendimento e favorecer o envolvimento com as estratégias elaboradas
no processo de Planejamento Operacional da MS. O
primeiro evento é realizado após o Seminário de Implementação das Estratégias MS e denominado “Dia
do Compromisso”. Neste evento, conduzido pelo Superintendente, é reunida toda a FT e representantes dos
principais fornecedores e a estratégia é disseminada
de forma lúdica. É disseminado o conteúdo do Processo de Planejamento, da Identidade MS e do Mapa Operacional contendo os objetivos estratégicos, as superações e as metas da MS. Como sinal de compromisso
com as estratégias da MS, todos os presentes assinam
o Mapa Operacional do ciclo em questão.
O segundo evento ocorre nas áreas e é realizado logo
após o “Dia do Compromisso”. Por meio da prática de
reunião estruturada, os gerentes, utilizando material
padronizado pelas áreas de Comunicação, Controladoria e DH, disseminam os objetivos, superações e metas
específicas de suas respectivas áreas. Como melhoria,
no ciclo 2011-2015, foi disseminada simultaneamente a
árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar
o entendimento da FT por meio da demonstração da
correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos.
O compromisso estabelecido pela FT é acompanhado por meio da gestão dos indicadores, metas e superações e os resultados são comunicados através dos
principais veículos de comunicação descritos na Fig.
1.1.6 para as partes interessadas. Os acionistas, representados pelo Diretor Metropolitano, tem conhecimento da estratégia em primeira mão, uma vez que este
comparece aos seminários de planejamento da UN.
Com relação aos fornecedores internos, as metas são
formuladas em nível tático e em conjunto com as UNs.
A MS no seu planejamento, muitas vezes incrementa
os desafios estabelecidos pelo nível tático e estratégico
que se traduz em metas mais arrojadas, incrementando
também os desafios dos fornecedores internos. Estes
acertos são realizados por meio de reuniões entre o superintendente da MS e os superintendentes das unidades fornecedoras. A prestação de contas realizada pela
MS aos Municípios é realizada pela demonstração de
resultados relativos às principais metas estabelecidas
e ao andamento dos principais investimentos, previstos
em contrato.
E) Conforme já descrito no item 2.2.b, as superações
são detalhadas no formulário 5W2H e disponibilizadas
para acompanhamento no Painel de Bordo.
O monitoramento da implementação das superações
é coordenado pelo CQG, por meio de reuniões trimestrais, por perspectiva, específicas para acompanhamento do desempenho destas. Nestas reuniões, os coordenadores das superações apresentam em material
padronizado informações como o percentual de realização em relação ao previsto, o desembolso financeiro realizado e as principais dificuldades encontradas,
quando o desempenho estiver aquém do planejado. Se
necessárias, são propostas medidas corretivas, sempre tomando como parâmetro as metas estabelecidas
e o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmente, na reunião de análise crítica do CQG, são revisadas
as metas, corrigindo rumos e focando no alcance dos
objetivos e metas estabelecidas, contando com o CQG
e coordenadores de Superações.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.2
Processo
Gerencial
Práticas
Origem da melhoria
Seminário de
Implementação
das Estratégias
Participação de alguns dos principais fornecedores externos no Seminário de
Implementação das Estratégias (2010).
Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/
PNQS)/CQG
Seminário de
Implementação
das Estratégias
Construção da árvore de indicadores por departamento. (2009)
PNQS)/CQG
Seminário de Planejamento dos
Departamentos
Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobramento dos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012).
Alocação de
recursos
Alocação de
recursos
Road Show do Orçamento (2010).
Comunicação das
Estratégias
Reunião Estruturada
Disseminação simultânea da árvore de indicadores de cada área, de forma a
facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os
indicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).
Análise Crítica da Prática de
Reunião Estruturada.
Análise Crítica
Separação da análise crítica em 02 reuniões. Uma para análise dos indicadores e
projeções e a outra somente para análise das macroações (2009).
PNQS)/CQG
Reuniões de
Follow up
Sistematização do acompanhamento do follow up no novo sistema de acompanhamento de indicadores – painel de bordo II (2010).
PNQS)/CQG
Painel de Bordo
Substituição do sistema de acompanhamento de indicadores Painel de Bordo I pelo
Painel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades: disponibilização do
desdobramento dos indicadores estratégicos por departamento e automatização da
alimentação de alguns indicadores de (2010).
PNQS)/CQG
Definição de metas e iniciativas
estratégicas
Desdobramento
das estratégias
Monitoramento
dos Planos de
Ação
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3. Clientes
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clientes
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
A) A MS segmenta seu mercado em clientes Rol Comum e Grandes Consumidores e adota desde 1996 os
critérios definidos no Decreto estadual 41.446/96 para
tarifação das diversas categorias de uso, conforme a
fig. P.9
Os parâmetros para definição do segmento de grandes consumidores estão descritos no procedimento
operacional, que são os clientes com perfil de maior
consumo e ou que tenham especificidades como:
• abastecimento por meio de fontes alternativas como
poços e caminhões-tanque;
• grupos empresariais ou clientes potenciais em fase
de implantação do empreendimento e/ou;
• necessidades de serviços específicos, tais como:
medição de perda de água e destinação adequada
para seus esgotos, devido à carga poluidora.
O segmento Grandes Consumidores representa 0,5%
dos clientes e 20,33% do faturamento da MS.
O segmento Rol Comum compreende, essencialmente,
as categorias residencial, pequenos comércios,industrias
e entidades publicas (Fig. P9), representando 99,5% dos
clientes e 79,67% do faturamento da MS.
B) São clientes-alvo da MS, todas as pessoas físicas,
jurídicas em sua área de atuação (Fig. 3.1.1), considerando que o abastecimento de água e a coleta de
esgoto são serviços essenciais à vida, e está explicitado na visão da MS o conceito de universalização. Portanto são considerados clientes-alvo os clientes atuais,
clientes da concorrência, ex-clientes e novos clientes.
São considerados mercados potenciais para a MS, os
clientes dos municípios de Santo André, São Caetano, Diadema e Mauá, e a estratégia de atuação nesse
mercado está contida no mapa estratégico Sabesp –
Holding através do objetivo estratégico C5 “Conquistar
Novos Mercados em Água e Esgoto”, no qual a MS é
representada pelo seu superintendente (2.1.e).
C) As principais ferramentas utilizadas para identificar,
analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes estão mencionadas na Fig. 3.1.2.
A partir de 2010, como refinamento da prática de identificação de necessidades e expectativas foi utilizada a
ferramenta de Pesquisa Qualitativa através da metodologia Focus Group voltada para os clientes Grandes
Consumidores. Em 2011, considerando o aprendizado
da metodologia utilizada, durante o ciclo de planejamento foi inserida na macroação “Implantar Ações para
Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos” e realizado novo ciclo de pesquisa Focus Group
com foco em clientes de baixa renda, empresas de empreendimentos e incorporadoras. As principais necessidades e expectativas dos clientes estão descritas na
tabela 3.1.3
As necessidades diagnosticadas são analisadas pelas gerências envolvidas nos processos, que providenciam a implantação e controle das ações pontuais e
imediatas. Essas informações também subsidiam o
Planejamento Operacional MS, apoiando na definição
de macroações para garantir a melhoria dos produtos
e processos da organização. O acompanhamento dessas ações é realizado conforme descrito no item 2.2.
A importância relativa das necessidades e expectativas (Fig.3.1.3) é feita através das ferramentas citadas
na Fig. 3.1.2 e ratificada através da pesquisa qualitativa com metodologia Focus Group com representantes
dos segmentos Grandes Consumidores e Rol Comum.
A pesquisa de satisfação anual utiliza estas informações para classificar os produtos e serviços de acordo
com sua importância, relevância e satisfação.
Como inovação no setor de saneamento, em 2008 a
MS implantou a metodologia “Inteligência de Mercado”
-IM para refinar o conhecimento das necessidades dos
clientes atuais e potenciais em especial no segmento
grandes consumidores. (Fig.3.1.2). Durante o ciclo de
planejamento 2010, com a criação das áreas de Marketing Estratégico (conhecimento e segmentação de
mercado) e Marketing Operacional (estratégias de vendas e pós-vendas), a IM ampliou sua atuação para o
segmento rol comum. A prática foi reconhecida como
vencedora no Prêmio Inovação da Gestão no Saneamento – IGS ciclo 2010. Tendo em vista os resultados
obtidos, no ano de 2011 esta prática foi expandida para
a Diretoria Metropolitana.
Como refinamento da prática de IM, implantamos em
2011 a Metodologia Geomarketing, que permite à MS
aprimorar o conhecimento de seu mercado de atuação
através da análise de informações de marketing, sob
a forma de mapas que tem como principal vantagem
um aumento substancial de eficácia na tomada de decisões estratégicas, dado possibilitar uma análise rápida intuitiva e prática de informações complexas, esta
metodologia contribui também para o planejamento a
médio e longo prazo.
O conhecimento gerado pelas ferramentas citadas
subsidiam as áreas de vendas da MS que estão estruturadas para atender os dois segmentos: Grandes
Consumidores, focada em grandes volumes de novos
empreendimentos e da concorrência, com atendimento
21
CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS - Fig. 3.1.1
Clientes-Alvo
Clientes Atuais
Segmento
Comum
Gdes Cons.
Água (1)
Mercados Potenciais
Clientes Potenciais
Esgoto (1)
Clientes da Concorrência / Ex-Clientes
Novos Clientes
Lig.
Econ
Lig.
Econ
Água
Esgoto
Água
Esgoto
896.028
1.220.617
672.502
943.950
58.522
(2)
35.071 (2)
30.551
(5)
32.929 (5)
2.123
44.019
4.013
43.377
1.137 (3)
1.305 (4)
704 (7)
797 (7)
Municípios sem Concessão (6)
Município
Água
Esgoto
Santo André:
166.891
163.997
São Caetano:
36.747
36.747
Diadema:
94.469
85.082
Mauá:
95.178
80.815
(1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB - Rol Comum - Dez 11) ; (2) Ligações Inativas: Fonte CSI (CIGCT - Dez 11); (3) Concorrência e/
ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (5) Novas Ligações e Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2012 ; (6) SNIS (Sistema Nacional de Inf. de Saneamento – 2008) ; (7)Diretrizes para novos
empreendimentos: Fonte SEI (Sistema de empreendimentos Imobiliários)
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clientes
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Conhecer o perfil dos clientes
alvo, seu comportamento
de consumo, necessidades
e expectativas de forma a
criar estratégias de vendas,
fidelização e aumento da
satisfação.
Levantamento de informações a fim de conhecer esse mercado, definir estratégia de
atuação, estabelecer cronograma de visitas
periódicas para apresentação de novos
produtos e identificação de necessidades
e expectativas. Acompanhar e monitorar a
carteira de clientes atuais e dos novos clientes para manutenção e fidelização.
MSIM
Grandes
Consumidores
Identificar, desenvolver,
implantar e vender produtos
e serviços de saneamento
ambiental destinados aos
grandes consumidores e
mercados potenciais.
Visita de representante comercial, aos clientes atuais e potenciais para apresentação
de portfólio de produtos do SSA (2008) e
identificação de demandas que são analisadas pelas áreas pertinentes e apresentadas
propostas. As ações propostas são implementadas e acompanhadas pela MSIG.
MSIG
Rol
Comum
Identificar no momento da
apuração de consumo ou na
realização de visitas técnicas,
necessidades referentes aos
produtos e serviços.
Visita realizada por técnicos e agentes de
serviços aos clientes que identificam as
necessidades e as insere em sistemas informatizados direcionados às áreas funcionais
e tratadas conforme manual de procedimentos de relações com clientes.
UGRs
Visitas ou encontros com os clientes das
comunidades; Recebimento, registro,
identificação, análise e tratamento das solicitações. Acompanhamento da execução e
resposta aos clientes. Conforme cronograma de reuniões e sob demanda. (vide 4.1
e 4.2)
MSI,
UGRs
Conhecer o mercado
Avaliar da Satisfação, Fidelidade e Insatisfação
Resp.
Atuais e Potenciais
Atuais e
Potenciais
Atuais e Potenciais
Tipo de
cliente
Análise, compreensão e tratamento das
informações, com os respectivos controles
das práticas
Atuais e Potenciais
Objetivo
segmento
Rol
Comum
Identificar as necessidades
dos clientes das comunidades
atendidas pela MS, desencadeando ações de melhorias.
Nos encontros com as
comunidades, são realizadas
pesquisas para avaliação da
satisfação e insatisfação dos
clientes
Atuais e Potenciais
Reunião com
Prefeituras
Programa Participação Comunitária (1996)
Visitas aos Clientes (1999)
Prática
Inteligência de
Mercado
PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.2
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Identificar as necessidades
e expectativas do poder
concedente, através das sub-prefeituras no município de
São Paulo e prefeituras dos
municípios atendidos pela MS.
São avaliados qualitativamente a satisfação e
insatisfação clientes através
da visão dos prefeitos,
subprefeitos,secretários e
vereadores.
Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimento da Alta Administração e demais
lideranças da MS, para identificação de
necessidades e expectativas, informações
sobre obras, projetos e serviços na região.
MS
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Levantar informações para
subsidiar a construção de
vínculos comerciais entre
a Sabesp e a carteira de
clientes-alvo, identificando a
importância relativa de suas
necessidades e expectativas,
bem como os pontos fortes,
fracos e experiências vivenciadas com a concorrência.
Avaliação qualitativa da
satistação, Fidelidade e
Insatisfação para grupos de
clientes que necessitamos
um aprofundamento desse
conhecimento, podendo ser
clientes atuais ou potenciais.
Diagnóstico qualitativo através de técnica de
discussão em grupo
MSIM
Verificar os hábitos de uso da
água, esgoto e outros serviços
e nível de conhecimento de
produtos e serviços.
Avaliação quantitativa da
satisfação e Insatisfação dos
clientes em relação a Sabesp, comparando inclusive
com outras prestadoras de
serviços publicos
Medir e monitorar a relevância
e a satisfação dos clientes
com atributos-chave relacionados à prestação de serviços.
Monitorar e indicar a percepção da imagem da Sabesp,
Verificar recomendação da
Sabesp para amigos;
Questionamento aleatório, anual, divulgação
dos resultados; análise; elaboração das
macroações e acompanhamento trimestral.
MSI,
CM
Monitorar os hábitos dos
clientes em relação aos meios
de comunicação e publicidade.
Mensurar o impacto de
alguns aspectos na satisfação geral (análise de
regressão multivariada);
Verificar o perfil sócio-demográfico dos entrevistados.
Mensurar índices de responsabilidade socioambiental;
Atuais e Potenciais
Atuais
Atuais e Potenciais
Atuais
Pesquisa
Pós-Serviço
(2002)
Pesquisa Pós- Atendimento (2002)
Pesquisa de Satisfação e Imagem Sabesp
MS (2002)
Pesquisa Qualitativa
Focus Group
22
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Monitorar a satisfação dos
clientes em relação aos serviços executados subsidiando as correções e melhorias
dos processos internos.
Avaliação mensal com questionário estruturado realizado por amostra, via telefone
CCM e
MP
Rol
Comum
Monitorar a satisfação dos
clientes em relação ao
atendimento prestado nas
agências, subsidiando as
melhorias dos processos
internos.
Avaliação espontânea com questionário
estruturado realizado por auto-preenchimento, que contempla: respostas às questões
objetivas e espaço para manifestações,
compilação trimestral dos dados, análise,
divulgação dos resultados, elaboração e
acompanhamento dos planos de ação e
resposta ao cliente.
UGRs
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clientes
ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS E
SERVIÇOS - Fig. 3.1.3
Importância
relativa por
serviço
1
2
3
Produto/
serviço
Distribuição
de água
Atendimento
Coleta de
esgotos
Atributos
Importância
relativa por
atributo
Qualidade
a
Regularidade
b
Pressão
c
Valor
d
Comunicação
a
Cobrança sem erro
b
Canais de atendimento
c
Custo
a
Cheiro
b
Não ocorrer refluxo
c
e produtos diferenciados e no Rol Comum com foco no
crescimento vegetativo, atuação nas ligações factíveis
de esgotos, recuperação de ex-clientes, parceria com
as prefeituras e demais órgãos competentes para regularização do abastecimento de água e coleta de esgotos de áreas vulneráveis, contribuindo com a universalização do Saneamento. De forma inovadora a MS em
2012 criou a Força Integrada de Vendas – FIVE, com
objetivo de alavancar os resultados de incremento de
volume nas UGRs, com a força de vendas atuando de
forma proativa e integrada junto as áreas de Água, Esgotos, Grandes Consumidores e Marketing, buscando
transformar as oportunidades em negócio.
D) A divulgação para os clientes e mercados da marca, produtos e melhorias da organização é regida pela
politica institucional (PI0013v2) e estabelece princípios
e condições para dotar a empresa de um processo de
comunicação empresarial pró-ativo, ágil, transparente,
criativo e consistente com sua missão e visão; promover
constantemente a imagem da empresa; desenvolver e
implantar canais e mecanismos de comunicação que
permitam a percepção e a ação antecipada em relação
aos temas e questões de interesse dos públicos inter-
nos e externos. Essa politica estabelece critérios para
assegurar clareza, autenticidade e conteúdos adequados das mensagens divulgadas, considerando o público-alvo, sendo veiculadas por: TV, rádio, jornal, carro de
som, faixas, correspondências, panfletos, dentre outros.
Corporativamente a Superintendência de Comunicação – PC, define os temas das campanhas institucionais
de acordo com as diretrizes empresariais e orientações
da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo
do Estado de São Paulo. Estabele uma padronização
da identidade visual através do procedimento empresarial (PE-CO0005-V2), para garantir o fortalecimento da
marca e reconhecimento desta para toda a população.
As ações regionais seguem as diretrizes desta superintendência e se alinha as estratégias da UN sendo
coordenadas pelo Pólo de Comunicação MS.
A MS divulga o Relatório Anual da Qualidade da Água,
com informações referentes ao sistema de abastecimento de água, situação dos mananciais, qualidade
da água distribuída e padrões de potabilidade exigidos
pela Portaria 2914/11. O Relatório é entregue em todos
os imóveis com ligação ativa.
A promoção da marca, produto, serviços e riscos, também ocorre por meio do site www.sabesp.com.br., de
participação em eventos e exposições, tais como: Dia
Mundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, Ação
Global, Eventos Esportivos e Culturais, entre outros.
A MS, utilizando as informações identificadas na pesquisa junto aos clientes, criou um reservatório portátil
denominado “Mata Sede” (2005) para distribuição de
água em eventos com o objetivo de divulgar a qualidade da água produzida pela empresa. Como melhoria,
a partir de 2007, passa a compor o kit eventos: tenda
com logomarca, banners sobre qualidade da água, coletores de copos e o “Mata Sede”. Esse kit padroniza os
recursos utilizados em eventos realizados pela MS. Em
2012, como refinamento foi incluído ao kit a calculadora ecológica. Preocupada em fortalecer a imagem do
produto água perante a Força de Trabalho - FT, criou
23
PRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.4
Prática
Tipo de cliente/
segmento
Divulgação
Responsável
Marca produtos e Serviços
Riscos
Rol Comum e Grandes Consumidores
Qualidade da água, serviço de coleta e tratamento de esgotos; Informações Institucionais e
posicionamento no mercado
- Escassez de recursos hídricos X Uso
racional da água - Doenças de veículação hidrica X Lavagem de caixa dágua
MSIM e
MSIG
Grandes
Consumidores
SSA- Sabesp Soluções Ambientais - Qualidade da água - uso correto da rede coletora de
esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado
Esgotos não domésticos com fator de
poluição X riscos de contaminação,
explosões se encaminhados á rede
coletora de esgotos inadequadamente.
MSIG
Encontro e reuniões com Lideranças Comunitárias
Rol Comum
Uso Racional de Água, Tratamento de Agua e
Esgotos; Utilização adequada da rede coletora;
Obras de ampliação e melhorias no abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos; Ações de responsabilidade sócio-ambiental
.Regularização de ligações de águaX
riscos de contaminação X doenças de
veiculçao hidricas. Utilização inadequada das redes coletoras de esgotos
X refluxos de esgotos aos imóveis
MS/PPC
Conta de consumo
Rol Comum e Grandes Consumidores
Qualidade da água e serviço de coleta e tratamento de esgotos
Escassez de recursos hídricos X Uso
racional da água; Utilização correta da
rede coletora de esgotos
CM
Campanhas Publicitárias
Rol Comum, Grandes
Consumidores e mercados potenciais
Sociedade
Escassez de recursos hídricos X Uso
racional da água; Utilização correta da
rede coletora de esgotos
PC
Entrevistas e
comunicados press
releases
Sociedade
Descobrir SABESP
Palestras em
escolas
Participação em
eventos
Jornal Eletrônico Canal Especial
Qualidade da água, serviço de coleta e tratamento de esgotos; Informações Institucionais
e posicionamento no mercado; Programas
estrutrantes, obras de ampliação e melhorias
para a população e meio ambiente.
Quando pertinente, de acordo com o
assunto.
MS Comunicação/PC
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clientes
ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.5
Imagem Privada
Confiança
Qualidade de vida da população
Proximidade ao Cliente
Universalização do serviço
Relacionamento
Empresa cidadã
Acesso
Educação da população
Valor pelo dinheiro Auto-sustentabilidade
Especialista
Participação da população
Inovação
Empresa destacada
One-stoping-shopping (satisfaz todas as necessidades de consumo
no ramos em que trabalha)
24
Imagem Pública
Comunicação com usuários
Ética corporativa
Investimento na Infraestrutura
Conveniência
Empresa subsidiária
Papel Social
Transparência tarifária
de maneira pioneira na Sabesp o Programa Água de
Beber (2007), tornando cada bebedouro dentro da MS
um ponto de degustação do produto, além de promover a diminuição de resíduos mediante a distribuição
de canecas personalizadas, com garantia de qualidade e fortalecimento da marca para que cada um seja
disseminador no contato com o cliente externo. Esse
programa tornou-se benchmarking na Sabesp.
A eficácia das práticas de divulgações é acompanhada por meio de pesquisas de satisfação e imagem citadas na tabela 3.1.2. A divulgação dos riscos e cuidados
envolvidos na utilização dos produtos é realizada conforme Fig. 3.1.4.
E) Na Sabesp e na MS a identificação e avaliação dos
níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e produtos da Sabesp, são feitas por
meio de Pesquisa de Satisfação e imagem (2002), com
pergunta específica sobre conhecimento de produtos,
e sobre a marca na pesquisa qualitativa Focus group
avaliamos aspectos percebidos pelos clientes. A análise do resultado das pesquisas é divulgada a todo corpo
gerencial e às partes interessadas pertinentes, sendo
utilizada na análise de cenário na fase de formulação
das estratégias (2.1).
F) A imagem da Organização perante os clientes e
mercado é avaliada a cada quatro anos, através de
pesquisas de satisfação e imagem (fig.3.1.2), partindo de um estudo mais aprofundado(2005) onde identificou-se a necessidade de dividir essa avaliação sob
dois aspectos: Aspectos de uma empresa pública, de
serviços essenciais e aspectos de uma empresa privada, de mercado, para cada um desses aspectos foram
levantados atributos da imagem e avaliado sua relevância e desempenho. (fig.3.1.5). Anualmente através
da pesquisa de satisfação dos clientes são monitorados
aspectos relativos a confiança e imagem que permitem
ações de ajustes e correções mais pontuais.
Em 2011, para revalidação dos atributos de imagem
foi realizado um estudo com as seguintes etapas:
• Focus Group, para elaboração de questionário com
grupos de discussão;
• Pré-teste, para testar o questionário com clientes;
• Pesquisa qualitativa, com 10 grupos distintos dos
segmentos de rol comum e Grande Consumidor;
Também é realizado o monitoramento de mídias
através da coleta de notícias veiculadas na imprensa (clipping) realizada pela PC, que faz análise (diária, mensal e anual) das reportagens, classificando-as
como negativas, positivas e neutras, monitorando os
aspectos e atributos mais importantes na construção
e manutenção de uma imagem positiva para MS. As
ações advindas dessa análise são elaboradas pela PC
de maneira integrada ao Planejamento Estratégico da
Sabesp e acompanhadas por indicadores do BSC corporativo. Os resultados do Indicador de Referência de
Bem Estar – IRBEM, da pesquisa realizada pelo IBOPE (jan/2012) para o “Movimento Nossa São Paulo”,
classifica a Sabesp entre as quatro instituições mais
confiáveis da metrópole.
A Sabesp também está presente na relação da revista
Época Negócios 100, As Empresas de Maior Prestígio
no Brasil, em 2º lugar no setor Serviços desde o ano de
2009. Esse estudo foi realizado por meio de uma amostra nacional de entrevistados. Cada marca foi avaliada
em seis dimensões: qualidade dos produtos ou serviços, confiança e ética, compromisso social e ambiental,
postura inovadora, admiração, história e evolução da
empresa.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADOS DAS PRÁTICAS RELATIVAS À IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO - Fig. 3.1.6
Processo
Gerencial
Práticas
Segmentação do
Mercado e Definição de Clientes-Alvo
Segmentação
de Mercado
Identificação
de Clientes
Atuais e Potenciais
Ampliação da atuação da IM para Rol Comum, criação das áreas de Marketing
Estratégico e Operacional (2010)
Implantação do Geomarketing (2011)
Seminário da universalização (2011)
Criação e implantação da Força Integrada de Vendas - FIVE (2012)
Identificação e
análise de Necessidades e Níveis
de Conhecimento
Pesquisa de
Satisfação dos
clientes
Pesquisa de
Mercado
Implantação da metodologia Focus Group na MS conhecimento de necessidades
e expectativas dos clientes e mercado (2010)
Realizado estudo qualitativo para reavaliar os atributos de produto, e aspectos de
imagem. Também foi ajustada a forma de avaliar a percepção de responsabilidade
ambiental e social da Sabesp.(2011)
Análise dos RAs PNQ
2009/2010
Implantação do Descobrir Sabesp Soluções Ambientais, programa voltado aos
Grandes Consumidores, com a finalidade de aumentar o conhecimento a respeito
dos produtos e serviços (2009)
Reformulação da página Sabesp com plataforma mais “amigável” com ampliação
dos serviços (2011)
MS
Visita dos clientes/comunidades a Estação de Tratamento de Esgotos, com a finalidade de aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços (2011) (Encontro
com comunidades)
Análise dos Canais de
Relacionamento no Fórum
de Marketing - M
Refinamento da análise de exposição na mídia, anteriormente no âmbito da Diretoria, passando a ser por Unidade de Negócio (2010)
MS
Divulgação para
Clientes
Avaliação da
Imagem
Divulgação da
Marca, Produtos e Serviços
Monitoramento
de Imagem na
Mídia
Origem da melhoria
MS
14/06/2012 00:13:42
clientes
A Fig. 3.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à imagem e conhecimento
de mercado nos últimos ciclos.
3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A) Os canais de relacionamento disponibilizados pela
Sabesp e pela MS foram definidos corporativamente
com a participação das diretorias e unidades de negócio, conforme procedimento empresarial PE-MK0018-V5, onde estão definidos critérios e reponsabilidades
para criação ou alteração dos mesmos. Os principais
critérios são: Para atendimento presencial, o número
de Clientes (ligações) e a sua distribuição geográfica;
Para atendimento telefônico disponibilidade 24 horas,
com limite do tempo de espera; Para atendimento via
internet, disponibilizar atendimento on-line e por meio
de chat, o detalhamento desses critérios está no referido procedimento empresarial e este adequado a regulamentação da agência reguladora ARSESP. A divulgação dos canais está padronizada em toda folhetagem
institucional, mensalmente reforçada através da divulgação nas faturas, no site da Sabesp, em reuniões com
clientes e comunidades, entre outros meios.
Os canais de relacionamento corporativos são gerenciados e avaliados pelas unidades responsáveis (Fig.
3.2.1). A avaliação desses canais é realizada por meio
da Pesquisa de Satisfação de Clientes, coordenada
pela Superintendência de Marketing – CM. Quando
necessário, são geradas ações corretivas e planos de
ação (item 1.3.). As pesquisas de satisfação dos clientes da MS contemplam questões relacionadas a esses
canais e o resultado da avaliação é inserida no Processo de Planejamento na Análise de Cenário Interno.
O gerenciamento dos canais sob a responsabilidade
da MS, é realizado mensalmente na Reunião de Análise
Crítica, considerando dados das pesquisas de pós-atendimento e de relatórios gerenciais obtidos desses dados.
B) Na MS, alinhada às estratégias corporativas, as
manifestações formais e informais são acatadas por
meio dos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1) e inseridas nos sistemas corporativos CSI e SIGAO (Fig 5.1.4)
Após o acatamento, as demandas são encaminhadas
automaticamente para as áreas executantes e tratadas
de maneira sistematizada com os prazos definidos e
diferenciados por tipo de manifestação. Para assegurar
que as demandas sejam pronta e eficazmente atendidas as áreas responsáveis fazem o acompanhamento
de todas as etapas por meio dos sistemas CSI, SIGAO
e Protonet que permitem o gerenciamento dos prazos
até a solução definitiva da demanda. Essas informações ficam registradas em sistemas corporativos que
permitem o compartilhamento e acompanhamento por
todas áreas da empresa, permitindo acesso para registro, prestar esclarecimentos aos clientes e tramitação
interna das manifestações quando necessário, resguardados os níveis de acesso para garantir a segurança da informação (Fig.5.1.8). Os clientes recebem
as informações sobre as manifestações de acordo com
a natureza da solicitação, podendo se dar através de
vistoria no local, correspondência, por telefone ou através das equipes de execução do serviços. Para o segmento Grandes consumidores, além dos meios citados,
as informações também podem ser encaminhadas por
correio eletrônico.
Para as manifestações oriundas da ARSESP, Ouvidoria, Procon, Poder Judiciário e outros órgãos públicos
há um tratamento diferenciado com apoio da célula de
Atendimento Especial da Divisão de Controle de Consumo (MSIC). Essa área é responsável pelo recebimento,
cadastramento, categorização, direcionamento e acompanhamento do retorno ao cliente junto às áreas que
atenderão essas manifestações nos prazos estabelecidos. Em 2010, com a criação das Unidades de Gerenciamento Regional, foi implantado o Atendimento Especial Local e disponibilizada nova ferramenta - Sistemas
de Informações e Gerenciamento da Ouvidoria - SIGO.
Os relatórios provenientes das manifestações são
utilizados pelo corpo gerencial para propor ações de
melhoria nos pontos críticos e acompanhar o Fator Crítico de Sucesso “Eficiência dos Processos com foco do
cliente”, monitorando assim a evolução da superação
“Intensificar a Gestão de Prazos e Aperfeiçoar a Qualidade dos Serviços”, que atende ao Objetivo Estratégico “Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção
de Valor de Serviços e Produtos”, descritos no Mapa
Estratégico da MS.
As sugestões dos clientes advindas dos diversos canais de relacionamento são analisadas, compreendidas
e as melhorias são incorporadas ao processo, quando
pertinente. Os resultados da análise das sugestões,
ocorre por meio de fóruns específicos, corporativamente e na UN.
Na MS, alinhados às estratégias corporativas, os resultados da análise e implementações de ações de melhoria são repassados às partes interessadas, sempre
que pertinente, por meio dos canais de comunicação
(fig. 1.1.6), e aos clientes, pelos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1).
C) No segmento Rol Comum o acompanhamento da
principal transação se dá no momento da apuração de
consumo, realizada mensalmente através do TACE,
que além de apurar o consumo, verifica inconsistências, acata solicitações e orienta sobre os nossos serviços e produtos. O sistema utilizado monitora o consumo automaticamente por meio de comparação com
a média histórica através de parâmetros de variação,
sendo comunicado em caso de alteração significativa.
Quando necessário, é oferecido o serviço de Exame
Predial para identificar possíveis vazamentos nas instalações hidráulicas do imóvel, possibilitando a revisão
do consumo e valor da conta.
No segmento dos Grandes Consumidores, além da
apuração mensal, é realizada uma visita quinzenal que
permite identificar com rapidez qualquer inconsistência
na apuração do consumo e agir prontamente na resolução de problemas relacionados ao funcionamento do
hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis vazamentos internos.
Nas transações recentes, o novo cliente recebe uma
primeira visita de um técnico Sabesp que irá orientá-lo sobre como preparar suas instalações para receber
adequadamente os serviços de abastecimento de água
e coleta de esgotos, de forma a evitar futuros problemas na prestação de serviço, sendo que no segmento
dos Grandes consumidores, devido as características
de consumo, são realizados estudos mais aprofundados e emitidos cartas de diretrizes técnicas. Esses
25
14/06/2012 00:13:42
clientes
CANAIS DE RELACIONAMENTO - Fig. 3.2.1
CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1
Canais
Síntese do procedimento
Call Center
Disk Sabesp
08000119911
195 (1979)
Corporativos
Chat
SSA
08007712482
Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24
horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências,
que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério de
prioridade. A ligação é gratuita.
Rol Comum e
Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br.
Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp Soluções Ambientais
Divulgação
Internet, conta mensal e
folhetos institucionais.
Site Sabesp
Site Sabesp e folhetos
SSA.
Disk Denúncia
– 181
Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o
Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de
Segurança Pública do Estado de São Paulo.
Agência Virtual
(1998)
Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes,
que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas.
Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamento
anual de seu consumo. Acatamento de situações de emergências
Fale Conosco
(2005)
Registra via e-mail toda e qualquer manisfestação
Site Sabesp.
Ouvidoria (1999)
Acatar de forma independente e autônoma as manifestações dos cidadãos não solucionadas por outros canais de atendimento.
Internet, folhetos institucionais e conta
Poupa Tempo
(1999)
Postos de atendimento de Serviços Públicos, localizados em São Bernardo do Campo e em Santo Amaro funcionando 12 horas consecutivas
de segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas consecutivas.
Rol Comum
Internet, conta mensal,
folhetos institucionais e
banners nas agencias.
Atendimento aos
GC (1999)
Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de Grandes
Consumidores, visando um atendimento ágil e personalizado.
Conta Mensal, email, cartas, visitas, cronograma
de leitura, site Sabesp e
manual do empreendedor.
Agências de atendimento pessoal
(2001)
Acatar todo tipo de manifestação, por meio de 8 Agências de Atendimento, proporcionando atendimento regional, facilitando acesso. Em
2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes foram
descentralizadas para as agências de atendimento.
Rol Comum e
Internet e conta mensal.
Unidade Móvel de
Atendimento
(2005)
Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes.
Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras,
participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 a
melhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de Vazamento e TV de Plasma.
Rol Comum e
Pontual, por projeto.
TOTEM
(2001)
Terminal de auto-atendimento disponível nas agências para acatamento
de determinados serviços e segunda via de conta. Em 2008 com base
nos resultados da Pesquisa Pós-Atendimento foi criado o “espaço de
auto-atendimento” anexo a agência, com o objetivo de ampliar o horário de atendimento e dos serviços existentes.
26
MS
Segmentos
Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicitações são classificadas e direcionadas para as áreas competentes, via
sistema CSI. A ligação é gratuíta.
TACE (1998)
Gerenciar o consumo da ligação, e orientar sobre os serviços e produtos.
Programa de Participação Comunitária (1996)
Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatos
e reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as comunidades para uso adequado das instalações, esclarecimentos quanto
a realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto.
clientes também recebem uma carta de boas vindas
para informá-los sobre as vantagens de ser um cliente
da Sabesp e os serviços colocados a sua disposição,
como por exemplo, os inseridos no Sabesp Soluções
Ambientais - SSA. Todo novo cliente que contrata os
serviços do SSA recebe visitas periódicas dos representantes comerciais da Divisão de Grandes Consumidores – MSIG, com o objetivo de aferir a sua satisfação
em relação aos serviços prestados e identificar novas
demandas e/ou expectativas.
D) A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação
dos clientes ocorre por meio das práticas citadas na
fig. 3.1.2. “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços está na estratégia
da MS”,OE C3 (Fig.2.1.10) e o indicador é medido por
meio da pesquisa anual de satisfação que é realizada
por instituto especializado com metodologia que garante isenção dos resultados, confiabilidade, representati-
Mídia em geral.
Rol Comum e
Site Sabesp e folhetos
institucionais.
Agências de atendimento.
Rol Comum e
Encontros e visitas à
comunidade.
vidade, e avalia além da satisfação e insatisfação, nível
de fidelidade, conhecimento dos produtos e serviços,
bem como a importância relativa para os clientes.
Para monitorar a concorrência, a MS definiu como
estratégia, focar os clientes do segmento de grandes
consumidores, pois é o segmento onde a concorrência
é mais efetiva e competitiva.
Como inovação, no ano de 2010, a MS contratou uma
consultoria com o objetivo de conhecer com mais profundidade os clientes da Sabesp e da concorrência,
no segmento Grandes Consumidores, no município
de São Bernardo do Campo, onde existe uma maior
concentração de industrias. Para esse estudo foi utilizada a metodologia Focus Group, e o resultado mostrou o reconhecimento pelos clientes da concorrência
que o produto água da Sabesp é superior em relação
a concorrência e que ainda estavam com a concorrência pela insegurança da regularidade do abastecimento
14/06/2012 00:13:42
clientes
que existia antes da operação Sabesp no município, tal
informação gerou oportunidades de negócio que permitiu contratos de fidelização e conquista de novos clientes. No ano de 2011 realizamos um novo estudo para
empreendedores imobiliários que atuam na região metropolitana de São Paulo e identificamos oportunidades
para melhorias no relacionamento junto às áreas de
atendimento, e desenvolvemos um treinamento específico para todos os atendentes e técnicos envolvidos
nesse processo.
E) A MS utiliza as informações obtidas por meio das
avaliações citadas no item 3.2.d, que são discutidas
em reuniões de Análise critica do Desempenho da
Organização(1.3B). No caso de demandas estratégicas, essas são levadas ao Planejamento Operacional
MS e, se viáveis, transformadas em diretrizes ou ações
estratégicas (Fig.2.1.8). Para o planejamento de 2011
essas informações subsidiaram a construção das estratégias dentro do OE C3 “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços”
onde duas “Superações” foram construídas(fig.2.1.11):
Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços e Implantar ações para aumentar a
percepção de valor dos serviços e produtos.
