WomenChangeMakers` Annual Report 2012

Transcrição

Page2
INDEX
1. O QUE É WOMENCHANGEMAKERS? ................................................................ 5
Breve introdução ao Programa WCM, que explica o que é o Programa, seus objetivos, o que oferece
aos Fellows, e a seleção das três gerações de Fellowsque compõem a atual Fellowship.
1.1
Suporte do WCM. ...................................................................................................... 5
Áreas de apoio sob a forma de serviços de consultoria, treinamento e outros serviços especializados
de profissionais que o Programa proporciona através de seus parceiros profissionais para cada um
dos Fellows selecionados.
1.2
Seleção da Terceira Geração de Fellows e Análise das Necessidades ................... 6
1.2.1 Processode Seleção ..................................................................................................................... 6
Descrição do processo de seleção para a terceira geração de Fellows, suas principais etapas e
resultados do processo.
1.2.2 Novos Fellows ................................................................................................................................ 9
Apresentação dos Fellows selecionados, suas organizações e uma descrição preliminar do apoio que
o Programa poderá propiciar para incrementar seu impacto.
1.2.3 Análise das Necessidades ........................................................................................................ 12
Descrição do processo de identificação, análise e priorização das necessidades com os novos
Fellows a fim de identificar as necessidades e lacunas das organizações, estabelecer uma base para
avaliação, e criar um plano de ação para a intervenção e apoio do WCM.
2. OS FELLOWS WCM NO BRAZIL ........................................................................ 13
Apresentação de todos os Fellows do Brasil, suas organizações, os objetivos principais, projetos e
ações que a organização está fazendo para incrementar seu impacto, estratégias e desafios para o
crescimento em 2016, a estratégia de sustentabilidade, as métricas para os seus beneficiários, e as
atividades que o WCM fez durante 2015 para impulsionar mudança em cada organização.
2.1
Fellows WCM .............................................................................................................................. 13
2.1.1 Mulher em Construção ............................................................................................................... 13
2.1.2 Rede Nami .................................................................................................................................... 17
2.2
Alumni WCM................................................................................................................................ 20
2.2.1 Rede Asta ...................................................................................................................................... 20
Página 3
2.3
Membros Honorários do WCM.............................................................................................. 25
3. FELLOWS WCM NA ÍNDIA .................................................................................. 27
Apresentação de todos os Fellows da Índia, suas organizações, os objectivos principais, projetos e
ações que a organização está fazendo para incrementar seu impacto, estratégias e desafios para o
crescimento em 2016, a estratégia de sustentabilidade, as métricas para os seus beneficiários, e as
atividades que o WCM fez durante 2015 para impulsionar mudança em cada organização.
3.1
Fellows WCM .............................................................................................................................. 27
3.1.1 Bandhan Konnagar ..................................................................................................................... 27
3.1.2 Industree Foundation .................................................................................................................. 29
3.2
Alumni WCM................................................................................................................................ 32
3.2.1 Educate Girls ................................................................................................................................ 32
4. QUAL É O VALOR DO WCM?............................................................................. 37
Descrição das principais realizações do WCM 2015, recursos mobilizados, parceiros profissionais e a
matriz de ações que o Programa fez para incrementar a sua capacidade institucional e o seu impacto.
5. COMO O PROGRAM VAI CONTINUAR IMPULSIONANDO MUDANÇAS PARA
OS NOVOS FELLOWS? .......................................................................................... 40
5.1
Lições Aprendidas .................................................................................................................... 40
Lições aprendidas a partir da experiência com a primeira geração de Fellows, considerando-se três
perspectivas complementares: os Fellows, os Parceiros do Programa Profissional e a Equipe do
WCM.
5.2
Próximos passos para o WCM.............................................................................................. 43
Principais etapas e desafios que o Programa irá assumir nos próximos meses.
6. EQUIPE DO WCM ................................................................................................ 44
Apresentação dos membros da equipe do Programa e uma breve descrição da sua experiência
profissional.
Página 4
1. O QUE É WOMENCHANGEMAKERS?
O WomenChangeMakers (WCM) Fellowship é um Programa da FundaçãoWomanity. O WCM foca na
identificação e no apoio a empreendedores sociais que dirigem organizações bem sucedidas que
trabalham para o empoderamento das mulheres, para enfrentar as desigualdades sistêmicas de
gênero e transformar positivamente a sociedade. Com o objetivo primordial de apoiar os
empreendedores sociais para ampliar e/ou replicar o seu trabalho e, em última instância, maximizar
o impacto, os Fellows WCM recebem o seguinte: i) acesso a parceiros e recursos profissionais, tais
como consultorias e formação; ii) contatos com investidores e outros empreendedores sociais; e
iii) mentoria, parcerias e consultas profissionais.
O WCM concede aos seus Fellows três anos de apoio ativo e uma filiação vitalícia à rededo WCM.
Oferece intervenções estratégicas necessárias para cada Fellow de acordo com a análise de marco zero,
tendo como perspectiva o impacto social esperado na sua esfera de influência. As intervenções incluem o
acesso a apoio profissional em áreas-chave para ajudá-los a ampliar e/ou replicar com sucesso seus
projetos, cujo objetivo final é aumentar a sua contribuição para um desenvolvimento social duradouro. Ao
mesmo tempo, a Equipe do WCM fornece mentoria estratégica e apoio na ampliação de seus
empreendimentos e ajuda os Fellows a identificarem parcerias e oportunidades de financiamento.
Atualmente o Programa está em seu quinto ano de execução. Os primeiros Fellows foram
selecionados no Brasil em agosto de 2011 e, posteriormente, na Índia, em abril de 2012. A segunda
geração de Fellows foi selecionada no Brasil e na Índia em dezembro e agosto de 2013,
respectivamente, e a seleção da terceira geração de Fellows WCM foi concluída na Índia e no Brasil
em setembro e outubro de 2015, respectivamente.
A primeira geração de Fellows é agora Alumni com uma filiação vitalícia à rede
WomenChangemakers.
1.1 Suporte do WCM
O apoio em forma de consultorias, formações e de outros serviços de profissionais
especializados é fornecido pelos parceiros profissionais do WCM para os Fellows
selecionados em áreas tais como:
Gestão do negócio – Aumento de escala/replicação: definição de estratégias de
crescimento e elaboração de planos para a sua implementação; modelos de financiamento
e desenvolvimento institucional
Gestão de dados e tecnologias da informação – Modelos de gestão de dados e do
conhecimento, infraestrutura e treinamento
Página 5
Recursos humanos - Formação de equipes; habilidades específicas de gestão;
fortalecimento de capacidades; treinamento de lideranças; planejamento da sucessão
Comunicações e RP - Relações públicas, marketing e comunicação
Apoio jurídico - Auditorias jurídicas; revisão de procedimentos, assistência jurídica ad hoc
Monitoramento, avaliação e elaboração de relatórios
Formação de redes e oportunidades
Mentoria e aconselhamento
1.2 Seleção da Terceira Geração de Fellows e Análise das Necessidades
1.2.1 Processo de Seleção
A terceira geração de Fellows foi selecionada em 2015 tanto na Índia quanto no Brasil. O processo de
seleção foi uma jornada que durou mais de seis meses, envolvendo revisão de trabalho de
empreendedores sociais e verificando o alinhamento com os critérios do Programa. O processo de seleção
foi se desenvolvendo ao longo dos dois últimos ciclos com base em aprendizados.
O processo de seleção consistiu em quatro etapas principais:
1) Nomeações: Os candidatos foram nomeados para o Programa durante o primeiro trimestre de 2015,
tanto na Índia quanto no Brasil. Indicações foram recebidasde organizações parceiras confiáveis que
trabalham ou no campo de empreendedorismo social, desenvolvimento social, ou dos direitos das
mulheres com 80 e 40 indicados respectivamente.
2) Shortlisling: Nomeações passaram por uma análise inicial em relação aos critérios do WCM. As
Equipes de cada país do WCM realizaram a primeira etapa de pesquisa e avaliação dos candidatos, a
fim de reunir informações sobre as suas iniciativas (história, visão e missão, natureza e escopo das
atividades), realizações e ambições. Baseado nos critérios do Programa, as Equipes do WCM,
juntamente com as lideranças da Womanity, analisaram as indicações selecionadas para produzir uma
Página 6
lista menor de candidatos. A Índia com oito candidatos, enquanto no Brasil foram pré-selecionados
seis.
3) Diligência e visita in loco: Todos os candidatos pré-selecionados foram contatados pela Equipe
WCM para apresentar o Programa, bem como convidá-los a participar do processo de seleção. O
processo envolveu tanto entrevistas virtuais quanto presenciais, assim como uma análise do trabalho.
Finalmente, esta etapa foi concluída com a visita in loco da Equipe WCM em todas as organizações
pré-selecionados que aceitaram o convite para fazer parte do processo.
Depois das visitas, os casos que mais se alinharam aos critérios foram apresentados pela Equipe
WCM à liderança da Womanity, inclusive ao seu Presidente, que analisou cada candidato e aprovadou
quatro finalistas tanto para a Índia quanto para o Brasil.
4) Painel de Seleção: Os finalistas selecionados foram convidados para um painel interativo com um
grupo de representantes de diferentes setores, abrangendo uma vasta gama de conhecimentos e
experiência do setor privado a pessoas com experiência específica em gênero. Após essas interações,
cada finalista recebeu uma pontuaçãopor parte dos painelistas que guiou a discussão do painel em
relação aos critérios e a contribuição que o Programa WCM poderia oferecer a cada empreendedor
selecionado.
Na Índia, o terceiro ciclo de Painel de Seleção do WomenChangeMakers foi realizado em Bengaluru
em setembro de 2015 organizado pela Mercuri Urval e envolveu sete painelistas, quatro finalistas, dois
facilitadores e dois observadores. O painel concluiu com a recomendação de dois novos Fellows e um
associado.
Já o Painel do Brasil foi realizado em São Paulo em outubro de 2015, na sede da Bain & Company e
com contribuições da especialista em RH Maitee Camargo da Egon Zehnder; com seis painelistas,
dois facilitadores e dois observadores. Depois da recomendação do Painel e aprovação do Conselho
da Womanity, dois candidatos foram selecionados como Fellows WCM.
Página 7
Quadro 1: Processo de Seleção da Terceira Geração de Fellows WCM em 2015
Página 8
1.2.2 Novos Fellows
Como resultado de um processo de seleção cuidadoso e extremamente enrqiecedor, a Fundação Womanity
anunciou os novos Fellows WCM para cada país. Nessa seção, gostaríamos de apresentá-los com um
breve resumo dos objetivos de suas organizações.
 Brasil

