TCC p entregar
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1 UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UNC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANA CAMILA BERTOTTO DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. CAÇADOR 2008 2 ANA CAMILA BERTOTTO DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como prérequisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, ministrado pela Universidade do Contestado – Campus de Caçador, sob a orientação do professor Vilmar José Zaccaron. CAÇADOR 2008 3 DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. ANA CAMILA BERTOTTO Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela banca examinadora para obtenção do grau de: BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO É aprovado na sua versão final _____________________, atendendo às normas da legislação vigente na Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de Administração de Empresas. _________________________________ Paulo Cézar de Campos Coordenador do Curso de Administração de Empresas BANCA EXAMINADORA: _________________________ Vilmar José Zaccaron _________________________ Marco Aurélio Leier _________________________ Almir Granemann dos Reis 4 Dedico todo meu trabalho e esforço às duas pessoas que sempre estiveram comigo dando todo apoio e confiança, meus pais Camilo e Maria. 5 AGRADECIMENTOS Primeiramente a DEUS, por estar sempre ao meu lado dando força e serenidade nos momentos difíceis. Aos meus pais, Camilo e Maria, que sempre ajudaram e acreditaram em mim, e nunca deixaram me faltar nada, oferecendo as bases para uma boa educação e formação de um bom caráter. A empresa onde desenvolvi o trabalho, pelas oportunidades e por sempre estar de portas abertas, auxiliando inclusive no custo de parte dos meus estudos. Ao meu orientador na empresa, Sérgio Balatka que orientou e colaborou com meu trabalho, com muita paciência. A todos os colegas de curso, que de uma forma ou de outra colaboraram ao longo desses anos, em especial aos meus amigos Greicy, Alex e Luis Eduardo, não foram poucos os momentos de alegria que tivemos, e com toda certeza será uma amizade para toda a vida. Aos meus dois grandes amigos e conselheiros, Sibele que com sua paciência e companheirismo sempre esteve presente e disposta a me ajudar no que fosse preciso, e Pedro, que com seu jeito de olhar a vida me trouxe grande aprendizado. Um agradecimento especial, aos mestres que ao longo dos anos se tornaram verdadeiros amigos, em especial ao professor Vilmar José Zaccaron, que se dispôs a me orientar nessa jornada com muita dedicação. À professora Cleusa Brandt Milis, pela ajuda e apoio, e ao professor Marco Aurélio Leier, pela forma de ensino e motivação para estarmos sempre buscando novos desafios e a melhoria contínua. 6 “A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte”. Henry Ford 7 RESUMO Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a qualidade dos processos vem sendo ressaltada como destaque, um ponto vem sendo deixado para trás por algumas organizações, a questão da qualidade de suas fontes de fornecimento. Afinal, as empresas que fornecem os materiais para a produção, estarão de alguma forma agregando a sua qualidade, ao produto final de quem está comprando o material. Por isso o presente trabalho tem como objetivo principal a criação de um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de uma empresa de grande porte, do ramo madeireiro, localizada no município de Caçador – SC. A avaliação de fornecedores é uma importante ferramenta, que auxilia o comprador a comprar de fontes confiáveis. Para a realização do trabalho foram utilizadas pesquisas quantitativa e qualitativa. Foram descritos ainda: os departamentos envolvidos com a Administração de Materiais na empresa, a atual seleção e avaliação dos fornecedores, a importância de se fazer a avaliação das fontes de fornecimento e a relação do departamento de Compras com os fornecedores. O modelo ressalta a qualidade, o prazo de entrega e o cumprimento das quantidades solicitadas como base para o desenvolvimento da avaliação de desempenho dos fornecedores. Palavras chaves: avaliação, fornecedores, relacionamento 8 ABSTRACT In an increasingly competitive market, where the quality of procedures is being emphasized as important, a point has been left behind by some organizations, the question of the quality of their sources of supply. After all, companies that provide the materials for the production, will somehow adding to their quality, the end product of who is buying the material. So this work has as its main objective the creation of a model for evaluating performance of the main suppliers of inputs of a large-sized company, the timber industry, located in Caçador - SC. The evaluation of suppliers is an important tool which helps the buyer to buy from trusted sources. To carry out the work were used quantitative and qualitative research. They were described as well: the departments concerned with the Administration of Materials at the company, the current selection and evaluation of suppliers, the importance of getting the evaluation of sources of supply and the Department of Purchasing with suppliers. The model emphasizes the quality, delivery time and compliance with the amount requested as a basis for the development of the assessment of the performance of suppliers. Key words: assessment, suppliers, relationships 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 – Atividades do Almoxarifado ....................................................... ............25 Figura 02 – Documento para acompanhamento de recebimento no Almoxarifado...58 Figura 03 – Planilha Índice Desempenho de Fornecedor..........................................59 10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 – Índice de Qualidade do Fornecedor......................................................51 Quadro 02 – Classificação dos Fornecedores...........................................................61 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 14 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA...................................................................... 14 1.2 PROBLEMA................................................................................................. 15 1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................... 16 1.4 OBJETIVOS ................................................................................................ 16 1.4.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 17 1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................... 17 1.5 METODOLOGIA.......................................................................................... 17 1.6 ESTRUTURA CAPITULAR.......................................................................... 18 2 DESENVOLVIMENTO................................................................................. 19 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 19 2.1.1 Gestão da Qualidade................................................................................... 19 2.1.2 Administração de Materiais.......................................................................... 20 2.1.3 Departamento de Compras ......................................................................... 21 2.1.3.1 Funções e responsabilidades do departamento de compras ..................... 22 2.1.3.2 Ordem de compra........................................................................................ 23 2.1.4 Departamento de Almoxarifado................................................................... 24 2.1.4.1 Recebimento de materiais........................................................................... 26 2.1.4.2 Armazenagem.............................................................................................. 27 2.1.4.3 Solicitação de materiais ao almoxarifado.................................................... 27 2.1.5 Estoques...................................................................................................... 28 2.1.6 Fornecedores............................................................................................... 29 2.1.6.1 Seleção de fornecedores............................................................................. 30 2.1.6.2 Relacionamento cliente - fornecedor........................................................... 32 2.1.6.3 Avaliação de fornecedores........................................................................... 35 2.1.6.4 Avaliação de desempenho........................................................................... 37 2.1.6.5 Bases para o desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores de insumos................................................ 39 2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................... 42 2.2.1 Natureza da Pesquisa.................................................................................. 42 2.2.2 Método da Pesquisa.................................................................................... 43 12 2.2.3 Universo da Pesquisa ................................................................................. 43 2.2.4 Técnica da Coleta de Dados........................................................................ 44 2.2.5 Técnica da Análise de Dados...................................................................... 44 2.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO .................................................................. 45 2.3.1 Atuais Departamentos Envolvidos Com a Administração de Materiais na Empresa....................................................................................................... 45 2.3.1.1 Departamento de compras........................................................................... 45 2.3.1.2 Suprimentos................................................................................................. 46 2.3.1.2.1 Recebimento e estocagem de madeira....................................................... 47 2.3.1.3 Almoxarifado................................................................................................ 48 2.3.2 Verificação da Atual Forma de Seleção e Avaliação dos Fornecedores..... 49 2.3.2.1 Seleção de fornecedores............................................................................. 49 2.3.2.2 Índice de qualidade do fornecedor............................................................... 50 2.3.3 Descrição da Importância da Avaliação de Desempenhos dos Fornecedores............................................................................................... 52 2.3.4 Análise do Atual Relacionamento Entre o Departamento de Compras e Seus Fornecedores..................................................................................... 54 2.3.4.1 Seleção de fornecedores para cada material.............................................. 54 2.3.4.2 Negociação com fornecedores.................................................................... 55 2.3.4.3 55 Manter um banco de dados de fornecedores disponível.................................. 2.3.4.4 Agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores.................. 55 2.3.5 Desenvolvimento de um Modelo de Avaliação de Fornecedores................ 56 2.3.5.1 Porque avaliar o desempenho do fornecedor?............................................ 55 2.3.5.2 O que avaliar como desempenho do fornecedor?....................................... 56 2.3.5.3 Como avaliar o desempenho do fornecedor?.............................................. 57 2.3.5.4 Sistemática dos documentos....................................................................... 57 2.3.5.5 Responsabilidades com os documentos...................................................... 58 2.3.5.6 Modelo proposto para a avaliação de desempenho dos fornecedores....... 59 2.3.5.7 Discussão dos resultados........................................................................... 2.3.5.8 Condições gerais......................................................................................... 62 2.3.5.9 Relatório de desempenho do fornecedor.................................................... 62 3 CONCLUSÃO.............................................................................................. 65 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 67 Anexos........................................................................................................ 70 13 Anexo 01– SQS-248 Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços....................................................................................................... 71 Anexo 02 – SQS -249 Qualificação de Fornecedores................................. 73 Anexo 03 – SQS -81 – Principais Fornecedores de Insumos...................... 74 Anexo 04 – Documento para acompanhamento do recebimento de materiais no Almoxarifado............................................................................ 78 Anexo 05 - Simulações para Índice de Desempenho de Fornecedores..... 