Como inovação no ano de 2010, a MS contratou consultoria especializada para análise e diagnóstico das
diversas manifestações dos clientes citadas no ítem
3.1.c. As informações para subsidiar o trabalho vieram
das ferramentas de identificação de necessidades e expectativas dos clientes (Fig. 3.1.2), do acompanhamento dos serviços em campo, entrevistas com a liderança
da MS, diretrizes da MS e Relatórios de Avaliação de
Excelência em Gestão. A consultoria em conjunto com
os grupos de projetos multidepartamentais, e representantes das áreas de vendas, diagnosticou oportunidades de melhorias no processo de relacionamento com
cliente que resultou na implantação de melhorias em
três pilares: Pessoas: Projeto Doutores da Satisfação,
Processos: criação do Centro de Controle da Manutenção - CCM e Tecnologia: Potencializar a utilização
do SIGES. O projeto Doutores da satisfação cujo ob-
jetivo é Desenvolver a capacidade de Gerenciar com
foco DO cliente, desenvolver a EMPATIA, visando a
melhoria da Satisfação do Cliente, levou toda a liderança da MS para vivenciar os processos onde existem
interfaces com o cliente, cada participante realizou uma
avaliação em cada acompanhamento com registros de
oportunidades de melhorias, esse material foi consolidado, utilizado no planejamento, gerado planos de
ação e acompanhamento pelo CQG. A partir de 2012
a Diretoria Metropolotana incorporou essa prática, possibilitando um grande aprendizado através da troca de
conhecimentos e experiências entre as diversas superintendências da diretoria.
F) A busca de parceria com clientes tem origem nas
estratégias corporativas e/ou por meio das práticas
de identificação das necessidades e expectativas dos
clientes (Fig. 3.1.2). Além das parcerias mencionadas
no P1h1na Fig. P12. podem ser citadas:
• Programa de Uso Racional da Água- PURA, que promove a parceria com o cliente diante da proposta de diminuir o consumo, eliminar o desperdício de água e reduzir despesas/custos operacionais, agregando valor ao
negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade
de vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente;
• Parcerias desenvolvidas com as comunidades, proporcionando rapidez no assentamento de rede de água,
trazendo o benefício da regularização de ligações de
água e reduzindo as perdas para a MS;
• Projeto Mata Sede, proposto a partir de pesquisa
aplicada junto aos clientes da MS, com o objetivo de
promover a qualidade da água Sabesp.
• Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha –
PROL, parceria em ações para a preservação do meio
ambiente.
A Fig.3.2.2 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de relacionamento com o cliente nos últimos 3 anos.
27
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES- Fig. 3.2.2
Processo
Gerencial
Canais de
Relacionamento
com Clientes, e
Acompanhamento de Transações
Principais
Práticas
Canais de
Relacionamento
Origem da melhoria
Projeto “Nova Era de relacionamento com os clientes”: modernização e
flexibilização do procedimento comercial (2008); Implementação da UMA:
Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso à
leitura e conforto para o cliente (2008).
Análise Crítica do Fórum de Vendas MS
Agendamento sistemático de visitas aos clientes “Grandes Consumidores”
para intensificar o relacionamento e fidelização (2008).
Análise Crítica do MSIG
Atendimento on line - Chat (2009).
Análise Crítica do Fórum de Marketing da M
Tratamento de
Solicitações,
Reclamações e
Sugestões
Processo de
Gerenciamento das
Manifestações dos
Clientes
Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM, uma nova estrutura de gerenciamento dos serviços de manutenção das contratadas, com
objetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos
(PPM), reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas
e desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de forma
interativa, promovendo autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimento
da Tecnologia - potencializada a utilização do SIGES (2010); Implantação do
Programa “Doutores da Satosfação” (2010)
Avaliação da
Satisfação
Pesquisa de
Satisfação
Implantação da metodologia Focus Group (2010); Ampliação da metodologia
Focus Group para clientes da baixa renda (2011)
Análise dos RAs PNQ 2009/2010
Parcerias
Parcerias
Reformulação do Manual do Empreendedor com a contribuição do SECOVI
(2007). Parceria com a Prefeitura de São Bernardo (2008) e Embu-Guaçu
(2009) para implementação do PURA nos prédios municipais.
Análise Crítica fo Fórum de Vendas
MS
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4. Sociedade
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sociedade
4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
A) Desde 1996, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos provenientes do negócio da MS, são
identificados e tratados por meio de grupos interdepartamentais, coordenados pelo Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais Sul - MSI,
atendendo aos requisitos dos procedimentos corporativos, os quais estão alinhados à NBR ISO 14001:2004
e seguem as diretrizes expressas na política ambiental corporativa (Fig. 4.1.1). São utilizadas as seguintes
ferramentas para identificar os aspectos e impactos
sociais e ambientais: Estudos e projeções do Plano
Integrado Regional – PIR (1996); Análise anual de cenários da Formulação das Estratégias (1996); Acompanhamento da legislação, das alterações legais e dos
tratados de acordo (1996); Projetos de novos processos ou revisão dos atuais (1996).
Outra forma da MS identificar os aspectos e impactos
sociais negativos, é por meio do Programa de Participação Comunitária - PPC, implantados em 1996, com
foco na comunidade de baixa renda (ver 4.2.a).
A partir da análise do relatório de avaliação do PNQ
e análise de cenários no Planejamento Operacional em
2011, refinou sua Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais, peça integrante da metodologia Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA,
adotada em 2009, para identificar aspectos e impactos
socioambientais. Os processos foram desdobrados em
atividades, sendo que para cada uma foram identificados
os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos
advindos de cada aspecto. Os impactos foram classificados por nível de significância, a partir da quantificação
do impacto em função da conseqüência e freqüência e/
ou probabilidade de ocorrência, visando à minimização
ou eliminação do impacto sobre o meio ambiente.
Ainda, em 2011 atendendo aos requisitos legais e contratuais, a metodologia LAIA foi aplicada nos contratos
das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e
asseio da MS, cláusulas referentes à identificação dos
aspectos e impactos socioambientais em consonância
ao procedimento LAIA, ao comportamento ético, entre
outros. Em 2012, a partir da análise do desempenho
operacional, foi disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS, para disseminar e compartilhar as informações às partes interessadas.
Os impactos classificados como significativos, passíveis de ação e que geram transtornos, incômodos e
reclamações da comunidade, são priorizados durante
as etapas do Planejamento Operacional, sendo estabelecidos indicadores e metas e elaboradas ações
para o tratamento e minimização e estão relacionados
aos seguintes aspectos: extravasamento de esgotos,
descontinuidade de abastecimento, perdas de água na
distribuição decorrente de vazamentos, consumo dos
recursos naturais, poluição dos corpos d’agua. Outros
impactos considerados não críticos, são identificados e
tratados na rotina diária das áreas da MS.
A Fig. 4.1.2, apresenta os principais aspectos e impactos socioambientais, as ações mitigadoras, os indicadores e as metas correspondentes.
Como mencionado no Perfil (P1G3), os passivos socioambientais da MS estão relacionados ao programa
para outorgas de uso de recursos hídricos para poços
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EXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE - POLÍTICA INSTITUCIONAL- Fig.4.1.1
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos
produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,
conservação e recuperação do meio ambiente.
tubulares junto a DAEE e programa de licenciamentos
ambientais das instalações operacionais Elevatórias
Esgotos junto a CETESB, sendo os mesmos acompanhados por meio da Superação do Objetivo Estratégico
“Aprimorar a Gestão Socioambiental”.
B) A MS, desde 1996, se mantém preparada 24 horas
por dia para prevenir e atender as situações de emergências por meio de procedimentos, apresentados na
Fig. 4.1.3, com equipes aptas para atender a estas situações, alinhadas às diretrizes empresariais e com as
Políticas Institucionais.
A MS, ao tomar conhecimento das ocorrências não
programadas ou incidentes, advindas dos diversos
canais de relacionamento (Fig. 3.2.1), aciona a área
envolvida para verificar a dimensão e a relevância,
realizar levantamentos de dados tais como: soluções,
recurso necessário, tempo previsto para a solução, número de ligações e pessoas afetadas. Confirmado o incidente relevante ou situação de emergência, o gerente
da área, subsidia o Pólo de Comunicação MS com as
informações obtidas, alinhadas ao procedimento Comunicação de Eventos Operacionais-CEO (2002), descrito no 4.2.c e executa as ações corretivas de acordo
com os Planos de Contingências Operacionais, o qual
foi revisado em 2009 e incluídas as diretrizes da ARSESP, sendo adotada em toda a MS.
Os planos garantem a uniformidade de atendimento,
agilizam as ações minimizando os impactos socioambientais, reduzindo o tempo de indisponibilidade do
produto e, consequentemente, os impactos potenciais
ao negócio.
As situações de emergência podem advir de rompimento e manutenção de redes, desabastecimento da
população, extravasamento de esgoto, entre outros.
Sendo necessário, em função da criticidade da emergência, é utilizado o Procedimento de Sinistro, com
foco em: agilizar os processos de sinistros. Havendo
danos à comunidade, a empresa presta auxílio por
meio de técnico do comunitário e assistente social,
quanto à preservação da área pela Segurança Empresarial, remoção, acomodação em hotel até que a ocorrência seja concluída, reduzindo as consequências socioambientais às comunidades impactadas, incluindo a
comunidade vizinha e à sociedade em geral. Em 2010,
após análise do desempenho operacional, do Procedimento de Sinistro, foi implantado o Sistema Gerencial
Sinistro – SGS que registra, acompanha e documenta
on-line todas as etapas de um processo de sinistro .
Após a conclusão, os incidentes e acidentes socioambientais são analisados e investigados pelos gerentes para identificação da causa. Após identificação das
causas, são estabelecidas ações corretivas ou preventivas a serem tomadas, as quais são documentadas
28
14/06/2012 00:16:48
sociedade
PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS - Fig.4.1.2
Aspectos
Identificados
Impactos
associados
Contaminação
dos corpos
d’água
Perda de
água (por
vazamento)
Redução da
disponibilidade de recursos naturais
Contaminação do solo
Consumo
de energia
elétrica
Consumo
combustível
Poluição
veicular
diagnóstico
Gestão de
Resíduos
Metas
Controle
ITEG – 53 %
Córregos com
DBO dentro
da meta - 85%
IRPM - 79,6%
Despoluir
mais 14 córregos até 2012
Reunião de análise critica
mensal;
Reunião de Análise Crítica
da Macroação Programa
Córrego Limpo
UGP e Sistema do Programa Córrego Limpo
•Programa de Redução de Perdas MS.
IPDT – 451 l/
lig/dia
Análise crítica de Programa
de Perdas;
•PPC/PURA/NEAM – Execução de palestras e cursos voltados para a Educação Ambiental e preservação do MA
70 mil participantes em EA
Relatórios de palestras e
cursos
•Manutenção do sistema e a execução de projetos e obras de melhoria.
•Geradores fixos e móveis, Tanques Pulmão e Bombas Reservas
IEE – 3,82%
Índice de extravasamento
de esgotos
•Execução de projetos e obras de melhoria do sistema.
•Doação de Mudas e Reflorestamento de áreas degradadas.
•Palestras para a conscientização e sensibilização da população.
ITEC – 67,1%
IRPM – 79,6%
Índice de Tratamento de
Esgoto Coletados;
Índice de remoção de Poluentes dos Mananciais.
•Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo de
energia elétrica.
•Modernização das plantas e confiabilidade operacional.
•Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja média
e baixa tensão.
ICEE - 0,14
kwh/m³
Consumo médio de energia
elétrica por unidade;
Índice de Consumo Específico de Energia Elétrica
•Otimização da frota de veículos leves para utilização de combustíveis GNV
e álcool.
150 Veículos
Controle de abastecimento.
•Inspeção veicular anual para controle de emissão de poluentes
•Reparo de bicos e bombas injetoras.
•Realização anual de teste de opacidade para frota.
270 Veículos
Índice da Disponibilidade
da Frota
•Destinação adequada dos pneus da frota, fitas ribbon, cartucho de tintas,
pilhas, baterias, etc.
100%
Índice de Resíduos com
Destinação Adequada
•Programa Córrego Limpo (2007), A Sabesp em parceria com a Prefeitura
Municipal de São Paulo desenvolve o programa que tem como objetivo
reverter a atual situação de degradação dos córregos da capital.
Lançamento
de esgoto
sanitário “in
natura”
Extravasamento de
esgoto
Práticas de Tratamento e Minimização
Contaminação
do solo e dos
corpos d`água
Redução da
disponibili-dade de recursos naturais.
Poluição
atmosférica.
29
•Programa Mananciais, Vida Nova e Projeto Tietê
•Programa Pró Billings - Convênio JICA (2009) - Plano de Melhoria Ambiental
na Área de Mananciais da Represa BILLINGS, no Município de São Bernardo do Campo, em parceria entre a PMSBC e a MS, com custo total de US$
122 milhões – envolvendo 250.000 habitantes.
PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIAIS
Segurança nos
serviços prestados e nas
instalações da
organização
Prejuízo
à saúde e
integridade
física e
qual. de
vida
•Procedimentos de saúde e segurança ocupacional.
•Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPIs) e Coletivos
(EPCs).
•Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna de
Prevenção de Acidentes – SIPAT.
Sinistros (Ex:
rompimento de
tubulação, refluxo de esgoto ou
arrebentado de
redes de água)
Danos
físicos e financeiros à
sociedade
Contrato de varredura de água para localização de vazamentos não visíveis
e das redes coletoras de esgotos (diagnóstico).
Aumento das trocas de ramais de água.
Acompanhamento dos índicadores de forma a melhorar o desempenho dos
sistemas de água e esgotos e diminuir o número de ocorrência de sinistros.
Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas afetadas (Procedimento
de Sinistro).
Transtornos de
trânsito devido
a Projetos,
Obras e Serviços.
Danos
físicos e financeiros à
sociedade
Execução das obras/serviços mediante autorização das Prefeituras.
Projeto de sinalização e acompanhamento do CET em vias principais da
RMSP.
Autorização prévia do CONVIAS para execução dos serviços em via pública.
Utilização de método não destrutivo (MND) para minimização dos transtornos
à sociedade e redução de custos.
Parceria com a Comgas - Programa de Prevenção de Danos.
Manutenção
Programada
Manutenção
não Programada
Descontinuidade do
abastecimento de
água
Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação de fontes alternativas de abastecimento (caminhão tanque) com prioridade para hospitais,
escolas e delegacias.
Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e Grandes
consumidores);
Inserção de noticias nos veículos de comunicação e encaminhamento de
abastecimento caminhões tanque (por demanda).
por meio de relatórios, realizadas as modificações nos
procedimentos quando necessário.
C) Desde 1996, a comunicação dos impactos decorrentes dos incidentes relevantes ou situação de emergência, políticas, ações e resultados para a sociedade,
incluindo a comunidade vizinha, ocorrem por meio do
Pólo de Comunicação da MS.
O Pólo de Comunicação da MS, junto com a área
operacional responsável, ao receber as informações
advindas do corpo gerencial, confirmando os inciden-
9 Acidentes
Índice de acidentes;
Acompanhamento do sist.
de gestão OHSAS 18001,
Atas de CIPA.
IPA – 97,5 %
IEE– 3,82 %
Índice de Pronto
Atendimento; Índice de
Reparo e índice de extravasamento de esgoto.
Relatórios e processos de
sinistro
IPA – 97,5 %
IRD - 96,9%
IRFA – 16%
Índice de pronto atendimento e de reparo,
Relatório de acompanhamento das licenças
Atendimento através da
Deliberação ARSESP
n.º31 de 12/12/2008 e
Controle do COD
tes relevantes ou emergência, dá prosseguimento da
comunicação á ARSESP registrando o fato no sistema
SISCIS, alinhado ao Procedimento CEO e Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP. Os critérios
para a comunicação dos incidentes ou de emergências
e os impactos sociais e ambientais decorrentes, adotados nas áreas da MS, são: população do município,
região afetada, população atingida, interrupção ou
descontinuidade na prestação dos serviços, abastecimento da região, duração e tempo de recuperação na
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sociedade
Proced de
Sinistros(1996)
Gerente operacional elabora
processo operacional, onde
são apuradas as causas e
responsabilidades.
Controlado pelo MSE consiste em ações estratégicas para manutenções no sistema
de abastecimento de água e coleta de esgotos, com ações imediatas, de atendimento
e soluções, análise das causas, sendo comunicadas para as comunidades e vizinhança do entorno.
Plano de
Contigencia (1996)
Análise
Em atendimento às deliberações 031 e 034/2008 e 052/2009 da Agência Reguladora
ARSESP que estabelecem as condições de quem, quando, como e o que deve ser
realizado e comunicado. Os Planos de Contingência, tem como objetivo minimizar
os impactos socioambientais do mesmo, reduzindo o tempo de indisponibilidade do
produto e, conseqüentemente, os impactos potenciais ao negócio.
Segurança
Empresarial
Desenvolvimento
Implantado na MS como projeto Piloto que consiste em danos causados a bens móveis e imóveis e terceiros, decorrentes de obras ou problemas na operação, conforme
PE-NO0006. Como controle é elaborado relatório contendo análise e investigação das
causas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registro
de ressarcimento financeiro, entre outros.
Atend.
Emergenc
AÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTUAIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS- Fig.4.1.3
Prática
Alinhado as diretrizes corporativas em atendimento a Norma 042 e PE-SA0002, visa
assegurar a preservação do patrimônio, a segurança da força de trabalho, dos clientes
e demais partes interessadas.
prestação dos serviços prestados, criticidade e tendência. A divulgação das informações ocorre por meio dos
veículos de comunicação: Press releases, Torpedos
SMS aos clientes, email para os grandes Consumidores, Call Center, telefones, agências da Sabesp, Rádio,
Jornal, TV, Técnicos Comunitários por meio de reuniões com as associações.
Em 2007, o Pólo de Comunicação MS em parceria
com os demais Pólos da M, na análise do desempenho
operacional, revisou o procedimento – CEO com o objetivo de adequar os critérios e os meios de comunicação às diretrizes advindas da ARSESP.
A MS comunica também as políticas, ações, resultados relativos à responsabilidade socioambiental e os
impactos econômicos, ambientais e sociais, por meio
das práticas de interação com as partes interessadas,
descritas na Fig. 1.1.6 e do Relatório de Sustentabilidade, publicado anualmente desde 2008, construído de
forma participativa, envolvendo desde os empregados
até a comunidade. Essa prática permitiu à Sabesp integrar a carteira do ISE da BM&F Bovespa, formada
por organizações comprometidas com a transparência
e a prestação de contas à sociedade e aos acionistas,
exemplar dentre as empresas com ações no mercado
aberto. Em 2011, atendendo às novas deliberações da
ARSESP, foi revisado o procedimento Comunicação de
Incidentes e Ocorrências da ARSESP (2009) com o objetivo de estabelecer novos prazos para a comunicação
à população afetada e à sociedade.
Ainda em 2011, a partir da análise do desempenho
operacional, destaca-se a parceria e integração entre a
MS e a MP, responsável pelo Call Center, com a utilização do sistema georeferenciado Sabesp (Signos), para
mapear as áreas afetadas pelas interrupções, sendo
possível, então, planejar e personalizar a divulgação
do evento (antes, durante e depois) e permitindo o envio de torpedos SMS aos clientes, mensagem gravada
transmitida por telefone (telemídia) e mensagem gravada na Central de Atendimento, em que apenas os
imóveis das regiões afetadas recebem a comunicação.
D) A MS, desde sua criação, por meio de seus representantes, participa de fóruns, comitês e entidades de
classe como: Comitês de Bacias Hidrográficas, Câmaras Técnicas, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária - ABES, Associação dos Engenheiros da Sabesp
- AESABESP, onde são analisados e elaborados textos
Na análise da informação
recebida pelo gerente do
plantonista ou pelas equipes
de manutenção. As tratativas
das anomalias, se houver,
são registradas e acompanhadas por meio de planos
de ação, quando pertinente
Anualmente ou em mudança
de cenário é realizado estudo para a identificação da
vulnerabilidade e análise dos
riscos nas áreas.
Investigação e Registro
Investiga a ocorrência e
propoe soluções das causas
e providenciadas sanções e
indenizações necessárias.
Registra toda a tratativa
no formulário Avaliação do
Plano de Contigência e no
sistemas CSI/SIGAO. Registra a informação no sistema
SISCIS disponibilizado pela
ARSESP, acessado pela
internet.
A investigação e registro
do grau de vulnerabilidade
e análise de risco é feito no
sistema Athenas.
de leis e identificadas eventuais necessidades de atualizações de procedimentos e práticas.
A identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais, na MS, são realizadas por especialistas da
Célula de Serviços Jurídicos - MSD11, que acompanham diariamente, por meio de informações oficiais, a
legislação vigente e suas modificações e verificam se
as atividades estão em conformidade com a legislação
vigente e indicam as ações necessárias à adequação e
cumprimento dessas legislações.
Em 2006, na análise do desempenho operacional, a
Superintendência Jurídica – CJ, unificou o sistema de
controle das informações jurídicas através do sistema
informatizado de sigla, Sistemas de Informações Jurídicas - SIJUR, visando garantir a segurança, a padronização e controle das informações de interesse da
Companhia, no âmbito jurídico, compartilhando esse
controle com as demais Unidades Jurídicas descentralizadas, da qual a MS faz parte.
Desde 2009, o MSD11, a partir da análise do desempenho operacional, utiliza o procedimento corporativo
“Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e
avaliar periodicamente o atendimento à legislação e
regulamentos referente aos processos, atividades, produtos e serviços dentro da abrangência MS.
Os requisitos legais e regulamentares voltados às
questões socioambientais são identificados e analisados na fase de concepção dos projetos referentes aos
processos principais descritos no 7.1C, pela área de
engenharia. Nesta fase são providenciadas as medidas
necessárias para cumprir a legislação.
As sanções administrativas advindas dos órgãos fiscalizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente,
ARSESP, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE e outros), são remetidas ao Jurídico – MSD11 que, após
análise conjunta com a área técnica pertinente, avalia
sua procedência, ações corretivas e interposição de
defesa.
O tratamento e controle de pendências ou eventuais
sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais
ou questões contratuais, sob responsabilidade da área
Jurídica em conjunto com o MSI (questões ambientais),
administradores de contratos e demais áreas envolvidas, é realizado em conformidade com a Política Ins-
30
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sociedade
PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE- Fig.4.1.4
Acessibilidade
Acesso aos prod. e
Serv. e Inclusão Social
Obj.
Programa
Regularização de áreas
Tarifa Social (1997)
Ações/benefícios
Tarifa Social - Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora -ARSESP como: renda salarial, tamanho da
moradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo.
Mutirão Cidade Alta / Trabalho realizado em parceria com a Comunidade, reduzindo custos na implantação e proporcionando acesso aos produtos.
Tarifa Assistencial (1997)
Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)
Ligação gratuita
População de Baixa renda/Redução do comprometimento da renda familiar (em caráter excepcional)
Agência Virtual (1998)
Disponível 24 horas na internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.
Unidade Móvel de Atendimento (2005)
Disponibilização de serviços em locais com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento.
Instalações (2008)
Rampas de acesso, telefones para deficientes auditivos (Americanópolis). sanitários adaptados
Contratação de deficientes
(2009)
De forma inovadora a MS, estabeleceu parceria com a ONG Avape organização filantrópica de assistência social, que
atua no atendimento (ver 6.1)
Vagas para estacionamento (2009)
A UGR Santo Amaro e complexo ABV destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso. Em 2010
as agências de atendimento de Ribeirão Pires e Embu contemplaram em sua reforma a acessibilidade, com rampas de
acesso e vagas para estacionamento
Deficientes auditivos
e auditivos (2010)
O acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da implantação do Telecomunication Device for the Deaf. TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos), equipamento
que converte voz em texto e vice-versa, implantado em 2010
Auditório MS (2011)
Reforma do auditório MS, destinando assentos preferenciais, rampas de acesso e vagas preferenciais no estacionamento e sanitários do prédio MSD.
titucional Jurídica, que estabelece procedimentos para
o encaminhamento de documentos com implicações
jurídicas, apontando a responsabilidade de cada área.
Nos casos de questionamentos do Ministério Público,
a área responsável efetua análise de viabilidade técnica e econômica para que o MSD11 a encaminhe aos
órgãos competentes para informar as medidas reparadoras adotadas, com acompanhamento da TA e CJ.
AÇÕES DE PRESERVAÇÃO DE ECOSSISSTEMAS E A CONSERVAÇÃO DE RECURSOS - Fig. 4.1.5
Prática
Descrição
Reuso
31
Sabesp
Soluções
Ambientais
(2007)
Programa
de Redução de
Perdas
Programa
Córrego
Limpo
(2007)
Gestão de
Energia
Elétrica
Gestão de
resíduos
Aquecimento
Global (
Redução
da camada
de ozônio)
Preservação Meio
Ambiente
Minimização
do uso
dos recursos
Preservação
dos
recursos
não
renováveis
ÁGUA DE REUSO - É produzida nas estações de tratamento de esgoto e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizada
para lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.
PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos - Tem objetivo de conscientizar as indústrias na busca de melhores
condições para a destinação de efluentes, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo na recuperação dos principais corpos
d’água da Região Sul, entre outros.
PURA - Programa de Uso Racional da Água - Incentiva o uso racional da água que envolve ações tecnológicas e mudanças culturais
quanto ao desperdício de água. Firmado contratos com a Prefeitura Municipal de São Paulo, Prefeitura de São Bernardo do Campo e
Embu-Guaçu para implantação em prédios públicos.
MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo,
gerando economia.
Programa de Redução de Perdas de Água - (2006), visa identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas de água
e contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Já em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria, iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento.
Programa de Redução de Perdas de Esgotos -2011 - ações que garanta a interligação de toda a rede esgoto ao sistema de tratamento, além da regularização das ligações clandestinas as estão ligadas em galerias de águas pluviais - GAP e diretamente nos córregos.
Programa Córrego Limpo - Atualmente a MS atua na despoluição de 28 córregos, sendo 17 já concluídos. O objetivo deste programa
é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de
garantir a saúde e o bem estar da população.
Controle de Energia Elétrica - Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL visando melhoria na gestão e disponibilização das
informações. A MS, além do atendimento à legislação, desenvolve trabalhos voltados para a otimização do consumo de energia
elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Ainda em 2010 efetivou-se a
contratação de diagnóstico para correção de fator de potência pela TOG
Orgânicos
Em 2009, implantou a gestão de resíduos que estabelece a destinação correta para os principais resíduos, para evitar uma possível
alteração da qualidade do solo ou da água decorrente do descarte inadequado dos resíduos gerados na MS, conseqüentemente
gerando impactos socioambientais, estes têm destinação final definida pela sua natureza.
Recláveis
PROL - Em 2011, em parceria com a empresa CARGILL promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do PROL,
com o objetivo de reduzir a quantidades de óleo de fritura.
Programa Água de Beber (2008) - O Programa visa à redução de consumo de copos descartáveis e também aumentar a credibilidade
do produto água junto à FT e fornecedores, com padronização dos bebedouros e exposição do certificado de lavagem e desinfecção
de caixa d’água, controlado através de programa específico. Já em 2011, a MS, implantou na UGR Billings o primeiro Ecoposto (2011)
- uma das principais iniciativas em prol da reciclagem de materiais, visa recolher da comunidade vizinha, recicláveis nas principais instalações da empresa inseridas em áreas residenciais, por meio de contêineres padronizados e confeccionados em “madeira plástica
Efeito
Estufa
Programa Abraço Verde (2008) – Visa à arborização nas calçadas das instalações da MS alinhado ao programa corporativo, que conta
com a participação das comunidades vizinhas e contribui para a neutralização de gases do efeito estufa.
Emissão
de Poluentes
O programa de renovação de frota - Ação importante da Sabesp com efeito na redução de emissões de GEE é a troca da frota veicular. Contempla a substituição, até 2014, de todos os veículos leves da companhia acima de sete anos de fabricação e os veículos
pesados acima de 20 anos – estes, por sua vez, passarão a usar diesel P50, menos poluente. Ao retirar das vias públicas veículos
com maior tempo de uso, estima-se uma redução de CO2 da ordem de 3 toneladas ao ano e, em termos financeiros, uma economia
de 12%.
A MS conta com uma frota fixa, sendo que 75% dos veículos leves já foram substituidos e frota terceirizadas, as quais anualmente
passam por inspeção veicular, por meio de check-list
Concientização e
sensibilização
Programas de Educação Ambiental - PEA - A MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promove duas palestras, em
datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente) que são ministradas através de vídeo conferência, atingindo aproximadamente 5.000 escolas no Estado de São Paulo. O Programa atende a maioria das prática socioambientais da MS
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sociedade
Em resposta aos questionamentos recebidos de setores da sociedade, as áreas técnicas e o MSD11 atuam
em conjunto, de modo a evitar que se transformem em
ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções, as penalidades em que não se pode mais
discutir o mérito com a interposição de recursos (ações
transitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis públicas e institucionais são conduzidas pela CJ, salvo
exceções analisadas caso a caso.
Em 2010, como resultado da etapa de planejamento e
análise de cenários, visando à implantação de melhorias e dinamizar o relacionamento com os clientes internos e permitir uma atuação jurídica preventiva mais eficaz, foi criado o Programa “Data Vênia”, o qual consiste
em visitas às Unidades Gerenciais da MS, previamente
agendadas com os Gerentes, o qual, por sua vez, convida sua liderança para participar dessa reunião, onde
o Jurídico compartilha informações relevantes da atuação jurídica e o quanto a unidade visitada tem participação ativa no desempenho dos Indicadores jurídicos.
O programa é acompanhado mensalmente na RAC do
MSD11. A MS é referencial de excelência e líder no setor, pois não possui sanções há mais de dez anos.
E) Na MS, desde 1996, o acesso aos produtos, serviços, informações e instalações é propiciado por meio
de práticas descritas na Fig. 4.1.4 e canais de relacionamento (Fig. 3.2.1).
Em 2008, na análise do desempenho operacional,
com base no resultado da pesquisa de MKT, as agências de atendimento da MS foram realocadas com foco
na localização estratégica e adaptadas com rampas de
acesso para pessoas com mobilidade reduzida, criadas
as senhas preferenciais para idosos, gestantes e portadores de deficiência, incluindo sanitários.
Em 2009, a partir da análise do desempenho operacional, destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV. Em 2011, foi realizada a adequação dos
sanitários do prédio Adm ABV e do auditório MS e foi
definido um plano de ação para adequação gradativa
das áreas, mantendo-o em 2012.
São reservados, anualmente, recursos (7.3.e) para a
manutenção predial, que inclui as adequações e melhorias na infra-estrutura das instalações.
A prioridade das ações ocorre sempre alinhada ao
Planejamento Operacional, em especial a adequação
das instalações, sendo associadas à previsão de reformas para as unidades da MS, estabelecidas para o
período.
F) A MS, desde 1996, proativamente, seleciona e promove as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável e participa de atividades voltadas para a preservação dos recursos renováveis e não renováveis e dos
ecossistemas, por meio de Superações elencadas no
Planejamento Operacional, obedecendo aos critérios de:
comprometimento com a preservação e a conservação
do meio ambiente e, em especial dos recursos não–renováveis, incentivo a cultura, divulgação e adição de valor
à imagem da empresa, fortalecimento de parcerias com
organizações da sociedade civil, entre outros. Todos os
projetos são selecionados pela PC em conjunto com os
Pólos de Comunicação das Uns, do qual a MS participa, com acompanhamento e controle da PC em conjunto com a unidade envolvida.
Para apoiar a execução dos projetos são desenvolvidas parcerias com as Prefeituras, Subprefeituras,
órgãos governamentais, comunidades e organizações
não governamentais – ONGs e são acompanhadas por
meio de reuniões, convênios, entre outros e os principais parceiros estão apresentados na Fig. P.12.
O acompanhamento do êxito dos projetos priorizados,
com destaque para o Programa Córrego Limpo e a Governança Colaborativa, apresentados na Fig. 4.1.5 e
das parcerias estabelecidas, ocorre mensalmente, nas
reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Superações no CQG.
32
MELHORIAS DOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.4.1.6
Processo Gerencial
Práticas
Origem da melhoria
Programa Participação
Comunitária(1997)
2010- Aumento da autonomia e interação com a liderança da UGR
Análise do desempenho
Operacional
Levantamento de Aspectos
e Impactos Ambientais –
LAIA (2009)
2011 - Passou a ser aplicada a todas atividades da MS e considerado nos
contratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio.
2012 - Disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS
Análise de cenários no Planejamento Operacional;
operacional
Plano de Contigências
Operacionais (2002)
2009 - Inclusão das diretrizes da ARSESP
operacional
Procedimento de Sinistros
(1996)
2010- Implantado o Sistema Gerencial Sinistro - SGS e adoção em toda a
empresa
operacional
Comunicação com a
sociedade
Comunicação de Eventos
Operacionais - CEO(2002)
Comunicação de Incidentes
e Ocorrências a ARSESP
(2009)
2011- Revisão do procedimento “Comunicação de Incidentes e Ocorrências
a ARSESP” estabelecendo novos prazos
2011- envio de torpedos SMS aos clientes MS
operacional
Tratamento e acompanhamento das
sanções
Controle e monitoramento
de processos judiciais
(1996)
Programa Data Vênia (2010)
2009-Implantação do procedimento: Requisitos Legais e Outros
2010 - Contratação do Sistema IOB Jurídico Online
2010-Implantação do Programa Data Vênia
operacional;
Análise de cenários no Planejamento Operacional
Acessibilidade aos
produtos e instalações
Acessibilidade aos produtos
(1996)
2009 - disponibilizado vagas no estacionamento e construção de rampas
de acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV.
2011- Adequação dos sanitários do prédio Adm e auditório ABV
operacional;
Análise de cenários no Planejamento Operacional
Seleção e promoção
de ações com vista
ao desenvolvimento
sustentável
Parcerias com vistas ao
desenvolvimento sustentável (1996)
Envolvimento das partes
interessadas(1996)
2010- Implantação metodologia da Governança Colaborativa
2012-Aplicação pesquisa para identificar voluntários na FT
operacional;
Análise de cenários no
Planejamento Tático da M
Identificação e Tratamento de Impactos
Sociais e Ambientais
Prevenção de acidentes e situações
de emergência
14/06/2012 00:16:49
sociedade
33
Sendo necessárias, são tomadas ações corretivas ou
preventivas, corrigindo eventuais desvios, garantindo o
êxito do projeto .
Em 2007, foi implantado o Programa Córrego Limpo,
em parceria com a PMSP, cujo objetivo é preservar o
meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir
na recuperação dos mananciais, rios e córregos como
forma de garantir a saúde e o bem estar da população.
Em 2009, estabeleceu o Convênio JICA com a Prefeitura Municipal de SBC com o objetivo da melhoria
ambiental na área de mananciais da Represa Billings,
decorrente da análise do desempenho operacional.
Alinhada a análise de cenários no Planejamento Tático da M, a MS, em 2010, implantou a metodologia da
Governança Colaborativa no Programa de Despoluição
dos Córregos, cujo objetivo é a identificação de potenciais parceiros e a definição de estratégias de organização e articulação com a comunidade, inclusive as vizinhas, para a preservação do Córrego despoluído, em
parceria com a PMSP na zeladoria dos córregos.
Ainda em 2010, alinhado a estrutura do GVA® e ao
Planejamento Operacional, foi aplicado pelo NEAM,
uma pesquisa de intenção interna com o objetivo de
avaliar as iniciativas atuais, identificar e ampliar o quadro de voluntários. O NEAM (2002), composto por representantes dos Departamentos, tem o objetivo de
executar ações educativas sobre o meio ambiente e de
conscientização e sensibilização da população interna e externa, estabelecer e desenvolver parcerias por
meio de reuniões entre as partes para o planejamento
e execução dos projetos descritos em 3.2.f e 4.2.b e os
principais parceiros estão apresentados em P1H1.
Dentre as ações que visam à promoção do desenvolvimento sustentável, inclusive com contribuição para
os grandes temas mundiais, destacam-se as apresentadas na Fig. 4.1.5.
Para conscientizar e envolver a FT, os fornecedores e
demais partes interessadas quanto às condições atuais do planeta, a MS desenvolve ações participando
de: palestras, congressos, benchmarking, exposições,
eventos comemorativos, visitas às empresas públicas
ou privadas. As principais ações são: “Eu vi um vazamento”, “Futurágua”, “Programa Descobrir Sabesp”,
“PURA”, entre outros.
As melhorias dos processos gerenciais na Fig. 4.1.6.
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL
A) Na MS, desde sua criação, as necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade e das comunidades das áreas de atuação MS são identificadas,
por meio do recebimento de ofícios e contatos diretos
com representantes da sociedade e das comunidades
citadas em fig. P.1 e descrita em P1.G4.
Em 2010, alinhado a implantação do GVA, os técnicos comunitários, do Programa de Participação Comunitária – PPC (1996) passaram a atuar por UGR, tendo
maior autonomia e interação com a liderança, facilitando a atuação dos técnicos junto às comunidades.
O PPC, atua proativamente e pontual, com objetivo de
identificação das necessidades e expectativas, além
dos aspectos e impactos socioambientais, entre outros. Mantém cadastro de 935 lideranças comunitárias,
sendo que em 2011, em parceria com o NEAM e PURA
atenderam 68.062 pessoas.