Casa Angela
Anke Riedel é a Coordenadora e Vice-Presidente da organização Casa
Angela (http://www.casaangela.org.br/), que começou em 2009 como um
Programa da Associação Comunitária Monte Azul, com sede em São
Paulo, Brasil. Anke é médica e especialista reconhecida em parto
humanizado no Brasil e na América Latina. Casa Angela oferece um
serviço pré-natal, parto e pós-parto humanizado, assim como grupos de
apoio às mães, mulheres em situação de vulnerabilidade social e os seus
companheiros do bairro Jardim São Luiz, e de outras regiões. A Casa
Angela lida com um relavente problema que afeta o empoderamento e a
saúde da mulher no Brasil. Embora tenha melhorado significativamente
os seus resultados de parto, o Brasil ainda tem altas taxas de mortalidade
materna e neonatal, com grandes disparidades entre os municípios mais
ricos e os mais pobres, com cerca de 30 municípios que ainda
apresentamuma taxade 80 mortes neonatais para 1000 nascidos vivos
(relatório de interagência da ONU de 2015, http://bit.ly/childmortreport,
página 9). Cerca de 90% das mortes são decorrentes de complicações
que podem ser prevenidas. Além disso, hoje, umade cada quatro
mulheres sofre algum tipo de abuso no momento do parto, seja na forma
de negligência, assédio, agressão emocional ou até mesmo física.
Como o WCM vai ajudar a organização a aumentar seu impacto?
O apoio do WCM para ajudar a Casa Angela expandir vem em um momento muito
apropriado. A organização entrou recentemente em uma parceria para integrar o
SUS (Sistema Único de Saúde) e tem potencial de expandir seu impacto social e
suas atividades influenciando o parto humanizado no Brasil todo.
Página 9

Acreditar
Lilian Do Prado é a diretora executiva de Acreditar - Capital Humano e
Transformação Social (http://acreditar.org.br/), uma organização criada
em 2007, com sede em Glória do Goitá, Pernambuco, Brasil. Acreditar
promove o empreendedorismo com foco em mulheres e jovens, dando
suporte para criação dos negócios e microcrédito produtivo que os ajuda,
caso desejem, a permanecer na região onde nasceram, evitando o risco
do êxodo para os centros urbanos. Através de empréstimos sob a forma
de microcrédito produtivo, acompanhamento dos negócios e educação
financeira, Acreditar promove o desenvolvimento local através do apoio a
pequenos negócios, desenvolvendo seu potencial econômico e
permitindo-lhes ter uma vida digna. Atualmente, cerca de 75% dos
empréstimos oferecidos pela organização são assumidos por mulheres
que procuram uma atividade rentável passível de ser conciliada com os
cuidados familiares.
Acreditar está planejando expandir e aprimorar os serviços para as mulheres,
criando oportunidades específicas para as suas necessidades e contexto. O WCM
ofereceu a Lilian e Acreditar, entre outros suportes, formação para aprofundar o
olhar de gênero na sua metodologia de trabalho e implementação de ferramentas
tecnológicas relevantes para aumentar a eficiência.
 Índia

Frontier Markets
Ajaita Shah, a Fundadora e CEO da Frontier Markets
(http://www.frontiermkts.com)— com sede em Jaipur, Rajasthan, na Índia
começou a organização em 2011. A missão de Frontier Markets (FM) é
abordar a falta de acesso à energia elétrica regular, confiável e iluminação
em áreas rurais na Índia, fornecendo produtos adequados de energia
solar de alta qualidade e com preços acessíveis. A inovação da FM
reside no seu modelo de distribuição e serviço centrado no usuárioque
cria um acesso fácil, e no fato de treinar mulheres locais educadoras de
famílias rurais sobre os benefícios sócio-econômicos e de saúde dos
produtos de energia limpa; também proporciona serviço de pós-venda,
transformando essas mulheres em defensoras de energia limpa e em
empresárias. A FM trabalha em estreita colaboração com os usuários e
empresas de design de produto a fim de ajustar seus produtos para
atender melhor às necessidades dos clientes. O Programa da Saral
Jeevan Sahayogi da FM engaja 100% de beneficiárias mulheres e visa
Página 10
reforçar o papel das mulheres na entrega de energia limpa às famílias
carentes.
O Fellowship WCM concedido a Ajaita Shah e a sua organização Frontier Markets
procurará acelerar a sua expansão, especialmente através da construção de sua
eficiência organizacional na área de desenvolvimento de sistemas e processos,
gerenciamento de recursos humanos e desenvolvimento de capacidades, e
gerenciamento de dados e informação. A Fellowship irá se concentrar
especialmente na escalabilidade sustentável do Programa Saral Jeevan Sahayogi
da FM que tem 100% de beneficiárias mulheres.

Mahila Housing Sewa Trust
Bijal Brahmbhatt é a fundadora e a diretora executiva de Mahila
Housing SEWA Trust (MHT) (http://mahilahousingtrust.org/), uma
organização com sede em Ahmedabad, Gujarat, na Índia. Bijal, que é
engenheira civil e especilista em melhoria do habitat, projetou e
desenvolveu organicamente o trabalho da Mahila Housing SEWA Trust
(MHT), uma organização autônoma promovida pela Self Employed
Women’s Association (SEWA). Sob a liderança de Bijal, MHT passou de
ser uma ONG de consulta a ser uma facilitadora e distribuidora de
habitação pró-pobre e infraestrutura relacionada (energia, água, gestão
de resíduos sólidos, estradas) para as mulheres que vivem em favelas. A
inovação da Bijal também ocorre ao permitir que as mulheres tenham
acessoaos subsídios governamentais destinados ao desenvolvimento de
favelas, e na prestação de serviços técnicos, planejamento urbano,
assistência jurídica, e assegurar a posse da terra para as moradoras de
favelas.
O Fellowship WCM concedido a Bijal e a sua organização Mahila Housing SEWA
vai dar forças para o seu crescimento organizacional e para a sua expansão. O
Programa está empenhado em ajudar Bijala formar a plataforma de conhecimento
que ela prevê para estrategicamente compartilhar informações sobre a melhoria do
habitat para os mais desfavorecidos e a conservação do meio ambiente,
envolvendo um grande número de mulheres da sua rede beneficiária como
parceiras na mudança.
Página 11