79 14 1 INTRODUÇÃO Em um mercado cada vez mais competitivo, onde o lucro não depende mais só do bom preço e da boa venda, a redução dos custos vem fazendo a diferença. Estão sendo implantados a cada dia novos métodos dentro das organizações para que sejam atingidos e realmente reduzidos os desperdícios, sejam eles de materiais, mão de obra, ou de tempo. Muitas empresas descobriram o quanto pesa ou representa suas compras em seu custo total, e que a habilidade de realizar melhorias na base de fornecimento está entre as maiores oportunidades para aumentar sua lucratividade e sua competitividade. Para tanto, conhecer e relacionar-se com seu fornecedor é imprescindível. Um modo de conhecer seu fornecedor é através de sua avaliação. Empresas e seus principais fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parcerias em que ambos atuam de forma harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato entre outras vantagens. Ao avaliar um fornecedor, a organização tem mais que produtos no prazo combinado, têm a certeza que está sendo tratada com comprometimento, e que seus produtos estão agregando materiais com qualidade. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O presente trabalho tem como meta principal desenvolver um modelo para avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumo de uma empresa de grande porte no ramo madeireiro, situada no município de Caçador, oeste de Santa Catarina. Na referida empresa, os materiais fornecidos têm um importante papel no processo e merecem atenção especial quanto à qualidade apresentada. Para que se atinja níveis satisfatórios dos fornecimentos, espera-se que os fornecedores sejam: responsáveis, competentes e eficientes; tomando ações corretivas, imediatamente, a fim de solucionar problemas quando esses aparecerem, de forma eficiente e eficaz eliminando a reincidência. 15 No relacionamento com os fornecedores a área de Administração de Materiais tem um papel fundamental, pois deve prover o material certo, na hora certa no local certo ao custo mínimo. Para que a empresa possa estar cobrando junto a seus fornecedores, maior comprometimento, deve ter em mãos uma ferramenta que demonstre claramente a confiabilidade de fornecimento de suas principais fontes. A partir daí, viu-se a necessidade de identificar bons fornecedores, isto é, fornecedores que pudessem garantir, além da pontualidade na entrega, a qualidade de seus produtos. Para isso, a utilização de métodos de avaliação de fornecedores pode ser muito útil. Eles têm a função de selecionar fornecedores qualificados, que tenham condições de entregar produtos nas condições exigidas, para que, desta forma, o processo não seja prejudicado por causa de fornecimentos de má qualidade. 1.2 PROBLEMA Atualmente, a empresa dispõe de poucos documentos para uma boa avaliação dos seus principais fornecedores. Os documentos existentes são utilizados focando o prazo de entrega e quantidades descritos nos Pedidos de Compra, por isso existe a necessidade da elaboração de um modelo para avaliação de desempenho dos fornecedores mais completo, que assegure à empresa uma base confiável, diante daqueles que fornecem o material que de uma forma ou de outra integrarão o seu produto final. Diante no número de fornecedores e dos diferentes tipos de materiais que são adquiridos chegamos a seguinte problemática: Qual seria o modelo de avaliação de desempenho de fornecedores que melhor se adequaria à empresa analisada? 16 1.3 JUSTIFICATIVA As organizações estão percebendo o quão importante pode ser o relacionamento cliente-fornecedor , e as vantagens que ele trará, desde as condições de pagamento à prioridade dos pedidos. A importância da realização do presente trabalho deve-se ao fato de contribuir com a criação de um modelo para que seja feita uma melhor avaliação dos principais fornecedores de insumos da empresa, aproximar cada vez mais a organização com as suas fontes de suprimentos, além do conhecimento prático da acadêmica, conflitando a teoria que foi estudada nos quatro anos com a realidade. Assim, como principal meta, a criação de um modelo para avaliação do desempenho dos principais fornecedores, além de acompanhar o comprometimento do fornecedor com a empresa, vem como uma importante ferramenta para melhor escolha na hora da compra. Também visamos o trabalho mais próximo junto às principais fontes de fornecimento, que vem sendo enfatizada como uma grande forma de destaque diante de um mercado cada vez mais competitivo. É vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras, reduzindo assim tempos de fornecimentos de materiais Justificamos ainda o presente trabalho como uma forma de aplicar a teoria que foi estudada durante os anos de curso de graduação, no crescimento profissional da acadêmica. 1.4 OBJETIVOS Os objetivos traçados para o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso serão abordados em dois tópicos. 17 1.4.1 Objetivo Geral Desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores que compõem a cadeia de abastecimento de insumos estabelecidos no Sistema de Qualidade S. - 81 (SQS) de uma empresa madeireira de grande porte situada no município de Caçador. 1.4.2 Objetivos Específicos • Efetuar uma pesquisa bibliográfica referente ao assunto; • Verificar os atuais departamentos envolvidos na Administração de Materiais na empresa; • Descrever a atual forma de seleção e avaliação dos fornecedores; • Descrever a importância de se fazer a avaliação de desempenho de fornecedores; • Analisar a atual relação entre o Departamento de Compras e seus fornecedores. • Desenvolver um modelo para avaliação desempenho dos fornecedores de insumos. 1.5 METODOLOGIA O principal propósito do presente trabalho é desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de uma empresa de grande porte do ramo madeireiro do município de Caçador. A empresa citada dispõe de poucos documentos para um bom acompanhamento de suas fontes de fornecimento. Com o modelo proposto queremos uma ferramenta clara e objetiva, tanto para a organização, quanto para os 18 fornecedores, para que seja identificado o grau de confiabilidade no fornecimento, destacando a qualidade, prazo de entrega e quantidade solicitada. No atual mercado competitivo é muito importante reduzir os custos produtivos da empresa, sendo assim, é fundamental gerenciar atentamente os custos do Departamento de Compras, devido ao seu alto valor empregado. Com certeza eles não podem ser totalmente cortados, mas podem ser reduzidos. A base de fornecimento pode ser o primeiro passo para essa redução, sem que haja perda na qualidade, quantidade e prazo estabelecido, desde que seja escolhida uma fonte confiável. Por isso uma ferramenta para acompanhamento de desempenho é tão importante e merece destaque. Entre as opções de fornecimento que a empresa possui, é imprescindível saber qual poderá atender os requisitos para a redução de custos na hora da compra. 1.6 ESTRUTURA CAPITULAR O trabalho é dividido em três capítulos conforme descrito a seguir: O primeiro capítulo trata da introdução contendo a apresentação do tema, problema, justificativa, os objetivos gerais e específicos e metodologia. O segundo capítulo aborda o desenvolvimento do trabalho, com o referencial teórico: conceitos da Administração da Qualidade e Materiais, funções do departamento de Compras e Almoxarifado, Administração de Estoques, e o relacionamento com os fornecedores. Aborda ainda os procedimentos metodológicos: natureza da pesquisa, método da pesquisa, universo, técnica de coleta e análise dos dados. Além da análise a e interpretação com a estrutura da Administração de Materiais na empresa, atual avaliação e seleção dos fornecedores, importância de avaliar o desempenho dos fornecedores, relação entre o departamento de Compras e os fornecedores e o desenvolvimento de um modelo de avaliação de fornecedores. O terceiro capítulo trata das conclusões obtidas após a realização do trabalho. 19 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1.1 Gestão da Qualidade Segundo Feigenbaum (1994, p. 8) a qualidade pode ser definida como [...] “A combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente”. De acordo com Lobos (1991, p. 14) [...] “qualidade tem haver primordialmente com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado um bom produto final advirá naturalmente”. Conforme Rocha (1995, p. 216): A qualidade na empresa deve se estender por todas as áreas e pessoas, atingindo todas as fases do processo e todos os níveis hierárquicos. Não podem ficar de fora deste contexto os fornecedores e os clientes e suas necessidades Para Alvarez (2001), ao longo dessas últimas cinco décadas as empresas participaram de uma corrida desenfreada pelos mercados, transformaram e ampliaram a visão de qualidade, pretendo com isso adaptarem-se às exigências que percebiam no mercado. A qualidade enquanto conceito, evoluiu da adequação ao padrão para a adequação as verdadeiras necessidades dos clientes. Ela deixou de estar direcionada principalmente ao chão de fábrica e passou a procurar envolver todos os processos da organização. As empresas competitivas têm como objetivo fornecer produtos e serviços onde a qualidade seja projetada para melhor atender e satisfazer as necessidades do cliente. Segundo a American Society for Quality Control, qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e implícitas. Está é uma definição de qualidade centrada no consumidor. Sendo que uma empresa que satisfaz a maioria das 20 necessidades de seus consumidores é chamada de empresa de qualidade. (KOTLER, 2000). 2.1.2 Administração de Materiais “A administração de materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa” (GURGEL; FRANCISCHINI, 2002, p. 2) A Administração de Materiais é uma das principais atividades realizadas dentro de uma empresa, já que, é de sua responsabilidade a escolha do fornecedor, compra do bem ou serviço, recebimento, armazenagem, e transporte interno durante o processo produtivo. (MARTINS; ALT, 2000) Segundo Ammer (1979) a administração de materiais é parte fundamental de qualquer organização que produza itens ou serviços de valor econômico, sendo assim essencial não só às indústrias de fabricação, como às de serviços e existe tanto em empresas que visam ou não o lucro. Para Viana (2000) A administração de materiais é a ferramenta que determina quando e quanto comprar, para que seja feita a reposição nos estoques. Arnold (1999, p. 26) define: “A Administração de Materiais é uma função coordenadora, responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Tem como objetivo maximizar a utilização dos recursos da empresa.” “As principais funções do gerenciamento moderno de materiais são: • centralizar a atividade de compras; • reduzir os estoques; • aumentar o poder de barganha do processo de compras e suprimentos; • melhorar a efetividade funcional das compras em todas as áreas; • diminuir os custos de operação; • reduzir o máximo possível os preços de compra dos materiais “. (PLANTULO, 2000, p. 122) A Área de Materiais envolvida com os insumos na empresa em que está sendo desenvolvido o presente trabalho de conclusão de curso é dividida em dois departamentos: Compras e Almoxarifado. 21 2.1.3 Departamento de Compras Segundo Baily et al (2000, p. 16) “As organizações que adotam abordagens de vantagem competitiva na administração de materiais estão pondo em prática, idéias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no papel estratégico e integrado das compras”. Compras é um departamento que interage com todos os outros, já que, para o seu bom funcionamento deve receber e repassar informações úteis à tomada de decisões. Para Martins; Alt (2000, p. 67) “Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa com um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo”. No processo de compras existem as seguintes atividades centrais: • assegurar descrição completa das necessidades; • selecionar fontes de suprimento; • conseguir informações de preço; • colocar os pedidos (ordens de compra); • acompanhar (follow up) os pedidos; • manter registros e arquivos; • manter relacionamento com os vendedores. (POZO 2001, p. 142) Segundo Dias (1993) a necessidade de comprar bem está sendo enfatizada em todos os níveis, juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados. Comprar bem é um dos meios de que a empresa deve usar para reduzir custos. Christopher (1997, p. 3), cita que "a fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e portanto, com maior lucro." Os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições de tomar as decisões sobre fontes de suprimentos corretas. Precisam conhecer bem seus fornecedores, e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os mesmos. 