Em 2007, o Encontro com as Comunidades (2005),
realizado bianualmente, foi descentralizado por região
de atendimento, tendo como objetivos: identificar necessidades e expectativas das comunidades, inclusive
as vizinhas, apresentar os investimentos realizados e
planejamento para o próximo exercício. Participam:
Comunidades e entidades cadastradas e atendidas
pela MS, líderes comunitários, ONGs, presidentes de
associações de moradores, formadores de opinião,
comunidade vizinha, liderança e empregados da MS.
As demandas são identificadas, por meio de fichas de
inscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórum
de debates.
Em 2008, na MS, como refinamento da prática, a
identificação das necessidades e expectativas da sociedade, ocorrem também, por meio da Pesquisa de
Satisfação e Imagem, descrita em 3.1.c, sendo os dados apurados e consolidados por região, passando a
avaliar também aspectos específicos de responsabilidade socioambiental, abrangendo todas as áreas de
atuação da MS.
Em 2009, como novo refinamento da prática, foram incluídos outros itens de avaliação, como credibilidade e
confiança, qualidade dos produtos, imagem, ampliando
a percepção.
As demandas advindas do PPC e do Encontro são
encaminhadas pelo MSI/MKT/PPC às áreas funcionais
para análise, tomadas de ações, respostas ao solicitante
e as que serão atendidas de forma estratégica são encaminhadas ao Planejamento Operacional, conforme descrito em 4.2.d. Para o atendimento, são disponibilizados
os recursos materiais e humanos conforme as características da demanda, gerando ações de acordo com a
necessidade específica das comunidades atendidas.
B) A MS, desde sua implantação, alinhada as estratégias corporativas, direciona continuamente, esforços
para o fortalecimento da sociedade e comunidade,
incluindo comunidades vizinhas, por meio de investimentos em projetos socioambientais e culturais e relacionados ao desenvolvimento local, regional e, consequentemente, nacional.
Em 2009, a MS, visando melhoria da prática de seleção de projetos, ampliou os critérios para a seleção,
acompanhamento e avaliação do êxito dos projetos sociais. A inscrição dos interessados ocorre em três períodos distintos do ano. Os projetos advindos do site
são selecionados pela PC em conjunto com os Pólos
de Comunicação das Uns, do qual a MS participa, com
acompanhamento e controle da PC em conjunto com a
unidade envolvida.
Para apoiar a execução dos projetos, são desenvolvidos parcerias e convênios estabelecidos, conforme
descrito em 4.1.f.
O acompanhamento do êxito dos projetos implantados,
apoiados e outras ações desenvolvidas com cunho social estão descritos na Fig. 4.2.1 e as parcerias estabelecidas apresentadas na Fig. P.12, ocorre mensalmente,
nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das
Superações no CQG, onde são avaliadas as ações e os
indicadores correlacionados.
Em 2012, como melhoria contínua, a partir da análise de cenários do Planejamento Operacional, alinhado
a nova estrutura do GVA®, foi implantado o Núcleo de
14/06/2012 00:16:49
sociedade
PRINCIPAIS PROJETOS IMPLEMENTADOS OU APOIADOS - Fig.4.2.1
Executado (E) Apoiado(A) Nacional(N) Regional (R) Setorial(S) Local(L)
Programa Oito Objetivos
de Desenvolvimento do
Milênio
Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingir os oito objetivos do milênio estabelecidos, visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizando
ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos
atores sociais.
Examinadores de Prêmios
de Gestão (2001)
A Sabesp e a MS disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG,
PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e
com a disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional.
A/E
N/S/R
Participação em entidades
(1996)
Conselho Nacional Qualidade Ambiental - CNQA – Superintendente e Departamentos,
Prêmio Paulista Qualidade de Gestão – Superintendente, Gerentes e colaboradores,
ABES – Superintendente e Departamentos.
A/E
N/S/R
7ª Meia Maratona de SBC
– PMSBC / CORPORE
(2009)
Evento tradicional do Município onde a MS participa apoiando com a distribuição de água e materiais educativos para a
comunidade.
E
R
A
L
Natal dos Sonhos – Rio
Grande da Serra (2010)
Parceria com a Prefeitura para a decoração de Natal e realização de eventos natalinos.
A
L
Campeonato Brasileiro de
Aquathlon (2009)
Evento de incentivo à prática da modalidade com intenção de renovação de atletas em âmbito nacional. São 09 etapas,
cada uma para 300 atletas em diferentes praias do litoral paulista.
A
N
Projeto Céu e Água
Evento de incentivo a prática esportiva e o surgimento de novos talentos, através de seletivas de natação nos CEU e
com o apoio da Prefeitura de São Paulo. Ao final das seletivas, 420 crianças e adolescentes de comunidades carentes
concorreram para obter o patrocínio do Esporte Clube Pinheiros por um ano e receber treinamento em natação. Foram 10
apadrinhados, com todas as despesas pagas.
A
R/L
Congressos e Feiras
Participação e envio de trabalhos para Congressos e Férias nacionais e internacionais para o compartilhamento de
conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como o
SILUBESA (2010/2011); Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN;Participação voluntária de
empregados da MS em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e\Ambiental AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.
A/E
N/S
Subvenção a entidades
filantrópicas
Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)
Tarifa Social
Desconto concedido aos imóveis com área de construção de até 44m2 e com consumo máximo de 15m³ de água por mês
fortalecendo a sociedade e criando oportunidade de acesso ao saneamento para as pessoas de menor poder aquisitivo,
conforme descrito em 4.1e
Programa de Prevenção e
Atendimento a Pessoa em
Relação ao Álcool e às
Drogas - PARE
Alinhado ao 6.3, visando a qualidade de vida, esse programa tem o objetivo de reduzir a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da MS e seus dependentes, o absenteísmo, os acidentes de
trabalho dos empregados e erros no desempenho de tarefas
Programa de
Educação Ambiental PEA (2004)
Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades,
atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção
de sociedades sustentáveis.
Campanha do Agasalho
(2002)
Contempla as comunidades carentes cadastradas na MS. A partir de 2008 as peças advindas da Campanha deixaram
de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para a
comunidade indígena.
E
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Doação de Sangue (2002)
Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado com o promover a doação de sangue
como ato de cidadania e solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa e em 2010 participaram como
doadores 94 colaboradores.
E
L
Campanha de Natal
(2007)
Desenvolvido em parceria com os Correios, onde as cartas de crianças enviadas ao Papai Noel, solicitando brinquedos e
roupas para crianças carentes.
E
L
Responsabilidade Socioambiental, unificando os grupos
de Responsabilidade Socioambiental e a Célula de Responsabilidade Social, composto por um coordenador e
representantes das UGRs e Departamentos, propiciando
maior abrangência, integrando as atividades socioambientais das UGRs e Departamentos, intensificando as
ações de desenvolvimento social e ambiental.
A promoção e envolvimento das partes interessadas na
execução dos projetos sociais ocorrem conforme descrito em 4.1.f.
Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetos
sociais, a MS também promove eventos para arrecadação de recursos como: bingos, festas, barraca “Sabor
E
R
E
R
E
N
E
R
34
que Aquece”, bazares, pedágios nas unidades, com a
participação dos colaboradores e fornecedores. A divulgação dos projetos/ações, dos resultados obtidos ocorre
pelos meios de comunicação como: MS Informa, Jornal
Mural e Reuniões Estruturadas, entre outros.
C) Desde 2005, a partir da análise do desempenho
operacional, o grau de satisfação da sociedade e das
comunidades, incluindo a comunidade vizinha é avaliado, no Encontro com a Comunidade, descrito em 4.2.a.
Mantendo-se desde então a satisfação das comunidades
pesquisadas acima de 80%.
Após análise corporativa, visando à melhoria do processo, em 2008, a Pesquisa de Satisfação e Imagem
EXEMPLOS DE MELHORIAS IMPLANTADAS A PARTIR DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS JUNTO À SOCIEDADE- Fig.4.2.2
Informação obtida da sociedade
Procedência
Melhoria
Desenvolvimento de ações para
geração de renda
Encontro com as comunidades
ONG Aldeia do Futuro(2009) incrementou a geração de renda baseada no reaproveitamento de banners e faixas entregues pela MS para produção de sacolas ecológicas.
Instalação de telefone público na
calçada próxima a ABV
Comunidade vizinha do ABV
Em 2008, foi Instalado telefone público na calçada do ABV
Espaço Saúde ABV (2008)
Comunidade vizinha do ABV
Em 2012 o espaço foi revitalizado considerando pesquisa em campo com a comunidade
vizinha, com a instalação de equipamentos para exercicos fisicos ao ar livre
Contemplar as comunidades carentes cadastradas na MS
Grupo de Voluntariado
As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao Fundo
Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS.
14/06/2012 00:16:50
sociedade
35
(3.1.c) passou a avaliar também aspectos específicos
na satisfação da sociedade com relação aos temas de
responsabilidade socioambiental, abrangendo todas as
áreas de atuação da MS.
Em 2009, a partir da análise do desempenho operacional estabeleceu parceria com o Centro Brasileiro de
Análise e Planejamento – Cebrap, e aplicou uma pesquisa para identificar lideranças para desenvolver a Governança Colaborativa no programa Córrego Limpo, com o
objetivo de manter os resultados do programa.
A avaliação também é feita por meio da gestão das manifestações advindas de cartas, email e ofícios recebidos
retratando a satisfação das comunidades, incluindo a comunidade vizinha.
D) Desde 1996, alinhados as estratégias, na MS, os
resultados das pesquisas, descritas em 4.2.c, advindos
da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, são
consolidados e analisados a consistência das pesquisas
e questionários respondidos em cada evento, pelo MSI/
Marketing/PPC. Posteriormente, são emitidos relatórios
de tabulação da pesquisa que são encaminhados para
análise dos responsáveis.
A análise é realizada pelos departamentos e UGRs responsáveis para definir, priorizar e executar ações para a
melhoria de atuação social da MS nas comunidades, que
consideram dentre outros, os critérios apresentados em
4.1.f. Em 2008, a análise das pesquisas foi descentralizada por área de abrangência da MS.
Se exequíveis, as sugestões de melhorias, são incorporadas pelas áreas aos processos, serviços e instalações, e dada à relevância, algumas demandas são encaminhadas ao CQG para aprovação e consideradas
no Planejamento Operacional da MS, com o objetivo de
intensificar a satisfação da sociedade, aperfeiçoar e desenvolver projetos sociais.
Exemplos de melhorias implantadas em projetos sociais e processos estão apresentados na fig.4.2.2.
E) A MS, desde sua criação, alinhadas as diretrizes
corporativas, avalia sua imagem diariamente por intermédio do Pólo de Comunicação MS, por meio do monitoramento das inserções na mídia, preservando a imagem da organização perante a comunidade, incluindo
a vizinha.
Visando a melhoria no processo de avaliação da imagem, a Pesquisa de Imagem (3.1.d e f) desde 2008, que
AÇÕES PARA AVALIAÇÃO E ZELO PELA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO - Fig.4.2.3
Prática
Objetivo
Pesquisa de
Satisfação
e Imagem
(2002)
Avaliar a imagem
e o índice de satisfação relacionados
a água e esgoto.
Melhorias implantadas
2008 – Inclusão de questões
específicas de Responsabilidade
socioambiental
Participação
em Prêmios
(2001)
Aprimoramento
do Sistema de
Gestão e cultura
da Excelência
Descrito em P.4 - Evolução das
Premiações
Auditoria
Independente SarbanesOxley (2002)
Garantir as conformidades dos
requisitos
2007- Ingresso do ISE-BOVESPA Índice de Sustentabilidade Empresarial
2010 - Utilização da metodologia
COSO para aprimorar o gerenciamento de riscos empresariais
Divulgação
da Marca
Fortalecer a imagem e relacionar a
marca às ações
Kit Eventos (2007), Programa Água
de Beber (2007), Doação de Sangue
e Campanha do Agasalho (2002),
Relatório de
Sustentabilidade (2008)
Transparência e a
prestação de contas à sociedade e
aos acionistas
Em 2010, utilização da metodologia
internacional da Global Reporting
Initiative - GRI, o que agregou
substancial melhoria ao processo de
comunicação.
utiliza a metodologia Focus Group, aplicada a grupos de
formadores de opinião em toda a abrangência da MS.
Em 2009, decorrente da análise do desempenho operacional, a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comunidades passou a avaliar também atributos de Imagem.
Em 2011, com base na análise no Planejamento Operacional, é realizado novo ciclo de pesquisa Focus
Group, com foco também na avaliação dos clientes de
baixa renda.
A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedade
e comunidades vizinhas continuamente, por meio da
divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, que define os temas com base nos dados obtidos das pesquisas, nas diretrizes empresariais e orientações da Secretaria de Saneamento e Energia e do
Governo do Estado de São Paulo. A MS, além de contribuir com as campanhas corporativas, proativamente,
zela pela imagem participando em eventos como Ação
Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental,
promoção de visita às áreas da MS, dentre outros.
A Fig. 4.2.3, apresenta campanhas publicitárias e práticas para fixação da marca e a Fig. 4.2.4 os exemplos
de evolução e aprendizado relativos ao Desenvolvimento Social.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig.4.2.4
Processo
Gerencial
Identificação das
necessidades e
expectativas
Identificação e
desenvolvimento de
projetos sociais
Práticas
Origem da melhoria
Encontro com as Comunidades
Coordenação do Encontro com as Comunidades pelas UGRs (2011)
Reunião do Grupo de
Voluntariado
Criação de ações, na Campanha do Agasalho, voltadas para geração de
renda das comunidades (2008);
Desenvolvimento das
comunidades vizinhas
Implementação do projeto Amigo do Peito que estimula as empresas clientes
a uma ação social de distribuição de donativos em sua área de atuação
Análise Crítica do MSI/MKT
A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp (2008) com aspectos
relativos à responsabilidade socioambiental
Avaliação do grau
de satisfação
Pesquisas de Satisfação
Aperfeiçoamento ou
desenvolvimento de
projetos sociais
Campanha do Agasalho
As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada
ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência
MS, inclusive para a comunidade indígena (2009)
Avaliação e zelo
pela imagem
Relatório de Auditorias
Reunião de Análise
Crítica
Criação da superação “Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e FT” visando uma
avaliação mais aprofundada da reputação/imagem da MS (2012)
Em 2009 foram aplicadas pesquisas para avaliar a satisfação visando a
aplicação da metodologia de Governança Colaborativa.
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5. Informações e Conhecimento
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informações e conhecimento
5.1 – INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
A) Desde 1996, na MS as informações necessárias
para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de
decisões em todos os níveis e áreas da organização
são identificadas por meio das práticas descritas na
Fig. 5.1.1.
Em 2009, como prática corporativa objetivando identificar as necessidades de informações e de seu tratamento para apoio às operações diárias, utilização dos
sistemas corporativos existentes e disponibilização de
informações necessárias para a tomada de ação alinhadas ao crescimento do negócio, foi criado a “Caravana da CI”, onde um grupo de profissionais responsáveis pelos principais sistemas, processos e segmentos
de TI da Sabesp com a missão de visitar as unidades,
conhecer as necessidades locais e apresentar propostas de encaminhamento de soluções por meio de um
processo organizado de governança e gerenciamento
de demandas (Fig. 5.1.7), aproximando-se de maneira
mais efetiva dos seus clientes internos e áreas funcionais. Com base nesta prática e aproximação, foi possível implementar acesso a banco de dados corporativos
e foi desenvolvido na MS em 2011, o sistema SIGO
– Fig. 5.1.3, que disponibiliza as informações de ouvidoria via e-mail aos responsáveis em resolver reclamações de clientes VIPs, agilizando o atendimento.
Em 2011, a exemplo da “Caravana da CI”, a área da
MS de TI implementou uma nova prática de gestão através do “Programa TI mais perto do Cliente”, que realiza
mensalmente visitas aos Departamentos para buscar
conhecer as demandas que comporão os Planejamentos de TI do ano seguinte, com a participação de todos
os gerentes destas unidades e representantes e/ou administradores de sistemas locais.
B) A partir de 2006, de acordo com as exigências da
Lei Sarbanes Oxley e dos requerimentos da Securities
and Exchange Commission - SEC, conforme padrão da
COSO, todos os sistemas informatizados passaram a
adotar a Metodologia para Projetos de Sistemas, conforme Fig. 5.1.2, visando otimizar os processos de trabalho relativos ao desenvolvimento e manutenção dos
sistemas de informação, garantindo a produtividade, redução de prazos, definição clara dos papéis, responsabilidades dos participantes, participação e cooperação
efetiva dos usuários, grupos de trabalho e administradores do sistema de informação locais.
METODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMAS POR FASES
E PRODUTOS - Fig.5.1.2
Os principais sistemas representados na Fig. 5.1.3,
são desenvolvidos e implantados utilizando metodologia da Fig. 5.1.2
A definição, desenvolvimento e melhorias dos sistemas corporativos, estão alinhados ao planejamento
estratégico da Superintendência de TI, com base nas
diretrizes da Política Institucional, com a proposição do
Comitê Estratégico de TI.
As melhorias e os refinamentos nos sistemas locais,
são realizadas através de contribuições discutidas em
Fóruns (Água, Esgoto, Vendas, Metropolitano de TI) e
reuniões (Estruturadas, Análises críticas, Departamentais) aprovadas pelo CQG.
C) Adequar a TI ao Negócio e ao Mercado Competitivo é um dos objetivos presentes no Mapa Estratégico
da Sabesp, que visa institucionalizar o uso das informações gerenciais como instrumento de apoio à tomada
de decisões e proporcionar sistemas de informações
transacionais corporativos imprescindíveis para a operação da Sabesp permanentemente atualizados, disponíveis e complementados sempre que necessários.
A análise da TI utilizada na empresa, é realizada através de reuniões mensais de grupos de trabalho, fóruns
Sabesp e no uso dos sistemas de informação ( Fig
5.1.1). Além destas, a Superintendência de TI possui
uma estrutura composta pelos Departamentos: Gestão
Corporativa, de Negócio, de Operação e Infraestrutura, Estratégia e Relacionamento da TI, todos alinhados
à proposição do Comitê Estratégico de TI da Sabesp,
que promove entre outras deliberações a atualização
tecnológica dos sistemas desenvolvidos e dos recursos
36
IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.1
Identificação
Periodicidade
Responsabilidade
Anual
CQG
Avaliações externas do Sistema
de Gestão
Anual
CQG
Reuniões de Análise Crítica das
Superações
Trimestral
CQG
Reuniões de Análise Crítica
Mensal
Todas as unidades
Auditorias do SIS
Anual
Gerente e Responsável pelo
plano de ação ou de melhoria
Programa “TI mais perto do
Cliente”
Anual
Célula Tecnologia da Informação (MSD15)
Fóruns (Agua, Vendas, Esgoto,
TI)
Mensal
Diversos grupos mulltidepartamentais de trabalho da MS
Utilização dos sistemas e dos
equipamentos de TI
Diário
Todos os usuários da FT
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Tratamento
Responsável
Após análise, priorização e definição de prazo de
entrega, pelo CQG, a solução é viabilizada por meio
de plano de ação e submetida ao CQG para aprovação, inclusive em relação a recursos necessários.
Administrador dos
Sistemas
Locais
Triagem por meio do Sistema Webcycle, cujo service
desk, utilizando de sua base de conhecimento direciona a demanda conforme a necessidade para as
diversas áreas competentes da CI que possibilita o
acompanhamento pelo solicitante das tratativas até
a solução final.
Para demandas de informações relacionadas a
estruturação e melhorias de sistemas corporativos é
utilizado o Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema – SOMPS.
Superintendência de
Tecnologia
da Informação – CI
Administradores locais
de sistemas
corporativos.
14/06/2012 00:20:28
PRINCIPAIS SISTEMAS DESENVOLVIDOS NA MS - Fig.5.1.3
Sistema
37
Finalidade e/ou aplicação
COP
Controle On Line de Perdas – Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas – 2007
Painel de Bordo
Desdobramento do Planejamento Operacional – Planos de Ação e Resultados dos Indicadores – 2006
Summer
Gerenciamento de planos de ação decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional, acessível a toda FT – 2008
Intranet
Disponibilização de informações, acessos aos sistemas, deliberações da diretoria e informações em geral à FT – 1994.
Matriz de Capacitação
Planejamento da Capacitação e Desenvolvimento da FT e Liderança da MS – 2008.
SIGO
Disponibilização de Informações para atendimento emergencial a clientes VIPs (Ouvidoria, Procon, ARSESP e JEC) - 2011
de TI e anualmente faz uma análise geral do cenário
existente para a elaboração do planejamento de TI da
MS. Visando assegurar a atualização tecnológica, todos os projetos da MS são alinhados às estratégias da
empresa, mediante emissão de parecer técnico pela
autoridade funcional, que analisa e autoriza todas as
solicitações referentes a aquisição de TI e de aplicativos de mercado (Fig 5.1.1), promovendo a interação
da organização com as partes interessadas, como por
exemplo: substituição de servidores de banco de dados
e de arquivos. Através da excelente disponibilidade da
rede de comunicação de dados e seu acesso à internet, todos os serviços da agência virtual são possíveis
de serem realizados dando alternativas de prestação
de atendimentos à sociedade, tais como a emissão de
uma 2ª via de conta de água que pode ser tirado pelos próprios clientes. Através dos recursos do VPN é
possível realizar gestão dos processos remotamente,
utilizar quaisquer sistemas, bem como permitir aos Diretores, Gabinete, Prefeitura, investidores e pregoeiros
mediante acesso específico, acompanhar os resultados organizacionais pela intranet, permitir ganhos de
produtividade, tomada de ações, suporte operacional,
treinamento à distância, entre outros.
As principais soluções adotadas possuem platafor-
de TI na empresa, tais como exemplo: a migração dos
sistemas corporativos para o ambiente web, a utilização do sistema SIGES fazendo uso de tecnologia de
comunicação móvel, a utilização de tablets na Sabesp,
entre outros sistemas e plataformas que tragam benefícios na empresa .
A estratégia de TI para atender as demandas de informações, compatibilizada com a infraestrutura necessária, com foco no crescimento do Negócio oferecido pela
Superintendência de TI é a de antecipar-se às demandas e atender as necessidades dos clientes. Para isso
realizam-se eventos tais como: Encontro de TI (2009),
Seminário Estratégias de TI para Infraestrutura (2010),
Workshop de Telecomunicações (2011) entre outros,
com participação das melhores empresas de consultoria/TI existentes: IBM, HP, Cisco, Dell, Microsoft, Sun
Microsystems, Unisys, FGV e outras buscando tendências e melhores práticas de mercado. Buscando conhecer o contexto mundial de TI, a Sabesp possui contrato
com a Consultoria Gartner, que é composta por uma
equipe internacional de profissionais que fornecem as
mais recentes pesquisas, análises e práticas recomendadas para enfrentar os desafios de TI.
A Célula de TI Sul, realiza reuniões de análise crítica mensais para acompanhamento dos indicadores
PRINCIPAIS SISTEMAS CORPORATIVOS - Fig.5.1.4
Sistema
Finalidade e/ou aplicação
CSI
Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp - 1992.
Agência Virtual
Serviços e informações para o cliente da Sabesp Através do Site -1998
SIGAO
Gerenciamento dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes – 1992.
Protonet
Permite o acompanhamento da tramitação de um serviço, agilizando os andamentos dos processos comerciais e melhorando o
atendimento aos nossos Clientes - 2006.
SIGNOS
Tem como objetivo integrar, vários processos do negócio, através da de banco de dados espacial que contém informações - 2004.
GES
Portal de Gestão Empresarial Sabesp - integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças,
SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Gestão por Valor Agregado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações. - 2010
SIGES
Permite a utilização de equip. móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online
de ordens de serviços às equipes de campo - 2008.
SGL
Gerenciamento de Licitações eletrônicas na Sabesp (Pregão Eletrônico) – 1996.
NetControl
Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento a reclamações dos
clientes – 1996.
Intranet
Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral à toda FT –
1994.
Correio Eletrônico.
Envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mail) – 1998.
Jornal Mural
Quadros existentes em pontos estratégicos da MS com informações diversas à FT – 2001.
AMB
Administração e controle de materiais da Sabesp – 1980
Antares
Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos – 1998.
FAC
Avaliação de Desempenho dos Fornecedores – 2003.
GEDOC
Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes a certificação ISO 9001:2000 e OHSAS
18001, NBR-ISO-IEC 17025-2005.
WebCycle
Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI – 2008.
SOE
Acesso às informações essenciais das Unidades Organizacionais, para consulta as políticas institucionais procedimentos, empresariais, operacionais, e outros documentos oficiais da empresa
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INTEGRAÇÃO DO SISTEMA SIGNOS - Fig.5.1.5
Combate
às Perdas
Visualização
de Projetos
Cadastro Técnico
Cartografia
Manutenção
de Redes
Atendimento ao Cliente
(Escritórios Regionais)
Base de Dados
SIGNOS
Controle
Sanitário
Planejamento
Integrado
Comercial
Modelagem
Operação Redes Água
(Recuperação
Hidráulica
(Manobras)
de Receitas)
Fonte: trabalho apresentado pela MPD/Geoinformação no 25º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental promovido pela ABES – Projeto I-146 – Otimização dos Processos de Manobra com apoio de Tecnologia Sistema de Informações Geográficas – SIG.
mas de desenvolvimento na web utilizando linguagens
LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com repositórios de
banco de dados em RDMS/Unisys, SQL, ORACLE e
Teradata. A principal solução implantada, foi a ferramenta chamada Sistema de Informações Geográficas no Saneamento – SIGNOS, Fig. 5.1.5, que desde
2004, integra os sistemas relacionados aos processos
principais da MS (Comercial, Serviços, Manutenção e
Monitoramento da Qualidade da Água, entre outros)
com objetivo de melhoria na qualidade das ações de
gerenciamento e operação das redes de abastecimento de água e coleta de esgotos. Os principais sistemas
que possibilitam a interação com as partes interessadas estão descritos na (Fig. 5.1.6).
D) A MS em 2004, implementou o “Programa de Renovação do Parque de TI”, que renova anualmente 20%
de estações de trabalho, visando compatibilizar os sistemas, produtos, equipamentos, garantia da produtividade, promovendo a satisfação dos usuários, e o “Programa de Investimento de TI”, complementando itens
específicos tais como plotters, projetores, servidores,
PDA’s, máquinas fotográficas e outros que são acompanhados através das demandas dos clientes.
Desde 2009, a Superintendência de TI iniciou de forma sistematizada a avaliação da satisfação dos usuários quanto aos serviços de informação, através do
Sistema WebCycle - Fig 5.1.4, que disponibiliza formulário via e-mail, a todos os usuários para avaliação
dos serviços executados de TI. As devolutivas são realizadas em parceria com a CI e a Célula de Tecnologia aos solicitantes, todos os chamados técnicos que
receberam classificações diferenciadas pelos clientes
tais como atendidos, (totalmente satisfeito, satisfeito),
parcialmente atendidos (regular), e não atendidos (insatisfeito e totalmente insatisfeito), são acompanhados
e dados retornos e ações corretivas para identificar falhas e evitar a repetição de ocorrências que trouxeram
prejuízos aos usuários.
E) A Segurança das informações na MS é norteada
pelos procedimentos, ferramentas e aplicações de TI
que tem por objetivo atender diretrizes e controles, tais
como proteção contra erros, omissões, uso indevido,
destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes,
sabotagens e ações que possam acarretar prejuízos
para Sabesp.
Todas as informações armazenadas em meio eletrônico são coletadas, tratadas e disponibilizadas através
de rede de servidores locais e corporativos, por meio
dos principais sistemas e veículos de informação.
Para sistemas de informações não informatizados, as
informações relevantes escritas/impressas em papel
seguem o procedimento de Controle de registros do
sistema integrado Sabesp, pautadas pela Política Institucional de Informações e pelo código de ética e conduta Sabesp dando ciência aos empregados orientando
procedimento e responsabilidade do empregado pelo
manuseio das informações.
A partir de 2006, aderente às necessidades e aos
requisitos da SOX, os sistemas corporativos se integraram aos módulos de segurança atuais, mediante
procedimentos organizacionais estabelecidos pela Superintendência de TI. Apenas aos administradores funcionais de cada sistema corporativo é facultado o gerenciamento de segurança para a definição do perfil de
38
EXEMPLOS DE APLICAÇÕES UTILIZANDO TECNOLOGIAS DE ACESSO ÀS INFORMAÇÕES - PARTES INTERESSADAS - Fig.5.1.6
Aplicações
Descrição
Tecnologia
Partes Interessadas
Pregão Eletrônico Sistema SGL
Possibilita a participação nos processos licitatórios eletrônicos pela internet em
qualquer parte do país, com envio e recebimento de documentações eletrônicas
que assegura alto nível de competitividade e agilidade no processo de contratação.
Internet, MPLS,
Tecnologia 3G, VPN
e Wireless.
Clientes, Fornecedores, Acionistas, Sociedade, FT e Municípios.
Sistema Comercial – CSI
Desde 1992, é utilizado na empresa, gerenciando todas as informações cadastrais
e comerciais dos clientes sendo uma das ferramentas de relacionamento com os
clientes e utilizada também pelos fornecedores
Internet, Extranet,
MPLS, Tecnologia
3G, VPN e Wireless
FT, Clientes e Fornecedores
Sistema de Controle de Perdas
- COP
Possibilita gerenciar o Programa de Redução de Perdas. Visualiza as projeções
de índices, baseado em informações transmitidas pela web por áreas multidepartamentais, permite com agilidade a avaliação para correção de rumos e tomada de
decisão.
MPLS, Tecnologia
3G, VPN e Wireless
FT
Sistema de
Monitoramento
da Qualidade de
Água
NetControl: Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações
de pontos de coleta, análises, atendimento as reclamações dos clientes, interligado aos principais sistemas corporativos: SIGAO, 195, CSI e SIGNOS – 1996
MPLS, Tecnologia
3G, VPN e Wireless
Sistema de
Gerenciamento
de Serviços
Sistema Siges utiliza equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera
digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços às
equipes de campo
Internet, Extranet,
MPLS, Tecnologia
3G, VPN e Wireless
14/06/2012 00:20:28
INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.7
Infraestrutura
39
Acompanhamento
Compatibilização/Crescimento do Negócio
Servidores
Uso da Ferramenta NAGIOS para Monitoramento da disponibilidade e performance dos
servidores.
Ações corretivas e preventivas, tais como: migração de plataformas, ampliação
de componentes físicos, análise da obsolescência do equipamento. Em 2011
substituição de 08 servidores
Comunicação de
dados e voz
Uso da ferramenta disponível no portal Concessionária para monitoramento da disponibilidade e do tráfego. Relatório de Tarifação das
Ligações Telefônicas / Celulares.
Gestão da performance e disponibilidade do uso dos recursos, subsidiando a
tomada de decisão para aumento de velocidades, aquisição de novos circuitos e/
ou troca de tecnologia. Ex: Projeto MPLS em substituição ao Frame Relay, ampliação de velocidade de comunicação em 2011.
Estações de
Trabalho
Uso da ferramenta de inventário online Trauma
Zero.
Análise da obsolescência e necessidade de crescimento, elaborando o Programa
Anual de Renovação do Parque de TI. Ex: Renovação de 20% ao ano desde
2006. Em 2011 adquirido estações móvel (notebook) para todos os gerentes e
gestores, com novas aquisições em 2012.
Sistemas de
Informação
Solicitações de atendimento de chamados
técnicos através dos sistemas webcycle (usuários) e SOMPS (administradores). Monitoramento no acesso aos sistemas corporativos.
Gestão dos Departamentos de Sistemas, de Operação e Infraestrutura e de Estratégia e Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação do
Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio.
Pessoas
Sistema Matriz de Capacitação. (Fig 6.2.1)
Participação em Fórum Metropolitano de TI, Fóruns Sabesp, Congressos, Feiras,
Treinamento / Capacitação, melhores práticas e novas tecnologias.
Comitê
Estratégico
Avaliação de Indicadores de qualidade e desempenho de TI
Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimos
de hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de processos na Sabesp.
acesso a cada usuário, estabelecendo seus acessos,
permissões e restrições.
A MS possui certificação ISO 9001:2008 em seu processo de backup, realiza sistematicamente cópias de
segurança de todos os arquivos e banco de dados dos
servidores corporativos existentes no seu Data Center, que conta com cofres localizados em ambientes
distintos, a prova de incêndio e de impacto, a sala é
estruturada com circuito de câmera de segurança, temperatura regulada com 03 alternados sistemas de refrigeração, um sistema de gerador de energia e nobreak
que ininterruptos, garantem a continuidade do Negócio.
Como prática de Governança Corporativa, a CI possui
desde 2006 um site backup externo, contendo todas as
informações gravadas com diferença de 30 segundos,
a base atual dos sistemas CSI e do GES (Fig 5.1.1),
voltadas para o Negócio e para a Gestão, possíveis
de serem recuperadas em caso de acidentes de proporções elevadas, incêndios e outros, no máximo em
02 horas, através do PO-TI0059. A CI possui seu Data
Center corporativo com acesso de segurança exigindo
biometria, possui uma sala cofre contendo 250 servidores e dispositivo de acesso às fitas robotizado.
Os principais sistemas são acessados através de uma
ampla rede composta de 947 equipamentos entre microcomputadores, notebooks e servidores distribuídos
em todos os 16 endereços distintos das unidades da
MS, interligados à rede corporativa através de circuitos
de comunicação de dados, com redundância nos locais
estratégicos.
Os acessos restritos aos sistemas corporativos são
permitidos de acordo com o objeto contratual, mediante
a aprovação do administrador do contrato, desde que
atendendo todas as exigências relacionadas aos termos de responsabilidade e confidencialidade de informações, ou seja nenhum empregado, aprendiz, estagiário e/ou terceiro possui acesso à rede sabesp, e aos
seus sistemas sem antes ser autorizado para isso (logins), e assinar Termos de responsabilidades para cada
requesito (acesso a rede, correio eletrônico, internet).
O Polo de Comunicação é responsável pelos processos de disponibilização, atualização e garantia de confiabilidade das informações sobre a MS aos públicos
internos e externos. Tem como principais atribuições:
promover a comunicação externa por meio da Assessoria de Imprensa, do site Sabesp, da assessoria de
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO - Fig.5.1.8
Processo Gerencial
Identificação das necessidades
de informação
Identificação das necessidades de informação
Criação da prática TI mais Perto do Cliente (2011)
Planejamento do MSD
Definição, desenvolvimento
e implantação dos principais
sistemas.
Metodologia para Projetos de Sistemas
Não exigência da realização de reuniões para atendimento
à “ação rápida” da metodologia, bastando tramitação de
e-mails (2008).
Auditoria SOX
Utilização de TI para alavancar
o negócio e interagir com partes
interessadas.
Disponibilização de
rede e recursos de TI às
partes interessadas
Reformulação da agência virtual (2009);
Alta Administração/CI
Implementação de melhorias no COP (2011); Integração dos
Painéis de Bordo da MS (2011)
Implementação da pesquisa de satisfação dos usuários de
TI (2009); monitoramento da disponibilidade dos servidores
através de software livre (2009);
Análise Crítica do
Fórum de TI da M
Modernização dos links de comunicação de dados; implantação de rede sem fio (2011); utilização de ramais IP e
softphone (2011); utilização da tecnologia 3G (2011);
Análise Crítica da TI MS
Programa TI mais perto do cliente (2011).
Planejamento do MSD
Implantação da sala-cofre na Superintendência TI (2009);
Auditoria SOX
Atualização do PE-TI0003v3 (2010) e do PE-TI0004v2
(2011) sobre o fluxo de solicitação de pareceres técnicos
favoráveis pela Superintendência de TI para aquisição de
equipamentos e tecnologia da informação
Análise Crítica do
Fórum de TI da M
Infraestrutura de TI
e Satisfação dos
usuários.
Segurança das
Informações
Gestão da infraestrutura,
planejamento de TI MS,
pesquisa de
satisfação dos clientes
de TI
Segurança das
Informações
Origem da melhoria
14/06/2012 00:20:28
comunicação a eventos externos, da elaboração de
folhetos e dos materiais de divulgação, entre outros.
Promover a comunicação interna por meio do Jornal Ligação MS, do Jornal Mural, do MS Informa, da assessoria de comunicação a eventos internos, da intranet, da
coordenação do Projeto “Conversando com o Superintendente”, da organização visual, entre outros. Exemplo
de refinamento de prática de gestão é o Jornal Mural,
padronizado e disseminado para todas as áreas da MS
e operacionalizado pelos Agentes de Informação, formado por colaboradores de cada área, atuando como
receptores e transmissores de informações, notícias relacionadas ao negócio da MS, além de garantir a atualização semanal das matérias contidas no Jornal Mural.
A Fig. 5.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às informações e conhecimento.
5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A) A MS, desde sua criação, identifica seus ativos intangíveis nos ciclos anuais de planejamento operacional, durante a fase de construção da matriz FOFA. A
partir do ciclo de planejamento de 2011, a MS refinou
seu processo de identificação por meio do alinhamento ao Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana
– M. Nesse ciclo os ativos intangíveis da diretoria como
um todo foram identificados por meio da metodologia
VRIO, cuja aplicação envolveu o diretor, assessores,
superintendentes e departamentos de planejamento,
estes dois últimos com representantes da MS. Essa
metodologia integra dois modelos teóricos existentes:
a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em
recursos. Atualmente é uma das principais ferramentas
para se conduzir uma análise interna e identificação de
ativos. Ela parte da premissa que, se a empresa tem
recursos que são valiosos, raros, custosos e difíceis de
imitar, e que estão organizados para ser explorados,
poderão ser aproveitados como vantagem competitiva
sustentável. A questão do valor refere-se à possibilidade de a empresa explorar uma oportunidade do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade, se o recurso é controlado atualmente por apenas
pequeno número de empresas competidoras; a questão da imitabilidade, se as empresas sem esse recurso
enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo
ou para desenvolvê-lo; e questão da organização, se
as políticas e processos da empresa estão organizados
para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar.