ApneAap Women Worldwide (Associada)
Ruchira Gupta é a fundadora e a presidente da Apne Aap Women
Worldwide (http://apneaap.org/), uma organização com sede em Nova
Delhi, na Índia. Depois de ganhar o prêmio Emmy pelo seu filme sobre as
mulheres traficadas, Ruchira Gupta, uma ex-jornalista, foi convencida a
iniciara Apne Aap Women Worldwide em 2002 pelas 22 mulheres
prostituídas queela tinha filmado. Apne Aap, uma organização de base
que trabalha para acabar com o tráfico sexual– uma forma abjeta de
escravidão moderna - está permitindo que mulheres traficadas, garotas
em situação de risco e populações ameaçadas pela prostituição
intergeracional possam fazer escolhas para sair dos grilhões do tráfico.
Apne Aap faz isso ao aumentar as opções para sua população-alvo
através do Programa Last Girl 10 Assets, que garante que as mulheres
se posicionem para acessar seus direitos, e ao dissuadir a compra de
sexo através de campanhas de mudança social e política.
O WomenChangeMakers vai ajudar no processo de documentação da Programa
Apne Aap Last Girl de 10 Ativos, a fim de possibilitar a Apne Aap compartilhar o
seu kit de ferramentas valiosas, visando expandir a sua utilização em outros
territórios. Isso também vai dar força para a estratégia de replicação global da
Apne Aap.
1.2.3 Análisedas Necessidades
A análise das necessidades para a terceira geração de Fellows foi iniciada em outubro de 2015, a fim de
identificar as principais lacunas e potencial para estabelecer um marco zero e criar um plano de ação para
a intervenção e apoio do WCM. O processo foi conduzido pela Zigla Consultores e pela Social Synergy (na
Índia), e incluiu entrevistas com os Fellows e visitas de campo aos seus Programas. Isso culminou em
uma série de relatórios que são a base do apoio do WCM aos novos Fellows. Os primeiros esboços dos
relatórios foram compartilhados com os Fellows e equipe do WCM em dezembro de 2015 para o feedback
e validação. Os relatórios finais são esperados para o início de 2016 e irá incluir o quadro de apoio
acordado entre o WCM e os Fellows.
Página 12
2. OS FELLOWS WCM NO BRASIL
Esta seção descreve os Fellows WCM no Brasil: projetos e ações, assim como as
atividades desenvolvidas no âmbito do Programa WCM.
2.1 Fellows WCM
2.1.1 Mulher em Construção
Maria Beatriz (Bia) Kern, fundadora e diretora da Mulher em
Construção (MEC), em Canoas, Rio Grande do Sul, foi selecionada
como Fellow WCM em dezembro de 2013 pelo seu trabalho inovador no
empoderamento das mulheres ao ajudá-las a melhorar suas condições
sociais e econômicas por meio de cursos na área da construção civil. A
MEC já formou mais de 5,000 mulheres de baixa renda e desfavorecidas
no Sul do Brasil em habilidades na construção - alvenaria, colocação de
telha, pintura, instalações elétricas, encanamento, etc.- e em concertos
domésticos, que gradualmente aumenta sua empregabilidade e renda.
2.1.1.1 COMOAMEC ESTÁ ESCALANDO SEU IMPACTO?
 Realizações nos últimos anos:
Nos últimos 12 meses, a MEC realizou seu maior avanço estrutural e financeiro. Financeiramente, 2015 foi
o ano em que a organização recebeu mais recursos externos e, portanto, pôde oferecer um Programa de
cursos mais consistente.
Para recapitular os resultados anteriores, a MEC atendeu um total de 51 mulheres em 2013; 230 em 2014;
e 810 em 2015. Em 2013, a organização captou cerca de R$ 51.434,50. No fim de 2015, a MEC arrecadou
R$ 126.143,04: uma soma que compreendia fundos recebidos do município de Balneário Pinhal para um
curso de formação, assim como o financiamento da Fundação Brasil e Womanity. Um crescimento de
245% em dois anos. Esse apoio assegurou a continuidade das atividades ao longo do ano e permitiu fazer
as mudanças necessárias no trabalho da MEC a fim de garantir a sustentabilidade.
No que diz respeito à gestão, a conclusão do planejamento estratégico, tornou possível mapear de forma
mais eficaz todas as necessidades e prioridades da organização em termos de esforços e investimentos.
As operações foram igualmente potencializadas. Com o apoio da Womanity, a organização pôde contratar
uma equipa dedicada à gestão.
Tudo isso permitiu à Mulher em Construção criar em 2015 uma base sólida para a execução das ações
estabelecidas no plano estratégico que começou a ser executada em outubro de 2015 e continuará em
2016.
Página 13
 Estratégias e desafios para o crescimento em 2016:
De acordo com o plano estratégico, a organização irá crescer nos próximos 12 meses, da seguinte forma:
1) Viabilidade econômica e operacional: prestação de serviços de forma profissional, eficaz e
financeiramente sustentável (obtenção de um orçamento de R$ 500.000), seguindo um cronograma de
cursos (500 horas de formação, aproximadamente) durante o ano todo e enfocado na captação de
recursos.
2) Investimento em pessoal e infraestrutura: recrutar recursos qualificados adicionais que possam
ajudar a atender às expectativas e às necessidades da organização dentro de uma infraestrutura
adequada.
3) Multiplicação de mulheres qualificadas: aumentar e fortalecer a rede de mulheres qualificadas e
empoderadas através de uma Programação de cursos (com 10 cursos no total atingindo diretamente 500
mulheres), que pode incluir oficinas curtas e pagas; e oficinas curtas e cursos de formação com bolsas
integrais oferecidas às mulheres. Além disso, a MEC pretende multiplicar sua metodologia através de mais
cursos de formação com outra ONG.
 Estratégia de sustentabilidade
A MEC está construindo sua saúde e sustentabilidade financeira de diferentes maneiras: através da
implantação de cursos pagos para mulheres que podem pagá-los, em parceria com mulheres
especialistas, e com o aumentar de suas capacidades de captação de recursos. A MEC também está
fazendo parcerias com outras instituições para realizar cursos, intercambiar know-how e alavancar
aparições na mídia para fortalecer a visibilidade e mobilizar apoio.
 Os beneficiários
Página 14
2.1.1.2 COMOO WCM CONDUZ A MUDANÇAS ATRAVÉS DA MULHER EM CONTRUÇÃO?
Áreas prioritárias de suporte técnico oferecido pelos Parceiros do
Programa WCM, a fim de apoiar o crescimento da MEC:
Gestão do Negócio - Marketing & Vendas (Parceiro: Reza Shahcheraghi, pago;
Daniela Plesnik/ Deloitte, pro bono; Fundação Como, pago; Coordenador Geral,
Coordenador de Desenvolvimento Institucional e Assistente, pago; Consultoria
BM2B, pago)
O WCM contratou uma empresa deconsultoria estratégica, Reza Shahcheraghi (exconsultor da McKinsey) para desenvolver um plano estratégico para estruturar a
organização e buscar a sustentabilidade. Daniela Plesnik, colaboradora da Deloitte,
ofereceu mentoria a Bia Kern para melhor compreensão do valor do trabalho da sua
organização, a importância para melhor estruturar a organização e as maneiras de
receber uma abordagem mais pró-ativa em direção ao seu negócio crucial.
Página 15
A Fundação Como está acompanhando os resultados do curso piloto pago e o
planejamento estratégico, enquanto que a Equipe do WCM apoiou a implantação do
curso piloto pago e contratou uma pessoa para coordená-lo.
A Equipe WCM investiu recursos para financiar parcialmente um assistente
administrativo e desenvolvedor institucional para a MEC, por um período de três meses,
a fim de promover a capacidade da equipe para executar processos relevantes e criar
uma organização sustentável no longo prazo.
O WCM financiou dois dias de uma Consultoria BM2B em apoio financeiro para lidar
com questões urgentes em matéria de procedimentos financeiros e oferecer algumas
ferramentas úteis para a organização.
Comunicação e PR (Parceiro: ILA; pro bono)
Imaginación Latinoamérica (ILA): Ao ganhar o Prêmio ILA, MEC recebeu apoio de
comunicação gratuito. O WCM apresentou o Prêmio para a MEC e ajudou a MEC
preparar sua inscrição.
Apoio jurídico (Parceiro: TrustLaw/ FundaçãoThomson Reuters, pro bono)
O WCM ajudou a MEC na apresentação deum pedido de adesão bem sucedido para a
Fundação Thomson Reuters, através do seu Programa TrustLaw. A aprovação do
pedido significa que a MEC vai receber apoio na forma de conselho jurídico gratuito. A
equipe TrustLaw revisou o primeiro pedido da MEC e encontrou um escritório de
advocacia para prestar serviços pro bono.
Monitoramento, avaliação e relatório (Parceiro: ZIGLA, pago; St. Gallen University,
pro bono)
Depois de apoiar a MEC na melhoria do seu sistema de monitoramento e avaliação o
que aperfeiçoou os instrumentos para medir o impacto da MEC, a equipe da ZIGLA
instalou uma solução tecnológica para rastrear um conjunto de indicadores de M&E
com um sistema de relacionamento com clientes (CRM, Salesforce).
O WCM também facilitou uma parceria com a Universidade de St. Gallen, no Brasil,
sob a qual um pesquisador trabalhou com a MEC para analisar o impacto
socioeconômico do trabalho da MEC.
Além do apoio técnico prestado pelos Parceiros do Programa, a Equipe do WCM
criou oportunidades de parcerias, articulação com redes, mentoria e financiamentos
e assessoria com organizações aliadas:
Através de uma conexão facilitada pelo WCM, a BrazilFoundation aprovou um segundo projeto de
Mulher em construção.
 O WCM apresentou a MEC à Fundação Como e vem facilitando conversas vocatóriasentre a
Fundação Como e a MEC
 O WCM apresentou a MEC à Folha de São Paulo e o jornal postou um artigo online sobre a MEC.

Página 16

Aequipe do WCM também investou recursos para que o Coordenador de Desenvolvimento
Institucional da MEC viajasse para o São Paulo para participar do Encontro de Parceiros do WCM e,
com a Bia Kern, visitar um negócio social de habitação, que é um parceiro executor em potencial.
2.1.2 Rede Nami
Panmela Castro é a fundadora e a presidente da Rede Nami Feminista
de Arte Urbana no Rio de Janeiro, Brasil, e tornou-se Fellow WCM em
dezembro de 2013. A organização é uma rede de artistas urbanas
femininas com sede no Rio de Janeiro que aborda a desigualdade de
gênero através do grafite e arte de rua, campanhas e oficinas. A Rede
Nami organiza oficinas pelo Brasil afora, ensinando sobre a violência
contra mulheres e meninas e instruindo os participantes na arte do
grafite como uma ferramenta para a defesa. A Rede Nami também
ensina grafite para jovens mulheres talentosas, oferecendo-lhes
oportunidades profissionais nessa área, que costumava ser dominada
pelos homens. A Rede Nami organiza suas atividades em um grupo de
estudo de artes urbana com 180 membros, focando em artes urbanas e
compartilhando experiência intelectual.
2.1.2.1 COMOA REDE NAMI ESTÁ AMPLIANDO O SEU IMPACTO?
 Realizações ao longo do último ano:
Nos últimos 12 meses, a Rede Nami concluiu o Projeto Afro Grafiteiras em parceria com a Fundação Ford,
que atualmente está avaliando a aprovação de um projeto novo e ampliado em 2016. Os novos processos
de gestão e de operação executados na segunda metade de 2015 ainda estão sendo revisados, e a
sustentabilidade financeira continua representando um desafio para a organização.
A organização da equipe, a divisão do trabalho e captação de recursos do projeto e as comunicações
foram modificadas a fim de melhorar a situação econômica da Rede Nami e torná-la uma organização
autossustentável que obtém parte de seus lucros das obras de arte da Panmela Castro. Infelizmente, o
contexto do país não tem sido favorável. No entanto, uma consultoria financeira ajudou a mapear
processos, encontrar soluções para integrar os dados dos braços artísticos e sociais, e identificar algumas
soluções de TI que serão adotadas em 2016 para melhorar a eficiência.
 Estratégias e desafios para o crescimento no próximo ano:
A Rede Nami espera manter seu tamanho atual nos próximos 12 meses, baseado em uma expectativa
otimista de ter dois grandes projetos aprovados. A organização está se reorganizando, a fim de
impulsionar as vendas da Panmela Castro no exterior, e ao mesmo tempo, fortalecer os esforços de
captação de recursos e RP no Brasil.
A Rede Nami está focada em encontrar novos parceiros, clientes e projetos para ser capaz de continuar
trabalhando para alcançar a sua missão.
Página 17
O modelo financeiro inicial da Rede Nami em ter a Agência NAMI como uma estratégia de sustentabilidade
que gera renda para o trabalho social não teve sucesso em 2014. Com o novo plano estratégico, a ideia é
reforçar a ligação entre o braço comercial e artística e o braço social, utilizando uma parte dos lucros do
primeiro para bancar o segundo, e assim criar sustentabilidade financeira. A execução desse modelo ainda
está em desenvolvimento, e a organização está combinando-o com alternativas para manter a operação,
preservar a equipe, e adotar novas abordagens.
2.1.2.2 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉSDA REDE NAMI?
Programa WCM, a fim de apoiar o crescimento da Rede Nami:
Gestão do Negócio - Marketing & Vendas (Parceiro: Consultor Independente Reza
Shahcheraghi, pago; Empresa de Auditoria Lopes & Lopes pago; assistente de
projeto e Consultoria BM2B, pago)
A Rede Nami trabalhou com Reza Shahcheraghi, para desenvolver o seu modelo de
negócios e estratégia, a fim de consolidar a organização. Essa consultoria resultou na
concepção de uma estratégia de longo prazo e em um plano de ação para tornar a Rede
Nami sustentável ao longo dos anos, fortalecendo o propósito e o impacto da Rede
Nami.
A Empresa de Auditoria Lopes & Lopes ajudou a Rede Nami com os seus processos
de auditoria das finanças para 2012, 2013 e 2014.
A Womanity forneceu recursos para contratar um assistente de projeto para o Gerente
Geral da Rede Nami para que pudesse dedicar tempo para estruturar a área financeira
com a ajuda da Consultoria BM2B.
Página 18
O WCM forneceu à RN recursos para serem diretamente investidos na contratação de
um consultor de captação de recursos. O objetivo foi de apoiar o processo de captação
de recursos para projetos com convocatória nacional e internacional, além de registro em
programas de incentivo fiscal no Brasil.
Tecnologias de comunicação e informação (Parceiro: Consultoria BM2B, pago)
Consultoria BM2B trabalhou no mapeamento e na sugestão de melhoria de
procedimentos financeiros para integrar informações dos braços artísticas e sociais. O
parceiro também identificou os sistemas existentes e ajudou na escolha do sistema mais
adequado para a organização e será implantado em 2016.
Comunicação e RP (Parceiro: Equipe do WCM/ Prêmio da Folha de São Paulo;
pago)
O WCM ajudou a equipe da Rede Nami a preparar a inscrição de Panmela Castro ao
Prêmio Empreendedor Social de Futuro da Folha de São Paulo e da Fundação
Schwab. Panmela foi selecionada como finalista e participou da Cerimônia de
Premiação em São Paulo, no MASP. Por estar entre os três primeiros, Panmela obteve
duas páginas em uma edição especial do jornal Folha de São Paulo.
Apoio jurídico (Parceiro: Consultoria Carpenter & Genesca, pago; Advogados
Demarest; pro bono)
Consultoria Carpenter & Genesca prestou assistência jurídica necessária para definir
os elementos do modelo de negócio e plano estratégico.
Demarest Advogados, novo parceiro do WCM Brasil, iniciou sua assistência à Rede
Nami revisando e criando a nova estrutura legal da organização em sintonia com o plano
estratégico.