22 2.1.3.1 Funções e responsabilidades do departamento de compras Segundo Viana (2000, p. 42), “A atividade de compras tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante aquisição de materiais e/ ou serviços, emanados das solicitações dos usuários.” Para Plantullo (2000, p. 122) apud Ajiam (1973): “O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar, adquirir. Entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definição das necessidades, a seleção dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao preço combinado, nos termos e nas condições explícitas no contrato, e o respectivo acompanhamento de forma a assegurar a entrega”. Conforme Viana (2000, p. 172) o ato de comprar inclui as seguintes etapas: a. determinação do que, de quanto e de quando comprar; b. estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-os para consulta; c. promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vendedor; d. fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou contrato; e. acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega; f. encerramento do processo, após recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade. Para Arnold (1999, p. 207) “O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar preços”. Arnold (1999) ainda divide os objetivos da função de compras em quatro categorias: • Obter produtos e serviços na quantidade e com a qualidade necessária. • Obter produtos e serviços ao menor custo. • Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor. • Desenvolver e manter uma boa relação com os fornecedores, desenvolvendo fornecedores potenciais. O departamento de Compras deve suprir as necessidades criadas no decorrer do trabalho diário, e para não faltar nenhum tipo de recurso no processo de fabricação devem ser planejadas quantitativamente e no momento em que as necessidades surgirem às devidas quantidades devem ser supridas. De acordo com Pozo (2001, p.140): “O setor de compras tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa em face de sua 23 ação de suprir a organização com recursos materiais para seu perfeito desempenho”. A função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimentos. Podemos concluir então que os objetivos básicos de uma Seção de Compras seriam: a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção. b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa.. c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de quantidade e qualidade definidos. d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para empresa, principalmente em condições de pagamento. (DIAS, 1993, p. 259) 2.1.3.2 Ordem de compra Segundo Arnold (1999, p. 210) “Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra”. Para Martins; Alt (2000) a ordem de compra ou pedido de compra, é um modo de formalizar uma aquisição. Nele estarão contidas as condições específicas, tais como, condições de pagamento, frete, quantidades de produtos, preços, além dos dados de ambas empresas, como razão social, CNPJ, endereço, etc. Para Gurgel; Francischini (2002), a ordem de compra é, sem dúvida, um importante documento, e por suas diversas vias permite uma amarração geral dos serviços de compras, onde todas as partes envolvidas são informadas do que foi acertado na negociação. 24 2.1.4 Departamento de Almoxarifado De acordo com Viana (2000, p. 43) “A atividade almoxarifado visa garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua preservação e integridade até o consumo final”. Segundo Martins; Alt (2000), o almoxarifado deverá: • assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário; • impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza; • preservar a qualidade e as quantidades exatas; • possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente; Além disso, são também responsabilidades do Departamento de Almoxarifado: • determinar permanência dos itens; • determinar a periodicidade de reabastecimento; • determinar o volume necessário de estoque para um determinado período; • acionar o Departamento de Compras; • receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; • controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; • manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais estocados; • identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 25 ALMOXARIFADO Recebimento Armazenagem Descarga Guarda Conferência quantitativa Preservação Conferência qualitativa Regularização Distribuição receb. requisição Entrega Separação Liberação p/ entrega Figura 01 – Atividades do Almoxarifado Fonte: Viana 2000, p. 274 Mediante análise da figura acima, pode-se resumir as principais atribuições do Almoxarifado: • receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa; • entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa; • manter atualizados os registros necessários. De forma alguma devemos confundir um almoxarifado com um deposito de coisas que aguardam o momento de serem usadas, pois é necessário que fique bem esclarecido que a função do almoxarifado é muito mais elevada e importante do que se supõem. (ARAUJO,1986,p.153.) 26 2.1.4.1Recebimento de materiais As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques, assim como a guarda em lugar apropriado. Ao chegar uma mercadoria, o almoxarife deverá procurar o pedido de compra e compará-lo com a nota fiscal, as especificações do pedido deverão estar de acordo com a nota. “A atividade recebimento visa o rápido desembaraço dos materiais adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na qualidade especificada nas encomendas”. (VIANA, 2000, p.43). Os materiais recebidos passarão por inspeções, que podem ser classificadas em quantitativas e qualitativas. Quantitativa: Uso de métodos e instrumentos conforme a unidade adotada na especificação, contagem, pesagem, medição, entre outras. Conforme Gurgel (1996, p. 50) “Ao chegar o material no recebimento, controlam-se as características do fornecimento e sua documentação pela cópia do pedido, conferindo-se as quantidades físicas, para verificar se correspondem às quantidades constantes no pedido de compra.” Qualitativa: Verificação dos atributos e conformidade do produto, tais como conferência superficial dos requisitos, limpeza, embalagens etc. No caso de produtos como colas e resinas, as mesmas acompanham laudos, ou são testadas no departamento técnico. Para esta inspeção, deverá ter um responsável, que entenda as especificações do produto. Para Gurgel (1996) os responsáveis para o controle qualitativo poderão ser definidos pelos tipos de compras por setores especializados: • material de escritório; • material de embalagem; • compras de manutenção; • fornecimento de matérias-primas; • compras a serem imobilizadas. 27 2.1.4.2 Armazenagem A armazenagem compreende a guarda, segurança e preservação do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais da empresa. Para Viana (2000, p. 278) “A melhor forma de guardar é aquela que maximiza o espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura”. Segundo Pozo (2001, p. 78) “Tendo-se a necessidade de espaço físico e materiais para serem armazenados, dimensionar e controlar esses estoques é uma atividade importante e até preocupante”. As instalações de armazenagem devem estar bem estruturadas para atender de forma eficiente os setores produtivos. As mercadorias de maior saída, ou itens de grande peso e volume devem ser armazenados perto da saída para facilitar o manuseio e a entrega. “Cuidados especiais devem ser tomados no tocante à disposição dos materiais no almoxarifado, o qual pode conter produtos perecíveis, infamáveis tóxicos e outros, que somados à variedade total, definirão os meios de armazenagem. Logo, a guarda obedece a critérios definidos no sistema de instalação adotado e no sistema layout, proporcionando condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, de conformidade com o plano de armazenagem, objetivando-se a ocupação plena do edifício, bem como a ordenação da arrumação. A melhor forma de guardar é aquela que maximiza o espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura”.(VIANA, 2000, p. 277). 2.1.4.3 Solicitação de materiais ao almoxarifado Segundo Viana (2000, p. 278) [...] “os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas”. A entrega dos materiais de estoque solicitados está condicionada a disponibilidade do estoque, e só deve ser entregue mediante requisição de materiais ou documento semelhante. Caso o material solicitado não esteja disponível no estoque, o Almoxarifado deve pedir para o departamento de Compras que o 28 mesmo seja comprado, e assim que recebido o material será encaminhado para o setor solicitante. Para Viana (2000, p. 363) “Distribuição é a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando por consequência, intimamente ligada a movimentação e transportes”. 2.1.5 Estoques Conforme Russomano (2000, p. 166), [...] “estoque é um material armazenado por algum tempo, para uso futuro, assim regulando o ritmo entre os fluxos de material dentro de uma industria, às custas de alguma imobilização financeira”. Todas as empresas mantêm alguma coisa em estoque. O estoque pode ser um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Varejistas e atacadistas vêem o estoque como a característica central de seus negócios: o que vendem é o que compram e procuram vender do estoque em vez de anotar encomendas para entregas futuras. Organizações como fábricas, instituições de saúde e outros prestadores de serviços estocam em instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque ainda é um elemento importante da eficácia operacional e, freqüentemente, aparece no balanço como um item mais expressivo do ativo circulante, representando muito dinheiro. (BAILY et al, 2000, p. 144) No entanto Martins; Alt (2000, p. 155), afirma que. “a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que se utilizam, bem manuseados e bem controlados”. ”A função de planejar e controlar estoque são fator primordial numa boa administração do processo produtivo. Preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados”. (POZO, 2001, p. 35) Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Segundo Gurgel; Francischini (2002) o ideal é haver uma política de estoques que resulte num mínimo de estoques e que não haja faltas e consequentes perdas de negócios. Como são duas coisas conflitantes, procura-se estabelecer um ponto de equilíbrio, sempre correndo riscos de cair em um ou outro extremo. 29 Sabe-se que os altos níveis de estoque significam segurança para a produção. Porém os mesmos acarretam custos, tanto de armazenagem, como do capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal encarregado. (MARTINS; ALT, 2000). Segundo Pozo (2001), se os estoques forem mínimos a empresa pode usar esse capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos. Então podemos concluir que é uma vantagem ter um bom estoque pelo pronto atendimento aos clientes, e desvantagem pelo custo de sua manutenção. 2.1.6 Fornecedores Segundo Baily et al (2000) é difícil definir um bom fornecedor que agrade a todos, mas algumas atribuições que podem ser desejáveis: • Entrega pontualmente. • Fornece qualidade consistente. • Oferece bom preço. • Tem antecedentes estáveis. • Fornece bom serviço. • Cumpre o prometido. • Oferece apoio técnico. • Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. Para Arnold (1999) um bom fornecedor é aquele que tem os equipamentos e a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e administra seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos. Segundo Bovet; Martha (2001, p. 90) “A cooperação do fornecedor permite um melhor desenvolvimento de produto, modelo de serviço e administração de estoques”. “As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma harmoniosa, 30 na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento.” (CHING, 1999, p. 61) É essencial que o departamento de compras procure manter um bom relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma opção de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a união desses dois fatores pode garantir que a segurança no processo de reposição seja ainda maior. 2.1.6.1 Seleção de fornecedores “Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais utilizados, ou serviços adquiridos, não estiverem dentro das especificações adequadas”. (GURGEL; FRANCISCHINI,2002, p. 61) A frase acima demonstra o quão importante é a escolha da fonte certa para aquisição dos produtos que se agregarão aos que a empresa produz. Para Arnold (1999, p. 218) “O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante referese ao fornecedor certo”. Conforme Gurgel (1996, p. 47), [...] “a seleção do fornecedor deverá obedecer a critérios adequados que levarão em conta cada mercado fornecedor e as características do artigo a comprar.” Segundo Dias (1993) para a seleção dos fornecedores é preciso reunir um grupo, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidades requeridas, no tempo determinado, com menores preços e/ ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. Desses diversos parâmetros analisados e quantificados é que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se manter no cadastro de Compras.(DIAS, 1993, p.300) Segundo Baily et al (2000, p. 352) “Os critérios padronizados para a seleção de fornecedor são: qualidade, preço, condições, entrega e serviço, acompanhados do desempenho real no atendimento de pedidos anteriores”. 