A Fig. 5.2.1, demonstra como foram avaliados os ativos intangíveis, sendo considerados ativos intangíveis
com valor competitivo sustentável aqueles que eram,
no mínimo, valiosos, raros e custosos para serem imitados. Aqueles considerados apenas valiosos e raros,
embora sujeitos a imitação, também foram classificados como ativos intangíveis, embora sua vantagem
competitiva seja temporária.
Tendo como entradas a matriz FOFA, relatórios e cases de sucesso, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos das UN e a carteira
atual de intangíveis competitivos e de ativos legais da
Sabesp, os participantes do planejamento identificaram
os principais ativos intangíveis da diretoria, expostos
na Fig. 5.2.2.
A adoção da nova metodologia trouxe algumas vantagens à MS em termos de objetividade do processo
de identificação, uma vez que elege apenas os ativos
intangíveis mais significativos, e permite mais foco no
desenvolvimento dos mesmos. No ciclo 2012-2016, na
etapa de formulação das estratégias do processo de
planejamento da MS, os ativos intangíveis identificados foram correlacionados às principais forças pelos
participantes, com o objetivo de serem considerados
na formulação dos objetivos estratégicos, fortalecendo
a estratégia de aproveitamento das oportunidades e
combate às ameaças do ambiente externo.
A avaliação dos ativos intangíveis, descrita na Tabela
5.2.2, é realizada mensalmente por meio do resultado
de indicadores nos níveis estratégico e departamental
da MS, e pelo desenvolvimento das Superações, com
acompanhamento trimestral, no nível estratégico da
MS, conforme descrito no 1.3.b.
B) A possibilidade de desenvolvimento é identificada
por meio da correlação entre os objetivos estratégicos
e os ativos intangíveis, no planejamento operacional
MS, conforme citado anteriormente. A realização de
ações para o desenvolvimento desses ativos e aumento da vantagem competitiva se dá na elaboração e realização das superações estratégicas, já citadas em 2.1
e detalhadas aqui na Fig. 5.2.2. A manutenção e proteção dos ativos intangíveis ocorrem, desde a criação
da MS, por meio de diversas práticas, tanto próprias da
MS como corporativas, apresentadas na Fig.5.2.3.
Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos
40
ANÁLISE DOS ATIVOS INTANGÍVEIS PELA METODOLOGIA VRIO - Fig.5.2.1
Programa de Redução de Perdas
Descrição do Fator de
Competitividade
Input
AA:FOFA das UNs; PF:
Pontos Fortes dos RAs
das UNs; CG: Cases e
Consolidados Uns; MP:
Mapa de Processos; CP:
Carteira Atual de Intangíveis Competitivos; CL:
Carteira de Ativos Legais
Sabesp
Critério VRIO
Valor
Raridade
Como medir
Potencial de
Geração de Valor
para uma ou mais
partes interessadas, traduzido
no atendimento a
suas necessidades
Alto
Situação
Atual
AA/RA/CG
Tendência
Inimitabilidade
Organização
Nível de
restrição em
relação
a outras
empresas do
setor
Dificuldade
em ser imitado
Grau de
utilização (a
seu favor) ,
continuidade
e abrangência
1
1
1
1
Baixo
0
0
0
0
Reduzir
ou perder
1
1
Ampliar
ou manter
0
0
Resultado
Observações
Fator
Competitivo
sustentável
Case de
sucesso
internacional. Trata-se de tema
prioritário nas
empresas de
saneamento.
14/06/2012 00:20:28
DESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS DA MS - Fig.5.2.2
Objetivo
Estratégico
Desenvolvimento (Superações / Atividades)
Ter Clientes
Satisfeitos e
Aumentar a Percepção de Valor
de Serviços e
Produtos
Superação: Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho.
Outras ações importantes: Programa Água
de Beber (endomarketing), Participação em
eventos (Kit eventos) e Publicidade e Marketing
Corporativos.
Índice de Satisfação do Cliente;
Índice de Favorabilidade da Imagem;
Índice de cumprimento do cronograma
de agendas positivas com: (Clientes
(RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) ;
Índice de matérias positivas na mídia
Superação: Programa de Redução de Perdas
Índice de Perdas de Água Total - IPDT
Superação: Programa de Melhoria da Infraestrutura com Foco no Abastecimento e na
Universalização
Índice de Regularidade da Distribuição
- IRD; Índice de Regularidade do Abastecimento IRA; Índice de Atendimento
de Água - IAA
Superação: Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação dos ativos, com
foco na universalização
Índice de Tratamento de Esgoto
Coletado - ITEC; Índice de Remoção
de Poluentes dos Mananciais - IRPM;
Índice de Atendimento de Esgoto - IAE;
Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC; Índice de Tratamento de
Esgoto Gerado - ITEG
Superação: Programa Córrego Limpo
Córregos priorizados no Programa Córrego Limpo despoluídos no prazo
Índice de Eficiência de despoluição de
Córrego –IEDC
Superação: Modelo de Gestão
Outras ações importantes: Profissional
Destaque e Eventos de Compartilhamento do
Conhecimento
Índice de Avaliação Externa do Sistema
de Gestão (pontuação PNQ)
Superação: Programa de Capacitação e Desenvolvimento;
Superação: Modelo de Gestão;
Outras ações importantes: Profissional Destaque e Participação em Seminários, Congressos
e Premiações de Inovação no Saneamento.
Reconhecimento no IGS (Prêmio de
Inovação em Gestão de Saneamento,
da Associação Brasileira de Engenharia
Sanitária e Ambiental)
Superação: Capacitação e desenvolvimento
Índice Ponderado de Desenvolvimento
Humano - IPDH
Superação: Capacitação e desenvolvimento
Outras ações importantes: Profissional Destaque; Participação em Seminários, Congressos;
Eventos de Compartilhamento do Conhecimento; e Premiações de Inovação no Saneamento
Geração e Compartilhamento do Conhecimento
Aprimorar postura proativa nos
relacionamentos
com municípios,
clientes, sociedade e força de
trabalho
Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes,
sociedade e força de trabalho
de agendas positivas com: (Clientes
(RC, GC), Comunidades, Municípios,
imprensa e Força de trabalho) ;
Relacionamento com
Clientes
Ter Clientes
Satisfeitos e
Aumentar a Percepção de Valor
de Serviços e
Produtos
Superação: Implantar Ações para Aumentar a
Percepção de Valor dos Serviços e Produtos;
Superação: Gestão de Prazos.
Outras ações importantes: Programa de Participação Comunitária - PPC; Programa Vida Nova;
Programa Córrego Limpo (Governança Colaborativa), Programa Pró-Billings, Inteligência de
Mercado; Geomarketing; Focus Group; Manual
do Empreendedor; Ações de manutenção e
conquista de clientes e vendas (SSA, ligações
factíveis, END).
Índice de reclamação/ligação faturada;
Índice de Serviços Atendidos no Prazo;
Volume Fidelizado de Grandes Consumidores; Volume Contratado de
PREND.
Relacionamento com
Parceiros
Não há objetivo
estratégico
específico para o
desenvolvimento desse ativo
intangível
Superação: Programa Córrego Limpo.
Outras atividades importantes: Grupo de Prevenção de Danos CONGÁS/SABESP, Prefeituras e
Universidades
Evolução dos Programas
Mercado
Grupos
Ativos Intangíveis
Marca
Programa de Redução de
Perdas (metodologia)
Cobertura da Rede de
Água (capilaridade possibilitando a universalização)
Infraestrutura
Cobertura da Rede de Esgoto (capilaridade visando
a universalização)
Programa de despoluição
dos córregos (metodologia)
Maximizar o
abastecimento
de água com
qualidade, quantidade e reduzir
perdas
Despoluir os
corpos d’água,
encaminhando
o esgoto para
tratamento
Aplicação do Modelo de
Excelência da Gestão e
outros modelos de referência.
Capacidade de Inovação
Qualificação da Força de
Trabalho
Humano
41
Conhecimento da Força de
Trabalho
Relacionamento com
Poder Concedente
Relacionamento
Aprimorar o Modelo de gestão
com foco na regularização dos
processos principais, gestão do
conhecimento,
capacitação e
certificação ISO
e OHSAS
identificados são adotados conforme a natureza de
cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de
qualquer outro que promova o aumento da agregação
de valor e do diferencial competitivo.
Como resultado da sistemática de busca e produção
Avaliação e acompanhamento
de conhecimento, a MS foi reconhecida no XIV Seminário de Benchmarking da ABES em 2010, com o prêmio de Inovação em Gestão de Saneamento – IGS; em
2011 foram reconhecidos quatro cases como finalistas.
C) Os conhecimentos necessários para a sustentação
das estratégias e das operações são identificados, desde 2001, a cada ciclo de planejamento operacional da
14/06/2012 00:20:29
MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS Fig.5.2.3
Grupos de
Ativos
Intangíveis
Manutenção e proteção
Mercado e
Relacionamento
Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores
e princípios da empresa para as partes interessadas,
utilização de mídia confiável, plano de capacitação e
desenvolvimento.
Humanos
Plano de Participação nos Resultado (PPR), capacitação e desenvolvimento, plano de benefícios e
incentivos e seleção interna.
Infraestrutura
Políticas e sistemas de segurança da informação; Política da Qualidade; Padronização dos procedimentos
no GEDoc ; Auditorias internas e externas; Análise
Crítica do Sistema Integrado da Sabesp - SIS.
MS, na etapa de desdobramento das estratégias, mais
especificamente quando do detalhamento das superações. O envolvimento de empregados de diversas
áreas, sob a coordenação de profissional experiente
no assunto a ser tratado, favorece a identificação das
lacunas de conhecimento e informações para a execução de cada etapa das superações (divididas em planos de ação e/ou ações). O coordenador da superação,
após identificadas as necessidades de conhecimento,
integra-as no formulário 5W2H que contém todas as
ações planejadas, aprova na reunião de validação de
macroações do CQG, e juntamente com o DH define os
programas ou demais formas de capacitação, que passam a integrar normalmente o Plano de Capacitação
e Desenvolvimento da MS. Nesse momento também
são definidas outras possíveis formas de busca de conhecimento, como visitas de benchmarking, pesquisas
no acervo de conhecimentos da Sabesp, consultas a
literatura especializada, e outros similares, de acordo
com o tema.
Desde 2011 a MS participa do desenvolvimento da
macroação “Desenvolver e implementar processo
de identificação, retenção e disseminação do conhecimento”, da Diretoria Metropolitana. O objetivo é estruturar os processos de retenção e disseminação do
conhecimento, de forma a garantir o compartilhamento
das práticas de maneira estruturada na Diretoria, com
foco na melhoria continua e integração dos processos.
A identificação e o mapeamento dos conhecimentos
críticos dos processos principais (Distribuição de Água,
Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente, do mapa
de processos Sabesp) foram realizados por meio da
ferramenta VRIO e de entrevistas com os empregados
envolvidos nos referidos processos. A partir desse trabalho, foram priorizados os conhecimentos e habilidades
críticos a serem retidos e disseminados.
Desde 2011, a partir da reestruturação organizacional decorrente da adequação ao modelo GVA, a MS
implementou as reuniões dos Fóruns de Água, Esgoto
e Vendas, introduzindo como pauta obrigatória a discussão de problemas comuns, visando uma solução
compartilhada entre os representantes das áreas operacionais e os das autoridades funcionais, além da implementação de novas práticas ou melhorias, por meio
da apresentação de projetos/práticas reconhecidos
pelo Programa Profissional Destaque, benchmarkings
relativos ao processo, e outras melhorias identificadas,
dando maior sustentação às operações diárias.
D) A Sabesp possui o Sistema de Organização Empresarial – SOE, que mantém atualizada e disponível
para consulta toda a documentação oficial da empresa.
Atualmente integra aproximadamente 25 mil informações e pode ser acessado por todos os usuários do
portal. O Sistema que gerencia as documentações, o
GEDoc.
O conhecimento é compartilhado entre as pessoas da
MS por meio de práticas como: reuniões estruturadas,
fóruns, grupos de projetos, repasse dos treinamentos
por meio de multiplicadores; disponibilização na Intranet e/ou consulta em manuais e procedimentos disponibilizados no sistema SOE.
Em 2011, a MS sistematizou a prática de compartilhamento do conhecimento, que preconiza a realização
semestral de encontros para compartilhamento dos
conhecimentos produzidos na MS e o repasse dos conhecimentos adquiridos em treinamentos, seminários e
afins, quando pertinente, abrangendo toda a FT. Participam desses eventos todo o corpo gerencial, gestores,
encarregados, pessoas chave e convidados (de acordo com o interesse pelo tema), sendo que o conteúdo
apresentado fica registrado e disponível ao acesso de
toda a FT da MS. Essa prática está alinhada ao Objetivo
Estratégico MS “Aprimorar o Modelo de Gestão, com
foco na reorganização dos processos principais, gestão
do conhecimento, capacitação e gestão ISO e OHSAS”.
A atração e retenção de especialistas se dá pelas políticas de RH. Outra forma de retenção é o acordo de
longo prazo com fornecedores, a exemplo, o registro
de preço (item 7.2).
O acesso aos conhecimentos e a proposição de programas estruturantes que visam à universalização do
saneamento, tem propiciado à MS a formalização de
parcerias, como a com Prefeitura Municipal de São
Paulo no Programa Vida Nova, com a Prefeitura Municipal de São Paulo e o CEBRAP, no Programa Córrego
Limpo e com a Prefeitura Municipal de São Bernardo
do Campo no Programa Pró-Billings (Fig. 4.1.2).
A Fig.5.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à gestão de ativos intangíveis nos últimos 3 anos.
42
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL - Fig.5.2.4
Processo Gerencial
Identificação e avaliação dos
ativos intangíveis
Identificação e desenvolvimento
dos conhecimentos
Compartilhamento do
conhecimento
Práticas
Origem da melhoria
Metodologia VRIO
Sistematização da identificação e avaliação dos
ativos intangíveis (2010)
Relatório de Avaliação Externa
PNQ 2009
Desenvolvimento das
Superações estratégicas
Adoção do Plano Anual de Benchmarking, vinculado ao planejamento operacional (2009)
PNQS 2008
Evento de Compartilhamento do Conhecimento
Implantação da prática de compartilhamento por
meio de eventos semestrais (2011)
PNQ 2010
Fóruns de Água, Esgoto e
Vendas
Implementação de reuniões dos profissionais dos
processos principais proporcionando troca de
experiências e conhecimentos.
Planejamento Operacional 2011
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6. Pessoas
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pessoas
6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO
A) A organização do trabalho tem como base o Modelo
Gestão de Recursos Humanos por Competências (Fig.
6.1.1), implantado pela Superintendência de Recursos
Humanos - CR, em substituição ao Plano de Maturidade Profissional. Esse modelo apresenta uma estrutura organizacional plana, com um mínimo de níveis
hierárquicos, que proporciona maior grau de autonomia, valorização do alto desempenho individual e das
equipes, ampliação das atividades em sintonia com as
tendências mais avançadas do mercado. A autonomia
das pessoas para gerir processos e buscar inovações
se dá através da participação nos diversos grupos multifuncionais, descritos na Fig. 6.1.2, composto por representantes das áreas envolvidas que se reúnem para
elaboração de projetos e programas, visando melhoria
dos processos e inovação. Simultaneamente à estrutura formal, esses grupos incentivam a cooperação, o trabalho em equipe e a comunicação eficaz. Os veículos
de informação utilizados para a obtenção de uma comunicação eficaz entre as pessoas e as equipes estão
apresentados na Fig. 1.1.6. Essas práticas propiciam
o aprendizado organizacional e a melhoria dos resultados, favorecendo a empregabilidade, estimulando a
iniciativa, inovação e ampliando a visão sistêmica do
negócio. Toda FT pode sugerir melhorias nos processos, sendo que o superintendente e gerentes são responsáveis por gerir e aprovar.
Desde 2002 a Gestão de RH por Competências reconhece e possibilita o alinhamento entre os objetivos do
negócio e o desenvolvimento das pessoas. Os cargos
são distribuídos nas categorias Operacionais, Técnicos
e Universitários sendo definidos com as respectivas
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS Fig.6.1.1
Metas do Governo
e Acionistas
Qualidade no
Atendimento ao
Cliente
Valores
Planejamento
Estratégico
Missão
Visão
Diretrizes
Objetivos
Competências Institucionais
e de liderança
Gestão do Clima
Organizacional
Gestão
Serviços RH
Desenvolvimento
Valorização das
Pessoas
Sustentabilidade:
Econômica
Ambiental
Social
Gestão de Carreira
Responsabilidade
Socioambiental
Política Institucional de Recursos Humanos e de Terceirização
descrições de atividades e pré-requisitos, seguindo a
tendência da multifuncionalidade. Em 2010, para atender aos aspectos legais e à orientação do governo, a
Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários. Visando maior perspectiva de evolução na carreira, o agrupamento de cargos proporcionou maior flexibilidade e
mobilidade aos empregados, além da redução de 71
para 20 cargos. A complexidade das atividades de cada
cargo é variável, quanto maior o nível, maior é o grau de
autonomia no desenvolvimento do trabalho. Em maio
de 2011, foi formado um grupo de trabalho visando o
aperfeiçoamento do Plano de Cargos e Salários, com
a participação do Comitê de RH da Sabesp, Unidades
de Negócio e Sindicatos, sendo contratada consultoria
para estudo do modelo a ser adotado, com objetivo de
possibilitar a atração e retenção de profissionais competentes e qualificados. O modelo está em aprovação
43
PRINCIPAIS GRUPOS MULTIFUNCIONAIS- Fig.6.1.2
Grupo/Programa
Objetivo
Envolvidos
CQG
Principal fórum de tomada de decisões estratégicas
Superintendente, gerentes de Departamentos, representantes
da Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e
Qualidade.
Agentes de Informação
Sistematizar a captação e disseminação de informações institucionais e relativas à cultura da excelência nas áreas da MS.
Coordenadora: Fabíola Bitú (Comunicação)
Participantes das unidades da MS.
GMP - Grupo
de Melhoria de
Processos
Atender aos Critérios de Excelência da FNQ e Requisitos das
Normas ISO 9001:2000 e OHSAS 18001/2007.
Coordenador: Osvaldo di Lorenzo (Planejamento Integrado)
Representantes dos Departamentos e das unidades da MS.
Fórum de Água
MS
Fórum de Esgoto
MS
Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos processos, discussão de problemas comuns buscando soluuções
compartilhadas entre as áreas operacionais, implementação
de novas práticas e melhorias.
Coordenador: Rodrigo Gibbin (Engenharia de Água)
Representantes de Água/UGRs, Operação, Cadastro, Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais,
Controle Sanitário e DH
Coordenador: Paulo Ivan (Engenharia de Esgoto)
Representantes de Esgoto/UGRs, Operação, Cadastro, Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais,
Controle Sanitário e DH
Coordenadora: Ana Lúcia Amato (Controle de Consumo)
Representantes de Vendas/UGRs, Marketing, Grandes Consumidores e DH
Fórum de Vendas
MS
Comissão do Programa Profissional
Destaque MS.
Valorizar e estimular a participação dos empregados na busca
da melhoria contínua, com foco na excelência e inovação.
Coordenadora: Rosana G. Bastos (DH).
Representantes das unidades da MS.
PPC
Programa de Participação Comunitária visa identificar necessidades e expectativas da sociedade, bem como aspectos e
impactos sociais sobre a mesma.
Coordenador: Aurildo Xavier dos Santos (PPC)
Representantes das UGRs e Departamentos da MS.
Comissão do
Planejamento da
MS.
Elaborar e realizar o processo de planejamento desde a formulação das estratégias até a implementação.
Coordenadora: Ednalva Alves (Controladoria).
Representantes das áreas de Planejamento, DH, Comunicação
e Qualidade.
Equipe redatora do
RG da MS
A equipe multidisciplinar visa compilar conhecimentos específicos e práticas existentes que atendam os critérios da FNQ
para compor o RG da MS, favorecendo a identificação do interrelacionamento entre as práticas e cooperação entre as áreas.
Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM)
Coordenadores e equipes por critério da FNQ.
06_Pessoas_310512.indd 43
14/06/2012 00:25:05
pessoas
44
no Conselho de Administração da Sabesp e no Conselho de Defesa dos Capitais do Estado – CODEC.
A implantação do GVA® propiciou a criação de valor
para o negócio da organização e alinhou objetivos de
gestores e acionistas na busca da Geração de Valor.
Além das competências gerenciais que já foram trabalhadas anteriormente também foi desenvolvida a competência de Gestão de Negócio, considerando a amplitude da atuação gerencial das UGRs.
Em 2011, foi proposta pela Diretoria M a alteração no
sistema de trabalho das áreas administrativas através
da implantação de uma Central de Serviços Compartilhados, alinhado ao GVA®, com o objetivo de agregar
valor à Diretoria pela otimização dos processos. Esse
modelo foi implantado em janeiro de 2012 na área de
RH, com os demais processos administrativos sendo
implantados até 2013.
O dimensionamento de pessoal é controlado pelo
CODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governo
de São Paulo. O quadro de pessoal da MS é administrado levando-se em consideração as diretrizes corporativas e estratégias da UN, com base em estudos de
necessidades e foco nos processos principais, validado
pela Alta Administração da MS.
A Política de Terceirização visa criar condições para
que a empresa tenha foco nas atividades essenciais
buscando agilidade, flexibilidade, competitividade,
continuidade e qualidade dos serviços prestados à população. Estabelece critérios para definir o que pode
ser terceirizado, considerando as razões de natureza
estratégica, vantagens operacionais, em termos de
ganhos econômicos, relação custo-benefício, maior
eficiência e qualidade, vantagens quantitativas e qualitativas. Define também que a gestão das funções estratégicas da empresa não deve ser terceirizada e nos
demais serviços de apoio, deve-se considerar o estudo
de viabilidade para terceirização.
B) O processo de contratação de empregados, aprendizes e estagiários é realizado por concurso público,
desde 1992, em atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal. Em maio de 2012, a Sabesp realizou
concurso público para preenchimento de 389 vagas de
empregados e formação de cadastro, sendo que 4,5%
das vagas foram disponibilizadas para a MS, com contratação realizada pelo regime CLT. A participação de
portadores de necessidades especiais está garantida
através de 5% das vagas que são destinadas a esses
candidatos. Está garantido também o pagamento reduzido da taxa de inscrição aos candidatos estudantes que recebam remuneração mensal inferior a dois
salários mínimos ou estejam desempregados. Essas
práticas garantem que todos os candidatos participem
do processo seletivo em igualdade de condições. Além
do atendimento à legislação, a MS desde 2009 mantem
parceria com a ONG Avape, organização filantrópica
de assistência social, contratando deficientes físicos e
com mobilidade reduzida para atuarem nas agências
de atendimento. A contratação de aprendizes é realizada através de contrato de trabalho por tempo determinado de dois anos, que visa assegurar aos jovens
maiores de quatorze anos formação técnica compatível
com o seu desenvolvimento profissional, iniciação a
cidadania (4.2.b) e inserção no mercado de trabalho,
programa desenvolvido em parceria com o Senai. A MS
conta também com estagiários de nível médio, técnico
e superior, com o objetivo de propiciar ao estudante a
oportunidade do aprendizado prático em atividades relacionadas com sua formação escolar. O regime é estabelecido através de Termo de Compromisso com prazo
determinado de até dois anos.
A MS realiza o processo de seleção interna alinhado
ao Modelo de Gestão por Competências, buscando o
preenchimento de vagas de acordo com as demandas
das áreas. Este processo é conduzido por analistas de
gestão que verificam os requisitos da vaga (competência e habilidades requeridas para o cargo/função) e
definem, em conjunto com as áreas solicitantes, quais
candidatos possuem o perfil adequado para a vaga. A
ferramenta PI é utilizada para a seleção dos candidatos, além da avaliação de conhecimentos técnicos e experiência na função realizada pelo gerente solicitante.
Os processos de seleção interna e externa preconizam
as políticas não discriminatórias descritas no Código de
Ética e Conduta da Sabesp. (Fig. 1.1.3)
C) O processo de Integração dos novos colaboradores é realizado em 2 dias, totalizando 16 horas onde
são abordados temas visando o conhecimento dos processos principais e a Identidade da Sabesp e da MS,
contando com a parceria dos fornecedores internos
que disponibilizam as suas instalações para a programação de visitas técnicas e do NEAM que acompanha
o processo. No primeiro dia participam de visita monitorada na Estação de Tratamento de Água e Esgoto. No
segundo dia são abordados os temas de SST, Código
de Ética e Conduta, Identidade MS, Programa Água
de Beber e curso de Pesquisa de Vazamento. Com a
implantação do CSC em 2012, houve refinamento da
prática buscando criar um programa padronizado no
âmbito da Diretoria que venha preparar os novos colaboradores para o exercício de suas funções, alinhados
à cultura organizacional. A última etapa do processo de
integração é realizada no local de trabalho por profissionais da unidade que recebem o novo integrante e
promovem a Capacitação Técnica Inicial – CTI, com o
repasse de procedimentos específicos da área de atuação, prática implantada em 2009, como melhoria do
COMPETÊNCIAS SABESP - Fig.6.1.3
Genéricas
São aquelas necessárias em qualquer
área ou processo da organização,
coerentes com Missão, Visão e
Planejamento Estratégico da Sabesp.
• Visão Sistêmica;
• Administração de Custos;
• Qualidade;
• Foco no Cliente;
• Flexibilidade;
• Trabalho em Equipe.
Específicas
São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de
acordo com as áreas e atividades que executam.
• Acompanhamento e Controle;
• Agente de Mudança;
• Agilidade;
• Agressividade profissional;
• Atendimento a clientes;
• Capacidade analítica;
• Comunicação;
• Iniciativa.
• Inovação;
• Negociação;
• Planejamento;
• Qualidade técnica;
• Relacionamento interpessoal;
• Visão de negócio;
• Visão econômico-financeira;
• Visão estratégica.
Gerenciais
São aquelas que estão diretamente
relacionadas à função de gestão.
• Gestão de Projetos;
• Gestão de Resultados;
• Gestão de Mudanças;
• Gestão de Informação;
• Gestão de Pessoas.
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pessoas
MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DAS EQUIPES - Fig.6.1.4
Princ. Mecanismos
Descrição
Prêmio de Eficiência Operacional MS
Evento que premia e reconhece as equipes
envolvidas com relação ao atingimento de
metas e resultados do Programa de Perdas
Campanha Segurança Nota 10
Programa de inspeção para avaliar aspectos
de Segurança e Saúde do Trabalho nas áreas
e equipes de serviços operacionais.
Participação das
unidades da MS em
premiações (PPQG,
PNQS e PNQ)
A inscrição das Unidades conforme definido
no Planejamento Operacional MS, possibilita
avaliação das respectivas equipes nos critério
de excelência.
Reuniões de análise crítica
Análise do desempenho e tendência dos indicadores das áreas, visando o atingimento de
metas e resultados com propostas de melhoria.
Inscrição de trabalhos em congressos
nacionais e internacionais
Estímulo aos empregados/equipes para expor
trabalhos/resultados em eventos que propiciam o desenvolvimento profissional através
do intercâmbio de experiências.
processo de integração (Fig. 6.1.6 e 6.2.6). Em 2011
recebemos a visita da Empresa Brasileira de Correios
e Telégrafos a fim de conhecer especificamente essa
prática da MS.
O processo de integração dos terceiros é realizado
pelos administradores de contrato, que abordam a
Identidade da Sabesp e da MS, bem como SST e o
Código de Ética e Conduta. A partir de 2010, a MS iniciou o Programa Capacitação Profissional de Terceiros
que visa também fornecer informações institucionais,
políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e o
ciclo do saneamento.
D) A Avaliação por Competências é um amplo processo que ocorre desde 2003 com periodicidade bienal.
Envolve todos os empregados e a liderança da empresa com objetivo de contribuir com o gerenciamento das
pessoas na Organização, no desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional, por meio do Sistema de Avaliação por Competências (Fig. 6.1.3).
A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes possibilita o desenvolvimento das competências,
estimulando o bom desempenho e alcance de metas.
O modelo adotado pela Sabesp considera que a expectativa de contribuição dos empregados está relacionada às responsabilidades a eles atribuídas, sendo
estas diferenciadas por níveis e amplitude de atuação,
de acordo com o cargo, nível e degrau ocupados pelos
profissionais na empresa.
A Avaliação por Competências pressupõe um exercício de “feedback” contínuo, em que o empregado avaliado e seu gerente/encarregado trocam informações
sobre as suas percepções quanto aos pontos fortes e
pontos a serem desenvolvidos, ao final da avaliação
obtemos a identificação dos gaps a serem tratados.
Este processo se desenvolve nas seguintes etapas:
Auto-avaliação do empregado; Avaliação do gerente/
encarregado; Análise e discussão dos resultados; Estabelecimento de compromissos para desenvolvimento
das competências; Acompanhamento dos compromissos estabelecidos.
Outros mecanismos de avaliação de desempenho
das equipes estão descritos na Fig. 6.1.4.
E) A remuneração dos empregados na MS é composta pelo salário base acrescida de uma gratificação para
empregados que ocupam funções gerenciais. A remuneração baseada no alcance de metas ocorre através
do Programa de Participação nos Resultados – PPR,
que é composto por metas desafiadoras alinhadas ao
objetivo de universalização do saneamento, à satisfação dos clientes e à necessidade de sustentabilidade
econômico-financeira, constantes da Visão Sabesp. O
programa é um importante instrumento de acompanhamento de metas e favorece o engajamento com os objetivos empresariais, é uma forma de reconhecer a colaboração dos empregados na superação dos desafios
da empresa, premiando o desempenho da Unidade de
Negócio, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas (Fig. 6.1.5). Os resultados do PPR são amplamente divulgados pelos meios de comunicação interna.
O Programa Profissional Destaque, implantado na MS
em 2006, é uma prática de valorização e reconhecimento profissional e incentivo ao alcance de metas de alto
desempenho. Semestralmente, por meio de sistema
informatizado, disponível na Intranet, os empregados,
aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com os
resultados obtidos e na sequência o sistema fica disponível para eleição da FT. Em seguida, as ações são
avaliadas pela Comissão de Eleição, composta por representantes de todos os departamentos.
Os critérios de avaliação são: redução de custo, aumento da receita, abrangência da ação, melhoria no
processo/atividade, melhoria no atendimento a clientes
internos e externos, impacto na imagem da empresa,
responsabilidade socioambiental. Como melhorias da
prática, foram inseridos o critério inovação e posteriormente a análise das ações por processos nos fóruns
água, esgoto e vendas, para avaliar a viabilidade de
implantação nas demais unidades da MS.
Os empregados, aprendizes ou estagiários eleitos no
período são reconhecidos, premiados e homenageados em evento específico e têm suas ações e resultados divulgados para toda FT pelos veículos de comunicação da MS. Ao final do ciclo, é realizado um evento
anual para reconhecimento e premiação dos profissionais eleitos nas categorias equipe e individual de cada
semestre e anunciado o Profissional Destaque do Ano
em ambas as categorias.
Outros mecanismos que estimulam o alcance das metas de alto desempenho são:
• Gratificação de função, onde o empregado ao ser
designado a uma função de liderança recebe comissão
salarial acrescida a seu salário base. Em abril de 2010,
com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários, houve um reajuste nas gratificações de função dos
gerentes, onde a gratificação gerencial foi alterada de
fixa para variável, garantindo que todos os gerentes de
45
PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS - Fig.6.1.5
Indicadores do Planejamento Estratégico
Peso %
Econômico-Financeiro
Margem EBITDA
25
Cliente/Mercado (Satisfação do Usuário)
Índice de Satisfação do Cliente
25
Desempenho Operacional (Resultado)
Número de Ligações de Água
12,5
Número de Ligações de Esgoto
12,5
Índice de Perdas de Faturamento
12,5
Ações de Tratamento de Esgoto
12,5
Total
100
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pessoas
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS SISTEMAS DE TRABALHO - Fig.6.1.6
Processo
Gerencial
Principais
Práticas
Origem da melhoria
Organização
do Trabalho
Grupos multifuncionais
Implantação de áreas de Controle de Perdas nas UGRs - 2010; Criação dos Fóruns
para maior foco nos processos Água, Esgoto e Vendas, que propiciam a discussão
e disseminação de formas de atuação - 2011
MS.
Organização
do Trabalho
Central de Serviços Compartilhados - CSC
Criação do CSC para desenvolver novo modelo com os processos administrativos
compartilhados no âmbito da Diretoria M - 2012
Fórum dos Departamentos
Administrativos da Diretoria
M.
Processo de
Integração
Processo de
Integração de
novos colaboradores
Implantação do segmento Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação,
etapa inovadora no processo de integração de novos empregados da MS - 2009.
Reunião de Análise Crítica
do processo C&D.
Padronização do Programa de Integração de novos colaboradores no âmbito da
M - 2012.
Planejamento do CSC
Valoriozação
e Reconhecimento das
Pessoas
Programa
Profissional
Destaque
Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestral
para semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe e
do critério inovação. (2008)
Análise crítica da prática
Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio Eficiência
Operacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011)
RA 2010
PPR
Remuneração
46
Inclusão de metas para áreas meio, nas regras de cálculo do PPR – 2009.
Plano de Cargos e Salários
Planejamento Estratégico.
Alteração na estrutura de cargos e salários. (2010)
Alteração da gratificação gerencial, de fixa para variável, garantindo que todos os
gerentes de mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração total - 2012.
Plano de Cargos e Salários.
mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração, etapa esta concluída em abril de 2012.
• Prêmio de Eficiência Operacional, que faz o reconhecimento público da unidade quando ocorre a superação da meta.
A adoção de práticas de gestão de RH inovadoras tem
se mostrado um fator estratégico para o sucesso do
negócio, demonstrado por meio de prêmios recebidos,
que podem ser observados em 8.4.
A Fig. 6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de Trabalho
nos últimos três anos.
6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A) A identificação das necessidades de C&D está
alinhada à identidade da MS e às estratégias estabelecidas no ciclo de Planejamento Operacional MS. É
analisada a partir das demandas originadas de práticas
sistematizadas com a participação da liderança e força
de trabalho evidenciada nas entradas da Fig. 6.2.1. O
método de identificação de necessidades de C&D está
baseado no contato direto com os gerentes das unidades da MS (anualmente) para compilar as necessidades individuais e/ou de equipes, para o aprimoramento
dos processos de trabalho. A área de DH analisa a pertinência, o recurso orçamentário disponível e a compatibilidade da necessidade individual e ou grupal com
foco no planejamento da MS e alinhada às diretrizes
organizacionais.
O Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD
gera a Matriz de Capacitação que compatibiliza as ne-
cessidades das pessoas com as necessidades operacionais, tecnológicas e estratégicas da MS.
O processo de C&D implantou como aprendizado resultante de benchmarking em outra Unidade de Negócio (MT), o sistema informatizado Matriz de Capacitação, com o objetivo de disponibilizar aos empregados
o plano anual de desenvolvimento e propiciar à liderança uma ferramenta de gestão para acompanhar o desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional de suas
equipes. Nesse sistema são inseridas as necessidades
advindas das demandas descritas na Fig. 6.2.1.
As práticas de desenvolvimento de líderes estão descritas no item 1.2.d. Ressaltamos que a aplicação da
ferramenta PI, para toda a liderança da MS, visa o auto
desenvolvimento bem como o desenvolvimento das
competências gerenciais. Utilizando a ferramenta PI
é possível identificar perfis adequados a cada função,
sendo uma técnica utilizada no processo de escolha de
novos líderes além da indicação baseada no conhecimento técnico. Em 2011, a aplicação da ferramenta PI
para toda a liderança da MS, propiciou a atualização
dos perfis individuais para acompanhamento do desenvolvimento das pessoas (Fig. 6.2.2). A identificação
do perfil comportamental subsidia o desenvolvimento
pessoal e profissional, bem como a avaliação para progressão na carreira/função gerencial. Nos últimos quatro anos, a MS formou e propiciou a ascensão de 41
empregados nas funções gerenciais.
B) A realização dos programas de C&D é efetivada
a partir de algumas formas de aplicação como cursos
FLUXO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PCD - Fig.6.2.1
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pessoas
AVALIAÇÃO DE PERFIL COMPORTAMENTAL P.I - Fig.6.2.2
2002
Superintendente e Gerentes de
Departamento
2007
Média Gerência
Gerentes de Divisão, Setor e
Gestores
2008 e 2009
Potenciais Líderes
Encarregados e Pessoas chave
2011 e 2012
Alta Administração,
Média Gerência e
Potenciais Líderes
Superintendente e Gerentes de
Departamento . Gerentes de
Divisão, Setor e Gestores, Encarregados e Pessoas chave
presenciais, virtuais, treinamentos on the job, treinamentos comportamentais, participação em congressos
e seminários além da TV corporativa. A forma de aplicação para cada proposta de C&D é definida na Matriz
de Capacitação, buscando compatibilizar os objetivos
estratégicos e operacionais com os interesses da MS
e de seus colaboradores, estando os principais programas descritos na Fig. 6.2.3.
O processo de C&D estimula a cultura da excelência ao abordá-la em seus programas e alinhá-los aos
objetivos estratégicos da Sabesp. Como exemplo, podemos citar o Programa de Integração de novos colaboradores (Item 6.1.c) no qual é abordada a identidade
MS, reforçando os Valores da Organização, bem como
informações institucionais que promovem a excelência
desde o início da carreira.
A gestão da MS utiliza como referencial o modelo dos
critérios da FNQ e alinhada à Sabesp, tem promovido
a capacitação da FT na cultura da excelência. Atualmente, a MS conta com 27 auditores capacitados para
atuar nas auditorias do Sistema Integrado da Sabesp
– SIS e já formou até 2011, 25 examinadores para atuarem como voluntários em premiações externas.
A MS conta com um conjunto de ferramentas que ajudam a avaliar seu sistema de gestão, levando à cultura
da excelência, como: avaliação do Sistema de Gestão,
auditorias ISO e OHSAS. Os principais programas de
Capacitação estão relacionados na Fig. 6.2.4.