Hublot: A Hublor convidou Panmela Castro a personalizar uma pulseira do Womanity Watch com sua
arte.
Página 19
2.2 Alumni WCM
2.2.1 Rede Asta
Alice Freitas, fundadora e diretora executiva da Rede Asta, foi
selecionada como Fellow WCM no Brasil em agosto de 2011. A Asta foi
fundada em 2005 com a missão de contribuir para a redução da
desigualdade social no Brasil. A Rede Asta é um negócio social que
ajuda a fortalecer grupos produtivos liderados por mulheres artesãs e
proporcionar-lhes o acesso ao mercado, conhecimento e trabalho em
rede. Constrói pontes entre estes grupos e o mercado ao estimular a
cadeia de produção; aumentar a consciência dos consumidores sobre a
produção inclusiva; e ao disseminar os conceitos de comércio justo e
uma economia baseada na solidariedade, visando tornar o consumidor
uma ferramenta para a inclusão social e econômica.
2.2.1.1 COMO A REDE ASTA ESTÁ AMPLIANDO O SEU IMPACTO?
O principal avanço da Rede Asta nesse período foi a integração da gestão financeira com a construção de
uma planilha de planejamento financeiro. A organização também percebeu que o fato operar com três
entidades jurídicas diferentes, cria a necessidade de gerir-las com uma abordagem e custos de grande
empresa. Consequentemente, eles estão reavaliando o seu modelo jurídico com a assistência de
advogados. Em relação às contas, agora a Rede Asta têm uma compreensão mais clara de sua situação,
o que torna mais fácil para a organização se planejar.
Quanto à área de comunicação, o novo site atrasou o cronograma de implantação, mas agora está
prevista a entrada em funcionamento até o fim de março de 2016. Até agora não aumentaram as vendas
por via eletrônica; portanto, a organização acredita que a entrada nos mercados on-line será crucial.
A sustentabilidade financeira em 2015 melhorou graças a um grande pedido do Porto Seguro, que permitiu
a organização acumular um fundo de reserva significativo para enfrentar o declínio nas vendas no varejo
esperados para 2016, em decorrência do contexto econômico e político brasileiro. O plano é melhorar a
abordagem da Asta para Empresas e oferecer de forma mais proativa serviços para empresas fora da sua
base atual.
Em 2015 a organização recrutou sete novos grupos. No entanto, outros sete grupos saíram da rede, o que
deixa, até o fim do ano, o númeroatual total de 60.
Em termos de relações públicas, a Rede Asta foi destaque nos folhetos da Fundação Trafigura com a
Escola das Produtoras, e espera-se que será de grande valor em termos de posicionamento. Em 2015, a
organização também fez aparições nas publicações do Instituto Renner e de BrazilFoundation.
Página 20
As estratégias para o crescimento da Rede Asta no próximo ano são ganho de presença no mercado,
aumentando as vendas no varejo na loja e melhorando o desempenho da Asta para Empresas, com uma
posição mais proativa na busca de novos clientes. Em 2016, o foco da arrecadação de recursos é
implantar a Escola de Produtores que irá compilar todo o know-how acumulado ao longo desses anos,
promover o desenvolvimento dos grupos e permitir a disseminação da metodologia.
A Rede Asta executou mudanças estruturais baseadas em um novo sistema de Planejamento dos
Recursos Empresariais (ERP), que simplificou os processos internos e as colaborações. Os processos da
Rede Asta foram repensados em todas as áreas, assim como todo o trabalho foi feito na sede.
Durante o ano passado, a Rede Asta foi afetada pela crise de consumo que atingiu os mercados de varejo
e atacado brasileiro. A organização teve de fazer ajustes para evitar que os grupos produtivos sofressem
as consequências da crise. Portanto, o principal desafio é continuar crescendo, mesmo que seja em um
ritmo mais lento, em direção à sustentabilidade financeira.
Página 21
2.2.1.2 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉS DA REDE ASTA?
Programa WCM, a fim de apoiar o crescimento da Rede Asta:
Gestão do Negócio - Marketing & Vendas (Parceiro: Soluções Sustentáveis, pago;
Empresa de Auditoria Lopes & Lopes, pago)
Soluções Sustentáveis ajudou a Rede Asta com uma consultoria de captação de
fundos, a fim de mapear potenciais doadores. Empresa de Auditoria Lopes & Lopes
forneceu serviços de auditoria financeira para o Instituto Rede Asta e Empresa da Rede
Asta para o ano fiscal de 2013 e 2014.
Recursos Humanos (Parceiro: Internacional Egon Zehnder; pro bono)
O WCM fez a conexão para que Maitée Camargo da Egon Zehnder International (EZI)
oferecesse uma oficina de recrutamento e a avaliação para criar políticas de RH.
Apoio jurídico (Parceiro: TrustLaw, pro bono)
TrustLaw providenciou serviços analíticos e sugestões para aprimorar a estrutura
jurídica da Rede Asta.
Monitoramento, avaliação e relatório (Parceiro: Equipe WCM, pago)
A Equipe WCM prestou assistência técnica na preparação da convocatória para a
apresentação de propostas para a avaliação de impacto e o projeto de revisão de M&A
(Monitoramento e Avaliação) que serão apoiados pela Fundação Chanel, a Fundação
Womanity e a Rede Asta. A equipe da Womanity também ajudou a Rede Asta a analisar
as propostas recebidas.

O WCM apresentou o trabalho da Rede Asta para consultores filantrópicos da M Foundation
interessados em apoiar projetos de empoderamento da mulher no Brasil. O projeto da Asta foi
aprovado.

Womanity apresentou a Rede Asta ao Credit Suisse. O Credit Suisse, através da Fundação
Symphasis, irá apresentar o projeto da Asta para clientes que desejam investir em projetos sociais.
Womanity tem participado ativamente nessa relação. Se o projeto for aprovado, será uma parceria
tripartide, já que Womanity vai canalizar os recursos da Symphasis à Rede Asta.

Francesca Versace visitou a Rede Asta e dois grupos produtivos nos arredores do Rio de Janeiro que
estavam envolvidos no Forget Me Not Collection, uma parceria entre a Asta, Womanity e Francesca
Página 22
Versace. A equipe do WCM participou da visita, e Womanity pagou um fotógrafo para registrar o
momento, assim como as despesas das viagens locais.

Alice Freitas foi convidada pela Fundação Chanel para participar do seu Seminário em Paris.
Womanity ajudou com os custos de alojamento.

Alice Freitas foi convidada pela Fundação Womanity para compartilhar sua experiência com
colaborações no Encontro de Parceiros do WCM do Brasil.

Alice Freitas foi apresentada à Diretora de Marketing da Granado através da Womanity (no jantar com
Yann no Rio de Janeiro). Atualmente eles estão considerando uma parceria.

A Fundação Chanel e a Fundação Womanity fizeram uma viagem de campo para visitar a Rede Asta
e dois grupos produtivos no Rio de Janeiro, no âmbito da parceria.