31 Para Arnold (1999) os fatores que influenciam na escolha de um fornecedor são: • Habilidade Técnica: muitas vezes o comprador depende de respostas do fornecedor em relação ao produto e onde ele pode ser melhorado. • Capacidade de Produção: a produção deve ser capaz de atender as especificações do produto, tanto em quantidade como na qualidade. • Confiabilidade: espera-se que o fornecedor seja confiável, caso a relação continue, deve existir uma confiança mútua. • Serviço Pós-Venda: um bom serviço pós venda é indispensável, para o caso de uma reposição ou apoio técnico. • Localização do Fornecedor: algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo, ou pelo menos tenha um estoque local. • Outras Considerações: alguns casos como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser levados em consideração. • Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. “Apesar dos fornecedores terem que ser escolhidos com base em uma variedade de critérios, as empresas devem considerar a flexibilidade dos fornecedores em termos de crédito e prazos de pagamento”. (DORNIER, 2000, p. 523) Segundo Gurgel; Francischini (2002, p. 61) o processo de seleção de fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: • • • • • • pesquisar fornecedores potenciais; estabelecer critérios de avaliação de fornecedores; avaliar e selecionar os fornecedores; cadastrar os fornecedores selecionados; acompanhar o desempenho do fornecimento; fazer parcerias com os fornecedores. A seleção é uma das atividades mais importantes no processo de aquisição de produtos e/ ou serviços. Uma escolha mal feita ou sem critérios pode comprometer a eficiência do processo produtivo no qual o item ou serviço a ser adquirido fará parte. Ching (1999), afirma que os custos de fornecimento representam aproximadamente 30% do total de custos de toda a cadeia de suprimentos. Sendo 32 assim, uma boa base de fornecimento é uma oportunidade para reduzir os custos na produção aumentando assim os lucros. 2.1.6.2 Relacionamento cliente – fornecedor Hoje em dia o relacionamento cliente-fornecedor é totalmente diferente do que era visto há alguns anos atrás, onde cada um tirava o máximo de proveito do outro. Atualmente essa relação é uma parceria, com confiança, em que cliente e fornecedor se ajudam, procurando soluções eficazes, trazendo cada vez mais vantagens para o consumidor final. “A parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados, que proporciona vantagem competitiva estratégica, resultando em um desempenho melhor do que seria possível individualmente”. (CHING, 1999, p. 99) Segundo Arnold (1999, p. 463) [...] “Estabelecer parcerias implica um compromisso de longo prazo entre duas ou mais organizações no intuito de atingirem metas específicas”. Podemos definir a parceria como “o compromisso entre clientes/ fornecedores, independentemente da dimensão, com um relacionamento a longo prazo, baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade de classe mundial”.(BAILY, et al. 2000, p.205) De acordo com Martins; Alt (2000, p. 50) [...] “O trabalho mais próximo entre as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de materiais exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos projetos dos suprimentos e produtos”. Para a aplicação de um relacionamento entre clientes e fornecedores com benefícios mútuos é preciso: • identificar e selecionar fornecedores – chaves; • estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a organização e toda a sociedade; • criar comunicações claras e abertas; • iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos, serviços e processos; • reconhecer as melhorias do fornecedor. (MELLO et al, 2002, p. 31) 33 Ching (1999) destaca algum dos principais benefícios do relacionamento mais próximo com os principais fornecedores: • Parceiros mais fortes e para todo o negócio; • foco comum na qualidade; • confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas; • baixos níveis de estoque; • menos burocracia; • melhor controle do processo; Para Christopher (1997, p. 212) “Quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e comprador, maiores serão as chances que as habilidades de cada parte sejam aplicadas para benefício mútuo”. Os principais benefícios alcançados através de um relacionamento de parceria entre clientes e fornecedores são apontados por Christopher (1997) como sendo os seguintes: • Prazos de entregas mais curtos • Promessas de entregas confiáveis • Menos quebras de programação • Níveis de estoques mais baixos • Menos problemas de qualidade • Preços competitivos e estáveis • Maior prioridade dada aos pedidos Tradicionalmente, o comprador vem sendo obrigado a concentrar sua atenção no preço. Hoje, ao trabalhar próximo a seus principais fornecedores, concentrando-se na eliminação dos custos desnecessários da cadeia de suprimentos, os preços podem ser consideravelmente reduzidos. Tal iniciativa exige que a transparência dos custos de aquisição estratégica tornem-se parte do vocabulário do comprador. (BAILY et al, 2000, p. 236) Esse relacionamento não nasce de um dia para outro, isso requer um tempo, para que se possa conhecer a capacidade do fornecedor, e a confiabilidade do cliente (comprador). Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos. (DIAS, 1993, p. 300) 34 Um dos grandes pensadores e pregadores do Sistema de Qualidade, Kaoru Ishikawa (1993) estabeleceu Dez Princípios para as relações de compradorfornecedor, que são os seguintes: • Princípio 1: Fornecedor e comprador são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus respectivos sistemas de controle da qualidade; • Princípio 2: Fornecedor e comprador devem ser independentes um do outro e promover a independência do outro; • Princípio 3: O comprador é responsável por fornecer informações e exigências claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer; • Princípio 4: Fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, prazos de entrega e condições de pagamento; • Princípio 5: O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente a necessária satisfação; • Princípio 6: Fornecedor e comprador devem decidir antes sobre o método de avaliação de vários itens, que satisfaça ambas as partes; • Princípio 7: Fornecedor e comprador devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer; • Princípio 8: Fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade; • Princípio 9: Fornecedor e comprador devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistemas, para que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória; • Princípio 10: Fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta os interesses do consumidor final. Para B. Brocka; M. Brocka (1994) ter os fornecedores como parceiros, em vez de adversários, garante um nível menor de estoques tendo apenas o material necessário armazenado. 35 Band (1997, p. 134) cita algumas condições para um bom relacionamento com os fornecedores: • [...]"O papel de cada parceiro é cooperativo, e não adversário; • As exigências ou padrões são claramente definidos e compatíveis com as capacidades dos fornecedores; • A comunicação é nos dois sentidos e suficientemente freqüente para refletir necessidades de mudança, expectativas e práticas de negócios de ambas as organizações; • Ambas as organizações compreendem que padrões de serviço de alta qualidade de ambos os lados são mutuamente benéficos; • O computador ajuda o fornecedor a atender suas exigências; uma organização está a serviço da outra”. Não é recomendada uma parceria para todas as interações com os fornecedores, isso leva muito tempo, e em alguns casos é simplesmente impossível. Este relacionamento consome muito tempo, então primeiramente dever ser implementada com os fornecedores mais importantes. 2.1.6.3 Avaliação de fornecedores A avaliação de fornecimento tem como base: a qualidade dos itens fornecidos em relação às especificações, o atendimento aos prazos de entrega acordados, os preços e os serviços prestados. Para Gurgel; Francischini (2002, p. 62) “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado, ou seja, possuir um sistema de garantia de qualidade adequado”. Em Goldratt (1994, p.117), é mencionado que "no meio de uma corrida pela vantagem competitiva, não devemos procurar por um melhoramento, devemos considerar a implantação de um processo de aprimoramento contínuo". Para Ching (1999), há vários critérios utilizados pelas empresas para a avaliação de seus fornecedores. Contudo, o que normalmente se nota é que elas determinam locais importantes dentro do fluxo para a avaliação do desempenho dos seus fornecedores, como por exemplo: • A qualidade do produto recebido: lotes aprovados em relação ao total de lotes recebidos; 36 • Prazo de entrega: lotes recebidos na hora certa sob o total de lotes recebidos; • Quantidade: lotes recebidos na quantidade certa ; • Preço: competitividade em relação aos preços praticados no mercado; • Custo: montante de redução de custo apresentado sobre o custo total envolvido; • Serviço: interfaces multifuncionais nas duas empresas para atendimento de necessidades; • Burocracia: facilidade de comunicação e rapidez na solução de problemas. “É essencial compreender como andam e eficácia e a eficiência dos fornecedores externos, sendo que o enfoque deverá ser para a sua melhoria, enfatizando a contribuição que eles proporcionam na redução do custo total e aumento do nível de serviço ao cliente” . (CHRISTOPHER, 1997 p. 106) Para Feigenbaum (1994) avaliar a capacidade que o fornecedor tem de fornecer os materiais com a qualidade e quantidade certa, representam uma base importante para a seleção inicial e avaliação contínua de fornecedores. Os fornecedores devem receber um fluxo contínuo de informação sobre seus desempenhos. Estas informações devem ser dadas pelo comprador e comunicada para as pessoas certas. Isso auxilia o fornecedor na investigação das causas mais prováveis dos problemas, de forma a encurtar o processo de ação corretiva. Christopher (1997), diz que as organizações que possuem critérios definidos e avaliam de modo formal os seus fornecedores devem adotar a prática da medida de desempenho como um processo contínuo, apresentado a ambas as partes um feedback constante, assegurando que as possibilidades de melhorias sejam reconhecidas e executadas. Band (1997, p. 140) sugere algumas diretrizes para serem seguidas pelas empresas que desejam obter um bom resultado junto a seus fornecedores. São elas: • Analisar e atualizar os critérios para seleção de fornecedores; • Fazer reuniões com os fornecedores para discutir o que eles estão fazendo e pedir sua contribuição e apoio; • Analisar as opiniões de todos os que entram em contato com os fornecedores; • Desenvolver um relatório de desempenho sobre os fornecedores; • Desenvolver um curso de ação claro ao concluir cada relatório. Definir quem recebe o relatório interna e externamente, que medidas serão tomadas pelo cliente e seus fornecedores como resultado do relatório de desempenho, qual é a penalidade para o mau desempenho e que níveis de desempenho são aceitáveis; • Comunicar-se com os fornecedores. Descobrir que barreiras dentro de sua empresa podem impedir você de receber produtos e serviços excelentes de seus fornecedores; 37 • Garantir a todos os fornecedores que esta é uma abordagem de parceira. Para Martins (2000) são várias as maneiras para se avaliar um fornecedor, mas devem ser enfatizados os seguintes aspectos: • Custo • Qualidade • Pontualidade • Inovação • Flexibilidade • Produtividade • Instalações • Capacitação Gerencial e Financeira As avaliações devem ser coerentes e iguais para todos os fornecedores, visando a melhoria contínua, e não a penalização. Goldratt (1996, pg. 30) afirma isto ao dizer: “diga-me como me mede, e lhe direi como me comportarei. Se me medir de forma ilógica... não se queixe de comportamento ilógico”. O fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da sua avaliação, sente-se protegido, só os maus fornecedores não gostam de ser analisados. A identificação de problemas com um fornecedor não significa que ele será dispensado. Independente de qual sejam os métodos de avaliação adotados, o importante é que tanto o comprador quanto o fornecedor vejam o processo de avaliação como uma ferramenta adequada para garantir a participação no mercado e também obter um crescimento através da busca de melhorias contínuas. 2.1.6.4 Avaliação de desempenho Ñauri (1998), descreve que “o objetivo de um sistema de medição de desempenho é tornar conhecido a evolução de um processo, seja ela positiva ou negativa, a fim de possibilitar a tomada de decisões preventivas ou corretivas que levem a atingir a meta da empresa”. 