As ações de capacitação para abordar a cultura da
excelência são consolidadas no segmento “Qualidade”
da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD (Fig.
6.2.1).
O projeto de implantação do GVA® definido no Planejamento Operacional MS em novembro/2009, foi elaborado considerando o entendimento do conceito, a construção do modelo e a disseminação para FT, realizado
em duas etapas em 2010 e 2011:
• “Workshop para Construção da Imagem do Modelo
GVA® - MS”, visando à definição dos objetivos, principais vantagens na utilização do modelo e responsabilidades, contemplando a Liderança da MS (Gerentes e
Gestores);
• “Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA®”,
visando identificar e analisar aspectos emocionais e
comportamentais envolvidos no processo de mudança,
contemplando a liderança da MS (Gerentes/Gestores)
e possíveis sucessores, envolvendo os encarregados e
pessoas-chave, totalizando 156 empregados, distribuídos em sete turmas de capacitação.
Foi priorizada e realizada simultaneamente a capacitação da Alta Administração/MS na competência
Gestão de Negócio, com o treinamento Programa de
Gestão Avançada - APG Sênior e da média gerência
(gerentes de divisão, setor e gestores) no curso Programa de Gestão–Nível Intermediário-APG Midle, ambos realizados por empresa especializada contratada,
contribuindo com a atuação mais ampla que a liderança passa a exercer no novo modelo de gestão GVA®.
C) A avaliação e melhoria dos programas de C&D têm
como base os objetivos operacionais e estratégicos e
os resultados dos treinamentos são identificados por
meio do formulário “Avaliação de Eficácia de Treinamento” aplicado aos cursos focados nos processos
principais: água, esgoto, vendas e meio ambiente.
Em 2008, com a implantação do sistema “Matriz de
47
MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Fig.6.2.3
Alguns exemplos de Cursos
Público
Alvo
Disponibilizados pela UES – Universidade
Empresarial Sabesp, via Intranet,.
Educação Ambiental; Pesquisa de vazamentos; Hidrômetro; Atendimento
ao Cliente; Auditoria Interna – Qualidade; Comunicação Escrita.
FT
Internos: realizados com mão de obra
própria ou contratada (in company).
Externos: realizados a partir do encaminhamento de empregados para cursos em
Entidades externas.
Cursos Internos: SewerCAD; Avaliação do Modelo de GVA na MS (2011);
Empreendimento Imobiliário e Certidão; Procedimento Comercial e Utilização
do Aplicativo no Coletor (para Terceiros) (2012).
Cursos Externos: Interpretação dos Critérios de Excelência PNQ 2010; Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis e Inovação Organizacional; Sinalização
Viária de Obras (2011). Detecção de Vazamentos em Tubulações Enterradas;
Estruturação do Sistema de Indicadores (2012)
FT
Cursos com subsídio pela UES: Pós Graduação e Idiomas (inglês ou espanhol).
Curso de Inglês; MBA Gestão de Projetos e Processos Organizacionais
(2011 a 2013); Latu Sensu em Automação Industrial (2011); Pós Graduação – Administração de Empresas (2010)
Técnicos
e Universitários
Curso com subsídio pela UES:Técnico-Profissionalizante.
Curso Técnico em Meio Ambiente (2008 a 2010); Curso Técnico Comandos Elétricos (2012).
Técnicos
Treinamento
On the Job
Treinamento no próprio local de trabalho,
com instrutores internos.
Quitação e Baixa de Conta (2011); Quitação e Baixa de Contratos (2011);
Treinamento AMB (2012); Capacitação Técnica Inicial - CTI
FT
Treinamentos
Comportamentais
Programas para desenvolvimento de competências gerenciais, habilidades e atitudes,
com foco na função de gestão.
Sensibilização para aplicação do modelo GVA® (2010); Colaboradores
em Ação – CCM (2010); Coaching Workday (2011); Workshop dos Ativos
Comportamentais (2012)
Liderança
Acervo para
Auto Desenvolvimento
Biblioteca e videoteca, para desenvolvimento das competências genéricas, específicas e
gerenciais. (disponibilizadas na Intranet MS).
Vídeos – A Arte da Possibilidade; Não tenho tempo; A História de um
Vencedor. Livros – Negociação Empresarial; Como Gerenciar Mudanças;
Mapeamento de Processos
FT
Congressos
e Seminários
Participação em Congressos , Seminários e
Feiras para conhecimento e atualização de
novas tecnologias, metodologias e práticas.
26º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental (2011);
FENASAN (2010/2011/2012); SILUBESA (2010/ 2012); Congresso AIDIS
(2012).
FT
DT COM - TV
Corporativa
Palestras da TV Corporativa.
Licitações e Contratos (2011); Ética Profissional (2011); NR10 (2011);
Aprimorando as habilidades pessoais de comunicação verbal (2012)
FT
Modalidade
Cursos
Virtuais
Cursos
Presenciais
Descrição
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pessoas
PRINCIPAIS PROGRAMAS RELACIONADOS COM A CULTURA
DA EXCELÊNCIA - Fig.6.2.4
Cursos PPQG – Modelo de Excelência e critérios,
Preparação e Atualização da Banca Examinadora.
FT *
Líder
Principais Programas Relacionados a Cultura da
Excelência
U
T
X
X
X
Curso PNQS – Gestão Classe Mundial Nível II e III
X
X
X
Curso PNQ – Preparação para Banca Examinadora
e Atualização para a Banca Examinadora
X
X
X
Curso PPQG - Elaboração do Relatório da Gestão
X
X
X
X
X
X
X
Cursos – Interpretação das Normas ISO 9001, ISO/
IEC17025 e OHSAS 18001
Workshop de Desdobramento dos Indicadores
X
O
3º Workshop de melhores práticas
X
X
X
Seminário Benchmark - IGS/PNQS
X
X
X
Trilha da aprendizagem PNQ
X
X
X
Sistema GEDoc – módulos DocAction e DocNix
X
X
X
Workshop para identificação de práticas que atendam ao MEG da FNQ
X
X
X
X
X
Formulação das estratégias
X
X
X
Desdobramento das estratégias da MS
X
X
X
X
Dia do Compromisso
X
X
X
X
X
X
X
Formação de auditor Líder Norma ISO 9001
X
Curso Análise de causa, ação corretiva e preventiva
Formação de Auditor Líder OHSAS18001
Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA®
X
X
Workshop Construção da Imagem do Modelo GVA®
X
X
* U: Universitário; T: Técnico; O: Operacional
Capacitação”, a Avaliação de Eficácia de Treinamento
foi aprimorada a partir da informatização do formulário, enviado ao gerente após período pré-definido no
projeto que pode variar de 30 a 120 dias após a conclusão do treinamento, a fim de avaliar a aplicação da
aprendizagem nos processos de trabalho. A avaliação
é realizada pelos gerentes das áreas em conjunto com
os treinandos, com objetivo de identificar a aplicação
do conhecimento adquirido e resultados obtidos com
as ações propostas, buscando melhorias nos processos operacionais, bem como desenvolvimento pessoal
e profissional dos empregados. Esta etapa caracteriza
o aprendizado do ciclo PDCL. A eficácia dos treinamentos é verificada também em cada ciclo do Sistema de
Avaliação por Competências, onde é avaliada a evolução dos empregados nas competências genéricas,
específicas e gerenciais.
O processo de C&D descrito acima tem a sistemática
de análise crítica mensal, onde através dos resultados
obtidos do cumprimento da Matriz de Capacitação e da
análise de eficácia dos treinamentos, obtemos o Índice
Ponderado de Desenvolvimento Humano – IPDH (8.4.6).
D) Os empregados da MS são estimulados ao desenvolvimento pessoal e profissional, objetivando a
melhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade.
A prática de voluntariado empresarial colabora com a
formação de cidadãos, estimulando o desenvolvimento
social dos empregados que atuam em ações sociais
(4.2.b), com evolução constante conforme apresentado em 8.3.5. A MS contribui para o desenvolvimento
MÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL - Fig.6.2.5
Desenvolvimento de carreira (DC); Orientação pessoal (OP); Empregabilidade (E)
48
Método
Descrição
Periodicidade
EAD - Educação à Distância e
DTCom
(DC) - A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento de
carreira, gestão e avaliação por competências, gestão de desempenho,
aconselhamento de carreira, feedback, foco no cliente e outros.
Desde a implantação em 2000,
a disponibilização dos cursos é
contínua.
Avaliação por Competências
(DC) - O líder atua como orientador no planejamento de carreira contribuindo para atualização do profissional em relação as tendências de
mercado.
Desde a implantação em 2003,
o ciclo ocorre conforme diretriz
corporativa.
Cursos e visitas técnicas ao
exterior.
(DC, OP e E) - Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp promove o desenvolvimento pessoal e profissional através do contato com
empresas sediadas em outros países.
De acordo com o calendário anual
dos eventos.
Apresentação de trabalhos da MS
(DC e OP) - A liderança estimula e apóia os empregados para inscrever
trabalhos em congressos e feiras, visando o intercâmbio de informações.
dos eventos.
PCD – Plano de Capacitação e
Desenvolvimento
(DC, OP e E) - Investimento em programas de Capacitação para qualificação e desenvolvimento pessoal e profissional.
Continuamente, com planejamento
anual.
Encontros Técnicos
(DC e E) - Estímulo à participação em Encontros Técnicos, como por
exemplo da AESABESP, que promove atualização, novos conhecimentos e intercâmbio de tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental.
dos eventos
Convênio Educacional
(DC, OP e E) - A UES com base nas estratégias empresariais e nas necessidades dos empregados, firma convênios com instituições de ensino particular
que oferecem descontos extensivos aos dependentes, em cursos de graduação e pós-graduação, ensino infantil, fundamental, médio e de idiomas.
Desde 2000, com a criação da UES,
a disponibilização dos cursos é
contínua.
Devolutivas
(DC e OP) - Feedback após avaliação de perfil comportamental (PI),
visando autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
Desde 2002, a cada ciclo de avaliação do PI
Cursos de pós-graduação, Idiomas
e Técnicos Profissionalizantes
(E) -Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento acadêmico da FT e aumento da sua empregabilidade.
Anualmente, de acordo com a disponibilização de verba pela UES.
Cursos com foco na cultura da
excelência
(DC, E) - Capacitar empregados nos critérios da excelência para atuarem como auditores internos e externos, visando melhoria de processos
e da gestão, bem como desenvolvimento pessoal e profissional.
Desde 2000, buscando constante
atualização.
Programa DIL – Desenvolvimento
e Integração de Líderes
(DC e E) - Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciando
atualização quanto a práticas do mercado e aprimoramento daquelas
implantadas, além de estimular a integração e parceria entre as áreas.
Desde 2007. O programa é contemplado com palestras anuais.
Treinamento de apresentação em
público e técnicas de apresentação e abordagem para exposição
de trabalhos
(DC, OP e E) - Preparar líderes para apresentações, abordando expressão verbal e não verbal, além da postura e comunicação.
Desde 2008, à Liderança, Agentes de
Informação, Encarregados e Pessoas
Chave. Em 2011 reforço ao conhecimento de técnicas para apresentadores
de trabalhos.
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pessoas
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSO DE C&D - Fig.6.2.6
Processo Gerencial
Identificação de
Necessidades de
Capacitação
Desenvolvimento
de Liderança
Principais
Práticas
Plano de
Capacitação
e Desenvolvimento - PCD
DIL
Origem da Melhoria
2009 – Programa de C&D, como macroação que atende o objetivo estratégico
“Aprimorar o Sistema de Gestão” da perspectiva Aprendizado e Crescimento, proporcionando maior foco estratégico.
Análise crítica de desempnho do processo
C&D
2010 – Levantamento das necessidades de treinamento, adaptado ao novo modelo
de gestão GVA®, foi elaborado por processos Água, Esgoto e Vendas.
2011 - Treinamentos comuns são direcionados para nova unidade CSC -Centro de
Serviços Compartilhados, para centralização de atividades comuns no âmbito da
Diretoria M, concentração de recursos para prestação de serviço e otimização de
processos.
Análise Crítica do Fórum dos Departamentos
Administrativos da M
2008 - Ampliação da prática DIL para possíveis sucessores (Encarregados e Pessoas chave). Anteriormente era destinada somente para a liderança formal.
Análise do RA do
PNQS 2007
2008 - Implantação do sistema informatizado Matriz de Capacitação.
Concepção dos
Programas de C&D
Matriz de
Capacitação
2009 – Implantação da Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação
Avaliação de
Eficácia
Avaliação de
Eficácia
2008 – Formulário informatizado e emitido diretamente pelo sistema Matriz de
Capacitação, permitindo maior controle e agilidade.
Análise crítica do processo C&D
Promoção do Desenvolvimento Integral das Pessoas
Desenvolvimento e
Orientação
Pessoal e
Profissional
2009 - Aplicação do PI para Encarregados e Pessoas Chave.
2011 - Unificação da prática de devolutivas da ferramenta PI para líderes e potenciais líderes (encarregados e pessoas chave), por meio do Workshop dos Ativos
Comportamentais que correlacionou os perfis com as competências gerenciais e
as oportunidades de melhorias resultantes da PCO, propiciando maior aprendizado
através de técnica vivencial.
Análise críica da prática
de avaliação de perfil
gerencial
Análise crítica do resultado da PCO
2010 - Adaptação da Matriz de Capacitação ao modelo GVA, contemplando os
segmentos específicos de água, esgoto e vendas.
pessoal da liderança e potenciais líderes através de feedbacks comportamentais realizados após a aplicação
da pesquisa PI e para os demais empregados por meio
de treinamentos que visam o desenvolvimento de potencialidades e aprimoramento pessoal. Também podemos citar o incentivo e subsídio para apresentação de
trabalhos externos que contribuem para o intercâmbio
de experiências e enriquecimento pessoal e profissional. Os principais métodos utilizados para a orientação,
empregabilidade e desenvolvimento da carreira estão
descritos na Fig. 6.2.5.
A Fig. 6.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de C&D.
6.3 QUALIDADE DE VIDA
A) A MS adota práticas para a identificação de perigos
e tratamento de riscos relativos a Saúde, Segurança
e Ergonomia relativos aos processos de trabalho, utilizando sistematicamente ferramentas (Fig. 6.3.1) que
permitem também a verificação da eficácia do tratamento. Os perigos identificados e seu tratamento ou
eliminação são disponibilizados à FT e às gerências
pelos sistemas informatizados Gerenciamento de Documentos - GEDOC e Sistema de RH – Antares.
O Sistema Integrado Sabesp – SIS teve o reconhecimento da Gestão de SST em 2006 por meio da certificação OHSAS 18.001:1999, tendo sido recertificada
em 2008 na OHSAS 18.001:2007. A MS conta com
processos certificados dentro do escopo segurança em
obras de escavação e trabalhos em espaço confinados.
As gerências e a FT participam da identificação dos
fatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia,
por meio das práticas de SST (Fig. 6.3.1), da análise
do Clima Organizacional e da discussão dos resultados
desta pesquisa em reuniões específicas conduzidas
nas áreas.
A Análise Preliminar de Risco - APR é uma das principais ferramentas aplicada às atividades executadas
pela FT na MS, permitindo a identificação dos perigos
e das respectivas medidas disponíveis de controle. As
principais ações e metas para eliminar ou minimizar os
Análise crítica do processo C&D
riscos encontram-se apresentadas na Fig. 6.3.2.
As práticas de SST deste item estão alinhadas ao
objetivo estratégico: Aprimorar o Modelo de Gestão na
MS. O andamento das práticas e respectivos planos de
ação são disponibilizados no Painel de Bordo MS.
O atendimento aos requisitos legais e às práticas implementadas de forma integrada registram evolução
consistente dos indicadores de SST, com melhores
resultados entre as Unidades de Negócio da Sabesp
apresentados no Critério 8.4, com reconhecimento
através de visitas de benchmarking da MT e das empresas Correios, CREA, Comgas e Subprefeituras.
B) A MS utiliza diversas práticas de interação com a
FT para identificar as necessidades e expectativas desta parte interessada. Destaca-se a prática “Conversando com o Superintendente”, que propicia a discussão e
o esclarecimento sobre assuntos institucionais e também a manifestação livre sobre qualquer assunto que
os participantes queiram debater. Dessa forma surgem
demandas diretamente da FT e que são encaminhadas
para tratamento. A reunião estruturada é outra prática
importante que possibilita a identificação de demandas
ao discutir os pontos críticos da área onde cada empregado tem a oportunidade de expor suas demandas.
Adicionalmente a prática da Pesquisa de Clima Organizaciona - PCO é utilizada para captar as necessidades e expectativas da FT, já que possui campo
específico para a manifestação espontânea de todos
os empregados. A identificação das necessidades e expectativas dos empregados está descrita na Fig. 6.3.3.
A concessão de benefícios representa importante
diferencial em relação ao mercado, contribuindo com
a satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais. Os principais benefícios proporcionados pela
Sabesp e Associações são os descritos na Fig. 6.3.4
comparados com empresas de mercado do mesmo
ramo de atuação e vencedoras do PNQ.
C) O bem estar, a satisfação e o comprometimento
da FT são avaliados por meio da PCO, aplicada na MS
desde 2003, com periodicidade bienal. A composição
49
14/06/2012 00:25:06
pessoas
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA- Fig.6.3.1
Principais/
Práticas
50
Descrição
Principais Riscos
Formas de eliminação e ou
tratamento
Análise Preliminar de Risco
- APR
Técnica para identificação de perigos,
análise dos riscos e definição de medidas de controle e nível hierárquico.
Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda
com diferença de nível e asfixia.
Implementação de medidas de controle e/ou eliminação.
Auditoria do
Sistema Integrado Sabesp - SIS
Auditorias internas e externas.
Identificação de não conformidades referente a
requisitos de SST para atendimento a OHSAS
18.001.
Análise de causa e tratamento das
ocorrências não-conformes no sistema Gedoc.
Inspeção de
Segurança e
Saúde
Instrumento de identificação e registro
das condições não-conformes relativas
à SST nas unidades da Sabesp e de
contratadas.
Identificação de não conformidades referente
a requisitos de SST previstos na legislação
vigente.
Implantação de ações de melhoria e
verificação de eficácia.
Tratamento das ocorrências no sistema Gedoc.
Segurança e
Saúde com
Contratadas
Gestão dos aspectos de SST através de
ferramentas para diagnóstico e encaminhamento das não-conformidades.
Exposição a ruído e umidade; esgoto, atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda
Notificação as contratadas para
adequação aos padrões de SST da
Sabesp.;Tratamento das ocorrências
não conformes no sistema Gedoc.
Investigação de
Acidentes
Análise das causas e a identificação de
medidas preventivas e ou corretivas.
Não utilização dos Procedimentos de SST
Não utilização de EPI e EPC.
Implementação de medidas preventivas e ou corretivas.
CIPA
Prevenção de incêndios e atuação em
situações de emergência.
Riscos diversos relativos ao ambiente de
trabalho
Mapa de Riscos, registro no sistema
Antares.
Laudo Ergonômico
Laudo com avaliação ergonômica.
Riscos ergonômicos dos postos de trabalho
Planos de ação para correção e/ou
tratamento.
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais.
Exposição a ruído, umidade, esgoto; atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda
Identificação, análise e elaboração de
planos de ação.
da pesquisa agrupa 56 questões de acordo com os critérios de excelência da FNQ: Liderança, Estratégias e
Planos, Clientes, Sociedade, Gestão de Informações,
Pessoas e Processos.
A análise do resultado da pesquisa possibilita a classificação por Unidade de Negócio, áreas da MS, categorias de cargo, tempo de empresa e escolaridade dos
empregados, propiciando a identificação dos pontos
favoráveis e dos que merecem atenção e melhorias.
O último ciclo da Pesquisa de Clima Organizacional
realizado em 2011, no âmbito da M, propiciou por meio
da análise dos resultados identificar pontos fortes e
ações de melhoria a serem trabalhadas até o próximo
ciclo de avaliação. Os resultados da Pesquisa de Clima são discutidos nas respectivas áreas, coordenados
pelos GMPs departamentais sob diretriz e acompanhamento da área de DH da MS.
A avaliação do bem estar, satisfação e comprometimento da FT é realizada por meio de práticas descritas
AÇÕES E METAS RELATIVOS AOS PRINCIPAIS PROGRAMAS
DE SST - Fig.6.3.2
Programas
Prevenção
de Acidentes
Desenvolvimento da
Cultura Prevencionista
Gestão de
SST nas
Contratadas
Gestão da
Qualidade,
SST
Práticas
Metas 2011
Programa de Prevenção dos acidentes;
9 acidentes
Inspeções de SST;
100%
Identificação de Perigos com utilização da APR;
100%
Investigação dos acidentes.
100%
Envio mensal dos indicadores de SST
a Liderança para disseminação a FT.
100%
Realização da SIPAT Sul.
80%
Inspeções de SST;
100%
Acompanhamento de Indicadores de
SST da Contratada.
9 acidentes
Realização de Visitas de Qualidade
de SST nas unidades
3,50 frequência
28 gravidade
Realização de Visitas de Qualidade e
SST nas unidades.
100%
na Fig. 6.3.3. A manutenção do Clima Organizacional
favorável se dá através do ambiente propício à inovação e incentivo da liderança, além dos benefícios e serviços oferecidos pela Cia.
Na Pesquisa de Clima Organizacional podemos detectar o engajamento da FT através dos resultados das
questões relativas ao conhecimento das metas, orgulho de trabalhar na Sabesp e conhecimento dos resultados. O entendimento dos princípios organizacionais
é identificado pelo resultado da questão referente ao
compartilhamento da identidade da Sabesp e da MS.
Os resultados da pesquisa de clima organizacional
são disseminados pela liderança para a FT por meio
dos canais de comunicação interna (Fig. 1.1.6) e por
meio da análise dos resultados, cada unidade identifica
as oportunidades de melhoria a serem implementadas,
visando solucionar ou minimizar os pontos com resultados mais críticos.
Para aprimorar a prática, foi implantado no âmbito da
Diretoria M, o Sistema de Gestão do Clima Organizacional – Summer, um sistema interativo onde são cadastradas as ações de melhoria possibilitando o acompanhamento das mesmas.
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA FT - Fig.6.3.3
D) O clima organizacional favorável à criatividade e à
inovação é estimulado pela cultura da liderança participativa da MS em incentivar seus colaboradores a contribuir ativamente com novas ideias, criando soluções
inovadoras. O reconhecimento e valorização das pessoas geram retorno para a MS tanto em relação à melhoria nos relacionamentos quanto na geração de valor
14/06/2012 00:25:06
COPASA
X
Auxílio Creche e Especial (Dependentes
com necessidade especiais)
X
X
X
X
Complemento Auxilio Doença/Acidente
Trabalho
X
X
X
X
Parcerias com Estabelecimentos de Ensino, inclusive para dependentes.
X
X
X
X
Parcerias com Escolas de Idiomas
X
X
Programa de Particip. nos Resultados
X
X
X
X
Vale Alimentação (Cesta Básica)
X
X
X
X
Vale Card Farmácia
X
Vale Card Supermercado
X
Vale Refeição Almoço e Café
X
X
X
Seguro Vida /Auxílio Funeral/Auto/Fiança
X
X
X
Desconto em compra de carro 0 Km
X
Assistência Médica e Odontológica
X
X
X
Previdência Privada
X
Suplementação Aposentadoria
X
Aplicação renda superior a poupança
X
Empréstimo com juros reduzidos
X
Associação
Sabesp
Sabesprev
CPFL
Sabesp
Ausências Abonadas acima CLT
Sabesp
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig. 6.3.4
Cecres
Coop.
Crédito
Suzano
pessoas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
para o negócio. Citamos como exemplo o Programa
Profissional Destaque da MS (Fig. 6.1.2), criado com a
finalidade de estimular uma cultura organizacional que
valorize o pensamento criativo. O programa, desde seu
início em 2006 até 2011, já reconheceu um total de 264
empregados, envolvidos em 82 ações, sendo 48 ações
na categoria individual e 34 ações na categoria equipe.
A manutenção do clima favorável se dá também através da liderança comprometida com o incentivo à inovação, das oportunidades de C&D e das participações
em fóruns específicos, seminários e benchmarking,
que favorecem a troca de experiências.
E) Desde 2007 a MS desenvolve o Programa de
Qualidade de Vida “Viver Feliz”, sendo que algumas
ações são realizadas em parceria com a Superintendência de RH e a Associação Sabesp. O objetivo do
programa é a construção de um ambiente de trabalho
com produtividade, qualidade de vida e bem estar, de
forma a conviverem em plena harmonia. São ações do
Programa: Campanha de prevenção de DST; Controle
de perda auditiva através de exames de audiometria;
Datas comemorativas (dia da mulher, das mães, dos
pais); Ginástica laboral e Orientações de saúde sobre
condições ergonômicas; Ciclo de palestras (Tabagismo, Programa Pré Aposentadoria, Saúde da Mulher);
Programa de incentivo para prática de atividade física
(exercícios e caminhadas semanais); Vacinação contra
gripe, febre tifoide, hepatite A, B e tétano; Campanhas
de doação de medula óssea e de sangue e Programa
de Nutrição para Viver Feliz.
A parceria com a Associação Sabesp proporciona
opções de lazer aos empregados e familiares, tais
como: convênios com academias, clubes e colônias
de férias. São também organizados eventos gratuitos
como: festas juninas, Dia das Crianças, Natal e outras
datas de Confraternização com shows e distribuição de
brindes, além de competições internas e externas. Há
também o Clube do Teatro, Clube da Corrida, Kart Sabesp, Coral Sabesp, Concurso de Musica, Literatura e
diversos eventos sempre relacionados ao estilo de vida
saudável. Convênios diversificados para obtenção de
descontos, inclusive ingressos para teatro e parques.
Inaugurado em 2010, o Cine Sabesp tem como objetivo
proporcionar programação cultural aos empregados e
à sociedade. Outra prática que contribui para o bem
estar das pessoas está relacionada à atuação do Serviço Social que oferece orientação e assistência aos
empregados e/ou familiares para prevenção e solução
de problemas sociais tais como: dificuldades para tratamentos de saúde, conflitos nos ambientes de trabalho e
doméstico, morte em família ou problemas financeiros.
A Fig. 6.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de Qualidade de Vida nos últimos anos.
51
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE QUALIDADE DE VIDA – Fig. 6.3.5
Processo Gerencial
Identificação e Tratamento dos Riscos
relacionados à SST
Identificação das necessidades e avaliação
da satisfação e comprometimento da FT
Valorização e reconhecimento das pessoas
Melhoria da Qualidade
de Vida das Pessoas
Fora do Ambiente de
Trabalho
Principais
Práticas
Análise Preliminar de Risco
APR - Implantação de novo padrão incluíndo avaliação do
comportamento humano - 2009.
Origem da Melhoria
Capacitação das unidades para utilização da APR - 2010.
Inspeção de
SST
Inspeções - Implantação do novo padrão de relatório (FE-RH
0001) Sabesp e (FE-RH 00012) Contratadas -2010.
Análise crítica e sugestões de melhoria
no sistema Gedoc - 2010.
PCO
Análise dos resultados da PCO por meio da atuação dos
GMPs para melhor entendimento dos resultados tanto local
(unidade) quanto da MS - 2010
Análise Crítica da prática PCO
Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque
de quadrimestral para semestral para melhor estruturação dos
ciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação.
(2008)
Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o
Prêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011)
RA 2010
Programa
Profissional
Destaque
Convênios com academia - 2011.
Programa
Viver Feliz
Programa de Nutrição para Viver Feliz - 2012.
Programa Viver Feliz através do mapeamento do estilo de vida realizado - 2010.
Implantação da Campanha de doação de Medula óssea 2010.
Superintendência de Recursos Humanos,
através de reunião de análise crítica.
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7. Processos
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processos
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
A) Desde 1996, com o processo de redesenho, os requisitos são determinados utilizando metodologia participativa em reuniões de grupos multifuncionais. Em
2005, os requisitos e indicadores foram redefinidos de
acordo com a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001. Em 2009,
novos requisitos foram identificados com a implantação
da metodologia GVA®, considerando as necessidades
de expansão, otimização de setores de abastecimento,
bacias de esgotamento, equipamentos instalados, manutenção dos sistemas, monitoramento e manutenção
das áreas de risco, novos empreendimentos e controle
de perdas. Os requisitos e respectivos indicadores aplicáveis aos processos principais e de apoio da MS são
definidos no Planejamento Operacional e nos Fóruns
da Alta Administração (detalhado no item 1.1.e e Fig.
7.1.1), considerando as necessidades e expectativas,
identificadas através de diversas práticas como: Encontros com as Comunidades, Pesquisa de Satisfação
dos Clientes, reuniões com o Poder Concedente, Pesquisa de Clima, Reuniões Estruturadas, inputs do ciclo
de planejamento anterior e outras Formas de Interação
com as Partes Interessadas (Fig. P1, 1.1.6, 3.1.2 e 4).
Em 2011, a MS organizou o 1º Seminário de Universalização do Setor de Saneamento Nacional, utilizando
a ferramenta Signos para mapear todos os estudos,
projetos, obras, demandas das Prefeituras e o crescimento do mercado alvo, dentro das suas áreas de
atuação (Geomarketing). O produto deste Seminário foi
a identificação dos requisitos de cada Município, vinculados ao plano de expansão da MS de curto, médio
e longo prazo, e gerou novos insumos para o Planejamento Operacional e alinhamento da estratégia aos
Planos Diretores de Saneamento e Planejamentos Urbanos Municipais. O Seminário potencializou a rede de
relacionamento entre representantes do município, da
sociedade, do Estado e da Sabesp.
B) Desde 2008, seguindo as normas corporativas,
a MS desenvolve serviços (produtos) diferenciados
a partir da identificação de requisitos específicos das
partes interessadas (fig. 1.1.6 e 7.1.1), após análise de
viabilidade feita pela Alta Administração, para a criação
de projetos customizados. Como exemplo, em 2010,
a MS desenvolveu um novo produto (fornecimento de
água bruta filtrada) para atender os requisitos: preço,
qualidade e quantidade, para a Volkswagen, que pos-
sibilitou a assinatura do contrato de demanda firme e
nova alternativa para o mercado. Outra forma de atendimento especial para a conquista de um cliente alvo foi
a aprovação e execução de um projeto para a INFRAERO, que oferece exclusiva flexibilidade operacional e
redundância no abastecimento de água, considerando
a importância estratégica do Aeroporto de Congonhas.
O SSA, que tem por objetivo apresentar soluções ecoeficientes, contempla o seguinte portfólio de produtos:
Programa do Uso Racional da Água – PURA, Programa
de Recebimento de Esgotos Não-Domésticos - PREND,
Contrato de Demanda Firme e Medição de Individualizada de Água. Essa perspectiva de comercialização,
apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, objetiva a
consolidação de novos serviços, ampliação de mercados e fortalecimento da marca Sabesp (Fig. 3.1.3). Amparada pelas Leis Estaduais 12.292/2006 e 1.025/2007,
que possibilitaram a ampliação da área de atuação da
Sabesp nos mercados nacional e internacional, foram
criadas duas novas áreas: a TN, que identifica novos
mercados e demandas a serem exploradas e a TX, que
busca novas tecnologias para apoio a projetos de pesquisas científicas e tecnológicas corporativas.
C) Desde 1996, os processos principais e de apoio da
MS (Fig. 7.1.2), são projetados a partir das Diretrizes
Empresariais da Sabesp, permeando o Planejamento
Tático da M (Programa de Metas) até o Planejamento
Operacional da MS (Fig. 2.1.1), onde são definidos os
Objetivos Estratégicos, Superações (Fig. 2.1.6) e respectivos coordenadores. Conforme detalhado no Macrofluxo de Projeto de Processos (Fig. 7.1.1) para os
novos projetos, adequação dos existentes e/ou a implementação de melhorias nos processos da MS ou de
outras Unidades de Negócio, representantes das áreas competentes reúnem-se em grupos multifuncionais,
cada qual com um coordenador, para compartilhamento de conhecimento e investigação de soluções para
a elaboração/melhoria de projetos de processos ou de
obras (item 5.2). Após sua validação junto ao CQG, o
projeto tem seus recursos disponibilizados (ver 2.2.c)
e segue para ser implementado. Quando necessário,
são realizados treinamentos e alinhamentos com apoio
de consultorias internas e/ou externas. Desde a concepção até a implementação, o coordenador informa o
andamento do projeto para as respectivas gerências.
Para que o projeto atenda aos requisitos e o prazo adequados, o grupo realiza reuniões de análise crítica e
52
MACROFLUXO DO PROJETO DE PROCESSOS - Fig.7.1.1
Benchmarking/
Investigação
de Soluções
Operação
do Processo
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28/07/2012 18:02:30
processos
apresenta-o, posteriormente, aos Fóruns da Alta Administração em reuniões trimestrais. Os novos requisitos
que não podem aguardar o novo ciclo do planejamento
operacional são encaminhados aos Fóruns da Alta Administração para análise e decisão. Portanto, o controle
sistemático dos projetos dos processos e/ou obras e
a retroalimentação do Ciclo de Planejamento com as
oportunidades apresentadas pelos Fóruns da Alta Administração, garantem o aprendizado contínuo.
Os projetos de obras gerenciados e/ou acompanhados pela MS são divididos em dois grupos: pequeno
e grande porte (Fig. 7.1.3). Com a adoção da metodologia GVA® em 2009, iniciou-se o estudo para a criação, em 2010, do Centro de Controle da Manutenção –
CCM, (nova estrutura para gerenciamento centralizado
dos serviços de manutenção das contratadas) e para a
descentralização dos processos de operação dos sistemas de água e esgoto para as UGRs.
D) Com o propósito de criar um ambiente inovador, a
MS incentiva os seus técnicos a participarem de feiras,
congressos, visitas, fóruns e encontros (AESABESP,
ABES, etc.) e a utilizarem a Universidade Empresarial Sabesp - UES para ampliação de conhecimento
e acesso às novas tecnologias. A associação ao IPT
permite acesso privilegiado às inovações e normas relativas ao saneamento. Desde 2006, o Programa Profissional Destaque (item 6.1.e) é a principal prática de
reconhecimento, avaliação e incentivo de idéias criativas a serem convertidas em inovações, além das reu-
niões estruturadas, de análise crítica e/ou de grupos de
projetos (item 6.1.e e Fig. 7.1.4).
Em 2011, foram criados os Fóruns de Água, Esgoto
e Vendas para incentivar a disseminação de ações e
idéias inovadoras reconhecidas, a troca de experiências, padronização das atividades relacionadas, para
grupos multidepartamentais das UGRs, fornecedores,
áreas técnicas e de apoio, convidados de outras unidades e instituições para a melhoria dos processos
e produtos. A análise de viabilidade das novas idéias
é feita na operação do processo e/ou nos Fóruns da
Alta Administração, conforme Macrofluxo do Projeto de
Processos (Fig. 7.1.1), considerando o potencial de redução de custo, aumento da receita, abrangência da
ação, impacto na imagem da empresa, responsabilidade socioambiental melhoria no processo/atividade, inovação e no atendimento a clientes internos e externos.
Como modelo de inovação, a MS elaborou um edital
diferenciado no processo de licitação para desenvolvimento, acompanhamento e controle de projeto, que
resultou no Contrato de Performance, cujo objetivo é
a recuperação de volume de água perdida no sistema
de distribuição, com remuneração por resultado. Desde
2011, a MS promove a prática de Compartilhamento do
Conhecimento e em 2012 a M acrescenta o Programa Melhores Práticas, com o objetivo de desenvolver
a força de trabalho, promover a troca de experiências
e o benchmarking interno. Exemplos de inovações e
melhorias implementadas nos processos principais e
PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2
53
Processo
Requisitos
Parte
Interessada
Principais Indicadores
Resp.
Principais Melhorias
MSEG
Implantação do Módulo de Manobra
no Signos diminuindo o tempo e a
área de fechamento com informações disponibilizadas ao Call Center.
MSEP
Resetorização do setor Campo Belo
com gerenciamento das pressões
e renovação de infraestrutura com
redução do IPDT de 1186 para 219
L/Lig/Dia.
MSEC
Acreditação do Laboratório junto ao
INMETRO.
Principais Processos do Negócio
Acionista /
Cliente /
Sociedade
IRD – Índice de regularidade da
distribuição (8.5.1)
Reduzir índice de perdas 478
l/lig/dia.
Acionista /
Sociedade
IPDT – Índice de perda da
distribuição total (8.5.2); IPF Índice de perdas de faturamento;
(8.5.3); Desperdício de faturamento aparente de água (8.1.18)
Alcançar índice de desempenho da qualidade da água
distribuída de 97%.
Cliente /
Sociedade
ICAd – Índice desempenho da
qualidade da água distribuída
(8.5.5)
Atendimento da portaria 518
na produção e distribuição.
Cliente /
Sociedade /
Legislação
% de atendimento à Portaria
2914. (8.5.6)
Decreto Estadual 8468/76. E
atingir 73% de tratamento do
esgoto coletado
Sociedade /
Legislação /
Acionista
ITEC – Índice de tratamento de
esgoto coletado. (8.5.13)
MSEE
MSEC
Entrada em operação dos Interceptores Billings-Tamanduateí; Embu-Mirim e Pinheiros (IPI-6 e IPI-7),
aumentando em 8,78% o ITEC.
Aumentar a coleta e exportação de esgotos da área dos
mananciais
Sociedade /
Fornecedor
IRPM – Índice de remoção de
poluentes dos mananciais.
(8.5.11)
MSEG
MSEE
Ampliação do parque de EEE com
automação e supervisão remota,
Programa Córrego Limpo e criação
de indicadores do MSEG
Disponibilidade e qualidade
da água conforme portaria
518 (MS).
Cliente /
Sociedade /
Legislação
% de atendimento à Portaria
2914. (8.5.6)
MSEC
Implantação de Sistemas de
Remoção de Ferro e Manganês
aumentando a qualidade da água
distribuída.