A Rede Asta foi indicada pelo WCM e incluída como um Empreendimento Sustentável no Guia
Mundial para Empresas Sustentáveis: As Américas.
Página 23
Quadro 2: Modelo de colaboração do WCM com os Fellows do Brasil–Ações e resultados de janeiro a dezembro 2015
Página 24
2.3 Membros Honorários do WCM
O modelo de intervenção do WCM incluiu em 2015 a categoria de Membro Honorário no Brasil, que foi
atribuído a inicitivas voltadas para a mulher que fazem parte da Rede de Empreendedores Sociais da
Folha de São Paulo. O escopo foi de apoio de um ano, que incluiu a viabilização de viagens de
aprendizado ou fundos ad hoc para questões específicas.
Em 2015, o WCM do Brasil ofereceu apoio a três Membros Honorários Programa WCM:
 Raquel Barros: fundadora da Lua Nova, uma organização que desenvolveu um modelo de
sucesso para a integração social das meninas em situação de rua ou em extrema vulnerabilidade
social que estão grávidas ou que têm filhos pequenos, usando a maternidade como um ponto de
inflexão positivo em suas vidas. O Programa também oferece treinamento e oportunidades de
emprego em catering, construção, costura e serigrafia.
 Carlos Zuma: fundador do Instituto Noos, uma ONG que oferece às pessoas e aos tribunais
judiciais uma solução mais construtiva sobre os casos de violência doméstica. Zuma, um
psicólogo de família, usou sua experiência prática para abrir uma via para os juízes
encaminharem abusadores masculinos - e femininos - para cursos de reabilitação de seis meses
que estão mostrando resultados promissores. Zuma está criando um caminho para famílias,
juizes e psicólogos colaborarem construtivamente na abordagem da epidemia da violência
familiar no Brasil.
 Marianne Costa: cofundadora de Raízes Desenvolvimento Sustentável, primeiro uma empresa
de consultoria de turismo e, três anos mais tarde, um negócio social, com vista a aprimorar a
produção artesanal e o acesso ao mercado para as mulheres artesãs e chefas de família no Vale
do Jequitinhonha, Minas Gerais. Três anos depois, os dois empreendimentos se fundiram para
formar Raízes Desenvolvimento Sustentável, uma empresa social que combina o turismo ético e
voluntariado com a produção artesanal e o desenvolvimento de subsistência.
2.3.1 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉS DOS SEUS MEMBROS HONORÁRIOS?

O WCM financiou uma viagem de aprendizagem para a Costa Rica para Raquel Barros participar de
um fórum com profissionais que trabalham com populações vulneráveis na América Central. O objetivo
era disseminar a metodologia da Lua Nova e, ao mesmo tempo, compartilhar experiências com as
organizações de outros países.

A Equipe ajudou a Lua Nova e a Fundação Como a entrarem em contato de novo para submeter um
novo projeto.

O WCM apresentou a Lua Nova a outros parceiros e organizações (diretamente ou no contexto do
Encontro de Parceiros no Brasil), tais como a Rede Asta, Casa Angela, TrustLaw, e Ateliê de Ideias
para parcerias ou apoios futuros.
Página 25

O WCM financiou uma viagem para B Corp Retiro de Campeões nos EUA com o objetivo de ajudar
a organização a "construir pontes" - conhecer novas pessoas e entrar em contato, encontrar novos
negócios e aprender diferentes práticas do mundo todo.

O WCM financiou uma consultoria com Consultoria BM2M para rever a estrutura de custos e
realizar uma análise operacional da área de finanças.
Página 26
3. FELLOWS WCM NA ÍNDIA
Esta seção descreve Fellows da Índia: projetos e ações, assim como as atividades
desenvolvidas no âmbito do Programa WCM.
3.1 Fellows WCM
3.1.1 Bandhan Konnagar
Chandra Shekhar Ghosh fundou Bandhan Konnagar (BK) para
favorecer o avanço financeiro das mulheres através de Programas
baseados na comunidade, tais como a Programa Focal na Probreza
Extrema (Targeting the Hardcore Poor Program, THP). Ele também
fundou o maior Programa de microfinanças do país, que se transformou
em um banco, chamado de Banco Bandhan. As atividades de Bandhan
Konnagar nas áreas de educação, saúde, geração de emprego, meios
de subsistência e outros campos foram ampliados consideravelmente. A
organização também se preparou para a digitalização de dados com o
apoio do WCM.
3.1.1.1COMO A BANDHAN KONNAGAR ESTÁ ESCALANDO SEU IMPACTO?
Bandhan Konnagar começou dando escala ao Programa em outros estados indianos em aliança com
vários parceiros de execução e com o apoio financeiro de organizações tais como a USAID, a Visão do
Mundo Índia (World Vision Índia), Índigo & ITC. Ultimamente, também tem explorado novas oportunidades
de parceria para incrementar as suas intervenções de desenvolvimento em meios de subsistência,
educação e saúde em novas regiões.
Em relação à saúde, um novo Programa de mãe e filho foi lançado com a HDFC Life (uma grande
companhia de seguros indiana). O Programa de educação do BK se expandiu para os estados vizinhos de
Bihar, Jharkhand, Assam, etc, com o apoio da Bajaj Alliance e da Indigo Airlines.
No próximo ano, BK continuará a explorar novas oportunidades de parceria para intensificar a sua
intervenção em diferentes áreas, tais como meios de subsistência, desenvolvimento de habilidades,
educação e saúde. Outra meta é expandir para novas áreas geográficas. Além disso, a organização está
se preparando para a implantação de uma solução MIS para fortalecer seu processo de monitoramento e
basear as decisões organizacionais em dados de impacto. Este desenvolvimento organizacional é apoiado
pelo WCM em parceria com Tecnologias PEOCIT.
Página 27
Dado que BK procura ganhar escalarapidamente, o maior desafio é ser particularmente consciente dos
recursos humanos da organização e sua capacitação. Um componente-chave na estratégia é treinar e
desenvolver o pessoal de campo, porque eles são os principais motores em todos os programas e nos
resultados desejados. Além de acessar apoio sob a forma de subvenções, quando possível, BK oferece
serviços pagos (no entanto subsidiados), tais como clínicas de saúde, educação formal, produtos solares,
entre outros, para tornar os Programas financeiramente sustentáveis através de uma combinação de
doações e receitas.
A fim de alcançar a sustentabilidade financeira, BK pretende assegurar apoio financeiro de diferentes
doadores e empresas para projetos específicos. BK também recebe contribuições do programa de
responsabilidade social corporativa da Bandhan Financial Services. Além disso, realiza algumas atividades
de geração de receita, como a formação, desenvolvimento de habilidades, serviços de saúde baseados
em taxas, etc. A organização também projeta a eliminação progressiva dos seus programas para permitir a
autoconfiança, criar o envolvimento da comunidade e facilitar novos vínculos para assegurar a
continuidade.
 Beneficiários
Página 28
3.2.1.2 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉS DA BANDHAN KONNAGAR?
Áreas prioritárias de suporte técnico oferecido pelos Parceiros do Programa
WCM, a fim de apoiar o crescimento de Bandhan Konnagar:
Tecnologias de comunicação e informação (Parceiro: Tecnologias PEOCIT; taxas
subsidiadas)
O engajamento da PEOCIT Tecnologies visa melhorar os processos organizacionais
através do uso de tecnologia. A empresa realizou uma avaliação de necessidade de TI
para Bandhan Konnagar rever a sua preparação no desenvolvimento e implantação de
uma Solução do Sistema de Informação de Gestão e Produtos de Serviços
Financeiros), a fim de melhorar a sua gestão de dados, os processos de monitoramento
e a avaliação de todos os seus programas. O desenvolvimento do software foi concluído
e atualmente está em testes operacionais. A implantação funcional do software está
prevista para o primeiro trimestre de 2016.
3.1.2 Industree Foundation
Neelam Chibber cofundadora da Fundação Industree Crafts no ano
de 2000 para concentrar o seu trabalho com produtores artesãos (80%
dos quais são mulheres) no desenvolvimento de iniciativas de
desenvolvimento de habilidade técnica e de design no sector da fibra
natural. Com a introdução de metodologias lean e uma mudança de
estratégia, a Fundação Industree (IF) conquistou mais um passo em
direção à sustentabilidade financeira. Subsistência adicional foi criada
através da formação organizada de 500 artesãs, que resultou em um
faturamento de INR 1,5 crores (USD 250.000) entre janeiro-junho de
2015. O sucesso da Neelam Chibber não passou despercebido - ela
recebeu o prêmio de Mulheres Empreendedoras Notáveis 2015, pela
Federação de Karnataka Câmaras de Comércio e Indústria.
3.1.2.1 COMO A FUNDAÇÃO INDUSTREE ESTÁ ESCALANDOO SEU IMPACTO?
A Fundação Industree está trabalhando na construção de um ecossistema para as mulheres artesãs
micro-empresárias, enfocando em um forte vínculo com o mercado, que é o grande desafio hoje em dia.
No ano passado, a Industree recebeu uma ajuda da Sonata Software para construir um mercado que será
dos artesãos e irá provê-los de elos comerciais fundamentais para vender seus produtos. O envolvimento
com Sonata Software está definido para abranger três anos e equivale a pouco mais de INR 3 crores (USD
441.624).
Página 29
Além disso, tem havido progressos na relação com o PNUD, Rockefeller e o IDFC na colaboração para
escalar o modelo de desenvolvimento da Industreee incubar comunidade de artesão-produtores baseada
em empresas, especialmente envolvendo mulheres.
Além do mais o envolvimento com APCO tem sido imensamente útil para articular a visão, missão e
impacto da Fundação Industree. O resultado deste empenho é o forte conjunto de ferramentas de
comunicação da organização, que inclui um site organizacional animado, um folheto para captação de
recursos e uma apresentação institucional.
A Industree planejacaptar recursos para a etapa preparatória e para o pontapé inícial da Missão 30-30’
atingindo 5.000 artesãos em três estados.
O foco será a criação de empresas de produtores no setor do vestuário, têxteis e fibras naturais.