38 Para Dornier et al (2000) à medida que as empresas integram funções para melhoria dos negócios, muitas coisas mudam. Um elemento para a integração bem sucedida é desenvolver sistemas de medição de desempenho que reflitam essas mudanças e permitam a avaliação de seu progresso e impacto na competitividade. Para Ñauri (1998) as medidas de desempenho devem ajudar a identificar desvios de metas ou padrões, permitindo que as pessoas comprometidas nos processos possam implementar medidas corretivas , ou ainda, medidas preventivas. “Sistema de medida de desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.” (MOREIRA, 1996, p.17) Para Filho; Martins (2001, p. 114) desempenho é entendido como [...] “o resultado da combinação das categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado com sua finalidade ou essência e representado principalmente por qualidades e quantidades”. Segundo Viana (2000) os fornecedores devem ser constantemente avaliados, quanto ao desempenho nos seus fornecimentos, seguindo critérios como: • Desempenho comercial • Cumprimento de prazos de entrega • Qualidade do produto • Desempenho do produto em serviço Várias medidas podem ser escolhidas, mas para enfocar os pontos relevantes é necessário priorizar o que é importante para a cadeia de suprimentos e a utilidade das informações obtidas com a medição. Para Dornier et al (2000), a importância de se ter um conjunto de medidas de desempenho é que com esses indicadores, os responsáveis pelo processo das compras tem a possibilidade de controlar muitos aspectos do desempenho de seus fornecedores. Segundo Christopher (1997, p.106): "é essencial compreender como andam a eficácia e a eficiência dos fornecedores externos, sendo que o enfoque deverá ser para a sua melhoria, enfatizando a contribuição que eles proporcionam na redução do custo total e aumento do nível de serviço ao cliente”. As medidas de desempenho não devem ser usadas para acompanhar o desempenho do fornecedor, e sim para se alcançar a melhoria contínua. Conforme 39 Miranda (1996, p. 11) “quando o fornecedor sabe o que se espera dele, pode empreender esforços para a melhoria de seu desempenho, movido pelo desejo de obter uma boa avaliação e conseqüentemente, mais negócios”. Para o modelo proposto, vamos definir como parâmetros para a avaliação do desempenho dos fornecedores cumprimentos com especificações de quantidade, qualidade e prazos de entrega. 2.1.6.5 Bases para o desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores de insumos A bibliografia utilizada para desenvolver o modelo de avaliação de desempenho de fornecedores de insumos da empresa madeireira, tem como base o manual de avaliação de Fornecedores de Materiais e Equipamentos da empresa CELG Distribuições (Central Elétrica de Goiás) e a dissertação Avaliação do Nível de Desempenho Logístico de Fornecedores apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Conforme Filho et al (2007) o manual da CELG, foi criado com o objetivo de estabelecer a sistemática de avaliação de Fornecedores de Materiais e Equipamentos, visando determinar o nível de conformidade com as condições contratuais estabelecidas para fornecimento à empresa. Para Filho et al (2007, p. 2) [...] “para avaliar o desempenho de fornecedores de materiais e equipamentos, definida com base em indicadores relacionados à qualidade dos produtos adquiridos e qualidade de entrega”. IDF – Índice de Desempenho de Fornecedor; é o índice que mede o desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade intrínseca, prazo e quantidade I DF = I QF + I PE + I AQ 3 IQF - Índice de Qualidade do Fornecedor; é o índice que mede o desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade intrínseca apenas. 40 É constituído dos fatores associados à aprovação dos itens em inspeções de fábrica e em inspeções de recebimento. I AF + I AR 2 I QF = IAF – Índice de Aprovação de Fábrica; é a taxa de aprovação de itens em inspeções realizadas pela CELG nas instalações do fornecedor I AF = ∑Q ∑Q AF × 100 I Onde: QAF – Quantidades Aprovadas em Fábrica QIF – Quantidades Inspecionados em Fábrica IAR – Índice de Aprovação no Recebimento; é a taxa de aprovação de itens efetivamente recebidos pela CELG , nas suas instalações. I AR = ∑Q ∑Q AR × 100 R Onde: QAR – Quantidades Aprovadas no Recebimento QR – Quantidades Recebidas IPE – Índice de Pontualidade de Entrega; é a taxa na qual os itens adquiridos pela CELG são entregues nos prazos especificados. I PE = ∑Q ∑ QL EP R Onde: QEP – Quantidades Entregues no Prazo QLR – Quantidades Recebidas 41 IAQ – Índice de Atendimento às Quantidades; é a taxa na qual os itens adquiridos pela CELG são entregues nas quantidades especificadas. I AQ = ∑Q ∑Q RQC R Onde: QRQC – Quantidades Recebidos com as Quantidades Corretas QR – Quantidades Recebidas Para Sigoli (2001 p. 93) “Os índices a serem formulados deverão observar a simplicidade de obtenção e a representatividade dentro do processo de abastecimento”. Segundo Sigoli (2001) Índice de Recebimento no Prazo (IRP); visa medir se o fornecedor efetuou as entregas na data pré-determinada conforme consta em seu programa de entregas. Deve ser analisado no momento do recebimento físico da mercadoria na empresa. Com ele pode-se verificar se o fornecedor efetua as entregas conforme as datas planejadas, evitando-se, desta maneira, atraso ou antecipação das mesmas. IRP = (∑ EEP/ ∑EET ) x 100 Onde: IRP = Índice de recebimento no prazo. EEP = Número de entregas totais efetuadas no prazo de entrega “n”. EET = Número totais de entregas planejadas no período “n”. Índice de Quantidade Recebida (IQR); visa medir se as entregas efetuadas na datas planejadas correspondem às quantidades planejadas, conforme consta em seu programa de entregas. É analisado no momento do recebimento físico da mercadoria na empresa. Com ele pode-se verificar se o fornecedor efetua as entregas conforme a quantidade planejada, consegue-se manter o estoque de forma regular sem correr risco de uma falta de componentes, ou a necessidade de se aumentar o estoque de segurança. IQR = (∑QEE / ∑QPE) x 100 Onde: IQR = Índice de quantidade recebida. QEE = Quantidade efetiva de entrega. 42 QPE = Quantidade planejada de entrega. Índice da Qualidade do Material Recebido (IQM); visa medir se o fornecedor efetuou as entregas conforme a qualidade apresentada nas amostras iniciais destinadas à homologação de seu processo produtivo. Será analisado no momento do recebimento do material, se esse possui qualidade assegurada. Se o fornecedor efetuar as entregas conforme a qualidade predeterminada, evita-se que se tenham rejeições de lotes diminuindo-se assim, os riscos de falta de componentes na linha de. IQM = [1 – (∑QCD / ∑QCE )] x 100 Onde: IQM = Índice de qualidade dos componentes. QCD = Quantidade total de componentes devolvidos. QCE = Quantidade total de componentes entregue. 2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para o desenvolvimento do presente trabalho foram utilizados os seguintes procedimentos: natureza da pesquisa, método da pesquisa, universo da pesquisa, técnica de coleta de dados e técnica de análise de dados. 2.2.1 Natureza da Pesquisa No presente trabalho foram realizadas pesquisas de natureza qualitativa e quantitativa. Segundo Flick (2004) a pesquisa qualitativa considera a existência de uma relação dinâmica entre mundo real e sujeito. É descritiva e utiliza o método indutivo. O processo é o foco principal. Ela preocupa-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado. 43 A pesquisa qualitativa deve ser usada para avaliar os resultados individuais dos participantes de um programa, serviço ou atividade, responder questões sobre como e por que, avaliar atividades cujos objetivos são gerais e pouco específicos. De acordo com Mazzotti (1999) a pesquisa quantitativa traduz em números opiniões e informações para classificá-los e organizá-los. A pesquisa quantitativa deve ser usada para, responder questões relativas à quantidade, conhecer a eficiência de uma ação programa ou serviço, avaliar resultados que podem ser contados e expressos em números. 2.2.2 Método da Pesquisa Para a execução do presente trabalho de conclusão de curso foram adotados: pesquisa bibliográfica descritiva e exploratória através de relatório e documentos internos e consultas ao acervo da biblioteca da universidade. Santos (2000, p. 26), apresenta sua definição para o método descritivo: O interesse é descrever um fato ou fenômeno. Por isso a pesquisa descritiva é um levantamento das características conhecidas, componentes do fato/ fenômeno/ problema. È normalmente feita na forma de levantamentos ou observações sistemáticas do fato/ fenômeno/ problema escolhido. Santos (2000, p.29) explica a pesquisa bibliográfica com sendo: “O conjunto de materiais escritos/ gravados, mecânica ou eletronicamente, que contêm informações já elaboradas e publicadas por outros autores é uma bibliografia. São fontes bibliográficas os livros ( de leitura corrente ou de referencia, tais como dicionários, enciclopédias, anuários etc.) , as publicações periódicas (jornais, revistas, panfletos etc.), fitas gravadas de áudio e vídeo, paginas da web sites, relatórios de simpósios/ seminários, anais de congressos etc. a utilização total ou parcial de quaisquer destas fontes é o que caracteriza uma pesquisa bibliográfica”. 2.2.3 Universo da Pesquisa O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado em uma empresa madeireira de grande porte, situada no município de Caçador, estado de Santa Catarina nas áreas de Administração de Materiais e Qualidade. 44 2.2.4 Técnica da Coleta de Dados Nessa etapa coletamos os dados necessários para o desenvolvimento da pesquisa, que tem por objetivo reunir dados relacionados ao problema a ser investigado. (Pádua, 2002) A coleta de dados para execução deste trabalho ocorreu através de documentos internos da empresa, e pesquisa de bibliografia específica da área. Segundo Cervo e Bervian (1983) a coleta de dados através de documentos resume-se em uma forma de pesquisa descritiva que procura descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características sociais, através da investigação de documentos escritos ou não. Preocupa-se em estudar a realidade presente. 2.2.5 Técnica da Análise de Dados A técnica da análise dos dados foi através da interpretação das informações coletadas. Para Oliveira (1997), é a atividade intelectual que procura dar significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outro conhecimento. é preciso identificar estruturas nos dados que permitam conhecer melhor o trabalho. 45 2.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO 2.3.1 Atuais Departamentos Envolvidos Com a Administração de Materiais na Empresa Para melhor entendimento dos distintos departamentos de compras existentes na empresa, vamos a algumas definições utilizadas pela organização: • Matéria-Prima: Itens utilizados no processo produtivo tais como: toras, serrados, faqueados, chapas e componentes de madeira em geral. • Insumos: Todo tipo de materiais usado pela empresa, com exceção da matéria-prima. Os principais Departamentos envolvidos no processo da administração de materiais na empresa são: • Departamento de Compras (Insumos); • Suprimentos (Matéria-prima); • Almoxarifado. 2.3.1.1 Departamento de Compras É responsabilidade do departamento de compras a aquisição dos materiais a serem utilizados pela fábrica. Tanto os utilizados no processo produtivo: colas, grampos e tintas. Como, material mecânico, elétrico, ferramentas e máquinas em geral. O Departamento de compras recebe a solicitação dos departamentos e/ ou setores e inicia o processo de aquisição. Existem dois tipos de compra: as programadas e as emergenciais. Compras programadas: são efetuadas através de cotações de mínimo três fornecedores, observando: • preço; 46 • qualidade; • condições de pagamento; • prazo de entrega; Compras emergenciais: passam pelo mesmo processo das compras programadas dando ênfase à qualidade e ao prazo de entrega, para que a produção não seja prejudicada com a paralisação de alguma máquina ou equipamento. 2.3.1.2 Suprimentos O Coordenador do setor de Suprimentos é responsável pela aquisição de madeira nativa e reflorestada, controle e distribuição da madeira interna e externa e acompanhamento do material recebido de terceiros. É ele também quem toma a decisão referente ao produto não conforme detectado durante o processo de inspeção. A compra de madeiras divide-se em dois segmentos, madeiras nativas e madeiras reflorestadas: Madeira Nativa: São árvores não reflorestadas (madeira de lei). Para a compra de madeiras nativas, são observados os seguintes itens: • Nota fiscal; • Documento de origem florestal (D.O.F.); • Carta de Frete; Em caso do fornecedor não possuir algum destes itens, a compra não será efetuada. Os critérios adotados para as compras são: • Espécie; • Qualidade; • Dimensões; • Quantidade. Madeiras Reflorestadas: São madeiras de reflorestamento (Pinus, Eucalipto). Para as compras de madeiras reflorestadas, são seguidos os mesmos passos de uma compra programada: 47 • preço; • qualidade; • condições de pagamento; • prazo de entrega; Mudando apenas os critérios, que serão os seguintes: • Diâmetro; • Comprimento; • Peso; • Nota fiscal. A maior parte da madeira reflorestada utilizada pela empresa em questão vem da sua própria reflorestadora, que é certificada pelo selo do FSC (Forest Stewardship Council), portanto toda e qualquer madeira adquirida de terceiros também deverá possuir e obedecer às normas e padrões desta importante certificação. 