Reduzir o número de reclamação
Cliente/
Acionista/
Sociedade/
Legislação/
Arsesp
MSI
MSIC
Maior disponibilidade; Flexibilidade
de auto-atendimento pelos totens;
Implantação do Programa SSA –
Sabesp Soluções Ambientais.
Atendimento no Prazo
Cliente
MSE
Comunicação com o cliente; Utilização do SIGES com agilidade e
confiabilidade das informações.
Melhorar a regularidade na
distribuição.
Operação da
Distribuição de
Água
Monitoramento
da Qualidade da
Água
Coleta e Afastamento de Esgoto
Produção de
Água em Sist.
de Pequeno
Porte (Sistemas
Isolados)
Execução de Serviço ao Cliente
Operacional,
Comercial e
Manutenção
Índice de Reclamação por Ligação Faturada (8.2.17)
Índice de satisfação dos clientes.
(8.2.5)
IPA – Índice de pronto atendimento. (8.2.4)
28/07/2012 18:02:30
processos
PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2
Parte Interessada
Processo
Requisitos
Principais Indicadores
Resp.
Principais Melhorias
Estudos e Projetos de água e
esgoto
Confiabilidade; Viabilidade
técnica e econômica; Normas
de segurança ambiental. Prazo
de 50 dias para execução do
processo.
Interno
Estudo e Projeto de Água e
Esgoto atendidos no prazo
(8.5.14)
MSED
Agilidade no tempo de execução dos
projetos por conta da atualização
cadastral no Signos.
Manutenção
Eletromecânica
Segurança operacional com
disponibilidade dos equipamentos em condições adequadas.
Acionista
Consumo específico de energia elétrica. (8.5.15)
MSEL
Adequação do processo interno permitindo melhor gestão do consumo de
energia elétrica.
Execução
Financeira
Realizar pagamentos dentro
da ordem cronológica de vencimento.
Fornecedor
Índice de Atraso no pagamento a Fornecedores.
(8.5.16)
MSD17
Implantação do SGF aumentando a
agilidade na emissão dos processos
de pagamento.
Recuperação de
Receita
Aumentar a recuperação de
receita e concessão de crédito,
reduzindo a evasão de receita.
Acionista
Evasão de receita (8.1.5);
Irregularidades detectadas
em ligações ativas (8.5.18)
MSIC
Ampliação da fiscalização das supressões; Alteração da supressão no
cavalete para supressão no passeio.
Capacitar e desenvolver 100%
da FT
Força de
Trabalho
Índice ponderado de desenvolvimento humano (8.4.6);
Geração e compartilhamento
do conhecimento (8.4.9)
MSD16
Implantação da matriz de capacitação,
propiciando transparência, monitoramento e controle por empregado.
(2008)
Acionista
Taxa de freqüência (8.4.12);
Taxa de gravidade (8.4.11);
Número de acidentes
(8.4.14).
MSD13
Certificação da OHSAS 18001 (2006);
Implantação da APR - Análise Preliminar de Risco (2009);
Inclusão da Macroação SST no Planjamento Estratégico da MS (2010).
MSD15
Implantação do ServiceDesk, para
a qualidade na padronização dos
serviços e retorno ao cliente através de
pesquisa de atendimento. Realização
do processo de backup de informações.
MSD14
Implantação de cotação eletrônica
para dispensa de valor, aumentando
assim a transparência, participação e
agilidade no processo.
Processos de Apoio
Gestão de
Recursos Humanos
Atendimento de legislação e
normas de segurança e saúde
ocupacional.
Suporte à TI
Qualidade no atendimento e
segurança da informação.
Acionista/
Força de
Trabalho
Suprimentos e
Contratações
Qualidade e agilidade na
aquisição;
Respeito à legislação vigente,
leis 8666/93 e 10520/02.
Acionista /
Interno
Logística
Organização, prazo e qualidade.
Acionista
Giro de estoque (8.5.17).
MSD14
Implantação de DV (Dispensa por
Valor) Eletrônica.
Judicial
Confidencialidade e segurança
da informação
Clientes/
Acionistas
Índice de Sanções (8.3.1)
MSD11
Edição do Programa Data Vênia 2 em
2011
MS112
Novo portal, concursos via intranet e
via boletim de informações, incentivo à
notícia/informação gerada pela própria
força de trabalho, cruzadinhas, padronização dos boletins de informação em
toda a M, sistema de divulgação de
pautas positivas para veículos externos, boletim Sabesp no seu Bairro.
Comunicação
Interna
Informação, transparência,
imparcialidade, agilidade
Força de
Trabalho/
Cliente/Sociedade
Redução de custo na contratação (8.6.7).
% de Matérias positivas na
mídia (8.2.15)
de apoio são apresentados na Fig. 7.1.4..
E) Desde 1996, os processos principais e de apoio são
controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar o alinhamento dos Objetivos
Estratégicos da MS às necessidades e expectativas
das partes interessadas e à legislação vigente aplicável
ao negócio. Em 2001, como melhoria da operação dos
54
sistemas de distribuição de água e de coleta de esgoto,
foi inaugurado o Centro de Operação da Distribuição –
COD Sul, significativo avanço tecnológico, que tornou a
MS referência na Sabesp, e para o qual foi criada uma
estrutura com equipes e sistemas de automação para
supervisão e controle dos níveis de reservatórios, pressões e vazões de VRPs, boosters, EEEs, poços, EEAs
PROJETOS MS- Fig.7.1.3
Projetos de pequeno porte
Os projetos de ciclo curto consistem em análise e resolução de problemas simples e/ou emergenciais da operação e manutenção. A maior parte das soluções resulta em obras de remanejamentos, prolongamentos, instalação de descargas, ventosas e interligações, cujo processo
é controlado pelo software Sistema de Controle de Solicitações e Serviço de Água e Esgoto
- SISCOSS, disponível na Intranet, para consulta e controle de atendimento e cumprimento dos
prazos estabelecidos de acordo com o serviço solicitado.
Gerenciamento
Responsabilidade
Vigência
Controle
Acompanhamento
Periodicidade
Reuniões Estruturadas e/ou
Específicas
Gerentes e Gestores MS
1996
Por evento
Reuniões de
Acompanhamento de
Projetos
ME e/ou TG,
MS, Engenharia
e Operação de
Água e Engenharia de Esgoto
1996
Mensal
Projetos de grande porte
Os estudos, projetos e obras de grande porte são contratados e gerenciados pela Superintendência de Empreendimentos – ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais - TG.
Os projetos são discutidos, analisados, revisados e aprovados pela Engenharia e Operação de
Água e Engenharia de Esgoto, que realizam acompanhamento e controle de obras, por meio da
ferramenta MS Project. As Divisões da MS são responsáveis pela coordenação da pré-operação de novas instalações e recebimento das obras.
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processos
PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS- Fig.7.1.4
Processos
Inovação
Descrição
Parte Interessada
Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e urbanização
de núcleos habitacionais.
Cliente / Sociedade / Parceria
CCM
Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção.
Cliente
Projetos Americanópolis e
Chácara Flora
Contrato de performance para redução de perdas com recuperação da infraestrutura
de distribuição e automação/eficiência energética dos sistemas de bombeamento e
distribuição de água e aumento da oferta.
Cliente/ Acionista
/ Sociedade
Projeto PI-36
Contrato de performance para otimização do Sistema de Esgotamento Sanitário para
despoluição de corpos d’água e incrementar do volume.
Acionista / Sociedade
Módulo de Manobra no
SIGNOS (Microzonas)
Maior qualidade na informação ao cliente sobre intervenções no sistema de abastecimento
Cliente
Portal Esgoto
Desenvolvimento de aplicativo que agrupa, por bacias, informações de bancos de
dados de sistemas distintos para análise e tomada de decisão
Sociedade/
Cliente
SGD - Sistema de Gerenciamento da Distribuição
Implementação e customização do SGD para controlar o fluxo de informações entre
CCM, UGRs, COD e Call Center
Cliente/ Força de
Trabalho
Dispositivo para teste de vazamento interno do cliente
Teste de vazamento nas instalações internas do cliente, evitando trocas desnecessárias de hidrômetros e aumento da satisfação
Cliente
Matriz de Capacitação
Sistema de Gestão do Programa de Capacitação e Desenvolvimento da Força de
Trabalho
Força de Trabalho
Principais
Apoio
55
Agência Móvel
Parcelamento de conta sem a necessidade de deslocamento até a agência
Cliente
Carnê Sabesp
Negociação do pagamento para clientes inativos e recuperação de receita
Cliente
Contrato de Manutenção
Eletromecânica Corretiva e
Preventiva por Performance
Contrato de manutenção que visa garantia da qualidade do serviço, vinculado a remuneração aos resultados obtidos
Cliente
Envio de SMS
Melhoria na comunicação interna sobre eventos de manutenção eletromecânica não
programados
Cliente
(Fig. 7.1.5), e análise e implementação de melhorias
nos sistemas de distribuição e coleta, por meio de mapas temáticos, projetos e relatórios técnicos. Quando a
manutenção, operação ou o controle sanitário identificam alguma anomalia eletromecânica em equipamentos do sistema de distribuição e coleta é aberta uma
solicitação de serviço no Sistema de Gerenciamento de
Manutenção - SGM (Fig. 5.1.4) para acompanhamento
e controle do processo junto à Divisão de Manutenção
Eletromecânica (MSEL).
Em 2005, foi implementado o SIS e atualmente,
esse sistema engloba a Política da Qualidade (ISO
9001:2000) e a Política de Segurança e Saúde do Trabalho OHSAS 18001:1999 e, na MS, os requisitos de
confiabilidade dos resultados de ensaios laboratoriais
(ISO-IEC 17025), com o auxílio da ferramenta GEDOC, para o controle da documentação, das ações e
autogerenciamento. A gestão dos processos segue os
requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qua-
lidade. Em 2006, com a implantação da Padronização
do Procedimento de Manutenção – PPM, os processos
de planejamento, execução e controle dos serviços de
manutenção foram uniformizados em todos os Pólos de
Manutenção da MS. Em 2008, foi desenvolvido o Controle On-line de Perdas - COP, como ferramenta para
acompanhamento e projeção dos indicadores e ações
do Programa de Redução de Perdas. Em 2011, foi criado o módulo no Painel de Bordo com o detalhamento
das ações e acompanhamento das Superações. Para
analisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentais e estratégicos, conforme Árvore dos Indicadores, são utilizados os sistemas informatizados (Fig.
5.1.3) e realizadas reuniões de análise crítica. A disseminação dos resultados à FT e, quando pertinente, às
demais partes interessadas, é realizada por meio das
Reuniões Estruturadas (Fig. 1.1.6). Para as potenciais
não conformidades identificadas, são geradas ações
preventivas e, para as reais, são implementadas ações
GERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig.7.1.5
Processos
Atributo
Principais Requisitos
Tecnologia de autogerenciamento
Result.
Qualidade
Produto
Parâmetros relativos às questões
ambientais e de qualidade estabelecidos nas legislações aplicáveis;
Net Control – sistema de controle da qualidade da água; filtros para remoção
de ferro e manganês nos poços.
8.5.5 e
8.5.6
Disponibilidade
Parâmetros de projetos de vazão
e pressão, definidos pela ABNT;
parâmetros relativos às questões
ambientais, à saúde e à segurança, definidos em legislações
específicas
Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRPs para
controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de vazamentos não visíveis); Sistema de controle de poços (informações das condições
operacionais); Signos (módulo de manobra e mapeamento georeferenciado);
Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de
saneamento); COP (sistema para controle do programa de perdas de água)
8.5.10
e
8.5.11
Atendimento
Código de Defesa do Consumidor,
procedimentos internos e legislações específicas.
Microcoletor – emissão da conta e abertura de solicitações de serviços
diretamente na casa do cliente.
Agência virtual e totens de autoatendimento para flexibilizar horário de prestação de serviços ao cliente.
8.2.3
Controle
da Poluição
Despoluir os corpos d’água e encaminhar esgotos para tratamento
Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação e supervisão remota
das EEEs; Signos
8.3.1,
8.3.2 e
8.3.8
Operação das
Redes
doméstico e não doméstico
Filmagem da rede coletora de esgotos;
Siges – descrito no item 7.1.f
8.5.7,
8.5.3 e
8.5.4
Distribuição
Execução
de Serviços
ao Cliente
Coleta
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processos
corretivas, a partir da comparação entre os resultados
obtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos,
realizados por meio do acompanhamento diário em nível operacional (relatórios, resumo diário e planilhas de
análises) e semanal ou mensal em nível gerencial (reuniões de análise crítica do desempenho do processo ou
atividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentos
de controle também ajudam a reduzir a variabilidade e
a aumentar a confiabilidade dos processos principais
e de apoio. Além disso, são implementadas melhorias
em decorrência da necessidade dos clientes internos e
externos, planos de metas, legislação e diretrizes das
áreas corporativas. Sendo necessário, grupos de projetos são criados para conduzir planos de ação mais
abrangentes. Essas ações são estruturadas com base
nas metodologias da ISO 9001:2000 (ação corretiva e
preventiva) e plano de ação 5W2H.
F) A análise, melhoria e correção dos processos principais e de apoio são realizadas no ciclo de Planejamento Estratégico, nos Fóruns da Alta Administração
(Reunião do CQG, Departamentos Sabesp e MS),
nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto
e Vendas) e nas reuniões mensais de análise crítica.
As melhorias decorrentes das pesquisas de satisfação dos clientes estão citadas em 3.1.c.. Os Relatórios
de Auditorias de ISO/OHSAS internas e externas, os
RA´s do PPQG, PNQS e PNQ são utilizados para o
aprendizado no ciclo de melhoria contínua. A MS, em
2005, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos processos principais
e de apoio, implantou o Método de Análise e Solução
de Problemas de Perdas de Água e de Faturamento
(MASPP), com emprego associado das ferramentas de
qualidade (CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o Programa de Redução de Perdas. Em 2007, foi elaborado
um plano de reciclagem e capacitação para os cargos
operacionais e técnicos sobre os conceitos do MASPP e criados grupos de projetos multidepartamentais
para desenvolver ações de combate às perdas e outro
para a Melhoria dos Processos de Operação e Manutenção do Sistema de Esgotamento Sanitário, focando
as EEEs existentes, o acompanhamento, a execução e
o recebimento das novas. Em 2010 foi implementado o
MASPP2, como evolução do projeto anterior, focando
a aplicação da metodologia Six Sigmas nos setores de
abastecimento da MS, que juntamente com o Programa
de Automação e Supervisão Remota dos equipamentos
de distribuição e coleta (VRP´s, boosters, elevatórias,
poços e pontos críticos de abastecimento), monitorados pelo SCOA (sistema supervisório), possibilitaram
o autogerenciamento e o aumento da ecoeficiência na
operação. Como desdobramento do COD foram criadas as Centrais de Monitoramento dos Equipamentos
da Operação (CEMEO) nas UGR´s, com funções análogas e com foco local, atingindo o estado da arte na
gestão dos sistemas de distribuição e coleta. Em 2011,
foi implantado o SGD para integrar o controle do fluxo
de informações dos processos: Distribuição de Água e
Coleta e Afastamento de Esgoto entre MSEL (manutenção eletromecânica), CCM, UGRs, Call Center, coordenados pelo COD, provendo confiabilidade e agilidade
dos serviços e informações prestadas aos clientes, sobre manobras, condição operacional de equipamentos
(integração com o SGM e Signos), níveis de reservatórios e estações elevatórias de esgoto, pressão, vazão
de válvulas redutoras e estações de bombeamento. Os
dados armazenados permitem a elaboração de relatórios que auxiliam a gestão na análise crítica para a
melhoria dos processos de operação de água e esgoto.
Outra ferramenta inovadora que economiza recursos
logísticos (combustível, papel etc.), melhora o controle,
a produtividade e eficiência dos processos de operação
e manutenção é o SIGES (PDA), que permite informar
às equipes de campo o local do serviço, os mapas da
área, horários de início e término do trabalho, fotos do
local antes, durante e após o serviço e controle de materiais. Também permitem a visualização de plantas de
redes de água, esgoto e gás e vincula as ordens de
serviços com as fotos e coordenadas de GPS. Outras
melhorias podem ser consultadas na tabela 7.1.2. Em
2010, o MSD (Processos de Apoio) implantou o Programa “Data Venia”, que visa maior aproximação entre
o Jurídico e seus Clientes Internos para reduzir riscos,
retrabalhos e custos, além de promover o alinhamento
e otimização dos Principais Processos de Trabalho do
Jurídico (Judicial e Extrajudicial), com foco no modelo GVA. Com visitas previamente agendadas, o Jurídico apresenta os seus indicadores de performance e
o quanto a unidade visitada teve de participação nos
mesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto espaço
para que o cliente interno apresente eventuais críticas
e novos requisitos para que, em conjunto, sejam encontradas soluções rápidas.
G) A investigação de produtos e processos de outras
organizações segue o Procedimento do Benchmarking
(item 1.2g) e a seleção das empresas a serem visitadas
é feita conforme item 1.3. Como exemplo, em 2008,
com o aprendizado em empresas de saneamento do
Japão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão (JICA
- Japan International Corporation Agency), a MS adotou
o conceito de planejamento a longo prazo para perdas
(projeção para 10 anos) e o modelo de setorização por
Distrito de Medição e Controle – DMC, com controle
minucioso de áreas menores que os setores de abastecimento, para rápida identificação e atuação em vazamentos, controle de pressão, vazão, estudos de engenharia, resolvendo eventuais problemas antes mesmo
de serem percebidos pelo cliente. Para melhorar o
processo Execução de Serviço ao Cliente e aumentar
a integração e cooperação entre equipes, foi implantado o módulo de manobra, que identifica microzonas
de manobra e os DMC no Sistema Signos, diminui o
tempo e a área de fechamento durante as intervenções
no sistema de abastecimento e disponibiliza as informações para o Call Center sobre o motivo e prazo para
restabelecimento do abastecimento. Buscando agregar
práticas de excelência no atendimento ao cliente, foram realizados três benchmarkings: Sabesp - Unidade
de Negócio Leste – ML; Estação Engenharia (Concessão da Telefônica) e Bandeirante Energia (Concessão
dos Serviços Públicos de Energia Elétrica). Estas visitas possibilitaram a análise das práticas observadas,
colaborando de forma impactante no projeto do CCM
que centralizou o gerenciamento dos serviços de manutenção terceirizados. Os processos de gestão foram
reorganizados a fim de centralizar as atividades de re-
56
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processos
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.7.1.6
Processo Gerencial
57
Práticas
Origem da melhoria
Determinação de requisitos
aplicáveis
Geomarketing
Implantação do geomarketing, em 2011, que possibilita a análise
das necessidades das partes interessadas na forma de mapa, favorecendo a determinação dos requisitos aplicáveis.
Desenvolvimento de novos
produtos
Fóruns de água,
esgoto e vendas
Apresentação de inovações e soluções reconhecidas que tenham
abrangência e aplicação potencial às UGRs, áreas técnicas, fornecedores e unidades de apoio
Projeto do processos
Estruturação dos
processos
Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos
processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do
modelo GVA
Avaliação do potencial de
idéias criativas
Programa Profissional Destaque
Inclusão do critério inovação
Profissional Destaque
Atendimento aos requisitos
aplicáveis
COP
Além do controle do setor de abastecimento, a partir de 2011, a
nova versão do sistema permitiu o controle dos pontos de medição
locais em cada UGR
Fórum de água
Análise e melhoria dos
processos
SGD
O controle do processo de manutenção e distribuição é controlado pelo sistema, que indica as etapas, responsáveis e tempo de
execução.
Fórum de água da M e
análise crítica do MSEG
Investigação de características de processos
benchmarking
Revisão do procedimento operacional de benchmarking em 2009
RA PNQS 2008
cebimento dos serviços acatados nos canais de atendimento ao cliente, otimizar recursos com a diminuição
do quadro funcional e de infraestrutura, (antes em 6
sites distintos), trabalhar de forma padronizada conforme a Padronização dos Procedimentos de Manutenção
- PPM, reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala,
identificar demandas e desvios no padrão de trabalho,
gerando melhorias no processo de execução de serviço ao cliente. Em 2012 foi realizado novamente a visita
de benchmarking na EDP Bandeirante a fim de conhecer as melhorias implantadas naqueles processos.
7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES
A) A Sabesp por ser uma Empresa da Administração
Pública Indireta e, por conseguinte, de Economia Mista (Governo Estadual Sócio Majoritário), está obrigada
pela Lei Federal n° 8.666/93 (Lei de Licitações Públicas), a efetuar as suas contratações e parcerias dentro
dos critérios e limites legais de um procedimento licitatório. Desta forma, contratamos fornecedores e parceiros que ofereçam o menor preço, a melhor técnica ou o
menor preço/melhor técnica conforme critérios previamente estabelecidos pelas necessidades de aplicação
dos processos internos da MS, independentemente de
já prestarem serviços à Sabesp ou de sua localização
territorial.
Apesar das nossas restrições legais (Lei de Licitações
Públicas), desde 2010 quando houve o refinamento do Planejamento Operacional com a presença dos
principais fornecedores externos conforme Fig. 2.1.6,
passamos a considerar as necessidades das partes inFLUXO DA CADEIA DE FORNECEDORES - Fig.7.2.1
teressadas com o objetivo de buscar o desenvolvimento sustentável do negócio da MS e de sua cadeia de
fornecedores conforme Fig. 7.2.1, alinhando todas as
atividades ao MEG.
Ademais, promovemos o estímulo e o desenvolvimento dos fornecedores inclusive os locais de novas metodologias de trabalho, assim como, materiais e equipamentos diretamente ligados ao saneamento.
Dentre eles podemos exemplificar como estímulo ao
desenvolvimento de metodologias de trabalho (gestão), o fornecedor de serviços de engenharia Servisan
que dentro do programa Excelência Global está sendo
auxiliada a se adequar as regras e conceitos para concorrer ao PPQG.
Quanto aos materiais, desenvolvemos junto com a
fornecedora Hidrovix a peça ULP – União para Ligação Predial, que substituiu 03 (três) outras peças que
eram necessárias anteriormente, propiciando resultados comprovadamente eficientes.
Por meio dos administradores e fiscais de contratos,
atuamos em conjunto no sentido de exigir em editais
e cláusulas contratuais as proibições e impedimentos
de todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradante, discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regular
cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, segurança e saúde ocupacional, inclusive com constantes vistorias nos canteiros de obras pelos técnicos de
segurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedores
de materiais pelo CSQ, para garantir a correta operação em toda a sua cadeia.
A Sabesp disponibiliza pela Internet o Código de Ética e Conduta, procedimentos de segurança empresarial, valores e princípios que devem ser rigorosamente
seguidos pelos fornecedores, ademais, as exigências
contratuais são consideras as mais avançadas e completas de toda a Administração Pública.
Ainda na busca da constante melhoria, a partir de 2003
foi desenvolvido um modelo de contrato de prestação
de serviços de engenharia (Global Sourcing), que hoje
já se encontra na sua 5ª versão que está sendo aprimorado a cada ano pelo grupo para desenvolvimento
do Global através das análises das necessidades de
cada UGR, propiciando a continuidade e a qualidade
do fornecimento dos serviços a longo prazo conforme
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processos
SELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES - Fig.7.2.2
Fornecedor
Interno
Responsável pelo
Gerenciamento
Seleção e
qualificação
Principais Requisitos da MS
Canais de Relacionamento
Ferramentas de controle
Fornecedores Internos
Tratamento e
Distribuição
de Água
Controle Sanitário
(MSEC)
Operação de Àgua
(MSEG)
Fornecedor
Interno MA
Disponibilidade e
qualidade (Portaria
518 min. Saúde)
IDQAp - Índice Desempenho da
Qualidade de Água Produzida
(8.6.1)
Regularidade do
Fornecimento
IRA - Índice de Regularidade da
Adução (8.6.2)
Reuniões, Telefone, Correio
Eletrônico
Tratamento
de Esgoto
Engenharia da Operação
de Esgotos (MSEE)
Fornecedor
Interno MT
Decreto Estadual
8468/76 - CONAMA 357/2005
Projeto e
Obras de
Grande Porte
Engenharia da Operação
de Esgotos/Operação de
Água (MSEE e MSEG)
Fornecedor
Interno ME
e TG
Qualidade e Prazo
Eletromecânica
Concessionária
que atende
cada região
(AES Eletropaulo)
% de remoção de DQO (8.6.3)
Reuniões periódicas, Conclusão
da Frente de Serviço, quando da
entrega do empreendimento.
Fornecedores Externos
Energia
Elétrica
Obras e
Serviços
Materiais e
Equipamentos
Telefonia
Resolução ANEEL
456/2000
Reuniões, Telefone e correio
eletrônico.
Realizado corporativamente
pela TO - Superintendência de
Desenvolvimento Operacional
Suprimentos e
Contratação Sul
Lei Federal
8.666/93 e
10.520/02
Qualidade, prazo
e preço
Internet, Site Sabesp, Jornais
de grande circulação, Diário
Oficial do Estado (DOE).
telefone, fax, e-mail, administrador do contrato e Encontros
com Fornecedor.
Tecnologia da
Informação
Definido pela
Unidade
Funcional (Telefônica e TIM)
Definido pela ANATEL e COETEL
Reuniões e Telefone.
Realizado corporativamente
pela CI - Superintendência de
Tecnologia da Informação
legislação em até 60 (sessenta) meses.
Para garantir a vanguarda nas aquisições de materiais/equipamentos e obras/serviços de acordo com as
novas tecnologias disponíveis no mercado, aprimoramos constantemente a escrita dos Termos de Referência e das Especificações Técnicas, que indiretamente
também padronizam as atividades das empresas de
saneamento, vindo a estimular o aumento da qualidade e da economia de escala de toda a cadeia de
suprimentos. Para propiciarmos o constante desenvolvimento técnico, as pessoas envolvidas na elaboração
dos Termos de Referências e das Especificações Técnicas participam de benchmarkings, encontros, fóruns
técnicos e comerciais, congressos e feiras.
B) Na etapa da implementação das estratégias do
Planejamento Operacional convidamos os fornecedores internos (MA, MT, ME e TG) e os principais externos
para participarem do processo, ouvir as suas expectativas, identificar, analisar e compreender as suas respectivas necessidades, integrando-os às estratégias
descritas no perfil, utilizando as suas expectativas para
o desdobramento.
As necessidades e expectativas dos fornecedores
externos são identificadas no Evento com Fornecedores da M que acontece anualmente desde 2009 e, nos
encontros institucionais com as indústrias de insumos,
equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP,
ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde
a Sabesp, apresenta a sua previsão de investimento
para o quinquênio, as suas necessidades de novos
produtos/serviços por segmento de mercado, atendendo à expectativa de novos negócios e possibilitar a expansão das parcerias.
Como refinamento dessas práticas e para aumentar
a interação entre os fornecedores externos, em 2012
Índice de falhas no fornecimento
de energia elétrica (8.6.5)
Índice Global de Desempenho
de Fornecedores de Obras e
Serviços (FAC) (8.6.4)
Redução de Custos na Contratação (8.6.7).
Disponibilidade dos circuitos de
comunicação de dados (8.6.6)
o Evento com Fornecedores da M acontecerá concomitantemente à FENASAN atendendo às expectativas
das partes interessadas.
As necessidades e expectativas dos fornecedores
externos também podem ser identificadas em reuniões
periódicas com os administradores dos contratos gerando, além das ações de correção e melhoria, debates
onde são ouvidas as sugestões das empresas para refinamento do desempenho e da eficiência do processo
de trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes.
Como exemplo ao atendimento às expectativas, os
sistemas financeiros corporativos utilizados desde
2009 permitem através do ambiente WEB, a visualização dos lançamentos e futuros recebimentos dos valores pelas contratadas.
Os serviços de energia elétrica, transmissão de dados
e telefonia (AES Eletropaulo e Telefônica), são formalizados corporativamente (CS) e disponibilizados para
toda a Sabesp. O fornecimento de energia elétrica é
realizado pela AES Eletropaulo, que se relaciona com a
MS por intermédio da Divisão Eletromecânica em parceria com a TO. Os serviços de telefonia e de transmissão de dados são fornecidos pela Telefônica, que se
relaciona com a Sabesp por meio da Superintendência
de Tecnologia da Informação – CI.
Por meio do ambiente WEB e dos principais canais de
relacionamentos (Fig. 7.2.2) todas as informações sobre desempenho são disponibilizadas aos fornecedores externos. Os recursos tecnológicos de contratação
(SGL) são os mais avançados do mercado, proporcionando confiabilidade, transparência, maior competitividade e sempre em consonância com a Lei Federal n°.
8.666/93.
C) Por meio da Célula de Suprimentos e Contratações, a seleção e qualificação dos fornecedores exter-
58
28/07/2012 18:02:31
processos
SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES - Fig.7.2.3
Segmento
59
Descrição
A: estratégicos
Exigência de qualificação dos fornecedores e inspeção
por meio de visitas técnicas pela CS. É colocado um
selo no material a cada nova compra e autoriza a entrega. Ex. hidrômetro
B: de uso
específico
Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo que a
inspeção é realizada no local da entrega por um especialista, Ex. uniformes
C: de uso
geral
Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que a
seleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos e
comerciais, conforme especificações técnicas. Ex. materiais de informática.
nos são realizadas de forma integrada e coerente com
as diretrizes corporativas e a Legislação Federal. As licitações de grande porte são realizadas pela C ou pela
ME, visando ganhos de escala e consequentemente,
redução de custos.
A consulta da qualificação do fornecedor é feita no
banco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamente moderna e eficiente, que representa uma melhoria
para o processo de contratação com a atualização imediata on-line dos editais e acesso ao banco de dados;
fornece ainda a atual situação legal dos fornecedores
com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou
equipamentos, obras e/ou serviços. O Sistema oferece acesso on-line ao fornecedor para o seu cadastramento. Também é consultado, desde 2009, o Cadastro
Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo
– CAUFESP, sistema eletrônico de informações, por
meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos
interessados em participar de licitações e de contratações com órgãos da Administração Pública Estadual.
O cadastro é composto por empresas que permanecem idôneas no mercado quanto às suas obrigações
legais. Quando da contratação, em caso de irregularidade ou inadimplemento, a empresa fica impossibilitada de ser contratada e pode sofrer sansões e até
mesmo a perda do cadastro.
Os fornecedores são agrupados corporativamente
conforme seu segmento de mercado, características e/
ou tipos de produtos/serviços, como por exemplo: materiais de PVC, Ferro Fundido, hidrômetros e execução
de obras e/ou serviços de manutenção, engenharia e
leitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administração editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de
fornecimento de materiais e equipamentos, separados
por classes conforme fig.7.2.3.
Os fornecedores de materiais A e B precisam ser qualificados pela Sabesp e possuir o Atestado de Conformidade Técnica – ACT. Os fornecedores de obras e serviços são selecionados por meio de processos licitatórios
que seguem critérios de capacidade técnica, financeira
e jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidade
do fornecedor é considerada por meio da comprovação da capacidade técnica, atestados e ou ACT. Nas
contratações, as empresas devem também apresentar
seus atestados de qualificação técnica, comprovando
sua experiência na prestação dos respectivos serviços
à própria Sabesp ou outras empresas do setor.
Em 2003 para refinar o processo de contratação, a Sabesp implantou o Pregão Eletrônico conforme Decreto
Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedores
cadastrados, analistas de contratação e demais partes
interessadas, o acompanhamento on-line dos Pregões
(contratações), reduzindo o tempo, o custo dos processos licitatórios e principalmente proporcionando maior
transparência.
Esse conjunto de práticas formam um sistema de contratação referência no setor público, espelhando o estado da arte no que se refere às contratações, seleção dos
parceiros pelos processos licitatórios conforme prêmios
Excelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrão
de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais estabeleceremos nossas novas parcerias contratuais.
As principais características, seleção, qualificação,
controle e canais de relacionamento com os fornecedores internos e externos podem ser melhor verificadas
na Fig. 7.2.2.
D) Os requisitos da organização são exemplarmente
atendidos tanto pelos fornecedores internos como os
externos. A MA fornecedora interna monitora a qualidade de água pelo Índice de Desempenho de Qualidade
de Água Tratada – IDQA. A Divisão de Controle Sanitário Sul – MSEC, faz diariamente as aferições, por meio
de coleta de amostras de água em diversos imóveis
localizados na área de abrangência da MS, obtendo indicadores de que o maior fornecedor interno da MS, a
MA, está cumprindo rigorosamente a Portaria 518 do
Ministério da Saúde.
Em caso de eventual não conformidade quanto à qualidade, a fornecedora MA é informada de imediato para
que as devidas providências sejam tomadas.
No caso da MT, acompanhamos o desempenho do
processo de tratamento, certificando que os efluentes
estão sendo devolvidos aos corpos d’água dentro dos
padrões legais, conforme Decreto Estadual n° 8.468/76
e Resolução CONAMA n° 357/05, por meio do índice
de remoção de DBO, com medições feitas em todos os
córregos localizados na área da MS.
No caso das aquisições de materiais/equipamentos e
obras/serviços, o atendimento aos requisitos legais é
assegurado desde o momento do cadastro corporativo
na CS, consulta ao CAUFESP, onde são exigidos dos
fornecedores todos os documentos para a comprovação da sua regularidade fiscal, até o momento final da
contratação, onde se constitui uma Comissão Especial
de Licitação soberana para avaliar e julgar as situações
técnica, financeira e jurídica das empresas participantes do certame licitatório e, ao final, homologar a contratação a empresa vencedora nos termos do edital.
A CS estabelece as diretrizes para as atividades de suprimentos, determinando padrões e normas, baseando-se no Orientador de Contratações, dentre outros. O sistema corporativo SGL disponibiliza 100% de informações
e atividades de contratação para assegurar a agilidade,
transparência e qualidade nos processos licitatórios.
Nos casos de materiais/equipamentos, o monitoramento
dos recebimentos é controlado corporativamente pelo
Sistema de Administração de Materiais – AMB.
Em 2008, intensificou-se as vistorias no momento do
recebimento de materiais/equipamentos, sendo que,
constatadas as não conformidades, os mesmos são devolvidos aos fornecedores de imediato. Em tais casos,
as não conformidades são registradas em formulário
próprio, contatado o fornecedor e encaminhadas para
a autoridade funcional CS, que atua junto ao fornece-
28/07/2012 18:02:31
processos
PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS Fig.7.2.4
Contratos de Risco: desde 1999, a MS utiliza serviços de cobrança,
em que os fornecedores são remunerados em função do sucesso
obtido, minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acima
de 80% dos serviços repassados à contratada, que recebe taxa de
retorno de 16%.
Materiais e equipamentos: desde 1996, o SGL possui um banco de
preços, que serve de base comparativa para as aquisições realizadas pela Sabesp, com uma redução média nos custos de 5%. Na
inexistência de preço de algum tipo de material ou equipamento, é
realizada pesquisa de mercado corporativa.
Cotação eletrônica de materiais: Trata-se de um leilão reverso,
realizado pela Internet, desde 2004, no qual o fornecedor tem a possibilidade de fazer lances sucessivos e decrescentes até o momento
de seu encerramento, assegurado por Auditoria Externa, propiciando
uma redução média de 5% no valor final.
Sistema de Registro de Preços: Desde 1999, a aquisição de materiais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituais
e de grande demanda na Companhia é feita pela Alta Administração garantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo de
armazenamento, o custo de estocagem e melhora o giro de estoque
e possibilita a programação da produção do fornecedor durante a
vigência do acordo, ou seja, o material é comprado e entregue de
imediato. O custo de armazenagem é praticamente zero.
Programa Global Sourcing: A partir de 2003, os contratos gerados
pelo Global Sourcing atendem as UGR. Há itens nos contratos que
prevêem a minimização de custos, tais como: o fornecimento de 90%
do material pela Sabesp, controle tecnológico, pesquisa de satisfação
dos clientes pós-serviço, redução do retrabalho; gerando um menor
custo e tempo de estocagem de materiais e um desconto médio de
3% do valor original licitado em relação ao valor finalizado.
Pregão Eletrônico: Desde 2003, o processo de contratação foi otimizado com esta ferramenta que permite total transparência e acesso
para o fornecedor, propiciando uma negociação mais justa entre o
preço Sabesp e o de mercado, com uma redução média de 3,5% no
valor final.
ULP – União para Ligação Predial: O MSED em conjunto com o
fornecedor Hidrovix desenvolveu uma nova peça para facilitar as
ligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento de
água de 32mm. propciando inexistência de retrabalhos, menor tempo
de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência
de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por
vazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos de
contratação.
dor, solicitando e acompanhando ações corretivas para
sanar e evitar a repetição dos problemas identificados,
sendo que, em casos extremos, o fornecedor pode ser
suspenso ou excluído do cadastro da Sabesp.
Nos casos de obras/serviços, o controle é realizado
pelo Formulário de Avaliação da Contratada – FAC (requisitos de qualidade, prazo e organização) e, havendo
não conformidades, os administradores dos contratos,
realizam reuniões e/ou envio de cartas para as contratadas, estipulando prazo para concluir e/ou efetuar as
correções e melhoria na qualidade dos serviços prestados, sempre após o fechamento da medição mensal
até o final do contrato. Caso o cronograma para correção e melhoria na qualidade dos serviços prestados
não sejam cumpridos, ou se as ações implementadas
não se mostrarem suficientes para solucionar os problemas apontados, os administradores dos contratos
também podem recorrer às penalidades previstas nas
cláusulas contratuais (aviso de insuficiência, advertência ou multa).
O FAC de todos os contratos é consolidado na MSD.14,
considerando o valor médio das avaliações suficientes,
gerando o indicador do processo Desempenho dos Fornecedores de Obras e Serviços. Essa prática de gestão
está vinculada ao indicador Global de Desempenho do
Fornecedor de Obras e Serviços – FAC.
Os principais indicadores de desempenho e de atendimento utilizados na gestão de fornecedores externos
são: Giro do Estoque de Investimento, Giro do Estoque de Despesa, Desempenho FAC Obras e Serviços
e Contratações Realizadas na Meta.