Estratégia de sustentabilidade
A Fundação Industree visa aumentar a sua sustentabilidade organizacional para ser capaz de lidar com
seus planos de expansão para os próximos cinco anos, atingindo diretamente mais de 30.000 produtores
artesanais.
Ao atingir a etapa de expansão, a Industree está estrategicamente visando conglomerados de artesãos em
vez de grupos isolados. Sua abordagem envolve incubar e apoiar grupos de produtores por um período de
18-24 meses. As propostas de projetos foram iniciadas com financiadores como a Fundação IKEA,
Rockefeller e a PNUD; espera-se que as decisões finais sejam definidas em breve.
 Beneficiários
Página 30
3.2.2.2 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉS DA FUNDAÇÃO INDUSTREE?
Áreas prioritárias de suporte técnico oferecido pelos Parceiros do Programa
WCM, a fim de apoiar o crescimento da IF:
Comunicação e RP (Parceiro: APCO Worldwide; pago)
O WCM apoiou o desenvolvimento comunicacional e da marca da Fundação Industree
através de um engajamento estruturado com o seu parceiro APCO Mundial. A empresa não
se limitou em ajudar a organização a montar o seu kit de ferramentas de comunicação, com
site e folhetos, mas também implementouuma oficina de impacto para ajudar a IF a imaginar
sua declaração de impacto e, em seguida, configurar objetivos potenciais para os próximos
anos. O novo site da IF agora está instalado e funcionando (www.industree.org.in). APCO
Worldwide também ajudou a Neelam a elaborar sua apresentação institucional para reuniões
em Davos fomentada pelo Fórum Econômico Mundial, como prêmio Empreendedor Social do
Ano da Fundação Schwab.
Recursos Humanos (Parceiro: Mercuri Urval; pro bono)
Mercuri Urval forneceu serviços de consultoria em práticas de RH a IF. Tem ajudado a IF
com um exercício de perspectiva para esclarecer a ideia, missão e objetivos da IF e realizou
uma oficina com todos os principais atores internos da IF para orientar os membros da equipe
em seus papéis e responsabilidades esperadas de modo a facilitar o bom trabalho em
conjunto.

A IF tinha apresentado uma proposta de financiamento para a Fundação IKEA que precisou de revisão
e reapresentação. A IF solicitou a intervenção do WCM na revisão da proposta para torná-la mais
preparada para a concessão. O WCM implantou um consultor individual para trabalhar com a equipe
da IF na reformulação e revisão da proposta, assim como para engajar um consultor de design para
desenvolver o desenho gráfico do modelo da IF. A proposta revista foi apresentada à IKEA em
novembro de 2015.

O WCM apresentou a IF a organizações importantes de sua rede com sede em Zurique, já que
Neelam tinha que viajar para Davos para participar do Fórum Econômico Mundial. Isto foi proposto
para ajudar a vincular a Neelam com financiadores potenciais que poderiam investir no seu Programa.
Womanity também facilitou a conexão da FI com o Credit Suisse, LGT VP e a Fundação UBS
Optimus.
Página 31
3.2 Alumni WCM
3.2.1 Educate Girls
Safeena Husain, fundadora e CEO da Educate Girls, foi a primeira
Fellow WCM da Índia. Educate Girls (EG) está holisticamente tratando
de questões na raiz da causa da desigualdade de gênero no sistema de
educação da Índia e ajudou a garantir o aumento das matrículas e maior
frequência, assim como melhorou a infraestrutura da escola, qualidade
da educação e nos resultados da aprendizagem. O primeiro semestre de
2015 foi gasto consolidando as operações recém-lançadas nas três
novas regiões desde o segundo semestre de 2014. Safeena Husain
recebeu o prêmio Skoll em 2015 de Empreendedorismo Social, em
reconhecimento à sua contribuição para a sociedade em geral.
3.2.1.1 COMO EG ESTÁ ESCALANDO SEU IMPACTO?
Nesse ano, Educate Girls continuou realizando o seu trabalho para aumentar a matrícula, retenção e
resultados de aprendizagem no estado de Rajasthan, na Índia. Com a expansão para as três novas
regiões, o rastro do impacto se expandiu para mais de 4.500 aldeias, mais de 8.000 escolas e mais de 1
milhão de crianças. Esta é a primeira vez desde a sua criação que a extensão acumulativa de Educate
Girls teve 1 milhão de beneficiários em um único ano letivo.
Em parceria com a Fundação UBS Optimus e com a Fundação do Fundo de Investimento de Crianças,
Educate Girls lançou o primeiro Desenvolvimento de Impacto de Vínculo (Bond Impact) do mundo em
educação. O projeto piloto foi executado na região de Bhilwara.
Sustentabilidade financeira
Educate Girls construiu parcerias plurianuais com os doadores existentes, adquiriu novos, e continua a
procurar novas fontes de financiamento para os próximos anos. A organização teve acesso ao
financiamento irrestrito de fundações e filantropos de risco, que é uma associação de financiamento
importante que pode ser invocada se os fundos alocados para uma determinadaregião se esgotar.
A fim de satisfazer as necessidades de financiamento para expandir a nove regiões novas nos próximos
três anos, Educate Girls adquiriu um financiamento combinado de USD 12,5 milhões para os próximos
cinco anos do program Educate a Child da Fundação Qatar. Para desbloquear o financiamento, Educate
Girls precisa igualar os USD 12,5 milhões ao longo dos próximos cinco anos através de financiadores
nacionais e internacionais.
Página 32
Crescimento Operacional
Como expansão em mente, Educate Girls está construindo uma prontidão organizacional com a
contratação de pessoal de gerência sênior e médio, assim como uma equipe de campo.
Tecnologia e telefonia móvel
Educate Girls progrediu no uso da telefonia móvel – colocou marcação georeferenciada dos programas
nas aldeias e escolas, e monitoramento móvel do pessoal de campo. A organização lançou a coleta de
dados do programa em tempo real em telefones celulares Android OS. Na próxima fase, Educate Girls
está trabalhando para desenvolver uma estrutura que facilite a entrega de conteúdos educativos para
funcionários de campo, Equipe da Balika e professores para melhorar as atividades de sala de aula,
incluindo e-learning através de telefones celulares.
Prêmios e condecorações
Prêmio Skoll 2015 de Empreendedorismo Social: USD 1,2 milhões / três anos.
Até 2018, Educate Girls terá escalonado operações para 16 regiões educacionais atrasadas na Índia toda.
A expansão será realizada em etapas com a adição de três novas regiões a cada ano, entre 2016 a 2018.
No ano fiscal de 2016-2017, duas regiões novas serão adicionadas em Rajasthan (Udaipur e Jhalawar), o
que ajudará a Educate Girls a tingir toda Rajasthan, cobrindo todos os distritos educacionais mais
atrasados nas questões de gênero. Outro distrito, Jhabua, será adicionado em Madhya Pradesh, o
primeiro estado que Educate Girls irá operar fora de Rajasthan.
Combinado com a larga experiência de Educate Girls de trabalhar no ensino fundamental, em Rajasthan, a
organização agora se prepara para alastrar a sua intervenção no ensino secundário (nove e décimo ano),
pilotando intervenções na comunidade e na escola para alunos do ensino secundário a partir dos anos
letivos 2016-17 a 2018-19 (três anos). O modelo de intervenção do ensino secundário está sendo
planejado para ser implantado com as tendências globais e nacionais de promover maior compromisso.
Educate Girls tem mantido uma boa sustentabilidade financeira. Entre as equipes de captação de recursos
e finanças, a organização desenvolveu um fundo reserva de seis meses de capital de giro. Hoje em dia,
EG está se preparando para a próxima grande expansão programática, prevista para 2016-18, que
acarretará na expansão em nove regiões educacionais, com um orçamento anual que vai inflar dos atuais
USD 3,6 milhões para USD 10 milhões em 2018-19.
Nos últimos seis meses, EG adicionou parceiros críveis, como Marico Limited, o Banco Deutsche na Índia,
o Banco da América e Oracle, e assinou acordos multi-anuais com eles. A organização também tem 100%
de renovações de seus parceiros existentes para o próximo ano.
Página 33
Os principais desafios enfrentados pela EG em seu esforço para alavancar fundos incluem o ritmo
frenético de expansão / ganho de escala; a complexidade do seu modelo de programa; e sua abordagem
centrada no resultado (em oposição à centrada nas atividades).
 Beneficiários
3.2.1.2 COMO O WCM IMPULSIONA MUDANÇAS ATRAVÉS DA EG?
Programa WCM, a fim de apoiar o crescimento da Educate Girls:
Gestão de negócios (Parceiro: Estrategy & / PWC &, pro bono; Estrategy &/ PWC,
pago)
O WCM ajudou o engajamento de Educate Girls com a Estrategy &/ PWC. O parceiro
continua fornecendo conselhos pro bono sobre a estratégia de expansão do programa. .
Estrategy &/ PWC ajudou a EG a estruturar sua estratégia de crescimento e expansão.
Agora EG está expolorando opções no ensino secundário. Estrategy &/ PWC validou o
Página 34
âmbito dessa expansão de modo que a Educate Girls poderia preparar para fazer um piloto
nesse sentido. Esse novo eixo no Programa Educate Girls vai gerar um impacto mais forte
nos seus beneficiários, melhorando sua competência econômica, que por sua vez irá
contribuir para o seu empoderamento em geral.
Recursos Humanos (Parceiro: Mercuri Urval; pro bono)
Mercuri Urval continuou o seu envolvimento com EG para desenvolver as capacidades e
processos dos recursos humanos (RH) da organização. Também concordou em
consolidar um manual de gestão de RH para EG descrevendo em detalhe a gestão de
equipe, valores fundamentais e os princípios orientadores para os funcionários. Além disso,
tem ajudado a EG a criar um mapa de processo de engajamento voluntário para atualizar
sua estrutura organizacional com esclarecimentos sobre os “papéis, responsabilidades e
extensão de controle dos membros da equipe”.