2.3.1.2.1 Recebimento e estocagem de madeira Durante o recebimento de matéria-prima devem ser conferidos os seguintes itens: • Valor; • Espécie; • Quantidade em metros cúbicos; • Especificações contidas nos romaneios e nas notas fiscais. Para o recebimento de madeiras serradas que não atendam as especificações que constam no pedido, romaneio e nota fiscais como quantidade, dimensões, qualidade, prazo de entrega, será registrado na SQS-249 Qualificação de Fornecedores (conf. anexo 02) e encaminhado uma cópia para o Setor de Suprimentos analisar quais as providências serão tomadas e uma cópia para o Departamento da Qualidade. As toras são descarregadas no pátio, separadas por diâmetro e comprimento, para uso da Serraria. 48 Toda a madeira recebida nativa ou reflorestada, será estocada no pátio, até que se determine um novo destino para ela, seja para os setores da produção ou para venda. 2.3.1.3 Almoxarifado A empresa possui um Almoxarifado central que controla todos os centros de armazenagem, que estão divididos em depósitos de cola, embalagens de papelão, gás, óleo, tintas, borrachas de vedação e venenos. São responsabilidades do Almoxarifado: Recebimento e a inspeção de insumos: O Almoxarifado é responsável pelo recebimento de todos os insumos adquiridos pelo departamento de Compras, independente de onde ou para que serão utilizados. Os insumos recebidos devem ser conferidos para garantir que os mesmos estão atendendo as especificações que constam no Pedido de Compra e na Nota Fiscal Entrada dos produtos no Estoque: Após recebimento e inspeção a Nota Fiscal é carimbada, assinada e o Pedido de Compras anexado a ela. Todos os produtos de estoque têm uma ficha de prateleira onde está o nome, código, tipo, quantidades e entradas do mesmo. A cada compra, é feita uma nova entrada na ficha, destacando a data da entrada, empresa fornecedora, número da Nota Fiscal, quantidade recebida e quantidade de estoque. Em seguida os materiais são armazenados nos seus devidos lugares, e a Nota Fiscal é encaminhada para o responsável para dar a entrada no sistema. Depois de lançada a Nota Fiscal no sistema, o Pedido de Compras é arquivado no Almoxarifado, e a nota levada para Contabilidade, para também ser arquivada. Distribuição dos insumos para os setores produtivos: O departamento de almoxarifado possui um procedimento para entrega diária de insumos aos setores produtivos que funciona da seguinte forma: nas primeiras horas da manhã e da tarde, um colaborador do almoxarifado passa pelos setores produtivos, recolhendo as requisições de materiais e, logo após, separa os pedidos conforme os materiais solicitados disponíveis no estoque, posteriormente os materiais são entregues aos setores solicitantes. Se o insumo solicitado não estiver disponível para entrega, o 49 almoxarifado deve solicitar ao departamento de Compras para que o mesmo seja providenciado. Ao receber o material, o almoxarifado deve encaminhar para o setor solicitante. Baixas do estoque dos materiais requisitados via sistema: Cada vez que um material é retirado do estoque, é dada uma baixa na ficha de prateleira, e codificado o material na requisição. Um colaborador do Almoxarifado é responsável por reunir todas as requisições do dia e dar baixas, via sistema, item por item da requisição, conforme setor recebedor, quantidade e código do item entregue. Cada setor possui um centro de custo e todas as requisições lançadas no sistema para o setor podem ser analisadas no fim do mês quando o supervisor recebe um relatório com gastos referentes a materiais solicitados no Almoxarifado, sejam eles itens de estoque, itens comprados ou serviços prestados ao setor. 2.3.2 Verificação da Atual Forma de Seleção e Avaliação dos Fornecedores Para seleção de novos fornecedores e avaliação dos já existentes, a empresa utiliza dois documentos básicos (anexos 01 e 02). Estes documentos estão sendo utilizados em pontos que de certa forma não podem ser usados como critérios chaves, para definir um bom ou mau fornecedor. 2.3.2.1 Seleção de fornecedores Para novos fornecedores de insumos, matéria-prima ou serviços, que não tenham registros anteriores de fornecimento na empresa, será efetuada uma análise conforme Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços: SQS-248 (conforme anexo 01), nele o fornecedor faz uma auto-avaliação, já que, são perguntas voltadas aos processos de qualidade da empresa, respondidos por um responsável da organização, por essa SQS, podemos saber também quem são os três principais fornecedores e clientes da empresa fornecedora. Os novos fornecedores devem atender aos seguintes critérios: 50 • Preço; • qualidade; • condições de pagamento; • condições de embalagens; • transporte; • serviço de pós-venda; • histórico da empresa. Os critérios de aprovação de fornecedores devem obedecer a seguinte fórmula: (SOMA DOS ITENS RESPONDIDOS) X 100= % PONTUACAO (SOMA DOS ITENS TOTAIS) O resultado desta pontuação deve ser superior a 60 % para que o fornecedor seja considerado qualificado. A partir daí, será incluído na lista de fornecedores aprovados. Os fornecedores já certificados pela norma NBR/ ISO 9001: 2000 ou Sistema de Gestão equivalente, ou ainda quando possuírem cursos específicos na área de prestação de serviços serão considerados aprovados. Os fornecedores que não atingirem os 60% podem ser aprovados pelo seu histórico de fornecimentos anteriores, nos quais foram utilizados os critérios de prazo de entrega, qualidade do produto, tempo de fornecimento, resposta a problemas durante o fornecimento. Esta é uma condição que será aceita mediante autorização da direção e dos compradores responsáveis. 2.3.2.2 Índice de Qualidade de Fornecedor Mensalmente os departamentos/ setores responsáveis pelo recebimento e inspeção devem enviar ao Departamento de Qualidade a qualificação de fornecedores SQS-249 (conforme anexo 02) para que seja calculado o Índice de Qualidade do Fornecedor (I.Q.F). 51 A SQS-249 é voltada principalmente para problemas com o prazo de entrega ou quantidades que não estejam compatíveis com o pedido de compra. Só será preenchido e encaminhado para o Departamento de Qualidade o documento com fornecedores que tenham algum problema com a entrega. Subentende-se que os fornecedores que não tenham passagem pela SQS-249, estão totalmente de acordo com as exigências da empresa em todos os quesitos estabelecidos. Para o cálculo do Índice de Qualidade de Fornecedor, será utilizada a seguinte sistemática: IQF=100 X LA+25 X LC+ 5 X LR LT IQF = Índice de Qualidade do Fornecedor; LA = Quantidade de Lotes Aprovados/ Entregues no Prazo; LC = Quantidade de Lotes Aprovados Condicionalmente/ Entregues fora do prazo; LR = Quantidade de Lotes Reprovados e/ ou muito atrasados (acima de 30 dias); LT = Quantidade de Lotes Totais Recebidos. FAIXA IQF RESULTADOS 1 > 85 a 100 Totalmente Satisfatório 2 > 74 a < 85 Satisfatório 3 > 50 a < 74 Parcialmente Satisfatório 4 < 50 Insatisfatório Quadro 1 – Índice de Qualidade do Fornecedor Fonte: Empresa Madeireira,2008 Os fornecedores são avaliados de acordo com os seguintes dados: • quando o valor do IQF estiver na Faixa 4, o fornecedor é considerado Fornecedor Crítico e será emitida a “Carta de Advertência”, mediante análise da Direção e do Departamento de Aquisição. • se o fornecedor apresentar em três avaliações valores na Faixa 3, é considerado Qualificado com restrições; • quando o valor do I.Q.F. for na Faixa 2, o fornecedor é considerado sem restrições; 52 • para os fornecedores que, no período de um ano, permanecerem na faixa 1 será emitida uma carta parabenizando o mesmo; • após a 3ª carta de advertência, a direção e o Departamento de Compras decidem pela suspensão ou não do fornecedor, ou o modo de advertência a ser dado ao mesmo. 2.3.3 Descrição da Importância da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores “Não se administra o que não se mede”. Com essa frase, Peter Drucker, uma das maiores referências mundiais da Administração, destaca a importância do desempenho para as organizações. “Não se melhora o que não se mede”. Assim Deming, demonstrou a necessidade do monitoramento através de indicadores para se alcançar as melhorias esperadas dentro e fora das organizações. Todo e qualquer departamento tem a sua finalidade, seus objetivos e funções. Mas todos trabalham em prol de dois objetivos essenciais para qualquer organização, maximizar lucros e a satisfazer seus clientes. Com o Departamento de Compras não é diferente, na busca de seus objetivos sua principal tarefa é encontrar a fonte certa de fornecimento, que atenda todas as necessidades para que a empresa possa economizar e integrar produtos de qualidade aos seus. A avaliação dos fornecedores é uma ferramenta que ajuda o comprador analisar se a fonte escolhida é a mais viável e segura. Avaliar o desempenho dos fornecedores de uma empresa, revela qual a preocupação do fornecedor em atender as necessidades do cliente, desde a quantidade pré-estabelecida até a qualidade esperada. Os fornecedores da empresa são responsáveis pela qualidade dos materiais entregues e estão, portanto, comprometidos com a qualidade final do produto. A partir daí, percebe-se a importância de se receber produtos com qualidade assegurada dos fornecedores. E isso pode ser buscado através da qualificação de fornecedores. Quando avaliamos o conjunto total do fornecedor percebemos se ele: 53 • possui capacidade para atender aos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa ; • tem comprometimento e honra os pedidos feitos pela empresa; • tem capacidade para atender aos requisitos do produto, tanto em quantidade como em qualidade. Existe sempre em qualquer empresa um potencial de economia, e o objetivo do Departamento de Compras deve ser reduzir os custos, garantindo a qualidade dos produtos. Para tanto, o comprador deve estar ciente do desempenho de seus principais fornecedores, que o barato não está saindo mais caro do que aparenta. O papel integrador do departamento de Compras está em ascensão junto aos administradores, pois as empresas percebem cada vez melhor que a inovação depende também do envolvimento e apoio dos fornecedores. Um modelo de avaliação permite relacionar e identificar os pontos críticos entre o relacionamento da empresa e seus principais fornecedores, para que os mesmos sejam tratados e não coloquem em risco o bom andamento do processo. Todos os fornecedores, independente do seu porte, devem ser considerados a fonte mais próxima de economias, pois é bem mais fácil criar condições para obter custos inferiores no abastecimento do que inventar substituições de materiais ou eliminar componentes, modificando o produto final. É essencial que em uma avaliação o fornecedor seja considerado um colaborador externo, com o qual precisam ser mantidos acordos abertos e claríssimos. A análise do desempenho do fornecedor deve ser considerada uma prática que só trará benefícios, deve mesmo estimulá-lo a adotar as medidas recomendadas para manter um bom relacionamento para ambas as partes. Podemos destacar que ambas as empresas saem ganhando, já que: • A partir da primeira medição podem ser estabelecidas metas, de forma que o fornecedor busque sempre a melhoria contínua e vá desta forma se desenvolvendo; • Permite avaliar o fornecedor nos pontos que são importantes para a empresa e verificar se ele está alcançando as metas pré-estabelecidas; • Permite verificar as deficiências do fornecedor, o que auxilia na realização de um plano de ação que vise a melhoria contínua da qualidade do mesmo; 54 • Permite avaliar fornecedores novos, comparando-se seus resultados com as metas estipuladas e verificar se estão qualificados; • Permite avaliar a situação do fornecedor em relação a seus concorrentes; Já foi o tempo em que as empresas conheciam seus fornecedores quando efetuavam a primeira compra, e só entravam em contato novamente para reclamar ou informar que não haveria um próximo pedido. A relação cliente-fornecedor foi se estreitando, e um vínculo sendo criado, onde ambos são constantemente avaliados. 2.3.4 Análise da Atual Relação Entre o Departamento de Compras e Seus Fornecedores A função do Departamento de Compras, não é somente comprar, isso vai muito além. O comprador - ou compradores - seleciona as fontes de fornecimento, negocia com os vendedores, mantém o banco de dados dos fornecedores disponível para a empresa, além de servir como intermediário entre a organização e seus fornecedores. 2.3.4.1 Seleção de fornecedores para cada material Talvez a mais importante atividade de compras seja essa, a seleção geralmente se baseia em diversos critérios. O preço é importante, é claro, mas a qualidade, a quantidade e a pontualidade das entregas podem ter uma importância igual ou maior. Para a seleção do fornecedor do material a ser comprado, é feita uma cotação com no mínimo três fornecedores. Só não são feitas cotações, para materiais que a empresa já tenha contratos de fornecimento, para fornecedores que desenvolvam produtos exclusivos para a empresa ou ainda em caso de compras emergenciais. 