E) A MS para estimular a melhoria e a inovação dos
processos e produtos dos fornecedores, participa junto
com eles de feiras e eventos desde 2000 com palestras
e exposições, permitindo identificar e desenvolver conjuntamente novos produtos/serviços.
Na busca de novas tecnologias de materiais e equipamentos, representantes da MS ligados ao processo ou
atividade, participam das apresentações ministradas
pelos fornecedores. Como exemplo em 2011, o MSED
em conjunto com o fornecedor Hidrovix, desenvolveu
uma nova peça ULP, para facilitar as ligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento de água
de 32mm. Este novo produto substitui 03 (três) peças
que eram utilizadas anteriormente, propiciando resultados comprovados como, inexistência de retrabalhos,
menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência de custos para aquisição de
reinstalação/substituição originados por vazamentos
precoces, redução nas perdas de água e dos custos de
contratação conforme Fig. 7.2.4.
Já quanto aos processos podemos exemplificar o desenvolvimento de metodologias de gestão, nosso fornecedor de serviços de engenharia Servisan está sendo auxiliado a se adequar as regras e conceitos para
concorrer ao PPQG.
Para mitigar e otimizar os custos da logística da distribuição inclusive para os fornecedores, cláusulas contratuais são incluídas nos maiores contratos de fornecimento de materiais, determinando a entrega direta dos
produtos nos endereços dos canteiros das obras.
Com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques de
materiais, a autoridade funcional Diretoria de Gestão
Corporativa – C, desenvolveu o Programa de Otimização de Estoques informatizado, sendo que, em setembro de 2008, o mesmo foi implementado para avaliar
diariamente os saldos dos materiais em todos os almoxarifados da Sabesp. Os itens cujo saldo está sem
movimentação há mais de seis meses, são automaticamente disponibilizados no sistema e podem ser utilizadas por todas as unidades da Sabesp, sendo que,
60
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORNECEDORES - Fig.7.2.5
Processo Gerencial
Seleção de
Fornecedores
Gestão do
Fornecedor
Envolvimento dos
fornecedores
Práticas
Origem da melhoria
Aplicação das melhorias da Lei n°
8.666/93
2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV
Eletrônica (Dispensa de Valor)
Autoridade Funcional
Desenvolvimento do SST em conjunto
2009 - I Workshop de SST com contratadas
Análise Crítica do SST
2010- II Evento com fornecedores da M - Salas Temáticas
Análise Crítica do Fórum de
Suprimentos M
2011 - Programa Eficiência Global
Análise das necessidades dos fornecedores
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processos
61
referidos materiais são bloqueados para novas compras enquanto houver no estoque. Essa ação propiciou
redução de 44,1% no estoque da Sabesp, comparando
os valores de dezembro de 2007 aos de dezembro de
2009, conciliando a redução de custos financeiros com
um menor impacto sobre recursos naturais.
Outra melhoria desenvolvida para desenvolver os fornecedores foi a elaboração do Modelo de Contrato de
Performance em 2008 no segmento de serviços de engenharia, com objetivo de recuperar o volume de água
disponibilizado (perdas), sendo aperfeiçoado gradativamente e tal prática apresentou-se atraente ao mercado pela inovadora forma de remuneração e avaliação
da contratada que considera o sucesso dos resultados
alcançados.
Em 2011, foi implantado mais um projeto para desenvolvimento dos fornecedores de serviço, o projeto Excelência Global, que buscou estimular a implantação
de práticas de qualidade operacional em seus processos, as quais se apresentaram satisfatórias dando continuidade no ano de 2012.
As principais ações executadas pela organização, estão descritas na tabela 7.2.5.
F) Demonstrando total alinhamento às diretrizes da
Sabesp e da MS, os principais fornecedores internos,
além de manterem as certificações, passaram a ser reconhecidos em premiações pela qualidade na gestão,
atendendo aos fundamentos de excelência.
Desde 2004, as ações voltadas a reduzir o índice de
perdas tomaram impulso na Sabesp. Paralelamente,
foram desenvolvidos os planos para soluções ambientais para os córregos (Córrego Limpo). No nosso Planejamento Operacional, foram definidos os planos e
prazos focados nas soluções ambientais, para tanto,
os fornecedores estão cada vez mais especializados
no mercado de saneamento, trazendo mão de obra e
capacitação técnica para atender às demandas desses
contratos prioritários. Outro recurso essencial que foi
priorizado nos últimos Planejamentos Operacionais foi
à economia de energia elétrica, surgindo ações de redução de consumo nas instalações operacionais, que
buscam a preservação do recurso com benefício ambiental e financeiro.
Cabe observar que desde 2006, a Sabesp estabeleceu seu código de Ética e Conduta e envolve todos
seus fornecedores e parceiros divulgando os seus valores nos diversos meios de relacionamento, e desde
então, para todas as atividades, os preceitos éticos
são praticados e disseminados às partes interessadas.
Em todos os editais de licitação, o Código de Ética e
Conduta é citado e disponibilizado aos fornecedores
através do site Sabesp e intranet, sendo os mesmos
obrigados a atendê-lo sob pena de sofrerem sanções
administrativos.
A regularidade dos nossos contratos é auditada pelo
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e diretrizes
da SOX que verificam o cumprimento das normas.
Um ponto relevante dentro dos nossos valores e que
também é compartilhado com nossos fornecedores é
o respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editais
desde a concepção das obras, quando são realizados
estudos de viabilidade e solicitado aos órgãos competentes às autorizações ambientais. Por exemplo, nos editais
de obras em que é descrita a corresponsabilidade dos
fornecedores de madeira, solicitamos à documentação
que comprove a procedência da mesma. Os fornecedores são obrigados a comprovar por meio de documento,
entregue à Sabesp, a utilização de método não destrutivo na maioria dos serviços socioambientais que também
propicia agilidade na conclusão das obras e reparos.
Nos processos de qualificação, buscamos fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e
seu entorno. Avaliamos o cumprimento da legislação
ambiental local, por meio das licenças de instalação e
operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos do produto de forma que se garanta segurança de uso tanto
na estação de tratamento de água, como para o consumidor final.
Dessa forma, a MS juntamente com os seus fornecedores se considera indutora do desenvolvimento tecnológico, sendo que:
• Avalia o processo produtivo, desde a matéria prima
até o produto final – CSQ;
• Verifica através da documentação os aspectos relacionados ao meio ambiente/responsabilidade social; e
• Fomenta o comércio justo, selecionando fornecedores com o mesmo nível de qualidade e dentro desse
contexto a busca pelo menor preço.
A Sabesp estabeleceu em agosto de 2009 no edital
para aquisição de equipamentos de informática, a obrigatoriedade de atendimento de normas internacionais
de segurança e de meio ambiente. Essas normas proíbem a presença de metais pesados, como: chumbo,
cádmio e mercúrio em componentes de computadores
e acessórios.
O processo de TI Verde (CI), com ações voltadas ao
meio ambiente desde 2007, como a substituição dos
monitores CRT pelos de LCD, economizam até 70% da
energia elétrica; outro exemplo é a impressão de contas e relatórios em papel reciclado. A Sabesp instituiu,
em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os
impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando
seu grau de influência (2,07 bilhões de compras em 2009
e 2.159 fornecedores diretos) para estimular a produção
de mercadorias e serviços ambientalmente corretos.
Além das vistorias em canteiros de obras e serviços
das contratadas também realizamos o Programa de
Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas, visando manter a redução dos acidentes de
trabalho pelo 6° ano consecutivo e melhoria no desempenho das mesmas. O MSD.13 em 2011 ministrou um
workshop envolvendo Administradores de Contratos,
responsáveis das Contratadas e profissionais de Segurança das mesmas, com foco nos serviços de obras e
engenharia. O MSD.16 realizou treinamentos de espaço
confinado (vigia e supervisor) e sinalização viária, por
fim, o MSE dentro do Projeto Excelência Global realizou
treinamentos de 5S, primeiros socorros e utilização de
EPI’s/EPC’s, sempre enfatizando a necessidade de se
atender aos requisitos legais, de segurança do trabalho
e os procedimentos internos, por conseguinte, assegurando a manutenção da certificação OHSAS 18.001.
7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
A) A sustentabilidade econômico-financeira é baseada na agregação de valor, a partir da melhoria da efi-
28/07/2012 18:02:31
processos
PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS SABESP E MS (Fig.7.3.1)
Parâmetros financeiros (Indicadores)
Result.
CVA
Serve para:
Descrição / Fórmula
Grupos
Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou ou
destruiu de valor para a organização.
Fluxo de caixa operacional menos
os encargos sobre a base de ativos
Rentabilidade
/ Sustentabilidade
Demonstra no período apresentado se as operações e
decisões da organização geraram valor.
Evolução anual do CVA
Rentabilidade/
Sustentabilidade
8.1.11
Δ_CVA (Estratégico)
Custo Real / m3 medido (Estratégico)
8.1.8
Demonstra o valor gasto no período em relação cada metro
cubico que é comprado e distribuido ou encaminhado para
tratamento.
Custo Operacional mais o Custo de
Transferencia dividido pelo volume
faturado de água mais esgoto
Rentabilidade/
Sustentabilidade
Eficiência do Imobilizado (Estratégico)
8.1.1
Demonstra a Rentabilidade do Ativo.
Banco de Ativos de Agua, Esgoto e
Bens de Uso Geral sobre o volume
medido de água e esgoto
Rentabilidade/
Sustentabilidade
Margem Operacional
(Estratégico)
8.1.3
Demonstra quanto contribuímos para o desempenho da
empresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional
Arrecadação / despesa operacional
Liquidez
Desperdício de
faturamento aparente
de água
8.1.18
É o valor da perda de água com características comerciais,
por exemplo: sub-medição em hidrômetros, falha de cadastro comercial e fraudes.
(Volume faturado de água - volume
faturado de esgoto) x tarifa média
MS
Atividade
Custo das perdas
físicas
8.1.19
Demonstra o valor da ineficiência do sistema de distribuição
de água em relação aos números de vazamentos.
Volume disponibilizado versus
%perda real versus custo de transferência
Atividade
Evasão de Receita
8.1.5
É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valor
arrecadado bruto (todos os pagamentos efetuados no mês,
independente do vencimento da conta).
Faturamento líquido sobre arrecadação líquida
Atividade /
Liquidez
Nível de Investimento
8.1.9
É a relação entre o faturamento líquido acumulado anual
com o valor de investimentos realizados.
Investimentos Realizados sobre o
Faturamento líquido
Atividade
EBITDA / LAJIDA
(Sabesp)*
8.1.10
Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional.
(Principal indicador de mercado para quantificar o lucro
operacional)
Resultado operacional
Rentabilidade
Índice de realização
dos investimentos
8.1.13
É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se
houve cumprimento da meta.
Acompanhamento orçamentário
Atividade
Índice de realização
da arrecadação
8.1.16
É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se
houve cumprimento da meta.
Acompanhamento orçamentário
Atividade /
Liquidez
ciência, com ênfase em um programa contínuo e de
longo prazo de combate às perdas e em medidas para
uso eficiente de insumos, adequada gestão de receitas, despesas, ativos e passivos, gerando recursos
para garantir os investimentos necessários. Os princípios de crescimento e sustentabilidade econômico-financeira são replicados em cada unidade e ainda
produzem efeitos nas demais células. São orientados
por metas, com a devida alocação de responsabilidades. Tendo por base principalmente as demandas do
Governo do Estado (acionista) e do Conselho de Administração são definidos os objetivos empresariais, as
metas e os indicadores, para cada Diretoria, relacionados às estratégias e diretrizes empresariais. Os indicadores financeiros são alinhados às diretrizes estratégicas da Sabesp e as decorrentes do Planejamento
Tático e Operacional, garantindo assim a sustentabilidade do negócio.A aplicação dos recursos financeiros
é realizada pela própria unidade atendendo às partes
interessadas e priorizando os projetos e obras a partir dos indicadores estabelecidos para os setores de
abastecimento e bacias de esgotamento definidos no
Plano Integrado Regional - PIR ou PPIM. Para atender
os principais requisitos financeiros exigidos pelos acionistas, a MS utiliza os indicadores financeiros descritos
na fig. 7.3.1.
De acordo com os requisitos da SOX, garante a integridade das demonstrações financeiras, conforme
regras e controles internacionais que são auditados
anualmente por auditores independentes.
Em 2009, por definição da Alta Administração da Sa-
besp, dentro da M, fomos a primeira UN a implantar o
sistema de gestão empresarial GVA® para o Acionista,
modelo desenvolvido pela Fundação Getúlio Vargas.
Com a adoção dessa nova metodologia é possível analisar e comparar o desempenho de todos os Deptos.
que compõem a unidade, além de aprimorar o processo de tomada de decisão para novos investimentos. No
modelo de gestão GVA® foram adotados novos indicadores financeiros, focando o gerenciamento das Receitas, Despesas e Ativos, destacando-se:
CFROGI (Retorno sobre a Base de Ativos em base Caixa) - fluxo de caixa operacional sobre a base de ativos;
Δ_CVA (Custo do Valor Agregado) – fluxo de caixa
operacional menos os encargos sobre a base de ativos.
B) A sustentabilidade das operações é assegurada
por meio de recursos próprios e financiados (Fig.7.3.2).
Definimos anualmente as prioridades dos investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte
através da elaboração do orçamento (7.3.4). Esse orçamento é submetido à Diretoria Financeira em primeira
62
PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS
(Fig.7.3.2)
RECURSOS
PRÓPRIOS:
São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual
que atende ao crescimento vegetativo, programa de
perdas, melhoria operacional do sistema existente,
emergência operacional, estudos, projetos e parcerias
com as prefeituras.
RECURSOS
FINANCIADOS:
São obtidos de agentes financiadores e atendem as
necessidades de ampliação e melhorias operacionais,
nas modalidades água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo
e carência em relação aos custos correntes de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.
28/07/2012 18:02:32
processos
63
instância e a Diretoria Colegiada para aprovação final.
Na composição do orçamento estão previstos recursos
próprios e financiados. Os Recursos Próprios são gerenciados separadamente dos Recursos Financiados,
com as previsões de desembolsos financeiros agrupadas por Programas, os quais são identificados por tipos
de intervenção.
A Sabesp procura planejar a captação de recursos de
modo a aproveitar as oportunidades do mercado e os
critérios utilizados são principalmente: juros baixos e
prazos longos para pagamento. Os principais agentes
financiadores no mercado externo são os Bancos Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno
BNDES, Caixa Econômica Federal - CEF, Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço - FGTS e Programa de
Aceleração do Crescimento - PAC.
A concessão de créditos é realizada através de acordos de parcelamento de débitos, baseados nas normas
e procedimentos de Relações com Clientes. Os acordos de parcelamento são considerados como estoque
de créditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebe um novo vencimento e as contas englobadas são
canceladas em lote. Os valores das parcelas de acordos são computados no recebível da Sabesp, porém
representam 0,4% em relação ao faturamento mensal.
O acompanhamento é realizado através do sistema
CIG - Informações Gerenciais.
Utilizamos equipes para negociação de débitos de
ligações inativas, realizando visita ao cliente no imóvel, verificando as condições sócio-econômicas, apresentando proposta para renegociação de débitos e
posterior formalização do parcelamento. Desta forma,
evitamos que o cliente se desloque até a agência de
atendimento, recuperamos os valores dos débitos e
ainda reconquistamos ex-clientes retomando a prestação de serviços de fornecimento de água e coleta e
tratamento de esgotos.
O MSIC realiza mensalmente o controle de recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem como a
previsão versus a realização do faturamento líquido e
arrecadação bruta visando atuar nos locais que apresentam inadimplência, considerando o vencimento dos débitos, valor e categoria de uso. A Sabesp é líder do setor de
saneamento básico no resultado do EBITDA / LAJIDA.
Desde 2003, os processos de Receita, Crédito e
Cobrança estão certificados conforme Norma ISO
9001:2000. Os principais processos da execução financeira foram certificados em 2004. O cumprimento dos
procedimentos estabelecidos é garantido pelas auditorias de manutenção, realizadas por entidades externas.
A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelece
a legislação das Sociedades Anônimas, Leis 6.404/76
e n.11.638/07.
C) Desde 1996, os investimentos são definidos a partir da Política de Investimentos nº 12, do PIR e PPIM
(ferramenta de controle de investimentos previstos e
realizados que possibilita a avaliação e definição de
prioridades com valores dos investimentos distribuídos
a curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos e
que são identificadas a partir de diagnóstico definidos
no PIR), no Road Show e nas etapas seguintes até a
formulação das estratégias do Planejamento Opera-
cional, conforme 2.1.a, as demandas para a realização
das macroações são recebidas e analisadas pela Controladoria. Se estirem alinhadas com metas propostas
pela Alta Administração da Sabesp e da MS serão contempladas na elaboração do orçamento (2.2.c e 7.3.e).
Os Investimentos são acompanhados no PPIM e no
mapa estratégico, ver 8.1.10.
A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentário de investimentos é acompanhado sistematicamente no Sistema Gerencial Web e do SGO - Sistema
de Gerenciamento do Orçamento pelo MSD e MSI, via
intranet, aonde podemos ver a projeção orçamentária
para os próximos 5 anos.
As necessidades de investimento adicionais são de
responsabilidade da FI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores. Tais
recursos são preferencialmente obtidos junto aos organismos de fomento e multilaterais, tais como: BID,
BIRD, JBIC, BNDES, recursos provenientes do FGTS
e do Orçamento Geral da União, PAC. Esses agentes
financeiros são definidos pela Sabesp por apresentarem taxas de juros e prazos de amortizações mais adequadas ao perfil de negócio e ao setor de saneamento.
As prioridades para alocação dos recursos financiados
são definidas pela FI em conjunto com as diretorias e
UN’s. Esses recursos são estruturados basicamente
por Programas Corporativos - Controle de Perdas, Projeto Tietê, PMA e PME, e especificamente no nosso
caso: Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID,
Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC.
D) No processo de Planejamento Estratégico da Sabesp são identificados e quantificados os riscos que
afetam o desempenho econômico-financeiro e operacional, tais como: oscilações de mercado, taxa de
juros, procedimentos ligados às concessões dos municípios e os índices macroeconômicos vinculados ao
segmento de saneamento, conforme descrito no 1.1.d.
Os principais riscos financeiros são monitorados por indicadores de desempenho, tais como: Margem Operacional, CFROG, CVA e Evasão de Receitas. O grau de
risco da inadimplência é previsto anualmente na montagem do processo orçamentário e monitorado mensalmente, através do indicador Evasão de Receitas, que
interfere na margem operacional, indicador do objetivo
estratégico financeiro rentabilidade do ativo, conforme
mapa estratégico.
A Sabesp é a primeira empresa a desenvolver contrato de risco para serviços de cobrança. O modelo foi
implantado em 1999, e exige um resultado financeiro
de 70% de todo o débitos recebidos para cobrança. O
contrato de cobrança atua na modalidade administrativa
e judicial. Na modalidade administrativa prevê serviços
de cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pessoal a clientes para parcelamento, solicitação de quitações de contas, corte, restabelecimento, supressão,
religação e fiscalização das ações. Essa modalidade de
contrato já está na sua terceira versão e sendo adaptada para serviços operacionais e de engenharia. Somos
referência nos resultados do contrato de risco de cobrança administrativa na M.
Desde 2006, os procedimentos internos financeiros
relevantes vêm sendo aprimorados para atender as
exigências da SOX, melhorando a confiabilidade das
28/07/2012 18:02:32
processos
FLUXOGRAMA DO ORÇAMENTO - Fig.7.3.3
Definição de premissas
e objetivos (EBITDA, CVA)
para o Orçamento Empresarial 2011 e Plurianual
até 2015
Propostas Orçamentárias
lançadas no Sistema SGO
com as novas demandas,
faturamento e arrecadação
Análise das propostas
com as adequações,
as premissas e plano
macro
Consolidação das propostas
(Receitas/Despesas/Investimentos) com as respectivas
designações de recursos e
ajustes
Montagem do Fluxo de Caixa
Envio do Conselho Administrativo
Operação no SGO
Ajustes finais e
apresentação para
Diretoria Colegiada
Detalhamento do Orçamento com
base na aprovação da Unidade
Funcional com o fracionamento
por grupo de despesa
demonstrações financeiras da Sabesp. Em 2009, a MS
alinhada as estratégias empresariais e aos requisitos
da SOX, foi implantada a organização do ativo com o
objetivo de inventariar e contabilizar todos os bens móveis e imóveis. Importante destacar que a organização
de ativo subsidiará a Base de Remuneração Regulatória (BRR) da Sabesp, tratando-se de um trabalho que
resultará no valor monetário que a agência reguladora
utilizará para cálculo das tarifas. A BRR será calculada
separadamente para cada município operado.
A gestão sobre o ativo imobilizado é realizada pelo
MSD, utilizando-se do sistema de gestão de bens patrimoniais, atualizado mensalmente, pelo banco de dados contábil. Essa gestão e realizada através do sistema corporativo FAP (Sistema de Gestão Patrimonial)
que permite o acompanhamento dos itens patrimoniais
cadastrados através de relatórios que demonstram os
registros de movimentação por diversos segmentos:
tipo contábil, valor residual, descrição do bem, centro
de custo e data de inclusão.
Com o sistema de gestão empresarial GVA, o equilíbrio econômico da MS é avaliado através de análise
do comportamento do ativo, das contas de receita e
despesa, verificando o desempenho dos principais indicadores financeiros e de eficiência operacional.
E) O orçamento subdividido em orçamento de receitas, despesas e investimentos. As unidades responsáveis pela gestão financeira são o MSD; a área de Controladoria – MSI13 e a MSIC, ambas alocadas no MSI.
No MSD/ Contas a Pagar é realizado o planejamento
e a gestão dos processos de execução financeira do
orçamento de despesas. Para isto, analisa e consolida
as demandas informadas pelas áreas, comparando-as
com os valores realizados no exercício anterior e valores comprometidos nas liberações e contratações.
O orçamento é gerenciado por sistemas corporativos:
Receita: Sistema CSI, Gerencial Web e planilhas auxiliares enviadas pela Superintendência de Controlado-
Ajustes no SGO
ria Econômica Financeira - FT.
Orçamento de despesas: Sistema SGO, Gerencial
Web e controles mensais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e
pagamentos realizados através do sistema FDA – Sistema Corporativo para Gestão de Contrato e Gerenciamento de Pagamentos de Fornecedores.
É responsável também pelos processos de execução
financeira e orçamentária, conforme Fluxograma do
Orçamento – Fig.7.3.3
A Alta Administração da Sabesp aprova anualmente
o orçamento (receita, investimento e despesa) e monitora periodicamente os principais indicadores, além de
ser responsável por interagir com agentes e mercados,
com base nos projetos, informações físico-financeiras
e demandas técnicas, assegurando o alinhamento entre o orçamento e as estratégias e objetivos da organização. São realizadas reuniões mensais com os representantes do SGO dos Departamentos da MS para
avaliação e readequação do orçamento anual de cada
departamento.
O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar o
desempenho dos indicadores e macroações que compõem o Mapa Estratégico, conforme 2.2.c. Caso não
estejam bons, são tomadas decisões para correção de
rumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reuniões mensais, a Alta Administração analisa a realização
do orçamento de despesas e investimentos e toma as
decisões cabíveis. Na reunião de análise crítica são analisadas as ocorrências e justificativas, e se necessários
definidos e implementados remanejamentos e ajustes
para cumprimento do orçamento conforme a previsão. O
sistema de contratação e pagamentos da Sabesp obedece estritamente ao que é previsto no escopo da Lei de
Licitações 8.666/93 e procedimentos internos.
A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos econômico-financeiros nos últimos 04 anos.
64
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Fig.7.3.4
Processo Gerencial
Práticas
Origem da Melhoria
Análise dos requisitos de
desempenho
Avaliação do Modelo de
Negócio
Implantação do GVA® – Gestão do Valor
Agregado (2009)
Alta Administração da Sabesp
Garantia dos recursos financeiros
Cobrança
Negociação de Débitos de Inativas na casa do
cliente (2010)
Analise Critica do Forum de Vendas
MS
Define os recursos financeiros
e avaliação dos investimentos
Alocação de Recurso
Road Show (2010)
Planejamento Operacional - MS
Monitora os riscos financeiros
Cobrança
Adequação do Contrato de Risco para melhor
atendimento da SOX (2009)
Avaliação e controle orçamentário
Analise da Gestão Orçamentária e Contábil
Implantação do sistema GVA, na plataforma do
GES (2011)
28/07/2012 18:02:32
8. Resultados
capa.indd 19
14/06/2012 00:42:22
capa.indd 20
14/06/2012 00:42:28
08_RESULTADOS_050612.indd 65
Eficiência do Imobilizado (Estratégico)
Liquidez (Sabesp)
8.1.1
8.1.2
-
-
Fig. 2.2.1
e 7.3.1
-
Processo
Figura/
Critério
%
R$/m3
Unidade
Margem Operacional MS (Estratégico)
-
Fig. 2.2.1
e 7.3.1
Receita Líquida / Quant. Ligações
Ativas (MS)
Custo Real por m3 (Estratégico)
Nível de investimentos
LAJIDA (Sabesp)
8.1.7
8.1.8
8.1.9
8.1.10
-
-
R$ Milhões
%
R$/M3
R$/ Lig.
R$/ Lig.
%
Vezes
%
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Ý
Þ
Sentido
2,36
2011
2010
1,05
2009
1,03
R$ 3.223
R$ 2.727
2010
R$ 1,77
2009
R$ 1,90
2010
2010
R$ 1.010,87
2009
R$ 950,56
2009
2011
2010
R$ 709,32
2009
R$ 678,87
2010
2011
R$ 1,75
4,59%
4,87%
11,58%
2011
R$ 1.080,13
2010
2009
2009
2011
R$ 741,80
1,46
1,36
10,49%
4,18%
2010
2009
R$ 3.213
2011
14,87%
2011
1,47
2011
75,24
2010
75,60
2009
74,70
2011
3,35
-
-
2011
2010
2009
Período
COPASA
ML
ML
ML
COPASA
ML
COPASA
ML
COPASA
R$ 529
11,87%
R$ 1,54
R$ 898,19
R$ 558,80
7,80%
1,16
73,60
1,84
Indicador Novo
Referencial Comparativo
Pertinente
-
Acionista: 10,5%
Acionista: R$ 1,75
-
-
-
Acionista 1,28
Acionista 76,62%
-
-
Partes Interessadas
CVA MS (Variação do valor adicionado
base caixa) (Estratégico)
Fig. 2.2.1
e 7.3.1
-
R$ Milhões
Ý
2010
-142,54
2009
-158,89
-147,60
2011
ML
-166,80
-
8.1.13
8.1.12
Índice de Realização dos Investimentos
Margem líquida com depreciação
-
GRMD
IFn05
Fig. 7.3.1
GRMD
IFn04
%
%
100,0%
+ ou -5%
100,0%
2010
46,7%
36,5%
2009
2010
2009
ÛÜ
Ý
100,0%
2011
47,0%
2011
COPASA
COPASA
118,0%
35,4%
Acionista: 100%
-
A variação negativa de 2010 para 2011 refere-se ao repasse de parte da receita ao município de São Paulo e repasses de externalidade de saneamento ambiental aos municípios de Embu das Artes, Itapecerida da Serra, Ribeirão Pires e
Rio Grande da Serra. Ambos repasses vinculados a assinatura dos novos contratos de concessão com estes municípios, não demonstrando portanto queda de desempenho.
8.1.11
A Sabesp é líder no setor de Saneamento e referencial de excelência pelo desempenho do Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. A vice-lider é a Copasa. A variação de 2010 para 2011 de -0,3% refere-se ao repasse de parte
da receita ao município de São Paulo após a assinatura do contrato de concessão. No Trienio 2006 a 2008, a média do LAJIDA foi R$ 2.670 Milhões demonstrando os resultados do LAJIDA 2009, 2010 e 2011 vem superando o desempenho.
Fig. 7.3.1
Fig. 7.3.1
GRMD
IFn06
-
-
Receita Líquida / Quant. Ligações
Ativas (Sabesp)
8.1.6
-
-
8.1.5
Fig. 7.3.1
e 7.1.2
GRMD
IFn15
Índice de Desempenho Financeiro MS
8.1.4
Evasão de Receita MS
-
-
Fig. 2.2.1
e 7.3.1
GRMD
IFn01
Arrecadação / Despesas Operacional
8.1.3
Este indicador é calculado sobre orientação da lei 11.638/07 é o Passivo total dividido pelo patrímonio líquido
Indicadores
Código
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
resultados
65
28/07/2012 18:37:40
Eficiência na gestão dos Investimentos
8.1.14
Fig. 7.3.1
Unidade
%
Processo
>=0
Sentido
2010
29,0%
2009
5,0%
Período
67,1%
2011
ML
18,96%
Pertinente
-
Partes Interessadas
Índice de Realização da Arrecadação
Rating Sabesp
8.1.16
8.1.17
-
Fig, 7.3.1
-
%
%
Execução
Financeira e
Recuperação de
Receita
-
R$/m3
-
Ý
+ ou -5%
ÛÜ
Ý
103,0%
dez/10(1)
BB
99,3%
nov/10(1)
BB
2010
2,47
2,36
2009
2010
2009
BB
jun/11(2)
98,6%
2011
2,63
2011
COPASA(3)
ML
ML
Aa2.br
99,4%
2,37
-
Acionista: > 95%
-
Desperdício de Faturamento Aparente
de Água
Fig. 7.3.1
Custo das Perdas Físicas
Fig. 7.3.1
-
Estratégia
voltada para os
clientes
Fig. 2.2.1
GRMD
ICm05 e
GRMD
ICm08
Indice de Atendimento de Água
(Estratégico)
8.2.1
R$/m3
Quantidade
de IPCA
Quantidade
de IPCA
Þ
Þ
Þ
2010
R$ 1,52
R$ 1,57
29.439
29.978
2009
2010
2009
2010
53.724
2009
55.159
ÛÜ
100
100
2010
2011
100
2011
R$ 1,61
2011
28.836
2011
51.879
Sanepar
COPASA
ML
ML
99
R$ 2,15
17.325,25
19.589
Acionista e Sociedade: manter a
universailização em
100%
-
-
Acionista: 51.967
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.b
GRMD
ICm10
8.2.3
Indice de Pronto Atendimento
(Estratégico)
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.b
Serviços Atendidos no Prazo
(Estratégico)
8.2.2
8.2.4
Fig. 2.2.1
GRMD
ICm06 e
GRMD
ICm09
Indice de Atendimento de Esgoto
(Estratégico)
Estratégia
voltada para os
clientes
Estratégia voltada para o cliente
Estratégia voltada para o cliente
%
%
%
Ý
Ý
Ý
62
72
93,20
87,00
2010
2010
2009
2009
79
2010
78
2009
91,60
2011
70
2011
80
2011
MN
MN
sanepar
96,15
75,00%
62,00%
-
-
Acionista e Sociedade: ampliar o atendimento de coleta de
esgoto para 80%
A MS é líder do mercado de atuação, líder do setor de saneamento do Brasil e referencial de excelência com atendimento de água a 100% da população. Com pleno atendimento em área de intenso crescimento populacional. A Sanepar é a
vice-líder do setor de atuação.
%
2009
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO
-
GRMD
IFn03
Despesas totais com serviços por m³
8.1.21
Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos)
8.1.19
Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos)
8.1.18
O indicador Rating Sabesp é a evolução das notas de rating atribuídas pelas agências de classificação de risco. Estas notas são utilizadas pelo mercado financeiro na classificação de risco de empresas. (1) Nota atribuída pela Standar &
Poor’s. (2) Nota atribuída pela FitchRatings. (3) Nota atribuída pela Moody’s. O referêncial comparativo apresentado tem mo mesmo nível de desepenho, porém com análise de outra classificadora de risco.
Faturamento por m3
8.1.15
Este indicador demonstra a proatividade da MS na gestão dos investimentos com a realização acima da previsão inicial. As superações vinculadas ao planejamento da MS colaboraram para a busca de investimentos durante o ano proporcionando o aumento do orçamento inicial de investimentos.
Indicadores
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
66
Código
Figura/
Critério
resultados
28/07/2012 18:37:41
Rol Comum
Indice de Satisfação dos Clientes
(Estratégico)
Indicadores
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.d
GRMD
ICm02
Satisfação dos
clientes
Processo
%
Unidade
Ý
Sentido
2010
86
86
89
2009
76
76
84
Período
91
91
91
2011
COPASA
AES
83
79
Pertinente
Acionista: 80%
Partes Interessadas
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.c
Crit. 3.2.c
Crit. 3.2.c
Crit. 3.2.c
Crit. 3.2.e
Crit. 3.1.a
Indice de participação no Volume Faturado (Diretoria M)
Volume Fidelizado de Água
(Volume Faturado SSA)
Contatos de Demanda Firme Água
Volume Contratado de PREND (programa de efuentes não domésticos)
Contratos de Demanda Firme PREND
Percentual de Fidelização dos Clientes
GC (Estratégico)
Market Share(% de participação no
mercado Potencial)
8.2.7
8.2.8
8.2.9
8.2.10
8.2.11
8.2.12
8.2.13
Mercado
Mercado
Mercado
Mercado
Mercado
Mercado
Mercado
Mercado
%
%
Quant.
m3/ano
Quant.
m3/ano
%
%
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
63,90%
2011
2010
50
2010
3.488.400
2010
44
2010
61,50%
2010
66,51%
2009
37
2009
3.080.400
2009
30
2009
51,80%
2009
65,79%
2011
67,16%
2011
59
2011
3.731.735
2011
63
2011
5.011.052
2010
4.136.072
2009
2011
19,30
2010
19,27
2009
19,09
2.821.764
3,13
4,54
3,92
2011
2010
2009
-
-
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.f
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.f
GRMD
ICm03
% de matérias positivas na mídia
(Estratégico)
Índice de Favorabilidade da Imagem
(Estratégico)
8.2.15
8.2.16
-
Fig. 2.2.1
Crit. 3.2.f
de agendas positivas (Estratégico)
8.2.14
-
-
-
Ý
Ý
Ý
2010
93,00%
2007
84,00%
87,00%
2011
62,00%
2011
2010
57,00%
2009
75,00%
2011
82,00%
2010
80,00%
2009
75,00%
Em 2004 assume a liderança do mercado na região em que atua com assunção do município de São Bernardo do Campo e desde então vem ampliando sua participação ano a ano.
Fig. 2.2.1
Incremento do Volume Faturado
(Estratégico)
8.2.6
32,84%
27%
6
1.000.000m3
7
1.000.000
16,95
3,08%
MN
MN
91,00%
64,00%
Indicador com metodologia
própria
Outras Empresas
MN
MN
MN
MN
MN
MN
MN
-
Acionista: 60%
-
-
Acionista: Ampliar
a participação do
mercado para 63%
-
Acionista: 3,6 Milhões m3
Acionista: 60
Acionnista: 4,8
milhões m3
-
-
A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência reconhecida em 2010 como destaque no critério clientes pela FNQ referenciado por utilizar metodologias relativas a clientes e mercado alinhada ao estado da arte, e vencedora PNQS categoria Inovação na Gestão do Saneamento em Estratégia de Negócio através do Marketing Estratégico e Operacional visando o aumento da percepção de valor dos serviços e produtos aos clientes. A Copasa é a vice-líder do
setor. A AES é vencedora do PNQ e concessionária de energia na mesma área de atuação da Sabesp MS. A Pesquisa é estratificada nos três produtos (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Serviços aos Clientes) onde no ano 2011 obtivemos os resultados: Satisfação com distribuição de água 85%, Satisfação com a coleta de esgoto 89% e Satisfação com os serviços aos clientes 85%. A mesma pesquisa apresenta resultados de favorabilidade com os principais atributos
relacionados as necessidades dos clientes (Qualidade 93%, Regularidade 81% e Preço 89% - quando comparado com a energia elétrica)
8.2.5
Código
Figura/
Critério
resultados
67
28/07/2012 18:37:41
-
Fig. 2.2.1 e
7.1.2
Crit. 3.2.d
GRMD
ICm01
Índice de Reclamação por Ligação
Faturada
8.2.17
-
Unidade
Þ
Sentido
1,63%
2009
1,69%
2010
Período
1,88%
2011
MN
Índice de conhecimento de produtos
e serviços
Crit. 3.1.e
GRMD
ICm04
-
%
Judicial
Crit. 4.1.d
Fig. 7.1.2
GRMD
ISc02
Índice de Sanções
8.3.1
Crit. 4.2.b
% da Força de trabalho em ações
sociais (voluntariado)
Índice de mortalidade infantil
8.3.3
8.3.4
%
%
Responsabilidade
Socioambiental
Número de participantes em ações
de educação ambiental (quantidade
/ 1000)
Crit. 4.2.b
e 4.1.f
Responsabilidade
Socioambiental
Número de veículos aprovados em
primeira vistoria
Crit. 4.1.d
número de
vistorias
aprovadas/
veículos da
frota
A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível
8.3.6
Gestão Patrimonial e Serviço
(Gestão da Frota)
Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4)
8.3.5
Quant. / 1000
%
Horas voluntariado / dia
Responsabilidade
Socioambiental
Responsabilidade
Socioambiental
Fonte: Fundação SEADE Mortalidade Infantil Região da Grande São Paulo e Brasil Escola
Crit. 4.1.a
Crit. 4.2.b
GRMD
ISc01
Indicador de desenvolvimento Social
8.3.2
Þ
Þ
Ý
2010
4,13%
2009
4,43%
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Þ
100,0%
2009
63,00
100,0%
2010
63,80
2010
2010
11,90
2009
12,60
2009
2010
15,50
2009
17,10
16,40
15,10
2010
0
2009
0
2009
2010
0,008
2010
100,00%
2010
0,009
2009
100,00%
2009
8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
%
Quantidade
de Reclamações / mil Lig.