Após a cerimônia de Premiação Skoll, em Oxford, EG conduziu apresentações no Reino Unido e na
Suíça. Um desses eventos foi organizado pelo WCM em Genebra.
Página 35
Quadro 3: Modelo de colaboração do WCM com os Fellows da Ìndia – Ações e resultados de janeiro a dezembro de 2015
Página 36
4. QUAL É O VALOR DO WCM?
Em dezembro de 2015, o Programa consolidou uma rede de 27 Parceiros Ativos oferecendo ajuda técnica
para seus oito Fellows, dois Alumnis, três Membros Honorários e um Fellow Associado, além de fomentar
articulações e oportunidades de financiamento através das organizações aliadas. Este modelo permite
diferentes Parceiros do Programa canalizarem seus investimentos sociais através do WCM de maneira
estratégica para dar escala as organizações de Fellows WCM.
Entre janeiro e dezembro de 2015, e através dos seus 27 Parceiros (25 organizações e 2 consultoras
independentes), o WCM mobilizou assistência técnica e oportunidades de trabalho em rede em um valor
no montante de cerca de USD 545.000 (dos quais USD194.357 pro bono e USD350.150 pagos pelo WCM
ou pelos Fellows). Em geral, a equipe do WCM investiu mais de 5.000 horas de trabalho direto com
Fellows. Sendo assim, para cada USD 1 gasto no Programa, WCM e seus Parceiros mobilizaram USD
1,91 para os Fellows1.
Além disso, o WCM aumentou a capacidade e impacto institucional do Programa através de uma série de
ações, tais como:

Lançamento do Programa Alumni WCM (Índia e Brasil)
A Fellow WCM da Índia, Safeena Husain, e a Fellow WCM do Brasil, Alice Freitas, tornaram-se
Alumni WCM em 2015. Isso lhes permitirá continuar se beneficiando da rede de Womanity / WCM e
apoio ad hoc, assim como fazer suas contribuições para o Programa WCM.

Avaliação externa do primeiro ciclo do Programa WCM (ciclo piloto 2011-2015)
Isso está permitindo o WCM medir o impacto alcançado, identificar as principais aprendizagens e
projetar novas abordagens de apoio aos Fellows atuais e futuros. Além disso, a avaliação é valiosa
para os Fellows, com sua análise detalhada da sua situação atual, suas forças, fraquezas e
recomendações.

Encontro de Parceiros em 2015 (Índia e Brasil)
O Encontro de Parceiros WCM 2015 no Brasil ocorreu em outubro em São Paulo, co-organizado pela
Swiss Cam Brasil e Universidade de St. Gallen. O objetivo principal era criar vínculos que
promovessem e acelerassem a paridade de gênero no Brasil entre os participantes do evento. Com
isso em mente, Womanity convidou representantes de todos os setores para um diálogo sobre a
construção de pontes inter-sectoriais.
Além de expandir sua rede, trazendo mais parceiros a bordo, tais como a Capgemini, a Fundação
IKEA, Dalberg e outros, o WCM na Índia convocou o Encontro dos Parceiros da Índia 2015 organizado
pela Accenture em Bengaluru. O evento reuniu Parceiros e Fellows do Programa WCM para uma
sessão altamente interativa e envolvente de um dia inteiro. A rede Índia agora tem mais de 100
membros com mais de 40% envolvidos ativamente como parceiros profissionais (Mundial APCO,
Teconologias PEOCIT, Mercuri Urval, Estrategy &/ PWC, etc.), mentores e conselheiros (como Dasra,
MCI Índia, Accenture, etc.), assim como os parceiros do setor social como Ashoka e a Fundação Oak.
1Esta
é uma estimativa da quantidade de horas e dinheiro investido no apoio e trabalho em rede, e pode incluir pagamentos
efetuados ou a efetuar em 2016. Orçamento executado pelo WCM em 2015 foi de CHF 274.331.
Página 37

Aliança com a Folha de São Paulo & Fundação Schwab Award (Brasil)
O WCM Brasil renovou a sua parceria com o Prêmio Empreendedor Social concedido pela Fundação
Schwab e Folha de São Paulo em 2015-2016. O WCM Brasil vai oferecer a um finalista e/ ou vencedor
envolvido no empoderamento das mulheres uma viagem de aprendizagem de sua escolha no
continente americano. Panmela Castro, Fellow WCM foi uma das finalistas. A Cerimônia do Prêmio foi
realizada em novembro no MASP, onde Panmela aproveitou a oportunidade para dar um discurso.

Ecossistema do Empoderamentodas Mulheres (Brasil)
O WCM Brasil tem como objetivo promover vínculos entre as diferentes iniciativas a fim de alcançar
um impacto maior. Womanity e BrazilFoundation acreditam que essas iniciativas podem desenvolver
de forma mais rápida e eficaz se estiverem ligadas. Nesse sentido, podem criar sinergias e colaborar,
assim como compartilhar análise estratégica e conhecimento. Para atingir este objetivo, a ideia é
realizar um grande mapeamento e pesquisa qualitativa que irá trazer o Ecossistema do
Empoderamento da Mulher Brasileira em uma plataforma interativa. No estágio atual, o WCM Brasil
está mobilizando parcerias operacionais e de financiamento para esse projeto ambicioso e inovador.