55 2.3.4.2 Negociação com fornecedores Essa atividade estabelece as condições específicas que os fornecedores devem seguir quanto aos materiais fornecidos, tais como: preços, pagamento de encargos de fretes, programa de entrega, padrões de qualidade, especificações do produto e condições de pagamento. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Tudo o que for negociado e acertado com os fornecedores na negociação aparecerá no pedido de compra, o qual ambos terão uma cópia. 2.3.4.3 Manter um banco de dados de fornecedores disponível Esse banco de dados inclui informações sobre os tipos de produtos que os fornecedores produzem ou são capazes de produzir a qualidade de seus produtos e seus custos e preços. é importante que além de manter disponível este banco de dados, o comprador o mantenha atualizado. 2.3.4.4 Agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores Quando o pessoal da produção, engenharia, controle da produção ou controle da qualidade precisar comunicar-se com um fornecedor, essas comunicações geralmente deverão passar pelo pessoal do departamento de Compras. Do mesmo jeito que todos os fornecedores comunicam - se com a empresa, por meio do departamento de Compras. 56 2.3.5 Desenvolvimento de Um Modelo de Avaliação de Fornecedores Para a realização de uma efetiva avaliação de desempenho é necessário desenvolver o processo de medição do mesmo. Quando se considera um processo de avaliação de desempenho, três perguntas básicas devem ser respondidas: Por que avaliar? O que avaliar? E como avaliar? 2.3.5.1 Porque avaliar o desempenho do fornecedor? O desempenho do fornecedor também afeta os custos da empresa. Ele pode causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos “escondidos” tornam o produto mais caro. Podemos tomar decisões significativas para a organização quando temos noção de como anda o desempenho de um fornecedor. Pode-se visualizar a real preocupação da empresa fornecedora em cumprir com os Pedidos de Compra emitidos pelo comprador. 2.3.5.2 O que avaliar como desempenho do fornecedor? Para o modelo proposto, definimos para avaliação de desempenho de fornecedores de insumos os seguintes critérios: Qualidade do produto fornecido: no momento do recebimento os produtos serão avaliados no quesito qualidade, serão analisados quanto às especificações do pedido, conforme o tipo de material. Os mesmos devem atender exatamente o que foi acordado com o comprador. Quantidade: será analisada na hora do recebimento, devendo estar compatível o Pedido de Compra com a Nota Fiscal quanto ao peso, tamanho, quantidade solicitada e o que realmente foi entregue. Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos: este quesito pode ser tanto avaliado no dia da entrega, comparando o pedido com a nota, ou 57 acompanhamento via sistema, o que facilita uma cobrança junto à empresa fornecedora. O cumprimento dos prazos estabelecidos no pedido de compra é uma condição básica de um bom fornecedor. Com a política da redução dos estoques, tornam-se necessários fornecedores cada vez mais confiáveis e conscientes de sua importância no processo de abastecimento da empresa. 2.3.5.3 Como avaliar o desempenho do fornecedor? Por meio de uma planilha (Excel) serão emitidos dados para que seja elaborado um relatório de desempenho de fornecedor, a cada três meses, com uma cópia para o Departamento de Compras, Departamento de Qualidade, Almoxarifado e Fornecedores. O modelo proposto será realizado com os principais fornecedores de insumos da empresa, estabelecidos na SQS-81 (anexo 03), este documento é de uso interno, sendo que é responsabilidade do Departamento de Compras e do Almoxarifado manter atualizadas as informações nele descritas, repassando as devidas modificações para o Departamento de Qualidade, que é o responsável por qualquer alteração feita nos documentos da empresa. Será responsabilidade do Departamento de Almoxarifado a emissão tanto da planilha quanto do relatório de desempenho, isso porque, é quem está diretamente ligado com o recebimento dos materiais adquiridos pelo Departamento de Compras. 2.3.5.4 Sistemática dos documentos A SQS-249 (Sistema de Qualidade S.) será a base para criação de um documento para o acompanhamento do recebimento dos materiais (conforme anexo 04), que servirá para a elaboração do relatório de desempenho dos fornecedores. Cada produto recebido de algum fornecedor destacado na SQS-81 (vide anexo 03), será destacado neste novo documento, para fornecer as devidas informações para 58 que sejam efetuados os cálculos no Excel, posteriormente gerando um relatório de desempenho dos fornecedores. Com algumas modificações na SQS-249 criamos um novo documento pra o controle do Almoxarifado. Foi retirado o item “Reprovados (Prazo acima de 30 dias)” que estava no campo qualidade/ prazo de entrega, onde estes também foram separados, um novo campo foi aberto para qualidade com o item quantidades aprovadas no recebimento. Quantidade Fornecedor Nota Fiscal Produto Prazo de Entrega Qualidade Aprovados Condicional Quantidade (Atendido (Atendido Aprovada no Solicitada Recebida no Prazo) fora do Recebimento Prazo) Figura 02 – Documento para acompanhamento de recebimento no Almoxarifado Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008. Quanto a SQS-248 – Avaliação de Fornecedores, continuará como uma autoavaliação para os novos fornecedores, no que se refere à documentação da qualidade na empresa fornecedora. Não podendo servir unicamente como base para a seleção de fornecedores na hora da compra de materiais, sendo que a maior influência deve ser mostrada na prática, e não somente em documentos. 2.3.5.5 Responsabilidades com os documentos O preenchimento de todos os documentos, criados ou modificados para gerar o relatório com o desempenho dos fornecedores de insumo, será responsabilidade dos colaboradores do Departamento de Almoxarifado. O documento criado será preenchido pelo responsável por cada recebimento. Para o controle da planilha de Excel, serão designados dois colaboradores para manutenção dos dados no sistema, na ausência de um (férias, atestados, etc) o outro assume para que não sejam desatualizadas as informações. O envio dos relatórios da avaliação de desempenho para os fornecedores será via e-mail de responsabilidade do Comprador/ Almoxarife. 59 2.3.5.6 Modelo proposto para a avaliação de desempenho dos fornecedores. Optou-se pela planilha no Excel, por ser uma ferramenta de fácil uso e entendimento. Para cada fornecedor de insumos descritos na SQS-81 será criada uma planilha para armazenamento dos dados. Assim que totalmente preenchido o documento de acompanhamento de recebimento do Almoxarifado, o mesmo deverá ser repassado ao responsável pela manutenção dos dados na planilha, este deverá separar as ocorrências por fornecedores, preenchendo os requisitos de cada campo. Lançados os dados no sistema o documento deverá ser arquivado, pelo prazo mínimo de seis meses, caso seja preciso fazer algum esclarecimento, tanto para a empresa quanto para os fornecedores. FORNECEDOR: CNPJ: Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Aprovados Recebimento Recebimento no Prazo Fora do Prazo Mês Solicitada Recebida Figura 03 – Planilha Índice Desempenho de Fornecedor Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008. Estarão destacados na tabela o nome do fornecedor e CNPJ. Abaixo serão lançados os dados contidos no documento de acompanhamento. Aparecerão as quantidades solicitadas, recebidas e aprovadas no recebimento, quanto à pontualidade de entrega, destaca-se a quantidade entregue até a data, e a quantidade que deverá ser entregue mais tarde. A planilha servirá para o ano todo, com intervalos a cada três meses para que seja calculado o índice de desempenho. As fórmulas utilizadas foram as seguintes: IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor: É o índice que mede o desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade juntamente com o prazo e quantidade. IDF= (IQM + IAQ + IPE) - IEFP 3 IQM – Índice de Qualidade do Material: É o índice que mede o desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade dos materiais 60 solicitados. É constituído dos fatores associados à aprovação dos itens em inspeções no recebimento. IQM= ∑ QAR x 100 onde: ∑ QR QAR – Quantidade Aprovada no Recebimento QR – Quantidade Recebida IAQ – Índice de Atendimento as Quantidades: mede se os materiais são entregues nas quantidades especificadas. IAQ= ∑ QR x 100onde: ∑ QS QR– Quantidade Recebida QS – Quantidade Solicitada IPE – Índice de Pontualidade de Entrega: é o índice que mede qual o comprometimento da empresa fornecedora em cumprir os prazos de entrega estabelecidos. IPE= ∑ QRP onde, ∑ QS QRP – Quantidade Recebida no Prazo QS – Quantidade Solicitada IEFP – Índice de Entrega Fora do Prazo: índice que mede a quantidade de itens entregue fora do prazo estabelecido em relação à quantidade solicitada no Pedido de Compras. IEFP= ∑ RFP x 100 ∑ QS Onde: RFP – Recebimento Fora do Prazo QS – Quantidade Solicitada 61 2.3.5.7 Discussão dos resultados Depois de feitas amostras e as devidas simulações, (conforme anexo 04), chegamos às seguintes definições para o desempenho dos principais fornecedores de insumo de uma empresa madeireira de grande porte do município de Caçador. IDF Classificação >85 a 100 Ótimo > 70 <= 85 Bom >50 <= 70 Regular Situação Esta dentro dos padrões estabelecidos pela empresa Apresenta alguns problemas, mas não oferece riscos à produção Apresenta problemas, pode oferecer riscos à produção Ruim Insatisfatório, cancelar temporariamente <= 50 Quadro 02 – Classificação dos Fornecedores Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008. Ótimo: O fornecedor está respeitando o que foi especificado no Pedido de Compras totalmente ou parcialmente. No que diz respeito ao parcialmente, nas simulações percebemos que as quantidades solicitadas não foram cumpridas, uma quantidade pequena de itens, mas tudo o que foi entregue foi aceito. Bom: o fornecedor está respeitando parcialmente o Pedido de Compras, pelas simulações, podemos ver que começam aparecer rejeições na hora do recebimento, além das quantidades solicitadas que não cumprem com o Pedido de Compras. Regular: o fornecedor continua respeitando parcialmente o Pedido de Compras, mas as quantidades solicitadas começam diminuir mais, e as aprovadas no recebimento também, dependendo do material poderá causar problemas para a produção. Ruim: o fornecedor está descumprindo com o Pedido de Compras, passa a ser um risco para o processo produtivo, podendo causar atrasos na produção, ou comprometer a qualidade do produto final. É importante que a empresa fornecedora tenha consciência de sua situação junto à organização, e será realmente cobrada junto ao seu desempenho, que dependendo o caso pode deixar de fornecer seus materiais. 62 2.3.5.8 Condições gerais Os itens não aprovados no recebimento, caso não repostos no prazo de dois dias, serão incluídos no item Condicional (atendido fora do prazo) da SQS-249, para mais tarde fazer parte do Recebimento Fora do Prazo da planilha do Excel. Para os Fornecedores classificados como ótimos serão dados os parabéns no próprio relatório de desempenho, além de um agradecimento por cumprir com os pedidos e necessidades da empresa. Fornecedores classificados como Bons serão informados de seu índice e que por alguns problemas com a entrega e aceitação de seus produtos não tiveram um desempenho com ótimos. Os fornecedores que se classificarem como Regulares serão advertidos e alertados para que fiquem cientes que seu índice de desempenho pode comprometer o desempenho de nossos produtos. Por fim os fornecedores que estiverem classificados com Ruins serão advertidos e alertados que caso haja uma reincidência seguida, serão cancelados os pedidos temporariamente, até que sejam tomadas e informadas as devidas providências para que possam ser atendidas as especificações do Pedido de Compra. Em caso de um fornecedor "único" ser classificado como ruim em uma avaliação, em um primeiro momento teríamos que encontrar uma segunda opção, se não tiver opção no país, partiríamos para o exterior. No segundo momento - já com uma segunda empresa fornecedora do produto em vista - convocaríamos uma reunião com um responsável da empresa fornecedora avaliada, para expor o que está acontecendo e pedir soluções para os problemas. Os fornecedores teriam dois meses para aplicar e comprovar as mudanças e melhorias nos fornecimentos à empresa, em caso de uma nova reincidência, demonstrando o desinteresse em manter a empresa madeireira como cliente, optar-se-ia pela segunda empresa. 