Ativas
A MS é o referencial de excelência e líder do setor de saneamento pois não possui sanções a mais dez anos.
-
GRMD:
ICm14
Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor (PROCON)
8.2.20
Insatisfação dos
clientes
GRMD:
ICm13
Reclamação no PROCON
8.2.19
A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.
8.2.18
100,0%
2011
68,06
2011
11,80
2011
16,60
2011
17,30
2011
0
2011
8,06%
2011
0,013
2011
100,00%
2011
MO
MC
-
-
COPASA
(DNT)
COPASA
MN
ML
Ref. Teórico
100,0%
12,97
-
-
5,29
0,12
6,94%
0,024
100,00%
1,49%
Pertinente
Em atendimento as novas exigencias da agência reguladora (ARSESP) ampliamos os canais de atendimento o que proporcionou maior acesso aos clientes impactando nos resultados de reclamação.
Processo
Indicadores
Código
68
Figura/
Critério
Sociedade: manter
100%
Sociedade:aumentar
ações de educação
ambiental para
65,000
-
-
-
Sociedade: Atender
à legislação (zero
sanção)
-
-
-
-
Partes Interessadas
resultados
28/07/2012 18:37:41
Crit. 4.1.d
Indicadores
Percentual de veículos movidos à
Álcool
Percentual de Tarifa Social
Código
8.3.7
8.3.8
Unidade
veículos álcool/veículos da
frota
% Tarifa
Social
Processo
Gestão Patrimonial e Serviço
(Gestão da Frota)
Responsabilidade
Socioambiental
Crit. 4.1.c
Índice de resíduos com destinação
adequada
8.3.10
Responsabilidade
Socioambeintal
m³/ano
(m³)/Lig / mês
Índice de comprometimento da Renda
Familiar
Crit. 4.1.e
GRMD
ISc08
Responsabilidade
Socioambeintal
%
Þ
Ý
Þ
2010
45,6%
2010
3,43
2010
271
2010
100
2010
0,94
2009
34,7%
2009
3,42
2009
335
2009
100
2009
1,03
Período
0,83
2011
100
2011
214
2011
3,53
2011
64,0%
2011
COPASA
Referencial
teórico
-
MN
-
1,06
100%
-
0,7
-
Pertinente
Crit. 4.1.e
GRMD
ISc08
Fig. 2.2.1
Crit. 4.1.d
Tarifa Residencial Social - água
Índice de Favorabilidade da Imagem
Sócio-Ambiental
Responsabilidade
Socioambiental
R$/m3
Responsabilidade
Socioambiental
%
Ý
Þ
2010
5,16
2010
78
2009
5,35
2009
80
Evolução do Sistema Socioambiental
IPDS - Índice ponderado de desenvolvimento socio-ambiental
Satisfação da Sociedade (Encontro de
Comunidades)
4.2.e
Fig. 2.2.1
Crit. 4.1.b
Fig. 2.2.1
Crit. 4.1.b
Responsabilidade
Socioambiental
Responsabilidade
Socioambiental
Responsabilidade
Socioambiental
%
%
% Pontuação
PNQ
Pesquisa realizada durante o Encontro com as Comunidades, realizado bienalmente como descrito 4.2.a
8.3.16
Pontuação total no críterio sociedade PNQ
8.3.15
Pontuação total no críterio sociedade PNQ
8.3.14
Ý
Ý
Ý
2010
45
2010
39,5
2009
80,0
2009
25
2009
38,6
2007
66,0
Relatório Anual da Pesquisa de Satisfação (pesquisa aplicada por instituto externo - margem de erro = 5% - nível de confiança = 95 %)
8.3.13
Valores constantes atualizados pelo IPCA, possibilitando a comparação da evolução entre os períodos.
8.3.12
81,0
2011
40,9
2011
45
2011
74
2011
5,14
2011
40%
70
6,63
MO
80.71%
Metodologia própria
MN
MO
COPASA
-
-
-
-
-
-
Acionista: 100%
Acionista: Reduzir
em 10% o consumo
de água na categoria
público
SOCIEDADE aumentar a acessibilidade ao benefício da
tarifa social
Sociedade: Minimizar a poluição
ambiental (aumentar
para 60%)
Partes Interessadas
A MS é líder e referencial de excelência no setor de saneamento. Cálculo: Tarifa média SABESP dividido pelo Salário Mínimo Vigente, contribuindo para a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4).
8.3.11
A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível
Crit. 4.2.b
Consumo médio dos imóveis do PURA
8.3.9
Responsabilidade
Socioambiental
Ý
Ý
Sentido
8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
Este indicador contribui com a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4)
Crit. 4.1.e
Critério/
Figura
resultados
69
28/07/2012 18:37:41
Crit. 6.1.a
GRMD
IPe01
Índice de Produtividade do Sistema de
Trabalho
8.4.1
lig/empregado - GRH
Unidade
Ý
Sentido
2010
1.622
2009
1.571
Período
1.723
2011
COPASA
463
Pertinente
Acionista: aumentar
a produtividade para
1.650.
Partes Interessadas
Índice de Incentivo ao Colaborador
(PPR)
Crit. 6.1.e
Fig. 6.3.4 e
Fig. 6.1.5
%
Desenvolvimento
Humano
Desenvolvimento
Humano
Desenvolvimento
Humano
Crit.6.2.a
Fig. 6.2.1
GRMD
IPe03a
Crit. 6.2.c
Fig. 6.2.1
GRMD
IPea03b
Fig. 2.2.1,
7.1.2 e
6.2.1
GRMD
IPe03
GRMD
IPe03a
Indice de Cumprimento da Matriz de
Capacitacão
Índice de Eficácia de Treinamento
Índice Ponderado de Desenvolvimento
Humano - (Estratégico)
8.4.4
8.4.5
8.4.6
%
%
%
%
Ý
Ý
Ý
ÛÜ
Ý
93,9
2009
98,5
2009
91,9
95,4
2010
100
2010
93,5
2010
98
98
2009
2010
98,20
2010
2009
75,90
2009
148,7
2011
90
2011
100
2011
98
2011
100,00
2011
MN
MN
COPASA
MN
Ref. Teórico
96,3%
100%
100,00%
98,0%
100,0
-
-
Força de Trabalho:
cumprir 100% da
matriz de capacitação
Força de Trabalho:
Manter a Empregabilidade em 98%
Força de Trabalho:
Valorização e Reconhecimento (PPR
em 100%)
Índice de Evolução das Competências
8.4.8
Desenvolvimento
Humano
Desenvolvimento
Humano
Crit. 6.2
Fig. 6.2.3
Crit. 6.1.d
Crit. 5.2.c
Nota média
R$
Ý
Ý
2010
739,38
2007
8,0
2009
723,7
2005
7,7
8,6
2009
846,35
2011
MN
MN
8,0
(2009)
414,64
-
-
Desenvolvimento
Humano
Crit. 6.3.c
GRMD
IPe04
Índice de Satisfação da Força de
Trabalho - MS
%
Quant.
Ý
Ý
2009
67,7
63,0
35
2010
2007
15
2009
59,6
2011
14
2011
COPASA
-
86,8%
-
-
-
Índice extratificado por categoria em 2011: gerencial 78,9%, universitário 55,4%, técnico 57,9% operacional 57%. Os resultados desta pesquisa podem ser segmentados pelos critérios de excelência, conforme modelo MEG. Também podemos observar os resultados referentes aos atributos e necessidades da força de trabalho.
8.4.10
8.4.9
Desenvolvimento
Humano
Fig. 7.1.2
Crit. 6.1e
Crit. 5.2.d
GRMD
IPe02
Geração e Compartilhamento do
Conhecimento
O índice de evolução das competências é baseado na avaliação individual da força de trabalho realizada bienalmente. Face a reformulação do plano de cargos e salários e consequente melhorias no sistema de avaliação por competências,
descritos no item 6.1, não houve avaliação em 2011. Conforme acordo coletivo de 2012 o novo plano e nova avaliação serão implantados até novembro de 2012.
Investimento em C & D - (média por
empregado/ efetivo)
8.4.7
O índice ponderado de desenvolvimento humano é uma cesta de indicadores de desenvolvimento humano, onde no ano 2011 superamos os treinamentos e oportunidades de desenvolvimento deixando o resultado acima de 100%.
Crit. 6.1
Índice de empregabilidade Sabesp
(Acordo Coletivo)
8.4.3
8.4.2
A MS é líder de produtividade no setor de saneamento demonstrando o maior índice de ligações por empregado e atendimento ao requisito acionista devido a superação de ligações de água e esgoto. A Copasa é a vice líder em produtividade no setor.
Processo
Critério/
Figura
Indicadores
Código
70
8.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOAS
resultados
28/07/2012 18:37:42
Taxa de Gravidade de Acidentes
Taxa de Freqüencia de Acidentes
Indice de Segurança de Trabalho
8.4.11
8.4.12
8.4.13
Processo
Fig 6.3.2 e
Fig. 7.1.2
Crit. 6.3.a
GRMD
IPe06
Fig 6.3.2 e
Fig. 7.1.2
Crit. 6.3.a
GRMD
IPe05
Fig 6.3.2
Crit. 6.3.a
%
Indice
Indice
Unidade
Ý
Þ
Þ
Sentido
2010
174,00
2010
4,22
2010
110,1
108,00
2009
4,9
2009
93,5
Período
2009
8.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOAS
164,6
2011
5,38
2011
268,00
2011
18,97
62,98
Indicador com metodologia
própria desde 2007
COPASA
COPASA
Pertinente
-
-
-
Partes Interessadas
Fig 6.3.2
Índice de Afastamento por Doenças
Ocupacionais
8.4.15
Quant.
Quantidade
ÛÜ
Þ
2010
7
2010
0
2009
9
2009
0
0
2011
9
2011
GRMD:
IPa09
Satisfação dos usuários de informações
8.4.19
8.5.1
IRD - Índice de Regularidade da Distribuição
(Estratégico )
Fig. 2.2.1
Crit. 7.1
GRMD
ISp11
Fonte: Pequisa de clima organizacional (questão gestão das informações)
Fig 6.3.3
GRMD:
Ipe12
Absenteísmo
8.4.18
Principal
-
Desenvolvimento
Humano
6.3
GRMD:
Ipe09
Índice de Entendimento dos princípios
organizacionais (Entendo e Compartilho com a Identidade da Sabesp e MS
- Missão, Visão e Valores)
8.4.17
Crit. 6.1
Crit. 6.3
Número de não-conformidades reincidentes em auditorias de OHSAS
8.4.16
Ý
Þ
Ý
Þ
2010
14
2009
90,0
2010
9,5
2010
74,0
2009
15
2007
81,0
2009
6,4
2009
67,0
%
Ý
2010
95,00
2009
96,90
8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
%
%
%
Quant.
96,20
2011
67,5
2011
8,5
2011
81,4
2011
5
2011
MN
MO
-
MN
MN
Referencial
Teórico
A MS é líder no setor de saneamento e referêncial de excelência com práticas de segurança de certificação OHSAS 18001 atendendo ao acionista para redução de acidentes de trabalho
Fig. 7.1.2
Fig. 6.3.2
Número de acidentes de trabalho Total MS
8.4.14
-
96,3
-
5,5
91,3
0
9
Cliente: Manter a
regularidade 95%
-
-
-
-
Força de Trabalho:
Ambiente saudável
(afastamento=0)
Acionista: Ambiente
Seguro (limite 9
acidentes)
A MS apresenta constante evolução nos indicadores de SST através do aprimoramento do Sistema de Gestão, melhorando e otimizando as ações proativas evidenciadas nos indicadores de segurança do trabalho (8.4.11, 8.4.12, 8.4.14,
8.4.15 e 8.4.16).
Indicadores
Código
Critério/
Figura
resultados
71
28/07/2012 18:37:42
Principal
Fig. 2.2.1
Crit. 7.1
GRMD
ISp14
IPDT - Índice de Perda da Distruibição Total
(Estratégico MS)
8.5.2
Litros/Lig/Dia
Unidade
Þ
Sentido
478
2009
496
2010
Período
473
2011
Copasa
230,6
Pertinente
Acionista: 482
Partes Interessadas
IPF - Índice de Perda do Faturamento
Fig. 7.3.1
Crit. 7.1
GRMD
IFn02
Principal
%
Þ
27,3%
2009
28,1%
2010
26,5%
2011
Copasa
28,9%
Acionista 27,6%
Fig. 2.2.1
Fig. 7.1.2
Crit. 7.1
Fig. 7.1.2
Crit. 7.1
ICA-d - Indice de Conformidade da
Água Distribuída
(Estratégico MS)
% Atendimento à Portaria 2914 na
distrubição
8.5.4
8.5.5
8.5.6
Principal
Principal
Principal
%
%
%
ÛÜ
ÛÜ
Þ
98
2010
100,76
97
2009
103,61
Fig. 2.2.1
Crit. 7.1
IEE - Índice de Extravasamento de
Esgoto
Novas Ligações de Água
(Estratégico )
8.5.7
8.5.8
Principal
Principal
Quant
%
Ý
Þ
4,23
2010
30.551
4,35
2009
42.914
2009
32.867
2011
3,83
2011
102,19
2011
98
2011
22
2011
MO
MO
MO
MO
MO
29.393
4,79
100,95%
99,03
18
Acionista: 20.000
Acionista: 3,98%
Sociedade: atendimento a legislação
em 100%
Cliente: Manter a
qualidade do produto em 98%
-
Novas Ligações de Esgoto
(Estratégico )
Fig. 2.2.1
Crit. 7.1
Principal
Quant
8.5.11
8.5.10
-
Fig. 2.2.1
Córregos Despoluídos com DBO
dentro da Meta
Índice de Remoção de Poluentes dos
Mananciais (IRPM) (Estratégico MS)
Operação da Coleta de Esgoto
%
%
Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4)
8.5.9
Ý
Ý
Ý
2010
2009
78,3
79,0
75,0
77,9
2010
32.942
38.805
2009
2010
2009
79,4
2011
83,0
2011
33.778
2011
ML
MN
MO
58,69
80%
27.095
Fornecedor (MA):
Aumentar a quantidade de esgoto
coletado e tratado
para 79%
-
Acionista: 31.377
A MS possui 100% de atendimento em água (8.2.1) portanto a queda em 2010 não representa queda de desempenho, já que a MS executou naquele ano todas as ligações solicitadas, não sendo possível portanto executar um número
maior, demonstrando não haver tendência desfavorável.
Crit. 7.1
GRMD
ISc04
GRMD
ISp13
2010
2010
11
2010
2009
8
2009
A MS é referencial de excelência e líder no setor de sanemaneto superando a exigência da portaria, por isso o índice é superior a 100%
Fig. 2.2.1
Crit. 7.1
GRMD
ISp09
IRFA - índice de Reclamação de Falta
d’agua
A MS é líder do setor de saneamento para o índice de perdas do faturamento a Copasa é a vice-líder. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo (setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos anos.
8.5.3
Os resultados do IPDT no triênio 2006 a 2008 foram: Em 2006 = 635. 2007 = 584 e em 2008 = 529. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo
(setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos seis anos. Este é o principal resultado ao
programa de redução de perdas.
Processo
Indicadores
Código
72
Critério/
Figura
resultados
28/07/2012 18:37:42
Operação da
coleta de esgoto
Apoio
Apoio
Fig. 2.2.1
GRMD
ICm07
Fig. 2.2.1
Fig. 7.1.2
Fig. 7.1.2
GRMD
IPa04
Indicadores
Índice de Tratamento do Esgoto Gerado (Estratégico)
ITEC - índice de tratamento de esgoto
coletado (Estratégico MS)
Estudos e projetos de água e esgoto
atendidos no prazo
Consumo especifico de energia elétrica (Água e Esgoto)
Código
8.5.12
8.5.13
8.5.14
8.5.15
kWh por m ³
%
%
%
Unidade
ÛÜ
Ý
Ý
Ý
Sentido
2010
50,75
2010
42,90
2010
81,88
2010
0,15
50,34
2009
37,90
2009
64,54
2009
0,15
Período
2009
0,15
2011
84,23
2011
44,50
2011
52,91
2011
Fig. 7.1.2
GRMD
IPa01
GRMD
IFr01
Apoio
%
Fig. 7.1.2
-
Fig. 2.2.1
GRMD
Ipa08
Irregularidades detectadas em ligações ativas
Redução de despesas de telecomunicações
Índice de avaliação externa do sistema de gestão(pontuação) (Estratégico)
8.5.18
8.5.19
8.5.20
Liderança
Suporte à TI
Apoio
Apoio
Ý
Þ
Número
índice (quant.
De IPCA)
Pontos
Ý
Ý
irregularidade
%
ÛÜ
0,00
2010
3,57
2010
3,12
2010
513,45
2010
PNQ
555,0
2009
3,68
2009
2,54
2009
601
2009
PNQ
427,0
2010
0,00
2009
515,0
PNQ
2011
347,90
2011
4,08
2011
3,50
2011
0,00
2011
Referencial
teórico
-
MC
MO
Ref. Teórico
MN
-
COPASA
COPASA
>= 651 Pontos (faixa de
pontuação
global 7)
-
3,02
2,02
0,00
0,24
-
42,22
34,29
Pertinente
-
-
-
-
Fornecedor: pagamento em dia (zero
% de atraso)
Acionista: 0,15
-
Fornecedor Interno
(MT): Aumentar o
ITEC para 44%
Fornecedor Interno
(MT) - Aumentar o
índice de tratamento
de esgotos gerados
para 52%
Partes Interessadas
% do efetivo com disponibilidade de
acesso á internet
Crit. 5.1
Suporte á TI
%
% do efetivo com acesso ao e mail
Crit. 5.1
Suporte á TI
%
8.5.22
8.5.21
Ý
Ý
2011
2010
100,00
2009
100,00
100,00
100
100
100
2011
2010
2009
MC
MC
100
100
-
-
A MS é líder e referência para o setor de saneamento na adoção e implantação do modelo de gestão da qualidade baseada no MEG ® , sendo a única unidade do Brasil a conquistar o PPQG e o PNQS III, vencer o IGS e ser reconhecida
como destaque do critério clientes do PNQ. A Copasa é vice-líder nos resultados referentes ao MEG conquistando o PNQS III. O desempenho da MS é verificado na figura dos histórico da busca da excelência, veja perfil.
Fig. 7.1.2
Giro de Estoque
8.5.17
A MS é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores.
8.5.16
Índice de atraso no pagamento aos
fornecedores (MS)
O volume medido de água e esgoto vem aumentando ao longo do tempo, considerando o desempenho constante deste indicador o consumo de energia elétrica permanece similar
Processo
Critério/
Figura
resultados
73
28/07/2012 18:37:43
% Processos Reorganizados (GVA)
Estratégico
8.5.23
Processos
Processo
%
Unidade
GRMD:
ISp01
GRMD:
ISp02
GRMD:
ISp08
GRMD:
ISp15
GRMD:
ISp16
GRMD:
ISp17
GRMD:
ISp18
Ind. conformidade da quantidade de
amostras p/ aferição da qualidade da
água distribuída
Incidência de análises de aferição da
qualidade da água distribuída fora do
padrão
Incidência de reclamações sobre
qualidade da água
Incidência das análises de cloro residual fora do padrão
Incidência das analises de turbidez
fora do padrão
Incidência das análises de coliformes
totais fora do padrão
Índice de conformidade da quantidade de amostras p/ aferição da água
tratada
Incidência das análises fora padrão p/
aferição da qualidade da água tratada
Indice de hidrometração
8.5.27
8.5.28
8.5.29
8.5.30
8.5.31
8.5.32
8.5.33
8.5.34
8.5.35
%
%
%
%
%
%
%
Horas
horas
Horas
-
GRMD
IPa02
%
%
Índice de macromedição
GRMD
IPa03
-
%
8.5.36
Monitoramento
da qual. Da água
GRMD:
ISp20
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Monitoramento
da qual. Da água
Principal
GRMD:
Isp10
Execução dos serviços / Tempo Médio
8.5.26
Principal
GRMD:
Isp06
Ligações de Esgoto / Tempo Médio
8.5.25
Principal
Ligações de água / tempo médio
8.5.24
GRMD:
Isp04
O modelo GVA® foi implantado na MS de forma pioneira em 2010 não havendo resultados anteriores.
Fig. 2.2.1
Indicadores
Código
Ý
Ý
Þ
Ý
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Ý
Þ
Þ
Þ
Ý
Sentido
2010
0,17
2010
0,53
2010
0,26
2009
0,31
2009
1,12
2009
0,19
100
100
100
100
2010
2009
2010
13,6
18
2009
2010
2009
97,8
1,00
3,00
97,4
2010
2009
2010
0,51
0,80
2009
2010
59,2
2009
2010
132,2
2009
100,67
534,5
502,8
101,75
2010
2009
2010
621,1
473,5
2009
2010
25
2009
2010
Período
-
74
Figura/
Critério
100
2011
100
2011
8,88
2011
100,0
2011
0,98
2011
1,67
2011
0,51
2011
3,08
2011
1,59
2011
102,18
2011
155,8
2011
813,8
2011
890,2
2011
40
2011
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
-
-
-
100
100
8,29
96
1,18
0,54
0,21
2,34
2,45
100,95
-
-
-
Metodologia própria
Pertinente
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Partes Interessadas
resultados
28/07/2012 18:37:43
Fig 7.2.2
Fig. 7.2.2
IDQAp - % atendimento á portaria
2914 na produção
IRA - Indice de regularidade do abastecimento
Estratégico
Indice de qualidade do tratamento do
esgoto
( DQO -Desempenho da MT)
8.6.1
8.6.2
8.6.3
8.6.4
%
%
Unidade
%
Quant.
%
Desempenho do
fornecedor de
tratamento de
esgoto(MT)
Desempenho dos
fornecedores de
obras e serviços
Desempenho do
fornecedor de
energia elétrica
Desempenho do
fornecedor de
serviços de telecomunicação
Fig 7.2.2
7.2.2
GRMD:
Ifr07
Fig 7.2.2
GRMD:
Ifr03
Fig. 7.2.2
Índice Global de Desempenho de Fornecedores de Obras e Serviços (FAC)
Índice de falha no fornecimento de
energia elétrica
Disponibilidade dos circuitos de comunicação de dados
8.6.5
8.6.6
7.1.2
Índice de atraso no pagamento aos
fornecedores (de nossos fornecedores
internos MT e MA)
8.6.8
Desempenho de
pagamentos aos
fornecedores
Desempenho dos
fornecedores de
obras e serviços
%
%
8.6.9
Número de acidentes de trabalho com
fornecedores externos
7.2.f
Desempenho
quanto á segurança do trabalho
Quant
A Sabesp é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores
7.2.2
Redução de Custo na contratação
%
%
%
Desempenho do
fornecedor de
água tratada MA
8.6.7
Þ
Þ
Sentido
2010
94,26
2010
61,2
94,50
2010
75,4
Þ
ÛÜ
Ý
ÛÜ
Þ
Ý
Ý
ÛÜ
Ý
Período
2009
2010
66%
2010
97,80
2010
0,21
2010
2009
72%
2009
97,80
2009
0,19
2009
2011
0,20
2011
98,10
2011
70%
2011
98%
2011
2010
13,25%
2010
0,00
2010
9,00
2009
11,70%
2009
0,00
2009
12,00
8,00
2011
0,00
2011
13,38%
2011
98%
98%
100
2010
2009
98,20
2011
68,6
2011
95,00
2011
100
98,05
97,42
99
2010
2009
8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES
Desempenho do
fornecedor de
água tratada MA
-
GRMD
IPa05
Índice de Vazamento de Ligação - IVL
8.5.38
-
GRMD
IPa05
Índice de Vazamentos na Rede - IVR
8.5.37
Processo
Indicadores
Código
Figura/
Critério
-
ML
MN
Referêncial
teórico
MO
MO
-
MO
Sanepar
MN
MN
-
0,00
10,05
100
18
92
-
94,8%
100
72,0
99,45
Pertinente
Acionista: Reduzir
número de acidentes
dos fornecedores
(máximo 9).
Fornecedor: pagar
em dia (atraso = 0)
-
-
Sociedade: legislação ANEEL 0,22
Fornecedor: transparência no relacionamento (FAC > 97%)
Sociedade: legislação Decreto Estadual
e CONAMA - DQO
> 60%
Cliente: manter a regularidade em 98%.
Cliente e Sociedade
(legislação) 100
-
-
Partes Interessadas
resultados
75
28/07/2012 18:37:43
9. Glossário
capa.indd 21
14/06/2012 00:42:28
glossário
A
AA - Alta Administração
Abimaq - Associação Brasileira da Indústria de
Máquinas e Equipamentos
AB LOAN – Conjunto de bancos privados
ABES – Associação Brasileira de Engenharia
Sanitária
ACR - Avaliação de Controle e Resultados
ACT – Atestado de Capacitação Técnica
ADF – Avaliação de Desempenho do Fornecedor
AESabesp – Associação dos Engenheiros da Sabesp
AESBE – Associação das Empresas de Saneamento
Básico Estaduais
AHP – Analytical Hierarchy Process
AMB – Sistema de Administração de Materiais
Anatel – Agência Nacional de Telecomunicações
Aneel– Agencia Nacional de Energia Elétrica
APA – Área de Proteção Ambiental
APM – Área de Proteção de Mananciais
APR – Análise Preliminar de Risco
Arsesp – Agência Reguladora dos Serviços de
Saneamento e Energia
ASP - Active Server Pages (Linguagem de
Programação Web)
ASP NET - Active Server Pages (Linguagem de
Programação Web)
Avape – Associação para Valorização e Promoção de
Excepcionais
B
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
Bird – Banco Internacional para a Reconstrução e o
Desenvolvimento
Bite – Banco de Interesse em Transferência de
Empregado
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social
BO – Banco de Oportunidades
BSC – Balanced Score Card
C
C – Diretoria de Gestão Corporativa
CCC – Central de Controle de Consumo
CCM – Centro de Controle da Manutenção
CD – Capacitação e Desenvolvimento
CDHU – Companhia de Desenvolvimento
Habitacional e Urbano
Cebrap – Centro Brasileiro de Análise e
Planejamento
Cecres – Cooperativa de Crédito dos funcionários da
Sabesp
Cediplac – Centro de Desenvolvimento e
Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana
CEF – Caixa Econômica Federal
CEL – Controle de Energia Elétrica
CEO – Comunicação de Eventos Operacionais
CEP – Controle Estatístico de Perdas
CET – Companhia de Engenharia de Tráfego
Cetesb – Companhia de Tecnologia de Saneamento
Ambiental
CFROGI – Retorno sobre a base de Ativos em Base
de Caixa
CI – Superintendência de Tecnologia da Informação
09_Glossário.indd 1
CIG – Sistema de Informações Gerenciais
Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CJ – Superintendência Jurídica
CLT – Código de Leis Trabalhistas
CM – Superintendência de Marketing
COBOL - COmmon Business Oriented Language
(Linguagem de Programação Orientada aos
Negócios)
COD – Centro de Operação da Distribuição
Codec – Conselho de Defesa dos Capitais do Estado
Conama – Conselho Nacional do Meio Ambiente
Conseg – Conselho Comunitário de Segurança
COP – Controle On-Line de Perdas
Cohab – Companhia Metropolitana de Habitação
COSO - Committee of Sponsoring Oraganizations
CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento
CQG-MS – Comitê da Qualidade da Gestão Sul
CR – Superintendência de Recursos Humanos
CRC – Certificado de Registro Cadastral
CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações
CS – Superintendência de Suprimentos e
Contratações Estratégicas
CSC - Centro de Serviços Compartilhados
CSQ - Departamento de Qualificação e Inspeção de
Materiais
CTIDSA - Câmara Temática de Indicadores de
Desempenho para o Saneamento Ambiental
CVA – Custo do Valor Agregado
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
D
DAEE – Departamento de Água e Energia Elétrica
DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio
DD – Deliberação de Diretoria
DH – Desenvolvimento Humano
DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes
DMC – Distrito de Medição e Controle
DO – Desenvolvimento Organizacional
DocAction – Sistema que controla as ocorrências
dentro do Gedoc
DOE – Diário Oficial do Estado
Dort – Doença Osteo-muscular Relacionada ao
Trabalho
G1
E
EEA – Estação Elevatória de Água
EEE – Estação Elevatório de Esgoto
EIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais Relatório de Impactos do Meio Ambiente
END – Efluentes não domésticos
EPC – Equipamento de Proteção Coletiva
EPI – Equipamento de Proteção Individual
ER – Escritório Regional
ER _SBC – Escritório Regional São Bernardo do
Campo
ETA – Estação de Tratamento de Água
ETE – Estação de Tratamento de Esgoto
F
F – Diretoria Econômico-Financeira
FAC – Formulário de Avaliação de Contratada
FAC MAT – Formulário de Avaliação de Contratada
referente a Materiais
14/06/2012 00:31:36
glossário
FAP – Sistema de Gestão Patrimonial
FENASAN – Feira Nacional de Saneamento e Meio
Ambiente
FCO – Fluxo de Caixa Operacional
FDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de
contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de
fornecedores
FF – Superintendência de Finanças
FFE – Departamento e Planejamento de Execução
Financeira
FI – Superintendência de Captação de Recursos e
Relações com Investidores
FIDC – Fundo de Investimento em Direitos Creditórios
Fiesp - Federação das Indústrias do Estado de São
Paulo
Fig. – Figura
FIVE - Força Integrada de Vendas
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
FOFA – Força, Oportunidade, Franqueza e Ameaça
FT – Força de Trabalho
FTO – Departamento de Orçamento
Funasa – Fundação Nacional da Saúde
G
G2
GC – Gestão do Conhecimento
GEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentos
GFF – Sistema de Gestão de Fundo Fixo
GIS – Geografic Information Sistem
GMP – Grupo de Melhoria de Processos
GNV – Gás Natural Veicular
GRI – Global Reporting Initiative
GRMD – Guia de Referência para Medição do
Desempenho
GVA – Geração de Valor Agregado
I
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Ibope – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e
Estatística
IDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da
Água Distribuída
IEDC – Índice de Eficiência da Despoluição dos
Córregos
IEE – Índice de Extravasamento de Esgotos
IGQA – Índice Geral da Qualidade da Água
IM - Inteligência de Mercado
INFOGES - Informação de Gestão Corporativa
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial
IPA – Índice de Pronto Atendimento
IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
IRA – Índice de Regularidade do Abastecimento
IRBEM - Indicador de Referência de Bem Estar
IRD – Índice de Regularidade da Distribuição
IRFA – Índice de Reclamação de Falta de Água
IRPM – Índice de Remoção de Poluentes dos
Mananciais
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
ISO – International Organization for Standardization
ITEC – Índice de Tratamento de Esgotos Coletados
ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados
J
Java - Linguagem de Programação Orientada a
Objeto
JBIC – Japan Bank for Internation Cooperation
JEC – Juizado Especial Civel
JICA – Japan International Corporation Agency
L
LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos
Ambientais
Linc -Linguagem de Programação de Sistemas
Linc/EAE - Linguagem de Programação de Sistemas
LO – Licença de Operação
LOAS – Lei Orgânica de Assistência Social
LP – Licença Prévia
M
M – Diretoria Metropolitana
MA – Unidade de Negócio de Produção de Água da
Metropolitana
MASPP – Método de Análise e Soluções de
Problemas de Perdas
MC – Unidade de Negócio Centro
MDC – Departamento de Controladoria da M
MEG – Modelo de Excelência na Gestão
ME – Superintendência de Gestão e
Empreendimentos
ML – Unidade de Negócio Leste
MN – Unidade de Negócio Norte
MO – Unidade de Negócio Oeste
MP - Superintendência de Planejamento e
Desenvolvimento da Metropolitana
MPC – Departamento de Gestão das Relações com
Clientes
MPIR 16 – Manual de Políticas Institucionais
Referência
MS – Unidade de Negócio Sul
MS112 – Polo de Comunicação Sul
MSD – Departamento Administrativo e Financeiro
MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS
MSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços
Administrativos da MS
MSD13 – Célula de Gestão de Recursos Humanos
MSD16 – Célula de Logística e Gestão de Materiais
MSD17 – Célula de Tecnologia da Informação da MS
MSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano da MS
MSE – Departamento de Engenharia da Operação
Sul
MSED – Setor de Cadastro Técnico
MSEC – Divisão de Controle Sanitário Sul
MSEE – Divisão de Engenharia da Operação de
Esgoto
MSEG - Divisão de Operação de Água Sul
MSEP - Divisão de Controle de Perdas
MSD19 – Célula de Contas a Pagar Sul
MSIG – Divisão de Grandes Consumidores
MSI – Departamento de Planejamento Integrado e
Relações Comercial
MSIG – Divisão de Grandes Consumidores
MSIC – Divisão de Controle de Consumo
MSMB – Divisão Escritório Regional São Bernardo do
Campo
MSEL – Divisão de Eletromecânica Sul
14/06/2012 00:31:36
glossário
MSS11 - Célula de Obras
MSSB – Pólo de Manutenção São Bernardo do
Campo
MT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos
da Metropolitana
N
NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental Sul
NT - Nota
NYSE - Bolsa de Valores de Nova York
O
OHSAS – Occupational Health and Safety
Assessment Series
ONG – Organização Não Governamental
OSCIP – Organização da Sociedade civil de Interesse
Público
P
PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do
Empregado
PA – Superintendência de Auditoria
PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PAT – Plano Anual de Treinamento
PC – Superintendência de Comunicação
PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento
PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde
Operacional
PDA – Personal Digital Assistent
PDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliar
PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê
PERH – Procedimento Empresarial de Recursos
Humanos
PESMS – Programa de Educação em Saúde e
Mobilização Social
PI – Predictive Index – Índice de Previsibilidade
Comportamental
PI - Superintendência de Planejamento Integrado
PIR – Plano Integrado Regional
PLR – Programa de Participação de Lucros e
Resultados
PMA – Programa Metropolitano de Água
PME – Programa Metropolitano de Esgoto
PIMS - Linguagem de Programação de Sistemas
PMO - Project Management Office
PMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo do
Campo
PMSP – Prefeitura Municipal de São Paulo
PN – Superintendência para Negociação de
Concessões
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em
Saneamento
PO – Procedimento Operacional
Power CC - Linguagem de Programação de Sistemas
PPC – Programa de Participação Comunitária
PPI – Plano Plurianual de Investimento
PPIM – Plano Plurianual de Investimento da
Metropolitana
PPM - Padronização dos Procedimentos de
Planejamento, Execução e Controle da Manutenção
PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais
PR – Superintendência de Assuntos Regulatórios
PREND – Programa de Recebimento de Esgoto não
Domésticos
Procon – Programa de Orientação e Proteção ao
Consumidor
PROCONVE – Programa de Controle da Poluição do
Ar por Veículos Automotores
PROL - Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha
PROTONET – Sistema de Informação de
Gerenciamento de tempo de execução
PT - Ponto
PURA – Programa de Uso Racional de Água
Q
Q-MATIC – Gerenciador de atendimento
R
RA – Relatório de Auditoria
RAP – Relatório de Análise Preliminar
RD – Recebimento Definitivo
RDMS - Linguagem de Programação de Sistemas
S
Sabespar - Sabesp Participações
Sabesprev – Fundação Sabesp de Seguridade Social
SACE – Sistema de Atendimento aos Clientes
Especiais
SAMA – Sistema utilizado no controle de perdas
SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de
Dados
SEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de
Segurança e Medicina do Trabalho
Senai – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SGD - Sistema de Gerenciamento da Distribuição
SGF – Sistema de Gestão Financeira
SGL – Sistema de Gerenciamento de Licitações
SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário
SGS – Sistema de Gerenciamento de Sinistro
SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do
Atendimento Operacional
SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo
SIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no
Saneamento
SIGO - Sistemas de Informações e Gerenciamento da
Ouvidoria
SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de
Arquitetura e Engenharia Consultiva
Sintaema – Sindicato dos Trabalhadores em Água,
Esgoto e Meio Ambiente
Sipat – Semana Interna de Prevenção de Acidentes
do Trabalho
SIS – Sistema Integrado Sabesp
SISJUR – Sistema Integrado do Departamento
Jurídico
SISPAR – Sistema de Pareceres
SNIS - Sistema Nacional de Indicadores de
Saneamento
SOMPS – Sistema de Operacionalização da
Metodologia de Projeto de Sistema
SOX – Lei Sarbanes Oxley
SQL - Structured Query Language (Linguagem de
Consulta Estruturada)
G3
14/06/2012 00:31:36
glossário
SS – Solicitação de Serviço
SSA – Sabesp Soluções Ambientais
SSO – Segurança e Saúde Ocupacional
T
TA – Superintendência de Gestão Ambiental
TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo
TCE – Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
TG – Superintendência de Gestão de Projetos
Especiais
TI – Tecnologia da Informação
TL0 - Ligação de Água
TL1 - Ligação de Água + Ligação de Esgoto
TL2 - Ligação de Esgoto
TO – Superintendência de Desenvolvimento
Operacional
TX – Superintendência de Pesquisa,
Desenvolvimento Tecnológico e Inovação
U
G4
UES – Universidade Empresarial Sabesp
UGR – Unidade de Gerenciamento Regional
UGR SA – Unidade de Gerenciamento Regional
Santo Amaro
UGR I – Unidade de Gerenciamento Regional
Interlagos
UGR BI – Unidade de Gerenciamento Regional
Billings
UGR GUA – Unidade de Gerenciamento Regional
Guarapiranga
UMA – Unidade de Medição de Água
UN – Unidade de Negócio
V
VB - Visual Basic
VD – Volume Disponibilizado
VOIP – Voice over Internet Protocol (tecnologia que
permite a transmissão de voz por IP)
VPN – Virtual Private Network (acesso remoto a rede
Sabesp)
VRP – Válvula Redutora de Pressão
VU – Volume Utilizado
14/06/2012 00:31:36

Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio

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