Conferência PIN – Fundação Getúlio Vargas (Brasil)
A Universidade de St. Gallen - Hub América Latina apresentou a Womanity para a Fundação Getúlio
Vargas, que realizou a Conferência Internacional de Gestão em 2015. Antonella Notari Vischer,
Diretora de Womanity, participou de uma mesa de discussão com representantes dos setores
acadêmico e empresarial enfocado no impacto social, em parcerias e emcadeias de valor.
O gráfico a seguir mostra todas as organizações que participaram desta edição do Programa do WCM,
assim como os fundos mobilizados, e os objetivos dos Fellows da primeira e segunda geração:
Página 38
Quadro 4: Valor criado pelo WCM entre janeiro e dezembro de 2015
Página 39
5. COMO O PROGRAMA VAI CONTINUAR
IMPULSIONANDO MUDANÇAS PARA OS NOVOS
FELLOWS?
5.1 Lições Aprendidas
O WCM está constantemente aprendendo e incorporando melhorias para consolidar melhor um modelo de
intervenção que lhe permita apoiar mudanças estratégicas para as organizações de seus Fellows e
aperfeiçoar a contribuição da Womanity para o empoderamento das mulheres.
O primeiro ciclo de apoio do Fellowship WCM foi avaliado em 2015. Abaixo estão listados os aprendizados
a partir de três perspectivas complementares: os Fellows, o Programa de Parceiros Profissionais, e a
Equipe do WCM.
Deve-se notar que alguns destes aprendizados já foram incorporados ao Programa, que está em
constante processo de melhoria.
 APRENDIZADOS NO DIZ QUE RESPEITO AOS FELLOWS
01/ A ADEQUAÇÃO DOS CANDIDATOS AO PROGRAMAÉ DECISIVO
A decisão de escolher um Fellow e uma organização específica, ao invés de
outros candidatos, deve estar baseada na hipótese de que o valor da
intervenção do Programa pode levar a um ponto de inflexão curva de
crescimento do impacto social da organização do Fellow.
02/ ALINHAR EXPECTATIVAS É CHAVE
Um entendimento aprofundado das expectativas dos Fellows para com o Programa ajuda a Equipe WCM
e os Parceiros Profissionais a planejar e aportar recursos de forma eficaz. Assim como a parceria entre o
WCM e as necessidades do Fellow são formalizadas (por exemplo, com um MOU), é altamente
conveniente definir e formular o escopo de cada colaboração ou parceria no âmbito do Programa (por
exemplo, com termos de colaboração).
03/ AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES EXTERNAS AJUDA A DEFINIR PRIORIDADES E ABRE NOVAS
PERSPECTIVAS
Uma análise abrangente de necessidades da organização dos Fellows no início da colaboração abre um
novo conjunto de perspectivas para o Fellow e sua equipe, que pode então decidir sobre áreas prioritárias
a serem abordadas.
04/ OS MODELOS DAS INICIATIVAS DOS FELLOWS WCM GERALMENTE SÃO COMPLEXOS
É preciso tempo, paciência e esforço para que o Programa WCM e suas Parcerias Profissionais ganhem
eficiência em seu apoio e nos resultados alcançados. Assim, o WCM deveria facilitar um processo de
Página 40
indução à complexidade da organização Fellows WCM, atividades e contexto operacional, assim como
mediar às reuniões de colaboração iniciais.
05/ ORGANIZAÇÕES DOS FELLOWS TENDEMA SER MUITO DINÂMICAS
As prioridades e as necessidades dos Fellows estão constantemente mudando e a capacidade da
Fundação Womanity para responder prontamente às demandas é crucial para o sucesso do Programa.
Rever e atualizar os resultados da avaliação das primeiras necessidades, assim como o plano de ação,
permitirá ao WCM ser mais eficaz.
06/ NEM TODA OPORTUNIDADE É UMA BOA OPORTUNIDADE
Algumas oportunidades trazidas não estão necessariamente alinhadas com a estratégia da organização, e
cada Fellow deve ter a capacidade e a confiança para dizer "Não, obrigado". Algumas oportunidades que
não estão alinhadas com a estratégia da organização podem representar uma distração para a
organização.
 APRENDIZAGENS CHAVES EM RELAÇÃO AOS PARCEIROS PROFISSIONAIS DO PROGRAMA
07/ MATURIDADE É CHAVE PARA PARCERIAS EFICAZES
Maturidade das organizações dos Fellows WCM aumenta as sinergias com
parceiros e permite aos Fellows obterem maior vantagem do potencial do
modelo WCM. As limitações da capacidade operacional das organizações
podem ser uma barreira para a eficácia das assessoriase, finalmente, para
o impacto do Programa. Por outro lado, a maturidade do Fellow garante o
seu entendimento de que o WCM está investindo na construção de uma
organização mais resilienteem longo prazo.
08/ AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES + ESTRATÉGIA DE 5 ANOS PARACE SER UMA DUPLA
CRUCIAL
No início do trabalho com um Fellow no Programa, é fundamental proporcionar apoio externo para definir
ou revisitar uma estratégia de 5 anos, após a realização da avaliação das necessidades. Além disso, uma
revisão intercalada das necessidades durante o segundo ano do Fellow no Programa pode acrescentar um
valor significativo para o WCM, permitindo trazer parceiros que são mais relevantes para o Fellow.
09/ CRIAÇÃO DE PARCERIAS SÓLIDAS LEVA TEMPO E REQUER O ENVOLVIMENTO DA EQUIPE
WCM LOCAL
Construir uma parceria é construir confiança mútua, além de ser útil definir uma visão de médio e longo
prazo para garantir uma relação favorável para ambas as partes. Nesse sentido, colaborações bemsucedidas devem estar baseadas em necessidades claramente identificadas; um escopo de apoio bem
definido; comprometido, Parceiros Profissionais capazes e motivados, Fellows empoderados; e um timing
certo facilitado pela Equipe WCM local.
Página 41
10/ PARCEIROS PROFISSIONAIS DO PROGRAMA PRECISAM SER SELECIONADOS COM
CRITÉRIOS MAIS RIGOROSOS
Para propiciar o resultado esperado a competência e credibilidade de cada Parceiro Profissional do
Programa devem ser verificadas e mapeadas em relação às necessidades do Fellow antes da vinculação.
Isso ajuda a obter o máximo proveito do Programa e evitar experiências frustrantes ou ineficazes para
ambas as partes.
 APRENDIZAGENS CHAVE NO QUE DIZ RESPEITO À EQUIPE WCM
11/ RASTREABILIDADE NO CAMPO É CRUCIAL PARA O ÊXITO
Para um Programa de 3 anos é fundamental ter uma equipe local empoderada
(e o mais estável possível) que possa manter o Programa no caminho certo,
integrar as aprendizagens na gestão do Programa e construir confiança entre
todas as partes interessadas. As mudanças na equipe local no Brasil afetaram o
potencial da contribuição, prejudicando a capacidade para propiciar ajuda de
alta qualidade de forma adequada e em tempo hábil.
WCM
Team
12/ CONSTRUIR CONFIANÇA É UM RECURSO VALIOSO PARA CRIAR SINERGIAS ENTRE O WCM,
OS FELLOWS E OS PARCEIROS PROFISSIONAIS DO PROGRAMA
A contribuição estratégica do Programa é essencialmente humana. Construir confiança requer tempo,
recursos e muitas competências transversais, tais como liderança, boa escuta e empatia de cada membro
da Equipe. Acessibilidade e transparência na relação com a Equipe WCM é o melhor ganho possível. Além
disso, o papel consultivo da Equipe WCM de cada país ajuda o Fellow a superar os obstáculos que a
organização enfrenta.
13/ É VITAL MANTER UM EQUILÍBRIO SAUDÁVEL ENTRE ESTRUTURA E FLEXIBILIDADE NA
ABORDAGEM
O Programa precisa manter um equilíbrio entre uma abordagem estruturada e flexível a fim de alcançar
metas pré-definidas, e para reagir com agilidade às necessidades dos Fellows. Ter prazos claros e viáveis
define as expectativas de todas as partes interessadas, o que lhes permite planejar com antecedência os
recursos a serem alocados e os calendários para ser contratado. Isso garante a entrega eficiente dos
Parceiros do Programa e a incorporação completa dos resultados para a organização Fellows.
14/ UMA PROPOSTADE VALOR DE "NÍVEL DUPLO"
Enquanto o núcleo do modelo WCM para as organizações está baseado no desenvolvimento
organizacional, o Programa e sua Equipe também construíram uma valiosa forma para empoderar seus
Fellows através de formações e do acesso a redes estratégicas. Um dos aspectos mais valiosos do WCM
para os Fellows é a capacidade do Programa de identificar (com ou sem a ajuda da avaliação de
necessidades) questões que são extremamente relevantes para os Fellows e podem ser resolvidas
facilmente e/ou rapidamente, melhorando o impacto e a relação custo-valor. Tanto na Índia quanto no
Brasil, os Fellows viram apoio no planejamento, treinamento, criação de redes e captação de recursos
como uma das principais contribuições do WCM, além de capacitação.
Página 42
15/ UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E UMA COMUNICAÇÃO PROATIVA SÃO
FUNDAMENTAIS PARA CAPITALIZAR APRENDIZADOS E AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O WCM é um Programa complexo, com uma duração de 3 anos e uma multiplicidade e diversidade de
atores em países muito diferentes, como a Índia e o Brasil. Portanto, é crucial gerenciar a informação e o
conhecimento estrategicamente, baseado na comunicação horizontal e vertical entre todos os membros da
Equipe, tornando possível identificar e replicar aprendizagens e boas práticas de forma contínua. A
discussão participativa e aberta entre as partes interessadas, mediada pela Equipe WCM, também garante
o intercâmbio de conhecimento em tempo real e a resolução de problemas de quaisquer obstáculos
temporários.
Para mais informações a respeito dos aperndizados do WCM ao longo desses três anos de Programa, o
relatório de avaliação da fase piloto do WCM oferece uma descrição aprofundada das lições aprendidas,
das conclusões da avaliação, e boas práticas para a replicação. O relatório está disponível mediante
solicitação à Equipe WCM / Womanity.
5.2 Próximos passos para o WCM
Principais passos e desafios do Programa nos próximos meses:
1) Gerenciar eficientemente uma Fellowship em crescimento, que é composta por uma diversidade de
temas, assim como uma rede crescente de Parceiros Profissinais; enquanto mantém uma
abordagem muito relevante e adequada e um foco claro na missão.
2) Implantar as lições aprendidas da avaliação externa da fase piloto do Programa WCM, a fim de
melhorar o desempenho do Programa.
3) Encontrar maneiras para compartilhar de forma construtiva os conhecimentos adquiridos a partir do
Programa WCM com um público maior, e criar oportunidades para o intercâmbio de conhecimentos
e mais desenvolvimento.
A Fundação Trafigura e Philip Morris International (PMI) estão apoiando o Programa WomenChangeMakers da
Fundação Womanity com assessoria e financiamento estratégico.
Página 43
6. A EQUIPEDO WCM
Yann Borgstedt, fundador e presidente da Fundação Womanity
Yann Borgstedt é um empresário suíço que gerencia uma gama de empresas no
desenvolvimento imobiliário, realocação, logística e armazenamento na Suíça, na
Inglaterra e na França. Formou-se em 1993 em licenciatura em Finanças pela Babson
College, em Massachusetts, nos EUA, e mais tarde se uniu a um fundo de capital de
risco em Londres por seis anos. Ele é membro da Organização dos Presidentes Jovens
(Young Presidents´ Organization - YPO), em Genebra e em Londres e está envolvido na
Rede de Desenvolvimento Econômico da YPO e na Rede de Crianças Desfavorecidas
(Disadvantaged Kids Network).
Em 2005, ele começou a Fundação Womanity (na época chamada de Fundação Smiling
Children). Oriundo de um ambiente privilegiado e ciente do que está acontecendo ao
redor do mundo, ele sentiu a necessidade eo dever de fazer alguma coisa para criar um
mundo mais justo. Em mais uma evolução do seu trabalho em prol do progresso das
mulheres, o Programa WomenChangeMakers foi lançado em 2009. O Programa foi
inspirado pelo modelo Ashoka, com o qual Yann Borgstedt tornou-se familiarizado
através de sua participação na rede de apoio Ashoka na Suíça e na França, onde ele
orienta dois Fellows.
Antonella Notari Vischer, Diretora Executiva da Fundação Womanity
Depois de trabalhar por mais de 18 anos com o Comitê Internacional da Cruz Vermelha
(CICV) como uma delegada de campo e como a principal porta-voz, Antonella entrou no
setor das microfinanças como diretora de comunicação corporativa no Blue Orchard em
Genebra, do início de 2008 até novembro de 2009. De janeiro de 2010 em diante, ela
tem liderado a Fundação Womanity. Antonella tem um mestrado em Mídia e
Comunicação da Escola de Londres de Economia e Ciência Política (London School of
Economics and Political Science) e um Licenceès Letters da Universidade de Genebra.
Indrani Sharma, Representante de País, WCM Índia.
Indrani Sharma tem se engajado com o setor sem fins de lucro nos últimos 15 anos e já
trabalhou com várias organizações nacionais e internacionais de renome em uma ampla
gama de projetos de desenvolvimento, que incluem o empreendedorismo social,
microfinanças e meios de subsistência. Sua área de envolvimento tem sido a
mobilização da comunidade, capacitação e envolvimento da comunidade. Ela tem
experiência não só na Índia, mas também em outros países do sul da Ásia (como o
Nepal, o Sri Lanka e o Paquistão) e tem representado projetos do sul da Ásia em um
nível global. Ela tem trabalhado com sucesso com organizações como a Ashoka e
PlaNet Finance. Ela continua oferecendo consultorias para projetos e organizações de
desenvolvimento através de sua empresa de consultoria.
Página 44
Tiana Vilar Lins, Representante de País, WCM Brasil.
Tiana está comprometida com o setor social há 15 anos e trabalhou no Brasil, no
Paraguai e na Índia fornecendo resultados de grande impacto em projetos sociais,
principalmente focados na juventude e empresa social. Tiana realizou trabalhos sobre
juventude e desenvolvimento de adolescentes no Instituto Aliança e administrou a
seleção de empreendedores sociais no Brasil e no Paraguai para a Ashoka. Além disso,
a vida profissional de Tiana a levou para atuar na melhoria do desenvolvimento
organizacional na agência de mobilização social que ela cofundou, a Aracati; no ICEP,
uma instituição focada na melhoriada educação pública, como Gerente Geral.
Reconhecimentos

Crédito de fotos:
 Fotos de Educate Girls e Bandhan Konnagar, por Ann Richter, voluntária em Womanity
para o Programa WCM Índia.
 Fotos da Rede Asta, MEC, Casa Angela, Acreditar, Frontier Markets, Mahila Housing
SEWA Trust (MHT), Apne Aap Women Worldwide, Rede Nami, Industree Foundation.
Página 45

WomenChangeMakers` Annual Report 2012

Transcrição

Documentos relacionados

São do competidor nosso PyMEs

Relatório Anual WCM português_ 2015_10_01 copy

Comunicado ao mercado - ppe fios esmaltados sa

Mesencéfalo, Cerebelo e Núcleos da Base

Dalits: o mistério da `intocabilidade`

Geografia - 1º anos - Conflitos mundiais

Índia - Social Watch

Videografias do coração. Um estudo etnográfico do

Arte da India - (Texto completo)

arquivo1 - franthiesco ballerini