63 2.3.5.9 Relatório de desempenho do fornecedor Os relatórios terão modelos padrões base, de acordo com a classificação de cada fornecedor podendo sofrer alterações conforme os problemas encontrados nos períodos. O conteúdo de cada modelo será baseado nas condições gerais citadas no item 2.3.5.8. Ótimos: É com satisfação que a “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de Desempenho referente ao período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 100, classificando-o como um Fornecedor Ótimo. Gostaríamos ainda de dar os parabéns a toda sua equipe pelo empenho em cumprir as especificações dos nossos Pedidos de Compras. Bons: É com satisfação que a “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de Desempenho referente ao período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 80, classificando-o com um Fornecedor Bom. Gostaríamos ainda de informar que foram poucos os problemas quanto à entrega ou aceitação no recebimento. Em um próximo relatório desejamos felicitá-los por terem atingido o desempenho máximo. A empresa “Madeireira S/A” encontra-se disposta a prestar qualquer esclarecimento quanto aos dados e indicadores para chegar a esse resultado. Regulares: A “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de Desempenho referente ao Período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 60, classificando-o com um Fornecedor Regular. Informamos que este índice deve-se a problemas que envolvem (citar: quantidade solicitada, prazo de entrega, qualidade ou os três dependendo do caso). Esperamos ações para solução dos problemas encontrados, e que no próximo relatório possamos felicitá-lo por um melhor desempenho. A empresa “Madeireira S/A” encontrase disposta a qualquer esclarecimento quanto aos dados e indicadores para chegar a esse resultado. Ruins: A “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de Desempenho referente ao Período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice 64 de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 41, classificando-o com um Fornecedor Ruim. Informamos que este índice devese a problemas que envolvem (citar: quantidade solicitada, prazo de entrega, qualidade ou os três dependendo do caso) e que podem prejudicar nosso processo de produção. Avisamos ainda que se houver uma reincidência teremos que cancelar os nossos Pedidos de Compras até que sejamos informados das devidas providências para solução dos problemas encontrados. A empresa “Madeireira S/A” encontra-se disposta a qualquer esclarecimento quanto aos dados e indicadores para chegar a esse resultado. 65 3 CONCLUSÃO Nos últimos anos, a qualidade dos processos internos das empresas, tem sido muito discutida. No entanto, a qualidade dos fornecedores e seus produtos não têm recebido a mesma atenção, mesmo que em algumas empresas o custo de fornecedores represente um montante significativo de seu custo total. Devido a estes e outros fatores, o presente trabalho se propôs a desenvolver um modelo para avaliação de desempenho dos fornecedores de insumos e analisar a importância da qualidade das fontes de fornecimento de uma empresa de grande porte, no ramo madeireiro, já que, a maioria dos materiais fornecidos, influencia diretamente na qualidade do produto produzido, o que justifica a importância do tema mediante o atual cenário de competitividade encontrado. Com a pesquisa bibliográfica, verificamos o que os principais autores nas áreas da Administração de Materiais e da Qualidade dizem a respeito do assunto. E ao desenvolver um modelo para avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos da empresa, destacando qualidade, quantidade e confiabilidade de entrega sanamos a problemática proposta. Com a análise e a interpretação, em um primeiro momento foram evidenciados os departamentos que fazem parte da Administração de Materiais na empresa, pode-se concluir que são setores distintos, e o ponto chave é a diferença para as compras de insumos e de matéria-prima. Logo após, investigamos a atual forma de seleção e avaliação dos fornecedores. Sendo que a empresa dispõe basicamente de dois métodos, um com a SQS-248, que se trata de uma auto-avaliação voltada para as normas da qualidade da empresa fornecedora, e a outra com a SQS-249, que apontará um índice de qualidade para o fornecedor que apresentar algum problema na hora de entrega. Ao descrevermos a importância de se fazer uma avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumo da empresa, justificamos mais uma vez o presente trabalho, comentando também a relação do departamento de compras com seus fornecedores. Ambos devem manter uma boa relação para benefício de todos. Atingindo assim o objetivo do processo da Administração de Materiais, mantendo 66 bons fornecedores para a empresa, com os materiais certos, na qualidade esperada, nas quantidades certas e nos prazos estabelecidos. Com o desenvolvimento do modelo de avaliação de desempenho de fornecedores de insumos, a empresa terá disponível uma ferramenta justa, clara e confiável para si e para suas fontes de fornecimento, que ajudará também a estreitar os laços entre cliente e fornecedor. Por fim, concluímos que a qualificação e o desenvolvimento devem ser buscados conjuntamente pela empresa e por seus fornecedores, num espírito de parceria, para que ambos saibam o que estão buscando, e quais dificuldades que vão encontrar. Além disso, devem definir antecipadamente quais serão as responsabilidades e contribuições de cada um, para benefício mútuo. 67 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administração da Qualidade e da Produtividade: Abordagens do Processo Administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. AMMER, Dean S. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979. ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999. BAILY, Peter. et al. 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QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR É imprescindível o preenchimento de todos os ítens deste questionário observando a legenda. 0: Não aplicável 1: Existe e não é documentado 2: Existe é documentado 0 01- Sua empresa possui Política da Qualidade? 02- Os produtos comercializados por sua empresa são de fabricação própria e/ou distribuição direta? 03- São executadas atividades de controle de qualidade do produto? 04- Existe parâmetro avaliador na disponibilização do produto cotado conforme as condições estipuladas pelo cliente? 05- Seus procedimentos de controle de processo são informatizados? 06- Existe uma sistemática para garantir a entrega do produto conforme especificação solicitada? 07- Existe uma sistemática de controle de identificação do produto antes do encaminhamento ao cliente? 08- Existe controle de processo que possibilite o acompanhamento de fabricação etapa por etapa (rastreabilidade)? 09- Os procedimentos de qualidade (normas,especificações, métodos de ensaio, etc) são claramente definidos e estão disponíveis para todas as áreas envolvidas. 10- É realizada análise crítica dos contratados/pedidos, antes de aceita-los ? 11- Possui um atendimento ao cliente pós-venda, inclusive de ação corretiva para entrega não-conforme? 12- Cite os 3 (três) maiores clientes e fornecedores de sua empresa: CLIENTES FORNECEDORES 1. 1. 1 2 72 2. 2. 3. 3. Responsável pelas Informações Nome* Cargo* Data* *Preenchimento obrigatório. ANÁLISE DA EMPRESA PONTUAÇÃO= QUALIFICADO NÃO QUALIFICADO CONSIDERAÇÕES REFERENTE AO FORNECEDOR Depto. de Compras Depto. Qualidade Data: / Anexo 01 – SQS-248 Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços Fonte: Empresa Madeireira, 2008 / 73 Anexo 02 74 Anexo 03 INSUMOS COMPONENTES CORTA FOGO Cobra Metais Decorativos Ltda Lorient Polyproducts Ltda Prema Tecnologia e Comércio S/A COLAS Clariant S/A Dynea Canada Ltda Franklin Internacional H.B. Fuler Brasil Ltda Hexion Química Indústria e Comércio Ltda Jowat do Brasil Ltda Mercantil Raoli Com. Repres. Ltda National Starch & Chemical Industrial Ltda Arte cola Indústria Química Ltda GP Resinas Internacionais Ltda. Arthur Representações Comerciais Ltda. CUNHAS / SINCLIK / RODACLIK Innovare Indústria e Comércio de Peças Plásticas Ltda Sul Formatto Componentes Plast. Ind. e Com. Ltda EMBALAGENS DE PAPELÃO Rotta e Miozzo Embalagens Ltda ME K.F. Embalagens Ltda Luthiago Comercial Ltda Primo Tedesco S/A Eltete do Brasil Ltda Industria e Comercio E Representação Ondutek Ltda Avelino Braganholo S/A Ind. e Com. Bruno Biagioni Papéis e Papelões Especiais Ltda EMBALAGENS PLÁSTICAS Megaplast Ind. Com. Plásticos Ltda Strapack Embalagens Ltda (Strapet) América Com. Embalagens Plást. Flexíveis Ltda Madem S/A Ind. e Com. de Madeiras e Embalagens 75 FERRAGENS Fermax Ind. de Comp. P/ Esquadrias Ltda Indústria Ferragens Pagé Ltda Metal Work Indústria e Comércio Ltda Papaiz Ind. e Com. Ltda (Udinese) Prima Indústria e Comércio de Ferragens Ltda U.N.A. Comércio de Ferragens Ltda Xilotécnica S/A Cia. Ind. H. Carlos Schneider IMAB Indústria Metalúrgica Ltda. FIOS DE LÂMINAS Cola Sempre Indústria de Fitas para Compensados Ltda Kolafit Indústria e Comércio Ltda Proadec Brasil Ltda GRAMPOS Anfer Com. de Máq. Gravuras e Acessórios p/ Molduraria e Decorações Ltda Fiedler Automação Ind. Ltda Ferramak Máquinas e Equipamentos Ltda Ind. de Máquinas Miruna Ltda No Sag Ltda Bea – Grampos de alumínio LIXAS Abrasivos DBT Ltda Abroeste Com. de Abrasivos e Repres. Ltda Comercial Luthiago Ltda ME Grossl Ind. E Com. Ltda Mercantil Açofer Com. E Repres. Saint Gobain Abrasivos Brasil Ltda Pró Indústria Suprimentos Ltda. PH Comércio de Abrasivos Ltda MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS Vedax Industria e comercio Ltda Fezer S.A Indústrias Mecânicas Maquimóvel Máquinas e Equipamentos Industriais Ltda. SERRAS E FRESAS Com. Ferram. Euriques Ltda – ME Franzoi Ferram. Ind. Com. Ltda Frezite Ake do Brasil Ltda Jean Carlos Turra Euriques – Ltda 76 Leitz Ferram. Para Maderia Ltda Reval Serras e Ferram. p/ Madeira Ltda Ind. Com. De Serras do Sul Ltda Siromat Impromet Ferragens e Ferramentas Ltda Francimar Representações Ltda (Eurocorte) Wagner Lennartz Stark (Soter & Soter Ltda) Vidia Comércio e Serviços Técnicos Ltda Vertigo facas industriais Mill Indústria de Serras Ltda. Kanefusa Corporation MATERIAIS ELÉTRICOS E MANUTENÇÃO ABCM Eletrotécnica Ltda-ME Automatic Indústria e Comércio de Equipamentos Elétricos Ltda Comercial Elétrica DW S/A Eletro Comercial MW Ltda Unidas Indústria e Comércio Ltda Centraco Correias Ltda. Jav Automação Industrial Ltda. PARAFUSOS PARA SINKIT Cia. Ind. H. Carlos Schneider Comerfix Ind. e Com. Indústria Rex Ltda PRODUTO PARA MADEIRA / CALDEIRA GE Betz do Brasil Ltda Montana Química S/A TINTAS Akzo Nobel Ltda Farben S/A Ind. Química Renner Sayerlack Indústria Brasileira de Vernizes S/A Chemcraft Brasil Tintas e Vernizes LTDA Dratec Tecnologia em Cores Dominó Sul Equipamentos Ltda. Paulo Roberto Witt (Matex) TRIGO Industrial Moageira Viel Ltda Spech Prod. Alimentícios Ltda VEDAÇÃO PARA BATENTES 77 Primo Profile GM B.H. Perfilisa Indústria de Plásticos e Engenharia Ltda Reweflon VIDROS Vidro forte Ind. e Com. de Vidros Ltda Rohden Vidros Ltda MATERIAL DE SEGURANÇA M.F.R.M Equipamentos de Segurança Ltda. Pan Distribuidora Ltda (Disapar) Punho Forte Equipamentos de Proteção Ltda. (Bascal) Anexo 03: SQS -81 – Principais Fornecedores dos Insumos Fonte: Empresa Madeireira, 2008. 78 Anexo 04 79 Anexo 05 Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 100 100 0 Fevereiro 100 100 100 100 0 Março 100 100 100 100 0 Total 300 300 300 300 0 IDF 100 IQM 100 IAQ 100 IPE 100 IEFP 0 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 100 100 0 Fevereiro 100 95 95 95 5 Março 100 90 90 90 10 Total 300 285 285 285 15 IDF 90 IQM 95 IAQ 95 IPE 95 IEFP 5 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 90 90 90 10 Fevereiro 100 90 90 90 10 Março 100 90 90 90 10 Total 300 270 270 270 30 IDF 80 IQM 90 IAQ 90 IPE 90 Mês IEFP 10 Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 80 80 20 Fevereiro 100 100 80 80 20 Março 100 90 90 90 10 Total 300 290 250 250 50 Mês 80 IDF IQM IAQ IPE IEFP 71,11111 83,33333 96,66667 83,33333 16,66667 Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 70 70 30 Fevereiro 100 100 80 80 20 Março 100 90 80 80 20 Total 300 290 230 230 70 IDF 60 IQM 76,66667 IAQ 96,66667 IPE 76,66667 IEFP 23,33333 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 70 70 30 Fevereiro 100 100 70 70 30 Março 100 100 70 70 30 Total 300 300 210 210 90 IDF 50 IQM 70 IAQ 100 IPE 70 IEFP 30 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 80 60 60 40 Fevereiro 100 100 70 70 30 Março 100 90 70 70 30 Total 300 270 200 200 100 IDF 41,11111 IQM 66,66667 IAQ 90 IPE 66,66667 IEFP 33,33333 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 60 60 60 40 Fevereiro 100 80 80 80 20 Março 100 60 55 55 45 Total 300 200 195 195 105 Mês 81 IDF IQM IAQ IPE IEFP 30,55556 65 66,66667 65 35 Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 50 50 50 50 Fevereiro 100 70 60 60 40 Março 100 70 70 70 30 Total 300 190 180 180 120 IDF 21,11111 IQM 60 IAQ 63,33333 IPE 60 IEFP 40 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 100 50 50 50 Fevereiro 100 80 50 50 50 Março 100 60 50 50 50 Total 300 240 150 150 150 IDF 10 IQM 50 IAQ 80 IPE 50 IEFP 50 Mês Quantidade Qualidade Pontualidade na Entrega Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo Rec.fora do prazo Janeiro 100 50 50 50 50 Fevereiro 100 50 50 50 50 Março 100 50 50 50 50 Total 300 150 150 150 150 IDF 0 IQM 50 IAQ 50 IPE 50 IEFP 50 Anexo 05 – Simulações para Índice de Desempenho de Fornecedores. Mês Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008